Tercer Seminario Providencia 2009 by Cesar Escarate

24 Y 25 DE AGOSTO DE 2009 • HOTEL SHERATON SAN CRISTÓBAL PROVIDENCIA

Índice Presentación ........................................................................................ 6 Introducción.......................................................................................... 8

Plenarios El futuro es de los gobiernos locales Cristián Labbé Galilea . ...................................................................................................... 12

La visión gremial Jaime Pavez ..................................................................................................................... 16

La relación entre la ley y los municipios Ramiro Mendoza .............................................................................................................. 18

El camino hacia la modernización Jovino Novoa .................................................................................................................... 22

Los desafíos de los gobiernos locales Edmundo Pérez Yoma . ...................................................................................................... 28

Primer panel: Innovación y Calidad en la Gestión Pública Innovación y ejecución Gary Cort . ....................................................................................................................... 32

ISO 9004:2009 Una guía para el éxito sostenido Bob Alisic ........................................................................................................................ 40

Excelencia en la gestión municipal de Chile Carlos Haefner.................................................................................................................. 46

Segundo panel: Casos Prácticos de Calidad Municipal Un caso de participación a todo nivel Luis Omar Vera................................................................................................................. 56

El ejemplo peruano Antonio Meier .................................................................................................................. 60

Cómo enfrentar los inevitables cambios con éxito Marcelo Montiel................................................................................................................ 64

Planificar para triunfar Jorge Herrera Jaime . ....................................................................................................... 68

Tercer panel: Alianza de Calidad entre el Sector Público y Privado Tecnología e innovación Sergio Melnick . ................................................................................................................ 72

Las personas como foco estratégico Rodrigo Rojas ......................................................................................... 78

Las personas hacen la diferencia Sebastián Uriarte ..................................................................................... 84 Conectando comunidades Flavio Calonge.......................................................................................... 88

Cuarto Panel Internacional: Estudios y Sistemas para una Gestión de Calidad en Gobiernos Locales Evolución de los sistemas de gestión . ................................................................................. 92

César Díaz Guevara

Simplificación de los procesos . ..................................................................................... 98

José Richa Filho

Gestión de calidad: El caso de Lavalle Roberto Medici . .................................................................................... 102

Ramat Hasharon: Un oasis en el desierto Itzhak Rochberger . ................................................................................. 104

El virus de la calidad y la calidez Cristián Labbé Galilea .............................................................................. 108 Galería de fotos Reunión Plenaria................................................... 116

Taller Internacional Mecanismos para innovar Gary Cort ............................................................................................ 124 Calidad en la educación municipal Karla Frauenberg.................................................................................... 132 Soluciones participativas que dejan huella Omar Parisi ......................................................................................... 142 Calidad por sobre lo político Diego Sicard . ....................................................................................... 148 Cómo se convierte un sueño en realidad Itzhak Rochberger................................................................................... 154

Consideraciones finales del seminario ..................................................................................... 156

Myriam Cabuya

Palabras finales Cristián Labbé Galilea

.............................................................................. 160

Galería de fotos Talleres Internacionales......................................... 162

Presentaci贸n

Presentación El 24 y 25 de agosto de 2009 se llevó a cabo en la comuna de Providencia el Tercer Seminario Internacional en Gestión de Calidad para Ciudades Modernas, organizado por la Municipalidad de Providencia en conjunto con la Subsecretaría de Desarrollo Regional (Subdere) y la Asociación Chilena de Municipalidades (ACHM). El evento, dirigido a alcaldes, concejales y profesionales municipales de Chile y el extranjero, tuvo como objetivo compartir experiencias exitosas de excelencia en la gestión municipal para motivar a los asistentes a aplicar y fortalecer las buenas prácticas en la gestión de sus territorios. Este libro reúne las presentaciones textuales de los expositores que participaron en el evento como una forma de perpetuar las valiosas ideas y experiencias que los participantes tuvieron la oportunidad de conocer.

Introducción Hace algunos años atrás comenzamos un camino sin retorno, el de la calidad en la gestión de los gobiernos locales. Es un derrotero que no está exento de obstáculos, pero estamos felices de recorrerlo porque tenemos el convencimiento más profundo que es la clave para lograr el pleno desarrollo de nuestra nación.

Providencia ha dado importantes pasos en este sentido, como los seminarios internacionales que hemos organizado en los últimos años para compartir experiencias y aprender directamente de los más reconocidos expertos internacionales en gestión de calidad cómo lograr la excelencia en nuestra labor de servicio público. Por ende, les entregamos el material del Tercer Seminario Internacional en Gestión de Calidad para Ciudades Modernas.

Generalmente en instancias de este tipo surge tal cantidad de ideas, teorías, experiencias y comentarios valiosísimos, que cuesta retener en la memoria si no se cuenta con el respaldo adecuado. Es por ello que hemos recopilado en el presente volumen las presentaciones de expertos y autoridades de varios países, que dieron forma al Tercer Seminario Internacional, para que sea una experiencia duradera en el tiempo y los participantes puedan atesorar, meditar, compartir y discutir las ideas expuestas.

Los municipios que hemos participado en esta instancia hemos logrado importantes avances en materia de gestión eficiente y moderna, que en muchos casos cuentan con el respaldo y el reconocimiento de las certificaciones internacionales. No obstante, no podemos conformarnos con ser ejemplos en nuestros países si nuestros pares aún deben enfrentar no pocas dificultades para cumplir con los roles más básicos de una municipalidad debido a la falta de recursos o los vacíos legales. Estamos convencidos que todos pueden ser contagiados por la calidad. Desde las capitales regionales hasta los municipios más apartados. Todos merecemos la oportunidad de aprender a hacer nuestro trabajo con excelencia, a pesar de las limitaciones circunstanciales, y creemos que este material es una gran oportunidad para contagiarnos y contagiar al resto.

Cristián Labbé Galilea Alcalde de la Municipalidad de Providencia Providencia, agosto de 2009

Municipalidad de Providencia

Plenarios 24 agosto 2009

Ceremonia Inaugural Panel I Panel II Panel III Panel IV Galer铆a de fotos Reuni贸n Plenaria

Palabras inaugurales del alcalde de providencia

EL FUTURO ES DE LOS GOBIERNOS LOCALES Cristián Labbé Galilea Alcalde de Providencia

Estimados amigos. Con honda satisfacción, que no dudo compartimos todos los presentes, procedemos a inaugurar en esta ceremonia nuestro Tercer Seminario en Gestión de Calidad para Ciudades Modernas. Nos congratulamos por que una iniciativa de tanto significado en el campo de la gestión de los gobiernos locales perdure y crezca en el tiempo convirtiéndose paulatinamente en una instancia de reflexión, aprendizaje e intercambio de conocimientos, a la que cada vez más personeros de diferentes lugares y niveles valoran y prestan atención. Al ofrecer a ustedes la más afectuosa bienvenida valga un muy especial saludo que dirijo, en primer término, a quienes encabezan esta ceremonia, honrándonos y estimulándonos con su destacada presencia.

TERCER SEMINARIO • GESTIÓN DE CALIDAD PARA CIUDADES MODERNAS

Cuán importante resulta para nuestros municipios tener en la partida de este seminario el respaldo del señor ministro del Interior, don Edmundo Pérez Yoma, quien ha enfatizado en reiteradas oportunidades la necesidad de proceder a la modernización de la gestión pública; del senador don Jovino Novoa, presidente del Senado, que encabeza las responsabilidades de generar las leyes que puedan llevar adelante esas iniciativas; de don Ramiro Mendoza Zúñiga, Contralor General de la República, quien vela por los actos administrativos, por la transparencia y probidad del acontecer municipal; y don Jaime Pavez Cerda, presidente de la Asociación Chilena de Municipalidades, entidad que convoca a todos los municipios del país. Para Providencia, contar esta mañana con tan altas autoridades, una verdadera mesa de gobierno inau-

gurando nuestras labores en estos días breves pero ciertamente intensos, es una potente señal de que es posible lograr esa modernización del aparato público capaz de permitirnos generar desarrollo y prosperidad en beneficio de nuestros países y nuestros vecinos. Conjuntamente, expreso mi fraternal bienvenida a los expertos y alcaldes llegados de diversos países extranjeros, como los señores Gary Cort, de Canadá; Bob Alisic, de Holanda; Myriam Cabuya, de Colombia; Manuel Mesías, de Perú; Marcelo Montiel, de México; Jorge Herrera, de Colombia; Flavio Calonge, de Estados Unidos; José Richa, de Brasil; Roberto Medici, de Argentina; Carlos Borruel, de México; Itzhak Rochberger, de Israel; Omar Parisi de Argentina; Diego Sicard de Colombia; Antonio Meier de Perú; César Díaz de Ecuador; Alejandra Farías de Brasil; Ariel Macchi de Uruguay; Andrés Cardán de Estados Unidos y Marta Cobos de España. Por último, también sean calurosamente bienvenidos mis colegas alcaldes y expertos municipales llegados de los diferentes 345 municipios de nuestro país. Ante tan nutrida y enriquecedora concurrencia que da valorización a este seminario no podría privarme de hacer presentes algunas consideraciones de carácter macro en torno a las materias que nos reúnen.

Somos la primera línea En primer lugar, establezcamos que en el mundo deben de existir hoy día más de 130 mil municipalidades o gobiernos locales, lo que promedia aproximadamente 50 mil habitantes por comuna. A pesar de existir diferentes tipos de naciones, gobiernos y etnias, casi todos los países del planeta tienen un sistema de organización equivalente a las municipalidades o gobiernos locales. Es decir, en todos se reconoce la conveniencia de una instancia de servicio público cercana y aún inmediata

a los ciudadanos, que pueda entregar servicios y soluciones a sus anhelos y necesidades. Es así que, en muchos aspectos estas municipalidades coinciden en roles y funciones. Al mismo tiempo, entre esos 130 mil gobiernos locales se observan grandes diferencias, y si hubiera que clasificarlos daría lugar a no pocas categorías y, sin embargo, hay temas que les son aplicables por igual a todos. Por ejemplo: la descentralización y la gerencia pública. La tendencia internacional que se aprecia en países europeos, asiáticos, en Estados Unidos e incluso en América Latina, con los cuales Providencia mantiene estrecho contacto, es el aumento de la responsabilidades y servicios municipales, de tal manera de acercarse a las soluciones de las demandas reales de los ciudadanos, las que los urgen y apremian. Al legislar en esta dirección es imperioso incorporar la diversidad de municipios existentes a través de normas flexibles y realistas o de lo contrario no serían útiles para todas las comunas. Hay estudios realizados por el Banco Mundial y por centros de investigación europeos que confirman que un buen sistema institucional descentralizado es, sin duda, el camino más efectivo para terminar con la pobreza y potenciar en forma concreta mejoras en la calidad de vida para las personas. Por lo tanto, un municipio con gestión eficiente es lo que realmente se debe buscar para inducir una verdadera descentralización, y lo que es más importante: para alcanzar una mejor calidad de vida de los ciudadanos, tendencia que se evidencia en los países más desarrollados y que en los nuestros aún se ve postergada.

Gestión moderna Claramente hay que imponer un sistema de gerencia pública que modernice efectivamente el aparato del Estado y ésta es, precisamente, la invitación que hace Municipalidad de Providencia

Providencia en este seminario. Al respecto, ya no caben dudas, un municipio con gestión eficiente es lo que de veras permite elevar la calidad de vida de los ciudadanos, pero si no se descentraliza mal pueden los municipios ser todo lo eficientes que se requiere, de ahí que la tendencia en los países desarrollados es justamente la de privilegiar este tipo de descentralizaciones. Modernizar el aparato público pasa ante todo por descentralizar. En el mundo moderno, globalizado e intercomunicado en el cual vivimos resultan obsoletas las desconfianzas en las capacidades de los municipios y las comunas y del monopolio del nivel central. Insisto, las tendencia internacional es la de asumir la importancia determinante de los gobiernos locales para hacer mejor la vida de nuestros ciudadanos. Por ejemplo: la International Standard Organization (ISO) que certifica procesos de calidad, medio ambiente y seguridad laboral entre otros, hoy está enfocando sus esfuerzos hacia los gobiernos locales con la nueva norma de calidad International World Group Agreement Four (IWA-4), para poder dimensionar la calidad del servicio integral que dan estos gobiernos alrededor del mundo.

Cabe destacar que en aquellos países estos esfuerzos comenzaron recién en el año 2005 y, sin ser jactancioso, esto ocurrió algo después que Providencia obtuviera su certificación ISO-9000 e ISO-14000. En suma, es un hecho de nivel mundial el convencimiento creciente que los gobiernos son plenamente capaces de ejercer una gestión eficiente y que con un sistema moderno de gerencia pública pueden lograr los mismos estándares de calidad que el sector privado. El paradigma tradicional de servicio público ineficiente, imposibilitado para una buena gestión debe quedar definitivamente atrás. Hoy, el que no siga el camino de una gestión de calidad no podrá estar en ese grupo selecto de municipalidades consideradas eficientes y eficaces. Por eso es clave que el Estado chileno tome conciencia de estas tendencias e impulse políticas de apoyo a la mejor gestión de los municipios. Otra tendencia a tener en cuenta es la externalización. Debe considerarse que muchos de los servicios que entregan los municipios también los pueden proveer organizaciones y empresas privadas, una acción muchas veces de mayor eficiencia y calidad.

Un buen ejemplo a seguir es el caso de la comuna del Coral Spring, Florida (Estados Unidos), que fue el primer municipio en ganar el Premio de Calidad Malcolm Barbich en el año 2007. En octubre del presente año, después de un extenso trabajo conjunto, Providencia firmará un convenio de amplia cooperación con ese municipio.

Con todo, esos servicios deben seguir siendo responsabilidad de los municipios encargados de los sistemas operativos correspondientes y diseñando las relaciones con los privados de tal modo que se resguarden los intereses públicos mediante contratos, supervisiones y controles eficaces.

Al anhelo de potenciar e incrementar las responsabilidades de las municipalidades en cuanto a servicios se aprecia también que en países de América Latina hay amplios programas gubernamentales para fortalecer una gestión de calidad.

Municipios empoderados Se requiere, en fin, un enfoque actualizado y en sintonía con las tendencias mundiales sobre descentralizaciones en las municipalidades, una visión moderna de cómo deben ser los municipios chilenos en la década que viene para alcanzar elevados estándares de cali-

TERCER SEMINARIO • GESTIÓN DE CALIDAD PARA CIUDADES MODERNAS

dad, y eficiencia hacia la comunidad en un entorno político que potencie el sistema democrático con la activa participación de los ciudadanos. El mayor riesgo que corremos es que en el ámbito político no se dimensione la importancia de estas modernizaciones, con lo cual Chile quedaría atrás en la eficiencia del sector público comparado con países de alto desempeño. De no potenciar un proceso modernizador y de descentralización hacia los municipios, prácticamente no se puede hablar de una reforma efectiva del Estado. Por eso y para eso, estimados amigos, en este tercer seminario cambiaremos experiencias y aprenderemos todos con humildad las lecciones que ya hayan aprendido otros. Aquí cada uno tiene su propia realidad y, en consecuencia, cada uno tiene un aporte que hacer al bien común de todos. Esta es una mesa de trabajo para aprender, para compartir experiencias, para hacer “network”, para crear cadenas y establecer vínculos, para aplicar herramien-

tas que los sectores emprendedores han aplicado ya con mucho éxito. Si no innovamos, si no quebramos la curva lineal del crecimiento ni generamos un cambio exponencial de innovación y desarrollo no vamos a poder alcanzar mucho más. A pesar de ello los municipios, más que lamentarnos de las condiciones adversas que podamos enfrentar mientras éstas no mejoren, tenemos que valernos de lo que hay y para ello hay que hacer, hacer y hacer, medir, medir y medir. Todo se puede mejorar, todo se puede gestionar. Por otra parte, trabajando con calidad y aún con excelencia como es nuestra obligación contribuiremos a hacer un mundo mejor y más humano, lo cual nos impone acompañar esa calidad con calidez. Calidad y calidez, amigos míos, es la poderosa dupla con que los municipios pueden incrementar el nivel de vida de las personas, hacerlas más felices, lograr sociedades más justas y más plenamente humanas. Amigos míos, reiterándoles el placer de tenerlos con nosotros los insto a aprovechar esta plataforma con tezón, laboriosidad y entrega en la convicción de que todos saldremos enriquecidos de ella. Y lo más importante, mejor capacitados para nuestros gobiernos locales, aquella gestión eficiente que ansiamos brindar al vecino, esa persona que espera tanto de nosotros y a la cual realmente nos debemos. Muchas gracias y mucho éxito. Municipalidad de Providencia

Mensaje de la Asociación Chilena de Municipalidades

LA VISIÓN GREMIAL JAIME PAVEZ Presidente de la Asociación Chilena de Municipalidades

Traigo el saludo de la Asociación Chilena de Municipalidades, organismo que logra convocar a 341 municipios de los 345 que componen la República de Chile. Tal como se ha señalado acá, evidentemente que este encuentro es para nosotros sumamente importante, en virtud de una realidad que es cada vez más compleja, con ciudadanos más conscientes de sus derechos, se requiere de un conjunto de normativas adecuadas que permitan hacernos cargo de esta realidad.

TERCER SEMINARIO • GESTIÓN DE CALIDAD PARA CIUDADES MODERNAS

Estamos absolutamente de acuerdo con las orientaciones que ha señalado el alcalde Cristián Labbé, en términos de que es necesario descentralizar y modernizar la gestión pública, y en particular la gestión de lo que hoy día denominamos administraciones locales, y digo esto porque justamente la búsqueda de la modernización es llegar a convertirnos en gobiernos locales que tienen, lógicamente, facultades y características absolutamente distintas.

Creo que el llamado que se ha realizado en este lugar a terminar con la desconfianza es compartida por esta asociación y por la inmensa mayoría de los municipios del país. El intercambio de experiencias, el aprendizaje que podemos lograr a partir de este encuentro es fundamental para poder también alcanzar los niveles de calidad que requieren nuestras gestiones, y en particular para que nuestros ciudadanos se sientan evidentemente mucho más felices, e integrados al quehacer de la ciudad.

Éxito en conjunto Me he referido a los ciudadanos en virtud de que acá no hay posibilidades de mejorar nuestras gestiones si no lo hacemos junto a nuestros funcionarios y en particular con nuestros ciudadanos. No es posible concebir la ciudad solamente en virtud de la administración de unos pocos para muchos. La ciudad hoy día la construimos entre todos. Importante es señalar que en Chile hoy el ingreso fiscal total en relación al Ingreso Autónomo Municipal (IAM) ha ido decayendo. En 1990 el IAM constituía el 5,4% de los ingresos nacionales; en el año 1995 fue de 6,6%; en 1999 fue de 8,5%; en el año 2005 fue de 7,5%; y en el año 2008 nuevamente la cifra es solamente de un 5,3%, es decir, 0,1% menor que el de 1990.

Desde esa perspectiva es necesario señalar que no solamente necesitamos una normativa adecuada, sino que también tenemos la tarea de modernizar las normas y buscar los recursos necesarios para hacer de nuestras comunidades lugares más sustentables y vivibles. Quiero insistir en términos de agradecer la invitación e indicarles que, tal como se ha señalado acá, el intercambio de experiencias y el aprendizaje es el mecanismo que tenemos para poder mejorar nuestras gestiones, así es que a vivir estos dos días, a compartir para poder hacer que nuestras comunidades puedan mejorar a partir de los intercambios y buenas experiencias que tenemos en cada uno de nuestros espacios territoriales. Muchas gracias.

Municipalidad de Providencia

La visión de la Contraloría General de la República

LA RELACIÓN ENTRE LA LEY Y LOS MUNICIPIOS RAMIRO MENDOZA Contralor General de la República

Buenos días. Quiero centrarme en tres cosas que considero esenciales: una dice relación con la historia. Siempre he pensado que la historia es la base de lo que es el presente y el instrumento más adecuado para poder dibujar un buen futuro, y considero que, por la velocidad de los hechos, por la inmediatez de las situaciones, a veces se nos olvida de dónde viene el mundo municipal. Parafraseando un libro muy antiguo, de 1943, se planteaba una pregunta bastante desafiante: “¿Es Chile un país católico?” Yo diría que la pregunta hoy sería: ¿Es Chile un país municipal? Al hacer un “racconto” más o menos rápido nos damos cuenta que el mundo municipal y el municipalismo en Chile ha tenido de dulce y de agraz.

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Creo que hoy, desde lo normativo, estamos de dulce. Ahora, desde el punto de vista de la gestión, quizás estamos de agraz.

Los primeros avances ¿Por qué estamos hoy de dulce? Porque si uno mira al pasado se va a encontrar con que la confianza en el municipio es recibida recién en 1854 en Chile con la primera ley de municipalidades, y bastantes años después del surgimiento del municipalismo en Europa, particularmente de la voz de Benjamin Constant, un famoso municipalista francés que levantó una voz que se llamó El Poder Municipal.

Hacia 1891, y como una respuesta necesaria a esa idea central del gobierno de Balmaceda, viene la Ley de la Comuna Autónoma, el primer reforzamiento serio hacia el mundo municipal. Pero como ocurre usualmente, se produjo un tremendo divorcio entre la legislación y la realidad y ese cuerpo legal tuvo un fracaso estrepitoso. Hacia la década de los años 30 hay una nueva ley de municipalidades, donde se despide esa Ley de Comuna Autónoma y empezamos de nuevo una relación entre el gobierno central y el municipalismo sin claras fronteras, donde las municipalidades paulatinamente empiezan a dejar hacer al gobierno central —no tenían otra oportunidad— hasta que en los años 50 la ley de municipalidades de esa época, particularmente en 1955, termina con los municipios donde efectivamente se producía la escuela de la política. Uno tenía que partir como regidor, ojalá seguir como alcalde y después llegar a ser parlamentario, diputado o senador.

Esa legislación terminó por asfixiar a las municipalidades y éstas terminaron siendo administradoras del aseo y ornato, de la recolección de algunos derechos municipales. Del resto, nada. Después, en 1975, hay un tremendo esfuerzo de funciones que tiene su epicentro en el Decreto Ley Nº 1.289, que constituye una tremenda fortaleza conceptual para las municipalidades. Si bien funciona con muchas dificultades, se mantienen equilibrios de poderes bien fuertes con el poder central. De hecho el gobernador y el intendente son una figura esencial en esa ley, hasta que en 1988 llega la Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades, previo hito de la Constitución de 1980.

¿Qué hace la Constitución del 80 con el municipio? Lo refuerza de manera sustantiva, sólida, pero en esto no hay que ser muy sagaces para darse cuenta que, si uno pudiera llevarlo a las relaciones de familia, los municipios terminaron siendo los parientes pobres de la administración. Es complejo, porque esos parientes pobres de la administración en su ser íntimo empiezan a ser reconocidos como los que deben solucionar los problemas reales y concretos de la ciudadanía. Esa es entonces la fortaleza de la Ley 18.695, y creo que nos ha costado mucho salir de esta forma parental de relaciones con la administración central y la descentralizada del municipio, porque se produjeron brechas profesionales y remunerativas de carácter histórico.

La brecha entre ricos y pobres Se empieza a transferir la salud, la educación, y comienzan a generarse las voluntades autonómicas, y aparece el problema de los recursos porque va a haber municipios con recursos para hacer emprendimientos de gestión y de calidad, y va a haber otros que no tienen ni siquiera la posibilidad de hacer un experimento de gestión de calidad. Entonces, ya la brecha no es entre parientes pobres y ricos, sino derechamente entre municipios pobres y municipios ricos. Tenemos además una tremenda vinculación con el principio de juridicidad, eso lo sabemos todos. Si hay un país que cumple la ley y donde ésta se hace cumplir es Chile. En consecuencia, cuando un municipio empieza a tener esfuerzos para crear nuevas fórmulas de gestión o de calidad de su administración se encuentra con el principio de juridicidad. Y de la mano del principio de juridicidad aparece la Contraloría General de la República como organismo de control de la legalidad, y que deja de ser un colaborador y empieza a aparecer más bien como un golpeador, porque en realidad es muy difícil hacer fórMunicipalidad de Providencia

mulas de creatividad con un marco jurídico que es extraordinariamente rígido y donde muy poca recepción tienen los principios que permiten generar una calidad de trabajo distinta. La asociatividad municipal tuvo que entrar a empujones de los municipios para que se pudiera producir un fenómeno consagrado en la ley y se lograran establecer parámetros solidarios de ayuda de municipios más ricos hacia los más pobres. Ello no es menor porque le exigimos a todos los municipios el mismo estándar, y en esa ronda donde todas las princesas quieren ser iguales, no son todas iguales. Hay municipios que tienen la capacidad jurídica de tener abogados, intérpretes de este conjunto de normativo, para poder llegar a la aplicación cierta de la ley correcta, pero hay otros que esencialmente necesitan la ayuda y la consejería jurídica de la Contraloría General de la República para poder entender la aplicación de las normas. Es bien difícil en ese mundo hablar de calidad de gestión si no tenemos elementos normativos que nos permitan adecuar situaciones distintas de gestión para todos los municipios, en este reconocimiento real de las diferencias sustanciales que existen entre unos y otros. Porque así como hay municipios, como Providencia, que tiene una estupenda dirección de control, una buena dirección jurídica, una dirección de administración y finanzas ordenada y que frente a una irregularidad puede funcionar, hay municipios que no tienen ninguna capacidad, que no cuentan con un asesor jurídico para poder interpretar la ley. Hay municipios que no tienen director de control porque asocian ésta a la unidad de finanzas y allí el gato empieza a cuidar la carnicería. Esa es la realidad, que necesariamente supone el enfrentamiento y el desafío al que nos invita hoy el alcalde Labbé.

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Porque una faceta de la realidad es decir: “Bueno, mala suerte, es lo que nos tocó”, y no hacer nada, pero hay que hacer, hay que tratar de encontrar las mejores prácticas, de entender la mejor manera de materializar una cosa que es extraordinariamente difícil. El contenido del Artículo 3º de la Constitución chilena llama a dos cosas, que si uno las ve y no las entiende bien uno pensaría que el constituyente es esquizofrénico. Dice que el Estado de Chile es unitario y, en seguida, que su administración será descentralizada o desconcentrada. Entonces hay que conjugar un Estado que es unitario en su esencia, frente a una administración que reconoce intensamente la personificación como una herramienta de satisfacción real y de mejor calidad para la gestión de los servicios.

Unidad y descentralización La unidad es el rol que nos corresponde a nosotros como Contraloría General de la República, es decir, velar porque en este país unitario se apliquen las leyes de la misma manera y con la misma intención frente a un sujeto en cualquier parte del país y que no, por haber tenido la mala fortuna de haber nacido en Arica, Puerto Montt, Santiago o Coyhaique, tengamos derechos diferentes. Porque así como el alcalde decía “calidad y calidez”, esos son derechos que tienen todos los ciudadanos que nacen en Chile. Para eso hay que aplicar el mismo derecho y eso es lo que debe hacer la Contraloría General. El Alcalde nos invita a una reflexión interesante e importante, cómo mejorar la calidad y la gestión. Es una invitación que de una u otra manera la ha recogido el ministro del Interior cuando dice que hay que modernizar la calidad y la calidez de la administración. También se aplica a la Contraloría General, porque si este organismo es el parámetro necesario de interpretación jurídica tiene que actuar con calidad y calidez, y eso cuesta, es un desafío permanente.

Nosotros hemos tenido la posibilidad de encontrarnos con una Contraloría que estaba centrada esencialmente en la inspección frente al municipio, la cual es el garrote, no la colaboración. La inspección no traduce de la mejor forma los logros que tienen los municipios en los informes, éstos son la antigua policía política ¿Se acuerdan ustedes cuando se hablaba en Chile de “los guatones de la PP”? Nosotros queremos auditorías seria para los municipios, con una interpretación interesante, continua, fundada y permanente, para los municipios. Esto último nos cuesta muchísimo porque existe la atomización que produce la aplicación del Derecho sobre los procesos de desconcentración mal entendidos, nos producen divergencias y en eso la Contraloría tiene plena conciencia. Por eso es que estamos tratando de que nuestros procesos se estandaricen frente a la administración, que sean conocidos, particularmente por el municipio. Hemos puesto todos nuestros informes en la página web porque queremos hacer un trabajo conjunto con el mundo municipal, subsidiario de aquellos municipios que no tengan la capacidad jurídica para actuar, y solidario para poder entender los problemas de una municipalidad. Por todo eso, felicito al alcalde Labbé por este tremendo esfuerzo, creo que con las dificultades que tenemos son esfuerzos serios que hay que hacerlos rendir, sacarle el jugo a la experiencia y rogar para que tengamos un principio de juridicidad que alimente una concentración razonable de leyes para el sector municipal. La dispersión legislativa del sector no está de la mano con el profesionalismo que existe en el municipio y eso nos va a seguir sacando la cuenta, nos va a seguir haciendo ineficientes, nos va a seguir imposibilitando lograr esa calidad y calidez de que habla el alcalde Labbé. Muchas gracias.

Municipalidad de Providencia

Palabras del Presidente del Senado de Chile

EL CAMINO HACIA LA MODERNIZACIÓN JOVINO NOVOA Presidente del Senado de Chile

Muy buenos días, quiero saludar con especial cariño y admiración al alcalde Cristián Labbé. Siempre he pensado que Providencia es una de las mejores municipalidades que existen en el país en materia de gestión municipal y cercanía con la gente y le agradezco mucho a Cristián esta invitación. Para mí es un honor poder participar en esta inauguración y poder compartir con ustedes algunas ideas en materias que dicen relación con la calidad de la gestión de nuestras ciudades. Sin duda, una de las grandes tareas que debe afrontar Chile de cara al Bicentenario es el desarrollo equitativo de su territorio, como un medio para lograr la igualdad de oportunidades a todos sus habitantes. Existe toda-

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vía una gran disparidad en los niveles de desarrollo de nuestras ciudades, de nuestras regiones, que impide en ciertos lugares resolver adecuadamente las necesidades sociales, culturales, económicas y medioambientales de su población. Más aún, estas carencias fuerzan a personas, especialmente a los jóvenes, a emigrar a las grandes ciudades, lo que produce en estas últimas una sobrepoblación que repercute fuertemente en la entrega de servicios básicos, en la calidad de vida de los habitantes. Si bien no existe una respuesta única y universalmente válida para este problema, la solución del mismo pasa

en gran medida por la buena y eficiente gestión que realicen las autoridades a todo nivel, ya sea central, regional y municipal. En este sentido son indudables los grandes retos que deben enfrentar el gobierno central y los gobiernos regionales en variedad de calidad de servicios, como diseñadores y ejecutores de las políticas públicas en el país.

Mayores atribuciones Es fundamental también avanzar y profundizar en el proceso de descentralización y de regionalización. En este momento estamos discutiendo en el Congreso una ley que fundamentalmente se inició como un proyecto de ley para elegir a los consejeros regionales (Cores), pero que ha evolucionado hacia una ley de gobiernos regionales donde se está planteando la posibilidad de traspasar más atribuciones hacia los gobiernos regionales. La discusión que ha generado ese proyecto en el Senado no ha sido del todo pacífica y ha producido diferencias fuertes en cuanto a la forma en que debieran producirse estos traspasos de competencia hacia las regiones, pero quienes abogan por un mayor regionalismo, descentralización y autonomías tanto a las comunas como a las regiones, estiman que es fundamental que el gobierno central se desprenda de facultades y atribuciones y que éstas sean traspasadas a los gobiernos regionales. De hecho se plantea que de a poco servirá que elijamos a los consejeros regionales si éstos se encuentran cada vez con más atribuciones.

Sin embargo, en esta oportunidad y considerando el tema de este seminario me referiré más específicamente a los desafíos de la labor que desarrollan los municipios como órganos que están a cargo de cumplir con gran parte de las tareas que el Estado asume frente a los ciudadanos. El municipio es el que provee la educación, gran parte de los servicios de salud, fundamentalmente la salud primaria, es el que realiza una cantidad de trámites relacionados con la protección social, todo el sistema de encuestas, de asignación de beneficios, es encargado del aseo, ornato, es también gestor de obras viales y equipamiento, y de hecho es la cara más cercana del Estado frente a la sociedad. Incluso han tenido que ir abordando temas de seguridad ciudadana que, si bien es cierto exceden sus competencias, la demanda de las comunidades sí le piden a los municipios que tengan que abordar también esos temas.

Los pasos que hay que dar Los gobiernos locales, en ese sentido, son actores determinantes en el proceso de descentralización y autonomía local al que Chile debiera orientarse. Sin gobiernos locales eficientes, capaces y probos, resulta difícil pretender una descentralización y dar una mayor autonomía a las regiones. De esto nace la importancia de mejorar la gestión municipal y cumplir en la mejor forma posible las funciones que tienen. ¿En qué ámbitos podría perfeccionarse la gestión municipal? Creo que son muchos, pero voy a referirme por lo menos a tres.

Municipalidad de Providencia

En primer lugar, es necesario generar capacidades en términos de capital humano de manera transversal y homogénea en todos los gobiernos locales del país. Este es un elemento fundamental, ya que cualquier proceso de perfeccionamiento de la gestión se verá frustrado si no existen personas capaces y responsables que los lleven a cabo.

Lo anterior tiene que ir acompañado por una igualdad en las condiciones laborales y beneficios de quienes prestan servicio en una municipalidad, comparado con quienes prestan servicio en otros sectores de la actividad nacional, sean estos públicos o privados, y ofrecer también un marco de estabilidad y de buenas condiciones laborales a quienes se desempeñan como funcionarios municipales. Hay aquí un problema no resuelto que se arrastra por décadas y que tiene que ser abordado de una vez por todas en nuestro país. Es conocido que diferencias de tipo, más bien políticas que técnicas, son las que han trabado el establecimiento de un sistema que sincere la situación laboral de los municipios, que actualice las políticas de personal, que mejore la gestión y que permita que los funcionarios municipales tengan ingresos que sean dignos y compatibles con las importantes funciones que desarrollan. Respecto de la gestión propiamente tal, son muchas las áreas en que los municipios pueden avanzar y ojalá que también ello se logre en otros aspectos de la sociedad; ya que los gobiernos locales tienen que entender todo lo relacionado con las normas legales que los rigen.

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Normas más simples para un trabajo más eficiente Ya el contralor señalaba que las normas legales que rigen a los municipios a veces son una maraña. A lo mejor se podría pedir a los municipios que hicieran una especie de esfuerzo adicional y especial para entender bien la complejidad de la legislación, pero también podríamos hacer un esfuerzo por simplificar nuestras estructuras legales. Chile desgraciadamente es un país que piensa que cada vez que hay un problema hay que dictar una ley para solucionarlo y esto nos ha llevado a que somos un país lleno de leyes y muchas de ellas no coherentes entre sí, y que hacen a veces muy difícil la gestión pública. Esa una restricción complicada, sobre todo para municipios más chicos que no tienen sus equipos de profesionales o no pueden financiar personas dedicadas específicamente a entender la legislación. Los aspectos económicos y financieros también son fundamentales para conseguir un crecimiento armónico y un desarrollo sostenible, con este objetivo es necesario que las municipalidades generen o busquen formas de obtener más ingresos propios y mecanismos que faciliten las inversiones privadas y públicas en sus territorios.

Y aquí otra vez hay una responsabilidad de los legisladores, sea del Gobierno o del Congreso. Cada vez se le traspasan más funciones a los municipios y no se acompañan los recursos necesarios para abordarlas. Esa es una realidad de la cual estamos conscientes. Muchas veces se nos plantea que es fundamental atender tal o cuál problema, y uno puede aparecer absolutamente insensible si dice: “No, vamos a rechazar este proyecto que beneficia a un determinado sector”. La realidad es que si eso se pone de cargo municipal nos estamos engañando porque no va acompañado de una mejoría de la gestión. Cada vez es más compleja la vida en los grandes centros urbanos, los factores de circulación, la calidad de vida, el entorno, si la ciudad es amigable o no, el medio ambiente, la contaminación, el uso del espacio, la contaminación visual, es decir, hay una gran cantidad de temas que son fundamentales y donde sólo la gestión del municipio hace la diferencia.

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Es fundamental que la gestión municipal vaya acompañada de una evaluación lo más objetiva posible. Aquí también hay que reconocer que muchas veces puede haber proyectos que se desarrollen a nivel municipal que no sean los más necesarios. Pueden ser de alto impacto político y comunicacional, pero que, eventualmente, no sean los mejor evaluados a la hora de determinar cómo se sirve mejor a la comunidad. Evaluación y transparencia En tercer lugar, cuando hablamos de mejorar la gestión, tenemos que referirnos a dos temas que son importantes: evaluación y transparencia. Un buen sistema de evaluación debiera poder medir el impacto de un determinado diseño o innovación y asignar también responsabilidades y servir de base para las decisiones futuras.

La transparencia se va a transformar también en un arma fundamental de evaluación. En la medida en que la ciudadanía se acostumbre a hacer un seguimiento a las decisiones de sus autoridades y exista la obligación de poner a disposición de la ciudadanía la mayor información, ese mismo sistema va a significar un autocontrol y un muy buen método de evaluación. En la aplicación de la Ley de Transparencia los municipios han tenido más dificultades que otros órganos para poder llevarla adelante. Ahora, creo que hay que superar esas dificultades, hay que ver dónde están los cuellos de botella, ver cuáles son los municipios que efectivamente no tienen una capacidad técnica o que les significa un costo muy alto para poder solucionarlo, porque tengo la impresión de que la transparencia y la necesidad de la comunidad de estar informada y las demandas de información son realidades nuevas que han venido para quedarse.

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Ha habido un cambio sustancial que lo hemos experimentado todos, en el Congreso, el Poder Ejecutivo, la Contraloría, el Banco Central, todo los órganos que están sujetos de distinta forma a la Ley de Transparencia. Esta es una realidad establecida y creo que esto va a ayudar a quienes desempeñan funciones importantes y de gestión, como es el caso de los municipios, para ordenarse mejor y evaluar bien. A nosotros en el Congreso nos toca que muchas veces nos preguntan información sobre determinadas cosas que nos hace reflexionar y ver si estamos aplicando bien o mal las normas que nos rigen. Creo que superadas las dificultades iniciales de la puesta en marcha de esta ley debiera ser considerada como una herramienta de gestión y evaluación.

El espaldarazo de las certificaciones Ahora, como todas las cosas de la vida, si uno no toma decisiones propias y no le pone empeño uno mismo, nada de estas cosas funciona. Entonces, si nosotros tenemos métodos para evaluar y asegurar la calidad de la gestión muchas veces lo que falta es tomar la decisión para ponerlos en práctica y, en ese sentido, quiero destacar el ejemplo de modernización y eficiencia que ha impulsado Cristián Labbé en Providencia y que es digno de reconocimiento. En el año 2005, la municipalidad de Providencia fue la primera en obtener certificaciones ISO para sus servicios municipales y el primer organismo público en Chile en recibir tales acreditaciones por una entidad internacionalmente reconocida. Hoy ya tiene más de 25 servicios municipales certificados, siendo lejos la municipalidad más avanzada en Chile y quizás una de las 10 mejores del mundo en estas materias.

Estas certificaciones han ido acompañadas de modernizaciones claves para mejora el nivel de servicios que presta, porque no se trata de certificar una mediocridad, un “statu quo”, sino de certificar que lo que se hace se hace bien y de acuerdo a verdaderos estándares superiores. La gestión orientada a la calidad es sin duda el camino que hay que seguir para llegar con servicios eficientes a los vecinos. Conjuntamente con lo anterior este municipio se actualiza todos los años en materias de modernización, gestión o calidad y capacita anualmente por lo menos al 60% de sus funcionarios. Este seminario es una muestra también de cómo los municipios pueden reunirse para intercambiar experiencias para ver cuáles son los programas exitosos y compartir cuáles son las dificultades. Esta es una forma de actuar para mejorar la calidad de los servicios municipales, es una manera de auto-evaluarse y de mejorar la gestión. Por eso quisiera, junto con felicitar y destacar nuevamente la gestión de la municipalidad de Providencia y de su alcalde, Cristián Labbé, señalar a todos ustedes que espero que este seminario sea una excelente jornada, y creo que se está en el camino adecuado, de ir compartiendo las experiencias exitosas, viendo cómo se solucionan los problemas y avanzando en mejorar los servicios que los municipios les dan a los habitantes de sus comunas, que es el principal sentido de un municipio, es una organización para servir a los vecinos. Muchas gracias.

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Mensaje del Ministerio de Interior

LOS DESAFÍOS DE LOS GOBIERNOS LOCALES EDMUNDO PÉREZ YOMA Ministro del Interior del Gobierno de Chile

Quiero iniciar mis palabras expresándoles mi agradecimiento por tener la oportunidad de poder participar en este seminario que cuenta con destacados representantes de importantes ciudades de América y del mundo, además de expertos internacionales. Aquí se conjugan dos de las materias a las que el gobierno de la Presidenta Bachelet le ha dado especial importancia y que en particular he asumido con especial interés y dedicación: la descentralización y la modernización del Estado. Estos son dos de los desafíos más cruciales, como lo han sostenido todos los que me han precedido en el uso de la palabra, que enfrentan las sociedades en la actualidad.

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Un democracia más profunda El gobierno asumió como uno de sus principales desafíos avanzar en la profundización de la democracia y eso se logra no sólo con lo más evidente, como son las reformas al sistema político y con el fomento de la participación ciudadana, sino también con un proceso continuo de cambios al interior del Estado, para que éste pueda atender las necesidades actuales de hombres y mujeres. Esa es la única manera en que realmente los ciudadanos pueden ejercer sus derechos y acceder a los beneficios que se han diseñado para ir abriendo mayores y mejores oportunidades, especialmente para los sectores menos favorecidos.

Lo que inspira al gobierno es la profunda convicción de que el país se construye codo a codo con los ciudadanos. El país que queremos no es uno donde el poder político, económico, social y cultural está centralizado, sino uno que integre sin desconocer las diferencias, que fomente la participación, que asegure los derechos ciudadanos y que valore la diversidad. Como nunca antes en la historia de Chile hemos llevado adelante iniciativas orientadas a expandir y profundizar una red de protección social para que todos los chilenos, sobre todo los más necesitados, puedan vivir con dignidad y de este modo puedan sumarse al desarrollo. En ese sentido, hemos impulsado un proceso de mejoramiento a la gestión del Estado, haciéndolo más ágil y cercano y transparente en miras a generar una relación más horizontal con la ciudadanía. Estamos conscientes que la equidad debe darse en todos los frentes, no sólo en el ámbito social, sino también a nivel territorial. Necesitamos avanzar más rápido en fortalecer y empoderar a los gobiernos locales o de lo contrario estamos perdiendo grandes oportunidades para generar más desarrollo. Por eso es fundamental que los gobiernos locales y municipios cuenten con las herramientas y los recursos necesarios para responder a la creciente demanda de la ciudadanía que reivindica su derecho a participar de los beneficios del crecimiento. Esta modernización debe apuntar a la entrega de mejores servicios para la ciudadanía y para eso es fundamental desarrollar los estilos de gestión enfocados a resultados. También la modernización debe ser entendida como descentralización del sistema político y administrativo. Esto se expresa mediante una institucionalidad local potenciada con el traspaso de nuevas competencias y sus financiamientos correspondientes.

Los municipios en el escenario actual Todos ustedes saben, por la experiencia adquirida en sus ciudades, que los gobiernos locales son la principal y muchas veces la única puerta de entrada que tienen los hombres y mujeres para conectarse con el Estado. Es por eso que los municipios enfrentan cada vez más y complejos y crecientes desafíos en materia económica, social, territorial, cultural y política. Últimamente hemos visto cómo muchos de éstos provienen de cambios globales que impactan localmente ocasionando externalidades negativas que superan la capacidad de la gestión municipal para resolverlos. Este es el caso del desempleo generado por la crisis financiera mundial y que ha hecho que miles de ciudadanos de nuestro país se orienten hacia los municipios en busca de solución y apoyo. Por otra parte, las sobrecargas de funciones y tareas derivadas de la implementación de políticas públicas orientadas a generar más cohesión y protección social, exigen una fuerte dosis de gestión y recursos locales. Es en estos escenarios cambiantes y complejos donde emerge con fuerza una ciudadanía que demanda servicios y prestaciones de calidad y que quiere espacios de participación real en la toma de decisiones, para resolver los problemas que afectan a sus realidades locales. Frente a tales desafíos y demandas los municipios deben definir nuevas formas de gestión, basados en modelos de calidad y poner en práctica nuevos instrumentos de planificación territorial que permitan avanzar hacia una participación social sustantiva. Esto requiere, como condición básica, el desarrollo de políticas de gestión, de recursos humanos, que sean modernas y pertinentes a los tiempos y a las funciones.

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Modernización del sistema Necesitamos con urgencia una modernización de las envejecidas estructuras de plantas que tiene hoy el sistema municipal, ya que sólo así se logrará que éstas se adecuen a los modelos de gestión innovadora, eficiente y orientada al ciudadano. Por lo anterior es que como gobierno hemos sido insistentes en la necesidad de que se reforme el Artículo 121 de la Constitución, para permitir así que cada municipio, de acuerdo con su realidad, pueda contratar a los profesionales necesarios para agilizar su gestión y satisfacer las necesidades de su comunidad. Durante el gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet hemos entendido que una verdadera modernización municipal se fundamenta en la instalación y despliegue de una cultura de mejoramiento continuo de la gestión. Ello posibilita que la ciudadanía cuente con los servicios de calidad que requieren una amplia participación social, con transparencia, rendición de cuentas y equidad socio-territorial. La Subsecretaría de Desarrollo Regional (Subdere), dependiente del Ministerio del Interior, en su rol de socio estratégico de los municipios de Chile ha puesto en marcha un conjunto de líneas de acción de mediano y largo plazo orientada a lograr la meta de un buen gobierno local. La primera de estas líneas ha sido diseñar una modernización basada en modelos de gestión de calidad. En la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, elaborada en 2007, se estableció que toda gestión pública debe tener como objetivo la satisfacción de la ciudadanía, ya sea como usuario de servicios o como legítimo participante en el proceso de formulación, ejecución y control de las políticas públicas.

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Asimismo, también se establece que la gestión pública tiene que orientarse a resultados, por lo que debe sujetarse a diversos controles sobre sus acciones, y esto implica asumir las responsabilidades del ejercicio por parte de la autoridad pública por la vía del control social y la rendición periódica de cuentas. Por todo lo anterior, la segunda línea estratégica fue la creación del programa de acreditación de la calidad de los servicios municipales, que consiste en un conjunto de iniciativas, procesos y métodos para que las municipalidades se sumen y se mantengan en el camino del mejoramiento en su gestión. El programa considera un modelo de gestión de calidad de los servicios municipales junto a una serie de etapas, entre las que figuran la auto-evaluación y la implementación de planes de mejoramiento, así como el reconocimiento público para aquellas municipalidades que alcancen alguno de los tres niveles de acreditación. Entre los años 2007 y 2009 un total de 35 municipios han sido invitados a incorporarse al programa, los que han contado con el apoyo técnico y financiero de la Subdere para el desarrollo de las diferentes fases del proceso de acreditación.

El desafío del programa es, por una parte, contar con alcaldes, concejales y directivos que desarrollen liderazgos sólidos, con capacidad para definir y sostener al interior del municipio una estrategia para el desarrollo de su comuna y el bienestar ciudadano.

Por otra parte, generar condiciones para fomentar una cultura organizacional capaz de comprometer a sus funcionarios y funcionarias en el logro de los objetivos propuestos. Otro eje fundamental de la estrategia del gobierno ha sido asumir los desafíos de una sociedad de la información que se expande con una dinámica insospechada y obliga a países, organizaciones y personas a insertarse en el mundo digital para resolver en forma eficiente y eficaz las contingencias de un mundo moderno e interconectado. Por eso ha sido un motivo central el generar las condiciones para el desarrollo de estrategias, programas y proyectos basados en la concepción innovadora de gobierno electrónico local. La ventanilla de trámites municipales constituye un hito en los procesos modernizadores que impulsa el Estado chileno en el marco de tales esfuerzos. Este proyecto, actualmente en etapa de prueba final, permitirá disponer de una plataforma tecnológica para solicitar 17 trámites a 84 municipios, asegurando el servicio en forma ininterrumpida durante las 24 horas, los siete días de la semana y los 365 días del año. Además, se podrá realizar un pago electrónico a través de la Tesorería General de la República y disponer de información exponiendo los procedimientos de cada trámite, pudiendo los ciudadanos conocer los plazos establecidos y cuáles son sus resoluciones. La cuarta línea de esta estrategia ha sido la instalación de un Sistema Nacional de Capacitación Municipal, a modo de complementación de lo que hasta la fecha habían realizado los municipios del país en materia de formación y capacitación de capital humano.

del servicio, lo que se traduce en una atención de mejor calidad, sino también en el desarrollo de un adecuado clima laboral. A la fecha se han capacitado 8 mil funcionarios y antes de fin de año se proyecta sobrepasar las 10 mil personas capacitadas. Es cierto, estamos avanzando a paso firme, lo que sin duda es un motivo de júbilo para muchos, pero necesitamos hacerlo aún a un ritmo más acelerado e intenso. Estoy seguro que hemos abierto un camino de no retorno en materia de calidad de las políticas públicas hacia los municipios, por eso tenemos que acelerar el paso para que éstas se traduzcan los antes posible en una mejora sustantiva en la calidad de nuestros ciudadanos. Quiero terminar mis palabras en primer lugar felicitando al alcalde Labbé por esta reunión y también recordando algo que es evidente pero que a veces parece olvidarse: todos nosotros, los que estamos aquí, somos los responsables de construir el Estado, tenemos que vencer las inercias, terminar con las culturas asentadas y ser persistentes en el construir un Estado más democrático, ciudadano y moderno. Muchas gracias.

La capacitación es una herramienta que no sólo permite mejorar el desempeño individual y organizacional

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Primer Panel Internacional: Innovación y Calidad en la Gestión Pública

INNOVACIÓN Y EJECUCIÓN GARY CORT Presidente ejecutivo de ISO / TC 176 de Gestión y Aseguramiento de la Calidad (Canadá)

Buenos días. Antes de comenzar con mi exposición permítanme explicarles de manera precisa el por qué estoy aquí. Lo hago en representación de la comunidad mundial sobre la calidad y estoy aquí porque en mi opinión la batalla para salvar al mundo se peleará, o se esta llevando a cabo, en las ciudades. Nuestra oportunidad es identificar todos las grandes problemáticas a las que hoy se enfrentan, como problemas de agua potable, de población, medio ambiente, energía y escasez de recursos naturales. Todos estos problemas se experimentan en primer lugar en las ciudades y son éstos son los lugares donde son identificadas las problemáticas.

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Me encuentro aquí en primer lugar para reconocer el magnífico trabajo que se ha realizado en las ciudades, especialmente en Latinoamérica, y para rescatar parte de ese trabajo y presentárselo al resto de la comunidad mundial ya que hoy, y en este punto quiero referirme de manera autorizada, Chile y Latinoamérica se encuentran a la vanguardia en lo que se refiera a calidad. La energía, la pasión y la imaginación se encuentran aquí en Latinoamérica y les vengo a pedir su ayuda para que pongan sus frutos a disposición del mundo que requiere de desesperada ayuda. He trabajado mucho con esto de la innovación, con muchísimas compañías durante muchos años, y una de las cosas que aprendí es que casi todas las personas se encuentran comprometidas a innovar, casi todos quieren ser innovadores, pero es sumamente raro encontrar organizaciones verdaderamente innovadoras. Con enfoques innovadores podemos producir los dólares con que contamos para que los sistemas de calidad, de administración y la entrega de servicios den un paso más allá, no obstante la mayoría de las compañías fracasan rotundamente cuando tratan de innovar.

Innovación debe ser permanente Permítanme hablarles un poco acerca de hacia dónde se dirige la innovación. Hay personas que de cierta manera le dan a la innovación un objetivo o a veces contribuyen con un producto o un servicio que en algunas ocasiones en efecto llegan a otros lugares para hacer un aporte, pero mucho más a menudo se trata

simplemente de actividades interesantes intelectualmente estimulantes realizadas de manera discreta. Hoy en día la necesidad de innovación, tanto en el sector público como privado, es tal que organizaciones que parecen lejanas están implementando iniciativas de innovación. Ya no es suficiente dejarla en manos de personas particulares y esperar que ocurran cosas positivas. Hoy en día organizaciones exitosas cuentan con estrategias, y parte de esa planificación es sobre innovación, es acerca de definir la innovación y las problemáticas como objetivo, en espera de resultados innovadores en una escala de tiempo. Por lo tanto hoy la innovación esta relacionada, si ustedes así lo prefieren, con un cierto modo de producción, en vez de ser una actividad levemente riesgosa como lo era antes, hoy se encuentra enfocada en metas específicas de las organizaciones, que pueden ser una compañía o una ciudad. Lo que descubrimos es efectivo: La innovación tiene que ser algo que ocurra todo el tiempo. Las compañías siempre deben tener un enfoque innovador, deben ser dirigidas a la búsqueda de soluciones de problemas específicos y tienen que ser eficientes. Las ciudades no pueden solventar el gasto de grandes cantidades de dinero en técnicas que francamente muestran poco rendimiento. Debemos ser capaces de ver los resultados de la innovación en las eficiencias operacionales de las organizaciones. Para poder llevar a cabo la innovación en estos días es necesario medir la actividad de innovación en-

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tre los individuos y hablar acerca de colaboración a gran escala, a través de toda la compañía o dentro de la organización administrativa de la ciudad. Esto representa un desafío, ya que francamente una de las cosas que los seres humanos al menos hacemos bien es colaborar. En los últimos diez años probablemente he trabajado con cerca de 600 diferentes compañías. Una de las primeras cosas que preguntan es qué tan bien puedo trabajar en equipo, y cuando logras ingresar a la compañía y examinas cómo opera te das cuenta que no se trata de un equipo sino de una multitud, y las multitudes generalmente no producen resultados útiles, por lo tanto parte del objetivo de aprender a innovar de manera efectiva y continua es elevar tus operaciones por sobre la multitud y enfocarlas hacia un trabajo de equipo. Pongamos la perspectiva de innovación considerando otras actividades que se realizan en las organizaciones. La mayoría de las organizaciones están enfocadas en lo que yo llamo “capital de negocio”, que en otras palabras es lo que la organización posee como propiedad. Puede ser en dinero, instalaciones, clientes, todos tangibles que pueden ser representados monetariamente, y la mayoría de las compañías y organizaciones enfocan gran parte de sus esfuerzos en proteger y en tratar de acrecentar el “capital de negocio”.

Capital humano e intelectual Últimamente las compañías se han percatado de la existencia de un capital humano, y mientras avanzamos dentro del siglo XXI nos damos cuenta que el capital humano se ha vuelto mucho más importante, y de hecho ha comenzado relegar a un segundo plano al “capital de negocio” en la mayoría de las compañías y organizaciones.

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Este capital humano se trata de sacar lo mejor de “tu gente”, lo cual se ha convertido en un objetivo absoluto de cada organización, incluso según los estudios que hemos realizado entre miles de organizaciones indican que las organizaciones de clase mundial sólo utilizan el 30% de las capacidades de sus empleados. Imaginen si doblamos ese factor, promover que los trabajadores se desempeñen con un 60% de efectividad al interior de la organización, solamente un poco más de la mitad en términos de efectividad. Básicamente eso podría doblar con los recursos existentes. En efecto, si revisamos las matemáticas es posible hacer más del doble y es por eso que el capital humano es sumamente importante. Por último tenemos el capital intelectual de la organización que se refiere a las ideas. En la mayoría de las organizaciones, principalmente en el sector privado, el capital intelectual gira en torno al producto y al servicio, y las organizaciones harán grandes esfuerzos para proteger este capital intelectual. Existen ejércitos de abogados que trabajan para grandes compañías y cuya única labor es asegurar el capital intelectual de la compañía. Basándome en muchos años de trabajo en el campo puedo decirles que el capital intelectual es sólo una pequeña fracción del capital intelectual con el que se solía trabajar. El capital intelectual más importante, las ideas más importantes dentro de tu organización, son aquellas que hacen que la compañía sea más efectiva, y estas son rara vez capturadas, rara vez protegidas, pocas veces diseminadas de una forma uniforme dentro de la organización. Pocas veces hacemos algo para desarrollarlas cuando sabemos que existen. Principalmente ocurren por accidente o por inspiración de un individuo. Estas costumbres son las que deben ser reemplazadas por un enfoque mucho más organizado en torno al capital intelectual.

La mayoría de las compañías y organizaciones manejan estas tres fuentes de capital completamente separadas una de otra. Este es un problema en el mundo de la innovación ya que ésta requiere subsistir en gran medida por medio de la inversión de capital de negocio, y estamos hablando de inversiones más allá de si estás tratando de mejorar tus productos y servicios o si tratas de perfeccionar tus operaciones internas, y para hacer eso es necesario investigación y desarrollo.

En términos de necesidades de segundo orden, especialmente en un ambiente de colaboración, se encuentra el capital humano. Se requiere de mentes jóvenes que piensen acerca de los problemas en una comunidad con metas comunes. Hoy en día no contamos con estos factores. Es posible definir argumentos similares acerca de la separación del capital de negocio y del capital del capital humano. Lo que tenemos que promover es la unión de estos capitales dentro de un conjunto coincidente, de manera que se pueda compartir entre ambos lo que se necesite para que se puedan sostener en el futuro. Dificultades en la ejecución Veamos ahora otro aspecto que reprime a todas las organizaciones en términos de innovación. A esto lo defino como crisis de ejecución, la cual significa una indisposición que ha afectado a muchas organizacio-

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nes alrededor del mundo y lo vemos en extremo en el mundo de los negocios hoy en día, se trata de un conjunto de circunstancias que impiden que las compañías se desarrollen. Esto no tiene nada que ver con el hecho de que se estén utilizando metodologías equivocadas, por ejemplo, el cambio desde un PDCA a un seis sigma no tendrá ningún impacto en lo absoluto en la crisis de ejecución, y fallaremos si usamos el procedimiento seis sigma de igual manera si utilizáramos el método PDCA o algún otro método. El punto sobre la crisis de ejecución es que es dirigido bajo todas las cosas que necesitamos realizar. Permítanme darles un ejemplo: Tenemos algo que queremos que ocurra, invertimos gran cantidad de tiempo en nuestras organizaciones tratando de saber qué es lo que queremos que ocurra, contamos con planes estratégicos y tácticos y todo tipo de mecanismos para llevarlo a cabo. De ese modo vemos un resultado y, basándonos en nuestra planificación, creemos que un determinado esfuerzo será suficiente para obtener tal resultado. Ahora, analizando entre miles de compa-

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ñías, lo que descubrimos es que cuando comenzamos con la ejecución cerca del 80% del esfuerzo necesario para realizar la tarea en realidad se desperdicia. Gastos generales, reprocesamiento, estos son los enemigos, 80 por ciento. Permítanme ponerlo en una perspectiva distinta, si ustedes se encuentran en una situación como ésta —y nuestros estudios señalan que la mayoría de las organizaciones se encuentran al menos en esta situación o en una peor— es decir si ustedes son trabajadores que van a su fuente laboral un lunes por la mañana, básicamente se logra que ese día lunes sea productivo. Ese lunes los trabajadores aunarán esfuerzos para avanzar en las metas de la organización. El martes, miércoles, jueves y viernes destinarán el tiempo para corregir los errores de otros individuos. Estamos presentes ante una situación intolerable, pero en el mundo de hoy resulta ser sumamente dominante. Una de las cosas que yo realizo, además de mis responsabilidades sobre la calidad internacional, es trabajar con compañías para que en primer lugar puedan darse cuenta de lo que está pasando y ayudarles a salir de tal situación.

Ahora veamos un enfoque que pueden realizar tanto para salir de la crisis de ejecución, o para evitarla en caso de que aún no la experimenten. A esto lo llamamos modelo de transformación de ejecución. He compartido este modelo con sólo algunas organizaciones, no he hecho pública esta información en ninguna parte fuera de Latinoamérica y es debido a que, según mi punto de vista, solamente Latinoamérica ha alcanzado un nivel de madurez y sofisticación en el ámbito operacional de manera de poder apreciar esta información. Todos los demás no lograrán entender el objetivo.

Transformación de la ejecución ¿De qué se trata el modelo de transformación de ejecución? Una de sus características es la aplicación de buenas prácticas, tratar de hacer lo correcto. Es posible invertir un gran esfuerzo haciendo lo que no es correcto, incluso más si lo comparamos al hacer lo que es debido; no obtenemos puntos, no habrán jueces que acrediten nuestros esfuerzos, obteniendo al final de la jornada un fracaso.

De esta manera es imperativo que comprendan lo que son las buenas prácticas en todo tipo de ámbito. La colaboración no significa solamente tener reuniones y destinar a alguien en cada reunión para que sirva refrescos, es mucho más complicado que eso. El segundo asunto más importante tiene que ver con el proceso de enfoque. Muchas compañías invierten mucho en tratar de entender cuáles son las buenas prácticas, pero fallan en la implementación de éstas. La metodología seis sigma es un ejemplo de aquello. Cerca de un 90% de las compañías que aplica la metodología seis sigma descubren que los proyectos seis sigma que han llevado a cabo han decaído a los bajos niveles originales de rendimiento, e incluso llegando a niveles más bajos en un período de veinte semanas. Muchos de ustedes saben lo costoso que puede ser aplicar algo como la metodología seis sigma, simplemente no podemos tolerar esa clase de resultados y es importante entender que estos resultados no tienen nada que ver con la metodología seis sigma en particular. Seis sigma ha resultado eficiente como una gran metodología. Los resultados tienen que ver con el hecho de que no sabemos cómo ejecutar u operar y realmente no existe diferencia si utilizamos la metodología seis sigma o algún otro método. Es por eso que el segundo aspecto del modelo de transformación, lo que necesitamos además de las buenas prácticas, es un enfoque basado en el proceso, y no me refiero estrictamente a escribir procedimientos y crear medidores lineales de procedimientos que ocupan estantes destinados a respaldar las paredes, a lo que me refiero es que es necesario tener un enfoque para llevar a cabo la tarea, y en las organizaciones más sofisticadas se ha cultivado este enfoque en la cultura, que es mucho más útil que un documento escrito. Sin duda tener un enfoque te permite mejorar, ya que sin una forma estándar de hacer negocios no tendre-

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mos una forma crear una base resistente para mejorar. Es por esto que muchas organizaciones son incapaces de entender lo que he podido observar aquí en Latinoamérica, que resulta ser totalmente lo contrario. He podido ver enfoques sumamente organizados y a la vez eficientes para realizar el trabajo. El tercer aspecto del modelo de transformación tiene que ver con la infraestructura. Es sumamente necesario colocar ciertos elementos al interior de una organización para poder mantener las buenas prácticas y el enfoque de procedimiento. Estos elementos de infraestructura no tienen que ver con negocios de ladrillo y mortero, sino con sistemas. Se trata de elementos realmente objetivos. No es necesario que sean complejos ni complicados, y tampoco es necesario que sean sencillos de comprender. Sólo la elección de ciertas áreas para obtener medidas objetivas reales que sean fáciles de interpretar y de implementar resulta clave, y sin esa información sólo nos encontraremos adivinando lo que es necesario realizar.

Capacidad para tomar decisiones Hay que ser capaces de tomar decisiones. Es increíble la cantidad de organizaciones que son incapaces de tomar una decisión. Éstas lo encubren diciendo que se basan en el consenso, pero el hecho desafortunado que admiten es que quizás en treinta años de actividad nunca han llegado a un consenso. El problema es que no cuentan con una forma de evaluar los hechos, elegir entre varias alternativas y luego reglamentar a las organizaciones para actuar dentro de tales normas. Esto es un dato clave cuando se trata de innovación. Uno de los grandes problemas que vemos en innovación es lo que llamamos enfoque innecesario, que es cuando tratamos de innovar en cierta línea y al momento de terminar logramos una innovación sumamente interesante que no guarda relación y es irrelevante al problema que intentábamos resolver.

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Los estímulos adecuados Por último, y quizás elemento más importante de hoy, es la noción de dinámicas de organización. Me refiero a todas las cosas que necesitamos hacer para alinear a las organizaciones en una visión global y en una estrategia conjunta. Las dinámicas de organización están relacionadas con tus empleados. En la mayoría de las organizaciones ellos son menos valorados en comparación a la planta. Los tratamos como un bien de la empresa, no hacemos nada por ayudarlos a desarrollarse en sus trabajos. Peor que eso, en muchas instancias los promovemos a molestarse entre ellos. Tenemos esta noción equivocada de que todos los empleados en la organización compiten entre ellos en demanda de premios y reconocimiento, y de que así la organización obtiene un mejor desempeño. De hecho nada puede estar más alejado de la verdad. Un ejemplo claro de esto lo experimenté en una empresa en la cual trabajé años atrás, relacionado con el departamento de ventas. La compañía realizaba ventas telefónicas y la forma como motivaban a sus trabajadores era por medio de bonos para los mejores vendedores. Lo que descubrieron fue que todo el dinero de los bonos era invertido en uno de estos vendedores y aun así las ventas seguían bajando. Por lo tanto lo que obtenemos son unos pocos vendedores felices y el resto bastante disconforme porque no obtienen primas y un precario rendimiento de la organización, Por supuesto el problema era que contábamos con unos excelentes vendedores que no estaban dispuestos a compartir sus conocimientos, experiencia y técnicas con los otros. ¿Por qué? Porque de ese modo verían afectados sus bonos. Hacemos este tipo de cosas todo el tiempo al interior de las compañías, comunicar a nuestros trabajadores que realmente no los valoramos, y en una situación como esa es imposible conseguir el máximo de nuestros empleados.

Si se fijan aquí, en Providencia, y sólo basándome en el conocimiento que poseo acerca del municipio, la noción de una visión compartida tiende a calar en toda la municipalidad y la administración de la ciudad se alinea en torna a aquella visión compartida. Este es el tipo de comportamiento que es necesario imitar, no sólo en la administración de ciudades alrededor del mundo sino que en cualquier organización. Estas son las claves para destrabar el potencial humano de vuestra organización, y les puedo decir después de muchos años de estudio que el 90% del potencial de vuestra organización se encuentra atrapado en sus empleados. Si ustedes hacen cosas que traben aún más aquellas barreras no podrán ser capaces de competir en este mundo tan cambiante. Estoy seguro que el alcalde Labbé puede dar testimonio del hecho que en el ámbito del sector público la competencia es feroz. Veamos ahora un último detalle, he hecho mención del alcalde Labbé porque francamente es un ejemplo del comportamiento que es necesario cultivar en los líderes alrededor del mundo. Básicamente concordamos en que debemos hacer coincidir estas fuentes de capital. El problema es que aún son fuentes independientes controladas por distintos elementos de la

organización. Existe sólo una manera de integrarlos, y no es por medio de un desayuno con el gerente o con los innovadores como regla general. No se logra esperando que todos hagan lo que es correcto en ese nivel. La única manera de hacer una diferencia, de vuestra organización, de destrabar ese 90% de potencial, es a través de esta idea mágica denominada liderazgo. Avanzar por medio del carácter y la autoridad al interior de la organización no marca diferencia alguna, independiente de cual sea el mecanismo. Solamente un líder que tenga la visión y la responsabilidad para la organización debe ser la persona que debe llevar a cabo esa organización. Es la única persona que puede administrar la compañía o la ciudad de una forma que libere el potencial de las personas. Es en relación a este liderazgo que percibo en abundancia aquí en Latinoamérica, y es por eso que estoy aquí otra vez para pedirles a todos ustedes que trabajen duro no sólo con el fin buscar soluciones para sus empresas actuales, sino que también me ayuden a mí y a otros a cosechar soluciones para facilitárselas al mundo que necesita fervientemente de este conocimiento. Muchas gracias por su atención.

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ISO-9004:2009 UNA GUÍA PARA EL ÉXITO SOSTENIDO BOB ALISIC Responsable de desarrollo de ISO 9004:2009 (Holanda)

Buenos días. Un nuevo estándar en un mundo lleno de estándares. ¿Necesitamos estándares adicionales? ¿Necesitamos nuevos estándares? Cuando comencé en el desarrollo de este estándar junto con en grupo internacional de expertos yo dije una cosa: Si ese estándar no es bueno para los usuarios, me encargaré personalmente de eliminarlo. Esa fue mi promesa para el mundo ISO y de los usuarios, y espero que todos estos expertos internacionales y también muchas personas de Latinoamérica se unan para crear algo que los ayude. De esto se trata solamente.

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Me gustaría compartir con ustedes mi experiencia en la ciudad de Bogotá, Colombia, junto con mis colegas de Icontec, en el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, donde realizamos un pequeño taller acerca del uso de la ISO 9004. En el taller matutino con 95 personas hubo un receso de dos horas para almorzar en un restaurante, ya que el instituto no contaba con casino, por lo tanto comencé mi taller a las dos de la tarde. Hubo además una incesante lluvia, y comencé a pensar que todo resultó ser un fracaso porque la gente que salió a almorzar no regresaría debido a la lluvia.

Comencé el taller con diez minutos de retraso. Creo que había cerca de 75 personas en el salón. Imaginen eso: viernes por la tarde, estando en afuera en la lluvia y tratando de regresar a un taller. Esa es la motivación que no se puede ver en estos días en el mundo occidental, y esa es la diferencia aquí y allá. Esa es también la razón por la que estoy aquí. Para mí es sumamente motivante realizar este tipo de cosas de la mejor manera posible ya que ustedes están motivados a hacer algo para mejorar la situación de su país, de sus procesos, de sus organizaciones y eso es fantástico. Ahora me referiré a la norma ISO 9004.

Un modelo para el éxito sostenido ¿Cuál es el propósito de esta nueva norma? Promover el éxito sostenido. No un éxito en un año o seis meses para luego fracasar, sino mantener un éxito sostenido a través de los años y ayudar a las organizaciones a obtenerlo ¿Cuál es el propósito de este nuevo estándar? Ayudar a las organizaciones que han implementado la norma ISO 9001 a dar un paso más adelante, y eso no significa crear un sistema de administración. Me gusta este último concepto, en vez del sistema de administración de calidad, porque estamos hablando de administración de una organización, no sobre el control de la calidad sino acerca de la calidad de la administración. Para obtener los beneficios de las cosas ya se ha dado el paso de implementar la norma ISO 9001, y para crecer aún más y construir un sistema de administración,

mucho más amplio que la norma 9001 —ya que la nueva norma 9004 cubre todos los procesos y todas las partes interesantes pertinentes a vuestra organización— hay que causar impacto ¿Qué quiere decir ésto? Significa que la organización se dirigirá de una manera distinta. El perfeccionamiento continuo será algo que fluirá desde todos. Significa además que el aprendizaje no sólo ocurrirá en un día del año, sino que ocurrirá todo el tiempo. Ese es el impacto de un sistema de administración adecuado para una organización. Veamos la relación entre la norma 9001 y la 9004. La primera está orientada básicamente para cubrir a los consumidores, a los clientes, y abarca solamente los procesos que tienen que ver con la entrega del producto o servicio a los consumidores, en vuestro caso, a los ciudadanos. En tal situación debería ser efectivo, eso significa que lo que se promete a los consumidores debe realizarse como se ha prometido. El mínimo requerido en el estándar es atención de consumidores y un sistema efectivo. Es posible avanzar mucho más y, con todas las prácticas pertinentes, cubrir el sistema de administración y todos los procesos de vuestra organización, contando el dinero, la infraestructura, con todo lo que se cuenta.

Objetivos de la norma 9004 ¿Para qué sirve? Para ayudar a las organizaciones a construir un mejor sistema y dar valor a los usuarios o consumidores de vuestra organización. Es necesario siempre probar los productos o servicios que quere-

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mos ofrecer. Sin un buen producto o servicio no hay satisfacción. Ese siempre será el caso, pero aquí estamos creando también valor para las otras partes interesadas ¿Quiénes son estas partes interesadas? Vuestros proveedores, empleados, la sociedad que te rodea, el gobierno. Aquí tenemos algo sumamente interesante ¿Cómo trabajar con lo requerimientos y expectativas de las partes involucradas? ¿Es posible hacer todo por las partes interesadas todo el tiempo? De ninguna manera. Es necesario hacer un equilibrio al trabajar con todos estos requisitos y cosas. Esta nueva norma es una herramienta —nada más— para lograr el éxito sostenido y es aplicable para todo tipo de organizaciones: grandes, pequeñas, con o sin fines de lucro, no importa cual, ya que esta norma es general. No está orientada para la certificación o para un uso contractual, pero si un número de organizaciones plantea como grupo que quieren usar la norma de manera interna para obtener certificación interna, pues me parece bien. Por lo tanto, éxito sostenido significa que estaremos atentos a las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, y cuando nos referimos a estas partes queremos decir que su interés está enfocado en aspectos económico-financieros, pero también en aspectos de la sociedad que nos rodea. Por otro lado es necesario también tomar en cuenta a las partes, esa es parte importante de la tarea. En un lenguaje bien simple ¿Qué significa todo esto? Si somos el gerente de un departamento, o el alcalde, y tenemos una responsabilidad de acción ¿Qué significa? En un lenguaje sencillo, que es necesario dividir la torta de una manera distinta entre las distintas partes interesadas para vuestra organización. ¿Cuál es mi torta? Está compuesta por varios círculos: los recursos disponibles para invertir cada año, lo que en vuestro

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caso corresponde al presupuesto; los costos que significa entregar el producto o servicio Afortunadamente a veces contamos con un superávit ¿Qué hacemos con él? Se puede reinvertir en vuestra organización comprando computadores, nuevas instalaciones, o se puede compartir con vuestros amigos o las partes interesadas de la organización. La gran pregunta es cómo dividir el superávit entre las partes interesadas: accionistas, dueños, empleados, abastecedores, la sociedad, socios y consumidores. No se trata sólo de dinero, porque la atención que le damos a una de estas partes interesadas puede causar un gran impacto, y al final lo importante es la gente. Por consiguiente tenemos dos preguntas más ¿Cómo hacer más grande nuestra torta? Existen dos formas para hacerlo: reducir los costos o conseguir más ingresos, por ejemplo, entregando servicios más atractivos a los usuarios.

Por lo tanto ¿Quién debe responder la primera pregunta? La administración, los alcaldes ¿Quién debe contestar la segunda? El grupo responsable de tomar decisiones, crear nuevos productos y conseguir más consumidores ¿Quién va a responder la tercera pregunta, sobre reducir los costos? ¿Nadie? Todos nosotros, todos ustedes.

La autoasesoría Las organizaciones exitosas están mirando a su alrededor, observando regularmente lo que ocurre en el mundo, en el mercado, cuáles son las nuevas necesidades de mis clientes, de mis usuarios, y qué nuevas tecnologías existen. A parte de eso lo que buscan es organización con perspicacia, es decir, qué tan buenos somos en las cosas para la que estamos preparados, y también miran a un espejo para “autoasesorarse”. Hoy contamos con un conjunto de exponentes relacionados con la autoasesoría como una herramienta sumamente poderosa para saber qué tan buenos somos y qué es lo que debemos aprender. Además, las buenas compañías están tomando decisiones adecuadas para lograr un equilibrio con todas las partes interesadas, y están haciendo mucho más. Éstas han aprendido los cambios que ocurren en el mundo, observando el exterior, para saber qué tan buenas son y que les falta por aprender. De esta manera serán capaces de adquirir las capacidades y estrategias que necesitan para hoy y el futuro. Llevarán a cabo esta autoasesoría y se encargarán de un nuevo fenómeno llamado agilidad, el cual consiste en una combinación de velocidad, innovación y flexibilidad.

Por ejemplo, si es que quiero construir una casa, todo el trámite sobre los planos se debiera hacer en horas y no tener que ir diez veces para diez reuniones con alguien del gobierno o de la municipalidad para aprobar esos documentos. Eso se llama agilidad. Mírense al espejo e imaginen un conejo mirando al espejo, ¿Qué es lo que ve el conejo? Un león. Uno muy peligroso o un pequeño ratón, o quizás el conejo ve a otro conejo. Un conejo mirando al espejo y viendo la verdad, el secreto detrás de una buena autoasesoría. Ahora bien. La norma 9004 ha sido creada sobre ocho principios de administración. No me referiré a todos ellos pues los conocen. Los cuatro primeros son los más importantes porque tratan con los aspectos humanos orientados al liderazgo de los consumidores, a la participación de la gente y de cómo construir buenas relaciones con abastecedores para lograr una comprensión mutua. Ellos sabrán cuales son nuestras debilidades y aspectos más importantes y a la vez nosotros sabremos cuáles son sus debilidades y fortalezas, y así obtendremos una relación definida.

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¿Hacia donde ir? La estructura de la nueva norma es bastante simple, comienza con los gastos generales y luego nos describe cómo dirigir una organización. También es importante aprender de los fracasos, ya que es mucho más importante que sacar partido del éxito, no obstante es difícil obtener información acerca de los fracasos.

El liderazgo y la participación son cruciales, además de cuestiones esenciales, como ¿Cuál es nuestro marco de trabajo? Nuestro enfoque ¿Qué tipo de herramientas utilizamos en nuestra organización para perfeccionarnos? ¿Cuales son lo intereses más importantes de la organización? ¿Cómo se toman las decisiones? ¿Cómo se lleva a cabo el perfeccionamiento continuo y cómo es la relación con nuestros abastecedores, amigos y amigos, basándonos en beneficios compartidos? Aquí tenemos un ejemplo de las necesidades y expectativas de nuestras partes interesadas. Nuestros consumidores están interesados en la calidad del producto, del precio, del lugar de compra, de la agilidad del servicio, etc. El interés de los dueños, en vuestro caso el gobierno, radica en la rentabilidad, resultados

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económicos, estabilidad, transparencia. Los empleados están interesados en la calidad del empleo y en qué tipo de reconocimientos pueden obtener por un buen desempeño. Los abastecedores y socios desean ver una buena continuidad. La sociedad desea vernos preocupamos por el medio ambiente y de que seamos éticos y, por último, el gobierno quiere un éxito sostenido y una posición a nivel internacional. En la norma 9004 anterior no existían comentarios acerca de cómo crear una estrategia. Es posible aprender e innovar nuevos productos, procesos e interfases especiales, siendo esto de suma importancia en la mayoría de las organizaciones. Es posible mejorar también los aspectos humanos dentro de nuestra organización, aprender de tecnología, de infraestructura,

de relaciones con las partes interesadas, perfeccionar en tales aspectos y hacerlo mejor, mejorar en cooperación y comunicación. La autoasesoría en la norma ISO 9004 está dividida en dos partes. La primera cuenta con sólo dos páginas: gerentes que no tienen mucho tiempo. La segunda trata sobre la norma. Con ello se puede evaluar su situación y, me atrevo a decir, también incentiva a nuestros consumidores, abastecedores y socios a realizar autoasesoría. Se les permite que vean dentro de nuestra cocina y que ellos, a su vez, observen dentro de las suyas. ¿Dónde podemos hacerlo? ¿Cuándo aplicar la norma 9004? Cuando nuestros consumidores no estén satisfechos y queramos mejorar, ese es el momento para hacerlo. Si estamos dispuestos a reducir los costos también podemos hacer uso de la norma 9004. ¿Qué necesitamos para hacer esto? Varias cosas. Requerimos de una luz para avanzar y mirar a nuestro alrededor; necesitamos lentes, una brújula, un espejo, un dispositivo de comunicación, un sistema de administración y que éste sea flexible. Requerimos además visión para ayudar a la gente para que sepa cuándo y dónde ir.

Es necesario tener una imagen clara de dónde queremos ir y por qué. Si no contamos con eso será imposible motivar a nuestros empleados, colegas y llevar a cabo las tareas, identificar obstáculos. En el camino siempre habrá obstáculos, por lo tanto hay que estar preparados para identificarlos, y tenemos que construir nuestra propia red de apoyo a nuestro alrededor, para que nos ayude en los momentos difíciles. También hay que ser el ejemplo. Debemos enseñar lo hacemos cada día. Ser responsables, tener una visión mucho más amplia más allá de nuestros procesos, observar otros si estamos a cargo de los procesos. Es preciso revisar cada día y estar preparado para tratar con personas que no creen en lo que haces. Reconocer incluso hasta los logros pequeños y hacerlo públicamente para que la gente comprenda qué es lo que sucede. Por último, y lo más interesante proviene de Winston Churchill. Al primer ministro británico se le pidió en cierto momento que hiciera una presentación en Gran Bretaña para un grupo importante de directores generales acerca de cómo hizo las cosas que hizo. Él tenía cerca de 82 años y realizó su presentación de la siguiente manera: “Nunca se rinda, nunca se rinda”. Gracias.

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EXCELENCIA EN LA GESTIÓN MUNICIPAL DE CHILE CARLOS HAEFNER Jefe del departamento de desarrollo municipal de la Subsecretaría de Desarrollo Regional (Chile)

Muy buenos días a todas y todos. Quiero agradecer nuevamente la invitación que se nos han cursado como Subsecretaría de Desarrollo Regional a participar en este importante encuentro y particularmente felicitar a los organizadores por la amplia convocatoria y calidad en el proceso de organización de esta actividad.

Octavio Paz llamaba a esto el “Ogro Filantrópico”, y con eso quería hacer referencia al tipo de Estado que en su momento vivió su país, México, es decir, un gigante bien intencionado que se convertía invariablemente en un monstruo torpe y dañino.

Quiero partir esta intervención con una frase de uno de mis escritores favoritos que es Octavio Paz. En el año 1978 él escribió esta cita que dice así: “El cuerpo de los funcionarios y empleados gubernamentales, de los ministros a los ujieres y de los magistrados y senadores a los porteros, lejos de constituir una burocracia impersonal forma una gran familia política ligada por vínculos de parentesco, amistad, compadrazgo”.

Innovación es crucial para el desarrollo Hoy en América Latina hemos avanzado sustancialmente al ir construyendo nuevas formas de gobierno, nuevas formas de gestión y nuevos procesos en busca de la calidad sustentada en la participación ciudadana. Los procesos de modernización de la gestión no están ajenos a nuestro país y a nuestro contexto, y aquí hay algunas particulares especificidades que quisiera compartir con ustedes.

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Efectivamente, hoy día la innovación en un mundo global y complejo no es una alternativa, vale decir, no podemos decir: “mañana yo voy a ser innovador y no hoy”. Si no innovamos estamos absolutamente fuera de las posibilidades de aprovechar las oportunidades de un mundo cambiante, complejo y competitivo. Otro factor tremendamente significativo es que en el contexto en el cual vivimos la exigencia ciudadana ha llegado para instalarse. Mejorar con transparencia y calidad mejora también la calidad de nuestra democracia, por lo tanto cuando estamos hablando de calidad de los servicios municipales estamos pensando en la satisfacción de los ciudadanos.

Descentralización está pendiente En tercer lugar, hoy día vivimos en un mundo que necesita una demanda por más descentralización y todos los que estamos aquí lo sabemos muy bien. Vale decir, la descentralización hoy tiene que ver con distribución de los recursos y las competencias, y es una necesidad política y de gestión. Mientras más cerca se esté del escritorio de quien define las políticas de los territorios en que quiere intervenir más recursos vamos a ahorrar y más eficientes vamos a ser en la intervención que queremos para lograr mejorar las necesidades de la población.

Eficiencia en el gasto público La calidad del gasto público es una variable absolutamente significativa, es decir, hoy no podemos gastar por gastar, necesitamos hacerlo con evaluación y medir asertivamente los resultados. Aquí se decía muy claramente que en el mundo público el presupuesto está constituido por el impuesto de todos los ciudadanos, por lo tanto ese gasto tiene que ser una inversión absolutamente medida y cuyos resultados tienen que ser altamente valorados por la sociedad y la ciudadanía.

En este contexto tenemos un tremendo respeto por la productividad y la competitividad, y las políticas públicas no están exentas de esa exigencia. Lo que debemos agregar a cada una de nuestras acciones es el valor público y el compromiso, por cierto, del Estado y particularmente del gobierno, en este caso el que yo represento, por un mejoramiento continuo y una nueva manera de hacer las cosas.

Esto último está directamente asociado con avanzar hacia reformas del Estado de segunda generación, es decir, necesitamos apostar hacia una nueva gestión pública. Esto no es fácil porque el sistema público chileno es altamente complejo y heterogéneo. Tenemos niveles muy altos de gestión pública de eficiencia, y otros que todavía siguen muy rezagados. El contralor general de la República nos dio una estupenda charla donde relataba la heterogeneidad del sistema municipal y lo dificultoso que es avanzar en forma sostenida en procesos de mejoramiento de la calidad, pero eso no evita que no podamos hacerlo. Por sobre todo lo que debemos atender en cualquier proceso de innovación de la gestión pública es, justamente, romper con las estructuras tradicionales y anquilosadas de administración pública que no están basadas en resultados y que no necesariamente están acompañadas de modelos de gestión y evaluación sistemática de sus procedimientos.

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En términos más específicos, una nueva gestión pública promueve la idea de un Estado más descentralizado, con menos control jerárquico y mayor rendición de cuentas. En este sentido la Ley de Transparencia es un eje fundamental para la posibilidad de construir este Estado —que muchos buscamos— y que en el fondo permita estructurar mejor calidad de vida para los ciudadanos. Cuando hablamos de mejoramiento de la gestión pública también lo estamos haciendo del mejoramiento eficiente, transparente, con recursos y competencia para el sistema municipal chileno. Avanzar a construir lo que podemos denominar “Municipios Efectivos”, un concepto que implica muchas cosas. Las personas que me han antecedido en la palabra ya han dado muchas de estas variables que nosotros debemos construir, pero un municipio efectivo también se hace sobre la base de la participación sustantiva de los ciudadanos, que es una cuestión clave para un proceso de transparentar la gestión a nivel local, de posibilitar la construcción de una mejor democracia y, por qué no, de participar activamente en el diseño e implementación de las políticas públicas a nivel local. La efectividad, la eficiencia y la pertinencia de nuestras políticas públicas a nivel sub-nacional, incluido por cierto el sistema municipal, parten indudablemente de la participación activa y comprometida de los ciudadanos y de los arreglos institucionales que nosotros estemos dispuestos a construir, para que efectivamente tengamos una participación real, sustantiva y de largo plazo. Estos municipios efectivos requieren de condiciones de esta nueva cultura de gestión. Estamos obligados a abandonar estas inercias que nos han acompañado durante mucho tiempo, estamos obligados a cambiar ciertas costumbres y no escritas que han prevalecido y que constituyen los principales obstáculos para el

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cambio y el establecimiento de planes y programas de modernización. Cuando hablamos de las reglas no escritas nos referimos a las culturas organizacionales que en muchos casos constituyen catalizadores de la innovación y gatilladores de los procesos de modernización, pero en otros casos se transforman en grandes obstaculizadores de los procesos de cambio y transformación que nuestro país necesita, particularmente nuestros gobiernos sub-nacionales y especialmente nuestros municipios.

Líneas estratégicas Quiero decir que para lograr avanzar en municipios efectivos a lo menos debemos nosotros desarrollar dos líneas estratégicas que complementariamente pueden llegar a instalar esta cultura de mejoramiento continuo y de calidad en el sistema municipal chileno. Me refiero a lo que es una gestión basada en resultados, es decir, lograr efectividad para el desarrollo y una gestión que esté orientada hacia la calidad y a la excelencia. Sólo quiero detenerme un segundo para plantear que si bien éstas constituyen nuestras miradas estratégicas como Subsecretaría de Desarrollo Regional, también sabemos las dificultades de su implementación, de la heterogeneidad y diversidad que tiene el sistema municipal chileno, que este sistema tiene que enfrentar muchas complejidades derivadas de una sociedad globalizada, que tenemos hoy una ciudadanía cada vez más demandante, que significa administrar ciudades para muchos municipios y sabemos también lo que significa para los municipios rurales del país administrar, lo que implica la falta de conectividad, la dispersión territorial y los procesos migratorios que van dejando despoblada a parte importante de nuestro territorio nacional, y a pesar de todo los municipios tienen que gobernar y hacer patria en esos espacios.

También conocemos las dificultades de financiamiento que muchos municipios tienen para asumir sus roles y esas funciones privativas y compartidas. No obstante, estamos haciendo esfuerzos importantes para poder avanzar en estas dos direcciones. Cuando hablamos de gestión municipal basada en resultados asumimos absolutamente lo que implica generar el valor público, y esto supone asegurar la constante optimización del uso de los recursos en la producción y distribución de bienes públicos como respuesta a las exigencias de más servicios, más eficacia, más eficiencia, más equidad y más calidad.

Gestión por resultados Asumimos además que una gestión basada en resultados asegura que en el proceso de producción de bienes y servicios públicos estos sean transparentes, participativos, equitativos y controlables. Por lo tanto, promover y desarrollar mecanismos internos para mejorar el desempeño de los directivos y funcionarios y con ello promover la efectividad de los gobiernos subnacionales.

Gestión por resultados implica tener equipos alineados, poder materializar los procesos de modernización en la gestión en todos sus niveles, donde el eje central de estará constituido por las personas. Sin gestión humana no hay innovación y ni la posibilidad de construir una modernización del Estado. Carlos Matus nos decía que los resultados deben alcanzarse en un medio resistente, generalmente adverso y nebuloso. Navegar para cambiar las cosas es navegar contra la corriente, y cualquiera sean las dificultades de cálculo el gobierno debe anunciar resultados y su gestión será evaluada por ello. No hay otra forma de liderar y gobernar, los gobiernos se miden por sus resultados, ya sean gobiernos nacionales o locales. Sin resultados no hay calidad, sin ésta no hay satisfacción de las necesidades de los ciudadanos, y sin satisfacción de estos últimos no estamos construyendo una buena democracia.

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Desafíos de calidad Cuando hablamos, entonces, de una gestión orientada hacia la calidad y la excelencia asumimos que tenemos que construir modelos, y hay muchos para avanzar en esto. Nosotros hemos optado por uno de gestión de la calidad basado en los modelos de excelencia y a partir de ello hemos asumido tres desafíos de calidad. El primero es el sector municipal. Aquí la idea no es visualizarla como una simple técnica de gestión importada desde el sector privado, sino adaptarla correctamente a partir de los factores administrativos y socio-políticos que circundan la gestión pública. A esto aludía el contralor general de la República: no hay modernización de los municipios si no tomamos en consideración el contexto socio-territorial en el cual ellos deben llevar adelante su labor. En segundo lugar, el desafío de la calidad es también recuperar la credibilidad y la confianza de los ciudadanos en los diversos servicios que ofertan las administraciones públicas. La legitimidad y “relegitimidad” del Estado se da sobre la base de la satisfacción de los ciudadanos sobre los servicios y prestaciones que éste les da. Finalmente, y por supuesto, el desafío de la calidad es el reto de asumir que el que determina si el servicio fue exitoso o no es el ciudadano. A ellos nos debemos porque son los que pagan los impuestos, a ellos debemos entregarles prestaciones de calidad y con eficiencia, eficacia y pertinencia en cada momento de nuestra labor. Por todo lo anterior es que nosotros hemos creído y asumido el desafío de apostar a un modelo de largo plazo en la gestión municipal. Hemos querido instalar no un programa que se haga cargo circunstancialmente de la calidad municipal, o que venga a resolver parcialmente algunos aspectos del sistema organizacional público municipal. Hemos querido asumir que

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la calidad es una opción inevitable para mejorar las prestaciones a nivel local. El sector municipal no está ajeno a los cambios que he mencionado, y es por eso que debe acercar sus procesos de decisión a la ciudadanía. Para que eso ocurra en forma exitosa los municipios deben alcanzar estándares de calidad en sus procesos de gestión para optimizar la entrega de la oferta a los ciudadanos. Estos estándares indudablemente son de largo plazo, requieren muchos recursos, mucho liderazgo y competencias instaladas en el sector municipal. El desafío de los servicios municipales ¿Hacia dónde apunta el mejoramiento de los servicios municipales en Chile? ¿Cuáles son nuestros desafíos? ¿Qué se espera hoy de los municipios? Hacer bien las cosas para nosotros es apostar por un modelo sustentado en la excelencia y el sistema de acreditación de los servicios municipales, en el que ya llevamos tres años. Esto último es como una cuenta que hacemos al sistema municipal chileno para ver cómo vamos avanzando. Se trata de un mecanismo de evaluación externa y de reconocimiento público a las municipalidades que alcancen determinados niveles de gestión de sus servicios, en comparación con prácticas de gestión del modelo que nosotros llevamos adelante. Este sistema de acreditación tiene un componente de institucionalidad muy importante que está en proceso de desarrollo y de consolidación ¿Quién acredita? Estamos en un proceso jurídico que nos permita constituir el Consejo de Acreditación Municipal, que estará liderado por académicos, representantes del gobierno y personalidades destacadas. La idea es que ellos transformen esta instancia en la posibilidad de

escrutar aquellas presentaciones que hagan los municipios en el país que estén en condiciones de acreditar ciertos niveles en el camino a la excelencia. Este consejo va a constituirse a partir de una Secretaría Ejecutiva y un Registro de Validadores. ¿Dónde estamos hoy legalmente? En la firma de un Decreto Supremo que firmará la Presidenta de la República y que dará vida a este Consejo de Acreditación. Paralelamente la dirección jurídica de nuestra Subsecretaría está preparando un proyecto de ley que lo institucionalice para que en Chile exista, así como lo tienen las universidades del país, un sistema que acredite los mejoramientos continuos y el avance hacia el camino de la excelencia en nuestro sistema municipal. ¿Cuáles son los objetivos del sistema de acreditación? Mejorar la calidad de los servicios municipales y de la gestión pública en general. En realidad, ello es el desafío para cualquier órgano del Estado. También tiene por objetivo fortalecer la capacidad de gestión, que es fundamental para una buena toma de decisiones. Con ello se pueden calibrar adecuadamente los presupuestos municipales y el logro de la satisfacción de las municipalidades de los ciudadanos, y resolver así los nudos críticos que se generan en la gestión en los territorios. Por supuesto que es necesario instalar una cultura de mejoramiento continuo de los procesos de gestión municipal, basados en procesos de auto-evaluación y aplicación de planes de mejoras que permitan la superación de las brechas que vamos encontrando en el camino. Y, por cierto, también reconocer los logros intermedios de gestión. Estas pequeñas batallas que vamos dando a mitad de camino deben ser reconocidas para fortalecer la motivación y los liderazgos implícitos en los procesos de construcción de un municipio modelo.

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Proceso de acreditación ¿Cómo es nuestro proceso de acreditación? Está constituido sobre la base de siete pasos. Primero, el compromiso del municipio. Hemos sido bastante enfáticos en decir que no hay posibilidad de innovación si no hay liderazgo, pero un liderazgo con visión de futuro es más escaso aún. Hay muchas formas de liderazgo, pero uno con visión de futuro, con compromiso por resultados indudablemente, es escaso y hay que cultivarlo y desarrollarlo. Por eso los municipios que trabajan con nosotros deben firmar no sólo un compromiso en el papel, sino también un liderazgo sustantivo detrás que garantice llevar a buen puerto las iniciativas que estamos impulsando. En segundo lugar lo constituye la auto-evaluación que cada municipio realiza sobre sí mismo, es decir, identificar el nivel de brechas en relación al modelo que nosotros estamos invitando a participar. Este es un proceso de auto-evaluación muy complejo y que requiere de asistencia técnica, financiamiento y un alto nivel de compromiso de funcionarios y funcionarias. Para eso se han creado contrapartes municipales que han sido sometidos a procesos sistemáticos de capacitación, muchos de ellos están presentes hoy aquí, y también comités de mejoras que se encargan de apoyar la instalación de este mejoramiento continuo.

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Una vez realizado este proceso de auto-evaluación se procede a su validación a través de expertos externos que, fundamentalmente, están representados por consultores del Premio Nacional de la Calidad en Chile. Una vez validada la auto-evaluación se procede a diseñar un Plan de Mejoras, que es financiado integralmente por la Subsecretaría de Desarrollo Regional. Posteriormente, se procede nuevamente a la validación del plan y la implementación del mismo. Si corresponde, se realiza la acreditación cumpliendo con los requisitos establecidos por el modelo. Se trata de un largo camino, lleno de obstáculos, que requiere de muchos recursos y voluntades, pero indudablemente todo marcha bien si hay un liderazgo fuerte y comprometido. El Modelo de Gestión de la Calidad de los Servicios Municipales es la referencia con la cual trabajamos. Éste se basa en los esquemas de excelencia con una adecuación del modelo Malcolm Baldrige que hemos construido en una alianza estratégica con Chile-Calidad. Este modelo de gestión de calidad de los servicios municipales es inédito en la historia de Chile y en los procesos de modernización de la gestión pública. Es el modelo nuestro, el de todos, es la posibilidad que nos hemos dado justamente para lograr construir este municipio innovador y moderno del que tanto se habla hoy.

Nuestro modelo está basado en dos dimensiones centrales y que es lo que evaluamos para la acreditación. Por una parte, tenemos la gestión global municipal que está contenida en el liderazgo y la planificación estratégica y, en segundo lugar, el compromiso y desarrollo de las personas. Vuelvo a insistir: no hay innovación que se sustente en el tiempo si no es desde las personas, si no hay una gestión desde las personas la modernización va a ser simplemente un proceso parcial, no sustentable y no desplegado. Un municipio con sus finanzas en azul, transparente, eficientemente administrado, constituye justamente un eje estratégico y posibilitador de este proceso de innovación.

La gestión global de los municipios es evaluada y dimensionada en este modelo pero al mismo tiempo, y como elemento coadyuvante a este proceso de mejoramiento integral, lo constituye también la gestión de los servicios municipales puesto que es ahí donde el municipio se enfrenta a la demanda permanente y cotidiana de los ciudadanos, y por eso no hay servicio municipal que no deba y pueda ser evaluado. La relación entre los usuarios y los funcionarios aquí es absolutamente vital y significativa para avanzar en esta dimensión. La calidad se mide por la satisfacción de los ciudadanos, es decir, en la prestación de sus servicios municipales y la retroalimentación que todo municipio debe hacer respecto de cómo lo está haciendo. El mejor “feedback” lo dice el ciudadano cuando está contento y satisfecho, cuando hay tiempos de espera menores, cuando hay un levantamiento de la información permanente sobre sus requerimientos, cuando tenemos datos y éstos los transformamos en información para tomar decisiones adecuadas y pertinentes. Esto es clave para poder desarrollar un municipio que se oriente hacia sus territorios, pueda gobernar y seamos capaces de transformar las administraciones municipales en gobiernos locales de verdad.

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Los resultados Tanto la gestión global como los resultados en la calidad de servicios son dos elementos fundamentales. Todo esto no es posible sin funcionarios y funcionarias municipales, si no están las inversiones y los financiamientos adecuados, si no hay estructuras organizacionales flexibles que acompañen estos procesos, pero nada de esto es posible si nosotros no tenemos instrumentos, metodologías y sistematizaciones. En esto hay tres niveles, uno inicial, un nivel intermedio y un nivel avanzado. Estamos absolutamente convencidos que luego de tres años, desde el momento en que comenzamos a diseñar este modelo, lo echamos a andar, lo tenemos desplegado y estamos terminando la parte de implementación de planes de mejora en un número importante de municipios, vamos a tener municipalidades en nuestro país que van a poder acreditarse en un primer nivel. Cuando se logre eso vamos a estar avanzando sustancialmente en lograr resultados y calidad efectiva de los gobiernos locales, y si no lo logramos estamos en proceso de lograrlo, porque de eso se trata este modelo, de permanentes batallas pequeñas, pequeños triunfos en los cuales nosotros podemos ir construyendo un escenario de futuro, de calidad, para todos nuestros ciudadanos. ¿Cómo mejoran los municipios? Este es un tema fundamental, que es parte del ejercicio en el cual estamos hoy día instalados. Mejoran a través de Planes de Mejora financiados, que estén absolutamente validados y desplegados, con buena asistencia técnica, tanto desde el nivel gubernamental como del mercado de las consultorías en Chile.

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Los planes de mejora son fundamentales en la medida en que identificamos focos, y los municipios que están participando aquí lo saben muy bien, porque actualmente para mejorar tenemos muchos componentes, pero hay que instalar focos adecuados que impliquen dos dimensiones sustantivas: Acciones de mejora inmediata, que suponen instalar ciertas prácticas rutinarias que a veces no se desarrollan en un municipio, hasta líneas de acción de mediano y largo plazo que van a tener impacto significativo en la gestión una vez que vuelvan a ser medidas, tanto de gestión global como de servicios. ¿Cuál es la puesta en marcha? Entre 2007 y 2009 son 35 los municipios incorporados en el programa, hay 28 que están auto-evaluados, nueve se encuentran en procesos de auto-evaluación, y hay 27 municipios implementando planes de mejora, es decir, ya identificaron su foco. Por otro lado, se han invertido 1.340 millones de pesos en estos planes para apoyar sustancialmente este mejoramiento integral de los municipios, y más de 170 consultores capacitados en el Modelo de Gestión de Servicios Municipales. En esto estamos, ese es el camino que estamos recorriendo, sabemos que es muy difícil, pero que este modelo llegó para quedarse, que no hay posibilidad de vuelta atrás, ya sea porque tanto el municipio de Providencia, como el de Ñuñoa, el de Frutillar, San Antonio y Valdivia ya han asumido ese rol desafiante del mejoramiento de la calidad de la gestión. Vamos a tener muchos obstáculos por delante, lo sabemos. Habrán muchos que dirán: “No se puede”. Incluso podemos llegar a tener problemas de financiamiento para llevarlo adelante, pero seguiremos avanzando una y otra vez, por una razón muy simple, porque no nos vamos a rendir, los chilenos no nos rendimos. Gracias.

MODERADOR Gracias. Para finalizar llegó una pregunta para Gary Cort: ¿Qué motivación e incentivo propone usted para lograr el compromiso del personal de una organización municipal a diferencia de una empresa privada?

GARY CORT Tengo la visión revolucionaria de que no existe diferencia entre empleados del sector público y el privado. Muchos de mis colegas están en desacuerdo, pero muchos años de experiencia me han hecho creer eso. Es posible perder mucho tiempo y dinero en complejos sistemas de reconocimiento y bonos. Lo que descubrí a través de los años es que cada persona desea estar involucrado en una entidad exitosa. Si les das la oportunidad de probar el éxito y, en particular, si les das la posibilidad de ser exitosos como grupo —lo que los convierte casi en una familia— entonces tus problemas de motivación están terminados. De hecho en situaciones así resulta difícil que los trabajadores se

vayan a sus casas en la noche, ya que sienten que se divierten y que hacen una diferencia cuando trabajan. Obviamente este es un problema que a muchos nos gustaría tener. Es un hecho que muchas compañías, muchas organizaciones han alcanzado ese estado, pero no se puede hacer por medios convencionales. Se requiere de liderazgo y sacrificio de parte de los líderes. De hecho existe una persona bien famosa que se le pidió que definiera lo que liderazgo significa, y dijo que es sacrificio hacia arriba y hacia abajo. Si tenemos eso en mente cuando trabajamos con nuestros empleados, cuando son ellos los elementos más importantes que tu carrera, que tu influencia y tu ego, entonces ahí construiremos una organización imparable. Gracias.

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Segundo Panel Internacional: Casos prácticos de calidad Municipal

UN CASO DE PARTICIPACIÓN A TODO NIVEL LUIS OMAR VERA Alcalde de la comuna de San Antonio (Chile)

Muy buenas tardes. La comuna-puerto de San Antonio se ubica en la Región de Valparaíso —para quienes provienen de otras zonas del continente latinoamericano— a una hora hacia el poniente de la capital del país. Nuestro municipio se incorporó en este proceso de modernización de la gestión municipal hace cuatro años. Partimos por restablecer las confianzas, porque el proceso es esencialmente con las personas y es ahí que la comunidad nos inició una demanda sostenida de mejores servicios a tono con la modernidad. De esa manera nos dimos al desafío de trabajar desde el pun-

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to de vista externo, como también desde el punto de vista interno. Desde lo externo teníamos que abrir los espacios e invitar a la participación saliendo en la búsqueda de una estrategia que nos permitiese posicionarnos en la comunidad, a fin de dar inicio a un plan de desarrollo basado en la confianza y la credibilidad a través de actividades deportivas, recreativas, culturales, que incitaran y motivaran a la participación, uniendo a la familia y a través de ésta a la comunidad.

Replanteamiento de la organización Al interior también debíamos recomponer las confianzas y las relaciones interpersonales, generando niveles de participación adecuados a través de programas de motivación y de incentivos pertinentes. Paralelamente había que construir una carta de navegación que estableciera el rumbo a seguir. Así se inició la construcción del Plan de Desarrollo Comunal, basado en el concepto de planificación estratégica, la visión y la misión institucional, estableciendo los valores institucionales, como el respeto, la tolerancia, la responsabilidad, la honestidad y la transparencia. Todo esto enmarcado en un proceso de participación y con un claro acento en el desarrollo por sobre la asistencialidad. Junto a lo anterior, y basados en la calidad y calidez en la gestión, establecimos líneas claras de desarrollo estratégico, tales como planificación territorial y desarrollo económico. La idea era ver cómo unir a los agentes para propiciar las inversiones necesarias que permitiesen el desarrollo económico de nuestra comunidad, y cómo incorporar valor agregado a los procesos de trabajo con las personas en el ámbito de los programas sociales, de la educación, salud, cultura y deporte, y también del desarrollo institucional. Constituida la Carta de Navegación nos dimos a la tarea de llevar este gran buque a un buen puerto.

Participación ciudadana En lo externo, nuestra tarea fue fomentar la participación ciudadana para que la gente pudiese opinar, asociarse y decidir sobre los proyectos necesarios para mejorar la calidad de vida de cada uno de sus sectores. Con ello nació el Programa de Presupuestos Participativos.

Después de tres años hemos logrado la participación del 30% de los ciudadanos, y hemos comenzado con la cuarta versión. Junto a ellos, equipos profesionales se dieron a la tarea de generar los proyectos pertinentes, nacidos desde la propia comunidad para buscar las líneas de financiamiento adecuadas tanto en lo público como en lo privado. De este modo quiero manifestarles con grata satisfacción que no le hemos tenido temor a la participación de la gente; por el contrario, la colaboración de nuestra comunidad nos está permitiendo fortalecer nuestra gestión de desarrollo económico y social y nuestra gestión política. Asimismo, lo anterior nos ha permitido acercar el municipio a la comunidad a través de la instalación de puntos de apoyo de la estructura municipal. Nuestro territorio lo hemos dividido en cuatro sectores, y en cada uno de ellos hemos instalado un puesto de avanzada de nuestro municipio que permite atender día a día a la comunidad en sus distintos quehaceres. Ello evita que la gente concurra al edificio central con el desgaste que ello significa, es decir, se trata de una atención más personalizada, más cercana, más eficiente, más cálida. De igual modo, y teniendo en consideración que la norma nos obliga a rendir cuenta pública de nuestra gestión una vez al año, nosotros —a modo de innovación— hemos incorporado a partir de este año la Cuenta Pública Participativa, que implica que hemos puesto a disposición de la comunidad, a través de talleres en los distintos sectores, lo que hemos hecho durante el año anterior para que la comunidad sea capaz de evaluar la gestión del alcalde y de nuestro municipio, además de hacernos las observaciones pertinentes. De esta manera se nos está permitiendo mejorar, corregir y aumentar el grado de participación.

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En lo interno, y para enfrentar el desafío de la participación ciudadana, establecimos tres lineamientos: Infraestructura (equipamiento y tecnología), las personas, el conocimiento y las actitudes. Mejorar y modernizar la infraestructura es esencial para generar un ambiente grato en el quehacer de nuestro personal, y de este modo podamos generar una atención más cálida a nuestros usuarios y usuarias. Incorporar, por supuesto, el mobiliario adecuado y el equipamiento tecnológico de primer nivel, lo que nos ubica en el territorio con la mayor plataforma tecnológica respaldada que opera hoy. De esa manera nos permite hacer mucho más eficiente nuestro servicio, e incluso que la comunidad, a través de Internet, pueda operar directamente con nuestros servicios.

Control interno Además de lo anterior, nace el Sistema de Control de Gestión, que permite no sólo planificar acorde a la estructura presupuestaria y hacer el seguimiento, sino también evaluar el grado de cumplimiento de lo que se ha planificado con la estructura y lo que hemos recogido desde la base de nuestra comunidad. Por lo tanto, nos permite asumir los compromisos individuales por unidades, y los institucionales basados en las líneas de desarrollo estratégico que he indicado. Se da plazos a una planificación mucho más participativa, con reuniones de trabajo y apoyo de expertos en la construcción de tareas y metas.

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Paralelamente a lo anterior, se desarrolla el Proyecto de Ventanilla Única, orientado a mejorar la atención de nuestros usuarios con un estilo moderno, equipamiento tecnológico de primer nivel, personal preparado en los conceptos de calidad y calidez, evitando con ello el deambular de los usuarios. El mismo proceso se aplica a otras unidades de la estructura municipal. Siendo las personas el elemento base en todo proceso de cambio y de modernización, de calidad y de mejora continua, se dio paso al Programa de Capacitación que implicó un convenio entre el gobierno regional, la Asociación Chilena de Municipalidades, la Asociación de Funcionarios de nuestro municipio y nuestra estructura municipal, lo cual busca lograr calificación profesional y técnica de un número importante de funcionarios, dotándolos de los conocimientos adecuados para mejorar la eficiencia y eficacia en su accionar. De igual manera, nace un convenio con la Subsecretaría de Desarrollo Regional para acreditar nuestros servicios y generar un proceso de capacitación en habilidades blandas, complementario a los conocimientos técnicos y profesionales anteriormente indicados, de tal manera de poder llegar en mejor forma a nuestra comunidad. Procesos que incorporan la calidad y la calidez tan necesaria en el acercamiento hacia nuestra comunidad. Todo lo anterior nos está permitiendo recibir el día 26 de agosto próximo en pasantía a cerca de 70 funcionarios de diversos municipios del país que van a ir a conocer nuestra experiencia de modernización, mejora continua, procesos participativos, de calidad e incorporación de tecnologías.

Finalmente, quiero concluir señalando que producto de nuestra Carta de Navegación hemos logrado que la comuna puerto de San Antonio haya logrado aumentar en cuatro años en 1.000% los recursos destinados a inversión. Asimismo, de ser la comuna con más alta tasa de cesantía en el país, hoy San Antonio está bajo el promedio nacional; de igual modo, de haber aumentado la participación ciudadana de un 0% a un 30% en los últimos cuatro años; de estar liderando a nivel del país el proceso de presupuestos participativos con la tasa de inversión per cápita más alta de la nación. Cabe hacer presente que con recursos propios este programa de presupuestos participativos, que se enmarca en un gran proceso de participación ciudadana, ha dispuesto recursos en 2008 por 250 millones de pesos, y en el año pasado de 300 millones de pesos, con lo cual la comunidad tiene un instrumento para poder decidir las inversiones de mejora continua en sus respectivos sectores. Somos la única comuna en el país que hoy cuenta con cuenta pública participativa; tenemos una Oficina de Intermediación Laboral premiada a nivel nacional, justamente por su gestión de desarrollo en empleabilidad; somos la única comuna en el país con el funcionamiento de la unidad de protección social y una vasta red social; hemos sido premiados a nivel latinoamericano en el año 2008 por la Cámara Internacional de Pesquisas Sociales en Brasil. Agradezco una vez más la invitación, he tratado de resumir lo más posible la visión y la acción que estamos llevando en términos de liderar la modernización en una gestión de calidad y calidez, en un proceso de amplia participación que nos está permitiendo avanzar rápidamente en el mejoramiento de la calidad de vida de cada una de las personas que habita la comuna puerto de San Antonio. Muchas gracias.

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EL EJEMPLO PERUANO ANTONIO MEIER Alcalde del distrito de San Isidro (Perú)

Buenas tardes. Para entender lo que es San Isidro hay que decir que en nuestro sistema municipal hay dos categorías: Los gobiernos provinciales y los gobiernos locales o distritales. En Lima está el Consejo Metropolitano y dentro alberga a 42 distritos o gobiernos locales, uno de esos es San Isidro. San Isidro está compuesto por cinco sectores y 34 subsectores, y a su vez está rodeado por siete distritos y también por el mar. Justamente estamos ahora empezando un proyecto para arreglar toda la zona costera, puesto que Lima siempre vivió de espaldas al mar. Esta organización de cinco sectores y 34 subsectores es muy importante porque acá cada subsector tiene una junta vecinal, pero también esta misma organiza-

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ción la usamos nosotros en la Gerencia de Seguridad Ciudadana y lo usa también la policía. De esta forma se puede graficar cómo actúa la policía, cómo lo hacemos nosotros y cómo se comporta también el delito. La población nuestra es de 58 mil habitantes, la flotante es de 800 mil personas al día, 90 mil que trabajan ahí, pero también hay tres millones de personas que cruzan, pues San Isidro es un distrito de paso. Esta cifra de 800 mil personas por día es muy significante en el sentido de que cuando hemos entrado nosotros en la gestión N-2007, el equipamiento de la subvención era importante, pero la estrategia estaba basada en cuidar a los 58 mil habitantes y no a los casi 900 mil, entonces lo primero que tuvimos que hacer fue un cambio completo de toda la estrategia, de todo el sistema.

El presupuesto del municipio de San Isidro es uno de los más altos de los generados con fondos propios en Perú. Hay tres municipios, que son los de Surco, Miraflores y San Isidro, que más o menos tenemos el mismo nivel. Nosotros dedicamos casi el 20% del presupuesto solamente a seguridad ciudadana. Para Perú esta es una cifra muy importante, si vemos que el presupuesto total de nuestros vecinos de Magdalena del Mar no llega a los 6 millones de dólares, por lo tanto lo que puede dedicar a seguridad ciudadana es muy poco.

San Isidro está dividido prácticamente en dos grupos: es el centro financiero del Perú, donde están todos los bancos, y es además también el centro empresarial, donde funcionan las grandes corporaciones internacionales, compañías de seguros, empresas mineras etc. También tiene el título de Comunidad Internacional, otorgado por el Congreso, porque albergamos a cerca de 67 misiones diplomáticas y consulares y a 43 organismos internacionales. Esto ha significado que también la policía haya creado una Dirección de Protección de Embajadas, de la cual más del 90% de su personal está en San Isidro resguardando.

El Perú de los ochenta Hay que entender el Perú de los años 80, cuando sufrimos la presión de dos grupos terroristas muy fuertes —Sendero Luminoso y el MRTA— que empezaron a asesinar en todo el Perú, especialmente en la sierra

central y en la selva central. Esto significó que la policía tuvo que dejar su patrullaje en las ciudades para ir a luchar, y las comisarías en la costa se quedaron desguarnecidas. En esos años y a principios de los noventa un oficial no podía pasar por la calle vestido de uniforme porque lo iban a matar, como quien caza patos. En el caso de Lima, San Isidro fue el primero en tener un servicio de seguridad ciudadana en 1994. En ese tiempo había acabado el terrorismo pero faltaban policías, Nadie quería ser uniformado porque existía el terror de que los mataran, que regresara la guerrilla. Entonces, esa falta de policías en la calles obligó a que otros distritos siguieran los pasos de San Isidro e hicieran también su cuerpo de seguridad. Ello continuó hasta que el gobierno central tuvo que dar normas ordenando a la policía distrital.

La seguridad en Perú Hoy funciona así: El Ministerio del Interior –que es el que controla a la policía básicamente, es decir, la seguridad interna—, ha formado el Consejo Nacional de Seguridad Ciudadana (CONASEC), que es nombrado por la alta dirección del Ministerio del Interior y la alta dirección de la policía. La parte operativa la tiene la secretaría técnica y abajo están los comités regionales, puesto que Perú está dividido en 26 regiones. Luego vienen los comités distritales y posteriormente los órganos ejecutores como es la Secretaría Técnica, que es la encargada de manejar este tema. Ésta última, en el caso de San Isidro, está formada por la Defensa Civil, dos comisarías, el juez de paz, el gobernador, representantes del Ministerio de Educación y de Salud, entre otros, y se reúne una vez al mes. Lo preside el alcalde, allí se evalúa qué pasó en el mes anterior y se van orientando las políticas de cómo ir mejorando la calidad de seguridad ciudadana en todo el distrito.

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dirigir, controlar y ejecutar y evaluar todas las acciones inherentes a la seguridad ciudadana en el distrito. Tiene tres niveles: operativo, táctico y el nivel estratégico. Tenemos 100 cámaras de televigilancia instaladas y, al final de septiembre, se tendrán 138 cubriendo todo el distrito. Éstas se manejan desde dos centros de control las 24 horas, por lo tanto ya casi no hay un sitio de San Isidro que esté fuera de nuestro ojo. Tenemos 540 serenos, de los cuales 170 están en la calle normalmente, dando vueltas en bicicletas, motocicletas o patrullas. Desde hace dos meses se ha implementado el “Patrullaje Integrado”. Antes la policía salía por su lado, pero ahora no, en un vehículo patrullero hay un policía y en las motos sale una de la policía y uno nuestro. Todo esto ha incrementado la seguridad y la capacidad, porque antes salían 12 parejas de policías, y ahora salen 24 parejas. Todos los serenos, los vehículos, los que andan en bicicleta tienen un sistema de GPS con el cual podemos localizarlos. Cuentan además con un sistema de radiocomunicación. Todo lo anterior permite que desde el centro de control la toma de decisiones sea mucho más rápida.

Un nuevo modelo Cuando entramos con los vecinos vimos que no funcionaba la seguridad ciudadana. Ante ello se realizó un plan concertado a diez años y se tomaron los cuatro puntos más importantes para llevar a cabo un desarrollo urbano, social, institucional y seguridad ciudadana. Hoy vamos a hablar solamente de ésta última. “Programa Alerta San Isidro” es un conjunto de actividades y proyectos integrados con tecnología de información y comunicaciones que permite planificar,

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Cuando comenzamos, nuestro Centro de Control de Seguridad estaba totalmente divorciado de las dos comisarías, y éstas estaban divorciadas entre ellas. No había ningún control, las estadísticas nuestras simplemente era una base de datos y no se revisaba, las de la policía tampoco y no coincidían. Lo que nosotros hemos hecho ha sido integrar las dos comisarías con nuestro Centro de Control. Les hemos puesto computadoras, desde donde hoy el comisario puede entrar a nuestro centro de control y ver qué está pasando en todas partes.

Además, en estos centros de control ahora hay lo que en Perú se llama 105, que es un policía en actividad, está junto a nuestros operadores del centro de control y apenas entra una llamada de emergencia éste actúa. Nuestra respuesta es que los serenos están en tres minutos en el lugar donde se necesitan y la policía está en cinco minutos. También estamos instalando un sistema de Wi-Fi en el distrito, para que los vecinos puedan acceder a los servicios municipales desde cualquier parte y puedan hacer una llamada por Internet o puedan comunicarse a cualquier área nuestra. Y lo que viene, que esperamos esté listo en marzo, es un sistema de inteligencia en las cámaras de seguridad. Si la cámara detecta que hay algo sin movimiento y que puede ser una persona o un auto detenido donde no debiera estar, se va a calcular el tiempo, tres o cuatro minutos, y automáticamente va a haber una señal al centro alertando de que algo está pasando e inmediatamente un sereno nuestro se acercará a ese lugar. Cuando empezamos nuestra gestión, uno podía llamar a la central de emergencia pero había muy pocos números; ahora tenemos 32 líneas. También existía una grabadora que decía: “Si le robaron su celular marque el 1; si le robaron el auto, marque el 2; si lo acuchillaron marque el 3; si lo violaron, marque el 4”. Esa central nos costaba 60 mil dólares de alquiler al año. Hoy, en cambio, llama una persona e inmediatamente le están contestando y están digitando sus datos, se

ubica la calle, la cuadra, sale la fotografía del lugar, todo en tiempo real y ya se están moviendo los serenos. Todo este ha traído una gran ventaja en lo que es atención al vecino. Todo esto nos sirve para elaborar el “Mapa del Delito” que una vez al mes se revisa en la Secretaría Técnica de Seguridad Ciudadana, y una vez a la semana se reúnen los comisarios, el coronel jefe de los comisarios y todo nuestro equipo de Seguridad Ciudadana.

Los logros obtenidos Hemos conseguido un incremento de la percepción de seguridad entre los vecinos y los transeúntes. También se han reducido de verdad, y no es sólo una percepción, en 36% los actos delictivos desde que se ha implantado este sistema. Se han mejorado los patrullajes por control satelital, se han incrementado las acciones preventivas y disuasivas que permiten la ubicación de personas y vehículos sospechosos. Ha aumentado el avalúo de los predios, porque el hecho de que San Isidro sea considerado hoy el distrito más seguro del Perú hace que la gente se mude allí. Hemos ganado varios premios, como el “Ciudad Digital 2009” en la categoría de Ciudad Pequeña a nivel Iberoamericano en España, y tengo entendido que la comuna de Ñuñoa ha ganado lo mismo en la categoría de Ciudad Intermedia. Tenemos también el premio al distrito con mayor índice de desarrollo humano en el Perú, entregado por Naciones Unidas. Le agradezco, alcalde Labbé, que me haya permitido participar acá. Gracias a todos.

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CÓMO ENFRENTAR LOS INEVITABLES CAMBIOS CON ÉXITO MARCELO MONTIEL Presidente municipal de Coatzacoalcos (México)

Muchas gracias don Cristián Labbé, por su invitación y felicidades por este gran evento. Saludo a los alcaldes y funcionarios y estudiosos del municipalismo que hoy están aquí presentes. La experiencia que quiero compartir con ustedes es de un municipio que, en los últimos 35 años, tuvo un crecimiento que casi triplicó su población desde la expansión por el boom petrolero. Estamos ubicados en el Golfo de México, en la parte sur del Estado de Veracruz. Tuvo varios nombres históricamente, primero fue el de Villa del Espíritu Santo, después Puerto México y ahora Coatzacoalcos.

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Es además la sede de las culturas milenarias, de la cultura madre de Mesoamérica, la Cultura Olmeca, conocida por sus cabezas colosales. Su crecimiento fue por movimientos migratorios de muchos estados y de países, contamos con una población superior a los 350 mil habitantes y una extensión de 471 kilómetros cuadrados, con vías de comunicación aérea y marítima, y es el paso obligado hacia el sudeste del país. La fundamentación legal de los municipios en México, como en todos los países, cuenta con sus propias leyes. En México el “presidente municipal” es sinónimo de alcalde. Tiene una esfera de autonomía, dentro del marco de una república federal, donde contamos con

32 estados y 2.447 municipios. La autoridad municipal tiene un período de duración de tres años sin reelección. En mi caso soy alcalde por segunda ocasión, pero tuve que esperar tres años para volver a participar. Los municipios en México tienen a su cargo los servicios públicos fundamentales, como alumbrado público, limpieza, agua y drenaje. En mi país también tienen la seguridad pública y en su gran mayoría cada municipio tiene una policía, salvo los municipios metropolitanos que tienen policías intermunicipales. Se cuenta además con facultades que concurren entre los tres órganos de gobierno, el federal, el estatal y el municipal, como es el caso de salud, educación y ecología, entre otros. En México, el municipio es responsable de la planificación para el desarrollo urbano, económico y, sobre todo, de la elaboración de planes y proyectos a largo plazo que le permitan dar continuidad por lo corto de los períodos de gobierno.

Como autocrítica, a causa de los cambios de gobierno cada tres años los partidos buscan buenos candidatos, que sean figuras con una imagen extraordinaria, en el sector empresarial o en otros campos, pero después, como gobernantes, no son lo que se esperaba y las estrategias municipales no avanzan de la misma manera.

Su órgano de gobierno en todas partes es el cabildo, donde cada uno de los regidores o concejales tienen sus comisiones de acuerdo a la ley. Cuenta cada municipio con un presupuesto que le proporciona su propia esfera financiera, que se asigna por los congresos estatales o legislativos por leyes de coordinación fiscal.

Financiamiento municipal mexicano La mayor parte de los ingresos son por participaciones federales de la Bolsa General que se reparte entre todos los estados y los municipios. Por ejemplo, Coatzacoalcos recibe la mayor parte de participación federal, que es de un 22% de ingresos propios y de éstos sólo el 6% es del impuesto predial, lo cual revela problemas de las estructuras de las finanzas públicas municipales. El 90% de los municipios del país capta menos del 10% por el impuesto a la propiedad y que, a nivel global en México, significa una captación del 0,2% del PIB. En Chile, por ejemplo, se capta tres veces más lo que equivale al 0,6%; en Colombia es el 1,2%; en Argentina el 1,6%; en Brasil el 1,7%, y países como Estados Unidos es el 3,1%. Por lo tanto, una de las debilidades del municipio mexicano, donde no más de 20 municipios cuentan con la captación superior al 15% de su presupuesto, es la falta de descentralización.

Crecimiento acelerado ¿Cuál es la experiencia más importante que yo quisiera compartir con ustedes en el caso de Coatzacoalcos? Que a raíz del establecimiento de los complejos petroquímicos, que en su caso fueron los más importantes de Latinoamérica, se llegó a tener en el proceso de construcción y de operación cerca de 25 mil empleos nuevos.

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Nosotros tenemos el 80% de la industria petroquímica en nuestro territorio y la industria privada generó cerca de 20 mil empleos. ¿Qué pasó con nuestro municipio? Se rebasó toda capacidad de planeación. La ciudad de las grandes avenidas desbordó su crecimiento hacia áreas pantanosas, situación que se traduce en carencias y rezagos. Nadie previó ese crecimiento. De todas partes del país llegaban personas atraídas por la oferta del empleo, y no había mano de obra que alcanzara. En los hoteles difícilmente se encontraba una habitación y durante semanas y semanas la gente buscaba alojamiento.

Tiempos difíciles A fines de la década de los ochenta y a principios de los noventa vino un “¡Crac!” en la industria petroquímica. Empezaron a exportar los países del bloque socialista y sobrevino la debacle en esta gran región. Durante casi ocho años tuvimos la nada halagadora cifra de ser los primeros lugares del desempleo nacional. Teníamos que hacer un cambio en la estrategia de ciudad, pero no encontrábamos el camino. Había que ver primero que todas las personas que estaban en Coatzacoalcos se sintieran orgullosas de su ciudad. Si usted le preguntaba a un ciudadano cómo

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era Coatzacoalcos le respondían que era una urbe sucia y fea. Había una insatisfacción total por los servicios públicos. Nadie quería invertir.

El inicio del cambio El primer ejercicio fue propiciar que la gente quisiera a su ciudad. En todas las escuelas, desde preescolar, educación básica y superior, se fue formando una cultura que le diera identidad y una nueva cara a nuestra ciudad. Sin duda, cada lugar, cada comuna, cada persona es diferente. Lo que había que hacer primero era empezar a cambiar la actitud de los que trabajaban en la administración municipal. Es muy común que encontremos la resistencia al cambio. Nos decían: “Siempre se han hecho las cosas así, por lo que no se pueden generar mejoras continuas en la calidad”. Teníamos, entonces, que lograr que la gente cambiara de actitud.

¿Qué encontramos? Que para hacer la limpieza en la ciudad teníamos que empezar desde el barrendero. Cada uno de los trabajadores del ayuntamiento tenía que estar de consciente de la responsabilidad de la municipalidad, cambiar su estrategia, mejorar la calidad de los servicios y así, poco a poco, fuimos cambiando y le dimos identidad y una nueva imagen a nuestra ciudad.

tidad diferente, por ejemplo, los edificios abandonados ahora son murales. Tenemos una mayor calidad en la población. Sin duda los servicios de calidad nos dan rentabilidad política, nos da la reelección, la satisfacción de la gente y la respuesta ciudadana.

Le dimos más inversión y hoy encontramos que en Coatzacoalcos la infraestructura está creciendo y estamos apostando a más inversión, a más espacios. El valor de los terrenos, por ejemplo, en las zonas de desarrollo donde el metro cuadrado costaba de 2 a 3 dólares, hoy nos encontramos hasta de 200 dólares.

Creo que quienes somos alcaldes tenemos una responsabilidad histórica: Tenemos que traspasar las fronteras y dejar una huella muy importante en la historia de nuestras municipalidades. Por eso los invito a todos, a los de cada una de las comunas de Chile, a que asumamos una actitud responsable, de cambio, de calidad, de ser mejores y que dejemos una mejor herencia para nuestros hijos. Muchas gracias.

Quisiera, entonces, compartir con ustedes que los cambios en los momentos difíciles se pueden dar, tenemos que buscar gente capaz y talentosa que nos permita salir adelante. Nuestra ciudad tiene una iden-

Todo esto deja una huella muy importante en las administraciones municipales.

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PLANIFICAR PARA TRIUNFAR JORGE HERRERA JAIME Alcalde de Paipa (Colombia)

Buenas tardes. Nuestra presentación versa sobre la innovación en la gestión municipal a partir de nuestra experiencia como alcaldes elegidos en una contienda que hace dos años rompió todos los patrones que regían la forma de selección de nuestro municipio. En el centro de Colombia está Boyacá, y en el corazón de este departamento se encuentra el municipio de Paipa. Contamos con una extensión aproximada de 336 kilómetros cuadrados y una población de 28.714 habitantes. El casco urbano es sólo del 1% de la superficie, pero alberga al 60% de la población. La parte sur tiene vocación minera; el sector urbano es turístico, la zona de bosques andinos tiene reservas de agua y la parte norte es de vocación agrícola, destinada a ser la despensa del municipio.

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Participación ciudadana En el año 2007 fuimos elegidos por cuatro años (2008 a 2011), y empezamos por las necesidades sociales, que es en esencia la visión del candidato y su equipo de trabajo. Sobre esto se planteó un programa de gobierno para cuantificar la inversión social que se requería para responder a las necesidades sociales, de acuerdo con el Plan Nacional de Desarrollo, el Plan Departamental y también al de Ordenamiento Territorial. Los ejes estratégicos fueron planteados a la ciudadanía, desde la transformación del modelo institucional y los objetivos de desarrollo del milenio, hasta la parte educativa, salud, sustentabilidad ambiental, identidad cultural y reordenamiento territorial que por ley debe darse en el año 2010. Un aspecto muy importante, ante la falta de credibilidad de los ciudadanos, era buscar la gobernabilidad, entendida como la aceptación del gobierno por la totalidad o la mayoría de la gente. Entonces lo armamos a partir de tres fundamentos: la transparencia de las acciones públicas, la eficacia y efectividad de las acciones de la administración para responder a las necesidades sociales y, por supuesto, la participación ciudadana. Luego vino la Planificación Estratégica y el balance “scorecard”. Es aquí donde está la innovación que no-

sotros impusimos en el municipio porque, por ejemplo, cuando se trataba de hacer el Plan de Desarrollo la costumbre era que se contrataba a un consultor para que lo hiciera desde su visión. Nosotros, en cambio, optamos por hacerlo con nuestro equipo, con nuestra visión y con la gente, incorporando estos elementos de planeamiento estratégico. El Plan tiene la misión de mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, y la visión de ser líderes en la prestación de los servicios sociales que nos corresponde. Los valores más importantes para nosotros son la creatividad asociada a la innovación, la identidad de los ciudadanos, la equidad en la distribución de recursos, la solidaridad de todos y la responsabilidad igualmente compartida. Después se dio paso al Mapa Estratégico, compuesto por las finanzas, como elemento base, el aprendizaje, la modernización institucional, la gestión de procesos y finalmente el cliente, es decir, nuestra comunidad. Noten ustedes que llevamos una relación inversa a lo que hace generalmente el sector privado, donde a la orden del día está la búsqueda del lucro, la parte financiera. Para nosotros es al revés, en la base están las finanzas, que son el soporte de todo, y en la cima se encuentra nuestra gente, que son la razón de ser de los gobernantes.

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Casos de éxito Enfrentemos ahora unos casos de éxito. En el sector salud y seguridad social ya podemos decir que nuestro municipio, después de treinta años, va a tener un nuevo hospital.

A pesar de que nosotros no tenemos vocación industrial, contamos con el apoyo de la primera empresa del país (Copetrol), gestionando un lote de 47 mil metros cuadrados para montar allí una serie de industrias, es decir, será una ciudadela industrial de pequeños y medianos empresarios.

En el componente de modernización Institucional proponíamos, a partir de los servicios públicos, un desarrollo empresarial porque se venía planteando de una forma extremadamente arcaica. En Colombia, al menos, no es muy bien visto actualmente externalizar los servicios básicos ¿Qué hicimos entonces? Nos asociamos a las cinco empresas públicas del municipio y constituimos una de carácter público que ahora llamamos “Red Vital”, porque sencillamente es esencial para la supervivencia y el crecimiento de la ciudad.

Financiamiento Nuestro programa de gobierno hablaba de racionalizar los costos y multiplicar los presupuestos. Como país en vías de desarrollo, nuestros recursos son muy exiguos, tuvimos sólo 440 dólares per cápita en 2008, y en lo que va de 2009 sólo 420 dólares per cápita. En cuanto a la relación de gastos de funcionamiento, lo que encontramos es que la relación era de 43,71%.

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La norma en Colombia habla de que no puede ser inferior al 80%; es decir, los gastos de funcionamiento, tiendas de burocracia y gastos generales no pueden pasar de ese tope, y estaban en el 43%. Nosotros los bajamos a 36% en 2008 y se conserva igual este año. Esta relación de gastos de funcionamiento, sobre ingresos corrientes de libre destinación, es el dividir los gastos de la burocracia sobre los ingresos propios del municipio, representados básicamente en los tributos de la propiedad de industria, comercio, circulación y tránsito, entre otros. Nosotros, merced a nuestra gestión, hemos podido tener una racionalización del gasto y eso favorece a todo lo público.

Control Interno). Éste, junto con la norma técnica NTCGPM-1000 que es el equivalente a la ISO-9001 del sector privado, son herramientas para medir la eficacia de manera integral y la integralidad de la gestión pública.

Gobernabilidad Bocayá es primero en el índice que dio el Departamento Administrativo de la Función Pública, que es el encargado en Colombia de la gestión de calidad, que a su vez se ocupa de medir a los municipios a través de una herramienta que se llama el MECI (Modelo Estándar de

En nombre de los paisanos que hemos venido a participar en este seminario, que visiten nuestro país o, mejor dicho, ustedes no pueden dejar de conocer Colombia. Muy amables.

Todo esto demuestra la importancia de tener una carta de navegación y lo esencial que es haber partido del balance “scorecard”, que en lo público es muy poco visto, al menos en mi país. Esto significó un reconocimiento del sector central de la nación al clasificarnos dentro de los cinco mejores planes de desarrollo, de los 1.100 que hay en Colombia, eso sí, siendo superados en particular por uno muy bueno que presentó el municipio de Facatativá, colindante con la capital.

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Tercer Panel Internacional: Excelencia y Tecnología: Alianza en calidad en los sectores Público y Privado

TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN SERGIO MELNICK Experto internacional en innovación y gestión de cambio (Chile)

Muy buenas tardes. Agradezco mucho la invitación a mi alcalde favorito, porque yo soy de la comuna de Providencia. Quiero hablar un poco de los desafíos del municipio del siglo XXI. Nada de lo que hay por hacer hoy día en el mundo es fácil, las cosas fáciles están todas listas, sólo quedan problemas difíciles y por lo tanto uno no debiera esperar soluciones mágicas, recetas simples, cualquiera cosa que uno quiera hacer. Ello a nivel de los municipios es tremendamente complejo y significa que cuando uno quiere resolver problemas complejos hay que tener la capacidad de mirarlos desde otro nivel, sobre todo el tema de los municipios.

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Si uno se mete dentro del municipio es como estar dentro del bosque. Lo que nosotros necesitamos es mirar desde afuera y después entender cuáles son los desafíos que están dentro.

Desafíos crecientes Quiero enfatizar hoy día dos ideas. Primero, el desajuste de las escalas de organización, que es un problema mundial. Segundo, lo que son estos municipios digitales y virtuales y hacia dónde van en el siglo XXI.

La primera pregunta que surge es que cuando miramos un municipio de cualquier parte del mundo, uno moderno, nos damos cuenta de la cantidad de cosas que tienen: colegios, estadios, gimnasios, piscinas, restaurantes, centros de salud, bomberos, páginas web, etc. Entonces aparece la pregunta: “¿Dónde termina el espacio de un municipio?” La respuesta es bien simple: no termina nunca.

Si uno mira el tipo de cosas que vienen, por ejemplo, la inteligencia artificial que nos permite cosas increíbles, una organización que tiene inteligencia distribuida es notablemente distinta a una que tiene una centralizada.

Entonces ¿Cuáles son las cosas que van a ser incorporadas a los municipios? Lo notable es que un municipio incorpora y no elimina. Las cosas que están pasando en lo global se materializan en lo local. Esto es súper importante y por eso es que el vínculo es tan complejo.

Las organizaciones, por su parte, son muy adaptativas, son flexibles e innovadoras cuando hay inteligencia distribuida. Cuando hay biotecnología, controlamos la vida; con la nanotecnología controlamos la materia; cuando hay Internet 2.0 estamos hablando de una mente global.

Si uno mira desde lejos la historia de la Humanidad uno se da cuenta que a partir del siglo XVII, más o menos, se produce una aceleración brutal con la ciencia y la tecnología, desde la caza primitiva hasta que aparecen las armas pasan 10 mil ó 20 mil años. Si uno mira las cosas que han pasado en los últimos 300 años es simplemente asombrosa la velocidad de los cambios, y el primer desafío de los municipios del siglo XXI es la velocidad ¿Cómo entonces hacemos más veloces las respuestas municipales y para todas las organizaciones? Lo que pasa en el siglo XVII es que se nos vino un tsunami tecnológico, y si no entendemos en qué consiste este fenómeno difícilmente podemos resolver los problemas prácticos que tenemos que ver en adelante.

El ser humano es el mejor ejemplo de inteligencia distribuida. Si yo me hago una herida en la mano hay suficiente inteligencia como para resolver ese problema.

Nuevas tecnologías ¿Qué es lo que nos interesa? Que desde el punto de vista práctico este tsunami tecnológico cambie la naturaleza del trabajo, de la familia, de la reproducción, de la salud, la educación, la economía, todo. Entonces, volvemos al principio: todo esto que pasa en lo global se materializa en lo local y, por lo tanto, tenemos que dar respuestas desde lo local, porque a nivel global no las hay respuestas. Lo más asombroso de estas tecnologías es que, a diferencia de lo que era antes, no son independientes, se están fusionando en una sola gran tecnología que está produciendo esta cosa que se llama el “cyborg”, que son las mezclas entre la tecnología y los seres vivos.

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Si bien parece ciencia ficción, no lo es. Ahí tienen ustedes las primeras aplicaciones militares, insectos que son espías militares y que son mitad insectos y mitad máquinas. Esto ocurre hoy día, y ya estamos llenos de partes mecánicas en el cuerpo humano. La clonación de los animales ya es un dato. Hace poco ya fueron capaces de sacar clones humanos desde células madres ¡Se están clonando seres humanos! No es ciencia ficción. Esto lo menciono porque finalmente vamos a llegar a lo que le pasa a la persona que vive en una comuna, que tiene problemas, y que el municipio tiene que resolverlos. En Corea del Sur ya se está practicando el clonaje humano. La Universidad de Harvard anunció que ha autorizado experimentos de exploración humana para fines de experimentación científica. La pelea desde el punto de vista ético en este tema la tenemos completamente perdida.

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A todo esto es a lo que nos enfrentamos ¿Será posible que evolucione la misma evolución? ¿De qué manera estamos afectando al ser humano? Hay opiniones que señalan que lo que viene efectivamente es una fusión de la tecnología con los seres humanos. No es que la tecnología reemplace a los seres humanos, sino que nos estamos fusionando, interactuando ¿Por qué digo esto? Porque esto lo vamos a ver en lo práctico y va a generar problemas en las personas, que viven en los municipios y, por lo tanto, los problemas se resuelven en lo local. Fíjense lo que dice Stephen Hawkins, científico notable que todos respetamos y que ocupa la cátedra de Newton en Cambridge. Él sostiene que los computadores van a suplir la inteligencia humana. Bueno, él es lo más parecido a una mezcla de hombre con máquina, y recomienda formalmente intervenir el ADN humano para mejorar la inteligencia. Entonces dice que hay que desarrollar técnicas que hagan posible la conexión directa entre el cerebro y los computadores. Eso es lo que viene.

Esto que está pasando afecta a las personas que viven en barrios concretos, en Providencia, Ñuñoa, La Florida, Rancagua, San Felipe. Ante ello las personas pensamos muy distinto, por lo tanto tenemos que abrir los grados de tolerancia, pero hasta dónde. Esto está generando problemas en nosotros. La gran respuesta a la pregunta de si nosotros somos capaces, como seres humanos, de avanzar a la velocidad que avanza la tecnología es bien simple: no. Tenemos cada vez más información en términos absolutos, pero menos información en términos relativos, por lo tanto estamos cada vez más desinformados. Sabemos cada vez menos en relación a lo que había que saber, somos más interdependientes del sistema, hay menos espacios de error, hay dudas terribles sobre nuestras propias competencias, no sabemos quién manda, cambian los espacios de libertad, no sabemos qué es lo ético y qué es lo no ético.

Efectos en lo práctico Por otro lado, hay cosas prácticas como el énfasis que existe hoy en las apariencias y la salud. Frente a ello la municipalidad de Providencia construyó un gimnasio y un bowling. A mí no se me ocurre una municipalidad que hace 40 años construyera uno, pero hoy eso es natural porque los vecinos quieren ir ahí. La pregunta es qué viene para más adelante. La soledad, en tanto, es una cosa compleja. Hoy día, por ejemplo, se da en forma cotidiana, es un problema urbano donde conviven cuatro generaciones, y eso es producto de la longevidad de las personas. Eso trae problemas de infraestructura, de organización, de servicios. Tenemos la duda de si somos capaces de movernos a la velocidad que se mueve la tecnología, y la respuesta básica es que no somos capaces de asumir la tecnología a la velocidad requerida ¿Quién nos va a ayudar

en eso? Creo que la ayuda necesariamente viene del municipio. La segunda cosa que tiene que ver desde el punto de vista práctico en los municipios es la revolución móvil, es decir, la gran tendencia operativa. Esto genera un concepto novedoso en la historia que es la ubicuidad. Hasta hoy había un solo ser ubicuo y ese era Dios. Ahora, con los teléfonos celulares, somos todos ubicuos, estamos todos disponibles en todo momento, en todo lugar y esto significa que el vecino está siempre accesible, cosa que no ocurría antes. El vecino puede estar en el norte, en Iquique, y pedir un servicio a la municipalidad en Providencia. Esto se llama la “Revolución Tap Tap”, que es tan o más potente que la de los computadores en los años ochenta y va a durar unos 15 ó 20 años más o menos ¿Qué tienen en común los autos, las tarjetas de crédito, los celulares, los artefactos, la cocina, el televisor, etc.? Una cosa bien simple, y es que todos andan mucho mejor cuando se interconectan. Este fenómeno de interconexión da origen a la “hiperconectividad”, que consiste en la cantidad de máquinas y programas que usamos y que generan una percepción de la realidad distinta. Esta revolución de la movilidad va acompañada de una tendencia en la tecnología muy destacable y es que partimos con un computador gigante para muchos usuarios, y estamos terminando una época con un computador por una persona. Ahora lo que viene son: millones de computadores atendiendo a cada persona. ¿Qué significa esto? Que la humanidad ya no está construyendo máquinas inteligentes, sino una mente. Hay una mente tecnológica virtual con la cual nosotros nos vamos a conectar y de la cual dependeremos para vivir, y de esa mente el municipio va a tener un rol importante. Municipalidad de Providencia

El acceso, es lo que hace la riqueza y no la propiedad. Esa revolución brutal del capitalismo a esta cosa llamada la sociedad del conocimiento es fundamental para entender los problemas de las personas y, por lo tanto, las demandas sobre los municipios. ¿Qué pasa entonces con éstos últimos? Que se abren en dos direcciones, antes era una pirámide organizacional que estaba montada sobre la comuna y mandaba sobre esta comuna. Ahora, en cambio, aparece un nuevo concepto: el vecino global. ¿A qué municipio acude este nuevo vecino? El municipio que se va a conectar con las personas de manera electrónica, que está al medio y se conecta hacia arriba y hacia abajo.

Cuando nosotros decimos que todas estas cosas están metidas en el celular, es obvio que toda esa inteligencia no está en la máquina, sino que ésta es un “accesador” a una inteligencia que está lejana y que está en la mente, y la mente contiene la información y los códigos.

Ciudadano digital ¿Qué es un ciudadano del siglo XXI? Es ser digital. Lo importante es que la tecnología misma no cambia al municipio, pero éste no va a poder transformarse sin esa tecnología. Quiero poner énfasis en los nuevos problemas que tienen los ciudadanos. Uno de éstos es la falla de la economía. Cada vez hay menos transacciones, uno va y compra un auto y eso es una transacción, pero ahora cada vez uno compra más relaciones de largo plazo. En ese escenario ¿Cómo funciona la transparencia? ¿Cómo lo hace la economía? ¿Quién me ayuda para eso? Hasta hace unos años era claro que ese rol lo cumplía el Estado, pero hoy es cada día más difuso y, literalmente, ya no funciona así. ¿Qué es lo que ha pasado? Cambió el concepto del espacio, cambiaron los problemas, la política ha hecho cambiantes las atribuciones, la organización está completamente revolucionada y la innovación es un

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desafío permanente. Lo que ocurre, entonces, es que si el concepto del espacio y los problemas cambiaron, entonces también lo hizo la forma de relacionarse. El municipio es una forma de relación y, por lo tanto, éste va a ser completamente distinto en el siglo XXI porque ya no es el mismo espacio y no son los mismos problemas que conocíamos antes.

Responsabilidades ¿Qué debe proporcionar el municipio? Aquí quiero invitarlos a recuperar el concepto de la sociedad de las responsabilidades, porque ¿Quién es el principal responsable de mí? Yo mismo. El segundo responsable es la familia; el tercero son las comunidades; el cuarto es la municipalidad y el último es el Estado. Es un error conceptual muy grave decir que equidad es igual a igualdad, cosa que está siempre en el discurso político. Los conceptos de equidad son más amplios, la igualdad es un caso particular de equidad, pero hay tres principios de equidad fundamentales con los que debiera funcionar la sociedad: uno es el de la igualdad, uno quiere igualdad en la justicia, en las oportunidades, pero hay otras cosas en las que uno quiere que la persona reciba de acuerdo a lo que contribuye, uno lo quiere en la economía, en las ideas, en el trabajo, en el deporte etc. Uno no premia a los alumnos por igual y de acuerdo a lo que necesitan. Ocurre que no hay una escala apropiada para los problemas, y por esto se están reestructurando las escalas de las organizaciones. En Chile hay más de 600 planes de celulares ¿quién me ayuda a mí a tomar un plan de celular? No voy a ir a la municipalidad, pero me gustaría. ¿A quién le pregunto? Las isapres van a poner un buscador electrónico de planes ¿Saben por qué? Porque hay 41 mil planes de salud ¿Cómo hago yo para escoger un plan de salud?

Lo que quiero decir es que el municipio tiene que generar, debido a la existencia de todos estos problemas, una nueva “micromunicipalidad” y una nueva “macromunicipalidad”, sin dejar de ser lo que es hoy. En las escalas de las organizaciones tiene que ser capaz de llegar a lo más chico y a lo más grande, entonces son tres municipalidades en una ¿Cómo se hace? Con el municipio digital.

Agenda de trabajo En síntesis, los temas importantes para una agenda de trabajo son los siguientes. El territorio es cada vez menos relevante, pero requiere gestión igual, es decir, el vecino ahora es otro. Tiene que existir una municipalidad micro y macro y, a la vez, sin dejar de ser lo que es en la actualidad. La solución técnica que permite la tecnología para estos problemas chicos es entre pares, entonces la municipalidad necesita un sistema de colaboración entre pares y esa máquina de colaboración va a permitir resolver esos problemas con grandes cantidades de personas. Hay dos grupos críticos: los jóvenes y la tercera edad. Hay que hacer un esfuerzo por entender cómo lo global se afecta en lo particular, y eso se ve en los problemas nuevos que tienen las personas. Nos enfrentamos a tipos de gestión con una complejidad mayor, por lo tanto hay que mejorar la gestión, y todo esto va a requerir de motores de tecnología poderosos que hay que incorporar a los municipios. Hay que crear entonces este concepto de municipio digital o municipio en red.

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LAS PERSONAS COMO FOCO ESTRATÉGICO RODRIGO ROJAS Gerente de personas de Banco Estado Microempresas (Chile)

Buenas tardes. Vengo en representación de Soledad Ovando, gerente general que no pudo estar acá. Les contaré la experiencia que ha tenido en los últimos años Banco Estado Microempresas (BEM), filial de la Corporación Banco Estado.

las mismas, que nos sentimos motivados y con energía y, entre otras cosas, que yo le importo a mi compañero del lado y mi compañero sabe que él es importante para mi.

Partimos definiendo para la filial de Banco Estado qué entendemos como un buen lugar para trabajar, y entendemos que disfrutamos lo que hacemos, que nos sentimos orgullosos de lo que hacemos, que trabajamos con gente amable, que creemos y sentimos que lo que hacemos es importante para la sociedad, que reconocemos el trabajo bien hecho, que tomamos y asumimos responsabilidades y las consecuencias de

Ambiente laboral positivo ¿Por qué es importante crear y mantener un buen lugar para trabajar? Porque el trabajo es un espacio muy importante de nuestras vidas —donde podemos llegar a trabajar en algunos casos hasta doce horas— y es un espacio relevante donde generamos conexiones y relaciones, y de acuerdo a nuestro sentir el cómo nosotros generamos relaciones en nuestra empresa

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es como también entablamos relaciones con nuestros clientes, los microempresarios.

más cerca de 190 plataformas especializadas a nivel nacional.

¿Qué gana la empresa teniendo estas relaciones y estas conexiones? Productividad, mejoramos los procesos, mejoramos el nivel de presencia o de menor ausentismo en los trabajadores, tenemos menos tasas de estrés, atraemos y retenemos a personas que nos interesa que postulen y se queden en la empresa y, por supuesto, también generamos mayores condiciones y satisfacción en nuestro cliente. Logramos tener mayor creatividad, motivación e innovación y generamos procesos de adaptabilidad.

La misión la revisamos a principio de año, ya que consideramos que nuestra misión y visión ya habíamos cumplido una etapa y ahora viene una segunda.

Somos una filial que nació en el año 1996. Dimos nuestro primer crédito en esa fecha y nacimos con un sueño que se mantiene intacto hasta el día de hoy. Cuando hablamos de espacios de trabajo, amorosos, cariñosos, eso también tiene que ver con los sueños personales que se traducen en un bien superior que, finalmente, permite que la empresa logre sus objetivos finales.

Nuestra estructura está compuesta por seis gerencias. Cuando hablamos de la gerencia de clientes decimos que es la voz del cliente porque ellos nos hacen análisis, nos entregan reportes, información, hacen focus, encuestas anónimas etc., y cuando el gerente de clientes se sienta a la mesa del comité ejecutivo y nos dice: “Tenemos estos problemas…”, eso pasa a ser la prioridad.

Definiciones Tenemos la misión de apoyar el desarrollo y la calidad de vida de los microempresarios, de tal manera que con ello puedan mejorar las condiciones no sólo de ellos sino que de toda su familia, y lograr así una capacidad emprendedora en el país y salir de la pobreza.

En términos de la gestión de la cultura, tenemos un concepto que es el de pasión y otro de técnica. Nos interesan personas que técnicamente sean competentes, pero más nos interesan quienes tengan pasión y motivación en hacer lo que nosotros queremos que haga, y ello es precisamente atender a nuestro cliente microempresario.

¿Cuál es nuestro modelo de trabajo? Es en terreno. Nosotros somos hoy 1.030 personas en la filial, cerca del 90% de los que trabajan están en terreno, en la relación directa con el cliente, y cuando evaluamos un crédito para nuestro cliente microempresario nuestro ejecutivo o ejecutiva va a terreno y ahí evalúa si el cliente tiene o no la capacidad de pago, de acuerdo a una tecnología que creamos en la filial. Tenemos ade-

Tenemos también algunos lineamientos estratégicos que tienen que ver con la excelencia en el hacer, de hecho ésta es uno de los valores que tenemos en la filial; fidelizar y profundizar en el mercado en el cual estamos, “bancarizar” a los microempresarios y gestionar la cultura de la filial.

Es así que por definición, y por política de gestión de recursos humanos, estamos dispuestos a contratar a personas que tal vez no tengan todas las competencias técnicas para desarrollarse en el cargo al cual postulan, pero si esa persona tiene la pasión, la motivación, el interés y la aspiración a lograr contribuir en el cumplimiento de nuestro sueño como empresa, entonces preferimos que esa persona ingrese a Banco Estado Microempresa.

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El modelo El modelo sobre el cual empezamos a trabajar a partir de 2003, y por el que finalmente obtuvimos el Premio Nacional a la Calidad en 2005, tiene ocho criterios: partiendo por el liderazgo organizacional y terminando por los resultados. De acuerdo a esa definición, los siete criterios restantes son tremendamente importantes, pero si el octavo no arroja buenos resultados, entonces no sirve de nada tener este modelo. Lo que nosotros hemos hecho en el transcurso del tiempo es desarrollar un mapa estratégico que nos define lo que tenemos que hacer y, por su parte, el modelo de gestión de excelencia nos dice cómo tenemos que hacerlo. En ese contexto, cuando hablamos de conexiones y de relaciones lo que hacemos es relacionar dos modelos, el “balance scorecard” con el de gestión de excelencia. Uno nos dice qué y el otro nos ayuda a entender el cómo lo vamos a realizar.

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Desde 2003, y en forma mucho más madura a partir de 2005, tanto la empresa como todas las gerencias de la filial tenemos que trabajar con este modelo en nuestra gestión interna. Este esquema es importante porque a partir de él todo lo que es gestión de personas tiene que ver con ese modelo, nada de lo que nosotros hacemos en materia de recursos humanos de personas está exento de lo señalado en el modelo. Nos entrega los lineamientos, pero no nos dice cómo hacer las cosas.

Gestión de personas En el modelo de gestión de personas tenemos tres pilares que son fundamentales. El primero tiene que ver con el concepto de mérito, en el Banco Estado Microempresa la persona que tiene mejor sueldo, la que gana el concurso interno, la que es nombrada en una jefatura o especialista o la que obtiene una beca, es una persona que tiene las condiciones y los resultados que ameritan que haya obtenido ese reconocimiento. El segundo pilar es la participación. Nosotros definimos que todas las políticas en materia de recursos humanos y muchas de negocios son hechas con los trabajadores. En tercer lugar: “Me Gusta BEM”. Esto tiene que ver con el concepto de felicidad y, particularmente, de calidad. Es decir, por un lado Banco Estado Microempresas funciona con el mérito, haciendo participar a los trabajadores de BEM y preocupándonos de que tanto nuestros trabajadores como nuestras familias tengan la mejor red de apoyo para sus necesidades personales.

Ahí están los criterios del modelo de gestión de excelencia que impulsan nuestros pilares estratégicos. Lo que les quiero mostrar es que esto no está hecho al azar, sino que tiene que ver con un concepto básico que fundamenta cada uno de los pilares. Esto a nosotros nos exige estar trimestral, semestral y anualmente haciendo la revisión de nuestros procesos y políticas internas. Eso es lo que hacemos también con los compañeros de trabajo. Tanto hemos interiorizado el modelo de gestión de excelencia que incluso nuestra estructura organizacional, de la gerencia de personas, tiene que ver con el modelo. Un día nos sentamos y dijimos: “Estamos haciendo las cosas de una determinada manera, el modelo nos exige cambiar algunas si queremos mejorar nuestra gestión” y, con los expertos a cargo del tema de calidad, nos ayudaron a redefinir cuáles eran los mejores procesos para hacer lo que nosotros queríamos como gerencia de personas.

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Ahí están las estructuras, hay un gerente de personas, una división de comunicación y responsabilidad social, está la subgerencia y gestión de felicidad, la subgerencia de desarrollo organizacional y la de gestión de personas. Cada una de ellas a cargo a su vez de los subcriterios del modelo de gestión de excelencia.

La meritocracia Uno de los pilares básicos es la meritocracia y tenemos algunas instancias relevantes. Una de ellas tiene que ver con los reconocimientos, que pueden ser monetarios. Tenemos políticas que tienen que ver con reconocer el trabajo bien hecho y premiar frente a nuestros compañeros a aquellas personas que lo hacen bien. Tenemos además el plan de desarrollo profesional, donde personas que tienen las condiciones para desempeñarse en otras funciones los empezamos a preparar y entrenar de tal manera que puedan optar a nuevas posiciones. Existe también una política de incentivos que tiene que ver con los reconocimientos para cada trabajador de la empresa. Los mil y tantos que trabajamos en BEM sabemos cuál es nuestra política de incentivos.

Procesos internos ¿Cómo los hemos definido? Establecemos qué queremos hacer, luego una evaluación técnica, analizamos las condiciones y los objetivos. Hacemos “benchmark” al interior de la Corporación Banco Estado y con otras empresas que sean o no de la industria, porque para nosotros ha sido súper novedoso hacer “benchmark” con otros rubros para aprender de la experiencia de otros. Entonces, generamos un piloto que tiene ciertas condiciones de satisfacción para decir: “Ok, vamos por el buen camino”. Una vez que ese piloto termina y lo evaluamos decidimos si implementamos o no el proceso o la política o la acción y, finalmente, generamos la evaluación y los aprendizajes. Nosotros no podemos hacer nada, absolutamente nada sino se sigue el ciclo y proceso que les he expuesto.

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Pasamos aquí al segundo pilar, el de la gestión participativa. Tenemos distintos grupos, algunos voluntarios y otros seleccionados, dependiendo de determinados criterios técnicos, a los cuales les pedimos que nos asesoren. Por lo tanto, tenemos hoy el 30% de la dotación de BEM en algunos de estos grupos trabajando y ayudándonos a mejorar nuestras políticas, y estamos hablando cerca de 300 personas que se juntan en distintos espacios y tiempos y asesoran a los gerentes. Tenemos además una página web que es una herramienta potente para nosotros y sobre la cual podemos ir generando nuevas conversaciones con nuestros compañeros de trabajo. Un tema central es el respirar sentido. Iniciamos hoy, después de muchos años, un nuevo programa donde estamos haciendo un levantamiento de todos los valores corporativos de la empresa para redefinir alguno de ellos. Ya lo hicimos con la visión, la misión, y actual-

mente estamos evaluando si los valores que nosotros tenemos como BEM corresponden y van a ser los que impulsen el cumplimiento de nuestro sueño corporativo. Y eso lo hemos hecho también con nuestros trabajadores. Una tecnología “made in BEM”, que es bastante más simple y a nosotros nos ha dado muy buen resultado tiene que ver con la matriz de escucha. Tenemos distintas instancias sobre las cuales conversamos y escuchamos lo que nos están diciendo los trabajadores, como la encuesta de clima, el “Great Place to Work”, hasta otras bastante más informales como “Tomémonos un Cafecito”, sobre el cual un trabajador de cualquier área, de cualquier cargo, tiene la posibilidad de pedirle media hora o quince minutos a un gerente para conversar lo que él o ella estime conveniente.

Termino dando las gracias y diciendo dos cosas. Nos ha ido bien en la filial y no sólo por lo técnico, no sólo por la política escrita, sino además porque hemos generado una relación de transparencia y de claridad con nuestros compañeros de trabajo, relación que se ha basado en el respeto y en entender que mi compañero del lado es igual que yo. Por lo tanto, hemos generado mecanismos de horizontalidad relevantes que nos permiten lograr y compartir los objetivos en conjunto. En segundo término, algo que ha sido básico: la confianza. Si un trabajador nos dice A, entonces es A; si nos dice B, es B. Debemos tener mecanismos de control porque somos un banco, pero también pasan y dependen de la relación que tiene el jefe con la persona.

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LAS PERSONAS HACEN LA DIFERENCIA SEBASTIÁN URIARTE Responsable de Recursos Humanos del grupo BBVA (Chile)

Primero que todo, me presentan como el responsable de gestión de recursos humanos. Creo que es un avance en la gestión de la calidad cambiar el foco de ser gerente, que es un cargo nominal de honor, a decir que uno es “responsable”, porque es una función en base a lo que uno tiene que hacer y no en base a los honores que se tenga. Es decir, cambias el foco de tus derechos, que es el del gerente, al de tus deberes, que es el de ser responsable. Nosotros como BBVA estamos acá porque nos ganamos el Premio Nacional de Calidad este año.

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¿Por qué nosotros? ¿Lo que hacemos, lo hacemos bien? Lo hacemos porque tenemos un soporte claro y es lo que les quiero mostrar.

olvidar que somos una institución financiera, un banco, y donde lo que nos interesa y lo que nos permite subsistir es crear valor.

Nosotros tenemos siete principios y les voy a comentar la base por la cual podemos decir que en BBVA hacemos las cosas bien y que es lo que nos llevó a ganarnos el Premio Nacional de Calidad.

Para crear valor tenemos tres pilares básicos: liderazgo con principios, no podemos olvidar la ética en estos días; innovación, porque el mundo va cambiando; y nunca olvidar que somos un banco de personas y para personas. Por lo tanto, en esos tres pilares se sostiene nuestro árbol, que es el que va a encaminar nuestra presentación.

Voy a hablar hoy día de liderazgo, que es un estilo generador de entusiasmo, y lo que a nosotros nos mueve, que es el entusiasmo, el hacer las cosas con ganas, el querer hacerlas y sentirlas. Para comenzar, tenemos que decir que tenemos una visión muy clara y ésta supera cualquier visión de negocios o bancario o financiero, nosotros trabajamos por un futuro mejor para las personas, de eso estamos convencidos y eso también es válido.

Creando valor ¿Cómo simbolizamos nosotros el sentido de nuestra empresa? Lo hacemos con un árbol porque simboliza la solidez, la fortaleza para crecer, la adaptación; un árbol cuando tiene sus raíces sólidas es capaz de resistir fuertes vientos y no se cae. Nosotros tenemos tres pilares que son de creación de valor, no tenemos que

A partir de eso, desarrollamos una cultura corporativa donde lo que nos interesa es una cultura que nos permita tener altos índices de ética en términos de integridad, de transparencia y de responsabilidad hacia nuestros grupos de interés que es la sociedad, y por eso que es tan relevante para nosotros estar aquí hoy con las municipalidades, porque al final son los accionistas a los que nos debemos; y que también son nuestros empleados, que son más de 4.500 en Chile; y nuestros clientes. ¿Cuáles son las acciones que tenemos que llevar adelante? Motivar, desarrollar, delegar, trabajar en equipo, comprometerse con el crecimiento rentable y satisfacer al cliente. Estos son los focos de trabajo que nos han permitido llegar donde estamos.

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Nueve mandamientos Lo más importante de esta presentación son los nueve mandamientos de lo que esperamos de un responsable de equipo. Al final son las personas las que hacen la diferencia y por lo tanto creemos que para tener personas que trabajen bien, con entusiasmo, necesitamos que haya líderes que sean capaces de manejar las distintas variables. Lo que nos ha hecho hacer las cosas bien ha sido principalmente que las personas saben lo que tienen que hacer y por eso cuentan con líderes destacados. ¿Qué esperamos, entonces, de un responsable de equipo en BBVA? Esperamos nueve cosas: Innovación. Como decía Einstein: si buscamos resultados distintos no hagamos siempre lo mismo. Gestionar el cambio. Al respecto, un matemático estadounidense dice: hemos modificado tan radicalmente nuestro entorno que ahora debemos modificarnos a nosotros mismos para poder existir. La adaptación al nuevo mundo es algo clave en nuestros líderes. Por

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ejemplo, hoy no puede haber jefes que se dediquen a ensalzar a su jefe y a pisotear a los que están por debajo de él, lo que sirve es adaptarse a un nuevo entorno y preocuparse de que la gente tiene necesidades distintas y los clientes tienen necesidades distintas. Influir. Para saber hablar es preciso saber escuchar, y eso es clave para cuando queremos tener una relación de largo plazo, cuando queremos motivar a nuestros equipos es clave saber escuchar, porque si queremos influir tenemos que saber qué es lo que está pasando con nuestra gente. Motivar, dar lo mejor de nosotros mismos. Aquí me gusta mucho ese aforismo griego que dice: no se puede encender una hoguera con un fósforo mojado. Y para encender fuego en la gente, en nuestros clientes, necesitamos motivar y eso es decirle a la gente y convencerla de que es capaz de dar lo mejor de sí mismo. Desarrollar. Para nosotros la empleabilidad y el potencial del equipo son cosas claves, hay que pensar

que lo que buscamos como personas es que la haya un nivel de rotación en las empresas, de tal manera que cuando la gente entra a BBVA sepan que se están valorizando a sí mismos y como empleados, ojalá que entre una persona A y salga después de unos dos o tres años una persona Z, o sea, evolucionó, creció, le dimos empleabilidad, la desarrollamos. Delegar. Para delegar hay que tener en consideración lo siguiente: el arte de dirigir consiste en saber cuándo hay que abandonar la batuta para no molestar a la orquesta. Trabajo en equipo. Fíjense en la siguiente frase de Antonio Machado, poeta y prosista español: “Que dos y dos sean necesariamente cuatro es una opinión que muchos compartimos, pero si alguien sinceramente piensa otra cosa, que lo diga. Aquí no nos asombramos de nada”. Esa es una frase para pensarla, para masticarla un rato. Hay que pensar que el trabajo en equipo nos aporta una cosa muy clave en el mundo de hoy: economías de escala.

Crecimiento rentable. Las oportunidades pequeñas son el principio de grandes empresas. Sin futuro rentable no hay empresa y eso nosotros lo tenemos claro. Satisfacción del cliente. Nunca hay que olvidar que cuando trabajamos con personas y con procesos ya no basta con satisfacer, ya no basta con decir “sí”, hay que decir “sí” y entregar algo más porque esa es la clave. En resumen, la fuerza del grupo BBVA descansa en la valía de nuestras personas. Hemos ido trabajando y asumiendo constantemente todos los indicadores que tienen que ver con las personas; estamos en el ranking 1 ó 2 de los bancos en el mundo en términos de la percepción de los clientes, y lo que a nosotros nos interesa es el estilo de dirección propio, comprometido con la calidad y nuestras personas. Al final la base de todo esto son las personas. Gracias.

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CONECTANDO COMUNIDADES FLAVIO CALONGE Director de Microsoft para América Latina y el Caribe (Estados Unidos)

Buenas tardes. Quisiera hacer un resumen para entendernos y compartir ciertas ideas. Hablamos esta mañana que las batallas se dan en las ciudades, lo que es muy cierto. Se habló mucho del tema innovación en el curso de estas presentaciones, de la colaboración compartida, el aumento de la productividad, las mejores prácticas, no tan buenas prácticas y algunas horrendas, las metodologías de la ISO, y de lo que acabo de aprender y de descubrir y es que yo no vivo donde yo creía sino que es en el asiento 21A, es decir, uno vive donde lo hace más seguido. ¿Adónde los quiero llevar con este tema? Conectando comunidades, y comunidades son las comunas, municipios, regiones etc. Entonces, tenemos seguras las

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partes claves de los gobiernos, y aquí quisiera hacer una suerte de resumen de todo lo anterior y tratar de entender cuáles son las partes más importantes de un gobierno, no desde el punto de vista socio-económico sino desde lo tecnológico. Obviamente somos una empresa de tecnología, pero estamos tratando de mezclarla con la ayuda necesaria a los gobiernos. El sector público de Microsoft comprende dos pilares, uno es educación y otro es gobierno, y yo pertenezco al de gobierno. Se habló mucho del tema del gobierno globalizado. Los muchachos menores de 16 años son los que nos van a reemplazar en algún momento y hoy día están embebidos en el ADN de la tecnología. Tengo dos muchachos que son de esta época y hacen tres cosas a la vez sin ningún problema. Está también el aspecto de la migración, los retos económicos, la sustentabilidad de los municipios, la población adulta que, nos guste o no, es una población que en la pirámide siempre van a estar en la parte de arriba, pero también hay que pensar en los que vienen, que lo hacen en masa y arrasando con todo. Entonces tratamos de ayudar en muchos aspectos de cómo hacer una rápida adopción de tecnología.

Tecnología y ciudades Nosotros partimos esto en cuatro capas, pero la parte interesante es ver cómo podemos trabajar con las ciudades o con los gobiernos regionales, incluso con

los países. A pesar del avance que se ha hecho en la tecnología, en Latinoamérica me encuentro mucho con fracasos. Hay que cambiar procesos y eso conlleva también algún tipo de leyes. Debajo de eso está entonces la capa de soluciones. y ahí es donde nos estamos enfocando con una iniciativa, que es la Plataforma de Servicio al Ciudadano, para ayudar a adoptar o adaptar tecnologías para el mejor uso del ciudadano. Creo que se mencionó en algún momento que es imperativo que el ciudadano esté en el centro de todas las acciones del municipio. Generalmente el municipio hace las cosas muy céntricas, es decir, desde el municipio hacia fuera, cuando en realidad pone los portales y nadie los usa y se considera un fracaso, pero la gente de tecnología dice que es el mejor portal del mundo, y eso ocurre porque no es retributivo, es decir, nadie consultó a la población qué es lo que quiere antes de poner algo. Luego tenemos la plataforma tecnológica, de la cual asumimos que hoy, en una u otra medida, ya están en ese trayecto. Hay muy buenas prácticas en otros países en donde los gobiernos regionales ayudan a los municipios más pobres o de bajos recursos para poder tener acceso a tecnología, y creo que el caso de Colombia es muy particular en ese aspecto. En Chile, a pesar de que está muy bien considerado mundialmente, mucho de lo que pasa en Chile se queda en Santiago, entonces hay que ver la manera de cómo traducir y expandir esa tecnología al resto del país.

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Desafíos comunes Hay diez retos comunes para cualquier municipio en el mundo. Este es el resultado de un estudio que se hizo a nivel mundial, que va desde mejorar el servicio al cliente hasta elevar los estándares de educación. Todas son partes básicas de cualquier municipio con ciertos objetivos que cumplir, o sea, hay que mezclar un poco la parte tecnológica con la parte política. Yo trato de entender la parte política para tratar de ayudar a entender la tecnología, para que mejore la calidad de vida de los ciudadanos.

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Creo que de más está decir que todos somos ciudadanos de alguna ciudad del mundo. Si alguien cree que puede hacer algo desde el punto de vista del municipio pero sin ser considerado ciudadano, creo que ahí hay un desfase bastante grande, y he de decir que he encontrado muchos casos donde el ciudadano es irrelevante en la administración pública. Un breve ejemplo. Una ciudad pequeña, de más o menos 100 mil habitantes, muy pobre, con un 80% de población rural. Se nos acercó el alcalde en aquel entonces a pedirnos ayuda de cómo podría comunicarse con sus ciudadanos; una población rural en donde la penetración de tecnología era de 3%, pero de celulares era de un 120%, un fenómeno que ocurre en todo el mundo y que nos obligó a entregar un tipo de servicio distinto, en donde él decía: “Yo necesito comunicarme con mis ciudadanos porque puede haber una emergencia, ya que está en el canal de huracanes, para que los ciudadanos se vayan a guarecer inmediatamente”.

Esa visión del alcalde, que hoy es ministro de gobierno local en Jamaica, nos ayudó a entender de manera distinta, en dónde él brinda un servicio a sus ciudadanos. Hoy se está en proceso de replicar esto en el resto de la población, pero lo que quiero decir es que no importa el tamaño, lo rico o lo pobre o lo tecnológicamente avanzado o no que esté una ciudad, creo que hay otras maneras de cómo atender a la ciudadanía.

Hace 19 años que yo vivo en una ciudad con la cual Providencia va a firmar un acuerdo, lo cual me alegra muchísimo, y nunca he pisado el municipio. Es más, ocurrió una sola vez cuando tuve que ir a cambiar el color de mi casa, pero fuera de eso nunca tuve necesidad de interactuar con el municipio físicamente. Eso es algo que debiera poder lograr todo el mundo. Es así como no debemos dejar que la tecnología nos abrume, que los pobres muchachos que vienen atrás nos van a culpar por dejarlos tan atrasados. Muchas gracias.

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Cuarto Panel Internacional: Estudios y sistemas para una gestión de calidad en gobiernos locales

EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN CÉSAR DÍAZ GUEVARA Presidente ejecutivo de la Corporación 3D Calidad de Ecuador Representante del Instituto Latinoamericano de Calidad (Ecuador)

Muy buenas tardes a todos. Dicen que la música está compuesta de dos elementos, uno son las notas musicales y el otro es el silencio y cuando unimos los dos elementos definitivamente podemos componer una armonía. Yo creo que la calidad para vivirla tiene que transformarse en un hábito. Dicen que cuando uno ya empieza a pensar las cosas y cuando se emociona de lo que está haciendo entonces definitivamente las cosas se hacen con pasión y es ahí cuando salen definitivamente bien.

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Hay mucha gente que habla de calidad pero no la vive. Si nosotros vamos a hablar de calidad lo primero que tenemos que hacer es vivirla. Para mí el participar en este evento ha sido una experiencia desde el momento en que llegué a la ciudad, en que alguien me recogió en el aeropuerto, en que estuve en el hotel. Cada uno de esos instantes va conformando las experiencias de vida que van haciendo lo que es la calidad; el ir escuchando a cada uno de los presentes va conformando la calidad; el momento en que tuve la oportunidad de compartir con los expositores también va haciendo la calidad.

Calidad con corazón Quisiera que en este seminario salgamos con esos tres elementos porque para hacer calidad tenemos que hacer lo siguiente. Primero, poner la calidad en nuestro corazón. Si estamos en este seminario tenemos que poner sus conceptos en nuestro corazón, debemos creerlos, tenemos que tener pasión hacia esos conceptos que vamos a vivir. Luego, después de haber logrado el enganche emocional, tenemos que captar los conceptos, el poner las ideas en nuestra mente. En tercer lugar, me parece interesantísimo poner algo en nuestra maleta, alguna idea, alguna herramienta que me permita llevar todo esto a la práctica. Bob (Alisic) me decía: “Si tú vas a un taller, a un evento, y tienes corazón, has captado ideas (mente) y tienes ideas para llevarlas a la práctica (acción), entonces definitivamente valió la pena”. Otro de los elementos con los cuales uno participa periódicamente en los congresos es por el hecho de hacer “networking” (redes). Ahora, estamos hablando de redes virtuales. Estaba escuchando a Sergio (Melnick) cuando indicaba que ahora estamos hablando de la web 2.0 y veía el concepto de gobierno 2.0 en una de las publicaciones de la alcaldía. Esto último se trata de un gobierno completamente interactivo, un gobierno vivo. Recuerdo un reportaje que vi en Estados Unidos, hace aproximadamente unos cuatro meses atrás, y veía: “La gente te está observando”. Todo lo que tú hagas está siendo publicado inmediatamente en la red, es un poder que los ciudadanos ahora lo tienen.

No sé si alguien de los presentes está subiendo lo que ocurre en este seminario, en Twitter o Facebook. Un aplauso por favor para esa persona, eso me parece excelente. Ya las ideas que estamos discutiendo están subiéndose a la red mundial, o sea, este evento puede ser seguido en el mundo automáticamente y eso es parte de la revolución de que se ha hablado aquí.

Evolución de la calidad El tema que vamos a discutir es el de la evolución de los sistemas de calidad y teorías gerenciales. En primer lugar, ya vimos algo de quién es César Díaz a nivel de currículum, pero yo me defino más bien quién soy a nivel de familia. Ahí tenemos, por ejemplo, la razón de ser de mi vida, mis tres hijas, que es la razón por la cual uno se proyecta. Si yo estoy bien a nivel personal, estoy bien en mi familia, tiene sentido hacer la tercera calidad, la de la empresa. Una persona está definida por sus pasiones, sus hobbies, me gusta hacer ciclismo de montaña y visitar lugares hermosos de mi ciudad. Tenemos justamente una persona que se vuelve compañera de vida, eso conforma lo que es César Díaz a nivel personal. Una persona que ha tenido la oportunidad de venir y presentarles a ustedes unas palabras y que ojalá el día de mañana tengan la posibilidad de compartir conmigo un evento mucho más dinámico en desarrollar ideas de lo que es creatividad. Ésta es tan sencilla que hasta yo puedo explicarlo, eso va a ser lo interesante en el día de mañana, que salgamos con los tres elementos: ideas en la parte de creatividad, en el corazón, ideas en la mente e ideas prácticas que podamos poner en acción.

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Proceso de calidad Yo decía hace un momento que todas las cosas se construyen dos veces. La primera es una creación mental, alguien tiene una idea, pero la segunda es la creación física, el momento en que llevamos esa idea a la práctica. Esta presentación desde el día de ayer ha sufrido varias modificaciones, ahora lo estamos haciendo realidad, lo estamos recreando. Y quisiera parafrasear a Edward Denim: “Hay que tener valor para admitir que uno ha hecho algo mal; que uno tiene algo que aprender y que existen muchas, muchas, maneras de hacer las cosas mejor”. Si queremos hacer calidad tenemos que mirar eso todo el tiempo. Yo creo que la posibilidad de hacer calidad empieza por definir y aceptar que hay problemas. En nuestra gestión gubernamental, en nuestra gestión personal, en cualquiera de los niveles que estemos en la organización hay que preguntarse ¿Qué hemos hecho mal? ¿Qué oportunidad de mejora encontramos? ¿Qué tenemos que aprender? Mente de principiante.

También en mi familia yo tengo mascotas, de las cuales se aprenden muchas cosas, es impresionante, por ejemplo si vemos la perra labradora blanca cuando tuvo una de sus camadas todo lo que nos enseñó. Hice un video del nacimiento de los ocho cachorros y lo he usado en muchos de los eventos de entrenamiento de calidad. Ahora, para todo en la vida es fundamental tener un objetivo, el mío es compartir con ustedes, y tengo un agradecimiento a las personas que han hecho posible que yo esté aquí, fundamentalmente a Cristián (Labbé) que ha hecho posible que tenga la oportunidad de compartir ideas. Él estuvo en Ecuador y allí encendió la llama de lo que se puede hacer de la calidad a nivel gubernamental.

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Este día yo he tratado de actuar con mente de principiante y es increíble lo que uno puede aprender. Mi experiencia en el mundo de la calidad es más a nivel empresarial, he tenido la oportunidad de estar en más de 150 organizaciones y es impresionante como todas las experiencias se repiten, y comparto lo que se decía aquí que las empresas privadas y las públicas a nivel personal, de equipos y sistemas son las mismas y tienen que implementarse. Creo que aquí están haciendo justamente ustedes un mejor Chile, y además están dando un ejemplo a nivel latinoamericano de que están implementando calidad para todo lo que se puede hacer. Hay muchas maneras de hacer las cosas mejor y eso implica que nos empecemos a comparar a nivel de

procesos para poder mejorar ¿Dónde podrían estar haciendo lo mismo que yo pero de mejor manera? Y vamos a adaptarlo y vamos a mejorar nuestro quehacer. Ese es un proceso de calidad. Recuerdo lo que decía Peter Druker: “El conocimiento es la organización”. Estamos aquí durante dos días, adquiriendo conocimientos de otros conocimientos y, por lo tanto, las empresas públicas o privadas son construidas o derrumbadas por la calidad de su gente. Quiero hacer calidad ¿en qué debo trabajar? En la gente. Qué interesante el haber escuchado hoy una gerencia de felicidad, nunca la había oído, me parece un concepto fascinante. Hemos oído de buscar el mejor lugar para trabajar, pero buscar una gerencia de felicidad es ir un paso más allá. Los libros contienen información, pero el conocimiento es la capacidad de usar esa información en un trabajo y desempeño específicos. Durante estos días nosotros vamos a tener información, pero el momento que la utilicemos, según trabajo y desempeño específicos, estaremos haciendo calidad.

Vamos a tratar, entonces, de dar un enfoque integral de la gestión, vamos a ver un poco sobre la evolución de sistemas de gestión, un análisis del cuerpo de conocimientos que se debería manejar en los diferentes niveles de las organizaciones.

La forma de pensar En una presentación de una conferencia de la American Society for Quality, en 2007, se hablaba que el desarrollo sustentable estaba puesto en tres ejes: la equidad social, la integridad ambiental y el crecimiento económico. Cuando hablamos de crecimiento económico la pregunta que debo hacerme es: ¿Qué tipo de conocimiento necesito gestionar en mi organización con el fin de lograr crecimiento económico? Si estoy a nivel gubernamental necesito ver cómo puedo hacer para disminuir la pobreza, cómo puedo facilitar el comercio, cómo generar buenas prácticas de negocios en esa comunidad, cómo lograr que el negocio electrónico se desarrolle, una mejor gestión económica entre todas las personas que están en esa comunidad. Todo eso me lleva al crecimiento económico. Cuando estoy pensando en una integridad ambiental empiezo a pensar en gestión ambiental y, por qué no, en la implementación de una norma ISO-14.000, o por qué no en los ciclos de vida de los productos y cómo éstos pueden afectar al ambiente, o en generación de bonos de carbono, la calidad del suelo, la calidad del aire, y todo eso me lleva a buscar el crecimiento económico unido a la integridad ambiental. Cuando pienso en equidad social pienso en la protección del consumidor, en la protección de los trabajadores, en servicios de salud orientados a la calidad, en la seguridad de la propiedad y en lograr que las propiedades de una comunidad se valoren en el tiempo. En el enfoque integral de la gestión he puesto una serie de herramientas con las cuales cualquier organización debiera estar trabajando, un enfoque holístico y en el cual, dentro de la Norma ISO-9004, se está incorporando el valor de la innovación.

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Un conocimiento interesantísimo es cómo nosotros podemos garantizar la continuidad de las organizaciones en el tiempo. La parte de modelos de gestión y modelos de excelencia, todo integrado, todo eso va a conformar el conocimiento necesario para la gestión de cualquier organización de cualquier tipo.

Unidos todos estos elementos se articulan en un camino que me lleva al mejoramiento continuo, en el cual tendremos ciclos de estandarización de cada uno de estos conocimientos. Va a haber ciclos en los cuales parece que no avanzamos, y aquí es importante la paciencia, sentir cómo a veces las organizaciones caen o se resbalan pero hay alguien, un líder al frente, que tiene que tener la fortaleza para decir: “Vamos hacia delante”. Esto debe ir unido a ciclos de estandarización, de mejoramiento, aunque llega un momento en que necesitamos los saltos de innovación. Dicen que las organizaciones deben destinar el 50% de su tiempo a resolver los problemas del día a día de la gestión, y el otro 50% a crearse nuevos problemas en la gestión. Estoy seguro que en la mente de líder de la alcaldía ya hay nuevas ideas, de ir hacia nuevas tecnologías, para tener el cerebro siempre en movimiento. Si estamos pensando en las organizaciones ¿Qué tipos de conocimientos estamos manejando a nivel de la alta gerencia, independientemente sean organizaciones públicas o privadas? Normalmente a este nivel deberían estar manejando conceptos de planificación

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estratégica, de tablero de mandos, de trabajo en equipo, pero todo eso tiene que ir integrándose hacia una gerencia media ¿Qué tipo de conocimiento van a manejar a nivel de gerencia media? Los que después van a los responsables de los procesos. En cuanto la alta gerencia logre premiar el conocimiento a los niveles más bajos de la organización, el cambio se hace más fácil. Pero cuando mucho conocimiento queda fosilizado en algunas de las áreas, el cambio se hace más difícil. Lo ideal para una organización es que debe lograr, comenzando por su alta gerencia, que la gente esté comprometida. En este sentido es de gran importancia la buena calidad de los esquemas de comunicación en la organización ¿Qué tan eficaces son? ¿Cómo estamos gestionando nuestra organización por preguntas? ¿Qué tan dispuestos estamos para adquirir nuevos conocimientos? No se trata sólo de adquirir esos nuevos conocimientos, sino también de implementarlos al interior de la organización.

Metodología de la calidad Tenemos que regresar a los conceptos básicos. El pensar en una metodología en cuatro etapas es vital: planear, hacer, verificar y actuar. Planificar todo el tiempo aquello que vamos a hacer, ver nuevas tecnologías, ejecutarlas y pasar por la tercera etapa que es la que nos lleva al mejoramiento: verificar para determinar qué es lo que yo planifiqué y no salió bien para actuar y corregir y qué es lo que yo podría hacer para evitar los errores. Aquí tenemos la esencia de un programa de mejoramiento continuo: las acciones preventivas y las acciones correctivas. Y el actuar para mejorar. Pensar siempre en una metodología en cuatro etapas es una de las bases de la calidad. No se puede mejorar lo que no se puede medir, en este sentido las recomendaciones de la American Society for Quality se habla de que el personal de base de una organización debería, por lo menos, manejar conocimientos de análisis de riesgos, aprender a hacer análisis de causa raíz, buenas prácticas de documentación, manejo de datos.

Finalmente, quisiera que recordemos esta frase: “La única manera segura de adivinar el futuro es creando futuro”. La única manera segura de saber dónde vamos a estar después de unos años es empezando a trabajar hacia ese futuro, tener bien clara la visión y lograr que cada uno de los integrantes de mi organización hagan suya esa visión. Si lo logramos definitivamente vamos a tener futuro. ¿Dónde vamos a estar de aquí a tres años si continúo en la misma dirección que hoy llevamos en la gestión de mi organización? Si me gusta la respuesta a esta interrogante, si pienso que estoy en el camino correcto, vamos para adelante, reforcémosla, pero si pensamos que la respuesta no es la adecuada a lo que yo deseo para mi organización, entonces hagamos algo y para eso definitivamente la creatividad va a ser fundamental. Pónganse problemas, invéntense problemas de la organización y vayan para adelante. Muchas gracias.

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SIMPLIFICACIÓN DE LOS PROCESOS JOSÉ RICHA FILHO Secretario municipal de administración de Curitiba (Brasil)

Me gustaría agradecer al alcalde por esta iniciativa y la invitación y lo mismo a todos los organizadores y patrocinadores de este evento. Les voy a hablar un poco de Curitiba. Es una ciudad de un millón ochocientos mil habitantes que se ubica en el sur de Brasil. La región de Curitiba tiene unos tres millones de habitantes. Me gustaría hablar primero del principio de relación pública: democracia, ética, respeto, diálogo, harmonía.

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Voy a hablar del sistema financiero de los municipios. Al retroceder un poco en el tiempo, en países como Brasil había prácticas no muy agradables. Era muy común que al haber problemas de arqueo de caja, se creara un impuesto y esa cuota la pagaba el ciudadano. Brasil, que tiene las cargas tributarias más altas a nivel mundial, ya ha empezado a preocuparse por la cobranza de esa carga. Para que disminuya el costo necesitamos trabajar cercanamente. En el municipio de Curitiba trabajamos de manera efectiva para mejorar las inversiones a nivel de estado en un 100% y a nivel nacional de un 50%.

Educación es clave En el mapa de Curitiba, son nueve las administraciones regionales. Pueden ver las cifras del Departamento de Educación. Dentro de la administración regional, trabajamos mucho en la creación de nuevas escuelas. El prefecto cree que la educación es un factor clave que hace la diferencia entre los países que pudieron crecer de manera más rápida y los que se quedaron atrás. La inversión en educación es algo que apreciamos en gran medida. En Brasil, la Constitución estipula que el dinero se debe destinar en 25% para educación y 15% para la salud. Aquí me gustaría destacar un programa de la comunidad escolar en el cual las escuelas son utilizadas los días de semana para clases regulares, y en el fin de semana es usada para dictar cursos para la propia comunidad de manera voluntaria. Pueden encontrar cursos de informática, música, teatro, entre otros. En un estudio realizado en Paraná, demostró que estos programas que se realizan en las escuelas disminuyeron la violencia intrafamiliar, porque la convivencia entre padres e hijos mejora y ahora compartían más tiempo durante la realización de estos programas durante los fines de semana. Otro gran avance para el sector público fue la disminución del vandalismo en las escuelas, porque se dio a entender que las escuelas les pertenecen a las personas, no a un gobernante o una autoridad. Es el ciudadano quien cuida y utiliza la escuela de la mejor manera posible, asumiendo que es “de su propiedad”, entonces la respeta y ayuda a cuidarla.

Logros en Curitiba Sobre la salud, me gustaría resaltar un programa que nos llena de orgullo, el “Madre Curitibana”. Ha ganado varios reconocimientos, como el del Gobierno Federal Brasilero. Este programa va al encuentro de los objetivos del nuevo milenio: la reducción de la mortalidad infantil. El programa ya cumplió diez años de vida. En relación a la cultura, los nuevos espacios para la cultura han crecido bastante. Aquí, me gustaría citar un ejemplo, ya que hablamos de empresas. Un antiguo palacio municipal era un edificio abandonado, parte del patrimonio histórico, que realmente estaba en un estado muy precario. Entonces, una empresa privada realizó la restauración y hoy dicho lugar fue entregado a la comunidad para ser utilizado como centro cultural. Dentro del tema de la cultura, está además la iniciativa de la ciudad de ofrecer cine a 1$ real. También la construcción de nuevas canchas, además de otros proyectos como un centro de juventud para la gente con hidrogimnasia, que lo construyó una empresa francesa que nos ayuda a través de un financiamiento y que ha construido dos nuevos clubes. Con respecto a la vivienda, es un sector con una inversión de $400 millones que benefició a más de 30.000 familias. Algo muy importante junto con el Gobierno Federal que nos ayuda en este proyecto. Los lugares de esparcimiento también son proyectos importantes para la sociedad. La ciudad tiene un mercado popular que atiende a la población más necesitada, con precios de productos de calidad de las redes de supermercados más importantes, hasta con un

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33% más barato que los supermercados tradicionales. Son más de 400 abastecedores. Otro proyecto es el “restaurante popular”, junto con la Iglesia Católica, el que ofrece comida a $1 real. Ya se han establecido dos nuevos locales. En medio ambiente, Curitiba ha participado en encuentros a nivel nacional, así como también en Nueva York, San Francisco y Marsella sobre desarrollo urbano, y fue sede de un encuentro muy importante en el que desarrolló un documento en el que participaron varios prefectos de distintas partes del mundo. Una carta que fue enviada a la sede del siguiente evento sobre medio ambiente. También me gustaría destacar otro proyecto, el programa “Biociudad”, que consiste en invertir en la flora nativa y la reeducación ambiental de la población, demostrando que al hacer pequeñas acciones se puede cambiar a todo un medioambiente. En este caso, intentando que las personas se den cuentan de lo malo que es tener una planta exótica o nativa, aunque sea con las mejores intenciones, están cometiendo un atentado contra el medioambiente. Otro proyecto también es sobre el río que divide la ciudad de norte a sur llamado Barigüi. Junto con una empresa francesa estamos haciendo la recuperación de las riberas. La intención es crear un gran parque lineal en el que el propio ciudadano pueda ayudar en el mantenimiento del medio ambiente. Aquí también me gustaría destacar un proyecto que lanzamos en 2007 llamado “Reservas Particulares del Patrimonio Natural”. Se trata de que los propietarios de terrenos que tengan más del 70% de parte nativa reciban incentivos constructivos de parte de la prefectura, para que se preocupen de la preservación del medio ambiente y que se establezcan zonas para la conservación ecológica.

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Otra obra importante es la “Línea Verde”, un corredor de transporte colectivo. Curitiba es una ciudad que tiene un sistema de buses articulados. El transporte recibe ese nombre porque el slogan de la Línea Verde es la preservación del paisajismo con plantas nativas, y porque los buses funcionan con biodiesel, que es capaz de reducir hasta en un 36% las emisiones de gases contaminantes. Este sistema vino a resolver graves problemas de transporte de norte a sur que existían en la región.

Seguridad y turismo La seguridad, en tanto, no es obligación del municipio sino del Estado, tal como se mencionó en algunas presentaciones anteriores. El Gobierno local se preocupará de instalar sistemas de seguridad, como cámaras de vigilancia, para resguardar la gran cantidad de actividades que hay en la ciudad, así como también la instauración de una secretaría antidrogas municipal. Tenemos un proyecto para microempresarios y pequeños emprendedores llamado “Buen Negocio”. Usted no paga en el área municipal para atraer empresas de tecnología en aéreas cercanas a universidades. Por eso, nos aseguramos de la participación entre universidades y empresas de tecnología, incentivando a que los negocios se establezcan en la zona. Curitiba ha ido transformando su infraestructura y localización en un nuevo polo de turismo. Ha sido portada de varias publicaciones nacionales, y recientemente fuimos escogidos como ciudad sede del Mundial de Fútbol de 2014. Los prefectos están preocupados de que todas las obras a realizar sean de carácter permanente y que no se vuelvan problemas para la administración pública y para el propio ciudadano una vez terminado el torneo.

Términos comunes que han aparecido en los temas tratados son el liderazgo y el sacrificio. Creo que, actualmente, los gobernantes se sacrifican bastante. Queda claro que es necesario callar y escuchar repetidamente si se tiene unas 70 audiencias públicas. El sacrificio es muy importante porque facilitó oír y escuchar a la población sobre el uso del dinero. Los contratos estatales, por su parte, son un tema nuevo en Brasil. La publicación de los contratos de los ministros y prefectos y su acceso por parte de la población da más transparencia

Simplificación de procesos Me referiré por último al estado de compras y voy a dar un breve ejemplo del planteamiento de los procesos. Para comprar un vehículo en el municipio debíamos realizar 43 etapas. Por medio de la desconcentración lo logramos reducir a 7 etapas. Ahí se notó el cambio de agilidad en el sector público. Aquí quisiera hablar de un documental que vi sobre la importancia del tratamiento de la información y de cuidar bien los documentos.

En Curitiba tenemos la división de documentos: archivo corriente, intermedio y permanente, que viene desde los tiempos de la Segunda Guerra Mundial por los canadienses y estadounidense que llegaron en esa época, aumentando la cantidad de documentos que la gestión pública era capaz de generar y organizar. Se produjo una situación que me llamó la atención. Un funcionario, de un cargo menor, se dirige a la directora de sección y le dice que los procesos están guardados en fundas más gruesas, que ayudan al mantenimiento de éstos. Un día la directora le pregunta al funcionario si es realmente necesario mantener los procesos en esas fundas, a lo que el funcionario le responde que no, que no era tan necesario. Como resultado, sin las fundas se podían guardar veinte procesos en lugar de diez. Esto refleja hasta qué punto podemos crear canales de comunicación más eficientes con un funcionario público y un ciudadano, de modo que podamos demostrar y probar que la gestión pública puede ser excelente y eficaz, con actitudes muy simples. Muchas gracias.

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GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAVALLE ROBERTO MEDICI Consultor en calidad de gobiernos municipales (Argentina)

Primero, quiero agradecer a mi amigo Cristián Labbé y a su equipo que nos dio nuevamente la posibilidad de estar con ustedes. Los dos departamentos de los cuales voy a hablar son Lavalle y Maipú. ¿Qué se hizo en Lavalle? Es un departamento que hoy es un desierto prácticamente, tiene muy poca agua para riego y es uno de los que registra menor producto bruto per cápita.

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Algunos recordarán la crisis económica tremenda que sufrimos en el año 2002 en la Argentina, con la devaluación y el proceso de cambio de gobierno. En ese momento el gobierno nacional implementó un programa de ayuda a las comunidades con un subsidio de 50 dólares, que eran 150 pesos argentinos en ese momento, para ayudar a las familias que no tenían trabajo, pero el intendente de Lavalle de aquel entonces, Carlos Masueiro, decidió no darle ese dinero a la gente sino que pensó en otra forma de tratar que se alimentaran y generaran alguna actividad productiva, les entregó conejos, les entregó alimentos para los conejos y les enseñó a criar conejos.

¿Y qué ocurrió? Creó un polo cunicultor de un tamaño tan impresionante que los llevó a que tuvieran que hacer, para poder comercializarlo, un matadero frigorífico. A partir de ahí nos convocó a nosotros para implementar la Norma ISO-22.000 de inocuidad alimentaria. Hoy ese matadero frigorífico permitió que la gente pasara de la subsistencia al comercio, mantuviera una cantidad en oferta y hoy el matadero se ha extendido para faenar cabritos o chivitos. Entonces ahí está la creatividad de la gente, y en donde la función de los alcaldes es el resolver los problemas diarios. Aquí la gente solucionó sus problemas generando una fuente genuina de ingresos.

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RAMAT HASHARON: UN OASIS EN EL DESIERTO ITZHAK ROCHBERGER Alcalde de Ramat Hasharon (Israel)

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Buenas tardes. Ayer di una vuelta por la comuna de Providencia, después de veinte horas de vuelo, y encontré una ciudad linda, limpia y bien cuidada.

en su conjunto. De este modo, intentaremos aprender el uno del otro sobre los problemas y soluciones de las situaciones que mencionaré.

Escuché hoy al ministro del Interior y al presidente del Senado hablando sobre los asuntos de los gobiernos locales, y parece que todos tenemos las mismas dudas, las mismas dificultades. Por un lado, cómo dar el mejor servicio a los ciudadanos, y cómo hacer cuando el gobierno local en realidad se ocupa de todos los asuntos de la vida.

Ramata Hasharon se fundó hace 85 años. Se encuentra al Norte de Tel Aviv. Es una ciudad que en sus inicios era una villa agraria y ahora es una ciudad, de la que intento conservar sus rasgos de villa lo más posible. Se considera una ciudad mediana en Israel. Su perspectiva de crecimiento para los próximos veinte años es de aproximadamente 120 a 150 mil habitantes.

Con su permiso, quisiera referirme a las diferentes caras de la administración fiscal, que realmente engloba los problemas generales de la gobernación municipal

“Llegaste a casa, Ramat Hasharon”. Esta no es sólo una consigna, es una forma de vida en la que todo el sistema de servicios está dirigido al ciudadano, desde una perspectiva en la que la ciudad es su casa.

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Obras a destacar Construimos un predio de seguridad para niños a fin de promover la educación vial. Los de 9 y 10 años utilizan mini autos automáticos, eléctricos y aprenden las normas viales, con el propósito de incrementar la conciencia en ellos al conducirse por la ciudad. Por supuesto, mejoramos escuelas y parques. Construimos cuarenta parques públicos y todos tienen superficies modernas de goma. No hay arena. Todas superficies modernas de goma y juegos que cumplen con las normas de seguridad. Durante todo el año organizamos espectáculos gratuitos en las calles. Desde hace seis años los artistas abren sus casas y llega gente de todo el país para ver sus estatuas, pinturas y obras de arte. Un fenómeno muy lindo de ver. Tenemos también el estadio nacional de tenis, que próximamente mejoraremos con un techo, un sistema moderno multiuso y que además contará con actividades culturales y artísticas. Recientemente ha jugado en nuestro estadio un tenista chileno, Fernando González, en la Copa Davis.

Inversión y desarrollo Desde el comienzo de mi mandato, en 2004, establecimos un plan de desarrollo a cinco años con un presupuesto total de alrededor de 250 millones de dólares.

No obstante, hicimos diferentes obras de desarrollo en la ciudad con un gasto de alrededor de 100 millones de dólares. El presupuesto de la ciudad prácticamente está formado por negocios y rentas, y el nivel socio-económico de la ciudad es muy alto. Aparentemente, desde este punto de partida no debería haber problemas presupuestarios. Pero en el inicio de mis funciones había un déficit de 10 millones de dólares porque no hubo un control para cobrar impuestos. Por eso establecimos un plan de trabajo a cinco años. Eso se hizo a través de encuestas muy amplias sobre todos los temas: infraestructura, cultura, finanzas, educación, etc. Sobre esa base se estableció el plan. Quiero mencionar que mi elección para el cargo fue apolítica. No tuvo una base partidaria. Por lo tanto, mi única obligación como alcalde es con los ciudadanos. Yo nací en Ramat Hasharon, y prácticamente cumplí con un sueño de la juventud, pues desde que tenía quince años quería desempeñar este cargo. No tengo aspiraciones más altas, como ser miembro del Parlamento o ministro. Veo toda mi función como alcalde de Ramat Hasharon. Lo menciono porque hay que entender que de parte de los ciudadanos hubo muchas expectativas puestas en mi elección, pero tomé medidas que se debían tomar, que se consideraron impopulares y que podían dañar mi imagen como alcalde, y quizá

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reducir mis posibilidades para un segundo mandato, aunque no fue así. Pero se debe saber orientar el camino, hay que saber llevar la ciudad adelante. Comenzamos una etapa más impopular, por ejemplo, al medir las propiedades. Encontramos diferencias entre el tamaño de la propiedad y el monto que abonaba el contribuyente. Se iniciaron disturbios en la ciudad porque la consecuencia de esas mediciones sería que los ciudadanos deberían pagar más impuestos. Estábamos obligados a lanzar desde el gobierno una campaña explicativa para recuperar la confianza de los ciudadanos y mostrar que el dinero que se había recaudado estaba destinado al desarrollo de infraestructura, cultura, educación etc. En paralelo, pudimos adelantar planes de construcción y durante los cinco años se construyeron dos barrios nuevos que produjeron un ingreso de millones de dólares entre tasas y permisos. Cuando una persona llegaba a la ciudad decía: “No puede ser la ciudad se había convertido en una gran zona de construcción”. En donde caminabas se actuó, en donde caminabas hicimos algo. Era absolutamente fabuloso verlo. Por supuesto lo estamos continuando. Tenemos la capacidad financiera para hacerlo, porque movilizamos los fondos. Todas las refacciones de instalaciones fueron hechas sin necesidad de contribuciones de parte de los ciudadanos. Ellos no pagaron por estos proyectos. Fuera de la recaudación inicial, el gobierno de la ciudad no volvió a requerir la contribución de los ciudadanos por estos servicios. Esa fue nuestra devolución hacia ellos.

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Así se comenzó a construir una gran confianza entre los ciudadanos y el gobierno porque vieron el tamaño de la inversión que estaba volviendo sobre ellos. El resultado de eso fue que los ciudadanos se convirtieron en embajadores a favor de la ciudad. Ingresaron nuevos habitantes, jóvenes y con un nivel socio-económico muy alto, que comenzaron a construir casas y están pagando impuestos adecuados.

Ramat Hasharon se encuentra ahora en un estado tal que desde hace cinco años estamos recibiendo premios del Ministerio del Interior por la correcta gestión de los fondos. La inversión en la ciudad sigue a toda potencia. Construimos un barrio residencial administrado por el gobierno de la ciudad; instalamos sistemas de agua computarizados en los parques públicos y en las zonas verdes y hoy sabemos cómo calibrar el sistema de irrigación, cómo encontrar problemas y pérdidas de agua en tiempo real. En paralelo, aumentamos la actividad en la seguridad personal, algo que realmente es asunto de la policía nacional. Formamos grupos de padres que cuidan a los jóvenes durante la noche, en forma voluntaria, para saber qué hacen los chicos tarde en la noche y disminuir lo más posible el uso de drogas y alcohol, una preocupación que me parece que es compartida por la mayoría de los gobiernos de todo el mundo.

Formamos grupos de policía local que trabajan en conjunto con la nacional y, en los próximos días, vamos a instalar sistemas sofisticados de cámaras para identificar a la gente que comete contravenciones y a delincuentes. Vamos a poder denunciar, mediante un sistema de audio, cualquier contravención en tiempo real y también recibir datos al teléfono personal. Por lo tanto tendremos un máximo sistema de defensa y seguridad. Todos estos servicios se mantienen sin cargo para los ciudadanos. Para terminar, puedo decir que el trabajo, guiado por un plan y con determinación en su ejecución, trae resultados para la ciudad, y la evidencia de eso es que en las últimas elecciones fui elegido después de todo lo que hicimos con los impuestos y la medición de propiedades. Intento seguir sirviendo de manera fiel a los ciudadanos por muchos años. Muchas gracias.

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EL VIRUS DE LA CALIDAD Y LA CALIDEZ CRISTIÁN LABBÉ GALILEA Alcalde de Providencia (Chile)

Muy buenas tardes. El año pasado terminé el Segundo Seminario Internacional hablando del virus de la calidad y de la calidez, y comentaba que en esta sala tenía dos noticias, una buena y una mala. La mala es que estaban todos contaminados con el virus de la calidad, que se iban a ir todos contaminados, y la buena era que no había antídotos, no se ha inventado el antídoto para la calidad cuando la gente la aprende. Quiero pasar rápido por lo que hemos denominado el Modelo de Excelencia Gestión 2.0 de Providencia, y me he focalizado en tratar de poner estas cosas que la gente que es experta a veces las pone muy difíciles y

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parecen tremendamente complejas, por lo que cuando armé esta presentación pensé en esas municipalidades que tienen 10, 20 ó 50 funcionarios y que no tienen recursos, de tal manera que podamos decir que la calidad no es exclusiva de los municipios grandes y que tienen recursos, sino que todos lo pueden hacer en la medida en que exista la pasión por alcanzarla.

Calidad genuina Muchas veces la calidad se busca solamente como una pantalla, como una cosa que tiene intereses políticos o comunicacionales. La calidad, la calidez y la gestión de los municipios tiene que ser verdadera y eso es lo difícil. Para poder interpretar lo que les quiero decir

me fui a la ley, a tres documentos básicos: el Plan de Desarrollo Comunal, el Plan Regulador Comunal y el Presupuesto Municipal. Las primeras preguntas que tenemos que hacernos son: ¿Están integrados estos documentos? ¿Están verdaderamente alineados unos con otros? ¿El Pladeco sirve al Plan Regulador Comunal, y éste sirve a una situación presupuestaria de un municipio en el futuro? La respuesta la tiene cada uno en su propia experiencia, pero la nuestra es que estos tres documentos hay que integrarlos. Muchas veces los municipios en Chile decimos: “Yo encargué a una universidad que me hiciera el Plan de Desarrollo Comunal”. La verdad es que cuando las cosas no las hace el organismo no tienen la fuerza ni la interpretación necesarias, incluso los presupuestos, cuando se hacen en oficinas cerradas y no son participativos, indudablemente que tienen el mismo compromiso con la organización. Un Plan Regulador Comunal que no recoja la proyección económica, humana y de calidad de vida de una comuna es poco probable que se asiente en el tiempo. Por lo anterior es que nosotros lo que hicimos fue que desde estos tres documentos generamos un sistema de gestión que llamamos Gestión 2.0 y que tiene dos variables, una de las cuales es un modelo de liderazgo, del que se ha hablado mucho aquí y que en Chile hacemos bien, en general. Los alcaldes son líderes de sus comunidades, por algo los eligen, pero no siempre ese modelo de liderazgo tiene su contrapartida en la gestión, como digo yo: muéstrenme los recursos. ¿Sabemos administrar bien o sólo generamos liderazgos efímeros y no trabajamos con indicadores, no medimos? El modelo de gestión que nosotros planteamos es tomar el marco regulatorio que la ley nos indica, generar un sistema de gestión, de gerencia pública

que tenga estos dos componentes: liderazgo y gestión. Cifras, mediciones, estadísticas, números. En ese sentido, el sistema de gestión que hemos implementado se integra en cuatro componentes. El primero es el foco estratégico, luego viene la gestión integral, que significa hacer todo bien. Nosotros en Chile tenemos muchas municipalidades que hacen una cosa muy bien, pero ¿Dónde está la integralidad del servicio? Todo lo que hacemos tenemos que hacerlo bien, y no una sola cosa que nos dé renombre o posicionamiento. El tercer componente es la articulación (vertical y horizontal); y finalmente está la ejecución, es decir, hacer las cosas bien siempre. Ese es el compromiso de un Modelo de Gestión 2.0.

Foco estratégico Todos han hablado hoy de la visión, la misión y la estrategia, pero la pregunta es: ¿La organización conoce la visión? ¿Sabe el último hombre de la organización cuál es la visión? La visión tiene necesariamente que ser comunicada, compartida e internalizada por todos los funcionarios de la organización. No basta con que el alcalde lo sepa o esté en un documento. Si no está en el corazón de la gente, y de esa visión no se desprende una misión y de ésta el municipio no genera una estrategia, entonces no podemos hacerlo todo de una vez, tenemos que definir prioridades. Cuando alguien a veces dice que tiene 30 prioridades, ésas no son prioridades, es una lista de problemas. Ustedes tienen que tener prioridades y por eso puse esta frase, que me la enseñó un profesor en la universidad: “Personas sin estrategia es un sueño, estrategias sin personas es un suicidio”.

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En el concepto de estrategia nacen estos cuatro focos que para nosotros son determinantes: el vecino, nuestro mandante; las personas de la organización; los procesos internos y los recursos de la organización. A partir de ello, la estrategia tiene que estar equilibrada, balanceada en esos cuatro puntos. Una organización que se dedique exclusivamente a los vecinos es populista o asistencialista; una que se enfoque solamente a sus funcionarios es una comparsa; una que se preocupa sólo de los procesos es inhumana y una organización que se dedica solamente a las finanzas es un banco.

Equilibrio y medición Lo que tenemos que hacer es siempre equilibrar esas cuatro variables para poder hacer una comuna o un municipio humano. Si uno hace un espectáculo, hay que saber cuánto cuesta, cuántas personas van, cómo se procede y si la persona que está trabajando, nuestros funcionarios, están contentos o no.

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En persona, en vecino, primero hay que segmentar. Si bien es algo obvio ¿Lo hacemos? ¿Sabemos cuántos son nuestros vecinos por grupos etarios, cuántos adultos mayores, cuántos jóvenes, cuántos jóvenes de 35 años que viven en nuestra comuna? ¿Los tenemos medidos? ¿Les generamos productos? ¿Dónde están, quiénes son? No es lo mismo una persona que vive en una localidad determinada, por más que sea dentro de la misma comuna, hay que focalizar porque son distintas necesidades, distintos intereses. Nosotros tenemos barrios y tenemos que respetar la identidad de cada uno dentro de una comunidad. ¿Le hacemos consultas a la gente? ¿Participa la gente? Uno puede preguntar en una entrevista, en un papel, cómo estuvo el concierto o qué necesita. No se requieren grandes recursos para preguntarle a la gente, con el mismo funcionario o la persona que recoge los residuos sólidos se puede preguntar: “Señora ¿Tiene algo que sugerirme?” Hay que saber qué quieren los vecinos porque ellos son los mandantes.

Nuestros equipos Es preciso además definir los momentos de la verdad. Lo más importante de un municipio es el personal en contacto, la gente que está en las líneas, ¿Sabemos y nos preocupamos de la gente que está en las líneas? ¿Les proporcionamos el soporte técnico para hacer bien su actividad? ¿Tenemos un soporte físico que dignifique la función municipal? Muchas veces uno no se da cuenta lo poco humanas, lo poco amigables que son las oficinas de los funcionarios, y si miramos las líneas donde atendemos y donde recibimos en un cara a cara al vecino nos damos cuenta que no nos hemos preocupado de hacer bien las cosas. Este es el momento de la verdad, el personal en contacto, el soporte técnico y el soporte físico. En relación a las personas que trabajan dentro de la organización, dijimos que había cuatro componentes ¿Sabemos quiénes constituyen nuestro equipo? En Providencia trabajan 1.100 personas sólo en la municipalidad, en las corporaciones laboran otras 1.100 personas, y externalizados son 600 funcionarios. Todas ellas son personas de la municipalidad. El “tercerizado” que cuida un parque tiene la imagen de Providen-

cia y para el efecto del vecino es un funcionario de Providencia. En consecuencia, a mí me preocupa cómo está, cuánto sabe, cómo sabe, qué hace y cómo lo hace. Por esto es que en materia de personas hay que preguntarse: ¿Quién es mi equipo? ¿Estoy en línea con él? ¿Cuántas personas lo que constituyen? Eso lo puede contar cualquier organización, cualquier alcalde a lo largo de Chile y por pequeña que sea la municipalidad. ¿Conozco a los funcionarios de la municipalidad? Nosotros tenemos un sistema que se llama “Ser Persona”. La planta de la alta dirección y los niveles superiores tienen ese sistema donde uno ingresa un nombre y aparece su fotografía, todo su historial, información acerca de cuántas horas extras hace, cuál es su remuneración, cómo se llama su señora, cuánto tiempo lleva en la municipalidad, qué grado tiene, cuántas licencias médicas ha solicitado. De tal manera que cuando llama al alcalde el funcionario Juan Pérez, yo abro en mi computador el programa y le veo la cara a la persona que me está llamando y que me dice: “Alcalde, tengo este problema”.

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No se puede decir solamente: tengo ganas de estar con mi gente, me gusta mi gente etc. Muéstrenme los números, muéstrenme los nombres.

¿Hemos levantado un mapa de procesos que permita integrar los procesos? ¿Hemos mapeado los diagramas de flujo para poderlos intervenir? ¿Cómo cambiar actividades? ¿Cómo reducir actividades?

Capacitación y clima laboral Trabajamos por mucho tiempo en capacitación de competencias blandas, en servir y servir bien; en trabajo en equipo; en saber si somos un equipo o somos un grupo; en motivación; en participación de los funcionarios y creatividad. Si ustedes se miran lo más importante es el corazón, la pasión.

En materia de procesos la certificación es esencial. Llegamos a la certificación después de haber pasado por todo eso y nos certificamos en 9000, 14000 y 18000, porque necesitábamos que alguien de afuera, no nosotros, nos dijera si lo estábamos haciendo bien o mal.

Asimismo, el clima laboral es el cuarto componente de este factor de persona ¿Medimos el clima laboral? Se puede hacer de diferentes formas. Nosotros estamos sometidos al “Great Place To Work”, que es un indicador que mide la credibilidad de la organización, el respeto hacia el funcionario, imparcialidad, orgullo y camaradería. Se hace todos los años y, créanme, no siempre sale bien. Pero un problema que está definido está parcialmente resuelto, y es preferible saber que las cosas no están bien. Conozco muchas empresas, donde me ha tocado estudiar, que hacen estas mediciones, y cuando a la primera les sale mal lo abandonan ¿Por qué? Porque el instrumento les está mostrando una realidad. Esto hay que hacerlo y mejorarlo.

Conocer nuestros procesos Luego tenemos el tema de los procesos ¿Cuántos procesos tiene un municipio? La municipalidad de Providencia tiene 325 procesos ¿Cuántos procesos tienen las de ustedes? ¿Cuáles son internos, cuáles externos? ¿Cuáles son tercerizados? ¿Cuáles son concesionados? ¿Sabemos el número de procesos que administramos? ¿Sabemos cuánto y cómo lo hacemos?

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Finanzas: responsabilidad de todos Hay que cambiar el paradigma de la bolsa del director de administración y finanzas. No tengo nada contra ellos, al contrario, mantengo la mejor relación con ellos, pero en todas las municipalidades hay una sola persona que maneja la bolsa. “Yo no tengo ninguna responsabilidad en materia de finanzas”, dice un funcionario. Pero toma un vehículo y se va al centro de la ciudad, pudiendo irse en Metro, y van a dejar un documento. En cambio, pudo haber ido una persona en bus a un décimo de lo que cuesta mandar un vehículo al centro, o sea, todos somos responsables de administrar la municipalidad en la parte financiera. ¿Cuántos de nosotros estamos preocupados de los ingresos del municipio? ¿De cobrar los derechos de publicidad? Como decía el alcalde de Israel, de preocuparse de que las personas paguen sus impuestos. Pero si el problema no es mío, es del director de administración y finanzas. Entonces ¿Qué hicimos? Dividimos la municipalidad en centros de resultados. Les doy un ejemplo. Cualquier cosa que se compra se imputa a un centro de resultados o a un sub-centro. Se ingresa algo o se gasta algo y se le entrega un RUT, esto va un centro de resultados y de ahí sale un estado

de resultados que muestra los ingresos y gastos. En consecuencia, nosotros podemos decir hoy, a mayo de 2009, que la unidad de licencias de conducir está caída en 35 millones de pesos, y esa unidad tiene que administrar la fórmula de ver qué es lo que está pasando, por qué se cayó ¿Estuvo mal presupuestada?

Manejar estadísticas Nosotros en materia municipal sacamos estadísticas todos los años de los ingresos, de las contribuciones. Fíjense que cuando medimos de repente en Providencia han aumentado más o menos 60% ó 70% los roles de bienes raíces, pero las contribuciones se han mantenido parejas ¿Quién me explica eso? Si han aumentado en un 60% los roles y las contribuciones no aumentan, entonces hay que buscar una explicación. Indudablemente que la base de cálculo que el nivel general ha generado para las contribuciones cambió el rango de exentos y nos afectó, pero nosotros no teníamos control sobre eso. Entonces hay que medir todo, hay que saber en qué dirección van los procesos.

De esta forma logramos que esta visión, transformada en una misión, nos permitiera definir una estrategia, y ésta tiene que ser la que va a generar que esta maquinita funcione bien. No tengan miedo a equivocarse en hacer los primeros mapas. Háganlos. Yo me acuerdo que me impresionó el alcalde de Paipa. Cuando fuimos allá lo primero que me dijo fue: “Alcalde, aquí tengo mi mapa estratégico”. Y yo que creía que era el único que tenía desarrollado su mapa estratégico. Él lo tenía desarrolladísimo, con todos sus indicadores. Entonces se puede.

En una comuna chica, con menos recursos, con más recursos ¡Se puede! Con las cuatro variables y con un lineamiento estratégico definido, corto, tenemos cuatro grandes lineamientos. Para nosotros lo primordial es la seguridad; luego, el mejoramiento urbano; tercero, la calidad de servicios; cuarto, el crecimiento sostenido. De ahí se van a desprender los objetivos para cada una de las perspectivas de vecinos, de finanzas, de personas y de procesos.

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Servicios municipales A partir de lo anterior se desprende el Plan de Acción Municipal, el plan de las direcciones y el de las unidades municipales. Se empieza a desprender como una cadena. Lo que pasa es que lo ordenamos. Lo integramos. El secreto es integrar, que no existan silos en las organizaciones, que todos podamos estar entendiendo qué hace cada uno y cómo me complemento con el del lado. No se asusten con eso. Con esto otro sí: desprendimos de la ley las áreas de servicios municipales en Chile ¿Cuáles da nuestro municipio? ¿Cuáles no da nuestro municipio? El cementerio, por ejemplo. Algunas municipalidades tienen cementerios, nosotros no. Pero en Chile la ley contempla que existen 75 servicios que pueden dar las municipalidades, ¿sabemos cuáles son esos 75 servicios? ¿Sabemos cómo damos esos servicios? Hemos llamado a eso el supermercado del servicio, porque el vecino nos saca un determinado servicio y nosotros somos los proveedores de ese supermercado, por lo tanto tenemos que medir y llevar un estado de

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cuenta de los servicios. En ese sentido, en el caso de Providencia, de los 75 servicios nosotros damos 60. Hay 15 servicios que no nos tocan, los sacamos a un lado, pero nos concentramos en los 60. Éstos los entregamos en 180 puntos de servicio permanente. Sobre eso cada municipalidad puede hacer un levantamiento de sus puntos de entrega de los servicios. La municipalidad de Providencia tiene 11 mil contactos diarios, es decir, 11 mil personas hacen cara a cara con el municipio. Sabemos dónde están, conocemos a las personas que los otorgan y la calidad que ofrecen. Cualquier municipalidad puede levantar el número de procesos que lleva, el número de personas que toca, dónde y cómo lo hace. Tenemos además 80 puntos eventuales. Este seminario, por ejemplo, es un punto eventual. Lo hacemos una vez al año, no es un servicio permanente.

Así llegamos al final a que este Mapa Estratégico tiene que articularse de manera vertical y horizontal. No es fácil, pero tampoco imposible. Una organización necesita articulación, y ésta va a generar la cultura organizacional cuando cada uno de estos puntos se integra a través de tecnologías de la información, de valores que se hacen parte de la organización, de la innovación y la comunicación estratégica.

Comunicación estratégica Consiste en el posicionamiento de la municipalidad en el entorno. Providencia hoy se mide como marca, lo que se llama “branding”. El año pasado fuimos considerados una de las 23 marcas más potentes de Chile, lo cual da pertenencia, orgullo, y la gente entiende en lo que está. O sea, nosotros competimos con la CocaCola, en materia de posicionamiento dentro del mercado de las marcas en Santiago, y eso ha generado lo que nosotros hemos llamado la cultura organizacional de Providencia. Les he entregado pequeños “tips”, pequeñas cosas, simples, que parten con pasos cortos y que no hay que asustarse o impresionarse cuando nos muestran estos sistemas demasiado complejos para los procesos de certificación. Paso a paso se alcanzan largas distancias.

Medición y ejecución Por último, la ejecución. Nosotros creemos que es mucho más simple ¿Cuál es el objetivo? ¿Qué queremos? ¿Cómo sabemos si vamos bien? Siempre repito que lo que no se mide no se gestiona. Para bajar de peso lo primero que hay que hacer es subirse a una balanza. Si uno no se sube a una balanza, no va a saber nunca si está bajando de peso. ¿Qué metas me he propuesto? ¿Dónde pongo los incentivos? Aquí se habló algo de incentivos, pues un incentivo mal puesto puede ser perverso, puede producir un efecto exactamente contrario a lo deseado. Los incentivos son determinantes, hay que saber colocarlos. Si eso funciona, nuestro modelo va a generar de nuevo el virus de la calidad y de la calidez que tanto deseamos, y eso es tan simple como lo que nosotros llamamos Gestión 2.0. Hacer las cosas bien, articularlas con un sistema integral y con un foco estratégico súper potente, claro y conocido por toda la organización. Muchas gracias.

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Galería de fotos Reunión Plenaria 24 agosto 2009

Alcaldes, concejales, directores y funcionarios municipales procedentes de todo el país participaron activamente, durante los días 24 y 25 de agosto de 2009, en el 3er Seminario Internacional sobre Gestión de Calidad para ciudades modernas, intercambiando conocimientos con expertos mundiales y chilenos, en el ámbito de la modernización municipal.

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Galería de fotos (Desde izq) Tarcisio Rosas,

invitado. ici, de Argentina, junto a un

de Providencia, y Roberto Med

a Filho.

tián Labbé, junto a José Roch

El alcalde de Providencia, Cris

ior, Edmundo Pérez Yoma; tián Labbé; el ministro del Inter no Novoa. Alcalde de Providencia, Cris presidente del Senado, Jovi el y , doza Men iro Ram ública, el contralor general de la Rep

, y Gary Cort (al centro), junto

Myriam Cabuya, de Colombia

Jaime Fuentes, de BCI, Gary

a participantes.

é, Bob Alisic y César Díaz.

Cort, el alcalde Cristián Labb

Myriam Cabuya y participantes

Galería de fotos jo, junto a participantes

Ana María Silva y Cristián Espe

(Desde izq) Franklin Troncoso

Gary Cort y el alcalde Cristián

Labbé.

ados.

y Enrique Gandásegui e invit

isio Rosas.

Gary Cort, César Díaz y Tarc

tián Labbé, El alcalde de Providencia, Cris en el palacio consistorial. dando la bienvenida a la cena

Talleres Internacionales 25 agosto 2009

Gary Cort (Canadá) Karla Frauenberg (Chile) Omar Parisi (Argentina) Diego Sicard (Colombia) Itzhak Rochberger (Israel) Myriam Cabuya (Colombia) Palabras Finales

Cristián Labbé Galilea (Alcalde de Providencia, Chile) Galería de fotos Talleres Internacionales

Taller Internacional

MECANISMOS PARA INNOVAR GARY CORT Presidente de ISO / TC 176 (Canadá)

Hoy quisiera continuar con la conversación que comenzamos ayer sobre la innovación, y si recuerdan uno de los puntos que discutimos ayer fue la noción de hay que hacer innovación a gran escala, que es lo que se requiere para que las compañías sobrevivan y sean competitivas hoy en día. La innovación a gran escala requiere que se haga de manera cooperativa. De modo que estamos hablando que la innovación ya no es una actividad individual sino cooperativa, dirigida por equipos, centrada en metas especificas, que son el blanco de la innovación.

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Este es un mundo completamente diferente del que solíamos vivir y sufre de algunas de las deficiencias reales que vemos en las organizaciones, sean públicas o privadas, que sufren tremendamente de estas deficiencias. En el mundo de la calidad hoy se habla de dos cosas, una es sostenibilidad ¿Cómo mantener el éxito de una organización durante un largo periodo? La segunda es la responsabilidad social. Me gustaría entregarles una perspectiva algo diferente de ambas desde el punto de vista de la organización y en términos de organización. Comencemos con la sos-

tenibilidad. Una de las cosas en la que se centra ISO 9004 es la sostenibilidad. Existen muchos métodos y enfoques que se pueden abordar para asegurarla. Pero existe un problema, nuestra investigación indica que existe una deficiencia asociada a la mayoría de las organizaciones que funcionan hoy. Una que las imposibilita de ejecutar de manera efectiva las estrategias, sean estas estrategias para la sostenibilidad, rentabilidad, para tener relaciones con los empleados, no hay diferencia.

Eficiencia en recursos Las organizaciones se dieron cuenta que fallan cuando tratan de hacer esto, y existen muchas excusas, la más famosa es: “No tenemos recursos suficientes”. Estoy aquí para decirles que esa es una falsa excusa. Cada organización representada en esta sala hoy cuenta con recursos suficientes para ser excelente. Si quieren traspasar la excelencia quizás necesiten más recursos, pero para lograr un desempeño a nivel mundial tiene los recursos que necesitan hoy. Lo que tienen que hacer es aplicarlos de manera muy diferente, de modo que hay buenas noticias y malas noticias. La buena noticia es que las cosas que necesitan hacer con los recursos que tienen son básicamente muy fáciles, muy fáciles. La mala noticia es que son extremadamente incómodas, y esto es lo que hace que las organizaciones no las hagan. Hablemos de algunas de estas cosas. Ayer mencionamos que los gastos indirectos y los repasos son los enemigos de su organización., es lo que mata las organizaciones, es por lo cual tienen el presentimiento de que las cosas no funcionan bien, sin importar lo que hagan, las cosas simplemente no mejoran ¿Contratan más gente? Las cosas no mejorarán, sólo se complicarán.

La mayoría de las organizaciones hoy gastan entre 50% y 80% de su trabajo total en gastos indirectos o repasos, y muchas organizaciones están más cerca del 80% que del 50%. Esto significa que mientras le pagas a la gente por trabajar cinco días sólo recibes un día de ganancia a la semana por esa inversión. Todo el resto de ese tiempo, cuatro días de la semana, se gastan en reparar sus errores o los de otros. Ahora bien, la colaboración obviamente son actividades de grupo que se realizan generalmente en reuniones, pero la realmente mala noticia es que si miran las reuniones son incluso peores. Los gastos indirectos y repasos derivados de las actividades relacionadas con las reuniones ascienden a 90%. Sólo una de cada diez veces obtenemos los resultados que esperamos de una reunión. El resto del tiempo ¿Qué tenemos? Otra reunión para resolver los problemas que no resolvimos o para agregar lo que no resolvimos en la reunión anterior. Ahora, hemos hecho un estudio extenso acerca de los individuos que asisten a las reuniones en organizaciones como las suyas y en muchas otras. La respuesta media que obtuvimos cuando preguntamos qué porcentaje de la reunión a la que asiste es inefectiva, la respuesta media fue 100%. Esto es un crítica a cómo hacemos el trabajo, porque a menos que esté equivocado la mayoría de ustedes hace gran parte de su trabajo en reuniones. Este tipo de ejecución hace que cualquier cosa que hagan en su organización sea insostenible. Simplemente no podemos tener este tipo de comportamiento y esperar una ejecución sostenible.

Modelo de transformación Ayer hablamos un poco sobre el modelo de transformación. El primer elemento es la noción de las buenas prácticas. Todos sabemos que debemos hacer las cosas según buenas prácticas, y muchas compañías

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las han adoptado, pero ¿Qué pasa cuando se mira el resultado de su aplicación? Lo que generalmente encontrarán es que quienes las ejecutan primero que todo se apropiarán de ellas, harán “six-sigma”, muy bien, suena muy técnico, muy importante, muy efectivo. Pero luego ¿Qué hacemos? Los individuos ejecutando six-sigma decidirán que es muy difícil. Sabemos que todos somos diferentes, por lo que dejaremos una parte afuera, y podemos hacer una reunión para hablar sobre esto, conversar y quedarnos con esto otro, pero la parte del plan de control de negocios es muy difícil y no queremos hacer nada como eso. Por lo tanto, lo que pasa es que aunque usemos las prácticas no tienen nada que ver con las mejores prácticas, y por ello nuestra ejecución no funciona porque no estamos haciendo lo que se supone que deberíamos hacer. ¿Qué pasa cuando fallamos? Concluimos que la mejor práctica no es esa y decimos: “¡Esa cosa de six-sigma no funciona!” Esto lo veo una y otra vez.

Enfoque del proceso A menos que tengamos un enfoque formal basado en procesos no hay ninguna posibilidad de que podamos mejorar lo que hacemos. Simplemente no es posible, porque para mejorar necesitamos saber dónde estamos, y sin que haya procesos por seguir no hay manera de decir dónde estamos y, por consiguiente, qué hacer. En cuanto a la infraestructura, existe un número de disciplinas que deben estar en su lugar para poder tener éxito en cualquier campo, y necesitamos comprender cómo la colaboración va a tomar decisiones. Si no sabemos eso todo será pospuesto, los riesgos se transformarán en problemas muy costosos, el proyecto

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se retrasará, la gente estará descontenta y el gerente será despedido. Ese es el ciclo típico que vemos en este tipo de situaciones. Lo último en lo que nos detendremos por un momento es la dinámica de la organización, que la alinea en torno a las personas en vez de forzar a las personas a cumplir las demandas de la organización. Las organizaciones tienen que arreglárselas para lograr esto, trascender el comportamiento anterior. Hablemos de la cooperación, de las mejores prácticas. La idea de usarlas es hacer que la colaboración siga hacia adelante, porque ¿Qué ocurre con las actividades basadas en reuniones? Generalmente se vuelven agotadoras en algún punto, se disipa toda energía del grupo. Finalmente la reunión se va desvaneciendo y alguien propone tener un tipo de reunión diferente, entonces el grupo recupera la energía, trabajan hasta que el problema reaparece. Por lo que en el campo de las mejores prácticas la idea es plantearse ¿Qué tenemos que hacer? ¿Qué métodos debemos adoptar en términos de colaboración para que se mantengan vitales y centrados en los resultados finales? He enumerado tres, pero no hablaremos de todos ellos. Nuestro contrato, al comienzo del proyecto, esto es lo que tratamos de conseguir con las reuniones, estas son las cosas que queremos saber. Si la reunión se aparta de estos temas, quien esté a cargo de ésta parará la conversación y retomará lo anterior. Trabajé con una compañía una vez donde publicaban en la pared las reglas para lograr reuniones efectivas. Eran 10 puntos y uno de ellos consistía en que cuando alguien llegara a la reunión tenía que estar preparado, y una de las maneras de determinarlo era llevar una agenda. Todos en la compañía estaban facultados para detener cualquier reunión que violara cualquiera de los 10 mandamientos, y en una ocasión yo mismo

presencié que un empleado de un nivel inferior detuviera una reunión programada por el CEO de la compañía porque claramente no estaba preparado, y no hubo acciones en su contra cuando esto ocurrió.

Colaboración esencial ¿Cómo sabemos que la colaboración efectivamente avanza? ¿Cómo le comunicamos las reglas a la gente que realiza la colaboración? ¿Cómo lo supervisamos? ¿Cómo dirigimos esa colaboración? ¿Cómo hacemos que aprendan las lecciones? Esto último es uno de los factores más importantes que pueden hacer, y prácticamente ninguna organización hacen esto de modo que efectivamente se aprenda la lección. Cada colaboración debe tener un proceso, que va desde crear un contrato para la colaboración, planificar las reuniones para determinar los objetivos específicos, las decisiones que hay que tomar, hasta asegurarse que la gente que va a ser invitada a la reunión asista ¿A cuantas reuniones han ido donde la gente clave no ha asistido? Esas reuniones no deben hacerse nunca, o deberían cancelarse durante los primeros minutos, y por último cómo registrar lo que pasó en la reunión y qué aprendimos en ella. Básicamente hay que capturar el proceso de aprender una lección al final de la reunión, y al comienzo de la colaboración decidir específicamente qué lecciones aprendidas vamos a incorporar a la colaboración.

Efectividad El problema que enfrentaremos aquí es y que hemos confrontado durante un largo tiempo la noción de que el mejoramiento de los procesos se basan en la idea de comenzar con procesos conocidos, y luego mejorarlos de manera exitosa.

La idea del mejoramiento continuo ha estado presente desde el siglo pasado, pero el problema es que ha sido muy difícil cuantificar realmente la ejecución de un proceso.

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Ahora bien, se puede medir las características del producto de un proceso, pero en el pasado no fue posible medir el proceso mismo. Es un problema porque en muchos procesos no se obtiene el producto hasta el final. Necesitábamos saber si mientras se desarrollaba el proceso era llevado a cabo correctamente, y luego de un largo período de investigación dimos con el método “peak” (Process Execution Analitic kpi, por sus siglas en inglés)

Esta técnica de medición es útil para cualquier proceso porque les dirá si éste agrega valor o cuesta dinero. Luego de análisis estadísticos descubrimos que en los procesos que operan bajo el nivel del 70% —donde el método peak mide la efectividad de un proceso en una escala de 0 a 100%— en realidad le cuestan dinero a la organización, es decir, pierden dinero cada vez que utilizan el proceso, y su ejecución más rápida sólo hace que pierda dinero más rápido.

independiente de si lo tienen o no, a lo que se refiere es a la colaboración.

Responsabilidad social Cuando digo responsabilidad social ¿En qué piensan para su organización? Probablemente en la responsabilidad con entidades externas, el compromiso de mantener el medio ambiente seguro, ese tipo de cosas. Quisiera volcar la atención hacia una perspectiva diferente. Quiero hablar sobre la responsabilidad social de la organización con las personas al interior de ésta, lo cual no se discute a menudo.

Esta no es una situación satisfactoria y puede alejar a la gente. Un colaborador espera compartir el éxito de una colaboración. Ténganlo en cuenta, no traten de motivar a las personas con dinero, siempre empeorarán la situación cuando lo hagan, siempre. La oportunidad para crecer es mucho más importante para la gente en un entorno de colaboración.

Existe una especie de contrato social no escrito entre cualquier organización y sus empleados. Las organizaciones de alta ejecución cuentan con uno escrito, pero

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Los colaboradores tienen el derecho a esperar ciertas cosas, a creer que pueden hacer una contribución a la cooperación. Piensen en su propia experiencia en relación a la colaboración ¿Cuántas veces han sido partícipes de una colaboración que puede tener 20 ó 30 personas asociadas, donde sólo dos personas hicieron una contribución y el resto estaba al costado?

Los líderes representan el contrato social y la cultura de la organización. Uno de los problemas que vemos en las organizaciones de hoy es que los líderes han abandonado dicha responsabilidad, generalmente la

delegan a organizaciones de recursos humanos, que por lo general no están capacitadas para hacer tal cosa.

Recursos humanos Existe un papel para las organizaciones de recursos humanos y es que una vez que los líderes han identificado la cultura y el contrato social deben ayudar a alinear la organización en torno a eso. Demos un vistazo a lo que he observado en la mayoría de las compañías, y que muchas lo hacen con la mejor de las intenciones. Si su compañía no se ve reflejada en esto, mucho mejor, y en ese caso su obligación es ayudar a alguien a salir de este modo. ¿Qué es lo que hacen los recursos humanos? Su papel más preponderante es contratar gente, despedirla y disciplinarla, todas las cosas desagradables. Luego la capacitan, lo necesiten o no. Existe una gran brecha entre la capacitación que se hace en las compañías hoy y el aprendizaje hecho en las organizaciones. Enviamos a las personas a capacitación diferente y de manera frecuente y la mayoría de las veces vuelven a

la compañía con nada útil. No necesariamente porque la capacitación es mala, sino porque no existe la oportunidad en la compañía de poner en práctica lo que aprendieron. De modo que tenemos una tremenda pérdida de recursos debido a la capacitación. En mi opinión, el departamento de recursos humanos evalúa y hace la revisión del proceso de evaluación del desempeño, probablemente el más insidioso y vicioso de las compañías en el presente. Si hacen evaluaciones de desempeño les garantizo que están destruyendo la moral y el desempeño de la organización. Es exactamente así de simple. Veamos que es lo que hacen las revisiones de desempeño. Toman la gente que tienen y los evalúan: esta es la mejor persona, esta es la segunda mejor persona, y esta es la siguiente. Estoy aquí para decirles que, después de 30 años trabajando con distribuciones estadísticas, eso es imposible. En cualquier distribución de personas algunos van a estar en un nivel alto, otros van a estar en uno bajo y la mayoría va a estar en el medio.

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Los gerentes deben ser capaces de obtener lo mejor de las personas sin importar dónde se encuentren en la distribución. El lugar que ocupen en la distribución no indica el carácter o las motivaciones, es sólo un indicador de la distribución. Los gerentes menos capaces tratan de utilizar términos como responsabilidad personal para culpar al empleado de dónde se ubica en la distribución y de cierto modo tratan que todos los empleados se muevan hacia la posición número uno. Eso no puede ocurrir. Simplemente no.

Miren a sus familias. No hacen esto con sus hijos, no dicen: “John, tú no eres tan inteligente como Mary, debes trabajar duro y ser un niño mejor, realmente estoy decepcionado de ti”. No hacemos eso, tenemos otras maneras de abordar a nuestros hijos para que sean mejores y que la familia sea una unidad más funcional. Lo crean o no, en una organización funcionan los mismos enfoques. Lo siguiente que hace recursos humanos es aislar a la gerencia del resto de los empleados. Una de las tareas asignadas a recursos humanos es ser una barrera entre los empleados y la gerencia porque los gerentes no quieren oír quejas de estos últimos porque tienen cosas más importantes que hacer, como asistir a reuniones sin sentido, por lo tanto el departamento de recursos humanos sirve de barrera para mantener alejados a los empleados de la gerencia y todo esto contribuye a construir un ambiente inhumano. Cuando la gente llega a trabajar debe dejar su humanidad afuera. Esa no es una situación satisfactoria para mucha gente, por lo tanto en un sistema como

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este tenemos cuatro pilares: el primero es suspicacia, donde todos sospechan de todos, pienso que pueden hacer algo para desprestigiarme, sospecho de la gerencia, no me dicen lo que necesito saber, probablemente me mienten, la gerencia sospecha de mí y creen que de alguna manera estoy tratando de perjudicar a la compañía. Esa no es manera de construir algo, si la gente compite entre si significa que nunca lograré que tengan los objetivos de la compañía en mente y sólo tendrán sus motivaciones personales, que es el tercer pilar. El último lleva a las personas a involucrarse en la política. Si bien las organizaciones siempre serán políticas, una como ésta será ultra política y lo único que pueda pasar será mediante la manipulación política, y eso no es satisfactorio para las personas de la organización. Se sentirán como víctimas y así un grupo de víctimas no puede avanzar hacia ningún conjunto de metas ¿Cómo revertimos esto? Primero que todo debemos cambiar y comenzar a desarrollar a las personas, que progresen, que tengan la posibilidad de avanzar

marcará la diferencia en lugar de evaluarlas. Hay que reconocerlas y premiarlas según un criterio centrado en el éxito organizacional y no personal. Es necesario sacrificar la capacitación impersonalizada y usar un enfoque más bien de persona a persona, necesitamos empoderarlas, darles más participación.

Líderes positivos Lo último es que tenemos que hacer partícipe a los líderes. Si logramos hacerlo podremos derribar estos pilares y deshacernos de la cultura de las victimas, y en su lugar reemplazarla por la cultura de la excelencia, que será apoyada por cuatro pilares nuevos. Primero, la confianza. La menos que todos en la organización confíen en que todos harán lo correcto la organización no progresará y serán derribados por la organización si no saben cómo lograr esto.

mente diferente entre el jefe y el empleado, juntos buscamos el éxito de la compañía en lugar de dar órdenes que deben cumplirse sólo para la satisfacción de los egos. La orientación hacia los resultados. Es mucho más importante saber cuáles son los resultados que el esfuerzo realizado. Muchas compañías dan recompensas extremadamente grandes a los empleados que hacen un buen trabajo apagando incendios, eliminando problemas una vez que ocurren, ese es el comportamiento equivocado. Si están haciendo eso no hacen nada más que garantizar que seguirán teniendo estos problemas. Hay que reconocer y premiar resultados. Por último, la disciplina. Me refiero a ésta como comportamiento o característica, no como castigo. Hay que operar bajo un cierto número de normas personales y profesionales que garanticen una excelente colaboración.

El respeto por las personas, que va más allá de colgar afiches en la pared. Significa una relación completa-

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CALIDAD EN LA EDUCACIÓN MUNICIPAL KARLA FRAUENBERG Directora de Educación de la Corporación de Desarrollo Social de Providencia (Chile)

Muy buenos días. Quiero agradecer la oportunidad de poder presentar nuestra gestión en educación de Providencia. Quiero agradecer también a las directoras de los liceos por la confianza de que yo exponga lo que ellas hacen. Hoy la educación municipal de Providencia está bastante cuestionada. Aún así, por nuestros resultados, Providencia se torna en un referente de educación pública. ¿Qué queremos nosotros? Evidentemente, construir con calidad. Ello debe ir acompañado de calidez, que representa los climas que nosotros tenemos tanto internamente como externamente, un compromiso que habla del trabajo de equipo. En nuestro caso, se construye desde las confianzas que tienen las personas que trabajamos para la educación.

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Otro elemento esencial para nosotros es la creatividad. Lo que en este seminario se define como innovación yo prefiero llamarlo creatividad, porque de alguna manera es esa característica la que nos permite a nosotros movernos hacia la innovación de nuestro quehacer. ¿Dónde estamos? ¿Quiénes somos? En Providencia somos trece establecimientos educacionales, desde sala cunas hasta la educación de adultos, que son muy pocos. Atendemos una amplia gama de personas en este proceso educativo que nosotros llevamos adelante. ¿Cuál es nuestra matrícula? Un total de 12.146 alumnos y alumnas, desde la pre-básica, básica, media, educación especial, de lenguaje y de adultos. Hoy y ayer en los periódicos aparece la preocupación del país por la baja en las matrículas y postulaciones en los colegios públicos. Sin embargo, Providencia, gracias a Dios, se ha mantenido con una matrícula casi igual durante los últimos años, actualmente tenemos un porcentaje altísimo de postulaciones y una demanda muy grande en nuestros establecimientos, sobre todo en los liceos. ¿Quiénes son nuestros alumnos? Ellos provienen de 42 comunas distintas de la Región Metropolitana. En la básica tenemos 64% de alumnos que son de fuera de Providencia, y en la media la verdad es bastante impactante porque llega al 89% de los alumnos. ¿Cuántos docentes y funcionarios tenemos en nuestros establecimientos? Son 477 docentes, 279 asistentes de la educación y un 4% de otros profesionales que complementan el trabajo que hacemos. Ahora, todos han dicho que la medición y los resultados deben ser mirados desde un experto externo e interno también. Entonces ¿Qué está pasando con nosotros en Providencia? Tenemos que medir.

Principales resultados Les voy a mostrar algunas mediciones. En la prueba Simce de cuarto básico de 2008, tuvimos 27 puntos más que el promedio nacional, 42 puntos sobre el promedio nacional municipal, 20 puntos más que el promedio nacional particular subvencionado y estamos 22 puntos bajo los particulares pagados, de manera que en este escenario tenemos que alcanzar a los privados. Nos queda mucho por crecer, pero nos deja contentos el que un sistema municipal pueda obtener estos logros. En segundo medio lo hacemos un poco mejor. Tenemos que Providencia logró 319 puntos en el Simce, siendo la comuna con mejor puntaje, porque el promedio nacional de todos los colegios del país es de 253 puntos. A nivel municipal es de 237 puntos; 256 en los particulares subvencionados, y 315 los particulares pagados. En cuanto al comportamiento histórico que han tenido nuestros establecimientos en el Simce, entre 1994 y 2008, los resultados son bastante sostenidos en el tiempo, con excepción de algunos establecimientos que tienen un importante aumento en los últimos años. Respecto de la PSU, la Prueba de Selección Universitaria que permite a nuestros alumnos el ingreso a la universidad. El liceo Carmela Carvajal es el más alto a nivel nacional, y en la comuna tuvimos 44 alumnos que obtuvieron sobre 800 puntos en alguna de las pruebas, y dos alumnas del Carmela Carvajal que fueron puntajes nacionales. ¿Cómo estamos en comparación con el resto de los liceos? Al igual que en la Prueba Simce tenemos que en la ámbito municipal, como promedio, se obtienen 472 puntos; 501 en los particulares subvencionados; 609 en los particulares pagados y Providencia logra un promedio de 612 puntos.

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¿Cómo están nuestros colegios a nivel nacional? El gráfico indica que estamos bajos, pero en realidad el más bajo es el más alto, porque el Carmela Carvajal está en el lugar 43 de los 100 mejores colegios del país. El Liceo Lastarria está en el lugar 77 y el Liceo 7 está en el 192. Todos nuestros establecimientos tienen una evaluación positiva de desempeño y son acreedores de este reconocimiento por parte del gobierno.

Metas de calidad La escuela Abelardo Iturriaga es nuestro establecimiento certificado internacionalmente. Es un establecimiento especial de lenguaje y microcentro de diagnóstico. También este año seis de nuestros planteles están en proceso de evaluación para poder certificar con la Fundación Chile. Nuestra meta es que todos nuestros establecimientos estén certificados. Nuestros docentes, las personas que están en la primera línea enseñando a nuestros alumnos, en la evaluación del país han subido 10 puntos en la categoría de destacados este año, disminuimos en el nivel básico y subimos del 85% al 90% en 2008 respecto de 2007.

La verdad es que cuando tenemos estos resultados no es más que el trabajo hecho y nos llevan a compartirlo con el resto del país, porque el 99% de nuestros alumnos pueden lograr más 450 puntos, lo que les permite entrar a la universidad.

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En relación a la evaluación nacional, el 65% de nuestros docentes están en el nivel de competentes, el 9% en básico y sólo uno es insatisfactorio.

Capacitación Tenemos en 2007 un total de 434 personas capacitadas y 525 en 2008. Para poder llevarla a cabo hacemos una detección de necesidades, tomando en cuenta muchos aspectos que nos permiten escoger las capacitaciones oportunas y relacionadas con los intereses de las personas, de manera que no sea, como dijo Gary, un perfeccionamiento más, sino uno que

apunta a recoger las inquietudes de las personas y lo que las instituciones necesitan. En 2007 tuvimos un total de 16.924 horas de capacitación, las que en 2008 aumentaron a 24.829. La curva es ascendente porque creemos que el potencial de las personas debe ser fortalecido, y de esta forma consolidamos los resultados de la labor educativa. Además, hemos preguntado internamente cómo estamos y cómo lo hacemos, para lo cual realizamos una encuesta digital a nuestros docentes en 2006. En ese ejercicio nuestros docentes evaluaron la educación municipal de Providencia con nota 5,94, en una escala de 1 a 7, mientras que a la enseñanza a nivel nacional le dieron un 3,84. Ese mismo año una encuesta del Centro de Estudios Públicos (CEP) arrojó que la calidad de la educación en Chile obtiene una nota 4,4. El año pasado preguntamos a los padres y a los alumnos cómo perciben ellos la educación que entregamos. Es uno de los estamentos más importantes para poder evaluar realmente la labor que realizamos. En la valoración del liceo el 73% de los encuestados contestaron que la educación era buena o excelente; 25,7% dijo regular y el 1,3% que es mala. Nos queda aún un 25% en el que tenemos que trabajar, reconocer e identificar las variables que nos están afectando para obtener una mejoría en el gráfico.

Habilidades blandas En aquellas que debemos trabajar y formar en nuestros alumnos para que, cuando salgan del establecimiento, no se encuentren con un muro que los detenga, tenemos que el 87,9% de nuestros estudiantes consideraron que tienen internalizado el defender los derechos como un valor; trabajar con distintas per-

sonas, el 84%; comunicar y expresar ideas, el 82%; tener disciplina y método de trabajo, 81,2%; manejar una entrevista, exponer opiniones y críticas, 69,2%. Si bien todas estas variables están por sobre el 50%, tenemos que preocuparnos para mejorar aquellas que están bajo el 70%. En cuanto a la calidad académica de nuestra educación básica, el 55% de los alumnos y el 69% de los apoderados opinan que es buena. Aquí hay algo en lo que debemos preocuparnos porque hay una disonancia. En cambio la educación media está más parejo porque el 72% de los alumnos y el 73% de los apoderados la consideran buena. Aquí los padres identifican las dimensiones que un servicio de educación debiera tener. Ellos le dan importancia a la infraestructura, a los profesores, al conocimiento, la comunicación y a los otros estamentos que trabajan en el liceo, porque están en el día a día y en contacto directo con nuestros alumnos.

El rol de los liceos ¿Qué opinan ellos respecto del rol de nuestros establecimientos? Cuando avanzamos hacia sexto y octavo años vemos que no dejan de valorar el rol emocional, pero le agregan la parte académica y la preocupación por el futuro y el ingreso a la universidad. En los alumnos de enseñanza media este último factor es más importante aún y es el que más valoran los padres y los estudiantes. Todos ellos coinciden además que debe tener una educación integral, con elementos valóricos y formativos. Esta es una opinión interesante porque es una foto de lo que opinan nuestros apoderados y alumnos frente

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a la pregunta de qué significa estudiar en Providencia para ellos. Por un lado es el respaldo y la confianza de que estudiando en Providencia van a tener una buena educación y la mayor parte de los alumnos va a tener la posibilidad de ingresar a la universidad. El otro factor que también es muy relevante, según ellos, es el aspiracional. Los niños que vienen de otras comunas pueden armar redes sociales que con el tiempo van fortaleciendo. También valoran la tranquilidad que les dan nuestros establecimientos porque hay seguridad. Con todo esto la verdad es que ellos, y nosotros también, nos sentimos orgullosos. Ellos dicen que el prestigio de los colegios es un apoyo para los alumnos por la imagen que les da de jóvenes altamente capacitados.

Fortalezas del sistema ¿Cuáles son las fortalezas de los establecimientos de Providencia? La alta exigencia académica. Ellos va-

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loran que los alumnos que llegan a estudiar a Providencia tengan un alto componente de contenidos y de formación, porque eso les va a permitir formarse mejor. También destacan los buenos resultados en las pruebas, la mayor oportunidad para acceder a la educación superior, la infraestructura de los colegios, los profesores y la variedad del grupo social que estudia en nuestros establecimientos.

Autoevaluación En el ámbito de los egresados, que es el componente que ya pasó por todo el proceso educativo, se hizo una encuesta a 400 alumnos egresados de nuestros establecimientos y obtuvimos que el 67% de ellos al año siguiente estaba estudiando; 88% después de dos años y al tercer año un 92% de ellos continuaba sus estudios. ¿Cuáles fueron los mejores y peores aspectos que ellos evaluaron de la educación que recibieron?

Destacaron la formación en valores, la preparación para establecer relaciones interpersonales y la formación de liderazgo como los aspectos más relevantes de su educación. Los peor evaluados fueron la computación, el inglés y orientación para escoger su carrera. Esta encuesta se llevó a cabo en 2006 y desde entonces nos hemos abocado a poder mejorar estos aspectos que fueron mal evaluados. Toda prueba, toda encuesta y toda evaluación interna o externa nos permite focalizar nuestro quehacer para orientar los mayores énfasis en aquellas áreas donde estamos más débiles. ¿Cómo lo hacemos? Tenemos el estilo de educación en Providencia. Una misión de servicio con una vocación fuerte en todo lo que es educativo. Está centrado en las virtudes, lo que implica un proceso de crecimiento en los valores hasta adquirir el hábito que se transforma en virtud.

En busca de la excelencia Dentro de este estilo existe una marca y tenemos ciertas bases, un ideario educacional, un proceso de articulación vertical y horizontal importantísimo para alinearnos, con participación de las personas que componen los distintos estamentos de los establecimientos, altas expectativas, liderazgo académico y directivo, innovación y el perfeccionamiento continuo, de manera de potenciar a todos nuestros colaboradores. El ideario educacional es un documento marco que nos expone toda la línea de la educación y nos caracteriza la gestión pedagógica. A toda persona que ingresa a la institución se le hace una inducción y conoce este ideario, de manera que tengamos todos identificación y focos claros para saber hacia dónde vamos y dónde estamos. También tenemos una línea editorial: “Educando en las virtudes”. Los niños desde kinder hasta cuarto básico reciben un libro con este trabajo sistemático en las virtudes que se hace con la familia. La educación de valores no puede ser sólo una responsabilidad del

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colegio sino que es compartida con la familia, y el libro invita a la familia a incorporarse a este trabajo conjunto. Una vez al mes y durante una semana hay trabajos concretos para desarrollar y lograr el orden, la amistad, la fortaleza, etc.

La articulación Siempre hemos pensado que la articulación es un factor tremendamente relevante en nuestra gestión. No podemos tener parcelas ni de cursos ni de establecimientos. El potenciarnos, el conocer mejor lo que hace un docente evidentemente nos va a permitir un proceso de aprendizaje sistemático para los alumnos, y para ello tenemos que articular a las personas que están involucradas en este proceso. Es una mirada sistémica del proceso educativo. A través de estas jornadas de articulación, podemos vincular, generar consensos y seguir trabajando en una línea común.

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Además, son los espacios de participación de nuestros docentes, donde pueden opinar, decir qué quieren, hacia dónde vamos, orientar y vincular lo que es prebásica, básica y media, lo que nos da una continuidad del proceso educativo. ¿Qué logros hemos tenido? Hemos podido definir la progresión de habilidades en lenguaje, matemáticas, ciencias. Este trabajo, junto con las pruebas corporativas que se aplican en distintos niveles, ha sido definido internamente con nuestros docentes y evaluamos año a año cómo lo estamos haciendo, mejorando lo que ya hemos realizado. Para nosotros, quedarnos en nuestros establecimientos nos limita, por lo tanto queremos ampliar los espacios educativos, sumar al entorno, agregar las posibilidades que nos ofrecen expertos a nuestra educación porque es tremendamente significativo y además nos permite que el alumno tome un mayor protagonismo de su aprendizaje, cosa que nos parece fundamental en la adquisición del conocimiento y la experiencia. Es el alumno quien tiene que ser el centro de nuestra atención y adquirir la responsabilidad y los conocimientos de la educación integral que nosotros entregamos.

Ampliando las fronteras Tenemos un programa que se llama “Conoce Tus Raíces” y que les permite a los niños salir y visitar distintos lugares para conocer el patrimonio histórico y cultural de toda la Región Metropolitana y, en ocasiones, también fuera de la región. En 2007 se realizaron 71 visitas con 4.123 alumnos, y en 2008 aumentamos a 106 las visitas con 5.537 estudiantes. Para esto hemos creado una plataforma virtual, llamada “Circuitos Pedagógicos”, donde podemos ver los distintos lugares de Providencia, los cuales están acompañados de guías pedagógicas, de manera que todo profesor que sale a complementar su currículum del liceo con un material muy bien estructurado para que lo pueda aplicar antes de la visita, durante la misma y luego hacer una evaluación posterior. Junto con estas salidas por la Región Metropolitana, el entorno más próximo, queremos ampliar los espacios de educación de los niños con instancias internacionales, y es así que tenemos convenios con distintos países donde permitimos a nuestros alumnos conectarse con estudiantes de Singapur, Chicago, Polonia, Turquía, a través de video-conferencias. Hacemos también perfeccionamientos docentes “online”, y hemos hecho pasantías de nuestros docentes a los lugares en convenio, para permitirles conocer otras realidades, fortalecerse, traer ideas nuevas y aplicarlas posteriormente en su propia gestión. Para lo anterior, el idioma inglés debe ser una fortaleza y para ello tenemos que prepararlos desde pequeños. Estamos focalizando y fortaleciendo el inglés para soñar que cuando los alumnos salgan de octavo básico puedan rendir un examen KET, y cuando egresen de cuarto medio sean capaces de rendir PET, y así puedan

tener un reconocimiento internacional del nivel de logro de un segundo idioma.

Oportunidades de innovación Hemos generado una oportunidad para recoger las inquietudes, innovaciones e iniciativas que tienen nuestros docentes. Ellos postulan a proyectos que se llevan a cabo durante el año. En este período vamos a introducir adicionalmente el proyecto de innovación de alumnos porque queremos tener un espacio donde los alumnos puedan salir del proceso sistemático que se establece en sus liceos y permitirles que nos muestren las posibilidades y los talentos que tienen. Iniciamos además una línea de “investigación-acción”. Tenemos cinco investigaciones realizadas en 2008, y este año seguimos fortaleciendo estos equipos para poder permitirnos mirar nuestras realidades, analizarlas y poder investigar para crecer. Tenemos también las pasantías ya mencionadas, pero esta vez se trata de pasantías internas. Queremos permitirnos crecer con las posibilidades que tenemos con nuestros docentes destacados, con nuestros establecimientos con altos rendimientos y poder observar qué se está haciendo exitosamente para poder replicarlo en otros planteles. Existe un centro de recursos para los profesores. Dado que ellos tienen muy poco tiempo para preparar su material y realmente están muy presionados por el tiempo, hemos generado esta plataforma para que ellos puedan buscar material, seleccionado por distintos niveles, para poder preparar sus clases con más tiempo.

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Financiamiento compartido Este es un factor que nos llega de orgullo porque esto implica la participación de los padres en los recursos a los que podemos acceder para hacer distintas cosas en los colegios. Cada uno de estos establecimientos decide cómo administrar estos recursos. Por ejemplo, en el liceo Alessandri se da un estímulo a los docentes con los recursos que se generan, un 40% lo dedican a equipamientos y un 10% a infraestructura. La decisión la toman internamente en los colegios.

Este financiamiento compartido se maneja con una comisión que determina cómo van a invertir los recursos recaudados. Es una instancia bastante democrática donde participan los docentes, apoderados, las direcciones de los establecimientos y la corporación. Allí se toman decisiones consensuadas para el mejoramiento de cada uno de los establecimientos.

En Chile muchas veces se maneja este sistema de financiamiento a nivel de las direcciones o de los sostenedores. En este caso hemos decidido, y el alcalde así lo dijo, que las decisiones tomadas con los recursos recaudados eran consensuadas con todas las partes. Además, en la línea de la innovación, el año pasado realizamos 17 distintas iniciativas con los recursos del Fondo de Mejoramiento de la Gestión. Postulamos la planificación estratégica, los circuitos de interés pedagógico y el centro virtual de recursos, entre otros.

Los objetivos No dar puntada sin hilo. Eso es realmente lo que queremos, la intención en la acción es tremendamente importante, no podemos hacer muchas cosas sin que éstas estén alineadas, de manera que pensamos no dar puntada sin hilo. Tenemos en perspectiva desarrollar las cuatro áreas de la planificación estratégica. La parte financiera, la comunidad de usuarios, los procesos internos, el aprendizaje y el crecimiento, estamos abocados a definir cuáles son estos objetivos estratégicos. Como buena profesora, aquí hay un cuento. En los objetivos estratégicos tenemos “Alicia en el País de las Maravillas”. Alicia le dice al gato: –¿Podría decirme, por favor, qué camino he de seguir desde acá? – Eso depende en buena medida del lugar donde quieras ir– dijo el gato. – No me importa mucho dónde– repuso Alicia. – Entonces no importa por dónde vayas– acotó el gato.

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Eso es lo que no queremos que nos pase, y para ello tenemos una definición, un mapa estratégico donde están descritos nuestros objetivos estratégicos en cada una de las áreas, las relaciones que tiene cada uno de estos objetivos y cómo se van complementando, uniendo y entrelazándose. En nuestro objetivo financiero nosotros queremos incrementar el valor de Providencia en la sociedad, mejorar el nivel de bienestar, optimizar los procesos y alinear la estrategia con las personas y los sistemas. Finalmente, quiero compartir con ustedes que el ritmo básico de un proceso de enseñanza en los colegios es hacer de lo que parece extraño algo familiar, es ayudar a los niños y niñas a que conozca lo que no conoce. y para nosotros, adultos, identificar y enfrentar los cambios haciendo familiar lo extraño. Muchas gracias. PREGUNTA: La realidad en donde estamos nosotros, comunas pobres, de escasos recursos, es muy distinta ¿Cómo podemos mejorar a nivel nacional estas realidades, que son diametralmente distintas, y que hoy necesitan sí o sí dar un salto importante en la educación pública? SRA. FRAUENBERG: Creo que los factores que inciden en la educación y en la calidad de la misma son muchos, decir solamente: “Haga esto y no esto”, sería difícil. Entiendo su situación, pero creo que a pesar de los recursos se pueden hacer grandes cosas, y ello pasa por la definición de dónde quiere estar y dónde quiere ir, alinear a las personas y postular a todos los recursos que existen.

Actualmente el gobierno da posibilidades de postular a distintos proyectos, pero hay que tener claridad que esas iniciativas están en la línea suya, de su planificación, y con una meta clara de dónde quiere llegar. Anteriormente trabajé en la “Ciudad del Niño” con ningún recurso y pudimos hacer grandes cosas con los equipos que teníamos. Muchas gracias.

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SOLUCIONES PARTICIPATIVAS QUE DEJAN HUELLA OMAR PARISI Alcalde de Luján de Cuyo, provincia de Mendoza (Argentina)

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Queridos colegas y amigos, un profundo, sincero y respetuoso agradecimiento a Cristián Labbé porque es un hombre que cuando uno lo ve actuar sabe lo que transmite, uno sabe que cuando habla de calidad no está engañando a nadie.

Soy casado, tengo cinco hijos, una mujer muy bella y trabajadora que me acompaña siempre. Esto es una bendición en la política, cuando uno tiene una compañera que lo acompaña a uno eso facilita muchísimo las cosas.

Nosotros somos de Luján de Cuyo, la tierra de la cepa Malbec. Tenemos una profunda relación con el tema del vino y de las bodegas, pero antes de hablar de dónde somos quiero decir quién soy. Mi título de grado es el de licenciado en Enología y tengo mucho que ver con mi tierra. Algunos me preguntan por qué me dedico a la política, y la respuesta es que lo público me apasiona. Lo público creo que es lo que le da sentido a mi vida.

Estamos en un departamento que está muy cerca de la ciudad de Mendoza, a unos 20 kilómetros, y tenemos una oportunidad muy importante porque estratégicamente estamos situados en las rutas que unen la columna vertebral del país, que es la Ruta 40, que va desde Salta hasta Ushuaia, y la Ruta 7 que es la que comienza en la Capital Federal y termina en Mendoza, pero que tiene comunicación directa con Valparaíso y Santiago de Chile. Lo mismo hacia la zona donde está

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todo nuestro ramal de rutas que nos comunican con los puertos brasileros y todo el comercio que hay allí. O sea, somos como “El Dorado” del Mercosur, eso que venían a buscar los españoles está en Luján, así es que espero que lo vengan a buscar nuevamente y hagan muchas inversiones allí. Estamos en un lugar privilegiado, un departamento que tiene 148 mil habitantes, con una extensión territorial de 4.870 kilómetros cuadrados, una superficie muy grande y que nos complica la administración municipal porque lo nuestro tiene mucho que ver con el territorio. Tenemos distintos emblemas que nos cobijan: nuestros vinos, el parque industrial y petroquímico más importante del oeste argentino, la zona inmobiliaria, dos represas hidroeléctricas, un pueblo maravilloso, laborioso, muy trabajador, muchos días con sol, aguas termales, deportes-aventura, en realidad es un departamento muy lindo, muy completo y con gran calidez humana. No somos ricos, esa es nuestra bendición, generamos riqueza, que es distinto.

Autonomía municipal En la Argentina creo que los graves problemas que tenemos es que siempre ha sido un país rico y salimos muy rápido de las crisis, sin mucho esfuerzo, entonces cuando uno sale sin esfuerzo normalmente vuelve a caer en los mismos errores. Mendoza, en cambio, es una provincia donde generamos riqueza —somos la cuarta del país— pero lo hacemos a través del trabajo.

En nuestro departamento todos los servicios son municipales, no hay nada externalizado, como es costumbre en otros lados. Prestamos servicios de agua potable, limpieza —que incluyen recolección de residuos sólidos urbanos, el tratamiento, no hay ningún basural a cielo abierto y se hace todo el reciclaje de basura en forma organizada— y obras municipales, entre otros. Tenemos el 98% de toda la zona del departamento cubierta con servicios de agua potable y cloacas, alumbrado público, una parte del sistema de educación, deportes, cultura y todo aquello que hace la vida diaria de los ciudadanos, no hay nada en manos de terceros. Esto es realmente un orgullo, y no por una cuestión ideológica, sino porque realmente podemos demostrar que somos capaces desde el Estado de ser eficientes en los servicios que prestamos.

Evaluaciones En las últimas mediciones —de hace 15 días— tenemos una aceptación de entre “excelente”, “bueno” y “muy bueno” de nuestros servicios globales municipales que está cerca del 60%, el 33% que nos cataloga como regulares y sólo el 7% nos califica como malos, y que seguramente son aquellos con los que deberemos trabajar muchísimo más. También tenemos servicios de viveros, el cuidado de parques y espacios verdes, numerosas bibliotecas, escuelas a nuestro cargo, niveles de capacitación junto con empresas del medio que son realmente muy

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importantes. Esta, por ejemplo, el caso de YPF donde preparamos a nuestros empleados para que tengan acceso a un mejor trabajo. Tenemos un 5% de desocupación, muy bajo para lo que suele ser ese índice en la Argentina. Nuestro presupuesto es de alrededor de 35 millones de dólares y de éste el 33% son recursos propios y el resto es con participación provincial y nacional. No podemos ni tenemos la posibilidad legal y constitucional de cobrar impuestos en los municipios en la provincia de Mendoza, sólo cargamos las tasas de servicio, por lo cual es bastante complicado y debemos estar permanentemente buscando nuevas formas de ingreso para poder hacer más viable nuestra gestión. Contamos con certificación ISO en nueve áreas y estamos en pleno proceso de certificación en siete áreas más, que esperamos que terminen este año siendo exitosas. Hacemos un hincapié en que la educación y el trabajo logran la inclusión social. En nuestro país vivimos

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momentos a los cuales no estamos acostumbrados, con un aumento en los niveles de pobreza, por lo cual creemos que nuestra obligación desde la gestión pública es permanentemente dar herramientas para que aquellos que las obtengan puedan tener una salida laboral, y que permita que se desarrolle el país y cada uno de sus habitantes de manera individual.

Ejemplos de innovación ¿Qué hemos hecho en el municipio como experiencias innovadoras? Son tres puntos que tienden a mejorar lo cotidiano aplicando tecnología. El primero es el Programa de Acceso a los Servicios de Comunicación. Estamos emitiendo señal Wi-Fi sobre prácticamente el 75% de nuestra superficie, casi sobre los 4.000 kilómetros cuadrados. Esto nos permite no sólo conexión a Internet, telefonía y todo lo que haga falta en cada uno de los más alejados lugares del centro de nuestro departamento, sino que llevamos igualdad a las zonas rurales, para

que tengan acceso a todas aquellas tecnologías que cuando estamos en los centros urbanos son muy fáciles de obtener, pero resulta que cuando uno se aleja diez o veinte kilómetros de estos centros es imposible tener esos servicios. Lo anterior nos permite llegar hasta la última escuela que está dentro de nuestro territorio municipal. Esto va a permitir también que tengamos un control satelital de todos nuestros móviles, para ver dónde están nuestras máquinas, sobre todo en el tema de agua potable, para poder determinar alguna pérdida o fuga de agua o algún problema con el clorado, por ejemplo. Podemos entonces decir que no tenemos un municipio o una ciudad digital sino un territorio digital, que va a permitir también el acceso a todos nuestros ciudadanos a una red que —si bien la vamos a cobrar— servirá para obtener mayores ingresos y premiará a quienes tengan sus cuentas al día. De tal manera que quien pague las tasas municipales, quien esté al día con los pagos tendrá acceso a un sistema de Internet más adecuado y más barato.

Debo decir que todo lo que estamos hablando es “know how” propio, e incluso es desarrollo tecnológico propio, está patentado a nombre del municipio y lo hemos hecho con nuestra gente, con nuestros funcionarios.

Fortaleciendo las redes sociales de seguridad El sistema de monitoreo vecinal es un sistema que consiste en volver a recuperar la posibilidad de que nuestros vecinos vuelvan a reestructurar el tejido social. Nosotros en Argentina tenemos como problema el exceso de individualismo, lo que no permite que nuestros vecinos tengan una comunicación fluida o alguien sepa qué le ocurre a quien vive al lado. Con este sistema no sólo generamos una sensación de seguridad, sino que también gestionamos protocolos de ayuda al vecino, sea una emergencia de seguridad o de un siniestro o de salud, para personas que viven solas, que tienen algún inconveniente.

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Esto consiste en hacer grupos de diez vecinos los cuales están conectados a través de un sistema inalámbrico que tiene una alarma silenciosa que nos indica en qué casa está ocurriendo el problema. Lo hacemos así porque cuando hay un intruso en una casa lo peor que puede pasar es que suene una alarma, ahí es cuando terminamos con problemas de rehenes o historias como esas. En cambio, de este modo sabemos en qué lugar está sucediendo el inconveniente y se activa un protocolo de seguimiento que ha funcionado realmente muy bien, porque al hacer grupos de vecinos nos ha permitido que se agrupen, discutan y empiecen a participar en la cosa pública, y en todo aquello que nos interesa que es la convivencia diaria entre nuestros vecinos. También existe un sistema disuasivo, todo el sector está con este tipo de aviso de casa protegida, sistema de monitoreo, lo que nos ha permitido en momentos donde la seguridad es muy importante para tener sensación de seguridad y que nuestros vecinos estén más tranquilos. Esto a su vez ayuda a que tengamos una elevación de los valores de los terrenos en nuestra zona y que podamos captar inversiones. Nadie invierte y nadie se va a vivir donde hay inseguridad, y si nadie invierte tampoco generamos fuentes de trabajo y cada vez tenemos más exclusión y cada vez estamos peor, así que lo que hay que hacer dar herramientas para que las personas quieran vivir en nuestra ciudad.

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El sistema explicado antes lleva tres etapas y tiene un costo es mínimo, diseñado por nosotros mismos. El costo por casa no supera los 150 dólares, es realmente un valor muy accesible y tiene la posibilidad a futuro de agregar, por ejemplo, cámaras de vigilancia.

Una solución práctica para las mascotas Por último, algo más doméstico pero de casi todos: ¿Qué hacemos con nuestras mascotas? Muchos vecinos las dejan sueltas por la calle: para nosotros que tenemos perrera municipal no hay nada más inhumano que sacrificar un animal, indudablemente lo peor que nos podría pasar es levantar un animal de la calle y sacrificarlo. Esta es una costumbre que tiene que salir de las gestiones; tenemos, en cambio, que administrar la vida de nuestras mascotas. En Luján tenemos 150 mil habitantes, por lo que la proyección de mascotas y de perros es de casi 25 mil, y un 30% más de gatos. Normalmente los vecinos salen en la mañana, abren la puerta y los sueltan hasta las 8 de la noche. Esto es lo que ocurre en Luján, no sé qué les pasará a los demás. Y si uno levanta el perro y pretende cobrar una multa porque el perro estaba suelto se va a encontrar con que el animal no tiene dueño y no hay nadie a quién multar, y seguramente ese perro que sale se encuentra con alguna perra que está en condiciones de tener crías y a los pocos meses tenemos cinco, diez o veinte cachorros nuevos, sueltos, tirados por la ciudad y por supuesto la culpa de todo esto la tiene el alcalde, y como el alcalde lo tiene que solucionar entonces hay que buscar alguna alternativa viable. Es así que trabajamos con una sociedad protectora de animales y generamos una veterinaria móvil. Esto también tiene que ver con nuestro territorio tan grande

donde llevamos este servicio barrio por barrio, avisando en qué fecha estamos, dando turnos exactamente como si fuera un hospital público, y allí procedemos a hacer esterilizaciones masivas, gratuitas y sistemáticas.

de los veterinarios, de los estudiantes de veterinaria, de las empresas vendedoras de alimentos, de todos lados, para solucionar un problema en forma definitiva y sin conflicto social.

En los últimos seis meses hemos realizado tres mil esterilizaciones, lo cual significa que hemos evitado 15 mil nuevos animales, entonces realmente el número es importante y empieza a producir un efecto en las calles de que no haya animales vagabundos, sueltos, y que tengamos un control realmente importante de un problema muy grave que tenemos en nuestras ciudades.

El resultado es una sociedad movilizada por un problema afectivo. Esto ha provocado una movilización y una integración social que nos ha dado resultados maravillosos, de hecho hemos recibido premios de calidad y reconocimientos ambientales.

Además, se hace una tarea de asesoramiento veterinario, un registro de la mascota, se le coloca una vacuna, se identifica, se le coloca un collar y ahí empieza a tener dueño, porque un perro esterilizado, curado y en buenas condiciones tiene dueño y a éste le tomamos el nombre. Entonces, más allá de pasarles una multa los volvemos a educar. Creemos mucho en la educación más que en el castigo. Por supuesto que hay edades en que hay que empezar a castigar pero nosotros, como estamos todavía en la adolescencia en la Argentina, entonces estamos en la etapa de educar. Por allí van a decir que esto no es barato. Nosotros siempre que compramos algo desde el Estado es muy caro, no sé si en otros países sucederá lo mismo, pero uno llama a licitación y seguramente si íbamos con el dinero en el bolsillo comprábamos más barato que licitando. Entonces, cuando nos sentamos con la Sociedad Protectora de Animales ellos nos dijeron que lo podían hacer por un valor aproximado de 2 dólares. Yo les dije: “Les doy los 2 dólares a través de un subsidio y adminístrenlo ustedes”, y fue increíble. Yo no lo creía, pero hubo un convencimiento ciudadanos, un aporte

Si hay algo que uno piensa cuando está en la gestión es ¿Qué cosas trascienden las gestiones? Yo creo que esto trasciende la gestión, algo tan sencillo como el haberse ocupado seriamente de las mascotas que tenemos sueltas y con las que tenemos problemas. Esto también nos permite creer en una sociedad nueva, en una que se involucra en los problemas públicos y, más allá de algunos que no se quieran involucrar, cuando uno toca los resortes o las cuerdas íntimas que mueven a un ciudadano a ayudar en lo público, indudablemente se hace. Así que este es el desafío que tenemos en la política, que quienes participan no sólo lo hagan en el reclamo sino también en la solución, y que quienes participan tengan sus tasas al día y tengan claro que el orgullo de ser alcalde o de tener una función de estas es solamente por un tiempo, pero que necesitamos de la comunidad, de la integración social y de la colaboración permanente para resolver los problemas de la comunidad. Muchas cosas no se resuelven con dinero, sino con mucho trabajo, sacrificio, mucha pasión, involucramiento y con aquellas cuestiones que realmente nos ayudan a hacer una ciudad más vivible, un lugar con calidad de vida y que podamos disfrutarlo entre todos. Muchas gracias.

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CALIDAD POR SOBRE LO POLÍTICO DIEGO SICARD Alcalde del municipio de Madrid, Cundinamarca (Colombia)

Muy buenos días, un saludo desde Colombia. Agradezco a Cristián (Labbé), a todo su equipo de trabajo y a todos los funcionarios de la alcaldía de Providencia que nos dan un ejemplo a muchos latinoamericanos de que la calidad es fundamental y que, como vemos, lo hace con amor, con pasión y eso es lo que nos tiene que llevar a estos procesos. El municipio de Madrid se ha certificado el año pasado en la GP-1000 que es una certificación adoptada por el gobierno nacional y que tiene dos variantes sobre la ISO-9000. Primero, tiene el tema de transparencia como indicador fundamental, además está la coordinación, la cooperación y la asociación, otro de los puntos que reúne la GP-1000, que es una certificación colombiana.

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Adicionalmente en nuestro país la Contraloría General ha creado el modelo de control interno, que es otro sistema de evaluación de calidad y del desempeño que también tenemos que cumplir. En el caso de nuestro municipio estamos en el 98% de cumplimiento. Vamos a hablar un poco de Madrid. Es un municipio que en 2009 cumple 450 años. Estamos a 29 kilómetros de la capital del país, Bogotá, somos parte del eje “ciudad capital” y tenemos una temperatura aproximada de 13 grados centígrados. En Colombia existen seis tipos de categorías fiscales. Madrid está en la cuarta y somos el primer municipio de ese nivel certificado en ISO 9001, lo cual nos da una gran satisfacción.

Nuestra principal vocación es la agro-industria, somos el principal productor de flores en Colombia y Latinoamérica y generamos el 25% del PBI del sector agrícola de nuestro país, pero esos recursos no llegan a nuestro municipio. Nuestro presupuesto es de 21 millones de dólares para este año fiscal. Tenemos una población de 67 mil habitantes, y hemos tenido un crecimiento exponencial en los últimos quince años. En los años setenta era un municipio de más o menos 12 mil habitantes y en 30 años hemos crecido a 67 mil habitantes. Sólo tres ciudades en Colombia han crecido en esa misma proporción: Suacha, también cercano a Bogotá, y Mosquera, que es vecino de nosotros. ¿Por qué ha llegado tanta gente a nuestro municipio? El sector agrícola genera más o menos 45 mil puestos de trabajo, directos e indirectos. Eso ha hecho que generalmente la población que llega es mano de obra no calificada, gente que no ha terminado su primaria o su bachillerato y que viene de los campos a buscar una mejor calidad de vida.

Compromiso con la calidad más allá de lo político Quiero dejar acá un testimonio. Uno puede querer, pero en realidad uno tiene que amar lo que hace ¿Qué hacemos muchos de nosotros? Contratamos un científico para que nos haga la certificación o a un funcionario de la administración, pero en muchas ocasiones no involucramos al equipo y le decimos: “A ver, amigo, saque la ISO-9001”. Mi amigo dirá: “Pero nosotros sacamos unos documentos, copiamos control-C, controlB del computador y buscamos en Internet y sacamos nuestros procesos”. Pues eso no se logra así.

siempre hay dificultades. La anterior administración terminó el 31 de diciembre de 2007 y ya venía con el proceso de calidad. A nosotros nos tocó presentar la primera evaluación el 12 de marzo del 2008, dos meses y medio después de habernos posesionado. Pudimos haber dicho: “No, nosotros no nos queremos presentar”, o “a mí no me interesa”, desde el punto de vista político. Pero el que perdía era el municipio, no perdía ni el alcalde Diego Sicard ni el anterior alcalde. Entonces, nos sentamos a trabajar fuertemente en sacar adelante este proceso. ¿Por qué quiero dejar acá esta enseñanza? Porque las personas pasan, pero los procesos deben continuar. Es fundamental amar lo que hacemos, querer a nuestros municipios, porque de ahí hemos salido. Yo arranqué como un estudiante en mi municipio y he logrado ocupar casi todos los cargos del sector salud hasta llegar a la alcaldía, el puesto más importante, y desde ahí estoy amando y logrando buscar que mi municipio sea mejor. Lo segundo, es que los procesos deben continuar, así nos vayamos. Siempre en las instituciones ocurre que se va el alcalde junto con su equipo y todo el mundo cambia, cambia la idea, la metodología etc. Pero lo que queremos dejar en nuestra comunidad es que el sistema de calidad sea un proceso continuo.

Una nueva estrategia Este año vamos a hacer una evaluación de nuestro sistema debido a que nuestro Plan de Desarrollo fue evaluado en el mes de octubre por el Consejo Municipal y tenemos un Plan Estratégico diferente al de la anterior administración. Nuestras cuatro metas del Plan Estratégico y del Plan de Desarrollo son:

Hemos venido desarrollando un proceso de calidad desde la anterior administración, y en el tema político

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En educación, el 82% de nuestra población no ha terminado su básica primaria ni su básica secundaria, lo cual genera una inequidad bastante importante frente a otros municipios. Los muchachos de nuestro municipio no tenían la oportunidad de ir a la universidad, pero hemos logrado que este año lleguen a la educación superior para que puedan capacitarse.

riñas callejeras que se presentaban entre los grupos delincuenciales juveniles, implementamos el toque de queda para menores de edad en nuestro municipio. Desde las 22:00 horas hasta las 6:00 de la mañana ellos no pueden estar en las calles, pero ello ha implicado un conflicto fuerte con los jóvenes porque no están de acuerdo con estas medidas.

Un tema importante en este tema es que todos los programas educativos han sido concertados con los empresarios de nuestro municipio ¿Por qué? Porque hemos venido cambiando, antes Madrid tenía todos los huevos en la misma canasta, eran flores, flores y flores y nada más que flores. Nuestra vocación era de floricultor, pero ahora hemos logrado traer otro tipo de industrias.

Bogotá también lo adoptó hace aproximadamente seis meses debido a la situación que se venía viviendo. Entonces hay puntos de vista que hemos logrado llevar adelante.

En seguridad ciudadana hemos tenido problemas y frente a ello hemos tomado medidas, pero hay quienes no están de acuerdo y en las paredes han escrito: “Menos seguridad, más rumba”, es decir, más diversión y menos policías. Debido a la gran cantidad de

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Nuestra administración está enfocada más hacia el tema social, la inversión en la comunidad, en las personas, pero ¿Qué nos pide la sociedad? Más pavimento, más andenes, o sea, más ladrillos, y desafortunadamente esa no es mi idea. Aquí debemos construir personas. Sí, hay que hacer los ladrillos, pero en este momento, en este primer año y medio, hemos empezado a construir gente que en un futuro se desarrolle.

Desde luego, sabemos de la importancia de los valores. Yo veía cómo los está manejando la alcaldía de Providencia. Es un tema fundamental, de honestidad, de transparencia, de ética y que en muchos de nuestros municipios se han perdido. En Madrid la mujer cabeza de hogar es uno de los principales núcleos familiares, mantiene a sus hijos con el cultivo de flores con 210 dólares mensuales aproximadamente, cada hijo ha sido concebido con una pareja diferente y eso genera un conflicto social bastante importante.

Atención de los problemas sociales Tenemos cuatro procesos estratégicos y seis de apoyo. Todos arrancan desde el usuario y el gobierno, o sea, de la administración municipal, y terminan también en el gobierno y en el usuario, muy parecido a lo que nos han mostrado todos los expositores. Hemos encontrado en el tema del conflicto familiar algunas dificultades. En el último Consejo de Gobierno vimos problemas en las inspecciones de policías con citas para atender casos más o menos a 45 días, y tenemos que darle una solución a nuestra comunidad. Al identificar eso en las encuestas tenemos que dar rápidamente una respuesta al usuario, por lo que vamos a ampliar los horarios de inspección de policía y vamos a generar una dimensión de los tiempos y movimientos de estas atenciones. Además, en este momento el municipio está trabajando sobre la cultura organizacional, estamos empoderando a los usuarios, desde el que lleva la carta al funcionario hasta la persona que toma las decisiones en alguna de las gerencias.

Queremos decirles que el movimiento de los municipios como el nuestro ha sido brusco, tanto así que este año hemos tenido la construcción de cerca de 600 nuevas viviendas, para las cuales no se han autorizado nuevos colegios. Tenemos también una deserción escolar de la media y de bachillerato de cerca del 20% de nuestros muchachos que arrancan en sexto grado. Es un problema bastante grave y estamos trabajando para poder sacarlos adelante. Para ello estamos echando mano a diversas estrategias como la educación nocturna y personalizada, porque tenemos un grupo de muchachos consumidores de droga y que generan conflicto en la sociedad, con familias con problemas. A ellos los hemos involucrado en un programa de educación personalizada. Son muchachos a los cuales la sociedad rechaza y nosotros los estamos rescatando para que sean nuevamente parte de ésta.

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El municipio además se involucró en un programa de prevención del trabajo infantil. En Madrid la vocación de la comunidad apuntaba a que los niños trabajaran en el sector floricultor. Las empresas, en tanto, también han venido haciendo sus certificaciones, y una de ésas implica la prevención del trabajo infantil, por lo que en nuestro municipio también hemos venido trabajando en la erradicación de esa situación. Hemos descubierto en este proceso que el trabajo infantil actualmente en nuestro municipio es la venta de drogas y estupefacientes. Ponen a los niños a vender porque son difícilmente judicializados, es lo mismo que está ocurriendo en las grandes ciudades.

Avances en certificación y calidad Contamos con dos empresas, la de acueductos –que es de capital público y que está certificada en GP-1000, ISO-9001– y el Instituto de Deportes, que también queremos certificar. En el sistema de calidad hacemos la política de calidad, buscamos los objetivos, hacemos auditorías internas, analizamos los datos en la Alta Gerencia, se toman los correctivos y finalmente se hace la revisión y la implementación del proceso de mejoramiento continuo. Utilizamos el sistema PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), donde el centro de nuestros ejercicios son el cliente interno y el cliente externo, nuestros funcionarios y la comunidad en general.

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Veamos ahora algunas de las políticas de calidad que están comprometidas con la generación de empleos. Para ello hemos buscado dos estrategias. Primero hicimos una reforma tributaria, generando incentivos a las empresas que lleguen a nuestro municipio y aplicando descuentos a los empresarios en el primer año de instalación de su industria o comercio, pero con el compromiso de que ellos tienen que generar 10% de trabajos directos en las fábricas que lleguen a nuestro municipio, para ir subiendo hasta el 50% de los trabajadores. En el tema de seguridad, los resultados de las auditorías son evaluados y nos hemos puesto de cara a la comunidad para ser escarnio público, porque a veces a los alcaldes nos da miedo salir a la comunidad y decir: “Miren, estamos haciendo esto”, pero también es importante que la comunidad nos diga lo equivocados que estamos a veces.

Hace 15 días, por ejemplo, tuvimos una reunión donde hasta me pidieron la renuncia porque la gente no quiere ver discotecas en algunos sectores de nuestro municipio. En esa revisión de cuentas nos percatamos cuál es el querer y el sentir de la comunidad y frente a ello estamos tomando medidas para mejorar nuestros procesos.

Escuchando a las personas Hemos considerado las grandes enseñanzas de Peter Druker en el tema de la gestión estratégica, como la revisión de la alta dirección, la atención a los indicadores y la planificación, por lo que estamos escuchando a todos los sectores y estamos saliendo hacia las comunidades. Esto último lo hacemos porque generalmente en las campañas políticas siempre salimos a buscar los votos y después nos encerramos en las oficinas. Actualmente estamos haciendo la “Alcaldía en su casa”, que consiste en que salgo una vez a la semana a los distintos barrios para escuchar las dificultades e inquietudes de las personas. Con ello podemos generar estrategias para mejorar sus vidas. ¿Qué nos ha traído esto? Que si lo hacemos con amor vamos a lograr la excelencia, vamos a ser reconocidos y mejoraremos los procesos día a día. Así la comunidad estará satisfecha, les daremos un valor agregado a nuestros funcionarios y los recursos públicos serán mejor ejecutados. Muchas gracias.

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CÓMO SE CONVIERTE UN SUEÑO EN REALIDAD ITZHAK ROCHBERGER Alcalde de Ramat Hasharon, Israel

Buenos días. Quisiera introducirlos en el pensamiento o en el sueño de un alcalde ¿Cómo se producen fondos en condiciones difíciles? ¿Cómo se convierte un sueño en realidad? ¿Cómo se puede hacer una revolución, una ciudad diferente, introducir novedades y soluciones frente a los dilemas actuales? Mi ciudad, Ramat Hasharon, la recibí con un déficit presupuestario muy grande. Hace seis años había un déficit de alrededor de 30 millones de shekels (cerca de 80 millones de dólares estadounidenses) y nosotros, una ciudad que no recibe presupuesto del gobierno nacional, necesitamos hacer, tuvimos que desarrollarnos con nuestros propios recursos. En este tema las decisiones son muy difíciles porque los ciudadanos

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quieren resultados, y se necesita producir y ser inteligente para no hacer cosas que conduzcan a un mayor déficit. Evaluemos lo que dije ayer. Hicimos parques con nuevas superficies de goma y juegos que cumplen con las normas de seguridad, desarrollamos rutas e instalaciones; cambiamos miles de metros de tuberías de agua, calles completas con piedras que combinan, con parques y flores, con sistemas de agua muy avanzados (porque en Israel hay problemas graves de agua). Casi en cualquier zona hicimos un parque. Desarrollamos además escuelas, jardines de infantes, sistemas de succión, sistemas de agua y aljibes nuevos.

Del sueño a la realidad Cuando comencé mi gestión hace seis años tuve un dilema ¿Cómo administrar la ciudad con un déficit tan grande y quiero pasar de los sueños a la realidad? Lo primero que se debe hacer es producir fondos ¿Cómo se producen fondos? ¿Cómo se producen fondos en una ciudad cuando el nivel socio-económico de los ciudadanos, en una escala de 1 a 10, es de 9 y aun así hay déficit presupuestario?

Hicimos un plan de trabajo en el que sabíamos aproximadamente lo que haríamos en los siguientes cinco años, y desde allí se debía avanzar. Entonces, tienes un plan, tienes la voluntad, pero de nuevo ¿Cómo se producen fondos?

En realidad utilizamos durante los cinco años del mandato anterior alrededor de 100 millones de dólares y se lo devolvimos a los ciudadanos con creces.

PREGUNTA 1: Me gustaría saber cómo su equipo le permitió que hiciera acciones impopulares, cuando acá, en Chile o en la Argentina, un intendente hace algunas acciones y tiene el temor de perder las elecciones futuras ¿Cómo logró convencer a su equipo de que, aún haciendo acciones impopulares, las tenía que seguir haciendo?

Sr. ROCHBERGER: Ese es exactamente el dilema ¿Cómo llevar a cabo acciones impopulares que significan meter la mano en el bolsillo de los ciudadanos y, al mismo tiempo, necesitas ser elegido para un segundo mandato? Quisiera dividir la respuesta.

Con un modelo muy impopular metimos la mano en los bolsillos de los ciudadanos, enviamos impuestos adecuados a los ciudadanos para que pagaran el monto correcto y eso mejoró nuestra situación presupuestaria. Pero al mismo tiempo generó caos en la ciudad, porque los ciudadanos no querían pagar ¿Por qué debían pagar más? ¿Porque nunca lo habían hecho antes? Entonces fuimos con fotos aéreas y les mostramos que no pagaban lo que correspondía y que tenían moras. ¿Cómo se crea esa confianza entre el gobierno y el ciudadano? Cuando el ciudadano paga un monto elevado, quiere saber que recibirá algo a cambio, y ello no es sencillo.

El punto principal es que los funcionarios de gobierno cumplan con su política como alcalde. Ahora ¿Cómo se transmite eso a los ciudadanos? Para ello se necesita determinación para mostrarles a los ciudadanos que les estás devolviendo su dinero.

El presupuesto de desarrollo del gobierno de la ciudad, cuando yo lo planifiqué, estaba sobre los 250 millones de dólares. Es mucho dinero.

En algún punto logramos explicarles a los ciudadanos que deben pagar para obtener un desarrollo mayor.

El gran desarrollo que llevamos adelante en la ciudad restituirá la confianza entre los ciudadanos y el gobierno. Tu pregunta es pertinente porque yo temía eso. A fin de cuentas, me presenté a las elecciones en una lista apolítica, no partidaria y todo mi mensaje apuntaba a que mi gestión iba a ser a favor del ciudadano, y de pronto, aparentemente, hice lo contrario.

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CONSIDERACIONES FINALES DEL SEMINARIO MYRIAM CABUYA Moderadora (Colombia)

En nombre del equipo técnico he sido designada para compartir con ustedes algunas consideraciones de este Tercer Seminario en Gestión de Calidad para Ciudades Modernas. Durante los últimos dos meses y un poquito más recibimos una invitación muy importante que abrigaba una promesa nos generó expectativas, ilusiones y sueños.

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¿Cuál fue esa promesa? Lo vemos en el logo de este seminario que tiene cuatro elementos que proponen un holograma de articulación, de complementación. Esto nos deja el mensaje que no debemos aislarnos, que la calidad exige fuerza, integración, complementos y aprendizajes colectivos. La principal tarea es sentir que somos aprendices de la calidad, que nos falta por aprender, pero que en esta oportunidad contamos con personalidades muy notables y distinguidas, como nuestro “chairman” el señor Cort, que enaltecieron este evento. La invitación nos hablaba de una promesa de conocimiento, de experiencias exitosas y de motivaciones. Así fue el sueño del alcalde Labbé, de su gabinete, de un concejo que siempre respalda, lo cual es muy importante porque, de otro modo, no se logra hacer realidad las iniciativas. Aprendimos de la mano de los más altos expertos y de los más novatos aprendices, porque la calidad implica un proceso de aprendizaje y de intercambio de conocimientos, algunos en una etapa inicial, otros en nivel intermedio y otros muy avanzados. Un conocimiento que nos habló de sistemas de gestión bajo ISO-9000, 9001, 9004, de IWA-4 para gobiernos locales, de modelos de excelencia y del modelo de la Subdere para acreditación de las municipalidades, entre otros.

Los alcaldes han aplicado una herramienta de manejo internacional que no se trata sólo de mediciones, sino que es una herramienta que sirve con o sin certificación. La principal consideración es que la organización debe definir cuál es la herramienta que, de manera más cómoda, encajará en su realidad y cómo se complementarán con otras. Entonces, tenemos aquí una promesa cumplida. La segunda promesa estuvo referida a las experiencias exitosas de la mano de miembros de distintos países. Muchas gracias, entonces, a los que compartieron sus experiencias, los que estamos en kinder, en primaria, en básica o en secundaria y hasta los PHD que tenemos aquí y que vinieron a compartir, muchísimas gracias a todos. También se cumplió la promesa de experiencias exitosas. Tercera promesa, la aplicación en distintos ámbitos. Hay una constante que se da en lo público, infortunadamente, pero que estamos intentando cambiarla. Hay quienes dicen: “Ah, es que en Providencia sí se puede con toda esa plata que tienen”. Pues no, no es la plata.

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Hemos comprobado aquí que en todos los continentes se puede, tuvimos ejemplos desde Sudamérica hasta Europa, y finalmente comprobamos que en distintos ámbitos se aplica la calidad, y que podemos lograr ciudades modernas si existe una gestión de calidad en la administración pública.

El desarrollo sostenible requiere de una relación articulada con todas las partes interesadas, y la construcción de esas ciudades modernas implica una buena interacción entre el sector público y el privado, y que ojalá la calidad no sea del ámbito privado solamente sino de todos. No sirve un sector privado pujante si su sector público no lo hace bien. Promesa cumplida, entonces. Finalmente, esa invitación de motivación que nos hizo Providencia. Vemos aquí rostros concentrados, comprometidos, alegres. Esa es la clave para decir que los sistemas de gestión de calidad no son de papel. Es muy importante mantener la motivación que nos ha dejado este seminario, con calidez y calidad, con un compromiso que no sea solamente de los mandos medios.

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¿Qué pasará después del seminario? ¿Nos vamos a llevar esta motivación y la vamos a mantener a lo largo del tiempo? Esa es la tarea.

—Paso a paso se alcanzan largas distancias. —Lo que no se mide no se gestiona. —Estamos contaminados y no hay antídoto. Estamos contaminados con la calidad.

¿Se cumplió la promesa? Sí. Ahora, algunas frases memorables para recordar: —La única manera segura de adivinar el futuro es creándolo. —En el camino de la calidad el horizonte es infinito. —Personas sin estrategias es un sueño; estrategias sin personas es un suicidio. —Participación, motivación y capacitación son claves para alcanzar calidad y calidez con la gente. —Un problema definido está parcialmente resuelto, por eso es que hay que medir, verificar y chequear. —Las cosas no sólo hay que hacerlas, hay que mejorarlas.

Unas merecidas felicitaciones por tantos logros. Quienes vinimos al Primer Seminario Internacional en Providencia encontramos aquí que cada vez hay más gente, hay mayor participación de municipalidades, de entidades gubernamentales. Tener estas aulas cada vez más llenas es un logro. Muchas gracias a Chile por recibir a los que vinimos de otros países. Muchas gracias a Providencia por desarrollar esfuerzos tan importantes. Muchísimas gracias al alcalde Labbé, que algún día soñó y luego nos enseñó que si lo podemos soñar lo podemos hacer.

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Palabras Finales

LA CALIDAD ES UN CAMINO SIN RETORNO CRISTIÁN LABBÉ Alcalde de Providencia (Chile)

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Quiero agradecerle al gobierno central, al ministro del Interior, al contralor general de la República, al presidente del Senado y al presidente de la Asociación Chilena de Municipalidades por habernos acompañado en la mesa de constitutiva de este seminario.

La calidad no es patrimonio de un determinado sector o tipo de municipalidades. Aquí podemos pensar diferente pero podemos trabajar juntos. Todas nuestras sociedades piden a los que trabajamos en el sector público: “¡Háganlo! ¡Háganlo bien y háganlo ya!”.

Creo que es poco común en este país que nos juntemos todos a trabajar un tema que es de interés, que es transversal, que es de grandes y de chicos, que es de izquierda y de derecha, de gordos y de flacos. Creo que este es un ejemplo que hemos dado a las municipalidades de Chile y del mundo en que podemos trabajar juntos todos.

Tanto es así que la gente que no está aquí está tan contaminada que se fue a aplicar rápidamente estas cosas a sus municipalidades. Ellos están más contaminados que nosotros, los flojos estamos aquí, el resto está en sus comunas trabajando por la calidad y la calidez. Las cosas siempre hay que verlas medio llenas. “Be positive, always”.

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Creo que lo que quisimos demostrar aquí, y lo conversamos con los expositores internacionales, es que muchas veces estas cosas nos parecen tremendamente complejas y resulta que son enormemente fáciles. Hay que partir, no tengan miedo, no se rindan, no se rindan, el tema de la calidad es tomar el camino de hacer las cosas bien siempre y eso no requiere mucho.

Quiero agradecer también a los expositores internacionales que han viajado desde muy lejos para acompañarnos. Nos han dado una tremenda lección. Agradecer también a los alcaldes de Chile, a los de otros países, a las delegaciones internacionales, a nuestro “sponsor”. Todos estos “stand” que tuvimos aquí representan el compromiso de gente que nos ha apoyado porque cree en esto, esto es la alianza público-privado. En muchas de nuestras comunas hay un sector privado al cual podemos sumar. A todos nos interesa que las cosas funcionen bien, de tal manera que no hay que tener ese complejo de no juntarse con lo privado. A su vez, el sector privado también tiene que tener una responsabilidad social con el sector público. Podemos hacer una tremenda y potente alianza porque todos estamos interesados en lo mismo, el hombre crece cuando hace negocios porque hace que las sociedades se desarrollen, quien genera empleo es el que desarrolla iniciativas, de manera que no le tengamos miedo a trabajar con el sector privado y tampoco a hacerlo con el sector intelectual, que a veces vive en la estratósfera de la sociedad crítica.

Nosotros tuvimos aquí la representación de una universidad y la verdad es que siempre hemos contado con la colaboración de las casas de estudios superiores. La Universidad de Los Andes, por ejemplo, nos acompañó con sus alumnos, que fueron los anfitriones de este seminario. Quiero agradecerles a todos ustedes porque para nosotros esto era complejo. No es fácil, pero está súper bien cumplido. Mi agradecimiento va también para todo el equipo de Providencia que ha sido extremadamente esforzado. Lo que viene será el Cuarto Seminario Internacional de Desarrollo de Gobiernos Locales, que parte mañana con la evaluación de este seminario, con las experiencias, con los errores que hemos cometido y con las lecciones que ustedes nos han enseñado. Los invito al Cuarto Seminario Internacional de Gobiernos Locales 2010, que vamos a hacer mediante un gran esfuerzo para que sea el Seminario del Bicentenario, ya que nuestro país cumple 200 años. Queremos hacer un seminario “top”, como nuestra patria se lo merece. Muchas gracias.

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