ESPAÇO EMPREENDER E INOVAR
Empreender e inovar na dependência da organização
Marco Arroz1
robótica
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Quando se abordam questões relativas ao empreendedorismo e inovação, de uma forma imediata, associamos esta temática a figuras incontornáveis como Steve Jobs, Bill Gates ou Jeff Bezos, entre tantos outros. O percurso de sucesso destes inovadores e empreendedores é conhecido por todos nós e são, efetivamente, exemplos concretos de sucesso enquanto visionários e criadores de novas tendências de mercado.
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Licenciado em Sociologia pelo ISCTE e com pós-graduação em Gestão de Recursos Humanos pelo INDEG, trabalha em consultoria de recrutamento especializado, desde 2007. Inicia o seu percurso na Hays enquanto consultor e mais tarde na Msearch, onde assume a função de Senior Manager no setor do recrutamento especializado em perfis middle e top management na área da engenharia e logística.
Contudo, ao ser desafiado a abordar a temática do empreendedorismo e de inovação em Portugal achei pertinente focar-me no contexto laboral nacional, em que os colaboradores ditos inovadores e empreendedores não são, necessariamente, aqueles que abandonaram a sua entidade empregadora e fomentaram um negócio visionário, transformando-se nos novos criadores de paradigmas da economia nacional. Assim, vou procurar centrar-me no quotidiano laboral e em como a questão da mudança é sentida pelas empresas e pelos colaboradores. Enquanto recrutador de perfis middle e top management no setor da engenharia, tenho tido a felicidade de me cruzar com profissionais que, por iniciativa própria, realizaram ações ou planearam novos métodos de trabalho com o objetivo de dinamizar a sua área de negócio com sucesso. Naturalmente, estamos perante pessoas que se encontram inseridas em organizações que lhes estimularam essa atividade empreendedora, possibilitando-lhes o desenvolvimento de ideias próprias e a implementação das mesmas, aumentando a capacidade de inovação e de competitividade da empresa. Contudo, pela natureza das próprias organizações, nomeadamente as já estabelecidas nos mercados de uma forma consistente, não é raro ocorrer uma tendência para a restrição do espírito empreendedor. Concretizar ações novas para a organização pode ser limitado ou mesmo visto como inexequível por parte dos colaboradores. Assim, para que a inovação seja compreendida por todos os integrantes da organização, é necessário que o empreendedorismo organizacional integre a estratégia e valores da empresa, sendo inserida numa abordagem top-down. Nesse âmbito, questões concretas como a criação de novos modelos de negócio, o fortalecimento da marca num determinado mercado, a melhoria no atendimento ao cliente ou a redução dos desperdícios operacionais são exemplos de objetivos e ações que vários profissionais partilham comigo, demonstran-
do-os como procedimentos viáveis de inovação no seu contexto laboral. Isto é empreendedorismo e inovação! Nesta visão, empreender e inovar é a restauração de algo, por quem não assume responsabilidades na administração da organização, com recursos providenciados pela empresa. Mas, para que esta modalidade de restaurar (reformular procedimentos) dependendo da organização onde se insere seja uma realidade, terá de ocorrer uma conjugação de três vetores: • a cultura organizacional da empresa; • a responsabilidade das chefias e líderes; • a atitude dos colaboradores. Relativamente ao primeiro aspeto, a cultura organizacional terá necessariamente de estar preparada para uma abordagem motivacional e não inibidora em relação aos colaboradores. Empresas que se limitam a exigir às pessoas, essencialmente, o cumprimento de processos, alicerçados numa rotina processual, inibem a capacidade criativa e inovadora das suas equipas. Naturalmente, em todas as organizações existem normas e regras gerais que dificilmente serão colocadas em questão. No entanto poderão existir procedimentos que sendo alterados, ou mesmo eliminados, beneficiam o negócio. A existência de uma cultura de feedback em que o colaborador seja incentivado a propor alternativas será sempre o primeiro passo para o sucesso desta modalidade em ambiente empresarial. Face a este contexto, o papel das chefias e dos líderes assume uma importância vital para o sucesso deste modelo. A capacidade de criar um ambiente de pertença e de compromisso junto dos colaboradores facilitará a oportunidade de criar uma esfera de reflexão e a possibilidade de criticar positivamente, propondo alternativas exequíveis e adequadas à realidade da organização. As chefias deverão legitimar essa abordagem crítica, através da auscultação da equipa, considerando as sugestões de quem, operacionalmente, poderá contri-