Revista C84 diciembre 2024 - Todo sobre el Congreso AECOC

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84 Nº272

DICIEMBRE 2024

TODO SOBRE EL CONGRESO AECOC El gran consumo escucha y quiere ser escuchado

PERSPECTIVAS 2025 Un mercado fluido y en recuperación

QUESO UNTABLE

100% INGREDIENTES NATURALES

QUESO UNTABLE

IRRESISTIBLE NATURALIDAD www.cremette.es

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84 Nº272

DICIEMBRE 2024

TODO SOBRE EL CONGRESO AECOC El gran consumo escucha y quiere ser escuchado

PERSPECTIVAS 2025 Un mercado fluido y en recuperación

ENTREVISTAS Juan Naya - ISDIN Asunción Ruiz - SEO/BirdLife

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ENVASES Y EMBALAJES Presente y futuro del ecodiseño de envases

Referente alimentario mundial: la Unión Europea

A Slice of Quality. Choose PDO and PGI Deli meats from Europe un programa pionero en la labor divulgativa a la sociedad europea

• Los sellos UE de calidad diferenciada por el origen: valor añadido en calidad nutricional y sabor.

• A disposición de un canal HORECA que busca dar lo mejor a sus clientes.

• Una iniciativa trianual para dar a conocer la despensa tradicional de Europa.

Los estados de la Unión Europea forman uno de los mejores ámbitos de producción de alimentos de todo el mundo. Aquí se busca una excelencia en lo nutricional, lo sostenible y lo organoléptico desde el origen hasta el plato. En este contexto, los marchamos Denominación de Origen Protegida, DOP, e Indicación Geográfica Protegida, IGP, suponen una ventaja añadida para aquellos que apuestan por un consumo consciente en su cesta de la compra.

En las cocinas domésticas y profesionales estos campeones de la excelencia son un punto de apoyo esencial para los que buscan una oferta adaptada al consumidor de hoy y de mañana. El programa “A Slice of Quality. Choose PDO and PGI Deli meats from Europe” es una iniciativa trianual y puesta en marcha en dos estados, Bélgica y España, para fomentar un mayor

SÍGANOS A TRAVÉS DE NUESTRAS REDES SOCIALES O VISITE NUESTRA PÁGINA WEB PARA DESCUBRIR TODA LA CAMPAÑA Y SUS ACTIVIDADES. www.asliceofquality.eu

conocimiento de estos distintivos a través de 4 referentes de la alta charcutería europea: la Mortadella Bologna IGP, los Salamini Italiani alla Cacciatora DOP, el Zampone Modena IGP y el Cotechino Modena IGP. Una puesta en valor de máximos exponentes de la mejor charcutería de la UE como forma de fomentar un mejor conocimiento, como paso previo a un mayor consumo. Un esfuerzo repartido en diferentes ejes de actuación, tanto para la sociedad en general como para los encargados de generar tendencias alimentarias, como son el HORECA y los comerciantes. Seguridad alimentaria, excelencia nutricional y sostenibilidad son las grandes aportaciones de los alimentos con medalla por su origen. La mejor respuesta para los que quieren satisfacer a los consumidores más exigentes.

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Para obtener directrices completas sobre dietas sanas y equilibradas, consulte el sitio web de la Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición (AESAN)

Financiado por la Unión Europea. Las opiniones y puntos de vista expresados solo comprometen a su(s) autor(es) y no reflejan necesariamente los de la Unión Europea o de la Agencia Ejecutiva Europea de Investigación (REA). Ni la Unión Europea ni la autoridad otorgante pueden ser considerados responsables de ellos.

LA UNIÓN EUROPEA RESPALDA LAS CAMPAÑAS QUE PROMUEVEN LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS AGRÍCOLAS

EDITORIAL

Solidaridad y compromiso empresarial frente a los “cisnes negros” Los ‘cisnes negros’ aparecen cuando menos se les espera y toman las formas más impredecibles.

Hace cinco años fue la pandemia la que alteró de forma radical nuestras vidas, tensionando además enormemente las cadenas de suministro globales. Con posterioridad, los conflictos bélicos en el este de Europa y en Oriente Próximo nos han abocado a un escenario geopolítico de máxima incertidumbre. Recientemente, en el ámbito local, el cisne negro se ha manifestado de la forma más cruel e imprevisible mediante una ‘Dana’, cuyos efectos devastadores se han dejado sentir con especial intensidad en la Comunidad Valenciana, Castilla-La Mancha y Andalucía. Las violentas riadas han arrasado pueblos, campos de cultivo, negocios, ilusiones y, lo más doloroso, se han llevado la vida de más de 200 personas.

Desde AECOC lamentamos profundamente la pérdida de todas y cada una de esas vidas, entre las que se encuentran las de cuatro queridos empresarios muy vinculados a nuestro sector: Miguel Burdeos, fundador y presidente de SPB y un habitual de los congresos de AECOC, Antonio Noblejas, conocido por su labor al frente de la prestigiosa EDEM-Escuela de Empresarios, Vicente Tarancón, uno de los fundadores de la marca de ropa deportiva Luanvi, y José Luis Marín –fundador del grupo Colegios Siglo XXI–. D.E.P. Como en otras ocasiones, esta tragedia ha desatado una ola de empatía y solidaridad social y empresarial en todos los rincones del país. Una solidaridad que se suma a la resiliencia propia de la condición humana y empresarial de sobreponerse y aunar esfuerzos para recuperar la vida cotidiana, el trabajo, los negocios…, conscientes, eso sí, de que la herida ha sido profunda y de que el camino será largo.

Sucesos como el vivido constatan que cuando algo inesperado y terrible sucede es cuando más se necesita un buen liderazgo y una comunicación clara y eficaz, y ponen en valor los protocolos de prevención, gestión y comunicación. Porque lo que se hace, y lo que no se hace, durante una crisis marca la diferencia.

En medio de la incertidumbre y del ruido, la sociedad civil pero también los emprendedores y los empresarios han dado un ejemplo de solidaridad y de sentido de la responsabilidad, centrándose en lo que de verdad importa: afrontar la adversidad y trabajar todos a una en la reconstrucción.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC.

PRESIDENTE Ignacio González

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VICEPRESIDENTE Francisco Javier Campo

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DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí CONSEJO DE REDACCIÓN Maite Arrizabalaga José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende DIRECTORA DE C84 Rosa Galende rgalende@aecoc.es

REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es Charo Toribio ctoribio@aecoc.es

COLABORADORES Jesús Pérez Marta Munné Pablo de la Rica Patricia Daimiel Rosario Pedrosa

Patricia Català pcatala@aecoc.es

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

Anaís Díaz adiaz_ext@aecoc.es

FOTOGRAFÍAS Roger Castellón, Istockphoto

Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

NOV-DIC 2024

IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

IMPRESIÓN Jiménez Godoy, S.A. DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PUBLICIDAD COORDINACIÓN GENERAL: Juan Martínez juan.martinez@codigo84.com Avda. Can Corts, 37, 3º 1ª 08940 Cornellà (Barcelona) Tel. 93 377 41 26/625 43 55 91 Fax. 93 377 41 53 Agentes de publicidad: Josep Mª Gascón y Luis Sánchez Freyre CONTROL DE DIFUSIÓN

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS! Cuéntenos qué le han parecido los artículos del presente número.

Díganos qué temas le gustaría que se traten en los próximos. ¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER! Descárguese el último número de C84 en www.aecoc.es

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑA La misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

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ejemplares controlados por

SUMARIO

ENTREVISTAS Juan Naya – ISDIN. “La nuestra es una innovación con sentido” Con más del 70% de su negocio fuera de España, ISDIN es un referente mundial en protección solar y dermatología. Juan Naya, su CEO, nos desvela los secretos de la marca: amor por la piel, innovación con sentido y un enfoque global sin perder la esencia mediterránea.

Asunción Ruiz – SEO/BirdLife. “Nos lo dicen las aves: el desierto avanza” El desierto está llegando a España. Lo sabemos porque aves como el corredor sahariano ya están criando en Granada. Nos lo explica Asunción Ruiz, directora ejecutiva de SEO/BirdLife.

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SHOPPER VIEW Compras navideñas. Ahorro, calidad y disfrute 6 Marta Munné – AECOC

DIRECTIVOS Pilotando en la normalidad 8 Con la opinión de directivos de Covirán, Hijos de L. Rodríguez, Hijos de Rivera, Lider Aliment, McCain, Patatas Meléndez, Pascual y Unide

PERSPECTIVAS 2025 Un mercado fluido y en recuperación 18 Patricia Daimiel – NIQ Iberia Las claves de un sector en transformación 22 Rosario Pedrosa – AECOC Combinar luces largas y cortas 28 Deoleo, Pascual y Supermercados Plaza.

Balance, perspectivas y retos del sector horeca 30 Pablo de la Rica – AECOC

TODO SOBRE EL CONGRESO AECOC 2024 Un sector que escucha y pide ser escuchado 40 Bajo el lema ‘Escuchar y ser escuchados’, el Congreso AECOC de Gran Consumo 2024 reunió en Madrid a más de 1.200 empresarios y altos directivos.

DESDE LA BARRERA Jesús Pérez. Gestionar la paradoja con la IA 126 Consulte la versión digital de C84 en www.aecoc.es

SERENDIPIAS Kevin Roberts. El poder de las emociones 130

ENVASES Y EMBALAJES DEBATE C84 – Presente y futuro del ecodiseño de envases Directivos de Centide, Ecoembes, KH Lloreda, Mondel z International y San Benedetto ponen sobre la mesa los retos que afrontan sus empresas y el sector para avanzar en ecodiseño y circularidad sin sacrificar rentabilidad ni funcionalidad.

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6 tendencias internacionales en packaging

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Los canelones de Casa Mas

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INSIGHT DEL MES BY SHOPPERVIEW

Compras navideñas

Ahorro sin renunciar a la calidad ni al disfrute La temporada navideña trae consigo cestas de la compra repletas de productos festivos. Sin embargo, este año la presión sobre el poder adquisitivo y la necesidad de ahorrar siguen siendo factores clave que influyen en las decisiones del shopper. Así, aunque el espíritu navideño sigue vivo en las compras, las decoraciones y las luces, también se impone una creciente preocupación por controlar el gasto.

MARTA MUNNÉ RESPONSABLE DE ESTUDIOS DE AECOC SHOPPERVIEW mmunne@aecoc.es

LOS DATOS

74% gastará igual o más que el año pasado en sus compras navideñas, un 23% más que el año anterior. Es especialmente relevante el crecimiento en partidas como regalos y juguetes o comidas dentro del hogar.

En restauración y consumo fuera del hogar también hay un repunte. El 47% gastará igual o más en comparación con el año pasado y el 20% saldrá más a comer a restaurantes durante estas fechas.

40% de hogares estas Navidades no cambiará sus hábitos de compra, a pesar del aumento de precios.

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CRECIMIENTO DE LAS COMPRAS ONLINE

MECANISMOS PARA CONTENER LOS GASTOS

Casi la mitad de los shoppers sigue prefiriendo evitar los centros comerciales por las aglomeraciones y crece considerablemente la intención de comprar más online:

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para aprovechar las ofertas y ahorrar.

•

50% compra más productos de marca del distribuidor.

35% compra más regalos online de lo que hacía antes por estas fechas.

•

27% compra más productos

•

de alimentación y bebidas online este año.

56% anticipa sus compras navideñas

40% se desplaza a otros puntos de venta en busca de promociones.

35% solía ir de viaje en Navidad y este año se quedará en casa, para ahorrar, pero también porque están cambiando las prioridades en el ocio.

EL MENÚ NAVIDEÑO

1 de cada 3 consumidores cambiará o adaptará el menú para combatir los efectos de la inflación en la cesta de la compra.

Aunque en Navidad solemos hacer excepciones en nuestra alimentación, el factor saludable seguirá muy presente:

50% reducirá el consumo de alcohol pensando en cuidar su salud.

45% comprará menos dulces como turrones o polvorones.

PRODUCTOS FRESCOS EN NAVIDAD

50% comprará carne y pescado premium o de “calidad superior”.

2 de cada 3 adelantarán sus compras de carne o pescado para aprovechar ofertas y mejores precios.

1 de cada 3 comprará menos carne o pescado que otros años para ahorrar.

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DIRECTIVOS

Pilotando en la ‘normalidad’ El termómetro del gran consumo marca “buenas temperaturas”, a pesar de que la incertidumbre si­ gue siendo compañera de viaje. Las sensaciones de los directivos son buenas de cara al cierre de este año y las perspectivas para 2025 se enfocan hacia una ‘normalización’ en precios y costes. No obstan­ te, también señalan que no hay que dejar de mirar y afrontar los desafíos normativos en materia de sostenibilidad y todos los acontecimientos que pue­ den impactar en el consumo.

REDACCIÓN C84

CLAVES CIERRE 2024

✓ La perspectiva es optimista gracias a un entorno económico y geopolítico que avanza hacia una mayor estabilidad.

✓ La moderación de los costes de producción y la estabilización de los precios energéticos ha aliviado la presión sobre los márgenes, fortaleciendo la competitividad de las empresas.

✓ La confianza del consumidor ha mejorado, unque todavía no alcanza su máximo potencial, a por lo que conviene mantener una actitud proactiva y vigilante.

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ÓSCAR MARÍN GARCÍA Director general de Lider Aliment, SAU

ÓSCAR MARÍN GARCÍA Lider Aliment, SAU

“Cerraremos el año con un aumento de ventas a superficie constante”.

TOMÁS PASCUAL Pascual

VOLVIENDO A UNA CIERTA ‘NORMALIDAD’ ESTEBAN GUTIÉRREZ Covirán

FRANCISCO JAVIER MELÉNDEZ Patatas Meléndez

ANGELS SOLANS McCain

DAVID NAVAS Unide

JUAN PAZ GARCÍA Hijos de Rivera

ALBERTO MELÉNDEZ Hijos de Luis Rodríguez

• Un 2024 positivo. Tras unos años marcados por la incerti­ dumbre y la volatilidad, parece que se está produciendo un lento aterrizaje hacia entornos económicos y geopolíticos más estables. La moderación de precios del último año mó­ vil nos está acercando en este último trimestre a una nor­ malidad que es beneficiosa para todos.

En dicho periodo la compañía ha tenido un desempeño muy satisfactorio en ventas y beneficios, con incrementos y már­ genes por encima de la media del mercado.

El año, que ha venido marcado por el descenso de los pre­ cios de los productos alimenticios desde niveles muy eleva­ dos, y el consecuente descenso de la cifra de negocio global, vamos a cerrarlo con un aumento de ventas a superficie constante respecto al ejercicio anterior, tanto en valor como en volumen, y apoyado también por el crecimiento de sala de ventas consecuencia de las nuevas aperturas de centros propios y franquiciados.

• Preparados para el futuro. En cuanto a los proyectos en cartera, tenemos planteado un ambicioso calendario de aperturas de tiendas propias EUROSPAR para los próximos tres años en Extremadura y Andalucía, así como una planifi­ cación de aperturas y reformas de nuevos centros franqui­ ciados SPAR en la misma área geográfica.

Otros proyectos son la continuidad de las inversiones lleva­ das a cabo en los últimos años en sistemas de información y comunicación y en ahorro energético, principalmente en plantas fotovoltaicas de autoconsumo en plataformas logísti­ cas y tiendas y en electrificación de flotas y aparcamientos.

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DIRECTIVOS

TOMÁS PASCUAL

ESTEBAN GUTIÉRREZ

Presidente de Pascual

Director general de Covirán

“Nuestras prioridades no cambian: equidad en el trato a las marcas, apoyo a la innovación y libertad de elección del consumidor”.

“Seguimos profundizando en calidad, sostenibilidad y cercanía al consumidor”.

OPTIMISTAS, PERO ATENTOS A LOS DESAFÍOS

• Balance 2023-2024. El año 2023 resultó histórico para Covirán, con récord de ventas y un crecimiento sólido que refuerza nuestro modelo cooperativo como referente del comercio de proximidad en la península ibérica. Este éxito confirma que nuestras estrategias, centradas en la calidad, producto fresco y de proximidad, la sostenibilidad y la cerca­ nía al consumidor, son acertadas.

• Un 2024 con signos de recuperación. La evolución es buena tanto en nuestro sector como en la economía espa­ ñola en general. El crecimiento previsto del PIB cercano al 3% refleja una tendencia positiva, aunque influenciada por un aumento del gasto público.

En el ámbito sectorial, los costes de producción y los precios energéticos se han estabilizado, aliviando la presión sobre los márgenes. La confianza del consumidor ha mejorado, respal­ dada por un mercado laboral estable, una inflación controlada y una ligera reducción del Euribor. Sin embargo, es importan­ te mantener una actitud vigilante, ya que el índice de confian­ za del consumidor aún no ha alcanzado niveles plenamente optimistas. La economía de los hogares experimenta una cierta mejoría, aunque se mantienen los ajustes con compras muy planificadas y búsqueda de promociones y ofertas.

Siguen presentes nubarrones como la presión normativa en materia de sostenibilidad, la polarización política y social, que genera un clima de incertidumbre que no favorece ni al con­ sumo ni a los negocios, o los riesgos geoestratégicos que afectan a nuestro sector.

• Las palancas de Pascual. Seguiremos poniendo en valor nuestras palancas estratégicas de la innovación relevante, sostenible y saludable, el desarrollo del negocio internacio­ nal o la apuesta por la distribución, la hostelería y el seg­ mento del café. Todo ello con la defensa de tres principios en nuestra relación con los eslabones de la cadena de valor alimentaria: equidad en el trato a las marcas, apoyo la inno­ vación y libertad de elección del consumidor.

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LA COOPERATIVA, EN TRANSFORMACIÓN

En 2024, hemos continuado con la transformación de la cooperativa, con proyectos como Covirán Contigo, en el que modernizamos nuestras tiendas para ofrecer una mejor ex­ periencia de compra a nuestros clientes y que nos dará soli­ dez y certezas, en un contexto en que el consumidor está variando sus hábitos y es cada vez más exigente. Nuestro reto será consolidar la fidelidad del cliente, optimizando la rentabilidad de nuestras tiendas y ofreciendo productos frescos, locales y de alta calidad. Además, estamos priori­ zando la eficiencia operativa, la sostenibilidad y la transfor­ mación digital como pilares estratégicos.

La fortaleza de Covirán reside en su modelo único: cada so­ cio es dueño de futuro y por tanto de su negocio y, a la vez, parte activa de la cooperativa para competir en un mercado cada vez más exigente. Seguiremos invirtiendo en infraes­ tructura y tecnología para fortalecer nuestra red, ampliando formatos como Covirán Plus y Origen y desarrollando nue­ vas estrategias de captación de socios.

• Nuestro compromiso. Es claro: garantizar una propuesta de valor relevante, sostenible y competitiva, que permita a nuestras familias ahorrar en sus compras cotidianas mien­ tras contribuimos al desarrollo de la economía local en cada comunidad.

DIRECTIVOS

FRANCISCO JAVIER MELÉNDEZ CEO y administrador único de Patatas Meléndez “La colaboración con los distribuidores ha sido y seguirá siendo fundamental para dar respuesta al mercado”.

SOSTENIBILIDAD, DIGITALIZACIÓN Y EXPANSIÓN PARA SEGUIR CRECIENDO Año de crecimiento. Este año ha sido un periodo de grandes desafíos y aprendizajes. Hemos enfrentado un entorno econó­ mico complejo pero, gracias al esfuerzo y dedicación de todo nuestro equipo, hemos logrado mantenernos firmes y seguir creciendo. Nuestro compromiso con la calidad y la innovación ha sido clave para adaptarnos a las nuevas demandas del mer­ cado y satisfacer las expectativas de nuestros clientes.

Aunque el cierre de año presenta retos, somos optimistas y estamos preparados para afrontarlos con determinación y visión estratégica. Patatas Meléndez seguirá trabajando con pasión y compromiso para continuar ofreciendo productos de la más alta calidad.

3 focos de trabajo en 2025. Nuestras líneas de actuación se centrarán en: • Sostenibilidad. Continuaremos implementando prácticas sostenibles en todas nuestras operaciones, desde la produc­ ción hasta la distribución, con el objetivo de reducir nuestro impacto ambiental.

• Digitalización. Seguirá siendo una prioridad. Estamos in­ virtiendo en tecnología avanzada para optimizar nuestros procesos y mejorar la eficiencia operativa. Meléndez 4.0 no es solo una planta de producción con tecnología de vanguar­ dia, sino que también nos permite garantizar que la patata que llega a las estanterías cumple con los más altos están­

“Las adquisiciones y alianzas estratégicas son fundamenta­ les para acelerar nuestro desarrollo. Nuestra prioridad es el crecimiento vertical hacia la producción, para lograr un con­trol absoluto sobre la materia prima los 365 días al año”.

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dares de trazabilidad y calidad.

• Expansión. Invertir para estar más cerca del productor es uno de los pilares estratégicos para el futuro de Patatas Meléndez. El control de la calidad empieza en el campo, y uno de nuestros movimientos más importantes ha sido con­ vertirnos en productores. Ahora tenemos un control com­ pleto desde la siembra hasta la distribución, con estructuras en origen como Prado en Galicia, AgroQuality en Andalucía, Melendez France y Batatas Meléndez. Esto nos permite ges­ tionar cada etapa del proceso productivo y asegurar la máxima calidad de la materia prima.

Las adquisiciones y alianzas estratégicas son fundamenta­ les para acelerar nuestro desarrollo. Nuestra prioridad es el crecimiento vertical hacia la producción, para lograr un con­ trol absoluto sobre la materia prima los 365 días al año. In­ vertimos en suelo con alianzas con productores, lo que nos permite asegurar un suministro constante y de calidad. A los productores, les ofrecemos estabilidad económica, al garan­ tizarles una demanda constante y acuerdos justos que les permiten planificar mejor sus cosechas y su rentabilidad.

La colaboración con nuestros distribuidores ha sido y seguirá siendo fundamental para nuestro éxito. Trabajar estrecha­ mente con ellos nos permite asegurar que nuestros produc­ tos lleguen a los consumidores de manera eficiente y opor­ tuna, fortaleciendo así nuestra presencia en el mercado.

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DIRECTIVOS

ANGELS SOLANS

DAVID NAVAS

Vice president marketing McCain Continental Europe

Director general de Unide

“El balance de año es positivo a pesar de la inflación en las materias primas y el alza de precios”.

“La normalización del mercado llevará a una alta competitividad”.

EL PODER DE COMPARTIR • Año de crecimiento. McCain ha cerrado el ejercicio 202324 con un balance positivo a pesar del contexto de inflación en las materias primas y el alza de precios. Hemos consolida­ do el crecimiento y afrontamos un futuro de grandes retos para el 2030, incluida la integración de las compañías adqui­ ridas en los últimos años. Para construir este futuro, nos cen­ tramos en 3 pilares: mantener el liderazgo en la categoría de patatas, ganar cuota en el menú y seguir apostando por la excelencia para estar a la altura de nuestros clientes.

• Líneas de trabajo. En el canal alimentación, apostamos por seguir liderando la categoría con productos diferencia­ dores y de alto valor añadido como Chef Gourmet, pero también fáciles y rápidos de preparar gracias a nuevos mé­ todos de cocción como Air Fryer Julienne.

En McCain, también es importante crear momentos para compartir con la familia y los amigos alrededor de la mesa.

Esto inspiró el lanzamiento de la marca P!ckers en octubre de 2023, una gama de divertidos y sabrosos aperitivos con­ gelados, ideales para compartir durante un aperitivo en casa con los amigos McCain es una empresa familiar. La seguridad y el desarrollo de nuestra gente es fundamental, pero también la de nues­ tros agricultores asociados que se enfrentan a retos deriva­ dos del cambio climático y el aumento de costes. Garantizar el suministro de materias primas en el futuro es clave para el negocio, por lo que hemos hecho frente común para im­ plementar prácticas agrícolas regenerativas en el 100% de nuestra superficie cultivada de patatas a finales de 2030.

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TRANSFORMACIÓN Y NUEVO PLAN ESTRATÉGICO • Un 2024 en transformación. Este año está siendo positivo desde el punto de vista de negocio con una evolución favo­ rable en las tiendas de proximidad Unide. También está sien­ do un año de cambio de liderazgo tras la jubilación del ante­ rior director general Celso López.

• Perspectivas 2025. Esperamos que, después de varios años atípicos, sea un año de normalización del mercado con bajas tasas de inflación y un crecimiento del valor del mer­ cado moderado, lo que llevará a una alta competitividad en­ tre los operadores para incrementar su facturación.

• Líneas de trabajo. En el primer semestre de 2025 Unide establecerá su nuevo plan estratégico para los próximos años donde definirá las prioridades para la compañía y los planes de acción específicos para cada área. El objetivo es seguir creciendo tanto en facturación como en número de tiendas e impulsar la enseña de ultraproximidad ‘Unide Ali­ mentación’ que supone un cambio radical respecto a la en­ seña ‘Udaco’, que hasta ahora recogía aquellas tiendas con superficie más pequeña.

También está prevista la finalización de la remodelación de la plataforma central de Valdemoro (30.000 m2) y la puesta en marcha de un sistema de robotización para la gestión de la gama de productos de alta rotación. Ambos proyectos su­ ponen una inversión en torno a los 5 millones de euros.

Asimismo, seguirá siendo prioritaria la inversión en digitaliza­ ción para evolucionar los sistemas de gestión de tienda y supply chain para conseguir una cadena de valor más eficiente.

DIRECTIVOS

JUAN PAZ GARCÍA

ALBERTO MELÉNDEZ

Director general de Hijos de Rivera SAU

Director general de Hijos de Luis Rodríguez

“La innovación será decisiva para seguir generando valor”.

“Queremos ser agentes activos en la recuperación económica y el fortalecimiento social de las comunidades donde operamos”.

UN FUTURO CON IMPACTO POSITIVO • Un 2024 intenso y fructífero. Hemos seguido aportando valor a la categoría de cervezas en un contexto muy exigen­ te, consolidando nuestra apuesta por la marca Estrella Gali­ cia y donde el segmento sin alcohol con Estrella Galicia 0,0 Tostada ha sido nuestro principal driver de crecimiento.

Además, hemos trabajado en la ampliación de gama de 1906 con nuevos formatos en respuesta a los nuevos hábi­ tos de consumo, lo que nos ha permitido incrementar la pe­ netración en los hogares españoles.

Un hito ha sido el lanzamiento de nuestra tercera mar­ ca: Lupia, una cerveza de cosecha que nace desde nuestro propósito y con el objetivo de generar impacto positivo. Este lanzamiento es el resultado de más de 20 años de dedica­ ción a la recuperación del cultivo del lúpulo en Galicia y un homenaje al entorno donde se cosecha.

Además, nos hemos certificado como empresa B-Corp, incor­ porándonos así a este prestigioso movimiento que represen­ ta el modelo de empresa sostenible y regenerativa, algo que no hace más que refrendar nuestro compromiso por la gene­ ración de impacto positivo derivado de nuestra actividad.

• Innovación para crecer. Somos conscientes de que nos en­ frentamos a un contexto especialmente complejo y exigen­ te, donde la innovación será decisiva para seguir generando valor y relevancia al consumidor, que permitirá una adapta­ ción ágil y precisa a los diferentes momentos y experiencias de consumo. Es ahí donde seguiremos centrando nuestros esfuerzos: en seguir sumando propuestas de valor coheren­ tes con nuestro propósito, tanto para nuestros consumido­ res como para la cadena de distribución.

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COMPROMISO Y TRANSFORMACIÓN • Mirada al 2025. Nuestra estrategia está enfocada a forta­ lecer nuestro compromiso con los clientes, nuestras perso­ nas, los proveedores y el entorno, siendo más eficientes y sostenibles. La búsqueda de productos sostenibles, saluda­ bles y la demanda de experiencias de compra más digitales y personalizadas, además de la importancia de precios acce­ sibles en un entorno económico incierto son tendencias que marcarán los próximos años.

En este contexto, nuestro propósito es combinar innovación, cercanía y sostenibilidad, ofreciendo no solo calidad y buen precio, sino también una experiencia de compra alineada con los valores y necesidades del consumidor.

• Foco en… Digitalización y la omnicanalidad, acelerando nuestra transformación digital para mejorar la experiencia del cliente.

En cuando a la sostenibilidad, continuaremos trabajando re­ ducir nuestra huella de carbono, con la eliminación de gases fluorados en nuestros nuevos establecimientos y fomentan­ do el consumo responsable. Pondremos foco también en los productos locales, impulsando las economías rurales, ade­ más de reforzar las iniciativas de economía circular y la eli­ minación de residuos y reducción de emisión de gases en nuestras operaciones.

De cara a 2025, queremos ser agentes activos en la recupe­ ración económica y el fortalecimiento social de las comuni­ dades donde operamos.

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PERSPECTIVAS 2025

Un mercado fluido y en recuperación Buenas noticias para 2025. Tres datos apuntalan la recuperación: inflación en desaceleración, PIB positivo, ventas en volumen en recuperación. Un consumidor que pasa de la presión a la determina­ ción. Y canales evolucionando en un modo fluido.

Todo ello, según Patricia Daimiel, directora gene­ ral de NIQ Iberia, dibuja al gran consumo un entor­ no con muchas oportunidades. Pero incide en que hay que probar, colaborar, hacer cosas…

PATRICIA DAIMIEL DIRECTORA GENERAL DE NIQ IBERIA

Llevamos unos años complejos. La palabra que mejor define esta nue­ va realidad es ‘PermaVUCAlution’, acuñada en enero por The Econo­ mist. ‘Perma’, que hace referencia a crisis permanente; ‘VUCA’ a un en­ torno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad; ‘lution’, a la cuarta revolución industrial, la tecnológica. Un entorno en el que tenemos que seguir jugando y estar atentos a todas esas variables que impactan en nuestro negocio: cos­ tes de materias primas, geopolítica, cambio climático, talento, inteligen­ cia artificial...

El consumidor. R acionaliza las compras y prioriza los básicos, apuesta por la MDD y busca promociones.

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En estos últimos 5 años, según los datos globales agregados de 66 paí­ ses, la evolución del volumen y va­ lor ha tenido altibajos, teniendo en cuenta la adaptación a la normali­ dad (2021), la presión inflacionista (2022), la crisis del coste de la vida (2023) y una estabilización del mercado en 2024 (con un crecimien­

to en volumen del 1,3%) pero con gran incertidumbre económica.

Momento dulce El mercado de gran consumo está “en recuperación”, apoyado por 3 datos positivos:

1 La inflación desacelera y solo cre­ ce un 1,8% (la subyacente en 2,5%).

2 Las cifras macro juegan a nues­ tro favor, con unas perspectivas de crecimiento del PIB para 2025 del 2%, lo que impacta en el empleo y éste es lo más determinante en el consumo.

3 El volumen se empieza a recu­ perar. A cierre de octubre crece un 1,9%.

No obstante, aunque el entorno me­ jora, el consumidor sigue muy preo­ cupado por el aumento del coste de la vida.

Agenda 2025. N avegando el cambio: del consumo ‘prudente’ al consumo ‘intencionado’.

PROYECCIÓN GRAN CONSUMO

2024 Valor

€

+ 4,5%

Volumen

+ 2%

Precio

+ 2,5%

2025

€

Niveles de crecimiento pre-inflación Según datos a cierre de octubre, el gran consumo mueve 121.000 millo­ nes de euros, crece en volumen un 1,9% y en precio promedio un 2,8%, lo que al final da una cifra de evolu­ ción en valor de un 4,8%, que si lo comparamos con los últimos dos años (9,1% de crecimiento en el 2022 y un 10,4% en 2023) vemos que realmente se ha relajado mucho porque se ha desacelerado la subida de precios.

Esto no significa que no suban los precios, si no que esa subida es me­ nor que en años anteriores porque realmente hay un efecto acumulado.

Y si bien los precios han estado su­ biendo en menor medida todo el año, en septiembre hubo un repunte tanto de la inflación como de las su­ bidas de precio de los alimentos.

Sin embargo, todavía hay catego­ rías en las que seguimos viendo

crecimientos promedio muy eleva­ dos como el aceite, con subidas de precio en torno a un 20% y caídas en volumen del 3%. Con una ten­ dencia negativa en volumen están también las bebidas alcohólicas, las refrescantes, el vino o la cerveza.

El chocolate, por su parte, también está muy marcado por las subidas de precio de la materia prima que, des­ pués de muchos meses conteniendo precios, ya se está trasladando al consumidor.

El estado del consumidor: polarizado, presionado y determinado La situación se está estabilizando, pero venimos de muchos años de subidas de precios que han impac­ tado de forma importante en el consumidor, llegando a pagar 500 euros más año en su cesta de la compra y sin que los sueldos ha­ yan subido al mismo ritmo de la inflación.

Valor

+ 4,2%

Volumen

+ 1,4%

Precio

+ 2,7%

La buena noticia es que el 27% de los consumidores globales dice es­ tar ahora en una situación más des­ preocupada respecto al 21% de la encuesta anterior. En la misma línea se muestra el consumidor español: un 26% dice que su situación es si­ milar o ha mejorado respecto al año pasado, frente a un 23% que sigue muy preocupado por llegar a final de mes. Lo interesante, y donde es­ tán las oportunidades, es que los consumidores ‘cautelosos’, la gran mayoría, han visto mejorar su situa­ ción y han pasado del 60% en 2023 al 51% este año, lo que se ha tradu­ cido también en ese crecimiento de volúmenes a pesar de subidas de precios.

Lo que vemos además es un consu­ midor ‘determinado’. Gasta en lo que le importa y aporta. ¿Y qué le importa y aporta al consumidor es­ pañol? El canal horeca tiene una gran oportunidad: el 77%

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PERSPECTIVAS 2025 EXPLOSIÓN DEL SOCIAL COMMERCE. Lo que está pasando en Reino Unido avanza la tendencia: en dos años TikTok ha conseguido un 2,2% de cuota de mercado del total de gran consumo. El consumidor del futuro está en TikTok.

de los encuestados visita estableci­ mientos de hostelería semanalmen­ te. Además, las ventas del ‘listo para comer’ ascienden a casi 700 millo­ nes de euros y crecen un 24% este año. Las ensaladas crecen un 40%, la pasta y el arroz un 24% y el pollo un 16%. La conveniencia, sin duda, atrae al consumidor.

Las estrategias de las familias La racionalización de las compras y el ‘back to basics’, la búsqueda de la MDD y el aumento de las promocio­ nes (los fabricantes han aumentado a un 25% la actividad promocional) son las principales estrategias que sigue el consumidor en la compra de su día a día, traduciéndose en una mayor frecuencia de compra. Es una buena noticia para la distribución, porque tiene muchas más ocasiones para impactar, enamorar, teatralizar y conseguir que esas ocasiones con­ viertan. Y a mayor frecuencia, las cestas de proximidad (entre 6 y 11 artículos) aumentan y representan el 30% de las ventas y las más pe­ queñas (de media 4 productos) son las que más están creciendo.

La MDD impulsa el crecimiento de la demanda En estos momentos MDF y MDD se

Los fabricantes. H an aumentado un 25% la actividad promocional.

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reparten al 50% el mercado y en los últimos meses desciende ligeramen­ te el diferencial de crecimiento en volumen. Son muy buenas noticias para la marca de distribución, que crece en volumen un 4,5%, y no tan buenas para la de fabricante, que cae un 1,2%. No obstante, en los últi­ mos tres meses el ritmo de creci­ miento de la MDD se ha ralentizado.

En octubre creció un 2%.

La innovación, la natalidad de la industria Los “bebés”, la natalidad en gran con­ sumo está mal. Pero no sólo eso, es que una vez que nacen esos bebés hay que apoyarles. Si a un lanzamiento se le apoya el primer año con distribución y hay un trabajo conjunto fabricante y distribuidor, y se sigue apoyando el se­ gundo año, la diferencia es notable. Es importante que nazcan nuevos pro­ ductos, pero más importante aún es apoyarlos y esta es, quizás, una de las asignaturas pendientes. En eficiencia promocional lo vamos haciendo me­ jor, pero en innovación hay mucho camino por recorrer.

Los canales ganadores Supermercados, perfumería e e-commerce ganan cuota: • Los supermercados. Están te­ niendo muy buen año, crecen un 6% y Mercadona sigue siendo el número uno con un 32,6% de cuota de mercado.

• Las perfumerías. Crecen un 7% y es el canal donde los consumido­ res realmente ven más inno­ vación.

• El e-commerce. Crece cuatro ve­ ces más que el resto del mercado, un 16,2%. Las ventas totales de gran consumo en e-commerce al­ canzan los 5.900 millones de eu­ ros, lo que representa un 6,5% de cuota de mercado. Un canal al que hay que prestar especial atención porque el consumidor que viene compra distinto: com­ pra online, devuelve físico, hace su interacción con las marcas en la tienda online y luego en la físi­ ca... Lo que está pasando en Rei­ no Unido nos avanza la tendencia: el social commerce está en explo­ sión y un ejemplo es que TikTok en dos años ha conseguido un 2% de cuota de mercado total.

Proyección 2025 Tanto para 2024 como para 2025 se esperan crecimientos suaves en vo­ lumen para el gran consumo: • Cierre 2024. Crecimiento del 4,5% en valor, un 2% en volumen y un 2,5% del precio promedio.

• 2025. La previsión es crecer un 4,2% en valor, un 1,4% en volu­ men y un 2,7% en el precio.

Una evolución en la que, sin duda, tendrá un impacto la DANA de Va­ lencia, el efecto Trump, el nuevo en­ torno económico, la evolución del precio de las materias premias, los conflictos geopolíticos o el cambio climático, entre otros factores. El en­ torno seguirá cambiando, y ¡el cam­ bio siempre genera oportunidades! © Patricia Daimiel

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PERSPECTIVAS 2025

Las claves de un sector en transformación Los profesionales de las áreas comerciales del gran consumo han vivido un 2024 complejo, con un consumidor cada vez más impredecible, exigente y sensible al precio. Según las previsiones, el año cerrará con una recuperación moderada, marcada por el crecimiento en valor y una ligera mejora en volumen.

ROSARIO PEDROSA GERENTE DE ESTRATEGIA COMERCIAL Y MARKETING DE AECOC rpedrosa@aecoc.es

Estas son las conclusiones del cuarto Sondeo AECOC Perspectivas Gran Consumo 2025, que cuenta con las valoraciones de empresas de la distribución con una cuota de mercado conjunta superior al 80% y de más de 50 compañías fabricantes.

Un 2024 de luces y sombras Las empresas encaran el cierre de 2024 con un balance positivo.

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los fabricantes registrará incrementos, aunque en la mayoría de los casos estarán entre el 1% y el 3%.

La palanca promocional ha tenido un protagonismo esencial durante el año. El 57% de los encuestados identifica las promociones como el motor para captar a un consumidor que sigue priorizando el ahorro.

• El 87% de los distribuidores y el 72% de los fabricantes espera cerrar el año en positivo. En valor el 22% anticipa crecimientos superiores al 7% y el 65% por debajo del 6%.

Según los datos del sondeo, un 52% de los retailers no alcanzará los objetivos del año, como consecuencia del downtrading del consumidor y de la presión de la marca de distribución (MDD), que sigue ganando cuota de mercado.

• Las expectativas en volumen, aunque mejores que en 2023, siguen siendo modestas: el 74% de los distribuidores y el 52% de

La campaña navideña, crucial para el sector, se presenta optimista: el 48% de los retailers espera una campaña similar a años anteriores,

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mientras que otro 48% confía en superar resultados gracias a una actividad promocional más intensa.

Todo ello concuerda con los datos presentados por NIQ, quien estima un cierre del 2024 con crecimientos del 4,5% en valor y del 2% en volumen. Y un 2025 con poco cambio en valor (+4,1%) y crecimiento desacelerado en volumen (+1.4%).

Mirando al 2025 El sector de gran consumo se prepara para adaptarse a un entorno en constante cambio:

1 Crecimiento en valor y volumen bajo la sombra de la MDD El trasvase entre MDF y MDD seguirá siendo una de las principales preocupaciones para la mayoría de los fabricantes y gran parte del retail durante 2025.

• El 75% de las empresas cree que la MDD no ha tocado todavía techo y continuará ganando cuota.

Este fenómeno genera inquietud, ya que el 43% de los encuestados advierte que puede provocar una desvalorización de categorías clave.

• La mayoría de las empresas proyecta incrementos modestos en valor y volumen para 2025, situándose entre el 1% y el 3%, con ligeras diferencias según las categorías.

• Las empresas del sector están divididas entre priorizar el margen o el volumen: el 55% opta por proteger los márgenes, mientras que el resto busca dinamizar ventas en volumen, conscientes de la presión inflacionista. Si distinguimos entre retail e industria vemos que los pesos cambian y la balanza se inclina en diferente sentido: al 57% del retail le pesa más el margen y al 53% de la industria el volumen.

2 Omnicanalidad y digitalización.

Acelerando el cambio El canal online sigue creciendo, aunque su peso sigue siendo limitado: el 78% de los retailers espera que represente entre el 1% y el 3% de las ventas totales en 2025. Sin embargo, el 52% de las compañías planea invertir más que nunca en planes de omnicanalidad y digitalización, consolidando herramientas como Retail Media y estrategias basadas en datos.

Por su parte, la adopción de la inteligencia artificial (IA) avanza lentamente, aunque el sector reconoce su potencial transformador.

• Más de la mitad de las empresas considera que el impacto de la IA revolucionará el sector del gran consumo.

• 4 de cada 10 ya están preparándose para aprovechar todas las oportunidades que les brinda esta tecnología.

• En el momento actual solo el 18% de las empresas aplica IA generativa en el ámbito comercial, aunque un 22% planea incorporarla en 2025.

3 Nuevas oportunidades de consumo dentro del hogar El consumo en el hogar, que creció de forma importante durante la pandemia, sigue siendo una palanca estratégica generadora de oportunidades para las empresas.

• En 2024, el 75% de las empresas captaron cuota del sector horeca, y un 64% identifica este fenómeno como una oportunidad de crecimiento en 2025. De hecho, está foco de trabajo podría generar un impacto del 1%-5% en las ventas totales, especialmente en categorías relacionadas con productos listos para comer y conveniencia.

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PERSPECTIVAS 2025

TOP 3 DESAFÍOS DEL SECTOR

52%

46%

44% ?

€ Desafíos y prioridades para el próximo año El 2025 se perfila como un año de ajustes estratégicos y operativos, donde las empresas tendrán que equilibrar prioridades. Sobre todo, ante los principales desafíos identificados por la mayoría que, pasan por la alta competencia y dinamismo promocional, seguido del Mix MDD y MDF y sin olvidar la incertidumbre de un shopper cada vez más versátil y difícil de predecir.

Ante esta situación las empresas optarán por priorizar sus esfuerzos principalmente en dinamizar ventas, en volumen y valor, protegiendo la cuenta de explotación. Y esto pasará por: • Captar nuevas ocasiones de consumo. El 46% de las empresas considera que dinamizar ventas a través de nuevos momentos de consumo es una prioridad para 2025, especialmente en un contexto donde las categorías más resilientes se centran en conveniencia.

• Eficiencia en la gestión de las palancas comerciales en un momento de presión en márgenes: – Un 57% de las empresas identifica la gestión del margen como su máxima prioridad, especialmente en un entorno donde la inflación sigue afectando al poder adquisitivo del consumidor.

– El 69% de las empresas planea implementar iniciativas de optimización de surtidos, adaptándose a las demandas del consumidor y buscando rentabilidad en las categorías clave.

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Alta competencia de dinámicas promocionales y precio

Mix de ventas MdF vs MDD

Incertidumbre comportamiento del shopper, difícil planificar la demanda

Fuente: SECTOR GRAN CONSUMO - Perspectivas y escenarios para 2025 (nov24).

Pregunta: Los 3 principales desafíos para el 2025 en mi empresa.

TOP 3 PRIORIDADES Dinamizar ventas, proteger el margen y gestionar la inflación

€ 52%

46%

46%

Mantener / dinamizar ventas VOLUMEN

Captar nuevas oportunidades de momentos de consumo / uso

Dinamizar ventas en VALOR

– La eficiencia promocional también será clave, con el 76% de las empresas incrementando su actividad promocional para responder a un consumidor que prioriza las ofertas.

– El 53% de los encuestados cree que las relaciones comerciales se tensarán aún más debido a la importancia que cobra el precio en las negociaciones.

• Colaboración. El 52% apuesta por proyectos conjuntos entre fabricantes y distribuidores, centrados en la optimización de surtidos y el intercambio de datos.

• Innovación y sostenibilidad. El 53% de los encuestados destaca

que la sostenibilidad será clave en las decisiones comerciales, lo que obligará al sector a priorizar productos con menor impacto ambiental y alineados con las demandas del consumidor. Y esto afectará a la innovación, el verdadero motor para hacer crecer el sector, donde el 48% prevé aumentar su innovación. Esta estará también marcada por el compromiso con la sostenibilidad, que cada vez tiene mayor impacto en las decisiones comerciales.

Tres áreas clave para 2025: Talento, IA y KPI’s Todos estos cambios nos obligan a elevar la mirada y encender luces largas.

En este sentido tres áreas de trabajo serán claves: la captación del

PERSPECTIVAS 2025

4 LINEAS DE ACCIÓN PARA 2025

¿Y ahora que?

FOCO

INVIERTE

☐ Los cambios del shopper ☐ Volumen y Valor ☐ P&L ☐ Momentos de consumo ☐ Trasvases de marcas

☐ Tecnologías exponenciales ☐ Talento y formación ☐ Sostenibilidad ☐ Innovación ☐ No olvidemoslos básicos

COLABORA ☐ Proyectos de GxC ☐ Optimización de surtidos ☐ Eficiencia promocional ☐ Visión compartida a través de los datos

La gestión del talento se perfila como uno de los desafíos más importantes para el sector de gran consumo.

Sin embargo, el uso comercial de la IA generativa aún tiene un largo camino por recorrer: solo el 18% la utiliza actualmente, reflejando la necesidad de acelerar la implementación de estas herramientas para mantenerse competitivos y revolucionar áreas como la predicción de demanda, la personalización y la eficiencia promocional.

• El 41% de las empresas reportan dificultades para atraer talento en áreas comerciales.

Cuadros de mando: nuevos KPI’s para una gestión más ágil

mejor talento, el uso de la inteligencia artificial y la identificación de nuevos KPI’s para una gestión más ágil.

Captar y fidelizar el mejor talento

Las dificultades en la captación y el relevo generacional obligan al sector a replantear sus estrategias de formación y retención, derivando a la necesidad de reestructurar el área y adaptarla a las nuevas necesidades del mercado. El 52% de las empresas ya están trabajando en re-pensar la estructura del área comercial dado los desafíos que vienen con la aplicación de la IA, entre otros.

IA. La próxima revolución comercial La IA emerge como un factor transformador para el gran consumo. El 51% de las empresas reconoce que revolucionará el sector, aunque su adopción actual es limitada. Áreas como la personalización, la predicción de la demanda y la eficiencia operativa son algunos de los ámbitos donde la IA puede aportar mayor valor.

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RE-PIENSA ☐ Estrategia ☐ Estructura comercial ☐ Cuadro de mando: nuevos KPI’s

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La complejidad del entorno actual ha llevado a las empresas a rediseñar sus indicadores de rendimiento.

Según el sondeo, el 36% de las compañías está incorporando nuevos KPI’s que buscan no solo medir el desempeño, sino también anticipar tendencias y tomar decisiones más informadas en tiempo real.

¿Y ahora qué?

El sector de gran consumo encara un 2025 que demandará agilidad, innovación y una clara orientación al consumidor. La gestión equilibrada de valor y volumen, el uso estratégico de la tecnología y el foco en el talento serán pilares para superar los desafíos.

La colaboración entre fabricantes y distribuidores también jugará un papel fundamental, optimizando surtidos, promociones y estrategias basadas en datos compartidos.

Finalmente, la sostenibilidad y la innovación serán diferenciales para construir un crecimiento sólido y alineado con las expectativas del consumidor.

Como siempre, los próximos años seguirá habiendo oportunidades de crecimiento para aquellos que sepan leer el mercado y adelantarse al cambio. Cuatro palabras serán claves para ello: • Foco. Para adaptarse a los cambios del consumidor y equilibrar valor, volumen y margen, valorando oportunidades derivadas de los trasvases entre canales y poniendo atención a la evolución de la MDD. • Inversión. Hay que apostar por las nuevas tecnologías, atraer el mejor talento, seguir innovando y cuidando la sostenibilidad, sin descuidar la eficiencia operativa.

• Colaboración. Se abren grandes oportunidades para aquellos que desarrollen proyectos conjuntos, que optimicen surtidos, promociones y estrategias basadas en datos compartidos.

• Revisión. Habrá que redefinir estrategias, estructuras comerciales y cuadros de mando para incluir nuevos indicadores. © Rosario Pedrosa

Fieles a un modelo de valor 39.446 M€

14,6%

(1)

de facturación consolidada en Europa 18.173 millones de euros en España

2

(2)

de cuota de mercado en España

º empleador en España(3)

7,4 M m²

82.075 empleados

10.986 establecimientos

en España

1/4

(1)

en España, Portugal e Italia

establecimientos ubicados en municipios (4) de menos de 10.000 habitantes es de IFA

1.- Fuente: Memoria Anual 2023 Grupo IFA 2.- Fuente: Nielsen

3.- Fuente: Informe de Impacto Económico, Medioambiental y Social de KPMG 4.- Fuente: Retail Data e Instituto Nacional de Estadística (INE)

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PERSPECTIVAS 2025

Combinar luces largas y cortas Una alta competitividad, contracción del volumen, auge de la MDD y la interconexión entre foodservice y retail son solo algunos de los desafíos que se suman a la productividad, la innovación o la adopción de la inteligencia artificial. Los directores generales de Deoleo, Pascual y Supermercados Plaza compartieron su visión en la Jornada Perspectivas Gran Consumo 2025.

VÍCTOR ROIG General Manager BU Spain de DEOLEO

• El mercado del aceite de oliva. La categoría de aceite opera con una volatilidad espectacular y unos márgenes mínimos, lo que nos obliga a actuar de una forma muy diferente a otras categorías. La realidad es que estos últimos 5 años nos hemos dedicado sobre todo a trabajar en precio, y lo hemos tenido que hacer de forma extremadamente ágil y rápida porque cada 15 o 30 días teníamos que cambiar los precios y cotizaciones.

• Objetivo: aumentar penetración.

En los últimos 2 años la categoría ha aumentado un 90% el precio y ha caído solo un 25% en volumen, pero la penetración ha caído 15 puntos. Es mucho. Las perspectivas de cara al año que viene son positivas porque esperamos una mejor cosecha y moderación de precios, por lo que el foco es trabajar en incrementar la penetración. Desde Deoleo lo vamos a hacer con innovación y políticas comerciales que permitan tanto a los fabricantes como a los distribuidores apoyarnos en este empuje a la categoría.

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• La productividad, caballo de batalla. Crecer sin proyectos de mejora en la productividad no tiene sentido. Todas las palancas estratégicas de crecimiento van asociadas a mejoras en la productividad en operaciones, recursos humanos, finanzas, redes comerciales... Y tenemos a nuestra disposición herramientas que nos ayudan de forma espectacular a calcular, trabajar y predecir.

• Reflexión hacia futuro. Lo mas importante es continuar trabajando, como en el caso de Deoleo, con una visión y objetivos estables y claros del medio y largo plazo, y en base a ellos construir el corto plazo siempre con la flexibilidad que requieren los diferentes contextos a los que nos enfrentamos. En Deoleo la innovación, la calidad y la sostenibilidad son las líneas a largo. ¿Eso quiere decir que vamos a poner todas las cartas, por ejemplo, en innovación el año que viene? No. La innovación no es sacar el megaproducto, sino hacer pequeños proyectos de innovación que nos tienen que hacer aumentar la calidad y ser más sostenibles al mismo tiempo”.

• La polarización del retail. ¿Tú a qué juegas? ¿Cuál es tu partido? Hay que saber muy bien a qué jugamos porque si no la ola de la competitividad nos puede barrer. Y nosotros jugamos en la polarización hacia el valor. La última apertura marca nuestro juego: una tienda con alma de mercado, que hace una apuesta radical por la tradición, los frescos, el servicio, la atención, las marcas líderes nacionales, regionales e internacionales, porque queremos ser un escaparate de marcas. Y a su justo precio, con intensidad y extensión promocional también.

• Retail y horeca, vasos comunicantes. Estamos apostando por este concepto de forma clara y contundente.

Ofrecer a los clientes algo más que un supermercado es estratégico en experiencia de cliente y diferenciación. Es ser un punto de encuentro del barrio que genere comunidad y, además, al mismo precio que un super. Estamos convencidos de que es uno de los caminos para algunos formatos de retail como el nuestro.

Rosario Pedrosa –gerente del Área de Estrategia Comercial y Marketing de AECOC– moderó la mesa debate en la que participaron Víctor Roig –General Manager BU Spain de DEOLEO–, César Vargas –director general de Negocios de PASCUAL– y Pascual Campos –director general de SUPERMERCADOS PLAZA–.

PASCUAL CAMPOS

CÉSAR VARGAS

Director general de SUPERMERCADOS PLAZA

Director general de Negocios de PASCUAL

• La productividad y la IA. El gran reto de las empresas es decidir qué herramientas y soluciones implantar. Es la inteligencia humana la que tiene que discernir cuál es la inteligencia artificial por la que va a apostar la empresa. Y cuando se incorpore en el modelo de negocio, alguien tiene que gestionarla. Por eso me gusta hablar de ‘inteligencia humano-artificial’, porque en algunos casos será el humano quien tome decisiones y en otros la artificial. Nosotros trabajamos en modelos logísticos, de aprovisionamiento y de conocimiento del cliente.

• Plan estratégico 2024-29. Cuando trabajas sobre luces cortas y largas hay 4 elementos que hay que cuidar para aportar valor: la sociedad, el cliente, el equipo y el accionista. Y la estrategia tiene dar resultado, ya que el modelo económico debe ser también sostenible. Las luces cortas nos permiten escribir el futuro; las luces largas nos facilitan la correc­ción de errores y la multiplicación de todos los aciertos. Nuestro plan nos lleva a profesionalizar la gestión respetando la esencia, a innovar y a doblar la talla de la compañía.

• Trabajo con 3 luces. Lácteos y agua son dos categorías con valor añadido moderado, donde hay que trabajar la rentabilidad con ‘el puñal en los dientes’. En Pascual, aunque con cautela, somos moderadamente optimistas y trabajamos con 3 horizontes: — A corto plazo nos focalizamos en 3 ejes: activación promocional, en el punto de venta, en visibilidad y comunicación; revenue growth management, que va de tener los precios, las promociones, los formatos correctos en el sitio correcto; y la optimización del portafolio.

— A medio plazo, en entender y conocer el consumidor. Y para ello estamos en campaña de innovación radical y en proyectos de colaboración porque si no saltamos el muro juntos de la mano, no hay futuro.

— A largo plazo, la diversificación de negocios y canales.

• Retail y foodservice. El negocio de Pascual se reparte prácticamente a

partes iguales entre los dos canales y además con tendencias contrarias.

Para cada canal, trabajamos las mismas categorías pero con propuestas de valor distintas adaptadas a las distintas ocasiones.

• Productividad y IA. Trabajamos con IA internamente para mejorar la productividad individual y dar a nuestros equipos velocidad en la adopción. Hay que ir avanzando a su velocidad, pero sin comprometer todos los recursos al rojo o al negro.

Hay que ir haciendo pequeñas apuestas, experimentando, y aprendiendo en el camino.

• Reflexiones a futuro. La estrategia tiene que ser clara, coherente y consistente. No se puede cambiar cada año. Y hay que priorizar, renunciar o posponer. Todos los días jugamos 5,6 o 7 match balls –competitividad, productividad, colaboración, consumidor, datos…–, que tenemos que jugar por orden y sin perder ninguno, porque si no se acaba el partido.

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PERSPECTIVAS 2025

Balance, perspectivas y retos del sector horeca Siete de cada diez consumidores afirman gastar igual o más que el año pasado motivados por su deseo de socializar. En España la hostelería continúa siendo un pilar fundamental, no solo como fuente de ocio, sino también como una parte intrínseca del estilo de vida y las relaciones sociales. Sin embargo, las proyecciones in­ dican un creciente énfasis en el ahorro, impulsado por la disminu­ ción del poder adquisitivo y la incertidumbre política. Este contex­ to, a pesar del crecimiento económico del país, mantendrá a los consumidores cautelosos y selectivos en sus decisiones de gasto.

PABLO DE LA RICA GERENTE DE RETAIL & FOODSERVICE KNOWLEDGE DE AECOC pdelarica@aecoc.es

LOS 3 RETOS DEL SECTOR HORECA

1 Las personas en el centro.

La atención y el trato diferen­ cial son algo una parte fun­ damental de la experiencia y algo muy valorado por el consumidor.

2 El incremento de costes. El futuro apunta a un incremen­ to en los costes, lo que reque­ rirá optimizar la eficiencia y la productividad para mante­ ner la competitividad.

3 El ahorro del consumidor. La pérdida de poder adquisitivo del consumidor y la inestabili­ dad política generan mode­ ración en el consumidor.

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Nos encontramos en un momento en el que los indicadores macroeco­ nómicos, como el PIB, el aumento de personas activas, el crecimiento de la población y la llegada de turistas, son muy favorables para el consu­ mo. Sin embargo, paradójicamente, el consumidor mantiene una actitud cautelosa respecto a su confianza en el futuro, como siguen reflejando los índices.

país es una de las partidas claras a las que el consumidor no quiere re­ nunciar, en la medida de lo posible, ya que es su forma de vida, de ocio y de relacionarse. Por ello 7 de cada 10 manifiestan que gastan igual o más que el año pasado, porque quieren socializar, pasar tiempo con amigos y familia y porque “la vida son dos días y hay que disfrutarla”. Y más en la era postcovid.

La perspectiva para los próximos dos años muestra una previsión favorable de crecimiento económico, pero la pérdida de poder adquisitivo del con­ sumidor durante los dos últimos años y medio, y probablemente la inestabi­ lidad política y posibles tensiones geopolíticas, generan moderación en el consumidor, siendo el incremento del ahorro un claro indicador de ello.

Este punto explica probablemente que esta pérdida de poder adquisiti­ vo que hemos vivido, con una infla­ ción no vista desde hace tres déca­ das, no haya tenido tanto impacto en el consumo fuera del hogar como en otros países donde el consumo dentro del hogar se ha visto mucho más beneficiado.

El consumidor no renuncia a la hostelería En este contexto, es importante des­ tacar que la hostelería en nuestro

Crecimiento del turismo Esta moderación del consumo inter­ no se ha venido compensada por el crecimiento del turismo y el impacto del mismo. Hay que tener en cuenta

turístico más allá de los destinos de sol y playa, contribuye de manera positiva a este auge internacional.

Cabe destacar que el segundo driver más importante para los turistas que nos visitan es nuestra amplia, diversa y diferencial propuesta de hostelería.

Contención de los precios Por otra parte, el sector ha trabaja­ do intensamente para tratar de no repercutir todos los incrementos de costes sufridos al consumidor y que el incremento no se vuelva en su contra, pasando a ser un freno. El escenario futuro dibuja incrementos de costes que se tendrán que com­ petir con mayor eficiencia y produc­ tividad, contando con la tecnología como facilitador.

El principal reto: las personas

que el turismo cerrará el año con un crecimiento del 6,3% en términos reales, mientras que la economía es­ pañola crecerá en torno al 2%. En otras palabras, el turismo va a cre­ cer tres veces más que la economía, contribuyendo en un 30% al creci­ miento económico nacional.

Un aspecto destacado este año es la recuperación del turista asiático y americano, cuyos gastos triplican a los del turista europeo. Además, las proyecciones apuntan a un compor­ tamiento positivo, dado que el gasto turístico crece a un ritmo mayor que los volúmenes de afluencia.

Esto refleja un modelo de creci­ miento que beneficia de manera significativa a sectores como el ho­ reca y al empleo.

Este enfoque, junto con la desesta­ cionalización del turismo, anterior­ mente concentrado solo en los me­ ses estivales, y el creciente atractivo de toda la geografía como reclamo

Si hay algo que tendrá prioridad son sin duda las personas, porque el sector y su atractivo está basado en ellas y sin ellas no hay sector. La atención y trato diferencial son par­ te fundamental de la experiencia, muy valorados por el consumidor que cuando sale de casa quiere dis­ frutar, pasárselo bien y que lo tra­ ten bien. Este eje será el de mayor complejidad debido a la dificultad de captación y retención por falta de atractivo. Probablemente la re­ ceta ganadora tendrá que contem­ plar muchos ingredientes para atender a una sociedad que ya no vive para trabajar, sino que trabaja para vivir.

Nuevas tendencias y demandas del consumidor.

Es fundamental desarrollar propuestas enfocadas en áreas con creciente popularidad y potencial como el brunch, el aperitivo y el ‘tardeo’.

El dinamismo en horeca Un aspecto diferencial del mercado es el dinamismo de conceptos de restauración singular que están re­ volucionando la oferta con innova­ doras propuestas que reinterpretan segmentos y crean experiencias ga­ nadoras. Se trata de una tipología de restauración no para de crecer debido a su éxito.

Pero es verdad que la fiesta va por barrios y el menú del día está su­ friendo a pesar de su competitiva propuesta. Un consumidor que vigila su consumo entre semana y con te­ letrabajo un día a la semana no fa­ vorece esta opción.

Existen 2 focos de interés a explo­ rar para conseguir mayor creci­ miento:

1 El público de adultos jóvenes que no tiene cargas familiares y puede destinar una parte importante de su salario al gasto discrecional.

2 El público senior que celebra su nido vacío y buen estatus económi­ co en ocio y restauración.

Por otra parte, es fundamental adaptarse a las nuevas tendencias y demandas del consumidor, desarro­ llando propuestas acertadas para cada momento. Esto incluye enfo­ carse en áreas con creciente popu­ laridad y potencial como el brunch, el aperitivo y el ‘tardeo’. Asimismo, es importante ajustar la oferta du­ rante la semana para atraer a un consumidor que tiende a concentrar su gasto principalmente en el fin de semana.

Por tanto, nos encontramos frente a un escenario lleno de retos, pero también de oportunidades en un mercado dinámico y vibrante que no solo atrae a quienes nos visitan, sino que además forma parte esencial de nuestro estilo de vida. © Pablo de la Rica

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ENTREVISTA

Juan Naya – ISDIN “La nuestra es una innovación con sentido”

Con más del 70% de su negocio fuera de España, ISDIN se ha posicionado como un referente mun­ dial en protección solar y dermatología. Juan Naya, su CEO, nos desvela los secretos de la marca: amor por la piel, innovación con sentido y un enfo­ que global sin perder la esencia mediterránea. A punto de cumplir 50 años, con un equipo compro­ metido y el sueño de un futuro sin cáncer de piel, la compañía prevé cerrar este 2024 con un creci­ miento de doble dígito.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

“Nuestro sueño e s que ISDIN sea una marca respetada y querida en todo el mundo”.

DE LA NASA A ISDIN “¿Qué mejor que un astrofísico en una empre­ sa que trabaja para protegernos de la radia­ ción de una estrella cercana?”, argumenta Juan Naya cuando le pregunto por su vincula­ ción con ISDIN. Y es que no deja de sorprender que el actual CEO de la compañía sea un astro­ físico que inició su trayectoria profesional en la NASA, investigando los rayos gamma.

Licenciado en Física por la Universidad de Bar­ celona, doctor en Astrofísica y Técnicas Espa­ ciales por la Universidad de Toulouse y MBA por la Columbia University y por el IESE, tras su paso por la NASA viró hacia el mundo de la empresa, liderando proyectos de consultoría en McKinsey&Company hasta incorporarse a ISDIN en 2004 con la misión de dirigir su ex­

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pansión internacional. Cuatro años más tarde accede a la dirección general y desde 2015 es consejero delegado. Bajo su liderazgo la compa­ ñía ha conseguido establecerse en 50 países al­ canzando los 569 millones de euros de factura­ ción con crecimientos anuales de doble dígito.

En el ámbito personal, Naya lidera desde hace 15 años el proyecto “Sigena, la magia de un sueño”, que se ha propuesto recrear la Sala Capitular del Monasterio de Sigena, su locali­ dad natal, considerada una joya del arte romá­ nico y destruida durante la Guerra Civil. Naya trabaja junto a expertos digitales, artesanos y programadores 3D, “con la ilusión de que en un futuro podamos todos disfrutar de ese lu­ gar maravilloso”.

Juan Naya CEO de ISDIN

En 1975 Laboratorios Esteve y Anto­ nio Puig unían sus fuerzas –ciencia y belleza– para crear el referente inter­ nacional en dermatología. A punto de celebrar su 50 aniversario, bajo el eslogan “Love your skin”, ISDIN se ha consolidado como una de las em­ presas líderes en el sector de la der­ matología y la fotoprotección. Con presencia en todos los continentes y una facturación de 569 millones de euros en 2023 (un 30% más que año anterior), la firma prevé superar los 650 millones de euros este 2024.

Con sede en Barcelona, la empresa mantiene una fuerte apuesta por la innovación, en la que invierte entre

el 4 y el 5% de su presupuesto anual, y cuenta con un equipo de 140 profesionales dedicados exclusiva­ mente a I+D dentro de una plantilla de más de 1.700 empleados.

Su compromiso con las personas y el planeta se ha visto reconocida con certificaciones de prestigio como Top employer, B Corp y la máxima calificación en CDP (Carbon Disclosure Project).

Rosa Galende: En 2025 ISDIN cumple 50 años. ¿Qué balance hace de este periodo?

Juan Naya: ISDIN es el sueño he­ cho realidad de dos familias, los Puig y los Esteve, que se propusie­ ron crear una marca de cosmética para el cuidado de la piel, siempre de la mano de profesionales de la salud, farmacéuticos y dermatólo­ gos. Cincuenta años más tarde se­ guimos haciendo lo mismo, con la diferencia de que estamos en 50 paí­ ses, facturamos 569 millones de euros y contamos con un equipo de 1.700 profesionales. ¿Cómo ha ido evolucionado la gama de productos?

Nuestra pasión ha sido y sigue sien­ do la piel. Fuimos innova­

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ENTREVISTA

“En fotoprotección hemos logrado cambiar el paradigma: antes solo la usábamos para protegernos del sol cuando íbamos a la playa; ahora la utili­zamos los 365 días del año para pro­ tegernos del envejecimiento prema­turo de la piel”.

dores con el lanzamiento de los pri­ meros fotoprotectores y educando al mercado español, que es donde nacimos, sobre la importancia de protegerse del sol. Hoy seguimos siendo líderes en la protección solar de la piel, no solamente en España, sino en muchos otros países de La­ tinoamérica, Europa y resto del mundo.

En estos años han cambiado mu­ chas cosas: nos hemos hecho mu­ cho más grandes y hemos extendido ese conocimiento de la piel al photoaging. Ya no solamente trabaja­ mos la protección solar, sino tam­ bién tratamos de reparar los daños que hace el sol en la piel. Así com­ plementamos la fotoprotección con productos específicamente diseña­ dos para reparar y recuperar la piel envejecida o dañada por el sol. Ade­ más, hemos llevado la pasión por la piel al cuidado del cabello, del cuer­ po y de las pieles con características específicas, como aquellas con acné o atopia –reacciones alérgicas–.

En ISDIN trabajamos estrechamente con el farmacéutico y el dermatólo­ go para promover el cuidado de la

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piel y realizamos una comunicación directa al consumidor para inspirar­ les a amar su piel. Todo ello con el objetivo de tener una piel más sana y un futuro sin cáncer de piel.

En junio de este año ISDIN compraba Balene para crecer en salud bucodental. ¿Qué aporta a la compañía está adquisición?

Esta compra reafirma nuestra apuesta por la belleza externa inte­ gral, porque no solo cuidamos la piel de la cara o el cuerpo, sino también de las mucosas íntimas y orales. De hecho, llevamos muchos años traba­ jando junto a odontólogos en el cui­ dado bucodental. Las tendencias apuntan a que, en un concepto más integral de la belleza, la dentición va a adquirir aún mayor relevancia. En

“Cada producto de ISDIN tiene un código QR único que nos permite garantizar la autenticidad y la calidad de ese producto”.

este sentido, vemos una convergen­ cia entre el cuidado facial y el cuida­ do dental.

Queremos que nuestro profundo co­ nocimiento de la piel sea la base para que se cumplan los sueños de nues­ tros consumidores. Así, por ejemplo, cuando explicamos la importancia de protegerse frente del sol no lo hace­ mos desde el miedo, sino desde el amor. No decimos: “Protégete del sol, porque si no tendrás cáncer”. Deci­ mos: “Si quieres tener una piel sana y bonita, protégete del sol”. Porque para ISDIN la salud y la felicidad son la base de la belleza. ¿Cuáles son los valores de compañía que han acompañado a ISDIN durante estos 50 años?

Hay valores muy importantes para nosotros, como la ética –que lo que decimos y lo que hacemos sea cohe­ rente–, la construcción de relaciones de confianza, el sentido de justicia y la innovación como un elemento fundamental en todo lo que hace­ mos. Pero si tuviéramos que resumir ISDIN con tres valores, que van más allá de los que todo el mundo dice, estos serían: la curiosidad por vivir

¿Cuánto esfuerzo dedica ISDIN a la innovación?

Tratamos de invertir entre el 4% y el 5% al año en innovación. Y para nosotros la innovación no solo está en la formulación, sino que se da en todos los ámbitos de la compañía: en la comunicación, el marketing, las operaciones, etc. Aprovechamos todo lo que ofrecen las nuevas tec­ nologías para hacer cosas diferen­ tes. Por ejemplo, cada producto de ISDIN tiene un código QR único que nos permite garantizar la autentici­ dad y la calidad de ese producto.

Además, escanear ese QR da al con­ sumidor la oportunidad de acumular puntos y acceder a experiencias for­ mativas, promociones, etc. nuevas experiencias, el compromiso hacia los demás y dar lo mejor de cada uno cada día.

En cuanto a la innovación en fórmu­ las, que es fundamental, una gran parte se hace in-house, con unas instalaciones y equipos dedicados y

altamente formados. Tenemos biólo­ gos, médicos, químicos, farmacéuti­ cos, perfumistas e incluso ingenie­ ros para el packaging. En total unos 150 profesionales trabajan para ob­ tener un producto óptimo.

ISDIN es hoy una marca paraguas fuerte, muy reconocida en el mercado.

ISDIN significa amor, cuidado y salud de la piel. Más que una marca para­ guas, yo diría que es una marca ban­ dera que declinamos para diferenciar la tipología de productos y gene­ rar orden e identidad. Para el acné tenemos ISDIN Acniben; para el pelo, ISDIN Lambdapil; para la foto­ protección ISDIN Fusion Water Magic. Pero, efectivamente, el común denominador es ISDIN como marca que ofrece productos innovadores, que funcionan y tienen una organo­ lepsia extraordinaria.

La innovación está en el ADN de la empresa.

La nuestra es una innovación con sentido, porque tiene un impacto positivo en la vida de las personas.

Para tener impacto, una innovación ha de tener éxito. La fotoprotección es sin duda un ejemplo de éxito, por­ que hemos logrado cambiar el para­ digma: antes solo la usábamos para protegernos del sol cuando íbamos a la playa en agosto y ahora la utili­ zamos los 365 días del año para pro­ tegernos del envejecimiento prema­ turo por efecto del sol. Así es como intentamos innovar.

El arte está en hacer un producto que realmente ayude a la piel y nos encante utilizar. Si a la gente le gus­ ta, se lo pondrá y si se lo pone, el re­ sultado será óptimo. El gran secreto y el gran reto de nuestra innovación es conseguir productos que respon­ den directamente a necesidades de la piel, que funcionan, y que amas ponértelos, porque aportan una ex­ periencia única.

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ENTREVISTA

LOS PILARES DEL ÉXITO EN ISDIN

1 Unir ciencia y belleza. “Los productos Una marca bandera, además de optimizar las inversiones en marketing, también ayuda en el proceso de internacionalización.

La marca es nuestro principal acti­ vo, porque es la base para la cons­ trucción de relaciones de confianza en todo el mundo. Nos gustaría que cuando a alguien le pregunten diez cosas que se llevaría a una isla de­ sierta, la respuesta incluyera el foto­ protector de ISDIN. Nuestro sueño es que ISDIN sea una marca respe­ tada y querida en todo el mundo. ¿Cómo avanza la presencia de la marca en el mundo?

Hace alrededor de 15 años solo el 5% de la cifra de negocio se hacía fuera de España. En la actualidad es el 70%, lo cual nos hace sentir orgu­ llosos de poder llevar nuestros valo­ res al resto del mundo. Porque ISDIN es una marca que representa bien lo que es la dermatología, el cuidado de la piel y la cultura del Mediterrá­ neo, de Barcelona, de España.

Para nosotros el crecimiento es una responsabilidad: si queremos hacer el mundo mejor, hay que ha­ cer la marca más grande y llevarla a todo el mundo. Hoy estamos pre­ sentes en Latinoamérica, en los principales países europeos, en Norteamérica y también en Asia, especialmente en China. El objetivo es que nuestra marca se pueda en­

“Nuestro sueño s ería que cuando a alguien le pregunten diez cosas que se llevaría a una isla desierta, una de ellas sea el fotoprotector ISDIN”.

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contrar en cualquier parte del mundo.

En el ámbito internacional, ¿cuáles son las prioridades para los próximos años?

Seguiremos ahondando en nuestro liderazgo en mercados como Lati­ noamérica y Europa. Adicionalmen­ te, el gran reto es Estados Unidos, donde queremos ser una compañía respetada y conocida. ¿Cómo ha evolucionado el uso de los productos?

Para ISDIN es muy importante acompañar a las personas en cada etapa de su vida, desde la infancia a la senectud. El antiestrías de ISDIN lo usan las mujeres durante el em­ barazo y tenemos una eryfotona que puede ser usada por personas de 70 a 80 años con daño actínico – por radiación solar–. Nuestros clien­ tes pueden ser adolescentes, depor­ tistas, primeras mamás, gente que quiere empezar a cuidarse con las primeras arruguitas o aliviar los sín­ tomas de la menopausia… Para no­ sotros ha sido muy importante el poder tener conversaciones específicas con cada uno de estos grupos de clientes para conocer y atender mejor sus necesidades.

ISDIN es una marca con cierto halo de exclusividad…

ISDIN no es una marca exclusiva ni de lujo. Es una compañía inclusiva, porque para nosotros la salud es un derecho para todo el mundo y por tanto tiene que estar disponible para todo aquel que lo necesite. Ese es nuestro objetivo. ¿Cuáles son sus canales de distribución?

Históricamente nuestro gran aliado ha sido el farmacéutico, que puede ofrecer una recomendación de cali­

ISDIN ofrecen un balance óptimo entre la eficacia y la ‘cosmeticidad’, porque el arte está en hacer un producto que realmente ayude a la piel y nos encante utilizar”.

2 Innovación con sentido y 360º. “Nues­ tras novedades tienen un impacto posi­ tivo en la vida de las personas. La inno­ vación se da en todos los ámbitos de la compañía: en la comunicación, el mar­ keting, las operaciones, etc.”

3 Una marca bandera llena de significado. “ISDIN significa amor, cuidado y sa­ lud de la piel. La marca es nuestro prin­ cipal activo, porque es la base para la construcción de relaciones de confian­ za en todo el mundo”.

4 La cultura, el equipo. “Tenemos un equipo apasionado, comprometido, que da lo mejor de sí en cada momento.

Existe un sentido de pertenencia. En ­ISDIN nos sentimos propietarios más que empleados”.

5 El compromiso con el planeta y con la sociedad. “Tenemos cientos de miles de ‘Isdinlovers’ que aman la marca y apoyan los movimientos de Love your skin –por un mundo sin cáncer de piel– y Love your planet –para devolver la sa­ lud y belleza a nuestros mares–”.

dad a sus clientes. No obstante, el mundo ha ido evolucionando y se han desarrollado otros canales, como el online, donde también es­ tamos presentes. Nuestra idea es poder satisfacer y llegar al consu­ midor allí donde nos quiera ver,

“Hace 15 años s olo el 5% de la cifra de negocio se hacía fuera de España.

En la actualidad es el 70%”.

Recientemente han abierto Casa ISDIN en Barcelona, dando un paso más hacia el contacto directo con los usuarios de la marca. ¿Cuáles son los objetivos?

Casa ISDIN es la casa de los ‘Isdinlovers’, de aquellos que aman la piel y que quieren aprender y conocer to­ dos los productos ISDIN. Es la casa de los médicos, de los farmacéuticos y de los consumidores. No es un lu­ gar con una vocación de venta o de promoción, sino de experiencia; un lugar donde informarse, conocer y conectar con la marca.

ISDIN tiene el certificado B Corp. ¿Qué compromisos ha adquirido ISDIN con el planeta y la sociedad?

Como compañía intentamos tener el impacto lo más positivo posible so­ bre el planeta, de ahí que nuestros productos sean lo más respetuosos posible con el medioambiente. Tra­ bajamos para favorecer el reciclaje y reducir la huella de carbono. Somos una A en CDP –Carbon Disclosure Projec–, calificación que han conse­ guido solo unas 400 empresas en todo el mundo. También somos Top employer y B Corp. Son certificados que nos dicen que vamos por el buen camino, pero para nosotros eso no es suficiente.

Tratamos de ir aún más allá con dos proyectos que sí son diferenciales:

donde nos busque, pero siempre priorizando el canal profesional de salud, la farmacia y el médico como prescriptores. ¿Están también en supermercados o hipermercados?

Poco. Una de las condiciones es po­ der tener una presencia diferencia­ da en un espacio que se identifique como de salud –de parafarmacia– y donde haya profesionales formados que puedan aportar una recomen­ dación cualificada.

• Love your skin, para un mundo sin cáncer de piel. Hemos creado la International School of Derma, con dermatólogos y para derma­ tólogos, para educar en el cuida­ do de la piel. También hacemos campañas solidarias, como la de la población albina de

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ENTREVISTA

ISDINLOVERS Al finalizar la entrevista con Juan Naya, no puedo evitar reflexionar sobre cómo todo el posicionamiento de marca —Isdinlovers, Love your skin, Love your planet— evoca las ideas del publicista Kevin Roberts y su influyente li­ bro Lovemarks.

— “¿Lo conoces personalmente?”, pregunta Juan.

— “He tenido la suerte de entrevistarlo en un par de ocasiones, una de ellas junto a Alberto Rodríguez –The Cube– en su cottage en Grasmere, en el dis­ trito de los Grandes Lagos; un espacio inspirador, repleto de recuerdos de sus ‘héroes’ en la vida”, respondo.

— “Kevin es nuestro asesor y hoy se encuentra en nuestras oficinas. Lo lla­ maré para que puedas saludarlo”.

Así, Juan me regala un momento único: la oportunidad de saludar de nuevo a uno de los publicistas más carismáticos y admirados. Kevin dice que “los resultados extraordinarios nunca llegan de lo ordinario”. ¡Y nada hay de or­ dinario en la trayectoria y logros de Kevin Roberts, ni de Juan Naya!

Mozambique, una comunidad en la que el 95% tiene cáncer de piel. Educamos, fotoprotegemos y enviamos cada año dos expedi­ ciones internacionales de derma­ tólogos para diagnosticar y extir­ par cánceres de piel.

• Love your planet, que tiene como objetivo devolver la salud y belle­ za a nuestros mares y en especial al Mediterráneo. Para ello hemos creado la Bluewave Alliance, que une a científicos marinos, em­ prendedores de sostenibilidad, empresas e instituciones para educar y concienciar a la sociedad sobre la importancia de proteger nuestros mares. Se ha demostra­ do que proteger un 30% de la su­ perficie de mares y océanos es suficiente para que estos se pue­ dan regenerar. Nuestro compro­ miso está en lograr que en los próximos años el 30% de los ma­ res estén protegidos.

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Como consejero delegado de la empresa, ¿cómo ha sido gestionar ISDIN en estos últimos años, que han sido especialmente convulsos con pandemia incluida?

Vivimos en un mundo volátil, muy difícil de predecir. Siempre espera­ mos que el próximo año sea ‘nor­ mal’, pero yo no recuerdo un año ‘normal’ en los últimos cinco o seis años. Cada año ha sido distinto: co­ vid, inflación, dificultad en supply…

También los consumidores y el mer­ cado han cambiado en todo el mun­ do. Se ha vuelto todo mucho más competitivo, con mucha oferta, con el desarrollo del comercio online…

En este contexto tan volátil lo im­ portante a futuro va a ser la flexibili­ dad, ser capaces de anticipar cómo va a ser el mundo al año siguiente e intentar hacerlo lo mejor posible en ese escenario. ¿Cuáles son las expectativas para el cierre de 2024?

En general se nota un poco menos de optimismo que otros años, quizás una ralentización de la economía, aunque depende de los mercados, porque afecta a Europa de forma di­ ferente que a Latinoamérica o a Chi­ na. En cualquier caso, seguimos cre­ ciendo y apuntando este año a un

crecimiento de doble dígito. El obje­ tivo es cerrar el año con 650 millo­ nes de euros de facturación, de los cuales aproximadamente un tercio se generará en España y el resto re­ partido por todos los continentes. ¿Cómo se imagina la compañía a cinco años vista?

Me imagino un ISDIN diferente. El mundo cambia e ISDIN cambia, será diferente. Me imagino una empresa con más presencia en todo el mun­ do, respetada y querida no solamen­ te por sus productos, sino también porque contribuye a hacer un mun­ do mejor”.

De su trayectoria personal llama mucho la atención que empezara trabajado en la NASA. ¿Qué hace un astrofísico liderando una compañía como ésta?

Siempre digo que para hacer pro­ ductos que protegen contra la ra­ diación de una estrella cercana ne­ cesitas a alguien que sepa de estrellas, como un astrofísico. La piel se renueva cada 28 días, como la Luna, por lo que las células de la piel son como pequeñas lunitas. Y cada uno estamos formados por cien mil millones de células, el mis­ mo número de estrellas que tiene

“Lo importante a futuro va a ser la flexi­bilidad; el ser capaces de anticipar cómo va a ser el mundo al año siguiente e intentar hacerlo lo mejor posible en ese escenario”.

una compañía que se dedica a la piel y que quiere innovar sin un as­ trofísico en ella. ¿Cuál le gustaría que fuera su legado en ISDIN? Me gustaría que cuando yo no esté las cosas funcionen incluso mejor.

Ese sería el mejor legado. una galaxia. O sea, que cada uno de nosotros somos galaxias y el mun­

do de la piel es un cosmos. Cuando lo ves así dices: no puede existir

© Rosa Galende

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CONGRESO AECOC 2024

Un sector que escucha y pide ser escuchado Bajo el lema ‘Escuchar y ser escuchados’, el 39º Congreso AECOC de Gran Consumo 2024 reunió en Madrid a más de 1.200 empresarios y altos directivos. Una asistencia récord que re­ afirma a este Punto de Encuentro en la cita in­ eludible del sector en el que debatir y compartir los principales temas que preocupan y ocupan a las empresas.

LOS MENSAJES

✓ Razones para el optimismo. Baja el IPC, crece el empleo y aumenta el poder adquisitivo.

✓ Motivos de preocupación. La baja productividad e inversión, la intensidad regulatoria y el contexto geopolítico.

✓ Las oportunidades. La transformación digital y el impulso de la IA, las nuevas formas de consumo y los cambios sociodemográficos son palancas de cambio y adaptación para los negocios.

✓ Las estrategias. La tecnología, la innovación, la calidad, el valor y la sostenibilidad propulsan las ventas.

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Ver vídeo.

CONGRESO AECOC 2024

Durante su intervención, Ignacio Gónzalez, presidente de AECOC, analizó el momento actual la economía española y apuntó los principa­les retos de presente y de futuro.

Alberto Rodríguez-Toquero, presidente de Mahou San Miguel, presentó en el Congreso AECOC las historias de emprendimiento de 3 empresas: Family Biscuits, Cantero de Letur y PlayFilm.

Jordi Llach –CEO de Nestlé España– conversa con Carme Artigas, co-presidenta del Cuerpo Asesor de Alto Nivel sobre Inteligencia Artifi­ cial de Naciones Unidas, quien reflexionó sobre las oportunidades y los riesgos de un mundo con IA. Fuencisla Clemares, VP EMEA GTM (Go To Market) de Google, y Tim Steiner, cofundador y CEO de Ocado Group.

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LA VOZ DEL GRAN CONSUMO La excesiva presión regulatoria (45%), la falta de trabajadores cualificados (22%), la falta de estabilidad institucional (18%) y los cambios sociode­ mográficos (15%) son las principales preocupaciones de las empresas.

El 87% de los directi­ vos mantiene unas perspectivas positivas de cara al cierre de año.

El 41% reclama a las administraciones me­ didas para dinamizar el consumo y preser­ var el poder adquisiti­ vo de los ciudadanos.

Para el 69% la prin­ cipal prioridad es potenciar el desarro­ llo tecnológico para mejorar procesos y operaciones.

La mayoría de las em­ presas trabajan en de­ sarrollo de la econo­ mía circular y el buen uso de los recursos naturales.

El 77% de las empre­ sas dice que tiene ya o prevé tener pro­ blemas en la capta­ ción de talento y los perfiles que necesita incorporar.

El 55% cree que la prioridad es que se escuche a las empre­ sas y un 23% consi­ dera clave que la legis­ lación se aplique con tiempos razonables.

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CONGRESO AECOC 2024

PUNTO DE ENCUENTRO. 1.200 empresarios y altos directivos no quisieron perderse la oportunidad de volver a encontrarse y ‘escucharse’.

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4 referencias con un toque de actitud Para impulsar la categoría de Dips refrigerados intención de compra 90%*

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4 EL PUNTO DE ENCUENTRO 1. De izquierda a derecha, el equipo directivo de AECOC: José María Bonmatí –director general–, Juan Roig –presidente de honor y presidente de Mercadona–, Ignacio González –presidente– y Francisco Javier Campo –vicepresidente–.

2. De izda. a dcha. Vanessa Prats –vicepresidenta y directora general de P&G España–, Ana Callol –Deputy General Manager Iberia de Coca-Cola EP Iberia–, Alberto Rodríguez-­ Toquero –director general de Mahou San Miguel–, Julio Audicana –director adjunto San Telmo Business School–.

3. Ricardo Álvarez –CEO de Dia Retail España– conversa con François Lacombe –Gm Iberia Direction Générale de Danone–.

4. David Fontano, CEO de Metro Italia, conversa con José María Rodríguez, presidente de Euromadi.

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5. Américo Ribeiro –director general de Alcampo–, Francesc Cosano –General Manager de Coca-Cola EP Iberia–, Jordi Llach –CEO de Nestlé España– y Javier Dueñas –CEO de Campofrío España.

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6. Juan Ignacio Silva –Chairman & CEO de Deoleo Global–, César Vargas –director general negocios de Pascual– y Fernando Terry –­CEO de Grupo Osbone–.

7. Elena Tejedor –directora general de RREE de Mercadona– y Rosa Carabel– CEO de Eroski–.

8. De izda. a dcha., Francisco Javier Campo – vicepresidente de AECOC–, Ignacio González –presidente de AECOC–, Sara de Pablos –directora general de Suntory–, Tomás Fuertes –presidente Grupo Fuertes–. José Manuel Ferreño –director general de Vegalsa-Eroski–, Rafael Fuertes –director general de ElPozo–, Jorge Eiroa –director de compra de Vegalsa-­ Eroski–, Alfonso Jiménez –presidente de Cascajares– y Jordi Llach –CEO de Nestlé España–.

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CONGRESO AECOC’24

El gran consumo

Preparándose para los retos pendientes En un entorno que presenta tanto señales positivas como grandes retos pendientes, el gran consumo renueva sus compromisos para afianzar su competitividad y seguir siendo “el sector más importante de la economía española”, como afirmó Ignacio González, presidente de AECOC, en la inauguración del Congreso. Este es el resumen de su ponencia.

1 ENTORNO ECONÓMICO POSITIVO, AUNQUE CON RETOS Nos encontramos en un entorno económico de moderado optimismo, si atendemos al 0,8% que ha crecido el PIB en el último trimestre y al impresionante 3,1% de crecimiento interanual, que no veíamos desde hace muchos años. Por fin, en el segundo trimestre del 2023 se recuperó el nivel de crecimiento previo a la pandemia. Es decir, el Covid-19 nos ha costado tres años y medio de secuestro económico.

Además, España crece muy por encima de sus vecinos, casi cuatro veces más rápido que la zona euro.

Y tanto el Banco de España como Funcas están mejorando sus previsiones a la vista de los datos del primer semestre de 2024.

Sin embargo, este crecimiento es un poco desequilibrado. Si analizamos los cuatro componentes del PIB la foto es distinta: • Gasto público. Crece un 6,8%, por lo que ahora es el principal motor del PIB.

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• Sector exterior. Las exportaciones crecen un 11% y las importaciones un 8%.

Destaca el papel del sector agroalimentario español, que hasta julio de 2024 ha crecido un 7%, representando un 20% de las exportaciones y con un saldo positivo de 12.000 millones, el doble que el automóvil.

• Inversión. Crece un modesto 1,9% frente al 2019. No obstante, la inversión en bienes de equipo –es decir, la de nuestras fábricas– está un 5% por debajo. ¿Dónde están los fondos NextGen? • El consumo. Crece un modesto 1,3% y su recuperación se ha dado en el primer trimestre de este año y en los últimos trimestres está creciendo ligeramente por encima del PIB: 1% versus 0,8%. Si atendemos al acumulado del año, mientras que el PIB ha registrado un impresionante 3,1% en el consumo es un 2,5%.

Por tanto, aunque parece que le está dando “pereza” recuperarse, lo está haciendo. El problema es que crece en servicios y en bienes duraderos, pero en bienes no durade-

3 ENTORNOS CONDICIONAN EL GRAN CONSUMO Entorno económico. Con razones para el optimismo (baja el IPC, crece el empleo, aumenta el poder adquisitivo, etc.), pero con importantes retos como aumentar la productividad y la inversión.

Entorno geopolítico. Además de los conflictos bélicos activos, en 2024 la mitad de la población mundial tiene o ha tenido elecciones, entre ellos EE.UU. Y esto puede cambiar el panorama.

Entorno legislativo. Condiciona la competitividad y sostenibilidad de la cadena de valor.

LOS 6 COMPROMISOS DEL SECTOR

1 Escuchar al consumidor.

2 Mejorar nuestra eficiencia como cadena.

3 Favorecer un modelo de legislación competitiva.

4 Hacer sostenible la sostenibilidad.

5 Impulsar un mercado de trabajo competitivo y de futuro.

6 Aprovechar la tecnología como vector de crecimiento.

“El gran consumo es, y va a seguir siendo, el sector clave en el desarrollo económico del país, por contribución al PIB, por número de empleos y por su contribución a la vertebración del territorio”.

“El IPC en alimentación es el más bajo de los últimos tres años. Lo peor ha pasado. En los próximos meses veremos un IPC muy próximo a cero e incluso negativo”.

“España crece casi cuatro veces más rápido que la zona euro. Aunque es un crecimiento desequilibrado, con más peso del gasto público que de la inversión”.

“Cada día en España 1.300.000 personas no van a trabajar. Es la población activa de Galicia. El absentismo representa el 7,2% de la población activa, casi el doble que hace 10 años”.

“Solo en 2023 se han aprobado en España 683 normas que afectan directamente al sector”.

“Necesitamos seguridad jurídica para seguir avanzando en sostenibilidad con paso firme”.

Ignacio González

“No es momento de librar batallas en solitario. Y tampoco de creer que el enemigo está dentro de la cadena”.

Presidente de AECOC

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CONGRESO AECOC’24

El gran consumo. E s un creador de empleo: en junio se crearon en España 71.000 puestos de trabajo y de estos, 62.000 en hostelería y comercio.

ros todavía estamos un 3% por debajo del nivel previo a la pandemia.

La recuperación del consumo Podemos mantener un moderado optimismo si analizamos las variables que inciden en el consumo: • Mercado laboral. Crece el empleo, pero persiste la baja productividad y crece el absentismo. Tenemos 350.000 afiliados más a la Seguridad Social este año, con los que alcanzamos los 21 millones y medio de afiliados. En los últimos 3 años, el paro ha bajado de un 16% a un 11,3%. Aunque nuestra tasa de paro sigue siendo la más alta de Europa y especialmente el juvenil, que asciende a un 27%.

El gran consumo es un creador neto de empleo: en junio se crearon en España 71.000 puestos de trabajo y de estos, una gran mayoría (62.000) fueron en hostelería y comercio. Y es una excelente primera oportunidad laboral para atacar ese 27% de paro juvenil.

Sin embargo, seguimos sufriendo el eterno lastre de la productividad.

Estamos al 60% del nivel de Alemania, y muy por debajo de la media de la Eurozona. Seguimos en el mismo nivel que en 1995. Es decir, hemos perdido 30 años de productividad sin haber avanzado absolutamente nada. Y, la eterna pregunta, ¿cómo se mejora la productividad? Con formaciones profesionales y universidades que encajen mejor con la demanda de trabajo de nuestras empresas, con innovación y digitalización, con inversión y luchando contra el absentismo.

Me detengo en el absentismo: cada día en España 1.300.000 personas

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no van a trabajar. Y los lunes la cifra sube hasta un millón y ya representa el 7,2% de la población activa, casi el doble que hace 10 años y hay sectores en los que asciende hasta el 10%. Este problema requiere una reflexión de país.

• Crecimiento de la población. España crece y eso es una indudable buena noticia para el consumo. Somos 48,6 millones de habitantes, un 1% más que el año anterior. Tenemos 1.700.000 de habitantes más que hace 5 años. Y el 71% de los nuevos habitantes son extranjeros.

• El impulso del turismo. Es el elemento más dinámico para potenciar el consumo. El año pasado se alcanzaron los 85 millones de turistas en España, frente a los 83 millones registrados en 2019. Y si proyectamos el crecimiento del primer semestre de este año, que ha sido de un 13% en visitantes y un 20% en gastos, alcanzaríamos este año los 96 millones de visitantes, que están favoreciendo a la hostelería, pero sobre todo el alojamiento. El turismo apor-

ta casi el 13% del PIB de España y el 70% del crecimiento. Aunque cabría plantear un plan estratégico del sector turístico español para que el gasto real por día y persona crezca en consonancia.

• Razonable situación financiera de las familias. La confianza del consumidor está mejorando 11 puntos. Además, la tasa de ahorro y la renta bruta disponible de los hogares están aumentando. Pero, atención, porque el gran consumo está perdiendo terreno frente a otras partidas de gasto como ocio, comunicaciones o cultura. Tenemos un consumidor que ahorra en lo que puede para gastar en lo que quiere, y tenemos que ser parte de lo que quiere.

Inflación: lo peor ha pasado El IPC general está ahora en un 1,5%, el más bajo de los últimos tres años y medio. Y en alimentación es un 1,8%, el más bajo de los últimos 3.

En los próximos meses veremos un IPC en alimentación por debajo del índice general, muy próximo a cero e incluso con inflación negativa. De hecho, llevamos ya 3 meses seguidos –julio, agosto y septiembre– con una inflación intermensual negativa (–0,3, –0,4 y –0,3). Pero, además, en los 13 años que van del 2008 al 2021, la inflación de los alimentos fue un 1,2%, lo que muestra el poder de contención y control de la inflación general. Lo anormal es lo vivido en estos últimos 3 años, de lo que se nos ha culpabilizado.

CONGRESO AECOC’24

EVOLUCIÓN DEL IPC 16,6

10,8 7,9

4,7 1,7 0,5

1,8 1,5

2021 M1 2021 M2 2021 M3 2021 M4 2021 M5 2021 M6 2021 M7 2021 M8 2021 M9 2021 M10 2021 M11 2021 M12 2022 M1 2022 M2 2022 M3 2022 M4 2022 M5 2022 M6 2022 M7 2022 M8 2022 M9 2022 M10 2022 M11 2022 M12 2023 M1 2023 M2 2023 M3 2023 M4 2023 M5 2023 M6 2023 M7 2023 M8 2023 M9 2023 M10 2023 M11 2023 M12 2024 M1 2024 M2 2024 M3 2024 M4 2024 M5 2024 M6 2024 M7 2024 M8 2024 M9

1,9

• IPC Hostelería • IPC Alimentario • IPC General

Salarios en ascenso Otro factor que va a mejorar el entorno económico es que veremos cómo los salarios crecen por encima de la inflación, porque muchos convenios ya están firmados. Eso va a ser indudablemente bueno para el poder adquisitivo de los consumidores, que se recuperará de forma neta. Otro asunto es el desafío que va a suponer para las empresas hacer frente a un coste salarial que crecerá por encima de la inflación.

De hecho, en hostelería es más difícil bajar el IPC, que ahora está en un 4,7%, por el peso de esos salarios en los costes de nuestros bares, hoteles y restaurantes, que es mucho mayor que en retail o fabricación.

Además, las previsiones sobre el IPC general del Banco de España y de Funcas para el año que viene continúan en descenso y la sitúan en un 2,2% y un 1,8%, respectivamente.

Descenso de tipos de interés Entre junio de 2022 y agosto de 2023 vimos subidas de tipos de interés de entre 4,5 y 5 puntos, con el objetivo de atajar la inflación. Esta situación no la habíamos visto en las últimas décadas. Pero ya en junio el Banco Central Europeo bajó los ti-

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Previsiones IPC 2024

2025

2026

Banco de España

2,8 %

2,2 %

1,9 %

Funcas

2,5%

1,8%

pos dos veces un 0,25% y la FED los bajó en septiembre un 0,5%, cambiando la tendencia al alza de los últimos 30 meses. Y este descenso de los tipos de interés también debería beneficiar al consumo.

2 ENTORNO GEOPOLÍTICO INCIERTO

La evolución económica se producirá, como leía en un artículo, con el permiso de la geopolítica. Para empezar, en 2024 la mitad de la población mundial tiene o ha tenido elecciones: 60 países, entre ellos Estados Unidos. Y esto puede cambiar enormemente el panorama.

Evidentemente, nos afectan los dos conflictos bélicos que tenemos cerca: Ucrania y Oriente Medio. Y ya hemos visto el enorme impacto que tienen estos conflictos en las cadenas de suministro y en las relaciones comerciales entre países.

Y el consumo no se lleva bien con la incertidumbre, por lo que puede verse afectado por la evolución geopolítica.

3 INSOPORTABLE PRESIÓN LEGISLATIVA El tercer entorno que condiciona la competitividad y sostenibilidad de la

cadena de valor es el legislativo, que calificaría como insoportable. Nosotros no podemos vivir de espaldas al entorno legislativo.

Tenemos encima de la mesa, sin ser exhaustivo, normativas sobre envases y residuos de envases, desperdicio alimentario, cambio climático y transformación energética, deforestación, directiva de diligencia debida, información no financiera, movilidad sostenible, multirreincidencia en hurto y estafa, morosidad, inteligencia artificial, consumo sostenible, etiquetado accesible, derecho a la reparación... hasta alcanzar las 683 normas aprobadas en España en 2023, un 72% provenientes de la Unión Europea. Y es evidente que la complejidad autonómica lo complica más y genera un impacto directo en la actividad económica, la inversión y el empleo.

Además, nuestra fiscalidad es un 36% superior a la media de la Unión Europea, con el impacto que tiene a la hora de reevaluar los gastos.

6 compromisos como sector Desde el sector nos comprometemos en torno a 6 ejes en los que necesitamos escuchar y ser escuchados, así como trabajar juntos.

1 Escuchar al consumidor. El consumidor es la razón por la que estamos aquí y no podemos olvidarlo. En los peores momentos de la inflación el consumidor ha gestionado su presupuesto y ha reducido el impacto de la inflación de alimentación en su bolsillo, mitigando hasta 10 puntos. Y lo ha hecho gracias al fenómeno conocido como downtrading, que tiene que ver con su capacidad de elección de marcas, canales, tiendas, categorías y sectores. El consumidor ha sido, de nuevo, el rey de la cadena, porque da igual lo que hagamos, él actúa con responsabilidad e inteligencia.

CONGRESO AECOC’24

Tenemos un consumidor que ahorra en lo que puede para gastar en lo que quiere.

Tenemos que ser parte de lo que quiere.

2 Mejorar nuestra eficiencia como cadena. Y la única forma para lograrlo es a través de la unidad de acción. No es momento de librar batallas en solitario, ni de creer que el enemigo está dentro de la cadena.

Nuestros mayores éxitos y reconocimientos –como sucedió con la pandemia, con Filomena o con las bajadas del IVA– siempre los hemos logrado actuando juntos.

3 Favorecer un modelo de legislación competitiva. Europa tiene un problema: en tres décadas su peso en el PIB mundial ha bajado de un 23% a un 14%. Y, desde luego, necesita equilibrar la regulación, por un lado, y la competitividad y el crecimiento, por otro. El informe de Mario Draghi dice que entre 2009 y 2014 Europa ha legislado cuatro veces más que Estados Unidos. Por eso, propone una pausa regulatoria en esta legislatura y dice algo así como que “se focalice en que se ejecuten bien las leyes que ya están aprobadas, pero que no genere más”. Y añade: “Y si van a generar más, por lo menos escuchen al sector privado y a los agentes sociales”. La idea de “escuchar y ser escuchados” también está recogida en el informe de Dragui.

En España tenemos el problema añadido de querer ir más rápido y más lejos que Europa, imponiendo el qué y el cómo. Ahora mismo, en el marco del Real Decreto de Envases y Residuos de Envases, se quiere im-

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poner el número de referencias que una tienda debe vender a granel, por ejemplo. Aunque también tenemos buenos ejemplos de colaboración, como el trabajo de AECOC en la distribución urbana de mercancías con muchos ayuntamientos, que están considerando a la Asociación como asesor privilegiado para ayudarles a diseñar las ciudades.

Por tanto, se puede hacer, y el legislador tiene que dejarse ayudar por quienes conocemos el terreno, porque lo pisamos todos los días.

4 Hacer sostenible la sostenibilidad.

La sostenibilidad tiene que ser compatible con el desarrollo económico y la inversión. Pero la sostenibilidad no es gratis, y lo sabemos. Necesitamos seguridad jurídica para seguir avanzando con paso firme. Debe quedar claro que tenemos los mismos objetivos que la Administración, en cuanto a conservación del planeta y dejar un mundo mejor, pero la sostenibilidad no puede ser un palo en la rueda de la competitividad. De nuevo, necesitamos que se escuche al sector.

5 Impulsar un mercado de trabajo competitivo y de futuro. Nuestro sector emplea a 4,5 millones de personas, el 21% de la población activa de nuestro país. Y, con frecuencia, se trata del primer empleo. Pero tenemos deberes: captar talento, mejorar nuestra marca como empleador y poner en valor la cantidad de profesiones diversas

a las que se puede acceder trabajando en gran consumo. Pero es importante que todos los cambios que se den en el mercado de trabajo tengan una visión integral, no parcial. Es decir, hay que hablar de pensiones, de relevo generacional, de falta de mano de obra cualificada, de fuga de talento, de falta de inversión, de absentismo y de du­ ración de la jornada. Pero simplificar este debate genera altísimos costes para las pymes y los trabajadores, y supone una pérdida de competitividad y productividad.

6 Aprovechar la tecnología. Según el Foro Económico Mundial, el 70% del crecimiento futuro vendrá por la digitalización. Pero sufrimos dos carencias: la primera es de personas.

En España, en los próximos 6 años, harán falta 1,5 millones de especialistas en tecnologías de la información. Hoy hay 900.000. Por tanto, hay que fomentar la educación en STEM. Y la segunda carencia tiene que ver con una inversión en tecnología per cápita demasiado baja. Si desaprovechamos esta corriente tecnológica, será un lastre adicional a nuestra competitividad.

Por tanto, sí, tenemos muchos desafíos, pero ¿cuándo no los hemos tenido? Desde luego, estamos en mejor situación que hace algunos años. No es la primera vez que nos enfrentamos a una situación así, pero juntos, como siempre, saldremos airosos.

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CONGRESO AECOC’24

El futuro del mundo

¿Peligra el orden internacional?

En un mundo donde el equilibrio global se desmorona, José Manuel García-Margallo, exministro de Asuntos Exteriores de España, advierte sobre la fragilidad del orden liberal internacional. Europa, con una población envejecida y un crecimiento rezagado, se enfrenta a desafíos que amenazan su relevancia frente a potencias como Estados Unidos y China.

En el caso de España persisten problemas estructurales como el desempleo y una productividad estancada, lo cual exige reformas profundas para competir en un entorno cada vez más complejo y multipolar.

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El nuevo orden liberal internacional El orden liberal internacional tiene varios pilares: compromiso con las libertades y con los derechos humanos, democracia representativa, economía abierta, de libre mercado, y respeto a las normas y a las instituciones internacionales. Y según José Manuel García-Margallo, exministro de Asuntos Exteriores de España, “todo eso está en peligro”.

García-Margallo se hace eco de las palabras del analista iraní Hassan Abbasi, que dice que estamos en vísperas de una nueva guerra mundial que enfrenta a dos coaliciones. La primera estaría formada por Estados Unidos con sus ramas: la europea, la de Medio Oriente –con Israel y los países que han firmado el Pacto de Abraham– y la de Extremo Oriente – integrada por Japón, Corea del Sur, Australia y Nueva Zelanda–. Y enfrente estarían Rusia, que aporta la

“El mundo va a seguir creciendo, pero más en las áreas en desarrollo que en las desarrolladas”.

“La UE está perdiendo significancia económica y poblacional por su falta de competitividad y productividad, porque se está quedando atrás en la guerra tecnológica”.

“En España tenemos 3 problemas estructurales: el desempleo, la productividad y el desequilibrio de las cuentas públicas”.

ortodoxia, China, que aporta lo que llama el socialismo-confucionismo, e Irán, que aporta el islam. Y Abbasi dice que los tres escenarios donde se va a desarrollar esta nueva guerra mundial, “los tres berlines”, van a ser Palestina, Ucrania y Taiwán.

¿Cómo nos va en la Unión Europea?

Para García-Margallo “nos va mal”.

En 1900 Europa tenía más del 25% de la población mundial; ahora la Unión Europea representa aproximadamente el 5,5% y dentro de unos años será el 4%, conforme a las cifras que proporciona el exministro.

“La población crece más lentamente que en otras áreas y se debe fundamentalmente a la inmigración, que va a ser uno de los grandes temas que van a presidir la agenda mundial”.

Además, recalca que tenemos una población envejecida, lo cual en su opinión crea problemas como el que recoge el informe Draghi, que dice que se perderán 2 millones de puestos de trabajo al año en el conjunto de la UE, y que la proporción de activos por jubilado pasará de tres a uno a dos a uno –es decir, dos activos mantienen a un jubilado–.

“El mundo va a seguir creciendo, pero más en las áreas en desarrollo que en las desarrolladas”, explica el político, quien avanza que se va a producir un cambio fundamental: Estados Unidos dejará de ser la primera potencia; China será la economía más grande del mundo; y, la Unión Europea pasará a ocupar la tercera posición, muy cerca de India. Si ahora la UE representa el 17% del producto interior bruto, dentro de unos años estará entre el 9% y el 12%, según la política económica que se haga, mientras que China representará el 28%. Por tanto, para García-Margallo el proyecto ha de ser más Europa.

En términos económicos, García-Margallo expone que “la UE está perdiendo claramente la guerra tecnológica por varios factores, entre los cuales se encuentra el exceso de regulación”.

4 aspectos clave que afectan a la productividad en Europa El exministro coincide con el informe Draghi en que Europa está perdiendo competitividad. Y destaca varios aspectos que influyen:

1 Estamos utilizando tecnologías anticuadas. “En Estados Unidos hace unos años los sectores más avanzados eran el farmacéutico y la automoción. Ahora es el mundo digital. Nuestra industria puntera todavía sigue en la automoción”.

2 Es difícil crear grandes empresas –aquellas que tienen un valor de capitalización bursátil muy elevado–.

“En Estados Unidos las seis mayores –Apple, Microsoft, Meta, etc.– se han creado hace relativamente poco. En ese periodo en la UE no se ha creado ninguna empresa nueva de ese calibre”.

3 Las dificultades que tienen las empresas para incorporarse a la carrera de las nuevas tecnologías.

“En los últimos años hemos creado 130 unicornios. De ellos, un 30% se han ido ya de Europa, fundamentalmente a Estados Unidos porque allí

sus posibilidades de crecimiento son mayores”.

4 Las políticas de competencia.

“Las normas de Bruselas están pensadas para competir en un mercado interior, no para competir fuera”, añade. ¿Cómo está España?

Conforme lo describe el exministro, las cifras son mejores: “si hacemos un análisis comparativo, antes de la crisis financiera España estaba en el 98% de la media comunitaria y ahora está en el 85%. Si antes estábamos en el puesto 12, ahora estamos en el puesto 15, y nos adelantan países como Chipre y Estonia”.

No obstante, hace hincapié en que persisten 3 problemas estructurales:

1 El desempleo. España cuenta con cifras récord de afilados, pero aun la tasa de paro es del 11,7%, el doble de la media europea, y el paro juvenil también es muy elevado. Según García-Margallo, el problema es que estamos exportando talento y que hay puestos de trabajo que no se pueden cubrir.

2 La productividad. “En los últimos 10 años la Unión Europea creció un 0,9% al año, muy poco comparado con Estados Unidos. Y España un 0,3%. Este es el gran problema”, puntualiza el político.

3 El desequilibrio de las cuentas públicas. “Es verdad que este gobierno ha tenido la fortuna de encontrarse con balones de oxígeno: el Banco Central ha invertido 1.800 millones de euros comprando deuda, la red de seguridad del covid SURE para los empleados o los 140.000 millones de euros de los fondos Next Generation. Parece que vamos corrigiendo el desequilibrio, y espero que se haga por la vía de recortar gastos y no de subir impuestos, pero seguimos teniendo una deuda pública muy por encima del parámetro que tenemos que cumplir”concluye García-Margallo.

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Las claves de 70 años de historia De un humilde establecimiento que abrieron los padres de Tomás Fuertes, presidente del Grupo Fuertes, en Alhama de Murcia en 1935, pasaron a una pequeña fábrica de embutidos en 1954. Con el esfuerzo de toda la familia –de sus padres y de sus hermanos José y Juana y con su contribución también– lograron impulsar el crecimiento de lo que se acabaría convirtiendo en un gran proyecto empresarial.

A finales de los setenta tomaron una decisión clave: trasladarse a unas nuevas instalaciones de 1 millón de m2, lo que les ha permitido ir ampliando el negocio a lo largo de los años. Actualmente hay 400.000 m2 construidos; el equivalente a unos 40 campos de fútbol.

José María Bonmatí Director general de AECOC

ElPozo, 70 años ElPozo Alimentación cumple 70 años con una facturación de 1.800 millones de euros, 5.500 empleados y una inversión de 76 millones de euros dirigidos principalmente a incrementar la innovación y la competitividad.

En el marco del 39º Congreso AECOC, José Mª Bonmatí, director general de AECOC, conversó con Tomás Fuentes, presidente de Grupo Fuertes, sobre el pasado, pero sobre todo del futuro. Su pasión, energía y vocación por el trabajo bien hecho se reflejan en los resultados y en el crecimiento de la compañía.

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Otro factor clave en su crecimiento ha sido la apuesta siempre por tecnologías de vanguardia. “Es muy importante tener la mente abierta para incorporar las nuevas tecnologías que van a impulsar nuestro desarrollo”, explica Tomás Fuertes.

Grupo Fuertes y ElPozo Alimentación hoy Grupo Fuertes es una empresa 100% familiar que da empleo a más de 8.700 trabajadores directos y 50.000 indirectos. En 2023 superaron los 2.300 millones de euros. En el ámbito agroalimentario cuentan con 9 empresas, siendo ElPozo Alimentación la principal con 1.800 millones de euros en facturación, más de 5.500 empleados y una inversión de 76 millones dirigidos principalmente a incrementar la ciencia y la competitividad.

Siempre pensando en el consumidor Tal y como cuenta su presidente, “nos sentimos particularmente orgullosos de que la marca ElPozo sea la más presente en los hogares españoles. Esto es posible porque siempre hemos sabido diferenciar

precio y calidad. El precio es un activador de la compra, pero la calidad es la que genera la fidelidad del consumidor”. Para alcanzar esa calidad se apoyan en su modelo de integración circular para garantizar la total trazabilidad de los alimentos.

Para Tomás no se trata de vender un producto, sino de cubrir una necesidad al consumidor. “Tenemos que estar muy atentos a las tendencias y, por supuesto, a los gustos, a los formatos, al precio”, puntualiza Fuertes.

Unión marca y deporte Hace más de 35 años que integran el deporte en su filosofía empresarial, manteniendo incluso su propio equipo de fútbol sala. Además, se sienten muy afortunados de contar con Carlos Alcaraz, “un vecino y amigo cercano que hoy en día es nuestro embajador global”, confiesa Tomás Fuertes. No solo representa a la marca en España, sino que actúa como un trampolín hacia el mercado internacional, impulsando sus productos y fortaleciendo su compromiso con un estilo de vida saludable.

Ser empresario Para Tomás Fuertes, “lo importante es la vocación. Para triunfar hay que tener vocación. Hay una frase que dice que ‘triunfar en la vida es muy fácil, pero fracasar también’. En la vida empresarial hay tres cosas fundamentales: querer, saber y tener medios”. Es un trípode:

Tomás Fuertes

• “Querer es tener ilusión, ganas de hacer las cosas, y eso es muy importante”.

• “Hay que saber sobre lo que haces y conocer la competencia que tienes”.

• “Y tener medios es contar con instalaciones de primer nivel para competir no solamente internamente, en España, si no en Europa y el mundo entero. Y

Presidente de Grupo Fuertes

para poder estar a ese nivel tenemos que estar constantemente reinvirtiendo”.

El futuro En la exportación y la internacionalización es donde están las

oportunidades y en el ElPozo Alimentación las quieren aprovechar. Así lo expresa su presidente: “si el consumidor y la distribución nos siguen respetando y apoyando, queremos aguantar otros 70 años más”.

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Coca-Cola

La transformación de marketing más radical 50 millones de consumidores adicionales, 3 puntos más de cuota mundial en bebidas no alcohólicas y 1.500 millones de dólares generados. Estos son solo algunos de los resultados de la transformación abordada por Coca-Cola en los últimos años, centrada en 3 estrategias clave: reestructuración del portafolio de marcas –pasando de 400 a 160–, cambio de las métricas –de percepción a consumo semanal– e implantación de un nuevo modelo operativo de marketing global. Así lo explicó en el Congreso AECOC Manuel Arroyo, vicepresidente ejecutivo y director de marketing global en The Coca-Cola Company.

“La fórmula secreta de Coca-Cola no es el líquido compuesto por 6 ingredientes, sino que realmente tiene que ver con la marca. Una marca es una promesa que se manifiesta a través de experiencias que se tienen que guardar en la memoria.

Si no hay memoria, no es una marca; es un producto que solo va a depender de bajar el precio”.

“El punto de venta representa la mitad de nuestras inversiones en marketing. Como mínimo la mitad de todo el reclutamiento y toda la generación de preferencia de marca surge en el momento de compra”.

“El objetivo no es solamente atraer a más consumidores, sino también crear valor para nuestros clientes.

En los últimos 6 años hemos sido la compañía de gran consumo que ha generado más crecimiento en valor (más de 11.000 millones de dólares)”.

“Nuestro modelo de comercio electrónico integrado está empezando a tomar tracción”.

“En menos de 4 años nos hemos convertido en una compañía digital. Hoy el marketing y la innovación son en el principal motor de crecimiento de la compañía”.

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LAS 6 CLAVES DE LA TRANSFORMACIÓN DEL MARKETING DE COCA-COLA

1 Identificar las métricas correctas.

“Después de décadas enfocados en la percepción e imagen de marca, era el momento de cambiar el paradigma y orientarnos en la métrica correcta: el consumo semanal”.

2 Enfoque en 4 prioridades: “Si queríamos cambiar realmente nuestra cuenta de resultados y el balance de situación financiera teníamos que reestructurar el portfolio de marcas, buscar un nuevo enfoque de innovación, dar un salto sustancial en la eficacia y la eficiencia de la inversión y construir un nuevo modelo de operativa y una red de marketing”.

3 Impulsar las experiencias. “Las experiencias son la nueva televisión del marketing de Coca-Cola. Hemos definido 4 tipos en las que enfocarnos: el producto, los eventos, el retail y el canal digital”.

4 Estrategia digital basada en un ecosistema digital y en los influencers.

“Los códigos QR en los envases dan acceso al contenido creado por las marcas y generan tráfico a los puntos de venta omnicanal. Los influencers generan creatividad a escala global”.

5 Reestructuración de la red de marketing. “Tenemos una única agencia integrando creatividad, medios y tecnología a partir de la cual hemos generado nueve fábricas de marketing regionales”.

6 Digitalización e inteligencia artificial.

Manuel Arroyo

“La tecnología romper el paradigma de globalización versus localización y llegar a un equilibrio perfecto entre ambas. Con ellas podemos gestionar la red de influencers en tiempo real y crear material personalizado para el punto de venta de forma inmediata”.

Vicepresidente ejecutivo y director de marketing global en The Coca-Cola Company

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L’Oréal Groupe Innovación y tecnología

Con la innovación como punta de lanza, a lo largo de sus 100 años de historia L’Oréal Groupe ha sabido adaptarse y evolucionar en un mundo en constante cambio.

Según Ana Jaureguizar, directora general de la división de productos de consumo para España y Portugal, el objetivo actual de la compañía es construir una industria de la belleza más responsable, inclusiva y sostenible, apoyándose para ello en la tecnología y la innovación.

L’Oréal, agente de cambio La innovación es parte del ADN de L’Oréal Groupe. Desde su fundación, la compañía impulsa la transformación en la industria de la belleza. En 1909, su fundador Eugène Schueller revolucionó la belleza con el primer tinte capilar seguro, estableciendo el inicio de un compromiso con la innovación para el bienestar de los consumidores. En los años 70 L’Oréal reafirmó su compromiso con el empoderamiento femenino al acuñar el lema “Porque yo lo valgo”.

L’ORÉAL GROUPE EN ESPAÑA Y PORTUGAL

2.844 empleados en España y Portugal.

47 nacionalidades.

60% mujeres en equipos directivos.

34 especialistas digitales.

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Más adelante, en los 80, la compañía desarrolló la primera piel humana reconstruida, que permitió dejar de hacer pruebas en animales en 1989, catorce años antes de que lo dictase la ley. Hoy el grupo cuenta con el respaldo de 4.000 científicos en 20 centros de investigación y una inversión de 1.200 millones de euros anuales en investigación, manteniéndose a la vanguardia de la innovación. “Para L’Oréal, innovar es esencial”, dice Ana Jaureguizar, directora general

de la división de productos de consumo para España y Portugal.

Liderar la conversación L’Oréal Groupe se adapta a las nuevas necesidades del público conectando, según la directiva, de manera auténtica y significativa. En 2020 la compañía transformó su mix de medios; continuan siendo el anunciante número uno en España, pero ahora también lideran en redes sociales, logrando una gran conexión con el consumidor. De hecho, destaca que una de cada dos conversaciones de belleza en redes se menciona una de sus marcas. “Este éxito se debe a contar con equipos locales ágiles que reaccionan al ritmo de la conversación”, explica Jaureguizar. Por ejemplo, tiñieron el pelo de Marc Cucurella de rojo tras la Eurocopa, lo que generó un aumento del 50% en ventas del tinte Good de Garnier.

Interactuar en el punto de venta L’Oréal busca que los consumidores interactúen mejor con sus productos. “En la tienda buscan información adicional para decidir qué comprar y en casa necesitan tutoriales.

Por eso incorporamos cada vez más códigos QR en nuestros envases, haciendo de cada producto un punto de contacto”, expone Jaureguizar.

En 2023 el grupo fabricó 1.500 millones de productos con QR integrado en 36 mercados ofreciendo “trazabilidad y transparencia”. Garnier ha sido pionera en este enfoque desde 2021, permitiendo a los consumidores acceder a su ecosistema online.

Una nueva era creativa impulsada por la IA generativa La innovación en productos y tecnología es parte de la esencia de L’Oréal Groupe. Hoy la Web 3.0, la IA generativa y la nube están transformando el mundo rápidamente. Jaureguizar explica que, con la mayor base de datos de belleza mundial, pueden entrenar sus algoritmos con gran precisión.

“Lejos de temerla, en L’Oréal Groupe abrazamos la IA generativa como motor de creatividad”.

• L’Oréal Groupe cuenta con más de 8.000 expertos en tecnología, digital e IA integrados en sus marcas.

Esto permite a la compañía ofrecer realidad aumentada, como pruebas virtuales y con los diagnósticos, que en 2023 generaron más de 100 millones de sesiones y transformaron la experiencia de belleza digital, tal y como explica la directiva.

• En retail L’Oréal está doblando la tasa de conversión de contenidos online y, siguiendo esta tendencia, desde la marca de L’Oréal Paris lanzaron el servicio “Beauty Genius”, que permite probar virtualmente más de 750 productos y recibir recomendaciones personalizadas.

Ana Jaureguizar

Directora General de la División de Productos de Consumo para España y Portugal de L’Oréal Groupe

“Lejos de temerla, en L’Oréal Groupe abrazamos la IA generativa como motor de creatividad”, puntualiza Jaureguizar. Para el grupo, esta tecnología no sustituye la imaginación humana; la potencia y abre nuevas posibilidades. Además, la compañía ha creado un laboratorio de contenidos de belleza con IA generativa, donde convergen tecnología y creatividad para explorar los nuevos códigos de la belleza. “La IA generativa es una herramienta que optimiza la producción de contenido, mejorando la eficiencia de nuestros equipos, siempre bajo principios éticos.

Nos comprometemos a no usar imágenes generadas por IA para promocionar productos”, añade. Para L’Oréal la tecnología y la innovación son herramientas para construir una industria de la belleza más inclusiva y responsable. “Creemos que la belleza tiene el poder de mejorar el mundo, y la tecnología es nuestra aliada”, concluye la directiva.

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Los inicios de un nuevo Marks & Spencer Stuart Machin comenzó a trabajar en retail con solo 16 años. Hoy, con más de 30 años de experiencia directiva en el sector, está transformando Marks & Spencer, protegiendo sus más de 140 años de legado y modernizando el resto, con la alimentación como protagonista.

“Dentro de nuestro negocio de alimentación, España es el segundo país con más peso, suministrándonos el 20% del volumen”.

“Cualquiera que ocupe un puesto de liderazgo en M&S tiene que comenzar trabajando en una tienda durante un mes”.

“Estamos en los inicios de un nuevo M&S porque creo que la emoción y el crecimiento aún están por llegar”.

“Mi filosofía es ser increíblemente transparente y estar ‘positivamente insatisfecho’, lo que implica mejorar constantemente”.

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CONGRESO AECOC’24 De izda a dcha.: José María Bonmatí, director general de AECOC, conversa con Stuart Machin, CEO de Marks & Spencer sobre las claves del nuevo M&S y sobre su liderazgo en la compañía: “No me gustan las capas de gestión. Me gusta hablar directamente con nuestros socios y estar en nuestras tiendas”.

El primer empleo en retail Cuando tenía 16 años, Stuart Machin, CEO de Marks & Spencer, fue al hipermercado de su barrio, que vendía alimentación y textil y solicitó un trabajo de fin de semana. Para la entrevista se compró con el di­nero que le dieron sus abuelos su primer traje en Marks & Spencer y el jefe de personal le dijo: “Eres el único chico de 16 años que se ha presentado con traje”. Y le dieron el trabajo como responsable de los carritos de la compra. “Cuando eres joven y te falta confianza en ti mismo, es muy importante conseguir esa primera oportunidad que a mí me dio el retail”, explica Machin. En 2022 fue nombrado CEO de Marks & Spencer.

El renacer de Marks & Spencer Marks & Spencer acaba de cumplir 140 años. Según Stuart, para una empresa con tantos años lo importante es “proteger la magia, el legado, la herencia de ofrecer un servicio de calidad con innovación constante, pero modernizando todo lo demás”.

Dos años y medio después de empezar esta transformación muchos compañeros le preguntan: “Stuart, ¿hemos terminado ya? Estamos creciendo mucho en volumen, mejoran los beneficios, suben las acciones...”.

Y él les responde: “No, porque la emoción de la transformación significa mejorar constantemente”. En su opinión y mientras sea director ejecutivo, “siempre habrá transformación”. “Estamos en los inicios de un nuevo Marks & Spencer. Nuestro surtido de alimentación es cada vez me-

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jor; buscamos implacablemente la calidad. Hemos mejorado mucho nuestro estilo en ropa de mujer y hombre, hemos incorporado nuevos formatos de tienda y estamos invirtiendo en e-commerce. Pero tenemos muchas oportunidades por delante.

La emoción y el crecimiento aún están por llegar”, comenta el directivo.

España, socio clave en alimentación y tendencias El negocio de alimentación de M&S factura 8.000 millones al año y el objetivo es duplicarlo. Y España es el segundo país con más peso. De hecho, el 20% de su volumen en alimentación proviene de España. Machin menciona algunos de sus proveedores actuales como "Noel, con croquetas, gazpacho o legumbres, AM Fresh, que nos vende las mejores mandarinas y uvas en el Reino Unido, o AMC que hace nuestros zumos, como el Ginger Shot, del que somos el comprador número uno porque vendemos a 32 millones de personas al año, más del 60% de la población del Reino Unido”.

Además, Stuart Machin viaja con frecuencia a España para visitar sus tiendas: “Me gusta ver sus tiendas insignia para conocer las tendencias y ver sus formatos y experiencias en tienda. No miro a otros retailers para copiar, sino para aprender, porque cada empresa tiene su identidad”.

Oportunidad internacional El objetivo de M&S es aumentar su mercado internacional. Ahora esta en 35 países, con más de 430 tiendas, 3 en España. Para Machin, en

textil, vender marcas de M&S en otros retailers puede ser una oportunidad, igual que vender marcas españolas en sus tiendas.

Las claves del liderazgo • ‘Positivamente insatisfecho’. La filosofía de Stuart Machin se basa en ser extraordinariamente transparentes y estar ‘positivamente insatisfechos’. Esto significa que estás contento donde estás, pero mantienes una inquietud, una pasión por seguir mejorando.

• Escucha activa. Para la compañía, ‘Direct to Stuart’ representa un cambio cultu­ral; significa que la dirección general está escuchando.

“Me gusta hablar directamente con nuestros socios. Quiero entrar yo mismo en una tienda, hablar con el personal y saber qué está pasan­do”, explica el CEO. • Cerca de clientes y compañeros.

Tal y como expone el CEO de M&S, hay que escuchar a los clientes y ser un ejemplo de cercanía. Por ejemplo, “esta mañana he contestado a tres clientes por e-mail. Los trabajadores de nuestro centro de atención al cliente trabajan siete días al año en una tienda para hablar directamente con los clientes y cualquiera que ocupe un puesto de liderazgo tiene que comenzar trabajando en una tienda durante un mes”, añade.

También es importante para Machin estar cerca de los compañeros. Por eso puso en marcha la iniciativa ‘Direct to Stuart’, para que cualquier persona de M&S pueda dirigirse a él.

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CONGRESO AECOC’24

Ocado

La IA impulsa el e-commerce del futuro Ocado.com crece interanualmente en ventas un 15,5%, alcanzando los 3.500 millones de euros de facturación en 2023. Es el supermercado con el crecimiento más rápido en Reino Unido con más de un millón de clientes activos y cerca de 450.000 pedidos a la semana. Para su cofundador, Tim Steiner, la clave de todo ello ha sido la tecnología que, además, implanta también en retailers de todo el mundo. En el Congreso AECOC compartió las claves del éxito del Ocado Group, que se apoyan en robótica avanzada e inteligencia artificial para ganar eficiencia.

De retailer a proveedor de soluciones

Objetivo. “ Que nuestros almacenes tengan las luces apagadas y solo haya robots trabajando”.

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Ocado.com nació hace 24 años como retailer exclusivamente online y hace 10 pusieron a disposición de otros retailers su experiencia para hacer más eficientes sus operaciones online.

Hoy Ocado Group es una empresa global, presente en 11 mercados en todo el mundo y con 13 grandes clientes, entre los que están Kroger en Estados Unidos, M&S y Morrisons en Reino Unido, Casino en Francia o Alcampo y Bonpreu en España. Ocado cuenta con diferentes centros tecnológicos en 8 países con más de 2.500 personas desarrollando mejoras en las rutas, en sistemas de picking y visión, entre otras acciones.

Más de 100 aplicaciones de IA Según explica Tim Steiner, CEO de la compañía, en Ocado Group utili-

zan la inteligencia artificial desde hace varios años. Actualmente disponen de más de 100 aplicaciones en diferentes áreas que utilizan IA para que la tienda online del retailer sea eficiente y ayude a su conversión de búsqueda. Algunos de los ejemplos que expone Steiner son: • Supply chain. “Utilizamos machine learning en las operaciones de previsión de la demanda. Gracias a esta IA, Ocado Retail tiene la menor tasa de desperdicio alimentario, un 0,02%”.

• E-commerce. “Los clientes pueden crear de manera eficiente una cesta de 50 artículos a partir de una gama de más de 50.000”.

• Última milla. “Nuestros algoritmos de IA tienen en cuenta la velocidad de la carretera y las condiciones de conducción para crear las rutas de entrega más eficientes”.

• Cumplimiento. “El uso de IA en nuestros centros de cumplimiento para clientes optimiza el movimiento de los robots en sus módulos y nos permite repararlos antes de que sufran averías”.

La venta online en alimentación seguirá creciendo Después de enfriarse el crecimiento en 2022 y 2023, ahora el digital ha vuelto a ser el canal de mayor crecimiento. De hecho, en opinión del directivo, en cada uno de los 11 mercados en los que operan actualmente la venta online está arrebatando cuota de mercado a las tiendas físicas.

Según Steiner, en Corea del Sur el canal online representa el 20% de cuota de mercado y la previsión es alcanzar el 30% en 2027. En España, tal y como señala el directivo, la penetración es menor que en otros países de Europa, pero también avanza que se espera un crecimiento significativo. “La demografía ayuda porque los clientes potenciales a 10 años vista hoy viven en TikTok, y es más probable que quieran comprar por internet que ir a una tienda”, afirma el cofundador de Ocado.

¿CÓMO GANAR EN EL CANAL ONLINE?

1 Ejecución perfecta. “Obvia pero extremadamente difícil de llevar a cabo. Los clientes que han pasado de la logística en tienda a la logística automatizada están duplicando sus pedidos”.

2 Surtido más amplio. “Es una oportunidad única porque ayuda a captar clientes, retenerlos y aumentar su frecuencia de compra. Y eso repercute en las ventas e incrementa nuestros márgenes”.

3 Precio y gastos de envío ajustados. “Es fundamental disponer de una plataforma que te permita ganar dinero mientras ofreces precios similares a los de un hipermercado, gastos de envío simbólicos, surtido más amplio y ejecución sin fallos”.

PRIORIDADES DEL MERCADO EN ESPAÑA

1 Mejor servicio al cliente. “Los clientes quieren tener capacidad de elección y personalización”.

2 Precios adecuados. “El 44% de los shoppers españoles afirma que cambiaría de tienda en busca de mejores precios”.

3 Mayor disponibilidad en la entrega. “Ampliar franjas horarias de entrega supone más complejidad y mayores costes, pero la tecnología permite optimizar procesos para mejorar la viabilidad de las rutas”.

Tim Steiner

Cofundador y CEO de Ocado Group

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¿Y si consumiéramos mejor? ¿Cómo consumir mejor respetando la transición ecológica y sin sacrificar el nivel de vida? En el marco del Congreso AECOC 2024, Rosa Carabel, CEO de Eroski, entrevistó a Enrique Martínez, CEO de Fnac Darty y escritor del libro ‘Y si consumiéramos mejor’. Martínez compartió cómo su empresa se está transformando para convertirse en proveedor de servicios y ayudar a sus clientes a cambiar los hábitos de consumo y ser más sostenibles.

La reinvención de Fnac Darty

“Las barreras de entrada al retail han desaparecido.

Hoy cualquiera puede vender en Europa. Y para competir desde aquí, con otras obligaciones, tenemos que hacer algo diferente”.

“El consumidor es complejo, pero hay una tendencia de fondo y, sobre todo, una regulación”.

“Nosotros evitamos imponer; preferimos proponer, y nuestra propuesta se basa en consumir mejor”.

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El sector de la electrónica de consumo es altamente competitivo, con actores de diversos tamaños y un crecimiento reducido en un mercado casi de sustitución y con márgenes de beneficio estrechos. “Las barreras de entrada al retail han desaparecido. Hoy cualquiera puede vender en Europa. Y para competir desde aquí tenemos que hacer algo diferente”, afirma Enrique Martínez, CEO de Fnac Darty. Para la compañía esa diferenciación pasa por ofrecer un buen servicio con un nuevo modelo de negocio que contemple todos los contratiempos que la regulación pone sobre el tema de la transición ecológica y los convierta en una oportunidad. Para ello han lanzado el plan estratégico Everyday, con el que quieren ofrecer servicios de reparación como un pilar fundamental, ayudando a reducir residuos y fomentar el consumo responsable.

Este plan representa una transformación hacia un modelo de suscripción, que actualmente cuenta con más de un millón de abonados. “El

año pasado reparamos 2,5 millones de productos de todo tipo”, explica Martínez. Y lo hicieron de muchas formas diferentes: por teléfono, a distancia, desde sus plataformas e incluso a domicilio, porque se desplazan más de un millón de veces al año a casa de sus clientes para reparar sus productos. Otra pieza clave del servicio de reparación es la colaboración con los fabricantes para asegurar la disponibilidad de piezas de repuesto hasta 12 años.

Inversión en formación de técnicos y educación al consumidor Uno de los grandes retos en esta transición es la falta de técnicos cualificados, por lo que Fnac Darty ha invertido en formación, capacitando cada año a entre 500 y 700 personas en competencias de reparación. “Esto es necesario para crear un modelo sostenible en el que podamos ofrecer reparaciones económicamente accesibles, sin pedir subvenciones al Estado”, puntualiza Martínez.

Otro de los grandes retos actuales es educar al consumidor. El CEO re-

“Hemos transformado nuestro modelo de venta sumándole el valor añadido de la reparación”.

flexiona sobre la nueva realidad: “El consumidor es multicomplejo; toma mil decisiones cada día y probablemente muchas no son coherentes con lo que ellos piensan. Sin embargo, soy optimista frente al cambio en los hábitos de consumo.

Nosotros evitamos imponer; preferimos proponer, y nuestra propuesta se basa en consumir mejor”. El directivo afirma que el 50% de los productos que reparan no están realmente estropeados, sino que se utilizan mal y en muchas ocasiones no hace falta cambiar ni una pieza, solo saber cómo mejorar el uso. La industria de la electrónica genera enormes cantidades de residuos, y es por ello que Martínez aboga por cambiar la mentalidad hacia la reparación.

Estrategia en e-commerce El e-commerce representa el 23% de la facturación de Fnac Darty.

Desde el grupo han trabajado para hacer de este canal un negocio rentable. Tal y como explica Martínez, el modelo multicanal les permite optimizar la cadena de suministro y la entrega a domicilio, lo cual es

clave para la sostenibilidad financiera del e-commerce en un contexto en el que su crecimiento se ha ralentizado.

La tecnología, parte del cambio de modelo Existe una gran curiosidad ante lo que la tecnología y la inteligencia artificial puede aportar. En Fnac Darty cuentan con muchos datos para poder ayudar a resolver eficazmente los problemas de sus consumidores. La compañía está aplicando algoritmos de inteligencia artificial sobre todo para mejorar la performance de sus equipos sobre la precalificación de la información de los proveedores y sobre la cali-

dad de datos, de la infor mación que dan a los equipos de venta, etc. “Tenemos en torno a 40 casos de uso de inteligencia artificial funcionando y estamos viendo qué puede ser útil a medio plazo para nosotros, sabiendo que hay un desafío enorme sobre el modelo económico de las empresas de retail”, añade.

Martínez afirma que las tecnológicas van mucho más rápido que el retail y están sacando mucho más valor a este movimiento. Por lo tanto y según el CEO, “la industria tiene que ir detrás, siempre teniendo en cuenta que sus nuestros no son los de las tecnológicas y que se debe seleccionar lo que es útil y lo que no”.

Proteger al retail

“El comercio es tan estratégico c omo la industria porque genera empleo y riqueza, es socialmente sostenible y no podemos abandonarlo”.

Por último, Martínez reivindica la necesidad de una regulación que proteja a las empresas europeas frente a actores que no cumplen con las normativas ambientales y de calidad. “El comercio es tan estratégico como la industria, porque genera empleo y riqueza, es socialmente sostenible y no podemos abandonarlo”, concluye el CEO.

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ISDIN

Cómo ser parte de la solución El Mediterráneo es uno de los ecosistemas marinos más amenzados. Según los científicos, proteger un 30% de su superficie permitiría su regeneración. ¿Cómo está contribuyendo ISDIN a revertir esta situación? La empresa dirigida por Juan Naya trabaja por un futuro sin cáncer de piel con su iniciativa ‘Love Your Skin’ y para rejuvenecer el Mediterráneo con el movimiento ‘Love Your Planet’.

LOVE YOUR PLANET, HACIA UN FUTURO MÁS SOSTENIBLE Bluewave Alliance. Esta iniciativa de ISDIN une a científicos, “soñadores” y empresas con un fin común: limpiar el Mediterráneo y proteger su biodiversidad.

Bluewave Days. En este evento se habla de investigación, concienciación y protección, porque “la clave es entender y saber dónde están los problemas”.

El proyecto SeaSpore. El movimiento se centra en la creación de obras de arte inspiradas en las formas y funciones de las esporas marinas a través de esculturas sumergidas en el océano y también sus réplicas en la superficie, que invitan a los visitantes a descubrir la conexión entre arte, humanidad y naturaleza.

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Para conocer más sobre el momento actual de ISDIN y sus iniciativas Love Your Skin y Love Your Planet, consultar la entrevista a su CEO, Juan Naya, ubicada en la página 32.

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Family Biscuits

Creciendo en mercados maduros En solo 3 años, Félix Gullón y María Santana han conseguido reflotar, galleta a galleta, la antigua fábrica de Ceralto en Jaén y revolucionar el competitivo mercado de las galletas, creciendo incluso por encima de la marca de distribución. Con una facturación de 29,5 millones de euros, han lanzado al mercado más de 30 referencias bajo la marca Family Biscuits. La empresa, reconocida como Pyme Innovadora, prevé alcanzar los 50 millones de facturación en 2026.

Refundar un negocio familiar

“Una de las claves de nuestro éxito es que somos más pequeños.

Esto nos permite ser más rápidos y flexibles”.

“Con trabajo, dedicación, esfuerzo y pasión una persona es capaz de conseguir todo lo que se proponga”.

“Seguimos dos directrices: ofrecer la mejor relación calidad-precio y apostar por la innovación”.

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Félix Gullón, fundador de Family Biscuits, cuenta cómo comenzó su carrera profesional fuera de la compañía familiar: “Mi primera oportunidad la encontré en Continente, participando en la puesta en marcha del primer hipermercado en Las Palmas, donde conocí a María Santana, mi mujer, que trabajaba en administración”. Más adelante pasó a ser jefe de ventas en la farmacéutica GSK. Pero unos años después, en 2003, se incorporó a la compañía familiar porque Gullón vivía un momento delicado, tal y como explica el directivo. En 6 años duplicaron la cuota de mercado y en el área internacional pasaron de facturar 29 a 140 millones de euros. Fue en 2020 cuando Félix Gullón decidió salir e iniciar un proyecto propio junto a María.

En el caso de María Santana, pasó de no tener experiencia previa en el sector a asumir responsabilidades e involucrarse plenamente en la nueva

Félix Gullón

Cofundador de Family Biscuits

compañía. “Quería ser una de las protagonistas de la historia de Family Biscuits. Con trabajo, dedicación, esfuerzo y pasión una persona es capaz de conseguir todo lo que se proponga”, añade Santana. Hace 4 años no sabía nada sobre producción y operaciones; ahora la fábrica es su pasión. Y reconoce que “no ha sido un camino fácil. Era un proyecto incierto. Pero aquí estamos”.

En aquel momento Juan Manuel González Serna les ofreció la oportunidad de hacerse cargo de su fábrica de Jaén, la antigua fábrica de Cuétara, que estaba abocada al cierre. Fueron momentos duros, tal y como explican Félix y María. Los dos primeros años factuaron lo mismo, 18 millones, pero con un matiz: en 2021 el 95% de la facturación procedía de Cerealto, pero en 2022 el 50% de la facturación ya provenía de clientes propios. El gran salto lo dieron en 2023, con un crecimiento del 50% y más del 80% de la facturación de clientes de Family Biscuits.

Este año estan creciendo en torno a un 14%, con un 100% de facturación propia.

La agilidad del pequeño

María Santana Cofundadora de Family Biscuits

Lo primero que hicieron Félix y María fue estudiar el mercado y detectaron una grandísima concentración en pocos players, viendo una oportunidad para ser uno nuevo. Para ello, definieron dos directrices, tal y como explica Félix: “ofrecer la mejor relación calidad-precio, porque los consumidores no son de marca de distribuidor o de marca de fabricante, sino que buscan la mejor relación calidad-precio; y apostar por la innovación, por ser muy rápidos innovando”. Un ejemplo que pone en valor es que durante la crisis del girasol utilizaron otras grasas en menos de un mes y pudieron elaborar un producto más barato que la competencia, lo que les abrió las puertas de muchos distribuidores. En opinión de

Gullón, “ser más pequeños nos permite ser más rápidos y flexibles”.

Los fundadores explican que Family Biscuits es la marca que más ha crecido en 2023 y que este 2024 también está creciendo. Para Maria la clave es que “Family Biscuits es un soplo de aire fresco para el mercado. Somos ágiles, tenemos una estructura bastante comprimida y hemos ofrecido gamas que no existían: gama sin azúcar, solamente con el azúcar que tiene la materia prima; hemos recuperado recetas como la ‘Petit’, que no se hacía en España; o desarrollado una gama de galletas con aceite de oliva virgen extra. Estando en Jaén, ¿cómo no lo íbamos a utilizar?”.

Proyección internacional Family Biscuits nació con una vocación claramente internacional. Buscaron un nombre que ‘viajase’ bien y ayudara a explicar quiénes son y qué hacen. “Family Biscuits se entiende en muchos países y responde a esa premisa: somos una familia y hacemos galletas”, puntualiza Félix.

Para crecer en nuevos mercados se apoyan en operadores internacionales y en muchos distribuidores en aquellos países donde se conoce el producto y a los que se puede llegar fácilmente. En 2023 los mercados internacionales aportaron el 30% de la facturación. En septiembre de 2024 esa cifra alcanzó el 37% y su objetivo es superar el 50% en 2026.

Objetivo: seguir creciendo Family Biscuits ha desarrollado un nuevo plan para 2024-2026, centrado en la sostenibilidad y, sobre todo, en el crecimiento. El objetivo es alcanzar los 50 millones para 2026 con crecimiento orgánico y también vía alianzas. “Queremos ser realmente una opción ganadora para nuestros clientes”, concluye Félix Gullón.

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Cantero de Letur La fuerza de un propósito

El Cantero de Letur empezó a vender leche y yogures ecológicos hace casi 35 años, cuando casi nadie en nuestro país hablaba de ecología ni tampoco de sostenibilidad. Más adelante, apostaron por los yogures de cabra y por el kéfir, adelantándose de nuevo a las tendencias. Y todo para crear empleo y riqueza en Letur, un pueblo de Albacete de 900 habitantes. Ese fue el sueño de Paco Cuervo y ahora su hijo Pablo Cuervo se encarga de mantenerlo vivo.

Un sueño: poner el dinero al servicio de la gente LIDERAZGO EN MOMENTOS DE CRISIS Letur (Albacete) fue uno de los pueblos arrasados por la Dana que golpeó nuestro país hace unas semanas. Más allá de las afectaciones materiales, que fueron muy importantes, la población perdió a 6 de sus vecinos, entre ellos un trabajador de Cantero de Letur y su esposa.

En esos terribles momentos, Pablo Cuervo escribió en Linkedin un texto que deja constancia de la autenticidad del propósito que mueve a su compañía y de su propio estilo de liderazgo. En él mostraba su profundo dolor por las vidas pérdidas a la vez que enviaba “un mensaje personal de esperanza y compromiso con la reconstrucción del pueblo”. “Letur seguirá en pie y renacerá con el esfuerzo de todos sus vecinos”, escribía. Y añadía: “Nuestro compromiso, mi compromiso personal, con Letur y con la familia de nuestro compañero Jonathan es absoluto”. Un gran ejemplo de valores, empatía y visión de futuro.

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El propósito que animó el nacimiento de Cantero de Letur es muy diferente al de la mayoría de empresas. Así lo explicaba su director general, Pablo Cuervo, en el Congreso AECOC: “Mi familia llegó a Letur cuando yo tenía ocho años porque mi madre era maestra y la destinaron allí. Letur es un pueblo de 900 habitantes anclado en la Sierra del Segura, en Albacete. Mi padre Paco Cuervo –fundador de la empresa– una persona extraordinaria con un carisma tremendo, tenía una filosofía muy particular. Él pensaba que el dinero que uno tiene, si está por encima de la cantidad que uno necesita para vivir, no le pertenece”.

“El 10% de los beneficios de la empresa se destinan a cooperación internacional”.

Con esta filosofía tan particular, cuando a finales de los ochenta Paco Cuervo recibió una pequeña herencia se sintió en la tesitura de poner en práctica su particular forma de ver la vida. Inicialmente pensó en donarlo a alguien que lo necesitara, pero finalmente decidió poner ese dinero al servicio de la gente de Letur, consciente de que la emigración amenazaba el futuro del pueblo. Como el dinero del que disponía no era suficiente para tal fin, escribió a unos amigos desde hacía tiempo, diciéndoles que le prestaran “el dinero que no fueran a necesitar”, porque lo más probable era que lo perdieran. Aun así, se lo prestaron y nació Cantero de Letur.

Generar empleo y riqueza en Letur El propósito de Paco no era ganar dinero, aunque el dinero era necesario para cumplir su propósito. Su objetivo fue generar empleo y riqueza en Letur, una zona desfavorecida. Y tenía claro que eso no se podía hacer a cualquier precio: quería hacer productos realmente saludables. Por eso se centró en productos ecológi-

Pablo Cuervo-Arango CEO de Cantero de Letur

cos, incluso antes de que hubiera un reglamento en nuestro país. Con su carácter visionario el fundador de la empresa fue más allá y dejó establecido que también había que cuidar del medio ambiente y de los animales, cuando en los noventa nadie hablaba de sostenibilidad ni bienestar animal. “Mi padre se anticipó a su tiempo”, explica Pablo.

Expansión nacional En Cantero de Letur empezaron haciendo quesos, pero a los cuatro o cinco años se enfocaron en los yogures, envasándolos en tarros de cristal de 700 gr., un envase inusual forzado por las circunstancias. Debido al gran coste que suponía comprar una envasadora en aquella época decidieron envasar su yogur en los tarros que tradicionalmente se utilizan para las conservas de garbanzos. “Los llenaba, cerraba y etiquetaba a mano. Ese producto lo empezamos a vender a pequeñas tiendas de la zona, de productos ecológicos, y empezó a funcionar bien”, relata el CEO. Pero la explosión llegó en 1997, cuando El Corte Inglés organizó una feria de 15 días sobre los productos de Casti-

“Mi padre se propuso crear empleo y riqueza en Letur, un pueblo con alto riesgo de despoblación”.

“Letur se ha convertido en la primera comarca productora de leche de cabra ecológica de España”.

“El sueño de Paco se ha hecho realidad y los jóvenes de la comarca ya no tienen que irse por falta de expectativas profesionales”.

“Hace 30 años nadie hablaba de productos ecológicos, de cuidar la tierra y de bienestar animal. Para mi padre todo eso era importante”.

“El objetivo principal de la empresa no se puede cambiar.

Nuestro propósito es una gran fortaleza. Todo el mundo sabe qué hacer y por qué”.

lla-La Mancha e hiceron a Cantero de Letur un pedido para toda España.

Así fueron entrando poco a poco en otras regiones del país.

Segunda generación Pablo se incorporó al proyecto con 20 años. Él estudió fisioterapia y estando en su segundo año de carrera instalaron el primer ordenador de la fábrica. Estudiaba en Murcia y volvía a su casa todos los fines de semana para trabajar en la administración de la fábrica. “Me fui enganchando de tal manera que estaba deseando que llegara el fin de semana”, confiesa. “Poco a poco empecé a hacer más: control de ventas, producción... Además, mi padre se había puesto enfermo unos años antes y quien le ayudaba en la gestión de la empresa fue elegido alcalde de Letur”, aclara Pablo.

Y de forma natural se fue incorporando cada vez más a la empresa.

Cuando Pablo empezó eran 10 y ahora el equipo lo forman 100 personas. “Los jóvenes ya no tienen que irse de la comarca por falta de expectativas profesionales” y el sueño de Paco se ha hecho realidad.

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Raquel Valero

CEO y fundadora de PlayFilm

PlayFilm

Dar antes de pedir Hace 10 años, Raquel Valero junto con su socio, Rafael Navarro, se propusieron transformar el mundo de la publicidad y el marketing online a través de vídeos interactivos en primer lugar, y conectando el anuncio con las ventas más tarde. Después de superar un momento crítico en el que perdieron el 85% de sus clientes, hoy PlayFilm factura casi 6 millones de euros. Su fundadora comparte cómo ha llegado la compañía hasta aquí.

Los primeros negocios Al padre de Raquel Valero, fundadora de PlayFilm, no le hizo ninguna gracia que estudiara Historia del Arte porque él quería que tuviera un despacho de abogados, pero ahora. Valero reconoce que si es empresaria ahora mismo es por él. “Tuve un padre feminista porque en los años 80 ya me decía que podía hacer lo mismo que un hombre. Y me insistía en que fuese autónoma, que trabajase por mi cuenta y que fuese empresaria para no depender nunca de nadie”. Esos mensajes, asegura, dejaron una huella profunda en ella.

Raquel fundó Projecta con el objetivo de solucionar el problema de los

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“Con PlayFilm queremos dar paso a una publicidad honesta, que aporte valor al usuario, que conecte el anuncio con las ventas, respetando la privacidad de los datos y maximice el retorno del anunciante”.

“En 2018 perdimos el 85% de nuestros clientes. Éramos más de 30 personas en ese momento y pasamos a ser 7. Estuvimos prácticamente a punto de cerrar. Pero conseguimos apoyos y salimos adelante”.

profesores a la hora de organizar rutas en el centro histórico de Valencia.

La empresa creció mucho, pero llegó la crisis de Lehmann Brothers y tuvo que cerrar. Entonces, cuenta que le tocó “tomar una decisión muy difícil: vender la empresa a una agencia de marketing digital para ayudar en casa”. Fue entonces cuando conoció todo sobre el marketing digital y encontró a su socio, Rafael Navarro.

El nacimiento de PlayFilm “En la agencia detectamos cómo una parte importante de la inversión de los anunciantes en publicidad digital se pierde”, señala Valero. Según explica, esto sucede porque, al invertir en plataformas como Facebook, Instagram y Google, parte de los anuncios no llega a generar el impacto esperado en los usuarios; incluso puede resultar molesta para ellos, lo que se

traduce en una pérdida. Ahí los fundadores encontraron una ineficiencia que quisieron transformar.

Con PlayFilm, “queremos dar paso a una publicidad honesta, que aporte valor al usuario, que conecte el anuncio con las ventas, respetando la privacidad de los datos y que maximice el retorno del anunciante”, expresa la CEO. En 2012 Lanzadera, que apoyaba a empresas innovadoras de base tecnológica, seleccionó su proyecto y con la ayuda económica que les proporcionó se empezó a construir lo que hoy es PlayFilm.

Un crecimiento rápido avocado a una gran crisis en 2018 Los primeros clientes de PlayFilm fueron anunciantes como CocaCola. En la empresa realizaban, según Valero, vídeos en los que el usuario clicaba y podía decidir hacia dónde iba la historia o comprar dentro del vídeo. Después los fundadores vieron que esos vídeos tenían muy buena retención del usuario, muy buen impacto y construyeron una tecnología para que las agencias y las productoras pudieran desarrollar esos vídeos. Entre 2015 y 2016 vendieron el servicio a 300 agencias.

Pero todo cambió en 2018. “En cuatro meses perdimos el 85% de nuestros clientes. Fue muy traumático porque hubo un cambio de contexto en el mundo online”, confiesa Valero. La emprendedora explica que los vídeos que hacían estaban pensados para web, pero toda la inversión publicitaria del anunciante se iba a Facebook, Instagram y Google. “Los clientes nos preguntaban si eso fun-

“La innovación t iene que ser valiente, tiene que ser arriesgada por definición”.

cionaba en Facebook y la respuesta que dábamos era que no”, añade. En aquel momento la empresa contaba con más de 30 personas y pasaron a ser 7. Dice Valero que el mayor error que cometieron fue estar “enamorados de su producto”.

Para combatir esta crisis, PlayFilm transformó su producto a través de vídeos verticales para los anuncios que aparecían en redes sociales y orientados a que se pudieran recoger datos de usuario y enviarlos al CRM del cliente. La compañía se enfocó en la industria telco, la formación y los seguros.

“Estuvimos prácticamente a punto de cerrar. Cuando una empresa cierra es un drama social. El empresario se queda arruinado, pero además se apaga una fuente de ingresos, por lo que no íbamos a permitir que PlayFilm cerrara”, expresa Valero.

En 2020, la empresa empezó a facturar su primer millón. Eso fue multiplicándose por dos y por tres hasta crecer a doble dígito y alcanzar los 6 millones de euros que factura en la actualidad.

Al cliente: “Solo pagas si consigues resultados” Valero admite que ese paso fue arriesgado, pero en su opinión, “la innovación tiene que ser valiente, tiene que ser arriesgada por definición. En nuestro caso, lo que vimos es que, si queríamos asaltar el castillo de las agencias de publicidad –que tienen copada toda la inversión en España– teníamos que ser supervalientes”.

En esta línea, uno de los lemas de PlayFilm es “dar antes de pedir”. ¿Cómo lo aplican? “Vamos a resultados. El cliente no nos paga por impacto, nos paga por venta. Vamos de la mano del cliente, lanzamos la campaña, hacemos la inversión y cuando llegan las ventas, entonces cobramos”, explica. Al principio, Raquel reconoce que fue un proceso muy duro, pero ahora “es un negocio con margen rentable y en pleno crecimiento”.

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El reto de crear valor en un mercado complejo El periodo hiperinflacionista que hemos vivido ha producido cambios profundos en los hábitos de compra de los consumidores, provocando contención de gasto y búsqueda de ahorro, lo que ha generado un trasvase entre marcas que ha beneficiado a la MDD. En este escenario, ¿qué pueden hacer las marcas de fabricante para recuperar parte del terreno perdido? Directivos de Consum, Grupo Alimentario IAN, Henkel y Pepsico analizaron la situación y compartieron las líneas de trabajo de sus compañías en esta mesa de debate moderada por Francisco Javier Campo, vicepresidente de AECOC.

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CONSUM 50 años de modelo cooperativo Consum es una cooperativa de supermercados que cumplirá 50 años en 2025 con foco en la sostenibilidad y el bienestar de sus socios y clientes. Cuenta con 950 tiendas propias y franquiciadas (Charter) y 21.300 trabajadores, tiene presencia en 6 comunidades autónomas y una facturación de 4.388 millones de euros en 2023 (un 13,5% más).

Se distingue por su modelo cooperativo, su apuesta por las personas –empleados, clientes, proveedores–, su compromiso con el empleo de calidad y su estrategia ambiental, basada en la eficiencia energética y la reducción de emisiones. Además, ofrece una amplia gama de productos frescos y locales, fomentando un consumo responsable.

De izqda. a dcha.: Francisco Javier Campo –moderador y vicepresidente de AECOC–, Antonio Rodríguez –Consum–, Alejandro Martínez –Grupo Alimentario IAN–, Núria Ribé –Henkel–, y Pol Codina –PepsiCo–.

GRUPO ALIMENTARIO IAN Calidad en conservas y platos preparados

HENKEL Más de 140 años de innovación

PEPSICO Presencia internacional y crecimiento sostenible

Industrias Alimentarias de Navarra (IAN) es un fabricante de referencia en conservas vegetales y pionero en platos preparados a temperatura ambiente.

Henkel es una empresa familiar que cotiza en bolsa y factura 22.000 millones de euros. Opera en dos divisiones: Adhesive Technologies (HAT) y Henkel Consumer Brands (HCB), que incluye Laundry & Home Care (70%) y Beauty (30%), con productos enfocados en el cuidado del cabello.

PepsiCo, multinacional americana que opera en 200 países y factura unos 94.000 millones de dólares, emplea a 300.000 personas a nivel global. Produce snacks salados, bebidas y cereales. En España cuentan con la reconocida marca Alvalle de gaz­pacho.

Con más de 140 años de historia muy centrados en la adopción de soluciones innovadoras, Henkel está presente en 73 países y cuenta con 20.000 empleados. Reconocida por su compromiso con la sostenibilidad, la compañía promueve la economía circular y la reducción de la huella ambiental.

Destaca por su compromiso con la sostenibilidad, impulsando prácticas agrícolas regenerativas, envases sostenibles y programas de acceso al agua y reciclaje. Su estrategia global se basa en generar un impacto positivo en las comunidades y el medioambiente.

Con casi 150 años de historia, la empresa comercializa sus productos tanto bajo la marca Carretilla como para marcas de distribución y terceros, en el mercado nacional y en el internacional.

Con una facturación de 265 millones de euros, el 40% de sus ventas provienen de exportaciones y da empleo a alrededor de 830 personas.

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ANTONIO RODRÍGUEZ Director general de Consum REPOSICIONAR PRECIO EXIGE COLABORACIÓN La colaboración es esencial. Con su comportamiento, el cliente nos dice que en unas categorías prefiere marca de fabricante y en otras la de distribuidor. A través del análisis de 100 millones de tickets hemos visto que las distancias entre MDD y MDF no son acordes a la preferencia de cliente por una marca u otra. Por tanto, si queremos crecer en valor en el conjunto de la categoría debemos trabajar conjuntamente en la posición del precio.

La marca del distribuidor cubre una necesidad de cliente y ha venido a quedarse. En este contexto el reto es ver cómo optimizamos la ecuación y ganamos productividad entre distribuidor y fabricante. Si la marca del fabricante crece, la marca de distribuidor lo hará, porque llegarán clientes nuevos.

Estamos ante un nuevo paradigma. Ha habido una democratización de la introducción de nuevos productos en el mercado. Antes básicamente quienes tenían el desarrollo de producto e innovación, los equipos, las fábricas, la publicidad y la comunicación solo eran los fabricantes.

Lo que tenemos que hacer es ver cómo convivimos y cómo en esta ecuación toda la cadena gana productividad, mercado y rentabilidad.

ALEJANDRO MARTÍNEZ Consejero delegado de Grupo Alimentario IAN TRABAJANDO PARA MARCA DE FABRICANTE Y DE DISTRIBUIDOR Hay que innovar más, mejorar la calidad y ser más eficientes. Como fabricantes de MDF y de MDD, nosotros vemos las dos caras de la moneda. Creo que el problema es que la crisis inflacionista ha sido muy aguda, muy concentrada en el tiempo. Pero ahora que el escenario tiende a la moderación tenemos la oportunidad de conseguir que el diferencial entre marca de fabricante y marca de distribución sea coherente y permita la rotación de ambas categorías.

Eficiencia, rentabilidad y visión a largo plazo son esenciales en MDD. Debemos buscar siempre la colaboración con las cadenas de distribución. Nosotros hacemos con nuestra marca las categorías de producto en las que creemos que podemos liderar, coliderar o tener un papel relevante; y en las categorías de producto en las que ya hay un líder muy relevante nos enfocamos en marca de distribución.

La marca tiene que fidelizar y ser una palanca de atracción hacia la tienda. De esta forma puede provocar también la rotación del resto de referencias. Se trata de involucrar una parte emocional, no solo de ofrecer la ecuación producto-precio, sino de aportar un punto aspiracional.

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NÚRIA RIBÉ CMO Global Laundry & HomeCare – Sustainability Head of Consumer Brands en Henkel VALOR QUE IMPULSA EL CRECIMIENTO DE LAS MARCAS No competimos por precio; competimos por valor. La innovación y la calidad superior siguen siendo importantes para las marcas, que deben seguir ofreciendo productos de más valor. Esta es nuestra razón de ser.

Tenemos que ofrecer al consumidor un producto que le dé un valor más, porque para competir por precio ya hay otras opciones.

Nuestra responsabilidad es seguir innovando a largo plazo. Pero debemos ser mucho más restrictivos en el cuándo y en el qué para aportar un incremento adicional de valor al consumidor y a la marca.

Una buena innovación en el core de la marca aporta mucho más crecimiento que cualquier line extension.

La comunicación con el consumidor es crucial. Es muy importante escuchar al consumidor, dejarle probar el producto, entender qué es lo que valora y lo que no, y analizar exactamente qué es lo que realmente incide en la elección de ese producto. Por esa razón, hay que transformar la manera en que le hablamos. Es responsabilidad nuestra evolucionar, no solo utilizando diferentes medios, sino también un tono diferente, buscando la conexión real con el consumidor.

POL CODINA Director general para el suroeste de Europa en PepsiCo ESTRATEGIAS MÁS PRECISAS PARA MARCAS MÁS PERSONALES Debemos buscar la excelencia a través del precio y superioridad de producto. Claramente la MDD ha incrementado la calidad y las marcas de fabricante tenemos que seguir invirtiendo para estar por delante en la agenda de superioridad de producto. Tenemos que ser capaces de transformar los costes para poder mantener márgenes y seguir invirtiendo en crecimiento. Pero el gran riesgo que tenemos es destruir valor. En un entorno deflacionario masivo las elasticidades no son evidentes y al realizar correcciones de gap se puede provocar una deflación y acabar perdiendo valor.

La colaboración y la precisión son claves para maximizar resultados.

Hay que afinar muchísimo cuáles son los segmentos concretos en los que la elasticidad es más alta e ir de la mano con el distribuidor.

Tenemos que tener una visión compartida, poner cada uno parte de la solución y tener clara la ejecución.

Existe una clara oportunidad a la hora de revisar cómo construimos marcas. Hay otras industrias que tienen un nivel de sofisticación y de engagement mucho más elevado. En nuestro caso, la personalización a escala y, la relación casi uno a uno con el consumidor son esenciales.

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CONGRESO AECOC‘24

IA

El game changer Dice Carme Artigas que entre 2 y 5 años la inteli­ gencia artificial generativa será algo absolutamente main­stream. De su evolución, su impacto en las empresas, la economía y la sociedad, las oportu­ nidades y los riesgos habló en el marco del 39º Congreso AECOC de Gran Consumo.

El momento de hiperdisrupción Así describe Carme Artigas el mo­ mento actual de máximo desarrollo de tecnologías como el blockchain, la robótica, la inteligencia artificial, la realidad aumentada, la realidad vir­ tual y otras, con menos nivel de ma­ durez, como la computación cuántica o la biología sintética. De todas estas tecnologías, para la experta hay una que realmente está siendo el game changer: la inteligencia artificial.

La IA en la empresa En opinión de Artigas, la inteligencia artificial generativa a corto plazo será algo absolutamente mainstream porque es diferente a cualquier otra por 3 factores:

1 Afecta absolutamente a todos los sectores de productividad.

Carme Artigas es ejecutiva y emprendedora experta en big data, inteligencia artificial e innovación tecnológica, con más de 30 años de experiencia en puestos ejecutivos en empresas tanto públicas como privadas, asumiendo roles de liderazgo siempre rela­cionados con la tecnología y la innovación y con especial conocimiento en los campos de la inteligencia artificial y la ciberseguridad.

En 2020 fue designada secretaria de Estado de Digitalización e Inteligencia Artificial en el gobierno español y como tal ha participado en la elaboración de la Ley Europea de IA, el primer marco jurídico sobre esta tecnología. Desde noviembre del año pasado copreside además el nuevo Consejo Asesor de las Naciones Unidas dedicado a anali­zar la gobernanza de la IA a escala global.

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2 Es la única tecnología que, apar­ te de afectar a la producción y a la economía, afecta a la sociedad.

El valor diferencial.

“La atención humana va a ser el bien escaso y por lo que todo el mundo va a estar dispuesto a pagar más”.

3 Puede seguir evolucionando sin intervención humana. Es la única tecnología que puede hacerlo.

Entre las implicaciones más inme­ diatas para las empresas, en su opi­ nión, la principal es el cambio de la fuerza laboral, “porque vamos a una hiperautomatización”. Y para expli­ carlo se hace eco de un estudio de la Organización Mundial del Trabajo y Naciones Unidas que recoge que las tareas más fáciles de sustituir por la inteligencia artificial no son que realizan las capas inferiores con menos cualificación, sino otras más cualificadas en los cargos interme­ dios hacia arriba.

Las oportunidades y los riesgos de la IA Los principales riesgos que identifi­ ca Artigas son las deepfakes y la ci­ berseguridad y señala que el gran reto es cómo proteger y controlar esta tecnología que es exponencial.

“Necesitamos poner reglas y límites al campo”, dice.

La imperiosa necesidad de gobernar la IA La Unión Europea ha aprobado la pri­ mera Ley Europea de Inteligencia Ar­ tificial para los 27 países miembros, creando un mercado digital único.

Por el contrario, EE.UU. no tiene una ley única, sino que cada estado va creando la suya, lo que para Carme Artigas constata que los problemas de la inteligencia artificial son de tal alcance que “ni una sola empresa, ni un solo país, ni una sola región son suficientes para gobernarla”.

No obstante, explica que la IA se tie­ ne que gobernar porque “la gober­ nanza es la que pone en marcha los instrumentos para que las empresas y los gobiernos se comporten de manera ética en su uso”.

“En un mundo con IA, ¿a quién confío mis datos? ¿Quién es fiable y quién no lo es? La confianza será la gran moneda del siglo XXI”.

“El 50% de las empresas americanas y el 70% de las chinas están utilizando la IA. Solo el 25% de las europeas la utilizan. Es un factor competitivo”.

“¿Sabéis cuánta energía se consume cada vez que damos un prompt en ChatGPT? La misma que para cargar el móvil toda la noche”.

“Todas las empresas van a ser empresas de datos y de inteligencia artificial y la ventaja competitiva única entre unas y otras van a ser los datos únicos que tengan de sus interacciones directas con el cliente. Mientras, aquellos que dependan de la cesión de datos de terceros lo van a tener muy complicado”.

Carme Artigas

Co-presidenta del Cuerpo asesor de alto nivel sobre inteligencia artificial en Naciones Unidas

“Una decisión racional, basada en datos objetivos, no la va a tomar un ser humano, sino un algoritmo. ¿Y qué decisiones va a tomar el ser humano? Las que no se basan en la razón, sino en la emoción, en la empatía, en los principios y en los valores”.

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CONGRESO AECOC‘24

Shane Parrish

Pensar con claridad Shane Parrish fue agente del servicio de inteligencia canadiense. El 11 de septiembre de 2001 y los días posteriores tuvo que tomar muchas decisiones difíciles y se dio cuenta de que nadie nos enseña nunca a decidir bien. En su libro ’Pensar con claridad’ Parrish recoge los aprendizajes de una larga trayectoria ayudando a la gente a pensar mejor y optimizar así su desempeño.

4 RECOMENDACIONES PARA DECIDIR MEJOR

1 Jugar en ‘modo fácil’. “No hace falta ser el más listo, sino posicionarse mejor que los demás y ‘regar la hierba’ en nuestras relaciones, porque si un terreno no se riega se seca y cualquier chispa puede causar un incendio”.

2 Crear una divergencia ventajosa. “Si haces lo que hacen los demás, vas a obtener los mismos resultados que ellos. No se trata de acertar siempre, sino de aportar una visión distinta”.

3 Separar el problema de la decisión. “Debemos crear un espacio que permita identificar bien el problema y buscar las mejores maneras para resolverlo”.

4 Delegar. “Cuando una decisión tiene un coste de fracaso bajo el principal riesgo es ir demasiado despacio. En cambio, si el coste del fracaso es alto, el mayor riesgo es ir demasiado rápido. Un directivo probablemente quiera encargarse de las decisiones de mayor riesgo, y el resto debería delegarlas. Esto requiere tomarse tiempo para reflexionar”.

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La opinión de los asistentes ¿Cómo crean valor las empresas?

JORDI LLACH Director general de Nestlé para España y Portugal “El valor se crea a través de la innovación y de la mejora del producto o del servicio.

El objetivo de Nestlé es liderar la alimentación sostenible: conseguir que los consumidores se alimenten cada día mejor y hacerlo de manera que también sea respetuoso con el planeta”.

JOSÉ MARÍA JIMÉNEZ CEO de CLAREL “Aportar valor consiste en analizar al cliente para dar respuesta a sus 3 preocupaciones principales: su bolsillo, su tiempo y sus expectativas. Es necesario analizar bien cada una de ellas y llegar a una solución que ofrezca una respuesta equilibrada. Para ello hay que escuchar y observar al cliente cada día. Cada compañía debe trazar unos planes para poder cumplir con esas expectativas y necesidades, realizando a posteriori la mejor de las ejecuciones posible en sus tiendas, que a su vez arrastra aguas arriba a toda la cadena de suministro de la compañía”.

JOAN MIR Director general de AC Marca Home Care “Una empresa, cuyo activo principal son sus marcas, para crear valor en el mercado tiene que invertir en marcas, en marketing, en I+D y en comercialización. Nuestro objetivo es que las marcas aparezcan en la mente del consumidor como marcas vivas, dinámicas, que innovan, que se mueven. Si hacemos un símil es como que la marca está surfeando en la ola, que es la categoría en la que participa. Si la ola la sobrepasa, la marca se fatiga, va perdiendo fuerza y al final pierde relevancia”.

JOSÉ MANUEL FERREÑO Director general de Vegalsa-Eroski “En Vegalsa-Eroski, como buenos gallegos, “mimamos” a nuestros proveedores y a nuestras pymes, que son grandes generadores de empleo que fijan la población rural y ayudan a que todo el tejido social de la comunidad sea mejor para todos. No es para menos, porque

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1 de cada 2 empresas con las que trabajamos son pymes gallegas a las que compramos el año pasado en torno a 539 millones de euros. Y si ampliamos el espectro al sector servicios, el 70% de las empresas con las que colaboramos son pymes.”

ROSA CARABEL CEO Grupo Eroski “En Grupo Eroski tratamos de crear valor a través de una combinación de competitividad, eficiencia y sostenibilidad, con una apuesta además colaborativa a lo largo de toda la cadena de valor. Nuestra propuesta para las personas consumidoras es dar una capacidad de elección amplia, con un foco importante en nuestra marca propia, pero sobre todo apoyando a las marcas de fabrican-

te. Nuestros dos ejes de diferenciación son: la generación de riqueza local, siendo tractores del sector primario y haciendo una apuesta muy importante por el producto local y fresco, y la promoción de hábitos de alimentación saludable a través de un etiquetado transparente que le permite a las personas consumidoras tomar decisiones de compra más sostenibles y adecuadas”.

JUAN ALEGRÍA Director de marketing de Osborne “En un mercado cada vez más competitivo y en el que ganan cuota las marcas de distribución, en Osborne apostamos claramente por nuestras marcas estratégicas y por la innovación. Contamos con un portafolio bastante grande de marcas y queremos enfocarnos en aquéllas que son realmente relevantes para el consumidor.

También apostamos, como complemento a los canales tradicionales, por el e-commerce que ya representa en torno al 5% de nuestro negocio y que nos permite reforzar el vínculo con nuestros consumidores finales”.

MANEL ROMERO Director general de Condis “En un mundo complejo, todo el sector tiene que intentar hacer las cosas simples y más fáciles. En este sentido, en Condis utilizamos mucha tecnología para simplificar todos los procesos en el punto de venta y ayudar a los equipos de tienda a estar más cerca del consumidor, escucharle y detectar nuevas necesidades”.

RAFAEL FUERTES Director general de ElPozo Alimentación “La creación de valor en Grupo Fuertes es resultado de salir de la zona de confort para generar propuestas que den respuesta a las necesidades del consumidor, a la velocidad a la que evoluciona el mercado y a un precio adecuado.

Y lo conseguimos con un equipo que trabaja bajo la premisa de “todos a una” para detectar lo que es moda (algo puntual) y lo que es tendencia (a

largo plazo) porque los cambios de hábitos de consumo se producen rápidamente y hay que tenerlos muy presentes. Y la innovación juega un papel clave para adelantarnos a esas necesidades. El objetivo es conquistar al consumidor y en este reto hay un elemento más muy importante: la sana convivencia entre fabricantes y distribuidores”.

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VANESSA PRATS Directora general de Procter & Gamble Iberia “Se crea valor volviendo a los básicos.

Y hay que innovar, innovar, innovar, innovar para mejorar la vida del consumidor y aportarle valor, de manera que se genere valor para toda la cadena de suministro. Así de difícil o así de fácil. P&G está innovando para mejo-

rar la vida de los consumidores en todas y cada una de las categorías en las que compite. Todo pasa por entender muy bien cuáles son las nuevas necesidades del consumidor, qué le falta, qué le sobra y cómo le ayudamos en el día a día”.

JOSEP FIGUERAS Director general de Sorli “Una forma excelente de crear valor es vivir la experiencia del cliente uno mismo. De esta forma, ves matices, detalles o ejemplos de cosas que se pueden mejorar. Y si encuentras la solución de forma fácil y única, generas valor. En Sorli creamos valor, por un lado, uniendo dos mundos, la alimentación y el deporte, proponiendo un ecosistema de nutrición, alimentación, frescura, salud y bienestar. Por otro, con una cultura empresarial familiar y humanista, donde el respeto y la igualdad son dos valores que ayudan a crear el equipo. Y creemos que esto lo percibe el cliente”.

ANDREU GALINDO Director general de Agua Aniol “Nuestro propósito es ser una empresa creadora de valor, económico y social, siendo un actor relevante en su ámbito de actuación y contribuyendo a la preservación y mejora del entorno natural. Nuestro agua mineral nace en el parque natural La Garrotxa (Girona), y es la única agua con origen volcánico de la Península Ibérica, lo que aporta una pureza y calidad excepcionales.

La planta envasadora está ubicada en Sant Aniol de Finestres, una pequeña población de menos de 200 habitantes y representa una parte importante del recurso económico de la zona, dando empleo a casi 50 familias”.

JERÓNIMO MARTÍN Consejero delegado de Grupo MAS “En un mundo tan competitivo, complejo y con tantas opciones hay que estar muy cerca del consumidor y conocerle muy bien. Pero también tener un equipo humano que le atienda y dé el mejor servicio posible. Nuestra estrategia de

surtido de elección y producto fresco, que nos diferencia, la reforzamos con un equipo súper conocedor de los clientes, muy atento, amable y cercano. Para nosotros eso es fundamental y nos está dando muy buenos resultados”.

ALBERTO RODRÍGUEZ-TOQUERO Director general de Mahou San Miguel “En Mahou San Miguel, con más de 130 años de vida, nos caracteriza la visión de largo plazo y el compromiso con nuestros clientes y consumidores. Innovamos constantemente –por ejemplo, fuimos pioneros en 2009 lanzando nuestro propio e-commerce–, nos cuestionamos qué hacemos bien y lo que podemos me-

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jorar... Además, generamos un impacto económico importante: por cada 3 botellines de cerveza que se venden en nuestro país, producimos 1 euro para la economía nacional. Lo cual demuestra la fortaleza de nuestras marcas y es lo que nos anima a seguir yendo un paso más allá. Tenemos todavía mucho por hacer”.

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CONGRESO AECOC’24

Las pioneras del Gran Consumo Rosa Galende | C84 En el marco del Congreso AECOC 2024 un nutrido grupo de mujeres directivas se vistió de blanco para visibilizar y reivindicar la creciente, pero todavía escasa, presencia del talento femenino en el sector del gran consumo.

La iniciativa, que nació de manera espontánea en el Congreso AECOC 2023, celebrado en Zaragoza, nos dejó entonces una imagen para la historia, con las directivas ves­ tidas de rojo en un primer acto de autoafirmación.

En esta ocasión, tal y como destacó Ignacio González, presidente de AECOC, en su discurso de clausura, asistieron al encuentro 23 mujeres más que el año anterior, pasando de 234 a 257. No obstante, en términos porcentuales se pasó del 22% al 21%. ¡Queda mucho por hacer!

Alguien podría considerar una frivo­ lidad vestir de blanco o de rojo para dar visibilidad a este colectivo. Nada más lejos de la realidad, como nos demuestra lo que no se decía hace

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una década Judith Viader, directora general de Frit Ravich:

que en un momento determinado dieron un paso adelante.

“Durante muchos años evitaba salir en los medios de comunicación.

Todo cambió el día que asistí junto a Adriana Casademont y mis sobrinas –de 13 y 15 años entonces– a un foro de emprendedores. Cuando regresábamos a casa mis sobrinas comentaron que no sabían que las mujeres podían ser empresarias y emprendedoras. “¿Y entonces yo qué soy?”, les pregunté. La culpa de que hoy dé charlas y conceda entrevistas como esta es de ellas” (Revista C84 octu­ bre 2015).

• Inés Rosales, que en 1910, con apenas 18 años, comenzó a fabricar y vender las famosas tortas de aceite que siguen siendo un clásico hoy día.

Tres preguntas incómodas Tras el Congreso, ya de vuelta a la rutina, personalmente no podía de­ jar de formularme y tratar de res­ ponder a 3 preguntas.

1 ¿Cuál fue la primera mujer que accedió a una dirección general en gran consumo?

Lamentablemente no tenemos la respuesta concreta. A falta de ella hoy quiero recordar a 3 empresarias

• Victoria Fernández, que en 1952 fundó Dulcesol, hoy Vicky Foods.

Ella inventó las primeras magdale­ nas cuadradas.

• María Teresa Rodríguez Sáinz-­ Rozas, que tras la muerte prematu­ ra de su marido tomó las riendas de la fábrica de Galletas Gullón, y la llevó al éxito orientándola al mundo de los productos saludables.

2 ¿Quién fue la primera mujer que participó como ponente en un Congreso AECOC? De forma espontanea, las primeras fi­ guras femeninas que recuerdo son: Elvira Vázquez (Pastas La Familia, 1994); Isabel Aguilera (Dell Computer, 2000); Adela Cortina (filosofa, 2000); Amparo Moraleda (IBM, 2002); o Ana Patricia Botín (Banesto, 2003).

3 ¿Quién fue la primera mujer en ser entrevistada en C84?

• Elvira Vázquez, directora gene­ ral de Pastas La Familia (nº 35, mar­ DISEÑO FINAL.pdf 1 31/10/2024 17:13:47 zo de 1993).

Todas ellas allanaron el camino para un mundo en el que ahora brillan Ana, Ángela, Anna, Alicia, Beatriz, Begoña, Carmen, Carolina, Delia, Elena, Elisa­ bet, Elodie, Eva Fabiola, Fuencisla, Gra­ ciela, Isabel, Judith, Mabel, María, Ma­ riam, Marta, Matilde, Mónica, Nuria, Olivia, Patricia, Pilar, Raquel, Reme­ dios Rocío, Rosa, Sabine, Sara, Susa­ na, Vanessa... solo por citar algunos nombres propios. Son solo algunas… porque la historia de “las pioneras del gran consumo” aún no ha sido escrita.

• Adriana Casademont, directora gene­ ral de Casademont (nº 41, marzo 1994).

• Rosalía Portela, directora general de Kimberly-Clark (Nº 80, junio 2000).

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DEBATE

Presente y futuro

Del ecodiseño de envases

La normativa de envases hace un foco muy importante en la prevención, impactando de lleno en las empresas. Las estrategias de ecodiseño son un pilar clave para cumplir los objetivos fijados por Europa. Directivos de Centro Nacional de Tecnologías del Envase (CENTIDE), Ecoembes, KH Lloreda, Mondel z International y San Benedetto ponen sobre la mesa los retos que afrontan sus empresas y el sector para avanzar en ecodiseño y circularidad sin sacrificar rentabilidad ni funcionalidad.

LOS PARTICIPANTES ANNA CERVANTES. Directora de ingeniería y packaging de KH LLOREDA. BEGOÑA DE BENITO. Directora de relaciones externas de ECOEMBES. JORGE GARCÍA BARRASA. Director Técnico del CENTIDE. NOA LLUSIÁ. Responsable de Asuntos Públicos Global de MONDEL Z INTERNATIONAL. RAFAEL MUÑOZ. Director de calidad y medioambiente de SAN BENEDETTO.

MODERADORA ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

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CINTA BOSH. Gerente de sostenibilidad de AECOC.

Cinta Bosch (AECOC): En este debate profundizaremos en las estrategias de ecodiseño que empresas y organizaciones estáis poniendo en práctica. ¿Cuál es vues­tra experiencia este ámbito?

Jorge García Barrasa (CENTIDE): Una estrategia basada en la sostenibilidad y el ecodiseño es necesaria para minimizar la huella ambiental no solo del producto, sino también de la empresa, porque impacta en toda su cadena de valor.

Además, puede ayudarnos a diferenciarnos de la competencia, a mejorar la imagen de marca, a fidelizar clientes y, en muchos casos, incluso a ser más eficientes y reducir costes, por lo que todo son beneficios.

Noa Llusiá (Mondel z International): La estrategia de sostenibilidad de Mondel z en cuanto a los envases que utilizamos se basa en tres pilares:

1 Reducir la cantidad de envases que ponemos en el mercado, siempre que no afecte a la seguridad alimentaria y la calidad del producto.

2 Utilizar envases más sostenibles.

Esto significa, por ejemplo, sustituir un material por otro más eficiente y sostenible cuando esto sea posible.

No obstante, en algunos casos es difícil prescindir del plástico por sus cualidades esenciales para preservar el producto, de manera que lo que hacemos es tratar de gestionarlo de la manera más eficiente, utilizando material reciclado, buscando esa circularidad y dando una segunda o tercera vida al plástico virgen.

3 Mejorar las infraestructuras.

Creemos que tenemos un rol que jugar para mejorar los sistemas de reciclado y por ello colaboramos con Ecoembes para avanzar hacia una economía verdaderamente circular.

Anna Cervantes (KH Lloreda): En KH Lloreda pensamos que no hay mejor plástico reciclado que aquel que no generas. Por ello siempre hemos tratado de retirar o eliminar todo lo que sea superfluo. En nuestra empresa hacíamos ecodiseño antes incluso de que la palabra existiera.

Fuimos promotores del formato de recambio: no existía un formato de

recarga con tapón y nosotros lo pusimos en el mercado antes que nadie.

En los últimos veinte años hemos reducido el plástico de la botella un 38%. Nuestro presidente, José María Lloreda, es el primero que marca estos retos dentro de la compañía y también a nuestros proveedores.

Rafael Muñoz (San Benedetto): En España, San Benedetto se dedica a envasar agua mineral y bebidas refrescantes en botellas de plástico, de manera que el ecodiseño forma parte del ADN de la compañía. Vendemos un alimento singular y, por tanto, el envase utilizado debe ser capaz de preservar la calidad y seguridad alimentaria, pero sobre todo garantizar la pureza original que caracteriza al agua mineral frente a otras aguas.

Como empresa y como sector llevamos implementando acciones de reducción de plástico desde hace mucho tiempo que, quizás, no hemos sido capaces de comunicar adecuadamente a la sociedad. Pocos sectores han conseguido optimizar tanto sus envases como el del agua mineral. Por ejemplo, desde

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DEBATE

NOA LLUSIÁ Responsable de Asuntos públicos global de MONDEL Z INTERNATIONAL “Nuestra estrategia de sostenibilidad tiene tres pilares: reducir la cantidad de envases que ponemos en el mercado, utilizar envases más sostenibles y colaborar para mejorar las infraestructuras de reciclado y así avanzar hacia una economía verdaderamente circular”.

“Para empresas multinacionales como la nuestra la armonización es fundamental. Necesitamos claridad normativa para avanzar en decisiones que requieren inversiones importantes en infraestructuras y en tecnologías de reciclaje. Sin claridad normativa no hay inversiones y no es posible cumplir los objetivos”.

“Estamos participando en un proyecto piloto europeo, ‘Holygrail’, que utiliza la tecnología Digimarc para imprimir en el envase marcas de agua digitales que ayudan a clasificar el residuo de envase, y funciona”.

totalmente reciclables y con el menor impacto ambiental posible.

hace 20 años las botellas de agua mineral de San Benedetto no llevan rompeprecintos. La mejora, aparentemente insignificante y que el consumidor casi no percibe, consiguió una reducción considerable de material de plástico por envase sin afectar a la funcionalidad. Esta acción conllevó mucho trabajo e inversiones dentro del grupo San Benedetto, con cambios de procesos y de diseño de la botella.

En San Benedetto hace mucho tiempo que acuñamos el concepto de ‘ecolosofía’, que nos habla de poner el conocimiento y la tecnología al servicio del medioambiente y de las personas. Esta filosofía empresarial nos ha llevado a estudiar en profundidad las diferentes opciones de materiales disponibles para el envasado de agua mineral desde una perspectiva de ciclo de vida. Hemos llegado a la conclusión de que, a día de hoy, el mejor material posible es el PET, por su inocuidad, durabilidad, reciclabilidad y funcionalidad. Hemos trabajado mucho en la reducción de su peso, incorporación de materiales reciclados y en que los envases sean

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Begoña de Benito (Ecoembes): En Ecoembes trabajamos con el propósito de lograr un futuro sin residuos, que tenga un impacto positivo en la vida de las personas y del planeta. Y en ese propósito la reducción, la prevención y el ecodiseño son absolutamente claves, siempre con el objetivo de ser útiles a nuestros clientes, a nuestras empresas. Tenemos que conducir siempre con las luces largas, mirando lo que viene, porque si la regulación que tenemos encima de la mesa ya es muy exigente en términos de objetivos (no solo de reciclado, sino también de reducción y reutilización), la que viene desde Europa es todavía más ambiciosa. Por tanto, es absolutamente imprescindible que demos soluciones a nuestros clientes y desarrollemos productos y servicios que los ayuden a cumplir sus objetivos de envases.

Cinta Bosch (AECOC): Desde el punto de vista del ecodiseño, ¿cómo estáis ayudando a las empresas desde Ecoembes?

Begoña de Benito (Ecoembes): Por una parte, las empresas tienen la obligación de hacer planes empresariales de prevención desde el año 1997. En Ecoembes les ayudamos a ello y percibimos que las empresas

están realmente comprometidas con esos objetivos de ecodiseño y de reducción. Más de 2.100 empresas se adhirieron al último plan del 20212023, el 62% de ellas pymes, porque esto no es solo cosa de las grandes compañías. Esas más de 2.000 empresas representan el 82% de nuestras toneladas, un porcentaje muy importante. En estos tres años se han tomado más de 10.000 medidas de reducción. El 68% de ellas siguen siendo de reducción, pero cada vez se incorpora más material reciclado (29%).

Asimismo, la reutilización representa el 3% de estas medidas, pero estamos seguros de que va a tener mucho recorrido, tanto por la legislación que llega como por la presión de los propios consumidores.

Por otra parte, necesitamos desarrollar productos y servicios que ayuden a las empresas a identificar e implementar oportunidades de mejora en el envase. Para ello contamos con varias herramientas, impulsadas por TheCircularLab, nuestro laboratorio de economía circular en La Rioja: • El Observatorio del Envase del Futuro, que recoge todas las novedades mundiales en ecodiseño (nuevos materiales, nuevos modelos de

JORGE GARCÍA BARRASA CTO del Centro Nacional de Tecnologías del Envase “Pasar de una economía lineal a una economía circular es responsabilidad de todos los actores, desde las empresas al ciudadano, y es un deber de todos asumir esa responsabilidad y adaptarnos”.

“El ecodiseño de un envase se tiene que abordar desde un punto de vista global y colaborativo. Este cambio normativo afecta a todas las empresas por igual. Los problemas de uno son los problemas del otro. Apoyarse en expertos es un modelo ganador”.

“Los grandes retos del sector pasan por la reutilización, el uso de plástico reciclado en contacto con alimentos y cómo comunicar al ciudadano de forma efectiva en una época en la que hay exceso de información y de fake news”.

envasado…) y con las que inspiramos a las empresas cada mes.

• Y, entre otros servicios, tenemos uno realmente innovador: Pack CD. Es una herramienta que analiza el grado de sostenibilidad del envase y permite a las empresas diagnosticar, predecir y controlar su comportamiento medioambiental. Las compañías pueden evaluar todos los aspectos del embalaje que afectan a su impacto ambiental, reciben los resultados del estudio, y Pack CD genera una etiqueta con la clasificación del envase, las recomendaciones de mejora y los puntos críticos.

Así, ahorran inversión y esfuerzos, beneficiándose de todo el conocimiento que hemos acumulado en más de 25 años y que también aportan nuestros partners.

Cinta Bosch (AECOC): ¿Qué medidas de ecodiseño habéis implementado las empresas?

Anna Cervantes (KH Lloreda): Nuestra prioridad es eliminar. Lo que hemos hecho recientemente es suprimir el pigmento blanco de la botella, que ahora es translúcida.

Aunque fuimos los primeros en poner un sleeve total –film plástico que envuelve el envase–. Actualmente, estamos optando por una etiqueta envolvente de menor tamaño. Para cumplir con la normativa vigente,

sería necesario incorporar un troquelado a lo largo del sleeve para mejorar la reciclabilidad del envase.

Sin embargo, surge la pregunta: ¿por qué aumentar la carga de trabajo para el consumidor? Por este motivo, uno de nuestros principales objetivos es centrarnos en la posibilidad de utilizar monomateriales o, en su defecto, materiales compatibles o fácilmente reciclables, de manera que el consumidor no tenga que realizar un esfuerzo adicional innecesario.

requisitos logísticos de almacenamiento. Este es uno de los mayores retos al trabajar con envases. En cambio, es más sencillo agregar material reciclado en otros componentes, como la etiqueta, el tapón o la pistola, pero en la botella es más complicado, ya que ya está muy optimizada. Por lo tanto, nuestro enfoque principal es eliminar materiales innecesarios, luego avanzar hacia el uso de monomateriales y finalmente incorporar material reciclado, lo cual es un desafío mayor en nuestro caso.

El mayor reto está en incorporar material reciclado en nuestra botella. El nuestro es un producto de droguería no perecedero, que puede estar en casa del consumidor medio año o más, y durante ese tiempo el embalaje tiene que mantenerse íntegro y la etiqueta tiene que estar perfectamente porque contiene toda la información legal.

Rafael Muñoz (San Benedetto): En San Benedetto llevamos mucho tiempo implementando acciones de ecodiseño. Pero para nosotros la palabra clave es el equilibrio. Cada empresa debe encontrar su equilibrio entre las medidas de prevención, eliminación, reducción, incorporación de material reciclado e incluso de reutilización.

Cinta Bosch (AECOC): No cabe duda de que añadir material reciclado en un porcentaje elevado supone un gran reto para una empresa como la vuestra.

Anna Cervantes (KH Lloreda): Si al incorporar material reciclado en la botella aumentamos su peso, caemos en una contradicción. Además, la maquinabilidad del envase también es importante y debe cumplir con los

En San Benedetto hemos conseguido que las botellas de agua mineral de medio litro pesen 8 gramos; son las que menos pesan del mercado con mucha diferencia. Ahora hay que introducir reciclado para cumplir la legislación que entra el 1 de enero del 2025. De momento la botella aguanta bien un 30% y estamos trabajando en los procesos para llegar hasta el 50% sin au-

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DEBATE

ANNA CERVANTES Directora de Ingeniería y Packaging de KH LLOREDA “En nuestra empresa hacíamos ecodiseño antes incluso de que la palabra existiera. Fuimos los primeros en poner en el mercado el formato de recarga con tapón. En los últimos veinte años hemos reducido el plástico de la botella un 38%”.

“Nuestro principal criterio de ecodiseño es eliminar, después avanzar hacia el monomaterial y por último introducir el material reciclado”.

“Añadir material reciclado en un porcentaje elevado supone un gran reto.

En la etiqueta, la pistola o el tapón puede ser mucho más fácil añadir ese porcentaje, pero en la botella es más complejo porque ya la tenemos muy optimizada”.

mentar el gramaje. En las pruebas que hemos hecho por encima de esa cantidad la maquinabilidad se ve claramente perjudicada, aumentando mucho los descartes. Para resolverlo con el material disponible actual tendríamos que aumentar bastante el peso de la botella lo que podría ser contraproducente a nuestras políticas de sostenibilidad.

A largo plazo esperamos que mejore la calidad del reciclado, pero hoy el r-PET alimentario de calidad que hay es limitado e irregular, lo que hace realmente difícil conseguir las calidades y cantidades necesarias, por no hablar del precio.

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Cinta Bosch (AECOC): ¿Es posible sustituir los envases de plástico?

Rafael Muñoz (San Benedetto): No es fácil. En San Benedetto llevamos mucho tiempo estudiando el ciclo de vida de todas las opciones de materiales disponibles realistas a día de hoy. En España el brik no es totalmente reciclable, el vidrio lleva consigo una huella de carbono alta y la lata tampoco es nuestra opción por análisis de huella de carbono ni de experiencia del consumidor. A pesar de la mala fama que se le está creando, con los datos de ciclo de vida en la mano, el PET es la mejor opción para una distribución global de agua mineral.

Tenemos que ser transparentes y comunicar más y mejor lo que hacemos y por qué lo hacemos. Porque el sector se adapta e invierte para ser más sostenible.

El ecodiseño es un reto ilusionante, pero es importante que el envase siga haciendo su función, que es preservar y proteger el producto y aportar la experiencia funcional que el consumidor necesita. Estos días en Valencia hemos visto la importancia del agua mineral envasada ante catástrofes.

Noa Llusiá (Mondel z International): En nuestra empresa trabajamos en ecodiseño para asegurar que el envase que ponemos en el mercado se puede reciclar. Nuestro objetivo es que cerca del 100% de nuestros envases estén diseñados para ser reciclables.

¿Hay que utilizar 100% material de reciclado? Dependerá del análisis completo de ciclo de vida, del cálculo de la huella de carbono, pero sobre todo de la calidad y la inocuidad alimentaria. El equilibrio es la clave.

Hay otros factores en la economía circular que no dependen tanto de nosotros, pero en los que también podemos influir. Colaboramos con gobiernos y organizaciones para explicar de forma didáctica los retos a

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los que nos enfrentamos desde la industria de la alimentación, así como el rol que tiene el consumidor, ya sea separando el residuo en casa o siendo más consciente en el momento de adquirir un producto en el punto de venta. También apoyamos el trabajo de ONGs para evitar que los envases lleguen a la naturaleza.

Este es un gran reto de nuestra sociedad y debemos colaborar para encontrar ese equilibrio. Pero lógicamente ponemos el foco en lo que está bajo nuestro control, que es en el ecodiseño del envase. También nos apoyamos en el resto de actores del sector en la industria del envasado, porque juntos vamos más lejos y somos más fuertes.

Anna Cervantes (KH Lloreda): Aunque la empresa haga sus deberes, si el consumidor no recicla de la manera correcta, no sirve para nada. Para ello son claves las campañas de concienciación.

Rafael Muñoz (San Benedetto): Si aparece una botella, una lata o un envase en el campo parece que la culpa es únicamente de la industria, pero no olvidemos que los consumidores somos uno de los máximos responsables de lo que sucede al final con ese envase. Tenemos que ser responsables.

Begoña de Benito (Ecoembes): Y ese abandono de basuraleza -la-

RAFAEL MUÑOZ Director de Calidad y Medioambiente en SAN BENEDETTO “El ecodiseño forma parte del ADN de la compañía. Nuestras botellas de medio litro pesan 8 gramos; son las que menos pesan del mercado con mucha diferencia”.

“Si ya tenemos materiales 100% reciclables, monocapa, que no tienen color, la etiqueta es de polipropileno o de papel, introducimos materiales reciclados y las tasas de reciclabilidad del envase se acercan al 100%, nos queda poco por hacer”.

“El ecodiseño es un reto ilusionante, pero es importante que el envase siga haciendo su función, que es preservar y proteger el producto y aportar la experiencia funcional que el consumidor necesita”.

mentablemente- se sigue produciendo, como vemos desde el Proyec­to LIBERA. Desde que lo pusimos en marcha en 2017, ya se ha caracterizado un millón de residuos.

Jorge García Barrasa (CENTIDE): Desde nuestra organización trasladamos a las empresas las tendencias globales en torno al envase. Las medidas de reducción tienen su límite estructural porque la principal función de un envase es preservar el producto que contiene. Estamos viendo medidas de reducción en elementos adicionales al cuerpo principal del envase, como la sustitución de sleeve por etiquetas o la reducción del tamaño de las etiquetas e incluso su eliminación, cambiándolo por serigrafía en el envase.

En cuanto a los nuevos materiales, como los bioplásticos, la realidad es que llevamos muchos años hablando de ellos, pero siguen siendo el 0,5% de la producción total de plásticos.

Lo que sí estamos viendo, y creo que es por donde irá el futuro, es la mejora de la reciclabilidad a través del uso de monomateriales o materiales compatibles en su reciclado, así como el uso de materiales reciclados, que van en línea con lo que nos está pidiendo la legislación actual.

Otra medida de ecodiseño muy interesante, aunque no tan popular, con-

siste en alargar la vida útil del producto, sobre todo en el sector alimentario, porque el impacto ambiental que tiene el desperdicio alimentario es incluso mayor al que provoca el envase.

Cinta Bosch (AECOC): Explicarle al consumidor las cuestiones técnicas de forma sencilla es todo un reto. ¿Cómo lo estáis haciendo desde vuestras empresas?

Noa Llusiá (Mondel z International): Nosotros incluimos en los envases alegaciones medioambientales e informamos del porcentaje de material reciclado que contiene.

Como el espacio es limitado, estamos añadiendo códigos QR con esta información. La transparencia, junto con las campañas de Ecoembes, ayuda a los consumidores a realizar elecciones más conscientes.

Rafael Muñoz (San Benedetto): Actualmente llegar al consumidor con la información veraz no es fácil por su falta de tiempo y porque hay mucho ‘ruido’. No todo es blanco o negro.

Recordemos que hace más de 20 años que conseguimos un hito en la reducción de materiales con la eliminación del rompe-precintos. Ahora, con la entrada del tapón solidario –tapón adherido a la botella–, en algunos modelos de botella tendremos que poner de nuevo ese rompe-precintos, aumentando el peso

de algunas botellas porque el consumidor no termina de comprender muy bien este invento. Desde el punto de vista de concepto de ecodiseño es ideal, evita la pérdida de tapones durante su fin de vida, pero incumple la mayor: no es aceptado por el consumidor. Por tanto, debemos comunicar más y mejor, de forma clara y concisa.

Begoña de Benito (Ecoembes): Al consumidor tenemos que ponérselo fácil para que recicle, porque todavía hay envases muy complejos, que llevan plástico, aluminio, cartón... Tenemos que ponerle las infraestructuras cerca, bien mantenidas. Adicionalmente, tenemos que evolucionar hacia modelos de recompensa y penalización al ciudadano por sus acciones.

Por otra parte, respecto al ecodiseño, creo que la información al consumidor tiene que ser lo más sencilla y gráfica posible. El símbolo de ayuda al reciclado, que es una obligación normativa que aplica a partir del 1 de enero del 2025, nosotros lo introdujimos hace mucho tiempo y es ya masivamente utilizado en nuestro país.

Uno de los grandes retos está en combatir los falsos mitos en torno al reciclado (“Al final todo se junta”, dicen muchos). Es muy difícil concienciar e informar en un mundo con tantas fake news. Necesita-

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DEBATE

BEGOÑA DE BENITO Directora de Relaciones Externas ECOEMBES “En Ecoembes trabajamos con un propósito que es un futuro sin residuos.

Y en ese propósito la reducción, la prevención y el ecodiseño son absolutamente claves”.

“Tenemos que conseguir reciclar más y separar mejor; producir menos y hacerlo me­jor. Lo que hemos hecho hasta ahora ha estado fenomenal, pero ya no vale”.

“Nuestra herramienta Pack CD analiza el grado de sostenibilidad del envase y permite a las empresas diagnosticar, predecir y controlar su comportamiento medioambiental”.

mos información técnica y científicamente demostrada.

La formación en cuestiones medio­ am­­bientales debería formar parte del currículum escolar de una manera transversal, para que desde pequeños todos entendamos la importancia de cuidar la naturaleza, de limpiar los bosques, los mares y los ríos. Y es algo que impulsamos en Ecoembes desde el proyecto Naturaliza.

Noa Llusiá (Mondel z International): Por otra parte, para empresas multinacionales como la nuestra la armonización es fundamental. Hoy en cada país de la Unión Europea se clasifica el residuo de manera diferente; al final el consumidor tiene instrucciones diversas y eso no ayuda. Este es un mensaje que trasladamos siempre que podemos a las instituciones europeas, porque la adaptación por país solo añade complejidad y no facilita el objetivo final, que es aumentar las tasas de reciclaje.

Cinta Bosch (AECOC): ¿Cómo nos ayuda la normativa a avanzar en ecodiseño y qué complicaciones nos añade?

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Begoña de Benito (Ecoembes): Puede parecer exagerado, pero yo creo que estamos ante un cambio de modelo de producción y consumo. Lo importante no es qué hay que conseguir sino cómo conseguirlo. Tenemos que conseguir reciclar más y separar mejor; producir menos y hacerlo mejor. Los objetivos de reciclabilidad de envases son muy claros y si tu enva-

se no es reciclable en un 70% no vas a poder comercializarlo.

Todo en la vida es reciclable, ¿pero a qué coste? Alemania, con 80 millones de ciudadanos, tiene 15 plantas de selección de envases; España, con 49 millones, tiene 97 plantas. Es evidente que las eficiencias no son las mismas.

Lo que hemos hecho hasta ahora ha estado fenomenal, pero ya no vale. Si queremos seguir siendo útiles para nuestros clientes tenemos que afrontar con mucha mayor precisión los retos de comunicación, de reciclabilidad, de reutilización y de reducción, que son enormes.

Jorge García Barrasa (CENTIDE): Pasar de una economía lineal a una economía circular es responsabilidad de todos y es un deber asumir esa responsabilidad y adaptarnos. Porque, ¿de quién es la culpa de que aparezca una botella en el medioambiente? ¿De las empresas o del ciudadano que la abandona? No podemos trasladar toda la responsabilidad a un solo actor. Cada uno debe asumir su papel.

Las empresas han tenido que poner el tapón solidario para que permanezca unido a la botella facilitando su reciclaje. Al principio es incómodo para el ciudadano, que se queja de ello, pero tiene que entender que es por un bien mayor.

Las prioridades a la hora de gestionar residuos son reducir, reutilizar, reciclar, valorizar y eliminar. La normativa pone el foco en las tres primeras que van muy alineadas con el ecodiseño. Asimismo, nos pone unos objetivos de utilización de material reciclado en los envases, particularmente en los de plástico. El objetivo es que todos los envases sean reciclables para 2030.

Noa Llusiá (Mondel z International): Desde Mondel z apoyamos que haya un marco regulatorio, pero queremos que sea un texto normativo equilibrado, armonizado, que tenga sentido de aplicación y consiga su objetivo último, que es la circulardidad. Para que así sea trabajamos junto con asociaciones empresariales para que lo entiendan también así los miembros del parlamento europeo y los respresentantes de los países miembros en Europa que van a votar la norma, porque este es un tema complejo que precisa la visión de los expertos y de todas las partes implicadas.

Anna Cervantes (KH Lloreda): Estos temas globales son complejos porque se traducen en grandes diferencias por sectores. La alimentación, la droguería, las bebidas… tienen sus propias particularidades e intereses.

Begoña de Benito (Ecoembes): Hoy las grandes soluciones ya no sirven.

Conscientes de ello, en Ecoembes tenemos cada vez más proyectos sectoriales. ¿Qué problemas tienen los envases de pequeño formato? ¿Qué problemas tienen determinados envases complejos que se utilizan con menor frecuencia?

Rafael Muñoz (San Benedetto): Como empresa y como sector nos preocupa lo que dice la legislación sobre el agua mineral y las bebidas, porque todas las grandes acciones de reducción ya las hemos hecho desde hace mucho tiempo. Si ya tenemos materiales 100% reciclables, monocapa, sin color, introducimos materiales reciclados, la etiqueta es de polipropileno o de papel y las tasas de reciclabilidad son cercanas al

100%, poco más podemos hacer.

Desde hace tiempo hemos hecho los deberes. Por supuesto que siempre hay recorrido, pero las grandes acciones ya están tomadas.

Por ejemplo, la reutilización del envase es una vía más, pero si toda la industria se pasa a ella supondría un bloqueo absoluto. Hay que lavar los envases, consumir energía, aumentar pesos, depender del retorno en vacío... Hay que garantizar la inocuidad alimentaria durante todo el proceso y desde el punto de vista de huella de carbono las cuentas no salen.

Noa Llusiá (Mondel z International): Hemos hecho un piloto de reutilización de envases con una de nuestras marcas dentro de la categoría de galletas, pero los resultados no fueron tan positivos como esperábamos. Es algo que hay que explorar, pero al final cada empresa debe encontrar la mejor opción para sus productos y el uso que sus consumidores hacen de los mismos.

Rafael Muñoz (San Benedetto): En reutilización es fundamental tener en cuenta la seguridad alimentaria, el ciclo de vida del producto y la huella de carbono.

Cinta Bosch (AECOC): ¿Cómo pueden ayudar las tecnologías al ecodiseño y la circularidad de los productos?

Noa Llusiá (Mondel z International): Estamos participando en un proyecto europeo de I+D, Holygrail, liderado por la asociación europea de marcas. La iniciativa utiliza la tecnología Digimarc para imprimir en el envase marcas de agua digitales que ayudan a clasificar el residuo, y funciona. Esta tecnología requiere una inversión fuerte, pero queremos apostar por ella, porque la clasificación correcta del

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DEBATE

envase es fundamental para un reciclaje más eficiente y un contenido reciclado de mayor calidad.

También estamos examinando otras opciones con inteligencia artificial en conjunto con la industria. Creemos, como vengo insistiendo, que la colaboración es fundamental para abordar los problemas comunes.

Anna Cervantes (KH Lloreda): En KH Lloreda estamos implementando la inteligencia artificial principalmente en nuestros procesos mediante programas de simulación que nos permiten mejorar la eficiencia y reducir los desperdicios. Asimismo, estamos utilizando la IA en el análisis de datos para optimizar nuestras operaciones. Aunque en la actualidad no estamos enfocándonos específicamente en sostenibilidad, la inteligencia artificial desempeñará un papel fundamental en la selección de materiales, permitiéndonos evaluar su impacto ambiental de manera más precisa en el futuro.

Rafael Muñoz (San Benedetto): En San Benedetto estamos muy pendientes de los avances en nuevos materiales y sistemas de reciclado.

Estamos ilusionados con el reciclado químico. Tenemos la esperanza de que con el tiempo sea el aceite necesario que lubrique toda la cadena de reciclado.

Begoña de Benito (Ecoembes): La forma de entender la innovación en Ecoembes cambió en 2017, cuando abrimos en Logroño TheCircularLab, nuestro laboratorio de economía circular. Hoy nuestra mirada sobre la innovación es amplia y global y se apoya en todo un ecosistema con centros tecnológicos nacionales e internacionales, en empresas recicladoras, etc. Hoy contamos con un

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pequeño chatbot que tiene como objetivo ayudar, fundamentalmente al ciudadano, a saber dónde tiene que depositar cada tipo de envase.

Por otra parte, con el proyecto RECICLOS hemos incorporado tecnologías de identificación de envasado que convierten un contenedor de calle en una máquina que permite identificar el envase que se deposita. Al final la solución al problema de los residuos de envase va a ser una combinación de soluciones.

Jorge García Barrasa (CENTIDE): El ecodiseño de un envase se tiene que abordar desde un punto de vista global y colaborativo porque dentro de la empresa afecta a muchas áreas y fuera de la empresa afecta a los proveedores, al cliente final y al gestor de residuos.

Este cambio normativo impacta en todas las empresas por igual. Los problemas de uno son los problemas del otro. Por tanto, hay que cambiar un poco el chip y dejar de mirar puertas adentro. Apoyarse en expertos es un modelo ganador.

Cinta Bosch (AECOC): Para acabar, a modo de resumen, ¿dónde tenemos los mayores retos?

Rafael Muñoz (San Benedetto): Estamos en un momento de transformación. Las empresas tienen que estar muy atentas a las novedades que llegan para adaptarse rápidamente tanto a nivel legislativo como tecnológico.

El ecodiseño es la herramienta que nos permite avanzar en sostenibilidad y circularidad. El equilibrio es la clave en la toma de decisiones.

Anna Cervantes (KH Lloreda): Las empresas nos tenemos que adaptar.

En nuestro caso el ecodiseño forma parte del ADN de la compañía, pero tenemos que ir más allá y comunicar al consumidor, ponerle las cosas fáciles y trabajar en concienciarlo.

Este es un reto global de toda la cadena.

Noa Llusiá (Mondel z International): El trabajo conjunto de políticos, instituciones, municipios, ayunta-

mientos, consumidores, ONGs, fabricantes… es fundamental para que aumenten las tasas de reciclaje y podamos obtener un fin de ciclo de vida para los envases que sea más sostenible y respetuoso con el medioambiente.

El plástico, un material a veces demonizado, tiene unas propiedades necesarias para proteger, garantizar la seguridad alimentaria y evitar el desperdicio de los alimentos. Y, ya que el plástico seguirá existiendo, porque tiene su razón de ser, ¿cómo trabajamos para que ese material sea más eficiente, tenga una segunda o tercera vida y consigamos esa economía circular? Esa es la pregunta que debemos tratar de responder.

Jorge García Barrasa (CENTIDE): Tenemos por delante 3 grandes retos de futuro:

1 La reutilización. ¿Cómo organizamos la logística inversa del envase, el transporte, devolución, limpieza y vuelta a poner en el supermercado con todas las garantías de seguridad alimentaria?

2 El uso de plástico reciclado en contacto con alimentos.

3 Cómo comunicar al ciudadano de forma efectiva en una época en la que hay exceso de información y de fake news.

Begoña de Benito (Ecoembes): Hay dos maneras de mejorar una tasa de reciclado o de recogida separada: una es hacer crecer el numerador –­re­cojo más y reciclo más– y otra es reducir el denominador –generar menos y generar mejor–. Y es mucho más barato conseguir los objetivos enormes que nos plantea Europa trabajando en el denominador que trabajando en el numerador. El gran reto es trabajar en el denominador, en las mejoras de ecodiseño, la reutilización y la prevención. Esto es lo mejor para el medioambiente y también desde un punto de vista económico. © Rosa Galende

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ECOVIDRIO

Ecovidrio

Plan Estratégico 2025-2030 “Vamos a situar la tasa de reciclado por encima del 80% en 2030, cinco punto por encima de lo que nos exige la ley”, afirma José Manuel NúñezLagos, director general de Ecovidrio, para dimensionar la ambición de su Nuevo Plan Estratégico.

Conocemos las claves.

C84: El pasado octubre Ecovidrio presentó su nuevo Plan Estratégico. ¿Cuáles son sus objetivos de aquí a 2030?

José Manuel Núñez-Lagos:Tenemos una hoja de ruta para los próximos 6 años con la que nos comprometemos a lograr un doble hito: alcanzar los objetivos de tasa de reciclado de envases de vidrio que establece la legislación en 2027, es decir, con tres años de antelación, y, además, superar el 80% en 2030, cinco puntos por encima de lo que exige Europa para esta fecha. Para ello invertiremos más de 700 millones de euros hasta 2030 para la

puesta en marcha de 12 iniciativas y más de 60 líneas de acción.

Sabemos que es un plan ambicioso, pero solvente y realista. En Ecovidrio vamos a poner todo nuestro conocimiento, dedicación y capacidad de innovación para cumplir con los objetivos que nos exige Europa y situar a España en el lugar que le corresponde en materia de circularidad. ¿Cuáles son las claves de su nueva hoja de ruta?

Una de las claves es reforzar nuestro papel como aliado de la industria que envasa en vidrio. Un plan que es

posible gracias al compromiso y a la financiación de las casi 6.000 empresas que envasan en vidrio, que están en el centro de nuestra actividad, para contribuir a que cumplan de forma sencilla, eficiente y sobre todo excelente con los requisitos y las crecientes obligaciones que les exige la ley.

Otra parte importante es la apuesta por la analítica de datos y la IA, de cuyo uso somos pioneros en Europa. Estas herramientas serán transversales, aunque no las únicas, a todos los planes que pongamos en marcha: aumentar la recogida selectiva, los planes con la hostelería o las campañas de movilización, entre otros. Las decisiones basadas en datos seguirán siendo un activo diferencial de ­Ecovidrio.

Por supuesto, el contenedor continuará en el centro de la estrategia, pero vamos a introducir formas de recogida innovadoras allí donde la analítica de datos nos indique un mayor potencial de recogida, como recogidas de proximidad, puerta a puerta domiciliario, etc.

Tampoco debemos olvidar la estrecha colaboración con la Administración pública que continuará siendo un pilar fundamental y también seguiremos siendo los mayores expertos en movilización de la hostelería y la ciudadanía.

Somos el único SCRAP especializado en la gestión integral de los envases de vidrio (de principio a fin) y que gestiona sobre el terreno las operaciones de recogida separada (nos encargamos directamente en el 60% de España). Este plan apuesta por consolidar ese liderazgo en la gestión e implicarnos directamente en cuantos más municipios mejor.

Atravesamos grandes cambios legislativos para las empresas que

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envasan en vidrio, ¿cómo van a afrontar con su plan estratégico esos cambios?

En los últimos años la industria envasadora se ha visto impactada por un auténtico tsunami legislativo que les obliga a hacer frente a crecientes obligaciones legales en sostenibilidad. Aunque las empresas envasadoras han sido un ejemplo de resiliencia, no está siendo fácil esta adaptación que se les exige en tiempo récord. En Ecovidrio tenemos claro nuestro papel: ser su aliado para cumplir con excelencia y sencillez la ley en materia de envases. Y este plan redobla esfuerzos para ofrecerles una solución global para sus envases domésticos, comerciales e industriales.

Con su adhesión a Ecovidrio, las empresas pueden cumplir de forma ágil, rápida y sencilla con todas sus obligaciones cualquiera que sea el envase y material. Contamos con acuerdos con las principales entidades del mercado que ofrecen soluciones para otros materiales y categorías (comerciales e industriales), por lo que ofrecemos a las empresas adheridas una respuesta única, sin tratar con varios interlocutores.

Dentro de este plan, ¿qué otros servicios ofrecen a las empresas?

Aunque llevamos casi tres décadas acompañando y trabajando por y para nuestras empresas adheridas, nuestra vocación de servicio nos lleva a multiplicar el equipo y el catálogo de servicios de alto valor que les ofrecemos, más allá de garantizarles el cumplimiento de los objetivos de reciclado al que están obligados.

Nuestro plan contempla un refuerzo del equipo de hasta un 300% y un incremento de los servicios de ecodiseño, ecomodulación y sostenibilidad del envase. También ofrecemos asesoramiento legislativo, así como nuevas herramientas destinadas a simplificar y automatizar trá-

José Manuel Núñez-Lagos Director general de Ecovidrio

mites y reportes a la administración, entre otros.

Decía que la IA será transversal. ¿Cómo utilizan esta tecnología?

Este plan contempla la explotación de todo el potencial de la inteligencia artificial más allá de la mejora de la eficacia y eficiencia para aumentar las tasas de recogida y reciclaje.

Las compañías que envasan en vidrio tienen que responsabilizarse de los residuos de envases de vidrio que ponen en el mercado. Y para ello la legislación les exige anualmente información muy detallada que les supone un proceso administrativo exigente y tedioso. En Ecovidrio hemos desarrollado un piloto

“Ofrecemos a las empresas una solución global para todos sus envases, sin tratar con varios interlocutores”.

de IA generativa con el que las empresas contarán con un “borrador de declaración de envases”, similar al que ofrece Hacienda en la declaración de la renta, para que solo tengan que validarlos. ¿Cómo está España en cifras de reciclaje de envases de vidrio?

En España se reciclan 7 de cada 10 envases de vidrio que se ponen en el mercado. Nadie cuestiona que el reciclaje de envases de vidrio es un hábito consolidado entre los españoles y, sin duda, un caso de éxito. Sin embargo, no es suficiente y debemos aspirar a alcanzar las tasas que se manejan en los países del norte de Europa. Para lograrlo es imprescindible adoptar un modelo de corresponsabilidad de todos los agentes de la cadena de valor. Precisamente nuestro nuevo plan estratégico busca fomentar una mayor corresponsabilidad y exigencia de nuestra Administración, en especial, de los ayuntamientos que hasta ahora habían sido poco proactivos en gestión de residuos. Esa es la clave para que España avance hacia un modelo más circular.

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ENVASES Y EMBALAJES

6 tendencias internacionales en packaging El sector del packaging sigue en plena forma y lo demuestra adaptándose a los nuevos objetivos de sostenibilidad, eficiencia y cercanía al consumidor que comparten marcas y retailers. Basándonos en informes de la consultora IGD aglutinamos las 6 principales tendencias por las que apuesta el gran consumo a escala internacional.

• Papel de aluminio sin tubo de cartón. Tesco ha lanzado el primer papel de aluminio para cocina sin tubos de cartón en Reino Unido. La iniciativa permite ahorrar 12,5 millones de rollos de cartón al año y ha sido posible gracias a la nueva maquinaria instalada para enrollar el papel de aluminio.

El retailer británico también está eliminando la caja de cartón exterior para sus tubos de pasta de dientes de marca propia, con lo que reducirá otras 680 toneladas de cartón anuales.

CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es

1 Eliminar lo innecesario En packaging menos siempre es más. Y aunque cada vez son menos los elementos superfluos de los productos en los lineales, sigue habiendo oportunidades para reducir la cantidad de material.

• Yogures sin etiqueta. Danone ya lanzó en 2023 en España y Portugal sus yogures Actimel sin etiqueta, tan solo con un troquelado sobre el envase y con tapas de colores para identificar los sabores. Esta innovación, que se ha extendido al resto de países europeos, permite reducir 868 toneladas de plástico al año.

6 TENDENCIAS Eliminar lo innecesario Cambiar de forma y material Comunicar las mejoras Apoyar campañas sociales Concentrar el contenido Apostar por formatos rellenables Tesco ha lanzado un papel de aluminio para cocina sin tubo de cartón, con el que ahorra 12,5 millones de tubos de cartón al año.

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Planas y de plástico 100% reciclado y transparente. Así son las innovadoras botellas de vino desarrolladas por Packamama.

• Bandejas de carne sin esponja absorbente. La empresa cárnica británica Pilgrim’s comercializa su carne envasada en unas nuevas bandejas de plástico que, gracias al diseño de su base capaz de almacenar los líquidos, prescinden de las tradicionales esponjas absorbentes.

• Piñas sin corona. Sainsbury’s y Albert Heijn son algunos de los retailers que están apostando por comercializar las piñas sin su corona de hojas original. De esta manera ahorran espacio en el transporte y almacenaje de estos productos y ayudan al consumidor a minimizar desechos orgánicos y reducir el tiempo y esfuerzo para preparar esta fruta.

2 Cambiar de forma y material

cada palet. Su material, plástico 100% reciclado, permite reducir el peso en un 87%. Esta botella pesa 63 gr. mientras que las de vidrio rondan los 500 g. Cerca de 20 marcas de vino se están envasando ya con esta botella y distribuyéndose en supermercados y tiendas de vinos en países como Reino Unido, Australia, Suecia, Finlandia o Dinamarca.

• Vodka en botella de papel. Absolut ha sido la primera marca de bebidas alcohólicas en apostar por botellas de papel. La compañía, que tiene como objetivo final crear una botella 100% bio basada testeó este nuevo envase en 22 supermercados Tesco de Reino Unido. Las botellas están fabricadas con un 57% de pa­pel e incorporan una barrera integra­da de plástico reciclable. No se lanzó como

El sector de las bebidas alcohólicas, en el que la botella de vidrio sigue siendo el envase más habitual, se reinventa con nuevas propuestas.

• Botellas de vino planas y de plástico. Reinventar el diseño y la funcionalidad de uno de los packagings más clásicos, el de las botellas de vino en vidrio. Con este objetivo, la empresa británica Packamama, especializada en packaging para bebidas, ha lanzado una innovadora botella para vino: es plana en lugar de redonda y es de plástico reciclado transparente. Su forma aplanada permite reducir el espacio necesario para almacenarlas y transportarlas.

Como resultado se puede transportar hasta un 91% más de vino en

sustitución a la botella de vidrio, sino como complementaria. Aunque las botellas de vidrio también son reciclables, las de papel son ocho veces más ligeras y fáciles de transportar.

Esta iniciativa forma parte de una colaboración más amplia con Paboco (the Paper Bottle Company) y su comunidad de marcas mundiales (The Coca-Cola Company, Carlsberg, P&G y L’Oréal) para trabajar colectivamente hacia envases más sostenibles.

• Vino en lata. El retailer británico Waitrose ha comenzado a sustituir las botellas de vidrio de los formatos más pequeños de vino por latas de aluminio.

3 Comunicar las mejoras No basta con que el envase sea más eficiente o sostenible, también debe comunicarlo. Con esta premisa, retailers y marcas colaboran para que el consumidor sea más consciente de las mejoras introducidas en el packaging.

• Display específico. Ariel y Sainsbury’s han colaborado en una campaña de publicidad en el punto de venta para presentar su nuevo packaging. Las compañías destinaron un display específico para exhibir los nuevos envases de cartón de la marca de detergente junto a una lavadora. Además, instalaron un gran arco en el que se podía leer “Let’s reduce plastic!”.

Absolut ha sido la primera marca de bebidas alcohólicas envasada en una botella hecha de papel.

• Cartelería en el lineal. Tesco y la marca de zumos Robinson’s

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ENVASES Y EMBALAJES Neat, marca de higiene personal y del hogar, desarrolla toda su gama en formato concentrado.

comunicaron el nuevo Ecopack de la marca colocando un cartel en el propio lineal en el que se informaba del cambio de envase. Se trata de un formato más grande (500 ml.) que contiene hasta 60 servicios, con un 85% menos de plástico por servicio respecto al anterior envase.

• El poder de la IA. La cadena sueca de supermercados Axfood ha renovado el packaging de su gama de leche aplicando inteligencia artifi-

cial. De esta manera, la compañía ha agilizado el proceso creativo de sus nuevos diseños de packaging, haciéndolo más eficiente. Además, está aprovechando la parte trasera de los envases para compartir mensajes sobre cómo las empresas de alimentación están aplicando IA en sus procesos.

4 Apoyar campañas sociales El packaging es el ‘rey’ del contacto directo y frecuente con el consumidor. Y puede aprovechar este potencial para trascender más allá del producto que contiene y sumarse a todo tipo de campañas, como las destinadas a incentivar buenos hábitos entre los consumidores o a recaudar fondos para causas solidarias.

• Fomentar la lectura. La cadena italiana de hipermercados Bennet ha incluido en el packaging de sus productos de marca propia extractos de literatura clásica con el objetivo de incentivar la lectura entre sus consumidores. La campaña, denominada Good to Read Packs, ofrece textos de autores como Flaubert o Murakami impresos en briks de leche, envases de arroz, té, legumbres o biscotes, entre otros. Bennet ha puesto en marcha esta iniciativa para contribuir a combatir el descenso en las tasas de lectura de los italianos, que en los últimos años ha caído hasta situarse entre las más bajas de Europa. Bajo el lema “El pensamiento necesita ser nutrido”, además de este nuevo packaging, el retailer ha ampliado su oferta de libros añadiendo nuevas obras clásicos y contemporáneas.

• Luchar contra el cáncer de mama.

Más de 200 marcas han teñido de rosa sus envases para sumarse a la campaña que el retailer británico Asda organiza cada año para recaudar fondos contra el cáncer de mama.

Una de las marcas que ha participado en la última Asda Tickled Pink, celebrada en octubre, es Coca-Cola Light, que presentó una edición limitada de su packaging en color rosa y donó 1 libra por cada pack vendido.

5 Concentrar su contenido En Italia, los hipermercados Bennet han añadido extractos de literatura en sus envases para fomentar la lectura.

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Picnic, e-commerce que opera en Holanda, Alemania y Francia, ha creado un packaging específico para e-commerce. La diferencia está en su diseño, casi sin elementos informativos, y basado en ilustraciones.

Los productos concentrados, que se reconstituyen con agua en casa, ganan terreno en las categorías de higiene, limpieza del hogar y zumos.

Su beneficio es doble: por

reutilizar reparar reciclar

ENVASES Y EMBALAJES

un lado, reducen el material necesario para el envase primario y, por otro lado, disminuyen el volumen y el peso transportado, reduciendo su huella de carbono.

Tesco apuesta por las tabletas solubles en agua para su gama de limpieza del hogar.

En la estación automática de compra a granel de Aldi los consumidores seleccionan en la pantalla táctil la cantidad que necesitan.

• Higiene personal y del hogar.

La marca británica Neat ofrece su jabón de manos y productos de limpieza del hogar en un frasco concentrado (30 ml.) que se reconstituye en casa mezclándolo con agua en un envase de aluminio rellenable. En el caso del jabón de manos cada envase concentrado de 30 ml. equivale a 300 ml. tras mezclarlo con agua, y en productos de limpieza, los envases de 30 ml. equivalen a 500 ml. de producto final.

• Pastillas. Otra modalidad de producto concentrado es a través de pastillas que se deshacen en agua.

Tesco apuesta por este sistema con su limpiador multisuperficie de marca propia.

6 Apostar por formatos reutilizables Crecen los sistemas de rellenado de envases con los que retailers y marcas colaboran para cumplir con los objetivos de reutilización, tanto los específicos de cada país (que en el caso de España ya han entrado en vigor) como el Reglamento Europeo de Envases y Residuos de Envases que se pondrá en marcha en 2030.

Vemos cómo se diversifican las fórmulas de reutilización de envases.

• Envases ya recargados. Retailers como Marks & Spencer o Asda están ofreciendo parte de su surtido de limpieza del hogar y belleza, tanto de marca propia como de

Diversificación. S urgen nuevos sistemas para rellenar envases en el propio lineal o en e-commerce.

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Colaboración. E ntre marcas, distribuidores y proveedores de envases está impulsando la innovación en envases.

marcas como Persil, en forma de envases reutilizables que ya se ofrecen cargados en tienda. En este caso el consumidor debe devolver el envase vacío y el distribuidor se encarga de limpiarlo y volverlo a llenar para ofrecerlo de nuevo en el lineal. Este modelo se denomina ‘return on the go’.

• Recarga en una estación específica. Este sistema se basa en instalar grandes estructuras fijas en la tienda destinadas ala compra a granel, sobre todo en las categorías de alimentación seca e higiene. Los consumidores pueden acudir con su propio envase o bolsa de casa o adquirirlos en la tienda. Asda y M&S son algunos de los retailers que están apostando por este sistema, conocido como ‘refill on the go’.

• Recarga en el mismo lineal. Dentro del ‘refill on the go’, surgen nuevas variantes para rellenar envases que facilitan la operativa y se adaptan al ajustado espacio del lineal. Un ejemplo es el desarrollado por The Fyllar para productos de limpieza que ha instalado Lidl en Países Bajos.

Con este sistema los dispensadores son tan compactos que se pueden instalar en los lineales ya existentes, dentro de su categoría de producto.

• Envases reutilizables para e-commerce. Los pedidos online también se pueden servir en envases rellenables de diferentes tamaños. Una vez están vacíos el operador los recoge al entregar la siguiente compra. Este modelo, denominado ‘return from home’, es el que está poniendo en marcha Ocado Retail, dentro de la iniciativa Refill Coalition, liderada

Codigo, 135 x 204 Packaging, CC-es30-AZ003 10/24 Lidl ha instalado en Países Bajos este dispensador automático compacLosmm, envases reutilizables para e-commerce de Ocado Retail están esto The Fyllar dentro del propio lineal. tandarizados para que cualquier proveedor pueda utilizarlos.

por GoUnpackag­ged, y en la que también participa Aldi.

El concepto se basa en recipientes estandarizados que pueda utilizar cualquier proveedor. Ocado Retail está aplicando tecnología para rastrear los envases y garantizar una alta tasa de retorno.

• Premiar la reutilización. Cada vez son más los retailers que ofrecen descuentos sobre los productos en envases reutilizables. Es el caso de Asda que lanza su compromiso ‘refill price promise’ que garantiza que cada producto a granel tenga un precio más bajo que su alternativa envasada.

Otra iniciativa para premiar la reutilización es la que desarrolla Carrefour en Polonia en colaboración con EKO-Punkt Packaging Recovery Organization. Consiste en una estación de vending en la que los consumidores pueden reciclar sus latas y botellas y recibir a cambio 0,15€ por cada envase en forma de cupones de descuento.

Queda claro que la colaboración entre marcas, distribuidores y proveedores de envases es el motor que está impulsando los nuevos sistemas de envasado en gran consumo. El objetivo final que persiguen todos los eslabones de la cadena es: potenciar la versatilidad del packaging para ofrecer una experiencia de compra más eficiente, práctica y sostenible.

Soluciones de packaging perfectamente integradas Seguridad, eficiencia y consumo optimizado de recursos: Las innovadoras soluciones de llenado y envasado de Krones se adaptan perfectamente a sus necesidades, ya sea una botella de vidrio, un envase de PET o una lata.

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INNOVATION POINT

Nestlé Innovaciones en kéfir y kétchup Frit Ravich Chips de sobrasada ibérica y miel Frit Ravich, empresa familiar espe­ cializada en patatas chips, snacks y frutos secos, lanza sus nuevas chips con sabor a sobrasada ibérica y miel. Aprovechando este lanzamien­ to, la marca ha renovado la imagen de toda su gama premium unifican­ do los packs con un acabado mate y dando mayor protagonismo visual al ingrediente principal.

Única Group Nueva línea de conveniencia

La nueva línea de Única Group, ‘The Chef in You’, tiene como objetivo promover la alimentación saludable con hortalizas frescas, lavadas y cor­ tadas listas para consumir. Esta gama incluye opciones como chips onduladas de boniato y, un mix y un wok de verduras, pensadas tanto para el canal horeca como para re­ tail, ofreciendo frescura, calidad y ahorro de tiempo sin perder sabor ni valores nutricionales.

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La gama de Nestlé Kéfir se amplía con nuevas incorporaciones como Nestlé Kéfir sabor Tropical en for­ mato botella 500g y Nestlé Kéfir Natural 0% materia grasa en forma­ to 6x100g. Con una receta que inclu­ ye fermentos lácteos y levaduras de kéfir, la bebida aporta calcio y vita­ mina D, sin azúcares añadidos.

La Española Olimole, el guacamole de aceitunas La Española ha lanzado el Olimole, un guacamole elaborado con aceitu­ nas que combina tradición e innova­ ción al sustituir el principal ingre­ diente de la clásica receta mexicana, el aguacate, por uno de los más ca­ racterísticos de nuestro país. Con esta novedad la marca se suma a la tendencia creciente en el consumo de snacks más saludables para el aperitivo.

Por su parte, Solís, marca del grupo, acaba de lanza r su nuevo kétchup elaborado con tomates cultivados por agricultores locales en las Vegas del Guadiana (Extremadura) con prácticas sostenibles para el medio­ ambiente y respetuosas con la tierra y el agua.

Licor 43 Kit de carajillo 43

Licor 43 celebra la Navidad con un kit de edición limitada para elaborar carajillo 43, un cóctel de elaboración sencilla que se prepara con 5cl de Li­ cor 43, 5cl de café expreso y hielos.

Todo ello agitado en coctelera. Este kit incluye una botella de Licor 43, una coctelera, un jigger, dos vasos de coctelería y una baraja de la casa Fournier con diseños del artista Suso33.

Estrella Galicia Lager de Invierno

Gourmet Surtido de patés frescos

Estrella Galicia presenta Lager de Invierno, su nueva cerveza estacio­ nal. De tonalidad ámbar con matices anaranjados, se elabora con cinco maltas y lúpulo Opal. Su graduación moderada, cuerpo medio y textura sedosa se complementan con aro­ mas a bizcocho y caramelo, desta­ cando un final ligeramente seco.

Cuétara 6 nuevas galletas Cuétara lanza nuevas propuestas para la temporada prenavideña, en­ tre las que se incluyen las galletas de jengibre y de manzana con cane­ la, disponibles en formatos de 95g y 157g. También destacan Capricho de Coco, con cobertura de cacao y coco; los Crepe Rolls rellenos de cre­ ma de chocolate; las galletas Carib­ bean Cream con 73% de cereales; y María 0% Azúcares Añadidos.

La compañía valenciana Gourmet in­ corpora a su portafolio navideño un surtido de patés frescos bajo la mar­ ca La Cuina, disponible en todo el te­ rritorio español. Este pack, lanzado el año pasado exclusivamente en la Co­ munidad Valenciana, incluye cuatro patés frescos de 50 gramos cada uno con sabores variados: trufa, frambue­ sa, dulce de higos y maracuyá.

#certificación aprobada* para contenido #reciclado y reciclabilidad de #envases termoformados #PET. *Esquema que opera bajo ISO/IEC 17065, requisitos EN 15343 y en cumplimiento a las nuevas Directivas europeas de “Green Claims” y protección de los consumidores

ECOMODULACIÓN de tarifas para envasadores en Europa AHORRO para envasadores en Europa: BONUS en la ECOMODULACIÓN de tarifas de punto verde.

CONFIANZA y TRANSPARENCIA: verifica tu MENSAJE al consumidor.

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INNOVATION POINT

Mantequerías Arias Ampliación de la gama ‘Le Rustique’ Mantequerías Arias amplía la gama de productos de ‘Le Rustique’ en Es­ paña con dos nuevos lanzamientos: una fondue y una raclette ahumada sin corteza. ‘Le Rustique Fondue’, elaborada con emmental, comté,

Trops Recetas renovadas de guacamole

tomme, vino blanco y Kirsch se pre­ senta en dos formatos, uno de ellos apto para microondas. La ‘Raclette ahumada sin corteza’ se presenta en un formato de 350g con sabor in­ tenso y textura extrafundente.

Trops, apuesta por los productos de IV gama con el lanzamiento de nue­ vas recetas de guacamole. Bajo el claim “Del mejor aguacate, el mejor guacamole”, Trops presenta las nue­ vas recetas de guacamole natural, picante, mediterráneo y Bio en en­ vases fabricados de cartón y mate­ rial rPET.

Haribo Edición limitada de Harry Potter Inspirada en el mágico mundo de Ha­ rry Potter, Haribo lanza una edición li­ mitada para los fanáticos de esta saga. Esta bolsa incluye una selección de golosinas -de algodón de azúcar, cola o sorbete de limón, entre otros sabores- con formas que rinden ho­ menaje a personajes y elementos má­ gicos, como la lechuza Hedwig, el Sombrero Seleccionador o la Snitch Dorada.

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Huesitos En formato turrón Postres Reina Flancocho a la Miel

Huesitos refuerza su oferta navide­ ña con sus turrones Choco Leche y Choco Blanco, dos opciones de 200 gramos que combinan el barquillo crujiente y el arroz inflado caracte­ rísticos de la marca con chocolate con leche o chocolate blanco. Estas referencias, diseñadas para compar­ tir o regalar, destacan por su equili­ brio entre sabor y textura, consoli­ dándose como una alternativa original dentro de la categoría de turrones.

Postres Reina presenta su último lanzamiento: el Flancocho a la Miel, elaborado al “baño María” y con huevos de gallinas libres en el galli­ nero. El postre fusiona la suavidad del flan, el esponjoso bizcocho a la miel y el toque especial del carame­ lo. Postres Reina tiene como objeti­ vo unir la tradición, la calidad y la in­ novación a través de este producto.

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VOCES QUE SUMAN

Asunción Ruiz SEO/BirdLife

“Nos lo dicen las aves: el desierto avanza” El desierto está llegando a España. Aves como el corredor saha­ riano, que ya está criando en Granada, son el termómetro que lo demuestra. SEO/BirdLife, la entidad que desde hace 70 años tra­ baja para la conservación de la naturaleza en nuestro país a partir del estudio de las aves, defiende la necesidad de realizar una tran­ sición agroecológica y, para demostrar que es posible aunar biodi­ versidad y rentabilidad, hace 25 años decidieron convertirse tam­ bién en agricultores. Su directora ejecutiva, Asunción Ruiz, asegura que “mientras haya activismo, hay espacio para el optimismo”.

JORDI CUATRECASES jcuatrecases@aecoc.es ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

SEO (Sociedad Española de Ornito­

“La evolución de las poblaciones d e aves es un termómetro del estado de la naturaleza. Que el medio agrario no sea saludable para un sisón o una lechuza nos debería hacer reflexionar”.

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logía) /BirdLife es la organización ambiental decana en España. Nacida hace 70 años de la mano de científi­ cos de diversas universidades del país, se dedica al estudio, protección y conservación de la naturaleza con foco en las aves. En 1993 pasó a for­ mar parte de BirdLife, organización con 102 años de historia, centrada en la conservación de la naturaleza con 102 años. En la actualidad Seo/Bird­ Life tiene cerca de 25.000 socios y destaca por su implantación en el te­ rritorio con 42 grupos locales.

A su directora ejecutiva, Asunción Ruiz, le gusta decir que en Seo/Birdli­ fe tienen muchos pájaros en la cabe­

za, pero los pies bien asentados en la tierra; que la suya es “una organiza­ ción eminentemente científica y posi­ bilista, centrada tanto en el estudio de la naturaleza como en identificar necesidades y proponer soluciones”.

Su actividad abarca desde las cam­ pañas de conservación y actuacio­ nes directas sobre especies y hábi­ tats, hasta el lanzamiento de iniciativas políticas y actividades de educación ambiental.

Hace casi 25 años dieron un paso más y se convirtieron en agriculto­ res, convencidos de que “para saber lo que pasa en el campo hay que vi­ virlo en primera persona”.

Asunción Ruiz Directora ejecutiva de SEO/BirdLife

¿Cómo surge su inquietud por cuidar de la naturaleza?

De pequeña pasaba mis veranos en el pueblo de mis abuelos, Los Villa­ res de Jaén. Allí aprendí a disfrutar de los paisajes visuales y sonoros del campo y a amar la naturaleza.

Estudió biología y forma parte de la primera promoción de ciencias ambientales…

A mitad de carrera había que elegir entre mis dos pasiones: la bata o la bota; entre microbiología –genetis­ ta­– y ambientales –­estudio y conoci­ miento del campo–. Finalmente elegí la bota.

Tras trabajar en el sector privado, se incorpora SEO/BirdLife

SEO es la primera organización con­ servacionista y ecologista de Espa­ ña, fundada por científicos de varias universidades que intuyeron que la verdadera riqueza de este país está en su biodiversidad, su naturaleza y sobre todo su rica ornitofauna, que era necesario conocer y cuidar.

Todo empezó en 1952, cuando nues­ tro fundador, Francisco Bernis, reali­ zó una expedición a Doñana y vio que estaban plantando eucaliptos que iban a desecar la marisma. Tuvo el atrevimiento de escribirle una car­ ta a Francisco Franco en la que le de­ cía, de forma educada pero contun­ dente, que si quería seguir cazando en las marismas tenía que parar esa plantación. Le explicaba que secar

las marismas no solo acabaría con la fauna, sino que también empobrece­ ría a las gentes que vivían en el en­ torno. Podríamos decir que esa fue la primera campaña de conservación de nuestro país. Tras esa acción, en 1954 se funda la Sociedad Española de Ornitología, que no solo es la or­ ganización decana, sino que además se diferencia del resto porque está en terreno. Sabemos lo que está pa­ sando en la naturaleza porque tene­ mos delegaciones en muchas comu­ nidades autónomas y grupos locales en casi todas las provincias. Esta es nuestra fortaleza: no somos una or­ ganización conservacionista de mo­ queta ni de despacho, sino que sabe­ mos de primera mano lo que está pasando en el campo.

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VOCES QUE SUMAN Si el medio agrario no es sano ni sa­ ludable para un sisón o una lechuza, eso nos debería hacer reflexionar.

¿Por qué el foco en las aves?

Contar aves, observarlas y disfrutar­ las es mucho más de lo que parece.

Las tendencias poblacionales de las aves más comunes en Europa son el mejor termómetro de la calidad de vida de los ciudadanos europeos. Es el grupo de fauna más estudiado.

Los primeros inventarios de natura­ leza han sido sobre las aves, porque se ven, se escuchan y su estudio es mucho más fácil que el de los insec­ tos o la microbiología. ¿Qué nos dicen nuestras aves sobre lo que está pasando en nuestro entorno?

Que el desierto avanza. El corredor sahariano, un ave preciosa, discreta y chiquitina, lleva ya varios años criando en Granada. De forma más gráfica suelo decir que estamos ha­ ciendo ‘el cafre’ por no escuchar que el vencejo cafre –­también afri­ cano­– ya está aquí. Las aves nos anuncian los cambios y nos enseñan a adaptarnos a ellos. ¿A qué aves les va peor y por qué?

A las aves a las que peor les va son aquellas que viven en los medios agrarios que nos dan de comer y en las ciudades que habitamos.

De la misma manera, si en las ciuda­ des, y también los núcleos urbanos más pequeños, nos quedamos sin nuestras vecinas de toda la vida –go­ londrinas, vencejos, aviones…­­– signi­ fica que algo está pasando también. ¿Por qué desaparecen las aves de los entornos urbanos?

Porque están tan estresadas como nosotros. Tienen gastos energéticos muy superiores a las que viven en el campo. Por ejemplo, debido al ruido, tienen que cantar más alto. No obs­ tante, las aves más amenazadas del planeta son las marinas, que sola­ mente van a la costa para reprodu­ cirse, como la pardela balear que es una especie única y exclusiva de Es­ paña. La contaminación lumínica de la costa hace que se desoriente pro­ vocando problemas de reproducción, por no hablar de la cantidad de plo­ mo y mercurio que hay en el Medite­ rráneo…

Con todo, desde su punto de vista, el mayor problema para las aves está en el campo…

Nuestro sistema de producción y consumo está esquilmando los re­ cursos, y lo poquito que queda ya no tiene calidad. La gente habla del pro­ blema de la falta de agua, pero la se­ quía tiene otro problema añadido, que es tanto o más grave: la pérdida de calidad del agua. Cuando hay vo­

lumen, los contaminantes están en una disolución que todavía no es in­ salubre; el problema llega cuando las concentraciones son grandes.

Por tanto, la mayor amenaza para las aves es nuestro modelo producti­ vo. A veces el problema es la altera­ ción del hábitat, otras la contamina­ ción o la falta de agua, en ocasiones se produce una destrucción comple­ ta del hábitat por urbanización...

Las causas son muy variables.

La principal víctima del cambio cli­ mático es el medio agrario, porque los suelos se empobrecen, se están desertificando, tienen menos agua y por tanto son menos productivos.

Además, los hemos empobrecido porque necesitan estar dopados para producir alimento: necesitamos pla­ guicidas, fertilizantes…

Su organización empezó observando, estudiando y protegiendo a las aves y sus hábitats, y ahora da un paso más hacia la restauración.

La realidad es tozuda y rabiosa: la protección no es suficiente para conservar la naturaleza. Tenemos que cambiar la forma en que nos re­ lacionamos con la naturaleza desde todos los sectores. Y en ello esta­ mos, viendo cómo podemos avanzar hacia un modelo de producción y consumo que tenga a la naturaleza en la ecuación. Creo que la mejor manera de hacerlo es implicando al consumidor, porque las formas de producir que no son amables con la naturaleza no dejan de ser un azote para nuestra salud.

Naturaleza y salud van de la mano.

Sin duda. De hecho, quien más de­ bería defender el medioambiente es la cartera de salud y de derechos sociales, porque no va a haber justi­ cia social si no conseguimos justicia ambiental. La pandemia demostró que un simple virus podía ponerlo todo patas arriba. Desde SEO/Bird­ Life trabajamos junto con 1.300 or­ ganizaciones más en la campaña 1Plante1Right para que de verdad el covid marque un antes y un des­ pués. El objetivo era que el medio­ ambiente fuese un derecho más re­ conocido por la ONU. Y lo

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LA NECESIDAD DE UN CAMBIO DE MODELO “Tenemos que avanzar hacia un modelo de producción y consumo que tenga a la naturaleza en la ecuación”.

“Para que haya una transición agroecológica necesitamos otra forma de producir alimentos por parte del agricultor, otro tipo de ayudas por parte los gobiernos, y también esfuerzo por parte del consumidor”.

“Debemos cambiar la forma en que nos re­lacionamos con la naturaleza desde todos los sectores. No va a haber justicia social sin justicia ambiental”.

“Estamos en un momento tan sumamente crítico que habría que pasar del ‘quien contamina paga’ al ‘quien contamina no cobra’”.

“El reto que tenemos es tan inmenso que ninguna organización, gobierno o empresa lo puede hacer solo.

Pero, desde luego, sin el sector empresarial es imposible”.

“El único riesgo que no puede correr una empresa es no atender al medioambiente”.

“La transición solo será justa y la sociedad democrática si tenemos la casa de todos, la naturaleza, en las mejores condiciones”.

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VOCES QUE SUMAN Con el proyecto “Sembramos naturaleza” SEO/BirdLife “busca demostrar que el cultivo de arroz ecológico per­mite conservar especies y hábitat”. En la imagen un bodegón de productos de SEOFood que se comercializan en supermercados e hipermercados.

conseguimos. Otra cosa es que lo podamos implementar, que no va a ser tan fácil.

Para demostrar que otra forma de producir alimentos es posible, hace 25 años se convirtieron en agricultores.

Tenemos dos grandes programas re­ lacionados con la producción agríco­ la. El más importante lo llamamos “Sembramos naturaleza” y está cen­ trado en el cultivo del arroz en el del­ ta del Ebro. El otro programa es “Oli­ vares vivos” o “Secanos vivos”, con el que intentamos demostrar que con medidas muy sencillas se puede res­ catar la naturaleza en las zonas más improductivas de las fincas. Y ese po­ quito de naturaleza actúa muchas veces como plaguicida natural, per­ mitiendo la reducción de insumos y recuperando la riqueza de los suelos.

Estos proyectos, llevados a cabo jun­ to a los agricultores, nos han permi­ tido generar pequeños refugios de naturaleza en las zonas improducti­ vas como los lindes o cárcavas. ¿Qué es lo que hacen para recuperar el suelo en esas zonas empobrecidas o esquilmadas?

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Aplicamos medidas tan sencillas como dejar cubiertas herbáceas, que retienen el agua, o poner inclu­ so cajas de hilo para ayudar a que las aves vuelvan. El proyecto está funcionando para todo tipo de oliva­ res, ya sean grandes o pequeñas ex­ plotaciones. Los agricultores nos di­ cen que después de muchos años es la primera ve que no han tenido que tratar la mosca. ¡Claro, porque han regresado las aves que son un pla­ guicida natural!

Tal como lo cuenta parece bastante simple, pero la gran pregunta es: ¿las productividades se mantienen?

Los campos son más ricos y eso garantiza su producción y producti­ vidad a largo plazo sin doparlos tanto. Algunos agricultores nos han pedido que hagamos inventario de sus fincas y hemos podido compro­ bar que tienen más avifauna que el Parque Nacional de Guadarrama.

Es decir, en un olivar bien tratado se pueden ver las mismas aves que en ese parque. Estos proyectos de­ muestran que podemos recuperar biodiversidad del campo haciendo las cosas bien y con buena rentabi­ lidad.

Con el programa Olivares vivos he­ mos descubierto que una hormiga que se había declarado extinta no lo está. Hacemos muestreos de biodi­ versidad y hemos declarado un par de especies nuevas de herbáceas del olivar. La naturaleza es muy agradecida: en cuanto le haces un pequeño mimito vuelve a renacer.

Háblenos de su proyecto “Sembramos naturaleza”, centrado en el cultivo de arroz en el Delta del Ebro.

Nuestro objetivo es demostrar que es posible el cultivo del arroz ecoló­ gico en una zona de alto valor natu­ ral. Comenzamos a finales de los no­ venta con un proyecto europeo y posteriormente decidimos crear la empresa RietVell para demostrar que el cultivo de arroz ecológico permite conservar especies y hábi­ tat. Para ello compramos una finca, que todavía no hemos acabado de pagar. ¿El cultivo de arroz ecológico es rentable?

Aunque hay dificultades, las cuentas salen. Las ayudas de la Política Agra­ ria Común para los cultivos ecológi­ cos son más altas, aunque

“El medioambiente no tiene enemigos; lo que hay es mucho desconocimiento”.

“Hay que decir alto y claro que la ruina del campo no está en la naturaleza ni las medidas ambientales, y los agricultores lo saben porque son los primeros que sufren los efectos del cambio climático y de la pérdida de biodiversidad”.

“En las tractoradas se defendía una mejor Política Agraria Común, algo que llevamos tiempo reclamando también desde SEO/BirdLife. Lo que hay que hacer no es rebajar la política ambiental, sino tratar la política comercial”.

“No nos podemos equivocar de enemigo. La ruina del campo no es la naturaleza por sí misma, sino que si no la cuidamos sí será la ruina de todos, agricultores y sociedad”.

“Aquel que no empiece a tener el medioambiente presente en sus negocios, va a acabar con su reputación y va a dejar de ser competitivo”.

“Nos convertimos en agricultores para demostrar que es posible producir arroz ecológico y proteger una zona de gran valor natural”.

“Lo que tenemos que hacer es llevar más gente al campo y más naturaleza a la ciudad”.

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VOCES QUE SUMAN En todo el trayecto desde la produc­ ción, la comercialización hasta lle­ gar al consumidor final hay mucho recorrido de mejora. Todas las par­ tes saben lo que se hace mal, pero hay que soltar el mando a distancia.

la producción es un poco más difícil y conlleva más dedicación.

Conocemos perfectamente las difi­ cultades de producir arroz ecológico en el Delta. Sabemos qué pasa cuan­ do los flamencos se comen parte del arrozal o las especies exóticas inva­ soras, como el caracol manzana, arrasan el cultivo. Sabemos también que, si no eres el propietario del campo, los intereses de pago de la finca te comen. No tenemos muchas ganancias, pero ahí seguimos. Cuan­ do llegamos al Delta del Ebro todos nos llamaban locos por querer pro­ ducir arroz ecológico. Ahora los agricultores que siembran y cose­ chan el arroz en nuestra finca han puesto más de la mitad de su pro­ ducción en ecológico.

Rietvell es un caso de éxito que nos permite pedir en los despachos lo que estamos viviendo en primera persona. ¿Están trabajando en algún otro proyecto similar dentro del programa “Sembramos naturaleza”?

Transformamos trigo duro de los secarrales de Los Monegros en ma­ carrones, espaguetis, fideos, etc. Y distribuimos legumbres de una fun­ dación conservacionista cultivadas en zonas de la red Natura 2000. ¿Qué han aprendido de este contacto directo de producir y vender productos de alimentación al consumidor final?

Hemos aprendido tres cosas muy importantes:

1 Cuáles son las dificultades del agricultor.

2 Cuáles son las dificultades del mercado.

3 La necesidad de concienciar al consumidor.

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“La única forma de ser optimista es ser activista.

El activismo del siglo XXI pasa por convertirnos en agen­tes de cambio en el día a día”.

Los agricultores han salido a la calle estos últimos años por las dificultades a las que se enfrentan para mantener sus explotaciones…

Hay que decir alto y claro que la rui­ na del campo no está en la naturale­ za ni las medidas ambientales, y los agricultores lo saben porque son los primeros que sufren los efectos del cambio climático y de la pérdida de biodiversidad.

dioambiente no tiene enemigos, lo que hay es mucho desconocimiento.

Y en este momento aquel que no empiece a tener el medioambiente presente en sus negocios va a aca­ bar con su reputación y va a dejar de ser competitivo.

De hecho, en las tractoradas se de­ fendía una mejor Política Agraria Común, algo que llevamos tiempo reclamando también desde SEO/ BirdLife. Lo que hay que hacer no es rebajar la política ambiental, sino tratar la política comercial. Tenemos ahora un proyecto que está anali­ zando las cláusulas espejo (exigen que los productos importados por la Unión Europea cumplan las mismas condiciones impuestas a nuestros agricultores y ganaderos). Entende­ mos que muchos agricultores de a pie acaben hartos, porque la cuerda se rompe siempre por el mismo si­ tio, pero no nos podemos equivocar de enemigo. La ruina del campo no es la naturaleza por sí misma, sino que si no la cuidamos sí será la rui­ na de todos, agricultores y sociedad.

¿La solución está en el campo “con el tenedor en la mano”, como le gusta decir?

Sin duda, nos jugamos la conserva­ ción del planeta y la nuestra con el te­ nedor en la mano. La transición ener­ gética todavía no ha llegado ni a los fogones. Y ahí sí que creo que es don­ de no podemos tener ni liderazgos ni mandos a distancia. Todo el mundo entiende que para que haya una tran­ sición agroecológica necesitamos otra forma de producir alimentos por parte del agricultor y otro tipo de ayudas por parte de los gobiernos, pero necesitamos meter también en la ecuación al consumidor. Con sus decisiones de compra los consumido­ res deberían premiar aquellos alimen­ tos que se producen bien y para ello deberían tener más información.

Necesitamos mucha más formación en todos los sectores porque el me­

¿Hay esperanza para el campo, para la naturaleza?

La única forma de ser optimista es ser activista. El activismo del siglo XXI pasa por convertirnos en agen­ tes de cambio en el día a día; por convencer al vecino, al primo en ve­ rano y al cuñado en Navidad. Si se­ guimos instalados en la sociedad del mando distancia, que culpa al Go­ bierno de todo lo malo y no se impli­ ca, no avanzaremos.

Hasta ahora la ciencia no se ha equi­ vocado en nada de lo que iba a pasar.

Se ha equivocado en los plazos. Todo ha pasado antes de lo que se pre­ veía. Vemos cómo sube el corredor sahariano y cómo se quedan sin es­ pacio las especies alpinas en España, pero hay que ser optimista, porque el pesimismo paraliza. un modelo de producción más soste­ ¿Hay liderazgos y referentes que nible necesita que la sociedad lo impulsen el modelo que defienden? acompañe y las políticas agrarias no Los liderazgos son importantes, lo condenen por hacer lo que tiene pero solo en determinados momen­ que hacer. Solo con el liderazgo, sin tos. Ahora lo que necesitamos es un esa concienciación colectiva, la má­ convencimiento colectivo de que quina no se mueve tan fácilmente. queremos hacerlo.

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Un último mensaje para las empresas.

Las empresas y ONG somos organi­ zaciones no gubernamentales; lo único que nos diferencia es que tengamos o no ánimo de lucro. Lo que nunca podemos perder es ese ánimo empresarial por los avances sociales y ambientales, porque van de la mano. En el futuro, con una sociedad aún más concienciada, una marca no se va a considerar buena si no atiende a esos valores.

Ya está pasando. En un mundo cada vez más transparente, el úni­ co riesgo que no puede correr una empresa es no atender al medio­ ambiente. © Jordi Cuatrecases y Rosa Galende

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DESDE LA BARRERA

Gestionar la paradoja con la IA JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

En abril de 1981, cuando apenas llevaba unos pocos días trabajando en Eroski, Antonio Cancelo por aquel entonces mandamás de la cooperativa, se interesó por el nuevo remero subido a la trainera y me llamó a su despacho. Tras saludarme y darme la bienvenida, me preguntó por las razones por las que quería trabajar en Eroski, quiso saber qué es lo que había hecho hasta entonces a nivel profesional, se interesó por cual era mi formación y para terminar quiso conocer mi situación familiar y si sabía jugar al mus.

Al terminar la charla y a modo de recomendación me dijo: “Tú no te preocupes y estate tranquilo, pero para trabajar bien aquí te aconsejo aprender dos cosas: a convivir con el caos y a gestionar la paradoja”.

Les aseguro que tardé apenas una semana en entender que me quiso decir con lo primero, pero les confieso que me costó alguna semana más enterarme a fondo de qué significaba lo segundo.

Una paradoja descomunal Durante los dos días en los que he asistido a esta reciente edición del Congreso de AECOC, después de tanto tiempo he recordado y comentado con algún colega esto de

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la gestión de la paradoja. Porque si la necesidad de saber gestionarla ha sido siempre una constante en nuestras vidas para los que hemos intentado hacer carrera en este sector, creo que la que se nos está echando encima en estos momentos, a la chita callando como quien no quiere la cosa y sin hacer más ruido que cualquier telediario, es de proporciones descomunales para poner a prueba si hemos aprendido o no.

Por si no quieren seguir leyendo más, que posiblemente es lo más recomendable, les enmarco rápidamente la que en mi opinión está empezando a caer para sembrar el caos y plantearnos la paradoja.

De las muchas y muy interesantes opiniones, análisis y experiencias re-

Dos visiones. N acho González mostró un moderado optimismo sobre el sector y Carme Artigas afirmó que la tecnología nos empuja a cuestionar el rol de la humanidad.

cogidas en estos dos días, me quedo con dos bloques: Por un lado, el de Nacho González, presidente de AECOC, “Escuchar y ser escuchados”, explicando de manera ordenada la actualidad del sector y sus compromisos.

Por el otro, el de Carme Artigas, Co-Presidenta del Cuerpo Asesor de Alto Nivel sobre Inteligencia Artificial de Naciones Unidas, “Tecnologías disruptivas: oportunidades en los negocios y en la economía”, sobre el impacto de la IA en la economía, en los negocios y en la vida.

Dos contenidos de plena actualidad acertadamente explicados y reales como la vida misma, planteados como dos principios aparentemente alejados entre sí. Sin embargo, en realidad lo que hacen ambos es abrir un inmenso terreno de la paradoja para gestionar su convivencia y conseguir conducirlos a terrenos del buen maridaje.

Nueva velocidad. L os cambios que hemos tenido que gestionar hasta hoy son pequeñas variaciones sobre el mismo tema en comparación con la super disrupción de la IA.

percepción, y que el primer gesto del día al despertar no va a ser consultar el correo en el cacharro, sino preguntar al algoritmo qué tal ha dormido.

Los nuevos terrenos de juego Permítanme acotar más los terrenos del juego siguiendo las pautas de Nacho González y Carme Artigas.

Dos principios entre la reivindicación de ser escuchados y el moderado pero razonable optimismo de Nacho González sobre el momento del sector, basado entre otras cosas en la buena evolución de algunas variables macroeconómicas como, por ejemplo, los últimos datos del PIB, y al otro lado del tablero la posición de Carme Artigas al afirmar que la tecnología nos empuja a cuestionar el actual rol de la humanidad, y lo poco que significa el PIB de un país porque solo mide movimientos del dinero, y no los que tienen que ver con la economía de las plataformas y las transacciones hechas con datos. Y como les decía, las diferencias de una paradoja entre posiciones tan dispares normalmente son muy difíciles de resolver, pero sí se pueden y se deben gestionar para buscar un equilibrio que las aproxime.

Probablemente la última gran paradoja que nos ha tocado lidiar en estos últimos años en nuestra industria, ha sido la que se podría

resumir en que lo único que permanece es que todo cambia. Una paradoja a la que habría que añadir un componente más de dificultad para su gestión, que es el de la velocidad de vértigo en los cambios, que nos ha obligado a convivir con la incertidumbre, a conducir con luces cortas, largas y antinieblas en la misma mañana y sin pastillas de freno, para decidir con rapidez, por encima del consenso, de los procedimientos formales y del análisis profundo.

Pues bien, estarán de acuerdo conmigo en que el territorio a gestionar que se nos ha presentado ahora en el ruedo, tiene toda la pinta de ser de dimensiones desconocidas, que los cambios que hemos tenido que gestionar hasta hoy son pequeñas variaciones sobre el mismo tema en comparación con la super disrupción de la IA, que la velocidad de los mismos va a necesitar algún pincho tras las orejas para aumentar nuestra capacidad de

Los compromisos o desafíos a futuro del sector que señaló el presidente de AECOC son 6:

1 Escuchar al consumidor. Seguir escuchando a los 14 millones de militantes que pasan al día por nuestras tiendas comprando nuestros productos. Escuchando y tomando buena nota para responder.

2 Sentirnos y actuar como un úni­ co sector para mejorar relaciones, eficiencia y potencia de voz. El enemigo no está dentro de la cadena y es mejor ponerse a buscar soluciones juntos, que a señalar culpables dentro de casa.

3 Apoyar un modelo de entorno legislativo y regulatorio soportable para la caja y la paciencia. La competitividad de Europa se la está cargando el reglamento de Europa.

4 Hacer sostenible la sostenibi­ lidad.

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DESDE LA BARRERA

Límites a la IA. Controlarla es el gran reto, ya que su avance sin control plantea serios riesgos para la sociedad, la economía y la geopolítica.

5 Impulsar un modelo de trabajo atractivo, bien remunerado y con largo recorrido profesional, para que el sector sea considerado un buen destino para encontrar un buen oficio para gente maja con ganas de trabajar.

6 Emplear la tecnología como pa­ lanca de crecimiento, como herramienta para la innovación en productos y procesos y como inspiración para la cualificación de la propuesta comercial.

Los retos de la IA Así como creo haber entendido perfectamente estos 6 retos o compromisos enunciados por Nacho González, vaya por delante mi temor a que no haya entendido tan bien los nuevos retos de la IA planteados por Carme Artigas, así que adelanto mis disculpas por si se me cuela alguna barbaridad en este intento de compartir con ustedes un resumen:

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1 Reinventar las emociones. Parece ser que hoy en día las máquinas ya empiezan a entender de emociones, que hasta ahora es lo que se podía considerar como el elemento diferencial de los seres humanos.

Por lo que, si ahora esta revolución biológica y mecánica va a revolucionar el estado actual de la humanidad, más nos vale ponerle límites y regular su buena gobernanza, para intentar que la nueva versión nos salga un poco más lucida que esta que estamos viendo actualmente en todos los telediarios.

2 Poner límites. La regulación para controlar esta tecnología es el gran reto de la industria ahora mismo, ya que su velocidad de desarrollo crece exponencialmente y su avance sin control puede plantear serios riesgos para la sociedad, la economía y la geopolítica. Regulación y establecimiento de límites desde el punto de vista técnico, legal y ético, si es

que todavía estamos a tiempo para que esa parte que tiene que ver con los buenos principios y valores estén bien manejados.

3 Protegernos ante la ciberdelin­ cuencia. En marzo del año 2000 organizamos en Eroski unas jornadas denominadas “Contexto” en las que a lo largo de tres días una brillante representación del mundo empresarial reunidos en Donosti nos explicó al equipo directivo de la cooperativa su opinión sobre la economía, la sociedad y el comercio para el nuevo siglo recién estrenado. Uno de los ponentes de las jornadas fue Javier Echevarría Ezponda, profesor de Ciencia, Tecnología y Sociedad, en cuya exposición “El consumo en el entorno telemático” se puso a explicar, ante el estupor generalizado del auditorio, la manera en que se adivinaba la ciberdelincuencia en un horizonte no tan lejano como algunos podíamos suponer. Miren por donde, 24 años después, Carme Artigas sitúa el asunto en posiciones del más alto nivel de riesgo, con la recomendación de buscar escudos de protección antes de que nos roben los datos, que nos dejen la empresa sin luz o que le den la vuelta a la fórmula del cálculo del margen y la liemos parda.

4 Aplicar nuevas variables del jue­ go. Hablando del margen, y exacta-

un científico chino llamado He, cuyo resultado fueron tres niñas que nacieron con el genoma editado. El mundo de la ciencia calificó el experimento como gravemente irresponsable y el tal He acabó en la cárcel, pero el método ya está recogido por escrito.

mente igual que el anterior comentario sobre el PIB, parece bastante lógico que ante esta hiper disrupción que está entrando por la puerta, los indicadores con los que hasta ahora gestionábamos el negocio van a necesitar una seria revisión y adecuación a las nuevas variables del juego. No vaya a ser que por no saber medir y controlar la calidad de nuestra relación con el algoritmo de turno, nos demos con él las del pulpo a la menor discrepancia y acabe la cosa en comisaría.

5 Competir con la IA también en tareas creativas. Más de uno cometimos inicialmente el error de creer que la IA era un paso más avanzado para cocinar datos, para proponer conclusiones del análisis y tomar decisiones, además de servir para la automatización y robotización de tareas más rutinarias, repetitivas y puramente mecánicas. Tareas tipo apretar tornillos, trasladar paquetes o despiezar terneros con precisión cirujana y a toda pastilla. Pero si ahora resulta que además de artificial e inteligente resulta que es generativa y que empieza a demostrar que es capaz de pensar y crear, parece que más pronto que tarde habrá que empezar a definir qué hacemos con lo nuestro, quién nos va a dar de comer y a qué vamos a dedicar el tiempo libre.

6 Adaptarnos a las nuevas etapas de la humanidad. La Sra. Artigas ordenó cuatro fases de la evolución del ser humano en el futuro: • Actualmente somos seres humanos no modificados, lo más parecido a monos espabilados, aunque con evidentes diferencias en los niveles de espabilamiento entre unos y otros.

• El cuarto eslabón y último, por ahora, es el de los seres humanos sintéticos, cuyo solo enunciado ya me provoca una gran inquietud, pero cuyo experimento al parecer también está probado con éxito por un grupo de científicos británicos que desarrollaron embriones humanos manipulando únicamente células madre.

Evidentemente si este es el guion que nos tiene preparado la ciencia no solo va a cambiar el rol de la humanidad, es que de lo que ha sido y es nuestra vida no van a quedar ni las reliquias ni las esquelas.

• La tercera es ya cosa seria porque tiene que ver con ser editados genéticamente a partir de un cóctel entre tecnología, biología, emociones y datos. Al parecer este cóctel ya lo probó con éxito

Por terminar, es posible que a muchos de ustedes algunos de los compromisos o desafíos señalados por Nacho González o Carme Artigas, les produzcan como a mí inquietud y preocupación. Pero, por otro lado, estarán de acuerdo conmigo en que entre la necesidad de ser escuchados como sector a que te escuche un algoritmo o entre la necesidad de reclutar profesionales de carnicería o fabricar carniceros sintéticos, hay un terreno tan inmenso como apasionante para encontrar la gestión del equilibrio y sacar adelante el planeta.

Revisar indicadores. Los indicadores con los que hasta ahora gestionábamos el negocio van a necesitar una seria revisión.

Personalmente a estas alturas si me dan a elegir, que me lleven directamente al escalón sintético a base de tempranillo y garnacha con 24 meses en roble, que seguro que marido bien con tontolaba a la plancha, que de estos me da a mí que vamos a tener grandes cosechas.

• La siguiente fase será la de modificaciones puntuales para mejora de prestaciones. Por ejemplo, injertarnos un chip en el pescuezo para que aumente nuestra memoria o para que seamos más obedientes y no demos guerra.

© Jesús Pérez Canal

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SERENDIPIAS

El poder de las emociones para llegar al corazón Kevin Roberts CEO Worldwide Saatchi & Saatchi de 1997-2016

Nacido en el seno de una familia humilde, Kevin fue un adolescente rebelde que dejó el colegio a los 16 años y se fue a Londres a buscar empleo. Allí conoció a Mary Quant, diseñadora de moda y empresaria que popularizó la minifalda. Su encuentro fue épico. Ella lloraba afligida en un bar mientras bebía un Campari con soda. Él la consoló y la acompañó a hacer las paces con su marido. Agradecida, Mary le ofreció trabajo en su empresa. Ese gesto permitió a Kevin dar ‘un giro a su vida’ y convertirse en un publicista de fama mundial.

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Lovemarks Kevin Roberts, autor del libro Lovemarks, cree firmemente que son las emociones, y no la razón, lo que nos mueve, y que una buena historia es capaz de poner dichas emociones en acción. Su propia historia es de esas que nos cautivan.

No hay atajos “Cuando tienes un sueño lo más importante es la práctica incesante. No hay atajos. Lo que diferencia a la gente con éxito es el grito de guerra. Se trata de aprender deprisa, equivocarse deprisa, arreglarlo deprisa y enseñar deprisa. La rapidez es la parte importante, y la única manera de ser rápido es con la práctica constante”.

Lecciones de liderazgo

“LO QUE DIFERENCIA

A LA GENTE DE ÉXITO ES EL GRITO DE GUERRA”.

Nota: KEVIN ROBERTS. “Lo que diferencia a la gente de éxito es el grito de guerra”. Revista TDN de AECOC nº 8. 2011.

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“El líder sólo tiene que aportar cuatro cosas: responsabilidad, aprendizaje, reconocimiento y alegría. En mi primera reunión con los analistas de Lion Lathan aparecí con un león, para darle a todo el mundo algo que recordar. Esa historia pasó en 1989, ¡Y seguimos hablando de ella! La vida son experiencias. Hay que ‘encantar’ a la gente, porque la gente solo es productiva si es feliz”.

“Cuando yo era joven las marcas tenían todo el poder; ahora las marcas están muertas. Muertas. Las marcas han sido sustituidas por Lovemarks, porque las marcas que solo ofrecen producto, precio, ventajas, atributos, etc. no interesan a la gente. La gente busca una conexión emocional”.

El poder para la gente “Las marcas han dejado de tener poder. El poder lo tenemos tú y yo, el poder lo tiene el consumidor. Y el consumidor quiere todo lo que una marca puede ofrecer: confianza, respeto, resultados y valor, por supuesto. Y quiere saber que la marca le hará sentirse más feliz”.

Llegar al corazón “Hay tres llaves para llegar al corazón de los consumidores y crear Lovemarks: misterio, sensualidad e intimidad. Y ‘Sisomo’ les da vida: Sight, Sound and Motion (vista, sonido y movimiento)”.

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