Changeyourbusiness.nl - Nummer 3 - Oktober 2016

Multimediaal platform voor verandermanagement

Change Your Business.nl Oktober 2016 - Nummer 3 - Changeyourbusiness.nl

Van Leeuwarden Search Group en Hulsman Recruitment

‘Dezelfde visie, complementaire netwerken, dat levert meerwaarde’ Capaz Procesfinanciering vult gat in juridische markt – Mission Command: ‘Niemand is belangrijker dan het team’ – Blokland & Duin wil excelleren in adviseren – Jochem Thiadens: ‘Ken je vak en wees gepassioneerd’- Thijs de Baaij: ‘Mensen gelukkig maken is ons doel’- Benn advocaten: recht voor z’n raap Ditroph Seghers over duurzame participatie – Affette Ducati is het succesverhaal van Leo Fleuren Paul Schmidt: ‘Ondernemers houd de zaag scherp’ - Wie wordt er niet verlegen van Juliette?

Steiger 15 Malden

024 357 33 20

www.vanzuijlenautos.nl

C H A N G E VO O RWO O R D

Changeyourbusiness.nl

How wolves change rivers Veranderingen vinden op elk moment op elk niveau plaats, uiteraard niet alleen in het bedrijfsleven, ook de samenleving wereldwijd, ons klimaat en de natuur is aan voortdurende verandering onderhevig. Een mooi voorbeeld is de ontdekking van thropic cascades, misschien wel de belangrijkste ecologische gebeurtenis in de laatste vijftig jaar. Thropic cascades is een ecologisch proces, dat start aan de kop van de voedselketen en vervolgens doorwerkt tot het kleinste organisme, en verder. Een treffend voorbeeld startte in 1995 in Amerika.

Rond 1925 verdween de laatste wolf uit het Amerikaanse Yellowstone National Park, een natuurgebied met een omvang van zo’n 9.000 km2. Dat had gevolgen, hoefdieren hadden geen natuurlijke vijanden meer en hun aantal groeide snel. Ze graasden de valleien kaal met alle problemen van dien. Als mogelijke oplossing werd in 1995 een roedel van veertien wolven in het park geherintroduceerd. Dat had geen groot effect op het aantal herten - wolven doodden er jaarlijks slechts enkele tientallen - maar wel op het gedrag van de hoefdieren. Ze voelden zich minder veilig in open gebieden, ze gingen valleien uit de weg met als gevolg dat de vegetatie zich daar snel herstelde. Binnen zes jaar waren er nieuwe bossen met berken, populieren, wilgen en de graslanden en allerlei struikgewas herstelden zich. Beren konden zich weer tegoed doen aan bessen en ook hun populatie groeide.

Dat vergrootte de effecten, omdat ook zij op hertenkalveren jagen. De zangvogels kwamen terug en de beverstand groeide snel. Ze velden bomen, bouwden burchten en er vestigden zich weer otters en watervogels en het aantal paaigronden voor vissen nam toe. De wolven doodden ook coyotes en daarmee stegen de overlevingskansen voor konijnen en muizen. Vossen en wezels profiteerden, kortom het complete ecologische systeem veranderde.

De bossen hielden de grondlaag van de heuvels vast, waardoor de erosie sterk afnam. Maar het werd nog mooier, ook de fysische geografie van het park veranderde. De wolven veranderden de loop van de rivieren. De walkanten van de rivieren werden voorheen door overbegrazing instabiel, ze zakten weg en rivieren werden moerassen. Door de opkomst van nieuwe vegetatie werden de wallen weer stevig, waardoor rivieren in hun oorspronkelijke bedding bleven. De veranderingen voor het park als gevolg van de introductie van veertien wolven was dus onvoorstelbaar. Zelf zien? Kijk op YouTube, How wolves change rivers. Indrukwekkend.

Hans Eberson

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E I N H O U DS O P G AV E

6 Coverstory: ‘Dezelfde visie, complementaire netwerken, dat levert meerwaarde’ Fer van Leeuwarden (Van Leeuwarden Search Group) en Sebastiaan Hulsman (Hulsman Recruitment) leerden elkaar kennen tijdens een Nijmeegse netwerkbijeenkomst. Ze raakten in gesprek, bleken werkzaam in dezelfde branche, deelden dezelfde visie op hun werk en zagen de voordelen van samenwerking in een grimmige markt. Ieder vanuit zijn eigen bureau, maar met de voordelen van complementaire netwerken.

10 Capaz Procesfinanciering: ‘Put your money where your mouth is!’

‘De noodzaak om van leiderschapsstijl te veranderen is groot.

Medewerkers, die jarenlang klassiek zijn aangestuurd, moeten proactief en resultaatverantwoordelijk worden. Ze moeten initiatieven nemen, meedenken en gaan samenwerken, zich blijven ontwikkelen om competent te blijven.’

Perry Willard, Tom Lenting en Twan Konings zijn begin 2016 van start gegaan met Capaz BV in de nog vrijwel onontgonnen markt van procesfinanciering. Waarom, wat is procesfinanciering eigenlijk en hoe werkt het?

14 Mission Command over leiderschap en teambelang Er zijn hele bibliotheken volgeschreven over effectief leiderschap en de rol van de leider in een succesvolle organisatie. De meningen verschillen, het ideale leiderschapsbeeld lijkt ook voortdurend aan verandering onderhevig. Paul Schmidt en Otto van Wiggen hebben met hun organisatie Mission Command vanuit hun militaire achtergrond én op basis van ruim 30 jaar ervaring in het bedrijfsleven (directeur, commissaris, trainer) een geheel eigen visie op leiderschap ontwikkeld. Mission Command, ‘opdrachtgerichte commandovoering’, is het nieuwe credo. En het werkt, ook voor het bedrijfsleven.

18 Blokland & Duin Advies en Accountancy wil excelleren in adviseren Een nieuwe huisstijl, een nieuwe locatie, maar nog steeds een oerdegelijk administratiekantoor met meer dan 30 jaar ervaring. Doel: excelleren in de dienstverlening aan MKB-ondernemers. De nadruk ligt daarbij op het adviestraject. Wil je daarin succesvol zijn, dan moet je de ondernemer en zijn bedrijf kennen. “En die kennen we, onze klanten ervaren onze benadering als open en persoonlijk.”

22 Jochem Thiadens: ‘Ken je vak en wees gepassioneerd’ De belangrijkste eigenschap van een ondernemer? Jochem Thiadens, eigenaar van Autoshop de Tunnel, hoeft er niet over na te denken. “Visie ontwikkelen, richting bepalen, dan kun je ook niet verdwalen. En je moet tegen de stroom in durven te zwemmen. Ik weet niet zeker hoe het retaillandschap er over vijf jaar uitziet, ik weet wel dat wij er dan klaar voor zijn. Dat we de uitdaging aankunnen, omdat we ons voortdurend aanpassen, investeren in producten, diensten en service. Dan bouw je en dan groei je. Half oktober hebben we bijvoorbeeld een belangrijke nieuwe stap gezet als importeur Benelux van highend audioproducten van Morel.”

4 >

6

10 C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E I N H O U DS O P G AV E

52 Jaargang 1, nummer 3 www.changeyourbusiness.nl EEN UITGAVE VAN Changeyourbusiness.nl Changeyourbusiness.nl is een handelsnaam van Eberson Beheer BV St.Jacobslaan 475 6533 VH Nijmegen DRUKWERK Balmedia Schiedam REDACTIE Mieke Bon, Hans Eberson, Hans Hooft, Jack Jansen, Kompas Veiligheidsgroep, Paul Schmidt en Otto van Wiggen FOTOGRAFIE Broer van den Boom, Karin Steenwinkel, Arjan van der Vegt, Léon Collaris, Hans Rutgers

18

VORMGEVING Van Munster Media - Jan-Willem Bouwman COVERSTORY Sebastiaan Hulsman (Hulsman Recruitment BV) en Fer van Leeuwarden (Van Leeuwarden Search Group BV) ABONNEMENTEN Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Alle abonnementen hebben een looptijd van een jaar en worden automatisch verlengd, tenzij de abonnee uiterlijk drie maanden voor verstrijken schriftelijk opzegt.

Abonnementsprijs per jaar 39 euro excl. btw. info@eberson.nl ADVERTENTIETARIEVEN Advertentietarieven op aanvraag, Tel. 06 53 656 432 COPYRIGHTS Het auteursrecht op de in dit tijdschrift

28 Mieke C. Bon over leiderschap en ‘the spirit of the organization’ ‘Het is niet de sterkste soort die overleeft, noch de meest intelligente. Het is degene die zich het beste kan aanpassen’. Die theorie, bekend geworden als Survival of the fittest omschreef Charles Darwin al in de negentiende eeuw in zijn boek ‘Origin of species’. En dat is ook waar het in het bedrijfsleven om draait, organisaties moeten flexibel opereren om een antwoord te formuleren op de druk van concurrenten, nieuwe technieken, andere markten en veeleisende klanten. Volgens Mieke Bon is met elkaar leren én verbeteren de manier om bij te blijven.

40 Thijs de Baaij: ‘Mensen gelukkig maken is ons doel’ Autobedrijf De Baaij heeft een drukke periode achter de rug. De naam van het bedrijf veranderde, er kwam een nieuwe huisstijl, het pand, de showroom, ontvangstruimte en werkplaats werden onder handen genomen en tegelijkertijd ging de dagelijkse operatie gewoon door. Sterker nog, het bedrijf dong mee naar de verkiezing van Autobedrijf van het Jaar 2016/17 en won! Een bewijs van het uitzonderlijke succes van het bedrijf. Dat ging allemaal niet vanzelf, daarvoor legden Thijs de Baaij en zijn medewerkers sinds de overname in 2010 een lang en ingewikkeld traject af.

verschenen artikelen wordt door de uitgever voorbehouden.

Hoewel de informatie gepubliceerd in deze uitgave zorgvuldig is uitgezocht en waar mogelijk gecontroleerd, sluiten de uitgever en de redactie uitdrukkelijk iedere aansprakelijkheid uit voor eventuele onjuistheden en/of onvolledigheid van de verstrekte gegevens.

Verder in deze editie 26 De mensen achter Beauty Hair Body Fashion 32 Word een mobiele onderneming 36 Ditroph Seghers over duurzame participatie 38 Jack Jansen: ‘Urgentie? Ben je gek, het komt wel goed.’

39 Column Kompas Veiligheidsgroep 44 Affetto Ducati is het succesverhaal van Leo Fleuren

46 Paul Schmidt: ‘Ondernemers, houd de zaag scherp’ 50 Van kerk naar theater in Bemmel 52 Wie wordt er niet verlegen van Juliette?

54 Back to Business - borrel 56 Mobiel werken heeft de toekomst

5 <

6 >

Van Leeuwarden Search Group en Hulsman Recruitment versterken samenwerking

â&#x20AC;&#x2DC;Dezelfde visie, complementaire netwerken, dat levert meerwaardeâ&#x20AC;&#x2122; Fer van Leeuwarden (Van Leeuwarden Search Group) en Sebastiaan Hulsman (Hulsman Recruitment) leerden elkaar kennen tijdens een Nijmeegse netwerkbijeenkomst. Ze raakten in gesprek, bleken werkzaam in dezelfde branche, deelden dezelfde visie op hun werk en zagen de voordelen van samenwerking in een grimmige markt. Ieder vanuit zijn eigen bureau, maar met de voordelen van complementaire netwerken.

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

S

ebastiaan Hulsman en Fer van Leeuwarden zijn samen goed voor meer dan 25 jaar ervaring in werving, selectie, detacheren en recruitment. “Tijdens mijn marinetijd had ik een taak als communicator en verbinder en in feite doe ik dat vandaag de dag nog. Na de marine maakte ik een wereldreis en ik vestigde me daarna in Londen. Ik werkte er drie jaar voor een internationaal recruitmentbureau”, vertelt Fer. Terug in Nederland ging hij samen met Valentijn van Esch (Yard Internet) aan de slag met het oprichten van Yard People.

“Over de volle breedte van het vak, voor Yard Internet en externe opdrachtgevers.

Dat was een mooie periode, ik heb er veel geleerd en veel ondernemerschap opgepikt. Daarna werkte ik voor een internationale club in Nijmegen en Venlo. Moskou, Istanboel, eigenlijk de hele wereld werd mijn werkgebied. In 2015 besloot ik dat het tijd werd om zelf een bureau te starten en dat werd de Van Leeuwarden Search Group BV. Ik had inmiddels een enorm nationaal en internationaal netwerk aan opdrachtgevers opgebouwd en die bleven klant. Ik ken ze soms al tien jaar, blijkbaar heb ik in het verleden dus iets goed gedaan. Ik vestigde me in 52 Degrees. Die stap naar zelfstandigheid had ik misschien eerder moeten zetten. Ik ken het vak, ik heb voldoende bedrijfskundig

inzicht, ik heb de drive en de passie en ik geloof in mijn eigen kracht.“ STARTEN IN DE CRISIS

De weg die Sebastiaan Hulsman aflegde was geheel anders, maar niet minder interessant. Hij begon als vakantiekracht in het uitzendbureau van zijn vader aan de Hertogstraat in Nijmegen. “Ik zag het als een manier om mensen met elkaar te ver-

binden, ik vond het gewoon leuk werk.

Na mijn studie Small Business & Retail Management ging ik er fulltime aan de slag en daar heb ik me snel ontwikkeld.

We bemiddelden voor zwaardere officefuncties, ik wilde meer en breder en dus schreef ik me met Hulsman Recruitment op maandag 3 november 2008 in bij de Kamer van Koophandel. Een dag later brak in Amerika de bankencrisis uit.”

De markt zakte compleet in. “Dat was meer dan lastig, maar ik heb doorgezet en in 2010 sloeg de markt weer om. In de crisis hadden bedrijven weinig vacatures en wat ze hadden probeerden ze zelf in te vullen. Na 2010 werd dat werk weer uitbesteed, bedrijven hadden door dat zelfstandig werven en selecteren niet zo handig was. Maar het blijft een dynamisch beroep in een dynamische markt.”

GEEN CV-SCHUIVERS

De crisis bracht een nadeel van de branche aan het licht. “Iedereen kan een bordje recruitmentbureau aan de gevel hangen, het beroep is niet beschermd, dus is het zaak je in die markt te onderscheiden. Hoe doe je dat? Door nauwgezet en zorgvuldig te werken, door bedrijven goed te bedienen, dus door kandidaten aan te leveren die ook echt een grote kans van slagen hebben en door kandidaten naar bedrijven te leiden waar ze zich op hun gemak zullen voelen. Dat

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

7 >

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

8 >

laatste is heel belangrijk. We merken dat binnen bedrijven eerder soft skills dan hard skills worden gevraagd. Bedrijven zoeken mensen die in een team passen, die de cultuur, de attitude en de werkethiek aanvoelen en zich daar happy bij voelen. Wat ze aan functiekwaliteiten missen kan door opleidingen worden aangevuld. Je moet dus bereid zijn om veel tijd en energie te steken in het leren kennen van je klanten, zowel bedrijven als kandidaten die op zoek zijn naar

Wij kiezen voor de gedegen aanpak. Mensen echt interviewen, hun referenties checken en pas een kandidaat presenteren als je bijna zeker weet dat het zal klikken.

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

een nieuwe stap in hun carrière. Wij zijn geen CV-schuivers, die volgens een matrixmodel worden gedreven door volumes; 100 kandidaten spreken, 50 CVâ&#x20AC;&#x2122;s selecteren, 20 op een shortlist plaatsen 5 kandidaten presenteren in de hoop op een match. Wij kiezen voor de gedegen aanpak. Mensen echt interviewen, hun referenties checken en pas een kandidaat presenteren als je bijna zeker weet dat het zal klikken. Dan neem je de opdrachtgever, of dat nu een bedrijf is

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

of een kandidaat, echt werk uit handen.

In zo’n aanpak is persoonlijk contact essentieel, een bedrijf bezoeken, kijken wat ze doen, hoe ze werken. We maken geregeld mee dat een eerdere kandidaat de stap naar het eigen ondernemerschap zet en ons vervolgens inschakelt om geschikte kandidaten voor ze te zoeken.

Dat geeft voldoening.”

MEERWAARDE

Samen werken heeft alleen zin wanneer beide partijen meerwaarde uit hun samenwerking kunnen halen. Die meerwaarde zit bij Fer van Leeuwarden en Sebastiaan Hulsman bijvoorbeeld in de netwerken die elkaar voor een belangrijk deel aanvullen. Fer: “Ook in de specialisaties, alhoewel er wel eens wordt gezegd dat ik mij moet specialiseren. Ik ben een specialist in het worden

van een generalist. Ik doe bijvoorbeeld veel in ICT en engineering, veiligheid, kwaliteit, arbo en milieu, maar dat betekent niet dat ik in andere branches niets kan doen. Regelmatig vervul ik posities in medical devices, logistiek, bouw en retail. Ik bezoek bedrijven, spreek en zie kandidaten, dus ik kan die match ook in die andere branches maken. Ik heb mijn dossiers gewoon op orde en voor Sebastiaan geldt precies hetzelfde. Als je dit vak goed wilt uitoefenen, moet je weten wat de vraag is. Dat betekent dat je altijd contact moet houden, zodat je in een vroeg traject weet wanneer een bedrijf iemand nodig heeft of wanneer een kandidaat rijp is voor een carrièrestap, tegen welk geld en onder welke condities.” Sebastiaan en Fer werken voor vergelijkbare opdrachtgevers, met name voor functies op HBO-, WO- en

directeur- en partnerniveau. “En dat op een persoonlijke manier, opdrachtgevers hebben ons persoonlijk aan de lijn, zodat ze niet elke twee jaar aan een nieuwe accountmanager moeten uitleggen hoe hun bedrijf in elkaar zit en waar hun vraag ligt.“ Tevreden? “Ja, we doen ons werk vanuit dezelfde visie, we koppelen onze netwerken en dat levert meerwaarde op, voor beide partijen.”

MEER WETEN? KIJK OP WWW.VANLEEUWARDENSEARCHGROUP.NL OF WWW.HULSMAN.COM.

9 <

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

10 >

‘Put your money where your mouth is!’

‘Er is nog een wereld te winnen’

Perry Willard, Tom Lenting en Twan Konings zijn begin 2016 van start gegaan met Capaz BV in de nog vrijwel onontgonnen markt van procesfinanciering. Waarom, wat is procesfinanciering eigenlijk en hoe werkt het?

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

11 >

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

12 >

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

E

erst een antwoord op de waaromvraag. Perry Willard: “Mij wordt inderdaad vaak gevraagd waarom ik na 22 jaar Poelmann van den Broek de switch heb gemaakt naar Capaz Procesfinanciering.

Anderhalf jaar geleden hoorde ik pas voor het eerst van het bestaan van procesfinanciering, maar het triggerde direct iets in me.

In mijn werk als advocaat werd ik regelmatig geconfronteerd met zaken die bleven liggen omdat de cliënt geen tijd, geld of zin (meer) had om de zaak voort te zetten. Het grootste bezwaar was vaak de onzekerheid: hoe lang duurt zo’n zaak en vooral, wat gaat het me kosten? Ondernemers en particulieren willen duidelijkheid vooraf. Ik zag de grote kans op succes van zo’n zaak, maar ik begreep ook de aarzeling van cliënten. Toen ik Tom Lenting en Twan Konings erover vertelde zagen ze meteen de mogelijkheden.

Samen staan we garant voor ruim 20 jaar juridische en financiële kennis en ervaring en ondernemerschap. Met Capaz Procesfinanciering bieden wij financiële zekerheid voor de cliënten en zijn we een solide partner. Het gaat zo goed dat we ons team per 1 november uitbreiden met jurist Marlou Lipman.”

“We hebben onszelf moeten uitvinden en zijn bezig een vrijwel nieuwe markt te ontwikkelen. Dat maakt het voor ons extra uitdagend en mooi!”

PROCESFINANCIERING

Cliënten daagden Perry Willard soms uit.

“Als jij zo overtuigd bent van succes, laten we het risico dan delen. ‘Put your money where your mouth is!’ Maar een ‘no cure no pay’-achtige constructie is niet toegestaan in de advocatuur in Nederland. Middels procesfinanciering bereikt de cliënt dat wel. Wij beoordelen of een zaak kansrijk is en geven de cliënt en diens advocaat, als beiden dat zinvol vinden, de beschikking over onze kennis en ons netwerk. Daar waar nodig en/ of wenselijk spelen wij een rol in het proces.

Wij treden dus min of meer op als investeerder. Het effect is dat terechte vorderingen vaker voor de rechter of tot verhaal komen.

Ook die constatering heeft bijgedragen

aan mijn stap.” Procesfinanciering is vrij nieuw voor de Nederlandse markt. In de ons omringende landen is het fenomeen echter heel gewoon. “Procesfinanciering is bijvoorbeeld in Duitsland heel groot.

Daar komt de term procesfinanciering (‘Prozesfinanzierung’) ook vandaan. Deze term is niet geheel correct, omdat de suggestie van terugbetaling niet juist is. Wij investeren in het voor de rechter brengen van terecht claims van bedrijven en particulieren en enkel bij succes delen wij mee in de opbrengst.”

HOE HET WERKT

Capaz Procesfinanciering zorgt ervoor dat een claim voor de rechter kan worden gebracht en ontvangt daarvoor in een ‘no cure no pay’-constructie een percentage van de opbrengst. “Een particulier of een bedrijf legt een claim aan ons voor van tenminste €100.000,-. Wij beoordelen de claim op de inhoud en de waarde van de vordering, de verhaalbaarheid, het verwachte tijdspad en de kosten. Die beoordeling kan snel worden uitgevoerd, soms schakelen we onafhankelijke experts op bepaalde rechtsgebieden in voor (extra) advies. Als ook wij in de claim geloven, dan ontvangt de cliënt een investeringsvoorstel. Komen wij tot overeenstemming dan betaalt Capaz Procesfinanciering vanaf dat moment alle kosten die verband houden met het proces, inclusief advocaatkosten, deurwaarderskosten en griffierechten etcetera. De uitgebreide en deskundige beoordeling vooraf blijkt een uitstekende graadmeter voor juridisch succes. Of, zoals een klant het formuleerde: Je weet in een juridisch traject waar je begint, maar nooit waar je uitkomt. Maar als jullie willen investeren weet ik dat ik een goede zaak heb.”

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

ONBEKEND

De markt van procesfinanciering ontwikkelt zich en Capaz Procesfinanciering maakt een vliegende start. “Maar er is nog een wereld te winnen. We merken bijvoorbeeld dat advocaten toch wat koudwatervrees hebben. Wij hadden juist verwacht dat we met advocaten het meeste zouden samenwerken, omdat er voor hen en hun cliënten veel te ‘halen’ is. We zorgen er immers voor dat kansrijke zaken, waarbij een cliënt niet (verder) wil of kan, toch doorgezet kunnen worden. Wij weten dat deze beroepsgroep van nature wat afwachtend of liever gezegd ‘behoudend’ is. Deze drempelvrees gaat verdwijnen, want ook advocaten weten immers: ‘the proof of the pudding is in the eating’.”

TOEKOMST

De eerste zaak is inmiddels succesvol afgerond. “Ons scoringspercentage is dus 100%”, lachen de heren. De zaken gaan boven verwachting goed. “In ons financiële businessplan gingen we uit van een claimwaarde van één miljoen op 31 december 2016, op dit moment bedraagt de waarde van aangenomen zaken ruim 16 miljoen euro.” De eerste stappen zijn dus enorm succesvol.

“Bovendien is het spannend en leuk om vanaf nul iets nieuws op te bouwen, want we zijn echt aan het pionieren. We hebben onszelf moeten uitvinden en zijn bezig een vrijwel nieuwe markt te ontwikkelen.

Dat maakt het voor ons extra uitdagend en mooi! En we vormen een sterk team, niet alleen vakinhoudelijk, ook zakelijk en persoonlijk is er een goede klik. We vertrouwen elkaar, werken hard en hebben lol. Ook dat laatste is niet onbelangrijk.”

13 <

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

Mission Command over leiderschap en teambelang 14 >

‘Niemand is belangrijker dan het team’ Er zijn hele bibliotheken volgeschreven over effectief leiderschap en de rol van de leider in een succesvolle organisatie. De meningen verschillen, het ideale leiderschapsbeeld lijkt ook voortdurend aan verandering onderhevig. Paul Schmidt en Otto van Wiggen hebben met hun organisatie Mission Command vanuit hun militaire achtergrond én op basis van ruim 30 jaar ervaring in het bedrijfsleven (directeur, commissaris, trainer) een geheel eigen visie op leiderschap ontwikkeld. Mission Command, ‘opdrachtgerichte commandovoering’, is het nieuwe credo.

En het werkt, ook voor het bedrijfsleven.

O

tto van Wiggen (brigade-generaal bd) maakte in een carrière van veertig jaar binnen de Koninklijke Landmacht vooral naam als effectief verandermanager en probleemoplosser. Zo transformeerde hij het Korps Commandotroepen tot de Special Forces-een-

heid van de Landmacht. Ook zette hij 11 Luchtmobiele Brigade, ondanks de ingrijpende bezuinigingen, met een nieuw operationeel concept als breed inzetbare snelle interventiemacht op de kaart. Als commandant van het Opleidings- en Trainings Commando ontwikkelde Van Wiggen een Landmacht-brede visie voor Vorming en Leiderschap.

Na zijn opleiding aan de KMA vervulde Paul Schmidt een vijftal leidinggevende functies binnen de landmacht op operationeel- en stafniveau. Daarnaast had hij een grote passie voor parachutespringen, hij behaalde tien nationale titels en vele internationale prijzen. Hij trainde ook de nationale jeugdselectie en dat gaf zoveel voldoening dat Paul defensie verliet en trainer/coach voor het bedrijfsleven werd. Daarnaast deed Paul in de afgelopen 25 jaar ervaring op als commercieel directeur, algemeen (interim-)directeur, projectleider en commissaris. In 2003 rondde hij zijn MBA opleiding af. In 2015 besloten Otto

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

van Wiggen en Paul Schmidt samen te gaan werken om de mission command stijl van leiderschap te introduceren in het bedrijfsleven. Met succes, ze werken voor het bedrijfsleven en (semi-)overheden.

LEGER

Gedurende de vele buitenlandse missies van het Nederlandse leger van de afgelopen jaren kwam één ding heel duidelijk aan het licht: de klassiek hiërarchische stijl van leiderschap paste niet meer bij de complexe,

‘Eén ding is zeker, verandering begint aan de top met het geven van het goede voorbeeld’ chaotische en onvoorspelbare omgevingen waarin militaire eenheden opereren. De sterk wisselende omstandigheden vergen besluiten ter plaatse, op het niveau het dichtst bij de actie. Een decentrale leiding dus, de luitenant onder vuur besluit op dat moment ter plaatse wat hem en zijn peloton te doen staat. Hij heeft volstrekte vrijheid van handelen binnen de richtlijnen die van tevoren duidelijk met zijn commandanten en zijn soldaten zijn besproken. Binnen deze stijl is de commandant ver-

antwoordelijk voor ‘wat’ en ‘waarom’ er iets moet gebeuren. De wijze waarop de opdracht wordt uitgevoerd, het ‘hoe’, laat hij over aan zijn ondercommandanten. Daarbij is niemand belangrijker dan het team, het individuele belang is ondergeschikt aan het teambelang. Het team is immers verantwoordelijk voor het realiseren van de opdracht. Teamgeest is daarom belangrijk; vertrouwen, elkaars taken overnemen wanneer dat nodig is, elkaar door en door kennen en trainen in teamverband zijn essentiële aspecten.

BEDRIJFSLEVEN

Leiders hebben jarenlang geleerd dat het belangrijk is om controle te houden, de details te kennen en dat vervolgens in gedetailleerde meerjarenplannen vast te leggen. Dat vertrouwen goed, maar controle beter is.

Bedrijfsresultaten zijn echter door een onvoorspelbare chaotische markt steeds minder maakbaar, meerjarenplannen zijn na enkele maanden al achterhaald. Toch blijven we ze maken. Dat moet anders. “De noodzaak om van leiderschapsstijl te veranderen is groot.

Medewerkers, die jarenlang klassiek zijn aangestuurd, moeten proactief en resultaatverantwoordelijk worden.

Ze moeten initiatieven nemen, meedenken en gaan samenwerken, zich blijven ontwikkelen om competent te blijven. De traditionele leiderschapsstijl - de aap op de

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

15 >

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

16 >

rots - zit snel, flexibel en adequaat reageren op de markt in de weg. Daarnaast is de (vooral) nieuwe generatie werkenden op zoek naar waarde gedreven organisaties, die ergens voor staan en waar met bezieling wordt gewerkt.

Waar er minder regels en procedures zijn, medewerkers meer vrijheid van handelen krijgen en meer beslissingen mogen nemen. Binnen de Mission Command leiderschapsstijl werken medewerkers met bevlogenheid, omdat de richting duidelijk en uitdagend is en er, binnen kaders, veel vrijheid voor de uitvoering is. Waar ze in zelforganiserende groepen kunnen werken aan oplossingen die passen in de bedrijfsfilosofie. Initiatieven worden gestimuleerd, niet gesmoord, vanuit de gedachte dat het gros van de medewerkers ’s ochtends naar zijn werk vertrekt om er die dag iets van te maken, om iets goeds te doen. Mensen die betrokken zijn en trots (vaak onbewust) op de dingen die ze doen. Trots en betrokkenheid, dat zijn de kernwoorden.”

VERTROUWEN

De oplossingen zien er op papier eenvoudig uit, verander de leiderschapsstijl, geef de werkvloer – daar zit vaak de echte kennis van de markt - de mogelijkheid om zelfstandig te sturen. Maar hoe doe je dat? “Eigenlijk is er maar één manier: Het is geen trucje dat je aanleert,

het is een filosofie waarin je moet geloven. Een stijl van leiderschap die verder gaat dan faciliterend leiding geven, de manager als coach, dienend leiderschap of zelfsturende teams. Een stijl die verregaande en blijvende invloed heeft op de cultuur van een organisatie

‘Goed leiderschap wordt bepaald door vakmanschap, de bereidheid het eigen belang ondergeschikt te maken aan het teambelang en integriteit’ en het gedrag van mensen. Het is dus een uitdagend traject, dat echter met de nodige volharding en bijsturing zeker tot een goed eind kan worden gebracht. Eén ding is zeker, verandering begint aan de top met het geven van het goede voorbeeld. Het gaat over het formuleren van een gemeenschappelijke visie, over kernwaarden, over trots en beleving en over het besef dat in een complexe en onvoorspelbare markt medewerkers vaak exact weten wat nodig is. Het gaat over teambelang, teams zijn verantwoordelijk voor het realiseren van doelen en zij

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

krijgen dus de credits, het gaat om wederzijds vertrouwen, is er geen vertrouwen, dan zal er ook geen resultaat zijn. De beste leiders zijn dus de mensen die in staat zijn op afstand het beste uit hun mensen te halen. Door ze te vertrouwen, ze verantwoordelijk te maken voor hun daden, door fouten niet genadeloos af te straffen, maar er wel lering uit te trekken en door zelf, door kennis en vakmanschap, vertrouwen van anderen te verdienen.”

HET TEAM

Otto van Wiggen schreef dit jaar het boek ‘Niemand is belangrijker dan het team’ – Een militaire visie op leiderschap (ISBN: 978-90-79763-14-6). Otto van Wiggen: “Leiderschap is voor mij het vermogen om een groep mensen te inspireren om samen een vooraf bepaald doel te halen. Goed leiderschap wordt bepaald door vakmanschap, de bereidheid het eigen belang ondergeschikt te maken aan het teambelang en integriteit. Je kunt bovendien anderen pas leiden als je in staat bent jezelf te leiden. Om een goed leider te kunnen zijn moet je over een aantal basisvaardigheden beschikken. Het begint met dat je het moet kunnen, daarna volgt dat je het moet willen en ten slotte moet je het laten zien door het te doen.

Dat begint met richting geven en richting houden. Een leider moet in staat zijn het team te verbeteren en te ont-

wikkelen. Door te delegeren geeft hij teamleden de kans het beste uit zichzelf te halen. Communiceren en inspireren zijn cruciale kwaliteiten van een leider. Ten slotte is een leider nooit uitgeleerd, ongeacht of je in het militaire of civiele metier actief bent, of je opereert op strategisch, operationeel of het technische niveau.” Opvallend is dat Van Wiggen in zijn boek van mening is dat leiders worden geboren en niet kunnen worden gemaakt. “Dat lijkt erg kort door de bocht. Wat ik wil zeggen is dat je over een aantal basiseigenschappen moet beschikken.

Daar moet selectie op plaatsvinden, die eigenschappen moeten verder worden ontwikkeld en daarna kun je het in de praktijk laten zien. In de praktijk zie je nogal eens dat mensen te ver doorgroeien in hun carrière. Dat heeft twee vervelende gevolgen: je verliest een professional die goed was in zijn werk en je krijgt een slechte leider terug.

Dat moeten we kost wat kost voorkomen.”

‘NIEMAND IS BELANGRIJKER DAN HET TEAM’ – EEN MILITAIRE VISIE OP LEIDERSCHAP (ISBN: 978-90-79763-14-6)

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

17 <

18 >

Blokland & Duin Advies en Accountancy wil excelleren in adviseren

‘De ondernemer bepaalt zelf waar zijn grenzen liggen’ Een nieuwe huisstijl, een nieuwe locatie, maar nog steeds een oerdegelijk administratiekantoor met meer dan 30 jaar ervaring. Doel: excelleren in de dienstverlening aan MKB-ondernemers. De nadruk ligt daarbij op het adviestraject.

Wil je daarin succesvol zijn, dan moet je de ondernemer en zijn bedrijf kennen. “En die kennen we, onze klanten ervaren onze benadering als open en persoonlijk.”

19 >

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

20 >

D

e verhuizing van de St. Annastraat naar de Wijchenseweg 132 is net achter de rug, het nieuwe kantoor is ingericht in een geslaagde mix tussen een zakelijke en een persoonlijke omgeving. Een relaxte, maar professionele sfeer is wat bij binnenkomst meteen opvalt. Hier wordt met plezier gewerkt voor zo’n 500 klanten uit zeer uiteenlopende branches en van ZZP-er tot het middenbedrijf. Van het digitaal verwerken van administraties tot het intensief begeleiden van de ondernemer.

“Wij zijn er voor elk type ondernemer. Wij leveren alle diensten die de ondernemer nodig heeft, financiële administratie, fiscale dienstverlening, salarisadministratie en advies. Dat doen we in een persoonlijke benadering en in open en directe communicatie, zodat de ondernemer kan genieten van zijn ondernemerschap. Wij nemen hem die dingen die noodzakelijk, maar niet noodzakelijkerwijs leuk zijn, uit handen. Kan hij zich richten op zijn kerntaken.”

dag hier door, dan is het wel zo prettig wanneer dat in een prettige omgeving kan, dan kom je ook tot de beste prestaties. Zo gaat onze dienstverlening in onze optiek niet over debet en credit. Het gaat om wederzijds vertrouwen, om in een prettige atmosfeer te sparren met je adviseur. Uiterst professioneel en op hoog niveau, dat wel. De meeste ondernemers zijn uiterst fanatiek bezig met hun dagelijkse beslommeringen. Wij helpen ze bij het formuleren van doelstellingen in de nabije en verre toekomst.

De ondernemer bepaalt uiteraard zelf waar zijn grenzen liggen, maar hij kan vaak wel hulp gebruiken. Daarom zijn we meer dan boekhouders, wij denken met ze mee.

Niet aan de hand van jaarrekeningen, dat zijn feitelijk historische documenten over jaren die achter hen liggen, wij zorgen voor het realtime digitaal verwerken van hun kerncijfers, zodat ze altijd over actuele financiële informatie beschikken en dus op basis van die cijfers hun beslissingen kunnen nemen en hun doelen kunnen realiseren.”

REALTIME CIJFERS

JAARREKENING

Dirk Blokland en Joost Duin vinden een persoonlijke sfeer belangrijk, niet alleen voor hun cliënten, maar ook voor medewerkers. “Zij brengen een belangrijk deel van hun

Er wordt nog steeds veel waarde gehecht aan een jaarrekening en ze zijn vaak ook nodig, al was het maar als instrument waarop de fiscus haar aanslagen baseert en

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

waarop de banken eventuele financieringen verstrekken. Maar wat de gemiddelde MKB-er zich niet realiseert is dat voor een groot deel van de ondernemingen geen uitgebreide door de beroepsorganisatie vereist accountantsdossier bij hun jaarrekening nodig is en hij dus fors in zijn accountantskosten kan besparen.

“Wij starten binnenkort een campagne op social media om ondernemers juist daarop te wijzen.”

MICRO-ENTITEIT

Vorig jaar kwam er een wetwijziging van het Burgerlijk Wetboek waarin opnieuw de grootte van ondernemingen (BV’s en NV’s) en de bijbehorende zwaarte van jaarrekeningen werd vastgesteld. Hoe kleiner de onderneming, hoe minder verplichtingen voor de jaarrekening. Tot 1 november 2015 werden ondernemingen in drie categorieën ingedeeld: klein, middelgroot en groot. Een middelgrote onderneming heeft een balanstotaal van meer dan 6 miljoen, meer dan 12 miljoen omzet en tussen de 50 en 250 medewerkers. Wie aan twee van deze drie criteria voldoen is middelgroot. Blijf je onder deze criteria, dan geldt de onderneming als klein. Er is met de wijziging een nieuwe grootte toegevoegd: de micro-entiteit. Een bedrijf is een micro-entiteit als het aan twee van de drie volgende criteria voldoet: balanstotaal minder dan 350.000,-, omzet lager dan 700.000,- en minder dan 10 werknemers.

Een micro-entiteit mag volstaan uit een

balans en een beperkte winst- en verliesrekening, zonder enige toelichting. De jaarrekening van een micro-entiteit bevat daardoor veel minder informatie dan die van een kleine of (middel)grote onderneming. De micro-entiteit is wel nog steeds verplicht een deel van de jaarrekening bij de KvK te deponeren. “De basisvraag is eigenlijk: wanneer heb je echt een accountant nodig? Je kunt je voorstellen dat een jaarrekening voor een micro-entiteit veel lagere kosten met zich meebrengt.”

is een vak als vele andere en daar hoort bijvoorbeeld een normale tariefstelling bij. Wij werken vaak met vaste prijsafspraken met maandelijkse facturen. Voor bijzondere extra diensten betaal je dan een uurtarief. Heb je een zeer specialistische vraag, dan maken wij gebruik van ons uitgebreide netwerk, dus in feite kunnen we alle financiële en fiscale vragen aan.

Geïnteresseerd? Kom een keer kennismaken, kun je meteen ons nieuwe kantoor zien.”

‘DOE MAAR GEWOON’

Dirk Blokland en Joost Duin omschrijven hun kantoor als ‘doe maar gewoon’. “Dit

21 <

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

22 >

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

Jochem Thiadens trots als importeur van Morel

‘Ken je vak en wees gepassioneerd’ De belangrijkste eigenschap van een ondernemer? Jochem Thiadens, eigenaar van Autoshop de Tunnel, hoeft er niet over na te denken. “Visie ontwikkelen, richting bepalen, dan kun je ook niet verdwalen. En je moet tegen de stroom in durven te zwemmen. Ik weet niet zeker hoe het retaillandschap er over vijf jaar uitziet, ik weet wel dat wij er dan klaar voor zijn. Dat we de uitdaging aankunnen, omdat we ons voortdurend aanpassen, investeren in producten, diensten en service. Dan bouw je en dan groei je. Half oktober hebben we bijvoorbeeld een belangrijke nieuwe stap gezet als importeur Benelux van highend audioproducten van Morel ”

A

utoshop De Tunnel is al veertig jaar de onbetwiste specialist op het gebied van automotive producten, maar dat ging niet zonder slag of stoot. Toen Jochem Thiadens op zijn 24ste instapte trof hij een aangeschoten bedrijf aan. Hij besloot er iets van te maken, hij kon afscheid nemen van zijn mede-aandeelhouder, werd dus enig eigenaar en investeerde fors in werkplaats en winkelinrichting. “We liepen harder en werkten slimmer. We werden een one-stop-shop, waardoor de zakelijke markt ons opmerkte. Dat kun je niet

alleen, het team moet achter jouw visie staan, het gezamenlijke doel herkennen en erkennen, iedereen moet met dezelfde perceptie op markt en klant rondlopen. Wat willen klanten, welke producten passen bij hun vraag en hoe gaan we dat in een optimaal servicetraject voor elkaar krijgen? Pas dan kun je succesvol zijn.”

EXPERTISE

De markt waarin Jochem Thiadens opereert is zwaar concurrerend. “Gelukkig zijn er veel generalisten, die

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

23 >

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

24 >

met hagel schieten en waar prijs zo’n beetje het enige verkoopargument is. Dat vinden wij ondoelmatig. Wij zijn specialisten, dat is onze niche en dat mogen we dus nooit uit het oog verliezen. Integendeel, we moeten met passie die lijn volgen, verder ontwikkelen en investeren. Dat noem ik tegen de stroom inzwemmen. Iedereen kan een zaak als de onze starten, alleen de expertise kun je niet inkopen, die zul je zelf moeten ontwikkelen.

De klant herkent dat, die geeft je het vertrouwen en zo kun je samen bouwen aan het beste resultaat. Dat kan op basis van eenmalige projecten, maar we hebben ook (zakelijke) klanten die al het werk bij ons neerleggen. Die weten dat het dan goed komt.”

eigen naam als de top-audiolijn voor merken als Audi, Volvo en Volkswagen. De mensen van Morel waren eigenlijk meteen enthousiast over onze plannen en half oktober hebben we het merk geherintroduceerd tijdens 100% Tuning in Ahoy Rotterdam, het grootste tuning evenement voor vakhandel en consument in Nederland.

“Wij zijn specialisten, dat is onze niche en dat mogen we dus nooit uit het oog verliezen.”

MOREL

Jochem Thiadens had het met zijn vriend Herwin Esselbrugge vaak over het introduceren van een eigen merk. “Herwin was commercieel directeur voor Pioneer Benelux, dus hij kent het klappen van de zweep. Wij hadden het over markten, over merken en over de ideale operatiemodus. We wisten dat als we de kans zouden krijgen, we zo’n traject op onze eigen manier zouden ingaan. Die kans kwam toen we de directeur van Morel Israël ontmoetten op een audiobeurs in München. Morel is super high-end, ze gebruiken titanium en carbon, alles aan het merk is top, maar hun producten zijn al twintig jaar niet meer in Nederland te krijgen. Dat heeft voor ons als voordeel dat het merk niet is verpest. Dynaudio gebruikt hun speakers, versterkers en subwoofers onder

We hadden een nieuwe Porsche Cayenne volgebouwd met spullen van Morel. Dat werd een doorslaand succes.

Ook de consument was enthousiast, er is nu een productlijn waar men weer euforisch van kan worden.” De eerste leveringen zijn binnen in het nieuwe pand in Meppel, van waaruit de distributie wordt verzorgd. “We hebben een selectie gemaakt van een twintigtal dealers in Nederland die voldoen aan onze wensen. Allemaal zijn ze experts op hun vakgebied; gepassioneerde vakmensen die het aankunnen om met Morel te werken. Uiteraard wordt ook onze zaak aangepast om de Morel-producten in een lifestyle-omgeving te presenteren, natuurlijk met een mooie demoruimte en - auto.”

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

25 <

AMBACHT

Het verkopen van producten met kennis van zaken en een verhaal dat past bij wat de klant wil is één. Inbouwen is minstens zo belangrijk. Het is eigenlijk een ouderwets ambacht, waarbij het aankomt op ervaring en een grondige kennis van zaken. “Met Morel zetten we dus de volgende stap, we verbreden onze niche. Verder verandert er niets aan ons gedrag in de winkel. Iedereen is van harte welkom. Het gaat er om klanten te herkennen en erkennen en gastvrijheid uit te stralen. Dat is ons werk, wij verkopen geen producten, wij bouwen aan relaties, dat vinden we veel belangrijker. Dan gaat het om vertrouwen geven en krijgen. In ons vak is passie essentieel, trots zijn op je vak en je kennis. Daar houden klanten van, het gevoel dat

“Het verkopen van producten met kennis van zaken en een verhaal dat past bij wat de klant wil is één. Inbouwen is minstens zo belangrijk. .”

ze op de juiste plek zijn, dat ze hun auto vertrouwd kunnen achterlaten, dat het allemaal meer dan goed komt. Als we dat gevoel kunnen vasthouden, kunnen we elke verandering in de markt aan. Daar ben ik van overtuigd.”

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

26 >

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

De mensen achter Beauty, Hair, Body & Fashion

‘Samenwerken en verbinden’ Beauty, Hair, Body & Fashion kreeg in zijn huidige samenstelling vorm in 2015. Wat bewoog ondernemers Martine Hulscher, Ton Terburg, Az Groen en Manon Bruggeman om structureel samen te werken, de verbinding te zoeken en bijvoorbeeld klanten aan elkaar door te sturen?

D

e ondernemers van Beauty, Hair, Body & Fashion vullen elk een deel in van het lifestylesegment. Er goed uitzien, je goed voelen, dat is de rode lijn. Omdat ze dezelfde visie delen, veel ervaring hebben in hun vak en hun expertise graag met elkaar en hun klanten delen, is de stap naar samenwerking klein.

“Ik weet gewoon dat ik mijn collega’s met een gerust hart aan mijn klanten kan aanbevelen. Dat komt altijd goed.”

gramma, een opfrisser voor de huid, intensieve coaching en training om leef- en eetgewoonten aan te passen, onze Ladyline-methode is compleet en bij ons kan het echt”, zegt Az Groen. “Gewoon weer helemaal in ‘shape’ komen. En daar spelen mijn teamgenoten ook een belangrijke rol in. We vullen elkaar aan, hebben plezier in de samenwerking en daar steken we tijd in.

Verbinden, dat vind ik leuk en het werkt. Samen sterk.”

SEASONS WOMEN’S WEAR

Martine Hulscher staat voor kwaliteit en persoonlijk contact, kwaliteit in huidverbetering, behandelingen, massages en in producten van bijvoorbeeld Maria Galland. “Wij zijn een clubje van gelijkgestemden, die met dezelfde visie op de markt op hetzelfde hoge niveau opereren. Dat maakt het contact eenvoudig, we sparren vaak over bepaalde zaken, we sturen klanten aan elkaar door, kortom we delen met elkaar en daardoor versterken we elkaar. Zo simpel kan het zijn.”

Manon Bruggeman werkt al 22 jaar met veel plezier in de modebranche. Persoonlijke aandacht en deskundig en eerlijk advies in een gezellige omgeving, daar draait het om! “Met een zeer breed merkenpakket kunnen we iedereen kleden voor elke gelegenheid. Ieder seizoen wordt onze collectie zeer zorgvuldig en vakkundig op elkaar afgestemd en ik kan nog steeds erg blij worden van mooie kleding en materialen. Op de hoogte zijn van nieuwe trends, duurzaamheid , eco-materialen en fairtrade, daar gaat het om. Mode is ook beleven en inspireren. Daarom organiseren we een aantal keren per jaar modeshows en lifestyle-events. Mijn grootste voldoening haal ik nog steeds uit een enthousiaste klant die met haar aankoop blij de winkel verlaat! Met de juiste kleding kun je je persoonlijkheid en zelfvertrouwen onderstrepen en de beste versie van jezelf neerzetten! Voor minder doe je het niet toch?

BON TON KAPPERS

ARJAN VAN DER VEGT

MARTINE HULSCHER SKINCARE

Ton Terburg van Bon Ton Kappers is er heel duidelijk over: “Elk deelnemend bedrijf heeft zijn eigen dynamiek.

Wij zijn kappers die voorop lopen in onze branche. Met trends, kleuren en technieken, alles volgens de laatste mode. Dat geldt ook voor mijn collega’s en daarom versterken we elkaar, we maken er samen echt iets van en bovendien is het altijd uiterst gezellig. Bovendien zie ik Beauty, Hair, Body & Fashion als een manier om je zaak extra te profileren, want in deze tijden is het belangrijk dat je zichtbaar blijft.”

Arjan van der Vegt is fotograaf en eigenaar van de verBeelding BV reclamefotografie & video en de vaste fotograaf van Beauty, Hair, Body & Fashion. Beeldmaker in hart en nieren. Ervaren, veelzijdig en creatief, bescheiden perfectionist, wil het beste voor zijn klanten en gaat dus altijd voor het maximale resultaat. De foto’s worden door Arjan en zijn team in de professionele fotostudio gemaakt. Daarom een fantastische aanvulling op het Beauty, Hair, Body & Fashion team.

LADYLINE POWERED BY AZ GROEN

“Afvallen en daarna op gewicht blijven door gezonde dagelijkse voeding, een persoonlijk bewegingspro-

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

27 <

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

Mieke C. Bon over leiderschap en ‘the spirit of the organization’

‘Samen op weg naar de stip aan de horizon’ 28 >

‘Het is niet de sterkste soort die overleeft, noch de meest intelligente. Het is degene die zich het beste kan aanpassen’.

Die theorie, bekend geworden als Survival of the fittest omschreef Charles Darwin al in de negentiende eeuw in zijn boek ‘Origin of species’. En dat is ook waar het in het bedrijfsleven om draait, organisaties moeten flexibel opereren om een antwoord te formuleren op de druk van concurrenten, nieuwe technieken, andere markten en veeleisende klanten. Volgens Mieke Bon is met elkaar leren én verbeteren de manier om bij te blijven.

M

ieke Bon (Mieke C. Bon Business & Organisatieontwikkeling) gelooft heilig in permanente ontwikkeling. Na talloze opleidingen volgt ze op dit moment de professional master in Organizational Behavior aan Harvard University in Boston. “Dat vak beweegt zich op het grensvlak van psychologie en economie. Wat beweegt mensen, hoe krijgen we de neuzen dezelfde kant op en wat is nodig om van een bedrijf een sterke en eensgezinde organisiatie te maken. Belangrijk onderdeel is business communication, want alles wat we doen staat of valt met communicatie. Je plannen kunnen briljant zijn, als je er niet in slaagt ze in alle lagen van de organisatie duidelijk en helder te verwoorden, zijn ze kansloos. Dat is in mijn visie ook de kerntaak van elke leider: het uitdragen van de juiste boodschap in woord en gebaar. Een leider moet niet alleen de inspiratior zijn die de organisatie de weg wijst naar een stip op de hori-

zon, hij moet ook in staat zijn zijn mensen te mobiliseren om ze mee te krijgen op reis naar die stip.”

SPIRIT OF THE ORGANIZATION

De ‘spirit of the organization’ (bron: Harvard University: Building strong alliances and organizations), vormt de kracht van een bedrijf. Het is de ziel van de organisatie en die ziel wordt niet zelden gevormd door de oprichter van het bedrijf. In dat beeld wordt een organisatie voorgesteld als een gelaagde constructie in de vorm van een boom, met onder de grond een wortelstelsel, daarboven de stam en kruin. Het wortelstelsel is de spirit of the organization. Daarin bevinden zich de belangrijkste bezittingen van het bedrijf, met name de medewerkers, maar ook de bedrijfscultuur en de bedrijfsethiek. Welke dingen doen we en hoe doen we die, het zijn eigenlijk redelijk ongrijpbare maar belangrijke grootheden. De dynamiek wordt gevormd door het individuele werk en het teamwork en de mijlpalen die het bedrijf en zijn mensen behalen. Boven de grond bevindt zich de zichtbare organisatie, met zijn strategie en businessmodel, de waardeketen, uitvoering en uiteindelijk het resultaat.

Mieke Bon: “Eigenlijk ligt het model erg voor de hand.

De leider speelt als inspirator een belangrijke rol. Hij bepaalt samen met anderen de strategie. Gezamenlijk, om te zorgen voor een breed draagvlak, zodat de verantwoordelijkheid om de strategie uit te voeren wordt gedeeld. Managers, moeten opgeleid zijn om de visie van de leider te implementeren bij het belangrijkse bezit van het bedrijf, de mensen die er werken. Die mensen maken

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

29 >

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

30 >

de cultuur en bepalen voor een belangrijk deel de ethiek van een bedrijf en geven daarmee door middel van hun eigen werk, teamprocessen en mijlpalen richting aan de dynamiek van de organisatie. Ze zijn de organisatie, ze voeren de strategie uit en zorgen zo voor de resultaten.

Het beeld van de boom is treffend; het wortelstelsel zorgt ervoor dat de boom gezond kan floreren, dat hij groeit, vruchten geeft en alle seizoenen goed kan doorstaan.

Maar wat als de resultaten tegenvallen? In de dagelijkse praktijk van bedrijven zie je dan dat er ogenblikkelijk gewerkt wordt aan de kroon van de boom, strategie en uitvoering moeten anders, er wordt gesnoeid en gezaagd.

Wil je resultaten echt beïnvloeden, dan moet je voeding

‘Wil je resultaten echt beïnvloeden, dan moet je voeding geven aan alles wat zich ondergronds, niet tastbaar en niet zichtbaar afspeelt.’ geven aan alles wat zich ondergronds, niet tastbaar en niet zichtbaar afspeelt. Zitten de juiste mensen wel op de goede plek, werken we voldoende samen en hoe zit het met onze bedrijfscultuur? De werkelijke oplossing ligt dus in het wortelstelsel, daar zit in de meeste gevallen het probleem.”

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

doelen ook te realiseren. De tweede stap is ‘strategic alignment’’ als voorwaarde voor prestatieverbetering. Omschrijf het als ‘alle neuzen dezelfde kant op’, het proces van het in lijn brengen van alle acties van afdelingen, teams en individuen in organisaties met de strategische doelstellingen. Iedereen in de organisatie werkt samen richting de gewenste doelstellingen en zelfsturing en resultaatgerichtheid staan centraal. De derde stap is training en coaching op weg naar een lerende organisatie. De aanpak kenmerkt zich door pragmatisme en flexibiliteit, alle training en coaching moet bruikbaar zijn in de praktijk. Niet alleen het individu, maar ook het team, de afdeling of de organisatie moet aan de slag. Wat willen we, wat moet anders? De essentie is om met collega’s

lerend te werken aan de verbetering van de resultaten.”

INSTRUMENTEN

Mieke Bon zet verschillende instrumenten in om het gewenste resultaat te bereiken. “Het gaat vaak om leiderschaps- en talentontwikkeling, om het herkennen van gedragsprocessen, individueel en in groepsverband en om het vertalen van de bedrijfsstrategie naar de praktijk van alledag. Dat laatste vind ik heel belangrijk, organisatieontwikkeling moet wel ergens toe leiden, het moet echt een ontwikkeling zijn, een proces op weg naar een betere, lerende organisatie, met betrokken en tevreden medewerkers die hun talent ten volle kunnen ontwikkelen. Elke dag een beetje beter, dat is het doel.”

Resultaten | Uitvoering | --------------Waardeketen-------------> | Strategie ó Business Model | Organisatie

VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

Het boommodel mag dan wat theoretisch lijken, Mieke Bon weet het model uitstekend te vertalen naar de ontwikkeling van mensen en organisaties. “Ik verdeel dat proces in drie stappen. De eerste stap is de roadmap, de kern van het strategisch sturingsproces. Het is een plan op hoofdlijnen, dat als een compacte en heldere richtlijn geldt voor het realiseren van de strategie. Gewoon een helder verhaal met een doel, dat door medewerkers, adviseurs en de buitenwereld wordt gebruikt om die

Dynamiek: individueel werk, teamwerk, mijlpalen Basis: bezittingen (belangrijkste is mensen), cultuur, ethiek,

“spirit of the organization” Mieke © Bon- 2016 – Bron: Harvard University Building Strong Alliances and Organizations

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

31 <

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

32 >

Word een mobiele onderneming Volgens onderzoeksbureau Gartner waren er vorig jaar zo’n 6,7 miljard smartphones in gebruik en dat aantal zal naar verwachting nog groeien. Deze aantallen duiden op een drastische verandering in de manier waarop consumenten en werknemers met elkaar en met ondernemingen willen kunnen communiceren. Dat betekent dat die ondernemingen hun strategieën, processen en technologieën moeten heroverwegen om ervoor te zorgen dat ze kunnen blijven concurreren in deze mobiele tijd.

M

aar dat is geen eenvoudige operatie. Net als met elke revolutionaire verandering zoals mainframe computing, de PC en het internet, houdt de ‘shift’ naar mobiel in dat ondernemingen hun doelen moeten bijstellen en andere prioriteiten moeten

opstellen. Een alomvattende mobiele strategie vereist een enorm commitment en actieve deelname van iedereen binnen de organisatie.

STAPSGEWIJS

Elke ingrijpende verandering kan het beste stapsgewijs worden doorgevoerd. Voor een mobiele strategie kunnen de volgende stappen worden gebruikt: • zorg voor een goede basis voor een alomvattende mobiele strategie • identificeer en verwijder obstakels op het pad naar mobiele volwassenheid • formuleer je strategische doelen en KPI’s • implementeer je strategie middels state-of-the-art ontwerpen en ontwikkelingen • k ies de juiste tools en technologie Wie deze stappen volgt, kan de ontwikkelingen op het gebied van technologie niet alleen bijhouden, maar ook vóór zijn en daarmee voldoen aan de verwachtingen van de cliënten en de zakelijke doelen realiseren. Kortom: het bedrijf wordt zo een mobiele onderneming worden, want mobiel gaat nooit meer weg, het wordt alleen maar groter.

DE MOBIELE NOODZAAK

De laatste jaren is het creëren van een alomvattende mobiele strategie enorm in belang toegenomen.

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

Nog niet eens zo lang geleden bestond de complete mobiele strategie van een onderneming misschien slechts uit één enkele app of een mobiele website en dat volstond. Vóór de wijdverspreide toepassing van smartphones en tablets waren de verwachtingen van de gebruikers niet bijzonder hoog en de meeste ondernemingen beschouwden een app als een simpele, leuk-om-te-hebben luxe.

Dat veranderde rond 2007 met de komst van de iPhone en de razendsnel groeiende populariteit van de tablet en smartphone computing. Met de belofte van overal en altijd connectiviteit boden deze devices een alomvattende, gebruikersvriendelijk digitale ervaring zonder dat je gebonden was aan een laptop of desktop computer.

Deze nieuw gevonden vrijheid zorgde voor hogere verwachtingen en meer mogelijkheden voor de gebruiker in de zakelijke omgeving. Mobiele gebruikers, inclusief cliënten, werknemers en partners, hadden nu de beschikking over een middel dat direct en altijd toegang bood tot tools, content, informatie en gegevens. Tegelijk met die toegang verwachtten de gebruikers een

ervaring die net zo compleet en intuïtief was als die ze kenden van hun desktop computers.

DE VERWACHTINGEN VERANDEREN

De verwachtingen op het gebied van mobiele toepassingen is niet beperkt tot consumenten. Met de razendsnelle acceptatie van mobiele devices verwachten de digitaal-slimme medewerkers dezelfde ervaringen in de werkomgeving als met hun op consumenten gerichte toepassingen. Ze willen de beschikking hebben over de informatie en gegevens die ze

“Een succesvolle mobiele strategie moet rekening houden met de doelen van de gehele onderneming, en de inzichten bevatten van zowel de zakelijke als de IT-managers.”

nodig hebben om hun taken uit te kunnen voeren, overal, altijd en op elk device.

Deze veranderingen op het gebied van technologie en van het gebruikersgedrag vereisen een drastische aanpassing van de manier waarop ondernemingen het concept ‘mobiel’ moeten aanvliegen. Mobiele strategieën kunnen niet langer bestaan uit een simpele aanvulling, of achterafgedachte. In plaats daarvan verwachten mobiele gebruikers nu toegang tot ondernemingen, diensten, content en gegevens wanneer ze dat willen. Daarom moeten ondernemingen een ervaring ontwikkelen en bieden die de complete, intuïtieve toegang biedt waar de gebruikers om vragen.

Kortom, ze moeten een ‘mobiele onderneming’ worden, in staat om te handelen met de snelheid en flexibiliteit die voorwaarden zijn voor een effectieve mobiliteit – maar ook de veiligheid en het beheer garanderen die kritisch is voor zakelijk succes. Dat kost tijd, inspanning en strategie, maar de voordelen zijn enorm. Organisaties die de kansen benutten die mobiel biedt, kunnen daar over de gehele linie van profiteren. Ze kunnen dan:

33 >

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

34 >

• sneller, effectiever en persoonlijk interacteren met cliënten, medewerkers en partners; • de gebruikers een aangename ervaring bieden; • processen opnieuw uitvinden om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de cliënten; • flexibele oplossingen bouwen die aan toekomstige eisen voldoen; • opereren met een groeiende ROI, betere TCO, snelheid, schaalbaarheid en flexibiliteit.

DE BASIS

Een alomvattende mobiele strategie is het fundament voor een mobiele onderneming, en kan zorgen voor een scala aan kansen om de betrokkenheid te bevorderen, de merkwaarde te vergroten, de efficiëntie in de werkomgeving te verhogen, nieuwe markten te ontginnen, en de klanttevredenheid te verbeteren. Maar een enkele, eenmalige toepassing is geen mobiele strategie. Het creëren van een alomvattende mobiele aanwezigheid vereist een robuust plan, een concept dat stevig verankerd is in de visie en initiatieven van de onderneming. Zonder een

“Een initiële gefragmenteerde aanpak van mobiliteit kan resulteren in een aantal tijdrovende en dubbel uitgevoerde processen.”

geformuleerd plan kan een poging om mobiele toepassingen te implementeren resulteren in het verlies van klantenvertrouwen, een lagere omzet, en een negatieve merkperceptie. Omdat de revolutie in mobiele devices zich steeds sneller voltrekt, is het van groot belang, in te zien dat je klanten, partners en medewerkers met jou in contact proberen te komen middels meerdere apparaten (endpoints). En dat tegenwoordig gedurende de gehele dag vanwege de 24/7 economie.

Uit een onderzoek van Forrester blijkt dat 25% van de volwassenen online gaan met minimaal drie devices.

Gebruikers wisselen moeiteloos van device naar device,

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

en van omgeving naar omgeving. Daarom moet jouw mobiele strategie daaraan aangepast zijn om ze te kunnen boeien met een coherent palet van belevingen die tegemoet komen aan hun behoeften en wensen.

SCHEIDING

Toch maken veel ondernemingen nog steeds een scheiding tussen hun mobiele strategie en hun andere digitale inspanningen. In plaats van alles onder één overkoepelend geheel te plaatsen, vallen aparte mobiele initiatieven onder verschillende business units of afdelingen. Zelden nemen deze onafhankelijke afdelingen IT mee in de initiële planning, wat resulteert in een gefragmenteerde, niet-geïntegreerde aanpak van mobiliteit. Uit een recent onderzoek van Accenture Strategy blijkt dat 55% van de topmanagers in de EU nog geen digitale strategie heeft, die de bedrijfsstrategie ondersteunt.

EEN STEEDS MOBIELERE MAATSCHAPPIJ De continue en elkaar snel opvolgende innovaties, en de daarbij opgeroepen verwachtingen worden ook wel ‘mobile time’ genoemd, het mobiele tijdperk. Het volgen en hierin meegaan is

“De laatste jaren is het creëren van een alomvattende mobiele strategie enorm in belangrijkheid toegenomen.”

Een gefragmenteerde aanpak van mobiliteit kan resulteren in een aantal tijdrovende en dubbel uitgevoerde processen. Daarom is het besef heel belangrijk dat deze eerste stappen richting de mobiele onderneming bijzonder waardevol zijn. ‘Mobiel 1.0’ vormt vaak het fundament voor een meer complete, mobiele ondernemingsstrategie.

Het pad dat een onderneming volgt naar een alomvattende mobiele strategie ziet er gewoonlijk als volgt uit: • Experimentele stadium: in dit stadium wordt het mobiele initiatief ingevuld door een enkele business unit. Zelden is de IT-afdeling hierbij betrokken en het project wordt over het algemeen onafhankelijk uitgevoerd van andere ondernemingsinitiatieven. Vanwege een gebrek aan budget en betrokkenheid van de IT-afdeling, wordt de toepassing gebouwd voor implementatie in slechts één of hoogstens enkele belangrijke mobiele platforms.

• Uitrol-stadium: dankzij succes in het experimentele stadium is de mobiele

voor ondernemingen een noodzaak geworden. Het blad TIME publiceerde onlangs enkele statistieken: 84% van de ondervraagden gaf aan dat ze geen dag zonder hun mobiele device zouden kunnen; 65% zei dat als ze moesten kiezen of ze hun lunch of hun mobiele device mee naar kantoor zouden nemen, ze zouden kiezen voor het device; 51% beweerde dat hun mobiele device belangrijker was dan hun laptop of desktop computer. Voeg deze cijfers samen met de resultaten van een Gartner rapport over de daling van de verkoopcijfers van PC’s en de stijging van die van mobiele devices en we krijgen een idee van de gedragspatronen van mobiele toepassingen. In het kort: de mensen vertrouwen minder op hun desktops en meer op hun mobiele devices.

strategie geëvolueerd naar een aanpak die meer op de onderneming is gericht. Maar omdat er geen duidelijk omschreven strategie is, hebben ondernemingen de neiging om een aantal verschillende en soms zelfs elkaar tegenwerkende toolsets te gebruiken om hun toepassingen te beheren. Dit kan resulteren in een gefragmenteerde aanpak, waarbij diverse onnodige en overbodige processen in gang worden gezet.

• Ondernemings-stadium: voortbouwend op voorafgaande projecten vliegen volwassen ondernemingen het mobiliteitsconcept top-down aan met een geïntegreerde, organisatiebrede aanpak. Dit gaat gepaard met commitment van de leiding, samenwerking van meerdere business units en IT en technologiepartners, die de doelen van vandaag kunnen realiseren en tegelijkertijd de onderneming kunnen klaarmaken voor succes in de toekomst

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

IT INTEGREREN

In de huidige wereld waarin we allerlei verschillende media en devices gebruiken, volstaat het niet langer om één of twee standalone apps te ontwikkelen op basis van de doelstellingen van één enkele afdeling of eindgebruiker. Een succesvolle mobiele strategie moet rekening houden met de doelen van de gehele onderneming en de inzichten bevatten van zowel de zakelijke als de IT-managers. De zakelijke managers kunnen doelstellingen formuleren voor het realiseren van de doelen van de organisatie middels mobiliteit, de IT-managers kunnen een traject opstellen waarmee die doelen kunnen worden gehaald, op een geïntegreerde, efficiënte en veilige manier. Alleen dan kan de organisatie het stadium van volwassenheid bereiken en echt een belangrijke speler zijn in de mobiele wereld.

35 <

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

36 >

Ditroph Seghers over duurzame participatie

‘Wij geloven dat iedereen verschillend is, maar altijd evenwaardig aan elkaar’ Wie de entree van De Villa betreedt ziet in de gang een groot doek met daarop verwoord het manifest van het etablissement. De eerste regels zijn opvallend en ze dekken in feite de lading van alles waar De Villa voor staat: ‘Wij geloven dat iedereen verschillend is, maar wel altijd evenwaardig’.

D

itroph Seghers, interim-directeur van Droomvilla lux BV en daarmee eindverantwoordelijk voor het reilen en zeilen van De Villa in Nijmegen, De Wereldkeuken in Arnhem en Brasserie Bloem in Bemmel, legt uit dat evenwaardigheid vooral over een beroepshouding gaat. “Je staat naast degene die ondersteuning nodig heeft, je

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

oordeelt niet maar kijkt en luistert goed op welke behoefte je kunt aansluiten. Je geeft iedereen (cliënt, participant, collega, vrijwilliger, stagiaire) de mogelijkheid zich te ontwikkelen en eigen keuzes te maken. Onderlinge verschillen door bijvoorbeeld achtergrond/milieu worden gezien en erkend. Meningsverschillen mogen bestaan en leiden niet

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

langdurig in een bijstandssituatie verkeren werken in een traject dat hen toe leidt naar een reguliere baan. Soms is het werk een alternatief voor dagbesteding dat vroeger in een dagcentrum werd gedaan, en is een reguliere baan geen doel op zichzelf. Met De Villa bewijzen we dat participatie kan bestaan op topniveau, zonder concessies te doen aan kwaliteit.

Dat doen we door medewerkers zonder en met afstand tot de arbeidsmarkt te laten samenwerken in een formule waarbij iedereen even zichtbaar is. De tijd dat mensen met afstand op de arbeidsmarkt

Het kernteam van de Villa (van links naar rechts) Erik, Mignon, Joyce, Tijke en Thomas (chef-kok)

tot conflict maar eerder tot betere samenwerking omdat ze bijdragen tot goed besproken, gezamenlijke meningen. We laten ons primair leiden door het mens-zijn en minder door het functionaris-zijn. We noemen dit evenwaardigheid”.

DE VILLA

De Villa is een restaurant waarin wordt gewerkt door mensen met en zonder afstand tot de arbeidsmarkt. De corebusiness is goed eten en drinken in een kwaliteitsrestaurant met terras en stadstuin. Je kunt er naast eten en drinken, ook feesten, vergaderen of (flex)werken.

Er is naast een multifunctionele zaal, twee film- en zes vergaderzalen. Ditroph Seghers: “Wij zijn landelijk gezien nog steeds een van de weinige restaurants waar mensen met bijvoorbeeld een verstandelijke beperking of mensen die

Wij zijn landelijk gezien nog steeds een van de weinige restaurants waar mensen met bijvoorbeeld een verstandelijke beperking of mensen die langdurig in een bijstandssituatie verkeren werken in een traject dat hen toe leidt naar een reguliere baan.

een kleine vrijwel onzichtbare functie hadden achter in de zaak ligt achter ons.

De maatschappij staat vanuit een gevoel van medemenselijkheid open voor sociale horeca, maar wel onder voorwaarden. De kwaliteit moet op orde zijn.” Het succes staat of valt met de professionals, die niet alleen een degelijke horeca-achtergrond hebben, maar ook in staat moeten zijn om de werkbegeleiding inhoud te geven. “Wij beschikken over een mooi kernteam, dat van De Villa een bijzonder bedrijf maakt.”

SOCIAL RETURN

Iedereen die kan werken maar daarbij ondersteuning nodig heeft, valt sinds 1 januari 2015 onder de Participatiewet.

De wet is er om zoveel mogelijk mensen met of zonder arbeidsbeperking werk te laten vinden. De Participatiewet vervangt de Wet werk en bijstand (Wwb), de Wet

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

De Villa en haar zusterbedrijven fungeren voor ons als een model, maar ook als een leerschool waarin we nog elke dag bezig zijn stappen te zetten naar verbetering.

sociale werkvoorziening (WSW) en een groot deel van de Wet werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten (Wajong).

Het succes van participatie staat of valt met bedrijven die, zonder dwang van overheden, in het kader van social return, openstaan voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Daarvoor bestond aanvankelijk veel koudwatervrees, maar het besef dat iedereen mee moet kunnen doen groeit. Dan maak je vanzelf de stap van participatie naar duurzaamheid.

KERNTEAM

Het kernteam bestaat uit professionals in de horeca en professionals in zorg- en welzijnswerk. Zij heeft naast de reguliere horeca-taken ook een ondersteunende en begeleidende rol. De horeca-professionals worden bij Driestroom geschoold om op methodische wijze vorm en inhoud te geven aan de begeleidingstrajecten. En dat bevalt uitstekend. Het werk wordt daardoor veelzijdiger, bovendien geeft het veel voldoening om mensen in hun werk te zien groeien. Dat geldt ook voor Ditroph Seghers. “Het is een waanzinnige uitdaging om van visie op participatie, leren/werken/welzijn, de stap te maken naar werkelijkheid. De Villa en haar zusterbedrijven fungeren voor ons als een model, maar ook als een leerschool waarin we nog elke dag bezig zijn stappen te zetten naar verbetering. Nu is het aan het bedrijfsleven om op steeds grotere schaal dit model over te nemen en met elkaar te werken aan een inclusieve samenleving. En dat zien we gelukkig ook gebeuren!

37 <

C H A N G E CO LU M N

Urgentie? Ben je gek het komt wel goed.

De wereldbevolking is onderweg naar het fenomenale aantal van 10 miljard mensen in 2050. Terwijl statistieken in mijn geboortejaar 1961, we waren toen nog met dik 3 miljard, lieten zien dat dit aantal ‘pas’ in 2062 bereikt zou zijn. Oftewel we liggen 12 jaar voor op onze planning. Nou is ‘voorliggen op planning’ over het algemeen een goed teken en is voortplanting een van de centrale thema’s in het Christelijke ‘Oude Testament’ en de Joodse Tenach, toch loopt onze aanwas gierend uit de klauwen.

Over gieren gesproken. De familie Bongen uit Heelweg moet noodgedwongen stoppen met hun mooie boerenbedrijf. Standaard 80 uur werken tot aan een burn-out toe, poetsen het door marktwerking ontstane verschil tussen kostprijs en opbrengst per liter melk niet langer meer weg. Niet alleen verdwijnt hiermee een mooi bedrijf, maar ook de droom om hun kinderen op te laten groeien zoals zijzelf zijn opgegroeid. En dat doet pijn.

Pijn, fysiek en emotioneel, in het hier en nu of voorgesteld en te verwachten in de toekomst, is een uitstekende prikkel tot verandering. In de psychologie wordt dit ‘sense of urgency’ genoemd, urgentiebesef. Deze prikkel is fundamenteel omdat hiermee ons hele organisme in beweging wordt gezet tot de bekende reflexen: flee, fight, freeze. Vluchten, vechten of bevriezen. Nou oogt dat laatste wellicht niet als een succesvolle strategie bij gevaar of dreiging, toch is dat de ‘beweging’ die we het meest maken bij verandering. Vasthouden aan het bestaande totdat het echt niet anders kan. Simpelweg omdat ‘het bestaande’ niet zo maar iets is. Hier hebben we hard voor gewerkt, naar verlangt of al was het maar, genoegen mee genomen. Achter het ‘bestaande’ zit een hele wereld aan gedachten en gevoelens die ons gedrag beïnvloeden.

38

De aanwas van de wereldbevolking is een complex vraagstuk en de wijze

>

zoals de familie Bongen heeft gepoogd het hoofd boven water te houden, verdient alleen maar respect. En beide voorbeelden tonen ons hoe lastig de route naar echte verandering is. Veranderingen die ons leven op de kop zetten of ons bestaan bedreigen, hebben altijd een kortere of langere route van pijn en verlies. Het urgentiebesef voortkomend uit deze daadwerkelijke of verwachte pijn, kan ons een beweging laten maken die het geheel weer in de gewenste richting kan zetten.

Of dat daadwerkelijk tot succes leidt, kan ondanks alle hoopvolle verwachtingen en daaraan gerelateerde inspanningen nooit gegarandeerd worden. Hoe graag we de geruststelling ‘het komt wel goed’ ook willen horen.

Jack Jansen Top Results – inspiratie tot echte prestatie!

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E CO LU M N KO M PA S V E I L I G H E I DS G RO EP

Sport & Veiligheid Wij beginnen over sport en veiligheid en waar denk jij als lezer aan?

Waarschijnlijk denk jij aan opstootjes, rellen en andere grootschalige incidenten, voornamelijk in het voetbal. En wij? Wij denken aan traditionele risico’s van arbeidsomstandigheden op kantoor en de aanwezigheid van blusmiddelen, maar ook aan specifieke risico’s van de wereld van de topsport zoals werken op bijzondere tijden en fysieke belasting. Dat krijg je er nou van, als je altijd door een veiligheidsbril kijkt naar de wereld om je heen.

Verschillende onderzoeken hebben helaas laten zien dat bij veel sportclubs de veiligheid niet op orde is. Oorzaken hiervan liggen in de financiële omstandigheden van de clubs, maar ook in de inzet van vrijwilligers. De Arbowet schrijft voor dat werkgevers verplicht zijn een Risico-Inventarisatie & -Evaluatie (RI&E) op te stellen. Dezelfde RI&E kan een goed uitgangspunt vormen om de risico’s met betrekking tot deze vrijwilligers in kaart te brengen.

Een voorbeeld van een topsportbedrijf dat serieus met veiligheid omgaat is N.E.C. Nijmegen. In april 2016 was het vier jaar geleden dat een complete RI&E werd opgesteld. In de tussentijd is er op een structurele wijze aan de veiligheid op en rondom het veld gewerkt.

Bij wijze van evaluatie is besloten om de gehele RI&E in samenwerking met Kompas Veiligheidsgroep te updaten.

N.E.C. heeft net als ieder ander bedrijf te maken met zichtbare, onzichtbare, bekende en onbekende risico’s voor zowel medewerkers als bezoekers. Door gebruik te maken van de RI&E kan op een structurele wijze gewerkt worden aan veiligheid, zowel tijdens wedstrijden als daarbuiten. Zo wordt naar aanleiding van de RI&E een speciale cursus aan de stewards aangeboden, afgestemd op hun specifieke werkzaamheden. Hiernaast krijgen alle spelers jaarlijks een reanimatiecursus. Tevens worden er regelmatig ontruimingsoe-

39

feningen gehouden en zijn zaken als vluchtwegplattegronden, BHV-

<

materialen en het aantal BHV’ers geoptimaliseerd.

Bij ongevallen op het speelveld zijn trainers altijd dicht in de buurt, N.E.C heeft om deze reden besloten om alle trainers de cursus ‘Levensreddende Eerste Hulp en Sportongevallen’ aan te bieden. Zo kunnen alle trainers direct handelen bij ongevallen en worden de gevolgen van ongevallen zoveel mogelijk beperkt.

Met N.E.C. als voorbeeld is duidelijk te zien dat het uitvoeren van een RI&E meer is dan even een checklist doorlopen. Het is noodzakelijk om dieper in de organisatie te kijken en behalve de voor de hand liggende risico’s te herkennen, ook in scenario’s te denken. Wat kan er gebeuren? Wat kan dat voor gevolg hebben? Een goede RI&E is niet standaard, maar een stukje maatwerk dat is toegespitst op de specifieke risico’s van een bedrijf.

Leon Littel & Lieke Wagenvoort Veiligheidskundigen bij Kompas Veiligheidsgroep 024 - 371 75 65 - info@kompasveiligheidsgroep.nl

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

40 >

Autobedrijf de Baaij BOVAG Autobedrijf van het Jaar!

Thijs de Baaij: â&#x20AC;&#x2DC;Mensen gelukkig maken is ons doelâ&#x20AC;&#x2122; Autobedrijf De Baaij heeft een drukke periode achter de rug.

De naam van het bedrijf veranderde, er kwam een nieuwe huisstijl, het pand, de showroom, ontvangstruimte en werkplaats werden onder handen genomen en tegelijkertijd ging de dagelijkse operatie gewoon door. Sterker nog, het bedrijf dong mee naar de verkiezing van Autobedrijf van het Jaar 2016/17 en won! Een bewijs van het uitzonderlijke succes van het bedrijf. Dat ging allemaal niet vanzelf, daarvoor legden Thijs de Baaij en zijn medewerkers sinds de overname in 2010 een lang en ingewikkeld traject af.

W

ie de parkeerplaats van het bedrijf opdraait ziet daar bordjes met de tekst: Koffie? Cappuccino of Latte Macchiato?

Dat zegt eigenlijk alles. Het draait bij Autobedrijf De Baaij om beleving en sfeer, om gastvrijheid op hoog niveau, toegankelijk, persoonlijk, laagdrempelig en behulpzaam, allemaal om de lach op het gezicht van de klant tevoorschijn te toveren. Dat bereiken Thijs de Baaij en zijn medewerkers door authentiek te zijn, zichzelf te zijn, je niet anders

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

41 >

voor te doen dan je bent. Thijs de Baaij: “Mensen merken dat. Ze hebben door of je een spel speelt of werkelijk meent wat je zegt. Ik herken dat zelf ook.” Het draait om een groot hart voor mensen, echt luisteren en meedenken. Dan creëer je klanten die meer dan tevreden zijn. Thijs de Baaij vat het zo samen: “Er echt voor mensen zijn is wat wij belangrijk vinden. Mensen die meer dan tevreden de deur uit lopen is waar wij gelukkig van worden. Dat ging overigens niet vanzelf, daar hebben we grote stappen voor moeten zetten en dat doen we nog steeds.”

liesbreuk ging dat plan de ijskast in. Dan maar werken als manusje van alles bij Bosch Car Service Van Gool. Dat beviel goed, hij kreeg steeds meer taken toegewezen, hij werd verantwoordelijk voor de werkplaats en hij begon auto’s te verkopen. Hij kwam er achter dat hij met name contacten met klanten erg leuk vond. Thijs was een geboren dienstverlener in de letterlijke betekenis van het woord. “Terwijl ik niet zoveel met auto’s had, in mijn slaapkamer geen autoposters aan de muur, sport was mijn passie. Dat is inmiddels wel wat anders.”

BOSCH CAR SERVICE VAN GOOL

SPRONG IN HET DIEPE

De carrière van Thijs de Baaij verliep anders dan gepland. Hij wilde bij de Luchtmobiele Brigade, maar door een

In 2009 vroeg William van Gool of Thijs het bedrijf niet wilde overnemen. “Ik heb ‘ja’ geantwoord, maar eerlijk gezegd wist

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

ik niet waar ik aan begon. Ik had geen auto-opleidingen, geen ondernemerservaring, dus het was een behoorlijke sprong in het diepe. Het enig dat ik in ruime mate had was enthousiasme en inzet.

In feite ging ik gewoon verder waar ik mee bezig was, ik loste in drie jaar mijn schulden af en kon gaan bouwen. William van Gool heeft me het eerste jaar verder ingewerkt en ik kon enorm vertrouwen op de werkplaatschef Johan, die alles had wat ik miste, met name rust. Johan is de rust zelve. Ik werd compleet verantwoordelijk voor de verkoop en ging me in netwerken bewegen, daar lag immers de markt. De werkplaatsbezetting steeg, we gingen van drie naar vijf monteurs en het aantal verkochte auto’s groeide. Ik merkte dat ik geen moeite had mijn visie

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

42 >

zelf in de praktijk te brengen, maar ik vond dat de rest van de medewerkers achterbleef en dat gaf frictie. Ik had het gevoel dat ik langzaam maar zeker de grip aan het verliezen was, ik vertelde duizend keer hoe ik het wilde, maar moest het vaak toch zelf doen. Daar liep ik een tijd mee rond, totdat ik besloot een professioneel bureau in te schakelen.”

NEGENTIGTIEN

Organisatiebureau Negentigtien ging voor het bedrijf aan de slag. Er kwam een assessment voor alle medewerkers. Thijs: “Ook voor mij en die uitkomsten hebben we met elkaar besproken. Dat was een grote openbaring, vooral voor mezelf. Negentigtien had het lek snel boven. Ik communiceerde onvoldoende en ik reageerde slecht op autoritair gedrag. Ik zei wel wat er gedaan moest worden, maar ik vergat erbij te vertellen waarom, of te vragen of er iemand een beter idee had, terwijl een onderneming juist drijft op samenwerking binnen eenzelfde visie. Dat besef en mijn gedragsverandering vormden een belangrijke ommekeer binnen ons bedrijf, ik leerde te zeggen wat ik dacht, als me iets niet beviel sprak ik dat uit, de neuzen gingen dezelfde kant op. Het resultaat? De sfeer verbeterde enorm en in anderhalf jaar tijd steeg de werkplaatsbezetting met 15%. Ook belangrijk, want er moet voor de continuïteit van je bedrijf wel geld worden verdiend. Ik vind dat ons bedrijf is gegroeid tot een veilige thuishaven voor onze medewerkers en onze klanten. Daarom werd dat ook onze slogan.”

DE OMSLAG

Thijs de Baaij wist al lang dat hij blij wordt als hij andere mensen gelukkig maakt. “Dat geldt ook voor mijn eigen mensen. Die hadden behoefte aan aandacht, aan sturing, aan mede-verantwoordelijkheid, aan duidelijkheid, kortom aan structuur in een prettige werkomgeving, waarin we er allemaal op dezelfde manier staan voor de klant. Ik nam die leiderstaak op me, daarbij ondersteund door allerlei coaches. Er kwam een gezonde HR-structuur en we hebben opleidingstrajecten voor iedereen in gang gezet. Elke monteur is nu 1ste monteur en APK-keurmeester, enkelen volgen nu een opleiding op HBO-niveau. De vraag naar een loonsverhoging werd omgezet naar een bonusstructuur gebaseerd op verkochte werkplaatsuren en klantvriendelijkheid. Daar moeten ze als team aan werken en dat versterkt de teamspirit. Iedereen doorliep een gastvrijheidscursus, want ook een monteur moet weten hoe hij met klanten om moet gaan. Die groei in aandacht en duidelijkheid zorgde voor rust op de werkvloer. Mensen worden hier gewaardeerd om wat ze zijn en wat ze doen en daar wordt iedereen gelukkiger van. Zelf heb ik adviseurs om me heen verzameld die me helpen met allerlei zaken waar ik niet goed in ben, die doe je niet graag en daardoor dreigen ze snel naar de achtergrond te verdwijnen. Mijn motto is dat dingen die je zelf niet kunt, je vooral door anderen moet laten doen. Dat kost geld, maar levert uiteindelijk veel meer op. Bovendien creëer je zo ruimte om zelf te groeien in zaken die je wel beheerst en waar wel je hart

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

ligt.” Autobedrijf De Baaij is nog steeds onderdeel van Bosch Car Service, opereert niet merkgebonden levert fullservice reparatie en onderhoud voor alle auto’s ook die nog in de fabrieksgarantie zitten.

“Bovendien hebben we SLA’s met vrijwel alle leasemaatschappijen. Op zoek naar een lease-auto? Geef ons een kans om u te verbazen. We kunnen dus alle merken onderhouden, verkopen nieuw en gebruikt van alle merken, ook in zoekopdracht.”

AUTOBEDRIJF VAN HET JAAR

Thijs de Baaij is een duizendpoot, in zijn bedrijf en daarbuiten, altijd met iets of iemand bezig. “Dat kan alleen maar omdat

“Mijn motto is dat dingen die je zelf niet kunt, je vooral door anderen moet laten doen. Dat kost geld, maar levert uiteindelijk veel meer op.”

ik gesteund word door een fantastisch thuisfront met mijn dochtertje Isabel en vrouw Elcke. Dat is mijn thuishaven.

Daarom durfde ik ook de uitdaging en de bijbehorende druk aan om mee te dingen naar de titel Autobedrijf van het

Jaar 2016/2017. Dat is een verkiezing onder 3.300 Bovag-bedrijven en eigenlijk de enige onderscheiding die je als autobedrijf kunt winnen. We kwamen door klantreacties bij de laatste tien en dat zien wij als een fantastische waardering van onze klanten. Daarna kregen we een dag een consultant op bezoek, die alle facetten en processen in je bedrijf analyseert, in werkplaats en verkoop, HR-beleid en financieel, maar ook wat MVO en duurzaamheid betreft. Bovendien kwamen er

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

vijf mystery-shoppers op bezoek. Dat heeft er toe geleid dat we bij de laatste drie kandidaten voor de titel zaten. Daarmee was de verkiezing voor ons al een mega-succes.

Op dinsdag 4 oktober volgde de ultieme bekroning, toen we werden uitgeroepen tot het beste Autobedrijf van het Jaar 2016/2017. Daar hebben we als team hard voor gewerkt, we zijn er enorm trots op, trots op ons merk, trots op de waardering van onze klanten, vooral trots op wat we hebben bereikt. Of ik daar een rol in speel?

Ik ben een eigenwijze ondernemer, maar wel iemand met de bereidheid om van fouten te leren. Ik zie een fout als een gratis leermoment. Ik vind het wel erg belangrijk dat je veranderingen die je doorvoert vasthoudt en daar heb ik adviseurs voor.

Zo werk je elke dag aan de groei van je bedrijf. Het ondernemerschap geeft ook veel mogelijkheden, bijvoorbeeld om iets voor anderen te doen. We ondersteunen de Fieldwork Foundation. Daarvoor nemen we bijvoorbeeld elk jaar vrouwen en kinderen van een Blijfvanmijnlijf-huis mee voor een dagje pret- of dierenpark en organiseren we jaarlijks een barbecue voor straatjongeren, we steunen het Ronald McDonaldhuis en de Stamceldonorbank.

Allemaal dingen waar we blij van worden, want dat is volgens mij uiteindelijk waar het om draait in het leven. Dingen doen waar je blij van wordt, want die doe je graag en die doe je dus goed.”

43 <

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

Affetto Ducati is het succesverhaal van Leo Fleuren

44 >

Over de pr-strategie van een motorgek Wat doe je als je op jeugdige leeftijd ontdekt dat motoren van Ducati je absolute passie zijn? Dan ga je aan de slag om van je droom werkelijkheid te maken. Voor Leo Fleuren (52 jaar) begon dat op zeventienjarige leeftijd na zijn opleiding tot motormonteur, toen hij in Luxemburg aan de slag ging bij Rob Noorlander, Ducati-coureur en -technicus.

Hij bouwde er onder andere een goed contact op met de Ducatifabriek in Bologna.

H

et merk Ducati staat volgens Leo Fleuren voor de mooiste en meest fascinerende motorfietsen ter wereld. Al meer dan zestig jaar produceert de fabriek machines, die geraffineerde techniek koppelen aan onmiskenbaar Italiaans design. Terug in Nederland startte Leo in 1990 met de invoer van Ducati-onderdelen en dat liep zo goed dat het in Italië niet onopgemerkt bleef. Hij werd dealer en startte in 1994 met Affetto Ducati. Waar? Aan de Ewijkseweg in Overasselt, niet meteen een plek waar dagelijks duizenden motorliefhebbers langs rijden. Toch groeide Affetto Ducati uit tot de grootste Ducati-specialist. Dagelijks bezoeken rijders uit heel Nederland het bedrijf, omdat ze weten dat daar met

verstand van zaken wordt gewerkt aan hun motoren. Affetto Ducati verkoopt nieuw en gebruikt en verhuurt motoren. “Onze monteurs zijn specialisten in onderhoud, tuning en performance. Technische ontwikkeling is een continu proces en dus volgen we jaarlijks de technische scholing bij de Ducati fabriek in Bologna. Daarnaast hebben we een ruime ervaring in het racen met Ducati’s en dragen we die kennis graag aan rijders over.”

PR

Leo Fleuren realiseerde zich heel goed dat hij extra inspanningen zou moeten leveren om rijders voor zijn zaak te winnen en zo een groot klantenbestand op te bouwen. “Ik begon evenementen voor rijders te organiseren en dat liep behoorlijk uit de hand. Tegenwoordig organiseren wij jaarlijks vele evenementen voor Ducatisten van elk niveau. Van fabrieksbezoeken en bezoeken aan beurzen voor oldtimers, een 200 km lange tourrit in het Nederlands-Duitse grensgebied, tot een prachtige meerdaagse tourtocht in Zuid-Europa. Van een dag circuitrijden op bijvoorbeeld het nieuwe circuit Ecuyers (Fr), tot een complete wegrace competitie verreden in meerdere landen, enkel en alleen voor Ducatisten:

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

de 3D Cup. Daar zijn we overigens mee gestopt, dat werd te groot. We hebben die evenementen ondergebracht in onze Stichting Affetto Ducati Scuderio (SADS).”

De dag voor het interview staat Leo op het punt zestig rijders te begeleiden op een zesdaagse toertocht door Zuid-Italië. De motoren zijn door vrachtwagens opgehaald en bijna op de plaats van bestemming. Leo Fleuren: “Ik vind reizen leuk en ik rijd graag motor, dus dat kost nauwelijks inspanning. Ik heb twee mensen bereid gevonden mij bij de organisatie van die evenementen te helpen. De grote meerwaarde van al die inspanningen is dat ik de rijders aan het merk en aan mijn zaak bind. En dan weten ze de Ewijkseweg plotseling met gemak te vinden.”

CRISIS

Natuurlijk werd ook Affetto Ducati getroffen door de crisis. “Er was gewoon minder geld beschikbaar voor het uitoefenen van hobby’s, maar de liefhebber bleef toch rijden. We hebben bovendien onze service uitgebreid, we halen bijvoorbeeld

‘De grote meerwaarde van al die inspanningen is dat ik de rijders aan het merk en aan mijn zaak bind’

45 <

motoren in een straal van vijftig kilometer op voor de winterstalling. Ik heb veel zakelijke rijders onder mijn klanten. Neem Branko Godijk, directeur-eigenaar van Ricoh Document Center Nijmegen. Hij is een gepassioneerd Ducati-rijder en toen ik hem opmerkzaam maakte op de mogelijkheid om motoren zakelijk te rijden had ik aandacht. In samenwerking met accountant Jeroen van Bergen is dat vervolgens uitgewerkt. Ze zijn trouwens beiden lid van de Motorminnende Ondernemers Sociëteit MOS, die ik jaren geleden met Jeroen en Freek Boonstoppel heb opgericht. Zo blijven wij bezig om onze rijders op alle terreinen van advies te dienen. En dat werkt. En de planning voor volgend jaar? Ik verheug me nu al op de trip over de grootste zandduinen in de Zuid-Sahara van Marokko.”

Branko Godijk is een trouwe klant

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

Op weg naar een slagvaardige en succesvolle onderneming

46 >

‘Ondernemers, houd de zaag scherp’ Iedere week spreek ik wel een MKB-ondernemer op businessclubs of netwerkbijeenkomsten. Aannemers, schildersbedrijven, IT-bedrijven, retailers, marketingbureaus, architecten en vele anderen. Wat opvalt is dat de meesten een enorme passie voor hun vak hebben. Ze kunnen uren vertellen over de mooie projecten die ze hebben uitgevoerd.

En daar zijn ze terecht trots op. Daarnaast hebben ze allemaal te maken met dezelfde zaken waar ze druk mee zijn. Gedoe met personeel, liquiditeit managen en debiteuren achter hun broek aan zitten, pieken en dalen in de omzet, en allerlei administratieve rompslomp als gevolg van regelgeving.

W

aar ook een overeenkomst in zit is het ontbreken van een concreet antwoord op twee vragen: Wat onderscheid jou nou ten opzichte van jouw concurrenten en wat zou je willen bereiken met jouw bedrijf, wat zijn jouw doelen? Het antwoord op de eerste vraag blijft vaak hangen in opmerkingen als: we zijn heel klantgericht, we hebben een scherpe prijs, we

leveren veel service, we zijn de beste en (helaas) vele andere nietszeggende en weinig onderscheidende antwoorden. Bij de tweede vraag wordt het al helemaal lastig: dat hangt af van de markt en de economie, we willen wel groeien of de beste zijn. Veel MKB-ondernemers zijn enorm druk met allerlei operationele zaken, werken hard en maken vele uren. Gunnen zich niet de tijd om over de toekomst van hun bedrijf na te denken en zijn daarom overgeleverd aan de grillen van de markt en de klant.

Dat is heel jammer. Omdat de MKB-ondernemer zichzelf daarmee te kort doet en zijn passie, creativiteit en kennis van de markt onvoldoende te gelde maakt.

HOE DAN WEL?

Maar wat zou hij of zij dan wel moeten doen. Ik heb er wel ideeën over hoe je als ondernemer slagvaardiger en succesvoller wordt.

PLAN ÉÉN DAG IN DE WEEK ‘DENKTIJD’ IN

Er was eens een houthakker die iedere week dertig bomen kapte en in stukken zaagde voor de handel. In

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

de loop van de tijd werd zijn productie minder. De zagen waren niet scherp genoeg meer en om de twee weken daalde de productie met één boom. Op de vraag waarom de houthakker zijn zagen niet scherp hield antwoordde hij dat hem daarvoor de tijd ontbrak. ‘Geen tijd’ is een slecht argument om zaken niet te verbeteren of om na te denken over de toekomst.

De wereld om ons heen verandert in een rap tempo en denktijd is noodzakelijk om ook in de toekomst een goede boterham te verdienen. Organiseer als ondernemer je werk dus zodanig dat je tijd hebt om na te denken over de toekomst van jou en je bedrijf.

VERGROOT JE ONDERSCHEIDEND VERMOGEN

Denk na over waar jouw bedrijf zich in wil onderscheiden. Naar klanten, naar medewerkers, in verdien- en organisatiemodel in producten en diensten. Vandaag sprak ik een ondernemer die werkzaam is in de renovatiemarkt. Vroeger stonden er dertig mensen op zijn loonlijst, maar het managen van loondienstmedewerkers was niet zijn ding. Hij koos ervoor zijn personeelsbestand af te bouwen en uitsluitend nog te werken met flexcontracten en zzp’ers.

De vrijgekomen tijd besteedt hij nu aan netwerken (wat wél zijn ding is) en hij zit bomvol werk, dat hij uitvoert met gemiddeld zo’n twintig flexwerkers. Het nieuwe organisatiemodel maakt hem flexibeler en hij werkt alleen nog maar met de beste vakmensen, wat hem veel tevreden klanten en vervolgopdrachten oplevert.

Een schoonheidssalon met vier medewerkers in een vergrijsd stadje, merkte dat de klanten minder mobiel werden en de omzet terug liep. De ondernemer organiseerde een haal- en brengservice, tot groot genoegen van haar bejaarde klanten die er, ondanks hun hoge leeftijd, nog steeds goed wilden uitzien.

Een succesvolle lunchroom in Den Bosch met de beste koffie van de stad opende 100 meter verderop in de straat een kleine bakkerij, met als doel de aanvoer van verse lekkernijen voor de lunchroom te garanderen. De bakkerij groeide onbedoeld ook uit tot een verkooppunt voor de consument.

De lunchroom zit van ‘s ochtends vroeg tot laat in de middag helemaal vol. Al deze ondernemers hebben nagedacht over hun onderscheidend vermogen, hebben dat vervolgens omgezet in daden en bieden hun klanten betere producten en diensten dan de concurrentie.

WERK DOELGERICHT

Je wilt je ambitie en toekomst toch niet af laten hangen van de markt en de economie? Wanneer je zelf de regie over je toekomst wilt voeren start dat met het stellen van concrete doelen. Doelen ten aanzien van onderscheidend vermogen, producten en diensten, kwaliteit van je medewerkers en financiën. Houd de doelen klein en realistisch. De renovatieondernemer had als doel iedere maand een project met een gemiddelde omvang van X binnen te halen. Wekelijks plande hij afspraken in met projectontwikkelaars en bezocht hij netwerkbijeenkomsten waar zijn doelgroep aanwezig was. Hij leerde dat zijn conversieratio offertes/opdrachten 1 op 2 was en stelde zijn doel bij naar het maken van 24 offertes op jaarbasis. Dat doet hij nog steeds en het helpt hem met het behalen van zijn concrete omzet- en projectendoelen. De schoonheidssalon startte met een jaarabonnement op haal- en brengservice. Hun doel was om 20% van de omzet te generen via een abonnementenstructuur om zo meer continuïteit te creëren.

Met iedere (oudere) klant die de salon bezocht bespraken ze het abonnement. Na

één jaar maakt zo’n 25% van het klantenbestand gebruik van het abonnement. Met als gevolg: continuïteit in de omzet en meer tevreden klanten.

De lunchroom stelde zich ten doel om voor een bepaalde datum de bakkerij operationeel te hebben. Spannend omdat het om een behoorlijke investering ging en er ook logistiek flink wat geregeld moest worden.

De verse aanvoer van de lunchproducten werd door klanten goed gewaardeerd, wat resulteerde in een toename van de bezettingsgraad met zo’n 20%. De bijkomende omzet van directe verkoop in de bakkerij aan consumenten verhoogde de feestvreugde nog meer.

Bepaal als MKB ondernemer je eigen toekomst. Laat je niet leven door je omgeving en kom los van de dagelijkse operationele werkzaamheden. Dat betekent wel: tijd vrijmaken en veranderen. Zoek een sparringpartner of een coach die je kan helpen de juiste keuzes te maken om je passie, creativiteit en marktkennis te laten renderen.

PAUL SCHMIDT

47 <

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

48 >

Op 1 januari van dit jaar gingen Henk Bugter en Toon Nefkens van start met hun advocatenkantoor op de Nassausingel in Nijmegen. Het dertiende in een dozijn? Nee!

B

ugter en Nefkens Advocaten (Benn; advocaten) is gespecialiseerd in het verlenen van bijstand en het oplossen van (dreigende) problemen op het gebied van het belastingrecht alsmede in het voorkomen en oplossen van geschillen in en om de onderneming in de breedste zin van het woord. Daarnaast houdt benn; advocaten zich bezig met strafrechtelijke, civielrechtelijke en

tuchtrechtelijke geschillen als gevolg van toenemende onderzoeken door overheidsinstanties bij accountants, belastingadviseurs, notarissen en hun cliënten “Daarmee zijn we een nichekantoor.”

Maar er is meer waarmee het advocatenkantoor zich onderscheidt. “Ons kantoor steunt op drie pijlers: gewicht (onze kwaliteit, kennis, kracht en bereidheid om vol door te pakken), de menselijke

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

maat (onze passie en drive, betrokkenheid, benaderbaarheid en oplossingsgerichtheid) en de toegevoegde waarde (bevlogenheid, doelgerichtheid en de bereidheid om het spel eerlijk maar hard te spelen).”

SAMENWERKING

Toon Nefkens en Henk Bugter kennen elkaar al lang. Henk Bugter studeerde Nederlands recht en werkte jaren bij Poelmann van den Broek waar hij zich specialiseerde in het (fiscaal en economisch) strafrecht en ondernemingsrecht.

Toon Nefkens studeerde Fiscaal recht en werkte jaren bij het wetenschappelijk bureau van BDO alvorens zich te specialiseren in de fiscale advocatuur en aanverwante rechtsgebieden. Henk Bugter en Toon Nefkens kwamen elkaar tegen tijdens één van de opleidingen binnen

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

de advocatuur. “We hadden meteen een klik, in en buiten het werk, we streven beiden naar perfectie, we zijn niet snel tevreden, als we iemand ‘nee’ horen zeggen start daarmee voor ons de discussie.

We geloven ook beiden in de menselijke maat, in de persoon van de cliënt, in zijn of haar emoties, maar ook met oog voor zijn financiële mogelijkheden en helderheid vooraf. Een samenwerking lag dus voor de hand.”

WERKWIJZE

Het fundament staat. “We hebben een representatief pand in het centrum van Nijmegen gehuurd, de digitalisering is op orde, de bedrijfstructuur is efficiënt ingericht, de overhead is laag en dus kunnen we tegen scherpe tarieven werken.”

Benn; advocaten is gespecialiseerd in het

‘Wij zijn gepassioneerd, bevlogen en bereid er hard in te vliegen’ voeren van procedures al is dat geen doel op zich. In eerste instantie is het altijd de bedoeling om een gang naar de rechter te voorkomen. “Dat kan het eenvoudigst wanneer we in een vroeg stadium worden ingeschakeld. De ervaring leert

dat dan vaak de ruimte voor het vinden van oplossingen waar alle partijen zich in kunnen vinden het grootste is.

Wanneer een rechtszaak onvermijdelijk is, dan gaan we er hard in. Dan kun je het verschil maken, niet alleen in feitelijke kennis, maar ook in strategie. Het uiteindelijk doel is winnen, soms kan dat niet

en dan gaan we voor damage control, proberen de schade zo beperkt mogelijk te houden. Wij doen niet aan waarheidsvinding, doel is het behalen van een maximaal resultaat met het dossier dat je in handen hebt en de rechter met argumenten overtuigen, heel doelgericht en op het scherpst van de snede.”

TOEKOMST

De zaken gaan goed. Benn; advocaten heeft met Harold de Klein een medewerker in dienst en er is een vacature. Het kantoor zoekt een collega met relevante werkervaring en aantoonbare affiniteit met het specialisme waar Benn; Advocaten zich onder meer mee bezighoudt: het belastingrecht. “Voorwaarde is dat hij of zij in het team past, wij vinden de sfeer op kantoor heel belangrijk.

Sfeer en resultaat versterken elkaar. Als er een sfeer van collectief enthousiasme heerst, dan komt het succes vanzelf. Daar werken we elke dag aan.” De zaken gaan uitstekend, maar we hebben nog een markt te winnen, ook daar zijn we druk mee bezig.”

FISCAAL RECHT ONDERNEMINGS RECHT FISCAAL EN ECONOMISCH STRAFRECHT

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

49 <

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

Verandering: van kerk naar theater

50 >

Het verhaal van een succesvolle transformatie In het Betuwse Bemmel is een uitzonderlijk project in afronding: de verbouwing van de voormalige Rooms Katholieke Donatuskerk tot een TheaterKerk voor podiumkunsten en muziek. De TheaterKerk Bemmel is het resultaat van een unieke vorm van samenwerking tussen gedreven bedenkers, gulle financiers, regionaal bedrijfsleven, begeesterde vrijwilligers en enthousiaste, vakbekwame beroepskrachten. De opening van de TheaterKerk is op vrijdag 28 oktober.

“

Als we het hebben over verandering of change dan is het project TheaterKerk hét voorbeeld van een succesvolle transformatie”, zo stelt voorzitter Misjà Heinink van stichting TheaterKerk Bemmel. “Nadat bekend werd dat de Donatuskerk zou worden gesloten, werd het gebouw door de gemeente bestemd als het

nieuwe sociaal-cultureel centrum. Achteraf kunnen we het gemeentebestuur bijna dankbaar zijn voor de latere brute torpedering van dat plan. Dat debacle heeft in Bemmel de geesten rijp en de krachten vrij gemaakt om het kerkgebouw voor de gemeenschap te behouden als theater- en muziekhuis, waar ook ruimte is voor an-

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

dere maatschappelijke activiteiten. Een gemeenschapshuis van, voor en door de bevolking.”

GELUK BIJ EEN ONGELUK

Heinink; “De ontreddering na de afwijzing door het gemeentebestuur was groot.

Maar gelukkig stelde Henk Sluiter van de Stichting Mi Corazon de dag erna een start-

“Als we het hebben over verandering of change dan is het project TheaterKerk hét voorbeeld van een succesvolle transformatie.”

kapitaal van maar liefst één miljoen euro beschikbaar om het plan nieuw leven in te blazen. Een panklaar ontwerp lag al op het schap. Vanaf dat moment hebben we het verleden achter ons gelaten en is er alleen nog maar vooruit gekeken.“

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

Helaas heeft Sluiter het resultaat zelf niet meer mee mogen maken. Hij overleed op 1 januari 2015 na een zwaar ziekbed, maar hij nam voordien nog wel het initiatief om de Bemmel-Haalderen stichting en stichting MGZ financieel bij dit project te betrekken.

En met succes. Beide stichtingen volgden het goede voorbeeld met aanzienlijke financiële bijdragen.

FINANCIEEL FUNDAMENT

Via de drie stichtingen kwam er €1.650.000 vrij voor de verbouwing. De Bemmelse gemeenschap bracht met de actie ‘Doe Mee’ naast menskracht een bedrag van €182.500 bij elkaar. De Stichting Kerk Bemmel werd

“Bemmel staat bekend om haar uitgebreide verenigingsleven en meeslepende verenigingsgeest.

In Bemmel is altijd wat te doen.”

daarvoor beloond met een bonus van de Stichting MGZ van nog eens €150.000, Daarmee was het financiële fundament voor een ingrijpende verbouwing veilig gesteld en kon het bestuur van de stichting in augustus 2015 definitief een ‘go’ geven. In een latere fase kon het budget nog worden verruimd via bijdragen van het VSB fonds, het Bernhard Cultuurfonds, het Bouw- en

Cultuurfonds, de regionale Rabobank, een aanzienlijke subsidie van de provincie Gelderland, een bescheiden bedrag van de gemeente en vele, soms grote sponsorbijdragen van onderaannemers en toeleveranciers.

Daarmee konden de ambities nog hoger reiken dan ze al waren: een duurzame, energiezuinige, sfeer- en stijlvolle, akoestisch verantwoorde voorziening met hoogwaardige (theater)techniek. Kortom, een plek waar het aangenaam vertoeven is.

Bemmel staat bekend om haar uitgebreide verenigingsleven en meeslepende verenigingsgeest. In Bemmel is altijd wat te doen.

Niet voor niets zijn er de afgelopen jaren op eigen kracht tal van grotere en kleinere

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

projecten tot stand gebracht. Steeds waren vrijwilligers de stuwende krachten. Zo ook bij de verbouwing van de Donatuskerk tot TheaterKerk. “In Bemmel kan alles”, zo vertelt Heinink enthousiast.

Stichting Muziekgezelschappen Bemmel en stichting Toestanden Op Podium (theaterprogrammering) waren de maatschappelijke motoren van dit project. Nadat de Donatuskerk voor een symbolisch bedrag van één euro werd verworven van het parochiebestuur, is aan de wording van de TheaterKerk een onovertroffen bijdrage geleverd door meer dan zeventig trouwe, geïnspireerde vrijwilligers. Zij stelden hun kwaliteiten belangeloos beschikbaar voor het slagen van dit project. Uiteraard kon de één er meer tijd in steken dan de ander, maar een groot deel van hen was zeker wekelijks, een aantal zelfs dagelijks in de kerk te vinden. De vrijwilligers hebben in vele hoedanigheden bijgedragen aan de sloop, het grondwerk, de installatietechniek, de bouw, het timmer- en schilderwerk, de tuinaanleg, het straatwerk, kortom: te veel om op te noemen. Als je hun bijdrage kapitaliseert, kom je uit op een bedrag van ongeveer een kwart miljoen euro. En dat is beslist geen kleinigheid! “En nu is het theater bijna klaar. Het is zo’n bijzonder en uitzonderlijk project. Mijn bewondering voor de inzet en saamhorigheid van particulieren en bedrijven is onuitsprekelijk”, zo besluit Misjà Heinink ons gesprek. Meer informatie over de programmering of huur van de ruimtes in de TheaterKerk op de website www.theaterkerkbemmel.nl.

51 <

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

52 >

Wie wordt er niet verlegen van Juliette?

Uitgaan in een hotel? Met vrienden een borrel drinken in de hotelbar of een hapje eten in een hotel in je eigen stad? Het moet niet veel gekker worden! Eten doe je in een restaurant, drinken in een café en je slaapt in een hotel. Zo doen we dat hier in de provincie. In de grote steden in de wereld zijn hotels al veel langer de populairste uitgaansgelegenheden.

De hoogste tijd dus om ook Nijmegen wat extra grootstedelijke allure te geven. De hoogste tijd om kennis te maken met Juliette!

J

uliette is het zusje van MANNA, 30 meter verderop aan de Oranjesingel 14-20. Juliette, gevestigd op de hele begane grond van Hotel Blue, is een veelzijdige, stijlvolle en levendige horecagelegenheid, geopend voor iedereen van ‘s ochtends 09:00 tot na middernacht.

Restaurant Juliette’s Cosina en Juliette’s Blue Bar & lounge lopen logisch in elkaar over. Ruimtes met veel rust en privacy gecombineerd met heerlijke en vrijwel onbegrensde mogelijkheden voor borrel, diner, vergadering, high tea en lunch. Voor de regio volkomen uniek.

De Volkskrant was al erg enthousiast en omschreef Juliette als ‘urban design’. Dat klinkt best goed.

KOUDWATERVREES?

Sander Hendrix en Aïda Papilaja-Hendrix van MANNA én nu dus ook van Blue & Juliette weten dat de drempel voor een nieuw horecaconcept hoog kan zijn. “Dit hebben we bij MANNA ook zo ervaren, maar daar hebben onze gasten hun koudwatervrees snel overwonnen. Dat is nu, ook zeven jaar na de opening, nog steeds een van de hotspots van Nijmegen. Met Blue & Juliette gaan we weer een stapje verder en ook nu merken we dat Nijmegenaren nog wat terughoudend zijn. Afspreken in een hotel voor lunch of een borrel? Het voelt nog niet zo vanzelfsprekend. Terwijl in de Randstad momenteel vooral de hotels favoriet zijn bij het uitgaanspubliek. Loop overdag en ’s avonds maar eens binnen bij Conservatorium Hotel, W Amsterdam, The Hoxton, CitizenM of Mr. Porter.”

ER IS MAAR ÉÉN ADVIES

Dus we kunnen maar één advies geven. Als je nu al wilt weten wat morgen de hotspot van Nijmegen is, kom dan snel kennismaken met Juliette. Inderdaad, het zit in hetzelfde pand als Hotel Blue. Maar wees niet bang. Je bent er de hele dag welkom voor koffie met iets lekkers, een hapje en een drankje. Ook als je een plek zoekt om met een zakelijke relatie af te spreken of om even je mail bij te werken, stap gewoon binnen! Er zijn genoeg momenten voor.

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

Juliette in momenten Lunchen in de keuken met de koks

snaaiend en smullend besef je later pas dat je

Hoe bijzonder is het om lekker aan het kook-

eigenlijk al genoeg gegeten hebt. Wie wil dan

eiland aan te schuiven voor een paar heerlijke

nog dineren? Lekker onbezorgd genieten en

gerechten? Veel smaken, niet te grote porties

gewoon de tijd volledig vergeten.

en supersnel geserveerd. Met een goed half uur kan je weer aan het werk gaan. Maar een

Shared dining in Juliette’s Cosina

slimme manager organiseert beter dan dat en

Echt tot elkaar komen doe je door samen te

neemt de tijd om langer te genieten van al dit

genieten van een tafel vol met geweldige

lekkers. Gewoon in de keuken bij Juliette.

lekkernijen. Geef jezelf en je gasten dat Mediterrane gevoel van vrijheid en rijkdom. De

Cream tea of High tea in de lounge

keuken blijft gerechtjes bereiden totdat alle

Ongegeneerd crashen in een van die su-

smaakpupillen vermoeid en uitgeput zijn.

perlekkere banken of love seats in Juliette’s

Shared dining is samen ontdekken en genie-

lounge. Of gewoon uitgebreid voor de open

ten bij Juliette’s Cosina.

haard. Koffie, thee met iets lekkers van de huispatissier of een welverdiende hartige

Casual dining in Juliette’s lounge

snack. En waarom trakteer je jezelf niet op

Wat ga je doen? Uit eten of een borrel? Twijfel

een glaasje bubbles? De middag kan niet meer

niet langer en plof neer in Juliette’s lounge.

stuk.

Vergeet de tijd, heb alleen aandacht voor elkaar en laat het lekkers maar komen. Bestel

Borrelen en snacken in de Blue bar

wat onweerstaanbare gerechtjes van de kaart

Wat is er nou fijner dan lekker borrelen met

met een fantastische wijn of avontuurlijke

relaties of vrienden en dat er dan steeds lek-

cocktail. No worry, no hurry: wij zijn elke dag

kere hapjes en snacks voorbij komen? Al

tot 01:00 uur open.

53 <

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

BACK TO BUSINESS IN JULIETTEâ&#x20AC;&#x2122;S BAR Stel, je bent de eigenaar van Hotel Blue en dus ook van Julietteâ&#x20AC;&#x2122;s Bar en hoofdpersoon in de coverstory van ChangeYourBusiness, dan was je op woensdag 31 augustus de hoofdpersoon van de changeyourbusinessborrel op je eigen locatie. Geweldig weer, fijne mensen, heerlijke drankjes, super hapjes. Eigenlijk kon je de tweede helft van het werkjaar niet beter inluiden. Dat houden we er in elk geval in, een traditie is geboren!

54 >

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

55 <

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

56 >

Mobiel werken heeft de toekomst Het aantal mensen dat mobiel werkt groeit gestaag. Ze beantwoorden telefoontjes, checken hun e-mails, skypen met cliënten en collega’s ongeacht waar ze zich bevinden. De oude opvatting ‘out of sight, out of mind’ is in de moderne zakelijke wereld niet meer van toepassing, mobiele medewerkers maken net zo goed deel uit van de cultuur en het succes van een organisatie als de kantoortijgers. Wat betekent dat voor het kantoor van de toekomst?

H

et is nog niet zo lang geleden dat ‘werken vanuit thuis’ niet mogelijk was. E-mail, sms of Whatsapp bestond niet. Je moest een telefoonnummer achterlaten (of pieper of faxnummer) en op die manier communiceren. Als je tien jaar geleden een mobiele job had,

hield dat in dat je een baan in telemarketing of klantenservice had en nauwelijks meer dan het minimumloon verdiende.

Vandaag de dag verschaft de technologie ons de mogelijkheid om altijd contact te houden met collega’s en cliënten en dus waar ook ter wereld te werken.

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

REALTIME

Een nuttige technologie die het mobiele werk naadloos laat aansluiten bij het ‘vaste’ werken is videoconferencing en later skypen en facetimen. Realtime overleg in beeld en geluid komt dichtbij een fysieke ontmoeting, dankzij de wijdverspreide implementatie van breedband internet. Zakelijke events en vergaderingen worden live via het internet gehouden om belanghebbenden daaraan mee te kunnen laten doen als ze niet persoonlijk aanwezig kunnen zijn. Ook voor kleinere, interne overleggen is videoconferencing handig. Er zijn zelfs al bedrijven die geen traditionele kantoorruimte meer huren, ze runnen hun business vanuit een gedeelde ‘co-working’ ruimte om hun voornamelijk mobiele medewerkers aan te sturen.

Gedeelde kantoorruimtes waar mobiele medewerkers samen kunnen komen om te werken, schieten als paddenstoelen uit

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

de grond en zo ongeveer elke stad heeft er minstens enkele. Dit weerspiegelt ook de groei van het aantal mobiele werkers die zich de afgelopen jaren heeft voorgedaan.

FACILITEER BEIDE WERKVORMEN

Als gevolg van deze evolutie in de communicatietechnologie is telewerken inmiddels normaal geaccepteerd. Uit een recente enquête, uitgevoerd door web conferencing software PGi , bleek dat 79% van de kantoormedewerkers wereldwijd minstens één dag in de week mobiel werkt. De populairste vorm van telewerken is dan een combinatie van sommige dagen op kantoor en sommige dagen elders werken.

De manier waarop wordt aangekeken tegen mobiel werken is aan het veranderen, de medewerkers gaan er zelfs vanuit dat ze (af en toe) niet op het kantoor hoeven te zijn om het werk te doen. Werken is steeds vaker niet langer gebonden aan een (vaste) werkplek in een kantooromgeving en die ontwikkeling zet door. Nog even terug naar de enquête: 55% van de respondenten die nog niet mobiel werken, gaf aan dat ze dat wel graag zouden willen en 60% van de personen die af en toe

telewerken, gaf aan dat ze hun huidige baan zouden opgeven voor een gelijksoortige fulltime mobiele baan met hetzelfde salaris. Flexibel werken neemt wereldwijd toe, de medewerkers vragen om meer flexibele werkuren, om verschillende redenen. Denk bijvoorbeeld aan woon-

“Een nuttige technologie die het mobiele werk naadloos laat aansluiten bij het ‘vaste’ werken is videoconferencing en later skypen en facetimen.”

werkverkeer en de bijbehorende files, een betere werk-leven balans, of zelfs een andere omgeving. Als er iets blijkt uit de enquête, is het wel dat medewerkers flexibel werken normaal vinden. Organisaties die flexibel werken faciliteren varen daar

over het algemeen wel bij, maar er zijn ook voldoende organisaties die nog even de kat uit de boom kijken als het gaat om het toestaan van mobiel werken. Dat kan in hun nadeel werken omdat de toptalenten waarschijnlijk eerder kiezen voor een organisatie waar ze veel vrijheid hebben – en dus flexibel kunnen werken. Dat is overigens geen wet, er zijn meer dan genoeg toptalenten die er juist kiezen voor vaste werktijden en een vaste werkplek op een traditioneel kantoor. Een slimme organisatie faciliteert dus beide werkvormen.

DE TOEKOMST

De verschuiving naar mobiel werken is onmiskenbaar, maar houdt dat ook in dat de traditionele kantoorbaan gaat verdwijnen? Zeer waarschijnlijk niet, maar het concept ‘werk’ als plek waar je naartoe gaat, verliest zijn waarde. ‘Werk’ wordt een fusie van digitaal en fysiek werk dat wordt gedaan middels onafhankelijke, team- en crossfunctionele samenwerking.

Het ‘digitale kantoor’ is de toekomst van het werk, en met de continue evolutie van zakelijke technologieën als unified communications en mobiele apps, verandert

57 >

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

C H A N G E YO U R B U S I N E S S

58 >

de functie van ‘het kantoor’ van een plek waar het werk wordt gedaan, in een locatie waar de medewerkers elkaar af en toe ontmoeten.

Toch zal de kantoorbaan nog vele jaren de ruggengraat vormen van het arbeidspotentieel en de economie. Wat in de werkomge-

“Flexibel werken neemt wereldwijd toe, de medewerkers vragen om meer flexibele werkuren, om verschillende redenen.”

ving zal veranderen, is dat de opkomende video-streaming technologieën mobiele werkers in staat stellen om toegang te hebben tot gegevens en collega’s, zodat ze vanaf elke plek ter wereld kunnen samen-

werken. Om dit mogelijk te maken, dienen organisaties hun beleid op het gebied van mobiel werken aan te passen. Dat zorgt voor een hogere productiviteit en loyaliteit en dus voor zakelijke groei. De moderne medewerker wil immers meer vrijheid, en is bereid ook de verantwoordelijkheid te nemen die bij die vrijheid hoort. Mocht een organisatie twijfels hebben over de productiviteit en prestaties van mobiele medewerkers, dan kunnen er altijd nog standaard key performance indicators (KPI’s) worden vastgesteld, zowel voor het management als voor de gewone werknemers. Op die manier weet elk teamlid wat en wanneer er van hun wordt verwacht wordt en kunnen hun prestaties worden gemonitord.

TECHNIEK

Mobiel werken vraagt ook om andere technieken en apparatuur. Dan is het raadzaam te investeren in de meest actuele samenwerkingssoftware voor de cloud,

C H A N G E YO U R B U S I N E S S . N L

en dan met name die programmatuur die soepel draait op mobiele devices. De traditionele organisaties merken steeds vaker dat hun medewerkers direct en gemakkelijk toegang willen tot informatie en gegevens. Vaak kunnen bestaande systemen dat niet optimaal bieden en daarom moeten bedrijven investeren in nieuwe mobiele technologieën. Organisaties bieden flexwerkers basis-hardware zoals een laptop en smartphone, maar niet alle technologieën die nodig zijn voor het bouwen van een digitale werkplek, zoals Wi-Fi, instant messaging, webconferencing, teamwerkplekken en eigen sociale netwerken. Het verzorgen van een digitale werkomgeving biedt de medewerkers de tools die ze nodig hebben om te kunnen (samen)werken waar ze ook zijn, wanneer ze dat willen en met elk device. En dat is waar het vandaag - en morgen nog meer - om draait bij de ontwikkeling van tevreden en productieve medewerkers.

eberson Communicatie

BACKINBUSINESS

wwww.ebersoncommunicatie.nlw St. Jacobslaan 475 • 6533 VH Nijmegen M 06 - 53 65 64 32 • info@ebersoncommunicatie.nl

ANAC Carwash kiest bewust voor onze toekomst.

Met zorg voor ons milieu

Met zorg voor ons water

Met liefde gewassen

Al onze shampoos zijn biologisch afbreekbaar en bevatten geen fosfaten.

ANAC Carwash maakt gebruik van zachte textielstroken en wij gebruiken milde zeepsoorten, wat veel veiliger is voor uw auto en het milieu. Zo kiest ANAC bewust voor onze toekomst.

Naast het gebruik van milde zeepsoorten recyclen wij maar liefst 85% van het gebruikte water. Ieder wasprogramma levert gemiddeld 125 milliliter slib op, dit wordt uit het waswater geďŹ lterd en verantwoord afgevoerd.

Bij ANAC Carwash draait het altijd om klantvriendelijkheid en professionaliteit. Onze medewerkers zullen u deskundig adviseren en de service geven die u van ons mag verwachten, want u en uw auto verdienen het beste!

ANACcarwash.com

ANAC Carwash

@ANACcarwash

ANAC Carwash: dĂŠ topklasse in auto wassen!