Page 1

EEN REIS LANGS

NOORDELIJKE GGZ-INSTELLINGEN

DIE SAMEN

HET VERSCHIL MAKEN


NOORDWA ARTS EEN REIS LANGS NOORDELIJKE GGZ-INSTELLINGEN DIE SAMEN HET VERSCHIL MAKEN


4


WOO RD E N VOO R A F Het was zondag 18 oktober 2015. Ik ­ o pende mijn e-mail en las: “Zou je ons ­ w illen ­ o ndersteunen bij het opzetten van een vernieuwend GGZ-netwerk in Noord-Nederland?” Zo begon mijn reis ­ met de b ­estuurders van vijf noordelijke GGZ- en verslavingszorg­ instellingen: GGZ Drenthe, GGZ Friesland, Lentis, ­ Verslavingszorg Noord ­ Nederland en het ­ Universitair Centrum ­ Psychiatrie (UCP) van het U niversitair ­ ­ M edisch ­ Centrum ­ Groningen (UMCG). Eerder had ik veel ­ ervaring ­ opgedaan met samenwerking ­ tussen ­ verschillende ­ partijen in netwerken, a ­ ­llianties en ­ partnerships. Vandaar dat ze mij vroegen om dit ­ initiatief als ­ o nafhankelijk voorzitter te ­ begeleiden. Een spannende vraag! Een geboren Maastrichtenaar in het hoge noorden, ­ zou dat goed gaan? Maar ik bleek niet de enige die veel onderweg is.

“Bijna dagelijks rijden wij van ­Noord-Holland naar Friesland over de Afsluitdijk, het ­ultieme voorbeeld van verbinding. Aan de Friese kant ­aangekomen hebben we c­ ontact met alle ­partijen die samen met GGZ ­Friesland vol overgave ­werken aan goede behandeling van mensen met psychiatrische en v­ erslavingsproblematiek. Bestuurlijke ­samenwerking is belangrijk, maar ­uiteindelijk gebeurt het allemaal in de ­praktijk.”

We begonnen een reis, geïnspireerd door de gedeelde ambitie om de complexe GGZ- en verslavingszorg voor cliënten in het ­ n oorden van het land samen zo goed mogelijk te ­ regelen. Niet door ingewikkelde structuren en systemen te bouwen, maar door de samenwerking slim horizontaal te organiseren, met en door professionals. Dit voornemen werd breed gesteund, door de cliëntenraden, de raden van toezicht, de staven en met de managementteams. Het bood de professionals ruimte om samen aan de slag te gaan. ­ Als je met een groep op reis gaat, krijgt niemand precies de reis die hij vooraf had bedacht. Maar samen wordt het ­ interessanter, leuker, gezelliger, en soms ook ­ g oedkoper. Dat lukt alleen als iedere deelnemer ­ bereid is om niet alleen te nemen, maar ook te ­ geven. Rigide vasthouden aan je eigen ­ reisideeën — standpunten — werkt averechts. Om je reisdoel te bereiken, moet je een deel van die ideeën durven opgeven, in het vertrouwen dat dit uiteindelijk jezelf en de hele regio ten goede komt. Dat doe je door gezamenlijk op zoek te gaan naar belangen in plaats van standpunten: wat maakt deze reis voor jou interessant en de moeite waard? Ook op de reis van de noordelijke GGZ-­ instellingen speelden b ­elangen een rol. Het belang van cliënten voor goede zorg bijvoorbeeld. Maar ook m ­ aatschappelijke ­ belangen van toegankelijkheid, ­ betaalbaarheid en kwaliteit. En niet te ­ vergeten o ­rganisatiebelangen, omdat i ­edereen graag wil dat zijn eigen organisatie het goed doet, dat de ­ eigen professionals goed werk kunnen leveren tegen goede condities. ­ G elukkig hadden de betrokken b ­ ­estuurders oog voor het collectieve belang. Als het s ­pannend werd, kon ik als voorzitter de ­ eventuele tegenstellingen b ­espreekbaar ­ m aken. Wat volgde was steeds een constructief gesprek, met soms verrassende uitkomsten. ­

Ton Dhondt en Adriaan Jansen, bestuurders GGZ Friesland

5


“Mooi dat we als buren bereid zijn om deze reis samen te ondernemen en het belang van de ­patiënt boven dat van de instelling stellen. Wij genieten erg van een dergelijke manier van samenwerken.”

“Wat we bij onze samenwerking in Noord­Nederland elke dag weer ervaren, is dat ­samenwerken én leren hand in hand gaan.” Gabriël Anthonio, bestuurder VNN en ­Leo Sparreboom, manager Human resources VNN en secretaris Tjaarda Beraad

Corstiaan Bruinsma en Martin Sitalsing, bestuurders Lentis

Als je met zo’n grote groep van ­ professionals, cliënten en ­ m anagers op stap gaat, vraagt dat een goede, op het reisplan ­ afgestemde organisatie. Om die goed vorm te geven, is het Tjaarda ­ ­ Beraad opgericht, ­ ­ vernoemd naar hotel Tjaarda in ­ Oranjewoud waar de bestuurders vier maal per jaar een ­ ­ dagdeel bij elkaar komen. Ze ­ bespreken dan samen­ w erkingsinitiatieven, kijken waar kansen liggen voor nieuwe ­ vormen van ­ samenwerking, vragen de ­ trekkers van ­ projecten om hun verhaal te doen en ­ spreken elkaar aan als er een keer iets niet lekker loopt. Ook niet ­ o nbelangrijk: het Tjaarda Beraad zorgt ­ ­ ervoor dat ­ formele en ­ m ededingingsaspecten zorg­ ­ vuldig ­ w orden ­ geregeld. Op elk ­ samenwerkingsthema zijn twee bestuurders ­ ­ aanspreekbaar. Zo staat niemand er alleen voor en ­creëren  de ­betrokken partijen ­bestuurlijke verbindingen.

Samenwerking is uiteindelijk altijd ­ m ensenwerk. Het draait om relaties: hoe doe je het samen? De bestuurders ­ ­ initieerden en faciliteerden de reis, maar het werk ­ ­ gebeurt in de ­ praktijk, door ­ professionals, met en rond patiënten en cliënten. Zij ­ m oeten ­ elkaar in de samenwerking ­ o pzoeken en ­ vinden. In het begin van de reis keken de reis­ genoten elkaar aan. Wat ­ h ebben we aan elkaar? Hoe goed kunnen de anderen koken? Kunnen ze wel kaartlezen? Zijn ze goed gezelschap aan tafel? ­ Als je samen op weg gaat, leer je elkaar en elkaars ­ k waliteiten steeds beter kennen en leer je op ­ elkaar vertrouwen. Dat heb je n odig als het ­ ­ spannend wordt.

6


“Afzonderlijk zijn de provincies in ­Noord-­Nederland te klein om hoogwaardige ­psychiatrie in de volle breedte aan onze ­burgers te ­kunnen bieden. Samen ­kunnen we dit wel! ­Samen steeds beter worden in ­behandeling, o­ nderzoek, ­opleidingen en ­continue ­professionele groei van onze m ­ edewerkers: daar hebben we de eerste concrete stappen in gezet.”

“Een van de leuke dingen van het werken in de noordelijke regio is de s­ amenwerking ­t ussen de instellingen op het gebied van ­patiëntenzorg, ­opleiding en o­ nderzoek. Die zorgt voor veel uitwisseling en v­ ernieuwing. Goed voor ­professionals en goed voor ­patiënten.”

Peter van der Noord, psychiater/directeur GGZ Drenthe en John Kauffeld, bestuurder Espria

In 2008 schreef ik mijn proefschrift ‘Bestuurders zijn van betekenis’ over de rol van bestuurders in allianties, partnerships en ­ n etwerken. De titel is op meerdere manieren uit te leggen. Als bestuurders heel graag willen samenwerken, maakt dat de kans op succes groter. En ze investeren vooral in wat voor hen persoonlijk van ­ betekenis is. Datzelfde vind ik terug in het Tjaarda Beraad. Het is een plek waar bestuurders elkaar ontmoeten om samen betekenis te ­ geven aan hun samenwerkingsreis. Daar creëren ze verbinding tussen de praktijk van professionals en de bestuurlijke realiteit en tussen de ­ verschillende organisaties. Zo bouwen ze gezamenlijk aan ­ ­ vertrouwen en een nieuwe toekomst.

Iedere reis is een proces, zo blijkt uit voorgaand citaat. Onderweg kom je soms op onverwachte en verrassende bestemmingen. Dat vraagt om een flexibele mindset en snel kunnen schakelen. Anders gezegd: wacht niet tot het hele pad is uitgestippeld, maar begin alvast met een paar stappen te zetten. Zo leer je steeds beter dat je samen écht meer kunt bereiken dan ieder apart. Dat is goed voor patiënten én professionals.

Robert Schoevers, hoogleraar en afdelingshoofd Psychiatrie UMCG

Samenwerken betekent de juiste voorwaarden creëren: een gedeelde ambitie formuleren, recht doen aan belangen, constructieve relaties aangaan, organisaties afstemmen op het reisdoel en samen op stap gaan. Maar bovenal betekent het voor mij samen leren. Dit reisverslag getuigt daarvan. Veel inspiratie toegewenst.

Namens de betrokken bestuurders, Wilfrid Opheij Onafhankelijk voorzitter van het Tjaarda Beraad

7


8

BING: BEMOEIZORG IN GRONINGEN

FACT+ FRIESLAND

IN HOU D

ROB GIEL ONDERZOEK CENTRUM

OPLEIDINGSCONSORTIUM PSYCHIATRIE NOORD- EN OOST-NEDERLAND

OPTIMAAL LEVEN

38 22

46 30

12


FORENSISCH INNOVATIENETWERK NOORD-NEDERLAND

CENTRUM VOOR TRANSCULTURELE PSYCHIATRIE NOORD-NEDERLAND DE EVENAAR

86

9

TOT SLOT

CRISISBEOORDELINGSLOCATIE GRONINGEN

SPOED4JEUGD

54

78

62

70


EEN KIJKJE IN DE KEUKEN VAN DE GGZ-PRAKTIJK

10


IN LE IDING In deze bundel nemen we u graag mee op reis. Een reis langs plaatsen in Noord-Nederland waar ­medewerkers en managers van de ­geestelijke ­gezondheidszorg (GGZ) intensief ­samenwerken. Om zo het verschil te maken voor kwetsbare ­mensen — patiënten met psychiatrische, f­ orensisch psychiatrische en verslavingsproblematiek — hun ­naasten en de samenleving. We gidsen u langs ­plekken waar dat al jaren gebeurt, maar ook langs locaties waar de samenwerking nog in de ­kinderschoenen staat. Met als doel: reflecteren, ­leren en inspireren.

vaker horizontaal, in professionele n ­ etwerken, ­zowel ­binnen als tussen instellingen. ­Medewerkers ­nemen zelf het ­voortouw voor samenwerking. Daarmee verandert de rol van ­bestuurders. Zij zijn niet langer simpelweg ­opdrachtgevers, maar ­faciliteerders en ondersteuners, verantwoordelijk voor het ­bewaken van de kaders voor bedrijfsvoering en kwaliteit. M ­ aatschappelijke veranderingen, zoals het a­ mbulantiseren van de GGZ-zorg en de t­ ransitie van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en de Jeugdwet naar gemeenten, versterken en ­versnellen dit proces.

Deze reisgids is nadrukkelijk géén dwingende ­handleiding. Wel een kijkje in de keuken van de GGZ-prakijk over hoe samenwerking vorm krijgt. In alle openheid laten onze professionals zien wat werkt, wat niet, en wat nog beter kan. We sluiten onze rondreis af met een concluderende terugblik op ons avontuur. Wat is er nodig om goed s­ amen te werken? Welke belemmeringen komen we tegen? Waar willen we de komende tijd extra aandacht aan besteden?

De afgelopen jaren hebben we ervaren dat we, door meer samen op te trekken, ­betere zorg ­kunnen ­bieden aan onze cliënten en onze ­professionals beter kunnen toerusten voor de p ­ raktijk. We h ­ ebben flinke stappen gezet, maar we zijn er nog niet. S ­ ommige vormen van GGZ-zorg behoeven ­vergaande s­ pecialisatie. ­Specialisatie die niet elke GGZ-­instelling kan b ­ ieden. Dat vraagt om (nog) i­ntensievere ­onderlinge ­afstemming, een ­veranderingsproces waar we als GGZ ­middenin zitten. Het is een reis waarop we ­gaandeweg leren waar we naartoe gaan en hoe we daar het beste kunnen komen. Wij delen onze ­ervaringen op dit pad graag met u.

De klassieke organisatie in de vorm van een p ­ iramide heeft zijn b ­ este tijd gehad, ook in de GGZ. In plaats van top-down te b ­ esturen gebeurt dat steeds

11


12


Wat:

In het project Optimaal Leven werken zorg­ instellingen, gemeenten en zorgverzekeraars samen om de kwaliteit van leven van mensen met een ernstige psychiatrische ­ aandoening te verbeteren en hun participatie en zelfredzaamheid te vergroten. Dit zonder ­ de zorgkosten te laten stijgen.

Voor wie:

Inwoners van Drenthe met een ernstige psychiatrische aandoening (EPA). ­

Door wie:

GGZ Drenthe, Promens Care/Cosis, Verslavingszorg Noord Nederland (VNN), ­ LHV Huisartsenkring Drenthe, de ­ gemeenten Emmen, Assen, Hoogeveen en Meppel en zorgverzekeraars Zilveren Kruis en VGZ. ­

Hoe:

Door ervoor te zorgen dat cliënten sneller passende zorg en geschikte ondersteuning krijgen en dat de betrokken partijen de ketenzorg beter op elkaar afstemmen. ­

Waar:

In de provincie Drenthe.

Sinds:

OPTIMAAL LEVEN Geen hulpverleners die bepalen wat de beste zorg is, maar cliënten die aangeven wat zij ­nodig hebben om vooruit te komen. Zo ­creëer je een ‘optimaal leven’ voor mensen met ­ernstige psychiatrische klachten.

September 2015.

Aantal cliënten:

Ongeveer 300 per jaar.

13


Leo Rijff (1952) heeft sind s 1973 functies in de psychiat rie bekleed. In de loop der jare ­ n volg de hij ­ diverse manageme nt­ opleidin gen. Sinds 2015 is hij Circuitmanager langdurige zorg bij GGZ Drenthe en m aakt hij name ns die ­ organisatie deel uit van het het kernteam O ­ ptim aal Leve n.

Ook Janneke Bandringa (1956) is lid van het Nederland kernteam namens Verslavingszorg Noord ­ psychiatrisch (VNN). Zij begon haar carrière als ­ verpleegkundige. Vervolgens werkte ze als m anager teamleider, afdelingshoofd en (cluster)­ ­

bij GGZ-instellinge n. Sinds 2012 is ze als divisiemanager bij VNN onder andere verant­ ­ Drenthe. Ze volgde woordelijk voor de regio ­ ­ aaronder ­verscheidene leiderschapsopleidingen, w zingeving de postacademische leergang Organisatie, ­ en ethiek aan de Rijksuniversiteit Groningen.

14


Les 1: zorg dat je je doelgroep goed in beeld hebt

Les 2: haal bij zoveel mogelijk ­ betrokkenen de was op

Leo Rijff (GGZ Drenthe): “In 2015 klopte ­Zilveren Kruis bij ons aan met de vraag of we de zorg voor mensen met ernstige ­psychiatrische klachten (EPA) in de regio beter konden organiseren zonder dat het ­extra geld zou gaan kosten. De zorg moest meer worden afgestemd op de vragen en behoeftes van cliënten en hun omgeving. Meer maatwerk, kortom. We hebben die ­handschoen met enthousiasme opgepakt. De situatie van deze cliënten is heel ­verschillend. Sommigen leven al jarenlang met de gevolgen van verslaving, anderen ­hebben cognitieve beperkingen, of een ­justitiële a­ chtergrond. De gemene deler is dat ze op veel terreinen — gezondheid, wonen, ­financiën, relaties — problemen hebben, en dus ook met veel instanties te maken krijgen. Om deze groep zo goed mogelijk te helpen, hebben we elkaar als hulpverleners keihard nodig.”

LR: “Toen we de doelgroep helder hadden, zijn we in gesprek ­gegaan met direct betrokkenen. Cliënten, familieleden, medewerkers van de aangesloten instellingen, huisartsen, praktijkondersteuners GGZ ­natuurlijk, maar ook vertegenwoordigers van zorgverzekeraars, gemeenten, politie, brandweer, woningbouwcorporaties en andere ­zorgorganisaties. Niet alleen ketenpartners, kortom, ook partijen ­daaromheen. Tijdens dialoogsessies in de provincie hebben we in totaal tussen de vierhonderd en vijfhonderd mensen gesproken.”

Janneke Bandringa (VNN): “Voorwaarde om beter samen te werken is wel dat je weet over wie je het hebt. Hoeveel mensen behoren tot deze groep? Hoe zijn ze over de ­betrokken zorgaanbieders verdeeld? Waar zit de ­eventuele overlap? Voorafgaand aan dit project hadden we eigenlijk geen idee van het totaalbeeld. Vandaar dat we zijn gestart met dat in kaart te brengen. Uit de externe studie bleek dat er in Drenthe zo’n vierduizend EPA-­cliënten bij GGZ Drenthe, Promens Care en VNN in b ­ ehandeling zijn. Bijna een derde van hen heeft te maken met verslavings­ problematiek. Toch krijgt maar één op de acht EPA-cliënten hulp van meer dan één betrokken zorginstelling.”

JB: “Die bijeenkomsten waren ontzettend waardevol. Ze hebben ons echt de ogen geopend, vooral omdat bleek dat de deelnemers heel verschillend tegen het onderwerp aankeken. Voor politie en brandweer is het soms heel frustrerend dat een cliënt een week na een gedwongen opname weer thuis zit, waarna hetzelfde probleemliedje weer van voor af aan begint. Leg dat maar eens uit aan de buren. Veel hulpverleners bleken bij dezelfde cliënten over de vloer te komen zonder dat ze het van elkaar wisten. Een familielid van een cliënt vertelde dat hij zich als contactpersoon overweldigd voelt door alle vragen van instanties waar hij geen antwoord op heeft. En cliënten zelf zeiden: ‘Jullie maken het allemaal veel te ingewikkeld. Het enige dat we willen is één vaste hulpverlener die altijd naast ons staat’.” LR: “Kortom: iedereen heeft een eigen bril op. Maar om doeltreffend te kunnen samenwerken, is het essentieel om ook door de bril van ­anderen te kijken. Dan pas snap je hoe je processen het beste aan elkaar kunt knopen.” JB: “Uiteindelijk is de belangrijkste conclusie dat je bij cliënten met zo’n ingewikkelde problematiek wel moet samenwerken. En dat de problemen van deze groep onderling zo verschillen, dat je nooit één behandeling kunt maken die alle EPA-patiënten past. We moeten dus toe naar zorgarrangementen op maat, met per cliënt één regisseur. Dat uitgangspunt vormt de basis voor het plan om drie lokale Optimaal Leven-teams te ontwikkelen. De samenwerking daarin gaat verder dan alleen die met zorgaanbieders. We willen een stevig systeem om een cliënt heen bouwen, met mensen die voor hem of haar belangrijk zijn. Een ouder, een ervaringsdeskundige, een buurvrouw en een vrijwilliger van de kerk, bijvoorbeeld. Breder dan alleen hulpverlening, dus.”

15


Les 3: stel een onafhankelijk ­projectleider aan JB: “We zijn met een heel klein groepje ­begonnen. Inhoudelijk waren we het snel eens: allemaal wilden we onze cliënten met complexe problemen betere zorg bieden. Maar daarna werd het al snel ­ingewikkelder. Want hoe ga je die wensen en plannen ­inpassen in je organisatie?” LR: “Het staat buiten kijf dat alle partners van goede wil zijn. Helaas is dat alleen niet genoeg. We worstelen allemaal met bevoegdheden, verantwoordelijkheden en ­financieringsroblemen. Binnen onze eigen organisaties, tussen de instellingen, en als gevolg van allerlei belemmerende wet- en regelgeving.” JB: “Daarom is het zo belangrijk om een onafhankelijk projectleider aan te stellen. Iemand met verstand van zaken die boven de partijen staat en niet bang is om mensen op hun ­verantwoordelijkheden aan te spreken.” LR: “Samen met de regiomanagers van GGZ Drenthe, VNN en Promens Care vormt de projectleider het kernteam. We hebben er bewust voor gekozen om dat klein te houden, zodat we snel kunnen schakelen. Daarboven staat een stuurgroep met vertegenwoordigers van de deelnemende instellingen, g ­ emeenten en zorgverzekeraars. Overigens heeft de projectleider een fulltime functie. Ook dat is belangrijk: om veranderingen daadwerkelijk van de grond te krijgen, moet je voldoende tijd en capaciteit vrijmaken.”

Les 4: liever gaandeweg bijstellen dan eindeloos afwachten JB: “De verregaande samenwerking die we in dit project nastreven, is uniek in ­Nederland. We moeten dus echt het wiel opnieuw u­ itvinden. We staan op het punt om onze ­ideeën te gaan vertalen naar de praktijk. ­Concreet betekent dat: het ­formeren van O ­ ptimaal Leven-teams, met daarin mensen van alle deelnemende organisaties, ­bijvoorbeeld een psychiater van GGZ Drenthe en een verslavingsarts van VNN. Op die m ­ anier bundelen we de beschikbare kennis. Overigens blijven de medewerkers in die teams ook deels bij hun eigen ­organisatie ­werken, om zo verbinding met het eigen ­specialisme te houden. Of deze aanpak gaat werken, moet nog blijken. Vandaar dat we e­ rvoor hebben g ­ ekozen om hem op drie locaties te gaan testen: in Assen, Emmen en Hoogeveen.” LR: “In eerste instantie wilden we de drie ‘proeftuinen’ op dezelfde manier en in ­het­zelfde tempo vormgeven. Maar nog voor de ­daadwerkelijke start zijn we daar op ­teruggekomen. Het tempo waarin ­samen­werking tot stand kan komen verschilt namelijk per regio. De ­realisatie van de drie teams gebeurt nu stapje voor stapje, zodat we de tijd en de mogelijkheid hebben om bij onze eigen a­ chterban ­praktische obstakels weg te nemen en om collega’s mee te ­krijgen. Het heeft wel iets van een kabinets­formatie. Als we dreigen vast te lopen, is de s­ leutel steeds om terug te gaan naar de inhoud. 

16

Waarom doen we dit ook alweer? Hoe blijven we daar trouw aan? Zo houden we ­medewerkers en elkaar gemotiveerd.” JB: “Inmiddels hebben we een document van 28 pagina’s met openstaande vragen en d ­ ingen die we nog moeten regelen. Als we erop gaan wachten tot die allemaal zijn ­opgelost, zijn we over een jaar geen stap verder. We organiseren daarom de rand­ voorwaarden die nodig zijn om te kunnen starten. Vervolgens vertrouwen we erop dat de professionals in de praktijk oplossingen voor obstakels vinden. We bieden ze daar nadrukkelijk de ruimte voor.” LR: “Dat betekent overigens niet dat we het project bij ze over de schutting gooien en ze het verder zelf maar laten uitzoeken. We ­blijven er dicht op zitten. Tijdens de proefperiode monitoren we de ontwikkelingen in de regio. Op die manier willen we tegelijk stappen voorwaarts zetten én leren hoe het in het vervolg nog beter kan. Zo nodig leggen we knelpunten bij de stuurgroep neer, opdat ze de boel snel kan vlot trekken.” JB: “Om zo te kunnen werken, is het e­ ssentieel dat de aanjagers van het project vanuit hun bestuur een duidelijk mandaat krijgen om te doen wat hen goeddunkt. Als kernteam ­moeten we de ruimte hebben om fouten te maken zonder dat het ons direct de kop kost. Is dat vertrouwen er niet, dan durft niemand in het diepe te springen.”


‘Om deze mensen zo goed mogelijk te helpen, hebben we elkaar als hulpverleners keihard nodig.’ 17


Les 5: een respectvolle bejegening van cliënten is een voorwaarde voor succes LR: “Om niet uit het oog te verliezen voor wie we dit allemaal doen, hebben we een boekje uitgebracht over wat mensen met ­ernstige psychiatrische aandoeningen ­beweegt. ­Ervaringsdeskundigen zijn daarvoor in g ­ esprek gegaan met meer dan veertig ­cliënten. Veel EPA-patiënten hebben na jaren van hulpverlening en terugval het idee: beter wordt het niet. Ze voelen zich ook lang niet altijd serieus genomen. Ze geven aan dat we als behandelaren nog te veel de touwtjes in h­ anden willen houden. Terwijl zij vooral b ­ ehoefte hebben aan een luisterend oor, iemand die ze begrijpt en samen met ze o ­ ploopt. Een andere succesfactor is het hebben van toekomstperspectief. Hoe kun je je dag zinvol invullen? Meer zelfvertrouwen en grip op je l­even krijgen? Geloof dat het beter kan ­worden, daar draait het om.”

‘Ervaringsdeskundigen houden ons scherp en laten ons constant zien wat cliënten belangrijk vinden.’

JB: “Iedere EPA-cliënt is anders. De een wil graag een opleiding volgen met behoud van zijn uitkering. Een ander wil van beschermd naar zelfstandig wonen. Een derde is al blij wanneer hij zijn hulpverlener zo nodig direct kan bellen. Voor sommigen is het heel wat als ze elke ochtend ergens koffie gaan drinken, voor anderen zijn sociale werkplaatsen of dagbestedingsplekken zeer geschikt. Kortom: je kunt de kwaliteit van leven van deze mensen alleen verbeteren als je hulp op maat biedt. En dan dus niet zo dat wij als hulpverleners bepalen wat het beste is; het gaat erom wat de persoon in kwestie het liefst wil.”

18

Les 6: zet ervaringsdeskundigen in JB: “Vanaf het begin hebben we ­ervaringsdeskundigen bij het ­project ­betrokken. Zij weten als geen a­ nder hoe het voelt om een psychische ­k wetsbaarheid te hebben en om ­langdurig in behandeling te zijn. Ze houden ons scherp en laten ons constant zien wat ­cliënten belangrijk vinden: begrip, serieus ­worden genomen, ­toekomst­perspectief ­krijgen, zelf keuzes k­ unnen m ­ aken en niet steeds opnieuw je verhaal hoeven doen ­bijvoorbeeld.” LR: “De ervaringsdeskundigen vormen een brug tussen medewerkers en cliënten. Ze spreken ons en onze collega’s bijvoorbeeld aan als we te veel jargon gebruiken. Zo ­komen we steeds dichter bij elkaar en groeien we één kant op.” JB: “Ervaringsdeskundigen kunnen een ­belangrijke rol spelen bij het herstel van een cliënt. Onder meer door als rolmodel hoop te bieden en cliënten te ­ondersteunen in hun contact met familie, vrienden, ­hulpverleners en instanties.”


Les 7: ga de strijd aan met stigma’s JB: “Als je in de GGZ werkt, vind je het heel normaal dat er mensen zijn met ernstige psychiatrische problemen. Maar dat geldt — helaas — nog lang niet overal in de maatschappij. Tijdens de dialoogsessies ­vertelden veel cliënten dat ze last hebben van vooroordelen over p ­ sychiatrische patiënten. Dat ze gek, dom of gevaarlijk zijn bijvoorbeeld, of dat ze nooit een normale baan zullen krijgen. Ook op verslaving rust een zwaar oordeel. Verslaafden zijn losers, junks, niet in staat om te stoppen en niet te vertrouwen. Cliënten krijgen met die vooroordelen te maken in hun eigen omgeving, maar soms ook bij instellingen die hen eigenlijk zouden moeten helpen, zoals een uitkeringsinstantie. Die beeldvorming zit herstel in de weg.” LR: “Willen we de kwaliteit van leven van deze cliënten blijvend ­verbeteren, dan moeten we verder kijken dan de grenzen van onze eigen organisaties. Zo is het idee ontstaan om in 2018 een meerdaags Festival der mooie dingen te organiseren. Daarmee willen we op een laagdrempelige manier aandacht vragen voor alle stigma’s waar mensen met psychische problemen of verslaving tegenaanlopen. Bijvoorbeeld door middel van theater, muziek en tentoonstellingen. Te beginnen in Assen, en later hopelijk ook in andere steden in Drenthe.” JB: “Een andere manier om het maatschappelijke draagvlak te ­vergroten, is door beter te laten zien wat we doen en wat dat oplevert. De zorg voor EPA-cliënten wordt vaak afgedaan als maatschappelijke kostenpost. Terwijl ze juist veel oplevert, zoals minder overlast en criminaliteit en minder ontwrichte gezinnen. GGZ-instellingen doen er goed aan om die baten vanuit een breed perspectief op te tekenen in een maatschappelijke businesscase. Daarmee kunnen ze benadrukken hoe belangrijk zorg op maat is en welke kosten je ermee kunt voorkomen.”

19


Les 8: vergeet de nazorg niet LR: “Het is een duivels ­hulpverlenersdilemma: wanneer houd je de touwtjes in handen en wanneer laat je een cliënt langzaam los? Veel cliënten hebben het gevoel dat een behandeling vanwege de regeltjes binnen een bepaalde tijd klaar moet zijn en dat ze daarna zonder adequate nazorg op straat worden g ­ ezet. Dan ligt terugval op de loer en ben je nog verder van huis. Zoals één van de ­deelnemers aan de dialoogsessies zei: ‘Het gaat juist goed omdat ik begeleiding en zorg krijg. Als dat stopt, ga ik geheid weer onderuit.’” JB: “Het is dus belangrijk om in de keten ook goede afspraken te maken over wie op welk moment de vinger aan de pols houdt, en wat je doet als het fout dreigt te gaan. Oók nadat het officiële zorgtraject is beëindigd. Op die manier verklein je de kans dat alle eerdere inzet verspilde moeite was.”

20


Peter Smit (1984) werkt fulltime als ervaringsdeskundige bij GGZ Drenthe. Sinds medio 2017 is hij betrokken bij het project Optimaal Leven. “Als ervaringsdeskundige vorm ik een brug tussen professionals en ­ cliënten. Bij Optimaal Leven begon het met kleine dingen. Dan vroeg de project­ organisatie of ik vanuit het perspectief van een cliënt wilde kijken naar een brief. ‘Ziekte’ veranderde ik bijvoorbeeld in ‘­ k wetsbaarheid’. En alle ambtelijke en vaktermen schrapte ik. Het klinkt als iets ­ onbenulligs, maar mensen met de juiste toon benaderen maakt een groot verschil. ­aardoor ­ D voelen ze zich serieus genomen en gehoord. Door een open en veilige ­ ­ o mgeving te creëren, willen cliënten eerder hun ervaringen delen. Gaandeweg ben ik mijn rol verder gaan invullen. Zo heb ik op verzoek van de projectorganisatie drie vraagstukken uitgewerkt. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat in alle proeftuinen van Optimaal Leven ervaringsdeskundigheid een vaste plek krijgt? Hoe kunnen we naasten hierbij betrekken? En welke rol kunnen wijk en omgeving spelen in het herstelproces van een ­ cliënt? Voor alle drie die thema’s heb ik — samen met ervaringsdeskundigen van drie andere Drentse zorgorganisaties — een handleiding geschreven. Daarmee gaan de Optimaal Leven-teams nu in de praktijk aan de slag. ­ Vijf jaar geleden had ik nooit van dit werk kunnen dromen. Ik ben ­ jarenlang zelf onder behandeling geweest, onder andere vanwege een ernstige depressie en zelfbeschadiging. Op mijn 22-ste stapte ik als cliënt bij GGZ Drenthe ­ ­ binnen, onverzorgd, 170 kilo zwaar en volledig afgekeurd. Dankzij de positieve bejegening en vraaggerichte behandeling was ik een paar jaar later een ander mens. ‘Wil je ervaringsdeskundige worden?’, vroeg mijn psychiater. In 2014 ben ik op kosten van GGZ Drenthe met de hbo-opleiding Ervaringsdeskundigheid gestart. Twee jaar later had ik mijn diploma op zak. Ik wil duidelijk maken dat herstel geen onderdeel is van een behandeling, maar dat een behandeling ­ o nderdeel moet zijn van herstel. Zorgverleners en ­ beleidsmakers denken in therapieën, pillen en ­ protocollen. Belangrijk en nuttig, maar geen doel op zich. ­ Ernaar gevraagd hebben cliënten in eerste ­ instantie namelijk vooral behoefte aan erkenning, ­ normalisering en menselijk contact. Voor veel van hen is het belangrijkste om te leren omgaan met hun kwetsbaarheid. Uiteindelijk hebben we allemaal hetzelfde ­ doel — herstel — voor ogen. Dat bereiken lukt alleen als je beide perspectieven verenigt en zo de twee werelden samenbrengt. Mooi dat ik daar mijn steentje aan kan bijdragen.”

21


FACT+ FRIESLAND Cultuurverschillen zijn eerder een verrijking dan een last. Wanneer je samenwerkt, leer je van elkaars ­sterke kanten. Al kost dat wel even tijd.

22


Wat:

FACT staat voor Flexible Assertive Community Treatment, een ­ pro-actieve vorm van behandeling en begeleiding.

Voor wie:

FACT+ richt zich op cliënten die naast hun (ernstige) psychiatrische problemen met een verslaving te maken hebben.

Door wie:

GGZ Friesland en Verslavingszorg Noord Nederland (VNN). Een FACT+-team bestaat uit circa 15 professionals. ­ Psychiaters, verslavingsartsen, sociaal psychiatrisch ­ verpleegkundigen, ­verpleegkundig specialisten, psychologen, ­sociaal-­juridisch ­dienstverleners, systeemtherapeuten, ­w oonbegeleiders, trajectbegeleiders en ervaringsdeskundigen. Er is één ­ regiebehandelaar (de psychiater of verslavingsarts). ­

Hoe:

Specialistische behandeling aangevuld met praktische ondersteuning op het gebied van fysieke, emotionele en sociale problemen. FACT+ gaat met de cliënt in gesprek om samen te zoeken naar de m ogelijkheden die hij nog heeft, om van daaruit aan herstel te ­ w erken. De cliënt bepaalt welke mensen uit zijn sociale omgeving ­ hij bij de behandeling wil betrekken.

Waar:

Er zijn 3 FACT+-teams in Friesland: Sneek Stad, Sneek Regio en het team in de gemeente De Fryske Marren. De eerste twee teams w erken vanuit het Antonius Ziekenhuis in Sneek, het derde team ­ heeft Joure als uitvalsbasis.

Sinds:

Voorjaar 2015.

Aantal cliënten: Circa 600.

23


Als ministers van VWS zouden we...

‘De bureaucratie verminderen. Daar valt heel veel geld mee te besparen. Ook belangrijk: de s a l a r i ë r i n g v a n ­v r i j g e v e s t i g d e psychiaters beteugelen en h e t a a n t a l o­ p l e i d i n g s p l a a t s e n voor psychiaters flink ­u i t b r e i d e n , z o d a t e r e i n d e l i j k e e n ­o p l o s s i n g k o m t v o o r h e t ­l a n d e l i j k t e k o r t . ’ Les 1: denk vooraf na over de ­impact op medewerkers Paul Mutsaers (GGZ Friesland): “FACT+-­ cliënten kunnen of willen lang niet altijd naar de hulpverlening komen. D ­ aarom gaan de  teams gaan hen toe. Dat kan thuis, maar ook op straat of in een ­sociaal ­pension zijn. ­Dankzij de samen­ werking  hoeven c­ liënten hun verhaal maar één keer te vertellen. Dat geeft ­duidelijkheid en rust. Staat ­iemand niet open voor hulp, dan is b ­ emoeizorg een optie. Dat wil zeggen dat een hulpverlener het vertrouwen probeert te winnen, een ­relatie opbouwt en dan m ­ ogelijk alsnog ­reguliere zorg regelt.”

Lammie Lamberts (VNN): “Hoe mooi dat ook klinkt, we waren nog maar net met FACT+ ­begonnen, toen de medewerkers er al ­helemaal genoeg van hadden. Het ging bij de simpelste dingen fout. We hadden te maken met huisvestingsproblemen, mensen die niet in elkaars systemen konden, ingewikkelde regels voor het aanvragen van telefoons en ICT’ers die weigerden computers op het GGZ-systeem aan te sluiten omdat dat niet op een veilige manier kon. Allemaal ­randvoorwaardelijke zaken dus.” PM: “De faciliteiten wáren absoluut onvoldoende. Vooral de VNN’ers voelden zich niet gezien en gehoord. Zij waren in de minderheid en moesten werken in de systemen van

24

GGZ Friesland, die ze niet kenden. Toen ik begin 2016 in dit project stapte, zag ik zoveel ­cultuurverschillen en personele problemen, dat ik dacht: dit wordt nooit wat.” LL: “Achteraf wijt ik het aan ons te grote ­enthousiasme. We hadden er zin in en dachten dat het om het leggen van wat kabels ging, en een training hier en daar om medewerkers met nieuwe systemen bekend te maken. Dat viel vies tegen. De training was onvoldoende, de techniek bleek weerbarstig, bestelde ­hardware kwam maar niet. In het begin­ stadium hebben we ons te veel op onze cliënten gericht en hadden we meer moeten nadenken over wat alle veranderingen voor onze medewerkers zouden betekenen.”


Paul Mutsaers (1978) begon zijn ­carrière als ­psychiatrisch verpleegkundige. Na zijn ­ studie Personeel en arbeid aan de ­Christelijke Hogeschool Windesheim werkte hij als ­ adviseur op het gebied van personele en organisatorische vraagstukken. In 2011 trad hij bij GGZ Friesland in dienst als teammanager en vervolgens projectmanager. Sinds 2014 is hij binnen deze organisatie algemeen directeur Herstel en behandeling.Daarnaast is hij directeur van Van Andel Ouderenpsychiatrie. pedagoog en Lammie Lamberts (1954) is ­ systeemtherapeut. Na de ­ ­ Pedagogische Academie studeerde ze ­ ­ Algemeen ­ theoretische pedagogiek aan de ­ Rijksuniversiteit G ­roningen. Ze was onderwijzer, werkte twaalf jaar als ­­­ socio- en gezinstherapeut met jonge verslaafden en zeventien jaar als ­ afdelingshoofd en behandelcoördinator ­ in de klinische gezinsbehandeling. Sinds 2012 is ze Regiozorgmanager volwassenen en jeugd bij Verslavingszorg Noord Nederland, regio Friesland.

25


Les 2: schakel tijdig hulp in

Les 3: maak je financier tot stakeholder

LL: “Toen het vastliep, hebben we in overleg met het bestuur besloten een i­nterimmanager van buiten te halen. Wij hadden iemand nodig die niet uit één van beide organisaties kwam. Iemand met een frisse blik en veel doorzettings­vermogen, die strategisch kon denken én operationeel vaardig was. Een duizendpoot. Die manager is een dik jaar verschrikkelijk eigenwijs en koppig bezig geweest, precies wat we nodig hadden.”

LL: ”Zorgverzekeraar De Friesland moest akkoord gaan met een ­speciale financiële constructie. Het is een ingewikkeld verhaal, dat er op neerkomt dat als wij van VNN onze budgetten blijvend naar GGZ zouden overhevelen, de kassen van VNN leeg zouden lopen. De Friesland moest er daarom mee instemmen om een soort hek om de budgetten van FACT+ te zetten. Als dat niet was gelukt, had VNN uit het project moeten stappen.”

PM: “Achteraf gezien denk ik dat we vanaf het begin een externe manager hadden moeten aantrekken om te voorkomen dat de kleur van de ene of de andere partij overheerste.” LL: “De interimmanager gaf de teams het vertrouwen dat zij er voor hen was en dat het beter zou worden. Mooi was ook dat ze de teamleden betrok bij het herschrijven van de missie voor FACT+ en bij het opstellen van de criteria voor de evaluatie van de pilot. Zo ­werden die echt van henzelf.” PM: “Ze heeft sommige mensen ertoe ­bewogen om juist uit FACT+ te stappen en terug te gaan naar VNN of GGZ Friesland. Er zaten teamleden bij die min of meer door de moederorganisatie in het project waren ­geduwd. Dat werkt niet. Hun vertrek was ­pijnlijk, maar nodig. Het resultaat is dat de teams nu bestaan uit medewerkers die weloverwogen en bewust voor deze w ­ erkwijze hebben gekozen. Zij voelen zich honderd procent FACT+.”

PM: “We hebben pas in een vrij laat stadium, begin 2017, De F­ riesland nauwer bij FACT+ betrokken. Daarvoor informeerden we de v­ erzekeraar alleen. Als ik opnieuw zou beginnen, zou ik mijn financier vanaf het begin nadrukkelijk bij de plannen aanhaken en hem stakeholder m ­ aken. De verzekeraar heeft immers ook belang bij een goed resultaat. ­Patiënten zijn met deze werkwijze beter geholpen en zij is v­ ermoedelijk nog goedkoper ook. We hebben dat nog niet onderzocht, maar het zou wel heel gek zijn als we geen geld besparen. Al was het maar omdat voorheen van beide organisaties een regiebehandelaar bij deze ­patiënten betrokken was. Dat is er nu nog maar één.” LL: “Uiteindelijk is het met de financiering goed gekomen, maar het was beter geweest als we daar van tevoren serieus over waren gaan praten. Toch moet je als organisatie, binnen bepaalde grenzen, ook risico’s ­durven nemen. In samenwerkingsverbanden zie je te vaak dat instellingen zich elk terugtrekken op hun eigen terrein. Dan ontstaat wantrouwen. Je moet elkaar iets gunnen en iets van elkaar kunnen verdragen. Op de werkvloer én in het bestuur. Natuurlijk heeft ieder zijn eigen belang, maar onze bestuurders zijn in deze samenwerking bereid gebleken daar overheen te stappen en inhoud vóór eventuele financiële risico’s te stellen. Een concreet voorbeeld: er kwam laatst een rekening van 30.000 euro binnen van een apotheker die achterliep met ­factureren. Dat waren allemaal methadonverstrekkingen. Als Paul flauw wil doen, kan hij zeggen: methadon is het pakkie-an van VNN. In plaats ­daarvan gaan we met elkaar in gesprek: hoe lossen we dit het beste op? U ­ iteindelijk hebben we allebei de helft betaald. ­A ndersom komt het net zo goed voor.”

26


‘Het zou wel heel gek zijn als we geen geld besparen.’

27


Les 4: maak het niet ingewikkelder dan nodig PM: “Ernstige incidenten of calamiteiten ­melden we bij de geneesheer-directeur. Dat is een gebruikelijke manier van werken in de zorg, dus ook binnen VNN en GGZ Friesland. In het begin van FACT+ pakten beide geneesheren-directeur zo’n melding op en werd een casus twee keer geëvalueerd. Daarmee haalden we in wezen onze ­samen­werking onderuit. Bovendien was het nodeloos tijdrovend. Nu hebben we met elkaar afgesproken dat de geneesheer-directeur van GGZ Friesland hierin de lead neemt.” LL: “Net zoiets geldt voor onze stuurgroep. We begonnen met drie mensen, één van VNN en twee van GGZ, iemand met inhoudelijke en iemand met bedrijfsmatige kennis. We hadden een goede samenwerking met zijn drieën, maar die scheve verhouding maakte het toch ingewikkeld, ook omdat soms niet duidelijk was wie nu wat deed. Nu managen Paul en ik het project met z’n tweeën. Dat gaat ­makkelijker en komt de snelheid ten goede.”

Les 5: volhard! LL: “‘Doe niet zo GGZ’erig’, hoorde ik m ­ ensen van VNN tegen hun collega’s van GGZ Friesland zeggen. En andersom zeiden zij: ‘VNN’ers, jullie moeten eens wat zorgvuldiger werken.’ Als je het gechargeerd wilt stellen, handelt GGZ naar de letter van de wet en VNN meer naar de geest.” PM: “Dat zijn aloude cultuurverschillen. VNN gaat wat soepeler met protocollen en r­ ichtlijnen om. Het heeft te maken met de manier waarop we zijn opgeleid. In de ­verslavingszorg ga je eerder op zoek naar de motivatie van cliënten, terwijl de psychiatrie een hardere, medische kant heeft, waarbij medicatie vaker centraal staat. Daarin kunnen wij nog veel van onze VNN-collega’s leren. De realiteit is namelijk dat veel van onze cliënten nooit helemaal van hun verslaving af raken, en al helemaal niet van hun psychische ­problemen. Ook bij ons als GGZ gaat het dus steeds meer om het zoeken naar manieren waarop cliënten hun leven weer kunnen oppakken.” LL: “Andersom geldt hetzelfde. VNN-mede­ werkers vinden het heel interessant om te zien hoe je mensen zónder verslaving behandelt. Het werken in het FACT+-team verbreedt hun kennis en expertise. Maar het is een g ­ eweldige kunst geweest om die twee

c­ ulturen bij elkaar te brengen. Het gaat om gevoel. Hoe vaak ik niet VNN’ers de zorg heb horen uiten: ‘Sneeuwen we niet onder?’ Daarover heb ik ze veelvuldig moeten geruststellen. Ik geloof dat de tijd ook een grote rol heeft gespeeld. Als je lang met elkaar werkt, gaat het jasje steeds beter passen. We zijn er nog niet, maar de teams functioneren steeds meer als een eenheid.” PM: “Een minstens zo belangrijke succesfactor is dat wij altijd zijn blijven volharden in onze overtuiging dat dit moest slagen. Bij alle hobbels die we tegenkwamen, ging het ook over begrip voor elkaars standpunten en er op een volwassen manier uitkomen. Steeds opnieuw terugkeren naar de vraag: wat was ook alweer de bedoeling? En van daaruit weer verder werken naar het gezamenlijke doel.” LL: “Evenzogoed vind ik het soms nóg een wonder dat het gelukt is. Het mooiste resultaat is voor mij de cliënttevredenheid. Uit een ­onderzoek dat we eind 2016 hebben laten uitvoeren blijkt dat de cliënten ontzettend ­tevreden zijn. Over de korte lijnen, de bejegening en de manier waarop ze worden geholpen.” PM: “Je ziet ook dat de teams nu passie en bevlogenheid uitstralen. Uiteindelijk geloof ik dat voor alle medewerkers het belang van de cliënt doorslaggevend is.”

‘ W e w a r e n n o g m a a r n e t m e t FA C T+ begonnen toen de medewerkers er al helemaal genoeg van hadden.’ 28


Menno van Heeteren* (1957) had jaren af en aan ­ problemen met alcohol. Het FACT+-team heeft hem ­ definitief weer op de been gekregen. “Ik kwam terug van een mooie reis door India en kon het niet meer kon opbrengen om naar mijn werk te gaan. Er kwam een enorm destructief gevoel over me en ik pakte de fles erbij. Dat was niet voor het eerst. Ik meldde me ziek. Na een paar w eken kon mijn kameraad Kees het niet meer ­ aanzien; o ­ peens stond hij met mijn huisarts voor de deur. Ik ben drie weken opgenomen geweest — je moet eerst afstand nemen van de alcohol voor je in behandeling kunt — en daarna twee jaar lang ­ intensief begeleid door de mensen van FACT+. Zij hebben me gered. Het mooie van FACT+ is dat het team ­ alle specialismen in huis heeft en dat je overal meteen terechtkunt. Aan ­ wachtlijsten doen ze niet. Mijn ­ begeleider Richard heeft me bij de psycholoog en de ­ psychiater gebracht. Ik heb therapie gevolgd. Wat een ­ bevrijding. De psychiater ontdekte dat ik baat zou hebben bij ­ antidepressiva. Ik kreeg een combinatie van twee middelen en daar functioneer ik geweldig op. Geen somberheid meer, ­ geen ­ stemmingswisselingen. Ik ben nu al vijf jaar drankvrij. Soms kan ik het amper geloven. Sinds een jaar ben ik weer aan het werk, in een andere baan. Als ik mijn kameraad moet geloven, was ik er zonder FACT+ niet meer geweest. Ik schrok me rot toen hij dat zei, maar ik denk dat hij wel gelijk heeft.”

* ­ Om reden van privacy is gebruikgemaakt van een gefingeerde naam

29


OPLEIDINGSCONSORTIUM PSYCHIATRIE NOORD- EN OOST-NEDERLAND Waar wetenschap en praktijk maar al te vaak mijlen uiteen liggen, zoeken ze elkaar in Noord- en Oost-Nederland juist op. Het resultaat: betere psychiaters.

30


Wat:

Specialisatie-opleiding.

Voor wie:

Artsen in opleiding (aio’s) tot psychiater.

Door wie:

GGZ Drenthe, GGZ Friesland, Lentis ­ (Groningen), Dimence (Overijssel), ­ M ediant (Twente), Accare (kinder- en ­ ­ jeugdpsychiatrie) en het Universitair ­ Centrum Psychiatrie (UCP) van het Universitair ­ Medisch Centrum Groningen (UMCG).

Hoe:

De instellingen binnen het ­ consortium w erken nauw samen op het gebied van ­ o pleiding, wetenschappelijk onderzoek, ­ o nderwijs en patiëntenzorg. ­

Waar:

Groningen, Friesland, Drenthe en Overijssel.

Sinds: 2005.

Aantal psychiaters in opleiding: Circa 90.

31


Psychiater en psychotherapeut Rikus Knegtering (1956), onder andere gespecialiseerd in psychofarmacologie en neuro-imaging, is hoofd Onderzoek bij Lentis en senior-onderzoeker bij het Neuroimaging Center en het Rob Giel Onderzoekcentrum van het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG). Sinds 2012 is hij bij Lentis verantwoordelijk voor de opleiding van psychiaters in de instelling.

Psychiater en psychotherapeut DaniÍlle Cath (1956) was jarenlang hoofd van het Altrecht Academisch Angstcentrum en universitair hoofddocent (UHD) bij de afdeling Klinische psychologie van de Universiteit Utrecht. In juli 2016 maakte ze de overstap naar GGZ Drenthe, waar ze als opleider verant­ woordelijk is voor de opleiding van psychiaters binnen de instelling. Daarnaast is ze als UHD voor onderzoek verbonden aan het Rob Giel Onderzoekcentrum van het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG).

32


Les 1: academische en perifere instellingen bieden samen (in potentie) het beste van twee werelden Daniëlle Cath (GGZ Drenthe): “Het ­overgrote deel van de psychiatrische patiënten — zo’n 85 procent — krijgt een behandeling in een GGZ-instelling buiten een academisch ­ziekenhuis. Slechts een kleine groep komt in een academisch centrum terecht. Dat zijn vaak mensen die voor het eerst een episode van bijvoorbeeld een psychose doormaken, of die voor een bepaalde behandeling alleen dáár terechtkunnen. Maar het merendeel blijft dus in de ‘periferie’. Oók de i­ngewikkeldste groepen, met chronische aandoeningen, of mensen die niet of nauwelijks op therapie reageren. Een heel andere situatie dan bij somatische aandoeningen.” Rikus Knegtering (Lentis): “Als je tijdens je opleiding tot psychiater uitsluitend in een ­academische setting werkt, mis je veel. A ­ ndersom is het zo dat assistenten in o ­ pleiding in de regio dikwijls weinig van b ­ asaal wetenschappelijk onderzoek ­meekrijgen, bijvoorbeeld over neuro-imaging of genetica. Daar is binnen academische centra meer ruimte en geld voor beschikbaar. Praktijkgerichte studies vinden juist vaker plaats in de periferie, bij voorkeur in samenwerking met een academisch centrum. Door intensief samen te werken proberen we die twee werelden dichter bij elkaar te brengen.”

DC: “Alle assistenten in opleiding tot ­specialist — kortweg ‘aio’s’ — van het ­consortium volgen dezelfde basisopleiding van 2,5 jaar. In die periode ontmoeten ze elkaar ­wekelijks voor gezamenlijk onderwijs, waardoor ze direct e­ rvaringen kunnen ­uitwisselen. Na hun basisopleiding volgen twee stages in hun aandachtsgebied. Die ­kunnen ze bij de eigen instelling doen, maar ook bij een andere instelling binnen het ­consortium. We hebben immers allemaal onze eigen specialisaties, b ­ ijvoorbeeld de ­behandeling van trauma, autisme of ­psychose. Vanwege al die dwarsverbanden zoeken psychiaters elkaar na afronding van hun opleiding gemakkelijk weer op. Op die manier houden we de lijnen kort.” RK: “Vanuit het Universitair Centrum P ­ sychiatrie en het Rob Giel Onderzoek­centrum hebben we bovendien v­ erscheidene g ­ ezamenlijke ­onderzoeksprogramma’s ­waaraan aio’s ­kunnen deelnemen. Een m ­ ulti­disciplinair onderzoek naar de p ­ sychische, sociale en lichamelijke ontwikkeling van adolescenten en jongvolwassenen bijvoorbeeld, en een grote studie naar depressie bij 60-plussers. ­Kortom: door de krachten van de academische ­wereld en de periferie te b ­ undelen, bieden we toekomstige psychiaters het beste van twee werelden.” DC: “We gaan ons er hard voor maken om de banden nog verder te versterken. Veel aio’s uit de periferie lopen stage in het UCP, maar ­andersom is dat veel minder vaak het geval. Dat kan dus beter. Het allermooiste zou zijn we als we in de toekomst als c­ onsortium ­gezamenlijk aio’s gaan aannemen. Op die m ­ anier kun je o ­ pleidingsinstellingen en ­toekomstige psychiaters beter met ­elkaar matchen.” 33

‘Onder de streep is de inhoud het enige waar medewerkers blij van worden.’


Les 2: je moet elkaar iets gunnen DC: “In de Randstad zitten op korte afstand van elkaar verscheidene academische ziekenhuizen en GGZ-instellingen. Het gevolg is dat zij elkaar onderling flink beconcurreren en minder samenwerken bij het opleiden van aio’s. Dat is in het noorden anders. Wij h­ ebben hier te ­maken met één academisch ziekenhuis en een beperkt a­ antal ­GGZ-instellingen, die bovendien logisch zijn verdeeld over de ­provincies. Daardoor zoeken we elkaar veel sneller op.” RK: “Die situatie zorgt ook voor een andere cultuur. We zijn onderling minder competitief. Wat overigens niet betekent dat we concessies doen aan de kwaliteit. Integendeel, we streven ernaar om overal in de regio op een academisch niveau onderwijs te geven.” DC: “Helaas is er in het noorden een tekort aan psychiaters, en dan vooral aan psychiaters die in de crisiszorg en met patiënten met ­ernstige psychiatrische problematiek willen werken. We kunnen het ons dus ook niet veroorloven om elkaar te gaan beconcurreren. ­S terker nog, we spelen zo nodig aio’s aan elkaar door.” RK: “Bij de laatste herverdeling van opleidingsplaatsen heeft de grootste opleider van het consortium zelfs een plek aan een andere instelling afgestaan. Dat kost die organisatie geld, maar we hebben dat soort dingen voor elkaar over als het betekent dat we er als regio als geheel beter van worden.” DC: “Zo werkt het ook met stageplekken. Er is onderling veel goodwill. Met een tekort aan mensen zouden onze instellingen al hun aio’s ­misschien het liefst binnenshuis houden. Maar door juist te stimuleren dat ze over de grenzen van hun eigen instelling kijken, krijgen we uit­ eindelijk betere psychiaters die — als het goed is — op diverse plekken in Noord- en Oost-Nederland willen werken. Daar zijn niet alleen de leden van het consortium, maar ook de inwoners van deze regio bij gebaat.”

‘ Va n w e g e a l l e d w a r s v e r b a n d e n zoeken psychiaters elkaar na afronding van hun opleiding gemakkelijk weer op.’ 34


Les 3: vaar je eigen koers RK: “Elke deelnemende instelling heeft een eigen opleider. Gezamenlijk besluiten we waarop de nadruk in de opleiding moet liggen. Omdat onderlinge concurrentie bij ons een minder grote rol speelt, bepalen we als ­consortium zelf onze inhoudelijke agenda en is er ruimte om nieuwe dingen te proberen.” DC: “We hechten bij GGZ Drenthe bijvoorbeeld veel waarde aan psychotherapie. Vandaar dat we daar een uitgebreid curriculum voor hebben ontwikkeld, met veel aandacht voor wat een psychiater aan ­gespreksvaardigheden ­nodig heeft. We bieden nu als enige in ­Nederland de hele basiscursus cognitieve gedragstherapie aan, geaccrediteerd door de Vereniging voor Gedrags- en C ­ ognitieve ­therapieën (VGCt). Dat doen we vanuit de gedachte dat aio’s zo de theoretische basis van deze relevante en innovatieve s­ troming goed leren, in plaats van over allerlei ­psychotherapeutische richtingen een ­beetje. Een unieke aanpak, waarmee we ons ­onderscheiden van de ­andere psychiatrie-­ opleidingen in Nederland. Overigens w ­ aren niet alle psychotherapie-­supervisoren hier blij mee, want zeventig uur cognitieve ­gedragstherapie gaat ten koste van de lesuren voor bijvoorbeeld psycho­analytische of ­systeemtherapie.

Door de n­ adruk op de inhoud te leggen, zijn we daar zijn we uiteindelijk in goed overleg ­uitgekomen. Voor de ernstige psychiatrische aandoeningen die vooral het werkterrein van de psychiater vormen, is cognitieve gedragstherapie namelijk ook zeer waardevol.” RK: “Van oudsher is er in onze regio veel aandacht voor de relatie tussen psychiatrie en samenleving. Als iemand met een psychose de ruiten ingooit van het plaatselijke café, heeft dat direct invloed op de publieke opinie over de psychiatrie. Vandaar dat we het zo ­belangrijk vinden dat we ons als psychiaters óók met maatschappelijke aspecten van het werk bezighouden. Voor de opleiding betekent dat: extra aandacht voor crisishulpverlening en het behandelen en begeleiden van ernstig psychiatrische patiënten. Ons doel is hun weerbaarheid te vergroten en ervoor te zorgen dat zij op een volwaardige manier in de maatschappij kunnen meedraaien.” DC: “We wachten niet af tot iemand anders voor ons verzint hoe het moet; we trekken de kar liever zelf. Neem het psychofarmacologieonderwijs, ontwikkeld in samenwerking met de apothekers van het Wilhelmina­ ziekenhuis in Assen. Dat is inmiddels landelijk ­geïmplementeerd.” RK: “Ten slotte: in de commissies die de ­landelijke richtlijnen op het terrein van ­psychiatrie maken, zijn noordelingen ­oververtegenwoordigd. Waarmee we maar ­willen zeggen: het loont om van je eigen kracht uit te gaan en je eigen koers te varen.”

35

Les 4: koester initiatief en autonomie RK: “Als opleiders hebben we geen hiërarchische machtspositie. We gaan niet over toezicht of geld, alleen over inhoud. Het zorgt ervoor dat we ons volledig kunnen focussen op de kwaliteit en de professionaliteit van het werk. Natuurlijk hebben ook wij te maken met belangen en randvoorwaarden, maar die zijn niet leidend. In de opleidingscommissie ­bepalen we gezamenlijk wat nodig is. Als we het daarover eens zijn, kijken we vervolgens hoe we dat praktisch voor elkaar kunnen krijgen.” RK: “Onder de streep is de inhoud het enige waar medewerkers blij van worden. Ze kiezen dit vak omdat ze patiënten op een professionele manier willen behandelen. Maar in de praktijk blijken afgestudeerde psychiaters soms murw geslagen door alle bureaucratie en bezuinigingen. Als je niet uitkijkt, gaat dat ten koste van de bezieling. Door medewerkers bewust te maken van deze valkuilen, willen we ze stimuleren om ook na afronding van hun opleiding de inhoud en inspiratie voorop te blijven zetten.” DC: “Concreet betekent dat: ze kritisch leren nadenken en ze stimuleren om autonoom te handelen. Het is belangrijk om niet alleen in de spreekkamer, maar ook binnen organisatie­ teams regie te nemen. Daar schort het b ­ innen onze beroepsgroep nogal eens aan. Als ­psychiaters nieuwe ideeën hebben, bijvoorbeeld over hoe ze een behandeling kunnen verbeteren, vragen ze eerst toestemming aan hun ­manager of ze dat mogen doen, in plaats van met de ­manager te bespreken hoe ze het aan gaan pakken. Ze beseffen te weinig hoeveel invloed ze zelf op de kwaliteit van de zorg hebben. Die mentaliteit proberen we bij onze aio’s te stimuleren door ze daar actief op te coachen.”


Les 5: hoe meer maatwerk in de opleiding, des te tevredener de deelnemers RK: “Onze aio’s doen jaarlijks een tevredenheids­ onderzoek over hun opleiding, s­ upervisoren en stageplekken. Daar komt keer op keer een uitzonderlijk hoge score uit, rond een 9.” DC: “Dat heeft er onder andere mee te maken dat aio’s hier veel ruimte krijgen om hun eigen pad te bepalen. Onze stagetrajecten zijn geen eenheidsworst, maar maatwerk. Je kunt je als psychiater in opleiding dus verdiepen in de onderwerpen die jou na aan het hart liggen, of dat nu psychosezorg of onderzoek is. Daarbij profiteren aio’s van de korte lijnen tussen de opleiders van de diverse instellingen. Er valt altijd wel iets te regelen.” RK: “Op die manier geven we optimaal de ruimte aan de ambities van de aio’s. We betrekken ze trouwens ook actief bij de vormgeving van het onderwijs. Dat heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat we afgelopen jaar een cursus seksuologie hebben ontwikkeld.”

Les 6: wees niet bang om je kennis te delen

Les 7: het stopt niet aan het eind van de opleiding

RK: “Alle instellingen binnen het consortium hebben hun expertise en specialisaties. Het is zonde als die kennis binnen de ­muren van de eigen organisatie blijft. ­Vandaar dat we de laatste jaren ook buiten het reguliere opleidings­programma actief kennis uitwisselen.”

RK: “Tijdens de opleiding staan b ­ ehandeling en kernvaardigheden centraal. Maar e­ enmaal aan het werk krijgen veel psychiaters te maken met allerlei dilemma’s op het terrein van b ­ eleid en leiderschap. Vooral als zij in een team of in grote organisaties aan de slag gaan. Denk aan leidinggeven, o ­ mgaan met b ­ eperkte financiële middelen en ­onderhandelen met het management. Als ze het gevoel hebben dat ze de vaardigheden daarvoor missen, kan dat bij jonge specialisten extra druk geven.”

DC: “We doen dat bijvoorbeeld door interne onderwijsmodules aan elkaar beschikbaar te stellen. En we maken onze wekelijkse ­mondelinge presentaties — referaten — met hulp van videoconferencing toegankelijk voor alle aio’s binnen het consortium. Dat komt bovenop de regionale bijscholings­ bijeenkomsten voor professionals die het consortium vijf keer per jaar organiseert. Aio’s worden daarbij uitgenodigd als toe­ hoorder, maar ze kunnen er ook eigen ­onderzoek of referaat presenteren.” RK: “Verder organiseren de aio’s van ­ Lentis en GGZ Drenthe één keer per jaar een middag­symposium. Ze kiezen het onderwerp, n­ odigen sprekers uit, en zitten het voor. O ­ verigens gaat dat allemaal niet vanzelf. In het begin hadden we maar weinig deelnemers bij lokale ­referaten. Iedereen heeft het hartstikke druk, dus je moet er wel voor zorgen dat er voor p ­ rofessionals echt iets te halen valt. De ­nieuwste kennis over diagnostiek, ­behandelingen, regelgeving en wetenschap bijvoorbeeld. En je moet het zo brengen dat mensen er in de praktijk meteen iets aan hebben. Zo maar informatie over de schutting gooien heeft geen zin; daar geven ­professionals geen kostbare tijd voor op.”

36

DC: “Vandaar dat we vanuit het c­ onsortium ­recent de training Van kopzorg naar ­competentie hebben ontwikkeld. Dat is een beleids- en leiderschapscursus voor jonge en bijna-psychiaters. De deelnemers bepalen zelf grotendeels de inhoud. Waar lopen ze in hun dagelijks werk tegenaan? Wat h­ ebben ze nodig om daarmee om te gaan? Die ­vaardigheden gaan we samen trainen.” RK: “De cursus is heel praktijkgericht. Het doel is om jonge psychiaters niet zomaar voor de bureaucratische leeuwen te gooien, maar ze ook na hun opleiding te begeleiden in het vinden van hun weg in het vak. Want opleiden stopt niet bij een diploma.”


Kaderhuisarts GGZ Pascal Raats (1972) zit in de laatste fase van zijn opleiding tot psychiater bij GGZ Drenthe. “Onze dochter was net een half jaar, toen ik mijn huisartsenpraktijk verkocht en met mijn gezin van Montfoort naar Zwolle — de geboorteplaats van mijn vrouw — ­ verhuisde. Allemaal om bij GGZ Drenthe aan de slag te kunnen als arts in opleiding tot specialist. Dat was nogal een besluit op mijn 41-ste. Ik heb er jaren over getwijfeld; ik deed mijn werk als huisarts met veel plezier. En doordat ik de aanvullende opleiding tot kaderhuisarts GGZ had gevolgd, was ik al boven­ gemiddeld met psychische klachten bezig. Maar de psychiatrie bleef trekken. Ik wilde graag de diepte in en bijvoorbeeld meer leren over psychofarmacologie. Als ik de overstap nu niet maak, doe ik het nooit, dacht ik. In mijn zoektocht naar een goede opleidingsplaats stuitte ik op de ­ w ebsite van GGZ Drenthe. De focus op psychotherapie in het ­ O pleidingsconsortium Psychiatrie Noord- en Oost-Nederland sprak me direct aan. Het is een praktische en laagdrempelige behandelvorm waar ik in mijn werk als kader­ huisarts al aan had geproefd. Daar wilde ik verder mee. Door het gezamenlijk onderwijs dat alle aio’s uit het consortium volgen, krijg je een kijkje in verschillende keukens. Het geeft je een heel brede blik op het werkveld, zowel inhoudelijk als qua organisatie. Dat is nog meer het geval als je, zoals ik, na je basisopleiding een stage bij een andere instelling doet. Ik wilde me graag verdiepen in verslavingspsychiatrie. Die mogelijkheid was er binnen GGZ Drenthe niet; daarom ben ik tijdelijk voor twee dagen per week gedetacheerd bij een collega-instelling, Dimence. Nog een voorbeeld van kruisbestuiving: als voormalig huisarts ben ik extra geïnteresseerd in de relatie tussen psychische en somatische klachten. Binnen GGZ Drenthe heb ik de mogelijkheid gekregen om, in samenwerking met het Universitair Centrum Psychiatrie van het Universitair Medisch Centrum Groningen, wetenschappelijk onderzoek te doen naar het metabool syndroom — overgewicht, verhoogde bloeddruk en cholesterol — bij psychiatrische patiënten. Kortom: ik heb mijn opleiding zelf mede kunnen vormgeven. En de kwaliteit van het onderwijs was top. Desondanks zijn er natuurlijk altijd dingen die beter kunnen. Ik had bijvoorbeeld graag nog een module forensische psychiatrie gedaan. Maar doordat het programma jaarlijks heel laat bekend wordt gemaakt, kon ik dat vak helaas niet meer inpassen. Verder vind ik dat de instellingen uit het consortium de aio’s meer moeten stimuleren om e ­lders stage te lopen. Nu doet lang niet ­ iedereen dat, terwijl ik uit eerste hand weet hoe hoe waardedevol het is.”

37


BinG BEMOEIZORG IN GRONINGEN Hoe word je als partners succesvol? Door je met hart en ziel te storten op het probleem dat je wilt oplossen. En korte metten te maken met bureaucratische rompslomp.

38


Wat:

BinG staat voor ‘Bemoeizorg in Groningen’.

Voor wie:

Voor cliënten met psychiatrische én ­verslavingsproblemen, een ­zogenoemde ‘dubbele diagnose’. Mensen die nergens ­ goed passen of zelf niet de weg naar de hulpverlening weten te vinden. Vaak ­ ­ hebben ze op allerlei terreinen problemen: met hun gezondheid, financiën, woonruimte, sociale contacten en relaties. ­

Door wie:

BinG is een samenwerkingsverband van Lentis en Verslavingszorg Noord Nederland (VNN). Het team bestaat uit 15 professionals: 8 van Lentis en 7 van VNN. Hun expertise is uiteenlopend. Behalve een psychiater, een psycholoog en een verslavingsarts maken bijvoorbeeld ook (sociaal-psychiatrisch) verpleegkundigen, woon- en trajectbegeleiders ­ en een ervaringsdeskundige onderdeel uit van het team.

Hoe:

De teamleden behandelen en ­ begeleiden cliënten op alle levensgebieden, dus niet ­ alleen met (geestelijke gezondheids)zorg. Dat gebeurt met een bewezen ­ effectieve m ethode: Assertive Community Treatment, ­ oftewel ‘ACT’. Uitgangspunt is dat alle ­enodigde hulp ­ b vanuit één team wordt aangeboden. ­ ­ Afhankelijk van wat nodig is, hebben de hulpverleners één tot meer keren per week contact met hun ­ cliënten. Doel is om mensen zo goed mogelijk in hun ­ eigen ­ o mgeving te laten functioneren. Het team werkt nauw samen met ­ bijvoorbeeld wijkteams van de gemeente en andere ­h ulpverleningsinstellingen.

Waar:

In de stad Groningen.

Sinds:

September 2005.

Aantal cliënten: Gemiddeld 80.

39


Anton Appelo (1957) van Verslavingszorg Noord Nederland studeerde Management of organizations aan de ­ Rijksuniversiteit Groningen. Sinds 2001 bekleedt bij m anagementfuncties bij VNN. In zijn ­ h uidige functie als ­ ­ Regiozorgmanager Groningen is hij verantwoordelijk ­ voor de verslavingszorg voor jeugd en volwassenen en voor de forensische ­ verslavingszorg in deze provincie. ­

Verplegingswetenschapper Jappie Tiersma (1959) werkt sinds 1979 bij Lentis. Hij was jarenlang teamleider van FACT Groningen en ook van BinG, het team dat volwassenen met meervoudige en complexe psychiatrische problemen hulp biedt op het gebied van onder andere verslaving, wonen, werk en financiën.

40


Les 1: goed leren samenwerken kost (veel) tijd

Les 2: het zijn de mensen die het doen

Jappie Tiersma (Lentis): “De cliënten van BinG staan buiten de ­maatschappij. Soms hebben ze eerder een heel succesvol leven ­gehad, als ondernemer, docent of vakman. Door omstandigheden zijn ze aan lager wal geraakt. Familie, vrienden en buren hebben hun handen vaak van hen afgetrokken. Dan staan ze er alleen voor.”

JT: “Een andere succesfactor was een ­krachtige trekker van het project. Een m ­ edewerkend voorman die voor zijn mensen staat. Een pionier met ondernemingslust.”

Anton Appelo (VNN): “We vinden ze bijvoorbeeld in een verwaarloosd huis, met de gordijnen dicht en vuil dat zich opstapelt. Ik vind het knap dat onze medewerkers er elke dag weer op uittrekken om deze mensen te ondersteunen en ze te verleiden om hulp toe te laten.” JT: “Voor 2005 was de hulpverlening voor mensen met zowel ­psychiatrische als verslavingsproblemen volledig gescheiden. We stuurden cliënten met een dubbele diagnose naar elkaar door, en dat was dat. In de praktijk kon het een paar maanden duren ­voordat iemand verder werd geholpen.” AA: “Tegenwoordig komen zulke cliënten bij BinG terecht, waar ze veel sneller de juiste hulp krijgen. Maar de samenwerking liep ­zeker niet meteen op rolletjes. De cultuur in onze organisaties is totaal v­ erschillend. In de verslavingszorg werken heel bevlogen, vrije g ­ eesten, die graag maatwerk leveren. Als dat betekent dat je af en toe de r­ egeltjes iets minder scherp volgt, dan is dat maar zo. Het draait om het resultaat.”

AA: “Uiteindelijk staat of valt het met de juiste mensen. BinG bood zowel VNN als Lentis de mogelijkheid om met een nieuwe werkwijze te experimenteren. Dat trok van nature ­ondernemende medewerkers aan. Samen zijn zij er met hart en ziel voor gegaan. Later werd ook een factor van betekenis dat zij van elkaars opleidingsfaciliteiten gebruik konden maken en zich zo verder konden ontwikkelen.” JT: “Juist omdat er aan samenwerken veel haken en ogen zitten, hebben we bewust gekozen voor een vorm van oplossings­gericht werken. Bijvoorbeeld door periodiek t­ eamintervisies te organiseren. Teamleden brengen daarbij beurtelings ­onderwerpen in, zodat ze hun eigen aanpak kunnen ­toetsen aan de eerder uitgewerkte teamvisie. ­Zonder daar direct op te worden afgerekend. Zo’n ­veilige omgeving is heel belangrijk. De BinG-leden zijn inmiddels zo vertrouwd met deze werkwijze, dat ze alles op tafel durven leggen en elkaar daar open op aanspreken.” AA: “Uiteindelijk was het alle bloed, zweet en tranen waard. BinG is nu hét v­ oorbeeld van doeltreffend partnerschap. Niet l­anger een ­afzonderlijk project, maar een w ­ erkwijze die volledig in onze beider organisaties is ­geïntegreerd.”

JT: “Lentis is veel meer een klassieke GGZ-organisatie. Protocollen staan bij ons hoger in het vaandel. Logisch dus dat het in het begin wel eens flink botste. Uiteindelijk heeft het wel een jaar of zeven gekost voordat er echt een team stond. Goed leren samenwerken is kortom een kwestie van een heel lange adem.” AA: “Dat we al die tijd niet zijn afgehaakt, komt doordat we afzonderlijk niet in staat zijn om deze ingewikkelde doelgroep de beste totaalhulp te bieden. Simpel gezegd hebben we elkaar keihard nodig. Het is dus een kwestie van willen én moeten.”

41


Les 3: laat de behoefte van ­cliënten leidend zijn

Les 4: geef medewerkers de ruimte (maar houd ze er wel bij)

JT: “De problemen van BinG-cliënten zijn vaak complex en veel­ omvattend. Behalve dat we proberen om problemen zo goed mogelijk op te lossen — of in elk geval te managen — kijken we vooral ook naar wat mensen wél kunnen. Wat maakt het leven voor hen weer zinvol?”

AA: “Als je de mensen van ons team vraagt waar ze werken, zeggen ze niet bij Lentis of VNN, maar bij BinG.” JT: “Bezoekers die bij hun overleg aanschuiven, kunnen niet meer onderscheiden wie waar vandaan komt. Dat is best bijzonder als je bedenkt hoe groot de verschillen tussen onze organisaties zijn.”

AA: “We bezoeken cliënten wekelijks, ook als ze stabiel zijn en het goed met ze gaat. Die continuïteit is heel belangrijk; uiteindelijk wil ieder mens graag contact met een ander.” JT: “Als iemand echt niet wil praten, zoeken we alternatieve manieren om in verbinding te komen. Bijvoorbeeld door samen muziek te maken.” AA: “Onze medewerkers zijn er om te helpen, niet om te ­oordelen. Ook niet als ze door de lege drankflessen de kamer niet meer ­binnenkomen. Die respectvolle, open houding creëert ruimte om ­oprecht contact te maken.”

AA: “Het heeft lang geduurd, maar uiteindelijk is er een heel eigen ­cultuur ontstaan. ‘Zo doen we dat bij BinG’, hoor ik vaak van team­ leden. Ze doelen dan op het feit dat ze eigen baas zijn en zelf de ­regie ­hebben. Ze houden hun rug recht, ook als hun aanpak eigenlijk niet past bij het beleid van de eigen organisaties. Het is cruciaal dat ze die ruimte krijgen.” JT: “Je moet er als instelling op durven vertrouwen dat de professionals het samen wel redden.”

JT: “Verder is het belangrijk dat er een ervaringsdeskundige in het team zit. Oftewel: iemand die zelf in de schoenen van onze cliënten heeft gestaan en precies weet hoe dat is. Daardoor voelen cliënten zich begrepen. Dat geeft vertrouwen.”

AA: “In alle reorganisaties van de afgelopen jaren is BinG bewust ­buiten schot gebleven. We wilden het evenwicht in het team niet in ­gevaar brengen. Als je tussentijds de spelregels verandert, kun je het wel schudden met het vertrouwen.”

AA: “Bij het invullen van de zorg staat de behoefte van cliënten voorop. Daarmee verdwijnen de verschillen tussen onze organisaties niet, maar ze worden wel minder dominant. Uiteindelijk draait het om waar de cliënt beter van wordt. Zolang je dat gezamenlijk voor ogen houdt, kun je alle organisatorische obstakels oplossen.”

JT: “Om zo’n sterk teamgevoel te creëren, was het verder ­belangrijk om een gelijke verdeling van mensen te maken. Dus: evenveel ­medewerkers uit beide organisaties.”

JT: “Hoe meer we de zorg op de individuele behoefte afstemmen, hoe beter de cliënt regie over zijn eigen leven kan houden. In het allerbeste geval maken we onszelf uiteindelijk overbodig.”

AA: “Doe je dat niet, dan ligt het Calimero-effect op de loer. Als ­kleinere partij voelen de mensen van VNN zich al snel ondergeschikt. Dat roept weerstand op, zeker bij de vrije vogels van de verslavingszorg. Die laten zich niet vertellen dat ze volgens de regels van een ander moeten werken.” JT: “BinG is nu eigenlijk een bedrijfje binnen onze bedrijven. Dat heeft veel voordelen, maar het gevaar is dat het team te ver van de eigen organisaties afdrijft. Je moet de teamleden dus wel blijven betrekken bij wat daar gebeurt en ze voldoende aandacht geven. Zorg, kortom, dat je ze erbij houdt.”

42


Les 5: houd het behapbaar AA: “Het BinG-team heeft vijftien mede­ werkers en zo’n tachtig cliënten die zich allemaal in de stad Groningen bevinden. Heel overzichtelijk. Onze professionals ­weten wat er in de wijk speelt. Ze kunnen ­elkaar — en andere organisaties — gemakkelijk vinden. Die kleinschaligheid is cruciaal voor het succes; met tweehonderd medewerkers zou deze aanpak vermoedelijk niet werken.” JT: “Bovendien is de doelgroep waar BinG zich mee bezighoudt duidelijk a­ fgebakend. ­Daardoor is er nauwelijks sprake van i­nterne of onderlinge concurrentie. En onze o ­ rganisaties zijn er niet financieel van afhankelijk. Dat maakt het gemakkelijker om de teamleden de benodigde vrijheid te geven.”

Les 6: laat je niet weerhouden door bureaucratische rompslomp JT: “Op de werkvloer loopt de samenwerking als een tierelier. Maar de bureaucratie was en is een struikelblok. De verrekening van de kosten die we maken, de registratie-eisen, de regels rond privacy: er is bijna geen zorgwet of -protocol waarvan we in de samenwerking géén belemmering ondervinden.” AA: “Voor een deel ligt het aan onszelf. Onze systemen voor het elektronisch patiënten­dossier sluiten bijvoorbeeld niet goed op elkaar aan. Maar de grootste ­problemen ondervinden we door de door­ geschoten regelgeving. Aan administratie die tien jaar geleden een uur kostte, zijn we nu drie uur kwijt.” JT: “We moeten ons steeds vaker en steeds gedetailleerder verant­woorden – aan gemeenten, aan zorgverzekeraars, aan justitie, aan de landelijke overheid. Er heerst een enorme afrekencultuur. Het is een constante strijd om

je oren daar niet te veel naar te laten hangen. Bovendien zijn de regels steeds meer gericht op ‘gemiddelde’ cliënten. Maar de complexe zorg die we bij BinG verlenen, past niet in een hokje. Er bestaat niet eens een diagnosebehandelcombinatie voor ‘bemoeizorg’.” AA: “Om dit soort zorg te kunnen declareren, is een verwijzing van een huisarts nodig. Maar de meeste van de BinG-cliënten ­hebben geen huisarts. En als zo iemand in de ­gevangenis belandt, stopt de financiering van onze hulp direct. De schotten tussen al die regelingen en potjes zitten ons enorm in de weg.” JT: “Het gevolg is dat de teamleden van BinG veel meer werk verrichten dan ze kunnen declareren. Het is eerder ondanks dan dankzij de regels dat we mensen met ernstige psychiatrische problemen kunnen helpen.” AA: “Helaas is er geen simpele oplossing voor dit probleem. Maar het betekent ook weer niet dat je als organisatie niks kunt doen. Het belangrijkste is om op bestuursniveau heldere afspraken te maken over hoe je professionals zo min mogelijk belast. Zo gebruikt VNN binnen BinG het elektronisch patiëntendossier van Lentis en rekenen we achteraf af.” JT: “Verder kun je medewerkers ondersteunen met goede ICT-voorzieningen. We gebruiken software die ze helpt om de administratieve verplichtingen op zo’n efficiënt mogelijke manier af te handelen. Dat scheelt tijd. ­Desondanks valt er qua bureaucratie nog een wereld te winnen.”

43


44


Als ministers van VWS zouden we ...

‘Er voor zorgen dat alle hulp v o o r ­m e n s e n m e t ­e r n s t i g e ­p s y c h i a t r i s c h e ­a a n d o e n i n g e n u i t één potje kon w o r d e n   b­ e t a a l d . ­Tr a j e c t f i n a n c i e r i n g zonder schotten, ­k o r t o m . ’

Les 7: samenwerken loont AA: “De zorg die het BinG-team verleent, is arbeidsintensief, en dus relatief duur. Maar ze levert ook een hoop op. De samen­ werking heeft geleid tot verdergaande professionalisering, en daarmee tot doeltreffender hulpverlening. Dat is goed voor onze cliënten, maar ook voor de maatschappij. Het betekent namelijk: minder overlast op straat en een besparing op andere kosten, zoals voor politie en justitie. Dat mag wel wat vaker gezegd worden.” JT: “Het succes van BinG heeft ook de weg vrijgemaakt voor nieuwe samenwerkings­ initiatieven. Het project Optimaal Leven bijvoorbeeld, bedoeld om mensen met ernstige psychiatrische aandoeningen in Groningen en Drenthe betere hulp te bieden. Verder zijn we bezig om een speciaal verpleeghuis te ontwikkelen voor BinG-cliënten. Het klinkt cru, maar vroeger werden deze mensen meestal niet oud. Dankzij de betere zorg neemt hun kwaliteit van leven toe en blijven ze gemiddeld langer leven.”

Les 8: door de blik van een ander word je beter in je werk AA: “In de loop van de tijd hebben we veel van elkaar ­opgestoken. Bij VNN hebben we bijvoorbeeld geleerd dat regels en protocollen wel degelijk nuttig kunnen zijn. Zolang ze maar over de inhoud gaan en de kwaliteit van zorg ten goede komen.” JT: “Bij Lentis zijn we door de samenwerking met VNN juist wat losser geworden en wat vrijer gaan denken. Dat effect gaat verder dan alleen de leden van het BinG-team, want zij nemen hun ervaringen mee in hun eigen organisaties.” AA: “In plaats van altijd dezelfde bril op te ­hebben, kunnen we nu ook door elkaars bril naar de wereld kijken. We hebben meer begrip gekregen, voor onze cliënten en voor elkaar. Dat werkt door in hoe medewerkers zich ­opstellen, en in hoe we de zorg o ­ rganiseren. Er is veel kruisbestuiving. Lentis heeft ­bijvoorbeeld veel expertise in huis over ­suïcide. Door de intense samenwerking brengen Lentis-medewerkers die ervaring als vanzelf over op hun collega’s van VNN.” JT: “We worden er betere hulpverleners van en kunnen onze cliënten nog succesvoller behandelen en begeleiden. Uiteindelijk is dat waar we het allemaal voor doen.”

45


Wat:

Een samenwerkingsverband van de noordelijke GGZ-instellingen met als doel onderzoek naar psychiatrische aandoeningen te stimuleren wetenschap en praktijk dichter bij elkaar te brengen.

Voor wie:

Onderzoekers van de betrokken instellingen.

ROB GIEL ONDERZOEK CENTRUM

Door wie:

Het Universitair Centrum Psychiatrie van het Universitair Medisch Centrum ­ Groningen, GGZ Friesland, GGZ Drenthe, Lentis, ­ Dimence Groep en Mediant. De programmaleider van het Rob Giel Onderzoekcentrum (RGOc) is belast met de algehele coördinatie, afstemming en leiding. Het ­ ­ Wetenschappelijk Beraad, b ­estaande uit onderzoekers van de instellingen en het RGOc, bespreken ­ ­ lopende onderzoeken en stemmen die op elkaar af. De stuurgroep, bestaande uit de leden van de raden van bestuur van de betrokken instellingen en de hoogleraar psychiatrie ­ van het UCP/UMCG, ­ beslist over de ­ financiële randvoorwaarden en de uitvoering van het onderzoeksprogramma.

Gebruik je netwerk voor wetenschappelijk onderzoek en de hele sector profiteert ervan – inclusief patiënten.

Hoe:

Het RGOc bevordert contact tussen onderzoeksgroepen, waardoor zij grootschaliger, efficiënter en kosteneffectiever onderzoek kunnen doen. Er zijn drie netwerken ­ngericht voor de thema’s psychotische i stoornissen, stemmings- en angststoornissen en ouderenpsychiatrie. Daarnaast vormen e-health en kosteneffectiviteit belangrijke onderzoeksthema’s.

46


Waar:

In het Universitair Centrum Psychiatrie van het Universitair Medisch Centrum Groningen.

Sinds:

1 december 2000.

Aantal medewerkers:

De RGOc-staf bestaat uit negen ­­­ senior- en junioronderzoekers plus ­ secretariële o ndersteuning. Het ‘wetenschappelijk ­ platform’ van het RGOc heeft meer dan 100 ­ deelnemers, onder wie behandelaar-­ onderzoekers en ­ o nderzoeksassistenten, werkzaam in de betrokken GGZ-­ instellingen en het UCP. Hun achtergrond is heel verschillend: van psychiaters en p ­ ­sychologen tot ­ sociologen, verpleegkundigen en ICT-­ o ntwikkelaars. Daarnaast is een veelvoud aan professionals betrokken ­ bij het ­ verzamelen van de data.

47


Psychiater Johan Aren ds (1957 ), gespecialiseerd in farmacot herapie voor psychotische stoornissen, werkt als hoofd Behandelbele id lang durige zorg en hoofd van het Psychose­ circuit bij GGZ Drenthe. Het Psychosecircuit heeft sinds 2010 het TOPG Gz-keurm erk.

Psychiater Richard Bruggeman (1955), sinds 1997 verbonden aan de RUG en het UMCG, is ­ ­ programmaleider van het RGOc. Daarnaast werkt hij als ­ bijzonder h oogleraar Neuropsychiatrie van psychotische ­ stoornissen aan de RUG en is hij projectleider van ­ de Pharmacotherapy Monitoring and Outcome Survey (PHAMOUS, de projectgroep die effecten van ­ ­ m edicatie bij patiënten screent opdat zij een behandelplan op maat kunnen krijgen) en van de GROUP-studie (een longitudinaal en observationeel onderzoek dat zich ­ richt op de kwetsbaarheids- en beschermende factoren voor het ontwikkelen van een psychotische stoornis).

48


Les 1: een netwerk werkt het best met een mix van professionals Richard Bruggeman (UMCG): “In de jaren negentig van de vorige eeuw deden de meeste GGZ-instellingen in Noord-Nederland nog weinig eigen onderzoek. Uitzondering was GGZ Drenthe, waar al langer een uitgebreid ­psychiatrisch casusregister bestond, bedoeld om de ontwikkelingen in de GGZ te volgen en op basis daarvan zo nodig het beleid bij te stellen. Op een gegeven moment sloten GGZ Friesland en Lentis zich daarbij aan. Van ­daaruit was het een logische stap om samen met het Universitair Centrum Psychiatrie van het UMCG de samenwerking op onderzoeksgebied naar een hoger plan te tillen. Zo ontstond het idee voor een gezamenlijk onderzoekscentrum.” Johan Arends (GGZ Drenthe): “De oprichting van het RGOc in december 2000 sloot aan bij de oproep van zowel de toenmalige Raad voor Gezondheidsonderzoek als het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport om het wetenschappelijk onderzoek naar bepaalde psychiatrische aandoeningen, waaronder ­psychotische stoornissen, te versterken. Dit mede vanwege de hoge maatschappelijke kosten van de zorg voor deze patiënten.”

‘J e k o m t a l l e e n verder als je elkaar iets gunt.’

RB: “Achttien jaar na de oprichting van het RGOc ziet de onderzoekswereld in Noord-­Nederland er heel anders uit. Je kunt rustig zeggen dat het GGZ-onderzoek hier is g ­ eëmancipeerd: alle deelnemende i­nstellingen hebben nu

49

een gedegen o ­ nderzoeksafdeling met eigen onderzoekers en een w ­ etenschappelijke commissie. Die v­ erankering is een concreet resultaat van de samenwerking.” JA: “Het heeft ruimte gecreëerd om qua ­onderzoek op een andere manier met elkaar samen te werken, namelijk in een ­netwerkstructuur. Van oudsher hadden we al een N ­ etwerk Psychotische Stoornissen. Sinds 2012 hebben we daar vier andere aan toegevoegd: Stemmings- en ­angststoornissen, Ouderenpsychiatrie, E-health en K ­ osten­effectiviteit. Alle o ­ nderzoeken van het RGOc brengen we bij een van deze n­ etwerken onder. De deelnemers wisselen kennis uit, maken samen plannen, ontwikkelen een gedeelde onderzoeksstructuur en verrichten s­ amen ­onderzoek. Op die manier hebben we ­verbanden weten te smeden die je nergens anders in Nederland vindt.” RB: “De netwerken bestaan niet alleen uit onderzoekers van de instellingen, maar ook uit behandelaren met interesse in wetenschappelijk onderzoek en voortrekkers in de zorg, zoals A- en P-opleiders. Die combinatie is cruciaal voor het succes. Het maakt het mogelijk om in de praktijk, bij instellingen zelf, onderzoek te doen, en uitkomsten snel en efficiënt naar de behandelkamer te vertalen. De netwerken bevorderen zo bovendien de regionale samenwerking op het gebied van patiëntenzorg, bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van zorgprogramma’s.”


Les 2: laat de praktijk leidend zijn RB: “Eén van de belangrijkste missies van het RGOc is om verbinding te maken t­ ussen zuiver wetenschappelijk en praktijk­gericht onderzoek. We doen geen onderzoek om het ­onderzoek, we willen bijdragen aan het ontwikkelen van betere en beter ­betaalbare zorg. Vandaar dat we naast onze ­langlopende e­ pidemiologische studies veel ­interventiestudies doen, met als doel om de kwaliteit van leven van cliënten te ­verbeteren. Denk aan o ­ nderzoek naar woonvormen, sociale a­ ctiviteiten en lotgenotencontact. ­Onderzoekers en behandelaren zijn daarover doorlopend met elkaar in gesprek. Met die praktische insteek onderscheiden we ons van andere GGZ-onderzoekscentra in Nederland. Dat blijkt wel uit het feit dat relatief veel van de door ons onderzochte interventies in landelijke behandelrichtlijnen terecht zijn ­gekomen.” JA: “Als je lang in het vak zit, ligt beroepsblindheid op de loer. Je denkt dan misschien te snel ‘dit is goed voor een cliënt’, of ‘het kan niet anders’ of ‘we doen dat nu eenmaal zo’. De uitdaging is dus om elke dag weer met een open houding tegemoet te treden en je

te blijven verwonderen. De netwerken helpen daar erg bij: collega’s van buiten laten je met andere ogen naar je eigen praktijk kijken. Om die reden vraag ik ook vaak aan studenten of familieleden wat ze van een idee vinden.” RB: “De sleutel is om te blijven luisteren. ­Tegen welke problemen lopen cliënten aan? Eenzaamheid? Seksuele klachten? ­Bijwerkingen van medicijnen? En waar ­hebben ze baat bij? Een mooi voorbeeld is het o ­ nderzoek naar een kickboksinterventie bij mensen met een psychotische kwetsbaarheid dat we recent hebben afgerond. Toen ik over dat idee van een cliënt hoorde, was ik in eerste instantie sceptisch. Maar uiteindelijk bleek de aanpak hartstikke goed te werken. Het ­onderstreept dat je je eigen ­veronderstellingen en vooroordelen zoveel mogelijk moet loslaten. Dat past dan weer helemaal in de filosofie van Rob Giel, de hoogleraar sociale psychiatrie en grondlegger van de psychiatrische epidemiologie in Nederland naar wie ons centrum is vernoemd. Met al zijn belangstelling voor de wetenschappelijke bestudering van de psychiatrie vergat hij nooit om wie het uiteindelijk allemaal te doen was: de individuele patiënt.”

50

Les 3: besluit om geen concurrenten te worden RB: “Juist in de tijd dat we met het RGOc ­startten, kwam er in de zorg steeds meer focus op marktwerking. We ­hebben toen met elkaar afgesproken dat we op ­onderzoeksgebied niet zouden gaan ­concurreren, bijvoorbeeld door tegen ­elkaar te strijden voor dezelfde subsidie.” JA: “Natuurlijk heeft elke instelling haar eigen belangen. Maar je komt alleen verder als je elkaar iets gunt. Als we als GGZ Drenthe het voortouw in een bepaald onderzoeksproject hebben genomen, laten we dat een volgende keer graag aan een collega-instelling over. Die houding is heel anders dan in het westen van het land; daar gunt men elkaar vaak het licht in de ogen niet.” RB: “Gelijkwaardigheid staat bij ons hoog in het vaandel. Vandaar ook dat alle ­partners financieel evenveel bijdragen. En dat ­behandelaren van de deelnemende i­nstellingen de mogelijkheid hebben om een gedeeltelijke aanstelling bij het UMCG te krijgen, zodat zij zich in die tijd echt op het o ­ nderzoek kunnen focussen. Zo hebben we met het RGOc een wetenschappelijke ­vrijhaven weten te creëren waar onderzoekers — los van de waan van de dag — gezamenlijk kunnen werken aan het best mogelijke resultaat.”


Les 4: verzamel al je data op één plek RB: “Eén van de grootste winstpunten van het RGOc is het feit dat we vanaf het begin alle onderzoeksgegevens op een uniforme manier in één datawarehouse verzamelen, beheren en verwerken. Dat heeft ons de mogelijkheid gegeven om unieke, langlopende datasets op te ­bouwen en bepaalde meetmethoden sneller en gemakkelijk bij alle betrokken instellingen te implementeren. Het bekendste voorbeeld daarvan is de ROM-methodiek die we hier hebben ontwikkeld. ROM staat voor Routine Outcome Monitoring. Door regelmatig metingen te doen over geestelijk en lichamelijk welbevinden en kwaliteit van leven kun je de voortgang in de behandeling van een cliënt volgen en die zo nodig bijstellen. Uit onderzoek blijkt dat zelfs een kleine vooruitgang al motiverend kan werken. Bovendien maken ROM-metingen ­behandelaren erop attent als een behandeltraject slecht verloopt, zodat ze eerder kunnen ingrijpen. In navolging van ROM hebben we ook PHAMOUS ontwikkeld, de Pharmacotherapy Monitoring and Outcome Survey, waarmee we in kaart brengen wat de effecten van behandeling met medicijnen zijn.” JA: “De meerwaarde overstijgt het belang van de individuele cliënt. Op macroniveau gebruiken we de geanonimiseerde gegevens namelijk als managementinformatie en verantwoordingstool. Wat gaat er goed? Wat kan er beter? Waarop kunnen we kosten besparen? Bij al dat soort vragen komt de informatie van pas. Als instelling hebben we dagelijks baat bij dit soort gegevens. Een voorbeeld. GGZ Drenthe schenkt veel aandacht aan disease management: de aanpak van lichamelijke problemen, zoals overgewicht en diabetes, die door medicijngebruik kunnen ontstaan. Dankzij de gegevens in het datawarehouse kan ik gemakkelijk in kaart brengen hoe vaak dat soort klachten zich voordoet en welke aanpak van welk behandelteam het best werkt. Het zou veel te ingewikkeld en te duur geweest zijn om dat soort onderzoek alleen voor GGZ Drenthe op te zetten, laat staan om een heel eigen datawarehouse te bouwen. Dat was nooit gelukt. Nu heb ik de benodigde gegevens binnen een paar dagen, en kan ik er direct op sturen.” RB: “Kortom: deze meetmethodes helpen ons om de doelmatigheid in de zorg te verbeteren. Vandaar dat de ROM-methodiek en het ­achterliggende softwaresysteem RoQua inmiddels ook bij andere GGZ-instellingen worden gebruikt.”

51


Les 5: zorg voor gezamenlijke nascholing en training RB: “Voor goede dataverzameling zijn we afhankelijk van de inzet van veel verschillende professionals. Niet alleen onderzoekers, maar bijvoorbeeld ook behandelaren en verpleegkundigen die geregeld vragenlijsten invullen of interviews afnemen of op een andere manier gegevens voor ons vergaren. Om de kwaliteit en continuïteit daarvan te waarborgen, en verdere groei en ontwikkeling van het onderzoek mogelijk te maken, is van belang dat zij daarbij op dezelfde, kwalitatief hoogwaardige manier te werk gaan. Vanuit die behoefte hebben we in 2012 de RGOc Academie opgericht. Inmiddels geven we daar achttien trainingen, bijvoorbeeld over het Positive and Negative Syndrome Scale (PANSS)-interview, dat we bij schizofreniediagnostiek gebruiken om de ernst van het psychotische toestandsbeeld te objectiveren. Of een t­ raining over het meten van bewegingsstoornissen. Daarnaast organiseren we (na)scholingen voor onderzoekers en ­behandelaren in Noord-Nederland. Natuurlijk kun je dat allemaal ad hoc doen, maar het grote voordeel van een eigen academie is dat je van een ­bestaande infrastructuur gebruik kunt maken. Professionals kunnen zich g ­ emakkelijk aanmelden en alle nascholingen zijn geaccrediteerd. Verder heeft de academie een belangrijke ontmoetingsfunctie. Op de studiedagen en symposia die we elk jaar houden, komen altijd veel mensen af. Het zijn bij uitstek gelegenheden om kennis en ervaring uit te wisselen en banden aan te halen. Dat komt de samenwerking in het algemeen en de kwaliteit van het onderzoek in het bijzonder zeker ten goede.”

‘J e k u n t r u s t i g z e g g e n d a t h e t G G Z- o n d e r z o e k in Noord-Nederland is geëmancipeerd.’ 52


Senior-onderzoeker van GGZ Friesland Frederike Jörg (1972) is één dag per week gedetacheerd bij het Universitair Centrum Psychiatrie van het UMCG. “Ik kan er heel kort over zijn: zonder de samenwerking met de andere noordelijke GGZ-instellingen in het Rob Giel Onderzoekcentrum had ik mijn onderzoeken van de afgelopen jaren niet kunnen doen. Dan had ik daar vermoedelijk geen subsidie voor gekregen en er niet voldoende patiënten voor kunnen vinden. Het heeft trouwens wel even geduurd voor ik het centrum zelf op de radar had. Toen ik in 2004 bij GGZ Friesland in dienst kwam, was mijn eerste doel om het onderzoek binnen mijn eigen organisatie van de grond krijgen. Dat bleek best lastig; lang niet iedereen zag er het nut van in. Bovendien is onderzoek in een klinische organisatie vaak iets dat ‘erbij’ moet; behandelaren kunnen of willen daar niet altijd tijd voor vrijmaken. Op een gegeven moment wilde ik onderzoek gaan doen naar het effect van leefstijlinterventies bij mensen met ernstige psychiatrische aandoeningen. Ik heb toen bij de afdeling epidemiologie van het UMCG aangeklopt, waar ze me hielpen met mijn subsidieaanvraag. Die werd toegekend. Vanaf dat moment ben ik steeds actiever geworden binnen de netwerken van het RGOc. Al snel ontdekte ik dat de samenwerking legio voordelen heeft. Met ­ elkaar bereiken we zoveel méér dan we ooit afzonderlijk zouden kunnen. We ­ m aken gebruik van elkaars kennis en expertise, hebben beschikking over ­ grotere datasets en kunnen gemakkelijker voldoende patiënten en ­ behandelaars vinden om aan onze onderzoeken mee te werken. Maar de waarde gaat verder. Zo is het heel stimulerend om met andere onderzoekers te sparren ­ en van elkaars ervaringen te leren. Bovendien maak je een grotere kans op subsidies als er meer instellingen bij een aanvraag betrokken zijn. Zeker als één daarvan een academisch centrum is. Voor mezelf vind ik het verder heel belangrijk om me aan de academische expertise van het UMCG te laven. Alles draait er om onderzoek. Dat creëert ruimte om, los van ­ dagelijkse instellingsbeslommeringen, na te denken over de best mogelijke opzet en de hoogst mogelijke ­ k waliteit. Tegelijkertijd hebben de mensen van het RGOc één been ­ in praktijk. Op die manier combineren we het beste van twee werelden en zorgen we ervoor dat we onderzoek doen waar op de werkvloer echt behoefte aan is. Voor zover ik weet is deze vorm van ­ samenwerking binnen Nederland ongekend. Des te zorgelijker ­ vind ik het dat — door alle bezuinigingen in de GGZ — sommige deelnemende instellingen een terugtrekkende beweging lijken te maken. Het zou echt zonde zijn als dat ten koste gaat van dit waardevolle en unieke ­ ­ samenwerkingsverband dat we in het noorden hebben opgebouwd.”

53


SPOED4JEUGD EĂŠn loket voor kinderen in een crisissituatie: in Friesland blijkt het een schot in de roos. Oftewel, hoe een wat voorbarig initiatief zichzelf onmisbaar maakte.

54


Wat:

Eén provinciaal meldpunt voor spoedeisende jeugdhulp.

Voor wie:

Voor Friese jongeren tot 18 jaar met een spoedeisende hulpvraag.

Door wie:

Jeugdhulp Friesland, Kinnik (Kind en Jeugd GGZ), Reik (behandeling en begeleiding van jongeren met een licht verstandelijke beperking) en het Regiecentrum Bescherming en Veiligheid (voorheen Bureau Jeugdzorg). Bij Spoed4Jeugd zijn ruim 100 medewerkers betrokken.

Hoe:

Spoed4Jeugd verleent zelf geen hulp, maar is een samenwerking van jeugdzorgaanbieders met als doel om via één provinciaal meldpunt zo snel mogelijk de juiste zorg in te zetten. Jongeren die in een crisissituatie zitten (en hun ouders/verzorgers), hoeven niet meer zelf op zoek te gaan, maar kunnen via ­ S poed4Jeugd erop rekenen dat ze zo snel mogelijk worden geholpen.

Waar:

Het werkgebied omvat de hele provincie Friesland. De interviewers aan de telefoon werken vanuit het regiokantoor van Veilig Thuis in Leeuwarden.

Sinds:

Oktober 2012.

Aantal meldingen: Gemiddeld 500 per jaar.

55


Na haar studie Fysiotherapie en bewegingswetenschappen ­vervulde Yvonne Beishuizen (1965) diverse management­ functies in het hbo. Vervolgens was ze waarnemend directeur van de Academie Verloskunde Amsterdam en Groningen (AVAG) en ­ behaalde ze haar MBA bij de AOG/­ Rijksuniversiteit Groningen. Bij de GGD Groningen werkte ze als divisiemanager Lokaalgerichte zorg & jeugd en OGGz. Sinds 2016 is ze directeur van Reik, voor behandeling en begeleiding van jongeren met een licht verstandelijke beperking.

Douwina Zwart (1964) werkte vijftien jaar als psychiatrisch verpleegkundige en in beleids- en managementfuncties. Vanaf 2009 was ze algemeen directeur bij GGZ Friesland, achtereenvolgens op de terreinen Forensische psychiatrie, Spoedeisende psychiatrie en Kind- en jeugd-GGZ. Het laatste jaar van haar loopbaan daar was ze daar directeur Zorgverkoop en alliantiebeheer. Sinds het voorjaar van 2018 werkt ze als zelfstandig adviseur. In die hoedanigheid is ze nog steeds aan GGZ Friesland verbonden.

56

Erwin Beers (1978) behaalde zijn MBA Health aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij werkte bij GGZ Friesland als ­ leidinggevende Ondersteunende diensten, en bij Jeugdhulp Friesland als locatiemanager ­ Behandelcentrum en regiodirecteur. Sinds 2016 is hij ­ m anager Bedrijfsvoering bij deze organisatie. ­ Daarnaast is Beers gastdocent bij de RINO Groep voor opleidingen op het gebied van de geestelijke gezondheid en voorzitter van de stuurgroep Kennisplatform kind en echtscheiding.


Les 1: wil je het beter krijgen, dan moet je het samen oplossen Douwina Zwart (GGZ Friesland): “Een belangrijke aanleiding om Spoed4Jeugd op te zetten, was dat het vaak te lang duurde voor de juiste hulpverlening op gang kwam.” Yvonne Beishuizen (Reik): “Het ultieme ­gezamenlijke doel was snel de juiste zorg leveren voor kinderen in crisis. Los van elkaar lukte dat ons niet voldoende.” Erwin Beers (Jeugdhulp Friesland): “Dat kwam doordat het voor cliënten onduidelijk was wie je moest bellen als je spoedjeugdhulp nodig had. Het kwam ook voor dat een cliënt van de ene naar de andere instantie werd heen en weer geschoven, waardoor een crisis soms dagenlang kon aanhouden of zelfs ­verergerde. Nu is het voor ouders, artsen, scholen en medewerkers van wijkteams meteen duidelijk waar ze moeten zijn voor alle gevallen die met jeugd en spoed te maken hebben. Ook ­vrijgevestigde hulpverleners zien dat ons centrale meldpunt goed werkt. Zij kunnen onmogelijk 24 uur per dag, zeven dagen per week beschikbaar zijn. Voor hen is het ­geruststellend te weten dat de hulpverlening goed is geregeld als een van hun kinderen in crisis raakt.”

57

YB: “Wie het telefoonnummer van ­S poed4Jeugd belt, krijgt een interviewer van Veilig Thuis aan de telefoon, onderdeel van het Regiecentrum Bescherming en ­Veiligheid. Zij zijn 24 uur per dag b ­ eschikbaar. Aan de hand van een vragenlijst en een ­beslisboom brengt de interviewer de hulpvraag in kaart. Vervolgens geeft hij daarover een advies, dat via een speciaal ontwikkelde webapplicatie naar de triagist van dienst gaat. Dat is een post-master-opgeleid professional van een van de vier betrokken instellingen, bijvoorbeeld een psychiater of een ­GZ-psycholoog. De triagist bepaalt welke expertise hij wil inzetten: van Jeugdhulp, K ­ innik, Reik of het Regiecentrum. De opgeroepen hulpverlener van de betreffende instantie gaat dan naar de hulpvrager. Als de situatie daar om lijkt te vragen, bijvoorbeeld bij agressie of dreiging met suïcide, gaan twee man op pad.” DZ: “De deskundigheid van de interviewers is essentieel. Ze stellen de juiste vragen en weten de antwoorden juist te interpreteren. Moet er bijvoorbeeld echt in de nacht een beoordeling plaatsvinden, of vraagt de situatie daar niet per se om? Soms kan een beller met goede raad al weer verder en maakt hij ­overdag rustig een afspraak.”


Als ministers van VWS zouden we...

‘Onder zoek laten doen naar het v e r b a n d t u s s e n ­s c h a a l g r o o t t e en kwaliteit van de zorg. Het streven is altijd het kind zo dicht mogelijk bij de eigen ­g e z i n s s i t u a t i e t e b e h a n d e l e n . Maar hoog-specialistische ­h u l p v e r l e n i n g i s d o o r g a a n s

Les 2: samenwerking leidt tot ­minder crisisopnames EB: “We hechten erg aan het vierogenprincipe. Onze interviewers zijn heel deskundig, maar het zijn soms emotionele gesprekken die zij moeten voeren. In zulke gevallen willen we ze niet belasten met het maken van een keuze, terwijl niemand heeft meegekeken. Vandaar de tweetrapsraket, met een triagist. Ook vanuit onze beroepsverantwoordelijkheid is dat belangrijk. De interviewer stelt overigens altijd eerst de vraag of er al een hulpverlener in het gezin actief is. Zo ja, dan verwijzen we in principe daarnaar door, zodat er niet nóg een professional aanschuift.” DZ: “Uitgangspunt is dat altijd eerst een ambulant hulpverlener het gezin bezoekt om te onderzoeken of de crisis thuis kan worden opgelost. Een crisisopname is het laatste redmiddel. Dankzij dit nieuwe beleid is het aantal crisisbedden met twintig procent afgenomen. Wanneer wel opname nodig is, duurt deze dankzij de snellere aanpak over het algemeen minder lang, nu gemiddeld 22 dagen.”

niet in de buurt aanwezig, omdat kwaliteit een bepaalde schaalgrootte vereist. Wij zouden graag antwoord krijgen op de vraag hoe we

YB: ”Een paar maanden na de start van Spoed4Jeugd beseften we al dat het ondenkbaar zou zijn om terug te gaan naar de oude situatie, waarin we allemaal zelf onze eigen telefoontjes aannamen. Vanaf de start wisten cliënten en verwijzers ons meteen te vinden; het proces liep van meet af aan gesmeerd. Kortom: wat we voor ogen hadden, bleek in de praktijk te werken.”

het best kunnen omgaan met de spanning tussen deze t wee doelstellingen.’

58


Les 3: tijdig beginnen was onze winst DZ: “In de opstartfase in 2012 hebben we weleens gedacht: we zijn te snel geweest, we hadden dit beter met de gemeenten samen kunnen opzetten, want zij zouden ­verantwoordelijk worden voor de jeugdzorg. Maar achteraf bleek het juist een groot ­voordeel te zijn dat we vroeg begonnen.” YB: “We liepen met de oprichting van ­S poed4Jeugd echt voor de troepen uit. Vóór de overgang van de jeugdzorg naar de ­gemeenten goed en wel op gang kwam, was hier al een gezamenlijk meldpunt. In de vrije marktsituatie van na 2015 zou het veel moeilijker geweest zijn, met meer partijen op de markt en de verantwoordelijkheid van gemeenten die ook hun eigen rol wilden ontwikkelen.” EB: “Inmiddels hebben alle Friese gemeenten Spoed4Jeugd omarmd. Er waren er die in ­eerste instantie aangaven de spoedjeugdhulp zelf te willen oppakken. Maar, bedachten ze al snel daarna, dat kan bij hen eigenlijk ­alleen binnen kantooruren. Dat werkt ­natuurlijk niet.”

Les 4: durf autonomie in te leveren EB: “We werkten al veel samen en kenden dus elkaars organisaties. Uniek aan onze aanpak is wel dat we als deelnemende instellingen allemaal over onze eigen specialisatie heenkijken om de beste oplossing voor de cliënt te zoeken.” YB: “We respecteren elkaar in de s­ amenwerking. We spelen aanmeldingen aan elkaar door. Het gaat niet om zoveel mogelijk eigen omzet of productie, maar om de best mogelijke kwaliteit van de dienstverlening. We w ­ erken met een heel systematisch model, met beslisbomen en een unieke webapplicatie die we speciaal voor deze samenwerking hebben laten ontwikkelen. Deze werkwijze is goed toetsbaar. Zo weten we dat interviewers en triagisten situaties echt op inhoud beoordelen en niet uit zijn op het bevoordelen van hun eigen organisatie.” DZ: “We hebben het model in gezamenlijk­heid ontwikkeld, onafhankelijk van organisatiebelangen, zodat we tot het beste resultaat konden komen. Dat lukt alleen als je allemaal een beetje autonomie durft in te leveren.”

59

Les 5: houd je aan je eigen afspraken DZ: “Ondanks ons strakke model komt het weleens voor dat een hulpverlener toch niet de aangewezen persoon blijkt voor een gezin in crisis. Je moet oppassen dat je dat soort gevallen niet uitvergroot, want die ene keer staat niet in verhouding tot alle keren dat het wél goed gaat.” EB: “Bij evaluaties blijkt steeds weer dat áls het een keer fout gaat, dat niet aan het model ligt. Het loopt pas mis als we ons niet aan onze eigen afspraken houden. Een ­hulpverlener die het — vanuit alle betrokkenheid, echt te goeder trouw — denkt beter te weten. Of een interviewer die tijdens het telefoongesprek bedenkt: er zit hier een hulpverlener op de gang, kan die er niet meteen even naartoe? Op een moment dat iemand in de oude werkwijze terugvalt, gaat het tempo eruit en is onduidelijk wie de regie heeft.” YB: “In de oude situatie gebeurde het veel vaker dat een hulpverlener ter plekke moest constateren dat een collega van een andere organisatie daar beter op zijn plaats was geweest. Nu zijn het incidenten.”


Les 7: houd elkaar bij de les DZ: “We moeten voorkomen dat we minder zorgvuldig worden. Als een interviewer of ­triagist zou nalaten om de genomen actie in de app te melden, is zijn collega die de ­volgende dienst draait niet op de hoogte. Om de kwaliteit op peil te houden, is er regelmatig managersoverleg op operationeel niveau, en de triagisten en interviewers komen vier keer per jaar bij elkaar voor intervisie. Ze bespreken dan onder andere de meest ingewikkelde casussen van de voorgaande ­periode. Door elkaar regelmatig te zien, ­voorkom je dat je alleen ad hoc contact hebt op het moment dat er een probleem is.”

Les 6: omarm de technologie EB: “Nadat Kinnik het initiatief nam dat tot Spoed4Jeugd leidde, kwamen we al gauw bij webtechnologie uit. Voor een geïntegreerde samenwerking van vier organisaties in één proces heb je serieuze ­technologische ondersteuning nodig. Vandaar dat we een externe partij de opdracht hebben gegeven om een speciale webapplicatie voor ons te ontwikkelen. De inhoud hebben de vier partijen samen bepaald. E ­ n de rekening ging ook in vieren.” YB: “Dat het model zo goed werkt, is voor een groot deel te danken aan die digitale ondersteuning. De webapplicatie geeft alle betrokken medewerkers snel toegang tot relevante informatie. Bovendien is elke stap toetsbaar.” EB: “Alle afspraken staan erin, zowel zorginhoudelijk als logistiek. Je moet het zien als een strakke workflow die de interviewers en ­vervolgens de triagisten en hulpverleners doorlopen. Ieder heeft zijn eigen rol en pakt zijn eigen taken op, ook digitaal.” YB: “De eerste vijf maanden draaiden we een pilot. Vervolgens hebben we alle verbeterpunten van medewerkers doorgevoerd. Meestal waren dat heel basale dingen. Dat de interviewers zich suf scrollden omdat het menu niet logisch was ingedeeld. Of dat je bij schoolniveau wel vmbo kon invullen, maar niet de leerwegen. Terwijl het een flink verschil kan maken of een kind de theoretische of de basisberoepsgerichte leerweg volgt.” DZ: “Het hele proces is een schoolvoorbeeld van co-creatie tussen de organisaties én op de diverse werkniveaus. Al met al zijn er meer dan honderd mensen actief bij Spoed4Jeugd. De technologie helpt om hen betrokken te houden.”

60

YB: “Het is mooi om te zien dat het heel goed mogelijk blijkt om het belang van meer dan één organisatie te dienen. Deze mensen werken officieel natuurlijk bij verscheidene ­instellingen, maar binnen Spoed4Jeugd zijn ze eigenlijk collega’s geworden. Dan is het alsof er een andere pet op gaat en ervaart iedereen heel duidelijk de gezamenlijke ­verantwoordelijkheid.” EB: “Om gemeenten op gang te helpen, heeft de Vereniging van Nederlandse Gemeenten een handleiding geschreven over toegang tot crisishulp. Daarin staat Spoed4Jeugd als een van de goede voorbeelden. Dat was een leuke verrassing.” DZ: “Waar ik ook trots op ben, is dat het ­Nederlands Jeugdinstituut onze samen­werking als een best practice noemt. En nog een mooie opsteker: de regio Friesland heeft onlangs Spoed4Jeugd ook voor 2018 de crisiszorg voor jeugd gegund.”


61


Wat:

Centrum voor Transculturele Psychiatrie Noord-Nederland, onderdeel van GGZ Drenthe.

Voor wie:

CENTRUM VOOR TRANSCULTURELE PSYCHIATRIE NOORD-NEDERLAND

DE EVENAAR Samenwerken is meer dan taken verdelen. Er komt ook vertrouwen bij kijken: in elkaars expertise en oordeel.

62

Bij De Evenaar kunnen mensen met ­ psychische problemen én een niet-Nederlandse ­ culturele achtergrond terecht. Bijvoorbeeld arbeids­ migranten, (oorlogs)vluchtelingen en asielzoekers. Vaak gaat het om ­ ­ cliënten met een combinatie van angst, depressie en posttraumatische klachten. Het aanbod van de algemene psychiatrie sluit dikwijls niet aan bij hun zorgvraag. De Evenaar biedt gespecialiseerde behandelingen voor deze ­ groep, zowel voor volwassenen als voor kinderen en jongeren tussen 0 en 18 jaar. ­

Door wie:

Gespecialiseerde hulpverleners: p ­sychiaters, psychologen, sociaal-psychiatrisch verpleeg­ kundigen, een systeemtherapeut, een ­ cultureel antropoloog, psychiatrische thuiszorg­ m edewerkers en therapeuten beeldende, drama-, en muziektherapie. In samenwerking met GGZ Friesland.

Hoe:

Tijdens de intake en behandeling ­ besteden de professionals van De Evenaar extra aandacht aan culturele en ­ ­ persoonlijke achtergronden van de cliënt. ­ ­ Daarnaast ­ ebben ze ­ h specifieke kennis over en ­ ervaring met het behandelen van m ­ ensen die ­ schokkende gebeurtenissen hebben ­ ­ m eegemaakt. Dat is ­altijd maatwerk; ­standaardbehandelingen bieden voor deze groep geen ­ ­ passende oplossing. De behandelingen zijn ­ ­ poliklinisch. De meest intensieve vorm ­ bestaat uit een programma van twee dagen per week. Daarnaast biedt GGZ Drenthe een aantal vormen van dagbesteding.


Waar:

De Evenaar is gevestigd op het terrein van GGZ Drenthe in Beilen (Drenthe). Er is ook een locatie uit Friesland. Er kunnen cliënten terecht uit de provincies Drenthe, ­ Friesland, Groningen en Overijssel.

Sinds: 2003.

Aantal cliënten:

Zo’n 800, van wie ongeveer 100 jonger dan 18 jaar.

63


Eline Toren (1969) is als jeugdbeschermer en voogd verbonden aan Nidos, dat als ­ o nafhankelijke ­(gezins)voogdijinstelling ­­ landelijk de voogdijtaak uitvoert voor alleenstaande m ­ inderjarige vreemdelingen. Volgens de wet is de overheid verplicht om ­ voogdij te regelen voor minderjarige asielzoekers die zonder ouders in ­ Nederland aankomen. Een voogd is verantwoordelijk voor hun welzijn en heeft de taak om deze jongeren te beschermen. Samen met de ­ Vreemdelingenpolitie en de Immigratie- en Naturalisatie­ dienst (IND) gaat Nidos bij binnen­ komst in Nederland direct na of een alleenstaande minderjarige asielzoeker slachtoffer

Paula Ekster (1973), GZ-psycholoog/orthopedagoog bij De Evenaar van GGZ Drenthe, is gespecialiseerd in de behandeling van jongeren van 12 tot 18 jaar. Eerder werkte ze onder andere in de jeugd-GGZ, de pleegzorg, een vrouwenopvang en een psychotraumacentrum voor kinderen en jongeren.

is van mensenhandel (of risico loopt om dat te worden). Zo ja, dan zorgt Nidos voor ­ beschermde opvang en zo nodig ­ behandeling van psychotrauma’s.

64


Les 1: koester je specialismen Paula Ekster (GGZ Drenthe): “Bij De Evenaar bieden we hulp aan mensen van buitenlandse afkomst bij wie psychische problemen zich vermengen met culturele aspecten. Volwassenen, jongeren en kinderen die vaak traumatische dingen hebben meegemaakt. Ernstig geweld door (burger)oorlogen bijvoorbeeld, maar ook onderdrukking, ­discriminatie, etnische zuiveringen, ontvoeringen of martelingen. ­Reguliere GGZ-hulpverleners begrijpen psychische problemen van cliënten met een andere culturele achtergrond niet altijd even goed. Andersom is psychiatrische hulp in het land van herkomst van de cliënt vaak onbekend, of er rust een groot taboe op. De weg naar de hulp­verlening is voor hen daarom vaak niet makkelijk. Bij De Evenaar werken gespecialiseerde professionals die weten we hoe ze hiermee moeten omgaan.” Eline Toren (Nidos): “Als voogd van minderjarige a­ lleenstaande ­asielzoekers heb ik van doen met de meest kwetsbare groep: ­jongeren die het slachtoffer zijn geworden van mensenhandel en ­misbruik. Zij zijn bijna per definitie getraumatiseerd. Als zij in de reguliere GGZ t­ erechtkomen, blijkt het voor hulpverleners vaak lastig om verbinding met hen te maken. Soms vinden die het bijvoorbeeld moeilijk om te praten over de vaak gruwelijke en schokkende dingen die deze kinderen zijn overkomen.” PE: “Het helpen van mensen met psychiatrische problemen en een ­andere culturele achtergrond is een vak apart. Daar zijn we bij De ­Evenaar in gespecialiseerd. Niet voor niets krijgen we cliënten ­doorverwezen uit heel Noord-Nederland. Onze intake bestaat niet alleen uit een gesprek met een psycholoog en een psychiater, maar ook uit een cultureel interview, afgenomen door een cultureel antro-

poloog. Daarin onderzoekt hij onder andere wat de invloed van cultuur op de psychische klachten is en hoe cliënten in het land van herkomst gewend zijn om met dit soort klachten om te gaan. Vervolgens maken we een analyse van wat dat betekent voor de diagnose en behandeling.” ET: “In veel landen heerst een taboe op psychische klachten. Er komt vaak veel schaamte bij kijken. Mensen die daar vandaan komen, denken bijvoorbeeld dat psychiatrische patiënten gek zijn, of bezeten door boze geesten. Soms leidt een psychisch probleem er zelfs toe dat mensen maatschappelijk worden uitgesloten. Van psychiatrische hulp hebben de Nidos-pupillen vaak nog nooit gehoord.” PE: “Als je ze vanuit de Westerse context benadert en met het ­psychiatriehandboek DSM V in de hand symptomen gaat afvinken, sla je de plank helemaal mis. Dan vind je geen aansluiting. Onze behandelaars weten op basis van hun kennis en expertise hoe ze de kloof kunnen overbruggen. Het advies van de cultureel antropoloog helpt daar enorm bij. In Nederland zijn drie centra gespecialiseerd in transculturele psychiatrie, maar wij hebben als enige een antropoloog in dienst.” ET: “De deskundigheid van De Evenaar is van onschatbare waarde. Ik merk in de praktijk dagelijks wat een verschil die voor mijn pupillen maakt. Ze voelen zich beter begrepen en durven zich daardoor eerder open te stellen. Wat ook helpt, is dat de huisarts van de b­ eschermde opvang waar mijn pupillen verblijven zich echt heeft verdiept in ­psychische problemen bij asielzoekers. Sterker nog, hij heeft een gespecialiseerde GGZ-praktijkondersteuner aangenomen die zich ­uitsluitend met deze groep bezighoudt. Dat zorgt ervoor dat mensen met psychische klachten en een andere culturele achtergrond sneller op de juiste plek terechtkomen en doeltreffende hulp krijgen.”

‘ Vó ó r d e ko m s t v a n d e ketenregisseur piepte en kraakte het hele systeem, omdat er geen smeerolie in z at.’ 65


Les 2: benoem een ketenregisseur ET: “Bij de zorg voor minderjarige alleen­ staande vreemdelingen zijn veel ­partijen betrokken: het Ministerie van Justitie en Veiligheid, het Centraal Opvangorgaan ­Asielszoekers, het Bureau Nationaal ­Rapporteur Mensenhandel, de officier van j­ustitie inzake mensenhandel, de IND, ­advocaten, Nidos en allerlei andere hulp­ verleners. Tot 2013 deden die allemaal hun ­eigen ding. We wisten niet goed wat nu ­precies wiens taak was en de processen en informatievoorziening waren versnipperd. Simpel gezegd piepte en kraakte het hele ­systeem, omdat er geen smeerolie in zat.”

‘Het is een groot goed als je dingen aan elkaar kunt overlaten.’

PE: “Nidos is toen op landelijk niveau door alle betrokken partners aangewezen als ­ketenregisseur. Dat vonden we logisch, omdat de voogden als enigen steeds bij de jongeren betrokken zijn, vanaf hun aankomst in Nederland totdat ze meerderjarig zijn.” ET: “Onder regie verstaan we in dit geval: verantwoordelijkheid nemen om de samenwerking in de keten beter te laten werken. Dat doen we bijvoorbeeld door kennis te vergaren en voor iedereen beschikbaar te m ­ aken. Verder hebben we een ­routebeschrijving gemaakt waarin duidelijk staat welke partij op welk moment wat doet, vanaf het moment van binnenkomst tot integratie of terugkeer. En we komen regelmatig bij elkaar om te evalueren hoe het gaat. Sindsdien loopt de ­samenwerking veel beter.”

66

Les 3: zorg dat alle samenwerkingspartners voldoende zijn toegerust ET: “Een tijd geleden nam het aantal ­incidenten met onze pupillen in de ­beschermde woonomgeving toe. ­Woede, ­depressie, pogingen tot suïcide: de mentoren van deze jongeren krijgen nogal wat voor hun kiezen. We merkten dat ze lang niet altijd w ­ isten hoe ze daar goed mee om konden gaan.” PE: “Vanuit De Evenaar bieden we de best ­mogelijke hulp aan onze cliënten. Maar ­problemen stoppen niet als iemand de deur uitloopt. Wil je de kans dat een ­behandeling slaagt zo groot mogelijk maken, dan is het essentieel dat een jongere voldoende ­begrip en steun krijgt in de omgeving waarin hij verblijft.” ET: “De teamleider in de beschermde o ­ pvang heeft daarom aan de praktijkondersteuner van de huisarts gevraagd om de m ­ entoren bij te scholen. Bijvoorbeeld over hoe ze b ­ eter naar de jongeren kunnen leren ­luisteren en naast ze kunnen gaan staan in plaats van gelijk het afwijkende gedrag te willen beheersen.” PE: “Voorheen belden mentoren altijd direct naar ons als het fout ging. Nu zijn ze veel beter in staat om zelfstandig te handelen. Dat is fijn voor henzelf, maar vooral ook voor de jongeren. Wij komen pas in beeld als ze er echt niet uitkomen.”


Mahmoud (1999) uit Guinee (West-Africa) is sinds 2012 zonder ouders of andere familie in Nederland. Hij lijdt aan een post-traumatische stressstoornis (PTSS) en is hiervoor in behandeling bij De Evenaar. Mahmoud heeft nog geen verblijfsvergunning. “Vorig jaar ben ik twee maal gedwongen opgenomen in de psychiatrische kliniek van GGZ Drenthe omdat ik een einde wilde maken aan mijn leven. Ik was depressief, had veel last van nachtmerries en was erg vaak bang. Mijn beide ouders zijn al jaren geleden overleden toen ik nog in Guinee woonde. Ik had in Nederland wel ­ vrienden gemaakt, maar ik was zo depressief dat ik de waarde ­ daarvan niet meer goed zag en liever dood wilde. De E ­venaar heeft mij met zijn veerkrachtmodel goed geholpen om me weer te richten op de positieve dingen in mijn leven. Ik ben wekelijks gaan sporten en ik heb oude hobby’s, zoals tekenen, weer opgepakt. Ook heb ik nu vaker contact met een Nederlandse familie die zich wat over mij heeft ontfermd. In zekere zin ben ik onderdeel van dat gezin geworden. Zo heb ik kerst samen met deze mensen gevierd. Dat heeft me zoveel goed gedaan! Ook kleine dingen hebben mij geholpen. Ik heb een favoriete zangeres uit mijn land van herkomst. Zij zingt in mijn eigen taal. Eén van haar liedjes, over hoe je hoop moet houden als het leven m oeilijk is, heb ik als ­ ­ ringtone op mijn gsm geïnstalleerd. Dat herinnert mij er elke dag aan dat ik hoop moet houden. Verder heb ik meegedaan aan een promotie­ o nderzoek dat door de universiteit van Utrecht werd gedaan naar veerkracht bij jonge vluchtelingen. Ik was zo trots toen de promovenda de ­ deelnemers aan het onderzoek bedankte in haar boek; daar was ik er één van geweest! Het hielp mij om te beseffen dat mijn leven betekenis heeft. Mijn ­ behandelaren van De Evenaar zoeken altijd naar oplossingen voor mijn problemen. We doen dat samen. Doordat mijn behandelaren hoop houden, kan ik dat ook beter.”

67


Als ministers van VWS zouden we…

Les 4: zoek elkaar op

‘ V e e l m e e r a a n d a c h t ­b e s t e d e n a a n d e g e z o n d h e i d e n h e t ­w e l z i j n v a n a s i e l z o e k e r s­k i n d e r e n en -jongeren. Uit onder zoek en uit de praktijk blijkt dat d e z e h e e l ­k w e t s b a r e g r o e p v e e l ­g e z o n d h e i d s r i s i c o ’ s l o o p t . Het asielbeleid gaat vooral over procedures en beheersbaarheid. De sociaal-emotionele behoef ten van gevluchte kinderen en jongeren worden gemakkelijk over het hoofd gezien.’

ET: “Ons werkterrein is constant in beweging. De instroom van het aantal asielzoekers fluctueert enorm. Opvanglocaties verhuizen of sluiten. Voor iemand die er niet met z’n neus bovenop zit, kan het daardoor allemaal heel chaotisch lijken.” PE: “Als je niet uitkijkt, ontstaan dan snel frustraties. Ik heb bijvoorbeeld wel eens meegemaakt dat een jongere die ik behandelde opeens op een andere locatie zat. ‘Wat zitten ze daar met z’n allen te prutsen’, was mijn eerste gedachte. Maar toen ik het verhaal erachter van Eline hoorde, begreep ik waarom het zo was gegaan.” ET: “Had ze niet bij mij aan de bel getrokken, dan hadden irritaties en misverstanden op de loer gelegen. Vandaar dat het zo belangrijk is om de lijnen kort te houden. Bij het minste of geringste pakken we de telefoon of gaan we samen zitten. Even checken of het klopt, of het goed gaat, of de ander nog hulp nodig heeft.” PE: “Door veel contact te houden en je in elkaar en elkaars organisatie en werk te verdiepen, ontstaat vertrouwen. Je merkt dat je op elkaar kunt rekenen. Als we over en weer iets a­ ankaarten, weten we dat de ander het serieus ­oppakt. Verder hebben we regelmatig ketenoverleg met andere Drentse hulpverleningsinstanties voor onze doelgroep. Dat werkt goed. In Friesland had men behoefte aan iets vergelijkbaars, dus ook daar werken we nu zo.” ET: “We overleggen trouwens niet alleen als er problemen zijn, maar óók als het goed gaat. Juist dan kun je afstand nemen en los van eventuele incidenten samen objectief beoordelen hoe het samenwerkingsproces loopt.”

68


Les 5: heb vertrouwen in de ­expertise van de ander PE: “De jongeren met wie wij werken, hebben per definitie te maken met veel hulpverleners. Zelfs als we onderling goed overleggen, kan het wel eens lastig zijn om informatie uit te wisselen, bijvoorbeeld door de strenge privacyregels. Zo komt het geregeld voor dat ik als behandelaar weet waarom een cliënt nachtmerries heeft of zichzelf snijdt, maar dat ik daar tegen zijn of haar voogd en mentor niets over mag zeggen. Wat ik wél kan doen, is ze uitleggen dat ik snap waar het gedrag vandaan komt en dat we eraan werken.” ET: “Dat is voor mij in zo’n situatie genoeg. Als Paula zegt dat het onder controle is, ben ik gerustgesteld. Dat is een last van mijn schouders en van die van de mentoren. We hoeven niet precies te weten wat er speelt, als we er maar op kunnen vertrouwen dat er iets aan gebeurt.” PE: “Het is een groot goed als je dingen aan elkaar kunt overlaten. Er bovenop zitten als het moet, loslaten als het kan.”

Les 6: laat je niet begrenzen ET: “De wet zegt dat jongeren op hun 18-de volwassen zijn. Oók alleenstaande asielzoekers die in een beschermde opvang verblijven. Officieel verliest deze groep op dat moment hun voogd en moeten de jongeren doorstromen naar een asielzoekerscentrum. In de praktijk blijkt dat veel van hen dat heel moeilijk vinden; ze willen hun voogd graag als contactpersoon houden. We hebben daarom geregeld dat we, vanuit onze rol als ketenregisseur, de hulpverlening ook na hun 18-de kunnen voorzetten.” PE: “Bij De Evenaar behandelen we zowel jongeren als volwassenen; de zorg loopt naadloos in elkaar over. Maar we merkten dat zo’n ‘knip’ in begeleiding een extra risico vormt voor deze — toch al heel kwetsbare — cliënten. Door deze praktische oplossing kunnen we ons werk nu nog beter doen.”

Les 7: van goede samenwerking worden cliënten beter PA: “Met onze verschillende rollen zijn Eline en ik — samen met hun mentoren — eigenlijk een soort ouders voor onze cliënten. Het zijn t­ enslotte tieners, dus ons werk gaat ontegenzeggelijk ook over ­opvoeden. En net als bij ‘echte’ ouders merken jongeren snel genoeg of we het onderling goed kunnen vinden en samen op één lijn zitten. ­Allebei geloven we heilig in de veerkracht van jongeren. Geloven we dat ze — ondanks wat ze hebben meegemaakt — in staat zijn om problemen te overwinnen. In die overtuiging zit de kracht van onze ­samenwerking.” ET: “Als wij dezelfde visie en aanpak hebben en elkaar steunen, creëert dat vertrouwen. Je kunt echt merken dat onze pupillen zich daardoor eerder openstellen en dat het behandelproces beter en sneller verloopt. Kortom: samenwerken komt de kwaliteit van de zorg ten goede.”

69


Wat:

Een huiselijke, prikkelarme ruimte met een hal, wachtkamer, onderzoekskamer en twee spreekkamers in Groningen.

Voor wie:

Mensen met verward gedrag, van wie het ­ vermoeden bestaat dat dit gedrag voortkomt uit een ­ psychiatrische aandoening. Er moet sprake zijn van een crisissituatie waarbij direct ingrijpen ­ ­ n oodzakelijk is. (Iemand die erg agressief of fors onder invloed is, of een strafbaar feit heeft ­ gepleegd, gaat niet naar de Crisisbeoordelings­ locatie (CBL) maar naar het politiebureau of het cellencomplex van de politie.)

Door wie:

De locatie kent een basisbezetting van drie mensen van Lentis: een psychiater, een ­ crisisverpleegkundige en een sociaal-psychiatrisch verpleegkundige. Er is geen vast team, alle werknemers binnen de acute zorg van Lentis kunnen opgeroepen worden om een beoordeling te doen. Andere partijen die betrokken zijn: ­ Politie Noord-Nederland, Verslavingszorg Noord N ­ederland, Ambulancevoorziening Groningen, GGD, D ­oktersdienst Groningen, alle gemeenten in de provincie ­ Groningen, UMCG/UCP, Martiniziekenhuis, H uisartsenkring Groningen, Zorgbelang, platform GGz, ­ cliëntenraden betrokken organisaties, Centrale F ­ ­amilieraad Lentis, Openbaar Ministerie, Reclassering Groningen en ­ het Veiligheidshuis.

Hoe:

Een sociaal-psychiatrisch verpleegkundige en een arts of psychiater zien de mensen met verward ­ gedrag, die vaak onder begeleiding van de politie bij de CBL binnenkomen.

Waar:

Pal naast de Lentis-kliniek in de stad Groningen. Het werkterrein omvat de hele provincie. Circa 60 procent van de cliënten van de CBL komen uit de stad, de overige 40 procent uit andere delen van de provincie.

Sinds:

april 2017.

Aantal cliënten: Ruim 60 per maand.

70


CRISISBEOORDELINGSLOCATIE GRONINGEN Een uitkomst voor patiënten én voor hulpverleners: de crisisbeoordelingslocatie in Groningen is dubbele winst. Mopperen op elkaar doen politie-agenten en psychiaters niet meer.

71


Na zijn opleiding tot verpleegkundige raakte Danny Nijdam (1975) enthousiast over de psychiatrische ­verpleegkunde. Sinds een jaar of vijftien werkt hij op verschillende plekken binnen ­ Lentis als teammanager, eerst in twee ­forensische klinieken, daarna op de crisisafdeling van Kliniek ­ Groningen. Sinds twee jaar is hij manager Acute zorg.

Siard Heidanus (1970) is operationeel expert bij de politie, team Noord in Groningen. Na de politieschool in Leusden was hij eerst jaren jeugdagent, daarna wijkagent. In zijn huidige functie is hij samen met de ­ w ijkagenten verantwoordelijk voor de zorg in de wijk. Een van de thema’s waar hij zich specifiek mee bezighoudt, is de opvang van verwarde mensen.

72


‘A l s j e w a c h t tot alles klaar is, gebeurt er nooit wat – soms moet je gewoon beginnen.’

Les 1: verwarde mensen horen niet in een politiecel Siard Heidanus (politie Groningen): “­Iemand die op de snelweg loopt, iemand die met suïcide dreigt. Dat soort mensen met v­ erward gedrag brachten wij tot voor kort naar het c­ ellencomplex. Maar iemand die geen s­ trafbaar feit heeft gepleegd, hoort niet in een cel thuis. Daar kwam bij dat deze mensen ons heel veel tijd kostten. Wij ­moesten, voor zijn eigen veiligheid, bij de persoon blijven tot de opgeroepen psychiater er was om hem te zien. Zo nodig overlegde de ­psychiater ­vervolgens met de burgemeester over het afgeven van een inbewaringstelling. Daarna moest er een opvangplek gevonden worden. Dan was je zo vier of vijf uur verder. Al die tijd zat de patiënt in een cel en waren wij er druk mee.” Danny Nijdam (Lentis): “Dat kon zo niet langer, vonden wij bij Lentis. We hebben alle ketenpartners bij elkaar gehaald om een oplossing

73

te zoeken. Inhoudelijk waren we het snel eens. Mensen die in de war zijn, verdienen zo snel mogelijk de beste zorg. En het was te gek voor woorden dat de politie zo veel tijd kwijt was aan het begeleiden van deze groep.” SH: “Realiseer je wel dat een cellencomplex met hekken veel impact op mensen heeft. Op het complex ga je een strafregime in, met fouillering, en kom je in een cel met kale ­houten banken. Dat kan gemakkelijk — nog meer — agressie of angst oproepen. De ­omgeving van de CBL is prikkelarm. Bovendien zitten er geschoolde medewerkers met kennis en ervaring. Dat zorgt ervoor dat het minder snel uit de hand loopt.” SH: “Na de beoordeling besluiten we wat de volgende stap moet zijn: een crisisopname, een spoedplaatsing in de maatschappelijke opvang of terugkeer naar huis, al dan niet met inschakeling van hulpverleners. Is er ook somatische hulp nodig, dan kunnen we een beroep doen op een GGD-arts.”


Les 2: wacht niet tot alles klaar is

Les 3: leer van anderen

DN: “Aanleiding voor het oprichten van de CBL was de landelijke discussie die ontstond na de aanhouding van Bart van U., in 2015. Een jaar eerder had hij in verwarde toestand ­voormalig minister Els Borst vermoord. De overheid zei toen: er moet een sluitende aanpak voor verwarde personen komen. Wij dachten: we kunnen wachten tot alle kaders er liggen, of we nemen zelf alvast het initiatief. In 2016 hebben we de eerste gesprekken met de ketenpartners gevoerd.”

DN: “Binnen Lentis zagen we in eerste ­instantie best veel beren op de weg. Sommige medewerkers waren bang dat een speciale crisislocatie juist agressie zou uitlokken. Ze zagen die nieuwe voorziening liever bij een politiebureau dan bij ons als GGZ-instelling ondergebracht. Om daar duidelijkheid over te krijgen, zijn we met z’n allen gaan kijken in de regio Ede, waar al een CBL draaide. Ook Siard en een aantal van zijn collega’s gingen mee. De positieve ervaringen van de mensen daar namen veel vooroordelen weg. Zij maakten ons duidelijk dat de politie echt niet alle ­lastige mensen naar de CBL brengt en dat er goede werkafspraken te maken zijn. Voor ons was het heel belangrijk om te horen dat de regie bij de medewerkers van de CBL ligt — voordat de politie iemand brengt, doen we altijd eerst een telefonische triage. Na dat werkbezoek stonden alle neuzen al gauw dezelfde kant op.”

SH: “Als je wacht tot alles klaar is, gebeurt er nooit wat. Soms moet je gewoon beginnen. Ook al liggen er nog open eindjes. Het vervoer van verwarde mensen naar de CBL was toen bijvoorbeeld nog niet geregeld. Dat zou ambulancepersoneel veel beter kunnen dan de politie, maar daar wilden we niet op wachten.”

SH: “Nu de CBL staat, willen we gaan kijken of we in Groningen met een psycholance kunnen gaan werken, een ambulance waar sociaal-psychiatrisch verpleegkundigen op rijden. In Drenthe loopt daar een pilot mee. Die ­volgen we op de voet. Ons werkgebied omvat de hele provincie Groningen, van ­Lauwersoog tot Ter Apel. Een psycholance zou de politie enorm ontlasten. Mooi als we bij  het opzetten daarvan van de Drentse ­ervaringen kunnen leren.”

74


Les 4: kom bij elkaar over de vloer DN: “In de CBL werken we aan één en hetzelfde doel: mensen met ­verward gedrag zo goed mogelijk helpen. Maar de politie en ­Lentis zijn verschillende organisaties met een andere achtergrond en ­werkwijze. Hoe je het ook wendt of keert, we kijken elk met een ­eigen bril naar het probleem.” SH: “Wij van de politie mopperen weleens op Lentis. Als we niet ­begrijpen waarom de psychiater van een opname afziet bijvoorbeeld.” DN: “Zo’n besluit is vaak het gevolg van de juridische kaders. We mogen mensen niet zomaar gedwongen opnemen. Soms moeten we iemand die we liever hadden doorgestuurd toch laten gaan. Als zo iemand vervolgens thuis de boel weer op stelten zet, kan de politie er opnieuw op af. Ik begrijp dat ze daar niet blij mee is.” SH: “Een jaar voor we van start gingen, is een sociaal-psychiatrisch verpleegkundige van Lentis voor drie dagdelen per week op het ­politiebureau gedetacheerd. Dat was een goede zet om w ­ ederzijds ­begrip te kweken. Ze zit er nog steeds. Samen met ons loopt ze regelmatig de casussen door. Is iemand nog niet bekend bij de ­hulpverlening, dan gaat ze samen met de wijkagent op bezoek. En komt bijvoorbeeld een patiënt van het Universitair Centrum ­Psychiatrie bij ons in beeld, dan belt zij namens de politie met de ­behandelaar. Met haar achtergrond spreekt zij meer dezelfde taal.” DN: “Dit werkt zo goed dat we inmiddels een tweede sociaal-­ psychiatrisch verpleegkundige hebben ingezet. Samen rouleren ze over drie p ­ olitiebureaus in de wijken met de meeste overlast. Zit er iemand tussen die bij ons bekend is, dan is het voor hen ­gemakkelijk om snel de betrokken behandelaars in te schakelen. Overigens gaat bij elkaar over de vloer komen steeds gemakkelijker. Op de CBL komen hulpverlener en agent elkaar tegen. Daar klets je even, drink je een bak koffie, leg je over en weer dingen uit. ­ Bijvoorbeeld over die wettelijke kaders, of over waarom een ­psychiater iemand die ladderzat is binnengebracht niet kan b ­ eoordelen. Voorheen was er veel gemopper, nu práten we over cliënten.”

Les 5: discussiëren doen we na afloop DN: “Een enkele keer ontstaat bij de voordeur van de CBL een discussie. Omdat een agent zijn vuurwapen bij zich wil houden bijvoorbeeld. Speciaal voor de wapens ­hebben we in de hal kluisjes laten ophangen. Je kunt een agent niet verplichten zijn pistool daarin op te bergen, want hij is te allen tijde verant­woordelijk voor zijn wapen. Daar staat ­tegenover dat een aantal verpleegkundigen heeft meegemaakt dat een patiënt grip kreeg op een pistool. Gebeurtenissen die hen ­hebben getraumatiseerd.” SH: “Een agent is niet voor niets bewapend, die moet goed weten wanneer hij zijn wapen weglegt. Hij beslist dan ook. We hebben afgesproken dat we pas achteraf in discussie gaan. Op het moment zelf knikken we naar ­elkaar en vinden we er iets van, na afloop ­praten we het uit. Dan ontstaat er geen ­vertraging in de zorgverlening. Bovendien is het niet klantvriendelijk als we gaan zitten hakketakken waar een cliënt bij is.” DN: “In andere situaties heeft de m ­ edewerker van de CBL weer het laatste woord. De p ­ olitieman kan wel zeggen dat de cliënt rustig is, maar als de hulpverlener zich niet veilig voelt, mag die de agent vragen om erbij te blijven tot de beoordeling is afgerond. Dat hebben we zo afgesproken.” SH: “In de praktijk beslis je steeds samen. Meestal is het een kwestie van je verstand gebruiken. Dat we nog geen enkel incident op de CBL hebben gehad, zegt denk ik genoeg. We komen er met elkaar over het algemeen heel goed uit.”

75


Les 6: betrek de buurt er bij

Les 7: weet van elkaar wat je doet

DN: “De CBL is op het Lentis-terrein in ­Groningen gevestigd, midden in een woonwijk. De komst hebben we breed ­gecommuniceerd, via lokale krant en tv. We vonden het b ­ elangrijk om bewoners te laten weten dat ze meer verkeer van ­politie en a­ mbulances k­ onden verwachten. Twee maanden voor de opening hebben we ­t weehonderd u­ itnodigingen verstuurd voor een ­informatie-avond op de locatie zelf. Er kwam zo’n twintig man op af. Na een halfjaar hebben we de mensen opnieuw ­uitgenodigd, om te evalueren. Toen waren er acht bezoekers, die nul klachten hadden. Uiteindelijk heeft één buurtbewoner zich gemeld die het niet prettig vond om vanaf zijn dakterras te zien hoe politie en ambulance bij ons mensen afleverden. Door de schutting naast onze voordeur een stuk door te trekken, hebben we dit probleem simpel opgelost.”

DN: “Bij elkaar in de keuken kijken is een goed begin. Maar we moeten in de keten nog beter op de hoogte zijn van elkaars werkwijze. Het is voor ons bijvoorbeeld belangrijk om te weten hoe de zorg bij VNN is georganiseerd. Alleen dan kunnen we bij verslavingsproblemen een cliënt naar het juiste loket doorsturen. Je merkt ook dat agenten die hier vaker zijn geweest de hulpverleners leren kennen. Die werken echt samen. Elke twee weken hebben we monitoroverleg met mensen uit het veld. Siard en ik zitten daarbij, een manager van VNN, een medewerker van de ambulancepost, een GGD-arts en een verpleegkundige van de CBL. Daar bespreken we de statistieken, kijken we waar we tegenaan lopen en scherpen we afspraken aan. We bespreken er vooral specifieke casussen. Als we vinden dat de politie iemand niet had moeten brengen, als een overdracht na de beoordeling niet vlekkeloos is verlopen – dat soort dingen. Het mooie is dat we steeds minder obstakels tegenkomen. De overleggen worden dus korter. Binnenkort gaan we dan ook naar één vergadering per maand toe.”

‘ We moeten in de keten nog beter op de hoogte zijn van elkaars werk wijze.’

76


Bert Kuiper (1979) is lid van de Centrale Cliëntenraad van Lentis. De leden van deze raad hebben persoonlijk ervaring met de zorg die Lentis biedt en zij zetten hun ervarings­ deskundigheid in om die zorg verder te verbeteren. Bij diverse ­ beleidszaken vraagt Lentis advies aan de CCR. “Ik ben lang ernstig depressief geweest. Toen ik acuut opgenomen moest worden, was er in de kliniek geen plaats en werd ik voor de eerste nachten naar een afdeling voor forensische psychiatrie gebracht. Het is al een jaar of negen geleden, maar ik heb nog ­ helder voor ogen hoe kil het er daar uitzag, met kale gangen en luikjes in de deuren. Dat was niet prettig. Ik denk dus dat ik me wel een beetje kan verplaatsen in iemand in verwarde toestand. Als je in zo’n situatie in een cellencomplex terechtkomt en ze je misschien hardhandig aanpakken, word je daar niet beter van. Dan escaleert de situatie juist eerder. Toen Lentis het plan voor een Crisisbeoordelingslocatie ­ voorlegde, was ik dus meteen enthousiast. En de anderen in de CCR ook. Lentis had een duidelijk verhaal, over de werkwijze, over de inrichting van de locatie. De ruimte van de CBL doet ook goed aan, dat voel je meteen als je binnenloopt. Het is er ­ ruimtelijk en prikkelarm, maar niet te klinisch. De ­ m anier waarop ze daar mensen opvangen is ook goed. Ze worden niet meteen tegenover een arts gezet voor de beoordeling, maar krijgen de kans om even te acclimatiseren met een kopje koffie. Ik hoorde laatst dat er drie mensen tegelijk waren voor een beoordeling, terwijl er maar twee spreekkamers zijn. Dan is het mooi dat ze kunnen teruggrijpen op de kliniek, meteen naast de CBL. Sowieso hoor ik dat er veel van de CBL gebruik­ gemaakt wordt; er is vraag naar. We lezen de laatste jaren alleen maar over afbraak in de zorg, dus het is mooi dat er soms ook iets nieuws bijkomt. Iets waar behoefte aan is. Zoals de CBL.”

77


FORENSISCH INNOVATIENETWERK NOORD-NEDERLAND Samenwerking komt alleen van de grond als zij praktische ­problemen van professionals oplost en tot betere zorg voor ­cliënten leidt. Er moet, kortom, iets te halen zijn.

Wat:

Samenwerking op het gebied van forensische geestelijke gezondheidszorg.

Voor wie:

Forensische patiënten in de drie noordelijke provincies en specialistische forensische behandeling voor patiënten op landelijk niveau.

Door wie:

Lentis/Forensisch Psychiatrisch Centrum Dr. S. van Mesdag, GGZ Drenthe, GGZ Friesland ­ en Verslavingszorg Noord Nederland (VNN).

Hoe:

Door intensief samen te werken op de terreinen van poliklinische en maat­ ­ schappelijke zorg, onderzoek, scholing en zorginkoop streeft het Forensisch Innovatienetwerk Noord-Nederland (FINNN) ­ naar een bundeling van de forensische zorg, variërend van klinische behandeling tot tbs met het zwaarste beveiligingsniveau.

Waar:

Groningen, Drenthe en Friesland.

Sinds:

Februari 2017.

Aantal cliënten:

Het aantal klinische bedden bedraagt 464. Er zijn 50 woonplekken en er worden jaarlijks zo’n 2500 cliënten ambulant behandeld.

78


79


Ronald Heukels (1958), sinds 2007 werk­ zaam bij GGZ Drenthe, is Circuitm anager forensische zorg, met onder andere een forensisch psychiatrische kliniek met 130 bedden en twee poliklinieken. Hiervoor werkte hij twaalf jaar als behandelcoördinator bij Curium-LUMC, ­ het academisch centrum voor kinder- en jeugdpsychiatrie in Leiden.

bekleedt Anton Appelo (1957) tfu ncties bij men age man sin ds 2001 rd Nederland. Verslavin gszorg Noo ctie als fun In zijn huidige nin gen is Gro r age man Regiozorg k voor de hij verantwoordelij r jeu gd en voo org verslavin gsz de forensische r voo en n ene ass volw ­ e provincie. dez zorg in verslavin gs­

80


Les 1: bezuinigingen en krimp ­vormen een bedreiging, maar ook een kans Ronald Heukels (GGZ Drenthe): “We praten al tien jaar over meer intensieve ­samenwerking in de forensische zorg. Dat het er nu ­eindelijk van komt, heeft ermee te maken dat we allemaal worstelen met ­bezuinigingen en met krimp in de regio. Wil je toch ­specialistische, intensieve zorg ­blijven bieden, dan moet je schaalgrootte ­creëren door samen te werken. Daarnaast ligt er steeds meer maatschappelijke druk op onze organisaties om een oplossing te bieden voor problemen met verwarde personen.” Harry Beintema (Lentis/FCP Dr. S. van Mesdag): “Die druk van buitenaf werkt als een katalysator. Gezamenlijk hebben we enorm veel kennis over forensische psychiatrie en een groot netwerk in de regio. Als we die kracht beter weten te benutten, wordt iedereen daar beter van: onze cliënten, onze medewerkers en de maatschappij als geheel.”

Psychiater Harry Beintema (1969) werkt sinds 2004 bij Forensisch Psychiatrisch Centrum Dr. S. van Mesdag, onderdeel van Lentis. Sinds 2006 is hij daar directeur Behandelzaken. Hij volgde zijn opleiding in het Universitair Medisch Centrum Groningen.

Anton Appelo (VNN): “Uiteindelijk draait het er natuurlijk om de zorg te verbeteren. We staan nu aan het begin van dat proces; het is voor ons allemaal spannend om te zien hoe ver we komen. Maar dat verdergaande ­samenwerking de enige mogelijkheid is om ook in de t­ oekomst topzorg te kunnen leveren, daarvan is iedereen overtuigd.”

81


‘Het lever t meer op om samen te werken dan om je eigen gang te blijven gaan.’

Les 2: gelijkwaardigheid tussen partners is essentieel voor succes HB: “Het totale budget van de forensische zorg in Noord-Nederland is 85 miljoen euro. Maar de omvang per organisatie verschilt enorm. FCP Dr. S. van Mesdag, onderdeel van Lentis, levert uitsluitend forensische zorg, ­terwijl de forensische poli van VNN een relatief klein onderdeel van die organisatie vormt. Toch hebben we er bewust voor gekozen om alle deelnemende instellingen is de eerste fase een gelijk deel te laten bijdragen aan de opstartkosten. Doe je dat niet, dan is er meteen sprake van scheve machtsverhoudingen. Daaraan voorbijgaan is naïef. Je moet dat dus bewust benoemen en eventuele ongelijkheid zo goed mogelijk wegnemen. Alleen dan kun je met z’n vieren samen oplopen.” RH: “Daar hoort ook bij dat de bestuurders van alle betrokken organisaties zich vooraf committeren aan de eventuele gevolgen van meer intensieve samenwerking. Stel dat wij verderop in het proces van mening zijn dat er een gezamenlijke academie voor forensische zorg moet komen, dan moeten onze leiders niet ineens terugkrabbelen omdat dat negatieve consequenties heeft voor bijvoorbeeld de eigen budgetten of personeelssamenstelling.”

AA: “Als je dat allemaal goed regelt, dan hoeven de verschillen in omvang van partners geen probleem te vormen. Sterker nog, de kleinste zijn kan ook zo zijn voordelen hebben. Omdat de forensische zorg binnen VNN relatief beperkt is, staat er voor ons minder op het spel. Dat maakt dat we eerder durven experimenteren.” HB: “Onder de streep draait het om persoonlijke relaties en goodwill. Oftewel: om samen de schouders eronder zetten, verantwoordelijkheden delen en erop kunnen vertrouwen dat de anderen je, als het erop aankomt, niet in de shit laten zitten. We zijn onderling heel open over onze risico’s en kwetsbaarheden. En we draaien nooit om de hete brij heen; je moet e­ lkaar kunnen zeggen waar het op staat. Als die onderlinge chemie ontbreekt, of als je vooraf het gevoel hebt dat het ‘met deze mensen nooit gaat lukken’, dan kun je er net zo goed niet aan beginnen.”

82


Les 3: loop niet te hard van stapel

Les 4: los een probleem op

RH: “Laten we er maar eerlijk over zijn: we werken allemaal bij ­organisaties die van oudsher gewend zijn hun eigen boontjes te ­doppen. Hoewel er veel overlap zit in onze cliënten, regelen we de meeste zorg zelf. Collega’s van andere instellingen opzoeken zit niet echt in ons DNA. Althans, zo was het altijd. De laatste jaren komt daar geleidelijk verandering in. De meeste cliënten in de forensische ­psychiatrie hebben een verslavingsprobleem. En hun aantal neemt alleen maar toe. Bij GGZ Drenthe ontbreekt veelal de specialistische kennis die nodig is om deze groep zo goed mogelijk te helpen. Vandaar dat we graag intensiever willen samenwerken met de mensen van VNN. We hebben allemaal onze eigen specialismen; laten we daar dan ook zo goed mogelijk gebruik van maken.”

AA: “We willen nogal wat veranderen. Dat lukt alleen als de samenwerking praktische ­problemen van professionals oplost en tot ­betere zorg voor cliënten leidt. Er moet, ­kortom, iets te halen zijn. Vandaar dat het ­leidende principe van dit project o ­ ntmoeting en gesprek is. De kracht en de kennis die ­nodig zijn voor samenwerking zitten immers bij de ­professionals. Overigens zal niet i­edereen meteen van het nut overtuigd zijn. Des te belangrijker is het om cliënten, ervaringsdeskundigen en professionals zoveel mogelijk bij het maken van de plannen te betrekken. Voor elk van de deelterreinen richten we een werkgroep met deskundige medewerkers in. Zij vormen de motor van het project en zijn de inspirators binnen hun eigen organisatie. Verder evalueren we regelmatig en delen we tussentijds resultaten, zodat medewerkers de voordelen direct herkennen in hun dagelijkse werk.”

AA: “Met zulke verschillende organisaties is samenwerken per definitie ingewikkeld. Vandaar dat we er bewust voor hebben gekozen om niet te hard van stapel te lopen. We zijn gestart met de terreinen waarop we de minste praktische problemen verwachtten. De quick wins, in feite. Als we daarmee successen boeken, creëert dat hopelijk draagvlak en ruimte om vervolgens de ingewikkelder zaken, zoals financiering, ­administratie en ICT, samen aan te pakken.” HB: “We hebben een aantal domeinen benoemd waarop we elkaar snel denken te kunnen vinden en waarop we de meeste meerwaarde zien van samenwerking. Denk aan poliklinische zorg, onderzoek, scholing en maatschappelijke zorg bij overlast. Allemaal zaken die om de inhoud draaien dus, want daar zijn we het meestal snel over eens.” RH: “In de eerste fase, waar we nu in zitten, focussen we ons op verkennen en inventariseren. Welke ambulante forensische zorg is er bijvoorbeeld al beschikbaar? Dat weten veel verwijzers en ­medewerkers niet. Zulke basale kennis is een voorwaarde om te kunnen komen tot gemeenschappelijke ideeën over de juiste verdeling van expertise en behandelmogelijkheden in de regio. Dat geldt net zo goed voor het wetenschappelijke onderzoek dat we afzonderlijk doen, of de scholing die we onze medewerkers bieden. Je moet weten waar je het over hebt, voordat je een gezamenlijke route kunt uitstippelen.”

RH: “Voor de werkgroepen kiezen we geen willekeurige professionals, maar breed ­gerespecteerde collega’s met draagvlak b ­ innen hun eigen organisatie. Behalve a­ mbitieus en realistisch moeten zij ook k­ ritisch durven zijn, zo nodig op hun eigen werkwijze. Met behulp van die ­vooruitgeschoven posten willen we de rest laten zien: het levert meer op om samen te werken dan om je eigen gang te blijven gaan.”

83


Les 5: hoed je voor vrijblijvendheid

Les 6: presenteer je naar de buitenwereld als een eenheid

RH: “Niets is demotiverender dan een oplossing voor een probleem te verzinnen en die vervolgens in een la te zien belanden. Het is dus ­belangrijk om duidelijke afspraken te maken over de manier ­waarop je een nieuwe werkwijze gaat verankeren. Neem scholing. Op dit moment ontbreekt het aan een samenhangend scholingsaanbod voor medewerkers in de forensische zorg en aan een goed forensisch inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers, zoals op de poli’s en in de (F)ACT-teams. We gaan nu in kaart brengen wat we afzonderlijk op dit terrein te bieden hebben en welke trainingen we eventueel aan elkaar beschikbaar kunnen stellen.” HB: “Uiteindelijk leidt dat hopelijk tot een gezamenlijke FINNN-­Academie, waarbij het mogelijk wordt om in het kader van deskundigheids­ bevordering personeel uit te wisselen. Elke stap die we hierin zetten, leggen we — met commitment van onze bestuurders — vast. Dat ­betekent bijvoorbeeld ook: de werkwijze opnemen in onze eigen ­jaarplannen en ervoor zorgen dat het management van alle i­nstellingen actief op de uitvoering stuurt. Zie het als een lier die we met elke slag strakker aantrekken. Op die manier komen we qua samenwerking steeds een niveau hoger, en daarmee een stap dichter bij een echt gezamenlijke aanpak.”

HB: “Het ministerie van Justitie en Veiligheid, GGZ Nederland en de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland werken aan een nieuw ­convenant waarin ze afspraken vastleggen over de i­nhoudelijke en ­financiële ontwikkelingen in de forensische zorg voor de k­ omende jaren. In de voorbereiding trekken de d ­ eelnemers van het F­ INNN ­samen op. Zo tonen we naar buiten één gezicht en o ­ ntstaat een ­duidelijk beeld van de maatschappelijke m ­ eerwaarde die de ­samenwerking in Noord-Nederland oplevert. Door ­samen, ook met b ­ etrokken f­ inanciers en stakeholders, ­dezelfde ­oplossingen te ­bepleiten, hebben we b ­ ovendien meer zeggingskracht. ­Bijvoorbeeld over welke beleids­prioriteiten vooropstaan, of ­hoeveel ­klinische bedden we krijgen. Uiteindelijk willen we ook de ­zorginkoop beter organiseren. Maar dat is toekomstmuziek.”

‘ We zijn onderling heel open over onze risico’s en ­k w e t s b a a r h e d e n . ’

84


85


TOT SLOT We begonnen deze bundel met de stelling dat de klassieke organisatie in de vorm van een piramide zijn beste tijd heeft gehad. Ook in de GGZ is er al lang geen sprake meer van een top-downstructuur waarbij het bestuur van bovenaf alles overziet en controleert. In plaats daarvan ontwikkelen GGZ-­instellingen zich in rap tempo richting horizontaal g ­ eorganiseerde netwerken waarin hoog­opgeleide p ­ rofessionals de spil vormen. Zij werken zelfstandig en tot op zekere hoogte a­ utonoom. Medewerkers zijn mobiel en kunnen op diverse locaties — inclusief thuis of onderweg — hun werk doen. Kennis is immers altijd en overal voorhanden. Onze ­professionals zijn voor hun functioneren, kortom, steeds minder afhankelijk van hun organisatie. Als gevolg daarvan verandert de inrichting van organisaties. De relaties tussen professionals en patiënten en tussen professionals onderling staan centraal. Als organisaties is het onze taak die netwerken zo doeltreffend mogelijk te faciliteren. Een nieuwe organisatiestructuur betekent ook: het ontwikkelen van innovatieve zorgvormen en het aangaan van nieuwe samenwerkingsverbanden. Professionals zijn prima in staat om daar vorm aan te geven, mits zij daarbij

­ estuurlijke steun krijgen. Op kleinschalig b niveau volstaat het vaak om elkaar op te zoeken, te bellen of te mailen. Maar naarmate projecten groter en c­ omplexer worden, nemen ook de financiële en o ­ rganisatorische risico’s toe. Dan is het aan bestuurders om een ­samenwerkingsverband mogelijk te ­maken. Dat vraagt om een serieuze i­nvestering in uren, faciliteiten en geld. Immers, een nieuwe vorm van samenwerking opzetten kost tijd – uren van medewerkers die niet zijn om te z­ etten in declarabele zorg. Vaak zijn ook ­nieuwe faciliteiten nodig, bijvoorbeeld ICT-voorzieningen of een nieuwe locatie. Waar mogelijk betrekken we stakeholders als verzekeraars, gemeenten en Justitie, die soms ook (financieel) willen bijdragen aan de ­vernieuwing. De organisatielaag onder de bestuurders — het management — voert dit soort (project)­ opdrachten samen met de professionals uit. De cliënten- en medewerkersmedezeggenschap volgen de ontwikkelingen vanuit het perspectief van de client dan wel het ­personeel. We betrekken ze actief bij de ­verandertrajecten, opdat ze hun ervaringen kunnen delen en bestuurders op mogelijke risico’s kunnen wijzen. Hetzelfde geldt voor

86

de raden van toezicht. We werken tenslotte aan nieuwe strategieën die bepalend zijn voor de bedrijfsvoering en de kwaliteit van zorg. K ­ ortom, voor de toekomst van onze ­organisaties als geheel. Om dit alles te laten slagen, zijn goede bestuurlijke v­ erhoudingen cruciaal. Vaak is er bij de start van een innovatieproject sprake van waakzaamheid. De uitdaging is om van daaruit vertrouwen te creëren en samen aan iets nieuws te bouwen. De bestuurders van de noordelijke GGZ-­ instellingen hebben elkaar in 2016 laten weten dat ze in de onderlinge relaties willen ­investeren en die willen versterken. Daarom is het Tjaarda Beraad in het leven geroepen. Dit gezelschap vergadert elke drie maanden in Golden Tulip Tjaarda in het Friese O ­ ranjewoud. Met als doel om de samen­werking op v­ erschillende niveaus te ­intensiveren en steeds weer de verbinding te leggen tussen onze professionals en onze cliënten. Om dat zo goed mogelijk voor elkaar te krijgen, zijn kennis en inzicht onontbeerlijk. Wat gaat goed, en wat kan (en moet) beter? Op die vragen hebben we met dit boekje ­antwoord willen geven. Zodat we samen ­kunnen leren en groeien. Van onze eigen lessen en die van anderen.


We zetten de belangrijkste conclusies op een rij. Les 1: inhoud geeft richting

Les 2: samenwerken betekent contact maken

Professionals lopen niet warm voor regels, maar voor mensen en inhoud. Dat blijkt uit alle besproken projecten, pilots en ­innovaties. ­Nergens zien we dat politieke of economische factoren, zoals ­marktwerking of verdienmodellen, een doorslaggevende rol spelen. ­Integendeel, organisaties en medewerkers blijken bereid om tijd en ­middelen te investeren met als doel de kwaliteit van de geleverde zorg te ­verbeteren. De inhoud van het werk is, kortom, de verbindende ­schakel. Soms krijgt dit een heel praktische invulling, zoals bij het project Optimaal Leven in Drenthe, waarin ervaringsdeskundigen een centrale rol vervullen. Op andere plaatsen, zoals bij de Crisis­ beoordelingslocatie Groningen, Bemoeizorg in Groningen (BinG), De Evenaar en FACT+ Friesland, gebruiken professionals de kenmerken van de doelgroep als leidraad voor de koers en inrichting van de innovatie.

Zonder goed persoonlijk contact over koers, organisatievorm, cultuur, faciliteiten en administratieve lasten kan samenwerking nooit slagen. Dat van bovenaf opleggen werkt niet; managers en professionals moeten echt met elkaar in gesprek gaan. De kwaliteit van dat contact blijkt een constante factor voor het succes (of falen). Contact moet je onderhouden. Daarom is het belangrijk dat betrokken teamleden uit verschillende organisaties elkaar eerst leren kennen. Dat creëert ruimte om cultuurverschillen en machtsverhoudingen bespreekbaar te maken en hieruit voortkomende problemen op te lossen. Wat ook helpt: leiderschap organiseren en samen opleidingen volgen. Dat kost tijd; die moet projectmedewerkers worden gegund. Het kan helpen om een (­ externe) projectleider aan te stellen met een expliciete rol en een duidelijk ­mandaat. Bij sommige samenwerkingsverbanden, zoals FACT+ ­Friesland, Bemoeizorg in Groningen (BinG) en Optimaal Leven in Drenthe, bleek dat noodzakelijk om de aanpak goed van de grond te krijgen.

Wat nog aandacht verdient: door bestuurlijke, personele of praktische drukte kan de doelgroep naar de achtergrond verdwijnen. Bij innovaties kunnen ervaringsdeskundigen, zowel cliënten als hun naasten, nog beter worden betrokken .

Wat nog aandacht verdient: samenwerken betekent ook dat ­medewerkers op elkaar en op hun leidinggevende kunnen rekenen. Dat kan gaan knellen als het personele verloop groot is, of als er een reorganisatie in een van deelnemende organisaties plaatsvindt. Juist bij precaire samenwerkingsverbanden gaat het dan snel mis en v­ erbrokkelt het contact. In zo’n geval rest vaak geen andere ­mogelijkheid dan opnieuw beginnen. Het is dus zinvol om m ­ edewerkers in samenwerkingsverbanden af te schermen van de ‘onrust’ in de moederorganisaties, opdat projectgroepen sneller een stabiele positie kunnen verkrijgen.

87


Les 3: zoek het midden tussen aanjagen en temporiseren

Les 4: deel je zorgen (en schaal bij problemen tijdig op)

Een samenwerkingsproject begint meestal met een gedeelde visie waar alle betrokkenen enthousiast over zijn. Die positieve e­ nergie ­vasthouden, ook als zich tegenslagen voordoen, is een kunst. ­Teleurstellingen over de voortgang, personele wisselingen of ­gebrek aan faciliteiten kunnen de begeestering snel doen omslaan. De sleutel is dan om het evenwicht te vinden tussen enerzijds b ­ evlogenheid ­koesteren en anderzijds niet te hard van stapel lopen. Dat is ­bijvoorbeeld gebleken bij de Crisisbeoordelingslocatie Groningen en het Forensisch Innovatienetwerk Noord-Nederland. In de praktijk ­betekent dat vaak: beginnen terwijl nog niet alle kaders duidelijk zijn. Wat nog aandacht verdient: het midden bewaken tussen ­aanjagen en temporiseren vraagt om leiderschap dat weet te verbinden. ­Medewerkers hebben eerder behoefte aan goed contact en dialoog dan aan allerlei richtlijnen. Het is dus essentieel dat de verantwoordelijke projectleider deze competenties inzet en hiervoor voldoende en tijdig beschikbaar is.

88

Bij een nieuw initiatief is zelden alles vooraf tot in de puntjes geregeld. Maar dat mag geen belemmering zijn om te beginnen. Wel moet het omgaan met mogelijke risico’s, zoals geweldsincidenten of suïcidepogingen, voldoende zijn geborgd. De angst voor incidenten kan bij het starten van een innovatief project verlammend werken. Zeker als allerlei regels nog niet uitgeschreven zijn of er geen richtlijnen vaststaan. Het helpt dan om te weten dat je als professionals je zorgen kunt delen met collega’s en leidinggevenden en dat je problemen zo nodig bij hoger management kunt aankaarten. Bij wie moet je zijn voor ­inhoudelijke hulp? Met wie kun je ruggespraak houden? De ­antwoorden op die vragen moeten in de onzekere beginperiode voor iedereen ­duidelijk zijn. Dit soort steun is namelijk belangrijker voor succes dan louter het volgen van protocollen, zo blijkt uit de praktijk. Bijvoorbeeld bij de Bemoeizorg in Groningen (BinG), Spoed4Jeugd, De Evenaar en De Crisisbeoordelingslocatie Groningen. Wat nog aandacht verdient: houd rekening met (niet altijd ­uitgesproken) zorgen over of angst voor incidenten en de persoonlijke veiligheid. Oók als medewerkers enthousiast zijn. Het vraagt om leiderschap met aandacht voor de ‘onderstroom’ in een team om een klimaat te creëren waarin iedereen zijn twijfels kan uiten. Een gevoel van onzekerheid is immers niet op te lossen met beleid of richtlijnen. Vertrouwen en beschikbaarheid zijn hierbij de kernbegrippen.


Les 5: waardeer verschillen in cultuur en stijl Medewerkers kunnen enorm in stijl en aanpak van elkaar verschillen, net zoals organisaties verschillen in visie en werkwijze. Sommige instellingen zijn meer van de protocollen en richtlijnen, anderen juist meer van contact maken en maatwerk bieden. Dat werd bijvoorbeeld goed zichtbaar bij Bemoeizorg in Groningen (BinG). Toch vraagt de ­buitenwereld bij een samenwerkingsproject om een eenduidige ­aanpak. Om dat voor elkaar te krijgen, is het van groot belang om cultuur­ verschillen bespreekbaar te maken, van elkaar te leren en over en weer waardering uit te spreken. Het betekent ook: elkaars v­ ertrouwen winnen en een zekere mate van autonomie durven inleveren, zoals is ­beschreven in het hoofdstuk over Spoed4Jeugd. Theorie en praktijk lijken soms ver van elkaar af te staan. Maar als de samenwerking goed loopt, zijn ook die verschillen te overbruggen. Goede voorbeelden daarvan zijn het Opleidingsconsortium en het Rob Giel Onderzoekcentrum. Wat nog aandacht verdient: cultuurverschillen tussen organisaties en persoonlijke stijlverschillen kunnen vruchtbaar en leerzaam zijn, maar ook spanningen in een team brengen. Teams hebben tijd nodig om aan elkaar te wennen. Dit vraagt niet alleen bij de start, maar ook tijdens een project steeds weer aandacht. Hier geregeld bij stilstaan maakt dat teams en hun leidinggevenden soepeler met elkaar omgaan.

Les 6: belangen spelen altijd een rol; wees daar open over Waar mensen samenwerken, spelen belangen een rol. ­Persoonlijke en organisatiebelangen. Wordt een patiënt hier echt beter van? Krijgen professionals het straks drukker? Wie gaat dat betalen? Waar ­komen de opbrengsten terecht? Wat betekent het voor de uitstraling en r­ eputatie van mijn functie en organisatie? Wat als het misgaat? Voor je het weet, trekt iedereen zich op zijn eigen eilandje terug en verlamt een d ­ efensieve houding de relaties. Terwijl slim omgaan met belangen juist de motor van de samenwerking zou moeten zijn. Dat kan alleen als je op zoek gaat naar de gemene deler in die belangen. Dat zagen we onder andere bij het Forensisch Innovatienetwerk Noord-Nederland, de ­transculturele psychiatrie van De Evenaar en bij het O ­ pleidingsconsortium. Verder is het belangrijk om medewerkers in projecten of pilots vooral niet lastig te vallen met discussies over belangen. Bespreek die vooraf op bestuurlijk niveau en los eventuele problemen dáár op, door op zoek te gaan naar de win-winsituatie. Wat nog aandacht verdient: maak persoonlijke en organisatiebelangen op alle niveaus bespreekbaar. Doe dit door bijvoorbeeld beelden of geruchten te verifiëren bij elkaar. Zoals: ‘ze doen straks niet meer mee’ of ‘ze zitten hier alleen maar voor hun eigen positie of belang’. Geef aan waar spanningen of tegenstellingen zitten of kunnen ontstaan. Probeer de gemene deler, het gezamenlijke belang, voorop te zetten. Heb oog voor gevoelens en beelden tijdens het werken, maar ook tijdens ­evaluaties waarin bedrijfsvoering en kwaliteit voorop staan, en waarin te weinig oog is voor spanningen als gevolg van verschillende belangen.

89


Les 7: samenwerking creëert (onvoorziene) kansen De bestuurders, verenigd in het Tjaarda Beraad, hebben begin 2017 een manifest over hun samenwerking opgesteld. Daarin hebben zij hun gedeelde ambitie voor de GGZ-zorg in Noord-Nederland v­ erwoord. Dit stuk is in alle organisaties aangeboden aan cliëntenraden, ­medezeggenschapsraden en toezichthouders. Deze openheid over de koers bood ruimte aan professionals en staven om zelf in actie te komen en de samenwerking op te zoeken. Bijvoorbeeld op het gebied van netwerkvorming, innovatie, opleiding en onderzoek. Wat nog aandacht verdient: leiding geven aan veranderingen is een reis, een avontuur. Dat betekent dat niet alles voorspelbaar en p ­ lanbaar is. Ineens doet zich een kans voor op het gebied van ­huisvesting – samen een pand betrekken. Of een nieuwe p ­ rofessional kan in beide organisaties door middel van een d ­ eeltijdaanstelling ­meerwaarde bieden. Geef dus samen ruimte aan kansen en ­mogelijkheden die zich voordoen, en beperk je niet tot de ­opdracht of taakstelling van het project of de innovatie. Bij innoveren hoort opleiden, evalueren en onderzoeken. Denk daarbij ook aan o ­ rganisatieonderzoek en onderzoek naar persoonlijk leiderschap in alle lagen van de organisatie. Als professionals minimaal practice ­based en bij ­voorkeur evidence based moeten werken, zou dit ook m ­ oeten gelden voor de interventies die management en bestuur i­nitiëren. Hier liggen mooie uitdagingen die meer aandacht verdienen.

Namens de Noordelijke GGZ-instellingen, Gabriël Anthonio Voorzitter Raad van Bestuur Verslavingszorg Noord Nederland.

90


91


DANKWOORD Hierbij bedanken we als betrokken GGZ-instellingen (Lentis, GGZ ­Drenthe, GGZ Friesland, Verslavingszorg Noord Nederland en het Universitair Centrum Psychiatrie van het Universitair Medisch Centrum Groningen) de redactie en iedereen die aan deze uitgave heeft m ­ eegewerkt. Dank voor de gesprekken, de verhalen en de inspiratie. Met deze uitgave hopen we bij te dragen aan het delen van kennis over samenwerking, met als doel de kwaliteit van de GGZ-zorg verder te verbeteren en herstel van cliënten te bevorderen. Zoals we beschreven kunnen we door méér samen te werken daadwerkelijk een (nog groter) verschil maken in de levens van mensen.

92


93


COLOFON Tjaarda Beraad • Drs. Adriaan Jansen (GGZ Friesland, voorzitter raad van bestuur) • Dr. Ton Dhondt (GGZ Friesland, lid raad van bestuur) • Martin Sitalsing (Lentis, voorzitter raad van bestuur) • Drs. Corstiaan Bruinsma (Lentis, lid raad van bestuur) • Drs. Peter van der Noord (GGZ Drenthe, directeur Behandelzaken) •D  rs. John Kauffeld (Espria (waar GGZ Drenthe deel van uitmaakt), voorzitter raad van bestuur) •P  rof. dr. Robert Schoevers (UMCG/Universitair Centrum Psychiatrie, hoogleraar en afdelingshoofd Psychiatrie) • Prof. dr. Gabriël Anthonio (VNN, voorzitter raad van bestuur) • Drs. Leo Sparreboom (VNN, manager Human resources) • Dr. Wilfrid Opheij (Common Eye)

Coördinatie en concept Letterleven (Marte van Santen) Auteurs Gabriël Anthonio, Marte van Santen en Annemarie Bergfeld Redactie Gabriël Anthonio en Marte van Santen Eindredactie Jolenta Weijers Journalistiek Ontwerp en beeldconcept Buenaparte (Arnoud Evenhuis)

Deze uitgave is mogelijk gemaakt door inhoudelijke bijdragen van en financiële ondersteuning door de noordelijke GGZ-instellingen: Lentis, GGZ Drenthe, GGZ Friesland, het Universitair Centrum Psychiatrie van het Universitair Medisch Centrum Groningen en Verslavingszorg Noord Nederland.

Fotografie Maarten de Kok Adviseurs Wilfrid Opheij (Common Eye) en Eveline Molenaar (VNN)

© 2018, alle rechten voorbehouden Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door ­fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van het Tjaarda Beraad.

94


95


DOOR MÉÉR SAMEN TE WERKEN

DA ADWERKELIJK EEN

VERSCHIL MAKEN

IN DE LE VENS VAN MENSEN

Noordwaarts  

Een reis langs noordelijke GGZ-instellingen die samen het verschil maken.

Noordwaarts  

Een reis langs noordelijke GGZ-instellingen die samen het verschil maken.

Advertisement