40º Congreso AECOC Gran Consumo - Resumen de ponencias

40º CONGRESO AECOC GRAN CONSUMO

40 AÑOS AMPLIANDO LA MIRADA

40 AÑOS AMPLIANDO LA MIRADA

40º CONGRESO AECOC GRAN CONSUMO

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Ignacio González

Presidente de AECOC

¡Gracias!

¡GRACIAS!

A todas las personas –empresarios, altos directivos, expertos y colaboradores– que a lo largo de los años han contribuido a la creación y crecimiento del Congreso AECOC de Gran Consumo.

La edición de 2025 ha sido especialmente significativa, ya que hemos celebrado los 40 años de nuestro Punto de Encuentro; el evento más importante del año para todo el sector.

Durante estas cuatro décadas el Congreso ha sido testigo de los cambios políticos, sociales, económicos y tecnológicos acontecidos en nuestro entorno y se ha convertido en un pilar fundamental para las empresas, anticipando tendencias, fomentando el diálogo y coordinando esfuerzos para lograr la máxima eficiencia y competitividad en nuestras empresas.

Desde esta tribuna queremos expresar un agradecimiento muy especial a todas las personas que han hecho posible la celebración, con gran éxito, del 40º Congreso AECOC.

A los ponentes, nacionales e internacionales, por sus extraordinarias aportaciones y compartir su visión de lo que viene a corto y largo plazo.

A los 1.450 asistentes, cuya presencia no solo da sentido al Congreso, sino también a toda la labor que AECOC lleva a cabo durante el año.

Al Consejo Directivo de AECOC, que pone su esfuerzo e ilusión por mejorar nuestro foro año tras año.

Y a todo el equipo de AECOC y a aquellos que han trabajado entre bastidores para hacerlo posible.

Seguiremos trabajando para que el Congreso AECOC continúe siendo un espacio de encuentro, que conecta, inspira y anticipa el futuro. ¡Queremos seguir escribiendo la historia del sector!

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IGNACIO GONZÁLEZ AECOC

BEATRIZ SIRVENT

CONFECTIONARY HOLDING

JEAN­PAUL MOCHET PROSOL (GRAND FRAIS)

CLAUS GRANDE

LIDL ESPAÑA

EUROPACIFIC PARTNERS IBERIA

JUAN ROIG MERCADONA

JOSÉ MANUEL

SIRVENT

CONFECTIONARY HOLDING

IÑAKI ESPINOSA SQRUPS

RUTH DÍAZ AMAZON

ANTONIO RODRÍGUEZ CONSUM

JOSEP BORRELL

UNION EUROPEA (2019­2024) Y CIDOB

ESTEFANÍA FERRER LICO COSMETICS

RAÚL ESPINOSA SQRUPS

ROSA CARABEL

GRUPO EROSKI

URI LEVINE WAZE

ROBERTO RIGOBON

MIT SLOAN SCHOOL OF MANAGEMENT

JUDITH VIADER

FRIT RAVICH

JENNIFER

CORDS LIDL INTERNATIONAL

ALLYSON ZIMMERMANN LEAD NETWORK

CRISTINA BURZAKO CONSEJERA DE ALANTRA

Índice

Inauguración

Ignacio González, presidente de AECOC

El orgullo de ser empresario

Juan

Una mirada al mundo

Europa entre guerras y elecciones ante el nuevo desorden mundial

Josep Borrell, Alto Representante para Asuntos Exteriores y Política de Seguridad (2019­2024)

UNION EUROPEA y presidente de CIDOB

El escenario mundial en tiempos de incertidumbre: economía, sociedad y tecnología

Roberto Rigobon, Society of Sloan Fellows Professor of Management and a Professor of Applied Economics del MIT SLOAN SCHOOL OF MANAGEMENT

Empresas /emprendedores

Innovación, liderazgo y valores

Beatriz Sirvent y José Manuel Sirvent, adjunta a Dirección General & Operaciones y presidente de

Estefania Ferrer, CEO y fundadora de LICO

El retail del futuro

Retail is life

Jean­Paul Mochet, chairman y CEO de PROSOL (GRAND FRAIS)

Retail de impacto

Iñaki y Raúl Espinosa, presidente y CEO de SQRUPS ....................................

Retail beyond borders–from shelf to society

Dr. Jennifer Cords, Senior Vice President Corporate Affairs de LIDL INTERNATIONAL ............

Claus Grande, CEO de LIDL ESPAÑA

El futuro del retail: claves para reinventar la experiencia del cliente

Ruth Díaz, vicepresidenta de Europa de Fashion y Country Manager de España de AMAZON ......

Personas y diversidad

Ampliando la mirada: I’m women. Consumer goods

Rosa María Carabel, CEO de GRUPO EROSKI

¿Qué gana el negocio cuando lideramos con diversidad? .............................

Allyson Zimmermann, CEO de LEAD NETWORK

Ana Callol, directora general de COCA­COLA EUROPACIFIC PARTNERS IBERIA

Personas en el Centro: Estrategia de Personas y Bienestar en Consum

Antonio Rodríguez, director general de CONSUM

Liderazgo

La C de CEO viene de Cultura

Cristina Burzako, Consejera de Alantra, Gasol Foundation y Senior Advisor de Providence

Clausura

Ignacio González, presidente de AECOC ..............................................

e el congreso aecoc 2025

El Punto de Encuentro del Gran Consumo

La 40ª edición del Congreso AECOC de Gran Consumo, celebrada en Valencia, reunió a 1.450 empresarios y altos directivos que no quisieron perderse la oportunidad de encontrarse y ponerse al día de lo que pasa en gran consumo.

Durante dos días el Congreso AECOC volvió a ser el foro en el que debatir y compartir los principales temas que preocupan y ocupan al sector de gran consumo: el contexto geopolítico, los cambios sociodemográficos, el papel de las empresas en la dinamización de la economía, las nuevas formas de retail, el impacto de la IA, la diversidad como palanca de cambio en las empresas... Directivos de compañías líderes nacionales e internacionales compartieron sus estrategias para crear valor ante todos estos desafíos.

Estas son las imágenes y los mensajes más relevantes que han dejado estos dos intensos días del Congreso AECOC 2025.

El Congreso AECOC reunió en Valencia a 1.450 empresarios y altos directivos del sector del gran consumo.

Vídeo40años CongresoAECOC

“El gran consumo escucha y quiere ser escuchado”.

Ignacio González Presidente de AECOC 17

“Debemos sentirnos orgullosos de ser empresarios”.

Juan Roig

“Estamos en una jungla: quien tiene la fuerza, la usa, y los demás se aguantan”.

Josep Borrell

▼ Roberto Rigobon –profesor de Gestión y Economía Aplicada del MIT SLOAN School of Management– analizó el escenario mundial en tiempos de incertidumbre, moderado por Tomás Pascual, presidente de Pascual.

▲ Cristina Burzako -consejera de Alantra, Gasol Foundation y Senior Advisor de Providence Equity Partnerss– conversa con Ignacio Silva –presidente de Deoleo–. Para Burzako la verdadera transformación de una compañía empieza por un cambio de cultura.

Alberto-Rodríguez Toquero –director general de Mahou San Miguel– moderó la mesa “Innovación, liderazgo y valores”, en la que participaron directivos de Confectionary Holding, LICO Cosmetics y Frit Ravich.

“El peor enemigo del emprendimiento es la perfección”.

Uri Levine

“Queremos que lo bueno, bonito y fresco sea accesible a toda la población”.

Jean-Paul Mochet

Para Antonio Rodríguez, director general de Consum, “cuidar de las personas es cuidar del negocio”. En la foto arriba a la izquierda, junto a su moderador, Fernando Terry, consejero delegado de Grupo Osborne.

Abajo a la derecha, Iñaki y Raúl Espinosa, fundadores de Sqrups, explicaron su modelo de “retail de impacto”, moderados por Ricardo Álvarez, CEO de Dia España.

Arriba a la derecha, Jennifer Cords – senior vicepresident Corporate Affairs de Lidl Internacional– y Claus Grande –CEO de Lidl España– conversan con Jorge Vilavecchia –director general de Damm–.

“En el sector de gran consumo, tenemos una gran oportunidad para aprovechar nuestra cercanía al consumidor y reflejar la diversidad de la sociedad, lo que puede convertirse en una clara ventaja competitiva”.

Ana Callol

▲ Rosa Carabel, CEO de Grupo Eroski, presentó la iniciativa I’m Women Consumer Goods, que trata de visibilizar, conectar, inspirar y promover el talento femenino en gran consumo.

◀ “¿Qué gana el negocio cuando tratamos de liderar con diversidad?”. A esta pregunta dieron respuesta en una mesa de debate, moderada por Jordi Llach –director general de Nestlé–, Allyson Zimmerman –CEO de Lead Network– y Ana Callol –directora general de Coca Cola Europacific Partners Iberia–.

“Estamos obsesionados con el cliente. El cliente es nuestra brújula”.

Ruth Díaz

El Congreso AECOC 2025 se celebró en Valencia, un año después de la dana que conmovió a toda la sociedad y tuvo graves consecuencias para la Comunidad Valenciana. Durante el encuentro se rindió un sentido homenaje a la resiliencia y capacidad de recuperación de todo un pueblo, de sus gentes y de sus empresas.

Videohomenaje "Lasempresasyladana".

LAVOZDELGRANCONSUMO

Empresas familiares

Lo que ocupa y preocupa a las empresas hoy

IGNACIO GONZÁLEZ

Presidente de AECOC

“El absentismo es hoy un 52% más alto que hace cinco años. Necesitamos solucionar este problema de país que condiciona nuestro futuro”.

EL GRAN CONSUMO BAJO PRESIÓN

✔ El contexto. “Hemos pasado del libre comercio a políticas proteccionistas y guerras de aranceles; es decir, de un modelo de éxito probado a un modelo que pone en riesgo el crecimiento. En nuestro país vivimos un clima de confrontación insoportable que provoca el descenso del índice de confianza del consumidor y la caída de la inversión exterior”.

✔

Evolución de la economía. “El PIB español crece un 3,1% interanual, el doble que la UE y hasta cuatro veces más que países vecinos. Y el mayor impulso procede del consumo interno y la inversión nacional. La inflación general se sitúa en el 3%, frente al 2,2% de la eurozona, mientras que el IPC alimentario es del 2,4%, la mitad del promedio europeo”.

✔ El mercado. “El consumo repunta gracias a dos vientos de cola: el crecimiento de la población y el turismo que crece, sobre todo en valor”.

✔

Dos amenazas: “La situación financiera de los hogares y el futuro del mercado laboral. España necesita reformular su modelo laboral en cuatro ejes: incrementar la población activa, mejorar la cualificación, aumentar la productividad y atajar la pesadilla del absentismo”.

✔

Presión legislativa. “La maraña legislativa impacta en la línea de flotación de las empresas: genera costes innecesarios, abre brechas entre las compañías en función del tamaño, fragmenta el mercado, frena el crecimiento, desincentiva la innovación e implica una desventaja para competir en y con otros mercados”.

EL ORGULLO DE SER EMPRESARIO

✔ Sobre AECOC. “Entre todos hemos creado una asociación de fabricantes y distribuidores única, porque no hay ninguna igual en todo el mundo. Hemos conseguido muchos logros conjuntos y generado muchas sinergias en el sector, en nuestras empresas y en nuestro país”.

✔ La misión de un empresario. “Los empresarios captamos cosas que los demás no captan. Identificamos las necesidades del cliente y encontramos la manera de satisfacerlas. Un empresario ve cosas que otros no ven”.

✔ La misión de Mercadona. “La misión de Mercadona es, por este orden secuencial, satisfacer al cliente –“el jefe”–, al trabajador, al proveedor, a la sociedad y al capital. Cada vez que tomamos una decisión tenemos que hacerlo en base a esta secuencia. Si una empresa no satisface a los cinco componentes de una forma o de otra, no funciona”.

✔ El paradigma del empresario. “Si alguien descubre cómo incrementar la satisfacción de los clientes… hay emprendedores. Si hay emprendedores y empresarios honestos, hay empresas. Si hay empresas que generan beneficios e invierten, hay empleo. Si hay empleo, hay riqueza. Y si hay riqueza y sabemos gestionarla, hay bienestar”.

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Empresarios orgullosos de serlo. “Ganar dinero es bueno y necesario para satisfacer al trabajador, pagar al proveedor, reinvertir beneficios y pagar impuestos. Debemos sentirnos orgullosos de ser empresarios. Y parece que nos da vergüenza decirlo. Tenemos que salir del armario”.

JUAN ROIG

Presidente Ejecutivo de MERCADONA

“Es un orgullo ser empresario, porque somos los que movemos el mundo. Y tenemos que creérnoslo”.

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JOSEP BORRELL

Alto Representante para Asuntos Exteriores y Política de Seguridad (2019-2024) de la Unión Europea

“Las reglas han dejado de existir y la única es la fuerza. Estamos en una jungla: quien tiene la fuerza, la usa, y los demás se aguantan”.

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EUROPA ANTE EL NUEVO DESORDEN ESTRATÉGICO MUNDIAL

“Las reglas que surgieron desde el final de la Segunda Guerra Mundial son hoy totalmente contestadas. Y lo nuevo es que además están contestadas por el país que las creó, Estados Unidos”.

“La democracia declina en todo el mundo, en cantidad y en calidad. El querer que el otro no gane a ningún precio abre la puerta a modelos autoritarios, de los que China es apóstol”.

“China ya es una potencia industrial global, mientras que Estados Unidos y Japón van hacia abajo. Su ritmo de crecimiento actual significa que dentro de China cada año crece una economía tan grande como la de Japón o la de India”.

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“Europa debería intentar construir una capacidad militar conjunta, pero estamos todavía lejos de eso”.

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“El Sur Global será el gran impulsor del nuevo multilateralismo, porque cada vez tienen más peso tecnológico y porque la fuerza demográfica es una fuente de poder, y el mundo occidental cada vez tiene menos gente”.

ROBERTO RIGOBON

Society of Sloan Fellows Professor of Applied Economics del MIT Sloan School of Management

“Medir bien no es de economistas: es de gente que quiere entender el mundo antes de que se rompa”.

EL ESCENARIO MUNDIAL EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE

✔ Mercado laboral en EE. UU. “Cuando sacas a un millón de trabajadores fuera del país y el desempleo sube, es que el mercado laboral está peor de lo que miden las cifras”.

✔ Longevidad con dignidad. “El problema no es que la gente viva más, el problema es que no estamos diseñando vidas más largas de forma inteligente”.

✔ Inteligencia artificial humana. “Cuando la IA sustituye, gana la máquina. Pero cuando la IA complementa, gana el ser humano”.

✔ Acción y propósito. “Medir sin actuar no sirve de nada; el valor está en usar los datos para mejorar la vida de las personas”.

✔ Medir lo invisible. “Medimos la felicidad cuando ya se perdió, la desigualdad cuando estalla y la contaminación cuando ya no hay remedio. Medir bien es decidir mejor”.

✔ El paso valiente de Europa. “Mide bien, pero le cuesta actuar. Regula antes que nadie porque el mercado no se autorregula. Y, aunque a veces se pase de formalismos, va por el camino correcto. Estados Unidos tiene innovación, China tiene escala, pero Europa tiene principios y eso vale mucho”.

JOSÉ MANUEL SIRVENT Y

BEATRIZ SIRVENT

Presidente y adjunta a dirección general y operaciones en Confectionary Holding

“En un mercado cambiante hay que apostar por la calidad, la diferenciación y la innovación con nuevos productos, sabores y categorías”.

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ALMENDRA Y MIEL, DE JIJONA AL MUNDO

300 años de historia. José Manuel Sirvent (décima generación) y Beatriz Sirvent (undécima generación) mantienen viva la tradición familiar de turrones, mazapanes y dulces navideños en Jijona, con marcas emblemáticas como 1880, El Lobo y Doña Jimena, combinando herencia e innovación.

✔ Crecimiento e internacionalización. Con 14 tiendas, 164 empleados y una facturación de 46,5 millones de euros en 2024, Almendra y Miel exporta el 22% de su producción a mercados como Latinoamérica y Miami, llevando la Navidad a todo el mundo.

✔ Innovación con respeto al legado. Además de mantener sus elaboraciones clásicas, han lanzado productos disruptivos como helados de turrón y turrón para perros.

✔ Una pyme familiar de referencia. Almendra y Miel se distingue por la calidad, la diferenciación y la capacidad de conectar con el consumidor a través de emociones, recuerdos y momentos compartidos.

ESTEFANÍA FERRER

Fundadora y CEO de LICO Cosmetics

“La escasez agudiza el ingenio. Cuando tienes poco, te vuelves más creativo, exigente y eficaz”.

LICO COSMETICS, REIVENTANDO EL CUIDADO DE LA PIEL

✔ De la ingeniería a la cosmética. Estefanía Ferrer traslada los valores de la ingeniería –innovación, rigor y eficacia– al desarrollo de tratamientos faciales y corporales, creando “cosmética eficaz, honesta y sostenible”.

✔ Crecimiento rápido. Fundada en 2020, LICO alcanzó los 10 millones de facturación en 2024, con un modelo de negocio centrado el mundo digital (D2C).

✔ Productos medibles. Desde tratamientos para caída del párpado o papada, hasta SPF 50 con filtro biológico, cada fórmula se desarrolla con investigación propia y atención al detalle, ofreciendo resultados reales a los clientes.

✔ Cultura de equipo cercana. Liderazgo horizontal y participativo, con un equipo mayoritariamente femenino, donde todos comparten responsabilidades y se fomenta la motivación y excelencia.

✔ Expansión controlada. Tras consolidarse en España, la compañía ha comenzado su internacionalización en Portugal, manteniendo su filosofía de innovación, rigor y cercanía al cliente.

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JUDITH VIADER

CEO de Frit Ravich

“El liderazgo también pasa por la redarquía, que se basa en la autonomía y la corresponsabilidad. Las decisiones no deben concentrarse en un grupo pequeño, sino compartirse”.

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FRIT RAVICH, CRECER SIN PERDER LA ESENCIA

Origen con propósito. Fundada en Maçanet de la Selva (Girona), Frit Ravich nació en una cocina familiar y hoy es referente nacional en la elaboración de patatas fritas, snacks y frutos secos, así como líder en la distribución de marcas de terceros, con el propósito “Alimentamos Momentos De Vida”.

Crecimiento y cultura. Bajo la dirección de Judith Viader, la compañía ha alcanzado los 338 millones de euros de facturación y los 1.300 empleados. Su cultura de empresa, “Feel Frit”, está basada en la escucha, la innovación y el bienestar del equipo.

Modelo dual. Su éxito se apoya en un modelo dual –fabricante y distribuidor– con más de 50.000 puntos de venta y una fuerte orientación al cliente.

✔ Diversidad y visión de futuro. Reconocida por su liderazgo femenino y compromiso con la igualdad, la empresa aspira a alcanzar los 600 millones de euros en 2030, creciendo de forma sostenible y manteniendo su esencia.

JEAN-PAUL

MOCHET

Presidente y CEO de Prosol (Grand Frais)

“Tener la responsabilidad de alimentar a las personas no es trivial; es algo profundo. Nuestra primera obligación es hacerlo de manera saludable”.

RETAIL IS LIFE. COMER MEJOR, COCINAR MÁS

✔ ¿Qué es Prosol? “Prosol un conjunto de personas y productos puestos al servicio de lo fresco y del sabor. Ese es realmente nuestro leitmotiv. Nuestro corazón late constantemente por el sabor y el placer de ofrecer productos frescos, en su mayoría no transformados”.

✔ El cliente es el rey. “El cliente es quien manda. Cada cliente es como un pequeño planeta: el sentido humano de todo lo que hacemos. No le vendemos un objeto cualquiera, sino algo que va a comer. Y eso tiene un peso enorme: queremos que lo que ingiere sea saludable, que le siente bien y que le guste”.

✔ Tiendas experienciales. “Nuestras tiendas funcionan más como galerías que como retail convencional. El producto habla por sí mismo. Hay que tener cuidado de no convertir las tiendas en pequeños almacenes de grandes industriales. Queremos aportar algo distinto en la experiencia de compra, algo que cause el efecto wow”.

✔ Experiencia que inspira a cocinar. “Tenemos mesas con nebulización, los aromas de los productos frescos se perciben claramente, los sentidos se activan… Todo esto crea una experiencia diferente que esperamos que motive a las personas a comer mejor y también a cocinar más. Porque queremos que nuestros clientes cocinen aún más”.

✔ Una mirada al largo plazo. “La relación con nuestros proveedores y con nuestros industriales debe construirse mirando a largo plazo, para que puedan invertir en sus herramientas, innovar y seguir creando valor de manera sostenible”.

SQRUPS, AUNANDO ECONOMÍA CIRCULAR

E IMPACTO SOCIAL

✔ Retail de impacto. “Rescatamos productos que vienen de una situación complicada o que están en una situación excepcional, como pueden ser los cortos de fecha de caducidad en la parte alimentación, y les damos una segunda vida”.

✔ Discretos y confiables. “Somos transparentes y claros con los fabricantes que nos encomiendan sus productos. Generamos confianza porque nunca hacemos ningún tipo de publicidad”.

✔ Con viento a favor. “Seguiremos creciendo a ritmo del 40% o el 50% al año en ventas. Tenemos el viento a favor porque –por la ley contra el desperdicio alimentario y también por responsabilidad– a partir de enero ya no se podrá destruir producto”.

✔ Generando impacto social. “Nuestras tiendas, la mayoría situadas en zonas desfavorecidas, ofrecen productos de primeras marcas a precios reducidos y dan empleo a personas en exclusión social, que representan el 75% de la plantilla”.

IÑAKI Y RAÚL ESPINOSA

Fundadores de Sqrups

“Nuestro objetivo es generar impacto social con rentabilidad, porque sin rentabilidad, dejamos de tener impacto y la empresa se cierra”.

DR. JENNIFER CORDS

Senior Vice President Corporate Affairs de LIDL INTERNATIONAL

“Como líder europeo en distribución alimentaria, tenemos un firme compromiso con la creación de valor compartido para la sociedad: desde el impacto medioambiental hasta los aspectos más sociales, generando un impacto positivo a todos los niveles”.

EL RETAIL MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS

✔ La cadena de valor. “Detrás de lo que el cliente observa en los lineales de Lidl hay un mundo complejo y un arduo trabajo. En el centro de nuestra cadena de valor se encuentran nuestros proveedores. Para Lidl, ellos no son simplemente vendedores; son pilares fundamentales de nuestro éxito y auténticos socios en nuestra misión”.

✔ Ser proveedor de Lidl. “Las relaciones con nuestros proveedores son a largo plazo. Es una calle de doble sentido, nos retroalimentamos mutuamente sobre cómo podemos mejorar cada día en nuestras operaciones para generar un mejor impacto”.

✔ La estrategia de RSC. “Es nuestro compromiso con el mundo y la sociedad, así como con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU, cuyos 5 pilares son: luchar contra el cambio climático, preservar los recursos, respetar la biodiversidad, promover la salud y actuar de manera justa”.

✔ Valor para la sociedad. “Nuestras iniciativas colaborativas de sostenibilidad no tratan solo de negocios; tratan de proteger la estabilidad de las comunidades que forman nuestra cadena de valor, garantizando un futuro más seguro para la sociedad y protegiendo vidas y medios de vida”.

CLAUS GRANDE

CEO de LIDL ESPAÑA

“España no es un mercado más. Es una pieza esencial en el engranaje global de Lidl, que permite que productos españoles llenen las despensas y neveras de millones de hogares en todo el planeta.”

EL RETAIL ESPAÑOL MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS

✔ España, pieza fundamental del complejo puzle del ecosistema de Lidl. “Gracias a su potente sector primario y a su excelente industria agroalimentaria, España se ha consolidado como un partner estratégico para todo nuestro grupo”.

✔ Sector agroalimentario, partner estratégico. “Compramos más de 8 mil millones de producto agroalimentario español todos los años, y más del 50% lo destinamos a la exportación”.

✔ Impulsando la marca España. “Generamos un impacto espectacular en la marca España a través de nuestras campañas Sol&Mar, que realizamos varias veces al año en todas nuestras tiendas en Europa y Estados Unidos”.

RUTH

DÍAZ

Vicepresidenta de Europa de Fashion y Country Manager de España en Amazon

“El cliente siempre está maravillosamente insatisfecho; aunque nosotros pensemos que hoy está contento, siempre lo podemos hacer mejor”.

LAS CLAVES DE AMAZON PARA REINVENTAR LA EXPERIENCIA DEL

CLIENTE

✔ La innovación. “Está en nuestro ADN, pero con 3 peculiaridades: trabajamo con pequeños equipos descentralizados, con mentalidad de día 1 y bajo la premisa de que hay que fallar y aprender”.

✔ Escuchar al cliente. “Es nuestra brújula. Es fundamental escuchar al cliente, saber que siempre lo podemos hacer mejor”.

✔ Los pilares de Amazon. “Para nosotros el producto es el rey. Asimismo, la selección es muy importante, junto con el precio, la conveniencia, la velocidad y la sostenibilidad”.

✔ Cultura de empresa. “Amazon invierte en infraestructuras y tecnología y, cuando funcionan, las abre para todo el mundo. Creamos una espiral positiva de innovación y de desarrollo que mejora la eficiencia propia y también de otras empresas”.

ROSA CARABEL

CEO de Grupo Eroski

“I’m Women Consumer Goods es un movimiento impulsado por 22 directivas con el objetivo de visibilizar, conectar, inspirar e impulsar el talento femenino en el gran consumo”.

I’M WOMEN CONSUMER GOODS

Impulsar el talento femenino. “Las directivas que hemos construido I’m Women Consumer Goods ocupamos posiciones de responsabilidad y hemos vivido el sobreesfuerzo y las dificultades que supone para muchas mujeres alcanzar y mantener estas posiciones”.

UNA RED QUE INSPIRA, CONECTA Y TRANSFORMA

✔ “En I’m Women Consumer Goods no tenemos ánimo de lucro”.

✔

“Nuestro principal objetivo es visibilizar el talento femenino en el gran consumo”.

✔ “Queremos conectar talento femenino, para que la experiencia de unas ayude a otras”.

✔ “Queremos inspirar y demostrar que se puede crecer profesionalmente sin renunciar a ser mujer, madre o hija”.

Transformar el sector. “El mundo no se nos ha dado simplemente para contemplarlo, sino para transformarlo. Os invito a que lo transformemos juntos”.

ALLYSON ZIMMERMANN CEO de LEAD Network

“Si hay que cambiar el lenguaje, se cambia. Lo importante son las acciones, no las palabras. No cedan a la presión pública, sigan avanzando en diversidad”.

MANTENER EL RUMBO HACIA LA DIVERSIDAD

4 consejos.

✔ “Centrarse en las acciones, no en las palabras”.

✔ “Comprender la resistencia y abordarla a base de diálogo constante, sin dogmatismos, abrazando todos los matices, comprendiendo y afrontando las diversas resistencias”.

✔ “Avanzar más allá de la representación. No se pierdan en las cifras, céntrense en el cambio cultural y la equidad vendrá sola”.

✔ “Integrar, no añadir. No se trata de sumar un avance sobre otro, sino de integrarlo en el sistema, de incorporarlo en la toma de decisiones, en el ciclo de vida de los empleados”.

Maximizar el talento. “Esto no va solo de marcar casillas, sino de sacar el máximo partido al talento que tienes y, además, reflejar dentro de tu equipo el mercado al que sirves”.

Combatir el absentismo. “Aumentando el sentido de pertenencia el absentismo se reduciría un 75%. Para generar un elevado sentido de pertenencia la clave es abrazar la diversidad, escuchar a todos y hacer que todos participen”.

ANA CALLOL

Directora General de Coca‑Cola Europacific Partners Iberia

“La diversidad debe ser multidimensional y gestionada con intención: escucha activa, equidad y datos para transformar cultura y competitividad”.

DIVERSIDAD MULTIDIMENSIONAL, PALANCA DE COMPETITIVIDAD Y TALENTO

✔ La diversidad que suma. “Es la diversidad multidimensional: de género, funcional, cultural y generacional; todas aportan”.

✔ Más equidad, no solo igualdad. “La igualdad es ofrecer lo mismo a todos; la equidad supone adaptar las condiciones para que cada persona pueda dar su mejor versión”.

✔ La cultura que impulsa la productividad. “Los empleados escuchados, que pueden opinar sin ser juzgados, están más comprometidos. Así, se atrae y se retiene talento”.

✔ Liderazgo inclusivo. “Los comportamientos acreditan o desacreditan la cultura. El líder debe escuchar, abrirse a opiniones distintas y predicar con el ejemplo”.

✔ Transparencia y medición. “Hay que ir más allá de la medición y apostar por una cultura y planes transparentes y ambiciosos que movilicen. Los indicadores ayudan a diagnosticar y a comprobar la evolución de la diversidad, además es fundamental buscar el cambio cultural”.

ANTONIO RODRÍGUEZ

Director general de Consum

“Las personas son las que diseñan las organizaciones, las construyen y las evolucionan. En Consum pensamos que este es el camino para llegar al futuro con garantías”.

✔

CONSUM: LAS PERSONAS EN EL CENTRO

El modelo cooperativo. “Somos la mayor cooperativa de España, con más de 20.000 socios-trabajadores y más de 5 millones de socios-clientes. Nuestra esencia son las personas en el sentido más amplio: los clientes, los trabajadores, los proveedores, los franquiciados y la sociedad en general”.

✔ Compromiso social y medioambiental. “Trabajamos en torno al desarrollo local y la atención a las personas vulnerables del entorno en el que operamos, así como en la descarbonización, la economía circular y el desperdicio cero”.

✔ La estrategia de personas y bienestar. “Estamos evolucionando hacia un concepto integral de bienestar que pretende aportar un valor diferencial al trabajador que nos permita competir con garantías en el mercado laboral”.

✔ El objetivo. “Aspiramos al bienestar de las personas, nos comprometemos a desarrollarlas, reconocerlas, cuidarlas y escucharlas, dentro de nuestro modelo cooperativo”.

CRISTINA BURZAKO

Consejera de Alantra, Gasol Foundation y Senior Advisor de Providence Equity Partners

“Todas las compañías tienen su plan estratégico pero muy pocas trabajan la cultura como una estrategia clave de transformación. En mi experiencia, la cultura es una de las palancas esenciales del crecimiento de una compañía”.

LA VERDADERA TRANSFORMACIÓN

EMPIEZA EN LA CULTURA

✔ La cultura parte del CEO. “La C de CEO viene de cultura. En los comités de dirección y los consejos de administración dedicamos mucho tiempo a los planes estratégicos y poco a diseñar la cultura de compañía; a decidir cómo nos vamos a comportar como organización, qué conductas vamos a premiar y cuáles no, qué tipo de perfiles van a liderar la compañía, cómo van a trabajar los equipos entre sí, qué rituales vamos a diseñar como organización, qué reuniones vamos a fomentar y cuáles eliminar o las agendas de los comités de dirección….Todo esto es fundamental y define la personalidad de una organización”.

✔ Comunicación como clave. “Nunca se comunica lo suficiente. Hay que comunicar, comunicar y comunicar hasta que todas las personas de la compañía entiendan el proyecto y se sumen a él. Y para ello, tan importante como comunicar es escuchar. Es de donde consigues el pulso real de la compañía y haces sentirse importantes a las personas del equipo¨.

✔ Tu cultura es tu marca. “La cultura interna acaba siendo la marca que perciben los usuarios en el mercado. Ya no hay dentro y fuera. Lo que se decide en las salas de reuniones acaba siendo lo que percibe el cliente en el mercado”.

✔

URI LEVINE

Cofounder & Serial Entrepreneur WAZE

“Si tienes miedo a fracasar no alcanzarás el éxito. La clave es fracasar rápido para volverlo a intentar y tener más opciones de acertar”.

✔

ENAMÓRATE DEL PROBLEMA, NO DE LA SOLUCIÓN

Encuentra el problema que te apasione. “Emprender es una montaña rusa que empieza cuando te enamoras de un problema, cuando te involucras emocionalmente. Si eres el único que ve ese problema, tienes tú el problema. Pero si hay más personas que lo sufren y encuentras la manera de resolverlo logras crear valor real”.

Atraviesa el desierto. “En Waze nos llevó 4 años crear el producto adecuado para el mercado. Nacimos en 2007, cuando solo un 1% de los conductores utilizaba dispositivos de navegación, y hasta 2011 no logramos que el producto fuera el adecuado. En 2012 ya crecíamos más rápido que toda la industria de navegación”.

✔ Huye de la perfección. “El peor enemigo del emprendimiento es la perfección. No tienes que ser el mejor, sino lo suficientemente bueno para empezar. A partir de aquí la clave es probar y probar y aprender del feedback real de los clientes”.

✔ Despide rápido. “Solo puedes contratar si también sabes despedir. Si alguien no encaja en el equipo es evidente en el primer mes, todos se dan cuenta. Por eso, cuando contrates a alguien márcate en el calendario 30 días a partir de hoy. Cuando llegue ese día, pregúntate: “sabiendo lo que sé hoy de esta persona, ¿le contrataría?”. Si es que sí, felicítale. Pero si es que no despídele porque va camino al fracaso y te arrastra a ti y al resto del equipo”.

✔ Busca la simplicidad. “¿Cuál es la clave de Google, ChatGPT o WhatsApp? Sí, son pioneros en su tecnología, pero es la simplicidad la que les permite ganar el mercado y atrapar a los consumidores. La grandeza se alcanza con simplicidad”.

De izquierda a derecha, Rosa Carabel –CEO de Grupo Eroski–, Francisco Javier Campo –vicepresidente de AECOC–, Ignacio González –presidente de AECOC–, Juan Roig –presidente ejecutivo de  Mercadona y presidente de honor de AECOC–, José María Bonmatí –director general de AECOC–, Ignacio Silva –presidente de Deoleo–, Antonio Rodríguez –director general de Consum– y Josep Antoni Durán i Lleida –presidente de Asedas–.

En la imagen, José Juan Fornés –director general de Juan Fornés–, Francisco Javier Campo –vicepresidente de AECOC– y Tomás Pascual –presidente de Pascual–.

Jorge Villavecchia –director general de Damm– junto a Jennifer Cords –Senior Vice President Corporate Affairs Lidl–y Claus Grande –CEO de Lidl España–.

Francisco Javier Campo –vicepresidente de AECOC–, Fernando Terry –consejero delegado de Grupo Osborne–e Ignacio Silva –presidente de Deoleo– juntos en el Congreso AECOC 2025.

José María Bonmatí –director general de AECOC–, Carolina Roig –coord. general análisis mercado y ciclo de vida de Mercadona– y Josep Ametller –CEO de Casa Ametller–.

José Ramón Fernández de Barrena –presidente Grupo Uvesco– conversa con Diego Maus y Víctor Pérez, respectivamente director general y director comercial y de operaciones de Ifa Retail.

De frente, Jordi Gallés –presidente de Europastry–, Patricia Tobía –directora general de informática de Mercadona–y Ana Callol, directora general de Coca-Cola EP Partners Iberia, fotografiados durante el almuerzo con otros directivos del sector.

De izda. a dcha.,

Pilar Damborenea –directora

Ooh Europa Gerenal Mills–, Isabel Sánchez –CEO de Delaviuda–, Judith Viader –CEO de Frit Ravich– y Teresa Martín de la Mata –presidenta de Varma–.

Juan Marcos Ruvira –director comercial de Campofrío F.G.–y Francisco Javier Dueñas –CEO Campofrío F.G.– conversan con Jordi Llach –director general de Nestlé España, en el centro–.

Luis Miguel Piña –director general de Luis Piña– conversa con Rafael Gómez –consejero de Mercadona– y Juan Roig –presidente ejecutivo de Mercadona y presidente de honor de AECOC–.

Lluis Labairu –director general de Transgourmet–, François Lacombe, director general de Danone, y Silvia Otero –Chief Corporate Officer de Transgourmet–.

Claus Grande –CEO de Lidl España–, Paco Espert –director general de compras y prescripción de Mercadona– y Carlos González-Vilardell –director general comercial y compras de Lidl–.

De izda. a dcha., María Milagros Medina –consejera de Ahorramas–, Ramón Bosch –director general de Ahorramas–, Raimon Cararach –director ventas corportativas de Nestlé España– e Illiana Iglesias –responsable de compras de Ahorramas–.

Fernando Terry, consejero delegado de Grupo Osborne, conversa con Ricardo Álvarez, CEO de Dia Retail España.

José García Carrión y Fala Corujo, respectivamente presidente y vicepresidenta de J. García Carrión, en compañía de José María Bonmatí, director general de AECOC.

Antonio Ferreño –director general de Vegalsa Eroski, cuarto por la derecha– fotografiado con el equipo de Noel Alimentaria: Jordi Port –director corporativo de comunicación–, Xavier Boix –director general–, Anna Bosch –presidenta– y Joan Boix –presidente–.

En la imagen, Toni Font –director general de Euromadi–, Xavier Orriols –presidente consejo Idilia Foods–, José María Rodríguez –presidente de Euromadi– y Francisco González –director general de Plusfresc–.

Eva Magriña –directora general AC Marca Personal Care–, Maider Hormaza –directora general comercial y marketing de Kaiku–, y Ramón Arnaus –director comercial AC Marca Home Care–.

Mikel Larrea –consejero Palacios– y José Ramón Fernández De Barrena –presidente Grupo Uvesco–.

Ana Callol, directora general de Coca-Cola EP Partners Iberia junto a Rosa Carabel –CEO de Grupo Eroski–.

Josep Terradellas –presidente de Casa Tarradellas– y Ricardo Delgado –presidente de Covap–.

El equipo de Lidl presente en el Congreso AECOC 2025. De izda a dcha, Josep Sans –Public Affairs–, Alexandre Michael Faull –Director Corporate Affairs–, Jennifer Cords –Senior Vice President Corporate Affairs–, Claus Grande –CEO–, Michaela Resichi –gerente CSR–, Marco Michel Pierre Drauth –equipo CSR–, Chiara Ludwig –Consultant • Strategy & Concepts Int–y Mercedes Alsina –Public Affairs–.

Pablo Cuervo –director general de Cantero de Letur– conversa con Alberto RodríguezToquero –director general de Mahou San Miguel–.

El equipo de Dinosol: De izda a dcha., José M. Acosta –director pricing–, Carlos García –CMO–, Olivia Llorca –directora general–, Álvaro Fernández-Founier –COO– y Paula Cantero –directora de RRHH–.

Elena Martínez Garnica –CEO de Martínez Somalo–, Judith Viader –CEO de Frit Ravich– y Sabine Schara –CEO de Schara–.

Marta González-Mesones, directora general Unilever Spain, conversa con Ignacio González, presidente de AECOC.

De izda. a dcha., Francisco Evangelista –dir. comercial, logística y desarrollo negocio de Cashdiplo– Pere Kaiser –director comercial de Covalco–, Luis Gil –director general de Cashdiplo–Josep Saperas –director general Covalco–, Álvaro Gutiérrez –director comercial Unagras–, Jesús López –director general de Unagras–, Joaquín Jiménez –director comercial y de marketing Zumos Juver– y Xavier Peris –director de compras de Covalco–.

Carlos Pedreira –director general de Alcampo–, Américo Ribeiro –director general de Alcampo hasta octubre de 2025–y José Juan Fornés –director general de J. Fornés Fornés.

Beatriz Santos –directora comercial de Grupo Eroski–, Allyson Zimmermann –CEO de Lead Network– y Nuria Ribé –CMO Homecare & Sustainability Lhc de Henkel Ibérica–.

Fabrice Ducceschi –director general de Familia Torres–conversa con Mar Doñate –General Manager de Grupo Bimbo–.

Ignacio García Magarzo –director general de ASEDAS–, José María Bonmatí –director general de AECOC–, Matilde García –presidenta de ANGED–y Ana López-Casero –presidenta de ARTE–.

Jorge Ybarra –director comercial de Grupo Carrefour– conversa con José Armando Tellado –director general de Capsa Foods–.

De izda. a dcha. Josep Tarradellas –presidente de Casa Tarradellas–, Teresa Pol –coordinadora general de charcutería, pizzas y huevos de Mercadona–, Dolors Roca –directora comercial y marketing de Casa Tarradellas– y Núria Betriu –CEO de Pastisart–.

Josep Borrell atiende la prensa en el marco del Congreso AECOC.

En el marco del Congreso 2025 se presentó el movimiento I’m Women Consumer Goods, que trata de visibilizar e impulsar el talento femenino en gran consumo. Para el recuerdo queda la imagen de las directivas del gran consumo vestidas de azul para dar mayor eco a su iniciativa.

Los periodistas acreditados en el Congreso siguen las ponencias desde la sala de prensa.

La celebración del 40º CONGRESO AECOC convirtió Valencia en la capital del gran consumo en 2025. El próximo año el encuentro se celebra en Sevilla los días 21 y 22 de octubre.

Ponencias… P

…del Congreso AECOC 2025

En el Congreso AECOC llevamos “40 años ampliando la mirada”. Hemos ampliado la mirada para incorporar la visión conjunta de la cadena de valor en todas nuestras propuestas y áreas de trabajo. Sumando esfuerzos.

Hemos ampliado la mirada poniendo foco en el mundo y los desafíos del nuevo “desorden” mundial, la incertidumbre y su impacto en la economía y la sociedad. También en los cambios que la tecnología trae consigo y la necesidad de adaptación.

Hemos mirado a las empresas, grandes, medianas y pequeñas, porque con su esfuerzo y coraje contribuyen a construir bienestar para la sociedad. Sin ellas no es posible el progreso.

También a los retailers, que nos han explicado sus esfuerzos para atender las necesidades de los consumidores, así como para ganar eficiencia y efectividad con modelos de negocio más sostenibles y tecnológicos.

Hemos ampliado la mirada y hablado de liderazgo y diversidad en su amplio sentido de la palabra como palanca de competitividad, innovación, rentabilidad y atracción del talento.

A continuación, recogemos los principales mensajes que nos dejaron los ponentes del 40º Congreso AECOC de Gran Consumo que, sin duda, pueden servirnos de inspiración.

Ignacio González

Presidente de AECOC

Licenciado en Ciencias Empresariales por ICADE (E-2), ha formado parte del Comité Ejecutivo mundial del Grupo Carrefour, asumiendo la Dirección de Compras del Grupo y la Dirección Comercial de Francia. Posteriormente, fue CEO de Campofrío España y de 2013 a 2016 asumió el cargo de General Manager Southern Europe (Spain, Italy, Portugal) & USA de Campofrío Food Group. Posteriormente, entre 2016 y 2023, fue CEO de Grupo Nuevo Pescanova.

En la actualidad, es miembro del Consejo de Administración de Pascual y KH Lloreda, presidente del Consejo Asesor de Patatas Meléndez y Senior Advisor en Bain & Company. Además, es presidente de AECOC y ha sido, durante 8 años, presidente de Ecoembes.

“El consumo está sustituyendo al gasto público como motor del PIB. El avance de nuestra situación económica es mérito de la extraordinaria sociedad civil de este país y del mundo empresarial”.

Ignacio González

El gran consumo bajo presión

El Congreso de AECOC, punto de encuentro fundamental del gran consumo en España, celebra su cuadragésima edición. Y lo hace con un récord absoluto de participación, con 1.450 asistentes, que representan a más de 500 compañías.

Este Congreso de AECOC es muy especial por tres razones.

La primera es que estamos casi estrenando este flamante Roig Arena, que es un símbolo de cómo el esfuerzo empresarial puede impactar en una sociedad.

La segunda razón es la tierra en la que estamos. Es la octava vez que el Congreso de AECOC visita Valencia. Esta vez lo hacemos en un momento muy especial, un año después de la tragedia que supuso la dana, que nos conmovió a todos y también hizo aflorar lo mejor de las personas en solidaridad, generosidad, colaboración y resiliencia. Quiero tener un recuerdo sentido para todas las personas que nos dejaron, y muy especialmente para Miguel Burdeos, cuyas dos hijas están hoy aquí, Miguel Noblejas y Vicente Tarancón, muy cercanos a muchos de vosotros. Este congreso se lo dedicamos a ellos. Todo nuestro reconocimiento y admiración a la capacidad de este pueblo, de sus gentes y de sus empresas, de trabajar y vencer obstáculos para colaborar en la recuperación de la parte material que se llevó la dana. Esperamos que este congreso sea otro granito de arena en esa recuperación.

La tercera razón por la que este congreso es muy especial es porque celebramos cuatro décadas de congreso “ampliando la

mirada” y tomando el pulso al sector una vez más. Este congreso ha sido testigo de los cambios económicos, sociológicos y tecnológicos que ha vivido nuestro país. Además, el evento sigue reuniendo a los actores de la cadena de valor en un foro de análisis, colaboración y diálogo. Esto es posible no gracias a los que trabajamos en AECOC, sino a vuestro trabajo y apoyo, el de las empresas que han visto el valor y lo han cuidado como principal punto de encuentro del gran consumo. Además, 650 personas de vuestras compañías colaboran con AECOC de manera desinteresada en los diferentes comités sectoriales y 7.500 personas han participado en los puntos de encuentro celebrados en el último año.

40 años ampliando la mirada

Lejos queda octubre de 1986, cuando España entró en la Comunidad Económica Europea y en la OTAN, y cuando en Madrid 250 personas asistieron al primer congreso de AECOC que nació con un título tan sugerente como “Industria y distribución, nuevas formas de entendimiento”, el principio fundacional que sigue presente. Recopilando las fotos de aquel primer encuentro podemos reconocer a dos personas: un recién licenciado de la mili con honores, José María Bonmatí, que acababa de entrar en AECOC, y otro joven, el director general de la que entonces era una pequeña cadena de 45 supermercados en Valencia, Juan Roig.

El contexto actual

Vamos a analizar el impacto que el contexto social y económico tiene en nuestro sector que, recordemos, representa el 25% del PIB de España y emplea a 4,5 millones de personas. Y vamos a hacerlo a través del análisis PESTEL, que valorara los ejes y ten-

dencias de la política, la economía, la sociedad, la tecnología, la ecología y la legislación.

La situación política

Política exterior. Sin duda, el entorno político es el responsable de muchas de las inquietudes que vivimos hoy desde el punto de vista económico y de consumo.

En política exterior vivimos un momento de máxima incertidumbre e inestabilidad geopolítica, por un lado, por los conflictos armados y, por otro, por el enorme cambio de las reglas de juego del comercio mundial. Hemos pasado del libre comercio a políticas proteccionistas y guerras de aranceles, es decir, de un modelo de éxito probado a un modelo que pone en riesgo el crecimiento de muchas economías, incluida la estadounidense.

Esto nos está llevando a una cierta ralentización de la economía mundial ante el impacto de los aranceles y represalias. En Europa, como sabéis, nuestro sector está afectado por aranceles del 15%. No es una buena noticia, pero siempre es mejor que una escalada infinita de represalias, aunque posteriormente hemos escuchado algunas declaraciones preocupantes. Por ahora, no obstante, vemos el vaso medio lleno. Es mejor un mal acuerdo que ninguno. En España, los efectos directos no son demasiado importantes hasta hoy, pero esto puede cambiar. Las exportaciones de alimentación y bebidas de España a todo el mundo crecen un 5,9% en valor, aunque casi todo el crecimiento, el 5,2%, proviene del volumen. Es decir, la situación es relativamente buena. Sin embargo, las exportaciones a Estados Unidos están decreciendo un 4,8% en valor en este primer semestre: crecen un 6,7% en volumen, pero descienden un 10,8% en precio, por el impacto del mercado del aceite. Es decir, estamos vendiendo más, pero a menor

“Hemos pasado del libre comercio a políticas proteccionistas y guerras de aranceles, es decir, de un modelo de éxito probado a un modelo que pone en riesgo el crecimiento”.

“Sufrimos una debilidad parlamentaria evidente. ¿Qué más tiene que pasar para que se anteponga la solución de los problemas reales a las guerras partidistas?”.

precio. Esta es la fotografía actual, veremos cuánto dura. Pero lo que más nos preocupa no son los efectos directos de los aranceles, sino los indirectos, como por ejemplo el impacto de los aranceles en países como Francia o Alemania que reducirán sus intercambios comerciales y nos van a visitar menos. Veremos cómo evoluciona.

Por otro lado, el acuerdo de Mercosur puede ser una luz de esperanza. Aunque también estamos a la espera de ver cómo se concreta y somos conscientes de que es muy difícil cambiar el mercado estadounidense por otros mercados en América Latina, pero hay que ver cuánto nos puede aportar Mercosur.

Política interior. Sufrimos una debilidad parlamentaria evidente: vamos a cumplir tres años sin ley de presupuestos, la más importante de un Gobierno, pero sobre todo vivimos un clima de confrontación francamente insoportable. Hoy en España tener una idea significa tener un enemigo. Y esto no es bueno. Cuando hay problemas auténticos como la pandemia, la dana, el apagón, los incendios... nuestros políticos se enzarzan en discusiones de competencias que lo único que revelan es su incompetencia.

Las consecuencias son, por un lado, el descenso del índice de confianza del consumidor, que lleva dos años bajando y es preocupante para el consumo y, por otro, una caída de la inversión exterior, que en este primer semestre del año es un 60% más baja que el año pasado y un 43% más baja que la media de los últimos ocho años. Por tanto, la desconfianza afecta tanto al consumo interno como a la inversión exterior.

A pesar de esta tormenta, el gran consumo nos da buenas noticias: ha crecido un 4,4% en valor hasta agosto, y un 4,6% hasta septiembre, según datos de Circana. Además, la mayor parte del crecimiento corresponde al volumen.

La economía

Crecimiento del PIB. Nuestro PIB crece un 3,1% interanual, cifra que dobla el crecimiento de la Unión Europea y multiplica por 3 y por 4 el de muchos países de nuestro entorno. Además, en este segundo trimestre hemos crecido incluso 0,2 puntos más que el trimestre anterior. Las proyecciones del Banco de España, BBVA Research, Funcas o el FMI siguen siendo optimistas para 2026 y 2027. Además, los componentes que más están impulsando el crecimiento del PIB son el consumo, que crece un 3,4%, y la inversión nacional, con un 5,8%. Por tanto, es un crecimiento más sano que el del año pasado, cuando lo que más crecía era el gasto público y el sector exterior. De hecho, si retrocedemos a 2019 vemos que el gasto público crecía un 18% mientras que el PIB crecía un 9%, por tanto, este año hemos invertido esta tendencia. El consumo está sustituyendo al gasto público como motor del PIB. Por tanto, podemos decir sin equivocarnos que el avance de nuestra situación económica es mérito de la extraordinaria sociedad civil

Evolución del PIB. España dobla el crecimiento de la UE

“La población española crece año tras año desde 2018. En el último año ha crecido un 1%. El 81% viene de fuera y la mitad de América Latina”.

de este país y del mundo empresarial y resulta paradójico que los políticos se apropien de este progreso.

Por otro lado, tenemos que prestar atención a la fortaleza del euro frente al dólar, que podría complicar el mercado exterior en los próximos meses.

Inflación moderada. El segundo factor que define nuestra economía a nivel macro es la inflación, aunque ya no es un problema tan enorme como hace un par de años. Tenemos mejores noticias, pero todavía no son excelentes.

En España la inflación general en mayo fue del 2%, pero ahora está en un 3%, mientras que en la zona euro está en un 2,2%. Pero si nos fijamos en el IPC alimentario vemos que está en un 2,4%, por debajo del IPC general. Recordad que en los peores momentos de la inflación llegamos a estar por encima. Es cierto que ha subido desde el 1,7% que teníamos en noviembre de 2024 al actual 2,4%, aunque es prácticamente la mitad que el 3,9% del IPC de la alimentación en la Unión Europea.

Si analizamos el IPC de alimentación vemos dos fotos muy distintas. Los productos elaborados están en un 1,5%, que era lo que esperábamos el año pasado, mientras que los productos sin elaborar están prácticamente en un 6%, que es una inflación en cierta manera importada, que tiene que ver con el cacao, el café, la energía, etc. por lo que es más difícil de controlar.

La sociedad

La recuperación del consumo que hemos visto está favorecida por dos vientos de cola: el crecimiento de la población y el sector turístico. Sin embargo, también se enfrenta a dos amenazas que ya

están retrayendo el consumo: la situación financiera de los hogares y el presente y futuro del mercado laboral.

Más población. Desde 2019 España ha incorporado 2 millones de habitantes que son responsables del 25% del crecimiento del consumo y, proporcionalmente, son más consumidores de alimentación. Además, en el último año la población ha crecido un 1%, es decir, medio millón de habitantes, de los que el 81% viene de fuera y la mitad de ellos de América Latina. Nuestra población sigue creciendo año tras año desde 2018. Si analizamos el PIB nominal vemos que el 50% del crecimiento del PIB tiene que ver con que somos más y el otro 50% proviene del crecimiento del PIB per cápita.

Más turismo. El sector turístico ha sido el principal motor económico tras la pandemia. Y aunque se va ralentizando, sigue creciendo. Este año las previsiones apuntan a que batiremos el récord de visitantes, con 96,3 millones que representan un crecimiento del 5% respecto al año pasado. Pero lo que es más importante, que

Evolución de nº de turistas y gasto turístico anual (TAM agosto)

“Nuestra renta bruta disponible es solo un 1% mayor que en 2010, cuando la media europea ha crecido un 20%”.

tantas veces hemos reclamado, es que lo que más crece es el valor, que se sitúa en el 9%. Es decir, crecemos más rápido en euros que en visitas, reafirmando la necesidad de crecer más en calidad que en número de visitantes.

Es cierto que el verano no ha sido tan favorable como pensábamos por el fuerte impacto de la inflación. De hecho, la inflación en horeca está en un 4,3% y los hoteles han alcanzado casi el 6%, porque son los que más están sufriendo el aumento de los costes laborales. Probablemente las expectativas de crecimiento estarán más fuera de la temporada turística, porque crecer en verano ya es extraordinariamente difícil por los elevados niveles de ocupación y gasto.

Situación financiera de los hogares. Los datos nos muestran que hoy la situación financiera real de la gente no es tan positiva como los datos macroeconómicos.

• La renta bruta disponible se estanca. En los últimos 12 meses el aumento de la renta supera el impacto de la inflación, por tanto, se da cierta recuperación del poder adquisitivo. Pero si analizamos los últimos 15 años, vemos que la renta bruta disponible hoy es solo un 1% mayor que en 2010, cuando la media europea ha crecido un 20%. Por tanto, no estamos recuperando la renta bruta disponible al nivel de la inflación que hemos sufrido en los últimos años.

• Una alta tasa de ahorro. El ahorro está en torno al 12,5% sobre la renta bruta disponible. Es casi el doble de la que teníamos antes de la pandemia, que era un 7%. Este ahorro es un arma de doble filo: está muy bien si se desembolsa, porque se traducirá en consumo, pero refleja la baja confianza del consumidor. Además, es una tasa de ahorro mal repartida. Muchos ahorran mucho, pero otros muchos ahorran poco o incluso viven bastante al límite.

• Dificultad en el acceso a la vivienda. El problema de la vivienda es estructural y especialmente grave entre los jóvenes. Si anali-

zamos cuántos jóvenes, de 25 a 34 años, viven con sus padres vemos que en Europa la tasa está en torno al 30% y se mantiene bastante plana desde 2011. Sin embargo, en España estaba en torno al 36% en 2011 y ha seguido subiendo a más de un 46% en los últimos años, lo que evidencia la dificultad de acceso a la vivienda.

• Crece la deuda pública y privada. Nuestra deuda pública crece en torno a 500.000 millones, un 103% del PIB. En 2019 era un 100% y no lo podemos comparar con los momentos de pandemia, cuando era un 119%. Aunque el crecimiento del PIB ha mejorado, tenemos 500.000 millones de euros más de deuda. Por otro lado, la deuda privada está en niveles bajísimos, igualando los del año 2000, cuando representaba el 68% de la renta bruta disponible, un par de puntos por debajo de la Unión Europea. Este es otro síntoma de la dificultad de acceso a la vivienda, sin duda, y también de la falta de confianza en el entorno.

• Alta fiscalidad. En los últimos cinco años, según datos del INE y la Agencia Tributaria, el IRPF se ha incrementado un 8% anualmente y la suma total de impuestos ha crecido en torno a un 6%. Esto tiene que ver sobre todo con el IVA, que ha recaudado más por la inflación. Pero además las cotizaciones sociales han crecido un 4% cada año.

• Grave desigualdad generacional. Si analizamos la evolución del gasto por hogar en función de la edad del sustentador prin-

EL CONSUMO EN LOS HOGARES:

ACELERADORES Y AMENAZAS

● Crecimiento de la población.

● Impulso del sector turístico.

● Situación financiera de los hogares.

● Futuro del mercado laboral.

“Los datos macro están funcionando, pero la situación de las familias desde la perspectiva micro está muy lejos de funcionar”.

“España necesita reformular su modelo laboral en cuatro ejes: incrementar la población activa, mejorar la cualificación, aumentar la productividad y atajar la pesadilla del absentismo”.

cipal vemos cómo los hogares silver gastan un 5% más que en 2006. Sin embargo, los jóvenes gastan un escalofriante 36% menos que en 2006. Esto es una bomba.

Por tanto, los datos macro están funcionando, pero la situación de las familias desde la perspectiva micro está muy lejos de funcionar y eso afecta enormemente al consumo.

El mercado laboral. Está lastrando nuestro presente y futuro. Seguimos en la eterna dualidad. Contamos con 22.200.000 ocupados, cifra récord en la serie histórica, la tasa de paro está en el 10,3%, en mínimos respecto a los últimos 15 años, pero sigue siendo la más alta de la OCDE. Aunque el paro juvenil ha bajado respecto al 35% que registrábamos en 2021, seguimos teniendo un 24%, es decir, hoy uno de cada cuatro jóvenes no trabaja.

Además, el salario medio en España es de 31.700 €. Ha crecido un 16% desde 2019, mientras que la inflación ha crecido un 19% en ese mismo período. Por tanto, de nuevo vemos que el poder adquisitivo no se está recuperando.

Por último, hay enormes desajustes entre la oferta y la demanda de empleo que están poniendo en riesgo diversos sectores. Por tanto, tenemos que decir alto y claro que España necesita reformular su modelo laboral y trabajar de manera integral en cuatro ejes.

El futuro del mercado laboral en España: 4 ejes de trabajo

1. Aumentar la población activa. En España trabaja solo el 59% de la población activa. En Europa, ese porcentaje es de casi un 76%. Por tanto, lo primero que hay que hacer es atraer más gente al mercado. Por otro lado, el 62% de los parados de más de 55 años

son de larga duración. Y el 75% cree que no volverá a trabajar. En la próxima década las jubilaciones harán que dejen de trabajar 5 millones de personas, mientras que hoy solo podemos suplir un tercio de esos 5 millones. Así que la solución pasa por un triángulo: atraer más población activa al mercado a través de la formación, no deshacerse tan rápido del talento senior y realizar un plan de inmigración capacitada y ordenada, porque lo vamos a necesitar.

2. Mejorar la cualificación de los trabajadores. Tenemos la fuerza laboral con la cualificación más baja de la Unión Europea solo por detrás de Portugal. Solo el 55% de la población activa tiene estudios superiores, 45% universitarios y 10% FP. Así que la formación y la capacitación, y, en especial, la FP Dual, son fundamentales para ajustar oferta y demanda. En nuestro caso, necesitamos trabajar en los oficios. Nos faltan transportistas, pescaderos, carniceros, personal de mantenimiento de las líneas de producción... Algunas de estas formaciones son cortas y las están ofreciendo directamente las empresas. Pero esta falta de cualificación es una gran razón de nuestra tasa de paro.

3. Mejorar con urgencia nuestro bajo nivel de productividad. Aumentar la productividad es la única manera de mejorar salarios y poder adquisitivo. Subir el salario no mejora el salario, sino que provoca inflación. Solo mejorando la productividad, mejoraremos la renta disponible. En las dos últimas décadas, en España, nuestra productividad ha mejorado un pírrico 0,5% frente al 1,2% de la OCDE, por lo que la diferencia con Europa y la OCDE se está ensanchando. Esto ocurre por cuatro motivos:

• Tenemos mucha mano de obra directa en sectores de baja productividad, que no son el sector primario que sí es productivo.

• Nuestra inversión en tecnología y en I+D es dramáticamente baja.

“Aumentar la productividad es la única manera de mejorar salarios y poder adquisitivo. Subir el salario no mejora el salario, sino que provoca inflación”.

“Hoy el absentismo es un 52% más alto que hace cinco años. Nos cuesta 33.000 millones de euros al país. Es el PIB de Letonia”.

• Insuficiente formación de los trabajadores.

• Pequeño tamaño de las empresas.

4. Atacar de una vez por todas el absentismo. La evolución del mercado laboral condiciona nuestro futuro y hay que abordar el tema en toda su dimensión. El absentismo es un problema de país y debemos solucionarlo. Hoy el absentismo es un 52% más alto que hace cinco años. 1,7 millones de personas no van a trabajar cada día. El año pasado eran 1,6. Esto nos cuesta 33.000 millones de euros al país. Eso es el PIB de Letonia. Esta cifra es cuatro veces más que hace diez años y un 13% más que el año pasado. Las empresas pagan la mitad y la otra mitad la paga el sistema. Y en estas cifras no estamos considerando el coste de reemplazo, es decir, la nueva persona que sustituye al que no ha venido, ni un fenómeno que en AECOC hemos denominado el “ausentismo”, que significa que el trabajador no va a su puesto de trabajo, pero tampoco pide la baja y, por tanto, no computa.

Por primera vez, desde el Comité de Talento de AECOC hemos querido cotejar los datos oficiales que apuntan a un absentismo del 7,5% en España con nuestros propios datos. Para eso hemos hecho un estudio que presentaremos en el próximo Congreso de Talento de AECOC. Según nuestra encuesta, realizada a 80 empresas, ese 7,5% sube hasta un 9,5%. Y entre las empresas de más de 500 empleados es un 10,5%.

Esta amenaza a la competitividad de las empresas y a la propia sostenibilidad del sistema de protección social es otro de los factores que indican que los problemas del mercado laboral, que son complejos, no se pueden atajar con soluciones creativas y de bajo calado. Hay que aplicar soluciones que seguramente serán complejas, pero que tenemos que abordar con voluntad en toda su dimensión, con la participación de los tres interlocutores del diálogo social.

La tecnología

Nunca en la historia nuestro sector se había visto alterado por tantas tecnologías con tanta capacidad disruptiva en tan poco tiempo. Y el desafío es aplicarlas para mejorar procesos y ganar eficiencia y competitividad. Hoy nuestros asociados ya están usando la IA generativa sobre todo en cuatro áreas:

• Generación de contenidos. Como la publicidad, el diseño de packaging o fichas de producto, las descripciones, etc.

• Marketing. Para optimizar surtidos, lanzar iniciativas de pricing dinámico y personalizar la oferta.

• Cadena de suministro. Para la gestión de flotas de transporte, la optimización de rutas en cuanto a tiempos y emisiones de CO2 o la optimización de almacenes.

• Backoffice. Para compras, gestión de proveedores, gestión de recursos humanos o ciberseguridad.

Además, dos de cada tres consumidores afirman que ya no utilizan los buscadores tradicionales, sino que buscan con IA. Parece que nos acercamos al día en que la inteligencia artificial decida por el consumidor o al menos sea muy relevante en sus decisiones. Más nos vale entrar en este campo y abrazar esta tecnología.

La ecología

Hemos sido, somos y seguiremos siendo un sector comprometido con el desarrollo sostenible. Hemos avanzado de manera voluntaria en multitud de áreas como la desaparición de las bolsas en la línea de cajas, la lucha contra el desperdicio alimentario, la descarbonización de la cadena de suministro, la mejora de los envases... No hemos necesitado que la legislación nos dijera qué teníamos que hacer, sino que ya lo estábamos haciendo.

“Dos de cada tres consumidores ya no utilizan buscadores tradiciones, buscan con IA. Más nos vale entrar en este campo”.

“La mala legislación impacta en la línea de flotación de las empresas. Por favor, legislen menos y legislen mejor”.

Hoy las empresas tienen estrategias sólidas de gobernanza, medioambientales y de sostenibilidad tanto económica como social. Pero hemos estado dedicando demasiado tiempo al reporting, al cumplimiento de la norma, que muchas veces ha estado por delante de la propia esencia y de los propios valores de sostenibilidad de las empresas. El legislador, en nuestro caso, debería dialogar mucho más sobre el cómo y a qué velocidad se legisla porque nosotros conocemos nuestro sector. Aunque acabamos de recibir buenas noticias, que esperemos se confirmen, con la posible relajación de los requisitos Omnibús que aligeran el reporting de sostenibilidad. Confiemos en que sea efectiva para que las empresas pequeñas se liberen de esta carga de reporting y las grandes puedan dedicarse más a la esencia y menos a contarlo.

Seguimos teniendo una enorme oportunidad para liderar el cambio de modelo. Nos enfrentamos a grandes desafíos como el SDDR –Sistema de Depósito, Devolución y Retorno–, que no solo debe permitirnos cumplir la ley, sino que sobre todo nos permita mejorar nuestros actuales niveles de reciclaje.

La legislación

Quiero concienciar del impacto real que la maraña legislativa tiene en las empresas en diferentes aspectos:

• Genera costes innecesarios.

• Abre brechas entre las compañías en función del tamaño. Las grandes siempre cumplen porque tienen recursos. Pero son las pequeñas, que os recuerdo que representan el 85% de los asociados de AECOC, las que tienen más problemas para lograr cumplir.

• Fragmenta el mercado. La carga legislativa hace que el mercado se fragmente no solo en Europa, sino dentro de Espa -

ña. Es difícil operar en diferentes territorios con legislaciones distintas.

• Frena el crecimiento. Las barreras fiscales, administrativas y organizativas frenan tanto el crecimiento del mercado como el incremento de tamaño de las empresas que tanto necesitamos.

• Desincentiva la innovación, sobre todo tecnológica, y disminuye la capacidad de creación de empleo de las empresas.

• Implica una desventaja para competir en y con otros mercados.

• Exige una excesiva dedicación de recursos al cumplimiento.

En definitiva, la mala legislación impacta directamente en la línea de flotación de las empresas. Por favor, hagan caso a Draghi: legislen menos y legislen mejor.

Conclusiones

• La situación internacional requiere alternativas. Los conflictos y cambios en las reglas de juego se vuelven imprevisibles y nos obligan a las compañías a adoptar planes alternativos de forma casi permanente.

• En España, preocupa y existe falta de confianza en la clase política. La inestabilidad, la confrontación, la lejanía de la realidad y la falta de preparación de nuestros gobernantes generan preocupación y poca confianza, dentro y fuera del país.

• Es necesario poner el foco en resolver los problemas reales de la gente. Necesitamos una clase política que anteponga la solución de los problemas reales de la ciudadanía a sus guerras partidistas. Con todo lo que hemos vivido, ¿qué más tiene que pasar para que se anteponga la solución de los problemas a las ideas de partido?

“Es necesario dejar de criminalizar el tejido empresarial y destacar su labor esencial en el desarrollo económico, social y el bienestar de cualquier territorio”.

• La macro y la micro no viajan juntas. La situación macroeconómica arroja buenos indicadores, fruto del trabajo de una sociedad civil comprometida. Pero la economía real muestra una cara mucho menos amable y muchos hogares viven momentos de dificultad.

• Dos problemas mayores: el futuro del mercado laboral y la renta real disponible. Necesitamos urgentemente un plan integral de país para resolver ambos. En cuanto al futuro del mercado laboral necesitamos atajar la falta de productividad, el absentismo, la falta de relevo generacional, la adecuación entre oferta y demanda y la inmigración ordenada. En cuanto a la renta real disponible en los hogares, tiene que ver con una vivienda inaccesible y con la brecha generacional.

• Tecnología, sostenibilidad sostenible y legislación para garantizar la competitividad. Necesitamos aplicar la tecnología, mantener una sostenibilidad sostenible y una legislación menos cuantiosa y mejor orientada para garantizar nuestra competitividad.

• Basta de criminalizar a los empresarios y a las empresas. Es necesario dejar de criminalizar el tejido empresarial y destacar la labor esencial de las empresas en el desarrolo económico, social y el bienestar de cualquier territorio.

• El gran consumo escucha y quiere ser escuchado. Somos resilientes, tenemos experiencia sobrada en gestión de crisis y un orgullo y un compromiso social probados, por lo que además de escuchar tenemos que ser escuchados en este proceso.

Este país y esta sociedad merecen una altura de miras que hoy todavía vemos muy lejana. ■

Una mirada a…

E

El orgullo de ser empresarioE

Juan Roig

Presidente Ejecutivo de MERCADONA

Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Valencia, Juan Roig Alfonso cursó el Programa de Alta Dirección de Empresas (PADE) en el IESE y en 2007 fue investido Doctor Honoris Causa por la Universitat Politècnica de València.

En 1975 se incorpora a la empresa familiar, Cárnicas Roig. En octubre de 1981 asume la dirección de la compañía y comienza el proyecto Mercadona que, bajo su liderazgo, se ha consolidado como una de las principales cadenas de supermercados de España y Portugal, con más de 1.670 tiendas y más de 110.000 trabajadores.

Roig ejerce diversos cargos de relevancia en el tejido empresarial y asociativo: es Presidente de Honor de la Asociación Española de Codificación Comercial (AECOC), Vicepresidente de la Asociación Española de Autoservicios y Supermercados (ASEDAS), y Presidente de Honor de la Escuela de Empresarios (EDEM). En el plano personal, es impulsor del proyecto educativo y emprendedor Marina de Empresas; mecenas del Valencia Basket Club; presidente de la Fundación Trinidad Alfonso, desde donde apoya distintas iniciativas de mecenazgo deportivo; y entre sus últimos proyectos, destaca la construcción del Roig Arena, recinto multiusos que ya alberga actos deportivos, culturales y de entretenimiento desde el pasado mes de septiembre en la ciudad de Valencia.

“Es

un orgullo ser empresario porque los empresarios somos los que movemos el mundo. Y tenemos que creérnoslo”.

Juan Roig

El orgullo de ser empresario

Voy a centrar mi intervención en hablar de AECOC, de cuál es la misión de una empresa y de un empresario, de hacia dónde vamos en Mercadona y de lo que es más importante para mí: el orgullo de ser empresario.

Reconocimiento a AECOC

Todos los que estamos aquí hemos contribuido a crear el Congreso AECOC, que este año celebra 40 años. José María Bonmatí y yo hemos asistido a todos los congresos, además de algunas personas presentes hoy aquí. Este punto de encuentro nació como las 1as Jornadas Nacionales AECOC, celebradas en Madrid en 1986.

Quiero tener un recuerdo especial para don Federico Riera Marsá, que fue presidente de AECOC durante mucho tiempo. Él me transmitió importantes enseñanzas y me dejó algunos consejos que nunca he olvidado. El primero: “No le tengas miedo a las multinacionales”. El segundo: “Si algún día vendes, vende el 100%, no te quedes con el 1% y como presidente de honor, porque ya no es lo mismo”.

Federico Riera Marsá era un crack como empresario y como persona. Con su impulso, y el de muchos otros, como José María Bonmatí y directivos de Nusico, Ecovol y Nestlé, creamos una asociación de fabricantes y distribuidores única, porque no hay ninguna igual en todo el mundo. Si no existiese, tendríamos que crearla. Porque, aunque en la calle cada uno defiende sus intereses y nos ‘peleamos’, aquí dentro somos simplemente compañeros y personas.

“AECOC ha generado sinergias positivas en el sector, en nuestras empresas y en nuestro país”.

Y todo esto es gracias al espíritu de AECOC, que ha generado sinergias positivas en el sector, en nuestras empresas y en nuestro país.

Uno de sus principales logros, para mí el principal, es que ha conseguido aunar a fabricantes y distribuidores y que podamos hablar entre nosotros. Pero hay muchos más:

• La estandarización del palet de 80 x 1,20. Antes no nos poníamos de acuerdo. Uno quería el 80 x 90, otro el 1 x 1. Al final, dentro de AECOC se llegó al consenso de utilizar el de 80 x 1,20, porque lo más importante no era el tipo de palé, sino que todos usemos el mismo.

• El código de barras y su evolución. Fuimos el primer país de Europa en implantarlo, y otros venían a aprender de nosotros.

• El Intercambio Electrónico de Datos (EDI), que cuando lo implantamos fue una revolución.

• La gestión de los residuos, porque cuidar el medioambiente es importante y juntos vamos a atacar este problema. Como decía muy bien Ignacio González: “Menos legislación y más cumplir nosotros”.

Tenemos que estar todos muy orgullosos de los que hemos conseguido.

La misión del empresario y de la empresa

La misión es aquello para lo que está hecha una cosa. Por ejemplo, un bolígrafo está hecho para escribir. Pero, ¿cuál es la misión del empresario?

Para mí Enric Bernat, el creador de Chupa Chups, es un ejemplo de lo que significa ser empresario. Él vio que al comer un caramelo te manchabas las manos y que tenías que tenerlo todo el

rato en la boca, de modo que inventó un producto distinto. Él vio una cosa que nadie había visto antes. Así somos los empresarios: captamos cosas que los demás no captan. Identificamos las necesidades del cliente y encontramos la manera de satisfacerlas. Un empresario ve cosas que otros no ven. Cuando aciertas y tienes éxito te dicen que eres un crack, pero antes te llamaban loco.

¿Y cuál es la misión de una empresa? Cuando yo estudiaba económicas nos decían que la misión de la empresa era maximizar los beneficios. Personalmente creo una empresa tiene que satisfacer a los componentes que la forman: cliente, trabajador, proveedor, sociedad y capital. Si una empresa no satisface a los cinco de una forma o de otra, no funciona.

La misión de Mercadona

En Mercadona somos, como me dijo un día el empresario valenciano Jesús Barrachina, un pez que nada contracorriente (ver foto página 133). A veces nos equivocamos, porque vamos por contracorrientes que no son buenas, y otras veces acertamos.

Hay una imagen que copié de un empresario holandés y me gusta utilizar en mis presentaciones porque me ayuda a explicar nuestras peculiaridades. Dicha imagen muestra una serie de manchas blancas y negras distribuidas en folio en blanco formando un aparente cuadro abstracto. No obstante, si miramos esa obra con más atención podemos unir los puntos que acaban formando la imagen de un cowboy montado en su caballo, cosa que, por cierto, yo no vi. Esa imagen demuestra que cada uno de nosotros puede tener una visión distinta de las cosas y defiende lo que ve, porque es difícil defender aquello que no ves. Y eso es lo que hacemos en Mercadona.

“La misión de una empresa es satisfacer a los que la componen: al cliente, al trabajador, al proveedor, a la sociedad y al capital. Si una empresa no satisface a los cinco de una forma o de otra, no funciona”.

“El cliente, al que llamamos ‘el jefe’, tiene el poder sobre la vida o la muerte de una empresa. Éste es nuestro faro y nosotros creemos en él”.

Nuestra misión consiste en satisfacer a nuestros principales grupos de interés, que son, por este orden secuencial: el cliente –al que nosotros llamamos “el jefe”–, el trabajador, el proveedor, la sociedad y el capital. Los ordenamos de esta manera, aunque los cinco son igual de importantes, porque: ¿qué es más importante, el calcetín o el zapato? Yo no sé cuál de los dos es más importante; lo que sí sé es que secuencialmente te pones primero el calcetín porque si no ya no te lo vas a poder poner. En Mercadona tomamos las decisiones en base a este orden secuencial. Nos preguntamos: ¿Qué le parecerá esto al cliente? ¿Será bueno para el trabajador? ¿Y para el proveedor, la sociedad y el capital?

Este es nuestro modelo, un modelo que hemos discutido mucho y seguimos discutiendo constantemente.

Los 5 componentes de Mercadona

El jefe. Es el cliente. Lo llamamos “el jefe” porque es el que tiene el poder sobre la vida o la muerte de una empresa. Es nuestro faro y creemos en él.

¿Qué quiere “el jefe” de nosotros? Quiere que “le llenemos la tripa” (y le ayudemos también con su aseo personal y el cuidado del hogar), por tanto, esa es la misión de Mercadona. ¿Y qué quiere el cliente desde nuestro punto de vista? Quiere seguridad alimentaria, calidad, servicio, surtido y presupuesto (precio). Siempre lo comparo, salvando las distancias, con la visita al dentista cuando nos duele una muela. Le contamos nuestro problema, pero no el tratamiento que necesitamos. Unas veces la arrancará, otras, hará un empaste, otras, la cambiará por otra y otras nos dará medicación. Es el dentista quien sabe lo que necesitamos.

En nuestras tiendas sucede lo mismo. “El jefe” quiere que le llenemos el estómago y nosotros somos los que tenemos que prescribirle lo que creemos adecuado. Con esta premisa hicimos un cambio de modelo y nos convertimos en “Totaler Radical”.

Hay dos formas de ver el negocio: por un lado, el fabricante fabrica, el distribuidor coloca el producto en las estanterías después de sus negociaciones con el fabricante y el cliente elige. Ese es un modelo, que me parece muy bien, pero nosotros lo cambiamos porque lo que queremos es que el cliente acierte, teniendo claro el rumbo: ofrecer un producto de gran calidad y un surtido muy eficaz.

Nuestro surtido no busca tener todos los productos que hay en el mercado, sino cubrir todas las necesidades. Si tuviéramos todos los productos que hay en el mercado, solo de aceite de oliva ten-

“En Mercadona somos un pez que nada contracorriente.

A veces nos equivocamos, porque vamos por contracorrientes que no son buenas, y otras veces acertamos”.

“Un trabajador no es solo manos; es corazón y cerebro. Se pueden comprar las manos con dinero, pero para comprar el corazón y el cerebro necesitas, además, que se sienta bien tratado como ser humano. Y bien tratado no es hacer lo que el trabajador quiera, sino lo que el trabajador necesita”.

dríamos mil productos distintos. Por tanto, nosotros tenemos que seleccionar el surtido que creemos mejor para “el jefe”, para el trabajador, para el proveedor, para la sociedad y para el capital. Para conseguirlo tenemos proveedores e interproveedores, como llamamos nosotros a nuestros proveedores de confianza, especialistas en lo que están haciendo.

El trabajador. El trabajador tiene la misión de satisfacer al “jefe”, al proveedor y a la sociedad y, por tanto, tiene que estar satisfecho y comprometido con la empresa. Estoy muy orgulloso de los más de 110.000 trabajadores que forman parte de Mercadona y cada vez están más comprometidos con la empresa.

Un trabajador no son solo manos: es corazón y cerebro. Se pueden comprar las manos con dinero, pero para comprar el corazón y el cerebro necesitas, además, que se sienta bien tratado como ser humano. Y bien tratado no es hacer lo que el trabajador quiera, sino lo que el trabajador necesita.

Para nosotros es un orgullo que un gerente A, que somos el 90% de la empresa, cobre 2.100 euros mensuales, incluidas las pagas y las primas que damos a final de año. El objetivo es que el trabajador se sienta orgulloso y comprometido con la empresa.

El proveedor. Hace mucho tiempo nos dimos cuenta de que nuestra guerra estaba en la calidad, y cambiamos el discurso: el objetivo es tener buena calidad, calidad y calidad… y, sobre todo, calidad. Lo repetimos una y mil veces. Y es muy difícil tener siempre calidad en las más de 1.670 tiendas, todos los días y para todos los “jefes”.

Todo el mundo dice: “Por un 0,5% de quejas por calidad no pasa nada”. Pues yo digo que sí pasa. ¿Acaso no pasa nada si se cae el 0,5 % de los aviones? Imagina que tú vas justo en ese avión que

se cae. En Mercadona intentamos que el riesgo sea cero, cero y cero. Además, tratamos muy bien el producto, lo mantenemos en prefectas condiciones en la línea de frío y vigilamos que no caduque. Hemos mejorado muchos productos, pero todavía tenemos muchos que no son de una calidad 10 y hay que ir mejorándolos.

Porque la mejora de la calidad es infinita: por mucho que hagas, siempre puedes hacer más. Nosotros lo hacemos junto con nuestros 2.000 proveedores e interproveedores especialistas de confianza, de los cuales nos sentimos muy orgullosos.

En Mercadona es imprescindible reconocer el trabajo de los proveedores y por eso son el tercer componente. Y, además, su esfuerzo tiene que ser rentable y que todos obtengamos beneficios. Los 2.000 proveedores e interproveedores especialistas de Mercadona ganan dinero. Si no lo hacen es porque nos hemos equivocado, no tenemos los precios que tocan, no le pagamos bien o no calculan bien los costes. Si un proveedor vende a Mercadona con esta filosofía, tiene que ganar dinero; “el jefe” tiene que estar satisfecho porque compra un producto de gran calidad con un gran precio y nosotros también tenemos que ganar dinero. Si los tres ganamos dinero y los trabajadores también, todo va bien.

La sociedad. Queremos que la sociedad esté orgullosa de Mercadona siempre, aunque a veces no lo está porque no siempre hacemos las cosas bien. Queremos cuidar a la sociedad y lo demostramos con hechos.

Hace un año un millón de españoles, valencianos concretamente, nos sentimos desamparados. La dana que vivimos fue una desgracia en la que murieron 229 personas, entre ellas cuatro amigos míos –tres de ellos empresarios–: Miguel Burdeos, Antonio Noblejas, Vicente Tarancón y José Luis Marín. Esos días yo estaba en Canarias y desde la distancia no alcancé a ver la magnitud de suceso. Sí tuve ocasión de ver las fotos que compartía la gen-

“Nuestra ‘guerra’ está en la calidad. Calidad, calidad, calidad y, sobre todo, calidad. Y la mejora de la calidad es infinita: por mucho que hagas, siempre puedes hacer más”.

“Tras la dana pusimos en marcha el movimiento

‘Alcem-se’ para ayudar a recuperar la actividad empresarial, repartiendo ayudas por valor de 108 millones de euros, y me siento muy orgulloso de haberlo hecho”.

te normal y eso me inspiró para poner en marcha el movimiento “Alcem-se” para ayudar a recuperar la actividad empresarial. A muchos empresarios les dimos un vaso de agua en el desierto. ¿Os imagináis estar en el desierto y recibir un vaso de agua después de cuatro días sin que nadie aparezca por allí? A través de este movimiento entregamos una ayuda directa de 8.000 euros a empresarios, propietarios de un pequeño o gran negocio, algunos de ellos competidores nuestros de frutería o carnicería, con la única condición de reabrir el negocio. En total, 4.000 empresarios recibieron esta ayuda y 9 de ellos, personas muy honradas, nos los devolvieron porque nos dijeron que no iban a poder abrir.

Lo más bonito que hay en esta vida es dar, más que recibir, y es lo que hicimos. Entre Mercadona, Marina de Empresas, mi mujer Hortensia Herrero y yo a través de nuestras fundaciones, mis cuatro hijas –Hortensia, Carolina, Amparo y Juana–, Fernando Roig a través de Pamesa y del Villarreal FC, el Valencia Basket y muchos más, dimos ayudas por valor de 108 millones de euros, y me siento muy orgulloso de haberlo hecho.

Muchos empresarios anónimos y ciudadanos voluntarios ayudaron en este movimiento. Fue impresionante lo que hicieron el resto de los españoles por Valencia. Y siempre se lo tendremos que agradecer.

El capital. Tal como están funcionando los 4 primero componentes de nuestro modelo, el capital, como no podía ser de otra manera, está también muy satisfecho.

La hoja de ruta de Mercadona

¿Hacia dónde vamos en Mercadona? Hacia futuro tenemos 4 líneas de trabajo.

1. Cumplir con el trabajo rutinario de ser Totaler Radical junto con nuestros 2.000 proveedores e interproveedores especialistas.

2. Continuar con nuestra expansión en Portugal. Estamos teniendo éxito, aunque todavía no somos portugueses, pero estamos muy satisfechos con nuestros trabajadores y proveedores portugueses.

3. Crecer en ‘Listo para comer’. Hasta ahora teníamos muchas materias primas para que “el jefe” se cocinará en su casa y ahora, gracias a la tecnología, tenemos una amplia oferta para que “el jefe” no cocine. Mi opinión es que de aquí a mitad de siglo no habrá casi cocinas. Es una evolución natural.

4. Satisfacer a los 5 componentes –jefe, trabajador, proveedor, sociedad y capital–, a la vez y de forma continuada.

El orgullo de ser empresario

Para ser empresario el tamaño es lo que menos importa. Todos somos iguales, tenemos proveedores y clientes, pagamos nuestros impuestos, empleamos a X trabajadores… Todos nos estamos jugando algo que no nos garantiza nadie: ¿Mañana van a entrar clientes en nuestras tiendas? ¿Mañana van a comprarte tus productos?

Si lo que quieres es tener la seguridad de que te van a comprar o vas a cobrar, no puedes ser empresario. Un empresario siempre tiene riesgos y por eso es muy importante saber por qué hacemos lo que hacemos.

Siempre me detengo en el paradigma del empresario:

• Si alguien descubre cómo incrementar la satisfacción del cliente… hay EMPRENDEDORES. Para mí, empresario y emprende-

“Vamos a seguir creciendo en ‘listo para comer’. De aquí a mitad de siglo no habrá casi cocinas”.

“Pagar impuestos es una cosa muy buena, muy sana y hay que estar muy orgullosos de hacerlo. El problema es cómo se gestionan”.

dor es lo mismo. Parece que el emprendedor es el que empieza, pero los empresarios empezamos todos los días.

• Y si hay emprendedores y empresarios honestos, hay EMPRESAS.

• Y si hay empresas que generan beneficios e invierten, hay EMPLEO.

• Y si hay empleo, hay RIQUEZA.

• Y si hay riqueza y sabemos gestionarla, hay BIENESTAR.

Por ello, debemos sentirnos ORGULLOSOS DE SER EMPRESARIOS y ser referentes para la sociedad civil. Y parece que nos da vergüenza decirlo.

El libro Capitalismo consciente, de Rajendra Sisodia y John Mackey, uno de los fundadores de Whole Foods Market, dice que comer es indispensable, aunque no es sano que ese sea nuestro principal propósito. Esto yo lo comparo con tener beneficios: es indispensable. Tenemos que ganar dinero, pero si nuestro principal objetivo son los beneficios, no es saludable.

Ganar dinero es bueno, necesario, obligatorio y satisfactorio. Que una empresa tenga beneficios es bueno para:

• El trabajador: ¿Cómo le vamos a subir si no el sueldo?

• El proveedor: ¿Cómo vamos a pagarle bien?

• La sociedad: pagando nuestros impuestos, que los demás los tienen que saber gestionar. Pagar impuestos no es el problema; es una cosa muy buena, muy sana y hay que estar muy orgullosos de hacerlo. El problema es cómo se gestionan.

• El capital, repartiéndole dividendos.

Además, los beneficios son necesarios para poder reinvertir en las empresas.

John F. Kennedy dijo: “No pienses qué puede hacer tu país por ti. Piensa qué puedes hacer tú por tu país”. De la misma manera, creo que los empresarios tenemos que pensar qué podemos hacer por España y plantearnos, cada uno a nivel personal, qué estamos haciendo.

Insisto, debemos sentirnos orgullosos de ser empresarios, de ser referentes de la sociedad civil. Y tenemos que salir del armario. ¡Os pido a todos que salgamos del armario! Que dentro se está muy cómodo, pero luego no nos quejemos.

Es un orgullo ser empresario porque los empresarios somos los que movemos el mundo. Las empresas, los empresarios, los trabajadores, los directivos, somos los que movemos el mundo. Y tenemos que creérnoslo. ■

“Debemos sentirnos orgullosos de ser empresarios, de ser referentes de la sociedad civil. Y tenemos que salir del armario”.

Una mirada al…

Mundo

Josep Borrell

Alto Representante para Asuntos Exteriores y Política de Seguridad (2019-2024) de la Unión Europea

Josep Borrell fue Alto Representante de la Unión Europea para Asuntos Exteriores y Política de Seguridad entre 2019 y noviembre de 2024, liderando la acción exterior común de los 27 Estados miembros y representando a la UE en los principales foros internacionales.

Con una dilatada trayectoria institucional, ha sido ministro de Asuntos Exteriores del Gobierno de España, presidente del Parlamento Europeo y secretario de Estado de Hacienda. Su carrera combina una profunda vocación europeísta con una sólida formación técnica y académica, lo que le ha permitido desempeñar un papel clave en el desarrollo de la diplomacia europea durante décadas.

Ingeniero aeronáutico por la Universidad Politécnica de Madrid y doctor en Ciencias Económicas, Borrell también cuenta con estudios de posgrado en Stanford y en el Instituto Francés del Petróleo. Su experiencia internacional, su compromiso con los valores europeos y su capacidad de liderazgo lo han consolidado como una de las figuras más influyentes de la política exterior europea reciente.

En la actualidad es presidente de CIDOB (Barcelona Centre for International Affairs).

“¿Seguiremos

con esta polarización y la incapacidad de llegar a acuerdos? Me temo que sí. Mientras, el Sur Global liderará el nuevo multilateralismo: crece tecnológicamente y tiene población, mientras que nosotros cada vez menos”.

Josep Borrell

Europa entre guerras y elecciones ante el nuevo desorden mundial

Primero y, antes que nada, les voy a hablar sobre unas fotografías que enmarcan la actualidad.

Las dos primeras marcan dos épocas: por un lado, una tomada en 2019 –cuando me estrenaba como ministro de Exteriores de España–, donde Angela Merkel le planta cara a Trump. Y el resto del mundo, empezando por Shinzo – Abe, primer ministro japonés de la época, y John Bolton, consejero de Trump –al que ahora Trump quiere meter en la cárcel– en una actitud más bien defensiva

La otra está tomada más recientemente. A Trump no se le ve, está sentado en la mesa en la Casa Blanca y todos los líderes europeos están rodeándole, desde el secretario de la OTAN y Zelenski hasta la presidenta del gobierno italiano. Fueron más de veinte. Y la configuración de la fotografía ha cambiado radicalmente. Hay alguien que está en el centro en una actitud de mando y ordeno, y los líderes europeos están arropando a Zelenski. Y menos mal que fueron, porque si no hubieran ido y Zelenski se hubiera quedado solo frente a Trump hubiera pasado lo que sucedió hace unas semanas cuando fue solo y el presidente de EE. UU. le dijo claramente: “tienes que ceder territorios, no te voy a dar los famosos tomahawks Y si no haces lo que te digo, tu país será destruido”. No lo vimos por televisión, pero eso fue lo que pasó.

Otra fotografía está tomada en un campo de golf en Escocia, lugar en el que la Unión Europea aceptó un trato ignominioso en materia

de aranceles. El lenguaje corporal transmite lo siguiente: los americanos están exultantes –riéndose casi a carcajadas–, se los ve contentos, mientras que a los europeos se los ve más bien encogidos y, en general, ponen cara de funeral. Y con razón, porque más que un trato fue una imposición por la que para muchos, además de aceptar el 15% en material de aranceles, cedimos mucho más. Hace poco hablaba con la presidenta de un grupo industrial con 150 años de antigüedad que fabrica tubos y me decía que a ellos les han impuesto un 50%, y con ello están fuera del mercado. Además, tenemos que invertir 600.000 millones al año y comprar hidrocarburos y armas. Esa es la foto de la rendición de Breda en términos europeos.

En otra foto se puede observar al mundo de mañana, el Shanghai Cooperation Association. Aquí está más de la mitad de la humanidad convocada por el presidente chino, con Putin entre ellos. Rusia no está aislada internacionalmente, como habríamos querido los europeos. A mí me tocó intentarlo y no ha sido posible. Rusia está allí, rodeada de los nuevos actores, los grandes países: China, India, Rusia, Indonesia, Sudáfrica, Nigeria, Brasil y, por supuesto, los del Golfo. Esto es lo que llamábamos hace poco the rest. Había the West –el oeste– y el resto del mundo. Pues estos son the rest, pero no lo son en el sentido colateral y poco valorable.The rest es hoy el motor demográfico, tecnológico y económico del mundo.

Otra imagen muestra la fuerza militar de the rest: el gran desfile de la Plaza de Tiananmén. Hay que fijarse en la verticalidad de las bayonetas y en la estricta distancia entre ellas, desfilando de treinta en fondo. Compárenlo con nuestro desfile del 12 de octubre y verán que desfilan mucho mejor. Son seres humanos entrenados para hacer las cosas con precisión milimétrica. Nunca he visto algo parecido en el campo militar. Es una demostración de fuerza que deberíamos tener en cuenta.

Otra foto: la plaza Mayor de Kiev, donde están los restos de los tanques rusos, que llegaron a ocho kilómetros del parlamento de Ucrania. Media hora más y hubieran llegado a ocupar el corazón político de Ucrania. No llegaron, los pararon, y sus restos adornan las calles de Kiev. Es bastante impresionante ver las decenas de tanques rusos carbonizados por las calles de Kiev.

Y, por último, una vista con frecuencia estos últimos meses: Gaza, una de las mayores tragedias que el ser humano ha sido capaz de hacer, comparable a lo que pasó durante el Holocausto en Europa. Imagínense que el 90% de las casas en Valencia hubieran sido arrasadas por los bombardeos. Pues eso es lo que ha pasado en Gaza. No hace falta que les diga el enorme sufrimiento humano que allí se ha producido.

Hasta aquí la pintura a grandes trazos del mundo de hoy.

De un mundo basado en reglas a otro basado en poder

El mundo de hoy está cambiando y el cambio surge de la interacción entre tres componentes:

1. La gobernanza global, las reglas. Pero ¿cuáles son las reglas?, ¿quién las define? Y, sobre todo, ¿quién las cumple?

Las reglas son las que surgieron desde el final de la Segunda Guerra Mundial, y la creación de las Naciones Unidas, la OMC y las grandes organizaciones multilaterales. Pero hoy los actores, antes comentados, contestan este orden. Cuando hablas con ellos te dicen: “orden mundial multilateral, suena bien, pero ¿quién hizo ese orden?, ¿quién definió las reglas? Yo no estaba, a mí me las impusieron ustedes. Cuando las hicieron yo era una colonia, no

“Ya no somos una unidad ideológica con Estados Unidos, nuestras diferencias son abismales desde el punto de vista de cómo concebimos el mundo”.

existía”. No existían ni Indonesia, ni Sudáfrica, ni Nigeria, ni India; y China era un país totalmente irrelevante.

Nosotros los occidentales bailamos al son de estas reglas porque nos favorecían, pero hoy esas reglas son totalmente contestadas. Y, además, están contestadas por el país que las creó: Estados Unidos, que pasa por encima de estas normas.

La OMC ha dejado de existir. De hecho, lo que ha dejado de existir es el propio West, el mundo occidental. Ya no somos una unidad ideológica con Estados Unidos. Nuestras diferencias son abismales desde el punto de vista de cómo concebimos el mundo.

Por lo tanto, las reglas han dejado de existir. Solo hay una regla, que es la fuerza. Estamos en una jungla, la ley del más fuerte; quien tiene la fuerza, la usa, y los demás se aguantan. Y las instituciones multilaterales no son operativas: el Consejo de Seguridad está paralizado por el veto, cuando no veta uno, veta el otro; y la Asamblea General toma decisiones y llega a acuerdos, pero no tiene poder ejecutivo. 154 países han reconocido al estado de Palestina y “no pasa nada”. Los votos de las mayorías sin veto no son operativos y los votos operativos conducen al bloqueo, porque hay un veto mutuo en una institución basada precisamente en ese equilibrio del poder. Tenemos una gobernanza averiada.

2. La estructura del sistema. Si he dicho antes que lo que cuenta ahora es el poder, ¿qué es el poder? ¿Cuáles son sus fuentes y sus componentes? ¿Cómo se distribuye este poder? Y, ¿cómo se organiza y se reparte el poder dentro del sistema internacional?

3. Las agendas de los actores. Usted define unas reglas, concibe un sistema y pone ahí dentro a unos actores que tienen su agenda,

tratan de alterar ese contexto y utilizar las normas en su beneficio o saltárselas si pueden. Y todo depende de los objetivos que tengan. En ese juego entre el poder y el uso del poder, llega la violación de las normas y la presencia de actores con agendas nuevas. Estados Unidos no sería el mismo si en vez de estar Trump estuviera otro presidente; pero, está Trump y sus agendas influyen decisivamente en el contexto.

“Europa pierde poder porque pierde población. Si hubiera una guerra no tendríamos soldados”.

Las fuentes de poder

¿Qué es el poder? El poder son capacidades de acción para conseguir que el otro haga lo que tú quieres que haga. En este sentido, hay varias fuentes:

1. Materiales, económicas y productivas. Son las más evidentes:

• La población. Europa está perdiendo poder porque está perdiendo población, porque somos pocos y viejos. Y si hubiera que hacer una guerra, para empezar, no tendríamos soldados.

• La economía. Después está el PIB per cápita. En España estamos muy orgullosos de que el PIB crece, pero lo que cuenta es el PIB per cápita. Si usted pone a más gente a trabajar, naturalmente el PIB global aumenta. Pero no es lo mismo que lo hayan obtenido cinco o diez personas. Y el PIB per cápita no aumenta tan rápido como el PIB porque seguimos teniendo un grave problema de productividad.

• Los recursos naturales. La energía, los minerales críticos. El acero, por ejemplo, se produce con titanio, y el 100% del titanio lo produce China. Si China no nos vendiera titanio no produciríamos acero y, por lo tanto, no podríamos producir armas, porque los tanques están blindados con titanio. De hecho, el 90% de los materiales críticos del mundo los produce China, empezando por el litio, que es el más común, y acabando con el más

“El 90% de los materiales críticos del mundo los produce China, empezando por el litio”.

sofisticado, que es vital para producir cualquier objeto sofisticado del mundo de la guerra.

• El comercio. Uno puede tener capacidades militares o puede ser una potencia comercial. En Europa creíamos que con ser una potencia comercial ya éramos suficientemente potentes, conocido como el soft power. No tenemos ejército ni lo queremos tener, porque nosotros somos el producto de una generación que rechaza la guerra. Si rechazas la guerra, no quieres tener un ejército, sobre todo si otro lo tiene y te presta el apoyo militar que necesitas. Hemos vivido bajo la protección militar de Estados Unidos y, en términos rudos, los europeos somos un protectorado militar. Pero con la influencia que nos da el comercio y la capacidad de invertir fuera, la inversión extranjera y la capacidad financiera, creíamos que teníamos suficiente. Y no es así.

2. Las tecnológicas. Tampoco hoy en Europa tenemos suficiente presencia en el ámbito tecnológico y de la innovación digital. China nos ha tomado la delantera, tanto a nosotros como a Estados Unidos. El último artículo del economista Krugman señala que la ventaja que ha conseguido China en varios sectores clave de la economía del futuro ya es difícil de revertir.

3. El poder blando. Los valores; cómo funciona la sociedad. El turismo es parte del poder blando, intercambia culturas y valores, cómo entendemos nosotros, por ejemplo, la integración de la mujer. El deporte también es parte de la influencia cultural de un país. Los occidentales hemos dicho que los valores son universales. Pero fuera del mundo occidental consideran que no, que cada cultura tiene los suyos propios. El mundo occidental ha pretendido colonizar los comportamientos de los demás en nombre de sus valores y hacerlos a nuestra imagen y semejanza. Y eso ya no funciona.

La transformación del orden internacional

El orden internacional se ha transformado. En una lectura rápida este periodo se divide en tres subperíodos:

1945-1989. Desde que se acaba la guerra en 1945 hasta que se hunde la Unión Soviética en el 89-90 nos encontramos en un mundo bipolar. Están los americanos de un lado y los rusos del otro, como dos polos enfrentados. El orden bipolar era: el capitalismo contra el socialismo, la economía de mercado versus la economía centralizada, la Guerra Fría. Había dos historias: la de la colectivización de la economía centralizada y la de la economía capitalista, cada uno armado hasta los dientes, mirándose frente a frente. Hasta que cae la Unión Soviética y llega el consenso de Washington; fin de la historia.

1990-2007. Se hunde la Unión Soviética por ineficacia económica, y aterriza el orden unipolar. Solo hay un polo, Estados Unidos. La democracia y el capitalismo son los únicos paradigmas que funcionan. Y esto duró hasta la crisis del euro en 2007, cuando estuvimos a punto de irnos por la alcantarilla y el euro a punto de caerse. Tuvimos que movilizar centenares de miles de millones de euros para apuntalar la moneda única. Entonces, vino la gran crisis, la crisis financiera mundial y la crisis del euro.

Con el capitalismo liberal existe una sola narrativa: mercado abierto, liberalización económica y menos Estado. Eso empieza con la caída del muro de Berlín y se acaba con China entrando en la Organización Mundial del Comercio en 2001. Cuando eso ocurre pensábamos, equivocadamente, que el libre comercio y el progreso económico harían que los chinos evolucionaran como nosotros, reclamaran libertades políticas, su sistema evolucionase hacia el nuestro y acabaran haciendo mítines para elegir libremente a sus gobiernos. Nada de eso ha ocurrido. Al contrario, el

“China ha conseguido algo que nosotros ni los rusos habíamos conseguido: combinar el libre mercado y la competencia con la planificación”.

Partido Comunista ha dirigido, y sigue dirigiendo, un país que ha protagonizado el mayor proceso de crecimiento económico de la historia.

Lo que ha hecho China en 40 años nunca había ocurrido antes. Pero dentro de un modelo político de dominación de un único partido: no se ha desarrollado ninguna competición entre partidos, aunque sí ha habido un crecimiento económico espectacular.

Y ha sido así porque China ha logrado algo que nosotros ni los rusos habíamos conseguido, que es combinar el libre mercado y la competencia con la planificación. Los chinos planifican y tienen objetivos a largo plazo; ven de lejos. Y, al mismo tiempo, dejan que las empresas compitan. Los chinos son empresarios por naturaleza, los rusos no. La fórmula de China es: la combinación de la competencia que comprime los costes, pero que es demasiado dependiente del corto plazo, y la programación a largo plazo que generan las grandes inversiones y que necesitan un capital que la competencia no produce. Los ingredientes son estos: grandes planificadores y grandes empresarios, cada uno a lo suyo, y un gobierno que combina a ambos.

De 2008 a la actualidad. Estamos pasando de un orden unipolar a un orden multipolar. De hecho, solo hay dos polos en el mundo hoy: China y Estados Unidos. El 30% de todos los productos industriales del mundo se producen en China. Y Estados Unidos es el polo financiero: el 60% de las finanzas mundiales están dominadas por el dólar. Uno tiene la dominación de su moneda, porque la gente la compra, y el otro tiene la dominación de su industria, porque la gente le compra los productos a precios más competitivos.

Se acabó el fundamentalismo de mercado; vuelve el Estado. China se ha convertido en el gran factor. Hay una fuerte competencia tecnológica y las reglas del mundo están cada vez más fragmentadas. Surgen los BRICS y aparece Trump.

Luego llega la pandemia. Deberíamos recordar que cuando empezó la pandemia Europa no producía ni un solo gramo de paracetamol ni de antibióticos. Esos productos tan simples, que no se consideraban estratégicos, se convirtieron de repente en la diferencia entre la vida y la muerte.

Entonces, los países que los fabricaban dijeron: “Primero para nosotros. Nuestra gente se está muriendo; si sobra, ya veremos”. Y nosotros hicimos lo mismo con las vacunas: “Primero para nosotros, y cuando nuestra gente esté vacunada, veremos qué pasa con los demás”.

La gente no ha olvidado eso. Me lo han repetido muchas veces en distintos lugares del mundo: “No nos hablen de su generosidad. Mientras nuestra gente moría ustedes decían que no tenían vacunas, y fueron los rusos y los chinos quienes nos las dieron”.

Hace unas semanas China reconoció en una declaración formal que ya no es un país en vías de desarrollo. Ahora ya no reclamarán “los privilegios” y las excepciones que tienen este grupo de países. Ahora ya juegan en “el patio de los grandes”.

Principales rupturas en el orden mundial

El orden mundial se ha resquebrajado, o desordenado, por 7 razones:

1. Redefinición de la globalización: de eficiencia económica a seguridad. La eficiencia económica era producir con cadenas de valor muy largas, pero con precios bajos. Lo importante era el just in time, no tener stocks, porque el stock cuesta que llegue justo cuando se vende y, cuanto más barato mejor, aunque tengamos

que comprarlo en la otra punta del mundo. Porque el coste de transporte es despreciable frente a los costes relativos de producción entre China y Europa. Pero ahora la palabra clave ya no es eficiencia, sino seguridad: económica, climática… Se declina con todo.

El paracetamol fue una advertencia, pero hoy los son los minerales críticos y es todo lo que hace que la máquina funcione. Y preferimos pagar más caro, tenerlo más cerca y tener stocks, que no estar al albur de una interrupción en la cadena de suministro. Si cuatro guerrilleros de Yemen taponan el paso por el Mar Rojo tenemos un serio problema, lo tienen ustedes y lo tienen los americanos en las estanterías vacías de los supermercados, porque nos pueden estrangular en muy poco tiempo. Y eso nos obliga a mandar a nuestros barcos de guerra a bombardear Yemen e intentar que las vías de tránsito no se bloqueen. Y también a producir más cerca, el offshore es el inshore, el nearshore. ¿Para qué producir en Indonesia? Hay que producir en África. No es tan fácil, pero seguridad es la palabra dominante.

2. Erosión del multilateralismo universal y reconfiguración de la gobernanza global.

3. Evolución de la hegemonía unipolar a la competición multipolar.

4. Reconfiguración del “poder blando”.

5. Decline global de la democracia y aumento de la polarización. La democracia declina en todo el mundo, en cantidad y en calidad. He oído lamentarse de la calidad de la política en España. Pero es un fenómeno mundial, aumenta la polarización y la incompatibilidad entre los contendientes. Eres tú o soy yo, y si eres tú es una tragedia para el país, y viceversa.

Y esa excesiva polarización, esa incompatibilidad, el querer que el otro no gane a ningún precio, es lo que hace que la democracia decline y abra la puerta a modelos autoritarios de los que China es apóstol. China se presenta ante el mundo diciendo: “Esta es mi carta de presentación. Miren lo que he conseguido en cuarenta años. ¿Y ustedes qué han hecho? Siguen siendo casi igual de pobres, con guerras civiles, golpes de Estado y conflictos constantes”.

Mientras tanto, en África hay más guerras que nunca. ¿Qué medio habla hoy de lo que ocurre en Sudán, Somalia, Mozambique, la región de los Grandes Lagos o el Sahel? Da la impresión de que no nos importa nada. En realidad, sí nos importa, pero somos incapaces de influir en lo que pasa allí.

Y, en cambio, tendremos que pagar las consecuencias de algunos países con una demografía desbocada. En el Sahel las mujeres tienen de media ocho hijos y sus tierras están devastadas por el cambio climático. ¿Dónde creen que esa gente va a intentar ir? Pues aquí, aunque sea jugándose la vida. Esa guerra permanente que vive buena parte del mundo en subdesarrollo es un vector que genera movimientos de población, y la única solución sería evitar los movimientos en origen, pero para eso no tenemos la capacidad y probablemente tampoco la voluntad.

6. Desinformación y crisis de la verdad en la era de la inteligencia artificial. Es el otro gran factor disruptivo. ¿Qué es verdad? ¿Qué es cierto y qué no lo es? La frontera entre la verdad y la mentira ha desaparecido. Yo fabrico realidades virtuales o colonizo tus espíritus a través de un mensaje permanente. Vivimos en una cámara de ecos y nuestros jóvenes reciben inputs que no acaban de asimilar porque seguramente nunca leen diez páginas seguidas, como mucho reciben diez caracteres seguidos y eso no te permite tener una visión del mundo.

“La democracia declina en todo el mundo, en cantidad y en calidad”.

7. El “Zeitgeist”: un cambio en el espíritu de la época. Alemania anuncia que se acabó la Alemania desarmada, que va a construir el ejército más poderoso de Europa, y ha empezado a hacerlo. Alemania es hoy el cuarto país del mundo con mayor gasto militar después de Estados Unidos, Rusia y China. Eso no acaba de gustar a los vecinos, porque ya tienen alguna experiencia de lo que representa que Alemania sea el país militarmente más potente de Europa. Sería un grave error que los países europeos compitieran entre sí para ver quién tiene el ejército más poderoso. Deberían tener la inteligencia de construir una capacidad militar conjunta, europea, no nacional. Pero todavía estamos bastante lejos de lograrlo.

El contexto actual

• Un mundo bipolar

China. Representa el 29% de valor añadido industrial a nivel mundial (35% en términos de producción bruta).

Estados Unidos. Control financiero y los tres pilares del proyecto MAGA: desmantelar el sistema liberal americano atacando sus pilares, que son los jueces, las universidades y los medios de comunicación; hacer alianzas transnacionales con los regímenes iliberales; y construir una fortaleza inexpugnable en torno de Estados Unidos, reclamando Groenlandia, Canadá, el canal de Panamá y lo que haga falta.

• Los tres shocks

1. El shock Putin con una guerra.

2. El shock Trump, que lo tenemos en particular los españoles porque ya es la tercera o la cuarta vez que nos apunta con el dedo y no hay que tomárselo a broma.

3. El shock del mundo postoccidental, porque el mundo se ha desoccidentalizado. Nosotros construimos la historia del mundo y, en particular, los españoles la construimos con la quilla de nuestros barcos, con nuestras conquistas imperiales. Pero hace tiempo que la historia la escriben los demás: los soldados rusos cuando invaden Ucrania, los ingenieros chinos cuando han dado la primacía tecnológica en muchos terrenos a un país pobrísimo en un tiempo récord, las víctimas en Gaza ante la indiferencia mundial, etc. Pero les puedo asegurar que el resto del mundo no está indiferente. Y será difícil que un europeo vaya a predicar el respeto de los derechos humanos después de lo que ha pasado allí.

• El papel de China

China ya no es un país en desarrollo. El crecimiento del PIB per cápita es un cohete vertical. Alguien dirá: “sí, pero todavía están en 13.000 dólares de renta per cápita”. Pónganlo en términos de paridad de compra y verán que la diferencia no es tan grande. En todo caso, esa tendencia va a continuar. Si China continúa creciendo el 5% anual significa que cada año dentro de China crece una economía tan grande que es como si hubiera un Japón o una India más.

Además, China ya es una potencia industrial global. Estados Unidos va hacia abajo y Japón también. La nuestra ya era tan baja que no podía bajar mucho más, pero sigue bajando. China produce casi un tercio de todos los bienes manufacturados del mundo, más que Estados Unidos, Japón, Alemania y Corea juntos.

Por cierto, la industria coreana hoy es fundamentalmente una industria armamentística. ¿Dónde compramos las armas nosotros? En Estados Unidos y en Corea, el gran suministrador mundial de armas.

“China produce casi un tercio de todos los bienes manufacturados del mundo, más que EE.UU., Japón, Alemania y Corea juntos”.

Con respecto al comercio exterior, el valor de las exportaciones chinas a la UE duplica sus importaciones, con un superávit de más de 247.000 millones de dólares respecto a la UE. Una situación de la que nos quejamos mucho, pero que no sabemos cómo reducir; China es el gran elefante en la habitación.

• Ucrania, un frente atascado

Putin creyó que en quince días estaba en Kiev, y Zelenski en Severia; y la guerra ganada. Pero lleva ya casi cuatro años. Ha perdido un millón de hombres y siguen allí atascados en una guerra de trincheras. Y si ustedes tienen la oportunidad de acercarse al frente, verán que es una combinación de la Primera Guerra Mundial, con trincheras y bayonetas, y luego miles de drones: el pasado y el futuro juntos. Trump no quiere un trozo de Ucrania, quiere Ucrania convertida en un satélite político como es Bielorrusia. No tiene pri-

Distribución de la producción manufacturera global (%)

sa, no quiere ninguna tregua, no quiere nada que no sea comprarse la pieza entera, que es el territorio controlado por Rusia. Pero después de más de tres años de guerra le ha arañado menos de un 20%. Y después están los ucranianos, que necesitan que alguien los apoye, porque si no les damos armas no pueden seguir luchando.

¿Quién se las da? Nosotros más que los americanos. Cuando Trump dice que ha dado 300.000 millones de dólares a Ucrania, digamos que está mal informado, “como siempre”. Estados Unidos ha dado a Ucrania una ayuda de 150.000 millones, y nosotros 173.000 millones en total. Esa es la factura que hemos pagado hasta ahora para ayudar a Ucrania.

¿Qué pasaría si los americanos dejasen de ayudar a Ucrania? ¿Los europeos tomaríamos su lugar? Es decir, ¿multiplicaríamos por dos nuestra ayuda actual para suplir a la americana? ¿O no? No se sabe, pero es la gran pregunta existencial que los europeos en algún momento tendrán que responder, sabiendo que hay cosas que no se compran en el mercado. No es que tengas el dinero, es que ese bien no lo tienes y no lo puedes comprar. Y los soldados no van al frente con un saco de billetes, los soldados van al frente con armas, y entre el billete y el arma hay una cosa que se llama industria. Si no tienes industria para convertir la capacidad financiera en material combativo de poco te sirve tener el dinero, porque no puedes producir con él.

Y hay cosas que no sabemos producir, en especial la guía satelital. Un misil de largo alcance, que puede golpear hasta 2.000 kilómetros de distancia, necesita que un satélite lo guíe para esquivar los radares del enemigo. Sin eso el misil se pierde. Y solo los americanos tienen la capacidad de ofrecer esta ayuda. Nosotros estamos trabajando deprisa para intentar hacerlo, pero no va a ser posible en el corto plazo.

En cualquier caso, les hemos dado más ayuda total y más ayuda militar que Estados Unidos. En Bruselas tenemos congelados 300.000 millones de euros de origen ruso, y ahora la gran discusión es si los confiscamos.

Ya hemos incautado los rendimientos que generaba ese capital y hemos dicho que esos ingresos se destinarán a Ucrania. Como economista, no tengo claro cómo se justifica quitarle a alguien el rendimiento de su capital sin tocar el capital en sí, porque en principio los beneficios pertenecen al dueño del capital. No sé qué argucias legales han utilizado: unos abogados dicen que se puede hacer y otros que no, la cuestión aún no está resuelta. Pero lo haremos, porque la necesidad apremia y necesitamos ese dinero.

En Europa hemos proporcionado 63.000 millones de euros en ayuda militar a Ucrania. Hemos entrenado a 80.000 soldados ucranianos. ¿Cuántos de ellos han muerto? No hay cifras, pero se puede imaginar que las bajas deben ser del orden de las rusas.

Escenarios de la evolución del orden global

¿Cuáles son los posibles escenarios de este orden mundial? ¿Hacia dónde podemos ir?

1. Reconfiguración multipolar estable. Estabilidad, pero con más polos. Sería lo ideal, pero no creo que ocurra.

2. Fragmentación geopolítica funcional. Que la actual fragmentación política se convierta en la regla y que la funcionalidad sea la fragmentación geopolítica. Es decir, fuentes de conflicto permanente. Hoy hay en el mundo 53 guerras abiertas entre estados. Nos fijamos solo en dos, la de Ucrania y la de Gaza, pero hay muchas más. Esto podría instalarse como el new normal.

3. Desacoplamiento extremo y polarización sistémica. ¿Podemos seguir con esa polarización sistémica y un desacoplamiento entre ideologías que se combaten en el interior de los países y son incapaces de llegar a acuerdos? Me temo que eso es más probable que lo contrario.

4. Resurgimiento del multilateralismo impulsado por el Sur Global. Un escenario que es seguro es que el Sur Global será el gran impulsor del nuevo multilateralismo. Porque son muchos, porque pesan mucho, porque cada vez tienen más peso tecnológico y porque, como hemos dicho al principio, una fuente de poder es el número de gente que uno tiene, y ellos tienen mucha y nosotros cada vez menos.

Esto nos lleva al debate sobre la emigración. En Europa está muy presente, incluso más fuera de España que dentro. En España parece importante, pero no se compara con otros países, y es una cuestión fundamental para nuestras sociedades. El viejo continente –nunca mejor dicho– es realmente viejo. No por su historia, sino por su demografía.

Y no parece que haya un impulso demográfico renovador dentro de la sociedad europea. En España tenemos la gran ventaja de contar con muchos latinoamericanos dispuestos a venir a Europa. De hecho, cada año incorporamos entre 250.000 y 300.000 trabajadores latinoamericanos a nuestra economía.

Pero en Europa seguiremos en declive, y la única forma de frenarlo es trayendo gente de fuera. Esto choca con el debate político y con la capacidad —o no— de asimilar personas de otras culturas. Adaptarnos a esta realidad será clave para el futuro. ■

“Hay en el mundo 53 guerras abiertas entre estados. Esto podría instalarse como el new normal”.

Roberto Rigobon

Society of Sloan Fellows Professor of Applied Economics del MIT

Sloan School of Management

Roberto Rigobon es Society of Sloan Fellows Professor of Applied Economics en la Sloan School of Management del MIT, investigador asociado del National Bureau of Economic Research, y profesor visitante en el IESA.

Es macroeconomista especializado en problemas de medición –económicos, sociales y éticos. Estudia el contagio financiero y la propagación de choques a través de redes económicas. Es cofundador del Billion Prices Project, que produce medidas alternativas de inflación en muchos países, y cofundador y director del Aggregate Confusion Project, dedicado a mejorar las mediciones ESG.

Se unió a la escuela de negocios del MIT en 1997. Ha ganado cinco veces el premio al profesor del año y tres veces el premio a la excelencia en la enseñanza. Obtuvo su doctorado en Economía en el MIT (1997), un MBA del IESA (Venezuela, 1991) y su licenciatura en Ingeniería Eléctrica en la Universidad Simón Bolívar (Venezuela, 1984).

“Podemos medir mejor de lo que lo hacemos, si queremos. Si medimos mejor podemos saber cuándo empieza a subir de precio un producto, cuándo se está calentando un mercado o cuándo una política está fallando. Y si medimos antes, podemos reaccionar antes”.

Roberto Rigobon

El escenario mundial en tiempos de incertidumbre

A continuación, voy a tratar algunos temas globales que todos tenemos en común –empleo, inflación, longevidad y tecnología–, pero desde una perspectiva concreta: cómo los estamos midiendo y por qué eso importa tanto.

Yo me dedico a estudiar cómo medimos las cosas y, sobre todo, por qué lo hacemos tan mal. Nos pasa con todo: medimos la felicidad tarde, la depresión cuando ya es una enfermedad, el impacto ambiental cuando ya no queda agua limpia, la desigualdad cuando hay protestas en la calle, etc. Siempre llegamos tarde.

El problema es que reaccionamos a eventos extremos, y esa es una forma de política pública muy cara e ineficiente. Medir bien no es una cuestión de estadísticas, sino de cómo queremos vivir como sociedad.

El mercado laboral en Estados Unidos

Empiezo con algo que nos afecta a todos, directa o indirectamente: el mercado laboral en Estados Unidos. Mucha gente piensa que está muy bien, que el desempleo está bajando y que los salarios siguen creciendo, pero no es así. Los datos no reflejan lo que realmente está pasando.

Desde julio, el mercado laboral se ha ido deteriorando de forma constante en Estados Unidos. Lo que sucede es que el dato oficial

“Cuando sacas a un millón de trabajadores fuera hay del país y el desempleo sube, es que el mercado laboral está peor de lo que miden las cifras”.

se publica con retraso y, además, está mal medido, y eso genera una ilusión de estabilidad que no es real.

Por ejemplo, hay una campaña de deportaciones que se ha intensificado mucho. El Gobierno dice que deportan menos personas por mes que la administración anterior, lo cual es cierto en números absolutos, pero lo que no dice es que han creado un clima de miedo tan grande que ha habido una autodeportación masiva: gente que se va sin que la detengan, simplemente porque teme quedarse.

Calculamos que en los últimos seis meses más de un millón de personas se han ido por su cuenta, y que hay unas 55.000 detenidas. Eso significa que el mercado laboral ha perdido a un millón de trabajadores.

Aquí viene la parte interesante: si tú sacas a un millón de personas de un mercado laboral que todavía tiene esos puestos abiertos, la tasa de paro debería bajar, porque desaparecen los trabajadores, no los empleos. Pero no baja: sube. Y eso se traduce en que la situación es mucho peor de lo que reflejan los números oficiales. Hay más desempleo real, menos productividad, y las empresas están contratando menos, aunque la estadística todavía no lo capture.

Esto también explica por qué la Reserva Federal está actuando con tanta cautela. Mucha gente piensa que siguen obsesionados con la inflación, pero en realidad están mirando el empleo. Ellos saben que el mercado laboral se está enfriando de verdad, y que los datos no lo muestran todavía. Entonces, cuando uno mira las cifras y dice: “Bueno, el paro está en 3,8%, todo está bien”, la respuesta es: “No, no está bien”. Porque detrás de esos números hay menos horas trabajadas, más empleos de baja calidad, y una fuerza laboral más débil. Y eso tiene consecuencias directas glo-

bales en: la política monetaria, el consumo, la desigualdad y en la forma en que interpretamos la economía.

La inflación y la Reserva Federal: datos, cierres y dilemas

La inflación norteamericana sigue siendo el tema de conversación número uno. El dato a finales de octubre la situaba en torno al 3%, que para muchos suena razonable, pero no se comporta de manera uniforme. Cuando uno mira los componentes hay sectores donde los precios siguen muy presionados –sobre todo vivienda y servicios–, y otros donde han bajado. El problema es que la manera en que se mide genera una ilusión de estabilidad, cuando en realidad hay un desbalance muy grande entre sectores.

Además, hay un detalle técnico: el Bureau of Labor Statistics, que es la institución que publica el dato, cerró hace unas semanas por falta de fondos. Es decir, el dato más importante para la política monetaria se genera en una oficina que, en medio de la discusión sobre si subimos o bajamos los tipos, no tiene presupuesto para operar. Entonces, ¿cómo hacemos política monetaria con eso? No se puede porque no se sabe si el dato que hay es confiable, y aun así el mundo entero reacciona a ese dato.

Ahora, ¿qué debería hacer la Reserva Federal? Es complicado porque, aunque tenemos una inflación relativamente alta, también tenemos un mercado laboral que se está enfriando. Cuando se suman inflación y desempleo al alza al mismo tiempo lo que tienes no es un problema de demanda, sino un shock de oferta. Y los shocks de oferta son lo peor que te puede pasar, porque no hay política buena. Si subes los tipos de interés, matas más empleo; si los bajas, alimentas la inflación.

“Los shocks de oferta son lo peor que puede pasar, porque no hay política buena. Si subes los tipos de interés, matas más empleo; si los bajas, alimentas la inflación”.

“Cuando las instituciones pierden confianza, todo lo demás se derrumba detrás”.

Bajo mi punto de vista, bajaría los tipos 25 puntos básicos, como gesto simbólico para decir: “miren, no estamos tan cerrados”. Pero no mucho más que eso, porque si bajas demasiado el mensaje es que ya estás cediendo políticamente.

Y aquí viene algo que casi nadie está discutiendo, pero que es crítico: todo el mundo habla de mayo, porque vence el mandato del presidente de la Reserva Federal Jerome Powell, y de otros miembros del comité. Sin embargo, el momento verdaderamente delicado es marzo, cuando el Senado tiene que ratificar o sustituir a los presidentes de los bancos regionales. Ahí es donde puede haber una intervención política directa. Y si eso ocurre, entonces sí tendremos un problema institucional de verdad.

El riesgo no es económico, es de gobernanza porque si la Reserva Federal pierde independencia en ese proceso, ya no importa si el tipo está en 5,25 o en 4,75: lo que perdiste es credibilidad. Y una vez pierdes credibilidad, recuperarla cuesta años. Así que mi respuesta, si me preguntan qué va a pasar, es que van a mantener los tipos en la próxima reunión priorizando proteger la institución por encima de los indicadores. Y me parece lo correcto porque, cuando las instituciones pierden confianza, todo lo demás se derrumba detrás. La longevidad, un reto estructural

Otro factor completamente conectado es el envejecimiento. No me gusta la palabra “envejecimiento”. Prefiero decir “longevidad”, porque implica dignidad. Cuando decimos “envejecimiento”, parece que hablamos de algo que hay que soportar, como si fuera una carga y no lo es. Lo que pasa es que no hemos rediseñado la vida para adaptarnos a vivir mucho más tiempo.

El verdadero reto no es demográfico, es estructural: seguimos viviendo bajo un modelo que se creó cuando la esperanza de vida era de 45 años. Estudiabas 15, trabajabas 25, y te jubilabas 5. Eso tenía sentido en 1900. Hoy vivimos 80 y 90 años, y seguimos con el mismo plan; y no funciona. Tenemos a personas que terminan sus estudios a los 22 años y les quedan 70 años por delante. La probabilidad de que lo que aprendieron a los 22 sirva intacto cuando tengan 70 es cero. Sin embargo, las políticas públicas, las empresas, los sistemas educativos, todos siguen diseñados bajo esa lógica vieja.

El problema no es que la gente viva más, el problema es que no estamos diseñando vidas más largas de forma inteligente. Tenemos que pensar la vida en bloques diferentes. Por ejemplo: tú puedes trabajar veinte años, luego tomarte uno o dos años sabáticos, subir el Kilimanjaro, hacer el Camino de Santiago, estudiar otra cosa, reinventarte, etc. Y, después volver a trabajar otros veinte años. Eso exige políticas laborales y de seguridad social que permitan esa flexibilidad. Porque si seguimos con el mismo modelo lo único que generamos es ansiedad y desigualdad generacional.

No tiene sentido seguir formando a las personas para que repitan lo mismo durante medio siglo. Hay que crear un sistema que acompañe el cambio, no que lo castigue. Y aquí es donde la longevidad se convierte en una oportunidad extraordinaria. Si conseguimos rediseñar ese ciclo vital, no solo la gente será más productiva, sino también más feliz.

Yo no conozco ninguna persona que a los 50 años no quiera hacer algo distinto de lo que hacía a los 30. Eso no debería verse como una crisis, sino como una parte natural de la vida. Así que cuando hablamos de longevidad, lo que estamos diciendo no es “vivir más”, sino vivir mejor, con dignidad, con propósito y con flexibilidad.

“Las personas terminan sus estudios a los 22 años y les quedan 70 por delante. La probabilidad de que lo aprendido a los 22 sirva cuando tengan 70 es cero”.

“Estamos usando la IA para sustituir personas, no para mejorarlas. Y eso es un error monumental”.

El papel de la inteligencia artificial

La inteligencia artificial es una tecnología fascinante, pero también muy malentendida. Cuando los profesores desarrollamos una nueva herramienta, una nueva idea, una nueva tecnología, normalmente lo hacemos pensando en la eficiencia del proceso, en la elegancia del modelo y en la belleza de la solución. Pero ustedes –que están en el mundo de la empresa, la distribución y la industria– no viven de prototipos, viven de productos que funcionen en el mundo real. Y ahí está el primer error que estamos cometiendo con la IA: estamos en lo que yo llamo el “modo bazuca”.

Déjenme explicarlo con un ejemplo. Mi sueño es ganarle un punto a Rafael Nadal; y tengo dos formas de lograrlo. La primera es construir una bazuca, apuntarla al otro lado de la red y lanzar una pelota a 400 kilómetros por hora. Seguro le gano el punto. Pero la pregunta es: ¿fui yo quien ganó el punto o fue la bazuca?

La segunda forma es diseñar una raqueta mejor: mejorar los materiales, entender mejor la física, entrenar mi cuerpo, ajustar la técnica, practicar durante años, y entonces, con esa mejora integral, quizá algún día le gane el punto. Si eso pasa, el mérito es mío. Y, además, esa mejora escalará: puedo enseñarla, venderla y compartirla. ¿Ven la diferencia? Con la bazuca no aprendí nada; con la raqueta aprendí todo.

Pues con la inteligencia artificial estamos haciendo exactamente eso: estamos construyendo bazucas, no raquetas. Estamos usando la IA para sustituir personas, no para mejorarlas. Y eso es un error monumental. Porque cuando la IA sustituye, gana la máquina, pero cuando la IA complementa, gana el ser humano. El valor de una organización, de un país, de una sociedad, está en la satisfacción humana que genera, no en la pura eficiencia del proceso.

Yo no quiero que la IA me quite el trabajo; quiero que me ayude a hacerlo mejor. No quiero que me sustituya como profesor, quiero que me haga un profesor más eficiente, más empático y más humano. Si solo buscamos sustituir vamos a crear una economía más productiva, pero también más vacía. En cambio, si la usamos para complementar, tendremos una economía más humana y más inteligente a la vez. Entonces la pregunta no es “¿Qué puede hacer la inteligencia artificial?”, sino “¿Qué queremos hacer nosotros con ella?”. Y esa es una elección moral, no tecnológica. La tecnología no decide; decidimos nosotros.

“Si usamos la IA para complementar, tendremos una economía más humana y más inteligente a la vez”.

La medición del día a día: inflación, datos y las webs

Trabajo en un proyecto llamado Billion Prices Project, en el que medimos la inflación todos los días utilizando datos en línea. Comenzamos hace varios años en el MIT y, entonces, muchos pensaban que era una locura. Nos preguntaban: “¿Cómo van a medir la inflación usando precios de internet?” Y nuestra respuesta era: “Porque la gente compra en internet”. Además, los precios en línea suelen actualizarse mucho más rápido que los que recopilan los organismos oficiales.

Así que, mientras ustedes duermen, nuestros servidores están recogiendo información de precios desde miles de sitios web alrededor del mundo. Recopilamos datos de los supermercados, cadenas y tiendas online de muchos países. Luego, analizamos esos cambios y calculamos la inflación diaria, casi en tiempo real. Así fue como empezó todo: con un experimento académico que hoy usan bancos centrales, oficinas estadísticas, gobiernos y analistas de todo el mundo.

¿Y qué aprendimos de eso? Aprendimos que podemos medir mejor, si queremos. Si medimos mejor podemos saber antes cuándo

“Hoy las redes digitales son infraestructuras críticas: Facebook, Google, Amazon... esas son las nuevas carreteras. Así que necesitamos regulación”.

algo empieza a subir de precio, cuándo un mercado se está calentando o cuándo una política está fallando. Y si medimos antes, podemos reaccionar antes. No necesitamos esperar a que haya una crisis para tener datos. Podemos usar la información que ya generamos cada día en nuestras propias operaciones y eso no es solo tecnología, es voluntad de entender mejor la realidad.

Europa mide, pero no actúa

En el caso de Europa: mide bien, pero le cuesta actuar. Y el problema es que medir sin actuar no sirve de nada. Con los ESG, por ejemplo, lo que encontramos en mi investigación es que las agencias que los miden no se ponen de acuerdo entre ellas. Miden cosas distintas, con metodologías distintas, y al final los inversores no saben qué creen que están midiendo. Por eso llamamos a nuestro proyecto Aggregate Confusion Project: porque lo que hay es confusión agregada.

Dicho esto, yo creo que el paso que ha dado Europa es muy valiente. Regula antes que nadie y alguien tenía que hacerlo porque, el mercado no se autorregula, y menos cuando hay incentivos perversos.

En toda la historia económica, las infraestructuras críticas –carreteras, electricidad, trenes– han sido públicas o fuertemente reguladas. No puedes dejar que un monopolio privado decida las reglas de acceso a una red de ese tipo. Hoy las redes digitales son infraestructuras críticas: Facebook, Google, Amazon... esas son las nuevas carreteras. Así que sí necesitamos regulación; no para frenar la innovación, sino para proteger la competencia y alinear incentivos. Y en eso Europa, aunque a veces se pase de formalismos, va por el camino correcto. Estados Unidos tiene innovación, China tiene escala, pero Europa tiene principios y eso vale mucho. ■

Una mirada a…

E

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Empresas y emprendedores

José Manuel Sirvent

Presidente de Confectionary Holding

José Manuel Sirvent representa la décima generación al frente de Confectionary Holding –sociedad matriz del grupo familiar con sede en Jijona–, referente nacional e internacional en la producción de turrones, mazapanes y dulces navideños bajo marcas emblemáticas como 1880, El Lobo o Doña Jimena.

Sirvent es licenciado en Administración de Empresas por The American College of Switzerland y cuenta con formación académica adicional en Historia del Arte, Agronomía y Literatura. Con una dilatada trayectoria en el grupo, ha sido impulsor del desarrollo industrial, la diversificación del portfolio y la expansión nacional e internacional.

Beatriz Sirvent

Adjunta a dirección general y operaciones de Confectionary Holding

Beatriz Sirvent representa la undécima generación al frente de Confectionary Holding. Se incorporó a la empresa familiar hace casi una década y hoy es adjunta a dirección general y operaciones. Asimismo, lidera el área de Marketing y Comunicación desde donde ha impulsado la proyección de la marca, el vínculo con el territorio y la experiencia de consumidor. Graduada en ADE por la Universidad de Alicante, Beatriz ha trabajado en marketing del sector alimentario en Reino Unido y ha completado su formación en marketing digital, estrategia y publicidad online.

“El legado consiste en transmitir a las siguientes generaciones que el pasado está muy bien, pero no garantiza el futuro: el futuro se gana cada día”.

José Manuel Sirvent / Beatriz Sirvent

Almendra y Miel

300

años de historia

En el marco del 40º Congreso AECOC de Gran Consumo Alberto Rodríguez-Toquero, director general de Mahou San Miguel y consejero de AECOC, conversa con José Manuel Sirvent y Beatriz Sirvent, respectivamente presidente y adjunta a dirección general y operaciones de Confectionary Holding.

Almendra y Miel, empresa del grupo, celebra este año 300 años de historia. José Manuel Sirvent, nacido en una fábrica de turrón en Jijona como su padre y su abuelo, es la décima generación de la familia al frente de la compañía. Desde niño aprendió el oficio: bajaba de la escuela a despachar en la tienda y atendía personalmente a los clientes. Hoy dirige un grupo con marcas emblemáticas como 1880, El Lobo y Doña Jimena, con 14 tiendas, 164 empleados y una facturación de 46,5 millones en 2024, de los que un 22% corresponde a la exportación.

Beatriz Sirvent, su sobrina y representante de la undécima generación, se incorporó a la empresa hace más de una década para reforzar la relación con los consumidores y la proyección de las marcas.

Juntos simbolizan el equilibrio entre tradición y modernidad, entre la herencia de un oficio y la adaptación a los nuevos tiempos.

Alberto Rodríguez-Toquero. José Manuel, ¿qué responsabilidad supone preservar el legado de la empresa familiar y transmitirlo a la siguiente generación?

José Manuel Sirvent. El legado no se elige. Nadie escoge en qué lugar ni en qué familia nace. A mí me tocó nacer en una fábrica de turrón; mis padres vivían allí. Eso se lleva con mucho orgullo.

Desde pequeño el turrón forma parte de mi vida, del ambiente familiar y de nuestra historia en Jijona. Llevo décadas dirigiendo una empresa que ha alcanzado su tricentenario, y eso supone una gran responsabilidad: preservar el legado y cuidarlo para las siguientes generaciones.

Los valores que sostienen ese legado son la honestidad, el trabajo en equipo y la transparencia. Al final, esos valores nos han permitido adaptarnos a los tiempos. Si algo aprendí de las generaciones anteriores es que hay que saber cambiar: antes las barras de turrón eran de 750 gramos, luego fueron de 500, después 300, hoy de 250 y van precortadas. Además, ya no son solo de almendra; también usamos pistacho. Nos tenemos que adaptar. El legado consiste en transmitir a las siguientes generaciones que el pasado está muy bien, pero no garantiza el futuro: el futuro se gana cada día.

A.R-T. Con 24 años asumes la dirección de la compañía y le dices a tu padre que quieres ser “el proveedor global de la Navidad”. ¿Cómo forjaste esa visión tan joven y qué valores consideras fundamentales para convertirla en la empresa que es hoy?

Haber nacido en la fábrica me dio la oportunidad de conocer al cliente desde niño. Teníamos una tienda de venta directa, de manera que cuando acudía alguien a comprar, bajábamos corriendo “Nuestros valores sirven para adaptarse. Si algo aprendí de las generaciones anteriores es que hay que saber cambiar”.

José Manuel Sirvent

J.M.S. Con 24 años tuve que asumir la dirección por un suceso trágico: mi hermano mayor, que era el heredero natural, falleció en un accidente. Siete meses después nació su hija, mi sobrina. En esos momentos no te planteas nada más que seguir adelante.

a despachar. Si sonaba el teléfono, contestábamos: “Turrones El Lobo, dígame”. Era algo natural: el negocio formaba parte de la vida.

Cuando un cliente pedía un producto que no teníamos –“¿No tienes chocolate crujiente?, ¿praliné?”– me quedaba pensando: ¿Por qué no lo tenemos? Así nació la obsesión por ofrecer al consumidor aquello que desea. En esta línea, los pilares son tres: trabajo, trabajo y trabajo. El resto es un 5% de inspiración.

A.R-T. Almendra y Miel no solo comercializa turrón: vende una tradición, momentos compartidos. En un mercado tan competitivo y cambiante, ¿cómo mantenéis esa esencia y cómo conectáis con el consumidor?

Beatriz Sirvent. La historia del turrón está unida a la familia Sirvent. Hace más de 300 años que el turrón está presente en las mesas españolas. No se trata solo de comer turrón, sino de lo que se genera en torno a ese momento con la familia y los amigos. Nuestros consumidores eligen 1880, El Lobo o Doña Jimena no solo por el sabor o la calidad, sino porque evocan recuerdos, emociones y momentos felices.

En un mercado cambiante apostamos por la calidad, la diferenciación y la innovación: nuevos productos, sabores y categorías, como los helados de turrón 1880 o el turrón para perros El Lobo. También exploramos nuevas formas de conectar con el consumidor. El secreto está en el equilibrio entre tradición e innovación, y creo que lo hemos conseguido: 300 años lo avalan.

A.R-T. ¿Qué decisiones disruptivas habéis tenido que tomar, rompiendo con la tradición familiar?

J.M.S. Para que la empresa se adapte hay que romper ciertos usos. Una de las decisiones más difíciles fue entrar en la marca de “El secreto está en el equilibrio entre tradición e innovación, y creo que lo hemos conseguido: 300 años lo avalan”.

Beatriz Sirvent

“Nosotros éramos marquistas, pero comprendí que debíamos asociarnos con partners del retail. No por volumen, sino por filosofía”.

José Manuel Sirvent

la distribución. Nosotros éramos marquistas, pero comprendí que debíamos asociarnos con partners del retail. No por volumen, sino por filosofía.

Otra decisión fue lanzar productos que al principio parecían impensables, como el turrón para perros, apto también para humanos. En Jijona lo cuestionaron, pero al final entendieron que es evolución. Igual que ahora vendemos helado de turrón: hay que transformar lo que sabes hacer en formatos que respondan a cada momento.

Asimismo, desde un pueblo de 7.000 habitantes hemos conseguido llevar el turrón a toda Latinoamérica: Argentina, Puerto Rico, Miami, Cuba, etc. En pleno verano, con 30ºC, hay turrones en los supermercados. Esto es fruto del esfuerzo de quienes nos precedieron; nosotros solo los hemos adaptado.

A.R-T. ¿Cómo te gustaría que fuera tu legado para la siguiente generación?

J.M.S. Que continúen con los mismos valores, adaptándose siempre con honestidad, trabajo en equipo y transparencia. Con eso me doy por satisfecho, porque lo demás es vanidad.

A.R-T. Beatriz, tú representas la undécima generación. ¿Qué desafíos ves para el futuro?

B.S. Es una gran responsabilidad, no solo profesional, sino emocional y familiar. Ser parte de este legado es un honor. Mi compromiso es evolucionar con inteligencia y respeto. Todo esto es posible gracias al equipo y al talento humano de Almendra y Miel.

En este sentido, seguimos materializando nuestros planes y objetivos aprovechando la experiencia de ser un fabricante global de

alimentación dulce, especializado en Navidad. Queremos seguir innovando siempre bajo la premisa de ofrecer productos de la máxima calidad.

A.R-T. La undécima generación será la primera dirigida totalmente por mujeres. ¿Qué aporta esa visión femenina al negocio?

B.S. Es un reto emocionante. Contamos con el apoyo de las generaciones anteriores y con una visión compartida en: talento, recetas, valores y en respeto al oficio. Innovamos sin perder la esencia. Ahora empieza un nuevo ciclo de madurez, de oportunidad y de expansión.

A.R-T. ¿Cómo vivís ahora esa convivencia intergeneracional?

J.M.S. La vivimos de forma fabulosa. Disfrutamos de trabajar juntos. Somos una familia pequeña, pero ya viene en camino la duodécima generación. Además, tenemos reuniones y tomamos decisiones con un equipo profesional que nos acompaña y apoya.

B.S. Para mí lo más importante es poder convivir distintas generaciones al mismo tiempo. Nosotras aprendemos escuchando su experiencia; cómo resolvieron situaciones parecidas a las que vivimos hoy. Eso es un valor enorme. ■

“Ser parte de este legado es un honor. Mi compromiso es evolucionar con inteligencia y respeto”.

Beatriz Sirvent

Estefanía Ferrer

Fundadora y CEO de LICO Cosmetics

Ingeniera química de formación y emprendedora por vocación, Estefanía Ferrer fundó LICO Cosmetics en 2020, en plena pandemia. Su experiencia en el ámbito industrial le permitió trasladar al mundo de la cosmética los valores de la ingeniería: el rigor, la innovación y la eficacia.

Nacida en Granada y afincada en Sevilla, Ferrer es Ingeniera Química por la Escuela Superior de Ingenieros de la Universidad de Sevilla. Inició su trayectoria profesional en empresas multinacionales tras cursar un programa Erasmus en Italia durante su último año de carrera. Ha trabajado en compañías como Abengoa y FRV, y desarrolló más de una década de carrera en Airbus Defence and Space, dentro del área de Materials and Processes Quality, donde ocupó diferentes puestos.

Compaginó su formación con su carrera como deportista de élite, formando parte del programa de preparación para la preolimpiada de Sídney 2000 en la disciplina de bádminton.

“Durante

años trabajé rodeada de satélites, materiales compuestos y proyectos aeroespaciales. Ahora dirijo mi propia empresa, LICO Cosmetics”.

Estefanía Ferrer

Ferrer.

LICO Cosmetics

Reinventando el cuidado de la piel desde la ingeniería

En el marco del 40º Congreso AECOC de Gran Consumo Alberto Rodríguez-Toquero, director general de Mahou San Miguel y consejero de AECOC, entrevista a Estefanía Ferrer, fundadora y CEO de LICO Cosmetics.

Desde Sevilla, donde tiene su sede, LICO Cosmetics se ha consolidado como una empresa pionera en el desarrollo de productos de tratamiento facial y corporal con formulaciones científicas avanzadas. Con un equipo formado mayoritariamente por mujeres ingenieras, la compañía ha crecido de forma sostenida desde su creación en 2020, alcanzando los 10 millones de euros de facturación en 2024 y una plantilla de 49 personas.

Bajo el liderazgo de Ferrer, LICO ha construido un modelo de negocio digital directo al consumidor (D2C), rentable desde el primer día y centrado en la experiencia del cliente. La compañía ha sido reconocida por su capacidad de innovar desde la ciencia y por su compromiso con una cosmética eficaz, honesta y sostenible.

Alberto Rodríguez-Toquero. ¿Cómo empieza tu historia personal y qué te lleva a pasar de la ingeniería a la cosmética?

Estefanía Ferrer. Soy ingeniera química y la cosmética ha sido siempre mi gran pasión. De niña mi juguete preferido era el Quimi-

“Para nosotros, el cliente no es un número, es nuestro ‘likolover’”.

cefa. Siempre me gustó mezclar, experimentar, crear. Esa curiosidad fue el germen de lo que más tarde se convertiría en LICO Cosmetics.

Empecé mi trayectoria profesional en una gran empresa. Los últimos diez años, antes de montar LICO, estuve en Airbus, en el departamento de defensa militar, y me encantaba. Pero, al mismo tiempo, tenía otra pasión; LICO nació por eso.

Durante años trabajé rodeada de satélites, materiales compuestos y proyectos aeroespaciales. Pero siempre había sentido una inquietud: ¿y si podía aplicar esa mentalidad ingenieril a algo más cotidiano, más humano? En plena pandemia, decidí dar el salto: era entonces o nunca.

A.R-T. ¿Cómo nació LICO Cosmetics?

E.F. En casa tenía un pequeño laboratorio donde formulaba lo que para mí era el producto ideal, ese tratamiento que no encontraba en el mercado ni para mí ni para mi entorno. Con la pandemia, el sector aeronáutico fue de los primeros en verse afectados. La empresa nos mandó a casa y estuve tres o cuatro meses sin trabajar. En ese momento el comercio electrónico repuntó, y yo lo vi como una oportunidad. Fue ese ‘clic’ el que me hizo dar el paso: era el momento y tenía que aprovecharlo.

A.R-T. ¿Qué papel juega la ingeniería en el ADN de la compañía y cómo se traduce esa visión a vuestro día a día?

E.F. LICO nació con una inversión inicial de 20.000 euros. No hubo ayudas ni financiación. Desde el primer día fuimos rentables. Siempre digo que la escasez agudiza el ingenio, y es verdad: cuando tienes poco, te vuelves más creativo, más exigente, más eficaz.

Estefanía Ferrer. LICO Cosmetics. Reinventando el cuidado de la piel desde la ingeniería

Desde Sevilla, LICO se ha consolidado como una empresa pionera en el desarrollo de productos de tratamiento facial y corporal con formulaciones científicas avanzadas. Nuestro equipo está formado mayoritariamente por mujeres ingenieras, y desde el primer día apostamos por un modelo digital directo al consumidor (D2C), rentable y centrado en la experiencia de cliente.

Nosotras tenemos una obsesión principal, que es el cliente. Yo leo a diario todas las encuestas de satisfacción para tener un pulso real de lo que siente y necesita cada persona que confía en nosotros e intento trasladar esa obsesión a todo el equipo. Para nosotros, el cliente no es un número, es nuestro ‘likolover’.

De esa obsesión nace otra: la del producto excelente. Como ingeniera, he incorporado los valores de la ingeniería –innovación, rigor y eficacia– al mundo de la cosmética.

Por otro lado, tenemos una gran componente de innovación. Innovamos en producto, posicionando en el mercado cosas que no existían y que las ‘likolovers’ pedían: un tratamiento para la caída del párpado, otro para el surco nasogeniano, para la papada… También hemos innovado en la parte de formulación cosmética; hemos sido pioneras en incluir retinol en un cuidado corporal, en productos capilares redensificantes, y en lanzar un protector solar SPF 50 con filtro biológico.

Detrás de todo eso hay mucha investigación. Tenemos un equipo propio de I+D que explora sin descanso hasta encontrar los ingredientes más eficaces. Nuestro objetivo siempre ha sido ofrecer resultados reales y medibles, pero también cuidar el detalle, desde la formulación hasta el envío.

Empezamos casi de cero, con una idea clara: desarrollar cosmética eficaz, sostenible y honesta, donde cada ingrediente tuviera una “Nuestro objetivo siempre ha sido ofrecer resultados reales y medibles, pero también cuidar el detalle, desde la formulación hasta el envío”.

“Nacimos con una idea clara: desarrollar cosmética eficaz, sostenible y honesta, donde cada ingrediente tuviera una función y una justificación científica”.

función y una justificación científica. Queríamos unir lo mejor de dos mundos: la precisión de la ingeniería y la sensibilidad de la piel.

A.R-T. Has hablado mucho del cliente. ¿Cómo se construye una relación tan directa y cercana?

E.F. Nuestra obsesión por el cliente también nos llevó a diseñar toda la estructura de la empresa a su alrededor. Desde el principio decidimos internalizar absolutamente todo: la logística, la atención al cliente, el marketing… todo lo hacemos nosotras. Esto nos permite saber qué pasa en cada pedido, entender qué siente la persona que está al otro lado y mejorar continuamente.

Ese contacto directo es lo que nos da ventaja. Tenemos una tasa de repetición de compra altísima, algo único en el sector. Y eso es porque ofrecemos un producto excelente y una experiencia de cliente de 10.

A.R-T. Vienes de una gran empresa como Airbus. ¿Cómo fue ese cambio de cultura y qué liderazgo has desarrollado?

E.F. No vengo de un entorno emprendedor. Cuando dejé Airbus, no tenía formación en empresa ni referentes cerca. Así que lo que hice fue empezar a aplicar a aceleradoras de empresas. Una de ellas fue Lanzadera, el proyecto impulsado por Juan Roig. Lanzadera me dio la oportunidad de venirme a Valencia, y la verdad es que fue uno de los mejores años de mi vida.

Allí aprendí los cimientos para construir una buena empresa. De todos los aprendizajes, hay uno que se ha convertido en mi mantra diario: “Ser ejemplar cada día. Los líderes ya no mandan: acompañan”.

Creo en un liderazgo cercano, horizontal, donde todos somos parte del mismo proyecto. En LICO fomentamos una organización

Estefanía Ferrer. LICO Cosmetics. Reinventando el cuidado de la piel desde la ingeniería

mucho más horizontal que vertical. Aunque soy la CEO, trabajo como una más en los proyectos.

Además, tenemos un programa de incentivos trimestral muy ambicioso. Cada tres meses revisamos resultados, analizamos KPIs y trabajamos sobre objetivos claros. Eso mantiene al equipo motivado y genera una cultura de responsabilidad compartida.

A.R-T. Su compañía ha crecido muy rápido. ¿Cuáles son los próximos pasos y hacia dónde se dirige la marca?

Ahora mismo somos 49 personas y seguimos creciendo. Hasta hace poco vendíamos solo online y en España, pero recientemente hemos comenzado nuestra expansión internacional con el lanzamiento en Portugal. El feedback ha sido muy positivo y nos permite conocer a un nuevo tipo de cliente, con otras inquietudes y necesidades.

Si todo sigue bien, seguiremos abriendo nuevos horizontes, pero siempre con prudencia. Por ahora queremos analizar bien el crecimiento, asentar el equipo y mantener nuestra cultura. España sigue siendo un mercado muy prometedor, y queremos hacerlo todo sin perder lo que nos ha traído hasta aquí: esa mezcla de pasión, rigor e innovación que define a LICO.

Cerramos 2024 con 10 millones de euros de facturación, y este año apuntamos a 16 o 17 millones con un ebitda de tres millones. De momento, facturamos únicamente a través de nuestra web, aunque en el futuro quizá abramos otros canales. Ahora nuestro objetivo es consolidar la estructura, reforzar la cultura de equipo e invertir mucho en procesos. ■

“Mi mantra diario es: ser ejemplar cada día. Los líderes ya no mandan: acompañan’”.

Judith Viader

CEO de Frit Ravich

Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales, Judith Viader pertenece a la segunda generación al frente de Frit Ravich, empresa familiar con un modelo de negocio dual basado en la elaboración y distribución de sus productos y de las principales marcas nacionales e internacionales del sector del snacking. Con sede en Maçanet de la Selva, la compañía cuenta con más de 60 años de trayectoria, en los que se ha consolidado como un referente nacional en la elaboración de Patatas Fritas, Snacks y Frutos Secos, así como líder en la distribución de marcas de terceros, con más de 4.500 referencias.

Judith Viader se incorporó a la compañía en 1992 y fue nombrada directora general en 1997. Desde entonces ha liderado la transformación y expansión del negocio, con el desarrollo de la marca y la distribución, pasando de ser una empresa local a una empresa nacional, iniciando también el camino internacional.

Viader es CEO de Frit Ravich, presidenta del Clúster Foodservice, miembro del Comité Horeca de AECOC, miembro del Consejo de Administración de Acció, miembro del Consejo de Mecenazgo en Investigación, Desarrollo e Innovación de Cataluña, patrona de la Fundación Eurecat, miembro del Consejo Directivo del Fòrum Carlemany, fundadora del Institut Food Service, miembro del Comité Organizador de Alimentaria y miembro del Consejo Territorial de Caser en Cataluña. Desde 2020 es presidenta del Patronato de la Politécnica UdG y miembro del Consejo Social de la UdG.

Entre sus múltiples reconocimientos destaca el reciente Premio Empresaria 2024 de CaixaBank, el Actio Women 2024, el Premio Personalidad 2023 de Cecot y su inclusión en la lista “Best CEO 2023” de la prestigiosa revista Forbes.

“Nuestro propósito es ‘Alimentamos momentos de vida’. Queremos acompañar a las personas en los distintos momentos vitales y convertir la felicidad

cotidiana en algo compartido”.

Judith Viader

Frit Ravich “Alimentamos momentos de vida”

En el marco del 40º Congreso AECOC de Gran Consumo Alberto Rodríguez-Toquero, director general de Mahou San Miguel y consejero de AECOC, conversa con Judith Viader, CEO de Frit Ravich.

Bajo su liderazgo Frit Ravich ha pasado de facturar 33 millones a 338 millones de euros, con una plantilla de 1.300 personas. La directiva ha impulsado un modelo de gestión basado en la escucha activa, la innovación y el ‘Feel Frit’, el eje central de su cultura corporativa, una filosofía que guía la forma en que la empresa trabaja, innova y se relaciona con las personas.

A su vez, la empresa de Patatas Fritas, Snacks y Frutos Secos combina su modelo dual –fabricante y distribuidor– con un propósito claro: “Alimentamos Momentos De Vida”, acompañando a los consumidores, clientes y proveedores con cercanía y autenticidad.

Reconocida por su apuesta por la igualdad de oportunidades y el liderazgo femenino, Judith Viader ha situado a Frit Ravich entre las compañías de alimentación más dinámicas y admiradas del sector.

Alberto Rodríguez-Toquero. Frit Ravich cumple más de sesenta años y representa una historia muy singular dentro del gran consumo. ¿Cómo nace la compañía y qué propósito la define hoy?

“Tenemos un modelo dual: fabricamos nuestras propias marcas y distribuimos las de otros proveedores en más de 50.000 puntos de venta”.

Judith Viader. Nuestro propósito es alimentar momentos de vida y está completamente ligado a los orígenes de la compañía. Todo empezó con una historia de amistad, generosidad y superación personal. Mi padre tenía un amigo, Lluís, que estuvo de los 18 a los 36 años postrado en una cama. Sus padres estaban preocupados por su futuro, y mi padre –que trabajaba como comercial– decidió con mi tío, con el propio Lluís y con el practicante del pueblo que lo atendía, que freír patatas podía ser una manera de ofrecerle un sustento.

Así nació Frit Ravich, en la cocina de la madre de Lluís. Hay empresas que nacen en un garaje; la mía nació en una cocina. El propósito de aquel amigo era sentirse útil, y mi padre siempre cuenta que empezó con muchísima ilusión. Se compró enseguida un gorro de cocinero y se volcó en el proyecto con pasión y determinación. Pocos años después mi padre decidió que ese sería su proyecto vital, y así comenzó la trayectoria de Frit Ravich con un modelo dual que no era habitual: fabricar nuestras propias marcas y distribuir las de otros proveedores. Todo ello, con una orientación clarísima hacia el cliente y hacia nuestros más de 50.000 puntos de venta.

A lo largo de los años, esos pilares –la gestión de marcas propias, la distribución y la capilaridad– han sido la base de nuestro crecimiento. Y nuestro propósito, alimentar momentos de vida, refleja precisamente eso: acompañar en los distintos momentos vitales. A veces esos momentos son felices, otros no tanto. Hay días malos que un simple snack puede mejorar, y también queremos estar presentes en los momentos especiales.

Para nosotros, “alimentar momentos de vida” no se limita al consumidor final: significa también acompañar a nuestros proveedores, porque sin el campo no hay alimentación; acompañar a nuestros clientes, aportando valor durante toda su trayectoria profesional; y acompañar a los profesionales que forman parte de Frit Ravich, escuchándolos y creciendo juntos.

A.R-T. ¿Cómo se conjuga una tradición tan arraigada con la necesidad constante de innovar?

J.V. La tradición nos da raíces, pero también puede limitarnos si no la actualizamos. En nuestro caso, la tradición nos dejó tres valores esenciales: proximidad, superación y orientación al cliente. Somos cercanos y abiertos a escuchar a todo el mundo. Creemos que siempre se puede hacer un poco mejor.

De pequeña viví lo que significaba esa orientación al cliente: cuando nos preparábamos para ir a la playa y sonaba el teléfono, había que cambiar de planes para atender el pedido. El cliente era lo primero. Esos son nuestros valores de esencia, los que nos han traído hasta aquí.

Pero también hemos incorporado valores de futuro, como la transversalidad –trabajar sin silos–, la autonomía y la simplicidad. Esta última aún nos cuesta un poco, porque un modelo dual como el nuestro es, por definición, complejo.

A.R-T. Con casi tres décadas al frente de Frit Ravich, ¿cómo defines tu estilo de liderazgo y cuáles han sido las claves del crecimiento?

J.V. Definir el liderazgo propio no es fácil. Entré en Frit Ravich en 1992, pasé por varios roles –marketing, innovación, etc.– y en 1997 mis compañeros me escogieron como directora general. Siempre digo que me eligieron ellos, no mi padre. En aquel momento facturábamos 33 millones y éramos 300 personas.

Mi padre me dijo: “300 empleados, a tres personas por familia, casi mil personas dependen de que lo hagas bien. Hazlo bien”. Durante un año, cada noche me acostaba pensando si lo había hecho suficientemente bien.

“La tradición nos da raíces, pero también puede limitarnos si no la actualizamos”.

“La diversidad es esencial, no solo en género sino también en perspectiva”.

Hoy facturamos 338 millones, somos 1.300 personas y seguimos creciendo. Nuestro liderazgo se basa en la escucha activa: escuchar a nuestros equipos, a los consumidores y a los clientes. A eso lo llamamos inteligencia de mercado y lo convertimos en innovación.

Esa innovación no solo es de producto –que también, y mucho–, sino de modelo de negocio. Hemos desarrollado herramientas de datos para aprovechar la información que obtenemos de nuestros más de 50.000 puntos de venta. Analizamos tendencias, actividades promocionales, comportamientos del consumidor… y compartimos toda esa información con nuestros proveedores para ser más eficientes.

Creo que el liderazgo también pasa por la redarquía, que se basa en la autonomía y la corresponsabilidad. Las decisiones no deben concentrarse en un grupo pequeño, sino compartirse. Por eso impulsamos ‘la Frit Way’, nuestro propio way of working, para trabajar con más foco, más excelencia y más velocidad en un entorno cambiante.

A.R-T. Frit Ravich es un referente en diversidad y liderazgo femenino. ¿Qué aporta esta visión al negocio?

J.V. La diversidad es esencial, no solo en género sino también en perspectiva. En el comité de dirección, el 60% somos mujeres y el 40% hombres. Practico con el ejemplo porque creo que cuando hay mujeres al frente, es más fácil que otras puedan seguir ese camino y se multiplican las oportunidades para las que vienen detrás.

La diversidad enriquece las decisiones estratégicas y aporta miradas diferentes. Además, apoyamos iniciativas como I’m Women Consumer Goods, que visibilizan el talento femenino y promueven referentes para las nuevas generaciones.

A.R-T. Tenéis un objetivo muy ambicioso: alcanzar los 600 millones de facturación en 2030. ¿Cómo piensas lograrlo?

J.V. No queremos sufrir para crecer; queremos disfrutar el camino hacia los 600 millones. Las palancas son claras: gestión de nuestras marcas, valor añadido al consumidor e innovación constante. Aspiramos a que el 10% de las ventas provengan de nuevos productos y de un conocimiento profundo de los gustos de los consumidores.

También confiamos en la distribución propia, que nos permite llegar directamente a los puntos de venta y crecer con solidez. Sé que es una meta ambiciosa, pero estoy convencida de que lo lograremos.

Además, jamás me he sentido sola en este proyecto. Lo decidimos en equipo, y lo primero que acordamos fue que lo haríamos felices. Les dije: “Si lo hacemos, lo haremos contentos”. Y todos se sumaron. Estoy convencida de que dentro de unos años seremos una empresa que habrá pasado de ser local a un referente nacional en alimentación.

A.R-T. Si miramos más allá de 2030, ¿qué legado te gustaría dejar en la compañía?

J.V. Mi deseo es que Frit Ravich exista y merezca la pena. A veces pregunto al equipo: “¿Qué pasaría si Frit Ravich no existiera?”. Es emocionante ver el impacto generado y comprobar cómo ha mejorado la vida de quienes la han hecho posible. Quiero que Frit Ravich siga siendo sostenible, no solo económicamente, sino también en lo humano. ■

“Estoy convencida de que dentro de unos años seremos una empresa que habrá pasado de ser local a un referente nacional en alimentación”.

Una mirada al…

Retail del futuro R

Jean-Paul Mochet

Presidente y CEO de Prosol (Grand Frais)

Después de desarrollar la primera parte de su carrera profesional en el sector de la restauración, Jean-Paul Mochet se incorporó al Grupo Casino, donde durante 22 años ha ocupado diversos cargos directivos, como director de supermercado, director regional, director de operaciones y, finalmente, presidente de Franprix. Sin dejar este cargo, Jean-Paul también se convirtió en presidente del Grupo Monoprix en 2019 (que incluye las marcas Monoprix y Naturalia, así como el minorista online sarenza.com).

En 2022 empezó a asesorar a numerosos emprendedores, startups y asociaciones en temas como innovación, financiación y desarrollo empresarial. También es experto cualificado en el Consejo Nacional de Comercio, donde supervisa un programa destinado a revitalizar las pequeñas localidades rurales, y es presidente de la asociación France Commerce Rural, que trata de reinventar el retail en las zonas rurales.

Desde 2024, Jean-Paul ha estado comprometido con la promoción del sabor y la calidad, uniéndose a «Passionnés du bon» (Apasionados por lo bueno) como presidente y CEO de Prosol.

“Nuestras tiendas son el punto de encuentro entre ‘el buen producir’ y ‘el buen comer’”.

Jean-Paul Mochet

Retail is life

En el marco del 40º Congreso AECOC de Gran Consumo, Jordi Gallés, presidente de Europastry, entrevistó a Jean-Paul Mochet, presidente y CEO de Prosol (Grand Frais).

El universo Prosol es pionero en el modelo de tiendas multiespecialistas en productos frescos. Con una facturación de 4.200 millones de euros, más de 10.000 empleados y cerca de 480 tiendas bajo enseñas como Grand Frais, Fresh o Monmarché, la compañía conecta cada día a miles de productores con millones de consumidores. Su objetivo: ofrecer lo mejor del sabor y de lo fresco, al precio justo.

Jordi Gallés. ¿Cómo describiría Prosol hoy en día?

Jean-Paul Mochet. Prosol es, ante todo, un conjunto de personas y productos puestos al servicio de lo fresco y del sabor. Ese es realmente nuestro leitmotiv. Nuestro corazón late constantemente por el sabor y el placer de ofrecer productos frescos, en su mayoría no transformados.

Operamos a través de distintas cadenas comerciales, la más conocida de ellas es Grand Frais, y estamos muy orgullosos de poder decir que con ella inventamos la profesión de multiespecialista en frescos. Nuestros expertos trabajan cada categoría de producto como si fuera un auténtico mercado al aire libre.

Cada día seleccionamos los mejores productos entre más de 2.000 productores en toda Francia, gracias a un equipo de 80 compradores repartidos por el territorio. Y nunca nos detenemos. Buscamos mejorar constantemente para satisfacer a un público muy

PROSOL EN DATOS

4.200 millones de facturación

10.000 empleados

480 tiendas

7 enseñas

Grand Frais, Fresh, Biofrais, La Boulangerie du Marché y mon-marché.fr en Francia y Banco Fresco y Panfé en Italia.

amplio, y nuestro objetivo es que nuestros productos sean accesibles para todos.

J.G. La categoría de productos frescos suele ser muy local, pero ustedes han logrado expandirse hasta alcanzar casi 400 puntos de venta, con un crecimiento impresionante. ¿Cómo lo han conseguido?

J-P.M. Muy pronto entendimos que, para garantizar una cadena de calidad lo más completa posible, debíamos estar presentes tanto en el upstream como en el downstream . En definitiva, nuestras tiendas son el punto de encuentro entre ‘el buen producir’ y ‘el buen comer’. Nos aseguramos de que todo funcione bien desde el origen y mantenemos un contacto directo con nuestros productores. Yo mismo llevo siempre botas en el coche, por si surge la necesidad de ir al campo o visitar nuestras plantas de fileteado para ver cómo se manipula el pescado. Estar cerca del upstream significa remontar toda la cadena.

En 2022 adquirimos Océalliance, el principal filetero de Francia. Gracias a ello tenemos acceso directo a los recursos marinos, lo que nos permite seleccionar los mejores pescados y procesarlos de la manera más adecuada, evitando además la sobreexplotación de especies en riesgo.

“Estamos en contacto directo con quienes producen, con quienes transforman y con quienes compran”.

Parte de nuestros logros proviene también de haber comprendido algo fundamental: la tierra recupera sus derechos. Debemos trabajar con la madre naturaleza para que nos dé lo que desea producir. Cuando no hay sardina en el Mediterráneo, hay que buscarla en otro lugar. Esa capacidad de explorar un territorio amplio para encontrar los mejores productos disponibles es un auténtico know-how de Prosol. Lo hacemos con frutas y verduras, con pescados, con quesos…

Y no nos detenemos ahí. La otra parte esencial de nuestro trabajo consiste en mejorar los productos. Tenemos una visión muy precisa del sabor que queremos ofrecer a nuestros consumidores. A eso lo llamamos “nuestra firma gustativa”: un sabor reconocible, único, y –permítame decirlo– mejor que el de los mejores.

J.G. Además, gestionan distintas enseñas, como Monmarché, Bon Marché, Biofrais o Banco Fresco en Italia. ¿Cuál es el papel de cada una y cómo manejan esta complejidad como compañía?

J-P.M. Cada marca tiene un papel específico en el territorio, dirigido a un segmento particular de la población. Por ejemplo, Fresh se orienta a pequeñas poblaciones, Grand Frais a grandes centros urbanos, y Monmarché se enfoca en entornos urbanos, tanto en formato digital como físico. Nuestra idea es tener una red de enseñas suficientemente amplia para cubrir distintos territorios y poblaciones, pero siempre ofreciendo el mismo valor, el mismo productor detrás y la misma cadena logística. Lo esencial son la frescura y sabor de los productos en todas estas enseñas.

J.G. ¿Qué importancia tiene el cliente para Grand Frais hoy en día?

J-P.M. El cliente es el rey, es quien manda. Para nosotros cada cliente es como un pequeño planeta: el sentido humano de todo lo que hacemos. No le vendemos un objeto cualquiera, sino algo que va a comer. Y eso tiene un peso enorme: queremos que lo que ingiera sea saludable, que le siente bien y que le guste.

Situamos esta responsabilidad hacia el cliente como nuestra prioridad; es una responsabilidad de salud pública. Alimentar a las personas no es trivial, es algo profundo, y nuestra primera obligación es hacerlo de manera saludable.

“El gran desafío es la salud pública, tanto física como mental, y el mayor riesgo es perder nuestra voz y dejar que los algoritmos decidan por nosotros”.

“Queremos que lo bueno, bonito y fresco sea accesible para toda la población, ofreciendo un precio justo”.

J.G. ¿Cuál es su público objetivo?

J-P.M. Nuestro público es toda Francia. Nuestra red cubre un territorio muy amplio, y nos dirigimos a todos los consumidores. Queremos que lo bueno, bonito y fresco sea accesible para toda la población, ofreciendo un precio justo. Y un precio justo no significa necesariamente un precio bajo: un producto malo, aunque sea barato, sigue siendo malo. Y un producto muy bueno mal vendido pierde valor. El precio justo combina el valor nominal con el valor del producto: su sabor, el esfuerzo del proveedor y su presentación en la tienda.

Si logramos transmitir al cliente que el precio es justo, él vendrá a nosotros. Gracias a ello hoy podemos decir con orgullo que casi 8 millones de hogares de diferentes niveles sociales visitan regularmente nuestras tiendas, en todos los territorios.

J.G. Los productos también son contexto, y han conseguido dar a los consumidores una experiencia que aumenta el valor percibido. ¿Cómo lo consiguen?

J-P.M. Tenemos mostradores con nebulización, los aromas de los productos frescos se perciben claramente, los sentidos se activan… Todo esto crea una experiencia diferente que esperamos que motive a las personas a comer mejor y también a cocinar más. Porque queremos que nuestros clientes cocinen aún más. Creemos que cocinar en familia es algo excepcional. De hecho, colaboramos con el Gobierno para impartir clases de cocina en las escuelas. Aunque tengamos menos tiempo y cocinas más pequeñas, creemos que esto debe mantenerse, y que nosotros tenemos un papel importante que desempeñar al respecto.

J.G. ¿Cómo ven la relación entre proveedor y retailer? ¿Cuál es la clave para que funcione y sea exitosa?

J-P.M. Detrás de cada proveedor, de cada productor, hay un trabajo inteligente y arduo para que los productos sean buenos. Y eso debe valorarse mediante una relación de asociación, no de subordinación donde uno sea más fuerte que el otro. No somos un vendedor; somos un ‘difusor’, como un difusor de perfumes.

Si un productor y un ‘difusor’ están en una relación de tensión constante, tirando cada uno hacia su lado, la cadena se rompe. Lo ideal es una relación de equilibrista: te lanzas en un trapecio y eres recibido por quien debe esperarte. Esta relación se refleja en la selección de la oferta, en las condiciones, en la manera de diseñar los productos y en el equilibrio de precios.

Ambos deben ganar. Si tu proveedor no gana dinero, no estará ahí el próximo año. El proveedor debe ganar, el vendedor debe ganar y el cliente debe tener acceso a productos de calidad. ¿Cómo hacemos eso en Prosol? Eliminando intermediarios y asegurándonos de estar en contacto directo con quienes producen, con quienes transforman y con quienes compran. Pensamos que cuanto más intermediarios, más dilución de margen, y esta dilución no beneficia a nadie. Cuando tienes un vendedor de un vendedor, la cosa no funciona. Alguien viene a tomar un pedazo del margen, pero no aporta ningún valor añadido al sistema.

J.G. La asociación a largo plazo es clave; es ahí donde se logra la verdadera alineación entre fabricante y distribuidor. Solo con esta visión los productores pueden invertir, innovar y generar valor bajo un mismo paraguas.

J-P.M. Totalmente de acuerdo. Esta relación debe estar respaldada por contratos que no sean anuales. Si queremos mejorar las máquinas, aumentar la productividad y optimizar los procesos, es necesario invertir. Y una inversión así no puede sustentarse con un contrato de un año, simplemente no funciona.

“En Prosol eliminamos intermediarios y estamos en contacto directo con quienes producen, transforman y compran”.

“La relación con nuestros proveedores debe construirse mirando a largo plazo, para que puedan invertir, innovar y seguir creando valor de manera sostenible”.

En 2010 hubo en Francia una crisis nacional en la producción agrícola, especialmente en la leche. Causó mucho revuelo la imagen de productores tirando su leche por las alcantarillas porque el precio que pagaban los compradores era inferior al coste de producción.

Fui a ver a los productores y les dije: “Primero, quiero leche de calidad, rica en omega 3, y además que sea accesible”. Decidimos eliminar intermediarios, encargarnos del embotellado y comprarles directamente la leche. Un día uno de los productores me invitó a su explotación y me llevó a ver una vaca. Me enseñó la ubre y me dijo: “Jean-Paul, mira bien la ubre de la vaca. No hay grifo. Si dejas de comprarme la leche, no sé qué hacer con ella”.

Esa experiencia me enseñó que la relación con nuestros proveedores y con nuestros industriales debe construirse mirando a largo plazo, para que puedan invertir en sus herramientas, innovar y seguir creando valor de manera sostenible.

J.G. Trabajan también con proveedores españoles.

J-P.M. Nos interesa mucho la regionalización, más que la cuestión nacional. Valoramos el territorio y la relación directa con quienes producen. Trabajamos con algunos proveedores españoles desde hace más de 35 años, y son auténticas historias de amor. España es un país muy ligado a los productos frescos de calidad, y esa pasión se parece mucho a la que encontramos en Francia.

J.G. Francia ha sido pionera en el mundo de la distribución y en la creación de conceptos. ¿Qué lecciones podemos aprender de lo que ocurre allí, tanto positivas como negativas?

J-P.M. Los operadores de la distribución clásica en Francia –lo que llamamos grandes superficies alimentarias– tienden a hacer casi todos lo mismo: venden productos muy similares al mismo precio.

La prioridad número uno de muchos retailers ha sido la proximidad, pero no la proximidad humana, sino simplemente la proximidad geográfica.

Multiplican los metros cuadrados reproduciendo exactamente lo mismo que se hace a unos kilómetros de distancia o en otra tienda, incluso bajo otra enseña. Los mismos industriales colocan los productos siguiendo planogramas idénticos a los de la tienda de al lado. Es más de lo mismo, una idea de proximidad que, en realidad, no aporta valor.

Nosotros creemos en la proximidad de valores, en la proximidad humana. Compartimos experiencias, construimos redes, hacemos que nuestras tiendas sean lugares de vida. Cuando compartes valores y una visión social, la proximidad geográfica pasa a un segundo plano. Creo que ese es uno de los desafíos para la distribución en Francia: dar prioridad a la cercanía humana sobre la mera cercanía física.

J.G. Mirando hacia el futuro, ¿cuáles cree que serán los mayores cambios que transformarán el comercio en los próximos años?

J-P.M. Lo dividiría en dos temas: el gran desafío y el gran riesgo.

• El gran desafío: la salud pública. Y aquí hago una distinción: la salud física –estar saludable a través de lo que comemos– y la salud mental –disfrutar de la comida y ser feliz mientras comemos–. Si logramos responder a estas dos necesidades fundamentales, habremos cumplido una parte importante de nuestra misión: alimentar a la gente para que esté sana y, al mismo tiempo, darle placer y felicidad.

• El mayor riesgo: el algoritmo. Vivimos en un mundo cada vez más algoritmizado que nos hace girar como hámsters en una rueda. Eso es un verdadero peligro. Debemos invertir esta lógica de oferta y demanda para que los humanos, los clientes del día

“Creemos en la proximidad de valores, en la proximidad humana. Compartimos experiencias, construimos redes, hacemos que nuestras tiendas sean lugares de vida”.

“Nuestra obsesión no es hacer dinero, sino hacer felices a las personas”.

a día, podamos tener nuestra voz y tomar decisiones sin ser manipulados por algoritmos.

J.G. Y respecto a Prosol, ¿cuál es su visión para los próximos años?

J-P.M. Queremos crecer. Todavía no hemos cubierto todo el territorio francés, así que tenemos mucho camino por delante. Hoy contamos con 335 tiendas Grand Frais, y nuestros estudios muestran que podríamos llegar hasta 900. Tenemos 70 tiendas Fresh y creemos que podemos crecer hasta 1.000. Así que el margen es enorme.

También estamos en Italia, un país en el que tenemos puestas muchas expectativas y en el que todavía estamos en fase de

warm-up. Más a largo plazo, miramos a otros países donde la gente aprecia comer bien, donde existe demanda de productos frescos y donde la red de productores e industriales es sólida, pero de momento no planteamos abrir en España.

Nuestra ambición es duplicar nuestra facturación, algo que hemos logrado aproximadamente cada 5 años durante más de 20 años. Pero, por encima de todo, nuestra obsesión no es hacer dinero, sino hacer felices a las personas.

Un campeón deportivo corre detrás de un logro, y la medalla viene después. En nuestro caso, la medalla es nuestro ebitda, nuestros resultados financieros; pero nuestro verdadero logro, nuestro récord, son los clientes felices, y eso es lo que perseguimos cada día. ■

Iñaki Espinosa

Cofundador y presidente de SQRUPS

Tras décadas de emprendimiento en distintos sectores y empresas, Iñaki Espinosa volvió a empezar de cero a los 56 años con la creación de Sqrups, primera cadena española de retail enclavada en la economía circular como rescatador de alimentos y productos de consumo.

Actualmente es presidente de la compañía y prepara el relevo generacional. Cuenta con un posgrado en Dirección Internacional de Empresas por la Universidad de Deusto.

Raúl Espinosa

Cofundador y director general de SQRUPS

Raúl Espinosa ha desarrollado su carrera profesional durante 25 años en el mercado de la distribución y el retail. Vinculado a Sqrups desde sus inicios como cofundador, se formó en Psicología y Antropología por la UAM y cuenta con una especialización en Marketing y Mercados Internacionales por la London Business School.

Ha ocupado posiciones de director de Marketing y Compras en diversas empresas de los sectores office supplies y retail, y ha emprendido distintos proyectos en el ámbito de la distribución. En la actualidad ejerce como CEO de Sqrups.

“Somos

discretos y confiables. El producto sale y cumplimos los objetivos. Por eso cada día más fabricantes confían en nosotros.

Tenemos ya más de 1.000 proveedores de todos los tamaños”.

Iñaki y Raúl Espinosa

Sqrups Retail de impacto

En el marco del 40º Congreso AECOC de Gran Consumo, Ricardo Álvarez, CEO de Dia España, conversa con Iñaki y Raúl Espinosa, fundadores y, respectivamente, presidente y director general de Sqrups.

Creada en 2014, la red de supermercados outlet Sqrups ha sido pionera en ofrecer una salida comercial digna a los productos de primeras marcas próximos a su fecha de caducidad o a excedentes de stock destinados a la destrucción. Con un crecimiento anual superior al 40%, cerrará el año con 150 tiendas y prevé alcanzar las 200 en 2026.

Ricardo Álvarez. Iñaki, cuando os conocí por primera vez me impresionó mucho tu historia: a los 56 años, después de tantos éxitos como emprendedor, decides empezar de cero, asomarte al precipicio otra vez y montar un concepto totalmente nuevo con tu hijo. ¿Por qué?

Iñaki Espinosa. Emprender forma parte de mi ADN. Siempre he sido empresario. A lo largo de mi trayectoria he tenido diversos tipos de negocios. Me apasiona abrir nuevos caminos. Hace unos años vimos que había una carencia en el mercado: había productos que, por diversas razones, quedaban excluidos de la distribución convencional y decidimos darles una oportunidad. Empezamos las pruebas piloto de nuestro modelo en 2012 y en 2014 lanzamos Sqrups.

R.A. Sqrups es un nombre extraño, original. ¿Cómo nace la marca?

Raúl Espinosa. Cuando empezamos, hace más de trece años, el mercado de oportunidad no estaba muy bien visto en nuestro país.

En ese momento la gente asociaba la venta de oportunidades, el concepto de outlet y los precios bajos con los bazares chinos.

Con el fin de evitar esta analogía, buscamos un nombre diferente, que sonará extraño. Tras darle muchas vueltas a la cuestión llegamos a la figura de Mr. Scrooge, el protagonista de “Cuento de Navidad”, de Charles Dickens, que es un personaje al que no le gusta gastar dinero, y lo juntamos con “grups”, la onomatopeya que identifica el sonido que hacemos para decir: “¡qué precios más locos!”. Así surge Sqrups. El objetivo era que nos identificaran con el multiprecio. Y la verdad es que lo conseguimos, porque en una feria de franquicias se nos acercó una persona y nos dijo: “yo os conozco, vosotros sois una empresa finlandesa”. Aquello se quedó como una anécdota, y ahora la introducimos en nuestros camiones, donde decimos: “No somos una empresa finlandesa, somos españoles”. Pero lo decimos en finés, que no lo entiende nadie y queda simpático.

R.A. ¿Cómo habéis hecho para ganaros la credibilidad de las marcas y los grandes distribuidores?

I.E. Nosotros tenemos un compromiso que, aunque no lo escribimos en un contrato, se basa en varios pilares. En primer lugar, la transparencia. Somos transparentes y claros con los fabricantes que nos encomiendan los productos. Segundo, hemos generado confianza porque nunca hacemos ningún tipo de publicidad. Eso, aunque lentifica el desarrollo, protege a las marcas, y para nosotros protegerlas y que el fabricante y el resto de la distribución estén tranquilos es esencial.

En esta línea, convivimos con el resto de la distribución de una forma natural, porque ya se han dado cuenta de que siempre garan-

tizamos un trabajo discreto, el producto sale y cumplimos los objetivos. Eso ha hecho que cada día más fabricantes confíen en nosotros; en este momento tenemos ya más de mil proveedores de todos los tamaños, desde el pequeño productor hasta la gran compañía multinacional, y también tenemos cadenas de distribución que ya están encomendándonos sus excedentes para darles salida.

R.A. ¿Y cómo es trabajar padre e hijo? Raúl, ¿qué valores has aprendido de tu padre a nivel personal y profesional?

R.E. Es una maravilla poder trabajar con tu padre y que encima te lleves bien, porque a veces las cosas no son fáciles. ¿Qué he aprendido de él? Todo. Al final nosotros nos hemos nutrido desde pequeños con el emprendimiento y la pasión que mi padre siempre ha puesto en todo lo que hace. Algo muy importante, que también forma parte de la esencia de nuestra empresa, es la humildad, la sencillez. De hecho, hay una frase que mi padre repite una y otra vez y forma ya parte de nuestro ADN: “No somos tan guapos”. Es decir, ningún cliente va a cruzar porque sí la calle para comprar en nuestras tiendas, por lo que tenemos que hacer las cosas bien, ser agradecidos, ser humildes y saber qué es lo que hacemos. Es una maravilla tener esos valores.

R.A. Sqrups está creciendo vertiginosamente: acabará el año con 150 tiendas y para el año que viene el objetivo es llegar a las 200. ¿Cómo y dónde os estáis expandiendo?

I.E. En primer lugar, ya tenemos un equipo directivo sólido, implicado y que vive con pasión el proyecto como lo vivimos nosotros, y eso ha sido fundamental.

En segundo lugar, la expansión va a estar en España durante varios años. España tiene el espacio para llegar a las 1.000 tiendas “En España tenemos espacio para llegar a tener hasta 1.000 tiendas en los próximos diez años”.

Iñaki Espinosa

en los próximos diez años. Tenemos un modelo de negocio que, como cualquiera de la distribución, necesita una logística muy afinada. En Sqrups compramos fundamentalmente productos con una corta fecha de caducidad, que tienen una vida útil media en alimentación de menos de un mes; necesitamos tener una logística muy profesional y eso no nos permite externalizarla, de modo que tiene que ser logística propia. Aún queda mucho recorrido para crecer y vamos a seguir haciéndolo a un ritmo del 40% o el 50% al año en ventas, tanto por modelo de negocio, porque las tiendas crecen, como por nuevas tiendas.

Por otro lado, tenemos cada vez más presión –en el buen sentido– de los fabricantes. Se dan cuenta de que, debido a la Ley de Desperdicio Alimentario, y también por responsabilidad propia, ya no se puede destruir producto. Nosotros somos un canal ideal para dar salida a los excedentes que se generan, a los restos de campaña… Raúl, que ahora es el CEO de la compañía, será quien lidere el futuro. Yo, por mi parte, daré un paso atrás.

R.A. Ahora contáis con un socio inversor que os ha permitido crecer y acelerar todos los planes de crecimiento. ¿Cómo estáis funcionando con él?

R.E. Somos tres socios en el capital: la familia Espinosa, la familia Pajares y ahora también el fondo de inversión de impacto social, Global Social Impact, que se incorporó en 2022. Dos de los socios estamos muy implicados en la operativa del día a día. Nuestro compañero, Jorge Pajares, se ocupa de toda la parte de expansión de la compañía, junto conmigo como director general.

¿Cómo está siendo la relación con el fondo? En nuestro caso, la verdad, es que está siendo estupenda. El fondo nos ha aportado financiación y nos ha ayudado a hacer un cambio profundo a ni-

vel organizativo, pero sobre todo nos ha ayudado a dar mayor relevancia a los valores de impacto social que estaban de forma intrínseca en nuestro modelo de negocio. Con su impulso, hemos desarrollado una estrategia de comunicación y de actuación basada en los tres pilares de la sostenibilidad: reciclar, reutilizar y reducir. Y le hemos añadido una cuarta ‘R’: rescatar. Estos valores, que el fondo nos ha ayudado a identificar y poner en valor, nos hacen diferentes. Por tanto, hoy tenemos un socio que nos permite continuar y hacer lo que queramos.

R.A. ¿Cuáles son vuestros pilares?

R.E. Rescatamos productos que vienen de una situación complicada o que están en una situación excepcional, como pueden ser los de caducidad corta en la parte alimentación. Nosotros les damos una segunda vida y eso nos permite conseguir el segundo punto de impacto, que es el social. La mayoría de nuestras tiendas están ubicadas en zonas económicas desfavorecidas, de modo que podemos ofrecer productos de primeras marcas y de calidad a personas en situación económica compleja o de vulnerabilidad. De esta forma pueden acceder a esas marcas con precios reducidos, con descuentos de entre el 50% y el 80% respecto a los precios normales de mercado. Y también hay un tema de dignificación importante, porque estas personas se sienten bien pudiendo comprar este tipo de alimentos.

Y el tercer punto se trata de una política inclusiva, donde el 75% del personal que trabaja con nosotros son personas que vienen de la exclusión social. Tenemos acuerdos con fundaciones muy importantes, como el programa Incorpora de la Fundación La Caixa, la Fundación Juan XXIII y La Rueca, un programa precioso que ofrece una segunda oportunidad a mujeres que provienen de situaciones de exclusión social, brindándoles formación y acompañamiento dentro de la compañía.

“Nuestro modelo de negocio se apoya en los 3 pilares de la sostenibilidad: reciclar, reutilizar y reducir. Y añadimos un cuarta ‘R’: rescatar”.

Raúl Espinosa

Con todo esto que contamos, dices: ¡qué maravilla de modelo de negocio! Cierto; pero esto se ha ido gestando durante catorce años, dando giros con muchas derivas.

R.A. Hay mucha parte de non-food en Sqrups, pero también tenéis alimentación. ¿Cómo veis la evolución de la alimentación en vuestras tiendas y qué papel va a jugar en vuestro concepto?

I.E. En este momento estamos en un 65% de alimentación y un 35% entre droguería, perfumería e higiene y bazar en general. Sin embargo, la tendencia es que lleguemos a estar prácticamente en el 95% en alimentación y la otra parte casi desaparezca y se restrinja a campañas puntuales.

Al final la gente lo que quiere es “llenar la tripa”. Comer es importante y eso es lo que buscan nuestros clientes. Por eso nos estamos centrando en hacer crecer las secciones de productos refrigerados y congelados, ya que hemos detectado una gran necesidad por parte de los operadores que trabajan con este tipo de productos.

R.A. Raúl, antes de comenzar esta charla me decías que dirigir una empresa que va bien es una gozada. ¿Cómo ves el futuro? ¿Cuáles son tus desafíos como CEO cuando ya no esté tu padre y cojas tú totalmente la batuta?

R.E. Estamos ya metidos de lleno en los desafíos a nivel estructural. Este año hemos adquirido una cadena de tiendas en Alicante. También hemos hecho el cambio de instalaciones logísticas, porque se nos quedaban pequeñas, ya que estamos creciendo muy rápido. Hicimos también un cambio del sistema de gestión de almacén y ahora estamos implementando un nuevo software que nos ayuda a gestionar de manera integrada toda la compañía. En este sentido, estamos digitalizando la empresa, introduciendo demand planning y machine learning para toda la parte de analítica y predicción de la demanda.

Por otro lado, a nivel de crecimiento, tenemos un plan de expansión grande. Queremos empezar a abrir muchas tiendas –nuestras microtiendas–, aumentar nuestra presencia y probar algún modelo de negocio complementario con tiendas un poco más grandes.

Estos últimos años han sido para construir las bases; ahora lo que tenemos es campo libre para crecer, y hemos de hacerlo con cabeza y sentido común. Al final, los crecimientos alocados son peligrosos. No obstante, estamos en una situación bonita en la que tenemos el viento a favor y el mercado acompaña.

I.E. Y todo esto ganando dinero y con un ebitda positivo. No nos podemos permitir el lujo de no ganar dinero.

R.A. Como buen empresario.

R.E. Efectivamente. Sin embargo, dentro del ebitda tienes el económico y el social. En una entrevista nos preguntaron qué escogeríamos, si tuviéramos que hacerlo, la parte económica o la social: “¿Qué quieres, impacto o rentabilidad?”. Nosotros respondimos que lo nuestro es impacto con rentabilidad, porque si dejamos de tener rentabilidad, dejamos de tener impacto y la empresa se cierra. Lo que buscamos siempre es ser económicamente sostenibles, pero teniendo un impacto positivo en la sociedad.

R.A. Iñaki, dices que es una satisfacción tremenda poderte retirar con un proyecto exitoso e innovador. ¿De qué te sientes más orgulloso?

I.E. De haber conseguido un nicho donde aportamos valor y donde, además, hemos notado que la gente nos quiere en un negocio tan complejo y profesionalizado como es la gran distribución. Hemos conseguido que lo que antes podía ser un elemento extraño

“El reto está en ser capaces de escalar el modelo y desarrollar todo su potencial”.

Iñaki Espinosa

“Para el empresario la primera satisfacción es lo que crea. Los empresarios somos artistas y así deberíamos ser considerados por la sociedad”.

Iñaki Espinosa

ya no lo sea, hasta el punto de que estamos dentro de la Anged junto con las grandes compañías de distribución, donde se nos aprecia y se considera nuestro trabajo; eso es lograr casi la cuadratura del círculo. Eso es muy bonito, es grande.

Estamos muy contentos de tener un negocio que crece, con el viento a favor, sabiendo navegar y sabiendo que puede haber rachas buenas y también tormentas. Ahora nuestro modelo se ve apoyado incluso por la Administración con una legislación –Ley de Desperdicio Alimentario– que hace que el mercado nos necesite, porque aportamos valor.

El reto está en ser capaces de escalar el modelo y desarrollar todo su potencial. Yo empujo cada día –soy un empujador nato– y ellos, que son jóvenes, tienen un escalón y una plataforma desde la que pueden llegar tan alto como quieran.

R.A. ¿Qué mensaje nos darías a los directivos de empresas y a los jóvenes que empiezan?

I.E. Yo he sido empresario desde los 27 años. Hay que tener en cuenta que tú no eres empresario para ganar dinero, eres empresario para crear, para hacer algo bonito. Y cuando estás haciendo un modelo en el que partes de cero, que además es totalmente disruptivo, que exige cambios constantes de timón, la satisfacción es brutal. Y cuando ves que tu proyecto crece, todavía más.

Para el empresario la primera satisfacción es lo que crea. Los empresarios somos artistas y así tendríamos que ser considerados por la sociedad. Después ya viene o no el dinero, que es absolutamente accesorio. Eso sí, para ser empresario hay que estar dispuesto a trabajar mucho y a sufrir. Empresarios sin trabajar mucho y sufrir, yo no conozco ninguno. ■

Dr. Jennifer Cords

Senior Vice President Corporate Affairs de LIDL INTERNATIONAL

Jennifer Cords es Senior Vice President Corporate Affairs en Lidl Internacional. En su rol, es responsable de impulsar la agenda internacional de sostenibilidad de Lidl y de interactuar con los principales grupos de interés para fortalecer la percepción pública de la empresa. Como embajadora del empoderamiento femenino, fue ponente en el Foro UEFA Respect 2025.

Antes de unirse al equipo de dirección de Lidl Internacional, Jennifer ocupó puestos directivos de alto nivel en Gebr. Heinemann e Imperial Tobaccos. También desempeñó cargos clave en la industria, incluyendo la presidencia de la Confederación Europea de Travel Retail (ETRC) en Bruselas y miembro de la Junta Directiva de la Asociación de Travel Retail de Asia Pacífico (APTRA) en Singapur.

Jennifer es doctora por la Universidad de Münster, Alemania, y estudió Ciencias Políticas en la Universidad de Nijmegen, Países Bajos, y en la Universidad de Princeton, Estados Unidos.

“Las

relaciones con nuestros proveedores son a largo plazo. Nos retroalimentamos mutuamente para mejorar y generar un mejor impacto”.

Jennifer Cords

El retail más allá de las fronteras

¿Qué significa “el retail más allá de las fronteras” y contribuir “desde los lineales a la sociedad”? Para explicarlo debemos comenzar desde el principio: nuestra cadena de valor.

Detrás de lo que el cliente observa en los lineales de Lidl se esconde un mundo complejo y un arduo trabajo. En el centro de nuestra cadena de valor se encuentran nuestros proveedores. Para Lidl, ellos no son simplemente vendedores; son pilares fundamentales de nuestro éxito y auténticos socios en nuestra misión.

Este viaje comienza en Singapur. El corazón de nuestra cadena de valor de productos no alimentarios está en Asia. Lidl y Kaufland Asia (LKA) tienen su sede allí y oficinas en China, Bangladesh, Vietnam, Pakistán y Turquía. Trabajamos con más de 1.000 proveedores en 13 mercados asiáticos principalmente de artículos no alimentarios como textil, calzado, juguetes, electrónica o muebles, lo que significa que nuestra calidad comienza en el proceso de selección.

Ser proveedor de Lidl

Para convertirse en proveedor de Lidl hay que pasar unos rigurosos filtros de calidad. Es un proceso de selección muy cuidadoso. Todas las fábricas tienen que cumplir con nuestros altos estándares de producción. Una vez entran a formar parte de nuestra lista de proveedores deben firmar la Política de Compras Sostenibles, que establece elevados estándares para el cumplimiento social, ambiental y de seguridad laboral.

“Nuestra responsabilidad no termina una vez que un proveedor es incorporado. Nuestro compromiso continúa, y ahí es donde comienza el verdadero trabajo”.

Durante la fase de producción, monitoreamos el proceso de fabricación de principio a fin, realizamos inspecciones para asegurar la calidad y ponemos a disposición de los trabajadores mecanismos efectivos de quejas y mejora. Esto asegura que nuestro compromiso con los derechos humanos y laborales esté completamente operativo y continuamente respaldado. Y todo esto no se puede hacer sin personas que creen en los estándares de Lidl.

Y vamos más allá. Las relaciones con nuestros proveedores son a largo plazo. Es una calle de doble sentido, nos retroalimentamos mutuamente sobre cómo podemos mejorar cada día en nuestras operaciones para generar un mejor impacto.

Nuestra responsabilidad no termina una vez que un proveedor es incorporado. Nuestro compromiso continúa, y ahí es donde comienza el verdadero trabajo.

Abriendo la conversación con transparencia

Nuestra ambición y responsabilidad no significa que seamos inmunes a los desafíos. Sabemos que nosotros y nuestros productos estamos bajo un constante examen crítico.

Creemos en la responsabilidad y la acción, no solo en establecer estándares. Internamente, buscamos involucrarnos en un diálogo cuando surgen críticas, porque la crítica nos ayuda a crecer.

La estrategia RSC de Lidl

Todo nuestro trabajo está impulsado por la ambiciosa estrategia de RSC de Lidl. Esta estrategia es nuestro compromiso con el mundo y la sociedad, así como con los Objetivos de Desarrollo

Sostenible de la ONU, cuyos 5 pilares son: luchar contra el cambio climático, preservar los recursos, respetar la biodiversidad, promover la salud y actuar de manera justa.

Esta motivación guía el concepto de “Lineales Compartidos –Valor Compartido” que, como explicaré a continuación, busca generar un valor agregado colectivo que se extiende a la sociedad.

cadena de valor de Lidl

El concepto de “Lineales Compartidos – Valor Compartido” se materializa plenamente en nuestra cadena de valor. Nuestros principios son la base sólida que sustenta nuestro compromiso con la sociedad. Este trabajo se desarrolla en nuestra área de acción directa, donde tenemos la capacidad de intervenir y generar resultados tangibles: en las operaciones, la gestión y la política de precios. Todo ello implica establecer principios claros y un código de conducta robusto que guíe cada decisión y acción.

Nuestro principio fundamental es: sólo cuando el proceso central está operando con la máxima fuerza, podemos extendernos hacia nuestros proveedores y hacia nuestros consumidores, construyendo una larga línea de impacto. Si lo hacemos bien, incluso podemos influir en el consumidor para que compre productos más sostenibles.

Dado que nuestras ambiciones son profundamente intrínsecas, nuestro compromiso nos impulsa a ir más allá del cumplimiento.

La idea del valor compartido nos compromete a actuar directamente donde se encuentran los mayores desafíos, lo que defiende lo que realmente importa para todos nosotros: el cambio climático. Quizás ya no sea un tema atractivo, pero es esencial para el negocio.

La

“Nuestras ambiciones son profundamente intrínsecas, y por eso nuestro compromiso nos impulsa a ir más allá del cumplimiento”.

El cambio climático nos impacta a todos y ataca los cimientos de la sociedad. Vemos sus efectos devastadores aquí mismo en Europa: granizo fuerte en Italia, la avispa asiática amenazando nuestra agricultura local, y todos recordamos la dana en Valencia el año pasado, que destruyó hogares y costó vidas.

Y esta crisis climática se extiende directamente a nuestras operaciones globales. Asia es vital para nuestra cadena de valor en productos no alimentarios. Sin embargo, también es el continente más afectado por el cambio climático.

En medio de la vida diaria de las personas

Nuestras iniciativas colaborativas de sostenibilidad no tratan solo de negocios; tratan de proteger la estabilidad de las comunidades que forman nuestra cadena de valor, garantizando un futuro más seguro para la sociedad y protegiendo vidas y medios de vida.

Más allá de los grandes desafíos globales, nuestra responsabilidad se extiende a lo que nos hace irremplazables en la vida diaria de millones de personas. Este papel fundamental es más vital que nunca porque la cadena de suministro global está bajo creciente presión. Cada día enfrentamos el estrés de la inestabilidad geopolítica, la volatilidad económica y los riesgos ambientales.

Para Lidl es importante contribuir a la soberanía de Europa. ¿Y cómo aseguramos que los productos lleguen siempre a tiempo? En Lidl nos hemos hecho cargo de este desafío, asegurando nuestra propia soberanía a través de la naviera Tailwind, lo que nos da control sobre la logística por transporte marítimo, ferroviario y carretera. Es nuestro puente entre Asia y Europa que garantiza entregas a tiempo todos los días del año. Con el objetivo de garantizar la seguridad operativa y la integridad de nuestras tripulaciones,

Dr. Jennifer Cords. El retail más allá de las fronteras

nuestras rutas de transporte han sido diseñadas para excluir zonas de riesgo como Yemen y el Canal de Suez”.

Nuestro compromiso global y nuestros esfuerzos por asegurar la cadena de valor, no significarían nada sin una fuerte presencia local. Y ningún lugar representa mejor esta fusión de estrategia global y compromiso local que la ciudad en la que estamos hoy: Valencia, uno de los principales puertos del sur de Europa. Y, precisamente, sobre la apuesta de Lidl por España trata la ponencia de Claus Grande, CEO de Lidl España, a continuación. ■

Claus Grande

CEO de LIDL ESPAÑA

Claus Grande Sánchez es CEO de Lidl España desde 2017. Con más de dos décadas en la compañía, a la que se incorporó en 2001, ha desarrollado una trayectoria sólida liderando el área de Ventas y Operaciones durante 17 años antes de asumir la dirección general. Bajo su liderazgo, Lidl ha superado las 700 tiendas en España y ya cuenta con 14 plataformas logísticas y más de 19.700 empleados, generando un impacto económico del 0,65% del PIB nacional a través de su actividad, según PwC.

Hispanoalemán y licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Friedrich-Alexander-Universität, Claus Grande ha impulsado una transformación estratégica de Lidl basada en la sostenibilidad, la digitalización y el compromiso con el producto español. Hoy Lidl es el mayor comprador de la huerta española exportando más de la mitad de lo adquirido a la treintena de países donde la cadena tiene presencia.

“Tenemos una industria agroalimentaria muy competitiva. Por eso el producto español arrasa en los lineales de nuestras tiendas en Europa y en Estados Unidos”.

Claus Grande

El retail español más allá de las fronteras

España representa una pieza fundamental del complejo puzle del ecosistema de Lidl. Gran parte de nuestras cadenas de suministro pasan por España o se generan directamente aquí. Gracias a su potente sector primario y a su excelente industria agroalimentaria, España se ha consolidado como un partner estratégico para todo nuestro grupo. Seguramente muchas de las empresas presentes en este foro ya producen para nuestros lineales en países como Alemania, Finlandia o Grecia, por nombrar algunos mercados, y los que todavía no lo hacéis, sois bienvenidos.

¿Cómo ser proveedor de Lidl?

Soy consciente de que ser proveedor en Lidl no es fácil. Exigimos unos estándares de calidad muy elevados, que recogemos en el quality gate, un filtro que exige cumplir con los siguientes requisitos:

1. Seguridad alimentaria. Este aspecto es absolutamente fundamental.

2. Calidad nutricional. Todos los productos deben aportar la mayor calidad nutricional posible, mucho más allá de la normativa.

3. Sostenibilidad. Sabemos que tenemos que asumir esta responsabilidad y lo hacemos con gusto. Todos los productos que comercializamos tienen que superar nuestras altas exigencias en materia de sostenibilidad. Como referentes europeos en distribución alimentaria tenemos que dar ejemplo. Queremos garantizar la biodiversidad, preservar recursos escasos como el agua y también asegurar condiciones justas a lo largo de toda la cadena de valor.

“Generamos un impacto espectacular en la marca España. Lo hacemos a través de nuestras campañas Sol&Mar”.

Este nivel de excelencia, que es muy elevado, no es complicado para las empresas españolas, porque tenemos una industria agroalimentaria muy competitiva. De hecho, no existe en Europa otra industria agroalimentaria que pueda proporcionar el nivel de calidad que nosotros exigimos. Por eso el producto español arrasa en los lineales de nuestras tiendas en Europa y Estados Unidos.

Como grupo compramos más de 8.000 millones de euros de producto agroalimentario español todos los años, y más del 50% de este volumen lo destinamos a la exportación. De hecho, exportamos mucho más de lo que importamos, y de ahí que generemos un superávit de 2.667 millones de euros en la balanza comercial española, según datos del año pasado.

Impacto de Lidl en la marca España

Además de llevar producto español a más de 500 millones de clientes en Estados Unidos y Europa, generamos un impacto espectacular en la marca España. Lo hacemos a través de nuestras campañas Sol&Mar , que realizamos varias veces al año en todas nuestras tiendas y en todos los mercados donde estamos presentes. De este modo, con todo nuestro potencial comercial, generamos una importante repercusión mediática. En Lidl España estamos muy orgullosos de aportar nuestro granito de arena a la valorización de la marca España más allá de nuestras fronteras.

Nuestro país es también un territorio estratégico para todo nuestro grupo por el nodo logístico que representa. Como ha comentado Jennifer Cords, hace unos años adquirimos una naviera propia, Tailwind, que aporta robustez a toda la cadena de suministro. Como consecuencia, España se ha convertido en estos últimos

años en la puerta de entrada de muchas de nuestras cadenas logísticas, sobre todo las del Sur de Europa. A través de nuestros puertos en España, incluido el puerto de Valencia, se distribuye gran parte, por no decir casi todo, del producto procedente de Asia para el Sur de Europa.

Como CEO de Lidl quiero aprovechar el altavoz que me da este foro para reclamar algo que es muy necesario en España: el Corredor Mediterráneo. Necesitamos el Corredor Mediterráneo no sólo para mejorar la eficiencia y seguridad de nuestras cadenas logísticas, sino también porque necesitamos mirar hacia la competitividad del futuro.

Lidl, parte de la sociedad española

Llevamos más de 30 años en España y formamos parte de la sociedad española. Sentimos la cercanía de nuestros clientes, la confianza de nuestros proveedores y el compromiso de las casi 20.000 personas que forman nuestra plantilla, el “Team Lidl”.

El compromiso de Lidl con España es firme y lo tiene que ser, porque todos tenemos encima de la mesa cuestiones muy serias que tenemos que abordar juntos. Esos retos son, por ejemplo, los climáticos –que lamentablemente conocemos y padecemos muy a menudo últimamente–, los sociales, la fidelización del talento o el absentismo, por nombrar algunos.

Tenemos que afrontar también, ya no como sector sino como sociedad, la escalada de “guerras comerciales” y la alta carga burocrática y fiscal que cuestiona nuestra soberanía alimentaria.

Todas estas cuestiones nos afectan, nos preocupan y marcan nuestra agenda. ■

“Necesitamos el Corredor Mediterráneo no solo para mejorar la eficiencia y seguridad de nuestras cadenas logísticas, sino también porque necesitamos mirar hacia la competitividad del futuro”.

Ruth Díaz

Vicepresidenta de Europa de Fashion y Country Manager de España en AMAZON

Ruth Díaz es directora general de Amazon en España y vicepresidenta de Amazon Fashion para Europa, donde lidera la experiencia de compra de principio a fin –desde la selección y las compras hasta las operaciones y el marketing– en las categorías de ropa, calzado, accesorios, maletas, bolsos y artículos deportivos.

Se incorporó a Amazon.es en 2011 coincidiendo con su lanzamiento, y durante casi una década desempeñó diversas posiciones de liderazgo en las áreas de marketing y retail. En su puesto anterior había sido responsable de más de 20 categorías de productos en Amazon.es y Amazon.it, además de liderar el programa europeo de Home Innovation.

Con más de veinte años de trayectoria en el sector del comercio electrónico, antes de unirse a Amazon dirigió BuyVip, compañía de moda online adquirida por Amazon en 2010. Previamente fue CEO de Entradas.com y trabajó en Universal Pictures y en PricewaterhouseCoopers España.

Es licenciada en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid y cuenta con un Programa de Desarrollo Directivo por la escuela de negocios IESE.

Fuera de Amazon, ejerce como mentora certificada y coach, ayudando a otras mujeres a impulsar su crecimiento profesional. Forma parte de la lista de las 100 mujeres más influyentes de España de la última década, elaborada por El Español y Atresmedia.

“El 75% de las pymes españolas que venden en Amazon exportan. ¿Por qué? Porque se lo ponemos muy fácil: con 2 clics y en 3 días cualquier pyme está vendiendo en toda Europa”.

Ruth Díaz

El futuro del retail: claves para reinventar la experiencia del cliente

En el marco del 40º Congreso AECOC de Gran Consumo, el director general de AECOC, José María Bonmatí, conversó con Ruth Díaz, vicepresidenta de Europa de Fashion y Country Manager de España en Amazon, sobre innovación, experiencia del cliente y líneas de trabajo de la compañía en nuestro país.

José María Bonmatí. ¿Cómo es hoy Amazon España?

Ruth Díaz. Cuando abrimos Amazon en España, hace 14 años, eran muy pocas las personas que compraban por internet, y lo hacían en su mayoría en comercios internacionales como Amazon.com. Éramos un equipo muy pequeño, menos de 30 personas, los que comenzamos con su desarrollo. En aquella época tardábamos años en poner en marcha un proyecto; ahora somos capaces de hacerlo en semanas, siempre pensando en mejorar las aplicaciones, reducir los costes y optimizar los procesos tanto internos como de los vendedores que trabajan con nosotros.

En este momento contamos con más de 1.000 aplicaciones de inteligencia artificial generativa en desarrollo y en uso. A diferencia de otras revoluciones tecnológicas, que afectaban particularmente a los expertos, esta ola de innovación tiene el potencial de transformar profundamente la forma en que trabajamos, democratizando el acceso a capacidades.

“En España contamos con más de 1.000 desarrolladores de tecnología, que trabajan en proyectos para todo el mundo”.

“La IA está revolucionando todos los aspectos de la experiencia del cliente, desde el momento en que surge el deseo de adquirir un producto hasta que el paquete llega a su hogar”.

J.M.B. Hablas de muchas innovaciones basadas en inteligencia artificial, pero si lo miramos desde la óptica y la experiencia del cliente, ¿cómo lo aterrizáis?

R.D. La inteligencia artificial está revolucionando todos los aspectos de la experiencia del cliente, desde el momento en que surge el deseo de adquirir un producto hasta que el paquete llega a nuestro hogar.

Tomemos como ejemplo el caso de las reseñas. Cada año se publican más de 120 millones de comentarios en Amazon, lo cual es impresionante por la participación activa de los clientes. Sin embargo, tener cientos o miles de reseñas para los productos más populares puede complicar la navegación. Para abordar este desafío, hemos desarrollado en España una innovadora tecnología de inteligencia artificial que organiza mejor la información y extrae las palabras clave indicadas por los clientes. Esto permite que otros usuarios busquen criterios específicos y encuentren reseñas relevantes de manera rápida y eficiente.

Otro ejemplo de esta transformación es Amazon Lens. Si ves un producto que te gusta en redes sociales o que lleva alguien, simplemente toma una foto, súbela y te mostraremos cientos o miles de productos similares disponibles en nuestra plataforma.

Además, nuestras operaciones logísticas se benefician enormemente de la inteligencia artificial y modelos de aprendizaje profundo. Cada trimestre, predecimos la demanda de más de 400 millones de productos, lo que nos permite decidir cuántos almacenar y dónde ubicarlos para estar más cerca del cliente y garantizar entregas más rápidas.

La robótica también desempeña un papel fundamental en nuestro modelo operativo. En nuestros almacenes de todo el mundo ope-

ran más de 750.000 robots que colaboran coordinadamente con el millón de personas que trabajan en ellos. Estos robots optimizan todo el proceso logístico, desde acercar pedidos a los trabajadores hasta verificar el estado de los productos. Esta tecnología no solo facilita la vida de las personas, sino que también incrementa la eficiencia del trabajo.

Cabe mencionar que el 42% de los empleados de nuestros almacenes son mujeres. Esto se debe a que la automatización y el uso de robots contribuyen a crear un entorno de trabajo más seguro y eficiente, que está abierto a todos.

J.M.B. Entre todos esos desarrollos, ¿qué rol tendrán los asistentes virtuales?

R.D. Tendrán un rol fundamental porque nos van a hacer la vida más fácil. El año pasado lanzamos Rufus, un asistente virtual que actúa como un vendedor excelente en una tienda. Todo se lo puedes preguntar, porque todo lo sabe. Rufus cuenta con información sobre cientos de millones de productos y está preparado para ofrecer las recomendaciones más precisas basadas en los intereses de los clientes. Es como tener a ese experto a tu disposición, el que realmente deseas encontrar al visitar una tienda. Desde su lanzamiento, ha respondido a millones de preguntas, y esto es solo el comienzo.

Por otra parte, todos conocéis las capacidades actuales de Alexa, nuestro asistente virtual de voz. Recientemente hemos lanzado Alexa Plusen, de momento solo disponible en Estados Unidos. Esta nueva versión va más allá: ahora puede comprar entradas para conciertos, solicitar un taxi, encontrar a alguien que repare nuestro horno o hacer reservas en restaurantes. El objetivo es proporcionar soluciones que ahorran tiempo a las personas, permitiéndonos dedicar ese tiempo a otras actividades importantes en nuestras vidas.

“En nuestros almacenes de todo el mundo operan más de 750.000 robots que colaboran coordinadamente con el millón de personas que trabajan en ellos”.

“Las pymes que venden en Amazon España exportaron el año pasado por valor de 1.200 millones de euros”.

J.M.B. En Amazon vendéis prácticamente de todo, pero también tenéis un marketplace que amplía enormemente el surtido. ¿Cómo se gestiona la oferta de las miles de pequeñas empresas con las que trabajáis en ambos negocios?

R.D. Ese enfoque es uno de nuestros valores más destacados. En Amazon, adoptamos una forma única de operar: realizamos inversiones significativas en infraestructuras y tecnología, y cuando estas funcionan, las ponemos al servicio de todos. A menudo, estas no son decisiones sencillas. Dos ejemplos claros son nuestra tienda y la nube.

En nuestra tienda, más del 60% de las unidades que vendemos provienen de vendedores externos, en su mayoría pequeñas y medianas empresas (pymes). Actualmente, contamos con 17.000 pymes españolas (2.900 de ellas en la Comunidad Valenciana). Según datos del ICEX, solo el 9% de las pymes españolas que venden en línea exportan, pero en el caso de Amazon, esa cifra se eleva al 75%. ¿La razón? Hacemos que el proceso sea extremadamente sencillo: en 2 clics y 3 días cualquier pyme puede comenzar a vender en toda Europa, sin la necesidad de traducir, ofrecer servicio al cliente o invertir en logística. El resultado es que el año pasado, las pymes que vendieron en Amazon España exportaron productos por un valor de 1.200 millones de euros.

Además de proporcionarles herramientas que facilitan la exportación, les proporcionamos otras soluciones de inteligencia artificial que les permiten evaluar el funcionamiento de su negocio. A través de Amazon, tiene acceso a un asistente virtual que puede responder preguntas como: “¿Cómo está funcionando mi negocio? ¿Qué debo hacer para vender más y mejor? ¿Cómo puedo subir mis productos de manera más sencilla?”. Todo esto se presenta de manera intuitiva, mejorando así su capacidad para colaborar con nosotros.

En cuanto a la nube, hemos realizado una inversión considerable y también la hemos abierto. Actualmente, decenas de miles de pymes españolas y muchas grandes empresas utilizan la nube de Amazon. Además, contamos con modelos fundacionales como Amazon Nova, donde aplicamos aprendizajes de nuestra propia experiencia en retail, que ponemos a disposición de todos.

Un proyecto que me entusiasma es Kuiper, que tiene como objetivo proporcionar acceso a Internet en todo el mundo. Aunque contamos con una conectividad excelente, hay muchas regiones que no la tienen. ¿Cuál es entonces la respuesta para llevar Internet a esos lugares? Un sistema de satélites para el acceso a Internet satelital.

La estrategia de invertir, innovar y luego abrir puede parecer contraintuitiva al principio, pero la realidad es que funciona, ya que genera una espiral positiva de innovación, mejora y desarrollo, que no solo optimiza la eficiencia de Amazon, sino también la de otras empresas.

J.M.B. ¿Cómo se trabaja la innovación en Amazon?

R.D. La innovación está en la base; es la raíz de nuestra cultura y de nuestro ADN. Estamos obsesionados con el cliente y el cliente siempre está maravillosamente insatisfecho. Aunque nosotros pensemos que hoy está contento, siempre lo podemos hacer mejor.

Nos enfocamos en la realidad del cliente actual y nos hacemos muchas preguntas. Una de las más importantes es: ¿qué debemos hacer para lograr un objetivo concreto? Con frecuencia cuando nos planteamos un reto ambicioso, muchas personas tienden a decir que es imposible. Ante el desafío de entregar cualquier libro en 30 segundos, la reacción común de la gente sería: “Eso es

imposible”. Sin embargo, la respuesta de Amazon a ese reto fue el Kindle.

Tenemos una mentalidad que nos impulsa a pensar a largo plazo. Siempre nos imaginamos dentro de unos años y, de hecho, plasmamos esas visiones. Por ejemplo, podríamos anotar: “Valencia, año 2027, Amazon lanza...”. A partir de esa premisa comenzamos a trabajar al revés, pensando en cómo explicaríamos a nuestros clientes lo que hemos hecho y las razones detrás de ello. Este enfoque nos permite establecer metas audaces y trazar un camino claro para alcanzarlas, siempre con el cliente en el centro de nuestras decisiones.

Tenemos varias líneas de actuación que nos permiten funcionar como una startup:

La innovación descentralizada. Adoptamos un enfoque llamado “los equipos de las dos pizzas”. ¿Por qué este nombre? Porque creemos que un equipo que necesita más de dos pizzas para alimentarse es demasiado grande para fomentar la innovación. Los equipos tienen que ser pequeños. La ‘nube’, por ejemplo, fue iniciada por solo 13 personas. La innovación debe ser descentralizada, lo que significa que estos equipos tienen la autonomía necesaria para probar continuamente nuevas ideas.

La mentalidad del día uno. El “día uno” representa un estado de constante actividad y refinamiento. Creemos que el “día dos” es sinónimo de parálisis; es cuando piensas que has llegado a donde querías. Por lo tanto, debemos estar en un ciclo de evolución constante.

Innovar, fallar y aprender. Este es un pilar fundamental de nuestra cultura. Fallamos con frecuencia, todos los días. La innovación no se limita a un departamento; está presente en todos los rincones de la organización. Está descentralizada. Cuando experimentamos

grandes éxitos –ya sea una campaña exitosa, un Black Friday sobresaliente o una campaña navideña– nosotros elaboramos un memorándum que detalla lo que hicimos mal. Este análisis nos ayuda a identificar lecciones aprendidas y a mejorar en futuras ocasiones, lo cual es crucial.

Es vital fallar rápido y en abundancia, pero también es esencial dar tiempo a las cosas, lo que a veces puede resultar en fracasos significativos. Un ejemplo de esto es el Fire Phone, que no fue bien recibido por los clientes. Sin embargo, aprendimos mucho de esa experiencia, y muchos de esos aprendizajes se integraron en nuestros dispositivos actuales, como Alexa y Kindle. Arriesgarse es fundamental; si no te arriesgas, no ganas, y si no innovas, tampoco lo conseguirás. Está bien fallar; nosotros iniciamos y cerramos numerosas iniciativas. Lo consideramos una parte natural del proceso, lo vemos como algo natural.

J.M.B. Cuando hablas de tecnología y de esa innovación descentralizada, que tiene una base tecnológica muy importante, ¿qué rol juega nuestro país?

R.D. España desempeña un papel estratégico sorprendente en nuestra estructura global. Aquí hemos encontrado una combinación única: contamos con un gran talento humano y una intensa capacidad de innovación. La innovación en España es descentralizada y también tenemos equipos técnicos destacados; de hecho, aquí hay más de 1.000 desarrolladores. Nuestros centros de innovación están trabajando en una variedad de proyectos que benefician a todo el mundo. Por ejemplo, en los últimos años hemos redefinido el proceso de checkout para usuarios en todas partes, y este avance se ha desarrollado desde España. Además, gran parte de la tecnología detrás del Kindle Scribe también proviene de aquí, al igual que muchas de las aplicaciones de Alexa que se están creando en nuestras oficinas de Madrid.

“Hay que fallar rápido y mucho. Si no arriesgas, no ganas y si no innovas, no ganas”.

“El precio en retail es clave. Nadie se quejará nunca porque los precios sean bajos”.

No estamos solos en este esfuerzo; colaboramos estrechamente con universidades y otras instituciones. Me conmueve especialmente un acuerdo reciente que hemos firmado, en el que nos comprometemos a formar a 500.000 estudiantes en habilidades digitales en los próximos tres años. Este programa abarca desde la educación temprana en colegios hasta aquellos que se encuentran en diferentes etapas de su formación. Creemos que formar en habilidades digitales es invertir en el futuro. El futuro de España es brillante y deseamos contribuir a su desarrollo.

J.M.B. Volvamos un poco a vuestra obsesión por el cliente y a cómo buscáis esa satisfacción, porque seguramente ha cambiado mucho en sus expectativas y lo que os piden. ¿Tenéis alguna brújula que os ayude a orientaros para mejorar continuamente la experiencia del cliente?

R.D. Nuestra brújula es escuchar al cliente y reconocer que siempre podemos mejorar. Esta filosofía es fundamental y está arraigada en nuestra cultura. Nuestros pilares no cambian y son consistentes con los principios del retail:

Selección. Tenemos un “lineal infinito”, lo que significa que queremos que nuestros clientes tengan acceso a una amplia variedad de productos. Los vendedores externos son fundamentales en este aspecto, ya que, además de ofrecer las marcas más reconocidas, nos proporcionan un vasto surtido de productos. En resumen, el producto es el rey, y la selección es la clave; es el principio de nuestra propuesta.

Precio. El precio ha sido y siempre será un factor clave en el retail. Nadie se quejará nunca porque los precios sean bajos. En el contexto actual, dada la pérdida de poder adquisitivo del consumidor, ofrecer precios competitivos es aún más importante. Nos esforza-

mos por ofrecer buenos precios, siempre con transparencia, asegurándonos de que nuestros clientes comprenden cuál es el precio y por qué. Además, contamos con diversos programas de descuento como ‘Suscríbete y ahorra’, ‘Puedes comprarlo y financiar tus compras’ y, por supuesto, nuestras campañas de descuentos todavía más amplios.

Comodidad y conveniencia. La comodidad es esencial para el cliente, y siempre buscamos mejorar su experiencia. Por ejemplo, al principio de nuestra operación en España, estábamos satisfechos de poder entregar en cuatro o cinco días. En cambio, el año pasado entregamos 160 millones de unidades el mismo día o al día siguiente, y nuestro pedido más rápido se entregó en tan solo 26 minutos. La velocidad es un elemento clave de la comodidad: ofrecemos entregas en el 100% de los códigos postales, y en el 90% de ellos podemos realizar entregas en hasta dos días para ciertos productos.

Asimismo, la velocidad es parte clave de la comodidad, pero también es importante la sostenibilidad. Sabemos que las expectativas del cliente cambian y que es sensible a este concepto, por tanto, tenemos que ayudarle a encontrar en nuestra tienda ese producto sostenible y explicarle por qué decimos que es sostenible y en base a qué certificaciones. Además, tenemos que embalarlo y enviarlo de la manera adecuada y tenemos que crear una confianza, que en el mundo digital es más complicado.

Estos son nuestros pilares. Aunque analizamos una gran cantidad de métricas y datos, mantenemos siempre el enfoque en estas premisas fundamentales.

J.M.B. Una de las claves del sector de retail es la pasión. Cuando miras al futuro, ¿cuáles son las cosas que te emocionan y te llevan a poner más pasión en tu trabajo?

“Velocidad es comodidad. El año pasado entregamos 160 millones de unidades el mismo día o al día siguiente. Y nuestro pedido más rápido lo entregamos en 26 minutos”.

“Hoy en día, una pequeña o mediana empresa tiene acceso a la misma tecnología de inteligencia artificial que Amazon”.

R.D. Si algo me ilusiona en este momento es la democratización que la tecnología está logrando. Lo que antes era posible solo para muy pocas grandes empresas que necesitaban personal altamente cualificado y grandes inversiones, ahora está disponible para todos, para cualquier emprendedor. Nunca ha sido tan fácil emprender como lo es hoy. Y esa democratización es un valor enorme. Hoy en día, una pequeña o mediana empresa (pyme) tiene acceso a la misma tecnología de inteligencia artificial que Amazon. La misma. Es así de simple. Puede tener un asistente virtual 24/7 que gestiona todo lo que necesita y puede vender en todas las partes del mundo. Esa es una democratización supone un avance enorme e en términos de igualdad de oportunidades.

Además, es realmente motivante el impacto que estas herramientas pueden tener en las personas. Un ejemplo de esto es el proyecto que tenemos con Alexa y Cruz Roja, que está diseñado para acompañar a las personas mayores. Gracias a esta iniciativa, pueden llamar a sus familiares y amigos a través de Alexa sin necesidad de tener un teléfono móvil o recordar cuándo deben tomar sus medicinas.

Otro caso inspirador es el de una pyme ubicada en un pequeño pueblo de León, con menos de 200 habitantes, que ahora vende millones de euros, principalmente a Estados Unidos, y que proporciona empleo en su comunidad. Este es un claro ejemplo de cómo la tecnología puede transformar vidas y crear oportunidades.

He tenido el privilegio de ser testigo de la creación de Amazon España desde sus inicios, observando su crecimiento, innovación y su capacidad para pensar en grande. Pero lo que realmente me motiva cada día es poder crear esas oportunidades para que las empresas y las personas que lo deseen puedan aprovecharlas al máximo.

J.M.B. Un año después de la dana, cuéntanos cómo afrontó Amazon esa tragedia.

R.D. La dana cambio la vida de miles de ciudadanos de forma irreversible. Para mí, Valencia ha sido un ejemplo sobresaliente de dinamismo y espíritu emprendedor.

Más de 850 personas de Amazon trabajan en Valencia. El día de la dana decretamos lo que internamente llamamos ‘emergencia número uno’. A partir de ese momento nos pusimos manos a la obra para hacer lo que mejor sabemos hacer, que es llevar de manera muy eficiente productos de un punto a otro punto. Aunque nuestras naves estaban inundadas, junto a la Fundación Altius encontramos un espacio que pudimos habilitar como almacén.

Pudimos actuar muy rápido porque contamos con protocolos establecidos por nuestra experiencia en situaciones similares en otros países. Por ejemplo, tenemos identificados los productos básicos necesarios en una emergencia, como mantas y agua. Lo que nos sorprendió fue que no teníamos palas, pero logramos movilizarlas rápidamente desde toda Europa. Coordinamos nuestros esfuerzos y activamos nuestra red logística de manera que en 48 horas estábamos entregando ayuda en todos los pueblos afectados por la dana.

Las personas de cada localidad, a quienes llamamos “los héroes”, fueron fundamentales en esta tarea. Identificamos a un coordinador en cada pueblo que organizaba las necesidades de las familias afectadas. Además, nos convertimos en un centro de donación para todos los productos de Amazon. En un período de 12 semanas, entregamos 2 millones de productos esenciales, además de la ayuda proporcionada por otras organizaciones.

La realidad, no obstante, es que esto no ha terminado. Recientemente, hemos firmado un acuerdo con la Cámara de Comercio para poner en marcha un programa de formación dirigido a las 2.900 pymes valencianas que trabajan con nosotros, para seguir impulsando la economía local. ■

“En Amazon tenemos un protocolo para situaciones como la dana del año pasado en Valencia porque hemos aprendido mucho de tragedias que hemos vivido en otros países”.

Una mirada a…

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Personas y diversidad P

Rosa Carabel

CEO de Grupo Eroski

Nació en A Coruña en 1966. Casada y madre de una familia numerosa . Es diplomada en Ciencias Empresariales por la Universidad da Coruña, licenciada en Ciencias Empresariales por la Universidad de Santiago de Compostela, MBA por la Escuela de Negocios Caixanova de Vigo y Advanced Management Program por IE Business School. La carrera profesional de Rosa Carabel ha estado ligada a la gestión comercial desde sus inicios. En 1994 se incorpora a Vegalsa como directora de Marketing. En 1997 entra a formar parte del Grupo Eroski cuando se formaliza la alianza Vegalsa-Eroski. En 2004 se une a la estructura central como directora de Franquicias y Autoservicios en el negocio de Supermercados, liderando la transformación de la red de tiendas al modelo Contigo.

Su relación con la red comercial ha sido una constante en su trayectoria, excepto en el periodo 2010-2014, cuando se convierte en la directora Económico-Financiera y miembro del Consejo de Dirección. Una etapa en la que lideró los procesos de refinanciación con las entidades financieras y de diversificación. Desde 2014 Carabel es parte de la dirección general de la organización, primero como directora general de Red Comercial de Ventas y, desde febrero del 2021, como directora general. Desde el 1 de julio del 2022 Rosa Carabel es la CEO de Grupo Eroski, y desde enero de 2025 es también presidenta de Vegalsa-Eroski.

Asimismo, actualmente Rosa Carabel es consejera de AECOC, miembro de la junta directiva del Círculo de Empresarios Vascos, del consejo asesor agropecuario de Mapfre, y del Consejo General de la Corporación Mondragon, y vicepresidenta de la división de Distribución en Corporación Mondragon, presidenta del patronato de la Fundación Eroski y miembro del consejo de Agecore.

“Desde I’m Women Consumer Goods queremos inspirar a otras mujeres para que puedan crecer profesionalmente sin renunciar a ser madres o hijas”.

Rosa Carabel

Ampliando la mirada: I’m Women Consumer Goods

Es el cuarto año que participo de forma activa en el Congreso AECOC de Gran Consumo, pero hoy es un día muy especial para mí y muy importante para nuestro sector. Tengo el honor y el privilegio de presentaros la iniciativa que hemos construido 22 mujeres a las que admiro y respeto, porque todas ellas tienen un talento enorme, unas capacidades extraordinarias y, aún más importante, una calidad humana admirable.

Todas nosotras ocupamos posiciones de responsabilidad en nuestras organizaciones. Por eso hemos vivido en primera persona el sobreesfuerzo y las dificultades que supone para muchas mujeres alcanzar estas posiciones y mantenerlas.

Esta iniciativa va de talento, de mujeres, de visibilidad, de generosidad. Esto es I’m Women Consumer Goods. Y estamos en el momento adecuado, en el Congreso de AECOC, una organización que, en su plan estratégico, incluye un pilar dedicado al Empleo y al Talento, desde el que se impulsan y apoyan proyectos que fomentan la diversidad y la inclusión en el sector, dando visibilidad al talento femenino o a la diversidad. Por eso, gracias AECOC por cedernos este espacio dentro del Congreso, y por contribuir a visibilizar el talento femenino que hay en este sector, que es mucho y muy bueno.

Ganar visibilidad

Aunque tengo muchas evidencias de esa falta de visibilidad, quiero compartir un ejemplo. Este Congreso cumple 40 años. ¿Sabéis en

qué edición participó por primera vez una mujer como ponente? Fue en la 9º edición, en 1994, en Sitges, y fue Elvira Vázquez, directora general de La Familia. ¿Y sabéis cuántos años pasaron hasta que otra mujer volvió a ser ponente? Pasaron cinco años, fue en 1999, en Bilbao, donde participó Maria-Therese Hope, directora de investigación del Copenhagen Institute for Future Studies.

Hoy la situación es muy diferente. En el 40º aniversario de este Congreso subimos al escenario 10 mujeres y 11 hombres. Este avance no es casualidad, sino que AECOC le pone intención.

También quiero compartir otro dato: este Congreso ha batido récord de asistencia. Somos casi 1.400 personas registradas, de las cuales 314 somos mujeres, un 22,5%. Es mejorable, sí, pero somos 60 mujeres más que el año pasado, lo que supone un 1,4% más. Si seguimos así, faltan 15 años para lograr que sea igualitario, no lo podemos permitir, así que tenemos que seguir dando visibilidad al talento femenino.

Pero esto no va de cuotas. Todas las que hemos llegado hasta aquí lo hemos hecho por nuestros méritos, nuestro talento y nuestro esfuerzo. Esto va de algo mucho más relevante.

Conectar, inspirar e impulsar el talento femenino

El germen de esta iniciativa os sonará a muchos de los que estáis aquí: primero fue ‘la marea roja’, después ‘la marea blanca’ y este año ‘la marea azul’, que representa la sabiduría, la innovación, la intuición y la creatividad.

En I’m Women Consumer Goods:

• No tenemos ánimo de lucro.

• Nuestro principal objetivo es dar visibilidad al talento femenino en este sector tan apasionante.

• Queremos conectar talento femenino, para que la experiencia de unas ayude a otras, y entre todas podamos aligerar nuestra mochila, que suele estar demasiado cargada.

• Queremos inspirar y demostrar que se puede crecer profesionalmente sin renunciar a ser mujer, madre o hija.

Lo hacemos con ilusión, con convicción y con la certeza de que es necesario. Y queremos invitaros a todas y a todos a que nos acompañéis en este viaje. Porque esto no es una simple puesta en escena. Es una realidad que ya está en marcha a través de la actividad de nuestro perfil de LinkedIn, de nuestro primer evento inspirador en Madrid con Mercè Brey y de nuestra colaboración con la iniciativa Directivas en las Aulas, de la mano de AECOC.

Transformar el sector

Somos un sector ejemplar, caracterizado por la unidad de acción. Y este es uno de los motivos por los que me apasiona este sector. Demostremos una vez más que, juntas y juntos, podemos hacer que este sector sea más igualitario, diverso e inclusivo. Porque está demostrado que las empresas más igualitarias y diversas son también más rentables e innovadoras.

En mi entorno cooperativo tenemos muy presente una frase de nuestro fundador: “El mundo no se nos ha dado simplemente para contemplarlo, sino para transformarlo”. Os invito a que lo transformemos juntos. Divulgadlo y empujadlo en vuestro entorno, que vuestro talento femenino crezca en las organizaciones para que sea más fuerte. Os animamos a que nos sigáis, nos leáis y nos ayudéis desde vuestro ámbito de actuación a que se nos escuche. Todas y todos somos importantes. ■

“Somos un sector ejemplar, caracterizado por la unidad de acción. Demostremos una vez más que, juntas y juntos, podemos hacer que este sector sea más igualitario, diverso e inclusivo”.

Allyson Zimmermann

CEO de LEAD Network

Allyson Zimmermann es la CEO de LEAD Network, una ONG centrada en la igualdad de género en la industria de gran consumo y retail en Europa. La visión general de LEAD Network es crear entornos laborales donde todas las personas puedan crecer y contribuir, y donde las organizaciones puedan prosperar. Allyson es una reconocida experta en igualdad e inclusión y es una oradora frecuente en temas como igualdad de género, liderazgo inclusivo, sesgos inconscientes, reclutamiento consciente, interseccionalidad y cambio cultural. También ha impartido sesiones ejecutivas y ha trabajado estrechamente con CEOs, consejos de administración y líderes emergentes para abordar los desafíos que enfrentan y lograr un cambio auténtico y significativo.

En 2020, Allyson fue reconocida por Diversity Journal como una de las ‘Women Worth Watching’ y, en 2022, fue finalista del premio ‘Diversity Champion of the Year’, otorgado por los European Diversity Awards.

Ana Callol

Directora general de Coca‑Cola Europacific Partners Iberia

Ana Callol es, desde enero de 2025, General Manager de la Business Unit de Iberia de Coca-Cola Europacific Partners, donde lidera el negocio de España, Portugal y Andorra. Previamente, fue Chief Public Affairs, Communications and Sustainability Officer (PACS) a nivel global, coordinando la estrategia de sostenibilidad, comunicación y relaciones institucionales en los 31 países en los que opera la compañía.

Con más de 23 años de trayectoria en Coca-Cola, ha desarrollado responsabilidades en las áreas de Marketing y Ventas, consolidando su perfil como directiva con una visión transversal del negocio. Actualmente, forma parte del Supervisory Board de CCEP Alemania.

Licenciada en Derecho y diplomada en Empresariales por la Universidad San Pablo-CEU (Complutense), posee un Máster en Business Management y Marketing. Habla cinco idiomas –castellano, inglés, alemán, francés e italiano–.

“Cuando las mujeres se empoderan y progresan, logramos el progreso para todos”.

Allyson Zimmermann

“Debemos adoptar un liderazgo basado en la escucha activa y en la acción. Si queremos que la gente se sienta capacitada para tomar decisiones, es fundamental abrirnos a diferentes perspectivas”.

Ana Callol

Diversidad multidimensional para impulsar la competitividad y el talento

En el marco del 40ª Congreso AECOC, Jordi Llach, director gene ral de Nestlé España, conversó con Allyson Zimmermann, CEO de LEAD Network, y Ana Callol, directora general de Coca Cola Eu ropacific Partners Iberia, sobre el impacto que tiene en la empresa un liderazgo que impulsa la diversidad en su sentido más amplio.

Jordi Llach. Allyson, como directora ejecutiva de LEAD Network, explícanos cuáles son los objetivos de vuestra organización.

LEAD Network es una ONG centrada en gran consumo y retail, cuyo objetivo primordial es crear lugares de trabajo en los que todos, independientemente de su género, identidad, raza o etnia, puedan prosperar y contribuir al crecimiento de las empresas en las que trabajan. Contamos con 27.000 miembros, todos del sector del gran consumo y retail.

Y el grupo al que más atraemos es al talento del futuro. Analizamos qué quieren, qué buscan, pero también analizamos las barreras con las que se encuentran, sobre todo las mujeres. Aunque nuestra visión es global y nuestra misión primordial sigue siendo impulsar el talento femenino. A menudo me dicen: “Deberías impulsar a todos”, pero siempre respondo que las mujeres representan el 50% de la población y el 75% de los consumidores en gran consumo. Siempre hablamos de las mujeres como una marea capaz de elevar todos los

“Estamos en un momento realmente crucial. Hoy la mejor forma de competir es a través del talento”.

Allyson Zimmermmann

barcos, pero las mujeres no son una masa uniforme, tienen múltiples identidades, igual que los hombres. Y sabemos que cuando las mujeres se empoderan y progresan, logramos el progreso para todos.

J.LL. En esta sala hay un gran número de emprendedores y di rectivos. ¿Por qué es tan crucial empoderar el talento femenino?

A.Z. Estamos en un momento realmente crucial, en un punto de inflexión. Hoy la mejor forma de competir es a través del talento. ¿Pero cómo se saca el máximo partido al talento? El presidente de AECOC decía que el absentismo ha crecido un 52% en los últimos 5 años. Para combatirlo es fundamental generar un elevado sentido de pertenencia y eso se logra a base de aceptar y hacer participar a todos los perfiles, a base de abrazar la diversidad. Estoy convencida de que aumentando el sentido de pertenencia el absentismo se reduciría aproximadamente un 75%. Por lo tanto, es fundamental no solo para mejorar la situación actual, sino también para que los líderes del futuro logren sacar el máximo partido del talento.

Cada vez es más evidente que no basta con contratar a un número determinado de personas con unas características concretas. Esto no va solo de marcar casillas y apuntar cifras, sino de sacar el máximo partido al talento que tienes y de reflejar dentro de tu equipo el mercado al que sirves.

J.LL. Ana, ¿puedes compartir ejemplos concretos del impacto de la diversidad en la productividad y la competitividad en Coca‑ Cola Europacific Partnes (CCEP)?

Ana Callol. En CCEP hablamos de diversidad multidimensional, no solo de género. Aunque esta es muy importante, también existe la diversidad funcional, multicultural y multigeneracional; todas suman. Y, sin duda, esta diversidad mejora la competitividad. Primero, porque no perdemos talento. Segundo, porque representamos mejor a la so-

ciedad y eso nos hace entender mejor el mercado y el entorno, ofrecer mejores soluciones, innovar mejor, anticipar riesgos y mitigarlos.

También mejora cómo trabajamos: cuando integras generaciones distintas, incorporamos un amplio expertise. El talento sénior aporta mucho valor. También los jóvenes, con nuevas maneras de trabajar en un entorno cada vez más digital, algo que comprobamos en el día a día.

La productividad está muy ligada a la cultura. Cuando los empleados se sienten escuchados y opinan sin ser juzgados están mucho más comprometidos, y eso atrae talento. Si, además, los involucramos en la definición de estrategias y planes, no solo les atraemos, sino que los retenemos.

Sobre políticas concretas, me gustaría comenzar partiendo de la diferencia entre igualdad y equidad. Igualdad es ofrecer lo mismo para todo el mundo; equidad es adaptar las condiciones para que cualquier persona o colectivo que necesite mayor apoyo pueda dar su mejor versión profesional. Las acciones deben encaminarse a la equidad más que a la igualdad.

Estos son algunos ejemplos de impulso a la diversidad multidimensional en CCEP:

• Career Hub. Es una plataforma que nos ayuda al desarrollo de los profesionales apoyándonos en IA (personaliza carreras, ofrece formaciones ad hoc, avisa de vacantes, etc.). Nuestra compañía está en 31 países, por lo que surgen muchas oportunidades; gracias a esta plataforma cada persona puede estar más conectada con estas oportunidades.

• Proyectos transversales de aceleración con equipos multidisciplinares y diversos.

• Paridad de género exigida en procesos externos, especialmente en áreas históricamente masculinas, como la industrial.

“Queremos un entorno en el que todos tengan las mismas oportunidades. Hoy, 4 de nuestras 7 plantas en Iberia, están lideradas por mujeres”.

Ana Callol 273

Queremos un entorno en el que todos tengamos las mismas oportunidades. Hoy 4 de nuestras 7 plantas en Iberia están lideradas por mujeres. Pero lo importante es que están en esa posición no por el hecho de ser mujeres, sino porque se han propiciado las condiciones para que aflore el talento y se ha visto que ellas son las personas más adecuadas.

• Diversidad generacional. Disponemos de programas de mentoring con talento sénior y programas de graduate para atraer talento joven.

• Capacidades diferentes. Aplicamos el ‘Plan Aflora’ para que puedan aflorar las distintas discapacidades de nuestros empleados, y así adaptar los puestos a las necesidades de cada uno de ellos.

• Impulso externo. Además de impulsar la diversidad de nuestros empleados también contamos con plataformas externas como Gira para ayudar a mujeres emprendedoras en sus comienzos o a jóvenes de FP en su incorporación al mercado laboral.

J. LL. Allyson, en tu artículo “All in for workplace progress: a call to action” (Todos a una por el progreso en el lugar de trabajo: una llamada a la acción), reflexionas sobre consejos prácticos para avanzar en diversidad. ¿Podrías compartir alguno?

A.Z. Compartiré cuatro consejos:

Céntrate en las acciones, no en las palabras. Hay mucho ruido en torno a la diversidad, la equidad y la inclusión. Llevo casi 20 años en este ámbito y he visto que el lenguaje evoluciona constantemente. A muchas empresas, especialmente a las globales, les preocupa el uso del lenguaje. ¿Cómo hablamos de este tema?, se preguntan. En mi opinión, es mejor dejar de preocuparse por las palabras y centrarse en las acciones.

Comprende la resistencia y abórdala. La inclusión de todos los perfiles en las empresas se ha enfrentado a fuertes resistencias en

el pasado. No es algo nuevo, pero en los tiempos que corren existe la posibilidad de que esas resistencias acaben revirtiendo los grandes avances. Por eso es importante mantener un diálogo constante, sin dogmatismos, abrazando todos los matices, comprendiendo y afrontando las diversas resistencias.

Avanzar más allá de la representación. En el ámbito de género, a menudo reivindicamos la paridad, pero es fundamental trascender las cifras. El número de mujeres en una organización puede ser un indicador rezagado que no refleja la verdadera inclusión. En lugar de enfocarnos únicamente en estadísticas, deberíamos comenzar midiendo otros aspectos más profundos: ¿cómo de seguros se sienten los empleados? ¿Cuál es su grado de pertenencia? La inclusión se puede evaluar de múltiples formas, y los resultados de nuestros esfuerzos en estos ámbitos eventualmente se traducirán en una representación equitativa. Por lo tanto, no se queden atrapados en los números; enfóquense en fomentar un cambio cultural, y los resultados contables llegarán por sí solos.

Integrar, no añadir. Esta noción proviene de Amazon, y me parece brillante. Se trata de la importancia de integrar todas las iniciativas que implementemos. No se trata simplemente de sumar un avance sobre otro; es crucial incorporarlos en el sistema, en la toma de decisiones y a lo largo del ciclo de vida de los empleados. Cuanto más se integre, más significativo será el cambio. Aunque dicho cambio puede no ser tan rápido como desearíamos, su integración es clave para que se consolide, persista y se expanda.

J. LL. Ana, ¿qué liderazgo necesitamos y qué palancas activa‑ mos para no ir solo a por el KPI, sino demostrar impacto en as pectos de rentabilidad, innovación, etc.?

A.C. En la actualidad se habla mucho de liderazgo inclusivo, que yo entiendo como un liderazgo fundamentado en el sentido co-

“Las mujeres representan el 50% de la población y el 75% de los consumidores en gran consumo”.

Alysson Zimmermann

“Necesitamos un liderazgo inclusivo, escucha activa y fomentar las condiciones para que la diversidad ocurra”.

Ana Callol

mún, utilizando la diversidad como palanca para la competitividad. En este sentido, nuestro rol como managers es doble. Por un lado, debemos conocer muy bien la diversidad de nuestros equipos, identificar sesgos y crear las condiciones para fomentar la inclusión. Por otro lado, debemos invertir tiempo y recursos para dotarnos de herramientas que faciliten ese entorno inclusivo.

Por tanto, debemos adoptar un liderazgo basado en la escucha activa y en la acción. Si queremos que la gente se sienta capacitada para tomar decisiones, es fundamental abrirnos a diferentes perspectivas. No siempre es cómodo enfrentarse a opiniones dispares, pero es vital abrazar esa incomodidad y predicar con el ejemplo. Son los comportamientos los que acreditan o desacreditan una cultura. Si somos respetuosos o no, si estamos abiertos al cambio o no... Todo eso impregna la organización y tiene un impacto en los resultados.

Hace poco más de una década Coca-Cola Europacific Partners (CCEP) era una compañía local que operaba como 7 embotelladoras familiares; hoy operamos en 31 países y cotizamos en cinco bolsas. Este salto ha supuso un cambio cultural enorme. Y los resultados se ven: hemos crecido en tamaño y resultados, también gracias a esta transformación.

Además, hay una mayor apertura al cambio, se comparten buenas prácticas entre países, aprendemos a través de mercados distintos, y se fomenta la agilidad con un espíritu emprendedor.

Las palancas fundamentales que han permitido ese avance son:

• Abrazar el cambio. Es fundamental no resistirse por sistema.

• Evitar enfoques sectarios. No se trata, por ejemplo, de crear foros “de mujeres para mujeres”. La diversidad debe ser percibida como una riqueza y una cuestión de justicia social para todos, lo cual es beneficioso para el negocio.

• Escuchar activamente. Esto se logra a través de las encuestas de clima laboral y seguimiento serio de los resultados.

• Ser ágiles. Hay que evitar que los procesos se vuelvan lentos, adoptando un enfoque emprendedor y aprovechando la digitalización para homogeneizar procesos.

• Integrar el cambio en la agenda de los comités de dirección.

• Ir más allá del KPI. Hay que ir más allá de la medición y apostar por una cultura y planes transparentes y ambiciosos que movilicen. Los indicadores ayudan a diagnosticar y a comprobar la evolución de la diversidad, además es fundamental buscar el cambio cultural.

J.LL. Allyson, ante la resistencia al cambio, ¿cómo podemos mantener el impulso y continuar avanzando?

A.Z. En mayo de 2024 comenzamos a notar señales que indicaban que se avecinaba un gran cambio. Intuíamos que debíamos prepararnos, especialmente para el resultado de las elecciones estadounidenses ya que, aunque nuestra entidad opera únicamente en Europa, los impactos podrían ser significativos. La reacción del equipo fue reveladora: desde enero, varios miembros ya me preguntaban: “¿Qué diremos en las empresas? ¿Qué debemos hacer?”. Decidí redactar un manifiesto sobre cómo responder a la nueva situación. Compartimos dicho manifiesto con nuestras empresas asociadas y con nuestros 17 capítulos geográficos y funcionales, transmitiendo un mensaje claro: “Mantened el rumbo”.

Además, nos reunimos con 50 directores generales de grandes corporaciones en toda Europa, y todos coincidieron en que debíamos mantener nuestro enfoque y seguir adelante, sin importar lo que aconteciera. Esta respuesta nos brindó la confianza necesaria para persistir. En este contexto, nos centramos en clarificar los conceptos de diversidad, equidad e inclusión, con el objetivo de crear entornos laborales en los que todos puedan prosperar, generando oportunidades y acceso equitativos.

“El 90% de la generación Z no solicitará empleo en una empresa que no priorice la diversidad”.

Allyson Zimmermann

De cara al futuro, nuestra recomendación es avanzar con determinación. Si es necesario ajustar el lenguaje, que así sea, pero no se dejen atrapar por ello. Lo esencial son las acciones, no solo las palabras. No se sometan a la presión pública que a menudo encontramos en las redes sociales, porque de las 400 empresas globales con presencia en Estados Unidos, solo tres han dejado de progresar en diversidad. Aunque algunas organizaciones puedan haber cambiado su forma de comunicarlo, el avance sigue.

Es cierto que el momento no es fácil y, por razones políticas, en algunos países es necesario adoptar tácticas diferentes. Sin embargo, si sus valores se mantienen intactos, su propósito también debería permanecer firme.

En relación con el talento del futuro, vale la pena destacar un dato: el 90% de la generación Z no solicitará empleo en una empresa que no priorice la diversidad. Por lo tanto, seguir avanzando no solo es un imperativo ético, sino también una estrategia efectiva para atraer, retener y comprometer a las nuevas generaciones.

J. LL. Pensando en 2030: ¿qué liderazgo necesitaremos?

A.C. Necesitamos un liderazgo inclusivo, basado en la escucha activa y en crear las condiciones para que la diversidad ocurra. La tecnología juega un papel fundamental al facilitar este proceso, destacándose por avances como la analítica avanzada, que permite implementar políticas bien diseñadas. Otro elemento clave es la colaboración intersectorial, esencial para compartir prácticas y mejorar continuamente. Además, es crucial combinar la atracción de talento joven con la valorización y el aprovechamiento del expertise del talento senior, especialmente en un contexto donde la jubilación se produce más tarde.

En el sector de gran consumo, tenemos una gran oportunidad para aprovechar nuestra cercanía al consumidor y reflejar la diversidad de la sociedad, lo que puede convertirse en una clara ventaja competitiva.

Como reflexión final, considero que el liderazgo del futuro no se centrará únicamente en la excelencia técnica; se definirá por aquellos que sepan aprovechar al máximo el talento de sus equipos, escuchando, integrando y movilizando esa riqueza. Así, podremos construir empresas más humanas, productivas y comprometidas

A.Z. Sobre el liderazgo del futuro quiero citar a Begoña Jiménez, directiva de Henkel en Alemania, que en nuestra Conferencia en Milán del pasado mes de octubre, dijo: “El liderazgo del futuro es valiente, lo que significa ser audaz, asumir riesgos, ser real y auténtico”. Porque para atraer talento, tienes que mostrarte tal cual eres; no se trata de ser perfecto, sino auténtico y transparente.

La segunda clave del liderazgo del futuro es ser la voz de los demás y la tercera es empoderar a los equipos, no simplemente otorgándoles poder, sino creando las circunstancias en las que puedan descubrir su propio poder interior.

Sean curiosos; revisen las creencias limitantes que pueden estar obstaculizando el progreso y discútanlas con otras personas. Reflexionen con los demás: “Creo que esto es así. ¿Cuál es tu perspectiva’”. No se trata de ser infalibles. Yo también cometo errores con frecuencia. Lo verdaderamente importante es tener la curiosidad y la humildad necesarias para reconocer que podríamos estar equivocados. Ustedes son líderes y saben lo que necesitan hacer en sus negocios; sin embargo, en este ámbito, la curiosidad será un motor de cambio que impulsará el éxito de sus organizaciones. ■

“El liderazgo del futuro no será del que más sabe, sino del que mejor escucha, integra y moviliza el talento. Así construiremos empresas humanas, productivas y comprometidas”.

Ana Callol

Antonio Rodríguez

Director general de Consum

Antonio Rodríguez Lázaro es ingeniero industrial por la Universitat Politècnica de València y ha cursado el Programa de Alta Dirección de Empresas (PADE) de ESADE. Ha desarrollado la mayor parte de su carrera profesional en Consum, una de las principales cadenas de distribución españolas.

Su trayectoria en la cooperativa se inició en 1992, y tras desempeñar funciones de organización de procesos, dirección de uno de los hipermercados y responsabilidad del área de Logística de Frescos, en 1997 se incorporó al Consejo de Dirección como director de Informática y Sistemas.

En 2005 asumió la dirección del departamento de Socio-cliente, de nueva creación, que integraba las áreas de marketing y fidelización, comunicación, calidad y relaciones institucionales. A partir de 2008, pasó a desempeñar la función de director de Logística, y desde 2012 hasta enero de 2024, fue director de Gestión de Tiendas.

A lo largo de su trayectoria en Consum ha dirigido distintas áreas clave, lo que le ha otorgado un amplio conocimiento de la organización y del negocio, base sobre la que ejerce desde el 1 de febrero de 2024 el cargo de director general de Consum.

“El bienestar no es un complemento; es el centro de nuestra estrategia. Cuidar a las personas es cuidar del negocio”.

Antonio Rodríguez

La estrategia de personas y bienestar de Consum

Gracias a AECOC por dar a Consum la oportunidad de explicar la estrategia de personas y bienestar. Y, sobre todo, por hacerlo en esta 40ª edición, que se celebra precisamente en Valencia y que coincide con el 50 aniversario de la cooperativa.

El modelo cooperativo

Nuestra esencia son las personas, pero las personas entendidas en el sentido más amplio: los clientes, los trabajadores, los proveedores, los franquiciados y la sociedad en general.

Somos una cooperativa polivalente, que significa que integramos dos tipos de socios: los socios-trabajadores y los socios-clientes-consumidores. De hecho, somos la mayor cooperativa de España, con más de 20.000 socios-trabajadores y más de 5 millones de socios-clientes. Ambos grupos participan tanto en la toma de decisiones como en el reparto de resultados, con distinto grado de implicación en los órganos dentro de la cooperativa.

Tenemos muchos valores cooperativos, pero los resumimos en una frase: “Escuchar a todos para aportar como empresa de manera responsable”.

Nuestro compromiso con la sociedad se desarrolla en dos grandes vectores:

“El 96% de nuestras compras son de producto nacional y priorizamos el producto fresco, sobre todo al de origen local y kilómetro cero”.

• El desarrollo local. Priorizamos las compras en España y en las comunidades donde operamos. De hecho, el 96% de nuestras compras son de producto nacional y, además, damos una prioridad muy importante al producto fresco, sobre todo al de origen local y kilómetro cero.

• La atención a las personas vulnerables del entorno en el que operamos. El programa Profit, que lleva ya 12 años en marcha, tiene como objetivo donar alimentos para personas que no tienen acceso a una alimentación completa. Lo hacemos a través de entidades sociales y ONGs, con las que también desarrollamos programas de inserción laboral y social de personas en riesgo de exclusión.

En el plano medioambiental actuamos en 3 ejes:

1. La descarbonización. Tenemos ya 120 tiendas y 3 plataformas logísticas certificadas como neutras en carbono.

2. La economía circular. Reciclamos todo el cartón, el plástico y los derivados que genera nuestra actividad, y los valorizamos. Por ejemplo, en bolsas camiseta.

3. El desperdicio cero. Además del programa Profit, contamos con proyectos adicionales para reducir al máximo el desperdicio alimentario.

A todo esto hay que añadir que contamos con numerosos certificados como EFR (Empresa Familiarmente Responsable) a la empresa y al bienestar y somos Top Employers, lo que avala la calidad de nuestros procesos de incorporación, desarrollo y gestión de personas.

La estrategia de personas y bienestar

La estrategia de Consum se construye sobre una misión, una visión y unos valores, con cuatro pilares –el cliente y las personas, ambos en el centro, la sostenibilidad y la rentabilidad empresarial–. Y para Consum las personas son lo más importante y por eso estamos evolucionando hacia un concepto integral de bienestar. Hemos desarrollado una estrategia de personas y bienestar que pretende aportar un valor diferencial que nos permita, en base a nuestras posibilidades reales, competir con garantías en el mercado laboral.

En este sentido, nuestra estrategia de personas y bienestar se apoya en la propuesta de valor al trabajador, que es la promesa que la cooperativa tiene con sus actuales y futuros socios y trabajadores, y que se articula en dos ejes: qué hacemos –las políticas de bienestar– y cómo lo hacemos –el modelo de excelencia en el servicio–. La idea principal es que “aspiramos al bienestar de las personas, nos comprometemos a desarrollarlas, reconocerlas, cuidarlas y escucharlas, dentro de nuestro modelo cooperativo”.

El bienestar lo entendemos en el sentido más amplio:

• Bienestar personal, atendiendo las necesidades individuales y personales de cada persona.

• Bienestar profesional, ayudando a satisfacer las aspiraciones de desarrollo, de crecimiento y de carrera dentro de la organización.

• Bienestar organizacional, fomentando la implicación, la satisfacción y la comodidad de las personas en la cooperativa.

Todo ello tiene coherencia con nuestra misión y con nuestra estrategia. Apostamos por la mejora continua y la innovación en la gestión de las personas, siempre dentro del modelo cooperativo, con las ventajas que implica ser socias y socios trabajadores.

CONSUM RECONOCIMIENTOS CERTIFICADOS

• EFR (Empresa Familiarmente Responsable).

• EFR a la empresa y al bienestar.

• Top Employers.

¿Qué hacemos?

Las políticas de personas y bienestar las estructuramos en 4 grandes proyectos:

1. Consum te desarrolla. Incluye todo lo que tiene que ver con la atracción y selección de talento, la acogida y la integración, la formación y el desarrollo, la gestión del desempeño y la promoción.

2. Consum te reconoce. Abarca la compensación y el reconocimiento, tanto económico como emocional.

3. Consum te cuida. Está muy ligado a la salud, la prevención y la conciliación. Desarrollamos programas de cuidado de la salud, aceleración de la curación y prevención de riesgos laborales.

4. Consum te escucha. Se centra en la información y la comunicación. Es fundamental mantener abiertos canales efectivos de escucha activa y de comunicación interna.

¿Cómo lo hacemos? El modelo de excelencia en el servicio

En Consum, el modelo de liderazgo facilita la aplicación de las políticas de bienestar a través de la gestión que de los diferentes mandos (que no son jefes, sino Asesores), hacen de sus equipos en día a día. Tienen que interesarse por las personas, tanto en lo personal como en lo profesional, y tener siempre un canal de escucha activa abierto. Porque el desarrollo de las personas no es solo formación, también es delegación. Si no delegas, las personas no se forman completamente.

En cuanto a motivación, trabajamos dos tipos de reconocimiento: el cualitativo –por ejemplo, una felicitación o una mención pública– y el cuantitativo –las primas por objetivos–. Y también incluimos garantizar las condiciones laborales.

Por último, la exigencia profesional debe ser siempre constructiva: los mandos tienen que ser autoexigentes y que esa exigencia hacia los demás sea positiva, que sirva para aprender y mejorar. Las personas quieren hacer las cosas bien; si no lo hacen es porque les falta información o formación, y en eso hay que trabajar.

Este modelo actitudinal lo articulamos en torno a 4:

• Cercanía. Ser accesibles, empáticos y asertivos.

• Inspiración. Escuchar a las personas, hablar con claridad y sencillez, y adaptarnos a sus necesidades.

• Proactividad. Anticiparse, no esperar a que nos busquen, y utilizar los canales de escucha para mejorar continuamente.

• Rigor. Ser eficientes en la resolución de problemas, fiables y responsables en todo lo que hacemos.

La comunicación interna es muy importante, y por eso utilizamos marcas internas: Asesores, Impulsores, Consum te reconoce, Consum te cuida, Consum te desarrolla y Consum te escucha. ¿Por qué? Porque en una organización con más de 1.000 tiendas, entre propias y franquiciadas, y 6 plataformas logísticas necesitamos herramientas claras y consistentes para comunicar con eficacia. Además, disponemos de muchas herramientas para medir todo lo que hacemos en materia de personas y bienestar, y eso nos permite tomar decisiones fundamentadas. Estamos en un proceso continuo de mejora.

Y quiero terminar con una reflexión: “Las personas son las que diseñan las organizaciones, las construyen y las evolucionan. Pensamos que este es el camino para llegar al futuro con garantías”

Este año cumplimos 50 años, y nuestro deseo es cumplir 100 más y celebrarlo todos juntos. ■

“El desarrollo de las personas no es solo formación, también es delegación. Si no delegas, las personas no se forman completamente”.

Una mirada al…

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Liderazgo L

Cristina Burzako

Consejera de Alantra, Gasol Foundation y Senior Advisor de Providence Equity Partners

Cristina Burzako es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Deusto y la Heriot-Watt University de Edimburgo. A lo largo de sus más de 25 años de trayectoria profesional ha ocupado puestos de alta dirección y consejo en grandes compañías de medios, telecomunicaciones, gran consumo, salud, educación y e-commerce, liderando la transformación de más de 30 negocios en 13 mercados distintos para grupos como Procter & Gamble, Coty Lancaster, Prisa y Telefónica.

Especialista en estrategia, marca y transformación organizativa, ha impulsado crecimientos sostenidos tanto a nivel comercial como financiero, con una mirada siempre centrada en el cliente. Firme convencida de que el mayor activo de cualquier compañía es su capital humano, ha liderado profundas transformaciones culturales, con un estilo propio basado en la obsesión por el cliente, la humildad, el trabajo en equipo y el hambre de mejora constante.

Su trayectoria ha obtenido reconocimientos como “Mejor CEO en liderazgo de personas” (DCH, 2024), “Top 100 mujeres más influyentes” (Forbes, 2023 y 2024), “Mejor carrera profesional” (Cinco Días, 2022) y “Mejor talento femenino en Europa” (Ad Age, 2021), entre otros.

“La cultura debe ser un compromiso genuino que emane desde arriba y resuene en todos los niveles de la organización”.

Cristina Burzako

La C de CEO viene de Cultura

En el marco del 40º Congreso AECOC de Gran Consumo, Ignacio Silva, presidente de Deoleo, conversa con Cristina Burzako, Consejera de Alantra, Gasol Foundation y Senior Advisor de Providence Equity Partners.

Ignacio Silva. Hasta hace muy poco has sido CEO de Movistar Plus+. A lo largo de más de 25 años ocupando roles de liderazgo, has demostrado una gran capacidad para transformar organizaciones y conseguir resultados en sectores tan distintos como el gran consumo, los medios de comunicación y las telecomunicaciones.

Cristina Burzako. Así es. Empecé mi carrera en gran consumo, fueron casi diez años fascinantes. Es un sector durísimo, con márgenes estrechos y muchísima competencia. Por eso tengo una enorme admiración por todos los que estáis hoy aquí.

I.S. El 90% de los profesionales que están hoy aquí –si no el 100%– se levanta cada mañana con problemas de ventas, clientes, márgenes o ebitda… pero tú dices que todo empieza en la cultura.

C.B. Esto va de muchas cosas, pero siempre digo que la C de CEO debería venir de Cultura. En los comités de dirección dedicamos mucho tiempo al “qué”: los planes estratégicos, las cifras, los objetivos.

Pero mucho menos al “cómo”: cómo nos vamos a comportar, qué conductas vamos a premiar, qué tipo de personas quere-

“La cultura de una compañía es su esencia: lo que hacen los empleados cada día cuando nadie los observa. Como el carácter de una persona, la cultura determina en gran medida el destino de una empresa”.

mos que nos acompañen en el trayecto, cuál es nuestro carácter como organización. Lo decía muy bien Juan Roig en su intervención: todo lo que explicó era cultura, aunque lo contara en clave de negocio. Mi experiencia me ha demostrado que la cultura es la palanca estratégica de mayor impacto.

I.S. ¿Cómo defines tú la cultura de una empresa?

C.B. La cultura es cómo se comporta una organización en cuanto entras por la puerta. Es igual que cuando llegas a un país nuevo: hay una forma de hablar, de vestirse, de decidir, de trabajar. En las empresas ocurre lo mismo.

Hay compañías jerárquicas y otras horizontales; más o menos transparentes, más o menos hambrientas, más o menos ágiles. Empresas con grandes bonus y otras sin ellos como Netflix. Compañías con personas en chaqueta y traje y otras en zapatillas. No hay culturas buenas o malas, pero sí hay que definir qué personalidad que necesitas para llegar a donde quieres llegar. Porque ésta determina qué talento atraes –empleados, socios o proveedores–. Y porque además, acaba siendo tu marca. Todo lo que se decide dentro de las salas de reuniones acaba saliendo al mercado y termina convirtiéndose en la marca que percibe el cliente.

I.S. Cuéntanos cómo era la cultura en Movistar Plus+ cuando llegaste en 2021 y qué cambios impulsaste.

C.B. Llegué en plena pospandemia. El equipo tenía un talento extraordinario, pero la energía estaba baja.

Además, la televisión se vendía solo junto a los servicios de conectividad, por lo que muchos no veían el impacto real de su trabajo en el negocio. Esa desconexión apagaba la motivación. Los mejores se desanimaban y los menos comprometidos se acomodaban.

Nos dimos cuenta de que, para llegar de donde estábamos a donde queríamos estar, la cultura que teníamos por inercia no nos iba a servir. Había que diseñar una nueva cultura: una cultura con hambre, colaboración, espíritu emprendedor y valentía.

El proceso tuvo tres pasos:

1. Una visión clara y creíble. Los eslóganes vacíos de “vamos anser líderes” no movilizan a nadie. Queríamos ser la plataforma evento española, el complemento local a Netflix.

2. Tres comportamientos clave: emprendimiento y hambre, trabajo en equipo (romper silos con KPIs comunes) y valentía.

3. Coherencia total. Que la cultura se viviera en todo: contrataciones, promociones, despidos, incentivos, comunicación. Cualquier incoherencia rompe la confianza de la organización.

También creamos rituales que son muy importantes. Nuestro ritual más clave como equipo fue la reunión mensual con toda la compañía que hacíamos en la redacción para hablar con sencillez de las cifras de negocio, de cómo íbamos, qué funcionaba, qué no y qué habíamos aprendido. Esa práctica generó transparencia, orgullo y sentido de pertenencia.

I.S. ¿Por qué crees que a muchos CEOs les cuesta tanto darle importancia a la cultura?

C.B. Pienso que hay tres motivos principales para no abordarlo o para delegarlo en áreas menores.

Primero, porque es difícil de medir: hay que tener fe en su impacto, y eso no siempre es fácil.

“La gente nos observa mucho más de lo que imaginamos. Nuestros comportamientos son el modelo real de lo que la organización premia”.

“Reunir a toda la compañía una vez al mes para hablar abiertamente de lo que ha funcionado, lo que no y en qué hemos fallado fue uno de los rituales más poderosos para recuperar la energía colectiva. La comunicación constante con el equipo es capital”.

Segundo, porque gestionar personas exige energía emocional, y a muchos líderes eso les resulta incómodo.

Y tercero, porque no es inmediata: es una estrategia de medio plazo, y vivimos en entornos cortoplacistas.

Pero, en mi experiencia, la cultura es la estrategia de mayor impacto que puede tener una empresa y ha de liderarse desde el CEO.

I.S. Tú vienes del mundo de los contenidos y la tecnología. ¿Qué pueden aprender las empresas de gran consumo de esos sectores?

C.B. Para mí fue un gran valor empezar mi carrera profesional en gran consumo. Te da una forma de pensar que te acompaña toda la vida: foco en el consumidor, rigor, orientación al resultado. Creo que esos principios son un aprendizaje válido para cualquier industria.

Y, al mismo tiempo, hoy todos los sectores son tecnológicos y de contenidos. Tecnológicos, porque la tecnología impacta en todo. Y de contenidos, porque, sobre todo en los negocios B2C, el usuario está ahí, mirando, opinando y compartiendo.

Desde la humildad, cuando algunas empresas de gran consumo visitaron Movistar Plus+ para conocer nuestro proceso de transformación, casi todas destacaron dos cosas:

1. La velocidad. En medios se decide todo en horas: un breaking news, un fallecimiento de una personalidad, un partido histórico… y en dos horas estás en el aire. Esa agilidad es aplicable a cualquier sector.

2. La colaboración. Rompimos silos deliberadamente: KPIs comunes, espacios compartidos y equipos multidisciplinares. Nadie

trabajaba “para su departamento”; todos trabajábamos para Movistar Plus+ en mayúsculas.

I.S. Hablemos de diversidad. Has sido pionera en romper techos de cristal. ¿Cómo ves este tema?

C.B. Creo más en la diversidad de miradas que en la diversidad por cuotas. De nada sirve tener equipos distintos si luego no les das participación ni voz. Lo importante es reunir a personas con criterio, que opinen, que discutan y que aborden los temas desde ángulos distintos. Y para eso hace falta un entorno donde todos –hombres y mujeres– se sientan seguros para expresarse.

A veces, las mujeres no hablamos por miedo a equivocarnos o a que lo que digamos no se valore. Hay que trabajar eso desde el liderazgo y desde esas propias mujeres que se sienten impostoras: tener voz, confianza y espacio real.

Las cuotas son útiles como acelerador a corto plazo, pero no son una solución estructural de largo plazo. La verdadera inclusión no va de números, sino de participación real y de diversidad de miradas.

I.S. Para cerrar, si tuvieras que quedarte con una idea sobre cultura y liderazgo, ¿cuál sería?

C.B. No hay nada más poderoso que un equipo enchufado, alineado y sumado al proyecto. Y no hay nada más peligroso que tener en la competencia a un equipo enchufado, alineado y sumado al proyecto. ■

“Cada cierto tiempo deberíamos preguntarnos: ¿qué haría el próximo CEO en mi lugar?”.

“Necesitamos

una clase política con altura de miras que se centre en los problemas de la ciudadanía y entienda que, para ese objetivo, las empresas del gran consumo somos sus aliadas y siempre lo seremos”.

Ignacio González

Ignacio González

Presidente de AECOC

CConclusiones del Congreso

Congreso AECOC Más vivo y necesario que nunca

Este 40º Congreso AECOC de Gran Consumo ha sido muy especial. Aparte de batir el récord de asistencia, esta cita nos ha demostrado una vez más que el espíritu y la misión con la que fue creada siguen hoy más vivos que nunca.

En estos 40 años, la economía, la sociedad española y la tecnología han experimentado grandes cambios y AECOC ha sido testigo y partícipe de muchos de ellos. A diario, estos cambios nos han demostrado que la mejor manera de afrontarlos es hacerlo juntos, con visión de cadena y desde un sector que se siente sector y que practica un modelo de colaboración que da sentido a este congreso. A aquellos que han asistido por primera o segunda vez a este congreso los animo a que capten y cuiden del espíritu de colaboración que tenemos, que sorprende a muchos directivos de otros países. Entre todos tenemos que seguir manteniendo este espíritu. Es como una amistad o un matrimonio, hay que cuidarlo todos los días para no perderlo.

A lo largo de estos dos días, hemos disfrutado de una maravillosa ciudad y del fantástico escenario del Roig Arena. Hemos hablado de geopolítica. Hemos analizado el rol crucial que los empresarios y las empresas tienen en el éxito económico que vivimos en nuestro país, sobre todo en el gran consumo. Y hemos resaltado la importancia de las personas en las organizaciones, del valor de la diversidad en un sentido amplio, de la innovación y, por supuesto, de la necesidad de escuchar a todos los actores que nos rodean

y, en especial, al principal: el consumidor. Hablando de la importancia de escucharle y de ser escuchados como sector, me gustaría compartir algunas de las conclusiones de este cuadragésimo Congreso AECOC de Gran Consumo.

Nuevas reglas del juego

En el contexto actual de inestabilidad geopolítica y de cambio o ruptura de las reglas del juego comerciales, tenemos que plantear, diseñar y ejecutar planes alternativos que garanticen el futuro de nuestros negocios.

Altura de miras política

Ante la complejidad de nuestro escenario, necesitamos una clase política con altura de miras que se centre en los problemas de la ciudadanía y entienda que, para ese objetivo, las empresas del gran consumo somos sus aliadas y siempre lo seremos.

Desafíos de la situación social

Hemos hablado de afrontar la pérdida del poder adquisitivo del consumidor, la desigualdad intergeneracional que provoca la situación social en España y que puede ser peligrosa y la dificultad de acceso a la vivienda y los desafíos de futuro y presente del mercado de trabajo que, sin duda, es uno de los temas que más va a condicionar nuestro futuro.

“Ante la inestabilidad geopolítica y el cambio de las reglas de juego, tenemos que plantear, diseñar y ejecutar planes alternativos que garanticen el futuro de nuestros negocios”.

“La diversidad es una palanca de competitividad. Para ser un sector atractivo es indispensable contar con el mejor talento y, por supuesto, el femenino es irrenunciable”.

Mejorar la productividad

Pedimos un plan de país que nos permita mejorar la productividad como única manera de mejorar los salarios y la renta bruta disponible de las personas. Necesitamos, con urgencia, atajar de una vez el absentismo y trabajar desde el diálogo y la colaboración en ese nuevo modelo de empleo que nos permita avanzar como economía y sociedad y garantice la sostenibilidad del sistema.

Un modelo inclusivo

Es fundamental que el nuevo modelo de empleo sea inclusivo. Necesitamos trabajadores y trabajadoras bien cualificados, con independencia de dónde vengan, qué idioma hablan y si son hombres o mujeres. Las directivas del sector han pedido aquí que su voz se escuche más y que se visibilice el talento femenino presentando

I’m women Consumer Goods. Desde AECOC apoyamos esta iniciativa porque nuestra misión es garantizar la competitividad dentro de la cadena de valor, y estamos convencidos de que la diversidad es una palanca de competitividad. Además, uno de los pilares de nuestro plan estratégico es el talento y para ser un sector atractivo para las generaciones presentes y futuras es indispensable contar con el mejor talento y, por supuesto, el femenino es irrenunciable.

Hasta el año que viene

Siguiendo la tradición, es un honor anunciaros la sede y fechas del año que viene. El Congreso AECOC 2026 se celebrará en Sevilla los próximos 21 y 22 de octubre.

Muchísimas gracias a todos. ■

Ignacio González.

Misión AECOC

MLa mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

MMiembros Consejo Directivo de AECOC

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

TESORERO

CONSEJEROS

DIRECTOR GENERAL

PRESIDENTE DE HONOR

Sr. Ignacio González (Madrid)

Sr. Francisco Javier Campo

Sr. Alberto Rodríguez-Toquero

Sr. Américo Ribeiro

Sra. Ana Callol

Sr. Antonio Rodríguez Lázaro

Sr. Carlos González Vilardell

Sr. Diego Maus

Sra. Elodie Perthuisot

Sr. Fernando Terry

Sra. Fuencisla Clemares

Sr. Ignacio Silva

Sr. Jordi Gallés

Sr. Jordi Llach

Sr. Jorge Villavecchia

Sr. José Mª Rodríguez

Sra. Patricia Tobía

Sr. Ricardo Álvarez

Sr. Rosa María Carabel

Sr. Tomás Pascual

Sr. José Mª Bonmatí

Sr. Juan Roig

Consejero de KH LLOREDA

Consejero de GRUPO PALACIOS

Director General de MAHOU-SAN MIGUEL

Director General de ALCAMPO

Directora General de COCA COLA

Europacific Partners Iberia

Director General de CONSUM

Director General de Comercial y Compras de LIDL

Director General de IFA RETAIL

Directora Ejecutiva de CARREFOUR España

Consejero Delegado de GRUPO OSBORNE

VP EMEA GTM (Go To Market) de Google

Presidente de DEOLEO

Presidente ejecutivo de EUROPASTRY

Director General Iberia de NESTLÉ ESPAÑA

Director General de DAMM

Presidente de EUROMADI

Directora General de Informática de MERCADONA

CEO de DIA España

CEO de GRUPO EROSKI

Presidente de PASCUAL

Director General de AECOC

Presidente de MERCADONA

Primera edición: noviembre 2025

AECOC

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La mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.