BERGAMO

CENTRO STUDI ANCL DI BERGAMO IL COINVOLGIMENTO PARITETICO TRA TEORIA E PRATICA: LO STATO DELL’ARTE DELLE AZIENDE BERGAMASCHE E LE PROSPETTIVE DI SVILUPPO

INDICE 1. Introduzione 2. Il contesto bergamasco: tra teoria e prassi 3. Il caso W&H Sterilization: “People are Priority” come filosofia gestionale 4. Le esperienze multinazionali a confronto 5. Conclusioni

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SCUOLA DI RELAZIONI INDUSTRIALI

1. INTRODUZIONE Il tema del coinvolgimento paritetico dei lavoratori rappresenta una delle più significative evoluzioni del diritto e della cultura del lavoro contemporaneo. Esso nasce dall’esigenza di superare il tradizionale dualismo tra datore e prestatore d’opera, in favore di una visione collaborativa dell’impresa, in cui ogni lavoratore sia riconosciuto come parte integrante del processo decisionale e produttivo.

La Legge n. 76/2025, che introduce strumenti di incentivazione alla partecipazione dei lavoratori, costituisce un passaggio cruciale in questo percorso.

L’obiettivo è duplice: da un lato, rafforzare la tutela dei lavoratori e la coesione interna; dall’altro, promuovere modelli di governance fondati su fiducia, corresponsabilità e sostenibilità organizzativa.

Dal punto di vista operativo, l’applicazione del coinvolgimento paritetico si traduce generalmente nell’istituzione di comitati bilaterali o organismi paritetici, sedi deputate alla consultazione e alla collaborazione tra le parti, che dovrebbero consentire un dialogo strutturato e continuativo, favorendo la prevenzione dei conflitti e l’individuazione di soluzioni organizzative condivise.

In questa prospettiva, il coinvolgimento paritetico non deve essere inteso come mero adempimento normativo, ma come leva strategica per la competitività e la qualità del lavoro, capace di incidere positivamente sul benessere aziendale e sui risultati economici.

2. IL CONTESTO BERGAMASCO: TRA TEORIA E PRASSI Un’indagine condotta da ANCL Bergamo su un campione di circa 2.000 aziende del territorio bergamasco, appartenenti a tutte le fasce dimensionali — dalle microimprese alle aziende medio-grandi — ha evidenziato un marcato scarto tra il modello teorico delineato dal legislatore e la sua effettiva applicazione nelle imprese del territorio.

Ne è emerso, infatti, che, nonostante l’ampio campione oggetto di indagine, in nessuna azienda vengono adottati meccanismi strutturati di partecipazione paritetica.

Tuttavia, è interessante come, de facto, emergano forme spontanee e informali di coinvolgimento, soprattutto nelle piccole e medie imprese, dove la 126

vicinanza tra imprenditore e lavoratori favorisce un dialogo diretto e una collaborazione diffusa.

In tali contesti, la partecipazione si manifesta come atteggiamento culturale più che come procedura formale: un modo di vivere l’impresa basato su fiducia, ascolto e valorizzazione reciproca. Tra i casi più significativi spicca quello di W&H Sterilization, filiale di una multinazionale del settore dentale che ha saputo costruire, nel tempo, un modello partecipativo maturo, coerente e profondamente umano.

3. IL CASO W&H STERILIZATION: “PEOPLE ARE PRIORITY” COME FILOSOFIA GESTIONALE 3.1. L’impresa e il contesto organizzativo W&H Sterilization, filiale italiana di un gruppo multinazionale austriaco leader nella produzione di macchinari e strumenti dentali, impiega circa 200 dipendenti e si distingue per un approccio manageriale centrato sulla valorizzazione delle persone.

Pur prendendo ispirazione dalla casa madre, la sede italiana ha sviluppato un modello di coinvolgimento paritetico ancora più avanzato e spontaneo, maturato nel tempo grazie alla convinzione che ascoltare e responsabilizzare le persone rappresenti il motore principale della produttività e del benessere.

Fin dall’ingresso in azienda, i valori sono chiaramente espressi: campeggia il motto “People are Priority”, che sintetizza la visione culturale di W&H Sterilization.

Questa dichiarazione d’intenti non è meramente simbolica, ma si riflette concretamente nelle politiche interne, nella gestione quotidiana e nelle scelte organizzative.

3.2. Partecipazione diffusa e autonomia organizzativa In W&H Sterilization il coinvolgimento dei lavoratori è parte integrante della governance. Ogni collaboratore è coinvolto attivamente nei processi decisionali e operativi, partecipando a riunioni periodiche di confronto e scambio, dove il dialogo è libero e paritario.

La struttura organizzativa è volutamente orizzontale: non esistono capi ufficio o capi produzione, ma referenti e coordinatori che esercitano una leadership

di tipo partecipativo, orientata alla guida e non al comando.

In caso di assenze prolungate, come nei periodi di maternità, i team sono in grado di autogestirsi completamente, segno di una maturità organizzativa consolidata. La gestione delle ferie, degli straordinari e della banca ore avviene in autonomia da parte dei gruppi di lavoro, che si organizzano secondo criteri di equità e responsabilità condivisa.

Questa impostazione favorisce una cultura di autonomia e fiducia reciproca, capace di alimentare motivazione, senso di appartenenza e spirito imprenditoriale. Non sorprende, dunque, che W&H Sterilization registri un turnover estremamente basso, indice di soddisfazione e stabilità interna.

3.3. Formazione e crescita: un investimento sulle competenze La formazione rappresenta un pilastro strategico della filosofia aziendale. W&H Sterilization investe oltre 200.000 euro l’anno in programmi di aggiornamento e sviluppo, con un focus mirato sulle soft skills, considerate essenziali anche per le figure operative.

Il percorso formativo inizia già nella fase di selezione, con un bilancio delle competenze che analizza sia le capacità tecniche (hard skills) sia quelle relazionali (soft skills). Ogni anno, attraverso colloqui dedicati, si ridefiniscono gli obiettivi di crescita individuale, con percorsi di apprendimento personalizzati e on demand, in base alle esigenze espresse dai dipendenti stessi.

L’attenzione alle soft skills – comunicazione, collaborazione, empatia, problem solving – contribuisce a diffondere un clima di crescita condivisa e di empowerment che favorisce la maturazione personale e collettiva. Anche le problematiche relazionali vengono affrontate in modo proattivo attraverso sessioni di coaching individuale e di gruppo, rafforzando la qualità delle relazioni interne.

3.4. Benessere, welfare e work-life balance Il benessere dei lavoratori in W&H Sterilization non è un concetto astratto, ma una politica aziendale strutturata. La filiale aderisce al programma WHP (Workplace Health Promotion) promosso da ATS Bergamo, organizzando – tramite un team interno di 5-6 persone – attività sportive, escursioni, tornei

interaziendali e iniziative per la salute fisica e mentale.

Accanto a ciò, l’azienda propone corsi di yoga, zumba e tornei di padel, con spese interamente sostenute dalla direzione. In collaborazione con la Fondazione Umberto Veronesi, W&H promuove campagne di prevenzione oncologica e di sensibilizzazione alla salute, mentre specifici corsi affrontano il tema della dipendenza da social e smartphone, oggi tra le nuove forme di rischio psicosociale.

Un esempio emblematico di attenzione alla conciliazione vita-lavoro è la saletta familiare all’ingresso dell’azienda: uno spazio accogliente dotato di giochi, libri e tavoli dedicato ai figli dei dipendenti, che possono restare anche per l’intera giornata.

Questa iniziativa, molto apprezzata e frequentemente utilizzata, testimonia la concreta volontà dell’impresa di sostenere i genitori-lavoratori, favorendo un equilibrio armonico tra vita privata e impegno professionale.

Completano il quadro iniziative di team building, spesso nate su proposta dei dipendenti stessi, che rafforzano la coesione interna e il senso di comunità.

Il tutto all’interno di un sistema di welfare aziendale e premi di risultato che premia la collaborazione e l’impegno collettivo, consolidando un autentico clima di benessere e fiducia.

3.5. Innovazione, sostenibilità e prospettive future Il modello di W&H Sterilization non si limita all’ambito sociale: l’impresa integra i principi del coinvolgimento con una visione di lungo periodo orientata alla sostenibilità e ai criteri ESG (Environmental, Social, Governance).

Tra i vari progetti che l’azienda vorrebbe sviluppare, inoltre, troviamo molto interessante quello in cui si prevede che ciascun team possa gestire autonomamente un proprio budget, con la possibilità di scambi interni tra reparti in base alle necessità operative. Questo schema, ispirato alla casa madre austriaca ma che verrebbe tradotto in chiave italiana, mirerebbe a rafforzare il senso di responsabilità collettiva e la cultura del risultato condiviso.

In tal modo, la partecipazione diventa non solo un valore etico, ma anche una pratica gestionale innovativa, che contribuisce alla competitività e alla resilienza dell’impresa nel mercato globale.

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4. LE ESPERIENZE MULTINAZIONALI A CONFRONTO Accanto al caso W&H Sterilization, la ricerca ANCL Bergamo ha analizzato due grandi realtà multinazionali: Schneider Electric Italia e WindTre. Entrambe adottano modelli di coinvolgimento paritetico personalizzati, coerenti con la propria identità organizzativa. Anche in queste aziende di grandi dimensioni il coinvolgimento paritetico non è strutturato e applicato secondi i dettami normativi, ma ancora una volta viene applicato secondo le esigenze aziendali e la sensibilità della direzione.

Schneider Electric privilegia una partecipazione formalizzata attraverso comitati paritetici e strumenti di consultazione strutturata, in un’ottica di sostenibilità e innovazione tecnologica. WindTre, invece, si concentra su flessibilità e benessere psicologico, favorendo il dialogo attraverso piattaforme digitali e percorsi di sviluppo individuale.

In entrambi i casi, come in W&H Sterilization, emerge la convinzione che la partecipazione autentica dei lavoratori rappresenti una leva strategica per l’innovazione, la retention e la produttività.

5. CONCLUSIONI L’indagine condotta da ANCL Bergamo mette in luce come il coinvolgimento paritetico dei lavoratori rappresenti oggi un principio riconosciuto ma ancora in fase di piena maturazione applicativa. Se da un lato il quadro normativo, a partire dalla Legge n. 76/2025, fornisce un importante riferimento per promuovere la partecipazione, dall’altro emerge come il vero motore di innovazione sia spesso la cultura organizzativa interna delle imprese.

Nel tessuto bergamasco, caratterizzato da una forte presenza di PMI, l’adozione di modelli partecipativi avviene prevalentemente in modo spontaneo e adattivo, come risultato di una sensibilità crescente verso il valore del capitale umano. È proprio in questo

A cura di: Paola Bernardi Locatelli e Lucia Caccia.

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scenario che il caso di W&H Sterilization assume rilievo paradigmatico: l’azienda ha dimostrato che un modello partecipativo autentico può generare benessere, efficienza e senso di appartenenza, traducendo il principio giuridico del coinvolgimento in una prassi quotidiana di fiducia e corresponsabilità.

Il successo di questa esperienza dimostra come la centralità della persona non sia un’utopia, ma una concreta leva di competitività. Attraverso politiche di ascolto, autonomia, formazione e welfare diffuso, W&H Sterilization ha costruito un ecosistema organizzativo capace di coniugare produttività e benessere, visione aziendale e libertà individuale, creando un ambiente di lavoro inclusivo e partecipativo.

Guardando al futuro, il coinvolgimento paritetico appare destinato a divenire un pilastro essenziale dei nuovi modelli di impresa sostenibile. Perché ciò avvenga in modo diffuso, occorrerà agire su due fronti complementari:

• Sul piano normativo, favorendo incentivi, premialità

e riconoscimenti per le imprese che adottano modelli partecipativi reali e misurabili.

• Sul piano culturale, promuovendo un’evoluzione

del pensiero manageriale, che superi definitivamente la logica verticale del comando a favore di un paradigma collaborativo, etico e partecipativo.

Il futuro del lavoro – e con esso la sfida per i consulenti del lavoro e i professionisti delle relazioni industriali – sarà quello di accompagnare le imprese in questo percorso di partecipazione consapevole, in cui la governance condivisa e la cura delle persone diventino parte integrante delle strategie di crescita.

Come insegna l’esperienza di W&H Sterilization, investire sulle persone non è un costo, ma il più solido degli investimenti: quello che genera valore nel lungo periodo, rafforza la coesione sociale e costruisce imprese resilienti, responsabili e davvero sostenibili.

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