Levende team - teamledelse i praksis

Forord Som førsteamanuensis har jeg jobbet med teamutvikling i studentteam over flere år. Dette har gitt meg verdifull erfaring. En stor takk går derfor først og fremst til alle læringsvillige studenter som har vært med på forskjellige teamøvelser opp gjennom årene og latt meg forstå enda bedre hvordan ulike teorier både fungerer og ikke fungerer i praksis. Det har vist seg å være nyttig lærdom å ta med over i andre teamkontekster, det være seg idrett, musikk, militæret, næringsliv eller offentlige bedrifter. Hvis boken kan inspirere til å forstå mer av feltet, på tvers av ulike teamkontekster, er jeg fornøyd. I metaforisk forstand håper jeg den kan inspirere til å hoppe ut i vannet og svømme, samt bidra til bedre svømmeferdigheter. Men du blir ikke en bedre svømmer bare av å lese boken, du må ut i vannet og prøve selv …

Utover mine studenter (dere vet selv hvem dere er) fortjener flere en stor takk.

Cappelen Damm har vært en stor motivator, og til tider kanskje hatt mer tro på prosjektet enn jeg selv. Mine foreldre har støttet og heiet, og «fadern» har gitt gode og nyttige tilbakemeldinger på tekstutkast. Ikke minst har mine nærmeste, samboer Anne-Line og mine døtre Live, Emilie og Maia, inspirert og gitt trygghet og oppmuntring. Sist, men ikke minst vil jeg rette en stor takk til min gode venn og faglig mentor Endre Sjøvold, som introduserte meg for fagfeltet for snart 25 år siden.

God lesning!

Frode Heldal, Trondheim, april 2023

5

0000 201006 GRMAT Levende team 230101.indb 5

25/05/2023 11:08

forord

Preludium Den ni år lange krigen i Troja er over. Grekerne har seiret, men viser liten nåde.

Troja er tilintetgjort, tusenvis har blitt drept. Seierherrene tar med gull og rikdom hjem som krigsbytte, men ikke bare gjenstander blir røvet. Prinsesse Kassandra av Troja blir tatt med som slave og krigsbytte av kong Agamemnon av Mykene. Rett etter ankomst til Mykene blir hun på brutalt vis myrdet av dronning Klytaimnestra, kong Agamemnons hustru.

Guden Apollon henter Kassandras sjel til Artemis’ tempel i Tauris, på et slags platå på en gresskledd slette med utsikt over havet. Alt er endelig rolig og fredelig. Kassandra er sammen med venninnen Ifigenia. De sitter i engen og binder blomsterkranser, de løper om kapp i gresset, koser seg, ler og prater om slektningene sine. Om kveldene sitter de sammen med Artemis og Apollon rundt bålet og forteller historier. Hver morgen, når Kassandra våkner på marmorgulvet inne i tempelmørket, vet hun to ting. Hun vet at dagen som følger, vil være lik dagen før. Og hun vet at den vil være fredelig.

Så en kveld setter Apollon seg ved siden av henne, der hun sitter og ser utover det vidstrakte havet.

«Jeg vil ikke mer», sier Kassandra. «Jeg vil ikke være her. Jeg vil tilbake til verden, jeg vil leve blant vanlige mennesker.»

Apollon tier.

«Vanlige mennesker», sier han til sist, med irritasjon i stemmen. «Har de noen gang gjort deg annet enn vondt?»

«De har gjort meg vondt, og de har gjort meg godt», sier Kassandra. «Men det er der jeg må være. Dette livet er trygt og fredelig, men det er også dødt.»

Fritt etter Krigen om Troja, Hobbelstad (2022).

6

0000 201006 GRMAT Levende team 230101.indb 6

25/05/2023 11:08

Innhold Forord 5

DEL I INTRODUKSJON OG FAGLIG GRUNNLAG 11 Kapittel 1. Innledning 13 Kapittel 2. Grunnmur 17 Et faglig bakteppe 2.1.

2.2.

2.3.

2.4.

2.5.

2.6.

2.7.

Innledning 18 Hvorfor team? 18 Teamdefinisjon 18 Et team er samhandling 20 Roller spiller en viktig rolle 22 Levende team og teamprestasjon 27 Levende teams grunnpilarer 29

DEL II TEAMETS EKSTERNE FORHOLD 31 Kapittel 3. Om ekspedisjoner og indre drømmer 33 Team-motivasjon og mening 3.1.

3.2.

3.3.

3.4.

3.5.

3.6.

3.7.

Innledning 34 Teamoppstarten 35 Teamets behovspyramide 38 Indre motivasjon og autonomi 42 Indre motivasjon og mening 45 Indre motivasjon og mestring 48 Lederkarakter (og teamkarakter) – hvordan jobbe med intensjon 49 3.8. Avslutning: Levende team motiveres av ulike ting (og jobber aktivt med å bli motivert av ulike ting) 52

Kapittel 4. Om farlige følelser og hodeløse høns 55 Teamets kontekst 4.1. Innledning 56 4.2. Hva er kompleksitet og hvordan gjenkjenne det? 57 4.3. IPO-modellen 60 4.4. Eksterne interessenters følelser og idealiserte mål 64

4.5. Sorte svaner 67 4.6. Avslutning: Levende team forholder seg aktivt til sine omgivelser 70

Kapittel 5. Om team som var fastlåst i en gammel organisasjonsstruktur 72 Teamorganisering og organisasjonsstrukturer 5.1.

5.2.

5.3.

5.4.

Innledning 73 Grunnleggende organisasjonsstrukturer 73 Delt beslutningstaking på tvers av team 77 Det som er naturlig for oss: Fleksible strukturer og fleksibel ledelse 80 5.5. Team som organisasjonsstruktur 83 5.6. Teamautonomi i prosjekt – Scrum og smidig prosjektledelse 86 5.7. Avslutning: Levende team dør i en statisk og hierarkisk organisasjon 90

Kapittel 6. Om en leder som ble overrasket over at han ikke var leder 91 Teamledelse og lederteorier 6.1. Innledning 92 6.2. Personlighetstrekk og personlige egenskaper 93 6.3. Situasjonsbestemt ledelse, lederstil og ferdigheter 96 6.4. Minst-foretrukne-medarbeider-teori (LPC) 99 6.5. Mål–middel-teori 101 6.6. Leder–følger-bytte-teori (LMX) 102 6.7. Transformasjonsledelse 103 6.8. Teamledelse 107 6.9. Avslutning: Levende team har mer ledelse enn en person kan klare alene 113

DEL III TEAMETS INTERNE DYNAMIKKER 115 Kapittel 7. Om cockpit-relasjoner 117 Statushierarki i team 7.1.

7.2.

7.3.

7.4.

Innledning 118 Statushierarki som uformelt rangsystem 119 Statushierarki og formell autoritet 121 Statushierarki og tillit 123

7

0000 201006 GRMAT Levende team 230101.indb 7

25/05/2023 11:08

innhold 7.5.

7.6.

7.7.

7.8.

Cockpit-relasjoner – statushierarkiers betydning for teamutvikling (eller mangel på sådan) 125 Statushierarki som sosial rolle 129 Snu hierarkiet 131 Avslutning: Levende team har dynamiske statushierarkier 133

Kapittel 8. Om en prosjektgruppe som hadde en god start 135 Teamroller og identitet 8.1.

8.2.

8.3.

8.4.

8.5.

Innledning 136 Sosiale roller og teamroller 137 Roller og rollestruktur 141 Skuespill, hovedroller og biroller 145 «Stanford Prison Experiment» – et kjent eksperiment om rollers effekt 149 8.6. Mellomlederrollen 152 8.7. Avslutning: I levende team kan alle både sine egne og andres roller så godt at det er naturlig å utfordre dem 155

Kapittel 9. Om den vanskelige virkeligheten 157 Felles mentale modeller i team 9.1. Innledning 159 9.2. Felles mentale modeller (FMM) i team 159 9.3. Virkelighetsskaping («sensemaking») i team 162 9.4. X-system og C-system: Å tenke fort og langsomt (sammen) 164 9.5. Når virkeligheter bryter sammen 168 9.6. Avslutning: Levende team blir ikke overrasket av misforståelser 170

DEL IV DYNAMIKKER SOM HEMMER TEAMUTVIKLING 171 Kapittel 10. Strategiteamet som bare ville ha det bra 173 Organisasjonskultur og teamklima 10.1. Innledning 174 10.2. Hva er organisasjonskultur 175 10.3. Grunnleggende verdier og normer 177 10.4. Kohesjon – limet som holder teamet sammen (vi-følelsen) 180 10.5. Teamklima 183 10.6. Gruppetenkning – teamklimaet dominerer 187 10.7. Avslutning: Levende team har som kultur å utfordre egne normer og verdier 191

Kapittel 11. Om brannmenn som tviholdt på det de var vant med 193 Innovative team – vanebryting i team 11.1. Innledning 195 11.2. Vanebryter nummer 1: Tillitsbasert ærlighet 195 11.3. Balansert ærlighet (ærlighet med kjærlighet) 199 11.4. Psykologisk trygghet og objektvaner i team 203 11.5. Memento mori 207 11.6. Ydmykhet som medisin mot Dunning-Kruger-effekten 211 11.7. Vanebryting og det grønne skiftet 214 11.8. Avslutning: Levende team har som vane å bryte vaner 218

Kapittel 12. Om en president som brukte kroppsspråk for å fyre opp konfliktnivået 219 Konflikter i team 12.1. Innledning 221 12.2. Hva er konflikt? 221 12.3. Den konstruktive uenigheten 225 12.4. Konfliktnivåer 228 12.5. Konflikthåndtering 231 12.6. Non-verbal kommunikasjon og misforståelser 236 12.7. Avslutning: Levende team bruker mot­ setninger som energikilder og er ikke redd for konflikter 243

DEL V DYNAMIKKER SOM GJØR TEAM MER LEVENDE 245 Kapittel 13. Om amatørlaget som slo stjernene 247 Kraften i ærlige og tydelige tilbakemeldinger 13.1. Innledning 248 13.2. «Den tiende mann» 249 13.3. Tilbakemelding som utvikler (veileder) 253 13.4. Konstruktiv tilbakemelding 255 13.5. Rett timing – tilbakemeldingens kontekst 259 13.6. Tilbakemelding «utenfra» 263 13.7. Avslutning: Levende team ber andre og hverandre om tilbakemelding 267

8

0000 201006 GRMAT Levende team 230101.indb 8

25/05/2023 11:08

innhold Kapittel 14. Om Steve og Steve som endret verden 268 Team, teknologirelasjoner og disruptiv innovasjon 14.1. Innledning 270 14.2. Innovasjon og teknologi 270 14.3. Teknologistrategi gjennom fleksibilitet (judostrategi) 275 14.4. Disrupsjon er et teamdilemma 280 14.5. Avslutning: Levende team er små gerilja­ grupper som slåss mot store kjemper (de er «disruptere») 286

Kapittel 15. Om samfunn som kollapser fordi grupperinger slåss istedenfor å samarbeide 288 Bærekraftig endringsledelse og team 15.1. Innledning 289 15.2. Hva er endring? 290 15.3. Styrt endring 291 15.4. Framvoksende endring 296 15.5. Mellom styrt og fremvoksende – en pragmatisk tilnærming 299 15.6. Teamenes rolle i endringsprosesser 300 15.7. Avslutning: Levende team tar grep (lenge) før det siste treet blir hogd 304

Kapittel 16. Om tette pitotrør – og hvorfor det er så vanskelig å se behovet for å trene 306 Trening og utvikling i team 16.1. Innledning: Levende team lever! 307 16.2. Teorier om teams utvikling 308 16.3. Lek som driver 312 16.4. Trening i ikke-tekniske ferdigheter må kobles til trening i de tekniske ferdighetene 315 16.5. Mangel på trening i rolige omgivelser 320 16.6. Avslutning: Levende team forstår at de blir gode på det de gjør (og har derfor et proaktivt forhold til hva de gjør – de trener) 322

DEL VI VERKTØY OG METODE – SPGR-METODEN OG SPINNTEOR 325

17.2. SPGR til kapittel 3: Synliggjøring av motivasjon og påvirkning 331 17.3. SPGR til kapittel 4: Synliggjøring av internt mangfold 333 17.4. SPGR til kapittel 5: Synliggjøring av fleksible strukturer 334 17.5. SPGR til kapittel 6: Synliggjøring av teamlederstiler (lederroller i et team) 336 17.6. SPGR til kapittel 7: Synliggjøring av statushierarki 339 17.7. SPGR til kapittel 8: Synliggjøring av roller 341 17.8. SPGR til kapittel 9: Synliggjøring av felles mentale modeller 342 17.9. SPGR til kapittel 10: Synliggjøring av gruppetenkning 345 17.10. SPGR til kapittel 11: Synliggjøring av Mann Gulchs team- og lederstruktur 347 17.11. SPGR til kapittel 12: Synliggjøring av konflikt 348 17.12. SPGR til kapittel 13: Synliggjøring av tilbakemelding 350 17.13. SPGR til kapittel 14: Synliggjøring av teknologiroller 355 17.14. SPGR til kapittel 15: Synliggjøring av ulike endringsledelsesstiler 360 17.15. SPGR til kapittel 16: Tren i å bruke motpoler for å skape energi 361

DEL VII ØVELSER 365 Kapittel 18. Praktiske øvelser 367 18.1. Innledning 368 18.2. Øvelsesbank 369 18.3. To praksishistorier om bruk av øvelser 373 Høyt presterende team – hvordan gå fra prestasjonsangst til prestasjonsglede 373 Levende team i praksis (og motsatsen) 377

18.4. Avslutning: Levende team gjør det som fungerer for dem. Øvelser er til for å bli gode i hverdagen 382

Referanser 385 Bildekrediteringer 397 Stikkord 399

Kapittel 17. Spinnteori og SPGR – en teori og et metodeverk om balanse 327 17.1. Faglig bakteppe 328

9

0000 201006 GRMAT Levende team 230101.indb 9

25/05/2023 11:08

DEL I INTRODUKSJON OG FAGLIG GRUNNLAG Kapittel 1 og 2 utgjør del I og gir et bakteppe for boken. Det gis en kort leserveiledning og en oversikt over det faglige grunnlaget. I kapittel 1 får du en oversikt over temaene som behandles utover i boken. Det er mulig å hoppe mellom kapitlene, selv om det noen steder forutsettes at tidligere kapitler er lest. Kapittel 2 redegjør for bokens teoretiske fundament.

0000 201006 GRMAT Levende team 230101.indb 11

25/05/2023 11:08

1

Innledning «It was my training» (det var opplæringen min) Flykaptein Chesley «Sully» Sullenberger på spørsmål om hvordan han klarte å lande et passasjerfly uten motorkraft på Hudson River i 2011. Med «training» siktet han ikke til flyverutdanningen sin. Hva var det da han tenkte på?

13

0000 201006 GRMAT Levende team 230101.indb 13

25/05/2023 11:08

kapittel 1

Chesley «Sully» Sullenberger er et kjent navn i flykretser. Han er flykapteinen som stod for en virkelig bragd – nemlig det såkalte «Miracle on Hudson Bay». Kort fortalt: I 2009 tok flight 1549 av fra La Guardia-flyplassen i New York. Rett etter avgang fløy de inn i en fugleflokk, begge motorene «døde» – og plutselig var et ganske stort fly uten motorkraft over en tett befolket by. Katastrofen var tilnærmet uunngåelig. Men Sully var ikke rådvill og utførte det helt eminente mesterstykket å lande flyet på Hudson River. Alle passasjerene overlevde uten store skader.

Bragden har blitt beskrevet som utrolig. I en svært stressende situasjon klarte Sully å gjøre noe annet enn han fikk beskjed om fra flytårnet, som ville ha ham til en annen flyplass. Den andre mest nærliggende løsningen ville ha vært å komme seg tilbake til La Guardia. Granskning har i etterkant vist at disse løsningene uansett ville vært umulig (Mulenberg, 2011). Hvordan klarte Sully mesterstykket?

Sully har i intervjuer i etterkant gitt store deler av æren til opplæringen og treningen han hadde fått (ibid.). Og opplæringen han tenkte på, var faktisk ikke å lande på en elv uten motor over en tett befolket by. Det han tenkte på, var opplæringen i det som i luftfart kalles non-technical skills, altså ikke-tekniske ferdigheter. Sully tenkte rett og slett på opplæring og øvelse i mellommenneskelige ferdigheter – kommunikasjon og samhandling. Og ikke bare opplæringen hans, men treningen han hadde sammen med andre i cockpit. For Sully gjorde ikke dette alene – han gjorde det sammen med annenpiloten, Jeffrey Skiles. Det var cockpit-teamet som utførte bragden. Og det å gjøre noe kreativt, noe helt «utenfor boksen» og læreboken sammen med andre – det krevde (og krever) et høyt nivå av ikke-tekniske ferdigheter. Det krever at man klarer å bryte grenser, bryte vaner, bryte tidligere atferdsmønstre, bryte autoritetsmønstre og bryte komfortgrensen.

Og gjøre det sammen i teamet. Det handler om å bli mer levende, gjøre teamet mer levende. Dette er hovedtema i boken.

De fleste av oss har, allerede fra barnsben av, opplevd hvordan det er å være i et lag og jobbe i team. Noen ganger gøy og givende, andre ganger frustrerende og vanskelig. På fotballaget eller skolebenken er det kanskje ikke alltid så farlig om lagarbeidet går galt; i næringslivet kan fort store pengebeløp settes på spill. For ikke å snakke om mer operative bransjer (sykehus, luftfart), hvor menneskeliv kan gå tapt. Tilsvarende kan det jo også være en suksess. Napoleon var kanskje en av de aller første som innså at prestasjonene kunne svinge enormt avhengig av hvilke mennesker man hadde rundt seg. Han organiserte derfor den store armeen sin i mindre og fleksible enheter, som kunne operere langt friere enn motstanderen.

(Noen har sammenlignet det med kryssfunksjonelle og smidige team, men det er kanskje å gå litt langt.) Uansett – han innså verdien av gruppearbeid, det å jobbe i et team. Teamet tilbyr trygghet og oversikt, som gir bedre prestasjoner. Samtidig, 14

0000 201006 GRMAT Levende team 230101.indb 14

25/05/2023 11:08

innledning

som tidlig 1900-tallsforskning har vist (Sjøvold, 2006), kan teamet gi usikkerhet og uklarhet, som gir dårligere prestasjoner. Mye av dette henger sammen med hvordan man klarer, eventuelt ikke klarer, å samarbeide med de andre i teamet.

Dette igjen henger nøye sammen med hvordan man kommuniserer, og da er vi tilbake til Sullys cockpit og trening i samhandling.

Denne boken er om ikke-tekniske ferdigheter og hvordan team kan bli bedre i disse. Og bare så det er sagt: Ikke-tekniske ferdigheter henger sammen med tekniske ferdigheter, og motsatt. Det spiller en stor rolle hva teamet skal gjøre eller oppnå. Uten å ha med dette blir ikke-tekniske ferdigheter det som min gamle mattelærer kalte «wishy-washy». Det blir ullent. Men tekniske ferdigheter uten ikke-tekniske ferdigheter er farlig. Det er «soft conditions with hard consequenses» – myke forhold som gir harde konsekvenser. I denne boken er arenaen for bruk av disse ferdighetene teamet. Dette betyr at én-til-én-relasjoner i noen sammenhenger passer helt fint, mens de i andre sammenhenger blir unøyaktige fordi teamet tilbyr sin helt egen dimensjon av et sosialt rammeverk. Det er rett og slett flere å forholde seg til på samme tid, noe som påvirker atferden vår og også hvordan vi forstår andres atferd. Det sosiale er i alle tilfeller forståelsesrammen, det som sosialpsykolog Olav Skårdal kalte «vannet vi svømmer i» (Sjøvold, 2006).

Boken er delt inn i syv deler. Del 1 er introduksjon og faglig grunnlag, del 2 handler om teamets eksterne forhold, del 3 handler om teamets interne dynamikker, del 4 handler om dynamikker som hemmer teamutvikling, og del 5 om dynamikker som gjør team mer levende. Del 6 er i sin helhet viet verktøy og metode relatert til de foregående kapitlene (basert på SPGR-metoden og spinnteori). Til slutt inneholder del 7 en liten øvelsesbank og noen praksishistorier. Det er del 2 til og med del 5 som er hoveddelene i boken. Kapitlene i disse delene vil handle om en case eller en bakgrunnshistorie og faglige temaer koblet til denne historien.

Hvem er boken for? Det er fristende å si at den er for alle som er interessert i menneskelig samhandling og hvilke konsekvenser våre samhandlingsvalg kan få. Teoriene som presenteres, kan gi noen innblikk, mens bakgrunnshistoriene forhåpentligvis gjør teorien mer levende. Ledere og team som ønsker tilskudd og tips til sin praksis, kan få utbytte også av metodedelen. Studenter vil kunne bruke boken faglig, forhåpentligvis med bakgrunnshistoriene som knagger for hukommelse og refleksjon. Formålet er å vise sammenhengen mellom teori, praksis og metode. Begrepet «levende team» henspiller på at team alltid opererer i en kontekst, som i de aller fleste tilfeller er dynamisk og fleksibel. Team som lever, forholder seg proaktivt til denne konteksten (kort fortalt er teamene også levende). Proaktiv betyr i denne sammenhengen både at de trener (holder seg i aktivitet), og at de er i forkant av det virkeligheten kan finne på å by på. Mot15

0000 201006 GRMAT Levende team 230101.indb 15

25/05/2023 11:08

kapittel 1

satsen er team som passivt tar imot og lar seg overraske, mens de har det godt i komfortsonen sin.

Bare noen få uker etter at Sully skrøt sin samhandlingsopplæring opp i skyene(!), sitter en kaptein i baksetet på en cockpit høyt over Atlanteren. Kaptein Dubois har nøyaktig samme opplæring som Sully i kommunikasjon og samhandling.1 Han lurer nå på om han skal gripe inn, rett og slett ta over kommandoen fra annenpilotene sine. En mindre teknisk feil har satt cockpit-samhandlingen helt ut av spill. Flyet er på vei inn i et stup. Annenpilotene gjør da feil? Men kapteinen får ikke kommunisert det, får ikke sagt fra, får seg ikke til å be annenpilotene om å trekke seg tilbake. Den tekniske feilen er etter hvert rettet opp, men nå er det selve samhandlingen i cockpit-teamet som er problemet. Den ene annenpiloten er totalt forvirret og fortsetter å holde flystikken bakover, slik at flyet fortsetter å miste fart. Hverken kapteinen eller den andre annenpiloten får grepet inn, selv om de hadde god tid og mulighet (Wise, 2020). Flyet er Air France flight 447. Det styrter i Atlanteren, og alle 228 om bord omkommer umiddelbart. Hvis Sully og Dubois på papiret hadde den samme opplæringen – hvorfor ble den ene en helt og den andre en «skurk»?

1

CRM – Crew Resource Management – er standardisert opplæring i kommunikasjon og samhandling for flyvende personell i de aller fleste land verden over. Det blir regnet for å være en «industri-standard».

16

0000 201006 GRMAT Levende team 230101.indb 16

25/05/2023 11:08