Page 1

Санкт-Петербург, Москва

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ

15

шефов об итогах года

2012

16+

Владимир Тарасов

Стыд – лучшее наказание

Алексей Мордашев Заповеди и успех

Спецпроект

Формирование команды Четыре углевода тимбилдинга Индейский взгляд Звезды и разрушители Магнетизм лидера

кибермаркет «юлмарт»

Глеб Архангельский Целеполагание и картонка

Иван Сытин

Дружба и конкуренция


Реклама


СОДЕРЖАНИЕ

ЛИЧНОСТИ СОВЕТ

18 Глеб Архангельский

Заведите стратегическ ую картонк у и двигайтесь к цели

20

ОПЫТЫ И ВЫВОДЫ

26 Иван Сытин 28 Алексей Мордашев 30 Ристо Сииласмаа

О дру жбе, вере в народ и конк уренции О заповедях , правде и любопытстве О вдохновении и неразумных людях

ЛЕГЕНДА

34 доОт гаража Силиконовой Долины История Hewlett-Packard

Гость номера

34 6 CHIEF TIME декаБРЬ 2о12

Сергей Федоринов основатель гипермаркета электроники «Юлмарт» Об интеграции культур, правилах командного взаимодействия, вовлечении и новом качестве шопинга

18

глеб архангельский Ведущий российский эксперт в области управления временем, член Экспертного совета при Правительстве РФ о трех китах тайм-менеджмента и ошибках успешных людей


СОДЕРЖАНИЕ

спецпроект

ПРОЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

42 С миру по мифу

Пять национальных моделей командообразования

44 Александр Кравцов 52 Дмитрий Троицкий 58 Фред Смит 60 Кевин Эйкенберри 64 Марио Моретти Полегато

О капитанах и немедленной эвак уации О «звездах» и архаичном опенспейсе 11 принципов командной работы основателя FedEx О корпоративах и не только

О магнетизме и обоснованной критике

ПРЯМАЯ РЕЧь

68 Свой или чужой? 70 О вершках и корешках 72 Мы родом из детства

Борьба и сотрудничество

106 Владимир Тарасов

Сказка ложь, да в ней намек

Правила игры и право на решение

ИТОГИ ГОДА

74 тихий час

Успешные бизнесмены подводят итоги 2012 года

44 8 CHIEF TIME декаБРЬ 2о12

Легендарный бизнес-тренер специально для chief time о неосязаемых вещах, четырех принципах управления, лучшем наказании и проблемах образования в отдельно взятой стране

120

Редакция журнала благодарит компанию «Активный Мир» за помощь в организации интервью с Владимиром Тарасовым

Необизнес Предприниматели с большой дороги


СОДЕРЖАНИЕ

НАПРАВЛЕНИЯ

124

УСТРОЙСТВА

122 Зарядный котелок Огонь, вода и медные клеммы

топ 10

124 Фотоаппараты

10 способов остановить мгновение

РАЗБОРКА

126 Ложка

Бизнес на века

МЕСТА

128 Коста-Рика

По следам Роберта Стивенсона

СУБЪЮНКТИВ

136Сергей Стиллавин

О настоящем деле и настоящей любви

122

Power Pot, напоминающий походный котелок, на самом деле – портативный термоэлектрический генератор: налил воды, поставил на газовую горелку или огонь, и вот оно – электричество, полученное «из воздуха»

Hasselblad H4D-60 занимает первую позицию в рейтинге самых дорогих профессиональных фотоаппаратов современности: его стоимость – полтора миллиона рублей за «тушку»

128 Коста-Рика Спокойное, размеренное течение костариканской жизни (редкое явление для Латинской Америки) – отражение менталитета местных жителей. Недаром их неофициальный слоган – «Pura Vida», что переводится на русский как «безупречная жизнь» 10 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2


д екаБРЬ

2012 философия

достижений

Учредител ь : ООО « ч иф м ар к» издатель: ооо «И здатель с кий до м « ш еф -пре м ь ер »

главный реда к тор арт-директор РЕДАКЦИ ОН Н ЫЙ ДИ РЕК ТОР Ф ото на обложке Ф отографии

ВЫПУСКАЮЩИ Й реда к тор реда к тор Т ехни чес к ий реда ктор Д иректор отдела информации и расп ространения

Тимофей Кареба Михаил Ткачев Владислав Бачуров Эвелина Корнеевец Юрий Цой, Ольга Гордеева, Эвелина Корнеевец, Елена Игнатьева Константин Худяков анна смелягина Сергей Петров Татьяна Бушманова / podpiska@ch iefr us. com /

Дирек тор п о рек лам е Отдел рек ­ла­м ы

Наталья Туманова / ch ief1@ch iefr us. com / Евгения Киричевская, Олег Рустамов, Олеся Кольцова, Екатерина Гуц, Инесса Ворошилова, Анастасия Зернова, Нина Бакулина, Анна Тябут

Н ад но м ером ра ботали

Анна Смелягина, Дина Прудько, Илья Шайдуров, Олег Горелов, Константин Худяков, Марина Бачурова, Марина Хаккарайнен, Алексей Козко, Александр Савкин, Даниил Александров, Анастасия Витковская, Алиса Захарова, Нина Фрейман, Елена Кривопалова

Издатель И генеральный дирек тор Ф инансо вый дирек тор ис п олнител ьный Дирек тор директор п о ра звитию федерал ьной сети з а м еститель директора п о ра звитию федеральной сети Административный директор Делового клуба Chief Time Р уководитель бизнес-п рем ии «Шеф года» дирек тор отдела рек лам ы и P R IT обес п ечение

Тимофей Кареба Юрий Парконен Ирина Кареба Светлана Исакова Ольга Коугеройнен Любовь Гуськова Наталья Васильева Виктория Андреева Тимур Жанарстанов

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 704 Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: info@chiefrus.com www.chief-time.ru (са йт ра зра бо тан ком панией «Мед иасфера» )

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых ком­му­ни­ка­ций и охране культурного наследия. Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X Номер подписан в печать 15 декабря 2012 года Отпечатано в типографии ООО «ЛД-ПРИНТ» 196644, Санкт-Петербург, Колпинский р-н, пос. Саперный, территория предприятия «Балтика», д. б/н, лит. Ф. тел. (812) 462-83-83, e-mail: office@ldprint.ru Тираж 20 000 экз. Заказ № Цена свободная

16+

Региональные из д ания ж ур нал а Chi e f Ti me в ыпускают с я и р ас пр ос т р аня ют с я : Chief Time- Москв а-Санк т - П е т е р бур г : Мос к ва, Санк т - П е т е р бур г Chief Time- Е катеринб у р г : Е к ат е р инбур г, Све р д л овс к ая обл . Chief Time- Н. Нов город: Н иж ний Н овг ор од , Н иж е г ор од с к ая обл . Chief Time- Куб ань: Крас нод ар , Н овор ос ийс к , Анапа, Соч и Chief Time-Кузб асс: Кеме р ово, Н овок уз не цк , Л е нинс к - Куз не цк ий Chief Time- О м с к : О м с к , О м с к ая обл . Chief Time- Че р ноз е м ь е : В ор оне ж , Л ипе цк Chief Ti me - Тат ар с т ан: К аз ань Chief Time- Владивос т ок : В л ад ивос т ок , П р им ор ь е Chief Tim e - Ул ь я новс к : Ул ь я новс к Chief Tim e - Ас т р ахань : Ас т р ахань Chief Time-Нов осиб ирск: Н овос ибир с к , Н овос ибир с к ая обл ас т ь Chief Time-Иркут с к : И р к ут с к , И р к ут с к ая обл ас т ь Chief Time - Ул ан- Уд э : Ул ан- Уд э Chief Time- Волгоград : В ол г ог р ад , В ол г ог р ад с к ая обл ас т ь Chief Time- Уф а: Уф а, на т е р р ит ор ии Р е с публ ик и Б аш к ор т ос т ан Chief Tim e - Че л я бинс к : Че л я бинс к Chief Ti me - Сам ар а: Сам ар а О бщ ий ти раж : 109500 э кзе мпляр о в

Ре да к ция н е н е с е т о т в е т с т в е нности за сод ержание рек­л ам ­н ых объяв­л е­н ий. При перепечатке материалов и использовании их в любой фор­м е, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя­з а­т ель­н а. В с е т ов а ры и ус луг и, ре к ла мируе мы е в ж урнале, им еют необход им ые лиц ензии и сертификаты.

12 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2


Реклама


О Б РАТ Н А Я С В Я ЗЬ

Елена Кириленко,

Андрей Попов,

генеральный директор компании «Келеанз Медикал»

генеральный директор Baltic Engineering Group

Статьи и интервью ноябрьского номера отличает человечность и, скажем так, «человекоориентированность». Радует, что несмотря на все ускоряющийся темп жизни, всеобщую «дигитализацию» и глобализацию, многие предприниматели думают о клиенте, о сотрудниках, о персональном подходе и поиске того, что нужно конкретному человеку. Не о навязывании новых продуктов и решений, а о диалоге и обратной связи с теми, для кого создаются продукты и услуги, с теми, для кого они принимают решения.

С удовольствием прочитал интервью с Александром Любимовым. Я также вижу смысл предпринимательства в созидании, в организации, совершенствовании и гармонизации бизнеса и отношений в деловой среде. Быть предпринимателем – значит, в том числе, создавать и влиять на развитие качественно новых услуг, продуктов и отношений между людьми и организациями.

Предприниматели все чаще задумываются о собственном предназначении и социальной составляющей бизнеса. Они открыто говорят о своих чувствах, мечтах, истинном смысле поступков. Основным смыслом бизнеса становится не увеличение финансовых показателей, а стремление к созданию чего-то, что принесет пользу. Как будто упала железная маска и стало ясно, что успешные бизнесмены – еще и очень интересные люди, которые заботятся о близких и окружающих, пишут книги и думают о жизненных ценностях. Накануне Нового года это внушает оптимизм и уверенность, что все будет хорошо, что мир меняется к лучшему.

Согласен с тем, что не стоит «консервироваться» во время кризиса, но моим приоритетом является не расширение производства, а качественные изменения. Кризис мне представляется возможностью пересмотреть систему ценностей компании: отношение к сотрудникам, к партнерам, к конкурентам. Компания получает шанс выйти на новый виток. Рядовые сотрудники, сплотившись, могут стать единой командой. Бизнес-сообщество на фоне кризиса объединяется в отраслевые и профессиональные организации; недавние конкуренты могут стать партнерами и перейти от борьбы к сотрудничеству. Если руководитель видит эти возможности и реализует их – компания развивается. Об интервью с Александром Любимовым «Свобода и бизнес, единство и борьба» (ноябрь 2012)

Мне понравилось интервью с Эдуардом Захрабековым. Знаю его как успешного бизнесмена, было интересно прочесть материал, дающий стимул к созиданию, желанию идти вперед и познавать себя. Об интервью с Эдурадом Захрабековым «В каждом дремлет знание» (ноябрь 2012)

C HIEF T IME # 1 1 ( 2 1 ) ноя б р ь 2 о 1 2

ВАШИХ МЫСЛЕЙ, ПОЖЕЛАНИЙ, ЗАМЕЧАНИЙ, КРИТИКИ И ДАЖЕ ПОХВАЛЫ ВСЕГДА ЖДУТ ПО АДРЕСУ info@CHIEFRUS.COM 14 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2


О т реда к ции

В свете нового Дорогие друзья! Когда вы будете читать этот предновогодний номер, «конец света», скорее всего, уже отпразднуют: по привычке, минут за десять до «часа икс» проводят с тостами старый свет, а ровно в 24.00 с криками и звоном встретят новый. Новый повод, новый праздник… Что еще нужно, чтобы раскрасить будни? А третьего января можно отпраздновать «конец света» по старому стилю. Вот уж воистину, чем больше праздников в жизни, тем лучше. Шутки шутками, а есть в этом что-то – празднично отметить приход Нового Света. А почему нет? В календарях писано, по радио говорено и в фильмах снято. Ведь такого события не было несколько тысячелетий. Так давайте с благодарностью проводим не только старый год, но и старый свет. И с радостью, поздравлениями и пожеланиями встретим приход Нового Света. Дорогие наши читатели и коллеги, дорогие друзья, мы поднимаем бокалы за Вас и за наступление новой эпохи, новых надежд, новых сил, новых возможностей, нового видения, новых целей, новых дел и достижений. И пусть Новый Свет светит вам ярче и греет теплее. Пусть он высветит совершенно новые пути развития ваших предприятий! Мы же, в свете всего нового, будем вам подсвечивать страницами нашего журнала. С Новым Светом!

С у в ажением . Все гда в а ш а Р еда кция журнала C hi e f T i m e

16 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2


Реклама


фа к то г рафи к а

Из

6

человек

состоит идеальная бизнес-команда – к такому выводу пришли авторы психологического эксперимента в Колледже административного персонала в Хенли. Функции в «великолепной шестерке» распределялись следующим образом: один был «председателем», другой заправлял финансами, третий – маркетингом, четвертый – производством, пятый управленческими услугами, а шестой – закупками. «Десятка», «восьмерка» и «четверка» оказались менее продуктивными: несмотря на более четкую специализацию, они не сумели добиться ролевого равновесия.

72% российских начальников

оказывают психологическое давление на подчиненных, оправдывая суровость необходимостью «держать все под контролем» – об этом свидетельствуют результаты опроса службы исследований компании HeadHunter. После прессинга, который ощущают 59% респондентов, работники в большинстве своем начинают подумывать об увольнении (43%), и лишь некоторые (21%) – проглотив обиду, уходят с головой в дела. Пятнадцать процентов опрошенных честно признались, что ставят зарвавшегося руководителя «на место».

17

топ-менеджеров «Яндекса» стали миллионерами за счет системы опционов – договоров с руководством, разрешающих продавать акции компании по фиксированной цене в обмен на стабильно безупречную работу. Программа, рассчитанная на период до 2017 года, предусматривает выделение на опционы до 10% акций – это 32,12 миллиона, более половины которых сотрудники уже выкупили. По последним данным, участником программы является каждый десятый.

Что объединяет людей? 49% россиян

считают отношения в коллективе главной ценностью выбранного места работы – в пользу этого говорят результаты социологического опроса, проведенного компанией «Рекардо» среди 9123 респондентов из различных регионов. На втором месте рейтинга ценностей стоит уровень заработной платы (41%), на третьем – возможность развития (27%), которую особенно предпочитают работники в возрасте до 25 лет. Сотрудники старшего поколения больше дорожат сплоченным коллективом и высоким доходом, полагая свой уровень компетентности «достаточным».

18 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2

26

Всего дней

прогулов приходится в году на 1000 рабочих японского автомобилестроения (в США – 343 дня). Как показали опросы, столь низкий показатель обусловлен крайне высокой лояльностью, которую подкрепляет система социальных гарантий и традиционная предрасположенность к коллективизму. Судите сами: 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей, в то время как в США – 45%, в ФРГ – 31, а в России – 6%.

В

2008 году

накануне запуска iPhone 3G, Стив Джобс пригласил на ковер команду разработчиков сервиса MobileMe – удаленного хранилища данных, который вызвал негодование пользователей из-за разрывов связи, падений серверов и медленной синхронизации. «Вы должны ненавидеть друг друга за то, что не оправдали доверия окружающих. Кто-нибудь может сказать мне, что должен делать MobileMe?» – поинтересовался генеральный директор и, выслушав заученное перечисление функций, добавил: «Так какого черта он этого не делает?».


ли ч ности

С о в ет

Т екст в ладислав Бач уро в

Фото ЮР ИЙ Ц О Й

Стратегическая картонка Самый простой инструмент для достижения цели

Глеб Архангельский, Ведущий российский эксперт в области управления временем, член Экспертного совета при Правительстве РФ о трех китах тайм-менеджмента и ошибках успешных людей

О

дна из самых часто встречающихся ошибок даже у людей успешных, четких, эффективных, организованных, с жестким графиком, окруженных секретарями, помощниками, ежедневниками и смартфонами, – это куда-то прийти, чего-то достичь и только тогда понять, что это не совсем то, чего хотелось. Это значит, что с точки зрения формальной эффективности все может быть хорошо – успешный бизнес, материальное благополучие, – но есть проблема или с целями, или с ценностями, или с направлением движения. Поэтому самое главное для человека – понять для себя: чего я хочу, куда я хочу, зачем я этого хочу, и хочу этого именно я или мне это ктото навязал. Весь тайм-менеджмент стоит на трех китах. Первый кит – целеполагание. Самое главное – это вопрос: «куда». Какие я ставлю цели, какие у меня ценности, какие долгосрочные планы? Чего я хочу достичь? Второй кит – это планирование. Это технология, как для дости-

20 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2

жения цели составить конкретные планы и как их соотнести с постоянно меняющейся действительностью. Ведь часто руководитель красиво распланировал свой рабочий день, но привходящие обстоятельства одно за другим превратили этот план в полную кашу. Третий кит – самомотивация. Цель есть, план есть, понятно, что надо делать, понятно, как надо делать, осталось самое сложное: как заставить себя? Но начинать всегда надо с целеполагания. Спросите себя: чего вы хотите в жизни? А потом подумайте: а где это у вас записано? Есть очень простой и эффективный инструмент – стратегическая картонка. Тем, кто пользуется ежедневником, ее использовать очень просто. Можно вырезать картонку размером со страницу вашего ежедневника, выписать на нее ваши цели на год и использовать эту картонку в качестве закладки в ежедневнике. Важно, чтобы цели были выбраны и рабочие, и семейные, и личные – чтобы они составили полную картину ваших желаний. Целей не должно быть очень много – семь плюс-минус две. Иначе

внимание будет рассеиваться. Каждый день с утра вы открываете ежедневник и первое, что хочется сделать, – нырнуть в текучку, ведь сегодня масса дел, встреч, звонков. Но вы смотрите на картонку и задаете себе вопрос: «А какой шаг я сегодня могу сделать к долгосрочной цели?». Вы этот шаг планируете, выделяете себе для него в течение дня некоторое время – час-два. В это время вас для других просто нет. Вы заняты. У вас встреча с важным человеком. С собой. И вы этот запланированный час тратите на то, чтобы сделать шаг к достижению долгосрочной цели. На следующий день вы сделаете шаг к другой цели. И так день за днем. Вы удивитесь, насколько быстрее вы начнете двигаться к запланированным целям, если их записать, если их анализировать, если начинать каждый день со взгляда на свою стратегическую картонку. Руководители, которые уже не пользуются простыми бумажными ежедневниками, а предпочитают электронные приложения в смартфоне, айпаде или ноутбуке, тоже могут использовать стратегическую картонку. Один наш клиент, очень продвинутый человек, окруженный огромным


количеством разных современных устройств, после того как услышал про такой простой инструмент, как стратегическая картонка, сказал: «Я коробку конфет дома доедаю. Крышку от нее вырежу, напишу на ней свои цели, поставлю в машине и буду в пробках читать. В машине мне никто не помешает. Надо только найти для нее перед собой видное место. Глядя картонке в глаза, уже не отвертишься! Придется исполнять». Все мы проводим много времени в машине. Держите стратегическую картонку в своем автомобиле. И вы каждый день будете на нее натыкаться по дороге на работу и задавать себе вопрос: «А могу ли я сегодня сделать еще один шаг к желанной цели?».


ли ч ности

г ост ь но м ера


Сергей Федоринов: «В основе всего – мечта» текст тим офей к аре б а , анна с м еля г ина

Фото Э в елина Корнеев ец

Генеральный директор компании «Юлмарт», лауреат бизнес-премии «Шеф Года» о конструктивных конфликтах, четырех базовых ценностях, их синтезе, чемпионстве и Радости с большой буквы Любовь к конфликту Слово «конфликт» я очень люблю: если конфликт конструктивный, он дает необычный заряд всему, чего касается. При создании «Юлмарта» часть сотрудников пришла из «Ультра электроникс», а часть – из других компаний, в основном питерских, в частности, «Евклида». И с самого начала возник абсолютно деструктивный конфликт, обусловленный культурными различиями: разным пониманием бизнеса, разным взглядом на решения. Я ставлю, в первую очередь, на создание гармоничных внутренних отношений. Правильная заряженность на видение, правильное прояснение целей и задач внутри компании рождают ту энергетику, на основе которой люди создают технологии, бизнес-процессы, организационные структуры и все остальное. Правильное отношение – это отношение, при котором люди сплачиваются вокруг общей цели, которая драйвит и мотивирует каждого. Конкретные задачи и цели, конечно, у каждого могут быть своими, но есть и общая цель, которая их объединяет. Она рождает внутреннюю мотивацию, взращивает лояльность и помогает превратить деструктивные внутренние конфликты в продуктивные.

Реклама

Продуктивный конфликт – это лишь разные точки зрения на движение к одной цели. Когда цель общая, у людей нет шанса не договориться.

При интеграции разных по духу культур мы пошли на решительные меры, но в результате все сотрудники стали работать действительно в одной компании – не по названию, а по сути. Значит, сформировалось нужное отношение, цели стали общими. И разрушающие конфликты сразу ушли.

Фундамент достижений В основе всего в мире – мечта, ведь все, что нас окружает, когда-то было чьей-то мечтой. Предпринимательскую мечту называют видением. Видение – это не бизнес-план, не набор формул и планов. Видение – это часть души, это то, в чем лично «Я» (с большой буквы) есть, это «Мое». Видение «Юлмарта» – это четкое описание будущего, воплощение которого обязательно принесет Радость. «Радость» для меня – это ключевая категория движения по жизни. Опираясь на нее, я строю компанию: она молодая в душе, стремится к открытиям, дарит возможность развития, очень энергичная и радостная. В то же время мы по-спортивному злые: постоянно находимся в тонусе, всегда готовы к прыжку, а достигая цели – подпитываемся радостью от достижения. Наши сотрудники растут, если проявляют себя в категориях внутренней ответственности и лидерства. Если они готовы сказать: «Да, это моя компания, я готов внести в нее личный вклад. Это та компания, которую я вижу, я ее строю. Я и есть “Юлмарт”!».

2о12 декаб брь р ь C H I E F T I M E 23


ли ч ности

г ост ь но м ера

Четыре «кита»

Вовлечение

В этом году мы сформулировали четыре базовые ценности компании «Юлмарт».

Сейчас в компании работает около пяти тысяч человек. Как сделать, чтобы они разделяли цели компании? Через вовлечение.

Энергичность. Изо дня в день надо находиться в состоянии драйва, движения. Аккумуляторы должны быть заряжены. Нельзя унывать и работать спустя рукава. Открытость. Чтобы все работало, ты должен открыться тому, что дает тебе окружающий мир в ответ на твои поступки. Надо уметь слышать критику и быть открытым к ней – это источник развития. К любым отношениям я отношусь открыто. Это рождает доверие: внутри компании, между компаниями, внутри коллективов и между людьми. Доверие – базис сотрудничества. Сотрудничество – основа команды. Команда – единственно возможный способ достичь амбициозной цели. Надежность. Мы всегда выполняем свои обещания. Надежный – значит можно положиться и доверится. Далее – выше по тексту начиная с доверия. Простота. В понимании всего сложного и во взаимоотношениях. Сложное мы делаем простым. Сама по себе

Вовлечение начинается с верхушки. С меня. Затем – топменеджеры, которые общаются с линейными руководителями. Постепенно вовлечение касается каждого сотрудника. И тогда они понимают, что просто сидеть на месте, пытаясь доехать до счастья, мало – надо шевелить лапками. Если руководители подразделений разделяют цели компании, они спросят у тех, кто повыше: «Ребята, поясните, что вам нужно от нашего отдела и в какие сроки? Мы готовы это обеспечить и рассказать, как сделаем». От открытости появляется понимание, доверие и в результате – эффективная совместная работа. Если человек преследует какие-то свои цели, то опускается «железный занавес»: «Этот отдел – мое государство, желательно, чтобы сюда никто не входил. Я никому ничего не обязан говорить». Но такую систему правильно заряженная компания все равно вскрывает.

Насильно я ценности не прибиваю на лоб – это бесполезно, все равно отвалятся сложная технология кибермаркета дает возможность каждому пользователю просто и понятно выбирать из 27 тысяч наименований. При этом сами процессы и технологии могут быть сколь угодно сложными.

Внутренний синтез Значимость наших ценностей: они синтезированы изнутри. Бывает так: сел, почитал умные книги, наморщил лоб – «О! Пожалуй, я это и прибью на флаг как наши ценности». Написал на листе и прибил гвоздем к стене. И начали с утра петь гимн этим ценностям. Я такое встречал, и это неправильно! Ценности должны идти из сердца. Я на всех собраниях и в рабочих взаимоотношениях эти ценности преподношу, в примерах, делах и поступках. Тогда они становятся частью бытия компании. Насильно я их не прибиваю на лоб – это бесполезно, все равно отвалятся. Они не висят у меня в кабинете в красивой рамке. А вот когда через сердце и руки они интегрируются в процесс работы – тогда живут вечно. И самое главное: ценности распространяются не только на компанию. Жить и работать по разным принципам нельзя.

24 C H I E F T I M E д е к а брь 2 о 1 2

Сотрудникам рано или поздно приходится выбирать: хочу ли я идти дальше с «Юлмартом», брать обязательства перед компанией и для этого запрашивать полномочия? У нас полномочия не раздаются, их запрашивают под ответственность за принятую цель. Если такое отношение не сформировалось, значит, нам не по пути.

Ответственность за все Для меня лидер не равен вождю, это разные категории. Вождь способен поднять людей в атаку, а лидер – тот, кто понимает, что он несет личную ответственность за все, что его окружает. Он говорит: «Это мое». Если уборщица разделяет цели компании, она говорит: «Чистота на этой территории – это мое». А лидерски настроенная уборщица – уже не уборщица, а менеджер по экологической безопасности! Помните, как у Королева – вопрос уборщице: «Что вы делаете здесь в 23.00?». А она отвечает: «Мы здесь ракеты строим». А наша скажет: «Мы создаем кибермаркет! И я лично создаю такие условия, чтобы все, кто приходит к нам, радовались». Вместе мы формируем иное качество шопинга – как эмоции, как самого процесса. Реальный шопинг в виртуальном мире.


2 о 1 2 д е к а брь C H I E F T I M E 25


ли ч ности

г ост ь но м ера

Глобальная проблема – это хронический дефицит ответственности. Многие научились перекладывать ее на других: здесь погода помешала, здесь – экономическая ситуация, там – конкуренты. Никто не хочет брать персональную ответственность за ВСЕ. А ведь именно чувство ответственности «за все» вкупе с лояльностью, мотивацией и нравственностью – основа успеха.

Правила роста Кибермаркет – олицетворение нашей технологии и всего, что мы делаем. Из кибермаркета люди выходят не только с товаром, купленным за деньги, но и с хорошими впечатлениями от того, как они его купили. Они выносят из магазина частичку наших ценностей. Основная задача проекта «Московский прорыв» была та-

Быть чемпионом Быть первыми – это основная цель «Юлмарта». Общее чемпионство складывается из чемпионства каждого в том секторе, за который он отвечает. Я увлекаюсь яхтингом – ежегодно участвую в гонке по заливу Мармарис в Турции. Но ни один из участников еще не сказал: «Если в этом году мы прошли дистанцию за 2 часа 50 минут, в следующем ее надо пройти за 2 часа 30 минут». Мы должны, исходя из погодных условий, быть чемпионами здесь и сейчас. В один год можно быть первым с результатом шесть часов, а в другой – стать аутсайдером с результатом два. Цифры помогают не сбиться с пути, не погрузиться в безумие, но сами по себе не позволяют достигнуть великих целей. Компания «Юлмарт» может быть чемпио-

Радость является мерилом ценности результата. Ее не получить путем простых развлечений, она появляется, когда ты вносишь в мир ценность кой: динамично под сезон открыть семь кибермаркетов. В итоге открыли шесть, один – во Владимире. Пришлось нелегко, но когда мы стали открывать магазины каждую неделю, то поняли: мы это можем. Тут же встал вопрос: «Как сделать это качественнее и эффективнее?». При любом интенсивном движении случаются ошибки. Главное – отношение к ним: не констатация с причитаниями и поисками виновных «на стороне», а стремление к решению и генерации предложений.

ном только тогда, когда по всем направлениям она будет чемпионом. Чемпионы ли мы в логистике? В маркетинге? А что мы делаем сейчас, чтобы быть чемпионами завтра? По ряду вещей мы уже чемпионы: по динамике развития и роста оборота, по обороту среди интернетмагазинов в Рунете. Я верю в кибермаркет как гибридную технологию. Она отражает наши базовые ценности: человек выбирает быстрее и эффективнее, экономит самый главный ресурс – время.

Есть три простые правила, повышающие эффективность командного взаимодействия.

Личный барометр Конфликты решать в категориях открытости. Не обсуждать кого-то в курилках, а разбирать непосредственно с участниками и лицами, которых это касается. Проблемы выносить в категориях конструктивных предложений. Не просто выложить на стол – и непонятно, кто это убирать должен, а сразу брать на себя ответственность и предлагать решение. Важно отношение: «Это моя компания, если я увидел что-то, пусть даже это меня и не касается, я разберусь». Любое профессиональное взаимодействие заканчивать договоренностями о решениях. С четкими именами, понятными целями и сроками. Все! Попробуйте выполнять эти правила всей компанией, и увидите, как изменится мир.

26 C H I E F T I M E д е к а брь брь 2о12

Человек всегда способен создать больше, чем осознает, – это о жизни в целом, включая работу, дом, семью, друзей. Он выбирает для себя: «Я создаю больше ценностей, чем потребляю». Что является мерилом ценности результата? Есть внутренний барометр – Радость. Ее не получить путем простых развлечений, это та Радость, которая появляется, когда ты вносишь в мир ценность. Вопрос, который важно себе задавать: «Что после меня останется?» Создал ли ты что-то ценное? Или день потрачен на развлечения и расслабушечки? Я не ханжа и не говорю, что нельзя веселиться. Но заканчивается-то все у всех одинаково – по крупному счету. Вот тогда и настает момент подсчета: сколько ты забрал из этого мира, а сколько привнес. И действительно ли ценна та ценность, которую ты создал.


2 о 1 2 д е к а брь C H I E F T I M E 27


Л и ч ности

О п ы т ы и в ы в од ы

текст А нна С м еля г ина

Фото P R - служ б а И Н Э К О Н А

Алексей Мордашов Председатель совета директоров, генеральный директор ОАО «Северсталь» и ЗАО «Севергрупп» о факторах успеха и оптимизме Меня иногда спрашивают о том, как стать успешным. Я думаю, что успешность определяется тремя факторами: Первый фактор – правильные ценности, изначально – библейские: «не убий, не укради». Необходимо относиться к людям с уважением, считаться с мнением других. Второй фактор – умение находить правду, в том числе, в самом себе, и способность изменяться в итоге. Третий фактор – профессиональные навыки и любопытство. Еще необходимы выносливость и оптимизм. Можно ли создать в России бизнес «с нуля»? Можно, это не миф. Многие продукты, которыми мы пользуемся сейчас, еще 10 лет назад были неизвестны. Это лучшее доказательство того, что в России возможен успешный стартап. Сегодня много говорят кризисе 2013–2014 года. Мы не проводим явных антикризисных мероприятий – за месяц до начала кризиса как-то поздновато к нему готовиться. К кризису мы готовимся всю жизнь – и только кризис показывает, насколько мы к нему готовы. Что может спасти компанию в кризис? Несколько вещей: высокое качество продукта, широкая номенклатура изделий и услуг, низкий долг, способность делать инвестиционные проекты по низкой стоимости, связи с покупателями, низкая себестоимость продукции и, самое главное, – команда людей, способных выполнять все вышеперечисленное вне зависимости от кризиса.

Конкуренция и жесткость повышают качество Чтобы быть эффективным, надо много читать, постоянно учиться. Полезных книг много, и они не только профессиональные, но взгляд на них меняется с течением времени, поскольку мир становится другим. Мир – большой и богатый. Его секретные формулы не описать. В последние годы часто поднимается тема российского аутсорсинга. Сначала он казался логичной идеей, но затем стало ясно, что его возможности очень ограничены. У нас недостаточно развиты рыночные отношения. В их основе – конкуренция и жесткость, которые повышают качество, правда, через реструктуризацию и кризисы. Второй фактор – мало квалифицированных, энергичных, порядочных людей. Таким образом, не везде и не всегда аутсорсинг может быть применен, и необходимо анализировать продукт и серьезно работать с аутсорсером. Сегодня ведутся дискуссии о том, насколько нам полезен иностранный опыт. Он необходим, ведь подход к бизнесу везде примерно одинаков, а национальные различия существуют в любой стране. В 2001 году я получил МBА в Northumbria University в городе Ньюкасл-апонТайн, и мы сразу же начали применять полученные знания на практике в «Северстали».

28 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2


Л и ч ности

О п ы т ы и в ы в од ы

текст

и з в ос п о м инаний И . Д . С ы тина

Иван Сытин Крупнейший российский книгоиздатель рубежа XIX–XX веков о конкуренции, риске, вере в просвещение и русский народ – Когда же ты, Ванюша, – говорили мне, – займешься настоящим делом? И как только тебе не надоест с таким дерьмом возиться? Всю жизнь человек чужим умом торгует, из всякой головы черпает и продает. Я, как умел, отмалчивался. – Кто к чему приставлен, братцы… Вот вы говорите – дерьмо, а сами ко мне в лавку за дерьмом присылаете… Значит, интересно. Чтобы выучиться плавать, надо броситься в воду. И я бросился. Я шел на риск – приглашал лучших рисовальщиков и первоклассных мастеров, никогда не торговался с ними в цене, но требовал высокого качества работы. Я, наконец, следил за рынком и с величайшим старанием изучал вкусы народа. Вот, в сущности, и все, что я внес в дело. Но результаты это дало поразительные.

Несмотря на то что мы конкурировали в деле, наши личные отношения от этого нисколько не страдали, и до седых волос мы сохранили дружбу. Когда мое дело превратилось впоследствии в крупное товарищество на паях, оба мои конкурента сделались нашими пайщиками и друзьями. Предстояло одно из двух: или покорно опустить голову и плестись по проложенным тропинкам, или пробить брешь в этом заколдованном царстве и освободить русскую книгу и русский учебник из цепких лап монополии. В своей личной деятельности я выбрал второй путь. Пока Пушкин продавался по 5 рублей за полное собрание сочинений, он был недоступен народу. Но когда я стал продавать всего Пушкина по 80 копеек, а Гоголя – по 50 копеек, то спрос на книги этих писателей превысил самые смелые мои ожидания. Как относились рабочие к своему делу и к обязанностям, которые на них возлагались? Честно относились. Старые россказни о том, что русские рабочие портят машины, являются на работу в нетрезвом виде и пропускают рабочие дни, надо отнести к области преданий. Большое, ясное, настоящее дело выросло из ничего! ... Сотни машин и тысячи людей работали над широкой просветительской задачей… Значит, не даром же проходит жизнь, а что-то делается, развивается, растет… Задача жизни – служить человеку и человечеству. Мы служим родине нашей, России, нашему безграмотному народу… За свою жизнь я верил и верю в силу, которая помогает мне преодолевать все тяготы жизни: я верю в будущее русского просвещения, в русского человека, в силу света и знания. Мой издательский опыт и вся моя жизнь, проведенная среди книг, утвердили меня в мысли, что есть только два условия, которые обеспечивают успех книги: 1) очень интересно, 2) очень доступно. Эти две цели я всю жизнь и преследовал.

30 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2


Л и ч ности

О п ы т ы и в ы в од ы

Интервью Владисла в Бач уро в

Ристо Сииласмаа Председатель совета директоров Nokia о своем понимании сути предпринимательства, академическом образовании и прагматичном оптимизме

Иногда мне кажется, что мы страусы, а земной шар – песочница. Если мы посмотрим на все субсидии и дотации ЕС, то увидим, что треть отправляется на сельское хозяйство и угольную промышленность, и только 8% – на исследования и новые технологии. Хотя никто не верит, что добыча угля спасет мир. Это говорит о том, как расставлены приоритеты. Один из основных аспектов предпринимательства – фокусирование на глобальных проблемах, ведь бессмысленно ориентироваться на маленькие победы, если компания идет к банкротству. Именно в этом особенность предпринимательского мышления, и именно так должно мыслить наше правительство. Единственный способ улучшить положение дел – это развитие предпринимательства. Если у вас есть вдохновение, общество должно это ценить. Предпринимательство – не карьера, не профессия, это образ мышления. Вы должны быть вечным оптимистом и верить, что все у вас получится. И когда сталкиваетесь с трудностями, вы должны верить, что всегда найдете выход. Это не значит, что найдется он сразу – может быть тысяча вариантов решения, но вы будете пробовать и в конце концов найдете выход. Это подход прагматичного оптимиста. Более 24 лет я занимаюсь бизнесом. Хотя впервые почувствовал себя предпринимателем еще в детстве, когда в 12 лет заработал свои первые деньги. Я тогда учился в школе и по выходным подрабатывал в мясной лавке. Это был хороший опыт. Ведь у многих студентов нет цели в жизни. Они хотят просто стать менеджерами, а не завести свое дело.

Поставьте себе цель, которой хотите достичь, и погоняя всех чертей, этого добивайтесь Лучший метод что-то по-настоящему изучить – это написать книгу. После выхода книги автор официально становится признанным экспертом в своей области. И я написал книгу. Тогда в одной типографии меня наняли провести тест на обучение сотрудников новой технологии и сказали: «Скажи, кого мы должны уволить?». Людям это не понравилось, но моя задача была сделать процесс максимально честным и прозрачным. Этот опыт мне очень помог. Разумный человек приспосабливается к миру, неразумный – приспосабливает мир к себе. И прогресс зависит от неразумных людей. Первые знают, как устроены вещи, и пытаются объяснить, как это работает. Вторые придумывают то, чего не было, и спрашивают: почему бы нет? Мы должны совмещать оба этих подхода. Мы должны опираться на первый подход, но больше внимания уделять второму. Я вижу огромную пропасть между академическим бизнес-образованием и реальным бизнесом. Они живут будто на разных островах, не прислушиваются друг к другу. Руководители компаний никогда не читают никаких научных исследований. Никогда. Они читают примитивные бизнес-книги, где на трехстах страницах мусолится одна и та же идея, но это же не серьезное исследование!

32 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2


Л и ч ности

О п ы т ы и в ы в од ы

Теоретики не знают реальных проблем бизнеса, у практиков нет необходимых знаний. Они не рассматривают друг друга в качестве адресата. Получается разговор слепого с глухим. Одна из главных причин – бизнесмены не понимают, что там написано. А те, кто пишет эти отчеты, не пытаются сделать их понятными, потому что для них целевая аудитория – не предприниматели, а академическая среда. Но никто не хочет выглядеть дураком, тогда почему же мы должны читать труд, в котором в каждой строке можем про себя так подумать? В наше время вознаграждение привязано к достижениям. И не должно быть так, чтобы лидер, предприниматель достигал своей цели, а его обвиняли бы в том, что он на этом заработал. Он же создавал не деньги, а то, что принесло ему деньги. Я всегда верил в пирамиду Маслоу. Но мной всегда двигало стремление придумать что-то новое, создать что-то свое, произвести какие-то изменения, а деньги только следовали за моими действиями. Деньги для меня мало значат. Хотя я понимаю, что многие люди думают иначе. Я, например, сам инвестирую и уже вложил свои деньги более чем в 25 проектов в Финляндии и в несколько стартапов за пределами страны.

Руководители компаний никогда не читают научных исследований. Они читают примитивные бизнес-книги, где на 300 страницах мусолится одна и та же идея Для меня дух предпринимательства – это разговор о прагматизме, об амбициях, о мечтах и вечном нескончаемом оптимизме. Никогда не унывать! Никогда не сдаваться! Можно ли этому научиться? Мне кажется, что в университете – уже поздно. Чтобы стать предпринимателем, мало желания научиться, необходимо страстное желание добиваться результата. Поставьте себе цель, которой хотите достичь, и погоняя всех чертей, этого добивайтесь. Но я прагматик, я считаю, что невозможно достичь желаемого без прагматизма. Чтобы совершать технологические прорывы, необходим определенный склад ума.

34 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2


Реклама


ли ч ности

ле г енда

От гаража до Силиконовой Долины Пятьсот долларов и гараж в городке Пало-Альто – трудно поверить, что с этого началась история компании, определившей развитие всей IT-индустрии.

36 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2

текст А лиса Захаро ва


37


ли ч ности

ле г енда

С

егодня офисы HP, чей доход составляет более $127 млрд., есть в 170 странах, а знаменитая аббревиатура украшает едва ли не каждый второй принтер.

Воля случая Собственную компанию выпускники Стэндфордского университета Уильям и Дэвид открывают в 1939-м. Над названием голову не ломают: просто складывают первые буквы своих фамилий – «Н» от Хьюлетт (Hewlett) и «P» от Паккард (Packard). Вопрос о порядке букв в названии, поразмыслив, отдают на волю случая – бросают жребий. Так будущий транснациональный гигант получает имя – Hewlett-Packard.

Генератор прибыли Уставной капитал товарищества Hewlett-Packard Company невелик (538 долларов), а старт более чем скромен: компаньоны располагают все производство в маленьком гараже в городке Пало-Альто, штат Калифорния, а в качестве первого продукта выпускают RC-генератор звуковой частоты, спроектированный Хьюлеттом еще в студенчестве. Их главным козырем становится цена – в четыре раза дешевле, чем у конкурентов. Спрос, впрочем, возникает не без маркетинговой хитрости: ребята ставят на почтовую рассылку и выигрывают.

Куй команду, пока горячо Шесть лет Второй мировой оказываются для Hewlett-Packard довольно благоприятным периодом: в 1940-е годы компания получает госзаказы, которые приносят ей хорошие деньги. Окончание войны и кризис 1950-х приводят к спаду спроса на электронику, но предприимчивые Уильям и Дэвид и эту тенденцию обращают «в плюс»: пока слабеющие конкуренты увольняют сотрудников, они «куют» команду из первоклассных специалистов, заполонивших рынок труда.

38 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2

Компаньоны располагают все производство в маленьком гараже в городке Пало-Альто, штат Калифорния, а в качестве первого продукта выпускают RC-генератор звуковой частоты, спроектированный Хьюлеттом еще в студенчестве Пора открытий В 1966 году Hewlett-Packard выпускает первый в мире «миникомпьютер» (конечно, не в современном значении слова), а спустя два года – научный программируемый калькулятор. Среди множества преимуществ последнего – отличная память: при выключении из сети он сохраняет все данные. Начиная с 1972 года открытие следует за открытием: научный карманный калькулятор, программируемый калькулятор, наконец, микрокалькулятор… Настоящая IT-революция.

«Вечный» принтер Сегодня НР специализируется на производстве принтеров и сканеров, однако на самом деле компания наладила их выпуск лишь через двадцать лет с момента основания. В 1984 году на рынок выходит персональный принтер ThinkJet,

а уже через четыре года – первый массовый принтер DeskJet и культовый, созданный совместно с Саnon, лазерный HP LaserJet. Новая разработка быстро выбивается в лидеры продаж: высокая цена (3,5 тысячи долларов) отходит на второй план, когда покупатели узнают о невиданной для того времени находке – сменном картридже! Принтеры больше не «умирают», когда заканчивается краска. Всего за четыре года компания продает более миллиона экземпляров.

Навстречу триумфу Девяностые начинаются для Hewlett-Packard с громких побед: в 1993-м компания выпускает «суперпортативный» персональный компьютер с батареей (HP OmniBook 300), затем создает самый яркий светодиод (LED), а в 1994-м – новый цветной лазерный принтер HP Color LaserJet.


Конец века завершается очередным триумфом – HP выигрывает Emmy за вклад в технологию сжатия видеоданных MPEG.

Шире круг В новом тысячелетии компания расширятся за счет объединений с другими: сначала – с Compaq, становясь лидером по продаже персональных компьютеров, затем – с Electronic Data Systems, занимая второе место в IT-сфере. Следом идет покупка компании 3Com и поглощение компании Palm, Inc. – американского производителя карманных персональных компьютеров и смартфонов на основе Palm OS.

Место под солнцем По состоянию на 2009-й год, на компанию Hewlett-Packard приходится более 40% рынка устройств печати. На пятки корпорации наступают другие известные фирмы: Canon

(16%), Epson (14%), Brother (7%) и Samsung (7%). Бренд НР занимает 11-е место по популярности среди всех остальных. HP – постоянный участник рейтинга самых «зеленых» компаний США: она развивает энергосберегающие технологии, разрабатывает дата-центры повышенной энергоэффективности и ряд программ по переработке отходов производства. Перу руководства принадлежит несколько ценных предложений по уменьшению вреда от производства микроэлектроники в глобальном масштабе.

Хьюлетта и Паккарда. За вклад в развитие IT-сферы самого ученого называют The Father of Silicon Valleу.

Преемственность поколений

В 1980-х, будучи рядовым инженером, Клайв Максфилд (автор книг по IT-тематике) обращается с небольшим техническим вопросом к сотрудникам HewlettPackard. Вопреки его ожиданиям, вопрос находит живой отклик в их сердцах. «И все это для меня – самого младшего из младших инженеров! Это меня необычайно впечатлило!» –

Несмотря на то, что компания Hewlett-Packard не занималась производством полупроводников до начала 1960-х, она считается символом Силиконовой долины – декан инженерного факультета Стэнфорда Фредерик Терман, сдававший прилегавшую землю в аренду высокотехнологичным компаниям, был наставником

Хеллоу, Ленин! Впервые Дэвид Паккард посетил Советский союз через двадцать лет после основания компании, но результат визита не заставил себя ждать: в 1972-м открывается представительство компании в Москве, в 1995-м – в Петербурге. Сейчас офисы HP есть почти в каждом крупном городе страны.

Священные принципы


ли ч ности

ле г енда

вспоминает он, добавляя, что внимание к каждому клиенту – одна из главных черт легендарной компании. HP по сей день свято блюдет пять главных принципов: уважение к личности, нацеленность на результат и высокий уровень продукции, бескомпромиссная честность, достижение общих целей в совместной работе и поощрение инноваций.

Шесть фактов об HP Когда Дэвид Паккард работал инженером в General Electric, его соседом по комнате был некто Джон Флюк – оба выпускники университета, начинающие инженеры, каких в стране были тысячи. Впоследствии первый стал совладельцем Hewlett-Packard, а второй – возглавил Fluke Corporation, одну из ведущих компаний по раз-

40 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2

работке и производству электронных контрольно-измерительных приборов. В память об основателях HewlettPackard выкупила гараж по адресу Addison Avenue, 367 – теперь местечко, которое успело стать культовым среди поклонников высоких технологий, снова принадлежит компании. Складские помещения HewlettPackard всегда открыты – это необходимо, чтобы инженеры могли экспериментировать с оборудованием в любое время дня и ночи. Поводом для утверждения этого правила послужил случай: как-то вечером, когда новый менеджер по незнанию запер дверь, руководитель НР выломал замок и оставил соответствующую записку. Благотворительный фонд Hewlett-

Packard, созданный Паккрардом вместе с женой, занимает 12-е ццместо по уровню финансовых вкладов. Первое место в списке благотворителей удерживает фонд Билла Гейтса. Одним из первых заказчиков продукции НР стала студия Уолта Диснея. Она приобрела несколько генераторов Model 200B для создания мультфильма «Фантазия», в котором впервые использовали стереофонический звук. Компания НР всегда склонялась к созданию разного рода гибридов: например, в далеком 1977-м она создала комбинацию наручных цифровых часов, калькулятора и личного календаря, а спустя 17 лет появляется другое многофункциональное устройство – принтер, сканер и ксерокс в одной машине.


ФОР М И Р ОВ А НИЕ КО МАНД Ы

Единая цельная Целое больше, чем сумма его частей Аристотель, «Метафизика»

42

CHIEF TIME декаБРЬ 2о12


Подлинное единство рождается из разнообразия: на одной ноте не исполнишь симфонию, без полной палитры – не напишешь живописного пейзажа, из одинаковых людей – не слепишь сильной команды. Условием цельности, в свою очередь, является благородная цель – связь целого и цельности настолько глубока, что закреплена в языке, а значит, и в национальном сознании.

Марио Моретти полегато

Дмитрий Троицкий

Александр Савкин

Кевин Эйкенберри

Владелец компании

Генеральный директор

Директор Института

Американский

«Руян» и создатель

Основатель компании

телеканала «Перец»

Коучинга

эксперт

бренда «Экспедиция»

Geox

о соборности, вере, принципе Колумба и ключевой задаче позитивного лидера

об универсальных способах мотивации и управлении мультикультурной командой

о талантливых разрушителях, «архаичном» опенспейсе и общении с коллективом

об индейском подходе к решениям, изъянах эгоизма и ящике для бритья

о «четырех углеводах» настоящего тимбилдинга и доверии к людям

Александр Кравцов

2о12 декаБРЬ CHIEF TIME

43


С миру по мифу

ФОР М И Р ОВ А НИЕ КО МАНД Ы

44

CHIEF TIME декаБРЬ 2о12

текст Константин Худя к о в

Японская община

Китайская вертикаль

Коллектив японской фирмы напоминает родовую общину: личность воспринимается как часть группы, зависимость – как залог безопасности, а идеалы руководства – как священный закон. Система пожизненного найма, подкрепленная продвижением «за выслугу», высокими пенсиями и развитой «социалкой», скрепляет звенья намертво – отсюда и высокая продолжительность жизни, и большое количество самоубийств. Ключевые посты в японской компании достаются не столько самым талантливым, сколько самым преданным – закаленным воинам, что готовы сложить голову в битве с заклятыми врагами, которых европейцы почему-то называют «конкурентами». На отношения с коллегами воинственность, впрочем, не распространяется – внутри коллектива царят мир и благодать, способствующие непрерывному самосовершенствованию. Решение «по-японски» – это решение, принятое единогласно: благо, все предложения исходят снизу, обсуждаются неформально и уже затем выносятся на официальное утверждение. Повышенных тонов, взаимных обвинений и психологического давления на итоговых совещаниях нет и в помине – только почтение к чужому мнению, спокойствие и искреннее желание выслушать каждого, с тем чтобы достичь «гармонии».

Если в Японии бизнес – это семья, то в Китае семья – это бизнес, во главе которого стоит отец-основатель – великий «император», разделивший «земли» между любимыми сыновьями. Последние, ожидая грядущего наследства, подчиняются диктатору беспрекословно, как итог – высокая скорость принятия решений вкупе с раболепством, беспощадной эксплуатацией рабочих и полным отсутствием обратной связи. Средний и крупный китайский бизнес связаны с властью столь же крепко, как бамбук с болотом: выгодные сделки заключают за счет guanxi или «хороших отношений», которые, как правило, складываются после визита к нужному чиновнику. Несмотря на строгость законов, в обществе «всеобщего равенства» процветает коррупция – вечная спутница управления, основанного на личных, а потому весьма изменчивых отношениях. По традиции, после смерти «императора» нажитое распределяется между сыновьями поровну: каждый из них получает кусок пирога вне зависимости от степени одаренности и трудолюбия. Поскольку кроме страха наследников сдерживают лишь кровные узы, после кончины «самого» они пускаются в судебные распри, которые, за редкими исключениями, ставят на отцовском предприятии крест – один самых древних иероглифов.


Шведский круг

Американская пирамида

Русский хаос

Шведская или, шире, скандинавская модель команды – это воплощение социалистической мечты: владелец не зазнается, считая себя первым среди равных, а подчиненные – не наглеют, работая не столько ради денег (их выдают и безработным), сколько «за идею». Умение слушать и готовность помочь закрепили за шведами репутацию «северных японцев» – только что мизинцы за предательство «семьи» не отрубают. По оценке голландского социолога Герта Хофстеда, «расстояние до власти» в странах Северной Европы минимально: руководители, не стесняясь, общаются с работягами за чаем, ездят на общественном транспорте и «прыгают» по уровням, вникая в тонкости производства. Информационная открытость, в свою очередь, гарантирует прекрасную обратную связь – залог устойчивого развития и высокой адаптивности. Решение «по-шведски» – это решение осознанное: все стороны, будь то топ-менеджмент или представители профсоюза, предварительно консультируются, после чего они открыто и спокойно обсуждают все нюансы предстоящих нововведений. Ни «яканье», ни яркость, ни агрессия северянам, привыкшим жить сообща, не присущи – и в жизни, и в делах они придерживаются «lagom», что переводится дословно как «в меру».

Структура типичной американской корпорации копирует пирамиду на долларовой бумажке: рядовые сотрудники не всегда знают в лицо владельца корпорации, зато – издалека узнают менеджера, контролирующего соблюдение принятого «наверху» регламента. У самого надзирателя «уровень доступа», разумеется, чуть выше, но и он знает только то, что ему дозволено, – и так до вершины, которая теряется в облаках. Главная черта англо-американской модели – поощрение конкуренции: смог обойти коллег на вираже – добро пожаловать на следующую ступень, не вписался в стандарты – ступай на улицу. Поскольку критерием успеха служит прибыль, быстрому продвижению по службе сопутствует кадровая текучка: и «простые смертные», и «белые воротнички» постоянно поглядывают «налево» в поисках более «теплого» места. Решение по-американски – это решение, принятое руководителем на свой страх и риск: выслушал доклады «топов», прикинул конъюнктуру, «взвесил» ресурсы, «принюхался» и – была не была. Если игра стоит свеч, то на сокращение штата, урезание зарплат, отмену социальных льгот и другие последствия «оптимизации труда» закрывают глаза без зазрений совести: как говорится, лес рубят – щепки летят, а волки… должны быть сыты.

Наша страна – сочетание противоречий: несмотря на сильную авторитарную традицию, последствия разумных поступков зачастую перечеркивают радужные ожидания, а попытка выстроить понятную систему – выходит боком самому строителю. Условия постоянной неопределенности создают потребность в гибкости – умении «выворачивать» любую ситуацию в свою пользу, не предавая собственных убеждений. На практике российские предприниматели управляют по наитию: кто-то примеряет опыт шведов, кто-то с надеждой смотрит на японцев, кто-то – выписывает из-за границы американских менеджеров или, подобно Петру I, сам едет учиться уму-разуму. На родной исторический опыт, как ни странно, опираются единицы – несмотря на то, что он, опыт, настолько богат, что едва ли выиграет от пластмассовых «жемчужин». История нашей страны – плавильный котел управленческих идей: купцы-старообрядцы улаживали дела, опираясь на вековой семейный уклад, русские предприниматели рубежа XIX–XX веков – ставили на личную смекалку, руководители советских заводов – на Рабочего с большой буквы. Что родится из гущи опыта и как помочь этому рождению – вопрос этот висит в воздухе и ждет ясного, мужественного и честного ответа.

2о12 декаБРЬ CHIEF TIME

45


ФОР М И Р ОВ А НИЕ КО МАНД Ы

46

CHIEF TIME декаБРЬ 2о12


Александр Кравцов: «В России люди не работают за деньги» интервь ю Т имофей Каре б а Ф ото б и б лиоте ка ко м пании « Р уян»

Владелец компании «Руян» и основатель бренда «Экспедиция» специально для chief time о ловле крупных щук, рассоле для яблок, пчелиных ульях и принципах построения сильной команды Компания «Руян», основанная в 1995 году, – это мини-государство, объединяющее более тридцати самостоятельных проектов, среди которых сеть магазинов «Экспедиция», гонка «Экспедиция-Трофи», эвент-агентство «Зеленый театр», инвестиционный клуб и первый в России город XXI века, заложенный в Томской области два года назад (Руян-город). Средняя скорость роста материальных и нематериальных активов составляет около 40% в год, критерий эффективности – ежегодное удвоение прибыли.

2о12 декаБРЬ CHIEF TIME

47


ФОР М И Р ОВ А НИЕ КО МАНД Ы

48

C H I E F T I M E д е к а брь 2 о 1 2


Идеология Миссия: будить веру в живое и настоящее Перспективные метафоры: • Деревня староверов – сохранение неизменной внутренней ценности

• Мафиозная семья – стопроцентное соответствие ценностям клана • Волчья стая – мобильность и самонастраиваемая командная игра • Пчелиная пасека – горизонтальное развитие, ограничение роста структуры • Сказочное животное Тяни-Толкай – пара-тандем, совмещение двух функций, базовая рабочая модель бизнеса • Конфедерация соломенных островов – формирование жизненной среды вокруг себя • Партизанская бригада Ковпака – автономность, действие по ситуации • Голливуд: «Мы рождены, чтоб сказку сделать былью!»

Без лидера – нет команды. Чем вы руководствуетесь, нанимая людей на ключевые позиции?

Как-то раз моего товарища старый рыбак учил ловить щуку. «Все просто, – говорит, – триста раз забросил спиннинг – щука твоя. Если забросил 80 раз, и не взяла – ничего страшного. Осталось еще 220 попыток». Когда охотишься на крупную рыбу, фальшивые или мелкие приманки не срабатывают. Нужно вызвать сначала любопытство, затем интерес, а уже потом завоевывать симпатию. Я провел десятки тысяч собеседований и, конечно, много раз ошибался в людях. Это не страшно – плохо, если ошибаешься больше чем в 20% случаев.

рый, каждый огурец становится соленым. На мой взгляд, сначала стоит искать людей, которые развили лидерские качества благодаря родителям, наследственности, воспитанию и жизненному опыту, а затем – помещать их в правильный рассол. Если вы меня спросите, что важнее, рассол или огурец, я скажу: рассол важнее. Но яблоко, упав в огуречный рассол, в огурец не превратится.

Это так. Поэтому я говорю: «и–и». Но для яблок можно создать отдельный рассол (улыбается). Предположим, «вожак» нашелся, что дальше – как подобрать «стаю»?

Лидерами рождаются или становятся?

Мне ближе парадигма «и–и»: одно не противоречит другому. Я не очень люблю общаться с политиками, но метафора губернатора Томской области мне понравилась: он сказал, что работая с молодежью, они пытаются создать рассол, попадая в кото-

Если вы меня спросите, что важнее, рассол или огурец, я скажу: рассол важнее

На этот счет у нас есть проверенный фирменный способ, который экономит и время, и энергию. Отбираем по резюме 50–60 кандидатов, вывозим их в лес, «на поляну», ставим хорошую музыку – словом, делаем все, чтобы люди раскрылись, почувствовали себя предельно естественно. Поочередно вызываем кандидатов на общее собеседование с пятью–шестью руководителями наших и дружественных нам компаний: они задают несколько вопросов и выбирают людей «под себя». На одно «прослушивание» – две-три минуты. На втором этапе каждый руководитель беседует уже со «своими» ребятами и окончательно решает, кому «да», а кому – «нет». Представьте, какая прорывная штука. Процесс, который при обычном подходе занимает парутройку недель, укладывается в несколько часов. Что делать, если руководители разных направлений положили глаз на одного кандидата?

Да, мы этого опасались, но, как ни странно, по факту такого не происходит.

2о12 декаБРЬ CHIEF TIME

49


ФОР М И Р ОВ А НИЕ КО МАНД Ы

Существуют ли некие правила построения команды, которым вы следуете?

Первое правило – это так называемый «принцип Колумба». Представьте, что завтра вы уходите в плавание; вы не знаете, как долго оно продлится и найдете ли в итоге то, что ищете. Путешествия по океану непредсказуемы – случаются штормы, которые разбивают корабли в щепки. И они тонут вместе с экипажем. Кого бы вы взяли в команду? Нужны люди, которые придут на помощь в любой, даже самой сложной ситуации. Второй принцип стратегический – опираться на людей, разделяющих ответственность за будущее компании, как за своего ребенка. Несколько наших офисов находилось на судостроительном заводе, один из них – на третьем этаже. На лестничной клетке возник пожар, внутри было много мужчин, но первым, кто начал его тушить, был Евгений Калиниченко, наш сотрудник, примчавшийся туда из другого здания. Он боролся с огнем столь самозабвенно, что мне и Марату Шарипову пришлось буквально силой его оттуда вытаскивать. Третье правило – это «немедленная эвакуация». Мы изобрели его в первой гонке «Экспедиция-Трофи» Мурманск – Владивосток. На каждом из семи этапов мы отсекали от одной до трех последних команд. Победители промежуточных соревнований вообще никак не отмечались – их стимулировать не надо. Зато отстающие боролись не на жизнь, а на смерть. Никто не хотел попасть в лузеры. За что обычно «эвакуируют» сотрудников?

Есть два основания: если человек не вписывается в идеологию группы, мешает ее развитию, и если он генерит убытки. Насколько быстро «немедленная эвакуация» проходит в реальности?

Настолько, насколько это возможно. Но нам и самим это не всегда

50

CHIEF TIME декаБРЬ 2о12

легко дается. Традиционная отмазка здесь такая: «Вот найдем того, кто его заменит, и тогда простимся». Во-первых, чаще наоборот: пока не простимся – не найдем. Во-вторых, практика показывает, что чем быстрее, тем лучше: и группе, и человеку. Что мотивирует сотрудников, кроме желания не оказаться в лузерах? Деньги?

В России люди не работают за деньги. В лучшем случае ходят на работу и делают вид, что трудятся.

ным, крайне интересным. И мы, как рачительные хозяева, его осваиваем. Разными способами. Какова, по-вашему, численность идеальной команды?

Я считаю, что численность самой эффективной бизнес-единицы – до пятнадцати человек; оптимальная цифра – 6–8. На мой взгляд, идеальная компания – это совокупность небольших групп, сколько их у вас – не столь важно. Если сотрудников больше пятнадцати, что тогда?

За что же они работают?

За уважение их как личностей, доверие, заботу со стороны руководства компании или причастность к великой идее – например, построить первый город в новом тысячелетии. Еще за среду идентичных себе товарищей, собственное ускоренное развитие и повышение личной конкурентоспособности. Если говорить о нас – еще за возможность посмотреть мир и, наконец, за атмосферу флирта в офисах и на «полянах». Деньги, конечно, тоже в этом списке есть. Думаю, они на месте четвертом-пятом. Вы упомянули «атмосферу флирта»…

Влюбленность – как термоядерная реакция. Бывает, группа, в которой кто-то в кого-то влюблен, совершает абсолютно невозможные прорывы, вообще нереальные! Но бывает и так, что она становится причиной аварий. Есть мирный атом, а есть разрушительный. В любом случае в нем таится не до конца осознанный запас энергии, который может быть крайне полез-

Соборность лежит внутри нашей ментальности

Вступают в силу другие законы управления. Группа численностью до пятнадцати человек более эффективна, в ней наиболее высок коэффициент развития человеческого капитала. Некоторые западные корпорации сознательно поощряют конкуренцию внутри коллектива. Как вы относитесь к такой практике?

В наш бизнес пришло много калек с Запада, хотя славянский культурный код – совершенной иной. Славяне не любят борьбу внутри коллектива, но им по душе соревнование их организаторов. Хорошо, если в компании есть три магазина, управляющие которых конкурируют между собой, но когда сотрудники конкретного магазина начинают конкурировать между собой – плохо. Мы работаем с двумя типами коллективов: первые – это как бы экипажи лодок, составляющих флотилию, а вторые – это команды капитанов. Экипаж отдельной лодочки, как правило, привязан к результатом ее финансовой деятельности. Что до капитанов, то их я пытаюсь привязать к результатам деятельности группы в целом. Не выливается ли конкуренция «капитанов» в «морской бой»?

Самые «кровавые» конфликты случаются, когда экипаж лодочки, приплыв к капитану, говорит:


«Мы-то у тебя классные и дружные, но вот те козлы…». Как отличить здоровый коллектив от больного?

Иногда мне достаточно постоять в офисном помещении десять минут с закрытыми глазами, чтобы сказать, насколько она рентабельна. В здоровом коллективе царит здоровое веселье: в нем стоит такое жужжание, а сам он похож на улей. В зале хорошего ресторана стоит легкий гул от гостей, он – следствие здоровых отношений в коллективе.

Суворов воспитывал непобедимость с помощью языка: слово «поражение» и сочетание «не могу знать» были запрещены, за слово ретирада (отступление) – били палками

знать» были запрещены, за слово ретирада (отступление) – били палками. Полководец вырабатывал у солдат рефлекс, что каждый из них стоит десяти. Так они и воевали – одерживали победы над противником, превосходящим в численности. Мне нравится и формулировка Эрнеста Шеклтона, руководителя британской антарктической экспедиции: «Смотреть суровым фактам в лицо и верить в себя несмотря ни на что». Каким вы видите ближайшее будущее российского бизнес-сообщества?

Какие инструменты управления вы не приемлете?

Лично для меня и для нас как организации неприемлем контроль над людьми. Я уверен, что контроль пожирает невероятное количество энергии, и если сравнить две компании, одна из которых контролирует сотрудников, а другая – нет, то вторая всегда выиграет у первой. Потому что есть принцип ограниченности ресурсов. Для меня главное – это доверие. Да, можно обжечься, потерять, иногда – потерять немало. Но приобретаешь гораздо больше – и с точки зрения прибыли, и с точки зрения развития. Какова задачи предпринимателя как командира флотилии?

Ключевая задача позитивного лидера – объединять людей. Объединение для России – это очень важно, соборность лежит внутри нашей ментальности. А еще – служение. Если бы меня спросили, когда начались проблемы, я бы ответил: когда дворянам разрешили не служить в армии, разрешили не рисковать жизнью. Вам лично с какими людьми приятнее работать?

Труднее, но и интереснее всего работать с одаренными, талантливыми, искрометно-творческими людьми. Они почти не поддаются администрированию, эти

творческие ребята… Когда есть вдохновение – все в порядке, когда нет – ну, извините. К таким людям мы скорее относимся как к тем яблокам – создаем отдельный рассол. Какая из зарубежных моделей командообразования вам ближе?

Мы пытались учиться у японцев: они безумно корпоративны. Один китаец практически всегда сильнее одного японца, но десять японцев сильнее, чем сто китайцев. Китайцы – это, так или иначе, сообщество индивидуалистов: каждый подумывает, как уйти от работодателя, создать личное предприятие; а японцы – это тот самый улей, который жужжит. Три японца, 33 или 333 – это все равно отряд без предателя. Я бы никогда не пошел на лобовое столкновение с ними.

Ближайшие года три будут стабильными, и их стоит использовать независимым предпринимателям. Их немного, но они есть. Я знаю до десяти российских компаний, которые без господдержки захватывают чужие рынки, доказывая, что у нас есть не только нефть, газ и лес. Я искренне надеюсь, что их станет больше. Я не до конца понимаю, к чему приведет развитие цифровых технологий, но очевидно, что многое изменится, и те, кто вырос в условиях неопределенности, в СССР, получат серьезный шанс. Google, Facebook, Grupon и большой вопросительный знак – что дальше? Я думаю, дальше – коллективные инвестиции, возможно, основанные на соборности, которая содержится в культурном коде славян. По такому принципу мы строим Руян-город. У вас нет ощущения, что весь мир

Лучший компас командира

бежит, но не туда, куда следует?

флотилии – какой он?

Лучший компас – вера. Взращивается не лидерство и не харизма – взращивается вера, основанная на рефлексе, что побеждать – это естественно, побеждать – это нормально. Если команда привыкает побеждать, она становится непобедимой. Суворов воспитывал непобедимость с помощью языка: слово «поражение» и сочетание «не могу

Вообще, западная традиция – это когда «вот здесь я на работе, а здесь я дома», «вот здесь у меня рабочая неделя, а здесь выходные». Но эта традиция явно уступает индийской и крестьянской: если урожай хороший – надо выходить в поле, неважно, воскресенье сегодня или понедельник. Непрерывный, естественный поток – это то, чему стоит поучиться у природы.

2о12 декаБРЬ CHIEF TIME

51


ФОР М И Р ОВ А НИЕ КО МАНД Ы

Задача позитивного лидера – объединять людей

У меня есть знакомый – Руслан Байрамов, он строит этнографический парк под Москвой. Я ему как-то говорю: «Руслан, вот весь мир бежит: американцы, китайцы… А мы что-то совсем отстали…». А он мне отвечает: «Саша, надо, чтобы когда они прибегут, мы там уже сидели» (смеется). Если бежать в сторону смыслов, заданных золотым тельцом, то там бежать некуда.

52

CHIEF TIME декаБРЬ 2о12


ФОР М И Р ОВ А НИЕ КО МАНД Ы

И нтервь ю А нна С м еля г ина Ф ото Юрий Ц ой

Дмитрий Троицкий: «Только счастливые люди эффективны» Генеральный директор телеканала «Перец» о том, как создать новый бренд, опираясь на старый состав Канал «Перец», открытый в 2011 году, – первый российский телепроект, созданный на основе концепции развлекательного ТВ: одновременно пародийного, провокационного и юмористического. В конце уходящего года узнаваемость бренда «Перец» составила 78%, а сам он вошел в десятку самых популярных российских каналов по версии TNS.

Если друг оказался вдруг Чем вы руководствуетесь, принимая людей на работу?

На ранних этапах моей управленческой деятельности я привлекал сотрудников, близких мне по духу, – возможно, без солидного профессионального опыта, но желающих сделать что-то новое. На телевидении опыт важен, но не решает все. Гораздо важнее интеллект и способность быстро ориентироваться в ситуации. Так ковалась команда ТНТ: в нее вошли люди, изначально далекие от телевидения, но заряженные на создание интересного канала. Почему было сразу не пригласить профессионалов?

Человеку естественно привлекать людей из своего окружения, но круг знакомых исчерпывается, и приходится искать других людей. Создавая «Перец», вы пошли по тому же пути?

Нет, здесь я опирался на уже сформированную команду про-

54

CHIEF TIME декаБРЬ 2о12

фессионалов, но изменил само направление…

Первые плоды Как вы добивались доверия?

Я сразу сказал, что не лоббирую никаких изменений, и пригласил только нескольких новых сотрудников. Радикальной смены состава, как это часто бывает на телеканалах, не произошло. Удалось задать новый импульс развития, мобилизовать энергию и направить ее в новое русло. Старожилы обычно воспринимают все новое в штыки…

У нас особых проблем не было, потому что все ощущали потребность в изменениях.

Сначала создается команда единомышленников, которые заряжены новой идеей. Есть интересный этап – «короткий результат»: любые перемены должны принести первые плоды в течение года, это важно для дальнейшего развития коллектива. Вообще, есть, по крайней мере, еще четыре книги по менеджменту, которые удивительным образом имеют отношение к реальной работе: Джим Коллинз «От хорошего к великому», Джейсон Фрайд «Реворк. Бизнес без предрассудков», Джек Траут «22 непреложных закона маркетинга», Чан Ким «Стратегия голубого океана». Менеджмент возник не вчера, в нем есть общие закономерности, которые работают в любом бизнесе.

С чего вы начали «задавать импульс»?

Все за одного

Когда я пришел на ДТВ, то даже не знал, как будет называться новый канал. У меня не было плана – все родилось в процессе общения. Я начал с того, что собрал всех сотрудников и спросил: какой канал вы делаете и что хотите сказать зрителям? Проанализировав высказывания, я вышел на идею ребрендинга.

В любой командной игре есть правила. Каким следуете вы?

Как был организован процесс преобразования?

Каким руководителем вы себя считаете?

Я вдохновлялся книгой Джона Коттера «Впереди перемен». С «Перцем» все получилось по Коттеру. Он подробно описывает, как проводить радикальные реформы.

Я стараюсь быть «командным руководителем». Это определение не мной выдумано. В книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» проанализирован опыт боль-

Первое: в команде все равны, независимо от должностей. Голос каждого важен. Второе: наши достижения – это достижения нашей команды, наши поражения – это наши общие поражения. Третье: в команде каждый из нас – сильнее, чем в отдельности.


шого количества компаний, капитализация которых за двадцать лет увеличилась в сотни раз. Любой из них управлял руководитель пятого типа – командный игрок. Чем отличается «командный руководитель» от «некомандного»?

Первый верит в команду. Она усиливает потенциал каждого игрока. Я сам верю в команду и не верю в «лидеров-гениев», на прием к которым надо записываться за месяц.

Звездочка, гори! Стоит ли поощрять конкуренцию внутри команды?

У каждого члена команды должна быть история успеха. Это не конкуренция в традиционном смысле, а индикатор того, что все идет правильно: в команде мы ценим достижения каждого, знаем их, но в то же время понимаем, что это – результат коллективной работы.

Из будущих больших начальниц вначале получаются хорошие секретари

Бывает ли так, что личная success-story перевешивает интересы команды?

Есть тип: «талантливый разрушитель» – способный, но абсолютно не отвечающий корпоративному духу человек. Он ни в грош не ставит общие ценности, не хочет их воспринимать и разрушающе воздействует на команду. Я несколько раз сталкивался с «талантливым разрушителями» и… расставался с ними с тяжелым сердцем. Другой тип участника коллектива – «звезда». Его вклад в дело тоже велик, но он – приверженец командных идеалов. Потенциально все должны стать «звездами». Идеальная команда состоит из «звезд».

2о12 декаБРЬ CHIEF TIME

55


ФОР М И Р ОВ А НИЕ КО МАНД Ы

В России есть глубинная проблема: люди разного возраста – это люди разных укладов Тип «звезда» очень пограничный – легко перейти на «темную сторону»…

Да, и тогда это будет уже «разрушитель», с которым нужно проститься. Как понять, что в коллективе – все хорошо?

Когда люди растут в команде, это хороший знак. Если я ищу офисменеджера, то стараюсь брать сотрудника с потенциалом генерального продюсера, а не с «потолком» секретаря. Все мои ассистенты становились начальницами. Я считаю, что это правильно. Из будущих больших начальниц вначале получаются хорошие секретари. Для меня важно, что секретарь в курсе всех дел, общается со всеми, это уникальный шанс для развития. Моя сегодняшняя помощница делает большие успехи – она проработала всего год и сейчас будет младшим продюсером.

Дело благородное

Живое архаичное

Какая команда эффективнее:

Возможно ли управлять

«семейная» или «холостая»?

командой удаленно?

Я больше работаю с молодежными, а потому более-менее однородными по возрасту и опыту командами. В России есть глубинная проблема: люди разного возраста – это люди разных укладов. Простой пример: у нас есть советские кинохиты, любимые всеми поколениями, но нет ни одного российского фильма, который стал бы безоговорочным хитом, вроде «Иронии судьбы» или «Гаража». Почему? В СССР был один уклад, все жили одной жизнью, в одной системе координат, поэтому советские фильмы понятны и близки всем. Сейчас человек в шестьдесят и в восемнадцать – это разные галактики.

Современные интернет-стартапы работают по такой схеме – их команды постоянно общаются по скайпу, по электронной почте. Я – сторонник «архаического» опенспейса и ежедневного человеческого общения, которое ничто не заменит. Чем больше ты разговариваешь и общаешься, тем выше результат. Как вы относитесь к такому инструменту тимбилдинга, как корпоративные вечеринки?

Когда я был простым сотрудником, то относился скептически к таким вещам. Тем не менее, они полезны. Совместный поход в

56

баню хорошо сказывается на эффективности. Звучит тупо, но это работает.

CHIEF TIME декаБРЬ 2о12

разновозрастная или однородная,

Здорово, конечно, когда у вас – молодой коллектив, который живет работой и пашет 24 часа в сутки... Но в жизни есть не только работа, но и семья, любовь, путешествия. Задача лидера – не выжимать из людей соки, а дать возможность реализоваться и стать счастливыми. По большому счету, только счастливые люди эффективны. Стандартные отношения руководителя и подчиненных в России – какие они?

Я думаю, что в стране работает много плохих менеджеров, я сам часто слышу от знакомых жалобы на начальников: давят, «я – начальник, ты – дурак» и так далее... Наверное, мне повезло: я всегда работал в продвинутых структурах и с хорошими руководителями. Но ситуация в целом печальная: люди много страдают и неэффективно трудятся. Часто – потому что ими плохо или неправильно управляют. Быть лидером – это благородное дело, но только если «вожжи» – в правильных руках.


2о12 ноЯБРЬ CHIEF TIME

57


ФОР М И Р ОВ А НИЕ КО МАНД Ы

текст А лександр С а в к ин

Добро пожаловать на новый уровень Основатель и директор Института Коучинга об истинном лидерстве, половозрастном балансе, мироцентризме, репрессивной системе воспитания и ответственности перед потомками за содеянное Вопрос ребром

Прежде чем строить команду – подбирать людей и подстраиваться самому – стоит ответить на вопрос: а нужна ли вам команда? Вы удивитесь, но не всегда ответ – положительный. Потому что команда – это обоюдоострый предмет. Для ее создания нужна амбициозная цель – не надуманная, а искренняя, неизменная. Если есть люди, но нет цели, то они начинают диктовать свою волю. Итак, нужна цель и нужен лидер – дирижер, который поможет коллективу «спеться». Стоит ли руководителю выстраивать жесткую вертикаль? Когда нужно навести порядок – да. Но я ни разу не видел, чтобы, создав предпосылки для развития, такой человек подготовил замену, набрал правильных людей, отошел в сторону – ведь настолько упоительно быть у власти, вариться в пагубной, но питательной среде, искажающей и информацию. Гораздо чаще человек попадает в «сладкий», но изолированный мир, из которого, несмотря на свою «силу», он не в состоянии выбраться. Есть лишь два случая, когда команда формируется без лидера: если то, что она делает, настолько вкусно каждому, что люди забывают о личном и работают на общее дело; и если люди понимают, что поодиночке им не выжить. Первая модель чаще

58

CHIEF TIME декаБРЬ 2о12

всего «включается» при совместном творчестве, а вторая – в экстремальных ситуациях, когда срабатывает механизм «давай я буду заботиться о тебе, а ты обо мне». Таковы два крайних полюса: выживание и творчество.

Не спать, подъем!

Начинать построение команды необходимо с себя. Я считаю, что крайне востребован подъем на новый уровень сознания: с эгоцентричного – на этноцентричный и мироцентричный. При эгоцентричном важно «Я» и то, что Меня окружает, а дальше – хоть потоп. Весте с этноцентризмом и мироцентризмом приходит понимание, что действовать лишь для себя – нельзя.

дут ли довольны ими предки и потомки. Выгодно ли это сейчас, и как это отразится на народе через пять поколений, то есть через 250 лет. Кто у нас думает хотя бы на сто лет вперед? Дальше – подбираем людей с разными целями, но одинаковыми ценностями, не поддаваясь соблазну набрать себе подобных. Ицхак Адизес утверждает: чтобы поддерживать жизнеспособность, компании требуются люди четырех типов: администраторы, производители, предприниматели и интеграторы.

Коренные американцы – индейцы, – принимая решения, оглядываются на пять поколений назад и заглядывают на пять поколений вперед: бу-

Второй момент: команда должна быть сбалансирована с позиций женской и мужской энергии. У женщины своя миссия: она способна создавать то же, что мужчины, но по-иному. С возрастом тоже можно играть. Если я создаю с команду с духом авантюризма – набираю молодых, если команду с духом наставничества – беру людей постарше, способных обучать, передавать опыт.

В такой компании до оргазма радуются за личные достижения каждого

Организовав семнадцать тренингов для спортивных команд, американцы ответили, почему одни неизменно становятся чемпионами, а другие – вечно плетутся в хвосте. В чем соль: у аутсайдеров на шесть раз «поругать» приходится один раз «похвалить», а у чемпионов наоборот – на один раз «поругать» приходится шесть-семь раз «похвалить». Помоему, пример говорит сам за себя.


Люди, за редкими исключениями, не знают, кто они: в чем их талант, сила, дар. Большинство об этом не думает, потому что считает, что это – «слишком философская тема». Когда ребеночек рождается, он весь – чистота, свет, обращенный к познанию мира. Потом включается репрессивный аппарат – воспитание в двоичной системе: «хорошо-плохо», «правильнонеправильно», «можно-нельзя»... И что же выбирают? Запретить, наказать. Почему? «Нет времени!» Помните анекдот? В патентное бюро приходит мужчина, чтобы запатентовать прибор для битья мужчин. У него спрашивают: «Как же он работает?» Он: «Очень просто!» Мужчина засовывает голову в ящик, и острые ножи, расположенные внутри, его бреют начисто. Ему говорят: «Но у всех ведь разные лица!» Он отвечает: «До первого бритья – да». Наше воспитание работает по тому же принципу, а дальше – детские садики, школы, а человек уверен, что растет тем, кем он хочет. Часто руководители ставят цели, формулируют задачи, а счастья, как и удовлетворенности, нет. Прояснение наступает только в 35–40, а то и в 50 лет, когда человек уже исполнил большинство своих желаний, а жизнь его все равно не радует.

Слушайте и услышите

Второй «ужас» состоит в неумении общаться: люди не умеют слушать и слышать, не способны осознавать, что с ними, и транслировать это – передать суть, не обидев человека. Очень часто люди переходят на личности, на оскорбления, на полуправду, на трактовки, интерпретации… У нас нет этой культуры, к сожалению. Информация доступна – бери не хочу! Но берут почему-то единицы, в основном же – опираются на навык. У одного старенького падре спросили: «Падре, вы столько людей исповедали, что вы о нас узнали?» Падре ответил: «Две простые вещи: все мы намного несчастнее, чем кажемся, и все взрослые – дети».

Еще один важный момент: если менеджер схитрил, украл, обманул, сжульничал ради семьи или другой благородной цели, то это не искупает его вину. Не стройте иллюзий! Если родители не расплатятся за свои проступки сами, то за них придется расплачиваться их детям или внукам. Плохое, как и хорошее – возвращается.

Жать и сеять

Нас как-то попросили провести тренинг для лидеров, обучавшихся в США, – тридцати воодушевленных, накачанных энергией, сияющих, изучивших модели управления людей. Мы им дали задание на командную работу, и они не справились! «Что же такое? Вы же такие классные!», – изумились мы. Они ответили: «Мы лидеры, яркие личности, руководители». А хлеб кто сеять будет? Вот так обостренная «самость» ведет к провалу. У нас другая крайность: люди боятся быть лидерами, брать ответственность. На вопрос о целях бизнеса большинство российских бизнесменов по-прежнему отвечает коротко: «Получение прибыли». Но это дорога в никуда! Сегодня в бизнесе должно быть как минимум три цели: прибыль (это само собой), люди и экология. Перед запуском нового проекта посмотрите на него с трех сторон: «Принесет ли это прибыль? Что хорошего это принесет людям и моим городу-стране-планете?». Если хотя бы по одному пункту есть минус, нужно говорить проекту «нет». Работать по принципу «не навреди» уже поздно. Мы уже так навредили, что и подумать страшно. Нужно исцелять, нужно вести свой бизнес во благо. Только так. Какова же идеальная команда? В идеальной команде каждый участник – на своем месте и занимается своим делом, в ней есть яркий харизматичный лидер, который «держит курс», а главное – радость от работы. В такой компании до оргазма радуются за личные достижения каждого, за общие достижения компании, а когда чтото получается, искренне кричат: «Ура! Мы это сделали!». Реклама

Ящик для бритья

2о12 ноЯБРЬ CHIEF TIME

59


ФОР М И Р ОВ А НИЕ КО МАНД Ы

Фиолетовая кровь

Принципы работы в команде основателя FedEx Фреда Смита Концепции team spirit («командный дух») и team building («создание команды») стали активно применяться руководителями компаний в США и Западной Европе в 1980-е годы. Но создание команды абсолютно бессмысленно без лидера, способного своим примером воодушевить людей, создать в компании такую среду, в которой команда сможет эффективно работать. Сотрудники FedEx любят говорить, что если бы основатель компании Фред Смит собрал всех своих сотрудников на мосту и предложил прыгнуть, все не раздумывая спрыгнули бы в реку Миссисипи. Когда работников FedEx называют единой семьей, это не пустые слова. «Нам необходима его харизма, его руководство», – повторяют служащие FedEx. Говорят, что за все время работы компании ее основатель не уволил ни одного человека: из семьи не увольняют. Американская пресса любит использовать выражение: «У сотрудников Фреда Смита фиолетовая кровь» (по цвету логотипа), рассказывая истории самоотверженности работников FedEx. Немало историй, подобной той, как курьер FedEx Гэри Бокельман обменял свои наручные часы на бензин для грузовика ради своевременной доставки груза. А курьер Иветта Райт, бывшая баскетболистка, после поломки своего грузовика в 9.00 уведомила диспетчера о поломке и принялась развозить посылки по указанным адресам на имевшейся в грузовике тележке. Ей нужно было обслужить пять кварталов, и к 10.27, за три минуты до крайнего срока до-

60

CHIEF TIME декаБРЬ 2о12

ставки, она развезла в 27 приемов 122 посылки. А когда ночью в сортировочном центре города Рияд отключилось электричество, сотрудники не разошлись по домам и не уселись при свечах играть в домино или подкидного, а завели курьерские грузовики, выстроили их по периметру сортировочной площадки и продолжали работать при свете фар. Для создания такой команды Фред Смит сформулировал 11 принципов управления. Сотрудники FedEx работают с невиданной самоотдачей, целиком посвящая себя своему делу и своей компании, именно благодаря этим принципам.

1. Забота о персонале никогда не будет излишней

Смит всегда на первое место ставил людей, понимая, что сервис и прибыль придут следом. Простая система управления сводится к минимуму дистанции между лидерами и рядовыми работниками. Следствием этого становится рост полномочий сотрудников и расширение поля их ответственности.

2. Не теряйте чувство локтя

У каждого есть своя зона ответственности, но при этом между разными участками работы не строятся сплошные заборы. Если кому-то понадобится помощь, он

тут же получит ее от своего коллеги: кто-нибудь обязательно подставит плечо (ради этого сотрудников обучают сразу нескольким специальностям). Внимание каждого работника сосредоточено в первую очередь на удовлетворении потребностей клиента, а не на своих персональных успехах. Обычное дело было в праздники, когда поток посылок возрастал, встретить на разгрузке вице-президента или самого Смита. Топменеджеры сидят на телефонах, как секретари, все работают плечом к плечу. Когда возникает проблема (например, растет себестоимость сортировки), к ее решению подключается команда из сортировщика, специалиста по техобеспечению, контролера, курьера, трафик-менеджера, специалиста по контролю качества, каждый из которых вносит предложения согласно собственной точке зрения на процесс, чтобы в итоге все пришли к подходящему решению.

3. Премии – это все

За отлично сделанную работу человек может получить вознаграждение прямо на месте – это в компании скорее правило, чем исключение. Деньги – далеко не единственная награда. Разный вклад в общее дело оценивается по-разному. Размер вознаграждения основывается на том, какая сумма является стимулом для получателя, но выплачивается она не регулярно, а по конкретным поводам. Формальная пре-


текст Владисла в Бач уро в , Даниил А лек сандро в

мия развращает, к ней быстро привыкаешь, а в премиях, вручаемых спонтанно, присутствует элемент неожиданности, который делает момент вручения более запоминающимся.

4. Побеждает культура, объединяющая много культур

Компания славится надежностью и вниманием к деталям. Этого и ждет клиент. Качества эти возникают оттого, что компания представляет собой не некую массу тел, движущихся в одном направлении, а скорее несколько частей одного тела, слаженный механизм из многих деталей. У каждого отдела есть своя производственная субкультура. В основе доставки – культура взаимодействия с клиентом. На более высоком уровне – экономия времени. В отделе логистики и отделе развития инфраструктуры – идеи и инновации. Каждая микрокультура вносит в общее дело что-то свое. Важно это поддерживать, а не подавлять.

5. Унция вдохновения стоит фунта контроля

Надо бороться за преобразования, а не за протокольный механизм лидерства. Преобразующий лидер поднимает уровень осведомленности своих подчиненных о конечных последствиях их действий, дает им установку работать на более высоком уровне ответственности, под его влиянием они должны расширять свои личные интересы до уровня интересов компании, вдохновленные им, они должны работать усерднее, чем могли изначально предполагать. Топ-менеджеры компании должны налаживать с подчиненными партнерские отношения, а не устанавливать патриархат. Они должны быть не просто способными меняться, но и сами проводить изменения в жизнь, при этом будучи готовы к критике.

6. Правила надо менять

Раньше прейскурант почты США нормировался по географическим зонам и по весу. FedEx стал использовать фиксированные цены

на услуги, упрощая весь процесс. Смит лоббировал в Конгрессе США законопроекты, снимающие государственные нормы и ограничения в сфере перевозок. В результате и все конкуренты от этого выиграли, получив свою долю в прибыли от резкого многократного роста рынка в отрасли. Пусть ваши конкуренты следуют за вами, как в гонке за лидером.

7. У любой проблемы есть выгодная сторона

Новаторы всякую проблему готовы рассматривать как хорошую новую возможность для получения прибыли. Когда возникает проблема, всегда будьте готовы с радостью взяться за ее решение. Ведь любая сложная задача – это всего лишь удобный случай для компании предложить клиенту воспользоваться новой дополнительной услугой, которая расширит ассортимент, при этом совершенствуя уже существующие службы.

8. Важность информационной структуры

Для компании, работающей в сфере услуг, информация – как кровеносная система для живого организма. Совершенство информационной структуры приносит дополнительную прибыль, повышает уровень обслуживания и увеличивает продажи.

9. Пребывающий в сомнениях – проигрывает (но перед прыжком не забудьте оглянуться)

Внедрение новых услуг, радикально меняющих уже готовые решения, применяемые компанией,

Создание команды абсолютно бессмысленно без лидера, способного своим примером воодушевить людей

всегда рискованно. Смит говорит, что вы должны проводить инновации, если перед вами будет стоять проблема выживания. Но сам окунается в новые проекты ради постоянного совершенствования, придерживаясь принципа «семь раз отмерь, а иной раз отрежь на глазок». Но принцип Смита «работать лучше, чем вчера» никому не дает расслабиться. Ни сотрудникам, ни конкурентам.

10. Сдаваться всегда нелегко

Иногда интуиция подводит, и разработанный на бумаге план оказывается провальным. Некоторые идеи, как бы хороши они ни были в проекте, на практике просто не работают. Важно в таком случае минимизировать потери, а не молиться попусту о чуде, которое могло бы спасти неудачный проект.

11. Образ и есть реальность (если над ним работать)

Пунктуальность и абсолютные гарантии – вот образ, который компания скрупулезно культивировала на протяжении своего существования, и этот образ помогал ей увеличивать свою долю на рынке. Но для этого вы должны соответствовать своему образу на практике. Если вы видели фильм Роберта Земекиса «Изгой» про сотрудника FedEx Чака Нолана (его играет Том Хэнкс), попавшего на необитаемый остров, то понимаете, что Фред Смит имел в виду. Фред Смит был одним из первых руководителей, который понял, что на смену «грубому индивидуализму» американской корпоративной культуры 1970-х пришла новая, основанная на взаимопомощи (в том числе и материальной) модель командной работы. Опыт компании FedEx, отказавшейся от «духа соревнования» в пользу «духа кооперации», быстро подхватили другие участники рынка и – как показали специализированные исследования 1990-х годов – не прогадали.

2о12декаБРЬ CHIEF TIME

61


ФОР М И Р ОВ А НИЕ КО МАНД Ы

автор Кев ин Э й кенб ерри перево д Марина Бач уро ва

Не только корпоративы Современные методы построения команды от американского эксперта Хорошие отношения в коллективе – лишь одна из деталей пазла под названием «эффективная команда». В подавляющем большинстве случаев руководители, которые хотят «что-нибудь сделать с командой», имеют в виду, что: – тимбилдинг – это нечто про то, как помочь коллегам понравиться друг другу;

отношения в команде – это еще не эффективная команда. Доктор Аткинс (американский врач-кардиолог, автор диеты Аткинса. – Chief Time) потратил жизнь, чтобы создать культурный феномен – научить людей есть поменьше углеводов. В ответ я призываю команды наслаждаться потреблением «углеводов» и выделяю четыре (как в модели доктора) составляющих тимбилдинга1 :

– хороший консультант найдет, как заставить работать любую команду;

• Вовлеченность в процессы всей команды и каждого ее участника

– правильно организованный корпоратив быстро решит все проблемы в коллективе.

• Единое понимание поставленной цели

Многие консультанты или соглашаются с этими заблуждениями, или подыгрывают и поддакивают вплоть до момента оплаты своих услуг. Из года в год компании закладывают в бюджеты статью расходов на «тимбилдинг». Хотя он не приносит результатов, и уж тем более не гарантирует возврата вложенных средств, людям нравится, и командные мероприятия продолжают проводить. Ускользает одно: сами по себе хорошие

ставленной цели. В этом отличие от попытки консультантов «подружить» людей, и все это соотносится со следующими факторами: Вера

Четкие и понятные личные мотивации, вера в команду, в ее участников по отдельности и в целом. Договоренности

Наличие ясного набора поведенческих паттернов, разделяемых всеми сотрудниками. Когда понятно, «как работаем», продуктивность резко возрастает за счет экономии энергии на разборах моделей поведения и концентрации на труде.

• Отношения внутри коллектива

Доверие

• Рабочие процессы, опыт и квалификация

Основа продуктивности команды и одновременно ключевое требование к ней – доверие к участникам и ее лидеру.

Вовлеченность

Поддержка

Это и чувство единства с командой, и разделение общей цели, и доверительные отношения с отдельными участниками, вера в то, что они способны достичь по-

Если члены команды поддерживают принятые решения, помогают друг другу в работе над общим проектом, то проще добиться вовлеченности.

Пародируя теорию Роберта Аткинса в отношении к построению команды, автор предлагает своего рода антиаткинсовскую диету, в которой для достижения успеха необходимо увеличение потребления всех перечисленных «углеводов».

1

62

CHIEF TIME декаБРЬ 2о12


Способна ли команда с низким уровнем вовлеченности добиться результатов? Каких-то – да. Но совсем не тех, на которые рассчитывают руководители, мечтающие, чтобы их компания работала, как часы.

Согласованность и единое понимание целей Команда не способна достичь успеха при дефиците воздуха, если руководитель из-за недостатка времени или пренебрежительного отношения четко не прописал и не объяснил команде цели, стратегию их достижения и роль в нем сотрудников. Людям важно верить, что их работа востребована всей организацией. Конечно, стратегия и цели могут быть хорошо расписаны. Их даже могут часто проговаривать. Но этого недостаточно. Четкое видение целей и принятие взвешенных решений невозможно без диалога. И в этом кроется основная задача лидера – обеспечивать возможность дискуссии. Вот несколько советов, которые, возможно, пригодятся руководителям:

Начинать со старта Допустим, компания определила стратегию и поставила цели – тог-

Современный подход к созданию команды ориентирован на то, чтобы дать людям быть собой, а не на то, чтобы заточить их в тюрьму корпоративных стандартов

Принимайте помощь команды Помните, чтобы достичь понимания и общего видения целей, следует прислушиваться к мнениям и идеям сотрудников. Некоторые из них – даже внедрять.

Обеспечить связь Любой команде нужен человек, оказывающий информационную и ресурсную поддержку, – тот, кто отвечает на вопросы. Таких людей называют «агентами влияния», «спонсорами команды» (иногда даже «крестными мамами»). Они поддерживают чувство сопричастности, нужности.

Измерять результаты

да у нее есть шанс стать успешной. Но для начала стоит осознать свое место в общей, более глобальной картине и возможность реализоваться на нем.

Инициировать диалог Когда вы ставите перед командой цели, не отправляйте их по электронной почте, не втискивайте в стопку бумажек, которые сотрудник получает при приеме на работу. Находите время, чтобы поговорить с людьми.

Необходимо создать сетку оценки результатов деятельности команды. Для компании с невнятными целями оценка может стать настоящей встряской. Люди хотят быть причастными к чему-то значимому; им нужны вещи, в которые стоит верить. Тогда они работают командно, преодолевают личные трудности, проявляют инициативу.

Отношения между членами команды Святым Граалем эффективности любой команды можно смело на-

Сергей Сульгин,

президент группы компаний MAYKOR Команда – это микросообщество, живущее по тем же правилам, что и «большой» мир. В команде действуют свои законы и стандарты, в ней есть и дружба, и соперничество, и амбиции.

На мой взгляд, хорошую команду отличают такие качества, как взаимозаменяемость, правильное распределение ролей, четкая иерархия. Отсутствие участника не должно сказываться на эффективности работы в целом. Я сторонник того, чтобы каждый, кто задействован в проекте, не ограничивался конкретным списком задач, а принимал участие во всех стадиях реализации, на своем уровне компетенции, конечно. Чувство локтя делает команду жизнеспособной при любых авралах и экстренных ситуациях.

2о12 декаБРЬ CHIEF TIME

63


ФОР М И Р ОВ А НИЕ КО МАНД Ы звать отношения. «Нам нужно, чтобы люди получше друг друга узнали. Как только мы этого добьемся, все будет просто замечательно», – такие убеждения не только ошибочны, но и губительны для коллектива. Не то чтобы отношения среди коллег не важны: традиционные корпоративы помогают людям находить общие темы и увлечения, на некоторое время – даже создают дух товарищества. Но все это, к сожалению, – продукты скоропортящиеся. Они лишь готовят почву для серьезных изменений. Наиболее эффективные мероприятия – те, что кроме веселья и смеха приносят дополнительные знания.

Знание сильных сторон В командах люди не просто нравятся друг другу, они знают о сильных сторонах каждого. И умеют использовать этот огромный ресурс.

Капитализация сильных сторон Современный подход к созданию команды ориентирован на то, чтобы дать людям быть собой, а не на то, чтобы заточить их в тюрьму корпоративных стандартов. Свободный человек открывается с совершенно новой стороны.

Наиболее эффективные мероприятия – те, что кроме веселья и смеха приносят дополнительные знания

Комфортные ощущения Даже в высокоэффективной команде сотрудникам приходится просить коллег о помощи. Стоит направить усилия на то, чтобы просить было легко.

Стиль работы и профессиональные навыки Когда в работу включаются люди с релевантными стилями работы и востребованными навыками, они становятся более уверенными и продуктивными. Список навыков и моделей поведения может быть очень длинным, но есть основные типы, наиболее результативные с точки зрения развития команды:

Сильные технические навыки и компетенции

Члены команды – не клоны, они все не могут владеть полным набором требуемых навыков. Следует четко распределять роли, чтобы каждый делал то, в чем наиболее компетентен. Стремление к сотрудничеству

Работа в одиночку позволяет ощутить свою значимость и уникальность, безраздельную славу и успех. В высокоэффективной команде фокусируются не на персональных достижениях, а на общем успехе. Способность верить людям

Доверие друг к другу возникает у людей спустя какое-то время. Разумеется, со временем это доверие растет и крепнет. Коммуникативность

Совещания – неотъемлемый компонент командного успеха. Именно на планерках люди делятся идеями, проникают в суть ситуации и сообща решают, как двигаться к цели.

Евгений Питолин,

генеральный директор ООО «1С-Эффективность»

На разных этапах команда строится по-разному: на начальном этапе, когда людей мало и они обмениваются функциями и задачами – доверие и дружба очень важны, на этапе роста, когда появляются руководители среднего звена и сужается специализация – развитие происходит за счет личной конкуренции, подпитанной системой мотивации. В целом, я бы отметил следующий принципы работы с человеческим фактором: личная мотивация персонала, оценка по результату, критика, совмещенная с конструктивными предложениями, отсутствие подковерной борьбы, точность задач и принцип «наша компания – лучшее место работы».

64

CHIEF TIME декаБРЬ 2о12


Сергей Алымов,

генеральный директор ООО «РуСат»

Несмотря на значительные масштабы бизнеса, численность нашего коллектива никогда не превышала семидесяти человек – как только в компании становится больше ста человек, люди начинают дублировать обязанности и эффективность резко снижается. Мой принцип: уж лучше сотрудник будет больше загружен, но получит хорошую зарплату, чем бездельничать, негативно влияя на окружающих. Я не приемлю демократию в руководстве: мы определяем задания, и они должны быть выполнены. При этом важно дать сотрудникам проявлять инициативу: например, человек получает сложный проект, но несет полную ответственность за результаты. Только так – на решении конкретных задач, и чем они сложнее, тем лучше, люди приобретают опыт и становятся профессионалами.

Способность к решению проблем

Реклама

Реклама

Члены команды должны уметь совместно решать проблемы, слышать и воспринимать идеи друг друга, знать, как задавать вопросы, понимая, что профессионализм каждого будет принят во внимание.

бота, куда сложнее, чем прежде. Каждый человек вынужден постоянно совершенствовать свои навыки.

Желание учиться

Успешность команды – сложная штука, и некоторые пытаются найти решение полегче. Коекто – сводит все к увеселительным корпоративам. Но это лишь один из способов улучшить ситуацию.

В наши дни требования, которые предъявляет к человеку ра-

Эффективный тимбилдинг – нечто большее, чем всеобщее ве-

селье ради создания идиллических отношений между сотрудниками. Это постоянная работа с каждым «углеводом»; укрепление каждого направления с помощью обсуждений и диалога. Не стоит думать, будто командный дух рождается лишь во время совместных возлияний.


ФОР М И Р ОВ А НИЕ КО МАНД Ы

66

CHIEF TIME декаБРЬ 2о12


текст А нна С м еля г ина фото юрий цой

Марио Моретти Полегато: «Я учусь у всех»

Основатель итальянской компании Geox об изобретении «дышащей» обуви, «настройке» международной команды, обоснованной критике и лидерском магнетизме Итальянская компания Geox – один из трех крупнейших производителей обуви в мире: она развивает сеть из 1150 магазинов, реализуя свою продукцию более чем в ста странах. Патентом, предопределившим финансовый успех марки, стала резиновая подошва с пористой структурой: с одной стороны, она выводила пот, а с другой – не пускала внутрь влагу, позволяя ногам «дышать».

ловек, открыты 1 250 монобрендовых магазинов в 105 странах мира, кроме того, мы представлены в 11 тысячах мультибрендовых магазинов. Российский рынок для нас приоритетен. В России мы есть пока в 46 местах – в Москве, Петербурге и других крупных городах.

Сколько человек

Нет никакого секрета: я придумал технологию и реализовал ее в стильной обуви.

стоят у истоков компании?

Я начинал работать с пятью людьми. Менее чем за двадцать лет команда серьезно выросла: сейчас у нас работает около 30 тысяч че-

Поделитесь секретом: как удалось небольшой фирме дорасти до международной?

Важно постоянно внедрять инновации – без них невозможно стать лидером и добиться успеха.

Необходимо инвестировать в технологии, продукцию, новые идеи, организовывать научное сотрудничество с исследовательскими центрами и университетами. Моя история это подтверждает. Не расскажете?

Я родился в семье потомственных виноделов региона Венето. В девяностые я приехал в США на винодельческий конгресс. Когда завершились переговоры, взял выходной и отправился на прогулку по пустыне Невады. Было жарко, и мои ноги страдали от перегрева в спортивных туфлях с резиновой подошвой. Тогда я проделал швейцарским ножом дырки в подошве, чтобы создать вентиляцию… По-

2о12 декаЯБРЬ CHIEF TIME

67


ФОР М И Р ОВ А НИЕ КО МАНД Ы явилась идея «дышащей» обуви, перевернувшая представление о комфортных туфлях. Какой тип предпринимателя сегодня более востребован?

До глобализации существовала фигура «хозяина», ответственного за все процессы. Он выполнял функции коммерческого директора, занимался контролем качества продукции, сбытом и администрированием. Глобализация открыла рынки разных стран, конкуренция усилилась, и предприятия стали расширять географию присутствия. Во многих мировых компаниях «хозяин» не принимает решений единолично, а передает это право группе специалистов, управляющих предприятием под его контролем. Сегодня собственник отвечает за состав команды, от которой зависит успех компании.

условия для участия в проекте, затрагивающем всю компанию. Он укрепляет веру людей в то, что миссия компании стоит того, чтобы на нее работать, причем не только сегодня, но и в будущем. Как убедить людей, что игра стоит свеч?

Во-первых, нужно предвидеть эволюцию своей компании и продукции, во-вторых – уметь вдохновлять на достижение максимального результата, убеждать: «То, что вы делаете – важно».

Какова функция

Я думаю, это часть характера предпринимателя, его ДНК. Но одного этого недостаточно для управления, есть специальные методы организации командной работы. Существует много книг, посвященных этим вопросам, но нет четких правил превращения в предпринимателя. Основы лидерства

Думаю, да. Мои родители преподнесли мне ценный подарок – воспитали меня свободным. Есть родители, которые давят на своих детей, а давление чревато психологическими проблемами. Есть много людей с хорошими идеями, но они боятся их развивать, и причину робости надо искать в детстве.

центрального офиса?

Определять стратегические направления производства, маркетинга и коммуникаций, задавать

руководителем и сотрудниками?

предвидеть и вдохновлять?

закладываются в детстве?

Команда состоит не только из «техников», но и из людей, знающих рынок и культуру страны, в которой мы представлены. Международная компания – это группа людей, работающих независимо в различных концах земли, но постоянно контактирующих с центральным офисом.

Как обеспечить исполнение договоренностей между

Можно ли научиться

Ваша команда довольно велика. Из каких специалистов она состоит?

Первое – ясно формулирую задачи и требования. Второе – сам соответствую тому, о чем говорю, я последователен. Третье – слушаю других, четвертое – подбадриваю. Важно, с одной стороны, управлять, а с другой – успокаивать. Премия – замечательный инструмент работы с командой. Замечания тоже действенны – иногда надо не только поощрять, но и конструктивно критиковать. Обоснованная критика часто является источником новых идей.

Чтобы достичь успеха, нужно побороть страх перед ошибкой, но и забывать итальянскую поговорку не стоит. Ошибаться – человечно,

Изначально поделить проект между всеми, определить зоны ответственности, а затем периодически уточнять спорные моменты. Нужен лидер, объединяющий всех, как магнит. В бизнес-команде, как и в футбольной, есть вратарь, защитники, нападающие… Если вратарь убежит с поля или отвлечется – ворота останутся открытыми. Задача лидера – удерживать всю команду на поле в боевой готовности, распределить «игроков» по полю. Это может сделать только сам руководитель, потому что у него есть глобальное видение бизнеса. У кого вы этому научились?

Настоящий учитель – жизнь. Я много путешествовал, стажировался в секторе виноделия в США, Южной Африке, Австралии, Европе. Опыт общения с представителями разных культур расширил мой кругозор и до сих пор помогает мне – правда, уже в области моды.

Мои родители преподнесли мне ценный подарок – воспитали меня свободным динамику развития, в то время как команды в разных странах претворяют стратегию развития в жизнь. Ответственность по различным компетенциям возлагается на специалистов, создаются

68

CHIEF TIME декаБРЬ 2о12

настаивать в повторении ошибки – наущение дьявола (Errare è umano, perseverare – diabolico). Как вы «настраиваете» работу международной команды?

Мой метод познания не изменился со временем. Я учусь у всех. Встречаюсь с разными людьми, от каждого получаю новые знания и свежий взгляд на современный мир, который является моим Домом.


п рое к т ы

п ря м ая ре ч ь

Марина Хаккарайнен

Свой или чужой? Марина Хаккарайнен кандидат исторических наук (специальность «этнография, этнология, антропология»), исследователь. Работала в различных российских и международных проектах, в том числе Университета Хельсинки, Университета Аляски (Фэрбенкс, США), преподавала экономическую антропологию в Европейском университете в Санкт-Петербурге. Член Американской антропологической ассоциации и Европейской ассоциации социальных антропологов. Эксперт фонда «Контекст».

В бизнесе границы своего и чужого особо ощутимы, но существует много способов их снять 70 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2

Недавно подруга-социолог поведала случай: она ехала в электричке, когда мужчина, сидевший рядом, вдруг проснулся и стал угощать всех конфетами. – Сначала он вручил конфету своей подруге, потом – девочке и ее бабушке, затем посмотрел на нас и спросил: «Девчонки, вы, наверное, тоже хотите?» И дал нам с коллегой по конфете. Так он угостил всю компанию. Подруга задумалась и добавила: – Нет, не всю. Он оставил без конфеты стоявшую рядом женщину – видимо, потому, что она вошла чуть позже. Вот так проводится граница между своими и чужими.

Противопоставление своегочужого – одна из базовых схем социальных отношений: мы постоянно смотрим, кто или что (пространства, организации, высшие существа, люди, вещи, обычаи) является для нас своим и чужим, и противопоставляем эти категории, прокладывая между ними как символические, так и вполне осязаемые границы. При этом граница между своим и чужим ситуативна: она пролегает между мужчиной и женщиной, разными профессиональными и этническими группами, классами, кастами, государствами и интересами; между деревней и лесом, двором и улицей, приватным и публичным… В рамках своего мы чувствуем себя спокойно и уверенно, соблюдая принятые правила взаимодействия, за его границей – чувствуем опасность, поскольку не контролируем ситуацию. В

«традиционных» представлениях деревни средней полосы, оленеводческого стойбища в тундре, окраины большого города опасность воплощают мифологические персонажи, живущие «по ту сторону»: лешие и водяные, духи и вампиры, колдуны, карлики и великаны. В «рациональном» сознании она ощущается как тайный заговор или страшная эпидемия. Как показала британская исследовательница Мэри Дуглас, в нашем восприятии чужое ассоциируется с грязью и болезнью – отсюда обряды очищения. Понимание принципов взаимодействия со своим и чужим – признак социально-культурной компетентности. От нас ждут умения «различать» эти две сферы (а на самом деле – каждый раз актуализировать заново), чему мы и учимся на протяжении жизни. Игнорирование различий воспринимается как нонсенс, фа-


Судя по опыту, границы своего и чужого в бизнесе просто необходимы: без них невозможна ни конкуренция, сообщающая стремление вперед, к новому, ни кооперация – сотрудничество, за счет которого это новое появляется на свет. Интересные идеи рождаются на стыке смысловых полей. Не случайно в древности торговые сделки совершались только между чужими. Что изменилось с тех пор?

Граница своего и чужого совсем не обязательно представлена забором – она бывает невидимой, но столь же (и даже более) высокой, как и реальная преграда

Реклама

мильярность или даже хамство. Представьте себе чужого человека: он пришел в ваш офис, хватает со стола фотографии, вынимает папки с документами из шкафа, переставляет мебель… Наоборот, за отказом от свободного использования своих благ окружающие видят отчужденность, неуверенность в себе, нежелание общаться. И первое и второе воспринимается как «ошибка», которая отражается на поведении и подчас на уровне бессознательного. Иными словами, для успешного общения мы должны уметь не только правильно проводить черту между своим и чужим, но и придерживаться ее. Граница своего и чужого совсем не обязательно представлена забором – она бывает невидимой, но столь же (и даже более) высокой, как и реальная преграда. Подумайте, со всеми ли людьми вы хотите или способны перейти «на ты», и есть ли для этого какие-то физические препятствия? Как правило, свое и чужое «чувствуют» или «просто видят»: как говорится, встречают по одежке. Мы «снимаем» язык общения: страну, мимику, жесты, региональные и социальные особенности произношения (вспомним мисс Дулиттл, которую приняли за знатную леди лишь на основании правильно заученных фраз о погоде). Вещи – тоже язык, который говорит о принадлежности владельца. «У него такой же мобильный, как у меня. Свой человек!». В эту минуту мы расслабляемся. Именно поэтому существует мечта о мире без границ. В бизнесе границы своего и чужого особо ощутимы, но существует много способов их снять. Кто-то строит корпоративную культуру и потребительские сообщества. Кто-то перед деловой беседой запасается «общими» темами. Кто-то осваивает чужое долго и упорно, через ошибки. Востребован и старинный прием: разделить с чужим общие ценности – еду, питье или сигарету. «Пуд соли съесть». «Как же насчет построения границ?» – возможно, спросите вы.


п рое к т ы

п ря м ая ре ч ь

А л е к с е й КО З КО

О вершках и корешках Алексей КОЗКО

кандидат техничесих наук, профессор, бизнес-консультант, автор концепции «ГЕОМЕТРИЯ ВЛИЯНИЯ»

Реакция на термин «управленческая команда» у бизнесменов, чиновников, менеджеров и специалистов разная: от восторга до отторжения. Командой называют и рабочую группу, организованную по целям и ролям, и узкий круг людей, преданных начальнику. При этом все ставят на команду и стремятся сделать ее эффективной. Вопрос: для кого?

Р

ыночные отношения определяет среда взаимодействия – пестрое множество интересов организованных групп влияния. Сегодня конкурентную и социальную среду регулируют госкоманды: они разрешают доступ к обмену ресурсными потоками, открывают их для всех или закрывают для большинства. В свою очередь, эффективность бизнес-команд зависит не только от производительности, но и от уровня доступа к распределению ресурсов и продуктов. Как в сказке Владимира Даля «Медведь-половинщик»: кто-то берет вершки, а кто-то – корешки.

Эффективность бизнес-команд зависит не только от производительности, но и от уровня доступа к распределению ресурсов и продуктов 72 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2

Сначала мужик договаривается с медведем о совместном труде и разделе продукции по принципу «вершки-корешки», а затем, ориентируясь на личный интерес, выбирает, что сеять: репу или рожь. Команда «мужик и медведь» выращивает урожай по уговору, но выигрыш достается по хитрости – всегда мужику. Кто же он – мошенник или предприниматель? Возможно ли в жизни справедливое распределение? Задача любой управленческой команды – разобраться, когда, с кем и что нужно выбрать сообразно своему месту в иерархии.

Я довольно долго помогал российским компаниям с формированием эффективных управленческих команд, которые обеспечивали стратегические амбиции собственников – реструктуризацию, региональную и продуктовую диверсификацию, расширение сети… Пик командного строительства с мобилизацией человеческого фактора пришелся на конец девяностых – начало нулевых. Это был период быстрого роста рынков. Сегодня в бизнесе побеждает авторитаризм и близость к власти, а образование команды – это организация закрытых систем доступа к ресурсам или, реже, имитация коллегиальности или «выпуска пара» офисного планктона. Потребность в действительно эффективных группах осталась только в малом бизнесе. В контексте управления совет директоров, правление, комитет, бригада имеют больше общего при очевидной разнице в статусе, принципах организации и масштабах влияния. Одновременно с рынком сильно расширились представления о командах: от романтики «как здорово, что все мы здесь сегодня собрались» до сухости ролевого поведения «ничего личного, только бизнес»


Впрочем, истинное предназначение бизнес-команды состоит не в эмоциях или защите участников, а в расширении возможностей и усилении влияния на успешность через правильные и эффективно реализованные решения. А это, в первую очередь, анализ и синтез благоприятных для компании ситуаций. В рыночной России есть специфические примеры как успешных, так и провальных команд. В первом случае на ум приходит известная метафора: «Дельфины очень умны и хорошо относятся к людям. Это доказанный факт на основе показаний спасшихся – тех, кого дельфины толкали в сторону берега». Но как быть с противоположными фактами? Обманутые ожидания при распределении результатов общего труда и просчеты в командном строительстве утопили не один бизнес. Секрет состоит в правильном применении внешних ресурсов вместе со своевременным созданием и закрытием внутренних. Вступление нашей страны в ВТО поставит вопрос об открытости обмена, производительности бизнеса и госрегулировании еще острее. Главное в командной организации компаний – создание и обеспечение открытой производительной системы, под которой физики и математики понимают систему вещественного энергетического информационного взаимодействия и обмена с внешней средой, являющуюся внутренне макро-целостной только при обеспечении такого обмена. Определение справедливо и для бизнеса. Любая компания, команда или человек представляют собой открытую производительную систему. Будучи жизнеспособной только в отношениях обмена и находясь в изменчивой окружающей среде, она преобразует материально-информационные ресурсные потоки в продукты своей деятельности.

Предназначение управленческой команды – достижение высокого качества внутренних и внешних преобразований и обменов. Создание привлекательной для себя (своих работников) и других (инвесторов, партнеров, клиентов), целостной, устойчивой, управляемой, прозрачной и эффективной системы – основа капитализации. В одиночку, «на таланте», сбалансировать открытость и закрытость бизнеса почти нереально: «одного в поле» постоянно одолевает соблазн закрыть систему, сохранив уже полученное. Он играет в короткие игры. В длинной игре выручают команды, которые используют особенности организации ресурсных обменов с внешней средой. Те, кто интегрирует возможности бизнеса через устойчивые коммуникации, открывает внутреннюю информационную среду, помогающую принимать правильные решения. Управление рисками и безопасность бизнеса также лучше обеспечивает внутренняя команда профессионалов, нежели одаренный одиночка. Практика взаимодействия государственных и бизнес-команд характеризует как степень развития и прозрачности самого рынка, так и результативность их самих. В условиях неопределенности важно договориться о разделении плодов общего труда и не перепутать «вершки» с «корешками»: что открываем для оптимизации эффективности, а что – закрываем ради безопасности.

Сегодня в бизнесе побеждает авторитаризм и близость к власти

Реклама

или группового сговора «своих не сдаем».


п рое к т ы

п ря м ая ре ч ь

А н а с т а с и я В и т к о вс к а я

Анастасия Витковская,

МВА, бизнес-тренер, руководитель открытых программ и партнер Advanced Management Institute, эксперт в области стратегии управления персоналом, управления человеческими ресурсами и управления талантом

Руководитель говорил о бессовестности, обманах и непрофессионализме, не замечая, что преданные ему люди – старая команда – просто «выкидывают» новичков 74 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2

Мы родом из детства, или «Тимур и его команда» Иногда по вечерам, наблюдая за сыном, играющим с друзьями в интернет-игры, я вспоминаю детство и юность. Вспоминаю, как была октябренком, пионером, потом – комсомольцем. Вспоминаю, как пяти лет от роду объясняла бабушке, что она не должна говорить «я», a обязана говорить только «мы». Как переживала, что не такая, как все, что не берут в компанию одноклассники, не приглашают в гости. Как безумно хотелось стать «как все», быть вместе…

С

начала было много книг, и очень хотелось, чтобы все было, как в книгах: друзья, общее дело, реализация себя вместе с другими. И как внезапно расхотелось всего этого, как пришло понимание своей индивидуальности, уникальности. Начался рост, развитие. Университет, аспирантура, затем работа в шведской компании, где… снова стало необходимо говорить «мы». В культуре некоторых национальностей не принято выделяться – нужно стремиться к усредненности. Оценивая успехи разных людей и компаний, невольно начинаешь задумываться: что же такое настоящая команда, в чем ее плюсы и минусы, где хорошо одному, где вдвоем, а где – радуешься, работая одновременно со многими.

С одной стороны, команда ограничивает, а с другой – дисциплинирует; вынуждает не просто считаться с чужим мнением, но постоянно находить консенсус, интегрировать частное решение в общее, учитывать интересы других. Когда получается настроиться друг на друга – это прекрасно: ведешь, например, презентацию и видишь, как менеджеры, едва встретившись с тобой глазами, на лету подхватывают слова. Правда, такое я видела не так уж и часто – чаще встречаешь конкуренцию, соперничество, разобщенность. Приходишь в компанию, а тебя отводят в сторону, чтобы рассказать «страсти» о коллегах. Это вызывает смешанные чувства: и жалость, и недоумение, и удивление. Но


сразу понятно, чем такая компания «болеет», где у нее «точки натяжения». Может ли заболеть организация с сильной командой? Да, разумеется. И тогда, пытаясь изменить ситуацию, сталкиваешься с очень сильным сопротивлением. Недавно я консультировала компанию, собственник которой никак не мог внедрить новую стратегию: приглашал супер-специалистов и – увольнял одного за другим. Руководитель говорил о бессовестности, обманах и непрофессионализме, не замечая, что преданные ему люди – старая команда – просто «выкидывают» новичков, подставляют их, отказываются принимать в свой круг. Конечно, дружить «против» легче, но сама по себе такая реакция – верный знак того, что сам лидер не преодолел страх подчиненных, не сумел объяснить задуманное, не дал команде помочь самому себе. К сожалению, команда часто заставляет принимать не наилучшее решение, а усредненное – то, которое устраивает всех понемногу. Отсюда и сложности в бизнесе. Но полное отсутствие команды приводит еще к худшим последствиям – политическим играм, где каждый выступает сам за себя. Или к тому, что мы часто видим, – борьбе кланов или группировок (отделов) внутри организации. Опыт приводит к очевидному выводу: в каждой команде нужно работать, соблюдая «правила игры». Это – прямая обязанность лидеров, как формальных, так и неформальных. Бойкотировать чужие решения легко, но в итоге рискуешь уничтожить организацию. А вот взаимное принятие зачастую обогащает идеями и улучшает организационный климат… Но пока что я каждый вечер вижу включенный компьютер, игру на удаленном сервере, скайп, включенный для того, чтобы переговариваться с друзьями, и думаю: «Может быть, вот она – команда нового типа?»


ито г и г ода

Тихий час

Успешные бизнесмены подводят итоги 2012 года – радуются победам и делятся опытом, отвечая на три вопроса

76 C H I E F T I M E д е к а брь 2 о 1 2


Какие события повлияли на развитие российского предпринимательства? Какие шаги предопределили развитие вашей компании? Какие из своих личных достижений вы считаете основными?

2 о 1 2 д е к а брь C H I E F T I M E 77


ито г и г ода

Владимир Дунин

Самым важным событием в 2012 году для всего российского бизнеса стало вступление России в ВТО. Мы все очень ждали этого события, и оно, наконец, свершилось. Хотя минусы и плюсы этого шага как всегда покажет жизнь. Как говорится – цыплят по осени считают. Что касается меня лично, то, конечно, очень порадовало решение Президента РФ о двукратном увеличении производства и использования сжиженного углеводородного газа СУГ в России к 2016 году. А это – прогресс!

78 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2

В 2012 году мы вышли на новые рубежи развития. Сегодня «СИГМА-ГАЗ», помимо снабжения сжиженным газом СУГ Северо-Западного Федерального округа и установки газового оборудования на местах, предлагает своим потребителям полный комплекс строительных работ вокруг котельных. Еще одно важное событие в жизни компании «СИГМА-ГАЗ»: с этого года Федеральной антимонопольной службой наша компания классифицируется как «Естественный монополист в своем сегменте рынка».

Наверное, я не буду оригинален, но бизнес-премии и награды в контексте жизни уже перестали представляться чем-то важным. Главным событием для меня в уходящем году стал мой 50-летний юбилей – дата подведения первых итогов жизни, критическая оценка собственных возможностей и отправная точка для будущих достижений. Желаю всем читателям Chief Time четкости ума, реальных планов и твердого характера на пути их достижения! С Новым годом!

Реклама

Президент ЗАО «Группа компаний «Сигма-Газ»


Реклама


ито г и г ода

Андрей Липатов

генеральный директор ЗАО «УК Холдинга «Теплоком» Главный «общероссийский» позитив уходящего года, на мой взгляд, – отсутствие явного негатива. Многие, помня события 2008-го и последующий обвал, ожидали примерно того же и в текущем году, тем более, что его прогнозировали многие зарубежные и наши доброхоты. Однако то ли Бог миловал, то ли бизнессообщество уже приспособлось к перманентному кризису и выработало собственные рецепты, снижающие риски, но обвала в России не случилось. И на том спасибо. Второй позитив – устойчивость бизнеса к политическим рискам и колебаниям в госструктурах. И наконец, третий позитив – четкая стратегия России, связанная с постепенным снижением доли и приоритета сырьевых отраслей. Событийс участием «УК Холдинга «Теплоком» в 2012 году – немало. Стратегическое партнерство с французской корпорацией Itron, лидером продвижения энергосберегающих технологий в большинстве стран мира: заключен договор о производстве продукции под совместным брендом «Itron-Теплоком» и продвижении продукции Itron на российском рынке через структуры холдинга «Теплоком».

и Комитете по энергетике Госдумы РФ, создание и дальнейшая проработка проектов нормативных документов, способных позитивно повлиять на рынок энергосбережения в России. Появление производственных и дилерских структур «Теплокома» в Украине, Казахстане, Беларуси. Начало и продолжение крупномасштабных проектов по оснащению узлами учета и регулирования ряда крупных городов и регионов – это Магадан, Тольятти, Мурманская область, Татарстан – с привлечением миллиардных инвестиций. Расширение присутствия на перспективных рынках в Украине, Казахстане, Белоруссии. Портфель заказов на 2013-й год сверстан, мы оптимистично смотрим в будущее. Надеюсь, успешное IPO, выход на которое запланирован в 2013 году, позволит «Теплокому» сделать рынок энергосбережения в России открытым для инвестиций и инноваций.

Главное личное личное достижение в 2012 году – приятно было вернуть былую спортивную форму. Для этого потребовалось всего-то принять решение о регулярных тренеровках (четыре раза в неделю) независимо от ситуации, командировок, праздников и прочих вечных «поправок», мешающих поддержанию формы. Вышла в свет книга «Экономическая социология», несколько глав этого объемного учебника написаны мной. Надеюсь, что в следующем году выйдет в свет еще одна монография, посвящена она будет жизни российских городов – их самобытности, их публичному образу и экономическому здоровью. Россияне – по большому счету городские жители. Именно в наших городах отражаются наши мировоззрение и миропонимание… своеобразный коллективный портрет. Единство непохожих, как сказал Аристотель.

Реклама

Экспертная работа «Теплокома» в рабочих группах при Минэнерго

80 C H I E F T I M E д е к а брь 2 о 1 2


2 о 1 2 д е к а брь C H I E F T I M E 81


ито г и г ода

Вячеслав Заренков президент Etalon Group

Самые важные события 2012 года – выборы президента РФ, вступление России в ВТО, выход постановления Правительства РФ о сокращении административных барьеров в строительстве («Дорожная карта»). Выборы президента завершили период неопределенностей и тревог. Вступление в ВТО окажет влияние на приведение требований технических регламентов, строительных норм и правил в соответствие с европейскими и международными стандартами. Вырастет конкуренция в данном сегменте, что, в свою очередь, окажет влияние на снижение себестоимости строительства. А подписание «Дорожной кар-

82 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2

ты» стало главным событием для строительной отрасли. Ключевые события в нашей компании в 2012 году: мы полностью завершили реструктуризацию компании – создали два территориальных управления, в Петербурге и Москве, приобрели ряд значимых проектов в Петербурге (мегамасштабный проект «Галактика», общая чистая реализуемая площадь которого составит более 680 тыс. кв. м) и Москве – купили участки на проспекте Буденного и Новоалексеевской улице. В этом году мы запустили в работу шесть новых интересных проектов. Один из них – «Царская

столица» – расположится в самом центре Петербурга. В 2012 году мы назначили на пост генерального директора «Управляющей компании «Эталон» Антона Евдокимова, который будет развивать бизнес и обеспечивать показатели по развитию EtalonGroup после IPO. Если говорить о моих творческих успехах, то в этом году был представлен мой новый проект «Созидающий мир», который ставит задачу через творчество объединить людей на основе общечеловеческих ценностей. Он успешно развивается, мы встречаем заинтересованных людей, и меня это по-настоящему радует.


Реклама


Реклама

ито г и г ода

84 C H I E F T I M E д е к а брь 2 о 1 2


Роман Шварцман

генеральный директор сети магазинов «Цветоптторг» Из событий российского масштаба хотелось бы отметить избрание Владимира Путина президентом России. Для бизнеса итоги президентских выборов важнее, чем вступление во Всемирную торговую организацию, потому что они определяют дальнейшее участие российского государства в развитии бизнеса и повышение уровня жизни людей. В этом году не было серьезных финансовых потрясений. Стабильная финансовая политика в нашей стране, я думаю, положительно сказалась на развитии бизнеса. Если говорить о нашей отрасли, то отмечу, что в Санкт-Петербурге в 2012 году вдвое увеличилось количество цветочных магазинов. Они работают по упрощенной системе налогообложения (так государство оказывает поддержку предприятиям малого бизнеса), однако за счет колоссального количества магазинов происходит размывание рынка. Если говорить о наших собственных итогах, то отмечу, что компания «Цветоптторг» с 2012 года изменила схемы закупки и доставки цветов. Мы покупаем их в Латинской Америке, Юго-Восточной Азии, Африке и доставляем в Россию не самолетом, а морским транспортом. Это увеличивает срок доставки, но благодаря специальной обработке цветы не портятся и не подвергаются шоковым тепловым ударам, как при перелете. Экономия составляет порядка 2 долларов за 1 кг: доставка самолетом стоит 3–4 доллара за 1 кг цветов, а по морю – 1–1,5 доллара за 1 кг. В результате столь серьезной экономии нам удается удерживать самые низкие цены на цветы в городе – мы не повышаем их не только в будни, но и в праздники, в том числе 8 марта, когда традиционно спрос на цветочную продукцию серьезно возрастает. Стабильные цены круглый год помогают нам удерживать высокую степень доверия и расположение покупателей. Еще один серьезный плюс доставки цветов по морю: она производится по прямым контрактам с производителем, без остановок на перевалочных пунктах (неизбежных при перелетах). Это позволяет нам предъявлять российской таможне абсолютно прозрачные документы. Это повышает доверие к нам со стороны контролирующих органов. Мы своим примером доказываем, что цветочный розничный бизнес может быть «белым». Свое личное серьезное достижение в 2012 году я связываю с победой нашей компании в номинации «Шеф-инновация (ритейл)» независимой бизнес-премии «Шеф года». Очень приятно, что нас отметили. Моя роль – только исполнительная, а эту победу заработали все 1500 сотрудников «Цветоптторга».

2 о 1 2 д е к а брь C H I E F T I M E 85


ито г и г ода

Сергей Шабельников директор Bentley St. Petersburg

В 2012 году произошло много событий, так или иначе повлиявших на бизнес-сферу и экономику страны. Отмечу три важнейших, на мой взгляд. В сентябре был приватизирован главный актив, намеченный к продаже на этот год, – 7,58% акций «Сбербанка». Была продана часть госпакета «Сбербанка». Государство как акционер «Сбербанка» и ВТБ планирует выйти из капитала этих банков в течение 5-10 лет. В уходящем году Россия официально присоединилась к ВТО после 18 лет переговоров. Госкорпорация «Ростехнологии» и RenaultNissan договорились о передаче франкояпонскому альянсу контроля над российским автогигантом «АвтоВАЗ». Итоги года для нашей компании можно оценить как очень хорошие, так как в этом году мы продали в два раза больше Bentley, чем в прошлом! Этому способствовало появление модели Bentley Continental GT V8 с восьмицилиндровым двигателем. Мы приступили к завершающей стадии строительства нового автосалона на углу Гельсингфорской улицы и Выборгской набережной. Открыть салон планируем весной.

Личным значимым достижением я считаю издание книги «Bentley Владельцы». Герои книги – люди с особыми судьбами, успешные предприниматели, которые умеют получать удовольствие от жизни даже если им приходится очень непросто.

86 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2

Реклама

В декабре мы открыли Петербургский Клуб Владельцев Bentley. Под эгидой клуба в 2013 году мы планируем проводить мероприятия для членов клуба и почетных гостей. Первая встреча состоится на льду замерзшего финского озера, где наши гости при помощи профессиональных инструкторов освоят секреты управления полноприводными Bentley и просто хорошо отдохнут.


ито г и г ода

НЕСВАТОВА Валентина Михайловна президент Холдинга «Вероника»

88 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2

других сферах, где используется труд высококвалифицированных специалистов. В 2012 году Холдинг «Вероника» активно продолжал свое развитие. Осенью открыли новую специализированную клинику «Вероника-Ортодонтия». Расширили парк оборудования высокотехнологичными новинками. Внедрили самые современные, но уже апро-

бированные и зарекомендовавшие себя технологии мирового уровня. Наши специалисты постоянно повышают квалификацию, участвуя в международных симпозиумах. Нашему бизнесу без малого почти 24 года и он стабильно продолжает развиваться. Именно это я и считаю достижением. Причем, не только личным – это достижение и успех всей моей семьи.

Реклама

Я, как представитель медицинского бизнеса, особо отметила бы изменения, коснувшиеся налогообложения в нашей сфере. Имею в виду, в частности, освобождение от налога на прибыль. Логично и перспективно было бы также рассмотреть вопрос о снижении нагрузки на медицинский бизнес в плане пересмотра налогов на оплату труда. Как это уже реализовано, например, в


Реклама


ито г и г ода

Александр Леонидович Царев Председатель совета директоров «Росса Ракенне СПб» – эксклюзивного дистрибьютора HONKA в России

Первостепенным событием 2012 года стали выборы Президента РФ. Мы выбрали курс страны – на стабильность, предсказуемость и планомерность политики, развитие и интеграцию России в мировую экономику. Уместно вспомнить другое значимое событие уходящего года – Россия стала полноправным членом ВТО. Серьезный шаг, способный улучшить инвестиционный климат, привлечь новые технологии, снизить таможенные пошлины. В этом году наша компания завершила несколько девелоперских проектов: комплекс резиденций HONKANOVA Concept Residence в поселке Солнечное под Санкт-Петербургом, поселки HONKA CLUB и «Берег HONKA» под Москвой. Приятно, что наша деятельность оценена профессиональным сообществом: в 2012 году мы получили шесть почетных наград!

От всех сотрудников компании и от себя лично поздравляю читателей журнала Chief Time с Новым годом и Рождеством!

90 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2

Реклама

Поселок HONKA FAMILY CLUB стал победителем национальной Премии в области малоэтажного и коттеджного строительства «Поселок года» в трех номинациях и признан «Лучшим коттеджным поселком Санкт-Петербурга и Ленинградской области» в конкурсе профессионалов загородного рынка «АФИНА-2012». По результатам премии нашу компанию также признали «Девелопером года». На ежегодном конкурсе в сфере недвижимости «КАИССА-2012» нас назвали «Лучшей компанией на рынке элитной недвижимости». В 2012 году мы снова расширили географию деятельности: открыли офис в Татарстане. Теперь наши представительства работают в Санкт-Петербурге, Москве, Перми и Казани.


ито г и г ода

Кирилл Дмитриев

На мой взгляд, в этом году произошло несколько важных событий, которые, возможно, пока еще не оказали существенного влияния на предпринимательство в России, но являются знаковыми и важными для государства в целом. Прежде всего, это запуск в эксплуатацию второй ветки Северного потока и достижение договоренности о строительстве Южного потока. Второе событие – подписание меморандума о сотрудничестве финансовых госорганизаций стран БРИКС, который предусматривает

92 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2

взаимное предоставление кредитов в национальных валютах.

и Подмосковье, которую МТС запустила 1 сентября 2012 года.

Среди наиболее значимых событий для МТС в 2012 году я лично отметил бы ребрендинг МТС Банка, реализацию нескольких проектов МТС в финансовой сфере совместно с этим банком, а также объявление планов о вхождении МТС в уставный капитал банка. Второе событие – начало коммерческой эксплуатации первой российской сети четвертого поколения стандарта TDD LTE в Москве

Для меня большое значение имеет начало обучения по программе MBA, и прежде всего возможность познакомиться с опытом других развивающихся рынков, таких как Бразилия и Китай, которую я получил в рамках программы. Эти поездки дали мне и четкое понимание, что Россия во многих областях – в частности, в телекоммуникациях, находится на первой линии прогресса.

Реклама

директор филиала ОАО «МТС» «Макро-регион «Северо-Запад»


Реклама

ито г и г ода

94 C H I E F T I M E д е к а брь 2 о 1 2


Алексей Кузнецов

генеральный директор страховой группы «Капитал-Полис»

Я не смог выделить три события 2012 года, позитивно повлиявших на развитие российского предпринимательства: либо их не было, либо я не заметил. Поэтому расскажу о том, что, на мой взгляд, должно быть в России, независимо от того, какой год на дворе. Во-первых, борьба с коррупцией и создание честной конкурентной среды. Это задача государства. Во-вторых, повышение производительности труда и качества товаров и услуг. Это задача бизнеса. В-третьих, честное и профессиональное исполнение своего долга. Это задача каждого гражданина. Если это будет происходить каждый день, тогда мы будем жить в государстве, которое уважает своих граждан и где граждане гордятся страной. В начале весны мы открыли стоматологическое отделение в нашем медицинском центре и оснастили его эксклюзивным итальянским стоматологическим оборудованием. После запуска стоматологического отделения медицинский центр «Капитал-полис» стал по-настоящему многофункциональным, в нем оказывают практически все виды первичной медико-санитарной помощи. Летом мы получили рейтинг «А»– Высокая надежность, третий уровень» Национального рейтингового агентства. Рейтинг подтверждает высокую финансовую устойчивость нашей компании. Мы расширяем свое присутствие в регионах, для этого создаем сеть контрактных медицинских учреждений по всей России. Наш федеральный номер уже давно позволяет нашим застрахованным клиентам по всей России бесплатно связаться с круглосуточным диспетчерским центром для организации медицинской помощи. Осень 2012 года ознаменована тем, что компания «Капитал-полис медицина» была награждена дипломом лауреата конкурса «Сделано в Санкт-Петербурге» за отличные показатели качества в сфере обязательного медицинского страхования. Это уже вторая награда нашей компании по ОМС. Первая, «Знак качества», была получена в 2008 году. Тогда мы были награждены сразу в двух номинациях: «Обязательное медицинское страхование» и «Добровольное медицинское страхование малого и среднего бизнеса». В 2012 году мы подтвердили высокий статус и качество услуг по ОМС. Своим главным личным достижением года я считаю рождение дочери Софии. Она родилась 29 января. Весь год для меня освещен радостью, которую доставляет маленький ребенок. Дети до года – это не только счастье общения, но и постоянный труд, особенно в их первые месяцы жизни. Каждый день меня греет мысль о том, что вечером дома меня встретит улыбающееся существо, которое тянется к папе на ручки. Поэтому для меня этот год – незабываем.

2 о 1 2 д е к а брь C H I E F T I M E 95


ито г и г ода

Галина Ванчикова

Президент-Председатель Правления Банка SIAB облегчить доступ иностранных участников, что в перспективе повысит ликвидность. Не могу не упомянуть принятый закон о национальной платежной системе.

Что касается банковской сферы, то ярким событием уходящего года я считаю интеграцию Федеральной службы по финансовым рынкам в ЦБ РФ. Важны и изменения в законодательстве в сфере обращения федеральных государственных ценных бумаг, которые позволили либерализовать этот рынок. Также на российском финансовом рынке появился центральный депозитарий. Его появление позволило

В августе стартовал ребрендинг банка: обновление облика и модернизация бизнес-процессов. Нам удалось разработать демократичный и прогрессивный стиль, в полной мере отражающий идеологию практичных решений для жизни.

96 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2

В 2012 году банку SIAB в кратчайшие сроки удалось развернуть широкую розничную сеть (35 офисов) на территории Санкт-Петербурга и Ле-

нинградской области. Мы запустили уникальные для рынка продукты: карту Cash Back Online и линейку предоплаченных Подарочных карт. Как руководитель столь большой и многогранной финансовой системы, как Банк, я несу личную ответственность за неудачи и делю с коллегами и партнерами лавры побед. Поэтому я не вправе отделять личный успех в бизнесе от достижений банка. А достижений достаточно: динамичное развитие по всем направлениям бизнеса, рост капитала, модернизация системы обслуживания клиентов и технологической базы и многое другое.

Реклама

Самым позитивным событием считаю вступление в ВТО. Присутствие России на мировом рынке теперь должно стать более продуктивным.


Реклама


ито г и г ода

Ксения Хисамутдинова

руководитель Amati Home в Санкт-Петербурге

Я считаю, что надо начинать с себя. Каждая компания, на мой взгляд, должна работать с верой в будущее, с азартом и честно выполняя обязательства перед сотрудником, клиентом, государством, не нанося вред окружающей среде. В 2012 году в Северной столице союз нескольких мебельных

98 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2

фабрик выйдет под общим названием Amati Home (фабрики Albert&Shtein, Forma, Amika Moda, Unico, Relotti 8звезд). В 2012 году у нашей компании появилась линейка детской мебели фабрики Albert&Shtein, расширилась линейка кроватей. Производственная мощность фабрик позволяет делать мебель по эскизу, что дает возможность воплощать даже самые смелые идеи – особенно для коммерческих объектов: ресторанов, гостиниц, театров. Мы расширили линейку товаров: в наших шоурумах можно найти многое – от вазы и декоративных панелей для стен до шикарных больших модульных диванов. Сегодня я могу сказать, что наша компания следует всем мировым

тенденциям в моде дизайна интерьера и потребностях клиента. Особое внимание мы уделяем внешнему виду и качеству мебели. Наше кредо: «Дизайн, Комфорт и Качество». Я восемь лет работаю в одной отрасли, и каждый день прихожу на работу с удовольствием. Меня восхищает мебель, которую мы делаем. Каждый день я рада всем сотрудникам и клиентам, от которых получаю положительный заряд. Еще в этом году я впервые встала на горные лыжи в Кузбассе, и теперь при любом удобном случае провожу время на склоне. Реклама

Хорошие события 2012 года: снижение страховых взносов, возможность оформить лицензию на различные виды деятельности в электронном виде, обмениваться электронными счетами-фактурами, подавать документы на регистрацию компании через интернет. Конечно, и независимая бизнес-премия «Шеф года» относится к таким явлениям.


Реклама


ито г и г ода

Галина Разбитскова

генеральный директор ЗАО СК «Авеста-Мед»

10 0 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2

с серией скандалов в Министерстве обороны, позволяют надеяться, что действительно началась борьба с коррупцией. 2012 год стал для нашей компании показательным в отношении стабильности, выполнения своих обязательств перед партнерами и разработкой новых страховых продуктов, отвечающих требованиям рынка. Началась плодотворная работа с одним из крупнейших туроператоров СевероЗападного региона, разработана и осуществляется программа страхования пайщиков кредит-

ных кооперативов, разработан уникальный продукт по страхованию ответственности контентпровайдеров с целью уменьшения телефонного мошенничества (фрода). Личным своим достижением считаю осуществление давней мечты – выйти в море на яхте. Благодарна Деловому клубу «Chief Time» за возможность принять участие в регате. Пусть в сам день соревнований и «не повезло» с погодой, зато тренировка была в полной мере экстремальной и оставила массу впечатлений!

Реклама

На самом деле, я не вижу за этот год событий, которые бы положительно повлияли на развитие российского предпринимательства. Наоборот – прослеживается тенденция к ужесточению требований, приводящая подчас к вопросу о самом существовании малого и среднего бизнеса. Но я надеюсь на возвращение выборов губернаторов. Сейчас очень мало связи между региональной властью и местными бизнес-элитами: ее не хватает. Мне кажется, что выбранные губернаторы будут вынуждены быть «ближе к народу». Последние события, связанные


ито г и г ода

Владимир Ершов

генеральный директор ООО «Балтэлектромонтаж-300»

10 2 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2

не вышла из еврозоны и тем самым не потащила за собой новый виток мирового экономического кризиса. Для нашей компании одним из главных событий уходящего 2012 года является открытие Летнего сада после реставрации. Мы занимались проектированием и выполнением всего комплекса

работ, связанных с электроснабжением Летнего сада, и каждый из сотрудников трепетно относился к выполняемой работе, чтобы не было стыдно перед потомками. А второе событие – мы расширили производство щитовой продукции, изготовили и смонтировали ГРЩ на 3200 А. В 2012 году отмечается 10-летний юбилей компании, которую я основал в 2002 году. Этот юбилей – и есть мое главное личное достижение.

Реклама

Во-первых, одно из самых важных событий 2012 года – это выборы Президента Российской Федерации. Мы уверены в стабильной политической и экономической ситуации в России. Второе событие: это вступление России в ВТО. О плюсах и минусах этого события много писали, говорили и спорили – повторяться не буду. Но оно, в целом, плодотворно повлияло на экономическую ситуацию в нашей стране – это факт. В-третьих, если обратиться к мировым событиям, то Греция


ито г и г ода

Евгений Финкельштейн президент корпорации PMI

Самое печальное – в бизнес-сообществе в 2012 году не произошло ничего нового. Зато в Санкт-Петербурге обозначились несколько печальных тенденций. Первая – повышение нетерпимости. Проблема, которой никогда у нас не существовало: нетолерантное отношение к людям иного вероисповедания или другой сексуальной ориентации. Мы всегда были «островком Европы» в России, а сегодня – все эти отмены выставок, суд над певицей Мадонной… Никакие инвестиции в бизнес дикого города никогда не придут. Мы живем в городе с сумасшедшим пиаром. У нас должна быть очередь из инвестиций. А пока что наши компании собираются и уходят в Москву. Сейчас сворачиваются

10 4 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2

питерские девелоперы, следовательно, падает производство строительных материалов, недостает денег для реальной экономики. В стране есть примеры достойной работы на административном уровне, но не в Петербурге. Я был недавно в Казани на Универсиаде и видел огромное количество спортивных объектов, обновляемый город. Мне понравилось, что стимулируется созидательная деятельность. Там даже есть транспаранты: «Давайте уважать малый бизнес», а малый бизнес – это основа развития любой страны. Вторая тенденция – это «чемоданные» настроения среди активных людей, которые во многом связаны с тем, что у нас по-прежнему нет достойного отношения к бизнесменам. При этом во всем мире люди,

которые содержат бюджет и дают работу другим, уважаемы. Для корпорации PMI и лично для меня 2012 год был сложным. Компания проходит реорганизацию. Можно сказать, что в 2012 году мы закладывали фундамент для будущего. Должны были начать строительство театра песни Аллы Пугачевой, но из-за изменений проекта после Градостроительного совета задерживаемся с закладкой первого камня. Наш город весьма консервативный, при этом нет законов, регламентирующих высотность и внешний вид зданий, поэтому теперь мы теряем год и платим штрафы. 2012 – високосный год, наверное, поэтому – тяжелый. Мы с оптимизмом смотрим вперед – следующий будет лучше.


ито г и г ода

Алексей Беззубов

директор по развитию управляющей компании «Тесей» Очень важное событие 2012 года, на мой взгляд, – вступление России во Всемирную торговую организацию. Оно серьезно повлияло на рост экономики в стране и инвестиционные вливания, в том числе в сферу недвижимости. Результаты я вижу уже сегодня: многие компании, которые раньше чувствовали себя на рынке неуверенно, устойчиво развиваются. Решение о проведении Олимпийских игр в Сочи в 2014 году и Чемпионата мира по футболу в 2018 году добавило стране еще большей привлекательности в глазах зарубежных инвесторов. По-моему, не за горами большие инвестиции. Также из позитивных событий года отмечу, что лучше себя стала чувствовать вся отрасль сетевого ритейла. В управляющей компании «Тесей» в 2012 году произошло сразу несколько важных событий. Во-первых, мы пришли на рынок недвижимости. За неполный год работы нам удалось сформировать команду профессионалов в сфере управления и создания быстроокупаемых инвестиционных проектов, сделать много удачных наработок. Мы поставили перед собой высокую планку, шаг за шагом идем к достижению целей компании. Ведущее направление работы компании «Тесей» – управление недвижимостью. Сегодня это очень перспективная сфера. На отечественном рынке присутствует крайне мало отличных управленцев. Мы стремимся изменить к лучшему российскую сферу управления недвижимостью. Уже в 2013 году планируем войти в десятку крупнейших управляющих компаний, не только на уровне Санкт-Петербурга, но и в масштабах страны. Для инвесторов «Тесей» подготовил новогодний подарок – эксклюзивный вариант сотрудничества. В 2013 году мы предложим российским и зарубежным инвесторам 50% годовых с недвижимости. «Фантастика!» – воскликнут инвесторы. «Реальность», – говорим мы. Проект уже (!) стартовал – открываем офисы по всему Санкт-Петербургу. Схема «50 процентов годовых» на Западе работает давно. Там все прекрасно понимают, что это абсолютно нормальная цифра для сферы недвижимости. Для российского рынка наше предложение – шокирующее в хорошем смысле. Миссия «Тесея» состоит в том, чтобы донести эту идею до российских клиентов и реализовать в нашей стране. Также мы предлагаем нашим клиентам создать инвестиционные проекты с высокой окупаемостью с нулевого цикла. Обращаясь к вопросу о личных достижениях, не могу не сказать, что в 2012 году я сделал предложение любимой. Уже в 2013-м мы станем полноценной ячейкой общества! Именно это событие для меня – главное в уходящем году.

10 6 C H I E F T I M E д е к а брь 2 о 1 2


Реклама

2 о 1 2 д е к а брь C H I E F T I M E 10 7


п рое к т ы

ли ч ност ь


Владимир Тарасов:

«Управлять надо мало. Надо больше думать» интервь ю к онстантин худяко в

Ф ото Ол ь га Гардеев а

Легендарный бизнес-тренер специально для chief time о неосязаемых вещах, четырех принципах управления, лучшем наказании и проблемах образования в отдельно взятой стране 2 о 1 2 д е к а Б Р Ь C H I E F T I M E 10 9


п рое к т ы

ли ч ност ь

Власть – это тоже призвание. Далеко не все умеют распоряжаться ей правильно – на пользу себе и другим

Как вы стали тем, кем стали?

Я перешел работать в одну эстонскую организацию – заместителем директора по производству. Свеженький заместитель директора. Представьте: дружеское двухдневное мероприятие, выходные, спортивные состязания, ну и бани с соответствующим антуражем. Сидят люди, смеются, а мне не смешно. Директор замечает грустное лицо и говорит: «Слушай, ты же управлением занимаешься… Не организуешь соревнования для руководителей?» Я отвечаю: «Не вопрос, сделаем». Вот эти соревнования изменили мою судьбу. Каким образом?

Я увидел, насколько беспомощны наши руководители. Какие ужасные решения они принимают! И я понял: нужно обучать. Я почувствовал себя неумелым санитаром на поле боя: раненые лежат, а я не врач, но помогать-то надо. Нельзя мимо пройти, видишь, что люди неправильно работают, как же их

11 0 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2

не поучить-то? (улыбается) На соревнованиях у меня возник вопрос: «Почему руководители с двадцатилетним опытом на деле такие неумелые?». Скажем, многие что-то там кухарят на кухне, но остаются неумелыми поварами. Можно всю жизнь готовить, но плохо. Почему вы раньше не замечали, что они – неумелые?

Потому что каждая управленческая ситуация, во-первых, уникальна, а во-вторых – конфиденциальна. Уникальна – в смысле неповторимости сочетания людей и обстоятельств, а конфиденциальна – в смысле неосведомленности. Ты ведь не знаешь, за что человека жена ругает, какие у него отношения с начальником, а какие с коллегами. Они подножки друг другу ставят или сотрудничают? А когда есть ясное задание из конверта, карты открываются: глупость, злоба, у кого что – все видно, потому что человек действует по привычке. И вот это побудило меня открыть

Таллиннскую Школу мента. Чувство долга.

менедж-

С какими проблемами сталкивались на первых парах?

В середине восьмидесятых менеджмент считался буржуазным пережитком – эксплуатацией человека человеком. Когда я начал обучать молодежь, у меня появились неприятности – настолько серьезные, что я потерял работу и уехал на Сахалин, учить рыбаков. Но единства в партии уже не было: одни поддерживали перестройку, другие – крепко держались за старое. Те, которые держались, хотели меня посадить, но не успели, а те, кто был за обновление, – меня поддерживали. Они, конечно, тогда не знали, каким несчастьем обернутся для страны девяностые – ждали, что весна придет сразу. Как увлечение превратилось в дело?

Я дождался, когда умрет Брежнев, и написал длинное письмо Андро-


пову, в котором рассказал, что наших руководителей пора обучать по-новому, в соответствии с задачами времени – иначе партия потеряет власть. В 1984-м, как только пришел позволительный ответ, я открыл школу. Как вы вписали частное предприятие

интересным я считаю любое дело, направленное на получение прибыли без претензии стать лучшим в мире в смысле качества товара или услуги. Не поставишь высокой планки – никогда ее и не перепрыгнешь. Можно, конечно, не перепрыгнуть, но не ставить – это, помоему, унизительно для делового человека.

в старую систему? Макиавелли считал,

Первый состав Школы работал на государственных должностях, а игры и тренинги оформляли через Общество «Знание» как оплачиваемые лекции. Сама школа строилась как параорганизация, то есть из кусков разных организаций, поэтому ее нельзя было «утопить» ничьей властью. У нас была концепция: не люди, а технологии – неосязаемая вещь, которую невозможно закрыть или изменить. Хоть всех людей убери, но если есть технологии – можно быстро отобрать и обучить новых. На каких началах вы руководите школой сейчас?

Первый принцип мы сохранили – непотопляемость уже вошла в пот и кровь.

что все средства хороши…

Не все средства хороши – хороши те средства, которые ведут к цели; остальные – это потеря ресурсов, времени, а иногда и жизни. Чем ценен труд «Государь»? Тем, что каждое правило – свернутая технология. Когда я читал его тридцать лет назад, я прочел и забыл. Когда я прочел его десять лет назад, я подумал: «Боже мой! Как я мог читать, не понимая, что читаю?» Когда сам занимаешься технологиями, то замечаешь их у других. Мое любимое изречение звучит так: «Только понимая, каким дураком я был вчера, я понимаю, что я развиваюсь». Каковы принципы, которые лежат в основе эффективного управления?

В советское время было опасно работать открыто, а в эстонское – русский язык из «государственного» превратился в «язык оккупантов». У нас есть офис, но если кто-то вдруг его закроет, ничего страшного – школа останется на плаву как параорганизация, готовая в любой момент наполниться людьми, не прекращая своей деятельности. За какими командами будущее?

Если дело стоит того, команда вокруг него сложится. У меня подход радикальный: мне неинтересно командообразование вокруг неинтересного дела. Не-

Первое. Важно быть, а не казаться. Самое худшее в управлении – это поверхностное решение: начал что-то узнавать – докапывайся до сути и до конца. Если что-то делаешь – делай хорошо. Кажется, что ковыряясь в каждом вопросе, ты убиваешь время – ничего подобного! Случился прокол – раскопай до конца. А что такое конец? За ним лежит моральное несовершенство человека. Если начнешь расспрашивать того, кто сжульничал, позавидовал, испугался или поленился, и он застыдится, то и наказывать не надо. Стыд – лучшее наказание. Если не до-

копался, человек не устыдился, – зря потратил время. Что если докопался, а человеку не стыдно?

Значит, не докопался! Да и копать в принципе – не так уж тяжело. Вообще, усилия часто бывают лишними или вредными. Руководить надо мало. Управлять надо мало. Надо больше думать. Принимать редкие, но точные решения. Не применять силу, когда говоришь. Помните, в старину бывали деревянные ящики, которые не всегда легко в корпус мебели заходили? Было две технологии: или поднажать, или аккуратненько нащупать пальчиками, куда он должен идти. С людьми надо так. Нельзя соединять неподходящие пазлы силой. Каковы остальные принципы?

У Сунь-цзы есть правило: хочешь попасть в оленя – приблизься к нему, чтобы не промахнуться! Иными словам, не знаешь – узнай. Сам возьми в руки, сам лично прочитай, сам попробуй на прочность… Это и значит – «приблизиться к оленю», то есть «к первоисточнику»! Не ленись, не зазнавайся, сам все проверяй, и ты не ошибешься. Русский человек путает две вещи: собственное мнение о факте с фактом и разговоры о работе – с работой. Работать надо много, а говорить поменьше. Третий принцип таков: делай не человеку лучше, а человека лучше. Делать человеку лучше – значит платить ему больше, а делать человека лучше – значит воспитывать его так, чтобы он становился более умелым, честным и благородным. В первом случае вы тратите ресурсы, во втором – приобретаете.

Неинтересным я считаю любое дело, направленное на получение прибыли без претензии стать лучшим в мире 2 о 1 2 д е к а б р ь C H I E F T I M E 11 1


п рое к т ы

ли ч ност ь Четвертый принцип – это здравый смысл: ничему не верь на слово, включай голову. Купила американка кухонный комбайн, читает инструкцию, пытается собрать, а рядом – домработница-мексиканка белье гладит. Повозилась американка минут сорок, так и не справилась, уехала на работу, возвращается – комбайн собран! Она спрашивает: «Кто сделал?» Домработница отвечает: «Я». – «Ты же по-английски не понимаешь!» – «А я мозг включила». Как «улучшить» человека?

Перед каждым человеком нужно ставить планку, которую он должен взять.

ешь. Даже в том, чтобы поговорить с членами семьи с глазу на глаз, нет ничего плохого. У вас работает половина человека, а вторая-то половина, она у него дома. Что она ему говорит? Куда толкает? Но самое главное, чтобы тебе самому и твоим сотрудникам было интересно работать. Если человеку интересно, он докапывается до сути. Люди, которые занимаются неинтересной работой, – это рабы XXI века, а раб никогда не трудится качественно – раз, обладает рабской психологией – два. Как в Древней Греции: у свободного человека есть мораль, он не ворует, косяки не лепит и отмазки не строит, а у раба – морали нет.

Многие предприниматели Не вся работа одинаково интересна.

Но ведь это не его выбор.

Если человек добровольно принял планку, то она уже его, ведь никто под дулом пистолета не заставлял. Я, например, не стал бы опираться на работника, который решил бросить курить, но не бросил. Значит, он слаб: заявил высоту и не взял. Я сам был заядлым курильщиком, а когда бросил, то понял, что мне все по плечу. Когда есть воля, возможно все. Как такой подход отражается на мотивации сотрудников?

Каждому – свое: кому-то нужны деньги на содержание семьи, кому-то профессиональный рост, кто-то хочет управлять, считая это своим предназначением. Власть – это тоже призвание. Далеко не все умеют распоряжаться ей правильно – на пользу себе и другим. Чтобы мотивировать, важно представлять, что человек считает главным в жизни. Надо знать людей, с которыми работа-

особа, и муж оглянулся – это одно дело. Ну оглянулся, не страшно. Другое дело, когда особа идет, а жена думает: «Сейчас, подлец, оглянется». Она уже предсказывает, основываясь, так сказать, на статистике. Когда предсказание сбывается, то реакция жены бывает более болезненной. Чтобы понять уровень морали, нужно наблюдать за человеком и вести статистику. Некоторые думают, что если перетягивать одеяло потихоньку, никто не заметит. Но наблюдательные всегда замечают! Избавляться от людей, которые тянут на себя, и пополнять морально пригодными – это и есть командообразование в хорошем смысле слова.

считают вас Учителем. А кого вы считаете

Это зависит от выбора человека: либо он с интересом относится к жизни, ему хорошо жить, либо относится к жизни как к каторге, и тогда ему все неинтересно. Есть игровое отношение, когда ты экспериментируешь, пробуешь, совершенствуешь себя и других, а есть страдательное. Как узнать, надежен ли сотрудник?

Макиавелли ставил похожий вопрос: как князю понять, что его министр – подходящий? Ответ: он должен наблюдать. Если человек, выполняя работу, прогибает ее в сторону личных интересов, значит, он морально ненадежен. Это раз. Второй момент. Когда человек ковыряется в работе: одно задание делает охотно, другое абы как, от третьего – воротит нос. Ему дали пять заданий, а он готов еще пять взять, лишь бы выбрать то, которое ему хочется сделать. Представьте ситуацию. Идут жена с мужем. Прошла прекрасная

своими Учителями?

Мои главные учителя давно умерли: один две с половиной тысячи лет назад, другой – пятьсот, третий – сто пятьдесят, четвертый – сто, пятый – шестьдесят пять. Сунь-цзы, Макиавелли, Оуэн, Тейлор и Форд. Конечно, я учился и у обычных учителей, которые раньше были гораздо лучше. Несколько лет мы держали гимназию, и я, как вспомню об учителях, хватаюсь за голову. Мы набрали лучших русскоязычных преподавателей в Таллинне, но и они в своем большинстве были людьми недобросовестными, равнодушными к детям. Я понял, что жалобы насчет низкой зарплаты – это несерьезно. Если учитель хороший, найдутся люди с деньгами, чтобы его нанять, и бедствовать он не будет. Специалист никогда бедствовать в стране нашей не будет. «Нашей» – это я не про Эстонию, а про Россию.

Люди, которые занимаются неинтересной работой, – это рабы XXI века 11 2 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2


Стыд – лучшее наказание


п рое к т ы

Ви з ит к а

Фитнес премиум-класса В центре Санкт-Петербурга, прямо за «Дворцом Труда» есть еще один дворец – «Дворец Фитнеса» (Fitness Palace), позиционирующий себя как спортивный клуб премиум-класса. В описаниях клубов часто встречается слово «премиум». Что оно значит применительно к фитнесу, и все ли имеют моральное право его использовать? Конечно, уже существуют определенные стандарты, отделяющие более демократичные клубы от премиального сегмента, но они определяют, главным образом, бытовые условия (размер раздевалок, душевых, количество тренажеров к пропускной способности клуба, применяемые материалы отделки и марки оборудования). В нашем клубе, при наличии собственной парковки, кондиционирования всех зон клуба, клубного кафе, уютных зон для отдыха, профессионального теннисного корта, в первую очередь ставка делается на индивидуальный подход к каждому клиенту. То есть, комплекс услуг, и не только спортивных? Есть ли что-то уникальное? Конечно, есть! Когда человек приходит к нам в первый раз, он обязательно проходит фитнес-тестирование, где проверяют не только его физическое состояние и реакцию на нагрузку, но и состав тела. Тесты проводятся не как для профессиональных спортсменов, но тоже вполне серьезные. По итогам тестирования человеку дают советы по питанию и составляют план дальнейших занятий, руководствуясь рекомендациями врача. Это делают далеко не во всех клубах, и это еще одна отличительная черта премиум-сегмента. Далее – вместе с тренером разрабатывается программа совместных тренировок, которая позволит изменить образ жизни человека, улучшить ее качество и продлить активное долголетие. А кому-нибудь Вы отказываете в занятиях по медицинским показаниям? За 20 лет работы в фитнесе я еще не встречал людей, которым вообще ничем нельзя заниматься. Каждому удается подобрать вид физической деятельности и нагрузок. Так, например, лично я веду индивидуальные тренировки по направлению GYROTONIC®, которое представляет из себя сплав движений из йоги, хореографии, гимнастики, плавания и тай-цзи. По этой оздоровительной системе могут заниматься все, независимо от возраста, пола, уровня подготовки, а также беременные женщины и даже люди с межпозвонковыми грыжами, что говорит само за себя о безопасности методики. Обстановка в Fitness Palace скорее клубная, чем спортивная – цветы, мраморные лестницы, колонны, фонари, кафе с удобными креслами...

Дмитрий Павлов,

фитнес-директор спортивного клуба Fitness Palace

Санкт-Петербург Конногвардейский бульвар, д. 21 Тел. +7 (812) 33-690-33

Все виды указанной деятельности подтверждены соответствующими лицензиями.

11 4 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2

Реклама

Да, мы попытались вписать фитнес в оставшиеся еще от дореволюционных времен дворцовые интерьеры и сохранить их. К нам ходят бизнесмены, менеджеры высшего звена, обеспеченные люди, состоявшиеся в жизни, поэтому для них, помимо спорта, важен комфорт, качество, уют и особая атмосфера. Мы стараемся им предоставить особый мир, созданный для близких по духу людей, открывающий все возможности для оздоровления, тренировок и отдыха. По статистике, человек, пришедший на занятие, проводит у нас в среднем больше трех часов, а это значит, что он не спешит с нами расставаться. Поэтому я считаю, что мы все делаем правильно.


Д ело в ой к лу б

Встреча с Александром Савкиным 22 ноября 2012 года участники и гости Делового клуба Chief Time встретились с Александром Савкиным – основателем и директором Института Коучинга. Встреча стала очередным событием в рамках серии лекций «Мировоззрение руководителя и влияние на предпринимательскую деятельность». Собрание клуба прошло в уютном зале французского ресторана Legran. На встрече обсуждалась тема «Как найти свой путь» через освещение – того, что влияет на нашу жизнь, отношения и бизнес: • страхов, растерянности, потери смысла, одиночества и состояний, когда «игрушки не радуют» • теневой стороны внутренней жизни, которая влияет на наши выборы и достижения.

– того, что помогает обретать смысл, энергию, веру, знания: • смысла жизни и способов его осознания • поисков своего пути и верности ему • строительства жизни, семьи, дружбы и бизнеса с опорой на свои помыслы и ценности. Участники и гости продолжили обсуждение темы до позднего вечера за изысканным ужином.

На правах рекламы

Галина Разбитскова генеральный директор компании «Авеста» Второй раз присутствую на встрече с Александром Савкиным, и второй раз встреча оставляет огромное впечатление и эмоциональный подъем. Александр заряжает своей сильнейшей позитивной энергетикой и заставляет переосмыслить свое отношение к себе самому, к окружающим и вообще пересмотреть свои цели в жизни. Спасибо большое Александру и клубу за такие вечера!

2 о 1 2 д е к а брь C H I E F T I M E 11 5


п рое к т ы

текст А нна С м еля г ина

Григорий Путинцев

Чем выше должность, тем важнее широкий кругозор Генеральный директор телеканала РЕН ТВ Петербург о борьбе со страхами и стереотипами при создании команды

11 6 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2


Т

елеканал РЕН ТВ Петербург вещает с1993 года, является одним из лидеров медиапространства Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Основная аудитория канала – активные люди от 25 лет, состоявшиеся, с высоким социальным статусом. РЕН ТВ Петербург создает программы в различных жанрах: информационном (Новости «24»), информационноаналитическом («Петербургская неделя»), общественно-политической дискуссии («Два против одного»), спортивного обозрения («Футбол № 1»). Программы, созданные творческой командой канала, отмечаются призами и почетными дипломами. Вы довольны той командой, которая работает на телеканале сейчас?

Очень доволен – команда получилась. Чего вы НЕ боитесь, создавая команду?

Я не боюсь молодости и старости. Бывает, что руководитель посмотрит в резюме и говорит: «Двадцать лет всего – да нечего ему здесь делать!» или «Шестьдесят пять – боже мой, куда нам этот антиквар?». Так вот: надо общаться с людьми, и только тогда можно понять, брать их на работу или нет. На что стоит обращать внимание во время беседы с потенциальным сотрудником?

Все зависит от профессии. У нас особенно важны креативность и харизма. А внешний вид на собеседовании для тех, кто «в кадре», имеет значение?

Нет! У меня есть люди на канале, пришедшие к нам, прямо скажем, не красавцами, но за счет коррекции и доброго отношения они расцвели.

Реклама

Есть мнение, что резюме уже давно стало формальностью и не играет серьезной роли при приеме на работу. Вы согласны?

Резюме для меня важно. Я прошу писать его за рамками стандарта,

чтобы понять слог. Уже по резюме можно сделать вывод о том, как человек мыслит и говорит. Что первично в команде: профессионализм участников или психологический комфорт?

Психологический комфорт. На телевидении, как и в театре, все зависит от сыгранности, поэтому если человек неудобен в общении, мы прощаемся. Даже если он очень талантлив. Оптимальные способы мотивации сотрудников?

Высокая степень свободы. Я определяю рамки и не вмешиваюсь в процесс. Человек у нас не зажат строгими требованиями. Главное – результат, на него и нацелен контроль. Что для вас значит «поддерживать командный дух»?

Это как на банкете перемещаться от столика к столику. Появляешься, общаешься, соединяешь иногда общим заданием две редакции, когда заметно, что кто-то удаляется, обрастает заборчиком. Как научить команду не бояться ошибок?

Насколько руководителю важно знать работу, которую выполняет команда? Есть мнение, что он может прийти совершенно из другой сферы, но при этом успешно руководить…

Образ универсального топменеджера, который считает, что может с равным успехом руководить и макаронной фабрикой, и балетным театром, часто становится мишенью для острот. Без иронии допускаю, что это возможно. Все зависит от личности. Я сам пришел «со стороны», не вся

руководителю надо спрашивать, любопытствовать, вникать в суть дела моя жизнь связана с телевидением. Очень многим приходилось заниматься. Например, я был первым продюсером Александра Розенбаума. Но мне кажется, что руководителю все равно надо спрашивать, любопытствовать, вникать в суть дела, учиться самому, а не только управлять.

Не пугать. Анализировать ошибки, находить их природу. Правда, если имеет место халатность, одна и та же ошибка повторяется много раз, то можно и наказать.

Если говорить о профессиональных качествах членов команды, что вы цените больше всего – специализацию, престижное образование или что-то иное?

Эффективное наказание?

Я отдаю предпочтение широкому кругозору, а не специализации. Человек может окончить техникум и быть значительно образованнее обладателя дипломов двух знаменитых вузов, потому что научился учиться. Он – эволюционирующая личность, и поэтому интересен.

Материальное. Что, на ваш взгляд, самое важное в коллективе?

Первое – психологический климат. Второе – материальная заинтересованность. Третье – возможность себя реализовать и быть понятым. Вы проводите корпоративные тренинги?

Тренинги редко проводим, но часто на них отпускаем. Команда получает «прививку» – внешнюю «фишку». Помню свою первую заграничную стажировку в НьюЙорке в 1986 году… Мне потом хотелось перевернуть мир.

Классический пример – поэт Иосиф Бродский, преподававший в ведущих университетах мира и окончивший восемь классов советской школы.

Точно. Мне вообще кажется, что чем выше пост, тем человек должен быть меньше специализирован и больше образован.

2 о 1 2 д е к а Б Р Ь C H I E F T I M E 11 7


п рое к т ы

Подружить цели и средства. Персональная помощь в планировании личных финансов

На Западе персональное финансовое планирование (ПФП) существует уже более 100 лет. Недавно этот сервис пришел и в нашу страну, и одним из «пионеров» продвижения этой услуги в России стала Финансовая группа БКС. Подробнее об этом направлении рассказывает Никита Демидов, региональный управляющий по Северу-Западу ООО «Компания БКС»

Очень часто люди думают, что они могут сами посчитать свои доходы и расходы и вполне способны обойтись и без посторонней помощи. И наоборот, некоторые не знают, сколько они тратят, не могут с этим разобраться и потому не видят особого смысла прибегать к помощи финансового консультанта. На самом деле, ПФП – это нечто гораздо большее, чем элементарный подсчет. Это комплексный подход к управлению персональными финансами. Он начинается с определения ваших целей – что вы хотите получить в короткой или долгосрочной перспективе. К примеру, купить машину,

11 8 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2

отправить ребенка на обучение за рубеж, выйти на пенсию, приобрести или расширить уже имеющуюся жилплощадь. Но недостаточно просто объявить о поставленных целях. Чтобы сервис работал полноценно, должны быть специальные программные портфели, грамотная система по финансовому планированию. Проще говоря, это должен быть постоянно живущий финансовый механизм. И здесь мы походим к самому важному этапу в ПФП – подбору финансовых инструментов, с помощью которых обратившиеся к нам люди из состояния «как есть» переходят в состояние «хо-

тим, чтобы таким оно стало». Это инвестиционные, кредитные, страховые, налоговые элементы, которые нужно скрестить так, чтобы максимально достичь определенных ранее целей. Как раз для этого мы запустили новый формат услуг под брендом «БКС Премьер» . «БКС Премьер» – это принципиально новый формат взаимоотношений с клиентом, основанный на ПФП и институте личных финансовых советников. «БКС Премьер» обеспечивает полную консультационную и технологическую поддержку клиента в финансовом направлении его жизни.


С помощью современного программного обеспечения, протестированного нашими коллегами из ведущих инвестиционных банков мира, мы предлагаем каждому клиенту индивидуальные решения. Мы не просто продаем какой-то продукт или призываем воспользоваться какойлибо определенной услугой, а детально, индивидуально разбираем ситуацию каждого человека, его возможности и цели, и предлагаем варианты для достижения этих целей, а затем в постоянном контакте с этим клиентом двигаемся к их реализации. Вот недавний пример из нашей практики: Клиент – мужчина 49 лет, планирует приобрести франшизу на открытие сетевого бизнеса на сумму около 3 миллионов рублей, а также и инвестировать около 5 миллионов. Но этой суммой он рисковать не готов, поэтому хочет ее разместить целиком в недвижимость под сдачу. При этом еще 3 миллиона необходимо было взять в ипотеку, чтобы приобрести желаемую недвижимость. Он обратился к нам за консультацией по поводу того, верно ли он выбрал стратегию реализации своих целей. В ходе анализа финансовой ситуации были выявлены следующие факты: • 8 миллионов – это все свободные средства клиента на сегодня • Он хотел бы через 5–10 лет иметь пассивный доход выше процентов по банковскому вкладу, ради этого решил приобретать бизнес и покупать квартиру под сдачу • Он хочет обеспечить жене некий капитал на случай его ухода из жизни, но так, чтобы она не могла его потратить сразу весь

• Он – топ-менеджер крупной международной компании, часто бывающий в командировках, а его жена не хочет заниматься бизнесом. Таким образом, у него не будет времени на бизнес, и близкие не смогут взять на себя эту задачу. Вначале финансовый советник «БКС Премьер» в специализированном программном обеспечении провел стресс-тесты по финансовой устойчивости семьи к ряду рисков, таких как крупные непредвиденные расходы, потеря клиентом трудоспособности, его уход из жизни и т.д. По их результатам клиенту было предложено, прежде всего, разместить 500 тыс. руб. на депозит с пополнением и частичным снятием, для того чтобы у семьи всегда был резервный фонд на непредвиденные расходы. Также клиенту рекомендовалась программа страхования жизни, чтобы минимизировать риск утраты трудоспособности и последующих за этим финансовых затруднений в семье. Финансовый советник подобрал программу страхования жизни с выплатами в течение 20 лет, где муж был бы страхователем и застрахованным, а жена – выгодоприобретателем. В случае его смерти жена стала бы получать вместо него пенсионные выплаты, но не смогла бы изъять капитал единовременно. Таким образам, мы решили сразу две задачи клиента: сформировали капитал для жены на случай его ухода из жизни и защитили клиента от рисков утраты трудоспособности. Что касается реализации финансовой цели по получению пассивного дохода через 5–10 лет, то, проанализировав проект с покупкой квартиры в ипотеку под сдачу в аренду, пришли к выво-

ду, что ипотечный платеж оказывается немногим ниже, чем доход от аренды, а чистая прибыль была бы на уровне 2% годовых, и это клиента не устраивало. Финансовый советник предложил подождать с ипотекой, а имеющиеся активы вложить так, чтобы в дальнейшем можно было приобрести квартиру без использования заемных средств. С учетом результатов теста на риск и профилирования при помощи специализированного программного обеспечения была создана оптимальная структура портфеля по срокам и различным классам активов, а также рассчитана ожидаемая доходность и волатильность по портфелю. В итоге клиенту было предложено: 40% имеющихся активов вложить в фонды недвижимости за рубежом (REITs) , 30% – в структурные продукты на золото , 30% – в доверительное управление . В ходе моделирования достижимости финансовой цели в программном обеспечении было выявлено, что цель потенциально достижима, и клиент приступил к инвестициям по согласованному плану. Помимо составления ПФП каждый может записаться к нам на семинары, где опытные финансисты помогут любому разобраться в основах биржевого дела, расскажут о возможностях финансовых рынков и типичных ошибках начинающих трейдеров. Добавим, что рынок финансовых услуг не стоит на месте, он постоянно развивается, развиваемся и мы. Инвестиционной компании нужны изменения для предоставления наибольшего удобства клиенту, чтобы в одном месте он мог получить ответы на все интересующие вопросы и реализовать все свои финансовые планы.

«БКС Премьер» является коммерческим обозначением для идентификации услуг, оказываемых ООО «Компания БКС», лицензия №154-04434-100000 от 10.01.2001 на осуществление брокерской деятельности. Выдана ФСФР. Без ограничения срока действия. 2 Услугу оказывает BrokerCreditService (Cyprus) Ltd., лицензия Кипрской Комиссии по Ценным Бумагам и Биржам KEПEY 048/04 от 20.11.2007. 3 Структурный продукт – срочный внебиржевой контракт. 4 Услугу оказывает ЗАО УК «БКС». Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами №054-12750-001000 от 10.12.2009. Выдана ФСФР. Без ограничения срока действия. Подробную информацию об осуществлении ЗАО УК «БКС» деятельности по доверительному управлению вы можете найти в информационном бюллетене «Приложение к Вестнику ФСФР», на сайте www.bcs.ru/am, в ленте ЗАО «Интерфакс», в ЗАО УК «БКС» по адресу: Российская Федерация, 630099, г. Новосибирск, ул. Советская, 37, тел.: (383) 210-50-20. Прежде чем передать в доверительное управление денежные средства и/или ценные бумаги, следует внимательно ознакомиться с Регламентом доверительного управления. Результаты деятельности управляющего по управлению ценными бумагами в прошлом не определяют доходы учредителя управления в будущем.

Реклама

1

2 о 1 2 д е к а брь C H I E F T I M E 11 9


п рое к т ы

12 0 C H I E F T I M E д е к а брь 2 о 1 2


Андрей Баранников:

«Люди верят рекомендациям «друзей» интервь ю анна с м еля г ина фото елена и г нат ь е в а

Генеральный директор коммуникационного агентства SPN Ogilvy о коммуникациях с потребителем в эпоху технологического прорыва Руководители не всегда остаются довольны результатами PR-кампаний. Почему?

Безумные провалы в бизнес-коммуникации связаны с тем, что PR-сфере не уделяется должного внимания. Специалистам по маркетинговым коммуникациям и PR нужно больше участвовать в стратегическом планировании, решении вопросов, влияющих на развитие. Им необходимо знать историю, философию, базовые принципы компании, а также взгляд руководителя на настоящее, прошлое и будущее бизнеса. Нужно ли использовать социальные сети для продвижения брендов?

Когда говорят о новых временах в рекламе, я думаю о Бразилии и связанном с ней технологическом прорыве. На Каннском фестивале рекламы бразильцы занимают 70% выставочных площадей. Они завоевали национальный рынок и продают креативные услуги за рубеж. Почему Бразилию «прорвало»? Подсказка: территория от Рио-де-Жанейро до Сан-Паулу полностью покрыта wi-fi… Это повлияло на сознание людей и позволило им стать открытыми и творческими, продвигать свои услуги по всему миру.

Технологический прорыв обеспечил возникновение Эры Доверия к слову в интернете, по сути, возродив исконные кухонные разговоры на другой платформе. Люди верят рекомендациям «друзей» в соцсетях и авторитету блогера-тысячника больше, чем надписи на упаковке или промо-ролику. Игнорировать эту тенденцию, имеющую отношение к бизнесу, – значит рано или поздно потерпеть неудачу.

каждого агентства, сравните и сделайте выводы. Процедура тендера должна быть максимально прозрачной.

более эффективным?

Представьте ситуацию: некая компания проиграла крупный тендер, возник общественный резонанс. Ее представители обращаются в агентство с просьбой подготовить публикации в прессе. Если агентство не сотрудничает с клиентом регулярно и не в курсе всех деталей, выстроить грамотную стратегию в короткое время невозможно.

Если хотите воспользоваться услугами коммуникационного агентства, проведите открытый тендер: пригласите три-четыре компании (а не 30-40), дайте им одинаковое техническое задание, обеспечьте понятные условия, посмотрите на предложение

Вывод: надо стремиться к постоянному сотрудничеству и не утаивать от агентства планы и трудности, позитив и негатив. Грамотно скоммуницированная негативная ситуация лучше, чем утаенная – она даже может сыграть на пользу.

Грамотно скоммуницированная негативная ситуация лучше, чем утаенная – она даже может сыграть на пользу компании

Стоит ли руководителю лично

Как сделать взаимодействие с рекламными агентствами

включаться в коммуникации?

Часто руководители не вкладывают свое время и силы в коммуникационную деятельность компании, и это тормозит коммуникационное развитие. Я не призываю тратить 30% времени на эту сферу, но постарайтесь разок пройти через что-то сами: поучаствовать в пресс-конференции, дать большое интервью, написать пост в блоге. Это закаляет.

2 о 1 2 д е к а Б Р Ь C H I E F T I M E 12 1


п рое к т ы

нео б и з нес

Т екст Ил ь я Шайдуро в

Катись, колесо

Эквалайзер на заднем стекле, цветные покрышки , детское такси и электромобиль, который заряжается от обычной розетки, – таков перечень веселых автомобильных ноу-хау, которые сулят их авторам вполне серьезные деньги. Клоун ы з а руле м

«Авто-няня» – новая услуга для жителей мегаполиса: нет времени забрать детей из садика – один звонок, и за ними заедут добрые дяди, похожие, по желанию заказчика, хоть на циркачей, хоть на людей в черном. Чтобы поставить на ноги этот неприхотливый, но весьма прибыльный и полезный бизнес, его создателю пришлось лишь подыскать подходящих сотрудников: все они – доброжелательные и общительные люди с безупречной водительской репутацией.

раЗ Н О Ц В Е Т Н Ы Й Т Ю Н И Н Г

Автотюнинг заиграл яркими красками – в рамках подготовки к «Формуле-1» французская компания Michelin вывела на рынок первую партию цветных покрышек. Несмотря на то, что яркий цвет – скорее дань эстетике, чем индикатор износа протектора, идея предприимчивых французов быстро пошла «в народ»: на сайте asian-alliance. com уже вовсю торгуют импортными чудо-покрышками, а Ярославский шинный завод, как поговаривают, собирается наладить выпуск отечественных.

п ер в ая ласто ч к а

Похоже, мечты радикальных экологов начинают сбываться: итальянские инженеры разработали Biro Estrima – единственный в мире четырехколесный мотороллер, работающий на электрическом двигателе с нулевым уровнем выбросов и подзарядкой от обычной розетки. Помимо экологичности, авто, уже зарекомендовавшее себя в городской среде, отличают скромные размеры, небольшой расход «топлива» и полный набор удобств: стеклянная крыша, задние ветровые стекла, дополнительные «зимние» двери и место под магнитолу и iPod.

12 2 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2


За в одная м у з ы к а

Установка эквалайзера на заднем стекле – новая услуга российской компании Zomex, которая обыгрывает желание клиента выделиться за счет оригинального оформления собственного автомобиля. Процесс установки устройства, стоимость которого не превышает четырех тысяч рублей, занимает от силы пару дней: к внутренней стороне стекла при помощи клейкой ленты крепят гибкую панель, затем – протягивают к прикуривателю (или другому источнику питания) тонкий провод.

Велоси п едное п од з е м ел ь е

Biceberg – система велосипедной парковки, придуманная предприимчивыми испанцами. С виду парковка напоминает обычный банкомат, только вместо основного корпуса у него – подземный бункер, а вместо купюр – «железные кони», которые спускает в «тартарары» специальный лифт. Система обслуживания предельно проста: каждый велосипедист получает карту с микрочипом, с помощью которой он, оплатив место, может потом получить двухколесного друга обратно.

Ж еле з ное з доро в ь е

Владельцы компании NMC из Бахрейна сделали шаг навстречу тяжелому металлу: чтобы скрасить досуг клиентов, они открыли в своих автомастерских тренажерные залы – недорогое, но полезное для здоровья дополнение к кафетерию с бесплатным интернетом. В те же ворота сыграл официальный дилер Porsche в Великобритании – пока авто «чистит перышки», сотрудники компании возят скучающих клиентов в торговый центр, расположенный через пару кварталов.

2 о 1 2 д е к а Б Р Ь C H I E F T I M E 12 3


Н а п ра в ления

Устройст в а

Т екст Нина Ф рей м ан

Вареная энергия что котелок, заряжающий мобильные телефоны кто Дэвид Толедо, частный предприниматель где Солт-Лейк-Сити, США

Дэвид Толедо убежден, что у автономных устройств, подобных Power Pot, особая миссия: якобы в будущем именно они станут главным двигателем прогресса 12 4 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2

С

уществует ли устройство, с помощью которого можно и любимый гаджет подзарядить, и воду вскипятить, и все это — без розеток? Оказывается, да.

USB -посуди н а Power Pot, напоминающий походный котелок, на самом деле – портативный термоэлектрический генератор: налил воды, поставил на газовую горелку или огонь, и вот оно – электричество, полученное «из воздуха» за счет разницы температур внутри и снаружи. В качестве источника подойдет и горячий ключ, бьющий из недр, – прибор легкий, без труда влезающий в рюкзак, в огне не горит и в воде не тонет. Предназначение: заряжать смартфоны, айфоны, планшеты, фотоаппараты, GPS-навигаторы и другие устройства с разъемом USB.

Power Pot подпитывает гаджеты с той же скоростью, что и стандартная, «цивилизованная» зарядка, но обладает весомым преимуществом – годится для девайсов любых марок и моделей. В отличие от солнечных батарей, генератор трудится не покладая рук: в любое время суток, при любой погоде, как в помещении, так и на воздухе. Благодаря своему универсальному дизайну, суперкастрюля одинаково органично смотрится и в рюкзаке бэкпэкера, и на кухонной полке, но все же основная аудитория – заядлые путешественники: охотники, рыбаки, горные туристы… Д и тя п р и род ы Идея создания Power Pot родилась у Дэвида Толедо пять лет назад во время очередного похода – американец обожает отдыхать на природе


Проверку боем Power Pot уже прошел – во время урагана «Сэнди», когда множество людей от Нью-Йорка до Вашингтона остались без света и связи вместе с друзьями. Наслаждаться музыкой ему нравилось ничуть не меньше, чем наслаждаться шумом леса, но вот беда – MP3-плеер быстро садился. За пять лет, которые житель Солт-Лейк-Сити потратил на разработку чудо-кастрюли, плееры потеряли популярность, но на смену им пришли другие – многофункциональные – электрические устройства. Power Pot насчитывает добрую дюжину прототипов: изобретатели долго ломали голову, как сделать генератор максимально удобным и простым при использовании в экстремальных условиях. Ваттные д олл ары На ресурсе Kickstarer.com и персональном сайте устройства, раскрученном за счет краудфандинга, доступны две его модели: первая (Х) дает на выходе заряд мощностью пять ватт, а вторая (V) – мощностью десять. Разработчики обещают, что скоро появится и третья модель (на 15 ватт) – специально для стран третьего мира. Цена на Power Pot начинается со 125 долларов. По сведениям на конец ноября, ноу-хау из Солт-Лейк-Сити уже приобрели 1200 человек из тридцати стран. Более сотни USB-котелков ждут отправки в Уганду, Гану, Ин-

дию и Бангладеш, где будут переданы семьям, живущим за чертой бедности, но имеющим простейшие мобильные телефоны. Мис си я вып ол н и м а Дэвид Толедо убежден, что у автономных устройств, подобных Power Pot, особая миссия: якобы в будущем именно они станут главным двигателем прогресса. «В одной только Африке более двухсот миллионов абонентов мобильной связи живут в нищете, в домах, где нет электричества. К 2015 году, по прогнозам социологов, их будет четыреста миллионов. Чтобы зарядить телефоны, эти люди вынуждены пешком преодолевать многие километры и платить немалые деньги», – доказывает он. С Power Pot обитателям южной страны не придется стаптывать подошвы: они смогут постоянно быть на связи с окружающим миром, а связь – это, как известно, безопасность, просвещение и прочие радости цивилизации. Сам изобретатель, похоже, считает себя Прометеем, подарившим людям знание: на своем сайте он с упоением рассказывает, какие открытия в области термодинамики XIX и ХХ веков способствовали рождению Power Pot, расписывает формулы, вычерчивает схемы. Про ве р к а б о е м Проверку боем Power Pot уже прошел – во время урагана «Сэнди», когда множество людей от Нью-Йорка до Вашингтона остались без света и связи с близкими. Владельцам нового генератора повезло: они смогли подогревать воду, готовить еду (например, быстрорастворимые супы) и заряжать телефоны.

Станислав Аббакумов, руководитель проекта «Репка» Когда я рассказывал своему сыну о проводных телефонах, он говорит: «Пап, я, конечно, тебе верю. но ты меня, точно обманываешь?». Когда нибудь он будет рассказывать своим детям, что электричество передавалось по кабелям, они будут реагировать так же. Никола Тесла был гением, предопределившим развитие XX века, и я думаю, родится человек, который предопределит развитие XXI-го. Через пять лет все забудут об этом гаджете, он не изменит мир, но это – еще один шажок в ряду важных событий, которые подготавливают прорыв в области электроэнергетики. Я не исключаю, что скоро провода для зарядки телефонов и плееров и вовсе станут не нужны. быть может – это уже другая история, но есть люди, кому такие прорывы не очень выгодны. Словом, пока изобретатель не будет вклиниваться в их дела, продавая по тысяче котелков в год, у него все будет хорошо.

Отзывы на examiner.com характеризуют генератор как устройство неприхотливое и надежное – такое, каким не помешает запастись «всем путешественникам-экстремалам». Единственное, о чем стоит помнить, – это о воде: без нее чудо-кастрюля, поставленная на огонь, может испортиться.

2 о 1 2 д е к а Б Р Ь C H I E F T I M E 12 5


Н а п ра в ления

Вещи

Зазеркалье Чем выше скорость жизни, тем сильнее желание остановить мгновение – отсюда увлечение фотографией, утверждающей настоящее вопреки беспощадности времени. Самые интересные фотоаппараты уходящего сезона – в нашем обзоре.

Любо-дорого Hasselblad H4D-60 занимает первую позицию в рейтинге самых дорогих профессиональных фотоаппаратов современности: его стоимость – полтора миллиона рублей за «тушку». Матрица с разрешением 60 мегапикселей, оптический зум, минимальное фокусное расстояние в 29 мм, ISO 50-800 – словом, все что нужно, чтобы забыть о технических нюансах и целиком сосредоточиться на композиции.

Европа рядом

Звездное небо над головой

Фокус-покус

Nikon D4 – первый в мире фотоаппарат, поддерживающий карты памяти стандарта XQD, и лучшая европейская профессиональная камера этого года по мнению специализированных западных изданий. Главная «фишка» модели, обладающей разрешением в 16,6 мегапикселей, широким динамическим диапазоном, сверхбыстрым автофокусом и низким уровнем шумов, – возможность комфортно снимать при избыточном и тусклом свете. Цена удовольствия – 200 тысяч деревянных.

Зеркальный цифровой фотоаппарат EOS 60Da, представленный компанией Canon в этом году – находка для романтиков-астрофотографов: он идеально подходит для панорамных съемок звездного неба. Недоступные обычным «зеркалкам» астрономические объекты камера «берет» за счет специального инфракрасного фильтра повышенной чувствительности – собственной разработки японских инженеров, которая и поднимает ценник выше среднего: 60 тысяч рублей.

Light Field Camera, стоимость которой приближается к 30 тысячам рублей, – первая в мире камера, созданная по революционной технологии, исключающей фокусировку на объекте: щелкнул, выбрал точку резкости на любом из участков кадра, и – готово. Впечатляет и дизайн: корпус гаджета, выполненный в виде параллелепипеда из анодированного алюминия, ложится в руку как литой, а цветные вставки и мультисенсорный экран добавляют своеобразного «шарма».

12 6 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2

Аппарат-амфибия Sealife Mini2, одна из самых продаваемых камер в линейке водонепроницаемых, способна фотографировать на глубине 40 метров – хоть за амфорой ныряй. Выполненный из резины корпус камеры не боится падений и ударов, а сама она отличается неприхотливостью, выдавая вполне качественные снимки при стандартных характеристиках: разрешение в 9 мегапикселей и трехкратном цифровом зуме. Цена «мечты подводника» демократична – всего 14 тысяч рублей.


Т екст Е лена Кри во п ало ва

фотоаппаратов для лучших моментов в жизни

Дело тонкое На примере продукта Cyber-shot TX55 фирма Sony показывает, что «цена-качество-малогабаритность» способны ужиться в одном коробке. Ультратонкий (всего 13 миллиметров), выполненный из алюминия фотоаппарат за пять тысяч рублей, наверняка, придется по душе путешественникам: сам легкий как перышко, а характеристики – пятикратный зум, разрешение 16,2 мегапикселей и функция 3D – вполне сносные.

Передовик производства Samsung NX20 – лидер в линейке «беззеркалок», появившихся на рынке в уходящем году. Благодаря относительно невысокой цене (30 тысяч рублей) его смело можно рекомендовать начинающим фотографам – благо, разрешения в двадцать мегапикселей и ISO в диапазоне 100-12800 единиц вполне достаточно. Ключевая особенность, присущая, впрочем, всем продуктам корейцев – встроенный Wi-Fi, позволяющий быстро передавать данные на другие фирменные девайсы.

«Вкусная» история

Сама естественность

Маленький, да удаленький

Люксовая версия Leica M9 Titanium Edition, выпущенная лимитированным тиражом в пятьсот экземпляров, – детище автомобильного дизайнера Вальтера де Сильвы, прекрасно сочетающее минимальный ретро-дизайн с высокотехнологичной начинкой. Камера собрана вручную, выполнена из прочного титана и сапфирового стекла, не подверженного царапинам. Одна из наиболее «вкусных» функций – подсветка рамок в видоискателе. Стоимость – 700 тысяч рублей.

Зеркальная фотокамера Sigma SD1 – воплощение естественности: съемные панели выпиливаются вручную из отдельных брусков амбойны – редкого дерева, растущего на островах где-то в Индонезии. Изза необычного исполнения все модели, выпущенные в рамках ограниченной коллекции, отличает эксклюзивный, в буквальном смысле созданный природой, дизайн. Стоимость одного экземпляра едва ли сравнима с ценой оставшихся деревьев – около полумиллиона рублей.

The World Smallest Camera или Chobi Cam One от японской фирмы Thanko – самый маленький фотоаппарат из известных. Его вид копирует обычную фотокамеру, однако размеры впечатляют: 3х2,7х2,7 сантиметров и 11 граммов при наличии камеры с разрешением 2 мегапикселя, разъемом под флешку-microSD и объемом памяти до 32 Гигабайтов. Цена альтернативы крупногабаритным девайсам столь же невелика, как она сама – всего чуть больше тысячи рублей.

2 о 1 2 д е к а Б Р Ь C H I E F T I M E 12 7


на п ра в ления

Ра з б ор к а

Дорога ложка к обеду Т екст Дина Прудь ко

Ложка – один из самых древних бытовых предметов: по самым скромным подсчетам, ее возраст составляет две тысячи лет, то есть примерно равен возрасту христианского мира. Во все века предприимчивые люди строили на ложках бизнес, был свой ложкарный промысел и на Руси…

Предания старины

Первое упоминание о русских ложках встречается в «Повести временных лет»: на пиру у князя Владимира дружинники возмутились, что стол сервирован не серебром, а деревом. По преданию, князь, услышав сие, распорядился ковать ложки только из благородного металла – в реальности же и воины, и крестьяне не гнушались кушать деревянными вплоть до бурного развития металлургической промышленности. Русские ложкари продавали свои изделия на торгах, к которым готовились загодя: резали так называемые лицевые ложки, предназначавшиеся для демонстрации покупателям. Потомственных и искусных мастеров, способных вырезать на ложке витиеватый семейный герб, имя заказчика и другие красоты, уважали не меньше купцов – благо, большинство из них были людьми состоятельными. Приемы отделки древесины и рисунки передавались из поколения в поколения – как залог родового процветания.

Семеновский промысел

На Руси деревянную посуду строгали в каждой избе, но лучшим промыслом почитался семеновский: местные ложки были до того хороши, что купцы торговали ими не только на родных просторах, но и за границей – в Персии. Еще в начале XX века семеновские крестьяне-кустари выдавали за год сто миллионов ложек, а в 1910-м году побили все собственные рекорды – 179 миллионов штук в год! На промысле царило разделение труда: резчики – вырезали из дерева, красильщики – занимались росписью «белья» (долбленой или выточенной на станке посуды), а лачилы – покрывали посуду лаком. «Семеновские мастера делали ложки такие приглядные да ловкие, – пишет сказочник С.В. Афоньшин, – что люди тюрю с квасом, горох и кисель без масла и приправы хлебали и прихлебывали».

Фамильное серебро

атии, пошли Золотые и серебряные ложки, сначала доступные лишь аристокр экономичоткрыли они века XIX е середин в Франже: купцам я в народ благодар ия. Из серебрен ческого альвани электрог ованием ное производство с использ а, дешевые Гданьска и Вроцлава, центров европейского ювелирного искусств продаваться в приборы «под серебро» пришли на российский рынок, где стали ниматепредпри ских француз фамилия что бойко, так – ах магазин фирменных лей стала нарицательной.

12 8 C H I E F T I M E д е к а брь 2 о 1 2


Хлебников и К°

В XIX веке самой известной ложкарной фирмой было «Товарищество Хлебников И.П., сыновья и К°»: сработанные в изысканном русском стиле, его приборы украшали придворные столы вплоть до революции. Благодаря сочетанию в оформлении различных техник (чеканки, литья, витражной эмали, гравировки) и тщательной обработке посуда «от Хлебникова» считалась подлинным произведением искусства – в подтверждение тому медаль Всемирной выставке в Вене.

Сувенирный путь

ле XVIII века маились благодаря голландцам: в нача Первые сувенирные ложки появ начали продавать ния, ожде Возр о рног Севе ров цент стера из Фрисландии, одного из ную «придумку» исями местных ландшафтов. Удач приборы, декорированные росп гравюрами и дои ским риче исто с ративные ложки быстро подхватили соседи – деко вскоре благодаря туристам да отку пы, Евро и лавк в ули стопримечательностями шагн до Северной Америки. и путешественникам добрались

Золотой алюмини

й В середине XIX века алюминиевые ложки, которые сегодня прочно ассоциируются с сове тским прошлым, стоили гораздо дороже золотых – их подн осили лишь почетным гостям на обедах при дворе Напо леона III и Александра II. Аристократия рангом пониже дово льствовалась традиционной сервировкой, которая возв ратила себе прежний статус по мере развития металлур гии: из драгоценного металла алюминий превратился в дешевый строительный материал.

Одноразовый стартап

Родина одноразовой ложки – штат Канзас: в 1908 году ее, вслед за одноразовой чашкой, придумал студент Хью Мур, работавший журналистом в газете продуктовой компании The Packer. Свое изобретение – свернутый конусом лист картона – парень показал чикагскому предпринимателю Лоуренсу Луэллену, который и запатентовал его, запустив моду на одноразовую посуду. Новый бизнес, который с изобретением пластика стал еще выгоднее, раскручивали за счет «черного» пиара: в прессе вышла статья о «негигиеничности» использования общих столовых приборов. 2 о 1 2 д е к а брь C H I E F T I M E 12 9


на п ра в ления

Места

Т екст Ви ктория Гераси м ю к

Спокойствие, только спокойствие Марк Твен, известный писатель и острослов, говорил: «Замечательно, что Америку открыли, но было бы еще более замечательно, если бы Колумб проплыл мимо». Христофору все равно памятник поставили бы: если не за Америку, то за Коста-Рику – точно. Ведь совсем недаром знаменитый путешественник назвал эту страну «богатым берегом».

К

оста-Рика притягивает к себе путешественников, любящих приставку «эко», – тех, кто мечтает вернуться во времена, когда природа не подвергалась интенсивному влиянию человека. Власти, обладавшие хорошим деловым чутьем, использовали это, превратив большую часть страны в национальные парки и заповедники. Сейчас это позволяет стране безбедно существовать за счет экотуризма, который вполне вписывается в общий тренд «экологически чистого» стиля жизни. Каждый маленький поселок в Коста-Рике, как и она сама, – пример грамотного управления. Будучи такой же бедной, как соседние Никарагуа и Панама, еще в на-

13 0 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2

чале «разгульных» для нас девяностых страна наладила производство микрочипов для Intel, стабилизировав экономику. Параллельно власти внедрили программу по развитию туризма, разрешив безвизовый въезд на три месяца для всех, у кого есть виза США, Канады или Еврозоны. Хороший ход, не правда ли? Спокойное, размеренное течение коста-риканской жизни (редкое явление для Латинской Америки) – отражение менталитета местных жителей. Недаром их неофициальный слоган – «Pura Vida», что переводится на русский как «безупречная жизнь». Кстати, по темпераменту костариканцы (даром что 80% из них – потомки испанских колонизаторов) очень похожи на сингапур-


Реклама Реклама


на п ра в ления

Места

цев. По манере ведения дел и организации пространства, конечно, тоже. Если времени мало, то начать изучение местных красот стоит с Сан-Хосе – столицы Коста-Рики, самого европеизированного города региона. В центре полно больших шопинг-центров, уровень сервиса схож с европейским, а местные жители охотно помогают заблудившимся путешественникам. Хотя, честно говоря, заплутать в столице сложно: город расчерчен на равные квадраты, почти как Нью-Йорк, и строгую геометрию лишь изредка нарушают живописные парки. В Сан-Хосе традиционно-испанские здания соседствуют с ультрасовременными и футуристическими постройками. В самом центре, на потрясающе красивой площади Пласа-де-ла-Культура, находится Музей золота доколумбовой эпохи: тысячи ритуальных фигурок, килограммовые украшения, щиты в человеческий рост – то, что осталось в стране после завоевания ее конкистадорами. Остальные сокровища испанцы переплавили в слитки и вывезли в Старый свет. Насладившись оригиналами, в музейной лавке можно приобрести не менее изящные копии ритуальных

фигурок: лягушек, птиц и шаманов из золота, серебра или бронзы. Практической пользы от них – ноль, но в качестве сувенира для партнеров или коллег будет вполне достойно. На центральном столичном рынке пахнет свежемолотым кофе, за покупку которого, кстати, непременно говорят «спасибо». Местный кофе обладает особенным вкусом и ароматом – быть может, благодаря тому, что растет на вулканических почвах. Еще один стратегический, а потому особенно уважаемый костариканцами продукт – бананы. На плантации каждую гроздь заботливо упаковывают в специальный мешок – от насекомых. На банановой фабрике работа отлажена, как швейцарские часы: кто-то отсекает от гигантских зеленых гроздей маленькие ветки специальным кривым ножом, кто-то моет сами плоды, а кто-то – сушит и укладывает их в коробки, которые потом разлетаются по всему миру. Недалеко от столицы находится второй по величине город страны – Алахуэла. Любителям природы наверняка понравится ферма по разведению бабочек и главная гордость костариканцев – вулкан Поас правильной кони-

На банановой фабрике работа отлажена, как швейцарские часы 13 2 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2


Реклама

п рое к т ы


на п ра в ления

Места

ческой формы, с которого открывается шикарный вид на окрестности. Поверьте на слово: по сравнению с ним Елисейские поля покажутся небольшим парком. Остров Кокос – мечта для тех, кто в детстве зачитывался приключенческими романами: именно здесь, на острове, который Жак-Ив Кусто называл «самым красивым в мире», Роберт Льюис Стивенсон поселил легендарного капитана Флинта. По легенде, в эту землю мятежные матросы, расправившись с экипажем, зарыли несметные сокровища со знаменитого корабля. Кто знает, быть может… Поклонникам этнографии наверняка придется по душе старинный город Картаго: бывшая столица страны, сегодня он считается ее духовным центром, ежегодно собирая тысячи паломников. Не помешает заглянуть и в городской этнографический музей, где представлена

экспозиция, рассказывающая о войнах и колониальном периоде. Северная, прилегающая к никарагуанской границе часть страны заметно отличается от центральной по своим природным ландшафтам – всюду простираются тропические равнины «льянурас», заросшие высокими вечнозелеными травами. Главные достопримечательности района – пещеры Венадо, водопады Ла-Пас и Сан-Рафаэл. После прогулки по «официальным маршрутам» стоит выйти из туристической зоны – там начинается обычная жизнь костариканцев, неспешная, умиротворенная и простая. Аборигены с радостью поят иностранцев чаем и, широко улыбаясь, рассказывают, как гордятся своей маленькой, но уютной страной. Уж они-то точно знают, что путь успеха – это пусть спокойствия.

На острове, который Жак-Ив Кусто называл «самым красивым в мире», Роберт Льюис Стивенсон поселил легендарного капитана Флинта 13 4 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2


«Счастливому человеку нужны друзья... и не для того, чтобы извлекать из них пользу, ибо он и сам преуспевает, и не для того, чтобы восторгаться ими, ибо он владеет совершенными восторгами добродетельной жизни, но, собственно, для того, чтобы творить добрые дела.» Фома Аквинский

Деловой Клуб Chief Time может дать Вам не только новых друзей, партнеров и единомышленников из числа предпринимателей со всей России, но и возможность вносить позитивные изменения в деятельность Вашей компании и делового сообщества в целом. Будем рады вашему участию.

Реклама

административный директор Делового клуба Chief Time Любовь Гуськова моб.т.+7 (921) 884-31-41 e-mail: unit@chiefrus.com www.chief-time.ru


п од п ис к а

Подробности на сайте www.chief-time.ru или по E-mail: podpiska@chiefrus.com

подписной индекс 14544

13 6 C H I E F T I M E д е к а Б Р Ь 2 о 1 2


Н а п ра в ления

С у б ъ юн к ти в

интервью Константин Худя ко в

Фото и з лич но г о ар хи в а сер г ея стила вина

Сергей Стиллавин Известный радиоведущий о жадности монополий, скороспелом бизнесе, людях дела и настоящей любви

Главное – не врать. Ни женщине, ни клиенту Какие предприниматели нужны, а какие – нет?

Что касается малого и среднего бизнеса, то да, нужны люди, крепкие хозяйственники, способные развивать свое дело. А вот насчет корпораций, спекулирующих на природных ресурсах, не уверен – все-таки лучше, когда нефть, газ и металл принадлежат государству. Обратная ситуация чревата образованием монополий и фактическим захватом власти: из-за спин политиков начинают руководить люди, которые действуют не столько в интересах общества, сколько из соображений личной выгоды. Вспомните Первую мировую войну – она как раз изза жадности монополий началась.

13 8 C H I E F T I M E д е к а б р ь 2 о 1 2

Чего недостает современному бизнес-сообществу?

У нашего бизнес-сообщества три проблемы: безответственность, разгильдяйство и обман, что на практике выливается в элементарное «кидалово». Большинство ориентируется скорее на сиюминутную прибыль, чем на общественную пользу: здесь купил, там продал, приобрел тачку, дом – честно говоря, «туфтовый» такой подход. Думаю, «ларечники», которые занимаются только перепродажей, не заслуживают называться «предпринимателями», – они ничего не предпринимают. До революции у российских промышленников ценности были: они душой за отечество радели, старались делать все основательно, на века – так, чтобы начатое продолжили дети и внуки. Сейчас такого днем с огнем не сыщешь, да и государственная политика благоприятствует…

Куда канули истинные ценности?

Не исключено, что злую шутку сыграли особенности советского быта: за семьдесят лет мы привыкли перекладывать ответственность на чужие плечи, зато обзавелись не очень приятными чертами. Сел пьяный за руль – задавил прохожего, закрутил интрижку на стороне – отдал ребенка в приют, и так на каждом шагу, во всех отношениях. Надо бы нам отличать скороспелый бизнес от серьезного, а настоящую любовь – от ночного увлечения. Но главное – не врать. Ни женщине, ни клиенту.

Видите ли вы себя в роли предпринимателя?

Прочитав несколько биографий крупных предпринимателей, я понял, что это – люди, обладающие особой хваткой, особым энергетическим талантом, и, конечно, редкие профессионалы в своей сфере. Случайностей здесь не бывает: пришел в лавку в четырнадцать, трудился в поте лица, а в пятьдесят, «дозрев», встал у штурвала. Есть те, чье призвание – быть актером или инженером, есть дельцы, есть люди дела. Я чувствую себя на своем месте, к тому же кроме честности, нужно, видно, кое-что еще…

В чем, по-вашему, состоит счастье?

Человек, который занимается своим делом, спокоен и счастлив, но в глазах коммерсантов ни того, ни другого пока не вижу.


Реклама


chieftime22  

chieftime, chieftime

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you