Page 1

Санкт-Петербург, Москва

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ

Спецпроект ТОПОВЫЕ МОТИВАЦИИ НАЙДИ СЕБЯ Типология директоров КАПИТАЛИЗМ ЗАКОНЧИЛся БИЗНЕС – НЕ БОГАДЕЛЬНЯ

27

миллионов перьев в год

отправляли из России в Англию!

2012

16+

ЛЕВ ТОЛСТОЙ

СТРЕМЛЕНИЕ К БЛАГУ

НАТАЛьЯ БЕХТЕРЕВА

ПОЛЕЗНО НАГРУЖАТЬ МОЗГ

СТИВЕН КОВИ

Лидер решает четыре задачи

ВЛАДИМИР ГУСЕВ ИСПОВЕДЬ МУЗЕЙНОГО ХРАНИТЕЛЯ

Михаил Шварцман

ГРУППА КОМПАНИЙ «ЦВЕТОПтТОРГ»

культурно-цветочная революция


CHIEF TIME – САНКТ-ПЕТЕРБУРГ


СОДЕРЖАНИЕ

ЛИЧНОСТИ СОВЕТ

16 РОРИ ВЕЙДЕН

Дисциплинируй себя!

18

ОПЫТЫ И ВЫВОДЫ

24 ЛЕВ ТОЛСТОЙ

О спокойствии в делах , слу жении обществу и стремлении к благу

26 КИТ МАКЛАФЛИН 28 НАТАЛЬЯ БЕХТЕРВА

Об умении развиваться и вере в возможности О механизме влияния интеллектуальных нагрузок, на физиологическое состояние организма

ЛЕГЕНДА

32 ШИПУЧАЯ МЕЧТА

Ш-ш-ш-ш-ш-ш-ш! – значит Sсhweppes!

32

Гость номера

16

Михаил Шварцман Президент группы компаний «Цветоптторг», о том, как угнаться за торопливыми покупателями, и о доставке летнего настроения в офисы

РОРИ ВЕЙДЕН Сосредоточенные усилия должны быть подкреплены четким таймингом и дисциплиной

4 CHIEF TIME окТЯБРЬ 2о12


СОДЕРЖАНИЕ

спецпроект

ПРОЕКТЫ ТОПОВЫЕ МОТИВАЦИИ

38 40 ЛИЧНАЯ МОТИВАЦИЯ 48 КАКОГО «ТОПА»? 50 КАПИТАЛИЗм ЗАКОНЧИЛСя НАЙДИ СЕБЯ

66

типологии лидерства, греющие душу 12 лет исследований в одном отчете.

Как не прогадать с топ-менеджментом

Ураган идей оседлает тот, кто сам подобен вихрю

52 БИЗНЕС – НЕ БОГАДЕЛЬНЯ 58 ОРИЕНТИРУемСЯ НА РАЗВИТИЕ Почему квас по-прежнему не кола? За что не любят европейский стиль руководства

ПРЯМАЯ РЕЧь

60 О ЧЕСТНОСТИ НА ЧЕРДАКЕ ДЕРЖАТЬ 62 ЗАЧЕМ ЛИШНИЕ ПРЕДМЕТЫ? Ценнейшее человеческое качество

Где чего-то слишком много – жди плачевного итога

62 большой-большой секрет? Куда идем мы с Пятачком…

владимир ГУСЕВ

«НУЖНО УМЕТЬ СОМНЕВАТЬСЯ». О современном искусстве и спасении Малевича от комиссаров

80 НЕОБИЗНЕС ЗЕЛЕНАЯ ЖИЛА Мода на экологичный бизнес, шагает по Европе и США 6 CHIEF TIME окТЯБРЬ 2о12


Реклама


СОДЕРЖАНИЕ

НАПРАВЛЕНИЯ УСТРОЙСТВА

82 LG Optimus В ТРЕХ ИЗМЕРЕНИЯХ 3D мир в 2D корпусе

топ 10

86 ЛОВИСЬ, УДЧА, ЗА ХВОСТ! удилища с характером

РАЗБОРКА

88 РУЧКИ

Написано пером, не вырубишь топором

АВТОГРАФ

90 БИЗНЕС В ПАРИЖЕ

Картинки с парижcкой автовыставки

МЕСТА

96 ЭКСКУРСИЯ В ПРОШЛОЕ

Шлиссельбург — русская старина и бизнес-идеи

СУБЪЮНКТИВ

90

104ТУТТА ЛАРСЕН

парижский салон на чем в ближайшие годы будет уместно передвигаться бизнесменам и сильным мира сего

О Байкале, карме и том, что ну жно изучать в школе

88 96 8 CHIEF TIME октябрь 2о12

«Орешек» политическая тюрьма и прототип процветающего острова Буян, описанного Пушкиным


Реклама


ок ТЯБРЬ

2012 философия

достижений

Учредител ь : ООО « ч иф м ар к» издатель: ооо «И здатель с кий до м « ш еф -пре м ь ер »

главный реда к тор арт-директор РЕДАКЦИ ОН Н ЫЙ ДИ РЕК ТОР Ф ото на обложке Ф отографии ВЫПУСКАЮЩИ Й реда к тор реда к тор Т ехни чес к ий реда ктор Д иректор отдела информации и расп ространения Дирек тор п о рек лам е Отдел рек ­ла­м ы

Н ад но м ером ра ботали

Издатель И генеральный дирек тор Ф инансо вый дирек тор ис п олнител ьный Дирек тор директор п о ра звитию федерал ьной сети з а м еститель директора п о ра звитию федеральной сети Административный директор Делового клуба Chief Time Р уководитель бизнес-п рем ии «Шеф года» Менеджер п о рек ламе и P R IT обес п ечение

Тимофей Кареба Михаил Ткачев Владислав Бачуров Юрий Цой Юрий Цой Кирилл Кириллов Константин Худяков Сергей Петров Татьяна Бушманова / podpiska@ch iefr us. com / Наталья Туманова / ch ief1@ch iefr us. com / Евгения Киричевская, Олег Рустамов, Олеся Кольцова, Екатерина Гуц, Инесса Ворошилова, Анастасия Зернова, Яна Коптяева, Анастасия Зернова, Нина Бакулина, Айса Апушева Анна Смелягина, Дина Прудько, Илья Шайдуров, Олег Горелов, Константин Худяков, Марина Бачурова Тимофей Кареба Юрий Парконен Ирина Кареба Светлана Исакова Ольга Коугеройнен Любовь Гуськова Наталья Васильева Виктория Андреева Тимур Жанарстанов

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 704 Тел./факс (812) 49-077-49 e-mail: info@chiefrus.com www.chief-time.ru (са йт ра зра бо тан ком панией «Мед иасфера» )

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых ком­му­ни­ка­ций и охране культурного наследия. Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X Номер подписан в печать 07 октября 2012 года Отпечатано в типографии «Цветпринт», Санкт-Петербург, ул. Роменская, 10, лит. К Тираж 20 000 экз. Цена свободная

16+

Региональные из д ания ж ур нал а Chi e f Ti me в ыпускают с я и р ас пр ос т р аня ют с я : Chief Time- Москв а-Санк т - П е т е р бур г : Мос к ва, Санк т - П е т е р бур г Chief Time- Е катеринб у р г : Е к ат е р инбур г, Све р д л овс к ая обл . Chief Time- Н. Нов город: Н иж ний Н овг ор од , Н иж е г ор од с к ая обл . Chief Time- Куб ань: Крас нод ар , Н овор ос ийс к , Анапа, Соч и Chief Time-Кузб асс: Кеме р ово, Н овок уз не цк , Л е нинс к - Куз не цк ий Chief Time- О м с к : О м с к , О м с к ая обл . Chief Time- Че р ноз е м ь е : В ор оне ж , Л ипе цк Chief Ti me - Тат ар с т ан: К аз ань Chief Time- Владивос т ок : В л ад ивос т ок , П р им ор ь е Chief Tim e - Ул ь я новс к : Ул ь я новс к Chief Tim e - Ас т р ахань : Ас т р ахань Chief Time-Нов осиб ирск: Н овос ибир с к , Н овос ибир с к ая обл ас т ь Chief Time-Иркут с к : И р к ут с к , И р к ут с к ая обл ас т ь Chief Time - Ул ан- Уд э : Ул ан- Уд э Chief Time- Волгоград : В ол г ог р ад , В ол г ог р ад с к ая обл ас т ь Chief Time- Уф а: Уф а, на т е р р ит ор ии Р е с публ ик и Б аш к ор т ос т ан Chief Tim e - Че л я бинс к : Че л я бинс к Chief Ti me - Сам ар а: Сам ар а О бщ ий ти раж : 109500 э кзе мпляр о в

Ре да к ция н е н е с е т о т в е т с т в е нности за сод ержание рек­л ам ­н ых объяв­л е­н ий. При перепечатке материалов и использовании их в любой фор­м е, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя­з а­т ель­н а. В с е т ов а ры и ус луг и, ре к ла мируе мы е в ж урнале, им еют необход им ые лиц ензии и сертификаты.


О Б РАТ Н А Я С В Я ЗЬ

Алексей Дедюля

Наталья Пирогова

Олег Бутаков

управляющий партнер, генеральный директор компании RB INVEST

генеральный директор клиники MEDICI

генеральный директор ООО «Проксима Плюс»

Полностью согласен с автором статьи в том, что «важно грамотно выстроить систему управления по целям и ценностям. Очень важно и личностный контакт выстроить, доверие создать/заработать». От себя же добавлю, что нацеленность на результат – причем не только финансовое вознаграждение, но и развитие компании как результат роста ее и команды на определенном отрезке времени, – вот что нужно прививать, открывать и воспитывать в сотруднике, особенно если это будущий управленец, лидер. И конечно, очень повезет, если удастся найти бизнес-самородков, бизнес-гениев процесса. Но это почти невозможно. А вообще, мне очень близки слова Стива Джобса, который сказал: «Я нанимаю высокооплачиваемых менеджеров не для того, чтобы учить их, как работать, а для того, чтобы они научили меня тому, чего я не знаю или не умею».

Я всегда с интересом читаю статьи о необычных интересных старт-ап проектах, так как совсем недавно я также с нуля начинала свой собственный бизнес. Поэтому с огромным удовольствием прочитала интервью с Алексом Захариным, руководителем проекта In2up, в котором он ярко и интересно описывает особенности, с которыми ему пришлось столкнуться при создании своего дела. Абсолютно согласна с тем, что по-настоящему эффективный проект начинается тогда, когда встречаются люди, которые с удовольствием занимаются своей работой. И основная задача руководителя – это не просто придумать бизнес-идею, но и правильно организовать людей, чтобы каждый из них занимался любимым делом.

Мне понравилась статья о компании Victorinox, производящей складные ножи. Это правдивая, честная история долгого пути компании к процветанию, с описанием философии компании, ее взлетов, падений, поиска новых идей, борьбы за существование, а главное – очень позитивная. Она внушает уверенность, что как бы тяжело ни было вести бизнес, выход всегда можно найти, особенно если у тебя много друзей. А о том, что швейцарские офицерские ножи стали популярными в мире уже после Второй Мировой войны, вообще узнал с удивлением. Мне казалось, что без них история двадцатого, да и девятнадцатого века немыслима, но… Тем интереснее было читать. о статье «По лезвию ножа» (сентябрь 2012)

о статье «Young Crazy CEO» (сентябрь 2012)

о статье «Какой он – адекватный управляющий» (сентябрь 2012)

C HIEF T IME # 7 ( 1 9 ) сентя б р ь 2 о 1 2

ВАШИХ МЫСЛЕЙ, ПОЖЕЛАНИЙ, ЗАМЕЧАНИЙ, КРИТИКИ И ДАЖЕ ПОХВАЛЫ ВСЕГДА ЖДУТ ПО АДРЕСУ MAIL@CHIEFRUS.COM 12 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2


Реклама

Реклама


О т реда к ции

Забытое старое Не так давно мне на глаза попалась одна очень поучительная притча, очевидно, старая.

Один работник зашел к барину и спрашивает: – Барин! Почему ты мне платишь всего пять копеек, а Ивану всегда пять рублей? А барин смотрит в окно и говорит: – Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди-ка, посмотри. Вышел работник. Зашел снова и говорит: – Правда, барин. Вроде сено. – А не знаешь откуда? Может, с Семеновских лугов? – Не знаю. – Сходи-ка, узнай. Пошел работник. Снова заходит. – Барин! Точно, с Семеновских. – А не знаешь, сено первого или второго укоса? – Не знаю. – Так сходи, узнай! Вышел работник. Возвращается.

– Барин! Первого укоса! – А не знаешь, почем? – Не знаю. – Ну так, сходи, узнай. Работник сходил. Вернулся и говорит: – Барин! По пять рублей. – А дешевле не отдадут? – Не знаю. (представляю состояние барина в этот момент) В этот момент заходит Иван и говорит: – Барин! Тут мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса. Просили по пять рублей. Сторговались по три рубля за воз. Я их загнал во двор, и они там разгружают. Барин поворачивается к первому работнику: – Теперь ты понял, почему одним платят пять копеек, а другим пять рублей?

На первый взгляд, совершенно очевидно, что эта притча адресована наемным работникам. Однако если повнимательней присмотреться, вы увидите в ней и смысл, направленный именно на хозяев. Ведь зачем-то барин держал на работе первого работника. Ведь на что-то барин расчитывал, продолжая давать ему задания, хоть явно не испытывая удовлетворения от качества исполнения. Значит, проблема несоответствия работника занимаемой должности – это проблема именно барина. Именно хозяин должен понимать, кого и на какую работу ставить. В нашем – современном – случае именно владелец компании должен увидеть возможности наемного директора и совместить их с потребностями развития компании. И один из главных помощников ему в этом вопросе – понимание внутренней, личной мотивации сотрудника. Чему мы и посвятили значительную часть этого номера. Да, наличие второго смысла в этой притче никак не отменяет значение первого. Полезного вам чтения. С у в ажением , Т и м офей Каре ба

14 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2


фа к то г рафи к а

12

2,8

лишь % людей,

всего % составляет

по результатам последних соцопросов, называют в качестве основного мотива своей деятельности деньги, в то время как большинство желает славы (45%) и грезит о личной удовлетворенности (35%). При условии обладания солидным состоянием 14% респондентов готовы работать из-за боязни «потерять себя», 9% – чтобы радоваться жизни, 36% – от скуки и одиночества и столько же – если труд окажется интересным, содержательным и полезным.

показатель текучести кадров в компании Cognex, которая производит оптику для роботов. Столь высоким уровнем лояльности руководство фирмы, где работает более трехсот человек, обязано директору по развлечениям: ежедневно Кимберли Уиллард и трое ее подчиненных придумывают новые забавы для людей, которые проводят на рабочем месте более двенадцати часов в сутки. Последний креатив директора – годовой отчет в формате школьного урока.

Что,

15

после лет работы

любой сотрудник издательства Random House, выпускающего еженедельный журнал Newsweek, получает право на полугодовой творческий отпуск с сохранением половины заработной платы. Хотя кадровики компании вынуждены оперативно подыскивать старожилам замену, от их отдыха издательство в конечном счете выигрывает: из свободного полета люди возвращаются не только полные сил, но и со свежими, зачастую «прорывными» идеями.

если не деньги, вдохновляет людей?

50

% американских миллионеров владеют автомобилями, стоимость которых не превышает 25 тысяч долларов, 20% – никогда не покупали авто по цене выше 20 тысяч, около 25% – без зазрения совести пересели бы в добротные подержанные машины. В быту владельцы состояний, как ни странно, не менее экономны: жен устраивают подрабатывать учителями и библиотекарями, а более четверти всех доходов – инвестируют в новые проекты.

16 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

60

1

м2 занимала

более миллиона

первая лаборатория Дэвида Мак Коннелла – основателя «Калифорнийской Парфюмерной компании», в 1939 году переименованной в Avon. На создание своей компании двадцативосьмилетнего книгоношу вдохновили покупательницы: женщины, которых молодой коммивояжер иногда «сдабривал» дешевыми духами, часто просили привезти им из города духи, мыло или косметику. Сегодня продукция компании, названной, по одной из версий, в честь родного города Шекспира (Стрэтфордна-Эйвоне), продается в 140 странах мира.

детей из 25 бедных стран получили туфли от компании Toms, основанной американцем Блейком Майкоски после посещения Аргентины в 2006 году. Идея выпуска обуви, стилизованной под традиционные латиноамериканские сандалии (альпаргаты), посетила предпринимателя, когда он наблюдал за аргентинскими ребятишками, бегающими по улицам босыми. С тех пор на каждую проданную пару он выпускает одну бесплатную.


ли ч ности

С о в ет

Т екст Марина Бач уро ва

Дисциплинируй себя Сооснователь Southwestern Consulting Рори Вейден – еще достаточно молодой бизнесмен, но его уже ставшая мультимиллионнодолларовой компания успела поработать с Bank of America, Morgan Stanley Smith Barney, Wells Fargo Advisors, Mary Kay и другими монстрами американской экономики. Что он им продает? Старую мудрость, отринутую его сверстниками, но до сих пор востребованную в бизнесе. Рори Вейден дважды становился финалистом чемпионата по ораторскому искусству и сейчас берет 25 тысяч долларов за выступление.

«Я

изучил жизненный опыт многих известных людей и нашел то самое качество, которое лежит в основе успешности, – это самодисциплина, – считает Вейден. – Согласен, это не прорывная креативная идея. И далеко не популярная. Она, если хотите, старорежимная. Но это единственная вещь, которое приносит измеряемый результат». Люди с выраженной самодисциплиной способны лучше других отбирать действительно важные дела и делать их; составлять и эффективно использовать рабочий график; не откладывать решение главных задач, растрачивая время на выполнение мелких и второстепенных; уметь говорить «нет» в отношении суетных вещей, освобождая время для размышлений и для по-настоящему значимых дел. «Но быть дисциплинированным не так просто, как может показаться. Поверьте, те люди, которые достигли в этом определенного мастерства (я долго общался с такими людьми лично), получают от самодисциплины столько же «удовольствия», сколько и осталь-

18 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

ные. И это так же не значит, что этим людям самодисциплина дается легче. Просто они думают об этом иначе, – говорит Вейден. – Они знают, что первым делом должны выполнить самое важное и сложное дело, и стремятся выполнить его как можно скорее. Они постоянно делают то, что другим делать лень. Когда вы развиваете в себе привычку делать то, что другие делать не будут, – вы выходите на кратчайшую дорогу к вершинам успеха. Дисциплинированные люди четко осознают, как они мыслят, и оценивают возможности выбора. Они используют иной, чем многие, набор критериев, которыми руководствуются при принятии решений. И именно особенности процессов принятия решений, а не стальная воля, делают их успешнее. Такие люди быстрее выбирают подъем по ступенькам, пока остальные долго озираются в поисках лифта. Кстати, зачастую этого лифта может и вообще не оказаться!» Для тех, кого заинтересовал совет развивать в себе самодисциплину, Рори Вейден сформулировал семь принципов, которые работают, если к ним серьезно относиться.

1

Иди на жертвы: Принцип парадокса Делай сложные дела сейчас, даже если не хочется, и в долгосрочной перспективе все будет намного проще. Нам свойственно избегать решения проблем, преувеличивая их масштабы, чтобы иметь возможность отложить их на потом. Поборите свою лень. Нужно делать свое дело, даже если ты этого боишься. Причем зачастую, едва только приступив к решению стоящих перед нами задач, мы тут же забываем о своей боязни.

2

Обязательства: Принцип вовлеченности Чем больше мы инвестируем, тем сложнее нам позволить делу провалиться. Такие банальные вещи Рори Вейден для наглядности иллюстрирует анекдотом: «Два руководителя идут по улице и видят, как в луже лежит пятидолларовая купюра. Пока первый в нерешительности мнется, второй бросает в лужу пятидесятидолларовую банкноту. “Что ты делаешь? – кричит первый, – это же глупость!” – “Неужели ты думал, что я полезу в грязь только ради пятидолларовой бумажки?” – отвечает второй».


3

Фокусирование: Принцип намагничивания Когда у нас слабая фокусировка на цель, мы получаем невнятный результат. Чтобы достичь максимального фокуса, необходимо устранить все отвлекающие обстоятельства, которые непременно приводят к бездействию.

4

Целостность: Принцип Созидания Вы думаете об этом, вы говорите об этом, вы работаете над этим, это свершается. В современном обществе мы привыкли недооценивать значение и силу слов. Когда вы думаете, вы говорите, вы действуете – дело свершается. Помните, что слова – это первое воплощение ваших идей и мыслей и внедрение их в мир. Как только они сорвались с ваших губ или легли на бумагу, они способны начать обретать сущность и формировать мир вокруг вас. Объявив – вы вынуждены действовать!

5

Планирование: Что запланируешь, то и пожнешь Сосредоточенные усилия должны быть подкреплены четким таймингом и дисциплинированным исполнением. Как рутинная ежедневная

работа фермера приносит ему урожай.

6

Вера: Принцип построения перспективы Способность человека восстанавливаться после неудач, отходить от неприятностей и трагедий прямо пропорциональна способности выстраивать деловые перспективы. Можно растянуть сантиметровую ленту в длину на 80 метров: именно 80 лет – средняя продолжительность жизни человека. Лента разделена на равные отрезки, символизирующие годы. Каждый «годовой» отрезок» поделен на месяцы жизни. Вы можете видеть всю вашу жизнь на растянутой ленте. Заметны ли на ней ваши сиюминутные смятения и проблемы?

7

Действия: Принцип маятника Неотступно работайте над прогрессом, достигая совершенства. Откладывание дел – не что иное, как кредитор, взимающий с нас проценты. Есть перфекционисты, которые оттягивают принятие решения, надеясь разработать самый совершенный план, который поможет им добиться успеха. Они не понимают, что в условиях ожидания вступает в действие закон снижения мотивации. Самое сильное желание проявляется непосредственно в момент его возникновения, потом оно слабеет. Таким людям Вейден рекомендует сосредоточиться на планомерной реализации задач, а не на стремлении к совершенству. А для того чтобы сразу приступить к борьбе с отсрочками и задержками, нужно помнить, что кратчайший путь к гарантированному успеху заключается в выполнении того, что делать необходимо прямо сейчас, пусть даже нам этого и не хочется.

2 о 1 2 о к Т Я Б Р Ь C H I E F T I M E 19


ли ч ности

г ост ь но м ера

Михаил Шварцман:

«Мы произвели культурно-цветочную революцию» текст тимофей к ареба , анна с м еля г ина

Фото Юрий Цой

Президент группы компаний «Цветоптторг», владельца крупнейшей в России сети цветочных магазинов, рассказал Chief-Time о том, как угнаться за торопливыми покупателями, как продавать 10 тысяч букетов в день и о доставке цветов и летнего настроения в офисы. «Цветоптторг» – мы родом из опта девяностых

Да, мы были крупной оптовой компанией. Мы назывались «Дизайн». С этого все начиналось. В 1992 году – первые поставки самолетом из Израиля, хранение цветов поначалу в своих квартирах! Потом отправки первых траков из Голландии, самолетов из Латинской Америки, чартерные рейсы… Веселое было время! Наверное, еще и потому, что мы были на 20 лет моложе. Тогда нашими основными оптовыми покупателями были ларечники – они, как правило, и оказывались «законодателями тогдашней цветочной моды». Оптовая наценка была 10–15%, а накрутки ларечников составляли 200–300%! Доходы соответствующие. Хотя, по правде сказать, и потери ларечников были колоссальные. Ведь негде было хранить цветы, зимой в ларьках холодно, летом – жарко, вентиляции вообще не существовало, а цветам ведь нужен определенный микроклимат. Вот и получал покупатель втридорога товар, которому иногда жить оставалось после продажи 2–3 часа. Но время шло, и с начала 1990-х годов розничный цветочный бизнес в России претерпел колоссальные изменения. Потихоньку население

20 C H I E F T I M E о к Т тЯ яБ бР рЬ ь 2о12

разделилось, и розница тоже разделилась на две основных ветви – на «ларечную» и «салонную». С ларьками все понятно – нет условий для хранения. В цветочном «салоне» другой момент – определят сумму, возьмут аванс, спросят, чего бы вам хотелось… и отправят в ожидание на 30–50 минут. Будучи заинтересованы в большом обороте товара, мы решили, что данную «систему обслуживания» необходимо менять, ведь цветы во всем мире – повседневный и недорогой товар. И цена на букет должна быть заранее известна покупателю! Только так можно продать много цветов. Возникла идея разработать стратегию мелкооптовых и розничных продаж. У нас уже существовали технологии лечения цветов и ухода за ними, позволяющие сохранить их свежесть не сутки, максимум двое, а до недели и даже больше. Вот мы и решили объединить сразу несколько технологий и создать магазины, построенные по современным принципам. И название мы бренду придумали такое, чтобы всем было понятно – мы родом из опта и будем ломать стереотипы! Наш принцип «цветы – это доступно, быстро, удобно, покупка с гарантированно высоким качеством» отлично работает.

Цветочный супермаркет «Цветоптторг» – что это?

Концепция цветочного супермаркета формировалась постепенно, методом проб и ошибок. Вспоминается одна старая шутка. Около 60 лет назад, когда в СССР еще не было пластиковых молний для одежды, существовал фасон женской юбки с застежкой на двух крючках, недвусмысленно называемый «мужчина торопится». В цветочном магазине та же ситуация: мужчины не хотят тратить полчаса на покупку цветов – они хотят быстрее оказаться в компании прекрасной дамы.


Реклама

22о о1122 о оккТтЯяБбРрЬь C H I E F T I M E 21


ли ч ности

г ост ь но м ера

22 C H I E F T I M E о к Т тЯ яБ бР рЬ ь 2о о1122


Мы думали, как этот вопрос решить, и идея супермаркета пришлась очень кстати. Пять-десять минут до ближайшего магазина, 150 рублей за уже готовый букет, и успех, напоминающий о себе как минимум неделю, обеспечен. Второй аргумент – наше стремление снизить «градус праздничности» в восприятии цветов для увеличения продаж. В Америке и Европе живые цветы часто покупают для украшения дома. Скажем, Германия потребляет срезанных цветов в четыре раза больше, чем Россия, Англия (без Шотландии и Ирландии) – в три раза. Но чтобы стать украшением дома, цветы должны жить не до утра, а от уик-энда до уик-энда. Следовательно, не обойтись без химикобиологических технологий (пошли в дело наши «ноу-хау»), позволяющих продлить цветам жизнь.

МЫ РОДОМ ИЗ ОПТА ДЕВЯНОСТЫХ

Мы решили начать с открытой выкладки. Превратили наши склады с холодильниками и вентиляцией в цветочные кэш-н-кэрри шаговой доступности. Повесили вывески «Цветоптторг», сделали новое освещение, наклеили штрих-коды. Попросту пустили розничных клиентов на склад. И повалил народ! Затем мы сознательно открывали наши магазины не у метро, а в спальных районах, то есть там, где живут наши клиенты. Шаговая доступность – вот то, чего требовал рынок спальных районов. Кроме того, мы сразу решили проблему учета – попросту штрих-кодировали весь товар! И цену установили одну для всех магазинов и объединили в одну систему. – сегодня вас это не удивляет? А тогда это был прорыв. Постепенно мы создали уникальную «концепцию цветочного супермаркета», который по уровню обслуживания соотносится со стандартным цветочными магазином примерно так же, как современный гипермаркет с советским гастрономом. Помните, сколько нужно было потратить времени на покупку батона в советском гастрономе? А в гипермаркете вы сами выберете его в торговом зале и пройдете на экспресс-кассу и совершите покупку за минуту-две. Так и в магазине «Цветоптторга» вы не стоите и не ждете, пока девушка колдует с вашим букетом, а выбираете из многих вариантов букетов уже готовый и за минуту-полторы совершаете покупку.

Букеты с конвейера – секрет большого ассортимента

Начали продажу мы с оптовых упаковок – розы, гвоздики по 20–25 штук, хризантемы по пять штук. Назвали мы это чудо «монобукеты». Цена практически оптовая. Этот стандарт – один из самых дешевых с точки зрения единицы цветка. В настоящий момент монобукеты охотно покупают, как ни странно, очень состоятельные девушки – как раз те, которые обладают вкусом, для того чтобы самостоятельно сделать композицию и украсить свой дом. Но, чтобы получить гарантированный эффект, в том числе и по качеству, мы были обязаны провести предпродажную подготовку цветов – вылечить их после дальней дороги, напоить, накормить… Для этого мы организовали производственный участок и назвали его «первичное производство». Когда мы поняли, что рынок требует готовую продукцию в виде разнообразных букетов, вторым этапом мы внедрили производство стандартных букетов – это букеты, которые изготавливались промышленным способом на автоматизированных линиях. Это букеты, которые собраны по всем правилам «цветочного букетостроения», как говорят у нас на производстве. Третьим этапом было открытие флористического центра. Рынок требовал премиум-продукцию. И мы начали подготовку флористов. На сегодняшний день флористический центр производит более 1000 букетов в сутки. Это самый дорогой сегмент рынка, но мы по-прежнему остаемся на рынке доступнее всех – за счет своих промышленных технологий. Итоги цветочно-промышленной революции

К чему это привело на сегодняшний день – судите сами. Меньше чем за шесть лет (а первый магазин «Цветоптторга» открылся 2 января 2007 года) нам удалось снизить среднюю стоимость букета по сравнению с нашими конкурентами и Москвой в 2–3 раза. Что в целом снизило цены на всем цветочном рынке города!

2 о 1 2 о к т я б р ь C H I E F T I M E 23


ли ч ности

г ост ь но м ера Мы вообще произвели культурную революцию в отдельно взятом городе. Люди стали покупать цветы намного чаще и перестали относится к ним как к дорогой покупке. Однако без ошибок не обошлось. За все платили мы сами, поэтому на них крепко и быстро учились. Но идея сработала, и результат, как говорится, налицо. Сеть из 60 магазинов охватывает весь город и является самой крупной в России. Мы производим букеты промышленным способом – а как еще, по-вашему, можно продать более 300 тысяч букетов в месяц, то есть более 10 тысяч букетов в день? Экономика магазина «Цветоптторга» тоже разительно отличается от «классической» розницы. В среднем классический российский магазин цветов торгует на 450 тысяч рублей в месяц, а каждый магазин «Цветоптторга» – на 2 миллиона. Разница очевидна. 8 марта – с теми же ценами

Не секрет, что все российские продавцы перед крупными праздниками вроде 8 марта, когда цветы традиционно становятся самым ходовым товаром, повышают цены. Это обусловлено не только спросом, их собственной прихотью, но и тем, что поставщики, перевозчики в период цветочного бума повышают цены на свои услуги, таможенные платежи увеличиваются до 40 процентов. Нам же удается уже пять лет к 8 марта не повышать цены. Как? Все просто: мы привозим все цветы за месяц до праздника, покупаем их в низкий сезон. Лечим, отпаиваем и кормим на своем производстве, а к 8 марта они поступают в продажу. Это и позволяет не повышать цены в «высокий сезон». А результат знаете? На 8 марта в наших магазинах совершается 1 миллион покупок. Понимаете, какой это успех, замешанный на удобстве и доверии покупателей? Новый виток развития – корпоративные клиенты

И уж если мы чего-то достигли, то обязаны идти дальше – это бизнеспринцип номер один, определяющий всю историю развития компании. Главная наша идея на сегодняшний день – стать партнерами по достав-

24 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

ке цветов в офисы малых, средних и крупных компаний. Корпоративный рынок в Санкт-Петербурге не совсем сформировался, поэтому мы стараемся использовать положительный зарубежный опыт. Мы специально разработали целую систему корпоративного обслуживания со своими «ноу-хау» и сейчас запустили «пилотный проект» . Каждую неделю доставляем свежие цветы в офисы нескольких компаний, например банков «Советский», «Санкт-Петербург» и «Александровский». Суть проста: По договору в течение месяца, каждый понедельник, мы доставляем от четырех готовых букетов в офисы компаний с гарантией качества в течение недели. Оплата по безналичному расчету по окончании месяца. Бывает, руководителю компании, с которой заключен договор, нужно ехать на банкет или презентацию, а достойного букета в подарок под рукой нет. Что делать? Он звонит нашим девушкам, они подбирают из нашего ассортимента что-нибудь подходящее случаю. Если цена заказа превышает две тысячи рулей, мы привозим букет сами. Если нет – предлагаем на выбор два-три ближайших магазина. Удобство в том, что из 60 магазинов какой-то обязательно окажется рядом, и заехать в него можно в любое время – они все круглосуточные. Приезжаете, предъявляете карточку корпоративного клиента, забираете цветы. Все. Никаких переживаний, очередей, предоплат на месте, никаких наличных! В среднем, стоимость обеспечения офиса цветами в течение месяца обойдется компании в 6–10 тысяч рублей. Согласитесь, это совсем немного для хорошего имиджа перед партнерами, настроения для коллег и ощущения лета круглый год. Тут тебе и удобство, и отсрочка платежа, и повышение эффективности переговоров, и рост производительности труда сотрудников. Бизнес-основы: уважение и закон

У меня есть жесткое правило – я должен уважать всех своих подчиненных. Если я их уважаю, то я их слушаю. Сообща дело двигается. Это важно. Интересуют меня, в первую очередь,

конечно же, профессиональные качества. Если человек не подходит на должность, я понимаю, что он не справится, я его и не назначаю. На моем отношении к нему это не отражается. И наоборот – могу быть как угодно не согласен с сотрудником в мировоззренческих вопросах, но если он хороший специалист, то должность – его. На нашем предприятии, как и на многих других в России, где требуется ручной труд, работают иностранные рабочие. Многие владельцы бизнеса и топ-менеджеры жалуются, что с ними тяжело. Я уверен, что тяжело, если совершать одну большую общую ошибку – не видеть в них людей. Если вы будете к ним относиться, как к людям, то и они будут вас уважать и работать нормально. Это выгодно и им, и нам, и государству – оно получает и налоги, и прибавочную стоимость. Эксперимент против резюме

Когда принимаю людей на работу, особенно на руководящие должности, мало смотрю в резюме. Предпочитаю экспериментальный метод: если вижу, что человек в принципе подходит, предоставляю ему испытательный срок. Да, это затратный метод, но самый действенный. Возраст ни о чем не говорит. Иногда молодые ребята оказываются очень компетентными, а есть и 50-летние, которые дадут сто очков вперед всем молодым. У нас говорят: молодой возраст – не гарант свежих решений! Всем западным «примочкам» типа IQ и прочим я как-то не очень доверяю. Возможно, это имеет значение для технических специалистов, но не для менеджеров. Руководитель от природы плюс удача

Я думаю, руководитель в каком-то смысле – как художник или певец, то есть человек искусства. Недаром в русском языке есть такое выражение «искусство руководить» или «искусство управлять». Управление – настоящее искусство. Должны быть природные данные, и их следует развивать образованием. Но для того чтобы стать блестящим руководителем, нужны годы практики, нужно прекрасно разбираться в своем бизнесе. Плюс огромное желание. А чтобы стать выдающимся бизнесменом, нужна еще и удача!


Я ДУМАЮ, РУКОВОДИТЕЛЬ, КАК ХУДОЖНИК ИЛИ ПЕВЕЦ, ЭТО ЧЕЛОВЕК ИСКУССТВА

2 о 1 2 о к Т Я Б Р Ь C H I E F T I M E 25


Л и ч ности

О п ы т ы и в ы в од ы

текст Константин Худя к о в , и з литературн ы х п рои з в едений и дне в ни к о в ы х з а п исей Л ь в а Т олсто г о

Лев Толстой Владелец огромного поместья и великий писатель – о спокойствии в делах, служении обществу и стремлении к благу В 1860-е годы толстовское имение становится образцовым: недавно женившийся, чуть поостывший к картам и поднаторевший в литературе писатель в шесть раз расширяет площадь 750 родительских десятин, «реанимирует» пасеку, винокурню и маслобойню, продукция которой продается на московских рынках по 60 копеек за фунт. С философскими основами литературного и делового успеха великого гения знакомят его изречения – емкие и полезные. Я всегда старался не раздражаться и уступать в ссоре, чем и достигал умиротворения, а потом уже в спокойном состоянии дело улаживалось само собой. Почти всегда приходится жалеть, что ссора не была прекращена вначале. Человек будет тем счастливее, чем яснее он поймет, что его призвание состоит не в том, чтобы принимать услуги от других людей, но в том, чтобы прислуживать другим и предоставить свою жизнь в распоряжение многих людей. Человек, поступающий таким образом, будет достоин своих владений и никогда не потерпит неудачу. Человек обязан быть счастлив. Если он несчастлив, то он виноват. И обязан до тех пор хлопотать над собой, пока не устранит этого неудобства или недоразумения. Верьте себе и живите так, напрягая все свои силы на одно: на проявление в себе бога, и вы сделаете все, что вы можете сделать и для своего блага, и для блага всего мира. У того, кто ничего не делает, всегда много помощников. Значение жизни открыто в сознании человека как стремление к благу. Уяснение этого блага, более и более точное определение его составляет главную цель и работу жизни всего человечества. Критика тогда только плодотворна, когда она, осуждая, указывает на то, чем бы должно быть то, что дурно. Человек подобен дроби, числитель есть то, что он есть, а знаменатель то, что он о себе думает. Чем больше знаменатель, тем меньше дробь.

Чем больше человек доволен собой, тем меньше в нем того, чем можно быть довольным Бывает труд ненужный, суетливый, нетерпеливый, раздраженный, мешающий другим и обращающий на себя внимание. Такой труд гораздо хуже праздности. Настоящий труд всегда тихий, равномерный, незаметный. В мечте есть сторона, которая лучше действительности; в действительности есть сторона лучше мечты. Полное счастье было бы соединение того и другого. Если ты что-нибудь делаешь, делай это хорошо. Если же ты не можешь или не хочешь делать хорошо, лучше совсем не делай Как ни неприятен для других гнев, он более тяжел для того, кто его испытывает. То, что начато в гневе, кончается в стыде. Свободен только тот, кому никто и ничто не может помешать сделать то, что он хочет.

26 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2


Л и ч ности

О п ы т ы и в ы в од ы

текст Марина Бач уро в а

Кит Маклафлин Президент компании Electrolux об умении развиваться и адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям и вере в новые возможности Мое образование и воспитание дали мне глубокое понимание того, насколько ценна совместная работа для достижения общей цели. В условиях современной жесткой конкуренции постановка именно общей цели чрезвычайно важна. Любой сотрудник в организации должен иметь четкое и ясное понимание того, какая у компании миссия, какое у нее видение и бренд-позиционирование. Даже при работе на безумно сложном рынке основы бизнеса должны быть незыблемы. Это понимание соотношения правильного товара и правильной цены. Понимание того, что движет человеком. Это бережное и уважительное отношение к планете и ее богатствам. Я считаю, что в современном мире нельзя упустить из виду ни одного фактора, которые позволят вам считаться компанией с высокой социальной ответственностью. Я фокусирую свою стратегию на быстром реагировании на изменения рынка и внедрении инноваций в товары и сервисы. И такая стратегия формирует определенный механизм решения задач, которые я называю «инновационным треугольником» – это интеграция работы трех департаментов компании: научно-исследовательского, маркетингового и дизайнерского. В подобном сращивании кроется совершенно иной подход, чем когда инженер или дизайнер приходят каждый со своей идеей.

Создать офис с современным дизайном и сказать: «Ну, ОК, работайте, ребята!» – это еще не значит, что в вашей компании что-то поменялось. Изменения, которые вы делаете, должны быть реальными и искренними Когда инженеры, маркетологи и дизайнеры работают независимо, некоторого успеха они могут достичь, но когда эти департаменты объединяются, эффективность повышается в разы. В любой компании говорится о создании ценностей для клиентов, акционеров и сотрудников, но вы должны заботиться и о благосостоянии будущих поколений. Бесспорно, для всех понятие «ценности» несет в себе разный смысл. Для кого-то мотивацией служит приобретаемый опыт или осознание смысла и значимости своей работы. Видят ли сотрудники определенную цель? Могут ли они что-то менять? Есть ли у них возможность полноценно работать и уделять много времени семье? Весело ли им в компании, в конце концов? Когда я был молод и только начинал работать, у нас были другие жизненные манифесты. Чтобы они чувствовали сопричастность, требуется много изменений: в корпоративной культуре, в рабочей обстановке, в подходах к развитию сотрудников. Необходимо постоянно создавать новые возможности для развития и проявления талантов. Большая часть всего того, что мы делаем, непосредственно влияет на общество. И не последнюю роль здесь играет отношение к борьбе за таланты. Молодые таланты способны принести много пользы современному обществу.

28 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2


Л и ч ности

О п ы т ы и в ы в од ы

текст оле г г орело в

Наталья Бехтерева В последние годы жизни научный руководитель Института мозга человека РАН, академик Наталья Петровна Бехтерева пыталась найти механизм влияния интеллектуальной нагрузки, работы мозга на физиологическое состояние организма. Во время исследований мы наблюдаем, что происходит в мозге при самых разных действиях – простых и сложных. Когда человек начинает делать что-то новое, то сначала включается весь мозг, но постепенно различные его области отключаются и в рабочем состоянии остаются только те из них, которые необходимы для данной деятельности. Чем она проще, тем меньше областей остаются «включенными». Экономный режим освобождает мозг для чегото большего. Но далеко не все люди пользуются этой возможностью в полной мере.

Оказалось, что творческая деятельность задействует почти весь мозг, включает зоны, имеющие отношение к самым разным процессам, – здесь и память, и эмоции, и собственно креативность, и многое другое Когда происходит подобная «нестереотипная деятельность», мозг работает в полную силу и живет полноценной жизнью. Ему ведь, как и всем другим органам, нужно работать – ведь даже мозг детей, не получивших достаточного количества раздражителей, может не развиться как следует. Если же человек провел свою жизнь в «стереотипной ситуации» – подметал улицы, стоял за конвейером, – словом, «ходил» по «меченым линиям» и никак не компенсировал эту недогрузку мозга, то в старости он уже не сможет легко выучить иностранный язык, будет испытывать серьезные затруднения с памятью и многие другие.

Должна быть задача, выполнение которой (постепенно или вдруг) стало необходимым; либо это то, чего безумно хочется, либо – чего не избежать. При этом результат нельзя купить, нельзя украсть, нельзя даже взять напрокат – сверхзадачу можно выполнить, только задействовав весь свой творческий потенциал. А дальше происходит следующее: сверхзадача будит мысль, мысль развивается, обрастает деталями – мозговой творческий потенциал активируется, и вот – уже не сразу, но довольно скоро, – думать становится легко и приятно, и мысль обрастает не только деталями, но и творческой радостью, эмоцией. Задача, которая еще вчера казалась невыполнимой, становится решаемой, такой или почти такой, какими были прежние задачи, когда проблемы «могу или не могу» не существовало. Человек открыл, казалось бы, не просто закрытую, а «забитую» дверь – в свое возрождение.

30 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2


Л и ч ности

О п ы т ы и в ы в од ы Сверхзадачу нельзя решить по стереотипу, «матрицы решения» нет, ее надо решать каждый раз заново, и успех становится победой над устоявшимися за жизнь стереотипами. Мозг при этом активируется и обеспечивает необходимыми условиями себя и весь организм. «Думанье» приводит к улучшению жизни.

Механизмом развития творческого ренессанса является именно прорыв через стереотипы, отход от них в мыслительной деятельности, при естественном сохранении бытовых стереотипов.

При этом в мозге – и одномоментно, и последовательно – вовлекается в работу все большее количество нервных структур.

При решении сверхзадач в мозгу даже немолодого человека могут формироваться новые связи, и образуются (теперь это уже экспериментально доказано) новые нейроны – нервные клетки! Формирующиеся нейронные сети начинают работать и не только поддерживают хорошую интеллектуальную форму, но и влияют на многие процессы в организме. Работающий мозг лучше справится даже с последствиями инсульта.

Полагаю, что именно вовлечение человека в творческий процесс со всеми сопровождающими его перестройками в мозге и организме и приводит к статистически оправданной, пожалуй, удивительной ситуации, когда «умные живут дольше». Оживает мозг, оживает организм.

Когда-то я работала с пациентами, испытывавшими затруднения с памятью, и спрашивала у них: «Вы много читаете?» – «Да, все газеты». Тогда газеты у нас были почти все одинаковые, и я отвечала: «Если не станете читать что-то другое, то я не завидую вашей старости». Нужно практиковать хотя бы разнообразное чтение.

Надо пробовать нетривиально решать свои проблемы Сама я пытаюсь следовать нескольким собственным правилам. Одно из них когда-то усвоила от своего начальника, директора Института экспериментальной медицины Дмитрия Андреевича Бирюкова, у которого день был четко поделен на две половины – первую он занимался наукой, а вторую – директорскими обязанностями. И во время работы в лаборатории никто и ничто (если только не пожар) не могли заставить его прерваться. Став директором, я поступала так же и смогла долго полноценно заниматься наукой. Сейчас больше половины времени работаю дома, и это требует довольно строгой дисциплины. Пока я не напишу «дневную норму страниц» или не прочту того, что нужно для текущей работы, – не занимаюсь так называемыми мелочами, которые могут съесть время и силы.

Я не люблю, когда человеческий мозг сравнивают с компьютером. Действительно, он создан так, что я не могу себе даже представить, какие требования жизни могли обусловить появление такого совершенного аппарата. Мозг может настолько многое, что этому не перестаешь удивляться.

Сердце или разум? Я бы сформулировала эту проблему иначе: рациональный и интуитивный подход. Это все зависит от человека. Дело в том, что есть люди, которые интуитивно решают проблему очень хорошо. А потом другие, уже на основе объективных методов, доказывают эти же положения, кирпичик за кирпичиком строят «здание», основываясь исключительно на разумных основаниях. Оба пути имеют право на существование. Единственное, что первый путь – это путь, обреченный на потоки критики в его адрес, а второй путь, наоборот, практически безопасен. Но тем не менее я отношу себя к первому типу людей, и затевая что-нибудь в науке, я заранее знаю, что будет получено. И, как правило, это подтверждается впоследствии.

32 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2


Реклама


ли ч ности

ле г енда

текст Ил ь я Шауйдуро в

Шипучая мечта

Сегодня Schweppes продается более чем в 160 странах мира, и компания обладает бесценным опытом создания газированных напитков. А началось все с мечты.

34 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2


И

стория старейшей в мире газировки напрямую связана с личностью основателя компании – Якоба Швеппа, который родился в Германии в 1740 году. С юных лет он метал создать газированный напиток наподобие шампанского, но без содержания алкоголя – пожалуй, основатель Schweppes ставил целью если и не отучить заблудшие души от крепких напитков, то хотя бы сделать их употребление более безопасным. На заре своей карьеры Якоб Швепп держал ювелирную лавку в Женеве, не оставляя при этом попыток изобрести газированную воду. Многолетние эксперименты увенчались изобретением – спустя почти два десятка лет была создана специальная установка для производства газировки. Первая в мире. Господин Швепп попробовал продавать свой напиток в Швейцарии, но вскоре предположил, что в Англии спрос на него будет выше – англичане славились своим пристрастием к разбавленному бренди. В 1790 году предприниматель действительно перебирается в Великобританию, а двумя годами позже открывает компанию – «J. Schweppes & Co». Его компаньонами были инженер Николя Поль и фармацевт Генри Альбер Гассе. Именно они придумали газированную воду, которую делали с помощью соды, и именно они впервые стали использовать слово «содовая» в рекламе своей продукции. Спустя пару десятилетий слово «содовая» становится нарицательным. Им стали называть продукцию и других компаний по производству газировки, которых, по большому счету, тогда и не было, они появятся позже – Pepsi и Coca-Cola, например. Главные конкуренты первой в мире содовой появятся в самом конце XIX века – в 1898 и 1886 годах соответственно. Между тем J. Schweppes & Co очень быстро набрала обороты, а ее напиток завоевал такую популярность, что выпускать газировку кинулись все кому не лень. Рынок рос, и росла конкуренция, однако превзойти продукцию компании по качеству никто не мог. В 1834 году

J. Schweppes & Co была приобретена Джоном Кемп-Уэлчем и Уильямом Эвиллом, которые пополнили ассортимент компании ароматизированными газированными напитками. Так, в 1835 году покупателям был представлен первый лимонад – сладкий газированный напиток. А двумя годами позже, в 1837 году, королева Виктория, тогда еще юная, даровала компании Королевскую грамоту и статус официального поставщика королевского двора. Интересно, что все последующие монархи также награждали компанию Королевскими грамотами – видимо, действительно велика сила традиций в старой доброй Англии. Любопытно, что в 1851 году в рамках большой лондонской выставки стараниями J. Schweppes & Co был сооружен фонтан, который компания наполняла газированной водой собственного производства. Присмотритесь внимательно, и вы увидите изображение этого фонтана на этикетке любого напитка Schweppes. В 1870 году ассортимент продукции компании пополнили тоник Schweppes Tonic Water и имбирное пиво Ginger Ale. Популярности первого немало поспособствовала геополитическая ситуация. Великобритания владела множеством колоний в самых разных частях света, и расквартированные там военные нередко страдали от малярии. Хорошим профилактическим средством считался хинин, но употреблять его в чистом виде было неприятно из-за горького вкуса. В Schweppes придумали смешать хинин, апельсины и сахар в одном напитке. Тоник понравился военным, особенно в Индии, поскольку

Якоб Швепп мечтал создать напиток наподобие шампанского, но без алкоголя

прекрасно утолял жажду и одновременно защищал от малярии. Знаменитый на весь мир горьковатый лимонный тоник – Schweppes Bitter Lemon – впервые появился в 1873 году. Его особенность в том, что готовился он из лимонного сока, отжатого вместе с цедрой. Напиток набирал популярность. Компания развивалась. Уже в 1877 году открылся завод в Сиднее. А семь лет спустя было налажено производство напитка в Нью-Йорке. В 1886 году Schweppes была преобразована в компанию с ограниченной ответственностью, а в 1897 впервые выпустила свои акции в открытую продажу и в том же году была преобразована в открытое акционерное общество и стала называться Schweppes Limited. В ХХ веке рост компании продолжился. Первые годы XX-го века – время, когда компания стала уделять большое внимание рекламе своего продукта. Оно и понятно – технологии развивались, конкуренция росла. В витринах магазинов и кафе стали все чаще мелькать красивые девушки, рекламирующие газировку. Этот рекламный трюк используется многими компаниями до сих пор. И как показывает практика, он все еще работает. А для индийских колоний Британии тогдашними дизайнерами была разработана уникальная картинка, на которой изображена девушка, напоминающая Шиву. На протяжении Первой мировой войны рост компании замедлился, однако в 1919 году производство вновь заработало на полную мощность. И в 1924 году Schweppes открывает новый филиал в Южной Африке, в Йоханнесбурге. В том же году производство напитка начинается и в континентальной Европе – это Бельгия, Антверпен. Позже завод переедет в Женваль. Между тем рекламная компания с красивыми девушками возобновилась. Появилась целая серия стильных картинок, на которых томные красавицы предлагали испить сей дивный напиток. Любопытно, что на одной такой картинке изображена стройная курящая дама – в то время законы

2 о 1 2 о к Т Я Б Р Ь C H I E F T I M E 35


ли ч ности

ле г енда

относительно пропаганды курения были значительно мягче. К началу Второй мировой войны Schweppes стал безоговорочным лидером среди британских производителей напитков, но война притормозила развитие компании, хотя вскоре после ее завершения, в 1948-м году, объемы продаж превысили довоенные показатели. Как и шоколадный гигант Cadbury, с которым позже сольется Schweppes, руководство фирмы по производству газировки всегда уделяло много внимания рекламе. В начале 1960-х впервые была запущена шипящая рекламная кампания «Шшш…», в которой мастерски обыгрывается совпадение названия компании со звуком открываемой бутылки. Что же касается самих бутылок, то их было огромное множество – разные объемы, формы и материалы. От камня – к стеклу. От сплюснутых – к вытянутым. От деревянных пробок и сифонов – к изящным металлическим крышечкам. Самыми популярными материалами в итоге оказались стекло, пластик и алюминий. Небольшие стеклянные бутылочки, удобно помещающиеся в руке, жестяные банки среднего формата и, наконец, громоздкие двухлитровые пластиковые бутылки, продающиеся в супермаркетах в наши дни. Возникшая в результате слияния в 1969 году корпорация Cadbury

36 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Schweppes выработала единую стратегию по закреплению и упрочению своих позиций на мировом рынке. В это время появляется ряд рекламных роликов напитка на телевидении – чего стоят только дырявый стакан, медленно уносящаяся кудато вдаль крышка и девушка, плывущая в бассейне в форме бутылки с логотипом Schweppes. Реклама же с британским актером Джоном Клизом (тем самым, что позже сыграет Почти Безголового Ника в «Гарри Поттере») стала классикой, на которую ориентируются по сей день. Однако реклама рекламой, а время шло, и к началу 1980-х рыночная капитализация Cadbury Schweppes составляла 525 миллионов фунтов стерлингов, а в 1993 году компания оценивалась уже в 4,3 миллиарда фунтов стерлингов. Всего за 25 лет симбиоза доходы компании выросли почти в 20 раз. Самой крупной сделкой Cadbury Schweppes стало приобретение

В 1960-х была запущена реклама «Шшш…», в которой обыгрывалось название компании и звук открываемой бутылки

в 1995 году компании Dr. Pepper & Seven-Up, благодаря которому группа занимала третье место на мировом рынке безалкогольных напитков, уступая лишь Coca-Cola и Pepsi. В том же году Cadbury Schweppes вышла на четвертое место среди мировых производителей сладостей. Действительно, финансовая активность Cadbury Schweppes не снижалась и в начале века XXI-го. По данным самой компании, с августа 2000 года она потратила на стратегически важные приобретения около 2 миллиардов фунтов стерлингов – сумма немаленькая. Среди наиболее заметных сделок – покупка у компании Pernod Ricard группы безалкогольных марок (Orangina, Yoo-Hoo, Pampryl) и производственных мощностей в Европе, Северной Америке и Австралии. На закате XX века, в 1999 году, компания Coca-Cola выкупила торговые марки Schweppes, Dr. Pepper и всех газированных безалкогольных напитков, входящих на тот момент в концерн. Рекламные упражнения Schweppes при этом остаются на высоте. В 2010 году Николь Кидман таинственно улыбалась комуто на фоне бутылочки нового Citrus fusion, а в 2011 году появилась серия работ с участием Умы Турман. Что ж, как показывает опыт компании и ее основателя, Якоба Швеппа, мечтать – не вредно.


Реклама


то п о в ы е мотивации

Портрет на фоне. . . Описывая историю Дориана Грея, Оскар Уайлд недвусмысленно предупреждал нас, что у каждого есть свой портрет на чердаке и обращаться с ним надо осторожно. Chief Time пошел дальше и постарался выяснить, как грамотно использовать психологический портрет высокопоставленного подчиненного, чтобы он работал эффективно, был лоялен компании и приносил максимальную пользу. 38

CHIEF TIME окТЯБРЬ 2о12


Консультант

Основатель и председатель совета

ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»

директоров компании «Дека»

Юрий Михеев

Андрей Манский

Итоги двенадцатилетнего исследования по изучению личной мотивации работников российских компаний

О полезных свойствах кваса и особенностях национального руководства

Генеральный директор

Вице-президент

консультационной компании

и управляющий директор кадровой

«Годсенд»

корпорации ManpowerGroup

Сергей Клишов

Феликс Кугел

Топ-менеджмент в эпоху перемен, изнанка роскошной жизни, охота на ведьм и самый острый вопрос современности

Выйти из урагана идей под силу лишь сильнейшим – тем, кто и сам подобен вихрю!

Вице-президент

создатель и руководитель

компании «Орифлэйм» в России

института Адизеса

Юрий Михайлюк

Ицхак Адизес

Лучший друг руководителя – это здоровая паранойя!

Предприниматель – рупор развития: он «зажигает» людей, выносит на обсуждение революционные идеи и перетряхивает стереотипы

2о12 СЕНТЯБРЬ CHIEF TIME

39


топовые мотивации

Найди себя

текст Константин Худяк ов

40

CHIEF TIME окТЯБРЬ 2о12

Кто:

Ицхак Адизес Израиль Когда: с 2 0 0 0 г о д а

Кто:

Где:

Где:

Стивен Кови США Когда: с 1 9 8 9 г о д а

Руководителя, способного вникать во все процессы, не существует, поэтому лучше сразу выстраивать менеджмент компании по формуле PAEI: Продюсер + Администратор + Предприниматель + Интегратор. Продюсер – человек, ориентированный на результат: ему важно получить качественный продукт, чтобы клиент посоветовал компанию друзьям. Если присутствие фирмы на рынке растет, значит, продюсер со своей функцией – обеспечение эффективности производства – справляется на «отлично». Задача администратора – систематизация: он приводит в порядок документы, расписывает обязанности и распределяет ресурсы так, чтобы не увязнуть в долгах. Урезая издержки, в идеале он обеспечивает конкурентоспособность и рентабельность – те качества, без которых бизнес превращается в благотворительность. Предприниматель – рупор развития: он «зажигает» людей, выносит на обсуждение революционные идеи и перетряхивает стереотипы. У предпринимателя есть только один недостаток: из-за его «прорывных» креативов компания зачастую терпит убытки, которые приходится компенсировать за счет ресурсов. Работу всех предыдущих руководителей наполняет смыслом интегратор: не столько менеджер, сколько лидер, он ваяет целостную систему ценностей и формулирует миссию, способную подвигнуть всех «на подвиг».

Изучив семь навыков высокоэффективных людей, лидер новой формации решает четыре проблемы: как «настройщик» он добивается согласованности процессов, как «штурман» – общего видения целей, как «вдохновитель» – инициативности, как «образец для подражания» – доверия сотрудников. «Настройщик» – это хранитель ценностей: согласовав свои цели с целями компании, он старается создать такой алгоритм работы, при котором личные интересы сотрудников совпадали бы с корпоративными. В случае успеха «на выходе» лидер получает сознательную дисциплину и, как следствие, рост производительности. Роль штурмана близка к роли настройщика, но устремлена в будущее: упорядочив «внутренний мир» и осознав мотивы своей работы, он указывает коллективу, куда «плыть». Если на шхуне царит порядок, то она причалит к Острову сокровищ, если нет – с нее убегут не только крысы, но и матросы. «Вдохновитель» – человек, который заражает энтузиазмом: он любит дело настолько, что вдохновляет подчиненных на осмысленную и, соответственно, результативную работу. Увлеченность, творческий азарт – то, чего в идеале он добивается и от себя и от других. В отличие от вдохновителя «образец для подражания» специально никого не «зажигает» – подчиненные сами мечтают походить на лидера, поскольку тот излучает энергию успеха. В коллективе, как правило, царит атмосфера доверия: старшие учат младших, а те – привносят в работу здоровый драйв.


Кто:

Д э в и д К е й р си США Когда: с н а ч а л а 1 9 8 0 - х г о д о в

Кто:

Александр Фридман Р о сси я Когда: с 2 0 0 9 г о д а

Кто:

Где:

Где:

Где:

Роберт Блейк США Когда: в 1 9 8 0 - х г о д а х

Искусство управления состоит в том, чтобы умело сочетать лучшие черты четырех психотипов: дотошность «Эпиметея», гибкость «Диониса», дальновидность «Прометея» и сердобольность «Аполлона». Большинство лидеров склоняется к одному из стилей, компенсируя слабые стороны за счет заместителей. Эпиметей как бог, отличавшийся недальновидностью, вписывается в представления о бюрократе: он консервативен, бережлив, любит правила и боится риска, поскольку ему «есть что терять». Зато он способен к рутинной, многочасовой работе. Руководитель-Дионис – полная противоположность своему дальнему родичу: наплевав на стандарты, правила и опасность, он готов кинуться хоть в пропасть, лишь бы она сулила реализацию планов. От «бумажек», схем и проработки стратегий такой лидер воротит нос – пусть отвечают скучные заместители. «Прометей» напоминает шахматиста: его хлебом не корми – дай засесть за стратегию долгосрочного развития, которая «непременно озолотит нас всех». У огненного бога, не чуждого и помощи ближним, есть лишь два изъяна: он не умеет расслабляться сам и не дает расслабиться другим. Лидеру-Аполлону не до стратегических планов – будучи человеком мягким, он занят организационными вопросами: кому бы помочь и как создать условия для творческой реализации. Дружелюбие, впрочем, иногда выходит ему боком: вникая в чужие проблемы, он не всегда способен их решить.

О типе лидера судят по приемам, которые он использует: «командир» ставит на потенциал подчиненных, «атаман» – умеет сплотить, «кукловод» – навязать свои правила, «диктатор» – заставить, «друг» – выслушать, «манипулятор» – обмануть «во благо», «харизматик» – вдохновить. «Командир» – лидер строгий: изучив ситуацию от и до, он составляет план, в соответствии с которым расставляет сотрудников на позиции. У него, в отличие от «атамана», который частенько «рубит с плеча», все взвешенно: с ним или без него сотрудники выполняют «боевые задачи», пусть медленно, но верно. Если командиру сотрудники «отдают честь», то перед кукловодом они дрожат как осиновый лист – все из-за того, что, поощряя наушничество и конфликты, он создает в коллективе атмосферу неопределенности. Для него, как и для диктатора, цель оправдывает средства: надо обмануть – обманет, не задумываясь. Эксперт – шеф компетентный, но нелюдимый: ограничиваясь делегированием, он отдаляется от коллектива, который, впрочем, уважает его как специалиста. У друга, напротив, все строится на отношениях: зная каждого, он с легкостью мирит врагов, но, увы, пасует, когда надо действовать жестко. Как и кукловод, манипулятор руководит по принципу «разделяй и властвуй», однако понимает интриги скорее как цель, а не как средство. Он не настолько обаятелен, как харизматик, который верит в мечту, зато досконально разбирается в психологии.

Забота о людях и внимание к производству – это два полюса «управленческой решетки», между которыми приходится лавировать любому менеджеру. В зависимости от того, к чему он склоняется больше, говорят о пяти стилях: диктаторском, демократичном, пессимистичном, организаторском и манипулятивном. Увлеченный производством «диктатор» не думает о людях вовсе – из-за этого у сотрудников развивается комплекс «маленького человека». Когда у руля демократ, страха, конечно, нет и в помине, зато – за горячими дебатами люди быстро забывают о пусть и рутинных, но обязательных делах. Бывает и так, что компанией верховодят пессимисты – ко всему безразличные, унылые, как правило, случайно и по-быстрому назначенные «менеджеры». Куда лучше дело спорится у организаторов: прислушиваясь к мнению сотрудников и не забывая об инновациях, они быстро выводят компанию в лидеры. «Манипулятор», в отличие от организатора, довольствуется средней производительностью – разумеется, не забывая крутить людьми.

2о12 окТЯБРЬ CHIEF TIME

41


то п о в ы е мотивации

текст Юрий Михее в , консул ьтант ГК « Институт Т ренин га – А Р Б Про »

Требуются предводители Личная мотивация руководителя: власть, достижения, присоединение

Итоги 12 лет исследований личной мотивации топ-менеджеров российских компаний, проведенных ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», показали, что среди топ-менеджеров 80% обладают высоким уровнем мотивации.

В

исследовании приняли участие более 2000 человек — сотрудники разного уровня из 40 компаний России (добывающие, производственные предприятия, дистрибуторы,

девелоперы, ритейлеры и др.). Изучение личной мотивации работников российских компаний проводилась в рамках проектов, связанных с формированием кадровых резервов, выяв-

лением высоко потенциальных сотрудников, принятием кадровых решений, форматированием программ развития ключевых руководителей российских компаний.

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ

42

CHIEF TIME окТЯБРЬ 2о12

МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

РЯДОВЫЕ СОТРУДНИКИ


Наиболее частый запрос от бизнеса сейчас звучит так: «Кто может стать преемником на ключевые позиции в компании?» – начиная от первых лиц и заканчивая ключевыми специалистами. Особенно остро этот вопрос стоит по отношению к топовым позициям. Собранная статистика исследований показывает, что руководи-

тели высшего звена и владельцы бизнеса в среднем значимо отличаются от остальных сотрудников компаний только в мотивационно-волевой сфере. Ни по уровню интеллекта, ни по коммуникативным особенностям значимой разницы нет. Высокий уровень мотивации – хороший критерий отбора на топ-

позиции, т.е. если среди рядовых сотрудников или руководителей среднего и низшего уровня есть люди с высоким уровнем мотивации, на них надо обращать особое внимание. Они либо смогут быстро вырасти и встать у руля, стать преемниками, либо уйдут туда, где у них будет такая возможность.

ЭНЕРГИЯ В ДЕЙСТВИИ ФАЗЫ ЦИКЛА ДЕЙСТВИЯ ЭНЕРГИЯ ПОИСК СПОСОБОВ ДЕЙСТВИЯ

ВЫБОР ВАРИАНТА ДЕЙСТВИЯ

ПЕРЕЖИВАНИЕ МОМЕНТА

ДЕЙСТВИЕ

ОСОЗНАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ ДОСТИЖЕНИЕ

НАПРЯЖЕНИЕ

ДОСТУПНЫЙ КОНКРЕТНОМУ ЧЕЛОВЕКУ УРОВЕНЬ ЭНЕРГИИ

СПОКОЙСТВИЕ

АНАЛИЗ ДОСТИГНУТОГО

СПОКОЙСТВИЕ

МОТИВ

Что же такое мотив? Это то, как человек направляет имеющуюся у него от природы энергию в действия. Причем каждый из мотивов не находится в вакууме или изоляции от других. Они влияют друг на друга и таким образом соз-

ВОЛЯ

дают индивидуальный рисунок мотивации. Мотивационный тип – это характерный для человека способ направлять свою энергию в действия. Проявляется в поступках, поведении, образе жизни. Позво-

ВРЕМЯ

ляет прогнозировать, как будет действовать сотрудник в конкретных рабочих и социальных условиях. Безусловно, мотивационные типы – это обобщение, каждый человек имеет собственные уникальные особенности мотивации.

2о12 окТЯБРЬ CHIEF TIME

43


то п о в ы е мотивации

Уровень мотивации человека формирует частоту и интенсивность его действий. Мы рассматриваем три основных направления:

ВЛАСТЬ

1

ПОЛИТИК (ВПД)

человек оказывает влияние на других

OРАТОР

(ВП)

мотивация власти

2

СОРАТНИК (ПВД)

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ

(ПВ)

добивается результата сам

мотивация достижения

3

УЧЕНИК

(ПД) ПОМОЩНИК (ПДВ)

находит или оказывает поддержку, помощь

мотивация присоединения

44

CHIEF TIME окТЯБРЬ 2о12

ПРИСОЕДИНЕНИЕ


На основе степени выраженности и сочетания разных видов мотивации выделены шесть основных типов.

ПРЕДВОДИТЕЛЬ (ВДП)

БOРЕЦ

(ВД)

ИНДИВИДУАЛИСТ

(ДВ)

ОРГАНИЗАТОР (ДВП)

СПЕЦИАЛИСТ

(ДП)

ЭКСПЕРТ (ДПВ)

ДОСТИЖЕНИЯ 2о12 окТЯБРЬ CHIEF TIME

45


то п о в ы е мотивации

ПРЕДВОДИТЕЛЬ

Политик

Соратник

Считает, что именно он может наилучшим образом организовать работу. Ведет за собой к достижению цели, преодолению стоящих перед ним и коллективом препятствий. Отчетливо демонстрирует уверенное поведение, основанное на убежденности в своих возможностях и устойчивой картине мира. Вкладывает сам много энергии в работу, часто служит примером для коллег и подчиненных. Склонен брать на себя роль лидера, успешно действует в ситуациях вызова. Если обладает устойчивой и целостной системой ценностей, хорошо справляется с ситуациями неопределенности, когда нет ясности, как лучше действовать. В таких ситуациях ориентируется на собственное видение будущего и понимание ситуации, исходя из этого, принимает решения. Труднее всего предводителю работать в ситуациях, в которых необходимо взаимодействовать с людьми, не в полной мере разделяющими его убеждения и ценности. Работая с людьми, предводителю нужно обращать особое внимание на интересы и потребности других, даже если они противоречат его представлениям о том, куда и как надо двигаться.

Решения направлены на укрепление своего положения и усиление влияния на других. Прилагает много усилий для того, чтобы устанавливать и поддерживать отношения, которые помогают ему добиваться поставленных перед собой целей. Для достижения положения в обществе использует связи, знакомства, отношения с людьми. Для него важно, чтобы другие о нем хорошо думали и говорили, обращает большое внимание на то, какое мнение о нем складывается в коллективе. В коллективе старается выглядеть «лучшим среди равных». Ставит собственные интересы и интересы своего бизнеса на первое место, исходя из этого, взаимодействует с другими. Успешен в ситуации неопределенности, когда нет очевидных решений, может сориентироваться в расстановке сил и действовать на основании этого. В интересах сторон, вовлеченных в принятие решений, может добиться нужного решения, найти вариант, в наибольшей степени отражающий его интересы и интересы тех, кого он представляет.

Решения направлены на управление отношениями с другими. Работает для того, чтобы его признавали и уважали. Добивается положения и статуса, чтобы быть в центре внимания, иметь возможность влиять на то, как к нему относятся значимые для него люди. Ради достижения целей команды, неформального статуса, признания готов много делать, вкладывать значительные усилия. Поддерживает коллег, вовлекает их в совместную работу. Предлагая вариант действий, ожидает отклика от окружающих, добивается поддержки, ведет их за собой. Может менять направление действий, если понимает, что теряет поддержку. В ситуации противоречий и отсутствия принятого влиятельными людьми видения будущего надо концентрироваться на цели, самому предлагать направления движения, находить партнерские решения. Наименее успешен в ситуациях, требующих самостоятельной выработки приоритетов, конфликта интересов значимых для него фигур.

Анна Воскобойникова, собственник и генеральный директор компании Amaday Чем вы руководствуетесь, подбирая людей на ответственные посты? Выбирая руководителей, я отталкиваюсь, в первую очередь, от интуиции, а она основана на опыте. Профессионализм, конечно, тоже важен, но понимаете… в резюме можно написать все, что угодно. Вовторых, я, конечно, пытаюсь увидеть психотип: если человек по натуре диктатор, а у нас такие черты часто соседствует с хамством, то люди будут работать, лишь пока им самим это нужно. Если же человек добился к себе уважения, то с ним останутся до последнего. Что мотивирует людей на эффективную работу? В нашей стране это по-прежнему деньги или другие материальные факторы – людям часто приходится корректировать свои мечты, чтобы обеспечить себе более или менее сносное существование. Сама я всегда стремилась к гармонии.

46

CHIEF TIME окТЯБРЬ 2о12


Помощник

Эксперт

Организатор

Берется и делает работу, которая позволит ему укреплять отношения с коллегами. Старается быть нужным и полезным, помогает другим. Большое значение придает отношению к себе тех, с кем работает, прикладывает значительные усилия к их выстраиванию и поддержанию. Готов уделять много сил ради достижения целей команды, особенно если видит отдачу и полезность того, что делает для других. Не готов брать на себя ответственность за непопулярные решения, избегает потенциально конфликтных ситуаций, старается их сгладить. При возникновении межличностного напряжения может снизить активность или пойти на поводу у большинства. Успешен, если работает в коллективе с хорошим эмоциональным климатом и позитивной атмосферой, которую с готовностью поддерживает и усиливает.

Старается разработать и провести наиболее эффективное с его точки зрения решение. Уделяет много сил и времени тому, чтобы разобраться в сути того, что делает, понять тонкости и нюансы работы. Сосредоточен на развитии своей компетентности в области профессиональных интересов, прикладывает для этого систематические усилия. Старается добиться цели, стоящей перед коллективом, командой, компанией, за счет своего профессионализма. Ориентирован на решение и помощь другим в преодолении сложных задач. Добивается результатов ради признания своего профессионального статуса. Склонен демонстрировать свои знания и информированность, для него важно, чтобы их признавали. Успешен при решении сложных задач в области своей компетенции и профессиональных интересов, прикладывает много усилий к проработке вариантов действия.

Сосредоточен на том, чтобы добиться того, что считает для себя значимым. Для этого выстраивает организацию работы, структуру и регламенты, которые должны работать как часы. Направляет свои действия и действия коллектива на выполнение работы и достижение цели. Может принимать цели компании как свои собственные и прикладывать большое количество усилий для их реализации. При этом в первую очередь ориентируется на решение стоящих задач, на хорошие эмоциональные отношения – во вторую. В связи с чем могут страдать взаимоотношения с другими людьми. Прикладывает значительные усилия к тому, чтобы установленные правила, принятые решения были реализованы так, как задумывалось. Твердо добивается исполнения уже принятого решения, несмотря на возражения и сопротивление со стороны других.

Людмила Артамонова,

руководитель службы по работе с персоналом компании «ЦЕПТЕР Интернациональ» Россия Помогает ли знание этих классификаций в работе с реальными людьми? Хотя «чистых» типов и не существует, зная типологии, вы начинаете внимательнее наблюдать за поведением, ценностями, мотивацией и особенностями людей. Принятие общей классификации в компании помогает топ-менеджерам говорить на одном языке, четче формулировать требования к персоналу, давать обратную связь сотрудникам. Как увидеть свои слабые стороны? Как увидеть слабые стороны другого человека? Чтобы увидеть свои слабые стороны, стоит чаще присматриваться к реакции внешнего мира на свои поступки, анализировать их последствия, с готовностью принимать негативные отзывы. Чтобы увидеть слабые стороны другого, нужно быть внимательным, уметь разделять внешний, социальный слой и более глубокий. К своим недостаткам стоит относиться как к зонам для профессионального и личного развития.

2о12 окТЯБРЬ CHIEF TIME

47


то п о в ы е мотивации

Статистика мотивационных типов топ-менеджеров 2000

2008

2012

3,28%

6,41%

17,65%

ПОЛИТИК

11,48%

12,82%

22,41%

ОРГАНИЗАТОР

14,75%

17,95%

17,65%

СОРАТНИК

13,11%

10,26%

6,26%

ЭКСПЕРТ

8,20%

7,69%

7,88%

ПОМОЩНИК

8,20%

6,41%

6,74%

ПРЕДВОДИТЕЛЬ

Практика применения

шественники. Они транслируют новые нормы и убеждения, которые были сформированы после событий 1991 года. Возможно, увеличение доли таких руководителей – это реакция на недоверие и недостаток государственной идеологии, объединяющей общество. «Предводители» восполняют этот недостаток ценностями, которые закладывают в свой бизнес. Значительно усилилась роль «Политиков» – это реакция на финансово-экономический кризис, после которого усилилось влияние на бизнес государственных органов и возросла потребность в том, чтобы выстраивать выгодные для себя и бизнеса договоренности с

После 2008 года значительно возросла конкуренция за топпозиции, и побеждать в этой борьбе стали люди с высоким уровнем личной мотивации. По данным исследования, доля топ-менеджеров с высоким уровнем мотивации к власти («Политик», «Предводитель») увеличилась вдвое по сравнению с 2008 годом: до 40% от общего числа респондентов. Рост количества «Предводителей» среди топменеджеров – ответ на дефицит норм в обществе. Сейчас к управлению приходят люди, пережившие изменение социальной формации с социализма на капитализм в более раннем возрасте, чем их пред-

представителями систем более высокого уровня.

Выводы Увеличилось количество топменеджеров с сильной мотивацией власти. Уменьшается количество топменеджеров с сильной мотивацией присоединения. В управленческих командах все меньше запрос на поддержку. Хорошие и стабильные отношения с представителями власти и других систем более высокого уровня являются одним из ключевых факторов успеха бизнеса.

какими будут топ-менеджеры следующих поколений J8

кандидаты в J8

Ученики старших классов

20,59%

4,00%

0,00%

2,94%

6,67%

2,86%

ОРГАНИЗАТОР

11,76%

12,00%

2,86%

СОРАТНИК

20,59%

12,00%

2,86%

2,94%

16,00%

5,71%

23,53%

8,00%

0,00%

ПРЕДВОДИТЕЛЬ ПОЛИТИК

ЭКСПЕРТ ПОМОЩНИК

«Юношеская восьмерка» (Junior Eight, J8) – молодежное общественное движение, которое реализует проекты, направленные на поддержку активной и талантливой молодежи России. Движение было создано российскими участниками Саммитов «Юношеской восьмерки».

48

CHIEF TIME окТЯБРЬ 2о12


2о12 СЕНТЯБРЬ CHIEF TIME

49


то п о в ы е мотивации

Какого «топа»?

Генеральный директор консультационной компании «Годсенд» Сергей Клишов о том, как не прогадать с топ-менеджментом в эпоху перемен, об изнанке роскошной жизни, охоте на ведьм и самом остром вопросе современности

Е

два зародившаяся компания, как правило, налегает на продажи и совершенствование продукта, поэтому у руля ее обычно стоит не нанятый человек, а сам собственник – он же менеджер и, зачастую, исполнитель. Если пользоваться терминологией и методологией Ицхака Адизеса, наиболее востребованные стили управления на этапе «младенчества» – «производитель результата» и «предприниматель». Когда продажи обеспечивают устойчивый доход и появляется уверенность в светлом завтра, компания переходит на стадию «давайдавай»; когда система управления приобретает регулярный и упорядоченный характер, она вступает в стадию «юности». Однако для перехода в «юность» необходимо отладить процессы «от и до». И здесь поможет менеджер-«администратор» – он хорошо структурирован, превосходно видит риски, планомерен, точен, дисциплинирован и внимателен к деталям. Еще более органичный вид на данном этапе менеджмент приобретет, если руководитель, кроме уже перечисленных, овладеет стилем «интегратора» (командообразование, формирование корпоративной культуры и ценностей).

за поведением и речью человека. Так, «производитель результата» часто торопится взяться за дело, пропуская этапы обсуждения и накопления информации, а «предприниматель» – склонен обсуждать концепции, оперируя метафорами и формируя общую картину в ущерб нюансам. «Интегратор» чаще других говорит о чувствах людей, его интересует ответ на вопрос «кто?». Администратора, кроме концентрации на текущих задачах и желания сразу же договориться о правилах, выдает речь: он с удовольствием сыплет терминами, рассказывает, какие классные системы внедрял, как контролировал их и спасал от рисков. Отцы и дети

По теории Ицхака Адизеса, на каждом из этапов жизненного цикла возникают проблемы нормальные (характерные) и аномальные – те, что могут убить организацию. Например, при переходе от стадии «давай-давай» к «юности» зачастую возникает внутреннее противостояние: старые, умудренные опытом сотрудники восстают против новичков; старожилы жалуются на нанятого менеджера, который пытается навязать свои порядки. После таких визитов у иных собственников возникает чувство, что все идет не так, – тогда они расстаются с человеком типа «А».

По словам узнаете их…

Склонность к тому или иному стилю определяется и без тестирования – достаточно понаблюдать

50

CHIEF TIME окТЯБРЬ 2о12

Если ситуация повторяется, компания рискует угодить в так называемую «западню основателя».

Зерна от плевел

Если компания решила все серьезные проблемы, после «юности» она «расцветает». Чтобы подольше удержать ее в этом прекрасном состоянии, важно добиться баланса между четырьмя стилями: «производителем результата», «администратором», «предпринимателем» и «интегратором». Поскольку универсальных руководителей не бывает, стоит подумать о создании слаженной команды. Уклон в сторону того или иного стиля зависит от целей компании: хотите повышать эффективность – скорее всего, нужно, чтобы доминировал тип «администратор», ориентируетесь на достижение цели – «производитель результатов», мечтаете о новых рынках – «предприниматель». Вне зависимости от распределения ролей важно, чтобы не снижалась предпринимательская активность, иначе… Если производительность тает на глазах, а затраты растут как на дрожжах, значит, компания вступила в эпоху аристократии – топ-менеджеры покупают дорогие автомобили, а свежие идеи вызывают не восторг, а настороженность. На закате начинается «охота на ведьм»: тех, кто пытался что-то менять, обвиняют во всех смертных грехах и увольняют (или они уходят сами). Командного взаимодействия нет и в помине – все озабочены лишь собственным выживанием.


Когда компания теряет предпринимательское зерно и жажду результата, наступает время «процедуры ради процедур». Сразу после того как иссякает последний источник доходов, она умирает. Из грязи в князи

Во время кризиса хорошо сыграет «производитель результатов»: в сочетании с «интегратором» – если хотите преодолеть коллапс, не потеряв человеческого лица, в компании с «администратором» – если хотите, чтобы все работало как часы. Чтобы получить на выходе развитие, пожалуй, стоит остановиться на связке «производитель результатов + предприниматель». За мотив – ответишь

Мотивация человека меняется в зависимости от возраста, положения на карьерной лестнице, социального статуса и других факторов. Не скажу за других руководителей, но сам я уже давно спокойно отношусь к перемеще-

нию на разные позиции по горизонтали – это дает новый опыт и открывает неизвестные прежде возможности за счет взаимодействия с разными людьми. Раньше собственники и «топы» говорили: «Давай порвем конкурентов!», теперь – они все чаще говорят о пользе обществу, о том, что оставят после себя, о созидании в широком смысле слова. По моим наблюдениям, деньги и власть, за которые бились насмерть еще десять лет назад, сегодня уже не столь важны для сформировавшихся «топов» – им куда важнее знать ответ на вопрос: «Зачем и для кого я все это делаю?». Чтобы не прогадать с топменеджером, нужно четко представлять стратегию и цели: если цель – сделать деньги, то берите человека, «заточенного» под деньги, если хотите осуществить мечту – соратника, который разделяет корпоративные ценности. В любом случае, я бы не стал опирать-

ся исключительно на свое личное мнение о кандидате – скорее всего, посоветовался бы с людьми, близкими по духу. В целом мотивация «топа» должна соответствовать миссии и стратегии компании. Назад в будущее

Подозреваю, что такие мотиваторы, как деньги, карьера и власть, свойственны лишь определенному этапу становления общества. Из-за того, что наша страна встала на рельсы рынка гораздо позднее, чем США и страны Европы, у нас смена ориентиров происходит куда стремительнее. Отсюда – то разнообразие мотивов, которое мы наблюдаем в отечественном бизнесе. Так или иначе, наше общество стремится к интересной работе и восприятию роскоши как временной, а не вечной ценности. И любой кризис – это только развитие.

2о12 окТЯБРЬ CHIEF TIME

51


то п о в ы е мотивации

Эпоха капитализма закончилась текст Константин Худяк ов

О руководителях новой формации, о конце эпохи капитализма рассказал Феликс Кугел, вице-президент и управляющий директор кадровой корпорации ManpowerGroup.


эра капитализма подходит к концу. Что нас ждет в будущем?

Человечество развивается по эпохам: сначала каменный век, потом бронзовый, и так далее – очевидно, что и эпоха капитализма когда-нибудь должна была завершиться. Именно этот процесс мы сегодня наблюдаем: мир меняется настолько быстро, что владельцы крупного бизнеса уже не могут во главу угла ставить только финансовые ресурсы – значение приобретают кадры. Вы можете организовать прибыльное производство, но через год технологии в корне изменятся, и оно перестанет быть таковым. Чтобы держать руку на пульсе, нужны талантливые люди. Наступает Human Age – эпоха человеческого капитала. Но без стартового капитала, обойтись невозможно…

Под правильный проект деньги, в принципе, сегодня достать уже не так сложно, но без талантливых руководителей двигать бизнес, двигать экономику, двигать вообще что-либо невозможно. Поэтому мы и говорим, что на смену эпохе капитализма приходит эпоха талантизма. Где взять талантливых «топов»?

Вузы не успевают готовить кадры, востребованные инновационным бизнесом, поэтому в краткосрочной перспективе единственный выход – воспитывать таланты на месте. Принцип, в общем-то, не новый, но эффективный – иное дело, что сегодня владельцы бизнеса стремятся нанимать уже состоявшихся специалистов. У них нет времени на обучение новичков. Поэтому, подбирая молодые управленческие кадры, стоит обращать внимание на базовые психологические черты. На какие?

В первую очередь, открытость миру – «закрытые» люди бывают хорошими исполнителями, но никак не «двигателями истории». Второе качество, которое я бы выделил, – способность и, главное, желание самостоятельно действовать, принимать решения. Например, есть два человека: один, пока не скажешь «выключи свет», будет сидеть на месте, а другой пойдет

Хотите, чтобы у вас работали талантливые люди, – попробуйте изменить себя и не дожидаясь приказа сам выключит. В качестве ключевого навыка я бы отметил умение предвидеть, наличие «деловой интуиции»: мало знать тренды, нужно точно «попадать» в перспективу. И наконец, демократичная модель поведения в бизнесе является безусловным плюсом для молодого управленца. «авторитарный стиль» безнадежно устарел?

Конечно, есть отрасли, в которых нужна жесткая модель управления, но надо понимать, что при нынешнем развитии средств коммуникации свобода зачастую оказывается, выгоднее. Если человек достаточно сознателен, он способен работать и дома за чашечкой кофе. Пока, к сожалению, не все управленцы это осознали, но это вопрос желания и времени: хотите, чтобы у вас работали талантливые люди, – попробуйте изменить себя. Способные люди знают себе цену, и если компания не отвечает требованиям времени, они покидают ее. Грядет бум фрилансинга?

В странах, которые быстрее вошли в эру талантизма, людей, не привязанных к офисной работе, становится все больше – рабочие места им просто не нужны. Такие сотрудники могут числиться в штате, но имеют возможность распоряжаться своим временем по своему усмотрению. Корпорации подстраиваются под человека, и думаю, что в ближайшем будущем эта тенденция сохранится. Какие руководители наиболее востребованы сейчас, и какие – будут нарасхват завтра?

Все больше компаний старается привлекать управленцев-инноваторов – ярких, креативных людей, способных сплотить вокруг себя команду и вдохновить коллектив на победы. Бизнесу нужны управ-

ленцы, понимающие значимость конкретной личности в коллективе, ставящие во главу угла интересы конкретного человека. Уверен, что эта тенденция сохранится. В период эпохи человеческого капитала без талантливых и воодушевленных сотрудников ни одному управленцу не улыбнется удача, несмотря ни на какие финансовые капиталы, которыми он может располагать. Что движет современным топ-менеджером?

Помимо финансовой составляющей для большей части руководителей крайне важными являются профессиональное развитие, масштабность проектов, бренд компании, люди, с которыми предстоит работать. Если раньше во главу угла управленцы ставили исключительно материальные аспекты, то сегодня они уделяют пристальное внимание и нематериальным. Как новые «топы» вдохновляют подчиненных на профессиональные подвиги?

Кто-то пользуется по-старинке «кнутом», кто-то «пряником». Ктото и «кнутом», и «пряником», исходя из ситуации. Многое зависит от специфики того или иного бизнеса. Сам я всегда был за творцов, за создание таких условий, в которых творить было бы и интересно, и выгодно. Если человек талантлив, то, думаю, можно даже дать ему и право на ошибку. Правильно понятые «промахи» – лучшие учителя. деньги больше не привлекают?

Деньги важны, но это, если можно так выразиться, краткосрочный мотиватор. Лично для меня важен комфорт в широком смысле этого слова. Возможность работать и творить, иметь право высказывать свою точку зрения, делиться с коллегами. Это основа любого развития. Я всегда с осторожностью относился к людям, которых интересуют исключительно деньги. Действия таких людей, как правило, непредсказуемы. Всегда найдется тот, кто заплатит больше. А что вдохновляет вас?

Думаю, азарт: я азартный человек, игрок, меня увлекает процесс.

2о12 окТЯБРЬ CHIEF TIME

53


то п о в ы е мотивации

Бизнес – не богадельня! интервь ю Константин Худя ко в

Основатель и председатель совета директоров компании «Дека» андрей манский о том, почему квас по-прежнему не кола, об искусстве влиться в коллектив, своем вечном стремлении и особенностях национального руководства 54

CHIEF TIME окТЯБРЬ 2о12


то п о в ы е мотивации

На западе менеджеров готовят в бизнес-школах, у нас – они учатся на собственном опыте Вы по образованию филолог. Как вас в бизнес занесло?

Я окончил университет, распределение уже отменили, экономика лежала в руинах, и работать по специальности, получая за это гроши, мне не хотелось. Был вариант уйти в науку, но меня, как человека молодого, она не привлекала: напишешь диссертацию, станешь кандидатом, а дальше – что? Уже на старших курсах я занялся мелким бизнесом, связанным с языками, – переводил с английского языка учебники, рассказы, классику. Стипендия была сорок рублей, и все искали дополнительного заработка. Как аргонавты…

Сейчас я понимаю, что дело было даже не столько в деньгах, сколько в ощущении свободы: как представителю последнего поколения, воспитанного в СССР, мне было интересно все новое. Да, очень хотелось путешествовать – отсюда не только бизнес, но и увлечение иностранными языками. Первое, что я сделал, когда начал зарабатывать, – отправился за рубеж. Но сначала, конечно, была пирамида Маслоу – достижение определенного уровня благосостояния. Есть ли у нас национальный стиль руководства?

Главное отличие нашей страны от остальных – ее многогранность:

56

CHIEF TIME окТЯБРЬ 2о12

типажей и моделей поведения настолько много, что едва ли стоит говорить о конкретном тренде. На западе менеджеров готовят в бизнес-школах, у нас – они учатся на собственном опыте, присматриваясь к «характеру» региона. Условный пример: в одной компании начинают день со стакана водки, в другой – тебе вручают «Айфон» и говорят, что без него ты не имеешь права и шага ступить. Неужели правда водку стаканами пили?

В 1990-е годы больше половины руководителей были «красными директорами», мы как раз с ними общались. Шутки шутками, а у некоторых рабочий день иначе, чем с пары стопок, не начинался. Потом пришли иностранные менеджеры – теперь на переговорах если и пьют, то вино за ужином в ресторане, а не водку на рабочем месте. На что вы ориентируетесь, нанимая людей на ключевые посты?

Важно угадать с человеком – найти того, кто готов воспринять корпоративную культуру. Был в моей практике случай, когда на работу взяли топа с хорошим послужным списком и бэкграундом, но без людей. Он обошелся без увольнений, легко влился в коллектив и провел реформы. Как

мудрый правитель, он, с одной стороны, не «звездился», а с другой, не бегал на поводу у старых менеджеров, что иногда случается, если человек царствует, но не правит. Я считаю, что компания должна быть всетаки президентской республикой, а не конституционной монархией. Чем плоха «конституционная монархия»?

Низким уровнем обратной связи и лестью подчиненных. Бизнес – не богадельня. Есть риск привыкнуть к лести и уверовать в свою «гениальность». На эту наживку часто клюют, причем как топы, так и собственники. Как с этим бороться? Во-первых, не отрываться от масс, общаться с работниками разных звеньев, а не только с членами правления. Вовторых, стоит периодически обновлять состав: самое интересное о себе узнаешь от уволенного, и его слова – лучшее «противоядие». Расставаться с одним человеком в год – это нормально. Застой всегда плох. Порой обновление даже может быть самоцелью – перемены ради перемен. Иногда «топов» сманивают вместе с командой. Близка ли вам такая практика?

Мне – нет. Если человек пришел со своей командой, то вправе с ней же и уйти. Это маленький феодал, который, поступая на службу к боль-


2о12 окТЯБРЬ CHIEF TIME

57


то п о в ы е мотивации

Лучше брать управленцев, которые ориентируется на тебя, а не мигрируют от одного бизнеса к другому шому, сохраняет долю независимости. Тем не менее, лучше брать управленцев, которые ориентируется на тебя, а не мигрируют от одного бизнеса к другому, если им посулят больший куш. Верить таким начальникам не стоит. В чем успех: в талантливом руководителе или в команде?

«Звезду» стоит брать на проект. Есть рабочие лошадки, а есть начальник. Если вы хотите забить гол, то берете форварда, и он забивает. Потом вы с ним расстаетесь и едете дальше. Но в идеале для развития компании нужна и слаженная команда, разделяющая общие ценности, и руководитель, способный принимать ответственность за свои решения. Коллектив разрабатывает варианты и предлагает их «топу», а тот – выбирает, выступая в роли дирижера. Прежде чем исполнить симфонию, оркестр настраивает инструменты. Какие приемы «настройки» посоветуете?

Транснациональные компании выращивают ключевых специалистов «с пеленок», делая ставку на ротацию персонала между городами и отделами. А маленькие – берут со стороны. Перемещение сотрудни-

58

CHIEF TIME окТЯБРЬ 2о12

ков – суть кадровой политики империй. Когда гигант поглощает когото поменьше, в команды вливаются целыми отделами. Спустя какое-то время, когда страсти улеглись, начинается переформирование – это необходимо, чтобы разрушить коррупционные схемы, которые неизбежно возникают при долгих связях. Годами занимался закупкой картошки для чипсов – отправляйся клеить этикетки в другой отдел. На среднем уровне – важно дать людям понять, что у них есть возможность подняться до «первой скрипки». Уже за счет этого вы поможете взойти росткам таланта. Каковы ваши стратегические задачи в бизнесе?

Я формулирую основную задачу так: мы производим лишь натуральные, полезные для здоровья напитки. Основной напиток – квас. Никаких слабоалкогольных коктейлей и прочей химической ерунды, хотя это и прибыльно. Вторая задача – выход за пределы региона. Помнится, вы пытались «подсадить» на квас Запад. Удалось?

Мы поставляем квас в США, в Израиль, в Германию – правда, в скромных объемах и лишь для русского потребителя. Глобального заво-

евания рынка нет. Конечно, мне бы хотелось познакомить иностранцев с нашим национальным напитком, но заставить… Есть такой башкирский напиток – кумыс. В принципе вкусный, но вряд ли русский человек станет его употреблять в массовом порядке. Но мы ведь пьем кока-колу…

Чтобы заставить Запад пить квас, нужно, чтобы экономическая мощь страны сравнялась с мощью стран НАТО. Страна и пищевой бизнес идут рука об руку. Вместе с тем, надо понимать, что квасной рынок в России достаточно молодой – он только пережил этап бурного роста и вступил в фазу консолидации. Но он меньше, чем рынок воды, пива и газировки. Нам пока есть куда расти и без США. За счет чего «растете» сами?

У каждого человека, который основал более или менее серьезный бизнес, есть вечное стремление – изменить мир. Если не весь, то хотя бы маленький мир вокруг себя. Мне кажется, что нам это удалось: пять лет назад кваса не было на прилавках, а сегодня – это абсолютно востребованный национальный продукт. Хочу ли я, чтобы люди пили квас в любой точке планеты? Наверное, да. Но это – программа-максимум.


Реклама

2о12 окТЯБРЬ CHIEF TIME

59


то п о в ы е мотивации

интервь ю Константин Худя к о в

Люди ориентируются на развитие

Нет зрелища более вдохновляющего, чем человек, который благодаря тебе поднялся на ступеньку выше 60

CHIEF TIME окТЯБРЬ 2о12


Вице-президент компании «Орифлэйм» в России Юрий Михайлюк о том, зачем выходить из черного «Мерседеса» в люди, как велосипедные прогулки помогают коммуникации и за что недолюбливают европейский стиль руководства на Кавказе Изменился ли психологический портрет руководителя за последние десять лет?

Люди, стоящие у руля средних и крупных компаний, эволюционируют – они читают, интересуются трендами, включаются в информационное поле западной менеджерской школы. Находиться в стороне от него невозможно в принципе: хочешь или нет, тебе все равно придется понемножку учиться. Пусть медленно, но руководители становятся более цивилизованными и более образованными. Какова мотивация современного руководителя?

Человек, претендующий на высокий пост, как правило, находится на вершине пирамиды Маслоу – он удовлетворил все свои базовые потребности и может подумать о самореализации, которая и есть основной мотив. Здесь начинаются вопросы: «Зачем и как я реализуюсь?», «Что это дает окружающим?». На этом уровне значение приобретают ценности, обусловленные воспитанием и культурой. То есть менталитет?

Да, речь идет о ценностях, которые лежат в основе всего и в общих чертах одинаковы для руководителя, почтальона и таксиста. Голландский антрополог Герт Хофстеде, изучая опыт различных стран, ввел такое понятие – «расстояние до власти». У нас в стране это расстояние довольно приличное: начальник – это начальник. У него есть приемная, личный секретарь и прочие атрибуты статуса. Лично мне куда ближе шведская модель. Их премьер-министр ездит на велосипеде, и люди понимают: «Он – один из нас». Это делает менеджмент более эффективным.

Каким образом?

Исчезают информационный и временные барьеры, разделяющий коллектив и руководителя, появляется обратная связь. Для того чтобы понять, что происходит на рынке и в коллективе, начальнику нужно выйти из черного «Мерседеса» или хотя бы опустить в нем тонированное стекло. Если ты ездишь на велосипеде, то, конечно, получаешь информацию гораздо быстрее. Приживется ли эта яблонька на нашей почве?

Закостенелый начальник и европеец-демократ – это два полярных типа, а правда всегда находится посередине. Думаю, в нашем культурном контексте нужно совмещать различные роли. Условно говоря: если бы наш президент приехал на работу на велосипеде, его бы просто не поняли. Более того, поведение в духе «первый среди равных» у нас могут интерпретировать как слабость. На Кавказе и в Азии на излишнюю демократичность лидера в отношении подчиненных и желание «подпустить к себе» и вовсе косо посматривают. Поговаривают о скором крахе капитализма. Прислушиваетесь ли вы к этим предсказаниям?

Я не считаю, что капитализм «выдохся» – он еще долго будет доминирующей социально-экономической системой просто потому, что ничего более толкового пока не придумали. Иное дело, ценности – тут мы наблюдаем сдвиг парадигмы. Многие люди ориентируются уже не столько на материальные стимулы, сколько на развитие в широком смысле. Они хотят иметь гибкий график, больше времени уделять семье. Сам я с удовольствием разрешаю людям работать из дому.

Пирамиду Маслоу пора перестраивать?

Базовые мотивы остались такими же, как и триста лет назад – получить питание, достаток и безопасность. Люди ходят на работу, чтобы зарабатывать и кормить свои семьи. Точка. После этого возникает потребность в так называемой самоактуализации, а затем, согласно новым теориям, – в помощи другим. Когда ты реализовал собственный потенциал, появляется желание помочь реализовать его другим. Это высший пилотаж, то, что достойно уважения. «Злейший враг» и «лучший друг» хорошего руководителя – кто они?

Звучит странно, но лучший друг руководителя – это здоровая паранойя, постоянное движение, обеспокоенность и желание улучшаться изо дня в день. На западе есть даже такая поговорка: «Выживают только параноики». Главный враг – это инерция самодовольства. Ты достигаешь определенного уровня и говоришь себе: «Ну вот, теперь я в порядке». Как передать свой энтузиазм сотрудникам?

Все люди тем или иным образом развиваются, моя задача как руководителя – помочь им в этом, наполнив рабочее время содержанием. В этом – мера ответственности и источник вдохновения. Нет зрелища более вдохновляющего, чем человек, который благодаря тебе поднялся на ступеньку выше. Какую цель вы как руководитель преследуете?

Хочу, чтобы люди, которые работают в нашей компании, вспоминали эти годы, как лучшие в своей профессиональной жизни.

2о12 окТЯБРЬ CHIEF TIME

61


п рое к т ы

п ря м ая ре ч ь

Марина Хаккарайнен

О честности Марина Хаккарайнен кандидат исторических наук (специальность «этнография, этнология, антропология»), исследователь. Работала в различных российских и международных проектах, в том числе Университета Хельсинки, Университета Аляски (Фэрбенкс, США), преподавала экономическую антропологию в Европейском университете в Санкт-Петербурге. Член Американской антропологической ассоциации и Европейской ассоциации социальных антропологов. Эксперт фонда «Контекст».

Обман не только ведет к материальной потере, но и подтверждает социальную некомпетентность потерпевшего 62 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Честность практически в любом обществе считается одним из ценнейших человеческих качеств. Но недавно в гостях слышала утверждение от студентов, готовящихся в менеджеры, что «не обманешь – не сделаешь коммерции». Так их учат.

Н

а мой взгляд, это спорное утверждение. Быть обманутым – это самое неприятное, что может с человеком случиться при сделке. Чтобы не попасть в такую ситуацию, многие готовы доплатить. Потому что обман не только ведет к материальной потере, но и подтверждает социальную некомпетентность потерпевшего. Нечестность – это брошенный ему в лицо вызов. Но что такое честность?

Представьте себе, что внутри небольшого сообщества, где все друг друга знают, произошел обмен: один член этого сообщества обманом дал другому мешок гнилой прошлогодней картошки в обмен на полмешка отборной моркови урожая этого года. Дома каждый обнаруживает, что обмен был неравноценным. В результате возникает конфликт, и не только между непосредственными участниками сделки, но и между всеми членами коллектива, которому принадлежат стороны. Обман ложится тяжелой ношей не только на обманщика, но и на всю его семью: родителей осуждают или жалеют, жену спрашивают – как она с ним может жить, соседи на всякий случай не хотят с ним иметь дела. История этого обмана становится преданием, которое будут передавать из поколения в поколение. Примерно так осуществляется коллективный контроль над моралью и поведением индивида где-нибудь в небольшой

отдаленной деревне. Попробуйте в этой ситуации быть обманщиком! Совершенно ясно, что в кругу своих быть честным или, во всяком случае, «делать честный вид» (что одно и то же) является необходимостью. Иначе можно растерять всех своих и лишиться группы поддержки. Нечестность по отношению к своему коллективу, как бы она там ни понималась, всегда наказуема. Потому что она разрушает коллектив. На Гаити за это можно перейти в разряд зомби, потеряв социальные функции и живых и мертвых, и таким образом застрять между двумя мирами. А вот что касается чужих? Теперь представьте себе, что вы приехали на ярмарку, где много чужих людей, и собираетесь купить ткань. Вы видите заморского купца. Его товар вам нравится, цена устраивает, и вы берете целый кусок. Взамен вы оставляете местные деньги, и купец их принимает. А дома обнаруживается, что хорошая ткань была только сверху, а внутри весь кусок гнилой. В свою очередь, заморский купец обращается в меняльную лавку, где выясняется, что деньги фальшивые. В этой нарочито придуманной ситуации нет контроля коллектива, и быть нечестным легко, но полезно ли? Вы потратили силы и время, но не продвинулись на пути своего бизнеса вперед. Оба оказа-


лись в проигрыше. В следующий раз потребуются гарантии: или неформальный, но весьма эффективный контроль со стороны сообщества – родственников, друзей и коллег; или формальный контроль на уровне законодательной и исполнительной власти. Если нет ни того, ни другого, вы не сможете вступить между собой в обменные отношения и не будете выходить за рамки своего местного сообщества, своей «деревни». Потому что вам и вашим партнерам будет не хватать честности. Именно так часто работает мелкая и средняя коммерция на постсоветском пространстве. В социологических, политических и экономических теоретических рассуждениях о рациональной максимизации выгоды часто берут в качестве примера «дилемму узников». Суть ее заключается в том, что два изолированных друг от друга узника – товарища по преступлению – получают предложение признаться в содеянном. Предложенные условия таковы: если один из них признается – получает только год заключения, в то время как отказавшийся признаться получает 10 лет. И наоборот – если получивший предложение признаться не признается в одиночку – он получает 10 лет наказания, в то время как признавшийся партнер отбывает годичное заключение. Между тем есть и другие варианты – если и тот и другой признаются, то они получают по пять лет. Но если они вдвоем не признаются – срок наказания оказывается и для того и для другого два года. Таким образом, если каждый из узников стремится к единоличной выгоде – на это рассчитано предложение судебных властей, они не получают максимально возможную выгоду. Наибольшая выгода, которую можно назвать общим благом, достигается только при кооперации. Для этого и тому и другому узнику нужно рискнуть попаданием в максимально невыгодные условия и довериться своему партнеру.

Обман ложится тяжелой ношей не только на обманщика, но и на всю его семью: родителей осуждают или жалеют, жену спрашивают – как она с ним может жить, соседи на всякий случай не хотят с ним иметь дела Часто можно слышать, что ранняя европейская торговля с жителями других континентов, приносившая огромные прибыли, была обманом – европейцы брали дорогостоящий товар в обмен на «побрякушки». Но в те далекие времена именно бусы были для многих сообществ деньгами, и другую валюту к оплате не принимали. Важно не то, что было тогда, а что случилось потом. Европейские ценности стали доминировать в мире, и золото с серебром вышли на первый план в качестве обменного материала. А могли им стать и красные бусы. И причины этого не экономические, а скорее, политические. Тогда же после сделки оставались довольными и те, и другие.

Реклама

Сбалансированные отношения в обществе всегда держатся на равноценном обмене. В чем же он заключается?


п рое к т ы

п ря м ая ре ч ь

А л е к с е й КОЗКО

Зачем на чердаке держать лишние предметы? Алексей КОЗКО

Где чего-то слишком мало – жди серьезного провала. Где чего-то слишком много – жди плачевного итога.

к.т.н, профессор, бизнес-консультант, автор концепции «ГЕОМЕТРИЯ ВЛИЯНИЯ»

Вадим Шефнер

Н

едавно мне удалось побывать на тренинге по характерологии. Каждый участник «освоил методику», построил «свой портрет» и научился «читать поведение других». Готовность навесить простые ярлыки на себя и других проявилась сразу. Все решительно настроились применять на практике «уникальную современную типологию», более похожую на грубую компиляцию психологических и психиатрических классификаций 20–30-х годов прошлого столетия. Легкость достижения полной определенности неподготовленным людям нравится. Критичность здравого смысла приятно вытесняется кайфом легкой победы обретения сверх-знаний.

Только совместный труд может способствовать возникновению своевременных и корректных договоренностей. Людей нужно учить работать вместе 64 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Спрашиваю у тренера в перерыве, насколько корректны предложенные упрощения сложной темы и как данная методика связана с общепринятыми психологическими и управленческими подходами. Ответ поразил: «Зачем на чердаке держать лишние предметы? Типология понятна, проста, применима. Быстро все объясняет, всем нравится, другие методы и не нужны». Да, это быстрая победа определенности, но в действительности это примитивная подделка – за два дня подготовлена еще одна группа уверенных в себе дилетантов-характерологов.

Cитуация напомнила столетние групповые фотографии выпускников пулеметных курсов. После короткого обучения стрельбе из нового оружия людей отправляли на фронт. На фото все пулеметчики воодушевлены и готовы к бою. Время давно их рассудило, кто-то в бою выжил, кто-то нет. Так и овладевший «сверх-знанием или смыслом» в действительности может быть сильно обманут. Но иллюзия простой определенности так манит, каждый хочет видеть себя «лучшим пулеметчиком». В настоящее время в обществе и бизнесе модные тренинги, мозговые штурмы и дискуссии в стиле ток-шоу «суждения всех обо всем» вытесняют опыт и мнение ученыхэкспертов и специалистов-практиков. Массовые «лайки», рейтинги и эмоциональное давление побеждают профессионализм. На рынке все больше продаваемых «клипимитаций знаний». Упрощенная идеология комиксов и большого драйва вытесняет даже саму потребность людей в системной подготовке мышления и деятельности. Налицо снижение планки качества решений и дискуссий, научный нигилизм, мутация образования и общих ценностей. С другой стороны, в естественных науках и технике происходят конвергентные прорывы взаимного проникновения, требующие от лю-


дей более развитого интеллекта, квалификации и культуры. Две эти разнонаправленные тенденции только ускоряют расслоение общества. Да, необходимо популярно упрощать достижения современной науки. Но нельзя терять главного: система должна содержать в доступной форме научное обоснование принципов возможных правильных решений. Тогда и человек своим трудом, пусть и не сразу, но найдет свою правильность. Под системностью я понимаю осознанное эффективное применение наработанных человеком базовых и специфических компетенций в области его практической организационной, операционной и кооперационной активности. Например, хотелось бы в деловой среде наблюдать приоритет ролевых отношений над личностным поведением. Александр Асмолов: «Индивидом рождаются, личностью становятся, индивидуальность отстаивают». Добавлю: «Роль – играют». Здоровому бизнесу больше требуется здоровый человек, гармонично сочетающий роль и личность, чем его креативно-эмоциональная индивидуальность. Ролевое поведение, а следовательно ролевые технологии создают бизнесу целостность, управляемость и устойчивость. В производительной деятельности роль должна соответствовать уровню личности и индивидуальности. Но современный тренд ориентирован на эксплуатацию личности и индивидуальности. Ведь в обществе потребления бизнесу интереснее «эмоционально привязать к себе человека изнутри». Новый исторический этап эксплуатации работников. При этом бизнес-субъектов не интересуют полученные людьми-объектами психотравмы после перенесенных психологических манипуляций. Появятся новые нетравмированные работники и потребители. Но их все меньше, многие уже ранены или запутались. Глобальный кризис трудовых отношений.

Эксперты создавали психологические портреты и определяли ведущие ценности и мотивы работников. Применяемые типологии хорошо помогали описывать профили рабочих мест и эффективно проводить массовый профотбор. Но генеральный директор с разочарованием показывал мне результаты тестирования своих «топ-менеджеров» – небольшой специфической группы. Владеть единолично частными комплексными диагнозами приятно, в них интересно покопаться, не показывая другим. Секретная дубина-пулемет-чемодан соблазняет на использование его в личных целях. Но что делать с личностными портретами на уровне корпоративных интересов? Здравый смысл, интуиция и опыт и так обеспечивали директору успешность управления топами. После обсуждения ответы были найдены: «Принять информацию к сведению! Разобраться в первую очередь в себе! Предложить то же сделать и другим! И перестать играть в психолога-консультанта или другого обладателя прогнозов». Подействовали следующие аргументы: в действительности генерального интересовали правильность распределения ролей в команде и устранение негативных влияний межличностных отношений на общую результативность. Только совместный труд может способствовать возникновению своевременных и корректных договоренностей. Людей нужно учить работать вместе. И такие действия были предприняты. Ценность обучения состоит в возможности еще раз системно расширить представления человека о применимости существующих типологий и технологий. Любому человеку саморазвитие интересно. И бизнес требует постоянного улучшения качества «пулеметной подготовки работников». И еще: интеллект – это не чердак!

Реклама

Много лет назад одна крупная компания внедрила экспертную систему оценки качества персонала.


п рое к т ы

п ря м ая ре ч ь

сергей карпов

Большой-большой секрет? Куда идем мы с Пятачком… Песенка из м/ф «Винни-Пух и его друзья»

Сергей Карпов,

старший научный сотрудник Advanced Management Institute

Собственники, являющиеся часто и руководителями компаний, привыкают к тому, что все происходящее зависит от них, проходит через них, и только они отвечают за все 66 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

В

большинстве представленных на рынке курсах бизнесобучения одним из основных предметов является стратегия. Во всех своих проявлениях. Лекторы со всего мира объясняют слушателям, что используя инструменты SWAT, PIMS, модели Портера, Бостонской группы или иные из нескольких десятков разработанных и преподаваемых, выпускники курсов и их компании обязательно добьются успеха. Соглашаясь с лектором и рисуя в голове радужные перспективы, слушатели возвращаются на свои рабочие места и… часто ничего не происходит. В чем же причина? Стратегическое планирование в России очень хорошо иллюстрирует именно вынесенная в эпиграф и давшая статье название песенка из мультфильма. Проблема только в том, что если в мультфильме Пятачок все-таки был в курсе происходящего, то в реальной жизни часто даже приближенные «к императору» лица не понимают, не знают, не осознают, в конце концов, ни целей, ни задач, ни даже направлений движения компании в сколь-нибудь отдаленной перспективе. Таким образом, получается, что если обучившееся лицо не является собственником или принимающим конечные глобальные решения руководителем фирмы, то даже умея использовать методики, сотрудники не могут распланировать свою работу и работу своих подчиненных – недостаточно ключевых данных. Что происходит при отсутствии долгосрочного планирования в сложной взаимосвязанной системе на уровне функционирования механизма –

понятно и очевидно. Можно представить себе, например, бегуна, который захотел поставить рекорд и – плотно пообедал за пять минут до старта. Или водолаза, который одной рукой тянется к предмету на дне, а другой – не стравливает из скафандра лишний воздух, превращающий его в поплавок. Аналогии, думаю, понятны. Достижение результата либо становится невозможным, либо сопряжено с дополнительными сложностями. Непонятной остается причина, по которой вполне разумные взрослые люди, с богатым жизненным опытом, не занимаются стратегическим планированием в своих компаниях, а если и занимаются – не доносят результаты до подчиненных и в любом случае не дают подчиненным достаточно информации и обратной связи, чтобы те могли сами прийти к каким-то разумным выводам и спланировать работу по своим направлениям. Связано такое поведение собственников в первую очередь с привычкой. Компания на начальных этапах своего существования, как правило, не ставит перед собой далеко идущих целей. Основную, а зачастую и единственную задачу, явно или опосредованно поднимаемую собственниками на флаг, составляет выживание. Собственники, являющиеся часто и руководителями компаний, привыкают к тому, что все происходящее зависит от них, проходит через них, и только они отвечают за все. Потом начинаются страхи, связанные с возможным доступом к коммерческой информации, технологическим или иным внутренним «ноу хау». Знаменитый принцип «кто


некая фирма ищет СЕО, — все, это автонекролог». Какой выход? Учиться. Учиться собственникам и менеджменту. Но учиться не только маркетингу и стратегии. Нужно учиться общению с подчиненными. Не важно, «собаки» они или «дойные коровы», – от них всех в целом и каждого в отдельности зависит жизнеспособность всей фирмы. Только ясная для всей компании стратегия, с четко проговоренными целями и задачами, за исполнение которых готов биться каждый сотрудник, понимающий свою роль в процессе, поможет уверенно пройти все медные трубы с огнем и водой, которыми изобилует мир современного бизнеса.

Непонятно, почему разумные взрослые люди, с богатым жизненным опытом, не занимаются стратегическим планированием в своих компаниях, а если и занимаются – не доносят результаты до подчиненных и в любом случае не дают подчиненным достаточно информации и обратной связи

Реклама

владеет информацией, тот владеет миром», трансформировавшийся в мозгах до «молчание – золото», начинает возводиться в некий абсолют. Однако в процессе развития фирмы реальный поток информации, необходимый для принятия правильных решений, постепенно уменьшается. По различным подсчетам, не более 12% информации пробивается с нижних слоев до руководителей и собственников. Реальные цифры можно описать скорее как 3–5%. При этом в крупных компаниях общий объем информации таков, что даже поступающая информация часто перегружает высшее руководство, а каждый эшелон управления имеет свой информационный фильтр, как для себя, так и для вышестоящей ступени власти. Таким образом, часто уже базовая информация для принятия решений неверна. Проценты различны, но могут быть очень велики. Каков результат? Руководство и собственники, инстинктивно понимающие недостоверность данных, вынуждены постоянно менять решения, вмешиваться в работу подчиненных на всех уровнях, что, безусловно, не добавляет управляемости. Руководители на местах, не понимая причин отдельных решений и действий, либо пытаются (бывает, достаточно успешно) их предугадать, либо начинают относиться к работе достаточно формально. При любом развитии событий происходит торможение инициативы работников, замедление развития компании, переход к хаотическому, истеричному менеджменту. Чувствуя потерю управляемости, руководство пытается наладить отчетность, документооборот, создать структуры и стандарты. То есть – достаточно бездумно копировать опыт транснациональных корпораций, ибо копируется только внешняя, видимая, но не внутренняя сторона процессов. Результат – еще большее замедление работы и скатывание в формализм. Хорошо известный на российском рынке маркетолог Самвел Аветисян как-то прокомментировал эту эволюцию: «Как только вы увидели объявление в газете, что


п рое к т ы

русс к ий м у з ей

Владимир Гусев: Нужно уметь сомневаться

Директор Государственного Русского музея о том, как не превратиться в «сороконожку», о пользе академической гребли, сопричастности к истории, современном искусстве и спасении Малевича от советских комиссаров интервь ю Т им офей Каре ба, Константин Худя ко в

68 C H I E F T I M E о к тябрь 2 о 1 2

Ф ото Юрии Цой


2 о 1 2 о к тябрь C H I E F T I M E 69


п рое к т ы

п ря м ая ре ч ь

Экспертная комиссия премии «Шеф Года» назвала вас самым публичным руководителем. Каким руководителем вы себя считаете?

Не думаю, что я самый публичный руководитель: публичность – не мое амплуа. К тому же я не вписываюсь в стандарты: вот у вас на обложке написано «оптимальный рост директора – 180 сантиметров» (берет со стола сентябрьский номер журнала, улыбается). Вряд ли я занимаюсь сознательным менеджментом, о котором пишут в учебниках, скорее – опираюсь на интуицию. По характеру я человек, которому важно, чтобы люди становились единомышленниками, а на столе – не скапливались кипы документов. У меня получилось создать такую команду, что мне не приходится вмешиваться в дела заместителей. В этом смысле музей напоминает театр: здесь либо надолго не задерживаются, либо остаются на всю жизнь, так что только ногами вперед выносят.

70 C H I E F T I M E о к т я б р ь 2 о 1 2

Я не доверяю людям, которые утверждают, будто точно знают, куда и как идти В 1988-м сотрудники сами выбрали вас директором. Не пришлось ли иным из них об этом пожалеть?

К сожалению, власть меняет человека, даже очень маленькая власть. Даже если от тебя один человек зависит, ты уже несвободен. А когда зависит много людей… Я всегда сочувствую и руководителям, и политикам. Власть их меняет, и не всегда к лучшему. Нужно, чтобы сохранилось в тебе что-то человеческое, признание за другим права на ошибку, понимаете? В музее не надо торопить-

ся – его нужно понять. Я видел, как ломались судьбы людей, которые пытались быстро реформировать музей. Должен ли меняться директор вместе со временем?

К сожалению, да. Я говорю «к сожалению», потому что знаменитая фраза «служенье муз не терпит суеты» сегодня звучит как «служенье муз мертво без суеты». Приходится суетиться, заниматься фандрайзингом, мониторингом, имиджем. Мир меняется так быстро, как никогда прежде, и эта стремительность накапливалась со второй половины XIX века: сначала транспорт, потом – информация, виртуальные технологии. Ежемесячная смена декораций – это очень тяжело. Я родился в другом мире, учился в другой Академии художеств, работал в другом музее, любил другое искусство. И уйду туда, откуда пришел… Ну вот, я уже и забыл, с чего начал (смеется).


Весь мир – управление. На каких принципах, на ваш взгляд, оно будет основано завтра?

Есть такой хороший анекдот. Сидят два пожилых футуролога, выпивают. Один другому говорит: «А помнишь, каким прекрасным казалось будущее?». Мир меняется, и будет меняться, но для того чтобы идти вперед, нужно знать свое прошлое, понимать механизмы развития человечества и общества. Ради воспитания чувства сопричастности к истории и существуют музеи. У нас, например, хранится самая большая в мире коллекция русского искусства, отражающая все этапы развития нашей страны. Изменились ли лидеры – управляющие, директора, предприниматели – за последние двадцать лет?

Скажу одно – они появились, и это совершенно новая, обусловленная рынком формация. Хорошо это или плохо? Если двадцать лет назад нельзя было паршивую открытку купить, потомучтоихнеиздавали,тосегодня– мы все вынуждены просчитывать рентабельность. Я ищу людей, которые отличают Малевича от Малявина и в то же время – умеют продавать; тех, кто знает историю искусства и вместе с тем хочет быть успешным. Важно, чтобы рынок окончательно не задавил, понимаете? Не превратиться в «сороконожку». Есть стенограмма заседания Государственной Думы дореволюционного созыва. Депутат левой фракции говорит: «Господа, Россия стоит на краю пропасти». А депутат правой парирует: «Опомнитесь, когда Россия не стояла на краю пропасти?» В вашем голосе проскальзывают печальные нотки…

Есть старый анекдот. Париж, начало XX века. Журналист берет интервью у пожилой дамы. Она говорит: «Какое чудесное время – Французская революция!» Журналист: «Мадам, но лилась кровь, лютовала гильотина, люди предавали друг друга…». Дама: «Да, но я была так молода!». Отсюда и сожаление. Я, например, не люблю просить, а зачастую приходится. Но когда видишь, сколько детей посещают

В молодости я занимался академической греблей, а в ней гребок столь же важен, как и работа инерции музей в каникулы… Так много, что колонны от детских ручек чернеют. Тогда думаешь: «Все – оправдано». Как вы переступаете через свой характер?

Мой любимый литературный персонаж – Обломов. Я считаю, что самая благородная форма существования – это минимум активности, потому что любая активность наносит чему-либо ущерб. Но с Обломовым во мне борется Штольц, потому что… Я не могу пропустить! Сколько раз зарекался не начинать ничего нового. Но – хочется. Бывает, все надоест. Отлежишься – и снова интересно.

Я недостаточно часто хвалю людей – чаще их ругаю, хотя и понимаю, что это неправильно. Наверное, руководитель должен быть уверенным в себе, но я не доверяю людям, которые утверждают, будто точно знают, куда и как идти. Я всегда все-таки сомневался. Нужно уметь сомневаться, но не останавливаться. Я стал директором в Перестройку – тогда случился выброс энергии, в результате которого мы получили пятнадцать новых зданий и расширили штат с 500 до 2500. Мраморный дворец, Инженерный замок, Строгановский дворец, Летний и Михайловский сады, павильоны Кордегардии – все это мы мирно отвоевали. Но и «завоевание территорий» стоило вовремя обуздать: как известно, империи распадаются, когда полководцы, увлекаясь, забывают об их содержании. Как предотвратить «развал империи»?

В молодости я занимался академической греблей, а в ней гребок столь же важен, как и работа инерции: вынул весло – дал лодке проскользить. Назрели перемены – гребок. Потом скользим, давая отдохнуть и себе, и людям.

Я собираюсь открыть новую службу – она будет собирать брендинговые идеи и отвечать за создание благоприятного визуального имиджа музея в регионах и за рубежом. Сам для себя я в называю ее «ММM» – молодой модернизированный музей. Нам многое стоит обновить: от дизайна путеводителей до указателей. Правда, привлечь молодых и образованных на скромную зарплату – это проблема. А избавиться от тех, кто работает из рук вон плохо, с нашими законами, увы, почти невозможно.

С отдыхом – понятно, а как с «гребком»?

Эта служба – ответ на вызов времени?

Главное – увлечь людей, сделать их союзниками. Когда я только стал директором, это было проблемой: сотрудники жили от получки до получки. Современный молодой человек не знает, что такое «получка». Нечто унизительное – «получка», «подачка». А зарплата – вот зарплата. Девяностые, какими бы дикими они ни были, привили чувство хозяина. Стало труднее, но интереснее. Я понял – от меня что-то зависит.

Все эпохи рано или поздно подходят к концу: времена меняются, а вместе с ними – меняются и условия, под которые подстраивается Русский музей. Кардинально изменилось само искусство, его функция в обществе. Сегодня оно выступает как социальный провокатор и напоминает мне одноразовый шприц: инъекция какой-то идеи – раз! – и уже не разберешь, где там что. Мы видим это по Pussy Riot и группе «Война». Политика это, искусство или некое действие, которое нельзя сохранить? Я уже не успеваю этим заниматься, но отвернуться, сделав вид, что ничего не происходит, – значит смолчать в ответ на вызов времени.

И все-таки – странное сочетание.

Какие качества вам в себе не нравятся?

Мне очень многое в себе не нравится, потому что я собой часто недоволен, и это, наверное, не очень хорошо.

2 о 1 2 о к т я б р ь C H I E F T I M E 71


п рое к т ы

русс к ий м у з ей Музеи современного искусства растут как грибы после дождя. Как вы к ним относитесь?

Я не очень понимаю, что это такое – «музей современного искусства». Вот мы с вами поговорили, а через полчаса – это уже история, правда? Галерея «Третьяковка» была музеем современного искусства, когда Павел Михайлович собирал картины. Но был там и ретроспективный раздел. Гений и «злодейство» совместимы?

Важно, чтобы, посещая музей, человек понимал: есть современное искусство, которое отвечает его мировоззрению и менталитету, а есть бабушкина антресоль, где хранятся интересные предметы, связанные с историей семьи и общества. Чтобы привлекать молодежь, нам нужно быть креативными, но – не в ущерб своей сущности. Главная задача – собирание и хранение, а «раскачивать лодку», занимаясь исключительно сиюминутным, неверно. Современность должна кипеть вне музейных стен, а музей – отбирать экспонаты, которые отражают дух времени. но за увлечение «современностью» Русский музей критиковали. Как вы отвечали на подобные выпады?

Когда Малевич, Филонов, Кандинский, Родченко и Шагал в начале века создавали свой музей художественной культуры, они перессорились, не сумев решить – чьим работам висеть на первой стенке, а чьим – на второй и третьей. Чтобы разобраться, позвали коммунистов, а те разбираться не стали – прикрыли «современность», и дело с концом. Всю коллекцию авангарда передали Русскому музею, а Казимир Малевич, называвший музеи «кладбищем искусства», обрел приют в нашей подвальной лаборатории. Работал, ходил как профессор в белой шапочке, писал манифесты. Было время, когда интеллигентный человек не мог сказать, что ему Малевич не нравится, потому что тут же прослыл бы ретроградом жутким. Но за публичное признание в

72 C H I E F T I M E о к т я б р ь 2 о 1 2

Власть меняет человека, даже очень маленькая власть. Даже если от тебя один человек зависит, ты уже несвободен любви к авангарду грозило клеймо – «враг народа». И тогда музей снова спасал. А теперь авангардом уже «объелись». И к Малевичу относятся скорее иронично. Русский музей открыл 110 электронных филиалов по всему миру. Как возникла идея их создания?

Когда рухнула система работы с регионами, мы стали искать ей замену – так родилась идея электронных филиалов, к которой сначала музейное сообщество отнеслось крайне скептически. Нам говорили: «Вы создаете электронный суррогат». На самом деле виртуальный музей не подменяет, а дополняет настоящий: посетившие его люди часто приезжают, чтобы увидеть экспонаты «живьем». Один из электронных филиалов находится в Антарктиде. Звучит интригующе, но…

Первые рисунки материка сделал Павел Михайлов – его акварели хранятся у нас в Михайловском дворце. Когда полярники с Новолазаревской попросили создать у себя электронный филиал, мы, естественно, согласились. Знаете, как набросились люди? Летом Антарктиду посещают сотни туристов, а зимой там работают станции: восемь российских, рядом – немцы, бельгийцы, индийцы. Почему было просто не выложить информацию в Сеть?

Пушкин писал бы шариковой ручкой не хуже, чем пером, но назад – хоть почерк тогда и был красивее – уже не вернешься. С новыми тех-

нологиями то же самое: в интернете можно найти любую информацию, однако гарантии, что она будет точной, нет. Как-то я услышал разговор двух молодых людей, один говорит: «Что ты на курсы поступил? Пойди в метро, да диплом купи!». Если все покупать и скачивать, то здания будут рушиться, а самолеты – падать. Интернет – глобальное зло или всемирное благо?

Все зависит от того, в каких целях его используешь. Сейчас наступает эпоха Огромной Безграмотности. Впору устраивать ликбез, как после октябрьской революции. Посмотрите на титры любой телепрограммы: какие там жуткие ошибки! Их допустили люди, которые не хотели учиться, – скачивали курсовые из интернета. Иное дело электронный филиал: вы получаете информацию из первых рук, от специалистов, которые жизнь посвятили изучению истории экспонатов. Думаю, что пока некоторые вещи стоит оставить эксклюзивными. Довольны ли вы результатами их работы?

Удовлетворение – это сигнал. Удовлетворения нет. Я и собой недоволен. Те же электронные филиалы – это эффектно звучит, но и они должны постоянно меняться, потому что постоянно меняются технологии. Мы уже создаем программы в режиме 3D. Технологии задают вектор развития, даже диктуют. А как же ваши прорывные проекты?

В армии нас впервые вывезли на тактику. Мы на лыжах, с автоматами, молодые… Думаем: «Как хорошо! Повеселимся!». А снега навалило – выше пояса! И у нас приказ: бежать по нему до опушки и окопаться. Метров через десять сопротивление снега стало таким, что с места не тронешься. Так вот, музей – это среда сопротивляющаяся. Она должна сопротивляться. В музее главное – не навредить, не взяться слишком резко. Неслучайно «музейный хранитель» по-французски – это «консерватор». Хранитель традиций.


п рое к т ы

Большая помощь малому бизнесу Галина Разбитскова, генеральный директор петербургской страховой группы «АВЕСТА», – о том, какие риски подстерегают бизнес и как их можно минимизировать.

Время получения денег далеко не всегда зависит от страховой компании. Для того чтобы получить страховку, нужно собрать документы в ГИБДД, пожарной охране и т.п. Для установления истины могут потребоваться дополнительные экспертизы, иногда даже суд. Но если все документы собраны, то срок редко превышает неделю. У нас, например, при наличии всех необходимых бумаг, он, как правило, составляет пять дней. От чего зависит стоимость страховки и размер выплат?

Если рассматривать укрупнено, от вида деятельности, которым занимается предприятие, среднерыночного тарифа по этому виду страхования, возможности в дальнейшем перестраховать риски, наличия средств и мотивации у лиц, принимающих решение о страховании, но вообще факторов, влияющих на стоимость, может быть около сотни. Тут все очень индивидуально. А для какого бизнеса страховка важнее, большого или малого?

Для крупного предприятия пожар, стихийное бедствие, хищение в большом размере или иные материальные потери – это всего лишь убыток. Для малых предприятий подобные события могут привести к катастрофическим последствиям, потере всего бизнеса. Осознание этого фактора владельцами таких предприятий уже приводит к тому, что с каждым годом они страхуют свою деятельность все более активно. В условиях дефицита средств можно посоветовать страховать наиболее ценное, ключевое в производственном или бизнес-процессе оборудование. Кроме того, существуют и виды вмененного страхования, с которыми наверняка знакомы те, кто брал кредиты в банке или заключал договоры лизинга. С помощью страхования залогового имущества или предмета ли-

74 C H I E F T I M E о к т я б р ь 2 о 1 2

зинга банк передает часть своих рисков страховщику, обеспечивая высокий уровень надежности заемщика и повышение качества активов банка. Конечно, страхование неспособно предотвратить негативные события, но при грамотном использовании оно может существенно снизить размер понесенного ущерба. Какие виды страхования могут быть актуальны для малого бизнеса?

Хорошо отработаны страховщиками и довольно распространены следующие виды страхования: товаров на складе; транспорта предприятия; арендуемых помещений; грузоперевозок; ДМС и страхование от несчастного случая; гражданской ответственности перед третьими лицами за причиненный вред; различных видов профессиональной ответственности. Последние два вида активно используют владельцы или арендаторы культурно-бытовых, спортивно-оздоровительных объектов, мини-отели и другие организации, деятельность которых подпадает под действие закона РФ «О защите прав потребителей». Когда речь заходит о страховании, думается все о каких-то несчастьях. Можете припомнить курьезный случай, чтоб не заканчивать на пессимистической ноте?

Я не согласна, что страхование это всегда пессимизм, наоборот, мы даем человеку надежду, что при самых неблагоприятных обстоятельствах он не останется без помощи. Ведь в случае беды кто даст средства на восстановление? Банк? Далеко не факт. «Добрый дядя»? Будем реалистами. Это сможет сделать только страховая компания! Видимо, в подтверждение этих слов, один из наших страхователей, уже получив солидное возмещение за ущерб имуществу вследствие протечек, ровно через год снова обратился к нам за очередной компенсацией, предоставив те же самые фотографии поврежденных объектов, что и в прошлом году. Реклама

Сегодня уже все знают про страхование, но страховаться не спешат, считают что это долго, неудобно, выгоды неочевидны. Они правы?


интервь ю Кирилл Кириллов

Елена Ворожева Генеральный директор Радио «Зенит» о правильной концепции, патриотизме и признании коллег Название Радио «Зенит» у многих ассоциируется с любимой в городе футбольной командой, но ведь сетка вещания состоит не только из новостей о клубе?

На частоте 89.7 FM слушатель получает «полный пакет» – подробную информацию о клубе «Зенит», ХК СКА, питерском баскетболе, новости других видов спорта, информацию о жизни нашего города, страны и мира, аналитику, интерактив, данные о погоде, пробках, курсе валют. Ког-

76 C H I E F T I M E о к т я б р ь 2 о 1 2

да в феврале 2006 года мы начали разрабатывать концепцию Радио «Зенит», в Петербурге работало около тридцати FM-станций. Найти нишу для нового игрока было непросто. Нужно было точное попадание, без права на ошибку. «Зенит» – это имя много значит для Северной столицы и ко многому обязывает. Взяв за основу два бренда, «Питер» и «Зенит», замешав их на патриотизме, как бы высокопарно это не звучало, мы выработали концепцию

радио, которую специалисты сразу назвали уникальной. Сейчас, когда за плечами пять лет вещания в эфире, понятно, что направление было выбрано верно. А к клубу «Зенит» ваше радио имеет непосредственное отношение?

Это же очевидно, раз мы носим одно имя. Футбольный клуб «Зенит» проявил инициативу и оказал существенную поддержку, но формат мы


разрабатывали сами. Единственное условие, которое поставил нам клуб, – качество эфира. И здесь наши позиции абсолютно совпали. Я убеждена, что сегодня в условиях жесткой конкуренции в FM-пространстве и активности интернет-радио качество эфира радиостанции является главным слагаемым успеха. Причем важно все: качество информационного контента, музыкального и качество звука. Итак, проект сделан с нуля, создано новое радио. Чего в этой ситуации больше – минусов или плюсов?

Уверена, что плюсов больше. Да, сложностей было достаточно. Хотя бы частота 89.7 FM, которую мы выиграли на конкурсе. Абсолютно новая, ее никто не знал… С другой стороны, самое современное оборудование, профессиональная, молодая, азартная команда. Нам не досталось в наследство ни груза чьих-то ошибок, ни ноши в виде «заслуженных деятелей радиокультуры». Мы могли творить и дерзать. Это очень интересно. А спортивные новости вы транслируете любые или только связанные с «Зенитом»?

«Зенит» приоритетен. Мы ведем прямые трансляции матчей, приглашаем в студию игроков и тренеров, аналитиков, рассказываем о жизни клуба во всех ее проявлениях. Это касается молодежной команды в том числе. Конечно, говорим о российском, европейском и мировом футболе, но отбираем наиболее значимые события. Мы имеем доступ к самой свежей и актуальной информации о жизни ФК «Зенит», и наши слушатели привыкли – если на Радио «Зенит» прозвучала новость, значит, она верна на все сто процентов. На втором месте, как я уже отмечала, хоккей. Мы тесно работаем с ХК СКА, освещаем его матчи, матчи КХЛ и все, что с ними связано. На третьем месте баскетбол, и далее по популярности и значимости видов спорта для нашего города. И конечно, освещаем мировые спортивные события.

о том, что сегодня, сейчас происходит в Петербурге, о событиях в социальной, образовательной, культурной сфере, рассказываем о новостях экономики. Наша информационная служба работает с огромным количеством источников. Особое внимание мы уделяем молодежной теме – говорим о возможностях, которые предлагает Петербург ребятам для занятий спортом, для развития в целом. Информация составляет 70% эфира Радио «Зенит». Это не только новости, конечно. Мы производим десятки авторских программ разного формата, много работаем в прямом эфире, ведь общение со слушателями – одна из основ радио. Есть ли в арсенале Радио «Зенит» не радийные компоненты?

Мы делаем видеотрансляции самых популярных эфиров. И планируем наращивать обороты в этом направлении. Присутствуем в соцсетях, нас легко найти в iTunes, набрав radiozenit. Мы звучим по всей России по «НТВ-плюс» и «Триколор ТВ». А как вы оцениваете эффективность своей работы?

Оценивать нужно со стороны. Я же считаю, что мы – молодцы, молодцы! Серьезно. Мы верим в то, что мы делаем. А иначе зачем работать? Радио – мощная увеличительная линза. Если внутри коллектива дисгармония, душок пошел – все! Будет слышно в эфире сразу. А публика-то

отнюдь не дура! Она начнет уходить. Для нас лучшим мерилом является доверие наших слушателей. 80% аудитории Радио «Зенит» – мужчины. Когда мы проводили исследование, касающееся развития нашего контента, мы разработали специальную анкету. Нужно было ответить на разнообразные вопросы на специальной интернет-странице. Специалисты по радио-консалтингу, с которыми мы работали, предупредили, что нужное количество заполненных анкет придется собирать месяц, так как на заполнение потребуется не менее 20 минут. Мы набрали нужный минимум за ОДИН день! Среди главных итогов исследования была названа высочайшая лояльность аудитории Радио «Зенит». Нас слушают в других городах, часто просят запустить трансляцию у них. Это те люди, которые в Питере учились, жили, работали. Поклонники клуба «Зенит» из других городов, стран. Признание журналистского сообщества также важно для нас. Программы Радио «Зенит» неоднократно побеждали на федеральных и петербургских конкурсах. Мы гордимся, что в багаже молодого проекта есть Золотое перо, есть Золотой микрофон, и не один! Почему это важно? Потому что признание аудитории и коллег по цеху и есть признаки профессионально сделанной работы. А значит, у Радио «Зенит» впереди хорошее будущее.

А из чего состоят городские новости?

Из событий, важных для горожан. Мы оперативно информируем

2 о 1 2 о к т я б р ь C H I E F T I M E 77


Реклама

п рое к т ы

78 C H I E F T I M E о к Т тЯ яБ бР рЬ ь 2о12


Как поступить в университет США

Сегодня, в связи с большим разнообразием возможностей обучения за рубежом, все больше школьников задумываются о получении диплома о высшем образовании в одном из самых лучших университетов мира. Поэтому очень часто выбор останавливается на университетах США, и это неудивительно. Ведь среди 20 лучших высших учебных заведений мира – 13 университетов США, 4 британских, а также по одному университету в Канаде, Австралии или Швейцарии.

Реклама

Процесс зачисления в лидирующие университеты США, а как правило, именно на них нацелены российские учащиеся, является очень трудоемким, так как университеты тщательно подходят к отбору кандидатов для зачисления. И именно в этом кроется одна из причин успеха американского высшего образования – строгий механизм отбора на этапе поступления в вуз и в процессе обучения. Для зачисления во многие университеты США, в том числе и в университеты, входящие в «Лигу плюща», помимо результатов экзамена SAT, знания английского языка (TOEFL iBT 90+), отличных академических достижений предъявляются также следующие требования: чтение литературных классических произведений на английском языке, изучение американской и европейской истории на протяжении 2-3 лет, навыки написания эссе и активное участие в различных социальных мероприятиях. Все большей популярностью среди школ и университетов пользуется программа IBD (International Baccalaureate Diploma), которая дает студентам все необходимые знания и навыки, требуемые для поступления и обучения в университете. В каждой из стран мира существуют различные требования зачисления для иностранных школьников. Программа IB как раз и составлена таким образом, что почти все вузы мира принимают студентов с IB Diploma без вступительных экзаменов. Университеты США не являются исключением и высоко оценивают качество студентов, окончивших программу IB, и многие из них принимают сразу на второй курс. Правда, все, конечно, зависит и от баллов, полученных на экзаменах по окончании IB. В рамках IB студенты изучают шесть обязательных предметов и три дополнительных. Обязательные предметы студенты выбирают самостоятельно из шести различных групп, изучая по одной дисциплине из различных академических отраслей. Тремя дополнительными предметами являются: блок Творчество, Действие,

Офисы EF International Academy в России: 191011, г. Санкт-Петербург, Невский пр., 25, 4 эт. Жанна Хакулова EF IA St. Petersburg: +7 812 454-6464 105064, г. Москва, ул. Земляной Вал 9, 3 эт. Ирина Гриневская EF IA Moscow: +7 495 937-3888

Сервис (CAS), Теория Познания и написание Развернутого Эссе. Приемная комиссия университета придает важное значение внеклассной активности потенциальных студентов, наличию опыта исследовательской или практической работы. IB позволяет университетам не только понять, что выпускник знает, но также и то, насколько он креативен и какой вклад может привнести в развитие общества. Навыки, полученные во время обучения на IB, помогут вам легко и быстро адаптироваться к философии обучения в университете, легко обрести новых друзей, жить полной студенческой жизнью и с успехом получить диплом бакалавра. Перспективы, которые дает программа IB, пользуются успехом среди всех иностранных школьников, но и само обучение по программе также является нелегким и требует большой концентрации внимания и усилий на протяжении всех двух лет обучения. Поэтому многие ученики предпочитают еще до обучения на программе IB пройти обучение в High School в 9 или 10 классе по программе средних классов американских школ, где у них есть возможность тщательно подготовиться, изучая различные академические предметы на английском языке, ознакомиться с культурными особенностями страны и научиться жить самостоятельно. Но каким бы трудным ни было обучение в университете, оно также принесет вам массу положительных впечатлений, так как вы будете обучаться среди будущих известных лидеров, бизнесменов, изобретателей и просто интересных студентов из разных стран. Как говорится, тяжело в учении, легко в бою, ведь студенты, успешно окончившие свое обучение в США, имеют высокий рейтинг у работодателей во всем мире. Требования для зачисления на программу IB: 10-11 класс, возраст 16+, хорошие оценки, TOEFL IBT 70 баллов (IELTS – 5.5).

IARussia@ef.com www.ef.com/academy


Д ело в ой к лу б

Риторика Лидера

М

ероприятие состоялось в конференц-залах отеля

упражнений, основные принципы и методики развития

«Кортъярд Мариотт Санкт-Петербург Пушкин».

речевых навыков, проведены индивидуальные и группо-

Темой обсуждения был объявлен вопрос об эффек-

вые упражнения. Участники познакомились с основами

тивной речи в делах руководителя. Она была специально

техники подготовки публичных выступлений, необходи-

подобрана для тех управленцев, которые хотят, чтобы их

мых как в деловом общении, так и в повседневной жизни

речь была не только грамотной, но и эффективной, чтобы

руководителя.

коллеги, сотрудники и партнеры их понимали, и во вре-

По сложившейся традиции вечер завершился нефор-

мя публичного выступления они чувствовали себя более

мальным внутриклубным общением, обсуждением и об-

уверенно, чтобы их идеи вдохновляли слушателей. На

меном впечатлениями за фуршетом от ресторана отеля

встрече были приведены примеры эффективных речевых

«Кортъярд Мариотт Санкт-Петербург Пушкин».

Татьяна Поторыкина, генеральный директор компании «Медиком»

Игорь Ильиных, президент международного фонда поддержки социальных инноваций

«Иван Диденко истинный мастер своего дела, способный за один вечер вселить уверенность в том, что, общаясь с людьми, мы можем не только не волноваться, но и превращать различные аудитории людей в приятных и весьма интересных собеседников. Спасибо за приятный и познавательный вечер»

«Тренинг «Риторика лидера» не сделал меня гением публичных выступлений. Но плавно подвел к тому, что способность эффективно публично что-то рассказать – забота не последних пятнадцати минут перед выступлением. Как регулировать скорость потока слов, как управлять тембром голоса, что сделать для акцентирования на важном, как преодолеть волнение».

80 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

На правах рекламы

13 сентября участники и гости делового клуба Chief Time встретились с Иваном Диденко, актером, педагогом по актерскому мастерству, сценической речи, телеведущим, мастером публичного выступления, исследователем творчества Уильяма Шекспира.


«Счастливому человеку нужны друзья... и не для того, чтобы извлекать из них пользу, ибо он и сам преуспевает, и не для того, чтобы восторгаться ими, ибо он владеет совершенными восторгами добродетельной жизни, но, собственно, для того, чтобы творить добрые дела.» Фома Аквинский

Деловой Клуб Chief Time может дать Вам не только новых друзей, партнеров и единомышленников из числа предпринимателей со всей России, но и возможность вносить позитивные изменения в деятельность Вашей компании и делового сообщества в целом. Будем рады вашему участию.

Реклама

административный директор Делового клуба Chief Time Любовь Гуськова моб.т.+7 (921) 884-31-41 e-mail: unit@chiefrus.com www.chief-time.ru


п рое к т ы

нео б и з нес

Т екст константин худя к о в

Зеленая жила

Мода на экологичный бизнес, шагающая по Европе и США, рано или поздно доберется и до российских просторов – в годину кризиса спрос на все натуральное стабильно растет. Chief Time выясняет, как любовь к природе помогает предпринимателям зарабатывать с пользой для общества. Бе г и , п арен ь , б е г и

CharityMiles – мобильное приложение, конвертирующее в деньги человеческую энергию: пользователь крутит педали, бегает или гуляет, а оно – начисляет ему баллы, которые, превращаясь в доллары, поступают на благотворительность. У создателей программы проблем с финансами нет – они давно решили их за счет спонсоров, которые и обеспечивают таинственное превращение. Разработчики CharityMiles, успевшие привлечь в проект около миллиона «зеленых», считают благотворительность общим делом: как говорится, с миру – по нитке.

Ж е в ат ь – не п ережи в ат ь

Компания Rent-A-Ruminant, основанная в Сиэтле, оседлала золотую антилопу, «насев» на козлов: выпущенные на заросшие садовый участок, рогатые за умеренную плату начисто выедают лишнюю растительность, оставляя хозяину любоваться результатом. При большом количестве заказов затраты на топливо, понятно, стремятся к нулю – в отличие от прибыли и поголовья персонала. Прайс компании, в которой сегодня трудится больше сотни рогатых пожирателей: в зависимости от площади участка и степени оперативности, цены варьируются от 300 долларов «за мобилизацию» до 725 «за сложность». Несмотря на беспощадность расценок, на отсутствие клиентов владелец не жалуется: любовь к братьям меньшим нынче в моде.

Будущее и з б у м а г и

Эндрю Мупунья создал компанию YELI, когда в Уганде грянул кризис упаковки: узнав, что в родной стране запретили использование целлофановых пакетов, двенадцатилетний школьник, недолго думая, запустил рециклинговое производство бумажных. С тех пор о нищете, в которой жил, африканский бизнесмен вспоминает лишь изредка – когда навещает друзей и родственников. В этом году за свой экологичный порыв Эндрю Мупунья, обеспечивший мешками угандийские клиники, фермерские хозяйства и мелкорозничные магазины, получил Anzisha Prize – престижную премию, которой удостаиваются успешные африканские предприниматели. Денежную часть награды – а это тридцать тысяч долларов – юноша вложил в расширение производства и хорошее бизнес-образование.

82 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2


О т тюр ь м ы до су м ы

Heavy Eco – бренд на стыке тюремной романтики и этичной моды: эстонские заключенные рисуют эскизы, а компания Laurus Ethica – создает на их основе эксклюзивные и относительно недорогие вещи. С экологией авторы концепта, к слову, дружат столь же крепко, как и со стилем: сумки делают из старых рекламных баннеров, а футболки – из добротного индийского хлопка. Главная задача марки – помощь заключенным и детским домам Восточной Европы: первые получают деньги и творческую работу, вторые – пятьдесят процентов от продаж. От своего «куска» владельцы Laurus Ethica, впрочем, не отказываются: средняя цена футболки – без малого две тысячи рублей.

О в ощи с в ы ш е

Лондонский супермаркет Thornton’s Budgens получает продукты свыше: столкнувшись с нехваткой поставщиков, владельцы организовали на крыше огород, где выращивают экологически чистые овощи. У покупателей, истосковавшихся по вкусной пище, свежие огурчики и помидорчики вызывают здоровый аппетит – все лучше, чем генномодифицированное нечто, пропитанное нитратами. Если огород на крыше поможет хозяевам магазина урезать затраты на поставки, то они наверняка усилят ассортимент натуральными яйцами и душистым медком – площади позволяют и курятник поставить, и цветов насадить, и пасеку завести. Ухаживать за пернатыми и полосатыми, как, кстати, и за грядками, приглашаются все желающие, главное – чтобы руки на месте были.

М ы ло м асло м не ис п орти ш ь

Колорадская мыловарня Summit Soap катается, как сыр в растительном масле – именно его с недавних пор владелец использует в качестве основного производственного ингредиента. Хотя отработанные жиры сотрудники компании собирают по ресторанам, на запах продукта покупатели не жалуются: то ли травяные экстракты спасают, то ли поперек экологичных трендов идти не хочется. Владелец компании рад, что очищает мир от отходов, тем более что сам он, в отличие от планеты, скорее всего, не бедствует.

2 о 1 2 о к т я б р ь C H I E F T I M E 83


Н а п ра в ления

Устройст в а

Т екст Кирилл Кирилло в

LG Optimus 3D Max в трех измерениях что кто где

смартфон с поддержкой трехмерности изображения Компания LG Сеул, Южная Корея

В

прошлом году две компании, LG и HTC, пошли на смелый эксперимент. Они выпустили смартфоны с поддержкой трехмерности. Другие игроки их не поддержали, HTC тоже забросила это направление, а вот LG показала на Mobile World Congress 2012 смартфон Optimus 3D Max (P725). Значит, комапния видит в 3D какие-то перспективы. Какие? В том, какие в этом есть перспективы, мы разберемся к концу обзора, а для начала все же поговорим об общих параметрах Optimus 3D Max.

За довольно длительное время тестирования на корпусе не появилось ни одной царапины, и даже жирные следы от пальцев заметны на его экране меньше и стираются легче, чем на «других смартфонах» 84 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Ди зайн Не секрет, что Optimus 3D Max является прямым наследником смартфона Optimus 3D (P920), от которого его отличают только две камеры на тыльной части да облегченные параметры, размер и вес: 126,8 x 67,4 x 9,6 мм на 148 г. В небольшой дамской ручке такой аппарат поместится с трудом, да и карман рубашки оттягивает заметно. Дизайн аппарата более чем минималистичен: черный прямоугольник без каких-либо декоративных элементов. А вот качество сборки отличное. Аппарат не скрипит и не хрустит при сильных нажатиях, попытки согнуть его по продольной и поперечной осям к успеху не привели. Задняя крышка хоть и тонка, но отлично держится и легко снимается. В целом корпус производит впечатление крепости и монолитности. За довольно

длительное время тестирования на корпусе не появилось ни одной царапины. И даже жирные следы от пальцев заметны на его экране меньше и стираются легче, чем на «других смартфонах». Н ач и н к а А вот о «внутреннем убранстве» смартфона разработчики позаботились. Сделали красивые меню, темы для рабочего стола, свой лаунчер. Интерфейс получился очень красивым и вполне функциональным. В ходе тестирования аппарат давали людям, не имевшим ранее дело с Android-смартфонами, и через десять минут они уже смело и увлеченно листали вкладки, запускали приложения и вообще чувствовали себя со смартфоном на ты. Про процессор, память, разрешения камер и способы коммуникации писать можно долго, но смысла особого нет, достаточно сказать, что у смартфона это все на самом достойном уровне. Э к ра н В LG Optimus 3D установлен 4,3-дюймовый дисплей, выполненный по технологии TFT-LCD, с разрешением 480 x 800 точек и способный отображать до 16 миллионов цветов и оттенков. Сенсорный слой – емкостный, отрабатывает до десяти одновременных касаний. Чувствительность и яркость экрана высокие. Четкость отличная. Перерисовка объектов происходит мгновенно, без муара даже в динамичных играх.


Реклама

2 о 1 2 о к Т Я Б Р Ь C H I E F T I M E 85


Особо интересной оказалась работа с 3D-конвертером, с помощью которого можно превратить любое двухмерное приложение в трехмерное Отдельно хочется отметить передачу черного. Технология TFT «славится» тем, что передает черный хуже, чем, скажем, AMOLED, но при прямом взгляде отображаемый на экране цвет почти не отличается от угольно-черной пластиковой окантовки. При изменении угла взгляда он, конечно, заметно выцветает. А к к у мул я тор Обычно производители заявляют время автономной работы в идеальных условиях, потому обратимся к реальным цифрам. Полного заряда батареи при 60–70% яркости экрана, двух-трех часах прослушивания музыки, двух-трех часах работы в интернете и часа просмотра 3D контента хватило на 7–8 часов. 3D Для просмотра трехмерной информации на Optimus 3D Max специальных очков не нужно, потому что объемность изображения достигается благодаря технологии параллаксного барьера и достаточно лишь нажать на одну кнопку… Результаты нажатия привели в некоторое замешательство. Нечеткая картинка, муар, плавающий эффект объема, а в играх стали заметны откровенные «тормоза». Но поверить, что такая серьезная компания ошиблась или что-то недоработала, было сложно. И правда, на соответствующей вкладке нашлись возможности настройки глубины 3D. C их помощью, а также после настроек ярко-

86 C H I E F T I M E о к т я б р ь 2 о 1 2

сти экрана и позиционирования телефона перед глазами быстро обнаружилось положение, при котором смотреть на эффекты стало приятно и интересно. Забавно оказалось также делать объемные фотографии родных и знакомых. Даже игры, которыми автор статьи никогда особо не интересовался, с небольшой примесью 3D увлекли его на некоторое время. Особенно интересной оказалась работа с 3D-конвертером, с помощью которого можно превратить любое двухмерное приложение в трехмерное. Операция выполняется не всегда корректно, да и не для всех случаев это нужно – некоторые 2D смотрятся лучше, но идея интересная и привлекательная. В трех изме р е н и ях Так зачем все же нужно 3D в мобильном телефоне? Измерение первое: это довольно увлекательно и может скрасить несколько часов сидения в аэропорту, например. Измерение второе: это еще один шаг в развитии технологии, что немало. Измерение третье: красивая 3D книжка-раскладушка про Гулливера, которая была записана в память телефона, так увлекла ребенка восьми лет, что он захотел узнать о приключениях подробнее и принялся читать книжку настоящую, бумажную. Уже благодаря этому стоит задуматься о телефоне с поддержкой 3D.

Наталья Хлебушкина, генеральный директор маркетингового агентства Promaco Для меня функциональность и внешний вид телефона довольно важны. Я часто пользуюсь камерой, отправляю e-mail и смс, выхожу в социальные сети. Вообще, сенсорные экраны не люблю: выглядят неплохо, но в использовании ужасны. СМС-сообщения, например, набирать неудобно и долго. Мне кажется, что на разработку качественного сенсора уйдет еще много времени. 3D-экран представленной модели выглядит здорово: хотя в нем и нет практической необходимости, придает гаджету дополнительную ценность. До сих пор LG терпели неудачи на рынке мобильных телефонов, поэтому 3D-технология – хороший способ привлечь внимание. Если бы компания Apple добавила такую опцию в свою продукцию, все бы сочли, что это круто! Будем надеяться, сработает и для LG.


2 о 1 2 о к т я б р ь C H I E F T I M E 87


Н а п ра в ления

Вещи

Ловись, удача, за хвост!

удилищ с характером

Т екст Константин Худя к о в

Икона стиля

Сама мощь

Четкий парень

Повелитель волн

Князь язей

Выйти на рыбалку со спиннингом G. Loomis GLX Bass – все равно, что появиться на совещании в часах Breguet: сделанны из «эксклюзивного углепластика» бланк отличают сверхлегкий вес и чувствительность, ручку из португальской пробки – утонченный дизайн и функциональность, а кольца из карбида кремния – надежность. Первоначально элитные спиннинги, стоимость которых варьируется от шести до пятнадцати тысяч рублей, «затачивали» под ловлю форели, но потом выяснилось, что они вполне годятся для охоты на окуня, хариуса и других мелких хищников.

Умение выждать в бизнесе ценится не меньше, чем в поплавочной рыбалке, – словно специально для тех, кто привык везде успевать, никуда не торопясь, украинская компания Favorite совместно с итальянскими спецами разработала серию удилищ Fortexa. Жесткие, мощные, спортивные, но при этом легкие, длинные и стильные – с такими снастями хоть на озеро за карпом, хоть на широкую реку за голавлем. Стоимость пятиметрового, с облегченным катушкодержателем и кольцами SIC удилища не выше, чем вода по весне, – девятьсот деревянных с копейками.

Высокие технологии в стране Восходящего солнца любят не меньше, чем рыбу, – на пересечении этих двух «влюбленностей» компания Shimano выпустила серию удилищ Lesath BX, невращающийся бланк которых сработан из карбона высокого давления и оборудован легкими кольцами FujiSiC. Сама серия, прекрасно подходящая для ужения со дна, считается последним писком концепции Развития Устойчивого Заброса: приманка падает туда, куда следует, мягкий кончик «палки» помогает подметить поклевку, а параболический строй средней части дает четкий контроль над рыбой при вываживании. Цена удовольствия – от 12 тысяч.

Ловля нахлыстом сродни высшему пилотажу, поэтому удилище для нее подбирают скрупулезно: чтобы и рука не отнималась, и заброс был точным, и мушка на воде «играла». Четырехчастный, быстрого строя бланк ORVIS TLS Power Matrix 905-4 Tiplex от производителя с полуторавековой историей в этом смысле смотрится почти идеально – иначе агличанин Оливер Эдвардс, которого профи называют гуру нахлыста, не пользовался бы им при ужении форели в ветреную погоду. Цены на «игрушку» начинаются от 15 тысяч рублей, при этом официальные поставщики дают еще и фирменную гарантию – 25 лет.

Впечатления на зимней рыбалке скупые, зато яркие: заметил поклевку, подсек, и вот он – язь на два килограмма, оправдание и результат пятичасового сидения на морозе в окружении десятка-другого «жалких неудачников». Добавить к зимнему лову «драйва» поможет удочка Teho-50 GL /PL (190 мм): сама она выполнена из морозостойкого материала, неопреновая ручка крепко сидит в руке, а круглый «хлыстик» – тонок и упруг настолько, что возвращается в исходное состояние даже при сильном изгибе. Стоит чудо финского снастостроения без малого триста рублей.

88 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2


Морской волк

Покоритель глубин

DUTY Jerkbait & Light Trolling – хорошее удилище для ловли троллингом или, по-русски, «на дорожку»: катер тащит за собой блесну или воблер, а рыболов, попивая чаек, сидит на борту катера, посматривая на снасть, жестко закрепленную на борту. «На дорожку», как правило, рыбачат в море, поэтому конструкцию балка, стоимость которого приближается к трем тысячам рублей, отличает небольшая длина (198 сантиметров) и повышенная жесткость – так проще корректировать движение приманки и выуживать непокорного морского лосося.

В синем море «черти» водятся – чтобы извлечь из пучины обитателей придонных глубин, подойдет спиннинг Patriot Design Grand Imperial Extreme: предельно жесткий, рассчитанный на приманку весом до пятисот граммов, он разработан специально для вертикального блеснения в придонных и средних слоях воды. С раскрученными «японцами» медленного строя по цене от 35 тысяч деревянных за штуку опытные рыболовы обычно ходят на тунца или амберджека – говорят, с их помощью удобнее отрывать добычу от илистого дна.

Универсальный солдат SALMO Diamond Aggressor – линейка добротных универсальных спиннингов от проверенного латвийского производителя: лишних «наворотов» нет, зато – бросил на сидение, и хоть за щукой на ближайшее озеро, хоть за тайменем на енисейские притоки. Классическая комплектация из двух колен, соединенных по принципу «палка в палку», рукоятка из натуральной пробки с надежным винтовым катушкодеражтелем, кольца со вставками из карбида кремния, средний строй… Что еще нужно для рыбалки, кроме скромной суммы в тысячу родных российских?

Легкий на подъем

Вне конкуренции

Крупный лещ даст поволноваться и бывалому рыболову – чтобы не ударить в грязь лицом, перед выходом на «скользкого» не помещает запастись удилищем Absolute 11’6’’ Super Feeder от британской компании Preston Innovations. Описание производителя впечатляет не меньше, чем отзывы рыбаков: по их словам, бланк из усовершенствованного карбона с мягким параболическим строем отлично подходит для забросов открытых кормушек и работы с легкими поводками. Стоимость «палки» соответствующая – десять с лишним тысяч за экземпляр.

Искушенным профессионалам наверняка придутся по нраву удилища, собранные «под руку», – в отличие от обычных, на них, как правило, стоят разгрузочные кольца, качественные катушкодержатели и оригинальные, декорированные мастером рукоятки. Стоимость и стиль оформления обсуждаются с заказчиком индивидуально, среди фирм, предоставляющих услугу, – петербургский «Сервисный центр рыбака» и московская рыболовная школа «Подсекай».

2 о 1 2 о к Т Я Б Р Ь C H I E F T I M E 89


на п ра в ления

Ра з б ор к а

Т екст Дина Пруд ьк о

Без нее как без рук,

или Преображение ручки

В попытке облегчить себе письмо человечество веками совершенствовало пишущие инструменты, поэтому история ручки полна открытий, различных ноу-хау в технологии изготовления и уникальных бизнес-идей. Скромные пишущие ручки делали миллионерами не только авторов изобретений, но и тех, кто знал, где и как их продать.

«Египетская ручка»

Написано пером…

Около 3000 лет до н.э. Для письма на папирусе египетские писцы начинают использовать тонкие кисти или ручки из тростника. Росписи на гробницах донесли до нас изображения этих инструментов. У египтян существовала самая настоящая авторучка – ее не надо было то и дело макать в чернильницу. Она представляла собой свинцовую трубочку с заостренным концом. Внутрь трубочки вставлялась тростинка, заполненная темной жидкостью. Жидкость понемногу стекала к заостренному концу, и когда трубочкой водили по папирусу, на нем оставался четкий черный след. Такую ручку археологи обнаружили в гробнице Тутанхамона в Египте. В арабских странах заостренная палочка из тонкого тростника с расщепленным надвое острым концом, которую погружали в чернила, называлась калам.

В период 600-1800 годов н.э. удешевление и широкое распространение пергамента привело к тому, что потребовался общедоступный пишущий инструмент. Европейцы обнаружили, что при использовании для письма по пергаменту определенным образом заточенного гусиного пера можно увеличить скорость написания текстов. Но подготовить его было очень трудно. Весной у сильного молодого гуся следовало вырвать одно из пяти внешних перьев, причем обязательно из левого крыла! Потом это перо надо было обжечь в горячем песке, чтоб оно стало жестким, и заострить его кончик ножом. Изобретенные письменные принадлежности пользовались популярностью. Перьев требовалось уйма! В XVIII веке из России только в Англию отправляли в год 27 миллионов перьев!

Стальное перо В 1803 году было запатентовано металлическое перо для ручки. На роль первооткрывателя претендует Харрисон из Бирмингема, изготовивший свое перо в 1780 году. Его принцип в 1820 году использовал Джозеф Гиллотт и создал очень удачное упругое и тонкое металлическое перо. В 1829 году Джосайя Мейсон додумался это перо расщепить, а еще через год Джеймс Перри стал просекать в пере отверстие и делать в нем боковые расщепы. После этого производство металлических перьев стало массовым. К концу XIX века ручки с металлическим пером полностью вытеснили недолговечные, требующие частой замены гусиные перья.

90 C H I E F T I M E о к Т тЯ яБ бР рЬ ь 2о12

ручка в мире современного бизнеса это не только рабочий инструмент, но и идеальная рекламная площадь


Ручка, способная писать под водой! Появлением шариковой авторучки мы обязаны венгерскому журналисту Ладисло Биро. В 1938 году он придумал ручку-трубочку с крошечным шариком в наконечнике стержня. Такая ручка может оставить след длиной в 6 километров! Во время Второй мировой войны правительство Великобритании приобрело патент Ласло. Шариковые ручки стали использовать штурманы и офицеры в нелегких боевых условиях. В октябре 1945 года, после Всемирной ярмарки в Нью-Йорке, шариковые ручки появились в широкой продаже. В том же году в США было налажено первое массовое производство этих письменных приборов. Американский предприниматель Милтон Рейнолдс, изучив патенты и кое-что доработав, запустил шариковые ручки в производство, сказочно разбогатев на них всего лишь за два года. Примечателен тот факт, что поначалу шариковая авторучка была разрекламирована как «первая ручка, способная писать под водой!»

Эталон грации и престижа Бренд Waterman – один из признанных лидеров в мире канцелярских товаров. Основателем компании стал находчивый предприниматель по имени Льюис Эдисон Вотерман. В 1882 году он намеревался подписать важный для себя контракт. Однако во время переговоров его ручка перестала писать, и ратификацию договора отложили. На следующий же день Вотерман узнал, что предполагаемые партнеры заключили договор с его конкурентами. Так у Льюиса Вотермана родилась идея создать ручки Waterman, которые никогда не подводили бы бизнесменов и в то же время являли бы собой эталон грации и престижа. Вотерман создал чернильную ручку Regular: компактную, надежную ручку с капиллярными протоками, обеспечивающими одновременно восходящий поток воздуха и подачу чернил, ставшую прообразом современных ручек.

Успех «одноразовости»

Изобрел одноразовые ручки, сделав их доступными для всех, барон Бик. В начале технология производства стержней была дорогой. Шариковые стержни были согнуты для увеличения емкости чернил и имели «двойную длину». Технология развивалась в сторону более тонких шариков и удешевления стержней. В 1953 году француз барон Бик (Bic) вложил деньги в разработку шариковых ручек. Результат превзошел все ожидания – эта одноразовая ручка была дешевой, удобной, одинаково хорошо писала на любой бумаге. Стоимость ее изготовления упала настолько, что шариковые ручки стали общедоступны. Изобретательный француз сделал ручку одноразовой и сократил ее цену до цены стержня – 29 центов вместо 10 долларов. В 1953 году Бик запустил серийное производство, и уже через два года продавалось по двести пятьдесят тысяч его ручек в день. Сегодня BIC Corporation благодаря разветвленной дилерской сети занимает 1/3 рынка продаж шариковых ручек в США. За период с 1983 года BIC Co. продала в Америке более 7 миллиардов ручек.

От популярной – к великой… Имя Джорджа Стэффорда Паркера сегодня известно всему миру. Скромный сотрудник телеграфной школы, чтобы получить прибавку к жалованию, стал агентом по продаже перьевых ручек. Бедность и ум Паркера образовали могучий союз, и вчерашний преподаватель решил сделать на авторучках свой бизнес. Он стал одним из первых гениев маркетинга, заставив рекламировать свои ручки тех, кто пишет ими историю. Но начал все же с технологии. Паркер запатентовал и внедрил в 1894 году экономичную и абсолютно уникальную систему подачи чернил. В 1899 году он выбросил на рынок так называемую бесстыковую ручку. Паркеровская Jointless Pen не разваливалась – и уже одним этим «убирала» конкурентов. Постепенно Parker из просто популярной марки стал маркой великой: при подписаниях важнейших исторических документов.

2о12 окт Тя Яб Бр Рь Ь C H I E F T I M E 91


п рое к т ы

А в то г раф

текст Дм итрий Носи к о в Ф ото а в то прои з в одителей , пресс -служ б ы Парижс ко г о а в тосалона

Бизнес в Париже Парижский автосалон, самый старый из существующих, отметился в 2012 году торжеством универсалов и успешными попытками немцев отвлечь внимание прессы от хозяев мероприятия – французов. Chief Time вместе с более чем миллионом свидетелей автошоу изучил, на чем в ближайшие годы будет уместно передвигаться бизнесменам и сильным мира сего.

— Citroёn Numero 9 Concept — Стильный вытянутый концепт французского мастодонта претендует на звание флагмана всего модельного ряда компании. Несмотря на свою представительскую длину, Numero 9 поражает высотой кузова как у типичного суперкара – 1,27 метра. Citroёn обозначает этот концепт как «представительский shooting brake» (трехдверный универсал), хотя за красивым спадом кормы и безразмерными 21-дюймовыми дисками кроется нечто новое для Citroёn: силовая установка – plug-in гибрид мощностью 298 л.с. с невероятным для такого класса расходом (правда, теоретическим) до 1,7 литра на 100 км. В задних фонарях инженеры разместили новые голографические огни, которые будут предупреждать других водителей с помощью голограммы о безопасной дистанции и опасностях на дороге. Можно предположить, что в ближайшем будущем Numero 9 ляжет в основу модели представительского класса DS9.

92 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2


— Ford Mondeo — Неизменный лидер D-класса впервые был показан на автосалоне в Детройте, причем на американском рынке эту модель назвали Fusion (не путать с европейским Ford Fusion). Евразийская премьера состоялась именно в Париже и сразу в двух версиях – седан и универсал. Но что примечательно: благодаря новым размерам кузова Mondeo последнего поколения уже переходит в следующий сегмент – в Е-класс, где будет соперничать с такими игроками рынка, как Toyota Camry и Nissan Teana. Новый Mondeo как всегда поражает разнообразием линейки двигателей – от экологичных бензомоторов c наддувом (включая совсем необычный для такого класса 1.0-литровый трехцилиндровый агрегат) до дизельных двигателей 1,6 и 2 литра и даже гибридной установки.

2 о 1 2 о к т я б р ь C H I E F T I M E 93


п рое к т ы

А в то г раф

— Lexus LS — Флагман японского бренда Lexus, столь созвучного со словом «люкс» не только фонетически, но и технически, был презентован в Париже в обновленной версии. Знаменитые изогнутые линии решетки еще больше приблизились к дерзким и смелым зигзагам концептов вроде LF-CC. В представительском классе ожесточенная борьба – привычное дело, поэтому любое новое поколение просто обязано иметь приставку «самый» или «первый» в своем описании. В новом LS таких несколько: первая полностью светодиодная система внешнего света, самый тихий салон благодаря особым шинам с низким уровнем шума, самый мощный гибрид с двигателем V8 (443 л.с. в версии LS600h).

94 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2


Реклама


п рое к т ы

А в то г раф

— Porsche Panamera Sport Turismo Concept — Для тех «поршелюбов», кто предпочитает добираться до бизнес-центров на чем-то более вместительном и удобном, чем 911-й, Porsche выпустила в 2009 году комфортабельную четырехместную Panamera. К Парижу, специально для тех почитателей марки, кто еще и рассчитывает получить вместительный багажник, немцы приготовили Sport Turismo Concept – Panamera в версии «универсал». Разумеется, модель по-прежнему сохранила принципы Porsche «спортивной практичности»: машина, несмотря на увесистый 5-метровый кузов, имеет динамику гоночного болида. Гибридная установка состоит из 4-литрового двигателя V8 и электромотора с общей мощностью 416 л.с. На практике это означает, что концепт сможет разгоняться до 100 км/ч менее чем за 6 секунд. При этом расход топлива не ударит по кошельку – в самом экономичном режиме модель будет сжигать около 3,5 литра на 100 км. Sport Turismo Concept еще больше «срастется» с внешней мультимедиа: так, например, с помощью смартфона можно будет управлять зарядом батарей от сети и заранее выставлять температуру в салоне.

— Mercedes CLS Shooting Brake — Мало кто точно понимает, как можно охарактеризовать кузов этого автомобиля. В основе этой модели лежит стильный и спортивный CLS, построенный на базе E-class. Немцы из Mercedes называют его «четырехдверным купе» – именно им принадлежит заслуга в разрушении стереотипа, что купе может быть только двухдверным. CLS Shooting Brake отличается от обычного CLS спадом задней части кузова, напоминающим форму универсала. Но нет – и тут немцы отказываются признавать, что построили очередной «сарай» Е-класса и, невзирая ни на что (даже на пятую дверь багажника), по-прежнему именуют новинку четырехдверным купе. Чтобы окончательно не запутаться, маркетологи сделали следующее: обычный E-class в версии универсал по начинке стоит ниже CLS Shooting Brake. Так, уже в базе у этой премьеры Парижа стоит пневмоподвеска, двери без рамок. Для задних пассажиров выделено только два кресла с увесистым тоннелем между ними. Одна совершенно аутентичная опция – деревянный пол в багажнике – окончательно разводит двух конкурентов одной марки в разные ценовые ниши. В общем, франтоватые почитатели дворянской охоты и вместительных багажников оценят новый CLS Shooting Brake по достоинству. Особенно если возьмут версию от AMG с двигателем 5,5 литра мощностью 525 л.с.

96 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2


на п ра в ления

Места

Т екст и Фото Кирилл Кириллов

Экскурсия в прошлое Ленинградская область полна удивительных, загадочных и просто исторических мест, одно из которых – крепость «Орешек».

В

том месте, где вытекающая из самого крупного пресноводного озера Европы, Ладожского, самая полноводная из коротких рек Европы – Нева впадает в Финский залив, есть остров. Над ним возвышается каменная крепость с могучими сторожевыми башнями, названая по имени острова, на котором, по одной из версий археологов, были заросли лещины – лесного орешника. Археологи установили, что город был осно-

98 C H I E F T I M E о к т я б р ь 2 о 1 2

ван новгородским князем Юрием Даниловичем в 1323 году, или, как гласит летопись: «в лето 6831 ходиша новгородцы князем Юрьем и поставиша город на устье Невы, на Ореховом острове». Поначалу крепость окружали деревянные стены, а в 1353 году они были одеты в камень, появились охранные башни. Поселение было невелико, но приносило огромный доход, ведь мимо него пролегал знаменитый путь «Из варяг в греки». Куцы платили при-

вальные и отвальные, запасались провизией, арендовали склады. На самом острове и обоих берегах реки шла бойкая торговля. Некоторые исследователи считают, что именно «Орешек» стал прототипом богатого и процветающего острова Буян, описанного Пушкиным в «Сказке о царе Салтане», – это где у белки «скорлупки золотые» и «ядра чистый изумруд». Такой лакомый кусок земли, позволяющий контролировать всю торговлю северо-запада Евро-


Реклама


пы, просто не мог не стать «орехом раздора». Шведы не раз осаждали «Орешек», стремясь оттеснить новгородцев от моря, и он неоднократно переходил из рук в руки, но ни разу не был взят приступом, только по договору или после длительной осады. В 1613 году крепость была захвачена шведами надолго, почти на сто лет, что лишило Россию выхода к Балтике. Крепость и поселение стали называть Нотебург (швед. Nöteborg), что означает «Город-орех». В 1702 году, в ходе Северной войны Петр I отбил крепость обратно и дал городу его нынешнее название – Шлиссельбург, Город-ключ. После основания Петербурга в устье Невы крепость потеряла свое военное значение; стены были лишены зубцов, башни потеряли в высоте, а некоторые из них просто разобрали, был засыпан внутрен-

10 0 C H I E F T I M E о к т я б р ь 2 о 1 2

Исследователи считают, что «Орешек» стал прототипом богатого и процветающего острова Буян, описанного Пушкиным в «Сказке о царе Салтане» ний канал, по которому могли заходить торговые корабли, а в случае осады – выходить в Ладогу боевые ладьи с воинами. Склады опустели, торговлю перенесли в столицу. В цитадели была организована тюрьма, позже ее внутренний двор изуродовали еще несколько вновь построенных тюремных корпусов. За крепостью закрепилась слава русской Бастилии. Даже сегодня здания крепости, лишь частично отреставрирован-

ные, вызывают невольное уважение к строителям и сострадание к заключенным, которым пришлось провести здесь многие годы. В одиночных камерах сидели Евдокия Федоровна Лопухина, первая и нелюбимая жена царя Петра I. Иоанн VI Антонович, иногда называемый также Иоанн III (по счету царей) – сын племянницы императрицы Анны Иоанновны. Формально он царствовал первый год своей жизни, затем был свер-


на п ра в ления

Места

гнут Елизаветой Петровной, провел почти всю жизнь в заключении в тюрьмах и в возрасте 23 лет был заколот охраной при попытке его освобождения. Здесь сидели активисты «Террористической фракции», которые планировали покушение на Александра III. Заговор был раскрыт, организаторы арестованы. Хотя историки считают, что покушение все равно не удалось бы. Но царь милосердия не проявил, и заговорщики, в том числе Александр Ульянов, были повешены в крепостном дворе. Одним из самых интересных и значимых узников крепости был Николай Александрович Морозов, один из организаторов революционного террора в России. Он был арестован в связи с делом группы Софьи Перовской и получил пожизненный срок, причем не потратил его впустую. Александр III смягчил режим содержания узников Шлиссельбурга. Повелел провести в камеры паровое отопление

10 2 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Морозов понял, что ответы на все загадки Апокалипсиса сводятся к расшифровке средневекового астрологического языка и создать в тюрьме библиотеку, книги в которой были подобраны так, чтоб дать углубленные знания почти по всем актуальным тогда областям науки. Ею-то Морозов и воспользовался. Еще в Алексеевском равелине Петропавловской крепости, откуда он был потом переведен в Шлиссельбург, Морозов проштудировал богословские книги, оставшиеся от декабристов. Прекрасно разбираясь в астрономии и истории, Морозов предположил, что ответы на все загадки Апокалипсиса и книг пророков сводятся к расшифровке средневекового астрологического языка. Так были заложены первые идеи его будущего историческо-

го открытия – научной хронологии, той самой, идеи которой сейчас активно развивают Фоменко и Носовский. К этим идеям можно относиться по-разному, но важность вклада Морозова в историческую науку состоит в том, что он впервые систематически и последовательно привлек в изучении истории естественнонаучные методы, например: астрономический, для определения времени создания памятников древности, содержащих на то указания, вроде рисунков созвездий. Геофизический метод, материально-культурный и т.п. Благодаря этим методам Николай Александрович пришел


Реклама Реклама

к нескольким фундаментальным открытиям, не утратившим своего значения и в наше время. Зимой 1942–43 года «Орешку» вернули его былое военное значение. Пушки крепости прикрывали «Дорогу жизни», снабжавшую продовольствием блокадный Ленинград. Построенные предками стены и башни выдержали огонь крупнокалиберной немецкой артиллерии, следы от пуль и снарядов до сих пор видны на кирпичной кладке. Сейчас любой желающий может взобраться на отреставрированную часть стены, посетить восстановленные тюремные корпуса (к невосстановленным лучше не приближаться – иногда сверху падают кирпичи). Впечатлиться спартанской обстановкой камер, в которых сидели известные люди. Посидеть под яблоней, посаженной на месте предполагаемой казни Александра Ульянова (точных данных о том, где казнили и хоронили приговоренных, не сохранилось). Посмотреть на остатки цитадели петровских времен и стену построенной еще новгородцами крепости,

толщина кладки которой составляет три метра. Если повезет, можно спуститься в подземелье каменной башни, единственной в крепости, которую построили шведы. Но самое главное – проникнуться духом русской старины и почувствовать гордость за героизм и стойкость дедов и прадедов. А то и почерпнуть новых бизнес-идей – ведь в этом месте обязательно должна была сохраниться энергетика богатого купеческого поселения. Например, логист увидит, что путь «из варяг в греки» до сих пор действует. Водный транспорт, как известно, самый экономичный из существующих, а через Ладогу можно попасть практически во все уголки нашей Родины. Строитель оценит возможность застройки берегов элитными коттеджами. Организатор «эвентов» разглядит интересную площадку для проведения культурных и досуговых мероприятий. Владелец яхт-клуба – отличное место для стоянки легких судов и прогулок на них по чудесным местам. Туроператор – новый маршрут для гостей и жителей города.

Да и экскурсия по камерам тюремных корпусов способна напитать всякого входящего в темные коридоры идеями русских свободолюбцев или же повернуть мысли о сиюминутной выгоде – в русло размышлений о разумном, добром и вечном. Добраться до крепости «Орешек» можно разными путями. На автобусе или маршрутке до города Шлиссельбург, а потом на лодке, купить билет или даже заказать экскурсию можно в причальной кассе. Но лучше плыть туда по Неве, на теплоходе, отправляющемся от туристической пристани в центре города. Тогда появится возможность послушать по дороге рассказ экскурсовода, полюбоваться сдержанной красотой северной природы. Почувствовать себя путешественником из варяг в греки, увидеть с воды церковь св. Александра Невского, что в Усть-Ижоре, построенную как раз на том месте, где Александр разбил шведское войско. Да и просто отдохнуть – ведь экскурсия потребует немалых физических и эмоциональных затрат.


п од п ис к а

Подробности на сайте www.chief-time.ru или по E-mail: podpiska@chiefrus.com

подписной индекс 14544

10 4 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2


Реклама


Н а п ра в ления

С у б ъ юн к ти в

интервь ю Кирилл Кириллов

Тутта Ларсен Популярная телеведущая о Байкале, хорошей карме бизнесменов и о том, что нужно изучать в школе кроме ОБЖ Приходила ли вам когданибудь идея оставить свои текущие занятия и стать акулой бизнеса? (смеется) Нет, мне приходила в голову идея оставить все текущие занятия и сбежать куда-нибудь в лес, на Ольхон сажать деревья. Просто я езжу по российским лесам уже два года в качестве куратора программы «Родников России», которая называется «Поможем природе вместе!» И вот в августе добралась до Байкала. Честно – едва там, на острове Ольхон, не осталась навсегда. Какое-то магнетическое место. А если бы вдруг у вас появилось желание или даже необходимость заниматься бизнесом, чем бы вы занялись? На самом деле, я вряд ли гожусь для бизнес-проектов, у меня никогда не было такого опыта. Я... как правильно сказать? Конституционально другой психотип человека. Хотя, наверное, если нужда припрет, я все могу! Но если бы у меня был выбор, я бы, скорее всего, занималась каким-нибудь бизнесом в области материнства и детства. Возможно, связанным с медициной, образованием или с институтами детского развития. Вообще – вы спрашиваете об этом человека, который ничего в этом не понимает! Но мне бы хотелось создать глобальный центр, в котором ребенок мог развиваться в гармоничную личность. Такое место, где помощь была бы комплексной: если медицина, то с использованием всяких нетрадиционных форм и методов. Обязательно при участии детских

10 6 C H I E F T I M E о к Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Я вряд ли гожусь для бизнес-проектов. Я конституционально другой психотип человека. Хотя, наверное, если нужда припрет, я все могу! психологов. То есть, чтобы мама могла привести ребенка, с которым у нее есть хоть какие-то проблемы, и чтобы все эти проблемы в одном месте решались. То есть ваш бизнес носил бы гуманистический характер? Да, без всяких сомнений. Но если говорить о совсем коммерческой стороне дела, я могла бы заняться какой-то интересной, эксклюзивной «ювелиркой». А конкретнее? Такие конкретные фантазии, да? Я очень люблю украшения в этническом стиле, в стиле антик, которые выглядят так, как будто их нашли во время раскопок, обнаружили в пиратских кладах или привезли

из «далеких Индий». Это было бы золото и полудрагоценные камни. Собственные салоны я бы, наверное, не открывала – просто делала бы красивые коллекции и продавала их в хороших магазинах. Скажите, какая благотворительность лучше – скрытая или широко рекламируемая? У меня нет здесь каких-то приоритетов. Сама я практикую и то и другое. И глубоко уверена, что благотворительность в любом виде – это благое дело. Совершенно не важно, пиарится человек за счет благотворительности или творит ее втихую. Если он кому-то помогает – низкий ему поклон, снимаю шляпу.

Сейчас много говорят о социальной ответственности бизнеса. Что это, по-вашему? Это то, что делают «Родники России», например. Это когда бизнес не только зарабатывает деньги, но и делится с теми, у кого их нет. Причем речь не о денежных знаках как таковых. Ответственный бизнес делает экологические программы, помогает детским домам либо инвестирует в различные благотворительные фонды и спасает больных деток. Недавно я участвовала в прекрасной акции, когда большая компания покупала медицинское оборудование для провинциальной детской больницы. Меня такие поступки очень вдохновляют и очень восхищают. Телевидение не помогает решать социальные задачи? Никто не делает передачи с социальным «пристрелом» на будущее. Никто не делает просветительские программы. Никто не делает программы, которые не приносят мгновенной выгоды. Какие-то важные вещи, которые могут сработать через какое-то время и которые, может быть, прибыли не принесут, но принесут тебе – как в случае с социальной ответственностью в бизнесе – правильную репутацию или просто хорошую карму, позитивную реакцию большого количества людей, вообще не ценятся. Я как журналист от этого все время страдаю, потому что мне хочется делать передачи, связанные с реальной жизнью, которые могут что-то дать человеку и помочь ему, а не только развлечь.


October  

ChiefTime, chief.time