Revista C84 mayo 2024 – Frutas y hortalizas y Productos del Mar

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84 Nº267

MAYO 2024

FRUTAS Y HORTALIZAS El campo. Un sector al que cuidar

PRODUCTOS DEL MAR 6 tendencias que mueven la innovación

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84 Nº267

MAYO 2024

FRUTAS Y HORTALIZAS El campo.

Un sector al que cuidar En la sección de frutas de Aldi, Plusfresc y Vegalsa-Eroski

PRODUCTOS DEL MAR 6 tendencias que mueven la innovación La pescadería de BM Supermercados

ENTREVISTAS

8 456789 012345

00267

Julio Roda – AGROSEVILLA Joaquim Bas - GROOTS Nacho Perales - FROOTY

CARME ARTIGAS - ONU La hiperdisrupción de la Inteligencia Artificial

VUELVE #TUVERANOMASFASHION

TE REGALAMOS 3.000€ PARA QUE VIVAS TU VERANO MÁS FASHION:

SÍGUENOS EN: WWW.SANDIAFASHION.COM

Sandía Fashion es un alimento con muy bajo contenido en sodio <4mg/100g.

Un menor contenido en sodio ayuda a mantener la tensión arterial normal.

EDITORIAL

Democratizando la transformación digital En su reciente Asamblea General, AECOC presentaba públicamente su nuevo plan estratégico 2024-2026; una hoja de ruta con la que afrontar los importantes desafíos que nos plantea el futuro más inmediato, a la que hemos incorporado también una visión 2030.

El nuevo plan contempla cinco pilares estratégicos: sostenibilidad, operaciones y logística, digitalización y tecnología, omnicanalidad y consumidor y empleo y talento; así como cuatro ejes principales de actividad (estándares y recomendaciones, herramientas y servicios, conocimiento y unidad de acción).

En ese marco, AECOC desarrollará en los próximos años una serie de servicios e iniciativas destinadas a ayudar a sus empresas asociadas a afrontar con éxito un escenario en el que, sin duda, el desarrollo tecnológico está llamado a ser la mayor fuerza de cambio.

Consciente de ello, desde la Asociación pondremos en marcha próximamente, en colaboración con MIOTI, un Observatorio de Tecnologías Exponenciales; una propuesta que tiene como objetivo acercar al tejido empresarial aquellas tecnologías que no solo tienen un componente de disrupción sino también la capacidad de acelerar vertiginosamente el proceso de transformación de los modelos de negocio e incluso de nuestra economía y sociedad.

Con este proyecto, AECOC aspira a ayudar a las empresas a aprovechar las oportunidades y reducir los riesgos que ofrecen aquellas tecnologías que pueden revolucionar nuestras vidas (IA, datos, ciberseguridad…) y también a reducir las curvas de aprendizaje entre las empresas de menor tamaño, democratizando así sus beneficios.

Decía la copresidenta del Consejo Asesor de la IA de Naciones Unidas, Carme Artigas, en la Asamblea de AECOC que las tecnologías disruptivas son aquellas que son capaces de cambiar el statu quo, transformando aquello que considerábamos inamovible. Y reforzaba su afirmación con un claro ejemplo: las decisiones de consumo ya no las van a tomar las personas, las está tomando la inteligencia artificial, y tenemos que estar preparados para ello.

Según Carme Artigas asistimos además a la primera gran revolución tecnológica en la que los empleos que se ven “amenazados” no son los de base en la escala laboral, sino aquellos relacionados con las áreas de conocimiento y la gestión de la información. Un cambio de paradigma que exige a las empresas preparación e inversión, especialmente en ciberseguridad, ya que el 90% de las compañías no tiene actualmente planes de recuperación de datos, por lo que en caso de verse afectados por un ciberataque no podría recuperar la información.

Asistimos, por tanto, a un nuevo escenario en el que AECOC tiene el firme compromiso de ayudar a sus empresas asociadas -en especial las pymes- a emplear la inteligencia artificial para sacar el máximo partido a sus datos (en materia de intercambio de información, transparencia de la cadena de valor, comunicación con el consumidor…).

Un contexto retador en el que va a ser imprescindible adaptarse y en el que resulta también imperioso gobernar la IA, no solo ante posibles riesgos futuros sino también ante los actuales. Nuestro futuro depende de ello.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC.

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

CÓDIGO84

VICEPRESIDENTE Alberto Rodríguez Toquero

c84 Nº267

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí CONSEJO DE REDACCIÓN Maite Arrizabalaga José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende DIRECTORA DE C84 Rosa Galende rgalende@aecoc.es

REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es Charo Toribio ctoribio@aecoc.es Patricia Català pcatala@aecoc.es Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

MAYO 2024

IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

COLABORADORES Andrea Alonso Albert Anglarill Barbara Calvaresi Cinta Bosch Ernesto Abati García-Manso Juan Antonio González Natalia Marcó Jesús Pérez DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat FOTOGRAFÍAS Roger Castellón, Juan Pedro Donaire, Istockphoto IMPRESIÓN Jiménez Godoy, S.A.

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑA La misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

PUBLICIDAD COORDINACIÓN GENERAL: Juan Martínez juan.martinez@codigo84.com Avda. Can Corts, 37, 3º 1ª 08940 Cornellà (Barcelona) Tel. 93 377 41 26/625 43 55 91 Fax. 93 377 41 53 Agentes de publicidad: Josep Mª Gascón y Luis Sánchez Freyre CONTROL DE DIFUSIÓN

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS! Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.

Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos. ¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER! Descárguese el último número de C84 en www.aecoc.es

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

7

ejemplares controlados por

SUMARIO

ASAMBLEA GENERAL DE AECOC Objetivo AECOC. Empujando la competitividad de toda la cadena de valor Nuevo Plan Estratégico de AECOC. Visión 2030 Francisco Javier Campo – Presidente de AECOC

8 14

ENTREVISTA Agrosevilla. Diversificar para crecer Agrosevilla es la mayor productora y exportadora de aceitunas de mesa del mundo. Produce 80.000 toneladas de aceitunas, expor­ta el 95% a más de 70 países y factura 200 millones de euros. Ahora se enfrenta a una transición de la estructura de negocio para consolidar su futuro mediante una estrategia de diversificación. Nos lo cuenta Julio Roda, director general de la cooperativa.

20

FRUTAS Y HORTALIZAS El shopper de productos frescos en un entorno de incertidumbre e inflación Marta Munné–AECOC El campo. Un sector al que cuidar Ernesto Abati García-Manso – Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación

36

Retos de futuro del sector agroalimentario Juan Antonio González–Cooperativas Agroalimentarias de España

40

Empresas preparadas para el futuro Los directivos de Anecoop, Iberian Premium Fruits, Patatas Lázaro, Princesa Amandine Ibérica, Tany Nature y VOG comparten su visión y estrategias para abordar los retos del sector.

42

En la sección de frutas de… Aldi, PlusFresc y Vegalsa-Eroski La sección de frutas y hortalizas es clave para los distribuidores.

Su atractivo y diferenciación genera tráfico en los establecimientos. Responsables de estas secciones en Aldi, Plus­fresc y Vegalsa-Eroski nos explican cómo trabajan esta categoría en sus tiendas.

DEBATE La hoja de ruta para el 2025 Directivos de Ecoembes, El Corte Inglés, Idilia Foods, Nauterra, Persán y Suntory nos cuentan como hacen frente a las nuevas normativas y objetivos en torno a la circularidad de los envases.

88

34

50

Berlin 5|6|7 Feb 2025

FRUITFUL CONNECTIONS. The leading trade show for the global fresh produce business.

BOOK YOUR STAND NOW

fruitlogistica.com

SUMARIO

ENTREVISTAS Groots – Joaquim Bas 58 Groots es una granja del futuro, pero en el presente, donde la agricultura se cultiva hacia arriba, en lugar de hacia afuera, y donde el agua se recircula permitiendo un ahorro de hasta el 95% en comparación con métodos tradicionales. Nos lo cuenta Joaquim Bas, cofundador de la compañía.

Frooty – Nacho Perales 70 De vender los productos de la explotación familiar a montar una cadena de supermercados ecológicos y de proximidad. Nacho Perales emprendió a los 22 años y su objetivo es reinventar la clásica tienda de barrio, con la filosofía de nunca tener un ‘no’ para el cliente.

Los envases. En el punto de mira 64 Cinta Bosch–AECOC Fruit Attraction. Epicentro mundial hortofrutícola 68 París. Apuesta diferencial por los frescos y boom de los especialistas 78 Natalia Marcó y Bárbara Calvaresi – AECOC

PRODUCTOS DEL MAR 6 tendencias que mueven la innovación 100 Unión del sector para asegurar el futuro Directivos de AEMPM, Apromar, Iberconsa y Jaime Soriano valoran el momento actual y nos hablan de los objetivos a fu­ turo, con claro foco en la colaboración de toda la cade­na para abordar los desafíos que tienen por delante.

108

BM Supermercados. La receta del éxito de su pescadería Entrevista a Aitor Vivar, jefe de productos pescados y mariscos

112

INNOVACIÓN Modelos de colaboración para la transformación empresarial 116 Andrea Alonso y Albert Anglarill–AECOC

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE Desafíos y tendencias de la supply chain sostenible 120

DESDE LA BARRERA Jesús Pérez – El marrón de las “marcas blancas” 132

TECHTALKS 136 La hiperdisrupción de la IA Carme Artigas – Naciones Unidas “Con la inteligencia artificial el futuro puede ser utópico o distópico; depende de nosotros”.

Consulte la versión digital de C84 en www.aecoc.es

SERENDIPIAS Fernando Carro – CEO del Bayer 04 Leverkusen 138

C84

ASAMBLEA AECOC

Objetivo AECOC

Empujando la competitividad de toda la cadena de valor AECOC cierra 2023 con casi las 34.000 empresas asociadas, creciendo un 34% en la última década. La Asociación culmina su tercer Plan Estratégico en un contexto marcado por la inestabilidad política, la incertidumbre y la inflación, en el que ha seguido trabajando en 3 ejes claves –transformación digital, sostenibilidad y marco regulatorio– para ayudar a las empresas a ser más competitivas y eficientes.

Arranca ahora un nuevo plan a 3 años que le permita seguir aportando valor a sus asociados (ver página 14).

REDACCIÓN C84

8

C84 267

1. Alberto Rodríguez Toquero, Francisco Javier Campo y José Mª Bonmatí, vicepresidente, presidente y director general de AECOC, respectivamente.

2. Américo Ribeiro, director general de Alcampo, conversa con José Mª Rodríguez, presidente de Euromadi.

3. Elena Tejedor, –directora general de Relaciones Externas de Mercadona–, y Rosa Mª Carabel, CEO de Grupo Eroski.

4. Los asistentes a la Asamblea de AECOC firmaron su compromiso con los objetivos del nuevo Plan Estratégico de AECOC, que reforzará el ‘core’ de su actividad a través de sus cinco pilares estratégicos: sostenibilidad, operaciones y logística, digitalización y tecnología, omnicanalidad y consumidor, empleo y talento.

LOS LOGROS DE 2023

AECOC pondrá todo su conocimiento y energía p ara ayudar a las empresas, la gran

33.907 socios.

mayoría pymes, a caminar con paso firme por un camino de crecimiento y mejora competitiva.

50% alimentación y bebidas y 50% no alimentación.

9.400 profesionales formados de 3.200 empresas (3.070 de 1.300 pymes).

5.560 profesionales de 1.625 empresas asistieron a los 22 congresos celebrados.

29.029 empresas con servicios (20.318 pymes).

16.892 empresas con servicios de digitalización (15.001 pymes).

1.119 empresas con servicios de sostenibilidad.

1 millón productos en los diferentes servicios de calidad del dato.

1

2

3

4

C84 267

9

ASAMBLEA AECOC

10

C84 267

Judith Viader –directora general de Frit Ravich–, Antonella Sottero –Managing Director Ferrero Ibérica– y Pilar Damborenea –Directora General Para España y Portugal de General Mills–, conversan en el marco de la Asamblea AECOC.

Francisco Javier Campo, presidente de AECOC, charla con Tomás Pascual, presidente de Pascual.

Francisco González, director general de Plusfresc, y Fernando Terry, consejero delegado de Osborne.

En el centro de la foto, Josep Antoni Duran i Lleida –presidente de Asedas– charla con los directivos de AECOC Alberto Rodríguez Toquero (izquierda) y José Mª Bonmatí (derecha).

Carme Artigas –exsecretaria de Estado de Digitalización e Inteligencia Artificial– junto a Aurelio Del Pino –presidente de Aces– y Jorge Villavecchia –CEO de Damm–.

Los directores ejecutivos de Mioti, Fabiola Pérez y Alberto Rodríguez, conversan con Vanessa Prats, directora general de P&G España.

Descúbrelo

ASAMBLEA AECOC

Nuevas incorporaciones al Consejo Directivo de AECOC

ELODIE PERTHUISOT

DIRECTORA EJECUTIVA DE CARREFOUR ESPAÑA En 2018 se incorpora a Grupo Carrefour y ha ocupado diferentes cargos hasta su nombramiento como máxima directiva en España en septiembre de 2023. Es miembro del Comité Ejecutivo del Grupo Carrefour desde 2021.

JORDI LLACH

DIRECTOR GENERAL DE NESTLÉ Empezó su carrera profesional en Nestlé España 1989, ocupando diferentes responsabilidades.

En 2018 lideró con éxito el negocio de culinarios en la Zona EMENA (Europa, Oriente Medio y África del Norte) y desde 2022 está al frente de la compañía en España.

AMÉRICO RIBEIRO DIRECTOR GENERAL DE ALCAMPO

Con una sólida experiencia empresarial en retail y gran consumo, ha liderado Auchan Retail en Portugal e Italia y desde 2020 es el CEO de la compañía en España.

LA HIPERDISRUPCIÓN DE LA IA

Carme Artigas, copresidenta del Consejo Asesor de la IA de Naciones Unidas y exsecretaria de estado de digitalización e inteligencia artificial, ofreció en el marco de la Asamblea AECOC una charla sobre las tecnologías disruptivas que transformarán la economía y el gran consumo.

Para Carme Artigas estamos ante un momento de disrupción que supone “el fin del status quo”. Es decir, aquello que dábamos por hecho, por válido, ya no es vigente ni lo será.

Tampoco los competidores son los mismos, por lo que las dinámicas de

12

C84 267

IGNACIO GONZÁLEZ

MIEMBRO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DE KH LLOREDA Gran conocedor del gran consumo ha ocupado cargos de máxima responsabilidad en Grupo Carrefour, Campofrío Southern Europe & USA y Nueva Pescanova. Entre 2021 y 2023 fue presidente de AECOC.

mercado cambian radicalmente. En su opinión, estamos ante un cambio de tal envergadura que las decisiones de consumo no las van a tomar las personas, las está tomando y las va a tomar la inteligencia artificial.

Ante esta realidad, Artigar recomienda “abrazar esa disrupción” porque siempre vamos a estar sometidos a las fuerzas del cambio y adaptar los servicios de las compañías al nuevo contexto, apostando por la aplicación del big data y la inteligencia artificial.

Nota: Ver los mensajes más destacados de Carme Artigas sobre la inteligencia artificial en la sección TechTalks en página 136).

P

UCT ROD O

AL

N ACIO N

DEL CAMPO A TU COCINA

Patata

nueva

60

PA P EL

Síguenos en:

C84

ASAMBLEA AECOC ASAMBLEA AECOC??

ASAMBLEA AECOC??

Nuevo Plan Estratégico de AECOC Visión 2030

AECOC inicia un nuevo Plan Estratégico para los 3 próximos años con el objetivo de convertir a la Asociación en una organización más fuerte que aporte más valor a sus asociados. En el marco de la Asamblea General, Francisco Javier Campo, presidente de Asociación, presentó las principales líneas de trabajo de un plan que se apalanca sobre las grandes megatendencias que marcan el paso del sector de gran consumo. Una hoja de ruta que comienza su andadura en un entorno en el que la economía española “muestra un comportamiento positivo y capacidad de resiliencia, a pesar del contexto de incertidumbre global”.

FRANCISCO JAVIER CAMPO PRESIDENTE DE AECOC

Resiliencia en un contexto adverso

Las luces. L a relajación de la política monetaria, los fondos NextGen, la recuperación del poder adquisitivo de las familias, el elevado nivel de ahorro y el crecimiento del empleo.

14

C84 267

AECOC comienza un nuevo Plan Estratégico para el período 2024-2026 y el punto de partida es bueno.

2023 a nivel europeo ha sido un año mediocre para la Unión Europea con un crecimiento de alrededor del 0,5%. Sin embargo, España ha ido mejorando las expectativas trimestre tras trimestre y creció un 2,5%, basado en: • Una buena marcha del mercado laboral. Tenemos 1,2 millones más de afiliados a la Seguridad Social que en 2019.

• La fortaleza del sector turístico.

Hemos recibido un 20% más de turismo internacional que en 2019.

• El crecimiento de la población.

Hay 550.000 personas más viviendo en España que hace un año.

• El respaldo del consumo público.

El gasto público está creciendo a doble dígito y ello está impactando también en el crecimiento económico.

• Una situación financiera saneada de empresas y familias, a diferencia del año 2008. La deuda importante es la pública, pero el sector privado está en una buena situación financiera.

• Una corrección de los precios de la energía, que han impactado favorablemente en el crecimiento.

6 MEGATENDENCIAS QUE MARCAN EL PLAN ESTRATÉGICO DE AECOC 2024-2026

1 Cadenas de valor más sostenibles y con el mínimo impacto medioambiental, que fomentarán modelos de negocio totalmente circulares, con transparencia desde el origen.

2 Uso de la inteligencia artificial, que va a tener presencia en gran parte la interacción entre los consumidores y las marcas y empresas, favoreciendo el intercambio de información de datos protegidos con ciberseguridad.

3 Mayor conocimiento del consumidor, con ayuda de la tecnología (big data e IA).

4 Entorno complejo por la hiperregulación y la fragmentación legislativa. Tanto en el ámbito de la UE, de España y de las comunidades autónomas. Y ahí habrá que poner mucho criterio y sentido común.

5 Reinvención de las cadenas de suministro para hacerlas más eficientes y resilientes, cortas y sostenibles, optimizadas, digitalizadas y apalancadas en la automatización y la tec­nología.

6 Relación multicanal y multicontacto con el cliente. La omnicanalidad es claramente el vector ganador y donde los estándares GS1 serán claves para mejorar la calidad de los datos y la experiencia de compra.

No obstante, hay algunas sombras como: la debilidad de la inversión, que todavía no ha recuperado los niveles de 2019 y eso puede pasar factura a medio plazo; muy poca mejora en la productividad, que sigue siendo muy baja y uno de los grandes problemas de nuestra economía; y un desequilibrio fiscal elevado, terminando 2023 con un 4,1% de déficit público sobre el PIB.

¿Qué podemos esperar en 2024?

Factores que van a ser favorables: • La relajación de la política monetaria. Se esperan cuatro rebajas de tipos de interés por parte del Banco Central Europeo para

el segundo semestre de este año.

• Una mayor tracción inversora de los fondos Next Generation, que en algún momento se van a tener que empezar a concretar.

• La recuperación del poder adquisitivo de las familias por dos vías: primero, porque llevamos 18 meses en que los salarios crecen más que la inflación. Y segundo, el fuerte crecimiento del empleo está ayudando a mejorar la renta bruta disponible de esas familias.

• El elevado nivel de ahorro. La situación financiera de las familias es la menos endeu-

Las sombras.

La debilidad de la inversión, el lento avance en la productividad y el alto desequilibrio fiscal.

C84 267

15

ASAMBLEA AECOC

PREVISIONES ECONÓMICAS 2024-2026 Fecha de cierre: 19/02/2024

2023

2023

2025

2026

Acum.

24-261

2,5

1,9

2,2

2,0

6,2

2,4

2,0

2,0

5,5

11,8

11,4

11,0

–1,1

11,8

11,4

11,0

–1,1

3,0

2,5

2,0

7,7

3,6

2,2

2,0

8,0

2,7

2,5

2,4

7,8

1,4

2,2

2,4

6,2

3,4

2,9

2,4

–1,7

3,6

3,0

2,5

–1,6

106,8

106,3

105,9

–1,8

PIB 12,1

Ante la hiperregulación.

Toda la cadena de

valor tiene que tener una voz única y plantear alternativas razonables, con criterio y sentido común. dada desde 2001 y eso da potencial al consumo.

Los riesgos. Principalmente, geopolíticos y políticos. En 2024 la mitad de la población mundial tendrá elecciones y, dependiendo de su resultado, las situaciones serán muy diferentes, no solamente en los conflictos bélicos que están abiertos en estos momentos, sino incluso en posibles guerras comerciales que impactarían en la economía.

En clave local tenemos que reducir el déficit público, porque nos lo va a empezar a imponer la Unión Europea, y el crecimiento del turismo se normalizará. En 2022 y 2023 el turismo ha supuesto un tercio del crecimiento de todo el PIB, y esto ya no va a ser así en 2024. Crecerá, pero de una manera mucho más moderada.

2024 empieza con buenas expectativas. Los indicadores PMI tanto del sector manufacturero como del sector servicios han sobrepasado el nivel de 50 –a partir del cual se estima que va a haber expansión económica– y en estos dos primeros meses del año tienen un buen comportamiento. Por otra parte, la llegada de turistas supera un 20%

16

C84 267

Tasa de paro (% población activa) 3,5

Inflación 3,9

Precio de la vivienda 4,1

Déficit (% del PIB) Deuda pública

107,7

(% del PIB)

las cifras de 2019. Y, como consecuencia de los flujos inmigratorios, la población activa está creciendo fuertemente, al mismo nivel que lo hacía en los años 2004-2006 cuando estábamos en pleno boom inmobiliario.

Todos estos indicadores nos han llevado a revisar nuestro cuadro macroeconómico para los próximos tres años (ver recuadro), un contexto en el que vamos a desarrollar nuestro nuevo plan estra­tégico.

Los 3 planes estratégicos anteriores AECOC ha implementado ya 3 planes estratégicos y para mí el primero fue uno de los más relevantes porque introdujo dos ideas que cambiaron completamente la dinámica, el alcance y el ámbito de actuación de nuestra asociación.

Por un lado, la cadena de valor tradicional, lineal y secuencial, donde la materia prima pasaba a los fabricantes que hacían productos para que los distribuidores los pusieran en las tiendas a disposición del consumidor, se estaba desestructurando y desagregando como consecuencia de la llegada de los pure

players, los marketplaces y la omnicanalidad. Y esa desagregación llevaba a que la cadena lineal se convirtiera en una cadena en red, lo que nos planteaba 2 desafíos: • Integrar a todos los nuevos operadores formaran parte de nuestra asociación. Hoy Amazon, Google, Rakuten o Alibaba son parte de nuestro ecosistema y están en nuestros comités de trabajo.

• Adaptar todos los estándares, flujos de información y sistemas de trabajo del mundo físico al mundo digital y del B2B al B2C. Este cambio, que adoptamos con cierta velocidad, ha condicionado completamente la manera de hacer las cosas en AECOC desde ese momento.

Por otro, nuestro ámbito de actuación –que era mejorar las relaciones entre fabricantes y distribuidores para hacerlas eficientes– tenía que ampliarse a toda la cadena de valor, incluyendo conceptos como valor o sostenibilidad, proporcionando a nuestros asociados la capacidad de innovar, internacionalizarse y tener unas cadenas de suministro más sostenibles.

ASAMBLEA AECOC

HOJA DE RUTA DEL NUEVO PLAN ESTRATÉGICO DE AECOC Pilares estratégicos

Sostenibilidad

Operaciones y logística

Omnicalidad y cosumidor

Digitalización y tecnología

Empleo y talento

Reforzar el “core” Ejes de actividad

Estándares y recomendaciones

Herramientas y servicios

Conocimiento

Unidad de acción

Actualización plataformas de AECOC: nuevos servicios y ciberseguridad

El segundo Plan Estratégico cambió la misión de AECOC. Y de “hacer más eficientes las relaciones entre fabricantes y distribuidores” pasó a “mejorar la competitividad y sostenibilidad de toda la cadena de valor” y se puso foco en 6 ámbitos de trabajo: la omnicanalidad, la sostenibilidad, la transparencia en la cadena de valor, la eficiencia y excelencia operacional, la anticipación al marco regulatorio y la gestión del talento y la empleabilidad. Y el tercero, que acabamos de concluir, fue impactado por el covid pero nos ha permitido salir mucho más reforzados.

Y todo basado en un activo estratégico transversal: los datos. La prioridad ha sido mejorar la calidad de los datos y la información de producto.

El resultado: hemos pasado de 25.000 empresas asociadas a casi 34.000 en casi 9 años (+3,5% anual) y de casi 16.000 servicios a más de 76.000 (+16% anual).

18

C84 267

Plan Estratégico de AECOC 2024-2026 Todas las decisiones sobre la puesta en marcha de un proyecto, un servicio o un producto nuevo tienen que generar valor para nuestros asociados, estar alineados con la misión y el plan estratégico, mantener el principio de neutralidad (es decir, no pueden interferir en las ventajas ni en las dinámicas competitivas de nuestros asociados) y ser financieramente sostenible.

Con esta premisa ponemos en marcha el nuevo plan estratégico, construido con un horizonte temporal 2024-2026, aunque proyectamos una visión a 2030

El resultado.

En casi 10 años hemos pasado de 25.000 empresas asociadas a casi 34.000.

teniendo en cuenta las verdaderas megatendencias de fondo que van a condicionar nuestra actividad y que tienen que ver con la sostenibilidad, la inteligencia artificial, el consumidor o la legislación (ver recuadro en página 15).

El nuevo plan de acción tiene 5 pilares estratégicos y 4 ejes de actividad (ver recuadro), está sustentado en los datos, las plataformas de intercambio de información (código de barras, AECOC Edi, AECOC Media, AECOC Data, AECOC Transp y AECOC Sostenibilidad) y la ciberseguridad.

Y siempre con el socio en el centro.

El objetivo del plan es que AECOC siga creciendo, pero no de cualquier manera, para que en 2030 sea una asociación más potente, con más recursos y, sobre todo, aportando valor a sus asociados. Si somos capaces de detectar sus problemas y ofrecerles soluciones, el crecimiento será una consecuencia. © Francisco Javier Campo

C84

ENTREVISTA

Agrosevilla Diversificar para crecer

Agrosevilla es la mayor productora y exportadora de aceitunas de mesa del mundo. Está formada por 12 sociedades cooperativas que representan a 4.500 agricultores socios que cultivan 6 millones de olivos. Produce 80.000 toneladas de aceitunas, exporta el 95% a más de 70 países y factura 200 millones de euros (+25%). La cooperativa se prepara ahora para consolidar su futuro mediante una estrategia de diversificación que le permita limitar su dependencia de la aceituna de mesa. Nos lo cuenta su director general, Julio Roda, quien se ha propuesto cambiar la estructura de negocio de la organización en 8 años, un periodo al que denomina “transición inquieta”.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

El gran reto. omo país tenemos C

que asegurar la capacidad para seguir produciendo.

20

C84 267

Julio Roda llega a Agrosevilla en 2019 con una experiencia de 25 años en empresas de gran consumo. Primero en áreas comerciales de Mantequerías Arias y Pepsico, más tarde como subdirector de Mahou San Miguel, y en los últimos años como director general de la multinacional peruana de bebidas Aje y la startup Auara. Aterriza así por primera vez en el sector primario, donde reconoce que es “novato” en una compañía que depende de un producto que viene de la naturaleza y de las condiciones meteorológicas. “No es lo mismo abrir un grifo y decidir qué cantidad de producto fabricar que producir lo que el campo te da, unas veces más y otras menos”. En su opinión, este condicionante, junto con su condición de cooperativa de segundo grado que controla cada una de las fases de producción y la coordinación de 4.500 agricultores socios, cambia la manera de gestionar y valorar las estrategias a seguir.

Recuerda que nada más llegar alguien le dijo: “Julio, te vas a divertir”. Y reconoce que así ha sido, porque al poco tiempo estalló la pandemia, las fronteras y la hostelería se cerraron, dejando al negocio sin sus principales clientes (el 95% se exporta y el 60% del volumen se comercializa en el canal horeca). “Lo peor que le puede pasar a un negocio es no tener capacidad de pronosticar lo que va a pasar para poder tomar medidas correctoras y eso generó mucha incertidumbre”, recuerda. Dice que estos 5 años han sido más intensos de lo que se esperaba, que ha estado “muy entretenido”, pero que han salido “airosos” de ese reto y que hoy están recogiendo sus frutos.

LA AGENDA 2030 DE AGROSEVILLA “Nuestra agenda va a preparar a la organización para que en 2030 tenga una fuente de ingresos recurrentes que garantice con tranquilidad su futuro”.

“Estamos trabajando en el desarrollo del negocio actual, consolidando geografías y variedades, con una expansión de ese negocio a otras categorías y una visión mucho más internacional”.

“No vamos a renunciar nuestro core: el olivo y la aceituna van a seguir siendo nuestro negocio. Pero sí tenemos que expandirnos a otras áreas que nos van a dar una mayor tranquilidad a la hora de gestionar momentos de incertidumbre”.

LAS MOVILIZACIONES DEL CAMPO “El campo hoy está cansado. Es el momento de que Europa se replantee su nivel de exigencia para que pueda competir con países terceros, porque ahora existe un desequilibrio que está dejando a Europa fuera de juego”.

“Europa tiene que ser capaz de producir. Y eso pasa por hacer que el agricultor sea competitivo, ayudar a fijar la población en el campo y adecuar la legislación para que, pudiéndola cumplir, pueda mantener un estándar de vida”.

Julio Roda Director general de Agrosevilla

“No se pueden diseñar estrategias sin entender qué pasa, cuáles son las problemáticas y las prioridades.

Quizás las estrategias planteadas por Europa están demasiado alejadas de la realidad que se vive en el campo”.

C84 267

21

ENTREVISTA ENTRADA EN NUEVAS CATEGORÍAS Y MOMENTOS DE CONSUMO. Agrosevilla lanzó hace un año una nueva línea de productos con el objetivo de diversificar los momentos de consumo (dippeo, salsas con base aceituna y aceitunas para cócteles sin alcohol).

Viajamos a La Roda de Andalucía, un pequeño pueblo sevillano de 4.200 habitantes, ubicado estratégicamente en un área donde predominan los campos de olivares entre las provincias de Sevilla, Málaga y Córdoba. Agrosevilla cuenta allí con una planta industrial de 160.525 m2 rodeada de olivos, propiedad de sus socios. Julio Roda y parte de su equipo, Finbarr González –director de marketing–, María Soledad Marín –responsable técnico de comunicación– y Rosa Rodríguez –responsable de limpieza e higiene y control de plagas–, abren a C84 las puertas de su casa y nos acompañan en esta visita.

Ana Martínez Moneo: ¿Cómo ha cambiado Agrosevilla en estos últimos 5 años?

Julio Roda: Cuando llego a la organización me encuentro con una em-

presa de mucho éxito, con una implantación muy potente en su área de influencia y muy reconocida y 2 fortalezas –un sentimiento de orgullo de hacer bien las cosas y un gran servicio al cliente y al consumidor–, pero con 3 grandes retos:

1 Actualizar sus procesos para adaptarse a un entorno más cambiante.

2 Aumentar su competitividad.

3 Obtener una rentabilidad mejor.

Lo que hemos hecho en estos últimos 5 años ha sido darle un pequeño giro: poner mucho más en el centro de gravedad a las personas de la organización y a los consumidores y, sobre eso, desarrollar nuestra actividad.

Hoy tenemos una compañía mucho más sólida a nivel financiero y con una mejor perspectiva de futuro

3 LÍNEAS DE INNOVACIÓN

1 Productos. Dentro de la categoría, introducir nuevas referencias que hoy Agrosevilla no tiene, pero que tiene que adecuar a su oferta porque están en el mercado y hacen más competitivos y encontrar nuevos nichos de mercado. Por ejemplo, las aceitunas sabor mojito o gintonic.

2 Nuevas categorías. Búsqueda de nuevos momentos de consumo, por ejemplo, dipeo a base de aceituna y aguacate.

3 Economía circular. Dando una segunda vida a todos los subproductos que genera la producción, desde aguas, hojas, huesos… para fabricar complementos de alimentación animal, que hoy se venden Japón y en España.

22

C84 267

porque estamos diversificando el negocio para no depender solamente del producto que nos da el olivo.

Eso no quiere decir que renunciemos a él, ni mucho menos: el olivo y la aceituna van a seguir siendo parte de nuestro core de negocio. Pero sí que tenemos que expandirnos a otras áreas que nos van a dar una mayor tranquilidad a la hora de gestionar momentos de incertidumbre. ¿Y cuáles son las prioridades de Agrosevilla hoy?

Nuestra agenda va a preparar a la organización para que en 2030 tenga una fuente de ingresos recurrentes que garantice con tranquilidad su futuro. Ahora estamos en un periodo que yo llamo de “transición inquieta”, porque esta compañía tiene 47 años de vida y tenemos 8 años por delante para prepararla para los próximos 45. Ese es el objetivo y estamos trabajando en el desarrollo del negocio actual, consolidando geografías y variedades, con una expansión de ese negocio a otras categorías que estamos evaluando y con una visión mucho más internacional de la que tenemos ahora.

La compañía cerró 2023 con un crecimiento de cerca de un 25%, rozando los 200 millones de euros de facturación. ¿Qué balance hace del año?

Fue un año de muy buenos sabores.

La facturación está en niveles récord de la organización, así como los resultados y la retribución al socio.

Pero cuando los años tienen bonanza hay que prepararse para los años de dificultad y todavía estamos en una transición de incerti-

Soluciones de almacenaje que mejoran la rentabilidad de su almacén Aumento de la productividad . Control de inventarios . Reducción de costes Optimización del espacio . Flexibilidad . Alta rentabilidad

Una solución para cada necesidad de almacenaje Estanterías para palets . Estanterías para picking . Soluciones automáticas Software de gestión de almacenes Easy WMS

mecalux.es

902 31 32 42

info@mecalux.es

ENTREVISTA

MARCA VERSUS MDD. Agrosevilla comercializa el 45% de su

UNA INTERESANTE VISITA. Junto a Finbarr González

producción de aceitunas bajo las marcas de Agrosevilla, Coopoliva, Seville Premium y Olicoop, y el 55% lo destina a las marcas de sus clientes. Julio Roda cree que “hay que reformular el concepto de marca”porque ambas compiten en el lineal.

– director de marketing–, María Soledad Marín – responsable de comunicación– y Rosa Rodríguez – responsable de limpieza e higiene y control de plagas– entramos en las instalaciones de Agrosevilla, donde los modernos procesos de fabricación y control de calidad permiten producir 80.000 toneladas de aceitunas al año. Como curiosidad vemos que se fabrican desde aceitunas rellenas de limón y naranja para países nórdicos hasta las rellenas de jalapeños para México.

dumbre porque no sabemos cómo nos va a afectar el entorno geopolítico actual. Cada día nos levantamos con noticias sobre una posible guerra en Europa y ahora en Oriente Medio. ¿Y eso cómo nos puede afectar? Nos afectará seguro, pero tenemos que seguir en nuestro día a día, que es mucho más terrenal, aunque sin dejar de mirar el entorno. ¿Cómo van las ventas este primer trimestre del año?

El año pasado fue de mucha incertidumbre, se hablaba mucho de la crisis, y luego no fue tan malo. 2024 ha arrancado un poco similar, con mucha incertidumbre y tensión geopolítica. Lo que parece es que el entorno inflacionario de los materiales auxiliares y de la energía va a ser mucho más moderado, aunque sí seguirá en la materia prima, que se puede agravar si no llueve. Será un año de transición y no de muchas alegrías.

Nuestra prioridad hoy es el servicio al cliente. Hay escasez de aceituna y tendremos que navegar este 2024 para prepararnos para el ciclo 25-27, que esperamos sea un entorno mucho más favorable hacia una economía más expansiva, con los tipos de interés y la inflación más relajados y

24

C84 267

un consumidor con más apetito por consumir, que hoy está muy frenado.

Hoy tenemos que mirar al consumidor y su relación con la marca de la distribución, que está en una de las cuotas más altas de Europa y eso es un síntoma importante. Los fabricantes tenemos que entender que somos una marca más que compite en el lineal y como tal tenemos que afrontar este reto. ¿Cómo va la campaña y la evolución de los precios?

Las subidas de precio se producen porque las cosechas están siendo muy cortas y los gastos fijos son los mismos, por lo que la repercusión

Los costes. n 2019 un kilo de E

aceituna de mesa en el árbol costaba menos 0,50 euros y hoy 1,5. El coste se ha multiplicado por tres.

sobre los kilos es mucho más alta.

Las explotaciones tienen que mantener un coste fijo de tala, de fitosanitarios, de protección contra la mosca que, además, tiene que ser especial porque todos debemos tener una mayor conciencia ecológica.

Otro año más de baja producción significaría otro año más de precios muy tensionados.

El sector tiene muchos frentes abiertos: inflación, problemas geopolíticos, seguía… ¿Cómo están impactando en Agrosevilla?

En estos cinco años de trayectoria nos ha dado tiempo a vivir todo: una pandemia, una crisis energética con los incrementos de gas que propiciaron todas las subidas después en materias primas, productos auxiliares, luz…, tensión de cadenas de suministro, la guerra en Ucrania, ahora la de Israel y los movimientos en Oriente Próximo…

Todo ello impacta en la inflación y seguirá impactando.

En ese entorno, lo único que podemos hacer es ingeniería de gestión de los ingresos. ¿Y cómo somos capaces de mantener nuestro nivel de competitividad siendo atracti-

vos para el consumidor sin erosionar los márgenes del negocio? Lo que está claro es que el negocio tiene que sostenerse a futuro... Y la verdad es que hemos tenido éxito en esa gestión. Haciendo esfuerzos y trabajo interno hemos sido capaces de reducir nuestros costes para podernos acoplar a ese

entorno inflacionario sin tener que traspasar toda esa inflación a nuestros clientes. ¿En qué medida se ha podido trasladar el aumento de costes?

Cuando llegué en 2019 un kilo de aceituna de mesa en el árbol costaba menos de medio euro y ahora

cuesta 1,5 euros; el coste se ha multiplicado por tres. Si el coste de las latas sube un 80% o el de los tarros de cristal un 150% es muy difícil mantener los mismos precios. Todo ello nos ha obligado a ser mucho más eficientes, y esas eficiencias las recogemos hoy y las tenemos para el futuro

Especializados en Países Nórdicos

www.transportescabrera.com Tel.: 950 61 60 60

ENTREVISTA

LOS 3 GRANDES RETOS DEL SECTOR DE ACEITUNA DE MESA

1 El agua. Sin agua el sector agroalimentario no tiene futuro. Hay que ser mucho más eficientes en la gestión del agua y hay que pensar cómo vamos a gestionar los cultivos a futuro. Lo que es seguro es que hay que empezar a olvidar los regadíos a manto y apostar por los regadíos de precisión utilizando la digitalización.

2 Poner en valor al sector y los productos. Tenemos que ser capaces de

¿Cuáles son las expectativas de cierre para este año?

Mantenimiento de volumen. El ingreso será un poquito más alto, pero no la rentabilidad, que será más baja. Y eso tiene que ver con el esfuerzo que estamos haciendo en no traspasar todo el incremento de costes a precio, porque sabemos que afecta al consumidor final y si se tensiona mucho podemos parar el desarrollo de la categoría.

La exportación ha sido siempre clave en Agrosevilla. De hecho, la cooperativa nació ya exportando y hoy comercializa en más de 70 países. ¿Cuáles son los principales mercados y los países objetivos hacia futuro?

Tenemos tres mercados principales: la Unión Europea –especialmente Italia–, Estados Unidos y Oriente Medio –principalmente Arabia Saudí, donde tenemos nuestro cliente más importante–.

transmitir al consumidor las fortalezas de nuestro sector agroalimentario y su importancia en la economía, así como la calidad de nuestros productos. En concreto en la aceituna de mesa, tenemos que transmitir sus bondades, al que yo llamo el “hermano pequeño” del aceite de oliva, poner en valor la calidad nutricional de la dieta mediterránea, en la que la aceituna juega un papel primordial, y hacernos hueco en momentos de consumo como el snack, donde tiene mucho recorrido.

3 Modernización. Es un sector tradicional que tiene que invertir y modernizarse para ser más eficientes y poder competir en el mundo y, además, para asegurar que haya una transición generacional.

Julio Roda

El mercado americano, que ha sido el primero durante mucho tiempo, ha sufrido mucho desde la imposición de fuerte aranceles en 2017 con el famoso “veto Trump”. La exportación española de aceituna de mesa negra, categoría sobre la que se impuso el arancel, ha caído un 70% y han entrado a competir países como Egipto o Marruecos sustituyendo el producto español con unos estándares diferentes a los nuestros. Ahora llevamos dos años de crecimiento y seguimos con la

intención de seguir apostando por ese mercado. Eso sí, estamos creciendo con esfuerzo, habiendo puesto mucho dinero en defensa y pago de aranceles que no deberíamos haber tenido que poner. Y esto está costando mucho dinero a los agricultores españoles de aceituna negra de mesa.

A corto-medio plazo el objetivo es Asia, un territorio donde entendemos que la aceituna tiene recorrido.

Hay que trabajar en invertir en el concepto cultural y promoción, pero ahora mismo Corea del Sur es nuestro cuarto país de destino. Y hay países en ese entorno que pueden ser propicios a la propuesta de la aceituna de mesa.

Y, por su puesto, tenemos que aumentar nuestra presencia en Europa y en África, que es otro territorio donde Agrosevilla tiene cosas que decir.

Asimismo, el objetivo es aumentar su presencia en España. ¿Qué avances ha habido en este sentido?

Por nuestra naturaleza hemos empezado trabajando en las cadenas de foodservice y tenemos una buena representación en ellas.

26

C84 267

ENTREVISTA

Nuestra asignatura pendiente es el retail para llegar al consumidor final. Estamos trabajando en nuestro portafolio para adecuar nuestra oferta a lo que el mercado nos está pidiendo tanto en competitividad de producto como en valor. En esas dos áreas estamos trabajando de una manera fuerte para que la presencia sea una realidad en un futuro próximo.

En este sentido, hace un año se lanzó una nueva línea de productos con el objetivo de diversificar los momentos de consumo (dippeo, salsas con base aceituna y aceitunas para cócteles sin alcohol). ¿Cómo está respondiendo el consumidor a esta nueva propuesta?

La primera batalla de la innovación es ser relevante en el lineal. Y para ello hay que tener la oportunidad de llegar al lineal, porque puedes hacer una gran campaña de comunicación con el consumidor, pero si no eres relevante en el lineal y no consigues que se vea y genere tracción, al final el distribuidor te va a decir que esto no tiene recorrido. En Reino Unido estamos trabajando conjuntamente con un retailer para desarrollar acciones que acompañen el lanzamiento de las aceitunas sabor mojito. Y en Australia también lo estamos ha-

La innovación.

Es la primera batalla para ser relevante en el lineal.

28

C84 267

ciendo para conseguir que nuestro producto tenga esa visibilidad de ­lineal.

De hecho, según NIQ, la cantidad de nuevas referencias en estos primeros meses del año cae prácticamente a la mitad con respecto al año pasado.

El número de nuevas referencias que salen al mercado cada vez está más limitado. Es cierto que si haces ampliación de gama no es una innovación disruptiva. Y ha habido mucho me too y tenemos que ser críticos con nosotros mismos. Pero no es menos cierto que la distribución con su fuerza a la hora de asignar espacio en el lineal limita tu capacidad de innovar y tienes que asegurar que cuando lanzas un producto va a tener unos niveles de notoriedad altos para que sea atractivo tanto para la distribución como para el consumidor. Y eso te obliga a agudizar mucho el ingenio y llamar a muchas puertas.

El gran reto para el fabricante es que la innovación traiga noticias

de verdad. Y cuando la innovación trae noticias, la distribución y el consumidor están dispuestos a probar.

Hablando del sector agroalimentario, ¿qué retos tiene a corto-medio plazo?

El gran problema que tenemos hoy, como organización y como país, es la escasez de recursos hídricos. El reto principal es asegurar que como país tenemos la capacidad para seguir produciendo. Si en primavera no llueve o no llueve a tiempo, la producción se resiente.

Pero, en realidad, el problema de agua en España no es la escasez – que sí que influye porque no llueve–, sino el uso que hacemos del agua de que disponemos, cómo la almacenamos y cómo la transferimos. Es llamativo que se estén desaguando pantanos para producir electricidad y no se esté almacenando esa agua para asegurar el abastecimiento para la agricultura, la ganadería y el consumo humano. Creo que es una política que desde Euro-

“Suben los precios porque no hay disponibilidad de producto y el que hay se tiene que producir con un estándar más alto. Y, además, si no llueve los precios van a seguir tensionados”.

“Es llamativo que se estén desaguando pantanos para producir electricidad y no se esté almacenando esa agua para asegurar el abastecimiento para la agricultura, la ganadería y el consumo humano”.

“El gran reto para el fabricante es que la innovación traiga noticias de verdad. Y cuando la innovación trae noticias, la distribución y el consumidor están dispuestos a probar”.

“Nuestra asignatura pendiente es el retail para llegar al consumidor final. Estamos trabajando para adecuar nuestra oferta a lo que el mercado nos está pidiendo tanto en competitividad de producto como en valor”.

pa y desde el Gobierno español deben mirar de otra manera.

se replantee su nivel de exigencia para el campo europeo.

No podemos negar el impacto que tiene el hombre en cambio climático, cuya afectación en la producción agrícola está siendo muy importante. Por ello es clave abordar un Plan Nacional del Agua que de verdad afronte de una manera eficiente la gestión de un recurso escaso o este país va a tener un problema serio de competitividad en Europa.

Para diseñar una estrategia agraria y ganadera hay que vivir y conocer el mundo ganadero y agrario. No se pueden diseñar estrategias sin entender qué pasa, cuáles son las problemáticas y las prioridades. A lo mejor las estrategias planteadas por la Comisión Europea están demasiado alejadas de la realidad que se vive en el campo de Europa y de España.

Y quizás sea uno de los grandes problemas. Europa es muy exigente en su nivel de vida, tiene unos estándares de protección, de calidad, de visión de futuro tremendamente altos, pero se está olvidando de que compite en el mundo y de que se está quedando fuera de juego. Si queremos ser exigentes con los estándares de calidad tiene que ser para Europa y para el resto, porque si no el agricultor español y europeo compiten en desventaja y de una manera desleal. Y eso no puede ser.

¿Cómo están viviendo los agri­ cultores de Agrosevilla las movilizaciones del campo?

El campo hoy está cansado y tiene retos muy importantes. En primer lugar, el generacional: la gente joven no se quiere quedar en el campo y eso es un síntoma peligroso, porque quiere decir que la visión de futuro del sector agroalimentario no es positiva. Por otro lado, la actividad agrícola está muy trabada: las barreras administrativas cada vez son mayores y el problema no es ajeno a lo que está pasando en el resto de Europa. Es momento de que Europa

Se está poniendo en juego la soberanía alimentaria…

Europa deslocalizó mucha industria y tanto en pandemia como cuando estalló la guerra se dio de cara con la realidad. Y eso tiene que ser un aprendizaje muy importante: Europa tiene que ser capaz de producir. No digo que tenga que ser autosuficiente en todo porque no puede ser, pero tiene que tener muy claras sus prioridades, y la ganadería y la agricultura tienen que estar entre ellas. Y eso pasa por hacer que el agricultor sea competitivo, ayudar a fijar la población en el campo y adecuar la legislación para que, pudiéndola cumplir, pueda mantener un estándar de vida.

Por último, ¿cuáles son hoy sus mayores preocupaciones? ¿Y sus motivos para el optimismo?

Yo soy muy optimista con la ambición del campo. Creo que el campo entiende cuál es la aportación de valor que hace a la sociedad y eso le hace ser inquieto y seguir queriendo progresar. Soy muy optimista también con el trabajo de los agricultores, porque los veo todos los días con las ganas que van a trabajar, preocupados por cómo lo van a hacer y cómo van a satisfacer las necesidades de sus clientes. Y soy muy optimista con el valor de la dieta mediterránea porque creo que la aceituna juega un papel fundamental en ella y que nosotros como sector tenemos mucho que decir. Y ese papel nos va a ayudar a desarrollar propuestas de negocio que aseguren esos próximos 45 años de historia y mucho más.

La aceituna es un producto que tiene una propuesta real de valor hoy y es sostenible a futuro. La aceituna es campo, y el campo no tiene puertas. © Ana Martínez Moneo

C84 267

29

C84

EROSKI

Eroski

Renueva su compromiso con los frescos En un entorno económico desafiante donde la inflación y las inclemencias climáticas están impactando los patrones de consumo, EROSKI destaca con un enfoque innovador en sus secciones de productos frescos. Con un nuevo plan estratégico para los próximos tres años, no solo busca adaptarse a las tendencias actuales, sino también moldear su apuesta y compromiso con los productos locales y los frescos como base para una alimentación saludable y equilibrada

Las líneas de trabajo que impulsan los frescos Una de las principales líneas de trabajo de EROSKI es conseguir hacer realidad su vocación de ofrecer precios competitivos, especialmente en sus productos frescos y de marca propia para asegurar que su promesa de “Siempre Buenos Precios” sea una realidad para las personas consumidoras. Este enfoque busca mitigar, en la medida de lo posible, los efectos de una inflación desmedida y prolongada que ha afectado significativamente a la cesta de la com-

Amplio surtido. n 2023 ha E

incorporado más de 700 nuevos productos frescos locales, incluyendo ecológicos y de conveniencia.

30

C84 267

pra de muchas familias, en la que han reducido la presencia de los frescos, a pesar de que muchos de esos productos forman parte imprescindible en la base de la pirámide nutricional.

El foco no se limita a los precios.

EROSKI pone especial énfasis en los alimentos de calidad, frescos, de temporada y de proximidad a precios accesibles. Así, en 2023 las ventas de frescos han crecido cercanas al doble digito y crecimientos relevantes en volumen, a base de calidad y sostenibilidad certificadas, personalización de la oferta, apuesta por proveedores locales y un amplio surtido que en 2023 ha incorporado más de 700 nuevos productos frescos locales y en el que también crecen los productos ecológicos y de conveniencia.

Igualmente, destaca su marca propia EROSKI Natur con la que ofrece productos frescos de producciones más responsables con todo el sabor, total trazabilidad y calidad controlada, de los mejores orígenes, con múltiples indicaciones geográficas

protegidas y denominaciones de origen, con certificaciones de sostenibilidad y con productos en su mejor momento. Ofrece también una amplia gama de productos ecológicos frescos con su marca propia EROSKI Bio.

Frutas y hortalizas: un pilar de salud En la sección de frutas y hortalizas, el principal objetivo de EROSKI es garantizar el máximo sabor y frescura y eso pasa por extremar el cuidado en todos los procesos de la cadena de valor. La sostenibilidad es otro elemento clave. En este sentido, el retailer ha puesto el foco en la venta a granel. Asimismo, está intensificando su comunicación sobre ofertas y precios especiales en la sección, renovando la imagen de su fruta cortada, lanzando productos en formatos XXL a precios más bajos y potenciando la gama de fruta de temporada: albaricoque, nectarina, melocotón, paraguayo, melón y sandía, que tienen gran aceptación. Además, está incorporando preparados de verdura, verdura cortada para cocinar, zumo recién exprimido…

Carnes y pescados: calidad y sostenibilidad En la sección de carne, EROSKI ofrece un modelo mixto, con venta asistida y servicio personalizado y libre servicio con productos envasados que complementan la gama y dan vida más larga a los productos. En línea con su apuesta por la promoción de una alimentación más saludable, esta sección incorpora propuestas de elaborados más naturales y sanos, producciones más sostenibles e información clara al consumidor, como su nuevo etiquetado del pollo que clasifica la carne de pollo de su marca propia en función de su crian-

za y, por tanto, a través de dicha información y transparencia, facilita la elección al consumidor.

En la pescadería, destaca la importancia del pescado local de temporada y sostenible. Con iniciativas como el envasado sostenible y la promoción de productos de temporada, facilita e incentiva el consumo de pescado como parte de una dieta saludable. En esta sección, además de certificar el origen, EROSKI apuesta fuerte por la calidad y la sostenibilidad. Así, es la cadena de distribución pionera en superar las auditorias del organismo internacio-

MEJORA CONTINUA DE SUS PLATAFORMAS LOGÍSTICAS DE PRODUCTOS FRESCOS En 2023 EROSKI ha continuado con el proyecto global de rediseño del mapa de sus plataformas de productos frescos, que busca la modernización y la mejora de la eficiencia de su cadena de valor, optimizando su logística para mejorar la frescura de sus productos. Con la incorporación de tecnología puntera que permite un tratamiento óptimo de cada tipo de producto fresco, en términos de temperatura, manipulación y almacenamiento.

nal Marine Stewardship Council (MSC) para certificar la cadena de custodia del pescado proveniente de caladeros sostenibles y poder ofrecer pescado con ecoetiqueta MSC y de cadena de custodia de acuicultura certificada GLOBAL GAP, que acredita que las especies de venta en sus pescaderías y procedentes de este tipo de cría se han producido de manera segura y sostenible.

Adaptándose a las nuevas necesidades La sección de panadería se está transformando hacia un modelo de granel que permite ofrecer productos más frescos y variados. Al mismo tiempo, en la sección de soluciones culinarias, la cadena está ampliando su oferta de platos preparados y menús, respondiendo a una demanda creciente de opciones rápidas y saludables por parte de las personas consumidoras.

Con un fuerte enfoque en la innovación, la sostenibilidad y el servicio al cliente, EROSKI se está redefiniendo para ser líder en el sector de alimentos frescos.

C84 267

31

c84 Nº267 Mayo 2024

FRUTAS Y HORTALIZAS ESPECIAL

EL CAMPO Un sector al que cuidar Empresas preparadas para el futuro

RETAIL La sección de frutas y hortalizas de Aldi, Plusfresc y Vegalsa-Eroski De tiendas por... París

ENTREVISTAS Joaquim Bas - GROOTS Nacho Perales - FROOTY

Feria Internacional del Sector de Frutas y Hortalizas

Descubre la esencia del Sector.

08-10 Oct

2024

Recinto Ferial

ifema.es

C84

INSIGHT DEL MES BY SHOPPERVIEW

El shopper de productos frescos En un entorno de incertidumbre e inflación

¿Cómo está evolucionando la compra de productos frescos en un entorno inflacionista? Conozcamos qué papel juegan el precio y el resto de atributos del producto en la decisión de compra de productos frescos, según datos extraídos del estudio “El comprador de productos frescos”, elaborado por AECOC ShopperView y MelendezXFrescos MARTA MUNNÉ RESPONSABLE DE ESTUDIOS DE AECOC SHOPPERVIEW mmunne@aecoc.es

LOS DATOS

82% de los consumidores dice que comer productos frescos le hace sentir mejor y con más energía.

2 de cada 3 españoles buscan llevar una alimentación saludable.

El 94% piensa que las frutas y hortalizas forman parte indispensable de una dieta saludable.

El 80% piensa que el pescado forma parte de una dieta saludable.

El 72% también menciona los productos cárnicos como parte de una alimentación sana y equilibrada.

34

C84 267

ÁRBOL DECISIÓN DE LA COMPRA

1 Que el producto sea atractivo “y entre por los ojos”. El 78% decide el producto en función del aspecto.

2 Que el precio sea adecuado. El 71% tiene en

LA SOSTENIBILIDAD COMO DRIVER DE COMPRA Decisiones de compra de los consumidores:

0

km

cuenta también el precio en su decisión de compra.

El 47% compra productos frescos de proximidad.

El 32% pide que la producción sea respetuosa con el medioambiente.

El 53% tiene en cuenta que sea un producto de temporada.

El 54% decide en función del tipo de animal (ternera, cerdo, pollo…).

El 13% tiene en cuenta que el pescado sea de pesca sostenible.

El 62% tiene en cuenta la “frescura” del producto.

El 25% se fija en los sellos de bienestar animal a la hora de decidir qué producto comprar.

OPORTUNIDADES Y PALANCAS DE CRECIMIENTO PARA EL SECTOR DE PRODUCTOS FRESCOS Un consumidor concienciado por su alimentación. La mayoría de los consumidores prioriza poder llevar una alimentación saludable y los productos frescos forman parte indispensable de esta dieta.

IMPACTO DE LA INFLACIÓN EN LA COMPRA DE PRODUCTOS FRESCOS

%

Aspecto y precio. Son los drivers más importantes en la compra de productos frescos. Pero no hay que olvidar los puntos de fricción. Casi la mitad nos dice que no encuentra frescos de calidad en los establecimientos donde va a comprar.

El 68% ha cambiado sus hábitos de compra y consumo debido al aumento de precios. Ahora se buscan más productos en oferta o promoción. Incluso un 36% cambia de establecimiento buscando mejores precios y ofertas.

También se producen cambios en la composición de la cesta de la compra:

0

km

El 50% compra menos cantidad.

El 38% compra más a granel o al corte.

El 18% compra productos de menor valor.

DS

AN BR

Comunicar de dónde viene lo que comemos. El 56% se preocupa por conocer el origen de los productos que compra y el 47% prioriza el producto de proximidad.

El desarrollo de marcas. Solo para el

17% de los consumidores es relevante la marca en sus decisiones de compra de productos frescos.

C84 267

35

C84

FRUTAS Y HORTALIZAS/TRIBUNA

El campo

Un sector al que cuidar ERNESTO ABATI GARCÍA-MANSO SUBSECRETARIO DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN

Nos encontramos con una realidad dual. Por un lado, una parte del sector es altamente intensiva en tecnología, en profesionalización y en rentabilidad económica y, por otro, un importante tejido formado por pequeñas explotaciones familiares que realmente son esenciales a efectos de anclaje social de la población en el mundo rural.

Según los datos del último censo, en España hay en activo casi 1 millón de explotaciones agrarias y ganaderas que dan trabajo a 650.000 personas, detectándose un descenso de personas dedicadas al sector y una mayor concentración y profesionalización de las explotaciones.

Este tipo de explotaciones, aunque representan solo el 1,7% del total, aportan prácticamente el 40% de la producción.

Sector estratégico.

La actividad agraria representa un 11 % del PIB y ejerce de anclaje social de la población en el mundo rural.

36

C84 267

La importancia estratégica del sector El sector agrario es estratégico para la economía española. En primer lugar, porque representa un 11 % del PIB. España es una auténtica potencia exportadora de alimentos, con un balance comercial positivo. Según los últimos datos, exportamos más de 70.000 millones de euros e importamos casi 55.000. Por lo tanto, debe ser uno de los centros de atención de todas las políticas públicas, tanto del Gobierno central como de todas las administraciones.

Además, tiene una gran repercusión social porque los alimentos son un bien imprescindible y, por tanto, garantizar su seguridad alimentaria – entendida como la garantía del suministro de alimentos a la población– ha estado en el centro del debate público en los últimos tiempos.

Pero más allá de todo esto nos encontramos con un punto crucial, que es que el sector consigue anclar a la

población al medio rural. Si necesitamos mantener vivo el medio rural y evitar su despoblación es absolutamente esencial que el sector agroalimentario siga teniendo actividad.

El Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, entre muchas otras medidas, va a aportar una nueva línea dedicada a jóvenes para reforzar ese relevo generacional, que es una de las garantías de la sostenibilidad del sector. Si los jóvenes no se quedan o no ven un futuro en la producción agraria, en el trabajo agrícola, no habrá futuro para el sector.

Ante importantes retos El sector agroalimentario tiene por delante 3 grandes retos:

1 Asegurar la sostenibilidad medioambiental y económica con la digitalización.

La agricultura, o es realmente sostenible ecológicamente, o desgraciadamente no será. Y si no se actúa asistiremos a un abandono progresivo de la producción agraria. Por ello se tiene que optimizar el uso del recurso hídrico, que cada vez es más escaso, e ir reduciendo la utilización de fertilizantes contaminantes para asegurar la conservación del terreno. El sector se enfrenta a una pausada reflexión sobre cambio de cultivos o la necesidad de ir adaptándolos a esta nueva realidad climática, y es fundamental continuar en esa senda.

LOS 4 RETOS DEL SECTOR AGRARIO

1 Asegurar la sostenibilidad medioambiental y económica y apostar por la digitalización.

2 Actuar contra el cambio climático.

3 Garantizar la seguridad alimentaria.

4 Adaptarse a la legislación.

Por otra parte, la configuración del sector es bifronte, con una parte muy profesionalizada y otra que no lo está tanto, con un claro problema de relevo generacional. Debemos garantizar la sostenibilidad económica de esas pequeñas explotacio-

nes, conseguir que realmente la actividad agrícola constituya una actividad rentable de por sí. Es fundamental garantizar que el sector primario tenga un margen suficiente de beneficios como para realmente ser sostenible económicamente.

Para ello, digitalizarse y formar a los profesionales es una de las soluciones para garantizar la sostenibilidad “total”. El uso de medios digitales es uno de los requisitos fundamentales para el desempeño eficaz de cualquier tipo de actividad eco-

FRUTAS Y HORTALIZAS/TRIBUNA

nómica, por lo que es necesario que el sector se vaya parametrizando, utilizando todo este tipo de herramientas, e implantar técnicas modernas de regadío, eficientes, que permitan optimizar el consumo de agua y fertilizantes.

2 Actuar contra el cambio climático.

Se trata de un reto común a toda la sociedad. Llevamos dos años encadenados –2022 y 2023–, en los que la producción agraria se ha visto muy comprometida por las evoluciones del cambio climático, alcanzando sucesivos récords de siniestralidad. Según datos de los seguros agrarios, en 2022 se alcanzó un volumen de indemnizaciones de en torno a 800 millones de euros, y 2023 superó con creces este récord, con más de 1.300 millones de euros.

Curiosamente, al mismo tiempo nos encontramos con un crecimiento muy llamativo de la renta agraria (+12,8% en la segunda estimación de 2023) producido por dos causas: por un lado, un cierto descenso de los costes de producción –no a niveles de antes de la guerra en Ucrania, pero sí lo suficiente como para permitir que parte del sector se haya visto beneficiada–. Por otro, aunque no obedece a la realidad de todos los sectores, quienes más se han visto favorecidos son la ganadería y las frutas y hortalizas. Sin embargo, otros sectores como los herbáceos siguen estando seriamente perjudicados debido a la grave sequía.

Estos datos muestran que el sistema necesita hacer una reflexión sobre cómo configurarlo y cómo garantizar también su sostenibilidad.

Si estas circunstancias climatológicas extraordinarias se siguen produciendo –y todo indica que se van a

38

C84 267

seguir produciendo de manera recurrente– el mapa de cultivos tendrá también que ir adaptándose.

3 Garantizar la seguridad alimentaria.

La seguridad alimentaria es un gran reto del sector y también del país. La solución a los problemas no es volver a introducir restricciones al comercio o a las importaciones agroalimentarias, aunque sea una de las reivindicaciones del sector. Por supuesto, hay que garantizar la absoluta calidad y la igualdad de condiciones, pero nosotros somos un país netamente exportador y, además, somos miembros de la Unión Europea. Por lo tanto, no podemos proponer soluciones de restricción a esas importaciones ya que serían económicamente muy perjudiciales.

4 Adaptarse a la legislación.

Existe una incomprensión del sector respecto a las necesidades de adaptación ambientales que vienen requeridas por la Unión Europea y todas las complejidades que eso conlleva para los gestores de explotaciones. ¿A qué se debe eso? A que el sector se ha visto sometido en los últimos años a un progresivo establecimiento de condiciones y restricciones sobre la utilización de ciertos productos. Y es cierto que, si bien esos fines seguramente tienen su legitimación y justificación, no fueron suficientemente dialogados y consensuados con el sector. No hubo un debate previo de poner en común cuáles eran los objetivos finales y eso es lo que ahora es urgente corregir.

¿Cómo se está reaccionando? España desde el primer momento pidió una serie de flexibilizaciones de la política agrícola común (PAC).

Algunas de ellas están aprobadas y otras están pendientes de que las apruebe el Parlamento europeo antes de disolverse, como la flexibilización de todas las normas que implican este tipo de requisitos ambientales. Ha llegado el momento de sentarse a hablar y de reflexionar conjuntamente para encontrar soluciones.

La revalorización de la agricultura La sociedad se ha acostumbrado a adquirir los alimentos sin problemas y se ha olvidado de quién está detrás de garantizar que los alimentos, en este caso los frescos, lleguen a los lineales.

La pandemia, la crisis económica del año pasado y las últimas movilizaciones han vuelto a crear una cierta conciencia ciudadana de la importancia de este sector. Es un sector que hay que cuidar, que hay que mimar y que hay que conservar adecuadamente. Porque nos jugamos, además de la estabilidad económica, la seguridad alimentaria, que es una garantía vital absoluta para nosotros. © Ernesto Abati García-Manso Nota: Conferencia ofrecida por Ernesto Abati García-Manso en el encuentro “Looking at the Future”, organizado por EY.

www.aurumcosarica.es

C84

FRUTAS Y HORTALIZAS/TRIBUNA

Retos de futuro del sector agroalimentario JUAN ANTONIO GONZÁLEZ PRESIDENTE DEL CONSEJO SECTORIAL DE FRUTAS Y HORTALIZAS DE COOPERATIVAS AGROALIMENTARIAS DE ESPAÑA

Los retos. daptación A

a la legislación, sostenibilidad, relevo generacional y falta de mano de obra son los grandes desafíos del sector.

40

C84 267

Vivimos unos años marcados por una gran incertidumbre y sobresaltos, unos derivados de acontecimientos extraordinarios como la pandemia o la Guerra en Ucrania, otros consecuencia de decisiones políticas tan relevantes como el Brexit, la nueva PAC o el despliegue del Pacto Verde, y otros debidos a factores externos como los accidentes climáticos y la sequía. Sin olvidar otros factores como el auge de las importaciones desde terceros países o la escalada de costes de producción. Todo ello ha perturbado las condiciones de producción y comercialización del sector agroalimentario.

Presión creciente y nuevos actores El sector hortofrutícola, además, se ha visto sometido a una presión creciente de las importaciones desde terceros países (Marruecos, Sudáfrica, Egipto, Turquía, China...) que ha reducido la cuota de mercado de la producción comunitaria en el mercado de la UE. Unas importaciones que se benefician de una remuneración

de mano de obra muy inferior y de unos costes de producción claramente menores, como consecuencia de unas condiciones de producción más laxas, o bien directamente incurriendo en infracciones. Al incremento de las importaciones se suma la caída del consumo de frutas y hortalizas en el mercado comunitario –y en el español, en particular, debido en parte a la inflación.

Una apuesta de sector Desde el sector hemos realizado campañas de promoción a partir de distintos actores (cooperativas a título individual, subsectores específicos, interprofesionales o DO), pero no han conseguido cambiar las tendencias de consumo. Debemos apostar por una promoción conjunta del sector de frutas y hortalizas. Es más necesario que nunca para revertir la tendencia a la baja del consumo y debemos aprovechar el viento que corre a nuestro favor con la promoción por parte de instituciones públicas de dietas saludables y más vegetales.

Sostenibilidad medioambiental y económica Nuestro sector debe encontrar el equilibrio entre los objetivos medioambientales y mantener la actividad agrícola en la UE de máxima calidad, sostenible y competitiva.

Para ello hay que compatibilizar la sostenibilidad medioambiental con la sostenibilidad económica; lograr la reciprocidad con instrumentos que obliguen a que las importaciones llegadas de países terceros cumplan con los mismos estándares medioambientales y no compitan en superioridad de condiciones; y que el consumidor esté dispuesto a pagar el diferencial de precio que determinado tipo de agricultura local conlleva. Si la transición ecológica no la paga el consumidor y tampoco la remunera la administración, el productor no puede hacerse cargo.

El futuro es la cooperación Dos grandes desafíos adicionales para el sector son el relevo generacional y la falta de mano de obra. Tanto las

cooperativas como nuestra organización ya estamos trabajando en ambas cuestiones, pero es necesario que junto con las administraciones busquemos soluciones si queremos mantener nuestro potencial productivo y la actividad de nuestras cooperativas.

Nos quedan grandes retos por delante, pero estoy convencido que las cooperativas los superaremos si continuamos acelerando los procesos de concentración de la oferta, tanto a nivel productivo como en las estructuras comercializadoras, para tener capacidad de inversión, ganar competitividad, tecnificarse, avanzar en digitalización, racionalización de los costes de producción, generar valor y ganar margen en el mercado.

La explotación familiar debe avanzar hacia el dimensionamiento y la profesionalización para seguir siendo la base de una cadena alimentaria que sea rentable en todos sus eslabones. El futuro es la cooperación. © Juan Antonio González

C84

FRUTAS Y HORTALIZAS/DIRECTIVOS

Empresas preparadas para el futuro La sequía y la inflación han marcado el paso de la producción hortofrutícola las úl­ timas campañas, especialmente la de 2023. Este año las expectativas de las em­ presas del sector mejoran debido, principalmente, a las últimas lluvias y la mode­ ración de la inflación. Directivos del sector nos avanzan las líneas de trabajo en las que están inmersas para adaptarse al consumidor y a las tendencias del mercado.

REDACCIÓN C84

JEAN MICHEL BERANGER Princesa Amandine Ibérica XAVI NOLLA Iberian Premium Fruits

JOAN MIR Anecoop

WALTER PARDATSCHER VOG

CRISTINA LÁZARO Patatas Lázaro

ATANASIO NARANJO Tany Nature

42

C84 267

JEAN MICHEL BERANGER Director general de Princesa Amandine Ibérica “Optimización de surtido, segmentación y activación en el punto de venta son esenciales para desarrollar la categoría”.

ASEGURAR SURTIDO Y VARIEDAD Duplicando presencia en 4 años. 2023 no fue un año fácil por la escasez de materia prima, pero al final 7.027 tone­ ladas de patatas, un 27% más que la campaña anterior en un mercado que ha decrecido en volumen un 2,4%. La marca ya se puede adquirir en 16 cade­ nas de distribución de ámbito nacional y regional, frente a las 8 con las que empezamos en 2020.

Principales retos para 2024: • Mantener la producción alineada con nuestras necesidades de volúmenes.

EL objetivo es disponer de la misma variedad de patata todo el año, lo que nos ha permitido que el consu­ midor aprecie la variedad.

das de 400 gr. y la 5ª gama precoci­ nada al vapor.

• Desarrollar la gestión de la categoría con acciones de optimización de sur­ tido, segmentación, visual merchandising y activación en los puntos de venta.

• Seguir apostando por los 3 formatos: bolsa de 1,5 kg, pack para microon­

EL SABOR DEL VERANO

Waikiki® es una marca registrada de SEMILLAS FITÓ. Para más información: foodture@semillasfito.com

FRUTAS Y HORTALIZAS/DIRECTIVOS

XAVI NOLLA

JOAN MIR

CEO de Iberian Premium Fruits

Director general de Anecoop

“Innovación, nuevos sistemas de gestión y más eficiencia son claves para afrontar el futuro”.

“La sequía y las altas temperaturas dificultan nuestra labor en el campo”.

DIFERENCIACIÓN GENERANDO CONFIANZA Crecimiento pese a las dificultades.

La campaña 2023/2024 ha sido com­ plicada para el sector. Las altas tempe­ raturas afectaron a la floración y a la posterior maduración provocando un inicio de campaña tardío, con poca fru­ ta y calibres pequeños, escasa calidad gustativa y con una presión al alza de los precios en campo. Esta situación se prolongó hasta Navidades, y partir de ese momento la situación se invirtió: mucha cantidad de fruta en distintas variedades, pero con un descenso del consumo en España y Europa, donde también ha afectado la entrada de pro­ ductos de otros orígenes, tensionando los precios.

“Seguiremos apostando por trabajar líneas pre­mium, cui­ dando y creciendo con nues­ tros clientes actuales y con­ solidando los nuevos mercados que estamos abriendo alrede­ dor del mundo”.

44

C84 267

En Iberian Premium Fruits nos hemos diferenciado a través de nuestras mar­ cas, que generan confianza tanto en clientes como consumidores, con fruta premium que sobre todo destaca por su sabor.

Adaptabilidad y gestión de talento. De cara a la próxima campaña nos enfren­ tamos a varios retos. La situación de sequía y altas temperaturas dificultan nuestra labor en el campo y hay que estar más atentos que nunca para se­ guir trabajando las mejores variedades con el mejor sabor y calidad. Aposta­ mos por la producción propia, lo que nos permite controlar la fruta desde el primer brote.

Otro de nuestros retos es retener, po­ tenciar y atraer el mejor talento, ya que es el equipo, desde campo hasta el punto de venta, el que construye el éxito de la compañía. Así, seguiremos apostando por trabajar líneas pre­ mium, seguir cuidando y creciendo con nuestros clientes actuales y consoli­ dando los nuevos mercados que esta­ mos abriendo alrededor del mundo.

OBJETIVO: MEJORAR LA RENTA DE LOS SOCIOS Año de contrastes. En 2023 hemos crecido un 2,7% en facturación, dato que contrasta con un descenso del 14,3% en el volumen, debido funda­ mentalmente a una menor cosecha en casi todos los cultivos. Ha sido un ejer­ cicio condicionado por una climatolo­ gía adversa y una inflación que ha en­ carecido las materias primas, la energía y el coste general de vida.

A ello se suma la desaceleración de la economía mundial, sin olvidar que se trata del primer ejercicio desarrollado íntegramente con la guerra de Ucrania activa. En resumen, y en la línea de los últimos tiempos, el conjunto del sector agroalimentario hemos vivido un año no exento de dificultades.

Innovación e integración. Nuestro foco principal está en la innovación y la integración de nuestros socios en aras de una mayor concentración. El cam­ bio al que asistimos es constante, y en

“Nuestro foco principal e stá en la innovación y la integra­ ción de nuestros socios en aras de una mayor concentración”.

“En 2023 hemos crecido u n 2,7% en facturación, dato que contrasta con un descenso del 14,3% en el volumen, debido fundamentalmente a una menor cosecha en casi todos los cultivos”. los últimos años se ha acelerado. La in­ novación, la búsqueda de nuevos siste­ mas de gestión y el impulso de una mayor eficiencia son claves para afron­ tar con garantías los retos de futuro.

La integración constituye otra de las

palancas impulsoras de la competitivi­ dad dentro de Anecoop.

Hemos hecho importantes avances en 2023: tenemos menos entidades, pero más grandes, integradas y fuertes,

para dar respuesta a los nuevos desa­ fíos de nuestros clientes, consumido­ res y agricultores. Nuestra intención es continuar en esta línea para alcanzar nuestro objetivo clave: mejorar la renta de nuestros socios.

EL SABOR DEL VERANO

Waikiki® es una marca registrada de SEMILLAS FITÓ. Para más información: foodture@semillasfito.com

FRUTAS Y HORTALIZAS/DIRECTIVOS

WALTER PARDATSCHER Director del VOG

CRISTINA LÁZARO Directora de desarrollo de negocio de Patatas Lázaro

“El 70% de las patatas que Lázaro llevó a los hogares el año pasado fueron españolas”.

“El objetivo es atraer nuevos consumidores, poner en valor la categoría y crecer en los mercados”.

LA INNOVACION EN MANZANAS Reforzando presencia. En la pasada campaña nos enfrentamos a varios re­ tos. En el mercado europeo con el cambio de hábitos de consumo y una fuerte competencia en el sur de Euro­ pa. Fuera de Europa con restricciones en el uso de la ruta del canal de Suez, cambios en los balances de los costes aduaneros y una elevada oferta de producto procedente de los Estados Unidos. A pesar de todo ello, las ventas tienen una marcha positiva y hemos reforzado nuestra presencia en varios países, entre ellos España. En la Penín­ sula ibérica hemos tenido unos exce­ lentes resultados, sobre todo con las marcas Marlene, Pink Lady, Kanzi y Envy.

Ha sido determinante nuestra progra­ mación varietal -resultado de años de trabajo e investigación y de la capaci­ dad de previsión de nuestros agriculto­ res de la manzana- que hoy nos permi­ te ofrecer un surtido adecuado a las

46

C84 267

necesidades del consumidor durante todo el año. Productos innovadores no solo por sus características, sino tam­ bién por identidades de marca fuertes y distintivas, capaces de transmitir va­ lores y estilos de vida con los que dife­ rentes consumidores puedan identifi­ carse.

Puesta en valor y crecimiento. Las perspectivas de esta campaña son ciertamente buenas. Prevemos un nuevo pico comercial al final del vera­ no con las novedades Giga, RedPop y, especialmente, Cosmic Crisp. Segui­ mos asimismo con nuestra estrategia ‘Home of apples’, un concepto que comprende toda la cadena productiva del VOG, incluidos los socios comercia­ les. Nuestros objetivos son atraer nue­ vos consumidores, poner en valor la categoría y crecer en los mercados, para así satisfacer a todas las personas involucradas, desde nuestros agriculto­ res hasta los consumidores.

APOSTANDO POR LA PATATA ESPAÑOLA Un 2023 de crecimiento. Hemos creci­ do tanto en volumen de nuestros pro­ ductos (+30%) como en cifra de nego­ cio, dedicando gran parte del esfuerzo inversor a la mejora tecnológica e in­ dustrial en línea con nuestra constante y pionera adaptación industrial. Consu­ mimos más energía verde, menos agua en nuestros procesos y nuestro equi­ po-familia creció en 19 personas.

Durante el 2023 Calixta, nuestra mar­ ca de IV Gama, se asienta en los linea­ les y hogares, y nace Anna Green, una nueva marca exclusiva para productos BIO en envases 100% biodegradables.

En cuestiones de campo, apostamos firmemente por el cultivo nacional y nuestra condición de agricultores, lo que se ve reflejado en un incremento del 55% de hectáreas de cultivo pro­ pio. A pesar de los desafíos planteados por la climatología, con sequías y llu­ vias como enemigos constantes, logra­ mos superar los obstáculos consi­ guiendo nuestro compromiso con el campo español. El 70% de las patatas que Lázaro llevó a los hogares fueron españolas.

El momento actual. Hemos comenza­ do la campaña española y las perspec­ tivas son buenas. El inicio está siendo ágil, debido a que la calidad de la im­ portación no está siendo buena a final de su campaña y aún más importante, porque el consumidor español prefiere el producto nacional.

Debemos ser conscientes de que cada vez se importa más producto y se re­ duce la superficie de cultivo nacional.

Desde Lázaro seguimos apostando por cuidar nuestros cultivos y a nuestros agricultores españoles, si bien es cier­ to, el campo necesita ayuda y soporte para que estas cifras de importación no sigan subiendo y se revalorice el producto nacional, una preocupación que llega desde el campo hasta al con­ sumidor.

Los retos de 2024. En Lázaro estamos embarcados en nuestra III revolución tecnológica. Vamos a subir de versión

“Hemos crecido t anto en volumen (+30%) como en ci­ fra de negocio, dedicando gran par­te del esfuerzo inversor a la mejora tecnológica e industrial”.

la planta Industrial 4.0 que diseñó mi padre en 2008. En ese sentido, conti­ nuamos innovando y explorando nue­ vas fronteras en productos para el año en curso, con el objetivo de satisfacer las demandas del mercado.

Todo esto con las personas en el cen­ tro de Lázaro. Estamos construyendo un equipo de tercera generación para impulsar una mayor profesionalización y fortalecer las diferentes áreas de la empresa, con la incorporación de nue­ vos talentos alineados con el propósito de Lázaro.

www.galkia.com

fr s i D

u

abor del mel ó n t r a d i c i o n a s l e ta

l

FRUTAS Y HORTALIZAS/DIRECTIVOS

ATANASIO NARANJO Fundador, presidente y CEO de Tany Nature

“La diversificación de áreas geográficas nos permite ampliar mercados y clientes”.

PREPARANDO EL RELEVO GENERACIONAL Buenos resultados a pesar de los contratiempos. La campaña 2023 en fruta de verano ha sido la reafirmación de la mejora del mercado, tendencia que se viene dando desde 2019, que es cuan­ do por primera vez se consolida la es­ tabilización de la oferta y no el aumen­ to constante de ella que se había producido desde el 2005. A ello han contribuido muchas causas: falta de rentabilidad, disminución de plantacio­ nes, desaparición de empresas (que no ha terminado), diversificación de pro­ ductos, aumento de costes, falta de agua y mano de obra, falta de relevo generacional (donde no hay rentabili­ dad o no hay relevo).

En las campañas anteriores quienes tuvimos la fortuna de no tener inciden­ cias climáticas (heladas y pedriscos) ya veníamos teniendo buenos resultados, y en la de 2023, con plena producción, los precios fueron suficientes para te­ ner un margen de contribución correc­ to en nuestras explotaciones.

48

C84 267

En el caso de nuestra compañía, la diversificación de áreas geográficas con microclimas, que permiten poder tener picos de calidad en cada mo­ mento de la temporada en todos los productos de la familia de hueso, nos lleva a tener también una gran diver­ sidad de mercados y clientes, esfor­ zándonos constantemente en dar el mejor de los servicios, además del mejor producto. Todo ello ha contri­ buido a que tengamos resultados sa­ tisfactorios.

La campaña 2024 la iniciamos el 20 de marzo (nuestro año más precoz) con gran calidad en cuanto a color, sa­ bor, limpieza y calibres. En todas las áreas de España y Europa hay una buena cosecha, sin que sea excesiva y sin solapamientos de variedades y zo­ nas. Ello nos debe llevar a una campa­ ña tranquila, con precios correctos. Es­ peramos no tener más incidencias climatológicas, que nos han provocado a una falta de albaricoque y, sobre todo, de ciruelas.

Principales desafíos. Nuestro reto es continuar con la evolución constante que iniciamos hace 30 años, muy fo­ calizados en nuestro core -fruta de huesos-, con mucho realismo, sensa­ tez y sentido común para llevar al consumidor final la fruta más sabrosa y saludable, cuidando de sobremane­ ra el suelo y el medioambiente con la reducción máxima de químicos y gas­ to del agua, mejorando la calidad y optimizando los costos.

Buenas expectativas. El año 2024 será un año histórico por dos causas.

La primera es dejar a mis hijos ofi­ cialmente al frente del grupo, con mucha satisfacción por mi parte y muchos y buenos desafíos para ellos y su magnífico equipo. La segunda es la creación de ‘Vian Innovations’.

Desde sus inicios, nuestro grupo se ha ocupado de la adquisición, evalua­ ción y desarrollo de las mejores va­ riedades para nuestras plantaciones y la de nuestros productores. Este año hemos adquirido nuevos progra­ mas y con ello añadiremos a Vian la creación de nuevo material vegetal, fortaleciendo la colaboración y alian­ zas con nuestros partners. A nivel global mantendremos los vínculos en los dos hemisferios con los principa­ les productores, para así dar una ma­ yor respuesta a nuestros clientes, porque nuestro grupo siempre man­ tendrá ante todo su ADN de produc­ tor de fruta.

C84

SUTERRA

BIOMAGNET™ AMBAR innovación y rentabilidad frente a la mosca Suterra®, empresa líder mundial en el biocontrol de plagas, celebra su 40 aniversario manteniendo su compromiso con la innovación para facilitar la labor al agricultor como referente de calidad y sostenibilidad. Para la campaña 2024 ha lanzado al mercado BioMagnet™ AMBAR, una nueva tecnología para el control de la mosca de la fruta.

Desde hace cuatro décadas, Suterra® aporta soluciones pioneras a los agricultores en más de 30 países para proteger sus cultivos de las plagas y ayudar a que sus cosechas sean más rentables.

Así nace BioMagnet™ AMBAR. Su predecesor, Magnet™ MED, ha sido considerado el sistema attract & kill más efectivo durante los últimos 15 años por la eficacia.

Esta evolución que representa BioMagnet™ pretende incrementar el ahorro por parte del agricultor.

Máxima eficacia, mínimo esfuerzo BioMagnet™ AMBAR ahorra tiempo y esfuerzo, lo que, sumado a su eficacia, resulta más rentable que otras soluciones frente a la mosca de la fruta. Su colocación es sencilla y rápida, por lo que se necesitan menos entradas a campo, con el consiguiente ahorro en mano de obra.

Actúa con máxima eficacia durante al menos 6 meses, permitiendo una sola colocación al inicio de la campaña, y mantiene el cultivo protegido hasta la cosecha.

Su perfil sostenible hace que sea apto para agricultura ecológica.

BioMagnet™ AMBAR de Suterra ® es la nueva generación de sistemas de biocontrol de atracción y muerte, una solución rentable a la hora de mantener una cosecha sana y sin daño de mosca.

Para más información visite: suterra.com/es

C84

FRUTAS Y HORTALIZAS/RETAIL

1. ALDI

La sección de…

Aldi, Plusfresc y Vegalsa-Eroski La sección de frutas y hortalizas es, sin duda, clave para los distribuidores. Su atractivo y diferenciación genera tráfico en las tiendas. Todos los operadores han ido evolucionando su propuesta de valor poniendo foco en los productos locales, la oferta de conveniencia y un precio ajustado. El driver salud empuja su consumo, pero el impacto de la inflación está condicionando la compra hacia más ofertas y promociones. Responsables de estas secciones en Aldi, Plusfresc y Vegalsa-Eroski nos explican cómo trabajan esta categoría en sus tiendas.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

50

C84 267

En sus supermercados todo el surtido es de libre servicio y el 40% de oferta de frutas y verduras se presenta en formato a granel para proporcionar una experiencia de compra sencilla y sostenible. Su apuesta por la procedencia nacional se materializa en que desde 2021 Aldi ha incrementado un 15% las compras de fruta y verdura de origen nacional.

2. VEGALSA-EROSKI La sección de frutería ofrece una gama de entre 450 y 500 referencias distribuidas entre fruta, hortalizas, complementos básicos, productos de IV y V Gama y frutos secos, y el surtido está estructurado en varios niveles para que el cliente tenga posibilidad de elección en cuanto a cantidad y precio.

3. PLUSFRESC Plusfresc está llevando a cabo un proceso de renovación en la sección de frutas. Además de la introducción del espacio gourmet, destaca la venta de productos en bandejas abiertas, preparadas en la tienda y con precios redondeados para ofrecer una mayor comodidad al cliente.

¿Cómo mejorar las ventas de frescos?

Triplique la vida útil de frutas y verduras

En las primeras 3 horas de exposición a temperatura ambiente, las verduras pierden hasta un 15% de su peso.

Los equipos Aqualife evitan la deshidratación y mantienen la frescura durante horas y horas, evitando mermas y desperdicio.

Mantenga el pescado siempre atractivo

La rentabilidad del producto más estratégico es clave, y la pescadería es una sección especialmente delicada.

Necesita un cuidado muy especial para mantener la frescura, evitar la deshidratación y la pérdida de peso.

Carnes frescas sin envoltorios La carne es un producto muy delicado, y el control de humedad es fundamental para evitar que pierda rápidamente sus propiedades por oxidación.

El uso de envoltorios plásticos supone operaciones extra, y además deben desterrarse por cuestiones medioambientales.

Los equipos Aqualife para vitrinas de car ne permiten conservar sin envoltorios.

Evite la deshidratación en cámara frigorífica El frío conserva, pero reseca. Controlar la humedad relativa permite obtener la máxima eficacia y rentabilidad en la conservación.

20

00

Cert IS O

2

Más información en nebulizacion.eu Tel: (+34) 93 754 98 98 • info@nebulizacion.eu

LEGIO

UNE 100030

Los productos frescos en exposición pierden valor y frescura por efecto de la deshidratación. Nuestros sistemas de nebulización controlan la humedad del producto para aumentar su durabilidad comercial, reduciendo las mermas por pérdida de peso y por desecho. Conservamos sus cualidades y prolongamos su vida útil.

Somos una herramienta fundamental para las secciones de frutas y verduras, pescadería, carnicería, y también en cámaras de frío.

Sea cual sea el volúmen de ventas, el retorno de la inversión es muy rápido, y mantener la máxima frescura del producto ayuda a aumentar las ventas y a fidelizar al consumidor.

Aumente su rentabilidad, evite envoltorios plásticos y reduzca el desperdicio de alimentos.

Sistemas de nebulización

ALDI y su propuesta más sostenible • Foco en el productos españoles.

Aldi comercializa más de 500 productos frescos y trabaja con más de 400 productores nacionales. En concreto, en frutas y verduras ofrece 180 variedades, priorizando las de temporada, de las cuales más del 65% de la fruta y más del 85% de la verdura son de origen español. Para Alfonso Rojas, National Procurement Director F&V en Aldi España, la apuesta por los proveedores locales es una de las clave su modelo descuento porque “con ellos compartimos una misma visión sobre la calidad del producto y la responsabilidad y mantenemos relaciones comerciales justas y de cooperación, algunas durante décadas”.

De hecho, desde 2021 Aldi ha incrementado un 15% las compras de fruta y verdura de origen nacional.

Solo en 2023 comercializó más de 60.000 toneladas de estos productos. Dice Rojas que Aldi prioriza el producto nacional porque así “podemos asegurar un respeto por el entorno y por la cadena de valor, garantizando la mejor relación calidad-precio de nuestros productos”.

• Evolución del consumo. Según datos del Observatorio de Frescos de

ALDI de 2023, el consumo de frutas y hortalizas ha crecido notablemente en los últimos años, siendo la categoría con mayor gasto dentro de la cesta de frescos (36%). Una tendencia que Rojas también ve reflejada en sus clientes: en los últimos años el volumen vendido ha aumentado un 39% y 4 de cada 10 compras realizadas en Aldi en 2023 incluían estos productos.

No obstante, el observatorio también señala que las familias españolas son cada vez más sensibles al precio de los frescos y priorizan opciones de compra más económicas, siendo las opciones a granel las que mayores incrementos de venta están experimentando porque, en opinión de Rojas, estos formatos tienen un doble ahorro: el cliente no gasta más allá de sus necesidades y además evita el desperdicio alimen-

Aldi. E n 2025

todos los envases de su marca propia serán reciclables, reutilizables y/o compostables.

tario. De hecho, el 40% de la oferta de frutas y verduras en Aldi es en formato a granel. En este sentido, destaca la venta de patata a granel, que ha experimentado un crecimiento muy importante dentro de la categoría.

Por otro lado, el responsable de la sección resalta que en los últimos meses la familia que está experimentando un mayor crecimiento es la de los frutos rojos, “gracias a la innovación y especialización en variedades que garantizan el sabor a los consumidores”. Y, en concreto, los arándanos, que ya retienen 3 puntos más de cuota de mercado que el global de la frutería.

• Mayor sensibilización medioambiental. El Observatorio de Frescos también destaca que un 36% de los consumidores ha modificado su compra por su mayor sensibilización con la sostenibilidad del planeta, priorizando productos de temporada (54%), a granel o que reducen el plástico en sus envases (53%) o de proximidad (49%). Por ello, Alfonso Rojas destaca que, además de intensificar las relaciones con los proveedores locales, Aldi trabaja con proveedores de materias primas que cumplan con requisitos de sostenibilidad. En este ámbito, seña-

C84 267

51

FRUTAS Y HORTALIZAS/RETAIL Aldi pone foco en la calidad, los precios bajos, la sostenibilidad y el origen nacional para facilitar la mejor experiencia de compra posible. En los últimos años el volumen vendido de frutas y verduras ha aumentado un 39% y 4 de cada 10 compras realizadas en sus tiendas en 2023 incluían estos productos.

la que desde 2020 se han ahorrado más de 1.730 toneladas de plástico virgen y que en 2025 todos los envases de marca propia serán reciclables, reutilizables y/o compostables.

• Ejes de trabajo. Según el responsable de la categoría, la sección de frutas y hortalizas de Aldi seguirá focalizada en la calidad, los precios bajos, la sostenibilidad y el origen nacional para facilitar la mejor experiencia de compra posible. “Nuestro objetivo es claro: mantener el foco en lo esencial para facilitar la vida de nuestros clientes”.

En paralelo a su estrategia de frescos, Aldi también centrará sus esfuerzos en la captación y retención del talento. En la actualidad cuenta con un equipo de más de 7.000 empleados capacitados a los que se va formando y dando un recorrido profesional. “Solo así podemos seguir asegurando que en nuestras secciones de frescos y en todas nuestras tiendas se ofrezca un servicio excepcional”, concluye Alfonso Rojas.

PLUSFRESC. Una sección clave • La gran apuesta por los productos locales y regionales. El distribuidor leridano Plusfresc centra su estrategia de productos frescos, en concreto en frutas y hortalizas, en la

52

C84 267

producción local, manteniendo una constante colaboración con los agricultores de su entorno y un compromiso firme con la calidad. “Al nacer en Lleida, una región con una destacada tradición agrícola, damos mucha importancia tanto a la calidad de nuestros productos como a la integridad de nuestra cadena de distribución”, explica Xavi Navarro, responsable de compras de la sección de Fruta y Verdura en SUPSA. En la actualidad, aproximadamente el 30% de los productos que Plusfresc ofrece en sus tiendas provienen de producción local, un porcentaje que para Navarro puede parecer poco característico, pero que señala que es importante porque ciertos productos, como los plátanos o las naranjas, son de origen nacional. Sin embargo, resalta que durante ciertos períodos del año, como en verano, pueden alcanzar

Plusfresc. Ante la

mayor sensibilidad al precio, impulsa estrategias de promociones atractivas.

picos del 70% de productos locales, lo que demuestra “un compromiso firme con la producción regional”.

Además, incide en que, siempre que la cosecha lo permite, se prioriza la compra de fruta y verdura en origen, es decir, comprándola directamente a los productores, ya sean campesinos individuales o cooperativas agrarias.

• Frutas y hortalizas, una sección estratégica. La sección de frutas y verduras prioriza la venta de libre servicio, favoreciendo la disponibilidad de productos a granel, con el objetivo –según Navarro– de “dar a nuestros clientes la libertad de elección en su proceso de compra y ofrecer una experiencia de compra diferencial y cómoda”. No obstante, cuida el envase de aquellos productos más delicados, que requieren garantizar su integridad y buen estado y ser, a su vez, atractivos para el consumidor.

Por otro lado, las tiendas en las cuales la superficie lo permite, como el caso de la situada en Vía Augusta en Barcelona, cuenta con un espacio gourmet, donde personal cualificado ofrece un servicio personalizado y asesoramiento adaptado a las necesidades de cada cliente, estando atentos a sus preferencias en cuanto a maduración, cantidad y tamaño

La sección de frutas y verduras de Plusfresc prioriza la venta de libre servicio, favoreciendo la disponibilidad de productos a granel, y la compra a proveedores locales. Aproximadamente el 30% de los productos que Plusfresc ofrece en sus tiendas proviene de producción local de Lleida, porcentaje que en verano puede alcanzar el 70%.

de los productos. Este rincón gourmet ofrece una selección de productos que –en opinión del responsable de compras– difícilmente se encuentran en los supermercados conven-

cionales, debido a su elevado valor, baja rotación o exotismo.

• Las novedades en la sección.

Además de la introducción del espa-

cio gourmet, Plusfresc está llevando a cabo un proceso de renovación de imagen en algunas tiendas, que incluye modificaciones en la disposición de los productos, es-

+34 950 61 80 96 info@agricolanavarrodeharo.es

FRUTAS Y HORTALIZAS/RETAIL

ALFONSO ROJAS

XAVI NAVARRO

PEDRO LAGO

“La apuesta por los proveedores locales es una de las claves nuestro modelo descuento porque con ellos compartimos una misma visión sobre la calidad del producto y la responsabilidad y mantenemos relaciones comerciales justas y de cooperación, algunas durante décadas”.

“Nuestro principal objetivo consiste en apoyar la estabilidad en la categoría, mientras garantizamos solidez en los precios y mantenemos estándares de calidad elevados para recuperar la confianza de nuestros clientes.

Es crucial mantener un equilibrio entre calidad y precio, ya que los clientes cada vez son más sensibles al precio”.

“El cliente reclama ahorro sin renunciar a la calidad. Para darle respuesta hemos invertido en promoción y descuentos con el fin de ofrecer opciones atractivas para el consumidor, al mismo tiempo que trabajamos en la optimización de procesos en toda la cadena de valor”.

entre calidad y precio. En línea con esta tendencia, destaca que la venta de frutas y verduras en oferta ha experimentado un crecimiento notable, aumentando dos puntos en comparación con el año anterior. Un incremento que –en su opinión– refleja una respuesta positiva ante sus estrategias de precios competitivos y promociones atractivas.

Para Navarro, esta tendencia no pasa desapercibida y es evidente que todos los retailers están enfocando sus esfuerzos en fortalecer su presencia en esta categoría. “Desde Plusfresc percibimos esta evolución como una oportunidad para reforzar nuestra posición en el mercado, ya que nos permite ofrecer un producto de calidad y de proximidad, y diferenciarnos ante el aumento de la competencia”.

NATIONAL PROCUREMENT DIRECTOR F&V EN ALDI ESPAÑA

trategias promocionales, renovación de la imagen y actualización de la información del producto. Entre los cambios implementados, destaca la venta de productos en bandejas abiertas, preparadas en la tienda y con precios redondeados para ofrecer una mayor comodidad. Una estrategia que tiene como objetivo “presentar un precio más atractivo y claro para nuestros clientes”, tal y como explica Navarro.

• Evolución del consumo. Para Xavi Navarro el contexto de inflación en el que nos encontramos ha generado una mayor sensibilidad del consumidor al precio, que compara y busca las mejores ofertas, demostrando una mayor atención hacia las promociones. Dice que, aunque la calidad sigue siendo un factor fundamental, se observa una tendencia hacia la búsqueda de un equilibrio

54

C84 267

RESPONSABLE DE COMPRAS DE LA SECCIÓN DE FRUTA Y VERDURA EN SUPSA

• Las tendencias que vienen. El responsable explica que dentro de esta categoría se están viviendo muchos cambios, por lo que comenta que siguen adaptándose a las necesidades de sus consumidores y potenciales. Señala que, por un lado, se ha observado un cambio significativo en el panorama del consumo, marcado por una creciente preocupación por la salud y el bienestar, y por otro, el aumento del número de consumidores que optan por dietas vegetarianas y veganas. Este contexto ha potenciado el papel fundamental de la sección, otorgándole un protagonismo cada vez mayor.

RESPONSABLE DE COMPRAS DE FRUTA Y HORTALIZAS EN VEGALSAEROSKI

• Ejes de trabajo. Navarro lo tiene claro: “Nuestro principal objetivo consiste en apoyar la estabilidad en la categoría, mientras garantizamos solidez en los precios y mantenemos estándares de calidad elevados para recuperar la confianza de nuestros clientes”. Dice que en la actualidad es crucial mantener un equilibrio entre calidad y precio, ya que los clientes cada vez son más sensibles al precio. De cara a futuro, destaca que hay que “estar atentos a las fluctuaciones de precios y disponibilidad en el mercado para aprovechar las me-

jores oportunidades, respondiendo así a las necesidades y demandas de nuestros clientes”.

Por otra parte, el distribuidor da especial importancia al desarrollo de talento cualificado en las secciones de frescos porque “aporta un valor añadido”. En este sentido, ha impulsado una escuela de frescos, con el objetivo de formar a trabajadores de la compañía que quieran especializarse, sobre todo, en las secciones de carne y pescado para así adquirir más competencias laborales y convertirse en perfiles polivalentes. En paralelo, está trabajando en un programa para formar a los responsables de la sección de fruta y verdura, un proyecto clave en el proceso de mejora de la sección.

VEGALSA-EROSKI. La importancia de los productos gallegos • La sección de frutería, referente.

Para Vegalsa-Eroski la máxima en esta sección es que sea un espacio atractivo, cómodo y que dé respuesta a todas las necesidades de los clientes. Una sección que ofrece una amplia gama de productos de máxima calidad y frescura, manteniendo un equilibrio entre el surtido a granel y el producto envasado. En la actualidad ofrece una gama de entre 450 y 500 referencias distribuidas entre fruta, hortaliza, complementos básicos, productos de IV y V Gama y frutos secos, y el surtido está estructurado en varios niveles para que el cliente tenga posibilidad de elección en cuanto a cantidad y precio.

Esta estrategia ha llevado a la sección a alcanzar el 13% de participación de las ventas totales de la compañía y una cuota de mercado del 22% en Galicia. Para Pedro Lago, responsable de compras de fruta y hortalizas en Vegalsa-Eroski, las ventas crecen año a año gracias a la constante mejora de la sección, dotándola de mayor ocupación en cuanto a metros cuadrados, mejoras de mobiliario tanto en venta a temperatura ambiente como refrigerado, así como una ubicación primordial al estar en la misma entrada de tienda.

La Cebolla Dulce

FRUTAS Y HORTALIZAS/RETAIL

En Vegalsa-Eroski la sección de frutas y hortalizas está en constante mejora, dotándola de mayor ocupación y mejoras de mobiliario tanto en venta a temperatura ambiente como refrigerado. Todo ello, junto con su apuesta por los proveedores gallegos, ha llevado a la sección a alcanzar el 13% de participación de las ventas totales de la compañía y una cuota de mercado del 22% en Galicia.

La sección de frutas y hortalizas en Vegalsa-Eroski está planteada para libre servicio. No obstante, Lago explica que se han implantado procedimientos de trabajo claros con la finalidad de que el equipo de profesionales pueda cumplir con los estándares de manera sencilla. Además, añade que se ha trabajado en la implantación de mejoras en la reposición del producto –con rebajas de las cargas físicas– y avanzado en la implantación del sistema de pedido automático que optimice el proceso de aprovisionamiento de la sección.

• Los proveedores gallegos, en el centro de la estrategia. Vegalsa-­ Eroski trabaja con una red de más de 900 proveedores locales. En concreto, en el ámbito de las frutas y hortalizas, su responsable explica que se ha realizado un importante trabajo en los últimos años en estándares de calidad, frescura y garantía de servicio, que ha dado

Vegalsa-Eroski.

Las ventas este

año están teniendo un buen comportamiento. El objetivo es crecer un 5%.

56

C84 267

como resultado reforzar la relación con una docena de proveedores gallegos que representan aproximadamente el 40% de las compras totales en esta sección.

“Nuestra apuesta por el producto local es clara y parte de nuestro sello de identidad reconocido por nuestros clientes”, comenta Lago. Una relación basada “en la estabilidad, en compartir objetivos y resultados y, en definitiva, trabajar dentro de un marco de confianza que permite a ambas partes alcanzar los resultados propuestos, garantizando la rentabilidad de sus explotaciones, así como el compromiso por parte de la nuestra compañía de asumir el 100% de la producción”.

Otro de los ejes de trabajo que el responsable de la sección destaca son los distintos acuerdos y convenios de colaboración que tenemos con las diferentes indicaciones geográficas protegidas de Galicia, así como con la Asociación Gallega de Cooperativas Agroalimentarias (AGACA), destacando el acuerdo con la IXP Patata de Galicia a través del cual el retailer comercializa más de 2 millones de kilos de patata al año, certificada y recolectada manualmente de manera tradicional.

Para Vegalsa-Eroski, tan importante es el origen del producto como su calidad, por lo que sus productos de

proximidad deben cumplir con “los requisitos de calidad superior, cultivo siguiendo procesos definidos con variedades concretas, así como etiquetado y señalización concreta para que nuestros clientes puedan apreciarlo de manera inequívoca en tienda”.

• Cambios en el consumidor. Pedro Lago también apunta a que el factor precio cobra cada vez mayor relevancia en todos los artículos: “El cliente reclama ahorro sin renunciar a la calidad”. En este sentido, el distribuidor ha invertido en promoción y descuentos con el fin de ofrecer opciones atractivas para el consumidor, al mismo tiempo que trabaja en la optimización de procesos en toda la cadena de valor, mejorar la flexibilidad de las operaciones logísticas, así como optimizar la gama y buscar la excelencia en la ratio de pérdida, e identificar y mejorar los procesos internos.

• Expectativas 2024. El responsable de compras reconoce que se ha iniciado el año con “un alto nivel de exigencia dado los extraordinarios resultados alcanzados en 2023” y que las ventas en el primer cuatrimestre del ejercicio están teniendo un buen comportamiento. El objetivo marcado por el distribuidor es cerrar el ejercicio con un crecimiento en venta del 5% sobre el año anterior. © Ana Martínez Moneo

C84

UDAPA

UDAPA Innovación para potenciar la producción de patata Udapa es una cooperativa que se creó con la principal intención de recuperar y profesionalizar la producción de la patata en el territorio alavés y hoy, 3 décadas después, apela a la sostenibilidad, al desarrollo social y a la innovación para continuar estableciendo su compromiso inicial.

La tecnología y la innovación siempre han sido dos herramientas fundamentales que han servido para maximizar la eficiencia y prosperidad de Udapa y, por eso, desde la cooperativa alavesa trabajan activamente en el desarrollo de diferentes proyectos de I+D que ayuden a impulsar y a mejorar la producción y conservación de patatas.

La patata es un cultivo crucial para el sector agrario, ya que es un producto fundamental para la gastronomía de muchos países. Sin embargo, en los últimos años su producción está disminuyendo a causa del cambio climático, plagas y otras enfermedades transmitidas por el suelo. La escasez de semilla a nivel mundial tampoco ha ayudado a mejorar la situación, por lo que muchos agricultores y agricultoras que tenían previsto producir patata se han visto obligados a optar por otros cultivos.

Udapa no es ajena a todas estas dificultades a las que se enfrenta el sector, y por ello lleva cerca de dos décadas produciendo patata de siembra certificada para sus socios y socias, así como para sus colaboradores y colaboradoras. Pero este año la cooperativa alavesa está apostando por impulsar todavía más esta línea de trabajo, y por ello, entre otras cosas, está llevando a cabo diferentes ensayos que ayuden a controlar la transmisión de la virosis a través del pulgón.

Para ello, se van a analizar y a comparar los resultados obtenidos en dos fincas de ensayos mediante el uso de técnicas diferentes. Por un lado, se estudiará si la planta de la patata puede evitar el ataque del pulgón gracias al esparcimiento de paja durante el momento de la siembra; y por otro lado se analizará el rendi-

miento de la utilización de mallas antipulgón.

Incremento de la superficie A pesar de todos los obstáculos que está atravesando el sector en la actualidad, el acompañamiento continuo e innovador que hace Udapa a los y las productoras le ha ayudado a aumentar la extensión de su producción. En total, contando con las patatas de consumo y las de siembra, la cooperativa ha incrementado dicha superficie en un 10,5% con respecto a la campaña anterior, sobrepasando así las 350 hectáreas de cultivo propio en la provincia de Álava.

Esas hectáreas se destinarán a la multiplicación de algunas variedades que ya se han convertido en clásicas dentro del territorio, como son Monalisa, Lucinda o Agria; pero también se apostará por la producción de otras que por ahora no son tan comunes en tierras alavesas, como pueden ser Amandine, Edurne o Beltza.

Cabe recordar que precisamente esas dos últimas variedades, Edurne y Beltza, nacieron gracias a la estrecha colaboración que desde el año 2018 Udapa realiza con el Centro Tecnológico NEIKER creando nuevas variedades de patata que se adapten mejor a los campos de cultivo, a los cambios meteorológicos y a las demandas del mercado.

En definitiva, gracias a este tipo de proyectos y colaboraciones, Udapa no solo está generando un valor diferencial, sino que también está ayudando al sector agrario a hacer frente a los desafíos que se le presentan.

C84

FRUTAS Y HORTALIZAS/ENTREVISTA

Groots

Vertical farming La de Groots es la historia de tres amigos que soñaron con revolucionar la agricultura y, semilla a semilla, van convirtiendo su sueño en realidad. Se inspiraron en el nombre de la banda de indie rock británica The Kooks para bautizar Groots. Una startup fundada en 2018 por Alessandro Calcagno, Carlos Gómez y Joaquim Bas que basa su modelo en el cultivo vertical de hierbas aromáticas y verduras de hoja verde en entornos controlados y mediante un sistema de cultivo hidropónico, sin usar tierra. Nos lo cuenta Joaquin Bas, cofundador de la empresa.

PATRICIA CATALÀ C84 pcatala@aecoc.es

Groots es una granja del futuro, pero en el presente, donde la agricultura se cultiva hacia arriba, en lugar de hacia afuera, y donde el agua se recircula permitiendo un ahorro de hasta el 95% en comparación con métodos tradicionales. Sin usar insecticidas ni pesticidas, pues en sus entornos controlados no entran plagas. Todo esto les hace 40 veces más productivos por metro cuadrado comparado con el campo. La empresa cuenta en Martorell (Barcelona) con 2.500 metros cuadrados de superficie de producción -la más grande de este tipo en España- capaz de procesar 400.000 plantas cada mes.

58

C84 267

Patricia Català: ¿De dónde surge la idea de crear Groots?

Joaquim Bas: Todo empezó hace cinco años y medio. Carlos, Alessandro y yo somos tres amigos del colegio que decidimos emprender juntos. Nos interesaban los proyectos de economía circular y vimos que en otros países como Japón o Estados Unidos estaban empezando a crear tecnologías de vertical farming. Decidimos crear nuestra propia tecnología con el fin de dar respuesta a los problemas de la agricultura tradicional en cuanto a productividad y sostenibilidad, con menor coste hídrico y sin depender de insecticidas y pesticidas. Con impresoras 3D diseñamos un sistema de cultivo modular, y empezamos a hacer pruebas con distintas especies.

Joaquim Bas Cofundador y coCEO de Groots

Emprender y crecer requiere financiación. ¿Cómo han abordado esta cuestión?

Empezamos con nuestros ahorros, a los que durante los primeros meses se sumaron algunas financiaciones públicas. También nos ayudó bastante la asociación de emprendedores Netmentora, de la cual formamos parte. Primero queríamos hacerlo todo con fondos propios, para no diluirnos, pero nos dimos cuenta de que teníamos que crecer más rápido, y que para ello era necesario contar con ayuda y experiencia. A partir de ahí hemos ido creciendo con más y más socios del sector industrial que nos han ido apoyando.

Es una idea muy innovadora y también poco conocida. ¿Cómo definiría el vertical farming?

Para entender el vertical farming es necesario hacer referencia a sus 3 pilares:

1 Cultivo hidropónico. Cultivo sin tierra –nosotros concretamente utilizamos fibra de coco como sustrato– y recirculando el agua (ahorro hídrico del 95%). Toda el agua que no utiliza la planta para crecer vuelve otra vez al sistema, y también se capta la humedad del ambiente, se deshumidifica, se condensa y se aprovecha en el tanque.

2 Agricultura vertical. El ahorro se produce en el espacio, siendo más productivos por m2, ya que el hecho de que sea hidropónico permite crecer en vertical.

3 Entorno controlado. Se utiliza luz led en vez de luz solar para

controlar el crecimiento de la planta y se controlan los nutrientes, las vitaminas, la temperatura y el CO2 en el ambiente. Todo esto permite cultivar durante todo el año sin depender del clima. Además, no precisan del uso de insecticidas y pesticidas, ya que en el entorno aislado no entra ningún tipo de plaga. ¿Por qué cultivos empezaron?

Al inicio cultivamos verduras de hoja y frutos, y luego avanzamos en la producción y comercialización, llegando a los primeros restaurantes que había cerca. Las cosas iban bien y gracias a la financiación de socios pasamos de las instalaciones iniciales en Ripollet a una nave más grande en Barberà del Vallès, con capacidad para 30.000 plantas

C84 267

59

FRUTAS Y HORTALIZAS/ENTREVISTA “Groots nace de la idea de crear un sistema para dar respuesta a los problemas de la agricultura tradicional: producir alimentos de manera desestacionalizada, ahorrando agua, en menos espacio y sin depender de insecticidas y pesticidas.”

“El futuro pasa por el vertical farming, pero también por tecnificar más el campo. Que las variedades que se puedan cultivar bien en campo se sigan cultivando allí y, las que no, se pasen al entorno controlado”.

al mes, y allí nos centramos solo en las variedades que realmente nos salía a cuenta cultivar. Todo más enfocado a la hoja, no a la fruta; especialmente lechugas y hierbas aromáticas.

Y llegó el Covid…

La pandemia nos obligó a cambiar muy rápido. Con los restaurantes cerrados, empezamos a pensar en vender en supermercados. Tuvimos que crear una marca, hacer un packaging, y ver cómo entrar en las grandes superficies. Tuvimos la oportunidad de tener un puesto en Mercabarna, donde nos dimos a conocer a fruterías y pequeñas tiendas especializadas, la mayoría de Barcelona. Ese fue nuestro primer paso para poder entrar en el retail.

Para romper las barreras de entrada, replicamos nuestra granja de cultivo hidropónico dentro del supermercado. Eso nos ayudó a comunicar mejor el mensaje y a diferenciarnos. El consumidor podía ir a Alcampo, Bonpreu o Carrefour y encontrarse con nuestra granja de cultivo vertical donde crecían las plantas, de manera que la gente se podía llevar un producto cultivado dentro del súper.

60

C84 267

¿Qué les ha aportado el contacto directo con los clientes?

Nos ha permitido entender sus necesidades y adecuar la oferta y el precio. Empezamos a elaborar otros productos derivados de los cultivos, como las salsas, por ejemplo. Y poco a poco hemos ido entrando en los principales supermercados de España. La idea es seguir avanzando con la línea de hierbas aromáticas e ir incorporando soluciones verticales allí donde veamos que tiene sentido.

También hemos tenido que modificar la operativa para ser, no solo sostenibles, sino también competitivos respecto a la agricultura tradicional. ¿Cuáles son las grandes cifras de la empresa hoy?

Contamos con 32 trabajadores en total para atender las diversas divisiones, y concretamente en el cultivo el 100% de nuestro personal es en riesgo de exclusión social. También atraemos empleo joven, lo que es una de las grandes ventajas del cultivo vertical. La atracción de jóvenes al campo es algo que en la agricultura tradicional cuesta cada vez más, y nosotros rompemos esa barrera.

En cifras económicas, nuestro objetivo es duplicar la facturación cada año. Estamos presentes en más de 500 tiendas y también he­mos creci-

do mucho en espacio ope­rativo. De Barberà del Vallès nos mudamos a Martorell, donde ahora disponemos de 2.500 m2 con capacidad para producir 400.000 plantas al mes.

Industrializado, pero natural, aunque parece un laboratorio…

Nuestras instalaciones parecen un laboratorio del espacio, pero al final la planta tiene lo mismo que en el campo. La gran ventaja es que, por ejemplo, si la albahaca crece mejor en una región concreta de Italia que en el resto del mundo tratamos de replicar esas condiciones. Además, nos compaginamos con la agricultura local, con productores locales que también utilizan técnicas de cultivo sostenible y agrupamos todo el surtido.

Agricultura tradicional versus vertical farming. ¿Cómo conviven ambos modelos?

Cuando empezamos, nuestro discurso era el de revolucionar la agricultura, pero ahora pensamos que tenemos que apoyar la transición; que los productos que el campo no pueda cultivar se puedan apoyar con esa tecnología. La idea es hacer un modelo híbrido que combine invernadero con entorno controlado para poder empezar a cultivar frutos, ya que sabemos que el campo está teniendo problemas relacionados con ellos, por

o t a m r o f o m m e a n d t a o n c U ra pa

Asociación Princesa Amandine®

www.princesa-amandine.es / princesaamandine@gmail.com

FRUTAS Y HORTALIZAS/ENTREVISTA

ejemplo en el caso de los tomates y las fresas.

El vertical farming ahora ya es una realidad. Antes no había triunfado por problemas económicos, porque costaba mucho hacerlo rentable.

Pero se ha optimizado mucho el coste de energía gracias a placas solares y a la energía eólica. Y también han hecho viable este cultivo la posible automatización de los sistemas de cosecha, trasplante, etc.

Háblenos de los productos.

El 90% de nuestras ventas son hierbas aromáticas envasadas en blíster de cartón. Albahaca, menta, cilantro y cebollino son las top, luego también hay romero, tomillo, etc. Hemos conseguido entrar en el mercado sobre todo gracias al cebollino y la albahaca, que son dos productos que fallan mucho en verano y en invierno, y nosotros podemos seguir esa demanda y no fallar. También nos ha ayudado mucho el hecho de ofrecer un packaging más sostenible. Solo estaba disponible el clásico blíster de plástico y nosotros hemos introducido el cartón.

LOS 3 PILARES DEL VERTICAL FARMING

1 Cultivo hidropónico.

2 Agricultura vertical.

3 Entorno controlado.

62

C84 267

Un packaging sostenible, con un 84% menos de plástico.

Ha sido una pelea bastante importante porque nosotros nos hemos dedicado siempre a lo que es el cultivo, intentando hacerlo lo más sostenible posible. Luego nos hemos encontrado que para ello era esencial que el packaging también fuera sostenible.

Dentro de las soluciones que encontramos, creemos que la que escogimos es la mejor, pero no es 100% cartón porque en frescos es complicado que se mantengan todas las propiedades de la mejor forma posible. Por eso seguimos investigando, estando siempre abiertos a nuevas y mejores soluciones a todos los niveles.

Se han abierto también a la V gama.

Más allá de las aromáticas, también tenemos una línea de productos elaborados. Hemos lanzado tres salsas pesto completamente plant based, que elaboramos con nuestra albahaca, queso vegano y aceite. Queremos seguir con la línea healthy, línea de frescos, y vamos a sacar una línea de snacks que tiene muy buena pinta. La idea es que esté disponible en un par de meses.

La innovación está en el core de Groots. Además de en nuevos productos, ¿en qué soluciones están trabajando actualmente?

La innovación tiene mucha importancia en el sector de ‘agrotech’, porque al final es innovación pura.

Ir innovando para poder incorporar nuevas variedades. Un ejemplo de solución por la que estamos apostando es la inteligencia artificial para poder regular los distintos sensores de humedad, temperatura, CO2, y dar respuesta más rápida a esas entradas y salidas de CO2, temperatura, etc. Que la planta crezca mejor, y que el sistema sea más económico.

Por otro lado, estamos colaborando en un proyecto de Estados Unidos, de un promotor que vende proyectos a la NASA, que quiere aumentar las propiedades vitamínicas de la lechuga romana porque los astronautas cuando van al espacio tienen problemas con la gravedad y se les hincha un nervio óptico, y esto hace que tomen malas decisiones. Una manera de corregir esto es aportar vitamina A, B, C... Y la mejor manera que ven de hacerlo es a través de la lechuga. Quieren tener un sistema de cultivo en Marte en 2030 para poder abastecerse, y esto pasa por vertical farming.

Cultivo vertical. na de las ventajas U es que atrae a gente joven, algo que en la agricultura tradicional cuesta cada vez más.

Nosotros somos partners tecnológicos, y lo que hemos hecho es ayudar a diseñar la tecnología con la iluminación, etc., para que puedan hacer sus pruebas en EE.UU. y aumentar esas vitaminas. Por eso creo que el futuro pasa por el entorno controlado, porque vamos a poder tener alimentos con mayores vitaminas, que van a ser incluso mejores. Ya se han hecho estudios comparando una lechuga de este

proyecto Vitamin Greens con la del campo o con la de invernadero y el resultado es claro: aporta muchas más vitaminas.

Así, ¿son los huertos verticales el futuro de la agricultura?

En mi opinión, el futuro pasa por el vertical farming, pero también por tecnificar más el campo. Hay variedades que se cultivan bien en campo que se tienen que seguir cultivando

allí, mejorando y optimizando siempre las técnicas, pero hay otras que sí que tiene sentido pasarlas al entorno controlado. Creemos, pues, que el futuro es un modelo mixto entre estos dos mundos, y que con los dos vamos a poder abarcar cada vez más especies y cultivarlas de manera más sostenible y con oferta estable. © Patricia Català

C84

FRUTAS Y HORTALIZAS/ENVASES

Los envases

En el punto de mira CINTA BOSCH GERENTE DE SOSTENIBILIDAD DE AECOC cbosch@aecoc.es

Prioridades de las empresas en materia de sostenibilidad con foco en envases Son muchas, variadas y ambiciosas las prioridades de las empresas del sector de frutas y hortalizas español en materia de sostenibilidad. El III Informe de sostenibilidad de las empresas del sector hortofrutícola, elaborado por AECOC, recopila las principales iniciativas del sector en los ejes ASG –ambiental, social y de gobernanza–: • El 85% de las compañías del sector hortofrutícola miden las emisiones de gases de efecto inverna-

• El 100% de las empresas dispone de medidas de fomento de la economía circular en sus envases y procesos. En el caso concreto del packaging, el 88% apuesta por el ecodiseño como medida de mejora. Estas medidas han permitido reducir en un 23% el uso de plásticos y en un 7% el de papel y cartón.

Las empresas. eben adaptan sus D

• El 57% de las empresas utiliza energía procedente de fuentes renovables y el 68% ha implementado medidas para reducir el consumo de agua.

procesos y operativa a la venta obligatoria de frutas y hortalizas a granel.

64

dero, con foco mayoritario en los alcances 1 y 2. Asimismo, el 84% ha implementado medidas para la reducción de su huella de carbono que han logrado una reducción del 39% de dichas emisiones.

C84 267

• El 82% aplica criterios de sostenibilidad en su política de compras.

La normativa española Si nos focalizamos en el ámbito normativo español de los envases y

embalajes, las principales obligaciones para el sector hortofrutícola se encuentran en el Real Decreto 1055/2022, de 27 de diciembre, de envases y residuos de envases.

En concreto, las empresas productoras, envasadoras y distribuidores deben adaptan sus procesos y operativa ya que los comercios minoristas de alimentación deberán vender las frutas y hortalizas a granel, excepto los lotes de 1,5 kilogramos o más, las de variedades protegidas/registradas o con calidad diferenciada o de agricultura ecológica además de aquellas que presentan un riesgo de deterioro o merma cuando se venden a granel.

Además, está pendiente de publicación un listado de excepciones elaborado por el MAPA en coordinación con MITECO y AESAN que supondrá la entrada en vigor de la obligación; en concreto a los 6 meses de disponer de dicho listado. Este listado debía estar disponible a finales de junio del 2023 pero todavía se espera su publicación.

El contexto europeo Además del contexto nacional, entran en escena las nuevas obligaciones euopeas, derivadas del Reglamento Europeo de envases y residuos de envases que el Parlamento Europeo acaba de aprobar el pasado 24 de abril.

Aunque se dispone de la aprobación informal del texto por parte del Consejo de la Unión Europea, falta su ratificación formal después de las elecciones europeas del 6 de junio y se prevé que el texto se publique en el último trimestre de este año 2024.

El texto determina ciertas obligaciones para el sector hortofrutícola, en dos líneas diferentes:

FRUTAS Y HORTALIZAS/ENVASES

LA LEGISLACIÓN QUE VIENE EN EN ESPAÑA (Real Decreto 1055/2022) Obligación: La distribución está obligada a presentar a granel las frutas y verduras frescas comercializadas enteras.

Excepciones: Lotes de 1,5 kg o más.

Envasadas bajo una variedad protegida o registrada.

Contar con una indicación de calidad diferenciada o de agricultura ecológica.

Presentar riesgo de deterioro o merma vendidas a granel según lo determinen el MAPA en coordinación con MITECO y AESAN. Entrada en vigor: Una vez publicado el listado, se dispondrá de 6 meses de adaptación.

EN EUROPA (futuro Reglamento de envases y residuos de envases) A partir de 2030 prohibición del uso de envases de plástico de un solo uso para frutas y hortalizas frescas sin procesar de menos de 1,5kg.

Se estima que a finales de 2027 –a los 3 años de la entrada en vigor del Reglamento– compostabilidad obligatoria para etiquetas adhesivas fijadas a frutas y hortalizas.

• Por un lado, a partir del 2030 se prohíben los envases de plástico de un solo uso para frutas y hortalizas frescas sin procesar de menos de 1,5kg.

• Por otro, a los 3 años de la entrada en vigor del Reglamento, es decir, aproximadamente a finales del 2027, será obligatorio que las etiquetas adhesivas fijadas a frutas y hortalizas sean compostables.

Impacto de la legislación que viene Si analizamos en detalle ambas obligaciones, detectamos algunos puntos importantes:

66

C84 267

• La obligación europea se focaliza en la prohibición al envasado plástico mientras que la nacional afecta a cualquier tipo de envasado.

veniente para no afectar a la competitividad de las empresas españolas frente a sus competidores europeos.

• El Reglamento Europeo es de aplicación directa pero, teniendo en cuenta que la normativa nacional es más restrictiva, por el momento prevalecería lo contemplado en España (obligación de granel).

Desde los Comités AECOC de Sostenibilidad y de Frutas y Hortalizas hemos trabajado con el MAPA en aportar los principales criterios técnicos y prácticos a tener en cuenta en la elaboración del listado de excepciones.

• Habrá que ver si cuando se publique la normativa europea, el texto español se adapta también. Cabe destacar que esta adaptación no es imprescindible ni necesaria desde el punto de vista normativo, aunque sí con-

Además, seguimos trabajando para analizar el impacto de todos estos requisitos en las empresas tanto en el plano operativo como de competitividad y facilitar su implementación. © Cinta Bosch

C84

PATATAS MELÉNDEZ

PATATAS MELÉNDEZ Objetivo: revalorizar la patata para impulsar su consumo Hablar de la patata es evocar un alimento que forma parte del fondo de armario de casi cualquier despensa. Pese a que es difícil encontrar a alguien a quien no le guste, lo cierto es que el consumo de patata fresca ha descendido en torno a un 17% en la última década. Patatas Meléndez, empresa líder en el sector de la patata fresca, no es ajena a este contexto y afronta un doble reto: trabajar para la categoría e impulsar su propia marca para estar en el top of mind de los consumidores.

Comunicar para promover el consumo Existen numerosas causas que explican la disminución en el consumo de la patata fresca. El sector, además de enfrentarse a falsos mitos como que la patata engorda o al desconocimiento de sus beneficios nutricionales y de todas sus variedades, también compite con otros hidratos de carbono y con formatos de conveniencia, los preferidos de los millennials y de la generación Z.

al consumidor sobre los esfuerzos que se realizan en el campo y en la industria, así como sobre los beneficios nutricionales y las propiedades de nuestro producto. Es esencial desarrollar estrategias de comunicación que no solo informen, sino que también enganchen emocionalmente a nuestro público, mostrando la historia detrás de nuestro producto y la dedicación de quienes están detrás de su producción” explica Mónica Díez, directora de Marketing y RRPP Externas de Patatas Meléndez.

“En nuestro sector lidiamos con dos desafíos que son determinantes: por un lado, la falta de una interprofesional nacional que defienda nuestros intereses y que se implique en promocionar todos los beneficios de la patata; por otro, la urgencia por empezar a trabajar de la mano de la distribución en una categoría tan comoditizada como la nuestra. Por eso, para mí el reto que debemos encarar es la comunicación, específicamente en educar y concienciar

Para incentivar el consumo de la patata fresca, Patatas Meléndez sabe que escuchar al consumidor y entender sus hábitos de consumo es clave, por lo que invierte gran parte de su presupuesto de marketing en estudios de mercado. Con la información extraída de estos estudios, Meléndez ha desarrollado una estrategia sostenible aplicando energías renovables a sus operaciones y embalajes reciclables; ha innovado en sus productos, como la ampliación de su gama

microondable; y cultiva variedades con características nutricionales mejoradas.

La colaboración en el punto de venta, clave Además, resulta imprescindible que las compañías del sector colaboren con la distribución para revalorizar el producto y visibilizarlo y que pongan en marcha una labor divulgativa para informar de todas las bondades nutricionales de la patata, de su versatilidad y de sus numerosas variedades. Patatas Meléndez, por ejemplo, abrirá una cuenta de TikTok a lo largo del mes de mayo para impactar a las nuevas generaciones y apuesta por la multicanalidad comercializando sus patatas a través de una tienda online.

Por último, es vital acercar todo el trabajo de toda la cadena de valor de la patata al consumidor y mostrarle el esfuerzo que hay detrás de cada malla de patata.

LA ESTRATEGIA. Patatas Meléndez aplica energías renovables a sus operaciones y embalajes reciclables, innova en productos, como la ampliación de su gama microondable, y cultiva variedades con características nutricionales mejoradas.

C84

FRUIT ATTRACTION

Fruit Attraction Innovación con mirada al futuro

La 16ª edición de la feria internacional del sector horto­ frutícola se celebrará del 8 al 10 de octubre en Ifema Madrid. Participarán más de 2.000 empresas y se pre­ vén alrededor de 100.000 asistentes de 145 países que podrán descubrir de primera mano las innovaciones tanto en producto como en procesos y distribución.

María José Sánchez, directora de Fruit Attraction, nos adelanta las principales novedades de este año.

REDACCIÓN C84

RedacciónC84: ¿Cuáles son las principales nove­dades de la edición de 2024?

María José Sánchez: Esta edición Fruit Attraction ocupará más de 65.000 m2 repartidos en 10 pabello­nes y se plantea como un escaparate de innovación. A nivel de feria, contaremos con un pabe­ llón más que el año pasado y ten­ dremos un área específica denomi­ nada Innova&Tech, como apuesta estratégica de Fruit Attraction por la innovación, pieza fundamental para el crecimiento del sector hor­ tofrutícola.

Somos conscientes de que la inno­ vación en la producción agrícola es clave para enfrentar algunos de los principales desafíos actuales y fu­ turos y de que la feria debe reflejar esa realidad, lo que nos ha llevado a crear un pabellón especializa­ do en el que las empresas más pun­ teras en innovación, investiga­ ción en genómica vegetal o en desarrollo tecnológico puedan mostrar sus avances.

68

C84 267

¿Cuáles son los temas que más preocupan hoy a las empresas del sector?

Principalmente cinco: 1 La sostenibilidad ambiental y la adaptación al cambio climático.

2 La eficiencia en la cadena de su­ ministro.

3 La seguridad alimentaria.

4 La innovación tecnológica.

5 El cumplimiento de las normativas y regulaciones de cada país.

gías en su día a día y mantenerse competitivas en un mercado en cons­ tante evolución. De hecho, la feria se ha convertido en el lugar donde las empresas de frutas y hortalizas pre­ sentan sus novedades a nivel mundial.

Podremos encontrar, entre muchas otras, nuevas tecnologías para la conservación y procesamiento de los alimentos, embalajes innovado­ res, sistemas de agricultura de pre­ cisión o programas de innovación a nivel varietal.

Sin lugar a duda, todas ellas influyen directamente en los resultados de producción, distribución y rentabili­ dad de las empresas, así como en sus actividades comerciales interna­ cionales, incluyendo tanto las impor­ taciones como las exportaciones.

La feria volverá a acoger los Inno­ vation Hub Awards, que se han convertido en un acontecimiento fundamental para el apoyo a la apuesta emprendedora empresa­ rial del sector.

La feria es también el escaparate de la innovación. ¿Cuáles son las principales tendencias en innovación que veremos?

Las empresas del sector están invir­ tiendo mucho en investigación y desa­ rrollo para incorporar nuevas tecnolo­

La distribución es también un eje importante para dar a conocer las empresas. ¿Qué papel tendrá esta edición?

Hemos potenciado especialmente Fresh Food Logistics, el área destina­ da a los actores de la cadena alimen­

taria del frio dirigido; desde el alma­ cenamiento en origen, logística y transporte hasta soluciones de frío para retail, última milla y e-commer­ ce, que mostrarán su oferta en el pa­ bellón 4. Además, se celebrará el Fresh Food Logistics Summit. Una oportunidad para descubrir cómo los principales agentes del sector afron­ tan los retos que plantea la logística del frío, además de para hacer net­ working, compartir experiencias y buscar puntos de colaboración.

MARÍA JOSÉ SÁNCHEZ

DIRECTORA DE FRUIT ATTRACTION

¿Qué mensaje le gustaría enviar al sector de frutas y hortalizas?

Lo primero, dar las gracias por su confianza en Fruit Attraction porque entre todos hemos conseguido crecer juntos. Como mensaje les diría que aprovechen todas las oportunidades que la feria les ofrece. Los profesio­ nales encuentran en Fruit Attraction un formato capaz de reunir bajo el mismo techo a la oferta y demanda de este sector de todo el mundo. © Redacción C84

50 años de experiencia a vuestro servicio. www.nufri.com

C84

FRUTAS Y HORTALIZAS/ENTREVISTA

Frooty

La reinvención de la tienda de barrio Con tan solo 22 años, Nacho Perales vendía online las naranjas de la explotación familiar a amigos y allega­ dos. Y le fue bien. Tanto que en 2019 creó Frooty, una tienda que en poco tiempo se ha hecho un hueco en­ tre los supermercados ecológicos, primero online y ahora también en el mundo físico con 3 tiendas.

El concepto, que aúna salud, sabor y buen servicio, ofrece también cafetería y comida para llevar.

La aventura no ha hecho más que empezar.

PATRICIA CATALÀ C84 pcatala@aecoc.es

FROOTY EN DATOS

3 locales (2 tiendas en Barcelo­ na y 1 en Girona).

7 empleados por local.

2.300 referencias de pro­ ductos ecológicos.

1,3 M€ de facturación en 2023.

+2M€ de previsión de factu­ ración para 2024.

70

C84 267

Patricia Català: ¿Cómo empezó todo?

Nacho Perales: Mi padre tiene una plantación de naranjos en Valencia, aunque esa no es su actividad prin­ cipal. Tradicionalmente vendíamos las naranjas a cooperativas y un día le dije a mi padre: ¿Por qué no ven­ demos nuestras naranjas a nuestros amigos y conocidos en Barcelona y en lugar de venderlas a veinte cénti­ mos el kilo cobramos 2 euros?

Cada semana me traía a Barcelona 500 kg. de naranjas que vendía a mi entorno más próximo. Un día una muy buena clienta me dijo: “Las na­ ranjas están tan buenas que me gus­ taría comprarte fresas también, por­ que tienes ¿verdad?”. Y le contesté: “Claro, buenísimas”. Lo cierto es que no tenía fresas, solo naranjas, man­ darinas y pomelos, pero empecé a buscar agricultores locales que tu­ viesen las mejores fresas, alcacho­ fas, tomates…

Y luego, ¿qué pasó?

Decidí montar online una frutería de calidad, y busqué la complicidad de un socio, aunque el trabajo de cam­ po lo hacía yo. Empecé en el traste­ ro de mi casa. Cada día recibía los pedidos en la web y al día siguiente por la mañana recogía los productos de los proveedores locales y monta­ ba los pedidos en cajas que repartía por la tarde de lunes a viernes. Así estuve 6 meses.

Hasta el accidente.

Un día, saliendo del gimnasio, tuve un accidente de moto. Me tropella­ ron. Y al día siguiente había que ir a comprar y repartir los pedidos…

Justo ese mismo día, sin saber del accidente, me llamó mi socio para decirme que lo dejaba, que se iba a Australia a hacer un máster. No po­ día contar con él. Paré unos días y en cuanto pude cogí una muleta y continué. Como tenían que operar­ me, contraté a dos chicos

“Yo solo vendía naranjas online y ahora vendo hasta vitaminas. El cliente me ha ido conduciendo y proponiendo ideas”.

“A menudo me preguntan si mis productos son caros.

Y yo siempre respondo lo mismo: ‘Mis precios son justos’”.

Nacho Perales Fundador de Frooty

C84 267

71

FRUTAS Y HORTALIZAS/ENTREVISTA

música, se respira otro tipo de am­ biente, hay alma. Hemos creado una comunidad.

que me ayudaron durante ese tiem­ po. En enero recibí una indemniza­ ción del accidente y justo al día si­ guiente un amigo me contó que había un supermercado en traspaso en Arc de Triomf (Barcelona). El 10 de febrero abría la tienda y poco después llegó la pandemia. Con el confinamiento se dispararon las ventas online y también se impulsa­ ron las ventas del supermercado fí­ sico, ya que era un servicio esencial.

Así nos dimos a conocer.

Todo en muy poco tiempo…

En abril de 2019 empecé a vender naranjas a conocidos, 9 meses des­ pués abrí el primer súper y en 3 años el segundo. Tenía 22 años y empleados de 30, 40 o 60 años. Les dije: “Yo no os voy a contar nada, porque no sé nada. Solo os diré que vamos a montar algo guay en torno a la salud y los productos ecológi­ cos, y me vais a ayudar. Vais a em­ prender conmigo, porque si no me ayudáis esto no va a funcionar”.

Juntos hemos montado un negocio que se llama Frooty. ¿Cómo definiría Frooty?

Con dos palabras: salud y sabor. Y un buen servicio, una buena aten­ ción al cliente, no tener nunca un ‘no’. Es un supermercado con una tienda de barrio dentro. Hemos creado un concepto guay, con buena

72

C84 267

Es un espacio muy diferente a lo que cabe esperar de un supermercado convencional…

En nuestras tiendas se puede hacer la compra completa, pero sobre nuestra selección de productos. No tenemos cuatro aceites de coco; te­ nemos uno y es el mejor. Y lo mismo con el resto de la oferta. Tenemos una superficie limitada y no pode­ mos llenarla de productos irrelevan­ tes, por eso somos muy específicos.

Y ponemos en valor el origen de cada uno de ellos, hablando de cada productor. Estos 5 años han sido una búsqueda constante para en­ contrar el mejor producto de cada categoría. Y los he probado todos. ¿Cuántas referencias venden en sus tiendas?

Alrededor de 2.300 referencias.

Cada dos semanas hay un produc­ to nuevo. Dinamizamos los super­ mercados para que la gente no se aburra. ¿Y qué tiene que tener un producto para estar aquí?

Que esté bueno, que tenga sabor, que sea de proximidad –o lo más próximo posible– y que sea ecológi­ co. También que tenga un buen pre­ cio, acorde con lo que el consumidor pueda pagar. Luego, que el provee­ dor sea de confianza, que haya un buen trato; estamos muy ligados a los proveedores.

¿Cuál es su idea de precio justo?

A menudo me preguntan si mis pro­ ductos son caros. Y yo siempre res­ pondo lo mismo: “Mis precios son justos”. Yo pongo un precio acorde a lo que me dice el productor. Compro directamente del productor, sin in­ termediarios, pagando por el pro­ ducto un precio justo para que el productor pueda realizar su trabajo.

Al final, Frooty es una solución muy buena para todos.

Al principio se autofinanció, pero crecer requiere inversiones.

La inversión inicial fue la indemniza­ ción que recibí por el accidente de moto. Ahora es cuando ha entrado más capital para montar más tien­ das, pero hasta ahora he ido siem­ pre a pulmón. ¿Cómo ha evolucionado la cifra de negocio?

El primer año, vendiendo solo onli­ ne, facturamos 12.000€. En 2020 al­ canzamos los 908.000€, pero es que durante la pandemia todo fue desmesurado. En 2023 facturamos 1,3 millones y este año superaremos los 2 millones. ¿Cuántos trabajadores tiene F ­ rooty?

Tenemos una estructura pequeña, con 7 empleados por local, más yo que soy el contable, el de recursos humanos, el de marketing, el de es­ cucha y el que resuelve cosas... Es una estructura muy horizontal. Hay una encargada en cada local que se ocupa de compras, de organizar… Yo

1. Cada dos semanas incluyen un producto nuevo con el objetivo de dinamizar los supermercados.

2. El 90% de las ventas de Frooty son de productos frescos.

3. En los locales ponen en valor el origen de cada producto hablando de los productores, ya que quieren asociar la marca con personas.

estoy en la tienda desde las 7 de la mañana y, además de mis tareas propias, apoyo donde se necesita.

Lo mismo sirvo cafés que repongo mercancía. ¿Qué ventajas tiene esta manera de organizaros?

De cara a los empleados es una cla­ ra ventaja porque pueden hablar di­

rectamente con el jefe, y es bueno tener un jefe que te aporte, porque se sienten más arropados. A mí me supone estar más encima, pero me permite conocer muchísimo más el negocio, las necesidades de los clientes, ver qué funciona y qué fa­ lla, y corregir con rapidez. En una empresa grande, un empleado no llega hasta el CEO de la compañía

hasta después de semanas; yo estoy siempre escuchando a mis emplea­ dos, porque no me puedo permitir fallar dos días seguidos.

Escalar un negocio que precisa esa supervisión es difícil…

Cierto, pero en esta fase inicial es necesario. Ahora por las tardes or­ ganizo el crecimiento y por

FRUTAS Y HORTALIZAS/ENTREVISTA

El mayor acierto. “Emprender.

Ahora soy libre, y recompensa.

No busco dinero ni fama. Para mí emprender es libertad”.

Un consejo para alguien que quiera emprender. “Que vaya a por todas. Que no pierda el tiempo. Que no tenga un ‘no’ para sí mismo”.

emprendedor, una cuestión de prue­ ba y error. las mañanas me dedico a apoyar en la tienda. A los clientes les gusta verme; eso fideliza mucho. Cuando tengamos 20 o 30 locales eso ya no será posible, pero para eso he crea­ do un equipo muy leal. Mi idea es que los empleados también se vayan empoderando.

Cuando estaba en la universidad, ¿ya pensaba en emprender?

Quería hacer algo que solventara el problema del huerto familiar, pero nada más. Cuando me preguntan cómo he llegado aquí, contesto: “No lo sé, me he liado…”. Yo solo vendía naranjas online y ahora vendo hasta vitaminas. El cliente me ha ido condu­ ciendo y proponiendo ideas. ¿Y cómo se escucha al cliente?

Esto es como cuando solo tenía na­ ranjas y una clienta me pide fresas… ¿Qué me cuesta encontrar un pro­ veedor que tenga un buen produc­ to? Nada. Y si no lo encuentro no hay problema, pero como soy muy echado para adelante yo digo que sí a casi todo. En el momento que tuve el accidente de moto decidí que hay que vivir la vida y hay que aprove­ char todas las oportunidades. Inten­ to que cada día me aporte ideas, nu­ triéndome tanto de clientes como de familiares, e incluso desconoci­ dos. Al final ha sido, como para todo

74

C84 267

¿Cuál ha sido el mayor error?

Tener un socio. Ese ha sido el mayor aprendizaje. Somos capaces de ha­ cerlo solos si nos lo proponemos y ponemos en ello todo nuestro es­ fuerzo, voluntad… Mi falta de con­ fianza me hizo apoyarme en al­ guien cuando realmente podía dirigirlo solo, rodeándome de un gran equipo. ¿Y el mayor acierto?

Emprender. Ahora soy libre, y re­ compensa. No busco dinero ni fama.

Para mí emprender es libertad, es tener tiempo para hacer deporte, para estar con los míos, para viajar y disfrutar. ¿Cómo se ve dentro de 10 años? ¿Dónde estaré en 10 años? No lo sé.

Siempre me digo: “Nacho, sigue tu

Modelo de negocio.

Está basado

en una atención personal, en el que no haya un ‘no’ para el cliente.

intuición y hazlo”. Hace 10 años, con 17, no sabía ni qué estudiar y al final me he convertido en un tío saluda­ ble, decidido, con un proyecto y un futuro. No cambiaría nada de lo que he hecho en todo este tiempo. ¿Qué le diría a un joven que quiere emprender?

Que vaya a por todas. Que no pierda el tiempo, especialmente con gente que no le aporta, que le frena, que no cree en él. Porque al final cada uno de nosotros somos el motor de nuestra propia vida. Que no tenga un ‘no’ para sí mismo.

Da charlas en universidades.

La primera pregunta que les hago a los alumnos es: ¿Quién quiere ser emprendedor? Todo el mundo levan­ ta la mano. Y entonces les pregunto: ¿Quién tiene miedo a la incertidum­ bre o al riesgo? Porque se tiene que vivir con ello, porque mañana no sa­ bes lo que va a pasar. A lo mejor se me quema el local, o recibo una de­ nuncia de no sé quién, o un emplea­ do se va o no me viene nadie a com­ prar… Y tú tienes un negocio, unos gastos fijos con los que tienes que saber lidiar. Si tú crees que te estre­ sas, te agobias y que no vas a poder, no emprendas. Para hacerlo hay que tener un perfil un poco loco.

Para muchos jóvenes la falta de experiencia puede ser un freno a la hora de emprender…

No renunciamos a nuestra tradición, pero tampoco nos quedamos atrás.

Apostamos por el relevo generacional, por dar voz y oportunidad a los jóvenes.

Dueños de la tierra.

Dueños de lo que producimos.

DUEÑOS DE NUESTRO FUTURO.

M ª ÁN GELES, PAQUI, RAMÓN, M I G U EL ÁNG EL, TAHIRI, JES ÚS, M I G U EL, ROSEN DO, Mª ISABEL Y JUAN. AGRIC ULTORES. FOTO GRAFÍA. ROD RIG O VALERO

unicagrou p.e s

FRUTAS Y HORTALIZAS/ENTREVISTA

de comprar fruta, ya me la traen cada día.

76

Yo no he trabajado nunca para na­ die, no sé lo que es tener un jefe, por eso a veces, cuando hablo a mis empleados, no sé si lo estoy hacien­ do bien, porque, insisto, no tengo ninguna referencia, pero al final la vida es ir probando, seguir tu intui­ ción y también hacerse el tonto y preguntar. Y cometer errores. Y aprender del error. Si no aprendes del error, no habrá servido de nada.

Y que sepa todo el mundo que el error es dinero.

ejemplo con foco en Madrid. Pero la idea no es tener 300 ‘frootys’, por­ que perderíamos la esencia.

¿Qué te diferencia de la competencia?

Yo busco un modelo de negocio ba­ sado en una atención personal, en el que no haya un ‘no’ para el cliente.

Los locales están hechos para el ba­ rrio, personalizados. Trabajamos con pequeños productores, que es lo que nos permite ser una compañía pequeña. Si tuviéramos 300 tiendas sería imposible personalizarlas.

Hablemos de la comunicación de Frooty.

La llevo yo. La gente me conoce por Instagram, por subir vídeos. En mi opinión, la comunicación de una em­ presa la tiene que dirigir el funda­ dor. Porque lo que yo quiero es aso­ ciar mi marca con personas, no con productos. Es un esfuerzo más, pero vale la pena para darse a conocer y también potenciar el online.

Entonces, ¿cuál es el modelo de crecimiento?

Actualmente tenemos dos tiendas en Barcelona –la de Arc de Triomf y la de Sarrià– y una tercera en Giro­ na. Ahora hemos hecho una amplia­ ción de capital y la idea es abrir más tiendas propias, y también tiendas franquiciadas, a ver qué modelo nos va mejor para crecer. La idea es es­ tar en los puntos claves de cada ciu­ dad, tener uno o dos, ahora por

¿Qué porcentaje de ventas supone el online?

Un 20% de la facturación. Tenemos el picking, o sea, una página web normal de supermercado, que tú al día siguiente recibes el pedido o, si lo haces muy pronto por la mañana, lo tienes por la tarde. Y luego cajas de suscripción semanal, quincenal o mensual. Puedes hacerte tú la caja que quieras y es una manera de faci­ litar la vida a los clientes. Me olvido

C84 267

Ahora Madrid, ¿y luego?

Madrid, Valencia, País Vasco… Lue­ go dependerá, me han propuesto Málaga, Canarias, Mallorca, Ibiza…

De momento solo me planteo cre­ cer en España, pero es un concepto que puede triunfar en muchos otros lugares, y en un futuro todo es posible.

Para el público general, aparte de por redes sociales, ¿cómo se da a conocer Frooty?

Calle, calle y calle, porque al final, el boca-oreja es lo que funciona, la gente habla y recomienda. También hay gente que viene a hacer talleres aquí y trae público. La idea es cola­ borar con gente del barrio que hace cosas para el barrio, y en esa línea trabajamos con diversas tiendas de la zona. La idea es fidelizar, fidelizar y fidelizar. No somos fans de hacer superofertas porque el precio ya va justo. ¿Objetivos de cara al futuro?

El objetivo este año es consolidar las tiendas actuales. El año que vie­ ne abrir el objetivo es abrir una tien­ da propia y otra franquiciada. Que­ remos buscar ese modelo en los próximos años, pero, depende, por­ que al final todo esto cambia tan rá­ pido que, a lo mejor, quién sabe, me dedico a otra cosa. Pero la idea es tener una estructura pequeña que me permita consolidar el negocio actual e ir creciendo, con pasos pe­ queños, pero pisando fuerte. ¿Ha tenido alguna oferta de c ­ ompra?

Alguna ha habido, pero no es el mo­ mento. Además, cuando haces una ampliación de capital ya vendes una parte. Si en algún momento nos ha­ cemos grandes y alguien nos quiere comprar, ya veré lo que hago, por­ que emprendes para vivir y para crear un concepto que da soluciones a la sociedad. Si ese supuesto com­ prador quiere seguir con el mismo modelo de negocio y lo hace mejor que yo, adelante. Mi objetivo estará cumplido y me podré dedicar a otra cosa. Porque como emprendedor mi idea no es solo quedarme con Froo­ ty, sino montar más cosas alrededor del tema de la salud. © Patricia Català

C84

FRUTAS Y HORTALIZAS/DE TIENDAS POR...

París

Apuesta diferencial por los frescos y boom de los especialistas Los supermercados franceses se adaptan al nuevo consumidor reforzando sus secciones de frescos.

Los productos km0, las gamas premium y las soluciones diferenciales se abren paso en los lineales.

El equipo de Retail Knowledge y de Frescos de AECOC, junto a un grupo de directivos, viajó a París para conocer las últimas novedades.

NATALIA MARCÓ nmarco@aecoc.es BÁRBARA CALVARESI bcalvaresi@aecoc.es

5 CLAVES EN FRESCOS

1 La presentación cuidada de las secciones.

2 El desarrollo de amplios surtidos, gamas premium y soluciones diferenciales.

3 El origen y la localidad como claro factor diferencial.

4 La sostenibilidad.

5 El valor diferencial de cada sección.

78

C84 267

El mercado francés es un mercado maduro, con un altísimo nivel de competitividad, en el que 3 grandes grupos de distribución nacional concentran el 60% de la cuota de mercado: • Leclerc, con una cuota de cerca del 24%, cuyo posicionamiento en precios competitivos le está aportando un crecimiento constante. Cuenta con 660 tiendas y 20 cooperativas locales.

• Carrefour, con un 20% del mercado, y un total de 5.750 puntos de venta de distintos formatos centrados principalmente en su estrategia omnicanal.

Bio-cop destaca por la presentación de sus secciones de frescos y la puesta en valor del origen de los mismos, especialmente cuando son franceses.

• Intermarché, del grupo Les Mousquetaires, cuenta con una cuota del 16% del mercado. Es una cooperativa de propietarios locales que se abastecen del circuito de cercanía y que está apostando sobre todo por los formatos de proximidad.

Por detrás de los 3 principales, en cuarta posición del ranking se sitúa Cooperative U, que con su enseña Systeme U ha conseguido ser uno de los operadores que mejores resultados está obteniendo en frescos, impulsado sobre todo por una óptima gestión de la sección de frutas y hortalizas.

Los frescos, secciones clave En el retail francés, sus protagonistas, tanto generalistas como especialistas, luchan por conseguir ser la opción elegida del consumidor a través de fórmulas comerciales de alto valor, a la vez que mantienen un po-

sicionamiento de precios competitivos y con una intensa actividad promocional para reforzar su compromiso con el ahorro. Carrefour, por ejemplo, ofrece la campaña: “Cada día 5 referencias de fruta y hortaliza a menos de 1€”.

No consumir más, sino mejor. La inquietud de los

consumidores hacia una alimentación saludable impulsa las secciones de frescos.

REVISTA AECOC_BONNYSA_PLATANO_210 x 148 mm.pdf 1 25/03/2024 9:42:07

Incluso en el actual contexto inflacionista, si algo tienen en común los distribuidores que están consiguiendo crecer en el mercado francés, es la apuesta por importantes desarrollos de frescos como secciones clave, siendo estas las que más ventas generan y aquellas que permiten traccionar y aumentar el tráfico de clientes, a la vez que garantizan el mayor índice de fidelidad a las tiendas. La vuelta a los valores de la cocina y de la gastronomía en los hogares está también contribuyendo al impulso de estas secciones, así como la inquietud de los consumidores ha-

FRUTAS Y HORTALIZAS/DE TIENDAS POR...

1

1. Le Bon Marché dispone de un corner de frutos rojos, una categoría que se ha convertido en un verdadero reclamo dentro de la sección de frutas y hortalizas.

2. La barra de zumos y ensaladas recién hechas en la entrada de la tienda de Carrefour Market Sèvres está pensada para consumidores que buscan comodidad.

3. En Grand Frais apuestan por remarcar la procedencia de los productos para sumar valor.

4. Biocoop presenta de manera cuidada sus frescos, uniendo diferentes formatos: a granel, en envases de cartón e incluso en macetas en el caso de las plantas aromáticas.

2

3

cia una alimentación saludable; no consumir más, sino mejor.

Especialistas de referencia en productos frescos –como Grand Frais– y distribuidores nacionales generalistas –como Leclerc, Système U o Intermarché– defienden su posición a través de una apuesta seria por los frescos, en uno de los mercados más competitivos y con mayor presión en los precios. La estructura y operativa de estos 3 operadores, permite a cada propietario volcarse en trabajar la mejor propuesta de frescos para su clientela exigente, a diferencia de lo que ocurre en grandes corporaciones como Carrefour o Auchan. Por otro lado, Gran Frais, la enseña de referencia en frescos, empezó siendo una tienda de frutas y hortalizas y poco a poco ha ido incorporando nuevas secciones y extendiendo su red de tiendas hasta 200 en todo el territorio nacional, registrando un crecimiento importante y convirtiéndose en la referencia en frescos a nivel europeo.

Los frescos han adquirido gran protagonismo también en los formatos de proximidad y tiendas de conveniencia. Incluso Grand Frais, tradicionalmente operado por tiendas de medio formato en la periferia de las ciudades, este año ha inaugurado en París su primer concepto urbano

80

C84 267

4

quina para ahumar el salmón en tienda, a la vista del cliente.

En general destaca una atractiva presentación de las secciones, jugando con el mobiliario y con el propio producto para conferir un atractivo a la sección y a la tienda.

5 claves en frescos En esta firme apuesta por los frescos destaca:

1 La presentación cuidada de las secciones. Gran presencia de mostradores de venta asistida que ofrecen un servicio especialista de calidad. En Carrefour Montesson, por ejemplo, cuentan con su propia má-

SAO JOAQUIM

- Avo c a d os -

ATES DEL AC

R SU

AG R O

AG U

de proximidad, bajo la enseña Mon-marché.

2 El desarrollo de amplios surtidos, gamas premium y soluciones diferenciales adaptadas a un consumidor que busca soluciones convenience, como los productos semielaborados en la carnicería y pescadería o grandes secciones de platos preparados, listos para consumir. La tendencia de los corners de comida preparada y show cooking en los establecimientos es, sin duda, un imprescindible. Destacan especialmente los mostradores de comida asiática que se han sumado a la tendencia del sushi.

FRUTAS Y HORTALIZAS/DE TIENDAS POR...

7

5

3 El origen y la localidad como cla-

4 La sostenibilidad. Compromiso

ro factor diferencial del mercado francés. Obligatoriedad de señalizar el país de origen. Para frutas y verduras 1 de cada 2 productos son de importación, principalmente de España y Magreb. En carnicería y pescadería los productos de origen nacional o local tienen un peso más relevante, incluyendo en muchos casos surtidos 100% de origen francés, a excepción de alguna referencia diferencial.

por parte de los retailers en materia de sostenibilidad, impulso de las gamas y enseñas bio, siendo este un segmento en crecimiento en el mercado francés. Especialistas en productos bio como Biocoop o So-bio, esta última propiedad de Grupo Carrefour, trabajan principalmente con productos locales y productos de temporada. Biocoop por ejemplo, tiene un despliegue de condiciones

6

acordadas a largo plazo, con productores locales franceses, consiguiendo ofrecer en frutas y hortalizas, además de en otros productos como los huevos, un nivel de precio equitativo en referencia al producto regular en enseñas generalistas.

Foco también en la reducción de envases de un solo uso, principalmente a través de la venta de producto a granel y transformación de envases a materiales de cartón o reciclables.

La reducción del desperdicio alimentario es también un objetivo extendido en la distribución francesa. Un ejemplo de ello es Nous anti-gaspi, cadena francesa de supermercados 100% antidesperdicio, con 26 puntos de venta.

5 El valor diferencial de cada sección. Mientras la frutería suele ser la

Tiendas de proximidad y de conveniencia.

Los frescos han adquirido gran protagonismo también en estos formatos.

82

C84 267

5. En Carrefour Montesson han adaptado la sección de frutas mediante pasillos paralelos al pasillo central.

8

6. Carrefour Montesson cuenta con un espacio de humado de salmón al momento.

7. Se observa una ‘premiumización’ de la carne con atractivas vitrinas de carnes maduradas en tienda como en el caso de Carrefour Montesson.

8. Monoprix Montparnasse apuesta en su sección de frutas y hortalizas con una presentación muy cuidada y natural para llama la atención del consumidor.

sección reclamo, ubicada en la entrada a la tienda, la carnicería destaca por la ‘premiumización’ de su surtido y presentación, y la pescadería apuesta por soluciones de conveniencia y gamas de producto elaborado. Destaca el ejemplo de la frutería del hipermercado Carrefour

Montesson, donde han adaptado el layout de la sección con pasillos paralelos al pasillo central, obligando al cliente a realizar el recorrido completo, lo que ha supuesto un incremento importante de la facturación de la sección. La panadería, en muchos casos con obradores que ela-

boran el producto en la propia tienda, cuenta con una gran presencia y extenso surtido, siendo una de las secciones clave para traccionar clientes a las tiendas. © Natalia Marcó y Bárbara Calvaresi

NOTICIAS

Ecoembes Crece el reciclado Chep Europa Lanza el contenedor ZirConic Chep Europa anuncia el lanzamiento del contenedor plegable ZirConic, una innovación avanzada en equipos para compartir y reutilizar, que Chep proporciona a través de su servicio de pooling circular. Está fabricado con el 97% de plástico posconsumo y ofrece una mayor capacidad y plegabilidad maximizada que aumenta la eficiencia.

El reciclaje de envases domésticos de plástico, metal, brik, papel y cartón gestionados por Ecoembes creció un 3,5% en 2023. En total se reciclaron 1.683.890 toneladas de estos envases, que se convirtieron en nueva materia prima con la que fabricar nuevos envases o productos haciendo posible la circularidad de estos residuos.

14.611 empresas confiaron en Ecoembes para dar respuesta a sus obliga-

Basf | Nunhems Centro de experiencia del tomate Ontime Apuesta por Europa La multinacional española Ontime da sus primeros pasos en el salto al resto de Europa con la apertura de la marca en Reino Unido. En 2023 Ontime alcanzó una cifra de negocios de 800 millones de euros y un crecimiento orgánico de 29 millones de euros sustentado, sobre todo, por sus líneas de paquetería, paletizado, logística y servicios auxiliares, y complementado por el crecimiento inorgánico producido por sinergias de adquisiciones de 139 millones de euro.

84

C84 267

ciones relativas a la responsabilidad ampliada del productor (RAP) y aportaron 606,6 millones de euros para hacer posible el reciclaje de estas toneladas.

Con el objetivo de ofrecer a las empresas una solución única para todos sus envases se ha conformado el SCRAP Ecoembes Comerciales para la gestión de estos residuos.

JSV Terminal portuaria en Alicante

BASF | Nunhems inaugura el Centro de Experiencia del Tomate en los Países Bajos. El centro muestra 150 variedades de tomate y se centra en la innovación de la resistencia al ToBRFV de alta tecnología. Se trata de un invernadero que se complementa con un moderno centro de reuniones para albergar el diálogo entre clientes y socios.

El operador logístico multimodal JSV ha inaugurado su terminal HUB Portuario de Alicante. La terminal portuaria cuenta con una superficie de unos 70.000 metros cuadrados y capacidad para unos 6.000 TEU y unos 250 contenedores Reefer (para temperatura controlada) controlada).

C84

EPIGEN

EPIGEN Agricultura regenerativa certificada La agricultura regenerativa es un sistema de producción que mejora la fertilidad de los suelos, recupera su salud, reduciendo la dependencia de insumos químicos y contribuyen al aumento del contenido de carbono en los mismos.

El Modelo Epigen Healthy Bite de Agricultura Regenerativa, certificado por AENOR, está basado en la ciencia y en la experiencia, y testado en numeroso cultivos y plantaciones.

EL MODELO EPIGEN HEALTHY BITE DE AGRICULTURA REGENERATIVA. Ofrece una alternativa prometedora y sostenible a los métodos agrícolas tradicionales.

OBJETIVO 2030: EL NUEVO ENFOQUE DE LA AGRICULTURA REGENERATIVA A medida que los problemas ambientales y la crisis climática son cada vez más evidentes, la necesidad de encontrar soluciones sostenibles y respetuosas con el medio ambiente se vuelve más urgente. Empresas y productores no son ajenos a la estrategia de la UE para la producción de alimentos en la que, entre otras medidas, se propone reducir el uso de fitosanitarios y fertilizantes para el año 2030.

A esta preocupación por el planeta se le suma la prioridad por comer más sano. Por ello, el origen de los alimentos y el saber qué aporta cada uno de estos tras la ingesta, se está convirtiendo en una exigencia en los lineales de los supermercados.

La agricultura regenerativa ofrece un enfoque innovador que, si bien lleva algunos años entre nosotros, poco a poco está ganando popularidad en todo el mundo y puede jugar un papel fundamental en el escenario descrito. Se trata de un sistema de producción que mejora la fertilidad de los suelos, recupera su salud, reduciendo la dependencia de insumos químicos y contribuyen al aumento del contenido de carbono en los mismos.

CERTIFICADO AENOR PARA LA AGRICULTURA REGENERATIVA El certificado de Agricultura Regenerativa de AENOR conforme al Modelo Epigen Healthy Bite pone el foco en el suelo como elemento clave en la producción agrícola. Esta

certificación se basa en la evaluación de prácticas agrícolas establecidas y en cómo mejoran la salud del suelo. En el largo plazo, la conservación de los suelos es esencial en toda explotación agrícola, ya que un suelo sano puede retener más agua, absorber más nutrientes y mantener una mayor biodiversidad. En el proceso de certificación, AENOR evalúa la mejora continua en los suelos, incluyendo el seguimiento de indicadores y la toma de muestras. La certificación da trazabilidad hasta el alimento envasado que adquiere el consumidor.

EL MODELO EPIGEN HEALTHY BITE El Modelo Epigen Healthy Bite de Agricultura Regenerativa está basado en la ciencia y en la experiencia. Es un modelo que ya ha sido testado en el cultivo y plantaciones de cereza, uva de mesa, melocotón, naranja, fresa, arándanos, sandía, tomate, pimiento rojo, pepino o lechuga, entre otros.

El proyecto EPIGEN se inicia con un grupo diverso de productores que han reforzado la experiencia: Keops Agro, Biosabor, Cuna de Platero, Hortofrutícola Poli, Tany Nature, La Rinconada, Costa de Níjar, Hortamira, EcoMurcia, Horto Villamanrique y Las Marismas de Lebrija.

En cuanto a la ciencia, cuenta con el respaldo de investigadores de las universidades de Almería y Granada, y el propio grupo de expertos que se integran en el equipo de Epigen como su CEO, Francisco del Águila, y el investigador y experto en microbioma, Carlos Meza.

Epigen Healthy Bite ofrece una alternativa prometedora y sostenible a los métodos agrícolas tradicionales. A medida que más agricultores adopten esta forma de agricultura, es probable que veamos un cambio significativo hacia sistemas agrícolas más sostenibles en todo el mundo.

Francisco del Águila, CEO de Epigen Juan José Moreno, Mánager de alimentación, consumo y distribución de AENOR.

INNOVATION POINT

Eneryeti Freshyeti Cotton Candy

La marca de Eneryeti Company presenta su nueva referencia: Freshyeti Cotton Candy, inspirada en el algodón de azúcar. El producto mantiene las características de la marca, siendo un refresco sin cafeína, bajo en azúcar y con gas, y el diseño de la lata evoca a un mundo de fantasía.

El Ventero Queso crema clean label

Pascual Nueva marca proteica y 2 nuevos sabores Bifrutas

Pascual apuesta por el mercado de proteína con una nueva marca: Dinamic Protein. Se trata de una nueva categoría de proteína en ambiente, sin necesidad de frío, compuesta por una amplia gama de productos: leche sin lactosa enriquecida con proteína y bebida vegetal de soja y guisantes, batidos de cookies y plátano

86

C84 267

Además, renueva su gama, con ingredientes de origen 100% natural y vitamina C, con dos sabores únicos en el mercado: Amazonas, con aloe vera, e Índico, con jengibre.

La Lechera Vuelven los yogures de vidrio La Lechera presenta un relanzamiento completo de su gama de yogures de vidrio con una nueva receta con ingredientes de origen 100% natural, elaborados con leche de origen España y certificada en bienestar animal. Este relanzamiento viene acompañado de la nueva variedad de La Lechera con Pera.

Nestlé Nuevo KitKat Mini Blanco

El Ventero, la marca de quesos de Lactalis, presenta su última innovación, el nuevo queso crema con el que se estrena en la categoría de queso untable. El Ventero Queso Crema está elaborado con ingredientes 100% naturales, sin conservantes ni colorantes, y tiene una textura granulada muy cremosa y con auténtico sabor a queso fresco.

con sabor a cacahuete, bebida de café y bebida de chocolate con sabor avellanas.

KitKat sorprende de nuevo con su última delicia: KitKat Mini Blanco. Irresistibles mini barritas de crujiente galleta recubiertas de una cobertura blanca. Cada bolsa contiene 11 unidades, convirtiendo esta versión ‘mini’ en una opción perfecta para llevar.

Vitaldin Nuevas gummies

Vitaldin lanza su nueva gama de gummies ‘Free From’, libres de azúcar y veganas, con la melatonina como su principal reclamo. La gama se compone de cinco complementos funcionales para el cuidado integral de la salud: cabello y piel, vitamina C, vitamina D y multivitaminas.

Campofrío Vegalia Pizza barbacoa vegetal

Vegalia, la marca de productos vegetarianos de Campofrío, ha presentado la primera pizza barbacoa vegetal del mercado. Esta nueva referencia es una propuesta tan sabrosa como la pizza barbacoa de siempre, pero elaborada con proteínas de origen vegetal que replican todo el sabor y textura tradicionales.

Frosty Pocket Dos nuevos granizados de café Frosty Pocket, de Granizados el Maresme, presenta sus dos nuevos granizados: Café Frappé, un café intenso y aromático a partir de café infusionado y Frosty Café Frappé Macchiato, un ‘café latte’ granizado con sabor a café con leche, pero sin leche ni lactosa. Se presentan envasados en doypack para distribución sin necesidad de frío, lo que permite venderlos en el lineal. Luego se meten en el congelador y al sacarlos se granizan con las manos, moldeándolos 30 segundos.

C84 267

87

C84

DEBATE ECOEMBES

La hoja de ruta para el 2025 Este es un año clave para cumplir con los objetivos que marca la normativa para el 2025 en torno a la circularidad de los envases. Las empresas tienen que hacer frente a una nueva RAP de comerciales e industriales, al marcado de envases, así como a objetivos de reutilización, reducción de peso del envase, introducción de material reciclado en él, etc. Todo ello pendientes de que se apruebe, además, el Reglamento Europeo de envases y residuos de envases. Directivos de Ecoembes, El Corte Inglés, Idilia Foods, Nauterra, Persán y Suntory nos cuentan sus avances.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

88

C84 267

Cinta Bosch: Las empresas están inmersas en un proceso de transformación hacia la economía circular. En este ámbito, ¿cuáles son las principales líneas de trabajo y las prioridades de vuestras compañías para este 2024?

Francisco Núñez (El Corte Inglés): Estamos trabajando fundamentalmente en adaptarnos al tsunami regulatorio que impacta al sector. Desde hace unos años, son muchas las leyes que nos afectan desde el punto de vista operativo, de instalaciones, procesos administrativos… con algunas obligaciones realmente complejas. Entre la nueva regulación que nos afecta está el CBAM –mecanismo de ajuste en frontera del carbono–, el nuevo reglamento europeo de pilas y baterías y todo lo referente a deforestación, CSRD –directiva sobre información corporativa en materia de sostenibilidad– y taxonomía, que consumen muchos recursos.

También estamos trabajando en temas de circularidad, como la obtención del certificado de residuo cero, que se basa en el principio de que todo residuo que se genera se gestiona y todo lo que se gestiona se valoriza. Tenemos ya certificadas todas las plataformas y grandes centros comerciales, y una gran parte de los pequeños, lo que supone más del 90% de los residuos que se generan en el centro comercial. Además, estamos gestionando prácticamente el 100% de los envases comerciales: unas 30.000 toneladas de residuos de papel y cartón y alrededor de 2.000 toneladas de plástico. Asimismo, desde 2017 contamos con un plan específico de packaging sostenible, con el objetivo de reducir el uso de plástico.

Cristina González (Persán): En Persán los temas de economía circu-

LOS PARTICIPANTES Ordenados de izda. a dcha. según su posición en la foto superior.

ECOEMBES – Begoña de Benito.

Directora de Relaciones Externas.

EL CORTE INGLÉS – Francisco Núñez. Director de Medioambiente.

AECOC – Cinta Bosch. Gerente Sostenibilidad. Moderadora del debate.

SUNTORY – Carmen Guembe.

Directora de Sostenibilidad y Comunicación.

NAUTERRA – Esther García.

Técnico en Sostenibilidad.

PERSÁN – Cristina González.

Directora de Sostenibilidad.

IDILIA FOODS – Marta Colomer.

Directora de Sostenibilidad y Asuntos Públicos.

lar los abordamos desde dos puntos de vista: desde el producto y desde nuestras propias operaciones.

En producto abordamos la circularidad a través de su ciclo de vida completo: diseño, fabrica-

C84 267

89

DEBATE ECOEMBES

FRANCISCO NÚÑEZ Director de Medio Ambiente de El Corte Inglés

“Gestionamos prácticamente el 100% de los envases comerciales: más de 30.000 toneladas de residuos de papel y cartón y 2.000 toneladas de plástico”.

“Los centros comerciales no están preparados para poder trabajar los cierres de ciclo. Habrá que buscar un sistema alternativo”.

“Cuesta cambiar las barquetas de plástico por cuestiones sanitarias, de visibilidad del producto o de coste. Las barquetas de ba­gazo y de caña de azúcar funcionan bien, pero su precio se multiplica por 10, por 15 o por 20”.

ción, uso y gestión final. Respetando siempre la funcionalidad y desempeño del producto, fomentamos el ecodiseño desde el inicio, optimizamos los envases y hacemos uso de materiales reciclables y reciclados.

Desde el punto de vista de nuestras operaciones, nos centramos en la maximización de nuestros recursos clave: energía, agua y residuos.

Esto lo estamos haciendo a través de la reducción de la huella de carbono, la optimización del agua de nuestros procesos y apostando por la revalorización de los residuos que generamos.

Hemos puesto en marcha un Plan Director ESG (Medioambiente, Social y Gobernanza) que integra y propone planes de acción a todos los departamentos de la compañía.

Si nos centramos en envases, como ejemplos podemos mencionar los acuerdos con nuestros proveedores para que toda la merma de cartón sea recogida y reintroducida de nuevo en sus procesos, o la retornabilidad de los contenedores de envases que usamos, ya sea cartón, metal o plástico.

90

C84 267

Este año nos hemos propuesto adaptar todos los envases incluidos en nuestro ‘master plan’ para que técnicamente sean reciclables o utilicen material reciclado, que no es fácil porque es un material que se añade a los actuales, y no todas las maquinarias están preparadas.

En 2024, otras de nuestras prioridades en materia de envase son seguir con el plan de homologación técnica de introducción del 100% de reciclado de los envases, hacer una sustitución completa de tarrinas de plástico por cajas de cartón para el detergente en cápsulas y poner en marcha nuevas estructuras que posibiliten el reciclado de los materiales flexibles.

Marta Colomer (Idilia Foods): La circularidad de los envases es uno de los retos más grandes dentro de nuestra estrategia ‘Personas, Planeta y Sociedad’. Nuestro objetivo es reducir los envases siempre que sea posible, utilizar materiales reciclables y abordar también la reutilización, consiguiendo que muchos envases no se conviertan en residuo.

Por ejemplo, hemos cambiado el bote de ColaCao por un plástico que en España es más fácilmente segregable y reciclable, contribuyendo a la mejora de la tasa de reciclado de

los plásticos y ayudando a obtener plástico reciclado de mejor calidad.

En el capítulo de reducir la clave está en cómo hacerlo sin comprometer la seguridad alimentaria. En el ColaCao hemos conseguido reducir de forma importante el plástico con bolsas de refill, que para una misma cantidad de producto utilizan aproximadamente un 85% menos de plástico que un bote rígido. El 50% de nuestros clientes ya compra estos formatos refill.

No obstante, el material número uno para nosotros en peso es el vidrio del vaso de Nocilla, ya que el 60% de nuestros envases son de vidrio.

En este caso, en el último año gracias a un proyecto de innovación conjunto con uno de nuestros proveedores, hemos conseguido reducir un 20% el peso del vidrio del vaso más grande de Nocilla.

Carmen Guembe (Suntory): Suntory es una compañía japonesa que mira a medio y largo plazo, y trabaja sobre 3 pilares de sostenibilidad: agua, emisiones y circularidad.

En circularidad el marco legislativo está sometiendo a las empresas a una gran presión, con legislaciones

ESTHER GARCÍA Técnico en Sostenibilidad de Nauterra

“Hemos cerrado 2023 con un 97% de valorización de todos nuestros residuos. Y reaprovechamos todo el desperdicio de la producción de nuestras conservas”.

“Con el diseño del ‘Vuelca Fácil®’, que es un 24% más ligero, dimos completamente la vuelta a la lata tradicional de conservas. La menor utilización de material, junto a una disminución de 15 g de aceite por lata, ha permitido además una reducción de hasta el 35% del impacto sobre el calentamiento global con respecto a los formatos tradicionales”.

“Hablamos mucho de plástico, pero el resto de materiales, como latas de acero o envases de vidrio, también tienen muchos retos de incorporación de material reciclado”.

europeas, nacionales y de las comunidades autónomas. Tenemos la Ley de Residuos, el Real Decreto de envases y embalajes, el impuesto al plástico… y ahora nos viene el Reglamento europeo.

En Suntory trabajamos sobre la base de las 3Rs: reducir, reutilizar y reciclar. Todo el packaging primario ya es reciclable en todas las marcas y el año que viene lo será también el secundario y el terciario. De nuestras dos marcas más importantes, Schweppes ya tiene todo el PET reciclado y La Casera lo tendrá este año, con lo cual más del 75% del PET utilizado va ser reciclado.

Asimismo, los tapones de nuestros envases van unidos a las botellas, como exige el marco legislativo, y nuestro material en el punto de venta a finales de este año será 100% reciclable. También hemos eliminado las anillas plásticas y las hemos sustituido por cartón. Por otra parte, en la hostelería el reutilizable es el envase más utilizado. El objetivo es incrementar ese parque de reutilizable y reducir los envases plásticos y las latas.

Esther García (Nauterra): La principal materia prima de Nauterra es

el atún, que viene de los océanos, por lo que es nuestro deber promover prácticas de sostenibilidad, impulsando la economía circular, reduciendo emisiones y poniendo en el mercado productos que consideren todas estas variables de sostenibilidad. Y todo ello lo enmarcamos dentro de una estrategia de compromiso responsable que adoptamos en 2019. Nos hemos fijado 21 objetivos de mejora, a cumplir en 2025, que se estructuran en 3 áreas clave: océanos, medioambiente y personas. Y es precisamente en circularidad donde más avances hemos hecho en este periodo.

En 2017 lanzamos el proyecto ‘Calvo Residuo Cero’ –hoy ‘Nauterra Residuo Cero’– con el objetivo de valorizar el 100% de los residuos en nuestras fábricas y oficinas, eliminar el material de un solo uso, con especial foco en los plásticos. Partíamos de un 57% a nivel global y cerramos 2023 con un 97% de valorización de todos nuestros residuos. De hecho, 4 de nuestras 5 fábricas están certificadas con residuo cero.

Begoña de Benito (Ecoembes): En Ecoembes aspiramos a un futuro sin residuos que tenga un impacto positivo en la vida de las personas y el

medioambiente. Este es el propósito sobre el que hemos construido toda nuestra estrategia.

Ante el tsunami legislativo, estamos en un momento de transformación radical de nuestro modelo de producción y consumo. El reciclaje, que ha sido nuestro ADN durante los últimos 26 años, se está convirtiendo en una commodity. Lo relevante de la regulación que está por venir no son tanto los objetivos –que son muy ambiciosos– sino cómo alcanzarlos. Tenemos que reducir la cantidad de envases que ponemos en el mercado y esos envases tienen que ser 100% reciclables, contener material reciclado y reciclarse en condiciones de eficiencia y calidad para poder reintroducirlos en el mercado. Por tanto, estamos cambiando el modelo de producción y también el modelo de gestión de residuos, y ese es un reto enorme, porque además nosotros estamos en el centro de un ecosistema de colaboración en el que están las empresas –que ponen los envases en el mercado–, la administración pública –que gestiona los residuos– y el ciudadano – que tiene un rol fundamental para activar toda la rueda del reciclaje y para decidir qué productos compra o no compra en función de su impacto

C84 267

91

DEBATE ECOEMBES

BEGOÑA DE BENITO Directora de Relaciones Externas de Ecoembes

“Queremos ofrecer una solución integral, experta y de calidad para las empresas. Ayudarles a gestionar los envases comerciales e industriales, como ya hacemos con los domésticos”.

“Los datos nos dicen que el reciclaje es el hábito medioambiental más asentado en el ciudadano: 4 de cada 5 ciudadanos separa sus residuos”.

“Estamos en un momento muy retador, en el que queremos ser capaces de dar respuesta a nuestras casi 16.000 compañías que tienen esos retos y nuestra obligación es estar ahí ayudándolas a cumplirlos”.

ambiental–. Estamos en un momento muy retador, en el que queremos ser capaces de dar respuesta a nuestras casi 16.000 compañías que tienen esos retos y nuestra obligación es estar ahí ayudándolas a cumplirlos.

Reducción de envases, reciclabilidad y reutilización Cinta Bosch: En última instancia la normativa trata de reducir la generación de residuos y que los que haya sean más fáciles de reciclar. ¿Cómo lo estáis haciendo?

Marta Colomer (Idilia Foods): En Idilia Foods estamos utilizando cerca del 60% del cartón reciclado, y esforzándonos cada día en superar esta ratio. Y en plástico y en cristal sigue habiendo oportunidades. Las bebidas tienen que utilizar rPET, por eso nos preocupa que no haya suficiente rPET en el mercado para el resto de productos y que ningún otro plástico esté homologado para contacto alimentario. El reciclado químico, podría ser una solución cuando la legislación lo permita. De momento, seguimos trabajando para hacer envases más ligeros e incluso eliminarlos cuando es posible.

92

C84 267

Cristina González (Persán): Nosotros tenemos la peculiaridad de que podemos actuar sobre el producto en sí mismo para reducir el packaging utilizado. La concentración de producto ha sido siempre una de nuestras grandes líneas de actuación. En este sentido, los detergentes han experimen­tado una gran evolución, pasando de 150 ml o 120 ml por lavado a 13 ml por lavado.

Esto nos permite reducir el envase y mejorar el rendimiento ambiental, mientras que conseguimos mantener el desempeño del producto final.

Trabajamos también en la reducción del peso de la botella o el gramaje del cartón, aunque esto tiene un límite, porque la característica esencial de un envase es que sea funcional. Otra línea de actuación es tratar de eliminar los elementos secundarios, como los dosificadores, promoviendo que el consumidor los reutilice. Asimismo, hemos reducido al máximo las asas de los cartones de detergente. En términos de reciclabilidad, invertimos en envases de tipo monomaterial puesto que estos favorecen un proceso de reciclado más ágil. En este sentido, estamos poniendo especial foco en los envases flexibles, ya que son más complejos al requerir ser multicapa para mantener sus propiedades.

Por otra parte, sería deseable una armonización de la legislación sobre reciclabilidad, porque los criterios no son los mismos en toda Europa, y esto es clave para garantizar la escalabilidad.

Carmen Guembe (Suntory): Nosotros tenemos la ambición de ir reduciendo las botellas de un solo uso. Con ese fin en hostelería estamos cambiando los envases de plástico por vidrio retornable, que no siempre es fácil. Y estamos revisando de nuevo el embalaje secundario y terciario superfluo para eliminarlo.

Asimismo, los equipos de I+D y de supply están haciendo pruebas constantemente para reducir el peso del envase y encontrar la solución más adecuada, porque cambiar un plástico virgen por rPET no es fácil. No sirve la misma máquina; hay que hacer adaptaciones y eso lleva tiempo, algo que no siempre tiene en cuenta quien dicta la norma. Este es un gran reto para las grandes empresas y un desafío enorme para las pequeñas y medianas compañías.

Esther García (Nauterra): En Nauterra el plástico supone solo el 3% de todos los materiales. Utilizamos

CARMEN GUEMBE Directora de Sostenibilidad y Comunicación de Suntory

“Todo nuestro packaging primario ya es reciclable en todas las marcas y el año que viene lo será también el secundario y el terciario. Y en hostelería ponemos el foco en incrementar el parque de envases reutilizables”.

“Todo el packaging de la marca Schweppes ya es reciclado y el de La Casera lo será este año, con lo cual más del 75% del PET utilizado será reciclado”.

“Solos no podemos completar el círculo: hace falta muchísima información al consumidor, hacer esfuerzos sectoriales conjuntos y avanzar también junto con la administración”.

fundamentalmente acero, aluminio y papel cartón, más fáciles de reciclar y con posibilidades altas de incorporar material reciclado. Además, los formatos que se utilizan para las conservas están muy optimizados y estandarizados.

Nuestra gran aliada para reducir envase es siempre la innovación. Lo que hicimos con el diseño del ‘Vuelca Fácil®’ fue un ejercicio de repensar totalmente el producto. Le dimos la vuelta a la lata tradicional de conservas de los años 60, consiguiendo un envase un 24% más ligero y una reducción del 35% en el impacto climático del producto. Por otro lado, tenemos dos objetivos a 2025 relacionados directamente con la circularidad de los materiales que utilizamos. El primero es conseguir un 95% de material reciclable y en 2023 conseguimos superar ya el 99%. El segundo, que al menos el 85% de los materiales utilizados en la producción sean de origen reciclado o esté certificado su origen sostenible. Y aquí nuestro avance a cierre de 2023 es de un 48%, y estamos trabajando para poder incrementar este porcentaje.

Cinta Bosch: ¿Cómo estáis avanzando en reutilización en El Corte Inglés?

Francisco Núñez (El Corte Inglés): La estrategia de reutilización de la marca propia se trabaja con los proveedores, pero hemos de tener en cuenta que nuestras marcas propias no tienen un peso tan grande en comparación con otros operadores.

Donde sí tenemos mucha capacidad de acción es en los envases de los procesos de venta o en los procesos logísticos internos, donde trabajamos para reducir pesos, incrementar reutilización… Por ejemplo, las perchas que acompañan la mercancía, desde el fabricante hasta nuestros almacenes, se reclasifican en un proceso interno y se introducen en un circuito de reventa a través de un valorizador-separador.

En cuanto a los envases que acompañan a la venta, como las bolsas de transporte de mercancía, se mejoró su calidad, la certificación y se le puso un valor, porque si el coste es cero, la demanda es infinita; le hemos puesto un valor y la demanda se ha reducido un tercio.

Otras acciones, como cambiar ciertos envases de plástico, como las barquetas, cuesta un poco más por cuestiones sanitarias, de visibilidad del producto o de coste. Las de ba-

gazo, caña de azúcar o similares funcionan bien, pero los precios se multiplican por 10, por 15 o por 20.

En El Corte Inglés buscamos también compromisos de tipo interno.

Por ejemplo, los productos financieros –un préstamo, unos bonos, una emisión cualquiera– se ligan a un KPI (objetivo) específico de reducción y toda la empresa se enfoca en alcanzarlo, desde la Dirección al resto de equipos.

Begoña de Benito (Ecoembes): Desde 1997 en Ecoembes, a través de los planes empresariales de prevención, hemos sido testigos de los avances de las empresas. En estos años se han tomado más de 60.000 medidas de sostenibilidad y el peso de los envases se ha reducido alrededor del 19%, pero los últimos 2 o 3 años estamos prácticamente planos en esa reducción de peso. Esto significa que los envases están ya muy optimizados y que, más allá de seguir trabajando en reducir o eliminar elementos superfluos –que todavía los hay–, hay que trabajar en reciclabilidad y reutilización.

Si vamos a envases reutilizables tendremos que utilizar más material, porque ese envase tiene que aguantar otro tipo de logística y

C84 267

93

DEBATE ECOEMBES

CRISTINA GONZÁLEZ Directora de Sostenibilidad de Persán “En producto abordamos la circularidad a través de su ciclo de vida completo: diseño, fabricación, uso y gestión final. Respetando siempre la funcionalidad y desempeño del producto, fomentamos el ecodiseño desde el inicio, optimizamos los envases y hacemos uso de materiales reciclables y reciclados”.

“En 2024 nuestras prioridades en materia de envase son seguir con el plan de homologación técnica de introducción del 100% de reciclado de los envases, hacer una sustitución completa de tarrinas de plástico por cajas de cartón para el detergente en cápsulas y poner en marcha nuevas estructuras que posibiliten el reciclado de los materiales flexibles”.

“La armonización de la normativa sobre reciclabilidad es un gran desafío, porque los criterios no son los mismos en toda Europa y esto es clave para garantizar la escalabilidad”.

sentan problemas en los procesos de selección y reciclaje deberán pagar más, según recoge la normativa europea. de presiones. La reutilización, conceptualmente, es mejor y siempre está por delante en la jerarquía de residuos, pero según para qué. Lo importante es el análisis de ciclo de vida.

El concepto de reciclabilidad del que hablaba Cristina es muy importante, porque el Reglamento europeo establece que va a estar prohibida la venta de los envases que no sean al menos un 70% reciclables. Porque puede haber envases que son reciclables aquí y no en Francia, o viceversa. Por tanto, se va a trabajar en esa definición de reciclabilidad y habrá que cumplirla si queremos vender productos envasados.

94

• El Pack-CD, que realiza un diagnóstico del envase e identifica puntos de dolor para identificar oportunidades de mejora en el plano ambiental.

• TheCircularCampus, nuestro espacio de conocimiento y formación en materia de economía circular y envases.

Cinta Bosch: ¿Cómo ayudáis a las empresas en sus objetivos de mejorar la circularidad de los envases?

Begoña de Benito (Ecoembes): Desde Ecoembes ponemos al servicio de las empresas varias herramientas, entre las que destacan 3:

Carmen Guembe (Suntory): La reutilización es uno de los caminos por los que apostamos en Suntory, que no está exento de dificultades e interrogantes. En el caso de hostelería, el cambio es más fácil, pero la ley introduce una obligatoriedad de marcaje, para el 1 de enero de 2025, de los envases reutilizables y de las cajas que llevan esos envases, con un logo que todavía desconocemos. ¿Cómo se marcan miles y miles de cajas que están ya en el circuito y regresan a la fábrica? Es complejo, pero se encontrarán soluciones.

• Un sistema de ecomodulación, porque los envases que tienen un mayor impacto ambiental o pre-

En el canal retail la ley obliga a las grandes superficies, en función del tamaño, a tener una serie de refe-

C84 267

rencias de bebidas reutilizables, pero no sabemos cómo se hace eso.

En este caso la responsabilidad es de la distribución, pero evidentemente tenemos que trabajar de la mano para resolver y para montar un SIRAP –Sistema Individual de Responsabilidad Ampliada–, que a día de hoy no existe. Y pronto vendrá el Reglamento europeo que también exige un 10% para el 2030.

Así que estamos con el pie en el acelerador, para ver cómo ayudamos.

Francisco Núñez (El Corte Inglés): Para una empresa como la nuestra, que trabaja con miles de productores y vende cientos de miles de productos diferentes, montar circuitos específicos de cierre de ciclo con proveedores es impensable. ¿Dónde podemos trabajar nosotros? Podríamos crear circuitos internos de productos que sean homogéneos, pero los centros comerciales no están preparados para poder trabajar los cierres de ciclo y habrá que buscar sistemas alternativos.

Nosotros podríamos cumplir los criterios que nos exige la ley con los envases que ponemos nosotros a la venta. Con los proveedores habrá que buscar algún tipo de colaboración específica para cierto tipo de

MARTA COLOMER Directora de Sostenibilidad y Asuntos públicos de Idilia Foods

“Hoy la mitad del ColaCao que se vende va en bolsas de refill que utilizan 15 gramos de plástico frente a los 100 gramos que utiliza el bote”.

“Nos parece paradójico que la definición de reutilización no considere reutilizables nuestros envases de Nocilla, cuando en el 85% de los hogares españoles los tienen en su vajilla”.

“Cada vez estoy más convencida de que la sostenibilidad es paracompetitiva: o nos ponemos todos o no vamos a llegar”.

producto, y si pudiera ser de envases homogéneos, mejor.

Begoña de Benito (Ecoembes): Para mí la reutilización es el gran reto. El objetivo para 2025 sería tener cinco referencias homogéneas y reutilizables en el mercado, y creo que es realmente complejo.

Tenemos que mirar al Reglamento europeo y sentarnos los sectores para ver cómo podemos cumplir ese objetivo y el resto. Debemos tener una visión amplia y conjunta de sector, porque lo que haga una sola empresa de forma individual pasa desapercibido. Tenemos que hacer de la reutilización algo que perciba el ciudadano y algo que perciba la administración como un paso adelante de los sectores y que de verdad podamos poner en valor.

Cristina González (Persán): Sin duda, la colaboración es fundamental para avanzar. Necesitamos también infraestructuras y que la sociedad esté concienciada. De nada vale que los envases sean reutilizables o reciclables si luego no se reutilizan o reciclan.

Marta Colomer (Idilia): Cuando los objetivos de reutilización son tan

importantes, nos parece paradójico que la definición de reutilización no considere reutilizables nuestros envases de Nocilla, cuando en el 85% de los hogares españoles los tienen en su vajilla.

Carmen Guembe (Suntory): En Suntory tenemos un ejemplo similar.

Estamos haciendo una edición especial de las antiguas botellas de La Casera –con tapón mecánico–, con motivo de su 75 aniversario. Se trata de una botella de vidrio 100% reciclable, que no se considera reutilizable. Pero la gente se las queda para utilizarlas, porque son decorativas y entrañables, nunca vuelven al entorno.

El SDDR –Sistema de Depósito, Devolución y Retorno– Cinta Bosch: La reutilización, el SDDR ligado a envases de un solo uso y el etiquetado son temas transversales para todos vosotros. ¿Cómo abordáis el SDDR? Begoña de Benito (Ecoembes): El SDDR es uno de los medios para conseguir unos objetivos, aunque no se ha demostrado que los cumpla. Para nosotros lo que es incuestionable es el cumplimiento de objetivos. Es nuestra razón de ser, y lo haremos con el sistema que demuestre ser más eficaz.

Los objetivos que está estableciendo Europa son tremendamente ambiciosos y muy difíciles de alcanzar con un modelo voluntario como el que hoy tenemos, especialmente si no hay nadie que vele por que los residuos se depositen en los contenedores adecuados. En Bélgica tienen un modelo parecido al nuestro, pero la diferencia es la obligatoriedad.

Carmen Guembe (Suntory): En este punto es fundamental que nos organicemos y vayamos todos juntos. No tiene sentido ninguno que cada uno de nosotros esté pensando en montar su propio SDDR, ni que cada comunidad autónoma quiera montar el suyo, porque no es una forma eficiente de trabajar.

Francisco Núñez (El Corte Inglés): La principal afectada por el sistema SDDR va a ser la distribución, porque parece que deban ser los centros comerciales los que tienen que poner las máquinas de clasificación y recogida física. Y esto nos preocupa. Cada máquina de clasificación de envases cuesta 30.000 euros. Si multiplicamos esto por 200 y tenemos en cuenta además su mantenimiento, las ubicaciones, la gestión y las servidumbres que generan, el coste

C84 267

95

DEBATE ECOEMBES

de este sistema es muy elevado. Se habla mucho de la responsabilidad ampliada del productor –RAP–, pero esta medida está gravando al comercio. Supone asumir la mayor parte del trabajo y del coste a un actor que, aunque necesario, es secundario en la RAP. Quizás este sistema de depósito, devolución y retorno debería estar ubicado en espacios públicos, para que cualquiera pueda acceder a su recuperación de pago.

RAP en residuos comerciales e industriales Cinta Bosch: La ampliación de la RAP –responsabilidad ampliada del productor– a envases comerciales e industriales introduce nuevos retos. ¿Qué estáis haciendo en Ecoembes?

Begoña de Benito (Ecoembes): Queremos ofrecer una solución integral, experta y de calidad para las empresas. Ayudarles a gestionar los envases comerciales e industriales como ya hacemos con los domésticos.

• En comerciales, dado que hay similitudes y sinergias con el enva­se doméstico, pero también dife­ren­ cias, hemos creado Ecoembes Comerciales, en forma de asociación.

Esperamos estar per­fecta­mente preparados para el 1 de enero de 2025, cuando empie­za esta obligación para las em­presas.

• En industriales no existen sinergias con los envases comerciales y domésticos, por lo que daremos respuesta a las empresas a través de un convenio de colaboración con otros SCRAPs autorizados para envases industriales, de tal manera que una empresa solucione todas sus responsabilidades de envases con nosotros.

96

C84 267

Cristina González (Persán): Nosotros estamos adheridos al SCRAP de Ecoembes Comerciales, que está haciendo una gran labor para poner de acuerdo a todos los actores implicados. Asimismo, trabajamos para que la gestión interna de la empresa sea lo más eficiente y digital posible, contabilizando todos los envases secundarios de la misma forma que hacemos con los primarios.

hacer el ejercicio desde cero de buscar la información. Ahora tenemos que elegir un SCRAP de industriales al que adherirnos y evaluar el impacto económico de todo esto.

Francisco Núñez (El Corte Inglés): Nosotros contamos con un sistema con trazabilidad verificado por un tercero, con un sistema transparente gestionado a través de una aplicación donde se lleva todo el flujo, de inicio a fin, de todos los envases comerciales que hay en la cadena de los que actuamos como poseedores, tanto de los que ponemos nosotros en el mercado como de gran parte de lo que nos dan nuestros proveedores en las entregas de mercancía. Lo tenemos todo certificado y prácticamente el 99,5% del total gestionado.

Carmen Guembe (Suntory): Nosotros estamos atentos a los avances que está haciendo Ecoembes en la parte de envases comerciales, planificando e intentando ver qué impacto en costes va a tener. Dentro de la RAP tenemos muchas dudas, como el porcentaje que tenemos que pagar para la limpieza de los residuos en parques. A través de Anfabra y Ecoembes estamos totalmente informados de los avances.

Evidentemente, entendemos que debemos buscar algún tipo de colaboración, donde estemos confortables tanto proveedores como distribución para que los costes no se nos disparen, cuando ya estamos haciendo el trabajo más importante, que es la entrega trazada y gestionada de todos los residuos a los procesos de valorización. Gestionamos unas 30.000 toneladas de papel y cartón y unas 2.000 toneladas de plástico, que es 6, 7 u 8 veces lo que ponemos en el mercado. Eso quiere decir que hay algo que se está haciendo bien.

Esther García (Nauterra): Nosotros participamos en los planes de prevención de Ecoembes desde hace muchos años, por lo que toda esa recopilación de información sobre el envase comercial ya la teníamos hecha, y nos han sido muy útiles los informes que se generan automáticamente desde el software para luego reportar al registro de productores.

Tenemos también una pequeña cantidad de envase industrial que nos llega directamente de nuestra conservera, no de nuestra comercializadora, y ahí sí que hemos tenido que

Marta Colomer (Idilia): Nosotros somos socios de Ecoembes desde su creación, una entidad que está haciendo muy buen trabajo en materia de reciclaje.

Disponibilidad de material reciclado Cinta Bosch: Hay importantes dificultades para encontrar material reciclado en el mercado. ¿Cómo hacéis frente a esta situación?

Cristina González (Persán): La dis­ ponibilidad de material reciclado en Europa hoy oscila entre el 20% y el 30% de todo el PET. Si algunas empresas en lugar de ponerle un 25% ponemos un 50% o un 70%, porque queremos avanzar más rápido, para otras no habrá material. Por eso decimos que la legislación no va acorde con la realidad que vivimos. Aquí el cuello de botella no es la infraestructura, sino el proceso.

Por otra parte, no existe un programa de financiación que vaya acorde con la ley y nos ayude a fabricantes y distribuidores a realizar las inversiones tan elevadas en maquinaria que tenemos que afrontar, y sería muy deseable que lo hubiera.

Cabe destacar que vamos a dos velocidades distintas en España –donde ya tenemos el Real Decreto de 2022– y en Europa –con un Reglamento europeo que llegará a final de año–. Nos preocupa que empecemos a aplicar procesos que luego tengamos que cambiar.

Marta Colomer (Idilia): Desde mi punto de vista, la circularidad precisa del compromiso de toda la cadena. Creo que todos los agentes que formamos parte de ella debemos imprimir velocidad en esta transición.

Begoña de Benito (Eoembes): Para disponer de más material reciclado lo primero que necesitamos es que el material se separe. Por tanto, la primera pieza es el ciudadano, que tiene que separar en su casa y es algo en lo que llevamos concienciándolo más de 25 años.

Tenemos material para cumplir los objetivos de rPET. Otra cosa es cómo funciona el mercado de material reciclado en España, ya que el reciclador puede venderlo en otro país y viceversa. El mercado es abierto y libre.

Necesitamos un incentivo económico para el material reciclado, de modo que favorezca la demanda entre las empresas. Las empresas cumplirán los objetivos, por supuesto. Pero en ese coste está que vayan más allá de lo exigido o no.

Carmen Guembe (Suntory): Las empresas cumpliremos los objetivos, pero mientras la demanda sea mayor que la oferta, el coste se en-

carece. Hay empresas que ante esta circunstancia se pueden plantear buscar material en lugares lejanos, en contra del propio concepto medioambiental. Si tienes que recurrir a comprar envases reciclados en el mercado asiático, ¿qué sentido tiene todo el esfuerzo que estamos haciendo por la circularidad?

Sobre el etiquetado y la comunicación al consumidor Cinta Bosch: ¿Qué podemos hacer para que el consumidor contribuya y juegue su rol dentro de la cadena de valor?

Marta Colomer (Idilia Foods): Cada vez estoy más convencida de que la sostenibilidad es paracompetitiva, que es una cosa de todos.

Carmen Guembe (Suntory): A pesar de todos los esfuerzos de la industria, todavía muchos consumidores no saben por qué unimos el tapón a la botella. Hay que hacer más pedagogía.

Begoña de Benito (Ecoembes): En cuestiones como el tapón adherido, que supone un reto sectorial, sería importante que el sector uniera fuerzas para hacer campañas conjuntas de información al consumi-

dor. Es un ámbito más donde la colaboración es crucial.

Marta Colomer (Idilia Foods): La circularidad somos todos. Si no nos ponemos a trabajar conjuntamente, no vamos a conseguir los objetivos.

Cristina González (Persán): Los símbolos en las etiquetas ayudan de forma gráfica a trasladar información al consumidor. También podemos aportar información en etiquetas digitales, de manera que a través del móvil pueda acceder a esa información. De esta forma evitaríamos los obsoletos que genera cada cambio de legislación.

Carmen Guembe (Suntory): Tocar la etiqueta requiere tiempo y tiene un coste, porque hay que cambiar los cilindros, rediseñar la etiqueta, reajustar los espacios… Nosotros estamos utilizando los pictogramas de AECOC pero, por ejemplo, en el caso del reusable hay una exigencia de ponerlo el 1 de enero de 2025. Hay que informar de su reutilización y también colocar algo que identifique al SIRAP –Sistema Individual de Responsabilidad Ampliada–. En este asunto, el sector de las bebidas refrescantes ha solicitado ayuda a Ecoembes para diseñar un

C84 267

97

DEBATE ECOEMBES

logo que podamos aplicar todos.

Pero hay que identificar también las cajas y los contenedores de las botellas de retornables. Cuando tienes miles de cajas en circulación, ¿cómo se consigue incorporar en ellas el logo antes del 2025?

Esther García (Nauterra): Nosotros llevamos años utilizando el símbolo de Ecoembes, pero en 2023, a través de diversos focus groups, vimos que seguía resultando un poco confuso para el consumidor y lo que hemos hecho es ponerlo mucho más grande, darle mucho más espacio, hacerlo más gráfico. Dibujamos el envase, la lata con su tapa y el cartoncillo, para explicar dónde va cada cosa. Además, el mensaje de separar para reciclar lo hemos puesto arriba para incitar un poco más a la acción, a ver si eso nos ayuda.

Francisco Núñez (El Corte Inglés): El etiquetado y la información a veces es difícil de comprender para el usuario. En general, esta información la lee quien está directamente concernido o el que está interesado.

Y si te concierne fundamentalmente es por temas de salud.

98

C84 267

Mucha gente desconoce lo que tiene que hacer, y no es de ayuda crear muchos sistemas diferentes, porque al final hacemos que reciclar sea complejo. En las casas necesitamos separador de vidrio, de orgánico, de papel y cartón, de plástico, de restos… Son 5 o 6 contenedores diferentes, y eso requiere espacio. Conseguir que la gente separe es difícil y que lo hagan con calidad, todavía más.

Begoña de Benito (Ecoembes): Los datos nos dicen que el reciclaje es el hábito medioambiental más asentado en el ciudadano: 4 de cada 5 ciudadanos separa sus residuos casi siempre.

No siempre lo hacen, ni siempre lo hacen bien, pero la sensibilidad existe. En general, el hábito de reciclaje está bastante asentado y el paso que hay que dar es evolucionar hacia un modelo de pago por generación como el que tienen en Bélgica: se paga más o menos en función de lo que se genere y de lo bien o mal que se gestionen los residuos generados.

Un mensaje de cierre Cinta Bosch: Para concluir, un último mensaje.

Esther García (Nauterra): En Nauterra seguimos trabajando para ecodiseñar nuestros envases teniendo en cuenta todo su ciclo de vida, minimizando los materiales empleados y haciéndolos cada vez más reciclables.

Carmen Guembe (Suntory): La sostenibilidad forma parte de la cultura de Suntory. Somos 1.000 empleados y creemos que somos 1.000 embajadores de todo esto.

Marta Colomer (Idilia Foods): La circularidad somos todos. Si no nos ponemos a trabajar conjuntamente, no vamos a conseguir los objetivos.

Cristina González (Persán): Una economía lineal, como la que tenemos, es imposible en un mundo con un crecimiento exponencial y con recursos limitados. Nuestro propósito es seguir creando futuro y es imposible hacerlo sin una economía circular.

Francisco Núñez (El Corte Inglés): Los éxitos que hemos conseguido hasta ahora se han alcanzado con la colaboración con proveedores y clientes. Ese es el camino.

Begoña de Benito (Ecoembes): Las empresas están viviendo un momento de profunda transformación. Desde Ecoembes queremos acompañarlas en este proceso de cambio, que no debe dejar a nadie atrás, porque el enorme colectivo de pymes también tiene la obligación y el derecho de hacer ese camino. © Rosa Galende

AECOC y MIOTI lanzan el “Observatorio de Tecnologías Exponenciales” que, según José Mª Bonmatí –director general de AECOC–, trata de impulsar en las empresas el uso de tecnologías como la Inteligencia Artificial (IA), con el fin de que puedan ganar eficiencia en sus negocios.

Los 4 objetivos principales de dicha colaboración, identificados por Fabiola Pérez –CEO de MIOTI– son:

1 Concienciar de las oportunidades que ofrecen las tecnologías emergentes.

AECOC se ha aliado con MIOTI Tech; Business School, la escuela líder en Data Science y nuevas tecnologías, presentan el “Observatorio de Tecnologías Exponenciales– AECOC TECH”, una plataforma que tiene como objetivo ayudar a las empresas a identificar los retos, aprove-15:42 anuncio mioti copia.pdf 1 17/5/24

char las oportunidades y reducir los riesgos que ofrecen las nuevas tecnologías emergentes, cada vez más presentes y necesarias en el ecosistema empresarial.

Este acuerdo se enmarca dentro del Plan Estratégico de AECOC 2024-2026

2 Capacitar a los directivos de las empresas asociadas a AECOC.

3 Acelerar su digitalización.

4 Minimizar los riesgos de utilización de estas nuevas tecnologías.

12 de junio de 2024 Campus MIOTI C. de Joaquín Costa, 20, Chamartín, Madrid Asiste a la jornada

TECNOLOGÍAS EXPONENCIALES PARA IMPULSAR TU NEGOCIO

PROGRAMA Líderes de la Era IA: quiénes son y cómo reconocerlos Fabiola Pérez, CEO - MIOTI Ciberseguridad aplicada en la empresa: el caso BBVA Alberto Rey, Global Infrastructure & IT Operations - BBVA Compañías data-driven: casos desde Google Noelia Esteban, Head of Consulting Sales Specialist - GOOGLE Inteligencia Artificial: la nueva electricidad Diego García Morate, CEO y cofundador - MINEO Identificando oportunidades para el éxito empresarial Participa en un ejercicio práctico para detectar oportunidades y obtener una visión global compartida.

Descubre oportunidades de negocio y de generar valor para tus clientes.

¡INSCRÍBETE YA!

www.aecoc.es/jornadas/jornadas-de-tecnologias-exponenciales/ Para más información: 93 252 39 00 · formacion@aecoc.es · aecoc.es

C84

PRODUCTOS DEL MAR/INNOVACIÓN

6 tendencias

que mueven la innovación de los productos del mar En su última edición, Seafood volvió a ser el punto de encuentro global para las empresas del sector de los productos del mar. A esta 30ª edición, celebrada en Barcelona, presentaron sus productos más de 2.000 empresas de 87 países y recibió a más de 35.000 visitantes. Allí pudimos observar 6 tendencias clave que a nivel internacional mueven la innovación en productos del mar.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es ANGELS SEGURA asegura@aecoc.es

El sector de productos del mar saca pecho. En la última edición de la Seafood Expo Global/Seafood Processing Global pudimos ver grandes stands repletos de producto y pasillos llenos de compradores, nacionales e internacionales, con presencia de expositores, de grandes y pequeñas empresas. La firma de importantes acuerdos comerciales hizo que todos los directivos de empresas con los que hablamos se mostrarán satisfechos de su participación en esta edición, la tercera celebrada en nuestro país.

La última apuesta de Angulas Aguinaga, con su nuevo producto “La Gula del Sur”, que son sus tradicionales angulas rebozadas al estilo andaluz con un toque suavemente picante, ideales para picar, pero también para hacer en casa con una freidora de aire.

100

C84 267

Durante 3 días vimos un sector pujante, orgulloso de su aportación a la industria alimentaria. Un sector consciente de que tiene por delante grandes retos –competencia global, disponibilidad de recurso, sostenibi-

6 TENDENCIAS

1 Conveniencia y nuevos formatos.

2 Origen y transparencia.

3 Placer y sofistificación.

4 Sabores étnicos.

5 Snacking.

6 Creación de marca.

y cómo prepararlos. Por ello, ya sea en horeca o en retail, una tendencia muy consolidada son los productos fáciles de preparar o consumir. Productos sin espinas y sin piel, ya cocinados o fáciles de cocinar, ideales para aquellos que no saben cómo enfrentarse a un pescado entero ni entienden de especies, pero valoran su aportación en términos de salud y sabor.

Las empresas, además, están haciendo grandes esfuerzos por presentar pescados y mariscos en formatos cómodos y modernos, que conecten con los nuevos consumidores: hamburguesas, pinchos, albóndigas, croquetas, piruletas, rollitos, untables, loncheados, pescados listos para hacer sushi o pokes, etc. Y todos ellos en envases cada vez más pequeños, para hogares muchas veces unifamiliares. Y sostenibles. Veamos algunos ejemplos: • La crema de bacalao con pimientos y los mejillones con mantequilla, ajo y perejil de Royal y las gambas marinadas con limón o naranja de Aguinamar, ideales para cócteles y ensaladas.

lidad en su sentido más amplio, concentración de operadores, cambios en las tendencias de consumo, relevogeneracional, incremento de costes...–. Pero también grandes oportunidades, porque todavía tiene mucho que aportar al consumidor en términos de sabor, salud, conveniencia, calidad y comunicación.

Recorriendo los pasillos, visitando los stands, hablando con los líderes del sector y viendo los productos que se presentaron en los Seafood Excellence Global Awards hemos podido entrever las grandes tendencias que sigue la innovación en las empresas del sector. Algunas de esas tendencias quizás están aún lejos de la madurez en nuestro mercado, con un consumo muy vinculado a origen, a sabor tradicional y a pro-

ducto, pero seguro que nos pueden dar más de una idea de adaptación, conscientes de que los productos que triunfan en otros países pueden acabar llegando al nuestro de la mano de un consumidor joven, que viaja y está ávido de nuevos sabores y experiencias. Veamos cuáles son las 6 tendencias que sigue la innovación global en productos del mar, algunas de las cuales se dan de forma simultánea como la conveniencia, los sabores étnicos y la búsqueda de un packaging más respetuoso con el medio ambiente.

Conveniencia y nuevos formatos Fácil, sencillo y rápido. Eso es lo que en general busca un consumidor falto de tiempo que además desconoce la variedad de pescados disponibles

• Pequeñas hamburguesas o tortas que fusionan el pescado y vegetales, listas para calentar y comer de la empresa finlandesa Hätälä Oy. Se presentan en un packaging 100% reciclable. De la misma empresa, se presentó una pieza de salmón flambeado, sabor barbacoa, lista para cortar y utilizar en sandwinches o ensaladas.

• Las brochetas de salmón con salsa teriyaki de Fresh Pack (Francia), pensada para hacer en la barbacoa o a la plancha.

• Las originales piruletas de langostinos marinados de East Coast Seafood.

• Las comidas para una sola persona, presentadas en blíster, listas para calentar y comer, de Isstormur Ehf: salmón con pesto de limón, sardinas marinadas y caballa con salsa de tomate.

C84 267

101

PRODUCTOS DEL MAR/INNOVACIÓN

Encurtidos de wakame de Algoesko para el canal horeca.

• Embutido de surimi de bacalao ahumado con gambas, de cangrejo o de salmón, ideales para sándwiches de Viciunai (Lituania) o de la misma empresa los bocaditos de salmón con algas en tempura.

• Bocaditos de salmón fresco ahumado de Multi X (Chile) que equilibran los sabores salado, dulce y ahumado y están listos para comer o utilizar en diferentes platos.

Este producto recibió el premio especial Seafood Excellence Global al retail packaging por su envase reciclable que además ofrece una gran cantidad de información para el consumidor, incluidos los beneficios del producto, las certificaciones de 4 estrellas Best Aquaculture Practices y Kosher, una sugerencia de receta completa y un código QR para inspirarse con más recetas.

Piruletas de langostinos de East Coast Seafood.

102

C84 267

Sardinas marinadas, presentadas en blíster individuales, listas para calentar y comer de Isstor­mur Ehf.

• Los pasteles artesanales de Phillips Foods (Estados Unidos) para el canal horeca, elaborados con carne de bogavante salvaje sobre una base cremosa de clara de huevo y pan rallado, aderezada con limón aromático, salsa Worcestershire y otros condimentos, listos para servir, que recibieron el premio especial Seafood Excellence Global a la conveniencia.

Origen y transparencia El origen, la calidad, la frescura y la transparencia, junto con la salud y el sabor, son cualidades que el consumidor valora cada vez más. El consumidor valora la esencia de unos productos que tienen en sí mismos mucho que aportar en función de su origen y propiedades asociadas.

de sus cortes que respetan la textura natural y el sabor de cada pieza que este especialista trata con suma delicadeza, con gran respeto por la artesanía y tradición. Todo ello con un packaging transparente, que ayuda a transmitir los valores de la compañía y da todo el protagonismo al producto de vibrante color naranja, rosado y blanco. Además de las tradicionales piezas, la empresa incluye su propuesta de bolas, hamburguesas y rollos de los tres tipos pescados.

Lanzal, por su parte, presentó en Seafood su nueva gama de productos listos para comer, con un packaging también transparente

Son muchas las empresas que están trabajando para trasladar las propiedades de sus productos con una comunicación transparente y honesta, que resalta la naturalidad, calidad y origen de sus productos. En este ámbito es particularmente interesante observar lo que están haciendo las empresas españolas, como Gimar, Bacalao Giraldo o Lanzal.

En su estand en la feria, como en toda su comunicación, Gimar, transmite transparencia, y la calidad de los productos a través de cortes, textura y colores de sus salmones, atunes y bacalao. En su comunicación resalta su saber hacer, la maestría

Brochetas de salmón con salsa terayiky de Fresh Pack.

PRODUCTOS DEL MAR/INNOVACIÓN

La empresa española Gilmar transmite la calidad de sus productos, así como los diferentes cortes a través del packaging transparente.

que traslada la naturalidad de las recetas clásicas: merluza en salsa verde, salsa marinera o con ajada, salpicón de gambón con rape, calamares en su tinta, Gambón al curry con arroz o con ajillo, etc. Todos estos productos con 3 semanas de vida.

En la misma línea, Bacalao Giraldo lleva unos años posicionando en el mercado su cuarta gama, con platos ensamblados de verduras y pescados, muy rápidos de preparar que ponen en valor la cocina marinera y particularmente platos emblemáticos de la cocina vasca como el bacalao al pil pil, la merluza en salsa verde, la dorada a la bilbaína con

Gama de productos listos para comer de Lanzal.

patatas, los chipirones en su tinta o el bacalao relleno de bacalao.

Placer y sofisticación El consumo de productos del mar está con frecuencia asociado a un momento de celebración, a vivir una experiencia especial, particularmente en el caso de algunos mariscos y pescados.

También su preparación puede hacer del consumo de estos productos un momento especial, para compartir incluso en redes sociales, como demuestra la empresa Vinh Hoan Corporation de Vietnam que en la Seafood presentó 6 dumplings de vibrantes colores hechos con surimi

de panga, gambas, verduras y especias. El color amarillo se lo otorga la calabaza, el azul la harina de guisantes mariposa, el verde las espinacas y la espirulina, el rosa de la fruta del dragón y el naranja de la fruta gac. Sus formas y colores hacen de este un producto muy especial que pone alegría en cualquier plato. Su originalidad fue reconocida con el precio Seafood Excellence Global a la innovación.

En este capítulo cabe destacar también “el jamón del mar” y “la caña de lomo de atún” de Almadraba by Petaca Chico, los tartars y carpaccios de atún de Frime, así como su gama Coldfin Delights, lista para cocinar; el pastel Wellington de la empresa china Dalian Rich Enterprise; el salmón con diferentes especias, hecho a baja temperatura de Mowi o los productos Gatro Taste of Asia de Young’s.

Por último, citaremos los encurtidos de wakame de Algoesko para el canal horeca. Se trata de una combinación de algas wakame frescas y crujientes con zumo y ralladura de cítricos, sal y vinagre que ofrece a los cocineros una nueva forma de incluir las algas en su menú, como acompañamiento de ostras, mariscos y pescados o como crudité; o por sí solo como aperitivo.

Sabores étnicos Los “embutidos del mar” de Almadraba by Petaca Chico.

104

C84 267

El shusi y los pokes se han asentado en nuestro país, muchas

Pescados y Mariscos de Irlanda la elección de calidad Con acceso a las frescas y abundantes aguas de pesca del Atlántico, Irlanda ofrece unos de los mejores y más frescos pescados y mariscos de Europa, con una industria comprometida con la calidad en toda su oferta. La costa irlandesa consiste en amplias bahías, orillas rocosas y profundos puertos naturales, que ofrecen un rico medio acuático donde surge una amplia y diversa gama de pescados y mariscos. Especies como el bogavante, camarón, bocina, navaja y cangrejos (buey de mar, nécora y centollo) todos se capturan usando métodos de pesca tradicionales y con garantías de Calidad y Seguridad Alimentaria de primer nivel, gracias al trabajo coordinado del sector y sus Agencias Estatales, el Gobierno irlandés y la Unión Europea. .

Centollo - Dulce y jugoso, con un sabor excepcionalmente delicado, el centollo está disponible en formato fresco y congelado de proveedores irlandeses. Es el cangrejo de mayor tamaño que se puede encontrar en aguas irlandesas, las patas pueden llegar a tener una envergadura de 50cm o más y se captura desde mitad de la primavera hasta el final del verano, por pequeños barcos de un día de pesca en aguas costeras, usando nasas tradicionales con cebo.

Nécora - La nécora, fácilmente reconocida por su brillante color rojizo después de cocida, se caracteriza por su delicioso sabor y fácil preparación. Comercializada por proveedores irlandeses en formato cocido pasteurizado, crudo y congelado, se captura durante todo el año en las costas rocosas irlandesa por pescadores de bajura con pequeños barcos de un día de pesca.

Bogavante - Protagonista de numerosos platos de marisco, el bogavante irlandés se comercializa tanto vivo como cocido, y se caracteriza por su abundancia de carne en sus pinzas, articulaciones y en la cola. Además de su delicioso sabor es rico en nutrientes, y una excelente fuente de proteínas y vitamina B12.

Buey de mar - Delicioso y suculento, el Buey de mar irlandés es una especie sin cuota de pesca muy demandada por consumidores por todo el mundo. Las estrictas regulaciones de conservación de las poblaciones aseguran que el Buey de mar irlandés alcance una talla mínima de conservación (y hasta 2kg) antes de ser capturado, mientras que el uso de nasas tradicionales de pesca prácticamente elimina las capturas fortuitas.

Navajas - Las navajas son una fuente de proteína magra. Las navajas irlandesas se pescan mediante pequeños barcos de un día de pesca, y se lavan, clasifican a mano y envasan según requiere el mercado. Están disponibles en formato vivo, congelado y envasadas al vacío.

Camarón - El camarón salvaje irlandés es conocido por su excepcional sabor y textura de su carne y viene en formato vivo, crudo y cocido. La accidentada

costa irlandesa y las templadas aguas de la corriente del Golfo hacen de este país una particularmente rica fuente de materia prima. El Camarón se captura por pescadores de flota de bajura, utilizando nasas con cebo en pequeños barcos de un día de pesca.

Bocina - Métodos tradicionales y de bajo impacto ambiental son clave para la obtención de la bocina irlandesa.

Capturada durante todo el año, tiene un sabor dulzón y a su vez acidulado y representa un valioso complemento a muchos platos de marisco.

Para saber más sobre como trabajamos en armonía con la naturaleza visite www. alimentosdeirlanda.es/pesca-de-bajura/ Para más información sobre proveedores irlandeses contacte con: Bord Bia – Alimentos de Irlanda Tel : 0034 914 356 572 E-mail : info@bordbia.ie www.origingreen.ie

PRODUCTOS DEL MAR/INNOVACIÓN

Rollitos de hojaldre rellenos de salmón o salmón y espinacas de Zigmas.

veces de la mano de la restauración, pero cada vez más ocupan lineales en los supermercados. Aunque hace unos años parecía imposible, hoy el consumo de pescado crudo es una realidad en nuestro país gracias al éxito de esos platos, frescos y saludables, típicos de la cocina asiática y hawaiana.

En un mundo global, en el que el consumidor viaja más que nunca, la fusión de las culturas culinarias solo puede crecer con nuevas recetas y sabores Así lo han entendido en Angulas Aguinaga con el lanzamiento de sus noodles japoneses con la marca Krissia. Se trata de unos fideos de pescado ya preparados con su verdura.

Este producto ofrece, particularmente a los más jóvenes, otra forma de comer proteína, en un momento en el que el consumidor busca incrementar su ingesta. Siguiendo también esta tendencia Vinh Foods presentó en la feria sus noodles de surimi de panga (Protein Pho Fusion).

Línea SalmonChef de Vega Salmon (Dinamarca), que recibió ©el premio Seafood Excellence Global a la mejor línea de productos del mar.

• Las gyozas de gambas con salsa de chili dulce de East Coast Seafood.

El rollo de salmón ahumado caliente con tomates secos o los rollitos de salmón con algas de Viciunai (Lituania).

• La línea SalmonChef de Vega Salmon (Dinamarca), que recibió el premio Seafood Excellence Global a la mejor línea de productos del mar. La línea incluye cuatro sabores: 5 especias chinas, jengibre tailandés, chile y lima, cítricos dulces españoles y Chile Ancho mexicano. Todo ello en un envase minimalista y reciclable.

Por último, destacados un producto nacional: la última apuesta de Angulas Aguinaga, con su nuevo producto “La Gula del Sur”, que son sus tradicionales angulas rebozadas al estilo andaluz con un toque suavemente picante, ideales para picar, pero también para hacer en casa con una freidora de aire.

• Los camarones con salsa de chile y mango de Golden Frsh Sdn Bhd (Malasia),

106

C84 267

Más allá de las gambas saladas y los boquerones, cada vez vemos más opciones de pescado para momentos de picoteo, como los pinchos o piruletas de salmón Kofta de Suempol Sp. (Polonia), que constituye un snack saludable, rico en omega 3, que se puede servir frío, caliente o la parrilla en función del momento. Esta misma empresa tiene un sofisticado snack de salmón curado (tipo nuestro jamón) para picar entre horas o utilizar en ensaladas. En la misma línea, la empresa Leroy Seafood Group tiene unos trozos de salmón ahumado caramelizado con el mismo uso.

Otro ejemplo son rollitos de hojaldre, Zigmas, rellenos de salmón o de salmón y espinacas de la empresa Iceco Fish (Lituania).

Entre los productos que potencian los sabores étnicos en la feria pudimos ver:

• Los camarones de patas blancas ahumados en frío y marinados con hierbas, o guindilla con naranja de la empresa Viviunai Group (Lituania)

Snacking

Creación de marca

Dumplings de la empresa vietnamita Vinh Hoan Corporation elaborados con surimi de panga, gambas, verduras y especias que aportan colores vibrantes.

La creación de marca crece en un sector que cada vez ofrece opciones de mayor valor al consumidor. Lo hemos visto con Freskibo y sus Marineras, Pescanova y su Rodolfo, Angulas Aguinaga y su desarrollo de marcas: Aguinamar, Krissia…

El pack de Oysters Trio Saint Kerber, con tres de sus icónicas ostras, presentadas en una caja de madera y envueltas en algas, recibió el premio al mejor producto de retail.

En Seafood hemos podido asistir al nacimiento de una marca nueva que busca poner en valor el origen y calidad de sus productos: Ostras de Sant Lluís, la ostra del Mediterráneo, de km.0, presentada en una bonita caja de madera.

Curiosamente el premio al mejor producto de retail otorgado en la feria fue para un pack de Oysters Trio

Ostras de Sant Lluís, la ostra del Mediterráneo, de km.0, es una marca nueva que busca poner en valor el origen y calidad de sus productos.

Saint Kerber, con tres de sus icónicas ostras, presentadas también en una caja de madera y en este caso envueltas en algas.

A modo de conclusión, solo cabe decir que para las empresas españolas la celebración de la Seafood en Barcelona es una gran oportunidad para ‘presentarse al mundo’ y también ‘para ver mundo’. Nos los decían mu-

chos expositores: “Está aquí toda la empresa”. Y es que había mucho que mostrar y mucho que aprender.

Deseando ver lo que nuestras empresas son capaces de hacer en el año que ahora empieza y lo que nos presentarán en la próxima edición. © Rosa Galende y Angels Segura

C84

PRODUCTOS DEL MAR

Unión de sector para asegurar el futuro Sostenibilidad, inflación, cambios en las tendencias de consumo y adaptación a las normativas son 4 de los grandes retos del sector pesquero. Directivos de AEMPM, Apromar, Iberconsa y Jaime Soriano valoran el momento actual y nos hablan de los objetivos a futuro, con claro foco en la colaboración de toda la cadena para abordar los desafíos que tienen por delante.

REDACCIÓN C84

JAVIER OJEDA Apromar

JULIA GONZALO AEMPM

ROCÍO SORIANO PANIEGO Jaime Soriano

ALBERTO ENCINAS Grupo Iberconsa

108

C84 267

JULIA GONZALO Presidenta de AEMPM Asociación de Empresarios Mayoristas de Pescados de Madrid

“Somos un sector que aporta valor, riqueza, empleo y salud al conjunto de la ciudadanía”.

PROVOCAR EL CAMBIO Un sector imprescindible. Existe una preocupación compartida con el descenso en el consumo de pescado, un factor que afecta a los niveles de una alimentación sana y saludable que recomiendan expertos y organismos oficiales. La evolución en los últimos años así lo evidencia y una de las vías para atajarlo debe ser una respuesta compartida por todos los integrantes de la cadena de valor del pescado. Es imprescindible la unidad de acción para la defensa de la cultura de pescado y recuperar los niveles de consumo.

des desde la defensa del comercio de proximidad y los mercados municipales, incorporando a otros sectores que se nutren del comercio.

Somos un sector que aporta valor, riqueza, empleo y salud al conjunto de la ciudadanía, parte imprescindible en nuestra economía y cultura.

Hacia ese equilibrio debemos avanzar y tenemos que hacerlo desde la promoción de un modelo más sostenible de gestión, incorporando la digitalización a mayores niveles, consiguiendo con ello una reducción importante de la huella de carbono para alcanzar los objetivos previstos para el 2030.

Atraer y retener al cliente. Hay que mirar hacia el futuro. No estamos satisfechos con los resultados que arroja el comercio mayorista de productos pequeros en los últimos años. Y para provocar un cambio debemos revisar nuestros procesos, buscando fórmulas que permitan un acceso a nuestro mercado con una mayor amplitud de horarios y servicios, intentando humanizar más nuestra actividad.

Debemos ser más atractivos y útiles para nuestros clientes, intentando formar parte de un proceso de revitalización de nuestros barrios en las ciuda-

Nuevas tendencias de consumo. Tenemos que ser capaces de entender y adaptarnos a nuevas tendencias de consumo. Pero esa continúa adaptación no debe ser un elemento de renuncia a los valores nutricionales de nuestra dieta mediterránea y la importancia que los productos pesqueros y de acuicultura representan.

Hacia la igualdad en el sector. Después de más de cien años de historia de nuestro gremio, por primera vez una mujer ocupa la presidencia y además contamos con una Junta Directiva paritaria, con el mismo número de hombres y de mujeres. Es el resultado de muchos años de trabajo, durante los cuales las mujeres han ido ocupando mayores espacios en el sector mayorista, en sus múltiples ocupaciones y tareas.

C84 267

109

PRODUCTOS DEL MAR

ROCÍO SORIANO CEO de Jaime Soriano

“El mayor reto que tiene el sector es unir fuerzas para potenciar el consumo de nuestros productos”.

UNIÓN Y VISIÓN DE FUTURO Buenas sinergias. Para nosotros el canal retail, a día de hoy, es nuestro principal cliente. Hemos generado muy buenas sinergias y, aunque los tres primeros meses del año han ido más lentos, sí que hemos notado una reactivación a partir de abril.

Potenciar el consumo. El mayor reto que tenemos el sector en general es

unir fuerzas para potenciar el consumo de nuestros productos. Dar a conocer los argumentos sobre lo positivo del consumo de productos del mar y los beneficios que tienen todos ellos.

Seafood: encuentro clave para el sector. Seafood para nosotros es la feria por excelencia. Tienes la primera toma de contacto con todos tus clientes y

proveedores a nivel internacional y te ayuda a situarte en las necesidades y objetivos para la campaña. Siempre son positivas las relaciones humanas en este tipo de ferias en las que, afortunadamente, conoces todos los años a alguien nuevo.

JAVIER OJEDA Gerente de Apromar

“Sin acuicultura no hay pescado para todos”.

ACUICULTURA SOSTENIBLE Y ESPAÑOLA Un momento crucial para el sector acuícola. Por un lado, tenemos un tejido empresarial consolidado y los recursos necesarios para abrir una senda de crecimiento, y, por el otro, aún tenemos que importar a España una gran cantidad del pescado que consumimos (más del 60%) y que ni la pesca ni la acuicultura españolas estamos autorizados a proveer.

Es una realidad que, aun contando con el aporte de la pesca española, sin acuicultura no hay pescado para todos, así que no podemos esperar más,

110

C84 267

hay que apostar por la acuicultura sostenible y española como la solución necesaria para seguir comiendo pescado en España y acercarnos a la soberanía alimentaria, para no depender de otros países. Especialmente delicado ahora con las tensiones geopolíticas.

Tendencia de consumo a la baja. En concreto, en España consumimos unos 20 kilos por persona, un 30% menos que hace 10 años, según los últimos datos del MAPA. Un dato que preocupa porque significa que la sociedad espa-

ñola no está incluyendo en su dieta un este alimento.

Sostenibilidad, innovación y eficiencia. Nuestro principal reto es poder crecer para abastecer a toda la población española de pescado fresco, seguro y sostenible, a un precio asequible, y así reducir la dependencia de terceros países, además de ofrecer empleo y desarrollo económico en muchas zonas de nuestro país. Sabemos que todavía queda mucho camino por recorrer, pero vamos por buen camino.

ALBERTO ENCINAS CEO de Grupo Iberconsa

“Debemos mejorar la competitividad del producto a través de una acción coordinada por parte de las autoridades comunitarias y nacionales”.

COMPETITIVIDAD, CONVENENCIA Y SOSTENIBILIDAD Consolidar resultados. 2023 fue un muy buen año para Iberconsa. Hemos conseguido cerrar el ejercicio de con un crecimiento en facturación cercano al 8%. Además, a pesar de haber tenido un entorno desafiante desde la perspectiva de costos, hemos conseguido preservar nuestros márgenes, e incluso mejorarlos en algunos productos. Esto se ha logrado a través de un trabajo coordinado de nuestra área de operaciones orientado a la búsqueda de la eficiencia y la optimización de costes en todos los eslabones de la cadena de valor.

Para 2024 de momento se han confirmado las buenas sensaciones del ejercicio anterior y hemos conseguido cerrar el primer trimestre con un muy buen desempeño tanto en facturación como en rentabilidad. Aún es pronto para cantar victoria, pero estamos trabajando duro para consolidar ese

“Hemos conseguido cerrar 2023 c on un crecimiento en facturación cercano al 8%. Este año, de momento, hemos cerrado el primer trimestre con un muy buen desempeño tanto en facturación como en rentabilidad”.

buen resultado y que 2024 sea un excelente año.

Puesta en valor del pescado congelado. Estamos en un momento desafiante para la categoría de pescado congelado, pero somos optimistas con respecto al futuro del negocio. El producto tiene algunos atributos que lo hacen ganador en el contexto actual y sobre ellos debemos construir los argumentos de venta y la propuesta de valor para los consumidores y los clientes.

Hay una tendencia creciente de búsqueda de una alimentación saludable y balanceada, y en ese sentido el pescado es una fuente de proteína imbatible, ya que forma parte de todas las dietas recomendadas.

Adicionalmente, el pescado congelado ofrece una practicidad y flexibilidad de consumo sin renunciar a la calidad con las que el pescado fresco no puede competir, ya que a través de un proceso de ultracongelación a bordo se preservan todas las cualidades nutricionales y organolépticas del producto, permitiendo al consumidor su almacenamiento y el consumo en función de sus necesidades y gustos.

Los 3 grandes retos del sector.

1 Mejorar la competitividad del producto a través de una acción coor-

dinada por parte de las autoridades comunitarias –reduciendo la carga arancelaria de los productos importados, sobre todo en aquellos en los que Europa es deficitaria– y por parte de las autoridades nacionales –promoviendo un tratamiento que promoviese el consumo de pescado a través de un IVA reducido–.

2 Facilitar el consumo de pescado para las nuevas generaciones.

Para ello tenemos que invertir en desarrollos de platos preparados, de productos de IV y V gama que incluyan pescado en sus ingredientes con el objetivo de combinar una alimentación saludable con una algo práctico y divertido para los consumidores. Nosotros estamos trabajando desde hace tiempo en esta línea con recetas de platos congelados y refrigerados a base de proteína de pescado que sean una solución de alimentación saludable.

3 Seguir trabajando en sostenibilidad y cuidado del medioambiente. Los que trabajamos en el sector sabemos de primera mano que el recurso pesquero está mejor gestionado que nunca desde el punto de vista de sostenibilidad, pero tenemos que asegurarnos de que este mensaje llegue a clientes y consumidores.

C84 267

111

C84

PRODUCTOS DEL MAR/RETAIL

BM Supermercados La receta del éxito de su pescadería

Un modelo tradicional de mostrador con venta asistida por profesionales cualificados, un amplio surtido de pescado fresco extractivo y con una buena relación calidad-precio, combinado con el libre servicio, y una oferta de conveniencia en la tienda. Esta es la fórmula que BM Supermercados ha encontrado para revertir la tendencia de consumo de esta categoría, muy impactada por la inflación. Aitor Vivar, jefe de productos pescados y mariscos, nos da las claves de su buena evolución a pesar del contexto.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

La conveniencia. ana terreno G siempre y cuando la relación calidadprecio sea la adecuada.

112

C84 267

Ana Martínez Moneo: ¿Qué importancia tiene la sección de pescadería para Uvesco? ¿Qué papel juega en la categoría de frescos?

Aitor Vivar: Los frescos son, históricamente, una de las apuestas estratégicas de la compañía como herramienta clave de diferenciación y fidelización del cliente. Por ello, la convicción a la hora de defender el modelo que proponemos es total. ¿Cómo es hoy la sección de pescadería en los establecimientos de BM Supermercados? ¿Cómo evoluciona tanto el libre servicio como la venta asistida?

Planteamos un modelo similar al de una pescadería tradicional, en este caso, en un supermercado, lo que se traduce en nuestros mostradores en un surtido con un alto porcentaje de extractivo, complementado con unos grandes profesionales que le aportan valor.

Muchos de los clientes de hoy tienen un menor conocimiento del pescado respecto a generaciones anteriores, resultándoles difícil incluso elegir los modos de preparación. Por ello, es fundamental ayudarles en este conocimiento y, complementariamente, proponerles

“La sección de pescadería es la que el pasado año tuvo un IPC más bajo, llegando a la deflación. Pero el hecho es que la percepción del consumidor es que el pescado es caro”.

“La mejor manera de facilitar al cliente la inclusión de pescado en su dieta básica habitual es hacerlo más accesible”.

Aitor Vivar Jefe de producto pescados y mariscos de BM Supermercados

un surtido elemental en libre servicio, para quien no desee esperas o tenga cubierta la necesidad de esta manera.

compra y consumo de pescado, como especies fileteadas en la propia sección, brochetas o incluso cocinados.

¿Cómo evoluciona el consumo de la venta de pescado en libre servicio?

In crescendo, por ese cambio en la tipología del cliente que comentaba. Se trata de una categoría que complementa nuestra propuesta de venta atendida. En esa línea, también proponemos otras alternativas de valor añadido al cliente producidas en las propias secciones, siempre orientadas a facilitar la

¿Cómo está impactando la inflación en estos productos y cómo afecta a su consumo?

La sección de pescadería es la que el pasado año presentó un IPC más bajo. Extractando los datos de pescado y marisco de mostrador, el dato fue de deflación. Pero el hecho es que, en la mente del consumidor, el pescado siempre está posicionado dentro del segmento caro de consumo de proteína animal.

“Calidad de producto y servicio, junto al adecuado posicionamiento de precio y a la incorporación de nuevas líneas de producto, son nuestras líneas maestras para el año en curso”.

Ante esta percepción, recomendaría al cliente el consumo de pescado de mostrador, donde podrá adquirir producto con mayor frescura y en la mayoría de las ocasiones a un precio más asequible.

El pescado ha estado fuera del paquete de medidas de bajada del IVA por parte del Gobierno en todo momento y ha sido la categoría de frescos que más está sufriendo la bajada del consumo, entre otras cosas, porque la percepción del consumidor es que es un producto caro. ¿Qué cambios se han apreciado en el consumidor este último año?

C84 267

113

PRODUCTOS DEL MAR/RETAIL

Excluir el pescado de estas medidas nos ha dejado en una clara situación de inferioridad. La decisión del consumidor se traduce en un dato irrefutable como es el descenso del consumo de pescado per cápita. El cliente busca alternativas que le cubran la necesidad y no le supongan tanta cuota de bolsillo. ¿Cómo revertir esta tendencia?

Sin duda, la mejor manera de facilitar al cliente la inclusión de pescado en su dieta básica habitual es hacerlo más accesible. Nosotros trabajamos con nuestro habitual criterio de calidad, pero estamos haciendo un esfuerzo relevante en forma de inversión promocional. Un trabajo que el cliente nos está reconociendo.

Teniendo en cuenta el contexto, ¿qué busca el consumidor hoy? ¿Y cómo da respuesta BM a sus demandas?

Al igual que en otras secciones, la conveniencia gana terreno a la hora de que el cliente elija su opción de compra. La tipología de nuestra pro-

114

C84 267

puesta hace que tengamos una alta ponderación de pescado de campaña y de extractivo en general. En cualquier caso y también relacionado con la conveniencia, nuestro cliente valora la preparación del producto a su gusto, así como la gestión de encargos que llevamos a cabo.

En este sentido, ¿qué novedades o cambios se han implementado en los últimos tiempos? ¿Y cómo están funcionando?

Es fundamental ser dinámico y saber amoldarse a la demanda de cada momento e incluso de cada zona geográfica. La conveniencia comentada, cada vez más presente en nuestra sociedad, es la que realmente nos ha llevado a desarrollar algunos servicios como la baja tem-

Clave. Q ue

la sección sea dinámica y se amolde a la demanda de cada momento e, incluso, de cada zona geográfica.

peratura, el fresco envasado o las brochetas. La demanda de este tipo de productos es cada vez es mayor, siempre y cuando la relación calidad-precio sea la adecuada. ¿Qué papel juegan las marcas y la sostenibilidad en esta categoría en la confianza del consumidor?

La concienciación del cliente en lo que a sostenibilidad se refiere cada vez es mayor, un básico a cubrir para que este considere nuestra propuesta como “elegible”. Desde BM Supermercados llevamos años compartiendo nuestra “R” (Responsabilidad). Dentro de su contenido, la sostenibilidad es muy relevante y demostramos nuestra implicación en forma de compras responsables (por tipo de artes de pesca utilizadas o por la proximidad de su origen, por ejemplo), así como en el uso de consumibles respetuosos con el medioambiente. Las marcas deben estar soportadas por un mensaje simple, entendible y con contenido, que sirva como refuerzo al producto. En la nuestra destacamos como fundamentales los atributos BM origen y frescura.

La prescripción y el servicio es una de las palancas de BM, pero a su vez la captación de talento cualificado y de relevo generacio-

Un gusto sano y sostenible

nal es una de las principales problemáticas de las secciones de frescos en general. ¿Cómo afronta la compañía este reto?

Estando convencidos del modelo atendido de pescadería, es una preocupación que nos ocupa en el tiempo. Por ello, somos uno de los retailers que más invertimos en formación, con el objetivo de disponer de los profesionales mejor valorados del sector. Es una evidencia que la dificultad de encontrar y mantener talento cualificado cada vez es mayor y, por ello, es fundamental continuar en esta línea de trabajo.

© Ana Martínez Moneo

je pu m E

orz e u sf -E

bo - PAsión - F - Rum n ó i rac abo l co

taleza or

De cara a este año, ¿qué expectativas tiene la sección de pescadería? ¿Cuáles son los ejes de trabajo prioritarios en esta sección?

El principal objetivo es continuar ganando cuota de mercado en una situación de contracción. Para ello, trabajamos en el refuerzo de nuestro modelo como especialistas en frescos que somos, llevando a cabo las adecuaciones que nos hagan llegar a un mayor número de clientes. Calidad de producto y servicio, junto al adecuado posicionamiento de precio y a la incorporación de nuevas líneas de producto, son nuestras líneas maestras para el año en curso.

20 Años unidos por unos mismos valores

www.gambafresh.es

C84

INNOVACIÓN

Modelos de colaboración para la transformación empresarial En un contexto cada vez más competitivo y dinámico, la innovación se ha convertido en el motor principal para el crecimiento de las empresas. Para acceder a recursos y conocimiento que de otra manera serían inaccesibles, las compañías apuestan por la colaboración. En este artículo analizamos 6 de las 20 empresas que, a través de la Plataforma de Innovación Abierta y Colaborativa (PIA) de AECOC, colaboran entre sí e innovan.

ANDREA ALONSO aalonso@aecoc.es ALBERT ANGLARILL aanglarill@aecoc.es

PIA AECOC. as compañías L

aprovechan la experiencia y la creatividad externa para impulsar la calidad, la eficiencia y la sostenibilidad en toda la cadena de valor.

116

C84 267

La Plataforma de Innovación Abierta y Colaborativa de AECOC (PIA), que actualmente reúne a 20 empresas líderes de los sectores Gran Consumo y Horeca, representa un espacio de colaboración para abordar desafíos sectoriales, compartir retos y prioridades y fomentar la innovación de manera conjunta.

En la tercera edición del PIA Challenge (2024), los miembros de la PIA están abordando proyectos estratégicos dentro de los verticales de digitalización y nuevas tecnologías, así como sostenibilidad y economía circular. Estos proyectos in-

6 CASOS DE COLABORACIÓN ABIERTA Baking the Future de Europastry. Impulsa la innovación y la sostenibilidad en la industria panadera.

LaGranja_Lab de Capsa Food. Busca revitalizar el medio rural y promover la sostenibilidad.

BarLab Ventures de Mahou San Miguel. Trabaja con soluciones tecnológicas para impulsar el sector de alimentación y bebidas.

Innovación Abierta GEN_ de COVAP. Aprovecha la experiencia y la creatividad externa para abordar desafíos y anticipar tendencias.

Planta Thinko de Makro. Un lugar destinado a repensar e impulsar el negocio de la hostelería Estrategia de innovación abierta de Familia Torres.

Colabora con startups para impulsar la mejora continua de sus productos y su compromiso con la sostenibilidad.

cluyen temas como “data sharing”, nuevos canales de compra, valorización de subproductos y envases retornables, entre otros.

Las empresas, todas ellas pioneras en innovación, cuentan con programas propios de innovación abierta que sirven como plataformas para colaborar con startups y partners estratégicos, impulsando la creatividad y la generación de nuevas ideas.

Desde el desarrollo de productos más sostenibles hasta la implementación de tecnologías disruptivas, estas compañías lideran el camino hacia la innovación.

EUROPASTRY: fomentando la innovación y la sostenibilidad en la industria panadera Europastry, empresa líder en la industria panadera europea, ha adoptado un enfoque innovador mediante la colaboración con startups a través de su centro de innovación, Cereal, y su programa de aceleración, Baking the Future.

El programa Baking the Future sirve como plataforma para escalar proyectos innovadores que ofrecen soluciones tecnológicas para una industria más sostenible. Este se enfoca en alargar la vida útil de los productos, mejorar la eficiencia de la producción y promover ingredientes sostenibles.

Con este modelo de colaboración la empresa impulsa la innovación y la sostenibilidad en la industria panadera a través de la investigación de nuevas tecnologías para una producción más eficiente y la exploración de mejoras para la conservación de sus productos.

CAPSA FOOD: Transformando el medio rural a través de la innovación Capsa Food ha lanzado el proyecto LaGranja_Lab, una iniciativa de innovación abierta que busca revitalizar el medio rural y promover la sostenibilidad.

C84 267

117

INNOVACIÓN

LaGranja_Lab se basa en la colaboración para abordar los desafíos del futuro rural. A través de asociaciones estratégicas con diversas entidades y startups, se están desarrollando soluciones innovadoras para optimizar el manejo de suelos, cultivos y animales, promoviendo una producción baja en carbono y mejorando la salud y el crecimiento del ganado.

Estos proyectos representan un primer paso hacia el desarrollo de ecosistemas de innovación y emprendimiento social en el medio rural.

MAHOU SAN MIGUEL: catalizador de innovación en la distribución BarLab Ventures, la plataforma de innovación abierta de Mahou San Miguel, se ha consolidado como catalizadora de emprendimiento y digitalización en el sector de alimentación y bebidas. Esta iniciativa no solo promueve la colaboración entre startups y Mahou San Miguel, sino que también busca mejorar la cadena de valor de la compañía y del sector en general.

118

C84 267

Desde su lanzamiento en 2022, BarLab Ventures se ha centrado en abordar los desafíos emergentes en el ámbito de la alimentación y bebidas, impulsando soluciones tecnológicas para mejorar la eficiencia y sostenibilidad.

La plataforma propone retos constantes a la comunidad emprendedora y ofrece la oportunidad de desarrollar proyectos disruptivos junto al equipo de expertos de la empresa.

Diversidad de perspectivas.

Los colaboradores externos facilitan la identificación de soluciones creativas para los desafíos empresariales.

COVAP: impulsando la innovación abierta en el sector agroalimentario El programa de Innovación Abierta GEN_ de COVAP representa una iniciativa clave para integrar a las startups en un ecosistema que les permita crecer junto a la cooperativa. La cooperativa busca adaptarse a un entorno empresarial en constante evolución.

Su modelo de innovación abierta actúa como un puente entre la cooperativa, centros tecnológicos, universidades, empresas y startups. El objetivo de la plataforma es aprovechar la experiencia y la creatividad externa para abordar los desafíos actuales y anticipar las tendencias futuras en el sector agroalimentario.

El enfoque de la compañía es impulsar soluciones que promuevan la sostenibilidad y la eficiencia en toda la cadena de valor. Desde la producción agrícola hasta la distribución y comercialización, el programa GEN_ busca identificar soluciones innovadoras que mejoren la calidad de los productos, reduzcan el impacto am-

1. ‘Cereal’, el centro de innovación de Euro­ pastry, tiene como objetivo apoyar a startups de todo el mundo en el desarrollo de sus pro­ ductos, testeo en el mercado y creación de nuevos modelos de negocio.

2. Familia Torres ha liderado diversos proyec­ tos de I+D+i en diferentes áreas, desde la re­ cuperación de variedades de uva hasta la mejora de la eficiencia y la sostenibilidad en la producción.

3. El equipo de LaGranja_Lab de Capsa Food apuesta por la innovación para garantizar el futuro rural a través de asociaciones estraté­ gicas con diversas entidades y startups.

biental y aumenten la competitividad en el mercado.

MAKRO: innovación abierta en la distribución mayorista Makro ha adaptado un enfoque abierto y colaborativo para abordar desafíos específicos de la compañía a través de “Planta Thinko”, un espacio multifuncional que está diseñado para inspirar la creatividad y la colaboración con agentes clave. Además, este espacio cuenta con una cocina que sirve como escenario para abordar la innovación y la calidad de los productos. La colaboración con proveedores y clientes desempeña un papel crucial en este proceso.

La compañía pone fuerte énfasis en la innovación de productos, con más de 120 nuevos desarrollos lanzados a día de hoy, así como en la adopción de soluciones basadas en ingredientes más sostenibles y saludables.

Además de la innovación en productos, Makro está llevando a cabo mejoras en servicios de atención al cliente, logística y relaciones comerciales. La implementación de solu-

ciones digitales también está en marcha para mejorar procesos comerciales y promover la sostenibilidad en las tiendas.

FAMILIA TORRES: impulsando la innovación y sostenibilidad en el sector vitivinícola Familia Torres ha adoptado una estrategia de innovación abierta como pilar fundamentar para impulsar la mejora continua de sus productos y su compromiso con la sostenibilidad.

La compañía lleva años colaborando activamente con startups con el objetivo de fomentar tanto el desarrollo tecnológico como empresarial, además de explorar nuevas vías para la innovación. Para Familia Torres estas colaboraciones representan una oportunidad para explorar tecnologías emergentes, abordar desafíos de manera ágil y probar nuevos modelos de negocio.

En los últimos años la compañía ha liderado 11 proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i), reflejando su dedicación al

avance y la búsqueda de excelencia en la industria del vino. Estos proyectos abarcan diversas áreas, desde la recuperación de variedades de uva ancestrales hasta la implementación de tecnologías innovadoras para mejorar la eficiencia y la sostenibilidad en la producción.

Conclusiones En conclusión, los modelos de colaboración en el ámbito de la innovación están transformando la forma en que las compañías abordan los desafíos y oportunidades de innovación, aprovechando la experiencia y la creatividad externa para impulsar la calidad, la eficiencia y la sostenibilidad en toda la cadena de valor.

Una de las mayores fortalezas de estos modelos es la diversidad de perspectivas que aportan los colaboradores externos, que pueden proceder de startups, instituciones académicas, centros tecnológicos u otras empresas, lo que facilita la identificación de soluciones creativas para los desafíos empresariales. © Andrea Alonso y Albert Anglarill

C84 267

119

C84

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Algunos de los autores de El Libro Verde de la Logística-ESG, miembros del think tank FELOG de Caleruega, fotografiados durante el acto de presentación.

El Libro Verde de la Logística – ESG aecocempresas

LIBROS DE LOGÍSTICA PARA LOGÍSTICOS:

“EN SOSTENIBILIDAD Y LOGÍSTICA CORREN TIEMPOS DE BUENAS PRÁCTICAS E IMPLANTAR REALIDADES”

AECOC ha presentado recientemente ‘El Libro Verde de la Logística-ESG’, redactado por miembros del ­FELOG de Caleruega y editado por la asociación, que recoge la visión de destacados profesionales del sector y explica los procesos principales que componen la cadena de suministro y sus operaciones logísticas desde la perspectiva de impulsar procesos sostenibles. Con este, AECOC culmina la edición de una trilogía sobre la logística que comenzóaecocempresas en 2015 con El Libro Rojo de la Logística y continuó en 2021 con El Libro Blanco de la Logística.

AECOC

aecocempresas

aecocempresas

Una mirada amplia al sector con foco en la sostenibilidad

En el bloque inaugural María Tena –directora del Área de Logística y Transporte de AECOC–, José Ramón Illán y José Luís Galiana, –presidente y fundador, respectivamente, del FELOG de Caleruega– destacaron la importancia de la sostenibilidad -medioambiental, económica y social- en la mejora de los procesos logísticos de la cadena de suministro.

Este libro ofrece una guía práctica para transformar la cadena de suministro de manera que les permita conciliar la atención a las necesidades crecientes de la humanidad y la conservación del planeta, que se ha convertido en el gran desafío de nuestra era.

Con El Libro Verde de la Logística-EGS culmina la edición de una trilogía sobre la logística que comenzó en 2015 con El Libro Rojo de la Logística y continuó en 2021 con El Libro Blanco de la Logística.

Por expreso deseo de los autores, los derechos de autor de estas obras van destinados a FEDER (Federación Española de Enfermedades Raras).

ISBN: 978-84-09-58497-0

PATRICIA CATALÀ C84 pcatala@aecoc.es

120

C84 267

EL LIBRO VERDE DE LA LOGÍSTICA –ESG

El Libro Verde de la Logística-EGS ha sido escrito por logísticos para logísticos.

En él los autores, miembros del think tank FELOG de Caleruega, exploran las vías para una logística más eficiente y competitiva, pero también más respetuosa con el medioambiente y con la sociedad.

"La sostenibilidad no es solo modelo de negocio sea capaz d entender cómo el negocio que estando en armonía con la soc

Exvice

EL LIBRO VERDE DE LA LOGÍSTICA –ESG CON LA COLABORACIÓN DE:

MARÍA TENA

JOSÉ LUÍS GALIANA

JOSÉ RAMÓN ILLÁN

“Con El Libro Verde de la Logística hemos querido dar un paso más en divulgar mejores prácticas para lograr que la logística y el transporte sean más sostenibles medioambiental, económica y socialmente”.

“El Libro Verde explica de forma amena los procesos principales que componen la cadena de suministro y sus operaciones logísticas desde la perspectiva de la sostenibilidad y las experiencias logísticas en sostenibilidad de los autores para ser de nuevo un libro referente en cadena de suministro”.

“A la sostenibilidad ambiental y económica tenemos que sumar la social. En este ámbito debemos cambiar nuestros paradigmas, poner en valor los puestos de trabajo y establecer relaciones sostenibles a largo plazo.

Atraer a las personas al sector y hacerlas gigantes”.

“El libro ha sido escrito en código abierto por 24 autores de los que componemos el FELOG de Caleruega y los derechos de autor que se generen por su comercialización serán destinados a FEDER, la Federación Española de Enfermedades Raras.

“Aprovechar las oportunidades que nos brinda la sostenibilidad nos llevará al éxito. En cada problema hay una oportunidad, y de nosotros depende quejarnos del problema o ver la oportunidad.

Este es nuestro momento”.

AECOC

“Este planeta necesita cada vez más proyectos relacionados con la reducción de las emisiones.

Entre todos tenemos que encontrar el equilibrio entre proveer lo que el mundo necesita y hacerlo con el menor consumo de recursos posible”.

FELOG DE CALERUEGA

FELOG DE CALERUEGA

C84 267

121

C84

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Desafíos y tendencias de la logística sostenible

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

El transporte genera el 25% de las emisiones de CO2 del planeta, superando significativamente a muchas otras industrias. Esto convierte a la logística y el transporte en un foco crucial en la lucha contra el calentamiento global. Tal es así que once de las catorce medidas del “Objetivo 55” de la UE impactan directamente en este sector. Directivos de AECOC, Carrefour, DHL Supply Chain y LPR comparten sus estrategias para la descarbonización en un debate moderado por Rosa Galende, gerente de Publicaciones de AECOC.

El momento actual

Los profesionales de la logística están en la primera línea de acción de la sostenibilidad.

122

C84 267

Desde hace unos años la palabra “sostenibilidad” ha dejado de ser un término desconocido para convertirse en una palabra más de nuestro vocabulario cotidiano. Este concepto, cargado de significado, se contempla desde el mundo empresarial con una triple mirada: la económica, la social y la medioambiental. Se trata de hacer un uso responsable de los recursos finitos del planeta, buscando una economía verdaderamente circular que evite ineficiencias y desperdicios. Los profesionales de la logística están, por tanto, en la primera línea de acción, desafiados a encontrar soluciones que permitan conciliar el crecimiento económico con la protección del medioambiente y el bienestar social.

En el marco de presentación de ‘El Libro Verde de la Logística’, Roberto

Pascual (DHL Supply Chain), Javier Domínguez (LPR), Antonio Aguilar (Carrefour) y María Tena (AECOC) analizaron los retos y tendencias de una logística sostenible.

Las barreras El camino hacia la sostenibilidad no está exento de obstáculos. Entre las principales barreras para avanzar en sostenibilidad los participantes en la mesa de debate citaron: • El cambio cultural que debe realizar la organización, que lleva tiempo y requiere inversiones.

• El desconocimiento. “Para avanzar hay que medir”, afirma Roberto Pascual, “algo que no debería ser difícil en la era de la digitalización, pero que todavía lo es”. Sin embargo, tal como apuntaba María Tena, “ya existen me-

En la imagen, de izda., a dcha., Rosa Galende (moderadora), Roberto Pascual (DHL), Javier Domínguez (LPR), Antonio Aguilar (Carrefour) y María Tena (AECOC).

todologías de cálculo estándares e internacionales que nos va a facilitar esta labor”.

• Las inversiones. Aunque muchas medidas de sostenibilidad son generadoras de grandes eficiencias y ahorros, otras como la formación, la contratación de talento y la tecnología requieren de importantes inversiones. A esto se suma que la tecnología cambia muy rápido y a veces no es posible amortizar la inversión en un tiempo razonable.

• La incertidumbre legislativa. La regulación no es homogénea en todos los países de la Unión Europea. Próximamente se publicará el reglamento europeo de envases, que va a impactar en el sector, y sobre todo los compromisos europeos y nacionales en descarbonización del transporte.

Palancas de cambio

4 La colaboración con otros agen-

A pesar de las dificultades, todos los participantes en el debate mostraron el firme compromiso por avanzar en sostenibilidad e identificaron tras palancas claves para ello:

tes del mercado y la colaboración público-privada. En este sentido, Javier Domínguez (LPR) afirmaba que “solo si somos capaces de colaborar y escuchar a los expertos seremos capaces de progresar”. Por su parte, María Tena (AECOC) nos recordaba que los grandes avances en descarbonización van a venir de la mano de la colaboración logística, y, sobre todo, la colaboración en el transporte.

1 La apuesta por la sostenibilidad desde la dirección de la compañía.

2 La formación, concienciación y capacitación de los equipos. “Es importante que los equipos entiendan por qué hacen las cosas”, apuntaba Antonio Aguilar.

3 Poner foco en acciones concretas y medir los avances. Para avanzar, ante retos que son ingentes, Roberto Pascual aconseja “ir dividiendo el elefante en trocitos” –­transporte, almacenes y envases y embalajes– e ir poniendo foco en cada una de las partes.

En conclusión, para los directivos de DHL Supply Chain, LPR, Carrefour y AECOC la logística sostenible es un desafío apremiante que requiere colaboración, innovación y compromiso. Un objetivo que precisa también la integración de tecnologías emergentes para la mejora de la eficiencia operativa y realizar un buen uso de las oportunidades que nos ofrece la intermodalidad.

C84 267

123

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Roberto Pascual MANAGING DIRECTOR DE DHL SUPPLY CHAIN

“Para crecer y atraer

nuevos clientes debemos ofrecer soluciones sostenibles”.

GO GREEN: LA SOSTENIBILIDAD COMO ESTRATEGIA • La sostenibilidad tiene que estar en nuestra agenda. El respeto al medioambiente tiene que formar parte de la solución logística que demos a nuestros clientes.

• Hay 3 palancas que impulsan el cambio: la regulación, que te obliga; los clientes, que lo demandan; y la cultura que tú generes en tu empresa.

• Hemos de alcanzar las cero emisiones y para ello hace falta formación, concienciación y tecnología.

• En robótica colaborativa hemos diseñado una solución para finalizar los pedidos del e-commerce. Ya no utilizamos cajas estándares, sino que se fabrica la caja al final del proceso, optimizando el tamaño en función del contenido. De esta manera no transportamos aire ni tiramos cartón.

• Nosotros estamos dividiendo el elefante en tres partes: transporte, almacenes y envases y embalajes, y estamos poniendo el foco en cada una de ellas.

• Algunas medidas de sostenibilidad hoy son una ventaja competitiva para las empresas, pero en el futuro serán un commodity, porque serán exigidas por la legislación.

Javier Domínguez

hacer casi nada mientras que en Portugal podíamos utilizar niveles del 6065 de biodiesel.

“Necesitamos colaborar p ara maximizar nuestro impacto” COLABORAR PARA SER MÁS SOSTENIBLES Y COMPETITIVOS

• Tenemos visibilidad de toda la cadena desde la materia prima hasta el punto de venta. Eso nos permite identificar muchas oportunidades de cola-

124

C84 267

• La inteligencia artificial nos permite tratar el dato, para predecir, optimizar y mejorar. La IA nos permite optimizar el trasporte y el uso de energía en nuestros almacenes. En España y Portugal tenemos 52 plataformas, y 48 de ellas son neutras en emisiones de carbono, y en breve lo serán todas. Con poca inversión se pueden obtener grandes avances.

• En DHL estamos impulsando un cambio cultural a través del programa Go Green, que tiene dos patas: la formación y la concienciación interna. Porque si tenemos la tecnología, pero no tenemos a la gente formada y concienciada, el cambio no llegará.

DIRECTOR SUR DE EUROPA Y DIRECTOR GENERAL DE ESPAÑA DE LPR

• La sostenibilidad es una prioridad absoluta en la percepción del mercado y de las empresas. Nuestro negocio es intrínsecamente sostenible, porque se centra en la reutilización. Pero no es suficiente. Solo si somos capaces de colaborar y escuchar a los expertos seremos capaces de progresar.

• Robótica colaborativa e inteligencia artificial son las dos tecnologías que nos están ayudando a avanzar.

boración entre diferentes actores. Así hemos sido capaces de ayudar a compañías a reducir kilómetros en vacío y optimizar rutas.

• Hablando específicamente del transporte, la regulación –o su interpretación– puede variar de país a país, y eso a veces nos impide avanzar más deprisa.

• Para cumplir con la regulación, estamos potenciando el uso de HVO en España, donde hasta ahora no se podía

• La colaboración tecnológica y colaboración público-privada son fundamentales en materia de sostenibilidad.

• Si no somos sostenibles, muchas empresas no nos van a homologar como proveedor, no vamos a poder competir.

Y si las acciones de sostenibilidad están ligadas a eficiencia, sin duda vamos a ser más competitivos.

• El reto hoy está en el alcance tres; el transporte que nos tiene a todos locos.

Cuando eso lo solucionemos, después del eléctrico llegará la parte intermodal, la parte del hidrógeno o la tecnología que sea. Y ahí de nuevo tiene que haber una gran dosis de competitividad.

• Si la sostenibilidad y las acciones que hagamos no son a la vez eficientes, no perduran y al final no dejan de ser marketing.

Antonio Aguilar DIRECTOR DE OPERACIONES LOGÍSTICAS DE CARREFOUR

“Es el momento de actuar; si no tomamos decisiones sostenibles ahora, perderemos competitividad”.

• El diseño de los nuevos almacenes ha tenido en cuenta el movimiento de las mercancías y también la necesidad de crear un entorno de trabajo agradable para las personas. Además, hemos incorporado todas las innovaciones oportunas a nivel de eficiencia energética y automatización de procesos, siempre teniendo en cuenta la sostenibilidad y con el apoyo de nuestros colaboradores logísticos. Todo ello arropado de un control y una mejor gestión de los embalajes.

EN SOSTENIBILIDAD, LA CLAVE ES EMPEZAR • En Carrefour aspiramos a ser buenos vecinos de nuestra comunidad y a proporcionar a nuestros clientes un refuerzo a sus decisiones. En toda la organización hay un firme convencimiento de que debemos dejar un mundo mejor del que encontramos.

• El equilibrio de costes es algo con lo que hay que vivir todos los días y se convierte en algunas ocasiones en un freno para avanzar más rápido. Porque existe la brutal objetividad de los acti-

vos y recursos de que dispones. Nos gustaría poder ir tres pasos por delante, pero toda transformación conlleva tiempo e importantes inversiones.

• Durante los últimos años hemos ido haciendo una adecuación de la red logística de los almacenes impulsada por el propio modelo comercial. La tienda de conveniencia, la proximidad, cada vez tiene más peso y nos tenemos que adaptar a esa realidad, lo que nos ha llevado a cerrar y a abrir almacenes.

• Hay que tomar las decisiones en este momento, pero hay que tomarlas con convencimiento para conseguir realmente ese beneficio competitivo.

• En sostenibilidad la clave es empezar. ¡Ponte en marcha, arranca, empuja!

Porque si no te va a empujar la propia organización o la regulación, y en el momento que nadie te empuje te vas a parar. La sostenibilidad es hoy una oportunidad competitiva, pero hay que dotar esa competitividad con unos mimbres que la sostengan.

© Drazen Zigic/shutterstock.com

¿Qué mueve a las más de 6.000 personas que trabajan en WITRON para dar el máximo cada día?

Diseñamos y ponemos en marcha centros logísticos automáticos integrados en las cadenas de suministro. Tampoco nos olvidamos del soporte, operando y manteniendo las instalaciones. Damos servicio a nuestros clientes que son, en la práctica, nuestros socios de por vida.

Pero el factor decisivo no es QUÉ hacen estas 6.000 personas, sino POR QUÉ lo hacen.

Desde WITRON nos encargamos de que la gente de todo el mundo pueda disfrutar de una buena mesa.

Nuestros sistemas OPM abastecen a más de 35.000 tiendas de nuestros clientes, llegando a las casas de más de 100 millones de personas cada día. Eso es lo que verdaderamente nos mueve.

Diseño, realización y la explotación de sistemas de almacenamiento y preparación de pedidos para la distribución y para la industria. www.witron.com

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

María Tena DIRECTORA DEL ÁREA DE LOGÍSTICA Y TRANSPORTE DE AECOC

“Solo optimizado las cargas y las rutas podemos dar un gran impulso a la descarbonización”.

EN SOSTENIBILIDAD, LA CLAVE ES EMPEZAR • En logística y transporte, al coste, la eficiencia y el servicio tenemos que añadir una nueva variable que es la sostenibilidad.

• Según el barómetro de la logística sostenible de AECOC, el 92% de las empresas coincide en la necesidad de desarrollar planes específicos para la descarbonización del transporte. De hecho, las 135 empresas que forman parte de la iniciativa Lean&Green de AECOC han conseguido reducir sus emisiones en logística y transporte un 35% de promedio.

• La iniciativa Lean&Green nos muestra que las medidas que están teniendo un mayor impacto en la descarbonización de la logística y el transporte están basadas en eficiencia. Volvemos a los básicos: el 46% de los gases de efecto invernadero reducidos por nuestras empresas vienen de la opti-

126

C84 267

mización de las cargas y el 20% de la optimización de las rutas. A estas se suman otras medidas más residuales como la conducción eficiente o el mantenimiento preventivo de los vehículos.

• El gran reto del presente viene determinado por el alcance tres. Eso significa que tenemos que tener conocimiento de toda la cadena de suministro extendida, no solo la parte de emisiones de huella de carbono, sino también de la gestión de los residuos y de energía. Y eso conlleva que sepamos lo que está pasando aguas arriba y aguas abajo, que haya comunicación y colaboración para que ese intercambio de información se produzca. Tenemos que avanzar en colaboración aguas arriba y aguas abajo.

• Es cierto que la renovación de flotas requiere grandes inversiones, además de que existe en torno a este tema

gran incertidumbre, pero podemos trabajar mucho en descarbonización de la logística y el transporte haciendo bien lo básico.

• La intermodalidad es la gran baza a desarrollar. Europa quiere que incrementemos el envío de mercancías por ferrocarril, porque aquí la cuota no llega al 4% mientras que en Europa está alrededor del 18%. En transporte necesitamos frecuencia, flexibilidad y fiabilidad, algo que a día de hoy no nos ofrece el ferrocarril. El actor de cambio va a ser la regulación, ya que en España tenemos el plan Mercancías 30, que obliga a subir ese 4% al 10% antes del 2030.

• Los fondos Next Generation nos ofrecen una gran oportunidad para desarrollar autopistas ferroviarias, el corredor mediterráneo y algo del corredor atlántico.

©2024 Carrier. All Rights Reserved.

Carrier Transicold le da la Enhorabuena a Primafrio por alcanzar un hito verdaderamente extraordinario: 60 años de impecable servicio y 40 años ¡Como socio esencial en el transporte de frio por carretera!

La relación entre Carrier y Primafrio se remonta a más de 40 años. Una relación basada en el éxito, la confianza, la fiabilidad y un servicio solido a través de Europa. Esta colaboración continua se refleja en la flota de Primafrio de equipos Carrier, que suma 2.400 unidades de una flota total de 2.700.

Esperamos seguir escribiendo los próximos capítulos de nuestra exitosa colaboración. www.carriertransicold.eu

C84

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

El desafío de las ciudades

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

El e-commerce continúa avanzando en España y cada día son más los paquetes que circulan por las ciudades: solo en Madrid se repar­ ten cada semana 3,2 millones. Mientras, las administraciones loca­ les –no solo de grandes ciudades– endurecen las limitaciones de dis­ tribución urbana para reducir las emisiones. ¿Cómo compaginar la creciente demanda del consumidor con una logística eficiente y sostenible tanto medioambiental como económicamente? Respon­ sables de compañías de logística y distribución analizaron este reto junto a José Carlos Espeso, responsable de Movilidad del área de Smart Distribution de AECOC.

Alberto Madariaga DIRECTOR DE SUPERMERCADOS Y EFICIENCIA DE PROCESOS DE EROSKI

“Hay que ser eficientes

y buscar los elementos

de sostenibilidad”.

COLABORACIÓN PARA AFRONTAR LA INCERTIDUMBRE

128

• La cadena de suministro en las ciu­ dades tiene como riesgo la incerti­ dumbre, porque nos encontramos con nuevas normati­vas que no tene­ mos claro cómo abordar; como opor­ tunidad la colaboración, porque to­ dos tenemos un objetivo común; y como ventaja la tecnología, en la que nos tenemos que apoyar.

• La dificultad va a estar en que los pe­ queños municipios regulen indepen­ dientemente y eso todavía resulta muchísimo más complicado porque se pierden las sinergias que hoy te­ nemos.

• El cliente va a marcar los ritmos. Las necesidades y peticiones de los ciuda­

• Los ayuntamientos tienden a regular de una manera muy independiente y

C84 267

danos van a seguir siendo las que mar­ quen los objetivos de las empresas.

nos solemos encontrar con la incapa­ cidad de cumplir con lo que se está legislando. Pero la realidad es que te­ nemos que trabajar con ellos. La ayu­ da de AECOC nos facilita este tipo de intervenciones para que los diferen­ tes agentes que tenemos el mismo objetivo podamos hacer un frente común y lograr acuerdos que nos permitan ir avanzando de una mane­ ra mucho más racional.

• Hemos incentivado la recogida en punto de venta, pero el cliente prefie­ re la entrega en su domicilio. Tam­ bién hemos trabajado con lockers re­ frigerados, pero tienes que tener una rotación muy relevante para que sea rentable.

• Entregas de B2C de alimentación: si el cliente sabe en qué franja horaria vamos a realizar la entrega, el nivel de fallido es especialmente bajo. Eso ayuda a preservar la garantía del producto fresco.

En la imagen, de izda, a dcha., José Carlos Espeso (AECOC – moderador), Víctor del Pozo (Veepee), Víctor Escanciano (Condis), Ángel González (Ontime) y Alberto Madariaga (Eroski).

MULTIMODALIDAD Y SOLUCIONES A MEDIDA

+CONEXIONES -EMISIONES

SERVICIO INTEGRAL MULTIMODAL & SOSTENIBLE

ROAD-SEA MULTIMODAL TURKEY-SPAIN

SERVICIO CANARIAS EXPRÉS

Conexiones por tren

Just 4 days

Dos salidas semanales

Terminal ferroviaria propia en Miranda de Ebro

Como el camión con menos emisiones

Nueva terminal portuaria en el puerto de Alicante

info@jsvlogistic.com

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Ángel González DIRECTOR GENERAL DE ONTIME

“La diferencia de velocidad entre

la regulación y la realidad cuesta mucho dinero. ¿Quién va a pagar eso?”.

ADECUAR LA VELOCIDAD NORMATIVA • En las ciudades el principal reto es la formación. Nos toca concienciar a la gente de que la inmediatez tiene un coste importante desde el punto de vista de emisiones.

• Pretender descarbonizar en un muni­ cipio pequeño es algo casi surrealis­ ta. El centro de Madrid o de Barcelo­ na son importantes desde el punto de vista de emisiones, por la conta­ minación. Regulemos esa parte se­

riamente, pero no pretendamos ha­ cerlo en zonas tan distintas.

• Tenemos que apostar por la digitali­ zación, sobre todo en las zonas de carga y descarga en el canal horeca.

O digitalizamos o necesitaremos muchas más zonas. Esto es una prioridad.

• En optimización de rutas la inteligen­ cia artificial tiene mucho potencial.

Necesitamos esa pureza del dato, yo creo que en el tema urbano es lo que más va a ayudar.

Víctor del Pozo GROUP CCO DE VEEPEE

“Nuestra política es eficiencia antes que velocidad. S e debe educar al consumidor ”.

ña. En Madrid un 27 y en Barcelona un 37. Pero estamos lejos todavía de Francia, donde tenemos un 50-52%.

• Los lockers claramente son el futuro.

En Europa el 50% de las entregas que se hacen en locker se recogen en el mismo día, y en algunos países llega al 70%.

LA CONCIENCIACIÓN DEL CONSUMIDOR ES CLAVE

130

• Más e-commerce significa más entre­ gas, más devoluciones, y más difíci­ les, porque la ciudad legisla. Se están normalizando las devoluciones gratis y el envío en dos horas, y creo que en ese sentido falta mucha educa­ ción al consumidor, para que sea consciente del impacto que tiene.

• Nuestra política es eficiencia antes que velocidad. Ni luchamos con con velocidad, ni con envío gratis, ni con devolución gratis. Realmente creo que es un tema de educar a la ciudadanía.

• Los pequeños municipios son me­ nos descarbonizables. Es muy fácil hacer 500 entregas en un barrio, pero pretender repartir, especial­ mente con un vehículo eléctrico, en

• Fomentamos muchísimo la entrega en punto, otro tema en el que tam­ bién tenemos que educar. Ahora mis­ mo se realiza de esta forma un 25% de todas nuestras entregas en Espa­

C84 267

zonas más dispersas no tiene nada que ver.

• Hagas lo que hagas vas tarde para descarbonizar. Nosotros apostamos por la eficiencia, mucha educación de cliente y gestionar el mix de tipos de entrega e intentar irte a la flota con menor impacto.

• Debemos remar todos en la misma dirección. Es un momento en que hay que dar un salto y la tecnología nos puede ayudar. También tener vi­ sión a largo plazo, porque no son proyectos que vayamos a poder im­ plementar de un año para otro o en una única legislatura.

Víctor Escanciano DIRECTOR DE LOGÍSTICA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE CONDIS

“Las entregas ultrarrápidas s on una demanda del consumidor, pero como logístico y desde el punto de vista de la sostenibilidad, es un contrasentido” DIGITALIZACIÓN PARA AVANZAR • Es muy importante avanzar, seguir incorporando la sostenibilidad en todo poniéndole criterio. Y la clave la colaboración público-privada.

• No se puede demonizar a la distribu­ ción de mercancías, porque es la ma­ nera de hacer llegar el producto al ciudadano.

Las ciudades cada vez son más gran­ des, recursos y servicios para sus ha­ bitantes. Por otro lado, hay efectos negativos como mayores problemas de congestión y de acceso a la ciu­ dad. Además, las ciudades medianas están perdiendo población y, por consiguiente, recursos pese a poder ofrecer una mejor calidad de vida.

• La concentración de población en grandes urbes genera polarización.

• Se está legislando a tal velocidad que la industria no es capaz de digerir to­

dos los cambios. El estado del arte de la tecnología no avanza al mismo rit­ mo, todavía no está clara cual va a ser la definitiva, falta capacidad de producción e implica un elevado volu­ men de inversión. Deberíamos traba­ jar muy bien en un plan de transición que nos permita llegar de forma pro­ gresiva a la meta.

• El consumidor cada vez demanda in­ mediatez en todo, incluida la alimen­ tación. En nuestro caso son compras que van a satisfacer un momento es­ pecífico, como podría ser una urgen­ cia. Es un servicio que tenemos que dar, pero también hay que ponerlo en valor, ya que son entregas muy poco eficientes y difícilmente sostenibles.

• Las entregas a domicilio en alimenta­ ción son generalmente satisfactorias.

Trabajamos con franjas muy estre­ chas, de hora, hora y media, con lo que no tienes el problema de fallo o devolución.

Llegamos más lejos, estamos más cerca_

Si quieres llegar lejos, acompáñanos

C84

DESDE LA BARRERA

El marrón de las “marcas blancas” JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

Les confieso que últimamente, con una hasta ahora desconocida frecuencia, me sobresalto con titulares que tienen que ver con nuestra industria y que me hacen sospechar que, después de más de 40 años con la bata de tendero puesta, no tengo ni idea de que va este sector ni de quién maneja esta barca.

En esta ocasión los titulares que me han conducido a terrenos del desconcierto son algunos de los que han recogido los medios, a modo de resumen, de la Jornada Anual de Gran Consumo organizada hace unas semanas por Promarca bajo el curioso paraguas de “Todos juntos por la cadena alimentaria”.

Digo curioso porque lo del “todos juntos” al final se traduce en una declaración de alerta general y prietas

Los buenos productores, fabricantes y

tenderos saben que la calidad bien entendida empieza por uno mismo.

132

C84 267

las filas para el pilar de la fabricación, por la grave situación a la que la empuja el marrón del desarrollo de las “marcas blancas” por parte de la distribución, que según esta asociación es un orquestado ejercicio de pura competencia desleal que se está cargando el mercado, el valor, la innovación, el empleo, las libertades del consumidor y el bienestar de la España rural.

Con todo el respeto, permítanme comentar mi interpretación y mi opinión sobre algunos de estos titulares.

1 “La marca blanca ha

expulsado 3.666 referencias de fabricantes entre 2018 y 2023”.

Los productos marca del distribuidor, mal llamados “marca blanca”, no expulsan a nadie, simplemente forman parte principal de la estrategia comercial de la enseña para la que los equipos de desarrollo de productos y de construir la propuesta de surtido analizan en profundidad el comportamiento de cada categoría, tratando de interpretar las nuevas necesidades del comprador.

Una vez interpretadas tratan de buscar la complicidad de algún fabricante que sintonice con esa interpretación y tenga capacidad para fabricar el producto definido con garantías.

Si esa interpretación es más acertada que la que tiene vigente un producto con marca de fabricante, es el cliente quien lo bendice comprándolo o no y, dado que el espacio de la sala de ventas no dilata, es lógico que se produzca la sustitución por otra referencia. Lo mismo que si el producto que sale al campo es de marca de otro fabricante.

El ultimo responsable de afinar el surtido de manera dinámica es el consumidor, que compra o deja de comprar determinado producto para después encender los sistemas que son los que interpretan qué producto merece formar parte del surtido y cuál no.

Parece ser que el recuento de “expulsadas” se ha realizado en Mercadona, Carrefour, Lidl, Eroski, Dia y Alcampo en los 5 años que van desde el 2018 hasta el 2023, y quiero pensar que la mayor parte de esas

de equivocarnos, o dejamos los mejillones para otro día o me voy a otra tienda que me lo ponga más fácil.

2 “La gran pregunta que nos hacemos todos en Promarca es si la competencia en gran consumo alimentario es meritocrática o está basada en competencia desleal”.

Pues miren ustedes, cuando en el año 81 del siglo pasado hice el primer paseíllo por el ruedo de los tenderos. Este era un sector en el que sobraba tracción animal y faltaba tecnología.

3.666 referencias han visto la tarjeta roja en las enseñas que operan con hipermercados en su red, formato en cuyas amplias y profundas colecciones hay productos que, si antes de la pandemia se vendían poco, ahora no se venden nada. Y si esto es así, hasta me parecen pocas las 3.666 en un periodo tan largo.

Porque en un tema tan crucial como es la definición de la gama de la tienda no se puede mirar para otro lado ante el indiscutible éxito de los jugadores de surtido corto, ni no dedicarle un rato de cualquier comité a recordar las conclusiones que hace más de 12 años vino a contarnos un tal Barry Schwartz, psicólogo y profesor de teoría social en Pensilvania.

Schwartz nos presentaba su libro “La paradoja de la elección” en el que explica que, en un mundo con la ciudadanía saturada de estímulos y con las capacidades de atención so-

brepasadas a media mañana, lo recomendable para sintonizar fabricantes y distribuidores sería buscar juntos la simplificación del ejercicio de elegir y facilitar el acierto de la selección. Que eso de apoyar la libertad de elección poniendo ante tu agotada capacidad visual 42 referencias de mejillones para que elijas es ante todo un desagradable ejercicio y nos hace perder el tiempo y la paciencia.

Si esta saturación de estímulos y este agotamiento de la capacidad de atención ya nos lo aviso alguien en 2011, imagínense como estamos hoy de nivel en esos depósitos, 13 años después, con la que está cayendo y con el continuo bombardeo de avisos de mensajes que entran en tu bolsillo.

Así que, con prisas, con dudas y con el miedo en el cuerpo por el riesgo

En consecuencia, además del recuento de las salidas de almacén de cada producto y de los primitivos registros de ventas de las tiendas, en las decisiones para definir el surtido, la política de precios, las promociones etc. había una buena dosis de intuición, de olfato comercial y, en algunos casos, hasta de alguna martingala de sobremesa.

Mas de 40 años después el cambio es tan radical que hasta es posible que empiece a ser difícil encontrar tracción animal. Por el contrario, la invasión de la tecnología empieza a ser tan abrumadora que hace que las decisiones de cualquier componente de la política comercial de un distribuidor sea pura cuestión mecánica, en función de los parámetros definidos en el sistema nervioso de información para la gestión.

El apartado de definición del surtido forma parte también de esta evolución y, dada su crucial importancia para construir la propuesta comercial de la enseña, los indicadores de los méritos de cada referencia del surtido no dejan de afinarse campaña tras campaña incorporando factores de decisión al algoritmo que añaden precisión al ejercicio.

C84 267

133

DESDE LA BARRERA

El último r esponsable de

afinar el surtido de manera dinámica es el consumidor.

Me cuesta creer que haya un solo distribuidor que no tenga en su colección un producto con potencial de ventas porque le da mal rollo el fabricante, ni que tenga en tiendas un producto del que no se vende ni un bote porque el proveedor tenga bien cogido el punto de cocción de las cigalas.

3 “Las cadenas de

distribución aplican un margen muy superior a los productos con marca de fabricante”.

En opinión de Promarca, de la larga lista de graves consecuencias de la desleal competencia que practican los distribuidores, la primera es la de castigar la competitividad de las marcas de fabricante aplicando márgenes no sé cuántas veces superiores a la MDD. En mi modesta opinión, creo que hace tiempo que se dio la vuelta a la ecuación de aplicar un margen porcentual al precio de cesión del proveedor para determinar el precio de venta, para convertir el ejercicio en asignar primero un precio de venta en función del mercado y de tu posición competitiva, para calcular a continuación si el margen que da es el fijado como objetivo y hacemos el primer pedido o hay que volver a sentarse.

134

C84 267

Si, como queda dicho, la determinación del surtido presente en tienda siempre ha sido un factor fundamental de la propuesta, desde el 2020 parece ser que se ha convertido en un factor determinante. No solo para saber atender las nuevas necesidades de un nuevo comprador, sino también como escaparate de la posición competitiva de precio dando visibilidad y claridad.

Con el 80% de nuestros hogares instalados en el barrio de la cautela al menos hasta el viernes por la tarde, no tiene ningún sentido incrementar márgenes en los productos más referentes y comparables de marca de fabricante y pasarte de precios castigando tu imagen de competitividad.

Por el contrario, sí que tiene sentido utilizar tus productos de marca propia para atender las posiciones más competitivas en precio como están pidiendo una parte importante de tus clientes con una calidad de producto más que digna, que a la vista de los avances en cuota de mercado el consumidor percibe cada día como más equiparable a los que están empeñados en vender con posiciones un 50% más caras.

Y no debemos estar haciéndolo tan mal como pintan algunos, porque se-

gún el reciente informe anual de McKinsey sobre el estado del retail somos el país europeo que mejor ha defendido el mercado en un año tan complicado como el 2023, con un crecimiento en valor del 10,1% cuando la media europea ha sido del 8,6% y una caída en volumen del –0,4% cuando la media has sido del –2%.

Nos guste o no, lo del discounting y el ‘yonosoytonting’ están hoy instalados entre la ciudadanía y forman una parte nuclear del mercado pidiendo a gritos ser atendidos. Petición que debería empujar a los buenos fabricante a sentarse con los buenos tenderos para tratar de entenderse en la mejor manera de responder.

Y, hablando de sentarse y entenderse, voy con el cuarto y último titular.

4 “Menos ruido para que se nos escuche mejor”.

Perdónenme, este titular no es de Promarca sino mío y coincide con el título de mi colaboración en el número anterior de esta publicación, pero permítanme que insista y repita.

Nuestro sector tiene tres pilares principales: agricultores, ganaderos y pescadores por un lado, fabricantes por otro y distribuidores para completar. Estarán de acuerdo con-

migo en que, con todos los problemas y beligerancias de los titulares anteriores, el sector en general tiene importantes problemas de índole superior para cuya solución necesita ser escuchado.

Les recuerdo los 3 que ya les mencioné bajo este mismo titular en mi anterior articulo: • Las consecuencias del cambio climático y la crisis hídrica.

• Los cambios demográficos que obligan a repensar la manera de producir y distribuir alimentos de manera sostenible.

• La maraña demográfica y la avalancha de regulaciones, que van a terminar con la paciencia necesaria para producir, para fabricar y para repartir.

Pero para que se nos escuche como sector y se vayan buscando soluciones a este tipo de problemas de ínanuncio libros copia.pdf 1 17/5/24 13:45

dole superior lo primero que se necesita es que de verdad nos creamos que somos un sector con un solo discurso que necesita ser escuchado.

Si lejos de creer en esa necesidad de agruparnos nos dedicamos a jugar al corro de las patatas, con los fabricantes echando la culpa de todo a las marcas blancas de la distribución, la distribución a los fabricantes que te presentan subidas de tarifas inasumibles y los agricultores y ganaderos a fabricantes y distribuidores con los tractores en la calle, ni la crisis hídrica, ni la producción sostenible, ni la maraña burocrática podremos conducirlas a vías de solución.

Este será el marrón de verdad para nuestra industria, que nos dediquemos a buscar argumentos para echar la culpa al otro en lugar de sentarnos y tratar de entendernos.

Porque ya se encargarán los burócratas de Bruselas, de Madrid y de

aecocempresas

Zaragoza de regular hasta el reglamento de juego del corro de las patatas, para que vayamos abandonando agotados por aburrimiento.

Personalmente no tengo ninguna duda de que los buenos productores, los buenos fabricantes y los buenos tenderos no caen en la tentación de creerse que la culpa es del otro para justificar el resultado, porque saben que la calidad bien entendida empieza por uno mismo. Son conocedores de que los tiempos que corren invitan a cambiar en la forma de entender el mercado y de establecer las relaciones entre las partes, para dejar de hacer ruido y ponerse a trabajar cada uno en su sitio, mirando cómo vender más y mejor. © Jesús Pérez Canal

LA TRILOGÍA IMPRESCINDIBLE PARA LOS PROFESIONALES DE LA LOGÍSTICA

¡NUEVO!

El LIBRO VERDE DE LA LOGÍSTICA-ESG El LIBRO BLANCO DE LA LOGÍSTICA El LIBRO ROJO DE LA LOGÍSTICA

Para más información: Cristina Guillaumes · cguillaumes@aecoc.es · 93 252 39 00

C84

TECHTALKS

Carme Artigas Copresidenta del Consejo Asesor de la IA en Naciones Unidas

La hiperdisrupción de la IA Dice Carme Artigas que pensábamos que la tecnolo­gía nos iba a evitar hacer las tareas más ingratas y así dedicarnos a pensar y crear, y resulta que no es así. La copresidenta del consejo asesor de IA en las Naciones Unidas añade que estamos gestionando em­presas del siglo XXI con indicadores del siglo XIX y que esto tiene que cambiar. En el marco de la Asam­blea General de AECOC, Artigas analizó el impacto que esta tecnología disruptiva tendrá en los negocios, la sociedad y la geopolítica global.

Momento de hiperdisrupción Tenemos a nuestra disposición muchas tecnologías disruptivas que están coincidiendo en el espacio y en el tiempo y que generan oportunidades y sinergias: big data, realidad aumentada, realidad virtual, metaverso, experiencias inmersivas, robótica, blockchain, impresión 3D...

Estamos ante un cambio de paradigma que se intensificará con la computación cuántica, la inteligencia artificial y la biología sintética. Si alguien quiere adivinar dónde van a estar las oportunidades de negocio de las próximas dos décadas, que cruce dos de esas tecnologías.

Y… llega la IA generativa Pensábamos que las máquinas iban a evitar que laváramos los platos y la ropa para que nos pudiéramos dedicar a pensar y a crear, y no; resulta que ellas están creando y los platos los seguimos lavando nosotros.

Nos hemos equivocado con el objetivo de la tecnología, que era hacernos la vida más fácil. Pensábamos que la IA iba a eliminar la capa de abajo, las tareas que nosotros no queremos hacer, y resulta que está eliminando la capa de arriba.

La IA generativa aún no es capaz de sustituir al camarero o la persona

que nos atiende en una tienda. De hecho, vamos hacia una sociedad en la que quien pueda pagar será atendido por una persona y quien no lo pueda pagar será atendido por una máquina.

El gran reto de la industria en este momento es cómo proteger y controlar esta tecnología que es exponencial y que tiene un impacto enorme, y a la que habrá que poner límites. Este el gran debate a nivel internacional.

La imperiosa necesidad de gobernar la IA Estamos gestionando empresas del siglo XXI con indicadores del siglo XIX, y por eso tenemos esta volatilidad en los mercados. El valor económico del ecosistema digital y del dato no lo capturan los indicadores tradicionales. El PIB de un país ya no significa nada, porque solo mide las transacciones hechas con dinero y no las hechas con datos, ni la economía de plataformas, que es una economía gratuita. Por tanto, la economía que estamos midiendo no se corresponde con la realidad.

LA DISRUPCIÓN. ESTÁ PONIENDO FIN DEL STATU Redacción C84

136

C84 267

QUO Y NOS SITÚA EN UN ÁMBITO DE ABSOLUTA DESORIENTACIÓN; NOS ESTÁN MOVIENDO EL SUELO COMO SUCEDE EN UN TERREMOTO.

LOS CISNES NEGROS DE 2024. LAS ELECCIONES AMERICANAS, LA BATALLA EN TAIWÁN POR EL CONTROL DE LOS CHIPS, LA GUERRA DE UCRANIA-RUSIA, EL CONFLICTO ISRAEL-PALESTINA...

Hoy toda la geopolítica está basada en la tecnología y eso está cambiando el equilibrio de poder entre ciertos países que tienen materias primas y capacidades únicas de desarrollo. Por lo tanto, es necesario que le pongamos orden y que gobernemos la inteligencia artificial. Y es un imperativo que se desarrolle con existencialismo humanista, pero también analizando los riesgos a corto plazo que ya existen, como la desinformación, el riesgo de enfermedades mentales, la adicción, el aislamiento, la discriminación. ¿Qué nos depara el futuro?

El futuro puede ser utópico o distópico; depende de nosotros y de que le pongamos límites. Puede ser un mundo en el que la tecnología nos permita aumentar la calidad de vida y resolver problemas como el del cambio climático, o un mundo donde el hombre pierda toda su capacidad de decisión y el poder ya no esté distribuido, sino otra vez concentrado.

Por ejemplo, la ley europea pone límites a las IA y por eso se ha creado un estándar, no solo legal y técnico, sino también moral.

Redefiniendo lo que es ser humano Hoy estamos viendo que las máquinas están aprendiendo a entender de emociones. Aunque no tengan

empatía, sí que van a poder entendernos mucho mejor. Por tanto, estamos ante una revolución en la que se van a mezclar la biología, las emociones, la tecnología y los datos.

Una decisión que se tome bajo la razón o los datos objetivos no la va a tomar un ser humano, sino un algoritmo. Y las decisiones que van a resultar más humanas van a ser las que tomemos con la emoción, con nuestros principios, con nuestros valores, con la compasión… Lo que nos hace realmente diferentes a los seres humanos no va a ser la inteligencia cognitiva, sino la inteligencia emocional. Por tanto, la tecnología nos hace cuestionar el rol de la humanidad.

Y por último…

ChatGPT nos enseña que lo importante no son las respuestas, sino las preguntas, porque nos obliga a repreguntar. Mi admirado amigo Jorge Wagensberg, creador de Cosmo­ caixa, decía: “Cuando la sociedad es capaz de encontrar respuestas a preguntas conocidas se llama evolución. Pero cuando una sociedad es capaz de plantearse nuevas respuestas, se llama revolución”.

Nota: Resumen de la conferencia ofre­ cida por Carme Artigas en la Asamblea AECOC.

6 DESAFÍOS PARA LAS EMPRESAS ANTE EL NUEVO PARADIGMA DE LA IA

1 Privacidad, protección de los datos y ciberseguridad. Un ataque informático puede dejar a una empresa fuera del servicio durante seis meses.

2 Sesgos, equidad e impacto so­ cial. ¿Estamos seguros de que aquellas recomendaciones que hacemos utilizando la inteligencia artificial no sesgan?

3 La lucha por la atención. En Twitter, en TikTok, en Instagram…

Los productos están constantemente buscando su hueco en la red y los algoritmos ya están condicionando los productos y mensajes que llegan al consumidor para captar su atención.

4 La dictadura de los algoritmos.

Una empresa no va a tener que convencer al cliente para que compre un producto, tendrá que convencer a Alexa o a ChatGPT, porque este va a ser el nuevo sistema operativo.

5 El trabajador aumentado y sus nuevas habilidades. El impacto en la fuerza laboral va a ser enorme. Vamos hacia una hiperautomatización.

6 La confianza. El gran riesgo es que no podamos creer lo que vemos, lo que escuchamos y lo que leemos.

C84 267

137

SERENDIPIAS

Fernando Carro CEO del Bayer 04 Leverkusen

Fernando Carro lidera el equipo de fútbol desde 2018. Ha profesionalizado la dirección, que cuenta con un equipo de 300 empleados repartidos en divisiones –igual que una empresa–, desde comunicación, ventas, marketing, operaciones, proyectos de sostenibilidad, infraestructuras, área médica, finanzas y fans, hasta la más importante, que es la deportiva. El club pertenece a la farmacéutica Bayer desde hace 120 años y factura en la actualidad 250 millones de euros, lejos de las cifras que manejan los grandes.

“EL MUNDO DE LA EMPRESA Y DEL DEPORTE TIENEN MUCHO EN COMÚN. AMBOS REQUIEREN UN LÍDER, UN EQUIPO, UNOS VALORES Y UNOS RESULTADOS”.

Nota: Directivos por el mundo. Fernando Carro en… Leverkusen. Ana Martínez Moneo. Revista TDN nº 39. Año 2022.

Foto de la celebración cedida por Bayer Leverkusen.

138

C84 266

Lecciones de liderazgo que ganan ligas de fútbol El Bayer Leverkusen se ha proclamado recientemente campeón de la Bundesliga por primera vez en su historia. Una hazaña de un equipo modesto que deja atrás la hegemonía de los grandes y que no ha sido casual.

Dirigiendo “la orquesta” está el español Fernando Carro quien ha llevado sus 3 principios de liderazgo –trabajo en equipo, compromiso y esfuerzo– a la máxima potencia. 3 valores que también ha seguido Xabi Alonso como entrenador, en el que Carro confió para dirigir el equipo. Optimista y decidido, hace 2 años su sueño era ir consiguiendo pequeñas metas y “en algún momento, ganar algún título”. Ese momento ha llegado.

Las claves del éxito del Bayer Leverkusen “Aunque somos pequeños, poco a poco hemos ido reforzando una trayectoria deportiva consolidada –de hecho, el equipo no ha bajado a 2ª División en más de 40 años–, contamos con un accionista (Bayer) que nos apoya y apostamos por el talento independientemente de la edad: incorporamos jugadores jóvenes que tienen la oportunidad de dar el salto al primer equipo, y eso es una gran fortaleza”.

Metas pequeñas, objetivos ambiciosos “Mi misión no es ganar dinero, sino optimizar resultados deportivos con los recursos que tenemos. Y no me asusta competir con los mejores clubs del mundo y con presupuestos que triplican el nuestro; al contrario, me motiva jugar y aprender de ellos. El objetivo básicamente es ganar cada partido y acabar cada temporada entre los cuatro mejores de la Bundesliga y entre los 16 mejores en Europa. Los resultados de-

portivos son lo primero y, si podemos en algún momento, ganar algún título”.

Su estilo de liderazgo “El trabajo en equipo, pragmático, racional y, a veces, emocional. Intento aplicar lo que hace falta en cada momento, en cada caso y en cada persona. Tengo dos máximas: una, ‘solamente involucrando a la gente consigues su compromiso’ y otra que ‘todo comportamiento está cocreado’”.

A su equipo le pide…

“Proactividad y una visión estratégica y, sobre todo, capacidad de trabajar en equipo y aunar esfuerzos.

También lealtad y opiniones sinceras. No me importa que me lleven la contraria porque creo que el conflicto bien manejado ayuda más que perjudica. A su vez yo tengo que dar apoyo incondicional, transparencia y una comunicación y dirección muy claras. Propicio el debate porque con opiniones distintas pueden surgir las mejores soluciones”.

El gustazo de hacerte disfrutar, mientras ayudamos al desarrollo rural.

Visita nuestra web:

p e r ts ex

m elo n &

wa

t e r m el o n

BOBAL Sabor con vigor y alta uniformidad

AGATA El sabor del verano