DOSSIER SOBRE GESTÃO DE ATIVOS E A SUA IMPLICAÇÃO
Gestão de ativos nas utilities – o caso da água Luís Nicolau Diretor Gestão de Ativos e Engenharia Águas do Norte – Grupo de Águas de Portugal
RESUMO
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onsideram-se utilities os bens e serviços essenciais que, por essa razão, devem ser de acesso universal. Não obstante, têm um custo associado, razão pela qual importa uma gestão avalista da sua sustentabilidade. No caso particular da água, acresce o monopólio natural em que as empresas laboram, resultado dos elevados custos associados à infraestruturação (empresas de capital-intensivo, cujo modelo de recuperação de investimentos é normalmente bastante longo), tornando-se “natural” a exclusividade do serviço. Daí a existência de um regulador, por forma a garantir a universalidade do serviço a preços justos, interdependentes da sustentabilidade do serviço ao menor custo. Cumulativamente, esta sustentabilidade está diretamente dependente da gestão dos vários setores envolvidos, com a produção/tratamento e a distribuição/recolha a assumirem um papel decisivo no caso particular da água/águas residuais. Razão pela qual são, cada vez mais, as empresas de água a apostarem na implementação de Sistemas de Gestão de Ativos, na perspetiva destes se tornarem ferramentas de ganhos (entenda-se ganhos como a otimização de custos de O&M e de Investimento numa perspetiva de otimização do desempenho a riscos controlados) a curto, médio e longo prazo,
Figura 1. Projeto SIGAME.
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tendo em conta o controlo mais eficiente de todo o ciclo de vida dos ativos, desde a sua aquisição e manutenção até à sua melhoria e/ou substituição.
1. SISTEMAS DE GESTÃO DE ATIVOS Antes mesmo de abordar a Gestão de Ativos no setor da água, importa relevar a importância da implementação de um Sistema de Gestão de Ativos. Todos nos recordamos dos Sistemas de Gestão da Qualidade e o calvário que foi a sua génese e implementação. O que tem uma explicação fácil, quando vista como um fim necessário e “obrigatório”, e pouco mais. Sempre que assim sucede, a mobilização das partes interessadas é pouca, ou nenhuma. E, no caso em apreço, só deixou de o ser, quando as empresas percecionaram, finalmente, os ganhos económicos com a implementação destes sistemas. A partir daí, tudo ficou mais facilitado, pois tornava-se cada vez mais evidente o atingimento da melhoria contínua com a sistematização das práticas. O mesmo aconteceu com os Sistemas de Gestão do Ambiente e de Segurança, que rapidamente originaram os Sistemas Integrados, tal como hoje os percecionamos. Também nestes casos, o sucesso foi crescendo na mesma medida em que a necessidade da
sua implementação foi sendo melhor apreendida. Terá sido este processo de aprendizagem, a alavanca necessária à mudança de paradigma. As semelhanças em torno da sustentabilidade são, também elas, evidentes. As empresas têm de ser económica, social e ambientalmente sustentáveis, pois de outro modo dificilmente terão um futuro promissor. São os próprios “clientes” a ditar o seu fracasso, havendo inúmeros exemplos disso mesmo, de crashs bolsistas por denúncias de práticas insustentáveis. O paralelismo com o Sistema de Gestão de Ativos obedece a uma lógica muito similar, com a supremacia das vantagens associadas à implementação deste último serem ainda mais intuitivas. Só se consegue caminhar no sentido de se acrescentar valor, se efetivamente conhecermos o que gerimos, sendo que essa gestão tem de ser responsável, obedecendo às melhores práticas. De outro modo, arriscamo-nos a ficar dependentes do destino. A reagirmos na vez de agirmos. Sempre que assim acontece, a rotina instala-se e o futuro desmorona-se.
2. ENQUADRAMENTO A estrutura física de produção e distribuição de uma qualquer utilitie assenta nos bens afetos às suas principais atividades, desde logo os equipamentos (no sentido mais lato) que integram as infraestruturas que, por sua vez, edificam aquilo que normalmente designamos por sistemas operativos. Estes bens infraestruturais mais não são do que os ativos tangíveis operacionais que, daqui para a frente, serão simplesmente designados por ativos. Resulta que o preço justo obtido não é mais do que o reflexo da gestão, que é levada a cabo sobre estes ativos: os ativos que contribuem decisivamente para o negócio. É alavancado nesta oportunidade que surge o triângulo CUSTO, DESEMPENHO e RISCO, associado às áreas operacionais, nomeadamente à produção e à distribuição. O equilíbrio perfeito é determinado entre o custo despendido com a aquisição, a operação, a manutenção e a conservação, o seu desempenho para o fim em vista, e tudo isto a riscos controlados, no sentido de eventuais falhas