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La Gestion de projet


PrĂŠsentation

I. Le projet II. L'organisation projet III.Les grandes phases IV.Les fondamentaux V. Les outils de planification VI.Les outils de suivi VII. Conclusion


I Le Projet


1 Le projet

Le projet

Un projet est une forme d'organisation récente La mise en pratique a été faite : 

par les militaires à partir des années 40

dans l'informatique, l'aéronautique dans les années 70

dans l'automobile dans les années 80

dans la construction dans les années 90

dans tous les domaines depuis les 10 dernières années


1 Le projet

Le projet

Un projet consiste à concrétiser une idée dans un but précis 

La réalisation qui en résulte est unique

Elle se traduit par une activité non répétitive et éphémère

Cette réalisation demande du temps et des ressources


1 Le projet

Le projet

Un projet se caractérise donc par : 

Des activités spécifiques

Une durée limitée

Des ressources affectées et limitées

Un mode d'organisation transverse

Une forte orientation client


1 Le projet

Les caractéristiques d'un projet

Des activités spécifiques et complexes 

Spécifiques car le projet doit répondre à un besoin particulier sous forme d'un produit en un seul exemplaire

Complexes car il fait intervenir généralement des disciplines multiples, étrangères les unes aux autres, qui doivent coopérer le temps du projet


1 Le projet

Les caractéristiques d'un projet

Une durée limitée 

Le projet est une construction organisationnelle éphémère qui disparaît une fois l'objectif atteint

De plus, cette durée est toujours définie a priori


1 Le projet

Les caractéristiques d'un projet

Des ressources affectées et limitées 

Des ressources matérielles, logicielles, humaines, financières

Affectées : dès le début du projet la planification de la consommation de ces quatre types de ressources est définie

Limitées : le projet dispose d'un budget


1 Le projet

Les caractéristiques d'un projet

Un mode d'organisation transverse 

L'entreprise est généralement organisée par métier

Un projet demande généralement la mise en œuvre de compétences très diversifiées


1 Le projet

Les caractéristiques d'un projet

Une forte orientation client 

Grace à l'intervention du client, directe ou indirecte (par Maître d'Ouvrage interposé)

Grace à la participation des commerciaux à l'équipe projet


1 Le projet

Les caractéristiques d'un projet

Un projet va être être décrit par : 

Sa taille

Sa nature : Industriel, Humanitaire, Commercial

Le fait qu'il soit collectif ou individuel pluridisciplinaire ou spécialisé projet plus

Autonome ou sous-projet d'un important


1 Le projet

Le poids des décisions

Maîtriser un projet demande une compréhension du contexte plus général de ce projet et la capacité de concilier des exigences contradictoires telles que : les ressources disponibles et les attentes des différentes parties prenantes; les priorités différentes des parties prenantes ; les besoins définis et ceux qui sont réellement à la portée du projet ; la qualité et la quantité.


1 Le projet

Le poids des décisions

Un projet nécessite donc en permanence de faire des choix 

Au début d'un projet : on peut « tout faire » mais on ne sait rien

A la fin du projet on sait tout sur le projet mais on a plus aucun degré de liberté

Chaque choix est irréversible


1 Le projet

Le poids des décisions Fin du projet Capacité d'action sur le projet

Niveau de connaissance du projet

Temps passé


1 Le projet

Projet-Pas projet

Projet : 

Construction ou rénovation d'une unité de production

Construction du viaduc de Millau

Développement d'une application informatique

Conception d'un nouveau véhicule

Mise en réseau d'un ensemble d'ordinateurs

Expérimentation d'une nouvelle forme d'organisation

Pas projet : 

Fabrication en série d'un véhicule

Exploitation d'une application informatique au quotidien

Enseigner dans une école d'ingénieurs


II L'organisation Projet


2 L'organisation

L'organisation

Elle est fonction du type de projet : taille, technologies utilisées, durée, risques et contraintes, ...

Cependant elle respecte toujours un certain nombre de règles : 

Le projet a pour but de satisfaire le besoin d'un client

Il est supervisé par un Maître d'Ouvrage

Il est piloté et géré par un Maître d'Œuvre

Il est réalisé par une équipe projet, dirigée par un chef de projet


2 L'organisation

Le client

C'est lui qui a exprimé un besoin

C'est lui qui paie

C'est lui qui utilisera ce que le projet a produit et qui en sera propriétaire

MAIS celui qui paie, celui qui spécifie et celui qui utilise peuvent être des personnes différentes !!!


2 L'organisation

Le Maître d'Ouvrage

La Maîtrise d'ouvrage (MOA) peut être assurée par le client ou déléguée à une entreprise (ou entité de l'entreprise) spécialisée : 

Nature de la délégation totale ou partielle (déconseillée)

Définition du mode de fonctionnement client/MOA

La MOA peut être aidée par des spécialistes externes (Assistance à Maîtrise d'Ouvrage) 

Apport d'expertise pour renforcer celle de la MOA


2 L'organisation

Le Maître d'Ouvrage : responsabilités

Transformer l'expression de besoin initiale en un Cahier des Charges 

Situation initiale

Produit à développer

Avantages attendus

Contraintes et difficultés prévisibles

Budget de développement et coût de fonctionnement prévu

Délais de mise à disposition attendus


2 L'organisation

Le Maître d'Ouvrage : responsabilités

Choisir le Maître d'Œuvre (MOE) et l'(les)équipe(s) projet 

Appels d'offres

Établissement des contrats (aspects techniques, financiers, juridiques, sécurité, ...)

Définir le cadre de fonctionnement MOA/MOE 

Reporting

Réunions et audits

Mode de résolution des conflits


2 L'organisation

Le Maître d'Ouvrage : responsabilités

Mettre en place l'équipe MOA chargée de superviser le projet 

De 1 à n personnes

Qualification nécessaire et rôle des membres de cette équipe

Organisation de cette équipe

Planification de l'intervention de ces membres (à lier au planning établi par le Maître d'Œuvre)

Budget nécessaire


2 L'organisation

Le Maître d'Ouvrage : responsabilités

Mettre en place un « Comité de coordination de la MOA ». Ce Comité : 

Est le seul à engager la responsabilité du client et il est l'interlocuteur privilégié du Maître d'Œuvre

Est décisionnaire : approbation (ou non) en matière de choix techniques, financiers, juridiques, organisationnels

Est permanent pendant toute la durée de vie du projet

Est compétent dans tous les domaines concernés par le projet (éventuellement après avis des experts associés à l'équipe de MOA)


2 L'organisation

Le Maître d'Ouvrage : responsabilités

Définir les éléments soumis à vérification et/ou validation par le MOA

Définir les techniques de vérification/validation de la responsabilité du MOA et les acteurs associés

Définir la notion de mineur, Majeur, Bloquant

Effectuer les vérifications et/ou les validations prévues

Prévoir des solutions alternatives en cas de blocage

Recetter le produit résultat final


2 L'organisation

Le Maître d'Ouvrage : responsabilités

Préparer l'utilisation du produit du projet 

Préparer et assurer la formation des utilisateurs

Préparer l'installation et/ou le transfert de propriété

Suivre les premiers mois d'utilisation

Définir les modalités de maintenance (si nécessaire)


2 L'organisation

Le Maître d'Œuvre

La Maîtrise d'Œuvre (MOE) est assurée par une entité indépendante du Maître d'Ouvrage

La MOE peut faire appel à des intervenants externes (sous-traitants, fournisseurs, experts)


2 L'organisation

Le Maître d'Œuvre : responsabilités

Proposer une solution répondant au Cahier des Charges établi par le MOA 

Généralement une matrice de correspondance permet de mettre en relation chaque exigence du Cahier des Charges avec chaque élément de réponse de la solution proposée. Cette matrice est appelée matrice de conformité

Mettre en place le cadre de fonctionnement MOA/MOE défini par le MOA


2 L'organisation

Le Maître d'Œuvre : responsabilités

Mettre en place l'équipe de projet nécessaire pour réaliser la solution proposée 

Qualification et rôle des membres de cette équipe

Nomination d'un chef de projet

Organisation de cette équipe

Identification et planification des travaux à réaliser

Affectation du budget 

Conformité au contrat


2 L'organisation

Le Maître d'Œuvre : responsabilités

Mettre en place un Comité de Pilotage du MOE 

Est le seul à engager la responsabilité du MOE

Est décisionnaire et est l'interlocuteur du Comité de Coordination de la MOA

Est permanent durant toute la durée de vie du projet

Est responsable de l'équipe projet


2 L'organisation

Le Maître d'Œuvre : responsabilités

S'assurer que les ressources nécessaires au projet sont disponibles

S'assurer que les exigences du MOA sont satisfaites

S'assurer que toutes les actions décidées en commun avec la MOA sont réalisées

Superviser le déroulement du projet


2 L'organisation

Le projet : organisation

Client Comité de coordination de la MOA

Maître d'ouvrage

Experts

Maître d'œuvre

Experts

Sous-traitants Fournisseurs

Equipe projet

Comité de Pilotage de la MOE


2 L'organisation

Le Chef de projet

Il fait partie du Comité de pilotage du MOE

Il est garant du respect des coûts, des délais et de la qualité (respect des exigences)

Il rapporte au Comité de Pilotage du MOE

Il encadre l'équipe projet


2 L'organisation

Le Chef de projet : caractéristiques

Un chef de projet est un personnage multi facette 

Il est compétent techniquement : la crédibilité et la pertinence de ses choix en dépendent

Il est un meneur d'homme capable d'animer une équipe

Il dispose d'une bonne capacité relationnelle : relations avec les clients, les fournisseurs, les sous-traitants les responsables hiérarchiques des membres de son équipe

C'est un gestionnaire : il doit respecter un budget et des délais et faire des rapports périodiques au Comité de Pilotage (MOE) et au Comité de Coordination (MOA)


2 L'organisation

La responsabilité du chef de projet

Elle est triple : 

Livrer un produit conforme aux besoins du client

Respecter le budget prévu

Respecter les délais prévus


2 L'organisation

Le Chef de projet : les points durs

L'autorité du chef de projet Le chef de projet n'a pas de pouvoir hiérarchique (tout au plus un pouvoir indirect) sur les membres de son équipe. Son autorité est liée 

à sa maîtrise technique du projet,

à sa capacité relationnelle et de gestion des personnes

à sa capacité à créer une dynamique de groupe

à sa capacité à gérer les conflits


2 L'organisation

Le Chef de projet : les points durs

L'autorité du chef de projet Son autorité sera d'autant mieux acceptée 

Que le CP saura gérer les liens entre les différents acteurs : MOA, MOE, responsables hiérarchiques des membres de l'équipe, fournisseurs, sous-traitants

Que le CP saura organiser efficacement le travail de son équipe, en particulier le déroulement des réunions


2 L'organisation

L'équipe projet

Plusieurs modes d'organisation possible : 

Structure « démocratique »

Structure hiérarchisée

Structure en grappe


2 L'organisation

L'équipe projet : structure démocratique

Les buts sont définis et les décisions prises sur la base d'un consensus de groupe

La responsabilité migre d'un membre de l'équipe à l'autre selon les tâches à réaliser et les capacités de chacun

Les produits élaboré sont discutés de manière ouverte et examinés librement par tous les membres


2 L'organisation

L'équipe projet : structure démocratique

Les différentes voies de communication


2 L'organisation

L'équipe projet : structure démocratique

Avantages : * opportunités pour chacun de contribuer aux décisions, * opportunité d'apprendre aux autres et des autres

Inconvénients : * pas toujours de responsabilité individuelle, * des difficultés pour gérer la communication entre les membres de l'équipe, * gestion des coûts et des délais assez aléatoire

Structure bien adaptée pour les projets informatiques Open Source ou pour des projets très innovants sans contraintes fortes de délais


2 L'organisation

L'équipe projet : structure hiérarchisée

Le chef de projet est nommé par le Comité de Pilotage pour la durée du projet

Le chef de projet répartit les tâches et les responsabilités et assure la part essentielle des activités de gestion

Le chef de projet a pouvoir de décision sous contrôle du Comité de Pilotage


2 L'organisation

L'équipe projet : structure hiérarchisée

Les différentes voies de communication : 3 à 6 personnes maximum par niveau


2 L'organisation

L'équipe projet : structure hiérarchisée

Avantages : * limitations du nombre de voies de communication (communication limitée à ceux qui en ont besoin), * spécialisation des membres de l'équipe, * responsabilités claires et définies

Inconvénients : * difficulté à trouver de bons chefs de projet, * manque de souplesse (en cas de variation de taille, de besoins nouveaux, ...)

C'est la forme la plus utilisée


2 L'organisation

L'équipe projet : structure en grappe

Il s'agit d'une variante de la structure hiérarchisée Utilisée dans le cadre de projets de grandes tailles avec des intervenants très divers

Cela consiste à découper le projet en sous-projets, chaque sous-projet étant autant que possible homogène et indépendant des autres sous-projets


2 L'organisation

L'équipe projet : structure en grappe

Les différentes voies de communication :


III Le Projet : les grandes phases


3 Les grandes phases

Le projet : les grandes phases

Généralement on distingue 5 phases majeures, de durée très différente et parfois sous des responsabilités différentes 

Faisabilité (Responsabilité MOA)

Avant-Projet

Lancement

Cœur du projet

Bilan

Précède le projet

Projet (Responsabilité MOE)


3 Les grandes phases

Faisabilité

La phase de Faisabilité peut parfois être précédée d'une Etude d'opportunité. Son but 

Dans quelle mesure la situation actuelle n'est plus acceptable, et quel type de solutions sont envisageables ?

Elle va donner lieu :

à un état des lieux (points positifs et négatifs)

à un examen de ce qui se fait dans des organismes équivalents

à une recherche de solutions externes sous forme de « produits sur étagères » et/ou des compétences nécessaires pour la réalisation de solutions internes

Débouche sur une décision : abandon ou étude de faisabilité


3 Les grandes phases

Faisabilité

Faisabilité 

Chef de projet pas encore nommé

Analyse de la demande

Recherche des solutions techniques possibles 

Quelles sont celles qui répondent le mieux au besoin (en existe-t-il au moins une ?)

À quel prix ?

Maîtrise-t-on la technologie correspondante ?

Faut-il faire ou acheter ? (Make or buy).

Quel sera le retour sur investissement ? (ROI)


3 Les grandes phases

Faisabilité

Faisabilité 

Recherche de fournisseurs et sous-traitants éventuels

Première estimation de coût

Première estimation des délais

Comparaison des diverses solutions possibles et choix de une à deux solutions

Décision : GO/NO GO conditionnel


3 Les grandes phases

Avant-Projet

Avant-Projet 

Un responsable d'avant-projet est nommé (normalement sous responsabilité du MOA)

Choix d'une solution technique

Etablissement du Cahier des Charges


3 Les grandes phases

Le projet : les grandes phases

Avant-Projet 

Contacts plus précis avec les fournisseurs et les sous-traitants

Première esquisse de WBS (Work Breakdown Structure) et d'organisation

Premières évaluation détaillée en coûts et délais

Décision : GO/NO GO définitif


3 Les grandes phases

Le projet : les grandes phases Faisabilité M A N A G E M E N T E X E C U T I O N

Avant-Projet Lancement conditionnel

Idée

Projet

Lancement

WBS, budget, planning

Dossier de projet V1 (incluant CdC)

Etudes de faisabilité

Analyses, vérifications, premières estimations

Suivi de projet

Choix de solution,

Bilan

Réalisation du projet

Dossier de projet final


3 Les grandes phases

Lancement

Lancement 

Mise en place du Comité de coordination de la MOA

Mise en place du Comité de pilotage MOE

Nomination du chef de projet

Constitution de l'équipe projet

Établissement des différents plans (plan de projet, ...)

Planning détaillé


3 Les grandes phases

Bilan

C'est une phase généralement négligée : équipe en cours de dissolution, nouveaux projets qui démarrent, etc.

Pourtant il s'agit d'un moyen majeur d'amélioration

Il va être constitué de 3 activités principales 

Rassemblement de la documentation produite

Transfert aux utilisateurs

Analyse du déroulement du projet


3 Les grandes phases

Bilan

Rassemblement de la documentation produite 

Activité sous la responsabilité du Gestionnaire de la Documentation : 

Vérification de la validité, de la complétude et de la cohérence des documents produits (y compris les logiciels, les documents fournis par les sous-traitants ou fournisseurs, les documents comptables, etc.)

Classement et archivage de ces documents


3 Les grandes phases

Bilan

Transfert aux utilisateurs 

Activité sous la responsabilité d'un membre de l'équipe projet 

Normalement cette activité a démarré en cours de projet

Elle peut donner lieu à des formations, à du suivi pendant une période plus ou moins longue

Le transfert peut donner lieu aussi à un transfert de personnes


3 Les grandes phases

Bilan

Analyse du déroulement du projet 

Activité sous la responsabilité du Chef de projet : le déroulement est examiné selon différents angles 

Coûts : points >0 et <0

Délais : points >0 et <0

Technique : points >0 et <0

Qualité : points >0 et <0

Humains : points >0 et <0

Organisation (interne et externe –MOA, Sous-traitants, Fournisseurs, ...–) : points >0 et <0

Rédaction d'un rapport diffusé généralement au sein de la MOE, plus rarement à la MOA


IV Le Projet : les fondamentaux


4 Les Fondamentaux

Le projet : les fondamentaux

Ils reposent sur quelques idées simples 

Structurer

Planifier/prévoir

Piloter/gérer

Échanger

Capitaliser


4 Les Fondamentaux

Structurer

Cela passe essentiellement par l'élaboration d'un organigramme des tâches (ou WBS : Work Breakdown Structure "Organigramme des Tâches")

L'organigramme des tâches est le résultat d'une décomposition selon trois axes :

PRODUITS

TÂCHES

RESPONSABILITÉS

L'objectif est de modéliser le projet et son contexte


4 Les Fondamentaux

Structurer

Identification des responsabilités : l'organigramme du projet doit faire apparaître tous les intervenants

internes

externes

permanents

ponctuels

La fonction (ou les fonctions) de chacun de ces intervenants doit être parfaitement définie


4 Les Fondamentaux

Structurer 

Chaque tâche 

est relative à un produit

est affectée à une personne ou une entité identifiée

! 

Une personne peut avoir plusieurs responsabilités

Mais une responsabilité ne peut pas être répartie sur plusieurs personnes


4 Les Fondamentaux

Planifier-Prévoir

La planification repose sur des allers-retours entre planification à long terme (à l'échelle du projet) et planification à court terme (au niveau de la phase ou du mois)

C'est en combinant les deux visions (globales et immédiates que l'on peut résoudre les difficultés (retards, indisponibilités, évolutions du projet, ...)


4 Les Fondamentaux

Planifier-Prévoir

Le long terme : niveau projet 

gros grain : la phase ou l'intervalle entre jalons

calé sur les échéances contractuelles

en s'aidant éventuellement d'outils : 

PERT

diagramme de gantt


4 Les Fondamentaux

Planifier-Prévoir

Le court terme : la prévision se fait à partir d'une analyse fine des activités à réaliser 

Identification des activités à traiter à court terme (2 mois)

Éclatement en activités élémentaires (5 à 15 jours de travail environ)

Affectation des activités à un responsable

Plans de travail individuels 

gantt

histogrammes


4 Les Fondamentaux

Planifier-Prévoir 

Les mises à jour 

Affiner périodiquement les prévisions à long terme en fonction : 

de l'état réel du projet

des perturbations

d'une connaissance plus fine des activités (résultat de la planification à court terme)

Ces mises à jour portent sur : 

les dates clés, les délais

les charges

les ressources nécessaires et disponibles


4 Les Fondamentaux

Le mythe de l'homme/mois ! 

Est-ce qu'une charge de 10 Homme x Mois est réalisable par : 

1 homme en 10 mois ?

ou 10 hommes en 1 mois ?


4 Les Fondamentaux

Le mythe de l'homme/mois ! 

Il n'y a pas de proportionnalité 

Les hommes ne sont pas interchangeables.

Les tâches ne sont pas toujours divisibles en tâches indépendantes.

Les sous-tâches nécessitent une communication inter personnes : plus l'équipe est importante, plus le temps passé en échange d'information est important


4 Les Fondamentaux

Le mythe de l'homme/mois !

Effort de communication dans un groupe Temps passĂŠ en communication (heures) 6

5

4

3

2

1

4

8

12

16

20

Nombre de personnes


4 Les Fondamentaux

Le mythe de l'homme/mois ! Lien entre délai et nombre de personnes D = Mois

CH = 100 HxM d = 0,02 M (10 mn par jour et par personne)

70 60 50

D = CH/N + d N (N-1) (réel)

40

30 20

D = CH/N (théorique)

10 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12

14

16

18

20

22

24

26

28

30

32

N = Nombre de personnes


4 Les Fondamentaux

Planifier-Prévoir

Le planning 

Toutes les activités doivent être prises en compte : 

toutes celles relatives aux tâches techniques, de gestion ou de support identifiées dans l'organigramme des tâches

Mais aussi 

celles liées à des jalons (préparation de revues, ..)

celles liées à des interfaces organisationnelles (réunions de concertation, ...)


4 Les Fondamentaux

Piloter-Gérer 

Mesurer l'avancement : 

tableau de bord

Comparer l'avancement réel du projet avec les prévisions à court et long terme

Mesurer les écarts, les expliquer

Étudier et extrapoler l'évolution des écarts (modéliser)

Prendre les mesures correctives appropriées 

plans à court terme

référentiel


4 Les Fondamentaux

Piloter-Gérer

Il se mesure à partir de deux pourcentages calculés indépendamment l'un de l'autre : 

Le temps passé par activité qui correspond au : temps passé/(temps passé + temps restant à consommer sur la tâche)

Le travail effectivement réalisé pendant ce temps là et qui correspond au : travail réalisé/(travail réalisé + reste à faire)


4 Les Fondamentaux

Échanger

La réussite d'un projet dépend beaucoup de la qualité, de la fiabilité des informations échangées MAIS : 

Tout échange est perturbateur (ex. recevoir un coup de téléphone du client alors qu'on est entrain de buter sur une difficulté)

Tout échange n'est pas forcément efficace : nécessité de les formaliser (sans négliger pour autant l'apport de la machine à café)

Nécessité de définir les modalités d'échange avec le client, les fournisseurs, la MOA, en interne


4 Les Fondamentaux

Échanger

Échanges avec le client : pas d'échanges directs en règle générale. Se font par l'intermédiaire du MOA

Échanges avec le MOA : à travers les réunions définies en début de projet. Au travers d'une personne désignée comme étant le correspondant de la MOA en cas d'urgence (ce peut être le Chef de projet mais ce n'est pas une obligation)


4 Les Fondamentaux

Échanger

Échanges avec les fournisseurs et sous-traitants : à travers les réunions définies en début de projet. Au travers d'une personne désignée comme étant leur correspondant

Échanges en interne : par des réunions de projet, par la création d'un site intranet


4 Les Fondamentaux

Capitaliser

Bilan de projet 

Description du projet 

Client

Nature du projet

Les principaux jalons

Synthèse 

Appréciation sur l'activité du Maître d'Ouvrage

Appréciation sur l'activité du réalisateur

Le cas échéant appréciation de l'activité des fournisseurs et sous-traitants

Conclusion générale : résultats d'ensemble, caractéristiques techniques remarquables, difficultés rencontrées


4 Les Fondamentaux

Capitaliser 

Bilan de projet (suite) 

Bilan financier (coûts et délais) : 

Bilan technique 

Points positifs, points négatifs, causes des écarts, solutions apportées

Organisation 

Points positifs, points négatifs, causes des écarts, solutions apportées, éléments réutilisables

Bilan Qualité 

Points positifs, points négatifs, causes des écarts, solutions apportées

Points positifs, points négatifs, causes des écarts, solutions apportées

Bilan humain


V Le Projet : les outils de planification


V-1 Le WBS


5-1 Les outils de planification

Le WBS

WBS = Work Breakdown Structure (Organigramme des Tâches) Il s'agit d'une décomposition arborescente du projet selon 3 axes : 

Produit : en sous-ensembles, composants et pièces

Tâches : l'ensemble des tâches nécessaires à la réalisation du produit, hiérarchisées selon la décomposition du produit

Les moyens nécessaires à la réalisation des tâches (moyens humains, matériels, logiciels, externes)


5-1 Les outils de planification

Le WBS

Toute tâche identifiée doit pouvoir être reliée à des produits en entrée et en sortie (identifiés dans la décomposition du produit) doit pouvoir être associée aux moyens nécessaires à sa réalisation

On parle alors de Lots de Travaux (Work Package)


5-1 Les outils de planification

Le Work Package

Caractéristiques d'un WP (work package) 

Il est unique dans le WBS

Il a un responsable unique

Son contenu est entièrement défini

Ses interfaces avec les autres WP sont identifiées

Il possède une date de début et une date de fin

Un budget lui est alloué

Pour faciliter la gestion un WP devrait correspondre à un effort de 2 à 3 Hommes/mois maximum


5-1 Les outils de planification

Le WBS

Intérêt de la démarche WBS 

Décomposition en WP maîtrisable :  responsable unique, planning et budget défini

Gestion informatisée facilitée

Réutilisation facilitée


5-1 Les outils de planification

Le WBS

 

La conception du WBS passe par L’établissement d’une liste des résultats de travail (livrables) les + importants du projet La division (si nécessaire) de ces livrables en sousensembles Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activités qui sont nécessaires à sa réalisation La possibilité de diviser ces activités en sous-activités


5-1 Les outils de planification

Du WBS au planning

Le WBS est une description statique du projet : il définit le quoi (les tâches), le comment (les moyens utilisés) et le qui (responsabilités).

Le chef de projet a besoin en plus d'une vision dynamique de son projet : le quand


5-1 Les outils de planification

Du WBS au planning

Les notions à mettre en œuvre 

L’ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’action permettant de déterminer les séquencements ou au contraire les parallélismes possibles entre l’exécution des tâches précédemment identifiées. 

Dans certains projets, une marge de flexibilité peut être aménagée par le chef de projet pour l’ordonnancement des tâches, c’est à dire que le chef de projet peut prévoir plusieurs scénarios possibles concernant l’ordonnancement des tâches. En fonction de l’évolution du projet, un scénario d’ordonnancement des tâches peut être privilégié par rapport à un autre scénario.


5-1 Les outils de planification

Du WBS au planning

Les notions à mettre en œuvre 

Pour procéder à l’ordonnancement des tâches, il faut commencer par la fin

Ensuite procéder en revenant en arrière et identifier pour chaque tâche élémentaire les tâches immédiatement antérieures.

Identifier celles qui doivent se succéder de façon stricte et celles qui autorisent un certain recouvrement


5-1 Les outils de planification

Du WBS au planning

Les notions à mettre en œuvre 

Dates au plus tôt et au plus tard : Pour bâtir un planning, il faut associer à chaque tâche 

les dates au plus tôt (Début au plus tôt et Fin au plus tôt de l’exécution de la tâche)

les dates au plus tard (Début au plus tard et Fin au plus tard de l’exécution de la tâche).

La durée de la tâche est le temps ouvré qui s’écoule entre le début et la fin de la tâche. Cette durée est différente de la charge nécessaire à la réalisation.


5-1 Les outils de planification

Du WBS au planning

Les notions à mettre en œuvre 

Le chemin critique correspond à la séquence de tâches qui détermine la durée minimale totale du projet. Ce chemin est continu depuis le début jusqu’à la fin du projet. Tout retard affectant une tâche du chemin critique est intégralement répercuté sur la durée du projet et donc sa date de fin. La tâche critique est une tâche du chemin critique. Toute modification sur la durée d’une de ces tâches critiques impacte d’autant la durée totale du projet.

Tout chemin critique doit donner lieu à une replanification visant à l'éliminer


5-1 Les outils de planification

Du WBS au planning

Les notions à mettre en œuvre 

La marge est la possibilité qu’à une tâche d’être retardée sans impacter le projet. Les tâches qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle.

La marge totale est égale à la différence entre le début au plus tard de la tâche suivante la plus contraignante et la fin au plus tôt de la tâche elle-même. C’est aussi la différence entre les dates au plus tard et les dates au plus tôt de la tâche elle même.

La marge libre est égale à la différence entre la date de début au plus tôt du successeur le plus précoce, et la date de fin au plus tôt de la tâche elle-même.


V-2 Le PERT


5-2 Les outils de planification

Le PERT

Un réseau PERT (Program Evaluation and Review Technique) est un graphe orienté dans lequel : 

Les nœuds (étapes) correspondent à des événements (jalons du projet : fin d'étape, réunion, revue, ...). Ces événements ont en général une date prédéfinie.

Les arcs correspondent à des activités (tâches). Il leur est associé des dates et une durée.


5-2 Les outils de planification

Le PERT

Règles de base 

Une activité (tâche) commence toujours par un événement (début) et se termine toujours par un événement (fin)

Un même événement peut être l'événement début ou l'événement fin de plusieurs activités

Plusieurs activités ne peuvent pas avoir à la fois un événement début et un événement fin identique


5-2 Les outils de planification

Le PERT

Règles de base (suite) 

Un événement ne peut se produire que si toutes les activités qui le précèdent sont terminées. Auparavant, ces activités sont indépendantes

À l'inverse les activités ayant un événement début commun ne peuvent commencer que si cet événement s'est produit. À partir de là les activités sont indépendantes

Un projet à un événement début unique et un événement fin unique


5-2 Les outils de planification

Le PERT

Méthode d'élaboration 

Identifier toutes les tâches (WBS)

Commencer par la fin :

Chercher les tâches qui se terminent par cet événement

Chercher les tâches amont en remontant jusqu'à l'événement début

Les questions à se poser (ordonnancement) 

Quelle(s) tâche(s) doivent être terminée(s) pour pouvoir commencer la tâche X

Quelle(s) tâche(s) peut on faire quand la tâche X est terminée


5-2 Les outils de planification

Le PERT

Calcul des marges 

À quelle date au plus tard peut-on commencer une tâche sans retarder le projet ?

De quelle marge dispose-t-on pour rallonger une tâche si on la commence à la date au plus tôt ?


5-2 Les outils de planification

Le PERT

Avantages du PERT 

Il permet d'apprécier plus facilement les marges disponibles et/ou de les améliorer

Il rend le chemin critique plus visible


5-2 Les outils de planification

Le PERT

Inconvénients du PERT 

Le modèle n'est pas exact : il est courant que certaines activités ne soient pas indépendantes

Il ne constitue qu'un complément car en tant que tel il ne permet pas le suivi d'avancement à l'intérieur des activités

Peut devenir complexe si le nombre de tâches est élevé mais on peut regrouper certaines tâches


V-3 Le Diagramme de GANTT


5-3 Les outils de planification

Le diagramme de GANTT

Un diagramme de GANTT est la transcription graphique des travaux faits précédemment sur le WBS

Pour les petits projets (nb de tâches inférieur à 15) un tableau Excel peut suffire

Pour des projets plus importants il est nécessaire d'utiliser un outil adapté (Microsoft Project, GANTT Project, ...)


5-3 Les outils de planification

Le diagramme de GANTT

Exemple de diagramme Excel S36 S37 S38 S39 S40 S41 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 13 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 27 29 30 1 2 3 6 7 8 9 10

Lancement Gestion projet Complément Spécif Conception Codage A Codage B Codage C Gestion de conf/doc Intégration Recette Bilan de projet


5-3 Les outils de planification

Le diagramme de GANTT

Avantages 

Visualisation claire de la progression du projet

Mise en évidence des conflits d'utilisation des ressources

Possibilités de faire apparaître l'état d'avancement


5-3 Les outils de planification

Le diagramme de GANTT

Inconvénients 

Les replanifications sont délicates

Le suivi d'avancement est assez lourd

Il peut devenir illisible en impression pour des grands projets


VI Le Projet : les outils de suivi


6 Les outils de suivi

Les outils sont variés et de nature très différentes. Tous sont associés au référentiel de base que sont le contrat, les spécifications et le planning

Les principaux sont : 

Le dossier de projet

Les indicateurs

La courbe en S


6 Les outils de suivi

Le dossier de projet

Le dossier de projet est constitué au fur et à mesure de l'avancement du projet. Il est constitué par un ensemble de répertoires : 

Référentiel : documents applicables (Contrat, cahier des charges, ...), documents techniques utilisés, etc.

Documents reçus et envoyés au client (courriers, notes, e-mail, etc)

Documents réalisés dans le cadre du projet (spéc, conception, code source, code objet, dossier de tests, etc.)

Livrables (y compris fiche suiveuse et/ou lien avec la gestion de configuration)

Suivi des fournisseurs et sous-traitants

Suivi des modifications


6 Les outils de suivi

Le dossier de projet

CR de réunions et revues

Planning et suivi d'avancement (fiches de tâches et d'activité, ...)

Facturation

Plan de projet

Tableau de suivi des actions

Ce dossier est souvent un mélange de répertoires informatiques et de dossiers papier


6 Les outils de suivi

Le dossier de projet

La gestion de la documentation est un point majeur de l'utilisation du dossier de projet : 

Éléments accessibles (par qui, à quel moment)

Éléments à transmettre (au client, au maître d'Œuvre, au maître d'Ouvrage, au sein de l'équipe, au sous traitant, ...)

Éléments confidentiels

Modalités de sauvegarde


6 Les outils de suivi

Les indicateurs

Tout projet implique la détermination d’indicateurs de pilotage du projet qui sont des outils de navigation et de décision. Ils permettent de mesurer une situation ou un risque, de donner une alerte ou au contraire de signifier l'avancement correct du projet.

Le choix des indicateurs dépend des objectifs du projet.

Les indicateurs de pilotage peuvent être regroupés sous la forme d'un tableau de bord, véritable outil de gestion des responsables du projet.


6Les outils de suivi

Les indicateurs 

Exemples d’indicateurs 

Utilisation des ressources (en %)

Avancement des tâches

Tâches en cours/tâches planifiées

Jalons

Écart entre date de fin initiale et date de fin finale

Nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches prévues

Nombre de changements réalisés

Nombre de risques concrétisés

Nombre d'erreurs détectées en test rapportées au nombre de ligne testées


6 Les outils de suivi

Les indicateurs 

Pour chaque indicateur, il doit être défini : 

Sa périodicité

S'il est simple ou composé

À qui il est diffusé

Les seuils ou planchers déclenchant une action (définir l'action)

Qui en est responsable

Pour interpréter un indicateur, la tendance est souvent plus importante que la valeur absolue


6 Les outils de suivi

La courbe en S Charge consommĂŠe Temps passĂŠ


6 Les outils de suivi

La courbe en S

Permet de visualiser les dérapages

Attention : la charge consommée n'est pas forcément proportionnelle à l'avancement réel


6 Les outils de suivi Fiche de suivi d'activité Projet

Titre tâche

S/ projet

Responsable

Phase

Date début planifiée

Date fin planifiée

Date début réelle

Date fin prévue

Consommation Date

I1

I2

I3

Reste à faire Total

Charge

Délai


ANNEXE


Fiche de lot de travaux Projet : Titre tâche :

Id :

Exemple de WBS

Responsable : Intervenant 1 : Intervenant 2 : Intervenant 3 :

Exemple de fiche de lot de travaux (WP)

Tâche(s) avant : Tâche(s) après : Documents et données en entrée :

Documents et données en sortie :

Outils nécessaires :

Description de la tâche :

Charge planifiée (jxh) :

Durée planifiée (j) :

Date début au plus tôt : au plus tard :

Date fin au plus tôt : au plus tard :

11 gestion projet  
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