A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS E SUA COLABORAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS DE STARTUPS

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

CAROLINA TAYAMA ULLIAN SOARES

A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS E SUA COLABORAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOSDE STARTUPS

Porto Alegre 2016

CAROLINA TAYAMA ULLIAN SOARES

A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS E SUA COLABORAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOSDE STARTUPS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito final para a obtenção do grau de Bacharel em Comunicação Social com Habilitação em Relações Públicas para a Faculdade de Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.

Orientadora: Prof.ª Me. Ana Cecília Bisso Nunes

Porto Alegre 2016

CAROLINA TAYAMA ULLIAN SOARES

A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS E SUA COLABORAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOSDE STARTUPS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Comunicação Social com habilitação em Relações Públicas para a Faculdade de Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.

Aprovada em:____ de ________________________de ________.

BANCA EXAMINADORA:

____________________________________________ Prof.ª Me. Ana Cecília Bisso Nunes – PUCRS

____________________________________________ Prof. ªMe. Denise Pagnussatt–PUCRS

_____________________________________________ Prof. Me. Diego Wander Santos da Silva – PUCRS

Porto Alegre 2016

Dedico esta monografia à minha mãe e às minhas mães de coração que nunca hesitaram em apoiar e incentivar todas as escolhas que eu tive na vida. Obrigada por toda ajuda para que mais esse sonho pudesse se tornar realidade.

AGRADECIMENTO

Agradeço, acima de tudo, à minha mãe, Suzete, pela confiança e por toda a paciência que teve comigo nesses anos de faculdade. Pela disposição e luta, por atender todas as minhas necessidades e, muitas vezes, desejos que nem eram tão necessários assim. Obrigado por me apoiar em todas as decisões, por ser minha base e me dar toda a confiança necessária para seguir minhas escolhas. Mãe, sem dúvidas, você é a pessoa mais importante no mundo para mim! Este trabalho tanto é meu quanto é seu. Seu suor e sua luta acompanham cada página escrita e cada dia de estudo para isso. Eu não teria chego até aqui se não fosse por ti. Você é o meu maior exemplo de garra e determinação, obrigada por ser minha mãe. Às minhas mães de coração: Vó Selvina, Dinda e Marta. Obrigada por tudo, sempre. Por me ouvirem, me aconselharem, me ajudarem e acreditarem em mim.

Vó, obrigada pela preocupação diária, pela ajuda nas viagens e por sempre acreditar na minha capacidade! Sua confiança em mim me motiva e me faz ser mais forte.

Dinda, Cátia, se eu cheguei até aqui, foi por tua causa. Obrigada por me ensinar o valor do estudo e da aprendizagem; por me mostrar que na vida podemos ter tudo, basta querermos! Obrigada por, quando ainda criança, me ensinar que o amor não é sinônimo de estar perto, e que ir, também não é sinônimo de abandonar.

Cresci. Amei à distância e fui. Estou aqui. Com muito mais amor, fidelidade e compreensão. Obrigada por me dar o suporte necessário para tomar as decisões mais difíceis e também as mais recompensadoras da minha vida.

Marta, tia, amiga, madrinha, obrigada! Este trabalho também é teu. Agradeço imensamente pela confiança e pela ajuda nesses anos longe de casa. Agradeço também pelos puxões de orelha, os quais me fizeram amadurecer muito. Teu sonho de ser Relações Públicas também é meu, e essa conquista, portanto, é um pedaço dessa realização.

Obrigada à minha orientadora, Ana Cecília Nunes, por toda a paciência e ajuda nesses meses de trabalho. Obrigada por acreditar nele e por me ensinar tantas coisas novas. Obrigada a todos os meus professores, em especial àqueles que deixaram suas marcas nesses quatro anos de faculdade. Obrigada Famecos por me mostrar um novo mundo e uma nova visão desse.

Aos amigos que me apoiaram desde o início e que, nessa reta final, não mediram esforços para me ajudar, o meu muito obrigada! Nina e Diego, obrigada por serem os melhores colegas e amigos nesses anos de faculdade. Sou muito grata à Famecos por ter conhecido vocês e pela nossa amizade. Agradeço também aos demais colegas que contribuíram com o meu aprendizado e, principalmente, às meninas que, nessa reta final, fizeram de tudo para que fosse possível conciliar as demais disciplinas com este trabalho. Muito obrigada pela ajuda, pelo apoio, pelas palavras de conforto e de motivação.

Aos amigos, obrigada por me alegrarem nos momentos difíceis e por confiarem em mim. Cada um de vocês, cada mensagem recebida, cada risada em suas companhias me fortaleceram e me fizeram seguir. Obrigada pelos momentos de distração e por entenderem minha ausência nesses últimos meses.

Um agradecimento especial à Pontifícia Universidade Católica e à Raiar, Incubadora de Empresas, por me concederem uma bolsa de iniciação científica.

Experiência essa, que elucidou o tema deste trabalho.

Mais uma vez, obrigado às minhas mães, aos famequianos e a todos os responsáveis para que esse trabalho se tornasse possível.

Obrigada!

RESUMO

Este trabalho parte da reflexão sobre as atividades de Relações Públicas e sua relação com o cenário de inovação, empreendedorismo e startups. Assim, busca-se entender como as atividades de Relações Públicas podem se relacionar com o desenvolvimento de negócios de startups. Para tanto, é realizada uma revisão bibliográfica, além de entrevistas qualitativas com profissionais de Relações Públicas que tem relação com o desenvolvimento de negócios de startups na sua rotina profissional, para que contribuíam com suas experiências a respeito do tema abordado. Este estudo parte das perspectivas de Pinchot e Pellman (2004), Fayet (2010); Scherer e Carlomagno (2009) sobre os conceitos de inovação e empreendedorismo, além de Ries (2012); Blank e Dorf (2014);Osterwalder e Pigneur (2011) para startups e modelos de negócios. Para Relações Públicas, foram abordadas as teorias de Kunsch (1997; 2009); Simões (1995; 2001; 2009); Fortes (2003; 2009), além de outros autores para complementar. Verifica-se que as atividades do profissional de Relações Públicas possuem relação com os desafios enfrentados pelas startups no desenvolvimento de seus negócios, sendo este um campo em que o profissional formado nesta área pode atuar e contribuir. Assim, ele deve estar a par das mudanças no cenário de inovação para conseguir executar suas atividades e compreender os públicos, ou clientes como são chamados pelas startups, com excelência.

Palavras-chave: Relações Públicas; Comunicação; Startup; Cliente; Públicos.

ABSTRACT

This paper is based on the analysis of Public Relations activities regarding the innovation scenario, entrepreneurship and startups. Is sought to comprehend how the Public Relations activities can be related to the development of a startup business. A literature review was done in addition to qualitative interviews with Public Relations professionals that had experience

working

on startup business

development on their career, so they could contribute with their real life experience on this paper’s subject. This research is based onPinchot and Pellman (2004); Fayet (2010); Scherer and Carlomagno (2009) studies on entrepreneurship and innovation concepts in addition to Ries (2012); Blank and Dorf (2014); Osterwalder and Pigneur (2011) on startups and business models. Regarding Public Relations the theories from Kunsch (1997; 2009); Simþes (1995; 2001; 2009); Fortes (2003; 2009) as well as other authors to complement the research. It was verified that the activities of a Public Relations professional has a direct relation with the challenges faced by the startups that are developing their business, hence an area where professionals can work and contribute with their knowledge. Therefore, they must be aware of the changes in this innovation scenario to be able to execute their activities and understand the customers, or clients as called by the startups, with excellence.

Keywords:Public Relations, Communication, Startup, Client, Publics.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Processo de inovação ............................................................................... 18 Figura 2 - Processo de Desenvolvimento de Clientes ............................................... 29 Figura 3 - Os nove componentes para o Modelo de Negócio ................................... 33 Figura 4 - Quadro de Modelo de Negócio: Canvas ................................................... 34 Figura 5 - Um modelo de processo em relações públicas ......................................... 45

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Fontes de inovação ................................................................................. 20 Quadro 2 - Quatro passos para execução do modelo de negócio ............................ 29 Quadro 3 - Segmentos de clientes nas startups ........................................................ 31 Quadro 4 - Diferentes perfis de Clientes e formas de relacionamento ...................... 36 Quadro 5 - Funções operacionais da atividade de Relações Públicas ...................... 43 Quadro 6 - Demonstrativo das divergências da classificação dos públicos .............. 48 Quadro 7- Classificação de públicos segundo Matrat ............................................... 49 Quadro 8 - Classificação de Andrade e Matrat.......................................................... 50 Quadro 9 - Demonstrativo de tipos, objetivos, prioridade, expectativas e resultados de relacionamento das organizações com os públicos ............................................. 52 Quadro 10 - Tabela de entrevistados ........................................................................ 63

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12 2 AS STARTUPS, O DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES E A VALIDAÇÃO DE NEGÓCIO ................................................................................................................. 15 2.1 EMPREENDEDORISMO, INOVAÇÃO E STARTUPS ........................................ 15 2.2 MODELO DE NEGÓCIO, DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES E VALIDAÇÕES DE HIPÓTESES ........................................................................................................ 25 2.2.1 Pilares do Quadro de Modelo de Negócio e breve relação com as Relações Públicas ................................................................................................... 30 3 O PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS, SUAS ATIVIDADES E UMA BREVE RELAÇÃO COM STARTUPS ...................................................................... 38 3.1 RELAÇÕES PÚBLICAS E STARTUPS ............................................................... 38 3.2 PÚBLICOS EM RELAÇÕES PÚBLICAS ............................................................. 46 3.2.3 Públicos de Relações Públicas e o cenário da convergência .................... 53 4 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS E O DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS DE STARTUPS ..................................................................................... 58 4.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................ 58 4.2 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS E AS STARTUPS ............................ 63 4.2.1 Contextualização dos entrevistados e suas relações com as startups .... 64 4.2.2 As atividades relacionadas a startups e Relações Públicas ...................... 67 4.2.3 Os desafios e facilidades do profissional de Relações Públicas nesse contexto ................................................................................................................... 73 4.2.4 Percepção sobre clientes e seu papel nas startups .................................... 77 4.2.5 Modelagem de negócios de startup .............................................................. 79 5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 82 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 85 APÊNDICE A ............................................................................................................ 89 APÊNDICE B ............................................................................................................ 91

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1 INTRODUÇÃO Este trabalho tem como tema principal as Relações Públicas e sua relação como desenvolvimento de negócios de uma startup, um grupo de pessoas trabalhando sob condições de incerteza, em busca de um modelo de negócio repetível e escalável. Para tanto, reflete-se sobre a possível contribuição das Relações Públicas aliada ao desenvolvimento de negócios de startups. Visto que o empreendedorismo e a inovação estão se destacando no campo dos negócios, e o mesmo está em constante mudança; a exigência dos públicos em relação aos produtos e serviços oferecidos têm se tornado tema de relevância para startups.

Essas, por sua vez, estão tomando cada vez mais conta do mercado e, com elas, novos modelos de negócios, os quais o profissional de Relações Públicas deve estar apto e preparado para atuar.

Desta forma, se propõe aqui como tema deste trabalho a compreensão da atividade deRelações Públicas e sua colaboração para o desenvolvimento de negócios de startup. Com isso, pretende-se aproximar e relacionar áreas até então distintas, mas que, possivelmente, convergem em alguns papéis de atuação e também quais são os desafios para que isso aconteça.

A motivação para a escolha do tema deve-se à importância e relevância do empreendedorismo e da inovação no cenário de mercado atual e sobre como o profissional de Relações Públicas pode se inserir nesse cenário. O papel do Relações-públicas é fundamental para a compreensão do negócio, da comunicação, dos públicos e da forma de relacionamento com cada um deles para com asstartups, e, consequentemente, um papel relevante para o desenvolvimento de seus negócios.

Neste sentido, reflete-se sobre as atividades de Relações Públicas e seu papel no desenvolvimento de negócios de startup, assim como sobre as maneiras que um profissional de Relações Públicas pode auxiliar na comunicação de negócios deste tipo. Além disso, procura discutir qual a relação entre asRelações Públicas e o desafio de modelagem de negócios através de ferramentas como o Canvas.Tais questionamentos buscam verificar as atividades das Relações Públicas e seu papel no desenvolvimento de negócio e responder os seguintes objetivos: 

Identificar qual(is) a interseção(ões) entre as atividades das Relações Públicas e o desenvolvimento de negócio em startups;

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

Entender como o

profissional

de

Relações

Públicas

pode contribuir na comunicação dos negócios das startups; 

Identificar possíveis interseções entre

as

Relações

Públicas

e

a

modelagem de negócio de startups.

Para endossar estas reflexões, utiliza-se a pesquisa bibliográfica como uma das técnicas de pesquisa. Para Lakatos e Marconi (2010) a pesquisa bibliográfica refere-se à bibliografia pública de determinado tema, podendo ser encontrada em publicações avulsas, livros, jornais, revistas, monografias, teses, etc. Para o referido autor (ibidem, p. 166), esse tipo de pesquisa visa “colocar o pesquisar em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto”. Além desta técnica, entendeu-se necessário adotar entrevistas. Assim, foram realizadas entrevistas em profundidade com a técnica de entrevista semiaberta com profissionais de Relações Públicas que possuam contato direto com startups, para, a partir de suas percepções, analisar a contribuição das Relações Públicas na prática, para o desenvolvimento de negócios de startup.

A presente monografia está dividida em três capítulos principais: o primeiro capítulo relaciona os conceitos gerais de startup e desenvolvimento de negócio.

Para tal, é explorado o campo da inovação e do empreendedorismo no desenvolvimento de novos negócios, assim como suas conexões com as startups e o

desenvolvimento

de

clientes.

Para

elucidar

as

teorias

de

inovação,

empreendedorismo e startups, serão utilizadas as teorias de: Pinchot e Pellman (2004), Fayet (2010) e Scherer e Carlomagno (2009), Blank (2014), Ries (2012) e Roam (2012).No que tange a ferramenta de inovação para a modelagem de negócios em startups, serão consideradas de maior relevância as teorias de Osterwalder e Pigneur (2011).

No segundo capítulo, o foco está voltado para as Relações Públicas e suas atividades. Assim, aborda-se as atividades da profissão como uma contextualização sobre a importância dos públicos para as Relações Públicas. Sobre Relações públicas, serão utilizadas as teorias de Kunsch (1997; 2009), Fortes (2003; 2009) e Simões (1995; 2001; 2009), dentre outros.

No terceiro capítulo, descrevem-se os procedimentos metodológicos e se realiza a análise proposta relacionando as entrevistas com a abordagem teórica dos capítulos anteriores, que possibilitarão a avaliação e o alcance dos objetivos

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propostos, para assim, avaliar qual a colaboração da atividade e do profissional de Relações Públicas na construção e desenvolvimento de negócios de startups.

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2 AS STARTUPS, O DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES E A VALIDAÇÃO DE NEGÓCIO Para

embasar

este

capítulo

e

introduzir

os conceitos de

startup,

desenvolvimento de cliente e validação de negócios, se faz necessário entender também sobre o que é a inovação e como ela acontece nas mãos de pessoas empreendedoras. A partir daí, embasa-se e compreende-se melhor o conceito de startups e se torna possível discorrer sobre desenvolvimento de clientes e, consequentemente, a validação de negócios.Através desse capítulo pretende-se relacionar os conceitos de startups, desenvolvimento de clientes e validação de negócio aos apresentados no próximo capítulo sobre Relações Públicas. Assim, se torna possível uma reflexão sobre as teorias que embasarão as análises e conclusão deste trabalho.

2.1 EMPREENDEDORISMO, INOVAÇÃO E STARTUPS Para compreender o contexto das startups, um dos objetos de estudo deste trabalho, é indispensável obter um conhecimento sobre teorias e conceitos de inovação e empreendedorismo. Em grande parte das vezes, os dois temas caminham lado a lado, tornando-se dependentes um do outro. Tanto esses dois conceitos se relacionam, que autores da área dizem ser impossível a inovação acontecer se não houverem empreendedores capazes de fazê-la acontecer. Com base nisso, temos o conceito defendido por Brito (2012) de empreendedor inovador, aquele inquieto e sem medo de arriscar, ousado e que atua de maneira significativa pesquisando novas ideias. Para Scherer e Carlomagno (2009), a inovação é um processo longo, que possui inúmeras premissas para acontecer. A inovação é a responsável por garantir uma vantagem perante a concorrência e, ao mesmo tempo, por gerar novos mercados de atuação para a empresa. Ao encontro dessa afirmativa, temos a perspectiva de Pinchot e Pellman (2004, p.19), que afirmam que: “A inovação rápida e econômica é o principal tipo de vantagem competitiva permanente no século XXI”. Ela só se tornou realmente valorizada pelas organizações a partir do momento em que agregou vantagens competitivas, ou seja,

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essas boas ideias eram revertidas em valores positivos aos stakeholders1, tornandose uma parte estratégica e planejada da dimensão empresarial (TERENZZO, 2012).

Pinchot e Pellman (2004) afirmam que o grande desafio é transformar grandes ideias em uma realidade rentável para a empresa, e para isso, se faz necessário transformar empregados em empreendedores, assim como Ries (2012, p.2) afirma ‘…“empreendedor” deveria ser considerado um cargo em todas as empresas modernas que dependem da inovação para seu crescimento futuro”. Os empreendedores devem conhecer de tudo um pouco do negócio, saber exatamente do que consiste cada parte integrante do sistema, tendo em vista até a média de tempo para que cada processo seja realizado. Ser um empreendedor leva tempo e consiste em um processo de aprendizagem contínua (NAGER, et al., 2012). Para um empreendedor ser bem-sucedido, ele deve criar hipóteses e ser capaz de realizar estimativas sobre o processo produtivo o qual está gerenciando. Para isso, é preciso validar diretamente com os clientes a veracidade das hipóteses, para assim corrigir imediatamente o que não estiver correto, afirmam Blank e Dorf (2014).

Os autores citados acima convergem na ideia de que a inovação é muito mais do que ter ideias ou criar algo novo. Para eles, só existe inovação quando, além disso, existe também a capacidade de aprender com os erros e se moldar às falhas e percepções adquiridas no processo, até se obter a excelência.Andrade (2012) concorda ao apontar a inovação como o grande fator de diferencial competitivo das empresas.

O autor ainda acrescenta a mesma afirmação de que inovar é um

processo desafiador aos empreendedores, porém isso não é mais uma opção de escolha para os mesmos. Se a empresa quiser se manter no mercado, em posição de aceleração de faturamento, a inovação torna-se um fator de sobrevivência da mesma. Cher (2012) inclui que esse processo empreendedor não é apenas focado no lucro, mas sim em potencializar o propósito da empresa. “Inovar significa tolerar erros. (...) tentar, buscar, errar, refazer, persistir” (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009, p.4) e, as empresas que não são inovadoras, não possuem espaço para tolerar esse tipo de situação. Para Scherer e Carlomagno (2009), inovar é ter a responsabilidade de assumir riscos, de valorizar pessoas, de querer mudar e chegar a resultados e tudo isso leva tempo para ser desenvolvido. Nessa perspectiva, Pinchot e Pellman (2004) afirmam que é perda de tempo planejar o processo de inovação. O que 1

“Stakeholders são pessoas ou grupos que estão linkados (linked, mais do que apenas ligadas) a uma organização, porque entre as duas partes há interesses recíprocos” (KUNSCH, 1997, p.119).

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realmente importa para a inovação dar certo é confiar em uma equipe capaz de se adaptar a imprevistos e fazer correções do processo rapidamente quando novas informações surgem. Isso, para os autores, é o necessário se a empresa quiser se manter a frente da concorrência.

Em complemento as afirmações anteriores, Roam (2012, p.90) diz que: Imaginar é a maneira como deixamos os olhos de nossa mente assumirem o comando de modo que possamos ver coisas que não estão fisicamente visíveis. Isso significa reunir coordenadas, padrões e componentes concretos que vemos e traduzi-los em desenhos abstratos que podemos manipular dentro de nossa mente.

Ou seja, para Roam (2012) imaginar é parte fundamental no processo de criação, complementando a ideia de que a criação é o que dá embasamento para inovação. Em concordância com essa fala, Pinchot e Pellman (2004) desdobram que a criatividade é apenas uma parte da inovação. Inovação tem por objetivo criar e divulgar um serviço ou um produto novo, e ela acontece desde a ideia inicial até a devida implementação e exploração da mesma, de forma bem-sucedida: “Ter boas ideias não é o ponto mais difícil no processo da inovação. O verdadeiro desafio é transformar essas ideias em realidades rentáveis, tarefa que exige que empregados se comportem como empreendedores”(PINCHOT; PELLMAN, 2004, p.19). O pensamento criativo se refere ao ato de solucionar problemas de formas diferentes, já a inovação, ao “processo de traduzir essa ideia em realidade por meio da implementação de um serviço ou produto” (TERENZZO, 2012, p.222). Para acrescentar, Bruce e Birchall (2011) afirmam que a geração de ideias faz parte do processo de criatividade; já, a implementação das mesmas, do processo de inovação. Não basta apenas ter a ideias para que a inovação aconteça, é preciso colocá-las em prática: a inovação é a “exploração comercial de ideias” (BRUCE; BIRCHALL, 2011, p.25). Nessa mesma narrativa, Scherer e Carlomagno (2009) trazem em sua obra a diferença entre a invenção e inovação, afirmando que a inovação se diferencia por estar articulada ao ganho econômico da empresa.

Inovar não é, necessariamente, adotar tecnologias novas. Inovar é um processo contínuo, envolve as pessoas e as empresas a estarem em sintonia com o mercado, produzindo um produto (bem ou serviço), em condições de qualidade, custo e atendimento,

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superando os concorrentes na preferência das pessoas e consumidores. (FAYET, 2010, p. 39)

A inovação é um processo de incerteza pela busca do novo e desconhecido e que não há, necessariamente, um roteiro a ser seguido. Cada situação é única, cada empresa e objetivo também. O risco de sucesso e de fracasso é de todos os que se arriscam a inovar e o grande desafio das empresas é estarem preparadas para o desconhecido. “Inovar significa buscar incessantemente o crescimento e a liderança.

Envolve criatividade, transpiração, persistência, gestão e risco” (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009, p.8). A partir do momento que se decide inovar, é preciso ter ciência de que a inovação não é processo eventual, é uma atividade gerenciada, com passos a serem seguidos, começando pela idealização, seguido pela conceituação (refinamento da ideia proposta), pela experimentação (fase de redução de incertezas, e a implementação (concretizando a ideia), como podemos acompanhar na figura a seguir: Figura 1 - Processo de inovação

Fonte: Scherer e Carlomagno (2009, p.34)

A partir do momento em que a organização decide inovar, ela precisar ter conhecimento de todos os desafios e barreiras a serem enfrentados. Além disso, cada processo de inovação, segundo Scherer e Carlomagno (2009), precisa ter uma estratégia e um planejamento específico a ser seguido, pois, para eles, a inovação deve ser um processo gerenciado: A gestão da inovação tem início na criatividade - ou no caos - e segue depois um processo estruturado, de definição de estratégias, de estabelecimentos de prioridades, de avaliação de ideias, de gestão de

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projetos e de monitoramento de (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009, p.8)

resultado.

Empreender significa desenvolver algo para o mundo, diferente de tudo que é conhecido. Isso demanda energia, pesquisa, tempo, recursos, tentativas e erros, visão de crescimentos e prática. Para conseguir lidar com tudo isso ao mesmo tempo, Brito (2012, p.317) entende que “... o empreendedor inovador deve ter, ao mesmo tempo, muita paciência e a maior pressa do mundo”. Equilibrar essa divergência é um desafio e tanto para quem quer fazer dar certo. Portanto, definir um processo pelo qual a equipe irá trabalhar, com acompanhamento e tomar exemplos semelhantes algo construtivo desse processo, é a solução apontada pelo autor. Através da observação, das ideias e dos testes, será possível analisar o que deu certo e o que não deu, quais foram os resultados e reações que os experimentos provocaram nos clientes e, com base nisso, verificar o que deve ser alterado, pois isso faz parte do processo de inovação do empreendedor. Em conjunto a esse pensamento, Fayet (2010) então contribui ao afirmar que a inovação não se restringe a apenas aos executivos da organização. Ele diz que: “As pessoas que participam do processo de inovação não estão restritas à organização e sim ao conjunto dos elementos que forma todo o sistema de inovação” (FAYET, 2010, p.41).

A inovação é constituída pela integração de todos os departamentos da organização, pelo conjunto todo, de forma colaborativa. Nesse ponto, Scherer e Carlomagno (2009, p. 48) afirmam que: “O conceito de inovação aberta defende o “colaborar” como a melhor forma de otimizar a inovação, ao invés de ‘proteger’...”.

Logo, podemos entender que a inovação aberta é um conceito que envolve todas as pessoas da organização no processo, numa forma de colaboração entre as diferentes áreas, de modo que uma área ou setor acrescente e auxilie a outra; e no fim, o grande grupo, unido, seja capaz de trabalhar em sinergia. Nesse sentido, os autores trazem em sua obra as sete fontes de inovação, como poderemos acompanhar no quadro a seguir:

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Quadro 1 - Fontes de inovação Fontes

Descrição

Clientes

Os clientes são naturalmente consultados pelas empresas.

A diferença está em envolvê-los em projetos para geração, qualificação e implementação de inovações.

Parceiros (concorrentes e empresas de outros setores)

Os parceiros são importantes, pois apontam conhecimentos técnico especializado e dividem o risco das inovações. (...)

Fornecedores

Fornecedores também podem servir de importante fonte de inovações para a empresa. (...)

Universidades

O meio acadêmico, por intermédio de suas universidades e pesquisadores, é outra fonte de inovação para determinadas empresas.

Institutos de pesquisa e incubadores

Os institutos de pesquisa e incubadoras de negócios também constituem fontes de inovação para determinadas fases da cadeia de valor, especialmente desenvolvimento.

Start-ups

Empresas recém-criadas são oportunidades de aquisição de novas tecnologias para inovações. (...)

Profissionais do conhecimento

Profissionais autônomos de diferentes áreas, técnicas ou de negócios podem dar contribuições individuais em projetos de inovação específico da empresa.

Fonte: Scherer e Carlomagno (2009, p.50)

A partir dessa seleção de fontes de inovação, focamos nossa pesquisa nas que trazem relação aos objetivos propostos pelo trabalho. Para isso, elencamos as fontes de Clientes, Parceiros e Start-ups2 por terem maior relação com as competências das Relações Públicas, como analisaremos no próximo capítulo.No desenvolver do trabalho abordaremos cada uma dessas fontes e suas relações com os objetivos propostos.

Fayet (2010) traz a questão de que o maior valor que a inovação pode trazer a uma empresa é o de criar valores com seus clientes; enquanto a percepção de Scherer e Carlomagno (2009), de que a inovação em clientes é um fator importante para o sucesso, pois essa inovação tem por objetivo: “descobrir as necessidades não identificadas pelos próprios consumidores existentes ou em novos segmentos de clientes não explorados” (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009, p.14) e mais, a 2

Neste trabalho referenciaremos as Start-ups com a grafia de “startups” por escolha da autora.

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inovação em relacionamentos, o qual contribui para a integração entre clientes e parceiros para novas soluções, ou inovações, competitivas.

O conceito de inovação aberta afirma ainda que o processo de inovação pode ser alterado e redimensionado em todas as suas fases, devido ao conhecimento, as tecnologias e aos relacionamentos obtidos no decorrer do processo. A ideia de agregar pessoas a esse processo torna os envolvidos mais comprometidos com a causa, além de fazer o ciclo girar mais rápido e aumentar o número de ideias: “... quanto maior a sua rede, maior será sua exposição a problemas, ideias, soluções e demandas existentes no mercado” (BRITO, 2012, p.315), assim, é possível planejar estratégias com ações relevantes.

Gerenciar o processo de inovação é uma tarefa complicada para a maioriadas organizações, visto que as mesmas insistem em ter uma visão de que os resultados surgem como o planejado. Porém, isso não funciona em grande parte das vezes, já que a inovação é um processo que explora áreas desconhecidas. “O sucesso da inovação não depende da certeza de estar com a razão, mas da rápida aprendizagem e da pronta resposta ao novo aprendizado” (PINCHOT; PELLMAN, 2004, p. 31). Ao mesmo tempo em que grandes planejamentos não se fazem pertinentes, planejamentos com capacidade de adaptação são essenciais nesse cenário.

Tratando-se da perspectiva de estratégia para inovações, não se pode confiar em decisões baseadas em apenas uma pessoa, por mais que essa pessoa seja o empreendedor e esteja trabalhando sozinha. Em algum momento do percurso será necessário o auxílio para a execução de determinada ação, pois “ao conhecer os próprios limites e no que é realmente eficaz, fica mais fácil fazer as melhores escolhas e definir onde dedicará mais tempo” (MACKEENZY, 2012, p.113). Porém, é papel do empreendedor posicionar a empresa ou equipe em um dinamismo que eleve as fases do processo, de um ciclo a outro. “A gestão de pessoas será sempre um caminho estratégico para gerenciar o foco e resolver os problemas do passado e do presente e preparar a organização para os problemas do futuro…” (CHER, 2012, p.161). É esse gerenciamento que faz com que a empresa entre num ciclo de geração de problemas e, consequentemente, de inovação para a solução dos mesmos. “...a inovação é sempre coletiva e representa a ressignificação de ideias e conhecimentos acumulados…” (TERENZZO, 2012, p.220). A estratégia é a responsável por trilhar percursos para se obter determinado objetivo, mas só saberá

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possível saber o quanto ela contribuiu com o seu negócio, se desenvolver indicadores para avaliar os resultados positivos e negativos que obteve no decorrer do processo até a chegada no resultado final (MACKEENZY, 2012). A inovação abre caminhos para novas formas de fazer negócios e ganhar dinheiro com isso, através do que os clientes desejam. Para colocar esse processo em prática, se faz necessário ter empreendedores que, para Dornelas (2001, p.19) são pessoas diferentes, “que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado” pela inovação criada, planejada, executada e avaliada, pois isso muda as formas de se fazer negócios, eliminando as barreiras culturais e comerciais, minimizando distâncias e globalizando os processos, para assim, renovar a economia e as relações, quebrando paradigmas e acrescentando riqueza.

Segundo Ries (2012, p.16), as fases do empreendedorismo de algo inovador devem ser constituídas pela: “visão e conceito, desenvolvimento de produto, marketing e vendas, aumento de escala, parcerias e distribuição, e estrutura e desenho organizacional”, pois só assim é possível medir o progresso e o sucesso do empreendimento. Para podermos empreender, é necessário gerenciar, e, aprender a gerenciar significa fracassar algumas vezes no decorrer do caminho.

O processo de inovação deve ser acompanhado continuamente e o inovador deve agir como líder empreendedor, sempre atento as alterações e inovações ao seu redor. O conceito de empreendedor e de inovação seguem lado a lado nessa perspectiva; a inovação é fator dependente do empreendedor que por sua vez é fator determinante para a sobrevivência de uma organização. Como forma de auxiliar e embasar toda essa estrutura em cadeia, são necessários elementos básicos como “liderança, processos, recursos, indicadores de desempenho, mensuração e celebração” (TERENZZO, 2012, p.246). Um processo de inovação deve passar pela fase de iniciativa e pro-atividade, para estar sempre em movimento e não perder oportunidades no caminho. Por isso, esse planejamento sistematizado resulta em uma análise de riscos mais eficaz, sendo possível antecipar riscos e inovações dos concorrentes; porém, é imprescindível a capacidade de resiliência e persistência durante esse período (TERENZZO, 2012). A falta desse processo administrativo e de ferramentas de gestão de planejamento da inovação, levam os

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empreendedores às falhas e erros mais grosseiros que existem (NAKAGAWA, 2012).

Tendo por base as informações coletadas do início deste capítulo até aqui, podemos analisar que a inovação está diretamente ligada ao empreendedorismo e o sucesso só é possível quando temos uma pessoa com perfil empreendedor para desempenhar essa função. Ter boas ideias não significa inovar, assim como, empreender não necessariamente significa ser inovador. Ao mesmo tempo em que esses dois grandes temas andam lado a lado e se complementam, eles divergem em peculiaridades bem específicas. Inovar é fator fundamental de sobrevivência das empresas hoje, pois apenas empreender em algo que o mercado já conhece não é mais garantia de êxito. Para realmente se obter sucesso na fusão dessas duas áreas, é necessário sair da zona de conforto, não ser óbvio e não se contentar em ser comum; e esse é o maior desafio.

Um modelo de empresas que tem conseguido trabalhar essas duas áreas, inovação e empreendedorismo, de uma forma sinérgica e muito otimizada são as chamadas startups, que se caracterizam por “terem um grande potencial de crescimento e geração de conhecimento e riqueza e orientação pela tecnologia quanto por possuírem a inovação em seu DNA” (ANDRADE, 2012, p.9), além de combinarem pesquisa, criatividade, inovação, incerteza e grandes sonhos num modelo de negócio que permite um crescimento apressado em pouco tempo, ou seja, escalável. Startups para Ries (2012, p.1) é definida como “uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”, pois sua grande diferença é o fato de trabalharem diretamente ligadas ao risco. Elas não seguem planos de negócios e nem disponibilizam tempo para grandes pesquisas e buscas de dados; focam na experimentação e se lançam no mercado o quanto antes, arriscando-se, pois é o risco que as fará crescer. As startups constroem seus produtos de maneira inversa às empresas tradicionais: elas entregam o mínimo de conjunto de recursos no menor período de tempo possível, para assim, terem uma versão inicial do produto no mercado para os consumidores o quanto antes: “O objetivo de uma startup é descobrir a coisa certa a criar - a coisa que os clientes querem e pela qual pagarão - o mais rápido possível” (RIES, 2012, p.17). Para se constituir uma startup, devemos ter uma ideia ainda embrionária e um fundador que não tenha decidido como executá-la, pois quanto mais cedo esse fundador estiver disposto a receber propostas de ajuda, mais certo que ele terá seu

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projeto vitorioso e um empreendimento próspero: “Os únicos times que serão realmente bem sucedidos são aqueles que discutem a ideia em seus estágios iniciais” (NAGER, M. et al., 2012, p.15), não devemos nos desatentar aos pontos de vistas externos na fase de construção das startups.

Para Nager, M. et al. (2012), o desenvolvimento de uma startup é composto de um ciclo onde temos uma ideia, vamos a campo questionar as pessoas a respeito da ideia, lançamos um produto mínimo viável3 para que as pessoas experimentem, revisamos o produto e entregamos às pessoas para que utilizem novamente. Esse ciclo permite que as startups corrijam as falhas encontradas no caminho de forma rápida, pois ‘a cultura da startup enfatiza o “faça e faça logo’” (BLANK; DORF, 2014, p.9) já que as mesmas precisam atuar num modo de pesquisa, onde testam e comprovam suposições preliminares, aprendem com as respostas obtidas, reelaboram novas suspeitas para testar e, assim, sucessivamente, até conseguirem um modelo de negócio que dê lucro e seja sustentável, pois o que diferencia uma startup de êxito das demais é a sua capacidade de resiliência, aprendendo com os passos em falso. Porém, o que muito se vê é a falta de um processo eficaz e estruturado para testar e avaliar essas hipóteses, já que as “startups existem não apenas para fabricar coisas, ganhar dinheiro ou mesmo atender clientes. Elas existem para aprender a desenvolver um negócio sustentável” (REIS, 2012, p.8) e seu princípio é transformar grandes ideias em produtos, mensurando como os consumidores reagem e entendendo se é o momento de mudar de estratégia ou não, não esquecendo que as forças devem ser voltadas para agilizar esse ciclo de feedback.

Até o momento, analisamos a relação entre inovação e empreendedorismo para a contribuição do cenário das startups. Tal embasamento teórico foi necessário para compreender que as startups existem apenas com os dois temas sendo praticados sinergicamente, e que as startups necessitam de um ambiente propício para se desenvolverem. A seguir, podemos entender melhor o desenvolvimento de negócios das startup; além de avaliar quais passos do processo possuem diálogo com as Relações Públicas para assim, ao final desse trabalho, ter embasamento

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“Qualquer versão de produto que possa iniciar o processo de aprendizagem por meio do ciclo de feedback construir-medir-aprender” (RIES, 2012, p. 85) ou ainda, segundo Blank e Dorf (2014), um conjunto mínimo de recursos necessários para colocar a ideia em prática.

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teórico para poder responder aos objetivos propostos sobre a contribuição das Relações Públicas no desenvolvimento desses negócios.

2.2 MODELO DE NEGÓCIO, DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES E VALIDAÇÕES DE HIPÓTESES A partir da compreensão sobre inovação, empreendedorismo e sua relação com as startups, neste momento parte-se para o entendimento da importância e como desenvolve-se um modelo de negócios para as startups. Com isso, verifica-se quais são os pontos que possuem relação com as Relações Públicas e daremos um enfoque no estudo dos mesmos para entender essa contribuição. Ries (2012, p.13) afirma que “desenvolver uma startup é um exercício de desenvolver uma instituição, portanto, envolve necessariamente administração”. Essa administração que autor se refere se relaciona ao que as startups dedicam suas forças: o modelo de negócio de startups: “Empreender é administrar. Uma startup é uma instituição, não um produto, assim, requer um novo tipo de gestão, especificamente constituída para seu contexto de extrema incerteza” (RIES, 2012, p.2).

Neste momento, compreenderemos a diferenciação de um plano de negócios para um modelo de negócios, pois tal diferença implica diretamente nas startups.

Planos de negócios servem para ajudar a enxergar o todo de uma organização, vêla de forma sistêmica, logo, minimizando os erros e falhas entre a integração dos diversos setores. Ele também serve para pensar em todas as fases do desenvolvimento de uma organização, não esquecendo de nenhuma parte (como sobre custos de produção ou formas de monetização do produto, por exemplo). Com isso, o plano de negócio permite com que se torne compreensível todas as fases e todos os setores da organização, tendo confiança para falar sobre a mesma e argumentar para clientes ou investidores (NAKAGAWA, 2012). A grande diferença apontada por Mello (2012) entre o plano de negócio de uma empresa tradicional para o modelo de negócio de uma startup é o fato de: num plano tradicional, pouco tempo é destinado para avaliar, conhecer e entender as capacidades e deficiências das pessoas as quais irão executar o plano, seja do empreendedor ou da equipe: “pensa-se tudo sobre a empresa, o mercado e os competidores, mas esquece-se completamente do fato que ela só se consolida se tiver recursos humanos adequados, um time completo e coeso” (MELLO, 2012, p.42), ou seja, a auto

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avaliação gerada por modelo de negócio de startups, permite que insucessos sejam revertidos em sucessos, e que as falhas no decorrer do percurso se tornem motivos de aprendizado para a equipe. Para Blank e Dorf (2014, p.30) o grande erro dos planos de negócios tradicionais é não considerarem a fase de tentativas, experimentações e erros: “em uma startup, você está procurando, não executando, e a única opção de encontrar o caminho correto é tentar inúmeras experimentações e digerir outro tanto de desenganos. Falhar é parte do processo”.

Brito (2012, p.320) afirma que, para termos um modelo completo do plano de negócio, as empresas devem: ... contemplar uma boa análise do ambiente externo, dos clientes, concorrentes, potenciais parceiros e fornecedores. Além de listar a missão, a visão e os objetivos, devem ser descritos qual será o seu foco de produto/serviço, quais serão seus diferenciais e como você fará o atendimento, a produção, a distribuição, o marketing e a divulgação do seu negócio.

Então, após realizados todos esses passos, deve-se distribuir as tarefas para cada integrante da equipe, para assim, delimitar as melhores estratégias para alcançar os objetivos propostos. O planejamento das atividades a serem realizadas pela empresa dentro do plano de negócios auxilia para que a equipe esteja preparada e saiba enfrentar as barreiras que existem ao lançar algo novo no mercado. O plano serve “como uma visão norteadora do passo a passo que se deve dar nessa caminhada” (BRITO, 2012, p.319). O autor ainda complementa que um plano de negócios se dá através de um planejamento, muitas vezes esses termos usados como sinônimos, e que o mesmo fará com que se: ... pesquise clientes, concorrentes, analise custos, defina estratégias e veja seu negócio e o ambiente em que ele está inserido como um todo, para então colocar tais ideias, informações e aprendizados em um documento que servirá como guia e mapa para a visão de futuro de seu empreendimento. Com esse mapa, (...) outros poderão compreender sua visão sobre cada aspecto do que se quer empreender, ficando motivados e podendo contribuir com ideias, recursos ou contatos. (BRITO, 2012, p.319).

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Em contraponto à citação anterior e focando o estudo em startups, Nager et al. (2012) afirmam que as mesmas não devem adotar técnicas de gestão de empresas de grande porte, mas sim, criarem suas próprias ferramentas para tal. As startups devem criar seus próprios modelos de negócios. Cada startup deve ter sua própria maneira de trabalhar e construir esse processo com base em si, em seus projetos, objetivos, suas metas, produtos ou serviços. Para Ries (2012, p.55), o modelo de negócio de startups dá a liberdade de “testar hipóteses de maneira rigorosa, imediata e completa. O planejamento estratégico leva meses para ser concluído; os experimentos podem começar de imediato”, ou seja, as startups são muito mais rápidas em começarem a executar seu trabalho do que empresas tradicionais. Com isso, as startups são capazes de mapear seu modelo de negócio e, dentro dele, mapear seu desenvolvimento de cliente para testarem hipóteses e conseguirem dar seguimento ao ciclo de feedback para a validação das hipóteses.

Através desse constante ciclo de aperfeiçoamento os produtos e serviços mudam e se adequam às demandas de mercado, que Ries (2012) costuma chamar de ajuste de motor. Esse modo de obter feedback dos clientes faz parte do modelo de negócio das startups, pois é a partir dele que elas criam seu mínimo produto viável e avaliam o que de fato deve ser investido e o que necessita passar por revisões. Segundo Blank e Dorf (2014), essas revisões são feitas com base em novas validações, com perguntas feitas a pessoas que não conhecem a empresa, nem o produto, pois assim, as respostas serão neutras e sinceras para aproveitamento na incorporação de novas funcionalidades ao produto ou serviço. Quanto antes a startup tiver esse contato direto com seus clientes e souber o que eles pensam sobre a sua ideia, antes elas saberão como investir e o que de fato fazer para que o negócio dê certo.

Um modelo de negócio eficaz, na perspectiva de Clark et al. (2013) não é simplesmente aquele que trabalha em prol de construir um produto ou serviço que os clientes desejam, mas sim, é aquele que se dedica a produzir algo pelo qual as pessoas estão dispostas a pagar. Pois, para os autores, um modelo de negócio só é válido quando é capaz de manter financeiramente a empresa.

Em acréscimo a isso, Ries (2012, p.17) traz seu próprio método de desenvolvimento de negócios, chamado de Startup Enxuta, como “uma nova maneira de considerar o desenvolvimento de produtos novos e inovadores, que enfatiza interação rápida e percepção do consumidor, uma grande visão e grande ambição, tudo ao mesmo tempo”; pois, para ele, em concordância ao que foi dito

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anteriormente, “em vez de projetar planos complexos, baseados em inúmeras hipóteses, você pode fazer ajustes constantes por meio do ‘volante’, que é o ciclo de feedback construir-medir-aprender” (RIES, 2012, p.19). A intenção é gerar menos desperdício de tempo, dinheiro e mão de obra, reduzindo sobras e aumentando o fluxo de produção (NAGER et al, 2012). Os autores convergem na ideia do que foi dito anteriormente sobre fazer com rapidez; fazer o quanto antes; fazer, testar, arriscar, errar, avaliar, mensurar e aprender. Para eles toda tentativa é válida, nada é considerado um erro ou desperdício, mas sim, um grande aprendizado para a próxima tentativa. Através desse processo de condução é possível aprender e avaliar se é a hora certa de fazer uma curva de mudança fechada, chamada pelos autores de pivô, ou se é necessário permanecer no caminho que está sendo seguido (NAGER et al, 2012). É através do chamado “pivô” em que o processo é avaliado e a inovação toma novos caminhos para atingir seu objetivo: “Quando os fundadores descobrem as conclusões equivocadas (...) o resultado não é uma crise; é um evento de aprendizado chamado de pivô - e uma oportunidade de mudar o modelo de negócio” (NAGER et al., 2012, p.VXII).

Ainda nessa ideia de compreender como se desenvolvem os modelos de negócios de startups, Blank e Dorf (2014) trazem um olhar diferente, porém complementar, pois afirmam que o modelo de desenvolvimento do produto deve começar pelo desenvolvimento de clientes da empresa. São os clientes quem guiarão o processo a ser seguido pela organização e os mesmos merecem atenção especial delas. Para Blank e Dorf (2014, p.30): O processo de Desenvolvimento de Clientes demanda frequentes e ágeis reformulações, seguidas, é claro, de testes recorrentes que encaminham a outras adaptações ou rearticulações, o que leva a mais testes.

Os autores criaram em sua obra quatro passos para executar o modelo de negócios com o foco no desenvolvimento de cliente no estágio inicial da empresa, nos quais os dois primeiros passos se dedicam a pesquisa para o modelo de negócio, e os dois seguintes à execução do mesmo. A seguir, encontra-se um quadro elaborado pela autora deste trabalho referente aos passos de execução de um modelo de negócio segundo Blank e Dork (2014):

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Quadro 2 - Quatro passos para execução do modelo de negócio Passos

Descrição

Descoberta do Cliente

Primeiro captura a visão dos fundadores e a seguir a transforma em uma série de hipóteses do modelo de negócio. Então, desenvolve um plano para testar as reações dos clientes àquelas hipóteses e transformá-las em fatos.

Verifica se os resultados do modelo de negócio são repetíveis e têm condições de escalabilidade. Em caso negativo, volta-se ao passo anterior. É o início da execução. Define o montante de usuários finais e o canal de vendas e dimensiona o negócio.

Validação pelo Cliente Geração de Demanda Estruturação da Empresa

Opera o processo de transição de uma organização, que deixa de ser uma startup e se transforma em uma companhia focada na execução de um modelo aprovado

Fonte: Elaborado pela autora (2016) com base em Blank; Dorf (2014)

Podemos analisar esses itens descritos pelos autores na figura a seguir, que retrata os mesmos de maneira visual.

Figura 2 - Processo de Desenvolvimento de Clientes

Fonte: Blank e Dorf (2014, p.21)

Segundo os autores (BLANK; DORF, 2014), esses quatro passos seguidos como descrito acima, embasam as atividades do negócio e, por consequência, o seu modelo. Pois, de acordo com o pensamento de Blank e Dorf (2014), planos de negócios se referem a planos estáticos que já estão em extinção, enquanto modelo de negócio se refere a algo dinâmico que levará a empresa ao sucesso e é capaz de

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descrever a interação entre todos os setores que constituem uma empresa.

Pensando nisso, Osterwalder e Pigneur (2011, p.14) definem modelo de negócio como “a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização”, para tal, os autores descrevem nove passos básicos que têm por objetivo mostrar como as empresas pretendem gerar valor. Esses nove passos abrangem as áreas de oferta, viabilidade financeira, clientes e infraestrutura; são distribuídos num quadro, chamado de Quadro de Modelo de Negócios, ouCanvas do Modelo de Negócio, o qual deve ser respondido de maneira dinâmica e por várias pessoas ligadas a empresa ao mesmo tempo, com anotações em adesivos ou marcadores. “É uma ferramenta prática e útil que promove entendimento, discussão, criatividade e análise” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p.42). A seguir, poderemos entender um pouco sobre cada um nos nove componentes desse quadro, conforme a ideia de Osterwalder e Pigneur (2011), e ver também o modelo desse quadro. Pois, uma vez que estamos falando de startups e este trabalho busca entender a relação das Relações Públicas com o desenvolvimento de startups, daremos ênfase aqui aos pilares desse quadro e seu foco com a área das relações públicas.

2.2.1 Pilares do Quadro de Modelo de Negócio e breve relação com as Relações Públicas O primeiro quadrante do Quadro de Modelo de Negócios desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011) chama-se Segmentos de Clientes e trata dos diferentes grupos de pessoas ou organizações que a empresa deve manter uma relação, seja ela de servir ou de ser servida. Nas Relações Públicas esse item pode ser compreendido como a segmentação de público de uma organização, quais os públicos que ela deve se preocupar em manter algum tipo de relação e como será essa relação. O próximo capítulo abordará esse tema sob a perspectiva das Relações Públicas. Osterwalder e Pigneur (2011, p.20) ainda salientam que: Grupos de clientes representam segmentos distintos se: suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente; são alcançados por canais de distribuição diferentes; exigem diferentes tipos de relacionamento; têm lucratividade substancialmente diferentes; estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta.

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Então, com base nessa afirmação, podemos entender que para Osterwalder e Pigneur (2011) o conceito “Clientes” está inserido no que, nas Relações Públicas, denominamos “Públicos”, devido às atribuições dadas a esse conceito. No próximo capítulo poderemos compreender melhor o conceito do ponto de vista das Relações Públicas e analisar essa relação.

Esses tais Clientes exigem formas diferentes de comunicação e não são, necessariamente, compradores do produto ou serviço que a empresa está oferecendo. Clientes aqui tratados são pessoas ou grupos de pessoas que interagem direta ou indiretamente com a startup, podendo ser classificados em diferentes categorias, pois exigem diferentes tipos de relação, lucratividade, necessidades e ofertas. Os autores ainda contribuem ao trazerem alguns exemplos de tipos de segmentos de clientes como: Quadro 3 - Segmentos de clientes nas startups Segmento Mercado de Massa Nicho de Mercado Segmentado

Diversificado Plataforma Multilateral (Mercados Multilaterais)

Definição Um grupo uniforme de clientes com necessidades e problemas similares.

Um segmento específico e especializado do mercado, como por exemplo a relação entre compradores e fornecedores.

Segmento de clientes onde as necessidades e os problemas são ao mesmo tempo similares e variadas, como por exemplo uma segmentação dentro de uma segmentação de clientes mais abrangente.

Segmentação de clientes com características diversas, problemas e necessidades diferentes Servir dois ou mais segmentos diferentes ao mesmo tempo e esses serem fundamentais para a empresa funcionar.

Fonte: Elaborado pela autora (2016) com base em Osterwalder; Pigneur (2011, p.21)

Cabe aqui fazer uma observação ao modo como os autores segmentam os tipos de clientes, com base em seu modo de comportamento em relação à startup. A partir de um agrupamento de pessoas que possui determinado tipo de comportamento em relação ao serviço ou produto oferecido para o desenvolvimento de negócios da startup. Tal classificação será importante para ser observada em relação às classificações do capítulo seguinte, pela perspectiva dos autores das Relações Públicas, os quais trazem diversas maneiras de classificar os públicos de uma empresa.

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O segundo componente do quadro diz respeito à Proposta de Valor, ou seja, os produtos ou serviços que a empresa faz para criar valor a um segmento de cliente específico. A proposta de valor refere-se ao motivo pelo qual determinada segmentação de cliente escolhe uma empresa ou outra para fazer negócio, pois ela satisfaz uma necessidade ou resolve um problema daquele segmento. “Nesse sentido, a Proposta de Valor é uma agregação ou conjunto de benefícios que uma empresa oferece aos clientes. (...) podem representar uma oferta inovadora. Outras podem ser similares a outras já existentes no mercado” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p.22), porém, com algum adicional. A proposta de valor reflete diretamente no que a startup pretende entregar para o seu cliente segmentado no quadro anterior. Cada segmento de cliente recebe um valor diferente e esse valor, por sua vez, possui um motivo e um objetivo para ser criado e repassado. Podemos relacionar a proposta de valor apresentada por Osterwalder e Pigneur (2011) com o trabalho desenvolvido pelo relações-públicas, que será apresentado no capítulo seguinte, pela preocupação de segmentação da entrega de valor.

O terceiro refere-se aos Canais, forma pela qual a empresa comunica seus segmentos de clientes sobre a sua proposta de valor. Esses Canais são o ponto de interligação entre os dois lados, Clientes e Proposta de Valor, por isso, necessitam ser eficazes e possuem um papel de suma importância. Osterwalder e Pigneur (2011, p.26) atribuem aos Canais as funções de: Ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da empresa; ajudar os clientes a avaliar a Proposta de Valor de uma empresa; permitir que os clientes adquiram produtos e serviços específicos; levar uma Proposta de Valor aos Clientes; fornecer suporte ao cliente após a compra.

Podemos entender que os Canais são os meios de comunicação entre empresa e públicos. É nesse momento que o profissional de Relações Públicas pode atuar, mediando esse contato e traçando estratégias para cada objetivo e valor a ser entregue a um cliente, principalmente, através das práticas de comunicação.

Em contribuição, o quarto componente chama-se Relacionamento com Clientes e visa focar nas diferentes relações que uma empresa deve ter com seus Segmentos de Clientes.

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Uma empresa deve esclarecer o tipo de relação que quer estabelecer com cada Segmento de Cliente. As relações podem variar desde pessoais até automatizadas. O Relacionamento com Clientes pode ser guiado pelas seguintes motivações: Conquista do cliente; Retenção do cliente; Aplicação das vendas. (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p.28)

O componente de número cinco refere-se à Fontes de Receita, o dinheiro que a empresa tem em função de cada Segmento de Cliente. O sexto componente é o de Recursos Principais, que diz respeito aos recursos principais que a empresa deve ter para colocar o seu modelo de negócio em prática. O sétimo componente é o de Atividades-Chave, ou seja, descreve quais ações a empresa deve fazer para que seu modelo de negócio funcione. O oitavo componente do quadro se refere às Parcerias Principais: parceiros ou fornecedores para compor o modelo de negócio.

Nesse componente podemos notar uma extensão do que os próprios autores trazem como Segmento de Clientes, por parceiros e fornecedores serem também um público de interesse o qual a empresa deve manter um bom relacionamento e entregar valor. O nono e último componente do quadro é o de Estrutura de Custos, onde deve-se escrever todo e qualquer custo envolvido em todo o processo do modelo de negócio. A seguir apresenta-se a figura do quadro completo com os nove componentes: Figura 3 - Os nove componentes para o Modelo de Negócio

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p.18-19)

Nessa figura, é possível analisar como os autores organizam os nove componentes para que cada um dialogue diretamente com os componentes a quem estão

ligados.

Também

podemos

observar

a

forma

como

os

autores

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(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011) atribuemo lado esquerdo do quadro à eficiência, ligado ao lado esquerdo do cérebro que diz respeito à lógica, e ao lado direito o do valor, também ligado ao lado direito do cérebro, referente à emoção.Desse forma, apresenta-se a seguir o quadro estruturado visualmente para interpretação: Figura 4 - Quadro de Modelo de Negócio: Canvas

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p.44)

Já nessa figura podemos ver o Quadro do Modelo de Negócio estruturado, com os espaços referentes aos nove componentes e analisar um pouco mais a divisão feita pelos autores.

Até o presente momento, os autores tratados neste item do capítulo (BLANK; DORF, 2014; RIES, 2012; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011 e NAGER et al, 2012) convergem sobre a importância do contato direto com os clientes para um retorno rápido e efetivo sobre o modelo de negócios e sobre o desenvolvimento do produto ou serviço realizado pelas startups. Para eles, as startups só sobrevivem no mercado e são capazes de crescer quando possuem um contato direto e frequente com seus clientes. Por isso, a seguir, verifica-se o que os autores relataram sobre clientes e sobre os relacionamentos com os mesmos, para, posteriormente,

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relacionar às perspectivas do capítulo seguinte e, assim, embasar uma reflexão sobre a relação das Relações Públicas e do desenvolvimento de clientes.

Nager et al. (2012), por exemplo, contribuem ao afirmarem que quanto mais feedback se tiver dos clientes, mais ricas serão as mudanças do modelo de negócio ou do próprio produto. Salientam ainda que as perguntas feitas aos clientes devem ser abertas, e não de respostas curtas como um “sim” ou um “não”. Quanto mais o cliente falar, mais informações poderão ser colhidas e posteriormente aproveitadas.

Outro detalhe importante de acrescentar, é que, para os autores (NAGERet al., 2012), toda validação com o cliente que não acontecer, ou todo o feedback negativo que surgir, é motivo de inovar novamente, de criar algo, de mudar, de melhorar; a invalidação de uma hipótese não é motivo de fracasso como muitas empresas pensam. Para as startups esse processo de busca pelo modelo de negócio ideal é de puro crescimento; todas as falhas ou comentários negativos que surgirem (e que numa empresa tradicional são vistos como algo grave), nas startups são sinônimos de crescimento, de aprendizado. É aprender que é hora de mudar o caminho, mudar o rumo, tentar algo diferente. O grande desafio das startups é conquistar clientes, para poderem realizar seus ciclos de feedback, que estejam dispostos a pagar pelo produto ou serviço, mas, que ao mesmo tempo, não tenham ele totalmente desenvolvido ou acabado em mãos. Para que toda essa relação com os clientes seja feita de forma otimizada pelas startups, é necessário que as mesmas dêem importância ao Desenvolvimento de seus Clientes.

Ainda entendendo como se dá esse processo e a importância do cliente para o desenvolvimento do negócio de startups, Amorim (2012, p.140-141) ressalta que “em toda atividade que envolve relacionamentos entre pessoas, os perfil de cada um que participa do processo tem uma influência muito significativa nos resultados. Em complemento a isso, Terenzzo (2012, p.241) afirma que “a cocriação é um processo pelo qual produtos, serviços e experiências são desenvolvidos pelas empresas em conjunto

com

consumidores,

comunidades,

colaboradores,

acionistas,

fornecedores…”, e esse processo de desenvolvimento de negócios de startups necessita, prioritariamente, dessa interação mútua entre as diferentes pessoas envolvidas. Pois, essa fusão de ideias e pensamentos diferentes potencializa o processo de criação e desenvolvimento dos produtos, minimiza custos, diminui o tempo gasto em planejamento de projetos e, de quebra, gera engajamento com a marca e o produto.

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Após essa breve colocação trazida pelos autores (AMORIN, 2012; TERENZZO, 2012), de que devemos dar importância às diferentes pessoas que se envolvem no processo, Amorin (2012) volta seu foco para os clientes, trazendo um quadro que aborda os diferentes perfis dos mesmos e a forma de se relacionar com cada um deles para que se otimize o processo de desenvolvimento do cliente: Quadro 4 - Diferentes perfis de Clientes e formas de relacionamento Tipo

Ação

Atitude(s) a tomar

Perguntador insistente

Pretende confundir por meio de perguntas constantes. Deseja aprovação para suas opiniões

Reverter a pergunta ao grupo; manter-se neutro

Sabichão

É exibicionista, dogmático, deseja impor suas ideias. Dá a impressão de que sabe tudo

Atribuir um encargo. Evite que domine o grupo. Proponha questões complexas para limitar sua atuação

Falante

Fala sem parar; cansa e irrita

Interrompê-lo com delicadeza.

Chamá-lo à objetividade por meio de perguntas

Opositor

É contra no princípio. Pode ter descontrole emocional

Tranquilizá-lo. Evitar que o grupo se descontrole

Mudo

Mostra-se desinteressado

Buscar envolvê-lo em assunto que ele domine

Tímido

Não tem coragem ou habilidade para se expressar. Teme críticas

Faça perguntas acessíveis, leve o grupo a valorizar sua participação

Pedante

É superior, não se integra a critica duramente

Não ferir sua suscetibilidade.

Não o critique, leve-o a reflexão

Aparteador

É disperso e se desvia do assunto

Use perguntas diretas para evitar que se esquive

Obstinado

Ignora ideias alheias, não cede, não aprende

Reverter suas objeções para o grupo. Peça para experimentar ou aceitar, por um momento, a visão do grupo

Introvertido

É modesto, prudente, reservado, não interage

Busque integrá-lo ao grupo lentamente, sem que ele perceba

Fonte: Amorin (2012, p.141)

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O autor afirma que não consegue abordar todos os perfis em apenas um quadro, mas que de forma simples, consegue passar uma visão geral sobre os tipos mais comuns de clientes e a forma de se tentar buscar informações para o processo de desenvolvimento de negócios das startups. Para o autor, o perfil mais difícil de desenvolver uma relação é aquele em que o cliente se mantém neutro diante os produtos e serviços, pois esse tipo de cliente não dá sinais do que a empresa deve corrigir, remodelar ou repensar sua ideia ou produto, e nem se ela deve seguir como está. No próximo capítulo, poderemos compreender como as Relações Públicas percebem as classificações de

clientes e

suas influências no

processo

organizacional. Nesse momento, podemos analisar novamente uma classificação dos clientes com base em seus comportamentos diante da situação em que se encontram.

Independentemente do perfil de cada cliente, o que podemos entender até aqui é que os mesmos são fundamentais para o desenvolvimento de negócios de startups. São eles quem influenciam o que deve ser seguido e trabalhado pelas startups para que o negócio dê certo. Blank e Dorf (2012) afirmam ainda que nenhum modelo de negócio sobrevive intacto após o primeiro contato com seus clientes, e esse fracasso é parte importante para se atingir o sucesso. Tamanha é a importância que os clientes têm, que os autores citam também a responsabilidade das startups diante dessa proximidade; e, por se tratar de um contato frequente, os autores dialogam sobre a relevância de se manter um relacionamento saudável com essas pessoas. Amorin (2012) afirma ainda que o relacionamento com clientes é parte fundamental de sobrevivência das startups, pois é através dele que a empresa poderá manter suas vendas e cativar novos clientes, além de fidelizar os clientes, a marca, e seus produtos ou serviços no mercado. Com isso, pudemos entender que para o desenvolvimento de negócio de startups, o contato com os clientes e o relacionamento com eles é fundamental. No próximo capítulo, poderemos compreender como a atividade de Relações Públicas e suas atividades se aplicam nesse contexto das startups.

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3 O PROFISSIONAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS, SUAS ATIVIDADES E UMA BREVE RELAÇÃO COM STARTUPS Este capítulo pretende descrever algumas concepções sobre a teoria e o conceito das Relações Públicas, além de apresentar algumas áreas de atuação do profissional através de suas atividades. Também serão realizadas breves relações entre as reflexões teóricas das Relações Públicas em comparação ao capítulo anterior nos pontos em que se acredita que há relações agregadoras à pesquisa.

Esse capítulo é importante pois complementa o estudo para entender a relação entre as Relações Públicas e o desenvolvimento de negócio de startups, auxiliando a pesquisadora a responder os objetivos propostos para a pesquisa.

3.1 RELAÇÕES PÚBLICAS E STARTUPS O conceito de Relações Públicas é de extrema complexidade para a área e nesse capítulo a autora não pretende esgotar o assunto, pretende apenas contextualizar, de forma breve, os pontos mais importantes, em sua perspectiva, que possuam relação com o capítulo anterior e sejam capazes de responder aos problemas dessa pesquisa. Para isso, compreende-se, por lei, que as Relações Públicas são: (...) atividade e o esforço deliberado, planificado e contínuo para esclarecer e manter compreensão mútua entre uma instituição pública ou privada e os grupos de pessoas a que esteja direta ou indiretamente ligada. (BRASIL, Decreto n.

63.283,1968)

Com base nessa declaração, Fortes (2003) complementa afirmando que as Relações Públicas são responsáveis por alterar uma situação pré-estabelecida, muitas vezes desfavorável na visão da empresa, para um novo posicionamento, adequando-se aos objetivos que deseja alcançar. Para o autor, quando o profissional tem um processo bem estruturado de como efetivar diálogos com os grupos de interesse de uma organização, ele terá um trabalho de sucesso; para ele, as Relações Públicas tem papel fundamental no intermédio da relação entre empresa/público e público/empresa. Em acréscimo a esse pensamento, Andrade (1993, p.42) afirma que esse atributo das Relações Públicas é capaz de elevar o

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nível de “entendimento, solidariedade e colaboração entre uma entidade, pública ou privada, e os grupos sociais a ela ligados”, num progresso em que os interesses de ambas as partes, público e empresa, são atendidos. Relações Públicas, segundo Fortes (2009, p.153) “é uma disciplina científica e uma atividade profissional que maneja a relação de poder no sistema organização-públicos” e, para isso, faz uso dos meios de comunicação. Para o autor, o objetivo final das Relações Públicas é harmonizar o sistema organizacional, tornar eficaz o relacionamento da empresa com seus públicos. Para que isso seja possível, Kunsch (2009) afirma que a organização precisa compreender até mesmo os fenômenos empíricos que permeiam as organizações, tais como a interação entre as pessoas e os diferentes setores. Essa capacidade de a empresa observar e absorver informações de seus públicos é o que torna possível o trabalho do profissional de relações públicas.

Fortes (2009, p.150) diferencia o processo do programa de Relações Públicas ao afirmar que ele se configura como “sucessão de estados e de mudanças do exercício de poder no sistema organização-públicos, no que diz respeito à missão da organização”. Já, o programa de Relações Públicas refere-se ao diagnóstico, prognóstico e decisão sobre as medidas a serem implementadas; essas medidas sempre focadas na missão da organização. Para Andrade (1993) o processo das Relações Públicas pode ser categorizado em seis fases, são elas: 1ª) Identificação do grupo a ser trabalhado e transformação desse grupo em público; 2ª) Avaliação dos comportamentos e atitudes desses públicos; 3ª) Levantamento das condições internas; 4ª) Momento de revisão e ajustes das políticas adotadas; 5ª) Programa de informações; 6ª) Sobre o controle e mensuração de resultados.

Esse processo apresentado pelo autor se mostra bastante adaptável às mudanças ao longo do trabalho a ser realizado pelo relações-públicas, sendo flexível e ao mesmo tempo capaz de trabalhar diretamente com a relação empresa/público; logo, podemos inferir que essas fases apresentadas por Andrade (1993) podem ser associadas ao capítulo anterior, onde tratamos de Desenvolvimento de Cliente, por abordarem a flexibilidade e adaptabilidade que as empresas devem ter no decorrer do processo, para se moldarem às mudanças e conseguirem atingir seus objetivos através da necessidade de relacionamento com seus clientes. Nessa perspectiva,

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Penteado (1984) acrescenta que as atividades das Relações Públicas são caracterizadas por sua flexibilidade de adaptação às mudanças no decorrer do processo. O profissional de Relações Públicas é o responsável por acompanhar essas mudanças e adaptá-las ao trabalho que está sendo realizado, sempre voltado ao público trabalhado.

No que diz respeito a essa adaptabilidade da empresa frente às mudanças no processo, é importante destacar a ideia de Selznick (1972) no qual afirma que as organizações são formadas por um sistema insuficiente de atividades coordenadas, e são projetadas para executarem produtos e serviços perecíveis. Enquanto instituições são construídas através de pressões e necessidades sociais, sendo assim, adaptáveis e receptivas ao contexto em que estão inseridas. Para o autor, as instituições fazem parte da vida dos cidadãos e da sociedade, os tornando dependentes da mesma. As instituições referem-se ao acréscimo de valores e normas dessa sociedade, enquanto as organizações surgem apenas para satisfazer vontades e missões específicas e técnicas. Em colaboração a esse pensamento, Marín (1997) afirma que as organizações são formadas por grupos de pessoas que se unem por um objetivo específico e mantém essa relação de forma duradoura; enquanto as instituições são formadas pela consolidação de diferentes papéis sociais em prol das necessidades da sociedade.

Para Marín (1997), as organizações podem se tornar instituições.Podemos compreender então, que a partir do momento em que as organizações começam a se preocupar também com a sociedade que as envolvem e não apenas com sigo mesmas, elas podem se tornar instituições. Ou seja, se tornam empresas as quais possuem a responsabilidade de atender não apenas as demandas internas, mas também as externas referentes a essa sociedade. Nesse ponto, podemos inferir que o processo de relações públicas se aplica às instituições e as organizações, sendo assim, e voltando aos conceitos do capítulo anterior, podemos compreender que as startups podem ser consideradas instituições por surgirem baseadas em necessidades sociais (de produto ou serviço), sendo adaptáveis, respondendo ao contexto que estão inseridas, denominada por elas de clientes, porém em seus conceitos, abrangendo os critérios estabelecidos pelos autores Marín (1997) e Selzenick (1972).

A partir desse pensamento, Kunsch (2009, p. 198) contribui ao afirmar que “a área de relações públicas deve ter como foco central fortalecer o sistema

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institucional das organizações. E, para tanto, terá de valer-se de técnicas, instrumentos e estratégias e comunicação”. No entanto, esseprocesso não é tão simples, pois mediar a comunicação entre partes antagônicas é o um desafio para as Relações Públicas e pode ser necessário constituir um setor estratégico para que faça o intermédio entre empresa e público.

Para Kunsch (2009), o relações-públicas deve ser um profissional estratégico e exercer uma função estratégica na organização, trabalhando diretamente ligado ao planejamento e à gestão; só assim o profissional terá conhecimento e embasamento para tomar decisões no processo de comunicação. Fortes (2003) aponta que as Relações Públicas são responsáveis por contribuir nas decisões estratégicas da empresa, por integrarem diversos sistemas administrativos e apoiarem operações trabalhadas pelos diversos grupos da organização. O autor ainda contribui afirmando que o profissional de Relações Públicas deve participar ativamente da construção dos objetivos e estratégias empresariais, e que “as Relações Públicas afastam-se dos pressupostos de lucro, meta de qualquer empreendimento, para continuar existindo o retorno do capital investido” (FORTES, 2003, p.53).

Podemos relacionar essa atividade dos relações-públicas ao trabalho desenvolvido pelas startups de Desenvolvimento de Clientes, o qual não visa o lucro da startup diretamente, e sim o relacionamento colaborativo entre startup e cliente para que essa relação perpetue em trocas futuras. Em contribuição a esse pensamento, Ianhez (1994) afirma que o sucesso do desenvolvimento de negócios das empresas está atrelado à capacidade da mesma em gerar atenção positiva para si própria, através de ações de colaboração e apoio dos segmentos de públicos com os quais tem relação; e, para o autor, é nesse contexto que se insere o profissional de Relações Públicas. Ferrari, et al. (2009) ainda colabora nesse pensamento ao afirmar que as organizações se encontram em um estado de vulnerabilidade, resultado de mudanças no mercado e no cenário tanto interno quanto externo da organização.

Para Ferrari, et al. (2009, p.255) “na medida em que se alteram condições sociais, econômicas, políticas e tecnológicas, entre outras, as organizações são pressionadas a modificar suas práticas administrativas e seus modelos de gestão”, e isso se faz necessário para que as mesmas tenham condições de garantir sua sobrevivência no mercado, e, consequentemente, atingir seus objetivos, missões e visões. Na medida em que essa reformulação dos processos de gestão ocorre, a

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comunicação torna-se uma parte essencial do trabalho por colaborar com a organização dessas mudanças. Nesse momento, podemos observar que, para as empresas se manterem no mercado, é necessário que se moldem aos consumidores e que estejam sempre em busca de inovações para seus produtos e serviços. Essa flexibilidade e capacidade de mudança é encontrada nas startups, como tratamos no capítulo anterior.

Para continuarmos nosso estudo sobre as Relações Públicas, faz-se necessário compreender um pouco mais sobre as atividades dessa profissão.

Portanto, a seguir, será possível expandir a discussão sobre o assunto e analisar o ponto de vista de outros autores.

Simões (1995) afirma que o termo Relações Públicas possui vários significados, por esse termo tratar tanto de seu processo; função; atividade; quanto do profissional, cargo e profissão. Para o autor, a função das Relações Públicas “compreende a filosofia, as políticas, as normas e as atividades organizacionais no trato dos interesses comuns e específicos com os vários públicos que, quando bem exercida, legitima o poder decisório da organização frente a esses públicos” (SIMÕES, 1995, p.46). Ou seja, a função das Relações Públicas se dá na tentativa de harmonizar as diferentes pessoas e públicos em suas relações. No que diz respeito a atividade das Relações Públicas, Simões (1995) afirma que ela se refere à organização de uma função; sobre cargo, afirma que toda à atividade de Relações Públicas ocupa, necessariamente, um espaço na estrutura organizacional. Sobre o profissional, Simões (1995) afirma que tudo o que foi dito anteriormente sobre função, atividade e cargo, só pode ser executado por pessoas designadas por Relações-públicas. Sobre a profissão, compreende-se, na perspectiva de Simões (1995, p.47) “o reconhecimento e a legalização profissional da atividade acaba distinguindo e fortalecendo uma classe econômica, igualmente designada por relações-públicas”.

Sobre as funções operacionais da atividade das Relações Públicas, Simões (2009, p. 148) destaca as funções operacionais no quadro a seguir:

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Quadro 5 - Funções operacionais da atividade de Relações Públicas Funções Operacionais

Definição

Pesquisa

Pesquisar

a

estrutura

e

dinâmica

do

sistema

organização-públicos inseridos em uma conjuntura e com a elaboração de cenários.

Diagnóstico

Diagnosticar o sistema organização-públicos.

Prognóstico

Prognosticar o futuro do sistema.

Assessoria

Assessorar as chefias organizacionais quanto às políticas da organização.

Implementação

Implementar programas de comunicação a fim de: aproximar as partes; explicar e/ou justificar as ações organizacionais; alterar os eventos sociais do processo de relações públicas.

Controle

Controlar o programa para que não se afaste dos objetivos colimados.

Avaliação

Avaliar os resultados das ações e das comunicações.

Fonte: Elaborado pela autora (2016) a partir da citação de Simões (2009, p.148)

Em contribuição a essa afirmação, Fortes (2003) diz que o processo de Relações Públicas que mais se enquadra nas organizações é o defendido por Andrade (1993), por ser uma definição prática e de visão global das atividades a serem realizadas.

Fortes (2003, p.47) elenca as funções básicas das Relações Públicas, em sua perspectiva, sendo elas: pesquisa; assessoramento; coordenação; planejamento; execução; controle e avaliação. Tais funções podem ser subdivididas em funções mais específicas. Elas possuem finalidade estratégica, pois essas são responsáveis pelos relacionamentos necessários entre uma organização e seus públicos. “As seis fases do processo de Relações Públicas e as sete funções básicas são agrupadas em quatro momentos correlatos e não se confundem, mas pressupõem uma ação contínua e formam um conjunto dinâmico de variáveis” (FORTES, 2003, p. 48). O primeiro momento destina-se à pesquisa, “que proporciona os instrumentos amoldados para conhecer os “segmentos de públicos” (...) e para entender suas condutas” (FORTES, 2003). O segundo momento é voltado às funções de: pesquisa,

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assessoramento e coordenação. O terceiro momento refere-se à três funções básicas: planejamento, execução e pesquisa. Já o quarto e último momento é conduzido pelas funções de: controle, avaliação e pesquisa.

Com base nesses quatro momentos apresentados pelo autor (FORTES, 2003), pode-se entender o desenvolvimento do processo em que posiciona as Relações Públicas no contexto empresarial, tornando possível o encontro de respostas e facilitando os programas de relacionamento da organização com seus públicos.

Nessa mesma linha de raciocínio sobre os processos em Relações Públicas, há a figura que ilustra a concepção de Lattimore et al. (2012), onde os autores também atribuem como função a pesquisa, o planejamento a ação e a avaliação, como podemos ver a seguir:

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Figura 5 - Um modelo de processo em relações públicas

Fonte: Lattimore et al.(2012, p. 103)

Com essa imagem, podemos perceber intersecções entre os dois autores, Fortes (2003) e Lattimore et al. (2012) sobre o processo das Relações Públicas, pois seus grandes passos são os mesmos. Cada autor possui sua própria forma de subdividir as grandes áreas sobre as funções das Relações Públicas, mas ambos têm por objetivo um mesmo resultado desse processo, a interação entre organização e seus públicos.

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A reflexão teórica apresentada mostra a centralidade dos públicos na atividade e no conceito das Relações Públicas. Então, para compreender melhor do que se tratam os públicos nesse contexto, no próximo subitem abordaremos esse assunto.

3.2 PÚBLICOS EM RELAÇÕES PÚBLICAS Sabe-se sobre a extensão e complexidade do assunto públicos nas Relações Públicas, e, de fato, o objetivo não é esgotar a discussão, mas sim, abordar o tema com vistas a relacionar com o capítulo anterior, já que os públicos são parte importante para o desenvolvimento do negócio de startups.

Pode-se compreender como o conceito básico de público “pessoas, conjunto de pessoas, grupos ou organizações, cujos interesses são afetados e afetam as ações da organização na consecução da sua missão” (SIMÕES, 2001, p.54). Já, para Fortes (2003), o conceito de público só se torna válido se estiver inserido em um programa de Relações Públicas, caso contrário, esse grupo de pessoas continuará “sendo um simples agrupamento amorfo” (FORTES, 2003, p.71) não podendo ser classificados como públicos. E com base nessa afirmação, Simon (1980, p.128), citado por Fortes (2003, p.67) atribui alguns critérios para que se possa entender e caracterizar os públicos: ... não existe a entidade “público”, pois público é um mito; não há um, mas vários públicos; os assuntos criam seus próprios públicos; a natureza específica de uma empresa pode, normalmente, criar seus próprios públicos; organizações com propostas e objetivos similares têm públicos similares; os públicos mudam quando mudam as organizações; os espectadores devem ser tratados com muito cuidado.

Em contribuição, Andrade (1975, p.39) afirma que “público é um agrupamento espontâneo de pessoas adultas e/ou grupos sociais organizados, com ou sem contiguidade

física,

com

abundância

de

informações,

analisando

uma

controvérsia”.Assim, observam e definem uma medida a ser tomada diante da situação, dando espaço para discussão e expressão de suas opiniões para fins de chegarem a uma decisão coletiva. Para Andrade (1994), público também se refere a um grupo de pessoas em que um programa de Relações Públicas deseja atingir;

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indo ao encontro do posicionamento de Fortes (2003). Então, com base nessas definições, Baus (1964) contempla públicos como alvos das Relações Públicas, pois, para ele, “no trabalho das relações públicas, o alvo (ou público), ao ser atingido plena e eficazmente, torna-se um aliado ativo que passa a auxiliar a tarefa das relações públicas” (BAUS, 1964, p.22).

Sob essa afirmativa, podemos relacionar o público com o conceito de cliente tratado no capítulo anterior, pois ambos têm por finalidade contribuir, seja com as relações públicas de uma organização ou com o desenvolvimento de negócios de uma startup, com os objetivos e metas traçadas pela instituição e, esperam dessa colaboração cliente/público resultados que possam ser absorvidos e desenvolvidos para avançar no processo seja ele de comunicação ou de negócio.

Com base nessas definições sobre o conceito de públicos, seguimos a reflexão teórica sobre as diferentes classificações que esses públicos e suas relações com a organização podem ter. Essa classificação dos públicos se faz importante pois, segundo França (2009), é através dela que os profissionais da área conseguem tornar eficazes programas de Relações Públicas, pois “é fundamental identificar os públicos, conhecê-los, para que, ao lidar com eles, as organizações sejam bem-sucedidas nesse relacionamento (FRANÇA, 2009, p.215).

Pela classificação de Teobaldo Andrade (1989), os públicos podem ser vistos como interno, externo e misto. Como público interno, compreende-se pela perspectiva do autor (ANDRADE, 1989) àqueles públicos que possuem alguma ligação socioeconômica ou jurídica com a empresa. Como público externo, pode-se entender aqueles pelos quais não possuem ligação socioeconômica ou jurídica direta com a empresa, porém, os mesmos possuem interesses mercadológicos nela.

Como

público

misto,

enquadram-se

aqueles

que

apresentam

relações

socioeconômicas e jurídicas com a empresa, e ao mesmo tempo, não ocupam espaços físicos da mesma.

Nessa classificação defendida por Andrade (1989), um mesmo público pode ser classificado como os três tipos: Interno, Externo e Misto. No quadro a seguir podemos observar o exemplo que França (2009) apresenta, ao criar seu próprio quadro para demonstrar visualmente essa classificação:

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Quadro 6 - Demonstrativo das divergências da classificação dos públicos Públicos internos

Públicos externos

Públicos mistos

Acionistas

Acionistas

Acionistas

Assessores

Assessores

Clientes

Clientes

Clientes

Comunidade

Comunidade

Corpo discente

Corpo discente

Corpo discente

Corpo docente

Distribuidores

Distribuidores

Estagiários

Estagiários

Familiares dos empregados

Familiares dos empregados

Familiares dos empregados

Fornecedores

Fornecedores

Fornecedores

População vizinha

População vizinha

Representantes comerciais

Representantes comerciais

Revendedores

Revendedores

Terceirizados

Sindicatos profissionais

Delegados sindicais

Terceirizados

Terceirizados

Trainees

Trainees Corretores Credores Vendedores Fonte: França (2009, p.221)

Nesse quadro criado por França (2009) sob a perspectiva e classificação de públicos de Andrade (1989), fica demonstrado que não se pode aplicar tal classificação para os diferentes públicos, pois não é uma classificação capaz de distinguir as diferentes relações entre a empresa e esses públicos, além do mais,

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não descreve o tipo de relacionamento para o alcance dos objetivos da organização (FRANÇA, 2009).

Outra classificação de relevância para esta pesquisa é a de Lucien Matrat, a qual defende as classificações de públicos em: decisão, consulta, comportamento e opinião. Segundo Simões (1995), Público de decisão é aquele que a empresa depende para o exercício de suas tarefas, como por exemplo o governo, conselhos de administração, diretoria, etc. Públicos de Consulta são aqueles que a empresa consulta antes de tomar alguma decisão importante, como por exemplo: sindicatos, acionistas, etc. Públicos de Comportamento são aqueles que, por algum motivo, podem favorecer ou desfavorecer a organização, como por exemplo: funcionários, clientes etc. E, por fim, Públicos de Opinião são aqueles que, através da expressão de suas opiniões, influenciam a organização, por exemplo: líderes de opinião, mídia, etc. (SIMÕES, 1995). Com base nessas afirmações, podemos compreender o seguinte quadro: Quadro 7- Classificação de públicos segundo Matrat Decisão

Consulta

Comportamento

Opinião

Governo

Acionistas

Funcionários

Líderes de opinião

Sindicatos

Clientes

Jornalistas

Fornecedores

Radialistas

Fonte: Elaborado pela autora (2016)

Neste quadro, podemos inferir que, com base na classificação de Matrat e teorizada por Simões (1995), a classificação de cada público passa a ser segmentada e direcionada ao tipo de relacionamento que cada público possui com a organização, diferentemente do que se tinha anteriormente na classificação de Andrade (1989), onde o critério se detinha apenas a proximidade da empresa (geográfico). Com base nessa diferença entre as duas classificações, a autora deste trabalho propõe uma reflexão sobre as duas classificações, não apenas como a exposição de opiniões distintas entre autores, mas sim, como um complemento de pensamentos; além de, essa observação ser importante para o desenvolvimento da pesquisa pois torna essa observação pertinente à discussão.

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Quadro 8 - Classificação de Andrade e Matrat Classificações: Andrade / Matrat

Decisão

Consulta

Comportamento

Opinião

Interno

Governo

Acionistas

Clientes; Fornecerdores

Comunidade

Externo

Sindicatos; Acionistas

Clientes; Fornecedores

Comunidade

Misto

Sindicatos; Acionistas

Clientes; Fornecedores

Fonte: Elaborado pela autora (2016)

Nesse quadro, busca-se fazer uma relação entre as classificações de público de Andrade (1989) e Matrat defendida por Simões (1995), onde alguns tipos de públicos são pertencentes a mais de uma classificação. De forma breve e sucinta, pretende-se fazer uma relação entre essas duas classificações para mostrar que, mesmo elas classificando os públicos com critérios diferentes, servem como complemento uma à outra. Pode-se inferir que não há uma classificação certa ou errada para esse trabalho de pesquisa, e sim, um conjunto de classificações que, ao serem trabalhadas de forma conjunta e sinérgica, resultam em uma classificação mais entrelaçada sobre os segmentos de públicos e sua relação com as organizações. Podemos ver claramente essa relação de contribuição no público denominado Clientes que, ao mesmo tempo que para a classificação de Andrade (1989) ele se enquadra em Interno, Externo e Misto, para Matrat (SIMÕES, 1995) ele é exclusivamente um público de Comportamento.

França (2009) desenvolveu uma nova classificação de públicos, visto que as já existes não atendiam a necessidade das organizações, principalmente por não priorizarem a relação entre a organização e o determinado público frente aos objetivos dessa relação, por isso, o autor determinou “a busca de uma tipologia que reúna todos os públicos de uma organização e os defina na dimensão de seu peso e de sua importância na sua constituição, sobrevivência, nos aspectos de sua interdependência e dos objetivos de relacionamento” (FRANÇA, 2009, p.225).

Assim, criou uma nova classificação para públicos, pois, no seu ponto de vista, a classificação deve ser de caráter global, podendo ser aplicada a para todos os

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públicos e capaz de determinar o compromisso e a relação de cada um com a organização. As classificações anteriormente apresentadas, no ponto de vista de França (2009), não possuem tamanha complexidade em suas classificações. França (2009) classificou os públicos como Essenciais, Não-Essenciais e públicos de Redes de Interferência, referentes a seu grau de dependência com a organização. O grau de dependência é definido a partir de três critérios: o primeiro refere-se à dependência jurídica e situacional entre a organização e seus públicos, determinando se o público é ou não essencial. O segundo critério possui relação com o nível de participação dos públicos com o negócio da empresa, “na defesa de seus interesses e na sua promoção institucional ou mercadológica” (FRANÇA, 2009, p.229). O terceiro e último critério diz respeito ao grau de interferência que os públicos praticam sobre a organização e os negócios da mesma. Compreendidos os critérios para a classificação de dependência dos públicos, passa-se a entender o significado das classificações. Públicos Essenciais, segundo França (2009) refere-se àqueles que estão ligados ou não juridicamente à organização e a mesma depende para sua estrutura e manutenção, podendo, apenas assim, executar suas funções e sobreviver. Públicos Não-Essenciais são aqueles que possuem um interesse específico na organização e os mesmos possuem um nível de participação nas atividades da empresa. Ainda existem os públicos de Redes de Interferência, que são aqueles que representam o cenário externo da organização, podendo causar interferências indesejáveis ou favoráveis à organização. França (2009) elabora um quadro no qual visa exemplificar seu pensamento:

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Quadro 9 - Demonstrativo de tipos, objetivos, prioridade, expectativas e resultados de relacionamento das organizações com os públicos Público

Tipo de relacionamento

Objetivos da empresa

Grau de dependência

Expectativas Expectativas dos da empresa públicos

Empregados

- Legal - Negocial - Social

- Obter produtividade - Ter capacidade operacional - Obter lucratividade

- Essencial - Estratégica

- Dedicação - Lealdade - Satisfação - Comprometimento

- Reconhecimento - Salários justos - Não -Discriminação - Pagamento em dia

Sindicato

- Social - Político - Legal

- Obtenção de apoio - Ausência de conflitos

- Não -essencial

- Confiança - Respeito aos acordos - Ética na relação

- Cumprimento de acordos - Reconhecimento legal do sindicato

Clientes

- Negocial - Parceria de curto e longo prazo

- Aumentar as vendas - Dar excelente atendimento

- Essencial

- Credibilidade - Satisfação - Fidelidade

- Produtos de qualidade - Assistência técnica - Bom atendimento - Preços Justos

Fornecedores

- Negocial - Legal

- Obter bons contratos - Ter qualidade de produtos - Fazer entregajust in time

- Essencial

- Relação duradoura - Observância dos contratos - Ética na relação

- Cumprimento de contratos - Pagamentos na data marcada

Acionistas

- Negocial - Legal

- Obter investimentos - Expandir

- Essencial

- Credibilidade - Fidelidade - Comprometimento

- Retorno de investimentos - Honestidade nos negócios

Fonte: França (2009, p. 227)

França (2009) ressalta que o objetivo de sua classificação é focar no tipo de relação de cada público com a organização e o seu objetivo, “nessa conceituação, as preocupações são o relacionamento e a comunicação da empresa com todos os seus públicos” (FRANÇA, 2009, p.236). Nessa classificação, França (2009) salienta ainda para a eliminação dos critérios geográficos e direciona o pensamento para a elaboração de um programa de comunicação que seja capaz de atingir todos os públicos de uma organização e suas relações com a mesma. Todo esse processo de classificação de públicos para as Relações Públicas se dá pois “cabe às relações

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públicas administrarem estrategicamente a comunicação das organizações com seus públicos” (KUNSCH, 2009, p.205), e as Relações Públicas são uma atividade fundamentalmente de relacionamentos com diferentes pessoas, por isso, “é imprescindível que os públicos da organização sejam corretamente identificados, para que se possa estabelecer com eles uma interação produtiva e dialógica” (FRANÇA, 2009, p.210).

Neste momento, podemos compreender que os públicos são parte fundamental para a elaboração de um programa de Relações Públicas, visto que, na classificação de França (2009), podemos entender o tipo de relação do público com a organização, além de integrar o objetivo da empresa com a expectativa dos públicos. Assim, é possível relacionar, a partir dessa visão, relacionar a classificação apresentada por França (2009) ao que vimos no capítulo anterior sobre a relação entre cliente e startup no processo de construir-medir-aprender, onde a startup busca obter um tipo de relacionamento com seus clientes para atingir determinado objetivo que é desenvolver seus produtos ou serviços em colaboração, e, ao mesmo tempo, precisa controlar as expectativas dos mesmos frente ao que está sendo construído. Esse contato direto com os clientes de uma startup, com base no que foi apresentado nesse capítulo, seria uma atividade a ser realizada pelo profissional de Relações Públicas, pois o mesmo é habilitado para tal função e tem conhecimentos técnicos e teóricos sobre esse processo. Portanto, isso é uma das interseções que ficam claras a partir desta reflexão teórica e as entrevistas irão buscar trazer outros elementos para complementar essa análise.

3.2.3 Públicos de Relações Públicas e o cenário da convergência Neste momento da pesquisa, pretende-se analisar como os públicos, especificamente os clientes, se relacionam com o cenário da Cultura da Convergência (JENKINS, 2008), e como isso implica na comunicação entre estes públicos e empresas pelas Relações Públicas. Também pretende-se examinar os desafios da comunicação vinculados ao papel do profissional de Relações Públicas com os públicos das organizações e como esses desafios se relacionam com o surgimento das startups. É importante destacar o que se entende por convergência, para assim, seguirmos a reflexão teórica. Para Jenkins (2008, p.27), a cultura da convergência

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refere-se “ao fluxo de conteúdos através de múltiplos suportes midiáticos, à cooperação entre múltiplos mercados midiáticos e ao comportamento migratório dos públicos dos meios de comunicação”. A Cultura da Convergência é um conceito que reflete as transformações tanto tecnológicas, quanto mercadológicas, culturais e sociais: “a convergência apresenta uma transformação cultural, à medida que consumidores são incentivados a procurar novas informações e fazer conexões em meio a conteúdos midiáticos dispersos” (JENKINS, 2008, p.27-28). A convergência não se trata de algo imposto para as pessoas, mas sim, um fator que ocorre internamente, no cérebro dos consumidores, sob suas perspectivas individuais, a partir de suas interações sociais com as outras (JENKINS, 2008).

Este contexto da Cultura da Convergência se relaciona com a transformação e introdução de novas tecnologias. Assim, Negroponte (1995) afirma que cada vez fica mais difícil reter a atenção dos públicos, pois eles estão sendo bombardeados por informações e mensagens por todos os meios de comunicação, diariamente, e, o que antes se tratava de uma comunicação massiva, agora passa a ser uma seleção rigorosa de conteúdos e informações feitas pelos próprios receptores da mensagem.

Para ele, o grande desafio que os comunicadores têm é de fazer com que suas mensagens sejam atrativas o suficiente para serem absorvidas pelos públicos a quem se destinam. Nessa mesma linha de pensamentos, Jenkins et al. (2014) afirma que as pessoas encarregadas de prospectar o discurso estão, cada vez mais, buscando

embasamento

nas

Relações

Públicas

para

efetivarem

seus

relacionamentos com o público o qual a organização destina sua mensagem. Isso porque, apenas divulgar as informações para os públicos de forma massiva, como era feito antigamente, não comporta mais as necessidades de mercado e nem a mudança e a exigência dos públicos diante da quantidade de conteúdos que são recebidos simultaneamente. Em colaboração a essa afirmação, de que um público necessita uma atenção mais específica da organização, Dayan (2005, p.52, tradução nossa) salienta que “um público não apenas oferece atenção, mas também solicita atenção”.

Para Jenkins et al. (2014) a partir das mudanças da web, onde compreendese o momento em que as empresas passam a contar com a internet para desenvolver, difundir e aprimorar seus produtos e serviços; o público das organizações passou a ser participativo não apenas na construção do produto ou serviço, mas também na customização do mesmo e das mensagens a eles

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enviadas, ao invés de apenas esperarem que a empresa faça essas tarefas sozinha e por completo, sem considerar as experiências de seus públicos. No entanto, essa colaboração dos públicos com a organização requer um esforço maior da mesma para fazer com que seus públicos se disponibilizem e tornem essa troca realmente efetiva. Shirky (2011, p.161) complementa ao afirmar que “qualquer atividade voluntária precisa oferecer oportunidades que toquem em alguma motivação humana real”. Logo, a percepção de valores entregues a esses públicos passa a ser alterada também; o que antes era um valor comum, entregue a todos que compravam determinado produto ou serviço, agora passa a ser cada vez mais específico. Nesse momento, podemos remeter ao capítulo de startups e analisar que, na perspectiva delas, os clientes é quem demandam o que querem ver e receber; isso apesar dos desejos dos clientes nem sempre serem explícitos, ou claros.As startups não criam e nem desenvolvem por conta própria, sem o contato com seus clientes e sem que os mesmos demonstrem que darão a atenção devida para o que, posteriormente, demandará tempo e esforço das startups para ser produzido. Os produtos e serviços apenas são desenvolvidos pelas startups a partir da identificação de uma possibilidade de mercado. Nem sempre o que é criado já é desejado pelo cliente, mas sim, a partir da criação, é demonstrado para o mesmo sua necessidade de consumir ou de ter aquele determinado produto ou serviço.

A Cultura da Convergência e a questão dos públicos/clientes traz uma importante ligação com as Relações Públicas ao frisar a importância dos relacionamentos, cada vez mais segmentados e específicos, com os públicos de uma organização. Tal relacionamento estratégico para a organização está diretamente ligado ao seu objetivo com cada público, podendo este objetivo ser voltado para o desenvolvimento do negócio também. Então, podemos referenciar o capítulo anterior onde compreendemos queas startups desenvolvem seus modelos de negócio ao construírem seus produtos ou serviços com o contato direto de seus clientes, através de relacionamentos estratégicos com os mesmos. Nesse momento, analisamos a ligação entre a convergência do cenário dos públicos nas Relações Públicas com o desenvolvimento de negócios de startup e a importância do contato e relacionamento com os clientes, assim como as transformações da Cultura da Convergência neste relacionamento. Tanto os públicos para as Relações Públicas, quanto os clientes para as startups, estão diretamente ligados à excelência do

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desempenhodos objetivos traçados no trabalho, seja do programa de Relações Públicas ou do desenvolvimento de negócio de startups.

O que antes era tido como uma relação linear entre determinado público e uma organização, hoje não é mais, não se aplica mais. A cada momento os públicos mudam suas formas de receber informações, o que antes a televisão informava, por exemplo, hoje, muito antes da televisão estar preparada para noticiar, com certeza uma parte desse público já tomou conhecimento sobre o fato por outros meios de comunicação, principalmente através da internet. A audiência está cada vez mais seleta e atenta, não tomando por verdade aquilo que antes era o único, ou um dos únicos, meio de propagação de informação; a audiência dos canais de comunicação mudou, e a forma de propagar os conteúdos também (JENKINS, 2008).

Com o que foi apresentado sobre Cultura da Convergência relacionado a comunicação e os públicos nas Relações Públicas, podemos fazer uma relação breve aos clientes das startups, os quais, como vimos no capítulo anterior, são grupos de pessoas que estão dispostas a participar e se envolver no processo de criação de um produto ou serviço. Nesse sentido, ao mesmo tempo em que os públicos para as Relações Públicas estão mudando suas formas de receber informações, como é inferido pela audiência, na Cultura da Convergência (JENKINS, 2008); os clientes das startups estão começando a se posicionar de forma diferente também, não mais como apenas compradores, mas como àqueles que participam no desenvolvimento destes produtos. Podemos então compreender que os clientes das startups fazem parte deste cenário comunicacional, e por isso, também criamo seu próprio conteúdo, a sua própria informação, e que a startup precisa aprender a trabalhar com um novo modelo de relacionamento com os clientes. Ela não pode se ater a modelos e processos tradicionais de propagação de informação sobre si ou seu produto e serviço. Por isso, se faz necessário criar uma nova maneira de se relacionar e suprir a necessidade advinda da propagação de informações no cenário da Cultura da Convergênciapara todos as empresas, mas especialmente para as startups. Isso se confirma pois “quando as pessoas assumem o controle das mídias, os resultados podem ser maravilhosamente criativos” (JENKINS, 2008, p.43).

Por outro lado, e em acréscimo a isso, as Relações Públicas começam a se dar conta de que os públicos possuem novas necessidades e se relacionar com eles se tornou mais complexo e exige um esforço diferente do que antes. A Cultura da Convergência altera a relação entre as tecnologias já existentes, industrias, gêneros,

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públicos e mercados, “a convergência altera a lógica pela qual a indústria midiática opera e pela qual os consumidores processam a notícia e o entretenimento” (JENKINS, 2008, p.41), refletindo na mudança de um processo completo, não apenas colocando um ponto final da discussão (JENKINS, 2008).

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4 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS E O DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS DE STARTUPS Nesse capítulo abordamos os procedimentos metodológicos realizados nesta pesquisa, além da realização da análise das entrevistas realizadas com profissionais de Relações Públicas que possuem contato direto com startups. Através da análise das entrevistas, em complemento à reflexão técnica realizada dos dois capítulos anteriores, tem-se como objetivo responder aos questionamentos sobre a contribuição da atividade de Relações Públicas para o desenvolvimento de negócio de startups.

4.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Para fundamentar essa pesquisa, do ponto de vista teórico, iniciou-se pela técnica de pesquisa bibliográfica, que segundo Lakatos e Marconi (2010, p.166): ... abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de comunicação oral: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferências seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas, quer gravadas.

Para Prodanov e Freitas (2013, p.54), a pesquisa bibliográfica é aquela que tem por objetivo: “colocar o pesquisador em contato direto com todo o material já escrito sobre o assunto da pesquisa”. Os autores ainda salientam a importância de o pesquisador verificar a veracidade das informações obtidas, ressaltando a atenção para possíveis incoerências ou contradições que as bibliografias possam apresentar.

Para compreender o conceito de startup e fundamentar a base da pesquisa para responder aos objetivos propostos, buscou-se embasamento bibliográfico nos conceitos de inovação e empreendedorismo, advindos da área da Administração.

Sobre os temas de inovação e empreendedorismo, buscou-se referências em autores da área como Pinchot e Pellman (2004), Fayet (2010) e Scherer e Carlomagno (2009), os quais embasaram essa pesquisa através de seus conceitos

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sobre o tema. Para fundamentar nosso entendimento sobre startups, utilizou-se as definições apresentadas por Ries (2012) e Blank e Dorf (2014), os quais trabalham sinergicamente para defender o conceito de startups e suas peculiaridades. Sobre modelos de negócios de startups, teve-se como base o pensamento de Osterwalder e Pigneur (2011) que também dialogam com o processo de desenvolvimento de clientes de Blank e Dorf (2014). Ao seguirmos o estudo para respondermos os objetivos propostos e embasarmos a análise sobre as Relações Públicas, consideramos perspectivas de autores como Kunsch (1997; 2009), Fortes (2003; 2009) e Simões (1995; 2001; 2009), dentre outros.

A partir disso, realizou-se entrevistas em profundidade com profissionais de Relações Públicas que trabalham em contato direto no seu dia a dia com startups.

Para Duarte (2008), entrevista em profundidade é uma ferramenta metodológica que busca, com base em suposições previamente definidas pelo entrevistador, obter respostas a partir de um respondente selecionado; “seu objetivo está relacionado ao fornecimento de elementos para compreensão de uma situação ou estrutura de um problema” (DUARTE, 2008, p.63), ou seja, com base na entrevista em profundidade, buscou-se fundamentos, a partir das experiências subjetivas apresentadas pelos entrevistados, para responder aos problemas de pesquisa. Para isso, utilizou-se a técnica de entrevistas semiaberta, a qual baseia-se em um roteiro com questões semiestruturadas. As questões abordaram o tema da pesquisa, as atividades de Relações Públicas e as startups, podendo receber qualquer tipo de respostas: respostas indeterminadas e, talvez, sem relação entre um entrevistado e outro (DUARTE, 2008).

Para a seleção dos entrevistados, buscou-se indicações de profissionais de Relações Públicas que tivessem relação direta com startups. Para tal, a pesquisadora publicou um texto breve sobre este trabalho, com o objetivo de captação de indicações de profissionais, em dois grupos do Facebook: dois relacionados ao tema de startups e dois à atividade de Relações Públicas, os quais são diariamente movimentados e possuem grande interação dos participantes. Foi escolha da autora publicar apenas em grupos da mídia social Facebook, pois ali encontram-se os grupos que possuem atividades regulares de postagem e interação e, tendo em vista que o Facebook é a mídia social mais utilizada do mundo. A seguir, segue o texto publicado nos grupos do Facebook:

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“Olá pessoal, boa noite! :) Sou estudante de Relações Públicas da PUCRS e estou fazendo o meu trabalho de conclusão de curso sobre startups.Procuro profissionais formados em Relações Públicas, que tenham conhecimento na área de startups, para bater um papo sobreisso!

Aceito indicações de amigos e colegas! :D” Os quatro grupos escolhidos pela pesquisadora eram grupos em que ela já era membro, mas sem interação nas publicações. Os quatro grupos foram escolhidos também pelo fato de: os de Relações Públicas serem os maiores grupos do segmento do Facebook, no Brasil, e os dois grupos de startups por serem os maiores grupos sobre startups do Rio Grande do Sul, pois possuem um número significativo de membros e interações diárias. Assim, pretendia-se ter retorno de indicações para realizar as entrevistas. Os grupos de startup em que foi publicado o texto em busca de indicações foram o “Startup RS– grupo público”, que contava com 2.792 membros na data da publicação, e o “Startup Porto Alegre – grupopúblico”, com 2.279 membros. Os grupos de Relações Públicas foram “Relações Públicas grupo público”, com 15.873 membros, e “Relações Públicas - grupo público” com 1.634 membros. Nas publicações realizadas em grupos de startup, não houveram indicações, enquanto que, nas publicações nos grupos de Relações Públicas, houveram sete indicações. As sete indicações foram contatadas e o motivo pelo qual apenas três forneceram entrevista à pesquisadora foi o encaixe das agendas e horários para a realização da mesma. Aos demais contatados que não forneceram entrevista, tentou-se contato por mais duas vezes além do primeiro contato, através da mídia social e de e-mail fornecido, porém a pesquisadora não obteve retorno dos mesmos sobre disponibilidade para a realização da entrevista. Além dessas três indicações de profissionais, a pesquisadora fez uso também da sua rede de contatos, uma vez que já havia atuado como bolsista de iniciação científica, nos anos de 2014 e 2015, pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, na incubadora de empresas Raiar, diretamente ligada a uma startup e a mesma se interessa pelo tema. Por consequência disso, a autora entrevistou outras duas pessoas. Uma delas foi conhecida por palestrar em uma aula de Empreendedorismo em Relações Públicas presenciada pela pesquisadora, como aluna, no segundo

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semestre de 2015, em uma aula ministrada pela professora Marisa Soares na Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Nessa aula, o palestrante informou ser empresário e possuir uma startup e contou seus desafios como Relações Públicas nesse meio. A outra pessoa entrevistada é conhecida da pesquisadora por ser moderadora de um dos grupos de Relações Públicas do Facebook, o qual a mesma faz parte e sendo este um dos grupos que a autora publicou o post para conseguir indicações de pessoas para entrevistar. Além disso, o contato em questão atua fortemente em ações de Relações Públicas e possui uma agência de comunicação voltada para startups.

As entrevistas com Pedro Prochno, 30 anos, Alexandre Strehle, 29 anos, e Jade Cristianetti, 24 anos, foram realizadas através de vídeo-conferência, pela ferramenta Hangout do Google. As entrevistas realizadas com Dirceu Corrêa Junior, 38 anos, e Luciano Nunes Suminski, 35 anos, foram realizadas pessoalmente, com data e horário marcado. Todas as entrevistas foram gravadas por gravador de áudio e com o consentimento de todos os entrevistados.

Para a realização das entrevistas elaborou-se um roteiro base, com 17 perguntas abertas sobre o tema. Dentre essas questões, 11 foram selecionadas como essenciais para serem respondidas pelos entrevistados no período de até uma hora estipulado para a realização da entrevista. As demais questões serviram de base para complementar o tema e o assunto durante o tempo previsto para as entrevistas. Salienta-se o fato de que a ordem e o foco das perguntas poderiam ser alterados de acordo com a resposta de cada entrevistado . O roteiro foi elaborado de modo a compreender a visão de atuação do entrevistado, e, sobre o seu papel e as atividades desempenhadas, relacionando-as com as Relações Públicas e startups, afim de responder os objetivos propostos por essa pesquisa. A partir dessa perspectiva, elaborou-se um roteiro que se encontra em no Apêndice A, onde as perguntas em negrito compõe o roteiro de perguntas selecionadas e as demais, o roteiro base.

O roteiro foi dividido em três momentos para atender aos objetivos propostos pela pesquisa e conseguir relacionar a percepção do entrevistado sobre os temas abordados com a sua prática profissional. Dessa forma, seria possível fazer um contraponto entre as respostas dos mesmos sobre suas atividades, sobre o que consideram Relações Públicas, suas experiências, e o que realmente desempenham com startups. Entende-se que o termo “atividade” corresponde a toda e qualquer

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função, processo ou programa; foi escolha da autora utilizar esse termo para que os entrevistados compreendessem o sentido da pergunta. Optou-se também por incentivar os entrevistados a pensarem e descreverem o que fizeram nos últimos 15 dias para a realização de algumas perguntas, para que o entrevistado conseguisse lembrar e falar com mais segurança sobre as suas atividades, com menores imprecisões.

Em nenhuma das entrevistas foi possível realizar todos os questionamentos, porém, todas as perguntas destacadas em negrito acima foram realizados. É importante salientar que, em nenhum momento da entrevista a pesquisadora utilizou a terminologia “público”, afim de não influenciar os respondentes, uma vez que esse é o termo utilizado pelas Relações Públicas e a terminologia utilizada pelas startups é “clientes”. Na questão de número 15, utilizou-se o termo “clientes” propositalmente para analisar qual era o entendimento do termo na visão de cada entrevistado. Tal análise será feita através de grifos nas terminologias utilizadas pelos entrevistados, mantendo a que foi utilizada pelos mesmos para responder cada questionamento realizado.

Sobre as entrevistas realizadas com Pedro e Jade, por vídeo conferência, é importante ressaltar que, por solicitação dos entrevistados, a pesquisadora enviou previamente o resumo dos tópicos a serem tratados na entrevista, e esses tópicos se encontram no Apêndice B. É importante ressaltar que a entrevista realizada com Luciano não seguiu o roteiro estipulado, devido ao fato do entrevistado se estender em suas respostas e relacioná-las, de forma indireta, com as perguntas que estavam no roteiro.É importante ressaltar que a entrevista com Luciano se estendeu entre os assuntos e, após uma análise preliminar, entendeu-se que seria importante um segundo contato para compreender melhor alguns pontos . Para tanto, tentou-se marcar um encontro presencial para tal, mas devido a indisponibilidade de horário do entrevistado, o contato e o envio da pergunta foi realizado através de e-mail e a resposta recebida foi através de um áudio gravado pelo próprio respondente e enviado pelo aplicativo de mensagens Whatsapp. A seguir, encontra-se o quadro referente aos entrevistados e o modo que se deu cada entrevista.

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Quadro 10 - Tabela de entrevistados Entrevistado

Idade

Alexandre Strehle

29 anos

Jade Cristianetti

24 anos

Pedro Prochno

30 anos

Dirceu Corrêa Junior

38 anos

Luciano Nunes Suminski

35 anos

Cargo Atual CEO da Onride e Diretor de Planejamento da agência Drop Analista de RH e Comunicação Interna Sócio da agência Hygge, co-fundador da Todo Mundo Precisa de um RP e gerente de comunicação da Uber no Brasil CEO e Sóciofundador da Postmetria Diretor de Projetos e Relações Públicas da Evolução Comunicação e Marketing

Data de realização da entrevista

Meio de realização da entrevista

Duração da entrevist a

17/05/16

Hangout (vídeo conferência) Hangout (vídeo conferência) Hangout (vídeo conferência)

53:70 minutos

25/05/16

Pessoalmente

51:40 minutos

25/05/16

Pessoalmente + e-mail (resposta pelo aplicativo do Whatsapp)

55:32 minutos + 08:32 minutos

19/05/16 22/05/16

33:19 minutos 31:71 minutos

Fonte: Elaborado pela autora (2016)

A partir das seis entrevistas realizadas, seguimos para o próximo tópico, onde encontram-se a análise dessas entrevistas.

4.2 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS E AS STARTUPS Os capítulos teóricos mostraram um diálogo entre as atividades de relações públicas e o desenvolvimento de negócios de uma startup. Para analisar esta questão do ponto de vista empírico, agora serão comentadas as entrevistas dos profissionais que atuam junto a startups. Como cada profissional possui uma relação diferente com startups e os mesmos não possuíam contato nenhum um com os outros, as entrevistas resultaram em algumas convergências e outras divergências

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sobre determinados pontos abordados. Para contextualizar estes profissionais, esta análise parte da descrição de cada um dos entrevistados e, seguir, conheceremos um pouco mais sobre cada entrevistado e como os mesmos conheceram o que era startups e se envolveram nesse contexto.

4.2.1 Contextualização dos entrevistados e suas relações com as startups O primeiro entrevistado foi Alexandre Strehle, 28 anos, formado em 2010 pelo Centro Universitário de Belo Horizonte. Atualmente exerce o cargo de CEO (Chief Executive Officer, que em português significa Diretor Executivo) da startup OnRide4 e é Sócio Diretor e Diretor de Planejamento numa agência de comunicação. Ele contou que, quando criança, foi influenciado pelo seu pai a programar e começou, por vontade própria, a se interessar em ganhar dinheiro com publicidade online: “Eu não estava curtindo muito essa área da programação, era pouco para mim. Eu queria criar, eu queria inventar, eu queria ir para o mundo…”. Nessa busca por algo que suprisse sua vontade, ele acabou conhecendo o curso de Relações Públicas e resolveu cursar, “já que tem tudo o que eu queria num lugar só; tem publicidade, tem jornalismo, tem design, tem marketing”, afirma Alexandre. No período da faculdade, surgiram oportunidades de se inserir em agências digitais, e no 5º semestre conheceu o atual sócio. Neste momento, começaram a conversar sobre criar algo inovador. No início, não tinham a pretensão de criar uma empresa, apenas queriam criar algo novo, algo capaz de mudar a realidade em que estavam inseridos. Alguns anos depois da primeira iniciativa fracassada, ele começou a estudar mais sobre empreendedorismo e como ter seu próprio negócio, e foi aí que começou a aprender, por conta própria, o que eram startups: "Eu fui aprendendo, aprendendo, até chegar ao nível de conhecimento de o que faz, o que vai fazer, como que faz pra surgir isso (startups)”, afirma Alexandre. A partir de uma ideia de inovação fracassada, ele conheceu pessoas influenciadoras do meio empreendedor que apresentaram a ele o cenário das startups. A partir desses conhecimentos adquiridos por vontade própria, resolveu colocar outra ideia inovadora em prática com o apoio da agencia em que trabalhava que havia acabado de se tornar uma aceleradora. "A gente tem uma longa estrada, e também tem aquela questão né, 4

O OnRide é uma rede social de caronas colaborativa apenas para amigos e familiares. Mais informações em: https://onride.com.br/#homePage

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nunca desistir. Se der errado, deu. Parte para a próxima. O grande desafio do negócio é nascer na hora certa”, conta Alexandre.

Alexandre ainda acrescenta que possui outras relações com startups. Ele e um amigo são os responsáveis pela criação de um evento mensal gratuito, chamado Conectados, onde convidam palestrantes sobre tecnologia, startups e colaboração entre pessoas para contarem um pouco sobre o que sabem. Alexandre afirma que é um evento totalmente colaborativo entre as partes, “a pessoa que participa, participa pois quer ajudar e ser ajudado”.

A segunda entrevistada foi Jade Cristianetti, 24 anos, formada em 2015 pela UNISINOS (Universidade do Vale do Rio dos Sinos) e atualmente Analista de RH e Comunicação Interna da RedeHost (uma empresa que hoje possui algumas startups em sua rede). Ela trabalha com Relações Públicas na área de Tecnologia da Informação há 6 anos, e há 4 anos na RedeHost, onde começou seu trabalho com pós-venda e atendimento ao cliente. Depois de uma reformulação em seu setor, passou para um novo departamento de relacionamento com o cliente e após, para a área de suporte de uma das startups da RedeHost. Depois de formada, foi convidada a criar um setor dentro da empresa, o de Recursos Humanos (RH). É importante destacar que, segundo ela, a necessidade de criação desse setor se deu pelo fato de não encontrarem pessoas que se adaptassem ao modelo de trabalho da empresa e às startups: A Redehost em si já tem um modelo de trabalho um pouco diferente das empresas convencionais, e vindo com startups, essas pessoas não estavam nem um pouco alinhadas com esse modelo que a gente buscava, principalmente porque nas startups não se aplicam muitas das teorias e processo de trabalho vistos na faculdade (JADE).

Por isso, ela afirma que seu trabalho está diretamente ligado à responsabilidade

de

escolher

as

pessoas

certas

para

contribuir

com

o

desenvolvimento das startups da Redehost, e o principal critério para essa escolha é que as mesmas sejam colaborativas. Ela ainda afirma que acredita no potencial de ter times enxutos e de alta performance para a realização dos trabalhos: “trabalhamos com equipes pequenas e que trabalham bem, bastante e com a possibilidade de crescerem mais do que antes”. Nesse momento, relaciona-se esse critério de escolha de profissionais pela entrevistada, a um dos pontos mencionados

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no segundo capítulo dessa pesquisa, onde Scherer e Carlomagno (2009) afirmam que o trabalho deve ser realizado de forma colaborativa e sinérgica entre todos os envolvidos, independentemente de suas áreas. “O meu objetivo aqui dentro hoje é basicamente contratar pessoas que comprem o nosso sonho, que queiram as mesmas coisas que nós, que queiram crescer, que tenham brilho nos olhos”, conta Jade.

A entrevistada ainda contribui afirmando que seu conhecimento sobre startups se deu de forma autodidata. Por vontade própria foi atrás de pesquisas e conteúdos para aprender. “Aqui é assim, tu queres isso, então tu vais começar a estudar e pesquisar formas de aplicar aqui dentro. Então, a gente tem uma cultura de times enxutos e de alta performance”, relata Jade.

O terceiro entrevistado foi Pedro Prochno, 30 anos, formado pela Universidade Metodista de São Paulo em 2008, e atualmente sócio da Hygge (Agência de Relações Públicas para startups, pequenas e médias empresas), cofundador da Todo Mundo Precisa de um RP e gerente de comunicação da Uber no Brasil. Ele teve seu primeiro contato com startups em 2003, enquanto realizava um intercâmbio para os Estados Unidos. Após isso, entrou na universidade e “foi onde eu comecei a ouvir falar sobre empreendedorismo, na mesma época em que começaram a surgir grandes startups que hoje temos no mundo como Twitter, Facebook, etc”, conta Pedro. Depois de formado, começou a buscar mais informações sobre como abrir seu próprio negócio e sobre a diferença de uma startup para uma micro ou pequena empresa. Essas informações foram buscadas por conta própria, através da internet e de pessoas inseridas no meio.

O quarto entrevistado foi Dirceu Silva Mello Corrêa Junior, 38 anos, formado pela UNISINOS em 2002 e atualmente CEO e Sócio-fundador da startup Postmetria5. O entrevistado obteve seu primeiro contato com startups quando começou, por vontade própria, a pesquisar novas formas de empreendedorismo, pois seu negócio da época precisava se remodelar ao mercado. Por fatores internos, a empresa atual não conseguia mais se manter e “estava na hora de buscarmos um novo modelo de negócio para nós, foi aí que surgiu a ideia da Postmetria”, comentou Dirceu. Hoje, além de ter sua própria startup, ele ajuda seus clientes, que também tem startups, a modelarem seus negócios e a utilizarem os recursos e resultados

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Mais informações sobre a Postmetria encontram-se no site: http://www.postmetria.com.br/.

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que a Postmetria oferece a eles de forma otimizada, “quase como uma consultoria para eles saberem o que fazer com os resultados que entregamos em suas mãos”, conta Dirceu. Ele também dá palestras sobre empreendedorismo para alunos de faculdades de comunicação, além de estar cursando mestrado em Administração, na área de Gestão de Negócios, sobre a internacionalização de micro e pequenas empresas e startups.

O quinto e último entrevistado foi Luciano Nunes Suminski, 35 anos, formado em 2003 pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, atualmente Diretor de Projetos e Relações Públicas da Evolução Comunicação e Marketing, além de estudante de Mestrado pela mesma universidade de formação, com o tema relacionado à startups. Hoje, sua principal relação com startups é por causa de sua dissertação de mestrado, na qual se relaciona com os temas de: comunicação organizacional, mensuração de resultados na comunicação e a realidade das startups. Além do interesse acadêmico, sua agência possui alguns clientes que são startups e foram eles que motivaram o entrevistado a focar sua dissertação nessa área. Outro fator importante é que a agência desenvolve uma ferramenta inovadora para trabalhar preventivamente para sistematizar as informações de comunicação.

Luciano desenvolve workshops sobre o tema de economia criativa e, seguidamente, trata de startup nos temas abordados.

Conhecido um pouco sobre o perfil de cada entrevistado e de como os mesmos conheceram as startups e suas atuais relações com elas, podemos analisar que todos eles buscaram conhecimento na área por conta própria, por iniciativa, por vontade ou por necessidade. Nenhum dos entrevistados comentou que alguém lhes ensinou algo sobre startups sem que eles tenham ido em busca dessas informações; mas sim, que eles pesquisaram e entraram em contato com pessoas da área para poderem aprender mais sobre isso. Esse motivo se dá pelo fato de o tema de startups ainda ser muito novo.

4.2.2 As atividades relacionadas a startups e Relações Públicas A partir desses conhecimentos adquiridos pelos entrevistados sobre startups, questionou-se quais as atividades eles consideravam ter realizado nas últimas duas semanas voltadas especificamente para as startups em que possuem relação direta,

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e logo após, quais as atividades que haviam realizados especificamente de Relações Públicas, em suas percepções.

Alexandre comentou que, sobre startups, havia realizado algumas tarefas de programação do sistema, além de entrar em contato com grandes empresas, realizar algumas negociações com possíveis clientes e cuidar da parte comercial da startup: “Eu fico na linha de frente da startup, faço os contatos diretos com os clientes6. Eu sou a imagem pública, sou o porta voz… e, como relações-públicas, essa parte de assessoria de imprensa eu já estou acostumado”, afirma Alexandre. Ele considera que sua relação atual com a startuptem como objetivo ajudar a tentar fazer com que ela dê certo: Startup é coragem. É acreditar no que você faz para seguir em frente. Por partedas startups eu vejo uma grande dificuldade de crescimento por questão financeira, diferentemente de uma empresa que consegue ter um planejamento financeiro estruturado para um período de tempo. (...) Tem aquele ditado que diz que quanto mais rápido a sua startup falir, melhor para você; por que aí você tem a chance de criar uma outra, e é isso aí que eu estou levando ao pé da letra (ALEXANDRE).

Sobre suas atividades como relações-públicas, Alexandre afirma que realizou assessoria de imprensa, mas complementa: “Eu consegui relacionar as Relações Públicas com a tecnologia, com as coisas que eu faço. Então, se eu pensar bem, eu faço Relações Públicas 24 horas por dia, eu evoluí a profissão”. Ele acredita que o que aprendena academia não atende às necessidades atuais do mercado, porém, o que aprendeu deu base para que ele pudesse se adaptar às mudanças e aprender com elas. Ele ainda complementa esse pensamento com um exemplo: Se a gente pensar num Social Media, é um relaçõespúblicas: ele está interagindo com o público-alvo, ele está conversando, ele está tratando bem, ele está interagindo. Isso nada mais é que um Relaçõespúblicas evoluído para a tecnologia online. Se a gente pensar bem no Marketing Digital, na presença da marca, na preocupação que a marca tem com a imagem, é um Relações-públicas que está tomando conta. Mas agora, realmente, voltando ao que eu fiz nas últimas duas semanas na startup sobre Relações Públicas, foi assessoria de imprensa (ALEXANDRE).

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Alexandre utiliza a terminologia de “clientes” para se referenciar ao conceito das Relações Públicas de clientes de uma empresa, no caso, sua startup.

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Ou seja, por mais que ele acredite na transformação da profissão, na adaptação das atividades de Relações Públicas aos novos mercados e acredite que faça isso todo o dia, Alexandre classificou apenas a atividade de assessoria de imprensa como uma atividade das Relações Públicas exercida por si no período.

Inclusive, ao fazer relação da profissão com o Social Media 7, ele comenta sobre como o relacionamento é importante e o quanto isso é papel do relações-públicas.

Porém, não faz essa mesma relação com as suas atividades voltadas para startup e os relacionamentos desenvolvidos por si próprio com os clientes citados por ele mesmo, por exemplo.

Para Jade, as atividades elencadas e relacionadas com startups no período estipulado foram: seleção de profissionais para trabalharem em uma das startups da RedeHost; organização de workshops internos para funcionários sobre assuntos pertinentes ao dia a dia de trabalho; comunicação interna, onde afirmou ter muitas ações dispersas ainda e não tanto planejadas e estruturadas como comunicação, mas ela acredita que seu papel nesse contexto é fazer com que as empresas8 não se vejam como concorrentes, e sim como colaboradoras uma das outras. Sobre as atividades de Relações Públicas realizadas, Jade afirma ter realizado organização de eventos (faz relação com o workshop mencionado anteriormente), e começou a estruturar alguns processos de comunicação interna que consigam atender tanto a RedeHost quanto suas startups; porém não entrou em detalhes de quais seriam esses processos. A entrevistada fez uma relação convergente entre suas atividades com startups e suas atividades de Relações-Públicas, considerando seu papel desempenhado, em grande parte, o trabalho e a atividade de Relações Públicas.

Já Pedro conta que possui uma vida bem dividida entre várias atividades: Eu lido com startups o tempo todo, a Todo Mundo Precisa de um RP é uma startup, eu trabalho em uma startup gigante (que eu acho que está deixando de ser uma startup e está virando uma empresa), e eu tenho também uma startup que é uma agência, com um modelo completamente diferente do que a gente tem no mercado.

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Em português, Mídias Sociais. Social Media corresponde ao profissional que trabalha com mídias sociais.

8 A entrevistada Jade refere-se com o termo “empresas” às startups.

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Ele ainda afirma que: “quando você é responsável pelo seu próprio negócio, quando você tem uma startup e está tentando desenvolvê-la, isso requer muita atenção em todas as áreas do negócio”. Ainda sobre suas atividades realizadas com startups, ele conta sobre a participação em projetos e ações para a Todo mundo precisa de um RP, com o objetivo de melhorar a gestão dentro da empresa9, com definições de reuniões semanais para a aprovação de ideias e controle de processos internos; além da separação de uma das marcas da Todo mundo Precisa de um RP, para se tornar uma empresa distinta: “Os públicos das empresas são diferentes, então não fazia sentido deixá-las juntas”, conta Pedro. Ele ainda acrescenta em sua fala que: As duas semanas refletem isso; é tudo acontecendo ao mesmo tempo. É o tempo inteiro você estar olhando e analisando como você consegue otimizar, como você consegue melhorar aquele processo, o que você consegue dizer mais rápido e melhor para as pessoas, de que forma fazer isso, como é que você vai fazer para essas coisas darem certo o tempo inteiro. Você tem que acertar o tempo inteiro.

Sobre o que ele realizou nas últimas duas semanas voltado às Relações Públicas, Pedro conta que analisou os públicos10da Todo mundo Precisa de um RP, justamente para realizarem a separação de uma das marcas: “Uma grande análise de públicos na Todo mundo precisa de um RP, pra conseguir ter essa decisão de separar uma das marcas de baixo do guarda-chuva”, diz Pedro. Além de reuniões para definir como começar a trabalhar a história da empresa Todo mundo precisa de um RP na imprensa; estruturação de processos da comunicação digital (redes sociais); realizou palestras sobre Relações Públicas em universidades e: “...muito relacionamento, muito relacionamento e bate papo com gente diferente para poder colocar as coisas em dia e manter contatos”, contou ele.

Dirceu relatou que nas últimas duas semanas auxiliou clientes11 a conhecerem seus negócios: “Com quem eles falavam, quando e como devem falar em relação a geração de conteúdo, lógicas de distribuição de conteúdo na internet, etc.”. Mas enfatiza que esse auxílio não foi para a modelagem de negócios desses 9

Pedro utiliza o termo “empresa” para se referir a Todo Mundo precisa de um RP, anteriormente citada como uma startup.

10 Pedro utiliza o termo “públicos” de Relações Públicas como forma de referenciar os “clientes” de sua startups.

11 Dirceu relaciona “clientes” ao conceito atribuído pelas Relações Públicas.

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clientes, e sim a partir da modelagem definida. Além disso, representou sua startupem apresentações e reuniões para investidores em São Paulo e fez contatos com outras startups. Sobre as atividades de Relações Públicas, Dirceu considera ter apenas realizado pesquisa, já que sua startup trabalha e desenvolve isso. Ele afirma que o profissional de Relações Públicas é habilitado a trabalhar com isso: Eu sou formado em Relações Públicas mas eu não trabalho como Relações-públicas, é a minha formação em Relações Públicas e que eu comunico para as pessoas, mas não exerço, pois eu sou um empreendedor. Mas eu trabalho com pesquisa, então a área de pesquisa das Relações Públicas foi bem importante, pois me deu habilitação formal para trabalhar com isso (DIRCEU).

Ele acredita que de todas as atividades desempenhadas nas suas últimas duas semanas, apenas a pesquisa esteja relacionada com às Relações Públicas.

Em nenhum momento ele considerou o fato de ser representante da startup e fazer contatos e relacionamentos com investidores e outras startups uma atividade de Relações Públicas, muito menos o fato de ter auxiliado seus clientes a saberem como e com quem estão falando, uma atividade de conhecimento de público e estratégia de relacionamento com os mesmos, atividade atribuída aos Relaçõespúblicas no capítulo anterior.

Luciano, quando indagado sobre isso, trouxe uma reflexão sobre o contraponto entre as Relações Públicas e a aplicabilidade da atividade nas startups, afirmando que: Nós, quando estudamos Relações Públicas, aprendemos que tudo deve ser feito através de pesquisa e planejamento com muita antecedência.

Então, se pesquisa muito, se monta um planejamento e vai ao mercado para trabalhar com isso. Só que isso não funciona no mercado das startups, porque, se tu ficou um ano pesquisando, um ano planejando e programando, depois disso tu chega de fato no mercado e descobre que teu produto está totalmente defasado e tu perdeu dois anos.

Ou seja, essa percepção se relaciona ao que Ries (2012) afirma no segundo capítulo dessa pesquisa, ao dizer que as startups devem fazer, e fazer logo, sem perder tempo; ir ao mercado o quanto antes e testar suas ideias. Logo, Blank e Dorf

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(2014) acrescentam ao dizer que esse processo deve ser feito em contato direto com os clientes, para assim, a startup poder otimizar seus processos e não desperdiçar tempo e dinheiro. Luciano porém, ao mesmo tempo em que afirma que as atividades tradicionalmente apresentadas sobre as Relações Públicas não se aplicam em startups, afirma que o relações-públicas é fundamental para esse processo de contato com o cliente para o desenvolvimento de negócio de startups: “O relações-públicas é fundamental por causa desse contato com o cliente para ter feedback. Isso é comunicação e, nesse sentido, coincide com a forma de fazer gestão de um negócio”, relata Luciano. Ainda complementa ao afirmar que não tem dúvidas de que o profissional de Relações Públicas está habilitado para conduzir essa nova forma de, inclusive, fazer comunicação, que já não mais depende dos métodos tradicionais, em sua opinião. Ele acredita que o Profissional de Relações Públicas precisa ter consigo seus instrumentos de trabalho, e que, com isso, consegue facilmente lidar com situações adversas e se adaptar a novos cenários, pois, na sua opinião, é o profissional da área da comunicação com maior habilidade para isso.

As percepções sobre atividades de Relações Públicas apresentadas pelos entrevistados foram bem diversas: enquanto dois entrevistadosfazem relação sobre suas atividades de trabalho nas startups, com o que consideram atividades de suas formações em Relações Públicas, outro entrevistado faz isso de forma parcial, um deles não vê relação e o outro realiza uma reflexão diferente sobre esse questionamento. Analisa-se aqui os entrevistados não atribuírem a atividade de Relações Públicas à questão dos relacionamentos estratégicos com os públicos de interesse, defendidos pelas Relações Públicas, ou pelos Clientes, compreendidos pelas startups. Muitos deles realizam esse tipo de atividade, mas por não se tratar, diretamente, ao departamento de comunicação ou à atividade explícita de Relações Públicas, acabam por não fazer essa relação. Outro ponto importante a ser destacado refere-se à confusão sobre os conceitos de Relações Públicas e startups.

Ao mesmo tempo que, para as Relações Públicas “clientes” referem-se a um segmento de público, para as startups, “clientes” referem-se aos segmentos de pessoas de influência para a mesma, ou seja, os públicos das Relações Públicas.

Além de, algumas vezes, os entrevistados utilizarem a terminologia “empresas” para referenciar startups.

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A partir dessas respostas, será analisado a seguir o que os entrevistados consideram mais fácil e mais difícil em seus trabalhos com startups, e o que, nesse processo, pode ser facilitado ou dificultado por serem habilitados como relaçõespúblicas.

4.2.3 Os desafios e facilidades do profissional de Relações Públicas nesse contexto Alexandre afirma que o mais difícil é lidar com o querer fazer, querer realizar um sonho, e para isso não ter condições financeiras e operacionais. O difícil para ele, nesse cenário das startups, é a parte financeira, fazer com que os números se encaixem, além do operacional com a programação da sua startup: “A programação, com o tempo, acaba ficando difícil , pois são muitas novidades em muito pouco tempo”, afirma. Outro ponto importante a ser destacado é que Alexandre afirma que fazer contatos é difícil. Quando questionado sobre essa afirmação, ele comenta: “Claro, fazer contatos importantes com quem tu não conhece e não tem acesso, é difícil; mas manter relações com eles, depois desse primeiro empurrãozinho, é fácil; afinal, sou relações-públicas”. Sobre as facilidades de se trabalhar com startups, ele contribui que considera a parte de resolução de problemas, desde que não financeiros ou operacionais, mas sim de inovação: "Me dá um problema que eu amo.

Me dá uma coisa que a gente tem que fazer e a gente tem que sair do lugar, me fala que eu tenho que inventar alguma coisa para resolver" (ALEXANDRE). Ele acrescenta ainda que acha fácil movimentar a startup, mudar de rota, ter essa flexibilidade nas ações.

Para Jade, a maior dificuldade em seu trabalho com startups é encontrar pessoas preparadas para atuar nesse mercado e conseguir ter acesso a materiais para consulta e pesquisa para aprender mais ainda sobre isso, por isso acha difícil fazer Relações Públicas numa startup; pois não existe um manual, uma regra ou um modelo a ser seguido: “Foi bem difícil começar sozinha esse trabalho com as startups, porque tu sai da faculdade com uma visão, alguns ideais, e daí tu chega aqui e eles querem coisas de outro mundo, que tu nunca viu nem aprendeu antes.”, conta Jade e complementa que possui dificuldade e não foi preparada para pensar ‘fora da caixa’: “Eu acho que a faculdade me preparou pra trabalhar numa empresa tradicional e não numa startup. A academia nos estimula muito a pensar no

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tradicional e não sair muito disso e, quando tu vai pro mercado, tu vê que a realidade é bem diferente...”.

Visto que startup ainda é um assunto pouco explorado e recente, podemos relacioná-lo às mudanças apresentadas pela Cultura da Convergência (JENKINS, 2008). Em questão de facilidade e em concordância com Alexandre, Jade acredita que a flexibilidade no modo de trabalho é algo que facilita a execução das tarefas e complementa que admira a união das pessoas em prol de um objetivo maior, onde as pessoas que trabalham em uma startup se tratam colegas e realmente se ajudam para alcançarem, juntas, conquistas maiores. Por ser relações-públicas, a Jade atribui ainda que a organização de eventos e mensuração de eventos para as startups é uma facilidade, além da capacidade e facilidade em relacionamentos e se colocar no lugar do outro na hora de contratação de um funcionário. Ela faz uma relação forte com a teoria apresentada no segundo capítulo dessa pesquisa sobre inovação, pois acredita que o mercado muda muito rápido. Para ela, isso implica diretamente no seu trabalho desenvolvido em startup e a busca, por meios próprios, de informação para se atualizar ao contexto do mercado.

Pedro apresenta uma perspectiva um pouco diferente dos outros dois entrevistados, ao afirmar que “o mais difícil é você errar, e isso é o mais fácil também. É muito difícil aceitar o erro em umastartup, pois isso significa que você gastou tempo e dinheiro em algo que não deu certo”. Porém, errar é o mais fácil, pois em concordância com Alexandre e Jade, as startups são flexíveis: “o mais fácil é você conseguir mudar de rota… tudo anda muito junto, perceber que você precisa alterar as coisas e aceitar o erro. Quando você está na startup você tem que errar logo pra conseguir errar pequeno e consertar”. Mas Pedro ressalva que, para o erro ser positivo para uma startup, a mesma deve estar antenada e aprender com ele, sabendo que precisa mudar de caminho. Para ele, o fato de ser relações-públicas não facilitar enxergar os erros, acredita que a comunicação é um importante pilar para o desenvolvimento rápido dos negócios de startups, mas não é possível manter as Relações Públicas se o restante dos fatores de sucesso de uma startup não estiverem alinhados. Para Pedro: “O mais fácil por você ser um relações-públicas é pensar em ferramentas de comunicação para aplicar e conseguir resolver um problema de comunicação”, e o mais difícil por ser um relações-públicas é entender que às vezes a gestão do processo precisa mudar. O entrevistado faz referência a questão de considerar o erro em startups algo positivo e um passo mais próximo do

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sucesso, apresentado no segundo capítulo, como algo que precisa ser adotado com cuidado. Pois, para ele, as Relações Públicas devem ser estratégicas e atender determinados objetivos, como apresentamos no terceiro capítulo, e essa relação entre as Relações Públicas e as startups precisa ser sinérgica e otimizada em ambas as partes.

Dirceu apresenta outra visão sobre as facilidades de trabalho nas startups.

Para ele, a principal facilidade do relações-públicas é a hora de perceber o momento exato para a pivotagem de um processo. Como apresentamos no segundo capítulo, pivô relaciona-se à mudança de direção sobre o que está sendo realizado. Para ele: “qualquer processo de mudança é traumático. Tu tens que primeiro aceitar que não está dando certo, para só depois começar a pensar nos processos que precisam ser revistos para a mudança acontecer”. Como outra facilidade de se realizar em startups, Dirceu afirma que, assim como os outros entrevistados anteriores, a flexibilidade, seja com a liberdade de pensamento e de testes, disponibilidade de pivotagem, ou realização de mudanças. Em colaboração com Alexandre, Dirceu afirma que a dificuldade está nos recursos financeiros da startup, e que isso influencia diretamente a comunicação das mesmas e o papel dos Relações-públicas.

Para ele, o fato de ser relações-públicas o facilita em conseguir ter uma síntese do que é o negócio da startup: “...pensar com o olhar do outro, que é o teu púbicoalvo12, é um retorno do perfil de Relações-públicas”. Em contrapartida, afirma que por ser relações-públicas, a dificuldade também é a compreensão do processo de empreendedorismo: “O mais difícil eu acho, é que a formação em Relações Públicasnão dá ênfase no processo de empreendedorismo”.

Luciano contribui ao afirmar que, em sua opinião, o Relações-públicas é o profissional mais habilitado a trabalhar de forma colaborativa e em espaços compartilhados, com cocriação e o mais habilitado também a fazer costuras entre as interdisciplinariedades das áreas em busca de um objetivo comum, e isso se dá, em sua opinião, pelo fato de o Relações-públicas ter um olhar estratégico. Olhar esse que é mencionado no terceiro capítulo dessa pesquisa, ao definirmos o objetivo das Relações Públicas em uma organização também, e olhar defendido por Blank e Dorf (2014) que os desenvolvedores de clientes devem ter também. Para ele, quando o profissional é habilitado a olhar algo de maneira estratégica, o mesmo possui muito 12

Dirceu, neste momento, utiliza a terminologia de “público-alvo” para referenciar os clientes de sua startup.

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mais capacidade de se adaptar e mudar; por isso, para Luciano, é fundamental que os profissionais de Relações Públicas sejam resilientes. Nesse momento, cabe relacionar essa percepção do Luciano à opinião dos outros quatro entrevistados referente a flexibilidade que o trabalho em startups propicia. A flexibilidade apresentada pelos entrevistados está indiretamente ligada a ideia também de resiliência apresentada por Luciano, de o profissional de Relações Públicas ser capaz a se adaptar a novos cenários e aprender com isso a executar suas atividades. Nesta reflexão, não se pretende entrar em detalhes sobre a execução das atividades já mencionadas pelos entrevistados, mas sim, fazer uma relação entre pensamentos convergentes sobre um assunto peculiar às startups. Tal relação de resiliência e flexibilidade apresentados, pode ser encontrada nas reflexões teóricas dos capítulos dois e três na ideia de que as startups precisam estarem prontas para mudar, e que as Relações Públicas devem estar atentas às mudanças da comunicação.

Sobre a questão dos feedbacks, necessários para o desenvolvimento de negócios de startups, Luciano afirma que: “feedback por si só não alimenta uma startup, é preciso relacionamento para fazer o feedback ter sentido, (...) e o profissional habilitado em relacionamentos é o relações-públicas”. Porém, a dificuldade é ser relações-públicas e fazer esse relacionamento num novo cenário, em que ainda não existem muitas referências ou modelos para seguir. Aqui podemos relacionar a fala da Jade, onde encontra dificuldades na execução das Relações Públicas em um novo cenário, por ter pouco em quem se espelhar.

Luciano ainda acrescenta que outra dificuldade por ser relações-públicas é o fato de não conseguir tornar ideias em negócios bem sucedidos: Ideias a gente tem muitas. Difícil é transformar essas ideias em negócio, administrar esses negócios e fazer com que eles sejam bem-sucedidos. E o papel do Relações-públicas é totalmente limitado nesse sentido. Se o contexto não der base para um bom trabalho de Relações Públicas, não há o que ser feito. (LUCIANO)

No segundo capítulo dessa pesquisa, refletimos sobre a diferença de ter ideias e transformá-las em inovações. Nesse momento, Luciano traz, em sua opinião, uma fala que contribui com a teoria apresentada, de que não basta ter ideias, é preciso torná-las rentáveis, e com o profissional de Relações-públicas.

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4.2.4 Percepção sobre clientes e seu papel nas startups Outro ponto importante a ser analisado sobre as entrevistas, é a questão dos clientes. Como acontece essa descoberta de clientes, como se dá esse relacionamento, e o principal, qual é a percepção dos entrevistados sobre o termo “clientes” em startups.

Quando indagado sobre a descoberta de clientes da sua startup, Alexandre afirma que: “o primeiro público foi o de massa, antes mesmo de a gente criar a startup. Já sabíamos que público queríamos atingir”. A partir do momento em que começou a modelar o negócio da startup, se deu conta de que precisaria repensar esse público, em função da monetização da startup: "quando tivemos que pensar em quem ia pagar a conta, tivemos que pensar em outro público-alvo, que são as empresas". Sobre o relacionamento com esses clientes, no processo de construção do produto com a colaboração dos mesmos, Alexandre afirma: "é sensacional poder construir nosso aplicativo com a ajuda deles, são eles quem farão com que o nosso produto fique perfeito e do jeito que eles querem" e mais, acredita que cada feedback recebido de um cliente é uma evolução da startup. Sobre as expectativas dos clientes, ele comenta que isso é tranquilamente controlado através da transparência da startup em todos os seus processos de desenvolvimento e ainda relaciona: "é papel do relações-públicas sempre falar a verdade, doa a quem doer".

Sobre quem são os clientes das startups da RedeHost, Jade afirma serem os usuários dos produtos e serviços, e que os mesmos foram conhecidos através das demandas do mercado, com o tempo e com o desenvolvimento dos produtos. Afirma também que é uma experiência muito positiva para a empresa desenvolver seu produto com o apoio dos clientes, porém não entra em detalhes. Além disso, conta que costumam controlar as expectativas e mediar o relacionamento com os mesmos, através de contatos diretos, relacionamento contínuo, sempre informando sobre o andamento de cada processo. Importante ressaltar aqui quem faz esse contato com os clientes são os desenvolvedores, os quais conhecem muito sobre o produto e sabem como resolver tecnicamente qualquer problema apresentado pelos sistemas de forma muito mais rápida, sem precisar repassarem as demandas a outros setores.

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Padro conta que descobriu quem eram os clientes das startups através de pesquisas, por ter conhecimento em classificação de públicos. E sobre as expectativas dos mesmos: “expectativa eu acho que é o principal ponto, porque você tem que deixar muito claro o que você vai entregar, de que forma, quando, qual vai ser o impacto, se vai ou não gerar resultado”, afinal, para ele, quando as pessoas gastam dinheiro com algo, elas querem ver resultados. Dirceu, nessa mesma ideia de pesquisa de clientes, afirma que sua startup ainda está conhecendo seus clientes: “a cada pivotagem que fazemos, reavaliamos quem são nossos clientes, o porque eles pagam pelo nosso produtos e onde devemos centrar nosso foco de distribuição”. Afirma ainda que essa classificação é feita através de uma definição de comportamento

dos

públicos:

“Nosso

público-alvo

é

estabelecido

por

comportamento, por saberem o que querem e que precisam do nosso serviço, e não por parâmetros comuns, como idade, gênero, geo-localização, etc.”. No segundo capítulo, refletimos sobre a classificação de clientes de startup com base em seus comportamentos, e agora, nesse momento da pesquisa, um entrevistado traz exatamente esse detalhe à discussão; de que as classificações de públicos não são mais suficientes para ajudá-lo a desenvolver seu negócio na startup.

Na concepção de Luciano, os clientes de uma startup são mais fundamentais do que os clientes de uma empresa tradicional. Para ele, esses clientes se diferem, especialmente, pois: “assim como as startups estão num cenário de incertezas, os clientes da startup também estão”. Ele desenvolve esse pensamento afirmando ainda que há carência de profissionais habilitados a pensar no todo, a se colocar no lugar do outro: “o relações-públicas, ao mesmo tempo em que produz informação, está circulando no lugar do outro, se colocando no papel dos usuários, pois sua construção de trabalho depende disso”. Mais uma vez, podemos referenciar o assunto de resiliência e flexibilidade apontado anteriormente e ainda acrescentar a questão do papel do relações-públicas no cenário da Cultura da Convergência de Jenkins (2008). Em relação a essa percepção, Luciano acrescenta que: “há carência de profissionais que pensem no todo e sejam capazes de transitar nesse cenário, atentos às mudanças, se inserindo na cultura do outro, estabelecendo um diálogo e valorizando as conexões mais íntimas”. Para ele, essa exigência dos novos clientes não influencia no sucesso ou no fracasso dos negócios de startup, mas influencia no esforço exercido para que essa relação seja possível, pois: “esse cliente quer um resultado da startup, enquanto a startup quer desse cliente a sua colaboração”.

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Existe aqui uma dissonância sobre a percepção de clientes entre os autores de startup, principalmente Ries (2012) e Blank e Dorf (2014),e entre os entrevistados e também em relação ao embasamento teórico de Relações Públicas, visto no terceiro capítulo, sobre as percepções de Simões (1995), Andrade (1989) e França (2009). Enquanto os autores afirmam que clientes são os grupos de pessoas com quem a startup deve ter uma relação para o desenvolvimento do seu negócio e que os clientes nada mais são do que os stakeholders, e as startups devem ter uma visão diferenciada sobre esses grupos, devendo tratá-los como clientes de seus produtos ou serviços; os entrevistados atribuem o termo de clientes nas startups à somente aquele grupo de pessoas que compra ou utiliza o serviço, como classificado no capítulo anterior sobre Relações Públicas. Essa diferenciação de concepção dos conceitos entre às Relações Públicas e as startups fica refletida na fala dos entrevistados que confundem-se ao relacionarem os termos similares em conceitos distintos.

Quatro dos cinco entrevistados, em todo o tempo da entrevista utilizaram o termo cliente em suas respostas, quando questionados sobre a ideia de desenvolvimento de clientes e quem de fato eram seus clientes, utilizavam, em algum momento, o termo “público” ou “público-alvo” para explicar quem eram.

Analisa-se uma grande confusão na concepção e utilização desses termos: os autores de startups afirmam que as mesmas devam, além de referenciar os stakeholders como clientes, tratá-los como tal. Na prática, percebeu-se que os clientes a qual os entrevistados referenciavam-se não correspondiam a todos os stakeholders das startups, mas sim, apenas aos usuários e compradores.

4.2.5 Modelagem de negócios de startup Sobre a modelagem de negócios da startup e, para analisarmos, através das opiniões de profissionais da área, como o Relações Públicas pode auxiliar o desenvolvimento desses negócios, questionou-se os entrevistados sobre o Business Model Generation, e suas percepções sobre a utilização do mesmo. Para tanto, obtiveram-se as respostas sobre essa utilização de três dos cinco entrevistados apresentadas a seguir.

Alexandreconta que utilizou o Canvas por determinação da aceleradora, e que foi difícil montá-lo: “é tudo tão estranho né, porque está tudo na nossa cabeça. A

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gente consegue enxergar tudo. Mas o mais difícil é passar para o papel". A primeira dificuldade para preencher o Canvas, segundo ele, foi entendê-lo e logo depois em como faria com que o seu modelo de negócio ganhasse dinheiro. Nesse momento, o entrevistado concorda com a afirmativa anterior onde diz que o mais difícil se encontra na parte financeira da startup e que, em função disso, identificaram outros segmentos de clientes para atuar com seu produto.

Os outros quadros foram fáceis, mas o nosso modelo de negócio é muito colaborativo e a gente não tinha em mente a ideia de ganhar dinheiro com isso. O dinheiro, para nós, era uma consequência do que a gente fizesse com o aplicativo. Essa não é uma questão que está em primeiro lugar no aplicativo, o primeiro lugar é o aplicativo funcionar e entregar mobilidade urbana, nosso valor, que é o que a gente faz". (ALEXANDRE)

Dessa dificuldade, em conseguir montar o Canvas e enxergar uma forma de monetizar o negócio, surgiu a nova versão do aplicativo, voltada para ganhar dinheiro. “A primeira versão continua totalmente colaborativa e sem lucratividade, para o público de massa, a segunda versão é a voltada para empresas, aí então, com utilização remunerada”. Para Alexandre, a parte mais fácil em montar o Canvas foi: “entender o público-alvo13, em como a gente chegaria à eles, formas de divulgação, etc., até porque eu vim de agência, né?”. Pode-se aqui relacionar a facilidade apresentada pelo entrevistado sobre a montagem do Canvas a respeito da Segmentação de Clientes, fazendo relação às atividades de Relações Públicas, as quais classificam o profissional de Relações Públicas como habilitado para fazer a segmentação de públicos de uma empresa. Por mais que uma startup possua características próprias, sua Segmentação de Clientes no modelo de negócios possui o mesmo objetivo da segmentação de públicos para as Relações Públicas, como analisamos anteriormente.

Pedro afirma que a principal finalidade do Canvas é ver se o negócio faz sentido e se tudo está em equilíbrio, além de te possibilitar entender sobre as principais áreas do teu negócio. Informou também que a parte mais fácil de montar é a da esquerda e inferior e a mais complexa são os quadrantes da direita: “Eu acho que os quatro da direita, que são os primeiros quatro a serem respondidos são os mais complexos, pois eles precisam estar muito bem amarrados e ter uma relação 13

Alexandre refere-se como “público-alvo” ao Segmento de Clientes do Canvas.

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entre eles muito bem harmonizada pra conseguir influenciar o resto”, são eles: Segmento de Clientes, Proposta de Valor, Canais e Relacionamento com Clientes.

Quando indagado sobre acreditar que esses quatro quadrantes estejam ligados às Relações Públicas, ele afirma que não: A proposta de valor não está ligada a comunicação, mas sim ao modelo de negócio. Eu acho que isso é confundido… Mas claro, a comunicação vai te ajudar a transmitir essa proposta de valor. Mas a proposta de valor é única e exclusivamente ligada ao negócio.

Os canais sim, estão muito ligados à comunicação.

Os segmentos de clientes também, a gente pode até chamar de público-alvo, enfim. Eu acho que isso confunde, porque as pessoas pensam ‘eu quero atingir tal cliente, então esse é o meu segmento de cliente’ mas nem sempre, necessariamente àquele cliente listado ali você vai atingir com o seu produto.

Neste momento, Pedro faz uma reflexão sobre o que os autores Ries (2012) e Blank e Dorf (2014) afirmam sobre Clientes e sobre a análise das diferentes terminologias utilizadas e a confusão desses conceitos quando se tem uma relação entre áreas até então distintas, como Relações Públicas e startups.

Para Dirceu o mais difícil é fazer com que os fatores externos façam sentido aos componentes do quadro, ele explica: “Eu delimito um preço para o meu produto, mas depois de fazer todo o Canvas, e eu chego no mercado e descubro que meu cliente não quer pagar isso pelo que está recebendo”. Outro ponto difícil é a Proposta de Valor: “A todo o momento entende-se melhor, aprende com o que o mercado está te trazendo de informações o que que é a tua proposta de valor. Eu acho que a questão da proposta de valor nas startups não tem um fim”, é um quadrante que, segundo ele, sempre pode evoluir e melhorar.

Nota-se então que o Canvas causa divergência sobre suas facilidades e dificuldades entre os profissionais de Relações Públicas. Ao mesmo tempo em que Alexandre acredita que os quatro primeiros quadrantes têm a ver com às Relações Públicas, Dirceu acredita que não diretamente e, pela pouca relação que têm, se torna a parte mais difícil de ser preenchida. Ele traz pontos não mencionados pelos outros que são os fatores externos, além de uma Proposta de Valor estar sempre em construção.

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5 CONCLUSÃO As Relações Públicas encontram-se num cenário de mudanças, de convergência sobre suas atividades e sobre como se dá as suas relações com seus públicos, assim como o mercado também está nessa constante mudança e tendo que se tornar adaptável para a prospecção de novos negócios. A inovação constante tanto em produtos e serviços, quanto na forma de se fazer a gestão desses processos de inovação são os responsáveis por desestabilizar os conceitos e modelos já tradicionais de fazer Relações Públicas e indagar os profissionais sobre como aplicar suas atividades nesses novos contextos. Nesse sentido, as Relações Públicas não podem deixar de acompanhar a evolução do mercado e nem de se atualizarem sobre as novas demandas, principalmente por influenciar diretamente os públicos com quem as mesmas devem manter relações estratégicas para executar com eficiência o seu trabalho. As startups, por sua vez, e ao contrário das Relações Públicas, não possuem estruturas e processos análogos aos tradicionais, possuem processos baseados na experimentação: a cada nova ideia, a cada novo feedback, novas maneiras decolocar em prática seus modelos de negócios; a cada nova ideia, a cada novo feedback ou nova validação, se faz necessário aprender e reformular o contexto, para assim se adaptar e esse novo cenário e ser capaz de evoluir e crescer.

Pode-se analisar que as startups e as Relações Públicas possuem uma ligação através também da afirmação de Ries (2012), que considera o desenvolvimento de uma startup o mesmo que o desenvolvimento de uma instituição, e por Marín (1997), o qual afirma que as instituições são responsáveis por acrescentarem valor a sociedade. De fato, startups também têm por objetivo acrescentar valor a sociedade, elas querem mudar o mundo; e, por isso, preocupamse com o todo, assim como as Relações Públicas, que possuem em sua essência a responsabilidade de pensar no todo e em todos.

Tentar tomar conta de tudo nem sempre é fácil, principalmente quando o que se tem em mãos para cuidar é uma startup, ou seja, uma instituição que está sendo desenvolvida num contexto de extrema incerteza. Ao mesmo tempo, fazer Relações Públicas é uma tarefa difícil eampla, pois a profissão nem sempre consegue designar atividades específicas para seus profissionais, como ficou claro nas

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entrevistas realizadas, em que os mesmos tiveram dificuldade em relacionar suas atividades diárias com sua profissão de formação.

Os entrevistados consideraram difícil exercer Relações Públicas nas startups, devido a vários fatores, mas, principalmente, por não terem em quem se espelhar, em quem seguir como modelo. Ries (2012) escreve que desenvolver um modelo de negócio é criar-medir-aprender, é fracassar, é descobrir o que fazer e como fazer.

Por isso, existem os chamados pivôs nas startups, o momento de aprender com o erro e mudar de direção, e cabe aqui ressaltar que alguns dos mesmos entrevistados que afirmaram terem dificuldades em não terem em quem se espelhar, foram os que falaram sobre a facilidade em mudar de rota, mudar de direção nas startups, de aprender com o erro e tentar algo novo. Será que não podemos aprender a fazer Relações Públicas dessa mesma forma, quando se apresentam cenários diferentes e inovadores?

As startups desenvolvem um modelo de negócio inteiro assim, na base da tentativa e do erro, com seus segmentos de clientes e relacionamentos,os quais estão diretamente ligados e alinhados às práticas das Relações Públicas segundo a reflexão teórica realizada. Acredita-se que, da mesma forma em que toda startup cria seu modelo de negócio, o profissional de Relações Públicasdeva adaptar suas atividades para contribuir neste processo. Afinal, os processos tradicionais de Relações Públicas não se relacionam perfeitamente com os processos de startups.

Eles precisam ser adaptados.

Outro ponto delicado a se atentar nessa pesquisa é ao fato da utilização dos conceitos de clientes e públicos que enfatizamos na base teórica e aparecem nas entrevistas. Blank e Dorf (2014), assim como Ries (2012) afirmam que as startup só sobrevivem e conseguem se desenvolver se possuírem um bom desenvolvimento de clientes em seu processo de desenvolvimento de modelo de negócio. Os autores ainda atentam para o fato de esses clientes serem tão importantes para as startups, pois são os stakeholders da mesma, ou seja, os grupos de pessoas de maior influência para ela (segundo as Relações Públicas, o grupo de pessoas mais influente para uma organização). Para tanto, podemos entender que, segundo os autores, a proposta é tornar os stakeholders tradicionais de uma empresa, na perspectiva das Relações Públicas, os clientes de uma startup; transformá-losde um segmento de público à um segmento de cliente. Isso influencia na percepção de

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como o modelo de negócio será desenvolvido a partir dessa nova visão e colaboração. Porém, percebe-se uma tendência a compreender os clientes de uma startupcomo àqueles usuários ou compradores dos serviços e produtos, os mesmos que se aplicam a uma classificação e definição de Relações Públicas. Essa confusão entre as terminologias é complexa e está longe de ser encerrada a partir da discussão sobre o assunto em apenas essa pesquisa; porém, aqui pretende-se iniciar uma reflexãosobre esta questão.

Por fim,deseja-se que esta pesquisa seja apenas o início para de uma reflexão sobre qual será realmente a colaboração das Relações Públicas para o processo de desenvolvimento de negócios de startup. Como este assunto é novo, mas possui um campo em ampliação e, por isso, deve estar cada vez mais próximo do futuro dos profissionais de Relações Públicas, é possível seguir por várias vertentes de análise sobre o tema e a contribuição das atividades do Relações Públicas para as startups, sejam sobre as atividades exercidas, sobre os públicos ou clientes mencionados, ou sobre a modelagem de negócios das startups.

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APÊNDICE A Roteiro de entrevista: Primeiro momento da entrevista: Objetivo: conhecer melhor o entrevistado, seu papel atual e as competências que ele utiliza.

1. Me conta um pouco sobre a trajetória da startup e qual a tua atuação nesse processo. - Como você teve contato com startups?

2. O que você fez nas últimas duas semanas relacionado a startups?

3. Atualmente, qual a sua relação com startups?

4. O que você fez nas últimas duas semanas relacionado à Relações Públicas?

5. Além do que tu fez nas últimas duas semanas, você fez algo a mais diretamente ligado a startups?

6. Fora a tua atuação principal, no teu trabalho/cargo, tu participa de alguma comunidade ou atividade relacionada a startups.

7. O que tu acha mais fácil e mais difícil no teu trabalho numa startup?

Segundo momento da entrevista: Objetivo:investigar sobre a utilização de ferramentas de mapeamento de modelos de negócio como o Business Model Canvas14 e sua atuação junto ao desenvolvimento de negócios.

8. Você conhece e já utilizou algum tipo de Canvas? - se mais de um, qual deles que mais usa ou que utilizou.

9. Você lembra da última vez que utilizou o mais utilizado/último? Quando foi?

Me conta como foi e porque usou nesta ocasião.

10. Tu lembra da última vez que utilizou o BMG Canvas? Quando foi? Me conta como foi e porque usou nesta ocasião.

14

Business Model Canvas foi a ferramenta escolhida por ser a mais conhecida e amplamente utilizada. Mencionada e detalhada no segundo capítulo deste trabalho, a ferramenta foi criada a partir da tese se doutorado do autor, Alex Osterwalder, quando o mesmo buscava uma maneira visual de representar qualquer modelo de negócio.

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11. Qual você acredita que é a principal finalidade do Canvas? O que tu achou mais fácil e mais difícil no Canvas?

12. Você tem conhecimento em alguma outra ferramenta de gestão e modelagem de negócios de startups como o Canvas?

Terceiro momento da entrevista: Objetivo: identificar as atividades de relações públicas e colaboração para o desenvolvimento de negócios de startups.

13. Nas atividades que você desenvolveu nas duas últimas semanas, o que você acredita que foi mais fácil de fazer devido aos teus conhecimentos de RP e o que foi mais difícil.

14. Costuma-se falar do processo de criar-medir-aprender em startups, como tu diria que é a tua atuação nesse processo? Qual o teu papel?

15. Quem são os clientes da sua startup e como você conhece/sabe quem são os seus clientes? Cite um exemplo. Me conta um pouco de como é criar um produto ou serviço com a colaboração do teu usuário? Como você consegue controlar as expectativas dos mesmos?

16. Qual o papel do planejamento e das estratégias de comunicação para a startup onde você atua? Cite a que você considera mais relevante que você/conhece esteve envolvido.

17. Sobre a questão do risco em que as startups estão inseridas, como vocês lidam com isso? Qual é o teu papel nisso?

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APÊNDICE B Tópicos da entrevista: 1. Como você teve contato/conheceu startups?

2. O que você fez nas últimas duas semanas relacionado a startups?

3. Qual a sua relação atual com startups?

4. O que você fez nas últimas duas semanas relacionado às Relações Públicas?

5. Além do que você fez nas últimas duas semanas, você fez algo a mais diretamente ligado a startups?

6. O que você acha mais fácil e mais difícil no seu trabalho na startup?

7. Você conhece e já utilizou algum tipo de Canvas? Qual deles você mais usa ou o último que utilizou.

8. Você lembra da última vez que utilizou o BMG Canvas? Quando foi? Me conta como foi e porque usou nesta ocasião.

9. Nas

atividades que

você

desenvolveu

nas

duas

últimas

semanas

relacionadas a startup, o que você acredita que foi mais fácil de fazer devido aos teus conhecimentos de Relações Públicas e o que foi mais difícil.

10. Quem são os clientes da startup em que você atua e como você os conheceu/sabe quem são? Como é criar um produto/serviço com a colaboração do seu usuário? Como você consegue controlar as expectativas dos mesmos?