Issuu on Google+


Информационно-аналитический журнал «Coach magazine» OOO «Издательский Дом «ДА» Тел. (812) 400-50-70 E-mail:info@coachmag.ru www.coachmag.ru Главный редактор: Ольга Адамова chief@coachmag.ru Выпускающий редактор: Татьяна Столбова Дизайн и верстка: Мария Латынина Маркетинг и реклама: Елена Любаневич reklama@coachmag.ru

З

дравствуй, дорогой Читатель! Ты снова держишь в руках журнал Coach magazine, очередной выпуск которого мы посвятили вопросу осознанного подхода к бизнесу и к себе самому. Как здесь не вспомнить слова А. П. Чехова: “В  человеке всё должно быть прекрасно: и лицо, и одежда, и душа, и мысли…» Действительно, как можно осознанно подходить к  управлению персоналом и бизнес-процессами, если мы не умеем управлять собой, своими эмоциями, телом и мыслями. Каждый из нас является архитектором собственной жизни, так важно понимать, для чего и как мы выстраиваем именно такую реальность. Лучше разобраться в  себе, повысить собственную эффективность управления персоналом, понять, чего хочет клиент, помогут чудо-методики для принятия управленческих решений, принципы коактивного коучинга и правила воспитания сотрудников, ориентированных на клиента. И это еще не все… Как и прежде, мы взяли страну, опыт компаний которой помог бы нам лучше понять особенности ведения иностранного бизнеса в России. На этот раз ей стала Франция. Оправдываются ли ожидания, верны ли представления французских компаний? Какие сложности возникают и как с ними справиться? Ответы на эти и многие другие вопросы можно найти в этом выпуске журнала. Приятного и полезного тебе чтения, дорогой Читатель! До встречи! Ольга Адамова

Подписка: Виктор Хачатрян podpiska@coachmag.ru Фотограф: Виктор Смородина Все рекламируемые товары и услуги имеют необходимые лицензии и сертификаты. Редакция не несет ответственности за содержание рекламной информации. Мнение авторов может не совпадать с мнением редакции. Полное или частичное воспроизведение материалов допускается только с письменного разрешения ООО «ИД «ДА», Ссылка на журнал «Coach magazine» обязательна. Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) ПИ номер ФС77-43309 от 28 декабря 2010 года. ISSN 2221-609X Отпечатано в типографии «Периферия», Санкт-Петербург, Лабораторный пр., д. 23, литер А Тираж 10 000. Цена свободная


4

содержание

coach персона Элеонора Сандуленко: доверять, осознавать, меняться

Зоны комфорта

Голод

Захватывающая

Оценка

Решительное действие

Вдох

Устойчивость

Союзники

Инвестиции

цель

Коучинг КаК способ найти себя 6

19

Стань таким, каким хочешь казаться! 20

территория осознанности

коучинг pro

Большая Игра

Принципы коактивного коучинга

12

Вертикальное развитие лидеров

14

22

Чудо-методики для принятия эффективных управленческих решений 24

коучинг life

Методики преподавания иностранных языков

28

Осознанное творение своей жизни

Зачем и как учить английский?

31

18


содержание

К инновациям через управление знаниями и co-creation

32

Осознанное управление: Взгляд изнутри

34

На переднем крае: как воспитать сотрудников, ориентированных на клиента? 46

консалтинг

«Терпение, господа!» Или войти — легко, а удержаться — трудно

50

Проблема рынка консалтинга... в его отсутствии

Национальная модель лидерства: поможет ли коучинг?

54

Руководитель должен быть вдохновляющим лидером 42

библиотека

58

Развитие национальной гостиничной индустрии

Афоризмы

40

44

P. S. 60

5


6

coach персона

Элеонора Сандуленко: Доверять, осознавать, меняться…


coach персона

Что такое осознанный менеджмент? Как превратить желание измениться в устойчивый результат? Как согласовать изменения с собственным внутренним миром? На эти и  другие темы мы ведем разговор с  генеральным директором компании FBK-Coaching, коучем и бизнес-тренером Элеонорой Сандуленко.

Краткое резюме ОБРАЗОВАНИЕ

ОПЫТ

1989–1995 Смоленский государственный педагогический институт, факультет иностранных языков, факультет психологии

1999–2003 Доцент на кафедре психологии в Институте усовершенствования учителей, Смоленск , Россия (лекции, тренинги по темам: коммуникация, конфликты, стресс)

1998–2001 Российская академия наук, лаборатория развития личности, аспирантура 2006–2007 E.C.C. European Coaching-Company GmbH, Франкфурт-на-Майне 2007–2008 WIBK Wissenschaftliches Institut für Beratung und Kommunikation, Падеборн, Германия 2011 VBC “Trainer the Trainer”, Вена, Австрия 2011 Liebherr Akademie «Руководитель как коуч», Мюнхен, Германия 2011 Schulz von Thun “Soderkurs 2011.Das Wertequadrat in Action”, Гамбург, Германия 2012–2013 Regine Heiland «Немецкие коммуникативные инструменты для руководителей» 2013 Change Management Campus, Neuwaldegg Beratungsgruppe, Вена, Австрия

СФЕРЫ КОМПЕТЕНЦИИ Техники управления, межкультурная компетенция, коммуникация, презентация, модерация, управление конфликтами, тайм-менеджмент

С 2002 Коучинг и тренинги, фриланс 2004–2007 Руководитель отдела обучения Rehau в России и Белоруссии: построение корпоративной культуры и системы обучения, межкультурный коучинг, модерация воркшопов в мультикультурной команде, коммуникативные и лидерские тренинги С 2007 Основание фирмы FBK-Coaching в Москве: совладелец и генеральный директор. Бизнес- и экспат-коучинг, тренинги. В кооперации с Böning Consult сопровождение процессов изменений в E. On Russia Pover С 2008 Проведение компанией FBK-Coaching ряда мастер-классов и воркшопов для Торгово-Промышленной палаты Германии в Москве С 2009 Коучинг и тренинговые проекты в Bosch-Siemens-Haushaltsgeräte. Темы: управление персоналом, коммуникация, интервью по компетенциям, тайм-менеджмент и др. С 2009 Обучение, коучинг, эвалюация региональных команд консультантов и тренеров в духе европейских стандартов для России С 2010 Многочисленные проекты в Volkswagen Group Rus, Magna, Visteon, Benteler, концепции развития персонала и обучающие программы для заводов в Калуге С 2011 Построение Академии Liebherr в России С 2013 Открытие издательства бизнес-литературы

7


8

coach персона

Элеонора, между работой психолога и  коуча есть большая разница. В  каких случаях, на ваш взгляд, стоит обращаться к психологу, а в каких — к коучу? Вы совершенно правы, разница в работе двух этих специалистов велика. Если вопросы клиентов связаны с бизнесом, им нужно обращаться к  коучу. В  сознании русского человека при слове «психология» сразу возникают не совсем верные ассоциативные цепочки  — патопсихология, психотерапия… Неудивительно, что в массе своей люди много лет старались избегать подобных специалистов. Однако за последние 10 лет ситуация изменилась. Сегодня люди охотнее обращаются к  психологу, чтобы разрешить семейные проблемы, и  к  коучу, когда у них есть проблемы в бизнесе. Если я, как коуч, вижу у своего клиента психологические проблемы — а они мне открываются

в любом случае, — я могу что-то проработать сама, дать рекомендации, у  меня есть психологическое образование и необходимый опыт. Но если ситуация уже на грани — проявляется определенная акцентуация характера или даже патология,  — я посоветую клиенту обратиться к более узкому специалисту, дам контакты психотерапевта или гештальт-терапевта — того профессионала, кто больше подходит в данном случае. Если клиент не знает, к кому обратиться, ему трудно разграничить бизнес-проблемы и  проблемы личного характера, он может начать именно с коучинга? Я бы порекомендовала поступить именно так. И  вот почему. Процесс изменений, саморазвития эффективен только тогда, когда он идет максимально осознанно. Современный коуч владеет целым рядом системных

моделей, которые не просто могут помочь клиенту решить конкретную проблему, а становятся для него жизненными ориентирами в  любой ситуации  — от трудностей с  коммуникацией и пониманием друг друга в семье до грамотной мотивации подчиненных в бизнес-организации. Хотелось бы узнать о системных моделях подробнее… Таких моделей по крайней мере шесть. «Коммуникативный квадрат», более известный в России как модель «4 уха», позволяет представить любую коммуникацию как многоуровневый процесс. А  умение видеть в сообщении не только фактическую информацию помогает сделать процесс коммуникации более эффективным, исключить потенциальные конфликты, добиться своих целей. Вторая модель называется «Чертов круг».


coach персона

Элеонора Сандуленко Профессиональный психолог, коуч. В профессии 15 лет. Работая доцентом на кафедре психологии областного Института повышения квалификации учителей в Смоленске, впервые стала говорить со взрослыми людьми об осознанном отношении к себе и саморазвитию. Первые шаги в коучинге сделала, занимая должность руководителя отдела обучения и развития немецкой компании Rehau. Работа требовала быстрого и качественного решения широкого спектра задач — от построения корпоративной культуры в межкультурной среде до модерации воркшопов, организации коммуникативных и лидерских тренингов. Дополнительные навыки приобрела, обучаясь у лучших специалистов в Мюнхене, Гамбурге, Вене. C 2007 года — основатель, совладелец и генеральный директор фирмы FBK-Coaching. Ведущими направлениями деятельности фирмы стали сопровождение процессов изменений, тренинги для руководителей, внедрение и адаптация европейских стандартов обучения и развития в Росси��.

Доверие и возможность продуктивно общаться — непременные условия осознанного менеджмента

В жизни люди часто попадают в ситуации тотального непонимания, когда они склонны обвинять друг друга и этим только усугублять конфликт. Между тем есть эффективные техники, позволяющие разомкнуть «чертовы круги» и  сделать общение конструктивным. В  основе третьей модели  — «Квадрата ценностей и развития» — принципиально новый подход к  оценке другого человека и  себя самого. «Квадрат ценностей и  развития» помогает избавиться от ярлыков, понять необходимость изменений и  начать осознанно развиваться в том направлении, которое гармонично дополняет присущие личности качества. Модель под названием «Внутренняя команда» устраняет внутриличностные противоречия и позволяет каждому почувствовать себя мини-боссом своего собственного сознания. Ведь любое эффективное управление начинается с  управления самим собой — своими страхами и противоречиями, своим личностным ростом и  потенциалом! Наконец, еще две технологии  — «Модель Риманна — Томанна» и «Ситуационная модель»  — помогают найти верную пропорцию стабильности и  изменений в  жизни каждого человека и любой организации. Насколько универсальны эти модели? И откуда они пришли к нам? У моделей разные истоки. Но их объединяет то, что окончательно сформированы они были школой профессора Шульца фон Туна в  Гамбурге. Данные модели проходили бизнес-апробацию в Германии в частности и в Европе в  целом на протяжении трех десятков

лет, они доказали свою эффективность и наконец добрались до России. Модели действительно универсальны, поскольку затрагивают три самые глубокие вещи  — самоопределение, процесс коммуникации и  процесс развития с точки зрения эволюции и выживания любого организма, будь то отдельное живое существо или крупная фирма. Сегодня вы не только коуч и бизнестренер, но и  генеральный директор компании FBK-coaching. Используете ли вы системные модели в руководстве компанией? Конечно, и  я  использую их не только в управлении компанией, но и в работе по каждому из направлений. Компания FBKCoaching родом из Швейцарии, где в  кантоне Цуг в  1991  году была основана FBKFinanzen-Beratung-Kommerz. Я  привнесла в  компанию, которой руковожу, все свои знания, навыки и опыт и стараюсь их активно использовать. И  менеджмент изменений, и стабилизация процессов изменений на уровне предприятий, и аудит персонала, и бизнес-тренинги — все это имеет шансы на успех лишь в  том случае, если протекает органично и  внедряется осознанно. А  еще  — если соотносится с  глобальными жизненными целями, мировоззрением как руководства, так и  сотрудников компании. Четкое видение собственной миссии помогает поймать момент, когда необходимы изменения, безболезненно пройти сам процесс трансформации и перестать бояться изменений.

9


10

coach персона Каковы приоритеты вашей компании в работе с клиентом? Для FBK-Сoaching очень важен системный подход. И  если мы заходим в  организацию, то стараемся работать на всех уровнях. Например, мы можем начать с коучинга, а потом перейти к оргконсультированию, можем сделать наоборот. Стратегию определяют потребности компании. Мы отличаемся от многих коллег по цеху тем, что не ограничиваемся узким кругом однажды усвоенных и  апробированных методик. Помимо тренеров, работающих по немецким технологиям, у нас есть и тренеры, сертифицированные, к  примеру, по Адизесу. В итоге слияние, симбиоз различных методик, практик, передовых технологий, помогающих человеку развиваться, и делает нас столь успешными и любимыми нашими клиентами. Кто ваши клиенты? На 99 % сегодня  — это немецкие компании, пришедшие на российский рынок. В их числе Volkswagen Group Rus, LIEBHERR, Kreisel, B/S/H, Komparex, KNAUF и  многие другие компании. Почему именно немецкие? Они вам ближе? Да, я их понимаю особенно хорошо, потому что моей первой специальностью была немецкая филология. К тому же с немцами очень комфортно работать: они соблюдают правила, они ответственны и  стабильны. Я  очень многому научилась, работая еще в  компании Rehau  — например, немецким стандартам менеджмента и корпоративной культуры. И  сегодня практически во всех немецких компаниях, которые являются клиентами FBK-Coaching, я наблюдаю те или иные стороны этих стандартов. Именно с  работы в  компании Rehau для вас начался новый этап жизни… Эта компания научила меня многому. И  не только меня. Все сотрудники Rehau, с  которыми я  поддерживаю связь все эти годы, занимают сегодня куда более высокие позиции, чем занимали в  то время, когда мы вместе работали в компании, при этом все они называют Rehau кузницей кадров. В частности, по этой причине я ставлю себе задачу перенести немецкие стандарты в Россию, и не просто стандарты, но философию осознанного управления собой и своим делом.

Какие именно немецкие стандарты вы считаете актуальными для России? Прежде всего, отношение к сотрудникам как к партнерам в бизнесе c позиции «взрослый–взрослый» и  очень четкую организацию процессов, которые прописаны в таком документе, как внутренний свод законов и  правил. Это своеобразная Библия любой организации. Самый же главный инструмент руководителя западной компании — коммуникация, разговор с сотрудником (в  Германии это так называемый mag). Ничто так не объединяет коллектив, как открытое искреннее общение. Если в  компании происходит какое-то событие, о  нем сразу же должны узнавать все участники бизнес-процессов. В  таком случае совершенно отпадет необходимость сплетничать, таить какие-то злые мысли. Есть разные пути коммуникации: она может осуществляться вертикально (вверх или вниз) или горизонтально  — между сотрудниками, стоящими на одной ступени. Нужно лишь создавать для любой коммуникации оптимальные условия. Организовывать неформальное общение для сотрудников, устраивать различные информационные встречи. И, что очень важно, сотрудники должны иметь прямой «доступ к телу руководителя», особенно тогда, когда кому-то что-то непонятно. Подойти к начальнику и задать ему вопрос возможно лишь в обстановке полного доверия! Так что доверие и  возможность продуктивно общаться — непременные условия осознанного менеджмента, и в том числе менеджмента развития.

ятием реалий немецким и  русским менеджером. Немецкий топ-менеджер во время сессии поинтересовался у меня: «Элеонора, я сказал своей сотруднице: «Ирина, ты сделала в отчете ошибку. Иди и исправь ее». Через 15 минут я  вышел в  коридор и  увидел, как она плачет на корпоративной кухне. Почему? Я же ее ничем не обидел! Я просто указал ей на факт». Объяснить ему, почему сотрудница так болезненно отреагировала на поставленную задачу, мне помогла модель коммуникативного квадрата, разработанная специалистами института Шульца фон Туна. Согласно ей, каждое сообщение имеет четыре уровня: это фактическая информация, самораскрытие говорящего, отношение к  адресату сообщения и  призыв к  дальнейшим действиям. Я  объяснила ему, что мы, русские, в большей степени ориентированы на отношения, а  для немецкого менталитета ближе уровень фактов. И когда мой клиент сказал своему ассистенту Ирине о  факте ошибки, она услышала от него все что угодно, от оскорбительного «Ты дура» до категоричного «Я  тебя уволю». Могу привести и обратный пример. Мы уже четвертый год работаем с  компанией Volkswagen  — проводим тренинги для управленцев разного уровня, в том числе и для бригадиров и мастеров. И  они довольно часто у  нас спрашивают: «Немецкий руководитель сделал мне замечание в обед, а вечером, если мы встретились в  кафе, мирно пьет со мной пиво. Как же так? Разве я  не должен на него обижаться?». Дело в  том, что немцы очень четко разделяют работу и остальную жизнь. И это, кстати, очень хороший вариНасколько западная модель коучин- ант для тех, кто хочет уменьшить количество стресса. Наши люди часто погружаются га отличается от национальной? Различают две основные модели коу- в  дебри эмоций и, к  сожалению, не могут чинга: англо-американскую и среднеевро- из них выбраться. пейскую. В первой упор делается на метоТо есть русским нужно брать пример дический инструментарий, во второй чаще используются психологические составля- с немцев? Необязательно. Любая нация извлекает ющие, при этом не исключается и методическая часть. В России можно столкнуться что-то для себя в межкультурных коммуникациях. Немцам можно добавить немножко с применением и той, и другой модели. нашего чувства юмора, душевности и  глуА есть ли разница в  работе с  запад- бины, а нам бы не мешало поучиться у них системности, структурированности и ответными и русскими клиентами? Немцы в работе с коучем ориентированы ственности. Но ведь в  каждой национальна решение бизнес-задач. Русские же ру- ности, в  каждой ментальности есть люди ководители склонны больше одухотворять с  ярко выраженными индивидуальными общение с  коучем и  притягивать нашу ду- чертами характера. Например, я знаю очень ховную составляющую, глубинную сущность. много немецких коучей и  тренеров, котоВспоминается такой интересный случай, рых, если бы они не говорили п��-немецки, характеризующий разницу между воспри- можно было бы принять за русских.


coach персона

Любое эффективное управление начинается с управления самим собой

Как вы работаете с  клиентом? В  чем особенности вашего подхода? Есть правило: когда я  подхожу к  клиенту, я  вообще не задумываюсь о  деньгах. Никогда. Я  знаю, что они будут, но самое главное для меня  — быть полезной обратившемуся ко мне человеку или организации. А еще для меня очень важно, чтобы люди от общения со мной получали положительные эмоции. Мы живем в  конфликтном мире, в  среде, постоянно генерирующей стресс. Задача коуча  — снять непродуктивные конфликты, помочь человеку сделать глоток воздуха. Только в уравновешенном состоянии человек может заглянуть в себя, оценить своих подчиненных не с  точки зрения сделанных ими ошибок, а сквозь призму потенциала каждого сотрудника. И  выбирая тренеров в  свою команду, я смотрю не только на профессионализм, но и  на некое внутреннее свечение. Если человек излучает позитив и  обладает такими характеристиками, как ответственность, порядочность, профессионализм, опыт, то, конечно, ему место в моей команде! То есть вы используете в работе в основном недирективный коучинг? Действительно, директивный коучинг я использую крайне редко. Коучинг — это партнерские отношения. А  когда кто-то кому-то указывает, как поступить, это уже

называется как-то иначе. Есть такое выражение «спарринг-партнер»  — чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, чем дальше он уходит от своего круга, тем меньше он получает от окружающих обратной связи, тем меньше понимает, кто он на этом свете. Очень часто коуча приглашают именно для того, чтобы клиент посмотрел на себя со стороны и  нащупал путь самостоятельных изменений.

в целом. Системными моделями уже давно пользуются на Западе, они хороши своей многоаспектностью и  тем, что, овладев ими, клиент может увязать все мелочи в  единое целое и  построить стратегию развития. Кроме того, в  этом году мы открыли собственное издательство бизнеслитературы. Наша первая задача — познакомить читателя с  серией книг, где легко и компактно изложены все шесть базовых коммуникативных моделей, начало начал Как именно вы помогаете клиентам любого осознанного управления. меняться? Мотивируете, подталкиваете к изменениям или идете за их желанием? Что такое осознанный менеджмент, Наверное, из трех вариантов ответа я вы- на ваш взгляд? беру в первую очередь желание клиента. А уж Это умение остановиться, прислушатьпотом буду мотивировать его и подталкивать, ся к себе и понять, что именно тебе нужно строя вместе с  ним пошаговую стратегию. в данную минуту. Умение задуматься о том, Желание меняться и доверие к коучу — кра- что и как ты говоришь, и спрогнозировать, еугольные камни успеха. К  ним достаточно как отзовутся твои слова. Это построение добавить продуктивную, работающую техно- гармонии во всем — от семейных отношелогию, причем применить ее грамотно, а это ний до корпоративной культуры. И наконец, уже основная задача коуча-профессионала. это адекватное понимание своего места на Земле, своей задачи, миссии, смысла жизни, Вами уже многое сделано. А  как вы если хотите. Все эти нити — в руках коуча, определяете цели своей компании на владеющего современными методиками, сегодняшний день? но сплести из них узор по-настоящему краНам хотелось бы внести в русский биз- сивой жизни может только сам клиент, готонес системные модели анализа деятель- вый доверять, осознавать, меняться. ности и ее перспектив, модели осознанного управления собой, другими и бизнесом Беседовала Анна Симоянова

11


12

коучинг pro

ПРИНЦИПЫ КОАКТИВНОГО КОУЧИНГА Независимо от того, что мотивирует людей искать коуча, они всегда стремятся к одному и тому же. Модель коактивного коучинга основана на трех принципах, которые являются базовыми для коучинга как такового — Исполнение, Баланс и Процесс. Данная статья является очень кратким описанием каждого из них. Большинство людей, приходящих к  осознанию необходимости коучинга, имеют для этого какую-то причину. Очень часто это нечто срочное, либо тема, которую клиент всегда хотел изучить и наконец решил сделать это. Но какой бы ни была причина, за

тем, что для человека является очевидным, скрывается более глубокое желание жить осмысленной и осознанной жизнью. В книге «Коактивный коучинг» стремление или сильное желание описывается следующим образом: «Мы верим, что это желание мож-

но сравнить с  килем корабля в  жизни наших клиентов; это та ось жизни клиентов, которая помогает им держаться верного курса. Без такого киля корабль будет дрейфовать и  менять направление движения в зависимости от того, куда подует ветер».


коучинг pro

Дебби Дойг, коуч высшей категории ICF, лицензированный тренер the Bigger Game

Одна из главных функций коучинга заключается в том, чтобы помочь клиенту держаться курса. В коучинге это часто достигается с помощью принципа Исполнения. Это правило побуждает клиента задавать такие вопросы, как: «Что для вас действительно важно?», «Какой была бы ваша жизнь, если бы в ней было все, чем вы хотите ее наполнить?». Это вопросы не о  том, чего бы нам хотелось. Это более глубокие вопросы. Суть Исполнения не в том, чтобы получать больше вещей или больше делать, а в том, кем бы мы хотели быть; кем мы уже являемся, но забыли об этом; о том, кем мы могли бы быть. Жить жизнью, в которой все исполняется, — звучит так просто. Но это не так. Способность придерживаться курса требует большого мужества. Наш мир создает людям рамки, некоторые из которых вполне комфортны. Но независимо от того, комфортно или нет в этих рамках, находиться в  них означает оставаться неподвижным, вместо того, чтобы двигаться в  соответствии с курсом нашей жизни. Все, что нас окружает в этом мире, говорит нам о необходимости иметь осмысленную жизнь. Поэтому вместо того, чтобы искать, что для нас важно, или кто мы есть, мы смотрим на то, что мы имеем. Когда мы чувствуем, что чего-то не хватает в  нашей жизни, мы стремимся больше иметь. Более престижную работу, новый дом, эффектный отпуск. Это действительно нас удовлетворяет. Но только на мгновение — ведь то удовлетворение, которое мы испытываем поначалу, быстро исчезает. Веря в то, что Исполнение доступно для каждого из нас, каждый день коактивные коучи встают на сторону своих клиентов. Суть Исполнения заключается не в  том, чтобы понять, каково оно — будущее, в котором достигнута цель. Конечно, важно помнить о  том, что нам необходимо ставить цели, иметь свое представление о будущем, чтобы жить осмысленной жизнью, но это не означает, что мы не можем быть удовлетворены уже просто тем, что двига-

емся к исполнению больших желаний. Как говорится в  «Коактивном коучинге», «исполнение является некоторым парадоксом в том смысле, что мы можем быть удовлетворены и сегодня, и завтра». «Что бы сделало вашу жизнь осмысленной?» Баланс  — самый простой для понимания принцип. Но не для реализации. Баланс присутствует на двух уровнях нашей жизни — в ежедневной жизни и лежащем в ее основе качестве нашей жизни. Образным воплощением может служить пазл. Мы получаем большую картинку, когда пазл собран, но для этого необходимы абсолютно все его фрагменты. Наша ежедневная жизнь и есть фрагменты пазла, а качество нашей более глубокой жизни — это целая картинка. Важны оба уровня. Иногда мы нарушаем баланс, уравнивая все в нашей жизни. Это неверно. Возвращаясь к примеру с пазлом, те фрагменты, из которых складывается общая картина нашей жизни, требуют большего внимания, чем остальные, менее значимые фрагменты. То же верно и для балансирования нашей жизни. Порой наша работа требует несколько большей сосредоточенности. Или наша семья, или мы сами требуем к себе внимания. Это обусловлено скорее течением наших жизней, которое заставляет нас двигаться вперед, нежели уравниванием всего этого. Коактивный коучинг описывает это так: «Суть Баланса заключается не в том, чтобы упрощать, а  в  том, чтобы отсортировывать лишние фрагменты, говоря «да» одним и отказываясь от других, что может быть идеальным способом создать наиболее осознанное течение». Короче говоря, дело не в том, что клиенты хотят двигаться быстрее или медленнее, иметь больше или меньше, а в том, что им необходима поддержка для более ровного движения по рельсам осмысленного представления о  жизни. Целью балансирующего коучинга и является обеспечение такого более ровного движения.

Обратите внимание, что некоторые клиенты хотят оживленного движения по ухабистому пути, во всяком случае, время от времени, и балансирующий коучинг может помочь им сделать и такой выбор. «Что в  вашей жизни нуждается в  балансе?» Лучший способ описать суть принципа Процесса — это осмысление собственного опыта. Фокус коучинга Процесса заключается в  безотлагательности, когда клиент находится прямо здесь и  прямо сейчас. Недавно я  провела две недели в  Петербурге. Большую часть времени я  находилась в машине, в пути из одного места в другое. Иногда дорога была очень приятной, проносящиеся мимо пейзажи и легки�� дождь за окном. Этот опыт наполнял меня чувством умиротворенности, жаждой познания и  ощущением легкости движения вперед. Когда мы подъезжали к  городу, то движение часто почти останавливалось из-за пробок. Тогда я чувствовала себя удрученно, утомленно и скованно. В этой поездке были и  взлеты, и  падения. Как и  в  жизни. Суть коучинга Процесса заключается в том, чтобы ясно осознавать и оставаться активным в любой части пути. Приводя в качестве примера эту поездку, когда я  чувствовала себя застрявшей (в дорожной пробке), я спросила себя, было ли это чувство вызвано только пробкой, в которой я оказалась, или проблема была глубже. Когда мы в любое время ясно осознаем, где находимся, мы можем задаться вопросами, которые, возможно, приведут нас к большему осознанию нас самих. Быть самими собой — всегда звучит так просто, хотя уделять внимание нашим мыслям, чувствам и  размышлениям часто оказывается сложнее, чем мы думаем. В этом заключается ценность коучинга Процесса. «Где сейчас находитесь вы?» Суть Самореализации в  том, чтобы открыть самое важное для себя. Суть Баланса в  том, чтобы найти способы предпринять действия для движения вперед. Процесс — это познание самого важного для себя путем проживания через личный опыт. Все эти правила дают людям силу представить себе картину своего будущего, двигаться к этому и действительно извлекать опыт из этого движения!

13


14

коучинг pro

Вертикальное развитие лидеров


коучинг pro Яна Мельвиль, руководитель направления по вертикальному развитию лидеров, ведущий бизнестренер, коуч-консультант «Института Коучинга»

Для компании вопрос заключается в том, чтобы оценить, что ей выгоднее — помогать существующим лидерам проходить необходимую для вызовов нового уровня трансформацию или просто набирать уже готовых для этих задач руководителей.

стоятельно, выносится на рассмотрение начальника, и  таким образом крадется время как непосредственно у начальника, так и у компании в целом; • зона конфликта активно эксплуатируется как инструмент для манипуляций и оправдание для всех ошибок, а не как стимул для развития и  информация о  скрытых в  различиях ресурсах. В данных кейсах влияние оказывают сразу несколько факторов, и  поэтому работа с подобными запросами требует комплексного подхода. Что важно учитывать прежде всего? Во-первых, у  каждого лидера свой индивидуальный путь и  способ развития. При этом важно, чтобы этот самый путь учитывал еще и интересы компании; во‑вторых, люди обычно не очень хотят меняться, и  поэтому для создания стимула к  развитию необходимо показать дельту между тем, где человек сейчас (и все особенности и последствия этой позиции и логики действия), и тем, где он может оказаться, кем быть и что получать в качестве результата. Для компании вопрос заключается в том, чтобы оценить, что ей выгоднее  — помогать существующим лидерам проходить необходимую для вызовов нового уровня трансформацию или просто набирать уже готовых для этих задач руководителей. Если вы выбираете первое, то на ваше рассмотрение предлагается один из самых передовых подходов в работе с лидерами и  организациями  — Вертикальное развитие лидеров (программа разработана английскими и американскими исследователями в  области развития людей и  организаций). В чем уникальность подхода? Данный подход использует модель, которая описывает 9 последовательных изменений в структуре восприятия человеком мира. В бизнессреде встречаются 7 стадий: Оппортунист, Дипломат, Эксперт, Достигатель, Индивидуалист, Стратег и Алхимик. Каждой из стадий соответствует определенная Логика действий. Полностью «освоив» одну логику с присущими ей способами поведения, человек переходит на другой качественный уровень. Ниже краткий обзор стадий:

Профессиональный управленец  — большой дефицит на рынке труда. Многие крупные компании предпочитают выращивать руководителей под свои задачи внутри компании. И, безусловно, внутрикорпоративные службы по работе с  персоналом стараются учесть все возможности, существующие на рынке, чтобы удовлетворить эту актуальную потребность. Нередко, приходя в  ту или иную компанию на встречу с  HR-директором, посвященную развитию лидеров компании, слышишь следующее: «Мы их чему уже только не учили. Они у нас действительно очень много знают и умеют». И при этом и HR-директор, и мы понимаем, что раз эта встреча состоялась, то значит, все-таки что-то не получается так, как того требуют вызовы бизнеса и  постоянно изменяющаяся среда рынка. И, похоже, что степень сложности стоящих перед лидерами задач предполагает стратегию иного уровня: не делать свою работу «еще лучше», а делать ее принципиально по-другому, т. е. требуется переход в качественно иную логику действия и мышления. При этом очевидно, что изменения, происходящие в компании, требуют как личностных изменений лидеров, так и  изменений на уровне команды. Один из распространенных запросов сегодняшнего дня  — это необходимость в  изменении культуры взаимодействия как внутри команды руководителей, так и  в  вертикальных линиях взаимодействия  — руководитель и  его начальник и/или руководитель и его подчиненный. Что приводит к такому запросу? Вот примеры недавних кейсов из нашей практики: • руководители отделов воспринимают коллег из других подразделений не как партнеров, сидящих с  ними в  одной лодке, а  как вражеских захватчиков, которые стремятся потопить эту самую лодку; • то, для чего важно запросить помощь Оппортунист или сразу отдать «наверх», замалчивается Оппортунист стремится выиграть люи скрывается (и в конечном итоге либо не выполняется совсем, либо выполняется быми средствами; он преследует личную непрофессионально), а  то, что необходи- выгоду и использует для этого все возможмо решить быстро и  качественно само- ности. Его девиз — «Кто сильный (первый,

15


16

коучинг pro храбрый), тот и  прав». Он фокусируется на сиюминутных результатах, ради достижения которых не стесняется в  средствах, балансируя на грани дозволенного. Манипулирует людьми, искажает информацию и никому не доверяет, уверенный в том, что и другие действуют по такому же принципу. Критику не принимает и всегда находит виноватых. Верит в удачу и неудачу, правила воспринимает как ограничение свободы и постоянно их нарушает. Наказывает «око за око» и помогает тем, кто может оказаться полезным. Дипломат Дипломат постоянно корректирует свое поведение в соответствии со стандартами, принятыми в  его среде. Принадлежность к  группе жизненно важна для него. Он стремится следовать правилам и протоколу и  во что бы то ни стало избегает «раскачивать лодку» во избежание конфликта. Дипломат редко выражает свое мнение, не желая обидеть кого-либо. Его речь отличается обилием клише и  стандартных фраз. Он всегда лоялен своей группе и  ожидает, что его лояльность будет оценена при раздаче бонусов. Эта лояльность может не распространяться на компанию в  целом. Дипломат ориентирован на статус и  стремится сохранить лицо в сложных ситуациях. Конструктивной чертой Дипломата является его внимание к человеческому фактору; зачастую он является тем самым «социальным клеем», который очень нужен в момент кризиса. Дипломаты в основном «населяют» нижние и  средние ступеньки карьерной лестницы — в среднем, их около 11 % от числа участников корпоративной деятельности.

Хорошее управленческое решение для Эксперта — то, что базируется на объективной экспертной оценке. Стремление Эксперта к  постоянному усовершенствованию делает его очень ценным индивидуальным ресурсом; однако, эта Логика действий заметно ограничивает его способности как лидера за пределами своей экспертной области, так как эксперты склонны рассматривать сотрудничество как пустую трату времени («Не все встречи пустая трата времени  — некоторые из них отменяются!»). Они не ценят и не желают принимать во внимание эмоциональный интеллект.

Достигатель Достигателю («Achiever») необходимо иметь цель. Своей задачей он видит организацию процессов и  людей для достижения цели наиболее эффективными средствами. Доля Достигателей  — примерно 38 % от числа участников корпоративной деятельности. Достигатель ориентирован на эффективность и  результативность. Он способен визуализировать будущее и работать с долгосрочными целями. Ему нравится быть инициатором, а  не ведомой пешкой. Он понимает комплексность ситуаций и необходимость управления разными типами «ресурсов»  — временем, финансами, процессами, ролями и  людьми. В  отличие от Эксперта, Достигателю важна «взаимность» в отношениях с людьми. Он стремится к объективности; его требования к себе и людям высоки и он испытывает стыд, если сам им не соответствует. Самое главное для Достигателя  — устранить все препятствия к цели и использовать благоприятные возможности разнообразными средствами, включая нестандартные. Преследуемые им цели не всегда поставлены им самим — в  корпоративном контексте они зачастую Эксперт Действия Эксперта управляются логи- определены вышестоящими инстанциями. Эк��перты и Достигатели составляют львикой и  верой в  компетентность. Фактически, экспертная логика представляется ему ную долю менеджеров. единственно правильной и  заслуживаюИндивидуалист — щей внимания. Уважение и статус растут переходная стадия пропорционально росту компетенции. Он Отличие Индивидуалистов от Достигастремится к  эффективности и  усовершенствованию, иногда предпочитая эффектив- телей заключается в их понимании возможность результативности. Эксперт зачастую ного конфликта между принципами и действзыскательный педант, чем очень гордится. виями, или между ценностями организации Это сказывается на его оценке коллег  — и  ее выполнением этих ценностей. Этот подсознательно он может недооценивать конфликт становится источником напрятех, кого не считает экспертом. Конструк- жения творческого потенциала и  растутивной критикой для него является только щего желания к  дальнейшему развитию. та, что исходит от экспертов в его области. Индивидуалисты также имеют тенденцию

Стратеги очаровывают тремя отличными уровнями социального взаимодействия: личными отношениями, организационными отношениями и национальным и мировым развитием.


коучинг pro

игнорировать правила, которые они считают ненужными, из-за чего они часто становятся объектом для раздражения, как коллег, так и боссов. Эта стадия по своей сути нестабильна — человеку все-таки нужна определенность. При некоторых обстоятельствах человек развивается дальше, а при других — укрепляется на предыдущей стадии, где ему комфортно и где он наиболее эффективен. Стратег Эта стадия представляет для нас с вами большой интерес, так как убежденный в относительности правил, предписаний и традиций, Стратег оперирует на более высоком уровне — уровне принципов, теорий, посылок и суждений. Он четко видит связь между всем, что происходит в мире, и способен увидеть миссию предприятия в  совершенно новом свете. Он способен оценить соответствие стратегии, действий и результатов фирмы  — ее миссии. Таким образом, и  то, и другое может быть пересмотрено с целью оптимального соответствия работы предприятия условиям среды. Именно в  этой способности Стратега лежит основное конкурентное преимущество предприятия  — его потенциал к  устойчивому долгосрочному развитию в  любой складывающейся рыночной ситуации. Для Стратега нет конфликтов — только возможность проверить

ворят с сердцами и умами людей. Наиболее известные примеры Алхимика  — Нельсон Мандела, Махатма Ганди. Итак, вы познакомились с  основными логиками действий лидеров в бизнес-среде. При этом практика показывает, что решение задач адаптивного характера, особенно в  условиях нестабильности и  неопределенности среды, под силу только тем лидерам, ментальные установки которых позволяют:  видеть системные связи  одновременно удерживать внимание на различных перспективах происходящего (например, экономической, политической, социальной, финансовой и экологической)  одновременно концентрироваться как на результате, так и на процессе его достижения (что позволяет «учиться» у контекста, принимая, таким образом, адекватные решения в каждый конкретный момент)  оставаться устойчивым к стрессу, доверять даже в самой турбулентной среде, поддерживая и мотивируя коллег к достижению оптимального для среды резульсвое понимание на устойчивость. На челотата. Подобные способности соответствеческом уровне он успешно их разрешает вуют в  большей мере стадиям Стратега «в  зародыше», легитимируя и  приветствуя и Алхимика. различия. Стратег уважает относительность оценочных суждений и  способен играть Таким образом, в  контексте потребмножество ролей в  зависимости от ситуаностей корпоративного лидерства меции. Стратеги очаровывают тремя отличнытодика Вертикального развития лидеми уровнями социального взаимодействия: ров позволяет: личными отношениями, организационны1. Понять текущую логику действия руми отношениями и национальным и мироководителя  — причины того или иного вым развитием. выбора, предпочитаемые им способы поведения и управления. Алхимик 2. Определить, насколько существующая Последняя Логика действий лидеров, логика действия лидера эффективна в конпо которой есть данные и опыт в бизнестексте существующих задач. контексте  — Логика Алхимиков. Тогда, 3. Составить план развития с индивидукогда Стратег двигается от одного обязаальным подбором необходимых практик тельства к другому, Алхимик обладает экси  инструментов для перехода к  новой лотраординарной способностью иметь дело гике действия или укрепления на сущестодновременно со многими ситуациями на вующем уровне (если переход произошел различных уровнях. Алхимик может говосовсем недавно). рить и с королями, и с простыми людьми. 4. Обеспечить оптимальную систему подОн может иметь дело как с  непосредстдержки в реализации планов развития как венными задачами, так и  с  долгосрочныдля каждого участника в  отдельности, так ми целями. и для команды в целом. Алхимики составляют 1 % наших опрошенных, что показывает, что их довольно В статье использованы следующие материалы: редко можно встретить в бизнесе или еще Статья «7 трансформаций лидеров», Дэвид Рук, где-либо. Самым важным является то, что Билл Торберт они в  состоянии поймать уникальные моСтатья «Мировоззрение лидера — решающий менты в  истории своих организаций, со- фактор системного управления средой», Некрасоздать символы и  метафоры, которые заго- ва А. В.

17


18

коучинг life

Кушнир Оксана, сертифицированный коуч

Осознанное творение своей жизни Для меня коучинг  — это стиль жизни! В 2009 году я училась коучингу и все техники отрабатывала на своих друзьях, близких. Мне надо было «пощупать», «потрогать», как он работает. Отзывы были приятными и конечно, мне это очень нравилось. В 2010 году я пошла как клиент к коучу на год. Тогда я  прочувствовала, как работает коучинг. Каждую неделю мы встречались на час. Были домашние задания, открытия, поддержка. Жизнь как специально подготовила мне такие перемены в жизни: на, мол, тренируйся. Сейчас, оборачиваясь назад, я  бы назвала эту работу  — «в  глубину, в ширину, в высоту, вдоль, поперек». Я  приводила все области жизни в  порядок, сначала внешние: дом, жилье, белье, чистота, сама, спорт, движение, гардероб, прическу. Потом пошла более глубокая работа: здоровье, отношения с  родственниками, с бывшими партнерами, настоящими, с коллегами, работодателями. Сантиметр за сантиметром расчищала завалы, приводила в  порядок пространство вокруг, постоянно поддерживала его, открывала новые завалы. По чуть-чуть «выдавливала из себя раба». Простраивая одни области жизни, естественно, вырастаешь, и  это влияет на другие области жизни. Например, ког-

да прошло три года моего сознательного проживания: я была довольна собой, я регулярно занималась йогой, я  участвовала в  коуч-ассоциации в  рабочей группе, моя среда способствовала моему дальнейшему росту. Очень естественно я приняла решение поменять работу главного бухгалтера на профессию коуча. Это, конечно, мечта: работать на любимой работе, жить с любимым человеком, иметь хорошие, теплые отношения с  близкими, быть довольной, уметь разобраться с ситуациями, спокойно реагировать на внешние проявления жизни, иметь время на развлечения, общение, прогулки, хобби. Это все реально простроить с помощью осознанного творения своей жизни. Коуч, как тренер для спортсмена, какое-то время сопровождает, поддерживает, является «зеркалом». С тренером более эффективно все это выстраивается. Отдельное спасибо в этом процессе творения моей жизни я бы сказала «честности». А  что такое честность? Одним из самых сильных моих открытий были: «А на сколько я  честна с  собой, с  окружающими?». Индикатором было внутреннее ощущение. Или это гаденькое такое чувство: «промолчала, не высказала своего мнения, мне было неприятно, ну да ладно, обидеться может»…

Или это было четкое высказывание своей позиции, без страха, без цели обидеть  — ощущение полета, счастья. Близкое к  этому было открытие: «Где я  себя предаю?». Предаю, когда не вызываю такси, а  уже поздно; загоняю себя до изнеможения, чтобы пожалели  — старые пластинки включаются; предаю себя, когда в угоду кому-то не занимаюсь тем, что мне нравится, желая быть хорошей. Когда на все это осознанно начинаешь смотреть и  исправлять ситуацию, то появляется время, встречаются нужные люди, поступают предложения, потому что мои движения внятны и понятны. Резюме: если нет энергии на создание или удержание отношений, на привлечение денег, любимого дела, на новые проекты, все это можно обнаружить и  с  этим поработать. Метафорически можно представить работу с  коучем так: уборка квартиры после ремонта, нужно новую мебель купить, дизайн сделать. А  может, придется минное поле разминировать, потом вспахать землю, посеять семена и бережно ухаживать за урожаем. Соответственно и  время потребуется разное: кому-то месяц, кому-то год. Лично у меня было минное поле — к счастью, все уже разминировала!


P. S.

коучинг life

Любовь Рогаты��, коуч

Коучинг

как способ найти себя На консультацию пришла молодая симпатичная дама, мама двоих сыновей. Она пришла с жалобами на свекровь, с которой они живут в одной квартире: «Свекровь вообще-то неплохая женщина, но постоянно преследует меня по квартире, чем бы я  не занималась — кормлю трехлетнего сына, играю с ребенком, читаю ему книжку, смотрю телевизор…». При этом свекровь дает оценки каждому поступку и порой эти оценки далеко не безобидные. Избавиться от присутствия свекрови женщина может только когда спит либо гуляет с малышом на улице. Запрос сформулировали достаточно быстро: «Как построить хорошие отношения со свекровью?». Клиентка без труда определила «критерии хороших отношений»  — взаимопонимание, доверие друг к  другу, терпимость и уважение друг к другу. Ее глаза блестели от радости, когда она говорила о том, что для нее важно иметь хорошие отношения со свекровью, потому что это одно из условий, при которых она может ощущать себя хорошей мамой для детей, хорошей женой. Это важно потому, что она стремится к семейному счастью и благополучию и если это будет, то она приобретет ощущение того, что ей удалось реализоваться как женщине. По классике жанра следующий шаг  — что и как она сможет сделать для достижения поставленной цели. Самое главное, что смогла сформулировать Анна (так назовем нашу героиню)  — она должна быть к  своей свекрови терпимее и выслушать ее пожелания, спросить у нее, что же она хочет от их отношений. В процессе анализа этих

отношений Анна обратила внимание на то, что она никогда до конца не выслушивала пожилую одинокую женщину. Уже после завершения сессии мы стали обсуждать с Анной следующие темы встреч, и  она стала говорить о  своих сомнениях, которые связаны с тем, что она не чувствует уверенности в  выстраивании взаимоотношений не только со своими родственниками, но и с другими людьми — будь то коллеги либо подруги. Для меня было очевидно, что для Анны актуальны такие вопросы, как страх быть непонятой, а  значит, и  непринятой окружающими ее людьми. Но для успешного коучинга необходимое условие — понимание этого самим клиентом. К счастью, Анна это озвучила сама и  теперь наши встречи будут посвящены созданию нового опыта, благодаря которому она сможет сделать каждый день своей жизни счастливым. Ведь счастье — это счастливые дни, которые складываются в счастливую жизнь.

Коучинг в  своем арсенале содержит такие техники, которые помогают человеку увидеть свою «модель мира», строить свою жизнь согласно своей главной корневой ценности, опираясь на свои ресурсы, устранять страхи и выходить из точки эмоционального выбора. Человек часто находится в диалоге с самим собой, взвешивает на весах аргументы в пользу одного выбора или другого выбора. Такое состояние постоянно отвлекает человека от более важных вопросов, эмоционально изматывает. Коуч может помочь клиенту выйти из такого состояния в течение 30 минут — с  помощью волшебных вопросов человек сможет сам найти экологичное решение и состояние выбора исчезнет. Природа устроена так, что все меняется. Каждый человек является архитектором собственной действительности. Он постоянно переделывает реальность, более или менее приспосабливая ее к своим нуждам. Коучинг позволяет это сделать легко и красиво.

19


20

коучинг life

Стань таким,

каким хочешь казаться! Мы не всегда готовы меняться, даже тогда, когда заявляем это открыто. Более того, даже тогда, когда тратим на это деньги и время в поисках разного рода специалистов, которые могут нас «продвинуть». Мы говорим обо всем, что следует изменить, но насколько хорошо мы представляем, как осуществить эти перемены? Как сделать так, чтобы желание расти, а значит — меняться, в том числе внешне, стало желанием, сопровождающим нашу жизнь? Все эти вопросы я задавала себе последние пару лет, когда мне уже не казалось привлекательным наряжать людей, снабжать их инструкциями о правильной походке, осанке, внятной речи, подборе одежды и отправлять к достижению их социальных

целей. Не давали покоя два момента. Первый касался случайной встречи через годполтора после окончания нашего взаимодействия и  наблюдения мною печальной картины, в  которой мой клиент выглядел почти так же безнадежно, каким пришел ко

мне. Нет-нет! Он выглядел неплохо, как все. Но тот незаурядный образ, та бесспорная привлекательность, которая была создана мной как профессионалом, куда-то со временем исчезла… Второе удручающее наблюдение было связано с  таким завуа-


коучинг life

Анна Рошинская, коуч, имидж-психолог

лированным конформизмом, который стал для меня очевидным, когда большинство приходивших ко мне клиентов на вопрос о  том, какое впечатление они хотели бы производить, какие три-четыре ключевые характеристики должен содержать их неповторимый образ, говорили одно и  то же: «Уверенность, успешность, сексуальная привлекательность». И даже одинаковыми словами, эдакие клоны! Неудивительно, что этот искусственный образ помогал человеку в  достижении каких-то поставленных целей, в  произведении нужного впечатления, а потом умирал, так и не став аутентичным. Стало очевидным, что недостаточно работать с внешностью, надо работать с личностью. Благодаря коучинговому подходу я быстро нащупала то, что мешает человеку с радостью и результатами идти по пути изменений. Любой приходящий ко мне человек воодушевленно рассказывает, что ему в  себе не нравится. Это вес, манера одеваться, общая ухоженность, отсутствие высокой самооценки, зависимость от мнения окружающих, робость перед статусными мужчинами или очень красивыми женщинами. После этого клиент откидывался на спинку стула, явно передавая инициативу в  мои руки. А  я  за три консультации с  помощью создания привлекательного визуального ряда должна была что-то сделать в  отношении выстроенных годами стереотипов относительно себя и  своей внешности. И  если раньше я  с  помощью удачной одежды, корректирующей фигуру, правильных цветов, подчеркивающих природную палитру, могла создать визуально привлекательный образ, то теперь, зная, что представление о  себе неуловимым образом запечатляется в  походке, осанке, взгляде, выражении лица, манере вести беседу, даже в том, как человек дышит, не говоря уже о  том, что он на себя надевает, я начинаю свою работу с «Ценностного образа себя». Он как нельзя кстати ложится на мое видение роли имиджа в современной действительности, в  которой новиз-

на, разнообразие и  ускорение считаются основными признаками. Ученые сообщают, что мы живем в мире, где возраст большей части информации не превышает 15 лет. Беспрецедентно возрос темп современной жизни. Мы создали сложную, динамичную и  перегруженную информацией среду. Тем не менее наши возможности ограничены, и  часто ради эффективности нам приходиться отказываться от долговременных, сложных, основанных на детальной информации, способах принятия решений в  пользу достаточно примитивного (подобный наблюдается у  животных), автоматического типа реакции, основанной на тактике «самое характерное из всего». Учитывая, что первое впечатление длится всего три минуты, а за это время мы способны запомнить 3, максимум 4 характеристики, то мы можем иметь два высших образования, писать по ночам сказки и прекрасно разбираться в искусстве импрессионистов, но если при этом наша одежда не обладает информационной свежестью, не отражает нашу индивидуальность и не соответствует обстоятельствам, а голос и  тело вопиют о  внутренних комплексах и  страхах, то производимое нами впечатление будет совсем не тем, на которое мы рассчитывали. Надо определиться вместе с  клиентом, какое впечатление хочется производить, ответить на вопрос, почему это важно, как изменится его жизнь, когда он научится это делать и что будут чувствовать при этом окружающие его люди. Так человек соединяется со своими ценностями, и вместо того, чтобы инвестироваться в чужие цели уверенности, успешности и  сексуальности, назовет все своими лично значимыми словами. Возможно, это будет романтичность, мягкость, приятие, открытость, самоуважение, мужество, смелость, достоинство. Вторым препятствием на пути трансформации является муссирование того, чего хочется избежать. В сущности, в имидже, как и в жизни, существует две стратегии: избегание недостатков и стремление

к  успеху, которое в  моей деятельности выглядит как подчеркивание особенностей. Мы бесспорно усиливаем то, на что направлено наше внимание. И если наше внимание организуется через убеждения об ограничениях (возраст, деньги, неидеальная внешность и  т.  д.), то ментальная карта, в которой написано то, как мы себе не нравимся, вернется к  нам в  виде подтверждающего событийного ряда. И  какой бы стиль не был создан, он померкнет, если не изменено представление о  себе, приведшее к той реальности, которую человек хочет изменить, в данном случае — внешний вид. И наконец третьим препятствием в этом нелегком, но увлекательном путешествии, является прошлый негативный опыт, подкрепленный сильной эмоцией. И как только человек сталкивается с возможностью его повторения, он неминуемо скатывается в  состояние, делающее невозможным дальнейшее продвижение. В моей практике часто встречались случаи, когда целью обращения было желание убедительно выглядеть во время публичного выступления или выглядеть «хозяином положения» в сложных переговорах. Я прекрасно владею технологиями изменения визуального ряда под поставленную задачу и  могу рассказать клиенту, какая одежда выглядит более статусной, а  какие цвета демократичными или наоборот  — энергичными, экспрессивными, цветами победителя, но что делать с  тем, что у  клиента есть обратная связь, что он может мямлить или что голос вдруг становится предательски высоким, свидетельствуя о  неуверенности или потере контроля, и сколько бы не стоил костюм, что делать с  влажными ладошками, испариной или пятнами на лице, сопровождающими тяжелый момент переговоров. А  как быть с  бизнес-леди, у  которой за плечами два неудачных брака и обратная связь — «мужик в  юбке». Очевидно не все можно решить одеждой. Великолепный инструмент «шкала состояний», которую я  часто практикую сразу после ценностного образа себя, позволяет закрепить желаемое состояние, основанное на новой самоидентификации. И если раньше я работала под лозунгом «Выглядеть так, чтобы получить то, что хочется!», то теперь смело берусь за задачу «Стать таким, каким хочешь казаться!». Спасибо коучингу!

21


22

территория осознанности

БОЛЬШАЯ

Зоны комфорта

Голод

Захватывающая

Оценка

Решительное действие

Вдох

Устойчивость

Союзники

Инвестиции

цель

Мы продолжаем публикацию статей о «Большой Игре», написанных от первого лица коучем высшей категории ICF Debby Doig  — лидером и  лицензированным тренером the Bigger Game. Недавно я  слушала симфонию № 5 Бетховена в  исполнении Чикагского симфонического оркестра. Плавность скрипок, настойчивый бой барабанов, приглушенный звук виолончелей и  энергия дирижера были пленительны. Меня особенно покорили два скрипача. Они не просто исполняли музыку, они сами были той музыкой. Их тела наклонялись, когда они водили смычками по струнам своих скрипок. Когда на какой-то ноте делался акцент, они нем-

ного подавались вперед корпусом, становясь энергией той музыки, которую исполняли. А когда музыка была нежная, их лица смягчались. Во время второго отделения концерта я задалась вопросом: чего страстно желают эти два скрипача в жизни? Чего им действительно, на самом деле хочется? Какое личное желание заставило их оказаться сейчас на этой сцене? Затем я задумалась о том, какой голод извне ощущают эти два человека?

В течение нашей жизни мы часто задаем вопросы: «Кто я?», «Зачем я живу в этом мире?», «В чем смысл моей жизни?». Большая игра учит нас находить ответы на некоторые из этих вопросов путем познания нашей Истинной Цели.


территория осознанности Последняя статья Большой игры была посвящена Голоду. Под Голодом понимается то, кто мы есть и что находится глубоко внутри нас. Значит, существует и  голод во вне. Такой голод называется Голодом поля. Где мы испытываем голод в наших семьях, наших компаниях, командах и в мире? Будучи участниками Большой игры, мы начинаем прислушиваться к голоду вокруг нас. Когда голод внутри нас соединяется с  голодом, который находится снаружи нас, результатом становится Истинная Цель. В течение нашей жизни мы часто задаем вопросы: «Кто я?», «Зачем я живу в этом мире?», «В чем смысл моей жизни?». Большая игра учит нас находить ответы на некоторые из этих вопросов путем познания нашей Истинной Цели. Многие люди считают, что достижение нашей цели требует от нас принести себя в  жертву. И  это понятно, ведь нас этому учат многими способами. Это, может быть, и  верно… иногда. Но что вернее, так это то, что когда мы учимся отвлекать свое внимание от себя и  перемещаем его на то, что главное для нас, и испытываем желание делиться этим с  окружающими, мы переживаем свое самое сильное «я». Это не гордая личность. Это, скорее, наиболее живая часть нас. Осознанная жизнь дает нам огромные силы и энергию. Книга «Большая игра» использует в  качестве примера буддистскую концепцию боли и радости. «В соответствии с буддистским учением, главным источником является опыт одиночества  — одиночества в  собственной душе, одиночества в  своих мыслях, отвлеченных от мира. С  другой стороны, суть радости заключается лишь в том, чтобы помнить о том, что все люди — а  значит, и  весь мир  — взаимосвязаны. И для того, чтобы поддерживать это состояние, нужно жить здесь и  сейчас, направляя свое внимание как во вне, так и на себя.

Следовать этому и  предпринимать действия, направленные на достижение вашей истинной цели, — огромная радость в жизни каждого. Большая игра приглашает нас испытать свою Истинную Цель с разных точек зрения. Дело не в том, чтобы «сдаться» или жертвовать тем, кто мы есть. Это что-то большее, чем наше собственное Я. Парадокс Большой игры заключается не в том, что она касается вас или вашей команды, или вашей компании. Хотя это все имеет отношение к вам, т. к. глубоко затрагивает вас. Выберите момент и  расслабьтесь. Установите контакт с тем Голодом, который вы испытываете сейчас или чувствовали прежде. Задумайтесь над некоторыми из этих вопросов. Чего я жду от своей семьи?.. Что я жду от своей команды?.. Моя работа была бы лучше, если бы?.. Люди чувствуют себя на высоте, когда… Когда вы прислушиваетесь к своим ответам, что вами движет? Что вас привлекает? В последней статье мы говорили о том, что Большая игра предлагает нам посмотреть на нашу жизнь с  трех точек зрения. «Нет, не это!», «Более того!» и  «Чего-то не хватает». Те же точки зрения используются для того, чтобы обнаружить Голод во вне и вашу истинную цель. Вот некоторые вопросы, которые нужно задать в каждом случае. Нет, не это Что в  вашей жизни просто не ладится (семья, команда, общее)? Какие несправедливости приводят вас в ярость? Что просто не в порядке? Более того Выберите одну вещь, которая вам нравится в вашей команде, которую бы вы хотели видеть в других командах.

Что вас больше всего воодушевляет в людях? Что люди в вашем городе сделали, чтобы помочь другим людям? Чего-то не хватает Что из вашего личного опыта вы бы не пожелали испытать другим людям? Чего не хватает в  вашей системе образования? Какую возможность вы бы хотели сделать доступной вашим детям? Нахождение Голода вне самого себя, который был бы созвучен вашему личному Голоду и привел вас к истинной цели. Это ваше представление о  том, что может быть. Это требует от вас испытать себя. Вы откроете для себя множество целей, но выделите ту одну, которая привлекает вас больше всего. То, к  чему вас тянет больше всего другого, и  есть ваша Истинная Цель. Это та цель, которая заставляет вас желать вскочить с постели рано утром! Без Истинной Цели наша жизнь плоская. Мы впадаем в сон по жизни. Вкладывание и  вера в  самих себя  — это способы проснуться для жизни и для того, что мы можем дать миру. Мы блестящие, творческие, креативные и  сильные люди, которые могут оказывать влияние. Для того чтобы быть способными сделать это, мы должны двигаться вперед к открытию нашего Голода и Голода вне нас, чтобы знать нашу личную уникальную Истинную Цель. Я знаю наверняка, что в  этой жизни самую большую радость мне доставляет то, что я призвана привнести в этот мир. Когда я перестаю это делать, то это делаю именно я, и это уже больше не та я. Это один из способов испытания на себе магии Большой игры. Я верю, что магия есть в каждом из нас. Разве это было бы не волшебством, если бы люди в нашем мире начали бы играть вместе?

The Bigger Game готовы организовать игру для вас в форматах:

2 дня, 1 день, пол-дня (демонстрационная сессия) Программа будет проводиться только лицензированным тренером The Bigger Game, коучем высшей категории ICF, вместе с русским ко-тренером Для корпоративных программ: info@tailored.ru или по тел.: (812) 716 22 55 или онлайн-заявка на сайте www.tailored.ru

Для индивидуального посещения: info@coachmag.ru или по тел.: (812) 400 50 70

23


24

теория осознанности

Чудо-методики

для принятия эффективных управленческих решений Вопросы успешности и повышения эффективности — это самая распространенная задача специалистов, профессионалов и целых компаний. На высоко конкурентном рынке руководители, отделы и корпорации ищут новые пути и новые направления развития, чтобы стать более мощными, продвинутыми, и опередить своих конкурентов, — новые мотивационные схемы, продвинутые технологии ведения переговоров, повышение уровня вовлеченности персонала, психологии влияния, НЛП и т. д. Люди ищут «волшебное зелье», «глаз дракона» и «супер мощный меч», чтобы выиграть переговоры, заставить сотрудников работать хорошо, превзойти конкурентов. В поисках эффективных технологий и грамотных управленческих решений руководители часто проводят часы и  дни за прочтением новых книг, за анализом рын-

ка и  изучением практик успешных компаний, за выстраиванием новых бизнес-схем и  продумыванием умных речей, призванных вовлечь персонал, улучшить сервис, повысить управляемость компании, понизить издержки. Люди ищут информацию, которая поможет им принять правильное решение

о том, что делать и как развивать свою компанию, и это логично! Вообще деятельность руководителя  — это большая ответственность, т. к. важно все время принимать эффективные решения как на стратегическом, так и на оперативном уровнях. Т.е. основа управленческой деятельности — принятие своевременных и эф-


территория осознанности

Татьяна Васильева, консультант, исполнительный директор Тренинговой Компании EQuator

фективных решений. Классический цикл: сбор информации — анализ — определение целей — управленческое воздействие. Информация  — это ресурс для принятия решения. Любая информация — основа для управленческого решения, а управленческое решение  — это стратегия для увеличения прибыли. После долгих и трудных поисков и разработки мега-плана действий бывает обидно и  непонятно, почему же даже самые продвинутые технологии и  очень логичные алгоритмы перестают работать или не дают ожидаемых результатов? Возможно, при выборе способов достижения не вся информация была учтена, что-то было упущено? Какую информацию еще надо учесть? Любой бизнес-процесс делают люди. И как бы грамотно не были прописаны нормы, правила, регламенты,  — везде есть человеческий фактор. При поиске информации, важной для разработки бизнес-решения, руководители часто ищут информацию техническую, и предпочитают опираться именно на нее, при этом упуская такой важный ресурс и носитель ценной информации, как их собственные сотрудники! Самая главная сила компании и в то же время «зона риска» — это люди. Так устроена психология людей, что для того, чтобы принять идею, вовлечься и стать, в свою очередь, проводником этой идеи, человеку важно, чтобы эта идея созрела и прижилась в  его собственной «картине мира». Но насажденная извне, она будет отторгаться организмом, как бы она ни была понятна на логическом уровне. Для того, чтобы многие решения заработали, важно не насаждать, а создавать пространство для их взращивания. Именно поэтому зачастую не хватает информации от сотрудников: что они об этом

Другой пример: при проведении мероприятий по повышению мотивации сотрудника книжная информация о  видах и  классификациях мотивов интересна, но по-настоящему важна информация о  самом человеке и его мотивах. А насколько важно, что творится в головах сотрудников при внедрении новых и  очень прогрессивных решений в  Компании! От этого зависит, будет ли стратегия успешной, какие еще необходимы управленческие решения для реализации бизнес-планов  — внедрять-то будут они. Актуальная и реальная информация — всегда в головах людей. Именно с ней имеет смысл работать.

думают, как они к этому относятся и т. д. Для осуществления того или иного управленческого решения эту информацию тоже надо учесть. Иногда на основе дополнительной информации, для того, чтобы идея работала, эффективнее выбрать совсем другой Вывод 1: в Компании важно создать способ реализации или осуществить допол- такой процесс, как сбор актуальной нительные действия. информации. Сколько неучтенной информации, прекрасНо информация как ресурс не закупаетных и невысказанных идей есть в головах у на- ся отделом обеспечения. ших сотрудников. А сколько мыслей по поводу того, что «действительно нужно делать» и «как Какой должна быть информация, чтонеправильно все придумали, нас не спросив» бы ее можно было использовать? бродит в «курилках» и на «корпоративах»! Прежде всего, информация должна быть своевременной. Скорость получения инЧтобы принимать управленческие формации и реагирования — это то, что морешения, важно обладать ВСЕЙ инфор- жет дать преимущество. мацией. Второй критерий качества информаБилл Гейтс писал в книге «Бизнес со скоро- ции  — это ее системность. Рассматривая стью мысли»: «Информационные потоки  — всю информацию в системе можно увидеть кровеносная система вашего бизнеса. Коэф- картину в целом и принимать решение. фициент интеллекта компании определяется сегодня тем, насколько хорошо она умеет Вывод 2: итак, для того, чтобы прииспользовать информационные технологии». нимать своевременные управленчеОсновным носителем информации для Компании всегда будут являться люди. Не потому, что информацию не найти в книгах или интернете, а потому, что при принятии решения для нас имеет большее значение та информация, которая содержится в головах людей: клиентов, партнеров, инвесторов, сотрудников. Именно учет этой информации в  конечном итоге будет иметь решающее влияние на работоспособность и эффективность идеи, метода, стратегии. Например, при проведении переговоров или при заключении сделки, информация о трендах рынка и актуальных потребностях безусловно важна, но только на первом этапе. Более ценной при заключении сделки будет информация о том, какая потребность «сидит» в  голове у  партнера, что он хочет от сотрудничества.

ские решения и оперативно влиять на ситуацию, важно обладать актуальной и системной информацией, а носителем этой информации всегда будут люди этой системы.

Как получить информацию у человека? Самая очевидная тактика получения информации от людей — это коммуникация. Все логично, в  век информации важно выстраивать коммуникации, выстраивать как тактику организации. Но парадоксально, что эта тема уже многим надоела, и кажется, что это мы все умеем и надо бы чего-нибудь «этакого»: давайте технологии влияния и  убеждения … дайте «глаз дракона». На одной встрече нам так и  сказали: «Что вы! Общаться мы все умеем, мы с детства этим занимаемся. Давайте что-нибудь про управление людьми».

25


26

территория осознанности

Если все так просто и  вопрос сбора информации и  принятия эффективного управленческого решения только лишь в  выстраивании коммуникации, то почему возникают такие трудности? И тут весь вопрос упирается в  эффективность этой самой коммуникации. Вообще, для решения вопроса об эффективности важно определить конечную цель. Часто руководители путают презентацию своего решения и действительно коммуникацию для получения информации. Напомню, сейчас мы ведем речь о сборе информации. Если важно получить от сотрудников информацию, то первая и самая логичная идея, которая приходит в голову, — это начать задавать им вопросы! При всей банальности, это оказывается очень сложным навыком для большинства людей, т.  к. с  детства учат отстаивать свою точку зрения, аргументировать, доказывать и т. д. Именно неумение грамотно формулировать вопросы зачастую снижает результативность коммуникации. Как повысить эффективность коммуникации? Если вы стремитесь к повышению эффективности коммуникации, проанализируйте методы, которые вы используете. Что вы конкретно делаете, чтобы узнать и  услышать, что думают ваши сотрудники? Этот на первый взгляд простой вопрос может вызвать затруднения. Так, например, на тренингах участники отвечают на него так: «Я спрошу у него: почему он так относится к новому проекту?» или «Почему все могут, а ты нет?». Что вы думаете о  намерении и  цели этих вопросов?

Мне здесь видится решение совершенно другой задачи  — например, сообщить сотруднику, что он не прав в своих суждениях (мнение о  которых, кстати, сделано на основе информации, содержащейся исключительно в голове руководителя). Как узнать у  человека, что он думает? Спросить у него, что он думает! Если вы ищете ответы на вопрос: что еще вы можете сделать, чтобы ваш бизнес, отдел, направление развивались, внимательно проанализируйте, сколько времени вы проводите в коммуникации со своими людьми. И  если вас радует этот процент (по различным исследованиям эффективные руководители проводят до 90 % времени в коммуникации со своими подчиненными), то задайте себе другой вопрос: как вы проводите эту коммуникацию? И это также парадокс многих управленческих практик: часто вместо сбора информации руководитель начинает решать совсем другую задачу.

Что же мешает достаточно опытным руководителям четко следовать этой задаче? Зачастую — это некоторые эмоциональные состояния. И  эмоции  — это на самом деле также информация для менеджеров, которую важно учитывать. Мы уже обсуждали, что информацию имеет смысл анализировать системно. Если рассмотреть коммуникацию как процесс обмена информацией, то помимо текстов, которые мы друг другу сообщаем, есть интонации, жесты, которые передают различные эмоции. И  осознанно или нет, но этой информацией люди также обмениваются, и кроме того, она иногда значимо влияет на решения и действия, которые они совершают. Поэтому и  эту информацию также важно учитывать. Именно поэтому в  коммуникации всегда имеет смысл учитывать (и анализировать в системе) два уровня информации: логический и эмоциональный. Это, конечно, добавляет сложности в и без того непростой процесс, и при этом учет эмоционального фона взаимодействия до 90 % влияет на конечное качество информации. Умение осознавать эмоциональный фон взаимодействий и своевременно им управлять — это важные управленческие компетенции. Эти умения также имеет смысл развивать. Развивайте эмоциональную компетентность — умение осознавать и управлять своими эмоциями и эмоциями других людей! Итак, давайте резюмируем.

Что важно помнить:

 Чтобы принимать управленческие решения, важно обладать всей информацией.  Основным носителем информации для Компании всегда будут являться люди.  Актуальная и реальная информация — всегда в головах людей. Именно с ней имеет Имейте намерение действительно уз- смысл работать. нать мнение сотрудника! Проанализируйте эту информацию и реЧто важно делать: шите, что вы будете с ней делать, какое ре Разговаривайте со своими сотруднишение принимать  — позже. Сначала полу- ками: спрашивайте и слушайте! чите всю информацию!  Осознавайте цель коммуникации.  Учитесь воспринимать информацию Что еще важно учесть? системно: осознавайте эмоции своих соДля того, чтобы действовать, часто еще трудников и управляйте ими. необходимо вовремя осознать задачу, ко Развивайте эмоциональный интеллект. торую я  решаю, как руководитель. Опятьтаки с  точки зрения логики все понятно: Удачи и  удовольствия в  этом нелегком, чтобы получить информацию от сотрудни- но очень интересном процессе самосоверков, важно их спросить и потом услышать. шенствования!


Проф. д-р Вернер Реген, Германия, президент ЕСА в России и СНГ, представитель Международного союза по поддержке медиации DACH e.V. (отделение DACH в России)

Организаторы:

22–23 февраля 2014 года Третья Международная конференция ЕСА «Планета коучинга» Тема: «Управляй отношениями и эмоциями в бизнесе и семье»

Ютта Шлипхаке-Ховда

Бернхард Юхниевич Германия

Норвегия

«Эффективные решения «Актуальные дискуссии конфликтов во внутренней о стрессе и выгорании команде или семейных в бизнесе и семье» отношениях»

Д-р Гудрун Хенне, Германия

«Будущее компаний и компетенции их руководителей»

Зарегистрируйтесь до Нового года на сайте www.co4me.ru и получите в подарок книгу «Издательства Вернера Регена»! Место проведения: Ленинградская областная торгово-промышленная палата Санкт-Петербург, В. О., Малый проспект, дом 22, лит. А.

тел. +7 (812) 974 co4me.ru@gmail.com

При поддержке:

14 68 Ленинградская областная ТПП

Северо-западное отделение РААСН


28

территория осознанности

Ивлева Регина Владимировна Закончила Восточный факультет СПбГУ, кафедру тибето-монгольской филологии, аспирантуру Восточного ф-та СПбГУ, доцент, кандидат филологических наук, докторант при Академии Наук Монголии. С 2004 г. доцент кафедры иностранных языков СПбГМУ им. академика И. П. Павлова. Регина рассказала читателям Coach magazine о  комплексном подходе в изучении иностранных языков и влиянии этого процесса на личностный и духовный рост человека.

Преподавание иностранных языков имеет свою историю, в ходе которой складывается и  развивается система обучения. Для получения оптимального результата разрабатываются и  применяются различные методы и подходы. Поскольку человечеству свойственно стремление к  совершенству, каждая последующая методика старается учесть преимущества и  недостатки предшествующей. Кроме того, разные методы могут быть ориентированы на разный результат. Например, для овладения разговорной речью и для изучения языка в специальных и  академических целях вполне ожидаемо использовать отличные друг от друга подходы. Возвращаясь к истории, вспомним, возможно, не такое уж далекое прошлое  — уроки иностранного языка в  советской школе. При том, что школа того периода отличается фундаментальностью и  высоким качеством образования по всем остальным предметам, думаю, многие согласятся, что результат в обучении иностранным языкам был куда скромнее. В  своей практике мне многажды приходилось с  нулевого уровня обучать людей, за плечами которых были годы изучения языка в  школе, а затем и в вузе. А все потому, что используемая методика ограничивала результат. В то время превалировал переводной метод. Принято различать два вида методов: грамматико-переводной и текстуально-переводной. Целью обучения иностранным языкам, по мнению представителей грамматико-переводного метода, являлось развитие логического мышления через овладение структурой. Эту идею достаточно четко выразил известный лингвист В. Гумбольдт: «Цель преподавания языка — это сообщение знаний о его общей структуре». В основу обучения языкам была положена письменная речь, ибо разговорная речь рассматривалась как отклонение от нормы. Основным объектом обучения была грамматика, причем она определяла построение всего курса, подбор текстов, лексики. Выдвижение грамматики на первый план было связано с  господствовавшим в  то время мнением о том, что грамматика есть отражение логики мышления, а  поэтому грамматические упражнения учат мыслить. Исходя из этого, основами логического мышления в тот период признавались син-


территория осознанности

В течение примерно первых двадцати уроков ученик постоянно слушает английскую речь, он что-то читает, но не говорит при этом ни одного слова на изучаемом языке.

тез и  дедукция, учащимся предлагалось заучивать слова и  правила, а  затем с  их помощью строить предложения в процессе перевода. Основным способом работы признавался перевод, так как по мнению представителей этого направления, все языки имеют общую грамматику, а  слова различаются лишь зрительным и звуковым образом, т.  е. комбинацией букв и  звуков. Наконец, лексика заучивалась, как и  правила, механически, и служила лишь иллюстративным материалом. Все эти недостатки происходили из-за того, что при изучении живых языков использовалась та же методика, которая использовалась при изучении мертвых языков, к примеру, латинского. Несмотря на указанные недостатки, переводной метод сыграл положительную роль в  развитии методики обучения иностранным языкам. Одним из основных достижений следует считать использование родного языка в  качестве средства раскрытия значения слов и форм. Кроме того, эти методы положили начало рецептивным формам работы, в  частности, работе над текстом. Наконец, некоторые упражнения, в  основном аналитические, сохранились в  методике до настоящего времени, например, упражнения в спряжении, склонении, переводах. Уже в  90-е годы в  некоторых общеобразовательных школах, но в  основном на коммерческих курсах, стали пробовать другие методы. Хорошо помню, как в первый год моего обучения в лицее я буквально была потрясена уроками английского языка. Это было нечто совсем непохожее на то, что было в обычной школе. Конечно, сама атмосфера в лицее была совершенно другой, радостной и  творческой. Но уроки английского!.. Преподаватель заряжал класс своей энергией, энтузиазмом и говорил только на английском. Кроме того, мы, ученики, не понимая большинства слов, должны были повторять за ним и тоже говорить только по-английски. Сейчас-то я  знаю, что этот метод называется методом погружения. Согласно этой методике овладеть иностранным языком можно, став (хотя бы на период обучения) совершенно другим человеком. Изучая язык таким образом, все студенты в группе выбирают себе новые имена, придумывают новые биографии. За счет этого в аудитории создается иллюзия того, что все находятся в совершенно ином мире — в мире изучае-

мого языка. Все это делается для того, чтобы любой человек в процессе обучения языку мог полностью расслабиться, раскрыться, и  речь его стала максимально похожа на оригинальную. Чтобы он говорил, например, не как настоящий «Петя», а как вымышленный «Джон». Помимо этого существует и  множество других методов. Натуральный метод. Основные положения данного направления выводились из практики и  наблюдений за становлением речи на родном языке у  ребенка. Представители этого метода показали, что при обучении иностранным языкам необходимо воссоздать естественный путь, который характерен для овладения ребенком речи на родном языке. Метод под названием «Silent way» (метод молчания). Следуя данной методике, преподаватель изначально не говорит ничего. Обучая на младших уровнях произношению, он пользуется сложными цветными таблицами, на которых каждый цвет или символ обозначает определенный звук, и  так презентует новые слова. Например, чтобы «сказать» слово «table» вам нужно сначала показать квадратик, обозначающий звук «т», затем — квадратик, обозначающий звук «эй», и так далее. Таким образом, манипулируя в процессе обучения всеми этими квадратиками, палочками и подобными условными обозначениями, обучаемый продвигается к  намеченной цели, отрабатывая пройденный материал со своими одногруппниками. Еще один интересный метод называется «Total-physical response» (метод физического реагирования). Основное правило этого метода гласит: нельзя понять то, чего ты не пропустил через себя. Согласно этой теории, именно студент на первых стадиях обучения не говорит ничего. Сначала он должен получить достаточное количество знаний, которые идут в  пассив. В  течение примерно первых двадцати уроков ученик постоянно слушает английскую речь, он что-то читает, но не говорит при этом ни одного слова на изучаемом языке. Затем в  процессе обучения наступает период, когда он уже должен реагировать на услышанное или прочитанное  — но реагировать только действием. Начинается все с  изучения слов, означающих физические движения. Так, например, когда изучают слово «встать» — все встают, «сесть» — садятся,

29


30

теория осознанности и  так далее. И  только потом, когда студент накопил довольно много информации (сначала слушал, потом двигался), он становится готов к тому, чтобы начать говорить. Хорош этот метод прежде всего тем, что студент в  процессе обучения ощущает себя очень комфортно. Необходимый эффект достигается за счет того, что всю получаемую информацию человек пропускает через себя. Другой способ изучения английского языка, о  котором хотелось бы рассказать, называется «Audio-lingual method» (аудиолингвистический метод). Его суть состоит в  следующем: на первом этапе обучения студент многократно повторяет услышанное вслед за преподавателем или фонограммой. И  только начиная со второго уровня ему разрешается говорить однудве фразы от себя, все остальное состоит опять-таки из повторов. На сегодняшний день самым распространенным методом является коммуникативный метод, основная цель которого  — научить человека общаться на изучаемом языке, сделать так, чтобы его речь была понятна собеседнику. В соответствии с данной методикой достичь этого можно, обучая человека в  так называемых естественных условиях  — естественных, прежде всего, с точки зрения здравого смысла. Так, например, вопрос преподавателя «Что это?» с указанием на стол может считаться естественным только в том случае, если тот и в самом деле не знает, что же это такое. Этот метод включает приемы, рассчитанные на то, чтобы научить человека эффективно и качественно общаться в новом языковом обществе. Это такие приемы как обыгрывание реальных ситуаций, ролевые сценки, имитация реальных жизненных событий. Такой метод обучения побуждает и  мотивирует учеников к  разговору. Они начинают сами активно принимать участие в  диалогах и  обсуждать различные темы. Отличие коммуникативного метода от других методов заключается в  том, что здесь не используются повторения и  запоминания, а  ведется беседа с  «открытым окончанием». То есть обучающиеся сами управляют своей беседой, а  ее исход зависит от ответов и  реакций собеседников в  классе. Чтобы поддерживать интерес учеников к таким занятиям, ежедневно выбираются и обыгрываются новые ситуации, потому что главной целью каждого в группе

является осмысленное общение на актуальные темы. Устная речь на коммуникативных уроках значительно преобладает над чтением и письмом. Выбрав тему для обсуждения и задав нужное направление урока своим студентам, преподавателю необходимо их «разговорить». Затем он отходит от разговора, в основном слушает и иногда корректирует своих учеников. Главное, чтобы эти корректировки также проходили на изучаемом языке. Наиболее эффективно у студентов и учеников развиваются коммуникативные способности, когда тема обсуждения хорошо знакома на родном языке, если она актуальна как среди обучающихся, так и в обществе в целом. Например, музыка, политика, спорт или тема, затрагивающая жизнь самих студентов, и так далее. В этом случае разговор становится не надуманным, а  спонтанным, непринужденным. «Книжный» и  «научный» стили преобладают только в учебниках более высокого уровня. История коммуникативного метода изучения иностранных языков началась в 60–70-х годах прошлого века в Британии. Именно тогда английский язык стал использоваться в  качестве международного языка. Этот метод идеален для обучения тех, кто приехал жить и работать в страну изучаемого языка, так как рассчитан на немедленное применение полученных знаний на практике. Здесь господствует сугубо функциональный взгляд на изучаемый язык, который требуется исключительно как инструмент коммуникации. Однако при всех своих достоинствах коммуникативный метод изучения иностранных языков не является системным и  целостным. Разбросано и  в  недостаточной степени дается грамматика, которая, несмотря ни на что, остается важнейшим аспектом в успешном владении иностранным языком. Думаю, так или иначе, любой грамотный преподаватель, профессионал, понимает, чего не достает в  той или иной методике, и знает, как восполнить этот пробел. Самые эффективные и  интересные находки происходят, когда к  предмету подходят с разных сторон, на стыке различных дисциплин. Такой находкой для меня стал коучинговый подход к изучению иностранных языков. Он раскрывает огромные возможности в  этой сфере, так как интегрирован в  саму жизнь человека, апеллирует к неограниченным возможностям, к чисто-

му потенциалу, который доступен человеческому бытию. Коучинговый подход позволяет максимально индивидуализировать процесс изучения языка, так как коуч, по определению, полностью настроен на клиента, слышит его вербально, эмоционально и  энергетически. Даже если обучение происходит в группе. Такой подход значительно ускоряет процесс, дает лучшие результаты и, как бонус ко всему прочему, улучшение всех сфер жизни, лучшее понимание и осознание. Здесь обучающийся находит не только преподавателя, но и наставника, который абсолютно и  полностью поддерживает его, видит его неограниченный потенциал и верит в него, знает, как моментально облегчить состояние, если обучающийся, например, испытывает эмоциональное напряжение или стресс. И, в случае иностранного языка, поможет выработать определенную схему и  план обучения, который может комбинировать различные методы и подходы. Коуч помогает увидеть то, где находится человек на данном этапе, и определить желаемый результат, а  также сроки, в  которые этот результат должен быть достигнут. Затем проводит мост между тем, где клиент сейчас и  тем, где он желает быть. И помогает клиенту пройти его как можно легче и  скорее. Какие бы задачи ни ставил клиент, будь то изучение языка или другие цели, коуч, прежде всего, работает с  внутренним состоянием клиента, с  его чувствами, эмоциональным и ментальным настроем. Согласитесь, что в разных состояниях и при разном настрое мы получаем разный результат. Иногда мы схватываем все на лету, а  когда-то не можем сконцентрироваться и  понять элементарное. А если это закоренелые ментальные блоки, наши застарелые установки, неверие в себя, в свои способности, боязнь выражать свои мысли и самовыражаться? Этот список можно продолжить. Это то, с  чем в  первую очередь работает коуч. Кроме того, в  процессе обучения мы часто занимаемся самосаботажем, не выполняем заданий, откладываем на потом, ленимся. Коуч поможет сохранить осознанность в  процессе обучения и  приверженность обозначенной цели. Находясь в  состоянии осознанного действия, свободные от ментальных и энергетических блоков, мы уже можем рассчитывать на совершенно другой результат.


территория осознанности

Зачем и как учить английский?

Ксения Поспелова

Всем нам нужен английский. Многие либо знают его, либо находятся в процессе обучения, либо собираются его изучать. Как же это сделать в максимально короткие сроки и с минимальными затратами денег, сил и времени? Первое, о чем стоит подумать, если вы решили учить английский  — это мотивация. С  детства нам прививается мысль, что английский нужно знать, без него никуда. С  этим не поспоришь, однако не все так просто. Если вам английский необходим для работы, учебы, переезда в другую страну, то есть цель понятна и  ясна  — отлично. Еще лучше, если у вас есть конкретные сроки — полгода, три месяца и т. д. У вас есть цель, и вы знаете, что потеряете, не получив нужный уровень владения языком в срок. Однако распространенные ответы на вопрос «Зачем вам английский?» — «Я учу для себя» или «для путешествий». Такая цель вызывает уважение, но в  дальнейшем часто происходит следующее: человек, не имея четкой цели и  сильной мотивации, сначала проявляет интерес, а потом начинает пропускать занятия, перестает делать домашние задания и так далее. В чем причина? У него на самом деле есть дела важнее английского. Поэтому спросите себя — действительно ли мне это нужно, и  нужно ли мне это прямо сейчас? Может быть, в  данный момент будут важнее экономические курсы? Или стоит получить второе высшее? Или заняться чем-то еще, что более актуально для вас сегодня? Если вы относитесь к этой категории людей, поставьте срок, к которому хотите достигнуть определенного уровня. Например, запланируйте себе поездку в  Англию  — это будет дополнительной мотивацией для вас. Помните: мотивация  — половина успеха!

Предположим, вы твердо решили, что английский вам нужен, и знаете, для чего. Теперь попытаемся понять, сколько времени у  вас займет изучение языка. Минимально — два раза в неделю по два академических часа, меньше заниматься просто нет смысла. Также у  вас должно хватать времени на выполнение домашних заданий, а это около двух часов в неделю. Если у вас все-таки не будет времени на этот минимум, стоит задуматься о переносе занятий на менее загруженный период. Теперь нужно понять, где вы будете учить язык. Вариантов не так много. Вы можете поехать в англо��зычную страну и пройти курсы там, либо заниматься на родине, индивидуально или на курсах в  группе, что является самым распространенным и дешевым вариантом. Однако я вам очень советую подумать о  поездке в  Англию или другую страну, где основным языком является английский. На первый взгляд это может показаться дорогим предприятием, но в конечном итоге вложение окупится. К выбору курсов нужно отнестись очень ответственно. Прежде всего, важно понять, что известность языковой школы не имеет большого значения. Обратить внимание стоит прежде всего на преподавателя. Сделать это очень просто: практически все школы предлагают прийти на бесплатный пробный урок. Не лишним будет и поговорить с преподавателем, если останутся какие-то вопросы. Не забудьте внимательно просмотреть учебник, который предлагается в этой школе. Шаг второй сделан. Языковая школа найдена. Что дальше?

Перед началом занятий расскажите преподавателю о  своих целях, пожеланиях, в общем — не бойтесь обсуждать с ним все аспекты своего обучения. Если вы выбрали хорошего преподавателя, он обязательно учтет ваше мнение. Важная часть учебы  — домашнее задание. Часто оно может показаться слишком сложным или настолько простым, что на него не стоит тратить время. Но это не так: то, что сегодня вам кажется элементарным, через неделю может забыться. Сделав домашнее задание, вы закрепите информацию надолго. Постарайтесь найти время на самостоятельные занятия, даже если они будут совсем короткими. Находите самые подходящие для вас способы изучения английского. Что подходит одному ученику, то не всегда подойдет другому. Один из самых действенных способов научиться понимать английскую речь, и, как ни удивительно, научиться читать — слушать аудиокниги. Подберите книгу нужного вам уровня, и слушайте в метро или в машине. Одна из самых распространенных ошибок в  обучении  — долгие перерывы. Постарайтесь не отрываться от учебы больше чем на две недели. Если такой перерыв неизбежен, берите хотя бы по одному индивидуальному уроку в неделю, или в обязательном порядке занимайтесь самостоятельно. Эти советы основаны на опыте изучения английского и  других языков, а  также на опыте преподавания. Они могут показаться очевидными, однако на практике их используют редко. Но те единицы, которые все-таки к ним прислушиваются, добиваются своей цели гораздо раньше. Good luck!

31


32

территория осознанности

К инновациям через управление знаниями и co-creation 27–28 ноября в Москве состоялся IV Международный бизнес-форум «KM RUSSIA-2013». Мероприятие собрало рекордное количество признанных бизнес-сообществом зарубежных экспертов по управлению знаниями. Форум прошел при поддержке организаций мирового масштаба, таких как Knowledge Associates, Cambridge, Teleos (MAKE), Gurteen Knowledge Community. Что говорит о том, что KM RUSSIA-2013 закрепилось в линейке мировых конгрессов по KM. Основной темой мероприятия стал подход CO-CREATION. Это мировой тренд, который впервые был представлен в  России. Это тренд развития бизнеса, это подход, который дает нам возможность совершить скачок и поменять правила на рынке. Суть его — основанная на доверии договоренность между стейкхолдерами (поставщиками и  лояльными клиентами) о  совместном создании продуктов и  услуг. Начиная с  ними процесс co-creation, мы уменьшаем финансовые затраты на исследование рынка, время на принятие решения и  создаем продукт, удовлетворяющий запрос всех участвующих сторон  — что, в  свою очередь значительно снижает расходы на коммуникации с потребителем! Ключевыми спикерами бизнес-форума стали носители понимания co-creation: Рон Янг /Ron Young: «Сo-creation — это кардинальное изменение в  мышлении  — от индустриального к  знаниевому. Для того чтобы быть успешным в  управлении знаниями, прежде всего, нужно выделить ключевые (критически важные) активы знаний, управление которыми может повысить эффективность компании. А  также понять, какими уникальными знаниями обладает организация, что поможет привести ее к инновациям и успешной отстройке от конкурентов. Взаимодействия с  клиентом на уровне подхода co-creation можно достичь, пройдя 4 измерения управления знаниями: Knowledge Management на индивидуальном уровне, на уровне команды,

организации и  на межорганизационном уровне. Главное условие  — поставленных целей и  эффективности нужно достичь в каждом из измерений» (Knowledge Associates International, Великобритания); Дэвид Гуртин/David Gurteen: «Самый главный КМ инструмент это эффективный целенаправленный диалог — постройте диалог между поставщиками и клиентами и вас ждет успех на рынке. Успешность этого метода доказал проект Knowledge Cafe — специальный формат бизнес-встреч. Сейчас такие кафе знаний проводятся в  разных странах мира» (основатель сообщества, Великобритания); Ларри Пруссак (Институт управления знаниями, США) в  своем выступлении акцентировал внимание на том, что эффективность управления знаниями в компании зависит от понимания того, носителями каких знаний являются сотрудники, а также от того, насколько люди хотят делиться своим опытом. Важна атмосфера доверия в компании, особенная культура; Нэнси Диксон (Common Knowledge Associates, США) считает: «Критические ноухау находятся в  головах людей «на передовой». Важно извлечь эти ценные знания в  процессе co-creation, так как они постоянно меняются в процессе работы и их «невозможно поместить в библиотеку»; Наталья Кирюшина: «Культура компании и  есть тот движок, питательная производственная среда, в  которой продукт выращивается и наделяется смыслом» (Glance & Filippe Grandy, Россия);

Критические ноу-хау находятся в головах людей «на передовой». Важно извлечь эти ценные знания в процессе co-creation, так как они постоянно меняются в процессе работы и их «невозможно поместить в библиотеку»


теория осознанности

Всего опытом внедрения подхода Knowledge Management (KM) и превращения знаний компании в инновации на KM Russia-2013 поделились 30 экспертов и практиков

Евгений Журавлев: «Потребитель — полноправный участник процесса создания инновационного продукта» (ООО «ЕЮС», Россия); Вадим Ширяев: «Движущей силой компании является подход HEART management  — Human Energy Activated by Revolutionary Technology (человеческая энергия, активированная революционными технологиями). Он включает в  себя как управление знаниями и  создание совместной ценности с  потребителем  — co-creation, так и  развитие команд, управление талантами, а самое главное  — формирование стратегии прорыва компании. «В  свое время в  Россию пришел менеджмент с диаграммой Ганта и маркетинг с  CRM, сейчас пришла пора для Knowledge Management с инструментом co-creation. Это самый мощный подход для снижения издержек на маркетинг» (СОМАР, Россия). KM RUSSIA-2013 перевернул сознание всех тех, кто в нем участвовал. Ведь у участников была возможность не только послушать доклады, но и  окунуться в  процесс co-creation самим и почувствовать все тонкости данного подхода! Проводниками этой технологии в России являются KM-Alliance и  Knowledge Associates, Russia. «Мы сегодня создаем новые возможности для ежедневных и прямых коммуникаций с ведущими экспертами КМ в мире и способствуем обучению и сертификации российских специалистов». Олег Лавров (Knowledge Associates, Russia) Еще одна новость для бизнес-сообщества — анонс премии MAKE (Most Admired Knowledge Enterprise). В  этом году Россия была признана организацией TELEOS, присуждающей эту премию, как страна, в  которой Knowledge Management есть и  развивается. Эта премия вручается самым прогрессивным компаниям по всему миру, глобальным лидерам рынка, компаниям с  инновационной системой управления знаниями, таким как Google, Microsoft, Apple, Samsung, McKinsey, PwC. Таким образом, очевидно, что в России произошли социальные и  технологические изменения и  создана инфраструктура, которая дает возможность применять технологию co-creation. Бизнес-форум KM RUSSIA 2013 собрал в столице России признанных мировых экспертов в  сфере сотрудничества и  инноваций: «первопроходец» в области Knowledge Management Рон Янг (Ron Young), консуль-

тант по управлению знаниями NASA и IBM Ларри Прусак (Larry Prusak), директор по исследованиям Asian Media Information and Communication centre Маданмохан Рао (Madanmahan Rao), основатель глобального знаниевого комьюнити численностью в  21 тыс. чел. в  160 странах Дэвид Гуртин (David Gurteen), консультант по управлению знаниями с  17-летним опытом, автор книги «Учитесь летать» Крис Коллисон (Chris Collison), главный научный сотрудник Common Knowledge Associates Нэнси Диксон (Nancy Dixon) и многие другие. «Отрадно, что на КМ Russia-2013 российские компании доложили свой прогрессивный опыт и  новые практики управления знаниями в организации» — Алена Зайцева (КУ  «РЖД»). На событии были представлены и  поделились своим опытом больше 20 российских компаний: Содружество организаций по развитию бизнеса СОМАР, Корпоративный Университет ОАО «РЖД», ОАО «Лукойл», ООО «Европейская Юридическая Служба», ЗАО «Домодедово», сеть магазинов дизайнерской одежды и бижутерии «Glance & Filippe Grandy», компания «Лента», PwC, PR-квадрат, LiveJournal, mCloud, представители малого и среднего бизнеса из 23 регионов Росии. Всего опытом внедрения подхода Knowledge Management (KM) и  превращения знаний компании в  инновации на KM Russia-2013 поделились 30 экспертов и практиков. На мероприятии выступило 11 зарубежных спикеров — представителей таких стран-лидеров по интеллектуальному капиталу, как Великобритания, США, Южная Корея, Индия, Таиланд. Была принята резолюция, что 2014  год будет посвящен подходу CO-CREATION. Всеми полученными знаниями организаторы форума, будут делиться в  бизнес-сообществах. Нас ждут позитивные и современные изменения в  бизнес-отношениях по всей стране! KM RUSSIA-2013 — международный интерактивный форум, прошедший для российского бизнес-сообщества, который дал возможность быстрого и  личного обмена знаниями, запуска co-creation для прорывного роста российских компаний и содействия эффективного выхода на международный рынок, для создания инновационных продуктов, новых идей и  открытия новых возможностей!

33


34

теория осознанности

ОСОЗНАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ ОСОЗНАННОСТЬ — состояние или способность человека отслеживать (осознавать) свое состояние, свои эмоции, свое тело, самочувствие, окружающий мир во всем его многообразии.


территория осознанности

с постоянным, массивным, ошелом­ляющим валом работы. Мир вокруг оцифровывается, глобализуется, раскрывается и  реорганизуется. Работы становится все больше, и деться от нее решительно некуда. Чтобы эффективно работать и  не погубить при этом ни свое здоровье, ни семью, необхо­димо изменить порядок работы мозга. Вам нужны новые ней­ронные сети, которые справились бы с  расширенным и услож­ненным рабочим графиком. Проблема заключается в том, что, когда дело доходит до решения задач и  принятия решений, выясняется, что производительность человеческого мозга имеет удивительные ограничения. С одной стороны, мозг  — необычайно мощный инструмент; с другой — даже мозг выпускника университета можно без труда превратить в мозг восьмилетнего ребенка, если за­ставить его заниматься двумя вещами одновременно. Вы можете попробовать изменить свой мозг.

последним, составляет жалкие 4–5 % от полного объема мозга. Тем не менее не стоит обманываться. Хороших вещей не всегда бывает много и  они не всегда должны быть большими. К  примеру, бриллианты и  кофе замечательны даже в малых количествах. Без префронтальной коры вы не смогли бы поставить перед собой ни одной задачи. Мысль «надо купить кофе» никогда не при­шла бы вам в голову. Вы также не могли бы ничего планиро­вать. Было бы невозможно, к примеру, сказать себе: «Сейчас надо подняться на лифте, подойти к  кофейному автомату и купить кофе, а затем вернуться». Вам не удалось бы контролировать свои импульсы, так что спонтанное желание полежать на согретой солнцем дороге в  холодный день могло бы довести вас до беды. И вы не сумели бы решить ни одной задачи  — к  примеру, при­думать, как добраться до офиса после того, как в машине закончился бензин. Кроме того, вам трудно было бы представить себе ситуацию, с которой вы прежде не сталкивались. И наконец, вы не могли бы мыслить творчески. Префронтальная кора  — биологический инструмент ва­шего сознательного взаимодействия с  окружающим миром. Это часть вашего мозга, ответственная за обдумывание, — в противовес «автопилоту», под управлением которого вы действуете в повседневной жизни. В префронтальной коре заклю­чено содержимое вашего сознания, именно там находятся мысли, возбуждаемые не внешними источниками и не ощущениями. Мы генерируем их сами. Префронтальная кора обладает большими возможностями, но имеет и  серьезные ограничения. И  еще можно сказать, что префронталь­ная кора ведет себя в  мозге так, что любая ее прихоть должна удовлетворяться, причем немедленно.

Префронтальная кора Принимая решения и  размышляя над проблемами, человек задействует участок головного мозга, известный как префрон­ тальная кора. Вообще, кора представляет собой наружный слой головного мозга, то самое изрытое извилинами серое веще­ ство, которое мы видим на картинках. Этот слой толщиной около 2,5  мм покрывает мозг подобно одеялу. Префронтальный отдел коры, расположенный позади лобной кости, достаточно невелик. Этот отдел, появившийся у человека в процессе эво­люции

Сцена Я предложу метафорическое изображение префронтальной коры, которое затем будем использовать. Попробуйте думать о  префронталь­ной коре как о  сцене небольшого театра, где актеры играют свои роли. Актеры в  данном случае  — это та информация, которая в настоящий момент гда они удерживает ваше внимание. Ино­ появляются на сцене так, как положено настоящим актерам, — из-за кулис. Это бывает тогда, когда ваше вни­мание привлекает информация из внешнего мира. Например,

Павел Слободской Wingwave-коуч, член Европейской Ассоциации коучинга, преподаватель Немецкой школы коучинга и медиации Все больше людей в  современном мире получают деньги за то, что думают, а не за то, что просто выполняют рутинную работу. Эффективность осознанного управления чем или кем бы то ни было напрямую связана с  особенностями работы мозга. Человек так устроен, а  вернее, его мозг, что не может долгое время постоянно принимать сложные решения и решать новые задачи. Почему? Как ни удивительно, понять, в чем дело — один из способов повысить эффективность мыслительной деятельности. Итак, давайте рассмотрим один из множества элементов мозга, влияющего на осознанность,  — префронтальную кору. Представьте себе. Вы на своем рабочем месте. Включаете компьютер, собираетесь сразу вписать в рабочий файл новую идею. Но на вашу почту тут же сваливается сотня электронных писем, и вас охватывает тревога. На одни только письма можно отвечать целый день, но ведь за­планировано еще несколько встреч, на которые уйдет не один час, а к концу дня должны быть решены и другие задачи. Думы о зарплате, мотивации, перспективах повышения, предстоящие праздники, нерешенные проблемы только добавляют адреналина, бросая вас то в в пот, то в холод. Вы не одиноки в своих проблемах. Завал на работе  — настоящая эпидемия среди офисных служащих, менеджеров, руководителей. У  одних это связано с  напряжением из-за продвижения по службе, у дру­ гих — с сокращением штата или реорганизацией. Но для мно­гих каждый день связан

35


36

территория осознанности когда вы наблюдаете, как компьютер показывает сотню новых электронных писем. Однако эта сцена не во всем похожа на сцену обычного театра. Иногда актерами становятся люди из публики, они просто выходят на сцену и  начинают играть. Публика  — это информация из вашего внутреннего мира: ваши собственные мысли, воспоминания, образы. Ваше внимание в любой кон­кретный момент сосредоточено на сцене, но может содер­жать информацию из разных источников: из внешнего мира, из вашего внутреннего мира, а также любую их комбинацию. Актеры попадают на сцену вашего внимания, и  вы можете делать с  ними множество интересных вещей. Чтобы понять не­кую новую идею, вы выводите на сцену новых актеров и удер­живаете их там достаточно долго, чтобы увидеть, как они свя­ заны со зрителями в зале — т. е. с информацией, которая уже имеется у вас в мозге. Вы делаете это, прочитывая каждое письмо и вникая в смысл написанного; можно надеяться, что вы сейчас делаете то же самое, читая статью. Чтобы принять решение, вы удерживаете актеров на сцене и сравнива-

ете их друг с другом, производя оценку. Вы делаете это, когда прочитываете каждое письмо и решаете, как с ним поступить. Чтобы вспомнить информацию, т.  е. восстановить в  созна­ нии воспоминания о  прошлом, вы выводите на сцену человека из публики. Если воспоминание старое, то может оказаться, что человек этот находится в задних рядах, в самом темном уголке зала. Тогда потребуется немало времени и сил, чтобы его найти, и по пути вас может что-нибудь отвлечь. Так, вы пытаетесь вспомнить правила обработки электронной почты, которые вам преподавали на курсах, но информация спря­тана где-то в самой глубине аудитории. Чтобы что-нибудь запомнить, вы должны вывести актеров со сцены и рассадить в зале. Иногда бывает важно не обращать слишком много вни­мания на конкретного актера, а  порой попросту не пускать его на сцену. Представьте, к примеру, что в середине дня вы заняты срочной работой и  пытаетесь сосредоточиться на про­екте, а  на ум вам приходят мысли исключительно об обеде, и  каждый раз вы на полминуты отвлекажения, удержания етесь. Процесс тормо­ определенных актеров в стороне от сцены требует серьезных усилий. При этом он принципиально важен для эффективного функционирования в обществе. Пять перечисленных нами функций — понимание, принятие решений, вспоминание, запоминание и торможение — составляют большинство осознанных мыс­лей. Эти функции в разных сочетаниях отвечают за плани­ рование, решение задач, взаимодействие с миром и  другие действия. Они интенсивно используют префронтальную кору и  требуют значительных ресурсов — гораздо больше, чем кажется. При осознанной мыслительной деятельности метаболиче­ские ресурсы (глюкоза, топливо в  вашей крови) расходу-

ются намного быстрее, чем при выполнении автоматических моз­говых функций, таких как поддержание сердечного ритма или дыхания. В общем, сцене для функционирования требуется немало энергии — как если бы все освет��тельные приборы располагались далеко за сценой и нужно было включать множество ярких ламп, чтобы актеров было хотя бы видно. Еще хуже то, что запасы энергии для освещения сцены огра­ничены и уменьшаются по мере использования, примерно как электричество в  аккумуляторах, которые постоянно надо подзаряжать. Если на вашей сцене выполняются энергозатратные задачи, такие как планирование деловых встреч, то запас энергии может истощиться уже через час. А  вот водитель грузовика способен ехать день и  ночь, его возможности ограничены лишь потребностью организма во сне. Дело в том, что при управлении грузовиком префронтальная кора задействуется мало (разве что если вы новичок, или машина у вас новая, или на незнакомой дороге). При вождении автомобиля рабо­тает другая часть мозга — подкорковые, или базальные, ядра. Базальные ядра  — это четыре нейронных узла в  том отделе мозга, который управляет рутинныщими особого ми действиями, не требую­ осознанного внимания. С эволюционной точки зрения базальные ядра  — достаточно древняя часть мозга. Они энергетически эффективны и имеют меньше ограничений, чем префронтальная кора. Стоит вам повторить одно и то же действие хотя бы несколько раз, и базальные ядра начинают перехватывать управление. Как и  многие другие зоны мозга, они работают без привлечения ясняется тот сознания; именно этим объ­ факт, что вы можете вести машину и одно­ временно думать о презентации. Префронтальная кора потребляет метаболическое топ­ливо  — глюкозу и  кислород  — быстрее, чем представляется большинству людей. Объем ресурсов на такие действия, как принятие решений и сдерживание порывов, у нас ограни­чен, и когда мы его используем, на другие действия может не хватить. Стоит принять одно трудное решение, как следующее станет еще более трудным. Этот эффект можно по­гасить, выпив что-нибудь, содержащее глюкозу. Наша способность управлять механизмами сцены реально ограничена, потому что этот процесс требует много топлива. При работе сцены расходуется много энер-


территория осознанности гии, и  ее запасы быстро убывают. Этим можно объяснить множе­ство привычных явлений  — к  примеру, почему так трудно со­ хранять сосредоточенность и  так легко отвлечься, когда ты устал или голоден. Если вы, досидев до двух часов ночи, уже не в состоянии думать, то это не вы виноваты — это ваш мозг. Период, когда вы способны думать с  максимальной эффективностью, ограничен во времени. И желания «постараться» здесь мало. Но почему функционирование мысленной сцены требует так много энергии? Некоторые ученые считают, что пре­фронтальная кора потому так жадна на энергию, что по эво­люционным меркам очень молода. Мало того, она и сейчас не слишком-то отвечает современным информационным тре­бованиям и  должна эволюционировать дальше. Но есть и дру­гая точка зрения. Если разобраться в  мозговых процессах, задействованных, к  примеру, в  принятии решений, то можно поразиться собственным возможностям. Наверное, стоит ува­жать свои ограничения, а не бороться с ними. Например, вы входите в  зал презентации. Ваш мозг воспринимает поток данных: какофонию звуков (это три человека говорят одновременно), яркую радугу красок (это и печатные матери­алы к презентации, и костюмы, и картины на стенах, множество форм и  движений, десяток лиц). Объем сложной информации, поступающей в этот момент в мозг, поставил бы в тупик любой суперкомпьютер. Входя в  комнату, вы задействуете для обработки входящей информации кратковременную память. Мозг воспринимает большой объем информации, но уже через 20‑30 секунд значительной ее части там уже нет. На мгнове­ ние на сцену как будто выбегают сразу несколько сотен новых актеров, но через несколько секунд почти все они вновь ис­ чезают. Если через минуту спросить вас, что вы увидели, войдя в комнату, то вы не сможете сказать, что на ком было надето и  что было написано на демонстрационной доске, если только вы не остановились специально и  не обратили особое внимание на какие-то из этих вещей. Мгновением позже вы вспоминаете, зачем пришли сюда  — собирались встретиться с  новой коллегой и  выпить кофе. Теперь мозг должен одно­ временно вести сразу три энергозатратных процесса. В  них задействуются многие участки моз-

га, но общее руководство берет на себя префронтальная кора. Во-первых, нужно отсле­живать данные (визуальные и  звуковые) о  комнате, которые продолжают поступать в  кратковременную память,  — при­мерно так же, как человек на стоянке оглядывает машины в  поисках своей. Эти данные необходимо держать на сцене, что требует определенных усилий. На них расходуется энергия. Во-вторых, вы должны вывести на сцену образ коллеги, чтобы было с чем сравнивать поступающую информацию о  комнате. Лицо коллеги извлекается из миллиардов бит ин­ формации, содержащейся в  долговременной памяти. Необходимо удерживать цепи, представляющие образ сотрудника, активными — следить за тем, чтобы этот актер постоянно присутствовал на сцене. Это требует дополнитель­ных усилий, а значит — энергии. Наконец, вы должны удерживать в  сознании мысль о кофе. В противном случае, встретившись с коллегой, вы попросту забудете, зачем его искали. Эти три процесса — «отслеживание поступающей инфор­мации», «коллега» и «кофе» — временно. должны быть активны одно­ А  между тем в  кратковременную память жает поступать новая информапродол­ ция, которая в принципе может помешать нормальному течению этих процессов. Сразу трем группам актеров требуется энергия, чтобы оставаться на сцене сознания, и при этом туда же стремятся другие актеры, которых необходимо удерживать и не пускать на сцену. Что означает эта история? Возможно, теперь вы «видите» (т.  е. удерживаете некую информацию на сцене вашего собствен­ ного сознания), что мысленная сцена — это вечно голодный зверь. Отреагировать на ситуацию можно по-разному. Один вариант  — жаловаться на то, как трудно человеку правильно функционировать. Второй вариант  — послать помощника за по­ рошком глюкозы или готовым раствором, способным его заме­нить. Третий вариант — и  я  предложил бы именно его  — состоит в том, чтобы еще раз обдумать, как вы оцениваете и  использу­ете ресурс, о  котором мы говорим, — свою мысленную сцену. Вот что я  предлагаю: всякий раз, используя мысленную сцену, ставьте перед собой важную задачу. Это ограниченный ресурс, который нельзя растрачивать впустую. Как бы вы ни старались, невозможно

целый день сидеть и принимать блестящие решения — хотя тот же водитель грузовика вполне может целый день находиться за рулем и управлять своей ма­шиной. Расставляя приоритеты Дело в  том, что расстановка приоритетов — один из самых энергозатратных процессов в мозге человека. Если вы предпочтете сначала заняться чем-то другим, то по­ сле нескольких мысленных усилий у  вас, возможно, уже не хва­тит энергии для расстановки приоритетов. Использование мыс­ленной сцены для решения энергозатратной задачи, такой как расстановка приоритетов, чем-то напоминает пилотирование радиоуправляемого вертолетика — такое нередко можно уви­деть в  парках. После того как вертолет несколько раз поднимется в  воздух, машинка больше не захочет отрываться от земли  — слишком мало остается заряда в  аккумуляторе. Вертолетик пытается подняться, даже взлетает на несколько сантиметров, но тут же хлопается обратно. И чем больше вы стараетесь, тем меньше остается энергии. Лучше зарядить аккумулятор и попробовать еще раз. Точно так же — десять минут за разборкой элек­тронной почты — и у вас уже не останется энергии на анализ и  расстановку приоритетов. Чтобы понять, почему рас­становка приоритетов  — такой прожорливый зверь и  почему он требует столько энергии, проанализируем новую мысль: чтобы вывести разных актеров на сцену, требуются разные усилия. Понимание этой особенности работы мозга очень полезно, и  самых разных следствий у нее немало. Человек без труда может подумать о  чем-то, произошедшем только что. Контур с  этой информацией легко­доступен, поскольку «свеж»; это примерно то же самое, что искать определенного зрителя в  первом ряду. Проведем нагляд­ный эксперимент. Попробуйте увидеть мысленным взором, что вы ели в последний раз на завтрак. Как правило, чтобы это вспомнить, человеку нужно одно мгновение и  совсем неболь­шое усилие. Вывод на сцену недавних событий — относительно быстрое действие, не требующее много энергии. Это так же просто, как вывести на сцену зрителя из первого ряда партера. А теперь представьте, что вы ели на завтрак десять дней назад. Если у  вас нет постоянного меню («Я всегда ем на за­втрак

37


38

территория осознанности йогурт и  бутерброд»), то вспоминание этого завтрака займет несколько секунд и  потребует гораздо больше усилий, чем мысль о последней трапезе. Цепи, в которых хранится ин­формация о  том давнем завтраке, находятся гораздо дальше от сцены, и  вам придется дольше осматривать зал, чтобы их отыскать. Исследования механизмов памяти показывают, что при вспоминании более ранних событий человеку п��ихо­дится как бы возвращаться назад во времени, воспроизводя в хронологическом порядке все события, которые произошли между настоящим моментом и  моментом, когда сформиро­валось нужное воспоминание. Чем к  более давнему времени оно относится, тем дольше придется вспоминать и тем больше внимания и энергии на это потребуется. А теперь представьте, что вы готовите обед на шестерых в японском ресторанчике в  Китае. Это несложно, если вы по­варяпонец и работали в Китае. Остальные присутствующие в  зале не знают, что должно входить в такой обед, и чтобы пред­ставить его себе, вам придется искать в аудитории подходящих зрителей и  собирать их вместе. Возможно, вам удастся оты­скать в памяти зрительный образ ресторана, потом мысленно создать образы шести друзей, а затем вспомнить какую-нибудь картинку, изображающую Китай. Это не проще, чем вывести на сцену двадцать действующих лиц вместо одного. Времени и  усилий потребуется гораздо больше. Вообще, мозг зировать потребление склонен миними­ энергии, потому что сам он появился в  те времена, когда метаболические ресурсы были в большом дефиците. Так что усилия, связанные с размышлениями или любыми другими действиями, при которых активно расходу­ются метаболические ресурсы, вызывают у нас легкий диском­форт. (Если бы эти усилия были приятными, в большинстве домов не было бы посудомоечных машин и дистанционных пультов управления телевизором, а  в  машинах  — электриче­ ских стеклоподъемников.) Чтобы представить себе что-то, чего вы никогда не видели, нужно потратить много энергии и  усилий. Этим отчасти объяс­няется, почему люди тратят больше времени на размышления над проблемами (т.  е. над тем, что известно), чем над решени­ями (т. е. над вещами, которых они никогда не видели).

Вот почему так трудно расставлять приоритеты. Дело в  том, что в  процессе их расстановки необходимо представить себе, а  затем подробно рассмотреть концепции, с  которыми вы зачастую никогда непосредственно не сталкивались. Мало того, в  процессе расстановки приоритетов задейство­ваны все функции, о которых я  говорил выше: понимание новых концепций, принятие решений, вспоминание и  тор­можение, все сразу. Настоящее многоборье для решения мыс­лительных задач. Мыслительные задачи, как и горнолыжные трассы, можно классифицировать по сложности и  обозначить цветовыми кодами: они могут быть зелеными, синими и черными. Рас­ становка приоритетов, по крайней мере в  экономике знаний, где полно концептуальных проектов, это определенно высший пилотаж. Занимайтесь этим на свежую голову, пока вы бодры и  энергичны, иначе вас ждет неминуемый провал. Используйте визуальные образы Один из способов снизить потребление энергии при обработке информации за­ ключается в  использовании визуальных образов  — так, чтобы вы реально видели что-нибудь мысленным взором. К  примеру, в  настоящий момент вы знакомитесь со сложной научной теорией  — теорией работы префронтальной коры головного мозга, но при этом пользуетесь метафорой и  представля­ете себе театральную сцену. Визуализируя концепцию, вы задействуете зрительную зону коры головного мозга, ложенную в  его затылочной доле. распо­ Этот участок коры можно активировать при помощи картинок, наглядных метафор или описаний  — любого средства, порождающего в сознании зри­тельный образ. Существует несколько причин, по которым зрительные образы так полезны. Во-первых, это весьма эффективные с  ин­ формационной точки зрения конструкции. Стоит представить себе собственную спальню, и  в  сознании появляется масса де­талей, включая сложные взаимоотношения между десятками объектов, их размеры и формы, относительное расположение и т. д. Чтобы передать всю эту информацию бовалось бы значительно словами, потре­ больше энергии, чем чтобы просто вызвать в сознании картинку.

Еще одна причина, по которой визуальные образы так по­лезны, заключается в  том, что у  мозга богатая история создания всевозможных мысленных образов с уча­стием людей и предметов, а также их взаимодействий. Ви­ зуальные процессы развивались миллионы лет, так что этот механизм достаточно эффективен, особенно по сравнению с  языковым аппаратом. Исследования показали, что человек гораздо быстрее решает логические задачи, если они сформу­лированы как ситуации взаимодействия людей, а  не абстракт­ных концепций. Выбросьте лишнее из головы Создание зрительных образов сложных идей — один из спо­собов добиться от ограниченных энергетических ресурсов максимальной эффективности. Еще один путь  — насколько возможно уменьшить нагрузку на префронтальную кору. Если вы возьмете лист бумаги и  запишете четыре основных дела, запланированных на этот день, то тем самым вы избавите свой мозг от необходимости тратить энергию на удержание их всех одновременно на сцене и  дадите ему возможность спокойно срав­нивать. Того же результата можно добиться, если изобразить каждое дело при помощи какого-нибудь предмета  — степлера, ручки или линейки. Смысл в том, чтобы вывести все эти кон­цепции из сознания наружу, во внешний мир, и освободить сцену для самого важного. Минимизировать расход энергии, чтобы максимизировать эффективность работы. Сцена быстро расходует энергию, и когда огни рампы начинают меркнуть, становится труднее удерживать актеров на нужных местах и не давать посторонним подниматься на сцену. Это означает, что планировать самые сложные, требующие максимального внимания дела нужно на то время, когда ваш мозг свеж и ак­тивен. Это может быть раннее утро или, скажем, с ле перерыва или разминки. время по­ У  префронтальной коры много общего с  другими жадными до энергии частями тела, такими как мышцы. Она устает от работы, но после хорошего отдыха способна на многое. Если вы бодры и полны сил, вам может быть достаточно 30 секунд, чтобы принять трудное решение, а в другой ситуации вы просто не сможете этого сделать.


территория осознанности Человеку полезно знать свои потребности в ментальной энергии и в соответствии с ними планировать свои действия. Поэкспериментируйте с  различными схемами и  расписаниями. Существует методика, согласно которой работу следует разби­ вать на временные блоки не по тематическому принципу, а  по характеру мозговой деятельности. К  примеру, если вам нужно написать что-то творческое по нескольким разным проектам, для чего требуется ясное, свежее сознание, то, возможно, стоит сделать все это разом, в  понедельник. Как правило, люди этого не делают — они предпочитают либо работать над проектами по очереди, либо решать задачи по мере их возникновения; при этом иногда им приходится думать на уровне обобщений и абстракций, в некоторых случаях — на более детальном уровне, а порой заниматься всем подряд, то и  дело переклю­ чаясь с одного на другое. Вместо этого можно было бы поделить рабочий день на блоки, одни из которых будут посвящены глубоким размыш­ лениям (к примеру, разработке творческих идей), другие — деловым встречам, а третьи — рутинным обязанностям вроде разборки электронной почты. Как правило, творческие задачи и  глубокие размышления требуют больше усилий, так что лучше запланировать все подобные дела на один временной промежуток  — раннее утро или поздний вечер. Серьезное преимущество такой стратегии состоит в том, что при этом можно время от времени переключаться с одного типа мыслительной деятельности на другой, давая мозгу воз­можность отдохнуть и  восстановиться. Так, если бы вы занима­лись физкультурой, то вряд ли посвятили бы весь день силовым упражнениям. Вы немного поработали бы с утяжелителями, за­тем уделили бы некоторое время упражнениям, укрепляющим сердечно-сосудистую систему, а  затем занялись бы растяжкой. И каждый раз со сменой типа упражнений ваши мышцы на­чинали бы работать по-новому, а  часть из них получала бы возможность отдохнуть, пока другие работают. Так и с типами мыслительной деятельности. По возможности давайте своему мозгу отдых, переключаясь на другую задачу. И еще один, последний, совет о приоритетах и планировании. Постарайтесь дисциплинировать себя и не пускать на сцену лиш-

них актеров. Это означает, что вы не должны ду­мать, когда не надо, и обращать внимание на несрочные дела, если только  — или до тех пор, пока  — нужда в  них не станет на­ стоятельной. Научиться говорить «нет» задачам, не входящим в  список приоритетных, трудно, но очень полезно. Есть и дру­ гой метод меньше думать о не самых важных делах. Заключа­ ется он в  том, чтобы перепоручать их другим, но перепоручать как следует. Как узнать, что стоит делегировать, а  что нет? На решение этой задачи, как и  на расстановку приоритетов, уходит много энергии, так что заниматься ею лучше жую голову. Еще на све­ один вариант  — вообще не думать о проекте до тех пор, пока не будут собраны все необходимые данные. Не тратьте энергию на решение задачи, о которой позже по­явится дополнительная информация. Подвести итог всем этим рассуждениям можно одним про­стым правилом: способность принимать важные решения  — ресурс ограниченный, поэтому старайтесь экономить его при каждом удобном случае. А теперь давайте соберем все, о чем говорилось, воедино и посмотрим, как вы можете справиться с  новой работой, если бы лучше пони­мали ограничения своего мозга, связанные с  деятельностью префронтальной коры. Удивительные факты о человеческом мозге • При осознанных размышлениях в мозге возникают глубо­кие и сложные взаимодействия, в  которые вовлекаются миллиарды нейронов. • Всякий раз, когда мозг осознанно работает над какой-то мыслью, расходуется некий ограниченный ресурс, запасы которого можно измерить. • При разных мыслительных процессах расходуется очень разное количество энергии.

• Важнейшие мыслительные процессы, такие как рас­становка приоритетов, нередко требуют максимальных усилий. Это вы можете попробовать сами • Представляйте себе сознательные размышления как цен­ ный ресурс, который следует всемерно экономить. • Отдайте предпочтение расстановке приоритетов, по­скольку это очень энергозатратное действие. • Чтобы сохранить ментальную энергию для планирования и расстановки приоритетов, избегайте других энергозатратных видов сознательной деятельности, таких как разбор электронной почты. • Планируйте задачи, требующие наибольшего внимания, на то время, когда ваш мозг свеж и активен. • Используйте мозг для взаимодействия с  информацией, а  не для ее складирования; визуализируйте сложные мысли и составляйте списки важных дел. • Разбивайте свое рабочее время на блоки, предназна­ченные для разных типов мыслительной деятельности. • Используйте специальные упражнения для развития префронтальной коры мозга.

39


40

консалтинг

Проблема рынка консалтинга… в его отсутствии Отчет компании «Беспалов и партнеры» Несмотря на длительный период рыночной экономики, преодоление кризиса 2008 года и активную глобализацию всех видов экономической деятельности, рынок консалтинга в России так полностью и не сложился. Консалтинговая компания «Беспалов и партнеры» провела полевое исследование, посвященное качеству работы консалтинговых компаний с  клиентами, вопросам ценоо-

бразования и  однородности предложения в среднем по рынку. Исследование проводилось для трех видов услуг — бизнес-планирование, маркетинговые исследования и управ-

ленческий консалтинг. В  исследовании участвовали московские, санкт-петербургские и  региональные компании, выбранные методом случайного отбора. Им был выслан


консалтинг

Александр Беспалов, консалтинговая группа «Беспалов и партнеры»

запрос на предоставление коммерческого предложения и техническое задание. Результаты исследования подтвердили экспертное мнение компании «Беспалов и партнеры» об отсутствии сложившегося рынка консалтинга. В различных обзорах участники рынка часто сетуют на то, что массового стабильного спроса на услуги консалтинга нет: крупные компании  — потенциальные клиенты либо переживают, либо готовятся к  очередному кризису, средний и малый бизнес старается обходиться своими силами из-за высокой стоимости услуг и  недоверия к  консультантам. Однако высокой заинтересованности в  привлечении и  удержании клиента не показали компании ни в  мегаполисах, ни в  регионах. Так, в  среднем на запросы об оказании услуг отреагировало только 37 % компаний, при этом меньше всего доля ответивших по наиболее распространенной и  стандартизированной услуге  — бизнеспланированию — 32 %. Возможно, частично это связано с высокой зависимостью консалтинговых компаний от ключевых клиентов и низкой ориентированностью на «внешнего» заказчика, например, с сайта. Из отреагировавших компаний 51 % ограничился односложными ответами при уточнении суммы договора и условий выполнения работы. Соответственно, вежливое клиентоориентированное обращение характерно только для 49 % ответивших компаний или 17 % всех участников исследования.

Поразителен факт, что до 4 % исследованных компаний запрос, высланный на электронный адрес, указанный в контактах на сайте, не дошел. С  некоторыми компаниями (2 %) можно связаться только через специальную форму на сайте. В ценах на услуги также нет единства. И это понятно для таких сложно структурированных задач, как управленческий консалтинг. Но для бизнес-планирования  — услуги достаточно стандартной (причем объем и структура работы были четко заданы техническим заданием) — диапазон цен различается практически на порядок. Так, превышение максимальной цены над минимальной, полученной в  коммерческих предложениях, для Москвы составило 9,1 раза, для Санкт-Петербурга  — 7,8 раза. При этом, чем выше ценовой сегмент, тем больше разрыв между стоимостью услуги в Москве и Санкт-Петербурге (от 25 % по минимальной стоимости бизнес-плана до 70 % — по максимальной). Теоретически высокие (выше среднего) цены могут опираться на высокое же качество работы и/или бренд компании-исполнителя. Что касается качества, клиент не закажет несколько бизнес-планов у разных фирм и не сравнит их между собой. Поэтому основой для высокой цены должна быть «видимость» этого качества. В то же время у  ряда компаний, заявляющих стоимость значительно выше средней, на сайтах отсутствуют такие привычные элементы демонстрации опыта и квалификации исполните-

ля, как демо-версии (самый распространенный прием перевода нематериальных услуг в  материальный вид), список клиентов, публикации экспертов компании и т. д. Единственный параметр, который компании указали достаточно синхронно  — это срок выполнения работ по бизнес-планированию  — стандартные 4 недели. Интересно, что если назначение бизнес-плана  — предоставление в  банк для получения кредита, стоимость работ в отдельных компаниях может быть снижена в 3 раза. Анализ коммерческих предложений маркетинговых исследований (в  т.  ч. в  качестве элемента бизнес-планирования) позволил выявить две существующие стратегии продаж: 1) Навязывание дорогостоящих методов исследований (различные опросы, глубинные интервью, полевые исследования, сплошные описания и  т.  д.) и  убеждение заказчика в их необходимости. 2) Ценовая конкуренция  — предложение низкой цены без расшифровки применяемых методов. Хотелось бы отметить, что только 29 % компаний, предоставивших стоимость услуг бизнес-планирования и  маркетинговых исследований, эту стоимость обосновали, подготовив калькуляцию затрат, разбивку работ на элементы или этапы с указанием их цены на каждый и т. д. На наш взгляд, изменить текущую ситуацию в отрасли, решить вопросы ценообразования, гарантированности качества выполняемых работ и  в  целом доверия заказчиков к  услугам внешних консультантов может переход отрасли к саморегулированию (за неимением законодательного регулирования) и  добровольной сертификации. На наш взгляд, создание СРО в сфере консалтинга не менее важно, чем, например, в аудите и оценке, и в первую очередь, для самих участников рынка.

Исследование «Рынок консалтинга–2013» — уникальное исследование, проведенное Консалтинговой группой «Беспалов и партнеры» • • • • • • •

бизнес-планирование маркетинговые исследования оптимизация бизнес-процессов анализ коммерческих предложений консалтинговых компаний анализ цен на услуги и ценообразование экспертные мнения игроков рынка динамика рынка (исследование также проводилось в 2010–2011гг.)

Заказать исследование можно через сайт www.bespalov-group.ru

+7 (812) 716 11 91 +7 (812) 932 33 69

читателям скидка 15%

41


42

консалтинг

Руководитель должен быть вдохновляющим лидером


консалтинг Генеральный управляющий Golden Garden Boutique Hotel Тамара Черных про осознанный бизнес, мотивацию сотрудников и эффективное управление. Что для вас осознанный бизнес? Важно ли это? Для меня осознанный бизнес — это предпринимательская деятельность, которая ведется с учетом своих личных жизненных целей и принципов. При этом у бизнесмена есть четкое понимание грамотных бизнесмоделей, использование которых помогает и способствует эффективному развитию не только его компании, но и локальной отрасли и экономики в целом.

лога и обратной связи со всеми участниками компании и рынка. Как экономист не могу не отметить значение для деятельности компании экономической грамотности руководителя, умение не только планировать стратегию компании, формировать планы развития, но и оценивать их экономическую эффективность. Кто ваш клиент? Это очень важный для нас в  последние полгода вопрос. С августа этого года мы совместно с  экспертами в  области маркетинга активно работаем над позиционированием отеля и  выделением наиболее выгодной для нас целевой аудитории. При помощи специальных инструментов и технологий над портретом нашего гостя работает абсолютно весь коллектив. Одной из особенностей гостиничного бизнеса является субъективность восприятия качества услуг, связано это в первую очередь с  разным восприятием продукта разными гостями. Наша задача сейчас найти именно нашего гостя, которому в  отеле важно именно то, что мы можем предложить.

Что делает ваш бизнес успешным? Успешным бизнес делает только грамотно выстроенная ст��уктура, которая увязывает в  единую гармоничную систему все элементы нашего бизнеса, а также потребности всех заинтересованных лиц. С моей точки зрения, бизнес не может быть успешным при реализации единичных аспектов. Особенности развития российского гостиничного рынка, общий уровень экономики в стране обуславливает ее существенное отставание от уровня развития мировой гостиничной индустрии. В настоящее время лишь немногие национальные гостиничные предприятия способны выдерживать нужный уровень конкурентоспособности на рынке с  большим присутствием международных компаний. В нашем отеле для этого Кадры решают все. Как удержать тамы создаем системный подход к  пониманию возможных способов формирования лантливых сотрудников? Вопрос сложный. У  каждого талантликонкурентного преимущества нашего предвого сотрудника своя мотивация для рабоприятия. ты в компании. Для того, чтобы упростить Какие качества руководителя, на ваш процесс удержания талантов, необходимо взгляд, помогают ему быть эффективным? правильно подобрать сотрудников. И клюРуководитель, как бы банально это не чевым в  правильном выборе в  данном звучало, должен быть в  первую очередь аспекте будет соответствие ценностей сохорошим лидером, который вдохновляет трудников ценностям компании и руковосвою команду и идет с ней к единой цели. дителя. Второй уровень важных качеств руковоЧто вдохновляет вас в работе с людьми? дителя — это отраслевые знания и менедВ работе с людьми вдохновляет в пержерские компетенции. Если честно, все время задаюсь вопросом, что в  данном вую очередь сама команда, воодушевленсписке приоритетней, и точного ответа для ная и  творческая, общий результат, который мы все вместе получаем. Также для себя пока не нашла. В рамках общих менеджерских компе- меня очень важна динамика профессиотенций особенно хочется отметить такие нального роста моих сотрудников. Всегда важные качества как умение рациональ- очень радуюсь, когда те люди, с которыми но и эффективно использовать все ресур- я работала, которых учила, достигают носы компании, стратегическое мышление, вых высот, даже если эти новые высоты а также навык построения грамотного диа- лежат вне рамок моей компании.

На что вы обращаете внимание при подборе персонала? В первую очередь, на соответствие кандидата нашим ценностям. У нас в компании есть свои ценности, они не формальны, они были созданы командой наших менеджеров и  действительно являются отражением того, что для нас важно. Не каждый сотрудник, даже если он очень хорошо знает свое дело, подойдет нам, и, наоборот, мы ему. Мы в первую очередь обращаем внимание на «горящий глаз» сотрудника, желание развиваться, желание работать именно в российской компании. Как часто персонал проходит обучение? Какие программы оценки качества работы персонала вы используете? Частота обучения зависит от службы, в  каждом отделе у  нас разработаны свои графики и форматы обучения сотрудников. У  нас практикуются регулярные мини-тренинги от руководителей отделов, тренинги с привлечением внешних тренеров, стратегические выездные сессии. Сейчас, например, основной менеджерский состав проходит обучение в  «Школе развития бизнеса» компании СОМАР. Используете ли вы программы нематериальной мотивации персонала? Какие? Да. Нематериальная программа мотивации у нас, конечно, есть. У нас работает программа 8G, включающая 8 основных аспектов деятельности и жизни наших сотрудников. При этом мы задействуем все уровни работы с каждым членом команды — от его личной вовлеченности в  решение вопросов в отеле, до его личного времени, поддержания его интересов, уровня образованности, а  также заботимся о его здоровье и даже о досуге в свободное от работы время. За нашу программу мотивации мы были неоднократно номинированы на различные премии в области HR. После окончания работ над точным позиционированием отеля мы планируем внести в  нее некоторые изменения, чтобы она соответствовала общей системе.

43


44

консалтинг

Альянс отельеров «U PRO» развитие национальной гостиничной индустрии

В октябре этого года стартовал новый проект в  индустрии гостиничного бизнеса  — Альянс отельеров «U PRO». До намеченного на февраль официального открытия Альянса наиболее активные участники индустрии работают над его окончательной реализацией и  концепцией развития. Альянс был создан для объединения отельеров-профессионалов, связанных общими ценностями, философией, тех, кто хочет идти дальше в  своем развитии и  готов развиваться вместе. В настоящий момент в  национальной гостиничной индустрии есть большое количество профессионалов и специалистов, которые способствуют ее развитию. Главной целью Альянса является продвижение имиджа российской гостиничной отрасли через объединение знаний ее экспертов и специалистов. Большинство существующих структур в гостиничной индустрии объединяют предприятия, а для Альянса отельеров «U PRO» основное значение имеют специалисты и уровень их отраслевых знаний и компетенций.

Первая задача Альянса  — формирование экспертного состава индустрии по всем основным функциональным областям деятельности гостиничного предприятия. В число экспертов Альянса вступили и продолжают вступать отельеры из различных сетевых отелей города, а также ведущих независимых отелей Петербурга (таких, как Grand Hotel Emerald, Four Seasons Leon Palace, W Hotel, отель Введенский, Golden Garden Boutique Hotel, Ibis, отель Гайот и др.). «Очень приятно, что в городе появилась и  активно работает такая полезная профессиональная организация, как ваша», — считает Валерий Усенко, директор по PR и продажам Novotel. Наиболее активными участниками Альянса были выделены критерии отнесения специалиста индустрии к  уровню эксперта, среди них наиболее важные аспекты — опыт работы в международной компании, а также опыт работы на руководящей позиции любого отдела отеля. Значение бренда «U PRO» подразумевает под собой два смысла  — «ты профессионал» и  сокращение от upgrade pro

Альянс был создан для объединения отельеровпрофессионалов, связанных общими ценностями, философией, тех, кто хочет идти дальше в своем развитии и готов развиваться вместе.


консалтинг (повышение профессионального уровня), а кроме того, имеет обращение к профессиональной гостиничной терминологии. В планах Альянса — проведение встреч, круглых столов, стратегических сессий, организация совместных проектов. Главной составляющей для достижения поставленной цели и  выполнения задач является проведение разного рода совместных мероприятий, позволяющих всем участникам обсудить, а  также найти решение проблем и  сложных задач, познакомиться с  новыми тенденциями рынка, новыми игроками. Каждая встреча экспертов состоит из трех основных блоков: общение с приглашенным специальным гостем, обсуждение «вопросов дня» и работа над базой знаний отрасли. Несмотря на то, что Альянс только начал свою работу, он получил серьезную поддержку и одобрение со стороны отраслевых изданий, туристских объединений, администрации туристской отрасли. На ежегодном региональном туре «Путешествие в  Новый Петербург» Заместитель Председателя комитета по туризму СанктПетербурга Александр Александрович Шапкин отметил, что только такие объединения и  инициативы помогут профессионально развивать туризм в России. «Идея данного Альянса очень хорошая, и вектор, на мой взгляд, выбран очень правильно — объединение отельеров», — высказал свое мнение представитель гостиничной тренинговой компании «Big Tree» Андрей Малышев. На данный момент проведено уже несколько продуктивных встреч в  кругу экспертов Альянса, в результате которых были обсуждены актуальные темы. Одна из них — позиционирование компании. Большинство экспертов сошлось во мнении, что маркетинг перестает быть рекламой  — это отношение к  клиентам. Основной тренд, который на данный момент имеет весомое значение  — продвижение в  интернете. Приглашенные на встречу маркетологи компании «DMG» отметили, что главными вопросами для компаний являются способы привлечения внимания потребителей. Ценные рекомендации, полученные в ходе общения: реклама не должна быть дорогой, она должна быть креативной и интересной, а также необходимо вовлекать целевую аудиторию в продукт.

Не менее важная тема, поднятая на встречах  — работа отелей в  низкий сезон. Эксперты высказали мнения, как можно решить эту проблему и привлечь туристов. Звучали такие идеи, как специальные скидки на экскурсии, в  музеи, а  возможно, и  бесплатное их посещение. Одно из интересных предложений  — создание тура по отелям Петербурга, приобретая который, турист получает возможность разнообразить свое пребывание в городе. В ходе встреч был выдвинут и запущен в  разработку полезный, с  точки зрения развития специалистов в гостиничной индустрии Петербурга, проект  — профессиональный конкурс среди работников отелей. Все предложения по конкурсу будут доработаны и  направлены на рассмотрение в администрацию города. Благодаря встречам экспертов Альянс имеет возможность приступить к  формированию базы знаний гостиничной отрасли, которая будет доступна и  полезна всем участникам Альянса — как специалистам, так и  начинающим свой карьерный путь в  данной индустрии. Первичной ступенью явилась проработка гостиничной профессиональной терминологии  — уже сформирован перечень из 100 основных терминов, каждый из которых имеет четкое и  наиболее полное определение. Дальнейшее расширение базы знаний по-

зволит создать своего рода «Википедию» гостиничной отрасли. Альянс отельеров на данном этапе активно формирует свою структуру. В течение 2014 года планируется открытие профессиональных комитетов внутри Альянса по следующим направлениям: Sales/ Marketing, Front Office, FB, HR, Revenue/ Reservation division. Возглавлять комитеты будут эксперты  — каждый в  своей профобласти. В  дальнейшем комитеты будут проводить различные мероприятия для членов Альянса (мастер-классы, круглые столы, семинары) согласно своему направлению. Для того, чтобы вступить в Альянс, необходимо воспользоваться сайтом www. hoteliers-u.pro, ознакомиться с  условиями участия и  направить заявку. Экспертный состав в  течение трех дней рассматривает кандидата и  информирует о  его зачислении. Все участники Альянса имеют уникальную возможность помимо использования базы знаний через сайт задать вопрос любому эксперту, воспользовавшись специальной формой. Продолжая развиваться и набирать обороты, Альянс будет рад новым лицам и партнерам, которым интересно совместное развитие и  развитие национальной гостиничной индустрии.

45


46

консалтинг

На переднем крае: как воспитать сотрудников, ориентированных на клиента? В двух предыдущих статьях, посвященных клиентоориентированному подходу, рассматривались самые разные аспекты формирования клиентской лояльности. Но мы еще не касались, возможно, наиболее значимой составляющей стратегии клиентоориентации компании — сотрудников. Именно они стоят на переднем крае вашего фронта работы с клиентами, именно персонал представляет собой «лицо» компании, именно от сотрудников зависит эффективность программ лояльности.


консалтинг

Ирина Вострикова, к. ф. н., начальник отдела конгрессновыставочной деятельности Санкт-Петербургского государственного экономического университета, бизнес-тренер

Идея состоит в том, что качественное обслуживание сможет предоставить лишь тот работник, который сам удовлетворен. Российские же показатели говорят о том, что до 75 % занятых людей подумывают о смене работы.

Невнимательное отношение к персоналу является одной из самых больших ошибок российского бизнеса. Непонимание сути процессов компании, отсутствие четкого разделения обязанностей, неясность роли руководителя и объема компетенции подчиненных, непрописанные должностные инструкции  — ключевые пробелы в построении работы отечественных компаний. Между тем, статистика показывает, что бизнес может терять до 30 % своих клиентов до или во время принятия ими решения о  повторной покупке по причине некачественного обслуживания. Соответственно, на принятие этого решения в значительной степени может повлиять хорошо обученный, замотивированный персонал. Яркий пример отточенной системы клиентоориентированности представляет собой японский бизнес. Так, в компании Тойота уровень удержания клиентов приближается к  70 %! За счет чего достигаются подобные результаты? В  Тойоте считают, что главную роль играет качество внутреннего обслуживания, т. е. удовлетворенность персонала (качественное обустройство рабочих мест, четкость процессов, система обучения и повышения квалификации, вознаграждение и мотивация сотрудников). Философия успешного бизнеса такова, что компания одинаково ориентируется на два типа клиентов — внутреннего и внешнего. Внешний клиент  — это ваш рынок, потребитель. Внутренним клиентом становятся ваши сотрудники. Не правда ли, для многих российских бизнесменов одна мысль о  том, чтобы рассматривать свой персонал в  качестве клиента, станет большим сюрпризом? Но идея состоит в том, что качественное обслуживание сможет предоставить лишь тот работник, который сам удовлетворен. Российские же показатели говорят о  том, что до 75 % занятых людей подумывают о смене работы.

Как часто консультанты сталкиваются с  ситуацией, когда новых сотрудников нанимают поспешно, с  минимальным инструктажем, по принципу «кто пришел, того и взяли». Конечно, ни в обучение, ни в  стандарты обслуживания в  таких фирмах не вкладываются и, соответственно, получают нелояльных работников, стремящихся поскорее избавиться от клиента и  заняться собственными делами. Равнодушие хозяина бизнеса оборачивается равнодушием персонала. Оптимизируя бизнес, консультантам приходится работать с  такими установками владельцев как «умному и  так понятно, что делать, а  глупому — не поможет», «на сотрудника можно повлиять только деньгами», «всю жизнь работали без скриптов, и  дальше проживем», «клиент всегда прав, с клиентом общаемся хорошо, а внутри — как получится». Таким образом, приходится, прежде всего, работать с  мировоззрением предпринимателей, а  потом переходить к  работе с персоналом, чтобы вступило в силу золотое правило: как владелец бизнеса относится к сотрудникам, так и они относятся к клиентам. Как создать эффективную систему мотивации, которая позволит воспитать лояльность персонала как к  компании, так и  к  внешнему клиенту? Результаты социологических исследований в области персонала в России, в целом, неутешительны: самый мотивирующий управленец — директор с кнутом, поедающий пряник. Причем директор-тиран, насаждающий политику «клиент всегда прав», так же приведет компанию к краху, как и сверхдемократичный руководитель, не имеющий сил обязать своих сотрудников к  дисциплине. В  книге Г. Кавасаки «Правила для революционеров. Создавай как Бог, управляй как король, работай как раб» описывается отличная история о  том, как довести принцип «клиент всегда прав» до абсурда: в  магазин Nordstrom (мультибрендовый магазин одежды и  аксессуаров) обратился клиент с требованием принять назад автомобильные шины, которые он якобы приобрел в этом заведении. И, следуя принципу вечной правоты клиента, магазин их принял! Естественно, это был единичный случай, иначе бизнес ждал бы провал. К счастью, существует целый арсенал зарекомендовавших себя мотивационных техник, внедрив хотя бы некоторые из которых, можно улучшить ситуацию

47


48

консалтинг

с  персоналом. Реестры методик мотивации успешно используются бизнес-тренерами и консультантами, и включают как стандартные приемы (например, благодарность от руководства, ценные подарки, переходящие призы и  пр.), так и  уникальные креативные методы. Например, недавно по интернету разошлась история под названием «Мотивация персонала по-русски»: головной офис одной крупной международной компании решил проявить свою социально-культурную позицию и  принять участие в  гей-параде, сформировав для этого актив из собственных сотрудников нетрадиционной ориентации. В  связи с  этим, все филиалы получили предписание делегировать по 3 представителя на данное мероприятие. И  если во всех европейских офисах это указание не вызвало большого ажиотажа, то в российских представительствах руководство было поставлено в тупик. В итоге, собрали совещание и  решили, что пошлют представителей трех отделений, которые покажут самые низкие показатели за квартал. Не стоит объяснять, я  думаю, как получилось, что все российские предста-

вительства этой компании продемонстрировали бум производительности, чуть ли не вдвое увеличив свои индексы. Головной офис был рад невероятным результатам, российские представительства также остались довольны и  своими достижениями, и  тем, что не попали на культурное мероприятие. Лишь трое невезучих, чьи цифры, несмотря на повышенные усилия, все же были ниже остальных, были отправлены на пресловутый парад. Конечно, этот анекдот представляет собой прекрасный пример удачной разовой мотивации. Обычно же компании начинают с  более традиционных приемов, сочетающих финансовую и  нематериальную мотивацию. Спектр методик нематериальной мотивации чрезвычайно широк: участие сотрудников в мероприятиях корпоративной культуры (обучение, тренинги, спортивные события, праздники, упоминание в  корпоративной газете), акции, лотереи и  конкурсы для персонала, внедрение переходящего приза, памятные подарки и награды, льготные условия работы (например, возможность не соблюдать общий рабочий график, внеочередной отпуск) и т. д.

В этой связи важно соблюдать правила «честной игры», иначе все эти инструменты приведут к  обратному эффекту. Как часто встречается, что в  корпоративной газете печатают фотографии одних и  тех же «звезд»? Или на праздники приглашаются лишь немногие избранные, а сотрудники, вложившие не меньше труда или проработавшие долгие годы в компании, забываются? Или на тренинги отправляют одних и  тех же сотрудников, причем без заметного результата? Таким образом, используется лишь внешняя форма техник создания лояльности, тратится бюджет к��мпании, порождается недовольство персонала и деление коллектива. Без понимания истинных целей мотивирующих мероприятий и их правильного внедрения компания не получит ни отдачи в виде лояльности сотрудников, ни повышения производительности, ни дополнительной прибыли. Корректная адаптация методик мотивации способна приносить весьма ощутимые плоды. Коллега-консультант поделился опытом организации конкурса для персонала салона красоты. Победитель среди парикмахеров по уровню продаж и количеству положительных отзывов получал приз — профессиональные ножницы стоимостью 30 000  руб. Мастера устроили соревнование, сравнимое с  гонками «Формула 1»: уровень дохода салона только за счет допродаж вырос в  этот месяц на 40 %! Если методы стимуляции производительности персонала более-менее понятны, то внедрение философии клиентоориентированности часто вызывает большие трудности, особенно в малом и среднем бизнесе. Для начала было бы полезно провести небольшое совещание, чтобы спросить у сотрудников, кто, по их мнению, платит им деньги? Вы удивитесь, но многие наемные работники почему-то считают, что это  — государство, владелец компании, еще ктото, но никогда не встречается ответ — клиенты. Именно на то, что заработная плата обеспечивается клиентами фирмы, и  нужно открыть глаза «спящим» сотрудникам. Одно такое осознание способно кардинальным образом изменить отношение персонала к клиентам. Конечно, для того, чтобы клиент «почувствовал» клиентоориентированность вашего персонала, нельзя обойтись без обучения и  разработки стандартов обслуживания.


консалтинг

«Мы можем контролировать только то, что можем измерить»

Весь процесс должен быть четко зафиксирован в документах, должен быть понятен руководству и правильно преподнесен сотрудникам. Здесь также действует золотое правило бизнеса: «Мы можем контролировать только то, что можем измерить». Соответственно, процесс контакта с  клиентом должен быть измерим: от описания портрета потенциального клиента до первой встречи, продажи, прощания и последующих касаний. Инструментами измерения могут служить самые разные способы: от личного наблюдения менеджера, видеонаблюдения с  последующим анализом, записей телефонных звонков до «тайного покупателя». После проведения контроля важно не только провести «разбор полетов», но и  поблагодарить и  публично отличить тех сотрудников, которые продемонстрировали лучший сервис. Ричард Бренсон, осно-

ватель знаменитой авиакомпании Virgin, рассказывал в  одном из интервью, что во время задержки рейса одна бортовая команда вывезла тележку с  напитками для пассажиров первого класса в  зал ожидания, т.  е. еще до того, как они оказались в самолете. Бренсон лично позвонил этим сотрудникам и  поблагодарил их за высокий сервис. Несомненно, клиентоориентированность является значительным конкурентным преимуществом компании. Amazon.com, лидер в области обслуживания по самым разным мировым рейтингам, среди основополагающих ценностей своей компании заявляет «одержимость клиентом»! Довольно вдохновляющий пример, не правда ли? В  любом случае, лояльность как персонала и клиента к вашей компании, так и их взаимолояльность — полностью в ваших руках!

49


50

консалтинг

«ТЕРПЕНИЕ, ГОСПОДА!» ИЛИ ВОЙТИ — ЛЕГКО, А УДЕРЖАТЬСЯ — ТРУДНО! Как много мы знаем о бизнес-среде другого государства? Может ли похвастаться обычный предприниматель качественной и полной «дорожной картой» в мире экономических отношений того или иного иностранного рынка? С высокой вероятностью — нет! Впечатления и неожиданности, с которыми сталкиваются бизнесмены при выходе на новый рынок, формируют новое восприятие данного пространства, разрушая прежние стереотипы. Будучи открытой к работе с представителями других стран, консалтинговая компания «Беспалов и партнеры» поинтересовалась у представителей французского бизнеса: какой они видели деловую Россию издалека и какой узнали ее уже изнутри? История нашего взаимодействия с  французскими предпринимателями началась задолго до написания статьи. Консалтинговая компания «Беспалов и  партнеры» уже около года ведет работу по «открытию границ» России, привлекая иностранный капитал в Северо-Западный ФО. На первом

этапе работы с  представителями Пятой республики мы заручились поддержкой французской консалтинговой компании Xporteer по сопровождению экспортных операций. Наконец, в  октябре текущего года нам удалось собрать целевую аудиторию в формате конференции, пригласив

в  роли спикеров генерального директора Xporteer Вирджинию Гавар, а также директора российского подразделения Агентства инвестиций в экономику Франции (AIF) Жерома Клозена, руководителя петербургского подразделения COFACE Александра Щелканова и представителя отдела торго-


консалтинг

Калинкова Ирина, руководитель отдела международных отношений и развития консалтинговой компании «Беспалов и партнеры»

вого финансирования «Банка Санкт-Петербург» Зубкову Екатерину. Не углубляясь в подробности проведенного мероприятия, скажу лишь, что после разговора с г-жой Гавар мы убедились в необходимости внести изменения в  формат позиционирования наших внешнеэкономических услуг и изучить вопрос «восприятия России извне» значительно шире. Впрочем, стоит заметить, что оценка экономической деятельности России самими гражданами также заметно прихрамывает. Прожив в Санкт-Петербурге чуть более года, могу смело сказать, что фразу «мы ничего не делаем, ничего не производим и  ни на что не способны» здесь произносят очень часто. И если российский рынок действительно фундаментально отличается от западно-капиталистического, то в  отсутствии масштабного высокотехнологического производства данный рынок обвинить никак нельзя. Это касается как местных промышленников, так и  нерезидентов, широко представленных на внутреннем рынке. Например, нам хорошо известно положение компании Renault на российском рынке. Модели автомобилей данной марки, произведенные на территории России, уже составляют около 85 % в общих продажах Renault. А продажи в самой России обеспечивают не менее 30 % прибыли всей компании. Впрочем, подобные успехи сопряжены с многочисленными трудностями для иностранных предпринимателей, в  том числе французских. Им пришлось пройти путь адаптации к локальным особенностям, открыть для себя Россию заново! Собирая материал для написания статьи, мы сразу же столкнулись с  высокой степенью закрытости французских компаний в  России. Вопреки ожиданиям, лишь немногие согласились ответить на наши вопросы. И мы хотели бы отдельно поблагодарить г-на Филиппа Пегорье, президента компании Alstom в России, Украине и Белоруссии за открытость и готовность поделиться впечатлениями и знаниями о российском рынке.

«История Alstom в  России началась еще в  1961  году с  продажи нашего первого выключателя на 500 кВ. Кстати, он успешно работал до недавнего времени. Первое представительство Alstom было открыто в  Москве в  1975  году. Сейчас в  России представлено шестнадцать филиалов и  семь инжиниринговых центров по всей стране. Для машиностроительной компании российский рынок, безусловно, перспективен с точки зрения энергетического и  транспортного потенциала. Это один из наиболее перспективных рынков мира, в том числе, благодаря масштабным программам модернизации инфраструктуры  — транспортной и  энергетической. Поэтому российский рынок является для Alstom приоритетным, — сказал г-н Пегорье.  — Что касается лично меня, то я здесь давно, 30 лет». Напомним, что на территории РФ представлены все направления деятельности Alstom, а  именно: оборудование и  решения для тепловой и возобновляемой энергетики, передачи электроэнергии и железнодорожной инфраструктуры. На вопрос о  знании российского рынка до начала работы здесь г-н Пегорье ответил, что за последние 30 лет рынок не просто изменился,  — он появился. В  свое время г-н Жан де Глиниасти, экс-посол Франции в  России (окончил дипломатическую миссию в России в октябре 2013 г.), в интервью Первому каналу признался, что многие его соотечественники практически ничего не знают, например, о  российской промышленности, ограничиваясь комментариями на тему добычи энергетических ресурсов, космических полетов. Кроме того, имея опыт общения еще с  советской Россией, г-н де Глиниасти отметил, что страна в целом «стала значительно более открытой и жесткой». Чему же способствует эта «жесткость и открытость» и что привлекает иностранцев в России: высокая норма прибыли, ненасыщенный и емкий рынок, относительно невысокие издержки по заработной плате или потенциал роста? Все эти фак-

торы играют немаловажную роль и, в различной степени, способствуют принятию решений в пользу российского рынка. Тем не менее, большинство потенциальных инвесторов не преодолевают, в  первую очередь, психологический барьер. К такому неутешительному выводу пришли аналитики консалтинговой компании «Беспалов и партнеры». Главным препятствием для «неопытного» иностранного инвестора является восприятие России как сверх рискованного экономического пространства. Особенно это актуально для малого и среднего бизнеса, чьи инвестиции могут не найти локальной поддержки и даже встретить некоторое сопротивление. В то же время те предприниматели, которые преодолели первоначальные барьеры, вынуждены столкнуться еще с  одной особенностью. Так, по словам генерального директора агентства бизнес-коммуникаций Direct Натальи Подгорецкой, «в  отличии от Европы, войти на российский рынок  — легко, а  удержаться  — очень трудно. В  результате особого уважения среди нерезидентов добиваются те компании, которые работают в России уже давно». Относительно этой особенности г-н Пегорье подтвердил, что работая в  России, он научился «терпению и умению общаться», а также «лучше понимать друг друга». Именно последнее из указанных качеств он обозначил как залог успеха в  российских условиях ведения бизнеса. Не означает ли это, что стандартная оценка входных барьеров у обычного европейского бизнесмена — ошибочна? А львиная доля расходов уходит именно на удержание занятых ранее позиций, наращивание объемов бизнеса и  т.  д.? Придерживаясь данной позиции, г-жа Подгорецкая ссылается на опыт вывода, в том числе, французских предпринимателей на российский рынок. Она утверждает, что основные сложности, как правило, сопряжены с непростыми отношениями между управляющим и  местными поставщиками. Здесь иностранный инвестор сталкивается с  необязательностью и порой безответственностью других игроков рынка, от которых, тем не менее, зависит успех и  его бизнеса. Дополнительным риском оказывается и  несогласованность гражданского кодекса как закона с  практикой разрешения арбитражных исков.

51


52

консалтинг Упразднением различных психологических препятствий среди французских предпринимателей, имеющих неосторожность задуматься об инвестировании в  Россию, занимается, в  том числе, Торговая миссия UBIFRANCE в  России. Свои семинары по адаптации стратегий нерезидентов они начинают с  фразы: «Чтобы зайти на российский рынок, надо отбросить предубеждения». И если излюбленный способ «передачи информации» среди французских предпринимателей  — советы «бывалых» игроков рынка — скорее всего, не поспособствует развенчанию негативного имиджа России, то взаимодействие с такими организациями, как экономическое и  торговое представительство Посольства Франции в  России и  Франко-российская Торговопромышленная палата весьма успешно работают в  данном направлении. Мы, со своей стороны, надеемся, что также сможем приобрести вес в  сегменте консультирования и  сопровождения иностранных предпринимателей и способствовать принятию инвестиционных решений в пользу России. Как и  для Alstom, политика локализации является одной из приоритетных среди крупных иностранных предпринимателей, пришедших на российский рынок. И если на данный момент, по словам Арно Дюбьена, директора франко-российского — аналитического центра L’Observatoire,  «торговля лежит в  основе партнерских отношений Франции и  России», то перспектива ближайших десяти-двадцати лет смещает акценты в  пользу организации промышленных мощностей на территории нашей страны. Способствует данному тренду и  тесная взаимосвязь между французскими компаниями, работающи-

ми в РФ. Например, г-н Пегорье указал несколько таких партнеров, а  именно: EDF, Lafarge, Mersen и др. Анализируя проблему локализации на территории России, мы пришли к выводу, что приоритетной проблемой для иностранных инвесторов является защита их инвестиций и всестороннее снижение рисков. А это, в свою очередь, возможно при сохранении ранее полученных международного опыта и  технологий и  их имплементации в российские условия. С другой стороны, подобная минимизация «стресса» в  процессе выхода на локальный рынок может обернуться полным провалом из-за несовместимости с  российскими стандартами ведения бизнеса или особенностями управленческой политики местных партнеров. Еще одной «чувствительной» точкой соприкосновения иностранного, в том числе французского и российского бизнеса, является кадровая политика и рынок труда как таковой. Что касается лично моих наблюдений, то здешний рынок в  значительной степени демотивирован в условиях острой нехватки конкуренции. Так, «комфортные» условия труда воссозданы в отсутствии переизбытка квалифицированных сотрудников, готовых работать. Более того, наблюдается дефицит таких специалистов даже в крупных городах. На мой вопрос об изменениях кадровой политики г-н Пегорье, тем не менее, подчеркнул, что она, по сути, осталась прежней, «так как она едина для всех отделений компании по всему миру. Здесь мы применяем европейские кадровые инструменты: есть система People review, которая позволяет оценивать КПЭ, ставить новые цели и задачи. Помимо «вертикального» продвижения по карьерной

лестнице в  Alstom широко практикуется «горизонтальное» перемещение сотрудников как инструмент мотивации. Кроме того, представительство привлекает «коучинговые и  тренинговые компании, формируя значительный пул провайдеров из представительств международных компаний, работающих на российском рынке. В области оценки персонала применяем метод «360 градусов», используя опыт глобального поставщика Alstom. Пока это точечные проекты, но в планах рассматриваем внедрение как «технических», так и  управленческих программ обучения». Исходя из этого, вероятно, можно сделать вывод о  качественных адаптивных способностях представителей локального рынка труда, работающих, порой, в  таких разных корпоративных условиях. Что касается перспектив работы в  России, г-н Пегорье, весьма ожидаемо, придерживается оптимистического сценария. «На мой взгляд, происходит оздоровление бизнес-климата, рынок становится более открытым для иностранных компаний. Потребность в  модернизации инфраструктуры вызывает заинтересованность в  передаче технологий, в  создании новых производств с участием иностранных партнеров. Нам остается надеяться на благоприятные условия для дальнейшего партнерства и работать в данном направлении». Как бы там ни было, Россия остается для многих мифической страной, которую понастоящему можно полюбить только изнутри. Именно так произошло с  г-ном Пегорье и г-ном де Глиниасти, а также с другими руководителями и  совладельцами французских компаний, а  также представителями Франции, пришедшими однажды на российский рынок.


консалтинг

53


54

консалтинг

Национальная модель лидерства: поможет ли коучинг?


консалтинг

Борис Рохин, управляющий партнер Санкт-Петербургского офиса хедхантинговой компании Ward Howell. Практикующий коуч с 2008 года.

Национальная история богата примерами лидерского стиля, который мы наблюдаем повсеместно и сегодня. Жил-был, например, главный архитектор Санкт-Петербурга — некто Леблон. «Меншиков, завидовавший таланту Леблона, как-то раз оболгал его перед царем — сказал, что генерал-архитектор якобы приказал вырубить с таким трудом взращенные Петром в Петергофе деревья. Разъяренный царь, вспыльчивый и крутой, внезапно приехал в Петергоф, жестоко оскорбил Леблона и даже ударил его палкой. Леблон был так потрясен происшедшим, что в горячке слег. Спустя некоторое время Петр разобрался, в чем дело, и страшно избил Меншикова за ложный донос на француза. К Леблону же царь послал человека с извинениями и уверениями в своей неизменной к нему милости. Но, потрясенный этими невиданными для свободного человека оскорблениями, Леблон уже не поднялся с постели — он умер от унижения и позора. То ли дело Меншиков — вытер кровь и сопли кружевным брюссельским галстуком, почесал бока, да и пошел по делам — эка невидаль, барин холопа побил, ведь не убил же!»*

Понятия «предприимчивость» и «лидерство» стали «священными коровами» крупных мультинациональных компаний еще в те времена, когда у нас только делили собственность.

Что сказал бы коуч эдакому решительному лидеру? Точнее — так как коуч говорит вопросами — что бы он спросил? «Встречали ли вы другие лидерские стили во время путешествия по Европе?..». «Не кажется ли вам, что иностранных специалистов лучше мотивирует какое-нибудь иное обращение?..». Да и  имеет ли вообще смысл сообщать такому лидеру, что авторитарный стиль — не единственный, и что надо бы и  другими четыремя-пятью овладеть? Опыт показывает, что сообщать  — стоит. А вот ожидать, что он ими овладеет — не особо. Так зачем же тогда сообщать? Что ж, аргумент, который слышит собственник, только один: повышение (или хотя бы сохранение) доходности через конкурентоспособность. У монополиста — например, у государственной компании — мотивация несколько иная: «чтобы было все на уровне». У  каждого ведь есть свой внешний клиент, у  рыночного игрока  — потребитель, перед которым не должно быть стыдно. У монополиста — главный на-

чальник, которому не должно быть стыдно. Но понятия «предприимчивость» и  «лидерство» стали «священными коровами» крупных мультинациональных компаний еще в те времена, когда у нас только делили собственность. Примерно со времен банкротства Enron вес�� западный деловой мир искренне отвернулся от циничного сугубо финансового взгляда на бизнес — и всерьез заговорил об этических ценностях и новом лидерстве — т. е., фактически, о людях как о  конкурентном преимуществе. Примерно тогда же глобальная конкуренция стала ставить под вопрос эффективность пирамидальных корпоративных структур армейского типа, торжественно маршировавших по миру всю вторую половину ХХ  века. Модель «мозг  — только в  штабе, а  удел рот  — строевая подготовка» стала сбоить на многих, главным образом, новых, рынках. Вертикальные структуры стали слишком громоздкими, чтобы с помощью единого подхода управлять бизнесом и  в  Китае, и  в  Бразилии. Последние 10 лет компании

*Слова Евгения Анисимова, доктора исторических наук, профессора, ведущего научного сотрудника Санкт-Петербургского Института истории Российской Академии наук — пожалуй, одного из немногих современных нам российских историков с мировым именем (прим. автора).

55


56

консалтинг вынуждены дробиться и становиться более плоскими  — сталкиваясь, таким образом, с колоссальной потребностью в «лидерах на местах». Наиболее передовые осознали потребность в  децентрализации и  местной инициативе еще в  90-х. Помню, как 10 лет назад, выступая перед нами, тогдашними студентами программы МВА London Business School, высокопоставленный представитель P&G сказал: «Я  не рассматриваю на роль VP людей, не имевших в  своей жизни предпринимательского  — неважно, удачного или неудачного, — опыта». И вот спрос на развитие своих топов все больше предъявляют — пусть с отставанием на 15 лет  — национальные компании. В  некоторых  — пара тысяч сотрудников, в  некоторых  — более сотни тысяч. И  что же я, практикующий коуч, слышу от вицепрезидентов и  директоров, в  лидерские качества которых их работодатели вкладывают миллионы долларов? Вне зависимости от размера или формы собственности компании, проблема всегда одна  — авторитарный стиль руководства. То есть — та же пресловутая вертикаль, примерно как у Генри Форда 100 лет назад. «На этом здании — моя фамилия!» — любил отвечать на возражения своих менеджеров сухопарый протестант. В итоге это привело к падению доли рынка с более 50 % до менее 30 %. Но здесь — не об этом. «Нас тут учат независимому мышлению и  инициативе  — главным качествам лидера и  предпринимателя  — а  на деле все упирается в  давление воли первого лица и  командную систему»,  — жалуются мои coachee, что из частного банка, что из госкорпорации. Возвращаясь к  царю Петру: сколь бы ни был «продвинут» «главный реформатор», сам он, как правило, не может выйти за рамки традиционного национального авторитаризма. Причина понятна: «Все мы родом из детства». А  детство было трудным. Последние открытия историков говорят, что в  древней Руси народное самоуправление существовало не только на территории Новгорода и  Пскова  — а и в Москве, в Твери и прочих княжествах. Все изменилось с  приходом ига. Местная рыцарская аристократия, имевшая вполне европейские культурные корни, была вырезана. Наместниками были назначены люди из их дворни, вчерашние рабы  — отсюда и слово «дворяне». Итог — Россия централизовывалась и  создавалась как

государство, переняв монгольскую (читай  — китайскую) систему деспотического управления. И  шапка Мономаха  — это богато украшенная тюбетейка, которую мы и  «носим» до сих пор. Носят ее и  лидеры бизнеса  — ведь им 45–65 лет и  выросли они в  сугубо централизованной системе. И  роскоши 40 лет «исхода» не было ни у них, ни у страны. А это отставание — уже не на 15 лет, а минимум на 150. Оно — системное. «Привычка — вторая натура» и бороться с ней в отдельно взятом «лидерском лице» почти бесполезно. Так стоит ли? Отличным примером того, что стоит, являются сегодняшние украинские события, уверенно показывающие, что чем западнее, тем демократичнее. С нашей Болотной Майдан не сравнить. Почему я  здесь об этом говорю, понятно: «лидерство на местах» и «народное волеизъявление» имеют одинаковые корни. Но если болото традиции так вязко, на какие мысли коуч может натолкнуть как раздраженных сопротивлением системы топов, так и  лидера изменений? Финансируя подобные программы, первые лица «рубят сук, на котором сидят»  — в  хорошем, истинно миссионерском смысле. Ожидать, что первое лицо научится пользоваться ситуативным лидерством и  все изменится в  одночасье для обеих сторон  — утопия. Если же лидер окажется неспособным меняться, то лучшее, что он может сделать — это сфокусироваться не на реформе, а  на себе  — на контроле за мерой своего личного участия в  ней. Реформатор должен понимать, что он запустил процесс, в  котором его роль будет все более растворяться. «Вкладывая идеи о светлом» в головы 30 или 3000 лидеров своих организаций, инициатор перемен постепенно создает критическую массу тех, кто «желает странного». Более того, этот процесс не просто прозрачен для первого лица  — оно является непосредственным его участником (Ward Howell не берется за проекты, в которых первое лицо не принимает участия наравне со всеми — прим. автора). Только так семена «странного» имеют все шансы прорасти на затоптанном сапогами плацу и  изменить организацию изнутри. Тем более, что, чем больше людей, родившихся в «новое время», в ней появляется, тем меньше работает старый лидерский стиль. Ну а  что в  итоге получилось у  Петра  — он, по понятным причинам, узнать не успел…

С Майданом нашу Болотную не сравнить. Почему я здесь об этом говорю, понятно: «лидерство на местах» и «народное волеизъявление» имеют одинаковые корни.


58

библиотека

Издательство Вернера Регена с  2006  года выпускает русские переводы лучших немецких книг по коучингу, медиации, конфликтологии, философии и психологии. «Немецкая школа коучинга и медиации» использует эти издания при проведении семинаров и тренингов, а также международных конференций «Планета коучинга», где собираются лучшие специалисты Европы по данным направлениям. 195009, Санкт-Петербург ул. Михайлова д. 13 www.shop.verlag-dr-regen.com

Почему я чувствую, что чувствуешь ты Интуитивная коммуникация и секрет зеркальных нейронов

Йоахим Бауэр

Первая книга о зеркальных клетках, составляющих основу нашего эмоционального интеллекта. Почему смех и зевота заразительны? Почему некоторые люди нам с первого взгляда симпатичны, а другие нет? Йоахим Бауэр пишет о сенсационном открытии науки о нейронах и о проистекающих из нее выводах  — для воспитания и  обучения, любви, ежедневного общения. Зеркальные нейроны делают возможным наш эмоциональный резонанс с другими людьми, обеспечивают нас интуитивным знанием о намерениях наших близких и позволяют ощущать их радость или боль. Они — основа эмпатии, интуитивного чувства и способности любить. Это — книга, изменяющая наше восприятие людей.

EASY WEIGHT Ментальный путь к естественной стройности, или похудение начинается в голове

Кора Бессер-Зигмунд

Пожалуй, каждый человек когда-нибудь, чаще всего в детстве, на опыте сталкивается с тем, что вдруг сознательно ощущает собственное дыхание и задумывается над его регулярностью — и как раз тогда совершенно выбивается из ритма. Точно так же «расстроенно» реагирует сложное и тонко согласованное единство души и тела, когда рассудок сознательно вмешивается в количество употребляемой пищи и игнорирует внутренний вегетати­вный план. Так, например, «приступы обжорства» также следует трактовать как защитную реакцию единства души и  тела человека против сознательного осмысления того, что, согласно природе, имеет бессознательный ход. Поэтому возникают проблемы, когда люди, которые хотят похудеть, постоянно пытаются сознательно уменьшить свое питание, соблюдать диету и считать калории. В связи с этим каждому, обладающему избыточным весом, стоило бы поставить себе целью — не только снизить вес своего тела, но и, прежде всего, изменить свое внутреннее восприятие так, чтобы новый вес сохранялся без судорожного контроля и постоянного подсчета калорий — то есть управлялся бессознательно.


библиотека Имажинативные семейные расстановки по методу wingwave. Исцеление внутренней семьи

Кора Бессер-Зигмунд и Харри Зигмунд

Имажинативные семейные расстановки по методу wingwave являются инновационной интеграцией работы с субмодальностями в НЛП, элементов билатеральной стимуляции полушарий головного мозга — таких, как например EMDR — и кинезиологии. Клиенты работают с так называемыми эмоциональными пространственными якорями в  представляемых переживаниях, которые бессознательно ассоциируются с  каждым членом семьи. Так имеющееся у  клиента знание на бессознательном уровне позволяет ему активизировать процесс исцеления своих семейных образцов.

Лишний вес и его психологические причины

Дорис Вольф

«Ни одна из диет мира не приведёт вас к тому, что вы сможете похудеть надолго, потому что есть причины, по которым вы едите, несмотря на то, что физически не голодны. Мы поможем вам обнаружить эти причины с помощью многочисленных примеров, тестов и упражнений. На следующем этапе вы научитесь думать и питаться так, как э��о делает человек, стройный от природы. С помощью своих новых установок вы не только до­бьетесь своего желаемого веса, но и  сможете поддерживать его в дальнейшем» (Дорис Вольф).

EMDR в коучинге

Кора Бессер-Зигмунд, Харри Зигмунд В данной книге, получившей большую известность в  Германии, Австрии и  Швейцарии, авторы представляют свои последние разработки по методу EMDR: комбинацию из билатеральной стимуляции полушарий, НЛП и кинезиологии. Этот новый метод коучинга называется wingwave. Метод EMDR (Eye Movement Desensitization and Reprocessing — метод десенсибилизации и переработки травм движениями глаз) был первоначально разработан для лечения посттравматического стресса. Впервые на русском языке выходит книга, демонстрирующая, насколько успешно EMDR можно использовать также для раскрытия дополнительных ресурсов: креативности, самосознания, работоспособности. Управление стрессом выдающихся достижений с помощью данного метода также представляет собой большую ценность и тем самым существенно обогащает возможности коучинга ресурсов.

Разрешение конфликтов с помощью НЛП Техники улаживания конфликтов и ведения посреднических переговоров, консультирования пар и медиации методами Вирджинии Сатир, Джона Гриндера и Тиса Шталя

Фридрих Ломанн Книга представляет наиболее эффективные стратегии НЛП, с  помощью которых вы сможете успешно осуществлять посредничество в разрешении конфликтов, вести посреднические переговоры или иметь возможность оказывать людям поддержку в улучшении коммуникации и взаимодействия друг с другом. Книга фиксирует ситуации, в которых вы как сторонний наблюдатель противопоставлены двум конфликтующим сторонам. Но вполне возможно, что вам удастся совершенно непроизвольно получить полезные знания и о тех конфликтах, в которых вы тоже задействованы, которые откроют перед вами новые возможности поведения.

59


60

P. S.

Афоризмы

И

стина, свобода и добродетель — вот единственное, ради чего нужно любить жизнь. Эмиль Золя

Д

ля того, чтобы мысль преобразила мир, нужно, чтобы она сначала преобразила жизнь своего творца. Альбер Камю

В

ремя есть бесконечное движение, без единого момента покоя — и оно не может быть мыслимо иначе. Лев Николаевич Толстой

К

огда труд — удовольствие, жизнь — хороша! Когда труд — обязанность, жизнь — рабство! Максим Горький

Ч

тобы иметь основания для творчества, нужно, чтобы сама жизнь ваша была содержательна. Генрик Ибсен

И

стина, свобода и добродетель — вот единственное, ради чего нужно любить жизнь. Вольтер


Coach blok web