Revista C84 junio 2024 – Foodservice

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84 Nº268

FOODSERVICE La hostelería coge impulso Desafíos y prioridades

JUNIO 2024

Victoria recomienda el consumo responsable. Alc. 4,8% Vol.

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84 Nº268

FOODSERVICE La hostelería coge impulso Desafíos y prioridades

JUNIO 2024

ENTREVISTAS Sara de Pablos – suntory beverage & fs

Manuel Robledo – 5 xtars Patricio Pujante – 00268

8 456789 012345

grupo pujante

Antonio Espinosa de los Monteros – auara y liux

Elige lo inesperado, no lo de siempre.

MIXER RICO EN MATICES

ROYAL BLISS y su logotipo son marcas registradas de The Coca-Cola Company.

EDITORIAL

La hostelería avanza con paso firme A escasas semanas de que arranque una temporada de verano en la que, según todos los indicadores, el turismo alcanzará cifras récord en nuestro país, la hostelería se prepara para responder eficazmente a un período de máxima demanda.

Son buenos tiempos para un sector que en el mes de mayo ha vuelto a demostrar su fortaleza al aportar el 36% de los nuevos puestos de trabajo creados en España, logrando así superar los 1,91 millones de trabajadores y que en marzo aumentó su cifra de negocio en un 10% con respecto al mismo período del pasado año.

Estos datos confirman que la hostelería sigue siendo un motor económico y de empleo para nuestro país, además de un sector vertebrador y de cohesión social, especialmente en los pueblos de la España vaciada.

En este contexto, el sector afronta la segunda parte del año con optimismo, confiando en que la buena evolución del empleo y la resiliencia de la economía sigan impulsando el consumo, tanto dentro como fuera del hogar. Todo parece apuntar a que así será, si bien habrá que seguir muy de cerca un contexto geopolítico de máxima incertidumbre y el impacto sobre el IPC de medidas como la posible retirada de la reducción del IVA de algunos alimentos básicos y sus efectos sobre el consumo.

Asimismo, el sector deberá afrontar las dificultades para acceder a profesionales cualificados, especialmente en una temporada de verano que se prevé récord, así como al alarmante crecimiento del absentismo.

Sea como fuere, el sector seguirá trabajando para aportar valor a nuestra economía y sociedad, así como para hacer frente a desafíos que ya están muy presentes hoy y que van a marcar claramente su futuro. Retos como los que plantea la transformación digital y la omnicanalidad, las demandas de un consumidor cada vez más comprometido con la sostenibilidad y el cuidado medioambiental o la escasez de profesionales, que no son exclusivos de la hostelería, pero que tienen gran relevancia para sus compañías.

Atenta a esos desafíos y a las nuevas tendencias de consumo, la cadena de valor del sector seguirá avanzando para contribuir con su esfuerzo y compromiso a la evolución de nuestra economía y sociedad.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC.

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

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VICEPRESIDENTE Alberto Rodríguez Toquero

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DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí CONSEJO DE REDACCIÓN Maite Arrizabalaga José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende DIRECTORA DE C84 Rosa Galende rgalende@aecoc.es

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JUNIO 2024

COLABORADORES Joxe Mari Aizega Antonia Degler Mariona Gaspà Marta Munné Jesús Pérez María Romero Joan Sanahuja Lourdes Turull Edurne Uranga José Luis Yzuel DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat FOTOGRAFÍAS Roger Castellón, Juan Pedro Donaire, Istockphoto IMPRESIÓN Jiménez Godoy, S.A. DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

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LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑA La misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

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ejemplares controlados por

SUMARIO

VOCES QUE SUMAN Antonio Espinosa de los Monteros. De Auara a Liux 12 Joven emprendedor que ha dedicado su carrera a proyectos de impacto social. Primero fue el agua Auara y ahora el coche sostenible Liux.

ENTREVISTAS Patricio Pujante. 60 años de Pujante 26 Grupo Avícola Pujante cumple 60 años. Su presidente analiza los tres pilares de éxito: calidad, sostenibilidad e innovación.

Sara de Pablos. ¡Yatte minahare! 46 La CEO de Suntory Beverage & Food Spain analiza los retos del negocio y nos cuenta cuál es su estilo de liderazgo.

Manuel Robledo y su nuevo proyecto 5Xtars 56 Tras dejar la presidencia ejecutiva de Comess Group, emprende de nuevo y lanza Kebah!

CÁTEDRA DE ECONOMÍA

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Economía y geopolítica. Binomio que impacta en gran consumo María Romero – AFI

FOODSERVICE La hostelería coge impulso y mantiene el rumbo 30 José Luis Yzuel – Hostelería de España El consumidor recupera la ilusión por la hostelería

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La gastronomía del futuro. Más formación e investigación Joxe Mari Aizega – Basque Culinary Center

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Directivos. Con la opinión de Areas, Capsa Diageo, Fedis Horeca, Heineken, Mahou San Miguel y Makro

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Lo último del foodservice español. Antonina Degler – AECOC 62 Los 4 ‘must’ del foodservice internacional 72 Mariona Gaspà – AECOC Dos casos de éxito: Grupo Con Fuego y Viena Capellanes 80 Radiografía de la hostelería: Desafíos y prioridades 84 Lourdes Turull y Joan Sanahuja – AECOC

BEBIDAS ALCOHÓLICAS Cambios de consumo que transforman el sector 88 Edurne Uranga y Sandra Latorre – Circana

DESDE LA BARRERA 94 Jesús Pérez – El absentismo del ‘hoy no me puedo levantar’ Consulte la versión digital de C84 en www.aecoc.es

SERENDIPIAS Ferran Adrià, el chef que lo cambió todo

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RETAIL La tienda del mañana comienza hoy 20 Las tiendas físicas necesitan ir adaptándose hoy para so­brevivir en un entorno más competitivo. Un informe de AECOC Retail Knowledge proyecta cómo será la tienda del futuro.

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

Economía y geopolítica

Binomio que impacta en el gran consumo Más inflación, tipos de interés más altos e intensificación de las políticas proteccionistas son resultados directos de un contexto geopolítico presidido por la incertidumbre y el cambio de liderazgos económicos que ha dado lugar a un nuevo escenario multipolar. No obstante, las perspectivas para la economía española parecen favorables: los precios tienden a estabilizarse y el consumo será hasta 2030 puntal del crecimiento económico. La economista María Romero, socia de Afi, analiza en profundidad los cambios que se están produciendo y su impacto en el sector de gran consumo.

MARÍA ROMERO SOCIA-DIRECTORA DE ECONOMÍA DE AFI mromero@afi.es

Adaptándonos a un mundo multipolar

La inflación.

Va a ser uno de los indicadores macroeconómicos que nos acompañe a partir de ahora.

Y si es alta, los tipos de interés también.

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El mundo multipolar que estamos viviendo ha venido para quedarse y condiciona el comportamiento de buena parte de las variables económicas y financieras que gestiona cualquier empresa en su día a día. Esto se traduce en una fragmentación económica en dos polos: uno China y el mundo asiático y otro Estados Unidos.

Y Europa está en el medio.

Desde el covid vimos la necesidad de controlar todas las cadenas y todas sus fases productivas para evi-

tar parte de los problemas que se generaron entonces. Todo ello ha impactado en las decisiones políticas, que están llevando a una relocalización de buena parte del tejido industrial hacia otros ámbitos geográficos y también hacia socios comerciales que ofrecen más estabilidad y seguridad.

Esto tiene una consecuencia: más inflación. Va a ser uno de los indicadores macroeconómicos que nos acompañe a partir de ahora y las presiones inflacionistas van a seguir siendo altas.

7 FACTORES QUE IMPACTAN EN LA ECONOMÍA MUNDIAL

1 Cambio de rutas comerciales. Las guerras y las tensiones en la zona de Oriente Medio han hecho desviar las rutas marítimas de transporte, incrementándose los riesgos y los costes.

2 Guerras comerciales y de aranceles. La incertidumbre geopolítica y la relocalización han llevado a algunas administraciones a incrementar los impuestos arancelarios, un coste adicional que tienen que asumir las empresas.

3 Reorientación de destinos turísticos. Las tensiones geopolíticas en Turquía, Egipto y las zonas colindantes, claros competidores del turismo español, pueden benficiar al sector turístico de España.

4 Impacto en la actividad. La recuperación económica europea es modesta pero está expuesta a alta volatilidad.

5 Impacto en la inflación. Moderación tras incrementos de doble dígito, aunque no hemos vuelto a la casilla de salida.

6 Incremento de costes salariales. Esto encarece de nuevo los costes, pero se está amortiguando con los márgenes para no trasladarlo al precio final.

7 Los tipos de interés preinflación no volverán.

Una inflación por encima de los niveles objetivo de los bancos centrales implica tipos de interés más altos.

A esto hay que sumar el estado actual del mapa geopolítico con numerosas guerras abiertas, lo que supone también una reflexión sobre el gasto en defensa que realizan los países y, por lo tanto, un mayor gasto público que genera una mayor presión fiscal y más desigualdades sociales. Sin olvidar tampoco el gran reto que afrontan la economía, las empresas y la sociedad en general: el cambio climático y la transición verde.

Todos estos elementos configuran un escenario donde el incremento de los precios será más alto, por lo

que la política monetaria tendrá que acompasar. No olvidemos que uno de los objetivos prioritarios de la política monetaria y de los bancos centrales es controlar los niveles de inflación. Si estos están más altos, los tipos de interés deben ser más altos.

las de Estados Unidos a finales de año. Sean cuales sean los resultados, todo apunta hacia un escenario donde probablemente el proteccionismo va a ser también nuestro compañero de viaje. Y eso implica, nuevamente, más inflación y más tipos de interés.

Hay muchos focos geopolíticos claves, pero sobre todo los que tienen que ver con las guerras y las diferentes campañas electorales que se están abriendo en estos próximos meses impactarán en la economía. De momento hay que tener en cuenta las elecciones europeas primero y

7 vectores de impacto en la economía mundial En Afi hemos identificado algunos vectores de impacto que este mundo multipolar y el entorno geopolítico convulso pueden generar y que van a afectar a la competitividad y a la actividad económica.

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

Turismo al alza.

España podría batir el récord al recibir más de 90 millones de turistas este año.

1 Cambio de rutas comerciales.

Uno de los primeros factores que se ven afectados por las guerras y las tensiones en la zona de Oriente Medio son los flujos comerciales que han tenido que cambiar las rutas marítimas de transporte desde Asia hasta Europa, incrementando el riesgo y, por lo tanto, los costes de seguros. Esto impacta en presiones inflacionistas que, de momento, según los indicadores que manejamos en Afi, no se han trasladado todavía a los costes. Y las empresas tienen que prever nuevamente un posible tensionamiento del precio de los bienes.

2 Guerras comerciales y de aranceles. Vivimos un entorno convulso, una relocalización, guerras comerciales en algunos ámbitos, la lucha por la supremacía tecnológica entre Estados Unidos y China, el aumento de aranceles a algunos bienes clave de algunas industrias, como por ejemplo el acero o el aluminio. Todo ello ha llevado a las diferentes administraciones a incrementar los impuestos arancelarios y, por lo tanto, a trasladar a precios finales un coste adicional que tienen que asumir las empresas.

3 Reorientación de destinos turísticos. Las tensiones geopolíticas en algunas partes del mundo afectan a los flujos turísticos que recibe España. Turquía, Egipto y las zonas colin-

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dantes a toda esa área son competidores claros en un sector estratégico como es el turismo en España. Esto puede afectar a un comportamiento del sector en nuestro país más favorable del que ya está teniendo. El año pasado batió récord y las previsiones para este año también apuntan a que podemos volver a batirlos y recibir más de 90 millones de turistas.

4 Impacto en la actividad: recuperación europea modesta pero expuesta a alta volatilidad. En la zona euro todas las economías están sumidas en una recuperación quizá mucho más modesta, más tímida, aunque los países periféricos muestran una mejor evolución. Y ya no es una cuestión de convergencia respecto al terreno perdido: es que España, por ejemplo, ha recuperado el terreno perdido comparado con Alemania. Estamos siendo más resilientes por la poca conexión que tenemos con algunos países, como por ejemplo China, que está sufriendo un problema importante desde el punto de vista económico y de la capacidad de recuperación de esta economía postcovid. Si esas tensiones geopolíticas se mantienen pueden alterar el ritmo de la recuperación económica española y empujarla a una ralentización. No obstante, es cierto que mantendría un crecimiento todavía por encima de su crecimiento potencial.

5 Impacto en la inflación: moderación tras incrementos de doble dígi-

to. La inflación es una de las variables macroeconómicas que más rápidamente recogen las tensiones geopolíticas. Pues bien, hay una reducción de tensiones inflacionistas.

Es verdad que no hemos vuelto a la casilla de salida, pero mirándolo desde el punto de vista del crecimiento interanual de los precios esas tensiones se han disipado tanto en Estados Unidos como en la zona euro. Los precios de los alimentos se definen en los mercados globales y es importante anticipar cómo cotizan, porque ello va a determinar cuál es el comportamiento de los precios finales que paga el consumidor.

Las expectativas avanzan una pequeña moderación, incluso relativa caída de los precios, pero básicamente anticipan una estabilidad de los precios. Y hay que tener cuidado porque esos precios están sujetos a riesgos: por un lado, la energía para la fabricación y, por otro, el petróleo (barril de Brent), que sufre todas esas tensiones geopolíticas y cuyo precio se va a mover en torno a los 85 dólares el barril. No llegaremos a los niveles de precios máximos como en 2021, pero desde luego la volatilidad está servida. No obstante, si supera el umbral 115-120 dólares el barril, la inflación podría ir nuevamente por encima del 4% (ahora está por debajo del 3%) y hundir la actividad a la mitad. Por el contrario, la buena noticia es el gas, que nos dio muchos dolores de cabeza y que en estos momentos cuesta casi cero.

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

CONCLUSIONES

✓ Un mundo geopolítico convulso implica a medio y largo plazo más inflación y más tipos de interés.

✓ Para las empresas más inflación significa más costes de transportes, de energía y de materias primas agrícolas, más aranceles y más costes laborales.

✓ Para los hogares más inflación implica encarecimiento de la cesta de la compra, pérdida de poder adquisitivo y cambio de hábitos de consumo.

✓ El consumo de los hogares en España se ha comportado mejor que en otros países europeos y será uno de los puntales del crecimiento de nuestra economía.

✓ El incipiente cambio de preferencias detectado tras la pandemia requiere un análisis continuo de los hábitos de los consumidores.

6 Incremento de costes salariales. Cuando los costes productivos se incrementan de forma persistente, los costes laborales también se incrementan. Lo que está sucediendo ahora es que el coste laboral está creciendo, lo que encarece de nuevo los costes, pero se está amortiguando con los márgenes para no trasladarlo al precio final. Es una decisión que está por ver si se puede mantener en el tiempo y no genera nuevas presiones inflacionistas. De momento no está siendo así.

7 Los tipos de interés preinflación no volverán. Una inflación por encima de los niveles objetivo de los bancos centrales implica tipos de interés más altos. Nos adentramos en un escenario con tipos de interés que probablemente no vuelvan a la casilla de salida.

El objetivo de los bancos centrales es situar la inflación en el orden del 2%. Según nuestras previsiones, eso no va a pasar hasta por lo menos 2026, al menos en Europa. Quizás en España pase un poco antes.

Se espera que en junio los tipos de interés bajen porque se reúnen los requisitos para empezar a reducirlos, aunque será difícil volver al cero. En definitiva, a más inflación, tipos de interés más altos por más tiempo.

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El consumo en España resiste a pesar de todo La principal variable económica y financiera que condiciona el comportamiento del consumidor es el gasto que realizan los hogares. En España la propensión a gastar la parte de la renta que se recibe es mayor que en otros países europeos, con lo cual si tenemos bien identificado qué es lo que pasa con la renta podremos identificar más rápidamente el crecimiento del consumo.

En un contexto con una inflación galopante como la que hemos tenido en algunos momentos, en particular en 2022, el ritmo de recuperación de la renta bruta disponible no evolucionaba de forma paralela y eso suponía una pérdida de poder adquisitivo. Hoy en día esa pérdida de poder adquisitivo se lleva en las espaldas, pero no ha ahondado más porque la renta de los hogares está creciendo a un ritmo más alto que los precios por dos combinaciones:

1 Más empleo. Hay mucho más empleo que nunca en la economía española. Estamos en niveles máximos de ocupación, a pesar de que la tasa de paro todavía es muy alta.

2 Revisiones salariales. En España se han mantenido bastante más

contenidas que en otros países europeos. En Estados Unidos las revisiones salariales en algunos sectores llegaron a crecer a tasas de doble dígito y de media alcanzaron un crecimiento de más del 7%.

Por tanto, si nos adentramos en un escenario con más presiones inflacionistas y la renta no evoluciona igual, el consumidor puede perder poder adquisitivo y reorientar su gasto hacia otro tipo de bienes y servicios. Hay que tener en cuenta que el ahorro excentario, el nivel de apalancamiento de los hogares españoles, es mucho más bajo que cuando nos enfrentamos a anteriores crisis porque ya se ha gastado.

En definitiva, el consumo está aguantando mejor en España que en el resto de los países vecinos, si bien es verdad que no ha mejorado mucho más.

Perspectivas 2024-2030 Las perspectivas para los próximos meses son positivas: crecimientos del consumo del orden del 0,5% en términos trimestrales. Eso es más que su crecimiento potencial. ¿Y qué va a suceder en los próximos años?

Si trazamos una tendencia y proyectamos la economía española hasta 2030, buena parte del crecimiento se va a asentar sobre el consumo de los hogares. Desde la pandemia algo ha cambiado: el ocio hoy es un must y el consumidor no está dispuesto a renunciar a él. Es quizá temprano para decir que se está produciendo un cambio de preferencias de los consumidores, pero desde luego es una dinámica que tenemos que vigilar y seguir muy de cerca. © María Romero

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VOCES QUE SUMAN

Antonio Espinosa de los Monteros De Auara a Liux

Estudió arquitectura, pero en lugar de dibujar planos y construir edificios ha delineado y alzado proyectos de impacto social. Y lo hace, como explica con naturalidad, movido por el amor. Por amor a los ‘sin agua’ Antonio Espinosa de los Monteros fundó Auara, una empresa que tiene como fin último abrir pozos de agua en África para mejorar la salud a miles de personas y hacer su vida más fácil.

De mente inquieta, ahora sueña con construir el coche más sostenible del mundo: el Liux Geko.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

“Decido como un CEO y aprendo

como un becario.”

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Rosa Galende: “CEO y becario” pone en su tarjeta de visita.

Antonio Espinosa de los Monteros: Siendo muy joven me ha tocado decidir como un CEO y aprender como un becario. Me gusta la idea de estar en continua actitud de aprendizaje, de remangarme, de hacer lo que toca en cada momento, de ser humilde y estar siempre disponible para lo que surgir. El proceso de creación de Auara fue largo, intenso y duro a veces. Tuvimos que hacer todo tipo de cosas y aprender en casi todos los frentes. ¿Cómo llega desde la arquitectura al mundo del emprendimiento social?

Mientras estaba en la universidad, un verano fui a Huacho (Perú) con un

amigo para ayudar al Padre Juan, un misionero español que trabajaba en la construcción de un colegio. Acabamos liándonos y participando en la construcción de una casa de adobes para una madre en una situación de pobreza extrema. Esa fue una experiencia humana y espiritual extraordinaria. Después viajé a Camboya y a Etiopía. He estado cuatro veces en Afar (Etiopía), una de las regiones más pobres y cálidas del planeta. Allí me di cuenta que trabajar en proyectos de impacto y de cooperación para mí tiene mucho sentido. ¿Por qué Auara?

En los lugares más pobres del mundo falta de todo: electricidad, carreteras, colegios, casas... Pero sobre todo falta agua. Participando en la construcción de un hospital me di cuenta de que la falta de agua, o la mala calidad de la misma, está detrás de muchos problemas graves de salud.

Regresé a España obsesionado con el tema del agua y me encontré con Pablo Urbano, que estaba haciendo un voluntariado en una empresa social. Nos dijimos: “Vamos a montar una empresa social que lleve agua a esos lugares”. Luego conocimos a Luis Sande, que en aquel momento tenía una consultora que ayudaba a startups en temas de financiación.

Se enamoró de la idea y se sumó al proyecto. Constituimos Auara en 2015, y en septiembre de 2016 lanzamos al mercado nuestra primera botella de agua. Para Pablo y para mí fue nuestra primera experiencia profesional.

Vender agua, un producto de gran consumo, en competencia directa con las grandes marcas que copan el mercado, es de valientes…

Pero nosotros no vendemos agua.

Vendemos un compromiso y una experiencia que tiene que ver con el impacto social y la sostenibilidad.

En España el agua tiene una altísima calidad, pero es un produc-

“Las ideas por sí solas no valen nada; lo que vale es la ejecución. Y para llegar a esa fase lo mejor es que cuentes tu idea a tantas personas como te sea posible. Recibirás feedback gratuito y quizás encuentres compañeros de viaje”.

Antonio Espinosa de los Monteros Emprendedor. Cofundador de Auara y Liux.

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VOCES QUE SUMAN

AUARA, MUCHO MÁS QUE AGUA “Auara no vende agua. Vende un compromiso y una experiencia que tiene que ver con el impacto social y la sostenibilidad”.

“El agua es un producto commo­dity.

No existe diferenciación y el consumidor tiene pocas razones para elegir una marca u otra. Noso­tros aportamos esas razones”.

“A Ignacio Rivera le dijimos: ‘Aura es una empresa sin ánimo de lucro’. Y enseguida vimos que hablábamos el mismo idioma”.

to commodity. No existe diferenciación y el consumidor tiene pocas razones para elegir una marca u otra.

Nosotros aportamos esas razones.

Asimismo, la falta de experiencia en este sector nos hacía mucho menos conscientes de la complejidad y ‘por lo tanto’ más atrevidos. ¿Cuáles fueron las principales difi­ cultades que se encontraron a la hora de poner su idea en acción?

En 2015 en España no había una figura jurídica que amparase la especificidad de una empresa social. No sabíamos si teníamos que crear una fundación, una asociación o una sociedad limitada. Construir el marco jurídico fue un reto y financiarnos otro. Esta es una organización sin ánimo de lucro, y financiar una empresa sin ánimo de lucro fue complicado. ¿Cuáles fueron sus referentes?

Social Enterprise UK y Mohammed Yunus. Social Enterprise UK dice que si dedicas más del 50% de tus beneficios a tu misión social ya eres una empresa social. Mohammed Yunus, por su parte, apunta que una empresa social es aquella que reinvierte el 100% del beneficio en su misión.

Nosotros fuimos al modelo Yunus.

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Nos inspiramos también en la marca americana de zapatillas Toms, que por cada par vendido donaba otro par a una persona en un país en vías de desarrollo. Particularmente, nos sedujo la idea de que el producto vendido y el producto a través del cual se genera el impacto social sea el mismo. Nosotros queremos impactar a través del agua, por eso vendemos agua. La narrativa es muy directa: si bebes nuestra agua, estás ayudando a que otras personas puedan beber agua salubre también. ¿Con qué inversión arranca el pro­ yecto?

Los socios pusimos nuestros ahorros e hicimos una ronda con family&friends. Reunimos así unos 50.000 euros. Luego hicimos una ronda de inversión con la gestora de patrimonios 360 Cora y conseguimos 300.000 euros más, lo que nos permitió arrancar. Fueron unos visionarios y les estaremos eternamente agradecidos.

Auara es un proyecto social que además apostó desde un principio por la sostenibilidad.

En nuestra ingenuidad decidimos ser los primeros del mundo en envasar nuestra agua en botellas de plástico reciclado, por su reciclabili-

dad y menor huella de CO2. Eso nos aportaba un punto de más de diferenciación. Nos costó un año y medio que la industria del envasado nos hiciera caso. Finalmente, Pastipack acabó viéndolo como una apuesta estratégica. ¿Cuál fue la respuesta del merca­ do a la propuesta de Auara?

De nuevo desde el desconocimiento del sector pensábamos que vender el producto iba a ser fácil, de manera que el primer impacto fue frustrante. No teníamos canal, ni distribución, ni clientes, ni conocimiento de marca…No teníamos nada de lo que para el cliente es fundamental.

Fueron años muy duros, de picar piedra, de salir a la calle con una libreta, de ir puerta a puerta. El avance fue muy lento al principio.

En algún momento pensaron en ti­ rar la toalla…

Hubo muchos momentos en los que nos planteamos: ¿seguimos adelante o lo dejamos? Lo que nos animaba a continuar era el propósito. Que haya gente ahí fuera que lo necesita es para nosotros un estímulo, una responsabilidad y una ilusión. ¿Cuándo llegaron las primeras ventas?

VOCES QUE SUMAN

Empezamos por el canal hostelería, pero no conocíamos a los clientes, sus horarios, sus dinámicas… La ratio de éxito era del 1%. El 99% de las veces nos mandaban a paseo.

Ese 1% fue el que nos empujó hacia adelante.

Cuando Delgado Selección –distribuidor de hostelería en Madrid– nos compró un camión entero fue un subidón. Después conseguimos que Pascual empezara a distribuir nuestro producto en toda España. En paralelo entramos en El Corte Inglés.

Las cosas les empezaban a ir bien…

A finales del 2019, principios del 2020, la marca empezó a coger tracción. Llegamos a ser la marca de agua en España con más seguidores en Instagram. Empezamos a entrar en clientes relevantes a nivel nacional, a tener una base de seguidores, reconocimiento de marca. Empezaron a darnos premios y ganábamos relevancia. A principios de 2020 estábamos en un pipeline de facturar de un millón y medio de euros. Habíamos conseguido entrar en aeropuertos y estábamos a punto de entrar en trenes. Íbamos a hacer una gran campaña en la T4 con Aena y Áreas.

Y llegó la pandemia, los confina­ mientos y el cierre de la hoste­ lería…

Toda la estrategia comercial se fue al traste. De un día para otro perdimos el 90% de las ventas. Tardamos más de un año en volver a los niveles de venta previos a la pandemia.

En mayo de 2022 venden el 51% de Auara a Hijos de Rivera. ¿Por qué?

Competir en solitario en este sector era muy difícil. Los acuerdos de exclusividad propios del canal horeca nos cerraban el acceso a muchos clientes. Empezamos a ver la necesidad de encontrar un partner que nos ayudará a llegar al mercado. La marca estaba en un momento muy bueno y se nos abrieron muchas puertas, pero el modelo de empresa sin ánimo de lucro pesaba mucho a la hora de buscar una colaboración.

Cuando Ignacio Rivera vino a conocernos fuimos claros. Le dijimos: “Esta es una empresa sin ánimo de lucro”. Y enseguida vimos que hablábamos el mismo idioma. Hijos de Rivera entró con un 51% de la empresa y nos quedamos los socios, Pablo, Luis y yo, porque somos los que tenemos la visión de impacto.

Con Estrella Galicia la diversifica­ ción de producto cobra fuerza.

Nosotros ya habíamos empezado una línea de diversificación de agua con gas y a principios del año pasado lanzamos la línea de zumos para hostelería. Este año tenemos previsto otro lanzamiento que no puedo anticipar.

Desde su punto de vista, ¿cuál es la clave para el éxito de Auara?

Su propósito transcendente, que nos ha generado a los fundadores y a todo el equipo un nivel de perseverancia casi enfermizo. Este es un proyecto que en condiciones normales nunca hubiera salido. Auara existe hoy porque detrás hay un equipo muy resiliente, con capacidad para superar la frustración y perseverar.

Auara ha conseguido un reconoci­ miento social y empresarial. De todo lo conseguido, ¿de qué se siente más satisfecho?

El reconocimiento social da moral, y eso está bien, pero es fugaz. Yo me siento orgulloso del equipo. En Auara no hay tres fundadores; en realidad todos los miembros del equipo que tenido que ‘fundar’ un trocito de la empresa, todos han ido construyendo. Los proyectos que hacemos transforman la vida de la gente. Y ese es un valor intangible que no se puede pagar con un salario.

Tras el éxito de Auara se lanza de nuevo a emprender con Liux.

Durante la pandemia, con la hostelería cerrada y la viabilidad financiera de Auara comprometida, me decía: “Si tenemos que cerrar, ¿qué hago?

Este es el proyecto de mi vida. No sé hacer otra cosa”. Así empecé a pensar en volver a emprender, porque siempre hay proyectos que me rondan por la cabeza. Al final me incliné por emprender en el campo de la movilidad sostenible.

Y de nuevo buscó compañeros de viaje…

La gente me decía: “¿Un coche totalmente sostenible? Estás loco. Es imposible”. Pero un día me hablaron de David Sancho, un genio alicantino que había hecho un coche que incluso había presentado en Le Mans.

Fui a Alicante a conocerlo y me quedé alucinado con lo que había hecho en los últimos 15 años. ¿Cómo reaccionó él ante tu ambi­ ción de fabricar “el coche más sostenible del mundo”?

Cuando le conté mi idea a David su respuesta fue: “Me mola.

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VOCES QUE SUMAN

LIUX GEKO, DISRUPCIÓN EN EL SECTOR DEL AUTOMÓVIL “La gente me decía: ¿Un coche totalmente sostenible?

Es absurdo. Estás loco. Es imposible... Cuando le conté mi idea a David Sancho su respuesta fue: “Me mola. Vamos a intentarlo”.

Vamos a intentarlo”. Empezamos a hablar en 2020 y después de darle vueltas al producto, la estrategia, la visión, los partners… a finales del 2021 levantamos una primera ronda de financiación.

La experiencia de Auara debió ser dar gran ayuda a la hora de conse­ guir financiación para su segundo emprendimiento…

La segunda vez todo lo haces mejor, más rápido, con menos fricción y errores. Además, el haber conseguido el éxito con un proyecto te da cierta legitimidad a la hora de ganar la confianza de socios e inversores. Nosotros conseguimos 2 millones de euros en primera ronda de financiación. ¿Cómo se ha ido desarrollando el proyecto Liux?

Montamos un equipo de primer nivel y desarrollamos tres tecnologías distintas para hacer un coche sostenible: una de materiales de composites biobasados, otra de impresión 3D y una última de baterías modulares. Montamos un estudio con capacidad de diseño, ingeniería y prototipado y fabricamos el primer prototipo de la marca. Y lo hicimos en nueve meses, un tiempo absolutamente récord. Contratamos a la primera persona en febrero de 2022 y en noviembre presentamos el primer coche terminado. Todo eso fue posible gracias a la experiencia previa de David y un equipo, de nuevo, espectacular. ¿Qué tal funcionó?

Presentamos un prototipo de modelo turismo: un coche de cinco plazas, cuatro puertas y 240 caballos pensado para competir con Tesla Model 3. Sin embargo, las tendencias de fondo nos llevaron a cambiar el rumbo:

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“Desarrollamos tres tecnologías distintas para hacer un coche sostenible: una de materiales de composites biobasados, otra de impresión 3D y una última de baterías modulares”.

“El Liux Geko tiene un 40% más de eficiencia energética, reduce un 40% la huella de CO2, reduce un 30% el precio y aumenta su vida útil respecto al vehículo”.

“La segunda vez todo lo haces mejor, más rápido, con menos fricción y errores. El haber conseguido el éxito con un proyecto te da cierta legitimidad ante socios e inversores”.

1 La inversión del Venture Capital en startups cae un 50% y el poco dinero que queda se va a biotech e inteligencia artificial.

2 Se consolida la tendencia de crecimiento de los vehículos ligeros urbanos, donde además hay menos competencia.

Teniendo en cuenta ambas tendencias, decidimos enfocarnos en el desarrollo de un vehículo ligero, urbano, categoría en crecimiento que además requiere mucha menos inversión para su desarrollo e industrialización.

Durante 2022 y 2023 hemos pivotado en esta categoría toda la tecnología y las capacidades desarrolladas y hemos decidido que el vehículo a industrializar es el Liux Geko, que es nuestro vehículo ligero urbano. ¿Qué es lo que hace tan especial al Liux Geko?

Los materiales utilizados. Hemos sustituido en un 70% el metal del chasis y la carrocería por un composite biobasado, que es básicamente una fibra de lino con una resina totalmente reciclable. Es el material menos contaminante que hay en la actualidad, con una huella de CO2 ridícula, un peso muy bajo y un coste

muy competitivo, lo que hace que sea un vehículo muy ligero y eficiente.

Esta es una disrupción dentro del sector y evita uno de los cuellos de botella de esta industria, que es la estampación. Eso nos permite arrancar la producción de manera rentable con tiradas de producción mucho más bajas, ya que todo el proceso productivo está centrado en la impresión 3D. En lugar de hacer moldes de acero hacemos moldes termoplásticos impresos en 3D, mucho más rápido y con mucha menos inversión.

El tema de las baterías, ¿cómo se ha resuelto?

La tecnología de baterías está evolucionando muy rápido, por lo que el riesgo de obsolescencia de un coche eléctrico es muy alto. Por eso hemos desarrollado un battery pack extraíble, que se puede actualizar. Con estas tecnologías tenemos un vehículo urbano que pesa la mitad, si lo comparamos con el vehículo urbano líder hasta ahora, tiene un 40% más de eficiencia energética, reduce un 40% la huella de CO2 y reduce un 30% el precio y aumeta su vida útil. ¿Qué precio va a tener el Liux Geko?

precio de compra y el valor residual, porque evitamos la obsolescencia del coche. ¿En qué fase está el proyecto?

Estamos cerrando una ronda de financiación para poner en marcha la línea de producción. Queremos alcanzar los 9 millones y ya tenemos más del 60% comprometido. Tras el cierre de la ronda de financiación, necesitaremos entre 15 y 18 meses para tener la línea de producción en marcha y empezar a sacar producto al mercado.

Estará por debajo de 20.000 euros.

Dentro de la categoría de vehículos ligeros urbanos nos situamos en un escalón de precio medio-medio alto.

Nuestro objetivo no es ser los más baratos, pero sí queremos ofrecer calidad, ingeniería y diseño a un precio competitivo. ¿Para quién está pensado este coche?

Tiene mucho sentido para la gente joven que se acaba de sacar el carné y se desplaza a la universidad o al trabajo. Pero también para cualquiera que busque una solución para sus desplazamientos diarios en la ciudad. Nuestro objetivo es llegar a un público urbano, que está entre los 25 y los 35 años, que maneja tecnología y está muy concienciado desde un punto de vista medioambiental.

Queremos que la gente se compre nuestro coche primero por sus prestaciones y después porque valore su innovación medioambiental –eficiencia energética, reciclabilidad, huella de CO2…–. También hay un mercado B2B, que son las flotas de alquiler, donde este coche puede aportar grandes eficiencias y a un precio muy competitivo. Además, ofrece una diferencia muy buena entre el

¿Qué tienen en común Auara y Liux?

Ni Auara y ni Liux nacen para aprovechar una oportunidad del mercado, ni para ganar dinero. Existen porque detrás hay un propósito. Lógicamente, ambos tienen que crecer, facturar y ser rentables, porque eso es positivo para la consecución de su misión. Pero lo importante es el objetivo final.

Además, ambos proyectos tienen una vertiente industrial importante. Son proyectos “de hardware”, de producto físico, que tienen sus particularidades en comparación con el software, que requiere menos inversión y suele ir más rápido. Para mí innovar, evolucionar, investigar y mejorar cosas es muy estimulante. Y en los dos proyectos hay mucho de eso.

Como emprendedor, ¿cuál ha sido su mayor aprendizaje?

Un emprendedor tiene que aprender a tener paciencia. Los milennials somos impacientes y los que vienen detrás mucho más. Hoy todo es inmediato: tienes una aplicación y ligas de forma inmediata; quieres una hamburguesa y te llega a casa en 15 minutos; envías un mensaje a Australia y llega en milésimas de segundo… Culturalmente, somos una generación consentida: casi todo lo que hemos

querido se nos ha dado. Tenemos que aprender a lidiar con la frustración, a ser más pacientes y perseverantes, valores que la mayoría de las veces no traemos aprendidos de serie.

Usted suele decir que emprender también se aprende.

Si algo de lo que hago funciona es porque conozco mis limitaciones y estoy abierto a que los equipos puedan aportar todo su conocimiento.

Trato de tener todo lo que pienso y todo lo que hago en continua revisión, en continua crisis, para que pueda ser mejorado por todos aquellos que me acompañan. Si algo sale adelante es porque alrededor tengo gente muy buena en lo suyo. ¿Personalmente, que es lo que le mueve a seguir adelante y lo que le impulsa a innovar?

Al final del día lo que me mueve y me ayuda a seguir en los momentos difíciles, el origen de todos los proyectos, es el amor. En el caso de Auara fue el amor por las personas que viven en condiciones muy difíciles, sin agua, sin comida y sin esperanza. Y en el caso de Liux es el amor por el planeta, el deseo de contribuir con mi granito de arena a que este mundo sea un poco mejor.

Una recomendación para los lecto­ res de esta entrevista.

Viajar. Cuando sales de tu mundo, de tu zona de confort, aprendes muchísimo de la gente que es diferente a ti.

Cuanto más distinto es alguien, más aprendes de esa persona. Cuando estás con gente que piensa, actúa, viste y habla igual que tú, realmente retas muy poco a tu status quo. En África estás continuamente retando lo que sabes, lo que conoces, lo que crees, lo que sientes, lo que piensas, y eso te lleva a aprender continuamente. © Rosa Galende

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RETAIL

La tienda del mañana comienza hoy En 2030 el 93% de las ventas en alimentación y productos de consumo aún se realizarán en las tiendas físicas. Esto significa que seguirán siendo muy relevantes, pero igualmente necesitan ir adaptándose hoy para sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo y cambiante. La ecuación hay que resolverla en dos direcciones: satisfacer al cliente mejorando su experiencia de compra y hacerlo de manera rentable y eficiente. Un informe de AECOC Retail Knowledge proyecta cómo será la tienda del futuro.

REDACCIÓN C84

Desde el área de AECOC Retail

Binomio clave. as tiendas L

combinarán personas y tecnología, con el objetivo de mejorar la eficiencia, ofrecer mayor valor y una experiencia excepcional al cliente, además de generar un impacto positivo en la sociedad.

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Knowledge se visualiza una tienda del futuro que no será una fantasía futurista, sino el resultado de una rápida reinvención. Una visión que ofrece un enfoque práctico y progresivo para inspirar a la industria a comenzar hoy el viaje hacia la tienda del 2030.

¿Cómo será la tienda del futuro?

El modelo proyectado tiene 4 pilares clave:

1 Optimización de las operaciones.

En la tienda física se traduce en mejorar la disponibilidad en el lineal, reducir el desperdicio alimentario o automatizar tareas para optimizar la mano de obra. En online se trata de avanzar en la mejora de los procesos de los pedidos online y las entre-

gas, así como aprovechar al máximo las ventajas que ofrece la estrategia de retail media.

2 Propuesta de valor ganadora.

Cuanto más se ofrezca al consumidor más le fidelizará y posicionará a la enseña en sus preferencias. Precios y promociones atractivas, más profundidad y amplitud de surtido – incluida la MDD–, programas de fidelización que le aporten recompensas o servicios extra, etc.

3 Mejora de la experiencia de compra. Tanto en el establecimiento como en la web se trata de hacer más sencilla la compra con navegación y diseño de tienda más fácil, pago sin fricciones, mejora de las categorías, propuesta atractiva de alimentación, un inmejorable servicio al cliente, etc.

La tienda del 2030. No

será una fantasía futurista, sino el resultado de una rápida reinvención y adaptación.

4 Generación de un impacto positivo. A la hora de elegir un establecimiento (físico u online) el consumidor tiene en cuenta el propósito de la compañía: su rol activo en las comunidades, su preocupación por la sostenibilidad tanto en el diseño de las tiendas como en sus operaciones, que ofrezca productos y servicios más sostenibles y saludables, que sean espacios inclusivos...

En definitiva, según el estudio de AECOC Retail Knowledge, adoptar este modelo permitirá a los retailers: • Aumentar la fidelización e impulsar el tráfico y el crecimiento de las ventas.

THE PURITY OF BEING SUSTAINABLE

RETAIL

Colruyt Bégica. Trabaja en optimizar las operaciones con un enfoque sin lujos, ofreciendo una sensación de discounter simple y distintivo en sus tiendas. Muchos productos se presentan en palets o envases listos para la venta, lo que reduce los costes de manipulación en tienda.

Leclerc Francia. Pone foco en destacar el valor que ofrece, incorporando secciones más sofisticadas y productos que mejoran la experiencia del comprador.

FairPrice Finest (Singapur). Su estrategia se centra en mejorar la experiencia de compra utilizando la teatralización y el color.

• Mejorar la productividad y reducir los costes operativos.

• Ofrecer tiendas más atractivas y puntuaciones positivas de satisfacción del cliente.

• Reducir la rotación de personal a medida que se crean roles más creativos y la tecnología asume las tareas más mecánicas.

• Crear tiendas que apoyen a los proveedores locales y fomenten conexiones sociales.

• Cumplir con los requisitos globales de soluciones más saludables y sostenibles.

Retailers que crean la tienda del mañana hoy Colruyt Bégica. Trabaja en optimizar las operaciones con un enfoque sin lujos, ofreciendo una sensación de discounter simple y distintivo en sus tiendas. Muchos productos se presentan en palets o envases listos para la venta, lo que reduce los costes de manipulación en tienda.

Además, ha implementado un sistema único de pago para toda Bélgica con el objetivo de hacer más eficiente el paso por caja, que escanea los artículos directamente desde el carrito y los carga en otro carrito para que el cliente se lleve su compra, eliminando las cintas transportadoras y ahorrando espacio.

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RETAIL

Leclerc Francia. Ya no necesita enfatizar que es el retailer más económico del mercado, por lo que pone foco en destacar el valor que ofrece.

Al no centrarse tanto en el precio en su comunicación en la tienda, puede enfocarse más en mejorar la experiencia del comprador mediante una amplia variedad de productos y ser-

vicios de calidad, junto con un diseño de tienda premium.

FairPrice Finest (Singapur). Su estrategia se centra en mejorar la experiencia de compra. Dos ejemplos: • En las secciones de frescos apuesta por la teatralización y por el

LA TIENDA DEL 2030 Relativo en las comunidades.

Evolucionar la selección y procesamiento de pedidos online.

Diseño y operationes ecológicas de las tiendas.

Productos y servivios sostenibles.

Optimizar la mano de obra.

+

Ayudar a mejorar la salud.

Experiencia inclusiva.

Propuesta de compra online basada en la conveniencia.

Reducir la merma.

Operaciones optimizadas

Mejora de la experiencia de compra

Propuesta de valor ganadora

Inspiración y mejora de categorías.

Navegación sencilla.

Diseño centrado en la experiencia.

Propuesta de alimentación atractiva.

Consejos valiosos y servicio al cliente.

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Mejorar la disponibilidad y precisión en el lineal.

Generar un impacto positivo

Pago sin esfuerzo.

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Reducir el desperdicio de comida.

Retail Media.

Precios y promociones atractivas.

Aumentar la variedad de la MDD. Programas de fidelización y recompensas.

Ampliar la profundidad y amplitud del surtido.

atractivo del poder del color y las texturas de los productos dándoles máximo protagonismo para atraer a los compradores.

• Su innovador concepto de Grocer Bar permite a los clientes probar la comida en la tienda. Por ejemplo, ofrece vino acompañado de una tabla de quesos, ostras, bocadillos, carne asada y sushi. También ofrece la reconocida cerveza artesanal local Red Dot Brew House, que se sirve desde un icónico grifo en forma de boca de incendios.

Walmart Canadá. La sostenibilidad es el enfoque principal de esta tienda, que cuenta con un techo de cristal que ocupa toda la superficie del edificio permitiendo una mayor luminosidad y climatización. Está construida con materiales reciclados y acabados con bajo contenido de compuestos orgánicos volátiles (VOC). En su interior utiliza refrigerante natural para los muebles de frío, iluminación LED con controles avanzados y accesorios de baño de ultra bajo flujo.

Recomendaciones para…

Retailers

1 Encontrar el equilibrio entre eficiencia y experiencia para evitar que la optimización afecte a la vivencia y la fidelización del comprador.

Walmart Canadá. Esta tienda cuenta con un techo de cristal que ocupa toda la superficie permitiendo una mayor luminosidad y climatización.

2 Priorizar los datos. La omnicanalidad depende de ellos, al igual que las nuevas oportunidades de ingresos.

3 Buscar más personalización. En surtido, servicios, precios y promociones.

4 Mejorar las propuestas de servicios y productos, internamente o con los socios adecuados.

5 La automatización, la robótica y la IA mejoran procesos y no hay que ver solo los puestos de trabajo que reemplazan. Hay que destinar recursos a que la fuerza laboral esté preparada para los cambios.

6 Avanzar en estrategias ambientales y sociales para lograr tiendas verdaderamente inclusivas y sostenibles.

Fabricantes

1 Ponerse en la piel de los retailers y explorar oportunidades proactivas de colaboración que aumenten la eficiencia en toda la cadena de valor.

2 Mayor responsabilidad en garantizar la disponibilidad del producto en el lineal.

3 En algunas categorías la merma alcanza niveles críticos, por lo que aportar soluciones que minimicen este problema será clave.

4 Ofrecer soluciones que mejoren la experiencia de compra y que permitan a los retailers diferenciarse.

5 Aprovechar las nuevas tecnologías para interactuar con los compradores en el punto de compra.

6 Estar atento a las tendencias emergentes sobre salud y sostenibilidad en productos, envases, surtidos o espacios. © Redacción C84

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ENTREVISTA

60 años de Pujante Calidad, sostenibilidad e innovación

“No cambiaríamos nada de lo vivido, porque todo ello nos ha convertido en quiénes somos como personas, como equipo y como empresa”. Hablamos con Patricio Pujante Ponce, presidente del Grupo Avícola Pujante, en el 60 cumpleaños de la compañía cárnica. Desde sus orígenes han vivido muchos éxitos, han evolucionado y se han ido adaptando para responder a las demandas de los consumidores y ofrecer siempre el mejor producto.

PATRICIA CATALÀ C84 pcatalaex@aecoc.es

En 1964, a raíz de una situación económica precaria, algunos de los hijos de la familia Pujante tuvieron que marchar a trabajar al campo.

Ahí comenzaron a vender sus primeros conejos y pollos, que la familia criaba en Murcia, transportándolos hasta Alicante en una pequeña caja de madera en una moto Guzzi.

El negocio, que empezó siendo secundario, se convirtió en principal y dio forma a la incipiente empresa. Hoy, 60 años después, son una de las compañías líderes del sector.

Pero su emblema, la moto Guzzi, les sigue recordando la austeridad y el esfuerzo de los inicios.

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Patricia Català: El orgullo del origen es una de las enseñas de Pujante. ¿Qué relevancia tiene para ustedes?

Patricio Pujante: Nuestra empresa comenzó de forma muy humilde, cuando sus fundadores se dedicaban a vender pollos y conejos criados en su propia granja y los entregaban en las casas de sus clientes en una moto Guzzi. Ese espíritu de sacrificio y trabajo incansable ha sido la semilla que ha dado como resultado que hoy podamos ser una compañía líder en el sector avícola del levante español, y una de las más importantes y con mayor proyección de futuro de todo el país.

Precisamente la moto Guzzi es todo un emblema para ustedes.

La moto se encuentra expuesta y recibe a todo el que entra en nuestras instalaciones centrales de Beniel. Es un símbolo que nos recuerda a todos que, aunque seamos una empre-

sa cada vez más grande, debemos tener presente siempre de dónde venimos y quiénes somos. ¿Cuáles son los valores que han forjado el ADN de la compañía?

Nuestro propósito es cuidar de la salud de las personas produciendo productos cárnicos de ave de la mayor calidad, nutritivos y con un máximo respeto del medioambiente, velando siempre por el bienestar animal.

El valor tradicional del sector y las raíces murcianas que atesoramos se funden con el rigor y la apuesta por la innovación, porque entendemos que es en ese equilibrio donde podemos mantenernos fieles a quiénes somos con la mirada puesta en el futuro.

Este 2024 cumplen 60 años. ¿Qué balance hace de todo este tiempo? ¿Cómo ha evolucionado la empresa desde sus inicios?

Patricio Pujante Ponce, presidente del Grupo Avícola Pujante, con la moto Guzzi que es emblema de la compañía y recibe a los visitantes en sus instalaciones centrales.

Han sido 60 años muy intensos, donde el sector cárnico español ha evolucionado enormemente, capeando muchas dificultades y donde nosotros hemos aprendido a reforzar lo que nos hace únicos y nos permite dar el servicio de la calidad que satisface a nuestros clientes.

Desde transportar pequeño ganado en una caja sobre una humilde moto, a realizar una fuerte inversión en infraestructuras que nos permitan garantizar el suministro a nuestros clientes, con productos de la máxima calidad y seguridad alimentaria. Nuestros fundadores comenzaron apoyándose en su familia; hoy tenemos una plantilla que no para de crecer y que nos convierte en una referencia en la creación de empleo en nuestro ámbito de actuación.

Desde luego no ha sido un viaje fácil, pero hemos aprendido cada día y

seguiremos haciéndolo por mucho tiempo más, si Dios quiere. No cambiaríamos nada de lo vivido, porque todo ello nos ha convertido en quiénes somos como personas, como equipo y como empresa.

Actualmente disponen de dos gamas principales de producto, háblenos sobre ellas. ¿Cuál es el objetivo de diferenciarlas?

“El espíritu de sacrificio y trabajo incansable ha sido la semilla que ha dado como resultado que hoy podamos ser una compañía líder”.

En la actualidad estamos dando visibilidad a dos gamas de producto que nos han dado muchos motivos para celebrar.

Por un lado, tenemos nuestro producto estrella, Pujante+ (Plus), que es fuente de ácidos grasos Omega-3, una innovación alimentaria que le ha hecho merecedor del distintivo de Calidad Agroalimentaria de la Región de Murcia y del reconocimiento otorgado por los consumidores como “Sabor del Año TOP Innovación 2024”. Este pollo, por su gran contenido en Omega-3 y su correcto equilibrio entre ese ácido esencial y el Omega-6, constituye un alimento que ayuda a prevenir enfermedades cardiovasculares, neurodegenerativas y de origen inflamatorio. Es un alimento de alto nivel nutricional, que abre infinidad de posibilidades para ofrecer a los consumidores productos centrados en cuidar de su salud, con un sabor único y

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ENTREVISTA

Patricio Pujante Ponce –presidente–, Mari Carmen Pujante –miembro del consejo de administración– y Manuel Clemente Pérez –director comercial– recogen los premios a Sabor de Año 2024 y Sabor del Año Top Innovación 2024 de Pujante.

distintos formatos que se adapten a los hábitos diarios.

Además, tenemos también nuestra gama de productos 100% de carne de pollo y libres de alérgenos, Orígenes Pujante, con tres sabores inspirados en lugares del mundo. Esta propuesta anima a los consumidores a viajar a través del paladar, con productos saludables y fáciles de cocinar. Y les ha gustado tanto que los han distinguido con el sello “Sabor del Año 2024” en su categoría.

Estos éxitos nos animan a seguir investigando y explorando nuevas propuestas y nuevos formatos que den una respuesta satisfactoria a las exigencias de los consumidores.

CALIDAD, SOSTENIBILIDAD E INNOVACIÓN En su apuesta por la calidad hablan de una “calidad total”. ¿A qué se refieren con ese concepto?

La calidad total para nosotros es la búsqueda de la excelencia en todas las fases del proceso productivo, pero también en nuestra acción comercial e incluso en la comunicación con nuestros públicos de interés. Implica una búsqueda de la mejora constante, ir siempre un paso más allá, ofrecer siempre lo mejor. Y gracias al compromiso de nuestro equipo, trabajamos en ello día tras día.

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Disponemos de prestigiosas certificaciones que avalan este esfuerzo de Pujante por la calidad total, partiendo siempre de nuestro Sistema de Producción Integrado (SPIN), que nos guía como un faro en todo lo que hacemos. El SPIN garantiza la trazabilidad y el exhaustivo control de calidad que seguimos en todo nuestro proceso productivo. Al tener el control total de cada paso del proceso, podemos garantizar que todo cumple nuestros estándares. Nos tomamos muy en serio la calidad de toda nuestra cadena de valor.

Así pues, además de contar con distinciones especiales sobre nuestros productos más destacados (como el sello de Calidad Agroalimentaria de la Región de Murcia y el reconocimiento de “Sabor del Año TOP Innovación 2024” para Pujante+ (Plus) y el de “Sabor del Año 2024” para la gama de elaborados 100% de pollo Orígenes Pujante), contamos con el Certificado Welfair de Bienestar Animal, el IFS Food High Level, y el ISO 14001 certificado por URS. Además, nuestras instalaciones cuentan con un servicio de sacrificio que cumple los requisitos de Garantía HALAL, lo que nos permite estar presentes en un mercado dirigido al consumidor musulmán.

Disponen de una visión y una hoja de ruta muy marcada en materia

de sostenibilidad. ¿Qué peso le dan en la compañía?

En materia de sostenibilidad, venimos realizando inversiones fundamentalmente en la mejora de instalaciones, focalizándonos en el ahorro energético y en la mejora de la huella de carbono, concentrando los centros productivos en un radio muy cercano entre ellos.

Además de la calidad y sostenibilidad, destacan la innovación como tercer eje fundamental. ¿Por qué soluciones están apostando?

En Pujante hemos apostado por distintos proyectos de investigación y desarrollo, lo que nos ha permitido innovar en nuestro sector.

“La ‘calidad total’

Fábrica de piensos de Pujante en Torre-Pacheco (Murcia).

Además, hemos realizado en los últimos meses una fuerte inversión en nuevas infraestructuras que incorporan una moderna sala de elaborados, dotada de los últimos avances tecnológicos. El objetivo de todo este enfoque estratégico es poder ofrecer al mercado nuevos productos desarrollados sobre tres pilares fundamentales: la calidad, la seguridad alimentaria y la competitividad, prioridades que se unen a nuestro compromiso en materia de sostenibilidad, tan importante para nosotros.

CAMBIOS EN EL SECTOR CÁRNICO Las tendencias en consumo están cambiando y cada vez se habla más de la “saludabilización” de la

alimentación. ¿Cómo impacta eso en el sector cárnico? ¿Están explorando posibles nuevas líneas de productos?

Nuestra mayor preocupación es ofrecer a los consumidores alimentos de la máxima calidad, buscando aportar un plus de salud. Es posible que las nuevas tendencias de consumo manifiesten un anhelo real por parte de los consumidores de encontrar en el mercado opciones que cuiden la salud, que aporten confianza y recuperen aspectos de la calidad de esos productos que consumíamos antaño, que iban directamente desde el campo o la granja a la mesa. Y creo que precisamente ese es el mayor reto que tenemos las empresas del sector alimentación ahora mismo: el de ser capaces de satisfacer esas necesidades, con una oferta honesta y de la máxima calidad, sin perder de vista la competitividad.

En Pujante estamos abiertos a seguir desarrollando nuevas propuestas en esta línea, y de hecho, ya estamos trabajando en algunos productos que seguro sorprenderán a los consumidores.

HACIA FUTURO ¿Cuáles son sus motivaciones para seguir otros 60 años?

Focalizarnos en garantizar a nuestros clientes productos con la máxima calidad, seguridad alimentaria y rapidez en el servicio, generando

implica una búsqueda de la mejora constante, ir siempre un paso más allá, ofrecer siempre lo mejor”.

empleo en nuestra Región de Murcia, fortaleciendo cada día más el equipo humano y, por encima de todo, sumar nuestro granito de arena en el cuidado de la salud de las personas.

Nos gustaría poder llevar los productos Pujante a las mesas de toda España, posicionando nuestra marca como referente en cuanto a alimentación sana y de la máxima calidad. ¿Continuará la saga Pujante al mando de la compañía?

Somos una empresa que está en segunda generación, pero con tintes de 3ª generación, puesto que los fundadores fueron hermanos y ahora somos primos los que componemos tanto el accionariado como el órgano de gobierno.

Tenemos la suerte de tener mucha “materia prima” como componentes de la siguiente generación, que vienen con ganas y con mucha formación.

El compromiso de nuestra generación actual es dejar la relación empresa-familia bien organizada para que los que nos sucedan sean auténticos profesionales y, lo que es muy importante, fomenten cada vez más la profesionalización dentro de la empresa. © Patricia Català

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FOODSERVICE

La hostelería

Coge impulso y mantiene el rumbo La hostelería creció un 12% en 2023 a pesar de la in­ flación y la inestabilidad económica. Este año ha em­ pezado con buen pie tanto en facturación como en empleo y las perspectivas de cierre son algo más moderadas con un aumento de la actividad de entre un 2% y un 4%, según datos de Hostelería de Espa­ ña. Un sector que sigue adaptándose para seguir siendo motor económico y líder a nivel mundial.

JOSÉ LUIS YZUEL PRESIDENTE DE HOSTELERÍA DE ESPAÑA

2023. año de crecimiento En 2023 la hostelería recuperó e in­ cluso superó las cifras prepande­ mia, situando su crecimiento en el conjunto del año en cerca de un 12% por encima del año anterior y mar­ cando récord de empleo en cada uno de los meses del año, superando en 90.000 personas trabajadoras las del año precedente.

El empleo. El año

pasado se superó la cifra récord de 1,9 millones de trabajadores.

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No obstante, estos buenos resultados alcanzados tienen sus matices, ya que la alta inflación y la inestabilidad económica hizo que estas buenas ci­ fras no se reflejasen en la cuenta de resultados de los establecimientos.

La mejora de resultados tuvo lugar por un mayor volumen de ventas y no por la mejora de los márgenes empresariales, debido al aumento generalizado de los costes que lleva­ ron asimismo a un cierto cambio en los hábitos de consumo de los clien­ tes que, si bien no hubo por una sig­

nificativa reducción de las visitas, sí llevó a la reducción del gasto medio y una mayor previsibilidad del gasto.

2024. Un buen comienzo Crecimiento inusual. En el inicio de 2024 el sector hostelero ha manteni­ do la favorable tendencia con que terminó 2023, y los meses de enero y febrero, tradicionalmente más flo­ jos para el sector, han tenido ritmos de crecimiento inusuales, alcanzan­ do también cifras récord. En este sentido, en los dos primeros meses del año la facturación hostelera su­ puso un crecimiento cercano al 10% comparando con los mismos meses del año anterior, evolución que, sin embargo, mostró cierto freno el mes siguiente debido a que los resultados derivados de la celebración de la Se­ mana Santa fueron peores de lo que inicialmente se esperaba por las des­ favorables condiciones meteorológi­ cas que se presentaron en esas fe­

LAS CLAVES 2023. Los buenos resultados alcanzados (+12%) tienen sus matices, ya que la alta inflación y la inestabilidad económica hizo que estas buenas cifras no se reflejasen en la cuenta de resultados de los establecimientos.

2024. Los meses de enero y febrero, tradicionalmente más flojos para el sector, han tenido ritmos de crecimiento inusuales (+10%). Además el ritmo de contratación sigue creciendo.

Puntos críticos a tener en cuenta. La evolución del empleo, el impacto de la subida de los tipos de interés, el contexto de incertidumbre internacional marcado por los conflictos geopolíticos y la evolución de los precios.

4 grandes retos. La formación, la digitalización, la sostenibilidad y el conocimiento del consumidor.

chas, que lastraron las mejores previsiones.

El empleo. También manifiesta el po­ sitivo comienzo de 2024 y la hostele­ ría sigue demostrando que tiene una gran capacidad de generación de tra­ bajo. El ritmo de contratación sigue creciendo, y hasta el mes de abril se han incorporado más de 200.000 nuevos trabajadores, impulsado por el inicio de la temporada turística marcada por la celebración de la Se­ mana Santa. Desde ese mes se segui­ rán sumando nuevos empleos hasta los principales meses de verano en los que se alcanza el pico máximo del empleo, y en los que durante el año pasado se superó la cifra récord de 1,9 millones de trabajadores.

Expectativas de cierre muy positivas Con este favorable arranque del año, se espera un 2024 con cifras positi­

vas, especialmente en lo que a la temporada estival se refiere. En los próximos meses se espera un au­ mento interanual que, aunque se irá moderando, seguirá siendo muy po­ sitivo, con una favorable translación a la creación de empleo. La hostele­ ría sigue tirando del carro del em­ pleo y sigue creciendo. Por los datos de evolución registrados hasta aho­ ra, alcanzándose en cada uno de los meses cifras récord de trabajadores, esperamos que este año, casi con total seguridad, se supere en los principales meses de verano la ba­ rrera de los 2 millones.

En cuanto a la evolución del conjun­ to del año, en un escenario positivo, marcado por la estabilidad de la de­ manda, la evolución de la renta dis­ ponible de los hogares, y el compor­ tamiento financiero de las empresas, nos encontramos con varios puntos críticos que pueden afectar a la de­

manda y a la evolución de los nego­ cios hosteleros, como son: • La evolución del empleo.

• El impacto de la subida de los ti­ pos de interés.

• El contexto de incertidumbre in­ ternacional marcado por los con­ flictos geopolíticos.

• La evolución de los precios.

Dependiendo de las variables ante­ riores, a lo largo de 2024 las previ­ siones son de continuidad de la mo­ deración progresiva en el ritmo de crecimiento de la actividad hostele­ ra, como se viene observando desde el año anterior, que en la media del año podría suponer un aumento de la actividad que se situaría entre un 2% y un 4% sobre los niveles del año 2023.

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FOODSERVICE

La experiencia integral. S e

convierte en un aspecto esencial para el consumidor en el que los establecimientos tienen que profundizar.

Los 3 grandes retos La formación. Es una prioridad abso­ luta para el sector como vía de creci­ miento a través de profesionales cua­ lificados. Sin lugar a dudas, el empleo de calidad y la profesionalización es en lo que más se está avanzando en los últimos años. En este sentido, des­ de Hostelería de España estamos re­ doblando esfuerzos por ofrecer for­ mación especializada y adaptada a las necesidades del sector con pro­ yectos como Campus de Hostelería, que tiene un catálogo de más de 270 cursos en diferentes modalidades que van desde la formación privada a la carta, a las microformaciones, así como la formación subvenciona­ da. En esta plataforma de formación online la profundización en produc­ tos y servicios, así como la especiali­ zación y una oferta de cursos adap­ tada a las necesidades del sector, son una prioridad.

Además, también hay que tener en cuenta los graves desajustes entre oferta formativa y oportunidades del mercado laboral. Es necesario una apuesta mayor por la formación profesional y la apuesta por los ofi­ cios, que son una opción minusvalo­ rada en nuestro sistema educativo.

Aun así, desde el propio sector so­ mos conscientes de que queda mu­ cho trabajo por hacer y que hay que hacer esta profesión más tractiva.

La conciliación, más incluso que el

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sueldo, es algo que pesa en la apuesta de los trabajadores por un puesto de trabajo u otro y es eviden­ te que la hostelería tiene un hándi­ cap en este sentido, ya que mayori­ tariamente se trabaja cuando la mayor parte de la sociedad está dis­ frutando de su ocio. Hay empresas que están ya trabajando en ello con políticas de rotación de plantilla que permiten ajustar mejor estos tiem­ pos, pero es algo que necesita ma­ yor plazo temporal y que no es fácil para todas las empresas, teniendo en cuenta que el 95% del sector son micropymes con plantillas de única­ mente 3 o 4 trabajadores.

La digitalización y la sostenibilidad.

Se está avanzando mucho en ambas cuestiones, gracias en parte a gran­ des proyectos como puede ser Hos­ telería #PorElClima, si bien ni mu­ cho menos podemos darlo como asignaturas aprobadas o superadas por la gran mayoría del sector, sino que queda mucho por hacer. En lo referente a la sostenibilidad, esta­ mos trabajando mucho para que esta sea efectiva desde todos los puntos de vista: desde el plano so­ cial, medioambiental, económico y humano. Precisamente uno de los grandes retos del sector es trabajar en la profesionalización de los nego­ cios y no solo en lo referente al per­ sonal de sala o de cocina, sino desde el punto de vista más prioritario, que es el de gestión.

El consumidor. Finalmente, no nos podemos olvidar del cliente como el

gran motor de cambio en la hostele­ ría y quien realmente va marcando las nuevas tendencias. Los últimos acontecimientos, si bien nos han de­ jado un cliente con una mayor capa­ cidad de disfrute y aprovechamien­ to de su tiempo libre, también han provocado que el consumidor sea cada vez más exigente y que le da un gran valor a la experiencia inte­ gral. Necesita que cada visita se convierta en una vivencia completa, donde se valora el producto, el am­ biente, el servicio e incluso el proce­ so de búsqueda, por lo que debe­ mos hacer un esfuerzo continuo por adaptarnos a las nuevas exigencias que van surgiendo por parte de los consumidores. La experiencia inte­ gral se convierte en un aspecto esencial en que tienen que profun­ dizar los establecimientos para que cada detalle forme parte de un rela­ to común.

Seguir siendo un sector líder Con todo, creo que este sector ha demostrado su capacidad de adap­ tación y su hegemonía como motor económico de nuestro país. Es ca­ paz de adaptarse a los nuevos hábi­ tos de consumo, a las variaciones en los costes e incluso al fuerte im­ pacto de una pandemia. Además, debido a la fuerte penetración que tiene la hostelería en nuestro país, que forma parte de nuestra cultura y nuestra forma de socializar, so­ mos un sector líder a nivel mundial y que es imitado por otros países. © José Luis Yzuel

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INSIGHT DEL MES BY SHOPPERVIEW

El consumidor recupera la ilusión por salir a bares y restaurantes A pesar de la difícil situación económica que atraviesa el país y las tensiones financieras en los hogares españoles, una tendencia se mantiene firme: el público sigue frecuentando bares y restaurantes para disfrutar de momentos de evasión y placer. Aunque muchos admiten llegar justos a fin de mes, la vida social fuera de casa sigue siendo una prioridad para una gran parte de la población.

MARTA MUNNÉ RESPONSABLE DE ESTUDIOS DE AECOC SHOPPERVIEW mmunne@aecoc.es

NUEVOS MOMENTOS DE CONSUMO Cambian nuestros hábitos y cambia la forma de consumir, lo que se refleja también en el consumo fuera del hogar:

LOS DATOS · 68% sale igual o más a consumir a bares y restaurantes comparado con el año pasado. La principal motivación es sociabilizar y poder pasar tiempo con familia y amigos. ·50% sale mínimo una vez a la semana a un bar/restaurante. Porcentaje que ha aumentado considerablemente en los últimos años (en 2022 representaba el 35%).

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• 52% ha reducido el ocio nocturno y ahora sale más de día.

• 45% sale menos a cenar y más a comer.

• 32% incluye nuevas ocasiones de consumo como el aperitivo, afterwork o brunch en sus rutinas.

• 27% ha adelantado los horarios de las comidas/cenas cuando sale a comer fuera.

ENTRE SEMANA VERSUS FIN DE SEMANA ENTRE SEMANA

FIN DE SEMANA

• Se realizan 3 comidas principales: desayuno, comida y cena

• A parte de las 3 comidas principales…

• El 77% realiza un segundo desayuno a media mañana y el 70% merienda.

• La mayoría de estas ocasiones el consumo es en casa. Pero el desayuno a media mañana destaca por la opción fuera del hogar: el 40% de la población acude a un bar o cafetería, porcentaje que se eleva al 73% entre los trabajadores.

– 74% toma el aperitivo.

– 57% sale de cañas/copas por la tarde.

– 55% sale de copas por la noche.

• Y en más del 50% de estas ocasiones, estos consumos se realizan fuera del hogar (70% en el caso de las copas por la noche).

LAS DEMANDAS DEL CONSUMIDOR FUERA DEL HOGAR LOS IMPRESCINDIBLES: • Local acogedor y tranquilo, con terraza al aire libre y con vistas.

• Flexibilidad de horarios y turnos.

EL MENÚ DE MEDIODÍA

• Personal formado y que conozca la carta e ingredientes de cada plato.

Los trabajadores cada vez optan menos por el tup­ per y ya son un 12% menos de consumidores los que se llevan el tupper al trabajo. De hecho, el 43% reconoce que prefiere ir a un bar o restauran­ te cercano. Las razones son las siguientes:

• Menús inclusivos, con opciones para todos los comensales.

• 41% sociabilizar con los compañe­

EL TOQUE DIFERENCIAL: • Poder visualizar y elegir la mesa en el momento de la reserva.

ros del trabajo. %

• 30% porque hay opciones de menú

• Local y menús adaptados para los niños.

económico cerca.

• 20% porque directamente le da pe­ reza prepararse el tupper.

• Que sea petfriendly.

• Con opción de delivery o take away.

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FOODSERVICE/TRIBUNA

La gastronomía del futuro Más formación e investigación JOXE MARI AIZEGA DIRECTOR GENERAL DE BASQUE CULINARY CENTER

El contexto de cambio en el que nos encontramos inmersos provoca que la proyección del futuro se presente compleja y retadora y, al mismo tiempo, motivadora y llena oportunidades para el sector gastronómico.

Grandes desafíos del sector

Principal reto. eguir incidiendo en S

el gran potencial de la gastronomía como motor estratégico que genera empleo y riqueza.

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Actualmente la gastronomía constituye un sector transversal a través del cual se pueden aportar respuestas y soluciones a los grandes retos a los que nos enfrentamos como sociedad: el agravamiento de la crisis climática y las consecuencias que ello tiene en el sistema alimentario mundial, la irrupción y el desarrollo arrollador de la inteligencia artificial el envejecimiento demográfico y aumento de la prevalencia de las enfermedades crónicas no transmisibles, el zero waste, el desarrollo de proteínas alternativas, el uso de las nuevas tecnologías, nuevas propuestas y soluciones agritech y foodtech, la exploración de la medicina culinaria o la gastronomía personalizada y de precisión.

tiva para construir las bases de la gastronomía del futuro.

Esta respuesta la aportará el talento que las organizaciones sean capaces de atraer y fidelizar y, en un mundo interconectado, dichas estrategias necesitan desarrollarse en entidades que atraigan y desarrollen talento desde el origen, con experiencias de aprendizaje, de investigación y resolución de retos que promuevan la pasión y las competencias profesionales adecuadas.

Gastronomía 360º Basque Culinary Center sigue trabajando para ahondar en el potencial de la gastronomía como motor de desarrollo económico y social sostenible.

Desde una visión 360º de la gastronomía, en la que esta se define como una cadena de valor, el reto reside en seguir incidiendo en el gran potencial de la gastronomía como sector estratégico que genera empleo y riqueza.

Dos nuevos proyectos La respuesta a estos desafíos pasa por aplicar una visión interdisciplinar y multidisciplinar, en la que chefs, investigadores, doctores, nutricionistas, emprendedores y docentes trabajen de manera colabora-

En este sentido y de cara a dar respuesta a las necesidades del futuro, se han creado dos proyectos estratégicos que conforman el futuro de Basque Culinary Center: EDA Drinks and Wine Campus y GOe–Gastro-

Colaboración. C hefs, investigadores,

doctores, nutricionistas, emprendedores y docentes deben trabajar de manera colaborativa para construir las bases. nomy Open Ecosystem. Con el objetivo de responder a las necesidades del sector, desde la escucha activa, se sigue aumentando la oferta formativa, consolidando la línea de apoyo al emprendimiento.

Basque Culinary Center, además de erigirse como ecosistema gastronómico de referencia a nivel internacional, se convierte en catalizador de cambio y un ejemplo de cómo la pasión, la creatividad y el compromiso pueden impulsar el progreso en un sector tan esencial como es el gastronómico, con el talento como base. © Joxe Mari Aizega

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DIRECTIVOS

El canal horeca

Un sector resiliente y motor de crecimiento El impulso del turismo, que va batiendo récords de visitantes cada año, la vuelta a la normalidad tras la pandemia y un trasvase del consumo han dinamizado la hostelería los últimos 2 años, que ha visto como se llenaban los bares y los restaurantes. Sin embargo, esta ‘alegría’ se está frenando por el impacto de la inflación y la consecuente retracción del consumo. A esto hay que sumar los grandes desafíos que tiene que afrontar el sector: la digitalización, la adaptación a las regulaciones en materia de sostenibilidad o la captación y retención del talento. Aún así, es un sector fuerte y cada vez gana más peso en nuestra economía.

REDACCIÓN C84

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PEIO ARBELOA Mahou San Miguel

PATRICK GANTIER Diageo Sur de Europa

SERGIO RODRÍGUEZ Areas Iberia

DAVID MARTÍNEZ FONTANO Makro España

RICARDO NUNCIO Heineken España

JORDI TURMO Fedis Horeca

MASSIMILIANO FORLANO Capsa Food

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DIRECTIVOS

PEIO ARBELOA Director de la unidad de negocio España de Mahou San Miguel

“Hemos invertido 90 millones de euros entre 2022 y 2023 en digitalización y la sostenibilidad”.

RUMBO FIRME HACIA LA RECUPERACIÓN Hostelería como motor económico y social. 2024 está siendo otro año marcado por la volatilidad y vamos analizando la evolución mes a mes. Los precios, la climatología adversa en épocas clave como la Semana Santa y la ligera contracción del consumo siguen teniendo un impacto en el sector, pero la hostelería afianza su recuperación y su solidez como motor económico y social en nuestro país.

Desde Mahou San Miguel seguimos invirtiendo y contribuyendo a evolucionar y fortalecer este sector para impulsar su competitividad y sostenibilidad futuras.

Consolidación de la ‘marca España’. Las previsiones son buenas en un año en el que nuestro país vuelve a apuntar a otro verano de cifras récord, tanto en tasas de ocupación hotelera como en gasto, impulsadas también por el turismo internacional.

‘La marca España’ continúa consolidándose y nuestro estilo de vida sigue siendo un gran atractivo para atraer visitantes. Ahí la cerveza española y nuestra manera de disfrutarla, en compañía y en torno a una buena comida, juega un papel clave para seguir dinamizando el sector y la actividad económica.

PATRICK GANTIER Director general de Diageo Sur de Europa

“Todos los indicadores adelantados apuntan a una temporada turística récord en España”.

BUENAS SENSACIONES Evolución primer semestre. El comportamiento de las bebidas con alcohol en el canal horeca se ha mantenido estable.

Es cierto que se han producido pequeñas oscilaciones a la baja de los volúmenes que han sido compensadas solo parcialmente por los ajustes de precios al alza.

La inflación ha seguido teniendo una gran influencia en el comportamiento de los consumidores, que han continuado

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su proceso de ajuste del gasto con tickets medios más bajos.

La Semana Santa no contribuyó a impulsar los resultados del semestre a causa de la climatología adversa.

Perspectivas de cierre positivas. Todos los indicadores adelantados apuntan a una temporada turística récord en España.

Asimismo, esperamos que este año la climatología contribuya a que la campaña de verano en su conjunto sea muy buena.

SERGIO RODRÍGUEZ CEO de Areas Iberia Desarrollo continuo. En un escenario complejo estamos satisfechos con la evolución de nuestro negocio y con cómo estamos haciendo frente a los retos para reforzar el liderazgo de Mahou San Miguel, al tiempo que generamos valor para nuestro crecimiento futuro aumentando nuestra contribución económica, social y ambiental.

Continuamos evolucionando nuestra manera de llegar al mercado y al consumidor mejorando la salud y preferencia de nuestras marcas, invirtiendo de manera decidida en el desarrollo de nuestro negocio y el de nuestros clientes. Como socios de referencia para la hostelería en nuestro país, seguimos desarrollando nuestra capacidad para ofrecer servicios de valor añadido, con la digitalización y la sostenibilidad como ejes clave y una inversión asociada de más de 90 millones de euros entre 2022 y 2023.

“Hemos optimizado las rutas logísticas y negociado con proveedores para mitigar los efectos de la inflación”.

EL IMPULSO DEL TURISMO

Los retos. En Diageo hemos trabajado de forma intensa para adaptarnos a las circunstancias del mercado, buscando oportunidades adicionales y apoyando a nuestros clientes de on-trade a navegar estas circunstancias.

Además de nuestra fortaleza en whisky, donde Johnnie Walker continúa siendo líder, hemos hecho un trabajo excelente contribuyendo al crecimiento de doble dígito del tequila premium con nuestras marcas Don Julio y Casamigos, impulsando la paloma como serving de referencia. También hemos continuado el despliegue de las bebidas 0.0, donde Tanqueray se ha consolidado como la innovación más exitosa de los últimos años.

Optimismo en el sector. En el primer semestre de 2024 el canal horeca ha mostrado una notable recuperación marcada por el auge del turismo y la vuelta definitiva a la normalidad tras la pandemia. Por ello, creemos que la campaña de verano se perfila muy prometedora con un aumento significativo en el flujo de viajeros, lo que refuerza el optimismo en el sector.

Areas se ha preparado a fondo para este repunte, adaptándose ágilmente a los desafíos económicos y sociales actuales. En el Aeropuerto de Barajas estamos renovando nuestra oferta gastronómica con una mezcla de marcas internacionales y conceptos locales exclusivos, además de consolidar nuestras marcas propias como, por ejemplo, StrEAT. Con esto buscamos garantizar una experiencia culinaria diversa y auténtica para todos los viajeros.

Estrategias y visión de futuro. La experiencia de Areas en el mercado ha sido clave para superar desafíos como la inflación y el cambiante panorama

turístico de los últimos años. Hemos optimizado nuestras rutas logísticas y negociado cuidadosamente con proveedores para mitigar los efectos de la inflación, asegurando una oferta competitiva y de calidad. Además, la evolución de nuestro porfolio de marcas se realiza considerando las últimas tendencias y preferencias de los clientes, lo que nos permite proporcionar siempre una oferta gastronómica atractiva adaptada a cada tipo de cliente.

El dinamismo de Areas en el sector refleja nuestro compromiso con la excelencia y la innovación. Nos mantenemos firmes en nuestro objetivo de liderar la restauración en entornos de viaje, consolidándonos como referentes en España y expandiendo nuestra influencia a nivel internacional, siempre con una visión positiva y proactiva hacia el futuro del mercado.

Nuestra vida es un reto constante, siempre compitiendo, pero siempre con ilusión, innovación y rodeados del mejor equipo.

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DIRECTIVOS

DAVID MARTÍNEZ FONTANO CEO Makro España

“La digitalización seguirá siendo la hoja de ruta que guiará el crecimiento del sector”.

MÁS COLABORACIÓN, MEJORES SOLUCIONES Buena evolución. Los primeros meses de 2024 han sido la antesala a un verano que se augura de récord para el sector. Si bien la evolución positiva del primer trimestre se vio interrumpida por una Semana Santa cuya facturación fue menor de la esperada debido al mal tiempo, el buen comportamiento del inicio de año, la fortaleza de la demanda del turista internacional y el incremento del consumo interno ratifican las buenas perspectivas para este verano.

Focos de trabajo. Ante un contexto económico todavía inestable, las empresas del sector debemos trabajar unidas para impulsar nuestro crecimiento aprovechando estos buenos indicadores turísticos y de consumo. En Makro ya decidimos abordar con contundencia esta situación hace dos

“La colaboración entre todos los agentes del sector nos ayudará a defender nuestro futuro ante un entorno regulatorio cada día más retador, sobre todo en lo que se refiere a distribución de última milla en entornos urbanos”.

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años, con un plan de inversiones que nos han permitido implementar una política comercial basada en las necesidades de los hosteleros. Con ella buscamos aliviar las consecuencias de la presión inflacionista a la que tienen que hacer frente, garantizándoles precios competitivos y estables.

Pero no solo eso. En Makro creemos que la digitalización seguirá siendo la hoja de ruta que guiará el crecimiento del sector. Por ello y con el fin de ayudar a los hosteleros a gestionar su visibilidad y presencia online, ponemos a su disposición un conjunto de herramientas llamadas Dish, con las que nos encargamos de todo para que nuestros clientes puedan dedicarse a la gestión de su negocio. La transformación digital de los negocios hosteleros es una herramienta muy valiosa para mejorar

la rentabilidad de estos y, ante las buenas perspectivas estivales, abordarla a tiempo marcará la diferencia en los resultados.

Adelantarse a las tendencias. Por último, como presidente del Comité AECOC Horeca, me gustaría recomendar el estudio “Route to Market” realizado por dicho comité y liderado por el profesor del IESE Pablo Foncillas DíazPlaja, que se presenta en el Congreso Horeca. Además de profundizar en buenas prácticas y tendencias, el estudio nos permite identificar puntos de colaboración entre todos los agentes del sector para que juntos podamos defender nuestro futuro ante un entorno regulatorio cada día más retador, sobre todo en lo que se refiere a distribución de última milla en entornos urbanos.

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DIRECTIVOS

RICARDO NUNCIO Director de Ventas y Distribución a Hostelería de Heineken España

“Solo podemos crecer con una hostelería más fuerte” APOYO Y COLABORACIÓN CON LA HOSTELERÍA Afrontar juntos los retos. Estamos asistiendo a un periodo apasionante para la hostelería en España en el que la consolidación y profesionalización del sector continúan avanzando a un ritmo constante.

Desde Heineken España somos conscientes de que solo podemos crecer con una hostelería más fuerte. Así, a través de nuestra estrategia Evergreen apoyamos a nuestros clientes,

más de la mitad de los bares y restaurantes de nuestro país, para reforzar su competitividad. Trabajamos con nuestros compañeros de viaje en sus grandes retos: desde el impulso de sus ventas y la retención de sus clientes, a la mejora de sus finanzas y a su gestión de costes.

Digitalización y sostenibilidad. Dentro de este plan integral de apoyo a la hostelería, destaca el lanzamiento el pasado

JORDI TURMO Director general de Fedishoreca

“La cada vez mayor racionalización del consumidor en sus acciones de consumo puede aplanar la curva de valor”.

ASCENSO DEL CONSUMO EN 2024 Crecimiento moderado. El año comenzó con temperaturas récord en enero y febrero, lo que generó un mayor consumo fuera del hogar, en las terrazas y zonas de costa, con un crecimiento principalmente en bebidas. Ambos meses se cerraron con un crecimiento del 8% y del 13% en valor, respectivamente, y un punto menos en volumen, pero no los diferenciales que marcaba el incremento de precios sufrido en 2023.

También debe tenerse en cuenta que los fabricantes arrancaron con mucha agresividad promocional.

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Por su parte, debido a la mala climatología marzo cerró con una caída del 5,5% en valor y 7,5% en volumen. Con una disminución más acentuada en el sector de bebidas, que sufrió una reducción del 8% en volumen. Y abril consiguió una clara recuperación, volviendo a positivos del 6,7%, un buen dato. Esta recuperación se atribuye a la presión ejercida en el canal tras los preocupantes resultados de marzo. Es la primera vez en más de dos años que ambas curvas -valor y volumen- se alinean en el sector de hostelería.

El dato acumulado en el cierre de abril muestra un crecimiento del 2,1% en volumen y del 2,9% en valor, lejos de 2023 (10% y 17% respectivamente).

Desde entonces, la tendencia es claramente a la baja generando preocupación sobre cuándo se estabilizará.

Las regiones de Levante, Baleares y Murcia mantienen un crecimiento acumulado por encima del 5% en valor, mientras que Cantabria, Euskadi y Castilla-León se sitúan ligeramente en negativo.

año de Eazle, nuestra plataforma de comercio electrónico B2B, para ayudar a la transformación digital del sector.

Desde su implantación ha demostrado un gran éxito convirtiéndose en la principal plataforma de bebidas del sector de la hostelería, con más de 25.000 clientes haciendo pedidos de forma recurrente.

Pero no nos conformamos y vamos más allá: ofrecemos asesoramiento empresarial personalizado y soluciones tecnológicas innovadoras, así como algoritmos de aprendizaje automático, disponibles a partir de 2025.

Asimismo, apoyamos a los hosteleros con la instalación de barriles automáticos más eficientes y sostenibles y proporcionamos ayudas y financiación.

También facilitamos el acceso a fuentes de energía renovables a precios reducidos, a la vez que les ayudamos con su búsqueda de talento con nuestra Fundación Cruzcampo. Todo ello para apoyar el crecimiento conjunto.

MASSIMILIANO FORLANO Director Comercial Food Service de Capsa Food

“En un entorno cada día más competitivo, la correcta utilización de la información es clave”.

ADAPTACIÓN ANCLADA EN INNOVACIÓN

Desafíos globales: clima, personal y regulaciones en la hostelería. Si proyectamos qué sucederá en el resto de 2024 y nos basamos en el análisis de la propia distribución, se espera un verano con fuerte afluencia de turismo, donde el ticket medio seguirá reduciéndose, donde la hostelería organizada -la que ofrece hamburguesas, pizzas y cocina saludable- seguirá creciendo. La cada vez mayor racionalización del consumidor en sus acciones de consumo puede aplanar más la curva de valor.

La inestabilidad internacional, la falta de personal en hostelería y distribución, las regulaciones más estrictas en DUM y, como siempre, el clima, marcarán unas cifras que probablemente serán muy similares en el acumulado frente a 2023, con un crecimiento no superior a 1-2 puntos, que sería un resultado aceptable.

Desafíos y oportunidades. Aunque los principales indicadores reflejan el crecimiento en valor del canal horeca debido a la escalada general de precios, estamos atravesando una situación de recortes tanto en frecuencia como en gasto por acto. A esto debemos añadir la dualidad de un consumidor que cada día es más exigente en la búsqueda de nuevas experiencias.

Todo ello está ocurriendo en un contexto de transformación del canal. Hoy tenemos a un hostelero que tiene serias dificultades para encontrar personal cualificado y que, a la vez, debe adaptarse a retos como la sostenibilidad y la digitalización manteniendo la rentabilidad de su negocio. Además, hay que sumar el desafío que afecta a la supply chain, vinculado con la digitalización y con la adaptación a toda la regulación en materia de sostenibilidad y “última milla”. A pesar de este entorno cambiante, la buena noticia es que la primera parte del año ha sido positiva para el canal.

El futuro del canal horeca. Tengo una visión optimista respecto a la evolución del segundo semestre de 2024,

teniendo en cuenta las previsionesturísticas positivas.

En Capsa Food estamos trabajando para dar respuesta a las necesidades del hostelero, tanto a través de la innovación como de nuestro amplio surtido, que en este momento es aún más completo gracias a la incorporación de nuevas referencias de quesos a consecuencia de la adquisición del 100% de Lácteas Flor de Burgos el pasado mes de diciembre.

La naturalidad y los productos saludables han sido desde siempre los principales puntales en los que se ha sustentado nuestra marca principal, Central Lechera Asturiana, algo que ha sido reconocido por nuestros clientes. Además, este año hemos puesto en marcha un ambicioso plan de comunicación para dar valor a la leche en el consumo fuera del hogar y estamos trabajando en un proyecto de transformación que nos permitirá la utilización de los datos para poder hacer una gestión más eficiente. No debemos olvidar que en un entorno cada día más competitivo la correcta utilización de la información es clave.

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ENTREVISTA

Sara de Pablos ¡Yatte minahare!

Gran conocedora del mercado de bebidas y del canal de hostelería, Sara de Pablos llega a la dirección de Suntory Beverage & Food Spain tras la pandemia con el cometido de empujar a la compañía y a sus marcas hacia los nuevos tiempos. En esta entrevista, De Pablos hace balance de sus 3 años al frente de la empresa, analiza los retos del negocio y nos cuenta cuál es su estilo de liderazgo. Optimista por naturaleza, Sara transmite una energía y un positivismo que traspasa este papel.

“El gran reto que nos planteamos este año, y que se plantean todos los fabricantes, es cómo podemos controlar la inflación para no tener que seguir subiendo los precios”.

“La euforia de celebración que hemos tenido se está atenuando, pero somos moderadamente optimistas.

Tenemos una cultura hipersocial y somos de celebrar y de bares”.

“Hemos adaptado nuestro porfolio a las nuevas opciones de consumo, como el aperitivo y el tardeo, y seguimos siendo los reyes de la noche”.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Suntory Beverage & Food Spain perSUNTORY BEVERAGE & FOOD SPAIN 442 millones de euros facturados en 2023.

Más de 1.000 empleados.

Marcas: Schweppes®, La Casera®, Trina® y Sunny Delight®.

1 fábrica embotelladora en Toledo.

Distribuidores de todo el portfolio de Pepsi para el canal horeca.

Además, Suntory Beverage & Food Europe tiene Citresa, la planta de concentrados en Carcaixent (Valencia) que da servicio a más de 40 países, y un centro de I+D en Tordera (Barcelona), donde se trabaja en las últimas novedades del sector de las bebidas.

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tenece a Suntory Beverage & Food Europe (SBFE), filial en Europa del grupo familiar japonés Suntory, una de las principales empresas de alimentación y bebidas del mundo. En Europa Suntory cuenta con 3.300 empleados, de los cuales más de 950 se encuentran en España, donde producen y comercializan marcas tan icónicas como Schweppes®, La Casera®, Trina® y Sunny Delight®.

Con más de 30 años de experiencia, Sara de Pablos llega a la dirección de Suntory Beverage & Food Spain en 2021 procedente de Diageo, donde durante 17 años desempeñó diversas funciones en las áreas de marketing y ventas en España y América Latina y Caribe, hasta asumir la dirección general para España y Portugal, siendo la primera mujer en llegar a dicha posición en el sector de las bebidas espirituosas.

“La reducción del azúcar es nuestra obsesión. El 98% de nuestro portfolio es bajo o cero en calorías”.

“Tenemos un competidor muy grande, que nos ayuda a dar cada día la mejor versión de nosotros mismos. Es un David contra Goliat muy interesante”.

“La sostenibilidad tiene un coste, pero en Suntory vamos a seguir acelerando nuestra agenda de esta prioridad porque nuestro compromiso es de verdad, a pesar de las tensiones con los costes y la inflación”.

Sara de Pablos Directora general de Suntory Beverage & Food Spain

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ENTREVISTA

Rosa Galende: Tras 3 años al fren­ te de Suntory Beverage & Food Spain. ¿Qué balance hace de este periodo?

Sara de Pablos: Han sido tres años de transformación, de resiliencia y de reafirmación de nuestros valores.

Tras el covid las cosas ya no son igual. Se han producido cambios importantes en el retail y la hostelería, que representa más del 50% de nuestro negocio y sufrió mucho durante la pandemia. También ha cambiado mucho el consumidor, los productos, las ocasiones de consumo y la ruta para llegar al mercado. En este periodo he sido testigo del renacer del sector y eso ha sido maravilloso.

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LOS VALORES DE SUNTORY Inspirados por el fundador Shinjiro Torii

Growing for Good

Giving back to society

Yatte Minahare! (¡A por ello!)

“Cuanto más crezcamos, mayor impacto positivo generaremos en la comunidad”.

“Tenemos una visión a largo plazo. Tratamos de hacer las cosas del modo correcto, siempre con una mentalidad de devolver a la sociedad”.

“En Suntory nos atrevemos a soñar, a lanzarnos; no nos amilanamos ante las dificultades. Sabemos que fallar es una opción.”.

¿Cuál es esa transformación que ha vivido la empresa?

Hemos tenido que adaptarnos al nuevo entorno, y al mismo tiempo la empresa necesitaba una ambición, una estrategia que nos inspirara e impulsara hacia adelante.

Tras un proceso de revisión, lanzamos una nueva estrategia que incluye un componente importante de transformación, sobre todo en el ámbito de la hostelería, y nos dedicamos a transformar nuestro route to market, digitalizando, cambiando los procesos, los roles y las responsabilidades.

Por otra parte, revisamos el portfolio y vimos que había nuevas ocasiones

de consumo. Con el boom del teletrabajo la comida es una ocasión que desaparece, pero se refuerzan el tardeo o el aperitivo. Y, concretamente, para el aperitivo nos hemos asegurado de tener un portfolio de soluciones ganadoras como el tinto de verano La Casera o las nuevas innovaciones en sidra, vermut, etc.

Habla también de resiliencia y de adaptación al cambio…

Al principio la hostelería vivió una especie de “felices años veinte”, un momento de encuentro, de celebración y de gasto. No obstante, los ahorros generados durante la pandemia hace tiempo que se agotaron y 2023 fue un año complicado por la inflación, la

“Para tener un negocio exitoso hay que conectar con las personas”.

guerra en Ucrania, la escasez de algunas materias primas, etc. Hemos tenido que manejar esta situación con resiliencia para poder seguir creciendo como negocio y trasladar la inflación de los precios a los consumidores en la menor medida posible, porque queremos retener a nuestros consumidores y al mismo tiempo seguir consolidando nuestro liderazgo.

Suntory es una empresa longeva con fuertes valores...

Tenemos una cultura de largo plazo, que nuestro fundador, Shinjiro Torii, construyó en torno a 3 valores: Growing For Good, Giving Back to Society y Yatte Minahare! (¡A por ello! en japonés).

“Growing for Good” y “Giving Back To Society”, ¿en qué se tra­ duce?

Tratamos de hacer las cosas del modo correcto, siempre con una mentalidad de devolver a la sociedad. Los resultados de la empresa se dividen matemáticamente en 3 partes: una parte es beneficio para la empresa, otra se reinvierte y otro tercio se devuelve a la sociedad a través de diversas acciones.

Yatte minahare es un grito que anima a la acción.

Me siento muy identificada con este valor que nos habla de atrevernos a afrontar los retos, de aprender de los errores, de levantarnos y seguir adelante. En Suntory decimos que failure is an option –fallar es una opción–, lo que no es posible es el miedo. En esta empresa nos atrevemos a soñar, a lanzarnos; no nos amilanamos ante las dificultades. Por ejemplo, Shinjiro Torii tuvo la visión de hacer el primer whisky japonés y no tardó un año ni dos: tardó 15 años en lanzarlo. Pero lo hizo.

Este espíritu de resiliencia, muy japonés, es fácilmente trasladable a la cultura española y al entorno que vivimos, con tantos desafíos. Así pues, ¡Yatte minahare! Tenemos que ir a por ello.

En estos 3 años al frente de la compañía, ¿qué ha sido lo más fá­ cil y lo más difícil?

Lo más fácil ha sido hacerme ‘suntoriana’. Nuestro propósito es “crear experiencias enriquecedoras para la gente en armonía con la naturaleza”. Me he sentido contagiada por este propósito y por el espíritu de la empresa, por el ¡yatte minahare!

Lo más difícil, quizás, es el entorno competitivo. Venía de un mercado,

el de las bebidas espirituosas, donde todos teníamos una cuota similar.

Ahora tengo un competidor muy grande, que nos ayuda a dar cada día la mejor versión de nosotros mismos. Es un David contra Goliat muy interesante.

La inflación fue el gran caballo de batalla en 2023 y lo sigue siendo este 2024. ¿Cómo cerraron el año pasado y cuál es la prioridad para este?

Cerramos 2023 con 442 millones de euros, creciendo en valor y en volumen. El gran reto que nos planteamos este año, y que se plantean todos los fabricantes, es cómo podemos controlar la inflación para no tener que seguir subiendo los precios, porque sino corremos el riesgo de que el consumidor abandone nuestro producto e incluso la categoría.

La prioridad, por tanto, es seguir creciendo en volumen y atraer a nuevos consumidores a nuestras categorías, como líderes que somos en tónicas o en tinto de verano, donde tenemos cuotas del 70%-75%, porque no se puede mantener una empresa solo a base de subidas de precio.

Suntory es una empresa marquis­ ta. ¿Cómo ve el gran auge

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ENTREVISTA

4 LÍNEAS DE ACCIÓN PARA COMPETIR CON LA MDD

1 Mayor calidad percibida, que se visualiza en la durabilidad de la burbuja y la menor cantidad de azúcar.

“La burbuja de Schweppes® es perfecta y duradera, y eso es algo que el consumidor valora en una bebida carbonatada. Y podemos decir con orgullo que el 98% de nuestro portfolio es bajo o cero en calorías”.

2 Dinamizar la categoría.

“Como líderes asumimos la responsabilidad de hacer la tarta más grande, para que haya más para todos. El tinto de verano La Casera, por ejemplo, está siendo claramente motor de crecimiento de esta categoría”.

que ha tenido la MDD, que lleva varios años creciendo 2 puntos de cuota?

Hay una reflexión que nos puede ayudar a entender el nuevo contexto de competencia entre marcas. Cuando nació Netflix las televisiones analógicas protestaron; cuando surgieron Cabify y Uber los taxis protestaron. Los fabricantes no podemos ser ‘los taxis’. No podemos dedicarnos a quejarnos ante los nuevos tiempos; tenemos que adaptarnos al mercado. La MDD es una realidad con la que tenemos que vivir. ¿Cuál es su estrategia para com­ petir en este contexto?

En Suntory trabajamos para ofrecerle al consumidor una propuesta de valor superior. Para ello estamos mejorando la calidad de nuestros productos, reduciendo el azúcar, innovando y dinamizando la categoría, y contando con orgullo nuestra agenda de sostenibilidad, que cueste lo que cueste vamos a mantener. ¿Cómo están evolucionando las ventas del canal horeca estos pri­ meros meses del año?

En horeca la euforia consumista se está acabando. Hablo de refrescos, no del total hostelería. Estamos des-

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3 Innovación e inversión en I+D. “En Tordera (Barcelona) tenemos el mayor centro de I+D del grupo en Europa. En los últimos años hemos destinado cerca de 8 millones de euros a crear nuevos laboratorios, un área de servicios técnicos y una planta piloto para producción de concentrados”.

cendiendo ligeramente y un poquito más preocupados con la categoría de tónicas, que está sufriendo algo más porque está directamente asociada con el consumo de los gintonics y esa euforia de celebración que hemos tenido parece que se va atenuando.

Aun así, tenemos una cultura hipersocial. Somos de celebrar. Podremos aparcar otros gastos, como la compra de un coche o de un electrodoméstico, pero no vamos a dejar de ir de bares, por lo que somos moderadamente optimistas, aunque sí es verdad que empezamos a ver una cierta ralentización en la categoría refrescos.

“Hay medidas fiscales que son

puramente recau­ datorias y hacen daño a nuestras empresas, particularmente a las más pequeñas”.

4 Agenda de sostenibilidad.

Todos sabemos que el consumidor no está dispuesto a pagar la sostenibilidad, pero entendemos que sí la valorará”.

La noche, gran motor para la cate­ goría de refrescos, no ha vuelto a los niveles prepandemia.

En la noche no se ha recuperado el consumo de 2019, pero han aparecido otras ocasiones que lo han compensado, como el tardeo y el aperitivo. Por eso hemos adaptado nuestro porfolio a las nuevas opciones de consumo, y seguimos siendo los reyes de la noche. ¿Cuál es la estrategia para seguir crecimiento en volumen en horeca y retail?

Lo primero es estar en la mente de los consumidores, establecer con ellos una conexión emocional.

Para ello hemos puesto en marcha unas campañas de comunicación muy potentes. Con La Casera®, que este año celebra su 75 aniversario, hemos recuperado un eslogan de hace unos años que sigue estando vivo en el imaginario de la gente: “Si no hay La Casera®, nos vamos”. Una vez ganado el corazón del consumidor vamos a seguir activando nuestras marcas en el punto de venta, sobre todo en el canal de hostelería, en los momentos de consumo, de celebración… Tenemos un plan de activación muy potente para Schweppes® con propuestas como ha-

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ENTREVISTA

La Casera 75 años. “ Hemos

recuperado un eslogan de hace unos años que sigue estando vivo en el imaginario de la gente: Si no hay La Casera®, nos vamos”. cer conciertos en los locales y otras acciones que ayuden a que el hostelero y el cliente conecte con nuestra marca. Nos gusta decir que somos “la tónica perfecta para el momento perfecto”. Queremos estar presentes en esos momentos en los que se para el tiempo y se trata de celebrar y de disfrutar en buena compañía. ¿Cuáles son las tendencias que sigue la innovación en Suntory?

La reducción del azúcar es nuestra obsesión. De hecho, productos como Schweppes® Naranja y Schwep­pes® Limón ya cuentan con opción Zero.

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de tónicas Schwep­pes®: la gama mainstream y la Selection. En esta categoría trabajamos con bartenders y expertos que van capitalizando cuáles son las nuevas tendencias y, como compañía líder de mixers, ponemos a su disposición el producto más adecuado para cada cóctel.

Por ejemplo, ahora se están poniendo muy de moda el cóctel Paloma que se hace con tequila y Schwep­ pes® Selection Pomelo, y el Moscow Mule, con vodka y Schwep­pes® Selection Ginger Beer & Chile. Más allá del gin-tonic, capitalizamos y apoyamos las nuevas tendencias con el apoyo de las empresas de bebidas espirituosas.

dad, tenemos una agenda propia y utilizamos más rPET del que exige la regulación. También es cierto que en temas de circularidad la legislación española se adelanta a la europea, y puede avocarnos hacia una sostenibilidad no sostenible.

Por otra parte, no hacemos campañas de publicidad para menores de 16 años, cuando la exigencia es no dirigirla a menores de 13, y estamos avanzadísimos en la reducción del azúcar.

Por otra parte, tratamos de reforzar nuestras marcas en las ocasiones de consumo con mayores crecimientos, como el aperitivo y el tardeo. Para el momento aperitivo estamos relanzando toda la gama de Tinto de Verano La Casera con excelentes resultados. También hemos lanzado un vermut y una sidra con La Casera®.

¿Cuál es el mayor reto de su em­ presa en este momento?

Mantener nuestra competitividad, que se puede ver seriamente afectada por los costes que nos está añadiendo la legislación en materia de sostenibilidad o de trabajo, con temas como el salario mínimo, los días de trabajo…

En todas estas cuestiones las organizaciones empresariales reclamamos al estado más colaboración público-privada. Las empresas somos generadoras de riqueza y empleo, somos muy responsables y pedimos ir de la mano. Compartimos el objetivo, pero hay medidas fiscales impositivas que son puramente recaudatorias y hacen daño a nuestras empresas, particularmente a las más pequeñas que pueden ver amenazadas su supervivencia.

Para el momento comida tenemos nuestra gama de cítricos que cubre esa necesidad. Para el tardeo y la noche tenemos toda nuestra gama

En muchas cuestiones, por convicción, en Suntory Beverage & Food Spain vamos más allá de lo que exige la ley. En materia de sostenibili-

Con todo ello, ¿cuáles son las ex­ pectativas del año, teniendo en cuenta además que se prevé un crecimiento del 10%

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ENTREVISTA

4 APRENDIZAJES SOBRE LIDERAZGO

1 Los negocios son personas.

Si quieres gestionar bien un negocio tienes que cuidar a las personas y ayudarlas a crecer. ¡Odio el micromanage­ment! Doy libertad a los equipos para triunfar.

2 Hay que aparcar los egos. Lo importante es el objetivo. A mí me da igual perder una batalla; lo que quiero es ganar la guerra.

del turismo, hasta alcanzar los 100 millones?

Vamos a captar nuevos consumidores y creceremos en volumen, en lugar de crecer en base a incrementar precios. El objetivo es seguir fidelizando nuestra base de consumidores tanto en el retail como en el canal horeca.

ESTILO DE LIDERAZGO Cada vez vemos a más mujeres al frente de las empresas. ¿Cuáles son las principales dificultades que se ha encontrado en su tra­

yectoria hasta llegar a la dirección de Diageo y ahora de SBFS? En la vida directiva siempre hay puntos de inflexión, pero en mi trayecto nunca he estado sola. Formo parte de un equipo, que es mi familia. Para ser directora general en Diageo tenía que tener experiencia internacional y tuve que pedirles a mi marido y a mis hijos que dejaran su país, sus ocupaciones, su equipo de fútbol y sus amigos y se vinieran a vivir conmigo a Miami. A pesar de todo, siempre digo que la principal barrera al desarrollo directivo de

LAS 3 LÍNEAS DE ACCIÓN DE SUNTORY BEVERAGE & FOOD SPAIN EN SOSTENIBILIDAD

1 El agua. El objetivo es alcanzar la neutralidad de agua en 2030 a través de programas como, por ejemplo, “Guardianes del Tajo” en el embalse del Guajaraz, que trata de devolver a Toledo la calidad y cantidad de agua que se utiliza en la producción de las bebidas.

2 Economía circular. El 100% de las botellas de Schweppes son rPET y a ®

finales de este año también lo serán también las de La Casera. Además, han sustituido los agrupadores de latas de plástico por cartón.

3 Emisiones. La ambición es alcanzar la neutralidad en emisiones en 2050.

Para ello la empresa está enfocada en reducir los alcances 1, 2 y 3. Este año han instalado 4.000 placas solares en la planta de Toledo y el 80% de su flota comercial es eco o cero emisiones.

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una mujer está en su propio sentimiento de culpa en relación con el cuidado de los hijos.

Ese sentimiento de culpa ha fre­ nado muchas carreras directivas...

Como muchas madres trabajadoras, yo también tuve ese sentimiento y junto a mi marido decidí dejar de trabajar un tiempo para dedicarles más atención a mis hijos. Cuando se lo contamos, la respuesta de mi hijo mayor, con 9 años, fue: “Mamá, ¿por qué vas a dejar de trabajar si a ti te hace muy feliz?”. Yo pensaba que ellos necesitaban que yo dejara de trabajar y lo que ellos querían era tener una mamá feliz. Y yo era feliz trabajando. Ese día mis hijos me quitaron todo sentimiento de culpa. ¿Y qué es lo que más ha impulsado su carrera?

Trabajar en multinacionales que valoran la diversidad. Diversidad de oportunidades, no de resultados. No se trata de poner en puestos de decisión a mujeres por el hecho de serlo.

Se trata de no poner barreras a mujeres preparadas y capaces. Es cuestión de meritocracia y resultados. Si te eligen por ser mujer y los resultados no acompañan, la diversidad no funciona. Soy firme defensora de la diversidad de oportunidades.

3 La diversidad funciona. La diversidad de oportunidades, no de resultados. Vivimos en un mundo poliédrico que necesi­ta diversidad de perspectivas. La diversidad nos hace más poderosos.

4 Hay que atreverse a lanzarse.

El coste de no hacer nada es muchas veces superior al coste de hacer.

¿Por qué la diversidad –ya sea de género, de edad, de formas de pen­ sar…– es más necesaria que nunca?

En un mundo muy complejo y poliédrico como el que tenemos, la empresa necesita diversidad de visiones y de formas de pensar. Si contratas a gente como tú va a ser muy fácil tomar decisiones, pero va a ser una decisión monocorde y con una sola perspectiva.

El género es solo una variable, pero podemos hablar también de edadismo. ¿Por qué a partir de los 50 parece que desapareces? En momentos tan complicados como los que vivimos es necesario mezclar el talento senior con el millennials, la generación Z y la que venga detrás. La diversidad nos va a hacer más poderosos.

Dicen que el suyo es un liderazgo motivador y humilde…

Me gusta liderar desde la humildad e incluso la vulnerabilidad. Ya no funciona ese estilo antiguo del jefe todopoderoso que todo lo sabía, que todo lo respondía y si no se lo inventaba.

Yo digo constantemente: “Pues no lo sé, pero te lo voy a averiguar”. Empiezo las reuniones diciendo: ¿Cómo puedo ayudarte?, ¿qué puedo hacer por ti? Lo que me gusta es integrar, inspirar, motivar y movilizar a los equipos, siempre con un estilo muy

delegativo, empoderado a las personas. ¡Odio el micromanagement! Parto de la base de que todos somos adultos, seres capaces. Marco el camino, pero doy libertad a los equipos para triunfar. Es un modelo basado en la confianza. Mi ‘truco’ es contratar a gente más inteligente que yo, darles la plataforma y libertad de acción y esperar a recoger los resultados. Parece fácil, pero no todo el mundo se atreve a elegir a gente brillante.

Dicho esto, los momentos de crisis, que siempre los hay, no son para delegar ni inspirar, sino para ser resolutivos y actuar con rapidez, y para decir: “Hay que hacer esto, esto y esto”. Solo utilizo el estilo directivo como excepción. ¿Qué liderazgo la inspira en su día a día?

El de Makiko Ono nuestra CEO global, que ha sido la primera mujer CEO en una empresa japonesa multinacional. Si en España el liderazgo femenino aún tiene muchas barreras que romper, aún son más las que existen en Japón. La apuesta que ha hecho Makiko por romper techos en Japón es admirable.

En el contexto actual, ¿cuál es su principal motivo de preocu­ pación?

Como ciudadana y como empresaria me preocupa hacia dónde va el mundo, la inestabilidad del entorno geopolítico, los dos ejes que parece que se están creando… Hay conflictos armados superimportantes que ya ni salen en los telediarios. Además, este es un año de elecciones en Estados Unidos, en Europa y en otros países, y esto puede cambiar mucho el rumbo de las cosas. Y me preocupan las regulaciones del Gobierno; la sostenibilidad insostenible de la que hablaba antes. ¿Y su principal razón para el opti­ mismo?

A nivel de negocio el principal motivo para ser optimista es el estilo de vida de los españoles, nuestro espíritu hedonista. Somos una sociedad hipersocial. Nos gusta celebrar y socializar. Somos de bares. No importa la inflación, la subida de costes, los conflictos en el mundo… Nosotros siempre vamos a seguir saliendo a bares y restaurantes y nuestras marcas estarán presentes en esos momentos de celebración y de socialización.

Y a título personal, soy optimista por naturaleza. En la vida te pueden pasar muchas cosas, pero lo único que nadie te puede cambiar es tu actitud. Y yo he elegido ser feliz. © Rosa Galende

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ENTREVISTA

Manuel Robledo

“Si quieres hacer una cadena, tienes que renunciar a cosas”.

Tras dejar la presidencia ejecutiva de Comess Group, Manuel Robledo se ha lanzado de nuevo a emprender con 5 Xtars Foodservice Group. Su objetivo es desarrollar 5 nuevos conceptos de restauración. El primero de ellos ya es una realidad. Se trata de Kebah!, una moderna cadena de kebabs que tiene como objetivo alcanzar los 100 locales en los próximos 4 años. Repasamos con Manuel Robledo su trayectoria de más de 40 años en el mundo de la distribución y la restauración organizada y conocemos de primera mano sus nuevos proyectos.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

“Si te pones a ello, s acas

adelante lo que te propongas”.

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PABLO DE LA RICA pdelarica@aecoc.es

Manuel Robledo es uno de los grandes tótems de la restauración organizada en nuestro país; un apasionado de bares y restaurantes y figura clave en el desarrollo y profesionalización del sector y del desarrollo de grandes marcas como Lizarrán o Cantina Mariachi.

Todo empezó en el mundo del retail, donde tuvo una carrera meteórica porque, dice con humildad, en esa época “no había nadie más para hacer ese trabajo”. Lo cierto es que negociar, ya sea con proveedores, ban-

cos o fondos de inversión, siempre se le dio bien. Robledo es además un gran amigo de AECOC. Fue ponente en el primer Congreso AECOC del Gran Consumo y presidente del Comité Horeca de AECOC durante muchos años. Reconstruyamos con él su historia porque, como en las buenas películas, en ella hay de todo: puntos de inflexión, giros de guion, tensiones y crisis, buenas amistades, grandes éxitos y nuevos retos.

Manuel, ¿cómo empezó todo?

Manuel Robledo: Al acabar la carrera de Económicas y Empresariales y después de estudiar un MBA en I.E, con 23 años, empecé a trabajar como jefe de compras en Jumbo – cadena de hipermercados de gran éxito en los ’80–. Después me fichó Alfaro como director general con veintitantos y más tarde regresé a Jumbo y Expresso como CEO. Entonces iba todo muy rápido. Jumbo era una máquina de hacer dinero.

Luego llegó Continente y las ventas se resintieron. En respuesta a su 3x2, yo inventé el 2x1, algo de lo que me arrepiento. Te pegas una paliza a trabajar y no haces caja. Ahora nunca hago 2x1. ¿Para qué?

Trabajar en retail curte el carácter.

Haber trabajado en retail es como haber sido mercenario o monja: aprendes la gestión al segundo decimal. Era como afeitar un huevo. El retail es una escuela fantástica. Nos podíamos pasar tres horas discutiendo por un céntimo. Los márgenes en horeca no tienen nada que ver. En retail compras un producto a 0,08 y lo vendes a 0,12, pero en horeca lo compras a 0,10 y lo puedes vender a 1,90 euros. Con esos márgenes alguien podría pensar que da igual el precio de compra, pero no da igual.

Si compras dos millones de unidades a 0,08 céntimos la unidad en lugar de a 0,12, te ahorras una pasta. Saber gestionar en retail ayuda a la gestión del horeca.

Manuel Robledo Presidente ejecutivo y fundador de 5 Xtars Foodservice Group. Fundador de Commess Group y Grupo Zena

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ENTREVISTA

Trabajando en Jumbo conoces a Luis Irisarri... Él ha sido la persona más importante en mi vida. Él vendía aceite y yo era comprador. Enseguida hicimos match. Juntos montamos IR Partners. Hacíamos M&A (fusiones y adquisiciones) sin saber qué era ‘M’ ni ‘A’. Ayudábamos a comprar y a vender empresas como empresas. Ayudamos a firmas como Ahold o Mercadona, porque Luis era vecino y amigo de Juan Roig. Luis y yo éramos uña y carne. Íbamos al 50% en todo. Nos lo pasamos muy bien.

Y un buen día decidisteis entrar en el mundo de la restauración or­ ganizada.

En 1995 Luis me dijo que le habían ofrecido Cafeterías California. Yo no le hice caso, pero se puso tan pesado que finalmente compramos sin saber dónde nos metíamos. Y nos fue bien. Fue muy divertido. Era el margen al revés que en retail. Unos años después, en el 2000, cuando Continente y Pryca se fusionan para formar Carrefour, desde Sydney, donde estábamos viendo los Juegos Olímpicos, hicimos una oferta de 5.000 millones de pesetas por los restaurantes de Continente. Nos dieron la operación y tuvimos que buscar el dinero, porque no lo teníamos.

Un endeudamiento muy fuerte. ¿No hubo dudas?

La confianza era tan grande… Sabíamos que saldríamos adelante. Yo esto lo tengo grabado a fuego: si vais dos juntos, dos fuertes, con el mismo objetivo, es imposible que nada salga mal, porque el uno apoya al otro. Luego dio la casualidad de que en Zena estaba entrando un fondo amigo nuestro –CVC–, y nos metimos también en Zena. Uno de los socios de Zena tenía participación en Resmon (Lizarrán, Cantina Mariachi…), que estaba en quiebra.

Y nos salimos de Zena para montar Comess Group. A mí aquello me llevó al hospital, la deuda generada por los anteriores dueños era enorme.

MANUEL ROBLEDO: LAS 11 CLAVES DEL ÉXITO

1 Querer ser dueño de tu destino. Mi padre trabajó toda su vida para una empresa que fue vendida a una multinacional. Con cincuenta y tantos años lo citaron en un hotel, a él y a otros de la misma edad.

Mi padre me pidió que le acompañara, pensando que iba a ser un homenaje. Y lo que sucedió es que les pagaron una comida, les regalaron un reloj, les dijeron unas palabras amables y los mandaron a casa sin más consideración. Ese día juré por lo más sagrado que eso a mí no me lo harían. Decidí ser dueño de mi destino, para lo bueno y para lo malo.

Y Luis Irisarri me ayudó a ello.

2 Sentir pasión por lo que haces. En esta profesión

formarla que gente que cree saberlo todo. La experiencia puede ser un lastre. Hay que tratar muy bien al equipo, escuchar a la gente y ser ejemplar.

Tienes que llegar el primero e irte el último. Y los problemas te los comes.

8 Conectar con lo que le gusta a la gente. Para bien

3 Bajar al terreno. Me paso el día en los locales. Quiero conocer a los empleados, ver a los clientes, observar sus reacciones, ver lo que se dejan en el plato...

9 Si alguien ya lo ha hecho bien, cópialo. ¿Ponemos

4 No abatirte al primer revés. No tienes que celebrar mucho los éxitos ni deprimirte por los fracasos, porque ambas cosas van a llegar.

5 Tener un socio. Estar solo no vale para nada. Yo tuve la suerte de tener a Luis Irisarri y después de él, aunque no es lo mismo, he tenido y tengo otros socios.

Ahora, con Elvira Durand me siento muy acompañado. Es mejor tomarte dos alitas de pollo frías en compañía que un kilo de percebes y un Vega Sicilia solo.

6 Construir un modelo de negocio. Sin un modelo de negocio es imposible escalar. A mí me enseñaron

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7 Hacer equipo. Es mejor contratar gente joven y

o para mal los valores han cambiado y también la relación con la comida. Para entender a la gente hay que vivir en la calle y hablar con la gente. Yo odio los despachos. Ahora no tengo oficina ni la quiero.

El móvil es mi despacho, mi oficina y mi secretaria.

hay que trabajar mucho, y todos los días, y para eso es necesario vocación.

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que si no eres capaz de escribir lo que quieres hacer es imposible sacarlo adelante. Lo tienes que escribir para que alguien lo lea, lo entienda y lo replique. Eso son las operaciones del negocio.

el producto a 3 euros o a 2,99? Si en Zara los precios son 11,99, 7,99, 199,99… No discutamos: 2,99. ¿Cuánto tiene que medir una mesa? Coge el metro y mira lo que miden las de McDonald’s. ¿72 cms?

Pues 72 cms.

10 Ser humilde. No te sale todo bien a la primera. Si una cosa no te funciona, la quitas.

11 Hay que saber salir. Las cosas duran lo que duran.

Como los futbolistas, tienes que saber cuándo pasar el testigo. Es lo que se llama “el síndrome del juego de la oca”: si no sales a tiempo, puedes acabar volviendo a la casilla de salida.

Debíamos dinero a todo el mundo.

Me pasé meses negociando el pago.

Teníamos juicio todos los días. Y perdíamos, porque la deuda estaba bien fundamentada. Fue muy duro, pero conseguimos reflotar la compañía.

Muy intensos. Ha habido de todo: situaciones buenas, malas, irregulares. He sufrido mucho y también me lo he pasado muy bien. He aprendido que, si te pones a ello, sacas adelante lo que te propongas.

En 2004, cuando ya todo estaba en orden, la desgracia sucede…

Luis fallece en un accidente de buceo.

Fue un golpe tremendo. Pierdes a tu mejor amigo, a tu socio y a una persona muy fuerte y competitiva, y de repente queda una familia desolada con cuatro niñas pequeñas. Con todas las dificultades del mundo, seguimos adelante. Hace 20 años de su muerte, pero para mí sigue vivo. Me acuerdo de él todos los días. Sigue siendo mi amigo, mi socio, y eso me da fuerza. Lo que hago, lo hago por los dos. Con su familia he mantenido la mejor relación que he podido.

Ana, la mujer de Luis, es como mi hermana, y sus hijas como mis hijas.

Cuando estoy metido en un follón gordo, que es bastante a menudo, yo sé que salimos. Y digo salimos, no salgo, porque sé que Luis me ayuda.

Muchas cosas que se me ocurren siento que me las inspira él. Luis era un relaciones públicas excepcional.

Se llevaba bien con todo el mundo.

Le encantaba poner en contacto a la gente. No tenía pereza para jugar al tenis, ir a una boda, hacer un viaje…

Yo era más “hacia adentro”. Me gustaba el trabajo del día a día, la oficina, los números… Cuando él muere tuve que hacer más su rol y buscar alguien que hiciera la gestión.

La crisis de 2008, de Lehman Brothers, puso en jaque a muchas empresas.

A nosotros nos cogió muy endeudados. Los bancos vendieron nuestra deuda a un fondo buitre, de esos que si te pilla estás muerto. Tuve que hacerme amigo del fondo… Salía con ellos a comer, a cenar, al fútbol... Se creó una relación personal y eso nos permitió seguir vivos, con la horca puesta, el taburete debajo, de puntillas… Pero eso me dio la oportunidad de encontrar otro fondo, Oquendo, y con mi aportación y la de otros bancos sacamos al fondo buitre. Y a partir de ahí todo se reorganizó.

¿Cómo han sido estos 20 años sin Luis?

Cuando todo iba sobre ruedas lle­ ga la pandemia.

¿Qué has aprendido sobre los fon­ dos de capital riesgo?

Que se entra para salir. Muchas veces los bancos te dan el paraguas cuando ha dejado de llover. Los fondos de inversión son un partner que tiene unas reglas de juego muy determinadas. Ellos ponen el dinero y tú pones el trabajo. Hay que optimizar el valor. Pero no hay nada como un socio profesional que trabaje y se arriesgue como tú. “¡Si supiera mi casa la cantidad de veces que la he puesto de aval y garantía para todo, no me dejaría hoy entrar a dormir!”.

De un día para otro te cierran. Nos quedamos sin visibilidad. Salimos vivos como podíamos haber muerto. La vuelta a la normalidad en cada comunidad fue diferente. En Lizarrán nos cerraron las barras. ¡Y Lizarrán es una barra de pinchos! Al final dimos entrada a otro fondo, GED, y compramos Pomodoro y Levaduramadre. Y eso nos hizo más grandes y más sólidos. Hoy Comess tiene seis marcas – Lizarrán, Pomodoro, Levaduramadre, Don G, Cantina Mariachi y Casa García–, cuenta con más de 400 locales, está presente en 6 países y factura más de 200 millones de euros.

La pandemia cambió tus priori­ dades.

La vida es de una fragilidad tremenda y no me quería quedar con las ganas de hacer otras cosas que me apetece hacer, por eso dejé la presidencia ejecutiva de Comess Group, y me propuse acometer este gran proyecto que es 5 Xtars Foodservice Group, que junto con Le Coq ha pasado a ser mi prioridad profesional para esta nueva etapa.

Háblanos sobre esas prioridades.

Lo más importante es echar una mano a Elvira Durand, mi mujer, con su negocio. Ella tiene una empresa excepcional que se llama Le Coq, con 12 locales que venden pollos a la brasa en formato de restaurante, take away y delivery. Ahora hemos puesto en marcha una fábrica para producir lo que los locales necesitan y también para vender al retail un producto de mucha calidad, con una caducidad muy corta o media, en función del modelo de negocio del cliente. También estamos montando Le Coq Franquicias. De manera que el negocio contará con 3 patas: los locales propios, los franquiciados y la producción, que abastece a sus locales y a la terceros clientes. Prevemos que la empresa multiplique por 10 su tamaño en 2 o 3 años.

Tú, por tu parte, decides embarcar­ te en un nuevo proyecto, 5 Xtars Foorservice Group, y

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ENTREVISTA

como primer paso pones en mar­ cha una cadena de kebabs. ¿Por que kebabs?

Todas las grandes cadenas de restauración que han viajado por el mundo tienen algo en común: sus productos se comen con las manos. Hamburguesas, pizzas, pinchos, bocadillos, tacos, nigiris, burritos…Todo lo que se come con la mano funciona. Pero hay un producto que se come con las manos que no ha evolucionado: el kebab sigue en la prehistoria.

En España tenemos 200.000 bares, y nadie puede competir con un bar, pero la gente joven y los 90 millones de turistas que nos visitan cada año, desde Alemania, Reino Unido o países nórdicos, conocen el kebab. De hecho, en Alemania se consumen tantos kebabs como hamburguesas.

Me dije: ¿Por qué no hacer una cadena de kebabs y aplicar todo lo aprendido de marcas como Burger King o Pizza Hut, donde lo más importante es lo no visible, que es la seguridad alimentaria?

Y creaste una nueva marca de franquicias, Kebah!

En este proyecto, de nuevo, no estoy solo. Me apoya un grupo familiar catalán, la familia Daura, que tiene un fondo de inversión que se llama Casiopea. Hemos creado una marca que nos encanta, a la que hemos dotado de una buena arquitectura y un gran desarrollo de producto. Hemos incorporado mucha innovación. Además de los kebabs y durums tradicionales, incorporamos recetas con otros ingredientes. Le ponemos toques mexicanos –con guacamole, pico de gallo, jalapeños…–, e incluso mayonesa y bacon. Disponemos también de una hamburguesa con carne de kebab. ¿Qué tal están funcionando?

Todos los días baten récord de venta sobre el anterior. ¡Todos los días!

Tengo la teoría de que lo conveniente para una cadena que empieza es abrir en ubicaciones 6,5 o 7 sobre 10. Si abres en Las Ramblas (Barce-

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lona), cualquier cosa que vendas va a funcionar. Pero si abres en un barrio de clase media y funciona, es que vas bien, porque lo normal es que no vaya bien. Los dos locales abiertos hace apenas dos meses en Corazón de María y Clara del Rey (Madrid) van como un tiro. Y lo que es más importante: el perfil de clientes no tiene nada que ver con el tradicional de los kebabs. Te puedes encontrar nacionales y extranjeros, jóvenes y abuelos con sus nietos, madres con las amigas, señoras mayores, matrimonios de cierta edad…

Y yo no soy target de los kebabs. A mí lo que me gustan son los espárragos. Pero ese no es un problema. ¿Tú crees que Amancio Ortega se ha puesto una minifalda alguna vez? ¿Cómo son los locales?

Pequeños. Cada modelo de negocio exige un formato. Un bar nunca puede ser grande. Grande es una catedral.

Un bar es una ermita. Las ermitas tienen que ser pequeñas, recogidas.

Un McDonald’s tiene que ser grande; un kebab tiene que ser pequeño.

En un kebab tiene que haber colas.

Las colas son una pista de éxito…

Tiene que haber colas porque es comida de calle. En Berlín, donde llue-

ve y hace frío, hay un chiringuito de referencia, que se llama Mustafá, en el que la gente hace cola durante horas. Por tanto, tiene que ser un local pequeño, en el que comer algo rápido o comprar para llevar.

Siempre digo que la gente es la mejor decoración que puede tener un restaurante. Hay que provocar que vaya gente al local. La gente da alegría. Este es el sector del ocio. Esta no es una iglesia para rezar, ni un sitio para recogerte, ni hacer tai chi.

Es para pasártelo bien. En un bar tiene que haber gente, ruido… aunque tarden un poco más. ¿Se mantiene a la vista el trompo de carne?

De momento sí, pero eso lo vamos a cambiar. El trompo de la carne es como un ser vivo. Tenerlo expuesto está bien, pero tiene algunas dificultades. Una es el calor, porque los hornos están encendidos horas y horas. Tampoco tengo claro que sea conveniente que se vea. Para disfrutar de un buen plato de jamón no necesitas ver la pata, que es muy bonita al principio y pierde atractivo cuando solo queda la raspa el hueso.

Además, para cortar el jamón se necesita un cuchillo especial y un pro-

EL MAYOR ACIERTO “Asociarme con Luis Irisarri. Me cambió la vida. Lo repetiría una y otra y otra vez. Y saber sufrir. Saber que todo volverá a su cauce. O sea, lo de Rafa Nadal, cuando era Rafa Nadal.”

EL MAYOR ERROR. “Me he metido en tantos líos; cuesta contarlos todos.

Pero de lo que más he aprendido ha sido de los errores”.

UN MOTIVO DE ORGULLO “Haber logrado mantener la empresa organizada después de la muerte de Luis Irisarri y haber podido liquidar la situación de una manera ordenada con su familia.”

UN APRENDIZAJE “No perder nunca la mayoría. Si pierdes la mayoría, pierdes el control y todo se va a la deriva. Solo con Luis repetiría un 50/50.”

fesional que lo sepa usar. Y lo mismo pasa con el kebab. Si quieres hacer una cadena, tienes que renunciar a cosas. La mejor cadena de restauración del mundo es McDonald’s, y allí no ves cómo se prepara el producto.

Lo pides y te lo preparan rápido, bien de temperatura y al precio que te han dicho. ¡McDonald’s es una gran fuente de inspiración!

En una franquicia es clave estan­ darizar procesos.

El producto ha de ser exactamente igual en Milán, Algeciras, Londres o Madrid. Y eso se consigue con procesos y máquinas, que es algo que aprendes si vienes del mundo del que yo vengo. En los nuevos locales los trompos de carne estarán dentro, solo se insinuarán. Este es un producto muy delicado, que se va asando y hay que cortarlo cuando alcanza una temperatura determinada para evitar riesgos para la salud. Tenemos unos robots que cortan la carne al milímetro, con el grosor indicado, cuando un sensor avisa que es el momento. Está todo muy controlado para que haya cero errores. ¿Cuál es el crecimiento previsto?

Queremos tener un mínimo de 100 locales en 4 años. ¿Por qué 100?

Porque hace unos años Istanbul Döner Kebab ya tuvo 100 locales, aunque el proyecto se fue desvaneciendo por problemas de salud de su CEO, Hasso Schmidt.

Hoy existen en España unos 15.000 kebabs y, por supuesto, caben 100 más. Los kebabs tradicionales no están en centros comerciales, pero nuestro concepto sí encaja en un centro comercial y complementa su oferta. Y hay más de 500. Podemos aspirar a estar en el 10% (50 locales) que no es nada. De momento tenemos 2 locales y queremos abrir otros dos y luego empezar a franquiciar. Queremos terminar este año con 7 u 8 locales. El objetivo es crecer en Madrid, y la península y después salir al mundo.

“Con el volumen todo es más fá­ cil”, sueles decir.

El tamaño es esencial. Es mucho más fácil gestionar una cadena de 30.000 locales que una cafetería de barrio. Si eres grande compras mejor y puedes atraer a los mejores. El tamaño son sinergias. Si eres grande los centros comerciales te ven, sino no saben ni que existes. ¿Cuánto aporta el delivery al ne­ gocio?

Llevamos apenas 10 días en las plataformas y ya representa el 22% de las ventas. Este es un producto que viaja bien. Gran parte del crecimiento está previsto que venga del delivery. Creemos que llegará al 40%. ¿Cómo abordáis el tema de los ho­ rarios y los precios?

Horarios y precios dependen de la ubicación. Una habitación de hotel puede costar una noche 110 euros y la siguiente 590, como hemos visto durante la estancia de Taylor Swift en Madrid. Y es la misma habitación.

No cuesta lo mismo una botella de agua en Port Aventura que en un bar de barrio. Los precios dinámicos no han llegado todavía de forma masiva a este sector, pero llegarán, porque tiene todo el sentido.

Otro de tus proyectos está ligado al Real Madrid, el club de tu vida, reciente ganador de la 15ª Copa de Europa…

Mi idea es crear el Real Madrid Café, una especie de Hard Rock Café, en ciudades con afición al fútbol, pero sin un equipo dominante, como pueden ser Dubái, Tokio o Shanghái. Se trata de poner una unidad por ciudad. He identificado hasta 36 ciudades donde se podría abrir con éxito, integrando también una tienda para ofrecer una experiencia completa. El proyecto está pendiente de que sucedan un par de cosas.

Para concluir, ¿qué balance haces de todo el recorrido realizado?

Lo que ha pasado es historia. Solo ha servido para generar experiencias y poder hacer lo de ahora mejor, más rápido. Lo importante es lo que queda por delante. Esto no ha terminado. Tengo algunas ideas que tienen que madurar. Voy a seguir haciendo lo que más me gusta. El día que paras, se acaba. Como dice Clint Eastwood, esto consiste “en que no se te meta dentro el viejo”. © Rosa Galende y Pablo de la Rica

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Lo último del foodservice español Polarización del consumo, creación de experiencias, omnicanalidad y consumidor ‘phygital’, innovación para ganar diferenciación…

El foodservice nacional está cambiando y se está adaptando a las nuevas necesidades del consumidor. Descubrimos las 8 grandes tendencias del sector y los conceptos de restauración más novedosos.

ANTONINA DEGLER RESPONSABLE DE DESARROLLO DE LA COMUNIDAD HORECA DE AECOC adegler@aecoc.es

8 TENDENCIAS DEL FOODSERVICE NACIONAL

1 Satisfacción de la indulgencia.

2 Adaptación a nuevas tendencias de consumo.

3 Oferta mono producto.

4 Experiencia: ‘Eatertainment’ y conceptos efímeros.

5 Dinamización de la oferta.

6 Colaboración con otras marcas, cocineros y artistas.

7 Contacto omnicanal y consumidor phygital.

8 Conexión a través de la comunicación.

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El foodservice, al igual que otros muchos sectores, está avanzando y se está adaptando a los nuevos tiempos. Especialmente después de la pandemia, aceleradora de estos cambios, y tras tocar fondo, el sector se está reinventando y ha tenido que evolucionar a marchas forzadas.

Las buenas noticias vienen respaldadas por las cifras de recuperación de la hostelería. Después del punto de inflexión negativo, el crecimiento en facturación del sector es evidente, con un incremento, según datos de Hostelería de España, del 12% respecto al año 2022. En 2023 el gasto en restauración ha superado los 41 millones de euros, cifra récord desde hace 15 años. El tráfico en los locales también se está recuperando, rozando los niveles prepandémicos.

En cuanto al turismo, hemos logrado unos datos históricos de 85 millones de visitantes, lo cual ha favorecido los anteriores números.

El mood es optimista; seguimos saliendo a consumir fuera del hogar porque es parte de nuestra cultura. ¿Qué está cambiando en el canal?

Identificamos 8 grandes tendencias que han venido para quedarse.

1 Satisfacción

de la indulgencia

Existe una tendencia hacia la polarización del consumo. En términos generales podemos decir que existe un consumidor racional y emocional, algo que aplica tanto a diversos targets como a diferentes momentos dentro del mismo segmento. En tiempos de crisis e incertidumbre nos volvemos más analíticos, medimos los gastos y el consumo. Pero esto no siempre tiene que ser así.

Llega el fin de semana y los momentos de ocio, y nos dejamos llevar y queremos disfrutar.

Mood optimista. eguimos saliendo S

a consumir fuera del hogar porque es parte de nuestra cultura.

La indulgencia se materializa a través del auge de los coffee bakeries.

Estos locales, abiertos todo el día, ofrecen una amplia oferta para cubrir los momentos del desayuno, media mañana, comida, merienda e incluso cena. Los productos estrella de estos sitios suelen ser los mini cruasanes: los manolitos de Manolo Bakes, las glorias de Santagloria, los rosendos de El Fornet, etc. Las redes sociales se han convertido en el escaparate perfecto de este tipo de productos, y constantemente se pueden ver fotografías tentadoras de pasteles, bollería, batidos… Todo con muchos condimentos y muy apetecible, para incitar al consumo.

En la parte salada las categorías reinas siguen siendo las hamburguesas y las pizzas, y el crecimiento es imparable. Especialmente la categoría de las hamburguesas se sofistica a través de nuevos sabores. Marcas jóvenes como The Fitzgerald o Hundred Burgers innovan continuamente con ingredientes que sorprenden al público, o Nugu Burger, a través de su pan con un formato singular.

La categoría ha evolucionado hacia las smash burgers, siendo ya un producto habitual para muchas marcas, y hay algunas especializadas en ellas, como Juanchos BBQ. Para dar más bombo al género, cada año se celebra The Champions Burger, un tour gastronómico por varias ciudades españolas para elegir la mejor hamburguesa del país.

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2 Adaptación a nuevas tendencias de consumo Los conceptos tradicionalmente sanos de ensaladas, platos vegetales o el “real fooding” están en auge. Honest Greens, Faborit o EnLaGloriaSaladHouse están expandiendo su presencia, al tiempo que surgen otros modelos híbridos de platos con presentaciones muy atractivas, no enfocadas solo al concepto ‘healthy’, pero con ingredientes y elaboraciones más sanas. Este es el enfoque del restaurante Zest de Madrid, que presenta recetas muy apetecibles, mostrando los ingredientes y el valor nutricional en sus cartas. Su lema es: ‘Descubre el placer sin culpa’. Cada plato muestra la foto, los ingredientes, los alérgenos y las calorías, añadiendo incluso un compa-

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rador de calorías entre el plato de Zest y el estándar en cualquier otro restaurante, por ejemplo una pizza saludable o una pizza tradicional.

La hostelería se encuentra inmersa en un proceso de segmentación hacia nuevos grupos de consumidores, para disponer de opciones inclusivas para todo el grupo que acude a un local, algo que se valora cada vez más. Por eso, la diferenciación también se da cuando la restauración se dirige a nuevos targets con necesidades alimenticias especiales. Es el caso de las personas celíacas o veganas, que suelen tener dificultades a la hora de encontrar alternativas fuera del hogar. El colectivo celíaco cuenta con cada vez más posibilidades en la restauración. Hay líneas de hamburguesas especiales con pan sin gluten, como las que han sacado Goiko o Vicio, y pastelerías como Chök tienen una gama especial de pasteles sin gluten.

En esta línea no podemos dejar de mencionar los restaurantes pet friendly, en respuesta a la creciente presencia de mascotas en los hogares españoles. Los perros son bien-

venidos en muchos locales, y algunos incluso tienen menús especiales para ellos. Casos a destacar son el de Vueling, que en colaboración con la marca Edgar & Cooper ofrece platos especiales para los perros que pueden volar a bordo de sus aviones, o el de la cadena de cafeterías Good News Coffee, que organizó un encuentro de perros Teckel donde estos socializaban mientras sus dueños disfrutaban de un café. Se trata de una forma más de crear comunidad entre sus consumidores.

3 Oferta mono producto Otra vertiente muy relevante es la simplificación de la oferta que vemos versus la sofisticación de otra.

Los conceptos mono producto están viviendo su máximo esplendor de la mano de los productos de toda la vida, donde se busca la vuelta al origen y la esencia. Suelen ser conceptos vinculados al casual y fast food.

Ejemplo muy claro de ello son las tortillas, que se reinventan buscando sorprender al cliente con nuevos ingredientes. Algunas marcas como La Martinuca en Madrid o Mantequerías Pirenaicas y Los Tortillez

INNOVACIÓN QUE SORPRENDE

OPCIONES SIN GLUTEN

Los consumidores buscan opciones diferentes para satisfacer la indulgencia, por eso The Fitzgerald ofrece recetas variadas y originales de hamburguesas que vayan más allá de lo convencional.

Chök apuesta por una línea de donuts y dulces sin gluten, con ingredientes naturales y bajos en azúcares.

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en Barcelona se han hecho un hueco en sus respectivas ciudades, siendo referentes en sus categorías. Las empanadas también tienen un lugar destacado en la oferta gastronómica de las ciudades, con Las Muns o Empanadas Malvón como casos de éxito a nivel nacional; así como las milanesas, plato típico argentino que está ganando cada vez más presencia con cadenas como Berto’s Milanesa. Hay muchos otros ejemplos: bikinis, fish & chips, focaccias, y otros platos de street food internacional. Las ventajas de esta especialización en producto son, entre otras, la simplificación de las operaciones y el tener una ocasión de consumo muy definida.

4 Experiencia:

‘Eatertainment’ y conceptos efímeros

La experiencia, esa palabra que tanto escuchamos, centra muchas de las decisiones de consumo, sobre todo el emocional. Después de la dura etapa de restricciones, quere-

mos salir, socializar, disfrutar, y convertir una comida o cena en una vivencia. En este sentido, no hablamos solo del ocio en la hostelería, el famoso ‘eatertainment’: restaurantes que se convierten en bares de copas, en escenario de un concierto u otros espectáculos. La experiencia también puede darse por la decoración del local, por la ubicación y las vistas, o por el ambiente.

Un clásico ejemplos son los chiringuitos de playa. Hay chiringuitos de moda que atraen a jóvenes de toda España, como el Beso Beach de Formentera o el Tumbao de Tarifa. Aquí no importa tanto lo que se consume, sino el ambiente y lo que podamos contar después en redes sociales.

Las azoteas de los hoteles, por sus vistas, generan un alto valor añadido para los usuarios más urbanitas. Si lo que se busca es desconexión fuera de las ciudades, los restaurantes o masías en medio de la naturaleza aportan un momento de re-

‘PLACER SIN CULPA’ Zest Madrid ha reinventado las recetas favoritas de los consumidores, como pasta, pizza o burgers, en su versión más saludable y baja en calorías

20 Años unidos Un gusto sano y sostenible

por unos mismos valores

www.gambafresh.es

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APUESTA POR UN SOLO PRODUCTO

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Frente a la variedad de platos de algunas marcas, otras se especializan en un producto concreto y le sacan el máximo partido. Se trata de una tendencia en auge y así lo demuestra el éxito de La Martinuca, con tortillas de patata (izquierda), o Berto’s Milanesa, con milanesas (derecha).

lax y, por qué no, romanticismo. Mas Sorrer, en el Empordà catalán, se ha convertido en lugar de peregrinaje de jóvenes y no tan jóvenes veraneantes en la Costa Brava. Este lugar reúne gastronomía y música en directo en un entorno único. Por su parte, en El Mirador de Can Cases, a las afueras de Barcelona, se pueden organizar diversas celebraciones mientras se ve el atardecer.

El modelo de negocio también aporta un plus de experiencia para el usuario. Este es el caso de los restaurantes y conceptos efímeros vinculados a momentos de ocio y consumo. Los food trucks en festivales de música y espectáculos varios, o los puestos de restauración en los mercados navideños, se han consolidado e integrado en los eventos, y constituyen una buena forma de acercar las marcas al consumidor final. La Rocambolesc Bikineria, nuevo local de Jordi Roca ubicado en Girona, estuvo presente durante un fin de semana en Barcelona, aprovechando un mercado navideño en el centro de la ciudad condal. La sensación de exclusividad que se generó hizo que hubiera largas colas para conseguir uno de los sándwiches del prestigioso pastelero.

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Los hoteles, con el objetivo de dinamizar sus espacios, organizan frecuentemente activaciones de marcas en sus restaurantes. El hotel The One en Barcelona transformó su azotea durante los meses de invierno para albergar una experiencia gastronómica muy alpina centrada en fondues, en colaboración con Quesos de Suiza. Asimismo, el Gran Hotel Inglés de Madrid apostó por la alta cocina tailandesa al dar cabida, por tiempo limitado, al restaurante Thai Garden. Esta iniciativa ofreció a los huéspedes y visitantes una experiencia culinaria única y auténtica en el corazón de la capital española.

Y si hablamos de opciones más sofisticadas, no paramos de ver nuevos restaurantes con estrellas Michelín, dirigidas a satisfacer las necesidades de los paladares más exigentes.

Salien­do de lo puramente gastronómico, vemos muchas aperturas centradas en la experiencia, con una decoración muy cuidada, una interesante fusión entre el ocio y la gastronomía, y tickets medios más elevados que buscan atraer a una clientela más selecta. En Madrid cada inauguración se traduce en un nuevo sitio de moda: el restaurante Rhudo, con el chef Paco Roncero al frente, cuenta

con el soporte de reconocidos actores y futbolistas. Pabblo, el último local del Grupo Carbón, aúna gastronomía y ‘eatertainment’. El Circolo Popolare, vecino de Pabblo, es la nueva propuesta italiana del grupo Big Mamma.

5 Dinamización de la oferta También son frecuentes los lanzamientos de ediciones especiales vinculadas a festividades, especialmente en el QSR (‘quick service restaurant’), o las adaptaciones de la carta según la temporada. En el primer grupo encontramos marcas de coffee bakery como Dunkin’ o Boldú, que personalizan sus productos estrella para diversas fechas: San Valentín, el día del padre y de la madre, Semana Santa, Sant Jordi, Halloween… Cualquier celebración es buena para innovar en producto.

Algunas marcas de restauración anuncian sus nuevas cartas cada estación, con ingredientes y platos de temporada, como Honest Greens.

Otras comunican novedades como en el caso de Vips, que reinventa algunos bocadillos clásicos de la gastronomía española como el de calamares. En ocasiones, las novedades son fruto de eventos como

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‘EATERTAINMENT’ EN ALZA El Circolo Popolare es la nueva propuesta italiana del grupo Big Mamma que aúna gastronomía y ‘eatertainment’ y, en la misma línea, Mas Sorrer, en un entorno único, se ha convertido en lugar de peregrinaje en l’Empordà (Cataluña).

los que organiza cada año Can Pizza. El ‘Pizza Kombat’ es una competición anual, en la que la cadena se enfrenta a su competidor más directo. Este año el desafío ha sido contra Grosso Napoletano. Los pizzaiolos de las dos cadenas presentaron sus mejores pizzas con nuevas combinaciones de ingredientes, cada uno fiel al estilo de la marca.

Ambas propuestas estaban disponibles en sus respectivas cartas por tiempo limitado.

6 Colaboración con otras

marcas, cocineros y artistas

Comenzando por la parte de la oferta, las colaboraciones entre marcas son una práctica habitual en el sector. Pueden ser entre marcas del sector como los bocadillos Tomasón, asociación entre Enrique Tomás, Europastry y los Hermanos Torres; o las empanadas Muns rellenas de pollo asado de Nandu Jubany. En estos casos se recurre a reconocidos chefs para aportar más reconocimiento al producto.

Honest Greens presenta su carta de primavera con ingredientes y platos de temporada.

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Asimismo, estamos viendo asociaciones entre marcas de restauración y artistas. Manolo Bakes ha celebrado el día de los enamorados con una colección especial de San Valentín, colaborando con el artista Miguel Caravaca para diseñar sus cajas, vasos y bolsas para llevar. Esta iniciati-

va buscaba acercar el arte de una manera divertida a los consumidores mientras disfrutaban de sus manolitos. Por otro lado, el Grupo Nomo ha presentado tres bandejas de sushi de edición limitada, diseñadas por la artista Pils Ferrer. La diseñadora ha rendido un homenaje a los 15 años de historia del grupo, captando los momentos más emblemáticos de la marca.

Las alianzas también pueden darse con empresas de otros sectores.

Con motivo su nueva carta de desayunos, la cadena Vips lanzó una ingeniosa campaña junto a la aplicación de citas Tinder. La promoción, llamada las ‘Vips Tinder Tables’, tenía mesas reservadas para parejas que había hecho match en la plataforma en diversas ciudades españolas. Los usuarios pudieron obtener un código para un desayuno gratuito y disfrutar de la nueva carta durante una cita, demostrando que el desayuno es un buen momento para tener una cita.

7 Contacto omnicanal y consumidor phygital

El concepto de omnicanalidad nace para cubrir todos los puntos de contacto entre la marca y el usuario; desde los más tradicionales (contacto en sala) hasta los virtuales (redes sociales, aplicaciones de móvil, etc.).

LA COLABORACIÓN ENTRE MARCAS Y CON ARTISTAS ESTÁ DE MODA Así lo demuestran campañas como la de Tinder y Vips para San Valentín con mesas reservadas para parejas que habían hecho ‘match’ en la plataforma, o la edición limitada de bandejas de sushi del Grupo Nomo diseñadas de Pils Ferrer.

En la era digital en la que estamos hiperconectados, las empresas aumentan su presencia online para estar más cerca de un cliente que pasa de ser físico a phygital. Ahora ya no es una opción, sino una necesidad.

Evidentemente, hay marcas que se prestan más a ello que otras, dependiendo de su posicionamiento, el target al que se dirige, etc.

Es importante cuidar los puntos de contacto con el cliente, ya que cada uno de ellos ayudará a construir la imagen de marca y también permitirá recabar información sobre ellos.

Uno de estos puntos puede ser el QR que encontramos en algunos establecimientos para ver el menú, hacer pedidos e incluso pagos. Algunas cadenas colocan carteles en la entrada de su local para que el cliente pueda consultar y hacer un pedido desde la calle, pagarlo, y entrar tan solo para recogerlo cuando esté listo. Es lo que ocurre en Juicy Avenue o en González & Co. Otro punto de contacto destacado son los kioscos digitales, ubicados en zonas donde el factor tiempo es fundamental. Estos son muy comunes en los locales de fast food, donde el tipo de cliente que suele acudir está más habituado a interactuar con estos dispositivos y donde la oferta está muy estandarizada. Pero

también los encontramos en zonas de mucho tráfico como aeropuertos y estaciones de tren. En el aeropuerto del Prat de Barcelona, La Place ha colocado dos kioscos, animando a la gente a no hacer colas. En el aeropuerto de Madrid Barajas, Más Q Menos permite hacer pedidos y pagos desde el dispositivo. Se trata de herramientas que ayudan a agilizar las colas y tiempos de espera.

más información, y al mismo tiempo se evita tener que recurrir al personal del establecimiento. El restaurante Ôven, del Grupo Con Fuego, muestra las fotos de cada plato de la carta, lo que facilita la toma de decisiones en el local. El restaurante 80 Grados va más allá e incluye los ingredientes y su valor nutricional, los alérgenos y una imagen en realidad aumentada para visualizarlo en 360º.

Los menús a los que se accede por medio del QR en un restaurante evolucionan y se vuelven cada más visuales e interactivos. Estos constituyen herramientas sencillas y eficaces de comunicación con el público en sus locales. Muchos restaurantes optan por añadir fotos y vídeos para ilustrar el plato, de forma que la elección del menú sea mucho más sencilla. De cara al cliente se proporciona

Otra herramienta cada vez más valorada por los usuarios son los clubs de fidelización. En tiempos en los que toca apretarse el cinturón, las promociones y ventajas que ofrecen pueden suponer un desahogo para el consumidor, así como una poderosa vía de atracción y recurrencia para las marcas.

Diferenciación.

Una comunicación original constituye una forma de innovación y posicionamiento en el sector.

Estos programas son más típicos de la restauración organizada, ya que cuentan con un nivel de digitalización más avanzado. Y cada vez son más las cadenas que se suman a estas fórmulas, con lo que la guerra por fidelizar al cliente se va incrementando. Además de incorporar puntos en cada compra, algunos de estos clubs ofrecen servicios como consulta de menú, reservas o pedidos para take away y delivery.

Los ejemplos más recientes los encontramos de la mano de

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1. Los kioskos digitales son ayudan a agilizar las colas y tiempos de espera, por lo que se convierten en una muy buena herramienta en lugares de paso con mucha afluencia, como en el caso del espacio de MasQMenos en el aeropuerto de Barcelona.

2. McDonald’s colabora constantemente con artistas e influencers. “Para ti, por ser fan” es una de las recientes campañas de la marca, con una selección de los productos favoritos de Xuso Jones, Nil Ojeda, Dulceida y Chanel.

3. Enrique Tomás ofrece en sus máquinas de vending algunos de los productos más novedosos, como el Tomásón, un bocadillo cocreado junto a Europastry y los hermanos Torres.

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Malvón y Popeyes, que han lanzado sus aplicaciones omnicanal, disponibles para todos sus canales de venta. Estos planes prometen ofrecer una experiencia personalizada al usuario, y ofrecen acceso a descuentos, promociones y sorteos.

Uno de los programas de fidelización más completos en cuanto a prestaciones es el Club By del grupo Alsea, que integra dos anteriores clubes, de manera que ahora las marcas Foster’s Hollywood, Vips, Ginos y TGI Fridays están disponibles en una sola plataforma. Aparte de las acciones propias de un programa de fidelización, esta aplicación permite realizar reservas, consultar la carta, realizar el pago del ticket desde la mesa del local y hacer pedidos a domicilio. Esta incorporación fue todo un éxito, ya que en menos de tres meses la plataforma alcanzó el millón de usuarios.

8 Conexión a través de la comunicación

Una comunicación original constituye una forma de innovación y posicionamiento en el sector. Las campañas actuales buscan conectar con el consumidor con mensajes potentes y llamativos en diversos soportes: desde redes sociales hasta publicidad exterior.

Las lonas publicitarias desplegadas en los centros de las ciudades aportan gran impacto y visibilidad a una marca, y fue el método escogido por

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McDonald’s para anunciar el cambio de nombre de sus Muffins a McDalenas. Healthy Poke, por su parte, promocionaba la apertura de nuevo local de Alicante en los autobuses de la ciudad, y Vicio aprovechó las obras de delante de su nuevo local de Barcelona para colocar una lona y promocionar la reciente apertura.

Las redes sociales se han convertido en herramienta fundamental para las marcas, y entre las estrategias más utilizadas destacan los sorteos, que atraen a muchos usuarios deseosos de ganar premios de sus marcas favoritas. También acciones llamativas como en el caso de Popeyes, que esponsorizó el banquete de una pareja recién casada con su icónico pollo frito.

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Los mensajes digitales acercan al consumidor a la marca y aumentan su engagement a través de la interacción. Secrets by Farga se caracteriza por su comunicación fresca y cercana. En uno de sus posts de Instagram, relaciona algunos de sus platos con los signos del zodiaco, aumentando la vinculación de los seguidores con la marca.

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Por último, no se debe dejar de lado el marketing de influencers, que funciona muy bien para atraer y conectar con el público más joven. Las recientes campañas de McDonald’s así lo demuestran, y es que la compañía ha colaborado con distintos artistas e influencers. Una reciente colaboración es el lanzamiento de “Para ti, por ser fan”, una selección de los productos favoritos de Xuso Jones, Nil Ojeda, Dulceida y Chanel. Basics

by Goiko, por su parte, echó mano del youtuber Ceciarmy para promocionar su nueva smash burger con ingredientes secretos. © Antonina Degler

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Los 4 ‘must’ del foodservice internacional Eficiencia, conveniencia, valor y experiencia son las 4 tendencias que están marcando el rumbo del sector de restauración en el mundo. El objetivo: atraer y fidelizar a un consumidor racional y emocional a partes iguales dependiendo de los momentos de consumo, a la vez que optimizar los procesos internos y reducir costes. Un ejercicio de malabarismo que agudiza el ingenio para sorprender e impulsa la utilización de la tecnología para mejorar. Recogemos algunos de los conceptos e ideas que están transformado el sector.

MARIONA GASPÀ ANALISTA FOODSERVICE KNOWLEDGE DE AECOC mgaspa@aecoc.es

El consumidor manda

Buena evolución. nivel europeo el A

tráfico en 2023 fue un 5% superior al de 2022, aunque tiene a estabilizarse, según Circana.

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¿Hacia dónde va la restauración?

Para poder identificar lo que viene es importante mirar y entender cómo es el consumidor hoy. En un contexto global de incertidumbre constante, con una economía doméstica que aprieta la capacidad de gasto de los hogares, el consumidor convive más que nunca con su espíritu “disfrutón”, que convierte los momentos de ocio en necesarios en su manera de vivir. Así, las cifras hablan de un consumo fuera del hogar que, contra todo pronóstico, no decae aunque sí muestra ya una tendencia a estancarse. Según Circana a nivel europeo el tráfico en 2023 fue un 5% superior al de 2022. Aunque mire con cuidado en qué consume, el consumidor intenta no disminuir el número de veces

que sale a disfrutar de las tapas afterwork, cenas de celebración o cafés matutinos. Vemos cómo busca momentos inclusivos con todos los miembros de la familia, un consumo más diurno donde las meriendas y los desayunos tienen su cuota y por tanto la restauración trabaja sus herramientas de oferta, espacio, servicio y comunicación para seducir al consumidor deseoso de experiencias.

A nivel global, el consumo en restauración está altamente polarizado.

Convive el consumo más racional con el emocional; aquel almuerzo saludable de 20 minutos entre reuniones con las largas cenas experienciales, con copa y en buena compañía. Un mismo consumidor gasta 4€ en un café de especialidad

4 TENDENCIAS EN EL RADAR

1 Eficiencia, eficiencia y más eficiencia La digitalización de proce­ sos en el front y el back office es clave para optimi­ zar tareas.

2 Conveniencia. Aquí y ahora Nuevos conceptos, los ca­ nales tradicionales se reinventan, los formatos se reformulan… Y la di­ gitalización es impres­ cindible.

3 Valor. Y no solo precio Los conceptos trabajan propuestas que les permi­ tan ser únicos, efímeros, in­ alcanzables, premium, sor­ prendentes…

4 Experiencia a la máxima potencia Crear el efecto ‘wow’ en productos, packaging, ser­ vicio o diseño para que el consumidor la comparta, la recomiende y, sobre todo, que repita.

y 12€ en un menú completo. Busca nuevos conceptos que le hagan sentir único y encuentra en las cadenas globales esa oferta conocida y estable que es tendencia. ¿Velocidad o experiencia? Una pregunta, varias respuestas: depende del momento, depende del “mood”, depende del con quién y el dónde.

En un contexto donde del consumidor recomienda y se deja recomendar en los canales más digitales, los “hashtags” son los indicadores de las principales tendencias que observa el mercado. Así #eficiencia #conveniencia #valor o #experiencia definen las principales tendencias del foodservice actual a nivel mundial y muchos son los ejemplos internacionales que ilustran el porvenir del sector. Los hemos querido

agrupar en estas 4 tendencias observadas:

1 Eficiencia, eficiencia y más eficiencia

La eficiencia está en el centro de la toma de decisiones. En un contexto marcado por las presiones externas, los restauradores analizan los diferentes aspectos del negocio para maximizar los resultados con cada acción que llevan a cabo. Con este foco, se analizan y mejoran las operaciones, se revisan los menús (se utilizan herramientas que ayuden a optimizar los ingredientes y los platos resultantes) y se digitalizan procesos en el front y el back office optimizando los tiempos y aportando herramientas tecnológicas que permiten a las personas maximizar su aportación de valor en cada tarea que realizan.

También en un contexto de altos costes y nuevos hábitos de consumo vemos cómo en las zonas con mayor densidad de población el take away y el delivery siguen siendo una opción importante (en España el 22% de las ventas ya provienen de estos canales, según datos de KPMG) y por ellos proliferan negocios que repiensan su layout, adaptándolo a espacios con menos metros cuadrados o bien reorganizando los flujos de este para que convivan los formatos de conveniencia con la sala.

La innovación es necesaria pero también precisa de una evaluación minuciosa para invertir en aquellos aspectos que puedan tener un impacto positivo en la rentabilidad del negocio. Algunos ejemplos:

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FOODSERVICE/TENDENCIAS Las smashburgers. Son una de las categorías más populares en las redes sociales y que más proliferan entre las cartas y los nuevos conceptos. Llegaron de Nueva York y han aterrizado en los 5 continentes con fuerza.

• Las smashburgers. Una de las categorías más populares en las redes sociales y que más prolifera entre las cartas y los nuevos conceptos. Llegaron de Nueva York y han aterrizado en los 5 continentes con fuerza. No solo se trata de la carne, si no de los toppings y su preparación, siendo la plancha y el “smash” de las mismas claves en su elaboración. La cadena surcoreana Bas Burger además cuenta con la solución ‘Alpha Grill’ de Aniai en sus cocinas. Utiliza IA para discernir el color de las hamburguesas y evaluar su calidad a través de sensores de visión en tiempo real durante el proceso de cocción. Alpha Cloud notifica de inmediato al personal de cocina garantizando un control de calidad mejorado y riguroso.

• IoT (internet of things). Esta tecnología permite a los restaurantes ser más eficientes en las operaciones, sobre todo en las cocinas, y tomar conciencia de los costes. El proveedor de soluciones Brewlogicx utiliza esta tecnología para analizar y obtener información en tiempo real sobre el rendimiento de las bebidas, de modo que los bares y las cervecerías puedan saber si se está acabando un tipo específico de cerveza y predecir cuánto necesitará el bar para el fin de semana, qué productos son más caros o si se necesita comprar más producto.

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Tacobell es una de las empresas de restauración que apuesta por IoT. Utiliza el sistema OneEvent que conecta congeladores y neveras con smartphones y rastrea en tiempo real las fluctuaciones de temperatura, avisando si la temperatura supera el umbral deseado, permitiendo cerrar una nevera que se ha quedado abierta o avisar a un técnico antes de tener un problema y que se desperdicien todos los alimentos.

tecnología de reconocimiento facial.

Puede cocinar hasta 100 hamburguesas y 150 raciones de patatas fritas por hora. El restaurante ofrece así una fusión de tecnología de vanguardia con un clásico menú de hamburguesas, garantizando una experiencia muy satisfactoria para el cliente, y muestra cómo la automatización puede aumentar la eficiencia y mejorar el servicio al cliente.

• Integración de robótica e inteligencia artificial (IA). Ubicado en el centro de Pasadena (California), CaliExpress es el primer restaurante autónomo donde los cocineros son robots. Ahora redefine la experiencia gastronómica al presentar Flippy, una estación de fritura robótica impulsada por inteligencia artificial y

Aparecen nuevos conceptos, los canales tradicionales se reinventan, la digitalización es un claro nexo entre restaurante y consumidor, y los formatos se reformulan en una apuesta constante por la conveniencia. El foco es, siempre, ofrecer lo que el consumidor quiere, aquí y ahora, buscando su satisfacción.

El consumo. Está

muy polarizado.

Convive el más racional (almuerzo rápido y saludable a buen precio) con el emocional, que prima la experiencia.

2 Conveniencia. Aquí y ahora

Si pensamos en conveniencia, la oferta que tenemos de referencia es más bien escasa. Pero esto está en fase de cambio y se abre a acoger todo tipo de propuestas gastronómicas. Vemos una oferta que no para de crecer. En esta línea el vending, por ejemplo, incorpora nuevas categorías de producto con comida caliente ideal para el almuerzo o propuestas saludables recién preparadas.

• PieBot. Nace con el objetivo de acercar los pasteles tradicionales de carne de Nueva Zelanda a los lugares de trabajo. Cada mañana sumi-

CaliExpress (Pasadena, California) es el primer restaurante autónomo donde los cocineros son robots. Ahora redefine la experiencia gastronómica al presentar Flippy, una estación de fritura robótica impulsada por inteligencia artificial y tecnología de reconocimiento facial. Puede cocinar hasta 100 hamburguesas y 150 raciones de patatas fritas por hora.

nistran las máquinas con productos horneados diariamente que se mantienen calientes durante 2 horas.

• NHS. De la mano de Sodexo, han lanzado la primera solución 24/7 en los hospitales de Reino Unido que

permite tanto a los trabajadores como a los visitantes acceder a comida fría o caliente, fresca y nutritiva.

Entre la oferta disponible se incluyen opciones saludables, libres de alérgenos y veganas que se adaptan a necesidades dietéticas particulares.

• ¿Puede ser el ramen una opción de conveniencia? La respuesta es sí.

Este concepto está proliferando en nuevos formatos automatizados, sin personal y que ofrecen una amplia variedad de ramen durante todo el día. Por ejemplo, 24 Ramen Convenience House en Jongno-gu (Corea del Sur) ofrece variedades de ramen a un precio asequible, con cuencos de papel de un solo uso y palillos a disposición de los clientes. Solo tienen que añadir agua y ya está listo para comer.

FOODSERVICE/TENDENCIAS Kumachan Onsen, en Tokyo, es un restaurante temático de shabu-shabu (variante del hot pot chino), un plato típico de carne y verduras. Un oso es el protagonista del concepto.

Está elaborado con gelatina de colágeno y se convierte en caldo cuando se calienta en la olla y se le añaden ingredientes a su gusto.

La marca consigue así el efecto ‘wow’ y que los comensales lo compartan en sus redes sociales.

Por su parte, las marcas consolidadas del mercado apuestan por desarrollar nuevos conceptos que satisfagan a un consumidor que quiere ahorrar tiempo en cada pedido que realiza. Por ejemplo, The Salad Project inaugura su concepto de conveniencia 100% digital. Es poco intensivo en personal y muy intensivo en tecnología, poniendo el foco en una excelente experiencia de usuario.

Hablar de conveniencia nos lleva a abrir la mente y encontrar soluciones que den respuesta al cliente. Ya no hablamos de canales que ofrecen soluciones para comer sino de conceptos que se hibridan. Más allá de los ‘mercaurantes’ también vemos cómo negocios tradicionales se suman con sus particulares propuestas: • El carnicero italiano Dario Cecchini abre su primer restaurante de comida rápida: Dario Cecchini y sus Panini.

• En Australia la carnicería Meat & Mains elabora solo 2 días a la semana dos bocadillos estrella a base de carne hasta agotar existencias.

• Domino’s aprovecha la tecnología de Google Maps para entregar pizzas en lugares sin direcciones, como parques o playas. La cadena llama esta opción “Pinpoint Delivery” y los clientes identifican su ubicación colocando un pin en la aplicación de Domino’s.

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• La cadena estadounidense de panaderías y cafeterías Panera Bread pone a disposición de sus usuarios ‘Crunch Time’, una opción solo para los miembros de su programa de fidelización que les permite ahorrar tiempo programando sus pedidos, marcándolos como favoritos y comprando en un solo click.

3 Valor. Y no solo precio ¿Como creamos experiencias alrededor de un concepto o producto no solo para satisfacer sino también para superar las expectativas? Sin duda, las herramientas de siempre u otras más innovadoras permiten ir más allá de la afirmación de si algo es barato o caro. Las marcas buscan que hablen de ellas por ser únicas, efímeras, inalcanzables, premium o porque son capaces de anticipar las necesidades o personalizar la propuesta y aportar un gran valor. Es importante definir una buena propuesta de valor que permita aumentar el ticket medio y generar repetición. Y hay diferentes vías para generar ese valor.

El producto o la receta. Así vemos como las categorías más indulgentes están en constante evolución.

Nacen nuevos conceptos basados en recetas que se viralizan en las redes y se convierten en codiciados momentos de placer. ¿Donut o cronut? ¿Cookie, croissant o todo junto en la viral receta de crookie? ¿Croissant solo o relleno y con toppings?

Ventas en un tiempo limitado. Es otra herramienta para captar la

atención del consumidor y generar deseo. Así, las festividades, los días señalados o bien las colaboraciones entre marcas o con otros sectores generan el efecto deseado y esa necesidad: si no lo compras hoy ya no lo tienes.

• Algunos ejemplos creativos los vimos para San Valentín, donde diferentes marcas apostaron por acercarse a las rupturas amorosas con promociones que ayudaran a sobrellevar ese momento triste. Con el lema de fondo “Mejor celebrar el día del amor solo que en mala compañía”, Insomnia Cookies puso a la venta una caja de galletas para regalar en el momento de ruptura, con diferentes textos a escoger en la caja que permitían personalizar el mensaje.

• Si hablamos de colaboraciones, parte de la inspiración viene de las redes sociales. Si en TikTok se viraliza una receta, por qué no puede ser el germen de un nuevo ítem en la carta que sirva para comunicar y reforzar la marca. Pizza Hut y Tenkaip­pin en Japón lanzaron la piz­za con base de ramen.

• Si hay un concepto que vende es la nostalgia, un sentimiento que conecta la mente del público adulto con la memoria infantil, esos recuerdos que normalmente saben a felicidad. Las marcas lo saben y apuestan por ello, así McDonald’s está activando campañas que evocan esos momentos. Por ejemplo, re-

FOODSERVICE/TENDENCIAS

Yeonnam-dong 239-20, en Seúl (Corea del Sur), concibe el espacio para que el comensal no entre a un restaurante sino a un cómic. Se trata, literalmente, de una página blanca dibujada con líneas y formas en negro, y las líneas que definen a cada una de las viñetas.

El color solo lo aportan los productos que se sirven.

cuperó de forma temporal el happy meal enfocándolo a los adultos, adaptando la oferta gastronómica en tamaño menos infantil y recuperando la estética de los 90 con sus icónicos personajes.

Acciones centradas en generar recurrencia y venta incremental. Están en el punto de mira de la restauración, aportando mayor valor al cliente. Así los programas de fidelización y subscripción están en constante evolución, creando dinámicas cada vez más atractivas.

• Sweetgreen, la cadena estadounidense de fast food de ensaladas, ha lanzado Sweetpass+, la versión premium de su app de fidelización. Por 10 dólares al mes el usuario obtiene 3 de descuento en cada pedido, una vez al día, además de asistencia premium, beneficios de entrega, acceso de primer nivel a productos, servicios y experiencias exclusivas…

• Ennismore, el grupo hotelero británico, pone a disposición su ‘Dis-loyalty card’, que une la propuesta de ocio que incluye 75 hoteles y 150 restaurantes de 10 marcas diferentes.

Por 15€ al mes el cliente obtiene un café gratis diario, así como descuentos en las reservas de restauración y hoteles. Su propuesta busca que viajes y conozcas nuevos conceptos.

• Chuck E. Cheese, cadena americana de pizzerías, ha lanzado un

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nuevo modelo de suscripción –en fase piloto– que busca ser la opción para las familias. Escuchando sus necesidades, ofrece un espacio donde comer y estar tranquilo mientras los más pequeños disfrutan de horas de diversión en sus camas elásticas. Su propuesta, con un precio fijo mensual, ofrece tiempo de ocio de valor en familia para que los niños hagan deporte y los adultos desconecten y reconecten con sus amistades adultas.

La responsabilidad social y medioambiental. Ser responsable con el entorno medioambiental y social puede ser parte del ADN y una manera de acercarse a un público consciente y exigente. Es importante ser y no solo parecer. Acercarse con propuestas honestas y consistentes y explicarlas para que la gen-

La tecnología.

El uso de IA e IoT permite a los restaurantes ser más eficientes en las operaciones, sobre todo en las cocinas, y reducir costes.

te lo ponga en valor y lo considere uno de los drivers para tomar decisiones conscientes.

• Social Bite es un proyecto social, nacido en Edimburgo, con la misión que no haya gente sin hogar. Por ello, el proyecto da empleo a personas que están en la calle, las forma y les da responsabilidades y les aporta herramientas de valor para reincorporarse a la sociedad. Además, destinan los beneficios a crear hogares que aporten mayor valor a su razón de ser.

• Ole & Steen, operador danés de restaurantes y panaderías, apuesta por un trabajo sostenible que evite la generación de desperdicio (horneando cada día el producto y ajustando la producción) y aprovechando las mermas diarias para que sean la base de nuevos productos. Por ejemplo, el centeno que es merma se devuelve a uno de sus obradores para crear un nuevo producto.

• Josh Niland, mundialmente conocido como el carnicero del pescado, es uno de los chefs australianos de mayor proyección internacional debido a su gran conocimiento del mar.

Con el nombre “The Fish Butchery” su pescadería se asemeja al mundo de la carne.

4 Experiencia a la máxima potencia

Entender los puntos de contacto que cada marca tiene con el consu-

Nanduk en Kazajistán ha creado un packaging que permite trasladar la experiencia de BBQ coreana a cualquier lugar. Y es que al pedir te llega no solo el producto sino también el recipiente idóneo para prepararlo.

midor es clave, desde el producto, pasando por el packaging, el servicio o el propio local. Hay que desgranar cada punto para crear ese efecto ‘wow’. Analizar si tiene sentido incorporar tecnología, personalización o entretenimiento, o simplemente repensar algunos aspectos del customer journey para crear una experiencia inmejorable al consumidor, que la comparta, la recomiende y, sobre todo, que repita. ¿Cómo podemos convertir el producto en una experiencia?

• Kumachan Onsen, en Tokyo, es un restaurante temático de shabu-shabu (variante del hot pot chino), un plato típico de carne y verduras. Un oso es el protagonista del concepto.

Está elaborado con gelatina de colágeno y se convierte en caldo cuando se calienta en la olla y se le añaden ingredientes para calentarlos a su gusto. La marca consigue un alto impacto visual entre los comensales que buscan compartir el momento con su entorno a través de las redes sociales.

• Dodo Pizza, de momento disponible solo en Dubái, ha puesto en marcha un generador de sabores en su app, que utiliza ChatGPT. A partir de 35 ingredientes diferentes, permite al usuario crear hasta 30 millones de combinaciones de pizza, permitiendo al cliente que se sienta parte de la creación de la receta.

• KFC en Perú dio un paso más a la hora de lanzar un producto al mercado. Para Hot Wing KFC, uno de sus productos picantes, creó un perfil de Tinder. De esta manera el producto no se limita a estar solo en carta, sino que tiene su propia personalidad. Los usuarios de la app de citas que encontraran el Hot Wing tenían que conquistarle con las frases más creativas para recibir a cambio recompensas en forma de promociones y productos.

• En el servicio a domicilio o en el take away el packaging es una parte importante del producto. La oferta en estos canales sigue creciendo, pero el reto siempre es que el producto llegue en el estado idóneo a su destino. Con este objetivo, Nanduk en Kazajistán ha creado un packaging que permite trasladar la experiencia de BBQ coreana a cualquier lugar. Al pedir te llega no solo el producto sino también el recipiente idóneo para prepararlo.

El local. Cuando pensamos en un nuevo concepto, a parte de la oferta gastronómica, el emplazamiento es un elemento importante, no solo los flujos y la disposición de los espacios sino también la iluminación y la propia decoración.

• Yeonnam-dong 239-20, en Seúl (Corea del Sur), concibe el espacio para que el comensal no entre a un restaurante sino a un cómic. Se tra-

ta, literalmente, de una página blanca dibujada con líneas y formas en negro, y las líneas que definen a cada una de las viñetas. El color solo lo aportan las infusiones y comidas que se sirven en este curioso local.

• Sweetgreen, después de comprar la tecnología de Spyce, ha creado el concepto infinite kitchen, una cocina 100% automatizada en la que los clientes pueden ver en directo cómo los robots preparan sus pedidos, mientras que el personal agrega el toque final y termina los pedidos en la barra. Los pedidos pueden entrar por canales digitales –app o quioscos– o a través de un ‘anfitrión’, que es la persona que guía la experiencia en el local. Un modelo que la marca ya está expandiendo a otros locales. En este caso la tecnología es parte visible y clave para crear una experiencia diferencial y eliminar fricciones con el cliente.

En definitiva, la restauración está centrada en establecer un diálogo con el consumidor, entender cuáles son sus preocupaciones e intereses y anticipar sus preferencias para poder convencerle en cada acto de consumo con la mejor propuesta posible. Cualquier momento puede ser clave para generar una comunicación fluida entre la marca y el consumidor. © Mariona Gaspà

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FOODSERVICE

Grupo Con Fuego La especialización como clave del éxito

¿Apostar por una sola marca o especializarse y diversificar? Esa es la duda a partir de la cual nació Grupo Con Fuego. La respuesta fue clara: divide y vencerás. Actualmente cuentan con 5 marcas y 25 locales, cubriendo segmentos de la restauración muy diversos y propiciando siempre las sinergias. Nos lo cuenta Joaquín Capel, CEO y cofundador del grupo.

que le dan vida”; y más tarde Pizzart, especialmente dedicada a la pizza.

Recientemente han incorporado Superchulo, que innova con el concepto ‘rainbow food’ vegetariano y su lema “Cuenta colores, no calorías”.

PATRICIA CATALÀ C84 pcatalaex@aecoc.es

Joaquín Capel es CEO y cofundador del Grupo con Fuego, compuesto actualmente por cinco marcas de restauración que responden a diferentes tendencias del sector: Ôven, Pizzart, Santita, Steakburger y Superchulo. Siendo nichos muy específicos, cubren un espectro muy amplio.

De hecho, el grupo nace de la especialización. La compañía tiene su origen en 2012 con la marca Steakburger, que logró un éxito enorme en tiempo récord. Y es que el timming era perfecto: coincidió con el auge de la hamburguesa en España.

Joaquín Capel CEO y cofundador del Grupo con Fuego

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‘Superchulo’ es el nuevo concepto del grupo, que apuesta por la tendencia healthy con productos ecológicos y opciones vegetarianas y veganas.

En ese momento se plantearon crecer con una sola marca o convertirse en multimarca, y decidieron darle valor a la marca Steakburger pero seguir creciendo con otras referencias.

La primera fue Ôven Mozzarella, de comida italiana tradicional; a la que siguió Santita, “homenaje a la cocina de humo mexicana y a las mujeres

Así, en vez de decidir crecer únicamente con una marca, el grupo surgió con la idea de especializarse para que el cliente pudiera escoger a qué restaurante ir según sus preferencias. “Nuestra idea es que el cliente que come hoy en una de nuestras marcas repita mañana en otra”, explica Capel. Fue durante la pandemia cuando le dieron forma a todo el concepto y lo desarrollaron bajo un mismo paraguas: Con Fuego.

El proyecto estaba precedido por uno de hamburguesas con el que fracasaron, algo que el CEO considera esencial para el éxito actual, ya que fueron muchas las lecciones aprendidas.

“Al final todos los fracasos son necesarios para crecer. Somos una civilización mucho más rápida de lo que éramos hace 50 años, y hay que seguir aprendiendo del fracaso, que es parte del éxito” afirma.

Sinergias entre marcas Aunque los 5 conceptos son distintos, la esencia es muy parecida y comparten un mismo clien-

Fidelización del cliente Las zonas en las que están situados sus locales son de mucho turismo, algo que no es casual y que hace que el 50% de sus clientes sean turistas. Están poniendo mucho foco en la fidelización, enfocada especialmente a este perfil de consumidores. Según el propio directivo, “ya que van a estar cinco días en España, intentamos que repitan dentro del grupo. Tenemos una variedad de restaurantes interesante”.

te objetivo. El cofundador del grupo dice que siempre han buscado mantenerse fieles a un tipo de cliente determinado, lo que les ha generado muchas sinergias, tanto en cuanto a proveedores como en cuanto a ubicaciones.

Actualmente tienen un local en Gran Vía con tres marcas y están valorando un espacio muy grande que podrían dividir en dos (Ôven y Superchulo). “Intentamos crear valor dentro de nuestra categoría y por las ubicaciones que tenemos nos consideramos dentro del concepto de lujo asequible. A nuestros clientes intentamos darles algo más de lo que ofrece la competencia”, afirma Joaquín Capel.

El tipo de fidelización en el que están trabajando es a corto plazo, algo natural al hablar sobre un público con mucha representación extranjera. El objetivo es intentar que el cliente que va hoy a Ôven, por ejemplo, mañana repita en Steakburger, o si prefiere una opción vegetariana acuda a Superchulo. Que repita y se encuentre con la misma calidad, tanto en servicio como en experiencia, con un producto igual de bueno y en una zona bastante similar.

El nuevo consumidor Las tendencias en consumo están evolucionando mucho, especialmente cuando se trata de jóvenes. La comida healthy con productos ecológicos y opciones para vegetarianos y veganos es un reclamo cada vez mayor por parte de la sociedad. Ante

GRUPO CON FUEGO EN DATOS

5 marcas.

25 restaurantes. +500 empleados. +1.000.000 clientes anuales.

50% de los clientes son turistas.

esta realidad, el grupo decidió enfocar toda una marca a satisfacer las nuevas necesidades y peticiones creando Superchulo. En ella, tal como indica el CEO de Grupo Con Fuego, se aplican las antiguas 4 P del marketing (producto, precio, punto de venta y promoción), actualizándolas con una nueva añadida: la P de planeta. Su idea es seguir creciendo con la marca “porque entendemos que el consumidor está evolucionando mucho y está cambiando hacia ese nicho de mercado”.

Objetivo: seguir creciendo Pese a apostar por todas las marcas que tienen, confía especialmente en Superchulo porque cada vez hay más demanda en este segmento.

Por el contrario, en cuanto a Steakburger considera que el mercado de hamburguesas aunque sigue creciendo fuerte, el está muy saturado y la competencia es muy fuerte, por lo que no será la opción por la que más apuesten.

El grupo quiere seguir creciendo en todas las líneas de negocio, buscando ubicaciones premium y, de cara a este año, abrir entre 2 y 4 nuevos locales. Hasta ahora han ampliado negocio con recursos propios, algo de lo que su cofundador está especialmente orgulloso. “Mientras se pueda seguir así, todo bien, ¿no?”.

Tanto la carta como los locales de Ôven están inspirados en la Toscana.

© Patricia Català

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Viena Capellanes Adaptación y diversificación

De tener la patente del pan de Viena en Madrid a ser un grupo con hasta 5 líneas de negocio. Estos 150 años de Viena Capellanes han dado para mucho. Y su idea es que siga siendo así, apostando por la innovación constante y la adaptación a los nuevos tiempos y las necesidades y peticiones de la sociedad. Para los próximos 150 “que no nos falten ganas y podamos sobrevivir”, afirma Antonio Lence, CEO de la compañía.

PATRICIA CATALÀ C84 pcatalaex@aecoc.es

El clásico pan de Viena y la calle Capellanes de Madrid (actual calle de la Misericordia) le dieron el nombre a Viena Capellanes por ser el primer producto que se vendía y el emplazamiento del primer local abierto, respectivamente. 150 años después y con cerca de 500 trabajadores, la compañía ha pasado de ser una panadería a un grupo que cuenta con 26 establecimientos propios, servicio de catering y envío a domicilio, escuela de cocina, un edificio de apartamentos turísticos (Suites Viena) y 40 “Córners Viena” puntos de venta de sus productos en centros de trabajo.

Introduciendo el pan de Viena en Madrid

Antonio Lence Director general de Viena Capellanes

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En 1873 la Oficina de Patentes (por entonces el Real Conservatorio de Artes) le otorgó a Matías Lacasa, un industrial afincado en Madrid, la ex-

Los locales de la compañía son multiconcepto: panadería, pastelería, salón de té y tienda de comida preparada en un mismo espacio.

clusividad de la producción del pan de Viena en la ciudad durante 10 años. Él había descubierto este tipo de pan durante una visita a la Exposición Universal en la capital austriaca, pero en España todavía suponía una gran novedad.

Junto a su mujer, Juana Nessi, fundaron una tahona en la calle conocida como “de Capellanes”, porque era donde estaba la residencia de los capellanes de la Casa Real, y la gente iba a “comprar el pan de Viena a Capellanes”, lo que dio origen al nombre de la empresa. La novedad tuvo una muy buena y rápida aceptación, convirtiéndose en un “pan de lujo”.

Posteriormente un joven aprendiz, Manuel Lence, que había contribuido notablemente al progreso del negocio, se hizo propietario de este. Él y sus hermanos hicieron crecer la marca apostando por iniciativas que en aquel momento eran muy novedosas, como subarrendar tiendas en un sistema similar al de las actuales franquicias o introducir productos adaptados a enfermos y diabéticos.

Desde entonces y hasta hoy en día, Viena Capellanes ha ido cambiando y adaptándose a los nuevos tiempos.

Se trata de una historia no exenta de dificultades, pero siempre con el foco puesto en dar el mejor servicio

de repostería y cocina; y la última novedad: los “Corners Viena”, mini tiendas emplazadas en centros de trabajo con alta densidad de empleados, donde se ofrece un servicio personalizado de alta calidad.

Adaptación y apuesta generalista

y escuchar las necesidades y peticiones de la sociedad. Y, lo más importante, contando con un equipo del que Antonio Lence, CEO de la compañía, está tremendamente orgulloso. “Tenemos la suerte de tener una plantilla estable y muy leal, forman parte del éxito”, afirma.

Nuevas líneas de negocio A la renovación de establecimientos y apertura de nuevos locales se sumó la inauguración del nuevo obrador central de la empresa en 2008, ampliado en 2015, que cuenta con una superficie de 4.500 m2.

Dedicados desde el origen a la hostelería, sumaron a su actividad el servicio de catering y de envío a domicilio, revolucionado en los últimos años con la venta online; la escuela

La de Viena es una historia de adaptación constante, y para adaptarse, como explica Lence, también hay que diversificar. “Nosotros, dentro de que hemos mantenido una línea principal y una serie de productos base tradicionales, siempre hemos estado abiertos a nuevas realidades, si no, no habríamos podido sobrevivir durante tanto tiempo”, afirma.

Los últimos años han traído grandes cambios, especialmente tecnológicos y, en el caso específico de la restauración, con el auge del delivery, pero también en cuanto a preferencias de los consumidores. Frente a ello, Viena Capellanes ha optado por ser generalista, en lugar de especializarse. Su idea es que nadie que entre en uno de sus locales se marche sin consumir o comprar, haciendo que encuentre una variedad muy amplia de productos.

Compromiso social y sostenibilidad Más allá de su actividad empresarial, los valores que la sustentan son esenciales para el grupo. El compromiso

social es una prioridad para ellos y así lo demostraron durante la pandemia, siendo muy reconocidos en el mundo sanitario por su gran labor en el hospital de IFEMA. En palabras del CEO de Viena Capellanes, “aprendimos mucho y nos sirvió para mantener la ilusión en esos momentos tan complicados y tan duros. Nos sentimos muy orgullosos de lo hecho”.

Además, también apuestan por la sostenibilidad, pues “dentro de esa labor de adaptación y de seguir con los tiempos, la sostenibilidad es una realidad que no se puede eludir”.

Por eso llevan años tratando de ser cada vez más respetuosos con el medioambiente. Por ejemplo, en empaquetado utilizan cartón siempre que sea posible y han sustituido algunos plásticos por materiales compostables de origen vegetal, principalmente PLA. Es un punto en el que, tal como reconoce el directivo, quieren seguir trabajando.

Equilibrio entre tradición e innovación Defienden el “hacer las cosas bien” como seña de identidad. Conscientes de que una gran marca te abre puertas, saben que con ello no basta y que se debe trabajar día a día y demostrar que detrás de esta gran marca hay trabajo bien hecho, esfuerzo, un buen equipo y honradez profesional.

La mezcla entre tradición e innovación está en su ADN y, pese a tener una base de clientes “de toda la vida”, quieren seguir ampliando su público y rejuvenecerlo. “Hay que saber adaptarse, manteniendo lo bueno que tienes”, afirma Lence, y por eso Viena no es solamente dulce; es también comida saludable y ofrece incluso productos veganos.

De cara a futuro apunta como principal objetivo sobrevivir a un mundo “absolutamente inestable” y “que no nos falten ganas”, para poder llegar –adaptándose, innovando, pero también manteniendo la esencia– a cumplir otros 150 años más.

Viena Capellanes en la calle Fuencarral 122 de Madrid en los años 30.

© Patricia Català

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Radiografía de la hostelería:

Desafíos y prioridades ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta la industria de la hostelería? ¿Y las prioridades tanto de los fabricantes como de las cadenas organizadas? El Benchmarking Horeca Organizada de AECOC analiza estos aspectos para evaluar su alineamiento y facilitar la colaboración estratégica. Destacamos las conclusiones más relevantes de la última edición del estudio.

LOURDES TURULL RESPONSABLE DE PROYECTOS DE GRAN CONSUMO Y HORECA lturull@aecoc.es JOAN SANAHUJA RESPONSABLE DE PROYECTOS BENCHMARKING jsanahuja@aecoc.es

La hostelería organizada se enfren-

LOS 3 RETOS DE LA HOSTELERÍA ORGANIZADA

1 Minimizar la inflación.

2 Mantener los equipos.

3 Avanzar en digitalización.

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ta a grandes desafíos debido a la coyuntura actual y a las dificultades de los últimos años. En AECOC continuamos promoviendo la colaboración entre fabricantes y operadores para ofrecer una propuesta de valor atractiva para el consumidor final.

Por eso desde hace más de una década, llevamos a cabo el Benchmarking Horeca Organizada, el estudio de referencia en el sector que identifica los principales retos en la hostelería y las prioridades de los fabricantes y las cadenas organizadas, evaluando así el grado de alineamiento entre ambos.

Los 3 retos principales

1 Minimizar la inflación

España atraviesa actualmente un entorno inflacionista que nos afecta de manera continuada desde marzo de 2021, cuando el IPC se situó en un 1,3%, según datos oficiales. Hasta abril de 2024 –último mes con datos disponibles– el IPC ha alcanzado el 3,3%. Durante este período nos hemos enfrentado a retos significativos que han puesto a prueba nuestro sistema sanitario, conflictos bélicos y la escasez de diversas materias primas. Estos factores han contribuido a más de 35 meses consecutivos de inflación positiva, aunque no siempre con un crecimiento mensual constante.

Cabe destacar que hemos registrado cifras de inflación mensual de dos dígitos en varios meses, alcanzando un pico del 10,8% en julio de 2022, lo cual proporciona un contexto crucial para entender la situación actual.

Si examinamos el dato específico anual de 2023, enfocándonos exclusivamente en el IPC de restaurantes, observamos una inflación del 5,9% (según el Restaurant Price Tracker 2023, elaborado por Simon-Kucher).

Surge entonces una pregunta fundamental: ¿es este dato elevado en comparación con el índice general del mercado (3,1%)?

Mejoras laborales.

Los grupos de

restauración están trabajando en ofrecer incentivos y formación continua para fidelizar a sus equipos.

A primera vista, podría parecer que sí. Sin embargo, un análisis más profundo revela que el sector de la restauración absorbió un 20% de los incrementos en los costes alimentarios a lo largo del año. La explicación es sencilla: los precios de los alimentos aumentaron un 7,3%, mientras que los precios en la restauración subieron solo un 5,9%.

En este contexto, los operadores de restauración comercial trabajan en 3 líneas de acción: • Moderar y estabilizar los costes de las materias primas sin comprometer la calidad del producto.

• Garantizar un suministro constante con niveles de servicio excelentes.

• Maximizar la eficiencia en las compras, no solo en términos de precios, sino también optimizando los formatos para los puntos de venta.

2 Mantener los equipos El último año ha puesto de relieve una de las mayores problemáticas para los principales operadores del país: la dificultad para reclutar talento y, aún más importante, la necesidad de retener a sus equipos.

Los empleados de la industria de la restauración demandan mejoras salariales y conciliación familiar.

Con un análisis más detallado, considerando el entorno inflacionista y la regulación de contratos por parte de la administración, ¿cuáles son las prioridades de los diferentes operadores?

En la visión de la restauración comercial, los principales grupos del país trabajan intensamente para retener el talento y estabilizar la plantilla en: • Formación continua para los empleados.

• Incentivos que reflejen una buena escala salarial.

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• Planes de carrera y promociones internas. ¿Están ganando importancia otros aspectos más allá del puramente económico, como la conciliación, la flexibilidad y el teletrabajo en los puestos que lo permiten? Varios directivos de grupos organizados en España destacan que esta es una tendencia clara.

Cada vez más los beneficios laborales prevalecen sobre el salario final. “El factor económico ahora tiene menos peso; antes era suficiente para cambiar de compañía, pero ahora hay otros factores, como la conciliación, que son decisivos”, afirman.

3 Avanzar en digitalización La hostelería se encuentra en un punto crítico para abrazar su transformación digital, una transición que promete optimizar sus procesos de manera significativa. Según se refleja en el Benchmarking, en el ámbito de la restauración se está experimentando un emocionante momento de avances tecnológicos. Hace una década, la tecnología apenas tenía presencia, y hoy en día ha irrumpido en el sector con fuerza. Esto no solo proporciona valor ante el cliente, sino que también mejora la eficiencia interna.

La tecnología no solo es esencial para potenciar la eficiencia interna, sino que también debe constituir un elemento diferenciador para cautivar al cliente final. Según datos AECOC Shopperview al cierre de 2023: • El 25% de los consumidores en el sector de la restauración utiliza códigos QR para realizar pedidos en la mesa.

• El 24% prefiere acceder a una carta digital para obtener información detallada sobre ingredientes y alérgenos.

• El 13% utiliza plataformas de agregadores y redes sociales para compartir reseñas sobre sus experiencias.

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• El 12% se sirve de la realidad aumentada para explorar la historia y elaboración de cada plato.

No obstante, es crucial tener en cuenta que, a pesar de la rápida adopción tecnológica, todavía existe un 24% de consumidores que no utilizan ningún elemento tecnológico en sus experiencias gastronómicas.

La transformación digital es una realidad ineludible, y las grandes cadenas de restauración deben adaptarse y evolucionar al mismo ritmo que la tecnología. Es fundamental incorporar nuevas herramientas que mejoren la experiencia del cliente, pero sin perder de vista la importancia de la personalización y sin dejar atrás a ningún grupo de edad que pueda no sentirse cómodo con una interacción exclusivamente tecnológica. De hecho, según los datos de AECOC al cierre de 2023, el 94% de los consumidores afirmaron que prefieren un trato humano y personalizado frente a una interacción exclusivamente digital.

Como se desprende del Benchmarking, la digitalización está transformando la relación con el cliente, tanto en aspectos transaccionales como comunicativos y de fidelización. Aunque queda mucho camino por recorrer, la digitalización cambiará la forma en que nos relaciona-

mos con nuestros clientes, abriendo la puerta a una experiencia más personalizada y efectiva.

Calibrando las prioridades del canal Frente al escenario actual caracterizado por su volatilidad, cambios constantes y complejidades, es más imperativo que nunca identificar y definir claramente las prioridades en la gestión comercial y logística, tanto para fabricantes como para operadores. ¿Cuáles son estas prioridades y cómo han evolucionado en el sector? Si antes de la pandemia observábamos que para los operadores las principales preocupaciones eran asegurar una recepción óptima y precisa de los productos, contar con una cadena de suministro eficiente y potenciar sus productos y servicios a través de estrategias comerciales y promocionales, el escenario poscovid ha experimentado un cambio notable.

En la actualidad, lo que más inquieta a los operadores es:

Colaboración.

Una logística bien

gestionada previene roturas de stock y asegura el cumplimiento de las fechas de caducidad y la vida útil acordadas.

• La calidad del aprovisionamiento ofrecido por los fabricantes.

• La correcta gestión administrativa para evitar errores en la facturación.

• La eficiencia en la recepción y entrega de los productos.

Además, se observa que las prioridades varían según el subcanal analizado: mientras que para la restauración social y comercial el enfoque está en el aprovisionamiento, el canal ven-

Digitalización.

Cam­biará la

relación con los clientes, abriendo la puerta a experiencias más per­sonalizadas y efectivas. ding prioriza la calidad de la relación comercial con el fabricante, enfatizando una colaboración accesible.

Desde la perspectiva del fabricante, en el período precovid, sus prioridades incluían mantener una relación comercial cercana y regular con el operador, evitar errores administrativos y ofrecer un surtido adaptado a las necesidades de cada cliente. Sin embargo, en la actualidad, estas prioridades

han evolucionado significativamente.

Aunque la relación comercial sigue siendo importante, ahora el foco principal para los fabricantes está en el aprovisionamiento, buscando la excelencia en el servicio y minimizando errores. Además, una prioridad emergente es la sostenibilidad, una variable que nunca había ocupado un lugar tan destacado. Esto se refleja en el es-

fuerzo continuo de los fabricantes por adoptar envases más sostenibles y respetuosos con el medioambiente, apostando por materiales reciclables, biodegradables y reutilizables.

El alineamiento: factor clave para el éxito Fabricantes y operadores están alineados y trabajan en conjunto para mantener una cadena de suministro sin fisuras. Esto demuestra que el área logística es fundamental para el sector de la horeca organizada, y de aquí se deriva la importancia de la colaboración. El éxito radica en continuar en esta línea, ya que una logística bien gestionada no solo previene roturas de stock, sino que también asegura el cumplimiento de las fechas de caducidad y la vida útil acordadas. Solo de esta manera se garantiza la disponibilidad de productos y, por ende, una experiencia óptima para el consumidor final. © Lourdes Turull y Joan Sanahuja

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TAKE AWAY & DELIVERY

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MERCADOS BEBIDAS ALCOHÓLICAS

Cambios de consumo que transforman el sector

Ocio diurno frente al nocturno, calidad frente a cantidad, bienestar personal, sabor y disfrute. Estas son las nuevas motivaciones de consumo que han ido ganando terreno tras la pandemia y que están marcado el consumo de las bebidas alcohólicas, así como la evolución y transformación del sector. En este artículo, Edurne Uranga y Sandra Latorre de Circana analizan la evolución de esta categoría en el foodservice y el retail.

EDURNE URANGA VICEPRESIDENTA FOODSERVICE EUROPA DE CIRCANA SANDRA LATORRE CLIENT INSIGHTS MANAGER DE CIRCANA

PARTICIPACIÓN EN RETAIL

TAM ‘24

6,5%

BEBIDAS ALCOHÓLICAS*

Valor FMCG 5.913 M €

41,3% en volumen del mercado total de bebidas

Bebidas espirituosas Bebidas alcohólicas (alta y baja graduación)

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TAM Marzo 23

TAM Marzo 24

155,461,700

146,821,600

140,065,500

1.684.028

1.561.711

1.593.393

* Nº visitas en las que está presente al menos 1 consumición de espirituosas Panel CREST Circana

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TAM Marzo 19

El mercado de las bebidas alcohólicas está cambiando de un modo sin precedentes para afrontar los numerosos desafíos de estos últimos y atípicos años y poder responder a los cambiantes comportamientos de compra y consumo de los españoles: un consumidor con un presupuesto más ajustado por la inflación, que realiza un mayor consumo en casa, que se preocupa por su salud y la del medioambiente, pero que también quiere divertirse, disfrutar de experiencias y compartir buenos momentos.

to del 1% en las visitas al sector en comparación con el año anterior (12 meses cerrado a marzo 24). Sin embargo, las bebidas espirituosas no han seguido la misma tendencia de recuperación, encontrándose aún un 10% por debajo de las visitas conseguidas en el periodo previo a la pandemia. Hoy están presentes en el 2,7% de las ocasiones en Codigo84, las que se consume alguna bebi135 x 204 mm, Process techn., CC-es34-AZ042 05/24 da fría en restauración,

La innovación. daptada a las A

nuevas demandas del consumidor será la clave que marcará la reinvención de la categoría.

En este artículo analizamos tanto el canal foodservice, clave para el sector y en continúa recuperación de las dificultades vividas, como el canal de gran consumo, que presenta una mejor evolución a causa de un mayor consumo en el hogar.

Impresionante transformación del foodservice Los últimos años han sido testigos de una compleja pero impresionante transformación en el sector de foodservice en España (que engloba cualquier ocasión de consumo inmediato hecha en bares, restaurantes, cafeterías, gasolineras, onboard, etc., tanto para consumo en local como para consumo vía delivery o takeaway). Golpeado por la pandemia, este sector se ha reinventado y adaptado a las nuevas rutinas y estilos de vida de los españoles, los cuales han experimentado cambios significativos en los últimos años.

En este contexto de cambio, las ocasiones de consumo en restauración han sido rediseñadas, afectando también al consumo de bebidas espirituosas. Aunque actualmente representan el 2,7% de las ocasiones de consumo de bebidas frías que se realizan en foodservice, la evolución de las bebidas espirituosas ha estado marcada por estos nuevos estilos de vida.

Sostenibilidad en la elaboración de productos Su producto es su mayor activo. Es por eso que nuestra tecnología de procesos le ofrece soluciones innovadoras que ofrecen calidad y rendimiento y al mismo tiempo ahorran agua y otros recursos.

El objetivo: Bebidas y alimentos sostenibles y asequibles.

Según muestra el Panel CREST de Circana Foodservice, durante el último año se ha observado un aumenkrones.com C84 268

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MERCADOS

BEBIDAS ALCOHÓLICAS Ventas Valor (M€)

Bebidas alcohólicas

Cervezas

5.913,4 M

2.786,6 M

Vinos

1.688,9 M

Espirituosos

1.164,6 M

Espumosos

Evol.

Valor vs YA

273,2 M

Evol.

Valor vs YA

Evol. Precio/ Volumen vs YA

10,0 %

4,9 %

5,0 %

14,3 %

6,7 %

7,6 %

9,7 %

9,2 %

1,7 %

7,5 %

–3,6 %

0,5 %

5,3 %

8,0 % Fuente: Circana.

frente al 22% en las que está presente la cerveza o el 9% en las que está presente el vino.

Este fenómeno se debe en parte a los nuevos estilos de vida más saludables y a los cambios en los hábitos de ocio, que han impactado en el consumo. A pesar de ello, las bebidas espirituosas han logrado crecer en nuevos momentos de consumo, como el ‘tardeo’, donde se observa un aumento del 5% en las visitas en las que se consume alguna bebida de alta graduación en comparación con el periodo anterior a la pandemia. Hoy el ‘tardeo’ representa ya el 10% de las ocasiones de consumo de alguna bebida espirituosa (+1,5 puntos versus 2019).

A pesar de estos avances, el consumo nocturno sigue siendo el momento principal para las bebidas espirituosas. Sin embargo, los nuevos estilos de ocio, que ahora se extienden a momentos más diurnos, han provocado una disminución en el consumo de bebidas frías después de la cena, cayendo un 5% respecto al año 2019. Esto ha arrastrado tam-

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bién a las bebidas espirituosas, que aún no logran compensar completamente la caída del consumo nocturno a pesar del crecimiento observado en el tardeo.

En definitiva, el sector de foodservice en España ha experimentado una verdadera transformación en los últimos años, influenciada en gran medida por los nuevos estilos de vida y hábitos de consumo de los españoles. Aunque las bebidas espirituosas han logrado avanzar en nuevos terri-

Cervezas ‘NoLo’. Con bajo

contenido en alcohol o sin.

Aunque todavía representan un porcentaje pequeño del total cervezas (8,2% en valor), cada día van adquiriendo mayor protagonismo.

torios de consumo, todavía se enfrentan a desafíos para recuperar completamente su posición prepandemia en el mercado, siendo la innovación adaptada a las nuevas demandas del consumidor la clave que marcará la reinvención de la categoría.

Gran consumo. Cerveza y vino lideran las ventas El mercado de bebidas alcohólicas, compuesto por cervezas, vinos, bebidas espirituosas y espumosos, representa en España el 6,5% en valor del FMCG y el 41,3% del mercado total de bebidas en la distribución moderna (periodo TAM marzo´24), alcanzando una facturación de 5.913 millones de euros, con un crecimiento en valor del 10%, impulsado a partes iguales por el incremento de precio como por una mayor demanda en volumen.

Sin embargo, esta tendencia positiva de las ventas en volumen no se produce en todas las categorías, reflejando la actual preferencia por el consumo diurno y de bebidas con menor contenido en alcohol: así, mientras que en cervezas y vinos registran crecimientos del 6,7% y 9,2% respectivamente, los espumosos se mantienen prácticamente

MERCADOS

estables (–0,4%) y las bebidas espirituosas descienden un 3,6%.

Por categorías • La cerveza continúa siendo la bebida alcohólica más demandada con el 47,1% de la cuota en valor y alcanzando hasta el 73,3% en volumen.

También la que mejor evolución tiene de todas las bebidas alcohólicas: +6,7% en volumen en el último periodo TAM a marzo´24. Destacan especialmente el avance de las variedades ‘NoLo’ (con bajo contenido en alcohol o sin alcohol) como resultado de la creciente importancia de llevar un estilo de vida más saludable y consciente. Aunque todavía representan un porcentaje pequeño del total cervezas, con una cuota valor del 8,2%, cada día van adquiriendo mayor protagonismo dentro de la categoría.

Junto a las variedades de cerveza de menor o nula graduación alcohólica, también destacan la nueva oferta de tostadas, así como las propuestas de nuevas cervezas artesanas y saborizadas.

• El vino representa la segunda categoría en el canal del gran consumo, concentrando cerca del 29% del valor y 21% del volumen del total bebidas alcohólicas, con un incremento en volumen del 9,2% a TAM Marzo´24 vs año anterior. Los vinos con denominación de origen siguen

En retail. L as

bebidas alcohólicas crecen un 10% en valor, impulsado a partes iguales por el incremento de precio y el de volumen.

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liderando esta categoría con el 64,4% de su valor, creciendo un 7,6% en volumen y presentando un menor encarecimiento de precio que otros vinos y bebidas (+1,4% frente al +12,6% de vinos generosos/de licor, +7,6% de cervezas, +4% de la sangría y vinos de verano).

Respecto a la evolución por tipo de vino, todas las familias reflejan mejores datos que el año pasado, a excepción de los vinos generosos y de licor, que decrecen un 1,8% en volumen.

• Las bebidas espirituosas concentran cerca del 20% del valor, registran un comportamiento más negativo que las cervezas y vinos, cayendo su demanda en volumen el 3,6% respecto a hace un año. Aunque la mayoría de las variedades de espirituosos crecen en valor debido al incremento de precio, solo el tequila, cremas y vodka crecen en volumen (6,7%, 1,8% y 0,9%, respectivamente). El whisky continúa siendo la bebida líder en esta categoría con una cuota del 28,1% en valor y 24,1% en volumen.

• Los espumosos representan el 4,6% del valor del mercado de bebidas alcohólicas, siendo los vinos espumosos (cava, champagne, …) los que representan el 76% del mercado y la sidra el restante 24%. Ambos presentan comportamientos diferenciados: mientras la demanda de los primeros aumenta un 0,6%, gracias principalmente a la evolución positiva del cava, la de la sidra cae un 3,5%.

Las tendencias que se consolidan Los lanzamientos de bebidas alcohólicas de este último año siguen unas tendencias claras que se consolidan y que seguirán marcando el futuro del sector: • Bebidas más saludables y conscientes. La creciente tendencia de

llevar un estilo de vida más saludable también impacta en el mercado de bebidas alcohólicas, y aumenta la demanda de productos con menor o nulo contenido en alcohol, sin azúcar, libres de gluten, sin lactosa, orgánicos o veganos, etc. Cobran también importancia opciones impulsadas por la sostenibilidad: compromiso con ingredientes locales, técnicas sostenibles, reducción de desperdicios…

• Premiumización. El segmento premium continúa creciendo a buen ritmo en general y no se ha visto tan afectado por la inflación. Ahora la tendencia es consumir menos alcohol, pero de mayor calidad. Además, el mayor consumo en el hogar permite un desembolso mayor en productos más premium.

• Indulgencias permitidas. Bebidas de nuevos sabores, técnicas de elaboración y recetas diferenciales que generan experiencias, nuevas competencias, detalles sensoriales y recompensas sorprendentes y que, entre tantas dificultades del momento

El ‘tardeo’.

Representa ya el 10% de las ocasiones de consumo de alguna bebida espirituosa (+1,5 puntos versus 2019).

actual, permitan al consumidor desconectar y disfrutar del momento de consumo.

En el desafiante panorama actual donde nos encontramos y donde predomina una gran competencia por el espacio en los lineales y por recuperar los volúmenes perdidos, la capacidad de detectar tendencias emergentes y lanzar nuevas bebidas exitosas ajustadas a la cambiante demanda de los consumidores es y será más necesaria que nunca como forma de dinamizar categorías y ganar diferenciación y valor frente a la competencia. © Edurne Uranga y Sandra Latorre

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DESDE LA BARRERA

El absentismo del ‘hoy no me puedo levantar…’

JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

Hace un par de meses, en el número de abril de esta misma revista y bajo el título de “Menos ruido para que se nos oiga mejor”, les comentaba mi modesta opinión sobre cómo en nuestra industria podíamos estar cayendo en un grave error, si los tres grandes pilares de la misma -productores, fabricantes y distribuidores- empezamos a señalarnos los unos a los otros como los principales culpables de todos los males que nos acosan y con la megafonía abierta a toda pastilla.

“Es necesario q ue

nos manifestemos unidos, con un solo discurso, para solucionar los problemas comunes que ponen seriamente en peligro nuestro futuro”.

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Un grave error porque, a mi modo de ver, beligerancias entre las partes cuando se trata de repartir el valor las ha habido siempre, pero sin postureo y sin hacer tanto ruido. Lo que sí creo que hace falta es bajar los decibelios para que se nos escuche, manifestándonos como un solo sector y con un solo discurso, para intentar poner en vías de solución los verdaderos problemas comunes, de rango superior, que son los que ponen seriamente en peligro nuestro futuro.

Los problemas comunes De los muchos e importantes problemas comunes de rango superior que tenemos, seleccioné 3 de los que creo que tienen mayor trascendencia, para compartir con ustedes mi opinión sobre los mismos:

1 Las consecuencias del cambio climático y la crisis hídrica.

2 La necesidad de cambiar la manera de producir y distribuir alimentos por la más que dudosa sostenibilidad de la actual.

3 La difícilmente digerible avalancha regulatoria con su agotadora maraña burocrática.

Hoy me voy a permitir añadir a esos tres problemas otro más, también de gran calado y común para todos, que es el que tiene que ver con la gestión de personas. Si este nunca ha sido un capítulo fácil, en este momento tiene dos grandes frentes abiertos con las alarmas encendidas: las dificultades para captar y retener talento y el absentismo.

Miren ustedes, por mucha tecnología que facilite las tareas y mucha inteligencia artificial que nos vaya robando la creatividad y la cartera, hoy por hoy sin personas ni se pueden cultivar tomates, ni engordar terneros, ni pescar merluzas, ni fabricar galletas, ni atender con amabilidad a una compradora en una carnicería, ni despedir con alegría a un cliente en la línea de cajas de un supermercado.

En el sector que he podido conocer un poco mejor, que es el de la distri-

• La preocupante situación de respuesta de la sanidad pública.

• Y que, al parecer, cuando el mercado laboral esta fuerte, como ahora, la implicación laboral baja y el absentismo sube.

Además de estas posibles causas, algunos expertos hablan de otras.

Permítanme compartir con ustedes tres de las que me parecen más relevantes para dar alguna pista:

1 El cansancio laboral colectivo que bución, uno puede tener los mejores sistemas de información para la gestión, la mejor definición de un surtido excelentemente implantado, una perfecta visibilidad de la propuesta comercial y unos precios al mejor nivel, pero si en el momento cumbre, para rematar el partido, se mete por medio un carnicero desagradable o una cajera impertinente, todo lo anterior no vale para nada, porque es más que probable que ese cliente recoja los trastos, busque alternativas cercanas y no vuelva. Hoy por hoy, este sigue siendo un negocio de contacto.

hay indicadores que parecen decir que eso solo no es suficiente, que hay más variables de fondo.

Talento y absentismo laboral

• “El absentismo laboral por las nubes en España”.

Con esta consideración por delante, no deja de ser alarmante leer día tras día titulares que hablan de las dificultades de las compañías para encontrar personas con ganas y energía para cubrir puestos de todos los niveles, o de gobiernos autonómicos organizando expediciones a otros países para reclutar lo mismo camareros o reponedores de supermercados que soldadores de precisión o ingenieros.

La que podía ser la solución más obvia, que es la de mejorar las condiciones laborales, tiene como principal problema que dicha mejora sea viable y sostenible para la viabilidad de la compañía. Pero, al parecer, según cuentan expertos en el tema,

Casi a diario proliferan titulares como: • “El 44% de los trabajadores dice sufrir estrés”.

• “El 52% asocia el trabajo con el agotamiento”.

• “Los datos de no asistencia al trabajo baten récords”.

• “Más de 60.000 gallegos faltan cada día al trabajo por incapacidad temporal”.

Todos estos titulares son señales de una preocupante realidad social, que apunta más alto que a aquello del síndrome del trabajador quemado, señalando a una situación de calado más profundo en dirección al cansancio colectivo o a la era del agotamiento laboral.

Las causas Algunos expertos del tema señalan tres posibles causas iniciales: • El envejecimiento de la población.

puede tener su origen en la pandemia. Es posible que sea así, pues esa fue una fase muy dolorosa de nuestra historia reciente que impactó de manera muy grave en el nivel de energía y de entereza de la mayor parte de las personas, metiéndonos un miedo nuevo en el cuerpo con la etiqueta de la fragilidad.

Dicho impacto, entre otras cosas, se tradujo en un aumento exponencial de las comunicaciones digitales, tanto para resolver las obligaciones laborales, las familiares o sociales, como para buscar compañía, consuelo y refugio más allá de las paredes del salón de casa. Comunicaciones digitales que con la vuelta a la normalidad no bajaron al nivel previo, sino que se han instalado en nuestro paisaje de por vida.

Muchos de ustedes coincidirán conmigo en que la necesidad de conectividad permanente, de estado de alerta sin tregua, de sobresalto continuo cada vez que vibra el bolsillo del pantalón o la convivencia con el pánico ese del llamado FOMO -miedo a perderse algo importante que te lleva a atender hasta las tonterías- agota la energía, satura la capacidad de atención, acaba con las ganas de ponerse a la faena y hasta te hace olvidar que dejaste los garbanzos en el fuego hasta que empiezas a oler a que se te están quemando.

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DESDE LA BARRERA

“Por mucha tecnología q ue

facilite las tareas, hoy por hoy sin personas ni se pueden culti­var tomates, ni pescar merluzas, ni atender con amabilidad en una tienda”.

Aquello que decía mi abuela de que se te va el santo al cielo.

2 La era del aprendizaje. Alguien ha dicho, acertadamente, que no es cierto que hayamos entrado en la era de la tecnología o en la sociedad digital, sino que donde de verdad hemos entrado a saco es en la sociedad del aprendizaje.

Una nueva era que, entre otras, se rige por una regla implacable: cualquier persona u organización necesita aprender a la misma velocidad a la que cambian las cosas en el entorno si no quiere quedarse tirado en la cuneta a esperar que le barra el coche escoba.

Vengo de la generación del Bachillerato Laboral y del C.O.U. (Curso de Orientación Universitaria) y en aquellos cursos, entre otras, estudiábamos una asignatura que se llamaba Tecnología en la que aprendíamos a saber cómo se fabricaba el acero o el misterioso mecanismo por el que se encendía una bombilla.

El libro de texto que daba soporte a la asignatura no cambió ni una página durante los 5 años que yo estudie en aquel instituto. Hoy cualquier manual de tecnología de esta tarde hay que revisarlo mañana porque ya está superado.

Y es que las capacidades necesarias para las obligaciones laborales son

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cada vez mayores, la cualificación que exigen las tareas crece cada día, la complejidad a la hora de tomar decisiones va aumentando con las nuevas circunstancias, pero lo que de verdad crece y crece sin piedad es la endemoniada velocidad a la que te obliga la necesaria adaptación a las nuevas competencias, a los nuevos instrumentos y a las nuevas tecnologías.

El problema es lo difícil que resulta entrenarte para ser a la vez velocista y corredor de fondo, sin lesionarte de agotamiento físico y mental.

3 Parece que se nos está olvidando aprovechar sanamente el tiempo libre, apagar el aparato, pasear por el campo, leer, jugar al mus, conversar y divertirnos.

Antes del Gran Cacharro íbamos a los bares en cuadrilla a beber, a socializar o a intentar ligar. Ahora entras en un garito y en la barra hay una señora haciéndose un selfie, a su lado una pareja haciendo fotos a los mojitos que les acaban de servir, a tu lado un señor mirando en el aparato cómo va el S&P 500 y en la mesa de enfrente un matrimonio con dos hijos de unos 6 o 7 años absolutamente hipnotizados con los dibujos animados de sus respectivas pantallas, mientras sus padres comen sin ganas con una cara de agotamiento infinito y con pinta de no

haberse dicho ni media palabra en las últimas dos semanas.

Más que de viajar y conocer nuevos aires y nuevas gentes, se trata de hacer fotos para mandarlas a los ‘cuñaos’. Más que disfrutar viendo el partido, se trata de grabar en video cómo celebra el delantero centro el gol que acaba de meter de cabeza y, como nos da pánico estar 2 horas desconectados, poco a poco estamos dejando de ir al cine y al teatro.

De manera que, después del aburrimiento de ayer, hoy a las 10 de la mañana, después de contestar 20 llamadas, de leer otros tantos correos y de revisar 6 boletines de noticias del sector, lo más probable es que lleves ya encima tal saturación de impactos que habrán hecho un roto en tu capacidad de atención y doblado tu voluntad de hacer nada para buscar soluciones, y no culpables, a los problemas que debes resolver.

Si además decides, sabiamente, salir al parque de al lado para oxigenarte un poco, resulta que lo que haces es sentarte en el primer banco para seguir contestando llamadas, leyendo correos y vigilando los futuros del S&P 500. Así, a las 6 de la tarde estas buscando una farmacia para comprar estimulación mental y muscular, aunque solo sea para acabar arrastrándote hasta tu casa y, sin perder de vista el aparato, encender

la tele para ver el resumen de una sesión de control en el Congreso para rematar el día y para que mañana no te puedas levantar para ir al curro porque tu voluntad está agotada y tu energía en paradero desconocido.

AAFF Fruit Attraction 2024_210x148_esp AECOC.pdf

Buscar soluciones sí o sí, y ya...

• Y el buen rollo en la compañía.

Y si, como consecuencia de todo ello, tenemos problemas de relevo generacional en el sector primario y niveles de absentismo de dos dígitos en gran parte de la fabricación y de la distribución, pues estaremos de acuerdo en que tenemos un gran problema al que habrá que encontrar alguna solución más eficaz que las que me consta que se intentan actualmente.

Pero no dejo de recordar que en una de las últimas entrevistas de selección de personas que tuve que hacer no hace mucho tiempo, al ver el poco entusiasmo que manifestaba la candidata, una joven señora hecha y derecha, le puse sobre la mesa, para saber su opinión, “nuestra” religión por la cultura del esfuerzo y su respuesta fue:

Personalmente, para buscar soluciones no se me ocurren más elementos a analizar que los siguientes:

“Es que en vuestra generación no pensabais nada más que en trabajar, porque estabais todos ciegos de ambición, pero el legado que habéis dejado ha jodido mi proyecto de vida”.

• La remuneración • La conciliación

Y me dio miedo preguntarle por su proyecto de vida temiéndome lo peor.

• Las expectativas de carrera

© Jesús Pérez Canal

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26/4/24

17:13

SERENDIPIAS

Ferrán Adrià Chef y fundador de elBullifoundation

Ferrán Adrià revolucionó la gastronomía con su enfoque de cocina molecular y técnicas innovadoras en elBulli, transformándolo en el mejor restaurante del mundo y consiguiendo tres estrellas Michelin. Introdujo conceptos como la deconstrucción y la espuma, cambiando la percepción de la alta cocina. En 2014 fundó elBullifoundation para la investigación culinaria y la educación, generar contenidos de calidad para la restauración gastronómica y compartir conocimiento de gestión e innovación.

“EN UN MUNDO TAN COMPETITIVO C OMO EL NUESTRO, NO TE PUEDES DORMIR. SI TE DUERMES, ESTÁS MUERTO”.

Nota: “La oportunidad de repensar la hostelería”. José María Bonmatí conversa con Ferran Adrià. Revista C84 231.

Año 2020.

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C84 266

Ferran Adrià, el chef que lo cambió todo El 30 de julio de 2011, en su momento de mayor esplendor, ElBulli de Ferran Adrià cerró sus puertas. Doce años más tarde, el restaurante que revolucionó la gastronomía mundial ha reabierto convertido en museo -ElBulli846- y un centro de innovación –ElBulliDNA–.

Tras su retirada de los fogones, Ferran Adrià ha destinado sus esfuerzos a compartir su historia y sus conocimientos –su legado–, acrecentando su leyenda como gurú global de la gastronomía y la innovación. Recogemos a continuación algunos mensajes que nos dejaba en 2020 en una conversación con José María Bonmatí, director general de AECOC.

¿Para qué sirve la alta gastronomía?

“Para que los gastrobares sean maravillosos. Para que la cocina tradicional no pare y piense en ser tan buena como la cocina creativa. Gracias a la alta gastronomía hoy los bares tienen copas de vino que antes solo estaban en los ‘Estrella Michelin’. Lo que queremos es que, gracias al buen nivel de la gastronomía española, en una tienda de Nueva York se vendan más vinos y más aceite de oliva españoles que antes”.

El futuro es conocimiento “Un cocinero, además de saber de cocina, tiene que tener también ciertos conocimientos de los profesionales que hay a su alrededor: somelier, maître, gestión, innovación, filosofía… Es necesario comprender qué es la ciencia, el arte, la tecnología, la historia… Si tienes nociones de todas estas disciplinas te vas a enfrentar mucho mejor a tu trabajo”.

Crear modelos de negocio “Detrás de un proyecto de restauración tiene que haber un modelo de negocio para que salgan los números. A muchas personas les sorprende que un restaurador tenga que saber de empresa. La gente dice: Es que la gestión es un rollo. ¡Pues no montes una empresa!”.

Pasión por la innovación “’Innovador’ no es una profesión. Lo importante es tener una actitud innovadora. Cuando un empresario dice que hay que hacer un cambio, el equipo con una actitud innovadora lo aceptará inmediatamente. Pero si lo único que escuchamos son “¡uy!, ¡uy! ¡uy!…”.

Los “uy” son la anti-innovación”.

“Soy un firme defensor de la industria alimentaria, a la que conozco bien porque he trabajado con ella durante más de 25 años. El gazpacho en tetrabrick, por ejemplo, es una obra de arte. ¡Y a qué precio! Lo tendríamos que tomar cada semana, porque lo tiene todo”.

En el incierto entorno actual las conductas de compra y de consumo son imprevisibles.

Desde AECOC ShopperView te ayudamos a identificar los cambios en el comportamiento del consumidor, anticiparte a las nuevas tendencias y a detectar oportunidades para implantar en tu plan de acción.

Estudios e informes disponibles Impacto de la sostenibilidad en la cesta de la compra

Entiende el consumidor del futuro: la Generación Z

Hábitos de compra en el canal de conveniencia

Nuevas tendencias en una dieta saludable

Conoce al cliente de los TOP 5 distribuidores

El consumidor del hoy: El consumidor Silver

Estudios 2024

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