Cariere Magazine no 254

Jurnal de leadership Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

COVER STORY

Cum mai

muncesc românii?

Care sunt problemele cu care se confruntă angajatorii Č™i angajaČ›ii din România

interviu

„nu sunt doar fostul campion Ivan Patzaichin“

Februarie 2019 I anul 16 I numărul 254 I 14,9 lei

CIO Council National Conference 2019 Artificial Intelligence is coming. Are we ready?

THE FUTURE OF BUSINESS IN THE AI ECONOMY 26th of March, 2019 Radisson Blu Hotel, Bucharest

POWERED BY

& Jurnal de leadership

Supporting Partners:

Partners:

editorial

Foto: Cristina Paraschiv

Cum ar fi ca munca să fie un joc serios?

D

espre felul în care muncesc românii ne dăm mai toți cu părerea, în ge­ neral într-o notă văicăritoare, au­­to­­ com­pătimitoare sau auto-ironică. Men­­­­ talul colectiv nu ne prea ajută pentru că asu­marea cinstită și mândră a „mun­cii ca brățară de aur“ sau a muncii „care l-a făcut pe om“ s-a pervertit în „Lasă, că mer­ge și așa!“, „servici“(!) rimează agramat cu „scârbici“, un trist și dezarmant folclor reminiscent al perioadei comuniste. Am crescut idealizând românul har­­­nic din manualele școlare și trăim într-o reali­ tate care îl cam contrazi­ce. An­tro­pologul Vintilă Mihăilescu de­mon­s­tra într-o con­ ferință caracterul du­p­li­citar al atitudinii față de muncă a românilor: „Ni se spune că trebuie să muncim pentru succesul în viaţă. Dar ne spu­nem, uneo­ri, că nu are rost să ne spetim muncind.“ După decenii de depersonalizare a mun­­­cii, din fericire se aud tot mai multe voci care vorbesc despre căutarea și gă­si­ rea sensului muncii, de libertatea și dem­ nitatea pe care ți le oferă atunci când ve­zi

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 Revista poate fi achiziționată din magazinele INMEDIO - RELAY, rețeaua PRESS ONE şi rețeaua OCTAGON TIPAR: ART GRUP | www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15 Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT) Revista CARIERE beneficiază de rezultate de audienţă conform Studiului Naţional de Audienţă FOCUS

în profesia ta mai mult decât un mij­­loc de trai. Atunci când cauți vocația, sensul sau harul unei meserii, e aproape imposibil să dai greș, să obosești sau să te plângi pen­ tru orice obstacol. Să lucre­zi cu un scop mai înalt decât câștigul financiar imediat, să muncești cu drag și conștiința că ceea ce faci chiar este în folosul oamenilor te fac să descoperi în muncă plăcerea pe care o au copiii atunci când se joacă. Și atunci e mai ușor să muncești cu bucurie, cu speranță, cu rost, pentru oameni și nu împotriva lor. Cu reguli care să te ajute să crești, fără să fii tentat să le eludezi. Fără să tot căutăm mereu vinovați pentru ce nu merge și să ne raportăm doar la ceea ce avem fie­care dintre noi de oferit. Poate așa dezamorsăm cumva bomba asta cu ceas a căutării de alți vinovați sau inca­ pabili.

Așadar, care sunt atitudinile români­ lor față de muncă, de ce și pentru cine mun­cesc ei, indiferent că sunt angajați, free­lan­ceri, corporatiști, antreprenori, ma­­­­­na­geri? ■

Daniela Palade teodorescu Redactor-Șef CARIERE

CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

ONLINE Project Manager Magda Câmpeanu magda.campeanu@cariereonline.ro

DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro

FOTO Pixabay, Unsplash, Daniel Tolea

REDACTOR-ŞEF Daniela PALADE TEODORESCU daniela.palade.teodorescu@cariereonline.ro

FOTO COPERTĂ Cristian Crisbășan

BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@cariereonline.ro

EDITOR COORDONATOR Constantin PESCARU constantin.pescaru@cariereonline.ro SENIOR EDITOR Roxana ROSETI roxana.roseti@cariereonline.ro EDITORI Dana BADEA dana.badea@cariereonline.ro Felicia LUCA felicia.luca@cariereonline.ro Marilena ISPAS marilena.ispas@cariereonline.ro

DIRECTOR DE PUBLICITATE Anne-Marie SLAV ana.slav@cariereonline.ro SALES MANAGER Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro PROJECT MANAGER EVENIMENTE Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro Laura GHEBOIANU laura.gheboianu@cariereonline.ro FINANCIAR Leni PARASCHIV leni.paraschiv@cariereonline.ro

DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro Cititorii se pot abona pe site-ul cariereonline.ro/ abonamente la tel. 0372.957.247 / 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@manpres.ro, la Oficiile Poştale ale POŞTEI ROMÂNE, prin Top Seven West la office@abonamente-presa.ro, prin ARCA PRESS, abonamente@arcapress.ro CARIERE I 3

sumar

3. Editorial Cum ar fi ca munca să fie un joc serios?

6. RECENZIE

44. INTERVIU Ivan Patzaichin: Lumea sportului are reguli care pot fi transferate în viața de zi cu zi

Design of business – Cum să transformi principiile de design în avantaj competitiv, de Roger Martin

50. EMPLOYMENT

8. ȘTIRI ȘI CALENDAR

54. LEGAL

9. Work Life Choices

Trei lucruri pe care trebuie să le știe orice angajator despre protecția datelor cu caracter personal

NICOLAE ZAMFIR: „Premiul Nobel este și în rucsacul celor care fac cercetare în România“

12. GALA PREMIILOR REVISTEI CARIERE 2018 Povestea câștigătorilor

20. COVERSTORY Cum mai muncesc românii?

34. SPECIAL Cultura organizațională: concept-cheie pentru un success de lungă durată

36. SPECIAL Cum ne putem antrena mintea pentru a accepta schimbarea?

38. SPECIAL

Angajații bumerang: De ce te-ai întoarce la compania de la care ai plecat?

56. PORTRET DE ANTREPRENOR „Cea mai importantă trăsătură a unui bun antreprenor: wsă delege corect“

60. INSPIRAȚIE Diana Andrei: „Experiența artei este funda­men­tală pentru om și pentru o societate săsnătoasă“

62. INTERVIU Radu Afrim, regizor: „N-am vizitat alte mări, decât pe aceea a imaginației mele“

66. INDUSTRII CREATIVE Mariana Pachis: „Artista care poate face o lume din praf de stele“

„Nu valorile îi fac fericiți pe oamenii din companie, ci modul încare aceștia sunt tratați, respectați și apreciați“

70. KIDS MANAGEMENT

40. OPORTUNITĂȚI

Cristian Hatu: „Mai are vreo șansă școala românească?“

Managementul talentului și talentul managementului trebuie să meargă mână în mână 4 I CARIERE

Nenumăratele fericiri posibile la școală

73. EDUCAȚIE

74. CALENDAR ȘI ANTISTRES

recenzie

Cum descoperi calea

către oameni prin design thinking Apropierea de oameni este cheia succesului afacerii tale. Este vital să le înțelegi nevoile și să le cunoști problemele, pentru ca mai apoi să creezi produse care să le facă viața mai bună și să găsești soluții care să le satisfacă cerințele. Iar după ce ai reușit, nu te opri. Dorințele oamenilor se schimbă în timp, iar compania ta trebuie să se schimbe odată cu vremurile.

P

rincipiile de design thinking te ajută să găsești calea către oame­ ni, către cei cărora li te adre­sezi, fie că sunt consumatori, clienți sau pro­ priii tăi angajați.

Design of business face o introduce­ re excelentă a acestui concept. Oferă multe exemple utile, din tot felul de do­ menii, de la afaceri până la muzică și medicină, pentru că principiile de de­ sign thinking au o aplicabilitate largă.

LA ÎNCEPUT A FOST MISTERUL

de Constantin Pescaru

6 I CARIERE

După cel de-Al Doilea Război Mon­ dial, Statele Unite s-au poziționat ca lider al principiilor de dezvoltare în Occident. În noua lume de după de­fla­grație, clasa de mijloc americană era în plină expan­ siune, iar automobilul, cu impresia sa de libertate, era pie­sa cen­trală. Unii dintre primii an­treprenori care au identificat opor­tunități în această schimbare cul­tu­ rală s-au sta­bilit pe coasta de sud a Ca­li­ for­niei, unde s-au născut atâtea tren­duri a­mericane.

Printre aceștia s-au numărat și frații McDonald. Ei au deschis, în 1940, în San Bernardino, un restaurant drive-in, în care serveau fripturi la grătar și burgeri.

Nu era singura afacere de acest gen, dar era una dintre cele mai populare. Totuși, după un deceniu de activitate, antrepre­ no­rii au observat că le e din ce în ce mai greu să atragă clien­ți, din două motive: mâncarea se răcea pe drumul de la bu­ că­tărie până la fereastră, iar oamenii fără adăpost se mutaseră în preajma restaur­ antelor fraților McDonald.

Ei au găsit soluția salvatoare: au des­ ființat grătarele, au redus meniul la 25 de feluri și au standardizat rețeta de burger,

care era compus doar din felia de carne, ketchup, muștar, usturoi și două felii de murături. Au înlocuit angajații care serveau în parcare cu un sistem de servi­ re prin fereastră, unde clienții își co­man­ dau și ridicau singu­ri mâncarea.

De asemenea, au tehno­lo­gizat tot ce se pu­tea tehnologiza, achi­ziționând, de exe­m­­plu, un aparat de făcut milkshakeuri capabil să prepare concomitent câte cinci băuturi. Acest proces a fost botezat Speedee Ser­vice System. În scurt timp, antreprenorii și-au extins afacerea în patru noi piețe de de­ s­­facere. Ray Kroc, cel care a făcut apa­­ ratele de milkshake-uri, și-a dat sea­­ma de potențialul afacerii, așa că a cum­ părat-o. A îmbunătățit meticulos toa­te procesele, a redus și mai mult meniul.

Totul se cunoștea și se aplica cu precizie – de la rețete, la modul în care se făceau angajările și până la stilul de conducere al restaurantului.

Afacerea s-a extins la nivel național și, în câteva decenii, la nivel global.

Calea de la identificarea unei opor­ tu­­­­nități de pe piață, până la concepe­ r­ea unei oferte și la codificarea opor­ tu­­­­nităților este numită de către Ro­ger Mar­tin pâlnia cunoașterii. Ea este adop­ tată de toți inovatorii de succes în afa­ceri și cuprinde câteva etape esen­țiale: 1. Misterul: totul începe cu o între­ ba­re (în cazul fraților McDonald, aceas­­ ta a fost Cum să le oferim celor din clasa de mijloc o modalitate rapidă de a mân­ ca în oraș?)

2. Euristica: O modalitate de a în­țe­ lege lumea și de a o transmite mai de­ parte (în cazul fraților McDonald a fost crearea Speedee Service System)

Idei smart din carte: ●

Computerele nu au opinii; sunt rapide pentru că nu gândesc. ● Designul de produs trebuie să depășească limitele atât de mult încât să pară că faci o greșeală. ● Pornește de la zero, de la o pagină goală, ca să reușești să creezi ceva ce nimeni nu visase înainte.

3. Algortimul: Standardizarea o­pe­ ra­­­țiunilor (adică ceea ce a făcut Kroc).

Capcana în care cad mulți este că se opresc după ce au descoperit pen­ tru prima dată rețeta succesului, în loc să parcurgă toate etapele pâlniei cu­noașterii. Așa s-a întâmplat și cu McDonald’s. Când oamenii nu au mai vrut să mănânce atât de mult fast-food și au vrut alternative mai sănătoase, compania a ignorat acest lucru. Dar Subway a exploatat această oportunita­ te și a dezvoltat un lanț de restaurante cu sendvișuri cu ingrediente proas­ pete. Forțată de succesul Subway, Mc­ Donald’s a pierdut din cota de piață și a trebuit să-și regândească strategia.

CE AM MAI ÎNVĂȚAT DIN „DESIGN OF BUSINESS” 1. Gândirea critică și cea intuitivă trebuie să fie complementare; doar așa, succesul pe termen lung al organizației este asigurat.

Companiile care se bazează exclu­siv pe gândirea critică se folosesc doar de experiențele anterioare. Cred că dacă un lucru a funcționat în trecut, atunci va funcționa și în continuare. Nu încep un proiect nou de la o pa­gi­nă goală, ci de la date statistice an­­te­rioare. Nu cunosc în­ deaproape ne­­­voile oamenilor. Folosesc numai al­­go­ritmi care, deși reduc cos­ turile și cresc randamentul, sunt utili doar pe ter­­men scurt și mediu. Aceștia nu pot face față schimbărilor. Inevita­ bil, o astfel de companie se îndreaptă către eșec. Atunci când viitorul nu mai are nicio legătură cu trecutul, algoritmii nu mai sunt valabili, iar organizația se pră­bușește. Și, cum trăim în era hiper­ vitezei, iar schimbările vor fi din ce în ce mai dese și mai bruște, o organizație care se bazează exclusiv pe gândirea

ana­litică va pieri și mai rapid ca până acum.

La rândul lor, companiile care folo­ sesc numai gândirea intuitivă fac și ele erori. De exemplu, nu iau în calcul fap­tul că designul trebuie să fie fezabil și din punct de vedere tehnologic. A fost cazul platformei video ShareY­ ourWorld.com, lansată în 1997. La acea vre­me, infrastructura Internetu­ lui nu era suficient de dezvoltată pen­ tru a suporta încărcarea și vizualiza­ rea clipurilor în parametrii decenți. În schimb, opt ani mai târziu, YouTube a be­­neficiat de noile inovații tehnologice și a lansat o afacere profitabilă în do­ meniul în care ShareYourWorld.com a făcut pionieratul.

O altă eroare des întâlnită în cazul companiilor care se axează doar pe gândirea intuitivă este că uită că pro­ dusul trebuie să răspundă unei nevoi.

Prin urmare, lansează pe piață niște lu­ cruri nenecesare și indezirabile (cum ar fi înghețata cu aromă de tutun).

Prin urmare, design thinking pre­ supune îmbinarea celor două tipuri de gândire. Cea analitică este necesară pentru standardizarea proceselor care funcționează în prezent, în timp ce intuiția produce niște concluzii ce pot fi aplicate în viitor. Practic, îmbini siguranța cu validitatea.

Un exemplu menționat în carte este cel al companiei P&G, care și-a creat o divizie de inovație, în colaborare cu specialiști externi, care se ocupa de crearea noilor produse, în timp ce re­ stul proceselor erau standardizate.

2. Conexiunile neașteptate între idei duc la inovație Ca să gândești ca un designer tre­ buie să fii, în primul rând, un observa­ tor foarte bun. Pentru că nu lucrezi cu

Design of business Cum să transformi principiile de design în avantaj competitiv.

Autor: Roger Martin Editura: Publica

certitudini, ci trebuie să faci conexiuni neașteptate între idei. Iar noile idei se nasc în afara tiparelor.

3. Ce trebuie să faci pentru a calibra gândirea analitică cu cea intuitivă? ✓ Definește clar așteptările și convingeți șeful (sau sponsorul) să te susțină; ✓ Obține ajutor (vei avea nevoie de el; implică-ți colegii și/sau partenerii ex­ terni în proiectul tău); ✓ Anticipează obstacole; ✓ Nu vorbi despre ce ai de făcut. Ex­ pe­rimentează, demonstrează!

Cartea mai pune în discuție și ro­ lul liderului în aplicarea principiilor de design thinking, dar și cum aceste principii pot fi aplicate propriei per­ soane. Dar vă las să descoperiți singuri povețele din aceste capitole. ■ CARIERE I 7

news

on the move Simona (Iliescu) Nodea a preluat funcția de Director de Marketing Medicover România la începutul acestui an. Din acest rol, ea va coordona strategia de mar­ keting a companiei, contribuind la planul de expansiune a rețelei suedeze pe piața locală.

Adina Vizoli-Alexandru se alătură echipei PwC România ca Director în cadrul Departa­ mentului de Consultanță Fiscală și Juridică. Adina este un profesionist cu peste 15 ani de experiență în proiecte naționale și internaționale specializată în domeniul taxelor și impozitelor indirecte.

Ana Dumitrache revine la conducerea CTP Roma­ nia, pe poziția de Country Head.

Ana Dumitrache are o diplomă în jurnalism a Universității din București și un MBA (master în administrarea afacerilor) cu specializarea Finanțe a Universității din Seattle (SUA).

Irina Cristescu preia funcția de director general al XTB ROMÂNIA. Irina face parte din echipă încă de la înființarea sucursalei, în 2008 și a ocupat an­ terior numirii funcția de director adjunct. Primul obiectiv al noului manager va fi extinderea echipei.

Andreea Bende devine Partener în cadrul NNDKP IP (Consiliere în Proprietate Intelectuală). Andreea acordă asistență în legătură cu înregis­ trarea, administrarea și protecția drepturilor de proprietate intelectuală și în mate­ rie de contencios, cu accent pe drepturi de marcă și design, în diferite industrii.

Marian Pîrvu a preluat, începând cu luna ianuarie 2019, poziția de Director General al Depaco. Are o puternică expertiză la nivel internaţional, în ro­lurile sale anterioare gestionând activităţi în mai multe ţări din regiunea Europei Cent­rale şi de Est, precum Bulgaria, Ungaria, Cehia, Ucraina, Serbia, Croația, Slovenia sau Slovacia.

8 I CARIERE

Câteva schimbări legislative care au intrat în vigoare la 1 ianuarie 2019 Schimbări legislative care influen­ țea­ză piața muncii în mediul privat, care au intrat în vigoare de la 1 ianua­ rie 2019: ✓ Salariul minim brut a crescut de la 1.900 de lei, la 2.080 de lei pentru cei care nu au studii universitare şi la 2.350 de lei pentru cei care au studii superio­ are și o vechime profesională de mini­ mum un an; ✓ Salariul minim brut al angajaţilor din construcţii a fost majorat la 3.000 de lei, dacă firma obţine cel puţin 80% din venituri din construcţii, în fiecare lună. Aceşti angajaţi vor fi scutiţi de plata cotei de 3,75% către Pilonul II de pensii, pentru perioada ianuarie 2019 – decembrie 2028; ✓ Se unifică regimul fiscal al bilete­ lor de valoare. Veniturile persoanelor fi­zice primite sub forma tichetelor de

masă, voucherelor de vacanţă, tichete­ lor cadou, tichetelor de creşă, tichete­ lor culturale, sunt asimilate veniturilor sala­riale date în natură şi sunt impo­ zi­tate cu 10%. Pentru acestea nu se datorează asigurări sociale obligatorii; ✓ Cei care nu mai vor să contribuie la Pilonul II de pensii vor putea să se retragă, dacă au virat bani minimum cinci ani, prin depunerea unei cereri.

Ei nu-şi vor putea retrage sumele vi­ rate, dar vor putea să îşi vireze întreaga cotă pentru pensii, de 25% din salariul brut, către Pilonul I; ✓ Vor mai putea fi angajaţi zilieri doar în următoarele sectoare de acti­vi­ tate: agricultură, vânătoare (şi servi­cii a­ne­xe), silvicultură (cu excepţia ex­ ploatări forestiere) pescuit şi acva­cul­ tură. O firmă nu va putea folosi un zi­ lier mai mult de 25 de zile într-o lună.

Programul de lucru contează la fel de mult ca pachetul salarial Doi din cinci angajați români se dec­­lară nemulțumiți de situația lor pro­ fesională actuală și iau în calcul o schim­ bare de job anul acesta, iar unul din cinci se gândește chiar la o schimba­re de carieră, potrivit unui sondaj realizat de BestJobs. Dintre aceștia, puțin peste 10% se gândesc să își caute de lucru în afara țării. Când evaluează o nouă opor­ tunitate de job, cele mai importante două criterii sunt, la egalitate, salariul și beneficiile extra-salariale împreună cu programul de lucru, pentru circa 86% dintre respondenți. Urmează do­ meniul de activitate al companiei, de care țin cont 39,3% dintre angajați, și proximitatea biroului față de casă.

Proximitatea contează la fel de mult ca perspectivele de dezvoltare în cadrul companiei, după cum au punctat 32% dintre respondenții sondajului. Doar

14,3% evaluează reputația angajatorului (14,3%) sau și mai puțini părerile despre angajator din social media (7,7%). „In­ teresant este că, în premieră, programul de lucru contează la fel de mult ca pa­ chetul salarial la evaluarea unei oferte de job. Cu alte cuvinte, oamenii pun tot mai mult preț pe echilibrul dintre viața la job și timpul personal, pe care nu mai sunt dispuși să-l sacrifice atât de ușor în folosul companiei. În plus, generația tânără este mult mai flexibilă și dispusă la schimbări radicale în carieră, pe care le vede ca pe o provocare, dar și ca pe un mod de a-și descoperi talentele. De aceea vedem un procent atât de mare de salariați care vor să își schimbe jobul sau, mai mult, să ia decizia radicală de a-și schimba complet domeniul de acti­ vi­tate“, a declarat Călin Fusu, CEO al companiei de recrutare BestJobs.

work life

choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și-au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea.

Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalţi: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceţi și voi alegerea care vă împlinește.

Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi

work life choices

„Premiul Nobel este și în rucsacul celor care fac cercetare în România“ În plin comunism, profesorul Nicolae Victor Zamfir obține titlul de doctor în fizică și, imediat după revoluția din 1989, pleacă în Germania, apoi în SUA, unde ajunge profesor cercetător la Universitatea Yale. În 2004 revine în țară și ocupă postul de director general al Institutului Național de Fizică și Inginerie Nucleară „Horia Hulubei“.

Din această poziție, coordonează unul dintre cele mai importante proiecte ştiinţifice din România: ELI-NP, Centrul European de cercetare științifică, a cărui construcție este în plină desfășurare. Proiectul a început în 2013 și cele mai multe dintre componente, inclusiv Sistemul de Laser de Mare Putere, sunt în faza de finalizare. Urmează ca în următoarele luni să se atingă cea mai mare putere din lume și apoi, rând pe rând, diversele aranjamente experimentale. În 2-3 ani, Centrul va fi gazda experimentelor efectuate de cercetători din România și din întreaga lume.

de Daniela Palade Teodorescu

Cum e să faci excelență în cercetare într-o țară în care acest domeniu este tratat ca o Cenușăreasă a societății?

nanciar. Oricum, cercetarea este mai eficientă atunci când există o abordare strategică din partea societății.

Excelența în cercetare nu este neapărat dependentă de statu­ tul cercetării în societate. Statutul în societate nu este o condiție neapărat necesară și oricum nu este suficientă pentru excelență.

Bineînțeles că e mult mai ușor să faci cercetare când există un puternic sprijin politic și financiar, însă se pot obține uneori re­ zultate frumoase și numai datorită pasiunii, efortului deosebit și inspirației. De asemenea, tot acestea rămân ingredientele nece­ sare pentru excelență și atunci când există un puternic suport fi­

Cum e viața de cercetător dintr-o țară care nu își prețuiește talentele?

10 I CARIERE

Viața într-o astfel de țară nu ar fi ușoară fiindcă, în general, ori­ce persoană care muncește mult se așteaptă să fie apreciată de către semeni. Nu cred însă că aceasta e problema în România, unde mai ales mass-media încearcă să promoveze talentele și să le popularizeze rezultatele. De multe ori asta se și face, însă fără discernământul necesar în aprecierea rezultatelor științifice.

Re­­zultatele de valoare trebuie recunoscute mai întâi de către specialiștii din domeniu și numai după aceea promovate de mass-media. Pentru aceasta însă, trebuie creată o scală a valorii, cu personalități recunoscute în fiecare domeniu, a căror părere să fie luată în considerare. Altfel ajungem la popularizarea unor „descoperiri“ care induc confuzie și dezamăgire, atât în socie­ tate cât și în comunitatea științifică, și uneori chiar ridicole, ca de exemplu „descoperirea sângelui artificial“ sau descoperirea unui „perpetuum mobile“. Și politicienii încearcă să susțină cercetarea științifică, deși de cele mai multe ori numai la nivel declarativ – când e vorba de finanțare, neexistând o abordare strategică, au prioritate necesitățile imediate ale societății care sunt altele decât cercetarea științifică.

pe care cercetătorii îl plătesc pentru a-și face meseria pentru care s-au pregătit.

Care credeți că sunt calitățile de bază ale unui cercetător?

Să creăm condiții care să-l convingă că „diploma de Premiul Nobel“ este și în rucsacul celor care fac cercetare în România.

Pasiunea, pregătirea temeinică, munca asiduă, probitatea științifică.

Cum ați descrie școala de fizică din România?

Ce v-a făcut să reveniți în țară și să rămâneți aici?

Sentimentul unei datorii față de locul în care m-am for­ mat ca cercetător, încrederea că fizicienii români pot depăși greutățile create de o societate indiferentă la activitatea de cercetare științifică și apoi dorința de a duce la bun sfârșit ceea ce consider că e datoria generației noastre, aceea de a preda ștafeta cel puțin la nivelul la care am primit-o noi.

Cum ați încuraja un tânăr cerce­tă­tor din România să nu plece din țară?

Aveți discipoli români în străinătate?

Dar discipoli din străinătate care să vină aici pentru dv.?

Câțiva din ambele categorii.

Școală bazată pe temelii trainice, care și-a dovedit valoarea trecând prin vicisitudinile ultimilor ani de comunism și ai tranziției care nu se mai termină. Întemeietorii școlii de fizică din România de la a doua jumătate a sec. al XIX-lea și prima jumătate a sec. al XX-lea au fost educați în mari centre de fizică din lume, iar generațiile care au urmat au dus ștafeta mai departe, fiecare aducându-și contribuția. Este o școală cu rezultate remarcabile recunoscute în lume și care plasează România într-o ligă mondială de prestigiu.

Un tânăr cu visuri și pasiuni, cu un bagaj destul de pre­ car de cunoștințe din școală, dornic să învețe de la cei cu experiență, cu un ritm rapid de acumulare de cunoștințe și pretendent justificat la un loc de cinste în comunitatea științifică națională și internațională.

Dar cea din străinătate?

Ce vă lipsește cel mai mult în România?

Fizica modernă s-a dezvoltat în ultimii 100-200 de ani în câteva țări din Europa de Vest, unde există școli de fizică pu­ ter­nice care, împreună cu cele dezvoltate în secolul al XX-lea în SUA, Rusia (URSS) și Japonia, conduc cercetarea mondială.

Aceste școli s-au format prin crearea unui sistem de evaluare și autoevaluare eficient, prin crearea unor sisteme de valori recunoscute inclusiv de conducători în diverse subdomenii, concomitent cu un sistem de finanțare eficient și predictibil.

Un sistem coerent și stabil de organizare și finanțare a cercetării științifice, bazat pe evaluarea rezultatelor și pe o politică strategică.

Cum e viața de cercetător din România, comparativ cu țările în care ați predat și ați făcut cercetare?

Am avut privilegiul să fac cercetare în instituții de prestigiu din Germania și din Statele Unite, țări „așezate“ și în ceea ce pri­vește cercetarea științifică de fizică. Sistemul de cercetare este bine organizat și bineînțeles că productivitatea științifică a fost maximă. Aș putea spune că a fost un test edificator pri­vind potențialul creativ. A fost o perioadă de satisfacții profesi­onale majore. În România, sistemul de cercetare este încă în tranziție, iar de aici un efort imens pentru rezolva­ rea unor chestiuni administrative și birocratice, un preț mare

Care ar fi portretul-robot al unui tânăr cercetător de la IFA (institutul de fizică atomică)?

Poate fi cercetătorul un lider?

Dacă da, în ce fel?

Cercetarea științifică nu poate fi condusă decât de un cercetător. Viața și comunitatea îi selectează pe cei cu calități de conducător. Consider extrem de nocive ideile că cercetarea științifică trebuie condusă de „manageri“ de profesie, idei lansate de cei care vorbesc „bine“, însă care, la o sumară evaluare, se do­ vedesc a fi impostori în cercetarea științifică. ■

CARIERE I 11

eveniment

Câștigătorii Galei Premiilor CARIERE 2018, pe podium

Gala premiilor revistei cariere 2018 Oameni care ne inspiră. România de mâine Revista CARIERE a organizat cea de-a șasea ediție a galei sale anuale, în care premiază excelența.

La acest final de an, Gala Revistei CARIERE a adus în lumina reflectoarelor oamenii care pun bazele pentru viitorii o sută de ani ai României. Prin profesionalism, viziune, conștiință, umanitate și dorința de a face ceva bun pentru țara noastră.

de Daniela Palade Teodorescu

c

elebri sau eroi anonimi, pe toți premianții și no­mi­na­­­­­lizații galei îi unește dorința de a-și trăi viața cu un scop mai înalt decât binele lor personal. Sunt lideri care transformă obișnuitul în remarcabil pentru comunitățile în care trăiesc.

Exemplul lor poate reforma din temelii sistemele pentru care lucrează – educație, sănătate, antreprenoriat, management, cul­ tu­ră. Sunt oameni curajoși, responsabili și le pasă de lumea în care trăiesc. Mulți dintre ei sunt idealiști care se încăpățânează să muncească aici, într-o Românie din care mulți oameni com­ pe­tenți aleg să plece. Ei își depășesc cu mult statutul de salvatori, transformându-se în lideri autentici.

12 I CARIERE

Ceremonia de decernare a premiilor Revistei CARIERE a adus în atenția publicului antreprenori, manageri, educatori, me­dici, promotori ai artei și culturii românești, specialiști de re­ nume național și internațional, reprezentanți ai societății ci­vile.

24 de nominalizați, oameni animați de pasiune, voință, per­se­ ve­rență și dorința de a-și depăși limitele, fie că e vorba despre spe­cialiști al căror renume depășește granițele țării, ambasadori ai artei românești peste hotare sau antreprenori și manageri de valoare care se străduiesc să construiască afaceri ce au la bază tradiții românești care rezistă în timp, reinventate în formule de o originalitate care cucerește publicul de pretutindeni.