Conseil de Développement de la Loire-Atlantique
C
ahier n°8 Emploi
Conseil de Développement de la Loire-Atlantique
Les Cahiers
Mai 2009
REGARDS CROISÉS sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences
Sommaire 3 La Gestion Prévisionnelle des empois et compétences, mythe ou réalité ? 5 GPEC : expériences en Loire-Atlantique 5
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Nantes : Les services à la personne structurent leur avenir Recruter à tous les âges... Oui, mais encore ? Communiquer et s’adapter pour réduire l’usure professionnelle Loire-Atlantique : les travaux de propreté en journée séduisent les entreprises et les collectivités locales
Séances de travail des 18 septembre, 18 novembre et 16 décembre 2008, avec les interventions de : Elisabeth HUGNON, Directrice d’Institut, CNAM Pays de la Loire, Brigitte HERMOUET, Responsable du développement emploi, Maison de l’emploi de la Métropole Nantaise, Michel PLASSART, Représentant du Syndicat des Entreprises de Nettoyage de la Région Ouest (SENRO), Bernard DEVIN, chargé de mission à l’Action Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail des Pays de la Loire (ARACT) et Patrick MOREELS,Directeur de l’Association Nantaise de l’Aide Familiale (ANAF).
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La GPEC, mythe ou réalité ? Renforcée par la loi de cohésion sociale en 2005, la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est désormais considérée comme une mesure stratégique, permettant d’anticiper les évolutions de l’entreprise. Cependant les risques d’instrumentation existent. La conduite d’une GPEC ne pourra se faire sans l’appropriation de cette démarche par les salariés et l’implication de la ligne managériale.
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u’est ce que la GPEC ? La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l’environnement interne et externe et des choix stratégiques de l’entreprise. Cette définition s’inspire de celle proposée en 1989 par Dominique Thierry et l’association Développement et Emploi, qui a été enrichie en 2007 par Henri Rouilleault dans son rapport sur l’obligation triennale de négocier. Une gestion adaptée, des acteurs
impliqués... La GPEC est une gestion des ressources humaines adaptée aux spécificités de l’entreprise ou d’un territoire, aux enjeux de ses acteurs et proportionnée à ses ressources. Des dirigeants au personnel, une GPEC implique tous les acteurs de l’entreprise, voire d’un territoire. C’est également un outil de dialogue social avec les représentants du personnel. Pourquoi la démarche de GPEC s’est-elle développée ? L’ évolution de la démarche de GPEC puise ses origines dans plusieurs mutations sociétales, parmi elles :
Le cadre juridique de la GPEC Les enjeux d’une démarche de GPEC étant considérables, le législateur a choisi de statuer et d’inciter les entreprises à se lancer dans ce type de démarche. Promulguée le 18 janvier 2005, la loi de programmation pour la cohésion sociale, dite Loi Borloo (Loi n°2005-32), a créé une obligation triennale de négocier sur la GPEC, pour les entreprises ou les groupes de 300 salariés et plus et les entreprises de dimension communautaire (au moins 150 salariés en France). Si un accord de groupe est signé, toutes les entreprises qui entrent dans le périmètre de l’accord sont éxonérées de l’obligation triennale de négocier. En décembre 2006, deux textes de loi viennent compléter la loi de cohésion sociale : • la loi de financement de la sécurité sociale du 21 décembre 2006 (modifie l’article L.320-2 du code du travail) et • la loi pour le développement de la participation du 30 décembre 2006 (complète l’article L.320-2 et instaure l’article L.3202-1 du code du travail). La loi de cohésion sociale n’oblige qu’à ouvrir des négociations et non à aboutir à un accord. Depuis le 20 janvier 2008, les organisations syndicales sont en mesure d’imposer l’ouverture de négociations, si cela n’a pas été le cas. Plus d’informations : www.anact.fr www.legifrance.gouv.fr
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Comment définir la compétence ? « La compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expérience et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en oeuvre en situation professionnelle à partir de laquelle, elle est validable. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer. » Définition de Deauville 10.
• les transformations du monde du travail dues à la globalisation et à la financiarisation des économies, • les changements d’organisations et de techniques, • le développement des logiques de services, avec notamment le passage d’une offre standardisée à une offre sur mesure et individualisée, • l’augmentation de la concurrence sur les marchés... Aujourd’hui une entreprise doit trouver de nouveaux marchés, satisfaire les clients, produire dans les délais ou apporter un service de qualité etc. Ses mots d’ordre ? Prises de risques et adaptation à l’environnement extérieur. De nombreuses questions liées au ressources humaines en découlent : celles de la fidélisation des collaborateurs, de la pénurie de qualifications, de la formation, de la transmission des savoirs et de la mobilité. Dans ce contexte tout en mouvement se dessinent clairement les enjeux de la démarche de GPEC, qui sont notamment : • le développement d’une visibilité de l’impact des évolutions technologiques, démographiques et économiques sur les métiers et les compétences requises • l’entrée dans une logique de dialogue social sur une gestion préven-
tive des compétences et mobilités nécessaires • le développement d’une gestion de tous les âges • l’articulation des différents outils de la construction des parcours, de la mobilité et de la formation. • l’association des acteurs des branches et des territoires afin d’assurer les transitions et les progressions professionnelles. La GPEC : mode d’emploi D’une manière générale, la méthodologie qui s’applique pour mener une GPEC est la suivante : • L’étape du diagnostic : conduire un état des lieux du fonctionnement et de l’organisation du travail, avec une identification des risques liés aux évolutions externes et internes à l’entreprise et une mesure des écarts entres les ressources actuelles et les besoins à venir, en termes d’effectifs et de compétences. Le dispositif s’appuie sur un volet collectif, pour déceler les conséquences des évolutions sur les métiers et un volet individuel pour analyser les compétences, les besoins et les souhaits d’évolution de chaque salarié. • L’étape du plan d’action : définir des mesures opérationnelles d’adaptation, de développement et de transfert des compétences, per-
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mettant d’articuler les ambitions de l’entreprise avec les attentes des salariés (formation, VAE, bilans de compétences...). Quelques principes clés sont incontournables lors de la mise en place d’une GPEC : Le diagnostic doit donner lieu à une analyse de terrain approfondie et méthodique. L’implication des acteurs au quotidien et à tous les niveaux de l’entreprise est primordiale. La GPEC est une démarche opérationnelle qui prend son sens dans son articulation avec la stratégie de l’entreprise et elle ne peut résulter de la seule initiative de la direction des ressourcesLa communication, la mobilisation et le pragmatisme sont donc de mise. Une telle démarche ne se résume pas à la mise en place d’outils. Elle doit être comprise et portée par tous.
Plus d’infos Démarche Compétence.com
www.demarchecompetence.com
Le CNAM
www.cnam.fr
GPEC : expériences en Loire-Atlantique NANTES : les services à la personne structurent leur avenir La montée d’une nouvelle concurrence entre structures de services à la personne, le boom des besoins d’aides à domicile, des professionnels nantais qui s’interrogent... Réponse ? Depuis 2007, la Maison de l’Emploi de la Métropole Nantaise, avec l’appui du cabinet MDD Consultant, conduit et anime, sur proposition de l’Etat, une GPEC des services à la personne de ce territoire. L’enjeu est de taille : professionnaliser les structures du secteur.
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our commencer, une brève présentation du secteur d’activité s’impose. Les services à la personnes regroupent l’ensemble des services contribuant aux mieux-être des citoyens à leur domicile : les services à la famille, de la vie quotidienne et aux personnes dépendantes1. Depuis quelques années, ce secteur a beaucoup évolué. Le vieillissement de la population tout comme les changements de modes de vie accroissent les besoins et demandes d’aides à domicile. Les services à la personne sont devenus un secteur à fort potentiel d’emplois. Ce secteur très diversifié emploie aujourd’hui plus de 1,9 million de personnes. C’est le secteur de l’économie française dont la croissance a été la plus forte au cours des quinze dernières années en termes de création d’emplois1. Deux lois marquent l’évolution de ce secteur : la loi de janvier 2002, qui concerne la rénovation du secteur social et médico-social, et la loi Borloo de juillet 2005, qui favorise notamment l’ouverture du secteur au privé. Un bémol : les conditions de travail sont difficiles et peu attractives. Or des services de qualité et de plus en plus complexes devront être assurés. A l’avenir, la structuration et la professionnalisation du secteur sont donc incontournables.
OPCALIA, UNIFORMATION... Cette commande s’inscrit dans le plan d’action départemental de développement des services à la personne, mis en place par la DDTEFP dans le cadre du développement du Plan de Cohésion sociale, présenté en 2004. La démarche La démarche s’est déclinée en deux étapes : la réalisation d’une étude de juin à novembre 2007 et la mise en place d’un atelier territorial de formation sur la GPEC en 2008. Première étape : l’étude Dès 2007, plusieurs conclusions et préconisations ont découlé des travaux d’études2 menés par la Maison de l’emploi de la Métropole Nantaise et le cabinet MDD, en partenariat avec l’ensemble de la représentation
La commande de l’Etat à la Maison de l’Emploi de la Métropole Nantaise L’objet est de définir un diagnostic territorial partagé et des priorités d’actions d’accompagnement pour 2008 et 2009 concernant l’enjeu de la professionnalisation des structures d’offre de services à la personne. Pour cela, l’ensemble de la représentation professionnelle de ce secteur est mobilisé : les fédérations professionnelles de l’économie sociale et solidaire, les représentants de l’union nationale des CCAS, de la FEPEM, particuliers employeurs, du CBE d’Ancenis, les représentants d’entreprises de droit privé, MEDEF, AGEFOS PME, 6 Conseil de Développement de la Loire-Atlantique - Cahier Emploi n°8
ET AILLEURS ? En région PACA, le Pôle Régional d’Innovation et de Développement Economique Solidaire (PRIDES) initie, contribue et met en œuvre des projets collectifs relatifs à la formation des salariés, l’amélioration des conditions de travail, la gestion des emplois et des compétences… A consulter sur le site du PRIDES : www.gpec-prides-sap.org - Le guide «emplois, qualifications et compétences dans les services à la personne» - Le film “La GPEC et les services à la personne en PACA”
Deuxième étape : l’atelier de formation sur la GPEC A l’issue de l’étude menée en 2007 et suite aux orientations prises par le comité de pilotage du 4 avril 2008, un atelier territorial de formation sur la GPEC a été mis au point, en direction des représentants des fédérations professionnelles3. Les deux thématiques prioritaires retenues étaient : «Identifier et capitaliser les bonnes pratiques de GPEC» et «Créer de l’emploi, ou comment travailler sur l’attractivité des métiers, au dela de la rémunération ?». Les ateliers thématiques se sont déroulés de juin à décembre 2008. Les enseignements tirés des premiers ateliers thématiques de 2008 devrait permettre de préfigurer un plan d’accompagnement des opérateurs des services à la personne, de mettre en place une charte qualité et un colloque pour l’année 2009. 1 Extrait tiré du site de l’Agence Nationale des Services à la Personne 2 une étude documentaire, des entretiens menés sur site, des travaux du comité techniques et de pilotage, des réunions de travail... 3 Ils s’engagent ensuite à travailler avec les opérateurs adhérents.
L’Agence Nationale des Services à la Personne (ANSP)
Plus d’informations
professionnelle des services à la personne. Concernant l’environnement du secteur, plusieurs éléments ont été évoqués : notamment la nouvelle ouverture du secteur au privé, le vieillissement de la population et le changement des modes de vies, qui accentuent les besoins d’aides à domicile... Autant de changements qui font s’interroger les professionnels du département, quant à l’avenir du secteur, au devenir des structures, à la gestion des moyens, à leur positionnement stratégique etc. Les nécessités de se structurer, de gérer de manière anticipée et permanente les emplois et les compétences et de rendre attractif le secteur sont essentielles. Mais comment s’y prendre ? Six grands axes ont été préconisés pour agir au niveau des structures et de la profession des services à la personne.
www.servicesalapersonne.gouv.fr
Le kit des services à la personne en Loire-Atlantique www.44.servicesalapersonne.gouv.fr
Le plan de Cohésion Sociale www.cohesionsociale.gouv.fr
La loi du 26 juillet 2005 www.vie-publique.fr
La maison de l’emploi de la Métropole nantaise www.me-metropole-nantaise.org
Les 6 grands axes préconisés dans l’étude de 2007 POUR AGIR AU NIVEAU DES STRUCTURES
POUR AGIR AU NIVEAU DE LA PROFESSION
• Accompagner, si nécessaire, les responsables des structures dans la définition et la mise en oeuvre de leurs orientations stratégiques.
• Développer une lisibilité et un sentiment d’appartenance à la profession en direction de ses membres et de ses donneurs d’ordre.
• Anticiper et répondre aux facteurs de changement et aux contraintes par l’évolution du contenu et des conditions d’exercice de l’emploi et la qualité du management dans ces structures.
• Favoriser une mise en cohérence et en complémentarité des initiatives sur le territoire.
• Développer les compétences et les qualifications nécessaires à l’exercice de l’emploi d’intervenant et d’encadrant.
• Promouvoir un espace territorial de veille, de prospective, d’animation et de communication pour la professionnalisation et le développement des salariés.
Le programme de l’atelier de formation de 2008 IDENTITÉ ET VISION PARTAGÉE DE LA GPEC • Promouvoir une vision partagée de la profession • Fédérer les professionnels dirigeants du territoire, • Définir le cadrage stratégique de la GPEC en clarifiant la raison d’être de chaque structure, son coeur de métier, son extension, ses limites
DÉFINITION ET BONNES PRATIQUES DE GPEC • S’accorder sur les notions de GPEC, • Capitaliser les bonnes démarches, • Auto-diagnostiquer sa GPEC définir son cahier des charges
RECHERCHE DE SOLUTIONS AUX PROBLÈMES DE GPEC • Identifier et résoudre territorialement les problèmes de GPEC, • Suivre et évaluer les solutions, les capitaliser, les diffuser
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Recruter à tous les âges... Oui, mais encore ?
L’Action Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail des Pays de la Loire fait partie du Réseau ANACT, (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail), établissement public créé en 1973 et financé par le ministère de l’Emploi et de la Solidarité. Association gérée par les partenaires sociaux, l’ARACT des Pays de la Loire intervient chaque année, dans plus de 80 entreprises régionales et réalise près de 100 actions de transfert (colloques, conférences, publications d’articles...). Ses champs d’activité : la prévention des risques professionnels, la sécurité, la santé, l’organisation du travail, le maintien et le développement des compétences, la conception et l’aménagement des systèmes de travail. Plus d’informations : www.pdl.aract.fr www.anact.fr
La population active vieillit, les départs à la retraite se multiplient... : ce n’est plus un secret pour personne. Les entreprises devront s’habituer à recruter à tous les âges. Et le véritable défi sera de construire et de sécuriser les parcours professionnels de tous les âges dans l’entreprise. Pour s’y préparer : l’ARACT des Pays de la Loire nous livre quelques pistes de réflexion. Progressivement, la situation dans les entreprises se corse : de plus en plus de départs à la retraite, des seniors qui devront travailler plus longtemps, des jeunes moins nombreux sur le marché du travail... Les difficultés de recrutement, déjà présentes dans certains secteurs, vont se généraliser. Les problèmes d’usure professionnelle physique et psychique vont s’accentuer, bien que les impacts soient plus ou moins contrastés selon les métiers. Comment les entreprises peuventelles agir ? «Les réponses se trouvent au coeur d’une gestion des ressources humaines, adaptée à tous les âges de l’entreprise. Une gestion qui soit anticipée et pas forcément en réponse à des situations de rupture dans l’entreprise.» souligne Bernard DEVIN, chargé de mission à l’ARACT Pays de la Loire. Pour l’entreprise, quatre enjeux sont incontournables : • l’identification et le transfert des compétences des salariés partant à la retraite • l’intégration et la formation des nouveaux. Selon qu’ils soient jeunes ou moins jeunes, les solutions ne seront pas les mêmes. • l’adaptation des conditions de travail, des compétences et des parcours de ceux qui devront travailler plus longtemps, sachant que les organisations seront en constante transforma-
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tion. • et la construction de perspectives de mobilité professionnelle. L’attractivité des entreprises est aujourd’hui importante pour fidéliser les salariés, notamment les jeunes ou moins jeunes. Les parcours professionnels : véritables leviers d’action ? Les parcours professionnels sont de plus en plus au centre des débats sociaux sur le travail et l’emploi. Une gestion active et anticipée des parcours professionnels permettrait de garantir l’employabilité des salariés, chose que les entreprises n’assurent plus. Les parcours professionnels pourraient être de véritables leviers d’actions. Pour cela, les entreprises devront renouveler leurs approches : en intégrant à la construction des parcours les questions de santé au travail, en améliorant la visibilité des trajectoires possibles, en travaillant sur la reconnaissance des compétences et la notion d’évolution, en développant des actions de formation tout au long de la vie... Autre point important : la construction des parcours professionnels n’est pas seulement une affaire de responsabilité collective, mais aussi individuelle. Comment alors organiser cette coresponsabilité ? Cela aussi devra faire l’objet d’une attention particulière et être pris en compte dans les nouvelles approches.
POINT
L’ARACT des Pays de la Loire
TEMOIGNAGE
L’ exemple de l’Association Nantaise d’Aide Familiale (ANAF)
Communiquer et s’adapter pour réduire l’usure professionnelle Comment réduire les difficultés morales et physiques croissantes liées aux métiers d’aide à domicile ? Face à ce défi, l’ANAF, en partenariat avec l’ARACT des Pays de la Loire, a opté, depuis 2007, pour une gestion adaptée de ses ressources humaines (RH). Patrick MOREELS, directeur de l’ANAF, a accepté de témoigner de l’intérêt de la démarche.
Depuis deux ans, l’ANAF rénove sa gestion RH... Qu’est ce qui a déclenché cette décision ? Je suis arrivé à l’ANAF, il y a un an et demi. A ce moment là, une enquête du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) était en cours auprès des 80 intervenantes à domicile - soit 90 % de notre effectif -. Ce sondage a mis en avant l’existence d’une véritable motivation pour le métier : développée par un fort sentiment d’utilité sociale. Mais le travail restait perçu comme physiquement et moralement difficile. Le sentiment d’isolement était omniprésent. Face à ces constats d’usure professionnelle, nous avons donc décidé d’orienter l’ANAF vers une gestion plus adaptée des ressources humaines. Une gestion prenant en compte l’évolution des emplois et des compétences et favorisant l’implication des salariés. Et concrètement, quoi ?
ça
donne
Depuis 2007, plusieurs actions sont mises en place. Comme les contraintes liées au domicile des familles sont difficilement maîtrisables : nous mettons à disposition des salariés qui le souhaitent, des formations sur les gestes et les postures de prévention des troubles musculo-squelettiques. Pour atténuer la charge émotionnelle et le sentiment d’isolement, des réunions collectives sont organisées, régulièrement, tout au
long de l’année. Sans compter la création d’espaces d’accueil pour le midi. Cela permet aux salariés d’échanger sur le métier et ses pratiques quotidiennes. Pour améliorer la reconnaissance professionnelle, nous impliquons les salariés dans des groupes de travail sur le projet d’évolution de nos services. Nous nous efforçons aussi à améliorer l’information sur la famille, à destination des salariés. Nous voulons également construire de nouvelles perspectives d’évolution et de nouveaux parcours professionnels en interne. Pour cela, nous cherchons à développer de nouveaux projets et à diversifier les activités des salariés, comme la garde d’enfants, la médiation familiale...
sont devenues fondamentales : l’adaptation des activités, la diversification de l’offre de service et l’amélioration de notre communication interne et externe. Pour illustrer mon propos, je citerai le groupe de travail sur le métier de Technicienne de l’Intervention Sociale et Familiale (TISF), mis en place en 2008. Il a permis de mettre en commun les connaissances sur ce métier, de développer les échanges et de repérer les compétences à consolider. Sans oublier le dialogue avec les représentants du personnel au comité d’entreprise et le projet de création d’un journal interne pour l’année 2009. Ces liens internes améliorent notre communication externe. Ce qui ne peut être que bénéfique pour le développement de nos relations extérieures et de nos activités.
Aujourd’hui c’est indéniable : le secteur des services à la personne est en pleine mutation. Vos réactions... C’est vrai que ce secteur connaît une véritable révolution : de nouveaux besoins, une nouvelle concurrence entre structures... L’ANAF, comme bien d’autres, doit y faire face. Même si aujourd’hui, nous sommes essentiellement prestataire de l’action sociale, principalement à la demande du Conseil général et de la Caisse d’Allocations Familiales (CAF), nous devons anticiper ces évolutions et nous positionner. Et justement ! L’évolution de notre gestion RH est une de nos réponses. Selon moi, trois choses
Plus d’infos L’ANAF
www.anaf.asso.fr
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LOIRE-ATLANTIQUE : les travaux de propreté en journée séduisent les entreprises et les collectivités locales
Depuis 2006, le Syndicat des Entrepreneurs de Nettoyage de la Région Ouest (SENRO), la Maison de l’emploi de la Métropole Nantaise et la Direction du Travail de la Loire-Atlantique (DDTEFP), appuyés par le cabinet MDD, ont lancé localement, une démarche de GPEC du secteur de la propreté. Le but : réduire les freins au recrutement dans un secteur en croissance. Le moyen d’action : l’essor des travaux de propreté en journée. Petit à petit, les entreprises et collectivités locales viennent gonfler le rang des adeptes. Rétrospective.
P
ourquoi le secteur de la propreté, en pleine croissance, connaît-il des difficultés de recrutement et de fidelisation de ses salariés ? C’est sur cette première question que l’équipe à l’origine de la démarche de GPEC du secteur de la propreté, -le SENRO, la MEMN et la DDTEFP-, s’est d’abord penchée en 2006. Cela s’est traduit par une étude sur les difficultés et les besoins rencontrés par les entreprises et les conditions d’exercice de l’emploi d’agent de service dans ce secteur. Toutes les entreprises de propreté
interrogées ont reconnu avoir des difficultés de recrutement. 67 % d’entre elles ont relevé une inadéquation des profils aux offres d’emploi. Parmi ces entreprises, 57 % ont subi un turn-over important. 22,2 jours d’absentéisme par an et par salarié : un record pour le secteur. Ces entreprises ont également confirmé des besoins d’accompagnement en matière de gestion des ressources humaines - absence de plans de formation, de fiches de postes etc. - et de management - difficultés d’animation d’équipe, absence de réflexion sur les pratiques profession-
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nelles -. Parallèlement, les conditions de travail restent peu attractives. Le temps partiel y est très développé, contraint, avec des horaires fractionnés, de faibles rémunérations, des problèmes de mobilité et de coûts associés... Sans compter le vieillissement de la population, les départs en retraite et le renforcement des exigences en matière de compétences au sein des entreprises de propreté, qui n’ont pas fini de peser sur les recrutements à venir.
Les travaux de propreté en journée : une opportunité reconnue par tous «Aujourd’hui, les activités du secteur de la propreté se développent au rythme de l’agglomération nantaise. Un développement également renforcé par le phénomène d’externalisation. L’enjeu économique, à l’échelle locale et départementale, est considérable. C’est pourquoi, nous avons fait du développement de propreté en journée notre principal atout pour améliorer l’attractivité de la profession d’agent de service.» explique Michel Plassart, directeur général d’ADC Propreté, mandaté par le conseil d’administration du SENRO pour piloter le projet. Dès 2007, la seconde étape est engagée. Plusieurs entreprises de propreté1 et donneurs d’ordre2 sont associés à la réflexion. L’intérêt de la démarche : fixer ensemble les objectifs et partager une vision commune des travaux de propreté en journée. Deux objectifs ont été retenus : - établir un volume d’heures de travail quotidien, qui soit plus important et moins fractionnné, - tendre vers une offre d’emploi de 30 à 35 heures hebdomadaires, avec un même employeur, sur un même site ou des sites proches. Tous se sont accordés sur le fait que la valeur ajoutée de cette nouvelle organisation du travail est à la fois économique, sociale et environnementale. C’est une action qui permet à l’entreprise de répondre au marché croissant de la propreté, de faciliter l’accès à l’emploi de personnes qui jusqu’alors étaient non candidates, du fait de conditions d’exercice peu attractives. C’est aussi un acte de responsabilité sociale, d’amélioration des conditions de travail et de vie de l’agent de service. Une manière de promouvoir l’identité de la profession et des métiers de la propreté, de fidéliser, de structurer le management et la gestion des ressources humaines des prestataires. Pour le donneur d’ordre, c’est un gage de
2006-2009 : les différentes phases du projet
PHASES D’ETUDE ETAT DES LIEUX Réalisation d’une étude sur les conditions de travail et les difficultés rencontrées par la branche propreté 2006
PHASE ACTIVE
CHOIX DU LEVIER D’ACTION Indentification du levier d’action : ses objectifs, ses atouts et ses limites à anticiper 2007
simplification des procédures et d’économies d’énergie : une véritable opportunité pour développer une culture de l’environnement. Comme tout changement s’accompagne de résistances, le travail de propreté en journée risque de générer des réticences de la part du client, de l’usager, et de l’agent de service (qui pourrait redouter la rencontre avec l’usager), voire une baisse de la productivité de la nouvelle organisation. Pour y faire face : les entreprises de propreté devront former leurs salariés, faire évoluer le rôle de l’encadrant auprès de l’agent de service... De juin à novembre 2008, les premiers résultats d’expérimentations (repérage des bonnes pratiques, des difficultés récurrentes...) ont permis de construire des outils d’aide à la mise en place des travaux de propreté en journée. Ces premiers outils sont aujourd’hui à disposition des entreprises de propreté et des donneurs d’ordre. Et après ? L’année 2009 sera l’occasion, pour l’ensemble des parties prenantes au projet, de dresser un premier bilan,
ACCOMPAGNEMENT Mise en oeuvre d’un outil d’aide à la décision, expérimentation et première analyse de la démarche
2008
notamment lors d’un colloque qui se tiendra le 23 juin. C’est également à cette date que les chartes d’engagement pourront être officiellement signées avec les entreprises et les donneurs d’ordre qui le souhaitent.
ONET Services, Veolia Propreté, GSF Celtus, Yanet Entretien, ADC Propreté, Reflets, Impec Entretien... 2 La Région, le Département, Nantes Métropole, la Ville de Nantes, de Rezé, la Cité des Congrès, la Sémitan, EDF... 1
Plus d’infos Le SENRO
Rue Urbain Leverrier - Ker Lann 35170 Bruz ll senro@wanadoo.fr
La maison de l’emploi de la Métropole nantaise
www.me-metropole-nantaise.org
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