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Ramon de Melo

A consultora de comunicação

Consolidou com agências de dimensão média, lançou uma consultora concorrente da própria LPM, deu corpo a uma rede internacional. Diz a contabilidade que os seus colaboradores gerem 146 projetos “contratados e continuados”. “É um exercício profissional ímpar em Portugal”, sublinha, orgulhoso. Por isso, “convidamos sempre os prospetores a virem conhecer-nos. Devia ser uma regra – antes de contratar veja como trabalha a sua consultora de Comunicação”

Luís Paixão Martins, administrador da LPM

Estamos num processo de hibridez Briefing | A LPM tem sido, há mais de uma década, a líder destacada da prestação de serviços de Conselho em Comunicação. Não teme que essa constante venha a ser interrompida em face da crise económico-financeira do nosso País? Luís Paixão Martins | Se tivesse jeito para adivinhas, jogaria no Euromilhões. Como não tenho, faço um enorme esforço para identificar os novos sinais do mercado e 14

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luto para que a minha organização se mantenha atualizada. Não dormimos em serviço. Temos procurado enfrentar a crise refletida na redução dos investimentos em Comunicação com o aumento da prestação de serviços mais tangíveis e mais eficazes. Estamos a oferecer aos nossos clientes menos estratégias e mais táticas. Em 2011, saíram 20 pessoas dos nossos quadros e entraram 22. Estivemos a preparar-nos, em an-

damento como sempre fazemos, para a mudança. Hoje continuamos a ser consultores estratégicos, mas reforçámos muito a diversidade e a tangibilidade dos nossos serviços. Briefing | Quer dizer que introduziram novos serviços na vossa oferta? LMP | Sim, mas essencialmente o que fizemos foi aumentar os recursos humanos e de parcerias

externas para reforçar certo tipo de serviços existentes que nos parecem mais apropriados a este momento de dúvidas, perplexidades e desmoralização. Há, por exemplo, menos procura de estudos para opções estratégicas e de criação de novas identidades, que pressupõe opções estratégicas, mas há muito mais procura de disciplinas relacionadas com o mundo digital e as ferramentas sociais, e com a comunicação de www.briefing.pt


crise. Devemos ter a equipa mais experiente, mais madura e mais numerosa para ajudar os nossos clientes em situações de crise mediática, quer as programadas, como as deslocalizações, quer as imprevistas. É uma área do nosso negócio que está a crescer a dois dígitos. Infelizmente. Briefing | E como tem sido a vossa adaptação aos novos media? LPM | A LPM nasceu no tempo em que os editores da Imprensa eram os guardiões dos portões desse enorme latifúndio que é o sistema mediático. Os muros estão, agora, cheios de buracos e, em grande parte, já foram mesmo derrubados. Confesso que tenho saudades do velho gate keeper, profissional, previsível, o tipo dos critérios jornalísticos. Mas, eu próprio tenho procurado liderar a minha organização na adaptação aos novos tempos. E o movimento tem sido muito fácil porque, nas Public Relations, ao contrário de outras disciplinas mais convencionais e egocêntricas do Marketing, estamos habituados a partilhar com públicos e canais. O diálogo é o ADN dos profissionais de Public Relations, é o nosso caminho natural para a gestão da relação com os públicos. A atualização consiste em sofisticar o dia-a-dia de trabalho com mais formas de intervenção, uma abordagem segmentada e maior e melhor poder de fogo. Estamos sempre a aprofundar temas e competências e a melhorar a performance. Continuamos nas “old news”, mas também procuramos intervir na wikipedia. Por isso, não contratámos competências 2.0 para somar às competências 1.0. Levámos os nossos colaboradores a integrarem novas competências nas metodologias existentes através de um processo de hibridez. Daí afixarmos agora a ideia de que a LPM é uma consultora de “Hybrid PR”. Briefing | O mercado queixa-se muito da quebra dos honorários pagos pelos clientes. A LPM não é exceção, pois não? LPM | Pois não, mas deixe-me responder com transparência a essa questão que raramente é abordada com transparência. Porque somos www.briefing.pt

“Devemos ter a equipa mais experiente, mais madura e mais numerosa para ajudar os nossos clientes em situações de crise mediática, quer as programadas, como as deslocalizações, quer as imprevistas”

líderes, porque temos recursos humanos mais experientes, porque somos “a agência do regime”, sentimos que os clientes estão disponíveis para nos retribuir um pouco mais do que aos nossos concorrentes. Por isso, podemos dizer que criámos uma espécie de “bolha” remuneratória muito interessante. Dito isto, temos o contexto, como nenhuma outra consultora, para aceitar trabalhar em condições especiais novos projetos que nos entusiasmem, que contribuam para o nosso currículo, ou projetos que decorram em momentos de dificuldades para instituições que respeitamos. É isso que tem ocorrido, isto é, temos procurado manter os níveis remuneratórios tradicionais da LPM, mas temos estado mais abertos a exceções. Briefing | E qual é o critério? LPM | A moeda de um consultor de Public Relations como a LPM não é o euro. O que vale mais para nós é sermos essenciais. Quando os clientes nos sentem essenciais, sentimo-nos muito bem retribuídos. E, neste momento de crise, sentimos que a nossa importância está a aumentar nas organizações com as quais trabalhamos.

“Em 2011, apesar do nosso pessimismo inicial, crescemos quase 10% em revenues. É sinal de que teremos conquistado quota de mercado, porque foi um ano em que a maioria das consultoras perdeu vendas”

“O diálogo é o ADN dos profissionais de Public Relations, é o nosso caminho natural para a gestão da relação com os públicos”

Briefing | E, em relação ao mercado, sente que a importância da LPM está a aumentar ou a diminuir? LPM | Em 2011, apesar do nosso pessimismo inicial, crescemos quase 10% em revenues. É sinal de que teremos conquistado quota de mercado, porque foi um ano em que a maioria das consultoras perdeu vendas. Neste ano, temos consciência de que já não conseguimos manter esse tipo de performance e, muito provavelmente, iremos registar uma evolução plana ou ligeiramente negativa – e o último ano em que não crescemos foi o primeiro ano do governo Guterres, veja bem. Mas, mantivemos todas as equipas e até temos feito alguns investimentos em recursos. Na LPM, alargámos as áreas de Saúde, Consumo e Comunicação de Crise. A NextPower é a exceção do nosso mercado com um crescimento obsceno de 80% no último exercício e números da ordem do milhão e meio de euros que a >>>

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colocam no top ten em menos de três anos de atividade. Abrimos agora uma nova consultora autónoma no Porto, comprámos parte de um laboratório criativo. Como se vê, business as usual. E sempre tendo em vista o aumento da nossa quota de mercado. Ora, se aumentamos a quota de mercado é porque, provavelmente, a nossa importância também está a aumentar.

“Se aumentamos a quota de mercado é porque, provavelmente, a nossa importância também está a aumentar”

Briefing | A LPM é conhecida por ter feito os esforços mais visíveis de consolidação do sector. Tencionam continuar esses movimentos? LPM | Nos meses já passados de 2012 estudámos seis dossiês. Não escondo, no entanto, que vivemos um período particularmente difícil para a consolidação, porque muitas consultoras encontram-se já numa fase em que se torna difícil retirar-lhes valor, mesmo com poupanças sinergéticas, e detêm carteiras de clientes muito debilitadas. Estou confiante em que possa fechar, até ao final do ano, um desses dossiês, sempre seguindo o princípio da integração de competências, de mercados e/ou de valor para os clientes. Uma fusão por integração não tem, hoje em dia, qualquer valor: Ou as empresas estão estruturadas e, portanto, bem. Ou estão acabadas e, portanto, não interessam. Enfim, não é fácil. O que gostaríamos mesmo era de comprar um dos três ou quatro grandes atores do mercado e, aí, como sabe, parecem existir problemas de ego inultrapassáveis. Briefing | E quanto à própria LPM. Porque um grupo com a vossa dimensão continua independente, sem ligações internacionais? LPM | Ligações internacionais temos e até ganhamos algum dinheiro com elas. Temos uma rede – Private Network – que é gerida a partir de Lisboa pela LPM e que tem consultoras nos principais mercados que interessam a clientes nossos. Ou seja, integramos uma rede de exportação de serviços de Public Relations que é, realmente, o que conta para os nossos clientes nacionais.

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“Em termos empresariais, nos últimos dois anos, temos andado a estudar uma proposta de venda de parte do capital da nossa holding a um dos grandes grupos globais de Serviços de Marketing, embora sem perdermos, a curto prazo, o controle e a gestão. O dossiê é, para já, irrelevante porque não projeto reformar-me”

Permite-nos partilhar competências e visões, especialmente na medição da reputação do nosso País e das suas Marcas. Todos esses contratos nascem em Portugal. O que não temos é uma relação internacional chamemos-lhe descendente daquelas em que a operação local paga elevados “fees” na esperança de ser chamada para contas multinacionais. Em termos empresariais, nos últimos dois anos, temos andado a estudar uma proposta de venda de parte do capital da nossa holding a um dos grandes grupos globais de Serviços de Marketing, embora sem perdermos, a curto prazo, o controle e a gestão. O dossiê é, para já, irrelevante porque não projeto reformar-me. Além disso, tenho a questão da sucessão devidamente enquadrada, porque os quadros dirigentes têm muita qualidade e estão habituados a trabalhar com autonomia. Todos gostamos do que estamos a fazer, apreciamos o nosso trabalho, adoramos os nossos clientes, e ganhamos algum dinheiro. E estamos agora a dar corda a outro tipo de alianças que nos ajudam a melhorar a expertise e a aumentar a visibilidade em segmentos específicos. Muita gente olha para nós como generalistas, esquecendo-se que somos especialistas de vários segmentos. A associação da LPM a marcas globais sectoriais, por exemplo na Saúde ou no Turismo, poderá ajudar-nos a mostrar essa realidade. Briefing | Como avalia aquele segmento de mercado dos grandes negócios que constitui, pelo menos em termos públicos, a base de desenvolvimento da LPM? LPM | Ora aí está um segmento para o qual não precisamos de falar muito. Estamos sempre muito bem posicionados quando o que está em causa são resultados visíveis em parcerias duradouras. Temos um nível de aconselhamento muito superior ao mercado porque tal só se ganha com a experiência e a maturidade de equipas muito seniores. Além disso, temos a felicidade de, ao contrário do que ocorre com os www.briefing.pt


consultores financeiros, de gestão ou os advogados, sermos forçados a trabalhar em exclusividade sectorial, o que diminui o leque de opções. O mesmo se passa com a Comunicação de Crise: quando uma instituição teme o pior, bate-nos à porta. Briefing | A dada altura, a LPM ficou muito ligada a contratos com o Estado. Essa situação mantém-se? LPM | Então como agora, pensamos que somos o grupo de conselho em Comunicação com mais contratos públicos. O que é natural porque somos de longe o maior grupo. Se temos uma quota de mercado da ordem dos 25% seria natural que tivéssemos 25% dos contratos públicos. Infelizmente tal não acontece porque muitos agentes políticos e dirigentes do Estado não saem da zona de conforto quando procedem a contratações. E essa zona de conforto é o preço mais baixo, sejam médicos, sejam advogados, sejam consultores de Comunicação. Ora, o modelo de contratação sucessiva pelo preço mais baixo, se liberta o contratante da responsabilidade da escolha, liberta o consultor do mérito. Isto é, o consultor sabe à partida que o seu contrato é de curta duração e que, no final do mesmo, será feito um novo concurso pelo preço mais baixo. Se é assim deixa de ter estímulos para trabalhar bem. Porque, no final do dia, sabe que o que vai contar não são os resultados, é o preço. O Estado está assim a decretar a sua própria sentença de morte em matéria de colaborações externas e a tornar-se ainda menos competitivo em relação aos interesses privados. Como se tem visto.

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“O momento que vivemos obriga-nos a tomar decisões mais seguras, com menos riscos, de melhor qualidade. Selecionar o seu parceiro nas ferramentas críticas da Imagem Corporativa e Institucional não pode decidir-se pelo preço mais baixo. Seja exigente”

“Muita gente olha para nós como generalistas, esquecendo-se que somos especialistas de vários segmentos”

Briefing | Em jeito de fim de entrevista, que palavras gostaria de deixar ao mercado? LPM | Primeiro, para os profissionais, uma palavra de confiança. Lembrem-se sempre que o nosso trabalho é criar uma boa história, uma história diferente, interessante e credível, que o devemos fazer sem jargão, com sound bites memoráveis e imagens impactantes, que temos de construir relações assentes na credibilidade e no prestígio, e de preparar porta-vozes competentes, seguros e emotivos. Se o conseguirmos fazer, os nossos serviços serão sempre solicitados, sejam quem foram os gate keepers, seja 1.0 ou 2.0 ou 3.0, seja media profissional ou media social. No que respeita aos clien-

tes e potenciais clientes, gostaria de dizer que temos consciência de que o ambiente económico puxa-nos a todos para baixo. Mas, atenção, só alguns é que irão afundar-se com o ambiente económico. Muitos, os melhores, saberão resistir. Esses, nos quais me espero encontrar, têm a responsabilidade de fazer escolhas competentes e ambiciosas em matéria das suas parcerias de Public Relations. O momento que vivemos obriga-nos a tomar decisões mais seguras, com menos riscos, de melhor qualidade. Selecionar o seu parceiro nas ferramentas críticas da Imagem Corporativa e Institucional não pode decidir-se pelo preço mais baixo. Seja exigente.

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Estamos num processo de hibridez  

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