Cuadernos de Logística nº 68 (C de Comunicación)

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logística

Nº68 Mayo 2022

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CONTENIDOS

log ísti ca

Mayo 2022

En este número...

8 “Este año el SIL

estará marcado por el reencuentro”.

Blanca Sorigué, directora general del SIL

8

12

12 Los retos que está

superando, con nota, el ecommerce en 2022

60 Día Europeo de la

Logística “La logística va a seguir marcando las cuentas de resultados”

Además...

54

60

5 I ¿ Por qué lo llamamos

comercio electrónico?

7IM ayo, el mes que tiene más eventos que días

16 I D SP: el lado humano de 18 I

22 I 26 I

30 I

Amazon para emprender en la última milla E ntrevista. Juan Pablo Lázaro (Sending): “El mundo está viviendo un huracán y nosotros estamos en el centro” A ula Logística ICIL. Operaciones omnicanal para el retail phygital L os nuevos retos de la inmologística: megahubs y microhubs, modelo innovador E l impacto medioambiental en las entregas de última milla

32 I A ntes de invertir en un 36 I

42 I 44 I

48 I

AGV ¿Qué hay que tener en cuenta?

I KEA: “La pandemia ha sido un revulsivo desafiando nuestro tradicional concepto de Cash & Carry” D e servicio mayorista a una preparación de pedidos unitaria L os diferentes modelos de fulfillment para atender los pedidos de ecommerce: diferencias, ventajas e inconvenientes A ECE: Convención de “vuelta a la normalidad” y llamada a la unión

52 I R ecambios y accesorios

para carretillas elevadoras

54 I 9 50 participantes en los 58 I 64 I

días de las pruebas para los Premios IFOY L a feria Logistics Spain cierra con gran éxito su primera edición T ribuna de Conocimiento CEL. Mercancías al tren

La distribución de Cuadernos de Logística es discrecional. Si quiere asegurarse la recepción de todos los números, los ordinarios que aparecen cada dos meses, los especiales y disfrutar además de otros servicios exclusivos, suscríbase llamando al 913884777. No se hacen envíos de números sueltos.

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En mi

OPINIÓN

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¿Por qué lo llamamos comercio electrónico?

La transposición de términos anglosajones a nuestro idioma, a veces varía el sentido de lo expresado. No es el caso del ecommerce que, directamente, hemos traducido por comercio electrónico. Y sin embargo si hay un flagrante error –en mi opinión- en esa denominación. Un error de base.

Asumimos con el término, que ese moderno canal lo es solo de compra-venta. Y, también, que lo es solo electrónico. Virtual. Ambas afirmaciones no son ciertas. No lo son parcialmente. Con esa denominación se ha hecho opaca –una vez más- la clave de bóveda de ese cauce comercial: la logística.

El blog de Ricardo J. Hernández

Si Internet y todo lo que supone, ha permitido la compra desde cualquier lugar y dispositivo sin tener que pisar físicamente el comercio en cuestión, la logística ha hecho posible que eso suceda en su totalidad. Que la compra se convierta en recepción –y satisfacción- para el comprador. En tiempo y forma.

Por eso, como poco, la logística debería compartir denominación en este cauce comercial. Una herramienta imprescindible que, además, va más allá del puro tránsito y entrega.

Que se preocupa por hacer más eficaz, sostenible, segura y rápida la labor que da solvencia al electrónico. Ejemplos no faltan, como Como poco, la comercio recogemos en este número, dedicado en una logística debería parte importante de sus contenidos al comercio electrónico y sus actores, al análisis, nuevas socompartir luciones y compromisos comerciales y sociales.

denominación en este cauce comercial

El comercio electrónico no ha parado de crecer.

Incluso la peor de las situaciones vividas e inesperadas estos dos últimos años, ha supuesto un enorme empujón a ese canal. Aún así, no lo olvidemos, no es el mayoritario. Aún. Y a ese crecimiento, de manera inseparable e insustituible, ha acompañado el de la logística, sus productos y servicios, a lo largo de toda la cadena. ¿Y si lo llamamos comercio e-logístico o e-logistics commerce?

Ricardo J. Hernández Director Área de Logística

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logística

EDITADA POR Grupo C de Comunicación Interprofesional, S. L. C/ Bueso Pineda, 12 28043 Madrid Teléf.: 913 884 777 www.cdecomunicacion.es info@cdecomunicacion.es DIRECTOR Ricardo J. Hernández Móvil: 620 165 510 ricardoj.hernandez@cdecomunicacion.es

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Depósito Legal: M-13210-2011 ISSN: 2173-903X

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OPINIÓN

Mayo, el mes que tiene más eventos que días Parece que las lluvias de primavera han hecho que los eventos, congresos, ferias, convenciones, mesas redondas, entregas de premios o ruedas de prensa, florezcan cada día. Y me quedo corta, porque hay días que se celebran hasta tres eventos simultáneamente, y en distintas ciudades.

Y es una buena noticia, aunque los periodistas nos tengamos que multiplicar como por arte de magia, porque significa que los engranajes de la economía y las ganas de trabajar vuelven a estar engrasados como antes de la pandemia.

De todos ellos, quisiera subrayar que comenzamos el mes con el Congreso de la CETM en Alicante y entre los premiados, es un orgullo mencionar la Placa de Honor que ha recibido el director de esta publicación, Ricardo José Hernández, en reconocimiento a su trabajo realizado a favor de la logística y el transporte desde 1981. Enhorabueengranajes de la na de nuevo, buen trabajo.

Los economía y las ganas de trabajar vuelven a estar engrasados

El mismo día, el 5 de mayo, pero en Madrid, desde el Área de Logística de C de Comunicación estábamos organizando la II Convención de AECE, la asociación a Asociación de Empresarios de Carretillas Elevadoras en Madrid, que reunió a más de 160 empresarios del sector en Madrid.

Y también el 5 de mayo y en Madrid, se entregaban los Premios Internacionales de Movilidad EMS, ‘Impulsando cambios’, organizados por Empresas por la Movilidad Sostenible con el apoyo del Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana.

El día 25 organizamos el VII Encuentro Nacional de Carretillas en Torrejón de Ardoz, Madrid.

Y por último, mayo, con muchos otros eventos por medio, finalizará con las ferias Hispack y SIL en Barcelona. Este último entrará en junio, lo que me da pie a comentar que el 29 de junio podremos conocer quiénes son los ganadores de los I Premios C de Logística y Manutención, que organizamos desde esta cabecera. Se trata de unos premios muy singulares porque a diferencia de otros galardones, los ganadores de los I Premios C de Logística y Manutención los determina el mercado

Isabel Rodrigo Directora adjunta

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ENT R E V IS T A

“Este año el SIL estará marcado por el reencuentro” Blanca Sorigué, directora general del Salón Internacional de la Logística de Barcelona Tras dos años de ausencia, este año el SIL vuelve “con más ganas que nunca de reunir de nuevo a los profesionales del sector y volver a hacer negocios de forma presencial”. Esta la tarjeta de presentación de la edición 2022, en palabras de su directora general, con la que hemos mantenido esta entrevista.

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na feria que se ha caracterizado por evolucionar de la mano del sector y “en esta vuelta cargada de ilusión y ansiosos por presentar las novedades y tendencias de la mano de los diferentes expertos que nos acompañarán, también hemos querido reflejar este espíritu a través de una nueva imagen”, dice B. Sorigué. ¿Qué otras novedades organizativas y temáticas podremos ver durante la celebración del evento?

“Una de las novedades que veréis este año es un mayor componente tecnológico que estará presente a lo largo del evento, que se celebrará del 31 de mayo al 2 de junio en el pabellón 8 del recinto Montjuic-Plaza España de Fira de Barcelona”.

“Además, este año el Círculo Networking se dividirá en tres categorías: el Círculo Logístico, que reunirá a los principales directores de logística y supply chain; el Círculo Retailer, que contará con los expertos internacionales más relevantes, y el Círculo

Start-ups, donde los emprendedores y las empresas emergentes del sector tendrán la oportunidad de presentar sus proyectos innovadores ante las principales empresas industriales, así como posibles inversores”.

“Por lo que respecta a las temáticas, esta 22ª edición girará en torno a tres ejes principales: innovación, talento y sostenibilidad”. ¿Qué medidas van a tomar de cara a evitar los contagios de COVID-19? ¿Podrán seguirse las conferencias en streaming?

“Como comentaba anteriormente, este año el evento estará marcado por el reencuentro, por vernos las caras de nuevo y celebrar la vuelta del principal encuentro del sector logístico. Pero, por supuesto, siempre se hará respetando y siguiendo las máximas garantías de seguridad sanitarias.

Por ejemplo, habrá un sistema de códigos QR que facilitará el intercambio de datos y también contamos con un pase que permitirá seguir las sesiones del Congress de forma online. Sin embargo, hemos detecta-

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do muchas ganas de volver a la presencialidad, así que esperamos contar con una importante asistencia física”. ¿Cuál es el número de expositores confirmados [a la hora de realizar esta entrevista]? ¿Cuáles son los principales sectores a los que pertenecen?

“Actualmente ya tenemos prácticamente todo el espacio de exposición reserva-

do, por lo que habrá una amplia presencia de empresas del sector y contaremos con compañías de toda la cadena de suministro, algo que nos diferencia respecto a la mayoría de ferias del sector”.

“En números redondos tenemos un 45 por 100 de empresas participantes del sector del transporte, un 35 por 100 del sector de la intralogística, un 15 por 100 del sector

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de 2021 o la actual guerra de Ucrania demuestran cómo de esencial es el sector de la logística y el papel fundamental que el Mediterráneo puede jugar como gran plataforma del comercio mundial”.

“Así pues, este año la cumbre impulsará la alianza entre África, Europa y Asia y ofrecerá alternativas a aquellas empresas que quieran replantear su cadena de valor desde la proximidad, potenciando las regiones como una apuesta de seguridad energética, comercial e industrial”.

“Para ello, el encuentro reunirá a empresas, gobiernos y a expertos internacionales de los principales sectores de la industria, como la logística, el transporte, puertos, zonas francas y las infraestructuras, entre otros”.

de las infraestructuras y un 5 por 100 de inmologística”. ¿Qué número de visitantes se espera y de qué países?

“Las previsiones son muy positivas. Esperamos alcanzar un 30 por 100 de internacionalidad y actualmente ya contamos con participantes registrados de: Alemania, Francia, China, Argentina, Italia, México, “El I Encuentro Marruecos, Taiwán, Perú, Eslovaquia, Argelia, de Logística de Ecuador, Colombia, PorÁfrica pondrá tugal, Reino Unido, Chile, especial foco en el Países Bajos, Rumanía o papel de la logística Polonia, entre otros muen la integración chos países”.

económica africana”

¿Cuál será el eje central de la Semana de Logística y Transporte en el Mediterráneo?

“La 18ª edición de MedaLogistics Week llega en un momento clave: el COVID-19, el bloqueo del Canal de Suez en marzo

¿Qué número de emprendedores y startups se han inscrito para presentar soluciones y proyectos innovadores en el Startup Innovation?

“Estamos teniendo un alto nivel de participación, y ya contamos con más de 100 empresas inscritas, que podrán presentar soluciones y proyectos creativos e innovadores ante las principales empresas industriales, inversores, empresas de capital riesgo y al público especializado que estarán presenten en el evento”.

“Las diez mejores propuestas serán candidatas directas a los premios SIL & eDelivery en la categoría Premio a la mejor start-up, y los proyectos seleccionados se publicarán en el directorio de start-ups del SIL &eDelivery Barcelona como las mejores empresas emergentes del año”.

Respecto al primer Encuentro de Logística de África, ¿Cuál es el interés que está despertando?

“Estamos recibiendo muy buen feedback, ya que damos un paso más hacia la alianza entre África, Europa y Asia. El I Encuentro de Logística de África pondrá especial foco en el papel de la logística en la integración económica africana y expondrá medidas clave para aprovechar al máximo el Acuerdo de la Zona de Libre Comer-

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SYSTEMS. SOFTWARE. SERVICES.

cio Continental de África. Además, se abordará la situación del mercado de inversión africano en los puertos marítimos, exponiendo los retos y las oportunidades de negocio del sector”.

“Por otro lado, la 1ª Cumbre de Zonas Económicas Especiales del Mediterráneo y África planteará los beneficios que podrían aportar las zonas económicas especiales (ZEE) a África y a la región mediterránea.

Asimismo, analizará la situación idónea de las ZEE para adaptarse e integrar la innovación 4.0, facilitando así que los puertos puedan cumplir mejor sus objetivos de ofrecer un servicio, unas instalaciones y una eficiencia de primera clase”. ¿Opina que África debería, por su cercanía a Europa a través de España y teniendo en cuenta los problemas que desde la pandemia están surgiendo con Asia, convertirse en un gran aliado logístico y de fabricación?

“Sin duda es uno de los aspectos que abordaremos en el SIL 2022 con expertos sobre la materia. Precisamente este es uno de los objetivos de esta feria, analizar conjuntamente el contexto actual y cómo aprovechar nuevas oportunidades”

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C OM E R C IO E L E C T R Ó N I C O

Los retos que está superando, con nota, el ecommerce en 2022 El inicio de la pandemia en 2020 marcó un antes y un después para el comercio electrónico. El confinamiento provocó un crecimiento en la facturación de 51.600 millones de euros según cifras de la CNMC, lo que equivaldría a un 4,6 por 100 del PIB en España.

E

n 2021 se consolidó el sector y mantuvo cifras alcistas, y en 2022 se mantiene el ascenso. “El desarrollo tecnológico acelerado por la pandemia nos ha inmerso de lleno en la era del comercio electrónico. Lo que comenzamos a ver ahora son los primeros pasos de los que serán los modelos de consumo del futuro, por lo que es un periodo particularmente interesante en este sentido”, señala Noelia Lázaro, directora de marketing de Packlink.

Cuestiones como la sostenibilidad, la flexibilidad en las entregas y métodos de pago, pero también nuevos canales de venta, son solo algunos de los temas candentes de los que se hablará este año. Mientras tanto, en el horizonte, comenzamos a vislumbrar los primeros pasos del metaverso o la realidad virtual, que puede que antes de lo que pensamos se instalen en nuestro día a día.

Per por ahora, ¿cuáles son las tendencias en ecommerce que tendrán un impacto real en 2022? Noelia Lázaro destaca: 1. Sostenibilidad. El sector del comercio electrónico lleva años incrementando sus esfuerzos en materia de sostenibilidad y cuidado del medio ambiente, por ejemplo,

reduciendo de forma considerable el uso de plásticos para el embalaje o la introducción de packaging reciclable o reutilizable, enfocado hacia un modelo de economía circular.

Aunque uno de los principales frentes de acción para este 2022 estará más vinculado al reparto, las flotas de las principales empresas de paquetería y delivery han acelerado su transición hacia los vehículos eléctricos, y si ya son habituales ver bicicletas o motocicletas empleando esta tecnología, próximamente serán vehículos de mayor tamaño.

2. Nuevos métodos de pago. Mayor flexibilidad y mayores facilidades en los pagos, esa es la tendencia. Si hasta hace poco nuestras posibilidades se limitaban al pago con tarjeta o el uso de PayPal, la irrupción de Bizum en el sector ecommerce podría dar un vuelco a las formas de pago, igual que lo ha hecho en nuestro día a día. Y esto es solo el comienzo, porque el sector fintech es uno de los más destacados en este momento, especialmente en nuestro país.

Entre las principales novedades, además de los pagos inmediatos y a través de dispositivos móviles que Bizum ya integra en los ecommerces, comienzan a surgir también aplicaciones y soluciones finan-

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COMERCIO ELECTRÓNICO

cieras que nos permitirán fraccionar pagos sin comisiones.

3. QuickCommerce. El QuickCommerce llegó a nuestro país el año pasado y, de momento, su incursión está siendo bastante bien aceptada. Poder recibir compras online en pocos minutos en nuestra casa se ha convertido en una realidad en cuestión de meses y su número de usuarios no para de crecer. Y aunque aún existen dudas sobre este modelo de comercio, principalmente vinculadas a la ultrarrapidez, todo parece indicar que este año será el de su expansión y que poco a poco pasará a ser más común en ciudades medias y capitales de provincia.

4. Click & Collect. En realidad, no es nada nuevo. Los puntos de conveniencia o drop-sites nos permiten recoger nuestros paquetes en sitios acordados previamente con el vendedor, como los propios establecimientos, supermercados, centros logísticos u oficinas de correos. Sin embargo, esta práctica que está plenamente extendida en el resto de Europa, en España continúa siendo una opción minoritaria.

Aunque todo apunta a que la tendencia comenzará a revertirse en los próximos meses.

Sus innegables ventajas medioambientales y en términos de privacidad (no necesitarás compartir tu dirección nunca más), así como la flexibilidad en la recogida, indica que pronto comenzarán a florecer estos drop-si-

tes por nuestro país y así evitar algún que otro quebradero de cabeza habitual con las empresas de reparto.

5. Redes sociales. Los canales de venta están evolucionando a pasos agigantados, y la web 2.0 parece que pronto será el cuartel general de nuestro ecommerce, pero las posibilidades de que el cliente llegue hasta nuestro producto crecerán sobremanera.

El primer paso son las redes sociales, especialmente Facebook e Instagram, que se han convertido en nuevos mercados que hacen más intuitiva la experiencia del consumidor: a través de videos, reseñas de productos y la posibilidad de comprar sin intermediarios.

Las redes sociales serán tendencia no solo en 2022 sino también en los años siguientes. ¿Qué esperan los consumidores de los servicios de última milla?

Nueve de cada diez consumidores no repetirían con una marca que falla en la entrega de un pedido, según iF Lastmile. La última milla se revela como un punto crítico de la cadena de suministro de los ecommerce, y pone de relevancia la necesaria interconexión entre el vendedor, el operador logístico y el cliente.

Esta fase, que comprende el último tramo de la distribución, ha ido incrementando exponencialmente su complejidad en los últimos años. “Aunque el detonante de esta situación ha sido el aumento de

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C OM E R C IO E L E C T R Ó N I C O

las ventas online , el trasfondo del cambio que estamos viviendo se encuentra en que los consumidores desean trasladar la experiencia de compra de la tienda física al entorno digital, lo que constituye un auténtico desafío para las marcas”, asegura Galo de Reyna, fundador y Co-CEO de la startup logística iF Lastmile.

Nos encontramos en la era del cliente inteligente: tiene muy claro qué productos quiere, cómo puede acceder a ellos y en qué condiciones. Un alto nivel de exigencia que se traduce también en importantes avances en las expectativas de los compradores con respecto a la última milla, tal y como recoge el análisis “Los consumidores ante la última milla” realizado por iF Lastmile. Entre los principales cambios analizados destacan: ◗ Entregas inmediatas. La inmediatez im-

pregna el día a día de las personas en el ámbito personal y profesional y, lógicamente, se traslada a las relaciones comerciales. Se impone la necesidad de acortar los plazos entre el “pain”, el “dolor” que genera la compra; y el “gain”, la satisfacción de disfrutar el producto adquirido. Esa instantaneidad que proporciona el comercio físico ahora se traslada al entorno online , y se traduce en que cada vez más compradores están dispuestos a pagar un sobrecoste para recibir sus pedidos en menos de 24 horas. ◗ Sin incertidumbres. Una vez que confir-

ma la compra, al cliente le asalta una duda recurrente: ¿Cuándo recibiré mi pedido? La media de entrega se sitúa entre dos y cinLos pedidos co días. El seguimienson ahora por to del estado del pedido en tiempo real ya no unidades y con una es un terreno exclusivo frecuencia mayor de la marca y del operador logístico. Según avanza la fecha de recepción, el operador va acotando los plazos. Cuanto más reducido es el margen horario, mejor experiencia para el cliente y mayor efectividad en las entregas. De hecho, uno de cada diez envíos falla en los sistemas tradicionales,

mientras que con los envíos programados los errores se reducen al 1 por ciento. ◗ Flexibilidad. El comprador penaliza a las

marcas rígidas en sus procesos de envío y es mucho más fiel con las que se muestran flexibles. Y esto se materializa en la posibilidad de cambiar el domicilio o la hora de recepción, o en contar con otras alternativas, como la elección de un punto de conveniencia para su recogida. Aquí la comunicación es clave, y también la agilidad en la interacción con el ecommerce o el operador logístico, ya sea de forma personalizada o automatizada. De no ser así, incidirá negativamente en la imagen del vendedor. ◗ Envíos sostenibles. Si la sostenibilidad era

un atributo interesante para el posicionamiento de las marcas, hoy forma parte de las exigencias del consumidor. Se calcula que el transporte es el causante del 25 por ciento de las emisiones de CO2. Los vehículos sin motor o eléctricos o la optimización de rutas tienen que estar entre las prioridades de la última milla. ◗ Devoluciones ágiles. Nueve de cada diez

clientes no repite con una marca que falla en la devolución. Y esta no solo tiene que ser eficiente, también sostenible, porque el proceso duplica la huella de carbono que deja la compra y el consumidor quiere que las marcas hagan todo lo posible para minimizar ese impacto.

Logística inversa Precisamente, las devoluciones, la logística inversa, según un informe de KPMG, cuestan a las tiendas de ropa unos 7.000 millones de libras al año (8.300 M€). Y dado que el comercio electrónico crecerá en toda Europa en 2022, las devoluciones online seguirán suponiendo un gran reto para los minoristas. Siete de cada diez responsables de la toma de decisiones en este sector afirman estar bajo presión para ser más eficientes en la gestión de este tipo de devoluciones. Casi ocho de cada diez compradores afirman que prefieren las tiendas que ofrecen servicios de devolución sencillos, ya sea por correo o en el propio comercio, convirtiéndose éste en un factor de decisión clave,

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COMERCI O E L E C T R ÓNI C O

por encima de cualquier otro, según el Global Shopper Study de Zebra.

Además, según un estudio de la plataforma Seven Senders, más del 73 por ciento de los consumidores de todo el mundo afirma leer las condiciones de devolución antes de realizar una compra online . Davide Gazzardi, responsable de New Business Italy & Spain de XChannel, explica “aunque el objetivo como vendedor no sea que el producto se devuelva, debemos de prestar especial atención a nuestros servicios de devolución.

Un cliente indeciso a la hora de adquirir un producto al ver que puede devolverlo rápida y cómodamente si finalmente no le convence, compra”.

Cambios en los almacenes Con la pandemia y el aislamiento, el ecommerce se convirtió el mejor modo de adquirir los productos básicos. Así, los pedidos son ahora por unidades y con una frecuencia mayor. Las necesidades de los clientes han cambiado y esto ha provocado unos cambios importantes dentro del almacén.

Por un lado, la cada vez menor disponibilidad de suelo y los elevados costes de los materiales de construcción, han disparado los precios provocando que los almacenes crezcan en altura.

Por otro, ha aumentado la frecuencia de pedidos y el número de artículos por envío es menor, incluso por unidades, obligando a los operadores logísticos a gestionar sus almacenes de manera diferente a cómo lo venía haciendo hasta ahora, “una de las primeras tendencias que vemos claramente, es que se está transicionando desde el ‘just in time’, al ‘just in case’ y esto cambia totalmente los almacenes. Y la automatización juega un papel muy importante en estas condiciones”, aseguró Cristian Oller, VP, Country Manager de Prologis España, durante el primero de los cuatro webinars organizados por el Área de Logística de C de Comunicación.

La automatización es una de las alternativas que más se está barajando como recurso para optimizar el espacio y las compañías inmologísticas comienzan a ofrecer este

servicio en el momento de alquilar o adquirir un espacio logístico.

Sin embargo, no es el único camino para hacer más eficiente el almacén. Otros optan por opciones como las entreplantas: “Las entreplantas son estructuras de acero elevadas que pueden instalarse tanto en pequeñas naves como en grandes superficies logísticas, multiplicando el espacio disponible. Se pueden aplicar en diferentes sectores de actividad, siempre que la altura de la nave lo permita. Se trata de sistemas totalmente desmontables que aportan gran versatilidad y que no interfieren en la actividad habitual del centro logístico”, destacan desde Moinsa.

Transformación digital La trazabilidad y la visibilidad de los paquetes en la cadena de suministro es vital. Las pérdidas de paquetes y los retrasos aumentan y la tecnología es totalmente imprescindible: Escáneres, lectores de códigos, etiquetas, etc.

“La transformación digital es el principal reto al que debe hacer frente la industria española para lograr optimizar sus procesos y ser más competitiva, especialmente con el auge del comercio electrónico. La sensórica es un hecho diferencial”, señaló el managing director de SICK España, Lluís Martínez, en la presentación a la prensa de sus sistemas para automatización.

“Es fundamental el papel que tienen los sensores a la hora de registrar, llevar a cabo el control de calidad y mantener una buena trazabilidad”, señaló Martínez

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DSP: el lado humano de Amazon para emprender en la última milla En 2019, llegó a España Delivery Service Partner (DSP), el programa de Amazon que empodera a emprendedores para que puedan crear su propia empresa de reparto de última milla apoyándoles en la creación de la infraestructura y la tecnología con una serie de servicios exclusivos y bajos costes de puesta en marcha.

D

esde su lanzamiento, el programa DSP ha ayudado a muchos emprendedores y emprendedoras a realizar el sueño de fundar su propia compañía, también sin experiencia previa en el sector de la logística.

De Venezuela a España Es el caso, por ejemplo, de Ivette Duran, llegada a España con su novio Ángel desde Venezuela en busca de nuevas oportunidades laborales. Ella estudió Derecho y él Administración de empresas.

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Ivette Durán cruzó el Atlántico para busca de nuevas oportunidades laborales. Hoy dirige su propia empresa logística.

La trabajadora Alejandra Cardona, desde los muelles de expedición, parece saludar a su yo emprendedor imaginando su futura empresa, que desde 2020 es una realidad.

Ivette tenía 25 años cuando llegó y, a pesar de su corta edad, dejaba atrás una empresa de ropa de baño que ella misma había creado en su país. Dos años después de su llegada, entró el programa DSP, fundó Canaima Logistics, y su pareja es ahora el director de Operaciones.

De Sevilla a Barcelona Parecida es la historia de Alejandra Cardona, que se fue de Andalucía en búsqueda de nuevas oportunidades laborales y emprendió el viaje de vuelta convertida en emprendedora.

“Cuando entré en Amazon nunca me imaginé que ese podía ser el primer paso para emprender”, asegura la almeriense. Con trabajo fijo decidió dejarlo todo para se-

guir a su marido a Barcelona y empezó a trabajar en un centro logístico.

“Fue como empleada de Amazon donde descubrí el programa DSP y no lo dudé.

Amazon te ofrece facilidades económicas para poner en marcha tu propia empresa.

En octubre de 2020, Click&Home Logistics hizo su primer reparto. Entonces éramos cinco trabajadores”. Ahora Alejandra gestiona una empresa con 77 personas.

Y desde Amazon añaden: “Si te encanta gestionar y liderar equipos, y repartir sonrisas en toda tu comunidad, el programa Delivery Service Partner puede ser para ti. Lee más historias de éxito de nuestros partner en todo el mundo, y descubre las ventajas del programa”

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ENT R E V IS T A

“El mundo está viviendo un huracán y nosotros estamos en el centro” Juan Pablo Lázaro, presidente ejecutivo de Sending Transporte y Logística Este empresario vocacional, para el que su sueño es su obsesión, empezó muy joven, y desde hace 13 años está viendo crecer su empresa, Sending, a la que dedica “el 1.000 por 100” de su tiempo y esfuerzo. Cree en la defensa colectiva de intereses, aunque ahora lo haga desde la barrera, y que este es un momento excelente para el sector, a pesar del entorno.

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o que estamos viviendo no se visto nunca y requiere no despistarse ni un minuto. Así es como describe, intenso, Juan Pablo Lázaro el momento sectorial de la logística y el transporte, antes de responder a nuestra primera pregunta ¿Quién es, profesionalmente Juan Pablo Lázaro?

“Soy un enamorado del mundo del transporte y la logística que vive con obsesión su empresa, porque somos el fluido sanguíneo de la sociedad. Si históricamente el transporte y la logística hemos sido claves en el desarrollo de cualquier sociedad, ahora el canal tecnológico de venta nos necesita y sin nosotros no hay nada. El mundo está viviendo una revolución con el ecommerce y la venta a distancia y dentro de ese mundo, de ese huracán, nosotros estamos en el centro”.

Defina a Sending “Somos una empresa de transporte y logística cuya principal ventaja competitiva es la orientación al cliente y la flexibilidad. Al cliente ya no se le convence porque llegues cinco minutos antes o después, si no porque estás en contacto con el cliente: nuestra misión es convertir la experiencia de en-

vío en una experiencia agradable, tanto si se trata de un envío B2B o B2C. La recepción del envío con todo lo que supone antes y después es lo que nos distingue de los demás”.

He oído que considera a esta empresa como el proyecto de su vida ¿por qué?

“No creo en la dedicación a tiempo parcial, creo que las cosas que hagas las tienes que hacer siempre con pasión. Este tipo de compañías es muy intensa, y en logística y el transporte o te apasionas o no aguantas ni un minuto, no hay un término medio”.

“Cada vez más directivos de logística se incorporan a los comités de dirección. El factor diferencial para muchos clientes hoy en día no es otro que el transporte y la logística, y ahí está el ejemplo de los market places verticales, el futuro para competir con los generalistas, que tiene dos cosas que los hace competitivos, el pricing, deben ser competitivos en precio y el transporte y la logística. Todo el mundo quiere recibir las cosas y quiere recibirlas bien, pero además el servicio debe incluir la logística inversa, que es la posventa de hoy”.

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“Esto es 24/7, imposible sacarse la empresa de la cabeza, porque el negocio no para. Es transporte urgente y trabajamos en España y en Europa… un negocio que necesita un nivel de atención muy alto y donde desconectar es difícil, sabiendo en cada momento lo que pasa, que es muy importante, tanto como saber gestionarla. Además, en este negocio la diferenciación se gana resolviendo problemas, innovando y mejorando los procesos. Un negocio que es de céntimos en muchos casos”.

En su día ¿no había más recorrido para ASM? “Siempre hay más. Yo monté ASM con 4 millones de pesetas, unos 24.000 €. Entonces conocía bien a la empresa pequeña, pero

no a la grande. Eran tiempos de la revolución de Internet, de cambios… y en el fondo era una idea anticipada en el tiempo por su tipo desarrollo. Fue una gran experiencia.

Aprendí muchísimo.Lo que sí creo es que cada época requiere un modelo de gestión distinto. Y hoy hacen falta gestores que se despisten poco”. ¿Con qué recursos humanos y materiales cuenta hoy en día su compañía? ¿Cuáles son los más importantes?

“Somos una empresa de transporte que hace logística en el sector exprés con una media de 1,5 bultos por expedición y 4/5 kilos de peso medio, tenemos cada vez más clientes fuera de España, con recogidas en Holanda, Alemania, norte de Italia…

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ENT R E V IS T A

tas rápidas, puntos de cross docking en Zaragoza, La Carolina, Benavente, Barcelona…

Pensamos en modelos nuevos y más sostenibles, modelos urbanos de reparto que no obliguen a entrar a los conductores, con plataformas intermedias,… apoyados en las tecnología e infraestructuras, sin perder el foco en la productividad y competitividad, y viendo ejemplos de lo que se hace en otros sitios”.

 MUY, MUY PERSONAL ◗ Un libro o autor: John Kenneth Galbraith. ◗ Un álbum o cantante: Joaquín Sabina. ◗ Una película: Margin Call. ◗ Un personaje al que admira (vivo o no): Mi

padre. ◗ Un lugar para vivir: Mi empresa. ◗ Un lugar para trabajar: Mi empresa. ◗ Un lugar para perderse con... El Valle del Tiétar. ◗ Un deporte para practicar: Esquí y montar a caballo. ◗ Un deporte para seguir como espectador o aficionado: No lo tengo. ◗ Un sueño personal: Sending. ◗ Juan Pablo Lázaro es... Empresario. ◗ Juan Pablo Lázaro no es... Todos somos un poco todo. ◗ Lo dejaría todo por... Mi familia. ◗ ¿Qué pregunta le gustaría que le hubiéramos hecho? Dos. Si el empresario nace o se hace, y se hace; y si es muy difícil montar una empresa, y no es nada difícil. Además, es el mejor momento.

“En cuanto a las nuevas instalaciones de San Fernando de Henares (Madrid), con ellas definitivamente separamos el transporte de la logística. Así, la instalación original se quedará como una plataforma de cross docking como las que ya tenemos”.

pero que se nos ve aquí como un ‘local hero’, un especialista en España y Portugal, posicionados en estos mercados, trabajando también en varios sectores verticales como óptica, donde tenemos el 36 por 100 de cuota de mercado, y una parte muy importante dedicada hace tiempo al molesta que se ecommerce”.

“Me confunda directivo con empresario”

“España ha sido el tercer país del mundo que más ha crecido en ecommerce detrás de Singapur y Argentina. Nosotros durante la pandemia crecimos un 30 por 100, como lo hizo el mercado, que ahora ha frenado un poco. Gente que no estaba en ecommerce ha dado el paso durante la pandemia. Y la hizo más llevadera”.

“En cuanto a los datos, tenemos 130 puntos entre España y Portugal, varias líneas con Europa como decía, trailers y furgone-

La subida de los costes energéticos ¿es un torpedo en la línea de flotación de las empresas de transporte y logística en el peor momento?

“Creo que es una oportunidad. La pregunta es quién gestiona bien y quién gestiona mal. Es verdad que los costes aumentan. Y el entorno está cambiando. El consumo baja. Pero también que ha llegado el momento de colaborar ¿tiene sentido que a un pueblo de Los Pirineos vayan diez rutas?”

“Estoy ocupado pero no preocupado. Nos diferenciamos por nuestra capacidad de adaptación al mercado, que al final se gestiona con un mix entre cuadro de mandos, el data es fundamental, y la calle”. ¿El coste y el precio que se paga por el transporte es una “patata caliente” difícil de templar? En general ¿Se paga lo que cuesta?

“El que no cobre lo que debe cobrar, estará en pérdidas. El mercado se divide en multinacionales, servicios de correos que ahora son operadores, e independientes, que quedamos tres. Por otra parte, hay dinero, hay mucha liquidez en el mercado y nuevos players. El sector está creciendo de manera exponencial y hay que competir en servicio, pero cada uno que elija sus reglas del juego. Lo que hagan los demás me preocupa bastante poco”.

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E NT R E V I S T A

 SENDING EN DATOS ◗ 130 delegaciones en España y Portugal. ◗ 75.000 m2 de almacenes. ◗ 3.500 puntos de entrega en España y Por-

tugal. ◗ Empleo: más de 1.000 personas. ◗ 14 plataformas de intercambio de mercancías. ◗ 280 rutas de vehículos pesados y ligeros. ◗ 1.275 rutas de distribución de última milla. ◗ Rutas aéreas y marítimas a Baleares, Canarias,

Madeira y Azores.

¿Cuál cree que fue su mayor aportación en su etapa de presidente de la patronal UNO? “Defender a la PYME. Es mi obsesión. Sus necesidades no tienen nada que ver con las grandes. Es lo que más me preocupaba.

Además, me molesta que se confunda directivo con empresario. Siempre he defendido al empresario, al que arriesga su patrimonio y al que pasa miedo todos los días”.

“Hacemos B2B y B2C y creemos en ambos mercados y seguramente a medio plazo tendremos plataformas distintas para ambos sectores. Un negocio, el commerce, que cambia contantemente y que se va a seguir transformando. Ahí tenemos que estar, pero también en otro modelos, aunque no crezcan a la “He estado misma velocidad”

¿CEOE/CEIM, UNO… cuál es su inquietud actual respecto a las organizaciones empresariales o gremiales?

“Es un etapa absolutamente cerrada. Creo en esa defensa colectiva, tengo muy buenas relaciones con los sindicatos, pero he estado 22 años en el mundo asociativo y para mí es una fase cerrada. Sigo en los órganos de gobierno pero como un asociado de base que aporta ideas. Ahora, además, hacen falta gestores profesionales con dedicación”.

¿Tiene solución el conflicto eterno del transporte?

“Este sector es muy dinámico, donde hay mucha competencia, multinacionales, nuevos players… y hay una presión muy importante sobre los precios y sobre los que prestan el servicio. Pero no solo es el precio. El precio no es lo único que te hace diferente.

Y no solo es un problema de algoritmos… por eso me gusta trabajar con empresas medianas, porque tienen infraestructura y flexibilidad”.

¿Qué le pide (si le pide algo) a las Administraciones?

“Escuchar siempre las necesidades de las empresas. Me gusta mucho que los políticos pisen los polígonos… y lo hacen. Que vean la realidad y hablen con la geste. El peligro que tiene el poder es que te despega del suelo y que se confunda ser con estar. Y en la política y en el poder hay que estar de paso”.

El comercio electrónico es el gran sector ¿lo es para empresas como la suya? ¿y lo seguirá siendo en el futuro?

22 años en el mundo asociativo y para mí es una fase cerrada”

Y a este respecto y en un ámbito concreto ¿Es la subida de precios de la que se habla en el sector de la paquetería, una realidad?

“Hay tensión de costes que hay que repercutir. Hay clientes que lo entienden y otro que no. No sé cuánto va a durar la guerra, pero la crisis va a durar por lo menos dos años. Y para eso tenemos que prepararnos, para `olas de 7 metros´ y rompernos la cabeza para gestionar este momento”

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AUL A L OGÍ S T I C A I C I L

www.icil.org

Operaciones omnicanal para el retail phygital La omnicanalidad es una estrategia de negocio cuya piedra angular es la comprensión y conocimiento del cliente, y que tiene el objetivo de proporcionar una experiencia de cliente única en todos los puntos de contacto, seamless (sin costuras). Se diferencia de la multicanalidad en que plantea cubrir diferentes canales bajo la premisa de que en cada uno de ellos reside un cliente diferente y, por tanto, se proporciona una experiencia distinta.

Miguel Ángel Adame

Experto en Supply Chain. Profesor de ICIL.

A

mi entender, la mejor manera de explicar la omnicanalidad es empezar por el cliente. Y, ¿cómo es ese cliente al que nos estamos refiriendo?

Pues se trata de un cliente conectado y, por tanto, empoderado, ya que tiene acceso a toda la información de nuestros productos, pero también a los de la competencia. Es exigente y busca personalización en la oferta de las empresas. Y, sobre todo, valora ser atendido según su conveniencia.

Hoy en la tienda física y mañana en el salón de su casa, interactuando desde su móvil o desde su tableta.

Recuerdo que hace unos meses asistí a una conferencia impartida por Roca Salvatella,

consultora que, si sabe de algo, es de transformación digital, de negocio omnicanal, y, muy especialmente, de personas, sean empleados o clientes.

Nacho Rosés habló de las 10 características del consumidor post-covid. Y, ¿saben cuál era la primera de ellas? Exacto, OMNICANAL. Con buena parte de las tiendas físicas cerradas, la pandemia ha desarrollado el comercio electrónico en algunos casos, y lo ha acelerado en otros que ya estaban en ello. Y lo mismo ha ocurrido con la mentalidad del cliente.

Sin embargo, esto no significa, como algunos pretenden, la inminente muerte de la tienda brick&mortar (tienda física) y el tras-

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AUL A L OGÍ S T I C A I C I L

lado del negocio a la web. Más bien al contrario, ambos canales se están mostrando ya como totalmente complementarios. La tienda física tiene un componente experiencial que la web no puede ofrecer. En cambio, el comercio electrónico es capaz de aportar al cliente una flexibilidad y comodidad difíciles de igualar.

Volviendo a ese cliente omnicanal que busca su conveniencia, todo parece indicar que su comportamiento a la hora de buscar información sobre productos, de adquirirlos y de recepcionarlos será híbrido. Es más, lejos del abandono del canal offline por parte de los grandes retailers, sus tendencias de inversión de un tiempo a esta parte, parecen indicar que intuyen lo que está por venir.

Así, mientras las inversiones tecnológicas en comercio electrónico han disminuido en el período 2018-2019, en los establecimientos físicos han aumentado cada año desde 2015. Sensores, robots autónomos, marcadores de precio electrónicos, probadores con grandes pantallas y realidad aumentada, comercios sin cajas ni colas, carros de supermercado inteligentes,... La lista de in-

novaciones en tienda soportadas por la tecnología no tiene fin.

Pero, ¿por qué omnicanalidad?

Empezando de nuevo por el cliente, multitud de estudios demuestran que el consumidor omnicanal muestra una fidelidad superior y algunos de ellos apuntan a que su LTV (Lifetime Value) puede ser entre un 60 y un 100 por 100 superior, dependiendo del sector. Además, un reciente informe de FM Logistics indica que la mitad de los clientes que utilizan el click&collect (compra online, recogida en tienda) acaba gastando más porque realiza compras adicionales cuando se desplaza a recoger su pedido.

Ya en el año 2014 la empresa de medición de audiencia Comscore cifraba en el 40 por 100 las compras que se hacían a través de canales cruzados (primero mirando en tienda física para luego comprar en la tienda online o viceversa). GlobalData afirmaba que el peso de las ventas online que tenían algún tipo de apoyo en las tiendas físicas, creció desde un 32 por 100 en 2019 a un 37 por 100 en 2020. En cualquier caso, sea cual sea la cifra, parece innegable que cada vez

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AUL A L OGÍ S T I C A I C I L

rios existentes y disponibles en todos y cada uno de esos nodos. A nadie se le escapa que todas estas opciones requieren de un nivel de flexibilidad hasta el momento desconocido.

es más elevada la interacción entre más de un canal en las ventas de los retailers. ¿Qué aspectos resultan críticos en el negocio omnicanal?

Por el momento ya hemos abordado los siguientes: una estrategia que ponga al cliente en el centro (es pertinente abordar la cuestión de qué significa esta expresión con la que tanto nos llenamos la boca y que, en ocasiones, queda totalmente carente de contenido) y una cultura organizacional que soporte dicha estrategia. Adicionalmente, una propuesta de valor “sin costuras”, que permita satisfacer la conveniencia del cliente, ya que éste no piensa en términos de canales, sino de Multitud de estudios las necesidades que en cademuestran que da momento se le generan.

el consumidor omnicanal muestra una fidelidad superior

Pero hay más: la tecnología. Desafortunadamente, la tecnología tradicional ya no es suficiente para dar soporte a las necesidades del negocio omnicanal, mucho más complejo. Ya hemos aludido a la necesidad de satisfacer conveniencia del cliente omnicanal, por lo que lógicamente la disponibilidad de los sistemas de relación con clientes debe ser 24x7 y soportar de manera natural la tecnología móvil. Una de las características de las operaciones de estos negocios es la proliferación de nodos de expedición de pedidos. Ahora un pedido puede ser servido desde un fulfillment center, desde una tienda a domicilio de un cliente, o esperar en la tienda a que sea el cliente quien pase a recogerlo. Se hace necesario un sistema de gestión de pedidos distribuido (DOM por sus siglas en inglés, Distributed Order Management). Y de integración.

El sistema debe tener acceso a los inventa-

La integración mencionada anteriormente es también requisito imprescindible en el área de clientes. Un sistema CRM (Customer Relationship Management) debe dar cuenta de lo que ocurre en todos los puntos de contacto con el cliente, con visión 360o y con independencia del canal en el que se produce. De la misma manera, se requieren unas capacidades analíticas que nos permitan conocer mejor a nuestro cliente y sus patrones de comportamiento con la finalidad de personalizar nuestra propuesta de valor para él, sobre la base de un Big Data que vaya acumulando datos para transformarlos en información y conocimiento.

Por último, se requieren niveles de automatización que aporten eficiencia y velocidad, no sólo, pero si especialmente, en los procesos de fulfillment y en la última milla. Un ejemplo en auge en Estados Unidos es el de los microfulfillment centers o pequeños almacenes con altos niveles de mecanización, ubicados en centros urbanos para acercar los inventarios al cliente, preparar los pedidos con el mínimo lead time posible, y expedirlos, frecuentemente en vehículos muy ligeros como motos, bicicletas o patinetes.

Y hasta aquí, un breve recorrido por el negocio omnicanal.

Miguel Ángel Adame es un profesional experto en cadena de suministro que actualmente se dedica a la docencia y a la consultoría. Tiene 22 años de experiencia en operaciones y logística y ha ocupado distintas posiciones directivas en empresas como Cualde Logistics, Grupo Planeta o Planeta DeAgostini.

Aula Logística ICIL es una sección exclusiva publicada en colaboración con la Fundación ICIL. Tel: 93 225 61 02; www.icil.org.

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DIS T R IB UC I Ó N U R B A N A

Los nuevos retos de la inmologística: megahubs y microhubs, modelo innovador Es una realidad el cambio permanente en las cadenas de suministro y los grandes impactos en la distribución urbana de mercancías (DUM) y la última milla (Last Mile) que hacen que almacenes, plataformas logísticas, centros de distribución y de transportes, evolucionen hacia estructuras nodales de servicios y soporte (ENSS) para maximizar ahorro de costes operativos y mejorar el nivel de servicio, aumentando la competitividad en toda la cadena.

Ramón Vázquez Negro

Presidente de ACTE.

E

n este artículo concretamos, en un modelo de experiencia innovadora, soluciones para conseguir estos objetivos y superar la complejidad de la DUM.

Mercancías: del mundo a la ciudad Cuatro están siendo las razones de esa complejidad: el incremento de mercancías hacia los centros de las ciudades cau-

sado por el creciente número de establecimientos comerciales en calle, producto del comercio tradicional y las aperturas de tiendas de proximidad. Para la venta off-line por parte de las distintas cadenas de la gran distribución y los retailers.

La segunda, el auge del comercio electrónico (referido al 15 por 100 de productos que requieren transporte y logística físicos

LOGÍSTICA ❙ 26

y la gran amenaza de las devoluciones con una logística inversa potente y que no genera valor añadido) que complica la distribución urbana al provenir de diferentes orígenes y canales de distribución con dificultades para las entregas, a menos que se adopten soluciones innovadoras para paliarlas: servicios e-logistics.

La tercera, el incremento de los costes externos – contaminación, tráfico, congestión, accidentes (55 por 100 de incremento de accidentes de furgonetas en los últimos 5 años), ruido, ocupación de espacio públicos, ante los que la sociedad reclama ciudades más sostenibles, inclusivas, seguras y resilientes, y que se están materializando en planes municipales como las zonas de bajas emisiones ZBE de Barcelona o de Madrid.

La cuarta, las restricciones municipales en línea con la descarbonización de la economía española a 2030-2050, con fuerte apuesta por la movilidad sosteni-

ble de las mercancías sobre las que se aplican medidas restrictivas que afectan a las ciudades de más de 50.000 habitantes y que requieren infraestructuras inmologísticas adaptadas para poder operar.

La globalización, la demografía y la tecnología son tres mega tendencias mundiales que influyen en el mercado y en cómo los bienes serán fabricados, comercializados y consumidos. Los actores económicos tienen dos objetivos: costes más bajos, y para ello potencian el gigantismo (mayores barcos, camiones, trenes y plataformas logísticas megahubs) y mayor flexibilidad lo que requiere modelos operativos muy innovadores, en especial en el last mile (“última milla” o “último kilómetro”) para superar la complejidad, dificultad y costo de la DUM. De los megahubs a los microhubs Las empresas de transporte y logística buscan la manera más eficiente y menos

LOGÍSTICA ❙ 27

DISTRIBUCIÓN URBANA

costosa de transportar los bienes y materiales ya que, hasta un tercio del coste total de transporte está imputado en las operaciones en la última milla (igual a 1,7 km): “costes de fricción”.

Los procesos de ventas omnicanal afectan a la inmologística, ya que el manejo de un pedido on-line requiere hasta tres veces más espacio que una venta convencional: de ahí Una de las soluciones las grandes plataformas XXXXL o megahubs. innovadoras para

abordar la problemática de la DUM es el desarrollo de un nuevo producto inmologístico

Una de las soluciones innovadoras para abordar la problemática de la DUM es el desarrollo de un nuevo producto inmologístico con nuevos equipamientos e infraestructuras: los microhubs o plataformas de distribución urbana (PDUs) que reducen las distancias en las operativas que actualmente se están realizando desde las plataformas logísticas periféricas a 12-18-50 km (10-20 millas), posibilitando la recepción nocturna –horarios de menor impacto urbano- y su entrega diurna en los distintos destinatarios de la ciudad con vehículos 0 emisiones (eléctricos) que superan todas las restricciones.

Ubicados en el interior de los cascos urbanos, hacen compatibles los servicios con las restricciones municipales. Con superficies entre 500 y 4.000 m2, no realizan al-

macenamiento sino flujos de E/S, admitiendo también los retornos de la logística inversa (devoluciones, caducos, reciclado, etc.) para su reenvío aprovechando el vacío de retorno del camión nocturno, optimizando cargas, entregas y devoluciones, en cortos recorridos que pueden realizarse con la pequeña autonomía actual de los vehículos eléctricos: 120 km.

El flujo de mercancías transita desde los almacenes de baja rotación o plataformas logísticas periféricas (megahubs) ubicados en puntos alejados de los centros de las ciudades, transportando en horario nocturno en grandes camiones hasta los microhubs desde los que se entregan en horario diurno a los clientes finales en vehículos más pequeños y de 0 emisiones, optimizando recorridos de entrega.

Microhubs: desarrollos tecnológicos, más que activos inmobiliarios Para evolucionar, los sistemas logísticos requieren nuevos enfoques innovadores, tecnologías y la necesidad de compartir datos a lo largo de la cadena de suministro, las empresas y los particulares a fin de impulsar la eficiencia: vehículos más llenos, reducir los viajes, sus costes y los impactos medioambientales que denominamos tecnologías para la explotacion de plataformas logísticas de distribución urbana de mercancías, que conforman una solución tecnológica que abarca los procesos de negocio necesarios para la gestión en las PDUs, incluyendo recepción de

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DI S T R I B UC I ÓN UR B ANA

mercancías, optimización, gestión de rutas y procesos de estacionamiento. ◗ Una herramienta de Gestión de Optimi-

zación de Rutas (Inbound y Outbound) GOR, que maximiza la ocupación y minimiza el recorrido de la flota desde las PLPs a las PDUs (proceso inbound) y desde las PDUs a los clientes (proceso outbound - Last Mile Delivery), horario del transporte Inbound: de 22 h a 06 h. Para el outbound, con diferentes tipos de vehículos, con input de las órdenes por unidad de entrega, según peso, volumen, destino, horario de entrega o ventana horaria, input de los vehículos (flota fija diaria) disponibles con características de capacidad de carga (en peso y en volumen) y disponibilidad horaria. Horario del transporte outbound: de 06h a 22h.

◗ Una herramienta de gestión de autori-

zaciones municipales para notificar a las autoridades municipales la solicitud de acceso de los vehículos pesados, reservar la zona de carga y descarga próxima a la PDU y reservar y notificar, de manera totalmente automatizada, el uso de zonas CyD diurnas conforme a la ordenanza, enlazada automáticamente con las aplicaciones informáticas municipales para la solicitud y autorización. El algoritmo de GORr, además dirige al conductor de manera automática a la plaza más cercana a su destino que este libre en cada momento.

◗ Sensores de aparcamiento para garan-

tizar en todo momento la disponibilidad de las plazas de CyD de las PDUs reservadas, con iluminación led que detectan vehículos en tiempo real para monitorizar cualquier posible infracción y permite reaccionar a tiempo previo a la llegada del camión de entrega inbound. Con la instalación de iluminación en la misma calzada se refuerza el estado de reserva de la plaza y evita aparcamientos indebidos por vehículos no autorizados. ◗ Sensores de ruido para garantizar el com-

promiso de las PDUs con la sostenibilidad y el cumplimiento estricto de las norma-

tivas municipales se realiza la medición continua del ruido en la zona de aparcamiento a través de un sensor de ruido por cada PDU. Este sensor acústico autónomo e inalámbrico mide el nivel de sonido continuo y está específicamente diseñado para ser usado en estos entornos de la ciudad en horario nocturno.

En conclusión, los microhubs en red o plataformas de distribución urbana (PDUus) son un modelo de megatendencia apoyada por las nuevas estrategias de proximidad y el ecommerce, de sostenibilidad, al promover soluciones sostenibles para mitigar los efectos nocivos de los tráficos de mercancías y de eficiencia al posibilitar a comerciantes y operadores logísticos satisfacer el creciente consumo urbano.

Muchas tecnologías son costosas hoy en día y, algunas de ellas –drones, vehículos autónomos- no cuentan con la imprescindible adaptación normativa para su funcionamiento, lo que significa que están lejos, por lo que en los próximos años hay que operar innovando con soluciones factibles como las que hemos descrito porque, si no resolvemos el presente, difícilmente podremos llegar al futuro que, en definitiva, es el progreso hacia ciudades más inteligentes, coordinadas y sostenibles

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El impacto medioambiental en las entregas de última milla Debido a la explosión que el comercio electrónico y las entregas a domicilio han experimentado en los últimos años, algunas compañías han apostado de manera decidida por redes de puntos de recogida que faciliten la gestión de la última milla y contribuyan a reducir el impacto medioambiental.

E

se es el caso de NACEX.shop la red de puntos de recogida de NACEX, que según señala la misma fuente sigue creciendo en España y Portugal, con más de 2.500 puntos disponibles. La propuesta va más allá de la recogida, pues propone a los usuarios enviar, recoger o devolver un envío desde unos de estos puntos cercanos a su domicilio.

Este tipo de modalidades de entrega permite asumir el crecimiento de los envíos y “cumplir con las expectativas de los clientes, que valoran de forma positiva las en-

tregas flexibles y sostenibles”, dicen desde NACEX. A las ventajas medioambientales de este servicio, se unen características como la inmediatez para realizar entregas al día siguiente, mayor privacidad en las compras, mejor gestión de su tiempo para recoger los envíos en el momento más conveniente y mayor comodidad para realizar devoluciones.

Los puntos de la red NACEX.shop se ubican “en zonas estratégicas, que son céntricas y accesibles por lo que contribuyen

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C OME R C I O E L E C T R ÓNI C O

a descongestionar el tráfico de las ciudades”, dice la compañía de paquetería urgente, flexibilizando horarios y disponibilidad a lo largo de la semana.

Embalajes y vehículos sostenibles Por otro lado, NACEX trabaja en la optimización de los embalajes con el objetivo de rebajar su impacto en el medio ambiente, utilizando materiales menos contaminantes, a la vez que fomenta su reciclaje entre clientes y colaboradores con el fin de implicarles en su compromiso medioambiental.

En esta misma línea también presta atención a sus vehículos y adapta paulatinamente su red de reparto urbano con vehículos de “0” ó bajas emisiones: “el objetivo es que en el año 2023 el 75 por 100 de los kilómetros recorridos por su flota sean con vehículos sostenibles”.

Así, y para acelerar la transformación sostenible de las flotas de vehículos, la com-

pañía ha puesto en marcha el proyecto Eco Mobility by NACEX, un plan dirigido a su red de franquicias que impulsa la renovación de los vehículos de reparto para la última milla.

NACEX

trabaja en la optimización de los embalajes con el objetivo de rebajar su impacto en el medio ambiente

Finalmente esta compañía proporciona al destinatario información que le permite elegir la opción de entrega más responsable con el medio ambiente, como parte del movimiento “Entrega Sostenible” al que pertenece NACEX. Una iniciativa de la plataforma “Empresas por la Movilidad Sostenible” que tiene por objetivo promover un consumo responsable entre la sociedad, así como generar un mayor compromiso con la sostenibilidad entre las organizaciones. Además, es miembro fundador de la plataforma Empresas por la Movilidad Sostenible

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GUÍA TECNOLÓGICA

Antes de invertir en un AGV ¿Qué hay que tener en cuenta?

Ejemplo de flujo logístico en una instalación de comercio electrónco dotada de LEO AGVs, de BITO.

La robótica móvil está entrando rápidamente en la logística de las empresas gracias a la elevada flexibilidad de los vehículos de transporte autónomos (AGV), que permiten automatizar por completo un almacén o un área muy específica.

L

a robótica aumenta la productividad de los procesos y reduce la tasa de fallos y rechazos. Pero antes de invertir en un AGV conviene hacerse una serie de pregun-

tas:

◗ ¿Cómo es el espacio donde operarán los

AGVs? Características de las naves, instalaciones, equipamientos, etc.. Tener en cuenta si hay escaleras, rampas, varios niveles, accesos complejos, etc.

◗ ¿Qué operaciones puede hacer exacta-

mente un AGV? Su función es mover contenedores y cajas en instalaciones de producción, almacenes y centros de distribución. Suelen incluir accesorios para manipular materiales de volumetrías complejas. Por ejemplo, en la industria automotriz trasladan piezas como asientos o alerones. En el comercio electrónico interconectan diferentes áreas.

Pueden funcionar también como almacén regulador intermedio, evitando desorden o bloqueo de mercancías en las áreas de fabricación, pues actúan como secuen-

ciador o almacén temporal en movimiento. El LEO AGV de BITO incluye una mesa de rodillos motorizados para interconectar conveyors, una alternativa ideal a las cintas transportadores largas con bajas cadencias. En vez de cintas de transporte fijas que ocupan el suelo, el LEO AGV transporta los suministros con la misma fiabilidad y sin bloquear el espacio. ◗ ¿Cuáles son los beneficios reales de un

AGV? Los procesos de fabricación requieren un flujo óptimo desde el almacén de materias primas hasta el de productos acabados, asegurando que cada estación de trabajo reciba los materiales en el momento y cantidad adecuados. Cuando se manejan piezas pequeñas o de muchas referencias distintas, como en la industria electrónica, la ingeniería industrial, la farmacéutica, la automotriz, o el comercio electrónico, los AGV son la solución.

◗ ¿Qué normativa específica afecta si se

utilizan AGVs? Es importante asegurarse de que la inclusión de los AGVs cumple con los requisitos

LOGÍSTICA ❙ 32

y normativa de seguridad vigentes, garantizando que no se pone en riesgo a los trabajadores. El LEO AGV de BITO cumple con la normativa de seguridad vigente. ◗ ¿Cómo puede afectar al personal la interac-

ción con los AGVs en su operativa diaria?

Al principio, y cuando no se está habituado, las interacciones entre robots y operarios pueden resultar extrañas e incómodas.

Por ello, es aconsejable asegurar las menores incidencias posibles en la colaboración “usuario-máquina”.

Equipo LEO AGV, de BITO.

◗ ¿Qué formación específica se necesitará

para manejar un AGV? El LEO AGV de BITO, uno de los más sencillos e intuitivos del mercado, no precisa una formación especial. El vehículo sigue una pista aplicada al suelo formando un circuito previamente señalizado. Los sensores ópticos del LEO AGV interpretan las instrucciones codificadas en los marcadores del suelo.

También se le pueden comunicar los puntos de destino con una tablet, o bien con lectores de códigos de barras.

◗ Si se realiza una prueba piloto con un AGV

en una zona de un almacén, ¿se puede ampliar la solución a otras áreas o procesos posteriormente?

El AGV debe ser flexible y escalable para poder implementarlo fácilmente en otras áreas. BITO ha concebido su LEO AGV con un control descentralizado, para contener los costes y el esfuerzo. Al trabajar con una infraestructura mínima ofrece una elevada autonomía al cliente. Con todo, el control del LEO AGV también se puede centralizar para proyectos grandes y complejos con muchos vehículos, por ejemplo, con sistemas de gestión de almacenes (WMS). También es posible aumentar la memoria de LEO añadiendo tecnología de asistencia como una SmartBox. Conectada con la estación de recogida, la SmartBox comunicará por Bluetooth toda la información de la ruta directamente a los LEO y después éste actúa en función de los marcadores QR instalados en suelo.

◗ ¿Es necesario integrar el AGV con los demás

sistemas informáticos de la empresa?

El AGV debe asegurar la futura integración de la solución con los otros sistemas informáticos (gestión logística, operativa comercial…) para asegurar la funcionalidad de estos últimos. Gracias a una instalación rápida, tipo Plug & Play, el LEO AGV de BITO se integra en cualquier proceso operativo en muy poco tiempo. No precisa de una conexión WLAN ni de ninguna otra infraestructura informática.

◗ ¿En cuánto tiempo se amortiza un equi-

po AGV y qué se debe tener en cuenta a la hora de acometer esa inversión?

La amortización de estos equipos depende mucho de sus prestaciones. El LEO AGV de BITO es de los que más rápido se amortiza, incluso en menos de 12 meses, gracias a sus bajos costes de puesta en marcha y a su óptima escalabilidad. BITO dispone del programa LEO Test Kit para que los clientes puedan testar, sin compromiso, el sistema durante cuatro semanas en sus propias instalaciones y valorar si es la solución óptima para sus necesidades.

Artículo elaborado por el Área Técnica de Bito Sistemas de Almacenaje

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¿Siempre has querido ser el dueño de tu propia empresa?

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ENT R E V IS T A

“La pandemia ha sido un revulsivo desafiando nuestro tradicional concepto de Cash & Carry” David Imbernon, Fulfillment Development y Multichannel manager de IKEA España En 1943 Ingvar Kamprad fundó en Suecia la primera compañía IKEA y todo un concepto de venta de mobiliario y montaje do-it-yourself que no ha dejado de crecer internacionalmente en casi 80 años, adoptando también el canal on-line. De la logística del gigante sueco trata esta entrevista exclusiva.

H

ace más de 75 años IKEA revolucionó la industria del sector con la venta de muebles y productos de decoración en paquetes planos. “Esto nos ha permitido consolidar una de nuestras mayores ventajas competitivas maximizando la disponibilidad de stock en nuestras tiendas así como optimizar los volúmenes transportados y disminuir exponencialmente los costes totales de nuestra cadena de suministro”, dice David Imbernon.

En cuanto a la logística de IKEA, uno de los aspectos más relevantes que la caracteriza es “la participación y control en toda la cadena de suministro, desde la producción de las materias primas, hasta la fabricación de nuestros productos y su posterior distribución a través de la red de transporte y hasta nuestras tiendas o almacenes centrales”.

“Nuestro modelo logístico –continua Imbernon- nos permite diseñar y flexibilizar la cadena de suministro adaptándola a las prioridades de nuestro negocio. Un ejemplo claro de ello se produjo tras la pandemia en donde decidimos priorizar la producción y transporte de nuestros productos más demandados para satisfacer las necesidades de nuestros clientes”.

Otro de los aspectos relevantes de la logística IKEA es su red de tiendas tradicionales o “cajas azules” con una superficie media de unos 30.000 m2 y una capacidad de almacenaje y disponibilidad de stock muy superior a la media del sector. “Esto responde a nuestro concepto tradicional de Cash & Carry y es uno de nuestros principales activos a la hora de rediseñar nuestra red logística para adaptarla a un entorno multicanal”.

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E NT R E V I S T A

“No es fácil mover a nivel operativo a un gigante como IKEA. Y no sería posible hacerlo si no tuviéramos la red extensa y flexible de proveedores con la que contamos, que es prácticamente única en Europa. En total, 26 proveedores, tanto grandes operadores de logística, como transportistas más pequeños”.

“Lo que nos hace únicos –enfatiza- es que el cliente puede acudir a una tienda IKEA y comprar un dormitorio completo y llevárselo al momento o pedir que se lo llevemos e instalemos. Al final nuestro objetivo es estar, como expertos en la vida en el hogar, cuando y donde el cliente nos necesite ofreciéndoles una experiencia completa… y nuestro rol a nivel logístico es clave para que esto ocurra”. ¿Cómo se organiza la logística de artículos de grandes dimensiones como los que IKEA comercializa?

“Nuestro concepto de paquete plano es una de nuestras señas de identidad y contribuye a una distribución y almacenaje eficiente sobre todo de artículos de grandes dimensiones. En IKEA en España contamos con un gran centro de distribución que es nuestro eje neurálgico a nivel logístico. Está situado en Valls (Tarragona) y desde él damos servicio de mercancía no solo a España y Portugal sino también a nuestros franquiciados como Marruecos o las Islas Canarias”.

“Las grandes dimensiones de muchos de nuestros artículos implica el diseño de una red logística eficiente que optimice volúmenes y minimice costes de distribución para poder satisfacer las expectativas de nuestros clientes en cuanto a plazos de entrega y precios de los servicios contratados”.

“La rotación de nuestros productos es un factor clave para definir nuestros flujos de mercancías. Para los productos de alta rotación priorizamos las entregas directas de los proveedores a nuestras tiendas siendo las unidades centrales aquellas que utilizamos para centralizar y estocar los productos de baja rotación. Este flujo directo ya es el más importante y eficiente al permitir

David Imbernon, Fulfillment Development y Multichannel manager de IKEA España.

economías de escala y al no tener que utilizar almacenes logísticos intermedios que incrementen costes operativos”.

IKEA tiene en proyecto un modelo de tienda y gestionará directamente los envíos de sus pedidos sin depender de ninguna otra tienda ‘tradicional’. ¿Cómo será su logística y en qué se diferencia de otros modelos como los de sus centros tradicionales o los denominados Pop Up Store?

“Las necesidades de los consumidores han cambiado y con ello la red logística de IKEA. El desarrollo y transformación de nuestras tiendas es uno de los factores de éxito en un entorno multicanal. La experiencia e inspiración de nuestras tiendas seguirá teniendo un papel fundamental”.

“Sin embargo, ponemos cada vez más foco en completar esa experiencia y transformar las tiendas en unidades de suministro desde donde se preparan y se envían los pedidos a los clientes. Es decir, consolidar el concepto: ‘de tu tienda a tu hogar’ para

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aumentar la satisfacción de nuestros clientes y, al mismo tiempo, optimizar el uso de nuestros activos y mejorar los márgenes operacionales”.

“Gracias a este proceso de transformación que estamos viviendo en IKEA, en el último año, hemos doblado las capacidades de transporte de nuestras tiendas, con un claro objetivo: acortar los tiempos de entrega, abaratar costes de última milla y poder ofrecer precios de servicios más competitivos. Hoy más del 75 por 100 de los pedidos de IKEA se preparan y en“Nuestro modelo vían directamente a los logístico nos permite clientes desde nuestras diseñar y flexibilizar la tiendas”.

cadena de suministro adaptándola a las prioridades de nuestro negocio”

“Tenemos un compromiso claro con ser cada vez más accesibles y es por ello que seguimos apostado por la diversificación y puesta en marcha de nuevos canales de venta y diferentes formatos de tienda. Solo en España contamos ya con siete formatos diferenciados de puntos de

contacto y/o venta que suman más de 100 localizaciones distintas entre los centros de planificación y diseño: puntos de recogida de mercancía Pick Up Points, tiendas urbanas en Madrid, los Planning Studio en Barcelona, nuestras tiendas tradicionales y otros de carácter más temporal denominados Pop Up Stores”.

“Esta diversificación de formatos especialmente los urbanos, más pequeños y accesibles, nos permiten llegar a más clientes pero añaden asimismo muchos retos a nuestra cadena de suministro por sus limitadas capacidades logísticas operativas.

El desarrollo y transformación de nuestra red tiendas tradicionales como unidades de suministro es uno de los factores de éxito para dar servicio a esta multicanalidad”. ¿Cómo son los puntos de recogida de mercancía Pick Up Points?

“Se trata de uno de los nuevos formatos que estamos explorando para estar más cerca de nuestros clientes, ser más accesibles y llegar a lugares en los que hasta ahora no teníamos presencia. Son puntos

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E NT R E V I S T A

de entrega y recogida de mercancía que a veces gestionamos de forma directa y, otras, a través de nuestra red de empresas colaboradoras”.

“Este servicio permite al cliente recoger su pedido en el plazo de 24-48 horas por un coste que oscila entre 5 y 9 euros, en función de la gestión del propio punto. Actualmente tenemos más de 60 puntos de recogida en toda la Península. Cifra que aumentará en los próximos meses, por ejemplo, recientemente hemos abierto dos nuevos puntos en Tarragona y Valls”. ¿Qué porcentaje de ventas corresponden al comercio online respecto al de las tiendas físicas?

“La pandemia ha sido un revulsivo desafiando nuestro tradicional concepto de Cash & Carry: el cliente compraba nuestros productos en tienda y lo disfrutaba en casa. Hoy busca más opciones de compra y servicios asociados”.

“Actualmente el canal digital ya supone en España un 22,7 por 100 de la facturación

total a cierre de año fiscal 2021, con 356 millones de euros en ventas y un crecimiento del 90 por 100 respecto al ejercicio anterior. Es, por tanto, un área estratégica para el negocio de IKEA en España que apuesta por ser más accesible y estar más cerca de sus clientes”.

ENT R E V IS T A

“Además, nos hemos marcado el compromiso global de que todas nuestras entregas de última milla sean 100 por 100 cero emisiones en 2025. Incrementaremos este porcentaje de forma exponencial un 20 por 100 en junio de 2022, un 40 por 100 en junio de 2023, un 80 por 100 en junio de 2024 y entre un 95 por 100 y un 100 por 100 en junio 2025, cuando esperamos haber alcanzado el objetivo”.

“Del mismo modo, toda nuestra flota, propia o alquilada, será cero emisiones para entonces. Ya en la actualidad, el 72 por 100 de nuestra flota es eléctrica o híbrida y, además, facilitamos este tipo de transporte entre clientes y colaboradores ya que tenemos habilitados más de 50 puntos de recarga de vehículos eléctricos en nuestras tiendas”.

“En paralelo, hemos anunciado la eliminación progresiva del plástico de los embalajes para consumidores en 2028, con el objetivo de reducir los residuos de plástico y la contaminación, e impulsar la agenda de la industria para desarrollar soluciones de embalaje centradas en materiales renovables y reciclados. El cambio se producirá de forma progresiva a lo largo de los próximos años y se centrará principalmente en el papel, ya que es reciclable, renovable y se recicla ampliamente en todo el mundo.

El embalaje es un componente clave del modelo de negocio IKEA y un importante factor de asequibilidad, sostenibilidad y manipulación segura”.

¿Qué actividades están llevando a cabo para que su logística sea más sostenible?

“En IKEA pensamos que la sostenibilidad debe estar integrada en el modelo de negocio y, por ello, estamos trabajando diferentes iniciativas con la intención de ser energéticamente independientes en nuestras operaciones y reducir las emisiones de toda la cadena de valor, además de las de nuestros clientes y colaboradores. De hecho, ya lo estamos haciendo. Entre 2016 y 2020 hemos crecido un 13,7 por 100 a nivel global, mientras hemos reducido la emisión de gases efecto invernadero en un 14 por 100”.

¿Cuáles son sus proyectos logísticos de cara a 2022?

“Seguimos trabajando por mejorar las capacidades de nuestras tiendas, de manera que desde allí se puedan preparar y enviar los pedidos para reducir tiempos de entrega y estar donde y cuando el cliente nos necesite. Además, apostamos por crear una red de puntos de contacto que nos permita estar más cerca de nuestros clientes”.

“Los volúmenes operados por nuestra red y nuestros operadores de servicio han aumentado en el último año de una manera exponencial. Tenemos, como os decía an-

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E NT R E V I S T A

tes, 60 almacenes sobre los que canalizamos entrega de mercancía para muebles y, si nos referimos al ámbito concreto de paquetería, hablamos de unos 2.000 puntos de recogida. También disponemos de bastantes plataformas colaborativas. Al final, entre lo que ponemos nosotros y nuestros operadores de servicios, hacemos posible ser accesibles y garantizar los tiempos de entrega, que son en muchos casos de 24

Soluciones de impresión y etiquetado para optimizar su logística

/// www.tscprinters.com

horas. Mantener y mejorar estos procesos será prioridad este año”.

“Por otro lado, vamos a desarrollar una estrategia para consolidar nuestra red de centros logísticos de distribución que incrementarán nuestra capacidad operativa, especialmente en los grandes mercados, y responderán de una manera ágil y eficiente a las necesidades de nuestros clientes”

Instalación realizada con el sistema de roaming shuttles ADAPTO 3.0 de Vanderlande.

De servicio mayorista a una preparación de pedidos unitaria Vanderlande entrega una solución tecnológica transformadora a De Bondt B.V. La empresa holandesa De Bondt, mayorista mundial de artículos de mercería e hilados, cuenta con clientes en más de 70 países en todo el mundo. En 2020 Vanderlande recibió el encargo de idear un nuevo sistema de picking capaz de responder al alto crecimiento experimentado por la empresa en los últimos años.

L

a segunda generación de esta empresa familiar había comprendido que para mantener sus habituales altos niveles de servicio en todo el mundo, debía replantearse su estrategia y estructuras logísticas, haciéndolas a la vez más grandes y más flexibles a los distintos perfiles de pedidos.

El primer paso fue tomar consciencia de que era preciso avanzar hacia estrategias producto a persona. Esto supuso sustituir el concepto existente de preparación con carritos y RFID, que implicaba largos recorridos por el almacén en busca de cada SKU y una verificación posterior para corregir los errores de un proceso manual. Por otro lado, era muy conveniente dar una solución.

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T E C NOL OGÍ S T I C A

Vanderlande como integrador El proyecto integrado por Vanderlande se instaló en las fechas previstas y está en esto momentos en fase de ramp-up, añadiendo más y más referencias al sistema. De forma evidente, se ha aumentado la densidad de almacenaje (con más de 22.000 ubicaciones en doble profundidad), lo que también ayudará a ampliar el catálogo. La solución de almacenaje y secuenciación es el AS/RS ADAPTO de Vanderlande, un sistema flexible y escalable con características en 3D basado en roaming shuttles. Gracias a su capacidad multidireccional es muy fácil entregar los productos a la estación de preparación de pedidos en el orden correcto, “con lo que la preparación es mucho más eficiente y precisa que antes”, señalan desde Vanderlande. Esto facilita las entregas en el mismo día, una capacidad de respuesta que De Bondt recalca en su web.

La instalación extrae y envía la referencia precisa a la estación de picking, sin secuenciadores intermedios o bucles adicionales.

El sistema permite a los operadores concentrarse en un solo pedido a la vez, en estaciones de trabajo que mejoran significativamente las condiciones de trabajo.

La entrada/salida al sistema se ha diseñado como un circuito independiente, con líneas de reabastecimiento separadas en las que los contenedores vacíos pueden salir y entrar del sistema sin interferir el flujo de trabajo. El proceso de embalaje está automatizado con una formadora de cajas de cartón, insertadora de paquetes, cerradora y aplicador de etiquetas. Los operarios preparan directamente los pedidos en cajas de expedición, asegurando un proceso simple y productivo. Por último, las cajas de pedido se envían al clasificador de salidas para carga y expedición a cualquier sitio del mundo.

Pensando en el futuro De entrada, la inversión en ADAPTO es la correcta para el escenario de diseño. Si el centro de distribución necesita cambiar en el futuro, su configuración adaptable y escalable le permite ir ampliándolo paso a paso. En este sentido, se pueden agregar pasillos y/o estaciones adicionales en

 EL SISTEMA IMPLANTADO,

PUNTO POR PUNTO

◗ Estanterías ADAPTO (22.176 posiciones) con

almacenaje a doble profundidad.

◗ Sistema de roaming shuttles ADAPTO 3.0 pa-

ra almacenamiento y recuperación automáticos (en secuencia estricta) de cubetas seccionadas, con dos ascensores y tres buffers en rack y 22 shuttles (820 DC/h). ◗ Dos puestos de trabajo ergonómicos GtP para preparación directa de pedidos. ◗ Puestos de trabajo multifuncionales para limpieza, picking, reabastecimiento y desfragmentación. ◗ Transportadores de reabastecimiento ADAPTO (dot.M), suministro automático y retirada de cajas de pedido, rutas de envío para almacenar el pedido, cajas de cartón y clasificación a tres destinos diferentes. ◗ Proceso de embalaje automatizado con una formadora de cajas de cartón, lista de paquetes, cerradora y aplicador de etiquetas. ◗ Software VISIÓN (HLC).

la proporción que sea más apropiada en el momento, sin rigideces. De hecho, es posible hacer esta tarea mientras el sistema está funcionando.

En los momentos de máxima producción, se pueden agregar más shuttles de forma inmediata para ayudar a hacer frente a la demanda extra, que precisamente era algo muy necesario en el caso de De Bont. Este diseño modular ha permitido a De Bondt hacer un uso óptimo de todo el espacio existente en las instalaciones actuales, dejando las puertas abiertas a cualquier tipo de adaptación futura. Como señala Luis Escobedo, Branch Manager de Vanderlande para Iberia: “Todas las empresas requieren mayor flexibilidad y escalabilidad en sus procesos de almacén. La tecnología apropiada está disponible, de modo que se puede invertir lo justo hoy para beneficiarse de inmediato de una automatización de vanguardia”

LOGÍSTICA ❙ 43

C OM E R C IO E L E C T R Ó N I C O

Los diferentes modelos de fulfillment para atender los pedidos de ecommerce: diferencias, ventajas e inconvenientes El canal ecommerce gana cuota de mercado a pasos agigantados en todos los sectores y en todo el mundo. En 2021, las compras online casi alcanzaron los 4,9 billones de dólares, y durante este año está previsto que la cifra de negocio aumente otros 533.000 millones.

E

n España, los datos que recoge trimestralmente la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) sobre comercio electrónico reflejan un aumento de la facturación del 13,7 por 100 en el segundo trimestre de 2021, para un total de 13.600 millones de euros, correspondientes a más de 279 millones de transacciones (+14,5 por 100).

El Observatorio Cetelem de ecommerce 2021 recoge tendencias significativas, como el incremento de un 11 por 100 en el gasto medio por persona, hasta los 2.336 euros anuales. Los productos más comprados online corresponden a los sectores moda, ocio, calzado y complementos, belleza, y dispositivos móviles, mientras que los relacionados con el automóvil, los viajes y la alimentación son en los que ha habido un mayor gasto medio. Según otro estudio de la consultora XChannel, precisamente el ecommerce de alimentación es uno de los que ha experimentado un crecimiento más importante, un 21 por 100, hasta los 18 millones de euros.

La transición al comercio electrónico se ha consumado en tiempo récord, y los establecimientos de comercio minorista necesitan soluciones de preparación adaptadas a esta nueva realidad.

El modelo centralizado de logística funciona bien con el sistema tradicional de distribución de mercancías, pero el auge del ecommerce, la necesidad de proporcionar un servicio omnicanal y de reducir el impacto medioambiental, requiere de soluciones descentralizadas, que acerquen el servicio al consumidor para atender los pedidos lo más rápido y eficientemente posible. La solución pasa por los centros de microfulfillment (CMF), centros de distribución urbana (CDU), de nano fulfillment y dark stores. En todos ellos, la automatización puede ser un aliado fundamental: ◗ CMF: ubicados en las trastiendas, están

diseñados para guardar pequeñas cantidades de varias referencias. ◗ CDU: son instalaciones independientes

que dan servicio a un grupo de tiendas locales o regionales.

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C OME R C I O E L E C T R ÓNI C O

◗ Centros de nano fulfillment: similares a

los CMF, ocupan un área más reducida.

Un pequeño sistema robótico o un almacén con elevador vertical basta para cubrir el servicio.

◗ Dark stores: son tiendas con prepara-

ción automática de pedidos, ubicadas en grandes áreas comerciales, que funcionan gracias a una solución de software para atender los pedidos online.

¿Cuál es el mejor método?

La preparación de pedidos ecommerce es un traje hecho a la medida en la estrategia de mercado de SSI Schaefer. No existe un modelo estándar aplicable a diferentes tipos de negocio. Todas las soluciones automatizadas que proporcionan este proveedor desde otorgan ventajas competitivas, pero antes de definir la adecuada hay que estudiar con detalle todos los factores en juego, señalan desde la multinacional germana.

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C OM E R C IO E L E C T R Ó N I C O

El formato de establecimiento es un aspecto importante a tener en cuenta. Los retailers que apuestan por la experiencia en tienda para favorecer las compras por impulso deben procurar que la preparación de pedidos ecommerce no interfiera con las actividades del cliente, de manera que parecería indicado disponer de un CDU independiente de la tienda de com-

pra física porque ahorra tiempo y costes, aumenta la eficiencia y disminuye los errores de picking.

El nano fulfillment es adecuado para retailers y fabricantes que venden directamente al consumidor con un número muy reducido de SKU. Cuantas menos sean las referencias disponibles, menor será el

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C OME R C I O E L E C T R ÓNI C O

grado de automatización necesario. Por ejemplo, una dark store posibilita la compra online y la recogida física (click & collect) en una ubicación cercana.

Número de SKU e inventario como elementos relevantes La cantidad de referencias disponibles y la velocidad a la que se mueve el inventario, son elementos clave para determinar el tipo preparación que necesitas para atender las exigencias del ecommerce en el ámbito urbano. El cliente prioriza la disponibilidad de productos y la posibilidad de recogerlo o recibirlo rápidamente.

Los CMF y centros de nano fulfillment son pequeños, lo que es ideal para almacenar pocas SKU y completar pedidos de forma ágil. Los CDU disponen de instalaciones más grandes y necesitan soluciones más complejas. Ahora bien, permiten tener un mayor stock disponible, tienen mejor rendimiento y más disponibilidad de inventario. Son la mejor solución si existe gran variedad de SKU y las entregas o recogidas deben realizarse en el mismo día.

Gestión de inventario, stockouts y satisfacción del cliente El cliente de ecommerce debe responder afirmativamente, sin ninguna duda, a la pregunta “¿todo lo que pedí ha llegado a tiempo?”.

Por eso hay que estudiar muy bien la solución de fulfillment automatizado antes de adoptar una decisión. Es muy importante entender los tiempos de rotación de cada SKU. En un entorno omnicanal, la limitación de espacio obliga a una reevaluación constante.

El principal beneficio que aportan los CDU es que no interfieren en la actividad de las tiendas físicas. Permiten disponer de inventario propio y acceso a las referencias de ecommerce en un sitio cerrado. En el largo plazo, la gestión de un CDU automatizado que atiende a diez tiendas diferentes es mucho más sencilla que gestionar diez establecimientos, cada uno con su propio centro de microfulfillment

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AECE: Convención de “vuelta a la normalidad” y llamada a la unión El colectivo de empresarios del sector de las carretillas elevadoras se reúne en Madrid, tras el parón pandémico, en su segundo gran evento, con más de 160 asistentes y el foco permanente en la cohesión y suma sectorial, tras un año (2021) de récord.

E

ntre el 3 y el 5 de mayo pasados, los asociados de AECE, la Asociación nacional de Empresarios de Carretillas Elevadoras, un grupo de proveedores que dieron soporte y expusieron sus productos y servicios, y otros invitados hasta sumar unos 160 asistentes, han compartido en Madrid, los actos más formales –incluida la asamblea que eligió y renovó a la nueva junta y presidencia- y el networking en torno a la II Convención de AECE. Como en la primera

edición, ha estado organizada por el Área de Logística de C de Comunicación.

Luis Manuel de Sancha, reelegido presidente por unanimidad para la nueva legislatura de cuatro años, señaló el carácter de vuelta a la normalidad de esta cita, que no pudo celebrarse en 2020, e insistió en algunos mensajes que ya lanzara en la I Convención (septiembre 2019) que siguen siendo oportunos –dijo-, como que “seremos lo que entre todos queramos ser” en referencia al colectivo sin

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La entrada a los salones donde se celebró la II Convención de AECE, flanqueada por varios equipos

olvidar el particular reto que ha asumido: el llamamiento a todos los fabricantes y otros actores del mercado a la unión sectorial, felicitándose por la presencia de alguno de ellos “que ya han dado el paso” en este evento.

“Nadie nos va a regalar nada”, enfatizó, para a continuación arremeter contra el Gobierno actual y su política, especialmente económica que, aseguró, “solo nos traerá paro, miseria y servidumbre”.

Para concluir repitió conscientemente una frase que ya lanzara en 2019 en el mismo escenario y momento, que subraya el llamamiento al sector y a su cohesión en torno a esta asociación: “cuantos más seamos más fuertes seremos”.

Ese ha sido el hilo conductor de esta II Convención, tras el paréntesis de la pandemia, retomar el empuje que se imprimió al sector en la primera, organizada apenas dos años después de la constitución de AECE como asociación de ámbito nacional.

AECE cuenta actualmente con 114 socios de pleno derecho y 44 socios colaboradores, de los que 13 fueron los patrocinadores de este evento en 2022: TVH, sponsor Premium; los patrocinadores Oro, Gestionbat, Maqel y Heli; y los patrocinadores Plata, Eternity, ACL Baterías, Implaser, Vertimac, Gri Fit, RB Componentes, Bolzoni, Pramac y Haulotte.

Asamblea y situación del sector Durante la Asamblea general celebrada la tarde del 4 de mayo, el secretario general de AECE, Juan Pablo Viniegra expuso las últimas estadísticas WITS –publicadas por Cuadernos de Logística- que reflejan unas ventas de 51.000 unidades para 2021, en un entorno, sin embargo –relató Viniegra- suma una crisis inflacionista, la falta de materias primas, el aumento de costes, la guerra de Ucrania y una reducción de márgenes, además de otras amenazas a las que se enfrentan todas las empresas y con ellas los socios de AECE. “2021 ha sido un año récord para nuestro sector –continuó el secretario general- y ahora estamos en un buen momento de trabajo, si bien es cierto que el negocio no va tan bien por la situación tan inflacionista que sufrimos y que hace que los márgenes se vayan acortando”.

Igualmente repasó los distintos proyectos que tiene en marcha el colectivo de las empresas de carretillas: la organización de webinars sobre diferentes aspectos de su actividad, la formación dual (FP dual), la de técnicos y operadores de carretillas, mejorar la trazabilidad del manual digital y establecer con las administraciones un plan de ayuda al sector “en el que se sientan representados todos los agentes que participan en esta actividad”.

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CARRETILLAS ELEVADORAS

venios colectivos ya lo reflejan “pero muy tímidamente”. Todo ello durante su ponencia “Uso de la tecnología y las comunicaciones en la empresa. Derechos y obligaciones Laborales”. Velasco destacó, igualmente, que “las normas deberían establecer un protocolo mínimo que mencione que la tecnología es propiedad de la empresa, aunque parezca evidente, que son herramientas de trabajo, de uso exclusivo para el servicio y que no pueden utilizarse a nivel personal, si así se acuerda, además de los derechos a la desconexión digital de los trabajadores”.

Luis Manuel de Sancha, presidente de AECE, brinda por el sector de las carretillas elevadoras, al final de la cena de gala de la II Convención.

Tras la Asamblea, se celebró una nueva actividad denominada “La hora de los negocios” donde los asistentes pudieron conocer de primera mano las propuestas de cada uno de los trece patrocinadores en un formato “speed dating”, tras lo que se celebró un sorteo con obsequios aportados por los patrocinadores.

Jornada final Tras la cena de gala del día 4 que cerraba la jornada, la tercera y última de las citas de esta II Convención AECE estuvo plagada de intervenciones que dieron relevancia a diferentes cuestiones enfocadas al empresario de carretillas.

Tecnología y digitalización “¿Cómo es posible que no haya una regulación clara y definida sobre las relaciones laborales y lo que representa para el trabajador y la empresa?” se preguntaba Fernando Velasco, socio de Velasco Abogados & Asesores, que añadía que no hay forma de funcionar sin tecnología, aunque algunos con-

Por su parte, Borja Fernández, CEO y co-fundador de Hacemos Cosas, la división digital de C de Comunicación, habló en su charla sobre “Digitalización B2B del sector”, señalando las oportunidades que generara para las empresas del sector la digitalización de los procesos de ventas en el área de las carretillas. “Hoy en día, los clientes profesionales han adoptado de forma mayoritaria los canales digitales para tomar decisiones, desde la valoración de un proveedor o una marca, hasta la conclusión de un proceso de compra. Y España es el país de Europa en el que más influencia tienen los canales digitales en el ámbito B2B.”, dijo.

Subrayó además que “la implantación de un proyecto digital para los distribuidores de carretillas permite generar demanda, mejorar los procesos de ventas y crear una estructura de datos propios, además de acompañar a los clientes y personalizar la experiencia de estos con la empresa”.

Ciberseguridad y Normativa Finalmente, dos ponencias abordaron, por un lado, “La importancia de la ciberseguridad en la transformación digital en el mundo globalizado”, a cargo de Tomás Castro, presidente de la AEI Ciberseguridad y representante de la Cybersecurity Innovation Hub, y por otro “El marcado CE, RD 1215 y Matriculación de Carretillas Elevadoras: modificación del tejadillo, instalación de implementos, modificaciones particulares. Requisitos para la matriculación de carretillas elevadoras y matriculación de una carretilla con enganche”, que expuso Alberto Fernández, CEO de Nex Ingeniería Consultant

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POSVENTA

Recambios y accesorios para carretillas elevadoras

Las carretillas elevadoras, accionadas por una batería o por un motor de combustión interno, son esenciales para cualquier negocio cuyas operaciones comprenden la elevación pesada y la manipulación de materiales. Son utilizadas para elevar y transportar cargas pesadas de manera segura, por largos períodos de tiempo. Están diseñadas para durar, pero como cualquier otra máquina, los recambios de una carretilla elevadora son susceptibles al desgaste.

P

ara asegurarse de que las carretillas elevadoras sigan operando y para mantener a los empleados seguros, los recambios y accesorios para carretillas elevadoras de alta calidad son imprescindibles. TVH es proveedor de recambios para todas sus necesidades de mantenimiento y reparación de carretillas elevadoras.

Todos los modelos y marcas Mantener las carretillas elevadoras funcionando a largo plazo requiere algunas pautas: una operación cuidadosa, un mantenimiento adecuado y acceso a recambios y accesorios de alta calidad. Con una base de datos de 37.000 000 referencias conocidas y 750.000 recam-

bios en stock, TVH es el proveedor más grande de recambios y accesorios para carretillas elevadoras en todo el mundo. Ofrece recambios de calidad para todos los fabricantes y marcas, incluso los que son difíciles a encontrar. Sus recambios para carretillas elevadoras son adecuados para: Atlet, Ausa, Balkancar, Baoli, BT, Caterpillar, Cesab, Clark, Coventry Climax, Crown, Daewoo, DanTruck, Doosan, Fenwick, Fiat, Halla, Hangcha, Heli, Hyster, Hyundai, JCB, Jungheinrich, Kalmar, Komatsu, Lansing, Linde, LOC, Manitou, Mitsubishi, Montini, Nichiyu, Nissan, Nuova Detas, OMG, Rocla, Shinko, Sisu, Steinbock, Still, Stocklin, Tailift, TCM, Toyota, Unicarriers, Utilev, Yale.

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Además, su stock garantiza cortos plazos de entrega para cualquier recambio o accesorio que se necesite, y su potente organización puede buscar el que cada cliente precise.

Recambios para carretillas elevadoras Suministrar recambios de calidad para carretillas elevadoras siempre ha sido parte integral de la filosofía de TVH. No sólo los recambios nuevos, sino también su amplia gama de piezas reconstruidas son sometidas a intensas pruebas de calidad antes de enviarlas a sus clientes en todo el mundo.

TVH ofrece 50 años de experiencia en recambios para carretillas elevadoras y presume de disponer de cualquier recambio, “desde el tornillo más pequeño hasta asientos u horquillas. Nuestra gama de productos es única en el mercado, y nuestros plazos de entrega cortos le sorprenderán”. Estos son algunos de sus productos:

tos son ideales para carretillas elevadoras, gracias a su alta calidad y excelente durabilidad. En www.camattachments.com puede descubrirse la gama completa de esos implementos para carretillas elevadoras.

Piezas remanufacturadas para carretillas elevadoras Es una alternativa perfecta a la compra de piezas nuevas. Una pieza de alta calidad a un precio más bajo, respaldada con la misma garantía que una pieza nueva. ¿Cómo funciona? Se trata de piezas reparadas de acuerdo con estrictos estándares de calidad, que se almacenan posteriormente. ¿Por qué optar por TVH? “Desde la transpaleta más sencilla hasta la carretilla elevadora más pesada, desde el tornillo más pequeño hasta el chasis completo, todo puede encontrase en TVH”.

Un one-stop-shop mundial de recambios y accesorios para la manipulación de materiales y equipos industriales y agrícolas, con empleados técnicamente capacitados, formados para comprender los requisitos exclusivos de cada marca y máquina y para proporcionar un servicio profesional.

◗ Cadenas. ◗ Filtros. ◗ Horquillas. ◗ Neumáticos. ◗ Recambios de la cabina. ◗ Recambios eléctricos de la cabina. ◗ Recambios de motor. ◗ Rodamientos. ◗ Rodillos de mástil. ◗ Ruedas. ◗ Tarjetas lógicas.

Además TVH dispone de un servicio de atención al cliente en 37 idiomas para reducir las barreras lingüísticas a un mínimo absoluto.

Accesorios para carretillas elevadoras Desde TVH también se ofrece una amplia gama de accesorios para carretillas elevadoras que puede facilitar el mantenimiento de las carretillas elevadoras y que estén operativas en todo momento. El rango de accesorios para carretillas incluye luces, espejos, sistemas de cámara y extensores de horquillas, por nombrar sólo algunos.

Implementos para carretillas elevadoras Gracias a su marca propia CAM attachments, se pueden encontrar también implementos para carretillas elevadoras como pinzas para bobinas de papel, desplazadores laterales, rotadores y horquillas. Todos estos implemen-

Por último, ofrece envío en el mismo día y entrega al día siguiente día a todos sus clientes.

La web TVH permite buscar fácilmente sus recambios en línea, 24 horas del día, 7 días a la semana, “para encontrar lo que se necesita, cuándo lo necesita”. Y MyTotalSource proporciona la tarificación y disponibilidad en tiempo real y garantiza que el recambio está en stock cuando se introduce un pedido para que la entrega sea la más rápida posible

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Más información

950 participantes en los días de las pruebas para los Premios IFOY Un total de catorce productos y soluciones nominados se someten a las pruebas de intralogística más duras del mundo. Los Test Days han servido para ayudar al jurado de los premios IFOY a decidir quiénes serán los ganadores en 2022.

D

urante seis días, del 18 al 23 de marzo, catorce productos y soluciones de doce empresas nominadas para el Premio International Intralogistics and Forklift Truck of the Year (Premios IFOY) se sometieron a pruebas de varios niveles. Entre ellos se encontraban nuevos desarrollos de

Cargotec Engineering, Jungheinrich, Locus Robotics, Magment, NAiSE, Noyes Technologies, robominds, SICK, SSI Schäfer, STILL, stow robotics y Synaos.

Estas y muchas otras empresas aprovecharon la oportunidad del congreso paralelo a las pruebas para presentar un total de 51 in-

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P R E MI OS I F OY

novaciones a clientes potenciales en el Test Camp Intralogistics, que se celebró del 21 al 23 de marzo. Los visitantes B2B, la mayoría en puestos directivos en logística, industria y comercio, viajaron al Ruhr para celebrar pruebas prácticas, así como discusiones intensivas en el canal online, sin el ajetreo y el bullicio de una feria comercial en una sala de más de 10.000 metros cuadrados del socio de IFOY, Messe Dortmund.

Desde carretillas elevadoras y equipos de tecnología de almacén hasta AGV (vehículos de guiado automático), software, soluciones especiales y robóticas, numerosos dispositivos y soluciones, estaban disponibles en el campo de pruebas.

Las pruebas presenciales de las máquinas y sistemas intralogísticos por parte del jurado, así como los test de innovación realizados por los equipos especializados de la organización, sirven como base de apoyo determinante para que los miembros del jurado voten cuáles son los sistemas y máquinas premiados.

Este año, lamentablemente, los dos miembros del jurado de Rusia han sido excluidos de las pruebas como consecuencia de la invasión de Rusia a Ucrania.

Sostenibilidad El programa del congreso celebró su estreno este año con destacados paneles de discusión sobre los temas de tendencia, como

son la gestión de la innovación, intralogística 4.0 y VDA 5050.

Las charlas y reuniones entre los asistentes giraron principalmente en torno a los temas de innovación y sostenibilidad. La organización IFOY también hizo de la sostenibilidad un principio y tomó una serie de medidas para conservar los recursos de manera efectiva.

El foco estuvo puesto en la reutilización y el reciclaje, el uso de energías regenerativas y, sobre todo, la renuncia fundamental a equipos que no fueran absolutamente necesarios. El objetivo declarado era lanzar un nuevo formato de evento sostenible en logística.

“Cómo las innovaciones cambian la logística” El discurso de apertura de la jornada inaugural estuvo a cargo del investigador en logística Michael Ten Hompel (Fraunhofer IML) sobre el tema “Cómo las innovaciones cambian la logística”.

Certificados “Mejor en intralogística” Además, todos los nominados, los doce fabricantes que han pasado las pruebas, reciben un certificado, los “Best in Intralogistics”, que en esta ocasión entregó Steffen Bersch, el nuevo presidente del consejo de administración de la Asociación VDMA Materials Handling and Intralogistics.

El sello “Best in Intralogistics” se introdujo hace cuatro años y está destinado a documentar visiblemente al mundo exterior

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En qué consiste la auditoría La Auditoría IFOY 2022, que se llevó a cabo por segunda vez este año en las instalaciones del socio de IFOY, Messe Dortmund, se prolonga durante un total de seis días. Incluye varias series de pruebas, cuyos resultados respaldan al total de 25 miembros del jurado.

 FINALISTAS IFOY 2022 ◗ Cargotec Engineering: MOFFETT E5 25.4 NX. ◗ Jungheinrich: EKS 215a y ERD 220i. ◗ Locus Robotics: Locus Robotics AMR Solution. ◗ Magment: Cargador inalámbrico dinámico para

vehículos intralogísticos. ◗ NAiSE: NAiSE TRAFFIC. ◗ Noyes Technologies: NoyesStorage. ◗ Robominds: robobrain.NEUROS. ◗ SICK: PACS (Sistema de clasificación de palés). ◗ SSI Schaefer: proyecto para IKEA, Flat Pack Picking. ◗ STILL: DSR (Regulador de velocidad) y Sistema automático de almacenaje en Hase Safety Workwear. ◗ stow robotics: e.scala. ◗ SYNAOS: SYNAOS IMS – Localización de vehículos.

Para los nominados, la auditoría IFOY, nuevamente consistió en tres partes. En primer lugar, todas las carretillas se sometieron a la prueba IFOY realizada por el experto holandés en intralogística Theo Egberts.

En el Premio IFOY, los nominados nunca se comparan entre sí, sino siempre con productos y soluciones con presencia en el mercado. Esto garantiza que los valores de rendimiento y la brecha de innovación puedan evaluarse objetivamente.

el alto grado de innovación de los dispositivos y soluciones nominados para un Premio IFOY y que han superado con éxito la prueba IFOY. “Una vez más, en 2022, solo las innovaciones con este certificado han superado con éxito la auditoría IFOY de tres partes con nuestra dura prueba intralogística independiente”, enfatiza la presidenta del jurado ejecutivo, Anita Würmser.

Las carretillas industriales se sometieron a pruebas funcionales y de conducción estandarizadas y personalizadas, incluido el protocolo de prueba IFOY que incluye más de 80 criterios, y que tiene en cuenta factores como la sostenibilidad, la rentabilidad, la seguridad y la ergonomía de los nominados.

Para evitar la falsificación de los resultados de las pruebas por influencias externas como la iluminación, las condiciones climáticas o los anchos de los pasillos, la sala de pruebas in situ crea condiciones ambientales idénticas para todos los candidatos.

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En la segunda parte de la auditoría, los investigadores realizaron el IFOY Innovation Check. Científicos del Instituto Fraunhofer de Dortmund para Flujo de Materiales y Logística (IML), la Cátedra de Logística Técnica de la Universidad de Dresde, la Cátedra de Manejo de Materiales Logística de Flujo de Materiales de la Universidad Técnica de Múnich y el Instituto Fraunhofer de Ingeniería de Fabricación y Automatización de Stuttgart IPA evaluaron a los nominados en términos de relevancia en el mercado, beneficios para el cliente, tipo de diseño y grado de innovación.

Evaluación final La auditoría concluye con la evaluación de los 25 jurados, entre los que se encuentra Isabel Rodrigo, directora adjunta del Área de Logística de C de Comunicación, y asesores aprobados. Los miembros del jurado, periodistas de todos los continentes, recibieron todos los resultados de la prueba IFOY, así como el IFOY Innovation Check para la votación.

AGV Mesh-Up El Test Camp Intralogistics también incluyó el AGV Mesh-Up, una exhibición en directo, auspiciada por la Asociación de Intralo-

gística y Manejo de Materiales VDMA y sus empresas miembros.

Tras el estreno mundial de la primera prueba en vivo de la interfaz de comunicación VDA 5050 el año pasado, se relanzó el escenario de prueba de 2022 y una vez más brindó a los visitantes B2B la oportunidad de observar por sí mismos las funciones de los vehículos de guiado automático (AGV) e intercambiar ideas con desarrolladores y científicos.

Este año, no solo participaron algunos nuevos fabricantes en el AGV Mesh-Up, sino que también se presentaron funcionalidades ampliadas de la interfaz de comunicación. Los participantes en AGV Mesh-Up fueron las empresas: DS Automotion, ek robotics, Fraunhofer IML, incubed IT, Omron Electronics, Safelog, Siemens y Synaos.

Cuándo se conocerán los ganadores Quién será el ganador en 2022 seguirá siendo un secreto bien guardado durante unas semanas, incluso para los fabricantes. Solo se revelará durante la ceremonia de entrega de los premios IFOY, que tendrá lugar el 30 de junio de 2022 en Munich

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FERIAS

La feria Logistics Spain cierra con gran éxito su primera edición Guadalajara ha cerrado con gran éxito la primera edición de la Feria Internacional Logistics Spain, promovida por ‘Impulsa Guadalajara’ e integrada por CEOE-CEPYME Guadalajara, el Ayuntamiento de Guadalajara, la Diputación provincial de Guadalajara, la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha, CCOO y UGT, instituciones que ya piensan en la edición 2023.

D

urante tres días, el pabellón multiusos ha acogido los stands de 37 empresas expositoras de sectores como la inmologística, el transporte terrestre, los vehículos industriales, los servicios auxiliares, los operadores logísticos, las soluciones industriales o la intralogística y el almacenaje: Anexys, Autocarpe, Ayla Diseño y Tecnología, BooBoo, CaixaBank, Conveior, DSV, EFA El Llano, Factor 5, Grupo Sifu, Grupo Tititos –Palletways, Herdel Consulting, Hi! Real Estate-Hercesa, Iberdrola, Ilunion Servicios Industriales, Linde Material Handling Ibérica, Luis Simoes, Manipulados y Retrac-

tilados Polo-Atdis Pharma,Montepino, Neovia Logistics Services, Port Tarragona Terminal – Guadalajara Marchamalo, Prologis, Puerto Seco Azuqueca–Gran Europa, Pulsar Properties, Rimansan, ROS Iberia, Suardiaz Group, Transportes Sedano y TXT, que han sido visitados por casi 4.000 personas.

Además, este evento ha contado con doce partners relacionados con la logística y el transporte: Amazon, Puerto Seco Azuqueca, Pulsar Properties, DSV, GLP, Grupo Polo, Hi Real Estate-Hercesa, Iberdrola, Luis Simoes, Montepino, Port Tarragona, Prologis, Asociación de Promotores, Propie-

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Vista de una de las sesiones del Ágora Logística.

Los representantes de las empresas reconocidas en los Innovation4Logistics, posan junto a las autoridades tras recoger los galardones.

tarios y Usuarios de Naves Logísticas de España (Appunle) y Conveior, así como con instituciones colaboradoras: IPEX, Instituto de Finanzas de Castilla-La Mancha y los Ayuntamientos de Algete (Madrid), Onda (Castellón), Benavente (Zamora) y Miranda de Ebro (Burgos), a quienes el alcalde Guadalajara, Alberto Rojo, ha propuesto “seguir en contacto con encuentros bilaterales para seguir posicionando nuestro país como un referente logístico”.

Agenda del Ágora Logística El Ágora Logística del evento ha acogido doce mesas redondas y ponencias en las que han participado representantes de más de medio centenar de empresas nacionales e internacionales, que han podido seguirse presencialmente y por streaming a través de logisticspain.com.

La logística inversa, los retos de la inmologística, la crisis de transporte; la logística sostenible, la visión de las mujeres en el sector, la tecnología 5.0 en la cadena de suministro y otros aspectos relativos a la innovación como, por ejemplo, casos de éxito de realidad virtual y 3D aplicadas al sector -gracias a CONETIC y al CEL- son solo algunos de los asuntos abordados en una feria en la que se ha hecho especial hincapié en la importancia de la formación profesional dual para la logística, la visión de las mujeres, la protección del medio ambiente y la innovación.

En las mesas redondas y conferencias han participado grandes profesionales de empresas expositoras y otros muchos de corpo-

raciones como Telefónica, XPO, Mercedes Benz Trucks España, Tipsa, Leroy Merlin, Click &Home Logistics, Transportes Santos o CONETIC (Confederación Española de Empresas de Tecnologías de la Información, Comunicación y Electrónica).

Para el alcalde de Guadalajara, estas jornadas ha servido “para intercambiar experiencias y conocimientos, con mesas redondas y ponentes de altura en las que se han abordado dificultades del presente, pero sobre todo soluciones y retos de futuro, como todas las cuestiones relacionadas con la sostenibilidad y la descarbonización” ADN innovador Desde su nacimiento, en 2020, Logistics Spain ha tenido un marcado carácter innovador, algo que ha quedado de manifiesto a lo largo de toda la feria y, especialmente, en la última jornada, que ha acogido entrega de los reconocimientos Innovation4Logistics.

El alcalde de Guadalajara, la presidenta de CEOE-CEPYME Guadalajara, María Soledad García, el delegado de la Junta de Castilla-La Mancha en Guadalajara, Eusebio Robles, el presidente de la Diputación de Guadalajara, José Luis Vega y los secretarios generales de CCOO y UGT, Javier Morales y Francisco José Sánchez, respectivamente, han sido los encargados de entregárselos a los representantes de las startups Airvant, Koiki, Revoolt, Trucksters, Usyncro, Booboo y Conveior, referentes en diferentes ámbitos relacionados con la logística y el transporte para mejorar la eficiencia de los servicios y contribuir a una mayor sostenibilidad

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DÍ A E UR OP E O D E L A L O G Í S T I C A

“La logística va a seguir marcando las cuentas de resultados” Con motivo del Día Europeo de la Logística (European Supply Chain Day), que se celebró el pasado, 21 de abril, el Área de Logística del Grupo C de Comunicación y su cabecera Cuadernos de Logística, organizó una mesa redonda, la octava, para celebrar esta onomástica continental desde que el Centro Español de Logística, CEL, comenzara a apoyarla y difundirla en España.

S

i garantizas la entrega se vende mucho más; la logística ha experimentado una notable visibilidad y reconocimiento, aunque no es suficiente; estamos en un entorno muy volátil y hay que repensar la cadena de suministro. Estas son algunas de las principales conclusiones de la Mesa Redonda patrocinada por AR Racking y organizada por el Área de Logística de C de Comunicación, con la colaboración del Centro Español de la Logística (CEL). La moderación corrió a cargo de Ricardo J. Hernández e Isabel Rodrigo, director y directora adjunta del Área de Logística del Grupo C de Comunicación.

Esta octava edición ha contado con el patrocinio de AR Racking y se ha celebrado a puerta cerrada bajo el lema “Evolución, revolución, pandemia y seguridad de abastecimiento ¿Hacia dónde va la logística, los stocks y el almacenamiento en este nuevo escenario?

La pandemia, la guerra en Ucrania y el encarecimiento de las materias primas y la energía han transformado a la cadena logística y a los almacenes aunque, según aseguró Guillermo San Román, de AR Racking, “los almacenes ya comenzaron a cambiar en 2008 con la crisis financiera, por cuestiones económicas. Y ahora lo hacen de nuevo por la

escasez de productos y los largos plazos de entrega. Nunca se pensó que las estanterías quedaran vacías”.

“Hasta hace poco se veían más ventajas en la globalización, sin embargo, ahora vemos las distorsiones y la complicación de las cadenas. Se vuelve a pensar en fabricar localmente por rapidez y eficacia”, añadió Jimmy Andersson, de AR Racking.

Evolución de la logística Hablando del papel de la logística, Patricio López de Carrizosa, de Scalpers, opinó que “la logística era muy tradicional y accesoria y se veía como un gasto. Ahora es estratégica, aunque quizás la sobreinformación genera un boom y se toman decisiones precipitadas”.

Sin embargo, Ana González, de Procter & Gamble y CEL, puntualizó que “siempre ha sido estratégica”, otra cosa es que los directivos lo vieran así. En algunas empresas era una caja negra y ahora es un centro de generación de valor aunque todavía no figure en el organigrama de la dirección de empresas en el mismo orden que otros directores .

Patricio López de Carrizosa puntualizó que además, fuera de Madrid, Barcelona, Valencia o Zaragoza, los problemas de la logís-

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DÍA E UR OP E O DE L A L OGÍ S T I C A

 LOS PROTAGONISTAS Han participado en la Mesa Redonda:

El equipo de AR Racking. Lorena López, marketing & Communication Manager; Jimmy Andersson, director comercial Europa Sur en AR Racking y Guillermo San Román, delegado de la Zona Centro en AR Racking.

Ana González, supply chain senior director en Procter & Gamble y presidenta del CEL.

Ramón García, director general del CEL.

Ana Peñuela, technology enablement de KPMG.

Carmen Calama, directora de Logística de Mahou San Miguel.

Patricio López de Carrizosa, director de Logística de Scalpers.

Silvia Marín, directora de Logística en Conforama Iberia.

Zenaida Moratilla, Demand & Supply Chain manager en Clarins.

Javier Hidalgo, director de Logística en Efficold.

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DÍ A E UR OP E O D E L A L O G Í S T I C A

los asistentes a la jornada destacaron estas ideas: Ana Peñuela: El futuro de la logística es digital y sostenible con un gran potencial de transformación.

Javier Hidalgo: La logística va a seguir marcando las cuentas de explotación de las compañías.

Zenaida Moratilla: La logística continuará en el foco en estos momentos de incertidumbre. La evolución es incierta. tica no se solucionan igual y hay que apoyarse en Madrid.

Respecto a la globalización y el papel de China en la logística, Silvia Marín, de Conforama, afirmó que “hemos acercado la compra.

China ya tiene nuestros mismos problemas”.

Javier Hidalgo, de Efficold destacó que producir y comprar en China ya no es tan barato y muchos de nuestros clientes han dejado de comprar allí y trabajan con nosotros.

Además, hay productos que han dejado de ser sostenibles”.

Ramón García, del CEL, respondió que “hay industria local que no puede ser competitiva y se preguntó si pedir a la Administración que obligue a realizar compras nacionales no sería proteccionismo. Sería interesante que se pusieran los medios para que España fuera eficiente”.

En cuanto a la escasez de materias primas, Carmen Calama, directora de Logística de Mahou San Miguel, explicó que en producto terminado no tienen problemas ni riesgo de falta de materias, pero sí en lo que respecta a los envases y embalajes. “Ahí si hay escasez de materiales como cliente final de packaging. Para solucionarlo,hemos incrementado el stock de estos materiales y compramos con mayor anticipación a nuestros proveedores.

Previsiones de futuro En cuanto a las previsiones de futuro del entorno logístico para los próximos años,

Patricio López de Carrizosa: La flexibilidad va a marcar los próximos años. La logística tendrá un peso estratégico y tendrá a las personas como centro, que deberán tener grandes capacidades.

Silvia Marín: El cliente final y la cercanía de los centros son los que van a guiar el negocio. Hay que estar más cerca del cliente.

Jimmy Andersson: Será una logística automatizada con soluciones ágiles y modulares, además de sostenible.

Guillermo San Román: Habrá incertidumbre pero también hay buscar soluciones lo más versátiles posible. Y desde luego, hay que proponer a los clientes ventajas, asesorar es importante porque a veces lo más barato es más complejo de implantar.

Ramón García: La logística es sostenible y hay que trabajar tres ejes: datos, colaboración y sensibilización de la sociedad, principalmente la Administración y los clientes.

Carmen Calama: La logística es cada vez más el corazón del negocio y la escasez va a fomentar la creatividad. Además las palancas como la digitalización son un “más”, destacando el papel activo de las personas, de los equipos.

Ana González: Se presenta un futuro apasionante, será un polo de atracción del talento porque durante la pandemia ya se ha oído hablar de logística y va a ser un sector muy atractivo

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TR IB UNA DE C O N O C I M I E N T O

Mercancías al tren Ha llegado la hora de poner manos a la obra para empezar a subir la cuota de ferrocarril en nuestro país. Y no se trata de una moda pasajera, sino de una solución estructural que ha de abrirse paso salvando todos los obstáculos que a lo largo de los últimos años, no se han querido o podido superar.

Angel Gil Gallego

Vicepresidente de CEL y Gerente de ALIA Cluster Logístico de Aragón.

S

on muchos los factores que nos van a llevar a sacar adelante este proyecto, pero por resumir, centrémonos en los que según mi opinión, son los más importantes.

Focalizando en España, nuestra contribución pasaría en estar en el 10 por 100 en 2030 y en el 18 por 100 en 2050, cuotas que con las actuales infraestructuras, son imposibles de cumplir.

En primer lugar, el cumplimiento de los objetivos marcados en el Libro Blanco sobre Transportes de la Comisión Europea, que fija en un 30 por 100 para 2030 y un 50 por 100 para 2050, la cuota de ferrocarril en los movimientos de transporte terrestre de mercancías en nuestro territorio. Considerando que ese promedio a fecha de hoy es del 18 por 100 en la media europea y del 4,8 por 100 en la parte española, se antoja un reto muy difícil de cumplir si no se empiezan a tomar medidas e inversiones de forma urgente.

En segundo lugar, la problemática a nivel mundial, no solo europeo o español, de la escasez de conductores de camiones de gran tonelaje que son los que realizan el transporte internacional. Se cifran en 15.000 en España y en 400.000 en toda la Unión Europea, las necesidades de conductores para los próximos años, hoy sin cubrir. Este dato es especialmente desalentador si constatamos que de cada cuatro conductores que se jubilan, sólo se repone uno. Y considerando que el promedio de edad de los conducto-

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TR I B UNA DE C ONOC I MI E NT O

res profesionales en España es de 56 años, es fácil pronosticar que en ocho o diez años, la solución de ferrocarril no va a ser una opción sino una necesidad absoluta.

Por último, está el factor medioambiental.

Todas las organizaciones trabajan en la reducción de su huella de carbono. Las grandes multinacionales y cada vez más pymes orientan sus políticas hacia una Responsabilidad Social Corporativa, que puede tener en el desarrollo ferroviario de sus políticas de distribución un gran aliado en la consecución de sus objetivos. ¿Porqué España está tan lejos de la cuota europea?

Sería injusto decir que en España no hemos avanzado en aumentar la cuota de ferrocarril. A pesar de que hace 20 años estábamos en el mismo nivel del 5 por 100, por entonces la práctica totalidad de esa cuota venía del transporte de minería y carbón. Hoy, con las centrales cerradas, el mantenimiento de esa cuota ha sido prácticamente como crecer desde cero con la aportación de sectores como la automoción, los cereales o los contenedores marítimos que circulan por la península a través de los puertos secos.

En cuanto a la conexión con Europa, tenemos una gran barrera a salvar, que son los Pirineos. En la actualidad, la Península Ibérica solo dispone de tres pasos fronterizos por ferrocarril en las extremidades de los Pirineos (Irún-Hendaya, Figueras-Perpignan y Port Bou-Cerbère) y dos más interiores, si bien uno de ellos está cerrado desde hace más de 50 años (Canfranc) y el otro con características de funcionalidad muy limitadas, especialmente para mercancías (Puigcerdá-La Tour de Carol). Podríamos resumir que sólo hay dos pasos: el de Irún y el de Port Bou en los dos extremos de la cordillera. Sirva como comparativo que la conexión de Italia con Europa, debiendo salvar la cordillera de Los Alpes, se puede realizar por siete conexiones transfronterizas.

Con datos pre-pandemia, atraviesan los Pirineos 98,5 millones de toneladas en transporte terrestre (el 48 por 100 por La Junquera, el 46 por 100 por Irún y el 6 por 100 restan-

te por las diferentes conexiones pirenaicas) y 3,5 millones de toneladas en ferrocarril (el 71 por 100 por Port Bou y el 29 por 100 por Irún), lo que supone que la cuota de ferrocarril en la conexión transfronteriza es de apenas un 3,3 por 100.

Nos topamos ahora con el problema de los anchos de vía. En España predomina el denominado ancho ibérico (1.668 mm) que hoy por hoy llega a Irún y Port Bou, y en esos puntos hay que realizar un cambio de ancho o bien cambiar la mercancía de vagones. La solución a largo plazo es conectar en ancho internacional europeo (1.435 mm) desde los grandes hubs ferroviarios de interior, estrategia por la que apuesta el Corredor Mediterráneo con las ciudades costeras mediterráneas.

No sólo existe la incompatibilidad de ancho de vía, también al atravesar la frontera nos encontramos diferencias en los sistemas de seguridad, en las electrificaciones de las máquinas de tracción y en la legislación francesa en cuanto a maquinistas. En resumen, un sinfín de problemas que habrá que ir solucionando poco a poco hasta poder conectar con Europa de una forma directa. ¿Cuál sería la hoja de ruta para conseguir los objetivos?

Es difícil aunar una única estrategia ya que son muchos los intereses a conjugar, son muchas las inversiones a priorizar y elegir una de ellas significa relegar a las demás. Por eso,

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TR IB UNA DE C O N O C I M I E N T O

creo que deberíamos apuntar hacia una solución global que permita el desarrollo de los distintos corredores ferroviarios en la Península para que trabajen de una forma coordinada como si de una red se tratase. Hemos de considerar que para el tráfico ferroviario de mercancías es importante tener en cuenta que siempre va a estar priorizado por el tráfico de pasajeros, lo que relega en muchos casos a las mercancías que viajar de noche, que es cuando se suelen hacer los mantenimientos de vía. Otro factor importante es el canon de mantenimiento por kilometro de vía, que en el caso del ancho ibérico es de 0,17 €/km y en el caso del ancho internacional dedicado a la alta velocidad en España es de 1,5 €/km, lo que penaliza los costes de forma importante.

tá trabajando para que esta conexión sea en ancho internacional desde Zaragoza. Sin duda, es un primer paso, pero que aún cuando esté en uso, anunciado para 2025 (muy probablemente se retrase especialmente en la parte francesa), la aportación será insuficiente. La solución sin duda, pasa por reactivar en la Red Básica TEN-T (para 2030) el eje 16 que contemplaba una conexión a través de los Pirineos con un túnel de alta capacidad y baja cota, que permitiría el paso de hasta 18 ó 20 millones de toneladas y que se pasó en 2013 por razones que aún no están claras a la red Global (2050). Esto, permitiría tener una nueva distribución de entre 48/50 por 100 de mercancías por Port Bou, 38/39 por 100 por Irún y 11/14 por 100 por la travesía de los Pirineos.

Se da la circunstancia de que los tramos en ancho ibérico que hoy tienen líneas de alta velocidad para pasajeros están muy infrautilizadas, pudiendo perfectamente ser dedicadas al transporte de mercancías con las obras de adecuación necesarias, especialmente en los tramos que se van a dedicar a autopistas ferroviarias con las modificaciones de altura de túneles y gálibos.

Con el objetivo de aunar todos estos esfuerzos, se ha creado recientemente la Alianza Europea para el Desarrollo de Corredores Ferroviarios y Redes Trans-Europeas de Transporte TEN-T para la Vertebración de la Península Ibérica y sus conexiones con el resto de Europa, con la misión de crear y desarrollar una Alianza Europea, para hacer realidad los corredores ferroviarios y Redes TEN-T que vertebren e integren el territorio, la transición energética y el desarrollo industrial de la Península Ibérica.

Toda la Unión Europea está conectada a través de la Red Transeuropea de Transporte, Red TEN-T mediante corredores de transporte de mercancías y pasajeros que la vertebran y fortalecen el futuro y las relaciones de sus habitantes. En España tenemos el Corredor Mediterráneo en ancho internacional (gran parte del mismo en construcción de nueva línea), el Corredor Atlántico, el Corredor Central, propuesto para ser actualizado a Autopista Ferroviaria de conexión entre Algeciras y Zaragoza, el Corredor Cantábrico Mediterráneo y el Corredor del Sudoeste Ibérico, todos ellos en ancho ibérico.

Los actuales pasos fronterizos están muy próximos a la saturación de uso por parte de los trenes de viajeros, lo que invita a pensar en ampliar las posibilidades de conexión con Europa. Actualmente, desde Europa y el Gobierno de España se está apostando de una forma decidida por la reapertura del paso fronterizo de Canfranc, que necesita de varias adecuaciones en las que ya hoy se es-

Esta Alianza, promovida por varios Colegios Profesionales, Cámaras de Comercio, Universidades y entidades públicas y privadas, propone que se potencien todos los corredores anteriormente citados, que unan todos los Puertos de la Península Ibérica con unas infraestructuras acordes al siglo XXI y no al XIX y permitir que además, el desarrollo de estos corredores pueda acompañar una vertebración territorial en zonas de baja densidad de población que con estas soluciones de movilidad, puedan atraer industria y actividad económica a su territorio, además de ser un elemento clave para alcanzar los objetivos para 2030 y contribuir a una Unión Europea conectada.

Tribuna de Conocimiento es una sección publicada en colaboración con el Centro Español de Logística.

Tel.: 91 781 14 70; www.cel-logistica.org

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