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N.º2 2 JULH /2013 O PORT /AGOST O UGAL | €4 ,80

SCANTRENDS BGC CRESCEM 5,1% RETALHO HIPERMERCADO CELEBRA 50 ANOS BRIEL RENASCE EM 2013 AMAZON ENTRA NO RETALHO ALIMENTAR MERCADO ÁGUAS E SUMOS PUXAM PELA CATEGORIA RANKING ELETRÓNICA UNIVERSO EM PERDA BIC PORTUGAL DINÂMICA DE SUCESSO QUINTAS DE MELGAÇO ESTANDARTE DE UMA REGIÃO


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22 2013

Os Bens de Grande Consumo (BGC) fecharam o primeiro semestre de 2013 com resultados bastante animadores. Se são acima das previsões ou não, isso é já outra perspetiva sobre o mesmo assunto, mas o crescimento de 5,1% (a 16 de junho) é indicador sempre estimulante, sobretudo por ocorrer em contraciclo com o clima económico. O que confere uma dimensão ainda superior aos resultados apurados pela Nielsen, sobretudo por representarem uma subida das marcas de indústria que, de forma consolidada, têm vindo a ganhar terreno às marcas de distribuição e primeiro preço (MDD+PP), que, à partida, continuariam a ter todas as condições para prosseguir o seu crescimento galopante em muitas categorias. O valor acrescentado e a inovação reconhecida à marcas de fabricante têm vindo, assim, ao de cima, não obstante o esforço promocional contínuo transversal ao mercado, como a baixa de preço praticamente generalizada. Instrumentos comerciais que, a longo prazo, podem tornar ainda mais fracas as já debilitadas marcas de indústria, mas que demonstra que os “shoppers” continuam a preferir aquelas cuja imaginário lhes é, por enquanto, mais próximo. Não obstante a racionalização de investimentos financeiros, menor disponibilidade para comunicar e estar presente de forma contínua no mercado, a verdade é que os novos produtos continuam a surgir e a dar “alegria” e cor aos lineares da distribuição que, paulatinamente, começaram a comunicar mais marca de indústria nos seus canais de comunicação (as promoções ou descontos uma vez mais), assim como a “autorizar” uma maior presença de marca de indústria nos seus lineares, de modo a continuarem a ser apelativos para um consumidor que procura diferenciação, enquanto o retalho procura fidelização. A mesma que garante ganhos de quota de mercado, com o Pingo Doce a ser o exemplo mais paradigmático dessa mesma realidade, refletida no aumento da afluência de consumidores segundo a Kantar Worldpanel. Ajustes progressivos ao modelo de negócio e que não pretendem, de forma alguma, desmascarar a ideia de uma realidade particularmente complexa, entre o equilíbrio entre a rentabilidade e a diferenciação e a fuga à comparação ativa e contínua de preços. As MDD+PP são marcas de pleno direito, numa realidade progressivamente mais complexa à medida que novos canais de retalho e renovadas formas de comercialização surgem, suscitadas por novas possibilidades tecnológicas que obrigam a ajustes progressivos – e a uma aprendizagem constante – também a nível logístico, fator chave para o sucesso do retalho moderno. É, portanto, na cooperação, traduzida numa maior disponibilidade para dirimir os principais pontos que têm afastado retalho e produção, que a recuperação económica neste sector, e com a devida repercussão na economia global, poderá ter lugar. Porque que nem o retalho nem a indústria querem que as marcas que fazem parte deste admirável universo seja indiferenciadas, pouco induzidoras de consumo, gasto e geração de valor acrescentado. Para ambas as partes. Não poderia deixar de dirigir uma palavra para o facto de a Sonae Distribuição estar entre os finalistas do World Retail Awards – notícia que a Grande Consumo avançou em primeira mão - com duas insígnias, Worten e Continente que, em categorias distintas, estão entre a nata do retalho mundial, demonstrando toda a qualidade daqueles que fazem parte dessa operação. Entre os quais, claro está, todos os “shoppers” portugueses que permitem que a sua atividade tenha visibilidade também a nível internacional.


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STO AGO ISE HO/ L JUL Á | AN 013 2 22/ n.º

Os Bens de Grande Consumo (BGC) voltaram a crescer 5,1% no período compreendido entre

20 de maio e 16 de junho de 2013, mantendo a dinâmica de crescimento que vêm a apresentar desde a semana 44 de 2012, à exceção da semana 16 de 2013 onde perderam 1% em valor face ao período homólogo. Já as marcas de fabricante (+6,9%) voltaram a crescer acima das marcas da distribuição (+1,9%).

BGC crescem 5,1% e mantêm dinâmica TEXTO Alexandre Paulo

A análise Scantrends aos Bens de Grande Consumo (BGC) Portugal alusiva à quadrisemana 20 a 24 determinou que o mercado global de BGC cresceu, no período analisado, 5,1% em valor face ao período homólogo do ano anterior, mantendo, assim, a dinâmica de crescimento que vinha a apresentar desde a semana 44

de 2012, à exceção da semana 16 de 2013 onde perderam 1% em valor face ao período homólogo. Neste mesmo período, as marcas de indústria voltaram a demonstrar uma interessante dinâmica de crescimento, não só ao subir vendas em valor em 1,6% no período analisado, como, sobretudo, ao voltar a crescer acima das MDD+PP que lograram atingir uma subida em valor de 1,9% face aos 6,9% das marcas de fabricante. Ainda assim, o melhor desempenho das MDD+PP ao longo dos últimos três meses. Mas a quadrisemana de 20 de maio a 16 de junho foi ainda mais profícua neste campo, com a Alimentação a apurar a maior taxa de

crescimento desde o início do ano, ao subir vendas em valor em 7,6% face ao período homólogo e muito acima do comportamento apresentado pelas MDD+PP que somente cresceram 3,5%. Ou seja, nem mais nem menos do que 100% face à evolução das marcas de distribuidor (caso raro nos tempos que correm, ainda que, para já, num período isolado), isto numa categoria que cresceu, globalmente, uns expressivos 5,8%, a melhor marca de 2013 e superior a qualquer outra registada em 2012. Crescimento que é acompanhado pela evolução de outra grande categoria, as Bebidas que continuam a elevar vendas em valor (+3,2%), não obstante a perda de 1,6% face à quadrisemana anterior. Ainda assim, o segundo melhor registo deste ano se isolarmos o efeito que as festividades de Ano Novo têm na análise da primeira quadrisemana de 2013 nesta categoria e o facto de as altas temperaturas somente terem-se registado já em meados de julho, pelo que os próximos dados poderão ser ainda mais positivos. Este crescimento da categoria é impulsionado pelas marcas de fabricante que voltaram a aumentar vendas em valor a bom ritmo


07 progressiva de vendas das MDD+PP que já haviam perdido 10,8% no período ANÁLISE anterior e voltaram a perder n.º22/2013 | JULHO/AGOS TO 7,4% entre 20 de maio e 16 de junho de 2013. Também a Higiene Pessoal continua a crescer (+3,3%) principalmente via marcas de fabricantes (+3,9%) embora as MDD+PP estejam a recuperar vendas (+1,3%), após terem perdido mais de 6% na respetiva análise ao período anterior.

(+4,8%), ainda assim abaixo dos 8% do período imediatamente anterior, mas sempre em terreno positivo em 2013. Já as MDD+PP continuam a perder protagonismo (-3,2%) embora menos face aos períodos anteriores. Igualmente com desempenhos particularmente interessantes, as categorias de Higiene apresentam crescimentos de vendas. Com destaque para a Higiene do Lar que voltou a crescer 6% no período analisado, face aos 3,4% do período anterior, em muito fomentado pela subida das marcas de indústria que voltaram a crescer 13,7% quando antes já haviam crescido 11,1%, por oposição à perda ANUNCIO LindeOnline_Revista Grande Consumo_210 x 148,5mm_AF.pdf

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4/29/13

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STO AGO LHO HO/ A JUL T | RE 013 2 22/ n.º

O termo foi inventado em 1966, por Jacques Pictet, fundador da Libre Service Actualités,

revista francesa especializada no sector da distribuição, e antigo quadro da central de compras Paridoc. Mas o conceito surgiu três anos antes e festejou, no passado mês de junho, meio século de existência. Estamos a falar do hipermercado, formato que, na sua expressão de base, nasceu em França, a 15 de junho de 1963, com a abertura do Carrefour de Sainte-Geneviève-des-Bois.

Hipermercado celebra meio século

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D. R.


09 Com 50 anos de atividade, a loja que inaugurou este conceito de distribuição ainda existe e resiste. Com a sua inauguração, o Carrefour popularizava um conceito que transpunha, a uma grande escala, os supermercados nascidos nos Estados Unidos da América e no Canadá, em 1930, e que se implantaram na Europa continental

nos anos 1950. O primeiro supermercado canadiano surgiu em 1934, em Montreal, sob a insígnia Steinberg, uma empresa familiar fundada em 1913. Ainda antes do Carrefour ter inaugurado o seu primeiro hipermercado, os consumidores belgas tinham uma primeira experiência com este tipo de loja com a abertura do primeiro Super Bazar, em 1961, por Maurice Cauwe. Contudo, foi a abordagem do Carrefour que verdadeiramente revolucionou o conceito. “Amanhã estarei rico ou estarei arruinado”, comentava Marcel Fournier, a 14 de junho de 1963, véspera da abertura do primeiro hipermercado nos arredores de Paris. Com cinco mil referências distintas sob o mesmo teto, propostas a preços 30% abaixo dos da concorrência, a loja de Sainte-Geneviève-des-Bois alongava-se por 2.500 metros quadrados, sendo três vezes maior que o formato típico na época. No dia da sua abertura, o parque de estacionamento, com 450 lugares encheu-se de viaturas, transportando clientes atraídos

pelos baixos preços e pela venda de RETALHO combustível, nas duas estações de n.º22/2013 | JULHO/AG serviço, a 0,93 francos o litro. Desta OSTO forma, convenciam-se os homens a vir fazer compras. No mesmo espírito, Gérard Mulliez fazia uma promoção de whisky Johnny Walker na abertura do primeiro hipermercado Auchan. A proposta de valor apresentada conheceu um sucesso imediato, transformou de forma radical o consumo dos franceses e motivou a concorrência a seguir-lhe o exemplo. Em 1964, o E.Leclerc transformava a sua loja histórica em Landerneau num hipermercado e três anos mais tarde surgia o primeiro da Auchan em Roncq dans le Nord. Mais tarde, em 1972, o Carrefour tornava a inovar abrindo uma loja de 25 mil metros quadrados perto de Toulouse. Quatro anos depois, estreava uma linha de produtos livres, composta por 50 referências de produtos essenciais, vendidos a preços que desafiavam toda a concorrência, em embalagens neutras que rompiam com todos os códigos utilizados pelas grandes marcas. Nasciam, assim, as marcas de distribuição. Desde então, o conceito de hipermercado não deixou de se adaptar aos novos hábitos de consumo, mas desde o início dos anos 2000 que começou a sentir um relativo declínio. A concorrência vem de todos os lados - “hard discount”, supermercados, c o m é r c i o eletrónico - o que tem travado o desenvolvimento acelerado do formato. Houve até quem já tenha previsto a “morte” do hipermercado, face à mudança no co m p o r t a m e n t o do consumidor, que privilegia, hoje, as lojas de proximidade e às alterações da própria estrutura da família. Contudo, na opinião de Philippe Nobile, consultor na Javelin, o hipermercado continuará a resistir enquanto o comércio eletrónico alimentar não se desenvolver em pleno. França, berço do hipermercado e de alguns dos principais conceitos da distribuição moderna, conta atualmente com 1.963 destas lojas, com uma superfície média de 5.400 metros quadrados. Apesar de todas as dificuldades, o formato ainda recebe metade das vendas de grande consumo e 93,6% dos lares franceses fazem nele as suas compras pelo menos uma vez por mês.


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AR ENOSTTO M I AL HO/AG

- 3 | JUL Nú2O 01 2/2 n.

Incêndios, insolvências, projetos de recuperação, novas insolvências... De sobressalto em sobressalto se foi tecendo, ao longo dos anos, a história da Briel, cujo derradeiro e final capítulo parecia ter ficado escrito em 2011, com mais um desfecho trágico. Ora, diz a sabedoria popular que nem tudo o que parece é. Quando, à primeira vista, nada mais se poderia fazer por esta marca de sotaque nortenho, as vontades conjugaram-se: a de quem sempre acreditou no potencial da Briel, que chegou a ser a terceira maior marca mundial de máquinas de café expresso, com a de muitos que nunca conheceram outro ofício e quiseram fazer parte do projeto. Desta união de crenças “renasceu” a Briel, que em 2013 está de volta ao mercado nacional.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D. R.

renasce em 2013 “Quando saí da antiga fábrica da Briel, em rutura com o principal acionista, senti uma enorme angústia e frustração, porque continuava a acreditar no modelo de negócio, mas vi-me sempre impedido de introduzir os ajustes e alterações que tinha em mente para a viabilização do projecto Briel. A Kruder nasce da vontade coletiva das pessoas que sempre confiaram na minha visão. Impulsionado pelos trabalhadores e alguns dos mais importantes clientes e fornecedores, aventurei-me e comprei em hasta pública a quase totalidade dos ativos Briel”. As palavras são de Fernando Moreira, CEO da Kruder, a empresa que está a relançar a marca Briel no mercado. Igualmente sediada na Maia, a Kruder já reconquistou o mercado internacional e quer, agora, seduzir o consumidor doméstico. Mas regressemos um pouco ao passado, para perceber todo o difícil caminho que esta marca portuguesa, que já deu cartas no mercado mundial de café, teve de percorrer para voltar a posicionar-se como

um dos principais “players” deste sector. Quando Fernando Moreira foi convidado a integrar a direção geral da antiga fábrica da Briel, a empresa já tinha atravessado um processo de insolvência no ano de 2006, encontrando-se em recuperação através de um plano que havia sido aprovado pelos credores em 2007. Ora vicissitudes várias, algumas de índole processual, levaram a que a empresa não tenha conseguido atingir os objetivos previstos no plano de recuperação, caindo novamente numa situação de insolvência iminente em 2011. “Os vários problemas existentes, pela sua dimensão e complexidade, absorviam todos os recursos da empresa, que jamais conseguiu atingir o quadro de exploração projetado no plano de insolvência aprovado em 2007. Apesar de todos os esforços, não foi possível inverter este cenário, atenta a incapacidade dos acionistas em procederem a um aumento de capital que se aguardava desde novembro de 2008 e que infelizmente acabou por não ser feito”, conta Fernando Moreira. O encerramento da antiga fábrica, em 2011, lançou para o


11 desemprego dezenas de trabalhadores, pessoas que dedicaram grande parte da sua vida a esta atividade e que, desde o início, manifestaram todo o apoio à sua integração num novo projeto. “É certo que contava já com um “know-how” de excelência para dar corpo a um plano de investimento em novos equipamentos, moldes e ferramentas. No entanto, os ativos da fábrica iriam ser liquidados de forma indiferenciada, literalmente “ao peso”, como infelizmente é habitual em processos de insolvência, desperdiçando a utilidade que poderiam vir a ter nas mãos de quem os soubesse rentabilizar”. Toda esta conjugação de factores levou a considerar o relançamento da marca Briel como parte da estratégia de implementação e crescimento da Kruder. A equipa acreditou na viabilidade do projeto e nem a circunstância do mercado de café ser altamente competitivo desmobilizou as vontades. “Pelo contrário, é um factor de redobrado empenho e motivação de toda a equipa. Acredito que, mesmo sem a marca, ou os ditos ativos, a Kruder viria sempre a existir no sector das máquinas de café expresso. O café é a segunda bebida mais consumida em todo o mundo, sendo um hábito antigo enraizado nas mais variadas culturas”, defende o gestor. E assim nasceu a Kruder, uma empresa que se dedica à conceção, desenvolvimento e montagem de electrodomésticos. Neste momento, para além de ser o fabricante da marca Briel, produz também máquinas de café para várias outras marcas de renome internacional. A estrutura da empresa reflete essa mesma

diversidade de fases e processos inerentes à sua atividade, desde a conceção, passando pela área fabril, comercial, marketing e comunicação, até toda a logística de aprovisionamentos, contabilidade, informática, entre outros. Os departamentos de investigação e desenvolvimento, a par da gestão e controlo da qualidade, são, sem dúvida, aqueles que têm merecido um maior esforço financeiro, pois são esses que mais diferenciam o produto, ao nível da qualidade, fiabilidade e durabilidade. Mas a Kruder tem também investido fortemente em comunicação, o que se justifica pelo esforço de reabilitação da marca Briel após os sucessivos percalços sofridos. “Partimos do pressuposto básico de que esses acontecimentos jamais podem comprometer a confiança que os clientes depositam na marca Briel. Nesse sentido, foram realizados grandes investimentos em comunicação, com uma mensagem muito simples e directa: a Briel existe, é uma marca portuguesa com mais de 30 anos e é 100% de Portugal”, sublinha Fernando Moreira. A aposta no pós-venda e assistência técnica foi também importante para que os clientes mantivessem a sua forte ligação à marca. “Hoje ninguém deve ter receio em adquirir um electrodoméstico Briel.” A reentrada da Briel no mercado foi formalmente comunicada à distribuição pelo departamento de comunicação e marketing mas, até à data, apenas a Media Markt e o Auchan reuniram as especificidades que permitiram a contratualização da sua distribuição. “A recetividade dos clientes foi muito positiva, mas não podemos

NÃO

n.º22 /

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estar no mercado apenas para sobreviver, temos de crescer de forma sustentável, o que exige que os acordos comerciais sejam justos e equilibrados para ambas as partes”, sustenta o CEO da Kruder. “Em países como a França, por exemplo, a grande distribuição está legalmente impedida de pagar aos seus fornecedores com prazos superiores a 60 dias. Imagina como poderá uma indústria receber a 120 dias (algumas vezes a prazos mais alargados) e pagar as suas contas a 60 ou 30 dias, com os constrangimentos que todos conhecemos no acesso ao crédito? Já para não falar das políticas de preços que, não raras vezes, implicam uma subvalorização do produto apresentado… Enfim, são muitos os aspetos a ter em conta na realidade da grande distribuição”, acrescenta. Fernando Moreira não tem dúvidas de que a distribuição ainda acredita na Briel, especialmente os “players” que “têm uma maior experiência e uma “melhor” escola internacional”. Já o consumidor final tem sido, também, uma das grandes motivações da Kruder, estando o consumo no mercado nacional a superar as expetativas. “Recebemos diariamente pedidos de informação sobre locais de venda das nossas máquinas e, quando não existe rede comercial, enviamos diretamente a máquina ao cliente”. Os responsáveis da Kruder não temem, assim, uma rejeição da marca face aos sobressaltos anteriores. De acordo com Fernando Moreira,

operacional, é independente da estrutura da Kruder e que tem como único objetivo a plena satisfação do cliente. “O fornecimento de peças e acessórios é garantido e, se por alguma razão não for possível reparar, ou a intervenção não seja compensadora, estamos em condições de retomar o equipamento antigo e fornecer um novo pela diferença de valores, de acordo com as campanhas que periodicamente são lançadas para o efeito”. É precisamente nesta área que a Kruder tem obtido os melhores “feedbacks”, quer dos clientes quer dos parceiros distribuidores, que, segundo Fernando Moreira, não hesitam em promover as máquinas de café Briel por terem confiança no bom serviço de pós-venda que é prestado aos seus clientes.

o produto tem uma imagem e uma linguagem mais forte que os ditos “sobressaltos”. “Quando oferecemos um valor seguro ao consumidor, e a intenção de compra é notória, a distribuição tem que ir atrás. Que melhor vantagem tem a distribuição do que um produto que o consumidor quer comprar?”. Com 95 por cento da produção actual destinada ao mercado externo, a Kruder assume agora o objectivo de alargar as vendas da Briel a nível nacional. “Mas, para isso, temos que comunicar melhor. Sabia que pode tomar um genuíno café “espresso”, no conforto de sua casa, extraído do café em grão, moído no momento, do seu lote, origem e “blend” preferidos, por apenas cinco cêntimos? É verdade, cinco cêntimos! E poupar mais de 800 euros por ano com uma prática que, comparativamente às cápsulas metálicas e plásticas, é ecologicamente mais correta e sustentável? Se não vendermos mais será por nossa incapacidade de comunicação”, assume Fernando Moreira. Para atingir os objetivos comerciais, a Kruder apoia-se numa direção comercial experiente, a nível nacional e internacional, com suporte dos “key accounts”, dos departamentos de comunicação e marketing, de design e multimédia, mas também sustentada localmente, em alguns mercados internacionais, tais como os Estados Unidos da América, Brasil e América do Sul. Outro dos vetores-chave da sua estratégia é a assistência técnica, de tal forma importante ao ponto de ter sido autonomizada do resto da estrutura. Hoje, é assegurada por uma unidade autónoma, com uma equipa que, do ponto de vista N

clientes continuam a preferir o modelo tradicional de extração de café através do grão ou em pastilha. A concorrência das cápsulas revelou-se, sem dúvida, uma moda, alimentada pelo marketing agressivo, mas neste momento assistimos a uma tendência para o regresso à origem. Essa batalha não é nossa, mas estamos cientes que iniciaremos outras com as novidades que a marca tem para apresentar brevemente e que poderão dar uma nova perspetiva ao nosso hábito de tomar um café, com comodidade e qualidade”, confirma o gestor. Até porque o negócio da Kruder tem evoluído satisfatoriamente, com as vendas a crescerem dois dígitos, o que está de acordo com as previsões iniciais “O nosso objetivo hoje é o crescimento geograficamente diversificado”. A meta estabelecida para este exercício de 2013 contempla conseguir respeitar o plano previsto de amortizações ao investimento realizado, manter os níveis de crescimento, com uma maior consolidação no mercado brasileiro. Mas os responsáveis da Kruder sonham com voos mais altos para a Briel, que chegou a ser a terceira maior marca mundial de máquinas de café expresso para uso doméstico, tendo alcançado vários prémios e distinções internacionais. “Resgatar o bom nome e respeitabilidade que, com mérito do seu fundador, já teve e manteve durante largos anos, devolvendo-lhe a sua merecida notoriedade, seria o patamar ideal para a marca”, conclui.

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Recusar a “guerra” das cápsulas Já em 2006, altura do primeiro processo de insolvência, que a antiga empresa Briel apontava como causa da sua situação os sistemas fechados das máquinas de café expresso. As dificuldades não surgiram apenas em 2010, mas podem ter sido agudizadas pelo despoletar do crescimento dos sistemas de cápsulas no mercado nacional. No entanto, esta não é uma “guerra” na qual a Briel pretenda entrar. “A nossa oferta, por agora, não será reposicionada porque os nossos

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Quantas mercearias irá a Amazon falir? RETAL

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n.º22 /2013 | JUL HO/AG OSTO

TEXTO Duarte Cunha FOTOS D. R.

A Amazon foi citada como um fator chave na falência da Borders (livros) e Circuit City (eletrónica), pelo que é enorme a curiosidade coletiva do mercado em aferir o impacto que o gigante do online terá no retalho alimentar. Em causa estão os testes ao serviço de entregas de produtos alimentares que a Amazon se encontra a desenvolver no seu mercado doméstico, os Estados Unidos da América (EUA), de modo a validar o modelo de negócio que não só permitirá difundir atividade à escala nacional, como, ainda, entrar em 40 novas cidades (domésticas e internacionais) nos próximos meses.


Segundo a Reuters, após testar, durante cinco anos, o seu serviço de entregas em Seattle, a Amazon.com, através da Amazon Fresh, prepara-se para expandir esta área de negócio à escala nacional (seguiu-se Los Angeles e São Francisco), assim como a nível externo, com a meta a ser a entrada em 40 centros urbanos ao longo dos próximos meses. O programa anunciado apresenta-se promissor e cadeias alimentares como a Kroger Co. ou a Whole Foods Market, Inc. poderão, a muito curto prazo, enfrentar um concorrente de peso considerável. Caso a Amazon consiga, efetivamente, executar esta pretensão, esta área de negócio poderá ser muito importante para o seu “turnover” anual, sobretudo ao ter em linha de conta o processo de compra nestas cadeias tradicionais, muitas vezes considerado moroso e pouco atrativo para os “shoppers”. As filas de pagamento, a afluência, por vezes massiva, às lojas e os picos de consumo são alguns dos obstáculos contornados e apresentados pelo “e-commerce” para granjear, de forma progressiva, inúmeros aderentes. O mercado afigura-se propício a experiências disruptivas, com o canal online a responder a muitas destas limitações que, presentemente, são desafios para os retalhistas. Tudo isto a juntar ao fator tempo, muito provavelmente o mais significativo de todos os discriminados, com a repetição e frequência de determinados atos de compra e, sobretudo, dos mesmos produtos a poderem ser alvo de uma

encomenda regular, poupando-se preciosas horas ao longo da semana de trabalho. Claro está que a Amazon não está sozinha nesta corrida, com a Safeway a apresentar um serviço próprio, a que se juntam outros pequenos operadores de dimensão local, como são exemplo a FreshDirect e a Peapod. Todavia, a compra online de produtos alimentares continua a ser um mercado bastante inexplorado, o que não surpreende tendo em conta a exigência logística que representa. A Amazon não é alheia a esta realidade e estará limitada às áreas urbanas num futuro próximo, tal como os seus concorrentes. Mas mesmo nestas, muitas cidades continuam sem serviço associado. Caso a Amazon consiga entrar em 40 centros urbanos, como antecipa, rapidamente tornar-se-á no principal “single player” da indústria.

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Benefícios O maior operador mundial de “e-commerce” está atento ao mercado alimentar desde 2007. Ao

RETALHO

n.º22/2013 | JULHO/A

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longo destes quase seis anos, foi apurando o modelo de negócio que, segundo o CEO Jeff Bezos, deverá ser finalmente viável do p o n t o de vista económico. A análise da Reuters sustenta que a Amazon irá optar por vender os seus artigos alimentares com uma margem extremamente reduzida ou até com perda. Até porque não é de todo estreante nesta estratégia – os “tablets” Kindle Fire são vendidos praticamente a preço de custo – pelo que, caso se concretize esta possibilidade, não apanharia ninguém de surpresa. O serviço Amazon Fresh oferece mais de 500 mil produtos essenciais e a loja online disponibiliza todos os produtos que se espera encontrar num pequeno supermercado, com o “plus” de permitir aos clientes adicionar, também, artigos não alimentares à

sua encomenda e tê-los entregues juntamente com a mercearia. A ideia será fazer parte dos hábitos de compra alimentares dos consumidores numa base regular. Na teoria, este segmento de mercado funcionaria para a Amazon atrair consumidores que estariam mais inclinados para adquirir outros bens, necessariamente suscitadores de maiores margens. Estudos diversos apontam a Safeway como a empresa mais exposta a esta nova abordagem da Amazon. Mas, tendo em conta que é a principal cadeia a oferecer um serviço semelhante, apresenta-se como a que, provavelmente, menos “sofrerá” com a presença de um operador com as valências da Amazon nesta área de negócio. E, claro está, os responsáveis da Safeway reconhecem potencial neste canal de comercialização, ou não teriam entrado no mercado. Por sua vez, operadores como a Wal-Mart e a Target vendem, para além dos bens alimentares, outros de natureza distinta, apresentando-se a Kroger e

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a Whole Foods Market como as mais vulneráveis à entrada da Amazon na venda de bens alimentares online. Já segundo o Planet Retail, a um nível internacional, o impacto do Amazon Fresh poderá ser sentido noutros importantes mercados, como a Alemanha, Reino Unido, Japão e China. Claro está que a compra massiva de bens alimentares pela Internet não será uma tendência que tomará de surpresa o competitivo universo do retalho, atentando-se aos desafios inatos a toda a logística inerente a este serviço, que excluirá, provavelmente durante décadas, as comunidades suburbanas e rurais. Contudo, a procura por novos e grandes mercados por parte da Amazon é uma certeza, de modo a manter os índices de crescimento que ajudaram a um acréscimo de 220% no preço das suas ações ao longo dos últimos cinco anos. Uma aposta de sucesso neste sector também poderia impulsionar o desenvolvimento de um serviço próprio de entrega de artigos aos lares, o que poderia ter repercussões para companhias como a UPS, FedEx e outras de “courrier” que atualmente assumem os envios daquele que é o principal operador de venda pela Internet. Implicações A implementação em larga escala do serviço Amazon Fresh deverá demorar alguns anos, mas o modelo é, de acordo com uma outra análise do Planet Retail, suficientemente inovador e distruptivo para ameaçar outros retalhistas, que têm alocado investimentos menores à área do comércio eletrónico. A expansão deste serviço irá obrigar os restantes retalhistas a desenvolver uma proposta de valor única, que vá além dos argumentos do preço e da conveniência, onde a Amazon claramente se destaca. Uma das respostas mais esperadas é a da Walmart. A maior retalhista do mundo negou, muito recentemente, pretender expandir os testes ao seu serviço Walmart to Go mas, caso decida uma abordagem em pleno, é um sério oponente nesta arena. Com uma vasta rede de lojas, que podem ser usadas como pontos de recolha ou centros de aprovisionamento para as encomendas colocadas online, a Walmart pode reduzir, assim, os custos de desenvolvimento da infraestrutura necessária para suportar a venda online de produtos alimentares, libertando estes recursos para os investir no preço. Mas não são só os retalhistas que deverão esperar implicações desta nova abordagem da Amazon. Os fornecedores deverão estar atentos a um potencial esmagamento das suas margens, dado que a expansão da Amazon, conhecida pelas suas credenciais de “low price”, neste novo negócio incentivará os seus concorrentes a procurarem reduzir ainda mais custos, de forma a poderem ombrear ao nível do preço.


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A CAOSPTO E G D HO/A

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Parte integrante do quotidiano de consumo em qualquer sociedade moderna, as Marcas de Distribuição e de Primeiro Preço (MDD+PP) são hoje itens presentes no cesto de praticamente todos os consumidores. Num equilíbrio de forças com as marcas de indústria e associadas a um menor rácio de rentabilidade por parte dos retalhistas, a sua complexidade vai além do simples ato de compra e venda, como demonstra esta abordagem do Planet Retail que analisa as principais tendências das MDD.

Marcas próprias: o redefinir da equação

TEXTO Duarte Cunha FOTOS Sara Matos

O protagonismo e importância que as marcas próprias e primeiro preço têm nos mercados europeus é incontornável, sobretudo nos mercados saturados da Europa Ocidental, com particular destaque para a Suíça, onde as MDD+PP chegaram a registar, em 2001, uma quota de mercado em valor na ordem os 45,4%. O que contrasta com os 52,6% em volume, denotando-se um traço comum a estas marcas um pouco por todo o mundo, nomeadamente o preço unitário mais baixo face às marcas de indústria, um dos principais argumentos de

comercialização. No caso suíço, e por força da filosofia da cadeia líder, a Migros, mais de metade dos itens comercializados nas grandes superfícies são de marca própria. Contribuição menor têm os mercados emergentes, ainda assim com rácios de crescimento bastante céleres, não só pela expansão dos principais “banners” à escala mundial, como pelo aumento do custo da alimentação, assistindo-se, ainda, a uma nova era de negociação entre fabricantes e retalhistas com ganhos para estes últimos intervenientes, sobretudo no que à negociação concerne. Os fabricantes que não


19 disponibilizem produtos essenciais são facilmente substituídos, ora por outro fornecedor, ora pela disponibilização de uma MDD, o que tem levado ao reforçar do esforço promocional por parte da indústria, numa tentativa de continuar a ser relevante para o consumidor e condicionar a progressão, ainda que temporariamente, das MDD+PP. A exemplo da Danone, que em Espanha foi alvo da introdução, ao longo de dois anos, de 64 referências de iogurtes por parte da Mercadona, com um PVP médio 50% mais baixo do que os iogurtes de fabricante. As vendas da Danone no terceiro trimestre de 2012, ano a que se reporta esta situação, baixaram 10%. Por outro lado, na Alemanha, o maior mercado de consumo europeu, as ações promocionais representam 19% das vendas totais de bens de grande consumo, quando em 2002 não iam além dos 9%, isto não se contabilizando os perecíveis. O que resulta numa redução da fidelização dos consumidores, conduzindo a uma maior apetência pela compra em promoção. Equilíbrio O ranking dos 20 principais retalhistas alimentares à escala mundial dá conta de uma enorme diversidade no que às MDD concerne, com as vendas a oscilarem entre os 17% e os 91% em 2012, de acordo com dados do Planet Retail. Na Walmart, a penetração

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da marca própria estagnou em cerca de 18% das vendas de base alimentar. Esta estagnação deve-se ao contributo dos mercados emergentes, onde, naturalmente, o contributo das MDD+PP é menor, mas também ao facto de o gigante norte--americano ter voltado a colocar mais marcas de fabricante nos seus lineares. O período conturbado que o Carrefour atravessa, por seu turno, torna difícil antecipar o desenvolvimento da sua oferta de marca própria. Parece mais ou menos evidente que o seu menor contributo deriva de um conjunto de situações, a mais importante das quais inclui o desinvestimento na cadeia “discount” Dia, em meados de 2011, em conjunto com a estagnação das vendas nos mercados maduros. Declínio que poderá continuar uma vez que, ainda no decorrer de 2012, o CEO PUB PUB

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Georges Plassat deixou bem claro a necessidade do grupo francófono racionalizar o portfólio de MDD+PP, sobretudo no palco europeu, num claro reposicionamento de foco por parte da companhia. O que se compreende tendo em conta que, sobretudo nas entradas de gama, o Carrefour disponibiliza mais do dobro da oferta face aos seus concorrentes. Diferente realidade apresenta a Aldi que, por razões óbvias, continua a disponibilizar um total de 91% de MDD+PP. Contudo, é real a ameaça da Walmart em tornar-se, igualmente, o retalhista líder à escala mundial também na venda de “private label” alimentar. A quota de mercado estimada da Aldi em 2012 é ligeiramente menor face a exercícios anteriores, tendência decrescente que deverá manter-se em função da recente da decisão recente de alargar o “cardex” com marcas de fabricante. Decisão registada no cinquentenário da insígnia e que demonstra uma mudança de rumo na estratégia conservadora do retalhista. Ao registar cinco décadas de crescimento sem disponibilizar CocaCola ou outras marcas-estrela, a saturação nos mercados tradicionais, assim como a dinamização da concorrência, parece ter conduzido à mudança que procura fazer das lojas Aldi um destino de compras de “uma só paragem”, num equilíbrio entre a

Marcas exclusivas As propostas exclusivas revestem-se de uma importância crescente para combater as comparações de preço diretas, possibilitando, ainda, aos retalhistas apresentar diferenciação, ao mesmo tempo que o seu posicionamento Premium – na maioria dos casos – contribui para o aumento da margem líquida de comercialização. Prática comum presentemente no Reino Unido, com a Argos a assumir a pretensão de, até 2018, as marcas exclusivas terem um peso de um terço face ao total de vendas. Já a Tesco encontra-se a desenvolver o portfólio através da gama Premium Yum – produzida pela Arla Foods, mas vendida exclusivamente nas suas lojas –, enquanto a Marks&Spencer se encontrar a substituir parte da sua oferta por marcas exclusivas internacionais. Na perspetiva de um retalhista, é menos dispendioso a saída de um destes produtos do “cardex” disponível do que o desenvolvimento de uma marca de MDD+PP, uma vez que, neste caso, a responsabilidade legal é do fabricante e não do retalhista, beneficiando, ainda, da sua “expertise”, não obstante o menor controlo sob o processo produtivo. Na maioria dos casos, não existe nenhum tipo de associação do retalhista à marca

independência das MDD+PP e atratividade das marcas de indústria. Negando a pretensão de entrar em guerras de preços tão habituais noutros formatos (até a julgar pela pouca experiência na realização de promoções), ainda não é percetível quantas marcas irão figurar nas prateleiras da Aldi, se esta realidade irá derivar de país para país ou, ainda, se estas marcas funcionarão como argumento promocional. Mas apesar da inclusão recente de alguns produtos da Procter&Gamble no Reino Unido, a insígnia lançou, recentemente, uma nova linha profissional de “hair care”, claramente modelada nas versões da indústria onde se incluem as marcas da P&G Pantene Pro-V e Herbal Essences.

em causa, a não ser em escassas menções como “exclusivamente disponível aqui”. Formatos reduzidos Os novos formatos de embalagem constituem também uma tendência chave num contexto marcado pela imensa pressão sobre os orçamentos familiares, que tem suscitado comportamentos divergentes e a disponibilização de formatos mais reduzidos. Não só pela redução do rendimento disponível, como pelo aumento do número de lares de uma pessoa só. Além disso, a preocupação do consumidor com aspetos como o desperdício ou a ingestão de calorias, a juntar ao acelerado


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APTOA C E HO/AGOS UL A 3D M | J E T º22/201 n.

crescimento dos formatos de proximidade e de conveniência, são hoje noções prementes da sociedade moderna. Fabricantes como a Unilever já reagiram a estas tendências com o desenvolvimento de embalagens mais pequenas em alguns dos seus produtos, pelo que poderá ser uma questão de tempo até que as MDD+PP acompanhem esta tendência. Algumas insígnias já começaram a disponibilizar formatos mais

pequenos nas suas gamas de MDD+PP, a exemplo da SuperValu’s Save-A-Lot com a sua gama económica “Today”, com os produtos a serem comercializados, naturalmente, mais baratos, um exemplo seguido pelo Lidl em alguns dos seus principais produtos, de modo a potenciar as vendas de “última hora”, nomeadamente, nas filas que nornalmente se geram nas caixa de pagamento. Por oposição, nas categorias de preço unitário mais elevado, alguns formatos viram o seu tamanho aumentar, sobretudo naqueles produtos que visam os mais jovens, mais ávidos de experimentar novos produtos, ainda que com menor poder de compra. Estes formatos reduzidos têm a vantagem de requer menos espaço de prateleira, permitindo a inclusão de uma maior variedade de produtos. Por outro lado, aumentam a complexidade da disposição e “handling” e, previamente ao lançamento, exigem estudos de mercado ainda mais exaustivos para assegurar a confiança na aposta no formato certo.

Democratizar a qualidade Ao contrário do foco contínuo no mínimo preço exigível para as suas gamas económicas, os retalhistas começaram a disponibilizar valor Colaboração para o crescimento comum À medida que as marcas próprias se assumem como marcas de pleno direito, afigura-se como natural que os retalhistas se demonstrem dispostos a vender os seus produtos via outros canais. A colaboração pode criar uma miríade de novas oportunidades para as MDD. • Diferentes formatos de loja – O retalhista norte-americano Sears disponibiliza a sua marca de ferramentas Craftsman nos armazéns Costco e nas lojas Ace Hardware e Menards espalhadas a nível nacional. Para a Costco, a Sears disponibiliza “bundles” únicos; • Online – A suíça Migros vende as suas MDD na Alemanha via amazon. de, à imagem do exemplo do retalhista DM; • Internacional – a espanhola Miquel chegou a acordo com a Exito (Casino) na Colômbia e com a Al Othaim na Arábia Saudita para distribuição local da gama de marca própria Sabor Español; • Foodservice – Em outubro último, o Intermarché começou a distribuir a marca própria de água mineral através de empresas de “foodservice”. Também a Tesco vende a sua marca de gelados ChokaBlock fora das suas lojas no Reino Unido, incluindo alguns locais onde o fabricante da marca, a R&R, é o principal fornecedor; • Vending Machines – A SPAR Áustria instalou em 13 escolas “vending machines” com produtos saudáveis, abastecidas com a sua marca Natur*pur, assim como da gama Vital Range; • Co-desenvolvimento – A norte-americana Target e o operador de “department store” de luxo Neiman Marcus convidaram 24 designers a desenvolver uma edição limitada festiva de mais de 50 presentes exclusivos na Target e na Neiman Marcus, on e offline; • Multimarca – A cipriota Alpha Mega não possui MDD mas disponibiliza uma seleção de marcas próprias de outros retalhistas, de diferentes origens. Também a Alliance Boots (detida em 45% pela Walgreens), e em complemento da sua oferta em artigos farmacêuticos e de “health&beauty”, encontra-se a desenvolver o seu negócio de MDD do qual a N.º7 Label é o exemplo de maior sucesso e provavelmente a marca cosmética líder no Reino Unido, encontrando-se disponível em países onde o retalhista não se faz representar fisicamente, entre os quais Portugal. A Alliance Boots quer levar a marca aos mil milhões de dólares de faturação em três anos, isto após ter registado uma faturação de 315 milhões de dólares em 2011.


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acrescentado de modo a diferenciar-se da concorrência. No Reino Unido, a Asda foi um dos primeiros “players” a elevar a qualidade da sua gama económica, tendo, em final de 2011, reformulado o respetivo “packaging” da sua gama Smart Price para demonstrar que os produtos não continham aromas ou corantes artificiais. Já em 2012, a Morissons substituiu a sua gama económica com Morrissons Value pela proposta M Savers, numa tentativa de criar uma marca com “a melhor qualidade possível a um preço comportável”. Também a Tesco apresentou a mais atrativa gama Everyday Value em substituição da Tesco Value, que apresentou como argumentos diferenciadores o facto de não conter MSG (ácido glutâmico), gorduras hidrogenadas, aromas ou corantes artificiais ou ingredientes

compreende produtos sem glúten ou lactose, algo já particularmente difundido no Reino Unido e na Suíça mas ainda relativamente incomum na restante Europa. Uma das caraterísticas das gamas de valor acrescentado prende-se com o facto de apresentar um potencial quase ilimitado, apenas contido pela criatividade e audácia dos retalhistas e, claro está, pela aceitação do consumidor. Com estes lançamentos, as insígnias disponibilizam uma proposta de valor acrescentado, ao mesmo tempo que reforçam a imagem junto do “shopper” com lucros positivos ainda

MDD valem 32,2% em Portugal As Marcas de Distribuição+Primeiro Preço (MDD+PP) representaram 32,3% das vendas em valor ocorridas em Portugal em 2012. Segundo o índice Nielsen Mass Market (Hipers+Supers+Lojas Tradicionais), o peso destas marcas nunca foi tão significativo ao longo dos últimos oito anos analisados, sobretudo após a inclusão da aferição de dados alusivos à germânica Lidl, o que ocorreu em 2008. Assim, e ao contemplar as vendas combinadas das categorias Alimentar, Bebidas, Limpeza Caseira e Higiene Pessoal, o peso das MDD+PP no quotidiano dos portugueses é incontornável, com especial destaque para a Alimentação (36,9%) e Higiene Caseira (32,9%) que reúnem cerca de 70% das vendas registadas por estas marcas de distribuidor.

geneticamente modificados. A Tesco diz que a reformulação foi projetada de acordo com estudos de consumidor e equacionada de modo a satisfazer as expetativas daí decorrentes. A exemplo do “packaging” que é agora mais “user-friendly”. Este tipo de movimentações teve impacto na agressiva concorrência pelo preço, com a Aldi Sud a apresentar a sua linha económica, a Everyday Essentials, que, todavia, não colheu os frutos esperados, sendo considerada ultrapassada quando comparada com oferta mais atrativa da Tesco. Um exemplo entre muitos outros. Mas existe sempre um risco de auto-canibalização se as insígnias elevarem demasiado as suas gamas económicas, convidando o “shopper” ao “trade down” de gamas mais lucrativas, a exemplo do sucedido com a linha Carrefour Discount, que canibalizou as gamas standard da insígnia francesa, que se encontra a reduzir o número de SKU’s nesta categoria. Razão pela qual, sobretudo os supermercados, se encontram apostados no desenvolvimento contínuo das gamas médias, lógica seguida por Tesco e Rewe, nomeadamente, com a gama Rewe Beste Wahl (Rewe Melhor Escolha) e Rewe von Free (Rewe Sem), que

que em categorias de nicho de mercado. Tais como são as (poucas) gamas Premium de MDD+PP que algumas insígnias à escala mundial – casos da Kroger e da Aldi – sobretudo em categorias como higiene pessoal e íntima, iogurtes, queijos e massas, bolachas artesanais, molhos e condimentos. Em suma, não existe um limite predefinido para a penetração “ideal” das marcas próprias. Isto depende das idiossincrasias da categoria, da aceitação do consumidor, do preço e da qualidade intrínseca do produto, assim como questões associadas à sua produção, comercialização e lucro. A contínua pressão no rendimento dos consumidores tem levado à melhoria contínua da MDD+PP, seja ela nas gamas económicas ou standard, com as marcas exclusivas a permitirem aos fabricantes chegar a novos mercados, beneficiando as insígnias da sua “expertise”. Relacionamento que pode ir além da simples conexão fornecedor/ distribuidor, com a necessidade de parcerias mais abrangentes a ser premente, sobretudo quando o mercado se volta para formatos mais reduzidos, com impacto na manipulação, apresentação em prateleira e logística dos BGC. Isto num contexto em que a quebra acentuada do consumo e a saturação dos canais existentes começa a obrigar ao desenvolvimento de novas ferramentas de comercialização, quer para MDD+PP quer para as marcas exclusivas.


Desde o início de 2013 marcas de fabricante (MDF) estão a ganhar espaço às chamadas marcas brancas (MDD). Este facto tem maior impacto por surgir em contraciclo com o que, aparentemente, seria ditado pelo cenário de crise económica profunda que o país atravessa. De acordo com os dados mais recentes divulgados pela Nielsen, o mercado de bens de grande consumo cresceu, em valor, desde o início do ano, 1,9 pontos percentuais face ao período homólogo. No entanto, esse crescimento resulta de duas curvas de natureza totalmente distinta. Os produtos de MDD que no final de 2012 apresentavam taxas de crescimento de +5,7% mostraram sucessivas quebras situando-se acualmente nos -3,8%. Do lado das marcas de fabricante, o final do ano transato mostrava sinais de estabilidade (-0,1%), sendo que a partir daí o sentido tem sido ascendente, fixando-se na última quadrissemana em +4,3%. Será realmente esta uma nova tendência? Importa,

do crescimento do peso dos produtos MDD no “mix” geral das respetivas vendas, mas a quebra efetiva assenta na insígnia Pingo Doce que, em poucos meses, viu o peso das vendas MDD descer de aproximadamente 44% para uma percentagem a rondar os 38%. E essa estratégia tem dado frutos, sendo a insígnia que se apresenta em contraciclo, conquistando quota a praticamente todos os seus concorrentes. Também de uma forma simplificada, parece claro que a rentabilidade do modelo de negócio de parte significativa dos nossos operadores da distribuição é fortemente colocada em causa a partir do momento que a parcela de vendas das marcas de distribuidor ultrapassa um dado limiar. De uma forma empírica, é crível que, no atual modelo de negócio de muitos deles, percentuais de venda de MDD superiores a 38%40% penalizem fortemente a respetiva rentabilidade, pois o esquema de subsidiação cruzada deixa de ter sustentação… Por outro lado, quando o principal

MDF ganha espaço à marca branca: a “narrativa” por trás do facto

Pedro Pimentel diretor-geral Centromarca

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pois, perceber este fenómeno, aferir a credibilidade dos números, compreender as suas motivações e avaliar a sua sustentabilidade. Desde logo devem ser apontadas algumas limitações ao modo de cálculo destas evoluções, muito em especial pela incapacidade de absorver o impacto – em valor – da evolução das vendas, quando as mesmas são objeto de descontos diferidos, ou seja, quando o consumidor paga integralmente o produto em caixa, mas beneficia posteriormente (por exemplo, via cartões de fidelidade) dos correspondentes descontos. Assim, deste modo, um produto que é vendido com desconto em cartão de 50% surge na informação produzida como tendo sido vendido pelo seu preço de prateleira e a posterior utilização do desconto também não é levada em consideração para efeitos de cálculo, inflacionando os valores! Acima de tudo, e no cenário atual, indicar que o mercado apresenta um crescimento de 1,9% contraria o mais elementar bom senso, bem como as indicações de fabricantes e distribuidores que vêm reportando quebras de vendas significativas. Ultrapassado este ponto – que afeta igualmente MDD e MDF – e de uma forma necessariamente simplificada, diria que a explicação desta tendência passa pelo cruzamento de três factores: (i) a quebra do poder de compra é mais sensível nas classes de menores recursos, que são aquelas em que, em termos relativos, as compras de MDD apresentam valores mais significativos; (ii) o acréscimo do esforço promocional das MDF e a apresentação de propostas mais adequadas ao atual cenário económico (embalagens familiares, multi-packs, gamas “affordable”, etc.); (iii) à aposta de algumas cadeias de distribuição em produtos MDF em detrimento (ou complemento) da mais usual incidência promocional e comunicacional em produtos MDD. Se o primeiro daqueles factores é, diria, um mero dado e o segundo seria algo que, estou certo, aconteceria igualmente mesmo que os resultados continuassem a mostrar a continuada preponderância dos produtos MDD, estou convicto que a efetiva razão de ser desta mudança de trajetória resulta da inflexão de estratégia dos distribuidores, senão de todos eles, pelo menos de uma ou outra das mais importantes insígnias. Também aqui os dados são inequívocos. Na generalidade das cadeias verifica-se uma desaceleração

“driver” do mercado é o factor promocional, transferir para os ombros dos fornecedores a parte-de-leão do correspondente esforço financeiro é uma óbvia medida de salvaguarda. Do lado das marcas, este novo cenário tem vários ‘ses’ mas apresenta, pelo menos, dois factos positivos. Por um lado, disfarça de alguma forma o impacto que as quebras de vendas (e de produção) estava a gerar e que em diversos casos estava a colocar em causa a continuidade e a viabilidade de algumas empresas. Por outro, demonstra que os consumidores, quando confrontados nas prateleiras com menores diferenciais de preços entre os produtos de marca e as chamadas marcas brancas, regressa ao consumo dos produtos de sempre, daqueles a que atribui mais valor, daqueles de que se separou por constrangimentos económicos. Finalmente uma breve referência à sustentabilidade deste cenário. Do lado dos fabricantes, o atual esforço promocional está a asfixiá-los até porque na grande maioria dos casos está a ser feito mantendo a rentabilidade dos distribuidores. A esta asfixia financeira adicionam-se dois outros factores: a irracionalidade dos preços e o continuum de promoções, por um lado, que irão deixar fortes marcas junto do consumidor relativamente ao valor real dos produtos que adquirem e, por outro, o facto deste esforço promocional, ao implicar o verter para preços todo o orçamento das empresas, estar a criar obstáculos ao investimento nas marcas, retirando meios à publicidade, à inovação, à comunicação… tornando, se quisermos, mais “brancas” as marcas de fabricante. Do lado dos distribuidores, a atual estratégia do Pingo Doce vai, presumo, ser mais ou menos fielmente copiada por alguns dos seus principais concorrentes. No entanto, acredito que este movimento será do tipo pêndulo, ou seja, logo que os índices de rentabilidade da distribuição sejam repostos, este “namoro” com as marcas de fabricante perderá fulgor e as preocupações com as quotas de mercado e a fidelização dos consumidores, que alguns ideólogos da distribuição tendem a associar à “marca branca”, regressarão em força, até que novo crescimento da MDD volte a colocar em causa o modelo de negócio e assim sucessivamente…

EIRO/FEVEREIRO n.º13/2012 | JAN


Marca Branca ou Marca Própria? As marcas da distribuição estão na ordem do dia graças à posição de mercado que conquistaram e à relação que construíram com o consumidor. Mas será que são marcas na plenitude dos seus direitos?

sortido mais profissionalizada, que tem contribuído para que as marcas de fabricante tenham sentido maior dificuldade em afirmarem-se. Muitas das marcas de fabricante veem-se apanhadas no meio desta estratégia e o seu binómio qualidade-preço é

Marca Branca ou Marca Própria?

Armando Mateus managing director nexium Costumer Solutions

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IÃO

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Ou continuam a ser meras marcas brancas que pouco acrescentam? De forma a podermos avaliar a plenitude de se intitular “marca” às ofertas realizadas sob a sua insígnia, é fundamental conceptualizar o conceito de marca. “Atribuir uma marca é criar uma diferença, é um modo de uma empresa demarcar os seus produtos dos da concorrência” (Kapferer, 2000). Trata-se de um compromisso de uma empresa, neste caso um retalhista, em assumir o compromisso perante o seu cliente de satisfazer as suas necessidades, tornando-se credível e fidelizando-o. As marcas oferecidas pelo retalhista surgiram pela primeira vez na Europa no período pós-guerra, sob a forma de produtos de qualidade inferior a um preço baixo. Nesta primeira fase, estes produtos, apesar de embalados, não possuíam um rótulo trabalhado como o das marcas de fabricantes, pelo que foram apelidadas de marcas brancas. Mas longe vão os tempos em que essa simplicidade de posicionamento era factor de atração dos consumidores. Com a evolução das marcas próprias os consumidores passaram a ter mais opções de escolha no momento da decisão de compra e os retalhistas deixaram de ser apenas distribuidores, passando a desenvolver, comunicar, ou até mesmo fabricar os produtos, e sentir necessidade de estudar os seus consumidores. O preço continua a ser um atributo muito valorizado dos produtos de marca própria, mas a sua qualidade, inovação e benefícios aspiracionais adquiriram uma importância crescente para os consumidores. A constante sofisticação das marcas próprias tem sido realizada com base num esforço intenso no sentido de compreender os consumidores e o seu comportamento de compra. Os retalhistas têm vindo a basear as suas estratégias num conhecimento profundo do “shopper” através de poderosas análises de “datamining”, incluindo a análise de cartões de fidelidade. Um excelente exemplo dessa realidade é o trabalho realizado pela Dunnhumby, o qual tem permitido a empresas como a Tesco aprofundar o conhecimento dos seus “shoppers” e assim redefinir sortidos, promoções e preços. A complexidade da gestão das marcas próprias tem conduzido a uma estratégia “multi-layer” que passa pela existência de diversos patamares de qualidade-preço na sua oferta. E é exatamente esta estratégia, em conjunto com uma gestão de

colocado em causa. A existência de marcas “primeiro preço” na oferta da marca própria substituem-se às marcas de fabricante que ocupavam esse lugar, mas igualmente a oferta de um sortido mais complexo, como é o caso da área gourmet no alimentar, contribui para o desposicionamento da oferta das marcas de fabricante. Historicamente, as marcas de fabricante têm conseguido demonstrar a sua superioridade com base no seu conhecimento profundo das necessidades dos consumidores, na sua qualidade intrínseca de produto, na inovação e num marketing de consumidor sofisticado. Mas, em todos estes campos, as marcas próprias têm demonstrado um progresso significativo e, nalguns casos, inclusive superioridade. Por isso, é fundamental para a sobrevivência das marcas de fabricante que as estratégias mudem. Não basta continuar a dizer “que não fabricamos marcas próprias”. É fundamental que as marcas próprias sejam consideradas como mais um concorrente no mercado e não como uma mera linha agregada nos relatórios de quotas de mercado. Cada uma das marcas próprias de cada um dos retalhistas atingiu a sua importância com base em méritos próprios, como qualquer outra marca. Por isso, é fundamental para os fabricantes definir estratégias que lhes permitam manter a sua posição. A verdade dos números é dura e demonstra que a marca própria não é uma resposta temporária aos momentos de recessão económica, mas sim uma oferta complexa que obteve uma aceitação e fidelização muito elevada por parte do consumidor. E, como tal, é fundamental que sejam tidas em conta nas estratégias de todos os fabricantes: compreendendo a motivação e estratégia dos retalhistas, compreendendo as motivações do consumidor, aumentando o ritmo da inovação, melhorando a sua estratégia de “shopper marketing” e aumentando a eficiência da execução das acções na loja. Ao definir planos e estratégias que permitam assegurar uma superioridade face às marcas próprias, os fabricantes podem inclusive vir a descobrir que, ao contrário das marcas de fabricante concorrentes, poderá ser possível desenvolver estratégias de colaboração e trabalhar em conjunto com os seus parceiros do retalho. Longe vão os tempos das marcas brancas e da sua simplicidade que permitia que as marcas de fabricante mantivessem inalteradas as suas estratégias. O “shopper” mudou!


27 O NIÃJU OSTO OPI20 LHO/AG 13 | n.º22/

Instrumento de diferenciação

DAYMON WORLDWIDE

As Marcas Próprias evoluíram muito desde o primeiro Eight O’Clock Tea, da A&P, nos Estados Unidos. Durante muitos anos as Marcas Próprias sofreram de uma fraca imagem e diminuida presença no mercado. Após os anos 70 a situação alterou-se profundamente. A internacionalização permitiu aos retalhistas ganharem dimensão e terem a sua própria marca. Estas marcas, inicialmente “Genéricas” ou “Brancas” por não conter o nome da loja, apareceram em categorias básicas e funcionais tais como artigos de papel e enlatados. De “Brancas” evoluíram para “cópias” dado imitarem as marcas de fabricante líderes na categoria. Atualmente muitos retalhistas consideram as Marcas Próprias como elementos fundamentais na sua estratégia de negócio e determinantes na criação de lealdade para o consumidor. Em alguns casos tornaram-se tão fortes que podem ser vendidas por outros retalhistas não concorrentes, como é o caso do President’s Choice, da Loblaws, no Canadá. A Marca Própria tem evoluido muito em todas as dimensões dos 4Ps como qualquer outra marca. Sendo inicialmente o preço o factor determinante e a qualidade muitas vezes sacrificada, o produto era colocado em exclusivo nas lojas da cadeia cujo nome constava no rótulo. A Marca Própria deu os primeiros passos desenvolvendo-se muito próximo da marca líder, com uma embalagem idêntica que continha o nome do retalhista. Hoje em dia, as Marcas Próprias evoluiram bastante ao ponto de criarem uma segmentação baseada no rácio preço/qualidade do produto. Uma estratégia de posicionamento de preços dividida por três segmentos : “good, better, best.” Os processos de desenvolvimento de produtos são bastante sofisticados envolvendo “research” e análise de tendências de consumo e podendo chegar a demorar anos.

As Marcas Próprias utilizam os mesmos canais de “above” e “below the line” tal como as marcas, sendo em regra geral o objetivo o de promover o diferencial de preço como factor diferenciador. E assim, as Marcas Próprias já conquistaram um lugar e um posicionamento no mercado. De acordo com um estudo publicado pelo banco de investimento holandês Rabobank, a Marca Própria irá continuar a crescer, devendo duplicar nos próximos 15 anos. Estima-se que atingirá uma quota de mercado de 50% contra os actuais 22%! O futuro da Marca Própria será caraterizado pela revolução digital e mudanças do consumidor. Com um maior controlo sobre o que compra, mais informação permitindo fazer escolhas “informadas” e uma atitude mais pragmática, o consumidor “inteligente” será, sem dúvida, a força motriz da Marca Própria no futuro. As Marcas Próprias e os retalhistas terão uma maior e mais direta interacção, por exemplo, “crowd-sourcing” de produtos através de comunidades “online”. Consumidores irão controlar a agenda das marcas e os estudos de mercado. Assim, a “co-creation” será uma caraterística do futuro e a rentabilidade destas marcas irá depender da sua reputação nas comunidades online. Desaparecendo a barreira entre o marketing físico e digital, as Marcas Próprias serão reguladas pela integração destas áreas. No futuro, quer retalhistas quer consumidores têm muito a ganhar com as Marcas Próprias. Para o consumidor, a Marca Própria será a forma de se fazer ouvir, dando a sua opinião e recompensando aqueles que vão de encontro às suas necessidades. Para os retalhistas, principalmente aqueles que mantêm uma comunicação aberta e direta com os consumidores, a Marca Própria será a sua melhor ferramenta para fomentar lealdade e competirem num mercado cada vez mais concorrencial.


Até parece que sempre que um consumidor compra marcas próprias o que ele está a comprar são produtos próprios e, sabiamente, chama a essa categoria produtos de marca branca, isto é produtos sem cor. Ele sabe que a vida é assim mesmo, feita de misturas de cores e não cores, de experiências significativas e de práticas só práticas, de símbolos fortes e de meras designações. Também sabe que há tempo para tudo: tempo para deixar o espírito vaguear, sonhar e tempo para obrigar o espírito a focar-se

história contemporânea de um país que acaba de se modernizar, a transferência massiva para o mundo das marcas descoloridas equivale a um retrocesso civilizacional. Continuemos a explicarmo-nos. Falámos em desilusão. De onde vem ela? Em boa medida das próprias marcas, que são marcas. Das marcas que marcaram, como é a sua primeira obrigação: marcaram vidas, gerações, momentos chave de crescimento da vida das pessoas, assinalaram ritos de passagem para etapas seguintes,

O tempo próprio das Marcas

Carlos Liz sócio fundador da Ipsos Apeme

28 O /AGOSTO NIÃ LHO OPI | JU 3 1 2/20 n.º2

no essencial que permite o viver. Tem sido este sábio consumidor o principal artista, que acaba por pintar as paisagens dos lineares de super e hipermercados com formas e cores dominantes, concebidas para um fácil reconhecimento por parte dos visitantes. Tão fácil que ele se sente em casa, em território protegido, obtendo ganhos de simplificação num processo de decisão que os tempos aconselham a que seja isso mesmo: um processo que não complique, que não crie angústias desnecessárias, que não invente problemas. O consumidor lucidamente aceita o palco em que se move. Mas, quantas coisas na vida se fazem porque têm de ser feitas? Para o consumidor português, que viveu duas décadas efusivas de formação e consolidação da sociedade de consumo em Portugal, a quebra da biodiversidade trazida pela expansão grandiosa das marcas brancas tem gerado um silencioso sofrimento e alguma desilusão. Expliquemo-nos: o sofrimento vem da interrupção de um processo identitário em que as marcas desempenham, quase por definição, um papel central. Com menos marcas com que eu possa interagir, menos conteúdos e associações simbólicas posso criar para tornar a minha vida mais rica, mais minha, para ser mais eu. A auto limitação começa na redução do delicioso efeito de afirmação individual trazida pelo processo de escolha. Em tempos de valorização de conteúdos, de narrativas, de territórios e de plataformas de comunicação que se alimentam do novo e dos olhares individuais, a diminuição significativa de marcas densas cria uma estranha dissonância - o resultado tende a ser o da saída de todo o sistema de consumo do quadro de referências que criam sentido para a vida das pessoas, das comunidades. Esta saída do sistema de consumo do sistema mais amplo de coisas, que dão sentido à vida constitui um extraordinário ato de destruição de valor. Do ponto de vista da

conseguiram fazer parte das vidas reais dos indivíduos, das famílias, mexeram nas linguagens do quotidiano, deixaram-se usar para criar metáforas que perduraram nas memórias, deram o tom a músicas cantaroladas. Em suma, marcas como componentes orgânicas de vida plena. A desilusão exprime-se num sentimento estranho, que povoa melancolicamente os “focus groups” pelo país - muitas das marcas famosas, das “minhas marcas” calaram-se ou quase… algumas acham que não precisam de falar, de dizer coisas novas porque são mais do que conhecidas, andam cá há muito tempo, enquanto outras desistiram de criar futuro - como sempre foi a sua missão essencial - e procuram acompanhar o ritmo instalado dos preços baixos, diluindo-se, humildemente, no coro que executa essa melodia de sempre e ocupa quase todo o palco, sem espaço para solistas ou, sequer, para o maestro. Mas, então, poderá decretar-se o fim da História? Tal como na História mais ampla tal não é correto, nem possível. O conceito de Marca está ferido de morte? A apregoada frugalidade e a irritante simplificação de um consumidor racional vão ser o suporte teórico de uma nova ascensão do produto, sem precisar de camadas adicionais de criação de valor? Adivinhem quem mantém viva, do ponto de vista do consumidor, a chama do encanto da Marca? A própria Distribuição! Continente, Pingo Doce, Jumbo, Intermarché, nomeadamente, tomam a seu cargo a defesa da honra do conceito e assumem eles mesmos o jogo de criação de marcas fortes, significativas, contadoras de histórias, produtoras de espetáculos formais e informais, planeados e surpreendentes, criadores de músicas para “take away “de linguagens para partilhar… tem sido este movimento de valorização de marcas de insígnias que tem permitido olhar para as marcas próprias, ainda como membros da grande família das Marcas, com notas de cor e ressonância de sentido.


Suplemento desenvolvido em parceria com a nexium portugal


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O O UÇOÃ T D GOS A O / TR JULH

IN22/2013 | n.º

O “Abc do Shopper Marketing” tem a sua atual edição dedicada ao “Produto”, o qual representa um dos pilares fundamentais da relação das marcas e das lojas com o seu “shopper”. Os especialistas em “shopper marketing” consideram que o “produto” encerra em si um nível de complexidade muito maior do que aquele que é tradicionalmente atribuído no “Consumer Marketing”, já que é fundamental não só o produto em si mas o conjunto que representa a oferta de produtos existente nas lojas onde o “shopper” se desloca: o sortido. Consumidor e “shopper” são faces distintas de uma mesma moeda, sendo fundamental aos fabricantes e retalhistas trabalhar em conjunto no sentido de proporcionar uma oferta de produtos equilibrada e que vá de encontro às necessidades do “shopper”. O sortido “ótimo” apenas poderá ser atingido se for possível satisfazer em simultâneo as necessidades do “shopper” e os objetivos das empresas que atuam no mercado, fabricantes e retalhistas. A colaboração entre todos é fundamental para compreender as necessidades mas, igualmente, para desenvolver ofertas adaptadas a cada loja. Longe vai o tempo em que apenas existia uma única oferta idêntica em todas as lojas e cada vez mais o consumidor pretende uma oferta única, um sortido de produtos adaptado. Os retalhistas têm de saber o que o seu “shopper” pretende quando se desloca às suas lojas, mas a oferta que existe passa por os fabricantes saberem, igualmente, o que o consumidor pretende e quais os atributos e imagem de cada marca. Por isso, no que respeita ao sortido, a palavrachave parece ser a colaboração.

Falar de “Produto” em “shopper marketing” é falar de “Sortido”, mas igualmente falar de Disponibilidade do Produto. É fundamental compreender as necessidades do “shopper” e desenhar a combinação de produtos ideal para oferecer em cada loja, mas a execução dessa estratégia é muitas vezes colocada em causa por fatores exógenos que levam a que, pura e simplesmente, o produto não esteja disponível. Num momento em que fabricantes e retalhistas se vêm confrontados com uma constante perda de vendas, quem pode desperdiçar oportunidades? Quem pode ficar satisfeito ao ver o seu cliente sair porta fora porque o produto que pretende não está disponível? O “shopper” tornou-se mais exigente e complexo, mais educado e mais ponderado nas suas decisões de compra, requerendo uma dose de informação mais elevada. Por isso, os consumidores exigem cada vez um maior valor em retorno na sua experiência de compra. E uma ruptura de stock é um desperdício de tempo, dinheiro e energia, mas, ainda mais importante, conduz a uma quebra na relação de confiança entre as marcas, a loja e o consumidor. De acordo com diversos estudos publicados (em particular pelo ECR Europe), o comportamento dos consumidores inclui a mudança de marca dentro da mesma loja ou mesmo a mudança de loja. Cerca de 37% dos consumidores mudará de marca quando confrontado com uma ruptura e 21% mudará mesmo de loja. Trata-se de um jogo de soma negativa, em que tanto retalhistas como fabricantes muito têm a perder. Por isso, não chega ter um sortido muito bem escolhido no papel, há que o executar de forma eficiente e fazer com que esteja disponível todos os dias, todas as horas.

Bruno Farias diretor revista Grande Consumo

Armando Mateus managing partner nexium Portugal


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CO TI O S Á R /AGO T

P JULHO | SO 3 1 A C 2/20

Produto: o cerne do “shopper marketing”

º2 n.

TEXTO Elisabete Augusto

O Produto é o cerne do “Shopper Marketing”. Pode-se até chamar a “fonte da vida” do “Shopper Marketing”, pois a sua ausência descarta a existência do “shopper” e de toda a sua envolvente. Foi com este lema que um retalhista prestigiado decidiu tornar mais agressiva a categoria de produtos gourmet da área de Bens de Grande Consumo (BGC). No retalhista em causa, esta categoria tem em cada loja uma área própria, contudo verificava-se que o consumo destes produtos encontrava-se abaixo do expetável. Desta forma foi necessário investigar o porquê desta retração na categoria gourmet.

O primeiro grande passo tinha que ser dado, uma vez que há algum tempo que verificava que os seus produtos se encontravam em decréscimo em termos de vendas. Seria necessário fazer algo que mudasse essa tendência: esta era a hora e o tempo de mudar o pensamento e a estratégia. Os tempos são de mudança e o desafio encorajou os responsáveis, pelo que o plano de ação foi facilmente definido. A estratégia deveria

ser fundamentada na opinião e tendências do “shopper” demonstrada através de diversos meios, nomeadamente observacionais, analíticos e executivos. Foi contatada uma empresa especialista com vista ao desenvolvimento de uma parceria para este projeto. Após definição das estratégias e objetivos concluiu-se que os diferentes meios a utilizar, dariam origem a duas fases neste projeto: a Fase Observacional e a Fase Executiva.


Fase Observacional Esta fase teve como objetivo a investigação, o estudo e a construção de uma plataforma sólida e atualizada na área de “shopper & consumer insights” para a categoria de produtos gourmet. Desta forma foram utilizadas diferentes metodologias que no seu conjunto permitiram obter informações acerca dos comportamentos do

grupo livre incorporou “shoppers” que efetuavam naturalmente a sua visita ao ponto de venda e o grupo condicionado, “shoppers” previamente selecionados que efetivamente iriam realizar compras de algum produto da categoria gourmet. Os principais “deliverables” de todo o estudo centraram-se em: Localização da categoria: A separação da área gourmet dos restantes produtos de BGC é fundamental no ponto de venda, devido precisamente à diferenciação dos produtos em questão. Outro ponto essencial seria a comunicação ao longo do ponto de venda: o “shopper” gosta de ser mimado e chamado à atenção, pelo que uma comunicação escassa relativa à localização da categoria origina ausência de venda; Organização da Categoria: O “shopper” tem sempre a referência da divisão dos outros produtos de BGC, pelo que caso se opte por outro tipo de organização na área gourmet, este sentir-se-á perdido;

“shopper” relativamente a esta categoria. Após apuradas as metodologias, foram efetuadas análises que ditaram os diversos perfis, hábitos, atitudes, segmentos e tendências dos consumidores da categoria de produtos gourmet. Posteriormente, iniciou-se a fase de recrutamento para o “focus group”, onde foram efetuadas quatro reuniões com oito pessoas cada. Para realizar o estudo em campo utilizando a tecnologia “eye tracking” foram selecionados três supermercados do retalhista prestigiado em causa, representando cada um deles uma tipologia de loja (Grande, Média e Pequena). Em cada um dos locais de campo foram selecionadas dez pessoas, para efetuar o questionário Eye Tracking A tecnologia Eye Tracking é uma das ferramentas mais evoluídas e eficientes que existem atualmente para a realização de pesquisas aplicadas à área de “business”, tais como comunicação, embalagem, percursos, comportamentos, psicologia, linguística cognitiva, etc. O Eye Tracking segue o movimento ocular das pessoas, permitindo saber exatamente para onde a pessoa olhou, quanto tempo e quantas vezes olhou, qual foi o caminho percorrido por seus olhos e muito mais. Esta é também uma ferramenta que complementa outros métodos mais antigos, nomeadamente, o EEG – Eletroencefalograma, Leitura Facial, entre outras, autorizando, dessa forma, um contributo mais enriquecedor nas análises, proporcionando um entendimento do comportamento real das pessoas, algo que não é mensurável através das análises tradicionais do consumidor.

e o estudo com a tecnologia “eye tracking”. As dez pessoas selecionadas em cada ponto de venda encontram-se divididas em dois grupos: grupo livre e o grupo condicionado. O

Profundidade da Categoria: O “shopper” desta categoria procura produtos que se caraterizam por marcar a diferença e que trazem valor acrescentado. Um sortido demasiado vasto confunde o “shopper” e leva-o a efetuar escolhas que provavelmente não se coadunam com as suas necessidades, ou então provoca uma ausência de compra por parte do “shopper”; Árvore de decisão do Consumidor: O consumidor dentro da categoria gourmet opta primeiro por escolher o tipo de produto que pretende (subcategoria), posteriormente a marca, depois o sabor e por último o preço. Fase Executiva Esta fase teve como principal objetivo a análise exaustiva da informação analítica, nomeadamente a performance dos produtos da categoria gourmet, tanto ao nível das lojas do retalhista prestigiado, como ao nível do mercado e a colocação em prática das estratégias de mudança. Uma das primeiras etapas consistiu em definir o posicionamento do papel da categoria e das respetivas subcategorias face às necessidades do consumidor e objetivos definidos. O retalhista prestigiado tem o objetivo de colocar a categoria de produtos gourmet como uma categoria de destino, ou seja, pretende que as suas lojas sejam lojas diferenciadas e atraiam o “shopper”, pois aí este terá sempre disponíveis os produtos gourmet que pretende. Contudo, a fase observacional detetou que o “shopper” encara a categoria de produtos gourmet como sendo ocasional, ou seja, este apenas se dirigia às lojas do retalhista prestigiado para adquirir produtos da categoria gourmet quando tinha alguma necessidade específica para alguma ocasião especial ou evento. Face a esses resultados, houve a necessidade de avaliar os diversos fatores que fazem o “shopper” do retalhista prestigiado pensar desta forma.


Uma vez que os fatores localização e comunicação se encontravam fora do âmbito do presente projeto, todos os esforços foram canalizados para a realização da análise de sortido. Em primeiro lugar foi necessário definir que variáveis seriam utilizadas para realizar a análise de sortido. Pensou-se que para aumentar tráfego junto à categoria o ideal seria analisar a performance de vendas em unidades. Contudo, ao analisar apenas este fator, os artigos com maior rotação ficariam sempre privilegiados, sendo esses, por vezes, os que tem um preço de venda inferior (exemplo: marcas próprias) pelo que, sem dúvida, seria necessário analisar também as vendas em valor por forma a dinamizar a categoria. Ao mesmo tempo pensou-se na rentabilidade: é preferível colocar produtos com maior margem ou com menor? Como facilmente se compreende, seria impossível descurar uma análise ao mercado em geral nesta categoria. Utilizando a última tecnologia disponível no mercado, foi possível conjugar todos estes fatores, criando um índice através de pesos atribuídos às diferentes variáveis disponíveis. Em termos de informação analítica, foram utilizados os dados relativos ao último ano de vendas do retalhista e do mercado. Foram criados diversos cenários, alterando os pesos nas diversas variáveis até que se chegou a um “mix” ótimo.

Esta seleção permite obter uma abrangência do comportamento da categoria no mercado, adaptando o sortido atual ao existente no mercado, não descurando os produtos importantes existentes

no retalhista prestigiado. Permite também um equilíbrio entre os artigos que geram tráfego, bem como os que geram valor, não esquecendo a respetiva rentabilidade. A primeira grande análise permitiu ter uma perspetiva geral do comportamento atual da categoria: 20% dos artigos perfazem cerca de 50% do “mix” de vendas e 54% dos artigos perfazem cerca de 80% das vendas. Ou seja, 50% dos artigos contribuíam apenas 20% para o “mix” de vendas. A questão que se coloca é: valerá a pena manter em sortido estes 50% dos artigos? Uma vez que a estratégia seria tornar a categoria gourmet numa categoria de destino, o sortido ótimo deveria ter amplitude e profundidade, disponibilizando uma grande variedade de marcas, gamas, sabores, etc. Seguindo esta lógica retirar 50% dos artigos poderia ir contra este objetivo. Deste modo, ficou delineado que o corte do sortido seria efetuado apenas aos artigos acima dos 95% do “mix” de vendas. A tecnologia além de conjugar todas as variáveis permite também fazer uma previsão de vendas no retalhista dos artigos presentes apenas no mercado. Se esta previsão for importante para o retalhista o artigo é proposto para entrar no sortido. Foi efetuada a proposta de sortido, obedecendo à conjugação de todos os fatores que se encontravam em cima da mesa. É claro que a proposta de sortido foi revista diversas vezes pelo facto de existirem condicionantes contratuais que foram necessárias considerar, entre outros fatores. Assim, como resultados finais, obteve-se uma redução do sortido em 5%, com uma perspetiva de evolução das vendas em unidades em cerca de 15% e em valor em cerca de 20%. Do sortido existente foram retirados cerca de 30% de artigos, e consequentemente entrada de novos artigos (25%). O sortido geral do retalhista está apurado. Porém, surgiu a questão: todas as tipologias de lojas (Grandes, Médias, Pequenas) terão o mesmo sortido? É aqui que entra outro fator em ação: o espaço disponível para exposição. As diferentes tipologias de lojas tem espaços diferentes, pelo que foi necessário optar por sortido diferente tendo em conta a tipologia. E como escolher esse sortido? Optou-se por criar uma hierarquia de sortido tendo em conta a tipologia de lojas.


Os sortidos por tipologia de loja foram definidos tendo em conta o espaço disponível existente. Existiu uma vantagem nesta análise, pois o mobiliário existente em cada loja de cada tipologia era idêntico (o retalhista era rígido em termos de estrutura e “layouts”). Após o apuramento final dos sortidos por loja, foi programada a data para o “go live”. Além de toda a reorganização logística, foi necessário tomar medidas relativamente aos produtos que

iriam ser descontinuados. Dessa forma, para que a implantação ocorresse em pleno, foi providenciada uma área especial para colocação dos produtos que saíram de linha. Os primeiros resultados das implantações ainda se encontram a ser apurados, contudo o retalhista prestigiado indica que com esta intervenção em conjunto com a dinâmica de comunicação, já é possível observar um crescimento no fluxo de tráfego nessa área e consequentemente vendas. O projeto desenvolvido neste retalhista está considerado uma das “best practices” na área do “shopper marketing”. Era necessária uma mudança para melhorar a performance de uma categoria. E como? A categoria é constituída por produtos que são comprados pelo “shopper”. Produtos e “shopper”: dois elementos cruciais! Ora, estando a categoria dependente deste dois fatores, obviamente que estes teriam de ser estudados de forma aprofundada e conjunta. Analisou-se o “shopper” através dos seus comportamentos reais no ponto de venda e ouviu-se a sua opinião. Foi efetuado um plano de ação onde estava presente um novo conceito de acordo com as necessidades do “shopper” que envolveu uma intervenção radical no sortido. Hoje em dia, todo este processo é considerado um assunto tabu, pois envolve intervenções profundas e complexas, contudo para o sucesso do ponto de venda é necessário, sem dúvida, esmiuçar todos os pormenores, para que a decisão certa seja tomada originando os benefícios pretendidos.

Recursos

A nexium Customer Solutions é uma empresa que oferece soluções na área de “Shopper Marketing”, através de consultoria e desenvolvimento de “software”. Altamente especializada na área de gestão de espaço e de sortido, utiliza as tecnologias mais recentes com base na filosofia ECR para definição do Sortido Eficiente, combinando as diversas informações do mercado e ponto de venda, criando análises otimizadas. Integra igualmente o estudo do comportamento do “shopper” utilizando as mais recentes tecnologias, nomeadamente o “Eye Tracking”.

A Ipsos Apeme é uma empresa que atua nas áreas de análise e estudo de mercados, tendências e comportamento dos consumidores. Combina duas vertentes de estudos: os qualitativos, que permitem uma visão ampla e dinâmica dos consumidores e tendências de mercado e os estudos quantitativos, extremamente rigorosos, com metodologias testadas à escala global e com comparabilidade internacional Atua também em áreas estratégicas de pesquisa como a Sociedade do Conhecimento e o Desenvolvimento Sustentável, em parceria com Universidades e Consultores.

O Grupo Marktest realiza estudos de mercado e processamento de informação, nomeadamente mediação de audiências de meios, estudos e painéis e auditoria. Utiliza a componente tecnológica como auxiliar primário nos estudos de mercado e nos estudos de meios por forma a transformar os dados em informação que servirá de base à tomada de decisão. O Grupo Marktest desenvolve um conjunto de políticas estruturadas de apoio à investigação no sector do “research”, em parceria com instituições públicas e privadas de ensino secundário e superior.


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O IC R O Ó T TEHO/AGOS

GO| JUL I T 13 AR 22/20 º n.

O “Shopper Marketing” e o Sortido As necessidades do consumidor são satisfeitas quando os produtos certos estão disponíveis ao mais baixo custo possível, na hora certa, na loja certa. Para responder a esta exigência, fabricantes e retalhistas têm de integrar nas suas estratégias de “shopper marketing” um conhecimento profundo das ambições dos consumidores e utilizar táticas que lhes permitam uma execução de excelência. Muito mudou no mundo dos bens de grande consumo (BGC), mas o fundamento de um sortido eficiente há muito que se encontra estudado no âmbito das iniciativas do movimento Efficient Consumer Response (ECR), aqui descrito por Armando Mateus, consultor e managing partner da nexium Customer Solutions.

Eficiente (Efficient Assortment) como uma das iniciativas prioritárias, em conjunto com a Introdução Eficiente de Novos Produtos, as Promoções Eficientes e a Cadeia de Abastecimento Eficiente. A combinação de produtos ideal que melhor responde às necessidades do consumidor afeta quase todos os aspetos do lado da procura e da oferta, sendo fundamental que este processo de escolha do sortido se encontre integrado com todos os restantes aspetos do “shopper marketing mix”: preço, promoções e ponto de venda. Um Sortido Eficiente só o é realmente se as restantes táticas estiverem integradas e forem consistentes aos olhos do consumidor. Não é, igualmente, possível considerar um sortido como eficiente se não for medido de acordo com parâmetros definidos objetivamente. Nem será verdadeiramente eficiente senão estiver integrado com os objetivos que o retalhista pretende para a categoria na sua loja. Falar de “Produto” no âmbito de “shopper marketing” é falar dum mundo complexo que conduz à escolha da oferta de produtos que é disponibilizada em cada loja, o sortido. A tarefa de escolher o sortido eficiente para cada loja ou insígnia parece simples, já que o objetivo passa por disponibilizar aos consumidores o produto certo na loja certa, na hora certa e da forma mais eficiente. Mas o que é o produto certo para o consumidor? E como podem retalhistas e fabricantes determinar a combinação certa de produtos a oferecer? Ao longo dos últimos 15 anos, o movimento Efficient Consumer Response (ECR) tem dedicado uma parte significativa do tempo e esforço a estudar esta problemática, tendo estabelecido o Sortido

Benefícios do Sortido Eficiente O benefício principal de um sortido eficiente passa por o consumidor ter as suas necessidades satisfeitas ao ter o produto certo disponível na loja certa, na hora certa. Para o retalhista, o sortido expressa a diferenciação estratégica da sua loja, talvez mais do que em qualquer outro aspeto no âmbito do seu “marketing mix”. As restantes estratégias corporativas do retalhista (comunicação de marca, “pricing” e promoções) terão igualmente impacto nas decisões de sortido. Para os fabricantes, um sortido eficiente significa um sistema produtivo e uma logística mais eficientes, a par duma compreensão mais clara das necessidades do consumidor. E, desta forma, a probabilidade de sucesso na introdução de novos produtos aumenta.


Para ambos, retalhistas e fabricantes, um sortido eficiente significa maior rentabilidade, maior rotação dos produtos, menores rupturas de “stock” e um melhor uso da sua cadeia de valor. A importância do processo de definição de um sortido eficiente revela-se quando as escolhas são efetuadas de forma integrada num processo de análise do papel que cada categoria tem na estratégia da loja, permitindo desta forma que toda a cadeia de valor trabalhe de forma mais rápida, melhor e de forma mais eficiente. Desta forma, um sortido irá:

DEMAND-SIDE

    SUPPLY-SIDE

   

Courtesy of the Partenering Group, Inc.

• Assegurar que os consumidores têm disponível a oferta de produtos que pretendem; • Aumentar a perceção de que a loja tem os produtos pretendidos e que os mesmos são apresentados de forma permanente; • Gerar um contexto que permitirá medir e gerir o interesse do consumidor em novos produtos; • Representar uma poupança financeira significativa nas ações dos retalhistas e fabricantes; • Diferenciar as necessidades satisfeitas pelos diversos formatos de lojas e insígnias e, desta forma, reforçar a identidade de cada uma. Talvez mais do que em qualquer outro aspeto, o sortido expressa a diferenciação estratégica das lojas; • Tornar mais eficiente a cadeia de abastecimento, gerando um impacto financeiro; • Permitir estratégias de “micromarketing”, dando resposta às necessidades de cada consumidor em cada região ou loja; • Encorajar o desenvolvimento de novos e melhores produtos de forma a satisfazer as necessidades dos consumidores. A busca pelo sortido ideal tem sido um dos desafios mais proeminentes que a indústria de BGC tem tido nas últimas décadas, quer a nível estratégico quer a nível competitivo. Ao longo dos últimos anos têm proliferado os retalhistas com ofertas limitadas de sortido. Mas, ao mesmo tempo, têm surgido cadeias de sucesso com uma aposta num sortido largo e profundo, cuja oferta “one stop shop” permite aos consumidores satisfazer todas as suas necessidades num único local. O momento atual representa um desafio, estando os retalhistas à procura de oferecer variedade, mas não necessariamente duplicação. Os retalhistas estão perante semelhante dilema. Após uma época em que a aposta era no lançamento constante de um número interminável de novos produtos através de renovadas versões e variedades do mesmo produto base, a maioria dos fabricantes vê-se, graças a essa estratégia, perante um aumento dos custos da cadeia de valor. Desta forma, a possibilidade de diminuir a rentabilidade aos acionistas e, inclusive, o valor oferta da marca aos consumidores tornou-se uma preocupação constante, conduzindo à necessidade de reavaliar esta estratégia de proliferação de produtos. Para retalhistas e fabricantes, o desafio é desenvolver e implementar um sortido que seja simultaneamente eficaz e eficiente.

Fonte: ECR Europe Efficient Assortment Best Practice Report Processo do Sortido Eficiente Um sortido eficiente não passa, simplesmente, por uma redução do número de artigos existente na oferta atual. A tarefa não é tão simples como uma mera racionalização do sortido existentes inicialmente, mas muitos são os exemplos deste tipo de iniciativas que conduzem a uma redução efetiva das necessidades do consumidor satisfeitas e, em última instância, do valor financeiro das categorias. A análise das necessidades efetivas do consumidor pode, e deve, passar por acrescentar ao sortido um conjunto de produtos que satisfaça necessidades não satisfeitas pelos produtos existentes inicialmente no sortido, podendo estes produtos ser fonte de maiores vendas e rentabilidade, acrescentando novos clientes e maior fidelização. Ao longo do processo de definição do sortido é fundamental que esteja presente em todos os participantes a ideia de que não existe um único sortido ideal para qualquer categoria, em todas as alturas, para todos os retalhistas e para todos os fabricantes. O sortido eficiente deve ser definido tendo em consideração: • As necessidades do consumidor e o seu comportamento de compra; • A estratégia e o papel que o retalhista pretende para cada categoria na sua loja;

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• As capacidades e recursos dos fabricantes; • As condições de mercado.

ARTIGO TE n.º22/ 2013

A única certeza é que um processo de definição de sortido envolve a saída de produtos existentes, a entrada de novos produtos e, inclusive, o desenvolvimento e lançamento de novos produtos. Este deverá ser o resultado duma total interligação entre as necessidades do consumidor e os objetivos dos retalhistas e fabricantes. O processo de definição do sortido eficiente não conduzirá automaticamente à escolha de uma oferta definitiva para cada categoria. Trata-se, ao invés disso, de um processo colaborativo entre retalhistas e fabricantes que lhes permitirá, através de objetivos comuns, estabelecer um sortido mais eficiente do que o inicial. Se o processo for feito, por exemplo, entre o mesmo retalhista e outro fabricante, os resultados serão certamente distintos, já que os objetivos no estabelecimento do sortido serão diferentes. Definir um sortido eficiente é fundamental para acrescentar valor, sendo para isso necessário que a todo o momento retalhistas e fabricantes se recordem da definição de que um “sortido eficiente é um processo colaborativo entre retalhistas e fabricantes que consiste na determinação da oferta ideal de produtos numa determinada categoria que permite atingir a satisfação das necessidades do consumidor e melhorar os resultados do negócio”.

| JULH O/


38 O NIÃJU OSTO OPI20 LHO/AG 13 | n.º22/

Do “retail marketing” ao “retailtainment”

Maria Estarreja Trade marketing manager Unicer

Quando pensamos em “Shopper” e Produto associamos imediatamente ao produto a sua forma física e imaginamos lineares e corredores cheios de produto. No entanto, temos também que considerar o incremento da importância das vendas online das insígnias, traduzindo o esforço de investimento que estas têm desenvolvido nos últimos anos numa clara aposta na atratividade dos seus “sites” e formas de compra. Esta tendência reflete também o que podemos observar um pouco pelos países com a distribuição moderna mais desenvolvida, surgindo, por exemplo, sugestões de cabazes já relacionados com ocasiões especiais ou receitas especiais, que ajudam a desenvolver as categorias estimulando novos momentos de consumo. Mas voltemos ao produto na sua forma física e à sua ligação com o “shopper”. Produto pressupõe “cardex” ou sortido, desenho, posição e exposição. O sortido deve traduzir as opções da empresa produtora e da empresa distribuidora, mas outros aspetos devem ser considerados: a missão do “shopper”, o seu perfil e a dinamização da loja. Comecemos pelo primeiro. Sabemos que nem sempre o “shopper” é o consumidor do que compra. No entanto, sendo ou não, tem uma clara missão adjacente ao seu ato de compra. Seja para “stock”, para uma ocasião especial, para compra da semana ou refeição do dia, o “shopper” tem uma missão que o leva a entrar na superfície. Conhecer essa missão é chave para uma correta ativação, desde a escolha do sortido da loja, ao produto a promocionar ou a destacar. Este conhecimento também é essencial para a escolha de outras marcas e produtos a cruzar promocionalmente ou em cabaz. “Case counts” mais pequenos para insígnias cujos “shoppers” procuram a compra semanal ou do dia e “case counts” mais elevados para insígnias onde a “stockagem” é a principal motivação do “shopper”. O perfil do “shopper” também deve influenciar o sortido de loja. Seja pela procura de diversidade ou pela capacidade financeira no ato de compra.

Quanto à dinamização da loja, esta deve refletir a procura de experiências e emoções. Surge assim o fenómeno ‘retailtainment’ a nível mundial, ‘retail’ marketing para ‘entertainment’. A dinamização das marcas no ponto de venda aumentam a proximidade com o “shopper”, incrementando a atratividade e diferenciação dos seus produtos. Isto, enquanto incrementando as vendas e satisfazendo as necessidades do “shopper”. Quando traduzimos a posição do produto e a sua exposição devemos distinguir os espaços especiais dos lineares. Os espaços especiais devem refletir também eles a missão do “shopper”. Tanto em relação à sua localização como em relação à escolha do produto a alocar à exposição especial. Mais uma vez, temos de fazer escolhas e tomar decisões. Estas serão mais direcionadas e de maior probabilidade de sucesso se conhecermos o processo de pensamento do “shopper” ou a sua árvore de decisão. O linear deve ser uma tradução deste processo de decisão, facilitando a procura por parte do “shopper” e permitindo uma agradável experiência de compra, para além das necessidades das empresas produtoras e distribuidoras. Devemos também assegurar a reposição dos produtos, assim como uma localização de fácil acesso e visibilidade. No entanto, há que relembrar que os lineares têm diferentes graus de importância consoante as categorias que representam. É de crucial importância saber quanto correspondem as compras efetuadas no linear versus espaços secundários nas categorias que trabalhamos. Todo este raciocínio e conhecimento posto em prática para assegurarmos que, dos milhares de produtos existentes numa grande superfície, o nosso produto compõe o carrinho de compras constituído por menos de uma centena de itens. Isto enquanto traduzindo o esforço que as marcas de fabricante têm vindo a desenvolver para irem ao encontro das necessidades do “shopper” e da rentabilidade das insígnias.


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DOULHO/AGOS A C ER 3 | J

TO

M º22/201

Águas em perda e néctares puxam pela categoria n.

TEXTO Duarte Cunha FOTOS Sara Matos

O mercado nacional de água engarrafada e sumos encontra-se a perder vendas em volume e valor, não obstante o esforço de inovação e diversificação, tanto em produto como em embalagem, desenvolvido pela indústria. Com a chegada assumida do verão, é expectável que este cenário ganhe novos contornos, com ganhos de valor em ambas as categorias.

Não obstante a sua importância e natureza, o mercado nacional de águas e sumos reflete a conjuntura económica do país, onde a menor procura (logo menor consumo) e a substituição de bens de consumo por outros de menor preço e valor acrescentado têm levado à perda de vendas em volume e valor em ambas as categorias. Quer em INA quer no canal Horeca, os dados Nielsen Year to Date (YTD) de maio dão conta do decréscimo das vendas de água sem gás em 11%, em volume e em valor, com a quebra das vendas no canal Horeca a atingir os 14%. Cenário elucidativo da conjuntura económica que, em termos práticos, não tem, porém, afastado as principais marcas da categoria dos resultados delineados, pelo menos no que à venda de água engarrafada concerne. “As vendas da Unicer no primeiro semestre do ano estão em linha com o ano anterior, verificando-se uma “performance” muito positiva em Água das Pedras, que continua a aumentar quota de mercado de forma consistente. Quanto ao segmento dos Sumos e Refrigerantes, a categoria também não é

imune à atual situação e apresenta algum decréscimo no primeiro trimestre do ano em YTD”, introduz Bruno Albuquerque, diretor de marketing de Águas, Sumos e Novas Categorias da Unicer. Em causa está um universo estimado, em INA, de vendas na ordem dos 107 milhões de euros ao ano, equivalente a mais de 680 milhões de litros de água sem gás colocados no mercado, o que diz bem da relevância deste segmento, que se encontra a perder vendas de 1% em valor e 5% em volume (Nielsen, Ano Móvel Semana 20/2013). Se as estes números se juntar os 35,8 milhões de euros ao ano (-2%) e os 25 milhões de litros anuais (-8%) estimados das vendas de águas com gás em INA, torna-se muito fácil compreender a importância e o interesse dos principais operadores nesta categoria. “Face às circunstâncias de mercado e também à atual conjuntura social e económica, aquilo que a Unicer tem feito é avaliar a presença das suas marcas e produtos no linear, no sentido de definir o caminho a seguir. Sem desvirtuar as nossas marcas, procuramos trazer mais inovação naquilo que é o “core” de cada categoria. Nas águas com gás e lisas, o nosso foco está,


CATEGORIA ÁGUAS SEM GÁS

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ME

n.

CATEGORIA ÁGUAS COM GÁS

respetivamente, na Água das Pedras e em Vitalis, cada uma com as suas caraterísticas distintivas e únicas. No caso da Água das Pedras, ambicionamos fazer crescer a categoria em Portugal, potenciando novos momentos de consumo, sempre associados à sensação de prazer refrescante que é beber uma Pedras. Em Vitalis, continuamos a ligação à prática de exercício, num incentivo à adoção de estilos de vida saudáveis e, por isso, mantemos a marca como “a água oficial

das maratonas””, acrescenta o responsável da Unicer. Seja por enriquecimento do portfólio, como negócio complementar ou diversidade da oferta, certo é que a comercialização de, pelo menos, uma marca de água lisa ou com gás é um importante ativo para as principais cervejeiras nacionais que, com a sua dimensão e capacidade de distribuição, têm vindo a operar uma interessante valorização da categoria ao longo dos últimos exercícios. Apesar da PUB

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CATEGORIA ICE TEA

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pressão das Marcas de Distribuição e Primeiro Preço (MDD+PP) e da transferência do consumo de fora para dentro do lar, o investimento contínuo que a indústria tem vindo a realizar – seja em embalagens, formatos e variedades – reflete-se na hegemonia que as marcas de fabricante continuam a ter no mercado global. Não obstante, é evidente a progressão das MDD+PP, sobretudo nas águas lisas, onde cresceram 17% em valor. A inovação estende-se também aos formatos disponibilizados ao consumidor, com a Sociedade Central de Cervejas e Bebidas a apresentar uma novidade a nível da embalagem. “Os portugueses preferem os formatos grandes (garrafões), que lhes permitem um preço por litro mais atrativo. No canal Hipers+Supers, este formato pesa cerca de 63%, seguido do 1,5 litros com 30%. O lançamento do Luso 7L surge desta tendência do mercado para formatos maiores, possibilitando um preço por litro mais baixo. É o único formato de sete litros no mercado português. A grande vantagem é a possibilidade que dá ao consumidor português de levar a sua marca preferida a um preço mais reduzido, ajudando-o na poupança inerente à crise atual. Para além disso, este garrafão é mais prático, pois ao aumentar o volume por ato de compra facilita a compra mensal ou semanal de água das famílias portuguesas. É, sem dúvida, um formato familiar que esperamos se torne no formato dominante na grande distribuição”, explica Luísa Motta, gestora de marketing de Água do Luso. Conveniência, ou um dos principais “drivers” do mercado nacional de águas e sumos, que além do “packgaging” tem vindo a apostar na disponibilização de alternativas que se constituam como “value for money” para o consumidor, assim como na disponibilização de packs económicos ou promoções mais regulares. Até porque tanto as águas engarrafas como os sumos já fazem parte dos hábitos de consumo dos portugueses ao longo de todo o ano, registando-se, naturalmente, um pico de vendas na época do estio, onde o bom tempo é impulsionador de vendas. Razão pela qual a construção de marcas tem lugar, de forma contínua, ao longo de todo o ano, revestindo-se a comunicação em ponto de venda como crucial para a venda das marcas de indústria. “A comunicação no ponto de venda é fundamental. É um dos principais elos entre a empresa e o consumidor. É o momento da decisão final. A maior parte das decisões de compra acontecem no ponto de venda. Por um lado, existe uma infinidade de escolhas; por outro, os consumidores estão cada vez mais informados, exigentes e com menor disponibilidade em relação ao tempo despendido na compra. É importante capturar a sua atenção e estimulálos, de forma a convertê-los”, acrescenta a responsável da SCC.

MERCAD

Sumos e refrigerantes Esta realidade é válida para qualquer um dos universos, com os principais operadores de ambas as categorias a apostarem fortemente em ações de divulgação e “sampling” no retalho organizado, uma vez que, reconhecidamente, as MDD+PP fazem mossa nas vendas e é preciso, através da experimentação, dar a conhecer o que de novo se traz ao consumo e ao mercado, seja ao potenciar novos produtos, seja ao procurar fomentar novas ocasiões de consumo. Num quotidiano cada vez mais frenético, em que os consumidores são alvo de vários estímulos publicitários, para ser eficaz, a comunicação deve ser abrangente e com uma abordagem multifacetada, ou seja, multicanal. “Desta forma, entendemos a comunicação de ponto de venda como um importantíssimo complemento aos suportes de comunicação “mass media” das marcas, sendo um meio mais dirigido e eficaz no momento da decisão de compra”, defende João Nuno Pinto, diretor de Marketing Portugal e Espanha da Sumol+Compal. Empresa cujas marcas apostam numa comunicação no ponto de venda que, de acordo com o seu responsável de marketing, se pretende com impacto, utilizando para tal meios diferenciadores, sobretudo para a comunicação de novidades ou ações promocionais. O objetivo é muito claro: “impactar os consumidores habituais e potenciais da marca e gerar compras por impulso”. Lógica transversal às diferentes categorias deste imenso universo,

cuja principal categoria, as Colas, encontra-se a estagnar vendas em valor (85,6 milhões de euros/ano) e a perder vendas em volume numa razão de 1% (113,2 milhões de litros/ano). Estagnação de uma categoria que viu, ainda, as MDD+PP reforçarem a sua posição em 5%, representando, agora, 10% de um mercado global em valor liderado pela Coca-Cola e Pepsi. As Colas são, de resto, a única categoria de bebidas com gás que não perdeu vendas, assistindo-se a uma subida dos sumos sem gás, mais concretamente dos Ice Tea (+2% em valor; -10% em volume e com

CATEGORIA COLAS


as MDD+PP a representarem já 62% das vendas da categoria) e sobretudo dos Néctares, com crescimentos de 18% em valor e 16% em volume, respetivamente, e onde as marcas de indústria reforçaram a quota de mercado nuns expressivos, e cada vez mais raros, 25%. Já os Sumos com Gás encontram-se a perder 32% em valor (33,7 milhões de euros/ano) e 26% em volume (54,8 milhões de litros), não obstante a importância do formato lata, sobretudo no canal Horeca, enquanto os diluídos sem gás encontram-se a perder 32% em valor (vendas equivalentes a 33,7 milhões de euros) e 26% em Três questões a: Mário Batista, marketing manager da Orangina Schweppes Portugal Grande Consumo - Como avalia o desempenho do mercado nacional de águas, sumos e refrigerantes até ao presente momento? Os resultados deste final de semestre encontram-se em linha com as perspetivas estabelecidas para o mesmo período? E comparativamente ao exercício anterior? Mário Batista - O mercado de Sumos e Refrigerantes, tal como a maioria dos sectores de produtos de grande consumo, ressente-se da atual conjuntura socioeconómica e apresenta decréscimos de faturação. Quando traçámos os objetivos de crescimento para o ano de 2013 sabíamos que estávamos a apresentar a ambição e a ousadia que caraterizam o grupo Orangina Schweppes. Foi com enorme satisfação que encerrámos o semestre com um volume de vendas em linha com os mesmos, com um excelente resultado de 5% de crescimento em volume. Esta superação deve-se a uma maior eficiência do circuito “route to market” e a um aumento do investimento em comunicação e atividades “trade marketing”.

demonstra um consumo menos sazonal, pois os néctares são o complemento para as refeições ligeiras dos portugueses em qualquer altura do ano. As restantes categorias apresentam-se, nesse sentido, como segundas escolhas, não obstante a proliferação de possibilidades de consumo para todos os gostos. Caso das categorias Lima-Limão (-3% em valor; -8% em volume), Sumos 100% (-10% em valor; -12% em volume, com predominância das MDD+PP que representam 70% das vendas da categoria em valor) e Bebidas Refrigeradas (-11% em valor; -22% em volume), exemplo último após o lançamento de bebidas verdadeiramente inovadoras como o Compal Essencial ou o Sunny Delight. “Este ano, os mercados de bebidas de alta rotação estão a apresentar decréscimos, ainda muito influenciados pelo agravamento da fiscalidade dirigida a alguns segmentos deste mercado e ao sector da restauração e por um ambiente económico geral desfavorável com forte impacto no consumo privado”, detalha João Nuno Pinto. “Neste contexto, assistimos a uma continuada pressão sobre a evolução dos preços de venda. A Sumol+Compal tem vindo a procurar contrariar este enquadramento negativo em Portugal, mantendo um ritmo apreciável de lançamento de inovações

GC - As marcas de indústria continuam a ser as preferidas dos consumidores nacionais ou a pressão pelo preço tem beneficiado as MDD+PP? MB - É inquestionável o terreno conquistado pelas marcas de distribuição durante os últimos anos. Contudo, pela primeira vez num considerável período do tempo, assistimos ao crescimento das marcas de fabricantes, em contraposição a uma perda de quota por parte das marcas de distribuição. As marcas de fabricantes responderam eficazmente ao novo paradigma de consumo baseado na procura de oportunidades, juntando à força das marcas soluções promocionais eficientes. GC - Quais os formatos preferidos em Portugal em termos de embalagem? MB - Dada a crescente importância do consumo “off-trade”, a garrafa de plástico (PET) com capacidade entre um e dois litros tem-se destacado, cada vez mais, dos restantes formatos e já representa cerca de 50% do total do mercado de Sumos e Refrigerantes. O formato de cartão tem também uma longa tradição entre os consumidores portugueses e, tal como a garrafa de plástico, é um formato bastante consumido em casa, representando praticamente um terço das vendas. No canal Horeca a preferência do consumidor vai para a lata e a tradicional garrafa de vidro, retornável ou não. O formato lata é neste momento o mais importante do canal Horeca com quase 50% das vendas. Trata-se de uma embalagem prática, com grande visibilidade e com o potencial de consumo “on-the-go”. Ciente desta importância, a Orangina Schweppes renovou toda a sua a gama de latas com a introdução do formato “sleek”, com uma imagem mais moderna e apelativa para o consumidor.

volume (54,8 milhões de litros) com particular incidência das vendas de marcas de indústria. Mas a lógica de perda transversal ao mercado não se fica por aqui e, sobretudo, não se explica por uma concordância de opção de consumo por produtos sem gás em detrimento dos produtos com gás, ou por uma escolha por produtos mais naturais, como os néctares ou os sumos 100%. Explica-se, sim, por uma lógica de escolha de produtos considerados “básicos” e que leva à inclusão de algumas referências consideradas como essenciais, ou mais enraizadas nos hábitos de consumo, como são as Colas, os Ice Tea ou os Néctares. Categoria última que, como nota o responsável de marketing da Sumol+Compal,

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nas diferentes marcas da carteira e desenhando e implementando estratégias que vêm responder as oportunidades ainda existentes”. É, assim, às categorias de nicho (usando como critério as vendas em valor abaixo dos 10 milhões de euros) que se atribui um dos mais expressivos rácios de crescimento, caso das Bebidas Mixing que continuam a fazer prevalecer a sua utilização com outras bebidas para polarizar vendas, sendo uma das categorias que mais cresce em INA (+8% em valor; -1% em volume) e tem aumentado os preços médios de venda ao público. Diferentes leituras de uma realidade que poderá, e ganhará, seguramente novos contornos com a chegada assumida do verão, época catalisadora do esforço de diversificação da oferta e de multiplicidade de formatos disponibilizados pela indústria, não obstante o protagonismo demonstrado por três categorias em particular. “As estações de maior calor são, naturalmente, a altura do ano em que a disponibilidade dos consumidores e o clima potenciam a venda dos nossos produtos. Assim, nota-se habitualmente um crescimento das vendas deste segmento de bebidas durante este período. Esse aumento verifica-se tanto no canal Horeca, como no canal alimentar, e varia consoante a tipologia de embalagens e as categorias de produtos, uma vez que algumas têm uma sazonalidade mais acentuada que outras, como é o caso dos refrigerantes e águas pelos seus atributos mais refrescantes”, conclui João Nuno Pinto, diretor de Marketing Portugal e Espanha da Sumol+Compal. Cenário desenhado mesmo tendo em conta as perspetivas económicas desfavoráveis, com base na convicção de que os planos de marketing e as várias ações de ativação das marcas sejam adequados à satisfação das necessidades e expetativas dos consumidores. O que, por sua vez, se refletirá no negócio dos clientes.


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As linhas económicas de alimentos e bebidas ultrapassaram, pela primeira vez, em 2012, os produtos Premium no Reino Unido. De acordo com um estudo da Mintel, a incerteza da clima económico no país tem levado à sobrevalorização destas gamas de produtos, que superaram, em grande parte, o número de novos lançamento de novos produtos Premium neste país europeu.

Linhas “económicas”

ultrapassam produtos Premium

O lançamento de novos produtos de linhas económicos representaram 9% do total de novos produtos (alimentação e bebidas) introduzidos no Reino Unido, em 2012, o que contrasta com os 7% de lançamento de produtos com posicionamento Premium (9% em 2008 e 2% da linha económica). Este aumento na comercialização de linhas económicas faz do Reino Unido o líder em lançamentos de alimentação e bebidas nesta categoria, ao contabilizar 21% do total de novos produtos introduzidos nestas categorias à escala global no ano passado. O Reino Unido ultrapassou, inclusive, os EUA que representaram 20% dos lançamentos desta natureza. Já o Japão representou 15%, seguindo-se França, Austrália, Espanha e Itália com 4%, respetivamente. Na verdade, os desafios económicos continuam a remodelar estilos de vida e expetativas dos consumidores, dentro e fora do Reino Unido. E parece que a caça à pechincha tornou-se um hábito enraizado entre experientes compradores da Grã-Bretanha, com mais de sete em cada dez (72%) dos consumidores a assumir que apreciam a “emoção” de conseguir uma pechincha. Esta figura tem particular realce entre as mulheres (77% dos consumidores do sexo feminino contra 66% dos homens) e também é forte entre

os mais favorecidos (75% dos que ganham £50.000 ou mais, contra 70% dos que recebem, anualmente, £9500 e 78% cujo rendimento oscila entre os £9,500-15,499). Hoje, a atividade promocional tornou-se essencial para mais de metade (55%) dos consumidores britânicos, que só compram determinados produtos ou marcas, quando em promoção. E cerca de quatro em cada dez (39%) dizem que as promoções lhes permitem comprar alimentos que não seriam capazes de suportar, caso contrário. Nos EUA, mais de seis em cada dez americanos (62%) privilegiam os produtos em primeiro lugar ao fazer compras em mercearias e supermercados, enquanto que cerca de metade (49%) utilizam cupões e talões de desconto e quase três em cada dez (28%) privilegiam sempre os produtos mais baratos. Paralelamente, na Europa continental, uma parcela significativa dos consumidores europeus relatam a mudança de marca de indústria para MDD (34% em Espanha e Itália, 21% em França e 25% na Alemanha), bem como reduzir o número de produtos Premium que compram, nomeadamente 21% em França, 46 19% em Itália, 18% na Alemanha e 17% em Espanha).

ANÁLISE

n.º22/2013 | JULHO/AGOS TO


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R NTTOA E M S LI /AGO

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-A3 | JULHO 01 Nú2O 2/2

O sector da eletrónica de consumo continua a

n.

ressentir-se, e muito, do difícil clima económico e de um ambiente competitivo cada vez mais exigente. No ano passado, as receitas dos 20 maiores retalhistas de eletrónica e “office” (EEO) caíram 1% comparativamente ao exercício anterior, de acordo com os novos “rankings” publicados pelo Planet Retail.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D. R.

2012:

fusões, separações, encerramentos

perda de vendas no retalho de eletrónica e

)


O ano de 2012 fica marcado por algumas mudanças na lista das maiores empresas, provocadas, em parte, por vários movimentos de consolidação e alianças estratégicas entre os “players” do sector. Uma das grandes novidades deste “ranking” comparativamente com o do exercício 2011/2012 é a inclusão da E-square, entidade criada a partir da fusão entre dois importantes grupos de compras europeus, a Electronic Partner e a Electronic Domestic Appliances. Estes dois grupos já figuravam entre os 20 maiores retalhistas do sector no ano passado e viram, assim, reforçada a sua posição, dotando, através desta fusão, as lojas independentes que os compunham de um acrescido poder de negociação. Mas a fusão dos dois grupos de compras europeus não foi a única a registar-se. Nos Estados Unidos da América, os dois maiores concorrentes da Staples, Office Depot e OfficeMax, também se uniram em fevereiro deste ano, negócio recentemente aprovado pelos acionistas e que, certamente, provocará alterações nos “rankings” do próximo ano. Se uns se aliam, outros enveredam por caminhos distintos.

Recentemente, a Best Buy e a Carphone Warehouse anunciaram o fim da sua parceria de cinco anos para o mercado europeu. Curiosamente, pouco tempo depois deste anúncio, o Grupo Metro e a Carphone Warehouse comunicaram uma aliança estratégica para o desenvolvimento de quiosques “store-in-store” para a venda de telecomunicações nas lojas Media Markt e Saturn. O fim da parceria entre a Best Buy e a Carphone Warehouse consolida, também, a saída da maior retalhista mundial de eletrónica de consumo desta geografia. O último ano e meio tem sido, de resto, fértil em encerramentos de operações, sobretudo por parte de operadores europeus. Fruto destes movimentos, a Darty, anteriormente conhecida por Kesa Electricals, deixa de figurar no Top 20. A venda da sua cadeia Comet no Reino Unido, no final de 2011, e das suas operações em Itália, no culminar de 2012, refletiu--se nas contas da Darty e foi decisiva para este afastamento. Em contrapartida, um dos seus grandes concorrentes, a Dixons Retail, aproveitou o espaço deixado pela Comet no mercado britânico, para fazer crescer os seus resultados no ano fiscal de 2012. Contudo, nem tudo tem sido um “mar de rosas” para este retalhista, com a sua operação PIXmania a figurar como um valente espinho. No início deste ano, foram fechadas as lojas físicas que a retalhista online possuía nos mercados francês, português, espanhol e belga e confirmou-se o abandono das operações online em 12 dos 24 mercados onde a PIXmania estava presente.


20 maiores retalhistas de eletrónica e “office” Empresa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Best Buy Grupo Metro Apple Expert Staples Yamada Denki Euronics Dixons Retail E-square Suning Casino GOME Office Depot K’s Holdings Yodobashi Camera Edion Dell Bic Camera OfficeMax Harvey Norman

N.º de pontos de venda em 2012

Vendas em 2012 (em milhões de dólares)

4.379 942 395 8.483 2,215 4.544 11.509 1.324 11.366 1.705 971 1.679 1.674 391 21 1.183 107 983 291

Fonte: Planet Retail

A Europa está, de facto, a ser fortemente afetada pela crise económica e a penalizar os retalhistas aqui sediados, mas no Japão a situação não é muito melhor. Um quarto dos que figuram no Top 20 de 2012 são japoneses e foram todos “castigados” pelas fracas vendas registadas no seu mercado doméstico. Neste sentido, quatro “players” caíram no “ranking”, sendo a Edion a única a conseguir manter a sua posição. Os retalhistas com operações no mercado chinês estão, também,

48.491 32.713 28.945 28.369 26.262 25.092 21.624 15.794 15.756 15.059 13.413 12.821 11.597 9.986 9.590 9.510 7.019 6.817 6.531 6.502

Vendas em 2017 (previsão em milhões de dólares)

43.490 39.406 55.315 33.967 26.706 31.177 25.254 17.432 17.833 21.411 17.969 14.281 10.874 10.395 10.291 9.621 5.984 9.570 6.053 7.117

a sentir mais dificuldades, à medida que o consumo neste país começa a desacelerar. É neste âmbito que se enquadra a saída da Media Markt desta geografia e o abandono da chinesa GOME do mercado de Hong Kong para se concentrar na atividade doméstica.

Liderança ameaçada A liderança deste “ranking” está, há já vários anos, entregue à norteamericana Best Buy que, em 2012, gerou vendas no valor de 48.491 milhões de dólares. Nos últimos anos, contudo, a maior retalhista de eletrónica do mundo tem vindo a apresentar fracos resultados, particularmente no seu mercado doméstico. O novo CEO da empresa, Hubert Joly, já manifestou publicamente que quer dar a volta à situação, numa estratégia que, entre outros aspetos, ditou o fim da parceria com a Carphone Warehouse, que durou apenas cinco anos, e a saída da retalhista norte-americana do mercado europeu. Esta decisão irá, no entender do Planet Retail, refletir-se nas contas da Best Buy já no próximo ano e as previsões são mesmo de que os seus resultados continuem a afundar até 2017. O Planet Retail antecipa que dentro de quatro anos, a sua faturação caia para os 43.490 milhões de euros, o que poderá significar a entrega da liderança à Apple. A tecnológica tem vindo a crescer rapidamente, impulsionada pela expansão internacional, particularmente para os mercados emergentes, como o chinês. Atualmente na terceira posição dos “rankings” do Planet Retail, a Apple gerou, em 2012, vendas no valor de 28.945 milhões de euros, a partir de 395 lojas, feito que sobressai ainda mais se se tiver em consideração que o total das vendas da Best Buy resultou de mais de quatro mil pontos de venda. A manter-se este ritmo de crescimento, a Apple arrisca-se mesmo a assumir a liderança em 2017, com as suas vendas a alcançarem os 55.315 milhões de euros. Os resultados que têm vindo a ser alcançados pela Apple estão também a motivar outros fabricantes de eletrónica de consumo a entrar no jogo do retalho através da abertura de lojas próprias, nomeadamente a Samsung, a Microsoft e a Sony. Com cada vez mais “players” a disputar uma fatia deste exigente e difícil mercado, outros retalhistas que hoje figuram no Top 20 serão, certamente, afetados. Como resposta, estes retalhistas estão a evoluir o “layout” das suas lojas, assemelhando-as, cada vez mais, às “department stores”. Uma estratégia que começou, há já vários anos, com “shop-in-shops” da Apple e que se estende agora a outras propostas.


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R NTOSATO E M G I /A -A13L| JULHO O Ã 0 N º22/2

BIC Portugal: dinâmica de sucesso n.

TEXTO Duarte Cunha FOTOS D. R.

A BIC Portugal tem vindo a apresentar uma evolução muito positiva ao longo dos últimos exercícios, tendo, inclusive, duplicado o volume de negócios entre 2005 e 2012. Conjugação de diversos fatores que têm levado a marca francesa a reforçar posição nas diversas categorias onde se faz representar. Conheça os motivos do sucesso pela voz de Pedro Domingos, diretor comercial da BIC Portugal e Espanha.

Claro está que estes indicadores positivos derivam de um conjunto de fatores, no qual a própria conjuntura económica teve uma palavra a dizer, ao potenciar o perfil de empresas como a BIC, cuja estratégia, nas três categorias onde opera, passa pela criação de valor, tanto para o consumidor final, como para os parceiros da distribuição. Ou não apostasse a empresa francesa fortemente numa visão de “best value for money”, em que o reforço de portfólio e inovação são uma constante. Em conjunto com um mais elevado nível de presença no ponto de venda, crucial no retalho moderno, com a marca a reclamar hoje, e em todas as categorias em que opera, uma distribuição ponderada superior a 90%. Números que se juntam às “pessoas com sangue laranja”, como descreve Pedro Domingos, diretor comercial da BIC Portugal e Espanha, e que compõem a mesma equipa desde 2005. Outras que trabalham na empresa há 40 anos, com a BIC a apostar muito no

desenvolvimento humano e, que fruto do seu talento e resultados, tem levado muitos colaboradores a ocupar posições chave na estrutura da BIC Portugal, detendo alguns deles, inclusive, responsabilidades a nível ibérico. “Beneficiamos, por isso, de uma equipa estável e coesa e de um estilo de gestão participativa assente na responsabilização individual”, explica Pedro Domingos. “Razões que levaram a que a BIC Portugal seja uma das melhores filiais BIC da Europa, tendo sido, este ano, uma vez mais reconhecida pelo grupo como “Country of the Year 2012””, introduz. A coesão verifica-se também ao nível da estratégia, que tem afirmado a BIC como o único operador “full-line supplier” do mercado na categoria de papelaria, nomeadamente com as marcas BIC®, BIC® Kids, CONTE®, VELLEDA® e TIPP-EX®, e que tem permitido à companhia reforçar a quota de mercado em mais de seis pontos, detendo hoje uma participação próxima dos 30% neste segmento de mercado. O que, segundo Pedro Domingos,


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se deve ao facto da BIC se apresentar ao retalho como “uma das empresas mais dinâmicas do sector, sendo líder ou segunda marca em praticamente todas as sub-categorias e segmentos que a compõem”. O responsável considera que a força do grupo tem sido “a sua habilidade em entender as expetativas do consumidor e encontrar soluções que lhe permitam oferecer vantagens reais ao preço justo”, ao mesmo tempo que segue uma estratégia de “acrescentar valor a uma categoria madura com tendência de decréscimo em valor nos últimos anos”. Estratégia de valor que assenta em dois pilares: por um lado, a inovação e reforço do portfólio, com uma média de 30 novos produtos lançados anualmente; por outro, o valor para a categoria, quer através de novos produtos e licenciamentos, como, por exemplo, Hello Kitty este ano, quer através do desenvolvimento e implementação de projetos em conjunto com os parceiros de negócio, como são exemplo os de gestão de categorias, de introdução eficiente de novos produtos, de racionalização e eficiência logística. Já na categoria de isqueiros de bolso, historicamente liderada pela BIC em Portugal, a empresa detém uma quota de mercado em valor na casa dos 60%, enquanto na categoria de isqueiros multi-usos (cozinha, velas, barbecues, etc.), as vendas triplicaram em quatro anos, detendo, hoje, uma quota de mercado em valor próxima igualmente dos 60%. “Também aqui a proposta “value for money”, associada a um produto atrativo de elevada qualidade, foi chave para o sucesso”, acrescenta Pedro Domingos. Por último, mas não menos importante, uma vez que em termos de faturação as três categorias estão muito equilibradas (aproximadamente 33% para cada uma), em lâminas de barbear descartáveis a BIC Portugal passou de quota de mercado em valor inferior a 5% em 2005, para 21% em 2013 (segundo dados Nielsen para o acumulado a junho 2013), consolidando a segunda posição. “Em lâminas femininas, somos a marca que lidera a categoria com 33% de quota de mercado em valor”, sustenta. Crescimento que se deve a quatro pilares distintos, entre os quais o já referido posicionamento “best value for money” e a inovação tecnológica da marca, a exemplo da tecnologia Flex que permite um barbear suave das três ou quatro lâminas móveis independentes, colocadas numa cabeça oscilante que se ajusta às zonas mais sensíveis. “Em pouco mais de um ano após o lançamento da nova gama, a BIC alcançou a liderança no segmento quatro lâminas com uma quota de mercado em valor superior a 60% com o produto Confort Flex4 e no segmento de três lâminas, o mais dinâmico e que representa 44% do valor da categoria, Confort Flex3 é já o segundo produto mais vendido. Estes resultados, num período tão curto de tempo, demonstram a preferência por parte do consumidor, que hoje é cada vez mais racional e exigente no momento da compra”. Mas os crescimentos devem-se, também, ao trabalho de rejuvenescimento da marca, assim como aos ganhos de distribuição e ao foco no segmento mais dinâmico da categoria, que representa já 44% do valor: as descartáveis três lâminas. “Segmento que hoje lideramos em unidades com 43% de quota de mercado em volume, sendo segunda marca em valor com 32% de quota de mercado, tendo este ano crescido em “sell-out” 40% (dados Nielsen para o acumulado a junho 2013) e ganho cinco pontos de quota, aproximando-nos do líder em valor da categoria (a Gillette

NÃO-A LIMEN n.º22 /2013 TAR | JUL HO/AG OSTO

com 50% de quota de mercado)”. Resultados que dizem bem da dinâmica de sucesso que atualmente carateriza a operação da BIC em Portugal, com Pedro Domingos a assumir que os investimentos não serão reduzidos em 2013, sobretudo num contexto em que os esforços promocionais são uma exigência constante do mercado. O que não afasta a BIC Portugal dos seus objetivos e apesar de estimar que, no presente exercício, os mercados de papelaria, lâminas de barbear descartáveis e isqueiros de bolso decresçam em valor 5%, 3% e 7%, respetivamente, tem como meta, para este ano, manter, ou aumentar ligeiramente, o total das vendas. “Ultrapassado o primeiro semestre, tudo indica que esse objetivo será alcançado”, conclui o responsável.


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Compradores de vinho online gastam até 14€ mais por garrafa n

Os hábitos de compra de vinhos alteram-se na Internet. O preço deixa de ser um dos principais critérios de decisão, com o comprador online a procurar a qualidade mais que a quantidade. Dados do estudo “Os compradores europeus de vinho online”, que decifra os hábitos na compra de vinho online face ao total de mercado.

O estudo foi realizado pelo Survey Lab, em colaboração com o instituto de estudos independentes ExactEtudes, e analisa e compara as caraterísticas dos consumidores de vinho online em França, Espanha, Itália e Alemanha. Foi apresentado durante a conferência “O futuro das vendas de vinhos na Internet”, decorrida na última edição da Vinexpo, por Xavier Court, sócio-cofundador do site vente-privee.com. Segundo Emmanuel Imbert, especialista em vinhos do site venteprivee.com, “o que chama a atenção nos primeiros números deste estudo é o facto de os hábitos de compra se inverterem na Internet. O preço ou os prémios não são os principais critérios de decisão neste canal, com o comprador online a procurar um enfoque mais global do produto, apresentando-se mais informado, graças à sua própria experiência assim como à informação imediata que pode encontrar na rede. Procura também a qualidade mais que a quantidade. Por último, a noção de confiança no mundo online é essencial: ter os seus próprios especialistas é vital para uma presença na “web”, com o fim de poder referenciar, orientar e afiançar o consumidor”. O estudo supra citado destaca ainda três grandes conclusões que servem de barómetro para o perfil de comprador de vinhos online: 1) Os compradores de vinho online são mais gourmet: consomem com maior frequência e gastam mais. Os “e-shoppers” já demonstraram ser apaixonados pela cultura enológica. De facto, o estudo revela que três em cada quatro bebem vinho pelo menos uma a duas vezes por semana, frequência que não alcança nem a metade nos consumidores tradicionais. Em termos gerais, o vinho tinto é o mais apreciado pelos consumidores europeus, mas ainda mais pelos compradores online (62% vs 53%). Para consumo pessoal, os compradores de vinho online gastam, em

média, 14 euros mais que os que compram exclusivamente offline e até nove euros mais nos vinhos a servir a convidados ou para oferta. Além disso, tendem a ser mais gourmets e conhecedores: 72% pensa que o vinho deve respirar antes de ser servido e 48% o decanta. Também consomem mais néctares com denominação “Reserva” e oferecem, em geral, mais vinho, especialmente para festas de fim de ano. 2) Os compradores online estão também mais disponíveis para degustar vinhos internacionais. Ainda que a preferência recaia sobre os vinhos franceses, italianos e espanhóis, devido à forte imagem e perceção junto do “shopper”, a realidade é os compradores online que não deixam de demonstrar muita curiosidade pelos vinhos internacionais. Em média, os “e-shoppers” já provaram cinco procedências distantes, mais 10% que os consumidores tradicionais. Dos vinhos não-europeus provados, os sul-africanos são os mais populares (84%), seguindo-se os chilenos (80%) e argentinos (78%). 3) As mulheres são um “target” em alta no que à compra do vinho diz respeito. Os compradores de vinho online têm um perfil mais masculino em comparação com os exclusivamente offline (65% versus 43%), têm mais idade (43 anos versus 39 anos), são mais urbanos (44% versus 38%) e vivem mais conjugalmente (74% versus 66%). Mas a proporção de consumidores do sexo feminino tem vindo a aumentar: 49% no mercado geral face a 35% no online. Ainda que a média de idade se mantenha em linha com o mercado global (42 anos), no site vente-privee.com as mulheres compram tanto como os homens (duas compras por ano em média). Além disso, as mulheres gastam mais na Internet (10 a 12 euros por garrafa em média) face à rede tradicional de comercialização (três a cinco euros em média).


Quintas de Melgaço: estandarte de uma região

A Quintas de Melgaço distingue-se no panorama nacional, não só pelo facto de apresentar um modelo de negócio distinto face à generalidade das estruturais comerciais vitivinícolas, como pela qualidade média dos seus vinhos. Dos Alvarinho aos Trajadura, passando pelo mais recente Espumante Super Reserva, muitos são os argumentos de uma empresa em crescimento, como explica o administrador-delegado, Pedro Soares.

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Grande Consumo - A Quintas de Melgaço apresentam na sua génese um modelo de negócio distinto face à generalidade das estruturas comerciais vitivinícolas do nosso país. A que deve a aposta num modelo de negócio desta natureza e, sobretudo, como se estrutura? Pedro Soares - A Quintas de Melgaço foi idealizada e personificada pelo sr. Amadeu Abílio Lopes, emigrante e empresário no Brasil, o qual pretendeu conferir um estatuto de empresa com um cariz de rentabilidade económica. Trata-se de uma sociedade anónima, constituída por 530 acionistas, grande parte dos quais pequenos viticultores do concelho de Melgaço. A empresa permite o escoamento da produção vinícola local e a sua diferenciação reside na forma jurídica, dado tratar-se de uma sociedade comercial que tem como principal objetivo ser lucrativa e gerar riqueza a todos os “stakeholders”. GC - Que marcas comercializam? Em que canais de distribuição se fazem representar? Possuem distribuição numérica a nível nacional? PS - Fazemo-nos representar com as seguintes referências: Alvarinho QM e Espumante QM; Alvarinho/Trajadura Torre de Menagem; Vinho Verde Branco Terra Antiga; Alvarinho Lagar antigo e Vindima Tardia QM. Estamos representados na grande distribuição moderna e ao nível do canal Horeca através de distribuidores independentes.

para o vinho Alvarinho, a fim de aumentar a quota de exportação e diminuir a dependência do mercado doméstico. GC - Que perfil apresentam os vinhos da Quintas de Melgaço? Como se segmentam nas diversas marcas comercializadas, em termos de perfil organoléptico e preço? PS - A Quintas de Melgaço pretendem diferenciar-se pela qualidade e originalidade dos seus vinhos, permitindo igualmente ir ao encontro dos gostos dos consumidores, diferenciando desta forma os seus vinhos em termos de perfil e preço. O Alvarinho QM de preço mais elevado é a marca ex-libris da empresa, com crescente reconhecimento de qualidade. Este vinho transmite uma imagem de qualidade superior, requinte e tradição. No entanto o Alvarinho e Trajadura Torre de Menagem está em elevado crescimento em volume de vendas da empresa, o que resulta do facto de ser um vinho de dia-a-dia e da boa relação qualidade/preço. No portfólio da empresa, e para consumo em ocasiões especiais, destacam-se o Alvarinho Lagar antigo, o Vindima tardia QM e o Espumante Super Reserva QM, de preços superiores. A casta alvarinho, de cor citrina e de aroma exuberante, é requintado, encorpado e robusto. Carateriza-o a elegância, o equilíbrio, a mineralidade. A acidez e a frescura fazem com que sejam vibrantes e alegres.

GC - Que volume de produção apresentam, respetiva facturação e quota de mercado? PS – Atualmente, a Quintas de Melgaço é a maior unidade comercializadora de Alvarinho monocasta, tendo uma representatividade de aproximadamente 20%. No ano de 2012 o volume de negócio foi de 2.067.000,00 euros. No ano de 2013 regista-se um acréscimo de 13% acumulado a junho face a período homólogo, o que contraria a tendência do sector com uma redução estimada de 3%. GC - Que peso têm os mercados externos na faturação anual da empresa? PS - No ano de 2012 a representatividade foi de 10%, contudo a Quintas de Melgaço está a apostar fortemente na exportação, de forma a contrariar a retracão de consumo que se verifica no mercado interno. No final de maio de 2013 já superou as exportações realizadas no ano de 2012, o que augura um 2013 promissor, estimando-se uma quota de 15%. GC - É concebível pensar em estar no negócio do vinho em Portugal sem pensar em exportar? O que diferencia os néctares da Quintas de Melgaço no competitivo mundo da exportação? PS - Não, sendo a principal razão a retração do consumo interno e a aposta em mercados que aportam valor ao produto. Vivemos num mundo global, pelo que procuramos apostar nos elementos diferenciadores (origem, qualidade, relação qualidade-preço, imagem…) que nos permitam diferenciar e aportar valor aos nossos vinhos. GC - Pretendem reforçar a participação dos mercados internacionais num futuro próximo? Quais são os principais países importadores dos vossos vinhos? PS - A Quintas de Melgaço está a penetrar em novos mercados, com especial incidência nos Estados Unidos e Brasil. Paralelemente está desenvolver múltiplos contatos junto de outros países com potencial e afinidades

GC - A produção de marcas próprias e exclusivas é hoje um bom negócio para os produtores de vinhos nacionais? Não receia a canibalização das suas marcas? PS - Trata-se de um negócio complementar que se reveste igualmente de elevada importância, pelo que não creio na canabalização das marcas, o cliente é soberano e com elevado conhecimento o que lhe permite, aquando da compra, poder optar pelas diferentes ofertas que o mercado lhe proporciona. GC - O que seria um bom exercício de 2013 para as Quintas de Melgaço? PS - Incrementar o volume de negócios em 10%, reforçando igualmente o peso no mercado externo e acima de tudo o reforço do reconhecimento da Quintas de Melgaço como uma empresa de vinhos de qualidade elevada.


em

O mundo do vinho 10 edições Número 3 - Temperaturas de Serviço

Quando se toma cerveja a regra de serviço na restauração e nas nossas casas é consensual: a cerveja bebe-se fria; e com razão: o frio faz com que o gás dissolvido se escape mais lentamente, possibilitando uma melhor degustação. Tal como a cerveja, e ao contrário do que se pratica em Portugal, nenhum vinho deve ser consumido à temperatura ambiente. Os vinhos brancos e rosados devem ser servidos entre 9 e 11 graus e os tintos entre 16 e 18 graus, ou seja, os vinhos tintos devem ser refrigerados! (Atenção à temperatura dos próprios copos). O vinho contém álcool e outros compostos que se evaporam facilmente. Ao servirmos a uma temperatura elevada, estamos a reduzir ou a instabilizar a maior parte dos compostos nobres que caraterizam o aroma e o gosto do vinho; é o que se passa à temperatura ambiente, que nos restaurantes e em casa, está quase sempre acima dos 22 graus. O vinho torna-se plano na boca, quente no nariz, fazendo lembrar uma sopa; e eu até gosto muito de sopas, mas o tempo das sopas de vinho – conhecidas por sopas de cavalo cansado – já pertence à história. Qualquer bebida alcoólica deve ser bebida apenas por prazer e com moderação. Se tiver sede, beba água; mineral, se possível. No verão o serviço do vinho tinto e dos vinhos fortificados, como o Porto, o Madeira ou os Moscatéis (devem ser servidos entre 12 e 14 graus) é ainda mais indesculpável. Peço ao leitor que contribua para esta mudança de atitude: sempre que lhe propuserem uma garrafa de vinho tinto que não se encontre refrigerada para a temperatura de serviço, peça um recipiente com gelo e exija a colocação do seu tinto no gelo ou água gelada durante 5 a 10 minutos. Na maioria dos restaurantes nacionais, provavelmente terá que lidar com o sarcasmo e o discurso obsoleto de algum “professor encartado”, do mais ilustre entre os empregados, ou mesmo do próprio dono do estabelecimento. Tente explicar com os argumentos que aqui lhe transmito e, se não se importar, proponha que o “professor” prove um pouco do vinho na temperatura correta. Também pode propor que, nesse restaurante, passem a comprar esta sua revista e a ler estas crónicas. 58

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Anibal Coutinho Crítico de vinhos e Enólogo


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COMO DIZEM OS PORTUGUESES: ÁGUA DE CONFIANÇA HÁ SÓ UMA, A DO LUSO E MAIS NENHUMA. A Água de Luso foi novamente eleita Marca de Confiança dos portugueses. São mais de 5 gerações de bem-estar e 160 anos de história. A todos o nosso obrigado.

GERACÕES SAUDAVEIS


Grande consumo n º 22 2013