то п о в ы е мотивации
На западе менеджеров готовят в бизнес-школах, у нас – они учатся на собственном опыте Вы по образованию филолог. Как вас в бизнес занесло?
Я окончил университет, распределение уже отменили, экономика лежала в руинах, и работать по специальности, получая за это гроши, мне не хотелось. Был вариант уйти в науку, но меня, как человека молодого, она не привлекала: напишешь диссертацию, станешь кандидатом, а дальше – что? Уже на старших курсах я занялся мелким бизнесом, связанным с языками, – переводил с английского языка учебники, рассказы, классику. Стипендия была сорок рублей, и все искали дополнительного заработка. Как аргонавты…
Сейчас я понимаю, что дело было даже не столько в деньгах, сколько в ощущении свободы: как представителю последнего поколения, воспитанного в СССР, мне было интересно все новое. Да, очень хотелось путешествовать – отсюда не только бизнес, но и увлечение иностранными языками. Первое, что я сделал, когда начал зарабатывать, – отправился за рубеж. Но сначала, конечно, была пирамида Маслоу – достижение определенного уровня благосостояния. Есть ли у нас национальный стиль руководства?
Главное отличие нашей страны от остальных – ее многогранность:
56
CHIEF TIME окТЯБРЬ 2о12
типажей и моделей поведения настолько много, что едва ли стоит говорить о конкретном тренде. На западе менеджеров готовят в бизнес-школах, у нас – они учатся на собственном опыте, присматриваясь к «характеру» региона. Условный пример: в одной компании начинают день со стакана водки, в другой – тебе вручают «Айфон» и говорят, что без него ты не имеешь права и шага ступить. Неужели правда водку стаканами пили?
В 1990-е годы больше половины руководителей были «красными директорами», мы как раз с ними общались. Шутки шутками, а у некоторых рабочий день иначе, чем с пары стопок, не начинался. Потом пришли иностранные менеджеры – теперь на переговорах если и пьют, то вино за ужином в ресторане, а не водку на рабочем месте. На что вы ориентируетесь, нанимая людей на ключевые посты?
Важно угадать с человеком – найти того, кто готов воспринять корпоративную культуру. Был в моей практике случай, когда на работу взяли топа с хорошим послужным списком и бэкграундом, но без людей. Он обошелся без увольнений, легко влился в коллектив и провел реформы. Как
мудрый правитель, он, с одной стороны, не «звездился», а с другой, не бегал на поводу у старых менеджеров, что иногда случается, если человек царствует, но не правит. Я считаю, что компания должна быть всетаки президентской республикой, а не конституционной монархией. Чем плоха «конституционная монархия»?
Низким уровнем обратной связи и лестью подчиненных. Бизнес – не богадельня. Есть риск привыкнуть к лести и уверовать в свою «гениальность». На эту наживку часто клюют, причем как топы, так и собственники. Как с этим бороться? Во-первых, не отрываться от масс, общаться с работниками разных звеньев, а не только с членами правления. Вовторых, стоит периодически обновлять состав: самое интересное о себе узнаешь от уволенного, и его слова – лучшее «противоядие». Расставаться с одним человеком в год – это нормально. Застой всегда плох. Порой обновление даже может быть самоцелью – перемены ради перемен. Иногда «топов» сманивают вместе с командой. Близка ли вам такая практика?
Мне – нет. Если человек пришел со своей командой, то вправе с ней же и уйти. Это маленький феодал, который, поступая на службу к боль-