Chefstidningen nr 1 - 2016

Posttidning B

CHEFSTIDNINGEN

Intervjun: SkönMellanchefen litteraturen om förbättrar obbet på ledarskapet!

Astra Zeneca

Box 12800 112 96 Stockholm

Förstå, förankra och genomför förändring med allas delaktighet.

Tänk annorlunda och gör verklig skillnad!

Kostnadsfria inspirationsmöten!

18 jan kl 15.00 - 17.00 i Stockholm 3 februari kl 08.00 - 10.00 i Stockholm 25 februari kl 08.00 - 10.00 i Stockholm 18 mars kl 08.00 - 10.00 i Stockholm

C H E F S T I D N I N G E N 18 22001165 //// HHRR-- OOCCHH LLEEDDAARRSSKKAAPPSSM MAAGGAASSIINN FFÖÖRR AAKKAADDEEM MIIKKEERR

Leda hållbar förändring

– Jag ville bli chef!

FÖRSÄKRINGSKASSANS LAURA HARTMAN OM SINA VÄGVAL

SCHEMALÄGG SMARTARE …

VINN TID FORSKNING:

DIN SJUKFRÅNVARO SPELAR ROLL

ANVÄND

Förändringens fyra rum® Ta reda på mer - anmäl dig här fyrarummaren.se • signup@fyrarummaren.se • 08 677 00 30

Fyrarummaren AB Drottninggatan 55, 111 21 Stockholm • 08-677 00 30 • www.fyrarummaren.se • info@fyrarummaren.se

NUMMER 1/2016

Programstart 19-20 maj på engelska, Stockholm Programstart 20-21 juni, Stockholm

99 99 SEK SEK

Certifiering

MARGARETA JAROSZ BERÄTTAR OM INHOPPET SOM LEDARE

Tillfällig chef 13 SID TEMA

GE DIG SJÄLV MANDAT ATT LEDA

”TIDSBEGRÄNSNINGEN GJORDE ATT JAG VÅGADE”

VÄLKOMMEN TILL CHEFSTIDNINGEN

– Ta tillfället!

INTRO} Under ganska många år i tonåren och unga vuxenlivet funderade jag på att bli gympalärare.

Mitt intresse för skolidrotten och pedagogiken väcktes några veckor in på terminen i högstadiet när vi fick en ny lärare i gymnastik, jag tror hon hette Elisabet. Hon var kunnig, väl förberedd och intresserad. Plötsligt hölls en rad lektioner utomhus, vi övade friidrott istället för spökboll och jag insåg att jag faktiskt var ganska bra. Jag, som tidigare varit ganska blyg, vågade prova häcklöpning och till och med tävla i skolornas distriktsmästerskap.

Nu blev jag inte gymnastiklärare, annat kom emellan. Men intresset för utomhusträning bär jag med mig fortfarande, sannolikt för att jag faktiskt fick chansen att prova på hur roligt det kan vara. I sin rätta form.

I vårt tema på sidan 22 berättar med­arbetare på Myndigheten för ungdoms- och civilsamhällesfrågor och Skatteverket i Borås hur det är att hoppa in som tillfällig chef. När möjligheterna gavs tog de båda chansen att ta på sig ledarrocken för en tid. Visst var det knepigt att bli chef över tidigare kolleger, att plötsligt befinna sig på andra sidan bordet under lönesamtalen och att ibland sakna ett tydligt mandat.

Men jobbet gav också många positiva erfarenheter och förde dem vidare i livet.

I det här numret har vi även träffat Försäkringskassans analysdirektör Laura Hartman, som lämnade forskarvärlden för att hon ville bli chef. I porträttet på sidan 44 delar hon med sig av sina tankar, missa inte det. God läsning!

MARIEKE JOHNSON

FOTO:

SANDR A JOHNSON

STORT TACK TILL ARTEK .

Chefredaktör

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

3

Möt dina kollegor hos oss i vår!

Välkommen till arbetsmiljö­ utbildningar, föreläsningar och förhandlarluncher – men också våra traditionella chefs­fredagar och mötes­ platser för personalvetare.

Ett HR- och ledarskapsmagasin för akademiker. Ägs av Akademiker­förbundet SSR och Svensk Chefsförening och är ett oberoende forum för ledarskaps-, HR- och organisations­frågor. www.chefstidningen.se

REDAKTIONEN CHEFREDAKTÖR & ANSVARIG UTGIVARE

Marieke Johnson, redaktionen@chefstidningen.se 08-556 06 446

CHEFSFREDAGAR

ART DIRECTOR Jonna Olsson

5/2 Stockholm, 12/2 Malmö, 26/2 Göteborg, 4/3 Norrköping, 18/3 Örebro, 15/4 Uppsala, 22/4 Göte­

LAYOUT Judit Gustafsson

borg, 13/5 Malmö och 20/5 Stockholm

HR-SEMINARIER 11/2 Umeå, 12/2 Stockholm, 25/2 Göte­ borg, 15/3 Malmö, 17/3 Stockholm, 3/5 Göteborg, 31/5 Luleå och 6–7/4 Personal­vetardagarna i Stockholm

MÄSSOR 20–21/1 Offentlig chef, Karlstad 24–25/2 Persona & chef, Kista 17–18/8 KOMMEK, Malmö 28–29/9 HR-dagarna, Stockholm 5–6/10 Socialchefsdagarna, Karlstad 13–14/10 Äldreomsorgsdagarna, Stockholm 14–15/11 Kompetensmässan, Stockholm

DESIGN & PRODUKTION A4 Text & Form, www.a4.se SKRIBENTER Sally Henriksson, Annika Larsson Sjöberg,

Karin Persson, Tim Andersson FOTOGRAFER & ILLUSTRATÖRER

Matt Murphy, Christina Hägerfors, Sandra Johnson, Elliot Elliot, Johan Gunséus, Jezzica Sunmo, Emelie Asplund KORREKTUR Monika Lann PRENUMERATION & ADRESSÄNDRING

prenumeration@akademssr.se TRYCK Norra Skåne Offset

TS-KONTROLLERAD UPPLAGA 2014: 17 700 ISSN: 2000-3498 POSTADRESS:

Akademikerförbundet SSR, Box 12800, 112 96 Stockholm BESÖKSADRESS:

Mariedalsvägen 4, 112 96 Stockholm

SACO NY SOM CHEF 25/2 Göteborg, 10/3 Uppsala, 7/4 Linköping och 21/4 Karlstad

erkar dina Vi följer och påv och villkor, förutsättningar d om ditt avtal ger råd och stö ef et. Kontakta Ch och din tryggh 44 99 Direkt på 08-617

WWW.AKADEMSSR.SE VILL DU ANNONSERA?

Bengtsson & Sundström Media, 08-10 39 20 (vxl) chefstidningen@bs-media.se Allt material i Chefstidningen är skyddat enligt svensk och internationell upphovsrätt. Det är förbjudet att utan ansvarig utgivares tillåtelse vidarebefordra texter och bilder i tryckta eller digitala medier. Överträdelse beivras. Alla rättigheter förbehålles.

Chefer, egenföretagare, personalvetare samt beteendevetare med HR-inriktning inom Akademikerförbundet SSR får Chefstidningen som kostnadsfri medlemsförmån. Det får även chefer inom Förbundet Sveriges Arbetsterapeuter, Tjänstetandläkarföreningen, Fysioterapeuterna och Naturvetarna.

Chefstidningen får du som chef, personalvetare och egenföretagare och som medlem i Akademikerförbundet SSR

VILL DU BEHÅLLA DIN PERSONAL? LÅT DEM BYTA JOBB EMELLANÅT.

Du vet väl att du kan låta din personal utbildas och deltidstjänstgöra inom Försvarsmakten?

Vi erbjuder utbildningar som kan leda till deltidsjobb som reservofficer, gruppbefäl eller soldat.

Vissa utbildningar ger dessutom certifieringar som omfattar t ex tekniska system och ledarskap.

En anställd som tjänstgör eller har tjänstgjort inom Försvarsmakten är en anställd du kan lita på när det gäller. Kontakta arbetsgivarrelationer@mil.se för mer information.

Som vilket annat deltidsjobb som helst. Nästan.

I DETTA NUMMER:

VÄLKOMMEN! SID 3 FENOMENET} Engagemanget måste odlas SID 8 SPANING} Chefspolicyer, hur bra är de? SID 12 FORSKNING} Så rekryterar vi till nyckelposter SID 18 UTMANINGEN} Umeåbolag grundar för jämställda löner SID 36 GÄSTKRÖNIKAN} Författaren Mikael Ressem SID 41 BALANS} Planera din tid rätt SID 42 PORTRÄTTET} Försäkringskassans analysdirektör Laura Hartman SID 44 ARBETSRÄTT}

FOTO:

ELLIOT ELLIOT

Hett i avtalsrörelsen SID 50 Juristens krönika SID 51 Arbetsrättsdomar SID 52 KULTUR} Lär av skönlitteraturens chefer SID 54 CHEFSDAGBOKEN SID 57

13 SIDOR Om att vara tillfällig chef SID 22 CHEFSTIDNINGEN 1 2016

7

Fenomenet AV

K ARIN PERSSON

ILLUSTR ATION:

MAT T MURPHY

FÅNGA PERSONALENS ENERGI

Att medarbetarna är vår viktigaste resurs är en sliten paroll. Men faktum kvarstår, engagerad personal är nyckeln till en optimal organisation. ÅTAGANDE} I det offentliga samtalet hörs ofta att vi blir mindre och mindre engagerade. Vi är alla individualister som inte bryr oss om något annat än oss själva, sägs det. Men det stämmer inte. Enligt en färsk undersökning från Ersta Sköndal högskola är svenskarnas ideella engagemang både exceptionellt högt och stabilt. Under 2014 var över hälften av oss engagerade i någon form av ideella insatser. Studien har föregåtts av fyra tidigare mätningar där den första gjordes 1992. Det är tydligt att engagemangsnivån är oförändrad sedan dess, trots att ekonomi och sysselsättningsgrad varierat och det skett klara sociala och kulturella förändringar.

När det gäller ideella åtaganden tycks vi alltså inte ha några problem med att uppbåda energi och intresse, vilket inte minst syns i samband med den pågående flyktingsituationen. Men på jobbet är verkligt engagemang en bristvara för de flesta. Bara var sjätte svensk är engagerad i sitt jobb.

Det visar en Gallupundersökning bland

230 000 anställda i 142 länder. En av tio är rent av aktivt negativa. Resterande 73 procent är oengagerade, enligt samma undersökning.

De gör sitt jobb i väntan på nästa rast.

Richard Berglund vid industriforskningsinstitutet Swerea i Mölndal forskar i arbetsvetenskap och har ägnat en stor del av sin forskning åt engagemang i arbets­ livet. Han tycker att Gallupundersökningens siffror bör tas med en nypa salt, men instämmer i att bristen på engagemang är stor i många organisationer. Ofta finns ett utbrett missnöje och andra underliggande faktorer som gör att medarbetarna väljer att distansera sig. Samtidigt har en organisation allt att vinna på att jobba för ett ökat engagemang.

– Devisen ”medarbetarna är vår viktigaste resurs” uppfattas ju ofta som en ironi eller cynism, men det är faktiskt sanningen. Samtidigt finns det sällan en tydlig strategi för att utveckla den resursen. Många gånger tror ledare, chefer och hr-folk att engagemang handlar om hur

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

8

>> CHEFSTIDNINGEN 1 2016

9

Fenomenet

”Man måste ge för­troende och anstränga sig för att delegera” människor är. Men jag hävdar att det går att arbeta med den här företeelsen lika systematiskt som man arbetar med annat som är viktigt för företaget, säger han.

Om medarbetarna är engagerade blir de ofta både mer produktiva och gör ett bättre jobb. Den som brinner för sitt jobb kan tänka sig att hugga i lite extra när det behövs och godtar inte kvalitetsmässiga gränsfall. En organisation med engagerade medarbetare har också lägre personalomsättning och lättare att rekrytera.

Det är lätt att efterfråga medarbetarnas engagemang, desto svårare att verkligen odla det. Ledningen måste på ett systematiskt sätt visa att den menar allvar med att den vill ha människors deltagande.

– Man måste ge förtroende, anstränga

Richard Berglund.

sig för att delegera och involvera de män­- n­iskor som vill bli involverade. Framförallt måste man leva som man predikar, säger Richard Berglund.

Andra viktiga faktorer för ökat engagemang är att jobba långsiktigt. Att bygga en engagerande arbetskultur görs inte i en handvändning. Påverkansmöjlighet är också avgörande. Vi förväntar oss att bli lyssnade på när vi har kunskaper som är särskilt relevanta för något som är på gång på jobbet. Öppenhet är ett mått på tillit och särskilt viktigt för oss i Skandinavien eftersom vi, i högre grad än i exempelvis usa eller Sydeuropa, har ambitionen att arbetsplatsen ska vara demokratisk.

En undersökning bland 200 000 anställda från 60 olika länder, gjord av det amerikanska managementkonsultföretaget Bain & Company, visar att ju högre upp i hierarkin vi är desto mer engagerade tenderar vi att vara. Högre grad av handlingsutrymme, mer utmanande arbetsuppgifter och närhet till organisationens övergripande mål får den effekten.

Ett företag som satsat på att ha så små hierarkiska nivåskillnader som möjligt är Björn Lundén information med huvudkontor i Näsviken utanför Hudiksvall. Företaget har närmare hundra anställda men inga chefer utöver ägarna Björn Lundén och Ulf

NYCKLAR TILL MER ENGAGEMANG FÄRDRIKTNING

KULTUR AV TILLIT

LÅNGSIKTIGHET

UTMANING

För att vi ska känna det meningsfullt att ingå i en organisation, och engagera oss för dess bästa, behöver vi förstå varför vi gör det vi gör och vad vi vill åstadkomma.

För att ställa upp på varandra behöver vi lita på varandra, och känna att andra litar på oss.

Det tar många år att bygga en kultur av engagemang och förtroende, men den kan raseras på ett ögonblick. En stabil handlingslinje skapar på sikt resultat och möjligheter som inte kan förutses.

Utmaningar inspirerar och stimulerar i arbetslivet precis som inom idrotten eller skolan.

INFLYTANDE Vi förväntar oss att bli tillfrågade om vi besitter viktiga kunskaper. Även om samråd tar längre tid blir besluten bättre och genomförandet snabbare.

LAGARBETE Mångfald i samverkan skapar både produktivitet och kreativitet.

UTRYMME FÖR INDIVIDEN

AKTIV LEDNING Ledningsfunktionens grundläggande uppgift är att koordinera och utveckla verksamheten, men i praktiken är det oftast annat som tar över.

Ett effektivt lagspel uppstår inte genom individer som starkt liknar varandra utan genom samverkande mångfald.

LÄRANDE Att lära är att utvecklas, både för individen och organisationen.

DEL AV VINSTEN Till viss del beror engagemang på nytta för egen del, men också på upplevd rättvisa, att få ta del av det värde som skapas tillsammans.

KÄLLA: BOKEN DET VÄRDEFULLA ENGAGEMANGET AV RICHARD BERGLUND, MATS KARLING OCH CLAS MELLBY.

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

10

NG

TI

!

CER

Svensson. Eller: alla är sin egen chef om man så vill.

Ulf Svensson som också är vd beskriver att valet att driva organisationen så gott som chefslöst var en naturlig följd av hans och Björn Lundéns livssyn. De vill ha det ”kul och trevligt” och signalera att alla medarbetare är precis lika mycket värda.

På så sätt skapas en engagerande arbetskultur, anser de.

– Allas åsikter och idéer måste värderas lika högt, alla ska komma till tals och göra det de tycker om och är bäst på. Alla ska tvingas ta ansvar, säger Ulf Svensson.

Varje vecka hålls ett möte för alla anställda där de viktigaste besluten fattas. Medarbetarna kan utse ledare för olika grupper om de känner ett behov av det, men dessa personer har aldrig personalansvar. De anställda sätter varandras löner. Företaget lägger också stor vikt vid öppenhet och jobbar mycket med både intranätet och mejlflöden. Bara sådant som rör arbetsrättsliga frågor och rehabilitering är hemligt.

– Det är omöjligt att veta allt. Däremot måste alla få känna att de har chans att göra det. Tron att man inte fått möjlighet att vara med och besluta är besvärande, säger Ulf Svensson.

Han menar att det här sättet att jobba ger möjlighet till, och samtidigt kräver, ett stort engagemang från alla medarbetares sida. Vissa har saknat en mer traditionell struktur.

– De vill veta att ”det här ska jag göra och sedan går jag hem, jag behöver inte engagera mig mer”. Men de flesta växer av det, så klart. Vi har en väldigt liten personal­omsättning.

Enligt forskaren Richard Berglund spelar närmaste kollegorna och arbetsledaren stor roll för engagemanget. En bra gruppdynamik och en öppen och ärlig chef som driver på och inspirerar, utan att för den sakens skull försöka leva upp till att kunna allt, kan verka mycket positivt. Samtidigt är chefen oftast begränsad av övergripande styrsystem.

– Jag tror att de flesta chefer har de bästa intentioner. Men de känner inte att de har möjligheten, makten och förmågan att lägga den tid på att utveckla medarbetarna och verksamheten som de skulle vilja. Det som är bråttom gör man före det som är viktigt på sikt, säger han.

EN G D

Q-

GÅ

ANNONS

F I E RI

CERTIFIERINGSUTBILDNING

GROUP DEVELOPMENT QUESTIONNAIRE

Vi erbjuder en certifieringsutbildning i GDQ. Metoden berättar var en arbetsgrupp befinner sig i sin utveckling och hur den tar sig vidare.

Utbildningen pågår under 2+2 dagar och innebär att deltagarna får ett certifikat och därmed själva blir licensierade användare av GDQ-instrumentet.

Läs mer om utbildningen på www.ipf.se Läs mer om instrumentet och varför det fungerar på www.gdqassoc.com Kursdatum: 18–19 maj samt 2–3 juni 2015.

Plats: Lundqvist & Lindqvist konferens, Klarabergsviadukten 90, Stockholm.

Pris: 32 000 kronor exklusive moms.

Anmälan: Maila din anmälan till info@ipf.se

•

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

11

spaning

Chefspolicyer

”Om direktiv saknas och du är i tidsnöd handla i ledningens anda”

”SOM CHEF PÅ RIKSBANKEN ANSVARAR DU FÖR VERK­ SAMHETEN PÅ DIN ENHET/ AVDELNING OCH FÖR DINA MEDARBETARE. GOD KOMMUNIKATION OCH STORT ENGAGEMANG ÄR GRUNDEN I ETT VÄL FUNGERANDE LEDARSKAP.”

UR PER STORPS KOMMUNS MEDARBETAR- OCH CHEFSPOLICY

UR RIKSBANK ENS CHEFSPOLICY

”Vi ska ta hand om vår hälsa för att företagets utveckling är beroende av att vi har välmående chefer och medarbetare.

UR LOGISTIK FÖRETAGETS SERVISTIKS CHEFSPOLICY

”Det faktum att landstinget har både kvinnliga och manliga medarbetare och att kvinnor och män kommunicerar på olika sätt – ’talar olika språk’–, innebär att en chef i landstinget skall ha kunskap i kvinnors respektive mäns sätt att kommunicera.”

UR L ANDSTINGET BLEK INGES CHEFSPOLICY

AV

TIM ANDERSSON

ILLUSTR ATION:

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

12

CHRISTINA HÄGERFORS/POPILL

INNEHÅLL SID 12 –17} Dokument för vem? // En roll

eller flera // Så tänkte Stockholms universitet >>

UR STOCK HOLMS UNIVER SITETS CHEFSPOLICY

Varje chef ska sträva efter att: 1. ha helhetssyn, 2. vara strategisk, 3.vara modig, 4.vara lyhörd och skapa engagemang.

”Därför förväntas det att du som ledare i Bengtsfors kommun har egen framtidstro och uthållighet.”

UR BENGTSFOR S KOMMUNS CHEFSPOLICY

” Som ledare, tränare eller förtroendevald i Halmstad Karate-do Kai ska man ingripa vid misstanke att denna policy inte följs.”

UR K AR ATEK LUBBEN HALMSTAD K AR ATE-DO K AIS LEDAR SK APSPOLICY

”Myndighetschefen behöver inte nödvändigtvis själv vara den främsta experten inom sitt verksamhetsområde …”

UR REGERINGENS CHEFSPOLICY FÖR MYNDIGHETSCHEFER.

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

13

spaning

Riktlinjerna främst för arbetsgivaren, eller … ?

DET BLIR ALLT VIKTIGARE FÖR FÖRETAG, KOMMUNER OCH MYNDIGHETER ATT KUNNA VISA UPP FINA CHEFSPOLICYER. MEN VART TAR EGENTLIGEN LEDARNAS PERSPEKTIV VÄGEN I TEXTERNA? AV

TIM ANDERSSON

STYRDOKUMENT} Det finns många skäl till att hålla sig med en så kallad chefspolicy, det vill säga ett dokument som formulerar vilka krav och förväntningar som en organisation har på sina chefer. Det fungerar som styrdokument när man arbetar med chefsutveckling, som kravprofil när man rekryterar och som en målbild för den nyanställde.

Stefan Tengblad, professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde som forskat kring chefs- och ledarskapsfrågor, lyfter fram ytterligare en aspekt.

– Den kan ha en legitime-

KORT OM POLICYER

AV

FOTO:

JOHNER

rande funktion. Om till exempel en kommun får kritik för att en chef gjort någon överträdelse, kan man med hjälp av ett sådant här offentligt dokument visa att det inte handlar om någon tveksam kultur utan att det endast var ett olycksfall i arbetet. Den här chefen har helt enkelt brutit mot de mycket genomarbetade riktlinjer som finns.

Den som googlar runt lite på ”chefspolicy” hittar, oavsett om det rör sig om landsting, myndigheter eller privata företag, texter som är så till förväxling lika varandra att man skulle kunna misstänka att de modellerats efter samma original. Somliga fraser återkommer ständigt: Chefen ska ha självinsikt, kunna delegera, vara rak och tydlig och på ett bra sätt representera uppdragsgivaren. Något annat som förenar dem är enligt Stefan Tengblad att de sällan

TIM ANDERSSON

Chefskap eller ledarskap?

Det som hos vissa organisationer kallas chefspolicy heter på andra håll ledarskapspolicy. Vad är egentligen skillnaden? Stefan Tengblad förklarar att ledarskapet är en roll

i vilken man ska motivera, styra, vara en förebild. Men i chefskapet ingår många roller och i chefspolicyn, som han nu upplever som vanligare förekommande än ledar-

LEDARE CHEF

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

14

skapspolicyn, lyfter man ofta fram flera av dem.

Chefen ska till exempel representera arbetsgivaren, ha koll på budgeten, ha personalansvar, agera enligt lagar och avtal etcetera.

ANNONS

Minska stressen med

ANDULLATION

sätter chefens perspektiv främst.

– De är väldigt mycket skrivna utifrån arbetsgivarnas perspektiv. Det handlar mest om chefernas skyldigheter, mer sällan om Stefan Tengblad. deras rättigheter. Det står till exempel inte så ofta om hur cheferna ska få tiden att räcka till, att de ska få vara lediga på helgerna eller att de har rätt till fortlöpande kompetensutveckling och vägledning i svåra situationer, etcetera. På det sättet är chefspolicyerna väldigt tydligt arbetsgivardokument.

Han påpekar att det inte heller brukar stå något om vad som händer om ledningen brister, om den som utfärdat policyn gör något som inte står i överensstämmelse med denna. Dokumenten lyfter fram cheferna som överordnade med ansvar, fast de lika mycket är underordnade.

– Nu sitter jag med en kommuns chefspolicy framför mig. Där radas det upp vad du ska leva upp till för att vara en bra ledare, strateg och chef. Du ska till exempel vara bra på att kommunicera och bidra till öppenhet och dialog. Däremot står det ingenting om att du har rätt att kräva samma saker av din chef, att denne ska kommunicera bra, vara en förebild och så vidare.

Varför har chefspolicyerna så lite av chefernas perspektiv?

– Det beror helt enkelt på att de mest företräder ledningarnas intresse.

Enligt Stefan Tengblad tenderar policyer av olika slag att öka i antal och omfattning.

– Moderna organisationer förväntas ha policyer för det ena och det andra. Det blir en snöbollseffekt: Om en stor organisation eller ett stort företag skapar en policy kring någonting så hakar andra på, för att inte framstå som omoderna.

Kan det bli för mycket policydokument?

– Ja. För många stora organisationer kan det bli så många att de blir svåra att överblicka, samtidigt som de inte betyder så mycket i vardagen. Man kanske inte behöver en policy för hur passerkort skall kvitteras ut, det räcker med tydliga rutiner.

Få mer energi & friskare medarbetare

Möt oss på Personal & Chef Kistamässan 24-25 februari

Andullation aktiverar kroppens egna läkningsmekanismer och du får ny energi.

Stress kan leda till olika sorters besvär. Vår stressituation i dag avgör hur bra vi handskas med vardagslivet på jobbet och i hemmet.

När avslappningsmekanismerna kommer igång, balanseras det vegetativa nervsystemet och man klarar stress bättre. Stressnivån sjunker och stresståligheten ökar. Du får tillbaka orken och mår bättre.

Andullation har positiva och lindrande effekter på bland annat: • Distress (negativ stress) • Sömnstörningar • Ryggproblem • Ischiasproblem • Akut & kronisk smärta

• Muskelspänningar • Smärta och migrän • Återhämtning • Blodcirkulation • Lymfbesvär

Andullationsterapi för ökat välbennande!

www.hhpsverige.se

E-post: info@hhpsverige.se

•

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

15

Tel: 070-510 24 77

spaning spaning

DAGENS CHEF? Synen på chefskapet har förändrats en hel del de senaste femtio åren. Fram till 70-talet var idealet en ganska auktoritär chef som förväntades ensam besitta den kompetens och kunskap som behövdes för att leda en organisation. Under 70- och 80-talen kom sedan mer demokratiska ideal, enligt Stefan Tengblad. Dagens syn på chefen är en kombination av detta: det är viktigt att de anställda kan påverka och känna sig delaktiga, samtidigt betonas ofta vikten av effektivitet och resultat.

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

16

spaning

Verktyg för lönekriterier POLICYN FICK INTE BLI EN HYLLVÄRMARE

Marie Högström.

TILLGÄNGLIG} År 2012 fick personalavdelningen på Stockholms universitet i uppdrag av rektorn att ta fram en ny chefspolicy. Syftet var att konkretisera vilka förväntningar och värderingar som ska prägla chefsrollen.

– Vår ambition var att det inte skulle vara överarbetat.

Det skulle både se tilltalande ut och vara lättillgängligt, förklarar personalchefen Marie Högström.

Policyn lyfter fram chefernas uppdrag, men också hur de ska vara – de ska ha helhetssyn, vara strategiska, modiga, lyhörda och kunna skapa engagemang. Marie Högström berättar att det var viktigt för henne att dokumentet inte

skulle bli en hyllvärmare.

– Jag är glad över att det har fått en praktisk tillämpning. Till exempel har policyn använts vid framtagande av lönesättande kriterier för chefer. Den kan också användas som checklista för det egna ledarskapet och vara en utgångspunkt för kontinuerlig avstämning mellan chef och dennes överordnade.

Ni skriver mycket om hur cheferna ska vara, men ingenting om vad de själva kan förvänta sig.

– Nej, just det. Man kan se det som att om du är chef har du också en överchef, och du kan förvänta dig att den personen också ska agera utifrån policyn.

Om man som chef är­k­ritisk mot någon av sina överordnade chefer, kan man då ta avstamp i den här policyn?

– Om man kan slå den i huvudet på chefen och säga: du uppfyller inte det här?

Nja, så fungerar det inte. Vår ambition är att man som chef vid Stockholms universitet ska omfattas av en gemensam syn på chefskap – en slags inre kompass.

Skulle dokumentet kunna lyfta fram vad cheferna har rätt till, som stöd, arbetsmiljö, fortbildning etcetera?

– Jo, men allt kan inte tas upp i en chefspolicy. Den typ av stöd du frågar efter lyfts naturligtvis fram i andra sammanhang.

•

AV

TIM ANDERSSON

ANNONS

Hur skall en organisation se ut där man kan vara en bra cHef? Nu erbjuder vi kompetensutveckling för dig som arbetar med organisations- och chefsfrågor inom offentlig sektor.

Kursen är baserad på forskningsprojektet Chefios, ett tvärvetenskapligt, flerårigt forskningsprojekt kring organisatoriska förutsättningar för chefskap i offentlig sektor.

Chefios-konceptet ger ett nytt perspektiv när det gäller att studera chefskap. Vi fokuserar på de organisatoriska strukturerna och förutsättningarna istället för på de individuella förutsättningarna. Hur påverkar en

organisations formella och informella strukturer villkoren för de chefer som arbetar där?

KURSEN OM 5 HP GER DIG: s 'RUNDLËGGANDE KUNSKAPER I ORGANISATORISKA FÚRUTsättningars betydelse för effektivitet, arbetsmiljö och chefskap. s %N INTRODUKTION TILL DE KARTLËGGNINGSMETODER SOM används för att påbörja förändringsarbete. s %N INTRODUKTION TILL GYNNSAMMA FÚRUTSËTTNINGAR FÚR ATT genomföra förändringsarbete.

utbildningen startar hösten 2015. sista ansökningsdag är den 15 maj. för mer information: www.chefios.gu.se för frågor hänvisas till: chefios@gu.se eller kontakta Hans lindgren, telefon 031-786 5439.

SMAL VÄG TILL TOPPTJÄNSTERNA Lena Hensvik har under många år intresserat sig för vad som styr rekryteringsprocesser.

Nu senast har hon synat sjukfrånvarons inverkan på möjligheten att bli anställd till en unik position.

AV

SALLY HENRIKSSON

SAMBAND} Påverkas du av om en person du planerar att anställa har haft mycket frånvaro på tidigare jobb? Det snabba svaret kanske är nej. Men nationalekonomen Lena Hensviks senaste rapport för Institutet för arbetsmarknads- och utbildningspolitisk utvärdering, ifau, pekar på att du troligen gör det, medvetet eller ej.

Om det på en arbetsplats finns 20 forskare och en it-tekniker så är hela verksamheten beroende av att it-teknikern är på plats och gör sitt jobb, annars riskerar delar av verksamheten att stanna upp. Men finns det däremot flera it-tekniker så är det inte lika problematiskt om en av dem är borta en period. Det, ganska logiska, resonemanget förde Lena Hensvik och hennes kollega doktoranden Olof Rosenqvist när de bestämde sig för att titta närmare på hur tidigare frånvaro påverkar anställnings-

FOTO:

SANDR A JOHNSON

barheten till unika positioner. I december släpptes deras slutrapport, där Hensvik och Rosenqvist konstaterar att arbetsgivare är mindre benägna att anställa en person med tidigare frånvaro till en unik position.

– Resultatet var inte förvånande men det är viktigt att belägga även rimliga rekryteringsmönster. Det har varit mycket fokus på individernas egenskaper och kunskaper men inte så mycket på hur arbetsgivarna beter sig i en rekryteringsprocess, säger Lena Hensvik.

Det visade sig även att sambandet mellan tidigare frånvaro och anställningsbarhet var starkare ju mer information arbetsgivaren hade. Information om tidigare frånvaro skaffar sig arbetsgivaren ofta genom referenser eller informella kanaler.

I studien konstaterade Hensvik och Rosen-

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

18

FORSKNING

>> >> CHEFSTIDNINGEN 1 2016

19

FORSKNING

VAD?

Studien Frånvarorisker och anställningar till unika positioner.

HUR?

En rapport från IFAU om hur personers frånvarorisk påverkar möjligheterna att anställas till jobb som bara utförs av en person inom en arbetsplats.

VARFÖR?

För att öka förståelsen av vilka faktorer som påverkar arbetsgivares vilja att anställa när det finns osäkerhet kring hur väl en anställning kommer att falla ut.

qvist också att sjukfrånvaron tenderar att sänkas när man väl befinner sig i en unik position, vilket både kan bero på och dottern Siri, 2. en ökad press på närvaro och KARRIÄR: Pol mag vid bättre personalvård.

Uppsala universitet, därefter Lena Hensvik menar att forskarutbildningen vid det kan vara helt rationellt ur Uppsala Universitet, studier arbetsgivarens perspektiv att vid Stanford University och inte anställa någon med en Harvard University. Anställd historia av hög frånvaro. Men vid IFAU sedan 2011. genom att skaffa sig bättre MINDRE STOLT ÖVER: kunskap om rekryteringsMin förvirrade sida, som mönster kan man förstå varibland gör livet lite onödigt för vissa grupper har svårare komplicerat. att få jobb, eller nå vissa posiSTOLT ÖVER: Att jag trots tioner, än andra. detta oftast lyckas lösa – Att kvinnor generellt är situationerna jag hamnar i. mer frånvarande på arbetsFRITID: Umgås med familj marknaden skulle kunna göra och vänner, titta på basket. chefer mer försiktiga när de ska anställa kvinnor till unika positioner som till exempel chefstjänster. Det är ett problem om arbetsgivare baserar sina beslut på förväntningar som är sanna för en viss grupp, men LENA HENSVIK ÅLDER: 34.

BOR: Enskede.

FAMILJ: Maken Peter

som egentligen inte säger något om just denna individ som har sökt detta jobb.

Efter att ha läst Pol mag-programmet med inriktning nationalekonomi vid Uppsala universitet, och även studerat i perioder vid Stanford och Harvard, hamnade Lena Hensvik på ifau 2011. Under sina fem år där har hon mestadels ägnat sig åt att studera och skriva rapporter om rekryteringsmönster. Hon har bland annat tittat på rekryteringsmönster hos chefer födda i ett annat land respektive chefer födda i Sverige, och på betydelsen av matchning mellan arbetstagare och jobb. Hon har också studerat i vilken mån arbetsgivare använder sig av informella kanaler och kontakter vid rekrytering och om kvinnliga chefer beter sig annorlunda i rekryteringsprocesser än vad manliga chefer gör.

Inriktningen mot just rekryteringsprocesser hänger ihop med hennes intresse för samhällsfrågor och politik. Särskilt intresserad är hon av frågan om vad det är som gör att vissa grupper har svårare att ta sig in på arbetsmarknaden än andra och hur man då kan underlätta för dem.

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

20

KORT OM FORSKNING Chefen kan påverka personalens hälsa vid omorganisationer

” Många arbetsgivare är osäkra och försiktiga när de anställer”

Rätt organisatoriska vägar kan förbättra personalens psykiska hälsa vid stora organisationsförändringar, enligt en färsk studie. Tidigare forskning visar ett starkt samband mellan omorganisationer och ohälsa bland chefer och medarbetare. Särskilt inom socialtjänsten och större kommuner kan större förändringar leda till långtidssjukskrivningar och förtidspension. Men nu visar studien att tydlighet och delaktighet – både gällande socialt stöd chefer emellan och personligt chefsstöd – främjar psykiskt välmående vid omorganisationerna. Det personliga samtalet mellan chef och medarbetare är särskilt viktigt, liksom ett tillitsfullt samarbete mellan chefer. Även mer strukturellt stöd till cheferna, som regler och policyer att luta sig mot, tros bidra positivt.

Projektet: Organisatoriska vägar till hälsa: Långsiktigt hållbart förändringsarbete och chefskap i kommuner, Göteborgs universitet.

– Forskning om rekryteringsprocesser kan informera om vilken typ av politik vi ska föra för att få in fler på arbetsmarknaden. Det är svårt för arbetsgivare att hitta rätt personer, och det är dyrt att rekrytera, så många arbetsgivare är osäkra och försiktiga när de anställer.

Lena Hensvik glider tillbaka in på den senaste rapporten om frånvaro och anställningsbarhet: – Man pratar ofta om vad en sjukskriven person kostar samhället under sjukskrivningsperioden. Men en sjukskrivning kanske inte bara påverkar inkomsten under den ANNONS perioden utan påverkar möjligheten till att få ett jobb i framtiden, vilket kan bli kostsamt både för individen och samhället. Nu när sjukfrånvaron ökar blir det extra viktigt att förstå vad det ger för konsekvenser.

Det är många delar i processen som påverkar vid en rekrytering. Till stor del hänger de olika delarna ihop. Att arbetsgivare tycks föredra personer med tidigare låg frånvaro till nyckelpositioner handVår kompetens – Din Re lar i viss mån om matchning, förklarar Vi i Senior Partners har den erfarenhet, kunskap Lena Hensvik. I en annan nyligen publicsom behövs för att bli rådgivare till ert företa erad rapport från ifau konstaterar hon och hennes forskarkollegor att bristande matchning kan leda till kortare anställning och sämre inkomstutveckling. Just matchVår kompetens – Din Resurs! ning är något Lena Hensvik vill fortsätta studera.

Vi i Senior Partners har den erfarenhet, kunskap och höga integritet – Det finns flera sidospår jag vill som behövs för att bli rådgivare till ert företag. oss!

Chef att hyRa™ Kontakta RekRyteRing affäRsutVeCkling utveckla vad gäller matchning. Till exempel hur nätverk påverkar matchningen mellan arbetstagare och jobb. Och om arbetsgivarnas osäkerhet varierar med Läs mer om oss på www.seniorpartners.se eller konjunkturcykeln. Det är rimligtvis svåChef att hyRa™ RekRyteRing affäRsutVeCkling styRelse & senioR aDViseR rare att skilja ut rätt personer om arbetslösheten är hög och man får väldigt många ansökningar.

•

Läs mer om oss på www.seniorpartners.se eller ring 040-30 28 50

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

21

Möjligheten du väntat på, en språngbräda i karriären eller en praktisk lösning?

Att hoppa in som chef kan vara omtumlande, lärorikt och jobbigt på samma gång.

Så var beredd, för ...

Plötsligt händer 13 SID OR OM AT T VA RA TIL LFÄ LLI G CH EF LEDA RRO LLEN

SID 24

Så tar du dig an den UTM ANIN GAR NA

SID 28

Anställningsformen har betydelse SKAT TEVE RKET

SID 32

Ansvaret gav mersmak

TEMA: TILLFÄLLIG CHEF

det! >> CHEFSTIDNINGEN 1 2016

23

M책nga missar att ge sig sj채lva mandat

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

24

TEMA:

TILLFÄLLIG CHEF

Nu är det din tur!

(FÖR EN STUND I ALLA FALL …)

Att vikariera för den egna chefen kan vara ett bra sätt att testa chefsrollen. Verksamheten är bekant och trygg. Men att bli chef över kollegorna kan vara problematiskt.

AV

ANNIK A L ARSSON SJÖBERG

FOTO:

T WENT Y20

MÖJLIGHET} När chefsstolen tillfälligt blir

ledig får ofta någon av medarbetarna frågan om de vill ta över ett tag. Att ta på sig rollen som tillförordnad chef för gruppen kan bli en språngbräda och en möjlighet att prova på chefsrollen. Men Johan Bertlett, organisationskonsult och lektor i psykologi vid Lunds universitet, konstaterar att det inte är någon lätt uppgift. Han menar att den som accepterar ett tillfälligt ledarskap, särskilt i sin egen organisation, tar en risk och måste tänka igenom förutsättningarna ordentligt.

– Det går inte bara att kliva in och tänka att det löser sig. Som tillförordnad chef behöver du stöttning och hjälp från en internkonsult eller extern part och man måste jobba aktivt med tryggheten i rollen för att få en förståelse för vad förändringen

När ett chefsförordnande tar slut söker tillfälliga chefer ofta nya chefsjobb.

Dyker möjligheten inte upp internt vän­ der sig kanske någon annan stans.

– Det är nog ingen överraskning för arbetsgivarna. De flesta försöker nog följa upp detta, säger Johan Bertlett.

innebär, både för chefen och arbetslaget, säger han.

På vissa sätt är det snabbare och enklare att hitta en tillförordnad chef internt.

Personen finns i organisationen och har en kulturell förståelse och en kompetens kring verksamheten som gör det enklare att komma igång. Samtidigt finns också svårigheter med att hitta nya relationer till arbetskamraterna.

– När du går in tillfälligt som chef på din avdelning ställer du dig utanför gruppen en period, vilket är otryggt. Efteråt ska du kliva tillbaka och bli arbetskamrat igen men är du välkommen då? säger Johan Bertlett.

Vare sig du vill det eller inte så väcker förändringen tankar och känslor hos kollegorna som man snabbt behöver få en bild av och hantera. Alla har kanske inte förlikat sig med att kollegan nu blivit chef och Johan Bertlett tror att många underskattar den tid det tar både för den tillförordnade chefen och medarbetarna att hitta rätt i sina nya roller. Gamla och invanda mönster ska först avprogrammeras innan de nya relationerna kan börja byggas upp. Det kan

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

25

>>

Informella ledare kan bli väldigt osynliga när de får en formell chefsroll ta upp till ett år innan de nya rollerna har satt sig. Informella ledare, som tidigare tagit mycket plats och ansvar för gruppen, kan bli väldigt osynliga när de får en formell chefsroll. De blir försiktiga och vill inte att kollegorna ska uppfatta dem som maktfullkomliga.

För att lyckas i sitt ledarskap menar Johan Bertlett att det inte räcker att rent intellektuellt veta vad som ska göras. Det behövs även en emotionell förankring där man förstår hur man som person påverkar andra. Och att det finns en genuin vilja att ta in och bemöta kollegornas reaktioner.

Finns det problem måste man så snabbt som möjligt sätta sig ner och prata om hur det ska hanteras. Då kan det vara bra att ta stöd från en mentor eller coach.

Den tillförordnade chefen behöver också ett tydligt formellt mandat att fullt ut leda verksamheten, och ett mandat från medarbetarna. Men det är också viktigt att ge sig själv mandat att leda gruppen.

– Den biten, att ge sig själv mandat,

tror jag många missar. Man får inte låta sig begränsas av mer eller mindre kvalificerade gissningar kring konsekvenser av olika beslut. Så länge det är en gissning är det inte fakta, och gissningar av det här slaget tenderar att styras av rädsla, säger han.

För många är en tillförordnad chefstjänst första mötet med vad ledarrollen innebär. Man vill att det ska gå fort att komma igång och plockar därför någon internt. Men det är svårt att bli chef över sina arbetskamrater.

– En del större organisationer har som policy att inte internrekrytera chefer från samma avdelning. Det är mycket lättare att gå någon annanstans och bli chef, säger Claudia Bernhard Oettel, docent i psykologi vid Stockholms universitet.

När den ordinarie chefen kommer tillbaka och det är dags att gå tillbaka till sin vanliga tjänst kan reaktionerna variera. En del blir lättade. Att vara chef kanske inte var så roligt. Andra har svårt att finna sig till rätta. Även om uppdraget redan från

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

26

TEMA:

TILLFÄLLIG CHEF början var tidsbegränsat kan steget tillbaka upplevas som en degradering. Utmaningen försvinner och de gamla arbetsuppgifterna kan kännas just gamla och en del har svårt att släppa taget och kanske fortsätter att agera i frågor de inte har mandat för längre.

Claudia Bernhard Oettel har studerat tillfälliga anställningar och följt en organisation som i en omställningsprocess skulle minska antalet chefer med trettio procent. Alla chefer fick söka om sina tjänster.

Reaktionerna visade sig vara blandade.

En del chefer valde att inte söka någon ny chefstjänst. Det var den grupp som mådde bäst efter omorganisationen. Andra sökte chefstjänster utan att få jobbet.

– De såg det som ett negativt kliv nedåt och som en signal att de inte ansågs passa i en chefsroll i organisationen. Det var den grupp som mådde sämst efter förändringen, konstaterar Claudia Bernhard Oettel.

Enligt Johan Bertlett är det bästa sättet att bädda för en smidig återgång till sin tidigare tjänst att vara en bra chef. Den som stöttar, coachar och även vågar ta tag i de jobbiga frågorna vinner respekt.

Det kan vara lockande att bara hålla ställningarna och kanske skapa en gemensam yttre fiende genom att skylla tuffa beslut på ledningen. Men tar du jobbet som tillfällig chef så måste du stå upp i rollen och agera som om du är chef på obestämd tid.

Annars minskar du även ditt eget handlingsutrymme i rollen som chef.

– I mötet med din egen chef har du rätt att ifrågasätta men när besluten är fattade är det din plikt att representera ledningens beslut. Du kan inte gå runt och vara rädd för att inte få bli en i gänget igen när chefsförordnandet är slut. Om du duckar och skyller ifrån dig får det du säger mindre genomslagskraft, säger Johan Bertlett.

•

Efteråt ska du kliva tillbaka och bli arbetskamrat igen, är du välkommen då?

>> CHEFSTIDNINGEN 1 2016

27

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

28

TEMA:

TILLFÄLLIG CHEF

– Intensivt men lärorikt Margareta Jarosz på Skattekontoret i Borås hade inga ambitioner att bli chef.

Men en tillfällig öppning gav henne nya insikter och en skjuts framåt i karriären.

AV

SALLY HENRIKSSON

MÖJLIGHET} Margareta Jarosz hade arbetat

som revisor på Skatteverket i Borås i sju år när hon blev uppmuntrad att söka ett chefsvikariat på ett av myndighetens kontor i Göteborg. Innan erbjudandet kom hade hon aldrig ens tänkt tanken att bli chef, och när hon fick frågan blev hon både överraskad och smickrad. Efter någon dags funderande kom hon fram till att hon skulle tacka ja. Den spännande utmaningen övervägde oron för allt ansvar.

– Jag såg chefsjobbet som en stor utmaning. Det var inte det organisatoriska som skrämde mig utan allt personal­ ansvar och de svåra situationer som jag skulle behöva hantera. Men det kändes också intressant och som en spännande möjlighet, förklarar Margareta Jarosz.

I sin nya tjänst hade hon ansvar över ett tjugotal medar-

FOTO:

betare och hon fick pendla de dryga sex milen mellan Borås och Göteborg, varje dag, fram och tillbaka. Chefskapet var ungefär som hon hade föreställt sig det – svårt men roligt. Hennes dagar gick till stor del ut på att hantera svåra samtal, lösa plötsliga situationer, konfrontera andra personer och uppmuntra och engagera medarbetare.

– Det var väldigt intensivt men lärorikt.

Att gå från medarbetare till chef är lite som att få sitt första barn. Saker förändras i livet och helt plötsligt har man ett annat ansvar och ser på saker och ting med andra ögon.

Margareta Jarosz tror att det var en fördel att hennes första chefsjobb var på ett nytt kontor men samtidigt inom revision, ett område som hon behärskade mycket väl.

Vikariatet var ett föräldravikariat på nio månader, därefter skulle hon gå tillbaka till sin ordinarie tjänst i Borås. Men hon

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

29

EMELIE ASPLUND

>>

TEMA:

TILLFÄLLIG CHEF

” Jag kunde förstås inte ändra på allt som jag ville”

Margareta Jarosz är sek­ tionschef på Skattekon­ toret i Borås.

Hon har en magister­ examen i ekonomi från Högskolan i Borås.

slutade efter ett halvår då hon fick en fast tjänst som chef för Skatteverkets beskattningssektion i Borås. I dag är hon chef för myndighetens revisionssektion i samma stad och därmed chef över sina gamla kollegor. Innan hon tillträdde i början av 2014 var hon lite orolig för hur det skulle bli att vara chef över tidigare medarbetare och vänner, men det visade sig fungera bra.

– Det var nog bra att jag var borta ett tag från mitt eget kontor och skapade distans innan jag kom tillbaka som chef. När man blir chef förändras samtalen på fika­ rasterna, det går inte att komma ifrån.

Om hon inte hade blivit uppmuntrad att söka vikariatet som chef så hade hon a­ ldrig gjort det, tror hon själv. Då hade hon kanske heller inte vågat eller velat söka den fasta chefstjänsten i Borås som senare dök upp.

– Det var en spark i baken. Jag vågade nog hoppa på det eftersom jag visste att det bara var för en tid. Det var en jättebra möjlighet för mig att prova på att vara chef.

Även om Margareta Jarosz är mycket nöjd med tiden som sektionschef i Göteborg så var det inte alltid helt lätt att vara en tillfällig chef. Hon upplevde visserligen att medarbetarna respekterade henne på samma sätt som om hon hade varit ordinarie chef, och svåra samtal är svåra samtal oavsett anställningsform, tror hon. Men som vikarierande chef kände hon sig bunden till att förvalta den ordinarie chefens visioner istället för att förverkliga sina egna.

– Jag kunde förstås inte klampa in och ändra på allt som jag ville. Det är så roligt nu att som ordinarie chef kunna sätta min prägel. Nu är det jag som har ett mål framför mig och bestämmer hur det ska utvecklas och bli.

•

”DE GAMLA ROLLERNA KOM FRAM” >>

COPENHAGEN BUSINESS SCHOOL

I GAINED PROFOUND INSIGHT INTO THE WORLD OF BUSINESS.�

Joan Hentze Deputy Consul General at Ministry of Foreign Affairs of Denmark (based in New York) Graduated from the CBS Executive MBA in 2013

What could the triple-accredited CBS Global Executive MBA do for you?

Contact us today to find out more about our world-class E-MBA, taking place in four continents. www.cbs.dk/emba +45 3815 6002 mba@cbs.dk

– Min roll var otydlig MARIA NYMAN HAR UPPLEVT FRAM- OCH BAKSIDORNA MED TILLFÄLLIGT LEDARSKAP. HON HAR HOPPAT IN SOM ENHETSCHEF TVÅ GÅNGER OCH SEDAN GÅTT TILLBAKA TILL SIN ORDINARIE TJÄNST IGEN. AV

SALLY HENRIKSSON

FOTO:

JEZZICA SUNMO

VÄNDNINGEN} När enhetschefen för Myndigheten för ungdoms- och civilsamhällesfrågor (tidigare Ungdomsstyrelsen) skulle vara föräldraledig kändes det naturligt för Maria Nyman att söka hennes tjänst. Maria Nyman hade då en projektledarroll och åtta års erfarenhet som verksamhetschef från en tidigare arbetsplats i bagaget.

– Jag har alltid tyckt att det är en spännande position att vara chef och jag hade tidigt uttryckt intresse för tjänsten, säger hon.

Som vikarierande enhetschef hade hon personalansvar för 27 personer. Att ha så många medarbetare under sig var många gånger tufft och hon kände sig ofta otillräcklig, samtidigt som hon tyckte att det var en mycket rolig, stimulerande och spännande utmaning. Att de 27 medarbetarna var hennes tidigare kollegor, upplevde hon dock inte som ett problem.

– Det var inget jag oroade mig för. I chefskapet ingår att hantera svåra frågor och beslut som mina kollegor och vänner inte alltid kommer att gilla, men det är ju en del av rollen och det jag klev in i. Det kändes helt naturligt.

Chefsrollen innebar mer personalfrågor än vad hon hade föreställt sig. Den svåraste biten var lönesamtalen. Där hade hon en överenskommelse med den föräldralediga chefen om att denna skulle lämna underlag till lönesamtalen, men att Maria Nyman skulle hålla i dem.

– Att ha lönesamtal i en budbärarroll var lite

knepigt. Där kom de gamla rollerna fram. En del tyckte nog lite synd om mig och ville vara schyssta, och det hade de inte alls behövt.

Men det var nog svårare för medarbetarna än för mig.

Som tillfällig chef kan det vara svårt att fatta långsiktiga beslut. De mer långsiktiga planerna utvecklade Maria Nyman tillsammans med ledningsgruppen. Beslut som berörde de kommande budgetåren fick hon avvakta med eller se till att förankra hos generaldirektören.

– Att det var ett vikariat präglade allt. Jag hade inget långsiktigt inflytande. Ibland kändes det bristfälligt, som att jag inte var chef på riktigt. Den ordinarie chefen fanns hela tiden i bakgrunden.

Maria Nyman förklarar att det var en speciell situation med en ordinarie chef som var så omtyckt, som hade en stark ställning på myndigheten och som starkt präglade den.

– Det var en svår roll att axla. Hennes starka ställning hade kunnat underminera min ställning, men det tycker jag inte att den gjorde. Jag tog det inte personligt, men det var en försvårande omständighet att ha en så närvarande frånvarande chef. Kanske hade det varit jobbigare för en person utifrån.

Samtidigt kände hon att hon hade ett stort och mycket viktigt stöd av den ordinarie chefen under vikariatet.

Maria Nyman stortrivdes under tiden som vikarierande enhetschef. När den ordinarie chefen kom tillbaka drabbades hon av ett bakslag.

– Tillvaron krympte och blev tråkigare. Jag kände mig ostimulerad i min gamla projekt­ ledarroll och saknade att vara med i processerna och beslutsvägarna. Jag saknade att tänka helhet och ha insyn i hela verksamheten.

Maria Nyman pausar lite, tänker efter och fortsätter med ett bestämt tonfall:

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

32

>>

TEMA:

TILLFÄLLIG CHEF

” Att ha lönesamtal i en budbärarroll var lite knepigt”

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

33

TEMA:

TILLFÄLLIG CHEF – Ärligt talat var det astråkigt! Sakfrågan var jätteintressant men jag kände ”är det här allt?”.

Det berodde nog också på att arbetsbelastningen som chef var hög och det triggar mig.

Jag tyckte att det var så roligt!

Svackan höll i sig ett par månader men sedan kom Maria Nyman ur den och in i sin gamla roll igen. Det dröjde dock inte särskilt länge innan hon var tillbaka i rollen som enhetschef. Den tidigare chefen sade upp sig och Maria Nyman fick vikariatet som enhetschef för andra gången. Nu fanns ingen tidigare chef i bakgrunden, men däremot upplevde hon att hon hade ett starkt stöd i ledningsgruppen. Att få uppbackning tror Maria Nyman är mycket viktigt som tillfällig chef.

– Andra gången var på sätt och vis oproblematisk. Det var som att jag fortsatte där jag var på något sätt. Men eftersom det skulle komma en helt ny chef sen var det på sätt och vis ännu mer tillfälligt.

Maria Nyman var en av de sökande till den fasta tjänsten som chef – men fick den inte.

Tjänsten gick till en person utanför myndigheten som hade tyngre formella meriter. Hon för-

”Ärligt talat var det astråkigt”

ANNONS

KRAV- OCH FUNKTIONSSCHEMA (KOF) KOF är en metod för företagshälsovården som ger en strukturerad genomgång av balansen mellan krav och funktion i nuvarande arbete.

Metoden ställer den anställde och hans/hennes chef i centrum och ger möjlighet att snabbt komma igång med åtgärder.

Lär dig använda KOF-metoden fhv.nu/kof

ANNONS

Olika åldrande - lika villkor?

FOTO: JOHAN BERGMARK

FOTO: JOHANNA SYRÉN

God äldreomsorg innebär att kunna möta utmaningar. På Elmia Äldre talar vi om missbruk, psykisk ohälsa och åldrande i ett nytt land. Med mer kunskap och kompetens blir det lättare att möta och bemöta på rätt sätt.

Välkommen att var med och skapa den bästa äldreomsorgen!

Mustafa Can

”Att åldras i ett främmande land”

Maria Nyman, 46, är utbildad socionom och verksamhetsansvarig på Myndigheten för ungdoms- och civilsamhällesfrågor.

står att myndigheten ville ha in nytt blod och att kvalifikationerna väger tungt, men medger att hon blev besviken.

– Jag vill ju vara chef! Det är så stimulerande.

Men jag skulle inte söka vilket chefsjobb som helst på bekostnad av de roliga uppgifter och trevliga kollegor jag har i dag.

Trots besvikelsen var det lättare att gå tillbaka den andra gången, upplevde Maria Nyman.

Hon gick då till en ny tjänst som verksamhetsansvarig, ett slags biträdande chefstjänst.

– Det var en ny organisation, jag hade en ny roll och vi fick en ny chef. Samtidigt var det knepigt för min nya roll var lite otydlig och omdiskuterad internt.

Att vara tillfällig chef har sina utmaningar och svårigheter, konstaterar Maria Nyman.

Samtidigt är det en viktig och rolig erfarenhet och ett uppdrag hon inte skulle tveka att hoppa på igen.

– Framförallt var det jättelärorikt och spännande och roligt. Det kändes så naturligt och jag fick uppleva verksamheten ur andra perspektiv. Jag har blivit stärkt i chefsrollen och kan med gott samvete säga att jag vet hur det är att vara chef i en stor organisation.

Monica Berglund

Pär Johansson

Om etik och det goda ledarskapets betydelse

Helle Wijk

Personcentrerat förhållningssätt - är det kejsarens nya kläder?

ia Äldre!

Välkommen till Elm rmation Program, anmälan och info elmia.se/aldre

2016 7–8 APRIL 2016 ELMIA, JÖNKÖPING Elmia Äldre görs i samarbete med:

•

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

35

UTMANINGEN} Årets lönerevision står för dörren

och därmed utmaningen att sätta jämställda löner.

Norra Skogsägarna tar sig an uppdraget med gediget förarbete och ett nytt webbverktyg.

AV

K ARIN PERSSON

FOTO :

JOHAN GUNSÉUS

窶天i kan alltid bli bﾃ､ttre! >> CHEFSTIDNINGEN 1 2016

37

ÖVERSYN} Norra Skogsägarna har som mål att vara det företag i branschen som har det bästa jämställdhetsarbetet senast 2017. När Chefstidningen träffar vd:n Pär Lärkeryd för att prata lönesättning på huvudkontoret Skogens hus i centrala Umeå avslöjar han sin strategi: För att skapa ett framgångsrikt jämställdhetsarbete ska du utgå från högsta ledningen.

Sannolikt vet han vad han pratar om. Pär Lärkeryd har de senaste åren fått ett flertal utmärkelser för sitt arbete för jämställdhet i olika organisationer, bland annat Bernadottepriset och Grant Thorntons jämställdhetspris. Dessutom har han skrivit en bok i ämnet.

– Jämställdhetsarbetet görs inte för att vi ska vara politiskt korrekta utan för att vi ska få ett bättre företag, säger han.

Pär Lärkeryd understryker att man måste se jämställdhet ur ett affärs­ perspektiv. Då blir man lyssnad på.

– När jag visar att jämställdhetsarbete är lönsamt blir 300 ANSTÄLLDA det en integrerad del i verksamhetsutvecklingen. Vi måste Norra Skogsägarna är anpassa oss efter den värld vi lever i. Vi behöver nya typer en av Sveriges fyra av kompetenser och bredare problemlösning. Då kan vi inte skogsägarföreningar bara fiska i halva fiskdammen som vi alltid har gjort. och har 16000 medSom ett steg i rätt riktning införskaffade Norra Skogslemmar. Verksamhetsområdet sträcker sig ägarna förra året ett webbaserat lönekartläggningssystem från Treriksröset till från Edge hr. På så sätt kunde de enstaka fall av osakÅngermanälven. Företa- liga löneskillnader som fanns bland medarbetarna uppget har 302 anställda, täckas. Initiativtagare till satsningen var hr-chefe n Inger varav 266 är män och 36 kvinnor, som bland annat ­Karkiainen. arbetar vid de olika – Vi upplever att vi har bra koll eftersom alla löner ska virkesområdena, på förankras på hr. Men vi kan aldrig vara så bra att vi inte ­företagets sågverk och kan bli bättre. Här kunde vi få ett objektivt, webbaserat på huvudkontoret i Umeå. verktyg som ger oss en bra översikt, säger hon.

Företagets organisation är spretig. Verksamhetsområdet sträcker sig från Treriksröset i norr till Ångermanälven i söder. Kärnprocessen är skoglig verksamhet, men här jobbar allt från administratörer och kommunikatörer till sågverkschefer. Steg ett i arbetet för Inger Karki-

På företaget jobbar allt från administratörer och kommu­ nikatörer till sågverkschefer.

Tv. Fredrik Samuelsson och Inger Karkiainen.

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

38

UTMANINGEN Pär Lärkeryd är en av författarna till boken ”Det lönar sig – genus­ medveten ledning och styrning i verkstadsin­ dustri”.

VÄGEN MOT JÄMSTÄLLDA LÖNER

ainen och företagets hr-specialist var därför att börja kartlägga alla tjänstemannabefattningar utifrån anställningsavtalen. Efter en första grovindelning bjöds så samtliga verksamhetschefer och ledningsgruppens medlemmar in för att bedöma alla befattningar utifrån ett stort antal olika Ett värdegrundsstyrt arbete där jämparametrar. Man såg bland annat till vilka krav det fanns ställdhet är en viktig del är en grundpå utbildning och erfarenhet för varje tjänst, liksom till hur läggande faktor för att lyckas. Arbetet bör mycket ansvar varje befattning innebar. utgå från högsta ledningen.

– Gång efter annan fick vi påminna oss om att vi inte skulle bedöma dem som har uppdraget i det här läget. Vi Ta hjälp av ett lönekartläggningsskulle skala bort personerna och bara tänka strikt på kravverktyg. Gör en bedömning av varje specifikationerna för varje befattning. Det blev ett väldigt befattning utifrån parametrar som hur bra arbete där cheferna fick insyn i innehållet i de olika mycket erfarenhet och vilken utbildbefattningarna på företaget. ningsnivå tjänsten kräver och hur mycket Nästa steg var att föra in alla löner i webbsystemet. Kvinansvar den innebär. Bedömningen ska norna representerades av röda prickar och männen av blå vara helt frikopplad från den person som i den analysbild som framträdde. Det var enkelt att se om har tjänsten i dagsläget. någon stack ut lönemässigt i förhållande till dennes befattning. I de flesta fall kunde avvikelsen förklaras med att perOm osakliga löneskillnader uppsonen hade lång erfarenhet, tidigare hade haft en chefsroll täcks ska de justeras så snart som eller var högpresterande. Skillnader i lön mellan olika permöjligt men senast inom tre år. soner i samma lönegrupp kunde också motiveras av marknadslöneläget för just den tjänsten.

Använd kartläggningsverktyget för Men i två fall hittades osakliga löneskillnader. Enligt att se till att alla som nyanställs får diskrimineringslagen ska dessa korrigeras så snart som rätt lön från början. möjligt och senast inom tre år efter att de upptäckts. KartKÄLLA: INGER KARKIAINEN läggningen gjordes i mars 2015 och Norra Skogsägarna jusOCH PÄR LÄRKERYD terade lönerna i samband med vårens lönerevision samma år. Pengarna togs vid sidan av revisionspotten.

Vd:n Pär Lärkeryd säger att resultatet av kartläggningen var bättre än väntat. Han hade trott att de skulle upptäcka större skillnader än vad de gjorde, även om hr-avdelningen sedan tidigare gjort en del

1

2

3 4

>>

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

39

UTMANINGEN justeringar av lönerna utan det systemstöd de nu har skaffat sig.

– I ett företag som har en så sned könsfördelning som vi har är en sådan här åtgärd ganska enkel. Den budgetmässiga effekten blir så liten. Jämför man med exempelvis landstingens utmaning så hade vi det lätt, säger han.

Inger Karkiainen understryker att organisationen inte är i mål. Nästa steg är att göra samma kartläggning av de kollektivanställdas löner. Där hoppas och tror hon emellertid att man inte kommer att hitta några osakliga löneskillnader, eftersom lönesättningen inte är individuell.

I fortsättningen kan Som kvinna på Norra ska man verktyget användas för att enkelt se till att nyanställda hamnar på rätt kunna vara säker på att man lön.

Hon påpekar att arbetet med lönestrukturen bara är en liten del av har den lön man har rätt till, ett större värdegrundsstyrt arbete där jämställdhet är en viktig del. menar Inger Karkiainen.

– Vi vill ha de bästa medarbetarna i vår verksamhet. För att få fler kvinnor i verksamheten behöver vi se till allt från att det finns kläder för kvinnor till att de har en rättvist bedömd lön. Som kvinna på Norra ska man kunna vara säker på att ens lön är den som lönestrukturen säger att man har rätt till.

Sedan Pär Lärkeryd tillträdde sin tjänst på Norra Skogsägarna 2011 har han arbetat för att förändra företagskulturen i grunden. Bara då anser han att man kan genomföra strategiska förändringar på ett bra sätt.

KRAV ATT – En del undrar kanske varför jag inte har infört ett KARTLÄGGA LÖNER sådant här verktyg tidigare, trots att jag jobbat här i fyra år.

Men min erfarenhet är att det gäller att inte vara för het på Enligt diskrimineringslagen ska alla slutlösningen utan lägga upp en strategi för hur man ska få arbetsgivare genomföra alla medarbetare med i tänket och sedan driva frågan. en kartläggning vart På en av Pär Lärkeryds tidigare arbetsplatser genomtredje år i syfte att förde han en liknande lönekartläggning. Den gången tog upptäcka, åtgärda och processen ett och ett halvt år och ackompanjerades av fackförhindra osakliga skillnader i lön och an- liga förhandlingar och oförstående chefer som menade att dra anställningsvill”det här med kön inte har någon betydelse”. kor mellan kvinnor och – Det var svårt att komma överens i bedömningen av de män. Arbetsgivare med olika tjänsterna. Alla ville bevaka sitt och se till att persofler än 25 arbetstagare nalen på den egna avdelningen fick höga poäng. ska dessutom upprätta en handlingsplan för Arbetet på Norra Skogsägarna tog i stället två dagar jämställda löner. eftersom vägen var krattad. Ju duktigare ett företag har varit på att jobba med normer och värderingar i företagskulturen, desto snabbare kommer jobbet att gå, menar han.

– Men jag vill inte sticka ut hakan och säga att andra företag ska vänta med att göra det här. Jämställda löner är inte tillräckligt för att man ska kunna säga att man är ett jämställt företag. Men det är en grundläggande hygienfaktor. Den organisation som inte lyckas tvätta bort osakliga löneskillnader kommer i slutändan inte heller att kunna dra nytta av den kompetens som ett könsblandat lag ger.

•

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

40

KRÖNIKA

”Tänk på helheten utanför chefsuppdraget” att bygga vår struktur för hälsa, ekonomi, kommunikationer och i grund och botten; runt henne var kallare än vintern som välfärd? envist ville komma in under Jo det är viktigt för att vi i vår jackan. Blickarna som fanns utan vardag behöver påminna oss att de var allt för tydliga gav ovälom att tillvaron kan förändras. komnandet ett ansikte. Ingen Just nu är våra största bekymsa något, alla tyckte. Vägen hit mer barnens läxläsning, konhade varit lång, men resan hade flikter på jobbet och trassliga varit ännu längre. Ett hopp om relationer, och det ska vi vara en bättre värld, ett liv utan vapen väldigt tacksamma för. Just och kanske, kanske ett liv åt de därför behöver vi vara ödmjuka små barnen som de inte skulle få inför dem som flyr från krig, de där de kom ifrån. Karin stirrade som satsar allt de har för att ge tomt ut över tältlägret. Hon minsina barn en bättre framtid och des det som inte var så längesedan alla där ute som lever i misär och som aldrig skulle försvinna ur MIKAEL RESSEM med en pappersmugg i handen tankarna. Stockholm hade attackär författare och chef vid Gävle och hoppas att just du och jag ska erats. Ingen hade vetat av vad bara sjukhus, med flera chefsuppdrag kunna avvara några mynt. av något.” inom Gävleborgs landsting bakom Men det här vet vi om, det är I södra Norge nära gränsen sig. Den 1 december kom hans bok inget nytt, vi hör det hela tiden i mot Sverige ligger en liten och för Hav utan botten, som är den sista media och vi påminns om det när många obetydlig stad, Moss. Det delen i hans deckartriologi om vi ser utsatta människor i samär inte så många av oss bosatta i ambulanssjuksköterskan Erik hället. Faktum är att vi har hört Sverige som reflekterar över Moss Sandström. det så länge att vi inte längre blir som betydelse för oss, inte dagligberörda, vi hanterar det hopplösa dags i alla fall. Men den lilla staden genom avskärmning. Borde vi skämmas? har haft större betydelse än vi tror. Det var Absolut inte. Skämmas ska de som har gjort nämligen exakt här som Sverige och Norge fel göra, vi bör istället vara väldigt ödmjuka, skrev fredsavtal år 1814. Efter det har Svetacksamma och framförallt hjälpsamma. rige aldrig varit i krig som stridande part.

De flesta av er som läser det här har preVisst, vi har varit insyltade i mindre smickcis som jag en ledande position eller post. rande aktioner efter det också men inte Det kommer ett ansvar med det. Ett ansvar drabbats på samma sätt som många andra. som inte bara handlar om att få en budget Just det faktum att det är 200 år sedan i balans eller att hantera personalärenden Sverige var i krig har gjort att vi haft god respektfullt, utan om att vara någon som tid på oss att bygga upp ett välfungerande tänker på helheten även utanför uppdraget samhälle med allt vad det innebär. som chef. Någon gång ibland, särskilt när Hade vi kunnat drabbas av krig? Ja helt vi står inför nya utmaningar, kan det vara säkert, är svaret på den frågan, men vi har klokt att tänka på vad våra ledare gjorde inte drabbats. Så att vi har det bättre än 1814 i Moss; de slöt fred. De tog ett ansvar andra är inte för att vi är bättre än andra, vi som vi inte får glömma bort. har haft en sagolik tur.

För tänk om, bara för ett ögonblick trots Så varför drar jag upp det här, varför att det är skrämmande och ligger långt är det viktigt att poängtera att det är tur borta. Tänk om de hade varit vi. och inte skicklighet som gett oss andrum

FOTO: ANICL AS JONSSON

GÄSTKRÖNIKAN} ”Kylan från människorna

•

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

41

balans

Maxa inte din kalender!

Tänk lite smartare

svara på mejl är situationen ofta helt ohållbar, säger Helén Vedlé, planeringsexpert från organisationen Get ready, som håller utbildningar i arbetsmetodik.

Du har mycket att vinna på att lära dig AV K ARIN PERSSON schemalägga din tid smartare. Det gör dig TÄNKVÄRT} Nytt år och en ny kalender som inte bara mindre stressad, utan ökar också chansen att du slipper sätta andra i sticket ligger blank. Eller? Mer troligt är att du för att du varit för tidsoptimistisk. redan hunnit fylla merparten av den när– Vi vill hinna mer än vi kan. maste tiden framöver. Många av Många är dåliga på att estimera oss tenderar att boka in möten och hur lång tid olika saker tar. annat för varje timme av arbetsdaMitt bästa råd är att skriva en gen i tro om att det är ett effektivt Att göra-lista och sedan tidssätt att jobba på. Men för de flesta uppskatta varje punkt på den. fungerar det dåligt. I stället för att Räkna samman tiden och se utnyttja tiden till max slutar det Helén Vedlé. hur mycket tid det finns kvar i ofta med att du känner dig smått almanackan. misslyckad vid dagens slut på grund av allt De flesta behöver mer luft i sina schedu tänkt göra men inte hann med. man för att ha tid för oförutsedda hän– Många chefer jag möter i dag har en delser, telefonsamtal, vissa rutinuppgifalmanacka som är fylld till 70 procent av ter, energidippar samt fika. Hur stor del av möten. Om man dessutom ska leda meddagen som bör vara öppen varierar förstås arbetare, sköta övriga arbetsuppgifter och

ATT SKRIVA IN SAKER PÅ VARJE LEDIG YTA I DIN ALMANACKA GÖR DIG INTE MER EFFEKTIV. LÄR DIG LÄMNA LUFT I SCHEMAT.

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

42

PLANERA BÄTTRE OCH MINSKA STRESSEN VIKTIGAST FÖRST 70 %, så många sägs vara piggast och effektivast på morgonen. Då är det bra att lägga de viktigaste eller mest utmanande arbetsuppgifterna.

PRIORITERA Rangordna din Att göra-lista direkt på morgonen, eller dagen före.

De viktigaste uppgifterna först. Ta en snabb koll på mejlen och se om det är något du måste svara på innan du tar tag i den första punkten på listan.

FOKUSTID Fokustid är tid du bokat med dig själv där du specificerat vilka uppgifter du ska jobba med. En till tre timmars sjok är bäst.

beroende på arbetssituation, men enligt Helén Vedlé behöver många låta åtminstone 25 procent av arbetstiden vara obokad.

– För gärna loggbok under några dagar för att få syn på vart tiden tar vägen och hur många avbrott som sker varje dag.

I boken Planera smartare, som Helén Vedlé har skrivit tillsammans med Rune Nilsson, identifieras sju beteenden som stoppar vårt flyt. Ett av dem är att titta till så fort det kommer ett mejl.

– Det är bra att schemalägga ett till tre tillfällen om dagen då du verkligen arbetar med mejlen i stället för att titta på dem när de kommer.

I tre fjärdedelar av de organisationer som Helén Vedlé kommer i kontakt med håller cheferna veckomöten på måndags- eller tisdagsförmiddagar. Det bör de sluta med.

– Det är ju de mest produktiva timmarna för majoriteten av oss. När jag berättar det lägger de om mötena så att de sker på eftermiddagarna i stället.

Avsätt tid för när du ska kolla mejlen, råder Helén Vedlé.

ANPASSA Kring lunch, då du antingen är lite hungrig eller kanske däst, kan du med fördel klara av större delen av mejlen.

Planera in en timme i anslutning till lunchen där du besvarar så många mejl som möjligt. Obs! Du ska inte jobba med mejlen under din lunchpaus.

GULDTID Skriv också in ”guldtid” då du har något extra viktigt att göra och inte vill bli störd eller avbruten.

FELET ALLA GÖR Lägg inte veckomöten på måndagseller tisdagsförmiddagar, som är den mest produktiva tiden i veckan för majoriteten av oss. Lägg istället sådana möten på eftermiddagen.

•

KÄLLA: HELÉN VEDLÉ

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

43

LAURA HARTMAN OM LIVET & KARRIÄREN

CHEFS ÄMNET FÖRSÄKRINGSKASSANS ANALYSDIREKTÖR LAURA HARTMAN ÖVERGAV FORSKARVÄRLDEN FÖR ATT BLI CHEF. HENNES MISSION ÄR ATT PÅVERKA SAMHÄLLET MED KUNSKAP. AV

ANNIK A L ARSSON SJÖBERG

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

44

FOTO:

ELLIOT ELLIOT

PORTRÄTTET söka på betyg istället för inträdesprov. Året därpå bytte hon ändå huvudämne genom fönstret där Laura Hartman posetill nationalekonomi, lockad av möjligherar för fotografen. Hon ler, men inte för ten att få kombinera sitt samhällsintresse mycket. Står stadigt med båda benen i golmed nationalekonomins modellbaserade vet och verkar ovanligt bekväm med situaoch matematiska teoribildning. Efter exationen. Hon ger inte intryck av att låta sig men gick flyttlasset till Uppsala. rubbas så lätt, trots att det ibland stormat – Under en utbytestermin hade jag träfganska rejält kring hennes person. fat min blivande man, som numera är min Till Försäkringskassan kom hon 2011, exman. Eftersom min svenska var bättre än handplockad av tidigare generaldirektören hans finska så flyttade jag och började på Dan Eliasson. Som analysdirektör leder doktorandutbildningen i Uppsala, berättar hon en avdelning med närmare hundra Laura Hartman. anställda. Utifrån olika antaganForskningen kändes spännande den och komplicerade beräkMIN CV: och var dessutom ett sätt att med ningsmodeller, där det inte finns lite halvdana kunskaper i svenska något rätt svar, tar avdelningen 1993-1997 Pol mag, Helsingfors komma in på arbetsmarknaden. fram myndighetens prognoser universitet Laura Hartman tänkte att hon och analyser av sjukförsäkrings”Stormtrivdes såväl med skulle fortsätta så länge det var kul. systemet. Trots sin forskningssamhällsvetenskap som Det var kul ganska länge. I tio år bakgrund erkänner Laura Harti studentlivet: Jag var forskade hon om arbetsmarknadsman att hon fortfarande inte fullt aktiv i olika studentföreningar.” politik och var med och byggde ut förstår alla prognosmodeller upp Institutet för arbetsmarknadshennes avdelning arbetar med.

1997-2002 och utbildningspolitisk utvärde– Det är utmanande och väldigt Doktorerade vid ring, ifau. När hon anställdes var analytiskt stimulerande. SamtiUppsala universitet myndigheten ny och alla anställda digt bygger en riktigt bra prognos ”Det var en utvärdering av arbetsmarknadsfick sitta med i olika arbetsgrupinte bara på modeller, de dukåtgärder för unga på per efter intresse. Laura Hartman tiga prognosmakarna lägger den 90-talet. Var de till engagerade sig i allt möjligt. berömda handen på och får ofta någon hjälp? Svaret – Utan det hade jag nog inte det bästa resultatet. För en utomblev lite dystert nja.” orkat doktorera. Jag hade ett stående är det inte alltid transpa2002–2008 intresse för, och kände ett ansvar rent var den bedömningen komForskare vid IFAU för, helheten och verksamhetens mer ifrån, säger hon. ”Det var en liten syfte. Och jag hade en chef som Laura Hartmans ambition är myndighet så vi såg det och peppade mig att gå mot att få påverka samhällsutveckforskare blev engageraledarskapshållet, säger hon. lingen med hjälp av kunskap och de i allt möjligt.”

Efter disputationen började forskning. När hon erbjöds jobbet 2004-2008 Laura Hartman ta sidouppdrag på Försäkringskassan var uppExtern forsknings­som extern forskningsledare på draget att göra de analyser, progledare vid SNS Studieförbundet näringsliv och noser och statistik som myndig”Där kom jag närmre besamhälle, sns. Där blev hon så heten producerar mer använda, slutsfattarna och fick bra chanser att påverka småningom anställd som forskbåde internt och externt av olika med kunskapen, vilket ningschef och stortrivdes. beslutsfattare. Det lockade. jag brinner för.”

– Jag fick möta politiker, närings– Det är vad jag sysslat med livsrepresentanter och forskare face hela yrkeslivet, och vad jag brinFortsättning på nästa sida to face. Jag kunde verkligen föra ut ner för. Vi forskare ska inte bara kunskap och diskutera hur den kan ta fram en rapport för att det är bidra till en bättre värld, om man roligt att analysera en fråga eller får vara lite poetisk, säger hon. räkna på något. Kunskapen ska användas Men kunskap är inte alltid efterfrågad. för att utveckla beslutsfattandet i samhälSärskilt inte i ideologiskt laddade frågor. let, säger hon.

2011 släppte sns forskningsantologin Laura Hartman växte upp i Helsingfors och efter studenten började hon läsa på Helsingfors universitet. Som huvudämne valde hon matematik, mest för att kunna

TRANSPARENS} Ett blekt vinterljus flödar in

”DET BLEV VÄLDIGT PERSONLIGT” >>

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

45

PORTRÄTTET ­ onkurrensens konsekvenser om privatiseK ringen av den svenska välfärdssektorn. Slutsatsen var i korta drag att det rådde en brist på kunskap om effekterna av konkurrensen, och att man i befintlig forskning inte kunnat 2007-2011 hitta belägg för att privatiseLedamot ringen lett till bättre kvalitet och Finanspolitiska rådet ”Spännande att bygga effektivitet. upp en verksamhet helt – Visst förstod vi att det från scratch. Det rokunde väcka intresse men nog ligaste var att sitta underskattade vi det. Och vi hos finansministern en underskattade de krafter som gång om året och få hans kommentarer på rådets sätts igång när så starka komrapport.” mersiella intressen är inblandade, säger hon.

2008-2011 Kritiken blev massiv och Forsknings- och välorganiserad. Rapporten hade utredningschef på Statskontoret läckt ut i förväg och pr-byråer ”Jag ville bli chef. hade anlitats. Snart blev Laura Det är fantastiskt Hartman själv måltavla och roligt att ta ett målades upp som en oseriös helhetsansvar.” forskare. Laura Hartman bela2010-2011 des med munkavle från sns Forskningschef på SNS men från forskarsamhället var ”Jag trivdes jättebra. stödet massivt och hon kände Sen var sista tiden inte sig trygg med att de gjort ett rolig. Men lärorik på gediget arbete. Hon ville möta många sätt.” debatten på ett sakligt sätt, 2011 samtidigt som det var svårt att Forskare National­ ”svara på varenda kula som kom ekonomiska institutiofarande.” nen i Uppsala – Det låter dramatiskt men ”Efter SNS-turerna var jag sugen på att forska så kändes det just då. Det blev ett tag, men det blev väldigt personligt, vilket jag är bara sex veckor då övertygad om var en medveFörsäkringskassan ten strategi. Jag tvivlade inte på dök upp” att vi hade fog för vad vi skrivit 2011men det blev som att köras runt Analysdirektör på i en torktumlare, säger hon.

Försäkringskassan Situationen blev ohållbar och ”Det är en gigantisk när Laura Hartman erbjöds en och komplex organisatjänst på sin gamla institution tion och en väldigt rolig utmaning att leda vid Uppsala universitet lämgenom chefer. Det har nade hon sns, vars vd senare jag inte gjort förut.” bad om ursäkt för hur hon behandlats. Själv har hon valt att inte prata så mycket om händelsen offentligt. Dels tyckte hon att konflikten skulle stanna mellan de inblandade, dels av tidsskäl eftersom hon snart fick jobbet på Försäkringskassan.

– Jag har alltid haft många rådgivare och under den tiden förstod jag verkligen värdet av dem. Jag tror inte att jag hittar svaCHEFSTIDNINGEN 1 2016

46

” Vi underskattade de krafter som sätts igång” LAURA HARTMAN OM TUMULTET KRING SNS-RAPPORTEN

>>

PORTRÄTTET att hon har koll på ren hos mig själv, alla detaljer. bara genom att – Jag jobbar meditera. Jag vill med högutbildade bolla med personer och kompetenta som har erfarenhet, – Jag ville bli chef. personer. De kan säger hon.

Laura Hartman om varför hon sitt jobb. Nu leder Ända sedan hon lämnade jag dessutom via började som chef forskarvärlden. fem verksamhetshar Laura Hartman områdeschefer och haft en mentor. Hon då ska det mycket omger sig även med till för att jag ska gå många goda vänner in och styra i detali ledande positioner jer, säger hon. och som hon gärna När medarbediskuterar frågor tarna får stort förmed. Hon tvekar inte troende tror Laura heller att ta hjälp av Hartman att de andra professioner, känner ett större när så behövs. Som ansvar, vilket ökar då hon under dokarbetslusten och torandtiden var på leder till bättre väg in i den berömda resultat. Hon tror väggen. på att ge feedback – Jag blev sjukpå ett konstruktivt skriven på deltid. sätt och menar att det i varje rapSom så många andra ställde jag LAURA HARTMAN port eller presentation går att hitta höga krav på mig själv och trodde GÖR: Docent i national­ bra saker att lyfta fram. Samtidigt att jag var bluffen som snart skulle ekonomi, analysdirektör på vill hon också peka på det som kan avslöjas. Men jag har hög tillit till Försäkringskassan. förbättras, utan att för den sakens professionaliteten även utanför ÅLDER: 42 år. skull säga exakt hur det ska vara. mitt område och tog hjälp. FördeFAMILJ: En dotter på tolv år len att ha varit med om det är att och en son på nio år, som bor Hon vill skapa förståelse och försöker istället föra en principiell disjag nu känner igen signalerna och hos mig varannan vecka. vet vad jag ska göra, säger hon.

En särbo och hans två söner. kussion.

På avdelningen försöker Laura Laura Hartman har jobbat en hel FRITID: Vänner och träning av del med sig själv för att bli mer stre- olika slag. Springer på morgo- Hartman uppmuntra det kollegiala lärandet och bygga upp processer etsmart och inse att varje möte inte nen fyra gånger i veckan. för kvalitetssäkring. De arbetar behöver vara lika väl förberett. Hon UTBILDNING: Pol mag från med interna och externa granskare måste inte läsa alla underlag som Helsingfors universitet. finns. Dessutom har hon upptäckt Doktor i nationalekonomi från och har seminarier där man förväntas delta aktivt. Alla bär ett gemenatt det ibland blir bättre när hon tar Uppsala universitet. samt ansvar för att avdelningen saker på volley.

LEDARSKAP: Engagerad för levererar bra underlag. Blir något – Jag försöker våga lita på att jag uppdraget och tror på att fel ska ingen kunna ducka utan snakan hämta ur den kunskap jag samge stor självständighet till rare fundera över den egna rollen i lat på mig. Mitt ledarskap handlar medarbetarna. kedjan. inte om att kunna alla detaljer utan – Får vi till det skapar det en om att ha en överblick, säger hon. trygghet och vi vågar ta oss an frågorna. Jag Inför varje nytt jobb har Laura Hartman använder exponeringen mycket i mitt ledalltid varit noga med att diskutera själva arskap, att vi är där ute hos andra på Föruppdraget, förväntningar och vilket mansäkringskassan, i regeringskansliet, i samdat hon har. Eftersom hennes eget ledarhällsdebatten. Vi påverkar och då är det skap präglas av tillit till medarbetarna och bäst att det är rätt tänkt, säger hon. ett stort utrymme för självstyre blir det svårt om hennes egna chefer förväntar sig

•

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

48

Offentliga chefer har

drivkraft och vill utvecklas.

Vi är med på vägen.

Offentligt ledarskap har en riktig utmaning när vardagens behov av omedelbara insatser står i vägen för visionerna. Vi hjälper till med metodik och processledning i det hållbara strategiarbetet och när verksamheten ska utvecklas i vardagen. Med kompetensutveckling, ledarstöd och kraftfulla verktyg kompletterar vi det goda ni redan har.

PlanB är en del av Mannaz PlanB har gått ihop med det internationella konsultföretaget Mannaz som ett resultat av många års nära samarbete med utveckling av människor och organisationer. Våra gemensamma värderingar, vår spetskompetens och våra innovativa metoder inom ledarutveckling gör oss till en stark global aktör med skandinaviska rötter. Framöver kommer PlanB att gå under namnet Mannaz i dessa blå färger.

Copenhagen • Malmo • Stockholm • London • Hong Kong • www.mannaz.se

ARBETSRÄTT

Avtalsrörelsen – så påverkas du AVTALSRÖRELSEN 2016 ÄR I FULL GÅNG. OMKRING 500 AV 685 CENTRALA KOLLEKTIVAVTAL SKA OMFÖRHANDLAS UNDER ÅRET. TRE MILJONER ANSTÄLLDA PÅVERKAS. AV

SALLY HENRIKSSON

YRKANDEN} Förhandlingarna

inleddes under senhösten men parterna står än så länge långt ifrån varandra. Arbetsgivarna vill att lönenivåerna ska höjas med en procent medan de fackliga organisationerna vill att ökningen ska vara två procent, i enlighet med Riksbankens inflationsmål.

Det blir dock allt vanligare med sifferlösa avtal – kollektivavtal som saknar bestämda nivåer för löneökningar. De sifferlösa avtalen anses vara en möjlig väg för att undvika att Industriavtalet sätter taket för löneökningar, men det innebär också en risk att det inte blir någon ökning alls.

Akademikerförbundet SSR tecknade sådana avtal 2013.

Innan den 31 mars i år ska alltså majoriteten av de 500 centrala kollektivavtal som löper ut 2016 omförhandlas.

Den 30 april 2016 löper Kom-

munals avtal med Sveriges kommuner och landsting, SKL, ut. Akademikerförbundet SSR:s avtal med SKL löper inte ut förrän 2017 men förbundet har lämnat in yrkandevillkor till SKL redan nu.

– I och med att SKL vill ha likalydande villkor och de ska förhandla med Kommunal nu så vill vi vara med och påverka de eventuella förändringarna, förklarar Markus Furuberg, förhandlingschef på Akademikerförbundet SSR. De frågor som Akademikerförbundet SSR väljer att driva nu handlar om arbetstidsbestämmelser. Förbundet anser att man i dag använder sig av jourarbete och beredskap i för stor utsträckning och att situationen för många anställda inom kommun och landsting är ohållbar. De anställda bör ha mer inflytande över sin arbetstid och sina semester-

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

50

dagar, tycker förbundet.

En annan fråga som är viktig är chefernas förutsättningar att göra ett bra jobb.

– Vi ser att det förekommer visstidsförordnanden för chefer och det är ett otyg. Chefer ska kunna känna sig trygga i sin anställning, men också ha bra förutsättningar att förfoga över och planera sin verksamhet, säger Markus Furuberg.

För akademikerförbundet Naturvetarna står lönesättningsmodellen i fokus i årets avtalsrörelse: – Vi vill se mer inflytande lokalt och större möjlighet för chefer och medarbetare att genom dialog komma överens om lön och arbetsvillkor. Lönen ska ses som en investering, säger förhandlingschefen Bo Seving.

Ett avtal som löper ut 31 mars 2016 gäller anställda inom Svenska kyrkan. Den 16

JURISTEN: december växlades Akademikerförbundet SSR och Jusek yrkanden med Svenska kyrkans arbetsgivarorganisation som bland annat handlade om tydligare lönebildningsprocess, semesterdagar och förbättrad arbetsmiljö.

•

LÖPER OFTAST TRE ÅR De närmare 500 av 685 kollektivavtal som löper ut 2016 gäller bland annat anställda inom industrin, lärare, handelsanställda, byggbranschen och trans­ portbranschen.

Avtalen tecknas oftast för en treårsperiod, men det förekommer kortare avtal.

Industriavtalet påverkar så gott som hela arbetsmark­ naden. Den stora knäck­ frågan i avtalsrörelsen är lönenivåer där industrin sedan länge är normbil­ dande. Industriföretag på exportmarknaden anses vara bäst på att känna av lämpliga lönenivåer för att svenska företag ska kunna vara konkurrenskraftiga.

Om parterna inte kommit överens när avtalet löper ut upphör fredsplikten som gäller i ett kollektivavtal. Då kan fack eller arbetsgivare använda stridsåtgärder som strejk, blockad eller lockout.

Medlingsinstitutet verkar för en väl fungerande lönebildning, medlar i arbetstvister och ansvarar för den officiella lönes­ tatistiken. Om parterna inte kommer överens och stridsåtgärd vidtas utser Medlingsinstitutet medlare.

”Kan lagstiftning lösa Tystnadens kultur?”

KRÖNIKAN} År 2016 får vi sannolikt arbetsrättslig lagstiftning som

skyddar anställda som slår larm – visselblåsare. Skyddet kommer att gälla om vissa förutsättningar är uppfyllda. I hög grad är det en kodifiering av gällande rättspraxis som utgår från att kritikrätten är en del av yttrandefriheten, en mänsklig rättighet. Dessutom föreslås helt nya bestämmelser i arbetsmiljölagen om arbetsgivares skyldigheter att upprätta system med larmkanaler. Behövs denna typ av lagstiftning? Jag är tveksam till om detta är bästa sättet att lösa problemen med det som kallats ”tystnadens kultur” i arbetslivet.

Forskning visar att många anställda upplever begränsningar i att uttrycka kritik på arbetsplatsen. Rädslan för repressalier är stor och detta gäller även för offentliganställda. Skillnaden mellan det skydd som finns, i lagstiftning och enligt rättspraxis, och upplevelsen av utrymmet för yttrandefrihet och kritik är mycket stor.

Samtidigt är det tydligt att ledarskapet är av stor betydelse. Många chefer klarar inte av att hantera kritik inom organisationen.

När en kollega och jag slog larm om att studenterna på vår institution behandlades orättvist vid examination möttes vår kritik med en mur av tystnad från ledningens sida. Några slutade till och med att se oss i ögonen och säga hej när vi möttes i korridoren.

Graden av sociala färdigheter var förskräckligt låg! Rätt hade vi dock och rätt blev det så småningom. Men vägen dit var onödigt lång och tung att gå.

En bra chef ska ha många egenskaper. En är att kunna ta kritik.

Volvos nya vd Martin Lundstedt verkar ha detta. Han vill skapa en kultur där anställda känner sig sedda och vågar vara med och diskutera. Avvikelser är något man lär sig av. Men frågan är: Kan vi lagstifta fram dessa chefer? Sannolikt inte. Utbildning tror jag på och goda exempel.

Risken med att lagstifta om larmsystem är istället att diskussionen uteblir, kritiken stängs in och kanske fastnar på vägen.

Erfarenheter från system som lex Maria och lex Sarah, med uppgift att kvalitetssäkra vård och omsorg, visar att återkoppling till anställda krävs – annars fungerar inte systemen. Att byta tystnadens kultur mot rätten att slå larm anonymt är således fel väg att gå. Dagens och framtidens arbetsplatser måste som övriga samhället präglas av demokratiska kulturer och strukturer. Någon annan väg finns inte.

Susanne Fransson

DOCENT I R ÄT TSVETENSK AP VID GÖTEBORGS UNIVERSITET.

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

51

ARBETSRÄTT // Arbetsförmedlingen diskriminerade Jehovas vittne // Socialsekreterare frias // Gravid kvinna nekades anställning

nytt från AD

Jehovas vittne diskriminerades

och andra domstolar.

Gravid – fick inte jobbet En kvinna arbetade som chaufför för ett bolag som utförde transporter för ett landsting. Vid en upphandling 2013 vann ett nytt bolag uppdraget. Kvinnan sökte arbete hos det nya bolaget, men nekades. Vid anställningsintervjun var kvinnan gravid. Hon menade att det var därför hon inte erbjöds anställning av det nya bolaget, medan bolaget hävdade att hon ”Graviditeten inte var lämpad för tjänsvar avgörande” ten. Kvinnan hade då utfört samma arbetsuppgifter för olika bolag sedan 2011 och arbetat som yrkeschaufför sedan 2004. Merparten av de övriga chaufförerna som varit anställda hos det tidigare bolaget fick en provanställning hos det nya bolaget. DO, som förde kvinnans talan, ansåg att bolaget könsdiskriminerat henne när de inte erbjöd henne anställning.

Bolaget bestred DO:s talan.

Arbetsdomstolen bedömer att graviditeten var den avgörande anledningen till att bolaget inte anställde henne, eftersom de inte kunnat visa andra förklaringar. Bolaget ska betala 75 000 kronor i diskrimineringsersättning till kvinnan och stå för 62 824 kronor i rättegångskostnader. (AD, DOM 72/15)

En man erbjöds att söka en tjänst som säljare för ett företag som bland annat säljer lotter men ville inte göra det av personliga skäl och av etiska och moraliska principer. Mannen är ett Jehovas vittne och arbetet som säljare går emot hans religiösa övertygelse. När mannen inte ville söka tjänsten återkallade Arbetsförmedlingen anvisningen till ”Emot hans jobb- och religiösa utvecklingsöver­tygelse” garantin med motiveringen att han misskött sig. Han sattes därför i karens i 45 dagar utan någon ersättning. Stockholms tingsrätt anser att Arbetsförmedlingen har utsatt mannen för indirekt diskriminering genom att tillämpa en regel som missgynnar en person med den religiösa övertygelse som mannen har. Arbetsförmedlingen döms att betala 60 000 kronor i diskrimineringsersättning till mannen. (STOCKHOLMS TINGSRÄTT)

timmar han arbetade. Försäkringskassan och Förvaltningsrätten menade att han uppvisat större arbetsförmåga än vad läkaren sjukskrivit honom för och att sjukersättningen skulle begränsas därefter. Snickaren menade att det inte är samma sak att befinna sig på arbetsplatsen utan att arbeta eller få lön som att uppvisa arbetsförmåga. Kammarrätten anser att utgångspunkten är att instämplad tid ska motsvara arbetad tid men med hänsyn till snickarens diagnos, arbetsuppgifterna och att löneavdrag gjorts så ska han ha rätt till sjukpenning motsvarande sin sjukskrivningsgrad.

(KAMMARRÄTTEN I JÖNKÖPING)

Socialtjänsten i Helsingborg frias

Det går inte att påvisa att socialtjänsten i Helsingborgs kommun gjort sig skyldig till etnisk diskriminering vid ett möte mellan en socialsekreterare och en man 2013. Det slog Helsingborgs tingsrätt fast i en dom i november efter att DO skickat in en stämningsansökan till tingsrätten och begärt 30 000 kronor Sjukersättning fast i ersättning till mannen. Enligt han stämplade in mannen ska socialsekreteraren En snickare som var på arbeha uttalat sig nedlåtande mot tet trots att han var sjukskriven honom i en ordväxling inför det har rätt till sjukersättning. Det aktuella mötet. DO ansåg efter slår Kammarrätten i Jönköping en utredning att bemötandet fast. Anledningen till att han var var diskriminerande och har på arbetet var sociala skäl. Han samband med etnisk tillhörighade behov het. Tingsrätten anser att ”På arbetet av det inte har visats att sociav att hålla sociala skäl” alsekreteraren har kunnat kontakten med arbetsfälla det påstådda yttrankamraterna genom att vara med det. DO överklagade domen till på lunch- och fikaraster. När han Hovrätten som dock meddevar deltidssjukskriven på grund lade i december att den inte ger av smärta i axlar och nacke prövningstillstånd. Tingsrättens stämplade han därför in fler tim- dom står därför fast. mar än vad han skulle arbeta, (HELSINGBORGS TINGSRÄTT) men fick endast lön för de

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

52

Ett skydd när det oförutsedda händer Alla vet att olyckor händer. Men ingen vet när, var eller vem som kommer att drabbas. Skulle olyckan inträffa är det klokt att ha en Olycksfallsförsäkring som hjälper dig med oförutsedda utgifter.

Vill du veta mer eller teckna Olycksfallsförsäkringen?

Ring oss på 020-51 10 20 eller gå in på www.akademikerforsakring.se/olycksfall

kultur AV

TIM ANDERSSON

JANUARI} Hämta inspiration från nya handböcker – eller

läs en klassiker och lär av cheferna i skönlitteraturen!

ALTERNATIV LEDARSKAPSLÄSNING}

Funderar du på att läsa någon av de senaste månadernas alla nya ledarskapsböcker?

Kanske skulle du i stället överväga någonting av Shakespeare. Det föreslår Eva Faye Wevler, litteraturvetaren som i många år har undervisat handelsstudenter i skönlitteraturens chefs- och ledarskapsskildringar.

Den brittiske renässansdramatikern har varit en av kursens stående punkter. Han visar oss bland annat att ledarskap förutsätter makt, men att makt inte automatiskt ger ett ledarskap.

– Hos Shakespeares gestalter blir makten ofta ett mål i sig. Kungarna i hans pjäser är så besatta av att uppnå den att det är svårt att se att de egentligen utövar något inflytande.

Vad finner man generellt om ledarskap i skönlitteraturen som inte finns i fackböcker?

– Skönlitteraturen är ett slags fallstudier, och det tycker jag alltid är mer klargörande än abstrakta teorier. Jag har försökt läsa några sådana där ledarskapsböcker men jag somnar alltid efter två sidor.

All den här retoriken är så floskulös, du vet ”benchmarCHEFSTIDNINGEN 1 2016

54

king” och ”kompetenshöjning” och allt vad det är. Det som ledarskapsböckerna på sitt valhänta och klumpiga sätt försöker formulera, det kan man se konkret gestaltat i skönlitteraturen.

Ordet blir till kött?

– Ja, precis!

Kan du ge exempel på en lyckad respektive misslyckad ledare i skönlitteraturen?

– Då tar jag två portalfigurer i den västerländska litteraturen: Moses och Odysseus.

Moses är den ansvarstagande, självuppoffrande typen som leder sitt folk till det heliga landet med planen att göra sig själv överflödig. Mycket riktigt: I slutändan kommer alla fram, utom Moses själv som dör på vägen. Odysseus är hans motsats. Efter kriget i Troja är han mest intresserad av att själv ta sig hem, och det är bara han som når målet, alla andra går under.

Du har föreläst mycket i näringslivet. Hur brukar cheferna reagera på de här två figurerna?

– Det är alltid samma sak. När vi kommer till Odysseus börjar de att skratta.

Han är den vanligaste typen, säger de, fast undantar sig själva …

•

FOTO: ARK IV TAL ARFORUM

Varför ska vi läsa Shakespeare idag?

FYRA FRÅGOR TILL LITTERATURVETAREN EVA FAYE WEYLER

NYTT I BOKHYLLAN: Ny som chef – ny som ledare

50 ledare som förändrade historien

Carina Lätt (LIBER)

Charles Phillips (PAGINA FÖRL AG)

Den här handboken är tänkt att fungera som ett direkt stöd i vardagen för den som är ny i rollen som chef eller ledare.

Upplägget följer den process som en ny ledare genomgår, och kapitlen handlar om sådant som kommunikation, gruppdynamik och hur man behandlar konflikter, svåra samtal och neddragningar. Carina Lätt har lång erfarenhet inom ledarskapsområdet som föreläsare, utbildare, konsult och arbetsledare.

Hon har tidigare skrivit böcker som ”Att coacha grupper” (som blev nominerad till Årets HR-bok 2010) och ”69 tips på hur du blir en hållbar ledare”.

Hur kommer det sig att drottning Boudicca inte tvekade att utmana den romerska krigsmakten? Vad är arvet efter Mahatma Gandhis icke-våldsaktioner? Hur hanterade Franklin D Roosevelt den stora depressionen och andra världskriget?

Det är några frågor som boken 50 ledare som förändrade historien svarar på. Här möter läsaren en lång rad ledargestalter, som Karl Marx, Margaret Thatcher, Georg Washington, Eva Perón och Steve Jobs.

Livsteckningar varvas med karaktärsstudier, tidslinjer och analyser av influenser, taktiskt tänkande och beslutsfattande.

”Ett direkt stöd i vardagen”

Brinna! Att göra skillnad som ledare i en ideell organisation Lisa Moraeus (TRINAMBAI) Brinna! Att göra skillnad som ledare i en ideell organisation har som ambition att guida dig till ett ledarskap med själ och hjärta som låter människor komma till sin rätt. Den innehåller såväl teori som praktiska redskap och dessutom flera intervjuer. Författaren Lisa Moraeus vill visa att ett tydligt ledarskap varken är odemokratiskt eller egoistiskt och att man som ledare inte behöver kompromissa med vare sig värderingar eller människosyn. Tvärtom kan de bli ens styrka.

Framtidens ledare – att identifiera, finna och rekrytera Lars-Olof Tunbrå, Helena T Wennerhill

(LIBER)

Framtidens ledare vill hjälpa verksamheter att identifiera, finna och rekrytera – just det, framtidens ledare.

Den beskriver de krav som finns på den framtida ledaren och hur man använder den kunskapen vid en professionell rekryteringsprocess, baserad på vetenskaplig grund. Ett avsnitt handlar till exempel om ”talent management”, och tittar närmare på förutsättningarna för att fånga upp talanger med ledarpotential tidigt i karriären. Boken vänder sig till alla som arbetar med chefsrekrytering: konsulter, HR-personal och inte minst operativa chefer.

”Teori och praktiska redskap”

TIPSET} För den som vill

titta närmare på hur Shakespeares gestaltar makt och ledarskap har Hamlet premiär på Dramaten den 16 januari, Kung Lear på Uppsala stadsteater den 23 januari och Macbeth på Göteborgsoperan den 20 april.

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

55

TEMA: Uppsägningar DET SVÅRA SAMTALET

NÄSTA NUMMER 2 MARS

ANNONS

Gällöfsta Perlan Ledarskap

Ny chef, erfaren chef eller inte chef alls?

Vi utbildar och coachar fram Sveriges bästa ledare.Välkommen du också.

gallofsta.se

CHEFSDAGBOKEN I varje nummer ber vi en chef föra dagbok över en arbetsvecka.

Personen skriver om motgångar och glädjeämnen öppet eller anonymt. Vår ledarskapskonsult Katinka Kubenka kommenterar sedan dagboken och uppmärksammar chefen på saker att förbättra, förändra eller bara vara nöjd med …

Måndag

”INTENSIV EFTERMIDDAG”

tåget till jobbet som visade sig vara användbar när den ham8.30 Ett av mina uppdrag är att se nade på papper. Att beskriva hur vi kan kvalitetssäkra chefsinnågot tydligt är en konst troduktionen. Många chefer som jag tänker på ofta. Det upplever inte att de får tillPetra Åkerlund, 47 år Ledarutvecklare på Socialär så lätt att bli hemmaräckligt med introduktion. och omsorgskontoret, blind. Jag testade min preEn av dagens uppgifter var Södertälje kommun, direkt sentation på min kollega att analysera vad jag fick fram underställd Socialdirektören. och tillsamma ns slipade när jag intervjuade ResultatFörvaltningen har 2 500 medvi frågeställningarna. områdescheferna. Vilket stöd arbetare och 150 chefer. ger vi de nya cheferna och hur KATINKAS KOMMENTAR: Tidigare bland annat ser det första chefsåret ut för Jag brukar inte ge tips, utbildningschef på Preem nya chefer? men här kommer ett och egenföretagare inom 9.30 Bryter av för att delta ­presentationstips: Det ledarutveckling. på ett informationsmöte för finns tre undermedvetna staben i 30 minuter. Vi blir frågor som vi alla ställer uppdaterade kring budgetfrågor och frågor oss när någon ska presentera något. Om vi som är akuta just nu. har svaren på dessa frågor invävda i själva 10.00 Fortsätter med analysen av chefspresentationen, har vi lättare att nå fram introduktionen fram till lunch. med budskap. Här är frågorna: 13.00 Nu blir det en intensiv eftermidVarför ska man lyssna på dig? Här behödag med två enskilda coachningsträffar ver du förmedla något som väcker intresse ... med chefer i organisationen.

Hur kommer det du säger att bidra 16.00 Avslutar dagen med att gå igenom till i detta fall mer kvalitativa intro­ mailen. Det är ett evigt rensande och duktioner? Du måste kunna berätta sorterande av den inkommande mailen för vad dina mottagare har för nytta av det att de inte ska tar överhanden. du talar om.

Vad behöver man göra? Man vill med KATINKAS KOMMENTAR: Du verkar vara en största sannolikt inte ha mer att göra så väldigt strukturerad och uppdragsfokuserad för att orka och vilja behövs tydliga mål. person. Så bra att ni satsar på ledarskapet och arbetar med så kvalitativa introduktioner för nya chefer.

Onsdag

Tisdag

”MÖTE MED LEDNINGSGRUPPEN”

”LÄTT ATT BLI HEMMABLIND” 8.00 Vet att jag behöver förbereda mig inför ett möte med en chef som håller på med en organisationsförändring där jag bistår henne. Det visar sig att hon är sjuk vilket var tråkigt men samtidigt skönt att få ett hål i kalendern.

Förmiddagen ägnas åt att göra en presentation och frågeställningar kring chefsintroduktionen. Hur ska resultaten göras tydliga och kunna användas i det fortsatta arbetet? Jag fick en presentationsidé på

8.30 Arbetsmöte med min kollega hela dagen med avbrott en timme för en träff med ledningsgruppen angående chefsintroduktionen. Mötet med ledningsgruppen blev precis som jag ville. En kortare genomgång av vilka aktiviteter som ingår i introduktionen i form av kompetenstrappan, för att sen ägna den största tiden till att tillsammans analysera vad vi gör. När cheferna börjar sina nya uppdrag ställs det krav på att introduktionen ger dem insikter om vad chefsuppdraget egentligen innehåller. Succesivt kan de växa in

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

57

Min hörna mitt i kontorslandskapet.

En pausplats och tysta rum nära våra arbetsplatser.

Moderna trappor i Södertäljes fina stads­ hus.

>>

CHEFSDAGBOKEN

Kompetens­ trappan.

i sina uppdrag och bli handlingskraftiga chefer. Det krävs många olika insatser av chefens chef, kollegor, hr och chefen själv under det första året. Det roliga var att få visa att vi gör mycket men att cheferna vill få mer introduktion. Vi konstaterar att det tar tid att utveckla förhållningssätt som gör att cheferna känner sig säkra i sina roller. Resultatområdescheferna visar ett stort engagemang så jag ser fram emot de fortsatta diskussionerna kring hur vi kan fortsätta att utveckla chefsintroduktionen.

16.00–17.30 Dagen avslutades med ett möte på stan med en ledarskapskonsult som är väl insatt i ledarskapsforskningen.

Han var nyfiken på metodiken kring utvecklingsgrupperna som vi genomför för gruppchefer och enhetschefer(totalt 95 chefer ingår i grupperna). Det är alltid roligt att få berätta om verktyg och metoder som ger bra resultat och få höra på andras erfarenheter inom området. Mycket upplyftande möte som gav mycket energi.

KATINKAS KOMMENTAR: Man blir troligtvis aldrig fullärd, viktigt att ta sig tid och att regelbundet se till att få påfyllning. Jag tror också på personliga möten och miljöer där man ses och inte bara träffas via digital kommunikation. I boken ”Bortom glastaket ” pratar man genomgående om värdet av att nätverka, jobba med mentorskap och våga ta hjälp och stöd i sin vardag som viktiga framgångsfaktorer.

Torsdag ”DISKUTERAR LEDARSKAP” Katinka Kubenka är ledarskapskonsult med 20 års erfarenhet från både privat och offentlig sektor. Hon driver idag konsult­ bolaget Insight Consulting som är samarbetspartner till Svensk Chefsförening.

8.00 I dag har jag två utvecklingsgrupper.

Vi kallar det utvecklingsgrupper i det professionella ledarskapet i vardagen med underrubrik – varför gör de inte som jag säger? Grupperna träffas tre timmar och består av åtta chefer som diskuterar ledarskapsdilemman efter en bestämd struktur med fokus på analys och att lyssna in andras erfarenheter. Det är verkligen en förmån att få vara samtalsledare i dessa grupper. Vi har så många duktiga chefer som brinner för sina jobb som på det här sättet blir säkrare i sina ledarroller.

När jag skrivit rent mina anteckningar från den sista gruppen 16.30 är jag helt slutkörd så det är skönt att få gå hem. Att vara samtalsledare ställer krav på mig att hålla fokus hela dagen.

KATINKAS KOMMENTAR} Det låter som om du

tar ett stort ansvar för Chefsintroduktionen och Grupphandledningen. Spontant låter det som om du har en viktig och stor roll för att få saker att hända. Du verkar vara motorn som driver stora och viktiga frågor framåt på din arbetsplats. Spontant tänker jag … finns det kollegor som skulle kunna var med och bidra och driva dessa arbeten framåt?

Fredag ”DET HAR VARIT EN BRA VECKA” 8.00 I dag startar jag dagen med ett pilatespass. Det är skönt att fokusera på kroppen efter gårdagens intensiva dag. Det gör att det blir lättare att ladda om inför dagen.

Förmiddagen går fort med ett coachingmöte med en chef och några korta avstämningar med kollegor i staben.

12.00 Vid lunch tar jag tåget till Stockholm för att gå på egen grupphandledning.

På tåget summerar jag veckan och konstaterar att jag hunnit med mycket och att jag haft många bra samtal. Det har varit en bra vecka.

13.30 Min egen grupphandledning avslutar den här veckan. Vi träffas inte ofta så jag har verkligen sett fram emot den här eftermiddagen. Att få möjlighet att träffa erfarna organisationskonsulter är oerhört värdefullt. Vår grupp leds av en samtalsledare som hela tiden utmanar oss precis som vi utmanar chefer i våra uppdrag.

KATINKAS KOMMENTAR: Härligt för dig med en bra avslutning på veckan med må bra-aktivitet och egen tid tillsammans med din grupp. ”Mår man bra så gör man bra saker” … sagt av någon klok person … Jag kan se att det skulle kunna finnas ett värde för dig själv att sätta av tid för egen reflektion för din annars så strukturerade arbetsvardag och lägga in tid i kalendern som inte är bokad

CHEFSTIDNINGEN 1 2016

58

SKRIV DAGBOK! Vi vill veta hur din arbetsvardag ser ut.

Kanske brottas du med något dilemma som du vill bolla med vår ledarskapsutvecklare Katinka Kubenka? I så fall kan du skriva vår chefsdagbok en vecka. Hör av dig till oss! redaktionen@chefstidningen.se

VoB:s psykolog – en resurs för kommunernas socialtjänst VoB:s psykologresurs erbjuder utredning, behandling, handledning och utbildning samt via samarbetspartners neurospsykiatrisk utredning.

Inom psykologresursen arbetar legitimerade psykologer med mångårig erfarenhet av kvalificerat utrednings- och behandlingsarbete av barn, ungdomar och vuxna med socialtjänsten som uppdragsgivare.

VoB är ett offentligt ägt bolag och drivs på samhällsnyttig grund utan vinstsyfte. Ägare är samtliga kommuner i Kronoberg och Skåne.

Charlotte Berger-Torres Leg. psykolog

Charlotte har mångårig erfarenhet av arbete med barn, ungdomar och vuxna med socialtjänsten som uppdragsgivare.

MOBIL: 070 - 220 77 87

VoB:s verksamheter tar emot akuta och planerade uppdrag från socialtjänsten (SOL och LVU) gällande skydd, stöd, integration, utredning och behandling. VoB erbjuder även

vob.se

konsultativa tjänster som utredning, handledning och utbildning som genomförs av psykolog- och socionomkonsulter. Bolaget är kvalitetscertifierat enligt ISO 9001:2008.

Posttidning B

CHEFSTIDNINGEN Box 12800 112 96 Stockholm

Leda hållbar förändring Förstå, förankra och genomför förändring med allas delaktighet.

Tänk annorlunda och gör verklig skillnad!

Kostnadsfria inspirationsmöten!

18 jan kl 15.00 - 17.00 i Stockholm 3 februari kl 08.00 - 10.00 i Stockholm 25 februari kl 08.00 - 10.00 i Stockholm 18 mars kl 08.00 - 10.00 i Stockholm

Certifiering Programstart 19-20 maj på engelska, Stockholm Programstart 20-21 juni, Stockholm

ANVÄND

Förändringens fyra rum® Ta reda på mer - anmäl dig här fyrarummaren.se • signup@fyrarummaren.se • 08 677 00 30

Fyrarummaren AB Drottninggatan 55, 111 21 Stockholm • 08-677 00 30 • www.fyrarummaren.se • info@fyrarummaren.se