Konflikter i skolen

K

onflikter i sk len

Konflikter i skolen Med serien Psykisk arbejdsmiljø på skoler sætter Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning fokus på, hvordan man håndterer nogle af de faktorer, der opleves som belastende i skolens praksis. Det gælder fx samarbejdet i skolens team, hvordan man kan arbejde med de nye funktioner, som i disse år præger skolen, hvordan man kan håndtere konflikter, så de udløser dynamik i samarbejdet på skolen, og hvordan man kan bekæmpe vold i skolen.

psykisk arbejdsmiljø på skoler Det er målet, at hæfterne med deres koncentrerede form og konkrete handlingsanvisende indhold kan anvendes som oplæg til pædagogiske drøftelser i skolens fora.

Hæfte 3 Konflikter i skolen belyser potentielle konfliktudløsende faktorer i skolens hverdag og giver ideer til, hvordan man ved aktivt og systematisk at arbejde med konfliktløsningsstrategier kan udvikle skolens virksomhed og forebygge stress, udbrændthedssymptomer, mobning og chikane mv. Blandt værktøjerne beskrives bl.a. systematisk brug af mediation, mægling, supervision, kollegavejledning og udformning af skolens konflikthåndteringspolitik.

Seriens øvrige hæfter: • Teamarbejde i skolen • Nye roller i skolen • Vold i skolen BAR U&F håber, at hæftet Konflikter i skolen vil kaste fornyet lys over de muligheder, som et systematisk arbejde med konfliktløsningsstrategier har for udviklingen af arbejdspladskulturen og det psykiske arbejdsmiljø.

Varenr. 182009 ISBN 87-90998-55-3

~<(s (t!=j if e<

KROGHS FORLAG

Konflikter i skolen © 2004 Branchearbejdsmiljørådet, Undervisning & Forskning, BAR U&F H.C. Andersens Boulevard 25 st.

1553 København V Tlf. 3393 1255, fax 3393 0114 www.bar-u-f.dk sekretariat@3bar.dk Serien Psykisk arbejdsmiljø på skoler er udarbejdet af Kroghs Forlag for BAR U&F Kroghs Forlag A/S Chr. Hansens Vej 3 7100 Vejle Tlf. 7582 3900, fax 7582 3271 www.kroghsforlag.dk kf@kroghsforlag.dk Kan købes hos Arbejdsmiljørådets Service Center, tlf. 3614 3131 eller www.arbejdsmiljobutikken.dk. Pris kr. 25,Hæftet kan også downloades fra www.bar-u-f.dk Medlemmer af Branchearbejdsmiljørådets styregruppe “Psykisk Arbejdsmiljø på Skoler”: Henrik Billehøj, Danmarks Lærerforening Michael Rasmussen, Lederforeningen – DLF Jens Vadet Poulsen, Frie Grundskolers Fællesråd Henning Frantzen, Københavns Kommune Preben Meier Pedersen, KL Ebbe Kærn, Undervisningsministeriet Bjarne Jørgensen, Frie Grundskolers Lærerforening Peter Trolle Jakobsen, Handelsskolernes Lærerforening Kurt Bentsen, FOA Projektleder: Lise Keller, Arbejdsmiljøsekretariatet Forfatter: Laila Jensen Redaktion: Signe Holm-Larsen, Kroghs Forlag Omslag og layout: Marianne Hofman, LayoGRAF, Juelsminde Tryk: Jørn Thomsen Offset A/S Hæftet er sat med Formata ISBN 87-90998-55-3 Varenr.: 182009 Fælles varenr. ved køb af hele serien: 182012 Alle rettigheder forbeholdes. Mekanisk, fotografisk eller anden gengivelse af dette hæfte eller dele deraf er uden forlagets skriftlige samtykke ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag til brug i anmeldelser.

Konflikter i skolen Med dette hæfte sætter Branchearbejdsmiljørådet

virker kvaliteten i arbejdet positivt, skaber læring og

Undervisning & Forskning fokus på konflikthåndte-

er med til at sætte en ny udvikling i gang på skolen.

ring i skolen. Ingen skole lever uden konflikter, men mange konflikter kan løses mere hensigtsmæssigt,

Hæftet indgår i en serie på fire, alle med temaet

når man har større viden om løsningsmetoder og

Psykisk arbejdsmiljø på skoler. Seriens øvrige hæf-

-værktøjer.

ter handler om:

Hæftet belyser, hvordan en bedre håndtering af konflikter kan udvikle det psykiske arbejdsmiljø i en sundere retning. Der gives eksempler på forskel-

• • •

Nye roller i skolen Teamarbejde i skolen Vold i skolen

lige metoder til at arbejde med konfliktløsning på den enkelte skole. Væsentlige emner er:

Tilsammen tager hæfterne fat i fire væsentlige og

• • •

Skolens kultur

indbyrdes forbundne hjørner af grundskolens psy-

Skolens værdigrundlag

kiske arbejdsmiljø og giver skoleledelse og medar-

Konstruktiv dialog og løsningsorienteret kom-

bejdere inspiration til at arbejde med det “hjørne”,

munikation

som er mest aktuelt for skolen – evt. det område,

Personlig og social kompetenceudvikling.

som i arbejdspladsvurderingen (APV) har vist sig at

•

være dominerende.

At feje konflikter “ind under gulvtæppet” påvirker

BAR U&F håber, at hæftet Konflikter i skolen vil

det psykiske arbejdsmiljø i negativ retning, men

kaste fornyet lys over de muligheder, som konflikt-

med en øget forståelse af konflikters art og indhold

forståelse og konflikthåndtering betyder for udvik-

og kendskab til konstruktive løsningsmåder kan kon-

lingen af arbejdspladskulturen og det psykiske ar-

flikter også have positiv indflydelse på det psykiske

bejdsmiljø.

arbejdsmiljø. Hensigtsmæssig konfliktløsning på-

Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning

Indhold

Konflikter koster ressourcer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Der er konflikter hver dag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 En konflikthåndterende kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Skolens værdisæt og konfliktløsning . . . . . . . . . . 11 Ledelsens ansvar for konfliktløsning . . . . . . . . . . . 12 Sociale færdigheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Dialog og kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Skab tradition for refleksion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Supervision og mediation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Hvordan kommer man i gang? . . . . . . . . . . . . . . . 22 Spørgsmål til refleksion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Hvis man vil vide mere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2

Konflikter i skolen

Konflikter koster ressourcer “Konflikter løser vi selv.” – Tænk, hvis

med en nederlagsfølelse og oplevelse

enige om at ønske en sådan proces.

alle skoler havde det som slogan og

af ikke at kunne magte situationen.

Hvis ikke denne tillid er til stede, er

arbejdede bevidst efter det. Uløste

Hermed skabes grobund for usikker-

det vigtigt at undersøge, hvad dette er

konflikter er opslidende, og hvad en-

hed og manglende selvtillid.

udtryk for, og hvordan tilliden kan (gen)-

ten konflikterne får lov at ligge eller

Den manglende tradition for at se

etableres. Er der eksempelvis samar-

eskalere, så vil stemningen på skolen

konflikthåndtering som en metode bør

bejdsvanskeligheder generelt, er det

være præget af det og bidrage til et

derfor ændres. Dette forudsætter, at

nødvendigt at forholde sig til disse, in-

forringet psykisk arbejdsmiljø. Hermed

skolerne skærper opmærksomheden

den andre initiativer sættes i værk.

øges risikoen for stress, udbrændthed,

over for, at konflikter også er nyttige

Der er ikke noget i vejen for, at grup-

vold, mobning, chikane mv.

og befordrer en læring, der kan bru-

per af medarbejdere, som har mod på

ges i samarbejdsrelationer såvel som i

det og tillid til hinanden, beslutter sig

det pædagogiske arbejde.

for selv at arbejde med konflikthånd-

Legalisering og afprivatisering af konflikter er første skridt, hvis man vil ændre en arbejdspladskultur præget

Arbejdet for at opnå en konflikt-

tering. For den enkelte medarbejder er

af konfliktskyhed, eller hvor man har

håndterende kultur kræver, at ledelse

der mulighed for at udvikle egne fær-

vanskeligt ved at takle konflikter. Det

og medarbejdere og medarbejderne

digheder i konflikthåndtering på et hvil-

sværeste skridt i konflikthåndtering,

indbyrdes har tillid til hinanden og er

ket som helst tidspunkt.

hvad enten det drejer sig om den enkelte medarbejder eller om hele arbejdspladsen, er at træde et skridt tilbage og stille spørgsmål som “Hvor god er jeg/ hvor gode er vi til at håndtere konflikter? Er det noget, jeg/vi kan blive bedre til? Hvordan reagerer jeg/vi i konfliktsituationer?”

Mange medarbejdere stiller indirekte det krav til sig selv, at konflikthåndtering er noget, man “bare” kan, eller noget, man i kraft af sin faglighed og professionalisme som lærer bør kunne mestre. Når en konfliktsituation

Definition af begrebet konflikt Ved konflikt forstås sammenstød mellem to eller flere parters behov, ønsker eller værdier, med spændinger og kommunikative forstyrrelser til følge mellem det enkelte individ og den gruppe, han eller hun tilhører.

så opstår og viser sig vanskelig at håndtere, efterlades medarbejderen ofte

Konflikter i skolen

3

Der er konflikter hver dag I skolens psykiske arbejdsmiljø og de

Et godt og konstruktivt samarbejde

konflikter, der opstår mellem ledelse

stiller krav til alle om

ler mindre konflikter medarbejderne

og medarbejdere og medarbejderne

• • • •

At respektere forskellighed

imellem, mellem ledelse og medarbej-

At være loyale

dere og faggrupperne indbyrdes hører

At give gensidig støtte

til dagligdagen. Hvis der er tilstrække-

At kunne håndtere kritik og uenig-

lig åbenhed og forståelse for hinan-

hed

dens synspunkter, løses konflikter al-

At kunne skabe tryghed

mindeligvis uden store vanskeligheder.

indbyrdes, opleves konflikter ofte belastende. Det er dog vigtigt at vide, at de også rummer udviklingsmuligheder i forhold til kommunikative og sociale færdigheder. Erfaringer viser, at indblik

•

Uoverensstemmelser og større el-

Omvendt er der mange eksempler på,

i den psykologiske baggrund for socialt samvær og kommunikation ligesom det

Ledelse og medarbejdere kan se sig

at uløste konflikter eller konflikter, der

praktiske arbejde med konflikthåndte-

selv som et fodboldhold: Alle spilleres

er kørt af sporet, har fået alvorlige kon-

ring giver medarbejderne styrkede

funktion har betydning for, at holdet

sekvenser for såvel den enkelte som

kompetencer også i det pædagogiske

scorer mål. Tilsvarende har alle med-

hele arbejdspladsen. Efterfølgende ta-

arbejde. Et godt psykisk arbejdsmiljø

arbejdergrupper på skolen et fælles

ger det lang tid at genoprette et godt

er kendetegnet ved, at ledelse og med-

ansvar for, at de ønskede mål og re-

psykisk arbejdsmiljø.

arbejdere har respekt dels for hinan-

sultater kan opnås. I praksis betyder

dens arbejde og indsats, dels for hin-

det, at alle skal kende deres rolle, an-

Mange samarbejdskonflikter handler

andens forskellighed.

svar og værd, og alle skal respektere

om manglende åbenhed og mod til at

andres roller, ansvar og værd.

reagere på de følelser, som konfliktsituationer udløser hos de involverede.

Man er kommet langt, når den enkelte

•

Tør sætte ord på sin oplevelse af situationen

•

Tør tjekke, om man har forstået den anden part korrekt

•

kan acceptere

Uløste konflikter

• • • • •

4

Tærer på kræfterne Gør medarbejderne usikre og modløse Påvirker selvtillid og selvværdsfølelse Giver en dårlig stemning på arbejdspladsen Koster mange ressourcer

Konflikter i skolen

Tør sætte grænser for, hvad man

•

Tør tro på, at kolleger og ledelse vil én det godt

Der er konflikter hver dag Som professionel er det derfor et mål at blive i stand til at gribe en konflikt, reagere professionelt og få konflikten

Niels er 52 år. Han orker ikke at gå på arbejde. Det

ud af verden igen. Det har store men-

sidste år har teamsamarbejdet givet ham en ople-

neskelige og økonomiske konsekven-

velse af, at alle opgaverne hænger på ham. Han har

ser, hvis ingen griber ind, når der op-

ellers altid været glad for sit arbejde og ikke tidligere

står konflikter på skolen.

oplevet de store vanskeligheder. At tale med kolle-

Medarbejderne bliver sårbare, hvad

gerne om situationen synes han ikke hjælper – tværti-

der kan sætte en uhensigtsmæssig ud-

mod. Han får fornemmelsen af, at de andre taler om

vikling i gang. Nogle risikerer at blive

ham bag hans ryg, hvilket bliver en yderligere belast-

udsat for mobning, andre reagerer

ning. Niels har også talt med skolelederen, som op-

med stress og måske med udbrændt-

fordrer ham til at tale med teamet.

hedssymptomer. Når mennesker rammes af modløshed og opgivenhed, er risikoen for uhensigtsmæssige reaktioner stor, ofte med sygemeldinger som

Niels sygemelder sig pga. træthed, utilstrækkelighedsfølelse og manglende selvtillid. Han føler ikke, at han dur til noget mere.

konsekvens.

Historien på denne side er ikke enestående. Samarbejdsproblemer, der strækker sig over længere tid, uden at der gribes ind, bliver ofte den enkelte medarbejders problem. Ikke så sjældent ender situationer som denne med, at medarbejderen sygemelder sig. Hvis der på Niels’ skole havde været aftalt klare spilleregler for, hvordan sådanne problemer skulle gribes an, kunne situationen have haft en mere positiv udgang.

Konflikter i skolen

5

En konflikthåndterende kultur I det følgende belyses, hvad skolen

Konfliktforståelse

bevidst kan arbejde med for at nå frem

For at kunne arbejde bevidst med

til en konflikthåndterende kultur. Her

konflikthåndtering er det nødvendigt

er udvalgt nogle temaer, som ofte vol-

at have et vist kendskab til, hvad kon-

der vanskeligheder. Temaer kan ude-

flikter er, til konflikttyper og hvornår en

lades, hvis man på skolen allerede har

mindre uoverensstemmelse kan ud-

arbejdet med dem, og andre indsæt-

vikle sig til en konflikt.

tes. Også arbejdet med et enkelt tema er fremmende for et godt psykisk arbejdsmiljø.

Figur 1. Skab et konflikthåndterende miljø

Figuren illustrerer temaer omtalt i dette hæfte. Indsæt selv flere temaer, og udelad eventuelt temaer,

+ONFLIKTFORSTÍELSE

der allerede er arbejdet

,EDELSE OG KOLLEGAADF RD

6 RDIER

$IALOG OG KOMMUNIKATION

+ONFLIKT HÍNDTERENDE MILJ

0ERSONLIGE OG SOCIALE KOMPETENCER

med.

h&YLD SELV UDv

h&YLD SELV UDv

Alle typer af konflikter er belastende for det psykiske arbejdsmiljø. Derfor

2EFLEKSION

må ledelse og medarbejdere sammen skabe en tradition for konflikthåndtering.

6

Konflikter i skolen

En konflikthåndterende kultur Konflikter kan opdeles i fire typer.

Løsning: Dialog og problemløsning Resultat: Enighed

To medarbejdere har en uoverensstemmelse. Det kan være en uenighed om, hvor 6. klasse skal hen på lejrskole, hvad programmet skal være osv. De er uenige om, hvad de skal gøre, men de skal sammen finde en løsning for at komme videre.

Ressourcekonflikter

Handler om mål, midler, struktur og procedurer.

Metodekonflikter er almindelige og fører sjældent til fjendskab.

Metodekonflikter

Figur 2. Konflikttyper

Løsning: Åben kommunikation og aktiv lytning over for andres forventninger og behov Resultat: Større forståelse for den andens situation, empati og selvindsigt

Skolelederen irettesætter Lise, fordi hun kommer for sent til et møde. På Lise virker han vred og sur, og ingen kolleger tager hende i forsvar, selv om de godt ved, at hun i øjeblikket har nogle private problemer, der gør hende ustabil. Efter mødet bryder Lise sammen. Hun føler sig svigtet af både skoleleder og kolleger. Hun melder sig syg. Kollegerne reagerer med irritation, idet de endnu engang skal løse opgaverne for Lise.

Værdikonflikter

Handler om identitet, selvværd, loyalitet, tillid og afvisning. Disse konflikter er ofte medvirkende til et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Følelser dominerer opfattelsen og udviklingen af situationen – tit dybe og ubevidste følelser.

Personlige konflikter

Konflikttyper

Handler om penge, tid, plads, materialer og personale.

Her er tale om konflikter, hvor der konkurreres om ressourcerne. På skolerne, hvor ressourcerne mange gange ikke er tilstrækkelige til at dække alles behov, er dette en velkendt konflikttype. Skoleledelsen kan være under stærkt pres fra alle sider, men har ikke midler til at imødekomme alles ønsker. Disse konflikter kan, hvis beslutningerne går for hurtigt, udvikle sig til sladder og mytedannelse, “Hvorfor er det altid de andre, der får først?”

Løsning: Forhandling og kompromis Resultat: Aftale

To forskellige faggrupper ønsker nye lærebøger, og der er kun råd til at købe bøger til den ene.

Begge parter synes, at lige præcis deres ønske er det vigtigste.

Handler om kultur og om personlige værdier og holdninger. Hvad er rigtigt, og hvad er forkert, moralske og etiske uoverensstemmelser, traditioner mv. Her kan opstå konflikter mellem enkelte faggrupper, eksempelvis lærere og pædagoger, og kultursammenstød mellem eksempelvis unge og ældre medarbejdere.

Løsning: Dialog og lydhørhed, respekt for hinanden, respekt for forskellighed Resultat: Tolerance og gensidig forståelse

Den nyansatte unge lærer stiller forslag om at ændre på julefest-traditionen. Hun synes ikke, at børnene skal i kirke, da mange børn har en anden trosretning end den kristne. Hendes kolleger er af en anden opfattelse – og i øvrigt er det en tradition.

Konflikter i skolen

7

En konflikthåndterende kultur Konfliktanalyse

handler om loyalitet og magtkamp. En

For mange kan det også være en hjælp

Når en konflikt skal løses, kan det være

konflikt kan analyseres ved besvarelse

at tegne en skitse af konfliktens ud-

hensigtsmæssigt at finde ud af, hvil-

af følgende fire spørgsmål:

tryk, årsager, behandling og løsnings-

ken konflikttype der er tale om. Vær

•

Hvordan kommer konflikten konkret

forudsætninger for på den måde at

til udtryk?

danne sig et overblik.

opmærksom på, at de forskellige typer af konflikter ofte er overlappende.

Det, der på overfladen ser ud som en

• •

metodekonflikt – uenighed om, hvor vi skal hen på lejrskole – er måske samtidig en personlig konflikt, der fx

•

Når konflikten er analyseret, skal der

Hvad er konfliktens årsager?

Hvordan er konflikten indtil nu ble-

tages stilling til, hvordan den kan lø-

vet behandlet?

ses. Kan ledelse og medarbejdere løse

Hvad er forudsætningerne for en

konflikten alene, eller er der behov for

løsning?

at involvere en neutral tredjepart? Her

Figur 3. Konflikttrappen

8. KRIG

Sørg for at tale sammen om konflikttrappen, og brug den.

Husk, at man selv bestemmer, om man vil gå op eller ned, 7. Åben fjentlighed

dvs. om man vil optrappe eller nedtrappe konflikten. Husk, at alle har et ansvar for et godt psykisk arbejdsmiljø.

6. Den oprindelige uoverensstemmelse er glemt Hvad mon den anden nu er ude på?

5. Fjendebilleder

4. Samtaler opgives Taler om og ikke med 3. Problemet bliver større Gamle oplevelser trækkes frem 2. Personificering Den anden har skylden 1. Uoverensstemmelse Vi vil ikke det samme

8

Konflikter i skolen

Den anden er aldrig til at stole på

Udslettelse – de, der ikke holder med, er forrædere

En konflikthåndterende kultur kan konflikttrappen være et vigtigt red-

skeligt ressourcespild. Det kan derfor

En situation udvikler sig, hvis ingen gri-

skab at have kendskab til, fordi den

diskuteres, hvordan man kan forpligte

ber ind. Manglende loyalitet er ofte gro-

synliggør konflikters optrapning.

såvel ledere som medarbejdere til at

bund for konflikter, og der er ikke til-

Konflikttrappen illustrerer, hvordan en

gå ned ad trappen, når der er optræk

strækkelig opmærksomhed på betyd-

konflikt kan udvikle sig fra en måske

til konflikt. Når én i en gruppe har et

ningen af i praksis at handle efter fæl-

lille uoverensstemmelse til egentligt

problem, har hele gruppen et problem.

les beslutninger. Manglende opfølgning

fjendskab. På hvert eneste trin er der

Det vil sige, at alle bruger kræfter på

giver splittelse og konflikter i medarbej-

mulighed for enten at gå ned ad eller

interne konflikter, hvad enten man er

dergruppen. En konflikt kan således op-

op ad trappen. At lade en konflikt eska-

involveret direkte eller indirekte.

trappes til andre konflikttyper og som

lere er forbundet med stort menne-

her tangere mobning af en kollega – ikke mindst fordi skolelederen tøver med at træde i karakter og fastholde alle på de trufne beslutninger.

Figur 4. Den onde spiral

6. Ledelsen begynder at få klager fra lærerne om, at der ikke er gjort ordentligt rent i klasselokalerne. Samtidig bliver der sladret om, at Tine egentlig aldrig har passet sit arbejde særlig godt og altid har været lidt sær.

/

+

4. Der ymtes om, at Tine vist er lidt nærtagende, og at det vel egentlig hører med til hendes arbejde, og i øvrigt er der jo ikke problemer i de klasser, hvor Dorte gør rent.

1. Dorte og Tine gør rent på skolen. De har et godt samarbejde, men har det sidste år oplevet stigende krav om større effektivitet samtidig med færre ressourcer.

Skolen har en regel om, at stolene skal sættes op på bordene, inden eleverne forlader klasserne. Dette er vigtigt for Tine og Dorte, fordi det sparer dem for mange løft og for tid.

'

5. Tine møder fortsat op til lokaler, hvor stolene ikke er på plads. Hun føler sig nu også svigtet af Dorte, og hun undgår så vidt muligt at tale med hende. Hun opgiver også at tale med skolelederen.

7. Tine indkaldes til samtale med skolelederen. Hun må forsvare sig og bliver ked af det. Hun oplever, at hun ikke bliver taget alvorligt, og føler sig ramt af kritikken af den manglende rengøring. Hun sygemelder sig.

.&

, ) +4 3 + !

) 2 % ,

.

2. Beslutningen er truffet for et år siden. Gentagne gange har Tine imidlertid været hos ledelsen og beklaget sig over, at stolene ikke bliver sat op på bordene. Hun er irriteret og synes, det er svært at opnå forståelse for problemet. Dorte kommer privat sammen med nogle af de kolleger, der ikke overholder reglerne, så hun blander sig ikke.

3. Ledelsen taler med lærere og pædagoger og beder dem huske stolene. Der er ikke udelt begejstring, idet nogle giver udtryk for, at det forlænger skoledagen, fordi eleverne ikke altid kan motiveres til at hjælpe.

Konflikter i skolen

9

En konflikthåndterende kultur Konfliktmønstre

Figur 5. Konfliktmønstre

For den enkelte person er det en styr-

men i det hele taget. Hertil kræves opmærksom over for ens personlige og sociale kompetencer. Alle mennesker har fra barnsben indlært sig særlige måder at reagere på i ubehagelige

delse, kolleger, elever og forældre.

*EG TÍR S BE

VARER RO

RIBER

eller at reagere aggressivt i forhold til le-

*E

LÍR

mæssigt hverken at undvige konflikter

EG

*

I et samarbejde er det ikke hensigts-

ÍR

G S

De kan opdeles i tre grupper.

*EG

G AN

situationer, såkaldte konfliktmønstre.

R GE

*EG G

stre – ikke kun i konfliktsituationer,

Jeg angriber: • Bliver vred og giver tilbage af samme skuffe • Reagerer aggressivt • Kommer med beskyldninger eller bliver truende

Jeg undviger: • Bliver ked af det • Bider ubehaget i mig • Undlader at sige fra • Forsøger at skjule min skuffelse • Græder, når jeg kommer hjem • Lader det gå ud over min familie ved at skælde ud og være sur

*EG UND VI

ke at kende sine egne reaktionsmøn-

EN

Jeg bevarer roen: • Undersøger • Erkender uenigheden • Er nysgerrig • Lytter • Stiller spørgsmål • Bevarer roen udadtil

Opskrift på nedtrapning af en konflikt

Det er et mål og en styrke, at skolens ledelse og

1. Bevar roen og hold dialogen i gang. Stil åbne spørgs-

medarbejdere i en konfliktsituation er i stand til

mål som “Jeg er usikker på, hvordan jeg skal forstå

•

At „holde konflikten ud i strakt arm“, dvs. at

…”, “Kan du sige lidt mere om ...”, “Jeg bliver over-

bevare roen og forsøge at nedtrappe konflik-

rasket, når …”.

ten, og

2. Kontroller egne følelser, og vis villighed til at tale problemet igennem. Reflekter efterfølgende over de følelser, situationen vakte. Brug refleksionscirklen s. 19.

3. Fremfør egne synspunkter i et neutralt tonefald og brug jeg-sætninger.

4. Forsøg at løse uoverensstemmelsen ved at finde løsninger, begge parter kan acceptere.

•

Efterfølgende at reflektere over de følelser, det har vakt, så man kan stå stærkere, næste gang en konfliktsituation opstår.

At bevare roen og ikke unddrage sig konflikten er en træningssag – og der skal trænes igen og igen. Man kan hele tiden blive dygtigere. Gevinsten er styrket selvtillid og selvværd samt en mere professionel tilgang til konflikter og imødegåelse af kritik.

10

Konflikter i skolen

Skolens værdisæt og konfliktløsning At være bevidst om, hvilke værdier og

For at opnå en konflikthåndterende

Processen består i først at bestemme,

holdninger skolen arbejder ud fra, er

kultur er det væsentligt, at ledelse og

hvilke værdier der skal prioriteres (her:

med til at ruste den enkelte medar-

medarbejdere sammen etablerer et

respekt for forskellighed). Når det er

bejder i konfliktsituationer. Det er ikke

fundament af fælles værdier. Dette bør

besluttet, skal ledelse og medarbejde-

sikkert, at skolens værdigrundlag er

ske gennem dialog og kan være en

re afklare, hvorfor den valgte værdi er

noget, den enkelte medarbejder tæn-

langsommelig proces. Alligevel er det

vigtig. Herefter tages et spadestik dy-

ker over i det daglige. Mange vil sna-

vigtigt ikke at springe denne fase over.

bere, idet det afklares, hvordan den

rere opleve, at “her plejer vi at gøre

Det er netop her, det skal besluttes,

valgte værdi skal komme til udtryk i

sådan”. Men bag enhver handling lig-

hvilke holdninger og værdier der skal

handlinger og væremåder i dagligda-

ger en værdi. Det værdisæt, der er fast-

danne grundlag og være retningsgi-

gen. Sæt derfor tid af til at blive enige

lagt, har afgørende betydning for sam-

vende for ledelsens og medarbejder-

om,

arbejdet på skolen, når blot der er enig-

nes handlinger, jf. dette eksempel fra

•

hed om, hvad der menes med de en-

en skole, som i deres arbejde med kon-

dende for skolens konflikthåndter-

kelte værdier, og når ledelse og med-

flikthåndtering begyndte med at prio-

ende kultur

arbejdere er loyale over for det værdi-

ritere de værdier, der var vigtige for

sæt, der er besluttet.

netop dem.

•

Hvilke værdier der skal være gæl-

Hvordan de skal afspejle sig i skolens hverdag

Figur 6. Værdiafklaring

Afklaring af

Dialog om

Dialog om

HVAD/HVILKE

HVORFOR

HORDAN

Værdi:

Fordi:

Derfor vil vi:

At respektere

Vi er forskellige

Respektere regler

forskellighed

Vi supplerer hinanden

Se en sag fra to sider

finde frem til de vigtigste værdier, men

Vi har forskellige interesser

Gå til rette person ved

mere kompliceret at afklare, hvad vi

Vi har forskellige evner

uoverensstemmelser

mener med værdierne og endnu svæ-

Vi har divergerende meninger

rere at omsætte værdierne, så de af-

Vi skal føle os godt tilpas på

spejler sig i hverdagens handlemåder.

vores arbejde

Erfaringen viser, at det ikke er svært at

Det er vigtigt, at alle medarbejdere deltager i værdidebatten.

Konflikter i skolen

11

Ledelsens ansvar for konfliktløsning Når man som leder og medarbejder

Figur 7. En god leder og en god kollega

ved, hvor man har hinanden, minimeres risikoen for indbyrdes konflikter.

Ledelsens adfærd er afgørende for, hvordan medarbejderne lærer at se

Tillid En god leder er en, jeg har tillid til. En, jeg forventer vil fortælle mig, hvis jeg ikke lever op til de forventninger, der er til mig.

på konflikter. Hvis ledelsen demonstrerer, at konflikter tages op, bearbejdes og afsluttes med ny læring til følge, er der gode muligheder for at udvikle en arbejdspladskultur, hvor konflikter søges

Respekt En god leder er en, jeg har respekt for, og som viser mig respekt og imødekommenhed.

løst fremfor at blive gemt eller glemt.

Ledelsen har derfor et særligt ansvar. Hvis uenigheder blandt medarbejderne udvikler sig til mere alvorlige konflikter, er det af afgørende betydning, at ledelsen formår at gribe ind og tilbyde hjælp. Dette kræver, at lederen er bevidst om sin rolle og tager sin autoritet på sig. Lederen skal kun-

Værdsætte En god leder er en, jeg værdsætter for en professionel håndtering af lederskabet og for evne til at vise empati.

Humor En god leder har humor og bruger den, så stemningen på skolen er præget af lethed.

ne tilbyde sin hjælp til løsning af problemerne, men lederen skal også signalere, at der skal ske en forandring.

Faglige krav En god leder er en, der stiller faglige krav til mig og giver mig nye udfordringer.

Professionel omsorg En god leder viser mig omsorg og opmærksomhed, specielt i uforudsete situationer.

Figuren viser en medarbejders syn på, hvad det vil sige at være dels en god leder, dels en god kollega. Selv om refleksionerne er næsten enslydende,

medarbejderne, ved at de undlader at yde et kvalificeret modspil og derved ikke giver lederen en chance for at ændre adfærd.

12

Konflikter i skolen

En god kollega er en, jeg har respekt for og som viser mig respekt. Det er ikke nødvendigvis sådan, at jo ældre og mere erfaren man er, jo mindre kan man lære af de mere uerfarne. Man skal have respekt for hinandens ståsted.

En god kollega er en, jeg værdsætter for værdier, holdninger og kunnen.

En god kollega er en, jeg kan have det sjovt sammen med. Det er nødvendigt at kunne le ad sine fejltagelser.

En god kollega er en, jeg kan stille faglige krav til, og som stiller faglige krav til mig.

Alle vokser ved faglige krav.

En god kollega er en, jeg viser omsorg for, hvis der er behov for det, og som jeg selv kan bede om hjælp.

Prioritering En god leder hjælper mig med at prioritere opgaverne, når det er nødvendigt.

En god kollega prioriterer faglighed, samarbejde og kollegial støtte højt.

Autoritet En god leder er en, der bevarer autoritet og ro i pressede situationer.

En god kollega bevarer roen i pressede situationer.

fremstår ledelsens særlige ansvar klart.

Mange ledere forsømmes imidlertid af

En god kollega er en, jeg har tillid til. En, jeg kan stole på. En, jeg kan regne med er solidarisk udadtil – også i situationer, hvor vi er uenige. Tillid er for mig også baseret på at høre den andens oprigtige mening.

Træde i karakter En god leder er en, der bevarer overblikket og tør træffe beslutninger, når det er nødvendigt.

Ledelsens ansvar for konfliktløsning Derfor skal ledelsen

Efter dialogen om den gode leder og

• •

Kende sine funktioner

den gode kollega kan man udmønte

Handle med autoritet uden at være

nøgleord og værdisæt, som derefter

autoritær

styrer fremtidige handlinger.

•

Se sig selv som rollemodel

Når ledelse og medarbejdere har været igennem denne proces, bliver det muligt at aftale spilleregler for mange af de situationer, der kan forudses

Ledelses- og kollegaadfærd

at volde vanskeligheder, og som har

Selv om spørgsmålet umiddelbart kan

iboende konflikter og dilemmaer. Kort

synes vanskeligt, er det væsentligt at

sagt situationer, som kræver ekstra

have en dialog om, hvad det vil sige at

omtanke og markering af grænser.

være en god leder og en god kollega, bl.a. i bestræbelsen på at skabe et trygt og givende psykisk arbejdsmiljø. Der-

Figur 8. Værdiudmøntning

for anbefales det 1. At finde nøgleord for, hvad det “at være en god leder” og det “at være

Værdi:

Fordi man:

Derfor vil vi:

Gode kolleger

Gensidigt viser respekt både

Overholde indbyrdes aftaler

er værdifulde

fagligt og personligt

Overholde tidsfrister

Viser åbenhed

Give hinanden konstruktiv kritik

en god kollega” betyder netop på vores skole 2. At definere indholdet i eller værdien bag disse nøgleord 3. At aftale, hvordan værdierne skal

Lytter aktivt

Ikke rette på hinanden i andres

afspejle sig i samarbejdet, eksem-

Er nærværende

påhør

pelvis ved at aftale spilleregler og

Er loyal

Engagere os i hinandens arbejde

grænser i forudsigelige konfliktsitua-

Stiller krav

tioner.

Denne proces kan hjælpe ledelse og

Det er ikke nok at beslutte, at gode ledere og kolleger er værdifulde for skolens

medarbejdere til større afklaring med

psykiske arbejdsmiljø. Ledelse og medarbejdere må sammen afklare forventnin-

hensyn til, hvor man har hinanden og

gerne til hinanden og derefter konkretisere, hvordan det skal give sig udslag i hver-

hvilke forventninger man har til hinan-

dagen.

den.

Konflikter i skolen

13

Ledelsens ansvar for konfliktløsning Sådanne og lignende situationer komLone kommer ind i 6. klasse. Eleverne har netop haft

mer mange ledere og medarbejdere

matematik med Lones kollega, Preben. Eleverne siger

ud for. Derfor er det afgørende at have

til Lone, at Preben lugter af spiritus. Lone ved ikke

nogle fælles holdninger til, hvordan

helt, hvordan hun skal forholde sig. Hun slår det hen

man skal handle i situationer, der kan

og siger til eleverne, at “det kan vist ikke passe”.

forudses, og som let kan udvikle sig til

Efter timen taler Lone med en anden kollega for at finde ud af, om hun skal gøre noget. Efterhånden er der flere kolleger, der taler om, hvad der siges om Preben, uden at nogen endnu har sagt det til ham selv.

skal man forholde sig, når det sker?

Kan ledelsen og medarbejderne gensidigt være sikre på, at hvis der er sagt noget om deres person, er de den første, der får det at vide? Når man sam-

Skolelederen er i Brugsen for at købe ind. Han mø-

men har forholdt sig til, hvordan der

der en forælder, som siger, “Det er ikke, fordi jeg vil

skal reageres, står den enkelte langt

klage over lærer Petersen, men du skal lige vide ...”

stærkere, når en given situation opstår.

Emner til dialog i medarbejdergruppen:

•

Hvordan forholder vi os, når vi kommer ind i en klasse og hører eleverne tale negativt om en kollega?

• •

Hvad gør vi, når samarbejdet ikke fungerer?

Hvilke spilleregler har vi, når vi oplever, at en kollega er kørt af sporet eller ikke lever op til trufne aftaler?

• • •

Hvordan håndterer vi sladder og myter?

Hvordan håndterer vi klager fra forældre, elever eller kolleger?

Hvordan forholder vi os, når forældrene beklager sig over kolleger, der ikke er til stede?

•

Hvad gør vi i forhold til medarbejdergrupper, der er i konflikt med hinanden?

14

sladder, myter og konflikter. Hvordan

Konflikter i skolen

Sociale færdigheder De personlige og sociale færdigheder

Figur 9. Sociale færdigheder

spiller en væsentlig rolle, når man arbejder professionelt. Disse færdigheder skal have opmærksomhed og ud-

Kropssprog

Stemmens betydning

vikles, hvis man vil være bedre til at

• • •

• •

håndtere konflikter og kritik. At undvige eller reagere aggressivt i konfliktsituationer kan bl.a. være udtryk for usik-

øjenkontakt ansigtsudtryk

tonefald klarhed

kropsholdning

kerhed og manglende selvtillid.

Selv om man grundlæggende oplever sig fuld af selvtillid, kan man i nye

SO C I A L E

situationer få brug for endnu bedre

FÆR D I G H E D E R

færdigheder i samspillet med andre.

Det er ikke ualmindeligt, at en medarbejder, der fx er blevet genstand for stærk forældrekritik, efterfølgende rea-

Verbale færdigheder

Selvbeskyttelse

gerer med at sige: „Jeg troede aldrig,

• • •

•

det skulle ske for mig – jeg plejer at være så stærk“. For mange kan hændelsen i sig selv være slem nok, men langt værre er det, at selvbilledet “at være stærk” har lidt et midlertidigt knæk, hvilket kan medføre, at det bliver svært at passe sit arbejde.

Både for ledelse og medarbejdere er det vigtigt at have et godt kendskab til egne reaktioner. Mange konfliktsituationer opstår, når man ikke i til-

• •

hvordan vi præsenterer os selv hvordan vi er i stand til at lytte hvordan vi kan identificere og

nedgørelse fra andre

•

vrede og personlige an-

hvordan vi kan argumentere

greb

hvordan vi kan give og mod-

•

hvordan vi kan sætte grænser

hvordan vi kan løse konflikter

•

og sige fra

•

hvordan vi kan håndtere

udtrykke følelser

tage kritik

•

hvordan vi kan modstå

hvordan vi kan stå fast på personlige rettigheder

hvordan vi kan bede andre om hjælp

strækkelig grad er bevidst om, hvilke signaler man sender til andre, og hvordan man selv reagerer på andres sig-

Det anbefales, at man individuelt eller i team reflekterer over ovenstående. Hvilke

naler. Oversigten i figur 9 over de so-

signaler sender jeg/vi? Er der signaler, jeg/vi skal være mere opmærksomme på? Er

ciale færdigheder kan være en hjælp

der noget, som er særligt belastende for mig/os?

til at skærpe den enkeltes opmærksomhed på, hvilke færdigheder der skal styrkes.

Konflikter i skolen

15

Dialog og kommunikation •

Fortrængninger, dvs. at problemerne

Sarkasme og ironi

tydning for, hvordan det psykiske ar-

skubbes væk eller glemmes (“Det

Omgangstonen kan i sig selv være en

bejdsmiljø opleves. Er den fremmen-

var da vist ikke mig, der skulle …“)

medvirkende årsag til konflikt. Hvor-

Ansvarsforflygtigelse (“Nogen må

dan taler man til og om hinanden?

gøre noget”)

Hvis mange på skolen benytter sig af

Kommunikationen på skolen har be-

de eller hæmmende for et konstruk-

•

tivt samarbejde? Eller for konflikter? I et samarbejde er det nødvendigt at

sarkasme og ironi, vil der være medar-

være i dialog. Mange forveksler dialog

Opgaven er her, at man sammen for-

bejdere, som ikke oplever sig taget al-

med diskussion. Samarbejdet præges

søger at bryde uhensigtsmæssige

vorligt, og som trives dårligt.

dermed af evindelige diskussioner,

kommunikationsmønstre. Dette gæl-

hvor det er vanskeligt at nå frem til en

der for ledelse og medarbejdere ge-

beslutning. Efterfølgende er stemnin-

nerelt, men også den enkelte må gå i

Vibeke kommer ind på lærer-

gen måske oven i købet præget af

tænkeboks og forholde sig til sin egen

værelset. Hun er ked af det

fjendtlighed og magtesløshed: “De er

måde at kommunikere på.

og fortæller om en episode,

umulige at samarbejde med – vi kommer ingen vegne”.

Det ser så enkelt ud, og alligevel har

hun har haft med en elev.

mange konflikter sit udspring i, at dis-

Kim, som står nærmest, ud-

Kommunikationen kan udvikle sig

kussion erstatter dialog. Hvis ikke man

til såkaldte defensive rutiner eller

er meget bevidst om det, vil mange

mønstre, hvor mange benytter sig af

møder ende i diskussion. Det medfø-

•

Projektioner, dvs. bebrejdelser af

rer frustration, konflikter og ressource-

andre (fx “Ledelsen er umulig”)

spild.

•

bryder: “Jamen, er du ikke også lidt i overgangsalderen?” Vibeke siger ikke mere, men føler sig nedgjort.

Introjektioner, dvs. selvbebrejdelser (“Jeg er for ung / for gammel / jeg dur ikke”)

En konflikt kan hurtigt opstå, og det er vigtigt, at ledelse og medarbejdere er opmærksomme på omgangstonen på skolen. På nogle skoler gives der udtryk for, at “her har vi en rå, men kærlig tone”. Det kan jo være udmærket, hvis alle er enige om det. Men problemer

I dialogen er målet

I diskussionen er målet

opstår gerne, når tonen bliver mere rå

•

• • •

At vinde

end kærlig, og det giver også knas, når

At lede efter fejl

nye kolleger skal forholde sig til den

At forsvare egne menin-

“rå, men kærlige” tone.

At finde fælles og bedre løsninger

• •

At forstå den andens mening forstå og finde mening

•

ger og løsninger

At lytte til den anden for at At søge efter, hvor vi kan mødes

•

At angribe argumenter

I et sarkastisk og ironisk miljø er det

• •

Svært at blive taget alvorligt Svært at tale om vanskelige problemstillinger

•

Svært at håndtere konflikter, idet de ofte bagatelliseres

16

Konflikter i skolen

Dialog og kommunikation Et sarkastisk miljø kan desuden være udtryk for generelle udbrændtheds-

Når man vil optrappe en

Når man vil nedtrappe en

symptomer i medarbejdergruppen.

konflikt, skal man

konflikt, skal man

Der er derfor god grund til jævnligt at

• • • • • • •

• • • • • • •

evaluere, om omgangstonen mellem skolens medarbejdere er tilfredsstillende.

Op- og nedtrappende sprog Med sproget kan konflikter optrappes eller nedtrappes. Umiddelbart ser det enkelt ud, men det er alligevel ikke så

Afbryde Bebrejde Manipulere Angribe Nedgøre Fokusere på fortid Fokusere på personen, ikke på sagen

•

Tale i du-sprog

Lytte Være nysgerrig Undersøge Stille spørgsmål Udtrykke følelser Fokusere på nutid og fremtid Fokusere på sagen, ikke på personen

•

Tale i jeg-sprog

let at forblive på “nedtrapper-siden”, hvis den anden part befinder sig på “optrapper-siden”. I det professionelle liv er det imidlertid altafgørende at mestre “nedtrapper-siden”, uanset om

Søren har som skoleleder altid sin dør stående åben – folk skal vide,

den anden part er på “optrapper-si-

at de frit kan komme ind. Skolens pedel Per henvender sig til skole-

den” eller ej. Det kræver bevidsthed,

lederen. Han synes, det er et problem, at skolens gårdarealer kon-

stillingtagen og beslutsomhed hos den

stant flyder med affald – madpapir, flasker, tomme slikpapirsposer

enkelte samt en fælles holdning på

osv. Per sætter sig og begynder at fortælle Søren, at han synes, det

skolen til, hvordan konfliktsituationer skal håndteres.

er irriterende, at eleverne på skolen ikke retter sig efter de aftaler, der er om at smide papir i affaldskurvene. Søren er optaget af det arbejde, han netop sidder med, og hører kun efter med et halvt øre.

Aktiv lytning En af de store vanskeligheder hos

Han får også lige kastet et blik på sin skærm. Per oplever ikke, at hans frustration bliver taget alvorligt. Han føler sig nærmest til be-

mange lærere er at kunne lytte aktivt.

svær og forlader kontoret modløs og irriteret over, at det sjældent

En almindelig vanskelighed er, at man

nytter at tale med Søren. En konflikt er under opsejling.

i stedet for at lytte giver gode råd, eller at man er åndsfraværende i samtalen.

Hvad gik galt i denne samtale?

ikke til Per, fordi han havde tankerne

For det første er Søren ikke opmærk-

et andet sted, og han fik det heller ikke

som på, hvad en åben dør signalerer.

sagt til Per. At være lyttende betyder,

Hvis han ikke ville forstyrres, burde han

at man også er psykisk til stede.

have lukket døren. Dernæst lyttede han

Konflikter i skolen

17

Dialog og kommunikation Hvad kunne Søren have gjort?

•

Figur 10. Nøgleord ved aktiv lytning

Han kunne have sagt, “Per, jeg vil meget gerne tale med dig, kan du

•

komme om en time? Jeg skal være

Søren har ansvar for

færdig med den opgave, jeg er i

•

eller foreslå et

Undervejs i samtalen kunne han

andet tidspunkt

indrømme, at han ikke var nærvæ-

for et møde

slå et andet mødetidspunkt.

•

Huske at det at sige fra, ikke er det samme som at afvise.

Hvad kunne Per have gjort?

•

Han kunne have givet udtryk for sin

•

•

At være nærværende

gang med.”

rende, give sig til at lytte eller fore-

Per har ansvar for

At sikre, at medarbejderen efterfølgende

Nærvær Interesse Nysgerrighed Opmærksomhed Åbent kropssprog Ja-tilkendegivelser

At reagere på sin oplevelse af ikke at bliver lyttet til

•

At give udtryk for sin følelse af afvisning

kan sige: “Jeg følte mig taget alvorligt og lyttet til”.

oplevelse af, at Søren ikke hører ef-

•

ter.

Når begge parter i en samtale står ved og udtrykker følelser og behov, mindskes

Han kunne have foreslået at ud-

risikoen for konflikt.

sætte samtalen, til Søren havde tid til at lytte.

•

Han kunne have givet udtryk for ser på din skærm, samtidig med at

Træning i aktiv lytning, refleksion og dialog

du taler med mig”.

Aktiv lytning, dialog og refleksion kan

4. Herefter åbnes der for dialog med

med fordel trænes en gang imellem

henblik på at nå frem til fælles

Teknikken i aktiv lytning er at øve sig i

ved fx temadebatter. Medarbejderne

holdninger.

at sige så lidt som muligt og lade den

sidder i grupper på 4-6 personer.

anden tale. Den, der lytter, kan under-

1. Der efterlyses tilkendegivelser på,

Metoden er enkel og effektiv og giver

støtte samtalen ved at være nærvæ-

hvordan kommunikationen på sko-

øvelse i at lytte, reflektere og holde sig

rende og signalere et åbent og imøde-

len opleves.

til dialogen frem for diskussionen.

følelsen: “Jeg er irriteret over, at du

udtryk for deres holdning.

kommende kropssprog. Den lyttende

2. En medarbejder begynder og har 5

Sidegevinsten er for det første, at alle

kan derved sørge for at skabe den

min. til at give udtryk for sin hold-

har en oplevelse af at blive hørt, og for

bedst mulige stemning for den, der

ning og mening. De andre må ikke

det andet at man opnår et bedre

fortæller. Herved skabes et “reflek-

afbryde eller komme med kom-

kendskab til kollegernes synspunkter.

mentarer – de skal lytte.

Træffes der senere en beslutning på

sionsrum” for den talende, således at han eller hun får øje på de løsninger, der føles rigtige i situationen.

3. Når de 5 min. er gået, fortsætter den næste i gruppen efter samme princip og så fremdeles, indtil alle

18

medlemmer af gruppen har givet

Konflikter i skolen

baggrund af dialogen, vil den enkelte føle sig medansvarlig.

Skab tradition for refleksion Mange medarbejdere i skolen efterlyser tid til refleksion og fordybelse. I en

Pia har været lærer i 15 år og synes selv, at hun er en ansvarlig og

travl hverdag handles der ofte hurtigt,

pligtopfyldende lærer. I frokostpausen kommer en kollega hen til Pia og

fordi det er nødvendigt. Alle kender til

beklager sig over, at Pia ikke har passet sin gårdvagt. Kollegaen er

arbejdssituationer, der giver anledning

irriteret, fordi hun har måttet være alene om gårdvagten, og fordi nogle

til efterfølgende selvbebrejdelser: Man

elever lavede ballade. Pia bliver forskrækket over kollegaens reaktion

klarede ikke opgaven, som man skulle; bare man havde sagt noget andet; man havde svært ved at klare den kri-

og svarer: “Slap lige lidt af. Plejer jeg måske ikke at passe mit arbejde?”

Kollegaen bliver endnu mere sur, og Pia føler sig overfuset og ked af det.

tik, der kom fra kollegaen; man blev såret, ked af det, tabte overblikket osv.

Figur 11. Refleksionscirklen Formålet med refleksion er

•

At lære sig selv og sine reaktioner bedre at kende

•

At lære af egne og andres erfaringer med henblik på at føle sig bedre rustet i fremtidige situationer

Erfaring Pia fik kritik af en kollega. Hun blev ked af det og forsvarede sig. Hun frygter næste møde med kollegaen.

Refleksion kan både bruges individuelt og i samarbejdet med kollegerne.

Hvis det er svært at komme i gang med det, man gerne vil blive bedre til, kan man starte med situationer, man synes er gået godt. Hvorfor lykkedes den situation så godt? Hvad var det, jeg/vi gjorde? Hvordan greb vi det an? osv.

I teamsamarbejdet er fælles refleksion givende, fordi

•

Man får et indblik i den andens oplevelse af situationen og ofte en øget forståelse for konkrete handlinger

•

Man lærer af andres måde at gribe tingene an på

•

Refleksion Pia gennemtænker sine reaktioner på hændelsen og stiller sig selv reflekterende spørgsmål: Hvad skete der i situationen?

Hvorfor blev jeg vred og ked af det?

Sker det altid?

Er det kun over for den kollega?

I hvilke situationer sker det ikke?

Hvad var det, kollegaen gjorde, som bragte mig ud af fatning?

• • • • • •

Handling Pia føler sig styrket til at handle mere professionelt næste gang, en lignende situation opstår.

Analyse Pia analyserer refleksionerne: Hvilke af refleksionerne giver særlig mening?

Hvad kan jeg lære af Beslutning situationen eller mit Pia beslutter at ændre sit reaktionsreaktionsmønster? mønster: Hvordan kommer jeg Jeg vil forsøge at lade være at videre? blive ked af det, når jeg kritiseres.

Jeg vil lytte mere og undlade at gå i forsvarsposition.

Jeg vil indrømme, når jeg har taget fejl.

• •

•

•

• •

Man får via refleksionen ofte øjnene op for, hvordan man selv kan komme videre med en konkret problem-

Refleksion over egen praksis skærper opmærksomheden over for sårbare felter og

stilling

er en hjælp i fremtidige kritik- og konfliktsituationer.

Konflikter i skolen

19

Skab tradition for refleksion At være nysgerrig og undrende er gode

Alle mennesker er sårbare. For den

havde faktisk overset, at hun skulle væ-

nøgleord, når man vil blive klogere på

enkelte er kunsten at finde ud af, hvad

re gårdvagt, så hun kunne have svaret

sin egen og andres praksis. Hvad fik

der får én til at reagere aggressivt og

kollegaen: “Jeg kan godt forstå, at du

mig til at reagere, som jeg gjorde? Var

forsvarspræget i en konfliktsituation, og

er irriteret. Jeg har fuldstændig overset

der noget, jeg kunne have gjort ander-

hvordan man i en lignende situation

den vagt. Det må du undskylde.” Hvis

ledes i situationen?

kan blive i stand til at reagere anderle-

Pia ønsker at blive bedre til at hånd-

des. Mange har specielt vanskeligt ved

tere kritik, må hun undersøge, hvad

Når man arbejder med andre menne-

at håndtere kritik. Her er efterfølgende

der skete for hende i situationen. Det

sker, bruger man sig selv som redskab,

refleksion guld værd med henblik på

kræver, at Pia kan adskille sit profes-

og det kan være meget vanskeligt ikke

at lære at adskille den professionelle

sionelle jeg fra sit private jeg.

at blande sine følelser ind den profes-

del af ens person fra den private.

En måde at forholde sig til denne

sionelle samtale. Når det sker, kommer

Pia kom i en forsvarsposition, hvor

problemstilling på er, udover at benyt-

man ofte i en forsvarsposition, og det

hun handlede ud fra sin følelsesmæs-

te refleksionscirklen, at blive bevidst

bliver svært at bevare det professio-

sige reaktion på kritikken (“Min kolle-

om, at vi alle i vores job er underlagt

nelle overblik. Dermed kan der være

ga siger, at jeg ikke har gjort mit ar-

„de tre p’er“.

større risiko for, at en måske berettiget

bejde godt nok, men det passer ikke,

kritik udvikler sig til en konflikt.

for jeg er altid pligtopfyldende”). Pia

Figur 12: De tre p’er

P P P

Pia forsvarede sig i situationen. Hun Den professionelle del af vores person,

handlede, som hun gjorde, fordi hun

som består af vores uddannelse, faglig-

er sårbar over for kritik. Herved invite-

hed, teorier, viden, etik mv.

rede hun kollegaen ind i den private del af sin personlighed. Hun mistede

Den personlige del, som er vores per-

samtidig det professionelle overblik,

sonlighed, vores måde at agere på, vo-

idet følelserne styrede handlingen. Når

res temperament, vores fremtræden mv.

man går i forsvarsposition, giver man

Den private del, som er præget af vores opvækstbetingelser, oplevelser af

den anden part gode kort på hånden til at fortsætte kritikken. Herved øges risikoen for konflikt.

traumer og succeser, vores psykiske

Når der arbejdes bevidst med re-

bagage. Den side af os vedkommer

fleksion over egen praksis, vil den en-

kun dem, vi selv inviterer til at få del

kelte uvægerligt skærpe opmærksom-

heri.

heden for at kunne adskille den professionelle fra den private side af én

20

Når kritikken eller konflikten opstår, kræver det træning at bevare

selv. På den måde udvikles evnen til

det professionelle overblik frem for at lade sig dominere af følelser

bedre at kunne håndtere konflikter og

og komme i forsvarsposition.

kritik.

Konflikter i skolen

Supervision og mediation I dette hæfte omtales supervision kun

udtryk for, at denne form for forhand-

frem til retfærdige og tilfredsstillende

ganske kort, idet der henvises til litte-

ling og konfliktløsning sagtens kan an-

løsninger frem for at ende i stridighe-

raturlisten for yderligere inspiration.

vendes i folkeskolen, og at medarbej-

der. Mediation kan også benyttes som

Supervision kan med fordel indsættes

derne efterfølgende føler sig bedre ru-

et velegnet konfliktløsningsredskab

i figur 1 (s. 6) som et fokusområde til

stet i konfliktsituationer.

ved konflikter mellem ledere, medar-

opnåelse af en konflikthåndterende kultur.

Når metoden bruges med elever, er

bejdere og grupper af medarbejdere.

gevinsten, at de lærer at forhandle sig

Supervision er en struktureret arbejdsmetode, som flere og flere skoler forsøger sig med, fordi den skærper opmærksomheden over for nye handlemuligheder og medvirker til at vende fjendebilleder til vennebilleder. Ønsker man på skolen at arbejde

Mediation er en frivillig konfliktløsningsmetode, hvor en neutral person – en mediator – hjælper to stridende parter med at forhandle sig frem til en løsning, som begge finder tilfredsstillende.

med supervision, er det nødvendigt at få hjælp til at sætte processen i gang med en udefra kommende konsulent.

Kontinuitet i forløbet er vigtigt, og der må derfor afsættes den nødvendige tid, hvis man ønsker at gå i gang med supervision. Både ledelse og medarbejdere kan få glæde af supervision.

Lederen deltager aldrig i medarbejdersupervision og omvendt, idet su-

Supervision kan bruges som et værktøj til

• • • •

Bedre dialog og kommunikation Større forståelse for hinanden Styrkelse af personlige og faglige ressourcer Refleksion over egen praksis

pervisionen i så fald ikke kan forblive sanktionsfri.

Også mediationsmetoden skal her kun omtales ganske kort, idet der henvises til litteraturlisten for yderligere inspiration. Mediation kan ligeledes indsættes i figur 1 (s. 6) som et fokusområde til opnåelse af en konflikthåndterende kultur.

Mediationsmetoden stammer fra USA og har gennem de senere år vundet indpas i Danmark. Nogle skoler

I processen er det vigtigt at være opmærksom på, at supervision:

•

Er en læreproces, hvor alle hele tiden kun kan blive bedre

• •

Kræver tillid og accept af hinanden Ser på fejl som en mulighed for læring, for at blive klogere

har arbejdet bevidst med udvikling og anvendelse af metoden. Erfaringerne fra disse skoler er positive. Der gives

Konflikter i skolen

21

Hvordan kommer man i gang?

Når man på en arbejdsplads beslutter

konflikter bidrager til oplevelsen af, at

ternt? Hvordan håndteres det, når man

sig for bevidst at forebygge konflikter

det er et fælles ansvar at fremme en

på arbejdspladsen kommer i konflikt

eller tage dem i opløbet, er man alle-

konfliktløsende kultur og for at skabe

med hinanden? Retningslinjer kan ud-

rede nået et godt stykke vej alene ved

et godt psykisk arbejdsmiljø. At arbej-

arbejdes i SU- eller MED-udvalget,

den proces, det har taget at træffe be-

de med det psykiske arbejdsmiljø er

men det helt afgørende er den pro-

slutningen.

en proces, der kræver tid, mod og

ces, der ligger forud. Dialogen og hold-

Har man ikke tidligere arbejdet med

holdningsændringer. Som belønning

ningsdrøftelser i hele gruppen giver

det psykiske arbejdsmiljø, viser erfa-

får man en arbejdspladskultur præget

alle implicerede et ansvar for de truf-

ringen, at det kan være vigtigt, at hele

af arbejdsglæde og åbenhed.

ne beslutninger. For at sikre et fortsat godt psykisk arbejdsmiljø er det af-

arbejdspladsen får tilbud om et fælles

22

generelt oplæg, “Hvad skal der til for

Det kan være hensigtsmæssigt, at der

gørende, at alle, både ledelse og med-

at trives på en arbejdsplads, og hvad

udarbejdes nogle retningslinjer for,

arbejdere, er loyale over for de aftalte

sker der, når vi ikke trives?”

hvordan konflikter håndteres. Hvad er

retningslinjer.

Det at give en gruppe en fælles for-

den enkeltes ansvar, og hvad er ledel-

ståelse for omkostningerne ved uløste

sens? Hvordan behandles klager in-

Konflikter i skolen

Spørgsmål til refleksion

•

Hvordan er vi til at håndtere konflikter og

•

kritik på vores skole?

Hvordan reflekterer vi over vores praksis?

Bruger vi refleksionerne? På hvilken måde?

Hvordan kan vi skabe tradition for refleksion?

•

Hvad er vores værdigrundlag, og hvordan bruger vi det i dagligdagen?

•

Hvordan er omgangstonen på skolen?

Er der mønstre, der skal brydes?

•

Hvad er ledelsens, og hvad er den enkeltes ansvar i konfliktsituationer?

•

Hvad vil det sige at være en god leder?

Hvad vil det sige at være en god kollega?

• •

Hvilke funktioner har ledelsen i konfliktsituationer?

•

Hvad forstår vi ved et godt møde?

Hvilke aftaler er vigtige for os, når ledelse

•

Hvordan kan en samtale gøres mere kvali-

og medarbejdere og medarbejdere indbyr-

ficeret?

des kommer i konflikt med hinanden?

Konflikter i skolen

23

Hvis man vil vide mere Bøjlund, P. og M. Hermansen: Skoleudvikling og kommunikation. Danmarks Lærerforening, 1998.

Formålet er at inspirere skolens medarbejdere til at inddrage konflikthåndtering i arbejdet med at udvikle skolens

Hæftet giver konkrete anvisninger på, hvordan man kan

sociale liv. På en enkel måde gives et indblik i, hvordan man

arbejde med kommunikationen på skolen, herunder asser-

kan forstå og møde konflikter, hvordan man kan undervise i

tion. Det er skrevet i et lettilgængeligt sprog og giver eksem-

og træne konflikthåndtering.

pler fra arbejdet med kommunikation på en skole.

Kunsten at løse konflikter. Redskaber og overvejelser. CenHejgaard, J.: Goddag Giraf. Landtryk, 2000.

Empatisk kommunikation, også kaldet girafsprog. Når der er brug for træning i at bruge jeg-sprog, dvs. at holde sig på “egen banehalvdel”, er der gode eksempler her.

ter for Konfliktløsning, 2000.

Kan bestilles på www.konfliktloesning.dk Grundig indføring i, hvordan man skal forstå konflikter, hvordan man kan håndtere konflikter, og hvordan man kan forebygge konflikter. Mediation er også beskrevet.

Kommunernes Landsforening og KTO: Supervision en mulighed. (Håndbog og video.) Kommuneinformation, 1998. Kan bestilles på tlf. 3311 3800.

Håndbogen giver en fin beskrivelse af, hvad supervision er, hvordan det kan bruges og under hvilke forudsætninger.

Ledersupervision. Danmarks Lærerforening, 2001.

Hæftet beskriver, hvordan supervision kan bruges som ledelsesværktøj. Konkret beskrivelse af et projekt, hvor to ledergrupper modtager supervision.

Videoen viser forskellige faggruppers arbejde med supervision.

Web-adresser Lennéer-Axelson, B. og I. Thylefors: Arbejdsgruppens psyko-

www.ami.dk

logi. Hans Reitzels Forlag, 1991.

Indeholder bl.a. et spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø

Arbejdsgruppens psykologi giver på en letforståelig måde

med tilhørende vejledning. Skemaet er velegnet, når man

et indblik i, hvordan gruppedynamik, arbejdsroller, kommu-

ønsker at gennemføre en kortlægning af det psykiske ar-

nikation, ledelse og forskellige personlighedstræk og arbejds-

bejdsmiljø.

vaner påvirker det psykiske arbejdsmiljø. Tillige opgaver velegnet til gruppearbejde.

www.arbejdstilsynet.dk Indeholder oplysninger om regler om tilsyn med virksomhe-

Raaschou, N.: Fra konflikt til dialog i skolen. Kroghs Forlag,

ders fysiske og psykiske arbejdsmiljøforhold og information

2003.

om arbejdsmiljø.

Giver på en vedkommende og inspirerende måde indblik i, hvordan mediation kan bruges i skolen, både af lærerne i

www.bar-u-f.dk

forhold til eleverne og af eleverne selv.

Indeholder information om temamøder og uddannelse om arbejdsmiljø til sikkerhedsrepræsentanter og ledere på ud-

At lede via værdier. Danmarks Lærerforening, 2001.

dannelsesområdet.

Mange skoler er i dag optaget af værdibaseret ledelse.

Her beskrives konkrete handlemuligheder og eksempler fra

www.guidepsykisk.dk

tre skoler, som har arbejdet bevidst med at lede via værdier.

Indeholder en guide om psykisk arbejdsmiljø inden for undervisningssektoren. Guiden kan fungere som inspiration for

Grib konflikten. Om konstruktiv konflikthåndtering i skolen.

arbejdspladser inden for undervisningsområdet, der ønsker

Det Kriminalpræventive Råd, 2003. Kan bestilles gratis på

at forbedre det psykiske arbejdsmiljø.

www.crimprev.dk

24

Konflikter i skolen

K

onflikter i sk len

Konflikter i skolen Med serien Psykisk arbejdsmiljø på skoler sætter Branchearbejdsmiljørådet Undervisning & Forskning fokus på, hvordan man håndterer nogle af de faktorer, der opleves som belastende i skolens praksis. Det gælder fx samarbejdet i skolens team, hvordan man kan arbejde med de nye funktioner, som i disse år præger skolen, hvordan man kan håndtere konflikter, så de udløser dynamik i samarbejdet på skolen, og hvordan man kan bekæmpe vold i skolen.

psykisk arbejdsmiljø på skoler Det er målet, at hæfterne med deres koncentrerede form og konkrete handlingsanvisende indhold kan anvendes som oplæg til pædagogiske drøftelser i skolens fora.

Hæfte 3 Konflikter i skolen belyser potentielle konfliktudløsende faktorer i skolens hverdag og giver ideer til, hvordan man ved aktivt og systematisk at arbejde med konfliktløsningsstrategier kan udvikle skolens virksomhed og forebygge stress, udbrændthedssymptomer, mobning og chikane mv. Blandt værktøjerne beskrives bl.a. systematisk brug af mediation, mægling, supervision, kollegavejledning og udformning af skolens konflikthåndteringspolitik.

Seriens øvrige hæfter: • Teamarbejde i skolen • Nye roller i skolen • Vold i skolen BAR U&F håber, at hæftet Konflikter i skolen vil kaste fornyet lys over de muligheder, som et systematisk arbejde med konfliktløsningsstrategier har for udviklingen af arbejdspladskulturen og det psykiske arbejdsmiljø.

Varenr. 182009 ISBN 87-90998-55-3

~<(s (t!=j if e<

KROGHS FORLAG