Unidad 3 optimizacion de procesos 2

UNIDAD CURRICULAR:

UPTLAEB PNFSCA Ing. Carmen Elena Pérez Daza

Barquisimeto, Marzo 2015

2do Periodo OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS

Comprensión del proceso actual • Puntos clave para la comprensión del proceso.

• El ´Process Mapping´: técnicas para descubrir el flujo horizontal del proceso.

• Repartir las responsabilidades y respetar las entradas y salidas para optimizar.

• Niveles de análisis de las actividades ligadas al proceso objeto de rediseño: adecuación a las necesidades (primarias y secundarias) y expectativas del cliente.

• Valoración económica de los costes por actividades.

• Medición de las variables de plazo y calidad del proceso.

Comprensi贸n del proceso actual

Puntos clave para la comprensi贸n del proceso.

Puntos clave para la comprensión del proceso.

Sistema de Gestión: Conjunto de Actividades o procesos que interactúan para lograr un objetivo Esta constituido por procesos, actividades, procedimientos, equipos, servicios, recursos, personas e infraestructura, que le permitan lograr estos objetivos.

Cuando se planifican cambios en el sistema de gestión.

• Cuando la Organización no tiene un sistema normalizado y desea normalizarlo • Cuando se realizan cambios y actualizaciones en las normas, los cuales pueden incluir: a. Nuevas definiciones estratégicas, competitivas, corporativas y hasta de definición del negocio. b. Cambios en la reglamentación relativa a los productos y procesos de realización, no solo en el país al que pertenece la organización, sino también en el país de destino de sus productos y servicios

Puntos clave para la comprensión del proceso.

Cuando se planifican cambios en el sistema de gestión...cont

• •

c. Nuevos mercados d. Cambios en la estructura organizacional e. Nuevas tecnologías, maquinarias y equipos, tecnología de la información y procesos.

Planificación de mejoras en los procesos, cuando los resultados de la organización en eficiencia y eficacia no son satisfactorios.

Cuando se requiera incrementar la capacidad de los procesos.

Partes para la planificación del sistema de gestión I. Identificación del sistema de gestión II. Descripción de los procesos III.Documentación de los mismos Relaciones de poder y Autoridad Importancia de la participación de todos los niveles y la integración del trabajo coordinado, sin subordinación.

NO HAY QUE PREGUNTARLES A QUIENES SE RESPONDE, SINO QUE SE RESPONDE

Puntos clave para la comprensión del proceso.

Gestión por procesos Es una forma de conducir o administrar una Organización, concentrándose en el valor agregado al cliente y las partes interesadas..

PUNTOS CLAVE DEL ÉXITO • La adopción de un enfoque de gestión por procesos debe hacer parte de la estrategia de la Gerencia.

• Debe haber un cambio en la cultura de la organización que incluya la identificación de los principios y valores • Requiere un cambio organizacional funcional a una organización enfocada en los procesos..

• Centrado en la creación de valor (eficacia y eficiencia) percibida por el cliente y rentabilidad del negocio por la mejora del proceso y disminución de los gastos • Implica identificar los procesos críticos para el negocio y las partes interesadas.

Puntos clave para la comprensión del proceso.

LA GESTIÓN ENFOCADA EN LOS PROCESOS Un resultado deseado se alcanza mas eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso Identificación del Sistema de Gestión Identificar los procesos

Determinar la secuencia de los procesos

Descripción de los Procesos del Sistema de Gestión Definir el propósito de los procesos y asignar un dueño del proceso

Definir las interacciones de los procesos

Establecer las mediciones de desempeño de los procesos

Definir y documentar métodos para la gestión de los procesos del Sistema de gestión Identificar las etapas de los procesos

Definir los métodos para operar los procesos

Establecer los controles de los procesos

Puntos clave para la comprensión del proceso.

LA GESTIÓN ENFOCADA EN LOS PROCESOS ES EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES PARA DIRIGIR Y CONTROLAR LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Y SE FUNDAMENTA EN EL SIGUIENTE MODELO

Puntos clave para la comprensi贸n del proceso.

Puntos clave para la comprensi贸n del proceso.

Puntos clave para la comprensi贸n del proceso.

Procesos De Apoyo

Procesos Medulales

Procesos Gerenciales

Puntos clave para la comprensi贸n del proceso.

MACROPROCESO

El ´Process Mapping´: técnicas para descubrir el flujo horizontal del proceso.

El ´Process Mapping´: técnicas para descubrir el flujo horizontal del proceso.

Walter Shewhart

PHVA

Metodología que facilita la gestión de la calidad

W. Edwards Deming

Cadena de Valor

Diseño, Producción, ventas e investigación de mercado

Michael Hammer & James Champy

Reingeniería de Procesos BPR

Rediseño radical de los procesos de negocio

James Harrington

Gestión por procesos

Identificación y mejoramiento de los procesos críticos de la Organización

Antonio Pérez y Fdez de Velasco

Costos de Calidad

Relación de la Gestión por procesos con los resultados

El ´Process Mapping´: técnicas para descubrir el flujo horizontal del proceso.

Identificar los procesos del sistema de gestión ETAPAS 1. Identificar los macroprocesos en función de la cadena de creación de valor para el cliente o las actividades principales que permiten la transformación de las expectativas y necesidades del cliente en productos y servicios que satisfacen estas necesidades 2. Evaluar el Macroproceso y compararla con la estructura organizacional o las aéreas funcionales de la organización.

3. Identificar los procesos medulares 4. Identificar los procesos de conducción 5. Identificar los procesos de apoyo 6. Identificar los procesos relacionados con otros sistemas de gestión Financieros, Ambiental, Seguridad industrial, Salud ocupacional.

El ´Process Mapping´: técnicas para descubrir el flujo horizontal del proceso.

Descripción de los procesos Piramide Qualigramme :

El ´Process Mapping´: técnicas para descubrir el flujo horizontal del proceso.

Descripción de los procesos El Qualigramme : Herramienta de representación gráfica • Se basa en una estructura piramidal que distingue tres niveles de modelización: nivel 1 (procesos de la empresa); • nivel 2 (procedimientos de organización) • nivel 3 (instrucciones de trabajo).

El Qualigramme permite representar gráficamente cada uno de estos tres niveles con la descripción de procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo dentro de la organización

El ´Process Mapping´: técnicas para descubrir el flujo horizontal del proceso.

Determinación de la secuencia de los procesos

El ´Process Mapping´: técnicas para descubrir el flujo horizontal del proceso.

Descripción de los procesos El primer nivel: lo constituyen los procesos de la empresa recogiendo el enfoque estratégico de la organización como: la misión, políticas a emprender, objetivos a alcanzar e interrelaciones entre los distintos objetivos. Estos elementos se encuentran, normalmente, en el manual de calidad de la empresa.

El segundo nivel son los procedimientos de la organización y representa el enfoque organizativo de la empresa. Se trata de definir las relaciones clientes-proveedores internas, indicando no sólo las acciones a realizar, sino también las distintas informaciones a intercambiar y las herramientas a utilizar.

El tercer nivel está formado por las instrucciones de trabajo y constituyen el enfoque de campo. Se trata de identificar las operaciones elementales que hay que llevar a cabo para desarrollar una tarea, así como los controles y las acciones correctoras adecuadas..

Procesos De Apoyo

Procesos Medulales

Procesos Gerenciales

NIVEL 1: MACROPROCESO

Repartir las responsabilidades y respetar las entradas y salidas para optimizar.

LA RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR INTERNO Dentro de los principios de la calidad total, uno de los más importantes es el que fija las relaciones entre departamentos de la empresa como relaciones entre cliente y proveedor.

Está basado en que, dentro de cada proceso, cada departamento es proveedor del siguiente, que es el cliente, y éste a su vez es proveedor del siguiente departamento, hasta llegar al cliente externo.

En este contexto, la empresa es una cadena de relaciones cliente-proveedor.

Por ejemplo, el almacén de materias primas es proveedor del departamento de producción (cliente), que a su vez es proveedor del almacén de producto terminado (cliente), que a su vez es proveedor del cliente externo.

Dentro de un proceso de calidad total, al considerarse estas relaciones de forma similar a las mantenidas con proveedores y clientes externos, los departamentos proveedores y los departamentos clientes internos deben ponerse de acuerdo: 1.

Sobre los resultados: qué información debe enviar un departamento a otro, con qué plazos, con qué formatos, etc.

2. Sobre las acciones a desarrollar en común para mejorar de forma continua la calidad de los productos y servicios intercambiados.

Para identificar estas relaciones dentro de la empresa es útil la matriz cliente-proveedor interno. En esta matriz se refleja en qué procesos un departamento es cliente y en que procesos es proveedor.

CADENA DE VALOR VENTAS Gestiﾃｳn de Oportunida des ATENCION AL CLIENTE

DISEﾃ前 Reingenierﾃｭa

COMPRAS

FABRICACION

COMERCIALIZACION

O PLANIFICACION DE LA PRODUCCION

O CONTRATACION

O PRODUCCION

MERCADEO

MERCADEO BENCHMAR QUING

O PLANIFICACION DEL SERVICIOI

O ACUERDOS O DE PRESTACION SERVICIOS DEL SERVICIO OUT SOURCING

DISTRIBUCION

NIVEL 1: CADENA DE VALOR

VENTAS DISEﾃ前

COMPRAS

PRODUCCION

MERCADEO

Diagrama del proceso (descripción de las actividades del proceso) La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí.

Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.

Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema “quién-qué”, donde en la columna del “quién” aparecen los responsables y en la columna del “qué” aparecen las propias actividades en sí.

Es posible llevar a cabo una descripción de las actividades de manera gráfica y vincular cada actividad con el responsable de llevarla a cabo.

Para la representación de este tipo de diagramas, la organización puede recurrir a la utilización de una serie de símbolos que proporcionan un lenguaje común, y que facilitan la interpretación de los mismos.

NIVEL 2: DIAGRAMA DE PROCESO

Ficha del proceso (Descripción de las características del proceso).

Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.

Niveles de anĂĄlisis de las actividades ligadas al proceso objeto de rediseĂąo:

Medici贸n de las variables de plazo y calidad del proceso.

MEJORA CONTINUA Una de las características de un proceso de calidad total es que no tiene fin, ya que busca permanentemente la mejora de la calidad de los productos, de los servicios, de los procesos y de las personas.

La mejora continua puede aplicarse a cualquier ámbito de la empresa: indicadores de calidad, costes de la calidad, plazos de entrega, plazos de producción, reclamaciones de clientes, etc.

La mejora continua se desarrolla en un proceso repetitivo con los siguientes pasos: 1. Definir objetivos para el ámbito elegido (indicadores, costes, plazos, etc.).

2. Medir los resultados.

3. Analizar los resultados, comparándolos con los objetivos. En caso de desviaciones, identificar las causas y definir acciones correctoras.

4. Implantar las acciones correctoras definidas.

5. Volver a medir.

6. Analizar los resultados, comparándolos con los objetivos. Si se han alcanzado los objetivos, definir entonces nuevos objetivos más ambiciosos. En caso contrario, definir acciones correctoras.

De esta manera, al ir definiendo permanentemente objetivos más ambiciosos, la empresa va progresando y mejorando sus resultados.

En un proceso de mejora continua es fundamental la implicación del personal, ya que debe participar en el análisis de los resultados obtenidos y en la definición de acciones correctoras.

Valoraci贸n econ贸mica de los costes por actividades.