Innhold
Forordâ5
DEL I
INTRODUKSJON OG FAGLIG GRUNNLAGâ11
Kapittel 1.âInnledningâ13
Kapittel 2.âGrunnmurâ17
Et faglig bakteppe
2.1. Innledningâ18
2.2. Hvorfor team?â18
2.3. Teamdefinisjonâ18
2.4. Et team er samhandlingâ20
2.5. Roller spiller en viktig rolleâ22
2.6. Levende team og teamprestasjonâ27
2.7. Levende teams grunnpilarerâ29
DEL II
TEAMETS EKSTERNE FORHOLDâ31
Kapittel 3.âOm ekspedisjoner og indre drĂžmmerâ33
Team-motivasjon og mening
3.1. Innledningâ34
3.2. Teamoppstartenâ35
3.3. Teamets behovspyramideâ38
3.4. Indre motivasjon og autonomiâ42
3.5. Indre motivasjon og meningâ45
3.6. Indre motivasjon og mestringâ48
3.7. Lederkarakter (og teamkarakter) â hvordan jobbe med intensjonâ49
3.8. Avslutning: Levende team motiveres av ulike ting (og jobber aktivt med Ă„ bli motivert av ulike ting)â52
Kapittel 4.âOm farlige fĂžlelser og hodelĂžse hĂžnsâ55
Teamets kontekst
4.1. Innledningâ56
4.2. Hva er kompleksitet og hvordan gjenkjenne det?â57
4.3. IPO-modellenâ60
4.4. Eksterne interessenters fĂžlelser og idealiserte mĂ„lâ64
4.5. Sorte svanerâ67
4.6. Avslutning: Levende team forholder seg aktivt til sine omgivelserâ70
Kapittel 5.âOm team som var fastlĂ„st i en gammel organisasjonsstrukturâ72
Teamorganisering og organisasjonsstrukturer
5.1. Innledningâ73
5.2. Grunnleggende organisasjonsstrukturerâ73
5.3. Delt beslutningstaking pĂ„ tvers av teamâ77
5.4. Det som er naturlig for oss: Fleksible strukturer og fleksibel ledelseâ80
5.5. Team som organisasjonsstrukturâ83
5.6. Teamautonomi i prosjekt â Scrum og smidig prosjektledelseâ86
5.7. Avslutning: Levende team dĂžr i en statisk og hierarkisk organisasjonâ90
Kapittel 6.âOm en leder som ble overrasket over at han ikke var lederâ91
Teamledelse og lederteorier
6.1. Innledningâ92
6.2. Personlighetstrekk og personlige egenskaperâ93
6.3. Situasjonsbestemt ledelse, lederstil og ferdigheterâ96
6.4. Minst-foretrukne-medarbeider-teori (LPC)â99
6.5. MĂ„lâmiddel-teoriâ101
6.6. LederâfĂžlger-bytte-teori (LMX)â102
6.7. Transformasjonsledelseâ103
6.8. Teamledelseâ107
6.9. Avslutning: Levende team har mer ledelse enn en person kan klare aleneâ113
DEL III
TEAMETS INTERNE DYNAMIKKERâ115
Kapittel 7.âOm cockpit-relasjonerâ117
Statushierarki i team
7.1. Innledningâ118
7.2. Statushierarki som uformelt rangsystemâ119
7.3. Statushierarki og formell autoritetâ121
7.4. Statushierarki og tillitâ123
7
7.5. Cockpit-relasjoner â statushierarkiers betydning for teamutvikling (eller mangel pĂ„ sĂ„dan)â125
7.6. Statushierarki som sosial rolleâ129
7.7. Snu hierarkietâ131
7.8. Avslutning: Levende team har dynamiske statushierarkierâ133
Kapittel 8.âOm en prosjektgruppe som hadde en god startâ135
Teamroller og identitet
8.1. Innledningâ136
8.2. Sosiale roller og teamrollerâ137
8.3. Roller og rollestrukturâ141
8.4. Skuespill, hovedroller og birollerâ145
8.5. «Stanford Prison Experiment» â et kjent eksperiment om rollers effektâ149
8.6. Mellomlederrollenâ152
8.7. Avslutning: I levende team kan alle bĂ„de sine egne og andres roller sĂ„ godt at det er naturlig Ă„ utfordre dem â155
Kapittel 9.âOm den vanskelige virkelighetenâ157
Felles mentale modeller i team
9.1. Innledningâ159
9.2. Felles mentale modeller (FMM) i teamâ159
9.3. Virkelighetsskaping («sensemaking») i teamâ162
9.4. X-system og C-system: Ă
tenke fort og langsomt (sammen)â164
9.5. NĂ„r virkeligheter bryter sammenâ168
9.6. Avslutning: Levende team blir ikke overrasket av misforstĂ„elserâ170
DEL IV
DYNAMIKKER SOM HEMMER TEAMUTVIKLINGâ171
Kapittel 10.âStrategiteamet som bare ville ha det braâ173
Organisasjonskultur og teamklima
10.1. Innledningâ174
10.2. Hva er organisasjonskulturâ175
10.3. Grunnleggende verdier og normerâ177
10.4. Kohesjon â limet som holder teamet sammen (vi-fĂžlelsen)â180
10.5. Teamklimaâ183
10.6. Gruppetenkning â teamklimaet dominererâ187
10.7. Avslutning: Levende team har som kultur Ă„ utfordre egne normer og verdierâ191
Kapittel 11.âOm brannmenn som tviholdt pĂ„ det de var vant medâ193
Innovative team â vanebryting i team
11.1. Innledningâ195
11.2. Vanebryter nummer 1: Tillitsbasert ĂŠrlighetâ195
11.3. Balansert ĂŠrlighet (ĂŠrlighet med kjĂŠrlighet)â199
11.4. Psykologisk trygghet og objektvaner i teamâ203
11.5. Memento moriâ207
11.6. Ydmykhet som medisin mot Dunning-Kruger-effektenâ211
11.7. Vanebryting og det grĂžnne skiftetâ214
11.8. Avslutning: Levende team har som vane Ă„ bryte vanerâ218
Kapittel 12.âOm en president som brukte kroppssprĂ„k for Ă„ fyre opp konfliktnivĂ„etâ219
Konflikter i team
12.1. Innledningâ221
12.2. Hva er konflikt?â221
12.3. Den konstruktive uenighetenâ225
12.4. KonfliktnivĂ„erâ228
12.5. KonflikthĂ„ndteringâ231
12.6. Non-verbal kommunikasjon og misforstĂ„elserâ236
12.7. Avslutning: Levende team bruker motsetninger som energikilder og er ikke redd for konflikterâ243
DEL V
DYNAMIKKER SOM GJĂR
TEAM MER LEVENDEâ245
Kapittel 13.âOm amatĂžrlaget som slo stjerneneâ247
Kraften i ĂŠrlige og tydelige tilbakemeldinger
13.1. Innledningâ248
13.2. «Den tiende mann»â249
13.3. Tilbakemelding som utvikler (veileder)â253
13.4. Konstruktiv tilbakemeldingâ255
13.5. Rett timing â tilbakemeldingens kontekstâ259
13.6. Tilbakemelding «utenfra»â263
13.7. Avslutning: Levende team ber andre og hverandre om tilbakemeldingâ267
innhold 8
Kapittel 14.âOm Steve og Steve som endret verdenâ268
Team, teknologirelasjoner og disruptiv innovasjon
14.1. Innledningâ270
14.2. Innovasjon og teknologiâ270
14.3. Teknologistrategi gjennom fleksibilitet (judostrategi)â275
14.4. Disrupsjon er et teamdilemmaâ280
14.5. Avslutning: Levende team er smĂ„ geriljagrupper som slĂ„ss mot store kjemper (de er «disruptere»)â286
Kapittel 15.âOm samfunn som kollapser fordi grupperinger slĂ„ss istedenfor Ă„ samarbeideâ288
BĂŠrekraftig endringsledelse og team
15.1. Innledningâ289
15.2. Hva er endring?â290
15.3. Styrt endringâ291
15.4. Framvoksende endringâ296
15.5. Mellom styrt og fremvoksende â en pragmatisk tilnĂŠrmingâ299
15.6. Teamenes rolle i endringsprosesserâ300
15.7. Avslutning: Levende team tar grep (lenge) fĂžr det siste treet blir hogdâ304
Kapittel 16.âOm tette pitotrĂžr â og hvorfor det er sĂ„ vanskelig Ă„ se behovet for Ă„ treneâ306
Trening og utvikling i team
16.1. Innledning: Levende team lever!â307
16.2. Teorier om teams utviklingâ308
16.3. Lek som driverâ312
16.4. Trening i ikke-tekniske ferdigheter mĂ„ kobles til trening i de tekniske ferdigheteneâ315
16.5. Mangel pĂ„ trening i rolige omgivelserâ320
16.6. Avslutning: Levende team forstĂ„r at de blir gode pĂ„ det de gjĂžr (og har derfor et proaktivt forhold til hva de gjĂžr â de trener)â322
DEL VI
VERKTĂY OG METODE â SPGR-METODEN OG SPINNTEORâ325
Kapittel 17.âSpinnteori og SPGR â en teori og et metodeverk om balanseâ327
17.1. Faglig bakteppeâ328
17.2. SPGR til kapittel 3: SynliggjĂžring av motivasjon og pĂ„virkningâ331
17.3. SPGR til kapittel 4: SynliggjĂžring av internt mangfoldâ333
17.4. SPGR til kapittel 5: SynliggjĂžring av fleksible strukturerâ334
17.5. SPGR til kapittel 6: SynliggjĂžring av teamlederstiler (lederroller i et team)â336
17.6. SPGR til kapittel 7: SynliggjĂžring av statushierarkiâ339
17.7. SPGR til kapittel 8: SynliggjĂžring av rollerâ341
17.8. SPGR til kapittel 9: SynliggjĂžring av felles mentale modellerâ342
17.9. SPGR til kapittel 10: SynliggjĂžring av gruppetenkningâ345
17.10. SPGR til kapittel 11: SynliggjĂžring av Mann Gulchs team- og lederstrukturâ347
17.11. SPGR til kapittel 12: SynliggjĂžring av konfliktâ348
17.12. SPGR til kapittel 13: SynliggjĂžring av tilbakemeldingâ350
17.13. SPGR til kapittel 14: SynliggjĂžring av teknologirollerâ355
17.14. SPGR til kapittel 15: SynliggjĂžring av ulike endringsledelsesstilerâ360
17.15. SPGR til kapittel 16: Tren i Ă„ bruke motpoler for Ă„ skape energiâ361
DEL VII ĂVELSERâ365
Kapittel 18.âPraktiske Ăžvelserâ367
18.1. Innledningâ368
18.2. Ăvelsesbankâ369
18.3. To praksishistorier om bruk av Ăžvelserâ373 HĂžyt presterende team â hvordan gĂ„ fra prestasjonsangst til prestasjonsglede â373 Levende team i praksis (og motsatsen)â377
18.4. Avslutning: Levende team gjĂžr det som fungerer for dem. Ăvelser er til for Ă„ bli gode i hverdagenâ382
Referanserâ385
Bildekrediteringerâ397
Stikkordâ399
innhold 9
DEL I
INTRODUKSJON OG FAGLIG GRUNNLAG
Kapittel 1 og 2 utgjÞr del I og gir et bakteppe for boken. Det gis en kort leserveiledning og en oversikt over det faglige grunnlaget. I kapittel 1 fÄr du en oversikt over temaene som behandles utover i boken. Det er mulig Ä hoppe mellom kapitlene, selv om det noen steder forutsettes at tidligere kapitler er lest. Kapittel 2 redegjÞr for bokens teoretiske fundament.
Innledning
«It was my training» (det var opplÊringen min) Flykaptein Chesley «Sully» Sullenberger pÄ spÞrsmÄl om hvordan han klarte Ä lande et passasjerfly uten motorkraft pÄ Hudson River i 2011. Med «training» siktet han ikke til flyverutdanningen sin. Hva var det da han tenkte pÄ?
13 1
Chesley «Sully» Sullenberger er et kjent navn i flykretser. Han er flykapteinen som stod for en virkelig bragd â nemlig det sĂ„kalte «Miracle on Hudson Bay». Kort fortalt: I 2009 tok flight 1549 av fra La Guardia-flyplassen i New York. Rett etter avgang flĂžy de inn i en fugleflokk, begge motorene «dĂžde» â og plutselig var et ganske stort fly uten motorkraft over en tett befolket by. Katastrofen var tilnĂŠrmet uunngĂ„elig. Men Sully var ikke rĂ„dvill og utfĂžrte det helt eminente mesterstykket Ă„ lande flyet pĂ„ Hudson River. Alle passasjerene overlevde uten store skader. Bragden har blitt beskrevet som utrolig. I en svĂŠrt stressende situasjon klarte Sully
Ä gjÞre noe annet enn han fikk beskjed om fra flytÄrnet, som ville ha ham til en annen flyplass. Den andre mest nÊrliggende lÞsningen ville ha vÊrt Ä komme seg tilbake til La Guardia. Granskning har i etterkant vist at disse lÞsningene uansett ville vÊrt umulig (Mulenberg, 2011). Hvordan klarte Sully mesterstykket?
Sully har i intervjuer i etterkant gitt store deler av ĂŠren til opplĂŠringen og treningen han hadde fĂ„tt (ibid.). Og opplĂŠringen han tenkte pĂ„, var faktisk ikke Ă„ lande pĂ„ en elv uten motor over en tett befolket by. Det han tenkte pĂ„, var opplĂŠringen i det som i luftfart kalles non-technical skills, altsĂ„ ikke-tekniske ferdigheter. Sully tenkte rett og slett pĂ„ opplĂŠring og Ăžvelse i mellommenneskelige ferdigheter â kommunikasjon og samhandling. Og ikke bare opplĂŠringen hans, men treningen han hadde sammen med andre i cockpit. For Sully gjorde ikke dette alene â han gjorde det sammen med annenpiloten, Jeffrey Skiles. Det var cockpit-teamet som utfĂžrte bragden. Og det Ă„ gjĂžre noe kreativt, noe helt «utenfor boksen» og lĂŠreboken sammen med andre â det krevde (og krever) et hĂžyt nivĂ„ av ikke-tekniske ferdigheter. Det krever at man klarer Ă„ bryte grenser, bryte vaner, bryte tidligere atferdsmĂžnstre, bryte autoritetsmĂžnstre og bryte komfortgrensen. Og gjĂžre det sammen i teamet. Det handler om Ă„ bli mer levende, gjĂžre teamet mer levende. Dette er hovedtema i boken.
De fleste av oss har, allerede fra barnsben av, opplevd hvordan det er Ă„ vĂŠre i et lag og jobbe i team. Noen ganger gĂžy og givende, andre ganger frustrerende og vanskelig. PĂ„ fotballaget eller skolebenken er det kanskje ikke alltid sĂ„ farlig om lagarbeidet gĂ„r galt; i nĂŠringslivet kan fort store pengebelĂžp settes pĂ„ spill. For ikke Ă„ snakke om mer operative bransjer (sykehus, luftfart), hvor menneskeliv kan gĂ„ tapt. Tilsvarende kan det jo ogsĂ„ vĂŠre en suksess. Napoleon var kanskje en av de aller fĂžrste som innsĂ„ at prestasjonene kunne svinge enormt avhengig av hvilke mennesker man hadde rundt seg. Han organiserte derfor den store armeen sin i mindre og fleksible enheter, som kunne operere langt friere enn motstanderen. (Noen har sammenlignet det med kryssfunksjonelle og smidige team, men det er kanskje Ă„ gĂ„ litt langt.) Uansett â han innsĂ„ verdien av gruppearbeid, det Ă„ jobbe i et team. Teamet tilbyr trygghet og oversikt, som gir bedre prestasjoner. Samtidig,
kapittel 1 14
som tidlig 1900-tallsforskning har vist (SjÞvold, 2006), kan teamet gi usikkerhet og uklarhet, som gir dÄrligere prestasjoner. Mye av dette henger sammen med hvordan man klarer, eventuelt ikke klarer, Ä samarbeide med de andre i teamet. Dette igjen henger nÞye sammen med hvordan man kommuniserer, og da er vi tilbake til Sullys cockpit og trening i samhandling.
Denne boken er om ikke-tekniske ferdigheter og hvordan team kan bli bedre i disse. Og bare sĂ„ det er sagt: Ikke-tekniske ferdigheter henger sammen med tekniske ferdigheter, og motsatt. Det spiller en stor rolle hva teamet skal gjĂžre eller oppnĂ„. Uten Ă„ ha med dette blir ikke-tekniske ferdigheter det som min gamle mattelĂŠrer kalte «wishy-washy». Det blir ullent. Men tekniske ferdigheter uten ikke-tekniske ferdigheter er farlig. Det er «soft conditions with hard consequenses» â myke forhold som gir harde konsekvenser. I denne boken er arenaen for bruk av disse ferdighetene teamet. Dette betyr at Ă©n-til-Ă©n-relasjoner i noen sammenhenger passer helt fint, mens de i andre sammenhenger blir unĂžyaktige fordi teamet tilbyr sin helt egen dimensjon av et sosialt rammeverk. Det er rett og slett flere Ă„ forholde seg til pĂ„ samme tid, noe som pĂ„virker atferden vĂ„r og ogsĂ„ hvordan vi forstĂ„r andres atferd. Det sosiale er i alle tilfeller forstĂ„elsesrammen, det som sosialpsykolog Olav SkĂ„rdal kalte «vannet vi svĂžmmer i» (SjĂžvold, 2006).
Boken er delt inn i syv deler. Del 1 er introduksjon og faglig grunnlag, del 2 handler om teamets eksterne forhold, del 3 handler om teamets interne dynamikker, del 4 handler om dynamikker som hemmer teamutvikling, og del 5 om dynamikker som gjÞr team mer levende. Del 6 er i sin helhet viet verktÞy og metode relatert til de foregÄende kapitlene (basert pÄ SPGR-metoden og spinnteori). Til slutt inneholder del 7 en liten Þvelsesbank og noen praksishistorier. Det er del 2 til og med del 5 som er hoveddelene i boken. Kapitlene i disse delene vil handle om en case eller en bakgrunnshistorie og faglige temaer koblet til denne historien.
Hvem er boken for? Det er fristende Ä si at den er for alle som er interessert i menneskelig samhandling og hvilke konsekvenser vÄre samhandlingsvalg kan fÄ. Teoriene som presenteres, kan gi noen innblikk, mens bakgrunnshistoriene forhÄpentligvis gjÞr teorien mer levende. Ledere og team som Þnsker tilskudd og tips til sin praksis, kan fÄ utbytte ogsÄ av metodedelen. Studenter vil kunne bruke boken faglig, forhÄpentligvis med bakgrunnshistoriene som knagger for hukommelse og refleksjon. FormÄlet er Ä vise sammenhengen mellom teori, praksis og metode. Begrepet «levende team» henspiller pÄ at team alltid opererer i en kontekst, som i de aller fleste tilfeller er dynamisk og fleksibel. Team som lever, forholder seg proaktivt til denne konteksten (kort fortalt er teamene ogsÄ levende). Proaktiv betyr i denne sammenhengen bÄde at de trener (holder seg i aktivitet), og at de er i forkant av det virkeligheten kan finne pÄ Ä by pÄ. Mot-
innledning 15
satsen er team som passivt tar imot og lar seg overraske, mens de har det godt i komfortsonen sin.
Bare noen fĂ„ uker etter at Sully skrĂžt sin samhandlingsopplĂŠring opp i skyene(!), sitter en kaptein i baksetet pĂ„ en cockpit hĂžyt over Atlanteren. Kaptein Dubois har nĂžyaktig samme opplĂŠring som Sully i kommunikasjon og samhandling.1 Han lurer nĂ„ pĂ„ om han skal gripe inn, rett og slett ta over kommandoen fra annenpilotene sine. En mindre teknisk feil har satt cockpit-samhandlingen helt ut av spill. Flyet er pĂ„ vei inn i et stup. Annenpilotene gjĂžr da feil? Men kapteinen fĂ„r ikke kommunisert det, fĂ„r ikke sagt fra, fĂ„r seg ikke til Ă„ be annenpilotene om Ă„ trekke seg tilbake. Den tekniske feilen er etter hvert rettet opp, men nĂ„ er det selve samhandlingen i cockpit-teamet som er problemet. Den ene annenpiloten er totalt forvirret og fortsetter Ă„ holde flystikken bakover, slik at flyet fortsetter Ă„ miste fart. Hverken kapteinen eller den andre annenpiloten fĂ„r grepet inn, selv om de hadde god tid og mulighet (Wise, 2020). Flyet er Air France flight 447. Det styrter i Atlanteren, og alle 228 om bord omkommer umiddelbart. Hvis Sully og Dubois pĂ„ papiret hadde den samme opplĂŠringen â hvorfor ble den ene en helt og den andre en «skurk»?
kapittel 1 16
1 CRM â Crew Resource Management â er standardisert opplĂŠring i kommunikasjon og samhandling for flyvende personell i de aller fleste land verden over. Det blir regnet for Ă„ vĂŠre en «industri-standard».
