Reflexiones sobre la fusión de los suministros industriales madrileños

Reflexiones sobre la fusión de los suministros industriales madrileños Por Alejandro Martínez, gerente de Abaco Suytec.

Me gustaría seguir compartiendo con vosotros mis inquietudes y hacer una vez más la “penúltima” reflexión: Empezaré por deciros que “Un hombre con una idea nueva es un loco hasta que triunfa” y desgraciados los hombres que tienen las ideas claras.

Yo pertenezco al mundo de los locos y desgraciados.

Voy a hablar en términos generales y quizá alguno no se vea identificado con algunos de mis puntos de vista o afirmaciones y, por eso, quiero pedir disculpas por adelantado.

La fusión de empresas como fórmula de crecimiento empresarial y como una de las soluciones que tenemos de sobrevivir a situaciones financieras delicadas y ganar tamaño para llegar con más fuerza al mercado.

La fusión es una forma de dar continuidad con un relevo en la responsabilidad de gestión que nos permita seguir participando en un proyecto empresarial de mayor tamaño y desde una posición más cómoda.

La fusión para crear valor en el contexto actual y para mejorar la competitividad.

La creación de una empresa que marque la pauta en la distribución moderna, primero en la Comunidad de Madrid y sus polígonos limítrofes, tal como yo la intuyo, y la veo Marquista y a la vez Generalista y que sea un referente en el gremio (ya existen otros), con capacidad para ser el socio comercial del fabricante.

La fusión para crear EMPRESA con mayúsculas y para todo lo contrario de lo que la gente del gremio está buscando, creo desde siempre, una empresa para VENDER más y mejor y dotarla de todas la carencias que tenemos: Organizativas, Financieras, Logísticas, Productivas.

Normalmente se habla mucho de comprar o vender empresas, pero poco se habla de fusiones, cuando estas representan una alternativa buena y en muchos casos la mejor alternativa cuando el crecimiento orgánico no está claro.

Entre las ventajas que podría comentar quiero destacar las siguientes: Financieras: Una fusión no representa tener que sacar dinero (algo si), es un cambio de cromos. Si bien hay diferentes formas de acordar una fusión, la más habitual consiste en valorar las empresas e intercambiar un número de acciones proporcional al valor que estas representan, sin ello implicar un movimiento monetario entre los socios. Por consiguiente, es una cuestión más de llegar a acuerdo de valoraciones de las empresas, que de desembolso de dinero.

Incluso anecdóticamente en algunos casos que la nueva empresa ha centralizado todo el equipo en una sede liberando locales o naves, sus propietarios han podido transformarlos en liquidez o darles otro uso.

De mercado: La fusión presenta varias ventajas competitivas importantes que, incluso por ellas solas, ya pueden representar suficiente incentivo para la fusión: -Anular la competencia. La fusión que yo planteo es una fusión horizontal (entre competidores).

En este caso todas las empresas ganan, ya que el consumo de recursos para luchar entre ellas para conseguir mercado y ventas pasa a dedicarse a explotar el mercado común.

-Sinergia de clientes y de productos o servicios. La empresa resultante posee la suma de clientes, por lo que desde el punto de vista comercial, la nueva situación crea una cartera de

clientes más amplia para ofrecer los servicios. Por otra parte, la empresa resultante tiene una gama de servicios más amplia que se puede ofrecer a los clientes mejorando el servicio a estos. Desde el punto de vista de zona de ventas, la nueva empresa puede llegar hasta donde cualquiera de las otras empresas llegaba y, si es conveniente, la nueva fuerza de ventas puede llegar con mayor capilaridad a las zonas de interés que antes no acudía.

-Posición preponderante ante la competencia (algo que casi siempre hemos buscado: marcar el paso, no seguir el paso). En los casos en que la competencia está atomizada, la fusión hace cambiar las reglas del juego. La nueva empresa dispondrá de una cuota de mercado superior y, por tanto, pasará a contar con una ventaja diferencial que le pueda permitir cambiar de estrategias de pura competencia a estrategia de posición más dominante con la consiguiente implicación en precios, márgenes y volúmenes de negocio.

Resultados: Las sinergias generadas por la fusión son muy amplias y abarcan diversos aspectos. Una fusión bien llevada permite que los resultados cumplan con la fórmula de 2+2=5. Los resultados de la empresa resultante son más elevados que la suma de los resultados de las empresas iniciales. El efecto de escala es muy importante en todas las áreas. En el área comercial, por poder cubrir la misma zona con menor equipo comercial o llegar a nuevas zonas con el mismo equipo, pero con mayor cartera de productos y una mayor concentración de clientes. En las áreas de soporte (administración, personal, informática), el efecto volumen es claro, el doble volumen de negocio nunca requiere el doble de soporte.

Creación de todo lo que nos falta y poder acceder a nuevas tecnologías. El rendimiento de la organización o de la nueva empresa, si bien en los primeros tiempos puede tener un funcionamiento un tanto caótico o de bajo rendimiento, el cambio que representa la fusión y las especiales circunstancias que genera se pueden tener en cuenta para diseñar una nueva organización más eficiente, de más alto rendimiento, es decir, romper con el pasado y plantear una nueva forma óptima de funcionamiento. Si buscamos resultados diferentes, no podemos hacer siempre lo mismo.

-Estratégicas: Las empresas con estrategias de crecimiento ven condicionado su crecimiento a la disponibilidad de los recursos clave, normalmente limitados. Los recursos clave que más condicionan el crecimiento de la empresa son: -Financieros, recursos económicos para financiar las inversiones.

-Comerciales, recursos para llegar a nuevos mercados e incrementar la cuota de mercado actual.

-Productivos, necesidad de nuevas instalaciones y procesos para incrementar la capacidad productiva y reducir costes.

-De Equipo humano adecuado a la nueva dimensión de empresa.

Comparativamente con otras alternativas de crecimiento (crecimiento orgánico compra de empresas), la fusión permite un fuerte crecimiento con unas menores exigencias de recursos clave y además, en la mayoría de los casos, con un menor tiempo de ejecución.

Entre las claves del éxito para llegar a la fusión hacen falta asumir 5 principios: Consenso, Comprensión, Generosidad, Paciencia y Trabajo añadido El plazo de la fusión lo calculo en un año.

Después de tratar de conducir la situación hacia soluciones diferentes y, aun siendo aceptadas y vistas como futuro por todos mis amigos competidores, he de confesar que no he sido capaz de convencer de la bondad del proyecto.

En este negocio en el que estamos han cambiado muchas cosas y una de ellas es el tamaño.

Nos sobran michelines y nos falta músculo. Por ello, mi propuesta de fusión lo soluciona,

aportando entre otras muchas cosas una masa crítica suficiente para poder afrontar con cierto optimismo el futuro.

La fusión aporta, imagen, activos, productos, etc. y, sobre todo, un gran capacidad para incorporar todo aquello de lo que carecemos.

El sector de la distribución industrial se ha visto inmerso en cambios significativos durante los últimos años, y los que nos esperan. La actividad Industrial estaba centralizada, hasta antes de inicio de la década de los 80, en la capital de la comunidad madrileña. A partir de los años 80, con el traslado de la actividad industrial a las afueras de la capital, el sector de la distribución también se traslada hacia los nuevos polígonos. Así estas empresas empiezan a especializarse en productos industriales, dejando a un lado parte de la actividad tradicional ferretera.

En los últimos años se ha observado otro cambio y es que una parte de los clientes ahora buscan negocios generalistas pero especialistas a su vez. Esto es debido, por un lado, al incremento poblacional en la zona donde se ubican los polígonos y, por otro, al incremento en la demanda de productos asiáticos. Y siempre nuestro dilema pasa por atender a la industria y al particular con el mismo producto. No, no se puede y, para poder hacerlo, tenemos que reconvertir nuestra forma de hacer.

Además estamos viendo cómo se están deslocalizando algunos de nuestros mejores clientes, unas veces por el efecto frontera y otras, porque pasan a formar parte de fusiones o adquisiciones. Esto último es lo menos malo, pues se quedan relativamente cerca, pero que no podemos con nuestras estructuras darles servicio en su nueva ubicación y menos ponerles allí una sucursal.

Mucha de la competencia que nos “ataca” son empresas nacionales o europeas y lo hace a los dos, al distribuidor y al fabricante (en España), pues unos vienen con acuerdos europeos de marcas y otros vienen con su marca propia.

La fusión para crear alianzas y confianza con proveedores y clientes con nosotros en el centro.

Que nos vean NO como intermediarios que encarecen el producto y no les aportamos nada, sino como esos intermediaros que crean y dan otro valor añadido al producto o al servicio.

Todos tenemos malos pensamientos, el cliente quiere comprar directo al fabricante, el distribuidor quiere saltarse al representante o intermediario. Pensemos que el acceso a la información a través de Internet que hoy tenemos todos los usuarios en muchas de las ocasiones hace que, cuando has visto un producto en una tienda, recurras a Internet para contactar con el fabricante y ver si obtienes un mejor precio. También contactas con el fabricante cuando buscas es el lugar donde poder adquirirlo. Esta es la clave: en los dos casos podemos ser útiles.

Mi propuesta no es enfrentarme con ningún proveedor y tampoco pedirle la exclusiva. Mi propuesta es aprovechar del proveedor todo lo que tiene para ofrecernos, caminar a su lado en la estrategia de negocio y, poco a poco, hacerle ver que quizá tenga que tomar sus decisiones para que nos ayude a todos a conseguir los objetivos.

A este gremio nos han hecho ser muy desconfiados y nosotros quizá también hayamos contribuido a ello. Hemos perdido algo que dicen que cuando se pierde no se vuelve a recuperar, aunque yo creo que sí. Hemos perdido la confianza y tenemos obligatoriamente que volver a recuperarla mutuamente y por ambas partes.

Nuestras relaciones con los proveedores deben de estar basadas en la confianza, transparencia y compromiso. Hay que saber muy bien con quién quieres compartir negocio, pero ¿os habéis parado a pensar lo que los proveedores quieren y esperan de nosotros? ¿Habéis pensado lo que nosotros ofrecemos a los proveedores? Yo sí. Básicamente dos cosas, nada y casi nada. Bueno, les compramos y les pagamos y les dejamos que ellos hagan

negocio de nosotros, pero no les damos “seguridad”, porque no aceptamos ningún compromiso. (Otras de las claves de la distribución moderna… el compromiso).

Cuando hablo de proveedores, me refiero a los que representan el 80% de nuestra venta.

No disponemos de una organización organizada, valga la redundancia, como para poder competir con otras armas que no sea el precio, porque en el fondo creo que nos dejamos comprar y no sabemos vender. Y al ser como somos, les obligamos a ellos a ser como son. ¿Vendemos lo que nos piden o lo que tenemos? Disponemos de mucho personal, pero siempre falta. Nos faltan puestos clave en departamentos clave para el buen desarrollo de la actividad, sobre todo, comerciales. Tenemos dificultades para acceder al crédito, ya no digo nada a entidades de capital riesgo.

La parte logística todos la sufrimos de forma brutal: muchos metros cuadrados dedicados a almacén en zonas que se pueden transformar en altamente productivas. ¿Os imagináis descargar a las tiendas que disponemos ahora de la parte almacén y transformarlas en unas mega tiendas donde puedan convivir el suministro y la ferretería? Tiendas uniformes, bajo una sola imagen, que puedan dar respuesta y conseguir los mejores resultados, bonitas, luminosas, organizadas con un buen merchandising, una buena selección de productos / zona, para tratar de captar esos clientes que poco a poco se nos han ido y para que los comerciales de la zona tengan un gran apoyo de cara al cliente y forme parte de otro de sus objetivos: “vender tienda”.

Si nos fijamos un poco veremos cómo los recambios de automóvil venden ahora herramientas, que los almacenes eléctricos venden herramientas y complementos, que los almacenes de construcción venden herramientas y también complementos y las grandes superficies empiezan a enfocar su negocio hacia el profesional. Y las gasolineras, los centros de bricolaje, los grandes especialistas. Todos creciendo y aprovechando las sinergias que les ofrece su negocio principal. ¿Y nosotros qué? Esto sin contar con los otros especialistas en embalaje, protección, tornillería, etc.

A todos los estamos haciendo buenos, ellos vendiendo su principal y accesorio y nosotros cubriendo las migajas que ellos nos dejan (el almacén de construcción vende la bota y la paleta, pero el tornillo, a la ferretería; pero bueno esto puede estar hasta bien).

Mordemos más de lo que podemos masticar Todos tenemos muchos euros en stock duplicados, con el coste que esto supone y además es lo que suele cerrar el paso al incremento de oferta de más productos. Con los de rotación no hay problemas. El problema está con aquellos que hay que tener para completar gama y, tal como estamos, se encuentran duplicados: llaves fijas 46/50 y otros productos que, si no los tienes, no los vendes. Pero luego están los de volumen, celulosa, higiénico, burbuja, etc.

Repartos con unos costos elevadísimos, vamos todos al mismo sitio y, sobre todo, salimos de ocho almacenes.

No soy de números, pero mi intuición me dice que, dando con la persona que crea y se involucre en el proyecto y que sea capaz de crear equipo, en el primer año ya habremos conseguido unos ahorros importantísimos y que muchos de los cambios e inversiones que hay que hacer no habrán costado ni un euro.

Hay una gran inquietud en el sector, lo veo todos los días en foros, revistas, televisión, etc., los fabricantes se mueven, los suministros se mueven, pero la realidad es que todo aparentemente sigue igual, la receta que se aplica a grupos de bricolaje no vale para el suministro industrial, el suministro industrial tiene que atender al cliente en casa de este, mientras que la ferretería tradicional y el bricolaje los capta a su establecimiento donde se produce la oferta de productos.

Si hacemos lo que siempre hemos hecho, nunca llegaremos más allá de donde hemos llegado.

Preguntaos: ¿Qué queremos hacer? ¿Cuáles podrían ser nuestras motivaciones?

-Económicas: Reducción de costes Ganar mercado Adquirir recursos (crecimiento) Aprovechar los beneficios fiscales Menor coste del capital -Particulares: Edad Ego Mayor retribución o, al menos, mantenimiento de la que tengo Diversificar el riesgo personal Estrategia defensiva Todos estamos buscando soluciones (por lo tanto, asumimos que hay un problema) y cada uno seguramente tiene la suya, yo la fusión, otro la incorporación a grupos de compra, cooperativas, etc.

A modo de ejemplo y pensando que esto es una reflexión, fijémonos cómo lo hace alguno de nuestra competencia y veremos que todas las grandes no están bajo la disciplina de ningún grupo de compra, asociación, cooperativa, etc., sino que van por libre. Algunas en los últimos cuatro ejercicios han duplicado sus ventas y me viene la primera pregunta: ¿y nosotros qué? ¿Sabemos cómo se hace eso? ¿Podemos hacer esto? ¿Tenemos los medios, personal, financiación, productos, política y estrategia comercial? ¿Tenemos el personal cualificado para el desarrollo de nuestra actividad o tenemos lo que tenemos porque somos como somos? ¿Acaso queremos hacer cosas, pero nos ha entrado la galbana porque ya pensamos que somos ricos o porque estamos “jodidos”, cansados, desmotivados, desconfiados?

Ya, ya sé lo que hacemos. Lo que hacemos es imposible, queremos pasar el precipicio de dos saltos. Y caemos en un efecto de comparación que estoy viendo en los últimos años y es a ver quién lo tiene más grande, más bonito, del que más hablan, en definitiva, ruina. ¿Los productos que tenemos son verdaderamente los que demandan nuestros clientes o tenemos lo que nos a nosotros nos gusta tener? Nada que ver con una empresa, si nos damos una vuelta por la tienda/almacén veremos dónde se quedan los beneficios… Y lo que hacemos es “búscame”, que no está nada mal. La política comercial la establecemos o la improvisamos según de donde venga el aire. ¿Tenemos una estrategia para conseguir los objetivos o también esta la improvisamos? O quizá que para el tipo de negocio nuestro no hace falta ni estrategia ni política.

Otra de las cosas que en este negocio van cambiando es la edad de sus fundadores y decía aquel: “Los años son escobas que nos van barriendo hacia la tumba”. Quizá demasiado tétrico, pero es así. Nos vamos haciendo mayores (algunos ya somos abuelos). Tenemos a nuestros hijos en la empresa (unos entran de jefes, otros de empleados), unos pueden tener capacidad para seguir, otros no quieren o no les hemos dado la oportunidad.

Unas empresas tienen socios, otras no y un etcétera, etcétera que puede afectar a su estabilidad y continuidad y a que los proveedores no apuesten por ellas en su estrategia comercial, provocando ciertamente huidas hacia adelante, pensando más con el corazón que con la cabeza. El pasado ya no es y el futuro no es todavía.

Otra de las cosas que han cambiado, y los que han estudiado dicen que van a cambiar más, son los hábitos y métodos de compra de los clientes. ¿Los tenemos evaluados e identificados? ¿Estamos poniendo solución o nos dejamos llevar?

(((( Quiero abrir un paréntesis para reflexionar sobre cómo está la intermediación en la actualidad: grupos de presión, grupos de compra, grupos de información turismo, asociaciones, cooperativas. Todos persiguen un mismo objetivo: venderse, tener el mayor número de socios (cuotas) posible, pues unos se han formado desde fuera y otros desde dentro. Unos primero buscan pequeños y después grandes. Se fijan en el tamaño y después les valen todos. A otros ya les va bien la reunión de Lugo, Palma, etc. Yo, que a alguna de esta reuniones he asistido, siempre es lo mismo: descuento, marca blanca, catálogo, rápeles… En definitiva, el objetivo es conseguir que el proveedor acepte y pague el “impuesto revolucionario” solo ofreciendo que, a lo mejor, el que no compra comprará y, a lo peor, el que ya compra dejará de comprar. ¿Esto es serio? Y quizá lo damos por bueno, porque al final todo el mundo traga.

Otros buscan “clientes” para venderles y a cambio de ciertas condiciones te quitan parte de autonomía como parte de las reglas de juego. Unos tratan de homogeneizarse basándose en imposiciones que merman la capacidad de tu negocio y tragas en una cosa, porque te interesa otra y este le podíamos llamar el método solidario. Otros tratan de juntar propuestas para hacer pedidos siempre de lo mismo: silicona, compresores, protección, transpaletas, etc. Casi todas las que comprometen tu negocio especialista.Y todo está muy bien, pero tú sigues como estabas, jodido, y, si aceptas propuestas de compra, más jodido, porque te habrás sumado a la compra de 50 transpaletas por el qué dirán y luego no sabrás ni dónde meterlas ni cómo pagarlas.

Casi todos estamos o hemos estado en grupos, cooperativas, creo que de momento no debe de ser incompatible permanecer en aquellos en los que no se comprometa la filosofía de la empresa creada.

El grupo al que pertenezco, cuando éramos 8 o 10 y el planteamiento era de un grupo de amigos que se reúnen para intercambiar información, era lo mejor. Pero ahora a todos los grupos les ha entrado la fiebre de crecer en el número de socios (hay que buscar más socios),,, ¿para qué? Tenemos que hacer nuestra marca propia, ¿para qué?)))

Una fusión nos aporta: Beneficios, masa crítica para afrontar el reto y quizá para integrarnos en un tipo de distribución moderna para que ayude a cambiar la filosofía / estrategia de los proveedores. Porque si nosotros no lo hacemos, otros lo harán y ya lo estamos viendo, solo tenemos que fijarnos mirando el hoy y cuando esto remonte y se vuelva a abrir la veda.

Formar parte de un proyecto con futuro que posicione la Empresa en el lugar que le corresponde, para optimizar todos los recursos, para dejar unas acciones como parte de herencia y el orgullo de haber contribuido a su creación y no un embolado de empresa.

Sí, pero ¿qué Beneficios?: Los individuales se refieren a las expectativas que cada uno tenga con respecto a sí mismo y a sus familiares y, por supuesto, mantener y superar nuestros ingresos (siempre que estén dentro de lo asumible). Los colectivos casi no tienen límite.

Individuales: -Que por haber dado el paso, y al que no los tenga ya lo debe hacer inmediatamente independientemente de que esto salga o no, hemos puesto a salvo los ladrillos, porque espero que esta será nuestra jubilación, los ladrillos y los dividendos, y no los 900 euros de autónomo al que nos obliga la Administración.

-No quemarte más de lo que estamos quemados.

-El poder afrontar de otra forma todos los riesgos, unidos nos mantendremos; divididos, quién sabe... igual nos caemos.

-Si valen, un puesto de trabajo para los nuestros.

Colectivos: -Más ventas, más beneficios, como ya he dicho varias veces, la optimización de todos los recursos (materiales, empleados, etc.), que se convierten en beneficios tangibles, pero luego están los otros como la imagen, la solvencia, el respeto, la seguridad para mi familia y los empleados que puedan ver en la empresa una buena proyección profesional, acceso a la modernización y, para los proveedores, que cuenten con nosotros.

Claro está que perderemos autonomía, el ser el jefe, no dar explicaciones, la palmadita y el peloteo, el viaje pagado, incluso meter la mano en el cajón, el refugio.

Y vuelvo a hacer otra pregunta: ¿compensa?

La fusión está pensada para todo lo contrario de lo quizá se pueda pensar o, al menos, para lo contrario del pensamiento único de los grupos de compra. La fusión está pensada para VENDER y para vender más y mejor, como he dicho antes.

Desde mi humilde punto de vista los beneficios se obtienen cuando vendes y puedes hacerlo un poco más caro que compras, pero bueno esto es obvio y discutible. Hace años los beneficios se obtenían comprando y todos lo hemos hecho; he comprado muy bien, pero para tenerlo en el almacén. Tengo el almacén lleno de cosas que he comprado muy bien, pero que no vendo.

Hoy hay más oferta que demanda, hay una estabilidad en los precios, no hay una inflación de los años 75/85 que cambiaba las tarifas hasta dos y tres veces al año con subidas mínimas del 6% y quizá mañana puedes comprar mejor que hoy. Por eso, creo que la rentabilidad hay que buscarla con otras fórmulas, que existen y todos conocéis, pero que quizá no podemos aplicar.

Dicho esto yo lo veo así: una empresa marquista con fidelidad a las marcas que quepan como valor principal. Esto ofrece una cierta garantía al proveedor, le motiva a trabajar y puede crear una cierta competencia en atención y servicio hacia nosotros.

La empresa tiene que prepararse para ser independiente en el conocimiento. Conocemos al cliente, pero nos falta el conocimiento del producto y a todos nuestros empleados debemos de inculcarles el conocimiento, para que a través de él pueda conocer perfectamente el producto, la empresa y las posibilidades que ellos tienen. El conocimiento les va a proporcionar confianza en el producto/marca, confianza en la empresa y van a tener confianza en ellos mismos, lo que les va a dar la seguridad.

En estos momentos en los que competir se está volviendo cada vez más difícil e, incluso en muchos casos, se trata simplemente de sobrevivir, nos encontramos uno de los factores elementales para nuestro negocio, que está en una grave crisis: el insuficiente nivel de los vendedores.

Nos decimos: ¿Que las cosas están difíciles? Pues habrá que vender más y mejor. Sí, claro, esta es la teoría, pero si la limitación se encuentra ya en casa, porque el nivel de nuestros comerciales es insuficiente, entonces la empresa está en crisis. De esto no podemos culpar a los precios, al petróleo, al gobierno, etc. Esto es un problema nuestro por nuestra incapacidad de garantizar una alta calidad de los vendedores.

Y no una formación en ventas o producto de un día para cumplir, lo que necesitamos es una formación continua de todo el equipo, desde la telefonista hasta el conductor pasando por el que quieras.

Creéis que el éxito obtenido en épocas pasadas se va a repetir. Yo no desprecio el recuerdo del camino recorrido, porque creo que ello no ha retrasado mi carrera, sino que la ha y está dirigiendo, porque si olvidamos el punto de partida podemos perder la meta.

La gran mayoría del suministro Industrial nos hemos hecho a nosotros mismos, producto del esfuerzo y del sacrificio, el nuestro y el de nuestra familia, hemos sido los mejores empleados para nuestros jefes y ahora somos los mejores jefes para nuestros empleados. Nos ha ido bien y hemos sacrificado muchas cosas por y para el negocio, incluso una parte importante del “éxito” es haber utilizado el corazón más que la cabeza.

Es inútil volver sobre lo que ha sido y ya no es. ¿Pensamos como empresarios? ¿Tenemos cultura empresarial? o ¿hemos creado el negocio para darnos autoempleo y tenemos la cultura de que debemos trabajar más que nuestros empleados para dar ejemplo, convirtiéndonos en esclavos de nuestro propio negocio? Yo, al llegar a querer serlo, alcancé el techo de mi incompetencia y creo que sigo siendo incompetente, pues de todas las cosas que hay que hacer solo sé hacer una y regular.

Qué de preguntas, qué de cabreos. ¿Por qué no hacemos nada? ¿Por qué llegamos siempre tarde a casi todo? ¿A qué tenemos miedo? ¿Qué hay que nos lo impida? ¿Es que no es igual 30 que el 5% de 600? Pues sí, es lo mismo, lo que no es lo mismo es ser “accionista de una buena empresa que propietario de una .......”

Miremos para nuestras empresas y veamos si hay continuidad para ellas. Si la respuesta es afirmativa, preguntémonos el cómo y con quién y, mientras tanto, como decía antes de la escoba, ¿y yo cuándo?

Nadie en este proyecto debe de salir perjudicado, primero porque yo, si llegara a formar parte de él, no lo aceptaría, pero tampoco debemos de frenarlo porque estemos pensando demasiado en el refugio nuestro y de nuestros hijos.

Creo que la mejor forma de protegernos y protegerlos es creando una gran empresa. Una empresa con referente en el sector, una empresa que pueda dar continuidad a un negocio que ya ha perdido demasiado en los últimos años. Una empresa en manos de profesionales en la gestión (logística y financiera), que son lo que se lleva ahora dadas las circunstancias en definitiva una empresa. ¿Es que solo lo veo yo? ¿Por qué no puede ser? ¿Qué impide hacerlo? ¿Es acaso que a priori todos creemos que lo nuestro vale muchísimo? (Creo que era A. Machado el que decía: es de necios confundir valor y precio) Me gustaría que, aunque nada más sea por quedaros tranquilos, se diera el primer paso para hacernos una cura de humildad y de verdad ver lo que vale lo que tenemos y ya veríamos que de sorpresas nos íbamos a llevar.

Quizá creéis que nadie lo puede hacer mucho mejor en tiempos actuales que lo hacemos nosotros o es que aún no hemos alcanzado el limite de nuestro ego y ni siquiera hemos cubierto nuestra vanidad y por eso seguimos Vuelvo a preguntar otra vez, ¿por qué?

La situación de cada uno de nosotros a nivel particular seguramente que es diferente, pero nuestra actitud dentro de la empresa diría que hasta puede ser igual y también dependiendo de las circunstancias, pasotismos, desidia, cada vez estoy peor, juego a ser empresario, es el refugio… La empresa nunca debe limitarse a la medida de su propietario, nos sentimos grandes en nuestros pequeños corralitos.

No hay reto que no podamos alcanzar trabajando juntos, estoy convencido de ello. Todos los tiempos son buenos, los buenos por buenos y los malos por malos. Nunca es tarde para aprender a jugar al mus y a la petanca. Y estamos haciendo esto “jugando” con el patrimonio (unos muy grande y otros lo justo para andar por casa) que nosotros hemos creado con ayudas

y mucho esfuerzo, pero que ahora ya no es nuestro, es de nuestros hijos y aunque ellos no quieran seguir o no sigan en el negocio todavía somos los tutores del mismo.

Pensad que nos vamos a ir sin nada, que solo podemos hacer cosas en vida y que somos creadores de riqueza que administramos temporalmente. Y que el pasado ahí está, el presente es hoy y lo que nos debe de preocupar es el futuro porque es donde pasaremos el resto de nuestra vida.

Quizá os estéis preguntando el por qué de tanta insistencia, os diré porque lo veo, lo llevo viendo desde hace mas de 10 años, pero...

Yo tengo a mis tres hijos trabajando en la empresa y yo ¿cuándo me jubilo? ¿Ahora, dentro de 5 años, dentro de 10 y cuándo vivo? ¿Les dejo que se equivoquen?

Dentro de mi propuesta digo que ninguno de los accionistas se quedará en la parte ejecutiva, si así fuera serían socios y esto sí sería muy grave. Y sí reservando para ellos alguna actividad dentro de la empresa (la que él considere que mejor sabe hacer.)

Yo quiero seguir haciendo algo y, si puedo en la empresa, mejor, pero no en la parte ejecutiva ni de dirección. Puede haber algo de mí que se pueda aprovechar pero de ninguna manera en la parte ejecutiva. Yo solo quiero aportar algo de lo que tengo, si vale, pero en la retaguardia, detrás del biombo, en la sombra y, sobre todo, nada que hipoteque mi tiempo.

Qué duda cabe que también hay que hablar de la remuneración, ahora la empresa me da para vivir y de esto tampoco nos debe de dar miedo hablar.

No lo sé y, ahora digo por mí, he conseguido muchas cosas en el paso de estos casi 30 años, pero he perdido una de las cosas más importantes “la ilusión” con la que empecé. No tenía nada que perder, porque no tenía nada y todo a ganar.

Tenemos varias cosas que nos valen mucho: el sitio y el prestigio ganado durante mucho tiempo. El sitio no es fácil que nos lo quiten a menos que hayamos hecho ó hagamos alguna trastada, pero el prestigio acumulado durante años lo perdemos en dos operaciones en las que vayamos altos en precio, en dos plazos de entrega que no cumplamos, en dos veces que vengan a buscar algo que habitualmente teníamos y llevamos tiempo sin tener, en dos letras que devolvamos, etc.

Si nosotros cada vez somos menos, cómo creéis que los proveedores van a apostar por nosotros como sus socios comerciales.

Aunque antes he dicho que no hace falta, quizá esto no sea del todo cierto y este proyecto para ponerlo en marcha necesite algo de esfuerzo económico, pero nada que no podamos asumir (supongo) y su recuperación es muy rápida y las inversiones a realizar podrían salir a coste casi 0.

No quiero aburrir más con mi reflexión, creo que se acaba el tiempo y hay que pasar inmediatamente a la acción. No podemos seguir viendo cómo nuestros negocios se van empobreciendo poco a poco y que no hagamos nada para frenarlo y, como decía antes, desde mi punto de vista ninguno de nosotros individualmente podemos afrontarlo ¿o sí?

No tengo ninguna ambición personal de poder, de ser o de estar, no tengo ninguna ambición para ninguno de mis hijos más allá de si se lo merecen, poder tener un trabajo que les permita vivir. Todo lo que quería casi lo he conseguido, pero veo con pesimismo poder mantener para mí y los míos la calidad de vida que les prometí y que hoy tenemos y que he tenido que volver a hipotecar mi tiempo. Me falta el tiempo para disfrutar de lo mío y de los míos.

Todos y cada uno de nosotros hemos vivido para trabajar y no podemos obligar a que nuestros hijos hagan lo mismo y mucho menos a nuestros empleados.

Ahora que ya muchos somos abuelos vemos cómo nos hemos perdido la niñez de nuestros hijos y ahora lo vemos con nuestros nietos. Es cierto que hemos disfrutado con ello o que nos

hemos auto convencido de ello, lo cierto es que ahora que ya llegamos a cierta edad deberíamos de tener todos los deberes hechos y que por una razón o por otra no es así.

Es cierto que nuestras empresas pueden estar en desigualdad de tesorería, pero para todo debe de haber soluciones, porque lo que verdaderamente interesa a este proyecto son los negocios como tal y no los ladrillos.

Para no perjudicar la fusión hay que tratarlo con transparencia, diálogo y generosidad para que nadie se sienta mal y todos seamos lo que queremos ser en la parte de representatividad que den las valoraciones de nuestras empresas. Ya sé que esto puede no ser fácil de entender por parte de algunos, pero nadie debe de salir perjudicado como ya he dicho anteriormente.

Esto es la “salvación” para todos y poder seguir disfrutando de lo que hicimos, hacemos y nos gusta hacer y que pueda ser el refugio de salvación y no el refugio de escondite.

Miremos a nuestro alrededor. Todo está lleno de fusiones, de grandes adquisiciones y hay muy pocos ejemplos como ZARA, MERCADONA, EL CORTE INGLÉS. ¿Estamos preparados para salir de la crisis y, es más, para aprovecharnos de ella?

Nos daría para encaminar nuestra oferta hacia clientes institucionales (quizá alguno ya lo está haciendo) y por qué no abrir nuevos mercados y áreas de negocio sin desarrollar e impulsar por falta de medios.

Los beneficios obtenidos por el agrupamiento de stock y su posible reconversión yo los estimo en más de tres millones de euros.

Solo hay dos cosas que nunca vuelven atrás, la palabra pronunciada y la oportunidad perdida.

Desde mi humilde opinión, y siempre sin representar a nadie ni tratar de convencer a nadie de las bondades de lo que yo pienso, digo: No estoy descubriendo nada, solo repetir lo que tanto escucho y que forma parte de mi filosofía de empresa para ofrecer a los principales proveedores: Concentración Confianza Conocimiento Compromiso Vosotros (y ahora me dirijo a los proveedores) ya empezáis a ver en la distribución a unos competidores. Empresas que, por las políticas que se están llevando a cabo siempre desde mi punto de vista y por el potencial que algunos han alcanzado, no acepta el formato de distribución y se quiere salir creando una competencia haciendo su propia marca. No sé si esto afecta a todos por igual, pero es así como yo lo veo.

La situación creada por la globalización y que ha llevado a esta crisis, que no se puede comparar con ninguna de las que yo he vivido y sufrido, podíamos compararlo como si de un tsunami se tratara. Un tsunami que nos ha dejado desorientados porque ha borrado el camino por donde íbamos caminado y ahora estamos perdidos.

Estamos perdidos y estamos buscando un camino que no encontramos aunque seguimos andando, pero es que antes te equivocabas de camino y no pasaba nada; ahora cuando te equivocas, la pifias.

Para poder llegar al compromiso y la confianza todos debemos de cambiar mucho o un poco.

Una distribución moderna y actual yo la veo marquista, una distribución de marcas donde el fabricante (la marca) y el distribuidor pongan lo mejor de cada uno para conseguir el objetivo común, que es hacer llegar el producto al consumidor final a través del canal.

Nosotros no tenemos el conocimiento de todos los artículos que trabajamos, por lo tanto, utilicemos la formación que el fabricante da para poder conseguirlo y su personal técnico que trabaje con nosotros y hacerles participar en desarrollar estrategias de su producto con nuestro negocio (ofertas, promociones puntuales, etc.).

Nosotros estamos cerca del cliente, lo conocemos y el costo de servicio, venta y distribución es más bajo, pues démonos la confianza nuevamente y alcancemos los compromisos para poder ser socios comerciales.

Vuelvo a insistir siempre desde mi punto de vista, la concentración ayuda a eliminar competidores y por aquí algo hemos ganado, después ayuda a crear soluciones para el fabricante pues elimina una parte del riesgo de abandono por parte de algún distribuidor y centra los esfuerzos en marca contra marca.

Con esta fusión seriamos nosotros los que escogeríamos siempre, si los elegidos quieren, a nuestros principales proveedores con los cuales llegar al compromiso, es decir, -y aquí viene la prepotencia- seriamos nosotros los que diéramos la exclusiva. ¿Hasta dónde cada uno de los lideres en la distribución y pensamiento estaría dispuesto a ofrecernos un cambio que vaya por este camino? ¿Veis algo de malo en la concentración de la distribución en pocos agentes?

Al evaluar las cifras, ¿cómo valoráis lo que se vende y duerme en almacenes para luego ser carnaza o lo que se consume? ¿Creéis que pocos pueden hacer mucho o más bien que muchos hacen más? ¿Cómo seria un distribuidor para vosotros en términos generales?

Creo que es importante que existan varios modelos y canales de distribución, pero igual que creo eso, también creo que hay productos que no pueden estar en todos.

Vuelvo a insistir que no sé si estoy acertado en mis planteamientos, no sé si vale todo, un poco o nada, no sé ni siquiera si esto es viable (que lo es) y por eso le llamaré utopía.

Pero qué es la utopía sino algo que está en el horizonte. Camino dos pasos.

Ella se aleja dos pasos y el horizonte se desplaza diez pasos más allá. ¿Entonces para qué sirve la utopía?

Para eso sirve, para caminar.

Confío que si veis los brotes verdes no os desaniméis, porque ello no soluciona el problema, lo que puede hacer es retrasarlo.

No quiero ya cansaros más con mi traca, traca, y quiero terminar con dos frases de sendos escritores uruguayo y argentino respectivamente que dicen: Sin riesgos en la lucha, no hay gloria en la victoria.

Y la otra: La ocasión hay que crearla, no esperar a que llegue.

Alejandro Martínez Abaco Suytec