CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES Y PRINCIPALES PRECURSORES

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES Y PRINCIPALES PRECURSORES

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Henry Mintzberg:

La organización de una empresa para que ofrezca productos de valor y sea competitiva en el mercado o la organización de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto. Partes y sistemas de la organización de Henry Mintzberg:

1. Núcleo operativo: Es el corazón de la organización.

Realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o con la prestación de servicios que la entidad entrega a la comunidad.

Los operadores realizan cuatro funciones principales: • 1ª. Asegurar los insumos para la producción.

• 2ª. Transformar los insumos en producción.

• 3ª. Distribuir las producciones.

• 4ª. Proveer apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.

2. Cumbre o ápice estratégico: Personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones: ▪ Supervisión directa: Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles.

▪ Administrar las condiciones fronterizas de la organización: Relaciones con el ambiente, establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes

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externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad.

▪ Desarrollar la estrategia de la organización: Interpretación del entorno y desarrollo

de

esquemas

consistentes

en

corrientes

de

decisiones

organizacionales para tratar con el mismo.

3. Línea Media: Cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto. La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la línea media con autoridad formal sobre el mismo. Se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa. En definitiva, la función fundamental de la línea media es la de supervisar, retroalimentando en el desempeño de su propia unidad.

4. Tecno-estructura: Constituida por analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional pero la diseñan, planean, cambian o entrenan gente para que lo haga. Los analistas de la tecno-estructura desarrollan funciones como: 1. Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica). 2. Control de gestión.

3. Estudios del trabajo: ingeniería industrial, organización y métodos. 4.

Planeamiento y control: planificación, control de calidad, programadores. 5.

Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos).

5. Staff de apoyo: Son unidades especializadas para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía, dependiendo de los receptores del servicio: 1. Relaciones públicas y jurídico (Cerca de la cumbre estratégica) 2. Precios e investigación y Desarrollo (Línea media) 3. Cafetería, recepción y pagos al personal (En el nivel operativo)

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6. Ideología: Alcanza las tradiciones y creencias de la organización y le da cierta vida propia al esqueleto de la estructura.

Definición organización empresarial: A la organización empresarial corresponde al proceso de organización de los talentos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados.

Son muchos los modelos de organización que podemos encontrar. Las estructuras más comunes son: Organización lineal: • Sistema de organización lineal con staff de asesoramiento.

• Sistema de organización lineal con comités o consejos.

• Organización funcional: • Sistema de organización funcional o departamental o de Taylor.

• Sistema de organización mixto, o sea la integral.

Organización matricial: Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos, que designan un área o división en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades especificas, de acuerdo con su uso más general, los departamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas, investigación de mercado.

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Principales autores:

Henri Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue un ingeniero y teórico de la Administración de empresas. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.

Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc. Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos.

Escribió Administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas.

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También escribió: Bassins houillers de Commentry et de Decazeville, excursion sous la conduite de M. H. Fayol, Notice sur les travaux scientifiques et techniques, L'Incapacité industrielle de l'État, La réforme administrative des PTT y Renaissance des libertés économiques et sociales. Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:

▪ División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia.

▪ Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre si.

▪ Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.

▪ Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.

▪ Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

▪ Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

▪ Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización. ▪ Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.

▪ Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

▪ Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.

▪ Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

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▪ Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. ▪ Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.

▪ Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.

Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense.

Taylor es el fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo. El pensamiento que lo guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, de dinero, etc, mediante un método científico. Afirma que "el principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Para el empleador, el máximo de prosperidad no significa la obtención de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el máximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. Taylor hace una distinción entre producción y productividad: "la máxima prosperidad es el resultado de la máxima productividad que, depende del entrenamiento de c/u". Consciente de la oposición entre obreros y empleadores, da la siguiente explicación: • Existe una falsa creencia, de que un aumento de la producción traerá el desempleo, • Algunos malos sistemas de administración obligan al obrero a limitar su producción para proteger sus intereses pues, cuando él aumenta su ritmo de trabajo, el patrón se las arregla para no aumentarle su salario,

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• Hay métodos de trabajo desastrosos que desperdician los esfuerzos de los obreros que reciben poca ayuda y pocos consejos por parte de la dirección. El objetivo de la organización científica del trabajo (OCT) es derribar esos obstáculos y descubrir los métodos más eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros: la "cooperación estrecha, íntima, personal, entre la administración y los obreros es la esencia misma de la OCT". "Lo que los trabajadores piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo que los empleadores desean son bajos costos de producción la existencia o la ausencia de estos 2 elementos constituye el mejor indicio de una buena o de una mala administración". Taylor enunció 4 principios de administración científica:

1. Estudio científico del trabajo: debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dará lugar a la creación de una oficina o servicio de métodos de trabajo. Se definirán los procesos operativos más económicos y se establecerá la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones óptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deberá percibir un salario muy alto.

2. Selección científica y entrenamiento obrero: Taylor recomienda una selección sistemática según las aptitudes y estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo.

3. Unión del estudio científico del trabajo y de la selección científica del trabajador: "se trata de que los obreros apliquen la ciencia" y es allí donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los 1eros no quieren cambiar sus métodos.

4. Cooperación entre los dirigentes y los obreros: "el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros".

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Henry Ford (30 de julio de 1863 – 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa. La introducción del Ford T en el mercado automovilístico revolucionó el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolífico que obtuvo 161 patentes registradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del mundo.

A él se le atribuye el fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de los años treinta y principios de los setenta y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo coste mediante la producción en cadena.

Este sistema llevaba aparejada la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.

Si bien Ford tenía una educación bastante pobre, tenía una visión global, con el consumismo como llave de la paz.

Su intenso compromiso de reducción de costes llevó a una gran cantidad de inventos técnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableció un concesionario en cada ciudad de EE. UU. y Canadá y en las principales ciudades de seis continentes. Ford legó gran parte de su inmensa fortuna a la Fundación Ford, pero también se aseguró de que su familia controlase la compañía permanentemente.

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Henry Ford adoptó tres principios básicos:

1. Principio de intensificación: Consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima así como la rápida colocación del producto en el mercado.

2. Principio de la economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

3. Principio de la productividad: Aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

2.3. Mecanismos de coordinación de trabajo: La aparición de los aportes de Mintzberg al análisis estructural y al proceso de organización cambia, en cierta medida, la perspectiva de análisis del proceso de coordinación. Mintzberg enfatiza en los mecanismos mediante los cuales se lleva a cabo y porque considera a la coordinación y enlace como una parámetro importante en el diseño de la estructura. Los seis mecanismos de coordinación según Henry Mintzberg:

1. Adaptación Mutua: La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación. Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es observable, también en los niveles más altos; por ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc.

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2. Supervisión Directa: La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas. La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.

3. Estandarización de los Procesos: La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.

4. Estandarización de los Resultados: La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.

5. Estandarización de las Habilidades: La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo.

Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador

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ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc. En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.

6. La estandarización de las Normas: La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.

1.1

Estructuras organizativas

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas.

Elementos de la Organización (requerimientos) •

Los Objetivos deben ser verificables, precios y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.

•

Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.

•

Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe de hacer para alcanzas metas.

•

Saber cómo donde obtener la información necesaria para cada actividad.

Cada persona debe de saber conseguir la información y le debe ser facilitada.

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Estructura Organizativa Formal Características •

Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y como estas son agrupadas en unidades organizativas.

•

Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor

•

Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas procedimientos escritos y burocratización Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:

•

Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia/ estructura organizativa más compleja + especialización

•

Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa

•

Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple.

Tipos de Estructura Organizacional •

Estructura Lineal: La estructura lineal es la basada autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, puesto que las líneas de comunicación se establecen con rigidez.

•

Estructura Comité:

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Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas que solo una. En ellas se reúne el comité, por lo general para tomar una decisión y suele complementar a la línea o staff.

•

Estructura Funcional: Es el tipo de estructura organizacional en el cual se aplica el principio funcional o principio de especialización de funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada por TYLOR , quien preocupado por las dificultadas producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dada a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense optó por la supervisión funcional.

•

Estructura Línea Staff: Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con la de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff.

Los de apoyo y

asesoramiento.

1.2 Organización como sistema •

Organización Sistémica

La visión sistémica nos permite conocer que principios o leyes ayuda a que las relaciones mejoren, entre los miembros de un sistema, en cuando a su fluidez, transparencia y eficacia.

Con ello se invierte menos energía en la cooperación, la comunicación y la confianza entre dichos miembros, lo que provoca que el equipo y las organizaciones se conviertan en altamente eficaces y consigan los objetivos mucho antes, facilitando que se puedan conseguir otros, reconociendo a los elementos del sistema en cuanto a la responsabilidad que tienen, el orden que ocupan, el respeto y el reconocimiento por la aportación que cada uno hace.

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Como los equipos y las organizaciones están compuestas por personas, también necesitan de este intercambio. Por tanto, lo que hay que gestionar es la necesidad de pedir e intercambiar. La calidad, la forma, el momento y la cantidad de este intercambio marcan el resultado de nuestras relaciones y con ellos la colaboración, la cooperación y la duración de las mismas, base esencial para conseguir los objetivos que nos fijemos no solo a nivel grupal, sino también a nivel mundial.

Departamentalización Es una rama diferenciada de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas.

Director general

Empresa

Vicepresidente

División

Director

Departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa

Gerente

Sucursal

Jefe

Sección

Departamentalización, es la especialización dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad. La departamentalización puede ser vertical u horizontal.

•

Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la dirección, para ello se crean más niveles jerárquicos.

•

Dep. horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad de trabajo y de la dirección

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y seguimos si seguimos especializando, se aumenta los costos, a esto se debe de tomar en cuenta el punto de equilibrio de la empresa.

Departamentalización por funciones

Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una empresa.

Depende del sector en que está situada la empresa para ver cuantos departamentos hay que crear.

Ventajas: •

Es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa

•

Se mantiene el poder de las funciones principales.

•

Sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de la ocupación del personal.

•

Facilita la formación y la capacitación ya que al ser funciones básicas las que se encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen la responsabilidad sobre los resultados finales.

•

Permite un control estricto desde la cima.

Desventajas: •

Se resta importancia a los resultados globales

•

Exagera la especialización

•

Se reduce la coordinación entre funciones

•

Toda responsabilidad final reside en la alta dirección

•

Lenta adaptación a los cambios

•

Se dificulta la formación de directores generales

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Departamentalización por zonas geográficas Se agrupan dependiendo de la zona donde se localice la actividad que se realice la empresa

Ventajas: •

La responsabilidad se coloca en niveles superiores

•

Aprovecha el mercado locales

•

Mejora la coordinación regional

•

Proporcional una ocasión para la formación de directores generales.

Desventajas •

Requiere de personal de más alto nivel

•

Dificulta la centralización de las funciones.

Departamentalización por productos Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder da la misma importancia distintos productos

Ventajas: •

Focaliza la acción sobre el producto

•

Facilita la especialización por producto

•

Mejora la coordinación de las funciones

•

Coloca menor nivel de responsabilidad financiera

•

Proporciona formalización para los futuros directores

•

Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera

•

Aumenta la diversificación de la empresa

Desventajas: •

Requiere mas empleados de alta dirección

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•

Dificulta la centralizacion de las funciones economicas

•

Problemasde control para la dirección general

Departamentalizacion por clientes Agrupa las actividades que reflejen un interés especial por los clientes

Ventajas: • • •

Estimula la especialización El cliente tiene la impresión del ser el único Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.

Desventajas: • •

Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente Es difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente

Departamentalizacion Matricial Es la combinacion de la departamentalizacion funcional y la departamentalizacion por productos.

Ventajas: •

Se orienta hacia los resultados finales

•

Mantiene la identicacion profesional

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