бизнес ф р а н ч а й з и н г
центр и окружение позволяют магазину раз‑ виваться, какой должна быть цена. В итоге ребят погубило то, что место расположения магазина не обеспечивало нужной проходи‑ мости, и окружающие марки на порядок были дешевле. И таких неудачных примеров много. У нас же другая ситуация – если я завтра приду к пониманию, что какой‑то магазин лучше за‑ крыть, мне будет сложно это сделать. Мы уже с этим сталкивались: наш детский магазин по‑ началу был безумно тяжелым проектом, и мы сделали запрос на его закрытие, но марка была против. Были длинные переговоры, в резуль‑ тате которых партнеры пошли нам навстречу по многим позициям, в том числе и по цене. Для любой марки закрытие франчайзинго‑ вого магазина – не просто прецедент, а ката‑ строфа, это удар по имиджу. Держатели мар‑ ки идут на потери в деньгах, на значительные уступки – лишь бы магазин работал. В итоге мы существенно опустили ценник, причем не за свой счет, а за счет марки. Кто первым встал, того и тапки – по этому принципу мы зашли на рынок. Наш покупатель наелся однообразием, поэтому мы рисковали. Мало того что пару лет назад в Екатеринбурге о Guess почти никто не знал, так еще первый магазин, который мы открывали, был Guess by Marciano – который изначально позицио‑ нируется в премиальном сегменте. Также ма‑ газин аксессуаров был чуть ли не третьим ма‑ газином на территории Европы. Конечно, те, кто мельком слышал о марке, заходя в магазин, реагировали на имя, известное по джинсам, а в результате видели совсем другой продукт и по качеству, и по цене. Но все получилось, в том числе благодаря тому, что мы не просто варились в своем соку, а опирались и на опыт марки. Когда ты работаешь по франшизе, то при всем желании не можешь устанавливать ту цену, какую хочешь сам. Уровень наценки регламен‑ тирует франчайзер. Мы предоставляли всю информацию, связанную с экономикой, – от стоимости аренды зала до суммы за об‑ служивание банковского счета. Кроме того, для того чтобы выяснить, сколько екатерин‑ бургский покупатель готов платить за коф‑ точку или куртку Guess, к нам приезжали три делегации. Мы объехали с ними все торговые центры, оценивая покупателей, изучая, какие марки в городе есть, где и по какой цене они продаются. Только исходя из всех этих факто‑ ров, франчайзер просчитал наш коэффициент наценки. В итоге от Европы мы отличаемся в худшем случае на 15‑25 %, но это связано с затратами на перевозку и таможенные сборы. Мало кто знает, что нефранчайзинговые ма‑ газины могут сделать наценку от 300 и до 500 процентов, а франчайзи в этом отношении на‑ ходятся в более жестких рамках. Многие люди до сих пор ездят за границу пошопиться, по‑ с т р .
52
тому что считают – там дешевле. Если вы при‑ ходите в магазин франчайзи – цены практиче‑ ски те же, да и сезоны поступления коллекций и распродажи начинаются примерно в одно время. Так что необязательно куда‑то лететь, чтобы покупать брендированные вещи. Главный минус заграничных марок – они не понимают до конца нас и наш рынок. Ментальность европейца или американца сильно отличает‑ ся от ментальности русского покупателя. На‑ пример, когда мы только открыли аксессуары, то франчайзер поставлял сумки из экокожи и кожзаменителя. Мы почти год объясняли, что нашим клиентам не нужен кожзам, нас просто не поймут клиенты. Мы не на Таган‑ ском рынке торгуем, а в ТЦ «Европа», куда ходит особый контингент. Приходя к нам, женщина или мужчина хотят купить сумку из качественной натуральной кожи, наши клиенты даже готовы платить больше, потому что понимают, что такое качество вещей. Были противоречия и по одежде. Производя детскую и взрослую одежду, маркодержатель не учиты‑ вал элементарное – наш российский климат. Прошло два сезона, прежде чем мы увидели куртки на хорошем утеплителе. Или возьмем детскую линию: ну не делают они зимних джинсов и нарядных праздничных платьев. После долгих переговоров в недавно пришед‑ шей коллекции мы увидели то, чего добива‑ лись: более плотные детские джинсы и линию нарядных платьев. Понятно, что приходится адаптироваться к условиям России – они соз‑ дают новые линейки и отшивают новую про‑ дукцию. Да, для них это расходы, но оправ‑ данные расходы. Сейчас в России около 100 бутиков Guess, Россия стала стратегически важной территорией, поэтому марка начина‑ ет учитывать наше мнение и наши пожелания. Собственно, у Guess аналогичный опыт был и на канадском рынке, но там этот процесс за‑ нял около 5 лет, у нас – 1,5 года. Еще один наболевший вопрос – пересорт или недопоставки товара. В январе нам пришла но‑ вая коллекция, но мы не досчитались тридца‑ ти единиц товара. Марка эти деньги поставила в зачет оплаты следующей партии, но от этого не легче. Мне не деньги нужны, а товар. На‑ полненность магазина очень важна. Когда за год до начала продаж коллекции я подбираю ассортимент, сразу продумываю, как она бу‑ дет представлена в зале и какие образы из нее можно будет собрать. Если какой‑то элемент выпадает, создается немало сложностей. Рань‑ ше франчайзеры вообще не разрешали парт нерам самим выбирать ассортимент, 60‑70 % коллекции было жестко зафиксировано: вот вам определенный набор моделей определен‑ ных цветов, размерная шкала – продавайте как хотите. После кризиса 2008 года многие маркодержатели пересмотрели свой подход. Разумеется, и сейчас мы вынуждены соблю‑