CFO Magazine 2017 #2

Page 1

A S S O C I AT I O N CFO YoungCapital Oscar Visser Gelukkig niet beursgenoteerd CFO Travix Franklin Hagel Werken in walhalla voor financials Directeur PSV Toon Gerbrands Kern leiderschap is nooit veranderd

CFO ForFarmers Arnout Traas

Blik op lange termijn is een must CFO MAGAZINE • 2


Internal Audit, Risk, Business & Technology Consulting

FINANCE TRANSFORMATION Interested in realizing the potential value of RPA?

How does Finance Transformation create value for your company?

How do you reduce transaction processing time, cost and risk of errors, while increasing time spent on value-added activities?

Do you want to maximize the value of your finance function?

THROUGH PROTIVITI!

WITH PROTIVITI!

CONTACT PROTIVITI!

+31 20 3460400 or via contact@protiviti.nl

© 2017 Protiviti Inc. PRO-1117


REDACTIONEEL

Van bankier naar herder

H

appiness op het werk: bedrijven en executives hebben er de mond vol van. Maar hoe is het eigenlijk gesteld met het geluk van de CFO zelf? Volgens Toon Gerbrands zit daar een blinde vlek. Topmannen en –vrouwen besteden weinig aandacht aan hun eigen welzijn: ze maken te lange dagen en onderschatten het belang van goede nachtrust (pagina 26). En ook de ondersteuning laat te wensen over, zegt de algemeen directeur van PSV: “In gesprekken met leiders lijkt het alsof iedereen coaching nodig heeft, behalve zijzelf.” Bij happiness gaat het in eerste instantie vaak over het welzijn van de werknemer. Tegenwoordig zijn ook bedrijven geïnteresseerd in de vraag hoe gelukkig iemand is in zijn of haar baan. Onderzoeken wijzen er immers op dat gelukkige werknemers creatiever zijn en beter presteren. Tegelijkertijd tonen onderzoeken aan dat het engagement onder personeel laag is. Een bedrijf met ongelukkige werknemers heeft een probleem. En dat is het probleem van de executive. Sturen op happiness is mogelijk, zo is te lezen in een boek dat Harvard Business Review uitbracht over dit onderwerp (pagina 78). Maar daarbij moet de CFO zichzelf dus zeker niet vergeten.

In het tv-programma De Verwondering vertelde een oud-bankier deze zomer hoe hij zijn jarenlange en succesvolle carrière als manager bij een bank opzegde, om schaapherder te worden. De wereld van het geld kon hem niet langer bekoren. Liever koos hij voor de wereld van de dieren. Een verrassende, maar zeker geen vreemde keuze. Als het vuurtje van binnen steeds zwakker brandt, heeft het weinig zin om te blijven zitten. Beter is het om een manier te zoeken om de vlam weer aan te wakkeren. Uiteindelijk gaat happiness nog over veel meer dan de ongelukkige werknemer of uitgebluste manager. De maatschappij verandert en stelt hogere eisen aan bedrijven. De aandacht voor thema’s als duurzaamheid, ethisch en integer handelen en transparantie neemt toe. En bedrijven gaan hierin mee. Populaire initiatieven als integrated reporting (pagina 46) bieden ondernemingen middelen om zich te richten op dit soort zaken. Naast financieel, krijgen ook zaken als sociaal, natuurlijk en menselijk kapitaal meer aandacht. Er zijn inmiddels tal van voorbeelden van bedrijven die zich niet meer enkel op winst richten, maar op betekenis. Net zoals de bankier de aandacht voor geld alleen zat was en zich als herder op andere zaken ging richten. De vlam ging weer branden. En zou dat uiteindelijk niet juist zorgen voor een beter resultaat? Dirk-Jan Zom hoofdredacteur CFO Magazine

C F O M AG AZ I NE • 3


INHOUD

08

8 Transitie ForFarmers

De snelle groei bracht nieuwe uitdagingen met zich mee voor ForFarmers. CFO Arnout Traas: “We vragen elke maand vanuit iedere afdeling feedback over waar het kraakt in de matrix.”

14 Onderzoek Welke rol speelt finance binnen innovatie. Lukt het om een stempel te drukken? Een onderzoek onder 184 CFO’s.

64 Dynamiek in online reiswereld

De machine bij Travix draait 24/7 door. Voor finance is het zaak “constant de vinger aan de pols te houden”, zegt CFO Franklin Hagel.

4 • CFO MAGA ZINE

Interviews 26 Toon Gerbrands Zelfsturende teams? De algemeen directeur van PSV gelooft er niet in 22 ‘Geluksprofessor’ Hoe investeer je in geluk? 32 Ernst de Kuiper en Sander Vrolijk “Alternatieve financiering welkome aanvulling” 36 CFO Oscar Visser Challenger bij YoungCapital


INHOUD

18

36

64

Achtergrond

Verder

46 “Integrated reporting wordt niet goed uitgevoerd” 54 Wat de wetenschap zegt over verandermanagement 78 Sturen op happiness

3 Redactioneel 6 Community-nieuws 18 “Finance krijgt complete metamorfose.” 42 Meer dan een berg data 50 “Finance moet robotisering naar zich toetrekken” 60 “Gooi legacy software de deur uit” 70 "Verbetertrajecten finance onnodig complex" 72 Borgen van ondernemerschap door holacracy 74 Pieken op het juiste moment 82 Colofon

Column 25 Robêrt de Gier 30 Ronald Prins 34 Frans van der Grint 45 Rafael Nunez Gomez 53 Herman Molenaar 69 Uneke Dekkers 77 Maarten Erasmus

C F O M AG AZ I NE • 5


CFO COMMUNITY

Belgium meets the Netherlands

D

eze zomer begon met een zonnige CFO Day, waar sprekers als Pieter Zwart, Raymond Cloosterman en Koen Slippens hun visie gaven op het behoud van ondernemerschap bij snelle groei. CEO Zwart van Coolblue wees op hun kostengerichtheid als verklaring van het succes van het bedrijf: “We

hadden in het begin nauwelijks geld. Dan word je wel bewust van alle kosten die je maakt.” Bij de tweede editie van de Dutch Executive Open in juni ging het om heel andere zaken. 38 deelnemers speelden over 18 holes op de banen van The International voor de felbegeerde prijzen. En later dit jaar was er nog een uitstap over de grens. Tijdens Executive

Day 2017 ontmoeten Belgische en Nederlandse executives elkaar op Kasteel Brasschaat. De Antwerpse burgemeester Bart de Wever deed daar de oproep om meer de samenwerking te zoeken. En begrip te hebben voor ons gedeelde verleden. Voor verslagen en meer foto’s kijk op cfo.nl/community-nieuws

CEO’s Pieter Zwart en Raymond Cloosterman tijdens CFO Day

6 • CFO MAGA ZINE


CFO COMMUNITY

CFO’s binden de strijd aan tijdens de tweede editie van de Dutch Executive Open

Hoe staat start-up Nederland ervoor? Prins Constantijn aan het woord

Bart de Wever geeft lesje geschiedenis tijdens Executive Day

CEO Jacques Vandermeiren vertelt over de transformatie van Havenbedrijf Antwerpen

Jack de Kreij van Vopak krijgt CFO Lifetime Achievement Award

C F O M AG AZ I NE • 7


C AT E G O R Y

Zij aan zij met de boer De boer zit vaak voor het hele leven in het vak en dus kiest ook ForFarmers voor de lange termijn. De uitdagingen van de agrarische sector liggen voorbij de horizon. CFO Arnout Traas: “In 2050 zijn er negen miljard mensen te voeden.” Tekst Dirk-Jan Zom Fotografie Paul Tolenaar

8 • CFO MAGA ZINE


C AT E G O R Y

C F O M AG AZ I NE • 9


INTERVIEW

E

en “droomstart” was het. Toen Arnout Traas zes jaar geleden aan de slag ging bij ForFarmers, stond de onderneming er goed voor. De omzet was flink, de balans en cashpositie waren mooi. En er was een oorlogskas om nieuwe overnames te doen. CFO Arnout Traas: “Het is mooi als je aan zo’n tocht mag beginnen.” Het werd een tocht waarin in korte tijd heel veel veranderde. ForFarmers nam afscheid van de handelstak, deed meerdere overnames én ging naar de beurs. Traas: “Na de acquisities in 2011 en 2012 verdrievoudigde de omzet in het kernbedrijf. Om de bedrijven goed te integreren, was een behoorlijke verandering nodig. Het was goed dat ik voordat dit traject van start ging, bij Friesland Campina al met mijn poten in de modder had gestaan en wist hoe dergelijke processen lopen. Kijkend naar de snelheid waarmee we groeien, is het denk ik heel belangrijk dat je die processen ook op detailniveau begrijpt.” De CFO ziet zichzelf als een “meewerkend voorman”. Dat bekent in de cockpit zitten, meedenken en -bepalen, maar ook ruimte geven aan mensen en ze altijd in hun waarde laten. Traas geeft werknemers veel verantwoordelijkheid. Bijsturen gebeurt achteraf, zo is de doctrine in de organisatie. Het leereffect op de lange termijn komt boven het resultaat op de korte termijn: “Soms zie je dat iets niet goed loopt. De kunst is dan om op je handen te gaan zitten, hoogstens te zorgen dat de gevolgen acceptabel blijven. Werknemers leren zo zelf verantwoordelijkheid te nemen. Dat gebeurt niet als ik om vijf voor twaalf aan de noodrem trek. Dan verwacht men dat ik dat de volgende keer weer doe”, zegt Traas. KADER Het bedrijf ging door de snelle groei anders denken over ondernemerschap. Vijf jaar geleden bestond ForFarmers uit een aantal verschillende business units. Hierbinnen bestond veel ondernemerschap. Als men de gebudgetteerde winst behaalde, was iedereen tevreden.” Ondernemerschap stimuleren wil het bedrijf zeker nog , maar het ziet ook nut en noodzaak van een aantal spelregels. Traas geeft een voorbeeld: “Stel een inkoper vraagt extra ruimte om bepaalde grondstoffen in te kopen, zodat

1 0 • CFO MAG A ZINE

hij kan profiteren van de fluctuerende grondstofprijzen. Speculeren willen we niet, dus we gaan niet akkoord. Wordt er echter een businesscase ingediend die duidelijk maakt dat het voor onze klanten goed is dat er ruimer wordt ingekocht, dan is er van onze kant de verplichting om hierop binnen afzienbare tijd — soms zelfs binnen 24 uur — te reageren. Zo voorkomen we dat een plan in de bureaula belandt.” Die snelheid is nodig, want werknemers moeten wel het gevoel behouden dat ze ondernemend kunnen zijn, zegt Traas. “Dan past het niet dat eerst hun baas en vervolgens diens baas nodig zijn om

“We vragen elke maand feedback over waar het kraakt in de matrix” een voorstel te accorderen.” Met de groei kwam ook de matrixorganisatie. Een organisatievorm waar vrijwel iedereen van walgt, zegt Traas. “Maar een bedrijf van enige omvang ontkomt er niet aan.” ForFarmers vond een oplossing om scherp in de gaten te houden of de organisatievorm zelf geen zand in de motor strooit. Traas: “We vragen elke maand vanuit iedere afdeling feedback over waar het kraakt in de matrix. Soms merkt de business op dat ondernemerschap geremd wordt door de functionele discipline. Of omgekeerd, een businessunit in een bepaald land luistert niet bij het uitrollen van een nieuw product. Dit soort bottlenecks werken we weg om de organisatie flexibel te houden.” FARMING FOR NON-FARMERS Een ander gevolg van de groei van het bedrijf en het besluit naar de beurs te gaan, was dat er veel werknemers zonder boerenachtergrond het bedrijf binnenkwamen. En dat is bijzonder voor een onderneming die voor het grootste gedeelte in handen is van veehouders (zie kader). ForFarmers steekt er dan ook energie in om het personeel voeling te laten houden met de boer. Traas: “De meeste bedrijven hebben een cursus finance for non-financi-


INTERVIEW

ForFarmers Forfarmers is een bedrijf dat veevoer, hulpmiddelen en voedingsadvies biedt aan (biologische) veehouders. Het bedrijf komt voort uit de fusie van voormalige coöperaties ABC en CTA in 2000. Toen ABCTA, zoals het bedrijf ging heten, eind 2005 ook internationale activiteiten ging ondernemen, wijzigde het de naam in ForFarmers. Tot de beursgang vorig jaar was ForFarmers een coöperatie. Nog steeds is het grootste gedeelte van de aandelen (volgens het jaarverslag 2016 53 procent) in handen van boeren. ForFarmers deed door de jaren heen meerdere grote overnames, waardoor de productie en de afzet snel groeiden. Inmiddels produceert het bedrijf 9,3 miljoen ton diervoeding op jaarbasis, waarmee het marktleider is in Europa. Vorig jaar noteerde ForFarmers een omzet van 2,11 miljard euro en een brutowinst van 407,4 miljoen, beide daalden in vergelijking met 2015. Toch steeg de ebitda tot 93,9 miljoen, mede door de sterke kostenefficiency. ForFarmers is actief in Nederland, Duitsland, België en het Verenigd Koninkrijk.

als, wij hebben een cursus farming for non-farmers. Mensen leren wat er speelt op het boerenerf en hoe we daar als organisatie zo dichtbij mogelijk kunnen blijven.” Want wat voor de veehouder speelt, is bepalend voor het bedrijf, legt Traas uit. ForFarmers wil niet alleen een voerleverancier zijn, maar als partner met de veehouder optrekken. Traas: “Waar worstelt de boer mee? Gaan de kosten omhoog door regelgeving, dan krijgt de veehouder het lastiger. Wij moeten dan begrijpen hoe we kunnen helpen.” ForFarmers levert veehouders bijvoorbeeld constant informatie over hun productie. Onder andere over hoe ze een zo hoog mogelijk eiwitgehalte in hun melk kunnen bereiken. In Nederland worden

boeren op basis van dit gehalte beloond. “Onze adviseurs bestuderen wat we kunnen doen om het percentage omhoog te brengen en geven continu informatie over de belangrijkste parameters aan de veehouder. Het denken en handelen op basis van feiten is een element waar finance een duidelijke bijdrage levert”, zegt Traas. “We overtuigen onze collega’s de businessfeiten goed neer te zetten. Want dan heb je een goed gesprek op het erf.” BOERENSLIMHEID De eigendomsstructuur van ForFarmers maakte dat het bestuur zelf ook regelmatig in gesprek ging met de veehouders, of beter gezegd, met de grootaandeelhouder: Coöperatie FromFarmers, met

C F O M AG AZ I N E • 1 1


INTERVIEW

Arnout Traas Geboortejaar: 1959 Vorige functie: Director M&A FrieslandCampina Burgerlijke staat/gezin: getrouwd , twee kinderen Krijgt energie van: werken met mensen met ambitie, die iets willen leren en creëren. Meest geleerd van: de fusie en integratie van FrieslandFoods en Campina, een klein team kan veel bereiken Mooiste film: Once Upon a Time in the West Vakantieland: Zuid-Afrika

ongeveer 4.000 boerenleden. Bijvoorbeeld in 2009, toen ForFarmers acquisitieplannen had in Engeland. Vleesverwerkingsbedrijf Vion had in 2008 de rampzalige overname gedaan van het Engelse Grampian, die Vion uiteindelijk honderden miljoenen kostte. Traas: “Als je op zo’n moment besluit in dat land een overname te doen, heb je iets uit te leggen.” Ook het besluit over de beursgang, die vorig jaar plaatsvond, riep vragen op. Sommige leden waren bang voor rendementsdenken en vreesden dat zij als klant de rekening zouden moeten betalen ten gunste van aandeelhouders. Traas: “Het was mooi om met de leden deze complexe materie op een ‘boerenslimme’ manier te bespreken. We konden hen overtuigen dat wij onze strategie niet zouden veranderen en dat het juist gunstig was voor de leden als het handelsvolume in het aandeel zou toenemen. Toen kregen wij de ruimte om grote stappen te nemen.” Rondom de beursgang overlegde het bestuur uiteindelijk anderhalf jaar met de boeren. De aanloop naar de beursgang hielp het bedrijf de strategie scherper te krijgen. Traas: “Op roadshows

1 2 • CFO MAG A ZINE

moeten we ons verhaal op één A4-tje kunnen uiteenzetten.” In alle onderdelen van de onderneming volgde er een verdere professionaliseringsslag en het bedrijf ging sterk letten op kostenefficiency. “Voorheen richtten we ons er vooral op of er voldoende cash was en of de ebitda op peil was. Dan was iedereen tevreden. Nu richten we ons op veel meer zaken.” Bij een beursgang hoorde ook het maken van een meerjarenplan, bij ForFarmers heet dat Strategie Horizon 2020. “Het gaat niet zozeer om het plan an sich, eerder om de scenario’s die we schetsen”, zegt Traas. Een trend die het bedrijf bijvoorbeeld ziet is dat er steeds minder boerenbedrijven zijn, maar dat de bedrijven wel steeds groter worden, omdat het totale aantal dieren ongeveer hetzelfde blijft.


INTERVIEW

Traas: “Door dit soort scenario’s kunnen we vooruit denken over welke producten en kennis deze boerderijen nodig hebben.” ForFarmers is nadrukkelijk bezig met wat ze the future of farming noemen, het waarborgen van het boerenbedrijf voor de toekomst. De blik op de lange termijn is onlosmakelijk verbonden met het boerenbestaan en daarom een must, legt de CFO uit. “De boer kiest voor zo’n veertig jaar voor z’n vak, dus wij zitten er ook voor de lange termijn in.” ForFarmers wil dat de adviseurs van het bedrijf de veehouder continu bijstaan. Er moet een langetermijnrelatie ontstaan. Traas: “Daarom hebben we onze verkoopmensen getraind om te kiezen voor de producten die het beste rendement opleveren, niet altijd voor ons, maar voor de boer. Zo weten we dat de klant de volgende keer weer bij ons aanklopt en niet direct gaat shoppen als de concurrent een keer een cent goedkoper is.” Ook brengt het bedrijf over het eerste en derde kwartaal geen kwartaalcijfers, maar kwalitatieve trading updates uit. Zo wil ForFarmers het kortetermijndenken op de achtergrond houden, zegt Traas.

“We proberen op het gebied van duurzaamheid een voortrekkersrol te vervullen” VOORTREKKERSROL Wie aan de toekomst van de agrarische sector denkt, komt vanzelf terecht bij bredere thema’s, zoals duurzaamheid en de uitdagingen van de bevolkingsgroei voor de branche. “We willen dat de volgende generatie boeren ook kan bestaan. En dat betekent dat we alles nog beter moeten doen. Naar verwachting bestaat de wereldbevolking in 2050 uit negen miljard mensen. We zijn ons er goed van bewust dat voer bestaat uit schaarse grondstoffen en dat de vraag naar voedsel, en dus naar veevoer, alleen maar zal toenemen. Dat maakt de vraag urgent hoe we met minder grondstoffenverbruik

toch dezelfde hoeveelheid vlees- of eierenproductie kunnen behalen. We zijn bezig met duurzame soja en palmolie te werken. We proberen op het gebied van duurzaamheid een voortrekkersrol te vervullen.” Het bedrijf stelt bijvoorbeeld het antibioticagebruik in veevoer aan de kaak. Er bestaan grote zorgen over de antibioticaresistentie die hierdoor ontstaat bij mensen. Volgens wetenschappers zou dit in 2050 kanker als doodsoorzaak inhalen. “Nederland heeft een goed track record als het gaat om het terugdringen van antibiotica. Hier zijn voerconcepten volledig antibioticavrij. Wij organiseren symposia in Engeland om boeren te mobiliseren met deze concepten te werken”, zegt Traas. Die voortrekkersrol is niet altijd een makkelijke. Want maatregelen kunnen zorgen voor weerstand. “Misschien leidt beperking van antibiotica in eerste instantie tot iets meer uitval van dieren. Maar uiteindelijk kunnen wij de boeren adviseren over te nemen hygiënemaatregelen waardoor antibioticagebruik niet meer nodig is. En we laten zien dat het op lange termijn beter is om ermee te stoppen”, zegt de CFO. ForFarmers neemt de gehele keten in het proces mee, zodat de partij aan wie de veehouder levert van het belang van het stoppen met antibiotica op de hoogte is. Uiteindelijk proberen ze de boeren en retailers aan de klant uit te laten leggen waarom de prijs iets stijgt. Duurzaamheid krijgt in de maatschappij ook steeds meer aandacht. Al ziet Traas nog wel eens verschil tussen erover spreken en daadwerkelijk doen: “In de supermarkt is een euro extra betalen uiteindelijk toch een moeilijke beslissing voor de consument. Maar blijven we het belang benadrukken, dan zal dit veranderen.” Vindt Traas de aandacht voor duurzaamheid in het Nederlandse bedrijfsleven wel voldoende? “Er kan natuurlijk altijd een tandje bij, maar het staat nu wel op de agenda. Initiatieven in bijvoorbeeld de verslaggeving zoals non-financial disclosures en integrated reporting maken dat bedrijven er wel mee bezig moeten zijn. Ik denk ook niet dat we moeten versnellen. Stapje voor stapje wordt er vooruitgang geboekt. Je kunt dit probleem niet met 'zevenmijlsstappen' aanpakken.” •

C F O M AG AZ I N E • 1 3


ONDERZOEK

ONDERZOEK: 200 CFO’S OVER HUN ROL IN INNOVATIE

Sociale en managementinnovatie weinig benut CFO’s zijn zich doordrongen van het belang van innovatie, maar lopen bij de uitvoering nog tegen problemen op. Volgens een merendeel van de CFO’s is het niveau van innovatie in hun organisatie te laag, blijkt uit onderzoek van CFO Magazine en adviesbureau Derksen & Drolsbach. Tekst Dirk-Jan Zom

I

nnovatie is tegenwoordig een vereiste voor bedrijven. Toch lijkt het erop dat nog veel organisaties worstelen met vernieuwing. Welke rol speelt finance bij innovatie. Lukt het om een stempel te drukken? Hoe ziet de CFO zijn of haar eigen rol in dit verhaal? En op welke manier kan de CFO van toegevoegde waarde zijn? Om dat uit te vinden startten CFO Magazine en Derksen & Drolsbach deze zomer een onderzoek naar de rol van CFO’s bij innovatie, binnen de financiële functie en de organisatie. In het onderzoek bevroegen we financieel directeuren over innovatie. 184 CFO’s vulden de enquête in: 123 uit de private en 61 uit de publieke sector. Uit het onderzoek, maar ook uit gesprekken die Robert Derksen

1 4 • CFO MAG A ZINE

en Hugo Drolsbach voerden, komt het beeld naar voren dat organisaties druk bezig zijn met innovatie, maar tegelijkertijd nog zoekende zijn naar de juiste manier van werken. Ook zijn er zaken die innovatie in de weg staan. Want ondanks vele positieve signalen uit het onderzoek, geeft het merendeel van de ondervraagde CFO’s (62 procent) aan dat het niveau van innovatie in hun organisatie te laag is. Binnen publieke organisaties vindt zelfs bijna 8 op de 10 respondenten het innovatiepeil te laag. Het grootste obstakel van innovatie is volgens een merendeel van de CFO’s de organisatiecultuur (51 procent). 19 procent ziet compliance, wet- en regelgeving als belangrijkste belemmering, gevolgd door het management (12 procent) en het bestuur zelf

(3 procent). Sommige respondenten geven aan dat goed personeel met de benodigde skills ontbreekt. Bij publieke organisaties speelt ook de politieke dimensie een rol. Zoals een respondent schrijft: “Falen is direct een politiek issue.” Dat organisatiecultuur zo hoog scoort is opvallend, zegt Hugo Drolsbach: “Cultuur komt vaak naar voren als de reden waarom een bedrijf niet innovatief is. Maar executives moeten beseffen dat ze als cultuurdrager van de organisatie hierop juist veel impact kunnen hebben. CFO’s moeten zich bewuster zijn van de rol die ze hierin kunnen spelen.” INNOVATIEKRACHT Gaat het over innovatie, dan ligt de nadruk vaak op technologie.


ONDERZOEK

Juist zaken als cultuur komen hier weinig terug, zeggen Derksen en Drolsbach. Wij vroegen de respondenten welke soort innovatie zij als het belangrijkste zien. Daarvoor maakten we een onderscheid tussen strategische innovaties (business models, public value, etc), managementinnovaties (o.a. agile, zelfsturende teams), sociale innovaties (cultuur, competenties, etc.) en technologische innovaties. 41 procent van de respondenten kiest voor strategische innovaties, 29 procent voor technologische. Voor sociale innovaties en managementinnovaties kozen veel minder respondenten (beiden 14 procent). Opvallend is dat binnen de private sector strategische innovaties en technologische innovaties een nog grotere nadruk krijgen. Sociale innovaties (12 procent) en managementinnovaties (6 procent) scoren hier minder dan in de publieke sector. Gezien het feit dat de organisa-

tiecultuur als een groot obstakel wordt gezien, is het opvallend dat sociale en managementinnovaties laag scoren, zeggen Derksen en Drolsbach. “De focus op strategie en technologie is begrijpelijk, die horen bij de rol van de CFO. Maar de twee andere vormen van vernieuwing blijven achterop.” Een goed voorbeeld van een sociale innovatie is de manier van werken bij Semco. Drolsbach: “Daar heeft het personeel een hoge mate van zelfbeschikking. Maar zo’n cultuurverandering bewerkstelligen is wel een flinke opgave. En cultuur is een probleem, blijkt uit het onderzoek. Er is dus werk aan de winkel.” Derksen wijst op het belang van het versterken van de innovatiekracht van bedrijven. “Dit kan bijvoorbeeld door innovatief gedrag en denken te stimuleren. Hierdoor wordt de organisatie an sich innovatiever en is het doorvoeren van veranderingen eenvoudiger. Daarom moeten

organisaties ook met sociale en managementinnovaties aan de slag gaan. Dat vergroot de kans van slagen van de twee andere vormen.” Big data wordt op het gebied van technologie gezien als de grootste bron van innovatie binnen de finance functie (57 procent), gevolgd door robotica (13 procent) en blockchain (10 procent). De verwachting is dat robotisering zelf grote implicaties zal hebben. Meer dan de helft van de CFO’s denkt dat meer dan 40 procent van de financiële functie binnen vijf jaar is gerobotiseerd. Een aantal respondenten wijst erop dat eerst de basis op orde moet worden gebracht, alvorens iets nieuws gestart kan worden. In gesprekken met financials horen Derksen en Drolsbach vaak dat dit een voorwaarde is voor innovatie. En dat hier nog niet aan voldaan is. Derksen: “Feit is wel dat we al pakweg twintig jaar bezig zijn met het op orde brengen van de basis.” Drols-

De grootste bottleneck voor innovatie in mijn organisatie is/zijn:

51% 12% 3%

De organisatiecultuur Het management Het bestuur

19% 15%

Compliance, wet- en regelgeving Anders

C F O M AG AZ I N E • 1 5


ONDERZOEK

Mijn rol als CFO is om:

43%

Besluitvorming te faciliteren

6%

Risico’s beheersbaar te maken

bach: “Draai het om. Gebruik innovatie om de basis op orde te krijgen. Het gaat dan niet alleen om robotiseren, ook hier moeten sociale en managementinnovaties een belangrijkere plek krijgen.” ROL CFO Welke rol speelt de CFO persoonlijk bij innovatie? CFO’s zien als hun belangrijkste taak het faciliteren van de besluitvorming, zodat de innovatieprojecten met de meeste toegevoegde waarde worden geselecteerd (43 procent). 30 procent denkt dat het de rol van de CFO is om als aanjager het goede voorbeeld te geven. Eenvijfde ziet het klaarstomen van de organisatie voor

1 6 • CFO MAG A ZINE

30%

1%

20%

Innovatie aan te jagen

Tijdig aan de handrem te trekken

De organisatie klaar te stomen voor de disruptieve toekomst

de disruptieve toekomst als belangrijkste taak. Deze drie rollen krijgen prioriteit boven meer traditionele als het beheersbaar maken van innovatieprojecten (6 procent) en het tijdig aan de handrem trekken (1 procent). Vragen we de CFO’s verder naar de invulling van hun rol, dan noemen ze zaken als voorbeeldgedrag vertonen, sparringpartner zijn voor de business, constant het belang van vernieuwing onderstrepen, financiële ruimte creëren, maar ook ruimte om fouten te maken. En vooral niet beperkend zijn. Een respondent schrijft: “De CFO kan innovatie faciliteren door spelregels aan te reiken waarmee de kans op succesvolle innovatieproducten

vergroot wordt, en niet door spelregels aan te reiken waarmee initiatief, flexibiliteit en out-of-the-box-denken de kop worden ingedrukt.” Uit deze en andere antwoorden blijkt wel veel bewustzijn van de invloed die de CFO kan hebben op organisatie- en cultuurniveau. Zoals een respondent schrijft: “Als CFO wijs ik de organisatie telkens op de veranderende eisen uit de veranderende omgeving en de impact die dat kan hebben op onze organisatie. Daarmee benadruk ik (...) de noodzaak voor innovatie.” Een ander: “(...) indien er weinig aandacht is voor innovatie moet de CFO aanjagen. Wanneer er al veel beweging is, dan moet de CFO


ONDERZOEK

realisme in de plannen brengen.” Hoe kijkt de CFO aan tegen faalkosten? Dat is een andere belangrijke parameter op dit gebied. Maar liefst 62 procent geeft aan dat deze kosten een gegeven zijn en onderdeel zijn van het leerproces. Ongeveer een kwart probeert faalkosten te minimaliseren door te sturen op piketpalen, terwijl 10 procent deze uitgaven incalculeert. Weggegooid geld, dat is het volgens vrijwel niemand meer. En ondanks een drukke agenda heeft de CFO voldoende tijd om te besteden aan innovatie, geeft 43 procent aan. Toch nog 24 procent denkt te weinig tijd te hebben. Vooral in de private sector geven CFO’s aan voldoende tijd te hebben (52 procent), dit percentage ligt bij publiek een stuk lager (20 procent). PRIORITEIT Uit het onderzoek blijkt dat innovatie in vrijwel alle organisaties hoog op de agenda staat en dat er geld beschikbaar is. De overgrote meerderheid van de

CFO’s zegt budget vrij te maken voor innovatie. Slechts een klein aantal organisaties doet dit niet (8 procent). Het merendeel reserveert budget via specifieke vernieuwingsprojecten (68 procent). 25 procent van de CFO’s maakt jaarlijks een vast gedeelte vrij voor innovatie. Bij 4 procent gaat het zelfs om meer dan 10 procent van de begroting. Bij het beoordelen van voorstellen voor innovatieprojecten blijkt dat sommige CFO’s nog steeds bij voorkeur uit willen gaan van doorgerekende plannen. 40 procent zegt voorstellen te beoordelen op basis van een uitgewerkte businesscase. 21 procent gaat uit van gut feeling. 13 procent beslist op basis van een combinatie van beiden. Sommige CFO’s geven aan dat een volledige business case niet te maken is. Men kiest dan voor een simplistischer vorm of een projectplan. Ook ervaringen bij andere bedrijven, live-testing en een innovatiecommissie worden ingezet om dit soort besluiten te nemen. “Belangrijk is om verder

dan de financiële elementen van een business case te kijken”, schrijft een CFO hierover. “Het is inderdaad de vraag in hoeverre het mogelijk is een business case op te stellen in een dynamische omgeving. Als de case is opgesteld, is die alweer achterhaald”, zegt Derksen over het maken van plannen. Dat de business case toch nog vaak naar voren komt, laat zien dat de CFO’s in dit geval de meer traditionele kant van hun vak niet loslaten, maar ook beseffen dat er meer nodig is, aldus Derksen. In een antwoord van een CFO, komt deze dubbelrol mooi samen: De CFO moet “aanjagen én duidelijk maken dat er een kritische toets moet blijven bestaan.” De CFO moet in ieder geval de persoon blijven die de kritische vragen stelt. De aanwezige feitenkennis, typisch voor financials, kan ingezet worden om innovatie aan te jagen: “Een CFO moet met feiten aantonen dat zonder innovatie de toekomst beperkt is.” •

De belangrijkste innovaties binnen mijn organisatie om mee te blijven spelen zijn? 41% 14%

Managementinnovaties

14%

Sociale innovaties 29%

2%

Strategische innovaties

Technologische innovaties Anders

C F O M AG AZ I N E • 1 7


C AT E G O R Y

1 8 • CFO MAG A ZINE


EXPERT

“Technologie biedt finance ultieme kans” “Als het stof is neergedwarreld, kijken we naar een finance functie waarvan weinig bekends meer over is.” Erik van der Steen, Partner Advisory Digital Finance bij EY, windt er geen doekjes om. De finance functie ondergaat een complete metamorfose. “Alleen wanneer exact weten we niet.” Tekst: Ronald Bruins Fotografie: Geert Snoeijer

W

ellicht duurt het drie jaar, vijf jaar, of langer. Maar feit is dat finance te maken krijgt met een metamorfose, stelt Erik van der Steen, partner bij EY. En dus kun je daar als CFO maar beter op voorbereid zijn, is zijn boodschap. Volgens Van der Steen gaat het om een disruptie die niet alleen finance raakt, maar eigenlijk alle backofficefuncties: “Laten we beginnen met finance. In 500 jaar is er in dit vakgebied relatief weinig veranderd. De boekhouding is ontstaan in Italië en met IFRS kwamen er internationale spelregels waardoor je appels met appels kon vergelijken. ERP maakte het mogelijk om backoffice en frontoffice te scheiden en shared services op te zetten. Dat zijn misschien wel de grootste veranderingen, terwijl in de rest van de wereld in diezelfde 500

jaar heel veel is gebeurd. Van de in- en uitrede van de stoommachine tot aan de introductie van het vliegtuig.” NIEUWE MOTOR Nu wordt finance volgens Van der Steen zelf door de disruptie geraakt. Om die ontwikkeling te laten zien, maakt hij een uitstapje naar de geschiedenis van de technologie: “Leonardo da Vinci tekende al helikopters en vliegtuigen, lang voordat deze daadwerkelijk werden uitgevonden. Het grote probleem in zijn tijd? Er was geen motor die de mens met 200 kilometer per uur kon verplaatsen, om zo aan de zwaartekracht van onze planeet te ontsnappen. Pas 400 jaar later, bij de gebroeders Wright, kwam die motor er. Precies hetzelfde maken we nu mee. Big data noemden we vroeger datamining, robotic process automation (RPA) of gewoon macro’s bestaan

ook al langer. Maar de motor om er echt een verschil mee te maken, was er nog niet. Die is er nu wel.” Diverse technologieën doen hun intrede. “Eén van de belangrijkste maar ook de minst herkende enabler, is de overgang van de harde schijf naar de memory chip. De harde schijf is een fysiek geheel, met een leeskopje dat eroverheen springt op zoek naar informatie. Om die informatie te kunnen benaderen heb je tijd en een zware index, een inhoudsopgave, nodig.” Met de overgang naar de memory chip is er een nieuwe en supersnelle manier ontstaan om enorme hoeveelheden data op te slaan. “Die informatie hoeft nauwelijks geïndexeerd te zijn om gevonden te worden. Dat maakt het zoekproces duizenden malen sneller. Hierdoor kunnen CFO’s en financials zoeken in enorme hoeveelheden data. We kunnen big data, van binnen en buiten

C F O M AG AZ I N E • 1 9


EXPERT

de organisatie gaan vangen, op een schaal die ongekend is. Als je daar dan vervolgens business intelligence-software op los laat, die ook nog eens kan profiteren van de enorm toegenomen rekenkracht, kun je aan predictive analytics doen.” Dat is niet iets van de verre toekomst, maar van het hier en nu, beschouwt Van der Steen. “Computers verhandelen hele beleggingsportefeuilles via de beurs. Veiligheidssoftware in auto’s maakt al beslissingen op basis van data van sensoren. Waarom zou het finance-vak daarin achterblijven?” Daarbij komt de opkomst van visualisatiesoftware. “Het simpelste voorbeeld: op Buienradar kijken of je op de fiets boodschappen kunt gaan doen. Je ziet wolkenvoorspelling op basis van data zo naar je toe komen.” PAARD EN WAGEN Van der Steen doet zijn verhaal voor zalen van financials. “Die tonen zich soms sceptisch. Dat komt ook omdat sommige software nog steeds wat klunzig functioneert. Blockchain bestaat bijvoorbeeld pas enkele jaren. Zie het als de eerste T-Ford die een dorp inrijdt waar ze tot dan toe alleen paard en wagen kennen. Deze eerste versie werd met hoon ontvangen. Het paard liep

waarschijnlijk nog sneller en er was nergens een benzinestation te bekennen.” Maar wie door zijn oogharen naar de toekomst bekijkt, komt tot andere conclusies. “Technologie ontwikkelt zich verder, in de toekomst praat de business manager tegen een chatbot om de juiste analyses te ontvangen. En die krijgt hij of zij dan ook. Waarom hebben we dan nog financial en business controllers nodig?” Van der Steen koppelt de vraag aan het doel van finance. “Finance is geen doel op zich. Het hebben van geld is een handelsmechanisme, zodat we weten wat de waarde van iets is. Die essentie is vaak zo complex, dat we een vertaalbureau nodig hebben: de financiële afdeling. Finance voorziet de business van informatie, op basis waarvan zij beslissingen kunnen en durven nemen. Maar als je nu privé al niet meer naar je bank gaat, waarom heb je op het bedrijf dan nog wel een finance-functie nodig? Het antwoord is dat financiële definities, processen en systemen vaak nog zo complex en imperfect zijn, dat we zoeken naar interpretatie. Daarvoor heb je een vertaler nodig.” Dankzij de technologische ontwikkeling kunnen die hobbels worden genomen. Daardoor is

“Finance special forces worden ingezet daar waar predictive analyses het niet meer redden” 2 0 • CFO MAG A ZINE

het volgens Van der Steen niet meer te vraag of de finance-afdeling gaat veranderen, maar hoe en wanneer. “Vraagt een financial een ton euro per jaar voor die vertaalrol, dan kun je op je vingers natellen dat daarop bezuinigd gaat worden, of op z’n minst op een deel van de taken. Die worden dan overgenomen. Businesspartners zijn bij ultieme zelfservice in veel minder mate nodig. Ik verwacht dat de meeste ondersteunende afdelingen, zoals HR en inkoop, door deze ontwikkeling geraakt gaan worden. De decision maker gaat de informatie in hoge mate zelf interpreteren met de nieuwe technologie die hij tot zijn beschikking krijgt. Mocht er behoefte zijn aan een sparringpartner, dan zoekt hij of zij peerto-peer-contact op. Een salesmanager die de kortingsstructuur onderzoekt, bespreekt dat met een andere salesmanager.” De geschetste ontwikkeling past in een trend die onlangs naar voren kwam in een onderzoek van de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants. Naast transactionele processen zijn ook analytische taken onderdeel van robotisering. “Logisch, want daar zijn veel meer mogelijkheden om te besparen op die dure vertalers”, zegt Van der Steen. RODE BARETTEN Doemdenken is zeker niet nodig. “Het is immers een wereld van kansen.” Maar hoe zou de CFO met de genoemde veranderingen moeten omgaan? “Er ontstaan allerlei nieuwe mogelijkheden en


EXPERT

nieuwe rollen binnen finance. De CFO krijgt daarbij andere mensen onder zijn hoede. Allereerst de finance-architect. Die ontwerpt, beheert en monitort de ontsluiting van financiële informatie ten behoeve van de eindgebruiker. Ten tweede zijn er de finance special forces: de rode baretten van finance. Zij kennen de hoogste graad van training in finance en hebben krachtige technologie tot hun beschikking. Zij worden ingezet daar waar standaardroutines en standaard predictive analyses het niet meer redden. Denk aan complexe M&A-deals, het analyseren van een disruptieve concurrent, het inschatten van het Trump-effect op jouw markten, enzovoorts. En deze special forces doen de finance architects ook weer suggesties voor verbeteringen van het systeem. Het is een

lerende organisatie.” Wie mee wil in de digitalisering, zou stappen moeten zetten op “de digitale staircase", zegt Van der Steen: “Experimenteer vanuit jouw visie op finance met technologieën. Dat hoeft niet in allerijl. We hebben tijd. Denk aan het inzetten van een RPA op een proces, het automatiseren van de basisanalyses, het verzamelen en vergelijkbaar maken van data, maar ook aan het visueel ontsluiten van data of een proof of concept van een toepassing met blockchain. Vroeger was het de vraag of je ging investeren in SAP of niet. Dan keek je tegen een investering van 5 tot 10 miljoen euro aan. Nu kost een aantal robots misschien 50.000 euro.” VERSCHIL MAKEN Durf een visie te ontwikkelen,

zegt Van der Steen. “Definieer hoe de superefficiënte en -effectieve finance-functie er voor jouw bedrijf en in jouw specifieke markt uit zou moeten zien. Formuleer een duidelijke en onderscheidende ambitie. Neem vervolgens kleine maar wel snelle stapjes in die richting. Gebruik je Global Business Services (GBS) en ERP-systemen als ultieme springplanken voor innovatie. Het GBS is je center of excellence van de toekomst. Werk samen met partners en klanten. Doe dat waar mogelijk agile. Je zult ontdekken dat er knappe koppen in je bedrijf zijn die van dit soort zaken al kennis hebben en er enthousiast over zijn. Empower je businesscollega’s.” Zo ondergaat de finance-functie een complete metamorfose en komen er waarschijnlijk data-scientists en statistische wetenschappers aan boord, zegt Van der Steen. “Maar blijf zeker ook investeren in medewerkers die sterk zijn in het interpersoonlijk contact. In medewerkers die technologie begrijpen en kunnen inzetten ten behoeve van de business. Kortom, durf te experimenteren met digital finance. En zorg vooral dat je als CFO aan het stuur komt van deze ontwikkeling. Technologie is de ultieme kans voor finance om een wezenlijk verschil te maken. Het verschil voor je klanten, je investeerders, je collega’s en voor de CFO zelf. Het is een uniek moment, met unieke kansen. Grijp ze.” •

C F O M AG AZ I N E • 2 1


INTERVIEW

“Maak dashboard voor eigen geluk” Gelukkige professionals presteren beter, zegt ‘geluksprofessor’ Patrick van Hees. Maar hoe investeer je in het geluk van werknemers? “Ik heb nog nooit een onderzoek gezien dat aantoont dat mensen blij worden van meer dan veertig uur werken per week.” Tekst Edwin van Sas

G

eld maakt niet gelukkig, luidt het aloude cliché. Maar als u geen geld verdient voor uw organisatie, zullen de gezichten niet vrolijk staan – nog los van uw eigen gemoedstoestand. Maar op zijn minst is geld verdienen niet het enige wat gelukkig maakt. Geluk is iets abstracts, wat we allemaal nastreven, maar dat lastig concreet te maken is. Voor veel mensen is het ook lastig om gelukkig te zijn. Burn-outs, stress en 80-urige werkweken: wat doen we onszelf aan? Patrick van Hees, spreker op het Jaarcongres Finance Transformation, studeerde commerciële eco-

2 2 • CFO MAG A ZINE

nomie en sociale wetenschappen en had een adviesbureau dat hij in 2009 verkocht om zich volledig te richten op het onderwerp ‘geluk’. Sinds zijn gelijknamige boek gaat hij door het leven als ‘geluksprofessor’. Wat kunnen bedrijven doen om werknemers gelukkiger te maken? En hoe kunt als individu een gelukkige en daarmee betere werknemer worden? GOEDE INVESTERING “Professionals die gelukkig zijn, zijn productiever, socialer en creatiever”, legt Van Hees uit. “Het is dus een goede investering om je werknemers gelukkiger te maken.” Voor financials, die

doorgaans graag met structuur en schema’s werken, is zijn advies dan ook om op dezelfde manier hun eigen geluk te benaderen. “Financials werken vaak met dashboards om te zien of het goed gaat met de financiële situatie van hun bedrijf, maar dan stel ik ze de vraag: heb je ook een dashboard voor je eigen geluk?” Want de ‘geld maakt gelukkig’-platitude mag waar zijn voor mensen die weinig geld hebben, voor mensen met een modaal of hoger salaris geldt dat het geluksgevoel vooral door andere factoren wordt verklaard. Van Hees: “Het nastreven van meer geld gaat vaak juist ten koste


INTERVIEW

veel communicatiemiddelen dat er continu mailtjes en berichten zijn; werk is nooit klaar.” Dat vreet uiteindelijk toch aan de energie om naast je werk nog andere dingen te doen. Van Hees: “Je hebt verschillende energiebronnen. Bij financials zitten vaak de problemen bij de mentale energie. Je eigen gedachten nog maar half onder controle hebben bijvoorbeeld. Willen focussen, maar steeds afgeleid raken. We zijn aandachtig werken ook steeds minder gewend, steeds meer mensen hebben er problemen mee.”

“Het nastreven van meer geld gaat vaak juist ten koste van andere geluksbronnen”

van andere geluksbronnen. Ik heb nog nooit een geluksonderzoek gelezen dat zegt dat je gelukkiger wordt als je meer dan veertig uur in de week werkt. Terwijl er bijna altijd redenen zijn om over te werken: maandrapportages, afsluitingen, vaste cycli die doorlopen moeten worden.” Maar zijn er niet ook een hoop

mensen die hard werken prettig vinden? Dat je het gevoel hebt jezelf nuttig te maken, in een flow komt of een runners high ervaart bijvoorbeeld? “Het is goed als je dat soort ervaringen hebt: je wordt uitgedaagd en dat is voor je geluk prima. Het probleem is dat veel mensen de balans erin kwijtraken. Alles gaat steeds sneller en er zijn zo-

BAAS OVER ENERGIE Zelf weer de baas over je eigen gedachten en energie worden, is makkelijker gezegd dan gedaan, al heeft Van Hees wel tips om je eigen energie te bewaken. “Stap één is om een goed overzicht te krijgen van wat je geluksbrengers zijn. De laatste jaren is mindfullness erg populair en dat kan zeker bijdragen. Maar zwart-wit gesteld: als je op dit moment een stresskip bent, kun je dat probleem waarschijnlijk niet oplossen met mindfullness. Misschien ben je wel heel perfectionistisch, of pessimistisch. Aan die knoppen moet je gaan draaien. Zie je geluk als het dashboard van je organisatie en zorg dat je er bewust mee bezig bent en dingen inplant. Ik zeg altijd: van een dieetboek lezen val je niet af, je moet het ook echt gaan doen.”

C F O M AG AZ I N E • 2 3


INTERVIEW

Stress is nooit volledig te voorkomen, maar volgens ‘de geluksprofessor’ hangt de impact op geluk samen met verschillende factoren. “Stress is op zich helemaal niet slecht, maar je kunt niet continu in het rood zitten. En stress moet ook niet voorspelbaar zijn. Als je altijd aan het eind van de week piekstress hebt bijvoorbeeld, is dat niet goed voor je geluk. Je maakt meer cortisol aan, hebt tijdelijk meer energie, maar je kunt minder goed nadenken en krijgt een kokervisie. Het tast de kwaliteit van je lichaamscellen aan, je wordt sneller moe en het kan bijvoorbeeld leiden tot maagzweren en hartaandoeningen, aanrijdingen of echtscheidingen”, waarschuwt Van Hees. “Voldoende oplaadpunten hebben om stress op te kunnen vangen is een van de belangrijkste zaken waar je zelf aan kunt werken. Ik vergelijk het vaak met een mobiele telefoon. Die moet je ook opladen, maar hoe laad jij jezelf op?” zegt Van Hees. “Stress in bepaalde mate is niet slecht, maar je moet zorgen dat je een soort airbag hebt om het op te vangen.” Voldoende slapen is bijvoorbeeld een belangrijke manier om jezelf weer op te laden. “Je merkt vaak al dat je minder kunt hebben na twee slechte nachten. Slapen is een belangrijke basis voor een gelukkig leven. En mensen die veel positiviteit ervaren, hebben ook extra veerkracht. Maak daarvoor gebruik

2 4 • CFO MAG A ZINE

van je sociale netwerk om stress te verlichten en vergroot je optimisme. Dat laatste kun je vrij goed trainen”, legt Van Hees uit.

“Idealiter heeft een bedrijf geen Chief Happiness Officer nodig” AUTONOMIE En wat kunnen bedrijven doen om hun werknemers gelukkiger te maken? Moeten zij misschien een Chief Happiness Officer aanstellen? Van Hees: “Idealiter heeft een bedrijf zo’n functie niet nodig, maar zit het streven naar geluk van de werknemers in de haarvaten van een organisatie. Maar om het tijdelijk te boosten en erop te focussen is het een prima idee.” Wat zijn op de werkvloer dan belangrijke geluksfactoren? “Het is van belang om werknemers een bepaalde ruimte en vrijheid te bieden. Ze moeten hun werk deels zelf kunnen inrichten, autonomie hebben. Daarnaast kun je mensen helpen in de ontwikkeling van hun competenties. Als ze zichzelf ontwikkelen en hun sterke eigenschappen maximaal kunnen exploiteren, draagt dat ook bij aan het geluk, zeker als dat is gekoppeld aan uitdagende

maar haalbare doelen. En de laatste is stimuleren dat mensen maximaal met elkaar in verbinding staan. Dat je de dingen samen doet. We zijn sociale wezens die gelukkig worden van zulke contacten.” Maar zowel werkgever als werknemer moeten niet louter kijken naar het bevorderen van geluk op de werkvloer vanuit het idee dat dit de productiviteit ten goede komt, stelt Van Hees. “Sommige oplossingen kunnen op kortere termijn goed zijn voor je werkprestaties, maar bijvoorbeeld slecht uitpakken voor je liefdesrelatie. En dat kan weer een negatieve invloed op het werk hebben. Het gaat altijd om het vinden van een balans op alle levensdomeinen en ervoor zorgen dat minimaal één van jouw persoonlijke doelen op één lijn zit met die van je werk. Het gouden ezelsbruggetje luidt: geluk is D.O.M: Doelen, Oplaadpunten en Mensen. De gelukkigste mensen hebben sterke sociale contacten, en dat gaat trouwens over kwaliteit en niet over kwantiteit. Een paar goede vrienden is meer waard dan 500 vage Facebookvrienden.” •

Hoe scoort u op de drie bouwstenen van geluk? Ga naar CFO.nl en doe de test


COLUMN

De gelukkige financial Digitalisering gaat onze toekomst bepalen. Maar hierin wordt de menscomponent vaak vergeten. Robotisering en automatisering nemen de financiële functie over. Hoe kun je zorgen dat je een team overhoudt waarin happiness overheerst? De ontwikkeling van technologie binnen de finance-functie begint steeds duidelijker vormen aan te nemen. Het gaat nog met kleine stappen, maar kun je voorstellen wat er gaat gebeuren wanneer technologieën zoals robotisering en machine learning de norm worden? Binnen Exact zie ik dagelijks wat de impact van digitalisering is op bedrijven, processen en rollen. En wanneer ik vakgenoten spreek, is men zich er bewust van dat je hier als CFO mee aan de slag moet. En dan vooral op het gebied van de mensen. Want wat zijn de skills van het huidige team, wat is er op korte en lange termijn nodig en hoe vind je hiervoor de juiste personen? Maar nog belangrijker: wat doen deze veranderingen met de dynamiek van het team? Zie daar, het is een veranderproces pur sang. Verandermanagement wordt tegenwoordig niet meer gezien als een voornamelijk analyti-

sche klus, maar als een integraal proces waarin aandacht is voor technologie, processen en mensen. Werknemers en cultuur zijn essentiële voorwaarden voor het slagen van veranderingen. Dit betekent dat we meer oog moeten hebben voor de mens en dat we ons niet moeten laten leiden door analyses en cijfers, willen we onze teams toekomstbestendig maken. Tijd om uit onze comfortzone te komen. De enige constante binnen bedrijven is verandering. Dan gaat het om verandering van de business, van de organisatie, van de markt. Wil je als finance waarde aan de business leveren, dan moet je die veranderingen omarmen. Constante verbetering van jezelf en het financiële team is daarvoor nodig. Zie uw finance-afdeling als het Red Bull Racing-team van Max Verstappen. Na elke testrit vinden in de Formule 1 meerdere modificaties aan de auto plaats. Dat betekent dat het team constant moet omgaan met verandering. Binnen het finance-team zie ik hetzelfde gebeuren. We moeten verbeteren omdat de business en externe ontwikkelingen, zoals robotisering, dit van ons eisen. Dat vraagt om een bepaalde mindset. De vraag die voor elke CFO gaat

gelden is: waar wordt de financial van de toekomst gelukkig van en hoe zorg je dat je een functioneel team hebt? Het best functionerende team heeft een volledige focus op de business. Het kan met problemen meedenken. Het kan omgaan met veranderingen. En het kan het verschil maken en daar energie uithalen. Dit dwingt ons een mensen-mens te zijn. Misschien is dit niet onze aard, maar in dit proces moeten we verder kijken dan alleen naar de cijfertjes. Zonder dat we hand in hand Kumbaya gaan zingen overigens. •

Robêrt de Gier is finance director Business Solutions bij Exact

C F O M AG AZ I N E • 2 5


C AT E G O R Y

2 6 • CFO MAG A ZINE


INTERVIEW

“Zelfsturende teams bestaan niet” Toon Gerbrands maakte alle vormen van leiderschap wel mee. Maar in de kern veranderde weinig, zegt de algemeen directeur van PSV. “Elke vorm van leiderschap is autoritair. Maar dat horen we liever niet.” Tekst Dirk-Jan Zom Fotografie Photo-Prestige

H

et coachen missen, dat doet hij niet. De extreme focus tijdens de wedstrijd, de adrenalinekick: Toon Gebrands heeft het een plek gegeven. Maar helemaal verdwijnen zal het coachen nooit. “Als je er goed over nadenkt, ben ik nog steeds coach. Ik heb 189 mensen onder me die moeten functioneren. Alleen zit ik niet meer op de bank naast het veld”, zegt de algemeen directeur van PSV. Vijftien jaar geleden wisselde Gerbrands die plek langs het veld in voor een bestuurszetel. In 2002 in 2002 kreeg hij de kans om over te stappen naar de voetbalwereld. Hij werd algemeen directeur van AZ, een stap die velen in zijn directe omgeving niet verstandig vonden. In 2014 volgde de overstap naar topclub PSV. Een van de eerste dingen die hij bij PSV deed, was het stellen

van een helder doel: PSV moet kampioen worden. Dit lukte in de twee jaren na zijn komst direct. Gerbrands begon met het creëren van een topsportklimaat binnen de club. Hij gebruikte juist zijn beginperiode om grote wijzigingen door te voeren: “De eerste tachtig dagen moet je zaken veranderen. Daarna ben je te laat, want dan hoor je erbij: een fout die veel mensen maken.” PRESTEREN HEEFT PRIJS Het is één van de uitgesproken ideeën die Gerbrands heeft over leiderschap en het managen van organisaties. Ideeën die hij graag deelt. Hij schreef inmiddels al zeven boeken over coaching en management. Zijn laatste boek, ‘Mijn Stijl’, verscheen in maart van dit jaar en draait om leiderschap. Met dit begrip is iets bijzonders aan de hand, merkt Gerbrands

op: “Directief, ondersteunend, transformationeel, ik heb alle vormen wel meegemaakt. Het wonderlijke is dat iedereen er een woordje voor wil hebben, dat past bij hun eigen stijl of omdat ze de term willen verzachten.” Hij wijst op een bordje dat in zijn directiekamer hangt. ‘Topsport kent geen compromissen. Het is goed of het is slecht.’ De keiharde wet van de prestatiecultuur. Gerbrands: “Leiderschap vraagt juist om het tonen van karakter, het nemen van harde beslissingen en het betalen van een prijs. Het woord leiderschap is nooit veranderd. De kern is hetzelfde gebleven.” Natuurlijk is er in de loop der jaren veel veranderd in de maatschappij, zegt Gerbrands. Neem de hoge salarissen voor jonge spelers, de enorme media aandacht, gekleurde voetbalschoenen en de aanwezigheid van

C F O M AG AZ I N E • 2 7


INTERVIEW

social media. Zaken waar PSV, het eerste mee geconfronteerd wordt, omdat spelers al op jonge leeftijd instromen. De eisen aan leiderschap veranderen wel mee. Gerbrands gebruikt graag de metafoor van de opvoeding. “Leiderschap is hart met een ‘t’ en hard met een ‘d’”, schrijft hij in zijn boek. “Dat betekent grenzen stellen, beslissingen nemen en aan de andere kant van je mensen houden en oprechte interesse voor ze tonen. Dat komt heel dichtbij het opvoeden van kinderen.” En net zoals elke ouder heeft een leider een visie over normen en waarden. “De kernwaarden van het gezin of de organisatie, die zijn niet onderhandelbaar voor mij. Maar daarnaast pas ik mij aan”, zegt Gerbrands. Want iedere leider moet goed begrijpen dat het uiteindelijk draait om de werknemers, zegt Gerbrands. Een leider kan richting aangeven, de kernwaarden bewaken, maar uiteindelijk zijn het de mensen op de vloer die het moeten doen. Hij pleit voor bescheidenheid: “Als die 189 mensen bij PSV hun best doen, maar ik niet, heb ik toch een goed presterend bedrijf. Dat principe moet je goed begrijpen. Als de spelers week op week de bal er niet in schieten, word ik uiteindelijk gezien als een slechte leider. De leider moet zorgen dat de medewerkers kunnen functioneren.” GEEN STRUCTUUR Gerbrands denkbeelden lijken te botsen met ideeën over de platte organisatie, waarin de verantwoordelijkheid van boven naar beneden verhuizen. Gerbrands:

2 8 • CFO MAG A ZINE

“Als de spelers week op week de bal er niet in schieten, word ik gezien als een slechte leider” “Elke vorm van leiderschap is autoritair, want uiteindelijk ligt de verantwoordelijkheid voor de beslissing bij de leider. Maar dat horen we liever niet. Liever wil men toe naar wat we zelfsturende teams noemen. Laat ik daarover duidelijk zijn: ik heb er nog nooit één gezien.” Het betekent niet dat Gerbrands tegen eigen verantwoordelijkheid van medewerkers is. Sterker nog, vrijheid en verantwoordelijkheid zijn bij hem zelfs makkelijk te verkrijgen: “Als een medewerker iets tien keer goed doet, dan vertrouw ik er verder op dat het goed gaat.” Maar uiteindelijk werkt elk team binnen een kader, dat bepaald wordt door de top. “Ik gebruik altijd de metafoor van het orkest. Iedereen komt van het conservatorium, bespeelt een instrument en kan noten lezen. Maar zonder dirigent, zonder de structuur, wordt het toch een zooitje.” Hij is het niet perse oneens met denkers als Jos de Blok van Buurtzorg, wiens wijkteams zoveel mogelijk vrijheid en verantwoordelijkheid krijgen. Gerbrands: “Ik bepaal ook niet of de bal op het veld links of rechts gaat. Noch bemoei ik me met de medewer-

kers van de kaartverkoop. Ze hebben eigen verantwoordelijkheid en nemen beslissingen. Op onderdelen werken zelfsturende teams, maar in totaliteit zijn ze niet zelfsturend.” Gaan zaken niet goed, dan stuurt de leider toch weer bij. Hier komt de autoritaire kant van leiderschap, waar mensen huiverig voor zijn om de hoek kijken, zegt Gerbrands. Zaken die niet goed gaan bespreekt hij daarom het liefst tijdens een kopje koffie: “Eigenlijk zoals het thuis in de opvoeding ook gaat. Daar is iedereen duidelijk. Alles wordt aan tafel besproken, en niet éénop-één. Met je kinderen voer je ook geen functioneringsgesprek. Het is wonderlijk dat het binnen bedrijven wel zo gaat.” Maar binnen bedrijven ontbreekt vaak de hiervoor benodigde veilige omgeving, die binnen gezinnen wel aanwezig is. “Mensen vinden het vervelend om negatieve feedback te ontvangen waar iedereen bij is”, zegt Gerbrands. Het gevolg is dat veel onbesproken blijft. “Voelt men zich wel veilig, dan kan alles worden gezegd. Want zo’n gesprek is nooit bedoeld om het iemand moeilijk te maken, maar gericht op ontwikkeling en verbetering. Ik heb gewerkt met topcoaches als Louis van Gaal, Co Adriaanse en nu met Philip Cocu. Als we samen aan tafel zitten, gaat de deur dicht en kan alles gezegd worden.” VERTROUWENSRELATIES Een leider moet in staat zijn vertrouwensrelaties te creëren. Gerbrands: “Er kan een keer iets misgaan of juist heel goed gaan.


INTERVIEW

Maar het gaat erom dat er vertrouwen is. Dat ik het goed voor heb met mijn medewerkers en dat we samen op weg gaan naar een bepaald doel. En iedereen mag natuurlijk iets terugzeggen. En of we het eens zijn of niet, naar buiten bescherm ik de ander. Dat is een veilige omgeving.” Gerbrands vindt dat leiders dan ook meer tijd moeten vrijmaken voor het leren kennen van hun personeel. Empathie noemt de algemeen directeur één van de belangrijkste eigenschappen van leiderschap. Het zorgt voor binding en voor het gevoel van veiligheid in organisaties: “Het is voor mij honderd procent zeker dat leiders in het bedrijfsleven te weinig aandacht schenken aan hun personeel. Daar valt nog veel winst te boeken.” Binnen een relatief kleine organisatie als PSV met 189 man personaal, is dat makkelijker dan voor een CFO met 10.000 werknemers, beseft hij. Maar dit is niet altijd het punt: “Vraag een CEO of hij of zij de honderd man onder hem kent en het antwoord is nee. Zeg ik dat het leuk zou zijn als het bedrijf een bloemetje stuurt bij een feestelijke gebeurtenis van een van de personeelsleden, dan vindt men dat wel een goed idee.” Beperkte tijd hoeft hier geen obstakel te zijn, vindt Gerbrands: “Zorg voor witte blokken. Kijk eens kritisch naar het aantal vergaderingen. En zeg vaker nee tegen externe dingen.” VERMOEIDE MANAGERS Goed agendabeheer past bij een ander belangrijk punt dat Gebrands wil maken. Naast

aandacht voor het personeel, benadrukt hij ook het belang van aandacht voor de leider zelf. Het kan de prestaties ten goede komen. “Mensen kicken op een werkweek van 70 of 80 uur. Met het oog op de prestaties vind ik dat geen plus.” Het verbaast hem hoe belangrijke voorwaarden om te presteren genegeerd worden: “Iedereen is het met me eens als ik zeg dat een uitgeruste manager betere beslissingen neemt dan een vermoeide. Met een uur minder nachtrust gaat de productiviteit met 15 procent omlaag. Toch weet iedereen wel het merk van de beste auto te noemen, maar kent niemand het merk van het beste matras. Dat is toch raar? Slaap is het meest onderschatte issue voor leiders.” Of denk eens aan mentale begeleiding. Wie coacht de coach?, vraagt Gerbrands zich af. “In gesprekken met leiders, lijkt het alsof iedereen coaching nodig heeft, behalve zijzelf. Het is lastig voor een leider, want wie gaat hem of haar vertellen dat iets niet klopt. Naar wie moet een leider zich kwetsbaar opstellen? Toch vereist een topsportcultuur dat direct duidelijk wordt wanneer een leider tekort schiet. Zeker bij PSV, dat constant onder een vergrootglas ligt. Zelf doet Gerbrands een aantal keer per jaar een etentje met een groep van vertrouwelingen, waarin het eigen functioneren besproken kan worden. Het zijn dit soort moment waarop hij nieuwe ideeën en inspiratie opdoet, over zijn eigen ontwikkeling en over leiderschap. Of het moet zijn tijdens zijn drie hardloopsessies per week — vaste prik in zijn

Toon Gerbrands

Toon Gerbrands was actief als volleyballer en volleybaltrainer. Hij werd als coach van het Nederlandse team Europees kampioen in 1997 en kwalificeerde zich met Oranje voor de Olympische Spelen van Sydney in 2000. In 2002 maakte Gerbrands de overstap naar de voetbalwereld en werd algemeen directeur bij AZ. In 2009 haalde die ploeg de eerste landstitel sinds 1981. Gerbrands maakte ook de hectische periode mee na het faillissement van eigenaar en hoofdsponsor DSB. In 2014 werd Gerbrands algemeen directeur van PSV.

agenda — die hij gebruikt om na te denken. En managementboeken? In zijn boek schrijft hij wel: “Succesvolle leiders hebben geen boeken over leiderschap in hun boekenkast staan.” Gerbrands kiest altijd biografieën om iets te leren over leiderschap. Niet de theoretische modellen, maar de echte verhalen, uit de praktijk. Kennis opgedaan uit ervaringen, het reservoir waar hij het liefste zelf ook uit put. •

C F O M AG AZ I N E • 2 9


COLUMN

Stok achter de deur Doe uw ogen dicht en stelt u zich het grootste rampscenario voor dat uw bedrijf kan overkomen. Heeft u een beeld? Kwamen er privacylekken, grote cyberaanvallen, hackers en cybercrime in voor? Zo niet, dan bent u niet de enige. Cybersecurity en privacywetgeving staan nog niet bij elke CFO hoog op de agenda. Want denkt u dat uw organisatie veilig is? Of weet u het liever zeker? In Groot-Brittannië gaat de overheid voor zeker. De regering gaat boetes opleggen aan vitale bedrijven die hun cybersecurity niet op orde hebben. Dat doen ze nadat in mei en juni van dit jaar diverse bedrijven hard geraakt waren door cyberaanvallen. Systemen van onder meer ziekenhuizen werden ‘gegijzeld’ waardoor patiënten zorg misliepen. Zoiets kan en mag niet gebeuren, vinden de Britten. Zij willen dat Groot-Brittannië het veiligste land ter wereld wordt op IT gebied. Ik juich het Britse initiatief van harte toe. Organisaties, ook zoals die van u, hebben een stok achter de deur nodig om hun cybersecurity op orde te krijgen. Is dat een schande? Nee absoluut niet. Het begint bij erkenning dat cybersecurity een ingewikkeld

30 • CFO MAGA ZINE

proces is en dat veel bedrijven niet in staat zijn om dat zelf uit te voeren. Want het gaat verder dan alleen goede security programma’s draaien, security officers aanwijzen en je informatiebaeveiligingsplannen op orde hebben. Om je systemen echt veilig te maken zijn zogenoemde penetratietesten nodig. Die testen je systemen op robuustheid voor een aanval van buitenaf. Waar zitten de zwakke plekken? En waar kan een hacker makkelijk binnendringen? De Britse overheid gaat nog een stap verder en vraagt vitale bedrijven om hun netwerken 24/7 te monitoren. Dat is een tijdrovende klus die bedrijven beter kunnen uitbesteden aan een digitale meldkamer die dat voor hen doet. Volgend jaar, in mei 2018, wordt de AVG van kracht. Door die Europese privacywetgeving is er al meer aandacht voor datalekken en security in de bestuurskamers. Dat is mooi, maar luister naast privacy officer ook naar de security officer. Je kunt systemen nooit helemaal waterdichtmaken maar je kan er wel voor zorgen dat jouw organisatie goed voorbereid is op het ergste. •

Ronald Prins is directeur en mede-oprichter van Fox-IT



INTERVIEW

“Alternatieve financiering welkome aanvulling” Eerst het huis op orde. Niet alles weggeven aan de bank. En goed de markt van alternatieve financieringen overzien. Dit zijn enkele tips die Ernst de Kuiper, CFO van Leenbakker, geeft samen met Sander Vrolijk, manager business development bij American Express. “Houd je opties open.” Tekst: Ronald Bruins Fotografie: Het portret bureau

D

e Kuiper brengt een bak aan ervaring mee. In meer dan 25 jaar bekleedde hij tal van financiële managementposities bij diverse grote bedrijven, waaronder Procter & Gamble, Ahold, TNT/Ceva Logistics, Transparent, Euretco en Kwantum. “In de laatste tien jaar ben ik vooral bezig in CFO-rollen waar ook een aspect van financiering in zit”, zegt De Kuiper. “Bij Ceva was ik treasurer. Dat ging onder andere over cashmanagement, bankgaranties en grote financieringen. De markt veranderde in 2007/2008 naar asset based. Daardoor keken we meer en meer naar alternatieve financieringen. Naast de flow of goods heb je ook de flow of money. Die is minstens zo belangrijk, omdat je daarmee ook geld vrijmaakt voor andere doeleinden. Zo zetten we

3 2 • CFO MAG A ZINE

bijvoorbeeld asset backed loans op. Maar ook een financiering op basis van de huurstromen van een grote huurder. Daar begonnen we vrij vroeg met werkkapitaalalternatieven. Variërend van vorkheftrucks tot aan distributiecentra over de hele wereld hadden we daardoor niet meer op de balans staan.” MOGELIJKHEDEN Vertrouw niet alleen op banken, stelt De Kuiper op basis van die ervaringen. “Ergens in je eigen verdienmodel liggen óók kansen. Kijk in je financieringsflows of er mogelijkheden zijn voor een alternatieve financieringsvorm.” Sander Vrolijk van American Express geeft aan dat waar in het verleden alternatieve financieringen vooral werden aangegaan door beperkingen van bankfinanciering en er toch behoefte

was aan extra werkkapitaal, er nu ook andere redenen zijn. “We zien steeds vaker dat de druk op het werkkapitaal minder wordt, waardoor leveranciers weer vaker eerder betaald krijgen”, zegt Vrolijk. “Ook zien we dat onder druk van Europese regelgeving en initiatieven, zoals Betaalme.nu, steeds meer bedrijven ervoor kiezen MKB-leveranciers sneller te betalen. Deze ondernemingen kiezen er dan voor een alternatieve financieringsoplossing in te zetten om aan de betaaltermijn te voldoen.” Volgens De Kuiper is er bovendien steeds vaker discussie over het stretchen van krediet versus margeverbetering. Vrolijk: “In welke modus bevindt het bedrijf zich? Moeten ze cash vrijmaken om groei te financieren of willen ze margeverbetering zien?” Bij Transparent zat CFO De Kui-


INTERVIEW

per in de transitie van business angels naar groeikapitaal. “Via een private placement, die dicht bij eigen vermogen lag, hebben we twee acquisities gefinancierd. Vervolgens is er netjes afgelost.” De Kuiper werkte eveneens voor de retailserviceorganisatie Euretco. “Daar maakten we gebruik van de geavanceerde oplossing dynamic discounting, aan zowel de kant van de leverancier als aan de klantzijde. Twee keer per jaar heb je bijvoorbeeld in de mode een piek aan nieuwe voorraad. Dan heb je een krediet voor je werkkapitaal nodig. Dat zijn momenten waarop aanbieders als American Express kunnen bijdragen om de financiering van die extra voorraad op te vangen.” Euretco pakte de financiering van het werkkapitaal aan beide kanten zelf op, omdat het daarvoor de middelen had en een

risk-afdeling om de incasso in de gaten te houden, compleet met cashflowforecasts. “Een mooi servicemodel”, aldus De Kuiper. GEEN ONDERPAND VEREIST Als de CFO met de bank in gesprek gaat, moet hij vrijheid van handelen behouden. De Kuiper: “Als je receivables als onderpand wilt gebruiken voor bijvoorbeeld factoring, dan moet daarvoor ook ruimte zijn. Banken willen vaak veel zaken als onderpand. Zeker in de crisisjaren was dat het geval. Dan vroegen ze twee, drie en soms zelf vier keer het onderpand. Mijn advies zou zijn: geef ze 105 procent van hun exposure en gebruik de rest voor alternatieve financieringen die je naar eigen inzicht kunt inzetten.” Vrolijk: “Ook als die extra ruimte er (nog) niet is kunnen wij werkkapitaalfinanciering bieden, om-

dat geen onderpand vereist is. Een faciliteit wordt verstrekt op basis van de jaarcijfers en beoordeling door onze risk-afdeling. Daardoor ontstaat er geen conflict met de bank.” Vrolijk ziet dat er, nu het beter gaat met de economie, in het algemeen wel meer ruimte wordt geboden voor traditionele financieringen. De Kuiper reageert: “Dat klopt, maar sectoren als non-foodretail, waar wij ons in begeven, worden nog strak in de gaten gehouden. Daar is de appetite van banken een stuk minder. Daarnaast heb ik het idee dat het riskmanagement van banken beter is geworden en ze beter begrijpen wat de verdienmodellen van klanten zijn. Ze zijn beter georganiseerd. Het is evenwel goed dat er alternatieven zijn.” Eerst het huis op orde. Dat betekent bijvoorbeeld voorraden verlagen, sneller betalingen doen of klanten zelfs vooruitbetalen. De volgende stap is niet alles weggeven als onderpand aan de bank. En daarnaast zijn alternatieve financieringen een welkome aanvulling. Vrolijk: “Een voorbeeld daarvan is dat de klant een vroegbetaalkorting in de onderhandelingen meeneemt in combinatie met een extra kredietfaciliteit. Vaak kunnen klanten hun marge verbeteren, omdat de vroegbetaalkortingen hoger zijn dan de kosten van de faciliteit.” Dat vraagt om slimme en creatieve CFO’s die alle opties open houden. De Kuiper: “Er zijn diverse vormen van alternatieve financiering. Gaat het om complexe financieringen, dan is het handig om een expert erbij te halen die de markt overziet.” •

C F O M AG AZ I N E • 3 3


COLUMN

Maak indeling aandeelhouders Tegen de tijd dat dit CFO Magazine op de mat ligt, hebben de meeste beursgenoteerde bedrijven hun derde kwartaalcijfers alweer gepresenteerd. De eindspurt voor een goed jaar is ingezet, in de hoop aan de verwachtingen van de markt te kunnen voldoen. Wat zijn eigenlijk ‘verwachtingen’ en wat is ‘de markt’? Beide begrippen zijn in de praktijk complexer dan ooit. Voor wat betreft de markt wil ik hier even inzoomen op aandeelhouders. En hier staat bewust niet de aandeelhouders. Want ‘de aandeelhouder’ bestaat allang niet meer. De verschillen zijn zo groot, dat het lastig is om er een beleid op te maken, laat staan om ze allemaal tevreden te stellen. Ongetwijfeld heeft u een beeld van activistische aandeelhouders, simpel omdat deze het meest publiek vocaal en zichtbaar zijn. De vraag is evenwel of de term activisme wel de lading dekt bij het categoriseren van aandeelhoudersgroepen. Immers, (Nederlandse) pensioenfondsen laten zich niet onbetuigd als het om duurzaamheid en beloningen gaat. Daarin kunnen ze net zo vocaal en zichtbaar zijn, al was het maar vanuit profileringsdrang naar hun achterban. Pensioenfondsen kenmerken zich als aandeelhouder veelal door hun lange termijn aandelenbezit. Dat is echt wat anders dan de kletspraat van investeer-

34 • CFO MAGA ZINE

ders die een paar maanden aandeelhouder zijn, aansturen op verkoop van het bedrijf en dan beweren dat ze er voor de lange termijn zijn. Om die reden lijkt het zinvol om aandeelhouders in te delen in categorieën long term, mid term en short term. Dat gaat zeker helpen bij het optuigen van een gedifferentieerder investor relations-beleid, wat hard nodig is. Er valt wat voor te zeggen om aandeelhouders ook te laten weten in welke categorie ze door uw bedrijf zijn geplaatst. Waarom? Omdat het de relatie en de wederzijdse bedoelingen helder maakt. Helemaal nieuw is die gedachte niet. Want bestuurders van enkele grote Nederlandse fondsen suggereren al enige tijd een aparte behandeling van trouwe aandeelhouders als het gaat om dividend. Ook de nieuwe Corporate Governance Code maakt onderscheid. Een interessante vraag is of de indeling ook nog juridisch hard te maken valt. Ik vermoed maar zo dat dat lastig ligt. Wellicht ligt hier een taak voor de wetgever. Is het mogelijk om tot een wettelijk kader te komen voor de indeling long term, mid term en short term? Misschien bieden de intenties van een aandeelhouder wel een heel effectief en meer fair toetsingskader. Overigens is er ook nog een andere indeling te maken: aandeelhouders die de strategie steunen en zij die dat niet doen. Nu hebben Nederlandse rechters

al voldoende bepaald dat het bestuur over de strategie gaat en niet de aandeelhouders. Dus: of je tekent in op de strategie, of niet. In dat laatste geval kan je je aandelen verkopen en investeren in een bedrijf met een strategie waarin je wel gelooft. Zo eenvoudig is het niet. De short term shareholder hanteert juist de tactiek om via een strategiewijziging tot korte termijn rendement te komen. Voor bestuurders komt het dan ook meer en meer aan op de vraag of ze hun strategie ter discussie willen stellen of niet. Sommige zeggen open te staan voor suggesties voor een strategie-aanpassing, anderen willen dat perse niet, omdat ze overtuigd zijn van hun koers. In beide gevallen betekent het dat bestuurders hun positie helder moeten kunnen uitleggen. En dat die in lijn is met de gewekte verwachting. Dit laatste is de crux. •

Frans van der Grint is Financial+M&A Director Europe bij Hill+Knowlton Strategies


Onderneem met durf Ên zekerheid Ondernemen brengt risico’s met zich mee. Juridisch en financieel. U weet dat als geen ander. Klanten die niet betalen, een verschil van mening met een leverancier, een arbeidsconflict. De specialisten van DAS zorgen al meer dan vijftig jaar voor zekerheid. Hoe? Wij bieden praktische oplossingen op het gebied van incasso, factoring, rechtshulp, bedrijfsinformatie en boekhouden. Dan kunt u zonder zorgen doen wat u het liefst doet: ondernemen!


C AT E G O R Y

3 6 • CFO MAG A ZINE


C AT E G O R Y

Nooit een status quo Het snelgroeiende YoungCapital is een challenger, precies de rol die CFO Oscar Visser ook voor ogen heeft: uitdagen, experimenteren en stoppen met nutteloze processen: “Ik roep collega CFO’s op zich eens af te vragen waar we mee bezig zijn.” Tekst Dirk-Jan Zom Fotografie Geert Snoeijer

C F O M AG AZ I N E • 3 7


INTERVIEW

We eat. Sleep. We challenge. And work.” Dat zijn de eerste woorden uit het reclamespotje waarmee YoungCapital in 2016 veel aandacht weet te genereren. Rond die tijd wordt Oscar Visser, dan manager business control bij ProRail, benaderd voor de functie van CFO bij de online recruiter. Hij verdiept zich in YoungCapital en stapt er eens binnen voor een gesprek. Visser: “De rest is geschiedenis. Als je hier binnenloopt, voel je direct iets. Positivisme, een persoonlijke sfeer, vriendelijke mensen; een warm bad.” Sinds februari dit jaar is hij de CFO. YoungCapital wordt in 2000 gestart door drie studenten onder de naam Studentwerk, vanuit de visie dat jong talent een enorme impact kan hebben op bedrijven. 17 jaar later is het bedrijf actief in acht Europese landen en laat het jaar na jaar sterke groeicijfers zien. Vorig jaar noteerde YoungCapital met 203 miljoen euro omzet zelfs een groei van 60 procent. Voor 2017 kreeg Visser een doelstelling mee van 45 procent. Stevig, maar de CFO heeft een nieuwtje. “Ook dit jaar gaan we de 60 procent omzetgroei weer halen.” “Geen typische financial”, noemt Visser zichzelf. Dat begon al bij zijn opleiding. Ik heb niet de standaard weg gevolgd, maar meerdere studies geprobeerd, voor ik met finance begon. Dat is precies wat huidige jonge generaties doen, testen en uitvinden wat wel werkt. Eén van de waarden bij YoungCapital is: fail fast, learn fast, improve fast. Dat past bij mij. Durf fouten te maken om leerervaringen op te doen.”

3 8 • CFO MAG A ZINE

“Finance kan een cultuur ook kapot maken” DESASTREUS De CFO wil minder de nadruk leggen op wat fout kan gaan. Gaat er iets mis, dan volgt binnen onze maatschappij automatisch een controlemaatregel, zegt de CFO. Maar wat zijn de opbrengsten hiervan eigenlijk? Visser: “Kijk ook eens naar de cost of control. Zijn die kosten niet hoger dan het risico dat je probeert te verzachten?” Want die kosten kunnen flink zijn, wil Visser zeggen: “Het betekent nog meer zaken dichtregelen, waardoor er nog meer stroperigheid ontstaat. Bovendien krijg je er enorme cultuur issues. Mensen voelen geen vrijheid meer, je helpt ondernemerschap om zeep.” Visser geeft een voorbeeld: toen hij net bij YoungCapital binnenkwam, deed hij een declaratie die werd afgekeurd: de handtekening op de bon ontbrak. Een regel bedoeld om dubbele declaraties te voorkomen. Visser: “Maar zo’n maatregel gaat er al vanuit dat ik dubbel declareer en straalt wantrouwen uit naar de medewerkers. Dat is desastreus voor de bedrijfscultuur en levert bovendien extra werk op. Dus weg ermee.” Altijd moet afgewogen worden of een maatregel congruent is met wat voor soort bedrijf je wilt zijn, zegt Visser. “Nu gaat vaak een nieuwe MKB-klant door een kredietcheck. Is dat nodig? Ik wil dat


INTERVIEW

YoungCapital YoungCapital werd in 2000 opgericht, toen nog onder de naam StudentenWerk. In 2013 kiest het bedrijf voor de bredere focus op jong talent en krijgt het zijn huidige naam. YoungCapital onderscheidt zich door digitalisering van het recruitmentproces en loopt voorop in het gebruik van nieuwe technologie. De onderneming maakt de laatste jaren een spectaculaire groei door, van 16 procent (2014), 28 procent (2015), naar 60 procent vorig jaar, toen het bedrijf een omzet haalde van 203 miljoen euro. Young Capital heeft ruim 800 werknemers in dienst. vestigingsmanagers zelf de afweging maken wat ze van het bedrijf denken. Ik wil stimuleren dat ze hun vestiging als eigen bedrijf zien, zelf nadenken en het ondernemersrisico durven pakken. Zouden ze als ze eigen baas zouden zijn de klant aannemen? Doordat we het risico van een faillissement willen afdekken, kijken vestigingsmanagers voor een oordeel nu naar finance. Omdat de veronderstelling is dat het gaat om een groot risico dat afgedekt moet worden. Ik denk dat dit niet hoeft. Het risico is minimaal.” Op dit soort manieren heeft finance een extreem belangrijke rol in het opbouwen en behouden van de cultuur, zegt Visser. “Finance kan als vliegwiel functioneren, maar het kan een cultuur ook kapot maken.” En juist de cultuur wijst hij aan als één van de succesfactoren van YoungCapital. “Als de bedrijfscultuur niet gericht is op groei, dan werkt het niet. Ook al heeft een bedrijf nog zulke mooie strategieën, mensen gaan er niet in mee. Bij dit bedrijf wil iedereen mee, daarom werkt het. We zitten dan ook bovenop het behoud van onze cultuur en waarden.” YoungCapital doet dat onder meer middels een onboarding programma, waar alle nieuwe mensen - ook de nieuwe CFO - aan meedoen. Dat is niet voldoende om iedereen aan boord te houden, de cultuur stelt eisen, geeft Visser aan. Om nog beter te kunnen bepalen wie wel en wie niet past, heeft het bedrijf onder leiding van neurowetenschapper Marcia Goddard een ‘DNA-test’ ontwikkeld. Deelnemers spelen serious games, waarin hun

gedrag wordt bestudeerd. Voordeel is dat sociaal wenselijke antwoorden geven hierin niet mogelijk is. Het DNA van de eigen organisatie is door de test bekend. Die resultaten worden vergeleken met de scores van nieuwe kandidaten, om te bepalen of er een match is.

“Het woord business case gebruiken we hier niet meer”

EXPERIMENTEREN De manier waarop Goddard in het bedrijf kwam, is tekenend voor de experimenteermentaliteit in het bedrijf, vertelt Visser: “De neurowetenschapper kwam op gesprek bij één van de oprichters. Geen sollicitatie, gewoon een leuk gesprek. Achteraf zei

C F O M AG AZ I N E • 3 9


INTERVIEW

Oscar Visser Geboortejaar: 1973 Vorige functie: Manager Business Control Projecten ProRail Burgerlijke staat/gezin: Geregistreerd partner met Geertrui, geen kinderen Krijgt energie van: Het onbereikbare mogelijk maken Mooiste gebouw: Sagrada Familia Vakantieland: Mongolië

hij: ‘Ik heb geen idee wat je hier zou kunnen doen, maar begin maar gewoon.’ Dat is wat ons onderscheidend maakt. Experimenteer, probeer het gewoon uit, de resultaten of opbrengsten hoeven niet vooraf bekend te zijn. Het is een kwestie van beginnen. Het woord business case gebruiken we hier niet meer.” Om die vrijheid te kunnen behouden, is het volgens Visser belangrijk zo min mogelijk afhankelijk te zijn van externe financiers. “Mijn ultieme uitdaging”, noemt hij dat. “Ik weet bijna zeker dat die onafhankelijkheid ons succes gaat bestendigen. Nu is er altijd ‘speelgeld’ beschikbaar. En uiteraard willen we wel een bepaald winstpercentage halen. Maar als het goed is om een bepaalde investering te doen, dan is dat percentage maar iets lager. We zitten niet gevangen in de strakke richtlijnen van externe financiers.” Visser zegt dat het goed is te beseffen wat het binnenhalen van kapitaal doet met je organisatie: “Banken regelen alles dicht, dan verdwijnt het

4 0 • CFO MAG A ZINE

ondernemerschap. Dat kan ook gebeuren bij een beursnotering of private equity. Het ligt er natuurlijk wel aan met welke partij je te maken hebt. Maar als je de ‘Elliotts’ aan boord hebt, zit je niet meer zelf aan het stuur. Het gevaar is dat enkel bezig bent met het managen van de verwachtingen van de buitenwereld, in plaats van met het toevoegen van waarde. Ik ben blij dat YoungCapital niet beursgenoteerd is. Ik waak erover dat wij als bedrijf de financiering in eigen hand houden om te kunnen blijven doen wat we nu doen.” Toch is het niet mogelijk om volledig zonder de financiering van banken te functioneren: ook YoungCapital ontkomt niet aan werkkapitaalfinanciering. “Onnodig”, zegt Visser. “Dat is een andere queeste van mij: het betalingsgedrag. Bedrijven hanteren


INTERVIEW

“Ik ben blij dat YoungCapital niet beursgenoteerd is”

betalingstermijnen van 60 tot 90 dagen bij hun leveranciers. Waarom doen we dat?” AFHANKELIJK VAN BANKEN Die queeste past bij de rol die de CFO voor zichzelf ziet. “YoungCapital is een challenger. Als CFO wil ik vanuit mijn rol ook challengen.” En dat doet hij dan ook: “Het is vreemd dat voor diensten die al geleverd zijn pas veel later wordt betaald. Wij leveren bedrijven arbeidskrachten en helpen ze daarmee uit de brand. Tegelijkertijd gebruiken zij ons als bank. Want wij betalen onze krachten per week, maar krijgen zelf pas na negentig dagen betaald.” Natuurlijk snapt de CFO dat ook deze bedrijven te maken met debiteuren die pas na 90 dagen betalen. “Er is sprake van een soort keten in corporate Nederland, waarin iedereen elkaar deze termijnen oplegt. Er ontstaat een financieringsvraag, maar wel één die we zelf in de lucht houden. En de enigen die er garen bij spinnen zijn de banken. Ik roep mijn collega CFO’s op zichzelf eens achter de oren te krabben en af te vragen waar we mee bezig zijn. Hoe kunnen we minder afhankelijk worden

van banken?” Het is ook een slechte zaak voor de Nederlandse economie, denkt Visser: “Kleinere bedrijven komen niet verder, eenmanszaken kunnen dit al helemaal niet dragen.” Het bedrijf vaart dus voorlopig de eigen koers, zonder afhankelijkheid van externe financiers, maar wel met de drie founders, cultuurbewakers van het bedrijf, nog aan boord. Ondertussen wordt ook binnen het bedrijf wel eens de vraag opgeroepen hoe lang de enorme groei vol te houden is, zegt Visser: “We zijn een bedrijf dat altijd maar door en door gaat. Om een metafoor te gebruiken: je kunt de chicane vol gas doorgaan of voor de bocht even afremmen om daarna vol gas te geven. Vertragen om te versnellen. Dat momentum zijn we nu aan het onderzoeken. Potentieel zien we in ieder geval genoeg met de naderende vergrijzingsgolf.” En echt afremmen? Nee, het is eerder de vraag wat er gebeurt als je dat doet, zegt Visser. “Tot stilstand komen en een status quo bereiken lijkt me niet goed voor de flow waarin we nu zitten.” Ook al betekent die flow dat finance wel eens achter de feiten aanloopt. Zaken die Visser als nieuwe CFO nu aan het aanpakken is. Maar de flexibiliteit die de groei vraagt, de snelle veranderingen die daarvoor nodig zijn, daar geniet Visser juist van. “De uitdaging voor finance is aan de bal komen, in plaats van erachter aan te lopen. Het ultieme zou zijn dat ik naar collega’s van de business toeloop en vraag: ‘Waar blijft het volgende nieuwe project, want ik verveel me.’” •

C F O M AG AZ I N E • 4 1


EXPERT

Meer dan een berg cijfers Vroeger ging het om het hebben van zoveel mogelijk data, tegenwoordig zorgt het slim combineren van verschillende gegevensbronnen voor toegevoegde waarde, zegt Simon Noyons, van bedrijfsinformatiespecialist Graydon. “We ontdekten dat klantwaarderingen op IENS kunnen helpen om de groei van een horecabedrijf te voorspellen.” Tekst CFO Redactie Fotografie Margot de Heide

Ook al heb je dezelfde ingrediënten, zelf kook je een gewone maaltijd, een topchef maakt er haute cuisine van. Hetzelfde geldt voor big data: uit dezelfde data haalt de één nuttige informatie en de ander niet meer dan een berg cijfers.” Die vergelijking maakt Simon Noyons, Head Strategic Partnerships bij bedrijfsinformatiespecialist Graydon. Al 130 jaar werkt dit bedrijf met data, namelijk informatie over

“Vroeger was diegene met de meeste data marktleider” 4 2 • CFO MAG A ZINE

bedrijven, vertelt Noyons. Ooit verzamelde men de gegevens fysiek, door te bellen met bedrijven. Maar onder invloed van de digitalisering is er veel veranderd. Data is alomtegenwoordig en ligt voor iedereen voor het grijpen. Graydon maakte een noodzakelijke transitie door. Noyons: “Vroeger was diegene met de meeste data marktleider. Maar het enkel aanbieden van de beste data is niet meer voldoende. Het gaat nu veel meer om de vraag wat je met die gegevens doet en hoe je er waardevolle informatie uit kunt halen. We moeten meer doen met dat wat jij zelf op Google kunt vinden.” Dan gaat het om innoveren met data, slimme combinaties zoeken en nieuwe verbanden ontdekken. Op deze manier voeg je waarde toe, zegt Noyons. “Wij

hebben van oudsher heel veel informatie over de financiën van bedrijven. Die kunnen we combineren met niet-financiële informatie of informatie in handen van onze klanten. Bijvoorbeeld gegevens over de bedrijven die bij een groothandel bestellen. Kennis over hun financiële gesteldheid en hun groei, kan ook heel veel zeggen over de groothandel zelf.” EXPERIMENTEREN Elke dag is het bedrijf in hun lab bezig te experimenteren en nieuwe verbindingen te leggen. “Er is een sterk geloof in de kracht van experimenteren. Daarbij hoeft niet een vooraf gesteld resultaat behaald te worden om succesvol te zijn”, zegt Noyons daarover. Soms ontstaat een ontdekking dan ook puur uit toeval. Er vindt


een gebeurtenis plaats, het bedrijf vraagt zich af wat het ermee zou kunnen. Zo resulteerde een analyse van P2000-meldingen (de voormalige politiescanner) in combinatie met adressen na een zomerstorm op 25 juli 2015 in een overzicht van de zwaarst getroffen bedrijfspanden, branches en regio’s. Het is interessant om te weten dat sportclubs en zorginstellingen aan de rand van dorps- en stadskernen de meeste schade hadden, maar de vraag is: wat doe je er dan mee? Noyons: “Een dergelijk inzicht kan nuttig zijn voor bijvoorbeeld vastgoedontwikkelaars die juist in die branches muren moeten verstevigen. Of voor verzekeraars die hun premies moeten afstemmen. Door nieuwe dataingrediënten te combineren, kom je tot nieuwe inzichten.”

TOEKOMSTVOORSPELLINGEN In andere gevallen gaat het om meer gerichte experimenten. Zo bestaat er veel behoefte aan informatie over kleine ondernemingen. Een restaurant heeft bijvoorbeeld geen jaarrekening, maar leveranciers hebben wel veel behoefte aan informatie over de toekomst van de zaak. De restaurantbeoordelingen op recensiesite iens.nl blijken daarbij van toegevoegde waarde te zijn. “We hebben de recensies van bezoekers naast de groeicijfers uit het verleden gelegd en wat blijkt: met toevoeging van de scores op het gebied van kwaliteit van het eten en de service kun je betere voorspellingen doen over de groei van het horecabedrijf. Maar ook ontdekten we dat de score die mensen geven aan de aankleding van het

restaurant niet correleert. Deze informatie over de groeiverwachting van een restaurant is niet alleen interessant voor het bedrijf zelf, maar ook voor groothandels en banken, bijvoorbeeld om de betaaltermijn of kredietlimiet te bepalen”, legt Noyons uit. Door middel van partnerships, zowel in de universitaire als in de bedrijfswereld, probeert Graydon zijn innovatiekracht te vergroten. Zo werkt het bedrijf samen met de Jheronimus Academy of Data Science (JADS). Samen met dit instituut probeert het op een wetenschappelijke manier het DNA van groei te bepalen. Voor grote bedrijven is groei redelijk goed te voorspellen, maar voor MKB-bedrijven valt dit tegen, zegt Noyons. Dus besloot men onderzoek te starten. Met gebruik van machine

C F O M AG AZ I N E • 4 3


EXPERT

“Ook heel veel vooruitstrevende bedrijven moeten echt nog flinke stappen maken”

learning wordt gekeken of er een correlatie is tussen de kwaliteit van de website en de potentiële groei van een onderneming. “Waar tot nu toe bedrijfsgroei de belangrijkste factor voor succes was, gebruiken we nu voorheen ontoegankelijke data om nieuwe variabelen en inzichten te verkrijgen.” Ook werkt Graydon aan het inschatten van de bedrijfswaarde van MKB-ondernemingen. Normaliter een lastig proces, maar wel een vereiste bij overnames, de verkoop van een bedrijf of bij het verwerven van nieuw kapitaal. Hiervoor werkt het samen met fintech-startup Valuemaat. Voor de bedrijfswaarderingen is veel informatie nodig, te beginnen met de jaarcijfers van voorgaande jaren in de vorm van de balans en de verlies- en winstrekening, vertelt medeoprichter van Valuemaat Jelke Schaafsma. De volgende stap is het maken van een financiële forecast: voor een investeerder is niet zozeer het verleden interessant, maar vooral

4 4 • CFO MAG A ZINE

de verdiencapaciteit in de toekomst: “Zo’n financiële forecast is moeilijk: wat zijn de risico’s? Wat zijn de trends in de branche? Wat gebeurt er in de wereld?” Door de juiste software te combineren met goede data, bijvoorbeeld over de groeivoorspellingen in de branche, kun je nauwkeurige financiële forecasts doen, zegt de IT-ondernemer. De berekeningen van bedrijfswaarde gebeurden traditioneel gezien in Excel, vertelt Schaafsma. Maar ook hier leidt het gebruik van software tot waarderingen die vijf tot vijftien keer sneller gaan dan de traditionele waardering in Excel. Data speelt hier een belangrijke rol. De enorme hoeveelheden financiële gegevens die Graydon bezit, helpen een bedrijf als Valuemaat om algoritmes te finetunen en met meer zekerheid uitspraken over de toekomst te kunnen doen. BASIS OP ORDE Voor Graydon zijn de voordelen die met slim gebruik van

data te behalen zijn duidelijk. Of het bedrijfsleven hier ook voldoende van doordrongen is, vindt Noyons lastig te zeggen. Wel valt het hem op dat veel ondernemingen nog niet klaar lijken te zijn voor het grote werk. “Ook heel veel vooruitstrevende bedrijven moeten echt nog flinke stappen maken, om de volledige potentie van data te benutten. Gezien de enorme potentie die er is, vind ik dat bijzonder.” Een probleem is vaak dat databases nog niet voldoen. Bij CFO’s ziet Noyons dan ook vaak de behoefte om eerst de basis op orde te krijgen. Dit is volgens hem een cruciale eerste stap om met complexere zaken aan de gang te gaan. “Zorg dat je financiële administratie en CRM op voldoende niveau zijn, voordat je gaat nadenken over een systeem waarin je forecasts kunt gaan doen. Voordat je accurate voorspellingen kunt doen over klantgedrag, moet het bedrijf eerst goed uitzoeken wat het eigenlijk van een klant weet. Dan gaat het om zaken als het recente adres, de juiste contactpersoon, de betaaldiscipline, maar ook of de onderneming überhaupt nog bestaat. Ik ken geen enkel bedrijf waar dit helemaal op orde is. Voor de CFO is het uiterst belangrijk om eerst de goede data op tafel te krijgen.” •


COLUMN

Profiteren van liquide financieringsmarkten Speculaties over wat de rente gaat doen zijn niet van de lucht. Naar verwachting beslist de Europese Centrale Bank van Mario Draghi op korte termijn over de afbouw van het ECB-opkoopprogramma en over de rente. Uit berichten van ECB-watchers sijpelt door dat er verwachtingen zijn over een renteverhoging. Maar grote stappen zijn nog niet te verwachten. Die zouden een schok teweeg brengen, die voor de voorzichtig bloeiende Europese economie als een te harde klap komt. En dus blijft de rente voorlopig historisch laag en zal de financieringsmarkt nog steeds veel liquiditeit kennen. Daarbij komt dat er steeds meer alternatieve financieringsvormen opkomen en verschillende schuldenmarkten in zwang zijn. De CFO heeft wat te kiezen. Corporates hebben een kans om van de toegenomen concurrentie op de financieringsmarkt en de lage rente te profiteren.

losse condities. In die tijd bekleedde ik diverse posities in de financiering van corporates en van leveraged buy outs, bij ABN AMRO. We zagen de concurrentie toenemen en signaleerden dat de CFO meer te kiezen had. Wij gebruikten dit bij het structureren van deals. We hadden zo de mogelijkheid om de marktrisico’s te beperken en te spreiden over diverse financieringsbronnen of consortia. Tijdens de crisis ging in veel van die markten de deur op slot. Maar nu zien we weer dat er zeer veel geld beschikbaar is, op zoek naar yield. En gebleven is dat de CFO wat te kiezen heeft. Dit was een belangrijke reden voor mij om van de bank de overstap te maken naar Nielen Schuman. Passende financieringsconstructies adviseren en opzetten, kan alleen door diepgaande kennis op te bouwen van de financieringsmarkt. En daar onafhankelijk over te adviseren.

SCHERPE PRICING Met al deze liquiditeit uit verschillende markten zijn we, zo lijkt het, op het niveau van vlak voor de crisis. Ook toen waren er veel aanbieders en een scherpe pricing van financiering tegen

NIET UIT BEELD Laat me duidelijk zijn: de bancaire financiering is zeker niet uit beeld en blijft een belangrijke rol vervullen. Maar met meer alternatieven dan ooit, doet de CFO er goed aan zijn financie-

ringspositie tegen het licht te houden. Past deze bij de strategie die het bedrijf voor ogen staat? En: is dat over drie tot zes jaar nog het geval? Zal uw bedrijf in drie jaar tijd in omvang verdubbelen of jaarlijks met 2 procent groeien ongeacht het economische klimaat. Voor elk van deze extremen bestaat een financieringsvorm die beter past. Kortom: wie zijn strategie duidelijk heeft, kan weloverwogen de vele opties overzien die de financieringsmarkt biedt. Als CFO heeft u keuze genoeg. Maar kies wel die financieringsmiddelen die het beste bij u en uw situatie passen. Als het kan, moet het passen als een handschoen. •

Rafael Gomez Nunez is partner bij Nielen Schuman

C F O M AG AZ I N E • 4 5


INTEGRATED REPORTING

Wondermiddel of loze belofte? De aandacht voor integrated reporting stijgt. Maar wat hebben bedrijven precies aan deze vorm van verslaggeving? “Het is nu nog een cosmetische schil.”

Tekst Dirk-Jan Zom

H

et was een flinke stijging. Het aantal beursgenoteerde bedrijven dat een geïntegreerd jaarverslag uitbrengt, steeg vorig jaar met maar liefst 55 procent, bleek deze zomer uit cijfers van Eumedion. En dat is niet alles. Waar vier jaar geleden nog geen enkele onderneming aan deze vorm van verslaggeving deed, is dat aantal inmiddels gestegen naar 28. Daarmee doet ongeveer eenderde van alle beursgenoteerde bedrijven in Nederland tegenwoordig aan integrated reporting. Bekende voorbeelden zijn Randstad, DSM en AkzoNobel. Die stijging komt volgens Eumedion tegemoet aan de wensen van aandeelhouders. “Beleg-

4 6 • CFO MAG A ZINE

gers wilden altijd al informatie hebben over de strategie, lange termijn, concurrentieveld, de risico’s die het bedrijf loopt en de gevolgen daarvan voor stakeholders”, zegt Martijn Bos, beleidsmedewerker verslaggeving en audit bij Eumedion. “Nu ligt er voor het eerst een raamwerk dat hieraan invulling geeft. En dat wordt opmerkelijk snel omarmd.” Het feit dat het relatief jonge raamwerk nu al zo breed opgepikt wordt, toont volgens Bos aan dat het al voldoende robuust is gebleken. De kwaliteit van de geïntegreerde verslagen verschilt nog wel. De grote aandacht voor integrated reporting heeft te maken met een verandering in het denken, zegt Ruud Vergoossen, hoogle-

raar financiële verslaggeving aan Nyenrode Business Universiteit en Maastricht University. “De nadruk heeft altijd gelegen op financiële verslaggeving. Maar door toegenomen aandacht voor ethisch en integer handelen en duurzaamheid, neemt ook de vraag naar niet-financiële informatie toe.” Bedrijven die al met dit soort thema’s bezig waren, kregen door het raamwerk handvatten om erover te gaan communiceren: “In feite bood integrated reporting aan voorlopers een model, zodat ze konden rapporteren over wat in de praktijk al beleid was”, zegt Martijn Bos. VOORDELEN Bij integrated reporting wor-


den steevast allerlei voordelen genoemd, die de groeiende aandacht mede kunnen verklaren. Voorbeelden zijn: een vermindering van de informatie-asymmetrie tussen bedrijf en investeerders door betere informatievoorziening, meer inzicht in de eigen onderneming door het verbinden van verschillende informatie, betere beslissingen door het toegenomen inzicht, verminderde risico’s, lagere kosten en een betere relatie met stakeholders. Hiernaast is er veel behoefte aan gefundeerde informatie over immateriële activa, getuige ook de oproep van Larry Fink van vermogensbeheerder Blackrock aan Amerikaanse topbestuurders vorig jaar. Hij pleitte ervoor dat de bedrijven hun aandeelhouders een heldere strategie voor langetermijnwaardecreatie voorschotelen en dit ondersteunen met onder andere niet-financiële informatie. “De waarde die na een overname aan zaken als intellectual property of merknaam toegekend wordt, is vaak arbitrair, en dat terwijl deze intangibles steeds bepalender worden”, zegt Casper van Leeuwen van

Satriun Group. Deze consultant begeleidt bedrijven bij integrated reporting en maakt deel uit van een werkgroep van het International Integrated Reporting Council (IIRC). “Tot wel 80 procent van de waarde van een bedrijf wordt toegeschreven aan immateriële activa.” De huidige financiële verslaggeving schiet hierin tekort, zegt Van Leeuwen. Onderzoek uit 2015 onder Zuid-Afrikaanse beursgenoteerde bedrijven wees zelfs uit dat ondernemingen die integrated reporting toepassen, hoger gewaardeerd worden. Dit bleek vooral zo te zijn bij bedrijven die complex zijn, een grote financieringsbehoefte hebben of veel immateriële activa. Doordat de informatie-asymmetrie afneemt, worden de risico’s voor de aandeelhouder kleiner. Die is daardoor bereid meer te betalen, waardoor de koers stijgt, is de gedachte. “Een redenering die spoort met de theorie, maar meer onderzoek is nodig”, zegt Ruud Vergoossen. WEINIG BEWIJS Op die noodzaak voor meer studie wijst ook Brigitte de Graaf.

“Veel claims rondom integrated reporting zijn nog niet bewezen”

Zij doet aan de VU Center for Executive Education promotie-onderzoek naar integrated reporting en wordt daarbij ondersteund door EY. In onderzoek kwam zij erachter dat veel van de claims die rond integrated reporting zweven, nog niet bewezen zijn. “Het bewijs is zeer beperkt. Veel is gebaseerd op wat het IIRC zegt. Dat maakt het des te opmerkelijker hoe snel het is omarmd”, zegt de onderzoekster. Effecten die steunen op wetenschappelijk onderzoek zijn enkel de betere betrekkingen met investeerders en stakeholders, betere aansluiting op de informatiebehoefte van investeerders en een verbeterd risk-managementproces. Het probleem is dat integrated reporting een relatief nieuw fenomeen is en het onderzoek nog

C F O M AG AZ I N E • 4 7


op gang moet komen, zegt De Graaff. Al wil gebrek aan bewijs niet zeggen dat de claims volledig uit de lucht komen vallen. “Er gaat een hele ontwikkeling aan vooraf, van triple bottom line reporting (verslaggeving van de ecologische, sociale en economische prestaties, red.) tot social responsibility reporting. Een aantal punten spreekt redelijk voor zich. Maar de vraag is nu wat bedrijven hier op korte en lange termijn uit kunnen halen. En hoe kunnen ze hierop sturen?” ACHTERLIGGENDE FILOSOFIE Juist bij deze aanpak schort het. Bedrijven moeten een stap verder zetten, anders is het onwaarschijnlijk dat integrated reporting echt het verschil maakt, zegt Van Leeuwen. Te veel bedrijven zijn volgens hem enkel bezig met communicatie en niet met de daadwerkelijke uitvoering van het concept. “Veel beursfondsen rapporteren volgens het raamwerk van integrated reporting. Maar dat is wat anders dan in je organisatie de uitvoering van de strategie en de bijbehorende beloningsmechanismen ook op die wijze in te richten. Het is nu nog een cosmetische schil.” Het draait om de implementatie van integrated thinking, de achterliggende filosofie, in de bedrijfsvoering, zegt Van Leeuwen.“De niet-financiële indicatoren moeten een prominentere plaats krijgen in de manier waarop mensen beloond worden. Nu ge-

4 8 • CFO MAG A ZINE

beurt dat nog veel op basis van financiële prikkels.” Heel onlogisch is dit ook niet. Want het struikelblok is juist om de niet-financiële zaken als relationeel kapitaal, intellectueel kapitaal en menselijk kapitaal concreet te maken. Van Leeuwen: “Financiële cijfers zijn voor iedereen begrijpelijk, het belang van een goede cashflow snapt iedereen. Maar hoe ga je relationeel kapitaal meetbaar krijgen? Hoe meet je wat een verbetering van het klantcontact betekent voor de omzet? Iedereen weet dat die relatie er is. Maar de moeilijkheid is om het te kunnen vatten in meetbare eenheden.” Ook De Graaff merkt op dat het de uitvoering van het concept vragen oproept: “Een bedrijf kan wel de zes kapitalen (zie kader, red.) in de onderneming integreren, maar dat betekent ook dat de integratie van een nieuwe set KPI’s noodzakelijk is. En dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Er is een groot verschil tussen integrated reporting zoals het nu gedaan wordt en integrated thinking, volgens het IIRC het ultieme doel.” Daar zou het IIRC juist meer sturing moeten bieden, vindt Van Leeuwen: “Het IIRC heeft gezegd dat het niet de ambitie heeft om een standaard te worden. Maar dat is wel de bottleneck in de diepgaande adaptatie. Er zijn veel open eindjes.” De Graaff vindt dat het IIRC een actievere rol moet pakken. “Het framework

ligt er, het momentum is er. Maar het blijft best stil op het vlak van de daadwerkelijke transitie naar integrated thinking. Behalve bij het sec toepassen van wat er nu ligt, is er weinig begeleiding.”

“Ook financiële regels hebben een ontwikkeling van jaren doorgemaakt”

ANALISTEN Behalve de problemen rond de toepassing, merkt Van Leeuwen gebrekkige interesse van analisten en aandeelhouders voor integrated reporting. Dit ondanks de groeiende populariteit. Ook dit is een belemmering van integrated reporting. De focus ligt nog veel op zaken als ebitda of omzet: “Bedrijven kunnen aandacht besteden aan integrated reporting, maar het heeft weinig impact als er door de stakeholders niet naar wordt gevraagd.” Ook Randstad, dat al sinds het prille begin met integrated reports werkt, krijgt van analisten maar weinig vragen over het geïntegreerde jaarverslag, zegt managing director group


Integrated reporting

accounting Rob Fenne. “Institutionele beleggers doen een soort pre-check en zien het meer als een sociale hygiënefactor; iets waar je vanuit je corporate verantwoordelijkheid mee bezig moet zijn. We zien het aantal vragen wel toenemen. En gemiddeld hebben aandeelhouders een aandeel in Randstad vier à vijf maanden in handen. Er is dus veel interesse in de prestaties op de korte termijn.” Randstad was al bezig met het ontwikkelen van een sustainability framework toen het besloot om mee te doen in een pilot van het IIRC. Het uitzendbedrijf worstelde al langer met de vraag hoe het bepaalde zaken beter onder de aandacht kon brengen, zegt Fenne. “We waren onvoldoende in staat om te laten zien hoe we de belangen van al onze stakeholders behartigen. Soms konden we vragen over duurzaamheid niet beantwoorden, terwijl het in onze kernwaarden verankerd is.” Voor een verandering van werken bij Randstad heeft integrated reporting niet gezorgd, denkt Fenne. “Het bedrijf had al verschillende rapportages die zich richten op niet-financiële indicatoren. Integrated thinking zat al sinds het ontstaan in de genen van Randstad.” KINDERZIEKTES Voorlopers als Randstad zijn van groot belang voor de ontwikkeling van integrated reporting, is

Brigitte de Graaff van mening. “Bedrijven kunnen van elkaar leren hoe de vertaalslag te maken naar integrated thinking.” Van Leeuwen: “Het is een ontdekkingstocht.” Want ondanks de strubbelingen is er veel vertrouwen in het raamwerk. Er lijkt eerder sprake te zijn van kinderziektes dan van niet te nemen hobbels. De Graaff: “Het is een puzzel, maar wel één die valt op te lossen. Er is tijd voor nodig.” Integrated reporting moet zich vooral in de praktijk ontwikkelen, denkt ook Vergoossen. “Het raamwerk ligt er nu, ondernemingen gaan ermee aan de slag. Dan komen vanzelf oneffenheden en problemen naar boven die moeten worden opgelost. Ook financiële regels hebben een ontwikkeling van jaren doorgemaakt.” Van Leeuwen denkt dat verplichtstelling voor de verdere implementatie belangrijk is. Onder andere in Zuid-Afrika en Brazilië is dat voor beursgenoteerde bedrijven inmiddels het geval. In Nederland is het nog te vrijblijvend, vindt hij. Ook Vergoossen pleit voor wetgeving die integrated reporting voorschrijft. Maar ook zonder directe verplichtstelling heeft het raamwerk de toekomst, denken de deskundigen. “De kans dat er een weg terug is, lijkt me klein”, zegt De Graaff: “Het wordt zo groot aangepakt, dat ik verwacht dat dit wel aan zal houden. Zeker gezien de maatschappelijke focus

In 2013 presenteerde het International Integrated Reporting Council een raamwerk voor integrated reporting. Dit is een op integrated thinking gebaseerde manier van verslaglegging, die financiële en niet-financiële gegevens samenbrengt en integreert in één verslag. Het maakt onderscheid in zes kapitalen (financieel, geproduceerd, intellectueel, natuurlijk, sociaal & relationeel en menselijk kapitaal). Een geïntegreerd jaarverslag legt uit hoe een bedrijf met ieder van deze kapitalen waarde creëert. Zo moet een beter beeld ontstaan van de strategie van de onderneming, de risico’s, de impact die het bedrijf heeft op bijvoorbeeld de maatschappij of het milieu en de waardecreatie op de korte, middellange en lange termijn. Het resultaat is een holistisch beeld van het bedrijf. Nederland wordt gezien als een koploper op het gebied van integrated reporting.

op duurzaamheid, transparantie en langetermijnwaardecreatie, zoals ook blijkt uit de herziene Nederlandse Corporate Governance Code.” Vergoossen denkt dat het jaarverslag in de toekomst onherkenbaar veranderd zal zijn. “Vanuit regelgeving nemen de eisen aan bedrijven verder toe, ook gaan ze vrijwillig met integrated reporting aan de slag. En dat stimuleert weer anderen. Binnen nu en tien jaar heeft ieder beursfonds een geïntegreerd jaarverslag.” •

C F O M AG AZ I N E • 4 9


EXPERT

“Finance moet robotisering naar zich toetrekken” De rol die robotisering (RPA) en kunstmatige intelligentie binnen financiële afdelingen spelen, is nog beperkt. Zeker kunstmatige intelligentie staat nog in de kinderschoenen, meent Anneke Wieling, managing director van adviesbureau Protiviti in Nederland. Tekst Jan Bletz Fotografie Geert Snoeijer

O

ver Big Data, robotisering en kunstmatige intelligentie (ook wel artificial intelligence, AI) wordt meer gepraat en geschreven dan dat er al werkelijk mee wordt gewerkt. Dit geldt zeker binnen de financiële functie, zegt Anneke Wieling, managing director van Protiviti Nederland, een adviesbureau op het gebied van riskmanagement, business consulting en internal audit. “Voor zover er wordt geëxperimenteerd is dat vooral door grote ondernemingen die via robotisering kosten willen besparen op activiteiten die ze eerder hebben ondergebracht in Shared Service Centers. Destijds was de crisis aanleiding om niet-strategische activiteiten te outsourcen. Nu de bedrijvigheid

5 0 • CFO MAG A ZINE

weer toeneemt, willen ondernemingen voorkomen dat de kosten stijgen doordat ze meer transacties hebben.” Zeker grote ondernemingen zien robots als een uitkomst, aangezien ze tegen geringe kosten enorme hoeveelheden transacties kunnen verwerken. “Voor AI geldt meer nog dan bij robotisering dat we nog helemaal aan het begin staan van allerlei mogelijke ontwikkelingen”, is Wieling van mening. “Bedrijven krijgen de beschikking over steeds meer data, en proberen deze in toenemende mate aan te wenden om beslissingen beter te onderbouwen. In theorie kan AI hiervoor worden ingezet, maar in de praktijk gebeurt dit maar zelden en worden veel automatiseringstrajecten nog steeds ge-

dreven door de wens om kosten te besparen.” LACUNES VULLEN Hoe komt het dat robotisering en AI nog niet de hoge vlucht hebben genomen die key note speakers van congressen en andere visionairs jaren geleden al voorspelden? Volgens Wieling heeft dat verschillende oorzaken. “Robots leveren niet altijd de verwachte kostenbesparingen op, dat in de eerste plaats. Het is ook lang niet altijd gezegd dat robots goedkoper zijn dan het huidige proces; de business case valt niet altijd uit in het voordeel van robotisering. Dat geldt zeker wanneer er sprake is van processen waarin veel afwijkingen optreden. Dan kan het aantal robots dat moet worden ingezet


EXPERT

“De business case valt niet altijd uit in het voordeel van robotisering”

sterk toenemen en kunnen de kosten van het beheer van de Robotic Process Automation (RPA)-systemen sterk oplopen.” Een robot wordt veelal ingezet zonder dat het onderliggende ERP-systeem en de bijbehorende processen worden aangepast. Wieling: “Een robot is gewoon een extra laag software boven op het bestaande systeem en vervangt een voorheen manuele taak. Daarmee ontstaat ook additionele complexiteit door systemen die moeten worden onderhouden.” RPA is met name interessant wanneer verschillende delen van het proces door verschillende softwareoplossingen worden ondersteund, waarbij de robot de informatie uit de verschillende systemen combineert. Dit

is iets wat nu nog vaak wordt gedaan via menselijke interfaces. Dat het onderliggende systeem intact blijft, hoeft op zich geen bezwaar te zijn. “Maar vaak kun je al veel kosten besparen door het ERP-systeem beter in te richten”, zegt Wieling. “Daar waar een standaardproces in één systeem leidt tot uitzonderingen die een menselijke tussenkomst vragen, is kijken naar de parameters in de ERP-systemen vaak een manier om efficiencies te bereiken. Denk aan de tolerantie bij bulkleveringen die elke keer leidt tot weigering van de zending in de geautomatiseerde 3-way match.” Wieling geeft een voorbeeld. “Een klant van ons had een oud ERP-systeem dat transacties slechts batchgewijs kon af-

handelen. Eens per uur moest iemand op een knopje drukken om het systeem te overrulen en transacties te laten uitvoeren. Wellicht kun je die man die op dat knopje drukt vervangen door een robot. Maar wellicht kun je ook heel simpel de batch-opstart in het bestaande systeem automatiseren. Dit betekent samen met de IT-afdeling een oplossing zoeken.” Veel bedrijven hebben de afgelopen tien jaar weinig geïnvesteerd in de uitbreiding van hun ERP-pakketten. Ze hebben hun toevlucht genomen tot zelfgebouwde oplossingen in Excel en Acces, om lacunes te vullen, in plaats van het ERP-pakket beter in te richten. Het tweede probleem dat verdere robotisering in de weg staat, is dat de data waarmee ze werken ondermaats zijn. “Ook hier speelt mee dat bedrijven in allerlei systemen op elkaar stapelen zonder dat deze helemaal goed aansluiten: informatie uit het ene systeem moet worden bewerkt voordat deze verder kan worden verwerkt; zelfgebouwde en inconsistente

C F O M AG AZ I N E • 5 1


EXPERT

“Financials eigenen zich nog te weinig een strategische rol toe”

spreadsheets worden gebruikt om de informatie verder te kunnen gebruiken. Zo krijg je onvolledige, inconsistente, corrupte of gedupliceerde data en leidt robotisering wel tot meer data, maar ook tot meer wanorde. Het is zaak hier ook te kijken hoe in bedrijfsprocessen de integriteit van de data wordt gewaarborgd, zodat deze aan het einde van het proces nog steeds hetzelfde zijn.” FINANCE KANSRIJK Als bedrijven eenmaal het probleem van de gebrekkige data-integriteit hebben opgelost, is er wellicht een grotere rol weggelegd voor robotisering en AI binnen bedrijven. Ook binnen finance, gelooft Wieling. “Zeker als het gaat om risicomanagement. AI kan een rol spelen om externe risico’s beter in kaart te brengen. Denk aan de kredietportefeuille van een bank. Een bot kan die doorspitten, en patronen herkennen om bestaande modellen over kredietwaardigheid te toetsen. Zodoende kan een bank steeds beter voorspellen wanneer een faillissement

5 2 • CFO MAG A ZINE

dreigt bij een klant.” AI kan ook worden ingezet om interne risico’s te beperken. Overigens geldt ook hier weer: zet dit instrument vooral niet klakkeloos in. “Je kunt bijvoorbeeld fraude ook grotendeels tegengaan door je processen en ERP-systemen goed in te richten. Door een goede scheiding in bevoegdheden – wie krijgt waar toegang toe en wie mag wat aanpassen? – en door een robuust identificatiesysteem.” Wat niet wegneemt dat AI een rol kan spelen. Bij onrechtmatigheden of haperende interne controle kan een bot beter controle uitoefenen dan mensen dat kunnen. “Een geautomatiseerd controlesysteem kan tenslotte een hele dataset van transacties doornemen, waar mensen slechts een steekproef kunnen nemen.” Risicomanagement is volgens Wieling op termijn zeker niet het enige denkbare toepassingsgebied voor AI binnen finance. Financials zijn objectief, betrouwbaar, nuchter en cijfermatig ingesteld. Finance is in haar ogen dan ook dé plek waar je alle

informatie die van belang is voor de bedrijfsvoering zou kunnen verzamelen en toetsen op juistheid, zodat het hele bedrijf zich op dezelfde data kan baseren. Ook kunnen de CFO en zijn of haar medewerkers die data duiden, trends signaleren en toegevoegde waarde leveren met analyses, prognoses en advies, en hiervoor uiteraard ook AI inzetten. “In de afgelopen jaren hebben bedrijven als het om AI ging vooral in toepassingen voor marketing en verkoop geïnvesteerd. Het strategische belang van finance wordt onvoldoende onderkend. Dat ligt ook aan de financials zelf. Ze eigenen zich nog te weinig een strategische rol toe binnen de onderneming. Dit terwijl alles in de wereld vertaald wordt in geld en financials zich daarom volgens mij ook met alles zouden moeten bemoeien. Niet alleen erop toezien dat de cijfertjes kloppen en het rapport op tijd af is. Bedrijven hebben goede business controllers nodig; mensen die de samenwerking zoeken met andere afdelingen en communicatief vaardig zijn. Die bovendien system savy zijn en in de gaten hebben wanneer bepaalde routinewerkzaamheden kunnen worden geautomatiseerd. En vooral: mensen die een brug slaan tussen de financiële vastlegging en de besluitvorming in de onderneming.” •


COLUMN

Full IFRS, het doel ver voorbij Vanuit ondernemersperspectief moet de vraag altijd zijn of iets bijdraagt aan de business of (klant)waarde. Van zinloze dingen doen, wordt niemand gelukkig. Toch zie ik steeds meer complexe regels op mij afkomen waarvan de onderneming zeker niet beter wordt. Integendeel, ze dragen veelal bij aan complexiteit, extra kosten, vernietigen waarde en verlammen ondernemerschap. Een goed voorbeeld is Full IFRS, op zichzelf een lovenswaardig initiatief. Een standaard voor het opstellen van een transparante jaarrekening die het internationaal begrijpen en vergelijken van bedrijven vereenvoudigt. Helaas gaat het in de uitwerking fout. De keuze voor actuele waarde (fair value) als uitgangspunt voor waardering is een misser van de bovenste plank. Ik en velen met mij begrijpen weinig van jaarverslagen die op deze complexe, subjectieve manier zijn opgesteld, en schijnnauwkeurigheid tot gevolg hebben. Laten wij het voorbeeld nemen van een middelgroot bedrijf in de elektro-installatiebranche dat de onderneming van zijn dromen overneemt. IFRS schrijft voor dat overnames tegen de actuele

waarde worden verantwoord met behulp van een purchase price allocation (PPA). Dit betekent dat deze ondernemer veel geld, tijd en energie moet steken in het waarderen van de merknaam, het klantenbestand, het IP en andere activa van de overgenomen partij, voorzien van vuistdikke toelichtingen. Op die waarderingen zijn honderden meningen en rekenmodellen los te laten, die alle subjectief en arbitrair zijn. En waarom eigenlijk, en voor wie dan wel? In ieder geval niet voor deze ondernemer, die wel wat beters heeft te doen. En ook niet voor zijn klanten. Onder normale omstandigheden overleggen klant en leverancier over nut en noodzaak van een product, maar niet in het geval van de jaarrekening.

degenen die eraan onderworpen zijn. Als wij elkaar niet begrijpen, bedenken we theoretische, onuitvoerbare regels. De regelgevers (overheden) denken vanuit wantrouwen, terwijl vertrouwen de basis moet zijn voor alles. Begrijp mij niet verkeerd: geen blind vertrouwen, maar smart trust based control. Uitgaan van goede bedoelingen, maar tegelijkertijd controleren en steekproeven nemen. En houd het simpel. Wat niet kan, kan niet. Fair value is geframed als zaligmakend, maar kan vrijwel nooit objectief worden vastgesteld. Full IFRS draagt niet bij aan waarvoor het bedoeld is. Erg spijtig. •

Het is ook opmerkelijk dat geen enkele onderneming een dergelijke jaarrekening kan of durft op te stellen zonder hulp van peperdure adviseurs. De kosten zijn vaak exorbitant, en wat is de opbrengst? Waarom doen we zulke zinloze dingen? Ik denk doordat de afstand te groot is tussen degenen die de regels bedenken, en

Herman Molenaar is CFO van Vanderlande Industries

C F O M AG AZ I N E • 5 3


WETENSCHAP

5 4 • CFO MAG A ZINE


WETENSCHAP

Zo werkt verandermanagement wél! Effectief verandermanagement is een uitdaging voor organisaties. Vaak bestaat er een kloof tussen het strategische plan op organisatieniveau en de realiteit van alledag. Onder welke combinatie van randvoorwaarden werkt verandermanagement wel? Tekst: Mandy Brouwer MSc

C F O M AG AZ I N E • 5 5


WETENSCHAP

B

ijna iedere organisatie heeft de ambitie om te groeien. De kwaliteit van dienstverlening moet omhoog, de productiviteit dient te verbeteren en de winst behoort te stijgen. Naast deze (interne) groeiambities is er de druk van de veeleisende (externe) context: concurrentie dicteert het belang van innovatie, nieuwe wet- en regelgeving zorgt voor uiteenlopende risk- en compliancevraagstukken en organisaties concurreren in een veranderende markt. Willen organisaties duurzaam succesvol blijven in deze uitdagende context dan moeten ze durven veranderen. En er is maar één manier om dat voor elkaar te krijgen: effectief verandermanagement. Uiteindelijk zijn het de mensen met de ideeën om verandering tot stand te laten komen, met de doordachte visie die bergen verzet, en met de vakinhoudelijke passie die disruptie kan ontketenen. VERSCHILLENDE STROMINGEN In de literatuur zijn er twee stromingen van verandermanagement te onderscheiden. Enerzijds is er de simplistische stroming, ontstaan in de jaren vijftig, die pleit dat verandering van A tot Z te managen is. Deze stroming gaat ervan uit dat verandering een lineair proces is en dat organisaties neigen naar een stabiel equilibrium. Het begin van deze stroming wordt gemarkeerd door Lewin’s klassieke driefasenmodel (unfreeze, change en refreeze)1. Vele jaren en veel onderzoek later komt er steeds meer grip op het feit dat organisatieverandering een complex fenomeen is. De dynamische complexiteit van verandermanagement wordt meer vanuit sociaalpsychologisch perspectief benadrukt. Deze stroming erkent dat verandering eerder een chaotische dan een gestructureerde activiteit is2 en stelt de aanname van de eerste stroming, dat verandering simpelweg uniform geïmplementeerd kan worden, terecht ter discussie. Het boek Leading Change van John Kotter, wereldwijd bekend als de managementbijbel voor verandermanagement, beschrijft dat uit onderzoek onder meer dan honderd organisaties blijkt dat slechts een gering aantal transformaties slaagt. Over de jaren heen zijn diverse obstakels voor verandermanagement in kaart gebracht3,4. Ook zijn er

5 6 • CFO MAG A ZINE

voor bestuurders stappenplannen ontwikkeld om verandertrajecten in goede banen te leiden5. Toch blijft effectief verandermanagement een uitdaging voor organisaties, zo blijkt ook uit een review van diverse onderzoeken waarin bestuurders aangeven dat gemiddeld maar liefst twee derde van de transformaties faalt6. Een verklaring voor deze schokkende verhouding is dat er vaak een kloof bestaat tussen het strategisch plan op organisatieniveau en de realiteit van alledag7. De mooie veranderplannen hebben meestal slechts beperkte impact op wat er dagelijks op operationeel niveau in de organisatie gebeurt, waardoor de beoogde resultaten zelden worden behaald. Door verandering te zien als een dynamisch proces


WETENSCHAP

in plaats van een los project, wordt verandermanagement effectiever. Deze frisse benadering op verandermanagement kan al snel een wereld van verschil betekenen. Een van de redenen waarom verandermanagement zelden honderd procent slaagt, ligt verscholen in het feit dat organisaties het creëren van de juiste randvoorwaarden onderschatten. Te beginnen met een randvoorwaarde die ontastbaar en niet te managen is: organisatiecultuur. Ook zijn het type leiderschap en de vertaalslag van visie naar de werkvloer cruciaal voor succesvolle verandering. De derde randvoorwaarde die (te) vaak over het hoofd wordt gezien is de potentie van data. De combinatie van deze drie randvoorwaarden kan de effectiviteit van verandermanagement verbeteren.

“Impactvolle cultuurverandering kan alleen bereikt worden door verandering van binnenuit

ORGANISATIECULTUUR: EEN GROEPSFENOMEEN Verandermanagement gaat minder over het toepassen van blauwdrukken, simpele oplossingen, of eenvoudige modellen en meer om interacties, betekenissen en bovenal mensen. Voor organisaties die meer adaptief en innovatief willen worden, is

C F O M AG AZ I N E • 5 7


WETENSCHAP

cultuurverandering vaak het meest uitdagende onderdeel van de transformatie. Cultuur bestaat uit een complexe verzameling impliciete, ongeschreven regels die tot uiting komen in artefacten en gedrag8. De cultuur in een organisatie is als de wind: het is onzichtbaar, en tegelijkertijd kan het effect worden gezien en gevoeld9. Dit maakt dat cultuurverandering niet kan worden gerealiseerd met enkel een top-downimplementatieplan. Cultuurverandering is dus niet door een mandaat het meest effectief, maar door een beweging. Impactvolle cultuurverandering kan alleen bereikt worden door verandering van binnenuit. Een belangrijk onderdeel is om aan te sluiten bij de belevingswereld tot wie de verandering is gericht. De verandering kan pas slagen als medewerkers zelf actie ondernemen9. Door aan te zetten tot actie en medewerkers in beweging te krijgen, kunnen ze tegelijkertijd betrokken worden bij het implementeren van de beoogde veranderingen. Met als gevolg dat de slagingskans vergroot en dat de beoogde veranderdoelen behaald worden. Begin daarom niet met het formuleren van nieuwe missiestatements, of het omgooien van bedrijfsstructuren. Start met actie van binnenuit. LEIDERSCHAP: VISIE Effectief verandermanagement vergt een nieuw soort leiderschap. Het managen van verandering draait niet alleen om het sturen van formele structuren. Het draait ook om het beïnvloeden van menselijk gedrag en het mobiliseren van medewerkersbetrokkenheid. Dit benadrukt de noodzaak voor leiders om de menselijke kant van organisaties door en door te begrijpen. Dit type leiderschap gaat meer om dialoog dan om autoriteit, en benadrukt de bereidheid van leiders om gebaande paden te verlaten. Hierdoor kan er meer focus komen te

“Leiders moeten de menselijke kant van organisaties door en door begrijpen” 5 8 • CFO MAG A ZINE

liggen op het integreren van verandervisie via de reeds bestaande kanalen. Zoals Kotter in Leading Change treffend beschrijft: “In failed transformations, you often find plenty of plans and programs, but no vision”10, p. 62. Een te grote focus op de korte termijn kan de ontwikkeling en groei van organisaties op lange termijn tegenwerken. Het senior management is verantwoordelijk voor het overzicht op de huidige en toekomstige koers van de organisatie. Vervolgens wordt de strategische koers op holistische wijze uiteengezet en gecascadeerd naar het lijnmanagement. Dit is het punt waarop er een uitdaging ontstaat. Onderzoek toont aan dat lijnmanagers vaak niet de expertise noch de capaciteit hebben om verandering succesvol in goede banen te leiden, en dat het managen van verandering lastig is vanuit een tekstboek11. Dit is een call for action om managers actiever te betrekken in het proces: kennis die nog beter kan worden benut. Het zodanig ontwikkelen van leidinggevenden dat zij in staat zijn om strategische verandering te bewerkstelligen, vraagt om een andere focus van leiderschapsontwikkeling. In de meeste organisaties worden leiderschapsontwikkeling en verandermanagement nog steeds aangevlogen als aparte entiteiten7. Een gemiste kans om twee vliegen in een klap te slaan. In plaats van een abstracte top-downbenadering met een training, kan verandering effectiever worden door alledaagse uitdagingen in de organisatie als vertrekpunt te nemen12. Door verandermanagement bijvoorbeeld meer te integreren met management development, kan de visie op verandering op natuurlijke wijze worden ingebed in de organisatie. DE POTENTIE VAN DATA Verandermanagement is tot op heden nauwelijks gebaseerd geweest op kwantitatieve datagedreven modellen. Hoewel randvoorwaarden zoals organisatiecultuur en leiderschap niet makkelijk meetbaar te maken zijn, kan het beter benutten van kwantitatieve data de verandermanagement discipline de komende jaren veranderen. De zeldzame momenten dat verandermanagement wél werkt, is met name te danken aan de ervaren ‘ambachtslieden’ op het gebied van verandering13.


WETENSCHAP

“Cultuurverandering is vaak het meest uitdagende onderdeel van de transformatie”

Hoewel zij dankzij hun ervaring succesvolle transformaties hebben begeleid, is er slechts beperkt data om bewijs te leveren van de link tussen oorzaak en gevolg. De vraag blijft: in hoeverre worden de beoogde resultaten behaald dankzij de verandering? Organisaties die antwoord op deze vraag durven te geven, opereren meer evidence-based. Nog betere kwaliteit van verandermanagement kan worden bereikt als analytisch en sophisticated systeemdenken helemaal is ingebed in het DNA van de organisatie14. Google heeft dit al met succes laten zien: met data als uitgangspunt kan er doortastend geopereerd worden op basis van wat medewerkers nodig hebben om tot de gewenste performance te komen. • OVER DE AUTEUR Nadat Mandy Brouwer haar Master of Science met specialisatie in organisatieverandering (cum laude) heeft behaald, is zij haar carrière als consultant gestart (Job Crafting Academy). In 2017 is Mandy vereerd met een plek in de Top 10 Best Young Professionals van Nederland. Als Expert Lead is zij werkzaam in de Community of Expertise Craftsmanship & Way of Working bij ING. Tevens is zij als externe promovenda verbonden aan de Universiteit Utrecht. Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven.

Referenties

1 Lewin, K. (1951) Field Theory in Social Science. New York: Harper & Row. 2 Shaw, P. (1997) Intervening in the shadow systems of organisations: consulting from a complexity perspective, Journal of Organisational Change Management, 10(3), 235–250. 3 Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 59-67. 4 Huczynski, A.A, Buchanan, D.A. (2013). Organizational Behaviour. FT Prentice Hall, Harlow Essex. 5 Keller, S., Aiken, C. (2000). The Inconvenient Truth About Change Management. McKinsey&Company, 1-18. 6 Ashkenas, R. (2013). Change Management Needs to Change. Harvard Business Review, April. 7 Burnes, B. (2003). Managing change and changing managers from ABC to XYZ. Journal of Management Development, 22(7), 627-642. 8 Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons. 9 Walker, B., Soule, S.A. (2017). Changing company culture requires a movement, not a mandate. Harvard Business Review, juni. 10 Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business Press. 11 Buchanan, D., Claydon, T. & Doyle, M. (1999) Organisation development and change: the legacy of the nineties. Human Resource Management Journal, 9(2), 20–37. 12 Higgs, M., & Rowland, D. (2005). All changes great and small: Exploring approaches to change and its leadership. Journal of change management, 5(2), 121-151. 13 Tushman, M.L., Kahn, A., Porray, M.E., Binns, A (2017). Data can do for change management what it did for marketing. Harvard Business Review, juli. 14 Boudreau, J.W. and Jesuthasan, R. (2011). Transformative HR; How Great Companies Use Evidence-Based Change for Sustainable Advantage. Jossey-Bass: Singapore.

C F O M AG AZ I N E • 5 9


EXPERT

“Rapportagesystemen onnodig ingewikkeld” Financiële rapportagesystemen maken gebruik van slordig bij elkaar geharkte gegevens en zijn onbetrouwbaar. De informatie is verouderd, en voorspellingen achterhaald, zegt Rob Cools van softwareleverancier Workday. “Alsof je met een Fiat Panda meedoet aan Parijs-Dakar.” Tekst Jan Bletz

A

an de CFO worden steeds meer eisen gesteld. Hij of zij moet niet alleen de financiële processen binnen een bedrijf op orde hebben, hij moet ook steeds meer meedenken en -beslissen over andere bedrijfsactiviteiten. Maar het lukt de CFO alleen goed om als ‘rechterhand van de CEO’ op te treden als hij over de juiste informatie beschikt. En dat is lang niet altijd het geval, zegt Rob Cools, directeur product marketing EMEA van Workday. Volgens het mede door Workday gesponsorde onderzoek The Future of Financial Reporting van bureau FSN hebben bijna alle (97 procent) van de 1.000 geïnterviewde CFO’s zelfs slaapproblemen, omdat ze niet beschikken over de juiste data. Juiste data

6 0 • CFO MAG A ZINE

hebben ze zeker niet als het gaat om beslissingsondersteunende informatie waarmee het bedrijf sneller kan reageren en anticiperen op actuele ontwikkelingen. De CFO kan geen analyse en advies geven, aangezien de gegevens waarop hij of zij zich zou moeten baseren niet deugen. ONBETROUWBARE INFORMATIE “De meeste bedrijven hebben hun financiële administratie wel op orde, en op hun balans en winst- en verliesrekening valt ook niet veel aan te merken”, zegt Cools. “Het gaat evenwel mis in de aanvullende rapportages: de data worden uit allerlei primaire administratieve systemen getrokken, en ondergebracht in datawarehouses. Daar worden vervolgens rapportagetools op losgelaten. Het einde

is helemaal zoek als bestuurders vervolgens met hun eigen spreadsheet nadere analyses gaan uitvoeren. Dan kan het gebeuren dat verschillende boardmembers hun eigen waarheid creëren. En dan heb je wel een probleem als bedrijf.” De multidimensionale cubes, dashboards en andere schijnbaar geavanceerde instrumenten die gebruikmaken van slordig bij elkaar geharkte gegevens zijn dus onbetrouwbaar: “Ik heb wel eens meegemaakt dat een bedrijf volgens de financiële administratie 570 mensen in vaste dienst had en volgens de personeelsadministratie 580”, aldus Cools. Bovendien is de informatie ook vaak verouderd, want die is gebaseerd op deeladministraties die slechts af en toe worden bijwerkt. “CFO’s zien


EXPERT

in het algemeen het nut in van actuele rapportages en willen op grond daarvan prognoses maken. Maar hun rapportagesystemen lenen zich daar niet voor.” Geen wonder overigens: die systemen zijn vaak zeker tien, twintig jaar oud.

“Gooi de legacy software de deur uit en begin opnieuw” HANGEN EN WURGEN De rapportagesystemen stammen uit de tijd dat nog niet zo’n zwaar beroep werd gedaan op de CFO. Voor het maken van de primaire financiële rapportage

voldeden ze prima. Nu niet meer. Veel bedrijven besluiten desondanks die verouderde systemen te behouden, en ze aan te passen en uit te breiden door ze via allerlei moeizame ICT-trajecten aan soms tientallen aanvullende informatiesystemen te koppelen. “Alsof je met een Fiat Panda probeert mee te doen aan Parijs-Dakar”, zo typeert Cools deze gang van zaken. “Het lukt misschien wel, maar alleen met hangen en wurgen.” Het kan veel makkelijker, geeft hij aan: gooi de legacy software de deur uit en begin opnieuw, met software waarmee de CFO kan voldoen aan alle eisen die tegenwoordig aan hem worden gesteld. Rethink your technology is dan ook het mantra van Workday. Cools adviseert te kiezen voor software die van de grond

af aan is opgebouwd en gebruikmaakt van de nieuwste technologie. Dergelijke software is betrekkelijk snel en makkelijk op te zetten en te gebruiken, omdat er niet allerlei databases hoeven te worden gekoppeld om rapportages te krijgen. “Tien jaar geleden moest je wel met relationele databases werken, nu niet meer. Nu is het bijvoorbeeld mogelijk alle informatie uit het grootboek volledig uit te splitsen en kosten toe te schrijven aan kostenplaatsen en cost drivers. Zodoende kun je veel beter beslissingen nemen op grond van cijfers in plaats van het onderbuikgevoel.” Als alle data bovendien in de cloud zijn opgeslagen, is de informatie niet alleen eenduidig maar ook realtime opvraagbaar. Zeker voor bedrijven waarvoor snelheid van levensbelang is, kan dit alles een groot concurrentievoordeel opleveren. Cools: “Een klant van ons is bijvoorbeeld handelshuis IMC. Dat heeft miljoenen transacties per dag, en wil de informatie tot op detail kunnen analyseren. Het bedrijf heeft bovendien besloten bij alle boardmeetings gebruik te maken van realtime informatie over investeringen en beleggingen. En ze willen à la minute kunnen reageren op ontwikkelingen en met rolling forecasts werken.” •

C F O M AG AZ I N E • 6 1


A S S O C I AT I O N

SAVE THE DATE IN 2018 ONTMOET CFO’S & FINANCIEEL DIRECTEUREN TIJDENS INSPIRERENDE EVENTS: 10 januari 2018 CFO Nieuwjaarsborrel 2018 CMS, Amsterdam

19 september 2018 Executive Day Antwerpen, België

7 maart 2018 Private Equity Summit Strand Zuid, Amsterdam

4 oktober 2018 Big Data Day De Loods, Nijkerk

30 mei 2018 CFO Day Huis ter Duin, Noordwijk

10 oktober 2018 FM Dag Brabanthallen, Den Bosch

Bekijk alle events en meld u nu aan via CFO.nl/events


WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU? WORD OOK LID VAN DE CFO ASSOCIATION. GENIET VAN VELE PRIVILEGES: • Bezoek kosteloos CFO Day, Private Equity Summit, Corporate Growth Summit, FM Dag, Big Data Day, Executive Day, Corporate Finance Summit en Jaarcongres Finance Transformation • Topnotch kennis tijdens CFO Association Fora • Inside & achtergrond in CFO Magazine • Blijf op de hoogte met de CFO.nl Nieuwsbrief • Onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen, checklists en interviews op CFO.nl Meld u vandaag nog aan via CFO.nl

Het CFO Association Full Membership is voorbehouden aan CFO’s, Finance Directors en Group Controllers van top 500 ondernemingen in Nederland


C AT E G O R Y

6 4 • CFO MAG A ZINE


Techbedrijf dat reizen verkoopt Continu de vinger aan de pols houden bij een ‘machine’ die 24/7 doordraait. Dat is de uitdaging voor de CFO van Travix, Franklin Hagel. In gesprek met CFO Magazine en Tom Dehouck, managing director Benelux van softwareproducent Unit4, zegt hij over de houding van finance: “Als je alles wilt berekenen, kom je in een wereld als deze geen stap vooruit.” Tekst Dirk-Jan Zom Fotografie Marcel Vogel

C F O M AG AZ I N E • 6 5


INTERVIEW

E

en driehoek, zo beschrijft Franklin Hagel zijn interessegebied: online marketing, technologie en data. Hierbinnen voelt de CFO van online reisorganisatie Travix zich thuis. “Voor iemand met het hart van een financial is Travix het walhalla. Meer data dan waarover wij beschikken, kun je niet wensen.” In een vorige baan bij Microsoft ontdekte Hagel voor het eerst zijn interesse in de online markt: “Ik zag de groei, wilde me volledig op dit gebied focussen.” Microsoft was een mooie springplank voor Hagels ambities: “Ik wilde aan de slag als CFO, om nog veel meer de breedte in te gaan.” In de zomer van 2013 startte hij als financieel eindverantwoordelijke bij Travix. De snelle groei van dit bedrijf maakt het werk binnen het finance-team dynamisch. Precies wat Hagel drijft: “Er moet wel actie in zitten”, zegt hij meerdere malen. En dat betekent ook als financial voorin de cockpit zitten en meedenken. “Het moet niet zo zijn dat finance achteraan loopt”, vindt hij. “De machines draaien hier 24/7 door, de boekingen stromen continu binnen. We zijn een run rate business, met hoge volumes en lage marges. Het is als finance belangrijk om continu de vinger aan de pols te houden. En dan niet alleen laten zien wat we gedaan hebben. Maar aangeven wat we als finance zien en wat er volgens ons anders kan. Dan maak je de grootste impact.” De laatste jaren heeft het bedrijf veel energie gestoken in de integratie van de mid- en backoffice

“Bij Microsoft keek ik elke dag naar 25 scorecards. Hier hebben we er maar één”

6 6 • CFO MAG A ZINE

van de drie organisaties waaruit Travix ontstaan is (zie kader). Hagel: “Drie bedrijven betekent dat alles drie keer gebeurt. We hebben er één geheel, één platform van gemaakt. Nu zien we dat die inspanningen schaalvoordelen opleveren. Bij uitbreiding naar een nieuw land hoeven we maar één keer de hele set te ontwikkelen. De organisatie is flexibeler.” Hierdoor is het voor finance makkelijker om nog meer invloed te krijgen, zegt de CFO: “Met één platform ben je veel efficiënter en dat geeft inzicht. Bij Microsoft keek ik elke dag naar 25 scorecards. Hier hebben we er maar één. Daar staan alle KPI’s op: de conversie op onze site, de kosten per boeking, de omzet per boeking. Wat kost het om iemand te woord te staan, of om een klant binnen te krijgen? Daarin zit finance aan het stuur, juist omdat dit zo belangrijk is binnen de business waarin wij zitten. Retail is detail.” TECHBEDRIJF Een techbedrijf dat reizen verkoopt, zo beschrijft Hagel Travix. Eerder was het een reisbedrijf dat ondersteund werd door technologie. Een essentieel verschil, volgens de CFO. Hij legt uit: “Wat wij doen is het bij elkaar brengen van een bepaalde klantbehoefte en partijen die diensten aanbieden. Toevallig is dat op het gebied van vliegreizen en aanpalende producten. Daar zijn we succesvol in, omdat we goed in beeld hebben wat de klant wil. We hebben namelijk bergen data, waarmee we prachtige dingen kunnen doen. Dat is precies de switch die we gemaakt hebben. Op het gebied van online segmentatie en klantkennis hebben we enorme stappen gemaakt.” Travix wil de klanten op zijn sites zoveel mogelijk op maat bedienen. Personalisatie is het ideaal, iedere dag werkt het bedrijf om hierin beter te worden. “Er zijn klanten die altijd de laagste prijs willen. Andere kiezen comfort boven prijs, zoals een reis zonder overstap, omdat ze met kinderen reizen. Weer een ander reist normaliter met gezin,


INTERVIEW

Franklin Hagel Geboortejaar: 1972 Vorige functie: European CFO Microsoft Advertising & Online Burgerlijke staat/gezin: getrouwd en 2 dochters Krijgt energie van: tennis en hardlopen Mooiste film: The Usual Suspects Vakantieland: Kroatië

maar is doordeweeks een zakenreiziger. Door onze gepersonaliseerde aanpak kunnen wij al deze klanttypen bedienen. Een toegevoegde waarde bij ons is dat klanten via een account dit soort voorkeuren kunnen aangeven.” De rol die finance binnen een dergelijke organisatie kan spelen is groot. Maar meedenken en -sturen gaat volgens Hagel niet vanzelf. Het vraagt andere vaardigheden van financials: “Je kunt nog zo’n goede rekenmeester zijn, met soft skills maak je het verschil.” Hagel legt uit: “We doen A/B-tests op allerlei gebieden: de knoppen op de site, de volgorde in het boekingsproces, het wel of niet aanbieden van gerelateerde producten. Vervolgens meten we wat zo’n aanpassing betekent voor de conversie.” Het levert allerlei interessante inzichten op, maar het is uiteindelijk geen volledig sluitend bewijs dat een vernieuwing goed uitpakt. “Science en art”, spreekt de CFO over. “Er zijn voorbeelden van investeringen waar we een business case voor hebben. Het ging niet om 100 procent doorberekende zaken. Toch hebben we er volmondig ‘ja’ op gezegd. Je moet als online bedrijf wel investeren, om te leren.

Van tevoren kun je in sommige gevallen weinig zeggen over het resultaat. Dat voelt raar voor een finance-man. Maar als je alles wilt berekenen, kom je in een wereld als deze niet vooruit.” Financials moeten ook met dit soort werkelijkheden om kunnen gaan. En daarnaast de samenwerking kunnen zoeken met andere afdelingen: “Als een financial met sales of marketing om tafel zit, betekent dat niet automatisch een goed gesprek over de business. Een financial moet begrijpen hoe anderen in de wedstrijd zitten en moet met conflicterende belangen om kunnen gaan. Zonder de politieagent uit te hangen.” En de CFO? Hagel: “Het beeld van de klassieke CFO, zuinig en een tikkeltje zuur, is geschiedenis. Natuurlijk behoort compliance tot het takenpakket, je bent het geweten van het bedrijf. Even belangrijk is het te snappen waar het bedrijf naartoe wil, hoe je omgaat met resources, waarin je investeringen doet, en te bepalen wat voor soort mensen je nodig hebt. In het verleden ben ik door managers op dit gebied altijd uitgedaagd: ‘Je hebt er een mening over, dus praat mee’, zeiden ze me.” PERSPECTIEF Er is veel gaande binnen finance, toch wil Hagel zaken ook graag in perspectief plaatsen. Leest hij berichten over financials die ‘weggerobotiseerd’ worden, dan krijgt hij een dubbel gevoel. “Kijk naar

C F O M AG AZ I N E • 6 7


INTERVIEW

Travix Travix is in 2011 ontstaan uit een fusie tussen CheapTickets, Vliegwinkel, Flugladen, BudgetAir en Vayama. Het bedrijf maakt deel uit van de BCD Groep, dat een meerderheid van de aandelen in handen heeft. Travix groeit snel, zo stijgen winst en volume elk jaar met zo’n 20 tot 30 procent. Inmiddels is het bedrijf in veertig landen op alle continenten actief, met kantoren in Nederland, Verenigd Koninkrijk, Duitsland, India, Curaçao, Verenigde Staten en Singapore. Travix heeft meer dan 550 medewerkers in dienst. De uitdagingen voor het bedrijf liggen in het verbeteren van het gepersonaliseerde aanbod op de sites en verdere schaalvergroting.

wat er tien jaar geleden geschreven werd. Wat is er sindsdien concreet veranderd? Aan de ene kant helpt technologie ons om een heleboel voor elkaar te krijgen. Aan de andere kant zijn het nog steeds dezelfde problemen waar we mee worstelen. Het boekhoudsysteem bestaat al sinds 1494. En het mooie is: we gebruiken het nog steeds.” Het is natuurlijk zo dat technologie veel mogelijkheden biedt. “Het is een vereiste om die stevig te omarmen”, vindt Hagel. “Want ook in onze branche wordt steeds meer geautomatiseerd en gerobotiseerd. Of je het nou leuk vindt of niet.” Waar het uiteindelijk om draait, is de manier waarop mensen omgaan met de nieuwe mogelijkheden. Hagel: “We zijn gewend zaken op een bepaalde manier aan te pakken. In een hooggeautomatiseerde omgeving moet je dingen loslaten. Hoe ga je daarmee om? Durf je het los te laten? Of speelt ook nog mee dat je een beetje bang bent dat je rol straks niet meer bestaat? Het gaat vaak om een culturele omslag. Wellicht hebben financials het op dit terrein juist iets moeilijker. Ik durf de stelling wel aan dat deze discipline over het algemeen iets meer risico-avers is. Maar iedereen in finance is zich wel doordrongen van de noodzaak tot veran-

6 8 • CFO MAG A ZINE

dering. Als de trein vertrokken is, kun je maar beter zorgen dat je erin zit.” STAP TERUG Snel groeien gaat niet zonder een gezonde dosis ondernemerschap. Volgens Hagel is dat een van de redenen waarom mensen het leuk vinden bij Travix te werken: de ondernemende mentaliteit en de snelheid van handelen. “We besluiten ’s ochtend iets te gaan doen, ’s middags is het live op de site. Zo snel gaat dat.” Toch is het soms ook nodig een stap terug te doen en pauze te nemen. “Inmiddels zitten we in bijna veertig landen. We moeten wel zorgen dat we in al die landen kunnen afrekenen, klanten goed bedienen, de multichannel-strategie op orde hebben, enzovoort. Dat betekent dat op een bepaald moment de start-upmentaliteit toch meer in banen geleid moet worden. We kunnen prachtige nieuwe commerciële deals of nieuwe sites hebben, aan de achterkant moet het ook state-of-the-art zijn. We willen de groei stimuleren, maar ook kunnen kanaliseren. We willen geen corporate van het bedrijf maken, daar zijn we allemaal te paranoïde voor. Het moet ergens tussen start-up en corporate in zijn.” Het is de snelle groei die maakt dat Travix meespeelt in de online reiswereld. Een wereld waarin grote partijen steeds meer de dienst uitmaken. “Dit is een business die concurrentie- en prijsgevoelig is. Het draait om grote volumes. Kleine spelers krijgen het lastiger. Ze zijn minder interessant voor vliegmaatschappijen en hebben klanten minder te bieden. Daarom moeten wij een brede partij zijn en actief worden in markten waar we dat nog niet zijn.” Travix is goed gepositioneerd om de strijd aan te gaan, zegt de CFO. Hij wijst op de goede resultaten van het bedrijf: “We groeien niet voor niets van vijftien naar veertig landen. We hebben een positieve cashflow, die we direct in het bedrijf hebben gestopt. Daarmee hebben we verdere groei gerealiseerd -zelfs in landen waar we stevige concurrentie hebben, bijvoorbeeld in Frankrijk. Die concurrenten zijn trager en minder wendbaar dan Travix. ‘We are dancing with gorilla’s’, zeg ik wel eens. En af en toe geven we een stevige schop tegen hun schenen.” •


COLUMN

Vertel je eigen verhaal Wie herkent de financial van 25 jaar geleden nog terug? Zowel intern als extern is de rol van finance sterk veranderd. De CFO is allang geen boekhouder meer, de analist allang geen spreadsheetvreter en de belegger allang niet louter geïnteresseerd in de cijfers. De ‘harde’ financial kijkt niet enkel naar de cijfers in de jaarrekening, maar juist ook naar de toelichting op de jaarrekening, het ‘zachte’ deel dat het verhaal achter de cijfers vertelt. Zo heeft duurzaam beleggen in Europa een vlucht genomen en is het normaal dat pensioenfondsen en andere institutionele beleggers bedrijven en management onder druk zetten openheid te geven over uiteenlopende zaken, van duurzaamheid in de keten tot (gender)diversiteit in de boardroom. En tegelijkertijd zie je dat andere doelgroepen steeds meer interesse opbrengen voor de cijfers, omdat die de context geven bij het verhaal. Om bij het voorbeeld van duurzaam beleggen te blijven: de ‘zachte’ kant van hard rendement moet wel gemeten kunnen worden. Daar is de financiële sector bezig plooibare en moeilijk te definiëren begrippen als ‘sociaal rendement’ in cijfers te vatten.

Deze veranderingen in finance hebben wij jarenlang op de voet kunnen volgen. Het communicatiebureau waar ik leiding aan geef, bestaat op moment van schrijven 25 jaar. Het is opgericht door een ondernemer die een gat in de markt voor financiële communicatie en investor relations zag. Ook werd dat jaar de NEVIR opgericht, de Nederlandse Vereniging voor Investor Relations. Een nieuw vakgebied was geboren. Het was in alle opzichten een andere tijd. Persberichten werden gefaxt. Onze media-analyses waren letterlijk knipselkranten. Ze werden met schaar, pritt stift en een kopieermachine in elkaar gezet. Sterker nog: in de jaren negentig stond financiële communicatie zo in de kinderschoenen dat wij als bureau een wachtlijstbeleid voor potentiële klanten konden voeren. De afgelopen 25 jaar hebben zich ook voor ons – of we nu First Financial Communications, Citigate First Financial of, sinds kort, CFF Communications heten - gekenmerkt door verandering. Het is niet voor niets een cliché dat verandering de enige constante is. Een gat in de markt zien en risico nemen zijn slechts het begin

van ondernemen. In de evolutie van een bedrijf – groot of klein, privaat of beursgenoteerd - zal je mee moeten met veranderingen in de markt. En ben je pas echt duurzaam als je anticipeert op veranderingen, of ze nu in een oogwenk gebeuren of zich heel langzaam voltrekken. Sommige ondernemers worden bestuurders. Bestuurders van grote ondernemingen merken op hun beurt dat zij moeten blijven ondernemen om te concurreren in een veranderende markt. Voor beiden geldt dat hun publiek, stakeholders en doelgroepen steeds moeilijker af te kaderen zijn. Dat maakt het nog belangrijker je eigen verhaal te vertellen. Want als jij het niet doet, doet een ander het voor je. •

Uneke Dekkers is managing director van CFF Communications

C F O M AG AZ I N E • 6 9


EXPERT

“Verbetertrajecten finance onnodig complex” Verbetertrajecten binnen finance zijn vaak onnodig groot en complex, ervoeren financials Dennis Romijn en Rogier Woudstra. Dat kan anders, dachten ze.

Tekst Dirk-Jan Zom Fotografie Michiel Landeweerd

J

arenlang werkten Dennis Romijn en Rogier Woudstra binnen de finance functie van Liberty Global. Ze pakten grote projecten op. Romijn: “We hebben een business control-tak opgesteld, management rapportages en systemen ingericht, investeringen gedaan namens het bedrijf en grote transformaties begeleid. We hebben alles binnen een groot concern wel eens aangepakt.” In die jarenlange carrière als financial zagen ze ook iets dat zo vaak niet goed leek te gaan. Romijn vertelt: “Rondom multinationals zijn veel consultancybedrijven actief. Die leveren vaak diensten af waarvan wij ons wel eens afvroegen wat daar precies de waarde van is. ‘Dit kan anders’, zeiden we tegen elkaar. Er is behoefte aan bedrijven die doen

7 0 • CFO MAG A ZINE

wat zeggen en die kennis hebben van de finance functie.” Het ondernemerschap lonkte voor beiden eigenlijk al jaren. Dan gaat het om de uitdaging om zelf aan het stuur te zitten en via kortere lijnen meer kunnen bereiken. “Ik vind het altijd belangrijk dat wat ik doe toegevoegde waarde heeft, dat je een stap maakt of een verbetering doorvoert. Dat kan binnen een vaste baan, maar is als ondernemer toch eenvoudiger. Ik heb zelf ook als consultant gewerkt. Mijn ideeën hierover kwamen samen met de wens om te ondernemen”, zegt Woudstra. Ze raakten in gesprek. Een gesprek dat dit jaar resulteerde in de oprichting van adviesbureau voor financials Otium Solutions. Kansen zijn er genoeg zeggen ze: het gebrekkige ondernemerschap onder financials, gebruik van

data, robotisering, digitalisering en organisatieveranderingen zijn thema’s die veel langskomen. Romijn: “CFO’s zien de kansen en zoeken naar een ervaren sparringpartner. ONNODIG COMPLEX Probleem in veel consultancytrajecten is dat zaken onnodig complex worden gemaakt. Romijn en Woudstra pleiten juist voor simpelheid: niet vanuit een concept, maar vanuit de praktijk werken. Woudstra: “Vaak worden transformaties heel groot gemaakt, er zijn presentaties met veel slides, moeilijkheden en stappenplannen. Een directe verbetering komt er niet uit, het is alleen een voorbereiding op. Waar iedere financial wel behoefte aan heeft is het oplossen van de tien problemen bovenaan de prioritei-


EXPERT

neert. Voorheen waren het vooral grote projecten, nu constante kleine aanpassingen. Zo moet finance ook werken.”

tenlijst. Vraag daar naar. Dat gaat direct resultaat opleveren. Een werknemer die voor 20 procent vrijgespeeld is, kan zich ergens anders mee gaan bezighouden.” Beiden benadrukken het belang om de medewerkers direct bij de veranderingen te betrekken. Dit gaat bij consultancytrajecten nog wel eens anders. “Een grote groep mensen komt binnen, bedenkt een plan. Maar ze kijken vooral naar elkaar. Er is weinig contact met de medewerkers die het moeten gaan uitvoeren.” Door de grootte van de plannen ontbreekt vaak ook de draagkracht om de aangereikte oplossingen te implementeren, zegt Romijn. Het betrekken van die medewerkers creëert draagvlak. Uiteindelijk zijn het de mensen die ermee aan de slag moeten. Woudstra: “Daarom is het belangrijk om dit

soort processen niet alleen met de CFO of de betrokken manager te doorlopen, maar met de gehele organisatie. Je maakt mensen niet ondernemend door consultants met een plan te laten komen, dat vertelt hoe ze moeten zijn. Een cultuur laat zich moeilijk vatten op slides.” Een van de zaken waar financials om advies verlegen zitten, is de digitalisering van de finance functie. Het potentieel is duidelijk, de uitvoering blijft vaak achter, laat onderzoek vaak zien. “Het staat nog in de kinderschoenen”, beaamt Romijn. Woudstra: “Terwijl op vrij eenvoudige manieren al mensen vrijgespeeld kunnen worden door robotisering. Daarvoor zijn helemaal geen grote transformaties nodig. Ik maak vaak de vergelijking met de manier waarop IT nu functio-

TRADITIONEEL Waarom finance hierin achterblijft? De finance functie is nog traditioneel ingericht, zegt Romijn. “Men richt zich op het rapporteren binnen een bepaalde tijdspanne, dan is men tevreden. Maar zo voeg je geen waarde toe aan een bedrijf.” Men moet handelen als ondernemer, zegt Woudstra: “Sommige financials zien zichzelf als onderdeel van een stafafdeling: ze ondersteunen, maar denken niet zelf na over het toevoegen van waarde. Terwijl dat wel moet. En daarvoor moeten de processen geoptimaliseerd zijn.” Daarbij komt dat CFO’s soms huiverig zijn voor verandering door negatieve ervaringen: transformaties die lang duurden, investeringen die niet werden terugverdiend. Romijn: “Maar juist binnen digitalisering kunnen veranderingen heel snel gaan.” Samenwerken met de organisatie, uitgaan van de praktijk en zaken niet nodeloos complex maken, dat is de aanpak die Romijn en Woudstra voorstaan. Ver weg van de complexiteit, die in discussies over de toekomst van de finance functie naar voren komt. Woudstra: “Je ziet het in de terminologie. Vaak gaat het om grote, abstracte begrippen, zoals de business partner.” Romijn: “Mensen gaan mee in een bepaalde stromingen. Stap daar uit, kijk kritisch en bedenk waar het in de essentie om gaat: het gezonder en winstgevender maken van het bedrijf. Dat vergeten mensen wel eens.” •

C F O M AG AZ I N E • 7 1


Borgen van ondernemerschap Elk bedrijf dat groeit krijgt te maken met meer complexiteit, nadelig voor het ondernemerschap. Springest vond een oplossing in ‘holacracy’. Tekst Dirk-Jan Zom

B

edrijven die niet meer vanaf de lunchtafel te besturen zijn: het is een bekende uitdrukking voor ondernemingen die de start-upfase ontgroeid zijn. Ook Springest, de boekingssite voor opleidingen, ontkwam er niet aan. Het bedrijf groeide in korte tijd van 15 naar 50 werknemers. Oprichter Ruben Timmerman besefte maar al te goed dat de manier van werken met de groei onder druk zou komen te staan. “Bij een start-up doet een groep jonge honden allerlei dingen. In elke functie zit ondernemerschap”, zegt Ewout Meijer, director of corporate partnerships bij Springest: “Ruben zocht een manier waarop we het ondernemerschap, de snelheid en de zelfsturing niet kwijt zouden

7 2 • CFO MAG A ZINE

raken. Sommige bedrijven kiezen ervoor om een nieuwe managementlaag te introduceren. Maar zo creëer je traagheid, beslissingen moeten dan over meerdere schijven.” Het bedrijf werkte al volgens de Getting Things Done-principes van David Allen. Timmerman ging op zoek naar een soortgelijke methode voor teams. Hij kwam uit op holacracy, een organisatievorm waarbij de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid niet bij de top, maar bij alle medewerkers liggen. Iedere werknemer krijgt een aantal expliciet omschreven verantwoordelijkheden en neemt zelf beslissingen. Het resultaat is een platte structuur, bestaande uit circles (teams) en rollen (alle bijbehorende verantwoordelijkheden). Een medewerker kan

meerdere rollen hebben. Klopt een rol niet meer, dan stelt de werknemer een aanpassing voor. Onder andere de Amerikaanse online retailer Zappos werkt met holacracy. In Nederland geldt Springest als het voorbeeld. Amsterdam is een hotspot voor deze methode, vertelt Meijer. In totaal werken ongeveer vijftig organisaties in Nederland op deze manier. Ondernemerschap zit ingebakken in de organisatievorm. Het systeem maakt mensen ondernemer, zegt Meijer. “In de meeste organisaties is er sprake van gedelegeerde verantwoordelijkheid. De manager kan op ieder moment je besluit vetoën. Daar komt een hoop irritatie uit voort. Bij ons is er sprake van gedistribueerde autoriteit. De persoon die de rol krijgt, is verantwoorde-


lijk en neemt de beslissing. Een ander kan die beslissing wel challengen, maar nooit terugdraaien. Daarmee krijgt de werknemer volledige autoriteit en kan zo veel impact hebben. De medewerker wordt ook op z’n verantwoordelijkheden aangesproken. Verschuilen achter een ander is niet mogelijk.” Springest kon zo groeien, zonder complex te worden, zegt Meijer. “De reden is dat bij ons voor 100 procent duidelijk is wie waar verantwoordelijk voor is. Bij grotere bedrijven is dit vaak onduidelijk. Om gedoe achteraf te voorkomen, gaat men zoveel mogelijk mensen erbij betrekken. Het gevolg is dat het bedrijf langzamer wordt.” INNOVATIE STIMULEREN Binnen holacracy moet elk besluit dat genomen wordt met ‘data’ worden onderbouwd. Een medewerker met een idee verzamelt eerst de benodigde gegevens. Meijer: “We hadden bijvoorbeeld het idee om directe boekingen op onze site mogelijk te maken. Een medewerker laat met data zien welke invloed dit kan hebben, door bijvoorbeeld tien klanten te bellen. De persoon die over de verandering gaat, kan nog inbrengen dat het slimmer is om eerst een ander project te doen. Maar ook dat moet ondersteund worden met data. Het draait dus niet om autoriteit, maar altijd om de

onderbouwing.” Een veelgehoorde opmerking over holacracy is dat deze methode vooral voor kleine organisaties is. Onterecht, zegt Meijer. Want mensen binnen grote of kleine bedrijven zijn niet heel verschillend: “Heel je leven leer je op eigen benen te staan en je eigen beslissingen te nemen. Maar bij je eerste baan moet je alles eerst aan je manager vragen, die het weer aan diens manager vraagt. Terwijl bij ziekte van een manager de afdeling gewoon door draait. Dan nemen de werknemers wel zelf de beslissingen. Dus klein of groot, het maakt niet uit. Het gaat erom of er voldoende duidelijkheid is over het nemen van beslissingen.” Grotere bedrijven worden wel sneller met zichzelf geconfronteerd wanneer ze met holacracy aan de slag willen. Ze lopen tegen allerlei problemen aan, schrikken en willen ermee stoppen, zegt Meijer: “Dat is niet het antwoord, want het gaat om problemen die er al waren. De werknemers hebben geleerd ermee te leven. De duidelijkheid die holacracy van de organisatie vraagt, legt deze problemen bloot.” Wel ligt er een belemmering op personeelsgebied. Niet iedere werknemer zit op zoveel vrijheid en verantwoordelijkheid te wachten. Meijer: “Sommige mensen vinden het heerlijk als iemand anders ze vertelt wat ze

moeten doen. Dat werkt binnen dit systeem niet.” Springest selecteert daarom op zelfredzaamheid, de snelheid waarmee mensen kunnen leren en zelf beslissingen kunnen nemen. VOORBEELDFUNCTIE Voor bedrijven die willen overstappen, is the tone at the top heel belangrijk, zegt Meijer. Het management moet volledig achter het idee staan en meedoen. “Ook de CEO doet bij ons mee door de ‘grondwet’ te ondertekenen. Gebeurt dit niet, dan verdwijnt bij anderen de motivatie.” Een echte CEO-rol kent het bedrijf dan ook alleen voor de buitenwereld. Binnen de organisatie zijn er alleen de zogenoemde lead-links, die binnen de circles de strategie uitzetten en de prioriteiten bepalen. Ook op een heel ander aspect binnen de organisatie heeft holacracy een positief effect, zegt Meijer: het welbevinden van de medewerkers. Springest meet dit iedere maand. Scoort een medewerker lager, dan probeert het bedrijf direct te achterhalen hoe dit te verbeteren valt. Holacracy zorgt voor meer werkgeluk, doordat er geen gedoe tussen collega’s is, er geen politieke spelletjes zijn of managers die beslissingen overrulen, zegt Meijer: “Werknemers hebben meer controle. Werkgeluk is een bijproduct van holacracy, maar wel heel belangrijk.” •

C F O M AG AZ I N E • 7 3


INTERVIEW

Pieken op het juiste moment Goede timing en vastberadenheid waren de kerningrediënten van de deal tussen Shanks en Van Gansewinkel. “De deal had een lange doorlooptijd, maar de bedrijven hebben elkaar niet los gelaten.” Door Willem van Oosten

D

e voordelen voor een fusie waren overduidelijk, alleen het moment was allesbehalve goed. Peter Dilnot, een ervaren dealmaker, was als CEO net een maand aan de slag bij het Britse afvalbedrijf Shanks en zag al snel mogelijkheden om te groeien. Shanks was al actief op de Nederlandse afvalmarkt en deed zaken met het Eindhovense Van Gansewinkel. In 2012 sprak Dilnot voor het eerst met Ruud Sonday, de toenmalig CEO van Van Gansewinkel. Beiden zagen de strategische rationale van een fusie. “Bij de eerste gesprekken zagen we een goede industriële logica om beide bedrijven bij elkaar te voegen, alleen de timing was niet goed”, herinnert Dilnot zich. Dat de ´timing niet goed was´,

7 4 • CFO MAG A ZINE

klinkt als een Brits eufemisme, want Van Gansewinkel kampte met grote problemen. Private-equity-investeerders KKR en CVC hadden de Eindhovense afvalverwerker in 2007 - op de piek van de markt - gekocht met veel geleend geld. Toen in de daaropvolgende jaren de financiële crisis leidde tot minder economisch verkeer, werd ook minder afval geproduceerd. Slecht nieuws voor een afvalbedrijf. En ook voor de private-equitybedrijven. Die waren all-in gegaan in de afvalbranche en hadden in 2006 ook het Rotterdamse AVR gekocht, met het plan het bedrijf met Van Gansewinkel samen te voegen en naar de beurs te brengen. Door een slecht beursklimaat werd de beursgang in 2011 teruggedraaid. In 2013 zijn AVR en Van Gan-

sewinkel losgeknipt en werd AVR verkocht aan een Chinese partij. In 2015 ging zakenbank Credit Suisse op zoek naar een exit voor Van Gansewinkel. Ze klopten hiervoor ook op de deur van Dilnot, maar die hapte niet toe. “CVC en KKR wilden het bedrijf verkopen, maar dat sloeg nergens op. Begrijp me niet verkeerd, het was en is een fantastisch bedrijf, maar de waarde was lager dan de schuld. Daarom was het voor ons niet interessant.” CVC en KKR namen hun verlies. Een groot deel van de schulden werd gesaneerd en het afvalbedrijf kwam in handen van een groep van circa vijftig schuldeisers. Toen werd het weer interessant voor Dilnot. HET TIJ KEERT Want niet alleen werden de


INTERVIEW

“Beide bedrijven hebben elkaar niet losgelaten”

Peter Dilnot

schulden gesaneerd, ook begon de afvalmarkt weer aan te trekken. Dilnot: “Wij zagen de cijfers van Shanks in de handel omhoog gaan. We hadden vertrouwen dat ook voor Van Gansewinkel betere tijden aan zouden breken.” Onder deze zonnige vooruitzichten ging Dilnot weer praten over een overname. “Een lang en gecompliceerd proces.” Het bleef spannend tot het eind, mede omdat de mededingingsautoriteiten ook toestemming moesten geven. Dat was geen formaliteit, want Shanks en Van Gansewinkel stonden allebei in de top drie van afvalbedrijven in Nederland. In februari concludeerde de ACM dat de fusie doorgang mocht vinden. Tijdens de onderhandelingen verslechterde het politieke tij. De Britten stemden voor uittreding

uit de Europese Unie. “Een enorme teleurstelling voor ons. Wij hadden sterk de voorkeur om in Europa te blijven”, zegt Dilnot. De onderhandelaars waren in een cruciale fase beland, het opstellen van de sales purchase agreement (SPA), toen de Britten hun exit-stem uitbrachten. Voorafgaand hadden Shanks en Van Gansewinkel besproken een pauze van een week in te lasten als er voor een Brexit zou worden gestemd. Die week hebben ze gebruikt om goed na te denken en door te rekenen wat de consequenties zouden zijn. Shanks rapporteert in ponden en de deal wordt betaald in euro’s. De pond daalde, dus moest er meer worden betaald. En op lange termijn is er meer onzekerheid over de regelgeving aangaande handel, milieu en belastingen. Deson-

danks besloten de onderhandelaars de deal door te zetten. Er was veel voor nodig om de deal rond te krijgen. “Vastberadenheid, creativiteit en heel veel geduld”, reflecteert Dilnot. De creativiteit kwam vooral om de hoek bij de financiering van de deal. De omzet van Shanks is kleiner dan die Van Gansewinkel. Dilnot kon dus niet even het geld uit de kas halen voor de overnames. Het bedrijf wilde ook niet de fout maken om teveel schulden te maken, zoals CVC en KKR. Samen met financieel adviseurs Greenhill en ING kwam het team van Dilnot tot een mix van schuld en eigen vermogen. “Door beide financieringsbronnen te combineren hebben we een houdbare schuldpositie, krijgen verkopers direct cash en hebben onze aandeelhouders de mogelijkheid te profiteren van een equity ride”, zegt Dilnot. Ook voor de werknemers bood de deal voordelen. “Na lange tijd onzekerheid met verschillende financiële eigenaars kan het bedrijf weer verder groeien met een industriepartner.” Dilnot heeft samen met het management

C F O M AG AZ I N E • 7 5


INTERVIEW

van Van Gansewinkel zijn best gedaan om de werknemers goed mee te nemen in het proces. “Het gaat om communicatie, communicatie en communicatie”, benadrukt de CEO. Twee keer per week ging er een nieuwsbulletin uit naar de werknemers met een update over de voortgang, ondertekend door Dilnot en Van Gansewinkels CEO Marc Zwaaneveld. SLEUTELROL Zakenbankier James Lupton van Greenhill & Co was de lead advisor voor Shanks bij de overname-onderhandelingen. ING Corporate Finance trad op als co-advisor met zowel lokale Nederlandse aanwezigheid, onder leiding van Head of M&A Rob van Veldhuizen, als dichtbij huis voor Shanks via het Londense ING Corporate Finance-team geleid door Alexander Alting von Geusau. Als kredietverstrekker was ING ook betrokken als adviseur van Shanks. De brede steun van ING aan Shanks op

“De Brexit was een enorme teleurstelling voor ons”

7 6 • CFO MAG A ZINE

velerlei gebied gaat al jaren terug. “We zijn sinds 2009 huisbank van Shanks en adviseerden bij mogelijke overnames in de Benelux. Toen zij in 2011 door private-equitybedrijf Carlyle werden benaderd voor een overname hebben wij, samen met Greenhill, ook de opties voor Shanks onderzocht. Toen rond 2013 de interesse in Van Gansewinkel weer groeide hebben we, weer samen met Greenhill, de mogelijkheden voor Shanks uitgezocht.” Van Veldhuizen noemt de vastberadenheid van Dilnot en strategische voordelen als belangrijke factoren voor het uiteindelijke slagen van de deal. “De rationale druipt er vanaf. De deal had een lange doorlooptijd, maar door de sterke rationale erachter hebben beide bedrijven elkaar niet losgelaten.” Na vijf jaar afwachten en onderhandelen is het echte werk voor Dilnot nu echt begonnen. Op dag één werd de nieuwe naam Renewi onthuld. De komende vier jaar worden de bedrijven geïntegreerd en moeten de kostensynergieën van 40 miljoen euro worden waargemaakt. “Deze besparingen kunnen we realiseren door transportroutes samen te voegen, op een grotere schaal te handelen in afvalmateriaal voor recycling, bredere uitrol van selfservice-initiatieven en sluiten van enkele kleinere sites.” De Nederlander Geert Glimmerveen

Rob van Veldhuizen, ING

van Van Gansewinkel is verantwoordelijk voor het integratieproces. Dilnot verwacht dat het merendeel van de banen is gewaarborgd en banen die risico lopen in een zorgvuldige procedure worden behandeld. Dilnot benadrukt dat de kostenbesparingen secundair zijn voor de toekomst. “Renewi wordt een bedrijf waarin het beste van Shanks en Van Gansewinkel samenkomt. We hebben geweldige mogelijkheden om onze business uit te bouwen. Deze deal gaat niet om kosten, maar om het neerzetten van een marktleider die investeert in innovatie.” De innovatie richt zich vooral op het hergebruik van materialen en het terugdringen van CO2-uitstoot. Per jaar wil Renewi 4,7 miljard flessen recyclen, twee miljard kranten, 1,8 miljoen ton sloopafval, 2,88 miljoen ton CO2 terugwinnen en 900 miljoen liter water schoonmaken. •


COLUMN

Brexit Aan beide kanten van Het Kanaal liggen rampenplannen klaar, mochten de onderhandelingen voor een Brexit niet goed uitpakken. Zowel Britse als Europese bedrijven zijn dan genoodzaakt hun supply chains te splitsen. Van de Britse bedrijven verwacht 32 procent binnenkort afscheid te moeten nemen van buitenlandse leveranciers om naar binnenlands alternatief uit te wijken. Aan Europese zijde denkt 46 procent te moeten breken met Britse leveranciers. Volgens Gerry Walsh, CEO van CIPS, dat onderzoek deed onder 2.111 supply chain managers met Europese en Britse toeleveranciers, is de afscheiding van het Verenigd Koninkrijk van Europa nog voor het begin van de formele onderhandelingen al vol aan de gang: “Zowel Europese als Britse bedrijven staan klaar om hun supply chains in 2019 te vervangen, wanneer de onderhandelingen falen. Zij willen niet afwachten wat er gebeurt en geen tijd verloren laten gaan.” Tweederde van de Britse bedrijven heeft sinds de aankondiging van de Brexit de prijzen van buitenlandse leveranciers zien stijgen, als gevolg van de zwakkere pond. Dit leidt er nu al toe dat de Britten hun leveranciers binnen de landsgrenzen gaan zoeken of op zijn minst heftige

onderhandelingen starten om kosten te drukken. Uit een ander onderzoek, uitgevoerd door Supply Management Insider, blijkt dat de Britten zich momenteel vooral richten op kostenreductie, veel sterker dan bijvoorbeeld Amerikaanse bedrijven. Maar ook andere landen houden hun leveranciersketen tegen het licht. Bijna de helft van de 904 ondervraagde managers, verwacht in de nabije toekomst minder zaken te doen met Britse leveranciers. Een groot deel van de deelnemers geeft aan die gedeeltelijk (46 procent) of geheel (28 procent) te vervangen door Europese alternatieven. Ook hier worden valutaschommelingen als reden opgegeven, maar belangrijker is de onzekerheid over de internationale handelsovereenkomsten. Die maakt het moeilijk om op lange termijn afspraken te maken. Het lijkt vooral die onzekerheid te zijn die de supply managers parten speelt. Voorspellingen over de koers van de pond bieden weinig houvast en de trage politieke voortgang leidt ertoe dat vooral worstcasescenario’s de agenda bepalen. Maar waar zijn de bedrijven nu precies bang voor? En zijn die zorgen terecht? PWC noemt zeven onderwerpen waar bedrijven rekening mee moeten houden, als hun supply chain de Britse

grens kruist. Tarieven zullen naar boven aangepast worden, als gevolg van extra administratie rond BTW en grensdocumenten. Ook levertijden kunnen langer worden, door douaneformaliteiten en door de geografische verplaatsing van distributiecentra. Er is vooral veel onzekerheid rond regelgeving en subsidies, die negatief, maar ook positief kan uitpakken. Dit maakt het voor bedrijven erg lastig om beslissingen te nemen. Niet de verandering zelf, maar de onzekerheid over wat er gaat veranderen, is op dit moment het grootste probleem. Het credo van de regering-May, “Geen deal is beter dan een slechte deal”, kon wel eens averechts werken. Een slechte deal geeft in elk geval zekerheid. En dat is ook veel waard. •

Maarten Erasmus is managing consultant bij Emeritor

C F O M AG AZ I N E • 7 7


E S S AY

Sturen op HAPPINESS “Happiness” in organisaties is hip. Maar wat is er nou echt bekend over vreugde of geluk? En wat kunnen leiders van organisaties er in de praktijk mee? Tekst Jeppe Kleyngeld

E

en veelvoorkomend misverstand over het thema happiness, versterkt door onze cultuur en (social) media, is dat we allemaal continu vrolijk, opgewekt en tevreden zouden moeten zijn. Echt geluk gaat juist over het slechte met het goede nemen en anders tegen ongeluk aan leren kijken. Er moet ook een plek zijn voor angsten, verdriet en somberheid. Die horen er bij. Maatschappelijke druk is een duidelijke keerzijde van het thema geluk. Wie ongelukkig is, is vanuit sociaal-maatschappelijk oogpunt bekeken al snel een

7 8 • CFO MAG A ZINE

mislukkeling. Een ander veel voorkomend misverstand is happiness als doel zien in plaats van als middel. Onze hersenen blijken anders te werken. We zijn namelijk het meest gelukkig wanneer we in het moment leven en bezig zijn met betekenisvol werk of positieve relaties. “We weten dat mensen het gelukkigst zijn wanneer ze adequaat worden uitgedaagd - wanneer ze doelstellingen proberen te bereiken die moeilijk zijn, maar niet buiten hun bereik liggen”, schrijft Daniel Gilbert in zijn boek Stumbling on Happiness. Het woord ‘betekenis’ komt in

veel onderzoeken naar happiness terug en dat is niet zonder reden. In 1983 probeerde Steve Jobs de CEO van Pepsi John Sculley te verleiden om naar Apple te komen. Naar verluidt was de magische vraag die Sculley over de streep trok: “Wil je de rest van je leven suikerwater blijven verkopen of wil je de kans om de wereld te veranderen?” Jobs speelde in op een diepe psychologische behoefte van de mens: om betekenisvol werk te doen. Betekenis hoeft niet meteen de nieuwe iPhone of iPad te zijn. Zolang iemand maar kan bijdragen aan diensten en producten die


E S S AY

echt wat betekenen voor mensen. Wanneer duidelijk is voor iemand wat zijn/haar bijdrage aan de voortgang is, kan werk enorm veel energie en levensvreugde geven. VREUGDE IN ORGANISATIES Er wordt weliswaar veel onderzoek naar gedaan, maar toch weten we nog steeds niet echt wat happiness nou precies inhoudt. Volgens schrijver en filosoof Jean-Jacques Rousseau is het doelloos ronddrijven, liggend in een boot en je God voelen. Niet erg productief, maar wel gelukkig. Schrijver Samuel Johnson (meestal Dr. Johnson genoemd) zei dat de staat van ‘blij zijn in het moment’ alleen dronken bereikt kan worden. Er zijn in de eeuwen na deze schrijvers vele definities bijgekomen, maar niet meer plausibel dan deze twee. Meer praktisch voor organisaties is Martin Seligman. Hij beschreef de vijf elementen van happiness die zijn samengevoegd in het acroniem PERMA: • Positieve emoties: Vrede, dankbaarheid, tevredenheid,

plezier, voldaanheid, inspiratie, liefde, nieuwsgierigheid en hoop vallen hieronder. • Engagement (betrokkenheid): Onszelf verliezen in een taak en zo het ervaren van ‘verloren tijd’. • Relaties: Mensen met betekenisvolle en positieve relaties zijn gemiddeld gelukkiger dan mensen die deze niet hebben. • Meaning (betekenis): Betekenis ontstaat wanneer we een doel dienen dat groter is dan onszelf en dat de mensheid verder helpt. • Accomplishment/achievement (prestatie): We moeten onszelf verbeteren om ons tevreden te voelen over ons leven. Organisaties die meer vreugde willen, zullen moeten sturen op PERMA. Uit de Gallup onderzoeken blijkt dat bedrijven dit nog niet zo goed doen. Slechts 30 procent van de medewerkers zegt engaged (betrokken) te zijn in de VS. 1 op de 5 is zelfs disengaged. Dit zijn mensen die projecten saboteren, anderen tegenwerken en een negatieve sfeer creëren. Kortom, zij vernie-

tigen waarde. Wanneer leiders en managers niet betrokken zijn heeft de organisatie écht een probleem, omdat deze mensen dan niet alleen zelf dwarsliggen, maar ook anderen negatief beïnvloeden. Drie manieren om de betrokkenheid te vergroten: • Visie: Mensen willen een duidelijk beeld van de toekomst en hoe zij daar inpassen. • Bedoeling: Het gevoel dat werk er toe doet en bijdraagt aan het verwezenlijken van iets belangrijks. En dat is niet aandeelhouderswaarde. • Positieve relaties: Goede relaties zijn cruciaal voor vertrouwen, mentaliteit en de bereidheid bij te dragen aan een team. KRACHT VAN VOORUITGANG Uit zowel hersen- als organisatieonderzoek blijkt dat vreugde op het werk erg belangrijk is. Gelukkige mensen zijn productiever en creatiever. De bijdrage die werk levert aan het geluk van mensen kan - in ieder geval in de

C F O M AG AZ I N E • 7 9



E S S AY

VS - nog omhoog. In het onderzoek The Happiness Study van Blackhawk Engagement Solutions uit 2015 plaatsten respondenten hun baan op de achtste plaats in de rangorde van twaalf bijdragers aan hun algehele geluk. De topplekken werden ingenomen door familie, vrienden, gezondheid, hobby’s en gemeenschap. Er is dus nog volop ruimte voor organisaties om hoger in de rangorde te komen. Een keerzijde is dat wanneer werk de plek is waar we happiness vinden, we erg afhankelijk van dit werk worden. Dit maakt het verlies van een baan potentieel verwoestend voor iemands leven. In tijden van bijna continue herstructureringen kan dit gevaarlijk zijn. Ondanks dit bezwaar is happiness geen onderwerp dat leiders kunnen laten liggen. De potentiële voordelen en schade bij wel of niet doen zijn te groot. Praktisch kunnen zij allereerst inzetten op meer happiness door een duidelijke visie neer te zetten, het werk van mensen te verbinden aan het grotere plaa tje en goed teamwork te belonen. Het verbeteren van persoonlijke

vreugde is ook van belang. Dit kan het beste worden bereikt door te mikken op vele kleine positieve momenten van geluk in plaats van op één supergelukkige gebeurtenis. Happiness is het effect van honderden kleine dingen. Leiders kunnen de kracht van kleine momenten van geluk verbinden aan het behalen van organisatiedoelen door te sturen op vooruitgang (in betekenisvol werk). Hoe vaker mensen voelen dat ze vooruitgang boeken - het liefst elke dag - hoe groter de kans dat ze creatiever en productiever worden. De kracht van deze vooruitgang is fundamenteel in de progressie van de mensheid, maar slechts weinig managers begrijpen dit of weten er gebruik van te maken om innovatie en prestaties in hun organisaties te bevorderen. De beste kans om dit te realiseren is door een cultuur van vooruitgang te creëren. Een open cultuur waarin niet geroddeld wordt of met vingers wordt gewezen, maar waarin men samen problemen analyseert en tot de beste oplossing probeert te komen. In een open cultuur blijven de

managers op de hoogte van wat er speelt omdat zij zelf gezien worden als een resource in plaats van een micromanager. Door vervolgens de mensen te geven wat ze nodig hebben, versterkt dat het vertrouwen dat het werk dat zij doen betekenis heeft. Zo ontstaat een positieve loop. Een leider/manager kan sturen op vooruitgang door dagelijks een korte checklist te doorlopen waarin zij met name let op de mate van progressie: • Waarin is vooruitgang geboekt? • Welke tegenslagen zijn er op ons pad gekomen? • Welke factoren hebben bijgedragen aan deze vooruitgang en tegenslagen? • Wat ga ik er morgen aan doen? Ondanks de keerzijden is happiness onmiskenbaar een belangrijk thema voor individuen en organisaties. Het is aan individuen om naar hun waarden te leven en aan leiders om een omgeving te creëren waarin mensen tot bloei kunnen komen. De zoektocht naar betekenis staat daarbij centraal. •

De HBR-serie ‘Emotional Intelligence’ behandelt de menselijke kant van het professionele leven. Dit artikel is vooral gebaseerd op het eerste deel over ‘happiness’. Op CFO.nl staan korte essays over de andere drie thema’s ‘mindfulness’, ‘resilience’ en ‘empathy’.

C F O M AG AZ I N E • 8 1


COLOFON

November Eurocommercial Properties | AVA WDP | derdekwartaalcijfers Ageas | derdekwartaalcijfers SBM Offshore | derdekwartaalcijfers Ahold Delhaize | derdekwartaalcijfers ABN AMRO | derdekwartaalcijfers Kendrion | derdekwartaalcijfers Aperam | derdekwartaalcijfers IMCD | derdekwartaalcijfers Euronext | derdekwartaalcijfers Intertrust | derdekwartaalcijfers ForFarmers | derdekwartaalcijfers VEON | derdekwartaalcijfers Refersco | derdekwartaalcijfers Aegon | derdekwartaalcijfers Hydratec Industries | derdekwartaalcijfer ArcelorMittal | derdekwartaalcijfers Eurocommercial Properties | eerstekwartaalcijfers SIF Holding | derdekwartaalcijfers Boskalis Westminster | derdekwartaalcijfers Delta Lloyd | derdekwartaalcijfers Curetis | derdekwartaalcijfers Volker Wessels | derdekwartaalcijfers NN Group | derdekwartaalcijfers Lucas Bols | tweedekwartaalcijfers Groothandelsgebouwen | derdekwartaalcijfers HAL Holding N.V. | derdekwartaalcijfers Kardan | derdekwartaalcijfers a.s.r. | derdekwartaalcijfers Probiodrug | derdekwartaalcijfers

07/11/17 08/11/17 08/11/17 08/11/17 08/11/17 08/11/17 08/11/17 08/11/17 08/11/17 08/11/17 09/11/17 09/11/17 09/11/17 09/11/17 09/11/17 09/11/17 10/11/17 10/11/17 10/11/17 10/11/17 15/11/17 16/11/17 16/11/17 16/11/17 16/11/17 17/11/17 22/11/17 23/11/17 29/11/17 30/11/17

Hoofdredacteur Dirk-Jan Zom djzom@alexvangroningen.nl Aan deze editie werkten mee Jan Bletz, Ronald Bruins, Mandy Brouwer, Rita Jager, Jeppe Kleyngeld, Herman Molenaar, Jurriën Morsch, Willem van Oosten, Edwin van Sas. Fotografie Joshua D'hondt, Michiel Landeweerd, Het Portret bureau, Geert Snoeijer, Paul Tolenaar, Marcel Vogel. Uitgever Alex van Groningen BV info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax. 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum pvanbeckum@alexvangroningen.nl Tel. 020- 63 90 008 CFO Community Manager Kevin Mottard kmottard@alexvangroningen.nl Tel. 020-63 90 008 Drukker Bal Media, Schiedam Vormgeving Cor Lesterhuis

Januari SnowWorld | jaarcijfers Sligro Food Group | jaarcijfers ING Groep | jaarcijfers

17/01/18 25/01/18 31/01/18

© Alex van Groningen BV Amstelveen 2017 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

8 2 • CFO MAG A ZINE


ONMISBARE CURSUSSEN VOOR FINANCIALS

BE

STE FINANC IË OP

LEIDER

8.5

ge n)

LS

LE

OORDEELD BE A

PERMANENTE EDUCATIE

Br in on ar :S erv prin gest.nl (160+

VERRASSENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN  November 14, 21 en 28 november 16 november 22 november 22 november 22, 23 en 24 november 23 november 23 november 28 en 29 november 29 november 30 november 30 november

Bijeenkomst US GAAP Expert Turnaround Management Finance & IT IFRS Essentials VBA Excel Grip op Compliance / Corporate Governance IFRS Advanced Business Valuation Effectieve Rapportages In control met Risicomanagement US GAAP Essentials

Locatie Utrecht Amsterdam Amsterdam Utrecht Amsterdam Amsterdam Utrecht Bussum Utrecht Amsterdam Amsterdam

PE Uren 20 7 7 7 18 7 7 15 7 7 7

Programma 3 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 3 dagen 1 dag 1 dag 2 dagen 1 dag 1 dag 1 dag

 December 7 december 7 en 8 december 11 en 12 december 12 en 13 december 12, 13 en 14 december 13 december 13 december 13, 14 en 15 december 14 december 14 december 14 en 15 december 14 en 15 december 19 en 20 december

BI voor financials Lean Essentials & Lean Accounting Actief in Overnames Effectief Forecasten Excel voor financials Effectieve Liquiditeitsprognoses met Excel Strategieversnellen voor financials Big Data & Analytics voor financials Actualiteiten Loonheffing Interactieve Dashboards met Excel Cyber Security voor financials Werk Slimmer, niet Harder Blockchain voor financials

Bussum Utrecht Bussum Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Utrecht Utrecht Bussum Amsterdam Bussum Utrecht

7 14 14 14 14 / 20 7 7 21 5 7 14 14 14

1 dag 2 dagen 2 dagen 2 dagen 2 / 3 dagen 1 dag 1 dag 3 dagen 1 dag 1 dag 2 dagen 2 dagen 2 dagen

Ga voor het complete overzicht naar AlexVanGroningen.nl. Interesse in E-learning of Incompany? Bel voor advies.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

A S S O C I AT I O N

Ko n


DE BANK KOMT MET 5 MAN. WIE ZIT ER NAAST U? Dat u ons kunt vertrouwen, kunnen we u niet zomaar zeggen. U wilt ons natuurlijk eerst leren kennen. En wij u. Daarom zijn we oprecht geĂŻnteresseerd in uw verhaal en niet alleen in uw cijfers. Willen we weten waar u van droomt, of juist van wakker ligt. We schetsen graag oplossingen. En praten u bij over wat actueel is en kan gaan spelen. Zo ontstaat de band die nodig is om uw onderneming die beslissende voorsprong te geven. Bekijk ons track record op nielenschuman.nl/kennismaken en overtuig uzelf.

De Cuserstraat 91 | 1081 CN Amsterdam | +31 (0) 20 723 91 00 | nielenschuman.nl