Caderno - O Enfermeiro Gestor

O Enfermeiro Gestor Capacitação em gestão dos profissionais de enfermagem

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Capacitação em gestão dos profissionais de enfermagem PROJETO INOVADOR DA REDE D’OR SÃO LUIZ VISA FORMAR ENFERMEIROS COM VISÃO COMPLETA DO NEGÓCIO HOSPITALAR

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Rede D’Or São Luiz, rede de hospitais presente nos estados do Rio de Janeiro, São Paulo, Pernambuco e Brasília, com força também na área de pesquisa e ensino, inaugura este espaço editorial dedicado ao profissional enfermeiro.

A excelência na assistência depende de um grupo que trabalhe em sinergia. É a enfermagem que participa de todas as etapas assistenciais, que responde efetivamente pelo cuidado ao paciente e garante a interface com outros profissionais. Assim, ter conhecimento sobre gestão é um diferencial no mercado de trabalho.

O profissional da enfermagem enfrenta o

desafio diário da qualificação permanente.

Além disso, espera-se que o enfermeiro tenha capacidade de estabelecer estratégias que aproximem a equipe dos pacientes, enfrente problemas, proponha mudanças e gerencie conflitos. Nesse contexto e reconhecendo a importância do profissional de enfermagem no negócio hospitalar, a Rede D’Or São Luiz cria um projeto para formar enfermeiros gestores, capacitando-os e os apoiando no desenvolvimento de competências para cargos de liderança.

Para estreitar a relação de gestores corporativos com os futuros novos profissionais da área assistencial que se envolverão na gestão hospitalar, uma das frentes desse projeto são parcerias com instituições de ensino, que passam a contar com os altos executivos da Rede D’Or São Luiz no corpo docente.

O lançamento oficial será no Simpósio Satélite da Rede D’Or São Luiz durante o 66º CBEn – Congresso Brasileiro de Enfermagem –, que ocorrerá de 28 a 31 de outubro em Belém.

Entre outras ações, haverá a produção de conteúdo qualificado e direcionado aos profissionais de enfermagem focado em três pilares essenciais: qualidade, assistência e gestão de negócio. Nas páginas a seguir e nas próximas edições da Revista Melhores Práticas você terá acesso a esse conteúdo. Boa leitura!

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O papel da enfermagem na gestão da qualidade ENFERMEIROS QUE PRETENDEM SER LÍDERES NA ÁREA DA QUALIDADE PRECISAM DESENVOLVER DIVERSAS HABILIDADES, ENTRE ELAS: VISÃO SISTÊMICA E EMPREENDEDORISMO

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ivemos atualmente na saúde um verdadeiro apagão da liderança!

A formação profissional na área da saúde prioriza pouco a capacitação em ferramentas de gestão e, portanto, não cria profissionais com visão sistêmica, com capacidade de tomada de decisão baseada em fatos e com o entendimento da

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importância da habilidade de liderança na capacidade de influenciar as pessoas, motivá-las e comprometê-las com a qualidade da assistência. No cenário extremamente competitivo que o ambiente da saúde vem vivenciando nos últimos tempos, impõe-se a participação efetiva dos profissionais, traduzidos em elevado comprometimento na

implantação do modelo de gestão adotado pela organização, visando a estabilidade e a sobrevivência da mesma.

A competitividade, resolutividade e qualidade assistencial são hoje metas essenciais para executivos de saúde, e o enfermeiro que consegue aliar seu conhecimento teórico-prático aos instrumentos de gestão consegue avaliar melhor os processos assistenciais, garantindo melhores resultados.

Ampliar a segurança dos clientes na escolha e utilização dos serviços, focar no desempenho da organização por meio de uma abordagem centrada no processo do cuidado com o paciente, utilizar referenciais de excelência nas práticas do atendimento e entender a gestão da qualidade como uma ferramenta permanente de aprimoramento institucional passam a ser objetivos de todo gestor. Entendemos aqui o gestor como a posição de chefia que tem o objetivo de alcançar metas previstas por meio de esforços compartilhados.

Segundo Greco², a gerência de enfermagem consiste em previsão, provisão, manutenção, controle de recursos materiais e humanos para o funcionamento do serviço e gerência do cuidado consiste no diagnóstico, planejamento, execução e avaliação da assistência, passando pela delegação das atividades, supervisão e orientação da equipe.

Com o fortalecimento da cultura de qualidade e segurança na saúde, a enfermagem, assim como toda a equipe multiprofissional no status da liderança, vive um momento de redefinição de seu papel e compromisso com a qualidade do cuidado, pautada na redução de riscos desnecessários no cuidado à saúde. Um cuidado seguro é resultado de ações corretas dos profissionais e de processos executados adequadamente.

A enfermagem na Gestão da Qualidade No papel de gestor ou enfermeiro da qualidade, o profissional enfermeiro deve

Ao aliar o conhecimento teórico -prático aos instrumentos de gestão, o enfermeiro consegue melhores resultados assistenciais planejar, organizar e desenvolver ações para garantir a prática assistencial dentro do ambiente hospitalar, além de avaliar processos assistenciais e gerenciais no serviço de saúde público ou privado, a partir de conceitos, princípios e ferramentas de qualidade.

Considerando a autoridade delegada à enfermagem imbuída de poder, sendo este reconhecido como o “potencial que as pessoas têm para exercer influência sobre o comportamento de outras, com a capacidade de modificar, canalizar e persuadir outra pessoa a fazer algo que ela não faria necessariamente se não fosse influenciada nesse sentido”¹, entende-se que o papel de liderança da enfermagem na implantação de uma cultura de qualidade é essencial. Esse processo depende de uma mudança comportamental e da adoção de práticas antes desconhecidas ou desvalorizadas. Envolver todo o corpo de enfermagem (enfermeiros e técnicos) nos conceitos de qualidade e na identificação contínua de oportunidade de melhoria exige muita autoridade e empoderamento.

Cabe à alta direção esse entendimento e o reconhecimento da importância de uma enfermagem qualificada e diferenciada.

Nesse cenário, a interface da enfermagem com as áreas administrativas do hospital é fundamental. Com o entendimento do processo da assistência, o setor comercial pode discutir melhor o acordo com as operadoras, o setor de faturamento consegue enxergar na linha de cuidado possibilidades de automatizações de taxas, validação de novos produtos e assim garanMelh res Práticas |

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O enfermeiro-gestor tem desenvolvidas, dentre outras, as competências de liderança, motivação e capacidade de negociação tir o melhor resultado para a instituição.

Além disso, a gestão por processo com contratua­lizações entre áreas assistenciais e áreas de apoio minimiza os possíveis conflitos. O enfermeiro gestor, com habilidade de gerenciar conflitos e maior capacidade de negociação, auxilia a mudança cultural necessária ao processo de certificação.

Os profissionais de saúde precisam buscar a mudança do paradigma assistencial, reavaliando o modelo de assistência vivenciado, aliando os processos do cuidar com a importância da busca por padrões de qualidade e eficiência, reforçando o processo da gestão. Especialmente para a enfermagem, o caminho da busca pela qualidade, pelos melhores resultados assistenciais, diminuição do grau de risco e maximização dos recursos disponíveis é obrigatório atualmente.

Na mudança de perfil da enfermagem para adequação aos conceitos da gestão da qualidade, é comum o enfrentamento de situações de conflito, ficando dividido entre as expectativas do grupo e a necessidade de mudança de comportamento e postura.

O desafio de entendimento da importância do cuidado interdisciplinar centrado no paciente e a cultura de aprendizado com a identificação dos eventos adversos, que resultam em dano para o paciente, são premissas básicas para adotarmos o processo de qualidade assistencial.

A adoção dos princípios da Governança Clínica (efetividade da intervenção clínica, auditoria clínica, gestão eficiente dos riscos e dos eventos adversos, educação e treinamento dos profissionais, desenvolvimento

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de pesquisa clínica, e transparência) leva à melhoria dos resultados assistenciais e tem o objetivo de manter e aumentar a confiança de todas as partes interessadas.

Com a implantação desses princípios, a alta administração, a partir do planejamento e detalhamento das ações, possibilita o entendimento da média gerência para o desdobramento das tarefas até a base. Sem o empoderamento das ações de qualidade assistencial, fica muito difícil a legitimidade e a disseminação dessa cultura.

As principais dificuldades ocorridas na implementação é a manutenção do capital intelectual desenvolvido durante a implantação do processo, decorrente da alta rotatividade de profissionais existente em organizações hospitalares.

Por onde começar Para que o enfermeiro possa se tornar um bom gestor na área da qualidade deve buscar a qualificação profissional nessa área, e é prioritário que desenvolva as seguintes competências: liderança, motivação, boa comunicação, tomada de decisão, capacidade de negociação, trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal, flexibilidade, empreendedorismo, criatividade, visão sistêmica, planejamento e organização, resistência à frustração e capacidade de trabalhar sob pressão.

Na próxima edição, apresentaremos detalhadamente as responsabilidades do setor da Qualidade e como utilizar essas competências.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

> (1) AGUIAR, A. B. A. A e cols. Gerência dos serviços de enfermagem: um estudo bibliográfico.

Revista Eletrônica de Enfermagem, v.7, n.3, p.

318 –326, 2005 > (2) GRECO, R. M. Ensinando a Administração da Enfermagem através da Educação em Saúde. Brasília (DF) Revista Brasileira de Enfermagem, v.57, n.4 p. 504 – 507, 2004 > (3) ZALEZNIK, A. VRIES, MRFK. O poder e a mente empresarial. Trad. de Regina Chiguetto e Oswaldo Chiguetto. São Paulo: Pioneira, 1981

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Ficha Técnica do Indicador Descrição

Fórmula

Tipo Setor Análise Meta

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Evidenciar o impacto na utilização do protocolo de prevenção e tratamento de sepse (sepse grave e choque séptico), de acordo com diretrizes clínicas Número Total de Pacientes em Sepse Grave e choque séptico inseridos no protocolo, com saída hospitalar (alta) no mês Elegíveis ao Protocolo de Prevenção e Tratamento de Sepse com Saída Hospitalar (Alta) / Número total de pacientes em sepse grave e choque séptico inseridos no protocolo no mês (*) 100 Processos Práticas Médicas Mensal > Melhor 70%

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ALTA PERFORMANCE Pontos críticos para o desenvolvimento de equipes que entregam mais do que o esperado Por Helidea de Oliveira Lima, diretora de Qualidade Assistencial da Rede D’Or São Luiz

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ivemos em um ambiente de alta concorrência e de busca constante pelo resultado, independente do tamanho da organização.

Na saúde, a alta rotatividade (turnover) dificulta ainda mais a retenção de bons profissionais. Dois dos desafios atuais da gestão em saúde são o desenvolvimento e a retenção de equipes de alta performance.

Uma equipe de alta performance é uma equipe com autonomia e autogerenciamento, que entrega mais do que o esperado, de uma forma constante, num ambiente de satisfação pessoal e desenvolvimento profissional. É a que demonstra alto grau de competência e comprometimento.

São pessoas alinhadas que têm visão, valores e objetivos em comum e, ao mesmo tempo, possuem diversidade de conhecimento, habilidades e ideias. São profissionais cujas características pessoais incluem facilidade de relacionamento interpessoal e exercer atividades em grupo.

Não basta que a organização consiga contratar talentos, eles também precisam atuar em sinergia.

Alguns pontos críticos são identificados no desenvolvimento de uma equipe de alta performance: Ter uma liderança inspiradora.

Clima organizacional adequado.

Gerar motivos para ação – motivação.

Efeito sinérgico entre os membros da equipe.

Desenvolver a capacidade de se adaptar às mudanças.

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Liderança

UMA EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE É UMA EQUIPE COM AUTONOMIA E AUTOGERENCIAMENTO, QUE ENTREGA MAIS DO QUE O ESPERADO, DE UMA FORMA CONSTANTE, NUM AMBIENTE DE SATISFAÇÃO PESSOAL E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

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A habilidade de liderança é uma das principais competências necessárias ao gestor. Liderança entendida, segundo James Hunter, como a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter. Uma liderança que usa a autoridade, e não o poder. Uma liderança que entenda que “não há equipes fracas, mas apenas líderes fracos”, uma vez que é responsabilidade da liderança enxergar individualmente os membros de sua equipe, levando em consideração os perfis comportamentais, respeitando os limites de cada um.

“Forte liderança por parte de enfermeiros, médicos e outros profissionais da saúde é imprescindível para conceber e implementar mudanças necessárias para melhorar a qualidade, o acesso, o valor agregado e entregar um cuidado mais centrado no paciente”, ressalta a enfermeira Ângela Zerbielli, gerente de qualidade corporativa da Regional SP. No relatório “O futuro da Enfermagem”, de outubro de 2010, a Fundação Robert Wood Johnson e o Institute of Medicine afirmam que os enfermeiros terão um papel cada vez mais decisivo a desempenhar como membros de equipe e líderes de um sistema de saúde mais integrado e centrado no paciente. O relatório ainda mostra que, embora seja difícil de provar o nexo de causalidade, um conjunto emergente de literatura sugere que a qualidade do atendimento depende, em grande medida, de enfermeiros.

Embora nem todos os enfermeiros comecem sua carreira com pensamento em se tornar um líder, liderança é fundamental para avançar na profissão. Para garantir que os enfermeiros estejam prontos para assumir papéis de líderes, competências relacionadas precisam ser incorporadas em toda a sua formação na instituição em que atua. Programas de desenvolvimento de lideranças e tutoria precisam ser disponibilizados para o enfermeiro em todos os níveis, e uma cultura

que promova e valorize a liderança precisa ser fomentada.

As competências necessárias a um bom desempenho da Rede D’Or foram definidas como: foco no cliente, excelência operacional e qualidade, gestão de parcerias e engajamento, foco em resultados, habilidade de influências, liderança de pessoas e comunicação, visão de negócios e gestão de mudanças e inovação.

Desenvolver essas competências compreendendo o potencial existente em cada um dos profissionais é um desafio constante.

Clima organizacional O clima organizacional é constituído pelo meio interno, relacionado com moral e satisfação dos funcionários. Está sujeito ao estado em que cada membro se sente em relação à empresa. Pode ser um clima saudável ou doentio, positivo ou negativo, satisfatório ou insatisfatório1. É necessário fomentar um clima organizacional positivo, saudável e satisfatório para que equipes de alta performance floresçam.

Criar um ambiente em que as pessoas “gostem de trabalhar” (pessoas que trabalham com o que gostam trabalham melhor) e entendam sua contribuição para o crescimento da empresa.

Uma experiência desenvolvida nesse sentido na Rede D’Or pela Qualidade da unidade São Luiz Morumbi foi a criação do “Café com o Diretor” e do jogo “Momentos da Verdade”. Um jogo inicialmente criado para trabalhar práticas essenciais de melhoria da segurança e minimização de perigos e riscos – “Cuidado Seguro” – foi adaptado para um jogo chamado “Momentos da Verdade”.

Aqui, um grupo de profissionais percorre o hospital em busca de situações críticas na prestação dos serviços que podem contribuir positiva ou negativamente para a imagem do hospital e que, por isso, precisam ser observadas com atenção. Essa metodologia trouxe resultados expressivos, com grande adesão dos profissionais, o entendimento

da participação no processo coletivo das práticas assistenciais, estimulando o desenvolvimento de competências essenciais ao negócio, trabalhando as diretrizes e objetivos estratégicos além da avaliação sobre o contexto de atuação da empresa. Da mesma forma, o “Café com o Diretor” melhorou a comunicação e o clima organizacional.

Motivação A satisfação e a qualidade do ambiente de trabalho são elementos importantes para a motivação dos funcionários. Compartilhar com eles a visão da organização, suas diretrizes e valores, deixando claro como ele pode contribuir com esse resultado, é fundamental. É preciso conscientizá-los de “que estão construindo uma catedral, e não apenas quebrando pedras!” É preciso ter motivos para ação!

Inspirar e encorajar a força de trabalho, ter confiança nos subordinados, permitir a participação com liberdade para criação são alguns pontos que devem ser trabalhados para gerar maior motivação.

Sinergia Sinergia é um esforço simultâneo de vários órgãos e benefício de uma mesma função. Trabalhar com sinergia é fazer com que o resultado de uma equipe seja diferente em quantidade ou qualidade da soma de suas partes. Exige do líder uma capacidade de coordenar todos em busca de um objetivo comum, de uma visão em comum, onde o resultado do todo seja mais importante que o destaque individual.

Aqui os conflitos são identificados como oportunidades de crescimento, e não como dificuldades de relacionamento individual.

REFERÊNCIAS

Exige muita maturidade. O modelo de gestão por Unidades de Negócios na Rede D’Or estimula o trabalho em equipe multiprofissional e a busca pelo resultado do seu processo. O gestor da unidade de negócio deve entender sua responsabilidade com toda a cadeia de clientes e fornecedores, além de ser responsável pelos equipamentos e procedimentos necessários para o bom trabalho da equipe.

Mudanças A mudança organizacional é uma questão de sobrevivência! Pode ser entendida como alterações, planejadas ou não, que visam a melhoria da eficiência, a satisfação do cliente e a superação de concorrentes. “... As mudanças que ocorrem nas empresas não são somente estruturais; são, sobretudo, mudanças culturais e comportamentais, transformando o papel das pessoas que delas participam.”2 Numa organização que busca a excelência e a melhoria contínua, a adaptação à mudança é uma necessidade.

O desafio é motivar os profissionais a participarem e contribuírem com as mudanças. Esse papel é da liderança. É comum um grupo pequeno de líderes fomentarem as mudanças (cerca de 5%), e um outro grupo também pequeno (15%) tentar impedir esse processo. Cabe à liderança identificar essa resistência e não realçá-la, afinal, temos a maior parte dos funcionários (80%) com um sentimento de dúvida em relação à mudança. Trabalhe esse grupo! Realce a importância da mudança e use a discriminação positiva: elogie cada passo de adesão à mudança. Assim, o pequeno grupo de resistência, à medida que sente a alteração do ambiente, não terá outra opção que não aderir à mudança.

É COMUM UM GRUPO PEQUENO DE LÍDERES FOMENTAREM AS MUDANÇAS (CERCA DE 5%), E UM OUTRO GRUPO TAMBÉM PEQUENO (15%) TENTAR IMPEDIR ESSE PROCESSO. CABE À LIDERANÇA IDENTIFICAR ESSA RESISTÊNCIA E NÃO REALÇÁ-LA

1. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3a. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

2. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de janeiro: Campus, 1999.

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