Stiftungswelt Winter 2018

Stiftungswelt HUMBOLDT FORUM: Parzinger und Dorgerloh im Interview

IOTA: Dominik Schiener über seine Krypto-Stiftung

Umbauen statt umfallen Neue Wege für Stiftungen und ihr Personal

WINTER 2018

GENERATION Y: Junge Menschen verändern die Philanthropie

Sie arbeiten für Ihren Traum von einer besseren Welt.

Wir für Ihre Finanzen.

Die Allianz kümmert sich um stabile und sichere Erträge für Ihre Stiftung.

Seit über 125 Jahren unterstützen wir diejenigen, die sich mutig für ihr Ziel engagieren. Mit individuellen Lösungen für eine stabile und krisensichere Vermögensanlage von Stiftungsgeldern. Bei Fragen wenden Sie sich gerne an Ihre Ansprechpartner bei der Allianz Pension Consult.

Allianz Pension Consult GmbH Marienstraße 50, 70178 Stuttgart Telefon 0711.663 960 96

apc.stiftungen@allianz.de www.apc.allianz.de

Intro Liebe Leserinnen und Leser,

Foto: Timon Kronenberg

Ihre Birgit Radow Stellvertretende Generalsekretärin des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen

1 STIFTUNGSWELT Winter 2018 Intro

in einer Stiftung zu arbeiten ist für viele Menschen attraktiv. „Gutes tun können“ oder „etwas bewegen wollen“ sind Gründe, die ich immer wieder höre. Aber bieten Stiftungen tatsächlich auch den Raum, um etwas gestalten und in Gang bringen zu können?

Welche Möglichkeiten bieten sie für Diskussion, Beteiligung, neue Arbeitsformen, flache Hierarchien? Sind Stiftungen vielleicht sogar uninteressant für Menschen, die schnelle Entscheidungen und hohe Selbstverantwortung gewöhnt sind? Wie müssen sie sich verändern, um diejenigen zu gewinnen, die kühne Ideen haben und den Mut, neue Wege zu gehen? Zunehmend beschäftigen sich Stiftungen mit Fragen wie Hierarchien, Kommunikation innerhalb des Teams, Verantwortung – aber auch mit Fragen der beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung. Das ist gut so. Denn in all diesen Feldern müssen sie ihre Arbeit auf den Prüfstand stellen.

Diese Stiftungswelt gibt einen Überblick über die Diskussionen und Erfahrungen von Stiftungen – als Debattenanstoß und zum Austausch in diesem grundlegenden Arbeitsbereich.

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80 Stiftungsinfo

Servicebeilage exklusiv für unsere Mitglieder

Stiftungsinfo Winter 2018 2 Warum Nachhaltigkeit und Rendite kein Widerspruch sein müssen 10 Weshalb gelungene ServiceKommunikation so wichtig ist 12 Wie Stiftungen Nachwuchs gewinnen können

STIFTUNGSINFO Unsere Mitglieder erhalten zu ­jeder Stiftungswelt diese ­hilfreiche Servicebeilage.

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Die Illustrationen auf dem Cover und im Heft hat die Illustratorin Sandra Haselsteiner für uns gestaltet. www.sandra-haselsteiner.de

Fotos: Stiftung Naturschutz Berlin (SEITE 80), David Ausserhofer (SEITE 63)

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Inhalt

2

Inhalt Stiftungswelt Winter 2018

7 – 61

Titel Neue Wege für Stiftungen und ihr Personal Intro

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Panorama

7

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Piloten in einer volatilen Welt Alumninetzwerke bilden den idealen Rahmen, gemeinsam zu lernen

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Ehrenamtliche tragen Stiftungsarbeit Alle Ergebnisse des neuesten Stiftungsfokus

Titel

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„Ich will Fortschritt ohne Überforderung“ Die Quereinsteigerin Angelika Dinges im ­Interview

Nicht(s) ohne Freiwillige Personalentwicklung im Ehrenamt

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Eine nachhaltige Perspektive Elvira Busch über die Förderung von Nachwuchskräften

14

Schöne neue Arbeitswelt Vier Stimmen aus dem Stiftungswesen zum Thema Personal

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„Wir müssen die Geschichte ein bisschen ­beschleunigen“ Iris Bohnet über diverse Teams

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Vom Female zum Gender Shift – für ein Miteinander der Geschlechter!

56

Am Ball bleiben Die Deutsche StiftungsAkademie (DSA) hat sich neu aufgestellt

20

Führen ist Dienen Zeit, über gute Führung zu sprechen

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Das Vermögen der Stiftung Ideen des ThinkLab3 zur Personalentwicklung im S ­ tiftungssektor

24

„Karriere“ in flachen Hierarchien Beruflicher Aufstieg von Stiftungs­personal

63

„Brennspiegel politischer Debatten“ Hermann Parzinger und Hartmut Dorgerloh sprechen im Doppelinterview über das Humboldt Forum

72

„Es läuft fast nie alles nach Plan“ IOTA-Gründer Dominik Schiener über seine Krypto-Stiftung

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Kryptowährungen Über ein ­Zukunftsthema

26

Frauen in die Führung! Ein Kommentar

27

Die Arbeitsgruppe Betriebsräte in Stiftungen

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Durchlüften Bei Bewerbern steigen die Erwartungen an ihre Arbeitgeber

29

Hilfe bei sexueller ­Belästigung Neues Angebot des Bundesverbandes

32

„Es wird einfacher, ohne Stiftungen aktiv zu werden“ Derrick Feldmann über die Generation Y

76

Personalia

36

Mit einer neuen Haltung in Bewegung ­bleiben Ein Werkstattbericht

80

Meldungen

84

Medien

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Gehen wir ins Gestalten oder bleiben wir beim Verwalten? Entwicklungsprozesse in Stiftungen

86

Exklusiv für Mitglieder

87

Outro

42

Weiterbildung tut not Ein Appell

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Abgestaubt

3 STIFTUNGSWELT Winter 2018 Inhalt

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Panorama Ausgefallen

Baumhaus 2.0 Deutschlands höchstes Holzhochhaus – diesen Titel darf bald ein Wohnkomplex mitten in der Hamburger HafenCity tragen, bei dem ausschließlich nachhaltig zertifiziertes Holz Verwendung findet. Damit das Wohnen im Holzhochhaus nicht zum Luxusgut wird, sollen 60 der insgesamt 180 Wohnungen als öffentlich geförderte Mietwohnungen entstehen. Gefördert wird das Bauprojekt mit rund 492.000 Euro von der Deutschen Bundesstiftung Umwelt (DBU). „Wenn das Projekt erfolgreich läuft, ist dieser Holzbau ein innovatives Modell für die gesamte Baubranche. Zusätzlich setzt es einen umweltfreundlichen Impuls gegen die Wohnungsnot und verknüpft damit zwei der großen Probleme unserer Zeit“, sagt DBU-Generalsekretär Alexander Bonde. Und noch einen Stiftungsbezug hat das Holzhochhaus: In das Gebäude wird auch die Deutsche Wildtier Stiftung einziehen und hier ihren Stiftungssitz eröffnen.

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Panorama

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»Some may not like it but philanthropy that only follows majority opinion does not live up to its potential.« Felix Oldenburg, chair of Donors and Foundations Networks in Europe (DAFNE), on “The State of Foundations in Europe”.

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Prozent der befragten Stiftungen mussten bereits ihre Satzung ändern, weitere knapp 6 Prozent planen es gerade (n=242). Die Gründe sind vielfältig: Rund 46 Prozent haben die Gremienstruktur geändert, knapp 33 Prozent mussten die Stiftungszwecke anpassen, rund 27 Prozent führen unklare Satzungsregelungen an und 21 Prozent wollten den Stifterwillen zu Lebzeiten des Stifters klarstellen (n=162, Mehrfachnennungen möglich).

Quelle: Online-Befragung des StiftungsPanels des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen.

Zeitraum: 12.07.–30.07.2017, im StiftungsPanel: 545 Stiftungen, Rücklaufquote: 45,1 Prozent.

Unsere Blog-Highlights

Drei Fragen an Susanne Weimann Kinderturnstiftung Baden-Württemberg

Wann bin ich als Kunde ein Komplize? Diese Frage stellte sich womöglich manche Stiftung, als „der größte Steuerraub der deutschen Geschichte“ (Die Zeit) aufgedeckt wurde. Haben Banken Stiftungsgelder genutzt, um mit Cum-Ex-Geschäften 55 Milliarden Euro an Steuergeldern zu erschleichen? www.stiftungen.org/stiftungsblog

Jahressteuergesetz 2018: Zusätzliche Belastungen für gemeinnützige Stiftungen?

Der Bundesverband Deutscher Stiftungen hat Anmerkungen zur geplanten Änderung steuerlicher Vorschriften in der aktuellen StiftungsPosition formuliert. www.stiftungen.org/stiftungsrecht

Bewegungskiller Digitalisierung? Die Digitalisierung ist sicherlich ein Faktor – einer von vielen. Denn auch fehlende Freiflächen zum Spielen und Toben oder die Bereitschaft vieler Eltern, ihre Kinder mit dem Auto etwa zur Schule zu fahren, sind Bewegungskiller. Digitale Medien, vor allem das Smartphone, sind aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken. Wie auch bei anderen Themen geht es dabei um einen sinnvollen Umgang. Wir entwickeln aktuell eine Kinderturn-App (Kitu-App), mit der Bewegung in den „analogen“ Alltag der Familien integriert werden soll. Das Smartphone dient dabei als Impulsgeber. Familien werden so gemeinsam aktiv und erleben Freude an der Bewegung.

Wie oft machen Sie selber Sport? Einmal pro Woche gehe ich zum Pilates. Ansonsten versuche ich, Bewegung in meinen Alltag zu integrieren: Ich gehe Strecken zu Fuß, laufe Treppen und mache abends oder morgens Gymnastikübungen. Und bei uns im Team bietet eine Kollegin wöchentlich eine Bewegungspause an, bei der ich gerne mitmache.

Was wird die Philanthropie im nächsten Jahrzehnt prägen?

Diese Frage thematisiert die Publikation „The Future of Philanthropy“ der Initiative zur Zukunftsforschung „Future Agenda“. Wir sprachen mit James Alexander, Direktor des Future Agenda Teams. www.stiftungen.org/globales-engagement

Susanne Weimann ist geschäftsführender Vorstand bei der Kinderturnstiftung Baden-Württemberg

5 STIFTUNGSWELT Winter 2018 Panorama

Fotos/Grafiken: Störmer Murphy and Partners GbR (Ausgefallen), Adobe Stock (Blog Globales Engagement), Andrea Nienhaus (Stiftungsblog), Lisa Tegtmeier (Blog Stiftungsrecht), privat (Porträt Weimann)

Cum-Ex, aber ohne uns!

Stiftungswelt: Sind Kinder nicht immer und ständig am Herumturnen?

Susanne Weimann: Wenn man sie lässt, dann definitiv! Kinder haben einen natürlichen Bewegungsdrang und entdecken mit und durch Bewegung ihre Umwelt. Aber im Laufe der Kindheit wird ihnen dieser natürliche Bewegungsdrang langsam „abtrainiert“. Das hat Folgen: Die motorischen Fähigkeiten wie die Kondition und auch die Anstrengungsbereitschaft haben sich nachweislich verschlechtert, und das Risiko für chronische Erkrankungen nimmt zu.

„Ich will Fortschritt ohne Überforderung“ Von der Unternehmensberatung zur Stiftung: Ein Gespräch mit Angelika Dinges, Vorständin im „Haus der kleinen Forscher“ →

Stiftungswelt: Frau Dinges, vor Ihrer Tätigkeit in der Stiftung „Haus der kleinen Forscher“ waren Sie gut 13 Jahre lang für die Unternehmensberatung KPMG tätig und Partnerin in dem Unternehmen. Warum vor zwei Jahren der Wechsel, was hat Sie am Stiftungssektor gereizt?

Angelika Dinges: Ich habe bei KPMG nicht aufgehört, weil ich unbedingt in einer Stiftung arbeiten wollte. Ich komme ursprünglich aus der Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung und habe bei KPMG zunächst das interne Qualitäts- und Risikomanagement mit aufgesetzt, mich dann aber relativ schnell in der Unternehmensberatung von KMPG mit dem Thema Personal- und Veränderungsmanagement auseinandergesetzt. KPMG hat mir den Rahmen geboten, dieses Thema dort aufzubauen und zu etablieren. Dabei habe ich unglaublich viel gelernt. Als der Bereich „People & Change“ dann stand und ich damit ein spezialisiertes Team in das Beratungsgeschäft integriert hatte, war für mich die Aufbauarbeit erfüllt. Und damit die Aufgabe, die mir Freude bereitet hat. Unternehmensberatung ist ein schnelllebiges Geschäft mit einem sehr klaren Fokus auf Umsatzsteigerung. Das allein ist kein Ziel, das mich auf Dauer motiviert. Deshalb habe ich mich nach einer Alternative umgesehen.

Wie ging es dann weiter? Nachdem ich das Unternehmen verlassen hatte, habe ich mir zunächst etwas Ruhe gegönnt. Und überlegt, wo ich das, was ich weiß und gelernt habe, sinnvollerweise einbringen kann. Und wenn man über Sinn nachdenkt und sinnhaftes Tun, kommt man recht schnell auf Stiftungen, die sich ja in der Regel einem gemeinnützigen Zweck verschrieben haben. Ich bin dann auf eine Stellenausschreibung gestoßen, die sowohl von der Tätigkeit wie auch von der Organisation genau für mich passte: die Bereichsleitung Administration und Infrastruktur in der Stiftung „Haus der kleinen Forscher“.

Unternehmensberatung gilt als sehr anstrengendes Metier. Wie haben Sie das erlebt? Das Geschäft der Unternehmensberatung ist in der Tat anspruchsvoll, es verlangt eine hohe zeitliche Investition, die das private Leben stark in den Hintergrund drängt. Über den Weg habe Über die Interviewpartnerin Angelika Dinges war viele Jahre lang Leiterin des Bereichs „People & Change“ und Partnerin in der Unternehmensberatung von KPMG. Heute ist die Expertin für Personal- und Organisationsentwicklung sowie Change Management Vorständin der Stiftung „Haus der kleinen Forscher“.

Foto: Heidi Scherm

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Personal

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Was war die wichtigste Lektion, die Sie bei KPMG über Personal- und Veränderungsmanagement gelernt haben? Dass es Projekte jedweder Art, auch die in einer steuer- und wirtschaftsprüfungsgeprägten Organisation, sehr viel erfolgreicher macht. Oder überhaupt erst erfolgreich sein lässt. Und dass sich weder Projektauftraggeber noch Projektleiter nur auf den fachlichen Part fokussieren dürfen, weil es am Ende immer die Menschen sind, die die gewünschten Veränderungen umsetzen müssen. Das tun sie nur, wenn sie verstanden haben, weshalb sie das machen sollen, und wenn man sie in die Lage versetzt, die Veränderung in ihren Alltag zu bringen. Diese Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit zu verbessern, Projekte damit erfolgreicher zu manchen und die Menschen einer Organisation dabei nicht zu verlieren, das war das Ziel.

ich klassisch Karriere gemacht, viel gelernt und relativ viel Geld verdient. Als Person war ich fast nur noch für meinen Arbeitgeber da, weniger für meine Familie oder Freunde.

Ich konnte im Büro sogar meine Wäsche abgeben, meinen Yoga-Kurs machen, war entweder im Flugzeug oder im Taxi oder in einem Unternehmen, das wir beraten haben. Aus dem beruflichen Umfeld kam ich gar nicht mehr raus. Das „normale“ Leben habe ich nicht mehr mitbekommen. Als Person existierte ich gefühlt fast nur noch im beruflichen Bereich. Aber ich wollte mich persönlich auch jenseits des Jobs weiterentwickeln. Persönliche Entwicklung geht natürlich auch im beruflichen Kontext, aber nicht so ganzheitlich, wie ich mir das gewünscht habe.

Was fanden Sie an dieser Tätigkeit so passend? In dieser Position ist man verantwortlich für alle administrativen Aufgaben der Stiftung: für Personalfragen, das Finanzwesen und Steuerrecht, die Vergabe, IT etc. – fachliche Themen, in denen ich vorher bereits gearbeitet hatte.

Der Mehrwert, den ein solcher Bereich für eine Organisation erbringt, hängt immer auch von seinem Selbstverständnis, der Selbstorganisation und der Gestaltung der Schnittstellen zu den anderen Bereichen der Organisation ab. Und hier gibt es in der Regel immer Verbesserungspotenzial.

Somit hat diese Tätigkeit auch viel mit Organisationsentwicklung, Prozess- und Veränderungsmanagement zu tun.

Das fand ich spannend und es war mir aus meiner Tätigkeit in der Unternehmensberatung sehr vertraut. Es war also alles sehr stimmig für mich.

Das heißt, für Leute, die aus der Wirtschaft kommen, ist das Einkommensgefälle meist deutlich spürbar? Als ich mich damals um den Job hier beworben habe, stand in der Ausschreibung etwas von „Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes“. Wenn man wie ich Partnerin in einer Unternehmensberatung war und ein deutlich höheres Gehalt hatte, gehört oft ein geringeres Einkommen mit zu einer solchen Entscheidung. Da muss jeder und jede mit sich selbst ins Gericht gehen und sich fragen, was wichtig ist, was seine bzw. ihre Familie braucht im Leben und ob man ggf. auch bereit ist, den eigenen Lebensstil zu überdenken.

Was hat Sie bei Ihrem Wechsel am meisten überrascht? Das muss ja ein ziemlicher Kulturschock gewesen sein. Sie werden staunen: Mich hat gar nicht so viel überrascht. Doch, jetzt fällt mir ein: Mit welcher Selbstverständlichkeit ich hier aufgenommen wurde und sofort Teil des Ganzen war, das fand ich erstaunlich. Da gab es kein Fremdeln, überhaupt nicht.

„Am Ende sind es immer gewünschten Veränderungen umsetzen müssen“

Stiftungen galten trotz der oft geringeren Gehälter lange Zeit als attraktive Arbeitgeber, weil sie, wie Sie vorhin selbst sagten, Arbeit mit Sinn versprechen.

Reicht das heute – Stichwort Fachkräftemangel – noch aus? Verlassen sich Stiftungen zu sehr auf ihr positives Image, um gute Leute zu bekommen? Ich würde nicht sagen, dass sie sich darauf verlassen, im Gegenteil. Meiner Meinung nach könnte zum Beispiel auch die Stiftung „Haus der kleinen Forscher“ den Pluspunkt, dass sie sich für eine so wichtige und wertvolle Aufgabe einsetzt, noch stärker nutzen, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu zeigen und um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Glücklicherweise haben wir im Moment noch keine Not, weil wir mit unserem Image und den inhaltlichen Themen, die wir anbieten, immer noch ausreichend Bewerberinnen und Bewerber anziehen.

9 STIFTUNGSWELT Winter 2018 Personal

Es ist ja nicht untypisch, dass gerade Führungskräfte in der Wirtschaft ab einem gewissen Alter überlegen, in den Stiftungssektor zu wechseln. Aus Ihrer eigenen Erfahrung heraus: Würden Sie jemandem, der sich mit diesem Gedanken trägt, zu einem solchen Wechsel raten? Das muss am Ende jede und jeder für sich selbst entscheiden. Bei den meisten ändern sich die Prioritäten tatsächlich im Laufe ihres Lebens. Ich habe die Zeit bei KPMG nie bereut. Für mich persönlich war es aber irgendwann zunehmend wichtiger, meine Kraft einer guten, Sinn stiftenden Sache zu widmen. Konkret war es die Entscheidung, ob ich durch Beratung großer Unternehmens mehr Geld verdienen will oder ob ich mich mit weniger Gehalt zufrieden gebe und eine gemeinnützige Organisation darin unterstütze, Mädchen und Jungen über gute frühe Bildung in den MINT-Bereichen zu nachhaltigem Handeln zu befähigen.

Ich kann nur jedem empfehlen, wenigstens einmal darüber nachzudenken, was ihr bzw. ihm wichtig ist.

die Menschen, die die

initiative sehr wichtig. Doch wir würden gern transparenter machen, welche Möglichkeiten der Weiterentwicklung es hier im Haus gibt. Das ist eines unserer Ziele für 2019.

Gute Bewerber? Ja. Gute, hoch qualifizierte und engagierte Leute, die auch von ihrer persönlichen Eignung her einfach toll zu uns passen. Trotzdem wollen auch wir uns darauf vorbereiten, dass wir im Wettbewerb um gute Leute weiterhin mithalten können.

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Personal

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Was heißt das konkret? Das Thema Attraktivität eines Arbeitgebers ist komplex und Attraktivität je nach Zielgruppe subjektiv. Die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität verlangt eine gute Strategie. Das fängt schon mit der Wahl des Standortes an. Wir haben unseren Sitz zum Beispiel hier in Berlin-Mitte, weil es ein attraktives, bewegtes Viertel ist und gut erreichbar. Zudem haben wir ein Gesundheitsmanagement etabliert in der Stiftung – das reicht von Yoga und Singen über progressive Muskelentspannung bis hin zu Massage. Jeder und jede kann diese Angebote in Anspruch nehmen, eine halbe Stunde pro Woche davon innerhalb der regulären Arbeitszeit. Wir bieten familienfreundliche und flexible Arbeitszeitmodelle sowie mobiles Arbeiten an etc. Genauso wichtig ist es uns, dass wir unseren Kolleginnen und Kollegen in der Zusammenarbeit das Gefühl geben, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird. Das spiegelt sich in vielen Dingen wider.

Zum Beispiel? In der Art der Kommunikation und des Umgangs miteinander, in regelmäßigem Feedback, der Beteiligung an wichtigen Prozessen, im Einräumen von ausreichend Handlungs- und Gestaltungsspielräumen und in einer Führungskultur, die sich an Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein ausrichtet. Wichtig ist es, ausreichend Zeit und Raum für all das einzuräumen, auch wenn das oft schwierig ist. Zeit, um regelmäßig Informationen in die Stiftung hineinzugeben, Raum für Austausch, Beteiligung und gemeinsame Gestaltung und Weiterentwicklung.

Haben Sie den Eindruck, all dies bereits erreicht zu haben? Nein, noch lange nicht. Das bedarf auch Veränderungen in der Unternehmenskultur und die wiederum brauchen Zeit. Das „Haus der kleinen Forscher“ bzw. die Stiftung gibt es seit zwölf Jahren, aktuell arbeiten hier knapp 200 Menschen. Das ist eine Größe, bei der man auch über ein Personalentwicklungskonzept nachdenken sollte. Wir bieten natürlich Fortbildungen an, das ist uns als Bildungs-

Wie sehen diese Möglichkeiten konkret aus? Vermutlich ist das „Haus der kleinen Forscher“ wie viele Stiftungen doch eher von flachen Hierarchien geprägt.

Tatsächlich ist unsere Hierarchie nicht besonders komplex, und Karriere im klassischen Sinne mit Titeln wie „Senior Vice President“ steht bei uns nicht im Vordergrund. Uns geht es um die persönliche Weiterentwicklung, weil das für die Menschen, die bei uns arbeiten, wichtig ist. Und die wir unter anderem dadurch fördern, dass die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter sich bei uns auch ausprobieren kann.

Sie können sich in fachliche Themen einarbeiten und gewissermaßen zum Themen-Experten werden. Man kann

„Je jünger die Mitarbeiter sind, desto klarer sind sie in dem, was sie wollen und was sie nicht wollen“

an der Weiterentwicklung der Stiftungsstrategie, der digitalen Weiterentwicklung oder bei der Produkt- und Projektentwicklung mitwirken. Sie können sich auch auf die Leitung eines Projekts bewerben. Eine solche Projektleitungsaufgabe fordert Projektmanagementkompetenz, bei komplexen Projekten auch das Wissen um agile Arbeitsweisen, und sie beinhaltet in der Regel auch Führungsaufgaben und Budgetverantwortung. Sie können natürlich auch zunehmend mehr Verantwortung und ggf. Führungsverantwortung für ein Team oder eine Arbeitsgruppe übernehmen, wenn ihnen das liegt.Darüber hinaus sind aber auch noch andere Dinge im Gespräch.

Warum? Weil ich mir nicht sicher bin, ob auf Unternehmensseite daran Interesse besteht. Ich kann mir einen solchen Austausch aber durchaus als für beide Seiten gewinnbringend vorstellen. Denn der damit einhergehende Perspektivwechsel ist oft sehr wertvoll für die eigene Entwicklung, egal in welchem beruflichen Kontext man arbeitet.

Der Arbeitsmarkt wird naturgemäß immer stärker von der sogenannten Generation Y geprägt, also den zwischen 1980 und der Jahrtausendwende Geborenen.

Welche Erwartungen stellen Ihrer Erfahrung nach diese jungen Leute an ihre Arbeitgeber? Ein großes Thema ist sicher die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. Freunden. Die Erwartung, beides in Einklang zu bringen, ist groß, und wir sind als Stiftung gut darin, diese Erwartung zu erfüllen. Eine andere Erwartung ist die, vieles persönlich mitgestalten und mitentscheiden zu können.

Diese Generation möchte etwas voranbringen und hat den Anspruch, sich ausprobieren und sich entwickeln zu können. Um im Austausch darüber zu bleiben, wie eine solche Entwicklung individuell aussehen könnte, ist das fortlaufende Gespräch sehr wichtig. Wir haben daher als Unterstützung bei uns mehrere Gesprächsformate etabliert, die

11 STIFTUNGSWELT Winter 2018 Personal

Und zwar? Wir prüfen derzeit, ob es sinnvoll und machbar ist, einen Mitarbeitertausch mit anderen Stiftungen zu organisieren, in dessen Rahmen wir eine Person von uns für ein halbes Jahr oder vielleicht auch nur für einen Monat in eine andere Stiftung schicken; im Gegenzug kommt jemand von dort zu uns. Das ist ja für die Stiftung durchaus ein Gewinn, wenn die Mitarbeitenden über den Tellerrand der eigenen Institution hinausgucken. Es gibt zwei, drei Stiftungen, die das bereits praktizieren. Ich würde solch einen Austausch natürlich auch gern mit Wirtschaftsunternehmen vereinbaren, aber ich glaube, das wird schwieriger.

hierfür genutzt werden können: ein Gespräch nach den ersten 100 Tagen und nach Ablauf der sechsmonatigen Probezeit sowieso, aber auch Ziel- und Jahresgespräche.

Wie erleben Sie diese Gespräche? Ich habe den Eindruck: Je jünger die Menschen sind, desto selbstbewusster sind sie oft und umso klarer in dem, was sie wollen und was sie nicht wollen. Und wie sie etwas wollen oder nicht wollen. Und die meisten tun sich überhaupt nicht schwer damit, ihre Ansprüche klar zu formulieren. Ich finde das sehr hilfreich. Denn man weiß genau, woran man ist und dass der Mitarbeitende seine Bedürfnisse kennt und formulieren kann. Zugleich ist die Anspruchshaltung, die auch darin steckt, für eine Organisation eine Herausforderung, weil sie damit in Teilen bestehende, bis dato bewährte Führungskonzepte und ihre Konfliktkultur überdenken muss.

Nicht nur die Generation Y prägt die heutige Arbeitswelt, sondern auch die Digitalisierung, die mit ganz anderen Anforderungen an uns alle einhergeht, Stichwort agiles Arbeiten. Wie können sich Stiftungen auf diesen rasanten Wandel einstellen? So wie jede andere Organisation auch: Sie müssen sich damit auseinandersetzen. Das ist Punkt eins. Erst einmal muss man erkannt haben, dass es überhaupt ein Thema ist. Das berührt einen wichtigen Aspekt, nämlich die Veränderungsfähigkeit von Organisationen.

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Personal

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Ein Thema, mit dem Sie sich viel beschäftigt haben. Das stimmt. Vor einigen Jahren bin ich in einer Studie der Frage nachgegangen, was Kriterien für erfolgreiche Veränderungsprozesse sind und wie sie in Unternehmen umgesetzt werden können. Dieser Prozess lässt sich in drei Schritte gliedern. Der erste besteht darin, frühzeitig zu erkennen, was in meinem Umfeld passiert und was auf mich bzw. meine Organisation zukommt. In einem zweiten Schritt geht es darum, zu analysieren, was das für die

Stiftung „Haus der kleinen Forscher“ Als Deutschlands größte Frühbildungsinitiative fördert die Stiftung „Haus der kleinen Forscher“ Mädchen und Jungen in den MINT-Fächer, das heißt in Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik. Dazu qualifiziert sie unter anderem pädagogische Lehrkräfte und bietet ein bundesweites Bildungsprogramm an, das bei Kindern die Neugierde in MINT-Bereichen wecken soll. www.haus-der-kleinen-forscher.de

Organisation konkret bedeutet und welcher Anpassungsbedarf entsteht. Der dritte und entscheidende Schritt ist dann der, diesen Veränderungsbedarf umzusetzen, also einen Mechanismus zu finden, ihn in den Alltag der Organisation hineinzubringen. Diesen Dreierschritt hinzubekommen, ist wirklich eine Kunst. Es gibt leider einige Beispiele von Unternehmen, die die Notwendigkeit einer Anpassung erkannt und konkrete Veränderungsbedarfe für sich identifiziert hatten, die aber schließlich an der Durchsetzung scheiterten, weil es in der Organisation an Anpassungsfähigkeit fehlte. Das kann natürlich auch in einer Stiftung passieren.

„Oft sind es gerade die kritischen Geister, die an wichtigen Stellen gute Hinweise geben“

Bei welchem Thema sehen Sie für das „Haus der kleinen Forscher“ Anpassungsbedarf? Wir haben uns unter anderem ganz klar das Thema Digitalisierung auf die Agenda gesetzt – wie es wohl derzeit die meisten Organisationen tun. Wir haben vor etwa eineinhalb Jahren damit angefangen, uns intensiv damit zu beschäftigen: Was bedeutet Digitalisierung für uns? Wie verbindet sich das mit unseren Stiftungszielen, unserer Vision und Mission?

Wie können die Möglichkeiten der Digitalisierung unseren Wirkungsgrad als gemeinnützige Stiftung vergrößern, aber auch unseren Stiftungsalltag vereinfachen? Wir haben Ziele definiert und eine Digital-Strategie. Aktuell sind wir in der Umsetzungsplanung, teilweise schon in der Umsetzung selbst.

Sie sind seit Mitte 2018 auch Vorstand der Stiftung.

Was würden Sie in dieser Funktion als Niederlage erleben? Ich habe diese Stiftung so kennengelernt, dass sie einen sehr hohen Anspruch an sich selbst und die Ergebnisse ihrer Arbeit hat. Das zeichnet sie auch aus. Die Menschen hier sind hoch engagiert, identifizieren sich mit dem, was sie tun, und stellen alles in Frage, um es noch besser zu machen. Priorisierungen zu treffen und vor allen Dingen einzuhalten, fällt schwer, denn alles soll sofort

und gleichzeitig und bestmöglich gemacht werden. Das führt zwangsläufig zu einer Überforderung. Ich wünsche mir, dass es uns gelingt, eine bessere Balance zu schaffen zwischen Aktivität und Veränderung einerseits und Verarbeitung und Ruhephase andererseits. Wir durchlaufen gerade wichtige interne Veränderungsprozesse, die von vielen Kolleginnen und Kollegen auch gewünscht sind und die von ihnen stark vorangetrieben werden. Zugleich haben wir ja noch unseren eigentliche Stiftungsarbeit zu leisten. Mein Ziel ist es, den Fortschritt in der Weiterentwicklung der Organisation wie in den Projekten zu sichern, ohne die Organisation und den Einzelnen dabei zu überfordern. Wenn ich hierfür nicht die richtigen Impulse setzen kann, dann würde sich das für mich nicht gut anfühlen. ←

Interview: Nicole Alexander

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13 STIFTUNGSWELT Winter 2018 Personal

Wie kommt dieser Umsetzungsprozess bei den Mitarbeitenden an? Die meisten unserer Kolleginnen und Kollegen haben große Lust darauf. Das ist das Schöne an dieser Stiftung: Ständig wird aus eigenem Antrieb geschaut, wie man sich oder etwas in der Stiftung verbessern kann.

Wir haben zudem eine interdisziplinäre Gruppe aus allen Bereichen aufgesetzt, die das Thema Digitalisierung in der Stiftung vorantreibt. Damit sind alle Bereiche beteiligt und die Wahrscheinlichkeit ist größer, dass keiner abgehängt wird. Natürlich gibt es auch Kollegen, die das Ganze kritisch sehen, aber das ist eher die Minderheit. Und die Kritiker sind wichtig! Oft sind es gerade die kritischen Geister, die an wichtigen Stellen gute Hinweise geben.

Schöne neue Arbeitswelt

Digitalisierung, Flexibilisierung, New Work: Die Art, wie wir arbeiten, wandelt sich rasant. Wir haben vier Führungspersönlichkeiten gefragt, worin sie die größte Herausforderung für das Stiftungswesen und für ihre eigene Organisation sehen – und wie sie darauf reagieren

Zwischen Innovationsanspruch und Vereinsstrukturen →→ Kleine gemeinnützige Organisationen arbeiten in der Regel mit limitierten Ressourcen, auch im HR-Bereich.

Zeitlich abgesteckte Projektarbeit ermöglicht zudem keine unbefristeten Verträge. Gleichzeitig sind Organisationen wie die German Scholars Organization auf hochqualifiziertes und engagiertes Personal angewiesen. Wir sind im Alltag mit mittelfristiger Unsicherheit, einem anhaltenden Innovationsanspruch, Vielseitigkeit und Schnelligkeit auf der einen und Vereins- und Infrastrukturen, die damit nicht immer Schritt halten können, auf der anderen Seite konfrontiert.

Vor- und Nachteile gehen dabei Hand in Hand – weniger Sicherheit schlägt sich zum Beispiel in größeren Freiräumen und mehr Flexibilität nieder. Wir gehen mit dieser Janusköpfigkeit offensiv um und versuchen, eine attraktive Arbeitsumgebung zu schaffen, die sich im Konzept von „New Work“ wiederfinden lässt.

Nun haben wir weder einen Kickertisch noch arbeiten wir holokratisch. Doch darum geht es im Kern auch nicht. Für uns bedeutet gute Arbeit, unter den gegebenen

Bedingungen gemeinsam und auf Augenhöhe die Mission der Organisation bestmöglich umzusetzen und voranzutreiben. Das heißt zum Beispiel, dass jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter bewusst ist, warum sie bzw. er das tut, was zu tun ist, und dabei die Freiheit hat, eigene Interessen und Stärken zu verfolgen. Wir ermöglichen flexible Arbeitszeitmodelle – es gilt, dass wir uns abstimmen müssen, ansonsten ist alles erlaubt. Unsere Gehälter sind transparent. Viel Freiheit erfordert es, offen zu kommunizieren und über den eigenen Arbeitsbereich hinaus mitzudenken.

Potenziale sehen wir in guten und userfreundlichen Softwarelösungen für kleinere Organisationen. ←

Dr. Anne Schreiter ist Geschäftsführerin der German Scholars Organization e.V. (GSO). Die unabhängige NGO berät, vernetzt und fördert gemeinsam mit Partnern aus der Stiftungswelt und der Wissenschaft promovierte Akademikerinnen und Akademiker im Ausland, die sich für eine Karriere in Deutschland interessieren. www.gsonet.org

Foto: Matthias Piket (Porträt Dr. Schreiter, Christof Herdt (Porträt Blach)

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Personal

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Glühen ist mehr als Wissen kation in Form von Weingutscheinen, umfangreiche Fortund Weiterbildungsangebote, ergänzt durch Inhouse-Workshops und externe Beratung/Coaching bei Bedarf. Als Mitglied in der hessischen Charta „Beruf und Pflege vereinbaren“ oder bei der Gesundheitsfürsorge – besonderen Wert legen wir auf die Mitarbeiterfürsorge, zum Beispiel mit Gesundheitstagen und einer gelebten Work-Life-Balance. An erster Stelle stehen bei uns die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, denn nur mit ihrer Begeisterung für diesen Ort kann die Mammutaufgabe, die der Erhalt von knapp 900 Jahre alten Mauern bedeutet, tagtäglich gelingen – zum Wohle der Menschen in den kommenden 900 Jahren. ←

Martin Blach ist Vorstandsvorsitzender der Stiftung Kloster Eberbach.

Ihr Ziel ist es, die ehemalige, für ihren Weinanbau berühmte Zisterzienserabtei in der Nähe von Eltville am Rhein im hessischen Rheingau nachhaltig zu sichern und zu nutzen. www.kloster-eberbach.de

15 STIFTUNGSWELT Winter 2018 Personal

→→ Kloster Eberbach ist ein Ort, der begeistert! Das leben unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dank ihres unermüdlichen Einsatzes gelingt es uns als gemeinnütziger Stiftung, den Betrieb und Erhalt dieses einzigartigen Kulturgutes sicherzustellen.

Unsere größte Herausforderung liegt darin, die passenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Region mit Vollbeschäftigung zu finden (Rhein-Main-Region). Dabei geht es mehr um den Menschen als die Qualifikation. Der Ordensgründer der Zisterzienser, der Heilige Bernhard, nannte dies: „Glühen ist mehr als Wissen.“ Bis heute ist dies der Leitspruch der Stiftung im Zusammenhang mit HR-Themen.

Gleichzeitig haben wir einen eng gesteckten Lohnund Gehaltsrahmen, der in Zeiten des Fachkräftemangels dazu beiträgt, dass es immer schwieriger wird, die Vakanzen passend zu besetzen. Diese Entwicklung erkennend, hat die Stiftung Kloster Eberbach schon vor einigen Jahren begonnen, für die Mitarbeitenden gezielt Benefits anzubieten: Beispielweise werden Überstunden grundsätzlich über Freizeitausgleich abgebaut oder ausbezahlt, es gibt eine Gratifi-

Du darfst uns stören!

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Personal

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→→ Als Geschäftsführerin einer relativ kleinen Stiftung (sieben Mitarbeitende überwiegend in Teilzeit) mit einem sehr breiten Aufgabenspektrum (Förderung von Mädchen- und Frauenrechten weltweit) sehe ich vor allem folgende Herausforderungen: Wie eine gute Balance schaffen zwischen Interessen und Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und den sich wandelnden Herausforderungen der Stiftung? Wie schnell handlungsfähig sein und auf Neues reagieren, wenn schon alle ausgelastet und keine Mittel für weitere Stellen verfügbar sind? Selbstständigkeit, Kreativität, Medienkompetenz und die Fähigkeit, sich in komplexen Situationen schnell zu orientieren, werden aus meiner Sicht zunehmend wichtig.

In unserem kleinen Team gibt es bisher keine systematische Personalentwicklung, so gut wie keine Aufstiegsmöglichkeiten, wenig finanzielle Anreize und dennoch sehr geringen personellen Wechsel. Und es gibt eine große Fülle an neuen Themen und damit auch die Notwendigkeit, sich gut selbst zu steuern und mit sehr verschiedenen Menschen klar zu kommunizieren, um sowohl das feministische Profil von filia zu erhalten wie auch eigener permanenter Überlastung zu entgehen.

Herausfordernd ist es, genügend gemeinsame Zeit bereitzustellen für die Auswertung, was ge- und was misslungen ist, und daraus auch zu lernen. Und für strategisches Denken und Zukunftsplanung, an der möglichst viele beteiligt sein sollen.

Wir tun, was wir derzeit schaffen können: Es gibt Mitarbeitergespräche, regelmäßig Supervision, Arbeit an einem positiven Betriebsklima, hohe Arbeitszeitflexibilität, spannende Aufgaben mit Sinn …

Bisher konnten wir geeignete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter finden. Das mag schwieriger werden. ←

Sonja Schelper ist Geschäftsführerin von filia.die frauenstiftung, die sich als Tochter der Frauenbewegung versteht. Die Gemeinschaftsstiftung unterstützt Frauen weltweit, ein selbstbestimmtes, unabhängiges Leben zu führen und in allen gesellschaftlichen Bereichen mitentscheiden zu können. www.filia-frauenstiftung.de

Bruder Paulus Terwitte ist Vorstand der Franziskustreff-Stiftung, die sich vor allem um arme und obdachlose Menschen in der Frankfurter Innenstadt kümmert und ihnen neben sozialer Beratung auch ein tägliches Frühstück anbietet. www.franziskustreff.de

Foto: filia/Heike Günther (Porträt Schelper, Rubén Zárate (Porträt Terwitte)

Balance halten!

→→ Als Stiftung, die sich um Frühstück und Sozialberatung für obdachlose Menschen kümmert, vermitteln wir jedem Gast: Sie dürfen uns verändern! Und er glaubt uns. Wir sehen uns im Franziskustreff ebenfalls als Bedürftige: Wir bedürfen der Infrage-Stellung durch obdachlose und altersverarmte Menschen. Sie bringen uns auf Ideen, die wir ohne sie nicht hätten.

Hier sehe ich auch einen Weg für Stiftungen. Wer nach neuen Vorstandsmitgliedern oder Angestellten einer Stiftung sucht, würde so werben: Sie dürfen uns verändern, denn Sie sind ein Schatz an Kräften, die bei uns ihren Spielraum finden!

Es ist hilfreich, sich in der Stiftung bewusst zu machen, wie nach Personen für die Mitarbeit Ausschau gehalten wird. Und wie sie schlussendlich ausgewählt werden.

Junge Führungskräfte in spe merken schnell, ob Verwalter eines Immer-schon-so und Weiter-so gesucht werden unter einem fast irrationalen Patronat. Oder ob es so viel Weisheit unter Stiftungsverantwortlichen gibt, dass sie, gesichert im Zeitlosen des Stiftungszwecks, Stiftungsstruktur und -arbeitsweise in Frage stellen lassen können.

Wem Weisheit hier zu hoch gegriffen scheint, der kann auch sagen: Ob Stiftungen so frei sind, möglichen neuen Mitarbeitenden zu signalisieren: Wir suchen nicht, wer zu uns passt; wir suchen, wer für unser Anliegen brennt und mit eigenen Ressourcen unsere Strukturen, Gewohnheiten und Blickverengungen wo nötig nachhaltig aufbrechen kann. Und der uns glaubt: Du darfst uns verändern.

Du darfst uns stören. ←

Man kann den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen.

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Vom Female zum Gender Shift – für ein Miteinander der Geschlechter!

Der Arbeitskreis Frauen und Stiftungen setzt sich für mehr Gleichberechtigung und Vielfalt im Stiftungswesen ein. Ein Rückblick, ein Ausblick – und eine Einladung

von Friederike von Bünau

Foto: David Ausserhofer

Was wollen wir heute?

In den letzten zwei Jahren gewann die Sache an politischer Fahrt. Was heißt Feminismus heute? Wie verändern sich Lebens- und Arbeitswelten von Frauen und Männern? Folgen die Strukturen im Stiftungswesen den Trends in Wirtschaft und Gesellschaft – oder hinken sie hinterher? Die #MeToo-Bewegung tat ihr Übriges, um die Diskussion voranzubringen. Und als der Bundesverband im Mai 2018 den Deutschen Stifterinnenpreis an Ise Bosch verlieh, die

sich für die Rechte von Frauen und sexuellen Minderheiten einsetzt, war dies ein eindrucksvolles Zeichen für eine weibliche, bunte und vielfältige Stiftungswelt.

Was wollen wir heute? Weiterhin „aufmischen“ und zeigen, dass diverse, geschlechtergemischte Teams die stärkeren sind, dass Frauen in Gremien und auf Podien eine Selbstverständlichkeit darstellen, dass bei der Förderpolitik Gender und Diversity mitgedacht werden müssen.

Und grundsätzlich: dass Stiftungen gesellschaftliche Vorreiter sein sollten, wenn es um Chancengerechtigkeit und Vielfalt geht.

Ohne die Männer kann das allerdings nicht gelingen. Verstehen wir Feminismus und Emanzipation nicht mehr nur als weibliche Kampfbegriffe, sondern als eine gemeinsame Aufgabe für Veränderung, Befreiung und neue Chancen – für beide Geschlechter! In diesem Sinne entwickelt sich auch der Arbeitskreis „Frauen und Stiftungen“ weiter – zum Arbeitskreis „Gender Equality“, der für Frauen wie Männer gleichermaßen offen ist. Wem ein treffenderer deutscher Name einfällt, der möge sich bitte melden.

Und alle sind herzlich eingeladen! ←

Über die Autorin Friederike von Bünau ist Geschäftsführerin der Kulturstiftung der Evangelischen Kirche in Hessen und Nassau (EKHN Stiftung) und Leiterin des Arbeitskreises Frauen und Stiftungen im Bundesverband Deutscher Stiftungen.

Kontakt f.buenau@ekhn-stiftung.de

Koordination Arbeitskreis Frauen und Stiftungen beim Bundesverband: Nicole Alexander. Kontakt nicole.alexander@stiftungen.org

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→→ „Wir wollten die männlich geprägte Stiftungswelt aufmischen.“ Diese Antwort gibt die Stifterin Eva Brinkmann to Broxton auf die Frage, wie es zum ersten Treffen von Frauenstiftungen im Haus der Demokratie und Menschenrechte in Berlin kam. Das war im Jahr 2003. Eine Fortsetzung folgte vier Jahre später im Haus Deutscher Stiftungen, dem Sitz des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen.

Dieses Mal wurden nicht nur Stifterinnen und frauenfördernde Stiftungen eingeladen, sondern alle Frauen, die in Stiftungen tätig sind. Der Aufbau eines Netzwerks und die Auslotung möglicher Kooperationen standen dabei im Vordergrund. Den Pionierinnen sei Dank!

Der Bundesverband trug der gesellschaftspolitischen Bedeutung des Themas Rechnung und so entstand im Jahr 2009 das Forum Frauen und Stiftungen, 2012 der gleichnamige Arbeitskreis mit regelmäßigen Treffen zum Deutschen StiftungsTag und im Herbst eines jeden Jahres.

Es sollten nicht nur Informationen vermittelt und Kompetenzen gestärkt, sondern eine Plattform für Austausch und Vernetzung etabliert werden. Darüber hinaus ging es um die Sensibilisierung für Gender- und Diversity-Themen, die Reflexion überlieferter und erlernter Rollenbilder. Das funktionierte gut; rege und anregende Zusammenkünfte sind mir in Erinnerung geblieben; der Geräuschpegel war hoch, die Debattenkultur verbindlich und verbindend gleichermaßen, auch über die Generationen hinweg.

Führen ist Dienen

Misstrauen, Verunsicherung, überbordende Hierarchien: Die Folgen schlechter Führung sind fatal. Zeit also, über gute Führung zu sprechen von John-Philip Hammersen

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→→ „Führung“ hat heutzutage einen schweren Stand, irgendwie ein Image-Problem – sowohl was den Begriff und seine Definition als auch was die Aufgabe angeht. Was ist Führung eigentlich? Was unterscheidet gute von schlechter? Braucht man Führung überhaupt in den propagierten „agilen“ Organisationen, bei flachen Hierarchien und vor allem: in Stiftungen, wo doch die Vermutung gilt, dass alle Mitarbeitenden intrinsisch motiviert sind?

Es gibt noch viel mehr Fragen.

Trotzdem beschäftigen sich seltsamerweise längst nicht alle Unternehmen und Organisationen mit dem The-

ma. Zwar sind Leitbilder heute gängiger Standard. Führung aber erfolgt häufig instinktiv, „aus dem Bauch heraus“ und aus einem individuellen Verständnis, was Führung ist, kann und soll. Dabei spielen bis heute altmodische Bilder eine Rolle: im guten Sinne Gestaltungswille, Verantwortung, Fürsorge, im schlechten Sinne Hierarchie, Macht, Kontrolle, Befriedigung von Eitelkeiten. Die zuletzt genannten Stichworte sind Merkmale fragwürdiger Führung.

Das Fatale ist: Es gibt keine zwingende Korrelation zwischen Qualität von Führung und Ergebnissen. Anders gesagt: Auch schlechte

Führung kann zu guten Ergebnissen führen, abhängig von der Führungspersönlichkeit. Gleicht diese Persönlichkeit durch Einsatz, Kreativität, Antrieb, eigene Leistung, Netzwerke etc. die eigenen Führungsdefizite aus, kann auch ein altmodisch-patriarchalischer Stil oder gar die Methode „Angst und Schrecken“ nach außen für eine gewisse Zeit zu guten Ergebnissen führen.

Die Verheerungen im Inneren einer Organisation aber sind über kurz oder lang unübersehbar: Misstrauenskultur, Verunsicherung, überbordende Hierarchie und Bürokratie, schließlich Lähmungserscheinungen.

renz herstellen, Verantwortung ausfüllen. Das ist es, was Mitarbeitende brauchen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu meistern. Hierarchie ist nichts weiter als ein Mittel zum Zweck, ein Ordnungssystem.

Gilt das auch für Stiftungen?

Anders als Unternehmen bewegen sie sich ja nicht in einem klassischen Markt. Sie haben im herkömmlichen Sinne kein Produkt, keine Kunden, keine Konkurrenz und somit keine Zwänge von außen, die ein ständiges Optimieren und Nachsteuern erzwingen. Könnte es da nicht den paradiesischen Zustand des Arbeitens fernab von Hierarchien und Führung geben? „Erwachsene“ Mitarbeitende, von de-

nen jede und jeder seine Aufgabe einfach nur gut erledigt? Erfolge, die sich wegen des guten Willens aller quasi von selbst einstellen?

Gefahr der Entprofessionalisierung Das wäre zu schön, um wahr zu sein.

Die Wahrheit ist: Alle Mitarbeitenden brauchen Orientierung und Einordnung. Warum? Erstens, weil das Grundprinzip des an Zielen orientierten Führens nur so funktioniert.

Zweitens, weil niemand seine Arbeit absichtlich schlecht macht. Gerade in einer Organisation, die auf eine Kultur des Vertrauens baut, sich an Zielen orientiert und große Freiheiten in

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Den Mitarbeitenden zum Erfolg verhelfen Zeit also, über gute Führung zu sprechen. Es gibt einen Satz, der in diesem Zusammenhang immer mal wieder auftaucht und der es wert ist, gerahmt an die Wand gehängt zu werden: „Wichtigste Aufgabe einer Führungskraft ist es, den Mitarbeitenden zum Erfolg zu verhelfen.“ Darin stecken gleich mehrere Botschaften. Erstens: Führung ist eine dienende Funktion.

Zweitens: Die Mitarbeitenden sind es, die für den Erfolg des Unternehmens bzw. der Organisation sorgen. Drittens: Es geht nicht um Hierarchien.

Trotzdem bleiben, und das erscheint zunächst als Widerspruch, Hierarchien wichtig. Jedoch eben nicht als Ausdruck von Macht-Ebenen, sondern als Struktur, die für entscheidende Aspekte guter Führung unverzichtbar ist: Orientierung geben, Rahmen setzen, Spielräume schaffen, Transpa-

Auch die menschliche Psychologie sollte nicht außer Acht gelassen werden: Wo es keine Führung gibt – vielleicht, weil sie bewusst nicht gewünscht ist –, entsteht sie in aller Regel von alleine. In fast jeder Gruppe gibt es Menschen, die einen Führungsund Gestaltungswillen haben, und andere, die sich Führung wünschen. Das haben zahlreiche Experimente ergeben und jeder, der auch nur einmal an einem Workshop teilgenommen hat, kennt diese gruppendynamischen Prozesse.

Führung kostet Zeit Schließlich gibt es die Aufgabe, viele „lose Enden“ zusammenzuführen. Ab einer bestimmten Größenordnung einer Organisation ist es quasi unmöglich, dass alle Mitarbeitenden über alle übergeordneten und individuellen Ziele und Aufgaben so informiert sind, dass jeder jederzeit den Überblick über alles hat – insbesondere, wenn bei einer professionellen Struktur Mitarbeitende zwangsläufig spezialisiert sind. Aufgabe von Führung ist es daher, „das Große und Ganze“ im Blick zu haben, immer wieder zu erklären, Transparenz zu schaffen, den Beitrag jedes Einzelnen zu fördern und alle Teilbeiträge zum Ziel zu führen.

Führung ist dabei kein Hexenwerk. Vieles kann, manches muss man lernen. Zahlreiche Anbieter von Seminaren tummeln sich am Markt. Es ist eine Frage, welcher der verschiedenen Philosophien man folgen will. Wissen um gute Führung aber ist nicht alles. Eine Tatsache, die immer wieder gern vergessen oder im Arbeitsalltag mit seinen zahlreichen Geschäftsvorfällen verdrängt wird: Führung kostet Zeit. Denn Führung bedeutet vor allem Kommunikation. Zuhören. Reden. Zuhören. Immer wieder. Diese Zeit muss man sich bewusst nehmen.

Täglich. Wer erst im jährlichen Mitarbeitergespräch etwas Neues erfährt, macht etwas falsch.

Wenn die laufende Kommunikation zum gewünschten Ergebnis führt, werden die Folgen in vielen Dimensionen sichtbar: intakte Teams mit Freude an der Aufgabe und an der Arbeit; eine Vertrauenskultur, die jedem Mitarbeitenden unterstellt, dass er sein Handwerk versteht und sein Bestes gibt; eine Atmosphäre, in der Kreativität gedeiht und in der laufend Ideen entstehen. Im Idealfall wird so der oben beschriebene paradiesische Zustand nahezu erreicht: eigenständige, motivierte, ziel- und ergebnisorientierte Mitarbeitende, die wissen, was sie tun. Wenn Führung zu etwas führen muss, dann dazu. Allerdings muss dieser Zustand laufend erhalten werden, was durchaus mühsam sein kann.

Es ist daher ein verbreiteter Irrtum, dass eine Führungsaufgabe automatisch mehr Freude macht als die „Arbeit an der Basis“. Führung kann, muss aber keinen Spaß machen. Und selbst wenn man als Führungskraft überzeugt davon ist, einen wichtigen Beitrag zu einem gelungenen Projekt geleistet zu haben, gilt: Erfolge gehören den Mitarbeitenden, Misserfolge den Führungskräften. ←

Über den Autor John-Philip ­Hammersen ist Geschäftsführer der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung.

Foto: GHST/Martin Joppen

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der Arbeit gewährt, macht jeder seine Aufgaben, so gut er es kann und wie er es für richtig hält. Das muss aber nicht zwangsläufig zum gewünschten Ergebnis führen. An diesem Punkt ist immer wieder gute Führung gefragt, die einordnet und den Blick auf das Wesentliche richtet.

Es gibt weitere Argumente für gute Führung auch in Stiftungen. Die gewünschten flachen oder manchmal völlig geschleiften Hierarchien bergen die Gefahr einer Entprofessionalisierung. Das hoch gelobte Ideal von Start-Ups, in denen es keine Hierarchien und Rollenmuster gibt und in denen jeder alles macht, ist bei näherer Betrachtung gar nicht so ideal. Sicher ist es gut, wenn alle Mitarbeitenden auf Augenhöhe agieren, über alles Bescheid wissen und wenn auf diese Weise hohe Transparenz herrscht. Aber dies ist auch eine enorme Belastung, weil es eben keine klare Struktur und Orientierung gibt und Verantwortung immer wieder neu ausgehandelt werden muss.

In Start-Ups wird dieser Zustand für eine gewisse Zeit ertragen, weil es anders eben nicht geht. Als Arbeitsromantik darf man sich das nicht vorstellen. Nicht umsonst empfinden viele Start-Ups den zweiten oder dritten Entwicklungsschritt als große Erleichterung, wenn sich Ressorts bilden, in denen jeder seine individuellen Stärken einbringen kann und Mitarbeitende dafür sorgen, dass Aufgaben professionell abgearbeitet werden.

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„Karriere“ in flachen Hierarchien Die Entwicklung ihres Personals stellt Stiftungen mit flachen Hierarchien vor besondere Herausforderungen. Wie können sie dem Wunsch ihrer Mitarbeiter nach „Karriere“ trotzdem nachkommen? von Christina Zeyen und Jennifer Radermacher

→→ „Ich möchte Karriere machen“ oder „Bei uns können Sie Karriere machen“ sind Sätze, die schnell in den Raum geworfen sind. Doch was bedeutet „Karriere machen“ überhaupt aus Sicht des Mitarbeiters und aus Sicht der Organisation und wie wirkt sich diese Definition auf Entwicklungsmöglichkeiten in flachen Hierarchien aus?

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„Karriere“ – ein individuell geprägter Begriff Dass sich „Karriere machen“ nur auf die sogenannten „Top Performer“ oder „Top Talente“ bezieht, die dauerhafte außerordentliche Leistungsergebnisse erzielen, kann weder für jede Organisation noch für jedes Individuum zutreffend sein.

Aus heutiger Sicht gibt es die unterschiedlichsten „Karriere“-Definitionen, die für jede Organisation und für jedes Individuum zutreffend sein können und passend für die individuelle Lebensplanung nicht immer ein gesamtes Berufsleben lang starr sein müssen. Daher spricht man heutzutage von sogenannten Phasenkarrieren, denen ein Wechsel des Karriereverständnisses im Laufe der Berufstätigkeit unterliegt. Je nach Sichtweise kann „Karriere machen“ Folgendes bedeuten: ›› das Finden und Ausüben einer als sinnvoll definierten Erwerbstätigkeit ›› die Vereinbarkeit von Familie und Beruf in unterschiedlichen Lebensphasen ›› das Ausüben ehrenamtlicher Tätigkeiten ›› die fachliche Entwicklung auf gleicher Ebene durch anspruchsvollere oder qualitativ hochwertigere Aufgaben (horizontale Karriere-Entwicklung) ›› die Entwicklung in komplexere Aufgabengebiete auf einer höheren Ebene (vertikale Karriere-Entwicklung)

Für Organisationen bedeutet dies, dass sie die Rahmenbedingungen für unterschiedliche Karriere-Definitionen und „Phasenkarrieren“ schaffen müssen, denn Mitarbeiter, die motiviert sind, sich zu entwickeln, dies aber nicht können, könnten ihre Motivation verlieren.

Flache Hierarchien und „Karriere“ – die Herausforderungen In Organisationen mit flachen Hierarchien ist der klassische vertikale Karriereweg limitiert, da es nur wenige Hierarchie-Ebenen bis zu den Leitungspositionen gibt. Sich als Organisation der eigenen Möglichkeiten und Limitierungen bewusst zu werden und diese den Mitarbeitenden transparent darzulegen, sollte daher Teil eines ganzheitlichen Talent-Managements sein.

In vielen Organisationen sind „disziplinarische Schlüsselpositionen“ über Jahre hinweg fest besetzt. Ein Wechsel findet meist nur statt, wenn strukturelle Veränderungen stattfinden oder eine Führungskraft in Ruhestand geht. Diese geringe Fluktuation kann aus fachlicher Sicht sehr positiv sein. Aus individueller Sicht gibt es aber auch Nachteile: Mitarbeiter mit einer vertikalen Karriereorientierung, die auf einem Zuwachs an disziplinarischer Führungsverantwortung beruht, erkennen, dass sie wenig Chancen haben, Führungspositionen zu besetzen.

Besonderheiten in der Stiftungswelt – Was tun?

Beim Blick auf das Thema „Karriere“ wird schnell klar: In den meisten Stiftungen werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit hoher Fachexpertise gesucht, die Lust haben, etwas zu bewegen. Im Umkehrschluss sollte der Fokus nicht ausschließlich auf der Auswahl und Bindung von Mitarbeitern mit disziplinarischem Führungswunsch liegen.

Fotos: Kai Uwe Oesterhelweg

3. Durchführen von regelmäßigen „Mitarbeiter-Reviews“ bzw. Kalibrierungen gemeinsam mit anderen Führungskräften, der Stiftungsleitung sowie der Personalabteilung, um Leistungs- und Potenzialträger zu identifizieren, Möglichkeiten der Entwicklung festzulegen und um sich darüber auszutauschen, was „Talent Sein“ in der eigenen Organisation bedeutet Diese Schritte können durch das formale Aufsetzen eines „Karrieremodells“ und das Aufzeigen von „Karrierepfaden“ unterstützt werden. Ein solches Modell bietet Orientierung für Führungskräfte und Personalabteilung. Darüber hinaus erhalten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen Überblick über die eigenen Entwicklungsmöglichkeiten, Transparenz über Anforderungen und notwendige Kompetenzen sowie ein Verständnis über die Rollen in der Gesamtorganisation.

Fazit Es gibt viele Optionen, organisationsspezifische Entwicklungsmöglichkeiten auch bei flachen Hierarchien zu verankern. Die formale Umsetzung ist von der Organisationsgröße sowie den zeitlichen und finanziellen Ressourcen abhängig. Unabhängig von diesen Parametern sind Ehrlichkeit und Transparenz bezüglich der Entwicklungsmöglichkeiten am wichtigsten, damit von Beginn an jene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingestellt werden, deren individuelle Definition von „Karriere machen“ zu den Möglichkeiten der Organisation passt.

Auf der anderen Seite sollte der Arbeitgeber akzeptieren und wissen, dass sich individuelle „Karriere-Definitionen“ und Entwicklungswünsche im Laufe der Berufstätigkeit verändern können. Umgekehrt bedeutet dies, dass man leider in manchen Fällen auch in Kauf nehmen muss, dass eine Mitarbeiterin beziehungsweise ein Mitarbeiter die Organisation aufgrund fehlender Entwicklungsperspektiven verlässt. ←

Über die Autorinnen Christina Zeyen ist Volljuristin und leitet die Bereiche Personal und Legal/Recht in der Bertelsmann Stiftung.

Jennifer Radermacher hat ein Masterstudium in Arbeits- und Organisationspsychologie abgeschlossen und ist Referentin im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung der Bertelsmann Stiftung.

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Eine zusätzliche Herausforderung in vielen Stiftungen liegt darin, dass die Arbeit in zeitlich befristeten Projekten stattfindet. Dies bedeutet, dass „Karrierepfade“ sowohl für die Organisation als auch für die Mitarbeiter schwer planbar sind und sich in kurzer Zeit mehrfach ändern können.

Die beiden aus personalwirtschaftlicher Sicht besonderen Eigenschaften von Stiftungen mit flachen Hierarchien (Fokus auf Fachexpertise und zeitliche Flexibilität durch befristete Projektlaufzeiten) sollten jedoch weniger als Herausforderungen, sondern mehr als Möglichkeiten im Rahmen des Talent-Managements gesehen werden.

Weil Stiftungen hochspezialisierte Fachexperten einsetzen, liegt es nahe, dass Entwicklung nicht immer einhergehen muss mit disziplinarischer Führungsverantwortung. Vielmehr kann ein Entwicklungsschritt auch so gestaltet werden, dass man sich als Fachexperte weiterentwickelt und Projekte oder sogar die Stiftungsleitung zu seinem Fachgebiet berät. Ferner kann ein Entwicklungsschritt auch die fachliche Leitung eines Projektteams sein.

Da aber eine Stiftung nicht nur aus Führungskräften oder hochrangigen Fachexperten bestehen kann, sollte im Rahmen der Auswahl und Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Fokus auf horizontale Entwicklungsmöglichkeiten (ohne Führungsverantwortung) gerichtet werden. Wichtig ist, sich von klassischen Talent- und „Karriere“-Definitionen zu lösen und zu überlegen, was die beiden Begriffe für die eigene Organisation bedeuten. Zur organisationalen Verankerung können folgende Schritte dienen: 1. Betreiben eines realistischen Erwartungsmanagements in Vorstellungs- und Entwicklungsgesprächen. Dazu gehören ein offener Umgang mit limitierten Möglichkeiten der disziplinarischen Führungsverantwortung sowie das Aufzeigen alternativer Möglichkeiten des Verantwortungszuwachses, wie zum Beispiel die Übernahme einer fachlichen (Teil-)Projektleitung, fachliche Spezialisierung, Beratung der Stiftungsleitung 2. Klarheit in der Gesamtorganisation schaffen, dass Entwicklung ganzheitlich und flexibel mit allen organisationsspezifischen Möglichkeiten betrachtet werden sollte. Zu diesen Möglichkeiten gehören zum Beispiel: Übertragung einer größeren Budgetverantwortung; Gehaltsentwicklung, Bonus, Prämie; Jobrotation; Teilnahme an Weiterbildungen und Qualifizierungen, Tagungen, Messen; Hospitation / Trainee / Fellowship in anderen Stiftungen oder internationalen Organisationen; Möglichkeiten, sich ehrenamtlich zu engagieren; etc.

Frauen in die Führung!

Der Stiftungssektor hat Nachholbedarf bei weiblichen Führungskräften und Gendergerechtigkeit. Ein Plädoyer

von Anke Pätsch

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→→ Wäre es gerecht, in den nächsten Jahrhunderten nur weibliche Vorstände, Geschäftsführerinnen, Preisträgerinnen und Stipendiatinnen auszuwählen, um die strukturelle Ungerechtigkeit in unserer Gesellschaft auszugleichen?

Klar ist, dass sich etwas ändern muss. Denn bisher nimmt der Stiftungssektor das Thema nur sehr partiell wahr, und weibliche Führungskräfte sind immer noch rar. „In Fragen der Gendergerechtigkeit fühle ich mich nicht wirklich sprechfähig“, sagte ein Vertreter einer mittelgroßen Stiftung, den der Bundesverband Deutscher Stiftungen zur Mitdenkrunde Gendergerechtigkeit und Vielfalt eingeladen hatte. Seit September 2017 gibt es diese Runde, um das Thema schneller voranzubringen – zusätzlich zum Arbeitskreis Frauen und Stiftungen, der seit 2003 existiert. Ein anderer Stiftungsvertreter schrieb auf unsere Einladung: „Gendergerechtigkeit ist derzeit kein Thema für unsere Stiftung.“

Erschreckende Zahlen Wenn es derzeit kein Thema ist, dann wird es langsam Zeit!

Denn die Faktenlage zeigt: In Stiftungen arbeiten zu über 70 Prozent Frauen. Doch in der Führungsetage sind sie kaum zu finden: Nur drei der 35 größten Stiftungen werden von Frauen geschäftsführend geleitet. Gerade mal vier dieser 35 Stiftungen haben eine Geschäftsführung, in der Männer und Frauen in gleicher Anzahl vertreten sind. In drei dieser Stiftungen trägt den Leitungshut dennoch ein Mann. In der vierten Stiftung wurde das nicht festgelegt, aber Sprecher ist einer der Männer. Insgesamt habe ich zehn Frauen neben 65 Männern gezählt, in 20 der Big 35 ist der Vorstand rein männlich. In ehrenamtlichen Gremien dominieren die Männer (im Verhältnis 3:1) ebenfalls. In nur neun (von 32) Stiftungen wird das jeweils höchste Ehrenamtsgremium von einer Frau geleitet.

Wenn es in Stiftungen um Stellenbesetzungen oder Mittelvergabe geht, entscheiden also häufig Männer. In Stiftungssatzungen – oft von männlichen Stiftern und vor langer Zeit verfügt – ist Gendergerechtigkeit in der Regel kein Thema. Doch dahinter können und sollten sich Stiftungen nicht verstecken. Als Referenzrahmen bietet sich die globale Nachhaltigkeitsagenda an. Das Ziel Nr. 5 besagt: „Geschlechtergerechtigkeit und Selbstbestimmung für alle Frauen und Mädchen erreichen“. Umsetzbar ist das nur, wenn alle das Ziel unterstützen – auch und gerade in Stiftungen. Nur so bleiben Stiftungen im 21. Jahrhundert glaubwürdig und zukunftsfähig.

Mit gutem Beispiel voran Als Bundesverband möchten wir mit gutem Beispiel vorangehen: Unsere Gremien haben auf Vorschlag der Geschäftsstelle für den Deutschen StiftungsTag 2019 festgelegt, in allen von uns organisierten Veranstaltungen Frauen und Männern gleichstark eine Bühne zu geben. Zudem sollen alle freiwerdenden Gremienpositionen solange mit Frauen besetzt werden, bis wir paritätisch aufgestellt sind.

Die Grundsätze guter Stiftungspraxis möchten wir unter anderem um Gendergerechtigkeit und Diversität ergänzen. Stiftungen wollen wir aktiv motivieren, gute Beispiele nach außen zu tragen, systematisch eigene Vorbehalte zu erkunden und im Stiftungswirken geschlechtergerecht zu handeln. Mit Befragungen wollen wir ihnen weitere Argumente an die Hand geben. Relevant erscheinen uns Lösungen für gendergerechte Stellenbesetzungen, die Überwindung des Gender Pay Gap, Statements zu Gendergerechtigkeit und Diversität sowie gendergerechte Förderrichtlinien.

Noch unterstützen uns vor allem Frauen. Wir möchten jedoch alle Menschen in Stiftungen erreichen und einladen, den Prozess aktiv zu unterstützen. Machen Sie mit? ←

Über die Autorin Anke Pätsch ist Leiterin Internationales und Mitglied der Geschäftsleitung des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen.

Foto: Timon Kronenberg

→→ Während des Deutschen StiftungsTages 2017 hat sich in Osnabrück eine Arbeitsgruppe von Betriebsräten in Stiftungen konstituiert. Die Gruppe versteht sich als Austauschnetzwerk und Fortbildungsrunde im Sinne kollegialer Praxisberatung sowie als Forum, um den Dialog mit anderen Akteuren, insbesondere Arbeitgebervertretungen, zu fördern.

Die bisherigen Gespräche haben deutlich gemacht, dass Betriebsräten in Stiftungen eine etwas andere Rolle als in der privaten Wirtschaft zukommt. Sie verwirklichen als Gemeinschaftsentwickler im Rahmen ihres ehrenamtlichen Engagements innerhalb der Stiftung das, was Stiftungen als Gesellschaftsentwickler

nach außen verkörpern. Die Institution Betriebsrat und die Zusammenarbeit mit ihm auf der Arbeitgeberseite könnte sich so zu einem Prüfstein für die eigenen Ansprüche der Stiftungen an Partizipation und Dialogkultur entwickeln.

Die durch die Belegschaft legitimierte Mitwirkung und Mitbestimmung im Betrieb ist im Kleinen Ausdruck der demokratischen Gesellschaft im Großen und stärkt das Prinzip der Demokratie auf allen Ebenen.

Die Treffen dieser Gruppe finden in der Regel zweimal jährlich im Wechsel bei den teilnehmenden Stiftungen statt. Die Arbeitsgruppe freut sich über Zuwachs an weiteren Arbeitnehmervertretungen deutscher Stiftungen. ← Betriebsrat des BundesverbandesDeutscher Stiftungen

Kontakt betriebsrat@stiftungen.org

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Personal

Arbeitsgruppe Betriebsräte in Stiftungen

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Durchlüften

Für Stiftungen wird es schwerer, Bewerber zu begeistern. Viele Menschen wünschen sich zwar einen Job mit Sinn, allerdings steigen gerade bei jungen Nachwuchskräften die Ansprüche an Arbeitgeber. Personalexperten raten Stiftungen deshalb, sich zu öffnen – für neue Führungsstile ebenso wie für Quereinsteiger aus der Wirtschaft von André Schmidt-Carré

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Personal

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→→ Kindern und sozial benachteiligten Menschen helfen, etwas für die Umwelt tun oder das kulturelle Leben einer Region unterstützen: Stiftungen sind das gute Gewissen der Gesellschaft. An deren Engagement mitwirken zu können und damit auch noch sein Geld zu verdienen, ist für viele Menschen attraktiv. Mitarbeiter zu rekrutieren war für Stiftungen entsprechend lange Zeit kein Thema, mit dem sie sich sonderlich viel beschäftigen mussten. „Stiftungen haben ein gutes Renommee, ihre Anziehungskraft als Arbeitgeber ist ungebrochen, vor allem bei Führungskräften“, sagt Anne von Fallois, Expertin für den Non-Profit-Bereich bei der Personalberatung Kienbaum. „Gleichzeitig ist die Anzahl hauptamtlicher Jobs überschaubar, das Angebot entsprechend begrenzt.“ So weit, so gut. Und doch verändert sich die Personalsituation vieler Stiftungen gerade, und das gleich aus mehreren Gründen: Erstens haben junge Menschen eine höhere Erwartungshaltung an Jobs als früher. Zweitens müssen und wollen sich Stiftungen professionalisieren, beim Fundraising ebenso wie in der Vermögensverwaltung. Drittens haben auch gewinnorientierte Unternehmen heute oft eine CSR-Abteilung, zudem steigt die Zahl der Sozialunternehmen und NGOs. Interessenten können deshalb aus einem breiteren Angebot an Arbeitgebern wählen, die sich für eine gute Sache einsetzen. „Stiftungen

begegnen derzeit einer ganzen Reihe von Herausforderungen, die unmittelbare Auswirkungen auf ihren Personalbedarf haben und auf die Art, wie Menschen in Stiftungen arbeiten wollen“, sagt Expertin von Fallois.

Talents4Good Talents4Good ist eine Personalberatung nur für soziale und ökologische Organisationen. Das Unternehmen mit Büros in Berlin und München arbeitet schwerpunktmäßig für Stiftungen und NGOs, aber auch für Social Enterprises, Unternehmen der Ökobranche und die Wohlfahrt.

Neben Führungspositionen besetzt T ­ alents4Good auch Fachpositionen im kaufmännischen Bereich, in der Kommunikation und im Fundraising. Aktuell baut das Unternehmen zudem den Bereich IT auf. Seine Kunden unterstützt es durch Personalvermittlung (über die klassische Stellenausschreibung), Direktansprache (Headhunting) und Beratungsdienstleistungen wie Stellenprofilschärfung und Workshops zu Recruiting und Personalentwicklung. www.talents4good.org

Hilfe bei sexueller ­Belästigung Bundesverband stellt Angebot bereit

→→ Es hat sich etwas verändert zwischen den Geschlechtern im letzten Jahr. Auslöser war der Hashtag #MeToo, der erstmalig in den USA getwittert wurde und in 85 Nationen zum Trending Topic wurde. Auch ein faszinierendes Beispiel für die Macht der sozialen Medien. In diesem Falle haben Frauen den Mut gehabt, über eigene Erfahrungen sexueller Belästigung im beruflichen Kontext zu sprechen und sich miteinander zu solidarisieren.

Die Welle, die in den sozialen Medien losbrach, erreichte auch die Feuilletons der Zeitungen und hat das gesellschaftliche Bewusstsein für die Problematik sensibilisiert.

Ein sicheres und professionelles Arbeitsumfeld ist ein Recht, das im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz festgeschrieben ist. Es verbietet jede Form der sexuellen Belästigung am Arbeitsplatz und verpflichtet die Arbeitgeber, vorzubeugen und einzugreifen. Dennoch wissen Betroffene häufig nicht, an wen sie sich vertrauensvoll wenden und wo sie Hilfe bekommen können.

Vertraulich und kostenfrei Der Bundesverband Deutscher Stiftungen stellt deshalb in Zusammenarbeit mit der Charité Berlin ein vertrauliches und sachkundiges Angebot bereit, das Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter seiner Mitgliedsstiftungen in Anspruch nehmen können – eine unabhängige Anlaufstelle, die mittelbar und unmittelbar Betroffenen kostenfreie und schnelle Beratung bietet.

Bei der #MeToo-Debatte ging es letztlich um das Verhältnis der Geschlechter. Und um Macht. Und diese Auseinandersetzung hat etwas auf den Weg gebracht hin zu mehr Gleichberechtigung – ganz im Sinne der österreichischen Feministin und Politikerin Johanna Dohnal, für die „die Vision des Feminismus nicht eine weibliche Zukunft ist, sondern eine menschliche Zukunft. Ohne Rollenzwänge, ohne Macht- und Gewaltverhältnisse, ohne Männerbündelei und Weiblichkeitswahn“. ← Friederike von Bünau

Vorstandsmitglied im Bundesverband Deutscher Stiftungen Mehr Informationen für Mitgliedsstiftungen unter: www.stiftungen.org/anlaufstelle

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Einen neuen Führungsstil etablieren Zunächst einmal stellen junge Menschen an ihren Wunsch-Job höhere Anforderungen, beobachtet von Fallois. Es reiche vielen Bewerbern nicht mehr, dass eine Stiftung etwas Sinnvolles tut und sie daran mitwirken können. Studienabgänger und Nachwuchskräfte wollen obendrein selbstwirksam arbeiten, ihren Job eigenverantwortlich gestalten: „Die Menschen wollen beides“, sagt die Personalberaterin. Heißt konkret: Der tollste Stiftungszweck macht Mitarbeiter nicht froh, wenn der Chef sie bei ihren täglichen Aufgaben laufend gängelt und überwacht.

Daher sollten Vorgesetzte den Kolleginnen und Kollegen Raum für eigene Ideen geben und einen Rahmen zum Beispiel mit angemessenen Feedback-Schleifen schaffen, in denen sie konstruktiv kritisieren. „Junge Mitarbeiter wollen heutzutage möglichst hierarchiefrei arbeiten und wünschen sich, dass Chefs partizipativ führen. Führungskräfte sollen also mehr coachen und unterstützen als von oben herab anordnen, was zu tun ist“, sagt von Fallois. „Diese neue Führungskultur ist indes in Stiftungen noch nicht weit verbreitet.“ Die Personalexpertin bescheinigt Stiftungen, von einem großen Widerspruch geprägt zu sein: Einerseits sind sie Motor für Veränderungen in der Gesellschaft, anderseits intern traditionell organisiert. Grund dafür ist die häufig hohe Verweildauer von Mitarbeitern – wer einmal bei einer Stiftung arbeitet, wechselt seinen Job häufig erst nach vielen Jahren, wenn überhaupt. Zunächst ist eine solche Konstanz kein Nachteil, ganz im Gegenteil: Treue und Verbundenheit und entsprechende Loyalität sind schließlich auch ein Zeichen dafür, dass Mitarbeiter sich wohlfühlen.

Allein: Wenn personelle Wechsel selten werden, kommt entsprechend wenig frischer Wind auf. „Deshalb ist es für Chefs und Mitarbeiter von Stiftungen umso wichtiger, offen zu sein und zum Beispiel neue Führungsstile zu lernen. Stiftungen sind Avantgarde und Impulsgeber für die Gesellschaft, das sollte man auch als Arbeitgeber abbilden“, sagt von Fallois. Der Rat der Personalberaterin: Stiftungen könnten zum Beispiel Jobrotation-Programme mit anderen Stiftungen oder mit Unternehmen initiieren, Mitarbeiter aus verschiedenen Stiftungen für gemeinsame Projekte im Fundraising zusammenbringen und sie so neue Arbeitserfahrungen sammeln lassen. Chefs sollten sich in Fortbildungen einen neuen Führungsstil antrainieren und in so genannten Learning Journeys den eigenen Horizont erweitern: Sie arbeiten für ein paar Tage in einem Unternehmen, einer Organisation oder bei

Egon Zehnder

einem Start-up, um deren Haltung und Führungsphilosophie kennenzulernen: „Sie bekommen auf diese Weise neue Eindrücke und im Optimalfall auch wertvolle Impulse für ihre eigene Arbeit“, sagt von Fallois.

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Trainee-Programme starten, Quereinsteiger ansprechen Wenn Stiftungen sich derart öffneten, würden sie auch für Nachwuchskräfte interessanter, die noch nicht genau wissen, wohin sie beruflich wollen: „Gerade junge Leute wollen die Chance haben, einen Job auch wieder zu wechseln“, sagt Caspar von Blomberg, Leiter des öffentlichen und sozialen Sektors bei der Personalberatung Egon Zehnder. „Aus einer solchen Perspektive haben Stiftungsjobs bislang zu häufig den Charakter einer Sackgasse.“ Abhilfe könnten zum Beispiel gemeinsame Trainee- und Talent-Management-Programme schaffen, bei denen Berufsanfänger Jobs in verschiedenen Stiftungen durchlaufen.

Zudem könnte es für Stiftungen lohnen, sich stärker als bislang um Quereinsteiger aus der Wirtschaft zu bemühen: „Auf Ebene der Geschäftsführung gibt es im Alter 50 plus eine ganze Reihe von Managern, die sich einen solchen Wechsel vorstellen können und auch kulturell anpassungsfähig sind“, sagt von Blomberg. Bislang sei es in Stiftungen allerdings eher unüblich, Chefposten mit Leuten von außen zu besetzen. „Es wäre wichtig, dass sich Stif-

Kienbaum Anfangs besuchte Kienbaum-Gründer Gerhard Kienbaum seine Kunden noch per Fahrrad und half kriegsgeschädigten Unternehmen aus der Region Gummersbach beim Wiederaufbau. Heute ist das Unternehmen eines der führenden deutschen Management- und Personalberatungen und vermehrt im Non-Profit-Bereich aktiv. Die Verbindung von Personal- und Managementberatung ermöglicht es, Management, Gesamtorganisation und Mitarbeiter zu beraten und zu begleiten.

Gemeinsam mit seinen Kunden entwickelt Kienbaum Lösungen, um Organisationen umfassend und nachhaltig zu verbessern: Das Unternehmen gestalt Prozesse, entwickelt Führungsinstrumente sowie strategische Personalplanung und unterstützt bei der Suche und Auswahl von Führungskräften.

Egon Zehnder ist ein Beratungsunternehmen für die Suche nach und die Begleitung von Führungskräften. Die Besetzung von Spitzenpositionen in Konzernen und Familienunternehmen, Startups und Institutionen der öffentlichen Hand gehört dazu ebenso wie die Entwicklung von Führungskräften und Teams, die Stärkung von Organisationsstrukturen und Unternehmenskulturen und die Begleitung von Transformationsprogrammen. Zehnder ist global aktiv und unterstützt Klienten aus den Bereichen Wissenschaft und Politik sowie Stiftungen und Verbände bei Spitzenbesetzungen und bei Fragen der Weiterentwicklung. Auch die Arbeit im Sozialen Sektor fällt in den Aufgabenbereich von Egon Zehnder.

tungen auch in dem Bereich stärker öffnen und bereit sind, neue Wege zu gehen“, sagt der Personalberater.

Das gilt auch auf der Ebene der Fachkräfte: Viele Stiftungen professionalisieren ihre Arbeit derzeit in mehreren Bereichen. Wegen der anhaltenden Niedrigzinsen brauchen sie professionelle Asset-Manager, die das Vermögen nicht bloß bei der Bank parken, sondern dieses aktiv managen und verwalten und sich mit Kapitalmärkten auskennen. Gleichzeitig müssen sie zunehmend Spenden und damit zusätzliche Einnahmen generieren. Damit wiederum wird das Marketing wichtiger, das sich zudem im Zuge der Digitalisierung gerade grundlegend ändert. „Wenn eine Stiftung zum Beispiel in sozialen Netzwerken aktiv ist, muss sie das systematisch betreiben“, sagt Annika Behrendt von Talents4Good, einer auf den sozialen Sektor spezialisierten Personalberatung.

Sie rät, sich auch außerhalb der eigenen Branche nach solchen Mitarbeitern umzusehen und Quereinsteiger aus der Wirtschaft anzusprechen. „Dort arbeiten viele Menschen, die mit ihrer Arbeit gerne ein höheres Ziel verfolgen würden und das Gefühl brauchen, etwas Sinnvolles zu tun“, sagt Behrendt. „Und Stiftungen sind als Branche in der Wirtschaft bekannter und haben obendrein ein besseres Image als NGOs.“ Letztere verfolgten häufig auch eine politische Agenda, die eben nicht jede Fach- oder Führungskraft teilt. „Die Chancen, sich gegenüber Quereinsteigern als Arbeitgeber zu präsentieren, stehen für Stiftungen demnach gar nicht mal so schlecht.“

Über den Autor André Schmidt-Carré arbeitet als Redakteur bei der Wirtschaftsredaktion „wortwert“ in Köln. Er schreibt regelmäßig zu Personal- und Stiftungsthemen.

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Foto: wortwert

Arbeitgebermarketing stärken Allerdings sind Stiftungen bei Weitem nicht die Einzigen, die derzeit solche Leute suchen; der Fachkräftemangel ist in zahlreichen Wirtschaftsbranchen längst Realität. Zudem haben viele Kandidaten den stark fragmentierten Stiftungssektor bislang gar nicht als potenziellen Arbeitgeber auf dem Schirm: „Stiftungen müssten mehr ins Arbeitgebermarketing investieren, jede für sich wie auch in gemeinsamen Initiativen, um bei Bewerbern als Branche insgesamt bekannter zu werden“, sagt Personalberaterin Behrendt. Sie rät Stiftungen, sich der eigenen Stärken bewusst zu werden und sie in den Blickpunkt zu rücken. Denn der Sektor bietet attraktive Rahmenbedingungen, mit denen sich viele normale Unternehmen noch schwer tun: „Flexible Arbeitszeiten und Vertrauensarbeitszeit im Homeoffice sind bei vielen Stiftungen längst üblich“, weiß Behrendt.

Auch das Thema Gehalt sollten Stiftungen offen angehen: „Die meisten können nicht so viel zahlen wie Unternehmen für vergleichbare Posten. Wenn Kandidaten sich für einen Job bei einer Stiftung interessieren, geht

es ihnen aber auch gar nicht nur ums Geld. Und wenn doch, sind sie in der Privatwirtschaft besser aufgehoben“, sagt Behrendt. „Es geht darüber hinaus um den richtigen kulturellen ‚Fit‘. Stiftungen brauchen Leute, die einerseits fachliche Expertise haben und andererseits Mensch geblieben sind“, so die Beraterin.

Stiftungen ticken schließlich in mancherlei Hinsicht anders als die Privatwirtschaft: Effizienz ist nicht alles, das Arbeiten mit und für Menschen, mit all ihren Stärken und Schwächen, steht im Fokus. „Deshalb hat man dort auch Verständnis dafür, wenn ein Mitarbeiter mal nicht die volle Leistung bringt, weil er zu Hause Probleme hat“, sagt Behrendt. Auch das dürfte in vielen Unternehmen längst nicht die Regel sein. ←

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„Es wird einfacher, auch ohne Stiftungen aktiv zu werden“ Wie engagieren sich kommende Generationen? Derrick Feldmann zählt in den USA zu den führenden Experten zu diesem Thema. Ein Gespräch über eine Frage, die auch deutsche Stiftungen interessieren muss

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Stiftungswelt: Derrick, wann und wie bist du das erste Mal mit philanthropischen Themen in Kontakt gekommen?

Derrick Feldmann: Das fing schon auf dem College an. Damals habe ich ein Praktikum beim Gouverneur von Illinois gemacht. Dadurch stand ich ständig in Kontakt mit der Öffentlichkeit. Dabei entdeckte ich meine gro-

ße Leidenschaft dafür, anderen Menschen zu helfen. Von da aus ging ich dann an die „School of Philanthropy“ der Indiana University, die mein wissenschaftliches Interesse an jüngeren Generationen weckte.

Warum gerade dieser Schwerpunkt? Im Leben eines Menschen gibt es eine ganz bestimmte Zeit, in

der eine Reihe lebensverändernder Momente stattfinden: Ausbildung oder Studium, die Suche nach einem Job, Beziehungen und Freundschaften, die wir eingehen. Jede und jeder von uns muss da durch. Gerade diese Periode ist eine sehr kritische Zeit, und ich wollte verstehen, wie sich all diese sozialen Einflussfaktoren zuein­ ander verhalten und was uns in die-

Foto: Tessa Tillett Photography

Siehst du dich eigentlich selbst als Teil der Generation Y oder der Millennials, wie die Generation genannt wird, deren Angehörige zwischen 1980 und 2000 geboren wurden? Ich bin 1978 geboren, vom Alter her liege ich also in etwa an der Grenze. Ich denke schon, dass ich einige Eigenschaften besitze, die dieser jungen Generation zugeschrieben werden. Meine Frau ist allerdings in etwa gleich alt und sie hat definitiv stärkere Generation-Y-Tendenzen. (lacht) Welche Eigenschaften sind das genau, was sind die Bedürfnisse und Forderungen von Millennials? Millennials erwarten von Organisationen, also auch von Stiftungen, dass sie transparent und Partner auf Augenhöhe sind, um gemeinsam sozialen Wandel voranzutreiben. Es geht nicht mehr darum, sich für eine Organisation zu engagieren, sondern es geht direkt um das Ziel, das sie verfolgen.

Das ist ein gravierender Wandel in der Art und Weise, wie Engagement verstanden wird – weg von professionalisierten Arbeitsumgebungen, in denen Organisationen sagen: Wenn du Gutes tun willst, dann solltest du das mit unserer Hilfe tun. Die nächste Generation stellt das infrage und entgegnet darauf: Na ja, ich muss das nicht not-

auch, dass durch diese Veränderungen neue Strukturen entstehen. Und das ist notwendig, um sich an unsere Zeit anzupassen.

wendigerweise mit euch tun, es gibt andere Wege. Es ist eine neue und herausfordernde Art, wie Wirkung gedacht werden kann.

Was bedeutet das für Organisationen wie Stiftungen? Die Frage, die sich für Millennials stellt, ist: Was ist der Mehrwert, den Stiftungen bieten?

Aus welchem Grund sollte ich gerade mit einer Stiftung zusammenarbeiten, um sozialen Wandel voranzutreiben?

Bestimmt nicht deshalb, weil diese oder jene Organisation schon so lange aktiv ist, eine weit zurückreichende Geschichte hat oder gesellschaftlich anerkannt ist. Der entscheidende Grund, sich in einer Organisation zu engagieren, ist: Bringt es die Sache vor­an oder nicht?

Wie genau wird diese Haltung der Millennials die Philanthropie verändern? Ich glaube, sie zwingt uns dazu herauszufinden, welche Institutionen wirklich noch gebraucht werden. Schließlich wird es immer einfacher und auch schneller, etwas ohne sie zu bewirken, nicht zuletzt aufgrund der Digitalisierung und neuer Technologien. Diejenigen, die sich darauf einstellen, werden auch weiterhin relevant bleiben. Ich glaube aber

Lass uns über deine Forschung reden. Eine deiner grundlegenden Annahmen ist die, dass die Generation Y schon von sich aus einen starken Drang verspürt, Gutes zu tun und sich zu engagieren. Wie kommst du zu dieser Annahme?

Ich kann vor allem für die Vereinigten Staaten sprechen, denn hier haben unsere Studien hauptsächlich stattgefunden. In den USA ist die Generation Y in einem System aufgewachsen, das dazu anregte, sich für die Gesellschaft zu engagieren. Dazu gehörten etwa Programme wie „Peace Corps“ oder „AmeriCorps“ als Höhepunkte dieser Ära. Solche Art von Engagement war außerdem für die erfolgreiche Bewerbung an einem College erforderlich. Freiwilliges Engagement war also notwendig, um höhere Bildung zu erlangen. Wir belohnten damit diejenigen, die sich am meisten für die Gesellschaft engagierten. In diesem Ökosystem sind wir aufgewachsen, weshalb freiwilliges Engagement zu einem Teil unseres Lebens wurde. Hinzu kamen äußere Faktoren wie etwa die Terroranschläge vom 11. September 2001 und andere einschnei­dende historische Ereignisse. Das alles hat diese Generation in ihrer Motivation bestärkt, Gutes zu tun und Dinge zu verändern.

Über den Gesprächspartner Derrick Feldmann ist Autor von „Social Movements for Good”, ein Handbuch darüber, wie sich soziale Bewegungen anstoßen lassen. Zudem ist er Gründer der Beratungsagentur „Achieve” und Herausgeber des „Millennial Impact Report“.

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sem Zusammenspiel antreibt, uns zu engagieren. Wir tendieren oftmals dazu, uns lediglich mit denen zu beschäftigen, die bereits sehr viel Geld besitzen. Dabei vergessen wir, dass es vor allem die Einflüsse in Kindheit und Jugend sind, die uns formen und zu den Menschen machen, die wir später sind. Und noch ein Phänomen kennzeichnet diese Lebensphase: Wir sind viel offener für Technologien oder Systeme, die wir nicht kennen und denen wir das erste Mal begegnen. Wenn wir also diese prägenden Momente verstehen und beeinflussen könnten – man stelle sich nur die enorme Wirkung vor, die wir damit auslösen könnten!

Unsere Generation wurde also trainiert, sich zu engagieren? Ja. Das ist wie bei einem Muskel, den man immer wieder anspannt. Am Anfang ist es noch hart, aber mit der Zeit wird es einfach ein Teil von dir, sich zu engagieren. Genau an diesem Punkt möchte ich ansetzen: wenn aus einer passiven Tätigkeit aktives und bewusstes Engagement wird. Das sind zwei sehr verschiedene Zustände, und der Übergang von dem einen zum anderen ist ein wirklich kritischer Moment.

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Auch in Deutschland gibt es Programme, die den von dir erwähnten ähneln, beispielsweise den entwicklungspolitischen Freiwilligendienst „weltwärts“. Sind diese Veränderungen denn lediglich auf die USA beschränkt? Durchaus nicht.

Gerade Glaubensbekenntnisse und Überzeugungen vereinen Menschen.

Du und ich, wir können gemeinsam daran glauben, dass Frauen nicht länger unterdrückt und ignoriert werden dürfen – dabei leben wir nicht einmal in der gleichen Zeitzone. Solche gemeinsamen Überzeugungen können Kulturen näher zusammenbringen.

Der Wille zur Veränderung verbindet; wir müssen die Menschen, die daran teilhaben, nur ausfindig machen.

Um herauszufinden, was die Generation Y im Gegensatz zu älteren Generationen auszeichnet, habe ich im Vorfeld mit einer Expertin mit langjähriger Arbeitserfahrung gesprochen: meiner Mutter. Zugespitzt gesagt findet sie,

dass diese Generation zu sehr mit sich selbst beschäftigt und unentschlossen ist und dass sie zu wenig Durchhaltevermögen hat. Was würdest du ihr antworten? (lacht) Ich würde das Gleiche sagen, was ich meiner Mutter gesagt habe, die ähnliche Ansichten hat: Wäre es nicht schön, in der Zeit zurückreisen zu können, um zu sehen, was ihre Eltern über sie gesagt haben? Für ältere Generationen kann es schwer sein, dass wir als junge Generation neue Wege gehen. Wenn man diese Veränderungen dann damit vergleicht, wie es früher war, lässt sich lediglich sagen, ob etwas gleich geblieben ist oder nicht.

Aber so kann man mit diesen Veränderungen nicht umgehen. Man muss vorsichtig mit solchen Verallgemeinerungen sein, denn die Parameter ändern sich nun einmal.

Allgemeiner gesprochen: Worin genau besteht der Anreiz, Gutes zu tun? Um die Intention von Menschen zu beeinflussen, muss ich die Antwort auf zwei Fragen kennen: Fordert etwas meine grundlegenden Werte heraus? Oder erregt es meine Aufmerksamkeit, weil es mich persönlich oder meine Region, mein Leben, meine Arbeit betrifft? Beides sind zwei völlig verschiedene Positionen.

Kannst du das an einem konkreten Beispiel deutlich machen? Es kann zum Beispiel durchaus sein, dass ich LGBTQ-Themen unterstütze, auch wenn ich niemanden persönlich kenne, der dieser Gruppe angehört – einfach weil die rechtliche und politische Situation, in der sich diese sexuellen Minderheiten in vielen Ländern befinden, meinen innersten Überzeugungen widerspricht. Auf der anderen Seite engagiere ich mich vielleicht für die Aufklärung über Krebs, weil einer meiner Angehörigen von der Krankheit betroffen ist. Oftmals überschneiden sich auch beide Motivationen. Die Anreize für unser Engage-

ment kommen aus diesen beiden Welten, denn unser Gehirn möchte nicht, dass diese Dinge geschehen, sondern spornt uns an, etwas zu verändern.

Kann nicht auch Geld ein großer Anreiz sein, sich einzubringen?

Geld hat einen ganz besonderen Platz in der Art und Weise, wie gerade Millennials Veränderungen sehen. Eines sollte man sich merken: Man kann die Menschen nicht kaufen, damit sie Gutes tun. Man kann sie stark beeinflussen, aber langfristig müssen sich die Köpfe und Herzen der Menschen selbst verändern. Und dafür muss man eben langsam eine Beziehung zu ihnen aufbauen. Außerdem ist jede Form des Kapitals, das wir besitzen, wertvoll: Zeit, Können, Netzwerke und natürlich auch Geld. Leider wird Geld immer noch als wichtigster Treiber angesehen. Doch diese Sichtweise fordern Millennials gerade heraus.

Welche Rolle spielen Stiftungen in diesem Zusammenhang? Stiftungen sollten als „Change Agents“ auftreten, als Agenten des Wandels. Ich möchte uns alle daran erinnern, dass für Veränderungen Ansätze nötig sind, die über einzelne Sektoren hinausgehen.

Das bedeutet, mit Regierungen zusammenzuarbeiten, genauso wie mit der Öffentlichkeit. Es heißt, jemanden aus der ländlichen Provinz und jemanden aus der Großstadt von der gleichen Sache zu überzeugen. Stiftungen müssen deshalb bestimmte Fragen stellen: Was tust du, um die breite Gesellschaft in dein Anliegen miteinzubeziehen, anstatt nur alleine dafür zu kämpfen? Je stärker du die Öffentlichkeit überzeugen kannst, umso besser wird auch die Veränderung sein.

Schließlich ist es die Öffentlichkeit, die diesen Wandel letztendlich leben

Fühlen sich Angehörige der Generation Y grundsätzlich zu Stiftungen als Arbeitgeber hingezogen?

Ich glaube, um in der Welt der Stiftungen zu arbeiten, muss man vorher bereits in irgendeiner Form mit ihr in Kontakt gewesen sein. Was wir aber durchaus beobachten, ist, dass sich viele in den Bereich Social Entrepreneurship hineinbewegen.

In deinem Buch „Social Move­ ments for Good” beschreibst du, was soziale Bewegungen erfolgreich macht. Dazu gehören na-

sen können, um aus eigenem Antrieb heraus zu handeln und aktiv zu werden. Für diesen letzten Schritt braucht es eine starke Führungspersönlichkeit, die den Einzelnen einerseits inspiriert und antreibt, andererseits die notwendigen Ressourcen und Strukturen bereitstellt.

Wie genau können Stiftungen solchen sozialen Bewegungen helfen?

Stiftungen können sozialen Bewegungen dann helfen, wenn sie sich gerade formieren. Wenn Menschen aufstehen und ihre Faust erheben, um sich für oder gegen etwas zu engagieren.

Stiftungen sollten einen Überblick gewinnen und gerade die Wortführer und Initiatoren in der Sache unterstützen – sowohl ideell als auch materiell. Das ist eine einzigartige Rolle, die Stiftungen hier spielen können. ←

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muss. Soziale Veränderungen können nur stattfinden, wenn die Öffentlichkeit mit einbezogen ist.

türlich viele Aspekte, aber wenn du es auf einige wenige herunterbrechen müsstest, welche wären das? Zunächst müssen wir die Menschen da abholen, wo sie sind. Wenn sie sich von selbst erheben, weil ihnen eine bestimmte Sache wichtig ist. Danach müssen wir Verbündete finden, andere, die an die gleiche Sache glauben. Die Gemeinschaft, die wir dadurch bilden, treibt uns weiter in das Engagement hinein, weil wir uns gegenseitig sehen, fühlen und miteinander für etwas einsetzen. Zusammen müssen wir dann mit kleinen Schritten vorangehen und die gemeinsamen Überzeugungen nach und nach in die Tat umsetzen: Das reicht vom Unterzeichnen von Petitionen bis hin zum Verbreiten der Ziele, die man verfolgt.

Das allein verändert vielleicht noch nichts, aber dadurch baut sich Loyalität innerhalb der Gemeinschaft auf.

Und zuletzt muss man selbst loslas-

Mit einer neuen Haltung in Bewegung bleiben

Organisationsentwicklung in einer Stiftung kann nur gelingen, wenn die Mitarbeiter sie aktiv mittragen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor besteht deshalb darin, die Veränderung durch Maßnahmen der Personalentwicklung intensiv zu begleiten. Ein Werkstattbericht

von Roland Bender

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→→ Wenn es der Anspruch einer Stiftung ist, einen Beitrag zur Verbesserung der gesellschaftlichen Verhältnisse zu leisten, gilt dieser Anspruch dann in gleichem Maße auch nach innen, an die eigene Organisation? Wie gehen wir Veränderungsprozesse an, die Mitarbeiter aktiv mitgestalten und in denen sie somit Akteure und nicht Objekte der Veränderung sind? Handeln wir im Alltag nach den immer schon bewährten Mustern oder beginnt Veränderung nicht genau dort?

Versetzen Sie sich in folgende Situation: Sie suchen eine neue Mitarbeiterin bzw. einen neuen Mitarbeiter und werden für die Position demnächst eine Stellenanzeige schalten. Greifen Sie dann zum bekannten Text, den es bereits für den jetzigen Stelleninhaber, seinen Vorgänger und vielleicht sogar seinen Vorvorgänger gegeben hat, und aktualisieren Sie ihn nur leicht? Das wäre eine routinierte Art der Aufgabenerledigung, die dafür sorgt, dass alles beim Alten bleibt. Und damit eine Chance auf Veränderung hin zu einem neuen Selbstverständnis der eigenen Organisation vergibt.

Maßnahmen, die das eigene Handeln hinterfragen und in gewissen Abständen neu justieren, sollten für Stiftungen, unabhängig von Größe und Fördervolumen, selbst-

verständlich sein. Dabei kommen zentrale Aspekte auf den Tisch, etwa Fragen zur Strategie, Wirkungsorientierung oder Steigerung der Effizienz. Denn positive Veränderung anzustoßen, ist ein Grundprinzip von Stiftungsarbeit. Sie zeichnet den Stiftungssektor aus und liegt quasi in der DNA von Stiftungen begründet. Wer sich diesem Anspruch in der eigenen Organisation stellt, wird bald merken: Die Mitarbeiter müssen einen aktiven Part übernehmen. Daher müssen Personal- und Organisationsentwicklung immer zusammengedacht werden; erst die Kombination aus beiden ermöglicht eine dauerhafte Veränderung.

Viele Stiftungen verstehen sich als Akteure einer innovativen Branche, deren Wirken tief in unsere Gesellschaft hineinreicht. Sie initiieren und fördern Modellhaftes. Umso mehr kommt es darauf an, sich aus sich selbst heraus auch für die eigene Sache als „Antreiber“ zu begreifen, um den Stiftungszweck zukunftsfähig zu halten und dessen Umsetzung zeitgemäß weiterzuentwickeln.

Genau diese entscheidende Leistung erbringt in der Praxis das Stiftungspersonal gemeinsam, vom Praktikanten bis zur Führungskraft, von der Buchhalterin bis zum Themenexperten, die Geschäftsführung genauso wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Organisationseinheiten eines Hauses. Und dies gilt nicht nur für hauptamtlich Beschäftigte, sondern umfasst auch ehrenamtliche Kräfte.

Kultur des Miteinanders Ziel der Veränderung, wie wir sie in der Robert Bosch Stiftung in Gang gesetzt haben, ist es, Eigenverantwortlichkeit und Teamarbeit grundlegend zu stärken. Hierzu bedarf es der eigentlich selbstverständlichen Haltung des Miteinanders aller Beteiligten oder umfassender: einer Kultur des Miteinanders. Die gelebte Organisationskultur ist, neben

die Zukunft? Es ist zweifelsohne erfolgsfördernd, die Veränderungsprozesse von Anfang an konsequent durch eine Personalstrategie zu begleiten.

Die gute Nachricht lautet: Gerade Stiftungen haben hier oft bessere Voraussetzungen als andere Arbeitgeber.

Denn erfahrungsgemäß ist die Identifikation der Mitarbeiterschaft mit „ihrer“ Stiftung überdurchschnittlich hoch und somit eine sehr gute Voraussetzung für Veränderung.

Mitarbeiter, die eigenverantwortlich handeln, die Prozesse und Entscheidungen auf ihre Effizienz hinterfragen und die mitgestalten wollen, bilden die entscheidende Ressource, um in den Lern- und damit Veränderungsprozess einzusteigen und die neue Kultur des Miteinanders zu erarbeiten und auszugestalten. Dies wird umso wichtiger, je kleiner eine Stiftung ist. Denn dann machen bereits ein oder zwei feste Kräfte einen erheblichen Unterschied.

Im Reflexionsmodus Die Organisationskultur und die operative Arbeit vieler Stiftungen wird durch den Top-Down-Ansatz geprägt und somit von der Spitze aus bestimmt; entweder vom Stifter selbst oder in seiner Nachfolge durch die oberste Führungsebene wie Geschäftsführung, Vorstand etc. – das ist in unserem Hause nicht anders. Die Kultur des Mitein-

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organisatorischen Maßnahmen wie Erweiterung der Unterschriftsberechtigung oder Delegation von Genehmigungsverfahren, zu einem zentralen Merkmal der Veränderung geworden. Offenheit, Delegation von Verantwortung, Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme, Wertschätzung, Vertrauen, Gemeinschaft, Spaß und Freude sowie Humor sind für uns die entscheidenden Stichworte, die diese neue Kultur prägen sollen. Im täglichen Umgang miteinander müssen wir diese Werte praktizieren – aber oft auch erst einüben.

Hoch engagierte, hoch kompetente und hoch motivierte Mitarbeitende halten und gewinnen wir aber nur, wenn wir diese Werte im Alltag erfahrbar machen. Für die Personalarbeit heißt dies konkret: Welche Fähigkeiten und Kompetenzen erwarten wir von einer Mitarbeiterin, einem Mitarbeiter? Was bieten wir an? Welche Rollen im Personaltableau innerhalb der Organisation sind notwendig und zukunftsorientiert? Welche Prozesse müssen wir in den Blick nehmen? Wie machen wir das Personal fit für

Über den Autor Roland Bender ist Sozialwissenschaftler und Fachkaufmann für Organisation. Seit 2013 leitet er die Personalabteilung der Robert Bosch Stiftung.

Foto: Michael Fuchs

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anders in der Personal- und Organisationsentwicklung steht für ein neues Führungsverständnis. Die Rolle des obersten Entscheidungsgremiums – in der Robert Bosch Stiftung ist dies das Kuratorium – hat sich gewandelt. Es befasst sich jetzt in erster Linie mit strategischen Grundsatzfragen. Die operativen Aufgaben der Förderung wurden konsequent an die Geschäftsführung delegiert. Die gesamte Geschäftsstelle befand sich gleichermaßen und gemeinsam im Reflexionsmodus, der die Vergangenheit aufnimmt und der zunächst der Selbstvergewisserung dient, bevor neue Instrumente, Prozesse und Formate erarbeitet und eingeführt werden.

Was ist das Neue? Die Projektverantwortlichkeit wird nicht über den Status in der Hierarchie definiert, sondern richtet sich nach der inhaltlichen Notwendigkeit des jeweiligen Vorhabens. Die verfügbare Expertise und das vorhandene Wissen der Organisation werden anlassbezogen zusammengeführt; dank Digitalisierung und den entsprechenden technischen Möglichkeiten gelingt dies immer besser. „Themenverantwortliche“ übernehmen Aufgaben, die früher teilweise nur Bereichsleitungen vorbehalten waren. Autorität entsteht somit aus der Sache heraus, nicht aus der Position im Organigramm.

Es gibt Lernräume auf kollegialer Basis sowie Teamforen, die dem Austausch dienen.

Für eine neue Personalstrategie und -entwicklung in einer Stiftung sind nach unseren Erfahrungen einige Punkte zu beachten und, je nach Ausgangslage, neu auf den Weg zu bringen, die wir in nebenstehender Checkliste festgehalten haben.

Wir haben uns entschieden: Wir sind davon überzeugt, dass eine Kultur des Miteinanders für die Robert Bosch Stiftung das Richtige ist. Unser gemeinsames Ziel ist eine teamorientierte Dialogkultur zur optimalen Erfüllung unseres Stiftungszwecks. ←

Checkliste Personalstrategie 1. Der Veränderungsprozess ist eine Chance und Notwendigkeit für die Organisation als Ganzes. Er nimmt jede einzelne Mitarbeiterin und jeden einzelnen Mitarbeiter ernst und stärkt alle.

2. Personalverantwortliche haben eine Schlüsselfunktion. Ihre Aufgaben reichen von Moderation über Beratung bis hin zu Entwicklungsmaßnahmen, die für die Kultur des Miteinanders qualifizieren.

3. Kompetenzmanagement und individuelle Angebote der Personalentwicklung sind treibende Kräfte im Prozess.

4. Individuelle Zielvereinbarungen und Freiräume, die unternehmerisches Denken fördern, sind notwendig.

5. Bedürfnis und Bereitschaft für Austausch in der Mitarbeiterschaft sind enorm. Um diese zu nutzen, sind Räume bzw. Gesprächsrunden (Teams) jenseits aller Hierarchien notwendig. Dafür braucht es Moderatoren.

6. Die Eigenverantwortlichkeit und Selbststeuerung von Teams setzt neue Kräfte frei. Motto: Wer kann was am besten?

7. Eine Kulturentwicklung bleibt nicht ohne Folgen für die Organisation: Administrative Prozesse bedürfen einer Überprüfung.

8. Es gibt unterschiedliche Geschwindigkeiten Einzelner im Prozess. Das ist legitim. Aber der Zug stoppt nicht dauerhaft oder kehrt gar um.

9. Führung verändert sich: Ausschließliche operative Verantwortung wandelt sich unter anderem in Beratungs- und strategische Steuerungsaufgaben.

Führungsleitlinien definieren das neue Selbstverständnis. Es ist unabdingbar, Transparenz herzustellen über Ziele, Instrumente, Etappen, Zwischenergebnisse.

10. Umlernprozesse müssen moderiert werden.

11. Auftretende Schwierigkeiten dürfen nicht mit alten Reaktionsmustern beantwortet werden.

12. Externe Unterstützung ermöglicht die notwendige Distanz, schafft Professionalität und bewahrt einen vor dem eigenen „blinden Fleck“.

13. Es ist sinnvoll, Netzwerke im Stiftungssektor zu nutzen, die Erfahrungen teilen und Unterstützung anbieten, wie das ThinkLab des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen oder die Deutsche Stiftungsakademie.

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ETHIK UND ERTRAG SCHLIESSEN SICH NICHT AUS: UNSERE PRIME VALUES ETHIKFONDS. GEMEINSAM ZEICHEN SETZEN: Gute Unternehmensführung lässt sich nicht einseitig auf Gewinnmaximierung reduzieren. Mit den PRIME VALUES haben wir Anlagefonds aufgelegt, die ausschließlich in Unternehmen investieren, deren gesellschaftliches Verantwortungsbewusstsein erkennbar ist. Denn nur eine sozial und ökologisch geprägte Geschäftstätigkeit führt zu wirklichem, nachhaltigem Erfolg. Für die Gesellschaft, die Natur und Ihr Portfolio. www.hauck-aufhaeuser.ch

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Gehen wir ins Gestalten oder bleiben wir beim Verwalten?

Die Organisationsberater Christoph Röckelein und Ulrich Sambeth über Entwicklungsprozesse in Stiftungen

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Stiftungswelt: Herr Dr. Röckelein, Herr Sambeth, warum sollten sich Stiftungen mit internen Entwicklungsprozessen zu Personal und Organisation befassen?

Dr. Christoph Röckelein: Sinn zu stiften ist ein hoher Anspruch und ein hohes Gut in der Gesellschaft. Stiftungen leisten Außergewöhnliches und müssen dabei stets Vision und Praxis zusammenbringen. Das macht es notwendig, einen ständigen Lern- und Entwicklungsprozess zu etablieren: in den Spannungsfeldern von Stiftungssinn/Stiftungszweck, Person und Organisation sowie Prozess und Struktur. Stiftungen haben ein Alleinstellungsmerkmal in Haltung und Selbstverständnis: Sie können und müssen ihre Entwicklungsprozesse ohne das Diktat des Marktes angehen; das ist Privileg und Herausforderung zugleich. Dabei müssen sie auf eine Kultur des Lernens und des Miteinanders setzen, die wertschätzt, was ist, aber gleichzeitig die Tür öffnet zu dem, was werden soll. Dies bedeutet Arbeit an der inneren Haltung der Personen und an der gemeinsamen Organisationskultur. Wache Aufmerksamkeit, Bewusstheit, Beweglichkeit und dialogische Kommunikation sind Indikatoren für eine hilfreiche Haltung und Kultur.

Diese internen Entwicklungsprozesse wirken sich im äußeren Handeln aus – und umgekehrt.

Ulrich Sambeth: In diesem dynamischen Selbstverständnis stehen Stiftungen trotz ihres speziellen Charakters – wie alle Arbeitgeber – auch vor der Herausforderung, das am besten geeignete Personal zu halten, an der Entwick-

lung zu beteiligen und bei Bedarf zu gewinnen. Es braucht mehr Unterschiedlichkeit und nicht Uniformität, um dauerhaft Spitzenqualität zu erreichen! Daher sind die Standortbestimmung, die Selbstreflexion, das Hineinhören in die Organisation und die Neuorientierung entscheidend für Qualität und Nachhaltigkeit. Dies gilt für Personen ebenso wie für das gesamte System. Die Kernfrage lautet: Gehen wir ins Gestalten oder bleiben wir beim Verwalten?

Spielt die Größe der Stiftung eine entscheidende Rolle?

Sambeth: Natürlich hat eine kleine Stiftung andere personelle Bedarfe und Möglichkeiten als eine große. Wahrscheinlich hat eine kleine Stiftung keinen Mitarbeiter, der hauptamtlich ausschließlich für Personal verantwortlich ist. Aber: Zweck einer jeden begleiteten Veränderung ist die Zukunftsfähigkeit der Organisation. Ob diese aus fünf, zwanzig oder zweihundert Menschen besteht, ist letztlich nicht entscheidend.

Röckelein: Qualität und Reifegrad einer Organisation sind nahezu unabhängig von ihrer Größe. Man kann sogar sagen, dass für kleine Stiftungen die Bereitschaft zur Selbstirritation und zur Selbstreflexion besonders wichtig ist, um sich zu hinterfragen. Unterschiedlich sind nur Dauer und Komplexität des Prozesses, um alle Betroffenen mitzunehmen.

Was ist die Aufgabe von Führung in den Entwicklungs­ prozessen?

Röckelein: Führung muss über die eigenen Denk- und Interaktionsmuster reflektieren, den Wandel lesen können und ihn dann bewusst gestalten. Das bedeutet, entsprechende Indikatoren zu erkennen und zu analysieren sowie zu dechiffrieren, was bisher vielleicht gar nicht auf dem Plan war.

Welche mentalen Modelle herrschen bei uns vor? Warum ist dies so? Wie wollen wir uns weiterentwickeln? Führung

Wie geht man mit Mitarbeitern um, die blockieren oder sich nicht beteiligen?

Sambeth: Zunächst ist Akzeptanz das Tor zur Veränderung: Veränderung löst bei den Betroffenen immer sehr unterschiedliche Reaktionen aus. Das Spektrum geht von Unterstützern und Mitmachern über Skeptiker bis hin zu Bremsern und Blockierern. Das hängt von den jeweiligen Vorerfahrungen, unterschiedlichen Motivationen oder auch zum Teil versteckten Zielen ab, die die Menschen mitbringen. Es geht zunächst darum, das wahrzunehmen und anzuerkennen.

Röckelein: Menschen brauchen bei Veränderung vor allem immer wieder Transparenz über deren Sinn. Sie benötigen Zeit und Raum, sich im professionellen Setting über die Situation auszutauschen und im Dialog zu sein über das, was es braucht, damit die Veränderung gelingt. Dazu gehört die Bereitschaft aller, auf allen Ebenen der Organisation zuzuhören, Begleitung anzubieten und gleichzeitig konsequent Entscheidungen zu treffen. Ein guter Entwicklungsprozess setzt zudem auf die konstruktiven Aspekte des Widerstands und reift durch die offene und dialogorientierte Auseinandersetzung.

Sambeth: Ja, Entwicklung braucht Widerstand – und die bewusste Arbeit damit. So kann die Klugheit der Organisation genutzt werden und ein tatsächlicher Wandel stattfinden. Für Bremser und Blockierer gibt es die Chance, ihre Bedenken einzubringen und sie in konstruktive, hilfreiche Beiträge zu verwandeln. Das gelingt auch meistens durch eine gute und offene Auseinandersetzung. Grundsätzlich darf eine Organisation sich nicht vor Konfrontationen und auch Trennungen scheuen, wenn manche Akteure auf dem Weg keinerlei Entwicklungsbereitschaft zeigen. Denn für alle Beteiligten muss klar sein: Der Zug verlangsamt sich vielleicht oder wechselt eventuell die Fahrspur, aber er fährt auf jeden Fall weiter.

Was ist grundsätzlich zu beachten, damit eine Stiftung in Bewegung kommt?

Röckelein: Zunächst: Sie ist immer schon in Bewegung.

Aber kann sie sich immer wieder bewusst machen, ob diese Bewegung überhaupt das ist, was sie zurzeit möchte? Hier braucht es Selbstvergewisserung in Lern- und Reflexionsformaten. Es braucht Zeit und Initiative, die das Bewusstsein erhöhen für das gegenwärtige Tun, für Wirksamkeit und Intention. Ziel sollte es sein, das tägliche Tun mit einer Ebene der professionellen Reflexion zu verbinden und dann ein Entwicklungsdesign zu entwerfen, das zur jeweiligen Stiftungskultur passt.

Sambeth: Das Überdenken und Neuausrichten der Führungs-, Personal- und Organisationsstrukturen sowie daraus folgende neue Arbeitsformen bedeuten eine tiefgreifende Veränderung, verbunden mit mehr Verantwortung für den Einzelnen. Daher ist eine Resonanzebene im gesamten Prozess enorm wichtig. Wir empfehlen dringend klar festgelegte Dialog- und Feedback-Formate, an denen alle Mitarbeiter teilhaben. Man muss den Entwicklungsprozess sichtbar machen und exemplarisch gelingende Projekte vorstellen im Sinne von „Wir und unser Projektziel“. Dann wird der „Belohnungseffekt“ für alle spürbar.

Und natürlich kommt es auf professionelle Beratung, Moderation und Begleitung von außen an sowie auf die Bereitschaft der Organisation, interne und externe Impulse anzunehmen. ← Interview: Stephanie Rieder-Hintze

Über die Interviewpartner Dr. Christoph Röckelein arbeitet seit 1999 als Executive Coach und Berater und führt als geschäftsführender Leiter das Freiburger Institut für Persönlichkeitsdidaktik.

Ulrich Sambeth ist Coach und Organisationsentwickler sowie geschäftsführender Gesellschafter der Maiconsulting GmbH und Co.KG. Beide begleiten die Robert Bosch Stiftung GmbH seit 2015.

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Fotos: Burkhard Riegels (Porträt Röckelein), privat (Porträt Sambeth)

steht für eine wertegeleitete Haltung, die Strategie und Koordination prägt. Und sie steht idealerweise für eine Ermöglichungskultur, in der personale und organisationale Potenziale sich entfalten und wirksam werden können.

Sambeth: Genau das ist die Botschaft! Führung muss Menschen verstehen können, das soziale System „Stiftung“ steuern, gute Beziehungen vorleben und überzeugend Sinn vermitteln. Sie muss eine eigene „Story“ erzählen können: Woher kommen wir, wo stehen wir und wohin wollen wir uns entwickeln? Und vor allem: Wozu ist die Entwicklung notwendig?

Weiterbildung tut not Ein Appell an Stiftungen und ihre Mitarbeiter von Roland Bender

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→→ Wer kennt das nicht: Der Genehmigungsprozess für die Weiterbildung ist erfolgreich durchlaufen, der Termin lang im Voraus festgelegt – und dann kommt sie auf einmal doch ganz ungelegen. Denn gerade jetzt sind noch wichtige Aufgaben zu erledigen.

Während der Abwesenheit bleibt die Arbeit natürlich liegen. Zurück am Schreibtisch, müssen diese Vorgänge nachgearbeitet werden; viele neue liegen dann bereits obenauf. Besonders ärgerlich, falls nur ein Bruchteil der Weiterbildung wirklich relevant war.

Außerdem erwartet der Vorgesetzte einen Bericht, und auch die Vorstellung in Teamsitzungen ist geplant – ein zusätzlicher Zeitaufwand. Alles in allem bleibt die Erkenntnis: Der Arbeitsalltag spricht eindeutig gegen die Teilnahme an einer Weiterbildungsveranstaltung.

Und dennoch: Es gibt keine Alternative zur Weiterbildung jedes Einzelnen! Lebenslanges Lernen ist keine abgedroschene Formel, sondern beschreibt eine grundsätzliche Haltung, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie Führungskräfte verinnerlichen müssen; ganz besonders in veränderungsorientierten Organisationen. Und zu denen sollten sich Stiftungen zählen. Wer aufhört zu lernen, hat aufgehört, am Leben teilzunehmen, lautet eine Weisheit.

Geistiger „Unruhezustand“ als Triebfeder Dies bedeutet in der Konsequenz, dass Stiftungen als Arbeitgeber die Voraussetzungen für Weiterbildungsmöglichkeiten schaffen müssen. Umgekehrt sollten sie auch von ihren Mitarbeitenden die Einstellung erwarten, Weiterbildung als ein selbstverständliches Element ihrer Arbeit zu verstehen und praktisch umzusetzen. In Zeiten der Veränderung, unklarer Zukunftsperspektiven, zunehmender Komplexität und des Verschwindens eindeutiger Wirkungszusammenhänge bedarf es einer ständigen Anpassung von Konzepten und Förderstrategien.

Ein geistiger „Unruhezustand“ sollte die Triebfeder für entscheidende Fragen des Stiftungshandelns sein: Haben wir die wirkungsvollste Lösung für unseren Stiftungszweck? Sind wir mit unseren Konzepten und Organisationsstrukturen anschlussfähig an die Anforderungen unserer Zeit? Sollten wir nicht den Austausch mit Partnern suchen, die konträre Erfahrungen im jeweiligen Feld machen?

Das Motto lautet: Nicht Selbstgewissheit pflegen – Selbstvergewisserung suchen! Antworten darauf können Fort- und Weiterbildungsaktivitäten geben. Wichtig dabei: Sie sollten

nicht nur aus „zielgruppengerechten“ (= homogenen) Teilnehmerangeboten bestehen. Denn gerade die Mischung verschiedener Perspektiven (Teilnehmer unterschiedlicher Herkunft, Vorbildung, Hierarchien) erschließt jedem Einzelnen neue Erkenntnisse.

Auch an den Formaten muss gearbeitet werden. Immer noch ist der sogenannte Frontalunterricht die gängige Methode vieler Veranstaltungen.

Diskursive Formate hingegen gelten oft als ungeeignet für die Wissensvermittlung. Eine eklatante Fehleinschätzung! Wir brauchen mehr Austausch und mehr gemeinsame Lernformate, um Wissensaustausch und Lernerfahrungen über die Grenzen von Sektoren und Institutionen hinweg zu ermöglichen. „Lernende Organisation“ ist ein beliebtes Schlagwort. Neue Impulse aus Weiterbildungen können hier viele Veränderungen bewirken.

Lassen Sie uns dynamische Lern- und Organisationskulturen entwickeln – es ist an der Zeit! ←

Gebündelte Kräfte: Von oekom research zu ISS-oekom ISS-oekom ist eine der führenden ESG Research- und Ratingagenturen mit einer etablierten Ratingmethodik und hoher Anerkennung am Markt. Ursprünglich 1993 unter dem Namen oekom research gegründet, gehört ISS-oekom heute zu ISS, dem weltweit größten Anbieter von Dienstleistungen rund um Corporate Governance und Responsible Investment.

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Piloten in einer volatilen Welt von Darius Polok

Austausch und gemeinsames Lernen über die Grenzen von Institutionen, Sektoren und Nationen hinweg – dafür bilden Alumni-Netzwerke den idealen Rahmen. Das hat auch die Robert Bosch Stiftung ­erkannt und das International Alumni Center gegründet, das sich als Kompetenzzentrum für wirkungsorientierte Netzwerke in der Philanthropie versteht. Ein Erfahrungsbericht

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→→ Stiftungen bewegen sich in einem gesamtgesellschaftlichen Umfeld, das von Komplexität, Volatilität und Unsicherheit geprägt ist (Zukunft des Stiftens, Roland Berger Strategy Consultants im Auftrag der Robert Bosch Stiftung, 2014, S. 32 f.). Viele Stiftungen passen ihre Rolle, ihre organisationalen Strukturen sowie ihre Förderinstrumente an die Anforderungen einer zunehmend komplexen und volatilen Welt an. Sie erproben agile Arbeitsformen, systemische Förderinstrumente und kooperieren mit Partnern aus anderen Sektoren. In den letzten Jahren ist die Erkenntnis gereift, dass über den Aufbau von und die Mitwirkung in Netzwerken die Wirksamkeit des Stiftungshandelns erhöht werden kann.

In diesem Zusammenhang ist es nicht verwunderlich, dass im Stiftungsbereich zunehmend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesucht werden, die nachweislich komplexe Zusammenhänge analysieren, strategische Entscheidungen auch in unklaren und unübersichtlichen Situationen treffen und kollaborative Strukturen (Netzwerke) erfolgreich koordinieren können.

Die Steuerung von Projekten in volatilen Umwelten ist eine Handlungskompetenz, die am besten in realen Erprobungs- und Entscheidungssituationen erworben und vertieft werden kann. Dies gilt auch für die dazugehörige Haltung: Wertschätzung für andere Perspektiven, Neugierde und Augenhöhe gegenüber Menschen mit einer anderen Erfahrung und damit auch einer anderen Sicht auf die Dinge bedürfen konstanter Übung. Ein souveräner Umgang mit Mehrdeutigkeit und Verunsicherung lässt sich am besten in kollegialen Lernsituationen – etwa durch Peer-Learning – aneignen und vertiefen.

Alumni-Netzwerke als Erprobungsfeld Die Entwicklung systemischen Denkens und Handelns braucht Lernorte in der Praxis und die Erfahrung von Wirksamkeit. Um sich als „Piloten“ in einer volatilen Welt bewähren zu können, benötigen Mitarbeitende in Stiftungen Erprobungsräume, in denen sie lernen, Annahmen über eine unübersichtliche Wirklichkeit zu machen, sie in Interventionen zu übertragen, in der Praxis zu erproben und aus den gemachten Erfahrungen schnell zu lernen. Dieser zyklische Ansatz verbindet Planung, konkretes Handeln und Erkenntnisgewinn über Systeme mit der Entwicklung von Führungs- und Steuerungskompetenzen in einer volatilen Welt (Action Inquiry, Torbert & Associates, 2004).

Für die Personalentwicklung stellt sich die Frage, wie und wo Stiftungsmitarbeiter das Beobachten und Handeln in komplexen Kontexten erproben können. Wie lernen sie, Netzwerke aufzubauen und zu koordinieren? Wo erweitern sie ihre Fähigkeiten, Projekte in einer unsteten und unberechenbaren Umwelt zu steuern? Und wie entwickeln sie Vertrauen in Partner aus anderen Sektoren?

Unsere bisherigen Erfahrungen zeigen, dass inklusive und intentionale Alumni-Netzwerke, die die Mitarbeiter einer Stiftung mit ehemaligen Geförderten und Partnern verbinden, ein optimales Erprobungsfeld für systemisches Denken und Handeln sowie ein Laboratorium für die Entwicklung von Führungskompetenzen in Netzwerkstrukturen sein können. Sie ermöglichen es Stiftungen, ihrem Auftrag besser gerecht zu werden und die philanthropischen Werte und Kompetenzen für eine zukunftsfähige Gesellschaft in diese hineinzutragen.

Das gilt natürlich auch umgekehrt: Impulse aus der Gesellschaft können durch den Austausch und das gemeinsame Lernen in Netzwerken in das Stiftungshandeln übernommen werden. Sie tragen dazu bei, dass die organisationalen Grenzen von Stiftungen porös werden – eine der Grundbedingungen für innovative Organisationen. In Netzwerken können Stiftungsmitarbeiterin-

Europäisches Peer-Learning-Format Aus dieser Erkenntnis heraus hat die Robert Bosch Stiftung im Jahr 2017 das International Alumni Center mit Sitz in Berlin (iac Berlin) gegründet, das sich als Kompetenzzentrum für wirkungsorientierte Netzwerke in der Philanthro­pie versteht. Eine seiner Aufgaben ist es, das sogenannte Bosch Alumni Network aufzubauen. In diesem Netzwerk führen ehemalige Stipendiaten, Projektpartner sowie frühere und aktuelle Mitarbeiter der Stiftung gemeinsam selbstorganisierte Aktivitäten durch, nehmen an Weiterbildungen teil und lernen so von- und miteinander.

Selbstorganisation und Eigenverantwortung für das Lernen sind hierbei die Schlüsselbegriffe: Die Verantwortung für Inhalte und Formate liegt bei den Netzwerkmitgliedern. Das Alumni-Netzwerk hat sich als Lernfeld für Führungskompetenzen und als Laboratorium für neue Formate und Formen der Kooperation bewährt.

Neben der Koordinierung des Bosch Alumni Network und der Beratung bei der Entwicklung von Alumni-Netzwerken bietet das iac Berlin mit „Connecting Networks“ auch ein Peer-Learning-Format in strategischer Netzwerkentwicklung für Mitarbeitende europäischer Stiftungen an. In dem Programm, das Workshops und gemein-

Das International Alumni Center

Foto: Agentur Raum 11

Das International Alumni Center (iac Berlin) ist ein von der Robert Bosch Stiftung gegründetes Kompetenzzentrum für wirkungsorientierte Alumniarbeit und Netzwerke in der Philanthropie.

Es berät Stiftungen und andere gemeinnützige Organisationen, hilft mit praktischen Lösungen bei der Gestaltung wirkungsorientierter Netzwerke und initiiert neue Formen der Zusammenarbeit, um gemeinsam Lösungen für komplexe Herausforderungen zu entwickeln. www.iac-berlin.org

sames E-Learning mit individuellem Coaching verbindet, arbeiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von 20 Stiftungen aus ganz Europa über einen Zeitraum von acht Monaten zusammen.

Die Besonderheit von Connecting Networks ist das Ineinandergreifen von externen Impulsen, strategischer Planung, der Erprobung von „Mini-Experimenten“ in der eigenen Praxis und der Reflexion der Beobachtungen im kollegialen Austausch. Die Weiterbildung bietet den teilnehmenden Stiftungsmitarbeiterinnen und -mitarbeitern einen Rahmen, in dem sie ihre Kernaufgabe, den Aufbau oder die Weiterentwicklung eines konkreten Netzwerks, voranbringen, parallel methodische Ansätze wie kollegiale Beratung oder Fallarbeit erproben und ihre Kompetenzen in der Steuerung von Netzwerken erweitern können. Connecting Networks ist als Nukleus eines kollegialen Netzwerks in der Philanthropie konzipiert. Ein Einstieg für neue Netzwerker ist im Frühsommer 2019 möglich.

Die Anpassung der Stiftungen an eine unstete volatile Welt und die Weiterentwicklung eines Umgangs mit Komplexität kann nur gemeinsam und im vertrauensvollen Miteinander erreicht werden. Im besten Fall entstehen durch die gemeinsame Lernerfahrung stabile Brücken zwischen den Organisationen, ein geteiltes Wissen und eine verbindende Haltung der Neugier, Offenheit und des Vertrauens.

Der hier vorgestellte Netzwerkansatz ist nicht nur ein Laboratorium für die Entwicklung von Wissen und Führungskompetenzen in einer volatilen Welt und damit ein Thema für die Personalentwicklung, er eröffnet auch den Blick auf eine Mitverantwortung jeder einzelnen Stiftung für die Weiterentwicklung des gesamten Feldes. Denn geteiltes Wissen und verfügbare Kompetenzen machen jede einzelne Stiftung anpassungsfähiger an die Anforderungen einer sich dynamisch verändernden Welt. ←

Über den Autor Darius Polok ist seit Gründung im Januar 2017 Geschäftsführer des International Alumni Center (iac Berlin).

Gemeinsam mit weiteren Alumni des Lektorenprogramms der Robert Bosch Stiftung hat er vor über 20 Jahren den Verein MitOst mitgegründet, dessen Geschäftsführer er bis 2016 war.

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nen und -mitarbeiter die notwendigen Erfahrungen in der Moderation und Steuerung transsektoraler Partnerschaften vertiefen und die Perspektiven der anderen Akteure als Bereicherung schätzen lernen. Sie können sich als Systementwickler, Netzwerk-Strategen und Brückenbauer qualifizieren.

Ehrenamtliche tragen Stiftungsarbeit Im neuesten Stiftungsfokus wollte der Bundesverband Deutscher Stiftungen wissen, wie es um freiwilliges Engagement in Stiftungen steht. Hier sind die Ergebnisse

→→ Egal ob in den Gremien und den Geschäftsführungen oder auf der Ebene der Mitarbeitenden – Stiftungen werden in großen Teilen von freiwillig Engagierten getragen.

Allein auf den Führungs- und Leitungsebenen ist der Umfang an freiwilligem Engagement enorm: Insgesamt sind knapp neun von zehn vertretungsberechtigten Organen der befragten Stiftungen – meist ausschließlich – ehrenamtlich besetzt (n=240). Knapp jede sechste befragte Stiftung hat eine ehrenamtliche Geschäftsführung. Jenseits der Gremien und Geschäftsführung arbeiten fast 30 Prozent mit freiwillig Engagierten. Auf diese letztgenannte Gruppe beziehen sich die folgenden Ausführungen.

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Personal

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Personalstrategie ist entscheidend Engagierte für die Mitarbeit in der Stiftung zu gewinnen, ist ein aufwendiger Prozess. Es kommt nicht nur darauf an, die richtigen Kanäle für eine erfolgreiche Anwerbung zu finden, sondern auch darauf, sich mit Hilfe einer Personalstrategie frühzeitig klarzumachen, welche Ziele die Stiftung erreichen will und mit welchen Menschen sie diese umsetzen möchte. Auch empfiehlt es sich, Freiwillige ebenso sorgfältig auszuwählen wie Hauptamtliche – schließlich passt nicht jede freiwillig engagierte Person und ihr Zeitbudget zu jeder Stiftung und umgekehrt. Hier gibt es Nachholbedarf: Selbst unter den befragten Stiftungen, die (auch) hauptamtliches Personal beschäftigen, verfügen nur rund 40 Prozent über eine Personalstrategie (n=87).

Einschätzungsfragen zum Thema freiwillig Engagierte (in Prozent) „Wir können ausreichend freiwillig Engagierte für die Mitarbeit in der Stiftung (Gremien und Geschäftsführung ausgenommen) gewinnen.“ n=69

21,7 37,7 30,4

10,1

„Wir suchen (auch) ganz gezielt freiwillig Engagierte für Kurzzeitengagements.“ n=53 30,2

Trifft voll zu

13,2

Trifft zu

24,5

Trifft eher nicht zu

32,1

Trifft überhaupt nicht zu

Quelle: Ratajszczak, Theresa; Bischoff, Antje: Freiwilliges Engagement trägt Stiftungsarbeit. Aktuelle Zahlen und Fakten.

Stiftungsfokus Nr. 16. Hg. v. Bundesverband Deutscher Stiftungen. Berlin 2018

Möglichkeit Kurzzeitengagement Zunehmend lässt sich ein langfristiges Engagement in den Augen (potenzieller) Freiwilliger nur schwer in ihren Alltag integrieren. Deshalb sollten Stiftungen stärker auf Kurzzeitengagements setzen. Bislang sucht noch eine Minderheit gezielt (auch) nach Engagierten für Kurzzeitengagements (43,4 Prozent, n=53). Einige Beispiele sind: Unterstützung bei einem Sommerfest, einem Ausflug oder einem Sportturnier. Überdies ist nicht auszuschließen, dass

sich durch (wiederholte) Kurzzeitengagements Freiwillige immer stärker an die Arbeit einer Stiftung gebunden fühlen, sodass daraus eventuell auch langfristiges Engagement entsteht. Denn für viele Aufgaben in einer Stiftung ist gerade dieses langfristige Engagement erstrebenswert, wenn nicht gar erforderlich.

Reflexionsgespräche mit Freiwilligen Die befragten Stiftungen machen sich auch Gedanken darüber, wie sie das Engagement ihrer Freiwilligen würdigen können. Neben den beliebten Aufwandsentschädigungen (60,3 Prozent) rücken zunehmend Reflexionsgespräche in den Fokus (50 Prozent, n=68). Die regelmäßigen Gespräche sollen dazu dienen, die Zufriedenheit der Freiwilli-

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Die befragten Stiftungen haben jenseits von Gremien- und Leitungspositionen im Mittel vier freiwillig Engagierte (n=52), die zusammen 40 Stunden im Monat an Zeit einbringen (n=49). Es fällt den meisten Stiftungen leicht, freiwillig Engagierte für die „normale“ Mitarbeit in der Stiftung zu finden (59,4 Prozent, n=69). Bei Gremien- und Leitungstätigkeiten wird es dagegen deutlich schwieriger.

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zur finanzierung gemeinnütziger arbeit wissen, inspiration, spannende gespräche Hier treffen sich Engagierte aus Vereinen und Stiftungen, lernen gemeinsam Neues und tauschen sich fachlich aus.

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fachwissen aus der aktuellen praxis Referenten aus Non-Profit-Organisationen oder der Fundraising-Branche vermitteln praktisches, anwendungsorientiertes Wissen aus erster Hand.

gen zu verbessern und Hinweise zur Verbesserung der Zusammenarbeit zu bekommen. Denn eine erfolgreiche interne Kommunikation erleichtert die Zusammenarbeit erheblich. Wenn man Freiwillige ähnlich wie die – eventuell vorhandenen – hauptamtlichen Mitarbeitenden einer Personalbeurteilung unterzieht, kann das Feedback dazu beitragen, die Motivation und Leistung freiwillig Engagierter weiterzuentwickeln und auch gezielte Fort-und Weiterbildungsbedarfe zu ermitteln. Solche Fort-und Weiterbildungsangebote unterbreiten 47,1 Prozent der befragten Stiftungen ihren Freiwilligen.

Die vorgestellten Zahlen machen deutlich, wie sehr das Stiftungswesen von freiwillig Engagierten getragen wird. Wenn Stiftungen mit einer gezielten Personalstrategie nach Engagierten suchen und auf deren Bedürfnisse eingehen, könnten sie sogar noch mehr und auch leichter Freiwillige finden. Ohne das vielfältige freiwillige Engagement wäre die Stiftungswelt lange nicht so stark, wie sie es heute ist. ← Theresa Ratajszczak

Eckdaten der Befragung kontakte knüpfen und vertiefen Sponsoren und Aussteller kommen direkt mit interessierten Vertretern der NGOs ins Gespräch.

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›› Zeitraum: 12.07. – 30.07.2017 ›› Im StiftungsPanel: 545 Stiftungen ›› Rücklaufquote: 45,1 Prozent

münchen · donnerstag, 28. februar 2019

Detaillierte Ergebnisse der Befragung sind im Stiftungsfokus Nr. 16 „Freiwilliges Engagement trägt Stiftungsarbeit. Aktuelle Zahlen und Fakten“ veröffentlicht.

Bereits im November 2017 erschien auf Basis dieser Befragung der Stiftungsfokus „Personal in Stiftungen – aktuelle Zahlen und Fakten“, der sich den hauptamtlichen Mitarbeitenden in Stiftungen widmete.

stuttgart · dienstag, 9. april 2019

Die digitale Reihe ist kostenfrei abrufbar unter www.stiftungen.org/stiftungsfokus

gelsenkirchen · donnerstag, 21. märz 2019 dresden · donnerstag, 5. september 2019

potsdam · donnerstag, 19. september 2019 informationen und anmeldung

www.fundraisingtage.de eine veranstaltungsreihe des

Weitere Informationen: www.stiftungen.org/stiftungspanel

Nicht(s) ohne Freiwillige Personalentwicklung im Ehrenamt ist vor allem eine strukturelle Herausforderung von Cord-Heinrich Kröger und Bastian Pielczyk

amtlichen Strukturen zurückzugreifen. An ihnen lässt sich allerdings der Trend erkennen, dass sie den Umgang mit Ehrenamtlichen in den letzten Jahren verstärkt als Teil ihrer allgemeinen Personalentwicklung begreifen.

Die Verbände haben erkannt, dass nur derjenige, der von Ehrenamtlichen als guter Partner wahrgenommen wird, langfristig auf ihren Einsatz zählen und neue Freiwillige hinzugewinnen kann. Zwar spielt Altruismus als Motiv für soziales Engagement eine große Rolle, doch die Vorstellung eines ausschließlich selbstlosen Ehrenamtlichen erweist sich als Klischee. Neben dem Willen, soziale Verantwortung zu übernehmen, wird auch individueller Nutzen mit der Tätigkeit verbunden, beispielsweise die persönliche Entwicklung durch neue Erfahrungen. Hier müssen die Verbände ansetzen und die Möglichkeit beispielsweise zum Besuch von Fortbildungen schaffen.

Qualifizierung – auch für Ehrenamtliche Insbesondere kleineren Verbänden fehlt es nicht an dieser Erkenntnis, sondern an den finanziellen Möglichkeiten dazu.Die Finanzierung von Fortbildungen durch die Organisationen unterbleibt, wo Kosten und Nutzen genau gegeneinander abgewogen werden müssen. Es ist eine grundlegende Herausforderung für die Personalentwicklung, dass die gesellschaftliche Bedeutung des Ehrenamtes und die dahinterstehenden organisatorischen Bedingungen derart auseinanderfallen.

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→→ Ohne Ehrenamt geht es nicht. Viele Bereiche des sozialen Zusammenlebens bauen auf dieser Stütze auf. Den Möglichkeiten der ehrenamtlichen Betätigung sind kaum Grenzen gesetzt. Sportvereine, Feuerwehr und Katastrophenschutz, zeitintensive Altenpflege und Hospizarbeit, aber auch zusätzliche Angebote in Kindergärten oder Schulen wären ohne die freiwilligen Helfer nicht denkbar. Um das Fortbestehen dieser gesellschaftsrelevanten Angebote zu sichern, bedarf es auch hier einer substanziellen Personalentwicklung.

Bereits ehrenamtlich Engagierte müssen gefördert und neue Ehrenamtliche gewonnen werden, damit ein breites soziales Engagement auch weiterhin ermöglicht wird.

Dies stellt jedoch eine weitere Anforderung an die vielen Verbände dar, die auf Ehrenamtliche angewiesen sind und deren administrativer Aufwand in den letzten Jahren ohnehin deutlich gestiegen ist. Zusätzlich mindern Regelungsdichte und Transparenzgebote die Bereitschaft und Entscheidungsfreude der ehrenamtlich Handelnden, über die eigentlich im Vordergrund stehenden Tätigkeiten ihres Engagements hinaus Verantwortung zu übernehmen.

Kleineren Verbänden fehlen dadurch die notwendigen Strukturen oft nahezu vollständig, während größere Verbände immer mehr dazu gezwungen sind, auf ihre haupt-

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Hier können Stiftungen ansetzen, weil sie die Freiheit haben, eine andere Perspektive einzunehmen und stärker auf die gesellschaftliche Wirkung zu zielen. Sie können im Rahmen ihrer Förderzwecke dort helfen, wo die finanzielle Leistungsfähigkeit fehlt.

Aus dieser Erkenntnis heraus hat die Klosterkammer Hannover bereits 2012 ihr Förderprogramm ehrenWERT. ins Leben gerufen. Das Kooperationsangebot finanziert Qualifizierungen für Ehrenamtliche und übernimmt bis zu 100 Prozent der Kosten – bei freier Referentenwahl und kurzen Entscheidungsfristen.

Unsere Erfahrungen aus diesem Projekt zeigen, dass viele Ehrenamtliche aus ihrem Wunsch heraus, sich weiterzuentwickeln und Fortbildungen zu besuchen, sogar bereit sind, sich an den Kosten zu beteiligen oder diese vollständig selbst zu übernehmen – und das zusätzlich zu ihrem ehrenamtlichen Engagement. Viele Freiwillige engagieren sich bewusst nur für einen begrenzten Zeitraum; hier bringen die Besonderheiten des Ehrenamts auch Herausforderungen mit sich. Dennoch werden Fortbildungen heute gemeinhin als Maßnahmen verstanden, von denen beide Seiten profitieren – Ehrenamtlicher und Verband. Auch wenn die Freiwilligkeit des Ehrenamts die Bindung des Ehrenamtlichen an die Institution verringert, festigen zusätzliche Qualifizierungen bestehendes Wissen, ermöglichen die Übernahme neuer Aufgaben und erhöhen damit Motivati-

Klosterkammer Hannover Die Klosterkammer Hannover ist eine öffentliche Einrichtung, die das Vermögen von vier öffentlich-rechtlichen Stiftungen verwaltet. Die Stiftungen sind aus ehemals kirchlichem Vermögen entstanden. Aus den Erträgen unterhält die Klosterkammer mehr als 800 Gebäude, viele davon Baudenkmale, und rund 12.000 Kunstobjekte. Weitere Mittel aus den Erträgen in Höhe von rund drei Millionen Euro stellt sie pro Jahr für mehr als 200 kirchliche, soziale und bildungsbezogene Projekte in ihrem Fördergebiet zur Verfügung. Darüber hinaus betreut und unterstützt die Klosterkammer fünfzehn heute noch belebte evangelische Frauenklöster und Damenstifte in Niedersachsen. www.klosterkammer-ehrenwert.de www.klosterkammer.de

on und Produktivität. Schon allein für die Qualitätssicherung ist Weiterbildung der freiwilligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unabhängig von der Dauer ihres Engagements unabdingbar. Zudem schafft die Anerkennung, die der Ehrenamtliche durch die Möglichkeit des Besuchs einer Fortbildung erhält, auch Bereitschaft zur Verbindlichkeit und weiterem Engagement.

Freiräume lassen Sechs Jahre ehrenWERT. haben gezeigt, dass der ehrenamtliche Bereich auch eine Herausforderung für fördernd tätige Stiftungen ist. Gerade weil viele Ehrenamtliche in kleinen Vereinen aktiv sind, ist die Ansprache der Zielgruppe sehr aufwändig. Auch die Weitergabe von Informationen an potenziell Interessierte ist nicht immer einfach, weil in kleinen Institutionen oftmals der Ansprechpartner fehlt. Daneben gibt es Ehrenamtliche, die ihre begrenzte Zeit vor allem für die praktische Ausübung ihrer Tätigkeit und nicht für Fortbildungen einsetzen möchten – doch auch sie finden bei entsprechender Beratung oftmals eine für sie interessante Qualifizierung.

Da sich die Antragszahlen in ehrenWERT. nicht wie erwartet entwickelten und das Förderbudget nicht immer ausgeschöpft werden konnte, hat sich die Klosterkammer entschieden, eine externe Evaluierung durchführen zu lassen. Die Ergebnisse wurden im Juni 2018 zu einer Umstellung des Förderprogrammes genutzt, die insbesondere den kleinen, ehrenamtlich geführten Vereinen Beratung ­ermöglichen und die Antragstellung erleichtern soll.

Was brauchen Ehrenamtliche, um sich den aktuellen Anforderungen zu stellen und gleichzeitig Freiräume für eigene Entscheidungen zu haben? Wie kommen Förderer und Ehrenamtliche zusammen? EhrenWERT. setzt hier einen Rahmen, in dem Interessierte selber entscheiden sollen, was sie zu ihrer persönlichen Stärkung in der ehrenamtlichen Arbeit benötigen und welche Qualifizierugen deshalb gefördert werden sollen.

Über die Autoren Cord-Heinrich Kröger leitet die Stabsstellen Organisations-/ Personalentwicklung und Justitiariat bei der Klosterkammer Hannover. Er ist transaktionsanalytischer Berater, Rechtsanwalt, Landwirt und bewirtschaftet einen Forstbetrieb. Bastian Pielczyk ist bei der Klosterkammer Hannover zuständig für die Förderung sozialer Projekte. Als Sozialwissenschaftler ist ihm besonders die Wirkung der geförderten Projekte und die Unterstützung der Antragsteller bei der wirkungsorientierten Projektplanung wichtig.

Für Ehrenamtliche 1. Machen Sie sich Ihre eigenen Aufgaben bewusst und konkretisieren Sie Ihren Qualifi­ zierungsbedarf.

2. Fragen Sie nach, welche Qualifizierungs- und Fördermöglichkeiten es gibt.

3. Nutzen Sie einschlägige Anlaufstellen, um sich zu informieren, beispielsweise Freiwilligenagenturen oder Koordinationsstellen für das Ehrenamt.

4. Teilen Sie Ihren Qualifizierungswunsch mit.

5. Geben Sie Ihre Informationen an Ihre Institution und andere Ehrenamtliche weiter (netzwerken).

Für Institutionen, die mit Ehrenamtlichen arbeiten 1. Erfragen Sie regelmäßig den Qualifizierungsbedarf der Ehrenamtlichen und motivieren Sie sie in persönlichen Gesprächen zum Besuch von Fortbildungen (Stichwort „Anerkennungskultur“).

2. Nutzen Sie einschlägige Anlaufstellen, um sich über Fördermöglichkeiten zu informieren, beispielsweise Freiwilligenagenturen oder Koordinationsstellen für das Ehrenamt.

3. Informieren Sie alle Freiwilligen regelmäßig über die Qualifikationsmöglichkeiten.

4. Etablieren Sie eine kontinuierliche Begleitung und feste Ansprechpartner für die Ehrenamtlichen.

5. Bauen Sie Netzwerke mit anderen Akteuren Ihres Bereichs auf, um Ehrenamtliche gemeinsam fortzubilden. Auch der Austausch mit anderen Freiwilligen ist wertvoll.

Die Erfahrung zeigt, dass Personalentwicklung im Ehrenamt durchaus gelingen kann. Voraussetzung dafür ist, dass die Institutionen gemeinsam mit ihren Ehrenamtlichen deren Bedarfe an Weiterbildung erkennen, Qualifizierungsstellen gezielt auswählen und einen verlässlichen Förderpartner an der Seite haben. ←

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10. BERLINER STIFTUNGSWOCHE 2. — 12. APRIL 2019 Über 150 Veranstaltungen, Ausstellungen und Projekte www.berlinerstiftungswoche.eu

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Fotos: Thomas Damm

Verwiesen sei hier auch auf eine 2017 veröffentlichte empirische „Studie zur Qualifizierung von Ehrenamtlichen“, die vom Niedersächsischen Ministerium für Soziales, Gesundheit und Gleichstellung, der Niedersächsischen Staatskanzlei und der Klosterkammer Hannover gefördert wurde.

Sie hatte unter anderem das Ziel, vorhandene Qualifizierungsangebote für Ehrenamtliche zu bewerten und mit dem tatsächlichen Bedarf der Ehrenamtlichen zu vergleichen.

Für die beiden Hauptzielgruppen, die Institutionen und die Ehrenamtlichen, können folgende Hinweise helfen, das Thema Qualifizierung im Ehrenamt zu etablieren:

Eine nachhaltige Perspektive

Ein Vierteljahrhundert lang hat die Heinz Nixdorf Stiftung Nachwuchskräfte gefördert.

Nun läuft das Programm aus – und trotzdem besteht das Netzwerk weiter. Elvira Busch, Leiterin des Programms, im Interview

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Stiftungswelt: Frau Busch, fast 25 Jahre lang haben die Heinz Nixdorf Stiftung und die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) zur Förderung der Asien-Pazifik-Erfahrung deutscher Nachwuchsführungskräfte zusammengearbeitet – was war die Idee dahinter?

Elvira Busch: Das Projekt ist 1994 auf Wunsch der deutschen Wirtschaft entstanden. Diese hatte zu Anfang der 1990er-Jahre realisiert, dass sich in Asien viel tat, es aber kaum qualifizierte Menschen gab, die sie dort hinsenden konnte. Es fehlte vor allem an Landes- und Kulturkenntnissen. Die deutsche Wirtschaft brauchte junge Leute, die sich in Asien zurechtfinden konnten. So ist das Programm ins Leben gerufen worden. Und daraus ist eine große gemeinsame Verantwortung entstanden.

Wie viele Menschen haben Sie gefördert? Das Heinz Nixdorf Programm hat 821 junge Menschen gefördert.

Die acht Monate im Programm haben diese Menschen weitergebracht und ihre berufliche Entwicklung positiv beeinflusst. Ungefähr 60 Prozent von ihnen sind heute in Deutschland tätig, sowohl in kleinen und mittleren Unternehmen als auch in DAX-Konzernen. Andere arbeiten selbstständig.

Was hat diese Zusammenarbeit zwischen der Heinz Nixdorf Stiftung und der GIZ so besonders gemacht?

Für uns war es sehr wichtig, dass die Stipendiaten die Landessprache erlernen und im Vorfeld ein interkulturelles Training absolvieren. Sie sollten nicht als deutsche Expats in den Gastländern leben und arbeiten, sondern Land und Kultur direkt erfahren können. Für die zweimonatige Vorbereitungszeit haben wir uns daher Partnerorganisationen gesucht, bei denen die Stipendiaten gute Kenntnisse der je-

weiligen Landessprache erwerben konnten und gezielt für kulturelle und landesspezifische Besonderheiten sensibilisiert wurden. Sehr wichtig war uns von Beginn an die Vernetzung der Stipendiaten untereinander, denn Ziel der Stiftung war es, ein Netzwerk von erfahrenen Führungskräften mit Asienkenntnissen aufzubauen. Dieses Netzwerk haben wir dann stetig weiter ausgebaut. So haben wir zum Beispiel Alumni als Kommissionmitglieder in die Auswahl neuer Stipendiaten einbezogen. Auf einer speziellen Internetplattform, dem Heinz Nixdorf Stipendiaten Forum, tauschen sich Stipendiaten aus oder finden neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit.

Wie würden Sie die Zusammenarbeit mit der Heinz Nixdorf Stiftung beschreiben? Die Stiftung als Auftraggeber hat uns eine Zuwendung in Höhe von ca. 1 Million Euro pro Jahr – insgesamt ca. 23 Millionen Euro – zur Verfügung gestellt, mit der wir das Programm durchge-

Heinz Nixdorf Stipendienprogramm Das Heinz Nixdorf Stipendienprogramm (HNP) zur Förderung der Asien-Pazifik-Erfahrung von jungen deutschen Berufstätigen und Absolventen kaufmännischer und technischer Fachbereiche wurde in Zusammenarbeit zwischen der Heinz Nixdorf Stiftung und der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) von 1994 bis 2018 durchgeführt. Die Stiftung wollte auf diesem Weg den jungen Nachwuchskräften mit interkulturellem Training und Sprache verbundene Berufspraktika in China, Indien, Indonesien, Japan, Malaysia, Südkorea, Taiwan und Vietnam ermöglichen und damit zu globalem Denken und weltweiter Mobilität beitragen.

Was haben Sie getan, um das Programm auch über das Ende der Finanzierung durch die Stiftung hinaus nachhaltig zu gestalten? Wir hatten schon in den Anfangsjahren begonnen, das Netzwerk für die Stipendiaten aufzubauen. Unter den Alumni war eine Begeisterung dafür entstanden und es hatte sich in den letzten Jahren daraus auch eine Dynamik entwickelt. Als Anfang 2017 die endgültige Entscheidung für das Ende des Programms gefallen war, war uns klar: Wenn wir nicht diejenigen sind, die das Netzwerk weiter betreiben, dann müssen die Alumni selbst in der Lage sein, es zu tun – wenn sie es wollen.

Daher war der erste Schritt eine Umfrage unter den Alumni, um zu sehen, wie groß das Interesse an dem Netzwerk ist. 98 Prozent der Alumni antworteten, dass sie ihr Netzwerk behalten wollen, das sei ihnen wichtig, und wir sollten ihnen sagen, was sie tun müssen.

Ende Juni haben wir einen Tag unter dem Motto „Wie geht es weiter mit dem Heinz Nixdorf Stipendiaten Netzwerk?“ durchgeführt. Dazu gehörte die Gründungsversammlung des Vereins „Alumni & Friends“ und die Vorstandswahl.

Seitdem arbeitet der Vorstand daran, das Netzwerk weiter zu gestalten, die regionalen Stammtische in Asien und Deutschland fortzuführen und eine neue Online-Plattform aufzusetzen, die das Netzwerk unterstützt.

Werden auch neue Aspekte aufgenommen? Die Alumni möchten weiterhin den Spuren des 1986 verstorbenen Unternehmers und Stifters Heinz Nixdorf folgen, und da ist soziales Unternehmertum ein ganz wichtiges Stichwort. Wie das mit Inhalt gefüllt werden kann, wird in Kürze auf der nächsten Mitgliederversammlung des Vereins besprochen.

Was ist Ihr persönliches Fazit? Aus meiner Sicht war es gut, dass wir die Gründung des Vereins „Alumni & Friends“ länger vorbereitet haben. Nun füllt er sich mit Leben. Das bestätigt uns darin, dass das Netzwerk funktioniert, auch ohne dass wir es befördern. Das ist eine gute Perspektive. ← Interview Dr. Annette Kleinbrod

Welche Schritte haben Sie dann eingeleitet? Wir haben mit Beratung der Stiftungsjuristen und einer aus Alumni bestehenden Arbeitsgruppe über Monate daran gearbeitet, wie man einen Alumni-Verein gründen kann, haben Satzungsentwürfe erarbeitet und die Alumni für Vereinsrecht, Rahmenbedingungen und vieles mehr sensibilisiert.

Zum Auftakt der Abschlussveranstaltung des Programms

53 Über die Gesprächspartnerin Elvira Busch ist Leiterin des Heinz Nixdorf Stipendienprogramms der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH.

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Foto: privat

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führt haben. Es herrschte immer eine sehr große Wertschätzung. Die Stiftung war natürlich Auftrag- , aber auch Ratgeber und ein Partner, mit dem wir gemeinsam Ideen entwickelt haben und überlegen konnten, wie praktikabel diese Ideen sind.

„Wir müssen die Geschichte ein bisschen beschleunigen“ Iris Bohnet, Verhaltensökonomin und Professorin für Public Policy in Harvard, erklärt im Interview, warum diverse Teams effektiver sind und weshalb in Organisationen mehr Bilder von Frauen aufgehängt werden sollten

Stiftungswelt: Frau Professor Bohnet, angeblich arbeiten gemischte Teams effektiver. Warum ist das so?

Prof. Dr. Iris Bohnet: Studien zeigen, dass diverse Teams eine größere kollektive Intelligenz haben, und das hat natürlich damit zu tun, dass unterschiedliche Menschen ein und dasselbe Problem aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten. Zehn Ökonominnen, die ähnlich aussehen wie ich, ähnlich denken wie ich und die wie ich aus der Schweiz kommen, sind sehr wahrscheinlich weniger kreativ als zehn Menschen, die ganz unterschiedliche Hintergründe haben. Gleichzeitig darf man nicht vergessen, dass es keine Diversität ohne Inklusion gibt: Ein diverses Team muss auch miteinander umgehen können. Es geht nicht nur um Zahlen und Repräsentation, es geht auch um das menschliche Verhältnis zueinander.

In Ihrem Buch „What works: Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann“ weisen Sie darauf hin, dass es oft sehr einfach wäre, Dinge zu verändern, etwa, indem in Unternehmen nicht nur Bilder von Männern, sondern auch von Frauen aufgehängt werden, die man sich als Vorbild nehmen kann.

Was hält Organisationen davon ab, an solchen kleinen Stellschrauben zu drehen? Vor allem die Wahrnehmung. In meinem Buch erzähle ich die Geschichte der Kennedy School in Harvard. Erst nach sieben Jahren an dieser Universität habe ich bemerkt, dass alle Porträts von Führungspersonen an unseren Wänden Männer zeigen. Ich bin also gar nicht ausgenommen von diesen Wahrnehmungsprozessen. Erst wenn man es einmal bemerkt hat, bemerkt man es auch ein zweites Mal.

Wie schätzen Sie den Nutzen betriebsinterner Trainings zum Thema Diversität ein? Trainings können Türen öffnen, aber – und das war auch ein Stück weit ein ernüchterndes Ergebnis unserer Forschung – am Ende nutzen sie nicht so viel, weil viele Vorurteile unbewusst sind.

Wenn wir heute ein Diversitätstraining abhalten und Sie erkennen, dass auch Sie ein bisschen sexistisch und rassistisch sind, dann möchten Sie das natürlich nicht sein und reflektieren Ihre Einstellung. Doch in zwei Wochen hat das Tagesgeschäft wieder die Oberhand und die im Training gewonnene Selbsterkenntnis gerät in Vergessenheit. Es ist schwierig, Diversität umzusetzen. Daher müssen wir die Prozesse verändern, um es uns allen zu erleichtern, Diversität im Alltag zu leben.

Nun ist es ja aber wirklich so, dass in der Vergangenheit an der Spitze renommierter Insitutionen wie der Kennedy School fast ausschließlich Männer standen – man kann die Geschicht ja nicht einfach umschreiben. Diesen Einwand höre ich oft. Darauf habe ich zwei Antworten. Erstens: Es geht hier nicht um ein Entweder-oder. Der neue Dekan der Kennedy School beispiels-

Über die Interviewpartnerin Iris Bohnet, Jahrgang 1966, ist Professorin für Public Policy an der Harvard-Universität. Die Verhaltensökonomin hat sich viel mit der Frage befasst, wie Menschen Entscheidungen treffen und welchen verzerrten Wahrnehmungen sie dabei unterliegen. Ihr Buch „What works: Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann“ (in deutscher Fassung 2017 bei C.H. Beck erschienen) plädiert für mehr Datenanalyse und weniger Bauchgefühl im Personalwesen.

Foto: privat

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Wie lange, denken Sie, wird es dauern, bis Diversität gesamtgesellschaftlich zur Normalität geworden ist?

Die optimistische Perspektive sieht so aus: Die Technologie ist uns eine große Hilfe. Ob People Analytics oder Big Data: Die Daten, die wir jetzt haben, werden in den nächsten zehn Jahren das Personalwesen revolutionieren. Das deutsche Software-Unternehmen SAP beispielsweise hat eine Software entwickelt, die automatisch die soziodemografischen Charakteristika der Menschen, die sich um einen Job bewerben, verdeckt und das lange Zeit obligatorische Bewerbungsfoto entfernt. In Amerika ist das längst gängige Praxis. Das sollten wir in der Schweiz, in Österreich und Deutschland auch hinbekommen.

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Das ist also die optimistische Perspektive. Und die pessimistische? Mir ist aufgefallen, wie sehr sich die Fragen, die man mir im englischsprachigen Raum zu meinen Vorträgen stellt, von denen in deutschsprachigen Ländern unterscheiden. In Amerika, England, Australien oder Südafrika werde ich gefragt: Wie können wir die Bewerbungsverfahren verbessern, wie können wir unsere Teams effektiver und inklusiver machen? In Deutschland höre ich eher die Frage: Was machen wir, wenn die Leute das nicht wollen? Natürlich ist das nur mein persönlicher Eindruck, aber mir scheint, dass wir im deutschsprachigen Raum bei diesem Thema hinterherhinken.

Was halten Sie von Quotenregelungen? Der Vorteil von Quoten ist, dass sie Zahlen sehr schnell verändern, der Nachteil liegt darin, dass Quoten zu wenig auf die Prozesse selbst einwirken. Man muss in die Prozesse selbst hineingehen und das Personalwesen von Grund auf verändern. ← Interview: Dana Buchzik

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weise hat einen neuen Platz für die Porträts seiner Vorgänger gewählt. Vor seinem Büro hängen jetzt Bilder von Mitgliedern der Kennedy-Gemeinschaft, die natürlich viel diverser sind – Fakultätsmitglieder, Studierende und Prominente –, und das vermittelt eine ganz andere Botschaft.

Man muss kein Andenken in den Keller verbannen, man kann einfach ein wenig kreativer werden. Meine zweite Antwort ist: Manchmal muss man die Geschichte ein bisschen beschleunigen. Das haben wir Menschen immer schon getan. Symbole sagten etwas über unsere Werte aus, und wenn Diversität nun ein neuer Wert für uns sein soll, dann müssen wir das auch in unseren Bildern ausdrücken.

Am Ball bleiben

Zeiten ändern sich – auch im Stiftungssektor. Um aktuellen Herausforderungen gerecht zu werden, hat sich die Deutsche StiftungsAkademie (DSA) neu aufgestellt

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→→ Personalentwicklung ist wichtig – darin sind sich meist alle einig. Auseinander gehen dann mitunter die Einschätzungen, ob im eigenen Hause Handlungsbedarf besteht. Irgendjemand kümmert sich ja bereits um das Thema. Doch Personalverwaltung ersetzt nicht systematische Personalentwicklung. Zudem entwickeln sich Karrierewege von Führungskräften in der Regel entlang inhaltlicher Kompetenz. So kann es passieren, dass fachlich hochkompetente Personen Teams oder Organisationen leiten müssen – das aber nie gelernt haben. Dies ist dann kein persönliches Defizit, sondern eine Frage der Weiterentwicklung, die selbstverständlich auch Weiterbildung erfordert.

Bei aller Unterschiedlichkeit in der Frage der Selbstsicht herrschte bei der Veranstaltung des Bundesverbandes „Personalentwicklung in kleineren und mittleren Stiftungen“ im März dieses Jahres, in der Diskussionsrunde „Arbeiten im Stiftungssektor: Veränderte Anforderungen und

neue Ansprüche“ beim Deutschen StiftungsTag sowie im ThinkLab „Moderne Führung und Personalentwicklung“ des Bundesverbandes Konsens darüber, dass es passende Angebote zu unterschiedlichen Bedarfen dieses Themenbereichs geben sollte.

Neue Seminare von Basiswissen bis Executive Die vom Bundesverband mitbegründete Deutsche StiftungsAkademie hat darauf aufbauend verschiedene Angebote erarbeitet. Ziel ist es, sowohl Basiswissen als auch fortgeschrittenen Kompetenzausbau sowie gezielte Executive-Seminare für Führungskräfte anzubieten. Dabei bindet die DSA die Kompetenz profilierter Kooperationspartner ein, wie beispielsweise das Institut für Organisation und Management der Steinbeis-Hochschule, das Hasso-Plattner-Institut (HPI) School of Design Thinking und die Berliner Business-School European School of Management and Technology (ESMT).

Programm-Ausblick Personal und Führung: ›› „Ziele gemeinsam vereinbaren – Personalführung und Feedbackkultur“ eintägig, jeweils 22.02. und 15.05.2019 ›› „Agiles Arbeiten – Herausforderung für Führungskräfte und Teams“ zweitägig, jeweils 04.–05.03. und 13.–14.05.2019 ›› Mehrtägige Executive-Seminare der ESMT „Führen von Mitarbeitern und Teams“, „Die Führungskraft als Coach“ ›› „Personalentwicklung für Non-Profit-Organisationen“ eintägig, 21.03.2019 www.stiftungsakademie.de

Die neuen Angebote berücksichtigen die verschiedenen Bedarfe unterschiedlicher Zielgruppen: Während Workshops praxisorientiert Wissen vermitteln, richtet sich insbesondere das mit der School of Design Thinking erarbeitete Programm an Personen, die in ihren Häusern einen Gestaltungs- oder Veränderungsauftrag wahrnehmen. Die Angebote mit der ESMT als eine der Top-Executive-Ausbilder Europas vermitteln vor allem Soft Skills für Führungskräfte.

In diesen Seminaren kommen Teilnehmende aus verschiedenen Sektoren zusammen, Erfahrungsaustausch und Netzwerkbildung werden damit bewusst über den bekannten Bereich der Stiftungswelt hinaus erweitert.

Die neuen Seminare und Lehrgänge beginnen in der ersten Jahreshälfte 2019. Sie sind damit ein Teil der neuen Strategie der DSA, über den klassischen Kanon hinaus Weiterbildungsangebote zu entwickeln. Neben dem Bereich Personal und Führung wird dies insbesondere das Thema Digitalisierung betreffen. Auch hierzu arbeiten wir an Praxisseminaren, die ebenfalls Anfang 2019 starten sollen – sowohl für Einsteiger als auch für fortgeschrittene Anwender. ←

Dr. Gereon Schuch

Über den Autor Dr. Gereon Schuch ist seit April 2018 Geschäftsführer der DSA.

FACHWISSEN FÜR DEN GLOBALEN SÜDEN: WELTDIENST 30+

Einsatz in der Auszeit Sie wollen sich freiwillig in der Entwicklungszusammenarbeit engagieren?

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Dann machen Sie mit beim Weltdienst 30+, der jungen Sparte des Senior Experten Service (SES) für Berufstätige – von der Bundesregierung gefördert, für Sie kostenlos!

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Engagement Global informiert, berät und vernetzt. Wir begleiten und fördern auch die Entwicklungszusammenarbeit deutscher Stiftungen. Kommen Sie mit uns ins Gespräch: Infotelefon: 0800 188 7 188 (gebührenfrei) stiftungen@engagement-global.de www.engagement-global.de/stiftungen

Im Auftrag des

Das Vermögen der Stiftung Was es braucht, damit sich dauerhaft ein gesellschaftlicher Mehrwert stiften lässt.

Gedanken zur Personalentwicklung im Stiftungssektor aus dem ThinkLab3

von Mario Heller

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→→ Wer sich mittels einer Stiftung für das Gemeinwohl engagieren will, wie es 95 Prozent der rechtsfähigen Stiftungen in Deutschland tun, benötigt Vermögen. Dabei denken die allermeisten zunächst an Kapitalvermögen, eventuell auch an Immobilien oder Wertgegenstände. Was hingegen allzu häufig aus dem Blick gerät, ist, dass diese Werte erst dann im Sinne des Gemeinwohls wirksam werden können, wenn ein weiteres Vermögen hinzukommt: die Wertvorstellungen, Überzeugungen und Ideen, insbesondere aber auch das Wissen, Können und Wollen von Menschen, die sich für den jeweiligen Stiftungszweck engagieren, sei es als Angestellte oder als ehrenamtlich Mitarbeitende. Was sie mit den Erträgen aus dem Grundstock der Stiftung zu tun vermögen, entscheidet in der Praxis darüber, inwieweit der Stifterwille beziehungsweise das Gemeinwohl realisiert und der gewollte Mehrwert tatsächlich gestiftet werden kann.

Aus der Perspektive des Managements einer Stiftung bedeutet dies, Mitarbeitende nicht nur als Verwaltungsaufwand und Kostenfak-

tor in den Blick zu nehmen, sondern – um es mit einem etwas unschönen Wort auszudrücken – gleichsam als das Humankapital einer Stiftung anzusehen. Dieses besondere Kapital darf im Sinne der Stiftung und des Stifters nicht weniger gut und nachhaltig bewirtschaftet werden als das finanzielle Kapital, bei dem dies ganz selbstverständlich vorausgesetzt wird.

In diesem Sinne ist Personalentwicklung für Stiftungen – ökonomisch betrachtet – als ein Investment mit möglichem Ertrag zu sehen, das nur dann nachhaltig sein kann, wenn eine solche Personalentwicklung systematisch, also nicht nur zufällig oder nach Belieben, und auf strategischen Entscheidungen der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes basierend erfolgt.

Dass dies keine akademische Überlegung ist, sondern den Nerv vieler Stifter, Vorstände und Personalverantwortlicher in Stiftungen trifft, ließ sich jüngst in nahezu allen Beiträgen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer zweier Veranstaltungen des Bundesverbandes zum Thema beobachten (Tagung „Zukunftsorientiertes Führen. Personalentwicklung in kleineren und mittleren Stiftungen“ am 14. März 2018 im Haus Deutscher Stiftungen in Berlin; Panel „Arbeiten im Stiftungssektor“ auf dem Deutschen StiftungsTag am 16. Mai 2018 in Nürnberg). Es gibt ein gewachsenes Bewusstsein für Personalthemen und gleich mehrere Treiber hierfür.

Neben sinkenden Kapitalerträgen ist

zuerst der zunehmend anspruchsvoller und enger werdende Arbeitsmarkt zu nennen. Die Auswirkungen beider Entwicklungen stellen Stiftungen bereits heute vor größere Probleme und werden zukünftig eher zu- als abnehmen. Im Austausch miteinander zeigte sich zugleich, dass die Mehrheit der Stiftungen selten eine systematische, über einzelne punktuelle Maßnahmen hinausgehende Personalentwicklung praktiziert.

Personalentwicklung und Führung in Stiftungen Was aber bedeutet Personalentwicklung für Stiftungen? Wie lässt sie sich in Stiftungen umsetzen? Was kostet Personalentwicklung? Eine Vielzahl von Fragen stehen für die Verantwortlichen in Stiftungen im Raum. Sie alle kreisen im Kern zunächst um eine dahinterliegende Problematik: Ist Personalentwicklung in Stiftungen et-

ThinkLab3 Verena Castellani, Mario Heller, Katrin Krüger, Sonja Schelper, Dr. Verena Staats, Erich Steinsdörfer, Jessica Strike, Bruder Paulus Terwitte, Tobias Wrzesinski, Dr. Maren Ziese. Informationen zum ThinkLab unter www.stiftungen.org/thinklab

Das Diskussionspapier aus dem ThinkLab3 mit Thesen zu einer Charta zur Führung und Personalentwicklung in Stiftungen finden Sie unter www.stiftungen.org/personalcharta. Diskutieren Sie mit uns!

und unmittelbar daran anzuknüpfen.

Dass das ThinkLab, gefangen in diesen Dilemmata, dennoch Ergebnisse entwickeln konnte, dürfte wesentlich seiner Zusammensetzung zu verdanken sein. Denn in diesem von allem Handlungsdruck entlasteten Denkraum trafen alle relevanten Perspektiven der Stiftungswelt zusammen: Vertreten waren die Sichtweisen von Stifterinnen und Stiftern, Vorständen, Geschäftsführungen, Führungskräften und Personalverantwortlichen ebenso wie die aller Stiftungstypen und -größen. Sie konnten sich herausfordern oder ergänzen und wurden zudem durch Impulse von außerhalb der Stiftungswelt angeregt.

Die Antworten, die sich dabei nach und nach herausgebildet haben, lassen sich auf zwei Ebenen beschreiben. Die dabei zugrundeliegenden Gedanken sind thesenhaft und verstehen sich als Einladung, neu und mit geschärftem Blick auf die eigene Organisation zu schauen.

Die Haltung zur Personalentwicklung ändern Dies fängt bei der Führungsebene an.

Richtig verstanden ist Personalentwicklung eine nicht delegierbare Führungsaufgabe. Dies bedeutet, dass sie nichts der Stiftungsarbeit Äußerliches ist. Sie lässt sich nicht wie andere Verwaltungsaufgaben, sei es die Vermögensverwaltung, die Steuer oder das Justiziariat, outsourcen und einfach als Dienstleistung einkaufen. Sie lässt sich somit auch nicht auf ein gehobenes Veranstaltungsmanagement verkürzen. Sie sollte erkennbar mit einem klaren Mandat und Auftrag der Führungsspitze ausgestattet und fes-

ter Bestandteil des Führungshandelns auf allen Ebenen sein. Erst dann kann eine Kultur der Personalentwicklung entstehen, die ein Klima erzeugt, in dem Entwicklung angeregt und gefördert wird.

Das fordert viele Führungskräfte nachvollziehbar nicht nur operativ, sondern insbesondere auch in ihrem Selbstverständnis heraus. Es bedeutet nämlich im Zweifel auch, zuzulassen, dass sich mit dem Personal die eigene Organisation (weiter-) entwickelt. Zudem werden Führungskräfte dem Spagat ausgesetzt, einerseits Freiräume und (Arbeits-)Zeit für die Entwicklung von einzelnen Mitarbeitenden oder Teams gewähren zu müssen. Andererseits dürfen sie Personalentwicklung nicht ins Zufällige oder Beliebige entgleiten lassen, sondern sollten sie im Sinne einer regelhaften Managementaufgabe auch entsprechend planen, steuern und überprüfen. Wer sich als moderne Führungskraft versteht, für den mag dies selbstverständlich klingen – und doch ist es keine Kleinigkeit. Denn anders als bei vielen anderen Führungsaufgaben läuft bei der Personalentwicklung nichts, wenn sich nicht auf Augenhöhe bewegt wird, wenn also die Ziele der Organisation sich nicht mit den Interessen und Bedürfnissen der Mitarbeitenden treffen und überschneiden. In diesem Sinne benötigt es spiegelbildlich eben auch eine entsprechende Haltung auf Seiten der Mitarbeitenden, namentlich die Bereitschaft, sich auf Neues, auf das sich selbst Infragestellen und die Widrigkeiten von (offenen) Entwicklungsprozessen einzulassen – zumal dann,

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was grundlegend anderes als in anderen Organisationen – oder nicht? Eine Fragestellung, die ihrerseits nochmals dadurch verkompliziert wird, dass nicht jede Antwort, die für große Stiftungen richtig sein mag, auch für kleine oder mittlere passen muss.

Das dritte ThinkLab des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen hat sich wie dafür geschaffen erwiesen, nach adäquaten Antworten auf derart vertrackte Fragen zu suchen, Ideen für eine praktische Umsetzung zu entwickeln und neue Impulse zu setzen. Zehn Vertreterinnen und Vertreter von Stiftungen haben sich dem Setting des Denklabors in den vergangenen fünf Monaten ausgesetzt und dabei einen für alle Beteiligten ebenso spannenden wie kreativen Prozess durchlaufen.

Die Diskussionen im ThinkLab3 „Zukunftsorientierte Führung und Personalentwicklung“ waren von Beginn an durch eine mehrfache Spannung geprägt. Nicht nur galt es immer wieder zu klären, wo Stiftungsspezifika für eine Personalentwicklung Relevanz haben und wo nicht. Ebenso kontrovers stellte sich fortwährend die Frage, ob ein zeitgemäßer Umgang mit den Mitarbeitenden nicht ein grundsätzlich neues Denken erforderlich mache oder ob vielmehr erst einmal die instrumentellen Grundlagen für ein professionelles Personalmanagement geschaffen werden müssten. Unsicherheit herrschte auch darüber, ob man den Freiraum nutzen sollte, einen Blick in die Zukunft der Personalentwicklung zu werfen oder doch zunächst einmal die eigene Praxis zu reflektieren

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Personal

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Personalentwicklung anstoßen und umsetzen An gutwilligen Bekenntnissen zur Personalentwicklung hat es, in welchen Sektor man auch hineinhört, keinen Mangel. Das liegt vermutlich daran, dass sie umsonst zu haben sind. Soll es dann konkret werden, wird oft mit den Kosten argumentiert. Personalentwicklung sei teuer und man habe keine Budgets zur Verfügung. Das ist ein beliebtes, und – da entlastend – gern gepflegtes Missverständnis. Dem steht gegenüber, dass der ganz überwiegende Teil von Personalentwicklung sich auf der Basis von „Eh-da-Kosten“ abspielt. Es geht nicht in erster Linie darum, neue Führungsinstrumente einzuführen, zu reorganisieren oder von der Arbeit freizustellen. Die entscheidende Grundlage für eine gelingende, zielführende Personalentwicklung liegt vielmehr darin, wie geführt, wie organisiert und wie gearbeitet wird.

Auch in einer weiteren Hinsicht ist das Kostenargument nicht zutreffend: Schaut man sich die Kataloge von Maßnahmen und Instrumenten an, die zur Entwicklung von Personal eingesetzt werden können, wird schnell deutlich, dass mehr als 80 Prozent nicht mit direkten Kosten verbunden sind. Ob eine Mitarbeiterin durch anspruchsvollere Aufgaben herausgefordert wird, ob ein Mitarbeiter im Rahmen einer Rotation neue Perspektiven erproben darf, ob erfahrene Kolleginnen und Kollegen ihr Wissen und Können gezielt mit anderen teilen, ist keine Frage des Geldes. Personalentwicklung ist wesent-

lich mehr als Seminarbesuche und Coachingtermine. Und auch für die gilt: Die gerade im Finanzsektor kultivierte Haltung zur Personalentwicklung, je teurer Teilnahmeentgelte der Seminaranbieter oder Tagessätze der Beraterfirmen, desto besser, widerspricht der Erfahrung. Insoweit gäbe es zumindest bezüglich der Kostenargumente keinen Grund, nicht loszulegen.

Dass ein großer Teil der Stiftungen dennoch bei der systematischen Entwicklung ihres Personals laut eigener Einschätzung noch ganz am Anfang steht, hat eher damit zu tun, dass, wer sich in dieser Lage befindet, sich vor einer schier nicht zu bewältigenden Aufgabe sieht und folglich die sichere Option wählt, besser gar nicht erst anzufangen. Dass es anderen im Umfeld genauso geht, bestärkt die Zurückhaltung zusätzlich.

Um Bewegung in diese festgefahrene Situation zu bringen, bedarf es zweierlei: Zum einen sollte es denjenigen, die etwas für eine systematische Personalentwicklung tun wollen, möglichst leicht gemacht werden, einen Einstieg zu finden. Dies wäre möglich, wenn niedrigschwellige Angebote bereitstehen, die mit geringem Aufwand und schnell umzusetzen sind.

Zum anderen sollte klar sein, dass sich insgesamt nur etwas bewegt, wenn organisationsübergreifende Initiativen unterstützend aktiv sind und sichtbar machen, dass sich etwas bewegt.

Ein Vorschlag …

Vor dem Hintergrund dieser Analysen und Diskussionen hat das ThinkLab3 einen Vorschlag erarbeitet, der sich an

all diejenigen im Stiftungssektor richtet, die die beschriebene Haltung zu Personalentwicklung teilen und die durch eigenes Handeln ein sichtbares Zeichen zum Aufbau einer systematischen Personalentwicklung und damit zur Modernisierung des Stiftungssektors setzen wollen.

Das ThinkLab3 lädt alle, auf die dies zutrifft, ein, sich mit seinen Thesen zu zukunftsorientierter Führung und Personalentwicklung im Stiftungssektor auseinanderzusetzen.

Darüber hinaus regen wir an, dass Stiftungen, die sich den Thesen anschließen können, dies öffentlich erklären und eigene Aktivitäten – organisationsinterne oder übergreifende – öffentlichkeitswirksam präsentieren (siehe Kasten auf Seite 59 unten: Das Diskussionspapier).

In diesem Sinne hofft das ThinkLab3 einen Beitrag dazu zu leisten, dass langfristig das Vermögen von Stiftungen erhalten bleibt, gesellschaftlichen Mehrwert zu stiften. Auf mittlere Sicht möchte das ThinkLab mit seinem Impuls eine Debatte in den Stiftungen anstoßen, welche Rolle dabei Personalentwicklung spielen kann und wie diese zu verstehen ist. Diese Debatte werden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des ThinkLabs durch eigene Beiträge im kommenden Jahr fortsetzen und den öffentlichen Austausch über Erfahrungen und Erfolge in der Personalentwicklung weiterführen. ←

Über den Autor Mario Heller war von 2007 bis 2018 Leiter Personalentwicklung und Bildungswesen im Generalsekretariat des DRK e.V. Seit September 2018 leitet er das gemeinsame Zentrum für wissenschaftliche Weiterbildung von Universität und Hochschule Magdeburg.

Foto: Hochschule Magdeburg-Stendal

wenn an deren Ende in den seltensten Fälle große Karrieresprünge oder finanzielle Zuwächse stehen oder die vermeintliche Stabilität eines Arbeitsplatzes in einem konservativen Milieu Beweglichkeit zu weichen verspricht.

Genau darin sollten Führungskräfte dann wiederum ein sichtbares und glaubwürdiges Vorbild sein.

„Brennspiegel politischer Debatten“ Das Humboldt Forum ist das kulturpolitische Prestigeobjekt des Bundes,

ab Ende 2019 soll es etappenweise eröffnet werden. Über die Vorbereitungen sprachen wir mit Gründungsintendant Hermann Parzinger und Generalintendant Hartmut Dorgerloh

Foto: David Ausserhofer

→→ Es ist ein strahlend schöner Herbstmorgen in der Hauptstadt, im Büro von Hartmut Dorgerloh im Kronprinzenpalais, das nur einen Steinwurf von der Baustelle des Berliner Schlosses entfernt ist, steht neben Kaffee und Wasser auch Safran-Gebäck auf dem Tisch – Mitbringsel einer Indienreise, die Dorgerloh gerade gemeinsam mit Lars-Christian Koch, dem neuen Direktor für die Sammlungen der Staatlichen Museen zu Berlin im Humboldt Forum, unternommen hat. An der Wand hängt eine riesige Farbzeichnung des Schlosses, ein Gemeinschaftswerk von Kindern, die im Rahmen des Projekts „Das ist auch unsere Baustelle!“ die bewegte Geschichte des Ortes in der Mitte Berlins erkundet haben. Dann trifft Hermann Parzinger ein, das Gespräch mit den beiden kann losgehen.

Stiftungswelt: Herr Professor Dorgerloh, seit Juni 2018 sind Sie Generalintendant des Humboldt Forums – ein Amt, das als Kamikaze-Aufgabe gilt. Wie ist Ihre Laune heute?

Prof. Dr. Hartmut Dorgerloh: (lacht) Die ist immer gut.

Meistens jedenfalls. Natürlich ist es schon etwas anderes, selbst hinterm Steuer zu sitzen, als das Ganze aus der Beifahrerposition zu beobachten, wie ich es als Generaldirektor der Stiftung Preußische Schlösser und Gärten tun konnte. Denn natürlich gab es auch in meinem vorherigen Amt viele Bezüge zu den Bauvorhaben des Berliner Schlosses.

Das reichte von der Beratung, was die Rekonstruktion der Fassaden angeht, bis hin zu der Frage, wie man mit der Geschichte des Ortes umgeht. Jedenfalls habe ich in den ersten Monaten als Generalintendant des Humboldt Forums viele sehr positive Überraschungen erlebt.

STIFTUNGSWELT Winter 2018

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Inwiefern?

Dorgerloh: Nehmen Sie allein die technische Ausstattung des Hauses. Das ist wirklich Respekt einflößend, wenn man im Keller oder im Dachgeschoss unterwegs ist: zwei Etagen Hightech, die dafür sorgen werden, dass es nicht nur den Objekten gut geht, sondern auch den Menschen – sowohl denen, die dort arbeiten werden, als auch den Besucherinnen und Besuchern. Allein zu sehen, dass wir hier den Berliner Untergrund mit Tausenden von Bohrungen hundert Meter tief perforieren, um Geothermie zu ziehen, damit das Haus energieeffizient ist – das sind Dinge, die man nur auf dem Bau erleben kann. Bauen ist ja das letzte große Abenteuer unserer Zeit. (lacht)

STIFTUNGSWELT Winter 2018

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Herr Professor Parzinger, was haben Sie als einer der drei Gründungsintendanten Herrn Dorgerloh bei seinem Amtsantritt mit auf den Weg gegeben?

Prof. Dr. Hermann Parzinger: Zunächst einmal viel Glück und auf eine gute Zusammenarbeit. Einer der wichtigsten Ratschläge war, alle Akteure im Humboldt Forum stets einzubinden, und ich finde, das macht er vorzüglich. Es ist und bleibt ein Gemeinschaftsprojekt. Es gibt die Stiftung Humboldt Forum, die das Ganze betreibt, mit dem Intendanten an der Spitze, der die Richtlinienkompetenz hat. Dazu das Stadtmuseum, die Humboldt-Universität, die Stiftung Preußischer Kulturbesitz (SPK) mit den Staatlichen Museen – a­ lle

Über die Gesprächspartner Prof. Dr. Hartmut Dorgerloh: Der Kunsthistoriker ist seit dem 1. Juni 2018 Generalintendant des Humboldt Forums. Vorher leitete er die Stiftung Preußische Schlösser und Gärten Berlin-Brandenburg. Prof. Dr. Hermann Parzinger: Der Prähistoriker leitet die Stiftung Preußischer Kulturbesitz seit 2008. Zuvor war er jahrelang in leitender Position beim Deutschen Archäologischen Institut tätig und für zahlreiche Ausgrabungen verantwortlich.

mit unterschiedlichem Gewicht innerhalb des Humboldt Forums. Und allen Beteiligten ist klar, dass sie zusammenwirken müssen zum Wohle des Ganzen. Erfolg gibt es nur gemeinsam. Es kann nicht sein, dass jeder in diesem Haus eigene Ziele verfolgt. Es muss eine Gesamterzählung geben.

„Im Humboldt Forum muss es eine Gesamterzählung geben“ Hermann Parzinger

Wie schwer ist es Ihnen gefallen, die Intendanz des Humboldt Forums in andere Hände zu legen?

Parzinger: Das fiel nicht so schwer. Zuvor waren wir ja ohnehin schon drei Gründungsintendanten – Neil McGregor, Horst Bredekamp und ich. Weil die SPK der größte Player beim Humboldt Forum ist, habe ich zwar auch früher schon in gewisser Weise für das Ganze gesprochen, ohne aber ein Mandat dafür zu haben. Neil McGregor spielte natürlich durch die neue Außenperspektive, die er in das Projekt brachte, eine eminent wichtige Rolle und setzte wertvolle neue Akzente. Diese Zeit zu dritt war ungemein anregend, aber wir haben auch gesehen: Es braucht jetzt eine Person mit entsprechender Erfahrung, die das Gesamtvorhaben in die Hand nimmt und die weiteren personellen, betrieblichen und inhaltlich-programmatischen Weichenstellungen im Hinblick auf Fertigstellung und Eröffnung vornimmt.

Herr Dorgerloh, was hat Sie in den Monaten seit Ihrem Amtsantritt vor allem beschäftigt?

Dorgerloh: Die Struktur, in der wir künftig arbeiten werden. Jetzt steht fest, welche Abteilungen es geben wird und wie sie personell ausgestattet sein werden. Die Service-Qualität wird ein ganz entscheidendes Element sein für den Erfolg des Hauses. Das Humboldt Forum ist ja eben nicht nur ein Museum oder ein Ausstellungs- oder ein Veranstaltungshaus oder ein Kongresszentrum, sondern es hat von allem etwas. Und dieses Zusammenspiel muss organisiert werden, von der Gastronomie bis hin zur Sicherheit oder dem Vermittlungsprogramm.

Fotos: David Ausserhofer

Zum Beispiel?

Dorgerloh: Das Ganze ist deutlich präziser und klarer aufgestellt, als ich dachte, gerade was die inhaltliche Ausrichtung angeht. Die Gründungsintendanten haben mir ein ordentliches Aufgabenpaket hinterlassen, aber eben auch sehr gute Voraussetzungen geschaffen, um die ja doch hochgesteckten Ambitionen zu erfüllen. Und wenn man regelmäßig auf der Baustelle unterwegs ist, bekommt man noch einmal ein vertieftes Verständnis für die Möglichkeiten, die das Haus bietet.

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Das ist das Administrative. Und inhaltlich?

Dorgerloh: Auch da sind wir einen großen Schritt vorangekommen, indem wir das, was die einzelnen Akteure bisher konzipiert haben, in ein Ausstellungsprogramm für die ersten Jahre zusammengeführt haben. Dabei ging es natürlich auch um die Frage, welches Verständnis wir vom Besucher-Service haben. Wir haben uns jetzt für einen einheitlichen Visitor Guide für das ganze Haus entschieden. Seit Ende Oktober und bis in den Mai hinein präsentieren wir bereits die ersten Highlights, Vorboten aus den Sammlungen, nach einer Art Adventskalender-Prinzip. Das ging los mit dem Nandi, einem indischen Prozessionsstier, derzeit noch im Pergamonmuseum, bald schon im Humboldt Forum. Aber auch Objekte aus dem Palast der Republik werden dort dann zu sehen sein und davon zeugen, dass an diesem Ort bereits zwei Paläste gestanden haben – ein königlicher und einer aus der DDR-Zeit. Da zeigt sich schon, was für eine unglaubliche Vielfalt – und das ist wirklich im Geiste Humboldts – in diesem Haus zusammenkommt.

Unsere Aufgabe wird es sein, die Verbindung zwischen den einzelnen Kulturen und Geschichten zu zeigen.

Was waren aus Ihrer Sicht, Herr Parzinger, die wichtigsten Entwicklungen der letzten Monate?

Parzinger: Wir haben mit Volldampf die Gestaltung der Ausstellungsbereiche vorangebracht und den Umzug der Großobjekte zeitgerecht abgeschlossen. Lars-Christian Koch als neuer Direktor unserer beiden Dahlemer Museen arbeitet gemeinsam mit seinem Team und dem Team der Stiftung Humboldt Forum darauf hin, dieses Haus in einer ganzheitlichen Weise zu bespielen. All das hat sich natürlich über die letzten Jahre entwickelt, aber es gewinnt immer mehr an Dynamik, es gibt weniger Reibungsverluste – und das beobachte ich schon mit einer großen Genugtuung.

Dorgerloh: Spannend auch, dass wir nun in einer Phase sind, in der man die städtebauliche Bedeutung des Humboldt Forums wirklich ermessen kann. Man darf ja nicht vergessen, dass da in der Mitte von Berlin ein völlig neues Stadtquartier entsteht. Und wie mein Baukollege aus dem Vorstand immer sagt: Vom Volumen her sind es quasi 700 Einfamilienhäuser, die da entstanden sind. Das ist wie eine kleine Stadt in der Stadt. In den kommenden Jahren wird es daher ein ganz zentrales Thema sein, mit diesem Gebäude auch wirklich zu arbeiten. „Attack the building“ hat kürzlich ein britischer Kollege gesagt, der hier zu Besuch war. Also, man muss sich mit dem Gebäude offen auseinandersetzen

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und auch deutlich machen, warum es konzeptionell, aber auch durchaus städtebaulich viele Gründe für diese Entscheidung, für den Entwurf von Franco Stella gegeben hat.

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Das Humboldt Forum ist das ebenso ambitionierte wie umstrittene kulturpolitische Prestigeobjekt des Bundes. Als dessen Chef lastet ein enormer Erwartungsdruck auf Ihnen. Wie gehen Sie damit um?

Dorgerloh: Indem man sich diese Erwartungen genauer anschaut und feststellt: Das Haus kann nicht alles erfüllen, was ihm zugeschrieben worden ist. Es kommt hier eine Gemeinschaft von Akteuren zusammen, die in dieser Form bisher auch noch nicht dauerhaft zusammengearbeitet haben. Dieses Zusammenspiel braucht Zeit, sich zu entwickeln. Zudem haben wir ja den Anspruch, weltweit mit Kollegen und Partnern zusammenarbeiten. Wie das organisiert wird und was es für Ergebnisse zeitigt, werden wir dann gemeinsam sehen. Und das ist ja eigentlich die Idee des Forums, dass wir uns auf einen Weg machen. So wie Alexander von Humboldt, als er nach Lateinamerika aufbrach: Wir haben zwar eine Vorstellung, was uns auf der Reise erwartet; wie es dann aber konkret aussehen wird, erfährt man erst, wenn man unterwegs ist.

wollen. Auch das ist ein Angebot. Sehr wichtig sind uns auch die digitalen Möglichkeiten. Die wollen wir ganz bewusst nutzen, um Menschen zu erreichen, die aufgrund der ökonomischen Ungerechtigkeiten in der Welt keine Chance haben, selbst nach Berlin zu kommen.

Das Humboldt Forum als eine Art Abenteuerreise ins Ungewisse?

Dorgerloh: Zumindest sind wir aus meiner Sicht gut beraten, immer wieder deutlich zu machen, dass es ein offenes Unterfangen ist. Da werden ganz tolle Angebote kommen, die für das Publikum ungewohnt sind, im positiven wie vielleicht auch im überraschenden Sinne, und es wird auch Dinge geben, die nicht funktionieren werden.

Neben viel positiver Resonanz auf Ihre Ernennung gab es auch Kritik, dass ein weißer, europäischer Mann an die Spitze einer der wichtigsten Kulturinstitutionen des Landes berufen wurde – und das ausgerechnet beim Humboldt Forum, das sich die Internationalisierung auf die Fahnen geschrieben hat. Können Sie diese Kritik nachvollziehen?

Dorgerloh: Ich bin ein weißer, europäischer Mann in den Fünfzigern, das kann ich auch nicht ändern. Die Frage ist, was es aktuell an Kompetenzen für den Erfolg des Projektes braucht. In der jetzigen Phase geht es darum, das Projekt Humboldt Forum innerhalb der ganzen verschiedenen Rahmenbedingungen, die in der Bundesrepublik herrschen – angefangen vom Öffentlichen Tarifrecht bis hin zur Versammlungsstättenverordnung – quasi seetauglich zu machen. Wir sind ja noch im Dock, doch irgendwann muss es mal raus auf die Weltmeere. Und dafür fühle ich mich schon ganz gut gerüstet. In dieser Phase kann, glaube ich, auch ein männlicher Europäer gute Arbeit leisten und Voraussetzungen schaffen, die dann von Menschen weltweit weiterentwickelt und genutzt werden können.

Was wird denn dieses Neue, Ungewohnte sein?

Dorgerloh: Zum Beispiel die ganz starke Konzentration auf die Vermittlung und das Publikum. Wir wollen attraktiv sein für viele Zielgruppen, von der Kita und den Senioren bis hin zu denen, die nur mal auf einen Kaffee vorbeikommen und den Blick von der Dachterrasse genießen

Stiftung Humboldt Forum im Berliner Schloss Zweck der Stiftung ist die Förderung von Kunst und Kultur, der Bildung, der Völkerverständigung sowie des Denkmalschutzes und der Denkmalpflege. Sie koordiniert die Kooperation zwischen der Stiftung Preußischer Kulturbesitz, dem Land Berlin und der Humboldt-Universität.

„Wie es konkret aussehen wird, erfährt man erst, wenn man unterwegs ist“ Hartmut Dorgerloh

Parzinger: Ich habe ja mal gesagt, dass einer der nächsten Intendanten des Humboldt Forums von einem anderen Kontinent stammen sollte. Diese Äußerung wird gern herangezogen, um daraus einen vermeintlichen Widerspruch zu der Berufung von Hartmut Dorgerloh zu konstruieren.

Das sehe ich überhaupt nicht so. Gerade in der jetzigen Phase des Entstehens, in der vieles noch entwickelt werden muss, halte ich die Entscheidung für Hartmut Dorgerloh für ausgezeichnet. Und natürlich dürfen auch in der Zukunft weiße Männer nicht ausgeschlossen sein. Aber dem Anspruch, ein Ort der Weltkulturen und des Dialogs zu sein, kann das Humboldt Forum nur gerecht werden, wenn die Leitung des Hauses eines Tages in den Händen von Fachleuten aus Afrika, Asien oder Amerika liegen kann.

In drei Sätzen: Was soll das Humboldt Forum sein und was nicht?

Parzinger: Im Humboldt Forum soll man erstens die Sammlungen ganz neu kennenlernen und bislang getrennte Bestände zu Kultur- und Naturgeschichte erstmals in Dialoge bringen. Zweitens soll das Humboldt Forum die Ver-

flechtungen der Welt aufzeigen und den Menschen Orientierungswissen bieten, Ängste abbauen und erklären, dass das Zusammenleben von Menschen mit unterschiedlicher Herkunft eine enorme Bereicherung ist. Und drittens werden wir all dies im Humboldt Forum in enger Zusammenarbeit mit den Herkunftsländern der Sammlungen tun.

Ist das nicht aber eine Aufgabe, die sich jedem Ethnologischen Museum stellt?

Parzinger: Ja, aber im Humboldt Forum haben die Museen die Chance, dies im Zusammenspiel mit einer Universität, nämlich der Humboldt-Universität, zu tun. Außerdem wird das Humboldt Forum Räume für sehr unterschiedliche Veranstaltungen bieten, die den Sammlungen ganz neue Wirkungsmöglichkeiten eröffnen werden.

Können Sie das näher erläutern?

Parzinger: Wir erproben gerade neue Formate der Zusammenarbeit mit Indigenen – etwa aus Tansania, Namibia oder Venezuela. Die Erzählungen der Ausstellungen wollen wir dabei gemeinsam entwickeln. Mit anderen Worten: Wir wollen Partizipation ermöglichen und lernen, die kuratorische Hoheit, die letztlich die Deutungshoheit über die Narrative ist, mit anderen zu teilen. Das muss im Humboldt Forum zu einer Selbstverständlichkeit werden.

Foto: David Ausserhofer

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↑↑ Sehen das Humboldt Forum als Gemeinschaftsprojekt: Hermann Parzinger (links) und Hartmut Dorgerloh

↑↑ Will das Humboldt Forum für viele Zielgruppen attraktiv machen: Hartmut Dorgerloh

Stiftung Preußischer Kulturbesitz Seit 1957 ist die Stiftung für die Bewahrung der preußischen Kulturgüter in Deutschland zuständig.

In ihr sind unter anderem die Staatlichen Museen Berlin, die Staatsbibliothek Berlin und das Geheime Staatsarchiv zusammengeführt. Sie ist die größte Kultureinrichtung hierzulande.

schen Seite auf: Im Humboldt Forum wird es sechs Gastronomie-Standorte geben, zwei Shops, mehr als ein Dutzend Veranstaltungs- und Versammlungsräume. Auf einer Etage kann man Berlin im Verhältnis zur Welt nachspüren und der hiesigen Spitzenforschung im Kontext der universitären Sammlungen. Eine weitere Etage widmet sich Afrika, Amerika, Ozeanien und Australien sowie eine komplette Etage Asien; und dazwischen große Freiräume für das Programm. Und dieses Programm muss und wird die verschiedenen dauerhaften Angebote immer wieder neu zusammen sehen und zusammen denken und zusammen präsentieren – ob das nun eine Wechselausstellung ist, ein Flashmob, ein Ferien-Workshop, eine Tanz-Performance oder eine Vortragsreihe oder was auch immer. Daraus ergibt sich dann die Möglichkeit, Projekte auch reisen zu lassen. Dabei interessieren mich eher gemeinsame Projekte in Australien oder mit Peru oder im Ural und nicht einfach reisende Wanderausstellungen.

Warum?

Dorgerloh: Weil das Interessante der jeweilige thematische Fokus in den Wechsel- und Sonderausstellungen ist.

Das kann auch bedeuten, dass wir nicht nur Werke aus Ozeanien nach Afrika bringen, sondern auch solche aus dem Museum für Europäische Kulturen. Dieser globale Ansatz eröffnet neue Perspektiven und kann deutlich machen, dass Migration schon immer elementare Grundlage für Entwicklungen war. Und da bieten natürlich die Bestände der Staatlichen Museen, aber übrigens auch die der Stiftung Stadtmuseum, großartige Möglichkeiten.

Foto: David Ausserhofer

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Vielen geht das allerdings längst nicht weit genug. Spätestens seit der französische Staatspräsident Emmanuel Macron im Herbst 2017 angekündigt hat, Objekte aus kolonialem Kontext zu restituieren, gibt es auch hierzulande eine heftige Debatte darüber, inwieweit deutsche Museen und allen voran das Humboldt Forum diesem Vorbild folgen sollten.

Parzinger: Aus meiner Sicht geht es nicht nur um Restitution. Entscheidend ist, dass man die Geschichte dieser Sammlungen gemeinsam mit den Herkunftsländern aufarbeitet.

Da wird es natürlich auch zu Restitutionen kommen. Aber viele Objekte wird das gar nicht betreffen, weil sie legal erworben worden sind. Doch auch für diese müssen wir neue Formen der Zusammenarbeit mit den Herkunftsländern finden. Wir müssen sie in diesen Ländern zeigen, Sammlungen sollten reisen, Objekte und ganze Ausstellungen regelrecht zirkulieren, damit die Kunst letztlich überall gesehen werden kann. Das ist ein wichtiges Anliegen.

Dorgerloh: Ich mache es noch mal von der ganz prakti-

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↑↑ Möchte den Sammlungen neue Wirkungsmöglichkeiten eröffnen: Hermann Parzinger

Und warum entsteht es in Berlin?

Dorgerloh: Weil in Berlin Aspekte zusammenkommen, die in programmatischer Hinsicht wichtig sind. Zum einen hat Deutschland eine andere Kolonialgeschichte als andere europäische Staaten, sie endete früher und ist nicht mehr so präsent wie in Paris oder London. Zum anderen ist die Geschichte des 20. Jahrhunderts als eine Geschichte von Krieg, Vernichtung, Vertreibung, Teilung und Wiedervereinigung in Berlin anders präsent als in anderen Städten, in denen es auch Ethnologische Museen gibt. Das wirft die Frage auf, wie wir eigentlich damit umgehen, dass in Berlin Erinnerungskultur ein zentrales Element in der Selbstwie in der Außenwahrnehmung der Stadt ist. Ich glaube, das Humboldt Forum hat im Vergleich zu anderen großen

Sammlungen weltweit eine besondere Chance und Aufgabe, wenn es immer wieder die Verbindungen zu Berlin deutlich macht. Und deshalb ist es auch so ein Glück, dass mit der Stiftung Stadtmuseum und der Humboldt-Universität zwei genuine Berliner Institutionen mit dabei sind.

„Wir wollen lernen, die kuratorische Hoheit mit anderen zu teilen“ Hermann Parzinger

Sie betonen immer wieder, dass sich das Humboldt Forum in der politischen Debatte zu Wort melden will.

Wie hat man sich das konkret vorzustellen?

Dorgerloh: Wir haben zurzeit eine Diskussion, die das Humboldt Forum sehr stark mit der Frage nach dem Umgang der Sammlungen aus kolonialen Kontexten verbindet.

Damit ist auch die Frage verbunden, wie Deutschland zu seiner Kolonialgeschichte steht. Das ist eine Debatte, die im Humboldt Forum einen Ort, vielleicht auch einen Brennspiegel, findet. Insofern finde ich es gut, wenn es ganz im Sinne eines Forums ein Ort ist und bleibt, an dem eine kritische Öffentlichkeit gesellschaftlich relevante Themen verhandelt. Das führt wieder zurück zu dem, was ich vorhin

Foto: David Ausserhofer

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Zurück nach Deutschland: Was erwartet denn die Besucherinnen und Besucher, wenn das Humboldt Forum Ende kommenden Jahres eröffnet wird?

Dorgerloh: Eine der ersten Einzelausstellungen wird sich Tansania widmen und dem dortigen Maji-Maji-Krieg, also der Erhebung der afrikanischen Bevölkerung im Süden des damaligen Deutsch-Ostafrikas gegen die deutsche koloniale Herrschaft. Das Konzept wurde von Kuratorinnen und Kuratoren aus Tansania und Deutschland gemeinsam entwickelt und die Ausstellung soll später auch in Daressalam zu sehen sein. Mehr verraten wir noch nicht. Oder vielleicht so viel: Wir wollen nicht nur einfach Exponate zeigen, sondern mit ihnen arbeiten, sie in ihren vielfältigen Bedeutungen zeigen – die können auch gegensätzliche sein. Und man muss sich immer wieder fragen, warum das im Humboldt Forum in Berlin entsteht und nicht an irgendeinem anderen Ort.

Dieses Interview erschien zuerst in gekürzter Fassung in der Sonderpublikation "Stiftungen und Kulturerbe", die Anfang Dezember 2018 der Zeitung "Welt" und dem Magazin "Arsprototo" der Kulturstiftung der Länder beilag.

Bei all diesen brisanten Debatten, die durchaus konkrete politische Folgen zeitigen können: Wie wollen Sie sicherstellen, dass das Humboldt Forum nicht politisch instrumentalisiert oder gar zu einem Ort politischer Steuerung wird?

Parzinger: Es ist ja eine gute Tradition in Deutschland, dass Kultur- und Wissenschaftseinrichtungen eine gewisse Selbstverwaltung pflegen. Es gibt natürlich die Rechtsaufsicht durch die Ministerien. Und selbstverständlich müssen Kultur- und Wissenschaftseinrichtungen die Politik, ihre Träger und Aufsichtsräte immer wieder von ihren Programmen überzeugen. Aber es darf nicht so sein, dass sie Aufträge der Politik abarbeiten, das wäre höchst gefährlich.

Aber ich gehe fest davon aus, dass man die inhaltliche Unabhängigkeit des Humboldt Forums respektieren wird. Die Öffentlichkeit wird darauf auch achten.

Dorgerloh: Als jemand, der in der DDR sozialisiert wurde, bin ich da sehr sensibel. Sie können sicher sein, dass die fachliche Unabhängigkeit des Humboldt Forums aus meiner Sicht ein ganz zentrales Anliegen ist. Und ich sehe bisher keine Anzeichen, warum es hier anders sein sollte als bei anderen Kultureinrichtungen. ←

Interview: Nicole Alexander

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sagte: Das Humboldt Forum ist eben nicht fertig, sondern es ist eine Freistätte, die Möglichkeiten hat und offeriert. Wie diese genutzt werden, wird auch davon abhängen, wie wir als offene Gesellschaft dieses Haus in Anspruch nehmen.

Parzinger: Aufgrund der Verbrechen Deutschlands im 20.

Jahrhundert war die deutsche Kolonialzeit, die sehr kurz, aber auch sehr blutig und grausam war, im öffentlichen Bewusstsein weitgehend verschüttet. Jetzt bricht sich gerade eine neue Erinnerung ihren Weg frei. Durch das wiederaufgebaute Schloss als Ort der Repräsentation einstiger staatlicher Macht fokussiert sich diese Debatte natürlich auf das Humboldt Forum. Dadurch bekommt das Thema eine besondere politische Dimension, was bei einem Verbleib der Sammlungen in Dahlem möglicherweise so nicht gewesen wäre. Das Humboldt Forum im Schloss ist eine Art Katalysator für diese Debatten, und das ist gut so. An diesem hochpolitischen Ort muss man sich diesen Fragen stellen und Antworten darauf finden.

„Es läuft fast nie alles nach Plan“

Die IOTA Stiftung ist die erste Stiftung, deren Kapital vollständig aus einer Kryptowährung besteht. Dominik Schiener, einer der Gründer, erklärt im Interview, wie man mit einer ­traditionellen deutschen Organisationsform unser digitales Zeitalter aufmischt

Next Philanthropy →

Barrieren gebremst hat. Über die letzten Monate haben wir sehr viel Neues gelernt, damit wir im kommenden Jahr noch mehr mit der IOTA Stiftung erreichen können.

Wie passt das zusammen – e ­ ure weitreichenden Visionen zur Förderung von Wissenschaft und Forschung mit der IOTA-Technologie weiterzuentwickeln und die traditionelle Form einer rechtsfähigen Stiftung? Ähnlich wie traditionelle Stiftungen ist die IOTA Stiftung auf die Förderung des Gemeinwohls ausgerichtet. Das IOTA-Projekt basiert auf einer Open-Source-Technologie, die wir als Standard entwickeln wollen, um eine „Machine Economy” zu ermöglichen. Dieses Ziel kann nur erreicht werden, wenn a) die Technologie eine produktionsreife Maturität erreicht und b) wir ein offenes und barrierefreies Ökosystem haben, wo Unternehmen, Start-ups und Entwickler miteinander arbeiten, also neue Innovationen aufbauend auf IOTA entwickeln.

Für uns war von Anfang an klar, dass wir die Vision des ­IOTA-Projektes nur durch eine Stiftung realisieren können. Wir sind kein Silicon-Valley-Start-up, das sich auf Profitmaximierung fokussiert; wir haben einen starken Fokus auf Im-

pactmaximierung unserer Technologien und der Ökosysteme, welche wir aufbauen und ermöglichen. Zur Förderung dieses Ökosystems haben wir zum Beispiel eine Gemeinnützige GmbH als Tochter der Stiftung gegründet, um Fördergelder in Höhe von um die acht Millionen Euro an Start-ups und Open-Source-Entwickler auszuschütten.

Ihr habt euch zudem für die Form einer Hybridstiftung entschieden, das heißt für eine Stiftungsform, die einen Teil ihres Vermögens verbraucht. War das die richtige Entscheidung? Definitiv. Die Finanzierung der IOTA Stiftung ist einerseits durch die Stifter (David Sønstebø und mich) geschehen, aber andererseits auch durch unsere Community, welche 2016 Geld für die Errichtung der Stif-

Über den Gesprächspartner Dominik Schiener ist Co-Vorsitzender des Vorstands und Gründer der IOTA Stiftung.

Foto: IOTA

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Stiftungswelt: Dominik, vor einem Jahr wurde die IOTA Stiftung als rechtsfähige Stiftung des bürgerlichen Rechts durch die Berliner Stiftungsaufsicht anerkannt. Ist seither alles so gelaufen wie geplant? Wie bei jedem Start-up: Es läuft fast nie alles nach Plan. Speziell in einem sich so rasant entwickelnden Umfeld wie Blockchain und DTL (Digital Linear Tape, Anm. d. Red.) ist es fast unmöglich vorherzusehen, was passieren wird und wie sich die Industrie entwickelt. Die wichtigsten Probleme rund um die Organisation wurden in den letzten Monaten gelöst. Das heißt, dass wir knapp 90 Leute in mehr als 15 Ländern durch die Stiftung beschäftigen, um an dem Protokoll weiterzuarbeiten und Partnerschaften mit Unternehmen und NGOs zu schmieden.

Als Start-up-Unternehmer war es für uns natürlich komplettes Neuland, mit einer Stiftung zu agieren – oftmals sehr zur Frustration, weil es unser schnelles Handeln durch verschiedene

Neueste Informationen zu Next Philanthropy Was kommt als nächstes im Stiftungs- und Philanthropiesektor? Über WhatsApp versendet der Bundesverband Deutscher Stiftungen aktuelle Nachrichten zu diesem Thema, um Sie auf dem Laufenden zu halten.

Was sind für euch als Stiftung die größten Risiken im Zusammenhang mit der Kryptowährung? Das größte Risiko für uns ist sicherlich, unser Stiftungsvermögen in einer sehr volatilen Währung zu haben und zusätzlich in einem Markt zu operieren, wo wir sehr wenig Einfluss auf größere Entwicklungen haben. Dies erschwert die gesamte Planung und Budgetierung und bedeutet, dass bereits abgestimmte Pläne an die neue Marktsituation angepasst werden müssen. Das ist an sich nichts Schlechtes, bedeutet aber, dass die Erfüllung verschiedener Ziele länger dauert als ursprünglich geplant.

Und was sind die Vorteile? Durch die Kryptowährung wurde die IOTA Stiftung finanziert, die es uns ermöglicht hat, dass wir uns auf die Weiterentwicklung der Technologie und die Förderung unseres Ökosystems fo-

Hier sind drei Highlights aus den vergangenen Wochen: ›› What will shape philanthropy in the next decade? Interview mit James Alexander, Director des Future Agenda Teams ›› Old Money, New Order: American Philanthropies and the ­Defense of Liberal Democracy, Darren Walker, Präsident der Ford Foundation ›› Impact investing: A foundation’s journey from a little to a lot.

Richard Woo, Geschäftsführer der Russell Family Foundation Weltweit haben sich bereits Menschen für diesen Nachrichtenservice registriert. Haben auch Sie Interesse? Dann melden Sie sich über die Webseite www.next-philanthropy.org an!

fen haben, welches für ähnliche Impact-orientierte Projekte verwendbar ist und zeigt, dass eine traditionelle deutsche Organisationsform im neuen digitalen Zeitalter Innovationen ermöglicht und vorantreibt. kussieren konnten. Wegen der Kryptowährung und der sehr weitreichenden Vision von IOTA hat unsere Stiftung natürlich auch internationales Interesse geweckt, wodurch wir leichter Ansprechpartner in Unternehmen finden und unser gesamtes Partnerökosystem erweitern können.

Kann deiner Ansicht nach eine auf Kryptowährung basierte Organisationsform ein tragfähiges Zukunftsmodell für Stiftungen sein?

Die Stiftung ist definitiv ein essentieller Teil für die Legitimierung von ­IOTA als Kryptowährung und zukunftsfähige Technologie. Als Stiftungsmodell finde ich es jedoch viel spannender, eine gemeinnützige Stiftung für den Aufbau und die Förderung neuer innovativer Ökosysteme zu verwenden. Ich persönlich bin der Überzeugung, dass wir mit der ­IOTA Stiftung ein Rollenmodel geschaf-

Ihr sagt, dass sich alle, die Interesse haben, bei euch mitzumachen, melden können. Wen sucht ihr? Was IOTA so einzigartig macht, ist unser Ökosystem. Wir sind nicht nur eine Stiftung, wo sich enthusiastische Leute um einen Job bewerben können. IOTA umfasst eine weitreichende Community aus Entwicklern und Enthusiasten, welche miteinander an Projekten und sogar Start-ups arbeiten können. Wir als Stiftung sehen uns hauptsächlich als Bindeglied, um barrierefreie Innovationen zu fördern, indem wir verschiedene Interessensgruppen miteinander vernetzen und unterstützen.

IOTA als Projekt wird in jeder Industrie einen Einfluss haben und neue Produkte und Business-Modelle ermöglichen. Wir laden jeden ein, mit uns in diesem Ökosystem zu arbeiten und das volle Potenzial von IOTA zu

73 STIFTUNGSWELT Winter 2018

tung gespendet hatte. Insgesamt wurden knapp fünf Prozent aller IOTA-Tokens gespendet, welches bei Errichtung eine recht substantielle Summe war (ungefähr 120 Millionen Euro).

Ziel der Stiftung ist es, durch einen Teil dieses gespendeten Kapitals die Technologie hinter IOTA weiterzuentwickeln und ein ganzes Ökosystem aufzubauen und zu fördern, damit zukunftsfähige Innovationen realisiert werden. Genau aus diesem Grund hat sich die Hybridstiftung für uns als optimale Rechtsform ergeben.

realisieren. Falls man an einer Position bei der Stiftung selbst interessiert ist, kann man sich auf unserer Website www.iota.org informieren.

Was kommt als nächstes? Insgesamt fokussieren wir uns im Moment auf drei sehr konkrete Ziele: die Weiterentwicklung unserer Tangle-Technologie, die Förderung und das Wachs-

tum unseres Ökosystems und die Legitimierung von IOTA als Währung. Mit einem wachsenden Team von knapp 90 Leuten sehen wir uns stark positioniert, um das Potenzial von Distributed Ledgers (aka Blockchain) durch IOTA zu realisieren. Für uns heißt das konkret, die Vision einer „Machine Economy” zu realisieren, die einen großen Einfluss auf unser Alltagsleben bzw. unsere Industrien haben wird.

Mit unseren Wurzeln in Deutschland wollen wir auch enger mit der Regie-

rung zusammenarbeiten, damit wir gemeinsam mit Industriepartnern durch verschiedene Initiativen unsere Technologie und spezifische Anwendungsfälle in Deutschland und Europa erproben können, um sie später als Produkt auf den Markt zubringen. ←

Interview: Dr. Annette Kleinbrod

Kryptowährungen Schlaglichter auf ein Zukunftsthema

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→→ Das Thema Kryptowährung ist in den letzten Monaten in der internationalen Diskussion auch für den gemeinnützigen Sektor immer relevanter geworden: Von der Nachricht, dass ein anonymer Bitcoin-Spender, der sich als „Pine“ bezeichnete, 56 Millionen US-Dollar an gemeinnützige Organisationen weitergeleitet hatte, die von den Spenden regelrecht überrascht wurden, bis zur Silicon Valley Community Foundation, die Ende 2017 etwa ein Drittel ihres Anlagevermögens in Kryptowährungen gehalten haben soll. Einige Organisationen testeten Fundraising mit Kryptowährungen – darunter zum Beispiel das

Rote Kreuz, Save the Children und die Wikimedia Foundation. Nicht zuletzt zählt auch die IOTA Stiftung zu diesen Entwicklungen, die sich nach deutschem Recht als gemeinnützige Stiftung registrierte und als Hybridstiftung angelegt ist.

Neben dem regelrechten Hype um Kryptowährungen stehen erwartungsgemäß auch die Risiken dieser neuartigen Zahlungsmittel im Mittelpunkt: immens hohe Volatilitäten, keine Absicherung im Falle eines Crashes und mögliches technisches Versagen sind einige Beispiele.

Zu beachten bleibt sicherlich auch der Aspekt der Nachhaltigkeit bei einer möglichen Anlage des Vermögens in einer Kryptowährung: Für das sogenannte „Mining“ – das Schürfen – werden sehr große Mengen an Energie verbraucht. So kamen die For-

scher Max Krause und Thabet Tolaymat zu dem Ergebnis, dass die Produktion von Kryptowährungen in 30 Monaten etwa so viel Kohlendioxid wie eine Million Autos im gleichen Zeitraum erzeuge und im Jahr 2018 für die Herstellung von Kryptowährung mehr Energie verbrauchen werde als das Land Dänemark.

Das Thema Kryptowährung wird sich weiter entwickeln und selbst neue Entwicklungen anstoßen. So bieten erste Universitäten in den USA bereits Kurse für die nächste Generation der Finanz- und Anlageberater zu dem Thema an, es gibt Überlegungen, wie die Umweltbilanz verbessert werden kann. Und Organisationen aus dem gemeinnützigen Sektor sammeln Erfahrungen über Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von digitalen Währungen. ←

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Dorothee Bär Die Staatsministerin für Digitales Dorothee Bär übernimmt die Schirmherrschaft für die Bildungs­initiative „Coding For ­Tomorrow“ der Vodafone Stiftung. Die Initiative soll Schul­ kinder auf den digitalen Wandel vorbereiten. www.vodafone-stiftung.de/ coding_for_tomorrow

Antje-Britt Mählmann Neue kuratorische Leiterin der Kunsthalle St. Annen der Kultur­ stiftung Hansestadt Lübeck ist Antje-Britt Mählmann. In Zukunft möchte sie durch wechselnde Sonderausstellungen die eigene Sammlung mit der internationalen zeitgenössischen Kunst in Dialog bringen. www.kunsthalle-st-annen.de

Karin Georgi Neue Vorsitzende des Vorstands der Castringius Stiftung wird Karin Georgi, die bereits seit vielen Jahren für die Stiftung tätig ist. Ihr Vorgänger Frank Enzmann verlässt die Castringius Stiftung. „Er hat den Aufbau der Stiftung durch Ideenreichtum und viele Anstöße interessant und erfolgreich gemacht“, teilte die Stiftung mit. www.castringius-stiftung.de

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Personalia

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Thomas de Maizière Bundesminister a.D. ­Thomas de Maizière wird neuer Vor­ stands­vor­sitzender der ­Telekom ­Stiftung. Er löst Prof. Dr. Wolfgang Schuster ab, der Aufgaben im Konzern übernehmen wird. www.telekom-stiftung.de

Marion Rövekamp Neue Vorstandsvorsitzende der EWE Stiftung ist Marion Rövekamp. Die Vorständin Personal und Recht der EWE AG hat das Amt am 15. Oktober 2018 von EWE-Marktvorstand Michael Heidkamp übernommen. Unterstützt wird sie weiterhin durch das geschäftsführende Vorstandsmitglied Dr. Stephanie Abke. www.ewe-stiftung.de

Tobias Pfeifer-Helke Neuer Stiftungsdirektor und Vorstand der Stiftung Schloss Friedenstein Gotha wird Dr. Tobias Pfeifer-Helke, der am 1. Februar 2019 seine Arbeit aufnimmt.

Traditionsgemäß stellte sich Pfeifer-Helke zuerst seiner künftigen Belegschaft und anschließend der Öffentlichkeit vor. www.stiftungfriedenstein.de

Fotos: Frederik Ferschke (Porträt Bär), Thomas de Maizière (Porträt de Maizière), privat (Porträt Mählmann), EWE Stiftung (Porträt Rövekamp), Tom Trenkle Fotografie (Porträt Georgi), Paul-Ruben Mundthal / Stiftung Schloss Friedenstein Gotha (Porträt Pfeifer-Helke)

Personalia

André Wilkens Seit dem 15. November 2018 ist A ­ ndré Wilkens neuer Direktor der Euro­pean Cultural ­Foundation. Durch seine Erfahrung unter ­anderem beim Open Society Institute und der Stiftung Mercator bringt er umfangreiche Kenntnisse im europäischen Non-­ Profit-Sektor mit. www.culturalfoundation.eu

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Henrik Enderlein Neuer Präsident der ­Hertie School of ­Governance ist seit September 2018 Prof. Dr. ­Henrik Enderlein. Der Wirtschafts- und Politikwissenschaftler tritt die Nachfolge von Helmut K. Anheier an, welcher der von der gemeinnützigen Hertie-­Stiftung gegründeten Hochschule seit 2009 vorstand. www.hertie-school.org

Vera Gäde-Butzlaff Führungswechsel bei der Bürgerstiftung Berlin: Heike ­Maria von Joest hat den Vorsitz an ­Vera Gäde-Butzlaff übergeben. ­Gäde-Butzlaff war zuvor im Vorstand der Berliner Stadtreinigungsbetriebe (BSR) sowie bei der Gasag AG. www.buergerstiftung-berlin.de

Cornelius Riese Der Stiftungsrat der Stiftung ­Aktive Bürgerschaft hat Dr. ­Cornelius Riese, Vorstand der DZ Bank AG, zu seinem neuen Vorsitzenden gewählt. Dr. Riese gehört dem Gremium seit 2014 an und löst nun Werner Böhnke ab. www.aktive-buergerschaft.de

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Personalia

Fotos: Sebastian Hennigs (Porträt Ulmke), Hertie School of Governance (Porträt Enderlein), Stiftung Liebenau (Porträt Ausserhofer), Rat für Nachhaltige Entwicklung (Porträt Gäde-Butzlaff), European Cultural Foundation (Porträt Wilkens), Rene Spalek (Porträt Riese)

Friedrich-Wilhelm Ulmke Neuer Vorstandsvorsitzender der Stiftung Naturlandschaften Brandenburg ist Friedrich-­ Wilhelm Ulmke. Er war zuvor Stellvertreter von Hubertus Meckel­mann, der sich in den Ruhe­stand verabschiedet. www.stiftung-nlb.de

Helga Thaler Ausserhofer Die Wirtschafts- und Steuerberaterin Dr. Helga Thaler Ausserhofer ist neues Mitglied im Aufsichtsrat der Stiftung Liebenau.

Ausserhofer war viele Jahre in der italienischen Politik tätig. In Ita­lien genieße sie hohe Aner­ kennung und sei eine wichtige Reprä­sentantin für die Stiftung Liebenau, so die Stiftung, die ihr Engagement in dem Land erweitern möchte. www.stiftung-liebenau.de

Sandra Dahlke Das Deutsche Historische Institut Moskau (DHI) der Max ­Weber Stiftung hat eine neue Direk­torin: Am 1. Oktober hat Sandra Dahlke die Leitung übernommen. Sie folgt auf Niko­laus Katzer, der dem Institut seit 2010 vorstand. www.dhi-moskau.org

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Personalia

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Volker Mosbrugger Die Stiftung Polytechnische Gesellschaft hat den Leibniz-Preisträger Prof. Dr. Volker Mosbrugger zum neuen Stiftungsratsvorsitzenden gewählt. Neuer Leiter für Information, Kommunikation und Veranstaltungen ist Axel Braun, der vorher die Presseabteilung des Städel Museums und der Liebighaus Skulpturensammlung leitete. www.sptg.de

Heiko Kretschmer und Hans Cornehl Die gemeinnützige Deutsche Kinder- und Jugendstiftung (DKJS) hat zwei neue Gesellschafter: Heiko Kretschmer und Dr. Hans Cornehl sind seit Okto­ ber 2018 Teil des Gesell­schafter­ kreises. „Mit der Aufnahme von Heiko Kretschmer und Dr. Hans Cornehl baut die Deutsche Kinder- und Jugendstiftung ihre Expertise in den Feldern Gesellschaftspolitik, Kommunikation, Digitalisierung und neue Wege der Charity-Finan­zierung aus“, so DKJS-Geschäftsführer Frank Hinte. www.dkjs.de

Katharina Popanda Neue Geschäftsführerin der Stiftung Rheinland-Pfalz für Kultur ist Dr. Katharina Popanda. „Sie bringt beste Qualifikationen mit und konnte in der Vorbereitung des Marx-Jubiläums ihre fachlichen und sozialen Kompetenzen unter Beweis stellen. Wir freuen uns, Frau Popanda für die Geschäftsführung gewonnen zu haben“, so Ministerpräsidentin und Vorsitzende der Stiftung Malu Dreyer. www.kulturstiftung-rlp.de

Fotos: Udo Moelzer Photography (Porträt von Notz), Senckenberg/Tränkner (Portrait Mosbrugger), Olga Matveeva (Porträt Dahlke), J+K (Porträt Kretschmer), Joerg Mueller (Porträt Cornehl), Haya Hassouneh / WFP (Porträt Suedhoff), Stiftung Rheinland-Pfalz für Kultur (Porträt Popanda)

Börries von Notz Die Stiftung Nantesbuch Kunst und Natur bekommt ab Frühjahr 2019 Zuwachs in der Geschäftsleitung: Börries von Notz wird in der Funktion des Sprechers die strategische, inhaltliche und kaufmännische Gesamtverantwortung für die Stiftung übernehmen. Zusätzlich ist von Notz zuständig für die Bereiche Personal, Öffentlichkeitsarbeit, IT und andere administrative Funktionen. Bis dahin bleibt Börries von Notz Alleinvorstand der Stiftung Historische Museen Hamburg. www.stiftung-nantesbuch.de

Ralf Suedhoff Der Vorstand der Maecenata ­Stiftung hat Ralf Suedhoff zum Gründungsdirektor des neuen Berliner Thinktank Centre for Humanitarian Action (CHA) berufen. Er wird sein Amt am 1. Januar 2019 antreten. Suedhoff soll das CHA als Thinktank für Analysen und Debatten zur internationalen humanitären Hilfe in Deutschland aufbauen. www.web.maecenata.eu/cha

Kristian Gaiser Der Vorstand der Koepjohann’schen Stiftung hat Kristian Gaiser, Referent und Beauftragter für Gleichstellung und Diversity der Evangelischen Kirche Berlin-Brandenburg-schlesische Oberlausitz, in den Vorstand der Stiftung gewählt. Sven Aumann hat sich nicht erneut für eine Amtszeit zur Verfügung gestellt und ist somit aus dem Vorstand ausgeschieden. Zudem wurde Doris Hensel bereits zum zweiten Mal in den Vorstand gewählt. www.koepjohann.de 79

Michael Gerhard Müller Michael Gerhard Müller, zuvor Leiter der Abteilung Verwaltung und Finanzen im Diöze­sanCaritas­ver­band Freiburg i. Br., ist neuer Direktor der Stiftung ­Waisenhaus. Er folgt auf Peter Gerdon, der nach langjähriger Tätigkeit in den Ruhestand geht. www.waisenhaus-frankfurt.de

Ulrike Lorenz Der Stiftungsrat in Weimar hat entschieden: Im Sommer 2019 wird Dr. Ulrike Lorenz neue Präsidentin der Klassik Stiftung Weimar. Bereits seit 2009 ist Lorenz Leiterin der Mannheimer Kunsthalle. www.klassik-stiftung.de

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Fotos: Oliver Killig (Porträt Lindner), Waisenhaus Stiftung (Porträt Müller), Oliver Mark / Hamburger Kunsthalle (Porträt Voghtherr), Kunsthalle Mannheim/ Dietrich Bechtel (Porträt Lorenz), Hoffotografen (Porträt Gaiser)

Ralph Lindner Der bisherige Direktor der Kulturstiftung des Freistaates Sachsen Ralph Lindner hat die Leitung des Max Uhlig Hauses in Dresden übernommen, das er zu einer internationalen Künstlerresidenz ausbauen soll. Lindner hat sein neues Amt zum 1. Juli angetreten, seine Nachfolge in der Kulturstiftung übernimmt zunächst kommissarisch der bisherige stellvertretende Stiftungsdirektor Dr. Manuel Frey. www.kdfs.de

Christoph Martin Vogtherr Nach langen Gesprächen ist nun ein neuer Generaldirektor für die Stiftung Preußische Schlösser und Gärten Berlin-Brandenburg gefunden: Ab Januar 2019 wird Prof. Dr. Christoph Martin Vogtherr die Nachfolge von Hartmut Dorgerloh antreten, der seit Juni 2018 Generalintendant des Humboldt Forums in Berlin ist. Zuvor leitete Vogtherr die Hamburger Kunsthalle. www.spsg.de

Meldungen

Neues vom Bündnis ­Bürger­stiftungen Deutschlands

Asamoah mit Karl Kübel Preis ­geehrt STIFTUNGSWELT Winter 2018 Meldungen

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Bereits zum 19. Mal verlieh die Karl ­Kübel Stiftung für Kind und Familie den Karl Kübel Preis. In diesem Jahr ging die Auszeichnung an den ehemaligen Fußballprofi Gerald Asamoah. Der Ex-­Schalker engagiert sich seit Jahren für faire Bildungs­chancen und gegen Rassismus.

Oh, ein Waschbär! „Citizen Science“ nennen sich wissenschaftliche Projekte, in denen Bürgerinnen und Bürger zu Datensammlern werden. Nun hat die Stiftung Naturschutz Berlin gemeinsam mit dem Land Berlin ein neues Projekt dieser Art gestartet, das die Einwohner Berlins zur Mithilfe auffordert: den ArtenFinder. Über die Plattform werden Tierdaten aus dem Berliner Raum zusammengetragen und später von Wissenschaftlern ausgewertet. Engagierte können sich Wildtier- oder Unterwasserkameras, Bat-Detektoren oder Aufnahmegeräte zur Vogelstimmenerfassung ausleihen. Eingetragen werden können die gesammelten Daten samt Belegen in der ArtenFinder-App oder unter www.artenfinderberlin.de.

Fotos: Thomas Neu (Karl Kübel Preis), Stiftung Naturschutz Berlin (ArtenFinder), Trumpf GmbH + Co. KG (Porträt Berthold Leibinger)

Das Bündnis der ­Bürgerstiftungen Deutschlands (ehemals ­Initiative Bürger­stiftungen) präsentiert sich online im neuen Design: Unter www.buergerstiftungen.org finden Besucherinnen und Besucher nun noch schneller und einfacher aktuelle Inhalte rund um das Bündnis, seine Angebote und Aktivitäten.

Trauer um Berthold Leibinger Am 16. Oktober 2018 verstarb Berthold Leibinger. Der baden-württembergische Unternehmer baute nicht nur die Firma Trumpf zum Weltmarktführer in Maschinenbau und Lasertechnologie auf, sondern machte sich auch als engagierter Stifter und Mäzen einen Namen. In die 1992 gegründete Berthold Leibinger Stiftung brachte er über zehn Millionen Euro aus seinem Privatvermögen ein und stattete sie darüber hinaus mit einem Anteil in Höhe von fünf Prozent an der Trumpf GmbH + Co. KG aus.

Die Stiftung ist in den vier Bereichen Wissenschaft, Kultur, Kirche und Soziales aktiv – Bereiche, für die der Stifter sich auch persönlich und mit Leidenschaft engagierte. Prof. Dr. Joachim Rogall, Vorstandsvorsitzender des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen, würdigte die Verdienste von Berthold Leibinger: „Unser Mitgefühl gilt seiner Familie, den Freunden und den ihm verbundenen Mitarbeitern von Unternehmen und Stiftung. Wir trauern um ein großes stifterisches Vorbild! Berthold Leibinger war sich als Unternehmer stets auch seiner gesellschaftlichen Verantwortung bewusst und füllte diese in seiner Stiftung und weiteren Engagements aus. Bis vor kurzem noch hat Berthold Leibinger in der Stiftungsarbeit selbst Akzente gesetzt. Durch seine Begeisterung für die Werke Thomas Manns hat die Stiftung schnell, nachhaltig und in kluger Ergänzung zu staatlichen Initiativen den Erwerb und Unterhalt des Thomas-Mann-Hauses in Kalifornien als Residenzhaus für interdisziplinär denkende Köpfe ermöglicht.

Wir wünschen der Berthold Leibinger Stiftung, deren Zukunft Berthold Leibinger schon frühzeitig und weitsichtig in die Hände der nächsten Familiengeneration gelegt hat, gutes Wirken für die Gemeinschaft im Geiste ihres Gründers.“

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Jemetlzdetn!

Ludwig-Erhard-Anlage 1

an Am 26. und 27. Februar erwarten die Besucher des 12. Institutional Money Kongresses in Frankfurt namhafte Keynote-Speaker, unzählige Fachvorträge, Workshops und Gruppengespräche. Der Bundesverband Deutscher Stiftungen und proFonds, der Dachverband gemeinnütziger Stiftungen der Schweiz, laden im Rahmen des Kongresses zur bereits siebten länderübergreifenden Veranstaltung für Stiftungsexperten ein – überzeugen Sie sich selbst und sichern Sie sich Ihre Eintrittskarte!

Anmeldung unter www.im-online.com/kongress oder via E-Mail an kongress@institutional-money.com.

Britischer Premierminister und Schatzkanzler a. D.

Vordenker, Topsoziologe und Ökonom, Berater der EU-Kommission

Aktueller Wirtschaftsnobelpreisträger, Ex-Chefökonom der Weltbank

Starökonom, Harvard-Legende und Präsidentenberater

„Wirtschaftsweise“ und Professorin für Finanzmarktökonomie

Generalsekretär des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen

GORDON BROWN

JEREMY RIFKIN

PAUL ROMER

MARTIN FELDSTEIN

ISABEL SCHNABEL

FELIX OLDENBURG

… und viele mehr!

Staatsschauspiel Dresden ­ausgezeichnet

Cartoonist Uli Stein ­gründet Tierschutz-­ Stiftung

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Meldungen

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Paul Thek kommt nach Hamburg Die Hamburger Kunsthalle hat eine Schenkung von insgesamt vier Werken des New Yorker Künstlers Paul Thek erhalten. Die Werke sind derzeit in den Deichtorhallen Hamburg, Sammlung Falckenberg, in einer Sonderausstellung zu besichtigen. Das Bild oben zeigt sein Werk „A Station of the Cross (Kreuzwegstation)“ aus dem Jahr 1972. Mit der Schenkung befindet sich heute das umfangreichste Konvolut von Paul Theks Werken in der Hansestadt.

Uli Stein gehört seit Jahrzehnten zu den bekanntesten Zeichnern Deutschlands. Mit seinen szenischen Bildern findet er immer aufs Neue den Witz in den alltäglichsten Situationen und Momenten. Nun hat er eines seiner Lieblingsmotive in den Mittelpunkt seiner neu gegründeten Stiftung gerückt: Tiere. Zweck der Stiftung ist die Förderung verschiedener Tierschutzprojekte im In- und Ausland. „Mit der Uli Stein-Stiftung für Tiere in Not habe ich einen Herzenswunsch realisieren können“, so Stein.

Fotos: Commerzbank Stiftung (Staatsschauspiel Dresden), Axel Heil (Paul Thek) / Grafik: Uli Stein Stiftung (Tierschutz-­Stiftung)

In diesem Jahr wurde erstmalig der Preis ­„ZukunftsGut“ verliehen: Der erste Preis ging an das Staatsschauspiel Dresden mit seinen Bürgerbühnen, die dem „Publikum ein Höchstmaß an Beteiligung“ böten, wie es in der Entscheidung der Jury hieß. Den zweiten bzw. dritten Platz belegten das Historische Museum Frankfurt sowie das Theater Oberhausen. Mit dem mit 80.000 Euro dotierten Preis zeichnet die Commerzbank-Stiftung institutionelle Kulturvermittlung aus.

! n e r e i l u t Wir gra Wir schaffen das!

Bundesverband behinderter Pflegekinder e. V.

180 Grad Wende

Clean River Project e. V.

Altersarmut en eg g – en d ie Moje T Ostfriesland von Frauen in

Silberpfoten – für Senioren und ihre Tiere

Der Deutsche Engagementpreis würdigt das freiwillige Engagement der Menschen in unserem Land. Sie alle verdienen unsere besondere Wertschätzung, denn sie gestalten aktiv unser Gemeinwohl. Wir gratulieren herzlich den Preisträgern 2018! www.deutscher-engagementpreis.de

Initiatoren und Förderer:

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Medien

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Stiftungen und Unternehmen Unternehmensverbundene Stiftungen haben einen besonderen Stellenwert für das Gemeinwohl und Deutschland als Wirtschaftsstandort.

Aus unternehmerischer Tätigkeit privater Personen stammt ein Großteil des deutschen Stiftungskapitals. Diese Erkenntnisse gehen aus der neuen Studie „Modell unternehmensverbundene Stiftung“ hervor, die vielfältige Einblicke in diesen noch unzureichend erforschten Sektor bietet.

Verschiedenen Schätzungen zufolge sind derzeit 500 bis 700 solcher Stiftungen in Deutschland aktiv, die Mehrheit davon ist gemeinnützig.

Interessant ist, dass sich deren Tätigkeit positiv auf das zugehörige Unternehmen auswirkt. Statt Gewinne direkt auszuschütten, werden diese eher investiert, was zu wirtschaftlicher Stabilität in Krisenzeiten beiträgt. Zudem zeichnen sich Unternehmen mit Stiftung durch höheres Eigenkapital, Planungssicherheit und besseres Beschäftigungswachstum aus. Gut strukturiert und in verständlicher Sprache geschrieben, ist das Buch ein Ratgeber für Stiftungsexperten und Unternehmen, aber auch für die interessierte Öffentlichkeit. ← Hanna Stähle H. Fleisch, M. Eulerich, H. Krimmer, A. Schlüter, S. Stolte: Modell unternehmensverbundene Stiftung. Status quo – Gestaltungsmöglich­ keiten – Nachfolgelösung. September 2018.

216 Seiten. 29,95 Euro.

Steuerrecht für Non-Profits Körperschaften, die die Allgemeinheit selbstlos fördern, sind in Deutschland von der Körperschaftsteuer befreit.

Der neue Kommentar von Matthias Alber beleuchtet praxisorientiert alle Fragen von Non-Profit-Organisationen zu Voraussetzungen und Umfang der Steuerbefreiung.

Das Werk beschreibt nicht nur das Gemeinnützigkeitsrecht von Stiftungen, sondern erklärt anschaulich auch die wesentlichen Aspekte für gemeinnützige Vereine, GmbHs, Genossenschaften sowie öffentlich-rechtliche Körperschaften. Ein besonderes Augenmerk hat der Autor auf die verschiedenen Umstrukturierungsmöglichkeiten für steuerbefreite Körperschaften gerichtet, die er von der Verschmelzung bis hin zur Spaltung und Einbringung von Betriebsvermögen ausführlich darstellt.

Der Kommentar richtet sich an Verantwortungsträger in den Organisationen sowie an deren steuerliche Berater und ist in seiner kompakten Darstellung ein wertvoller Ratgeber, um gemeinnützigkeitsrechtliche „Steuerfallen“ und „Fallstricke“ zu vermeiden. ← Tina Dubiel Matthias Alber: Gemeinnützigkeit im Ertragsteuerrecht. Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2018.

440 Seiten. 69,95 Euro.

Mit Blick nach vorn In dem Überblickswerk „Zukunftsorientiertes Stiftungsmanagement“ sind aktuelle Herausforderungen und Chancen, vor denen Stiftungen und gemeinnützige Organisationen heute stehen, klug und übersichtlich zusammengestellt. Die Publikation bietet praxisnahe Einblicke in zukünftige sowie heute bereits relevante Themen des Stiftungssektors, angefangen vom „Stiftungsrecht“ bis hin zur „agilen Stiftung“. In gut gegliederten Texten, geschrieben von namhaften Autorinnen und Autoren, werden die Leserinnen und Leser durch drei größere Themenblöcke geführt: Die Bereiche „Veränderte Rahmenbedingungen als Managementaufgabe“, „Erfolgskritische Elemente zukunftsorientierter Führung und Steuerung von Stiftungen“ sowie ausgewählte „Case Studies zu innovativer Strategieentwicklung und -umsetzung“ stellen diverse Positionen des Stiftungsmanagements dar. Ergänzt durch konkrete Handlungsanleitungen und Literaturhinweise, geben die Beiträge Anlass zu neuen Impulsen und Sichtweisen im Stiftungssektor. Ein „Muss“ für alle, die in oder für Stiftungen arbeiten. ←

Andrea Nienhaus R. Berndt, P. Kreutter, S. Stolte (Hg.): Zukunftsorientiertes Stiftungsmanagement – Herausforderungen, Lösungsansätze und Erfolgsbeispiele. Springer Gabler 2018. 339 Seiten.

59,98 Euro.

Cover: Erich Schmidt Verlag (Modell unternehmensverbundene Stiftung), Schäffer-Poeschel (Gemeinnützigkeit im Ertragsteuerrecht), Springer Gabler (Zukunftsorientiertes Stiftungsmanagement)

Medien

Unsere Demokratie Jetzt anmelden!*

www.stiftungstag.org/anmeldung Alle Infos zum Deutschen StiftungsTag 2019 finden Sie unter www.stiftungstag.org.

* Begrenztes Frühbucher-Kontingent für Mitglieder.

#UnsereDemokratie

#DST19

Deutscher StiftungsTag 5.—7. Juni 2019 Mannheim

Exklusiv für Mitglieder SERVICEBEILAGE Stiftungsinfo Stiftungsinfo

Servicebeilage exklusiv für unsere Mitglieder

Stiftungsinfo Winter 2018 2 Warum Nachhaltigkeit und Rendite kein Widerspruch sein müssen 10 Weshalb gelungene ServiceKommunikation so wichtig ist 12 Wie Stiftungen Nachwuchs gewinnen können

Expertentipps für die Vermögensanlage, stiftungsrelevante Urteile, praktische Beiträge und Hilfestellungen zu Managementthemen: All dies und mehr finden unsere Mitglieder in der Stiftungsinfo, der Servicebeilage, die jeder Ausgabe der Stiftungswelt beiliegt.

Unter anderem in dieser Ausgabe: ›› Michael Dittrich von der Deutschen Bundesstiftung Umwelt (DBU) im Interview über Notwendigkeiten und Chancen, nachhaltig zu investieren ›› Fallbeispiel: Thomas Hoyer berichtet, wie die CaritasStiftung ihre Kapitalanlagen überdachte und die eigenen Finanzen neu aufstellte ›› Service-Kommunikation: Wie Stiftungen den Dialog suchen und pflegen sollten – auch aus eigenem ­Interesse

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Exklusiv für Mitglieder

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FÜR WEBSITE, JAHRESBERICHT UND ANDERES: NEUES LOGO „MITGLIED IM BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN“

Haben Sie schon gesehen?

Mit unserem neu gestalteten Logo in verschiedenen Farben können Sie auf Ihrer Website oder gedruckt deutlich machen: Wir sind Mitglied in Europas größtem Stiftungsverband! Alle Varianten können Sie bequem in unserem Mitgliederbereich herunterladen. www.stiftungen.org/login

Mitglied im Mitglied im

Mitglied im Mitglied im

Outro VORSCHAU Stiftungswelt Frühling 2019: Kommunikation Wir alle senden und empfangen heute pausenlos – zum Beispiel in diesem Moment, in dem wir gemeinsam einen Blick in die nächste Ausgabe der Stiftungswelt werfen. Für die Kommunikation von Stiftungen stellen sich dabei ganz eigene Fragen: Mit welchen kommunikativen Erwartungen müssen philanthropische Institutionen umgehen? Wie können Stiftungen solchen Anforderungen gerecht werden – auch mit wenig Ressourcen und knappen Kapazitäten? Welche (digitalen) Möglichen der Kommunikation können helfen, die Arbeit zu erleichtern? Das und mehr empfangen Sie Erscheint am 21. März 2019 in unserer Frühlingsausgabe 2019.

Die nächsten Titelthemen Stiftungswelt Frühling 2019: Kommunikation Stiftungswelt Sommer 2019: Demokratie Sie haben Ideen und Themenvorschläge zu Artikeln und Beiträgen? Wir freuen uns über Anregungen! Schicken Sie uns Ihre Themen einfach an redaktion@stiftungswelt.de Weitere Informationen www.stiftungswelt.de · www.stiftungen.org www.stiftungen.org/newsletter www.facebook.com/bundesverband @stiftungstweet www.instagram.com/deutsche_stiftungen

Anzeigen Über Anzeigen in der Stiftungswelt erreichen Sie Ihre Zielgruppe im Stiftungswesen mit Ihren Angeboten und Dienstleistungen. Bei Interesse kontaktieren Sie bitte Tim Lock: Telefon (030) 89 79 47-73 · tim.lock@stiftungen.org Weitere Informationen: www.stiftungen.org/anzeigen Nächster Anzeigenschluss 6. Februar 2019 Hinweise Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben die Meinung der Verfasser, nicht unbedingt die des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen wieder.

Bildnachweis Soweit nicht auf den jeweiligen Seiten anders ausgewiesen, liegen die Bildrechte bei den im Beitrag genannten Personen und Institutionen.

Illustrationen auf dem Cover und im Titel Sandra Haselsteiner · www.sandra-haselsteiner.de

Impressum Stiftungswelt. Das Magazin des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen ISSN 1863-138X | Erscheinungstermin: 11. Dezember 2018 | Herausgeber: ©2018 Bundesverband Deutscher Stiftungen · Haus Deutscher Stiftungen · Mauerstraße 93 · 10117 Berlin · Telefon (030) 89 79 47-0 · Fax -11 · redaktion@stiftungswelt.de · www.stiftungen.org · ­www.stiftungswelt.de | V.i.S.d.P.: Nicole Alexander | Chefredaktion: Nicole Alexander nicole.alexander@ stiftungen.org | Redaktion: Katrin Kowark, Theo Starck | Bildredaktion: Nicole ­Alexander, Theo Starck | Anzeigen: Tim Lock | Verlag: Bundesverband Deutscher Stiftungen | Erscheinungsweise: 3 Mal im Jahr 2018 | Verbreitete Auflage (IVW-geprüft): 5.142 Exemplare (4. Quartal 2017) | Druckauflage dieser Ausgabe: 6.300 | Gestaltung, Satz: BAR PACIFICO/ Etienne Girardet, Moritz Lichtwarck-Aschoff, Rotraud Biem | Druck: Oktoberdruck Berlin | Umweltverträglichkeit: Die Stiftungswelt wird im Innen- wie im Außenteil auf dem Papier Circle Offset Premium White Recycling-Offset gedruckt, einem hundertprozentigen Recycling-Papier, das als Blauer Engel und FSC Recycled zertifiziert ist. Die Druckerei Oktoberdruck ist nach den strengen Vorgaben des Europäischen Umweltmanagement Audits (EMAS) validiert. Die bei der Herstellung freigesetzten CO2-Emissionen werden durch die Unterstützung zertifizierter Klimaschutzprojekte über ClimatePartner kompensiert. Der Versand erfolgt klimaneutral mit der Deutschen Post (GOGREEN). Der Briefumschlag der Versandauflage trägt den Blauen Engel.

Stiftungswelt als E-Paper

Weitere Informationen www.stiftungswelt.de/stiftungswelt

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Stiftungswelt Mit drei Ausgaben im Jahr 2018 bietet die Stiftungswelt Informationen rund ums Stiftungswesen. Das Magazin richtet sich an die Mitglieder des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen, an Entscheider und Führungskräfte in Stiftungen, an Stifter und Stiftungsberater, an Multiplikatoren aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft und an alle Philanthropen.

ABGESTAUBT

Dickschädel

STIFTUNGSWELT Winter 2018 Abgestaubt

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Ein Western aus dem Westen schafft es im wilden Osten auf die Leinwand: Knochige Dialoge, spitzer Humor, verbissene Cowboys und sogar -girls. Großes Kino.

In der Rubrik „Abgestaubt“ stöbern wir in den Sammlungen und Archiven von Stiftungen und fördern verborgene Kostbarkeiten zutage. Diesmal: Ein DDR-Filmplakat aus den Beständen der DEFA-Stiftung. Das Plakat aus dem Jahr 1977 stammt von Michael de Maizière. Weitere Plakate versammelt der Bildband „Mehr Kunst als Werbung. Das DDR-Filmplakat 1945–1990“ von Detlef Helmbold.

Stiftungsmanagement auf Augenhöhe.

Anspruch verbindet.

Für meine gemeinnützige Stiftung hat eine stabile Vermögensentwicklung erheblichen Einfluss auf die Finanzierung unserer Projekte.

Die speziell ausgebildeten Berater der Weberbank berücksichtigen bei der Verwaltung des Stiftungsvermögens selbstverständlich die in unserer Satzung festgehaltenen ethischen Investmentvorgaben.

Mein Berater bei der Weberbank Actiengesellschaft: Robby Pietschmann, Leiter Institutionelle Kunden, Tel. 030 89798-588, robby.pietschmann@weberbank.de

Die Privatbank der Hauptstadt.

Und plötzlich wird aus einem Tunnelblick Rundumsicht.

Mehr Angriffe. Mehr Bedrohungen. Mehr Unsicherheit.

Auch Stiftungen und Non-Profit-Organisationen können Ziel von Cyberattacken werden. Die digitale Transformation erfordert neue und veränderte IT-Sicherheitsstrategien.

Als erfahrener Partner bieten wir Ihnen Schutz aus einer Hand, finden Ihre Sicherheitslücken, schließen sie und entwickeln mit Ihnen nachhaltige Sicherheitsmaßnahmen für die Zukunft. Die Zukunft ändert sich, weil wir sie ändern.

Erfahren Sie mehr auf www.kpmg.de/changingfutures

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Verändern wir die Zukunft.

Schärfen wir Ihre Sinne für Cyber-Risiken.