Revista C84 septiembre 2024 – Frutas y hortalizas

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84 Nº270

SEPTIEMBRE 2024

FRUTAS Y HORTALIZAS Las empresas ante el nuevo ciclo económico Trazando juntos la hoja de ruta

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84 Nº270

INTERNACIONALIZACIÓN Motor de las exportaciones Las empresas ante el nuevo ciclo económico

SEPTIEMBRE 2024

FRUTAS Y HORTALIZAS Trazando juntos la hoja de ruta

ENTREVISTAS

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María Naranjo - ICEX Curro Rodríguez - LY Company Eduardo Córdoba - Primaflor Eduardo Cuevas - xExprimir

EDITORIAL

Las empresas ante la recta final de año Tras un buen verano, que sin embargo no ha cumplido las expectativas de todos, la recta final de año se presenta para las empresas con expectativas positivas no exentas de incertidumbre y riesgos para el gran consumo y el canal horeca.

Por un lado, la economía sigue mostrando un crecimiento sólido (el PIB registra un crecimiento del 2,9% en tasa interanual), lo que ha llevado a los principales instituciones a revisar al alza sus previsiones con respecto a este indicador. Este avance viene principalmente impulsado por el consumo privado, que continúa siendo un motor clave la economía gracias al buen comportamiento del mercado laboral, la moderación de la inflación, que se espera cierre en torno al 3%, y a la ligera caída del Euribor, que aligera las hipotecas.

Todos estos son signos positivos que están proporcionando un respiro tanto a las familias como a las empresas.

No obstante, estos datos deben tomarse con precaución porque, aunque la confianza del consumidor muestra señales de recuperación, con 89,4 puntos en julio según el CIS, todavía sigue por debajo del umbral optimista de los más de 100 puntos, así como de los valores registrados hace tan sólo un año.

En el gran consumo y el canal horeca persisten preocupaciones en torno a la incertidumbre geopolítica, la reducción de los márgenes comerciales o la baja productividad de nuestro país; factores que podrían frenar la inversión y la innovación de las empresas.

Además, la creciente presión normativa es otro gran motivo de inquietud, especialmente ante el riesgo de que determinadas normas resten competitividad a las empresas españolas frente a las de otros mercados de nuestro entorno y también por el impacto que la mayoría de ellas presentan para las empresas de menor tamaño.

Conscientes de las dificultades del momento, desde AECOC seguimos trabajando para llevar la voz de nuestras más de 34.000 empresas a todos aquellos foros en los que debe ser escuchada y para impulsar iniciativas que permitan a las compañías seguir creando empleo y aportando valor en pro del crecimiento económico y el bienestar social de nuestro país.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC.

PRESIDENTE Ignacio González

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VICEPRESIDENTE Francisco Javier Campo

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SEPTIEMBRE 2024

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LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑA La misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

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ejemplares controlados por

SUMARIO

ENTREVISTAS María Naranjo – ICEX La internalización del sector agroalimentario español se consolida como motor de las exportaciones.

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Curro Rodríguez – LY Company El emprendedor fracasó en varios negocios antes de triunfar en 2015 con LY Company, una empresa de envasado de agua en cartón que hoy tiene una cuota de mercado del 65% a nivel mundial.

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Eduardo Córdoba – Primaflor Con más de 200 millones de euros de facturación, 6.500 hectáreas de producción y 2.500 empleados, la compañía acentúa su camino innovador.

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Eduardo Cuevas – XExprimir La empresa familiar revolucionó el mercado con su proceso patentado de elaboración de zumo de IV gama. Comprometidos con la calidad y la sostenibilidad, miran al futuro con optimismo y ambición.

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SHOPPER VIEW El canal online satisface y fideliza 8 Carlota Usatorre–AECOC

ECONOMÍA Las empresas ante el nuevo ciclo económico 10 Gregorio Izquierdo – CEOE

RETAIL Caprabo. A la reconquista del mercado catalán 30 Productos cárnicos: 10 tendencias en el lineal 38

FRUTAS Y HORTALIZAS Directivos. Con la opinión de Joaquín Rey, La Caña, La Línea Verde, Unica Fresh y Pink Lady

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Informe 26º Congreso AECOC Frutas y Hortalizas 78 700 profesionales de la cadena de valor se dieron cita en una nueva edición de este punto de encuentro para trazar juntos el futuro del sector.

DESDE LA BARRERA Jesús Pérez. Internacionalizar en la nueva reglobalización 122

TECKTALKS Enrique Serrano. Ciberseguridad: El arte de defender 126

EN CLAVE PERSONAL Pablo González. El talento como motor de cambio 128

SUMMER CAMP Impulsando la empleabilidad juvenil 120 Consulte la versión digital de C84 en www.aecoc.es

SERENDIPIAS Teresa Perales. La fuerza de la actitud 130

DEBATE C84 Ecoembes comerciales. ¿Preparados para el 2025?

Las empresas están acelerando sus esfuerzos para cumplir con la nueva normativa en envases comerciales e industriales.

Directivos de Ecoembes, L’Oréal, Mercadona, Pascual y PwC Tax & Legal analizan el contexto actual.

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INSIGHT DEL MES BY SHOPPERVIEW

El canal online satisface y fideliza Se consolida el número de hogares que compra productos de gran consumo por internet. En tiempos de crisis e inflación, vemos compras más racionales con un alto grado de planificación. Dispositivos como ordenadores, tablets y móviles facilitan el cambio, mientras que el reparto a domicilio y el click&collect ofrecen flexibilidad y eficiencia.

CARLOTA USATORRE RESPONSABLE DE DESARROLLO COMERCIAL DE SHOPPER VIEW cusatorre@aecoc.es

LOS DATOS

7 de cada 10 hogares compran productos de gran consumo por internet.

El 30% no compra productos de gran consumo por internet prefiere la experiencia en tienda (poder ver o tocar los productos).

El 40% de los consumidores ha empezado a comprar más por internet en los últimos 4 años.

El 30% de los consumidores compran con más frecuencia o más productos por Internet que el año pasado.

El 82% de los consumidores utiliza una lista para planificar las compras.

El canal online fideliza al shopper El e-shopper puntúa con un 7,5 sobre 10 su experiencia de compra online.

El 95% declara que seguirá comprando por internet en el futuro.

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DISPOSITIVOS UTILIZADOS PARA LAS COMPRAS </>

APP

55% ordenador de sobremesa o portátil.

20% tablet o el móvil a través

20% tablet o móvil a través

de la APP del comercio.

de la web del comercio.

DIRECT TO CONSUMER (DTC) • El 50% de los e-shoppers ha comprado alguna vez directamente al proveedor (DTC).

• De la otra mitad que no lo ha probado: el 43% sí se plantea hacerlo en un futuro, el 15% no se lo plantea y el 42% desconoce cómo funciona.

TIPOLOGÍA DE ENTREGAS

REPARTO DE LAS COMPRAS POR VALOR TOTAL

6% 3% 10%

•

44% utiliza siempre el reparto a domicilio.

•

43% suele usar con mayor frecuencia el reparto a domicilio, aunque alguna vez ha utilizado el click&collect.

•

13% suele usar con mayor frecuencia el click&­collect.

44% LAS VENTAJAS DEL CLICK&COLLECT

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✓ Ahorro de gastos de envío (recogida gratuita en el punto de venta).

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■ Alimentación

■ Mascotas

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■ Salud y belleza

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✓ Facilita las compras urgentes.

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CÁTEDRA ECONOMÍA

Las empresas ante el nuevo ciclo económico La economía española evoluciona bien. Así lo confirma el Fondo Monetario Internacional, que mantiene las previsiones de crecimiento en el 2,4%. No obstante, persisten los desafíos a los que tiene que hacer frente como la inflación, la baja inversión empresarial y el débil consumo privado. Gregorio Izquierdo, director de economía de la CEOE, analiza las perspectivas macroeconómicas de este nuevo ciclo en el que la innovación tecnológica, la sostenibilidad y la retención del talento serán claves.

El panorama global está experimentando una dinámica sorprendente y positiva en el inicio de año, con niveles de confianza en su punto más alto en los últimos 12 meses. La Eurozona presenta un crecimiento previsto por los expertos del 3%. En este contexto, estamos dejando atrás el riesgo de la tan temida estanflación. Es la primera vez en la historia reciente que un ciclo de subida de tipo de interés no ha desembocado en una recesión. A pesar de estos datos positivos, la situación económica no está exenta de riesgos, sobre todo en el escenario financiero. El gran problema actual es que la inflación esté más tiempo del deseable en los niveles actuales, que son más moderados que en el pasado, pero todavía están lejos de los objetivos de estabilidad de precio. ¿Por qué la inflación no cede?

1 La economía sigue recuperándose tras la pandemia.

2 Debido al incremento de costes de las empresas.

GREGORIO IZQUIERDO DIRECTOR DE ECONOMÍA DE CEOE

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3 Porque las materias primas internacionales siguen subiendo, con la excepción del petróleo, que en el

Plan de acción. P otenciar la demanda interna, tanto en inversión como en consumo privado, para que la economía crezca no solo por el aumento de población.

mes de mayo marcó una inflexión a la baja.

Además, no existe solamente el riesgo de que la inflación se cronifique en el tiempo y retarde la intensidad y el momento de la bajada de los tipos de interés. Aparte, existe el riesgo producido por las tensiones geopolíticas todavía no resueltas con la guerra en Ucrania o el conflicto de Oriente Medio, así como la expectativa de las elecciones americanas en noviembre. También que las subidas de precio de materias primas que han compensado en enero no paren y continúen en el tiempo sería un problema sobre la inflación, sobre todo porque no solamente son las subidas en origen, también hay un crecimiento de los costes de transporte. Por otro lado, existe un problema adicional, que son los niveles de deuda de la economía mundial que, aunque se están financiando con normalidad, no dejan de generar tensiones.

Cambios en las condiciones financieras Hace unos meses se anticipaba una reducción significativa y continua de los tipos de interés, pero esto no se

ha materializado debido a la persistencia de la inflación, que sigue siendo difícil de reducir y se mantiene en torno al 3%. Esta situación ha llevado a los bancos centrales a adoptar una postura prudente.

El Banco Central Europeo ha comenzado a reducir los tipos de interés, con una primera disminución de un 0,25%, lo que es una buena noticia.

No obstante, el BCE ha indicado que procederá con cautela y basará futuras decisiones en datos económicos. También ha señalado que espera un crecimiento fuerte en Europa y una inflación creciente, lo que sugiere que es probable que las reducciones de tipos sean limitadas para el resto del año.

El gasto público.

Ha aumentado un 10%, mientras que el consumo privado se mantiene en los mismos niveles y la inversión ha disminuido un 6%.

Actualmente, se prevé que en 2024 los tipos de interés a corto plazo en Europa puedan bajar en torno a medio punto adicional, y en 2025 podría haber otra reducción similar, llevando los tipos a un rango de 2,5% a 2,75%. Aunque los tipos de interés a corto plazo pueden bajar, esto no siempre se traduce en reducciones equivalentes en los tipos a largo plazo, los cuales son relevantes para la financiación empresarial y están influenciados por la inflación y la oferta y demanda de capitales. Aun así, el escenario financiero va a ser mucho más favorable el año que viene de lo que ha sido hasta ahora.

Los 2 motores de crecimiento en España La economía ha crecido a nivel global. En concreto, España es uno de los países que más crece de la Unión Europea (2,5% en 2023). Los indicadores de confianza empresarial, tanto de servicios como industria, empiezan a estar en zona expansiva, la mejor de los últimos 12 meses. Y en lo que se refiere a indicadores anticipados como el empleo está creciendo a tasas del 0,8 % intertrimestral. Según el Banco de España, las previsiones de cierre son de progreso positivo. Y, ¿a qué se debe este crecimiento?

1 Turismo. Del 0,7% que ha crecido la economía española en el primer trimestre del año, el 0,5% ha sido por exportaciones del sector turismo, que junto al sector servicios en menor medida de la industria, están alcanzando ya el 40% del PIB. Se ha apostado por un turismo más diversificado durante todo el año, más estacional y también en diversos puntos geográficos del país. Además, la pandemia ha propiciado un cambio del perfil del consumidor turístico envejecido con un alto nivel de renta, que está posibilitando que la cultura del viaje se generalice.

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CÁTEDRA ECONOMÍA

Sector horeca.

Se recupera gracias al turismo y el empleo, aunque persiste la incertidumbre por la inflación.

sas. Además, existe otro problema: los empresarios se encuentran con dificultades para encontrar mano de obra. Y, en consecuencia, la productividad se resiente.

Otra de las tendencias crecientes, expuesta por un estudio del Banco de España, muestra que las familias han querido gastar sus ahorros en vacaciones. Todo ello para los analistas apunta a que la continuidad de este turismo estaría garantizada.

2 Empleo. España está consiguiendo un ciclo virtuoso de empleo y crecimiento. Ha aumentado mucho la población y, en consecuencia, el empleo. El dato positivo es que entre enero y mayo se generaron 290.000 puestos solo en el sector horeca, lo que supone un 40% del empleo total en España. En concreto, se ha producido una especialización en servicios del sector turismo.

A diferencia del pasado, que ante choques inflacionarios la economía española correlacionaba precios/salarios, en esta ocasión se ha conseguido evitar y esto ha permitido prolongar el ciclo de actividad y empleo. Aun así, el choque inflacionario en alguna medida está contagiando, aunque sea parcialmente, los costes actuales y esto es una presión de costes sobre las empre-

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Nuevo ciclo económico, nuevos riesgos que afrontar Comienza un nuevo ciclo económico con nuevos retos que asumir, pero también con riesgos que afrontar.

Los expertos apuntan que la inversión actual de las empresas es muy baja, lo que puede llevar al estancamiento o a tener pérdidas significativas. Esto se produce principalmente a causa de 4 factores:

1 Menor rentabilidad. La rentabilidad exigida a las inversiones en un momento en que los costes de capital, tanto financieros como fiscales, han subido y no es suficiente con lo que los negocios generan. En este contexto, una rentabilidad insuficiente en comparación con el coste de capital requerido impide la realización de muchos proyectos. Esto representa un problema, ya que resulta en un factor de debilidad a largo plazo. Es crucial que la rentabilidad de la empresa sea suficiente para cubrir estos costes.

2 La incertidumbre. A las empresas les preocupa muchísimo la in-

certidumbre generada por la inseguridad jurídica y los cambios regulatorios en el ámbito legislativo.

Estos factores perjudican gravemente a la inversión de las empresas con proyectos de inversión a mayor o largo plazo. Por este motivo, la política económica debe intentar conseguir un clima más favorable, de más estabilidad, de mejores prácticas y sobre todo de confianza.

De hecho, un factor que hubiera sido muy importante para la inversión, que son los fondos europeos, están llegando con un cierto retardo y con una concentración en las actividades que no permean al conjunto de la economía, aunque en una segunda derivada pueden llegar a hacerlo.

El problema es tal que las empresas que mejoraron sus beneficios el año pasado están priorizando reducir deuda antes que invertir. Entre otras razones, porque el nivel óptimo de deuda, con los tipos de interés actuales, es mucho mayor que el nivel óptimo de deuda de hace tres años.

3 Falta de consumo privado. Otro problema significativo es la falta de pujanza del consumo privado. Aunque ha mejorado en comparación con 2020 y es uno de los factores de crecimiento, este aumento se debe más al crecimiento pobla-

CÁTEDRA ECONOMÍA

EL SECTOR HORECA Los ingresos del sector servicios en el año 22/23 crecieron un 2,4%, en línea con el PIB. Ha crecido mucho más que el conjunto de la economía, convirtiéndose en el sector más pujante.

En el primer trimestre de 2024 todos los subsectores han crecido: hostelería, alojamiento y comida (ver gráfico).

cional que al incremento del consumo en sí. El consumo es menos boyante a causa de las pinzas de estrangulamiento de consumo, como puede ser la inflación, la incertidumbre que incentiva al ahorro o los impuestos. Es cierto que cuando los tipos de interés bajen, la inflación se ralentice y el ahorro acumulado se destine al consumo, la situación mejorará. Sin embargo, actualmente la debilidad del consumo privado es un problema en España.

4 Excesivo protagonismo de gasto público. El consumo público contribuye al crecimiento estadístico, pero no al crecimiento económico real. El aumento del gasto de las administraciones se financia mediante deuda pública, lo que afecta negativamente al crecimiento futuro debido al déficit estructural y a la carga impositiva que lastra la actividad empresarial. La variable más adelantada en la recuperación económica respecto al 2019 es el gasto público, que ha aumentado un 10%, mientras que el consumo privado se mantiene en los mismos niveles y la inversión ha disminuido un 6%. Un gasto público excesivo representa un crecimiento estadístico a costa del futuro económico.

La coyuntura de las empresas en la actualidad Las empresas se encuentran con una cuestión de ingresos de caídas generalizadas en promedio. El problema principal es que los ingresos

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están cayendo, pero los costes laborales o los salarios (3%) están subiendo. Los ingresos están menos boyantes que entonces y los costes financieros, a pesar de que esto empieza a relajarse, están en tasa de entre el 4,5 y el 5%. Todos estos elementos resultan factores de estrangulamiento para las empresas.

Tanto es así que el primer trimestre del 2024 la Contraloría General del Estado reflejó una caída del decente bruto empresarial de un 2%, siendo los resultados últimos conocidos peores que como cerró el año 2023.

No obstante, según las encuestas se espera que los ingresos empiecen a crecer en tasas positivas, y también que los costes se puedan desacelerar al mismo ritmo que la economía española se está desiniciando. Esto está favoreciendo a un aumento de la confianza.

Transformación empresarial: de los retos a las oportunidades Los riesgos que se presentan para las empresas son importantes. Sin embargo, hay muchos retos y oportunidades para conseguir una transformación empresarial fructífera. Para ello, el sector económico debe plantearse una serie de elementos indispensables.

• La innovación y tecnología. Ambos elementos son fundamentales para mejorar la competitividad y la eficiencia en el sector. ¿Cuán-

Crecimiento primer trimestre de 2024

9% Hostelería

12% Alojamiento

8% Servicio de comida

tos empleos se verán afectados por la inteligencia artificial? Todos. Unos que desaparecerán y otros serán modificados, pero ninguno será inmune a la misma.

• La sostenibilidad. No hay que afrontarla como una obligación, sino como una estrategia competitiva. El objetivo es formar parte de esa contribución hacia un futuro mejor. Las empresas deben incorporar una estrategia de adaptación de los modelos de negocio y también de organizaciones específicas en este ámbito.

• El triángulo de modelo de éxito.

En el contexto actual, el sector horeca debe tener un triángulo de modelo de éxito que es el que le asegura la supervivencia a largo plazo de la empresa. El objetivo es cuidar la competitividad de la empresa, la rentabilidad y la resiliencia. Es decir, las empresas deben tener afinado su mecanismo de competitividad. Deben cuidar la rentabilidad en todos los aspectos, no solamente el económico-financiero, sino también de sostenibilidad y de agentes involucrados.

Además de la resiliencia. No es cuestión de crecer de forma que una deuda te pueda absorber o crecer cuando el ciclo cambia.

Ahora los vientos son favorables, pero las cosas son más volátiles en este nuevo ciclo económico. © Gregorio Izquierdo

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INTERNACIONALIZACIÓN

La internacionalización Motor de las exportaciones

El sector agroalimentario ha supuesto en torno al 18% del total de las exportaciones españolas en 2023, un factor clave para consolidar su presencia en los mercados internacionales. La Unión Europea sigue siendo el principal destino de estas exportaciones, con más del 70% del total, pero EEUU y China vienen pisando fuerte.

La innovación y la diversificación de mercados son fundamentales para afrontar la incertidumbre en la evolución de precios y la competencia global. María Naranjo, directora de la Industria Alimentaria, analiza en esta entrevista los recientes logros y desafíos del sector agroalimentario español.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

Superávit. La balanza comercial de alimentos y bebidas aumenta un 35% respecto al año pasado.

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Ana Martínez Moneo: Según datos del Ministerio de Economía, las exportaciones crecieron hasta abril un 15,8%, alcanzando un máximo histórico. ¿Cuáles son las razones que explican estos buenos resultados?

María Naranjo: El superávit de la balanza comercial de alimentos y bebidas aumentó un 35% en los cinco primeros meses de 2024 respecto al mismo periodo del año anterior, superando los 9.000 millones de euros y, lo que es todavía más significativo, un 7% en términos de volumen.

Se rompe así la tendencia a la baja de los tres últimos ejercicios en este parámetro. Las razones que justifican esta evolución positiva son:

1 La superación de la situación de sequía extrema que padeció España en 2023.

2 La moderación de la inflación, que nos permite afianzar y ganar en competitividad de nuestras exportaciones.

3 El fuerte crecimiento de las exportaciones al mercado estadounidense (un 27% más respecto al mismo periodo del año anterior) ha impulsado de manera importante nuestras exportaciones tanto de alimentos como de bebidas.

La otra cara de la moneda está en China, donde las exportaciones si-

LAS CLAVES

1 La evolución positiva de la balanza comercial se debe a 3 razones: mejora de la sequía extrema, moderación de la inflación y fuerte crecimiento de las exportaciones a EE.UU.

2 España es el tercer país del mundo con más denominaciones de origen protegidas y tiene que hacer valer esta diversidad en los mercados internacionales.

3 En los últimos cinco meses el sector hortofrutícola lidera las exportaciones con un aumento del 5%, seguido de aceites (+43%), dulces (+10%) y lácteos (+7%), mientras que los productos pesqueros caen un 2,2%.

4 La moderación de la inflación ayuda a mejorar la competitividad exportadora. Para hacer frente a la incertidumbre se debe apostar por la innovación, la construcción de marcas y la diversificación de mercados.

5 La tendencia del año augura un 2024 ex­cepcional, en el que parece que se volverán a batir récords de expor­tación de alimentos y bebidas.

María Naranjo

Directora de la Industria Alimentaria

guen su tendencia decreciente. España es el principal proveedor de porcino del país y la estrategia de diversificación de mercados que ya había tomado el sector hacia otros destinos asiáticos o africanos se acelerará sin duda en los próximos años.

externo, con la subida de determinadas materias primas como los cereales, el lúpulo o el cacao, así como la volatilidad en el precio de otros insumos como el azúcar. Estos elementos externos no afectan solo a España, sino a toda la industria mundial.

¿Cómo ha impactado la inflación en la actividad exportadora?

Los datos del primer cuatrimestre revelan una moderación de la inflación en la industria agroalimentaria en todas las rúbricas. Es un dato tremendamente positivo, ya que nos permitirá recuperar competitividad dentro y fuera de nuestras fronteras. Este proceso de alza de los precios ha tenido un fuerte componente

Otros elementos como la sequía han impactado fuertemente en los sectores olivarero y vitivinícola, especialmente en nuestro país que, como primer productor de aceite de oliva y de vino, fija una tendencia mundial en los precios.

Para hacer frente a la incertidumbre en la evolución de los precios es fundamental la apuesta por la inno-

vación que se observa en toda la cadena alimentaria, especialmente en sectores como el agritech por su impacto multiplicador en todo el proceso de producción. España está dando signos de enorme dinamismo también en este aspecto y el PERTE agroalimentario y su apuesta por la digitalización seguro que lo acelerará en los próximos años.

En concreto, ¿cómo se comportó el sector agroalimentario? ¿Qué porcentaje representa sobre el total de exportaciones de nuestro país?

El sector agroalimentario ha supuesto en torno al 18% del total de las exportaciones españolas en 2023.

En este ejercicio el superá-

INTERNACIONALIZACIÓN

mismo periodo del año pasado, y con un incremento del gasto medio por turista del 20%.

vit de este sector volvió a ser el de mayor crecimiento en términos de valor, situándose en torno a los 16.000 millones de euros, lo que significa que es el que más contribuye a nuestro superávit de balanza de pagos, con un récord de más de 25 años con este saldo exportador.

Por sectores, ¿cuáles son los que muestran mayor dinamismo? ¿Y los que están sufriendo más?

Con datos de los cinco primeros meses del año, esta evolución tan positiva viene liderada por el sector hortofrutícola, con más de 11.600 millones de euros exportados, lo que supone un incremento del 5% respecto del mismo periodo del año pasado.

¿Cuáles son las fortalezas sobre las cuales deben seguir apalancándose las empresas agroalimentarias para seguir empujando esta buena tendencia?

La apuesta por la excelencia y la construcción de marcas sólidas es el camino. España tiene una base excelente para conquistar los mercados internacionales por la diversidad de su despensa y la competitividad de sus exportaciones. Es el tercer país del mundo con más denominaciones de origen protegidas y tiene que hacer valer esta diversidad en los mercados internacionales.

Las palancas de gastronomía y turismo son fundamentales para consolidar esta posición. La gastronomía española es tendencia mundial y el sello Restaurants from Spain, con 400 establecimientos reconocidos en los cinco continentes, es buena prueba de ello. Al mismo tiempo, España volverá a batir récord de turistas en 2024, como lo demuestran los datos de los cinco primeros meses del año, con más de 33 millones de visitantes, lo que supone un aumento de casi el 14% respecto del

EE.UU. E s y será un mercado clave.

Las exportaciones han crecido un 27%.

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Los sectores que más han crecido en porcentaje son los de aceites (+43%), dulces (+10%) y lácteos (+7%). El único sector que se escapa de esta tendencia alcista es el de los productos pesqueros, con una caída del 2,2%.

A día de hoy, ¿cuáles son los principales países destino?

La UE sigue siendo el principal mercado de destino de nuestra industria agroalimentaria, con más del 70% de las exportaciones. Sin embargo, EE.UU. y Reino Unido se consolidan como principales mercados extracomunitarios. Otros destinos asiáticos como Singapur, Vietnam o China son también fundamentales para sectores como el cárnico o el vino.

Estados Unidos coge fuerza y se posiciona como uno de los principales objetivos de las empresas agroalimentarias españolas. ¿Qué productos impulsan las exportaciones allí?

EE.UU. se ha convertido en el primer mercado extracomunitario para nuestras exportaciones agroalimen-

tarias. El sector del vino, el del aceite de oliva y el del dulce lideran esta tendencia, con un crecimiento medio superior al 15% en los cinco primeros meses de 2024. Para otros sectores como el del jamón y los productos curados del cerdo o las conservas el crecimiento también ha sido notable este año y se espera que se consolide la tendencia en lo que resta de ejercicio. ¿Qué deben tener en cuenta las empresas que quieran entrar en EE.UU.?

El mercado estadounidense es especialmente complejo por sus normas de acceso y sus requisitos regulatorios. Quizás el caso más evidente sea el del vino con sus tres niveles en la distribución: importador, distribuidor y minorista. Es fundamental que nuestras empresas vean este mercado como una carrera a largo plazo, para la que hay que entrenarse a fondo y apostar por construir canales sólidos de distribución, así como una marca. Esto se traduce en inver­siones en comunicación y acciones de promoción en el canal de manera más importante que en otros mercados.

España tiene mucho que aportar porque el público estadounidense valora la excelente calidad de nuestros productos. Tenemos una muy buena reputación y el gran número de turistas estadounidenses que visitan nuestro país se enamora de la autenticidad de nuestra gastronomía, nuestras tradiciones y nuestra historia. Algo que hay que poner en valor, sin duda, a la hora de promocionar nuestro producto.

No renunciamos a nuestra tradición, pero tampoco nos quedamos atrás.

Apostamos por el relevo generacional, por dar voz y oportunidad a los jóvenes.

Dueños de la tierra.

Dueños de lo que producimos.

DUEÑOS DE NUESTRO FUTURO.

M ª ÁNGELES, PAQ U I, RAMÓN, M I GUEL ÁNGEL, TAHIRI, JES ÚS , M I GUEL, ROSENDO, Mª ISABEL Y JUAN. AG RICULTORES. FOTO GRAFÍA . ROD RIG O VALERO

INTERNACIONALIZACIÓN

Frutas y hortalizas.

Lideran las exportaciones con más de 11.600 millones de euros, lo que supone un incre­mento del 5%.

Desde la pandemia parece que el proceso de desglobalización se ha intensificado. ¿En qué medida está afectando esta tendencia a las exportaciones de alimentos y bebidas españolas?

Una de las tendencias que han aparecido con fuerza tras la pandemia es la de poner en valor los productos locales, saludables y sostenibles. Muchos de estos atributos los cumplen con creces los productos de la despensa española, que es diversa y excelente representante de la dieta mediterránea. Precisamente, estos valores son los que refuerzan el alto crecimiento de exportaciones como el aceite de oliva o los productos hortofrutícolas.

Otros valores fuertemente arraigados a nuestra despensa son los de la autenticidad, la tradición y el origen, que deberían reivindicarse a la hora de diferenciar nuestros productos en mercados internacionales.

Tendencias como la sostenibilidad o la salud también están acelerando la adaptación de nuestra industria al consumidor: en el sector vitivinícola, los vinos de menor graduación o sin alcohol han crecido más de un 30% en los dos últimos ejercicios, por ejemplo. Y la reducción de sal o azúcares también están siendo atendidas por nuestras empresas de alimentos y bebidas, con un fuerte aumento de la inversión en innovación.

En estos momentos el mayor riesgo está en las exportaciones del sector porcino a China por las tensiones comerciales con la Unión

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Europea. El país amenaza con aumentar los aranceles a este sector como respuesta a las barreras arancelarias impuestas en la UE a sus coches eléctricos. ¿Cómo está viendo el sector esta situación?

Estamos todavía en fases muy tempranas de esta investigación y es prematuro aventurar cómo puede concluir. Se puede destacar el comportamiento ejemplar del sector porcino y su colaboración para aportar toda la información solicitada.

En paralelo, la industria viene trabajando en una doble vía desde hace tiempo para paliar la dependencia del mercado chino: por una parte, en una creciente diversificación de mercados, con su apuesta por otros mercados de alto potencial en Asia y África. Por otra, en la revalorización de sus productos: los de mayor valor añadido como el jamón, los productos curados y los cortes especiales ganan peso respecto a otros más básicos. En todo este ejercicio el sector porcino va a estar acompañado por la administración española para paliar el potencial impacto negativo con las medidas que se consideren más adecuadas en cada momento.

La incertidumbre que presentan actualmente los mercados plan-

Futuro. La apuesta por la excelencia y la construcción de marcas sólidas es el camino.

tea nuevos desafíos. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las empresas agroalimentarias exportadoras en este momento?

La incertidumbre es una variable que afecta por igual a la industria agroalimentaria mundial. Por un lado, cogen fuerza las tendencias neoproteccionistas. Por otro, el cambio climático y su impacto en la escasez de materias primas o la volatilidad de los precios están muy presentes en las estrategias de producción y de internacionalización de nuestras empresas.

La buena noticia es que el sector de alimentos y bebidas sigue aportando una balanza comercial positiva, confirmando su peso estratégico como un motor económico. ¿Cuáles son las expectativas de cierre de 2024?

La tendencia de los cinco primeros meses del año augura un 2024 excepcional, en el que parece que se volverán a batir récords de exportación de alimentos y bebidas.

Desde ICEX vamos a seguir apostando de manera decidida por acompañar a las empresas en su singladura internacional con un abanico muy amplio de instrumentos adaptados a sus necesidades.

La campaña ‘Spain Food Nation’, que venimos desarrollando desde hace 5 años en colaboración con el MAPA, es la mejor manera de reivindicar la excelencia y diversidad de nuestros productos por todo el mundo. © Ana Martínez Moneo

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ENTREVISTA

Curro Rodríguez LY Company “El mayor error es incidir en el error”

Su primera aventura empresarial fue montar una granja de caracoles, pero fue un desastre. Paralela­ mente abrió un bar, que tampoco tuvo éxito. Después montó una procesadora mejillones. Fracasó de nuevo.

Lo perdió todo, pero no se rindió. En 2015 decidió en­ vasar agua en cartón, y esta vez acertó. Hoy su com­ pañía LY Company es líder mundial en este mercado y está creciendo de forma exponencial. En 2024 es­ peran facturar 40 millones de euros y las perspecti­ vas son alcanzar los 500 millones en 2030. El artífi­ ce de esta gesta es Curro Rodríguez, un emprendedor de manual.

PATRICIA CATALÀ C84 pcatala@aecoc.es

Patricia Català: Empezó en los equipos de urgencias del 061.

Curro Rodríguez: Ese trabajo me proporcionó una base sólida, ense­ ñándome la resiliencia y cómo en­ frentar situaciones extremas, y gra­ cias al horario intensivo me permitió emprender. Mi primera aventura em­ presarial fue montar una granja de caracoles, convencido de que era un negocio rentable, pero fue un desas­ tre. Paralelamente abrí un bar, que tampoco tuvo éxito.

Sin desanimarme, seguí buscando oportunidades. Había inventado una máquina para los caracoles y decidí usarla para procesar mejillones, pero de nuevo fracasé. La marea roja, una toxina que afectó a los me­ jillones, me dejó sin suministro y nuevamente en la ruina.

Llegó al punto más bajo de su vida.

Lo perdí todo. Incluso tuve que pedir ayuda a un banco de alimentos y mezclar agua y leche en los bibero­ nes de mis hijos; la situación era to­ talmente límite. Pero nunca me ren­ dí. Empecé vendiendo colchonetas en la playa por la mañana, soldando por las tardes y limpiando y cortan­ do pescado por las noches. Poco a poco, fui levantándome. Conocí a mayoristas de pescado y decidí em­ prender en Marruecos.

El trabajo y el esfuerzo empezaron a dar sus frutos, pero mi cuerpo pagó el precio. En 2013 sufrí un infarto y un tromboembolismo pulmonar, lo que me obligó a replantear mi vida.

Tuve que parar y ahí encontré mi rumbo.

CLAVES DEL ÉXITO

1 Humildad 2 Perseverancia 3 Resiliencia 4 Personalización 5 Foco en el cliente 6 Internacionalización

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LY Company ha tenido un creci­ miento exponencial en sus 9 años de existencia, llegando facturar 40 millones de euros vendiendo agua. Ocupa el puesto 33 en el ran­ king de crecimiento empresarial de Europa del Financial Times; la si­ guiente empresa española está en el puesto 380. Conozcamos la historia de la mano de su protagonista.

Decide fundar LY Company.

En Marruecos estuve involucrado en varios negocios relacionados con el pescado. Uno de mis socios allí tenía planes de comenzar a envasar toma­ te y a través de él conocí al director de una gran fábrica en Córdoba espe­ cializada en envasado de salsas, gaz­ pachos y otros productos, que mostró interés en que formara un equipo in­ ternacional para ellos.

Curro Rodríguez CEO de LY Company

“El mayor error es incidir en el error. Cuando sabes que algo está mal, que no puede sobrevi­vir, no puedes seguir incidiendo en el error por no despegarte de un socio, por arraigarte a una empresa…

Eso te arrastra men­talmente, psicológicamente, eco­ nómicamente. Cuando ves que algo se hunde, hay que dejar que se hunda y a por otra cosa”.

“Vivimos en una sociedad hiperprotegida, que tiene miedo incluso a cruzar el estrecho de Gibraltar”.

“Nuestro crecimiento es orgánico y de tres dígitos, lo que nos diferencia de cualquier empresa española o del mercado”.

“No somos una empresa que vaya buscando el beneficio.

Buscamos la supervivencia, la provisión; no repartirnos dividendos”.

“Rendirse no ha de ser una opción. Se debe aprovechar cada oportunidad, aprender de cada error y siempre mantener la humildad y la gratitud”.

“El 97 % de las empresas que se crean fracasan y la gente cuando eso pasa no sabe qué hacer. No entiendo cómo, con la ratio de fracaso que hay, no existe una formación en el fracaso”.

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ENTREVISTA

LOS DATOS DE LY COMPANY Creada en 2015.

40 millones de facturación.

230 empleados directos y más de 200 indirectos.

Presencia en 44 países.

Más de 100 millones de briks anuales.

Cuota de mercado del 99,5% en España, 80% en Europa y 65% a nivel mundial.

5 fábricas propias (3 en activo y 2 en proceso) y 4 en join venture.

Objetivo 2030: 500 millones.

Vi eso como una oportunidad para cambiar de rumbo. La fábrica conta­ ba con cuatro máquinas Tetra Pak, lo cual me permitió ver su potencial.

A través de esta experiencia tam­ bién establecí contactos claves con los directivos de Tetra Pak. De esta colaboración surgió la idea de crear una fábrica capaz de enva­ sar productos que podrían tener un gran mercado en el futuro, conside­ rando temas de sostenibilidad y las tendencias de consumo emergentes.

Tetra Pak nos apoyó ofreciendo un año de carencia y proporcionándo­ nos las máquinas para nuestro pri­ mer proyecto, valorado en 4 millo­ nes de euros. Al inicio nuestros recursos eran mínimos, no llegába­ mos ni a los 7.000€. Fue una verda­ dera aventura encontrar la ubica­ ción adecuada y asegurar la financiación necesaria, incluyendo un leasing inmobiliario.

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¿Desde el principio tenían claro que quería envasar agua en tetrabrik?

Al principio, siendo honesto, no. Em­ pezamos con aceite de oliva, pero no evaluamos adecuadamente las demandas del mercado. Para el acei­ te de oliva el envase ofrecía un ajus­ te perfecto: ligero, envasado con ni­ trógeno para evitar oxígeno y luz, conservando así sus propiedades.

Nos enfocamos demasiado en eso y fue un error. Como dicta la segunda ley del marketing: incluso si tu pro­ ducto es excelente, si el público no percibe su valor, fracasará.

Habíamos desarrollado el envase ideal, con el que podíamos alcanzar un contenido de material vegetal re­ novable superior al 90%, y estába­ mos ante una oportunidad única.

Podíamos envasar el producto más vendido del mundo, el agua, y dado el crecimiento continuo del mercado debido a la escasez de agua potable accesible, nos encontrábamos en una posición ventajosa. Además, jus­ to en ese momento surgió el auge del movimiento antiplástico y éra­

mos la única fábrica en Europa y una de las dos únicas en el mundo que ofrecían esta solución.

La barrera más grande que se ha roto es que la gente sepa que el agua se consume también en car­ tón. Esto ahora ya se ha conseguido.

Fueron pioneros en sostenibilidad, con foco siempre en calidad.

Lo crucial era que el agua tuviera buen sabor. Otros intentaron enva­ sar agua en cartón antes, pero el agua, aunque parezca un producto simple y sin complicaciones, tiene un gran problema: absorbe sabores.

Eso es lo complicado de algo que es insípido. Los intentos anteriores no lograron mantener su sabor fresco.

Nosotros, en cambio, fuimos pione­ ros en desarrollar un envase de car­ tón que solucionara esta problemá­ tica. Y fue un gran éxito.

Nuestras 4 bases fundamentales son precisamente la sostenibilidad, la calidad premium, la solidaridad y hacer que el cliente pueda

ENTREVISTA

hacer suyas las 3 anteriores. ¿Cómo logramos esto último? Po­ niendo la marca del cliente en el producto. Esta estrategia nos ha permitido asociarnos con casi 2.000 marcas.

De estas 2.000 marcas, ¿cuál fue la primera en confiar en ustedes?

Cabify fue la primera de gran tama­ ño. Antes hubo otras como Meliá, por ejemplo, pero cuando llegó Ca­ bify invirtió 9 millones en nosotros el primer año. Esto ocurrió en un momento en el que el plástico esta­ ba siendo demonizado, lo que nos brindó una gran oportunidad. Aho­ ra estamos en más de 200 cadenas hoteleras y eventos como Starlite, las fiestas de la Mercè o incluso la Formula 1, y no paramos de innovar para seguir ofreciendo el mejor pro­ ducto.

Innovan constantemente, especialmente para garantizar la máxima calidad.

Esto no es mérito mío, sino de mi so­ cio Paco Leal, quien trabajó en pro­ yectos de desalación y depuración del agua en todo el mundo durante más de 20 años. Después de esa trayecto­ ria, se unió a mí en este proyecto. A pesar de su falta de experiencia co­ mercial, Paco posee un conocimiento excepcional del agua y estaba decidi­ do a crear la mejor agua posible.

Al principio enfrentamos desafíos significativos, incluyendo denuncias y oposición por parte del lobby del plástico, especialmente en los prime­ ros años. Sin embargo, superamos estas dificultades y logramos nues­ tro objetivo. Nuestra agua ha sido reconocida por su calidad y reciente­ mente hemos ganado el Global Taste Award con tres estrellas, alcanzando un impresionante 92%, algo que nunca antes había logrado nadie.

Su método asegura que el agua esté libre de impurezas y microplásticos.

Cuando se obtiene agua de un ma­ nantial siempre contiene cierto gra­

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“Si me preguntas si prefiero crecer, dar más trabajo, poder aportar más a la sociedad, o generar más beneficios económicos, lo tengo claro. Yo sé lo que es no tener nada, y por eso mi visión del propósito es distinta”.

do de impurezas como benceno, alu­ minio, azufre y amoníaco, aunque en concentraciones muy bajas. Noso­ tros hemos logrado eliminar comple­ tamente estos elementos. Nuestro proceso utiliza ósmosis inversa casi total y luego añadimos minerales naturales de manera precisa, como si los introdujéramos en una cáma­ ra, haciendo pasar el agua a través de ellos a una velocidad y durante un tiempo determinados, que es parte de nuestra fórmula exclusiva.

nuestra realidad: la facturación y el número de empleados. Nuestro pro­ ducto medio tiene un valor de 0,25€. Por ejemplo, este año espe­ ramos superar los 40 millones en facturación. Si vendiéramos aceite, podríamos facturar más de 3.000 millones, lo cual cambia completa­ mente la percepción solo basándo­ nos en la facturación. Es importante considerar el valor de los productos que manejamos; y el agua, por aho­ ra, tiene un valor diferente.

Nuestra agua se distingue su calidad analítica: ligeramente alcalina, con ni­ veles muy bajos de sodio y uno de los residuos secos más bajos del merca­ do, lo que demuestra una diferencia significativa en términos de calidad.

En cuanto a empleados, estamos al­ rededor de los 230 directos. Es im­ portante destacar que nuestra ope­ ración está altamente automatizada y que nuestro segundo proveedor es logístico, y toda la logística está sub­ contratada. Entonces, sumaríamos más de 200 empleos indirectos.

Hablemos ahora de datos.

Hay dos métricas que muchas em­ presas utilizan como indicadores principales que no se ajustan bien a

La nueva fábrica de EE.UU. Será un antes y un después.

Cuenta una inversión de más de 280 millones de euros y una capacidad para producir 500 millones de briks al año.

Estamos presentes en aproximada­ mente 44 países y este año hemos superado los 100 millones de briks, con una cuota de mercado del 99,5% en España, en torno al 80% en Europa y el 65% a nivel mundial, aproximadamente.

Cuentan con 3 fábricas propias y 2 más que están en camino.

Tenemos fábrica propia en Italia, Re­ pública Dominicana y España. Y aho­ ra estamos en el primer stage de las

nuevas fábricas de Japón y Estados Unidos. Estas 5 serían propias, y lue­ go tenemos 4 más en joint venture: Arabia Saudí, México, Puerto Rico y Alemania.

Sostienen un crecimiento a tres dígitos.

El crecimiento orgánico lo tenemos siempre por encima del 100%, algo realmente muy complicado. La em­ presa que más crece en España cre­ ce al 70% y lo hace un año concre­ to. Nosotros el primer año crecimos un 4.000%, el segundo año un 7.000%, y el año que entró Cabify –y fue a final de año, en octubre de 2018– pasamos de 400.000 en base a 4 millones, y el siguiente año a 32 millones. Pero claro, cuando es­ tás empezando los grandes creci­ mientos son normales. Ahora, ya consolidados, los crecimientos son orgánicos y siguen siendo de tres dí­ gitos. Es un dato impresionante y es

lo que nos diferencia de cualquier empresa española o del mercado.

Con este crecimiento exponencial hasta ahora, ¿cuáles son las perspectivas?

La previsión es alcanzar los 500 mi­ llones en 2030, pero con el proyecto que tenemos en EE.UU. podemos acortar esos tiempos, porque preve­ mos que sea un antes y un después.

Ya estamos preparados para entrar en el mayor mercado del mundo, el mayor consumidor de agua envasa­ da, tanto per cápita como en núme­ ro absoluto. Y además el producto ya se conoce. Estamos volcados en este proyecto, que nos va a dar un notable crecimiento y que cuenta una inversión de más de 280 millo­ nes de euros.

Además del crecimiento en volumen, ¿qué beneficio les aporta la internacionalización?

Sobre todo, con el problema regula­ torio que tenemos en Europa de hi­ perregulación, el mayor beneficio es diversificar riesgos. Estoy más tran­ quilo desde que España ya no es el 100% de la operación o desde cada año baja el porcentaje que represen­ ta el país en la operación global. De momento sigue siendo el máximo por delante de Italia y República Do­ minicana. Pero República Dominica­ na va a superar a todos a final de año porque hemos cerrado un acuerdo con Puerto Rico para los colegios y vamos a estar dando el desayuno escolar, lo que va a dar la vuelta al panorama.

La idea a futuro es que EE.UU. se sitúe a la cabeza.

Actualmente la planta propia que más líneas tiene es España, con 3 líneas, y en EE.UU. estamos planteando una planta con 16 líneas y capacidad para producir 500 millones

ENTREVISTA

de briks al año, por lo tanto, el salto será descomunal.

En facturación, ¿qué porcentaje representa España?

Actualmente en torno al 55%. Y, como somos una multinacional, no tenemos un porcentaje de interna­ cionalización. La planta de España puede estar en un 40% de exporta­ ciones, República Dominicana en un 90% e Italia en un 20%. Depende.

Lo que pasa es para nosotros ese número es muy relativo. Al estar en cadenas internacionales con acuer­ dos globales no se puede contabili­ zar tan bien.

Consejos para la internacionalización.

Internacionalizarse no es fácil. Pri­ mero debes tener una formación teórica básica. Lo segundo, y más importante, es perder el miedo. Vivi­ mos en una sociedad hiperprotegi­ da, que tiene miedo incluso a cruzar el estrecho de Gibraltar. Y tercero tener cierta estructura y ser cons­ ciente de tus capacidades para el mercado internacional. Tener claras esas 3 cosas es fundamental. Si algo no funciona, si tú no se lo vendes ni a 5 personas, olvídate, cambia de negocio, no te enamores del produc­ to. Pero si algo tú se lo vendes a 20 personas, se lo puedes vender a 20 millones. ¿Qué tienes que bus­ car para hacerlo? Capacidad de clientes. Y los clientes están en todo el mundo, con lo cual expande.

La personalización, poner la marca del cliente en el producto, es la clave del éxito de la compañía y les ha permitido asociarse con casi 2.000 marcas.

Son 3 socios –Paco Leal, Maite Bernal y usted–, y no han querido que entrase nadie más.

Hemos tenido más de 15 propuestas en firme de potenciales socios, entre ellos Antonio Banderas, pero hemos preferido mantenernos los fundado­ res, como en un inicio. Tenemos un componente social muy grande y no somos una empresa que vaya buscan­ do el beneficio. Buscamos la supervi­ vencia, la provisión, no repartirnos di­ videndos. Yo me he ido subiendo mi sueldo como cualquier otro. Al princi­ pio no tenía, después tuve un poquito y ahora intento ser el que más tiene.

Es algo natural y me gusta ser trans­ parente en ese sentido. Pero si me preguntas si prefiero crecer, dar más trabajo, poder aportar más a la socie­ dad, o generar más beneficios econó­ micos, lo tengo claro. Yo sé lo que es no tener nada, y por eso mi visión del propósito es distinta.

De hecho, colaboran con asociaciones benéficas y tienen su propia ONG. Más allá del éxito empresarial, una parte fundamental de nuestra misión es la responsabilidad social. El 30% de los beneficios se donan a la Fun­ dación LY Company. Esta labor social

es lo que más me llena de orgullo.

Además, en nuestra fundación este 30% de beneficios van absolutamen­ te al proyecto. Los sueldos, la buro­ cracia y todos los viajes los pagamos nosotros. Esa es la gran diferencia entre la nuestra y otras fundaciones.

Del total que donamos, el 20% va a proyectos locales y el 80% al proyec­ to global que es un orfanato, centro educativo y centro de capacitación para niños de República Dominicana.

Esto tiene un atractivo muy especial de cara a un fondo, pero hace que nuestros números en beneficios no sean la panacea. Entonces, cuando te quieren ofertar, para mí el valor que tiene la compañía es mucho mayor que el valor contable que le puede dar un inversor.

Un mensaje para acabar.

Llegar aquí no ha sido fácil. La vida de un emprendedor está llena de obstáculos, pero cada fracaso es una oportunidad de aprendizaje. Si hay algo que quiero transmitir es que rendirse no ha de ser una opción. Se debe aprovechar cada oportunidad, aprender de cada error y siempre mantener la humildad y la gratitud.

Mi historia es un testimonio de que con esfuerzo, resiliencia y un poco de locura se pueden superar las ad­ versidades y alcanzar el éxito. Espe­ ro que mi relato inspire y motive a perseguir sueños, sin miedo al error.

Mi mayor acierto empresarial ha sido, precisamente, aprovechar to­ dos los errores que he cometido y aprender de ellos. © Patricia Català

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RETAIL

Caprabo

A la reconquista del mercado catalán Caprabo inicia una nueva etapa estratégica centrada en ganar competitividad y orientada a reconquistar el mercado catalán. Para ello, invertirá 60 millones de euros en los próximos 3 años para implantar su nuevo modelo comercial en las 300 tiendas y abrir 38 nuevas. El objetivo es alcanzar una facturación de 900 millones de euros (un 15% más).

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

Caprabo coge impulso y piensa en grande. “Es su momento”. Así lo afirma Javier Amezaga, quien fue su consejero delegado de 2007 a 2010 y hoy presidente del Consejo de Administración de Supratuc (sociedad propietaria de Caprabo). En su opinión, la compañía gana competitividad y está preparada para “reconquistar el mercado”.

“Es el momento de Caprabo.

Hemos construido unas bases sólidas para reconquistar el mercado con unas tiendas que nos enorgullecen”.

Javier Amezaga

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El retailer catalán, que forma parte de Grupo Eroski desde 2007, celebra ahora sus 65 años “en plena forma” y fiel a la propuesta que ya ilustraba la fachada de su primera tienda: Economía, Variedad, Calidad.

“3 palabras que siguen describiendo a la perfección lo que ofrecen nuestras tiendas y que han marcado la historia de la compañía”, destaca Amezaga. Una larga historia a sus espaldas en la que la compañía ha vivido momentos de alegría y también grandes retos que la han hecho más resiliente.

Etapa de transformación y crecimiento Entre los años 2019 y 2023, Caprabo ha desarrollado una etapa de transformación y crecimiento, un periodo en el que ha trabajado para dar potencia a la marca Caprabo: entra en el accionariado EP Corporate Group (2021), ejecuta una importante transformación logística, pone en marcha la reforma de toda su red de tiendas y amplía su red con nuevas aperturas, tanto franquiciadas como propias. Un período que para Amezaga ha tenido un resultado “más que satisfactorio”, con un crecimiento de las ventas de casi un 10% y la mejora del EBITDA en 23 millones de euros. Y lo más importante en su opinión: “Hemos construido unas bases sólidas para reconquistar el mercado de los clientes con unas tiendas que nos enorgullecen”. Unas tiendas “de barrio” que, en opinión de Amezaga, destacan por tener mucho más sur-

Edorta Juaristi y Javier Amezaga Director general de Caprabo y presidente del Consejo de Administración de Supratuc (sociedad propietaria de Caprabo)

tido y, sobre todo, una gran oferta de productos de proximidad.

Hoy la compañía cuenta con 300 supermercados en las cuatro provincias de Cataluña (170 propios y 130 franquiciados), su tienda online Capraboacasa, 6.000 empleados y 780 millones de euros de facturación. Además, más de 100.000 personas compran en sus supermercados cada día y 1 millón de clientes usan regularmente su Tarjeta Club Caprabo.

Un salto hacia 2026.

8 líneas estratégicas El momento de Caprabo es de crecimiento. La enseña acelera y pone en marcha su hoja de ruta para 2026 con el objetivo, tal y como explica Edorta Juaristi, director general de Caprabo, de alcanzar los 900 millones de euros de facturación, un EBITDA de 34 millones de euros y llegar a una cuota de mercado del

5%. Una serie de líneas de actuación, enmarcadas en su plan estratégico 2024-2026, encaminadas a “ganar competitividad, reconquistar el mercado e impulsar la mejor experiencia de cliente”, enumera el directivo, quien avanza que en estos próximos 3 años la inversión prevista ascenderá a los 60 millones de euros. Una cifra destinada activar 8 líneas principales de acción:

1 El precio. “Hemos invertido mucho en esta palanca y vamos a seguir haciéndolo”, avanza Juaristi, que explica que ante el proceso inflacionario de estos dos años, Caprabo ha reaccionado aplicando “las menores subidas de precios posibles para ser cada vez más competitivos”. De hecho, la compañía tiene previsto superar la cifra de 85 millones de euros en concepto de ahorro transferido a sus clientes, con el objetivo de maximizar su capacidad de compra. Y donde se

va a hacer más hincapié será en las promociones, el programa de fidelización, la bajada de precios en la marca propia, los frescos y los productos de proximidad. De manera más concreta, entre las iniciativas de ahorro destacan el plan 2%, cupones personalizados, precios exclusivos, descuentos directos de hasta un 70%, formatos de compra 2x1, día sin IVA y descuentos para familias numerosas. También el compromiso de bajada

“Caprabo impulsará fuertemente la riqueza allí donde esté, ofreciendo miles de productos locales y a buen precio para que comer sano no sea caro”.

Edorta Juaristi

RETAIL NUEVOS SERVICIOS El nuevo modelo de tienda de Caprabo da un fuerte impulso al concepto de conveniencia “Fet a casa” en las secciones de platos cocinados, con oferta recién preparada, menús completos a 5 euros o bocadillos recién ­hechos.

Además, la panadería también coge importancia. Ubicada en la entrada de la tienda, amplía su propuesta hecha al momento.

Destaca la bodega con un cuidado diseño y una amplia gama de vinos con gran protagonismo de los locales.

permanente de precio a más de 1.800 productos con la campaña Siempre Precios Bajos. Según el directivo, “si un cliente se aprovecha de los buenos precios, las promociones y además de las ventajas de nuestro club y nuestro marketing segmentado, el ahorro que puede conseguir en Caprabo es muy relevante”.

2 La MDD. En los últimos tres años las ventas de la marca de distribución en Caprabo han pasado de un 24% a un 28%. Ahora, según Edorta Juaristi, “el objetivo es ganar más cuota de mercado y alcanzar el 5% en 2026”. Para ello, el retailer trabaja en aumentar aún más el peso de su MDD y llegar 30%, incorporando nuevas referencias en aquellas categorías más demandadas. Por ejemplo, en una tienda media hay un 12% de referencias de marca propia. Además, el director general insiste en la revisión constante de las recetas de las marcas propias para promover siempre una alimentación sana y saludable.

3 El surtido. “Es nuestra diferenciación y por lo que nuestros clientes nos valoran mejor”, afirma. Por ello, avanza que se va a seguir apostando por tener más surtido de calidad, más eficaz y eficiente que combine una amplia oferta de marca fabricante (que en la actualidad representa el 70% del surti32

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RETAIL

do), acompañada de la marca propia y de productos de proximidad, adecuados a cada entorno.

4 Los frescos tractores. Estas secciones apostarán fuertemente por unos frescos de calidad y a buenos precios. Y el foco se centra especialmente en 3 secciones: la frutería –es la estrella de Caprabo, ubicada en la entrada de la tienda–, la panadería y las soluciones culinarias o comida preparada, estas dos últimas con mucho peso en el mercado catalán y que ya se están implantando en los nuevos modelos de tienda.

CAPRABOACASA Nace en 2001.

25,5 millones de euros de facturación (el 3% de las ventas de Caprabo).

La plataforma cuenta con más de 12.000 referencias disponibles y capacidad de entrega en una hora.

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5 El cliente. Edorta Juaristi insiste en que para Caprabo el cliente es lo más importante y “una atención diferencial es la mejor herramienta de acción que podemos conseguir en nuestras tiendas”. Explica que en esta palanca se va a trabajar en dos vertientes: • Relación diferencial en el punto de venta, implantando el proyecto de ‘tiendas autogestionadas’, que son aquellas donde los equipos tienen capacidad de decisión en el ámbito del servicio y también en la parte promocional.

• Promociones adecuadas en función del momento de vida en que se encuentre el cliente –soltero, recién casado, con un bebé o hijos mayores… –.

6 Una expansión eficiente. Esta línea va a tener mucha relevancia los próximos tres años y empezará a ver la luz en 2025. El objetivo –anticipa– es abrir 8 tiendas propias y en torno a 30 franquiciadas, lo que supone incorporar a 200 nuevos empleados. Y lo harán dentro de Cataluña, principalmente en zonas turísticas y de costa.

7 El posicionamiento, vía productos de proximidad. Caprabo apuesta muy fuerte por el producto de proximidad y por promover la alimenta-

Más inversión en… U n nuevo modelo de tienda, la expansión de su red, más productos de proximidad, de MDD y frescos, el impulso de la venta online y en estrechar la relación con el cliente.

ción sana y sostenible. El 25% de los productos que vende Caprabo es de proximidad.

En ese marco, ahora hace una década nace el programa de proximidad por comarcas que ha impulsado la presencia de los pequeños productores y cooperativas agroalimentarias en los supermercados de Caprabo.

En ese periodo se han introducido más de 3.000 productos de más unos 300 pequeños productores. Estos pequeños productores sumarán este año 38,5 millones de euros, un 6,4% más.De hecho, el 25% de las ventas en Caprabo corresponden a proveedores catalanes. Hacia futuro, el directivo se compromete a “impulsar fuertemente la riqueza allí donde estemos, ofreciendo miles de productos de productores locales cercanos a nuestras tiendas, a buen precio y con promociones atractivas para que comer sano no sea caro”.

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8 La tecnología. En este periodo es-

NUEVO MODELO DE TIENDA CAPRABO En los últimos 5 años Caprabo ha renovado el 100% de su parque de tiendas, un proceso que, tal y como explica Edorta Juaristi, ha ido evolucionando “de forma natural” con las tendencias del mercado y del consumidor y que ahora ha construido el nuevo modelo que será el que se empiece a implantar a partir de ahora y que “está orientado a mejorar la experiencia de compra de cliente”.

Principales novedades: • Un espacio más cosmopolita y acogedor con nueva imagen, fachadas abiertas, tiendas más luminosas y colores naturales, mobiliario más funcional y eficiente, espacios más amplios y diáfanos.

• Mayor espacio para las secciones de frescos, con ubicación en la entrada, sobre todo la sección de frutas y verduras.

• Nuevos servicios mejorados, con el concepto de conveniencia “Fet a casa” en las secciones de platos cocinados, charcutería, jamonería y quesería, carnicería, y pescadería.

• Ampliación y potenciación de surtidos en las secciones Bodega, Perfumería, Salud, y Mascotas.

• Espacio sitting para consumo de alimentos.

• Zona de cajas con menor protagonismo y mejor experiencia cliente con presencia de cajas de autocobro.

• Menor impacto medioambiental: nuevo sistema de iluminación más eficiente, sistemas de ahorro energético, recogida de residuos, pilas, bombillas y cápsulas de café, etc.

Caprabo ha realizado 2 pilotos de este modelo, con resultados de crecimiento en ventas superiores al 30%.

Ahora toca implantar el nuevo modelo en su flagship del centro comercial L’Illa Diagonal (Barcelona), en el que invertirá casi 5 millones de euros en la transformación de su tienda más emblemática, que ocupa 4.000m2.

tratégico una parte importante de la inversión se dedicará a hacer una reestructuración tecnológica muy importante con tres objetivos claros: mejorar la experiencia de compra de los clientes, hacer promociones más eficientes y lograr una mayor atención diferencial. En este ámbito de actuación, Edorta Juaristi explica que “la inteligencia artificial y robotización facilitarán una mejor toma de decisiones en los procesos comerciales que tienen que ver con la experiencia de compra del cliente. Se automatizarán y robotizarán operaciones para dar mayor valor añadido al trabajo personalizado en tienda”.

Además, en el marco de la relación con el cliente, Caprabo impulsa la digitalización como vía para llegar más rápido, con mayor frecuencia y con más propuestas a los clientes y como forma de ser más eficaces y eficientes, además de más útiles para sus clientes. Caprabo tiene registrados más de 223.000 clientes digitales que gestionan su relación con la compañía, principalmente a través de la app. En tres años espera alcanzar 400.000 clientes digitales.

Expectativas de crecimiento Aunque las expectativas de crecimiento del gran consumo este año son mucho más moderadas, según Edorta Juaristi, con esta batería de acciones el objetivo de “conquista de las ventas” es pasar de 780 millones de euros en 2023 a 900 millones en 2026, un 15% más. “Estamos más preparados que nunca para esta reconquista del mercado catalán.

Cuantitativa y cualitativamente somos mucho más fuertes, pero sobre todo trabajamos de forma distinta”.

Caprabo confía en “su momento”. © Ana Martínez Moneo

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C84 PRODUCTOS CÁRNICOS

Productos cárnicos

10 tendencias que marcan el camino Los lineales de carne están cambiando. Se adaptan tanto a las demandas de la sociedad como a las nuevas leyes en materia de sostenibilidad y seguridad alimentaria. En un contexto inflacionista los consumidores están variando sus hábitos, algo a lo que los distribuidores intentan dar respuesta. Recogemos las conclusiones del Tracking de AECOC sobre el sector cárnico que dibuja las tendencias que marcan el futuro y las líneas de trabajo de algunos de los principales retailers para encararlas.

IMG BAIXA RESOLUCIÓ

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

SOBRE EL TRACKING AECOC El Tracking Productos Cárnicos de AECOC es un estudio que mide periódicamente el desempeño de una compañía en su acción comercial y en el nivel de servicio logístico que ofrece a sus clientes de la distribución. Permite monitorizar sus resultados, compararse con sus competidores y con los mejores proveedores del canal, así como detectar puertas de entrada en clientes potenciales.

Para más información: vaparicio@aecoc.es

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1 Tensión en la cadena 10 TENDENCIAS EN PRODUCTOS CÁRNICOS

1 Tensión en la cadena.

2 Cambio en los hábitos de compra.

3 Apuesta por los productos locales.

4 Momento crítico para los ecológicos.

5 Bienestar animal.

Los problemas relacionados con la inflación, los nuevos requerimientos legislativos y el aumento generalizado de los costes han hecho complicado mantener la rentabilidad de la producción sin repercutir en su precio de venta. No obstante, los distribuidores afirman haber absorbido parte de esa subida para intentar que afecte lo menos posible a los consumidores. En general la distribución en conjunto busca conseguir y mantener los precios más competitivos, así como apostar por las alianzas con proveedores.

6 El reto del canal online.

2 Cambio en los hábitos de compra

7 Mostrador versus libre servicio.

El consumidor es todavía más sensible al precio, pero a la vez exige la máxima calidad. Eroski y Aldi coinciden en que el consumidor escoge cada vez más productos básicos en vez de otros más premium porque se fija más en el precio, pero El Corte Inglés, por el contrario, confirma que sus clientes, pese a valorar el

8 Reducción del uso de plásticos.

9 MDD versus MDF. 10 Las proteínas de origen vegetal.

factor precio, siguen demandando productos de alta calidad, innovación y referencias exclusivas. Por su parte, en Carrefour trabajan en conocer muy bien al consumidor y sus expectativas y, al mismo tiempo, darle información confiable para la toma de decisiones.

3 Apuesta por los productos locales

El producto local se consolida. El consumidor lo asocia con calidad, frescura y sostenibilidad. Además, tiene un importante reconocimiento en sus zonas de influencia. Algunos distribuidores, como Consum, están intentando regionalizar el máximo de productos posible. De hecho, la cadena ya cuenta con un 100% de embutido local y está trabajando para aumentar el porcentaje en otros productos. Eroski, con presencia en toda España, trabaja con más productos regionales que locales en cárnicos, buscando la carne más reconocida en cada zona para poder venderla en los estableci-

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PRODUCTOS CÁRNICOS

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A. EROSKI. Para dar respuesta al consumidor las estrategias en el lineal de carnes se focalizan en ofrecer calidad, salud, sostenibilidad, producto local, definición de producto, formato y posicionamiento, luchando contra la inflación.

B. SUNKA. La sección de carnicería de la tienda insignia de Plusfresc en Lleida, cuenta con un importante mostrador de venta asistida con gran variedad de carnes. Dispone también de un lineal de libre servicio para una compra. La marca propia de carne es “100% criat a Lleida”. De nuevo, se resalta la importancia del origen y de la alimentación 100% vegetal de la cabaña.

C. CONSUM. En sus lineales comunican que sus referencias cumplen con las normativas de bienestar animal.

B

mientos de cada región. Asimismo, el compromiso de BM por el producto local está presente a través de alianzas con más de 350 ganadores locales, y el 100% de la ternera de origen local, y un amplio surtido de quesos artesanos y de D.O, entre otros. Tanto Plusfresc como Ahorramas apuestan por lo local cuando es posible, lo que también les permite tener cadenas de aprovisionamiento más cortas.

4 Momento crítico para los ecológicos

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Debido a su diferencial de precio, el producto eco/bio no pasa por su mejor momento. Hay una parte de la sociedad que lo consume, pero el resto no está dispuesto a pagar el extra que supone. Así lo explican compañías regionales como Plusfresc, aunque afirma que el rendimiento es distinto según el producto del que se trata. La ternera ecológica, por ejemplo, les está funcionando muy bien porque, al tener un consumo menos frecuente, al consumidor no le preocupa tanto pagar un extra-precio. En la misma línea trabaja Ahorramas que, aunque comparte que se trata de un tipo de producto que da más merma que otras referencias, cuenta con un sector del público que está dispuesto a pagar el diferencial de precio.

Mucha historia.

Mucho presente.

Mucho futuro.

Nadie llega a lo más alto sin compromiso, trabajo y humildad.

Son nuestros valores innegociables.

Así hemos escrito nuestra historia a lo largo de 70 años.

Así vivimos el presente.

Y así miramos al futuro.

PRODUCTOS CÁRNICOS

D

D. CARREFOUR. La sección de carnicería del distribuidor cubre un amplio surtido, desde referencias premium a surtidos en formatos donde prima el ahorro, tanto en venta asistida como en libre servicio, donde focaliza la oferta en formatos con envases respetuosos con el medioambiente, reciclables, con visión 360° del artículo y etiquetados que aportan información cualitativa del producto.

E. EL CORTE INGLÉS. Apuesta por marcas de fabricante con mucha reputación sectorial y un diferencial de producto, por la innovación, que le permite crecer y evolucionar.

F. ALCAMPO. Cuenta con referencias eco en vacuno, aves y cordero, y se refuerzan con la producción sostenible: reducción de la huella de carbono, uso responsable de antibióticos y bienestar animal y reducción de plástico.

E

Por su parte, tanto Eroski como Consum reconocen que esta categoría es residual y que es difícil sumar consumidores. En Aldi dicen que es una propuesta que está cayendo, debido a la sensibilidad al precio, y en El Corte Inglés y Carrefour ponen de relieve que, aunque es una categoría pequeña, está bastante consolidada. Por último, Alcampo cuenta con referencias eco en vacuno, aves y cordero, y se refuerzan con la producción sostenible: reducción de la huella de carbono, uso responsable de antibióticos y bienestar animal y reducción de plástico.

5 Bienestar animal F

Este aspecto ya es un básico para cualquier retailer. Todos los distribuidores trabajan para certificar que el 100% de sus referencias cumplen con las normativas de bienestar animal.

6 Mostrador versus libre servicio

Ambas opciones conviven en la mayoría de los distribuidores, y el modelo mixto se impone como formato de venta. La libertad de elección está en el ADN de Carrefour, tal como ellos mismos defienden, por lo que un modelo mixto lo satisface, al igual que en Plusfresc y Consum, que dedican 50-50 a ambas propuestas. Alcampo y Aldi priorizan el libre servicio y, en el caso de El Corte Inglés y

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PRODUCTOS CÁRNICOS BM SUPERMERCADOS. Apuesta por secciones de carnicería y charcutería atendidas, que complementa con el mural de libre servicio, y servicios como asador de carne, carne cocinada a baja temperatura, cámara de maduración de chuletas, platos preparados… en su apuesta por la alimentación saludable.

BM Supermercados, aunque también disponen de venta mural, su core sigue siendo la venta en mostrador. Esto contrasta con el adiós a los mostradores que se está viendo en Reino Unido. Tesco cerró a principios de 2023 los mostradores de carne (y también de pescado) que quedaban, aunque determinadas tiendas los han conservado para la gama halal, al igual que Asda.

7 El reto del canal online Si bien durante la pandemia la venta online de los productos cárnicos creció, el volumen se ha resentido y no ha llegado a su punto álgido. Aun así, los operadores reconocen la importancia de este canal y estudian cómo mejorar su eficiencia. Todos apuestan en mayor o menor medida por este canal. De hecho, las ventas online en El Corte Inglés crecen por encima de dos dígitos. Por su parte, Carrefour señala que el canal online se está consolidando poco a poco y que el formato drive está funcionando muy bien. Y BM online pone el foco en la preparación y calidad del fresco que, con un peso de un 31% de la cesta, refuerza la especialización del modelo BM también en este canal.

8 Reducción del uso de plásticos

Todo el sector está haciendo un gran esfuerzo por reducir el uso de plásticos de un solo uso. Se buscan nuevos materiales (como el PET y el rePET), materiales reciclables o

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nuevos formatos como el skin pack, siempre alternativas que garanticen la calidad y seguridad alimentaria.

Carrefour está pidiendo a sus proveedores reducir el plástico en nuevos formatos, aunque afirma que tanto por calidad y seguridad alimentaria como por precio está resultando complicado. En la misma línea actúa Mercadona, que remarca la dificultad de convergir las acciones relativas a cumplir las políticas europeas en reducción de envases y las de preservación de la calidad, seguridad alimentaria y contra el desperdicio alimentario. Por su parte, en la carnicería de BM todas las bandejas y envases utilizados son de plástico PET reciclado al 95% y de cartón, y apuesta por la reducción del uso de envases y el desperdicio alimentario.

9 MDD versus MDF La gran distribución también apuesta por la marca propia en esta sección en los productos básicos y por la marca fabricante para dar un valor diferencial a su lineal, aunque existen casos muy diferenciados. Consum considera que en los productos frescos son los clientes los que los identifican con la enseña más que con una marca. Es cierto que hay marcas (muy pocas) que son relevantes para el cliente, y en Consum se intenta satisfacer la posible demanda de las misma. Por su parte, El Corte Inglés, que apuesta por marcas de fabricante con mucha reputación sectorial y un diferencial de producto, por la in-

novación, que le permite crecer y evolucionar. Señala que la marca propia representa menos del 10% en su negocio. O Ahorramás, que resalta la importancia de la marca de fabricante porque ayuda a posicionarse en precio y calidad que espera el cliente.

En su compromiso por la amplitud de surtido BM Supermercados apuesta por la marca de fabricante y además, cuenta con la marca BM, que ofrece productos de calidad a un precio asequible.

Destaca un ejemplo internacional que trabaja en referencias únicas y conceptos diferenciadores que pueden comercializar bajo su marca para fidelizar a sus clientes y crecer en notoriedad. Es el caso de Pão de Açúcar, en Brasil, que ha desarrollado su propia marca de carne “Rubia Gallega”, una mezcla entre esta raza española y la brasileña Nelori, cuyo resultado es una carne de alta calidad.

10 Las proteínas de origen vegetal

Las opciones vegetales complementan la oferta cárnica con el objetivo de atraer también al no consumidor de carne. Aunque se trata, tal como indican los distribuidores, de una tendencia que ha llegado para quedarse, lo cierto es que el aumento de ventas no está siendo el que se esperaba. Aún así, las cadenas están atentas a esta categoría. © Ana Martínez Moneo

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DEBATE ECOEMBES

Envases comerciales

¿Preparados para el 2025?

A partir de 2025 las empresas que pongan en el mercado envases comerciales e industriales deberán responsabilizarse de la financia­ ción y gestión de dichos residuos, según el Real Decreto 1055/2022 de Envases y Residuos de Envases. Hasta ahora esa obligación solo existía para los envases domésticos. En el tiempo de descuento, las empresas aceleran para organizarse en sistemas que les permitan cumplir la ley. Directivos de Ecoembes, L’Oréal, Mercadona, Pascual y PwC Tax & Legal analizan el momento actual.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Nuria de Pedraza (AECOC): Hoy centraremos nuestro debate en la RAP (Responsabilidad Ampliada de Productor) de envases comerciales, que entra en vigor el 1 de enero de 2025 y obliga a las empresas a adaptarse para cumplir la ley. ¿Qué beneficios aportará esta RAP a la circularidad de los envases en nuestro país? Óscar Hernández (Pascual): La RAP de envases comerciales viene a ce­ rrar el círculo. Hasta ahora se había puesto el foco en la gestión de los envases domésticos y ahora toca poner también atención en los co­ merciales.

Delia García (L’Oréal): La legisla­ ción busca ahondar en las estrate­ gias de circularidad, mejorando los procesos y el reporting y promo­ viendo la innovación. En mi opinión, se da un impulso, al menos en nues­ tro caso, a lo que las empresas ya estamos haciendo por propia diná­ mica empresarial.

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Patricio Carpena (Mercadona): La RAP es un mecanismo que se ha de­ mostrado que funciona para gestio­ nar mejor los residuos. En su momen­ to la Ley de Envases y Residuos de Envases de 1997 ya decía que los poseedores finales de esos residuos tenían que hacerse cargo de la ges­ tión de los mismos a través de una gestión privada con un reciclador o valorizador. La RAP actual es posi­ tiva porque viene a dar respuesta a ese flujo de envases comerciales que no están siendo gestionados de la forma correcta, como por ejemplo a los envases comerciales que aca­ ban en el contenedor azul de forma inapropiada.

Ismael Aznar (PwC): La RAP de co­ merciales establece unos objetivos de recogida separada, reciclaje y re­ utilización que deberían ayudar a mejorar nuestras tasas de circulari­ dad. También ayuda a poner un poco de orden en cuanto a respon­ sabilidades y gestión. Hay envases

comerciales que se confunden con los domésticos en cuanto a sus ca­ racterísticas y a veces también en cuanto a su gestión como residuos.

Algunos envases comerciales ya se vienen gestionando adecuadamen­ te, sobre todo en los grandes cen­ tros de generación de residuos de envases, pero otros como los del pe­ queño comercio muchas veces aca­ ban en los contenedores municipa­ les y eso siempre ha generado algunas distorsiones. Esta legisla­ ción ayuda a dar seguridad jurídica.

Begoña de Benito (Ecoembes): Como dice Patricio, la RAP ha de­ mostrado ser una gran herramienta para mejorar la gestión de los resi­ duos. Hay dos hechos que lo de­ muestran. El primero es que la Comi­ sión Europea ha implantado este concepto de RAP no solamente en envases comerciales e industriales –cuando ya estaba en domésticos y en algún otro flujo–, sino también en otros flujos de residuos como los

De izda. a dcha. Begoña de Benito –ECOEMBES–, Ismael Aznar –PwC Tax & Legal–, Nuria de Pedraza –AECOC y moderadora–, Óscar Hernández –PASCUAL–, Delia García –L’ORÉAL– y Patricio Carpena –MERCADONA–.

textiles, muebles, enseres, toallitas…

Eso también lo vemos en las estadís­ ticas europeas de gestión de resi­ duos. En envases en España estamos en torno al 64% de reciclado y en re­ siduos municipales en torno al 40%.

Por tanto, ahí donde hay RAP las co­ sas se hacen mejor. Y no solo en reci­ clado sino desde una visión de mejo­ ra del impacto ambiental en general de los residuos; del reciclado, pero también de la reducción, la preven­ ción, el ecodiseño, la reutilización, la reparación... Es evidente que lo que busca el legislador es mejorar la ges­ tión de los residuos, y eso es positivo.

Nuria de Pedraza (AECOC): Ahora llega esta obligación, pero la mayoría de empresas ya trabajan en este ámbito. ¿Cómo estáis haciendo el tratamiento de estos residuos en este momento y cuáles creéis que son las claves para que funcione correctamente este nuevo sistema de gestión de envases comerciales al que obliga la norma?

Delia García (L’Oréal): En L’Oréal llevamos años trabajando en nuestro master plan de envases y embalajes, actuando sobre las 4 R’s: Reducir, Reemplazar, Reutilizar y Reciclar. En envases comerciales estamos traba­ jando en la circularidad de los palés y en la reducción de plásticos. En los últimos años, por ejemplo, hemos sustituido el enfajado de plástico por otro tipo reutilizable. Para nosotros la RAP es un buen instrumento que nos invita a seguir trabajando en cir­ cularidad, en mejorar los procesos, en reporting y trazabilidad, etc.

Patricio Carpena (Mercadona): En Mercadona llevamos casi 40 años haciendo una gestión integral de los residuos de envases comerciales.

En el almacén de cada tienda se tri­ turan todos los residuos de cartón y se agrupa ese material en balas.

Los envases comerciales de plástico también se separan y agrupan en balas, generando dos flujos diferen­ tes: uno de cartón y otro de plástico.

Aprovechamos la logística inversa de los camiones para transportar esos residuos de envases, así como los envases reutilizables, que trabaja­ mos a través del pool con Logifruit.

Cuando esos materiales llegan a los bloques logísticos se envían a un re­ ciclador, de forma que cerramos el círculo, porque sabemos que poste­ riormente se van a utilizar para fa­ bricar nuevos envases. Ahora el Real Decreto nos dice que esta gestión tiene que estar bajo el paraguas de un sistema de responsabilidad am­ pliada del productor. Es decir, el pro­ pio Real Decreto nos da un mecanis­ mo, un acuerdo entre el poseedor final –que seríamos nosotros– y el SCRAP. Ahora tenemos que conocer del detalle de ese mecanismo en el que se definan las reglas de juego sobre los flujos de información y fi­ nanciación necesarios, para empezar a funcionar a partir de enero. Óscar Hernández (Pascual): Lo pri­ mero que tendríamos que

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DEBATE ECOEMBES

ISMAEL AZNAR Socio responsable de Medio Ambiente y Clima de PwC Tax & Legal “La RAP de comerciales establece unos objetivos de recogida separada, reciclaje y reutilización que deberían ayudar a mejorar las tasas de circu­ laridad”.

“Poner en marcha un SCRAP de envases comerciales y que funcione bien no es fácil. Hay que cerrar acuerdos con muchos actores con diferentes sensibili­ dades, entre ellos las entidades locales, autonómicas y otros SCRAPS”.

“Las obligaciones y regulaciones en materia de sostenibilidad impactan en la cadena de valor y pueden llevar a rediseñar o a reorientar las cadenas de suministro y, por tanto, se están convirtiendo en estratégicas para muchas empresas”.

hacer es clarificar qué es un envase comercial y qué no lo es. Esto es es­ pecialmente trascendente para el canal horeca, que hasta ahora no es­ taba tampoco en los sistemas de en­ vases domésticos. Porque una botella de agua podría ser considerada enva­ se comercial cuando se vende en un bar o en un restaurante. El canal ho­ reca en España es muy potente, y está formado por grandes cadenas y también por pequeños bares de ba­ rrio, a los que llegan también envases comerciales que habrá que retirar.

Por supuesto, en Pascual estamos haciendo cosas. Tenemos botellas 100% rPET, trabajamos en estrecha relación con Ecoembes, etc. Pero el canal horeca me preocupa mucho.

Está bien legislar, pero dicha legisla­ ción debe hablarse, debe tener en cuenta la realidad de los sectores.

A veces hay que imponer –por ejem­ plo en lo que concierne a la seguri­ dad alimentaria–, pero temas así hay que hablarlos y negociarlos.

Delia García (L’Oréal): En este tema hay dos velocidades. La distribución está muy preparada, porque la circu­ laridad no es nada nuevo para ellos.

Pero hay otros canales, como el hore­ ca o las peluquerías, por ejemplo, que no han trabajado tanto en circularidad

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hasta el momento. Y eso es algo que hay que tener en cuenta para la co­ rrecta implementación de soluciones.

Ismael Aznar (PwC): Desde nuestra experiencia asesorando a empresas, en PwC nos encontramos dos reali­ dades. Por un lado, quienes ya te­ nían obligaciones en relación con envases domésticos y venían traba­ jando en circularidad, y ahora se en­ frentan a nuevas obligaciones en materia de envases comerciales. En este caso, si lo que hacen ya está funcionado bien, su objetivo es adaptarse a la normativa cambian­ do lo mínimo posible. Por otro lado, nos encontramos con empresas B2B –que no tienen relación con el con­ sumidor– para las que la RAP de en­ vases comerciales es algo nuevo.

Muchas empresas que venden sus productos en España, pero no llegan al consumidor, se encuentran ahora con la responsabilidad de gestionar sus envases comerciales. Esto es nuevo para ellas y necesitan saber si sus envases están o no afectados y qué obligaciones comporta para ellos la nueva ­regulación.

Por tanto, estoy de acuerdo en que hay dos velocidades. Como es lógico, a las empresas pequeñas todo esto les supone un mayor esfuerzo. Por

otro lado, tenemos singularidades en el canal horeca y en pequeños servi­ cios como, por ejemplo, una pelu­ quería, donde no siempre es sencillo determinar si ciertos envases han de considerarse comerciales o domés­ ticos. Ahí la norma, por defecto, los considera domésticos cuando se pue­ den encontrar también en un comer­ cio a disposición del consumidor.

Begoña de Benito (Ecoembes): Hoy el gran reto es que todas las empre­ sas se enteren de que hay una nor­ ma que les afecta. Hasta ahora te­ níamos alrededor de 18.000 o 20.000 empresas afectadas por la legislación sobre envases domésti­ cos. Ahora, la nueva regulación de envases comerciales e industriales impacta a más de 150.000 empre­ sas. Cualquier pequeña industria está afectada por la RAP, porque cualquiera pone envases comercia­ les en el mercado. Un fleje es un en­ vase. El pan que se envía a una pa­ nadería va a en un envase comercial.

La harina para hacer ese pan se en­ trega en un envase industrial No obstante, he de decir que en enva­ ses comerciales las empresas, en ge­ neral, lo están haciendo bien, porque al final un residuo es un recurso que aprovechar.

DELIA GARCÍA Directora de sostenibilidad e impacto positivo de L’ORÉAL GROUPE para España y Portugal “La RAP de envases comerciales no deja de ser un instrumento que nos in­ vita a seguir trabajando en circularidad, en mejorar los procesos, en repor­ ting y trazabilidad, etc.”.

“La circularidad no es nueva para la distribución, pero hay otros canales como el horeca o las peluquerías que no han trabajado tanto en circulari­ dad hasta el momento. Y eso hay que tenerlo en cuenta para la correcta im­ plementación de soluciones”.

“La colaboración, el diálogo y la escucha activa, la transparencia y el com­ promiso son fundamentales. Adicionalmente, hay que conseguir una traza­ bilidad y una calidad del dato adecuada para encontrar eficiencias”.

Para conseguir que la norma se im­ plemente de manera eficaz y eficien­ te, además de hacer regulación –que es fundamental–, hay que acompa­ ñarla con políticas públicas. Por nues­ tra parte, los SCRAPs –Sistemas Co­ lectivos de Responsabilidad Ampliada del Productor– estamos para prestar un servicio a las empresas y serles útiles. En Ecoembes no somos un mero intermediario, sino que también ayudamos a las empresas a hacer las cosas.

libre: se puede entrar y salir cuando cada uno desee. Estamos colaboran­ do a través de un grupo de trabajo donde está todo aquel que quiere estar, aproximadamente unas 30 or­ ganizaciones. Lógicamente, con tan­ ta participación se reduce la veloci­ dad de avance, pero los pasos que damos son muy sólidos, muy consis­ tentes, porque lo estamos haciendo desde la escucha y la colaboración.

3 Trabajar muy bien la corresponsabilidad. Hay una cadena muy larga de actores implicados que deben coordinarse: productores, poseedo­ res finales, sistemas colectivos, ayun­ tamientos, comunidades autónomas, gestores, recicladores, operadores...

Nuria de Pedraza (AECOC): En materia de gestión, ¿qué más desafíos tienen las empresas encima de la mesa?

Begoña de Benito (Ecoembes): En Ecoembes tenemos tenemos 5 gran­ des retos:

4 Buscar la eficiencia y la efica-

1 Poner en marcha el sistema de

cia. Tenemos que cumplir los objeti­ vos y hacerlo al menor precio.

envases comerciales. Para ello es fundamental entender cómo se es­ tán gestionando hoy estos envases comerciales, con el fin de preservar lo que funciona bien y solucionar aquello que no.

5 Asegurar que los costes son los justos, los necesarios, y que son equitativos y se reparten adecuada­ mente entre toda la cadena.

2 Hacerlo desde la escucha y la colaboración. Nosotros hemos cons­ tituido un SCRAP en forma de aso­ ciación al que quien quiera puede unirse. El derecho de asociación es

Patricio Carpena (Mercadona): Sin duda, esos son los retos que abor­ dar. El diálogo y la coordinación de todos los actores involucrados es fundamental, porque cada uno co­ noce su parte y entre todos tene­

mos que ser capaces de hacer fun­ cionar este mecanismo de forma eficaz y eficiente.

En nuestro caso particular, un reto adicional es la digitalización, que nos ayudará para agilizar la trazabilidad de los datos. Tenemos que buscar la mejor manera de coordinarnos con el sistema para un tratamiento efec­ tivo de la información necesaria.

Delia García (L’Oréal): La colabora­ ción, el diálogo y la transparencia son fundamentales. Adicionalmente, hay que conseguir una trazabilidad y una calidad del dato adecuada para evitar ineficiencias o, mejor dicho, para encontrar eficiencias, porque hay un gran potencial en ese campo y tenemos que poner ahí el foco. Asi­ mismo, tenemos que seguir innovan­ do y trabajar también en la parte so­ cial para no dejar a nadie atrás. Óscar Hernández (Pascual): Inter­ namente, en las empresas, tenemos el reto de explicar exactamente qué implica la RAP de envases comer­ ciales, que se suma a todo lo que ya estamos haciendo en envases do­ mésticos. Para abordar este reto nosotros decidimos acudir a Ecoem­ bes y nos hemos incorporado a esta asociación.

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DEBATE ECOEMBES

BEGOÑA DE BENITO Directora de relaciones externas ECOEMBES “Hasta ahora teníamos alrededor de 18.000 o 20.000 empresas afec­ tadas por la legislación sobre envases domésticos. La nueva regulación de envases comerciales e industriales afecta a más de 150.000 empre­ sas y el gran reto es que todas conozcan que hay una norma que les concierne”.

“Donde hay RAP las cosas se hacen mejor. Lo que busca el legislador es mejorar la gestión de los residuos, y eso es positivo”.

“El reto es complejo, pero estamos trabajando para hacerlo más sencillo, para llegar a acuerdos entre nosotros que sean justos, razonables y equili­ brados. Ponemos toda esa experiencia a disposición de las empresas. El fu­ turo sin residuos al que aspiramos en Ecoembes no es una utopía”.

Hemos hablado de la necesidad de dialogar, de llegar a acuerdos… Y los acuerdos significan ceder. Este es para mí el principal reto. Para que este SCRAP de envases comerciales llegue a buen puerto –que va a lle­ gar– nos tenemos que poner de acuerdo con la distribución y vice­ versa. Además, la Administración tiene también su rol, porque la ges­ tión de residuos es un tema social y político determinante.

Ismael Aznar (PwC): En inglés hay una palabra, compromise, que refleja ese acuerdo en el que todos ceden un poquito para el beneficio común.

Aunque todos miramos a Ecoembes, con la RAP el primer obligado es el envasador. Lo cierto es que montar un SCRAP y que funcione bien no es nada fácil, porque hay cerrar acuer­ dos con muchos actores con diferen­ tes sensibilidades, entre ellos las en­ tidades locales, las comunidades autónomas e incluso otros SCRAPS, porque va a haber más de un siste­ ma de comerciales. Y eso no va a ser sencillo, porque entre otras cosas también hay que tener en cuenta las

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normas de competencia. Hemos de tener en cuenta que un SCRAP no va a gestionar exclusivamente los enva­ ses de sus asociados o adheridos, y eso va a requerir un intercambio de información, lo que añade una com­ plejidad extra en esta etapa inicial.

Nuria de Pedraza (AECOC): Ecoembes está trabajando en ese SCRAP de envases comerciales. ¿En qué momento se encuentra este proceso?

Begoña de Benito (Ecoembes): Ini­ cialmente, desde Ecoembes hemos constituido una asociación que es un órgano de gobierno al que se su­ man aquellos que desde dentro quieren ayudar a construir. Pero para dar respuesta a sus obligacio­ nes de responsabilidad ampliada del productor las empresas tienen que adherirse a un SCRAP, o bien dar una respuesta individual.

Como asociación, acabamos de ce­ rrar nuestro reglamento de régimen interno para a partir de ahí consti­ tuir la junta directiva y poder empe­ zar a tomar las decisiones relevan­ tes: cómo vamos a poner en marcha el sistema, cómo vamos a negociar con las entidades locales, cuánto va a costar…Tenemos que dar estos pa­ sos para poder lanzar nuestros pre­

cios, porque cuando alguien quiere comprarse una cosa, lo primero que preguntan es cuál es el precio, aun­ que la adhesión ya está disponible para cualquier empresa.

El mercado se ha hecho grande, por­ que ya no hablamos de 20.000 em­ presas afectadas sino de 150.000.

Han aparecido nuevos actores y las empresas tienen que empezar a co­ nocer este nuevo ecosistema y deci­ dir con quién quieren estar. Y para que lo decidan, cada uno tenemos que sacar nuestra propuesta de va­ lor. Y en eso estamos todos.

Nuria de Pedraza (AECOC): ¿Existen sinergias en la gestión de envases domésticos y comerciales?

Begoña de Benito (Ecoembes): Sin duda. De hecho, si Ecoembes ha dado un paso adelante para constituir un SCRAP de envases comerciales es precisamente porque existen siner­ gias, que son fundamentalmente dos:

1 Las empresas que ponen en el mercado un envase doméstico tam­ bién utilizan envases comerciales y los poseedores finales también es­ tán adheridos al sistema. Por tanto, ahí partíamos de una base muy bue­ na de conocimiento mutuo de unos y otros.

PATRICIO CARPENA Gerente de Economía Circular de MERCADONA “En Mercadona llevamos casi 40 años haciendo una gestión integral de los residuos de envases comerciales”.

“Lo más importante es que se respete lo que ya funciona, como esta ges­ tión que hacemos de los envases comerciales y sus residuos. Los acuerdos con el sistema de responsabilidad ampliada son un mecanismo clave para una buena gestión”.

“Para el buen funcionamiento de la RAP de comerciales e industriales hay que seguir haciendo hincapié en la coordinación entre todos los actores. Se necesita mucho diálogo, mucha transparencia e intentar hacerlo todo de la forma más sencilla y eficiente posible”.

2 Hay una parte de los envases co­ merciales que ya se está gestionan­ do fenomenalmente, privadamente, Sin título-1 1 09/09/2024 9:18:23

por el poseedor final, pero otra par­ te importante se está gestionando en el canal municipal. Y nosotros te­

nemos 27 años de experiencia en la gestión de los envases domésticos con la Administración Pú­

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DEBATE ECOEMBES

ÓSCAR HERNÁNDEZ Director De Asuntos Públicos, Comunicación y Sostenibilidad de PASCUAL “Lo primero que tendríamos que hacer es clarificar qué es un envase comer­ cial y qué no lo es. Esto es especialmente trascendente para el canal horeca”.

“Para que este SCRAP de envases comerciales llegue a buen puerto –que va a llegar– hay que ceder; nos tenemos que poner de acuerdo con la distri­ bución y la distribución con nosotros. Y la Administración tiene también su rol, porque la gestión de residuos es un tema social y político determinante en las sociedades civilizadas”.

“En el momento actual hay muchas preguntas para las que no tenemos res­ puesta. Tampoco me preocupa. Con el paso del tiempo las dudas van cayen­ do por su propio peso”.

blica, las comunidades autónomas y las entidades locales. Y eso es igual en comerciales.

En envases industriales donde no existen sinergias, lo que haremos es dar a las empresas un servicio a tra­ vés de otro, llegando a acuerdos con otros SCRAPS como en su día llega­ mos a un acuerdo con Ecovidrio para la gestión de los envases de vidrio.

Nuria de Pedraza (AECOC): Desde el punto de vista legal, económico, operativo… ¿dónde están los principales desafíos para las empresas?

Ismael Aznar (PwC): Desde el pun­ to de vista jurídico, lo primero que tenemos que hacer es deslindar lo que es un envase doméstico y lo que es un envase comercial. ¿El envase de champú en una peluquería es co­ mercial o doméstico? También hay que aclarar qué diferencia hay entre un envase comercial y uno indus­ trial, porque en el ecosistema que se está formando habrá unos SCRAPS para unos y otros para otros.

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Delia García (L’Oréal): Existen toda­ vía muchas zonas grises que hay que definir bien. El legislador y el SCRAP nos tienen que ayudar en este pro­ ceso. Internamente, tenemos que formar a los equipos para poder ha­ cer una gestión adecuada y para en­ contrar esas eficiencias.

Begoña de Benito (Ecoembes): En Ecoembes tenemos un grupo de tra­ bajo en el que nos sentamos con unos 15 SCRAPs para hablar de estas cosas; evidentemente, con abogados expertos en competencia, porque el tema es muy delicado. Lo primero que hemos puesto sobre la mesa es esa lista gris de clasificación de enva­ ses, que en otros países existe, para saber a qué atenernos. Es algo abso­ lutamente necesario porque tiene mucho impacto en los costes. Una botella de plástico tendrá un coste si es un envase doméstico y otro si se clasifica como envase comercial.

Nuria de Pedraza (AECOC): Desde el punto de vista operativo, citabais las necesidades de digitalización. ¿Qué otras afectaciones operativas tiene la implementación de este sistema?

Patricio Carpena (Mercadona): En nuestro caso, además de ser poseedores de ese residuo, tam­

bién tenemos el gorro de produc­ tor. Por tanto, la ecuación se com­ plica y hay que tener en cuenta más variables. Comentaba lo de la digitalización porque se realizan muchos movimientos y se gestiona gran cantidad de información, y te­ nemos que ser capaces de tener unos procesos digitalizados, de manera que nos den un dato muy fiable, porque al final todo va a de­ pender de esos datos, tanto inter­ namente como en nuestra relación con el SCRAP. Ese es el mayor reto que tenemos. De hecho, ya lo he­ mos empezado a trabajar con el registro de productores.

Ismael Aznar (PwC): En relación con lo que comenta Patricio, jurídi­ camente hay que tener muy claro quién eres y qué obligaciones y de­ rechos tienes de acuerdo con el Real Decreto en función de la figura que te corresponda. Óscar Hernández (Pascual): En el momento actual hay muchas pre­ guntas para las que no tenemos respuesta. Personalmente, tampoco me preocupa. Cuando hay legisla­ ciones que comportan cambios pro­ fundos, los principios son un tanto difíciles, pero con el paso del tiem­ po –nos tienen que dar ese tiempo–

las dudas van cayendo por su pro­ pio peso.

Begoña de Benito (Ecoembes): Yo soy optimista. Si hace 27 años, cuan­ do se constituyeron Ecoembes y Ecovidrio, los productores fueron ca­ paces de hacerlo, ¿cómo no vamos a ser capaces de hacerlo mejor hoy con lo que hemos aprendido y con una regulación que nos ayuda? Este es un flujo nuevo, pero no un con­ cepto nuevo. La curva de aprendiza­ je será rápida.

Nuria de Pedraza (AECOC): A la hora de implantar la RAP de comerciales, ¿hay en Europa referentes a los que mirar?

Begoña de Benito (Ecoembes): Hasta ahora solo había dos países sin RAP comerciales: Francia y Espa­ ña. El resto de países tienen su sis­ tema, con sus particularidades. Hay sistemas que solamente son de re­

porte de datos, como el belga, y sis­ temas de financiación de gestión, como el italiano.

zación. Vivimos en un mundo globa­ lizado y deberíamos trabajarlo desde un punto de vista ‘glocal’.

Ismael Aznar (PwC): Yo me pre­ gunto cuántos de esos sistemas res­ ponden realmente a un concepto de responsabilidad ampliada del pro­ ductor porque, visto desde fuera, al­ gunos se quedan cortos. Una cosa es lo que hay sobre el papel y otra en la práctica.

Nuria de Pedraza (AECOC): Desde un punto de vista sectorial, más allá del canal horeca, ¿qué otras situaciones nos encontramos?

Ismael Aznar (PwC): Muchas multi­ nacionales de la rama textil dicen que los SCRAPS nacionales no tie­ nen sentido, que hay que tener una organización a nivel europeo.

Begoña de Benito (Ecoembes): To­ talmente de acuerdo. En la asocia­ ción europea Expra, en la que parti­ cipamos unos 30 sistemas. Hay casi tantas casuísticas como estados miembros.

Delia García (L’Oréal): Esto introdu­ ce una gran complejidad a las com­ pañías multinacionales, que en cada país se encuentran con sistemas di­ ferentes. Necesitamos más armoni­

Delia García (L’Oréal): Sin duda, hay que buscar la armonización siempre que sea posible, pero luego efectivamente hay cuestiones que son muy locales. No deja de ser algo realmente complejo.

Patricio Carpena (Mercadona): El futuro reglamento de envases –que lo tendremos aprobado muy pronto– aunque parezca que vaya a

DEBATE ECOEMBES

armonizar un poco todas las medi­ das y obligaciones en toda la Unión Europea, la realidad es que da mu­ cha flexibilidad a cada estado miem­ bro para fijar objetivos que vayan más allá, con lo cual al final nos que­ damos con esa desarmonización en­ tre los países. Óscar Hernández (Pascual): Pode­ mos estar todos de acuerdo en la necesidad de armonizar, pero por mi experiencia en Bruselas sé lo difícil que es poner a 27 países de acuer­ do. Eso sin contar que nosotros te­ nemos, además, 17 comunidades au­ tónomas. Estoy de acuerdo en que menos es más, pero se trata de algo complejo.

Nuria de Pedraza (AECOC): Como cierre de este debate, os pediría una reflexión final.

Patricio Carpena (Mercadona): Para el buen funcionamiento de la RAP de comerciales e industriales hay que seguir haciendo hincapié en la coordinación entre todos los acto­ res. Se necesita mucho diálogo, mu­ cha transparencia e intentar hacerlo todo de la forma más sencilla y efi­ ciente posible.

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Delia García (L’Oréal): El sistema será exitoso si conseguimos esas eficiencias desde la escucha activa, sin perder de vista a ninguno de los actores que forman parte de todo este complejo sistema. Se necesita la colaboración y el compromise de todos los participantes. Óscar Hernández (Pascual): Tene­ mos que ser un poco más pedago­ gos y explicar en qué consiste todo esto, porque me da la impresión de que no lo hemos explicado suficien­ temente. Por otra parte, en temas de legislación a veces menos, es más. Está bien que se legisle, pero no hay que duplicar cosas.

Ismael Aznar (PwC): Es relevante inscribir la RAP en un contexto más amplio que está incidiendo en la operativa de las empresas. Las obli­ gaciones y regulaciones en materia de sostenibilidad –RAP comerciales, reglamento deforestación, mecanis­ mo de ajuste en frontera de carbo­ no, directiva de diligencia debida…– impactan en la cadena de valor y pueden llevar a rediseñar o a reo­ rientar las cadenas de suministro y, por tanto, se están convirtiendo en estratégicas para muchas empresas.

Begoña de Benito (Ecoembes): Me gustaría acabar con un mensaje de tranquilidad para las empresas. En

casi todo, la experiencia es un gra­ do y nosotros llevamos 27 años tra­ bajando en esto. Estamos seguros de que vamos a ser capaces de ayu­ darles en todos estos retos de la RAP en envases comerciales y tam­ bién en industriales. El reto es com­ plejo, sin duda, pero estamos traba­ jando para hacer lo complejo más sencillo, para llegar a acuerdos en­ tre nosotros que sean justos, razo­ nables y equilibrados. Ponemos toda esa experiencia a disposición de las empresas. Además, este es un camino sin retorno, una senda por la que hay transitar. Ese futuro sin residuos al que aspiramos en Ecoembes es sí o sí. No es una uto­ pía. Es conceptualizar el residuo como un recurso que hay que ges­ tionar y valorizar para que tenga una segunda vida. Y seremos capa­ ces de hacerlo.

Nuria de Pedraza (AECOC): Me quedo con vuestra visión optimista. También yo lo soy, porque en el pasado la cadena de valor ha demostrado sobradamente que sabe colaborar, que se adapta y tiene capacidad de reacción. Por tanto, confío plenamente en que todos los eslabones de la cadena, en colaboración con la Administración, van a llevar este proyecto. © Rosa Galende

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FRUTAS Y HORTALIZAS

Frente a la inestabilidad Innovación y desarrollo

El sector hortofrutícola se enfrenta a retos significativos debido a la inestabilidad geopolítica, la inflación y las demandas de sostenibilidad. En 2024 los altos costos de insumos, certificaciones y la irregularidad del clima, con sequías y fluctuaciones de temperatura, están complicando aún más la producción. A pesar de estos desafíos, las empresas están centradas en reducir costes, reactivar el consumo y potenciar la producción local para disminuir la dependencia de importaciones. Los directivos del sector confían en la colaboración y el enfoque en el I+D+i para superar estos obstáculos y asegurar un futuro más saludable y sostenible.

REDACCIÓN C84

DOMENICO BATTAGLIOLA Grupo La Linea Verde

THIERRY MELLENOTTE Association Pink Lady® Europe

ENRIQUE DE LOS RÍOS Unica Fresh

JOAQUÍN REY GJR Fruits

JESÚS GARCÍA Grupo La Caña

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FRUTAS Y HORTALIZAS

JOAQUÍN REY

THIERRY MELLENOTTE

CEO GJR Fruits

Director general Association Pink Lady® Europe

“Debemos fomentar la producción local de frutas para reducir la dependencia de importaciones y satisfacer la demanda de los próximos años”.

“A pesar de la inflación, en Pink Lady Europa hemos vendido un 18% más”.

MENOR SUPERFICIE Y MAYORES DESAFÍOS Incertezas y retos en la agricultura. Las incertidumbres eventualmente se convierten en certezas. La reducción de la superficie cultivada, sumada a la competencia con sectores poderosos como las energías renovables, ha llevado a una disminución en el esfuerzo y rendimiento agrícola. Además, el aumento de los costes debido a los valores de insumos, certificados y certificadores, junto con una menor producción por metro cuadrado y una climatología inestable, con sequías y variaciones en las temperaturas, agravan la situación.

Impacto en el consumo y retos para la producción local. El impacto en los consumidores, que recortan en alimentación de tercer plato debido al aumento de gastos, provoca una caída en el consumo de frutas y hortalizas. Esto afecta especialmente a las pequeñas explotaciones, que sufren y desaparecen, llevando a una concentración sectorial donde solo los productores de variedades con alta demanda y baja oferta logran mantenerse. Nos enfrentamos un círculo vicioso: no podemos ajustar los precios por la baja productividad sin afectar el consumo, y si el consumo se detiene, la producción también lo hace. Nuestra meta es reducir costes, reactivar el consumo y fomentar la producción local de frutas, como kiwis, para reducir la dependencia de importaciones y satisfacer la demanda local en los próximos 10-15 años.

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CALIDAD Y DINAMISMO Crece la demanda de productos sostenibles. El mercado europeo de frutas y hortalizas experimenta un gran dinamismo, con una demanda creciente de productos sostenibles, aunque también una presión constante sobre los precios. Esta temporada Pink Lady ha visto aumentar su penetración en los principales mercados europeos, con unos resultados que contrastan positivamente con los de la categoría de manzanas en su conjunto. A pesar de una nueva temporada inflacionista, hemos sabido defender su posición y seguir creando valor para todo el sector, con un producto de gran calidad que llega al consumidor.

Consolidando el liderazgo. Con 213.000 toneladas de manzanas Pink Lady y PinKids vendidas esta temporada (+18% frente a N-1), Pink Lady Europa ha sabido mantener sus elevados estándares de calidad y su dinamismo durante toda la campaña: se han realizado más de 900 operaciones promocionales (+28% frente a N-1), apoyadas por una campaña de comunicación que ha generado más de 300 millones de contactos en torno a sus valores de calidad, responsabilidad, placer, compartir y excelencia.

La Asociación Pink Lady Europa también consolida su posición de liderazgo gracias a la continuación de los trabajos sobre su carta de compromisos, y se moviliza para los próximos 5 años con un plan de acción que abarca temas relacionados con la producción, la calidad, las expectativas de la sociedad y la acción colectiva.

FRUTAS Y HORTALIZAS

DOMENICO BATTAGLIOLA CEO de Grupo La Línea Verde “La categoría de IV gama seguirá creciendo a buen ritmo, con cada vez más peso en la sección”.

CRECIMIENTO EN IV GAMA Margen de crecimiento. Durante el año pasado, la categoría de IV gama continuó creciendo en valor, y este primer semestre también lo ha hecho en volumen. Creemos que la categoría seguirá creciendo a buen ritmo en los próximos años, teniendo cada vez más peso en la sección de fruta y verdura. Hay mucho margen de crecimiento todavía y ante la falta de tiempo, el consumidor sigue

demandando cada vez más, soluciones rápidas y cómodas para poder tomar en cualquier momento y en cualquier lugar, que le faciliten el consumo de alimentos saludables, eso sí, siempre sin renunciar al sabor.

Nosotros desde el grupo La Línea Verde sabemos cubrir estas necesidades del consumidor a través de los productos

de nuestra marca DiqueSí, con un desarrollo de recetas que refleja el alma italiana del grupo y con una permanente apuesta por la innovación. Además, mantenemos una colaboración muy estrecha con la gran distribución, sin la que este trabajo no sería posible.

Innovación y promoción. Queremos seguir siendo punta de lanza en la in-

JESÚS GARCÍA Consejero delegado de Grupo La Caña “No es posible la supervivencia sin apoyarnos en el I+D+i para garantizar una alimentación saludable y sostenible”.

INNOVACIÓN: CRUCIAL EN EL SECTOR AGRÍCOLA Un 2024 inestable. Evaluamos las campañas de septiembre a agosto, dado que nuestro ciclo de producción en tomate es anual. Sin querer anticiparnos a dar datos concretos o aventurarnos a las previsiones, sí podemos decir que está siendo un año bastante inestable. En el último trimestre de 2023 las producciones de Marruecos cayeron muy considera-

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blemente debido a la climatología y al virus del rugoso. Tras esa pérdida, toda esa producción se traspasó a los meses de enero, febrero y marzo, unida a la climatología tan benigna que hemos tenido esta primavera, ha hecho que hayamos tenido también sobreproducción en España. Estos dos factores han hecho que el mercado se resintiera y hayamos tenido pre-

cios que no se correspondían con esta época del año.

Grandes desafíos. Para una empresa exportadora de frutas y hortalizas como la nuestra no es posible la supervivencia en un sector tan competitivo sin apoyarnos en la Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) para garantizar una alimentación saludable y

ENRIQUE DE LOS RÍOS General Manager de Unica Fresh novación de la categoría, muchas de las innovaciones que hemos lanzado en los últimos años se están convirtiendo en básicos actuales de la IV gama y nuestros planes están enfocados a que siga siendo así. Para conseguirlo vamos a dedicar más recursos no sólo a la innovación, sino también a la promoción de nuestra marca DiqueSí para aportar más valor y visibilidad a este trabajo y que consumidores y clientes puedan tener en DiqueSí su marca de referencia en IV y V Gama.

Los retos que nos planteamos no son pequeños, el trabajo colaborativo y la cercanía con nuestros clientes es indispensable para lograrlos. Queremos adaptarnos a nuestros clientes y trabajar de la mano con ellos, ya que es el único camino para poder ofrecer las mejores soluciones a los consumidores y de este modo, hacer crecer la categoría.

sostenible. Hemos implementado proyectos innovadores para reducir el impacto medioambiental, optimizar el uso de fertilizantes y riego, reducir residuos y aprovechar subproductos para generar energía y nuevos insumos. Sin embargo, enfrentamos desafíos significativos debido al aumento de los costos de producción, incluyendo envases, materiales de producción, energía y costos laborales, sin poder trasladar estos incrementos a los precios al cliente. Esto afecta la competitividad y rentabilidad del sector.

Las protestas por los bajos precios de frutas y hortalizas son comunes debido a la competencia global y la sobreproducción en ciertos momentos, lo que presiona los precios a la baja. Sin duda necesitamos apoyo institucional para destacar la calidad y sostenibilidad de los productores españoles y andaluces, ya que la actual Ley de Cadena Alimentaria nada acompaña a fortalecer las empresas locales frente a competidores extranjeros.

“Tenemos un gran nivel productivo y ahora hay que hacer hincapié en captar valor en la comercialización o la transformación”.

CONCENTRACIÓN Y COLABORACIÓN Un lineal, mismas reglas. Los agricultores están siendo víctimas de la geopolítica cuando se bajan los aranceles a países que no son miembros de la UE. No podemos competir así. Especialmente si no se obliga a determinados países a cumplir las mismas condiciones en materia de seguridad alimentaria. Nuestra agricultura es absolutamente rigurosa en materia de sostenibilidad, pero llega un competidor que tiene un precio menor porque no cumple con nuestros rigurosos estándares europeos y elevados costes, y nos quita un trozo del pastel.

Captar valor. En la última campaña, Unica cerró con una facturación de unos 572 millones de euros y, de ahí, un 85% procede de exportaciones.

Vendemos 2 millones de kilos de producto al día, destinados a 25 países (eminentemente, Europa). España es el

principal productor mundial de hortalizas sostenibles y abastece a toda Europa. Tenemos un gran nivel productivo y ahora hay que hacer hincapié en captar valor en aspectos como la comercialización, transformación de productos, marketing, lobby…

La unión: clave en el sector. Es muy importante llevar a cabo un plan de futuro basado en la concentración de la oferta, en valorizar el propósito de la empresa que tiene el ESG interiorizado y solo hay que sacarlo a la luz y apostar por acciones sectoriales. El Unica Centro de Agronegocios nos va a brindar la oportunidad de mostrar todo ese músculo que tiene este sector, a través de la colaboración con instituciones, universidades y todo el entorno de conocimiento. Es necesaria la unidad de acción en marketing, lobby y concentración de la oferta.

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SYNGENTA

SYNGENTA Innovación en el sector hortofrutícola Syngenta lidera la innovación agrícola con nuevas soluciones que mejoran la resistencia a plagas y la adaptación al cambio climático. A través de su plataforma digital Cropwise®, optimiza la toma de decisiones en el campo, impulsando la eficiencia y sostenibilidad. Además, ha ampliado sus centros en El Ejido y La Puebla para potenciar la investigación y desarrollo de cultivos, reafirmando su compromiso con una agricultura más productiva y sostenible.

Syngenta destaca en soluciones agrícolas innovadoras que abarcan toda la cadena de valor, desde los agricultores hasta el consumidor final. Su investigación se centra en resistencias a plagas, enfermedades y estrés abiótico, desarrollando variedades que requieren menos insumos. Ejemplos incluyen tomates resistentes al virus del rugoso (ToBRFV), cucurbitáceas con resistencia al virus de New Delhi y lechugas resistentes a Bremia, abordando desafíos fitosanitarios y climáticos. Se trata de resistencias que son cada vez más relevantes en un contexto agrícola marcado por desafíos fitosanitarios y climáticos.

Digitalización y agricultura inteligente La digitalización está transformando la agricultura, tal como demuestra la puesta en marcha por parte de la compañía de la plataforma Cropwise® para mejorar la toma de decisiones en el campo. Esta herramienta digital permite a los agricultores acceder a datos clave, como el mejor tipo de semilla, protocolos sanitarios tanto biológicos como químicos, y análisis detallados de la salud del suelo. Con más de

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40.000 usuarios en todo el mundo, ­ ropwise® ayuda a optimizar los tiempos C de respuesta y mejorar la eficiencia en el uso de insumos. Además, la digitalización facilita la investigación y desarrollo de nuevas variedades mediante el análisis avanzado de datos, lo que acelera los procesos de innovación en la mejora vegetal.

Sostenibilidad como eje central La sostenibilidad impulsa la estrategia de Syngenta, enfocándose en desarrollar variedades que optimicen el uso de recursos naturales y resistan condiciones climáticas extremas. La empresa también adapta sus productos para cumplir con las demandas del mercado en términos de nutrición, con mayores niveles de antioxidantes y vitaminas. Gracias a la innovación en genética, biología, química y digital, lidera la transformación hacia una agricultura más sostenible y eficiente, en línea con las prácticas de agricultura regenerativa.

Syngenta en el Innovation Hub 2024 en Fruit Attraction El Innovation Hub en Fruit Attraction es un espacio dedicado a la presentación

de las últimas innovaciones en el sector agrícola. En este evento, las empresas muestran sus avances tecnológicos y productos innovadores que pueden transformar la industria. Syngenta este año presenta 2 innovaciones:

• GLACIAL Se trata de una variedad de maíz dulce de color blanco puro, destacada por su sabor excepcional y grano tierno. Es versátil en aplicaciones, desde mazorcas frescas hasta dulces y salsas. Ofrece a los agricultores una oportunidad de diversificación y valor añadido.

• TALETE Talete es un bioestimulante que optimiza el uso del agua en riego deficitario controlado, mejorando la hidratación de las plantas y la eficiencia del riego en condiciones variables. Aumenta la productividad y sostenibilidad de los cultivos.

Ampliación de la finca El Ejido Syngenta refuerza su apuesta por la investigación y desarrollo con la ampliación de sus centros en El Ejido (Almería) y La Puebla (Murcia), destinando una inversión de 3 millones de dólares. En El Ejido se han aumentado las superficies de invernaderos y mejorado infraestructuras para ensayos de tecnologías genómicas, químicas, biológicas y digitales, además de construir nuevas oficinas. Por su parte, La Puebla ha recibido una nueva instalación que sirve como centro de referencia para cultivos como lechugas, melones y sandías, con un enfoque en sostenibilidad y eficiencia en el uso de recursos.

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Pabellón 9, Stand D24 Hall 9, Booth D24 Te esperamos en Fruit Attraction En esta edición te mostraremos cómo estamos acelerando toda nuestra innovación para transformar la agricultura y asegurar una producción sostenible de alimentos saludables y de alta calidad.

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FRUTAS Y HORTALIZAS

Primaflor

“La innovación constante será la llave hacia el futuro” Primaflor ha transformado el sector de los vegetales frescos con su enfoque innovador y su apuesta por la calidad. Desde sus inicios en los años 70 como productores de flores, la empresa ha evolucionado, destacando por sus ensaladas preparadas y su diversificación en el cultivo de hojas. Con una facturación superior a los 200 millones de euros y presencia en 24 países, sigue innovando en cada eslabón de su cadena de valor.

Conversamos con Eduardo Córdoba, su director general, sobre la trayectoria y las próximas metas de esta compañía que acentúa su camino innovador.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

DATOS DE PRIMAFLOR Más de 200 millones de euros de facturación.

Ana Martínez Moneo: Justo poco antes de la pandemia se incorpora a Primaflor. ¿Cómo ha cambiado la compañía en estos años?

Eduardo Córdoba: El sector en general y Primaflor en particular han atravesado cambios coyunturales que han impactado en la estrategia de la compañía. Sin duda, el covid fue un punto de inflexión que nos unió y que sacó a relucir lo mejor de la empresa: nuestra gente. Posteriormente, cuando la inflación nos puso a prueba, establecimos una estrategia para poder amortiguarla, centrándonos en 3 ejes:

1 Incremento de las productividades.

4 centros productivos.

2 Automatización.

2 invernaderos tecnológicos.

3 Generación de valor añadido de nuestros productos.

das a diferentes alturas.

Presente en 24 países.

2.500 empleados.

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5 años director general de Primaflor, pero antes (entre 2006 y 2015) había liderado las áreas de comercial y marketing. Cuenta con una sólida trayectoria en el sector retail, acumulando casi 18 años de experiencia en diferentes áreas dentro del Gru­ po Carrefour (incluso desde los años de Pryca y Continente y más tarde también en Carrefour y Socomo). En 2015 asumió la dirección general de Bargosa Fruit Company y, tras ampliar su conocimiento del sector, regresó hace cinco años a Grupo Primaflor como director general.

6.500 hectáreas de producción.

6 zonas de producción diversifica-

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Eduardo Córdoba es desde hace

Al mismo tiempo, un paso importante ha sido que la compañía ha modulado su oferta comercial hacia el retail nacional e internacional de manera directa, priorizando las

“La categoría de IV y V gama es de alto valor añadido, lista para consumir, con un trabajo industrial que hay que poner en valor. Los costes asociados a la producción y a la sostenibilidad siguen subiendo y la distribución y el consumidor deben entender que el procesado y la comodidad se pagan”.

“Hay que tener muy en cuenta la tensión legislativa, normativa y burocrática porque dificultan la efectividad, operatividad y eficacia de las empresas”.

“Queremos seguir creciendo inorgánicamente a través de alianzas y hacer que la agricultura sea atractiva para la gente joven.

Queremos cuidar, con mimo, la tierra y nuestro entorno como claves para continuar con el desarrollo de la actividad”.

Eduardo Córdoba

Director general de Primaflor

alianzas con los clientes antes que los intermediarios, lo que nos ha permitido salir de la especulación de los mercados mayoristas que no nos garantizaban retornos de precio estable.

Por otro lado, hemos cambiado nuestra oferta a los clientes centrándonos en productos que forman parte de nuestro know how, potenciándolos y abandonando aquellos que menos controlábamos y que no garantizaban retornos sostenibles, centrándonos así donde aportamos

valor. Nuestra apuesta por la diversificación hace que no solo estemos centrados en comercializar productos de primera gama en 24 países, sino que además estemos presentes en más categorías de venta: ensaladas IV gama (con un 23% de cuota de mercado nacional), ajo pelado IV gama para hostelería o salsas y complementos. Tenemos un objetivo claro: poder satisfacer las necesidades globales del cliente en todo el universo de ensalada, desde el producto de hoja, hasta todo lo que acompaña a la misma.

Y, evidentemente, no podemos pasar por alto la tensión legislativa, normativa y burocrática que dificulta la efectividad, operatividad y eficacia de la empresa. Para aminorar y revertir esta situación, hemos intensificado nuestra apuesta por la tecnología.

Actualmente, habiendo superado los 200 millones de euros de facturación, estamos con proyectos de crecimiento inorgánico para preparar la compañía –en tamaño y modelo de negocio– para los próxi-

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FRUTAS Y HORTALIZAS INNOVACIÓN. Primaflor fue pionera en adoptar nuevas técnicas de producción como la hi­droponía y la automatización con in­ver­ naderos robotizados. Según Eduardo Córdoba, en la fábrica de ensaladas se invierte en la ac­ tualidad en torno al 30%-40% del total.

mos años, los cuales, sin duda, serán un reto.

Primaflor nace en los años 70 como productor de flores. ¿Cómo es la compañía hoy?

La historia de la compañía ha sido de constante adaptación. La estrategia de los inicios, produciendo y comercializando flores frescas y exportando a Alemania, tuvo que repensarse porque se necesitaba llenar los camiones para ser más eficientes, así que en los años 80 se optó por la diversificación, incorporando el cultivo de hojas, siendo pioneros en España en varias variedades. Ya en los 90, impulsados por el ADN innovador, se adoptaron nuevas técnicas de producción como la hidroponía y la automatización con invernaderos robotizados. Esta visión llevó a Primaflor a principios de los 2000 a inaugurar una fábrica de ensaladas preparadas (IV gama), procesando más de 23 millones de kg de producto al año y transformándose en una empresa industrial.

Actualmente es un referente que cuenta con 2.500 empleados, 6.500 hectáreas en cultivo, 4 centros de producción en diversas zonas de España, 2 invernaderos tecnológicos, 6 zonas de producción diversificadas a diferentes alturas, semillero propio que atiende la totalidad de sus necesidades productivas, campos de ensayo varietal y un compromiso muy marcado con nuestro entorno, nuestra sociedad y nuestros clientes.

Primaflor fue pionera en IV gama de ensaladas preparadas y el I+D

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es una estrategia clave. ¿Qué esfuerzos económicos y humanos dedican a la innovación actualmente?

Mucho tiempo ha pasado desde que en el año 2001 se inauguró la primera fábrica de ensaladas preparadas, pero seguimos queriendo estar a la vanguardia en innovación. Este es un negocio muy intensivo en inversiones industriales para aumentar kilos y productividades. En la fábrica de ensaladas se invierte en torno al 30%-40% del total.

Manejamos una amplia segmentación en IV gama no solo en amplitud, sino también en profundidad de surtido: ensaladas básicas, ensaladas completas, brotes tiernos, ensaladas mono producto, verduras, complementos para ensalada, etc.

Cada una tiene, por supuesto, un comportamiento diferente.

Con el objetivo de relanzar la categoría de ensaladas completas hemos lanzado una gama con base de legumbres, con base de fruta y con proteína de valor añadido. Actualmente estamos avanzando en una nueva línea de ensaladas “ultrafres-

Cierre. E speramos incrementar en volumen en torno al 5% (más incluso en la exportación) y una estabilización de los incrementos de precio del año anterior.

cas” diferente a lo que hay en el mercado. En breve podremos verla en los lineales. ¿Qué balance hace del año 2023?

La inflación afectó de manera directa y en parte repercutió al mercado.

Es una categoría de alto valor añadido, lista para consumir, con un trabajo industrial que hay que poner en valor. Los costes asociados a la producción y a la sostenibilidad siguen subiendo. La gran distribución debe entender que el procesado se paga y la comodidad también.

Aun así, nuestro balance es positivo.

En los últimos 4 años entre incrementos de SMI (salario mínimo interprofesional) y de insumos, energía, transporte, la inflación y las bajadas de productividades por situaciones climáticas, la compañía ha hecho frente a esta situación actuando en 4 ejes:

1 Negociando con los operadores para repercutir la inflación a mercado.

2 Incrementando eficiencias y productividades a través de la automatización y la transformación digital e industrial.

3 Optimizando el uso del agua a través de proyectos de automatización y riego sensorizado.

4 Un potente “marcaje” a nuestros costes día a día.

Hemos trabajado mucho y hemos retado a la organización para cumplir con los objetivos que nos habíamos marcado.

miento de nuestros efectivos productivos.

¿Y cómo van las ventas este año?

Lo que lleva de año se está comportando tal y como preveíamos en nuestro plan operativo anual: incremento en volumen en torno al 5% y estabilización de los incrementos de precio del cierre del año anterior.

Este crecimiento es especialmente significativo en los mercados internacionales, donde la empresa sigue aumentando tanto su penetración como su valor añadido de marca.

En lo que se refiere a ensaladas preparadas crecemos en volumen por encima del mercado gracias, sobre todo, a nuestra presencia en los formatos regionales, los cuales lideran el crecimiento en volumen en España.

El momento actual para Primaflor es retante, hemos superado la barrera de los 200 millones de euros en facturación y debemos afianzar esta posición con un debido acompaña-

En este contexto, ¿qué expectativas de cierre tienen? ¿Cuáles son los pilares sobre los que se asienta su crecimiento?

Somos una empresa muy analítica y con un seguimiento diario, no solo de la cuenta de resultados, sino también de las desviaciones que en cada partida se pudieran producir, por lo que tenemos las luces largas puestas en la consecución del presupuesto y plan operativo general que cada año marcamos. Por lo tanto, nuestras expectativas son muy positivas.

Nuestros pilares se basan en varias premisas: • Atención cercana y precisa a nuestros clientes.

FRUTAS Y HORTALIZAS

• Capacidad de reacción para atender las demandas de los clientes de manera ágil en un entorno cambiante (un minuto antes que la competencia).

• Innovación constante que nos posicione con adelanto en el mercado.

• Análisis de situación a través de nuestro BI, que nos permite corregir desviaciones con un decalaje inmediato.

• Respeto por nuestro entorno, nuestra tierra y nuestra gente que nos consolida a nivel local.

• Visión global que nos permite adaptarnos adhoc a cada mercado bien sea nacional o internacional.

• Atención a las personas, el activo más valioso que nos hará perdurar.

Los lineales están cambiando para adaptarse a las tendencias de consumo.

Los últimos años están siendo de cambios de consumo y de tendencias de mercado, las cuales llegan

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de manera muy rápida. El consumidor se centra en unos drivers muy bien acotados: salud, sabor y conveniencia. Bajo este paraguas, nuestro equipo de I+D+i, nuestro equipo de benchmarking y nuestro embajador Rodrigo de la Calle (chef verde estrella Michelin) trabajan para aterrizar estas palancas en productos adaptados al mercado. ¿Cómo competir en el lineal frente a una MDD que escala posiciones cada día?

Difícil. En nuestro caso, tenemos un mix de marca adaptado a cada necesidad, cada negocio o cada cliente. Somos una empresa de servicio.

Mimaflor es nuestra marca de referencia en los mercados internacionales y se está posicionando su precio en función de su calidad y costes asociados, sin perder nunca la competitividad necesaria para cada plaza, país o mercado.

Ensaladas preparadas.

Crecen en volumen por encima del mercado gracias al dinamismo de los formatos regionales.

Las ventas internacionales representan el 40% del negocio. ¿Cuáles son sus principales mercados?

Vendemos en 24 países, siendo Inglaterra, Alemania, Francia y Países Escandinavos los principales destinos internacionales. Todo esto sin olvidar países del Este, Chequia, Emiratos u Holanda.

En nuestro caso no encontramos muchas barreras para la exportación ya que llevamos 48 años haciéndolo. Si bien es cierto que debemos mirar atentamente a países productores como Turquía y Egipto, los cuales están “despertando” y ampliando su comercialización más allá de sus mercados locales. ¿Y los siguientes pasos en el mundo?

Penetrar con mayor participación de cuota, terminar de consolidar nuestra estrategia de eliminación de intermediarios, en la que estamos ya en fase final, y adaptar, aún más, nuestro surtido a esos mercados.

Seguir creciendo año tras año en un entorno tan competitivo conlleva retos significativos…

Para nosotros son muchos los desafíos, como:

1 La adaptación varietal por cambios climáticos es un gran reto para

seguir manteniendo nuestra calidad.

2 La falta de agua lo es por igual, ya que se trata del elemento básico a cuidar y optimizar para garantizar la sostenibilidad de la producción.

3 La atracción y retención de talento en entornos rurales a través de la oferta de fórmulas atractivas por parte de las empresas se debe solventar, ya que es complicado fidelizar talento externo.

4 La dificultad de incrementar productividades y eficiencias en un entorno legislativo que no acompaña.

Ante la incertidumbre que nos acompaña, ¿cuáles son hoy sus mayores preocupaciones?

Nuestras principales preocupaciones son las que afectan cada día a nuestra producción en diferentes claves: • Operativa: escasez de agua, dificultades de producción por situacio-

Mirar a… Turquía y Egipto están “desper­ tando” y ampliando su comercialización más allá de sus mercados locales.

nes climáticas o la correcta atención y servicio a nuestros clientes.

• Estratégica: buscar los negocios, giros de rumbo y mercados que garanticen el crecimiento rentable año tras año.

• Social: atender las necesidades de nuestra gente e identificar internamente el talento para que puedan crecer.

• Económica: garantizar el resultado de la compañía y maximizar la inversión del accionista. Nunca podemos olvidar que somos una empresa.

Lo que hay detrás de la etiqueta

no se puede imitar Contáctanos hoy para obtener más información y cómo podemos ayudarte a maximizar tu oferta de frutas y verduras.

foodture@semillasfito.com

Por último, ¿cuáles son las prioridades de Primaflor para los próximos años?

Nuestras prioridades son claras: Primaflor quiere ser el referente y la elección única de cualquier consumidor o profesional de la restauración y satisfacer la totalidad de productos de hoja que demanden; su suministrador total y global. Queremos seguir creciendo inorgánicamente a través de alianzas y hacer que la agricultura sea atractiva para la gente joven; que vean que el sector y la compañía son un escenario ideal para su fututo. Queremos cuidar, con mimo, la tierra y nuestro entorno como claves para continuar con el desarrollo de la actividad.

Que la innovación constante sea la llave hacia el futuro. © Ana Martínez Moneo

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FRUTAS Y HORTALIZAS

xExprimir

La frescura en su máxima expresión xExprimir ha revolucionado el mercado de los zumos y sopas frescas. Buscando una alternativa a los zumos industriales, desarrollaron un proceso patentado para elaborar zumo de IV gama, fresco y sin tratamientos térmicos, con una vida útil de 10 días. Con una facturación superior al millón de euros y planes de expansión, su empresa se distingue por utilizar materia prima 100% fresca. Siempre comprometidos con la calidad y la sostenibilidad, miran al futuro con optimismo y ambición. Hablamos con Eduardo Cuevas, fundador y director general de la compañía, sobre sus orígenes y sus planes de expansión.

PATRICIA CATALÀ C84 pcatala@aecoc.es

EMPRESA FAMILIAR Lo mejor: “La visión a largo plazo y la flexibilidad en recursos y tiempos; es un planteamiento que busca la perdurabilidad del proyecto”.

Lo peor: “Implica estar pensando en el negocio 24/7 y poner todos tus recursos disponibles para que funcione”.

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Son originarios de Autol, aunque su sede se encuentra en Pradejón.

100% riojanos y 100% naturales, como a ellos les gusta decir, y con un ADN innovador que les ha permitido crear productos únicos en el mercado. Tanto es así, que incluso se han encontrado con dificultades para que los compradores entiendan su concepto. El proyecto nació en 2017 como un desafío, buscando ofrecer una alternativa a los zumos industriales existentes, y ahora es una realidad que sueña con la internacionalización productiva. Conozcamos más de cerca esta empresa familiar.

Patricia Català: De las sobremesas pueden salir las mejores ideas…

Eduardo Cuevas: Somos una familia amplia, con 6 hermanos y 11 nietos, y las comidas familiares son muy habituales. En una de estas quedadas, hablamos sobre la imposibilidad de encontrar en el supermercado un zumo de naranja de calidad sin tener que exprimirlo nosotros mismos.

Descubrimos así un nicho de mercado y a partir de marzo de 2017 comenzamos un análisis de las opciones disponibles desde dos perspectivas: una tecnológica y otra comercial.

Querían crear un zumo que se asemejara al recién exprimido, pero de mayor duración Empezamos investigando los zumos disponibles en los principales mercados del mundo: México, Estados Unidos, Canadá, Europa y Japón.

Paralelamente, realizamos un estudio de las tecnologías existentes. Hicimos pruebas piloto exprimiendo naranjas y aplicando distintos tratamientos. Fuimos descartando tecnologías hasta encontrar la adecuada.

Barajamos las opciones disponibles: zumos de I gama, que no conllevan ningún tipo de proceso (los de las máquinas de exprimido del supermercado); de II gama, que incluyen pasteurización; y de III gama, que son congelados. Finalmente, decidimos enfocarnos en la IV gama, que ofrece productos frescos, pero con una vida útil de 7 a 10 días.

Ya tenían experiencia en el sector.

Hemos estado en el mundo agroalimentario desde que nacimos, ya que nuestros padres están en este sector desde 1956. Hemos trabajado en

Juan Manuel Cuevas y Eduardo Cuevas

Responsable de desarrollo de negocio y fundador y director general de xExprimir

otros proyectos en el mundo del fresco y de la IV gama, y esa experiencia la aprovechamos para hacer realidad nuestra idea. Buscábamos hacer un zumo natural como el exprimido en casa, pero una duración de hasta 10 días, que pudiera estar disponible todo el año y que fuera competitivo.

Venían de la industria alimentaria, no de la tecnológica, lo que debió suponer un gran reto.

Después de tantos años y tantos proyectos, habíamos visto procesos de todo tipo y fuimos sumando conocimiento e ideas. De todas formas, hemos estado en el negocio del champiñón durante más de 50 años, y siempre digo que si hubiésemos intentado hacer algo tan revolucionario en ese sector no lo hubiésemos conseguido, porque teníamos exceso de información. Uno se marca límites porque curiosamente el conocimiento te limita y te hace creer que ciertas cosas no son posibles. Sin embargo, al empezar un proyecto sin ningún know-how previo, puedes hacer cosas tan locas

como esta. Y a veces, cuando haces cosas locas, salen bien.

Seleccionar la tecnología adecuada fue todo un desafío.

La mayoría de los fabricantes de maquinaria de extracción se enfocan en el rendimiento. Sin embargo, nosotros no buscábamos el mayor rendimiento, sino el mejor sabor, similar al que se consigue en casa, pero a nivel industrial. Así que probamos tecnologías existentes y desarrollamos algo realmente innovador. Nos enfocamos en procesos patentados a nivel mundial y realizamos pruebas hasta que encontramos algo que funcionaba.

Logramos desarrollar el proceso a escala de laboratorio y luego una preindustrialización. Esto nos permitió patentar un proceso de producción y conservación del zumo de naranja. Decidimos no vender la idea, sino desarrollar el proyecto nosotros mismos. Así, conseguimos el primer zumo de naranja de IV gama del mundo, con una vida útil de 10 días, superior al estándar.

Desarrollamos una gama completa de zumos de frutas y verduras, siempre utilizando materia prima 100% fresca, sin tratamientos térmicos, físicos ni químicos. Inicialmente, lanzamos el producto en el sector horeca sin marca, realizando pruebas con envases de cinco litros. En 2020, nuestro enfoque principal se trasladó al retail, con el objetivo de alcanzar una combinación de 75% retail y 25% horeca. xExprimir es el nombre de la compañía, y para la marca de zumos escogieron Veguicia.

El nombre de la marca corporativa, xExprimir, surgió porque todo lo logramos por exprimir frutas y verduras, y por exprimirnos el cerebro para desarrollar algo completamente nuevo. Pero queríamos también una marca comercial que reflejara nuestros valores. Somos “clean label”, utilizamos solo fruta y verdura fresca y apostamos por la transparencia certificando todo el proceso desde el principio. La primera marca comercial, Veguicia, nació porque nuestro planteamiento

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FRUTAS Y HORTALIZAS

es ofrecer productos 100% vegetales, sin añadir nada extra. Decidimos no hacer cócteles ni otros productos fuera de esta línea porque eso suponía renunciar a nuestro principio básico.

Sostenibilidad en proceso, producto y también packaging.

Para nosotros el aspecto medioambiental era fundamental. En ese sentido, hemos logrado reducir la huella de carbono en un 70% respecto a un proceso industrial tradicional. Gracias a nuestro proceso, evitamos enfriamientos y calentamientos agresivos, lo que nos permite ahorrar mucha energía y reducir residuos.

Además, nuestro packaging es 100% r-PET. Fabrican sobre pedido.

El stock de producto terminado es cero. Solo almacenamos materia prima, y tenemos la que vamos a consumir esta semana y parte de la que viene. Trabajamos normalmente de la siguiente manera: el pedido que recibimos ayer, lo fabricamos hoy y lo entregamos esta noche para que esté mañana en la plataforma y en la tienda del cliente.

Apostamos por la frescura en su máxima expresión.

En materia prima buscáis cercanía y calidad.

Tenemos el mejor proveedor de manzanas de Calatayud. Como en el norte no tenemos naranjas, nuestras naranjas vienen de Valencia. La zanahoria la obtenemos de un operador en La Rioja... Y así sucesivamente. Nuestro producto siempre es nacional y de la máxima calidad. No nos sirve el producto que utiliza normalmente la industria zumera, porque ellos le dan un tratamiento. Tiene que ser un producto fresco. Nuestras manzanas son iguales a las que te puedes comer. La diferencia está en el calibre y la forma. Trabajamos contra el desperdicio, usando calidades de fruta y verdura premium en presentaciones que no son comerciales.

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Están tanto en horeca como en retail.

Ofrecemos las mismas recetas, pero con diferentes formatos. En horeca los envases son de 1, 2 y 5 litros y en retail de 250 a 500 ml, aunque el 95% de nuestras ventas son de 250 ml. En algunos casos, ofrecemos envases de un litro que compiten con el zumo de naranja de máquina, y estamos abiertos a más opciones. Lo mismo pasa con la presencia en supermercados, tiendas especializadas o colaboraciones con otras marcas.

Nos encanta nuestra marca, pero estamos vendiendo un concepto en sí, una categoría que no existe. Somos fabricantes de zumos, no de marcas.

Así que, si un retailer potente quiere colaborar, estamos encantados.

En retail, ¿dónde venden actualmente?

Estamos en mercados regionales y ahora ponemos en marcha nuestra propia tienda online. Trabajamos para hacernos un hueco en la sección de frescos de grandes cadenas, pero nos está resultando complicado. Creemos que tenemos que estar junto a nuestros productos afines, como las frutas cortadas y ensaladas de IV gama.

Nuestra oferta encaja con lo que buscan los consumidores, pero tenemos un problema con el cliente – los supermercados–, ya que es una categoría por construir. Es un producto con una alta relación cali-

dad-precio, y hay un diferencial claro con lo que hay en el mercado.

Además, el comprador habitual de zumos no es el de frescos. Necesitamos que estas categorías pasen a la responsabilidad de la sección de frutas y verduras. Si logramos que el comprador de la IV gama sea nuestro cliente, estaremos hablando el mismo idioma.

Además de zumos, también se han atrevido con las sopas vegetales.

Hemos invertido todo en know-how, tecnología, industrialización y patentes. ¿Por qué no intentamos ampliar las familias? Si somos fabricantes de zumos de IV gama, ¿por qué no transformarnos en fabricantes de líquidos de IV gama? Seguiremos siendo los únicos.

Empezamos a finales de 2021 y trabajamos hasta finales de 2023 en el desarrollo. Creíamos que con nuestra experiencia sería relativamente fácil, pero no lo fue. Tuvimos que desarrollar un proceso completamente nuevo, trabajando con muchos más ingredientes y enfrentándonos a nuevas dificultades de extracción y densidad. A mediados de 2023 lanzamos las sopas frescas, frías, listas para consumir y a finales del mismo año las sopas frescas que pueden ser consumidas frías o calentadas.

Actualmente tenemos 6 variedades, con gamas diferenciadas para verano e invierno.

que no entendían el concepto. Esto se debe a que, en el mercado actual, las sopas más comunes son las de pollo o marisco, que generalmente se usan para añadir fideos y no se consumen directamente de la botella. Así que estamos abriendo camino en una categoría nueva, lo cual ha sido un reto.

Las sopas no están cocinadas y no llevan agua.

Todo el proceso se realiza en frío, incluso el triturado. Cuando usas una Thermomix o cualquier vaso de triturar, el producto se oxida rápidamente debido al calentamiento y rozamiento. Nosotros hemos desarrollado un método en el que la extracción y el triturado se hacen en frío, sin añadir agua, preservan-

do así las propiedades organolépticas sin cocción. Y es que, si el zumo lo hicimos sin agua, ¿por qué no hacer sopa igual? Aunque es mucho más complejo, finalmente lo logramos.

Difiere de la idea de sopa del imaginario general.

Al finalizar el proyecto y presentarlo a los clientes nos dimos cuenta de

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El nombre de la marca tiene un significado muy especial…

Sopas Julia, por mi madre. Incluso la imagen del logo está adaptada de una foto suya de los años 60.

Ella no tenía ni idea. Cuando se lo enseñé, lo primero que vio fue el packaging, pero no había visto ni una prueba antes. Fue emocionante ver su reacción, y me encanta haber podido combinar esta esencia tradicional con la innovación del propio producto.

FRUTAS Y HORTALIZAS

“No buscamos el mayor rendimiento, sino el mejor sabor, similar al que se consigue en casa, pero a nivel industrial”.

“Conseguimos el primer zumo de naranja de IV gama del mundo, con una vida útil de 10 días, superior a la estándar, y con ingredientes 100% naturales y frescos”.

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Las recetas son realmente innovadoras y diferenciales.

La gran diferencia es que cualquier receta del mercado tiene como primer ingrediente el agua. Nuestro planteamiento es 100% fruta y verdura. Cualquier ingrediente que añadimos es realmente fresco. La sal y la pimienta son los únicos ingredientes secos que usamos. Además, añadimos ingredientes originales, como las algas wakame o los jalapeños.

Además de padre e hijo, ¿cuántas personas forman la empresa?

Actualmente 12 trabajadores y prevemos crecer hasta 20, repartidos entre la fábrica y la oficina. De la familia, además de nosotros, está mi hijo mayor, que es el responsable de producción, y mi hermano, que es el responsable de logística. Aunque en realidad somos dos familias: la familia Cuevas Villoslada, que promovimos y gestionamos el proyecto, y la familia Fernández, que, además de estar en el sector del plástico con el Grupo Zeplas, son dueños de Bacalaos Gaitán, un operador importante en el mercado del bacalao. Así, sumamos know-how y repartimos riesgos.

Hablemos ahora de datos.

Este año pasaremos de 1,2 millones de euros en facturación. Tenemos capacidad para llegar a seis millones, ya que contamos con el excedente necesario. Nuestro objetivo es multiplicar por dos la facturación año a año. Tenemos capacidad para producir 10 millones de botellas.

Nuestra planta de producción tiene 2.600 m2 y mucha capacidad de expansión. Podemos multiplicar la producción por 5 con la capacidad actual, y además tenemos 2.500m2 anexos para crecer. Hay mucha capacidad de desarrollo.

La internacionalización en IV gama es compleja.

Al trabajar con IV gama no podemos internacionalizar el producto, sino la tecnología. Si quieres vender en Alemania, tienes que estar en Alemania.

Por eso hemos desarrollado la tecnología y la patente en más de 50 países, preparándonos para el día que demos el paso internacional. No es solo vender el producto, sino llevar la tecnología y presentar el proyecto.

Nuestro enfoque es de internacionalización productiva, y en ese sentido estamos trabajando en Portugal y en el sur de Francia con un desarrollo

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avanzado. Pero de momento la facturación es 100% nacional, y concretamente en cadenas regionales.

Su último lanzamiento ha sido la gama de gazpachos y salmorejos.

Hace unos meses, un cliente al que le gustaron mucho nuestras sopas nos pidió que hiciéramos gazpacho y salmorejo. Al principio nos resistimos porque hay grandes fabricantes de estos productos, y pensamos que ese mercado ya estaba cubierto.

Pero aceptamos hacer una prueba.

Durante el invierno-primavera hicimos el desarrollo utilizando un proceso similar al de las sopas, con la diferencia de que el salmorejo es más denso y lleva pan macerado de panadería local. Salió tan bien que decidimos lanzarnos y ha sido todo un éxito. ¿Y de cara al futuro?

A los zumos y sopas frescos, incluyendo gazpachos y salmorejos, les sumaremos más productos líquidos de IV gama. Queremos crecer en ambas categorías y añadir otros proyectos. Por ejemplo, estamos trabajando en infusiones en frío. Somos optimistas y ambiciosos, y confiamos en que es el momento perfecto para seguir creciendo. © Patricia Català

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FRUTAS Y HORTALIZAS

Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas

Trazando juntos la hoja de ruta

Un año más cerca de 700 profesionales del sector hortofrutícola –agricultores, productores, elaboradores y distribuidores– se han dado cita en el 26º Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas para trazar juntos el futuro del sector. Mejorar la eficiencia y la competitividad, aumentar la sostenibilidad, impulsar la innovación y la digitalización y valorizar la labor del campo siguen siendo los grandes retos del sector a los que hacer frente.

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La 26ª edición del Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas contó con la colaboración global de Ifco, la colaboración de ‘5 al día’ y el patrocinio de Anecoop, Aqualife, Bollo Natural Fruit, Diquesí, Epigen, Esdeinvernadero, Fedemco, Fitó, Freshkia, Fuencampo, Intermas, Patatas Meléndez, Mycubies, Naranja Valenciana, Pack’nlog, Syngenta, Udapa, Única, Uniq, Xexprimir y Zummo.

FOCOS DE TRABAJO Impulsar el consumo de la categoría. El consumo de frutas y hortalizas en España ha descendido más de un 13% durante los últimos años, por encima de la media europea.

Adaptar la oferta a los nuevos hábitos. La inflación y las adversas condiciones meteorológicas han impactado duramente al sector hortofrutícola y los consumidores se han visto obligados a abaratar el gasto de la cesta de la compra con más productos esenciales o priorizar los descuentos y promociones.

Hacer frente al incremento de regulación y en especial al impacto de la inminente normativa de envases.

La presión regulatoria limita y encarece la producción, exponiendo a las compañías a desventajas competitivas que lastran sus negocios.

La sostenibilidad. El sector está totalmente comprometido con el modelo de crecimiento sostenible que persigue la legislación y lleva años trabajando en la reducción de emisiones, de plásticos de un solo uso o del desperdicio alimentario.

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Durante 2 días, cerca de 700 asistentes tuvieron la oportunidad de encontrarse y compartir los temas que más preocupan y ocupan al sector, y sus inquietudes e ideas para afrontar el futuro.

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FRUTAS Y HORTALIZAS

JOSÉ MARÍA BONMATÍ DIRECTOR GENERAL DE AECOC • Motor de crecimiento. “El sector hortofrutícola es líder en exportaciones; es esencial, vertebrador del entorno, innovador y comprometido con la sostenibilidad. Y entre todos lo tenemos que poner en valor”.

• La presión regulatoria. “El sector está totalmente comprometido con el modelo de crecimiento sostenible y lleva años trabajando en ello, pero también debemos insistir en que este tipo de medidas exigen de mayor colaboración y también de reflexión sobre el momento y el modo de implantarlas”.

• Bajada temporal de IVA. “Esta medida ha demostrado que es efectiva, a pesar de no aplicarse a productos esenciales de la cesta de la compra como carnes o pescados, y, por tanto, no haberla ampliado habría tenido un efecto muy negativo en la evolución de los precios de los alimentos.

Las medidas tomadas, tanto por las empresas como por el Gobierno, muestran la voluntad de aliviar al consumidor español de la carga que supone el actual escenario inflacionista, con un impacto claro en determinados productos de la cesta de la compra”.

JOAQUÍN REY CEO GJR FRUITS • El poder de la unión. “Va a seguir habiendo sequías, factores externos seguirán impactando en nuestro día a día, el consumo va a seguir cambiando… Por ello, el sector necesita unión y liderazgo grupal. Distribuidores, productores y el resto de operadores de la cadena de valor tenemos que ir de la mano para poder competir globalmente; que se reconozca nuestra labor y la calidad de nuestros productos y conquistar al consumidor”.

• Objetivo: aumentar el consumo. “El consumidor está cambiando, la inflación le resta poder adquisitivo y las propuestas alternativas a las frutas y hortalizas frescas aumentan. Nosotros tenemos un producto saludable de por sí, aprovechemos esta ventaja, pero para ello necesitamos más promoción y más comunicación”.

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ALBERTO RODRÍ­GUEZ DE LAMA COFUNDADOR Y PRESIDENTE EJE­CUTIVO DE THECUBE • Las 5 revoluciones tecnológicas. “Internet de las cosas (IoT), robó­tica, biotecnología, nanotecnología e inteli­gencia artificial (IA) –unas más maduras que otras– ya están transformando los negocios y han traído progreso y una economía mucho más rápida. Ahora el ágil avan­ce de la IA va a transformar la economía y la sociedad”.

(Ver artículo comple­to en la próxima revista C84 271 de octubre).

RUBÉN LLOP DIRECTOR Y FUNDADOR DE INSTITUTE FOR TRANSFORMATIONAL LEA­DERSHIP • Las cualidades del líder. “Debe ser honesto, cerca­no, saber escuchar y delegar, empático, pro­tector, exigente y justo. Porque ser jefe no convierte en líder; al líder lo eligen los equipos. Por ello, el liderazgo tiene que ser flexible y adaptativo”.

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FRUTAS Y HORTALIZAS

Frutas y hortalizas Piezas estratégicas de diferenciación

La inflación y las adversas condiciones meteorológicas han impactado duramente al sector hortofrutícola. No obstante, las frutas y hortalizas crecen en demanda por encima de la media de frescos y 1 de cada 10 euros de la cesta de la compra va destinado a estos productos.

Esta sección es clave para los distribuidores que ponen foco en ella para diferenciarse, atraer y fidelizar al consumidor. Antonio Khalaf, vicepresident & country lead (retail & CPG) de Circana, analiza la evolución del gran consumo y de esta categoría en particular, así como las oportunidades de futuro.

ANTONIO KHALAF VICE-PRESIDENT & COUNTRY LEAD (RETAIL & CPG) DE CIRCANA

El IPC da un respiro a las economías europeas El IPC es uno de los principales focos de las economías, tanto en España y Europa como en del resto del mundo. Afortunadamente, estos últimos meses el IPC general y el de los alimentos ha ralentizado su crecimiento gracias, sobre todo, al retroceso de los precios energéticos y también a la base comparativa que teníamos de 2023, donde estaban en su punto más álgido.

Gran consumo. Ha estado marcado por la inflación, los altos precios y la contención del gasto.

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Ahora, la inflación en la eurozona (2,6%)desciende con más fuerza que en España que, tras meses siendo uno de los países con menor tasa, actualmente se sitúa por encima de la media (2,9%). No obstante,

el IPC de los alimentos todavía es mayor: 1,6% en la eurozona y 3,1%. en España.

En el PIB tenemos mejores noticias: todas las economías están bastante planas, por debajo del uno y cerca de poder entrar en recesión, mientras que Portugal y España son las que mejor se están comportando.

Eso sí, en España duplicamos la media de la tasa de desempleo de la eurozona (11,7%).

Gran consumo. España, el país con mayor crecimiento en valor El gran consumo siempre ha sido un sector con un crecimiento muy estable y predecible, pero los últimos 4

CLAVES DE LA EVOLUCIÓN DEL GRAN CONSUMO Y DE LAS SECCIONES DE FRUTAS Y HORTALIZAS

1 La demanda del mercado europeo del gran consumo registra todavía una débil evolución de sus ventas en unidades ((+0,8%), pero España es el país que más crece, con un 4,5%.

2 La variable precio ha sido la impulsora del gran c­ onsumo en los últimos años, creciendo desde 2022 un 15,9%.

3 Las 3 estrategias del consumidor para mitigar la inflación: más productos básicos, más MDD y más promociones.

4 Las frutas y hortalizas representan un 30% de las ventas en valor de los frescos (15,9% la frutas y 13,1% las hortalizas), que a su vez son un 30% del total de la cesta.

5 El incremento de precio de las frutas en los dos últimos años es del 10,2%), por debajo de la media de frescos (18%), lo que hace que su demanda empiece a despegar y esté en el 7%.

6 El precio de las hortalizas en los dos últimos años se ha incrementado un 22,5%. Sin embargo, su demanda este año ya está cerca del 3%.

años ha pasado por una montaña rusa: el covid, la guerra de Ucrania, la climatología y un incremento de demanda en países como China, lo que ha hecho que sea realmente difícil predecir los precios y la demanda.

Estos últimos años el gran consumo ha estado marcado por la inflación, los altos precios y la contención del gasto (ver gráfico 1): • Evolución del valor. En la actualidad, las ventas en valor en Europa crecen principalmente impulsadas por el incremento de precio.

España es el país con mayor crecimiento en valor de nuestro entorno –un 7,8%, gracias a una de-

manda que a finales de 2023 ya estaba en positivo.

• Evolución de la demanda. En el último TAM disponible el crecimiento en unidades se sitúa en el 4,5%, muy por encima del resto de países y de la media europea, donde la demanda está en el 0,8%. De hecho, en Alemania e Italia la demanda sigue en negativo y en Francia y Países Bajos está completamente plana.

• Evolución del precio. El incremento de precios ha sido el principal impulsor del crecimiento del gran consumo en los dos últimos años. En Alemania e Italia se observa el impacto directo de la su-

bida de precios en la demanda.

No obstante, en España quizá la importancia que se le da a la alimentación, así como el componente turístico que ya se está recuperando, es lo que nos está ayudando también a mantener esa demanda en positivo.

El consumidor ante la subida de precios Los consumidores se han visto obligados a desarrollar estrategias de supervivencia y consumo consciente para intentar abaratar el gasto de la cesta de la compra. Se han replanteado dónde comprar y qué productos comprar y, por tanto, se han abierto a valorar nuevas marcas que les puedan aportar ese

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FRUTAS Y HORTALIZAS

GRÁFICO 1. EVOLUCIÓN DEL GRAN CONSUMO EN ESPAÑA

19,9%

+4,1%

% Evolución VALOR 2024 vs 2022*

% Evolución VOLUMEN 2024 vs 2022*

+15,9%

% Evolución PRECIO 2024 vs 2022*

% Evolución FMCG 2020 7,2%

5,7%

2021 1,5%

2022 0,4%

–1,4% –1,8%

Valor

9,0%

2023 9,9%

10,6% 1,6%

9,0%

–0,9%

Demanda volumen

Precio

Fuente: CIRCANA Infoscan; Geografía: Total España canal físico (hiper + súper > 100m + PDM). *TAM Julio’24 vs 2022.

ahorro que necesitan. El precio sigue siendo una de las principales palancas de decisión, convirtiendo los descuentos y las promociones en esenciales para enganchar al comprador. Ahora las cestas de la compra de los españoles incluyen:

1 Más productos esenciales. Pan, pasta, arroz, harina o papel higiénico. Según un estudio europeo de Circana, los productos esenciales en 2022 habían caído un 0,8% en volumen, resistiendo relativamente bien a pesar de haber crecido en precio un 30% frente a 2021. Las categorías más discrecionales de no alimentación –productos para el hogar, mascotas o bebés– cayeron en picado. También cayeron el pescado fresco, las toallitas limpiadoras, el champán o las ensaladas preparadas.

A su vez un nuevo subgrupo de productos de transición cayó un 4,3% y sigue siendo vulnerable a futuras perturbaciones en 2024-25. Dentro de este grupo están el aceite para cocinar, los detergentes, las bebidas espirituosas, los jabones, los geles o los pro­ductos de afeitado. Es decir, categorías en las que el shopper piensa detenidamente cómo tomar su decisión de compra.

2 Más marca de distribuidor. Los consumidores también están reeva-

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luando, además de las categorías de productos, las marcas que compran y, cada día más, se decantan por las marcas de distribuidor. La inflación sigue beneficiando a la MDD, ya no solo por sus precios, sino también por su cada día más reconocida relación calidad-precio.

La situación es similar en toda Europa, y la MDD representa prácticamente el 40% del valor de todo lo que se consume. En España tenemos la cifra más alta (48,5%) seguida muy de cerca por Alemania (43%) y de Países Bajos (41,2%). Por el contrario, en Italia la tasa es bastante menor, rondando el 30% (ver gráfico 2).

Si hablamos de la evolución, el incremento en valor va de la mano de esa mejora de calidad que hemos visto en la marca blanca. Mientras que la marca del fabricante incrementa sus precios en un 4,4% pero pierde un 1% de demanda, la marca del distribuidor presenta un incremento de precio ligeramente inferior (2,4%), pero con un crecimiento en demanda positivo del 2,9%, lo que hace que el crecimiento en valor de estos productos se sitúe cerca del 5,39%. Todos estos datos son promedios, porque el comportamiento de compra es distinto en función de la categoría: mientras que en droguería y limpieza el peso de la

MDD ya supera el 60%, en perfumería e higiene todavía está en el 30% y en bebidas en el 32%.

3 Más ofertas y promociones.

Hoy más que nunca, los distribuidores ofrecen numerosas ofertas y promociones, junto a otras acciones en paralelo como bajada de precios en múltiples productos de uso diario, mayores ventajas con la tarjeta de fidelización, desarrollo de su marca propia, precios siempre bajos… con el fin de atraer al comprador a sus establecimientos, dinamizar la demanda y recuperar los volúmenes perdidos.

España registra el menor nivel promocional de Europa con un 17% de las ventas en valor versus el 25,6% de la media europea.

Evolución de las frutas y hortalizas Frutas. En la evolución del último TAM marzo’24 la categoría ha crecido en valor un 8,8% en Italia, un 4,6% en Francia y un 6,9% en España Y en demanda, Italia está prácticamente plana con un 0,2%, Francia presenta un 6,7% y España un 3,7%.

Analizando los 2 últimos años se observa una evolución en valor de frutas de dos dígitos en Italia (12,9%) y España (17,1%) y la demanda ha

GRÁFICO 2. EVOLUCIÓN DE LA MDD % Cuota Valor MDD en Europa

% Evolución MF y MDD en Europa

Valor

Total FMCG

Comestibles

MF

48,5% 49,6%

39,2%

43,0%

42,5%

40,7% 37,0%

35,9% 36,9% 29,8%

Unidades

Precio

No comestibles

41,2% 40,9%

39,3% 30,3%

29,3%

–1%

33,1%

32,0%

6,8%

21,5%

20,2%

+3,4%

44,2%

44,5%

MDD +5,3% 2,6%

Europa

Francia

Reino Unido

España

Italia

Alemania

Países Bajos

+2,4%

Fuente: CIRCANA Europa (Francia, UK, España, Italia, Alemania y Países Bajos). Datos incluye dpto frescos.

TAM Julio 2024.

sido negativa en Italia (–1,5%) y muy débil en España (1,1%). Por su parte, Francia presenta un comportamiento completamente distinto: ha incrementado su valor tanto este BONNYSA_FRUTAS Y HORTALIZAS_210 x 148 mm.pdf

año como comparado con dos años (+2,9% y 6,1%, respectivamente), a la vez que incrementaba su demanda en ambos años, lo que implica ligera reducción de precios.

1 una 16.09.24 9:17

Hortalizas. El comportamiento en los tres países ha sido mejor que las frutas, con crecimientos en valor del +4,4% en Italia, 6,4% en Francia y 11,5% en España,

FRUTAS Y HORTALIZAS

siguen registrando crecimientos por encima de la media de frescos, que se sitúa en el 3,5% (4,4% y 3,9%, respectivamente).

Frutas: la demanda aumenta • 4 de cada 10 frutas vendidas son plátanos, naranjas y manzanas, que no solo ocupan el pódium en demanda (20,3%, 13,7% y 11%, respectivamente), sino también en valor (15%, 8,8% y 9,3%).

El futuro del sector.

Pasa por la gestión por categorías con el retailer y la promoción del producto fresco.

que han ido acompañados de crecimientos también en demanda. Es decir, un comportamiento mucho más sano y no penalizado por el incremento de precios, como vemos en la fruta.

Las frutas y hortalizas, claves en la cesta de la compra Los frescos representan el 30% del total del gasto en gran consumo, y de este porcentaje las frutas y hortalizas ocupan el 30%. Es decir, 1 de cada 10 euros que gasta el consumidor lo destina a frutas y hortalizas.

La inflación y las adversas condiciones meteorológicas impactan duramente al sector hortofrutícola. La subida ha sido similar en gran consumo y en frescos, cerca de un 4%, pero más bajo en frutas que en hortalizas, que se dispara hasta el 6%.

Y, aunque este porcentaje ahora puede parecer bajo, no lo es, ya que en los dos últimos años los precios en total del gran consumo y frescos se han encarecido aproximadamente el 16%. Por su parte, la demanda se ha comportado positivamente en ambos casos, y frutas y hortalizas

88

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• La subida de precios en el último año ha sido del 1,8% de media, acumulando un 10,2% en los 2 últimos años. Y, aunque parece un incremento elevado, es la categoría –junto a mariscos– con menor subida. La buena noticia es que a pesar de esta subida la demanda aumenta por encima del 7%.

• Las frutas que más han incrementado su precio en el último año son: aguacate, naranja y pera. Y entre las que más se han encarecido los dos últimos años destaca la naranja (+25%). porque las cosechas se vieron muy mermadas por malas condiciones meteorológicas, lo que evidentemente han afectado a su demanda, que presenta una caída del 15% en dos años.

• Por comunidades autónomas, hay comportamientos dispares.

Cantabria es donde han subido más los precios (5,4%) y también donde más se ha contraído la demanda, que está en el 1,8%.

Otras, como la Comunidad Valenciana, a pesar de haber subido precios por encima de la media (2,1%). consigue situarse como la

El precio. S igue siendo una de las principales palancas de decisión, convirtiendo a los descuentos y las promociones en esenciales para enganchar al comprador.

segunda en cuanto a incremento de demanda (11%).

Hortalizas: mayor subida de precios • Las patatas, tomates y cebollas lideran las ventas tanto en volumen como en valor.

• Los precios aumentan por encima del 22,5% en los dos últimos años.

• En volumen, las ventas de las hortalizas les está costando recuperarse: crecen solo un 3,1% debido a que la subida de precios ha sido superior a la de las frutas.

• Las hortalizas que más incrementan el precio en los dos últimos años son: zanahoria (53%), judía verde (25%) y patata (27%) y las que más decrecen en volumen son el ajo tierno (–48%), espárrago (–11%) y judía verde (–18%).

• Por comunidades autónomas: Castilla-La Mancha y Comunidad Valenciana superan la subida media de precios y las dos presentan incremento de demanda.

Las oportunidades para el sector hortofrutícola La sección de frutas y hortalizas es una pieza estratégica para los distribuidores para diferenciarse y atraer y fidelizar clientes. Está ubicada en uno de los lugares estratégicos de la tienda, bien visible en la entrada, generando el primer impacto en el comprador, y es determinante para elegir la tienda destino de compra. Además, su alta frecuencia de compra provoca más tráfico a las tiendas. Por su parte, los factores de compra son: frescura, calidad y proximidad, sin olvidar el precio, que sigue siendo relevante.

En este contexto, algo está claro: el futuro del sector pasa por la gestión por categorías con el retailer y la promoción del producto fresco. © Antonio Khalaf

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FRUTAS Y HORTALIZAS

El consumo de frutas y hortalizas en Europa ¿Por qué cae el consumo de frutas y hortalizas a pesar de sus beneficios saludables? ¿Cómo revertir esta tendencia? Philippe Binard, General Delegate Freshfel Europe –asociación europea que representa los intereses de toda la cadena de valor del sector hortofrutícola– analizó en el marco del Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas algunas de las causas, que tienen que ver con los cambios de hábitos del consumidor, así como las oportunidades perdidas de ciertas decisiones políticas enmarcadas dentro del Pacto Verde.

Las crisis y su aceleración Para Philippe Binard ha habido varias causas a lo largo de los últimos 10 años que han propiciado que el consumo de frutas y hortalizas baje, pero de entre ellas destaca la puesta en marcha del Pacto Verde, aprobado en 2019. Un programa que él considera que “no ha tenido el éxito esperado” porque de las 31 propuestas del proyecto De la granja a la mesa, ni siquiera 15 han sido finalizadas, lo que ha llevado a los agricultores de casi todos los países a protestar por el exceso burocrático y el impacto en la productividad. Además, insiste en que la pandemia y posteriormente la guerra en Ucrania no han permitido destinar todo el dinero que el programa tenía previsto para la transformación necesaria. Asimismo, señala que “la aceleración sin precedentes de las normativas a las que las empresas han tenido que adaptarse, sumado a la inflación, el aumento de costes de energía, problemas de abastecimiento o el cambio climático han impactado duramente en el sector, que a pesar de ello ha mostrado una gran capacidad de resiliencia”.

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Oportunidades políticas perdidas Philippe Binard cree que el sector de frutas y hortalizas tenía ante sí grandes oportunidades, porque detrás del Pacto Verde y de la gestión de los acuerdos de París para las emisiones el objetivo era impulsar una dieta más vegetal. Pero considera que tras ese objetivo positivo “se han ido colocando diversos obstáculos que no han permitido llegar”:

1 La dieta más vegetal estaba mal definida, porque se hablaba más de una dieta de productos transformados que contienen vegetales que de fruta y hortaliza en su estado natural.

2 El plan de lucha contra el cáncer fue otra oportunidad perdida, porque no incluía en la prevención

“Las frutas y hortalizas son productos muy accesibles en precio: consumir cinco piezas al día supone 2 euros”.

el papel que podían jugar las frutas y hortalizas.

3 Fallos de comunicación. Las autoridades han mostrado falta de ambición en desmitificar percepciones erróneas en la formación de precios, métodos de producción, usos de fertilizantes, etc.

4 Incapacidad para mantener el efecto positivo del covid. No se ha conseguido mantener la buena evolución del consumo durante los años de la pandemia y se ha perdido rápidamente por los aumentos de costes desde la invasión rusa de Ucrania.

5 Incoherencias legislativas. No hay Pacto Verde con números rojos en las cuentas de las empresas. Ha habido una legislación cambiante e incoherente, sin transición o alternativas, sobre el embalaje o limitación de las herramientas para producción.

“Estas oportunidades perdidas se confirman con los datos: la productividad y la producción en Europa han disminuido”, alerta Binard, quien

añade más problemáticas que impactan en el sector: • Menores cosechas por la tendencia al cultivo bio.

• Decrecimiento de los intercambios comerciales dentro de la Unión Europea porque cada vez hay más trabas, como las diferentes políticas en materia de envases y de etiquetados, afectando de manera importante a España porque es el principal exportador intracomunitario.

Philippe Binard

General Delegate Freshfel Europe

• Caída de las exportaciones por los problemas logísticos y un mayor proteccionismo, mientras que han crecido las importaciones de terceros países.

• Un consumo a la baja: –15% con respecto al objetivo de la OMS.

FRUTAS Y HORTALIZAS

TENDENCIAS 2023 DEL SECTOR FyH

PRODUCCIÓN Producción

COMERCIO INTRA Producción

EXPORTACIÓN Producción

IMPORTACIÓN Producción

Producción CONSUMO

Menores cosechas

27,3 M T –5% 39.000 M € 5,2% media 1,4 €/kg

6,1 M T –13,6% 9.100 M € 1,6% media 1,5 €/kg

14,8 M T 5,6% 18.600 M € 9,4% media 1,2 €/kg

340 g –15% Objetivo OMS

CLIMA HERRAMIENTAS ORGÁNICO

Perspectivas de consumo Según el barómetro de Freshfel de 2022, el mayor mercado de frutas y hortalizas en volumen es el italiano, con más de 11 millones de toneladas vendidas, seguido de Alemania, Francia, España y Polonia con más de 7 millones. Los datos indican que hay una tendencia de consumo mucho más importante en el sur de Europa, que puede ser consecuencia de la dieta mediterránea y de la proximidad del consumidor a la producción.

En opinión del directivo, hay 3 tendencias que marcan la evolución del mercado:

1 El consumo en 2023 y principios de 2024 sigue a la baja en volumen (entre el 3%y 5%), pero compensado parcialmente por un aumento de valor (4-6%).

2 Hay cambios importantes en los hábitos de consumo producidos por los precios, priorizando ofertas y productos más económicos en detrimento de los más caros como los ecológicos.

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3 Hay sobre la mesa un debate sobre la soberanía alimentaria y la legitimidad de las protestas de los agricultores en favor de la compra de productos nacionales.

Tendencia de consumo a la baja Según la Organización Mundial de la Salud, el consumo mínimo recomendado de frutas y hortalizas son 400 gramos per cápita por día. Los datos registrados por Freshfel en la UE en 2022 lo sitúan en 350 gramos y en 2023 en 340 gramos. El dato que más preocupa a Binard es que el 42% de los jóvenes de 15 a 19 años no consume ninguna pieza al día. Si bien a medida que la gente se va haciendo mayor consume más, solo hay

El consumo. E n 2023 y principios de 2024 sigue a la baja en volumen (entre el 3%y 5%), pero compensa­ do parcialmente por un aumento de valor (4%-6%).

un 10% que consume 5 raciones al día. Otro estudio del que se hace eco Binard es el de la asociación francesa Interfel, que recoge la opinión de los jóvenes sobre los principales frenos al consumo –precio, falta de practicidad e inestabilidad de la calidad y del sabor–, y cómo revertir esta situación: con menos impuestos y más inversión en nutrición. No obstante, señala que “el consumidor es bastante incoherente en su actitud: dice que el precio es un problema pero compra productos muy maduros que aumentan el desperdicio y listos para consumir o de cuarta gama, que normalmente son más caros”.

Para Binard el nuevo reto es ambicioso: que se consuman 800 gramos per cápita al día, lo que aumentará el consumo en 13 millones de toneladas, por lo que la UE tiene mucho trabajo por hacer para aumentar la producción propia en Europa y no únicamente vía importación. Además, el directivo señala que hay que cambiar muchas cosas en los hábitos de consumo y recomienda que el sector haga mucha más promoción.

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PATATAS MELÉNDEZ

PATATAS MELÉNDEZ Innovación, calidad y compromiso con el origen Patatas Meléndez vuelve a estar presente en Fruit Attraction 2024, una de las ferias más relevantes del sector agroalimentario a nivel internacional. Este año la compañía sorprende con innovaciones centradas en los nuevos hábitos de consumo, sin dejar de lado su firme compromiso con el origen y la calidad de sus productos.

Nuevas formas de consumo Entre las novedades más destacadas de este año, Patatas Meléndez lanza en exclusiva sus patatas especiales para Airfryer.

Se trata de una bolsa de 1 kg de patatas frescas, cuidadosamente seleccionadas tanto por su variedad como por su comportamiento culinario. Estas patatas están diseñadas para asegurar un resultado perfecto, siguiendo unos sencillos pasos que se incluyen en el propio envase, así como en un vídeo disponible a través de un código QR en cada bolsa. De este modo los consumidores podrán disfrutar de unas deliciosas patatas o boniatos preparados de forma fácil y saludable Además, la empresa introduce una nueva propuesta bajo la marca El Picoteo, que combina patatas con salsas desarrolladas en colaboración con Helios. Este producto no solo destaca por su sabor, sino que además se trata de una opción de aperitivos saludables y sabrosos, alineados con las nuevas tendencias de consumo. La receta de la salsa Japo Brava está inspirada en sabores asiáticos y se presenta en un envase sostenible y cómodo, ideal para quienes buscan una manera práctica y deliciosa de disfrutar de productos frescos y de calidad.

Compromiso con el origen: Meléndez X Origen El compromiso de Patatas Meléndez con el origen de sus productos queda plasmado en su proyecto Meléndez X Origen, donde la empresa trabaja junto a más de 50 agricultores de la Península Ibérica y Francia.

Esta colaboración, que incluye además a expertos en áreas de especialización en semillas, mecanización, digitalización, fertilización y riego, busca avanzar hacia la agricultura del futuro, optimizando los re-

cursos y garantizando la mejor calidad de la patata al precio justo.

Este 2024 Patatas Meléndez sigue ampliando la adquisición de hectáreas de cultivo propio, con el objetivo de alcanzar las 700 hectáreas en 2025. Esta estrategia permite a la empresa controlar de forma directa la producción, asegurando la calidad y la estabilidad de la cadena de suministro.

Club de fruteros, el nuevo canal de negocio En su apuesta por la diversificación y la expansión, la compañía lanza el Club de Fruteros, un nuevo canal de negocio orientado a fruterías y pequeños comercios. Esta iniciativa tiene como objetivo ofrecer productos frescos y de calidad que no solo impulsen la marca, sino que también añadan valor a estos establecimientos.

Innovación y futuro en Fruit Attraction 2024 En Fruit Attraction 2024, Patatas Meléndez mostrará cómo sigue evolucionando en el mercado con productos que se adaptan a los estilos de vida actuales, manteniendo siempre su compromiso con la máxima calidad y frescura. La empresa invita a todos los asistentes a visitar su stand en el Pabellón 10, Stand 10F 04, donde podrán conocer de primera mano sus novedades y su visión sobre el futuro del consumo y la distribución.

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FRUTAS Y HORTALIZAS

¿Qué pide el consumidor? ¿Cómo está evolucionando la compra de frutas y hortalizas? ¿Qué papel juegan el precio y el resto de atributos en la decisión de compra? Marta Munné, responsable de estudios ShopperView en AECOC, presentó las conclusiones de la segunda edición del barómetro “Las demandas del comprador de frutas y hortalizas”, elaborado por AECOC ShopperView en colaboración con MelendezXFrescos.

¿Qué factores motivan la decisión de compra?

Una de las conclusiones del informe es que el shopper de frutas y hortalizas prioriza 4 aspectos clave en su decisión de compra: que sean productos de temporada, que sean de proximidad, su aspecto –color y olor– y, por supuesto, el precio. Pero, tal y como explica Marta Munné, responsable de estudios ShopperView en AECOC, la motivación que más ha aumentado este último año es que sea de producción española

(+25%). De hecho, el 75% de los participantes en este estudio –especialmente entre los boomers– prefiere comprar productos cultivados en España, aunque sean más caros.

Para los más jóvenes (generación Z) es importante el calibre de la pieza e incluso que le falte un poco de maduración para que les dure más en casa. El reto aquí, según Marta Munné, es ayudarles a comprar las cantidades justas para evitar el desperdicio alimentario y, como les falta

NUEVOS HÁBITOS DE COMPRA DE FRUTAS Y HORTALIZAS Planificación

Precio

Calidad

76%

73%

69%

57%

Planifica más las compras para evitar que se estropeen y evitar el desperdicio.

Mira más el precio que antes.

Mira más la calidad de los productos que compra.

• Evita plástico en los envases y prefiere cartón o bioplástico.

• Compra menos envasado pensando en el imparcto en el medioambiente.

€ 48%

€

aunque el precio es una variable importante, me fijo más en la calidad de los productos que compro.

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Sostenibilidad

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experiencia en cuanto a la compra de frutas y hortalizas, un sello que les garantice en cierta manera la calidad del producto. Por su parte, los millennials, que en su mayoría son familias jóvenes, son los que se fijan más en los precios y promociones de esta categoría.

El papel de las marcas Marta Munné señala que las marcas juegan un papel importante a la hora de comprar por la confianza y calidad. ¿Y qué les pide el shopper a las marcas? Información de dónde y cómo se ha cultivado el producto, medidas de sostenibilidad, que aporten recetas e ideas originales de cómo consumir frutas y hortalizas y catas en el punto de venta para probar la calidad y madurez óptima.

Asimismo, la mitad de los compradores pide productos innovadores.

Impacto del aumento de precios Cambios de hábitos. Según Munné, casi el 90% de los consumidores ha cambiado sus hábitos debido al aumento de los precios y se ha vuelto “más promocionero”. Compra cestas más pequeñas y aumenta las compras a granel, pensando en la reducción de los envases, pero también en el control del coste. Asimismo, es “más infiel” y más proclive a cambiar de establecimiento para poder ahorrar, al mismo tiempo que compra tipos de frutas y hortalizas más económicas.

Más allá del precio. No obstante, también destaca que si el shopper percibe mayor valor que realmente marca la diferencia sí que estaría dispuesto a pagar un poco más. Por ejemplo, los productos de proximidad y de pequeños productores locales, aquellos con calidad garantizada o en su punto de maduración óptimo. Y, aunque añade que la sostenibilidad es un atributo menos movilizador, un 42% sí que está dispuesto a pagar por productos ecológicos y el mismo porcentaje por envases sostenibles. En cuanto a la conve-

cio, el desperdicio y la pereza de prepararlas frenan su consumo. Para Marta Munné es importante entender en profundidad las barreras para saber qué palancas activar. De hecho, los más jóvenes son los que menos consumen porque las consideran “aburridas”, de ahí la importancia de la innovación en este sector. En este sentido, la responsable del estudio identifica algunas palancas de activación para aumentar el consumo:

1 A los boomers hay que hablarles de la salud, de la cantidad de nutrientes que frutas y hortalizas aportan, aunque sean consumidores más intensivos.

Responsable de Estudios ShopperView en AECOC

niencia, solo los menores de 40 años sí que estarían dispuestos a pagar más por este tipo de productos porque les soluciona una necesidad concreta.

Las barreras que frenan el consumo Si bien el 51% considera que ya consume suficientes frutas y hortalizas –y lo hacen por salud y sabor–, el pre-

2 A los jóvenes hay que ayudarles a planificar, aumentar la vida útil y evitar desperdicio alimentario, ofrecerles más innovación contra el aburrimiento y formatos de conveniencia contra la pereza.

ATES DEL AC

R SU

AG R O

AG U

Marta Munné

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FRUTAS Y HORTALIZAS

¿Quién es el culpable de la ruina del campo?

JUAN RAMÓN RALLO ECONOMISTA Y PROFESOR UNIVERSITARIO

Analizar quién es el culpable de “la ruina” del campo es un tema bastante amplio que tendría muchas respuestas posibles, pero me quiero centrar en quién no es el culpable.

En momentos de crisis económica o social siempre tendemos a buscar un chivo expiatorio al que culpar.

Cuando la crisis económica es de carácter deflacionista, de mucha destrucción de empleo, de impagos de crédito y de desahucios hipotecarios, el malo siempre es el banquero.

Lo vivimos hace 15 años. Sin embargo, cuando la crisis tiene un carácter inflacionista, como la que estamos vivido, el malo es el que “pone” los precios, es decir, ahora es la distribución. Pero la realidad no es esa. ¿Por qué los problemas del campo no están vinculados a la cadena de valor? Analicemos la situación.

plificado por los políticos y los medios, tienen ese rol negativo de que fuerza a los productores a vender más barato y a los consumidores a pagar más caro. Porque… ¿cómo es posible que se multiplique el precio por 10 en destino en relación al de origen? En las comparativas entre precios en origen y precios en destino siempre se obvia todo el trabajo intermedio y todos los costes de manipulación, logística, energía, etc.

El consumidor podría pagar los precios en origen siempre que fuese a comprar productos a cada destino.

Y eso es complicado. Trasladarse él mismo a comprar en origen implicaría que los productores tendrían que organizar ellos mismos toda la distribución de su producción, la cadena sería menos eficiente y más costosa.

Por qué los intermediarios son necesarios En los modelos económicos más simples parece que solo haya dos partes, productor y consumidor, y que todo lo demás sea innecesario.

Sin embargo, hay un tercer agente que desempeña un papel económico muy importante: el intermediario y que, en el imaginario colectivo y am-

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Evolución de los precios.

En 4 años los precios de los alimentos han subido más en la Eurozona (19,5% ) que en España (18,5%).

El rol de la cadena de valor Precisamente por esa complejidad e ineficiencia existe un rol especializado que desempeñan los intermediarios y que consiste justamente en articular la distribución en todas sus etapas, en las hay costes implicados y, desde luego, un cierto margen de beneficio para para poder desarrollar estas actividades. Toda esa cadena de valor es lo que permite la comunicación tan eficiente entre el consumidor y el productor. Por tanto, si esa cadena de valor es desmantelada, lo que sucederá no es que el productor cobrará más y el consumidor pagará menos, si no justo lo contrario.

Una cadena de valor eficiente ¿Cómo sabemos que esa cadena de valor está operando de manera eficiente y beneficiando a todas las partes implicadas? El margen de beneficio en el distribuidor final lo dice todo: es del 2% y máximo del 4% en el mejor de los casos y antes de impuestos. Es decir, por cada euro pagado por un consumidor en un supermercado, el retailer gana entre 2 y 4 céntimos en términos promedio.

Por ello, planteamientos como establecer un impuesto sobre las ganancias de los supermercados no son adecuados porque ya en cada etapa

La cadena de valor.

Es muy eficiente y complementaria entre sí, cada eslabón funciona mejor gracias a que los otros funcionan. Todos van en el mismo barco y todos salen beneficiados.

de la cadena de valor se hacen frente a impuestos que pagan todos los eslabones.

Los intermediarios no son los responsables de la inflación

tampoco ha sido solo inflación de alimentos.

Esta afirmación ha ido perdiendo fuerza conforme se ha ido moderando la inflación. Si miramos la evolución de los precios de los alimentos en la Eurozona y en España, lo que comprobamos es que desde finales de 2020 hasta hoy los precios de los alimentos han subido más en el conjunto de la Eurozona (un 19,5% aproximadamente) que en España, donde lo han hecho un 18,5%.

Entonces, ¿a qué se debe la inflación? Esto ya sería objeto de otra charla, pero fundamentalmente se debe al exceso de estímulo monetario y fiscal que perpetraron los gobiernos durante la pandemia, que multiplicó el gasto agregado dentro de nuestras economías por encima de la capacidad de la economía para responder a ese incremento. En definitiva, un gasto agregado por las nubes, una producción que no puede crecer tan rápido, el encarecimiento de prácticamente todo… da como resultado aumento generalizado de los precios. Y ésa es la causa de la inflación.

Por tanto, parece que hay alguna causa común que va más allá de la estructura de mercado de cada uno de esos países que pueda explicar la dinámica inflacionista que hemos experimentado, porque además

© Juan Ramón Rallo

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FRUTAS Y HORTALIZAS

Cómo hacer frente al estrés hídrico Según un informe del World Resources Institute (WRI), se prevé que 51 de los 164 países y regiones analizados sufrirán estrés hídrico alto en 2050, lo que corresponde al 31% de la población. Y España es uno de ellos. La escasez de agua es un reto para nuestro país, pero especialmente para el sector agrícola, que consume un 70% del recurso disponible. Gemma Fenech (Agbar-Grupo Veolia) y Juan Valero de Palma (Fenacore) analizaron los retos y oportunidades de los regadíos y cómo hacer más eficiente y sostenible el uso del agua. La clave, la digitalización.

GEMMA FENECH Ingeniera agrónoma de Agbar Agriculture, Grupo Veolia

“La falta de agua es una oportunidad para transformar al sector en más sostenible y mucho más tecnificado”.

EL FUTURO DEL AGUA EN LA AGRICULTURA Según Gemma Fenech, de Agbar Agriculture (Grupo Veolia), en España en los últimos 10 años ha habido una disminución general de la disponibilidad del recurso hídrico por 3 factores: una menor precipitación (ha disminuido un 10% desde 1980), aumento de la evapotranspiración debido al cambio climático y una demanda creciente del recurso hídrico. “Estamos, por tanto, ante una situación de estrés hídrico”, alerta.

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Los retos del agua en la agricultura En 2050 la población llegará a los 1.000 millones de personas, lo que nos va a obligar a un aumento productivo del 60%. A su vez, la disponibilidad del suelo arable per cápita disminuirá un 17%, y los suelos cultivables producirán un 17% menos. Además de esto, los hábitos están cambiando y el consumo de proteína per cápita va a aumentar en un 16%, lo que va a convertir al sector

de la ganadería en competencia del agrícola, y tenemos la obligación de proteger medioambientalmente entre el 30% y el 50% de la superficie terrestre. Teniendo en cuenta esta futura situación, Fenach señala 4 retos claros: • La demanda creciente de agua para la producción de alimentos.

• El cambio climático, que acentúa la escasez del agua en algunas regiones.

Barbara Calvaresi, responsable de sectores Frutas y Hortalizas y Carnes de AECOC, moderó la conversación entre Gemma Fenech (Agbar-Grupo Veolia) y Juan Valero de Palma (Fenacore).

• La competencia por el uso del agua entre sectores (consumo humano, industria y turismo).

• Frenar la contaminación y la degradación del suelo.

Unos retos que se pueden hacer frente con las siguientes medidas que propone: • Maximizar la eficiencia del agua en la agricultura.

• Reducir la contaminación optimizando todos los recursos, no solamente el del agua, sino también los fertilizantes.

• Promover las prácticas agrícolas sostenibles.

“España debe abordar l a escasez de agua, mejorar la gestión y promover prácticas sostenibles para garantizar un futuro hídrico más seguro”.

• Buscar nuevas fuentes de recurso hídrico.

La gobernanza del agua necesita colaboración En su opinión, la colaboración entre sectores (agricultores, empresas, gobiernos y organizaciones de la sociedad civil) para la gobernanza del agua es indispensable para desarrollar “planes de gestión del agua, participativos e inclusivos, e implementar los marcos legales y regulatorios sólidos para la gestión sostenible del agua”. “Aquí no hay una única solución: es una suma de muchas acciones que permitan optimizar el consumo”, insiste.

Por otra parte, incide en potenciar las aguas de uso regenerado de las depuradoras. “No hay que tener miedo a este recurso. No es nada desdeñable, puesto que el volumen de agua residual total tratada en España es de 4.877 hectómetros cúbicos y actualmente solamente estamos reutilizando un 11%, el resto va al cauce o al mar”. También aboga por apostar por la agricultura de precisión y gestionar el riego de manera eficiente, monitorizando la humedad del suelo y el estado hídrico del cultivo para

aportarle el agua en el momento en que realmente lo necesita, fomentando la investigación y los cultivos resistentes a la sequía, e incentivando las prácticas agrícolas sostenibles.

La digitalización, indispensable Para la ingeniera agrónoma, los agricultores necesitan “datos, datos y más datos” para poder generar una base sólida con la cual tomar las decisiones que marcarán el futuro del campo. Decisiones como: alianzas estratégicas para desarrollar e implementar soluciones innovadoras de utilización del recurso hídrico, generar nuevas tecnologías o fomentar la adopción de nuevas prácticas más sostenibles y eficientes como la agricultura de precisión, el riego eficiente y la reutilización del agua para optimizar el uso del agua en la agricultura.

FRUTAS Y HORTALIZAS

JUAN VALERO DE PALMA Presidente de FENACORE

“El regadío español es hoy el campeón del mundo en modernización”.

GESTIÓN SOSTENIBLE DEL RECURSO HÍDRICO Y REGADÍO Según datos de Fenacore, el agua disponible para consumo humano y regadío en el mundo es del 0,03%. No obstante, hay un 0,7% de agua subterránea de difícil acceso con posibilidad de ser extraída. Para Juan Valero de Palma, su presidente, “eso nos da mucha tranquilidad. El problema será el coste de sacar esa agua del subsuelo”.

También señala que hay un 97,5% de agua salada potencialmente desalable. Por tanto, es optimista porque los datos dicen que “no nos vamos a quedar sin agua en el mundo para consumo humano, mantener la biodiversidad y para los regadíos. La única barrera es el coste económico y, como siempre, hay que elegir la alternativa más barata”.

El regadío en España Hoy el regadío en España supone cerca de un 15% de la superficie agraria útil, incluyendo pastos (7,5% de la superficie geográfica total), y un 65% de la producción final vegetal. El 70% del agua consumida en España está destinada a regadíos –un 60% cuando hay

“Hace 25 años c uando alguien quería saber de regadíos iba a Israel; ahora viene a España”.

100

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sequía– pero su uso se ha reducido en torno a un 63%, según el INE. No obstante, para Valero de Palma el agua en España está mal distribuida. La mayor parte está en el norte, la menor en el sur, y justo donde menos llueve es donde hace falta regar.

El directivo defiende el papel del regadío y es crítico con los sectores ecologistas que quieren trasladar que la culpa de la sequía la tienen los regadíos.

“No es cierto y hay que explicarlo bien”. De hecho, señala que para 2050 se dedicará menos agua al regadío, según previsiones de la OCDE, principalmente por la modernización del sector.

Asimismo, pone en valor las 1.300 presas que hay en España, que permiten estar muy preparados para afrontar el problema del agua y que sin ellas solo tendríamos el 20% del agua que consumimos, por lo que se demonicen los embalses como si fueran catástrofes naturales es “una injusticia”.

La modernización de los regadíos españoles Más datos que aportan desde Fenacore: en los últimos 25 años habiendo incrementado un 10% la superficie de riego se ha reducido un 15% el volumen del agua del regadío: de 18.000 hectómetros cúbicos a 15.500 de uso real, según el Mapa. “Se ha hecho una gran inversión en modernización de regadíos y somos los campeones del mundo”. Un

FENACORE Federación Nacional de Comunidades de Regantes de España.

Asociación sin ánimo de lucro fundada en 1955.

Representa a más del 80% del regadío español gestionado en Comunidades de Regantes (+2 millones de Ha de riego y + de 700.000 regantes).

modelo que, con el 15% de la superficie agraria útil, produce dos tercios de la producción final vegetal y que, además, permite adaptar las producciones al mercado. En este sentido, resalta que desde el año 2000 hasta 2020 la inversión en la modernización de los sistemas de riego ha ascendido a unos 5.000 millones de euros, tanto de financiación pública como privada. Ahora, avanza que los Fondos Next Generation han previsto una inversión extra tanto pública como privada de más de 2.000 millones adicionales hasta 2026.

Valero explica que hace 25 años cuando alguien quería saber de regadíos iba a Israel; ahora viene a España. Y esa modernización –explica– ha incrementado la productividad: por metro

LOS BENEFICOS DEL REGADÍO ESPAÑOL

1 Vertebra el territorio. Fija la población al medio rural reduciendo el despoblamiento, genera empleo directo y de mayor cualificación con el uso de las nuevas tecnologías.

2 Es motor de desarrollo. Mejora la calidad de vida en el medio rural. Una hectárea de regadío produce 6 veces más que una de secano, generando una renta 5 veces superior, y diversifica rentas al permitir una mayor rotación de los cultivos.

3 Juega un papel económico clave. La agroindustria representa el 20% de la industria nacional y el regadío da soporte. En la actualidad, las producciones de regadío aportan el 65% de la producción final vegetal, ocupando solo el 22 % de la superficie labrada.

cúbico de agua utilizada se producen muchos más kilos.

Regadíos y equilibrio demográfico “En España tenemos un problema: no podemos seguir haciendo grandes ciudades y dejar el interior vacío”, recla-

ma el presidente de Fenacore. Y señala que una de las grandes ventajas del regadío es que permite mantener a la población en el territorio: una hectárea de regadío produce de media seis veces más que una de secano, y en zonas como Valencia o Murcia hasta 50 veces más. Añade que hay que incremen-

“Tenemos unos regadíos sostenibles y eficientes en el uso del agua, de la energía, de los fertilizantes y, por supuesto, de la tierra”.

tar la producción de alimentos en el mundo, que alcanzará los 1.000 millones de habitantes en 2050, pero sin incrementar la superficie cultivada. Por lo tanto, hace hincapié en el papel clave de los regadíos: “Tenemos que estar orgullosos de los regadíos que tenemos porque son sostenibles y eficientes en el uso del agua, de energía, de fertilizantes y, por supuesto, de la tierra.

Ahora el punto de mira está en la oportunidad de economía circular: hay que potenciar el uso de agua regenerada”.

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FRUTAS Y HORTALIZAS

Frutas y hortalizas, ¿pueden ser cool?

El consumo de frutas y hortalizas sigue bajando en España y en el resto de Europa, pero no todo está perdido: las campañas Love Klabaza (Sakata Seed Ibérica) y ‘La fruta te da vida extra’ (Plátano de Canarias) son dos ejemplos de cómo la comunicación y la publicidad son capaces de revertir esa tendencia e incrementar las ventas y el consumo de fruta.

Tal y como puso de manifiesto Pie­ dad Coscollá, responsable de Mar­ keting e Imagen corporativa de Anecoop, año tras año, recibimos la misma demoledora noticia: el consumo de frutas y hortalizas sigue bajando en España y también Europa, y más en hortalizas que en frutas. Según los últimos datos disponibles, sus datos, en España hemos pasado de estar en 2021 por encima de la recomendación de la OMS con 419 grs, a encontrarnos por debajo, en tan solo un año, con 363 grs en 2022. Pero, en su opinión, “no todo está perdido” y confía en la colaboración para revertir esta tendencia.

LA IMPORTANCIA DE LAS CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD

LOVE KLABAZA. LOS RESULTADOS

22.000 followers en redes sociales.

85.000 visitas a la web.

600 apariciones en medios.

95 escuelas participantes en la campaña de Halloween. +20% del consumo de calabaza en 3 años, especialmente en cuarta gama.

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LA FRUTA TE DA LA VIDA. RESULTADOS Más de 47.000 escolares en toda España se conectaron y participaron a través de la Liga Saludable de Plátano de Canarias.

Más del 82% de los hogares con niños calificaron la campaña como muy buena.

Aumento del 4,5% del consumo de fruta en los hogares con niños menores impactados por la campaña, versus la reducción del 3,5% en los no impactados.

Para Coscollá, tradicionalmente, una categoría se hace fuerte en el mercado gracias a la contribución de las campañas de publicidad de las diferentes marcas que la componen. Y destaca el caso de la sandía sin pepitas, categoría que abrió Anecoop en Europa en el año 1992 con su marca Bouquet y que durante estos 32 años, junto a otras marcas, como Freshquita, Caparrós, Bollo, Bruñó o Fashion se consiguió que se consumieran 9,5 Kg de sandía por persona y año en 2020, antes de la bajada de producción por incidencias climáticas y el aumento generalizado de costes y precios. Este es solo un ejemplo de la “magia” de la colaboración.

En esta mesa redonda se compartieron los casos de éxito de Sakata y Plátano de Canarias.

LOVE KLABAZA. 3 AÑOS HACIENDO CRECER EL MERCADO La campaña Love Klabaza, coordinada por la compañía de semillas Sakata Seed Ibérica, nació en 2021 con la involucración del 85% de los productores de calabaza de España y Portu-

Piedad Coscollá, responsable de Marketing e Imagen corporativa de Anecoop, moderó la mesa re­ donda en la que participaron Cari Plaza, directora de marketing y comunicación de Sakata Seed Ibérica, y Sergio Cáceres, gerente y director de marketing y comunicación de Plátano de Canarias.

gal. Su objetivo: poner en valor el producto, desestacionalizar el consumo, conquistar a los consumidores más jóvenes, incrementar la frecuencia de compra y dar un impulso a las ventas. Unos objetivos que, para Cari Plaza, directora de marketing y co­ municación de Sakata Seed Ibérica, eran muy ambiciosos, pero después de 3 años todo ese esfuerzo ha dado sus frutos: el consumo de calabaza en España ha aumentado un 20%, sobre todo en IV gama.

Los 3 pilares del éxito En su opinión, el éxito de esa iniciativa se basa en 3 pilares:

1 Unión. “Cuando hace tres años se decide crear una marca paraguas que sea la bandera para promocionar el consumo de calabaza se dejan intereses privados y se antepone un objetivo común”.

2 Confianza. “Desde un primer momento confiaron en el equipo de profesionales de diferentes empresas que formamos un comité de marketing y comunicación y trabajamos en estrategias, en activación de campañas y en presupuestos”.

3 Participación. “Los productores se sienten parte del proyecto y donan gratuitamente calabazas para las diferentes actividades y han visto recompensado su esfuerzo”.

Principales acciones La campaña se financia mediante un fee por compra de semilla. De este modo, “quien produce más, paga más”, explica Cari Plaza. Con esta aportación se han realizado numerosas acciones, entre las que destacan: • Campañas de San Valentín. Por un lado, “No me cuentes películas. Si me quieres, ¡dame calabazas!”, realizada en Instagram, que consistía en un sorteo de un fin de semana para dos personas y en la que participaron influencers. Por otro, para llegar a los jóvenes se creó un “Tinder” muy peculiar para encontrar el match perfecto con la calabaza.

• Calabaza nacional contra el des­ perdicio alimentario en Hallo­ ween. Cada año los productores donan más de 12.000 kilos de calabazas para que 15.000 niños decoren una calabaza, que luego pueden consumir.

• Etiqueta con código QR pegado en cada producto con a la web de la campaña, donde se encuentran recetas, consejos, curiosidades y campañas.

Los retos que vienen La directiva aboga por seguir trabajando en la misma línea para abordar nuevos retos como los platos

preparados, que en su opinión son una oportunidad: “hay que dejar de verlos como una amenaza porque es una tendencia que ha venido para quedarse”. Añade que, como el consumidor cada vez es más exigente, aparte de ofrecerle conveniencia también hay que conseguir equilibrio nutricional en las soluciones de comida con base de calabaza.

Asimismo, insiste en la importancia de desestacionalizar el consumo: “hay que enseñar al consumidor que se puede tomar un smoothie de calabaza o una ensalada de calabaza en cualquier momento del año”.

Por último, Plaza considera que todos los agentes de la cadena tienen la responsabilidad de seguir aumentando el consumo de frutas y hortalizas, por lo que “hay que ser proactivos, tomar la iniciativa, tener canales de comunicación abiertos entre todos para sentar las bases de futuro, comunicar mejor y crear mejores campañas de marketing”.

‘LA FRUTA TE DA VIDA EXTRA’ PARA AUMENTAR EL CONSUMO Plátano de Canarias, que aglutina a más de 8.000 productores, puso en marcha hace dos años la campaña ‘La fruta te da vida’, junto con la asociación ‘5 al día’ y el apoyo de la Unión Europea. La finali-

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FRUTAS Y HORTALIZAS

Piedad Coscollá Anecoop

“Tenemos que llegar a los niños y a los adolescentes, es decir, nuestro futuro. Nuestro reto como sector es conseguir estar ‘de moda’ y que ese público nos elija”.

“Y para estar de moda debemos invertir en publicidad, porque SÍ, la comunicación, la publicidad y el consumo, van de la mano”.

dad: combatir la obesidad infantil en España, promoviendo hábitos saludables entre los más jóvenes. La iniciativa, canalizada a través de un videojuego, ha conseguido aumentar un 4,5% el consumo de fruta en los hogares con niños menores impactados por la campaña, versus la reducción del 3,5% en los no ­impactados.

Un videojuego como plataforma de comunicación ¿Por qué un videojuego? Tal y como explica Sergio Cáceres, gerente y di­ rector de marketing y comunicación de Plátano de Canarias, el 80% de los niños de entre 6 y 14 años en España son videojugadores, con una dedicación semanal media de 7 horas, por lo que “este mundo se configura como una plataforma de comunicación clave para hablar a los niños en su idioma, entrar en su mundo y conectar con ellos”. Dice que ya no basta con estar en la televisión o en las redes sociales:

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“hay que estar en el contenido que ven nuestros consumidores del futuro”. Además, señala que el videojuego ya presenta una asociación muy fuerte con la comida y la bebida: “Todos nuestros competidores indirectos están fuertemente posicionados en ese territorio, generando un nuevo momento de consumo en torno a él. Si estamos fuera de ese mundo, estamos fuera del futuro”.

El videojuego creado por Plátano de Canarias tiene un reto: luchar contra la mala alimentación. Para ello, se ha creado el avatar del futbolista Pedri, que es el héroe del videojuego, al que hay que ayudar para derrotar a Insanus, el villano que trata de impedir que los niños coman frutas y verduras para que se queden sin energía. Para ello, los jugadores avanzan por distintos escenarios virtuales resolviendo pistas y rompecabezas.

La campaña se completa en el mundo real con la ‘Liga Saludable de Plátano de Canarias’, un torneo escolar en formato digital en el que estudiantes de 2º y 3º ciclo de Educación Primaria podrán aprender sobre alimentación equilibrada mientras lideran la lucha contra Insanus a través de un divertido juego en formato escape room.

La importancia de la marca Plátano de Canarias es la marca creada por Asprocan, Asociación de Organizaciones de Productores de Plátanos de Canarias, una entidad privada creada para coordinar la actividad y defender los intereses del sector platanero canario. Para Sergio Cáceres, la marca Plátano de Canarias incentiva el consumo de frutas y hortalizas: impulsa los actos de compra, incrementa el volumen por acto de compra, aumenta la rotación y es un atractivo de la sección y de la tienda en general. De hecho, incide en que un mismo plátano desnudo o identificado como Plátano de Canarias incrementa la intención de compra más de un 10%. “Cuando un consumidor ve Plátano de Canarias tiene una experiencia anterior, sabe qué atributos le aporta, qué puede esperar de él–confianza, origen, medioambiente, responsabilidad social-, y eso muchas veces es el clic que falta para depositar ese producto en el carro”, comenta.

Comunicar con la fuerza de la unión Los más de 8.000 productores que se aglutinan bajo la marca Plátano de Canarias, llevan décadas invirtiendo en marketing y comunicación con el objetivo de comunicar una marca colectiva y una indicación

Cari Plaza

Sergio Cáceres

Sakata Seed Ibérica

Plátano de Canarias

“El éxito de Love Klabaza se basa en tres pilares: unión, confianza y participación”.

“Sin la publicidad, las 15.000 personas que nos dedicamos a Plátano de Canarias no estaríamos aquí”.

“El reto es desestacionalizar el consumo. Hay que enseñar al consumidor que se puede tomar un smoothie de calabaza o una ensalada de calabaza en cualquier momento del año”.

geográfica protegida. Para Cáceres, la publicidad es fundamental para la supervivencia del sector: “me atrevería a decir que sin la publicidad

“Un mismo plátano desnudo o identificado como Plátano de Canarias incrementa la intención de compra más de un 10%”.

las 15.000 personas que nos dedicamos a Plátano de Canarias no estaríamos aquí. De nada sirve potenciar los atributos del producto si no los

damos a conocer”. Por ello, siempre que puede, traslada el mensaje de que “hay que ponerse al frente y comenzar”.

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FRUTAS Y HORTALIZAS

Ametller Origen Convertir al cliente en fan

Aunque es conocida sobre todo por sus tiendas, Ametller Origen es esencialmente una empresa productora y, desde esta misión, ha conseguido demostrar que es posible aumentar el consumo de fruta y verdura trabajando en el producto. ¿Cómo lo ha conseguido? Sabor y placer bajo el paraguas de la consistencia y de una marca. El resultado: convertir a sus clientes en fans.

En Ametller Origen, a parte de operar como retailers con 140 tiendas, también son productores: comercializan 85 millones de kilos de fruta y verdura repartidos entre clientes nacionales e internacionales (principalmente a Alemania e Inglaterra), y de todo lo que producen solo vende en sus tiendas un 16%.

Fieles a sus orígenes, su manera de diferenciarse es, tal y como explica Josep Ametller, cofundador y consejero delegado de Grup Ametller Origen, a través del sabor, “por el placer de disfrutar comiendo fruta”, una palanca clave para dinamizar el consumo. ¿Y cómo hacen crecer el mercado? “Convirtiendo a nuestros clientes en fans, convenciéndoles a

Diferenciación. A través del sabor, haciendo que la gente disfrute comiendo frutas y hortalizas.

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través del placer”, explica convencido el directivo, quien añade que es la única manera de tener “verdaderos fans” y no solo aquellos que busquen precio.

2 casos de éxito: Carxofans y Tip Top Carxofans. Proyecto de colaboración puesto en marcha este año entre 8 productores de alcachofa, Nunhems y Ametller Origen, con el objetivo promover el consumo de alcachofas de calidad durante toda la temporada. Para Josep Ametller la línea de trabajo era clara: “la calidad de las alcachofas tenía que ser consistente y exigente en el tiempo y constante en el lineal para que el fan vuelva a comprar cada semana”. El resultado: bajo esta marca se han comercializado 1,3 millones de kilos de alcachofas y, lo más importante, fidelizar.

Josep Ametller

Cofundador y consejero de­legado de Grup Ametller Origen

vencional, maduro, con poca gracia, sin formas raras, pero genéticamente es muy bueno”, explica Ametller, quien defiende que esta marca es “una propuesta de valor que viaja a nuestros clientes con tomates que emocionan”. El directivo está orgulloso del resultado: “Llevamos 4 años con el proyecto, con 100 hectáreas de producción básicamente en Almería y 11 millones de kilos comercializados (60% a clientes nacionales y 40% a internacionales)”.

Además, explica que, según datos compartidos de 4 clientes nacionales, a través de la marca se ha aumentado la penetración en la categoría de tomates: del 4% de media en 2021 se ha pasado al 20% este año. “Hemos sido capaces de dar continuidad y constancia, y eso el cliente lo aprecia y lo busca”, comenta.

Más placer = más consumo Tip Top. En colaboración con una empresa de biotecnología, Ametller Origen lanzó esta nueva marca de tomate hace 4 años. “Parece con-

Ante la caída del consumo de frutas y hortalizas en toda Europa, Josep Ametller aboga por potenciar el driver placer. En su opinión, no se puede

apostar solo por la palanca ‘salud’ porque eso no aumenta el consumo; “el consumidor se come una pieza y ya cree que han cubierto esa parte”. En lo que insiste es en cambiar la dinámica: “tenemos que conseguir que la gente disfrute consumiendo fruta y verdura”.

5 secretos

1 Seleccionar el material vegetal en base a la calidad organoléptica.

“De entrada, el material vegetal tiene que ser bueno; tenemos que partir de una buena base”, enfatiza Ametller.

2 Renunciar a la máxima producción por hectárea. El directivo lo tiene claro: “Solo hay una manera de conseguir calidad: intentar mejorar el precio o compensar por precio”.

3 Reducción al máximo el nivel de anunci_giropoma_2022_horitzontal.pdf

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nitrógeno.

17/10/22 17:03

Hacer crecer al mercado.

Convirtiendo a los clientes en verdaderos fans, que no solo busquen precio, sino también placer.

4 Cultivar en diferentes zonas del país el mismo producto. El objetivo es “conseguir la máxima calidad el máximo de tiempo posible. España es un país que nos da un amplio espectro a nivel de clima y nos permite hacerlo”.

5 Arriesgar más en la recolección buscando el nivel ideal de madurez.

“Nosotros apostamos por el punto óptimo y eso significa arriesgar. Y si arriesgas a veces pierdes y entonces tienes que compensarlo en precio”, reconoce.

Con el entorno a nuestro favor Nuestras plantaciones, situadas en las fértiles llanuras de la provincia de Girona y rodeadas por los parques naturales del Alto y Bajo Ampurdán, nos proporcionan una fruta singular, mimada por nuestros agricultores bajo la tutela de nuestro personal especializado, y con la calidad que garantiza la IGP Poma de Girona.

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FRUTAS Y HORTALIZAS

El milagro hortofrutícola español y los fondos de inversión Tras la crisis de 2008 el sector hortofrutícola español ha dado un salto y hoy lidera las exportaciones de frutas y hortalizas frescas. La capacidad productiva del sector, su potencial y el interés del control de las materias primas han hecho de este sector un polo de atracción de los fondos de inversión. ¿Qué papel juegan en desarrollo del sector? ¿Cuál es su impacto?

PACO BORRÁS Consultor internacional en temas agroalimentarios

“Las cooperativas tendrán que concentrarse y ganar tamaño para poder competir”.

ESPAÑA: DE LA NARANJA A LÍDER HORTOFRUTÍCOLA MUNDIAL El milagro hortofrutícola español merece un reconocimiento. Así lo considera Paco Borrás, quien hizo un recorrido desde los años 70 cuando España era solo conocida por la naranja. Hoy es líder mundial en exportación de frutas y hortalizas y en estos 50 años el paisaje agrícola español ha cambiado.

El consultor se para en 2008, la crisis que en parte se resolvió con las exportaciones españolas, que en 10 años crecieron un 46%, y concretamente las de frutas y hortalizas un 62%.

La llegada de los fondos de inversión Con esta evolución los fondos de inversión se fijaron en el sector horto-

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frutícola y desde 2016 entorno a 15 empresas citrícolas han sido compradas y formado grandes grupos. El 55% de las operaciones se han realizado en el sector de los cítricos: se ha pasado de 773 exportadores en 1993 a 280 en 2023, creando grandes grupos citrícolas y, en opinión de Borras, “haciendo que España mantenga el liderazgo en esta categoría, arrebatando parte de la gestión que sobre las importaciones del hemisferio sur tiene Holanda, ya que estos grandes grupos ejercen ahora una estrategia global”.

Borrás destaca que es interesante que los fondos también hayan puesto el ojo en otros productos para diversificar.

¿Positivo o negativo? ¿Cuál será el efecto para los agricultores que antes vendían sus cítricos a esas empresas familiares que ya no lo son? La respuesta, según Paco Borrás, es incierta, porque antes el beneficio se repartía entre la familia propietaria de la empresa exportadora y el agricultor que le vendía; ahora el reparto es a tres: la empresa, el agricultor y los inversores. Lo que sí tiene claro es que, ante este escenario, las cooperativas tendrán que concentrarse y ganar tamaño para poder competir.

Paco Borrás, consultor internacional en temas agroalimentarios; Enrique de los Ríos, director general de Unica Group; e Imanol Almundí, CEO de Agroponiente.

FRUTAS Y HORTALIZAS

ENRIQUE DE LOS RÍOS Director general de Unica Group

“El sector agroalimentario necesita inversión, visión, creatividad y profesionalización para poder seguir crean­do valor”.

LAS COOPERATIVAS ANTE EL AVANCE DE LOS FONDOS DE INVERSIÓN Unica Group, el poder de la unión Unica Group está formada por 15 cooperativas, aglutina 5.000 agricultores que trabajan 9.000 hectáreas y emplea a más de 12.000 personas. Vende más de 500 millones de kilos con 100 productos y factura 525 millones de euros. Desde hace 15 años, Enrique de los Ríos es su director general.

Fondos de inversión que creen valor De los Ríos es un firme convencido del proyecto cooperativista y considera que el sector agroalimentario necesita “inversión, visión, creatividad y profe-

“Las cooperati­vas deben espabilarse, d ejar de mirar solo la eficiencia y dar un paso más en innova­ción para poder ser competitivas”.

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sionalización para poder seguir creando valor”, por lo que, si los fondos de inversión aportan ese valor, “bienvenidos sean”. Eso sí, añade que “tienen que venir con cierta humildad para aprender y para cumplir realmente la expectativa del accionista”, porque “no es lo mismo producir cítricos en Córdoba que en los invernaderos en Almería: cada sector es un mundo, desde el propio producto, dónde se produce, quién lo produce, cómo se distribuye, el compromiso que tiene, etc.”. En su opinión, es complicado entender las claves de cómo funciona una alhóndiga, una cooperativa o un productor; “se necesita tiempo y paciencia”.

De los Ríos considera que la mayoría de las veces los fondos crean valor porque dinamizan la cadena de valor y hacen que empresas familiares que iban a desaparecer no desaparezcan, y cree que van a seguir invirtiendo en este sector porque “es atractivo”.

Un consejo Ante este escenario en el que entran operadores nuevos que “mueven la silla”, el directivo aconseja a las cooperativas “espabilarse”, dejar de mirar solo la eficiencia y dar un paso más en innovación, porque “o las cooperativas innovamos y seguimos creciendo o estos señores u otros nos van a comer la tostada”.

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FRUTAS Y HORTALIZAS

IMANOL ALMUNDI CEO de Agroponiente

“Hay una lucha a nivel mundial por controlar las materias primas.

Y España está en el radar”.

SECTOR HORTOFRUTÍCOLA ESPAÑOL, MUY ATRACTIVO PARA LOS FONDOS DE INVERSIÓN Un paso más hacia una agricultura consciente Agroponiente forma parte desde 2019 de Abac Solutions, un fondo de inversión certificado por B Corp.

En la actualidad, la compañía almeriense factura 340 millones de euros, produce más de 300 millones de kilos en 3.500 hectáreas y emplea a más de 2.000 trabajadores. Para Imanol Almundi, CEO de Agroponiente desde 2022, Abac no solamente pide resultados financieros, sino “que hagamos las cosas bien a la vez que vehiculemos una salida comercial con rentabilidad para los agricultores”. Por tanto, “o buscas una vía cooperativa que te ayude en ese camino o buscas ganar tamaño vía fondos de inversión que aporten herramientas para acelerar ese desarrollo”.

Almundi conoce bien los fondos de inversión y dice que es importante escoger el que mejor encaje en la compañía: hay fondos de oportunidad muy cortoplacistas, que son útiles para empresas que están muy endeudadas.

Otros que no persiguen el control de las empresas, sino que entran en una empresa, le dan un impulso y salen, o que ofrecen oportunidades a las empresas familiares que están en un momento de cambio.

El interés de los fondos de inversión por el sector hortofutícola español Sobre el momento actual dice que estamos en un momento muy incipiente.

Que primero han entrado los de tamaño medio-pequeño que están testeando el sector, pero que “no hay duda de que van a venir otros de mayor dimensión y con probabilidad serán extranje-

ros porque hay una pelea a nivel mundial por controlar las materias primas.

Y España está en el radar”.

Para el directivo, el sector hortofrutícola todavía está bastante atomizado y necesita ganar tamaño. “Es todo un desafío que obliga a hacer cambios en la agricultura, porque la población mundial está creciendo, el consumo también, y hay que garantizar el aprovisionamiento”. Además, hay que tener en cuenta el escenario actual en el que hay una batalla por las materias primas, se están estrechando los márgenes, la competencia es global y la exigencia legislativa es cada día mayor. Por ello, dice que “las empresas tienen que prepararse para los cambios y hacer las cosas bien, independientemente de que sea una empresa una cooperativa, una familiar o un fondo”.

“El sector hortofrutícola todavía está bastante atomizado y necesita ganar tamaño. Las empresas tienen que prepararse para los cambios y hacer las cosas bien, independientemente de que sea una empresa una cooperativa, una familiar o un fondo”.

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MSC

MSC Innovación en refrigeración para frutas y verduras MSC, líder en transporte y logística, renueva su compromiso con el sector hortofrutícola en la próxima edición de Fruit Attraction 2024. Con más de 40 años de presencia en España y la mayor flota de contenedores reefer del mundo, la compañía se consolida como un aliado estratégico para los exportadores, brindando flexibilidad y tecnología punta para responder a las demandas de un mercado global en constante crecimiento.

Fruit Attraction: epicentro del sector hortofrutícola El 8 de octubre arranca una nueva edición de Fruit Attraction, la feria más importan­ te de España y una de las principales a ni­ vel mundial en el sector hortofrutícola.

Con más de 2.000 empresas de 56 países y 100.000 profesionales de 145 nacionali­ dades, se confirma como un evento clave para la industria.

España, líder en exportación de frutas y verduras El mercado global de frutas y verduras si­ gue en expansión, con ventas proyectadas de más de 900.000 millones de dólares para 2028. La alta demanda internacional de productos frescos y de calidad posiciona a España como un referente mundial. Con­ sumidores de todo el mundo exigen frutas y verduras frescas durante todo el año, lo que plantea el reto de mantener la calidad des­ de el campo hasta el destino final.

Tecnología y expertos al servicio del sector hortofrutícola Las cadenas de frío y la tecnología de re­ frigeración desempeñan un papel crucial

en la mejora del suministro alimentario global y son esenciales para el éxito del sector hortofrutícola español en los mercados internacionales. Esta rele­ vancia se refleja en la creciente partici­ pación de empresas especializadas en cadenas de frío en la feria Fruit Attrac­ tion, como MSC, líder en transporte y lo­ gística con más de 40 años de presencia en España.

tecnología, aseguran que frutas y verduras se mantengan en condiciones óptimas du­ rante todo el trayecto, garantizando su lle­ gada en perfectas condiciones. Los conte­ nedores de MSC cuentan con tecnología de atmósfera controlada (AC), sensores de humedad y ventilación ajustable, lo que prolonga la frescura y vida útil de los pro­ ductos hortofrutícolas.

Soluciones personalizadas El compromiso de MSC con el sector hor­ tofrutícola va más allá de su participación en la feria. La empresa ha invertido signi­ ficativamente en un stand de grandes di­ mensiones, distribuido en dos parcelas, y en el que reúne a expertos internaciona­ les para ofrecer asesoramiento especiali­ zado. El equipo de MSC está altamente capacitado para proporcionar soluciones de transporte puerta a puerta, flexibles y rentables, a través de su red global maríti­ ma y terrestre, garantizando un servicio de calidad.

MSC también dispone de la mayor flota de contenedores reefer del mundo. Estos contenedores, equipados con la última

Los volúmenes de exportación y las nece­ sidades logísticas de los productores pue­ den variar según la temporada y las con­ diciones meteorológicas, entre otros factores. Dado que cada tipo de fruta y verdura tiene requisitos específicos, MSC se especializa en diseñar soluciones a me­ dida para cada cadena de suministro, ofre­ ciendo un servicio confiable durante todo el año.

Por ello, el stand de MSC (4C03) es una parada obligada para los exportadores y productores que desean expandir sus mercados y buscan soluciones personali­ zadas para la exportación de sus frutas y verduras.

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MERCADO DEL KIWI

El consumidor de kiwi en España El 49% de la población consume kiwi de forma habi­ tual y un 58% prefiere comprar kiwis de producción nacional siempre que puede y están disponibles. Son datos del estudio “El consumidor de kiwi en España”, elaborado por AECOC Shopperview en colaboración con las principales empresas españolas productoras de kiwi, que analiza las necesidades y preferencias del consumidor, así como las palancas para dinami­ zar el consumo de esta fruta.

La salud de familia y amigos es lo que más preocupa al consumidor.

Tener un estilo de vida saludable se sustenta sobre la base de una ali­ mentación variada, ejercicio físico, descanso y bienestar mental. El 67% intenta comer más saludable a pe­ sar del aumento de precios y para el

ESTUDIO REALIZADO EN COLABORACIÓN CON:

94% de los consumidores las frutas y hortalizas son indispensables en una dieta saludable. El 67% de la po­ blación española reconoce consumir fruta a diario y de este porcentaje la mitad lo hace de media 2 veces al día.

El kiwi: drivers y hábitos de consumo Algunas conclusiones del estudio “El consumidor de kiwi en España”: • La mitad de la población consu­ me kiwis, especialmente mujeres mayores de 55 años y en hogares con hijos. Se consumen principal­ mente porque gusta su sabor y para mejorar la salud general e intestinal, especialmente entre los más mayores.

• Cuando hay niños en el hogar lo que se valora es la conveniencia

El kiwi ideal. D ulce, de textura firme, muy maduro y calibre mediano.

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LAS CLAVES

67% de la población es­ pañola consume fruta a diario, la mayoría dos ve­ ces al día. (sólo el 43% entre los Zeta).

49% consume kiwis, un 22% de los cuales lo hace a diario, princi­ palmente por sabor y salud.

6 de cada 10 consumen igual que hace 2 años.

Un 63% prefiere comprar kiwis de marcas conocidas.

(poderlos consumir en cualquier lugar). De hecho, en 2 de cada 3 hogares con niños donde se consumen kiwis los niños también los consumen. En el 78% de los casos, los hijos consumen kiwis porque les gustan y lo piden.

• Entre los consumidores que con­ sumen kiwis dentro de su dieta, el 22% los consume a diario y el 76% mínimo una vez a la semana.

La mayoría dice que consume igual que hace unos años y un 30% ha aumentado su consumo en los últimos 2 años.

• La variedad “verde” es la más consumida, mientras que 4 de cada 10 declara que también con­ sumen kiwi “amarillo o­­­dorado”.

• La mitad de los consumidores de kiwi lo toman como postre en la comida y un 35% en el desayuno.

Un 31% de la generación zeta (jó­ venes de entre 18 y 27 años) los toma en ayunas al despertar.

• También destaca que un 64% los consume exclusivamente solos, mientras que un 23%, además de

consumirlos solos, lo hace con al­ gún acompañamiento (yogurt, otra fruta, cereales…).

Las barreras al consumo El informe señala que el principal mo­ tivo de no consumir kiwis es porque se prefiere otro tipo de fruta. Y son los jóvenes los que presentan mayores re­ ticencias hacia el sabor, porque les gusta dulce. Entre aquellos niños que no consumen kiwis, los principales motivos que se mencionan son el sa­ bor, la textura y que les cuesta de co­ mer (pelar, partir).

• 44% lo han probado y no les gus­ ta su sabor.

87% consume la varie­ dad “verde”.

supermercado o hipermercado.

Un 43% los compra en fruterías especializadas.

• El kiwi se compra principalmente a granel (86%), mientras que un 35% también compra envasado en alguna ocasión.

• Entre los factores más relevantes en la elección de compra encontra­ mos el que estén en su punto ópti­ mo de maduración y la variedad de kiwi (si es verde, amarillo o rojo). Otros aspectos importantes son el aspecto (sin imperfecciones) y el tamaño o calibre de la pieza.

El papel de las marcas • 31% lo han probado y no les gus­ ta su textura.

• 23% les cuesta de comer (pelar, partir).

El proceso de compra • El 60% de los consumidores com­ pra kiwis una vez a la semana (o más a menudo), y lo hacen gene­ ralmente en los establecimientos donde se realiza el resto de las compras del hogar, es decir, en el

Conocer la marca del kiwi da confian­ za al consumidor sobre la calidad del producto que está comprando. De hecho, un 63% prefiere comprar kiwis de marcas conocidas a las que pide transparencia y sostenibilidad, y ade­ más que den a conocer sus produc­ tos de forma proactiva. Al 77% le gustaría que las marcas le informa­ ran de dónde y cómo se han cultiva­ do los kiwis que compra y el 75% prefiere ­marcas que apuestan por la sostenibilidad.

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NOTICIAS

Nombramientos

Luísa Oliveira DIRECTORA GENERAL DE HENKEL CONSUMER BRANDS IBÉRICA

CAMBIOS EN SU DIRECCIÓN GENERAL

Luísa Oliveira, hasta ahora directora general de Henkel Consumer Brands en Portugal, ha sido nombrada directora general de Henkel Consumer Brands Ibérica. Con casi 25 años de experiencia en la compañía, ahora liderará el negocio en España y Portugal. Oliveira asume este nuevo reto con entusiasmo y destaca la importancia del trabajo conjunto para seguir creciendo y creando sinergias entre ambos países.

Makro ha anunciado cambios en su dirección general con el nombramiento de Bertrand Mothe, actual vicepresidente ejecutivo de Compras y miembro del Comité Comercial de Metro AG, como CEO de Makro en España (foto izq). El directivo sustituirá a David Martínez Fontano que, después de 3 exitosos años en España, ha sido promocionado a CEO de Metro Italia y miembro del Comité Comercial del grupo (foto dcha).

Fruit logistica 2025 Conexiones fructíferas para el sector de productos frescos

Sipcam Oxon SpA Impulsando soluciones agrícolas en el mercado francés

Fruit Logistica 2025, que se celebrará del 5 al 7 de febrero en Berlín, es el evento clave para el negocio mundial de productos frescos. En esta edición se reunirán expositores de 90 países y más de 66.000 profesionales bajo el lema “Conexiones fructíferas”. Fruit Logistica es reconocida por ser un puente para crear alianzas globales y por presentar las últimas innovaciones del sector.

Además, esta feria ofrece el prestigioso Innovation Award y un completo programa de conferencias, consolidándose así como un referente en sostenibilidad y tendencias de productos frescos.

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Makro

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Sipcam Oxon SpA, proveedor líder de tecnología agrícola, ha anunciado la adquisición de todos los activos de distribución de Phyteurop S.A. a través de su filial de nueva creación Sipcam France S.A. Phyteurop, forma parte del grupo cooperativo InVivo. Sipcam France tiene la intención de mantener una sólida asociación con InVivo para garantizar el acceso continuo a una amplia gama de soluciones para la agricultura francesa, incluyendo productos agroquímicos tradicionales e innovadores, fertilizantes, productos biorracionales y bioestimulantes.

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INNOVATION POINT

Campofrío Pizza&Salsa Mexicana y lanzamientos con alto porcentaje cárnico

Campofrío lanza su nueva Pizza&Salsa Mexicana con salsa chipotle. Elaborada con una base de mezcla de carne picada con queso y copos de pimiento, incluye un sobre de salsa chipotle que se añade tras el horneado para ofrecer el toque justo de picante. Además, la compañía también innova en elaborados con dos nuevas propuestas con un alto porcentaje cárnico: el jamón cocido Naturarte

al corte, con un 96% de carne, y el chopped cocido en lata, con un 85%.

Con estos lanzamientos, Campofrío también refuerza su apuesta por la sostenibilidad que aportan los productos al corte que se dispensan en la charcutería, ya que reducen el uso de envases plásticos, así como las emisiones de CO2 a la atmósfera al requerir de un menor número de vehículos para su transporte.

Foodiverse Nuevos productos IV gama Foodiverse, empresa líder en alimentos frescos y listos para consumir o cocinar, presentará sus últimas innovaciones en la feria Fruit Attraction, con nuevas incorporaciones a su surtido de IV gama para los próximos meses. Entre las novedades destacan las ensaladas de la línea Freshkia, los platos Microfreshk, que se cocinan al vapor en el microondas en tan solo 4 minutos, una selección de snacks vegetales, las salsas para dipear y los vasitos de fruta pelada lista para disfrutar.

INNOVATION POINT

Groots ‘Dipeo’ saludable Frit Ravich Real Bites Frit Ravich lanza Real Bites, una nueva línea de snacks saludables con chips horneadas de harina de lenteja, desarrolladas con Realfooding. Estas chips contienen hasta un 89,5% de harina de lenteja y se elaboran solo con ingredientes y aromas naturales. Disponibles en tres sabores –Sal y AOVE, Tomate y Albahaca, y Sal y Pimienta–, son aptas para veganos y celíacos, con alto contenido de proteína y fibra y bajo en grasa gracias al uso de aceite de oliva virgen extra.

Grupo Gallo Nuevo caldo natural de marisco Grupo Gallo presenta un nuevo caldo natural de marisco, el único actualmente elaborado con un 20% de gamba. Diseñado para paella, fideuá, sopas y guisos, se une a las 5 variedades de caldo natural lanzadas a principios de 2023 (Pollo, Cocido, Verduras, Escudella y Pollo con Jamón Ibérico) y estará disponible con una promoción especial: un brik de caldo de pollo gratuito por la compra de uno del nuevo caldo.

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Groots, empresa especializada en agricultura sostenible que integra hidroponía, agricultura vertical y controlada, lanza una nueva línea de snacks saludables, presentados en envases prácticos de plástico 100% reciclado. La línea ofrece dos variedades: hummus clásico y guacamole, ambos acompañados de picos crujientes y bastones de zanahoria fresca, combinando salud y conveniencia.

Babaria Nuevas Body Milks Babaria amplía su gama de cremas corporales con dos nuevos productos: Body Milk Hyaluronic Acid, que ofrece una hidratación ultraprofundad y suavidad, ideal para pieles secas gracias a su fórmula enriquecida con ácido hialurónico, y Body Milk Collagen Vegan, que proporciona un efecto reafirmante y antiedad para pieles maduras, aumentando la elasticidad y luminosidad de la piel. Ambos productos son 100% veganos, cruelty free y contienen un 93% de ingredientes naturales.

Entremont Brie Bleu Extra Crèmeux Entremont lanza el nuevo «Brie Bleu Extra Crèmeux», una combinación que fusiona la suavidad del brie con la intensidad del queso azul. Destaca por su textura cremosa, lograda a partir de leche de vacas alimentadas en campos cercanos a la quesería y la experiencia de los maestros queseros de St Flour. Este queso, reconocido con una medalla de bronce en el Concours Général Agricole 2024, está disponible en un formato de 1.5 kg, comercializado en Europa bajo el nombre «Mont Brie Bleu».

ElPozo Irrumpe en el mercado de quesos rallados ElPozo Alimentación presenta su nueva gama de quesos rallados, que incluye dos variedades: Queso Rallado Especial Pizza, de mozzarella, y Queso Rallado Fundir y Gratinar, una mezcla de cheddar y mozzarella.

Elaborados con ingredientes 100% naturales y sin conservantes, están diseñados para ofrecer un fundido uniforme y adecuado para diversos platos. Mantienen el equilibrio entre sabor, calidad y precio, y se presentan en formato de 130 gramos.

Trapa Renueva la gama de tabletas intenso Chocolates Trapa, ha renovado su gama de tabletas Intenso con un nuevo diseño y un packaging 100% reciclable. Estas tabletas de 175 gramos ofrecen ocho variedades con altos porcentajes de cacao y frutos secos de calidad. Además, son sin gluten y libres de grasas hidrogenadas, ácidos grasos trans y aceite de palma. Las tabletas con alto cacao son aptas para veganos.

Yosoy Nuevo envase más claro y transparente

La marca de bebidas vegetales Yo­soy, ha presentado un nuevo diseño para sus envases, alineado con su compromiso de ofrecer productos honestos y de alta calidad. La nueva identidad visualrefleja un diseño moderno y distintivo que ha sido cuidadosamente desarrollado y testado con el consumidor. El nuevo packaging es más simple y directo, con una lectura clara y accesible de los ingredientes.

Nestlé Nesquik Jungly Nesquik lanza una nueva variedad: Nesquik Jungly, que combina el sabor clásico de Nesquik con crujientes trocitos de galleta. Este nuevo producto está diseñado para quienes buscan una forma diferente de disfrutar el delicioso sabor de la viral tableta Nestlé Jungly. Con esta variedad, Nesquik ofrece a sus fieles y a los fans de Nestlé Jungly una experiencia original para desayunos y meriendas.

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NOTICIAS AECOC

EMPRESAS PARTICIPANTES Alcampo, Aldi Supermercados, Capsa, Carrefour, Covap, Danone, Dcoop, Deca­ thlon, Ecoembes, El Corte Inglés, General Mills, Grupo Mas, Grupo Nueva Pes­ canova, Grupo Vall Companys, Hero, Kellanova, Lactalis, Leroy Merlin España, Mahou San Miguel, Makro, Osborne, Persán y Tropical Millenium.

Impulsando la empleabilidad juvenil El Summer Camp de Gran Consumo de AECOC se ha consolidado como el principal punto de encuentro entre jóvenes universitarios y las compañías líderes del sector en España. Este evento, que este año se celebró en la Facultad de Marketing y Gestión de la Universidad de Málaga, tiene como objetivo principal impulsar la empleabilidad juvenil y destacar las nu­ merosas oportunidades profesionales y de emprendi­ miento que ofrece el sector. En la edición de 2024, un total de 23 compañías participaron activamente para conectar con el talento emergente.

PATRICIA CATALÀ C84 pcatala@aecoc.es

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Un espacio para el desarrollo y la conexión En su última edición, el Summer Camp de Gran Consumo de AECOC reunió a 130 jóvenes universitarios, que tuvieron la oportunidad de com­ partir aprendizajes y experiencias directamente con los directivos de recursos humanos de las 23 empre­ sas participantes. Este intercambio es parte fundamental del proyecto de empleabilidad y emprendimien­ to de la Asociación, que continua­ mente busca iniciativas innovadoras para abrir las puertas a las primeras oportunidades laborales.

El evento está específicamente diri­ gido a jóvenes menores de 29 años, recién graduados universitarios o aquellos en último curso de grado o posgrado en diversas titulaciones.

Los participantes, seleccionados por su especial motivación para incorpo­ rarse al sector del gran consumo, encuentran en el Summer Camp un ambiente propicio para desarrollar sus habilidades, conocer las deman­

El Corte Inglés recibió el reconocimiento de la edición a empresa colaboradora en el programa Universidad-Empresa por su dedicación en el fomento de la empleabilidad juvenil y su compromiso constante con el desarrollo profesional de los jóvenes universitarios. En la foto, Juan Luis Regaliza, director de selección, formación y desarrollo corporativo de El Corte Inglés, y José María Bonmatí, director general de AECOC.

das del mercado laboral y conectar con potenciales empleadores.

Ponencias sobre liderazgo y emprendimiento Durante el evento tanto jóvenes como empresas tuvieron la oportu­ nidad de atender a dos ponencias motivadoras centradas en liderazgo y emprendimiento. La primera de ellas fue la de Rubén Llop, titulada “Liderar es un deporte de contacto”.

Con más de 20 años de experiencia en alta dirección y como coach eje­ cutivo certificado e instructor de mindfulness, Llop compartió su ex­ periencia sobre el liderazgo efecti­ vo en el entorno empresarial, enfati­ zando la importancia del contacto directo y la conexión humana.

Por su parte, Curro Rodríguez, em­ prendedor y empresario fundador de LY Company, compartió, sus ex­ periencias sobre cómo los errores han sido oportunidades de aprendi­ zaje cruciales y cómo los éxitos han moldeado su camino profesional.

Su ponencia motivó a los jóvenes a no temer el fracaso y a ver cada error como una lección en su cami­ no hacia el éxito (ver entrevista en la página 20).

Los desafíos: Claves del aprendizaje El encuentro no solo ofrece confe­ rencias y charlas inspiradoras, sino que también incluye dinámicas de empleabilidad y desafíos reales pro­ puestos por las compañías partici­ pantes. Así, los directivos de recur­ sos humanos presentan los problemas a resolver y comparten su experiencia, proporcionando a los

Oportunidad para las empresas. El encuentro permite descubrir nuevos talentos y fortalecer su compromiso con la empleabilidad juvenil.

jóvenes una visión realista y prácti­ ca de lo que buscan en sus futuros empleados.

Estas experiencias permiten a los participantes demostrar sus habilida­ des para resolver situaciones reales, colaborar en equipo y proponer so­ luciones innovadoras. Son esencia­ les para identificar talento y ofrecer a los jóvenes un acercamiento a lo que será su futura vida profesional.

Un evento transformador El Summer Camp de Gran Consumo es más que un simple evento de net­ working; es una plataforma trans­ formadora que proporciona a los jóve­nes las herramientas y el cono­ cimiento necesarios para dar sus primeros pasos en el mundo profe­ sional. Además, representa una oportunidad para las empresas de descubrir nuevos talentos y fortale­ cer su compromiso con la empleabi­ lidad juvenil. © Patricia Català

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DESDE LA BARRERA

Internacionalizar en la nueva reglobalización JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

Sin apenas tiempo de deshacer ma-

7 CLAVES PARA ENTENDER EL CONTEXTO GLOBAL ACTUAL

1 Tenemos una ocasión única, mejorada y ampliada, para expandir nuestra presencia en mercados internacionales.

2 Nuevas regiones y mercados están abiertos a nuestras exportaciones, lo que amplía el alcance de nuestras oportunidades comerciales.

3 La internacionalización hay que adoptarla como una asignatura obligatoria.

4 Las exportaciones alimentarias mantienen un buen ritmo de crecimiento.

5 Los productos frescos lideran las exportaciones alimentarias, lo que destaca nuestra capacidad en este sector.

6 Hace falta tiempo y paciencia.

7 Es esencial adoptar una visión optimista frente a los innumerables retos globales.

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letas de verano, tras un par de semanas cocinándome al fuego lento del aire acondicionado andaluz, me piden opinión sobre el tema de la internacionalización para este Código 84, y les confieso que llevo un buen rato tratando de vencer a la pereza intentando actualizar y ordenar el asunto.

Porque además del infinito cansancio que provoca el panorama mundial, tengo la impresión de que –como no podía ser de otra manera– la cosa de internacionalizar universalizar y globalizar ha entrado también a saco y por la puerta grande en la vertiginosa máquina que todo lo cambia y todo lo complica. De tal manera que impone respeto manifestar una opinión sobre el tema sin decir más tonterías que las justas.

Por si ya eran pocos los elementos a considerar en este ejercicio de actualizar y resetear el asunto, he cometido el error de tirar de hemeroteca y de repasar algo que para esta misma publicación escribí hace 10 años sobre el mismo tema. Y como últimamente me ocurre con frecuen-

cia cuando me pongo a repasar el pasado, me quedo con la sensación de que más que 10 años parece que han pasado 100 y que servidor no tiene 70 años, sino 140 pero con la ingenuidad de uno de 7.

En aquel entonces, año 2014 D.C., compartía con ustedes mi convencimiento sobre la gran oportunidad que a mi modo de ver tenía nuestra industria alimentaria para abrirse a conquistar nuevos territorios. Una gran oportunidad basada en la calidad de nuestros productos, en el gran prestigio conseguido a nivel global por nuestra gastronomía y nuestros cocineros y cocineras. En los millones de turistas extranjeros que nos visitaban año tras año para conocer en vivo el chorizo al infierno, y en la necesidad de nuestras empresas de estudiar nuevos mercados en vista de la que estaba cayendo en el doméstico, para buscar nuevos retos, innovar, ganar en competitividad, crecer y ganar dinero para seguir creciendo.

Sumen a todo lo anterior la magnífica impresión y el subidón que me causaron por aquel entonces las vi-

sitas a dos tiendas Eataly, la de la 5ª Avenida de Nueva York y la del antiguo teatro Smeraldo en la Plaza XXV de Abril en Milán, para comprobar y admirar cómo se construye marca-país cuando se tienen buenos productos, buenos productores y valentía para salir a las pasarelas a desfilar con alegría y paso firme.

No les digo más que titulé el artículo de la revista “Eatspain” para seguir esa pista italiana, y que, entre otras líneas de actuación, proponía la de convertir el Juan Sebastián Elcano en un Eatspain flotante, para ponerlo a navegar y amarrarlo en los puertos de las grandes ciudades del mundo, con las bodegas llenas de nuestros jamones, vinos, aceites, quesos y demás lujos para comer y beber.

“Nuestras empresas necesitan estudiar nuevos mer­ cados para buscar nuevos retos, innovar, ganar en com­ petitividad y seguir creciendo”.

10 años después está claro que el mundo ha cambiado y que no va a parar de cambiar, seguramente a más velocidad que la que marcan los calendarios. También lo hará nuestra industria, los mercados, los hábitos de consumo y la inteligencia. Sin embargo, basta salir de vez en cuando a ver mercados exteriores para comprobar que en los espacios para la venta la presencia de nuestros productos y nuestras marcas sigue siendo muy mejorable dado nuestro potencial y que la asignatura de la internacionalización sigue estando ahí corregida y ampliada, con largo recorrido para nuestras empresas.

Un largo recorrido hacia el progreso Permítanme el intento de compartir con ustedes alguna modesta consideración a modo de opinión sobre el tema.

1 Una oportunidad corregida y aumentada.

La asignatura sigue estando ahí y probablemente, como les digo, en forma de oportunidad co-

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DESDE LA BARRERA

rregida y aumentada respecto a la que ya sabíamos comprobar hace 10 años.

La pandemia, los recientes conflictos bélicos, las tensiones geopolíticas, la volatilidad de las materias primas, la crisis energética, algún que otro colapso en las rutas de transporte, la sostenibilidad o el cambio climático son factores que en los últimos capítulos nos han podido llevar a pensar que se acabó lo de ir a China a fabricar triciclos. O lo de traer cerezas chilenas por Navidad o lo de intentar vender jamones en Japón. Y, que la globalización era –valga la redundancia– un globo que se desinflaba.

2 Ampliación de territorios de influencia.

Mucho me temo que no porque, como muy bien explicó José Juan Ruiz, presidente del Real Instituto Elcano, en el último congreso de AECOC, no parece que las grandes economías que marcan el ritmo del gran juego estén pensando en encerrarse en casa bajando el nivel de ambición y levantando barreras de defensa, sino más bien en ampliar territorios de influencia y de cosechas, aunque sea a base de tanques.

Los acontecimientos ya citados desde la pandemia hasta hoy han puesto en evidencia entre otras cosas nuestra fragilidad y lo vulnerable del sistema actual de comercio incluso para los más poderosos. Evidencia que nos ha llevado a entrar de lleno a un escenario de tensiones proteccionistas por bloques, traducida a una imparable escalada de medidas de regulación y de intervención contra el libre comercio internacional, favoreciendo la fragmentación entre los grandes clubes de compras y ventas.

De modo que lo que parece que se está jugando estos últimos años es en cómo apañamos el choque de trenes entre geopolítica y economía para montar una nueva globaliza-

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“Cada vez tenemos más y mejor información p ara conocer y analizar otros mercados externos, y tener mejores posibilidades de acertar dónde, cuándo y con qué producto podemos intentarlo”.

Pero, por otro lado, cada vez tenemos más y mejor acceso a buena información para conocer y analizar otros mercados externos, y tener mejores posibilidades de acertar dónde, cuándo y con qué producto podemos intentarlo con otros idiomas.

Que el buen jamón de Guijuelo sigue estando igual de bueno en Estocolmo, aunque allí lo llamen “skinka”.

4 Nuestras exportaciones ción. Con un nuevo dibujo de los circuitos comerciales y un nuevo orden internacional que deje bien satisfechas las ambiciones de poder y necesidades de los más potentes; y el que venga atrás que arree.

Una reglobalización en la que la Unión Europea tiene que saber ganarse y defender su posición entre Estados Unidos y China, y nuestro país buscar su espacio en el tablero para seguir en el juego y poder evitar que nuestro sector porcino pague el arancel del coche eléctrico chino.

3 La internacionalización como una asignatura obligatoria.

En este complicado contexto, si hace 10 años la internacionalización era una gran oportunidad para nuestra industria alimentaria, probablemente ahora se haya convertido en una asignatura obligatoria y uno de los pilares estratégicos de creación de futuro para nuestras empresas.

El mercado doméstico, además de ser muy duro de pelar por su gran nivel competitivo, crece de manera muy contenida en volúmenes mientras la oferta aumenta de manera imparable, haciendo muy difícil conquistar posiciones en los escenarios de la venta en nuestro mercado.

Alimentos y bebidas. C recen un 6,2% y suponen ya un 19% del total del comercio exterior, con una cifra superior a 37.000 millones de euros.

alimentarias crecen a buen ritmo.

El mejor argumento para abrir este frente y emplear recursos, talento y paciencia en el intento es que, a pesar del generalizado elevado nivel de incertidumbre, de las regulaciones, del intervencionismo y de la atonía de la mayor parte de las economías de los principales mercados de nuestro entorno, nuestras exportaciones alimentarias siguen creciendo a buen ritmo. Y constituyen un factor fundamental en el crecimiento de nuestro PIB en los recientes últimos periodos.

Según el Informe Mensual de Comercio Exterior del Ministerio de Economía, a junio de este año, mientras que el total de exportaciones de todos los sectores cae un 2,4% en los 6 primeros meses del año, el capítulo de alimentos y bebidas crece un 6,2% y supone ya un 19% del total de nuestro comercio exterior con una cifra superior a 37.000 millones de euros.

5 Hace falta tiempo y paciencia.

Unas cifras que, por un lado, demuestran que somos muy buenos exportadores, pero que no ocultan la evidencia de que nos cuesta mucho construir marcas internacionales. Seguramente porque para esta asignatura, además de buen producto –que lo tenemos–, buenos vendedores –que los tenemos– y buenos profesionales del marketing –que también los tenemos–, hacen falta tiempo y paciencia. Y de eso igual tenemos menos.

La gran dificultad para conseguir este capítulo encierra, a su vez, el mayor atractivo para intentarlo.

Aquella iniciativa de hace 10 años de la creación del Alto Comisionado para la Marca España se fue diluyendo en el tiempo con pocas evidencias de avances, pero soy de los que cree que más de un atributo majo debe tener nuestra marca país, para que este año nos vayan a terminar visitando casi 100 millones de turistas. Que no parece que sea tan difícil que gran parte de ellos se lleven grabada en el recuerdo la sensación de que pocos países del mundo pueden presentar una oferta alimentaria de semejante nivel en calidad, variedad y seguridad.

6 Más de la mitad de las

exportaciones alimentarias son productos frescos.

Hay un dato que también me parece muy significativo, y es que de ese 19% que representa el sector alimentario del total de exportaciones en el primer semestre del año, más de la mitad son frutas y hortalizas, cárnicos y productos del mar. Es decir, producto fresco.

Y miren ustedes, yo de marketing sé más bien poco y últimamente casi nada, pero me consta que tenemos en la cantera muy buenos profesionales del tema que seguro saben encontrar un filón en este dato y asociarlo a la creación de marca, con una clara intencionalidad apostando por el valor y con una coordinada interlocución con los principales retailers de los países que se analicen a fondo y se pongan en el objetivo.

Que está claro que el comprador tiende a identificar el producto fresco con la enseña del establecimiento que lo vende, pero tampoco molesta

que lleve una bandera que lleve asociada términos como calidad, seguridad y sostenibilidad y que sirva como tarjeta de presentación para el resto de las categorías.

7 Un mensaje

de “optimismo”.

No es fácil tras leer cada día los titulares de la prensa o escuchar los telediarios intentar terminar esta reflexión con un mensaje optimista, pero permítanme intentarlo, aunque sea tirando de la ingenuidad de los 7 años, y de lo harto que está uno de ver el prestigio que va tomando el discurso del pesimismo. Porque, como está más que comprobado, un pesimista triste no vende nada en ninguna parte y no ve más camino que el que le lleva al barrio donde se bajan las persianas.

La verdad es que, repasando las caras y los nombres de los primeros espadas de la cartelera política, que al día de hoy tienen en sus pulmones la capacidad para tomar la iniciativa en inflar el globo de la nueva reglobalización, la conclusión es para echarse a temblar.

Pero, por otro lado, al margen del escenario político, hay otra serie de acontecimientos y de realidades que

La internacionalización.

Asignatura obligatoria y uno de los pilares estratégicos para crear el futuro de las empresas.

tienen que tener su peso en el fondo y la forma de esa nueva reglobalizacion. El cambio climático y sus consecuencias, las pandemias, la pobreza, la poca sostenibilidad de los actuales sistemas de producción y distribución de alimentos, entre otros, son problemas globales que necesitan soluciones globales. Y si los líderes políticos siguen con su matraca mirando para otro lado y barriendo para casa, más pronto que tarde se darán cuenta de que sus batallas por el poder y por la hegemonía les están echando a perder el cortijo. Y que las fronteras soberanas hay que dibujarlas de otra manera en el nuevo globo, bajando un poco los humos de la ambición y el tono de la beligerancia.

En conclusión Probablemente para espabilarnos todos nos haga falta una tremenda bofetada del planeta o una gran catástrofe producida por un tonto nuclear con maletín, para entrar en razón y poner la política al servicio de la coordinación global del mundo científico y del avance tecnológico; de una limpieza general de las barreras, de las restricciones, de la burocracia y de la política de bloques en el comercio mundial; para reformar a fondo la Organización Mundial del Comercio y darle nuevos bríos al desarrollo global sostenible. Y si por aquello de que como no sabíamos que era imposible lo hacemos sin esperar a la bofetada planetaria, me apunto yo a vender jamones coloraos en Estocolmo. © Jesús Pérez Canal

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TECHTALKS

El arte de defender Enrique Serrano Experto en ciberseguridad Founder & CEO de hackrocks

Las compañías ante amenazas digitales “La mejor manera de proteger una compañía es atacándola”. Lo dice Enrique Serrano, considerado un hacker ético. Lo suyo es la defensa y protección de sistemas críticos, ayudando a empresas a prepararse contra amenazas digitales y a implementar tecnologías emergentes como la inteligencia artificial.

Se inició en el mundo de la tecnología muy joven.

Empecé a los 14 o 15 años, cuando tuve mi primer ordenador. Mi curiosidad me llevó a aprender programación y a interesarme en la seguridad.

Descubrí que con conocimientos en programación se podía tanto proteger como vulnerar sistemas, que la seguridad dependía de la intención del programador, lo que despertó mi interés en la ciberseguridad.

Y se convirtió en hacker…

Al principio, hackeaba por pura curiosidad y el desafío de superar ba-

Patricia Català C84

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rreras de seguridad. Formamos un grupo y nos reuníamos para hackear redes y sitios web, siempre con el objetivo de aprender. Informábamos a las empresas afectadas sobre sus vulnerabilidades, ayudándolas a mejorar su seguridad.

Trabajó en IBM y en una startup en Israel.

En IBM adquirí una gran experiencia en diferentes áreas de la tecnología.

Luego me uní a una startup de ciberseguridad en Israel, donde tuve la oportunidad de trabajar con algunos de los mejores hackers del mundo.

Finalmente, regresa a España y funda su propia empresa. hackrocks ayuda a las organizaciones a formarse en defensa contra ciberataques a través de entrenamientos prácticos. Trabajamos con grandes corporaciones y fuerzas y cuerpos de seguridad del Estado, ayudándoles a estar actualizados ante las últimas vulnerabilidades en ciberseguridad.

Crean entornos simulados donde entrenar sobre ciberseguridad.

Creamos un campo de entrenamiento donde los profesionales puedan

“UN SOLO ERROR, C OMO ABRIR EL FICHERO ADJUNTO DE UN CORREO MALICIOSO, PUEDE COMPROMETER A TODA UNA ORGANIZACIÓN”.

“IGUAL QUE SE HACEN SIMULACROS DE IN­ CENDIOS, S E DEBE ENTRENAR Y PREPARAR A EMPRESAS Y EMPLEADOS ANTE EL PELIGRO”.

experimentar situaciones de ataque reales y aprender a reaccionar eficazmente.

Al igual que los simulacros de incendios, estos ejercicios ayudan a las empresas a estar preparadas y a los empleados a no entrar en pánico en situaciones reales. Además, los entrenamientos regulares y las auditorías de seguridad pueden mantener la conciencia y la preparación en niveles óptimos. ¿Por qué es importante involucrar a toda la organización en la ciberseguridad?

Porque cualquier persona puede ser un punto de vulnerabilidad. Un solo error, como abrir el fichero adjunto de un correo malicioso, puede comprometer a toda la organización. Por eso muchas compañías deciden localizar los puntos débiles, aquellos trabajadores más propensos a tener descuidos en seguridad, y mantenerlos controlados.

Inteligencia artificial en ciberseguridad. ¿Oportunidad o amenaza?

La IA puede ayudar enormemente en ciberseguridad. Puede analizar grandes cantidades de datos para detectar patrones anómalos y posibles amenazas en tiempo real. Además, puede automatizar tareas repetitivas, como el análisis de logs,

“LA IA OFRECE VENTAJAS,

permitiendo a los equipos de seguridad enfocarse en amenazas más complejas. En hackrocks utilizamos IA para crear simulaciones de ataques más realistas y personalizadas, mejorando la formación y preparación de los empleados. Por otro lado, la IA puede aprender de cada intento de ataque, mejorando continuamente las defensas de la empresa.

Pero también aumentan los peligros…

La IA puede ser un arma de doble filo.

Si cae en manos equivocadas, los atacantes pueden automatizar ataques, encontrar vulnerabilidades más rápido y ejecutar campañas de phishing –robo de credenciales mediante engaño– más sofisticadas. Hay ciberdelincuentes aficionados que, gracias a la inteligencia artificial, se convierten en grandes amenazas. Por ello, es fundamental que las empresas estén constantemente actualizando y revisando sus sistemas de IA para prevenir posibles abusos. ¿Cómo pueden las empresas utilizar la IA en las estrategias de ciberseguridad?

Pueden empezar implementando soluciones para la detección de amenazas y la respuesta automatizada.

Es importante también formar a los equipos de seguridad en el uso de

PERO TAMBIÉN PERMITE AUTOMATI­ ZAR ATAQUES, ENCONTRAR VULNERA­ BILIDADES Y EJECUTAR CAMPAÑAS DE PHISHING MÁS FÁCILMENTE”.

estas tecnologías y trabajar con proveedores que ofrezcan herramientas integradas de IA. Además, deben mantenerse actualizadas sobre las últimas tendencias y avances para adaptarse rápidamente a nuevas amenazas y mejorar continuamente sus defensas.

La formación es clave.

Debe ser continua y adaptada a los roles específicos de cada empleado.

Los entrenamientos pueden incluir simulaciones de ataques, talleres prácticos y cursos teóricos. Es vital que los empleados entiendan no solo los aspectos técnicos, sino también cómo identificar y reportar comportamientos sospechosos. Además, la formación debe actualizarse regularmente para mantenerse al día con las nuevas amenazas y tecnologías emergentes.

Un consejo para nuestros lectores.

Sigue formándote, investiga, prueba. Muchos de los empleos del futuro aún no existen. Mantente curioso y flexible, y sigue aprendiendo continuamente. Las amenazas evolucionan rápidamente, y las tecnologías avanzan a la par, por lo que estar preparado para roles emergentes y nuevas especializaciones te dará una ventaja en tu carrera.

El futuro está en la tecnología bien empleada.

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EN CLAVE PERSONAL

El talento como motor de cambio Emprender a una edad temprana puede parecer un gran desafío, pero para Pablo González, fundador de TRIVU, fue “el mecanismo para transformar una frustración en acción”. Con una visión clara y un propósito sólido, ha logrado potenciar el talento de los jóvenes y convertirlos en motor de cambio y progreso.

“LAS EMPRESAS CAMBIAN UANDO CAMBIAN LAS PERSOC NAS QUE LAS CONFORMAN”.

Pablo González Fundador y CEO de TRIVU

Fundó TRIVU, una plataforma para potenciar la empleabilidad de los jóvenes, con tan solo 19 años. 10 años después su compañía tiene un ecosistema formado por más de 300 organizaciones, empresas y entidades públicas, con un impacto de más de 500 millones de personas. Ha sido reconocido por Forbes como uno de los 30 jóvenes españoles menores de 30 años más influyentes del mundo y por Business Insider como uno de los 21 perfiles nacionales de 35 años o menos que están revolucionando el mundo de las startups. Conozcamos más de cerca a Pablo González.

Patricia Català C84

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Patricia Català: ¿Cómo surgió la idea de emprender tan joven?

Pablo González: La historia de ­ TRIVU es una historia de transformación de una frustración en acción. Sentía una infravaloración que muchos de mi generación compartían, y de ahí nace este movimiento para contribuir al talento único de cada persona y convertirlo en el motor de nuestra propia transformación y, en consecuencia, en el progreso que la sociedad necesita.

A lo largo de casi 10 años han vivido mucho.

De todo: pandemias, situaciones diversas, errores y éxitos. Aunque nunca ha sido fácil, siempre ha valido la

pena, especialmente por la cantidad de personas increíbles que he conocido en el camino. Cuando empecé, estaba solo, con mucha ilusión y poco más. Las relaciones se van construyendo con el tiempo y hay que trabajar mucho para mantenerlas. ¿Tenía clara desde el principio la idea de compañía que quería crear?

Tenía claro el propósito, pero el “qué” y el “cómo” han cambiado mucho con los años. Nuestra constante ha sido adaptarnos a lo que el mundo necesita. Trabajamos con el talento y lo que necesita hoy es diferente de lo que necesitaba hace 5 o 10 años. La clave ha sido mantener

“MÁS CONCIENCIA ­SOCIAL D EL TALENTO LLEVA A MEJORES ENTORNOS PARA SU DESARROLLO”.

bemos enfocar la tecnología desde una perspectiva humanista y utilizarla para crear una sociedad más próspera y justa.

el mundo necesita y cómo enfocar y mejorar tu talento de manera constante. Esto garantiza que siempre tengas la capacidad de aportar valor.

Habla de activismo del talento.

Nuestro propósito es contribuir a que el talento sea el motor de la transformación individual y colectiva. Trabajamos en movilizar el talento y generar conciencia social sobre su importancia. También transformamos los entornos de trabajo para que el talento pueda florecer y desarrollarse. Es un círculo virtuoso: más conciencia social del talento lleva a mejores entornos para su desarrollo.

Dice que su gran referente es su padre.

No porque me haya mentorizado como tal, sino por su manera de ser, de hacer y de trabajar. Para mí ha sido el máximo referente en todo momento. Su ética de trabajo, sus valores y su dedicación me han inspirado profundamente. Además, me ha enseñado la importancia de la integridad y la honestidad en todo lo que hago. Siempre ha estado relacionado con el mundo de la empresa en diferentes sectores, y ahora también es emprendedor senior, porque lo ha sido a partir de los 50.

Por su parte, Statista es una plataforma que proporciona datos actualizados que, aunque parezcan básicos, al conectarlos pueden generar ideas y soluciones brillantes. También me encanta leer y consumir contenido variado, especialmente de escuelas de negocio internacionales, muchas de ellas de fuera de Europa para obtener perspectivas diferentes. Un ejemplo es la newsletter diaria del MIT, que trata temas de creatividad y negocios. La leo todos los días y siempre encuentro contenido muy interesante.

¿Qué busca en alguien que se una a su equipo?

Busco compromiso con nuestra causa, profesionales con un alto nivel de excelencia y, sobre todo, buena gente. La calidad humana y los valores como la empatía y el respeto son fundamentales. Trabajamos muchas horas y es crucial que todos estemos a gusto y felices en nuestro entorno de trabajo.

Parece que se han mentorizado el uno al otro.

Pues no sé si le he mentorizado yo en algo ahora… No lo creo, porque me da mil vueltas. Sí que es verdad que yo he sido emprendedor antes, pero la actitud emprendedora, la manera de entender la vida, de cómo aproximarla… él la ha tenido siempre, independientemente de la posición que haya ejercido.

Transformación digital e inteligencia artificial. ¿Cómo impactarán en la educación y el trabajo?

La tecnología siempre ha sido un catalizador del progreso. Estamos en un momento de mucho cambio y es fundamental aprovechar la tecnología para nuestro crecimiento. La inteligencia artificial no reemplaza al ser humano, sino que lo nutre. De-

Siguiendo con sus referentes, también habla del método Ikigai o de la plataforma Statista.

El método Ikigai trata sobre cómo te entiendes a ti mismo, tanto personal como profesionalmente, y cómo puedes contribuir al mundo. A mí me impactó mucho porque te ayuda a comprender la intersección entre lo que eres, lo que te apasiona, lo que

claro el “para qué” y ser suficientemente humildes y proactivos para cambiar cuando ha sido necesario.

En España necesitamos trabajar en una cultura que permita la adaptación al cambio sin miedo al error. Las empresas cambian cuando cambian las personas que las conforman.

¿Qué aprendizajes compartiría con el Pablo de hace 10 años?

Dos cosas. Aprender a dar feedback de manera más efectiva y a tiempo, por un lado. Y por otro, saber cerrar etapas. Creo que esto es muy importante. Muchas veces nos empeñamos en mantener proyectos, realidades o relaciones profesionales que ya no están en el punto en el que deberían estar. No pasa nada por cerrar etapas, pero por querer seguir adelante o por supervivencia no nos damos cuenta y nos cuesta hacerlo.

Para mí, estos han sido dos grandes aprendizajes.

Un consejo para jóvenes que quieran emprender.

Que no tengan miedo a equivocarse. El fracaso es parte del aprendizaje y cada error te acerca más a tu objetivo.

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SERENDIPIAS

Teresa Perales

La fuerza de la actitud Teresa Perales se quedó en silla de ruedas con 19 años. No sabía nadar.

Aprendió, comenzó a competir y a sus 48 años ha hecho historia sumando 28 medallas en los Juegos Paralímpicos de París (7 oros, 10 platas y 11 bronces). Para conseguirlo ha tenido que superar numerosos obstáculos. El último, la pérdida de la movilidad de su brazo izquierdo en 2023 a causa de la neuropatía que padece, lo que la obligó a adaptar su técnica y nadar solo con un brazo. Una fortaleza y una actitud positiva que cautivaron a quienes escucharon su historia durante su participación en el Congreso AECOC de Gran Consumo de 2022. Recogemos aquí algunos de sus mensajes.

Deportista paralímpica

Teresa Perales es deportista de élite desde 1998. Está diplomada en Fisioterapia y es experta en coaching personal y deportivo. Con sus 28 medallas se ha convertido en la deportista española más laureada de la historia de los Juegos Paralímpicos. En 2021 recibió el Premio Princesa de Asturias de los Deportes.

“COGER EL TORO POR LOS CUERNOS ES MUY DIFÍCIL. C ONLLEVA RESPONSABILIDAD Y ESFUERZO,

PERO MERECE LA PENA PORQUE DESCUBRES ­POSIBILIDADES Y CAPACIDADES”.

4 claves de superación

1 Adaptarse al cambio. “El ser humano tiene un enorme instinto de readaptación, supervivencia y creatividad para seguir adelante. No elegí convivir con una silla de ruedas, pero me ha llevado a conocer cantidad de países y gente extraordinaria”.

2 Aprender de las crisis. “¿Por “SI QUIERES QUE ALGO CAMBIE P ROVOCA TÚ MISMO EL CAMBIO, PORQUE SOLO ASÍ LO CONSEGUIRÁS COMO TÚ QUIERES”.

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que nos ponemos en la mochila son innecesarias”.

4 Perseverar. “Es un gran error pensar que hemos fracasado si el resultado no cumple nuestra expectativa. El fracaso es rendirte cuando el resultado no es como tú esperabas o cuando dejas de intentarlo”.

qué no hacemos memoria y recordamos que hemos sobrevivido a otras crisis? Cuando nos levantamos fabricamos herramientas que son un tesoro”.

Teresa se prepara ahora para competir en Los Ángeles 2028. ¡Suerte Teresa! Eres un ejemplo a seguir.

3 Aligerar el peso. “Las piedras

Nota: Extracto de la ponencia de Teresa Perales, que participó en el Congreso AECOC 2022.

del camino son inevitables, pero las

Berlin 5|6|7 Feb 2025

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