SERIEHÆFTE
Lærerens rolle i implementeringen
at kunne håndtere udfordringer er nøglen til undervisning og læring. Denne viden følges op af forskning, der kan pege på, hvordan man bygger bro mellem disse kompetencer, så de kan tilegnes og praktiseres. Der peges i forskning på, at almindelige efter- og videreuddannelsesforløb, hvor lærere sendes af sted på kortere eller længere uddannelsesforløb, i sig selv har ringe effekt på praksis (Joyce og Showers 2002). I stedet peges der på stor effekt af praksisnære uddannelsesforløb, der kontinuerligt følges op med kollegial og faglig supervision i den daglige praksis (ibid.).
Det er dog ikke blot læreren, der påvirker implementeringsprocessen. Det gælder også målgruppen (for eksempel eleverne og forældrene), organisationen og de forskellige ledelsesniveauer i organisationen – og ofte lever den enkelte aktørs adfærd og handlinger ikke op til lovgivningens intention.
Paradoksale forhold mellem mål og styringsform
”Markarbejderen” eller den udførende profession (læreren) har ifølge Winter og Nielsen (2008) og Lipsky (2010) en stor grad af autonomi i sit arbejde og er svær at lede – og i sidste ende smitter den individuelle og relationelle motivation og vilje, stærkt præget af alle ovenstående forhold, af på deres udførelse af opgaven. Læreren har derved stor indvirkning på beslutningernes præstationer og effekter. Ikke desto mindre er markarbejderens betydning ofte overset i for eksempel topdown-implementeringsforskningen (Lipsky 2010; Winter og Nielsen 2008).
Hovedbudskabet i forskningen er klart og enkelt: Hvad lærere gør, betyder noget (se fx Andersen og Winter 2011 og Hattie 2009). Denne viden indikerer, at ændringer i lærerens praksis også betyder ændringer hos eleven, og derfor er det væsentligt at fokusere forskning på, hvad der kan mobilisere ny viden hos læreren. Samtidig er et kompetenceløft hos lærerne også essentielt, og det er der specifikt fokus på i reformen, hvor 1 milliard kroner er afsat til formålet frem mod 2020. Strategiske og systematiske tilgange og
40
En af de aktuelle trends inden for ledelse er, at der ”skrues op” for kontrollen, når der skal styres efter klare og tydelige mål. Kontrol som et redskab til at sikre ønskede resultater er inspireret af New Public Management (NPM), som har domineret de offentlige organisationer over en længere periode. Det er klart, at der ønskes reflekterende, engagerede, motiverede, selvstændigt handlende, kreative og innovative ledere og medarbejdere på alle niveauer både ideologisk set og for at kunne lykkes med implementeringen af reformer og politikker. Set i dette lys kan det virke paradoksalt at øge kontrollen, krav om ensartede handlinger samt skærpet tids- og ressourcestyring.
New Public Governance (NPG) fokuserer, som alternativ til NPM, på innovation,