Bona pràctica sobre gestió aeroportuària a Europa

BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA

01/09 BONA PRÀCTICA SOBRE GESTIÓ AEROPORTUÀRIA A EUROPA GERMÀ BEL & XAVIER FAGEDA

VERSIÓN EN CASTELLANO EN EL INTERIOR ENGLISH VERSION INSIDE

BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA

01/09

BONA PRÀCTICA SOBRE GESTIÓ AEROPORTUÀRIA A EUROPA

12/09

GERMÀ BEL & XAVIER FAGEDA

ÍNDEX Introducció: El marc del debat El model francès i el cas de l’Aeroport de Tolosa El model alemany i el cas de l’Aeroport de Munic Lliçons de l’anàlisi comparada

7 12 27 41

ÍNDICE Introducción: El marco del debate El modelo francés y el caso del Aeropuerto de Tolosa El modelo alemán y el caso del Aeropuerto de Munic Lecciones del análisis comparado

INDEX

52 58 73 88

98 Introduction: The framework for debate 103 The french model, and the case of Toulouse Airport The german model, and the case of the Munich Airport 117 130 Lessons from comparative analysis

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

| 8 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

INTRODUCCIÓ: EL MARC DEL DEBAT

E

l propòsit fonamental de la bona pràctica aeroportuària organitzada per la Fundació Catalunya Europa és el de conèixer amb detall experiències de gestió d’aeroports en països i ciutats que, per diferents motius, poden constituir referències interessants per a Barcelona i Catalunya, i també per a Espanya. En el context de les discussions i debats sobre la reforma del model de gestió aeroportuària, aquestes experiències poden aportar visions útils i aplicables, en alguna mesura, en els canvis a aplicar a Espanya.

En aquest sentit, la primera de les experiències seleccionades correspon al model francès i al cas particular de l’Aeroport de Tolosa. El cas de França és interessant ja que es tracta d’un mercat aeri que, tot i ser inferior en dimensió a l’espanyol, és el quart de la Unió Europea, després de la Gran Bretanya, Espanya i Alemanya. Com és ben conegut, França és el paradigma en la Unió Europea –i potser en tot el món desenvolupat– de model de país centralitzat; tanmateix, no ho és tant pel que fa a la gestió dels aeroports. I dins d’aquest model descentralitzat (sobretot si el comparem a l’espanyol), el cas de Tolosa és especialment |9|

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

interessant, doncs es tracta d’un aeroport regional de dimensió mitjana, d’un volum de trànsit semblant al de Girona, i no massa distant al que podria assolir en un futur Reus. Així mateix, Tolosa està situada geogràficament en una zona de França que té uns lligams especials amb Catalunya i amb el conjunt de regions que configuren funcionalment l’Euro regió Mediterrània.

La segona pràctica seleccionada correspon al model alemany i al cas particular de Munic. El cas d’Alemanya és extremadament interessant doncs es tracta d’un mercat aeri que té pràcticament la mateixa dimensió que l’espanyol, i només és superat pel de Gran Bretanya a Europa. Alemanya és el paradigma de model de país federal a la Unió Europea. És un bon exemple pel que fa a la gestió territorial dels aeroports. I dins d’aquest sistema, el cas de Munic és especialment interessant, doncs es tracta d’un aeroport amb una dimensió de trànsit semblant –en termes agregats– a la de l’aeroport de El Prat, tot i que amb una rellevància notòriament major de l’oferta de vols de llarga distància.

Així mateix, el paper que ocupen Munic i Baviera a Alemanya té similituds pràctiques amb la posició que ocupen Barcelona i Catalunya a Espanya. En aquest sentit, tant des del punt de vista de l’Aeroport com de l’àrea metropolitana, Munic pot ser una bona referència per Barcelona.

Ja hi ha un coneixement molt estès sobre quina és la principal diferència entre els aeroports d’Espanya i els de la resta de països desenvolupats que tenen un mercat aeri de dimensió comparable: en els aeroports de la resta del món comparable la gestió és individual. És a dir, el gestor de cada aeroport té la capacitat d’establir la missió d’aquesta infraestructura, que és d’una importància fonamental pel territori en què està localitzada. En el mateix sentit, el gestor de l’aeroport pot definir els objectius que ha de perseguir la gestió per acomplir aquesta missió. En canvi, en el cas d’Espanya, el model de gestió existent, centralitzada i integrada, implica que un únic gestor central defineix la missió de cadascun dels aeroports del sistema, i defineix els | 10 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

objectius que ha de perseguir la gestió.

Si analitzem aquesta qüestió adoptant com a referència els principals aeroports a la Unió Europea ens trobem situacions molt variades pel que fa a les fórmules específiques de gestió, però –amb l’excepció del cas espanyol– en el marc general d’un model de gestió individual dels aeroports.

El dilema entre gestió integrada i gestió individualitzada està clarament resolt a favor de la gestió individual en els països del nostre entorn. Els casos d’Alemanya, Itàlia i França són clars en aquest sentit, doncs els aeroports es gestionen sistemàticament de forma individual, i com a grups d’àmbit local en el cas de grans àrees metropolitanes com París (Charles de Gaulle, Orly i Le Bourget, amb control del govern central sobre la gestió) per un cantó, i Roma (Fiumicino i Ciampino) i Milà (Malpensa i Linate) per l’altre. En aquest darrer, són les administracions locals les que són de referència. També en els casos de Frankfurt i Munic a Alemanya són les administracions territorials les que tenen preeminència en la gestió de l’aeroport, amb una participació privada rellevant en el cas de Frankfurt.

El grup BAA, líder en gestió aeroportuària a Gran Bretanya, gestiona els aeroports de Londres Heathrow, Londres-Gatwick, Londres-Stansted, i Southampton a Anglaterra, i també els de Glasgow, Edimburg i Aberdeen a Escòcia. Per tant, concentra una quota molt gran del trànsit. Les característiques d’aquest grup –propietat ara de Ferrovial– han portat a què, en ocasions, sigui posat com un exemple de gestió integrada. Tanmateix, altres aeroports importants al Regne Unit són gestionats per altres empreses privades (com és el cas d’Abertis a Londres–Luton, o Belfast), o les autoritats locals (com en el cas de Manchester). Per altra banda, la fixació de preus dels diferents aeroports de BAA s’havia de dur a terme de forma individual, mentre que hi havia una exigència de mantenir els comptes financers per separat.

A més, i això té molta transcendència, a l’agost de 2008 l’autoritat britànica de defensa de la competència va demanar a BAA | 11 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

que vengués dos dels seus tres aeroports a Londres, i un dels dos més grans a Escòcia (Glasgow o Edimburg). Com a conseqüència d’aquest procés, BAA ja ha posat a la venda l’aeroport de Londres–Gatwick. La recent orientació impulsada per les autoritats britàniques de defensa de la competència clarifica encara més les característiques del model de gestió individual en el cas de la Gran Bretanya.

A Holanda hi ha l’altre gran aeroport europeu, el d’Amsterdam–Schiphol, gestionat pel Schiphol Group. Aquest grup s’encarrega també d’altres aeroports a Holanda, però altres aeroports són gestionats de forma independent. En qualsevol cas, cal observar que es tracta d’un mercat aeroportuari relativament menor comparat amb la resta de països considerats, i en el que Amsterdam concentra quasi tot el trànsit aeri.

Finalment, és procedent assenyalar que el model de gestió individual és l’habitual en altres mercats desenvolupats i de gran dimensió com EEUU, Canadà i Austràlia (vegeu informació molt extensa i detallada sobre els models de gestió als països desenvolupats a Germà Bel i Xavier Fageda, Aeroports i Poder. Barcelona: Edicions 62, 2007).

Davant d’aquest panorama, la situació a Espanya és ben diferent. Els dos grans aeroports espanyols, Madrid–Barajas i Barcelona–El Prat, són gestionats per AENA. Aquesta entitat, que és propietat de l’administració general de l’Estat també gestiona la resta d’aeroports comercials espanyols, entre els quals n’hi ha diversos amb volums de trànsit d’entre 10 i 25 milions de passatgers (Palma de Mallorca, Màlaga, Alacant, diversos a Canàries, i altres que es troben entre els 50 principals aeroports europeus en volum de trànsit).

En un marc europeu en què el model individual de gestió és el generalment aplicat, no hi ha tanmateix una resposta sistemàtica i generalitzada a les fórmules concretes que s’utilitzen per a la gestió dels aeroports: En l’eix públic–privat trobem una gran diversitat de soluci| 12 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

ons, des de l’estricta pública a l’estricta privada, tot passant per diverses composicions d’empreses gestores de característiques mixtes.

En l’eix jurisdicció central–jurisdiccions territorials com a nivell de govern de referència trobem generalment una preeminència dels governs locals, tot i que hi existeixen també casos rellevants de presència regional a Alemanya i, en menor mesura (en mercats semblants a l’espanyol) de l’administració central.

La titularitat de les instal·lacions i actius físics no és una qüestió fonamental en els sistemes de gestió individual. En països com França, Itàlia, i Canadà (en els seus 26 principals aeroports), la propietat dels actius és del govern central, amb una certa tendència d’aquest a anar deixant la propietat. En altres casos, com Alemanya i EUA, els governs locals (i a Alemanya també els regionals) són generalment els propietaris dels actius. En canvi, a Gran Bretanya (majoritàriament) i a Austràlia està molt estesa la propietat privada dels aeroports.

La realitat de les fórmules de gestió dels aeroports europeus és ben rica i diversa. Els models francès i l’alemany, i els aeroports de Tolosa i de Munic ens ofereixen il·lustracions molt interessants en relació a aquest punt. Aquestes experiències són explicades amb detall a continuació.

En primer lloc, es presenta el cas França/Tolosa per part de Claude Terrazzoni (President de la Unió d’Aeroports Francesos) i de Jean–Michael Vernhes (President de l’Aeroport de Tolosa). El text ha estat preparat sobre la base de les seves

intervencions a la Conferència celebrada el dia 10 d’abril de 2008 en el marc del cicle de bones pràctiques aeroportuàries de la Fundació Catalunya Europa. En segon lloc es presenta el cas Alemanya/Munic per part de Michael Kerkloh (Director de l’Aeroport de Munic). El text ha estat preparat sobre la base de la seva intervenció a la Conferència celebrada el dia 6 d’octubre de 2008 en el marc del mateix cicle.

| 13 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

EL MODEL FRANCÈS, I EL CAS DE L’AEROPORT DE TOLOSA Claude Terrazzoni President de la Unió d’Aeroports Francesos Jean-Michael Vernhes President de l’aeroport de Tolosa

Claude Terrazzoni

A

bans de passar a la presentació pròpiament dita, em sembla necessari deixar ben clar que el que nosaltres els explicarem no ens ha estat ofert ni regalat. Ha fet falta discutir per obtenir–ho. Ha fet falta discutir contra molts governs; i dic “contra”, perquè sempre hom es discuteix contra algú. Ha fet falta convèncer. Ha fet falta el suport i ajut dels nostres parlamentaris locals.

Nosaltres hem partit d’una idea ben senzilla, que hem estat posant a tota hora sobre la taula: un aeroport (com un port) és principalment una eina de desenvolupament regional, tant a nivell econòmic com social. Per tant, ningú millor que la gent d’una regió per definir la seva estratègia. Quan es parla de Barcelona, no es vol dir Madrid, o AENA. Quan es parla de Tolosa, no es vol dir París. Així doncs, la nostra voluntat ha estat dir: transferiu–nos aquests aeroports sense predeterminar la forma de gestió. A partir d’aquí, es podrà veure la forma que hem triat,

| 14 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

i de la que hem fet la nostra causa.

Hi ha una segona cosa que vull dir a tall d’introducció: no s’ha d’oblidar que una vegada tenim un aeroport, s’ha de parlar amb les companyies aèries. S’han de tenir les zones d’operacions, tenir els clients i tenir les línies aèries. Si vostès pregunten a un client d’una companyia aèria –un client com vostès mateixos– què vol fer per anar a –posem per cas– Shangai, els dirà que vol un vol directe de Barcelona a Shangai i que no sigui molt car.

Tanmateix, la companyia aèria els contestarà que no pot tenir un vol Barcelona–Shangai, perquè no arribaria a omplir l’avió.

No es poden tenir les freqüències desitjades, en comparació a les possibilitats que ofereixen Paris o Frankfurt, a través de les quals es perd una mica de temps, però el viatge no serà excessivament car. És a dir: cal no oblidar que una vegada es té l’aeroport no està tot guanyat. Tanmateix, aleshores ens trobem davant de les nostres responsabilitats. I jo prefereixo estar davant de les meves responsabilitats que no pas suportar que altres les exerceixin. I per poder estar al front de les nostres responsabilitat hem hagut de lluitar. Després hi tornaré.

Jean–Michael Vernhes

És ben conegut que França no és un gran país en matèria de reformes. És més aviat un país força conservador. Allí, efectivament, no hi hagué res a fer en matèria d’aeroports durant prop de 50 anys. Tanmateix, després de 50 anys s’ha produït una evolució. Era hora que passés.

Comencem fent una mica d’història. Per tot Europa els aeroports van ser creats inicialment pels estats, generalment en els anys al voltant de la Gran Guerra. És en aquell moment quan comença a desenvolupar–se l’aviació. Inicialment com a conseqüència de la guerra; després arrel del desenvolupament del | 15 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

trànsit de la postguerra. Per tant, els estats van tenir un paper fonamental en la creació dels aeroports; n’eren els propietaris del sòl, i també els qui havien creat les instal·lacions.

En el cas de França, però, l’Estat molt aviat va confiar la gestió dels aeroports a les cambres de comerç i indústria. Potser perquè ja des de finals del segle xix les cambres de comerç gestionaven els ports. Per tant, van passar també a gestionar els aeroports. Es va posar en marxa un règim de concessions en els anys 50, després de la Guerra, sobre la base del qual les cambres de comerç passaren a gestionar pràcticament tots els aeroports provincials, excepte els aeroports de París. Com a conseqüència del tradicional centralisme de França, els aeroports de París eren una excepció, doncs eren gestionats per Aéroports de Paris, una entitat pública amb una forma jurídica similar a la d’AENA. Per tant, les cambres de comerç tenien un paper força preponderant en el desenvolupament i la gestió dels aeroports de França, a excepció dels aeroports de París–Charles de Gaulle, París–Orly, i París–Le Bourget. Hi havia un sistema d’aeroports molt dens. A França tenim molts aeroports, i en particular molts de petits. Una de les característiques importants del sistema a Espanya és que aquí hi ha Madrid, Barcelona, i també d’altres grans aeroports en termes de trànsit (Palma de Mallorca, Màlaga, Alacant, i alguns a les Illes Canàries, entre altres). En canvi, el nostre trànsit està molt centralitzat: actualment Aéroports de Paris té prop de 80 milions de passatgers, mentre que el segon aeroport provincial, que és Niça, té 10 milions de passatgers.

Aquesta és la imatge de l’esquema francès: una gran concentració a París, i una gran diferència entre París i les províncies.

En conseqüència, un sistema de trànsit centralitzat, a imatge del que és França.

Les cambres de comerç van iniciar una reflexió entorn els anys 1999 i 2000. El motiu era l’existència de contradiccions clares amb el desenvolupament del sector dels aeroports al nostre voltant. Per tant, la idea va ser mirar què passava al nostre | 16 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

voltant, a Europa i al món, i veure com les concessions a l’estil francès (és a dir, una situació en què l’estat és el propietari i lloga les instal·lacions que han de ser desenvolupades) s’adequaven convenientment a les tendències europees. Aquestes concessions haurien d’estar sotmeses a reglaments, i a les lleis europees que ens vagin arribant en matèria de competència.

Aquest és el marc pel que ens havíem de preparar, i això és el que es va estudiar, tot mirant el que passava per tota Europa.

Es va fer un estudi, i es van proposar solucions, en particular per als grans aeroports regionals. Com a conseqüència d’aquest procés, es va proposar una reforma general a França, en la línia de la descentralització. La primera fase va tenir lloc als anys 80, i la segona fase els anys 2000, 2002 i sobretot el 2004.

En aquesta segona fase, l’Estat ha donat poders a les regions i –en particular als col·lectius territorials–, poders que abans no tenien. Aquest canvi assolí major intensitat a partir del 2002. El canvi va començar per Còrsega, que és un territori molt particular a França, i per tant, Còrsega ha estat el precursor. L’Estat va transferir la propietat dels aeroports de Còrsega als col·lectius territorial, perquè ells ho gestionessin de la forma que consideressin més adient. Aquest va ser el primer exemple, i aquesta dinàmica es va continuar a partir del 2004.

El 2004, mitjançant la llei que s’anomena de descentralització, tots els aeroports petits, com per exemple Perpinyà, Beziers, Carcassona o Tarbes, van ser descentralitzats de la mateixa forma. L’Estat va transferir la propietat als col·lectius territorials (quan es parla de col·lectius territorials a França ens referim a les regions, i també als departaments i grans ciutats; sovint aquests s’associen per gestionar els aeroports).

A més, el Parlament va votar el 2005 una llei que afecta a Aéroports de Paris i als grans aeroports regionals francesos, com Niça, Marsella, Lió, Tolosa, Bordeus, Montpeller, Estrasburg, i als aeroports d’ultramar. En el marc de la legislació de 2005, que va costar molt de formular, s’ha començat a avançar prou ràpidament. El | 17 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

2006 Aéroports de Paris es va convertir en una societat comercial.

El 2007, tres grans aeroports regionals també van passar a estar gestionats per una societat anònima: Lió, Tolosa, i Bordeus.

Certament, l’aplicació de la reforma s’ha demorat un parell d’anys, ja que, de fet, ha començat amb intensitat a l’any 2007.

Però ja és una realitat per als aeroports petits regionals i locals, els d’interès regional i local, i també per als aeroports grans.

En síntesi, el 2007 havien estat descentralitzats 70 aeroports, és a dir, l’Estat havia transferit la propietat als col·lectius territorials, tot fent possible que aquests gestionessin cada aeroport com els semblés més adient.

Abans d’anar als aeroports descentralitzats convé, tanmateix, posar atenció a Aéroports de Paris, que és actualment una societat anònima, en la que el capital està majoritàriament en mans de l’Estat, i la llei que dóna marc a la creació d’Aéroports de Paris diu que l’Estat n’ha de ser l’accionista majoritari. Per tant, seria necessari un canvi legal perquè l’Estat pogués ocupar una posició minoritària. De moment, la part de propietat de l’Estat és una mica superior al 68%, un 30% es va col·locar en Borsa i una petita fracció és en mans del personal de Aéroports de Paris.

La societat va tenir el 2007 una xifra de negocis al voltant de 2.300 milions d’euros, el que ha generat centenars de milions d’euros de beneficis. El 50% dels dividends es distribueixen entre els accionistes. Aéroports de Paris té una llicència d’explotació, però no és merament una societat d’explotació, doncs és la propietària del sòl i de les seves instal·lacions. El seu patrimoni és molt gran, doncs –com s’ha dit– gestiona tots els aeroports en el radi de 50 quilòmetres al voltant de París, entre els que destaquen el aeroports Charles de Gaulle, Orly, i Le Bourget, a més d’aeròdroms i un heliport. En total, canalitzen més de la meitat del trànsit total a França.

En el cas dels aeroports petits, els propietaris són els col· lectius territorials. Per exemple, en el cas de Tarbes, la propietat és d’un grup de col·lectius que s’agrupen en les regions de Midi– | 18 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

Pyrénées, que és la regió majoritària, el col·lectiu territorial de Tarbes, i el departament. Són els propietaris del sòl, doncs l’Estat els ha transferit la propietat. Pel que fa a la gestió, fan el que s’anomena delegació de servei públic, és a dir, són ells els qui donen les orientacions estratègiques. Donen la gestió operacional i la comercial de l’aeroport a un tercer –no sé si això existeix a Espanya–: (1) una cambra de comerç, que ja ho feia abans; (2) una societat privada (de fet, hi ha societats privades que estan molt interessades); (3) o bé un ens mixt. Es fa una oferta, generalment una subhasta amb un plec de condicions.

Pels aeroports mitjans, l’equilibri financer s’ha d’aconseguir amb la gestió de l’aeroport. Tanmateix, les inversions acostumen a ser finançades en part pels col·lectius territorials, o per l’Estat (això és cada cop menys freqüent), i de vegades mitjançant subvencions de la Unió Europea, quan és possible. Les inversions són preferentment del domini dels col·lectius i la gestió es confia a una societat privada.

L’evolució que contemplem a l’actualitat, doncs, és que aquests aeroports estaven gestionats històricament per les cambres de comerç, i que ara –poc a poc– tendeixen cap a una gestió feta per empreses privades. En els rànquings de França hi ha empreses de serveis conegudes, com Vinci i Kéolis, especialitzades en matèria de concessions.

Pel que fa als aeroports regionals grans és necessari entrar en més detalls. De fet, és la reforma que hem recolzat més. L’Estat ha quedat com a propietari de les instal·lacions; aquest ha estat el gran debat, doncs els territoris volíem que l’Estat transferís també la propietat dels terrenys. Però l’Estat ha decidit que prefereix retenir una certa custòdia sobre els terrenys i les instal· lacions. A canvi, ha atorgat les concessions per una durada de temps llarga: ara tenim 40 anys per gestionar l’aeroport. I aquest és un període suficientment llarg per poder fer inversions sòlides, preveure evolucions, etc.

La cambra de comerç, que era la gestora anterior, ha transfe| 19 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

rit la concessió a una societat que hem creat, una societat anònima de dret privat, com altres que s’han anat desenvolupant.

La particularitat en el nostre cas és que la societat comercial és –inicialment– pública; és a dir, l’Estat, les cambres de comerç, i els col·lectius territorials són accionistes únics d’aquesta societat en aquesta primera fase, la que estem vivint en l’actualitat.

L’Estat s’ha quedat la majoria, el 60%; les cambres de comerç hem obtingut el 25%. Volíem obtenir la minoria de bloqueig (al voltant del 30–34%), però l’Estat ha trobat que això era massa.

Nosaltres hem fet força per a què els col·lectius territorials entrin a formar part del capital, perquè inicialment no hi eren. Malgrat que aquesta no era la idea de l’Estat, finalment els col·lectius han entrat en la propietat amb un 15%. Potser podran tenir més participació en el futur, però avui dia tenen el 15%. Cal destacar que les cambres de comerç, que a França són empreses públiques (gestionades per directors d’empresa i de domini públic), i els col·lectius representen conjuntament la minoria de bloqueig. És a dir, els interessos polítics i econòmics locals tenen una minoria de bloqueig per orientar els temes en el futur.

L’aeroport està sotmès a un plec de condicions. L’Estat ens ha dit: “d’acord, vosaltres gestionareu aquests aeroports d’acord amb una sèrie de condicions”. Les condicions són molt detallades, ja que estan regides per més d’un centenar d’articles. El personal que teníem a les cambres de comerç ha estat transferit a aquestes societats gestores, que aniran integrant–se progressivament durant una desena d’anys.

Per altra banda, l’Estat ha estat molt clar a l’hora d’expressar la seva voluntat de desfer–se en el futur del 60% de propietat que manté. Això es farà o bé transferint aquesta propietat al sector privat, o bé transferint–la als sectors públics dels col·lectius territorials. Per tant, es tracta d’una estructura que evolucionarà en els propers anys, com a conseqüència de que l’Estat es desentén, doncs l’Estat no té cap interès a gestionar les societats dels aeroports. La situació actual és de transició. | 20 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

Tornem ara al cas concret de Tolosa. La societat comercial es va crear fa una mica més d’un any, al març del 2007. El repartiment del capital que he descrit és el mateix a Tolosa, Bordeus i Lió: hi participen l’Estat amb el 60%, la cambra de comerç amb el 25%, la regió amb el 5%, el departament amb el 5% i la ciutat de Tolosa amb el 5%.

Nosaltres hem posat en funcionament un sistema de gestió que s’anomena dual. A França hi ha societats amb un consell d’administració, i també societats amb un Consell supervisor i un Directori. Aleshores hem proposat i posat en marxa una estructura amb un Consell supervisor, que supervisa, que dona orientacions estratègiques i defineix les polítiques. En aquest Consell supervisor estan representades les cambres de comerç, els col·lectius territorials, i també els representants actuals de l’Estat. A més, hi ha el Directori (en el cas de Tolosa el President), que és responsable del funcionament. Gestiona la societat, i la farà funcionar sota la seva supervisió. Es pot dir que és l’autoritat del Consell supervisor.

Per fer–se una idea del funcionament de Tolosa, cal tenir en compte que el trànsit és una mica superior a 6 milions de passatgers. La xifra de negocis de la concessió anual es mou entorn dels 87 milions d’euros. Tradicionalment hi ha 3 fonts d’ingressos: (1) els ingressos aeronàutics, que paguen les companyies de passatgers; (2) els ingressos no aeronàutics, derivats dels serveis comercials complementaris com aparcaments, empreses de lloguer de cotxes, les botigues de comerç minorista, etc; (3) i una taxa que finança totes les despeses relacionades amb la seguretat i les assegurances. En aquest sentit, a França hi ha una particularitat, doncs tota la seguretat i les assegurances són finançades pels usuaris mitjançant una taxa: això inclou els controls de persones, d’equipatges..., és a dir, tot el que es refereix a la seguretat en els avions i les pistes és gestionat per un agent determinat, finançat amb una taxa específica que es percebuda per la companyia aèria; pagada pel passatger. Per tenir una idea de la | 21 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

dimensió d’aquesta taxa, en el cas d’Espanya, per cada bitllet que es compra, es paga al voltant d’un euro per la seguretat i les assegurances, i la resta del cost és finançat per l’Estat. Tanmateix, en el cas de França, la taxa mitja és prop de 9 euros per passatger.

L’Estat no finança res en matèria d’assegurances o seguretat.

Vull referir–me ara a alguns elements que poden indicar la nostra capacitat d’autofinançament. Com ha dit el president Terrazzoni, un aeroport està al servei del desenvolupament econòmic de la regió. Hem analitzat el que representa per Tolosa l’aeroport pel que fa a l’impacte econòmic i l’ocupació, el que anomenen l’impacte directe. En aquest sentit, les empreses que estan en la plataforma i que concorren en el funcionament de l’aeroport tenen una xifra de negocis de 366 milions d’euros.

L’impacte indirecte és el conjunt de despeses que fa la gent que arriba en l’avió. I l’impacte induït és l’impacte sobre l’economia regional. Aquests són els mètodes més habitualment emprats a tots els aeroports per analitzar el seu impacte. Les xifres obtingudes es transformen en termes d’ocupació, i això ens permet estimar l’impacte d’un aeroport com Tolosa en prop de 40.000 llocs de treball.

A Tolosa, com a tot aeroport modern, s’ha de donar un servei de qualitat. Es disposa de totes les certificacions –els ISOs– de qualitat necessàries i reconegudes. Tenim també una certificació mediambiental, doncs Tolosa és un aeroport urbà, prop de la ciutat. Hi ha un conflicte amb els veïns de l’Aeroport, doncs aquests se senten perjudicats pel trànsit. Hem intentat millorar aquesta relació, tot i que això no és sempre fàcil, doncs les polítiques d’expansió del negoci resulten molestes per a una part de la població que se sent perjudicada pels avions i no aprecia un interès especial a tenir un aeroport a prop.

Una particularitat que no he mencionat encara és que Tolosa és l’únic aeroport a Europa –i potser al món– que és al mateix temps aeroport comercial i aeroport de construcció per als Airbus. Això vol dir que l’Aeroport està gestionat com un aeroport | 22 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

comercial i per totes les operacions dels Airbus; és a dir, les operacions d’entrega dels nous avions s’integren al tràfic general.

El nombre de vols comercials s’ha accelerat molt en els darrers 20 anys. Però les nostres instal·lacions estan poc preparades per l’oferta de llarg recorregut. Hem fet simulacions d’evolució del trànsit i tenim la previsió d’arribar a vuit milions de passatgers als voltants del 2015. Ens faltarà capacitat per a les terminals de passatgers. Hi ha tres terminals operatives, i una quarta és en construcció. Ara estem en fase d’una inversió sòlida. Això és un repte important per una societat jove com la nostra. En un període de quatre anys hi ha previstos prop de 200 milions d’euros en inversions; per finançar–ho estem obligats a endeutar–nos.

Podrem autofinançar de forma directa prop de la meitat de la inversió, ja que generem una capacitat de finançament d’uns 25 milions d’euros a l’any. La resta es finançarà amb préstecs que s’amortitzen en el període d’amortització d’un aeroport, que és aproximadament una quinzena d’anys. Anteriorment hem fet també recurs a alguns préstecs, que han estat garantits per l’Estat. Ara som una societat dirigida al mercat, al sistema de finançament bancari convencional.

A Tolosa hi ha molts passatgers que són viatgers per motius de negoci, prop d’un 60%. Hem fet l’opció de no construir un aeroport dels anomenats low cost. S’ha construït un aeroport convencional, un aeroport estàndard. Som conscients que hi ha una tendència molt forta a desenvolupar aeroports amb el negoci low cost, perquè és un tràfic que ha tingut un fort creixement, en el mercat de destinacions punt a punt a Europa. Aquestes companyies busquen serveis mínims pels que s’hagi de pagar preus mínimes. En l’actualitat nosaltres tenim una part de low cost que representa prop del 15% del nostre tràfic, i hem pres l’opció de fer una aerostació que pugui servir a tothom, tot intentant que no sigui molt cara per a les companyies aèries.

La pròxima etapa que afrontarem, i que es planteja pel conjunt d’aeroports regionals, és quina serà l’evolució del capital en | 23 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

els propers anys, qui en tindrà la majoria. És molt probable que l’Estat comenci a vendre la seva part, bé al 2009 o al 2010. Què passarà aleshores? Les cambres de comerç i els col·lectius territorials s’ho plantegen, tot preguntant–se què és el millor per a nosaltres, qui és millor gestor d’aeroports, un gestor privat o un gestor públic?

A Europa hi ha de tot. Hi ha molt bons gestors públics. Tenim l’Aeroport d’Amsterdam, que és un aeroport públic, i és molt bon aeroport, i que és un exemple per a tots. De fet, ha patit un procés de privatització durant 10 anys, però finalment no ha estat privatitzat, i continua sota gestió pública. Això sí, ben gestionat.

En general, no es pot dir que els aeroports públics són dolents i els aeroports privats són bons. Hi ha de tot. Hi ha aeroports alemanys que estan gestionats majoritàriament per col·lectius territorials, encara que també hi ha aeroports privats a Alemanya. En el cas d’Anglaterra hi ha més quantitat d’aeroports privats que d’aeroports públics. L’essencial és que la fórmula concreta de gestió no és necessàriament determinant. Això sí, és important tenir en compte a qui vendrà l’Estat el capital que conserva.

En la meva opinió, i aquesta és també una posició majoritària en l’actualitat de les cambres de comerç i dels col·lectius territorials, és que no és desitjable tenir posicions majoritàries dels fons de pensions. L’interès d’aquests últims en invertir en aeroports es basa en obtenir rendiments financers, mentre que el desenvolupament econòmic regional no és prioritari per aquests fons d’inversors institucionals. Així doncs, els aeroports hauran de trobar socis pels qui el desenvolupament de l’aeroport sigui una prioritat, al mateix nivell que els interessos econòmics i polítics locals.

I caldrà tenir bones relacions entre tots els socis, uns bons pactes d’accionistes per desenvolupar l’aeroport el millor possible.

En el sector aeroportuari es veuen en l’actualitat molts fons de pensions que són molt actius, perquè els aeroports en general ofereixen bones rendibilitats. Així ho exemplifica l’australià Macquarie, el fons més important pel que fa a inversions aero| 24 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

portuàries. Sóc reticent a aquesta mena d’evolució. S’haurà d’estabilitzar un accionariat que faci aliances sòlides i duradores.

En particular, es pot imaginar dos tipus de resultats del procés: (1) o bé es decanta cap a una majoria privada, o (2) es queda amb la majoria pública. És perfectament possible que els col· lectius territorials inverteixin els recursos necessaris i –com passa a molts aeroports alemanys– conservin una majoria conjuntament amb les cambres de comerç. El que s’ha d’assegurar és que la creació de valor que es fa als aeroports estigui al servei dels territoris, i no es posi únicament al servei dels financers. És necessari que l’aeroport sigui rendible, que funcioni bé, però que funcioni per l’interès econòmic de la regió. Aquesta és la pròxima etapa que prepararem en aquest procés de reforma.

Claude Terrazzoni

Jo voldria afegir que, tenint aeroports que estan en transformació, faria falta agrupar–los en una federació per a defensar–los.

Una federació com són les federacions d’hostaleria, de construccions, o de metal·lúrgia. Què necessitem per a agrupar–los?

Necessitem coses en comú: una formació col·lectiva, descriure les professions dels aeroports – a tot això nosaltres ja ho hem fet. Després nosaltres negociem amb les asseguradores. Com és conegut, les assegurances dels aeroports són molt cares. Doncs, hem negociat una contractació global, i cada aeroport tindrà la pòlissa que desitgi. Prenguem com exemple un aeroport que té sovint sinistres (i em permetran que ho faci pel cantó menys ‘sinistre’): a l’Aeroport de Niça, quan hi ha el gran Premi de Mònaco, hi han robat fins a cinc Ferrari a l’aparcament. Per això, l’Aeroport de Niça és molt més costós d’assegurar que el de Tolosa, on si de cas es roba algun Smart. Per tant, Niça i Tolosa contractaran segurament nivells d’assegurança diferents, però dins d’un quadre global. | 25 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

La substància del meu missatge és que és convenient tenir un lloc on es defensin els aeroports. Nosaltres tenim 130 membres.

Tenim els membres organitzats com ells volen: en cambres de comerç, en entitats públiques, en col·lectius territorials, etc. Aquí tenen tots els tipus. Certament, hi ha molts aeroports, però molts d’ells són aeroports petits. Han d’existir, doncs la gent vol que existeixin; els consideren necessaris.

Més en general, si mirem al conjunt d’Europa, quina és l’evolució? Doncs Espanya és el segon país a Europa d’acord amb el nombre de passatgers transportats, darrera de la Gran Bretanya, que és el mercat líder. El britànic és un mercat insular; són grans viatgers, són grans exportadors. Són lluny, molt lluny de tot el món. Anglaterra veu passar pels seus aeroports prop de 240 milions de passatgers. Espanya és el següent, el número dos amb 185 milions. Clar que Espanya també és insular en molt bona mesura. Palma de Mallorca és un aeroport gran. Les Canàries també tenen aeroports grans, hi ha Màlaga, etc. El mercat espanyol té una característica molt interessant: una taxa molt elevada de penetració de les companyies low cost. El tercer país és Alemanya. I França no està gaire pel darrere, ja que a França hi ha al voltant de 140 milions de passatgers, 150 milions si és compten també els aeroports d’ultramar. Itàlia va a continuació.

Aquestes són les posicions dels països més grans Un aspecte, però, en el que Espanya va en direcció contrària a la resta de països és el de la descentralització de la gestió.

Espanya en aeroports és un cas particular. No comprenc com un país com Espanya, que té una descentralització força desenvolupada en general, no ha aconseguit fer la descentralització dels aeroports. El per què d’això és per a mi un gran enigma.

Per què l’Estat central ha defugit aquesta responsabilitat? S’ha degut entendre malament, doncs només hi ha dos països a Europa que estan d’aquesta manera, amb una gestió totalment centralitzada: són Espanya i Portugal. I també, parcialment, els països escandinaus. | 26 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

Ara mateix hem discutit a nivell europeu una directriu, de la que nosaltres estem en contra. Jo em deia: “mira, els meus amics catalans estaran contents que jo estigui en contra d’aquesta directriu, perquè això obligarà AENA a moure’s”. Doncs bé, els espanyols han guanyat. Són ells qui s’han emportat una part del pastís. És la directriu que autoritza a agrupar els recursos, centralitzar–los i a redistribuir–los per les autoritats inferiors.

Nosaltres a França ho hem fet en una certa mesura; paguem una taxa que va a una caixa comuna, i d’aquesta caixa les autoritats estatals redistribueixen. Tanmateix, no tenen necessitat de gestionar els aeroports per obtenir una taxa destinada a la redistribució. N’hi ha prou en demanar que es pagui la taxa, que els aeroports grans paguen pels petits. Però, pel que fa a Espanya, AENA ha dit “jo haig de gestionar els aeroports per fer això”, i la Comissió Europea l’hi ha donat suport.

L’actual dimensió veritablement europea del sector dels aeroports fa que tinguem un nombre creixent de reglaments europeus: en matèria d’assegurances, de regulació mediambiental, etc. Hem proposat a la Unió Europea un cert nombre de coses per als pròxims 20 anys, que són raonables. Hem proposat compensar el 60% de les emissions de CO2 del transport aeri, mitjançant la millora tecnològica.

Hi ha també la qüestió del cel únic europeu. En aquest sentit, és segur que AENA haurà de fer alguna cosa, perquè aviat hi haurà cel únic, i qui no estigui en el cel únic, no existirà. Hi ha fronteres al cel que no hi són a la terra, i si es volen fer volar tots els avions que haurien de volar, llavors fa falta eliminar aquestes fronteres. Això arribarà. Per un costat, les emissions es compensaran per la millora d’eficiència derivada del cel únic.

Per altra banda, es compensarà mitjançant la millora tecnològica dels avions. Per complementar–ho, s’haurà de comprar el que s’anomena drets d’emissió. Aquest és el camí que s’ha de recórrer. Crec que el transport aeri que doblarà la seva capacitat en els pròxims 20 anys serà ambientalment virtuós. I els aero| 27 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

ports hauran de donar exemple amb les seves qualificacions: hauran de gestionar les aigües residuals; hauran de gestionar la seva energia; hauran de gestionar la contaminació acústica; hauran de gestionar tot això. Tots els països europeus van en la mateixa direcció.

| 28 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

EL MODEL ALEMANY, I EL CAS DE L’AEROPORT DE MUNIC Michael Kerkloh Director de l’aeroport de Munic

E

l propòsit de la meva intervenció és donar–los primer una visió panoràmica del nostre Aeroport. Desprès miraré a l’escenari de l’aviació a Alemanya, dels aeroports a Alemanya, i a partir d’aquí on pensem arribar.

El nostre Aeroport va començar a operar el 1992; per tant, és un Aeroport força nou, uns dels darrers d’Europa entre els de nova construcció. És un aeroport gran; pel que fa a la seva dimensió, més gran que el de Frankfurt. Tenim un sistema de dues pistes, i amb les dues pistes al mateix temps podem fer més operacions que Frankfurt, perquè les nostres pistes estan tan separades l’una de l’altra que podem operar–les independentment. Per altra banda, l’aeroport encara es pot desenvolupar més cap a l’Est. Per tant, tenim unes perspectives prou bones; però, com és lògic, necessitem suport polític, com el necessita qualsevol altre aeroport.

Alguns fets i algunes dades generals

Alemanya és el segon mercat aeri europeu, amb una dimensió molt similar a la d’Espanya. Nosaltres som el segon aeroport d’Alemanya, darrera de Frankfurt. A nivell d’Europa hem avan| 29 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

çat posicions des de 1997 i som el setè aeroport en trànsit de passatgers. A nivell mundial som el número 28. Un factor primordial en aquest creixement ha estat el fet d’haver desplegat una cooperació amb la línia aèria Lufthansa des dels volts de l’any 2000, per crear la seva segona base a Munic. Aquest és un dels factors de l’èxit de Munic. Hi tornarem desprès.

Nosaltres no estem entre els aeroports realment més grans d’Europa: ho són Heathrow, Frankfurt, París, Madrid (ara el número quatre), i Amsterdam. Però ens hi estem aproximant; pertanyem al grup dels que estem pressionant endavant, gràcies al nostre fort creixement els darrers anys. Aquest any el nostre creixement serà més moderat, però positiu, a la fi. Ens hem desenvolupat envers un model de hub (distribuïdor); pel que fa al número de destinacions servides a Europa, el de Munic és un dels principals hubs. Tenim la mateixa qualitat de xarxa de destinacions europees que tenen aeroports com Frankfurt i Madrid.

I les destinacions de llarga distància estan creixent; rebem cada cop més servei de llarga distància i ara servim 44 destinacions al món, a més de 57 a Europa i 19 a Alemanya.

Pel que fa a la qualitat dels nostres serveis, rebem molt bones qualificacions internacionals. Bones notes en qualitat general, en servei de terra, en qualitat de les connexions. La impressió general que causa l’Aeroport, d’acord amb les opinions dels passatgers, sembla prou bona, i nosaltres estem orgullosos i ens volem mantenir en aquesta posició.

Quan ens centrem en el vessant comercial de l’Aeroport, nosaltres plantegem que tenim un aeroport d’alt nivell, un servei per sobre de la mitjana, i unes aliances estratègiques amb línies aèries –com per exemple Lufthansa– que també estan per sobre de la mitjana. Per aquest motiu nosaltres no estem molt centrats en viatges low cost, tot i que tenim una bona posició també respecte a aquest segment de negoci. Hem obtingut per la nostra qualitat un premi atorgat a partir d’una enquesta plantejada a 8,2 milions de passatgers de tot el món, que han triat l’Aeroport | 30 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

de Munic com el millor d’Europa.

Per aconseguir això, s’han dut a terme diversos projectes.

L’Aeroport es va desplaçar d’una ubicació de dimensió limitada al centre de Munic –Riem– cap a una nova localització que està fora de l’àrea de Munic, a uns 30 kilòmetres de distància. S’ha posat enmig d’un lloc molt poc concorregut, pel que té un impacte molt limitat en els veïns, si més no fins ara.

Des del moment en què l’Aeroport va obrir el 1992, hem passat per diferents fases de desenvolupament per assolir un status d’aeroport VIP. El primer, com he dit, va ser el trasllat de la localització vella a la nova, que va ser fet en una nit! Va ser espectacular, i tothom estava molt orgullós quan es va obrir el nou aeroport; pràcticament tot va funcionar molt bé, fins i tot els sistemes de gestió dels equipatges, cosa que com vostès saben no sempre funciona bé en un primer moment (com es va poder veure a la Terminal 5 de Londres–Heathrow). El proper pas va ser la definició del nostre Aeroport com un ‘aeroport feliç’; i vàrem implantar diverses amenitats. Primer, es va obrir un hotel –el Kempinski hotel– amb una arquitectura espectacular, com també ho és la del centre de conferències de l’Aeroport. Aquí tenim moltes activitats tant l’estiu com l’hivern; tenim patinatge de gel a l’hivern i a l’estiu tenim tornejos esportius, concerts de rock, mercats, representacions teatrals... Usem l’aeroport com una font d’ingressos no aeronàutics, que és un bon complement pels nostres ingressos aeronàutics, els derivats de les activitats implicades per les operacions aèries.

Un moment molt important va ser quan al 2003 es va obrir una nova terminal, la Terminal 2. Aquesta Terminal és realment una fita, perquè des d’aleshores hem pogut separar els diferents segments de trànsit. La Terminal 2 és una cooperació conjunta amb Lufthansa. Vàrem fer una cosa que cap aeroport important havia fet encara a Europa, com és unir forces amb una companyia aèria i invertir en un aeroport. Així, aquesta Terminal pertany en un 60% a l’Aeroport de Munic i en un 40% a Lufthansa. | 31 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

La terminal s’ha dedicat a ser hub de Lufthansa i dels membres de la Star Alliance. Ara operen des de la Terminal 2 unes 15 companyies aèries, com South African Airlines, United Airlines, Qatar Airlines, i també Spanair. El temps de connexió a la terminal és de 30 minuts, un temps de connexió mínim, no sols pels passatgers, sinó també per l’equipatge, i tenim prou bona trajectòria en aquest aspecte; encara no han perdut la connexió massa equipatges ni massa passatgers.

Lògicament, això ho ‘venem’ a les companyies aèries. I ha estat tan gran l’èxit que ja estem pensant en un edifici satèl·lit, similar al nou edifici en forma de T a Barcelona. De moment hem començat el procés de decisió, que es desenvoluparà en els propers sis mesos per construir el satèl·lit i augmentar la capacitat en 15 o 16 milions de passatgers. La nova Terminal 2 té una capacitat de 25 milions de passatgers, encabeix el trànsit de connexió de la Star Alliance i, per altra banda, la terminal més antiga de l’Aeroport, la 1, acull tot el trànsit d’aliances diferents a Star Alliance, el trànsit local, el trànsit d‘oci, etc. Per tant, tenim mercats separats, el que ens permet fixar algunes diferències de preus entre ells.

Mirem ara la nostra companyia. El nostre Aeroport és de propietat pública. L’Estat Lliure de Baviera en té el 51%, el 26% pertany a la República Federal d’Alemanya i el 23% a la ciutat de Munic. El Govern Federal i el Govern de la ciutat de Munic han indicat que tenen interès en vendre les seves participacions. En els propers anys, entre tres i cinc anys, es finalitzarà aquest procés de decisió. Podria ser, per tant, que a partir d’aquell moment siguem una empresa en el mercat de valors, o que hagi estat objecte d’una venda estratègica del 49% del capital. Tanmateix, en aquest moment, encara tenim una base pública molt estable, i això és bo per a nosaltres per molts motius, ja que ha donat agilitat al desenvolupament de l’Aeroport.

Hem organitzat l’Aeroport com una empresa. Tenim divisions de negocis amb gerents que en són responsables. Les divisions | 32 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

de negocis són aviació, gestió immobiliària, desenvolupament, serveis de comerç minorista i servei de terra a la Terminal 2.

Cadascun d’aquests negocis té un vicepresident dirigint la unitat. Com a qualsevol altra companyia hi ha objectius financers i plans d’inversió propis que s’han de presentar al Consell de la companyia per a la seva aprovació. Al servei de les seccions de negocis hi ha les seccions de suport, com les d’enginyeria de comunicacions, serveis corporatius i seguretat. Tenim un marc de finançament i supervisió dels recursos comú per a tot el grup, així com també de comunicació corporativa, d’assumptes legals i de desenvolupament corporatiu. Aquestes serveixen a tot el grup empresarial, que és molt ampli.

De fet, tenim més de 7.000 empleats, molts d’ells en companyies subsidiàries, com les que fan serveis de terra. També tenim una botiga, una empresa de menjar i begudes. Munic és l’únic aeroport del món que té la seva pròpia cerveseria. Necessitem aquestes subsidiàries perquè operem en àrees de preus molt diferents, i si haguéssim de fer tots els serveis dins d’un marc de contractes de servei públic ens sortiria extremadament car. Per tant, cada subsidiària té els seus propis règims contractuals laborals, el que els permet operar en les seves respectives àrees.

La major part d’aquestes subsidiàries són propietat nostra en el 100%, encara que tenim algunes empreses conjuntes amb altres socis, com la Terminal 2 –com he explicat abans. Tenim també una clínica conjunta amb una companyia mèdica, per exemple. Per tant, no ens limitem a mirar l’aeroport i la seva capacitat de desenvolupament de capital. També estem molt implicats en les operacions de l’Aeroport. I una de les claus del nostre èxit és el fet que supervisem força les nostres activitats comercials.

Algunes dades sobre les nostres finances

L’any 2007 hem tingut uns ingressos de 1.000 milions d’euros, exactament 999,6 milions d’euros. Hem tingut beneficis, tot i | 33 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

que molts dels nostres actius són nous i –com és sabut– quan es té una primera inversió en un aeroport tan gran, que va costar més de quatre mil milions d’euros en el seu inici, costa arribar als beneficis. Ara tenim un ingrés net positiu, i hem de finançar tots els nostres desenvolupaments amb aquest ingrés, mitjançant el nostre flux de caixa, o per altres mitjans, com per exemple acords de finançament en el mercat de capitals.

Els nostres propietaris encara tenen una proporció petita d’un crèdit, que no serveix interessos, però que és de caràcter residual. Qualsevol dels propers desenvolupaments ha d’estar finançat completament per part de la companyia. Per tant, no s’apliquen diners públics a la companyia, tot i que la propietat és totalment pública.

Aquesta és l’estructura del capital. No se si vostès arribarien a invertir en aquesta companyia, doncs l’endeutament viu és important. Clar que el fet de tenir propietaris públics ens proporciona una qualificació creditícia molt bona. En les circumstàncies presents, potser tindrem algunes dificultats per obtenir més diners, però en general, tenim una estructura financera molt sòlida.

On estem a Alemanya? Alemanya és un país de descentralització recent. Tenim 16 estats, i cada estat vol un gran aeroport.

Desprès de la reunificació de l’Est i l’Oest es van quedar sense funció moltes bases militars, pel que tenim dotzenes de pistes escampades, no sempre en bon estat, i que han donat lloc a un munt de plans de conversió. Tenim bases americanes grans, i després de la reunificació els EEUU van reduir els seus efectius militars a un terç, van deixar moltes bases, el que va provocar un impacte econòmic a nivell local. Ara, els polítics locals han de pensar en nous desenvolupaments. En fi, tenim força aeroports petits amb pistes llargues obertes les 24 hores, i això és un actiu bo. Tenim dinou aeroports que operen internacionalment, però més del 50% del trànsit a Alemanya es fa a través de Frankfurt i Munic. Düsseldorf és el tercer, i Berlín–Tegel és el quart. Preci| 34 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

sament a Berlín hi ha l’únic gran nou projecte de reestructuració aeroportuària. Allí obriran un nou aeroport, probablement el 2012 o 2013. Berlín té tres aeroports ara mateix, i aquests tres es fusionaran en un sol. Dos dels aeroports hauran de tancar, doncs el model de negoci a Berlín només funcionarà financerament si es tanquen dos aeroports. Aquesta és la decisió formal en aquests moments, però ja veurem el 2010 si això és realment el que succeeix.

Com he dit, Alemanya és un país descentralitzat i això té conseqüències en el marc legislatiu que tenim. L’aprovació per construir un aeroport, o per eixamplar–lo, és donada pel govern estatal, no pel govern federal. Així doncs, quan Munic vol créixer, vol construir una nova pista, o una nova terminal, l’aprovació ha de ser donada pel govern estatal de Baviera, localitzat a Munic. Però el procés d’aprovació ha de passar per diferents fases, fases legislatives amb llargues audiències públiques. Més tard hi tornaré, doncs som enmig de la petició de construir una nova pista.

Les decisions a nivell estatal a Alemanya no sempre encaixen bé en el que hauria de ser una política d’aviació coordinada a Alemanya. Per això hem posat en marxa una iniciativa per aconseguir millorar la coordinació. Molts aeroports són massa prop els un dels altres i també prop de nous projectes, pel que es canibalitzaria la infraestructura existent. Per això, necessitem més coordinació. El govern federal decideix sobre regles generals, especialment aquelles regles procedents de la Comissió Europea que tenen implicació legislativa interna, en haver de transposar directives de la UE en llei nacional: són les regles sobre contaminació acústica, pol·lució, protecció del clima, comerç, etc.

L’Estat pot, per la seva part, influenciar el tipus d’operació que té als seus aeroports. Baviera té dos grans aeroports, Munic i Nuremberg. Ara s’hi afegeix un tercer aeroport a partir d’un projecte de transformació d’una base militar, al sud de Munic, i això podria arribar a canibalitzar el nostre trànsit. Però és tan petit | 35 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

que haurem d’ajudar–lo més que no pas intentar mossegar–lo.

A la fi, sempre és una mica complicat, doncs els aeroports petits normalment necessiten suport financer públic. Sabem que si un aeroport no és prou gran sempre tindrà números vermells. Així que o bé se segueix una cooperació públic–privada també en la propietat de l’aeroport per evitar haver d’usar diners públics, o s’ha d’evitar el projecte. A Alemanya, els aeroports tenen diferents tipus de propietat. Tenim uns quant aeroports on hi ha cooperació públic–privada. Frankfurt és l’exemple més notori, doncs és una companyia cotitzada a Borsa, on es negocia una participació minoritària, del 30%. Com és lògic, aquests models operen com la resta de companyies cotitzades en Borsa, doncs estan sotmesos a la disciplina del mercat de valors. Hamburg i Düsseldorf, per exemple, tenen també aliances públic–privades, amb majoria de capital públic, i una minoria en mans d’inversors privats estratègics, com per exemple Hotchief (participada per la constructora espanyola ACS).

Hotchief té participacions a Düsseldorf i a Hamburg. Per tant, hi ha molts models diferents, i encara més varietat: Frankfurt és propietari d’una part de l’Aeroport de Hannover i de parts d’aeroports més petits. Aquest és un procés molt dinàmic a Alemanya, i si alguns dels propietaris de Munic decideixen vendre les seves participacions, aquest serà un esdeveniment important en la política aeroportuària alemanya.

Així que Alemanya, potser a diferència d’Espanya, té la necessitat d’una mica més de coordinació de la política aèria i aeroportuària. S’ha llançat la Iniciativa pel Transport Aeri Alemany, formada pels aeroports de Frankfurt i Munic, pel control del trànsit aeri, i per Lufthansa, amb l’objectiu d‘impulsar la consecució de les necessitats de la indústria en el seu conjunt. Els esdeveniments a Alemanya impliquen que nosaltres veiem la nostra indústria com un sistema interconnectat. Els aeroports no poden treballar i tenir èxit sense les companyies aèries. I aquestes no poden tenir èxit sense aeroports i sense el control | 36 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

de la navegació aèria. El mateix succeeix entre aeroports i control de la navegació. Per això, els socis d’aquest iniciativa s’han adreçat al Ministeri Federal de Transport per millorar la coordinació, millorar la percepció que es té de l’aviació, de la necessitat d’infraestructures, de no tancar aeroports, de pensar en les hores de funcionament, i tenir en compte el seu impacte econòmic.

D’aquesta forma, el sector no serà distorsionat per un excés de lleis que afectarien negativament l’activitat i el negoci.

Una de les darreres consecucions és el Pla Director per a la Infraestructura Aeroportuària, que defineix algunes regles sobre com construir capacitat a Alemanya, i com coordinar davant d’això els nivells federal i estatal.

Pel que fa a Munic, nosaltres tenim ara 34 milions de passatgers. Si l’aviació creix, l’aeroport pot créixer també. Podem créixer fins a 100 milions de passatgers, atès el nostre potencial d’expansió, que és molt gran. També és cert que Munic sempre ha crescut per sobre de la mitjana dels aeroports alemanys, 7,2% com a promig entre 1992 i 2007. Ara som prop del coll d’ampolla de la nostra capacitat, doncs hem arribat a 450.000–460.000 moviments, i amb el sistema de dues pistes no podem anar molt més enllà. Estem al complet d’operacions durant dos terços del dia, amb 90 moviments per hora. Aquest és un argument de gran importància en la discussió sobre l’expansió de la capacitat.

Respecte a l’expansió, tenim una idea prou clara sobre on construir i on invertir, doncs no és només una expansió en termes d’aviació, sinó també pel que fa a una gran varietat de serveis que es presten als aeroports. Però pel moment el principal projecte és la tercera pista; volem que aquesta sigui paral·lela a les dues que ja tenim, i per tant que es pugui operar independentment, doncs això és el que augmentaria més la capacitat.

D’aquesta forma, un controlador del trànsit aeri que sigui responsable de la pista nord no ha de preocupar–se de les operacions a la resta de pistes. Pel que fa a l’espai aeri, som al davant d’un àmbit on hi ha gran complexitat i sofisticació. | 37 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

Aquest és el projecte que hem presentat i al novembre de 2008, desprès de les eleccions, tindrem el procés públic d’aprovació, i les audiències públiques corresponents, per a la tercera pista. Com es pot imaginar, tenim moltes protestes a l’entorn de l’aeroport, però només per part d’aquells que estan en una àrea de 20 quilòmetres de l’Aeroport. Hi ha molta, molta gent que dóna suport al projecte, i el govern estatal també li dóna suport, de moment. Veurem que passa el proper mes, després de les eleccions.

Un altre desenvolupament que per a nosaltres és molt important és el de la nova terminal T, el nou satèl·lit. Esperem començar–lo en els propers 12 mesos. Mentrestant, haurem d’alleugerir els colls d’ampolla que tinguem. En síntesi, a més de la pròpia expansió quantitativa derivada de la nova pista, volem aconseguir estàndards de qualitat alta pel trànsit a llarga distància, així com pel trànsit europeu de connexions.

Esperem que tindrem l’aprovació cap al final de 2010, i llavors probablement hi haurà algun tipus de acció legal contra la decisió, i quan acabi el procés legal llavors podrem començar la nova pista. Per tant, una dada realista per tenir–la operativa podria ser la de 2017. És la dada que nosaltres mantenim oficialment, però serà un repte important aconseguir–ho.

Per aquest projecte hem establert un Consell Regional d’assessors, doncs sabem que és una proposta molt controvertida, i hi ha gent que lluitarà amb força contra el projecte. Una cosa que el consell ha d’adreçar prioritàriament és els interessos dels nostres veïns. No es tracta d’un procés de mediació. Es només un consell assessor que mira de detectar els problemes més importants, d’avaluar–los, i de trobar–hi solucions que siguin en l’interès dels nostres veïns. El consell incorpora representats de les municipalitats a l’entorn de l’ aeroport, autoritats públiques, representants de sectors empresarials, i també dels sindicats.

També tenim al consell grups d’acció ciutadana, i, lògicament, experts del sector aeri, a més dels propietaris de la companyia.

Un dels resultats intermedis, per ara, és que nosaltres hem | 38 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

acceptat, com operador de l’aeroport, donar 100 milions d’euros per projectes en aquelles àrees que seran més afectades per l’expansió. Ara el consell assessor haurà de decidir com usar aquests recursos. És un procés molt complex, perquè hi ha molts d’interessos que s’han de conjuminar, i no és fàcil decidir que s’ha de fer primer, on gastar diners. De moment, els candidats més ferms a rebre assignacions són la millora de carreteres, i la construcció d’escoles per a nens petits, ja que l’Aeroport és un gran ocupador de treballadors; també l’ajut a la relocalització de gent. Però sobretot en infraestructures, carretera i ferrocarril.

Finalment, el que ha de fer–se és decisió del Consell assessor.

Ara mateix estem enmig del procés de discussió. I a l’any 2009, proporcionarem ja 10 milions d’euros (dels 100 totals) per tirar endavant projectes.

El Consell assessor regional ha estat molt –molt– criticat pels medis de comunicació. De fet, fa dos o tres anys molts pensaven que el Consell no sobreviuria a les protestes, que una part significativa de la població convenceria els representants en el Consell assessor per liquidar la seva participació en el mateix.

Tanmateix, el Consell està ben viu, ja que tenen una visió molt pragmàtica sobre l’expansió de l’Aeroport. Molts polítics que varen lluitar públicament contra l’expansió de l’Aeroport saben que la tercera pista es farà, per tant també miren com trauran profit del procés. Per això, a la fi, es queden dins del Consell. Per aquest motiu tenim debats intensos, molt crítics, però el procés es desenvolupa en una forma cooperativa i deliberativa, el que és fonamental per nosaltres.

Aquest és el Pla director de l’Aeroport. A la llarga, pot desenvolupar una veritable ciutat aeroportuària, que seria com una divisió de l’Aeroport. Podem pensar en tots els aspectes implicats, com per exemple en la qüestió de l’habitatge a l’aeroport. De fet, tenim de tot: diverses esglésies, una clínica, una escola, edificis d’oficines, un hotel, la nostra pròpia cerveseria, molts llocs per menjar, un parc, moltes àrees on hom es pot relaxar i gaudir. | 39 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

Tenim indústria, tenim transport!

A la fi, la idea de tenir una ciutat aeroportuària, amb totes les funcions que desenvolupa una ciutat, amb vida urbana, la podem fer realitat. I és important per a nosaltres quan mirem el nostre Aeroport des del punt de vista financer, que desenvolupem aquestes àrees tan intensament com les pròpiament aeronàutiques, les companyies aèries, etc. Així, el que denominem activitats no aeronàutiques serà tan important pel finançament de l’aeroport com les activitats d’aviació.

El que vull dir és que quan es viatja per 29 euros i es pot anar a molts llocs, no hi ha massa marge perquè aeroports i companyies aèries guanyin diners. Ni amb 29 ni amb 39 euros. Per això, la fracció dels ingressos aeronàutics s’ha reduït. I quan es mira el nostre ingrés de monopoli, de les taxes d’aterrament, que són les úniques en què tenim monopoli, només representen el 30% dels nostres ingressos. Així que el 70% dels ingressos de la companyia que gestiona l’Aeroport es generen d’activitats de mercat, a l’aeroport, i a l’entorn de l’aeroport, donant oportunitats de negoci a altres companyies, i connectant el mercat del nostre entorn i el món. El nostre mercat és una porta d’accés a Europa, des d’on es pot arribar a qualsevol regió europea, en dues o tres hores des de Munic. Ens agrada dir que si un passatger vol viatjar des de Tirana a Manchester, Barcelona, o Pisa, ho pot fer en un sol dia. Però, a la vegada, mirem de mantenir el nostre caràcter d’aeroport humà, bo i confortable.

Volia ara fer referència a les qüestions que han estat plantejades sobre què fer a Barcelona. No conec tots els detalls de la política aèria a Espanya, però per suposat conec que el marc general és el d’AENA, i també tinc una idea de què s’hauria de fer, en general. S’ha fet una gran inversió a Barcelona, de la que molts aeroports no disposen. Per tant, Barcelona, amb el seu sistema de pistes, serà molt competitiu. El que el fa diferent de Munic és un aspecte molt important: no es pot comparar la situació entre Madrid i Barcelona amb la situació entre Frankfurt i Mu| 40 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

nic. Madrid és capital política, mentre que Frankfurt no ho és; Frankfurt és només el hub més gran a Alemanya. Finalment, per descomptat, Barcelona necessita el suport de la principal companyia aèria espanyola, que és Iberia, o si no és així, el suport d’altres companyies. El que vull dir és que Barcelona necessita un pla estratègic pel seu aeroport.

Nosaltres també tenim la mateixa discussió de Berlín, que vol convertir–se en un hub. Pot convertir–se en un hub sense Lufthansa? O necessita convertir–se en un hub amb un altra aliança diferent? El punt central aquí és que es podrien lligar activitats i prioritats amb altres aliances diferents (diferents de Star Alliance a Berlín, i diferents de OneWorld a Barcelona) per assolir un altre perfil d’aeroport. Aquesta és una ambició que necessitaria temps per consolidar–se; però el que està clar en el cas de Barcelona és que es té la capacitat. Que aquesta capacitat pot ser usada, i que la capacitat dóna molts retorns. Respostes més concretes hauran d’esperar a que s’esclareixi el panorama de les operacions corporatives que impliquen Iberia, així com saber quines companyies aèries espanyoles sobreviuran i quins mercats seran finalment sostenibles. Així mateix, Barcelona té molta competència de Girona i Reus amb low cost, per tant també hi ha una qüestió relativa al perfil de l’aeroport. En qualsevol cas, penso que les perspectives són bones, perquè a la fi, l’argument de la capacitat és molt potent a llarg termini, i és un argument molt important per a Barcelona.

Finalment, m’han demanat que em posi en la posició hipotètica de ser el gestor de l’Aeroport de Barcelona, i expliqui quines serien les meves priorats en aquest cas. El primer que faria seria anar al govern central i demanaria una política aeroportuària.

No sé amb detall fins a quin punt s’han portat a Espanya les discussions sobre la descentralització de la política aeroportuària.

Probablement no massa lluny.

Dit això, i suposant que es disposés d’una gestió autònoma a l’aeroport de Barcelona, el que jo intentaria per davant de la resta | 41 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

de coses és atraure companyies aèries perquè tinguessin interès a assolir l’estatus de línia amb base a Barcelona. Hi ha exemples al centre d’Europa que mostren com alguns aeroports –que han passat per situacions complexes– s’especialitzen en alguns mercats, per la qual cosa compten amb algunes companyies aèries petites. Són els casos de Zuric i Brussel·les, i també en trobem un bon exemple a Viena. Podem plantejar–nos, per tant, si seria possible que Barcelona tingués una companyia molt bona que usés l’Aeroport com a base. Per què no? Això és possible. Ningú havia pensat que Air Berlín esdevindria tan gran que assoliria un paper fonamental a Düsseldorf. I el mateix va passar a Berlín.

De fet, Berlín està en la mateixa situació que Barcelona: no hi ha una companyia aèria convencional basada a l’Aeroport. Lufthansa no hi està interessada en l’actualitat. Berlín és servit via Munic i via Frankfurt. Tanmateix, com és lògic ells tenen un pla; miren el seu paper geopolític i tenen diferents escenaris, fins i tot un escenari de hub protagonitzat per Lufthansa.

En darrera instància, tindreu tres escenaris a Barcelona que podrien desenvolupar–se. No puc saber amb precisió quan es produirà el salt aquí. Les bases de Barcelona són bones. Són molt millors que a d’altres aeroports, és una regió en creixement, rica, amb l’atractiu climàtic; és una regió de futur perquè té moltes coses que altres regions no tenen. Per això, no veig per què no ha de ser possible desenvolupar un pla estratègic per a Barcelona.

Potser no es pugui comptar amb Iberia, però hi ha moltes altres companyies. I no podem saber si, en deu anys, només hi haurà tres grans conglomerats europeus, que buscaran localitzacions estratègiques. No sabem on serà Iberia en el futur. No sabem si Brussel·les Airlines o Austrian Airlines sobreviuran... Però en uns cinc anys ho veurem tot molt més clar, probablement hi haurà tres o quatre grans conglomerats i potser Barcelona sigui un hub d’algun d’aquests gran conglomerats. Per què no?

| 42 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

LLIÇONS DE L’ANÀLISI COMPARADA

E

l procés de reforma desenvolupat a França, del que Tolosa n’ofereix un bon exemple, i el cas de l’Aeroport de Munic, de referència en el sistema alemany, ens proporcionen lliçons útils sobre què necessiten els aeroports per aprofitar al màxim les seves possibilitats i fer la màxima aportació possible al creixement econòmic i el desenvolupament territorial als territoris als que donen serveis. Estem en un marc en el que hi ha un acord general per considerar que els aeroports són infraestructures d’impacte territorial regional, i que no té sentit funcional pensar en termes d’aeroports ‘de bandera’.

Això s’ha de traduir en una sèrie de condicions, que són les que s’apliquen a aeroports com els de Tolosa i Munic, i a sistemes com el francès i l’alemany.

En primer lloc, és necessari separar la gestió dels aeroports del control de la navegació aèria, que hauria de continuar tenint l’administració central com a nivell de referència, si més no de moment. A més llarg termini, serà inevitable una major centralització del control del trànsit a nivell europeu, doncs l’actual fragmentació del control dins Europa, excessiva, fa que –per | 43 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

comparació als EEUU i corregint per les diferències en dimensions d’espai i de mercat aeri– la congestió del trànsit a Europa sigui tres vegades superior al que hauria de ser. Cal fer esment a la separació entre control aeri i gestió dels aeroports com l’únic avanç real substantiu que es derivarà de la reforma que ha anunciat el Govern Central a Espanya, si la reforma es desenvolupa com ha estat anunciada.

Pel que fa a la titularitat dels aeroports, la propietat del sòl i de les instal·lacions, aquesta pot continuar en l’àmbit de l’administració central, en un marc en que els contractes o concessions de gestió siguin suficientment llargs en el temps per a què el manteniment de la titularitat estatal no distorsioni l’autonomia de la gestió. D’una forma natural, en molts països el govern central va transferint la seva propietat als ens territorials, i no seria dolent que això passés també a Espanya. Però, en qualsevol cas, és veritat que la qüestió concreta sobre qui és el propietari del sòl i les instal·lacions no és crucial pel que fa a l’organització d’un model de gestió individual dels aeroports. El cas de Tolosa ho mostra amb claredat.

Les decisions sobre la forma concreta d’abordar la gestió de cadascun dels aeroports es podria traslladar a consorcis composats pels diferents nivells de govern, i podrien incorporar a organismes sense ànim de lucre com les cambres de comerç. En principi, seria desitjable que les administracions locals tinguessin una presència preeminent en aquests consorcis, encara que la realitat espanyola obliga a prendre en consideració també les administracions regionals.

Tanmateix, no tindria massa sentit tècnic ni funcional que l’administració central tingui una presència en aquests òrgans, especialment si aquesta presència té vocació de prevalença. De fet, existirien ja altres elements de la reforma que preservarien la capacitat d’actuació i de supervisió del govern central: control de la navegació aèria, manteniment de la titularitat de las instal·lacions, exercici de les potestats regulatòries que es con| 44 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

sideressin oportunes, i gestió dels fons de subsidi per als aeroports designats per rebre’ls entre altres, qüestió a la que més avall retornem.

Els consorcis responsables de la gestió podrien establir contractes amb empreses gestores que podrien ser públiques, mixtes o privades (en funció de la voluntat dels consorcis, i també –a la pràctica– de la disponibilitat d’empreses privades respecte a cada aeroport). Tot i que els marcs legislatiu, institucional i regulatori haurien de ser semblants per a cadascun dels aeroports, les característiques específiques de les empreses gestores no necessitarien ser idèntiques en tots i cadascun dels casos. Seria recomanable establir un ampli grau de discrecionalitat en aquest sentit a favor dels consorcis responsables de la gestió. A França, aeroports com Tolosa han decidit crear societats públiques per gestionar l’aeroport, mentre que altres aeroports francesos han optat per delegar la gestió a empreses privades. En el cas d’Alemanya, l’Aeroport de Munic és gestionat per una societat íntegrament pública, mentre que el de Frankfurt és gestionat per una societat mixta, en la que el capital privat té una participació molt rellevant, del 48%.

L’empresa gestora de l’aeroport hauria de tenir assignades una sèrie de funcions que –com hem vist– Tolosa i Munic apliquen amb tota naturalitat: • ESTABLIMENT DE PREUS. Els preus que els aeroports cobren a les companyies aèries per operar en les seves instal·lacions poden estar limitats per la regulació que s’imposi des de l’administració central. A més, també poden estar limitats per les orientacions definides pel consorci del qual dependria la gestió de l’aeroport. És bo tenir en compte, tanmateix, que l’experiència internacional recent suggereix que la regulació de tarifes no necessita ser excessivament restrictiva, àdhuc en els casos en què les empreses gestores són totalment privades (i. e. Austràlia i Gran Bretanya). La regulació preventi| 45 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

va pot ser moderada atesa la interacció entre representants dels interessos locals/regionals i empreses privades. A més, la complementarietat dels ingressos aeronàutics amb els no aeronàutics comporta que el gestor de l’aeroport pugui tenir interès en fixar preus baixos per tal d’atraure el major número possible de viatgers. En qualsevol cas, pot ser necessària la imposició de restriccions en l’establiment de preus del gestor de l’aeroport en cas que sigui molt clar que aquest té capacitat d’abusar de la seva posició monopolística envers les companyies aèries i viatgers que vulguin utilitzar la infraestructura que gestionen.

• DECISIONS SOBRE INVERSIÓ. Aquestes haurien de ser decisió de les empreses gestores dels aeroports. En termes dinàmics, hauria de tenir–se en compte que quan s’apropi el final del contracte de gestió o de concessió les inversions haurien de ser acordades amb l’administració/organisme responsable de la renovació de la concessió o contracte, per evitar ineficiències. En darrer lloc, en la mesura que existeixin aeroports designats per rebre subvencions que permetin la seva operació (assimilats al que serien Obligacions de Servei Públic), les inversions en aquests haurien de ser consensuades entre les seves empreses gestores/consorcis responsables i els responsables de l’administració que gestiona els fons disponibles per subvenció.

• DECISIONS EN MATÈRIA D’ASSIGNACIÓ de slots. L’assignació d’slots està condicionada per la normativa de la Comissió Europea que estableix que les companyies aèries que han disposat anteriorment del dret d’utilitzar el sistema de pistes d’aterratge i enlairament en el corresponent interval de trenta minuts poden seguir fent–ne ús sempre que no hagin deixa’t d’utilitzar–ho en un període concret. Ara bé, el marge de discrecionalitat és més ample en cas de que l’aeroport | 46 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

disposi de nova capacitat disponible i, per tant, de nous slots per assignar. En aquest cas, hauria de fer–se càrrec l’empresa gestora d’una decisió que és crucial pel desenvolupament de l’aeroport.

• POLÍTICA COMERCIAL. Activitats de promoció dels serveis oferts per l’aeroport, en particular, les relacions amb les companyies aèries a nivell d’aeroport. Diferents companyies adopten diferents objectius per a cada aeroport. És necessari que cada aeroport pugui tenir una política comercial pròpia, i que aquesta política comercial respongui als objectius i interessos del territori en el que l’aeroport està localitzat. Aquest és un punt bàsic i ineludible de la reforma.

Finalment, els processos de reforma en la gestió dels aeroports acostumen a anar acompanyats de canvis en la regulació per establir els senyals adequats, tant per a la fixació de preus com per a les decisions d’inversió. Com s’ha mencionat anteriorment de forma molt resumida, la potestat regulatòria hauria de ser retinguda a nivell de jurisdicció central i hauria de ser exercida preferiblement per una agència reguladora de caràcter independent.

Aquesta mateix agència podria ser responsable de la gestió dels fons requerits per finançar les Obligacions de Servei Públic (OSP) instituïdes respecte a aquells aeroports que siguin designats per acomplir aquesta funció d’OSP, tot i que la seva operació no resulti autosuficient des del punt de vista financer.

En aquest punt, es pot assenyalar que un dels principals arguments que s’esgrimeixen contra el canvi a un model de gestió individualitzada es refereix al caràcter solidari del sistema de caixa única i gestió centralitzada, necessari –es diu– per sostenir financerament als aeroports que no poden generar suficient trànsit per ser rendibles. Això no és cert, com és abastament conegut pels analistes de la gestió i finançament dels aeroports, | 47 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

i com ha deixat molt clar la intervenció de Claude Terrazzoni, quan indicava que a França “paguem una taxa que va a una caixa comuna, i d’aquesta caixa les autoritats estatals redistribueixen. Tanmateix, no tenen necessitat de gestionar els aeroports per obtenir una taxa destinada a la redistribució. N’hi ha prou en demanar que es pagui la taxa, que els aeroports grans paguen pels petits. Però, pel que fa a Espanya, AENA ha dit “jo haig de gestionar els aeroports per fer això”.

En el cas d’Espanya, pel contrari, alguns estudis han mostrat que els subsidis creuats no estan seguint aquesta lògica, ni tampoc es basen en un principi de cohesió territorial (i.e. Germà Bel i Xavier Fageda, “Preventing competition because of ‘solidarity’.

Rhetoric and reality of airport investment in Spain”, Applied Economics, 2009). Per altra banda, és molt probable que la individualització de la gestió tingui com a conseqüència, com va succeir a Austràlia, millorar l’eficiència en els aeroport de menor trànsit, el que reduiria la dimensió dels subsidis requerits. En qualsevol cas, la gestió individualitzada afavoriria la transparència en el finançament de les activitats corrents i de les inversions de capital, en la mesura que es reduiria la magnitud i opacitat del sistema actual de subsidis creuats.

Pel que fa referència a la disposició de fons per sufragar els dèficits en els aeroport designats OSP, seria preferible que aquests tinguessin un origen pressupostari. Tanmateix, podria ser més viable i operatiu que, com succeeix al Canadà, s’estableixi un fons nodrit d’aportacions dels aeroports que tenen rendibilitat financera. Així doncs, si s’escollís mantenir un sistema de subsidis creuats per sostenir els aeroports deficitaris, el sistema individualitzat garantiria molt millor que el subsidi es dirigeixi efectivament des dels grans aeroports que exhibeixen més rendibilitat cap els aeroports petits que són realment deficitaris per la seva estructura de costos i demanda.

De fet, aquesta és la solució més habitualment emprada per a aquest problema. És important destacar que s’acostuma a resol| 48 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

dre el problema dels aeroport deficitaris mitjançant la concessió d’ajuts i subsidis explícits –directes o creuats–, en la majoria de països de la OCDE amb un sistema aeroportuari complex. L’anàlisi comparada assenyala que, a la pràctica, hi ha diferents alternatives eficaces per garantir la viabilitat dels aeroports no rendibles sense que això menystingui la possibilitat que els aeroports competeixin entre sí per satisfer els seus objectius de trànsit i d’atenció als interessos econòmics del territori on s’ubiquen.

Per acabar aquests comentaris, procedeix fer una valoració, tot i que sigui preliminar, dels plans avançats des del Govern Central pel que fa a la reforma del model de gestió dels aeroports. En quina mesura el que hem conegut fins ara s’adequa a les bones pràctiques que hem conegut i analitzat en el transcurs d’aquest cicle?

En primer lloc, cal considerar com a positiva la separació entre el control de la navegació aèria i la gestió dels aeroports.

Aquesta reforma es pot considerar adequada per millorar la gestió aeroportuària a Espanya i perquè s’adapta a la pràctica habitual a molts altres països de referència.

Tanmateix, la resta dels elements coneguts fins ara no són consistents amb una reforma que tendeixi a la individualització de la gestió. Per un cantó, la insistència del manteniment de la gestió ‘en xarxa’ indica la voluntat de mantenir centralitzades i integrades les decisions referides a elements crucials com són les tarifes, les inversions, i la política comercial (i, particularment, la relació amb les companyies aèries). Per altra banda, la privatització parcial d’AENA configurarà un obstacle addicional a una futura reforma que vulgui aprofundir en la individualització de la gestió, en la mesura en que es configuren drets de propietat privats sobre elements de monopoli centralitzat. I, a més llarg termini, facilitarà la possibilitat que l’actual monopoli de gestió dels aeroports espanyols acabi sent un monopoli totalment privat. Certament aquest seria el pitjor dels escenaris pels usuaris dels aeroports, tant passatgers com companyies aèries. | 49 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

Un darrer element que cal tenir en compte és la possible evolució futura de la normativa de la Unió Europea en gestió d’aeroports. En particular, la Comissió Europea ha posat en marxa esforços per impulsar una política tarifària que impedeixi les distorsions de la competència. Això implicaria que les tarifes de cada aeroport reconeguin els costos de funcionament del mateix, tot limitant i fent transparents les pràctiques d’ajut als aeroports no rendibles.

Tanmateix, l’avanç de la normativa europea és lent, i és difícil que pugui actuar com un dinamitzador –si més no en el curt i mig termini– de la reforma del model de gestió a Espanya. Altra cosa podria passar si les institucions espanyoles de defensa de la competència seguissin el camí que han emprés les autoritats britàniques, i que ha portat a l’obligació de desinversió imposada a BAA. Aquesta no sembla una qüestió present en l’agenda de la política de defensa de la competència a Espanya ara per ara, però ben bé pot arribar a ser–ho en el futur. Aixumara. *

| 50 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

| 51 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

| 52 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA

01/09

BUENA PRÁCTICA SOBRE GESTIÓN AEROPORTUARIA EN EUROPA

12/09

GERMÀ BEL & XAVIER FAGEDA | 53 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

INTRODUCCIÓN: EL MARCO DEL DEBATE

E

l propósito fundamental de la buena práctica aeroportuaria organizada por la Fundació Catalunya Europa es el de conocer con detalle experiencias de gestión de aeropuertos en países y ciudades que, por diferentes motivos, puedan constituir referencias interesantes para Barcelona y Cataluña, y también para España. En el contexto de las discusiones y debates sobre la reforma del modelo de gestión aeroportuaria, estas experiencias pueden aportar perspectivas útiles y aplicables, en alguna medida, respecto a los cambios necesarios en España.

En este sentido, la primera de las experiencias seleccionadas corresponde al modelo francés y al caso particular del Aeropuerto de Tolosa. El caso de Francia es interesante ya que se trata de un mercado aéreo que, incluso siendo inferior en dimensión al español, es el cuarto de la Unión Europea, después de Gran Bretaña, España y Alemania. Como es bien conocido, Francia es el paradigma en la Unión Europea –y quizás en todo el mundo desarrollado– de modelo de país centralizado; aunque, no lo es tanto en lo que atañe a la gestión de los aeropuertos. Y dentro de

| 54 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

este modelo descentralizado (sobretodo si lo comparamos con el español), el caso de Tolosa es especialmente interesante, ya que se trata de un aeropuerto regional de dimensión mediana, de un volumen de tráfico parecido al de Girona, y no muy lejos del que podría llegar a lograr en un futuro Reus. Asimismo, Tolosa está situada geográficamente en una zona de Francia que tiene vínculos especiales con Catalunya y con el conjunto de regiones que configuran funcionalmente la Euroregión Mediterránea.

La segunda práctica seleccionada corresponde al modelo alemán y al caso particular del Aeropuerto Munich. El caso de Alemania es extremadamente interesante ya que se trata de un mercado aéreo que tiene prácticamente la misma dimensión que el español, sólo superado por el Reino Unido en Europa. Alemania es el paradigma de modelo de país federal en la Unión Europea.

Es un buen ejemplo en lo referente a la gestión territorial de los aeropuertos. Y dentro de este sistema, el caso de Munich es especialmente interesante, ya que se trata de un aeropuerto con una dimensión de tráfico parecida –en términos agregados– a la del aeropuerto de El Prat, aunque con una relevancia notoriamente mayor de oferta de vuelos de larga distancia. Asimismo, el papel que ocupan Munich y Baviera en Alemania tiene similitudes prácticas con la posición que ocupan Barcelona y Catalunya en España. En este sentido, tanto desde el punto de vista del aeropuerto como del área metropolitana, Munich puede ser una buena referencia para Barcelona.

Ya existe un conocimiento ampliamente difundido sobre cuál es la principal diferencia entre los aeropuertos de España y los aeropuertos de los demás países desarrollados que tienen un mercado aéreo de dimensión comparable: en los aeropuertos del resto del mundo comparable la gestión es individual. Es decir, el gestor de cada aeropuerto tiene la capacidad de establecer la misión de esta infraestructura, que es de una importancia fundamental para el territorio en el que está localizada. En la misma línea, el gestor del aeropuerto puede definir los objetivos | 55 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

que tiene que perseguir la gestión para cumplir esta misión. En cambio, en el caso de España, el modelo de gestión existente, centralizada e integrada, requiere que un único gestor central defina la misión de cada uno de los aeropuertos del sistema y defina los objetivos que tiene que perseguir la gestión.

Si analizamos esta cuestión adoptando como referencia los principales aeropuertos en la Unión Europea encontramos situaciones muy variadas por lo que respecta a las fórmulas específicas de gestión, pero –con la excepción del caso español– en el marco general de un modelo de gestión individual de los aeropuertos.

El dilema entre gestión integrada y gestión individualizada se resuelve claramente a favor de la gestión individual en los países de nuestro entorno. Los casos de Alemania, Italia y Francia son claros en este sentido, ya que los aeropuertos se gestionan sistemáticamente de forma individual, y como grupos de ámbito local en el caso de grandes áreas metropolitanas como París (Charles de Gaulle, Orly y Le Bourget, con control del gobierno central sobre la gestión) por un lado, y Roma (Fiumicino y Ciampino) y Milán (Malpensa y Linate) por el otro. En este último, son las administraciones locales las de referencia. También en los casos de Frankfurt y Munich en Alemania son las administraciones territoriales las que tienen preeminencia en la gestión del aeropuerto, con una participación privada relevante en el caso de Frankfurt.

El grupo BAA, líder en gestión aeroportuaria en Gran Bretaña, gestiona los aeropuertos de Londres Heathrow, Londres-Gatwick, Londres-Stansted y Southampton en Inglaterra, y también los de Glasgow, Edimburgo y Aberdeen en Escocia. Por lo tanto, concentra una cuota muy alta del tráfico aéreo. Les características de este grupo –propiedad ahora de Ferrovial– ha hecho que, en ocasiones, sea puesto como ejemplo de gestión integrada. Incluso así, otros aeropuertos importantes en el Reino Unido están gestionados por otras empresas privadas (como Abertis en el caso | 56 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

de Londres–Luton y Belfast), o de las autoridades locales (como Manchester). Por otro lado, la fijación de precios de los diferentes aeropuertos de BAA se establecía de forma individual, mientras se exigía mantener las cuentas financieras por separado.

Además, y esto tiene gran trascendencia, en agosto de 2008 la autoridad británica de defensa de la competencia pidió a BAA que vendiera dos de sus tres aeropuertos en Londres, y uno de los dos más grandes en Escocia (Glasgow o Edimburgo). Como consecuencia de este proceso, BAA ya ha puesto a la venta el aeropuerto de Londres–Gatwick. La reciente orientación impulsada por las autoridades británicas de defensa de la competencia clarifica aún más las características individuales en el caso de Gran Bretaña.

En Holanda se encuentra el otro gran aeropuerto europeo, el de Ámsterdam–Schiphol, gestionado por Schiphol Group. Este grupo gestiona también otros aeropuertos en Holanda, pero hay también otros aeropuertos que se gestionan de forma independiente. En cualquier caso, es preciso observar que se trata de un mercado aeroportuario relativamente menor comparado con el resto de países considerados y en el que Ámsterdam concentra casi todo el tráfico.

Finalmente, es procedente remarcar que el modelo de gestión individual es el habitual en otros mercados desarrollados y de gran dimensión como EEUU, Canadá y Australia (información muy extensa y detallada sobre los modelos de gestión en los países desarrollados puede encontrarse en Germà Bel y Xavier Fageda, Aeroports y Poder. Barcelona: Edicions 62, 2007).

Frente a este panorama, la situación en España es totalmente diferente. Los dos grandes aeropuertos españoles, Madrid–Barajas y Barcelona–El Prat, están gestionados por AENA. Esta entidad, que es propiedad de la Administración General del Estado también gestiona el resto de aeropuertos comerciales españoles, entre los cuales hay varios con volúmenes de tráfico entre 10 y 25 millones de pasajeros (Palma de Mallorca, Málaga, Alicante, | 57 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

varios en Canarias, y otros que se encuentran entre los 50 principales aeropuertos europeos por volumen de tráfico).

En un marco europeo en que el modelo individual de gestión es el que generalmente se aplica, no hay sin embargo una respuesta sistemática y generalizada respecto a las fórmulas concretas que se usan para la gestión de los aeropuertos:  En el eje público–privado encontramos una gran diversidad de soluciones, desde la estrictamente pública a la estrictamente privada, pasando por varias composiciones de empresas gestoras de características mixtas.  En el eje jurisdicción central–jurisdicciones territoriales como niveles de gobierno de referencia, encontramos generalmente una preeminencia de los gobiernos locales, aunque existen también casos relevantes de presencia regional en Alemania y, en menor medida (en mercados parecidos al español) de la administración central.

La titularidad de las instalaciones y activos físicos no es una cuestión fundamental en los sistemas de gestión individual. En países como Francia, Italia, y Canadá (en sus 26 principales aeropuertos), la propiedad de los activos es del gobierno central, con una cierta tendencia de éste renunciar progresivamente a la propiedad. En otros casos, como en Alemania y EEUU, los gobiernos locales (y en Alemania también los regionales) son generalmente los propietarios de los activos. En cambio, en Gran Bretaña (mayoritariamente) y en Australia está muy extendida la propiedad privada de los aeropuertos.

La realidad de las fórmulas de gestión de los aeropuertos europeos es rica y diversa. Los modelos francés y alemán, y los aeropuertos de Tolosa y de Munich nos ofrecen ilustraciones muy interesantes. Estas experiencias están detalladas a continuación. | 58 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

En primer lugar, se presenta el caso Francia/Tolosa por parte de Claude Terrazzoni (Presidente de la Unión de Aeropuertos Franceses) y de Jean–Michael Vernhes (Presidente del Aeropuerto de Tolosa). El texto ha sido preparado sobre la base de sus intervenciones en la Conferencia celebrada el día 10 de abril de 2008 en el marco del ciclo de buenas prácticas aeroportuarias de la Fundació Catalunya Europa. En segundo lugar se presenta el caso Alemania/Munich por parte de Michael Kerkloh (Director del Aeropuerto de Munich). El texto ha sido preparado sobre la base de su intervención en la Conferencia celebrada el día 6 de octubre de 2008 en el marco del mismo ciclo.

| 59 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

EL MODELO FRANCÉS, Y EL CASO DEL AEROPUERTO DE TOLOSA CLAUDE TERRAZZONI (Presidente de la Unión de Aeropuertos Franceses) JEAN–MICHAEL VERNHES (Presidente del aeropuerto de Tolosa).

Claude Terrazzoni

A

ntes de pasar a la presentación propiamente dicha, me parece necesario dejar bien claro que lo que nosotros les vamos a explicar no nos ha sido ni ofrecido ni regalado. Ha hecho falta discutir para obtenerlo.

Ha hecho falta discutir contra muchos gobiernos; y digo “contra”, porque siempre uno se discute contra alguien. Ha hecho falta convencer. Ha hecho falta el apoyo y ayuda de nuestros parlamentarios locales.

Nuestro punto de partida es una idea bien sencilla, que hemos ido poniendo siempre sobre la mesa: un aeropuerto (al igual que un puerto) es principalmente una herramienta de desarrollo regional, tanto a nivel económico como social. Por lo tanto, no hay nadie mejor que la gente de una región para definir su estrategia. Cuando se habla de Barcelona, no se quiere decir Madrid, o AENA. Cuando se habla de Tolosa, no se quiere decir París. Así pues, nuestra voluntad se ha expresado así: “transferidnos estos

| 60 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

aeropuertos sin predeterminar la forma de gestión”. A partir de aquí, se podrá ver la forma que finalmente hemos escogido, y de la que hemos hecho nuestra causa.

Hay un segundo elemento que quiero decir a modo de introducción: no se tiene que olvidar que una vez tenemos el aeropuerto, es necesario hablar con las compañías aéreas. Hay que tener las zonas de operaciones, tener los clientes y tener también las líneas aéreas. Si ustedes preguntan a un cliente de una compañía aérea –un cliente como ustedes mismos– cómo quiere ir a –digamos– Shangai, les dirá que quiere un vuelo directo de Barcelona a Shangai y que no sea muy caro. La compañía aérea les contestará que no puede tener un vuelo Barcelona–Shangai, porque no llegaría a llenar el avión. No se pueden tener las frecuencias deseadas, por comparación a las posibilidades que ofrecen los aeropuertos de París o Frankfurt, a través de los cuales se pierde poco de tiempo, además de no ser demasiado caro.

Es decir: es preciso no olvidar que una vez se está en disposición del aeropuerto, no está todo ganado. Entonces nos encontramos frente a nuestras responsabilidades. Y yo prefiero estar frente a mis responsabilidades que tener que soportar que otros las ejerzan. Y para poder estar al frente de nuestras responsabilidades hemos tenido que luchar. Después volveré a este proceso.

Jean–Michael Vernhes

Es bien conocido que Francia no es un país modelo en materia de reformas. Es más bien un país bastante conservador. Allí, efectivamente, no se pudo hacer nada en materia de aeropuertos durante alrededor de 50 años. Aun así, después de 50 años se ha producido una evolución. Ya era hora de que pasara.

Empezaré haciendo un poco de historia. Por toda Europa los aeropuertos fueron creados inicialmente por los Estados, gene| 61 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

ralmente en los años alrededor de la Gran Guerra. Es en aquel momento es cuando empieza a desarrollarse la aviación. Inicialmente como consecuencia de la Guerra; después a raíz del desarrollo del tráfico de la posguerra. Por lo tanto, los Estados tuvieron un papel fundamental en la creación de los aeropuertos; eran los propietarios del suelo y también los que habían creado las instalaciones.

En el caso de Francia, sin embargo, el Estado muy pronto confió la gestión de los aeropuertos a las cámaras de comercio e industria. Puede que el motivo fuera que ya desde finales del siglo xix las cámaras de comercio gestionaban los puertos. Por lo tanto, empezaron también a gestionar los aeropuertos. Se puso en marcha un régimen de concesiones en los años 50, después de la Guerra, sobre la base del cual las cámaras de comercio se encargaron de la gestión de prácticamente todos los aeropuertos provinciales, excepto los aeropuertos de París. Como consecuencia del tradicional centralismo de Francia, los aeropuertos de París eran una excepción, ya que estaban gestionados por Aéroports de París, una entidad pública con una forma jurídica similar a la de AENA. Por lo tanto, las cámaras de comercio tenían un papel bastante preponderante en el desarrollo y la gestión de los aeropuertos de Francia, a excepción de los aeropuertos de París–Charles de Gaulle, París–Orly, y París–Le Bourget. Se configuró un sistema de aeropuertos muy denso. En Francia tenemos muchos aeropuertos, y en particular muchos de pequeños. Una de las características importantes del sistema en España es que aquí hay Madrid, Barcelona, y también otros grandes aeropuertos en términos de tráfico (Palma de Mallorca, Málaga, Alicante, y algunos en las Islas Canarias, entre otros). En cambio, nuestro tráfico está muy centralizado: en la actualidad Aéroports de París alcanza casi los 80 millones de pasajeros, mientras que el segundo aeropuerto provincial, que es Niza, tiene 10 millones de pasajeros. Esta es la imagen del esquema francés: una gran concentración en París, y | 62 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

una gran diferencia entre París y las provincias. En resumen, un sistema de tráfico centralizado, a imagen de lo que es Francia.

Después de estos 50 años iniciales, las cámaras de comercio iniciaron una reflexión en 1999 y 2000. El motivo era la existencia de contradicciones claras con el desarrollo del sector de los aeropuertos de nuestro alrededor. Por lo tanto, la idea fue mirar qué pasaba a nuestro alrededor, en Europa y en el mundo. Y ver como las concesiones al estilo francés (es decir, una situación en la que el Estado es el propietario, y alquila las instalaciones que deben ser desarrolladas) se adecuaban convenientemente a las tendencias europeas. Estas concesiones tendrían que estar sometidas a reglamentos, y a las leyes europeas que nos vayan llegando en materia de competencia.

Este es el marco para el cual nos teníamos que preparar, y eso es lo que estuvimos estudiando, mirando lo que pasaba en Europa. Se hizo un diagnóstico, y se propusieron soluciones, en particular para los grandes aeropuertos regionales. Como consecuencia de este proceso, se propuso una reforma para Francia, la descentralización. La primera fase tuvo lugar en los años 80, y la segunda fase en los años 2000, 2002 y sobretodo en 2004.

En esta segunda fase, el Estado ha dado poderes a las regiones y –en particular a los colectivos territoriales–, poderes que antes no tenían. Este cambio tomó mayor intensidad a partir del 2002. El cambio empezó por Córcega, que es un territorio muy particular en Francia. Así pues, Córcega ha sido el precursor. El Estado transfirió la propiedad de los aeropuertos de Córcega a los colectivos territoriales, para que ellos lo gestionasen de la forma que considerasen más oportuna. Este fue el primer ejemplo y esta dinámica tuvo continuidad a partir del 2004.

En el 2004, mediante la ley llamada de descentralización, todos los aeropuertos pequeños, como por ejemplo Perpiñán, Beziers, Carcasona o Tarbes, fueron descentralizados de la misma forma.

El Estado transfirió la propiedad a los colectivos territoriales (cuando se habla de colectivos territoriales en Francia nos referimos a | 63 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

les regiones y también a los departamentos y grandes ciudades; a menudo estos se asocian para gestionar los aeropuertos).

Además, el Parlamento votó en 2005 una ley que afecta a y a los grandes aeropuertos regionales franceses, como Niza, Marsella, Lyon, Tolosa, Burdeos, Montpelier, Estrasburgo, y a los aeropuertos de ultramar. En el marco de la legislación del 2005, que costó mucho formular, se ha avanzado bastante rápidamente.

En el 2006 Aéroports de París se convirtió en una sociedad comercial. En el 2007, tres grandes aeropuertos regionales también han pasado a estar gestionados por una sociedad anónima: Lyon, Tolosa y Burdeos.

Ciertamente, la aplicación de la reforma se ha demorado un par de años, pues en realidad ha empezado con intensidad en el año 2007. Pero ya es una realidad efectiva para los aeropuertos pequeños regionales y locales, los de interés regional y local, y también para los aeropuertos grandes.

En síntesis, en el 2007 habían sido descentralizados 70 aeropuertos. Es decir, el Estado transfirió la propiedad a los colectivos territoriales, haciendo posible que estos gestionen cada aeropuerto como les parezca más pertinente.

Antes de pasar a los aeropuertos descentralizados conviene poner atención en Aéroports de París, que es actualmente una sociedad anónima, en la cual el capital está mayoritariamente en manos del Estado, y la ley que da marco a la creación de Aéroports de París apunta a que el Estado tiene que ser el accionista mayoritario. Por lo tanto, sería necesario un cambio legal para que el Estado pasara a ostentar una posición minoritaria. Por el momento, la parte de propiedad del Estado es un poco superior al 68%, un 30% se puso en Borras, y una pequeña fracción está en manos del personal de Aéroports de París.

La sociedad tuvo en el 2007 una cifra de negocios de alrededor de 2.300 millones de euros, lo que ha generado centenares de millones de euros de beneficios. El 50% de los dividendos se distribuyen a los accionistas. Aéroports de París tiene una licencia de | 64 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

explotación, pero no es meramente una sociedad de explotación, ya que es la propietaria del suelo y de sus instalaciones. Su patrimonio es muy grande, ya que –como ya se ha dicho– gestiona todos los aeropuertos dentro de un radio de 50 kilómetros alrededor de París, entre los que destacan el aeropuerto Charles de Gaulle, Orly y Le Bourget, además de aeródromos y un helipuerto. En total, canalizan más de la mitad del tráfico total en Francia.

En el caso de los aeropuertos pequeños, los propietarios son los colectivos territoriales. Por ejemplo, en el caso de Tarbes, la propiedad es de un grupo que reúne las regiones de Midi– Pyrénées, que es la región mayoritaria, el colectivo territorial de Tarbes y el Departamento. Son los propietarios del suelo, ya que el Estado les ha transferido la propiedad. Por lo que a la gestión se trata, aplican lo que se llama delegación de servicio público.

Son ellos quienes dan las orientaciones estratégicas, pero dan la gestión operacional y la gestión comercial del aeropuerto a terceros: (1) una cámara de comercio, que ya lo hacía antes; (2) una sociedad privada (de hecho, hay sociedades privadas que están muy interesadas); (3) o bien un ente mixto. Se hace una oferta, generalmente una subasta con un pliego de condiciones. No sé si eso existe en España.

Para los aeropuertos medianos, el equilibrio financiero se tiene que conseguir con la gestión del aeropuerto. Aun así, las inversiones acostumbran a financiarse en parte a través de los colectivos territoriales, o gracias al Estado (siendo esto cada vez menos frecuente), y alguna vez a través de subvenciones de la Unión Europea, cuando es posible. Las inversiones son preferentemente del dominio de los colectivos y la gestión se confía a una sociedad privada.

La evolución que contemplamos en la actualidad es que estos aeropuertos que estaban gestionados históricamente por las cámaras de comercio, tiendan poco a poco a adoptar una gestión privada. En los rankings de Francia hay empresas conocidas, como Vinci y Kéolis, especializadas en materia de concesiones. | 65 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

Sobre los aeropuertos regionales grandes es necesario entrar en más detalles. De hecho, es la reforma que hemos apoyado más.

El Estado ha quedado como propietario de las instalaciones; este ha sido el gran debate, ya que los territorios queríamos que el Estado transfiriera también la propiedad de los terrenos. Pero el Estado ha decidido que prefiere retener una cierta custodia sobre los terrenos y las instalaciones. A cambio, ha cedido las concesiones de larga duración temporal: ahora tenemos 40 años para gestionar el aeropuerto. Y este es un periodo suficientemente largo para poder hacer inversiones sólidas, prever evoluciones, etc.

La cámara de comercio, que era la gestora anterior, ha transferido la concesión a una sociedad que hemos creado, una sociedad anónima de derecho privado, como otras que se han ido desarrollando. La particularidad en nuestro caso es que la sociedad comercial es –inicialmente– pública, es decir, el Estado, las cámaras de comercio y los colectivos territoriales son accionistas únicos de esta sociedad en esta primera fase, la que estamos viviendo en la actualidad.

El Estado se ha quedado la mayoría, el 60%; las cámaras de comercio hemos obtenido el 25%. Queríamos obtener la minoría de bloqueo (alrededor del 30–34%), pero el Estado entiende que eso era demasiado. Nosotros hemos presionado para que los colectivos territoriales entren a formar parte del capital, porque inicialmente no estaban. No era esta la idea del Estado, pero finalmente los colectivos han entrado en la propiedad con un 15%, aunque reclaman más. Quizás podrán tener más participación en el futuro, pero hoy en día tienen el 15%. Es preciso destacar que las cámaras de comercio, que en Francia son empresas públicas (gestionadas por directores de empresa, y de dominio público), y los colectivos representan conjuntamente la minoría de bloqueo. Es decir, los intereses políticos y económicos locales tienen una minoría de bloqueo para orientar los temas en el futuro.

El aeropuerto está sometido a un pliego de condiciones. El Estado nos ha dicho: “de acuerdo, vosotros gestionareis estos aero| 66 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

puertos con una serie de condiciones”. Las condiciones son muy detalladas, puesto que están regidas por más de un centenar de artículos. El personal que teníamos en las cámaras de comercio ha sido transferido hacia estas sociedades gestoras, integrándose progresivamente durante una decena de años.

Por otro lado, el Estado ha sido muy claro a la hora de expresar su voluntad de deshacerse en el futuro del 60% de propiedad que aún mantiene. Esto se hará o bien transfiriendo esta propiedad al sector privado, o bien transfiriéndola a los sectores públicos de los colectivos territoriales. Por lo tanto, estamos en presencia de una estructura que evolucionará en los próximos años, como consecuencia un progresivo alejamiento del Estado, ya que no tiene ningún interés en gestionar las sociedades de los aeropuertos. La situación actual es de transición.

Volvemos ahora al caso concreto de Tolosa. La sociedad comercial se creó hará un poco más de un año, en marzo de 2007.

El repartimiento del capital que he descrito es el mismo en Tolosa, Burdeos y Lyon: participan el Estado con el 60%, la cámara de comercio con el 25%, la región con el 5%, el departamento con el 5% y la ciudad de Tolosa con el 5%.

Nosotros hemos puesto en funcionamiento un sistema de gestión que se llama dual. En Francia hay sociedades con un consejo de administración, y también sociedades con un consejo supervisor y un directorio. Entonces hemos propuesto y puesto en marcha una estructura con un Consejo Supervisor, que supervisa, que da orientaciones estratégicas y define las políticas.

En este Consejo Supervisor están representados las cámaras de comercio, los colectivos territoriales, y también los representantes actuales del Estado. Además, hay el Directorio (en el caso de Tolosa el Presidente), que es responsable del funcionamiento.

Gestiona la sociedad, y la hará funcionar bajo su supervisión. Se puede decir que es la autoridad del Consejo Supervisor.

Para hacerse una idea del funcionamiento de Tolosa, debemos tener en cuenta que el tráfico es un poco superior a 6 mi| 67 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

llones de pasajeros. La cifra de negocios de la concesión anual es alrededor de los 87 millones de euros. Tradicionalmente se tienen tres fuentes de ingresos: (1) los ingresos aeronáuticos, que pagan las compañías de pasajeros; (2) los ingresos no aeronáuticos, derivados de los servicios comerciales complementarios como aparcamientos, empresas de alquiler de coches, las tiendas de comercio minorista, etc.; (3) y una tasa que financia todos los gastos relacionados con la seguridad y los seguros. En este sentido, Francia es particular, puesto que toda la seguridad y los seguros son financiados por los usuarios mediante una tasa: esto incluye los controles de personas, de equipajes, etc., es decir, todo lo que se refiere a la seguridad en los aviones y las pistas está gestionado por un ente específico, financiado con una tasa determinada que se percibe a través de la compañía aérea y pagada por el pasajero. Para tener una idea de la dimensión de esta tasa, en el caso de España, por cada billete que se compra, se paga alrededor de un euro para la seguridad y los seguros, y el resto del coste está financiado por el Estado. Mientras que, en el caso de Francia, la tasa media es de nueve euros por pasajero. El Estado no financia nada en materia de seguros o seguridad.

Quiero referirme ahora a algunos elementos que son indicativos de nuestra capacidad de autofinanciación. Como ha dicho el presidente Terrazzoni, un aeropuerto está al servicio del desarrollo económico de la región. Hemos analizado lo que representa para Tolosa el aeropuerto respecto al impacto económico y la ocupación, lo que llaman el impacto directo. En este sentido, las empresas que están en la plataforma y que concurren en el funcionamiento del aeropuerto tienen una cifra de negocios de 366 millones de euros. El impacto indirecto es el conjunto de gastos que hace la gente que llega en avión. Y el impacto inducido es el impacto sobre la economía regional. Estos son los métodos más habituales usados para analizar el impacto de los aeropuertos.

Las cifras obtenidas se transforman en términos de ocupación, y eso nos permite estimar el impacto aproximado de un aeropuer| 68 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

to como Tolosa que se sitúa en 40.000 plazas laborales.

En Tolosa, como en todo aeropuerto moderno, se tiene que ofrecer un servicio de cualidad. Tenemos todas las certificaciones –los ISOs– de calidad necesarias y reconocidas. Tenemos también una certificación medioambiental, dado que Tolosa es un aeropuerto urbano, que está cerca de la ciudad. Hay conflicto con los vecinos del aeropuerto, ya que éstos se sienten perjudicados por el tráfico aéreo. Hemos intentado mejorar esta relación, aunque esto no es siempre fácil, puesto que las políticas de expansión del negocio resultan molestas para una parte de la población que se siente perjudicada por los aviones y no aprecia el interés de tener un aeropuerto cerca.

Una particularidad que no he mencionado aún es que Tolosa es el único aeropuerto en Europa –y puede ser en el mundo– que es al mismo tiempo aeropuerto comercial y aeropuerto de construcción para los Airbus. Eso quiere decir que el aeropuerto está gestionado como un aeropuerto comercial y para todas las operaciones de los Airbus; es decir, las operaciones de entrega de los nuevos aviones se integran al tráfico general.

El número de vuelos comerciales se ha acelerado mucho en los últimos 20 años. Pero nuestras instalaciones están poco preparadas para la oferta de largo recorrido. Hemos hecho simulaciones de evolución del tráfico aéreo y tenemos como previsión llegar a ocho millones de pasajeros hacia el 2015. Nos faltará capacidad para las terminales de pasajeros. Hay tres terminales operativas, y una cuarta está en construcción. Ahora estamos en fase de una inversión sólida. Eso es un reto importante para una sociedad joven como la nuestra. En un periodo de cuatro años tenemos previstos cerca de 200 millones de euros en inversiones; para financiarlo estamos obligados a endeudarnos. Podremos autofinanciar de forma directa cerca de la mitad de las inversiones, ya que generamos una capacidad de financiación de unos 25 millones de euros al año. El resto se financiará con préstamos que se amortizan, en la línea habitual de un aeropuer| 69 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

to, en una quincena de años. Anteriormente hemos recurrido a algunos préstamos, que han sido garantizados por el Estado.

Ahora somos una sociedad orientada hacia el mercado, al sistema de financiación bancaria convencional.

En Tolosa hay muchos pasajeros que viajan por motivos de negocios, cerca de un 60%. Hemos optado por no construir un aeropuerto de los llamados low cost. Se ha construido un aeropuerto convencional, un aeropuerto estándar. Somos conscientes que hay una tendencia muy fuerte a desarrollar aeropuertos con el negocio low cost, porque es un tráfico que ha tenido un fuerte crecimiento, en el mercado de destinaciones de sitio a sitio en Europa. Estas compañías buscan servicios mínimos por los que se tengan que pagar precios mínimos. En la actualidad nosotros tenemos una parte de low cost que representa cerca del 15% de nuestro tráfico, y hemos decidido hacer una aeroestación que pueda servir para todos, intentando, eso sí, que no sea muy cara para las compañías aéreas.

La próxima etapa que afrontaremos, y que se plantea para el conjunto de aeropuertos regionales, es analizar cuál será la evolución del capital en los próximos años, quién tendrá la mayoría.

Es muy probable que el Estado empiece a vender su parte, o bien en el 2009 o en el 2010. ¿Qué pasará entonces? Las cámaras de comercio y los colectivos territoriales se lo plantean, preguntándose qué es lo mejor para nosotros, ¿quién es mejor gestor de aeropuertos, un gestor privado o un gestor público?

En Europa hay de todo. Hay muy buenos gestores públicos.

Tenemos el Aeropuerto de Ámsterdam, que es un aeropuerto público, y es muy buen aeropuerto, y que es un ejemplo para todo. De hecho, ha estado en proceso de privatización durante 10 años, pero finalmente no ha sido privatizado, y continúa bajo un sistema de gestión pública. Eso sí, muy bien gestionado.

En general, no se puede decir que los aeropuertos públicos sean malos y los aeropuertos privados buenos. Hay de todo. Hay aeropuertos alemanes que están gestionados mayoritariamente | 70 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

por colectivos territoriales, aunque también hay aeropuertos privados en Alemania. En el caso de Inglaterra hay mayor cantidad de aeropuertos privados que de aeropuertos públicos. Lo esencial es que la fórmula concreta de gestión no sea necesariamente determinante. Eso sí, es importante tener en cuenta a quién venderá el Estado el capital que conserva.

En mi opinión, y esta es también una posición mayoritaria en la actualidad de las cámaras de comercio y de los colectivos territoriales, es que no es deseable tener posiciones mayoritarias de los fondos de pensiones. El interés de estos últimos de invertir en aeropuertos se basa en obtener rendimientos financieros, mientras que el desarrollo económico regional no es prioritario para estos fondos de inversores institucionales. Así pues, los aeropuertos tendrán que encontrar socios para quiénes el desarrollo del aeropuerto sea una prioridad, al mismo nivel que los intereses económicos y políticos locales. Y habrá que tener buenas relaciones entre todos los socios, unos buenos pactos de accionistas para desarrollar el aeropuerto lo mejor posible.

En el sector aeroportuario se ven en la actualidad muchos fondos de pensiones que son muy activos, porque los aeropuertos en general ofrecen buenas rentabilidades. Así lo ejemplifica el australiano Macquarie, el fondo más importante por lo que respecta a inversiones aeroportuarias. Soy reticente a este tipo de evolución. Se tendrá que estabilizar un accionariado que haga alianzas sólidas y duraderas.

En particular, se puede imaginar dos tipos de resultados del proceso: (1) o bien se decanta hacia una mayoría privada, o (2) se queda con la mayoría pública. Es perfectamente posible que los colectivos territoriales inviertan los recursos necesarios y –como pasa en muchos aeropuertos alemanes– conserven una mayoría conjuntamente con las cámaras de comercio. Lo que se tiene que asegurar es que la creación de valor que se hace en los aeropuertos esté al servicio de los territorios, y no se ponga únicamente al servicio de los financieros. Es necesario que el aeropuerto sea | 71 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

rentable, que funcione bien, pero que funcione para el interés económico de la región. Esta es la próxima etapa que prepararemos en este proceso de reforma.

Claude Terrazzoni

Me gustaría añadir que, teniendo aeropuertos que están en transformación, haría falta agruparlos en una federación para defenderlos. Una federación como son las federaciones de hostelería, de construcciones, o de metalurgia. ¿Qué necesitamos para agruparlos? Necesitamos cosas en común: una formación colectiva, describir las profesiones de los aeropuertos –todo eso nosotros ya lo hemos hecho. Después nosotros negociamos con los seguros. Como es ya conocido, los seguros en los aeropuertos son muy caros. Pues en nuestro caso hemos negociado una contratación global y cada aeropuerto tendrá la póliza que desee.

Tomemos como ejemplo un aeropuerto que tiene a menudo siniestros (y me permitirán que lo haga por el lado menos “siniestro”): en el Aeropuerto de Niza, cuando hay el gran Premio de Mónaco, han robado hasta cinco Ferrari en el aparcamiento. Por eso, el Aeropuerto de Niza es mucho más costoso de asegurar que el de Tolosa, dónde quizás se robe algún Smart. Por lo tanto, Niza y Tolosa contratarán seguramente niveles de seguros diferentes, pero dentro de un cuadro global.

La substancia de mi mensaje es que es conveniente tener una institución desde donde defender a los aeropuertos. Nosotros tenemos 130 miembros. Tenemos los miembros organizados como ellos quieren: en cámaras de comercio, en entidades públicas, en colectivos territoriales, etc. Aquí tienen todos los tipos.

Ciertamente, hay muchos aeropuertos, pero muchos de ellos son aeropuertos pequeños. Tienen que existir, ya que la gente quiere que existan; los consideran necesarios. | 72 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

Desde un punto de vista más en general, si miramos en el conjunto de Europa, ¿cuál es la evolución? Pues España es el segundo país en Europa en cuanto al número de pasajeros transportados, detrás de Gran Bretaña, que es el mercado líder. El británico es un mercado insular; son grandes viajeros, son grandes exportadores. Están lejos, muy lejos de todo el mundo. Inglaterra ve pasar por sus aeropuertos cerca de 240 millones de pasajeros. España es el siguiente, el número dos, con 185 millones.

Claro que España también es, en buena medida, insular. Palma de Mallorca es un aeropuerto grande. Las Canarias también tienen aeropuertos grandes, está Málaga, etc. El mercado español tiene una característica muy interesante: una tasa muy elevada de penetración de las compañías low cost. El tercer país es Alemania. Y Francia no está muy por detrás, ya que en Francia hay alrededor de 140 millones de pasajeros, 150 millones si se cuentan también los aeropuertos de ultramar. Seguido va Italia. Estas son las posiciones de los países más grandes.

Un aspecto, sin embargo, en el que España va en dirección contraria al resto de países es el de la descentralización de la gestión. España, en cuestión de aeropuertos, es un caso particular.

No comprendo como un país como España, que tiene una descentralización bastante desarrollada en general, no ha conseguido llevar a cabo la descentralización de los aeropuertos. El por qué de todo eso es para mí un gran enigma. ¿Por qué el Estado central ha rehuido esta responsabilidad? Se ha debido de entender mal, puesto que sólo hay dos países en Europa que están así, con una gestión totalmente centralizada: son España y Portugal.

Y también, parcialmente, los países escandinavos.

Ahora mismo acabamos de discutir a nivel europeo una directriz, contra la cual nosotros ya nos hemos manifestado. Yo mismo me decía: “mira, mis amigos catalanes estarán contentos que yo esté en contra de esta directriz, porque eso obligará a AENA a moverse”. Pues bien, los españoles han ganado. Son ellos quienes se han llevado una parte del pastel. Es la directriz que auto| 73 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

riza a agrupar los recursos, centralizarlos, y a redistribuirlos para las autoridades inferiores. Nosotros en Francia lo hemos hecho en cierta medida; pagamos una tasa que va a una caja común, y de esta caja las autoridades estatales redistribuyen. Aun así, no tienen necesidad de gestionar los aeropuertos para obtener una tasa destinada a la redistribución. Hay suficiente con pedir que se pague la tasa, que los aeropuertos grandes paguen a los pequeños. Pero, por lo que respeta a España, AENA ha dicho: “yo tengo que gestionar los aeropuertos para hacer esto”, y la Comisión Europea le ha apoyado.

La actual dimensión verdaderamente europea del sector de los aeropuertos hace que tengamos un número creciente de reglamentos europeos: en materia de seguros, de regulación medioambiental, etc. Hemos propuesto a la Unión Europea un cierto número de cosas para los próximos 20 años, que son razonables. Hemos propuesto compensar el 60% de les emisiones de CO2 del transporte aéreo, mediante la mejora tecnológica.

Hay también la cuestión del cielo único europeo. En este sentido, AENA tendrá que hacer algo, porque pronto habrá cielo único, y quién no esté en el cielo único, no existirá. Hay fronteras en el cielo que no están en la tierra, y si se quieren hacer volar todos los aviones que tendrían que volar, entonces hace falta eliminar estas fronteras. Eso llegará. Por un lado, las emisiones se compensarán con la mejora de eficiencia derivada del cielo único. Por otro lado, se compensará mediante la mejora tecnológica de los aviones. Para complementarlo, se tendrá que comprar lo que se llama derechos de emisión. Este es el camino que se tiene que recorrer. Creo que el transporte aéreo, que doblará su capacidad en los próximos 20 años, será ambientalmente virtuoso. Y los aeropuertos tendrán que dar ejemplo con sus cualificaciones; tendrán que gestionar las aguas residuales; tendrán que gestionar su energía; tendrán que gestionar la contaminación acústica; tendrán que gestionar todo eso. Todos los países europeos van en la misma dirección. | 74 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

EL MODELO ALEMÁN, Y EL CASO DEL AEROPUERTO DE MUNICH Michael Kerkloh Director del aeropuerto de Munich

E

l propósito de mi intervención es darles primero una visión panorámica de nuestro aeropuerto. Después analizaré el escenario de la aviación en Alemania, los aeropuertos en Alemania, y a partir de aquí dónde podemos pensar en llegar.

Nuestro aeropuerto empezó a operar en 1992; por lo tanto es un aeropuerto bastante nuevo, uno de los últimos de Europa entre los de nueva construcción. Es un aeropuerto grande; por lo que respeta a su tamaño, más grande que el de Frankfurt. Tenemos un sistema de dos pistas, y con ambas podemos hacer más operaciones que Frankfurt, porque nuestras pistas están tan separadas la una de la otra que podemos operarlas independientemente. Por otro lado, el aeropuerto tiene potencial de desarrollo hacia el Este. Por lo tanto, tenemos unas perspectivas bastante buenas; pero como es lógico, necesitamos apoyo político, como lo necesita cualquier otro aeropuerto.

Algunos hechos y algunos datos generales

| 75 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

Alemania es el segundo mercado aéreo europeo, con una dimensión muy similar a la de España. Nosotros somos el segundo aeropuerto de Alemania, detrás de Frankfurt. A nivel de Europa hemos avanzado posiciones desde 1997 y somos el séptimo aeropuerto en tráfico de pasajeros. A nivel mundial somos el número 28. Un factor primordial en este crecimiento ha sido el hecho de haber consolidado una cooperación con la línea aérea Lufthansa desde el 2000, para crear su segunda base en Munich.

Este es uno de los factores del éxito de Munich. Después volveremos en ese tema.

Nosotros no estamos entre los aeropuertos realmente más grandes de Europa, son: Heathrow, Frankfurt, París, Madrid (ahora el número cuatro), y Ámsterdam. Pero nos estamos acercando; pertenecemos al grupo de los que estamos presionando adelante, gracias al fuerte crecimiento en los últimos años. Este año nuestro crecimiento será más moderado, pero positivo, al fin y al cabo. Nos hemos desarrollado hacia un modelo de hub (distribuidor); con respecto al número de destinaciones servidas en Europa, el de Munich es uno de los principales hubs. Tenemos la misma calidad de red de destinaciones europeas que tienen aeropuertos como Frankfurt y Madrid. Y las destinaciones de larga distancia están creciendo; recibimos cada vez más servicio de larga distancia y ahora servimos 44 destinaciones en el mundo, además de 57 en Europa y 19 en Alemania.

Con respecto a la calidad de nuestros servicios, recibimos muy buenas cualificaciones internacionales, tanto en calidad general, como en servicio de tierra, en calidad de las conexiones, etc. La impresión general que causa el aeropuerto, de acuerdo con las opiniones de los pasajeros, parece suficientemente buena, y nosotros estamos orgullosos y nos queremos mantener en esta posición.

Cuando nos centramos en la vertiente comercial del aeropuerto, vemos que tenemos un aeropuerto de alto nivel, un servicio por encima de la media, y unas alianzas estratégicas con | 76 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

líneas aéreas –como por ejemplo Lufthansa– que también están por encima de la media. Por este motivo nosotros no estamos muy centrados en viajes low cost, aunque tenemos una buena posición también respeto a este segmento de negocio. Hemos obtenido por nuestra calidad un premio otorgado a partir de una encuesta planteada a 8,2 millones de pasajeros de todo el mundo, que han escogido el Aeropuerto de Munich como el mejor de Europa.

Para conseguir eso, se han llevado a cabo diversos proyectos.

El Aeropuerto se sacó de una ubicación de dimensión limitada en el centro de Munich –Riem– y se ha trasladado hacia una nueva localización que está fuera del área de Munich, a unos 30 kilómetros de distancia. Se ha puesto en un sitio poco concurrido, por lo que tiene un impacto muy limitado para los vecinos, al menos hasta ahora.

A partir de la apertura del Aeropuerto el 1992, hemos pasado por diferentes fases de desarrollo para asumir un estatus de aeropuerto VIP. El primero, como he dicho, fue el traslado de la antigua localización a la nueva, que se realizó en una sola noche. Fue espectacular, y todos estábamos muy orgullosos cuando se abrió el nuevo aeropuerto: prácticamente todo funcionó muy bien, hasta los sistemas de gestión de los equipajes, cosa que como ustedes saben no siempre funciona bien en un primer momento (como se pudo ver en la Terminal 5 de Londres–Heathrow).

El próximo paso fue la definición de nuestro Aeropuerto como un ‘aeropuerto feliz’; e implantamos diversos elementos recreativos. Primero, se abrió un hotel –el Kempinski Hotel– con una arquitectura espectacular, como también lo es la del Centro de Conferencias del Aeropuerto. Aquí tenemos muchas actividades tanto en verano como en invierno. Tenemos patinaje de hielo en invierno; y en verano tenemos torneos deportivos, conciertos de rock, mercados, representaciones teatrales, etc. Usamos el Aeropuerto como una fuente de ingresos no aeronáuticos, que es un buen complemento para nuestros ingresos aeronáuticos, los | 77 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

derivados de las actividades de las compañías aéreas.

Un momento muy importante fue cuando en el 2003 se abrió una nueva terminal, la Terminal 2. Esta Terminal es realmente un hito, porque desde entonces hemos podido separar los diferentes segmentos de tráfico. La Terminal 2 es una cooperación conjunta con Lufthansa. Hicimos una cosa que ningún aeropuerto importante había hecho aún en Europa, tal como unir fuerzas con una compañía aérea e invertir en un aeropuerto. Así, esta Terminal pertenece en un 60% al Aeropuerto de Munich y en un 40% a Lufthansa. La Terminal se ha dedicado a ser hub de Lufthansa y de los miembros de la Star Alliance. Ahora operan desde la Terminal 2 unas 15 compañías aéreas, como South African Airlines, United Airlines, Qatar Airlines, y también Spanair, que quieren este hub. El tiempo de conexión en la terminal es de 30 minutos, un tiempo de conexión mínimo, no sólo para los pasajeros, sino también para el equipaje y tenemos suficiente buena trayectoria en este aspecto; aún no han perdido la conexión demasiados equipajes ni demasiados pasajeros.

Lógicamente, esto lo ‘vendemos’ a las compañías aéreas. Y ha sido tan grande el éxito que ya estamos pensando en un edificio satélite, similar al nuevo edificio en forma de T en Barcelona.

Por el momento hemos empezado el proceso para construir en los seis próximos meses el satélite y augmentar la capacidad en 15 o 16 millones de pasajeros. La nueva Terminal 2 tiene una capacidad de 25 millones de pasajeros, acoge el tráfico de conexión de la Star Alliance y, por otro lado, la Terminal más antigua del Aeropuerto, la 1, acoge todo el tráfico de alianzas diferentes a Star Alliance, el tráfico local, el tráfico de ocio, etc. Por lo tanto, tenemos mercados separados, lo que nos permite fijar algunas diferencias de precios entre ellos.

Miremos ahora a nuestra compañía. Nuestro Aeropuerto es de propiedad pública. El Estado Libre de Baviera tiene el 51%, el 26% pertenece a la República Federal de Alemania, y el 23% a la ciudad de Munich. El Gobierno Federal y el Gobierno de la ciu| 78 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

dad de Munich han indicado que tienen interés en vender sus participaciones. En los próximos años, entre tres y cinco años, se finalizará este proceso de decisión. Podría ser, por lo tanto, que a partir de ese momento nos convirtamos en una empresa en el mercado de valores, o que hayamos sido objeto de una venta estratégica del 49% del capital. Aun así, en este momento, aún tenemos una base pública muy estable, y eso es bueno para nosotros por muchos motivos. Esto ha dado agilidad al desarrollo del Aeropuerto.

Hemos organizado el Aeropuerto como una empresa. Tenemos divisiones de negocios con gerentes que son responsables: aviación, gestión inmobiliaria, desarrollo, servicios de comercio minorista y servicio de tierra en la Terminal 2. Cada uno de estos negocios tiene un vicepresidente dirigiendo la unidad. Como en cualquier otra compañía hay objetivos financieros y planes de inversión propios que se tienen que presentar en el consejo de la compañía para su aprobación. Al servicio de las secciones de negocios hay las secciones de soporte, como las de ingeniería de comunicaciones, servicios corporativos, seguridad. Tenemos tanto un marco común de finanzas y supervisión de los recursos para todo el grupo, como de comunicación corporativa, de asuntos legales y de desarrollo corporativo. Estas sirven a todo el grupo empresarial, que es muy amplio.

De hecho, tenemos más de 7.000 empleados, muchos de ellos en compañías subsidiarias, como las que hacen servicios de tierra. También tenemos una tienda, una empresa de comida y bebidas. Munich es el único aeropuerto del mundo que tiene su propia cervecería. Necesitamos estas subsidiarias porque operamos en áreas de precios muy diferentes y si tuviéramos que hacer todos los servicios dentro de un marco de contratos de servicio público nos saldría extremadamente caro. Por lo tanto, cada subsidiaria tiene sus propios regimenes contractuales laborales, lo que les permite operar en sus respectivas áreas.

La mayor parte de estas subsidiarias son propiedad nuestra | 79 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

al 100%, aunque tenemos algunas empresas conjuntas con otros socios, como la Terminal 2 –como he explicado antes. Tenemos también una clínica conjunta con una compañía médica, por ejemplo. Por lo tanto, no nos limitamos a mirar el aeropuerto y su capacidad de desarrollo de capital. También estamos muy implicados en las operaciones del aeropuerto. Y una de las claves de nuestro éxito es el hecho que supervisamos bastante nuestras actividades comerciales.

Algunos datos sobre nuestras finanzas

El año 2007 tuvimos unos ingresos de 1.000 millones de euros, exactamente 999,6 millones de euros. Hemos tenido beneficios, aunque muchos de nuestros activos son nuevos y –como es sabido– cuando se tiene una primera inversión en un aeropuerto tan grande, que costó más de cuatro mil millones € en su inicio, cuesta llegar a los beneficios. Ahora tenemos un ingreso neto positivo y tenemos que financiar todos nuestros desarrollos con este ingreso, mediante nuestro flujo de caja, o por otros medios, como por ejemplo acuerdos de finanzas en el mercado de capitales.

Nuestros propietarios aún tienen una proporción pequeña de un crédito, que no sirve intereses, pero que es de carácter residual. Cualquiera de los próximos desarrollos debe ser financiado completamente por la compañía. Por lo tanto, no se aplican dineros públicos a la compañía, aunque la propiedad es totalmente pública.

Esta es la estructura del capital. No sé si ustedes llegarían a invertir en esta compañía, pues el endeudamiento vivo es importante. Claro que el hecho de tener propietarios públicos nos proporciona una calificación crediticia muy buena. En las circunstancias presentes, quizás tendremos algunas dificultades para obtener más dinero, pero en general, tenemos una estructura financiera muy sólida. ¿Dónde estamos en Alemania? Alemania es un país de des| 80 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

centralización reciente. Tenemos 16 estados, y cada estado quiere un gran aeropuerto. Después de la reunificación del Este y el Oeste se quedaron sin función muchas bases militares, por lo que tenemos docenas de pistas desperdigadas, no siempre en muy buen estado, y que han dado lugar a varios planes de conversión. Tenemos bases americanas grandes y, después de la reunificación, los EEUU redujeron sus efectivos militares a un tercio, dejaron muchas bases, lo que provocó un impacto económico a nivel local. Ahora, los políticos locales tienen que pensar en nuevos desarrollos. En fin, tenemos bastantes aeropuertos pequeños con pistas largas abiertas las 24 horas, y eso es un activo bueno. Tenemos diecinueve aeropuertos que operan internacionalmente, pero más del 50% del tráfico en Alemania se hace a través de Frankfurt y Munich. Dusseldorf es el tercero, y Berlín–Tegel es cuarto. Precisamente en Berlín hay el único gran nuevo proyecto de reestructuración aeroportuaria. Allí abrirán un nuevo aeropuerto, probablemente en 2012 o 2013. Berlín tiene tres aeropuertos ahora mismo, y estos tres se fusionarán en uno solo. Dos de los aeropuertos tendrán que cerrar, pues el modelo de negocio en Berlín sólo funcionará financieramente si se cierran dos aeropuertos. Esta es la decisión formal en estos momentos, pero ya veremos en el 2010 si eso es realmente lo que sucede.

Como he dicho, Alemania es un país descentralizado y eso tiene consecuencias en nuestro marco legislativo. La aprobación para construir un aeropuerto, o para ensancharlo, debe ser dada por el Gobierno Estatal, no por el Gobierno Federal. Así pues, cuando Munich quiera crecer, quiera construir una nueva pista, o una nueva terminal, la aprobación debe ser dada por el Gobierno Estatal de Baviera, localizado en Munich. Pero el proceso de aprobación tiene que pasar por distintas fases, fases legislativas con largas audiencias públicas. Más tarde volveré a este punto, pues estamos en mitad del proceso de petición para la construcción de una nueva pista. | 81 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

Las decisiones a nivel estatal en Alemania no siempre encajan bien en lo que debería ser una política de aviación coordinada en Alemania. Por eso hemos puesto en marcha una iniciativa para lograr mejor coordinación. Muchos aeropuertos están demasiado cerca los uno de los otros y también cerca de nuevos proyectos, por lo que se canibalizaría la infraestructura existente. Por ello, necesitamos más coordinación. El Gobierno Federal decide sobre las reglas generales, especialmente aquellas reglas procedentes de la Comisión Europea que tienen implicación legislativa interna, al tener que transponer directivas de la UE en ley nacional: son las reglas sobre contaminación acústica, polución, protección del clima, comercio, etc.

El Estado puede, por su parte, influenciar el tipo de operación de sus aeropuertos. Baviera tiene dos grandes aeropuertos, Munich y Nuremberg. Ahora se añade un tercer aeropuerto a partir de un proyecto de transformación de una base militar, en el sur de Munich, y eso podría llegar a canibalizar nuestro tráfico. Pero este proyecto es tan pequeño que deberemos ayudarlo para que sobreviva antes de intentar morderlo.

Al final, siempre es un poco complicado, puesto que los aeropuertos pequeños normalmente necesitan apoyo financiero público. Sabemos que si un aeropuerto no es lo suficientemente grande, siempre tendrá números rojos. Así que o se sigue una política de cooperación público–privada también en la propiedad del aeropuerto para evitar tener que usar dinero público, o se tiene que evitar el proyecto. En Alemania, los aeropuertos tienen diferentes modelos de propiedad. Tenemos unos cuantos aeropuertos con cooperación público–privada. Frankfurt es el ejemplo más notorio, puesto que es una compañía que cotiza en Bolsa, donde se negocia una participación minoritaria, del 30%. Como es lógico, estos modelos operan como el resto de compañías que cotizan en Bolsa, pues están sometidos a la disciplina del mercado de valores. Hamburgo y Dusseldorf, por ejemplo, tienen también alianzas público–privadas, con mayoría | 82 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

de capital público, y una minoría en manos de inversores privados estratégicos, como por ejemplo Hotchief (participada por la constructora española ACS). Hotchief tiene participaciones en Dusseldorf y Hamburgo. Por lo tanto, hay muchos tipos diferentes de estructuras y modelos, y aún más variedad: Frankfurt es propietario de una parte del Aeropuerto de Hannover y de partes de aeropuertos más pequeños. Este es un proceso muy dinámico en Alemania, y si algunos de los propietarios de Munich deciden vender sus participaciones, este será un evento importante en la política aeroportuaria alemana.

Así que Alemania, puede que a diferencia de España, tiene necesidad de una mayor coordinación en la política aérea y aeroportuaria. En esta línea existe la reciente Iniciativa para el Transporte Aéreo Alemán, firmada por los aeropuertos de Frankfurt y Munich, para el control del tráfico aéreo, y por Lufthansa, con el objetivo de impulsar la consecución de las necesidades de la industria en su conjunto. Los acontecimientos en Alemania implican que nosotros vemos nuestra industria como un sistema interconectado. Los aeropuertos no pueden trabajar y tener éxito sin las compañías aéreas. Y éstas no pueden tener éxito sin aeropuertos y sin el control de la navegación aérea. Lo mismo sucede entre aeropuertos y control de la navegación. Por ello, los socios de esta iniciativa se han dirigido al Ministerio Federal de Transporte para mejorar la coordinación, mejorar la percepción que se tiene de la aviación, de la necesidad de infraestructuras, de la necesidad de no cerrar aeropuertos, de pensar racionalmente en las horas de funcionamiento y tener en cuenta su impacto económico. De esta forma, el sector no verá distorsionado por un exceso de leyes que afectarían negativamente la actividad y el negocio.

Una de los últimos logros es el Plan Director para la Infraestructura Aeroportuaria, que define algunas reglas sobre cómo generar capacidad en Alemania, y cómo coordinar ante ello los niveles federal y estatal. | 83 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

En cuanto a Munich, nosotros tenemos ahora 34 millones de pasajeros. Si la aviación crece, el aeropuerto puede crecer también. Podemos crecer hasta 100 millones de pasajeros, dado nuestro potencial de expansión, que es muy grande. También es cierto que Munich siempre ha crecido por encima de la media de los aeropuertos alemanes, 7,2% como promedio entre 1992 y 2007. Ahora estamos cerca del límite de nuestra capacidad, pues hemos llegado a 450.000–460.000 movimientos, y con el sistema de dos pistas no podemos ir mucho más allá. Durante dos tercios del día estamos al completo de operaciones, con 90 movimientos por hora. Este es un argumento de gran importancia en la discusión sobre la expansión de la capacidad.

Respecto a la expansión, tenemos una idea bastante clara sobre dónde construir y dónde invertir, pues no es sólo una expansión en términos de aviación, sino también con respecto a una gran variedad de servicios que se prestan en los aeropuertos.

Pero por el momento el principal proyecto es la tercera pista; queremos que ésta sea paralela a las dos que ya tenemos, y por lo tanto, que se pueda operar en ella independientemente, pues esto es lo que aumentaría más la capacidad. De esta forma, un controlador del tráfico aéreo que sea responsable de la pista norte no tendría que preocuparse de las operaciones en el resto de pistas. En cuanto al espacio aéreo, estaríamos ante un ámbito de gran complejidad y sofisticación.

Este es el proyecto que hemos presentado y en noviembre de 2008, después de las elecciones, tendremos el proceso público de aprobación, y las audiencias públicas para la tercera pista.

Es fácil preveer muchas protestas en torno al aeropuerto, pero sólo por parte de aquellos que se ven afectados y están situados a 20 kilómetros del aeropuerto. Hay mucha, mucha gente que da apoyo al proyecto, y el gobierno estatal también le da el suyo, por el momento. Veremos que pasa el próximo mes, después de las elecciones.

Otro desarrollo que para nosotros es muy importante es el | 84 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

de la nueva terminal T, el nuevo satélite. Tenemos previsto empezar este proyecto en los próximos 12 meses. Mientras tanto, tendremos que aliviar los cuellos de botella en los que nos encontramos. En síntesis, además de la propia expansión cuantitativa derivada de la nueva pista, queremos conseguir estándares de calidad alta para tráfico de larga distancia, así como para el tráfico europeo de conexiones. Esperamos tener la aprobación hacia finales de 2010, y entonces probablemente habrá algún tipo de acción legal contra la decisión, y cuando acabe el proceso legal podremos empezar la nueva pista. Por lo tanto, un fecha realista para tenerla operativa podría ser la de 2017. Es el dato que nosotros sostenemos oficialmente, pero será un reto importante lograrlo.

Para este proyecto hemos establecido un Consejo Regional de Asesores, pues sabemos que es una propuesta muy controvertida, y hay gente que luchará con fuerza contra el proyecto. Algo que el Consejo debe abordar prioritariamente son los intereses de nuestros vecinos. No se trata de un proceso de mediación. Es sólo un Consejo Asesor que trata de detectar los problemas más importantes, evaluarlos y hallar soluciones que tengan en cuenta el interés de nuestros vecinos.

El Consejo incorpora representantes de las municipalidades de alrededor del Aeropuerto, autoridades públicas, representantes de sectores empresariales, así como de los sindicatos. También tenemos en el Consejo grupos de acción ciudadana, y, lógicamente, expertos del sector aéreo, además de los propietarios de la compañía.

Uno de los resultados intermedios, por ahora, es que nosotros hemos aceptado, como operador del Aeropuerto, dar 100 millones de euros para proyectos en aquellas áreas que se verán más afectadas por la expansión. Ahora el Consejo asesor tendrá que decidir cómo usar estos recursos. Es un proceso muy complejo, porque hay muchos intereses que se han de aunar, y no es fácil decidir qué se debe hacer primero, dónde gastar dinero. | 85 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

Por el momento, los proyectos más firmes para recibir asignaciones monetarias son la mejora de carreteras y la construcción de escuelas para niños pequeños, puesto que el Aeropuerto es un gran empleador de trabajadores; también podría ser la ayuda a la relocalización de gente. Pero sobretodo en infraestructuras, carretera y ferrocarril. En última instancia, en qué debe invertirse el dinero es decisión del Consejo Asesor. Ahora mismo estamos en la mitad del proceso de discusión. Y en el 2009, proporcionaremos ya 10 millones de euros (de los 100 totales) para sacar adelante proyectos.

El Consejo Asesor Regional ha sido muy criticado por los medios de comunicación. De hecho, hace dos o tres años muchos pensaban que el Consejo no sobreviviría a las protestas, que una parte significativa de la población convencería a los representantes del Consejo Asesor para renunciar a su participación en el mismo. Sin embargo, el Consejo está muy vivo, puesto que se guía por una visión muy pragmática sobre la expansión del Aeropuerto. Muchos políticos que luchan públicamente contra la expansión del Aeropuerto saben que la tercera pista se acabará haciendo, por lo tanto también miran como sacar provecho del proceso. Por este motivo, al final, se acaban quedando en el Consejo. Y por este motivo tenemos debates intensos, muy críticos, pero el proceso se desarrolla de forma cooperativa y deliberativa, algo fundamental para nosotros.

Este es el Plan Director del Aeropuerto. A largo plazo, puede acabar desarrollando una auténtica ciudad aeroportuaria, que sería como una división del Aeropuerto. Podemos pensar sobre los distintos aspectos implicados, como por ejemplo en la cuestión de la vivienda en el Aeropuerto. De hecho, tenemos de todo: varias iglesias, una clínica, una escuela, edificios de oficinas, un hotel, nuestra propia cervecería, muchos lugares para comer, un parque, muchas áreas donde uno se puede relajar y disfrutar.

Tenemos industria, tenemos transporte!

Al fin, la idea de tener una ciudad aeroportuaria, con todas las | 86 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

funciones que desarrolla una ciudad, con vida urbana, la podemos hacer realidad. Y es importante para nosotros cuando miramos nuestro Aeropuerto desde el punto de vista financiero, que desarrollemos estas áreas tan intensamente como las propiamente aeronáuticas, las compañías aéreas, etc. Así, lo que denominamos actividades no aeronáuticas serán tan importantes para la financiación del aeropuerto como las actividades de aviación.

Lo que quiero decir es que cuando se viaja por 29 euros y se puede ir a muchos lugares, no hay demasiado margen para que aeropuertos y compañías aéreas ganen dinero. Ni con 29 ni con 39 euros. Por ello, la fracción de los ingresos aeronáuticos se ha reducido. Y cuando se mira nuestro ingreso de monopolio, de las tasas de aterrizaje, que son las únicas en que tenemos monopolio, sólo representan el 30% de nuestros ingresos. Así que el 70% de los ingresos de la compañía que gestiona el aeropuerto se generan de actividades de mercado en el aeropuerto, entorno al aeropuerto, dando oportunidades de negocio a otras compañías, y conectando el mercado de nuestro entorno y el mundo. Nuestro mercado es una puerta de acceso a Europa, desde donde se puede llegar a cualquier región europea, en un margen de dos o tres horas desde Munich. Nos gusta decir que si un pasajero quiere viajar desde Tirana a Manchester, Barcelona, o Pisa, lo puede hacer en un día. Pero, al mismo tiempo, tratamos de mantener nuestro carácter de aeropuerto humano, bueno y confortable.

Quería ahora hacer referencia a las cuestiones que han sido planteadas sobre qué hacer en Barcelona. No conozco todos los detalles de la política aérea en España, pero por supuesto conozco que el marco general es el de AENA, y también tengo una idea de qué debería hacerse, en general. Se ha hecho una gran inversión en Barcelona, de la que muchos aeropuertos no disponen. Por lo tanto, Barcelona, con su sistema de pistas, será muy competitiva. Lo que lo hace diferente de Munich es que en un aspecto muy importante no se puede comparar la situación entre Madrid y Barcelona con la situación entre Frankfurt y Mu| 87 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

nich: Madrid es capital política, mientras que Frankfurt no lo es; Frankfurt es sólo el hub mayor en Alemania. Finalmente, por supuesto, Barcelona necesita el apoyo de la principal compañía aérea española, que es Iberia, o si no es así, de otras compañías.

Lo que quiero decir es que Barcelona necesita un plan estratégico para su aeropuerto.

Nosotros también tenemos la discusión en torno a Berlín, que quiere convertirse en un hub. ¿Puede convertirse en un hub sin Lufthansa? ¿O necesita convertirse en un hub con otra alianza diferente? El punto central aquí es que se podrían ligar actividades y prioridades con otras alianzas diferentes (diferentes de Star Alliance en Berlín y diferentes de OneWorld en Barcelona) para conseguir otro perfil de aeropuerto. Esta es una ambición que necesitaría tiempo para consolidarse, pero lo que está claro en el caso de Barcelona es que se tiene la capacidad para hacerlo.

Que esta capacidad puede ser usada, y que la capacidad aporta muchos retornos. Respuestas más concretas deberán esperar a que se esclarezca el panorama de las operaciones corporativas que implican a Iberia, así como saber qué compañías aéreas españolas sobrevivirán, y qué mercados serán sostenibles. Asimismo, Barcelona tiene mucha competencia low cost de Girona y Reus, por lo tanto también hay una cuestión relativa al perfil del aeropuerto. En cualquier caso, pienso que las perspectivas son buenas, porque al final, el argumento de la capacidad es muy potente a largo plazo, y es un argumento muy importante para Barcelona.

Finalmente, me han pedido que me ponga en una posición hipotética en la que sería el gestor del Aeropuerto de Barcelona, y explique cuáles serían mis prioridades en este caso. La primera es que yo iría al Gobierno Central y le pediría una política aeroportuaria. No sé con detalle hasta dónde se han llevado las discusiones sobre la descentralización de la política aeroportuaria en España. Probablemente no muy lejos.

Dicho esto, y suponiendo que Barcelona tuviera una gestión autónoma del aeropuerto, lo que yo intentaría por encima de | 88 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

todo es atraer a compañías aéreas para que tuvieran interés en alcanzar el estatus de línea con base en Barcelona. Hay ejemplos en el centro de Europa que muestran como algunos aeropuertos –que han pasado por situaciones complejas– se especializan en algunos mercados, por lo que cuentan con algunas compañías aéreas pequeñas. Son los casos de Zurich y Bruselas, y también tenemos un buen ejemplo en Viena. Podemos plantearnos, por lo tanto, si sería posible que hubiera una compañía muy buena que usase el aeropuerto de Barcelona como base. ¿Por qué no? Esto es posible. Nadie había pensado que Air Berlín crecería tanto como lo ha hecho alcanzando un papel fundamental en Dusseldorf. Y lo mismo pasó en Berlín. De hecho, Berlín está en la misma situación que Barcelona: no hay una compañía aérea convencional asentada en el Aeropuerto. Lufthansa no está interesada en la actualidad. Berlín es servido vía Munich y vía Frankfurt. Sin embargo, como es lógico ellos tienen un plan; analizan su papel geopolítico y trabajan con diferentes escenarios, incluso un escenario de hub protagonizado por Lufthansa.

En última instancia, tendréis tres escenarios en Barcelona que se podrían desarrollar. No puedo saber con precisión cuándo se producirá el salto aquí. Las bases de Barcelona son buenas. Son mucho mejores que en otros aeropuertos; es una región en crecimiento, rica, con el atractivo climático, es una región de futuro porque tiene muchas cosas que otras regiones no tienen. Por ello, no veo por qué no debe ser posible desarrollar un plan estratégico para Barcelona. Quizás no se pueda contar con Iberia, pero hay muchas otras compañías. Y no podemos saber si, en diez años, sólo habrá tres grandes conglomerados europeos, que buscarán localizaciones estratégicas. No sabemos dónde estará Iberia en el futuro. No sabemos si Bruselas Airlines o Austrian Airlines sobrevivirán.... Pero en unos cinco años lo veremos todo mucho más claro, probablemente habrá tres o cuatro grandes conglomerados y puede ser que Barcelona sea un hub de alguno de estos grandes conglomerados. ¿Por qué no? | 89 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

LECCIONES DE ANÁLISIS COMPARADO

E

l proceso de reforma desarrollado en Francia, del que Toulouse ofrece un buen ejemplo, y el caso del Aeropuerto de Munich, de referencia en el sistema alemán, nos proporcionan lecciones útiles sobre qué necesitan los aeropuertos para aprovechar al máximo sus posibilidades y hacer la máxima aportación posible al crecimiento económico y el desarrollo territorial en los territorios a los que dan servicios.

En un marco en el que hay un acuerdo general para considerar que los aeropuertos son infraestructuras de impacto territorial regional, y que no tiene sentido funcional pensar en términos de aeropuertos ‘de bandera’.

Por ello, el principal dilema que se plantea es el de decidir entre mantener una gestión integrada o reformar el sistema hacia una gestión individualizada o autónoma de cada uno de los aeropuertos que la componen en la actualidad. La lección internacional es clara: conviene que los aeropuertos se gestionen de forma individual.

Esto debe traducirse en una serie de condiciones, que son las que se aplican a aeropuertos como los de Toulouse y Munich, y en sistemas como el francés y el alemán.

| 90 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

En primer lugar, es necesario separar la gestión de los aeropuertos del control de la navegación aérea, que debería seguir teniendo la administración central como nivel de referencia, al menos por el momento. A largo plazo, será inevitable una mayor centralización del control del tráfico a nivel europeo, pues la actual fragmentación del control en Europa, excesiva, hace que –en comparación con los EEUU y teniendo en cuenta ya las diferencias en dimensiones de espacio y de mercado aéreo–, la congestión del tráfico en Europa sea tres veces superior a la que debería ser. Hay que mencionar que la separación entre control aéreo y gestión de los aeropuertos es el único avance real sustantivo que se derivará de la reforma que ha anunciado el Gobierno Central de España, si la reforma se desarrolla como ha sido anunciada.

En cuanto a la titularidad de los aeropuertos, la propiedad del suelo y de las instalaciones, ésta puede continuar bajo la administración central, en un marco en que los contratos o concesiones de gestión sean suficientemente largos en el tiempo para que el mantenimiento de la titularidad estatal no distorsione la autonomía de la gestión. De forma natural, en muchos países el gobierno central va transfiriendo su propiedad a los entes territoriales, y no sería malo que esto pasara también en España.

Pero, en cualquier caso, es verdad que la cuestión concreta sobre quién es el propietario del suelo y las instalaciones no es crucial para la organización de un modelo de gestión individual de los aeropuertos. El caso de Tolosa lo muestra con claridad.

Las decisiones sobre la forma concreta de abordar la gestión de cada uno de los aeropuertos se podría trasladar a consorcios compuestos por los diferentes niveles de gobierno, y podrían incorporar organismos sin ánimo de lucro como las cámaras de comercio. En principio, sería deseable que las administraciones locales tuviesen una presencia preeminente en estos consorcios, aunque la realidad española obliga a tomar en consideración también a las administraciones regionales. | 91 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

Sin embargo, no tendría mucho sentido técnico ni funcional que la administración central tuviera presencia en estos órganos, especialmente si esta presencia tiene vocación de prevalencia. De hecho, existirían ya otros elementos de la reforma que preservarían la capacidad de actuación y de supervisión del gobierno central: control de la navegación aérea, mantenimiento de la titularidad de las instalaciones, ejercicio de las potestades regulatorias que se consideren oportunas, y gestión de los fondos de subsidio para los aeropuertos designados para recibirlos entre otros, cuestión a la que volvemos más adelante.

Los consorcios responsables de la gestión podrían establecer contratos con empresas gestoras que podrían ser públicas, mixtas o privadas (en función de la voluntad de los consorcios, y también –en la práctica– de la disponibilidad de empresas privadas respecto a cada aeropuerto). Aunque los marcos legislativo, institucional y regulatorio deberían ser similares para cada uno de los aeropuertos, las características específicas de las empresas gestoras no necesitan ser idénticas en todos y cada uno de los casos. Sería recomendable establecer un amplio grado de discrecionalidad en este sentido a favor de los consorcios responsables de la gestión. En Francia, aeropuertos como Toulouse han decidido crear sociedades públicas para gestionar el aeropuerto, mientras que otros aeropuertos franceses han optado por delegar la gestión a empresas privadas. En el caso de Alemania, el Aeropuerto de Munich se gestiona a través de una sociedad íntegramente pública, mientras que el de Frankfurt es gestionado por una sociedad mixta, en la que el capital privado tiene una participación muy relevante, del 48%.

La empresa gestora del aeropuerto debería tener asignadas una serie de funciones que –como hemos visto– Toulouse y Munich aplican con toda naturalidad: • ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS. Los precios que los aeropuertos cobran a las compañías aéreas para operar en sus instalaciones pueden estar limitados por la regulación que se | 92 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

imponga desde la administración central. Además, también pueden estar limitados por las orientaciones definidas por el consorcio del que dependería la gestión del aeropuerto. Es bueno tener en cuenta, sin embargo, que la experiencia internacional reciente sugiere que la regulación de tarifas no necesita ser excesivamente restrictiva, incluso en los casos en que las empresas gestoras sean totalmente privadas (i.e.

Australia y Gran Bretaña). La regulación preventiva puede ser moderada dada la interacción entre representantes de los intereses locales / regionales y empresas privadas. Además, la complementariedad de los ingresos aeronáuticos con los no aeronáuticos conlleva que el gestor del aeropuerto pueda tener interés en fijar precios bajos para atraer el mayor número posible de viajeros. En cualquier caso, puede ser necesaria la imposición de restricciones en el establecimiento de precios del gestor del aeropuerto en caso de que sea muy claro que éste tiene capacidad de abusar de su posición monopolística hacia las compañías aéreas y viajeros que quieran utilizar la infraestructura que gestionan.

• DECISIONES SOBRE INVERSIÓN. Estas deberían estar sometidas a la decisión de las empresas gestoras de los aeropuertos.

En términos dinámicos, debería tenerse en cuenta que cuando se acerque el final del contrato de gestión o de concesión, las inversiones deberían ser acordadas con la administración / organismo responsable de la renovación de la concesión o contrato, para evitar ineficiencias. En última instancia, en la medida en que existan aeropuertos designados para recibir subvenciones que permitan su operación (similares a lo que serían Obligaciones de Servicio Público), las inversiones en estos deberían ser consensuadas entre sus empresas gestoras / consorcios responsables y los responsables de la administración que gestiona los fondos disponibles por subvención.

• DECISIONES EN MATERIA DE ASIGNACIÓN de slots. La asig| 93 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

nación de slots está condicionada por la normativa de la Comisión Europea que establece que las compañías aéreas que han dispuesto anteriormente del derecho de usar el sistema de pistas de aterrizaje y despegue en el correspondiente intervalo de treinta minutos pueden seguir usándolo siempre que no hayan dejado de hacerlo en un período concreto. Ahora bien, el margen de discrecionalidad es más ancho en caso de que el aeropuerto disponga de nueva capacidad disponible y por lo tanto nuevos slots para asignar. En este caso, la empresa gestora debería hacerse cargo de una decisión que es crucial para el desarrollo del aeropuerto.

• POLÍTICA COMERCIAL; actividades de promoción de los servicios ofrecidos por el aeropuerto, en particular, las relaciones con las compañías aéreas a nivel de aeropuerto. Diferentes compañías adoptan distintos objetivos para cada aeropuerto.

Es necesario que cada aeropuerto pueda tener una política comercial propia, y que esta política comercial responda a los objetivos e intereses del territorio en el que el aeropuerto está localizado. Este es un punto básico e ineludible en la reforma.

Finalmente, los procesos de reforma en la gestión de los aeropuertos suelen ir acompañados de cambios en la regulación encaminados a establecer los criterios adecuados, tanto para la fijación de precios como para las decisiones de inversión. Como se ha mencionado anteriormente de forma muy resumida, la potestad regulatoria debería ser retenida a nivel de jurisdicción central, y debería ser ejercida preferiblemente por una agencia reguladora de carácter independiente.

Esta misma agencia podría ser responsable de la gestión de los fondos requeridos para financiar las Obligaciones de Servicio Público (OSP) instituidas respecto a aquellos aeropuertos que se designen para cumplir esta función de OSP, aunque su operación | 94 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

no resulte autosuficiente desde el punto de vista financiero.

En este punto, se puede señalar que uno de los principales argumentos que se esgrimen contra el cambio hacia un modelo de gestión individualizada se refiere al carácter solidario del sistema de caja única y gestión centralizada, necesario –se dice– para sostener financieramente a los aeropuertos que no pueden generar suficiente tráfico para ser rentables. Esto no es cierto, como es ampliamente conocido por los analistas de la gestión y financiación de los aeropuertos, y como ha dejado muy claro la intervención de Claude Terrazzoni, cuando indicaba que en Francia “pagamos una tasa que va a una caja común, y las autoridades estatales redistribuyen desde esta caja. Sin embargo, no tienen necesidad de gestionar los aeropuertos para obtener una tasa destinada a la redistribución. Basta con pedir que se pague la tasa, que los aeropuertos grandes pagan para compensar a los pequeños. Pero, por lo que respeta a España, AENA ha dicho ‘yo tengo que gestionar los aeropuertos para hacer esto’”.

En el caso de España, por el contrario, algunos estudios han mostrado que los subsidios cruzados no están siguiendo esta lógica, ni tampoco se basan en un principio de cohesión territorial (i.e. Germà Bel i Xavier Fageda, “Preventing competition because of ‘solidarity’: Rhetoric and reality of airport investment in Spain”, Applied Economics, 2009). Por otra parte, es muy probable que la individualización de la gestión tenga como consecuencia, como sucedió en Australia, de mejorar la eficiencia en los aeropuerto de menor tráfico, lo que reduciría la dimensión de los subsidios requeridos. En cualquier caso, la gestión individualizada favorecería la transparencia en la financiación de las actividades corrientes y de las inversiones de capital, en la medida en que se reduciría la magnitud y opacidad del sistema actual de subsidios cruzados.

Por lo que respecta a la disposición de fondos para sufragar los déficits en los aeropuertos designados OSP, sería preferible que estos tuvieran un origen presupuestario. Sin embargo, po| 95 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

dría ser más viable y operativo que, como sucede en Canadá, se establezca un fondo nutrido de aportaciones de los aeropuertos que tienen rentabilidad financiera. Así pues, si se escogiera mantener un sistema de subsidios cruzados para sostener los aeropuertos deficitarios, el sistema individualizado garantizaría mucho mejor que el subsidio se dirigiera efectivamente desde los grandes aeropuertos que exhiben más rentabilidad hacia los aeropuertos pequeños que son realmente deficitarios por su estructura de costos y demanda.

De hecho, esta es la solución más comúnmente utilizada para este problema. Es importante destacar que se suele resolver el problema de los aeropuertos deficitarios mediante la concesión de ayudas y subsidios explícitos –directos o cruzados–, en la mayoría de países de la OCDE con un sistema aeroportuario complejo. El análisis comparado señala que, en la práctica, hay diferentes alternativas eficaces para garantizar la viabilidad de los aeropuertos no rentables sin que ello menoscabe la posibilidad de que los aeropuertos compitan entre sí para satisfacer sus objetivos de tráfico y de atención a los intereses económicos del territorio donde se ubican.

Para terminar estos comentarios, procede hacer una valoración, aunque sea preliminar, de los planes avanzados desde el Gobierno Central en cuanto a la reforma del modelo de gestión de los aeropuertos. ¿En qué medida lo que hemos conocido hasta ahora adecuado para las buenas prácticas que hemos conocido y analizado en el transcurso de este ciclo?

En primer lugar, hay que valorar como positiva la separación entre el control de la navegación aérea y la gestión de los aeropuertos. Esta reforma se puede considerar adecuada para mejorar la gestión aeroportuaria en España y para adaptarse a la práctica habitual en muchos otros países de referencia.

Sin embargo, el resto de los elementos conocidos hasta ahora no son consistentes con una reforma que tienda a la individualización de la gestión. Por un lado, la insistencia en el modelo | 96 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

de gestión ‘en red’ indica la voluntad de mantener centralizadas e integradas las decisiones referidas a elementos cruciales como son las tarifas, las inversiones, y la política comercial (y particularmente la relación con las compañías aéreas). Por otra parte, la privatización parcial de AENA configurará un obstáculo adicional a una futura reforma que quiera profundizar en la individualización de la gestión, en la medida en que se configuran derechos de propiedad privados sobre elementos de monopolio centralizado. Y, a más largo plazo, facilitará la posibilidad de que el actual monopolio de gestión de los aeropuertos españoles acabe siendo un monopolio totalmente privado. Ciertamente este sería el peor de los escenarios para los usuarios de los aeropuertos, tanto pasajeros como compañías aéreas.

Un último elemento a tener en cuenta es la posible evolución futura de la normativa de la Unión Europea en gestión de aeropuertos. En particular, la Comisión Europea ha puesto en marcha esfuerzos para impulsar una política tarifaria que impida las distorsiones de la competencia. Esto implicaría que las tarifas de cada aeropuerto reconocieran los costes de funcionamiento del mismo, limitando y haciendo transparentes las prácticas de ayuda a los aeropuertos no rentables.

Sin embargo, el avance de la normativa europea es lento, y es difícil que pueda actuar como un dinamizador –al menos a corto y medio plazo– de la reforma del modelo de gestión en España. Otra cosa podría pasar si las instituciones españolas de defensa de la competencia siguieran el camino que han emprendido las autoridades británicas, y que ha llevado la obligación de desinversión impuesta a BAA. Hoy por hoy, esta no aparece en la agenda de la política de defensa de la competencia en España, aunque podría llegar a serlo en el futuro. Aixumara. *

| 97 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

| 98 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA

01/09

GOOD PRACTICES ON AIRPORTS MANAGEMENT IN EUROPA

12/09

GERMÀ BEL & XAVIER FAGEDA | 99 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

INTRODUCTION THE FRAMEWORK FOR DEBATE

T

he main aim of the good airport practice organized by the Catalunya– Europa Foundation is to know with detail different experiences of airports management in countries and cities that, due to different reasons, can be interesting references for both Barcelona and Catalonia, and also for Spain. In the context of discussions and debates about the reform of the airport management model, these experiences might introduce useful and applicable perspectives, in a way, into the changes to be introduced in Spain.

In this way, the first of selected experiences is that of the French model, and in particular, the case of the Toulouse airport. The case of France is interesting since it represents an air transport market, which in spite of being smaller to the Spanish one, is the fourth in size in the European Union, behind the United Kingdom (UK), Spain and Germany. It is well known that France is the paradigm of a centralized country, in the European Union, as well as within the global context of developed countries. However this country does not fit so well in the centralized model when it comes to airports management. Given

| 100 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

this decentralized model (specially if we compare it with the Spanish model) the case of Toulouse is particularly interesting, since it is a regional airport of a medium–size, with a similar volume of traffic than Girona, and not so far away from the volume of traffic that the airport of Reus could achieve in the future. Moreover, Toulouse is geographically located in an area of France with special links with Catalonia, as well as with the set of regions that integrate the Mediterranean Euro region.

The second selected practice belongs to the Germany model, and in particular, the case of Munich. The case of Germany is extremely interesting since it is an air transport market practically equal in size than the Spanish one, and only behind the UK in Europe. Germany represents the paradigm of a federal country model in the European Union. It is a good example regarding the territorial management of airports. And given this model, the case of Munich is of particular interest, since it is an airport similar in traffic –in aggregate figures– than the El Prat airport, in spite of the relevance of Munich regarding its supply of long haul flights. Likewise, the role of Munich and Bavaria in Germany has similarities with the position of Barcelona and Catalonia in Spain. In this sense, both from the point of view of the airport as well as from that of the metropolitan area, Munich might be a good reference for Barcelona.

It is already well–known the main difference between the Spanish airports and those of the rest of developed countries with a similar air transport market in size: In the rest of the comparable world management of airports is individual. It means that the manager of every airport is able to set the aim of this infrastructure, which is of key importance for the territory in which it is located. In the same sense, the manager of the airport is able to define the aims that the management must follow in order to achieve this final purpose. In the case of Spain, instead, the existing management model, centralized and integrated, involves that a single central manager defines the role of every | 101 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

airport in the system and sets the aims that the management tasks must follow.

If this point is analyzed taking as a reference the main airports in the European Union we will find a variety of cases regarding the particular forms of management, but –with the exception of the Spanish case– all are in the general framework of a model of individual airports management.

The dilemma between integrated and individual management has been clearly solved for the individual management in the surrounding countries. The cases of Germany, Italy and France are clear in this sense, since their airports are systematically managed in an individual way, and as a local group in the case of big metropolitan areas like Paris (Charles de Gaulle, Orly, and Le Bourget, with the central government controlling their management) on the one hand, and Rome (Fiumicino and Ciampino), and Milan (Malpensa and Linate) on the other hand.

In these later cases, the reference is the local administration.

Also, territorial administrations are those of reference in airport management in the case of Frankfurt and Munich in Germany, with a relevant private share in the case of Frankfurt.

The features of the BAA group in the UK, in which a very high share of traffic is concentrated, have been used sometimes to highlight this group –nowadays owned by Ferrovial– as an example of integrated management, since it manages the airports of London–Heathrow, London–Gatwick, London–Stansted, and Southampton in England, and also those of Glasgow, Edinburgh and Aberdeen in Scotland. However, other important airports in the UK are managed by other private firms (like TBI in London–Luton, or Belfast), or local authorities (like Manchester). On the other hand, price setting at those airports of BAA should be done in an individual way, while there was a requirement of keeping financial accounts separately.

Moreover, and this is of particular significance, in August 2008 the British Competition Authority requested BAA to sell | 102 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

two of its three airports in London, and one of the two biggest in Scotland (Glasgow or Edinburgh). As a consequence, the BAA has put already on sale the airport of London–Gatwick. The recent focus promoted by the British Competition Authority makes even clearer the individual features of airport management in the case of the UK. The other big European airport is located in the Netherlands, Amsterdam–Schiphol, which is managed by Schiphol group.

This group is managing other airports in the Netherlands as well, but there are still other airports managed independently.

In any case, it must be noted that this is an air transport market lower in size than those of the rest considered countries, and here Amsterdam concentrates almost all the traffic.

Finally, it is worth noting that the individual management model is the usual one in other developed and big size markets, like US, Canada and Australia (detailed and very extensive information about the management models in developed countries can be found in Germà Bel & Xavier Fageda, Aeroports i Poder.

Barcelona: Edicions 62, 2007).

Given this context, the situation in Spain is very different.

The two big Spanish airports, Madrid–Barajas and Barcelona–El Prat, are managed by AENA. This entity, owned by the central government is also managing the rest of the Spanish commercial airports, among them being some with traffic volumes between 10 and 25 million of passengers (Palma de Mallorca, Malaga, Alicante, some in the Canary Islands, and others which are among the 50 main airports in Europe according their traffic volume).

In a European framework in which the individual management model is generally used, there is not, however, a systematic and generalized answer to the particular forms used for the airports management: • In the public–private field we can find a number of solutions, from the pure public one to the pure private, considering a range of management firms with mixed features. | 103 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

• In the field of central jurisdictions–local jurisdictions as a reference government level we can find more local governments, although relevant cases of regional presence in Germany can be found, and to a lesser extent (in markets similar to the Spanish one) the central government.

The ownership of physical assets and facilities is not a key question in the individual management systems. In countries like France, Italy and Canada (in the main 26 airports in the last case), assets are publicly owned by the central government, although there is a certain trend of giving up this ownership.

In other cases, like Germany and US, local governments (and in Germany also regional governments) are generally the owners of the assets. However, in the UK (mainly) and in Australia, private ownership of airports is very widespread.

The picture of European airports management systems is rich and diverse. The French and German models and the airports of Toulouse and Munich offer very interesting examples.

These experiences are explained in detail below.

First, the case of France/Toulouse is presented by Claude Terrazzoni (President of the French Airports Union) and

by Jean–Michael Vernhes (President of the Toulouse Airport). The text has been arranged based on their lectures at the Conference that took place on April 10th 2008 during the series of good airport practices at the Catalunya–Europa Foundation.

Second, the case of Germany/Munich is presented by Michael Kerkloh (Director of the Munich Airport). The text has been arranged based on his speech at the Conference celebrated on October 6th during the same series of lectures.

| 104 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

THE FRENCH MODEL, AND THE CASE OF TOULOUSE AIRPORT Claude Terrazzoni (President of French Airports Union) Jean–Michael Vernhes (President of the Toulouse Airport).

Claude Terrazzoni

B

efore starting my presentation, it seems to be worthwhile to state that the experience that I am going to relate has not been either offered or given to us for free.

Discussion has been needed to achieve it. Discussion against many governments has been needed; and I say against, because always someone discusses against anyone. We had to convince. The support and help of our local Parliament members has been necessary.

Our position was based on a core idea, defended always clearly: an airport (like a port) is mainly a tool of regional development, both at economic and social level. Therefore, the people of a region are the best suited to define the airports’ strategy.

Talking about Barcelona, does not mean Madrid, or Aena. Talking about Toulouse, does not mean Paris. Thus our will has been to say: transfer to us these airports without predetermining the management model. From this point, the model chosen can be | 105 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

seen and analyzed.

A second point must be remarked as an introduction: once we have an airport it should not be forgotten that we need to deal with air carriers. We need to have operation areas, the customers, and the air transport carriers. If you ask to an air carrier customer –a customer like you– how she wants to get –let me say– to Shangai, she probably will say that she wants a not very expensive direct flight from Barcelona to Shangai. Likewise, the air carrier will say that there is no way of having a direct flight Barcelona–Shangai, due to the fact that the plane is not going to be filled. It is not possible to have the desired frequencies, compared to the chances offered by Paris or Frankfurt, where some time is lost, but it would not be very expensive.

In sum: it is worth to be noted that once we have the airport not everything is won. Given that, we are facing our responsibilities. And personally I rather would be in front of my responsibilities than coping with the fact of others exercising them.

And in order to be in front of our responsibilities we have had to fight. I will come back to it later on.

Jean–Michael Vernhes

It is well–known that France is not a country keen on reforms; it is rather a conservative country. In fact, after 50 years an evolution has taken place there. At last.

We can begin with some history. All around Europe airports had been created by countries, usually during the Second World War. It was then when aviation began to develop. At the beginning, as a consequence of the war; afterwards, because of the development of traffic at the postwar period. Therefore, countries had a key role in the airports creation; they were the land owners, and also those who have created the facilities. | 106 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

In the case of France, however, very soon the government led the airports management to the commerce and industry chambers. It can be due to the fact that already from the end of the 19th century the chambers of commerce managed ports. Thus, they began to manage airports as well. It was during 1950s, after the War, that a regime of concessions was put in practice, over which the chambers of commerce began to manage almost all provincial airports, except the airports in Paris. As a consequence of the traditional centralism in France, the airports of Paris were an exception, since they were managed by Aéroports de Paris, a public entity with a legal form similar to AENA. Thus, the chambers of commerce had an important role in the development and management of the airports in France, with the exception of the airports of Paris–Charles de Gaulle, Paris–Orly, and Paris–Le Bourget. There was a very dense system of airports. We have many airports in France, and in particular, many of small size. One of the relevant features of the system in Spain is that here there is Madrid, Barcelona, and also some other big airports in terms of traffic (Palma of Majorca, Malaga, Alicante, and some of the Canary islands, among others). However, our traffic is very concentrated: nowadays Aéroports de Paris has almost 80 million of passengers, while the second provincial airport, Nice, has 10 million of passengers.

This is the picture of the French model: a big concentration in Paris, and a great difference between Paris and the provinces.

As a consequence, a centralized traffic system, reflecting what France looks like.

After these first 50 years, the chambers of commerce began a rethinking process in 1999 and 2000. The cause was the existence of clear contradictions with the development of the airport sector around us. Therefore, the idea was to see what is happening around us, in Europe and in the world. And to see how the concessions at the French fashion (it means, a situation in which the government is the owner, and rents the facilities, which must | 107 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

be developed) fit well to the European trends. These concessions should be submitted to regulations, and to the European laws in the field of competition.

This is the framework to get ready for, and we analyzed it, taking into account what was happening all around Europe. We did a study, and proposed solutions, in particular for the big regional airports. As a consequence of this process, a reform for France was proposed: the decentralization. The first stage of this reform had taken place during the 1980s, and the second stage took place in 2000, 2002, and above all in 2004.

During this second stage, the government has conferred competences for the first time to the regions, and –in particular to the territorial communities.1 This change was more intense since 2002. The introduction of this measure began at Corsica, which is a very particular territory in France. Thus, Corsica has been the pioneer in this field. The government transferred the ownership of Corsican airports to the territorial communities, in order to be managed by them. This was the first example, and this dynamics was kept since 2004.

In 2004, through the decentralization act, all small airports, like Perpignan, Beziers, Carcassonne, or Tarbes, were also decentralized in the same way.

Moreover, in 2005 the Parliament voted a law affecting Aéroports de Paris and the big French regional airports, like Nice, Marseille, Lyon, Toulouse, Bordeaux, Montpelier, Strasburg, and the overseas airports. Taking the law of 2005 as a framework the progress has been continuous. In 2006 Aéroports de Paris became a commercial firm. In 2007, three big regional airports have become also managed by a commercial firm: Lyon, Toulouse and Bordeaux.

1. By territorial communities in France we mean the regions, departments, and big cities; that usually become partners in order to manage airports. | 108 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

In fact, the implementation of the reform has been delayed for a couple of years, since in practice it has been intensively applied only in 2007. However it has already come into force for the regional and local small airports, those of regional and local interest, and for the big ones.

In sum, in 2007, 70 airports had been decentralized. It means that the government had transferred their ownership to the territorial communities, which were able to manage each airport in a convenient way.

Before going in depth to the decentralized airports, we must focus on Aéroports de Paris, which nowadays is a commercial firm, in which the majority of capital is in the government’s hands, and the law of creation of Aéroports de Paris says that the government must be the majority shareholder. Thus, a legal change would be necessary in order to the government becoming a minority shareholder. At the moment, the government share is slightly over the 68%, a share of 30% was in the stock exchange, and the rest is in hands of the Aéroports de Paris staff.

The firm reached in 2007 a turnover of 2,300 million of euros, which have generated hundreds of millions of euros of profits.

50% of dividends are shared among shareholders. Aéroports de Paris has an activity license, but it is not merely an operation firm, since it is the owner of land and its facilities. It has a big amount of assets, given that it is managing all airports within a 50 kilometers range of Paris, among them being worth to be mentioned the following airports, Charles de Gaulle, Orly, and Le Bourget, and also considering aerodromes and a heliport. In all, they amount for more than the half of the total traffic in France.

In the case of the small airports, the owners are the territorial communities. For example, in the case of Tarbes, the owner is a group of communities including the region of Midi–Pyrénées, which is the majority region, the territorial community of Tarbes and the department. They are the land owners, since the government has transferred them the ownership. Regarding man| 109 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

agement, entrusting the public service has been used. They are who give the strategic guidance. I do not know if something like this exists in Spain. This fact involves that the operational and commercial management of the airport is given to a third party: (1) A chamber of commerce, which already did manage it; (2) a private firm (in fact, there are private firms very interested in it); (3) or a mixed entity. Usually an auction with a statement of requirements is done.

Medium size airports reach the financial equilibrium through the airport management. Here investments used to be financed in part by the territorial communities, or by the government (being this last option less and less usual), and sometimes through European Union subsidies. Investments are preferably of communities’ domain, while the management is left in private firm’s hands.

The development of facts shows that these airports were historically managed by the chambers of commerce, and now –step by step– they tend to the private firms management. Here there are well–known firms in France, like Vinci and Kéolis. They are firms of services specialized in the field of concessions.

Regarding big regional airports we need to get into details.

In fact, this is the reform that we support the most. Government has prevailed as the owner of facilities; this is the major controversy, given that territories wanted that the government transferred also the property of land. However the government chose to retain some degree of custody over the land and facilities. In exchange, the government has offered the concessions for a longer period of time: 40 years. And this is a long enough period of time in order to undertake solid investments, forecast evolutions, and so on.

The chamber of commerce, which was the previous manager, has transferred the concession to a created firm, a private commercial firm. The particularity in our case is that the commercial firm is –at the beginning– public; it means that the government, | 110 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

the chambers of commerce, and the territorial communities are the only shareholders of this firm at the first stage, (nowadays).

The central government is the majority shareholder, 60%; chambers of commerce have 25%. We did want to get the blocking minority (around 30–34%), but the government considered this percentage too high. We worked hard to achieve that territorial communities entered the capital participation, because they were not considered for it at the beginning. Finally they did it with an ownership share of 15%, although they claim for a higher participation. Maybe a higher participation could be achieved in the future. It must be remarked that the chambers of commerce, which are public firms in France (managed by professional managers, and of public domain), and the communities jointly represent the blocking minority. It means that local economic and policy interests enjoy a blocking minority in order to manage future topics.

The airport is submitted to a state of requirements. These conditions are very detailed, since they are considered in a hundred of articles. The staff of the chambers of commerce has been transferred to these managing firms. This transferring process has taken 10 years.

On the other hand, the central government has clearly expressed its will of getting rid of the 60% of the ownership in the future. This will be done by transferring this ownership to the private sector, or rather transferring it to the public sectors of the territorial communities. Thus, the ownership structure plans to be evolved in the coming years, given the fact that the government is not interested in the management of the airports firms.

The current situation is one of transition.

We turn now to the particular case of Toulouse. The commercial firm was created a little bit more than a year ago, in March of 2007. The described capital share is the same in Toulouse, Bordeaux, and Lyon: central government 60%, chamber of commerce 25%, the region 5%, the department 5% and the | 111 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

city of Toulouse 5%.

We have started running a management system called dual.

In France there are firms with a board of directors, and also firms with a monitoring council and a director. Given that, we have proposed a structure with a monitoring council, which monitors, gives strategic guidance and defines the firm’s policies. In this monitoring council, chambers of commerce, territorial communities, and the government representatives are represented.

Moreover a director exists (in the case of Toulouse the President), who is responsible of the firm’s performance. She is the top responsible of the monitoring council.

We must take into account that in Toulouse the traffic is slightly over 6 million of passengers. The yearly concession turnover figure is around 87 million euro. Traditionally three sources of income are accounted: (1) aeronautical revenues, paid by air carriers; (2) non aeronautical revenues, from complementary commercial services, like parking lots, rent a car firms, retailers, etc; (3) a tax that finances all the expenses related to security and insurances. In this sense, this specific tax includes all the items related to the safety at aircrafts and at the runways, and this tax is collected by the carrier and paid by the passenger. To make things clearer, in Spain for each fare bought this tax amounts around 1 euro to cover issues related with safety and insurances, while the rest of the cost is covered by the government. However, in the case of France, the average tax is of around 9 euro per passenger. The government is not financing anything in terms of insurances or safety.

I turn now to some issues representing our ability of self– financing. As President Terrazzoni has said, an airport is serving the economic development of a region. We have assessed the impact on Toulouse of its airport, in economic terms and employment, what we call the direct impact. In this sense, the firms that participate in the airport performance have a turnover of 366 million euro. On the other hand, the indirect impact is | 112 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

the amount of expenses done by the passengers arriving at the airport. Finally, the induced impact is the impact on the regional economy. These are the most usual methods to analyze the impact of airports. The obtained figures are transformed in terms of employment and they allow us to say that the impact of the Toulouse airport is around 40,000 employments.

In Toulouse, like in every other modern airport, the quality of the service is a priority. We have all the quality standards requirements (ISOs). We have also an environmental certificate, since Toulouse is an urban airport. There is a conflict with the airport neighbors that claim they are harmed because of the traffic. We have tried to improve this relationship, but it is not always easy, since the expansion policies damage a fraction of the population who are not in favor of having an airport near of them.

It must be said that Toulouse is the only airport in Europe –and even in the world– that is at the same time a commercial airport and an airport for Airbus aircrafts manufacturing.

It means that the delivery operations of new aircrafts are integrated in the commercial management of the airport.

The number of commercial flights has increased a lot during the last 20 years. However, our facilities are not ready for the long haul supply. We have simulated the traffic evolution and we expect to reach the figure of 8 million of passengers in 2015. We will have capacity restrictions at the passengers’ terminals. There are three operating terminals, and the fourth is under construction. In the next four years we plan to have 200 million euro of investments, and to finance these investments we are going to get into debt. We will be able to directly self– finance almost the half of the investment plan, since we have a financing capacity of 25 million euro every year. The rest of the investment will be financed with loans to be repaid during the redeemed period of an airport, roughly 15 years. We previously resorted to loans, with the guarantee of the government. Now that we are a firm oriented to the market, we resort to the usual | 113 |

| BONES PRĂ€CTIQUES LA CATALUNYA ECONĂ’MICA |

banking financing system.

Many passengers in Toulouse travel for business reasons, almost 60%. We have chosen not to have an airport of those called low cost. We have built a traditional airport. We are very aware of the trend of having low cost airports, because this kind of traffic has recently experienced a big increase in the European point to point destinations market. Low cost carriers look for minimum services at minimum prices. Nowadays low cost activities represent 15% of our traffic, but our aim is that our airport serves all the potential customers, while containing costs for carriers.

In a next stage, which is common for all the regional airports, the key point is who is going to have the capital majority in these airports. It is very likely that the central government starts selling its share between 2009 and 2010. Given that, the chambers of commerce and the territorial communities are considering who is going to be the best manager for the airports, a private or a public manager?

We have examples in both senses in Europe. There are good public managers: for example, the airport of Amsterdam, which is a public airport, and indeed a very good one. In fact, this airport has followed a privatization process during 10 years, but it has not finally been privatized, and it keeps on running under a good public management.

It cannot be said, that public airports are bad and private airports are good. There are German airports mostly managed by territorial communities, although there are also private airports at Germany. In the UK there are more private airports than public ones. The key point here is that the particular form of management is not necessarily crucial for the final outcome. However it is important to take into account to who is going to sell the government its capital share.

In my opinion, and this is also the majority opinion among the chambers of commerce and territorial communities, is not a | 114 | FUNDACIĂ“ CATALUNYA EUROPA

good option to have majority positions from the pension funds.

The interest of pension funds in airports investment is based on getting financial payoffs, while the regional economic development is not a priority for these institutional investors. Thus, airports need to find partners for who the airport development is a priority, at least at the same time than economic and policy local interests. Also, a good state of relationships among all the partners will be important, in order to better develop the airport.

There are many pension funds very active in the air sector, because airports offer a good profitability. For example, we can find the Australian firm, Macquarie, which is the most important fund in terms of airport investments. I am reluctant to evolve to this kind of investors. I better rely on a stable network of shareholders.

In particular, two outcomes of the process can result: (1) a private majority, or (2) keeping a public majority. It is possible that the territorial communities invest with the needed resources and –as it is the case in many German airports– they keep a majority jointly with the chambers of commerce. Here, it is important to make sure that the value creation at airports will be at the service of the territories, and not only at the service of the financiers. It is important that the airport will be profitable, with a good performance, but for the economic interest of the region. This is the next stage in the reform process.

Claude Terrazzoni

Given the transformation process of airports, it would be a good idea to joint them in a federation in order to defend their interests. In order to create this federation we need a common training, to describe the jobs at the airport –something that we have already done. Afterwards we negotiate with insurers. As | 115 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

it is well–known, insurances at airports are very expensive. We have negotiated a global contracting, and every airport will have the insurance policy that it likes. We can take the example of an airport with usual accidents: at the Nice airport five Ferrari cars have been stolen during the Grand Prix of Monaco at the parking lot. Given that, the airport of Nice has higher insurance charges than the airport of Toulouse. Therefore, it is likely that Nice and Toulouse airports contract different levels of insurance, but within a general framework.

The core of my speech is that it is necessary to have a meeting point where airports are defended. We have 130 members.

These members are organized at their convenience: chambers of commerce, public entities, territorial communities, etc. There are certainly many airports, but many of them are small airports.

They must exist, because people want them, since they are considered necessary.

If we look at Europe, we can see that Spain is the second country in Europe according with the number of passengers, behind UK, which is the leading market. The British market is an island market, their inhabitants are big travelers, they are big exporters, and they are far away of everything. There are 240 million of passengers every year. Spain holds the second place with 185 million of passengers. In fact, Spain is also an island in some degree. Palma de Mallorca is a big airport. The Canary Islands have big airports too; there is the airport of Malaga, Alicante, etc. The Spanish market has a very interesting characteristic; it has a high penetration of low cost companies. The third country is Germany, followed closely by France, since we have around 140 million of passengers, 150 million if we take into account the overseas airports. The next market is the Italian one.

One feature that makes a difference in the Spanish market is that it does not follow the management decentralization process. It is a particular case in terms of airports. I am not able to understand how a country like Spain, with a high degree of de| 116 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

centralization in many fields, has not achieved decentralization of airports. This is a mystery to me. Why the Spanish government has run from this responsibility? There are only two countries in Europe in the same situation, with a totally centralized management: Spain and Portugal. And, partially, the Scandinavian countries too.

These days we have discussed a European guideline. We are against it, and we are sorry for our Catalan friends but the Spanish guys have succeeded. This guideline allows the centralization of resources and their reallocation by the authorities ex–post.

We have done it in France in a way; we pay a tax collected in a single box, and the central government reallocates the amount collected. Thus, there is no need to manage airports in order to get a tax aimed for the reallocation. It is enough to ask for the tax payment, and big airports pay for the small ones. But in Spain, AENA claims that she needs to manage the airports for doing the same thing, and the European Commission has given its support to AENA. Given the nowadays European dimension of the air sector we are having an increasing number of European regulations: related to insurances, environment, etc. We have submitted to the European Union a number of proposals for the next 20 years.

Among them there is the compensation of the 60% of CO2 air transport emission, through the technological improvement.

There is also the question of the European open skies. In this sense, it is sure that AENA is going to act in some way, because not being in the single European sky means not to exist. There are borders in the sky that there are not in the land, and if all the planes that should fly would, then these borders should be suppressed. We will reach this point some day. On the one hand, the problem with the emissions will be compensated by the efficiency improvement derived from the open skies. On the other hand, there will be a compensation derived from the aircrafts technological improvements. Finally it will be necessary to buy | 117 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

emission rights. This is the road to be covered. I think that the air transport, which will double its capacity in the next 20 years, will be environmentally virtuous. And airports will have to give example with their ratings. Sewage water must be managed. Energy must be managed. Acoustic pollution must be managed.

All the European countries go through the same direction.

| 118 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

THE GERMAN MODEL, AND THE CASE OF THE MUNICH AIRPORT Michael Kerkloh President of the Munich Airport

E

he aim of my speech is to give you, first of all, a perspective review of our airport. Second I will talk about the aviation framework in Germany, the German airports, and what can be done from this point on.

Our airport run into operation in 1992; therefore it is a relatively new airport, one of the last in Europe among those of new construction. It is a big airport; in terms of size, bigger than the airport of Frankfurt. We have a two runway system, and using both of them simultaneously we can do more operations than Frankfurt does, because our runways are so apart from each other that they can be operated independently. On the other hand, the airport has still growth perspectives to the East. Thus, we have good enough expectations; but, of course, we need policy support, like any other airport does.

Some facts and general data.

Germany is the second European air transport market, similar in size to Spain. We are the second airport in Germany, behind | 119 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

Frankfurt. We have climbed up positions in Europe since 1997 and nowadays we are the seventh airport in passengers’ traffic.

And the number 28th in the World. A key factor for this growth has been the cooperation between our airport and the airline Lufthansa since the year 2000, in order to create a second hub for the airline in Munich. I will turn on this point later on.

We are not really among the real big airports in Europe: Heathrow, Frankfurt, Paris, Madrid (now the number four), and Amsterdam. But we are approaching to them, and we are pushing hard towards it, thanks to the great growth of the last years. This year our growth will be more moderated, but positive, at last. We have developed our airport around a hub model; regarding the number of supplied destinations to Europe, Munich is one of the main hubs. We have the same network quality in terms of European destinations than airports like Frankfurt and Madrid. And long haul destinations are increasing; we are serving 44 destinations to the world, apart from 57 to Europe and 19 to Germany.

We are receiving very good international ratings for the quality of our service. This is so especially regarding the items of general quality, the handling service, and the quality of our connections. The general impression caused by the airport, according to the passengers’ opinions, seems really good, and we are proud of it and willing to keep on the work done.

If we focus on the commercial side of the airport, we claim that we have a high level airport, offering a service above the average, and with strategic alliances with the airlines –like for example Lufthansa– that are also above the average. For this reason we are not very focused on the low cost business, although we have a good position in this activity segment too. We have been awarded in terms of the quality offered, thanks to a survey to 8.2 million of passengers around the world, which have chosen the airport of Munich as the best in Europe.

In order to achieve this, we have done different things. The airport was removed of a limited in size location at the down| 120 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

town of Munich –Rime– and has been moved to a new location 30 kilometers away of Munich. Now the airport is in a no crowded location, and this favors its reduced negative impact over the neighbors.

Since the opening of the airport in 1992, we have gone through different stages of development in order to reach our VIP status. The first one, as I have mentioned, was the movement into a new location, done literally overnight! Everybody was very proud of it, and everything worked well, even the baggage management systems, and as it is well–known this is something difficult to work well from the first time (as it was the case in the Terminal 5 of London–Heathrow). The next stage was the definition of our airport as a ‘happy airport’; and we settled a number of amenities. First, a hotel was established –the Kempinski hotel– with an amazing architecture, in the same way than the conference center of the airport, that holds many events both during the summer and the winter. We hold ice skating activities during the winter; and sports tournaments, rock concerts, and theater performances, among others during the summer. We use the airport as a source of non aeronautical revenues, and it represents a good complement for our aeronautical revenues.

A key point was the opening of the new terminal, the terminal 2, in 2003. It was really a milestone, because it allowed separating different segments of traffic. Terminal 2 represents the joint cooperation with Lufthansa. We did something that any other airport had not done before in Europe, to join efforts with another airline and invest in an airport. Thus, this terminal is owned in a 60% by the Munich airport and in a 40% by Lufthansa. The terminal is a hub for Lufthansa and the other members of Star Alliance. Now 15 airlines are operating from terminal 2, like South African Airlines, United Airlines, Qatar Airlines, and also Spanair. The time of connection to the terminal is 30 minutes, which is a minimum time, not only for the | 121 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

passengers, but also for the baggage, and the results are being good so far, neither so many passengers nor baggage have lost the connection so far.

This is a good advertising in front of the airlines, and we have had such a big success that we are already thinking about having a satellite building, similar to the new T shape building in Barcelona. This new building represents increasing our capacity in the next 6 months in 15 or 16 million of passengers. The new terminal 2 has a capacity of 25 million of passengers, and supports the connection traffic of Star Alliance. At its turn, the older terminal in the airport, the terminal 1, holds traffic of any other alliances than Star Alliance, local traffic, leisure traffic, … Therefore we have separate markets, which allows us to set different prices for the service.

I turn now to our firm. Our airport is publicly owned. The Free State of Bavaria has an ownership share of 51%, 26% belongs to the Federal Republic of Germany, and 23% belongs to the city of Munich. The federal government and the government of the city of Munich have pointed out that they are interested in selling their shares. In 3 or 5 years time this decision process will be finished. It could be the case that from that moment on we will be a firm in the stock exchange, or that we will be under a strategic sale of the 49% of our capital. However, nowadays we still have a very solid public base, and this is good for us for many reasons. This fact has helped in the airport development.

We have managed the airport like a firm. We have business departments with managers on top of them. Among these departments we have, aviation, real state management, development, retailing services, and handling service at terminal 2. Every of these business divisions are directed by a vice president.

Like in any other firm there are financial aims, and particular investment plans to be proposed to the board of directors of the firm in order to be approved. Below the business departments and supporting them there are other divisions, like communi| 122 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

cations engineering, corporate services and security. We have a financing and supervision system of resources shared by the entire group, as well as that of corporate communications, legal issues, and corporate development.

In fact, we have more than 7,000 employees, many of them in subsidiary companies, like those in charge of handling services.

We have also a shop and a firm for the catering. The airport of Munich is the only one in the world having its own pub. We need these subsidiary companies since we all are operating in very different price areas, and if we had to operate all the services within the same framework of public service contracts it would be very expensive. Therefore, every subsidiary company has its own labor contract regimes that allow them to operate in their respective business areas.

Most of these subsidiary companies are fully owned by us, although we have joint firms with other partners, like the terminal 2 –as I have mentioned before. We also have jointly a hospital with a medicine company, for example. Thus, we are looking at the airport beyond their capacity for capital development. We are also very involved in the airport operations. One of the keys for our success is that we closely supervise our commercial activities.

Some data on our finances

In 2007 we have had 1,000 million euro of revenues, in particular 999.6 million euro. We have had profits, although we have many new assets and –as it is known– it is hard to achieve profits if we keep in mind that we cope with a new airport investment of more than 4,000 million euro. Now we have positive net revenue, and we have to finance all of our developments with this revenue, through our cash flow, or by other means, like for example financing agreements in the capital markets.

Our owners still have a little proportion of a loan, not serving | 123 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

interests, but of residual kind. Any of the future developments must be completely financed by the firm. Thus, no public funds are used for the firm, although the ownership is totally public.

This is the capital structure. I am not sure if any of you would invest in this company, since the live debt is important. However, the fact of being publicly owned allows us to have a very good credit rating. In the present context, we may be having some difficulties to get more funds, but in general we have a very solid finance structure.

Where are we in Germany? Germany is a decentralized country. We have 16 States, and every State claims for a big airport.

After the reunification process between the East and the West, many military bases left useless, and this is the reason why we have dozens of scattered runways, not always in a very good condition. We have big American military bases, and after reunification, the United States reduced the number of military troops in Germany to a third, they left many bases, and it had an economic impact at local level. Now, local policy makers need to think in new developments. In sum, we have many small airports with long runways opened 24 hours, and this is a good asset. We have 19 airports operating flights overseas, but more than 50% of traffic in Germany is done through Frankfurt and Munich. Düsseldorf is the third airport, and Berlin–Tegel if the fourth one. Indeed, in Berlin there is the only new one airport development. It is likely that a new airport will be opened there in 2012 or 2013. Berlin has three airports at the moment, and these three airports are going to merge into a single one. Two of the airports are going to close, since the business model in Berlin is going to work only under this condition. This is the formal decision at the moment, but we will see in 2010.

As I have said, Germany is a decentralized country and this has consequences on the legislative framework that we have.

The approval of an airport construction or expansion, is given by the state government, not the federal government. Then the | 124 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

approval for the expansion of the Munich airport is given by the state government of Bavaria, located at Munich. The approval process goes through different stages, legal stages with long public hearings. I will come back to this later on, since we are in the process of requesting the construction of a new runway.

The state decisions in Germany not always fit well with a coordinated aviation policy in the country. Given that we have put in practice an initiative in order to achieve a better coordination.

There are many airports too much close to each other, which would result in a cannibalism of the existent infrastructure. The federal government decides on general rules, in particular those coming from the European Commission with internal legal implications: there are regulations on the acoustic pollution, environmental protection, trade, etc.

The state, on its own, is able to exert influence on the kind of operations done at its airports. Bavaria has two big airports, Munich and Nuremberg. A third airport is going to join these ones given the transformation of a military base, at the South of Munich, and this could result in a cannibalism of our traffic. But this new airport is so small that it needs more help than contention.

It is always difficult in the end, since small airports usually need public financing support. We know that if an airport is not big enough the result is always in the red. Then two options arise, public–private cooperation in the airport ownership to avoid the use of public funds, or it is better to avoid the project.

In Germany, airports have different ownership structures. We have some airports with public–private cooperation. Frankfurt is the most well–known example, since it is a firm in the stock exchange, where a minority participation of 30% is negotiated.

These airports operate in the same way than other firms listing at the stock market, because they are subject to market discipline. Hamburg and Düsseldorf, for example, have also public– private alliances, with public capital majority, and a minority in hands of strategic private investors, as for example Hotchief | 125 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

(shared by the Spanish firm ACS). Moreover, the city of Frankfurt owns a portion of the Hanover airport and portions of other smaller airports. This is a very dynamic process in Germany, and if some of the owners of the Munich airport decide to sell their shares, this will be an important development in the German air transport policy.

Thus Germany, contrary to Spain, needs more coordination in the air transport policy. An initiative has been launched for the German Air Transport by the airports of Frankfurt and Munich, in order to better control the air traffic, and by Lufthansa, with the aim of enhancing the achievement of the industry aims. The events at Germany involve that we consider our industry as an interconnected system. The airports cannot succeed without the airlines. And airlines cannot succeed without airports and without having control of the air navigation. The same case is given between airports and navigation control. Therefore, the partners in this initiative have contacted the Federal Ministry of Transportation in order to improve coordination, and the aviation perception, the need of infrastructures, the need of not closing airports, the need of thinking about the hours of performance, and taking into account their economic impact. In this way, the sector will not be distorted by an excessive amount of laws that would affect in a negative way its activity.

One of the latest achievements is the Director Plan for Air Transport Infrastructure, which defines some regulations on the capacity expansions in Germany, and how to better coordinate the federal and state governments in front of it.

Regarding Munich, we have 34 million of passengers. If traffic increases, the airport can grow too. We can grow until 100 million of passengers, given our expansion potential, which is very big. It is also true that Munich has always grown over the average of German airports, 7.2% as an average between 1992 and 2007. Nowadays we are near the bottleneck of our capacity, since we have reached the figure of 450,000–460,000 operations, | 126 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

and with the two runways system the limit is not well beyond this point. We are at our limit of capacity during two thirds of the day, with 90 operations per hour. This is a key point in the discussion about the capacity expansion.

Regarding this expansion, we have a pretty clear idea about where to build and where to invest, since it is not only an expansion in terms of aviation, but also regarding a variety of services supplied at airports. But at the moment the main project is the third runway; we want that this new runway runs in parallel to the existing ones, and then it would be operated independently, since this fact increases our capacity the most. In this way a traffic controller responsible of the North runway can perfectly neglect the operations in the rest of runways. Regarding the air space, we are in front of a very complex and sophisticated field.

During the month of November, after the elections, we will have the public process of approval and the public hearings for the third runway. As it can be imagined, we have many complains against the project around the airport, not only claimed by those in a range of 20 kilometers away of the airport. However, there are many people giving support to the project, and the state government is also supporting it at the moment. We will see what happens after the elections.

Another important development for us is the new terminal T, the new satellite. We expect to start its construction in the next 12 months time. Meanwhile, it is important to alleviate the bottlenecks arising. In sum, we want high quality standards for long haul traffic, as well as for the connections of the European traffic plus the capacity of the new runway.

We hope to have the approval at the end of 2010, and there is likely that some legal action will be taken against the decision.

When the legal process will be over we could start the construction of the new runway. Keeping these restrictions in mind a realistic option would be having the new runway ready during 2017, it is realistic but it will be a challenge. | 127 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

We have established a regional board of advisors for this project, since we know that it is a very controversial proposal, and there will be people fighting hard against it. This board of advisors will have our neighbors’ interests among their priorities. It is not a mediation process. It is an advisory board trying to cope with the most important issues, assess them and try to find solutions in the interest of our neighbors. The board integrates representatives from the municipalities around the airport, public authorities, representatives from entrepreneurs, and from trade unions. We also have civic action groups, and naturally, experts from the air transport sector, besides the owners of the firm.

One of the intermediate results, by now, is that we have accepted, as the airport operator, to give 100 million euro for projects in those areas more affected by the capacity expansion.

Now it is the turn of the advisory board to decide on the use of these resources. It is a very complex process, because many different interests must be fitted, and it is not easy to rank the different actions. At the moment, the most robust candidates to receive resources are the improvement of roads and the construction of schools for children, since the airport is able to offer many jobs; as well as the help for the people reallocation.

But the main candidates are infrastructures, roads and railroads.

During 2009 we are going to give 10 million euro out of the total of 100 in order to start some projects.

The regional advisory board has been very criticized by media. In fact, two or three years ago many people thought that the board would not be able to survive to the complains. However the board is really alive, since there is a very pragmatic view about the airport expansion. There were many policy makers fighting against the airport expansion and today they are aware of the reality of the third runway, and given that they are analyzing the way in which they are going to take some profit of this process. This is the reason why, in the end, they remain as | 128 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

a members of the board. We have very intensive and critical discussions, but the process is developing in a cooperative way, which is of crucial importance for us.

This is the director plan for the airport. In the long term a real air city could be developed, acting as an airport division. We can think about all the aspects involved, for example the issue of the housing at the airport. In fact, we have a diversity of amenities: churches, a hospital, a school, business centers, a hotel, our own pub, many restaurants, a playground, and many areas for relax. We have industry, we have transport!

In the end, the idea of having an air city, with all the functions developed by a city, with urban life, can come true. And it is important to develop this other activities with the same intensity than the aeronautical ones, the airlines, etc. These other activities will be so important than the aeronautical ones for the airport financing.

When you can travel to different destinations for 29 euro, there is not a big margin for either airports or airlines making profits. Given that the faction of aeronautical revenues has been reduced over time. If we look at our monopoly revenue, from landing taxes, the only monopoly revenues that we have, they only represent 30% of our revenues. Then, 70% of the airport revenue is generated by market activities, at the airport, and around the airport, giving business chances to other firms, and connecting our surrounding markets and the world. Our market is a gate of access to Europe, where any European region can be reached, within two or three hours away of Munich. We like to say that if a passenger wants to travel from Tirana to Manchester, Barcelona, or Pisa, she can do it in one day. But, at the same time, we try to keep our nature of human airport, good and comfortable.

I would like to make a reference to the actions to be taken in Barcelona. I do not know all the details on the air transport policy in Spain, but I know that the general framework is the | 129 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

one defined by AENA, and I also have an idea about what to do, in general. A huge investment has been made in Barcelona, and not many airports have such an investment at their hands.

Therefore, the airport of Barcelona will be very competitive with its runway system. However, there is an important feature which makes difficult to compare the situation between Madrid and Barcelona with that between Frankfurt and Munich: Madrid is the political capital, while Frankfurt is not; Frankfurt is only the biggest hub in Germany. Finally, it is clear that Barcelona needs the support of the main carrier in Spain, Iberia, or alternatively of other carriers. I mean that Barcelona needs a strategic plan for its airport.

We also have a discussion about Berlin, since this city wants to become a hub. Is it possible without Lufthansa? Does this airport need another different alliance to become a hub? The key point here is that activities and priorities could be linked with alliances other than Star Alliance in Berlin, and One World in Barcelona to reach another airport profile. This is an aim which requires time to consolidate; but it seems clear that Barcelona has the ability to do it. More specific answers should wait in order to make clear the scenario given by the corporate operations in which Iberia is involved, as well as which Spanish airlines are going to survive, and which markets are going to be sustainable in the end. Moreover, the airport of Barcelona has a strong competition from Girona and Reus with low cost companies, and then there is also an issue related with the airport profile.

Anyway, I think that there are good perspectives, because the capacity argument is very powerful in the long term and it is a very important argument for Barcelona.

Finally, I have been requested to simulate that I am the manager of the Barcelona airport, and given that, to explain my priorities in this case. First I would contact the central government and ask for the air transport policy. I am not sure about the depth of the discussions in Spain about the decentralization of air trans| 130 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

port policy. It is likely that they have not gone so far away.

Second and assuming that I would get the individual management of the Barcelona airport; I would try to attract airlines in order that they would like to have the airport of Barcelona as their base of operations. There are examples in continental Europe showing that some airports – that have gone through complex situations– are becoming specialized in some markets, and this is the reason why they have some small airlines. These are the cases of Zurich, Brussels, and Vienna. Thus we can think about the idea of Barcelona having a very good airline using its airport as an operational base. Why not? It can be possible. Nobody thought that Air Berlin would become so big that has taken a key role in Düsseldorf. And the same happened in Berlin.

In fact, Berlin is in the same situation than Barcelona: there is not a traditional carrier having the airport as a base. Lufthansa is not interested nowadays in this option. Berlin is served through Munich and Frankfurt. However, they have a plan; looking at its geo–political role they have different scenarios, even a scenario of a hub with Lufthansa.

In the end, three scenarios could be developed in Barcelona.

I am not sure when everything is going to happen. There are good foundations in Barcelona. They are much better than in other airports, it is in a growing region, rich, with a good weather; is a region with future because it has many things that others do not. Thus, I cannot see why it is not possible to develop a strategic plan for Barcelona. May be Iberia will not be in this plan, but there are many other companies. And we cannot know if, in 10 years time, there only will be three big European groups, looking for strategic locations. We do not know where Iberia will be in the future. We do not know if Brussels Airlines or Austrian Airlines are going to survive… But everything will be much clearer in 5 years time. It is likely that there will be 3 or 4 big airline groups and may be the airport of Barcelona can be a hub of one of these groups. Why not? | 131 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

LESSONS FROM COMPARATIVE ANALYSIS

T

he process of reform developed in France, from which Toulouse is a good example, and the case of the Munich airport, a reference of the German system, provide useful lessons about the fact that airports need to take the maximum profits of their capabilities and do the maximum contribution to the economic growth and territorial development of the territories in which they supply services. This is in a framework in which a general agreement exists on the fact of considering that airports are infrastructures with a regional impact, and that there is nonsense to think in terms of ‘flag’ airports.

Given that, the main stated dilemma is to choose between keeping a centralized and integrated management, or reforming the system to an individual or autonomous management of each of the airports in the system. The international lesson is clear: it is convenient to manage airports in an individual way.

This lesson must be translated in a number of conditions, applied in airports like Toulouse and Munich, and in systems like the French one or the German one.

First of all, it is necessary to separate the airports manage-

| 132 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

ment from the control of the air navigation, which should keep having the central government as the reference level, at least by now. In the long term, it will be unavoidable more centralization of the traffic control at the European level, since the current fragmentation of this control in Europe is excessive, and it makes that – compared to US and controlling for differences in the space size and air market size–, the traffic congestion in Europe is three times higher than it should be. It is worth to be noted that the separation between the air control and the airports management is the only real improvement derived from the reform announced by the central government in Spain, if this reform is developed as it has been announced.

Regarding the ownership of airports, the ownership of the land and facilities, this could be kept in hands of the central government, in a context in which management contracts or concessions will be long enough in order that the government ownership is not distorting the management autonomy. In a natural way, in many countries the central government is transferring their ownership to territorial entities, and this would be a good thing to happen in Spain. Anyway, it is true that the particular question about who is the owner of the land and facilities is not a key question regarding the organization of an individual management model for airports. The case of Toulouse has made clear this point.

Decisions about the particular way of coping with the management of every airport could be transferred to consortiums integrated by different levels of government, even incorporating entities with not profit aim in mind, like the chambers of commerce. At first, it would be desirable that local authorities have an important role in these consortiums, although still in the Spanish case it is needed to take into consideration the regional authorities too.

However, it would not make much sense either technically or operationally, that the central government has a role in these | 133 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

entities, in particular if this role is a marked one. In fact, there would be other elements of the reform preserving the action and monitoring capacity of the central government: air navigation control, ownership of facilities, regulatory capacity, and management of the subsidy funds for the airports designated to this aim, among others. We will come back on this point below.

Consortiums responsible of management could make contracts with managing firms, public, mixed or private (depending on the consortiums will, and also – in practice– on the availability of private firms regarding each airport). Although legal, institutional and regulatory frameworks should be similar for every airport, the particular features of the managing firms do not need to be the same in all cases. It would be advisable to set a high degree of discretion for the consortiums responsible of the management. In France, airports like Toulouse have chosen to create public entities to manage the airport, while other French airports have chosen to delegate the management activity to private firms. In the case of Germany, the airport of Munich is managed by a totally public entity, while in Frankfurt a mixed firm manages the airport. In this later case the private capital has a very relevant share of 48%.

The manager firm of the airport should have assigned a number of tasks that –as we have seen– Toulouse and Munich apply in a natural way: • PRICE SETTING. Prices charged by airports to airline carriers in order to operate their facilities can be capped by the regulation settled by the central government. There could be also limited by the consortium defined guidelines. We must take into account, however, that the recent international experience suggest that tariffs regulation should not be very restrictive, even in the cases in which the manager firms are totally private (i. e. Australia and UK). Preventive regulation can be moderate given the interaction between representatives of | 134 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

the local/regional interests and private firms. Moreover the complementarities between aeronautical and non aeronautical revenues mean that the airport manager is prone to set low prices in order to attract the major number of passengers. Anyway, the settlement of restrictions in the price setting of the airport manager could be necessary if it is clear that this manager is likely to abuse of its monopoly position against airline carriers and travelers wishing to use its managed infrastructure.

• INVESTMENTS DECISIONS: these decisions should be taken by the manager firms of the airports. In dynamic terms, it should be taken into account that at the end of the managing or concession contract investments should be agreed with the entity/level of government responsible of the renewal of the concession or contract, in order to avoid inefficiencies.

Finally, since airports considered to receive subsidies in order to allow their operation exist (similar to Public Service Obligations –PSO–), the investments in these airports should be submitted to consensus between the managing firms/consortiums and the government entity in charge of the available funds for the subsidy.

• DECISIONS ON SLOTS ASSIGNMENT: Slots assignment is conditioned by the European Commission regulation that established that airlines previously awarded with the right of using the landing and taking off runways system in the corresponding range of 30 minutes can continue this use, except if they left the use in a particular period. However, the degree of discretionarily is wider in the case that the airport is provided with new available capacity and therefore with new slots to be assigned. In this case the manager firm should be in charge of a key decision for the airport development. | 135 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

• COMMERCIAL POLICY: Activities of promotion of the services provided by the airport. In particular, the relationships with airline carriers at the airport level. Different companies set different aims for every airport. It is necessary that every airport can have its own commercial policy, and that this policy responds to the aims and interests of the territory where the airport is located. This is a basic and unavoidable point in the reform.

Finally, it must be remarked that the reform of airport management is usually connected with changes in regulation aimed to set suitable signals, both in the price setting and in the investment decisions. As it has been previously cited in a very short way, the regulatory power must be kept to the central government level, and it should be exerted better by an independent regulatory agency.

This agency could be also responsible for the management of the required funds in order to finance public service obligations (PSO) set for those airports designated to fulfill this function of PSO, even in the case that their operation would not be sustainable from the financial point of view.

At this point, it should be remarked that one of the main arguments against the change into an individual managing model in Spain is referred to the solidarity features of the single box system and centralized management, needed –it is said– to financially sustain those airports which are not able to generate enough traffic to become profitable. This is not true, as it is well– known by experts in airports managing and financing, and as it has been stated by Claude Terrazzoni “in France we pay a tax collected in a single box, and the central government reallocate the amount collected. Thus, there is no need to manage airports in order to get a tax aimed for the reallocation. It is enough to ask for the tax payment, and big airports pay for the small ones. But in Spain, AENA claims that she needs to manage the airports for | 136 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

doing the same thing.”

On the contrary, in the case of Spain some studies have shown that neither the cross–subsidies are following this reasoning, nor they are based in a principle of territorial solidarity (i.e. Germà Bel & Xavier Fageda, “Preventing competition because of ‘solidarity’: Rhetoric and reality of airport investment in Spain”, Applied Economics, 2009). On the other hand, it is likely that individual management involves, like it happened in Australia, the improvement in the efficiency of those airports with less traffic, fact that would reduce the amount of the required subsidies.

Anyway, individual management would favor the transparency in the current activities and capital investment financing, since the amount and lack of transparency of the current system of cross–subsidies would be reduced.

Regarding the disposal of funds to cover the deficits in the PSO designed airports; it would be preferable that these funds would have a budgetary origin. However, it might be more viable to establish a fund fed by contributions of airports with financial profitability. This is the system used in Canada. Thus, if a cross–subsidies system was chosen to sustain those airports with deficit, the individual system of management would much better guarantee that the subsidies would be effectively addressed from the big more profitable airports to the small airports with a real deficit given their costs and demand structures.

In fact, this is the most used solution in order to solve this problem. It is important to remark that the problem with airports in deficit is used to be solved through the concession of explicit subsidies –direct or cross–, in most of the OECD countries with a complex air transport system. The comparative analysis points that, in practice, there are different effective alternatives to guarantee the feasibility of non profitable airports. And this fact does not make impossible that airports compete among each other in order to satisfy their traffic aims and the economic interests of the territory in which they are located. | 137 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

To conclude, an assessment of the plans stated by the central government related to the reform of the airports management system seems suitable. To what extent the current system fits well with the good practices analyzed during this cycle?

First, the separation between the air navigation control and the airport management seems to be positive. This reform can be considered suitable to improve the airport management in Spain, and in order to be in the same fashion than many other referential countries.

However, the rest of the elements known so far are not consistent with a reform tending to an individual management. On the one hand, the idea of keeping the ‘network’ management points to the will of keeping centralized and integrated those decisions related to key elements like tariffs, investments, and the commercial policy (and particularly the relationship with airline carriers). On the other hand, the partial privatization of AENA will mean an additional handicap in the way through a future reform tending to the individual management, since private property rights are set over elements of centralized monopoly.

And, in the longer run, it increases the possibility that the current airport management monopoly becomes a totally private monopoly. Certainly it would be the worst scenario for users of airports, both passengers and airline carriers.

A final element to keep in mind is the likely future evolution of the European Union laws in airports management. In particular, the European Commission has put in practice efforts to enhance a tariff policy preventing distortions due to the lack of competition. This would mean that tariffs at every airport consider its operating costs, limiting and making transparent the aid practices to non profitable airports.

However, the evolution of European regulations is slow, and it is difficult that they become a triggering factor –at least in the short and medium run– of the reform of the management model in Spain. Another thing would be if the Spanish institutions | 138 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA

of competition follow the way taken by the British authorities.

This actions have led to the obligation of disinvest on the BAA. This does not seem to be a question on the policy agenda on competition in Spain by now, but it could well be in the future.

Hopefully. *

| 139 |

| BONES PRÀCTIQUES LA CATALUNYA ECONÒMICA |

| 140 | FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA