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DIRETORA: FÁTIMA DE SOUSA . MENSAL . ANO VI . Nº86 . OUTUBRO. 2016 . 8 EUROS

EFICÁCIA NA RETA FINAL

“NA NOS, TEMOS A ATITUDE DE UM LÍDER” Entrevista a Rita Torres Baptista, Diretora de Marca e Comunicação

CONSTRUIR UMA MARCA COMO SE FOSSE LEGO


PUBLISHER/proprietário

TEMA DE CAPA Newsengage - Media, Conteúdos e Comunidades, S.A. Edifício Lisboa Oriente Av. Infante D. Henrique, 333 H | 37 1800-282 Lisboa T. 218 504 060 | F. 210 435 935

NIPC 506871711 administrador único João Paixão

Detentor do capital social Mood Marketing - SGPS, S.A. (100%)

DiretorA-geral Sandra Silva T. 967 088 124 sandrasilva@newsengage.pt

DiretorA Fátima de Sousa fs@briefing.pt

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RITA TORRES BAPTISTA, DIRETORA DE MARCA E COMUNICAÇÃO DA NOS Líder e challenger, em simultâneo. É assim que a NOS se assume, nas palavras de Rita Torres Baptista, que tutela o marketing há nove meses. Crescer no mobile é o grande desafio, ao mesmo tempo que continua o investimento nos territórios de paixão como a música e o futebol.

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Raquel Santos rs@briefing.pt

Sofia Dutra sd@briefing.pt

A MAIS LIDA ONLINE

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ENTREVISTA

UMA MARCA DESCOMPLICADA É assim a easyJet, a companhia aérea que se orgulha de ter trazido para Portugal o mercado da facilidade. O diretor de Marketing, Pedro Sousa, explica porquê.

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O QUE É QUE O SPOTIFY TEM?

Equipa editorial

Sara Batista sb@briefing.pt

Mónica PIMENTEL Uma campanha com Cristiano Ronaldo. É um dos desejos de Sónia Pimentel, diretora de Marketing da Sport Zone.

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A esta questão responde a própria empresa de streaming de música, mas também marcas como a McDonald’s, a Red Bull, a Nissan e a Yorn.

CRIATIVIDADE gestor comercial

LOBOS E PORTEFÓLIOS

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Nuno Guerra e Pedro Lobo criaram a Indústria Criativa, uma plataforma que junta “quem dá o litro com quem arranja um tacho”.

Distribuição por assinatura Preço: 85€ (12 edições) assinaturas@briefing.pt

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Impressão TYPIA - Grupo Monterreina Área Empresarial Andalucia 28320 Pinto Madrid - España

Estatuto Editorial disponível em www.briefing.pt

A Y&R NO EURO: “É O MELHOR QUE SE PODE ATINGIR” A identidade visual do Euro 2020 é da Young & Rubicam Portugal. “O melhor que se pode atingir”, sintetiza o diretor criativo, Helder Pombinho, em antevisão da entrevista que publicamos no interior desta edição.

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O ESCRITÓRIO DE

OS NUNOS DA MILFORD Nuno Duarte faz uma visita guiada pela agência que fundou, em 2014, com Nuno Antunes e que foi buscar o nome a uma viagem pela Nova Zelândia.

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BRIEFING opinião

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Em vez de uma criança linda, criámos um monstro Até à crise dos finais dos anos 90, as agências eram poderosas máquinas de fazer dinheiro, de empregar mão-de-obra e de prestar todos os serviços. Com a especialização de muitas das áreas e com o fortíssimo advento do digital, adivinhava-se que a situação seria insustentável. Com mais de 30 anos na indústria publicitária, permito-me fazer um flashback destes últimos anos e do que considero que correu mal e poderia ter corrido melhor. Literalmente, tudo mudou em três décadas. Nos anos 80, assistimos ao despontar das multinacionais desta indústria, que, às tantas, tinham justificadamente o rei na barriga: ostentavam tanto poder e tanta riqueza que aniquilavam os próprios clientes. A sua eficácia media-se pelas grandes “contas” que tinham, dimensão dos seus escritórios e pelo número de funcionários que empregavam. Eram estruturas megalómanas, pouco flexíveis, dispendiosas, mas ainda assim a ganharem sempre muito dinheiro. Até à crise dos finais dos anos 90, as agências eram poderosas máquinas de fazer dinheiro, de empregar mão-de-obra e de prestar todos os serviços. Com a especialização de muitas das áreas e com o fortíssimo advento do digital, adivinhava-se que a situação seria insustentável. E foi! Hoje, muitas das grandes empresas desta indústria sufocaram e estão a fechar portas, outras a tentarem ajustar-se a esta nova realidade, a despedirem os profissionais mais caros e a racionalizarem recursos, isto é, a pagarem cada vez

“Por muito que nos custe a admitir, o sector perdeu importância, já não há empresas poderosas, as grandes multinacionais definharam e algumas estão ainda moribundas a tentar perceber o que aconteceu”

menos, a subcontratarem cada vez mais, a recorrerem como nunca ao outsourcing e a tentarem mostrar desesperadamente que ainda são competitivas. Uma ilusão, pois, por muito que nos custe a admitir, o sector perdeu importância, já não há empresas poderosas, as grandes multinacionais definharam e algumas estão ainda moribundas a tentar perceber o que aconteceu. Poucas são já as “contas” entregues por alinhamento internacional, a media deixou de ser um negócio das agências, como deixou

de ser a produção ou o research. A rentabilidade baixou drasticamente e os grandes budgets fragmentaram-se. Tudo passou a ser relativo, efémero e prescindível. Percebe-se agora o porquê deste estado calamitoso: é que criámos um modelo de agência que hoje está ultrapassado e é incompatível com as atuais necessidades, ao ponto de os próprios publicitários, marketeers e gestores já não acreditarem nele. Um modelo estagnado, desajustado da especificidade dos próprios negócios, das ambições dos clientes e até das aspirações dos profissionais do sector. Surgiu então uma proliferação de pequenas agências, ateliês, consultores, free-lancers, que trabalham projetos e não “contas”, que oferecem uma relação custo/benefício consentânea com os dias de hoje e que se especializaram em áreas, como: digital, content marketing, social media, ativação de marca, branding, webdesign, advertising... e fazem-no a contento dos clientes, com rapidez, bons preços e grande especialização. São estes novos players do mercado, a quem ninguém ligou nenhuma até há uns anos, que foram conquistando território e substituindo-se aos velhos dinossauros da publicidade.

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Mário Rui Silva,

CEO da Happy Brands

Hoje reconheço que passámos do 80 para o 8, provavelmente por tanta petulância, ostentação, ganância e clivagens entre fornecedores, agências e clientes. Alguns dirão que o mercado era assim mesmo e todos eram felizes. Sem dúvida, só que o problema veio a seguir, com uma nova mentalidade empresarial, novas exigências, racionalização de custos e a chegada às empresas de novas gerações, melhor formadas e melhor preparadas. Pena foi que, com tanto conhecimento de então, não se tenha criado uma criança perfeita, loira e de olhos azuis: pelo contrário, criámos um monstro, inamovível, incontrolável e fora desta realidade.


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Mónica PIMENTEL

Quando se fala em desporto, corrida, fitness e ioga estão no top de atividades para Mónica Pimentel, diretora de Marketing da Sport Zone. Top esse onde as práticas radicais não entram. Escolheu ser marketeer porque acredita que grandes empresas são alavancadas por grandes marcas. E naquela onde trabalha gostaria de criar uma campanha com… Cristiano Ronaldo.

Filme “A Vida é Bela”. Um filme muito forte, com uma carga emocional brutal, que me tocou tremendamente. Naturalmente que quem tem filhos sente esta história de forma mais profunda. A forma como este pai – Roberto Benigni – transforma a situação dramática em que se encontram, presos num campo de concentração nazi, e como ele se entrega à missão de proteger o filho é fenomenal.

A série “Damages”. Uma série cativante, com Glenn Close e Rose Byrne, e que me prendeu desde o primeiro até ao último episódio! Argumento top, atores de grande qualidade e suspense desde o princípio. Como curiosidade é interessante saber que cada temporada foi inspirada em eventos da vida real. Por exemplo a segunda temporada teve como base a crise de energia da Califórnia, em 2001, a terceira foi inspirada no caso - 6 Briefing 2016 -


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de Bernie Madoff e a última teve como inspiração o WikiLeaks e Julian Assange. O livro É difícil escolher apenas um. Gostei de muitos! Gosto dos que me fazem chorar, sorrir, sonhar ou aprender. Gosto muito de romances e um dos que mais gostei foi “As Velas Ardem Até ao Fim”, do Sándor Márai. Outro livro que adorei ler e que recomendo a todos é “Positivity”, de Barbara Fredrickson. A banda sonora da sua vida A do filme “O Piano”. A frase que inspira “A felicidade não é algo que vem pronto, é o resultado das suas ações”, Dalai Lama.

corre por gosto não cansa”, e, como estou apaixonada pelo tema e pelo seu poder transformacional, tenho interesse em toda a leitura sobre a matéria. Algo novo que gostaria de aprender Gosto de aprender algo novo todos os dias, pois é uma coisa que me motiva e me energiza. O desporto Corrida e fitness. Agora também ando a experimentar ioga. E o desporto radical que gostaria de experimentar Não gosto muito de atividades radicais. Vejo o desporto também como uma forma de relaxamento e por isso atividades radicais não me cativam. Penso no risco e logo de seguida nos meus filhos. O truque para estar em forma Alimentação equilibrada, muita água, desporto e descanso.

O perfume Adoro perfumes, mas uso sempre o mesmo, há muitos anos. É como uma imagem de marca, “Quizás, Quizás, Quizás”, de Loewe. Os hobbies Neste momento, para além do exercício físico, a meditação e a leitura são a forma de ocupação do tempo. O mestrado em psicologia positiva aplicada à liderança, que estou a tirar no IE em Madrid, tem consumido muito do meu tempo. Mas, como se diz em gíria popular, “quem

Tornei-me marketeer, porque… Acredito que as grandes empresas são alavancadas em grandes marcas. Entendo que é no conhecimento das pessoas, das suas necessidades, anseios e sonhos que encontramos os insights para a definição da estratégia das empresas. Por isso mesmo, a atividade de marketing, na versão mais holística do termo – definição da proposta de valor – e não apenas na vertente de comunicação, permite definir a estratégia e a forma como as marcas se diferenciam dos seus concorrentes ocupando um espaço preferencial na mente dos seus clientes. Esta componente mais estratégica é a que mais me fascina. Se não fosse marketeer, seria… Valorizo as pessoas e adoro, como líder de equipa, poder contribuir para o desenvolvimento das mesmas e aprender com os desafios que me colocam todos os dias. A gestão dos recursos humanos é uma função muito rica, quando encarada como uma área estratégica dentro das organizações. Acredito que as empresas são feitas de pessoas e vivem das relações e dinâmicas entre equipas. - 7 Briefing 2016 -

Marca para a qual gostaria de trabalhar Na Sport Zone! Numa escala mais global escolheria uma empresa como a Google, pois a cultura de inovação e desafio, responsabilidade e autonomia, excelência, envolvimento e participação são valores com os quais me identifico Uma marca feliz é… Uma love brand sem a qual os consumidores não podem passar e da qual os colaboradores e parceiros se orgulham. A minha campanha favorita da Sport Zone é… Cheguei há pouco tempo à Sport Zone, pelo que prefiro afirmar neste momento que a minha campanha favorita da Sport Zone é sempre a próxima que vamos fazer. Gostava que a Sport Zone tivesse uma campanha protagonizada por… Cristiano Ronaldo. Para além de ser um atleta de altíssimo nível, que por isso se enquadra na perfeição numa marca que atua na área do desporto, simboliza valores de esforço, perseverança, drive e resiliência, que são valores que fazem sentido para campanha da marca. Uma campanha de marketing eficaz é… Recordada pelos clientes e tem associação inequívoca à marca, reforça os valores e posicionamento da mesma e consegue criar engagement num contexto emocional que vai para além do produto ou serviço que está a comunicar. Uma campanha que gera emoção... que faz sonhar, sorrir, sentir!  


opinião

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A rádio, sempre a rádio. Ou será esta uma outra rádio? Os países estão todos a enfrentar o mesmo problema que é o da extrema sofisticação na produção e distribuição perante uma criatividade exígua, limitada aos compromissos comerciais, tolhida por uma liderança que não sabe como criar, manter e trabalhar a criatividade. Há um mês discutia-se, em Amesterdão, o futuro da conferência que, por sua vez, discute o futuro da rádio. Demasiadas discussões para um objecto que são se quer discutido mas executado. De preferência, bem executado. O objectivo foi o de planear o próximo RadioDays, actualmente a maior conferência mundial sobre radiodifusão. Em 2017, na cidade de Amesterdão.  Meses antes do evento a organização faz questão de juntar os parceiros e interessados para avaliar o evento do ano anterior e projectar o seguinte, verificando, também, quais os temas mais relevantes, as figuras incontornáveis e os detalhes sobre os quais importa reflectir. As ameaças e oportunidades, a par com aquilo que já estamos fartos de ouvir. Setembro é um mês de recomeços e também a rádio se apresenta quase sempre renovada. Não posso, contudo, deixar de pensar na questão das oportunidades e do que já estamos fartos de ouvir porque, apesar da insistência, vamos todos estando fartos de ouvir uma rádio musical que não apresenta diferenças entre estações. Sobre as oportunidades ou os desafios, em momento nenhum se reflectiu

sobre algo que estivesse directamente relacionado com aquilo que  (ainda) entendemos por rádio. No centro da discussão, sugestões para tratarmos este problema internacional que é o da rádio musical com músicas supostamente populares mas que só o são porque tocam insistentemente na rádio. De outra forma, não passariam de tentativas de sucesso ou paródias remixadas no YouTube. Em cima da mesa, outro tema foi crucial. Aquele que os profissionais da rádio principalmente os decisores na rádio tendencialmente ignoram, nivelando por baixo, aquilo que pode ser a rádio do futuro. Será antes o futuro da rádio? Os podcasts, que não são necessariamente a transformação de programas de rádio num formato de distribuição por RSS, a promoção através do YouTube, copiando aquilo que sempre se fez para a televisão quando o YouTube tem uma narrativa que pode ser tudo, mas não é televisiva, ou os sites de redes sociais, porque não se contam – não deveriam contar – histórias da rádio por escrito, ou visualmente, da mesma forma que as contamos através do som.  Ainda há muito para fazer na rádio e, por isso, não posso deixar de pensar

que as estações de rádio estão todas iguais e o quanto isso me entedia. Parecem uma enorme aula de Zumba, com a diferença que não dançamos. Na verdade, se nos afastarmos dos grandes centros urbanos para circularmos de carro, não resta muito mais do que a alternativa local, tantas vezes igual à ausência de alternativa nacional. Ou, por ser nacional, a alternativa pop. Com honrosas excepções praticamente sem ouvintes, não há grandes diferenças na rádio. Não tenho nada contra a rádio pop – ou popular, ou mainstream como também se costuma caracterizar – aquela que supostamente agrada a todas as pessoas e que, também supostamente, todos ouvem. O problema é que basta um desses canais em cada país. Na verdade, os países estão todos a enfrentar o mesmo problema que é o da extrema sofisticação na produção e distribuição perante uma criatividade exígua, limitada aos compromissos comerciais, tolhida por uma liderança que não sabe como criar, manter e trabalhar a criatividade. Não faltam exemplos iguais entre si, que não acrescentam nada ao domínio público que é o espectro radiofónico. Aqui ou lá, em Amesterdão,

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Paula Cordeiro, Investigadora

posso ouvir exactamente o mesmo, produzido e organizado da mesma forma, com uma diferença: a língua. Mas isso não chega para marcar a diferença. Quando o calor aperta não apetece pensar ou fazer um esforço. É quando me deparo com a dura realidade radiofónica da criatividade limitada e dos formatos testados, um imenso mundo musical entre si, com músicas que se repetem a cada quatro horas e que se repetem entre estações de rádio, como se estivéssemos a ouvir uma única e só estação de rádio, com músicas das quais até conseguimos gostar e outras – a maior parte – que ignoramos propositadamente. Mas que estão em repeat. É isto que queremos da rádio? 


ENTREVISTA

PEDROSOUSA, Diretor de Marketing da easyJet Espanha e Portugal

A voar offline no marketing Espontaneidade. É este o atributo em que aposta a easyJet, a companhia low cost que desenvolveu em Portugal o mercado da facilidade e da descomplicação de viajar. Quem o diz é o diretor de Marketing, Pedro Sousa, que continua a privilegiar o offline na estratégia da marca. Briefing | O que justifica a aposta no território da música com o easyJet Street Music festival? Pedro Sousa | Mais do que apostar na música, quisemos fazer algo para a cidade de Lisboa. “Como agradecer o êxito e a preferência que a marca tem, fazendo algo que fosse sentido por nós e pelo nosso target como algo que é uma retribuição” era o nosso briefing. Então pensámos em fazer algo que explorasse o nosso território, o das viagens. Mas como trazer os destinos até cá? Quando viajamos, andamos muito nas ruas e estamos mais atentos aos espetáculos que ali acontecem: seja um músico ou um mago, desperta-nos a atenção. Neste âmbito, achámos que teria todo o sentido trazer os músicos de rua dos nossos destinos até Lisboa para dar um concerto,

não para os turistas mas para os locais. Por isso é que escolhemos os jardins, sítios muito frequentados pelos lisboetas ao fim de semana. Briefing | Este conceito foi estreado em Portugal? PS | Este conceito foi criado em Portugal pela easyJet e já está a caminho de ser feito noutros países, há imenso interesse. E como o festival correu muito bem, temos a intenção de o voltar a fazer em Portugal, noutra região. Briefing | E porquê em Lisboa? PS | Lisboa só por uma razão, porque é a nossa maior base e porque ainda é, em Portugal, o aeroporto onde temos maior presença e maior fluxo de passageiros. Quisemos começar por uma coisa simples, pois a última ativação de marca

que fizemos foi uma caça ao tesouro em cinco cidades ao mesmo tempo – Açores, Madeira, Faro, Porto e Lisboa – e tivemos que nos duplicar. Neste evento, como queríamos ter os seis concertos no mesmo dia, achámos melhor começar por uma cidade, aprender com a experiência, e depois passar para outras regiões. Briefing | Como se insere o festival na estratégia de marketing da marca? PS | A estratégia da marca é muito simples. Este ano, demos conta que tínhamos que voltar à espontaneidade de viajar. Então apostámos numa campanha que, mais do que falar da easyJet e da qualidade que a marca oferece, como a pontualidade, destaca a facilidade de viajar: se é barato, porque não? O número de rotas, as

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Sara Batista, sb@briefing.pt

“Ao ser uma empresa em que a faturação e a venda são feitas num site, haveria a tendência para pensar que a estratégia passava por uma captação direta. Mas, mais do que estar a puxar cliente por cliente à nossa página através do online, o que queremos é muito simples: criar marca”

“Não nos vale de nada ter o nosso preço fantástico e os nossos horários se as pessoas não associarem a marca a algo que acham positivo”

frequências e os preços são um convite muito grande para que se marque uma viagem no momento em que apetece. Então pedimos às pessoas que sejam espontâneas e se lhes apetece viajar, marquem e vão. Esta espontaneidade é importantíssima para a easyJet, porque nós viemos desenvolver o mercado da facilidade e da descomplicação de viajar em toda a Europa, trouxemos a possibilidade de ir e voltar no mesmo dia, e de fazer o que antes era um interrail, mas agora apanhando voos de uma cidade para outra. Briefing | É diretor de marketing da marca para Portugal e Espanha. A estratégia é global ou local? PS | A estratégia “Why not?” é global e foi imediatamente aceite por todos os países por encaixar facilmente, - 11 Briefing 2016 -

porque há coisas que são inerentes ao ser humano. Quando uma estratégia toca pontos da psicologia ou do comportamento humano, normalmente, é bastante abrangente. Agora, obviamente que a tradução do “why not”, no sentido de criar estímulos, é totalmente local. Este desafio ao passageiro precisa mesmo de tocar uma fibra sensível, que por vezes é transversal, mas a forma de estimulá-la difere de país para país. Esta campanha é muito homogénea, muito europeia, mas as execuções e a provocação são locais. A nossa estratégia para Portugal já está totalmente definida para este ano fiscal, que começa agora em outubro, e onde vamos estar e o que vamos fazer é bastante diferente do meu outro mercado que é Espanha. Briefing | É diferente em que sentido? PS | As pessoas têm hábitos de vida diferentes. Desafiá-las na rua, na internet ou através das redes sociais tem muito a ver com a interação que as pessoas possam ter e onde é que estão relaxadas para quererem conversar com uma marca. O Facebook da easyJet em Portugal tem 200 mil seguidores, que vieram naturalmente até nós, pois nunca fizemos uma campanha de angariação de fãs. Depois da página de Facebook central da easyJet, que abrange Inglaterra e todo o mundo em inglês, encontra-se a de Itália, com Portugal muito perto no número de fãs e de interação diária, e são países com uma dimensão diferente. Para dar um exemplo, quando fizemos, no ano passado, o concurso dos 20 anos em que desafiámos os utilizadores a enviar fotografias das férias, Portugal foi o 2.º país com mais participações, depois


BRIEFING ENTREVISTA

de Inglaterra. Além disso, as fotografias eram tão boas que se usaram em toda a Europa, em mupis, na homepage e em newsletters. Como em Portugal as pessoas mandaram 15 vezes mais fotos para participar no concurso, a minha forma de contactar com o meu target é completamente diferente da de Espanha. Aqui está um exemplo que mostra por que as estratégias têm de ser adaptadas localmente e não nos serve só uma estratégia central, que nos guia obviamente mas que só por si não é suficiente. Briefing | E a casa mãe dá-vos liberdade para essa adaptação? PS | Sim, claro, mas temos uns pilares base. Uma coisa muito importante é que nós encaramos a Europa como um lugar-comum, em que as pessoas um dia estão aqui, depois estão a fazer uma experiência de trabalho de três meses noutra cidade e, portanto, é muito importante que a marca seja coerente. Apesar de sermos ingleses, não somos uma companhia

de bandeira local, somos uma companhia europeia. A partir daí, temos imensa liberdade para transmitir os valores essenciais na língua e na cultura locais para, realmente, passar a mensagem. Briefing | Quais as ferramentas privilegiadas para esse efeito? PS | Ao contrário do que as pessoas pensam, o nosso investimento está principalmente no offline. Ao ser uma empresa em que a faturação e a venda são feitas num site, haveria a tendência para pensar que a estratégia passava por uma captação direta. Mas, mais do que estar a puxar cliente por cliente à nossa página através do online, o que queremos é muito simples: criar marca. A marca é o que realmente vai levar a uma venda, porque, apesar de as pessoas comprarem online, primeiro comparam e veem outras opções. Por isso, não nos vale de nada ter o nosso preço fantástico e os nossos horários se as pessoas não associarem a marca a algo que acham positivo. Com

“As pessoas têm que sentir que estão no melhor e não no pior dos produtos, mas é uma opção de marketing. Low cost é um conceito que tem que ver com os custos de produção e não com o preço”

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os nossos clientes temos isso assegurado, porque têm já uma experiência e sabem o que é a easyJet: é pontualidade, facilidade, descomplicação e tripulações efetivas e ao mesmo tempo simpáticas. Já aquelas pessoas que não viajam com tanta regularidade precisam de saber o que é antes de experimentar o produto. Então, para construir marca, os meios de maior difusão, como a televisão, o exterior e a rádio, têm imensa importância, embora sempre acompanhados com os outros meios que nos ajudam a criar uma cobertura grande. As redes sociais são mais uma ferramenta que tem tanto valor como uma revista ou uma rádio e, para nós, não há nenhuma obrigação de lá estar se não for para comunicar com os nossos passageiros. No caso de Portugal, temos muita relação com as pessoas nas nossas redes sociais, principalmente no Facebook. Em termos de percentagem, diria que o offline tem um peso de 70% e o online de 30% no orçamento de marketing da easyJet. Briefing | Quanto às promoções, é uma estratégia que faz parte do posicionamento da marca? PS | Em algumas idades existe a tendência de procurar sempre o mais barato, é óbvio. Mas nem tudo é preço, porque senão íamos todos ao mesmo supermercado e comprávamos todos o mesmo automóvel. As pessoas querem algo mais, querem ser tratadas dignamente e não querem estar a pagar um preço para depois terem um serviço que não está à altura das expectativas. Querem, sobretudo, pontualidade e por isso é que 20% dos nossos passageiros são do


BRIEFING sector business. Para o resto do público, obviamente que tem que sentir segurança e uma identificação com a companhia no sentido de saber que é uma empresa séria, justa e ética. O preço continua a ser o principal fator mas não é o único, e, por vezes, nem há a possibilidade de pesar na escolha porque só há uma companhia nesse dia a voar para essa cidade. A fidelidade a uma companhia é sempre muito difícil, porque eu, apesar de voar 90% das vezes com a easyJet, se precisar vou fazê-lo com outra companhia, não vou deixar de ir ao destino que quero. Mas, mais do que fidelidade, queremos que as pessoas saibam quem somos, porque, a partir daí, já começamos a ter passageiros o mais fiéis possíveis. Briefing | E é por aí que a marca se tenta diferenciar perante outras companhias? PS | A easyJet nunca foi uma low cost só interessada em baixar o preço a qualquer custo. Dizem que as low cost apenas voam para aeroportos secundários, não é o caso da easyJet, que desde o princípio voa em aeroportos principais. Claro que também o fazemos porque também aí existe público, mas voamos sempre que possível para o aeroporto principal da cidade. Por vezes, são aeroportos que estão tomados por uma companhia e não há qualquer possibilidade de entrar, não há slots. Além disso, temos uma série de diferenças entre o modelo low cost que criou a Southwest, nos EUA, de menos, menos, menos. A easyJet começou do menos e foi pondo mais, e mais porque nunca queremos sacrificar o consumidor. Briefing | Foi das primeiras low cost em Portugal. Como

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“A nossa concorrência principal não são outras companhias low cost, mas sim as companhias de bandeira, porque é onde temos a capacidade de ganhar clientes, apesar de serem consumidores muito fiéis”

tudo o que uma companhia de bandeira oferece. Estas têm um modelo de buffet livre no voo, já a easyJet é como se fosse um restaurante tradicional, onde se vai construindo o produto. O passageiro compra um voo e se tem malas adiciona, se quer um lugar extra leg room na primeira fila são apenas mais 15 euros. Estamos a falar de ir criando um produto que acaba por ser um produto top – o passageiro pode comer o que quiser a bordo, ter o melhor lugar possível, ter o speedy board e embarcar em primeiro lugar. É, portanto, uma primeira classe à medida, mas só com aquilo que o passageiro realmente deseja. O que as outras companhias estão a fazer é a retirar coisas ao consumidor. No futuro, tudo vai convergir, e este modelo de all you can eat não pode existir muito mais tempo.

se tem vindo a posicionar agora que há mais companhias a operar no mercado português? PS | A nossa concorrência principal não são outras companhias low cost, mas sim as companhias de bandeira, porque é onde temos a capacidade de ganhar clientes, apesar de serem consumidores muito fiéis. Mas nós notamos que, através do marketing, temos capacidade de os seduzir e de lhes pedir que experimentem. Os nossos passageiros tanto voam com a companhia de bandeira portuguesa como com a easyJet. A entrada de outras low cost não nos afetou. Briefing | Vemos também a TAP a posicionar-se no território das low cost. Como a easyJet pensa reagir? PS | Não temos que reagir porque, no fundo, eles estão a aproximar-se do modelo que é o correto. Nós oferecemos - 13 Briefing 2016 -

Obviamente que, nos voos de longo curso, os passageiros têm que quase sentir que estão num hotel de 5 estrelas; agora num voo de uma hora até Madrid, cada um cria o seu produto. Este modelo é tão correto que as companhias que estavam abaixo de nós a nível de serviço estão a tentar melhorar para chegar ate nós e as legacy estão a separar os produtos para criar o que chamam de low cost. Não acho que seja a abordagem perfeita, as pessoas têm que sentir que estão no melhor e não no pior dos produtos, mas é uma opção de marketing. Low cost é um conceito que tem que ver com os custos de produção e não com o preço. Briefing | Há essa tendência de adquirir extras nos voos? PS | Sim, ainda agora voei de Londres até Lisboa e havia aproximadamente 20


ENTREVISTA passageiros com speedy board, as sete primeiras filas tinham lugares marcados e venderamse, provavelmente, 15 refeições. Existe uma tendência para comprar um produto e adicionar extras. Toda a gente neste país sabe que o preço easyJet não inclui malas nem refeições, é muito claro, e aqueles que não sabem têm muita informação. Não engamos ninguém, é um preço para pessoas que não têm malas e não querem refeições, e quem precisa de mala no porão adiciona ou se quiser um café compra a bordo. Briefing | Mas qual o perfil do passageiro easyJet? PS | Isso é um dos grandes mitos que existe, a média de idade do passageiro da easyJet em Portugal é de 44 anos. Uma vez perguntei quando estava a dar uma conferência, e as respostas estavam entre os 20 e os 29 anos. Mas ao entrar no voo da easyJet vê-se várias idades, todos os estratos sociais e vários motivos, seja por negócios, lazer ou para visitar um amigo ou familiar. Temos 20% de passageiros business e outro tipo de passageiros que temos muito interessante são os empty nesters, ou seja, os pais cujos filhos já deixaram o ninho e que agora finalmente têm tempo para viajar e fazem-no, pelo menos, quatro vezes por ano. Esses, por exemplo, estão sempre presentes num voo easyJet, não é o público maioritário mas marca uma presença enorme e é sempre um target para o qual dirigimos as nossas campanhas de marketing.

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“Lisboa foi uma aposta muito grande da easyJet, numa altura em que estava cá a Troika e Portugal estava numa situação em que não havia investimento. Decidimos apostar em Lisboa, colocar quatro aviões e criar rotas para os portugueses, e isso para nós, na altura, foi um risco muito grande”

“Somos mais de 5 milhões” Briefing | O que representa Lisboa no negócio da easyJet? PS | A nível de negócio, não divulgamos o que cada mercado representa. O que posso dizer é que Lisboa foi uma aposta muito grande da easyJet, numa altura em que estava cá a Troika e Portugal estava numa situação em que não havia investimento. Decidimos apostar em Lisboa, colocar quatro aviões e criar rotas para os portugueses, e isso para nós, na altura, foi um risco muito grande. O início custou bastante, porque a situação não estava para resposta imediata a um estímulo de investimento, mas Portugal assentou-se como um dos mercados com excelentes resultados. Além disso, entre os mercados principais, como Inglaterra e Suíça, Portugal destaca-se muito com uma valorização, uma preferência e uma consideração altíssimas.

Briefing | Como tem sido a evolução do fluxo de passageiros? PS | Lembro-me de fazer uma campanha há três/ quatro anos na Segunda Circular a dizer “Já somos 4 milhões de passageiros” e neste momento já ultrapassámos os 5 milhões. Tem sido sempre crescente, não só de turistas que cada vez vêm mais, mas também de portugueses que cada vez voam mais. Briefing | Como está a ser 2016 para a marca? PS | Foi um ano menos fácil do que outros, porque houve imensos acontecimentos na Europa. Existe uma relação muito grande entre pontualidade, greves e satisfação do cliente e, cada vez que um índice baixa, o outro baixa imediatamente. Vamos fechar o ano nas expectativas, mas foi dos mais difíceis que vi na easyJet, por muitos fatores externos e, depois, o Brexit

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também veio trazer alguma confusão. No final foi positivo e deu uma grande satisfação por termos sido capazes de ultrapassar dificuldades totalmente externas que afetam imenso os passageiros e o nosso trabalho. Briefing | E quanto ao Brexit, qual será o impacto na marca? PS | Na marca, acho que nenhuma, porque, se perguntar ao público em geral de onde é a easyJet, acho que muitos respondem holandesa por causa da cor laranja. Já fiz esse estudo, e as pessoas não associam, mas a easyJet é uma companhia europeia e vai sê-lo sempre. A nossa assinatura era “Europe by easyJet” e passou a “Generation easyJet” muito antes do Brexit, não foi propositado. Para nós, a Europa é o foco e consideramo-nos uma companhia europeia, não inglesa nem portuguesa.


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Uma ponte, obviamente Concorrer a um pitch da UEFA com dois estagiários? É de doidos! Foi o que disseram a Helder Pombinho, diretor criativo da Young & Rubicam. Mas ele acreditou. E a sua equipa venceu o concurso para a identidade visual do Euro 2020. Com uma ideia simples, óbvia porventura… Uma ponte. Mas o óbvio não é necessariamente mau, diz. Helder Pombinho está longe de ser um estreante nos pitchs da UEFA. Desde o ano 2000 há design do atual diretor criativo da Young & Rubicam nos campeonatos europeus de futebol. Primeiro no de Portugal, em 2004, estava então na Euro RSCG (hoje Havas). Depois no de 2012, já na Brandia

Central, onde ainda começou a trabalhar no de 2016, de que a seleção nacional saiu vitoriosa. Foi este currículo que levou a UEFA a desafiá-lo para nova missão criativa. Um desafio mesmo, assume. Porque foi como começar de novo, numa agência que não tinha experiência neste tipo de

trabalho. E começar de novo implicou reunir uma equipa: um sénior, Tiago Menezes, e dois estagiários acabados de recrutar, Bernardo Majer e Bernardo Neves. “Todos me disseram que era um bocadinho doido…”, recorda, com um sorriso. Mas isso não o travou, até porque acreditou, desde o

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início, que trabalhar com pessoas que não conhecia podia ser o ponto de partida para iniciar na Young um processo de cultura e de marca. E foi o que fez: colocou o projeto numa sala visível para toda a agente, para que toda a agência pudesse usufruir e participar. E isso serviu para


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criar um olhar diferente sobre os projetos, partilhando-os, vendo-os crescer. Foi “transformador”. Dois anos e meio depois, o invulgar foi incorporado e as paredes enchem-se de referências dos projetos, gerando uma experiência visual muito forte. Este foi um desafio superado. Mas não o único. O Euro 2020 tinha um âmbito completamente diferente das edições anteriores. Os briefings do passado seguiam uma lógica muito idêntica de campeonato para campeonato, ou seja, a de integrar o futebol com o país anfitrião. Ora, desta vez, não havia país anfitrião. Havia a Europa. Era um formato original, com o campeonato a desenrolar-se em 13 cidades diferentes. “A lógica era curiosa. Não queriam falar dos países, queriam falar das cidades”, sintetiza, considerando que esta opção terá sido motivada pela ideia de espalhar pelo continente um evento que poderia estar condenado a servir só os países mais ricos. “Talvez tenha sido o estímulo necessário para eu voltar a fazer novo Euro”, comenta, explicando assim a resposta positiva ao convite endereçado pela UEFA. Não obstante as diferenças, a mensagem mantinha-se, porém: transmitir um conjunto de ideias que já fazem parte da marca Euro e que a UEFA pretende que seja o legado da competição – celebração e união. Já a escala era outra: já não era uma festa concentrada num país, mas dispersa. E foi preciso conjugar estes dois conceitos aparentemente paradoxais: “Queremos uma marca que represente a união da Europa, que permita mostrar que o Euro é capaz de ser o principal

“conseguimos uma coisa tão simples como isto: mostrar através de uma ponte, que liga duas margens mas que normalmente são diferentes, a união na diversidade”

helder pombinho

evento que reúne todos os europeus. O problema era como fazer isso em 13 cidades diferentes e tão espalhadas pela Europa, como Bilbao e Baku, como juntá-las sem perderem a identidade”, enquadra. E como fazê-lo numa altura em que as cidades finais ainda estavam por selecionar entre as 22 proponentes? A dinâmica união e diversidade pairou sempre nas conversas iniciais da equipa, mas faltava “dar o salto”, faltava o insight criativo, faltava encontrar a tensão da marca Euro 2020. Até que perceberam que o que tornava esta marca especial e única era precisamente o paradoxo, que a tensão residia em manter a diversidade e, ao mesmo tempo, unir. Daí chegaram às pontes. “Achamos que é por mero acaso, mas não é. O que um designer faz, o que um criativo faz é associar ideias, é criar links entre duas coisas que, aparentemente,

“Queremos uma marca que represente a união da Europa, que permita mostrar que o Euro é capaz de ser o principal evento que reúne todos os europeus”

- 17 Briefing 2016 -

estão desligadas”, ressalva Helder Pombinho, explicando: “Houve um momento, quando estávamos à procura de referências a concurso, pesquisando landmarks para ver se alguma coisa nos despertava a curiosidade, em que sugiram duas ou três imagens de pontes. E percebemos que todas as cidades tinham”. Daí emergiu “uma ideia muito simples”, criar uma ponte gigante, a ponte da Europa. E foi este o primeiro habitante da tal parede dos projetos, mantendo-se até ao fim como elemento essencial. “Não sabia muito bem como havia de se concretizar no logotipo e no sistema visual, mas achei que já era o caminho”. Foi preciso testar a força da ideia: o que se faz sintetizando e reduzindo à essência e depois perceber se consegue crescer e se tem interesse para contar uma história maior. E a ponte tinha. “De repente,


DESIGN

Os obreiros: da esquerda para a direita, Tiago Menezes, Inês Batuca (diretora de conta), Bernardo Neves, Helder Pombinho, Bernardo Majer e Pedro Gonzalez (diretor executivo)

“em 2000, um coração com uma bola também parecia óbvio, mas ninguém tinha feito antes e é fácil de entender por qualquer cultura”

conseguimos uma coisa tão simples como isto: mostrar através de uma ponte, que liga duas margens mas que normalmente são diferentes, a união na diversidade. São 13 cidades diferentes com culturas diferentes mas que têm o mesmo evento em comum – e o futebol transforma-se na ponte que une tudo”. Mas a ponte como ícone não será demasiado óbvia? O diretor criativo da Young refuta com um “antes pelo contrário”. “Temos culturas muito distintas e tem de se conseguir expressar uma

ideia muito simples, muito forte, mas também muito verdadeira. Em comunicação, para sermos interessantes não temos de ser estranhos. A estranheza pode ser interessante mas depois tem de se dar o passo seguinte, que é criar uma ideia que as pessoas entendam. Aqui fizemos o contrário: criámos uma ideia que toda a gente entende e agora vamos mostrá-la de uma forma completamente diferente”. São desde logo 13 submarcas. Cada uma com uma ponte diferente. “O interessante foi perceber como, através de uma mensagem aglutinadora, podíamos dar espaço à diferença. Até porque as cidades têm necessidades específicas em termos de comunicação”. “Ser uma ideia óbvia às vezes não é mau… temos é de olhar de formas originais”, argumenta. Afinal, “em 2000 [ano em que foi ganho o pitch para o Euro 2004], um coração com uma bola também parecia óbvio, mas ninguém tinha feito antes e é fácil de entender por qualquer cultura. As pontes também o são. E têm a vantagem de manter a - 18 Briefing 2016 -


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diferença, de não homogeneizar, de permitir que haja duas margens distintas. São algo que é comum mas que não nos torna iguais, tal como o futebol – é comum a todos os povos europeus, mas isso não faz com que todos joguem da mesma maneira bem com que todos o sintam da mesma maneira”. No caminho para a identidade visual do Euro 2020 o passo seguinte foi criar uma ponte unificadora da diversidade: daí a equipa chegou ao conceito de cidade do futebol. “Este é o primeiro campeonato que vai falar para os cidadãos da Europa e não para os povos. E os cidadãos têm abertura para conhecer outras culturas, uma abertura de espírito que faz com que sintam que, nessa essência, são iguais. No futebol não é diferente. Há esse elemento mágico do ponto de vista da flexibilidade. E com a ponte conseguimos criar muitas mensagens e muitos visuais. Passou a ser uma espécie de lego”. Nessa construção, além das pontes e dos inevitáveis estádios, a equipa procurou inserir dois marcos distintivos de cada cidade. O que constituiu mais um desafio: “Foi a loucura”, resume Helder. E explica com um exemplo: “Copenhaga foi uma cidade curiosa. Qual é o ex-libris? A sereia, certo? Mas uma sereia no meio da cidade, ao lado de um prédio, desaparecia ou então ficava descomunal. Mas pusemos, porque achávamos que fazia todo o sentido. Mas não. Para a cidade o que interessava era mostrar outros elementos. Então, escolheram umas piscinas a céu aberto, em pleno porto…”. Afinal, o que cada cidade anfitriã pretendia foi que os símbolos

funcionassem externamente mas também internamente. E os dinamarqueses conhecem bem a sereia… O mesmo aconteceu ao nível das cores. A paleta escolhida pelos designers da Young previa tons fortes, de traço muito vincado. Muito ao lado das cores com que a maioria dos prédios urbanos se pinta normalmente. “Foi uma batalha”. Tudo mudou quando as cidades começaram a ver o puzzle todo montado: “Deslumbraram-se”. Este é um projeto de uma complexidade e densidade que deixa os outros projetos do Euro à distância: “Todos juntos não ficam nem um terço perto do que estamos a construir”. Helder Pombinho não tem dúvidas. O problema, reforça, é manter as ideias simples. É manter o óbvio num projeto com esta complexidade. Mas “se a ideia for forte desde o início, se for genuína, sobrevive”. Tal como sobreviveram os ícones de campeonatos europeus. O designer acredita que há uma espécie de memória, de conforto, que fica como se fosse um marcador temporal. “O coração com a bola ainda faz sentido, porque a paixão pelo futebol também continua a fazer sentido, ainda que daqui a uns 20 anos possamos olhar para essa linguagem gráfica com alguma piada”.

“para mim, não há essa ideia do design português, da criatividade portuguesa”

Orgulho? Sim, mas… É um orgulho ter ganho para Portugal o Euro 2020, criativamente falando, claro? Helder Pombinho retira a palavra Portugal desta equação. É um orgulho, sim, para a equipa, para a rede. E há que celebrar. Para contrariar o resto do ano: “Ouvimos tantas vezes que não somos capazes, estamos sempre a ser avisados pelo resto da Europa de que estamos a falhar…”. Por isso, quando aparece um projeto que se torna um sucesso deve ser usado como forma de motivação, mas sem que “leve a achar que está tudo ganho”. Mas, neste caso, “ganhou a qualidade, ganhou o talento, não ganhou Portugal”: “Eu não estava no concurso com uma bandeira nacional às costas. Não fui lá com a missão de ganhar para Portugal. Fui lá porque queria ganhar e porque era o meu trabalho, o meu projeto”. A propósito, o diretor criativo da Young

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recorda que, quando começou no mundo da publicidade, havia a ideia de que marcas só se faziam bem em Inglaterra. E não era Inglaterra, era Londres. E não era Londres, eram só três ou quatro agências. “Mas, depois íamos ver e essas agências eram compostas por pessoas do mundo inteiro, não eram londrinos em particular. Não era orgulho nacional de Inglaterra”. O orgulho existe, mas não é necessariamente nacionalista: “Somos criativos e neste universo não há nacionalidades. Há influências culturais, claro, mas não há muita distinção entre o pensamento criativo. E, para mim, não há essa ideia do design português, da criatividade portuguesa. O nosso mercado está aberto, não é um reduto”. Todos os membros da equipa – Tiago, Bernardo e Bernardo – concordam.


EFICÁCIA

A caminho da eficácia Unilever Jerónimo Martins e Sonae MC são os anunciantes com mais casos finalistas na 12.ª edição dos Prémios à Eficácia. Fuel e BAR lideram a shortlist das agências criativas e Initiative e Arena Media partilham o pódio no que toca às de meios. A escolha definitiva do júri será conhecida a 24 de novembro. Foram 110 os casos a concurso aos Prémios à Eficácia, iniciativa da APAN – Associação Portuguesa de Anunciantes e do Grupo Consultores que cumpre este ano a sua 12.ª edição. Às 14 categorias em jogo, apresentaram-se 60 anunciantes e 40 agências. A disputa do Grande Prémio faz-se, no entanto, entre 91 casos, os que o júri presidido pela diretora de Marketing e Comunicação da Seat Portugal, Teresa Lameiras, decidiu levar à final. Este ano, entre os anunciantes, a Unilever Jerónimo Martins e a Sonae MC são os que têm mais campanhas finalistas. Já entre as agências, nas de meios a Initiative e a Arena Media são as melhor posicionadas, em número de entradas, com a Fuel e

a BAR a somarem o maior número de campanhas finalistas entre as agências criativas. Na edição de 2015, a Fullsix sagrou-se Agência Criativa do Ano, enquanto a Arena Media saiu da Reitoria da Universidade Nova de Lisboa com o galardão de Agência de Meios do Ano. Quanto aos anunciantes, a NOS, que registava o maior número de entradas na lista de finalistas, confirmou essa liderança, ao arrebatar o Grande Prémio à Eficácia por via da campanha de lançamento da marca. Esta edição dos Prémios à Eficácia conta com o patrocínio da Cemusa, da Filmbrokers, da TVI, da M80 e da GfK. No júri, além de Teresa - 20 Briefing 2016 -

Lameiras, pontuaram a diretora-geral da LPM, Catarina Vasconcelos, a partner da White Filipa Montalvão, a diretora de Marketing e Comercial da Artsana, Filipa Remígio, e o diretor de marca de Building Laundry da Unilever Jerónimo Martins, Gonçalo Bernardes. Foram também jurados o diretor de Marketing para Portugal e Espanha da Sumol Compal, João Nuno Pinto, o CEO da MediaMonitor, José Manuel Oliveira, o diretor de Marketing do Santander Totta em Portugal, Luís Filipe Costa, a diretora de Planeamento Estratégico da Young & Rubicam, Maria do Carmo Silveira, o partner da Fullsix Pedro Batalha, a docente do ISEG Patrícia Tavares e a managing partner da PHD, Sandra Alvarez Baptista.


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Categoria

Alimentação e Bebidas

Saúde, Higiene, Beleza e Cuidado do Lar

Produtos de Consumo Duradouro

Telecomunicações e Media

Serviços Financeiros e Seguros

Anunciante

Agência

Campanha

Marca

SOGRAPE

FUEL/OMD

Herdade do Peso

HERDADE DO PESO

Sumol+Compal

Young & Rubicam/INITIATIVE

“Novo Compal Família, Frutologia à Mesa”

Compal Família

Longa Vida

Ogilvy Portugal

Nuvem

Nuvem de Leite

Unilever Jerónimo Martins

INITIATIVE/Fullsix

Pink and Black

Magnum

Unilever Jerónimo Martins

INITIATIVE/PGP/Rally

Rota dos Hamburguers

Hellmann’s

Lactogal

Mindshare

A Toda a Hora

Mimosa

Lactogal

Mindshare

O Segredo do Feromonas

Agros

Sociedade Central de Cervejas e Bebidas

BAR/Starcom/The Grand Union

Sagres Santos

Sagres

Sociedade Central de Cervejas e Bebidas

BAR/Starcom/The Grand Union

Sagres Sai da Toca

Sagres

L’Oréal Portugal

OMD/Publicis

Ultra Suave Institucional

GARNIER

Unilever Jerónimo Martins

INITIATIVE/Rally

O Segredo do Vizinho

Surf

Unilever Jerónimo Martins

INITIATIVE

Dove Derma Spa

Dove

Unilever Jerónimo Martins

INITIATIVE/Rally

50 anos Skip

Skip

Beiersdorf

Wunderman

O Cofre

NIVEA MEN

José de Mello Saúde

BAR

CUF Barrigas de Amor

CUF

José de Mello Saúde

BAR/OMD

CUF Médicos

CUF

SIVA

DDB/Mediacom

Crazy Week

VOLKSWAGEN

Peugeot Portugal Automóveis

Havas Media/Havas WW

2008 Dakar

Peugeot

KIA

Partners

KIA Sportage

KIA

Mercedes-Benz

BBDO/comOn

#smarteffect

Smart

The Walt Disney Company Portugal

Havas Media

Star Wars

Star Wars

Vodafone Portugal

J. Walter Thompson Lisboa/MEC

Natal

Vodafone

Fox Internacional Channels

Mindshare

Estreia X-Files

Fox

SONAE FS

FUEL/Arena Media/Havas Sports & Entertainment

Cartão Universo

CARTÃO UNIVERSO

BANKINTER

Contapunto BBDO/Proximity

Lançamento Bankinter Portugal

BANKINTER

Banco Popular

TUX&GILL/OMD

Campanha Próximo Nível

Campanha Institucional Próximo Nível

Caixa Geral de Depósitos

FUEL/Havas Media/Fullsix/comOn

Na Caixa. Com Certeza

Caixa Geral de Depósitos

Banco CTT

Partners/Mediacom

Lançamento Banco CTT

Banco CTT

J. Walter Thompson Lisboa/Carat Portugal

Só Um Banco Diferente Pode Fazer a Diferença

Montepio

BiG - Banco de Investimento Global

Leo Burnett Lisboa/PHD

Campanha Rebrand

BiG

Millennium BCP

BAR/INITIATIVE

Millennium É para Avançar

Millennium BCP

SONAE MC

FUEL/Arena Media

O Que Rende é ir ao CONTINENTE

CONTINENTE

SONAE MC / GALP ENERGIA

FUEL/Arena Media

Conversão Cartão Fast

CONTINENTE/GALP ENERGIA

SONAE MC / GALP ENERGIA

FUEL/Arena Media

Plano Energia3

CONTINENTE/GALP ENERGIA

Associação de Restaurantes McDonald’s

TBWA/OMD/Fullsix/LPM

Lançamento Nacional de Pequeno Almoço

McDonald’s Portugal

LIDL

UM/REALGRUPA

LIDL - 20 Anos

LIDL

Coolworld

BAR/LIFT/PHD

Sushi Fest

Sushi Fest

SONAE MC / GALP ENERGIA

FUEL/Arena Media

Conversão Cartão Fast

CONTINENTE/GALP ENERGIA

SONAE MC / GALP ENERGIA

FUEL/Arena Media

Plano Energia3

CONTINENTE/GALP ENERGIA

MNAA- Museu Nacional de Arte Antiga

FUEL/Público/Grupo de Amigos da MNAA/ Fundação Millennium BCP/RTP

Vamos Pôr o Sequeira no Lugar

MNAA- Museu Nacional de Arte Antiga

JOGOS SANTA CASA

FUEL/Fullsix

Lançamento Placard

Placard

TAP Portugal

UM/Reprisemedia

FlyTAP - Vendas Online

TAP Portugal

Deutsche Lufthansa

Mindshare

Baseline - Maximum Tickets

Lufthansa

Wayfield

BAR

YAYA Com Todos Molhos

YAYA

Wayfield

BAR

YAYA Facebook

YAYA

Caixa Económica Montepio Geral

Distribuição e Restauração

Restantes Serviços e Administração Pública

Internacionalização

- 21 Briefing 2016 -


EFICÁCIA

Categoria

Ativação e Patrocínios

Comunicação Institucional

Utilização Criativa de Meios

Envolvimento de Comunidades

Low Budget

Responsabilidade Social

Anunciante

Agência

Campanha

Marca

KIA

Partners

KIA Ceed

KIA

Prime Drinks

Fullsix

Immersive Sampling

Drambuie

Unilever Jerónimo Martins

INITIATIVE/PGP/Rally

Rota dos Hamburguers

Hellmann’s

Mercedes-Benz

BBDO/comOn

#smarteffect

Smart

LIDL

LIDL Marketing

Super Gang dos Frescos

LIDL

Sociedade Central de Cervejas e Bebidas

BAR/Starcom/The Grand Union

Sagres Santos

Sagres

José de Mello Saúde

BAR

CUF Barrigas de Amor

CUF

Mercedes-Benz

BBDO

Stand Mais Pequeno do Mundo

Smart

SONAE MC

Arena Media/FUEL/Born/NIU/Bridge/GCI

Festa Continente

Continente

SONAE MC

FUEL/Arena Media

O Que Rende é ir ao CONTINENTE

CONTINENTE

EDP - Energias de Portugal

MEC/Partners

EDP 40 Anos

EDP

Montepio Geral associação Mutualista

J. Walter Thompson Lisboa/Carat Portugal

Juntos por Todos

Associação Mutualista Montepio

Cofina Media

Ogilvy Portugal

O Regresso do Lápis Azul

Correio da Manhã

3Love

Fullsix

Temos Jogo

Millennium Estoril Open

Mercedes-Benz

BBDO/comOn

#smarteffect

Smart

José de Mello Saúde

BAR/OMD

CUF Médicos

CUF

Coolworld

BAR/LIFT/PHD

Sushi Fest

Sushi Fest

Fromageries BEL

Young & Rubicam

Programa Leite de Vacas Felizes

Terra Nostra

Associação de Restaurantes McDonald’s

TBWA/OMD/Fullsix/LPM

Lançamento Nacional de Pequeno Almoço

McDonald’s Portugal

Caixa Geral de Depósitos

FUEL/Havas Media/Fullsix/comOn

Na Caixa. Com Certeza

Caixa Geral de Depósitos

MTV Portugal

Ogilvy Portugal

Super Shore no Tinder

MTV Portugal

Unilever Jerónimo Martins

INITIATIVE/Fullsix

Pink and Black

Magnum

Lactogal

Mindshare

A Toda a Hora

Mimosa

Beiersdorf

Wunderman

O Cofre

NIVEA MEN

Sociedade Central de Cervejas e Bebidas

BAR/Starcom/The Grand Union

Sagres Santos

Sagres

Mercedes-Benz

BBDO

Stand Mais Pequeno do Mundo

Smart

Coolworld

BAR/LIFT/PHD

Sushi Fest

Sushi Fest

SONAE SR

FUEL/Arena Media

Everyzone is a SPORT ZONE

SPORT ZONE

MNAA - Museu Nacional de Arte Antiga

FUEL/Público/Grupo de Amigos da MNAA/ Fundação Millennium BCP/RTP

Vamos Pôr o Sequeira no Lugar

MNAA- Museu Nacional de Arte Antiga

Unilever Jerónimo Martins

INITIATIVE/Rally

O Segredo do Vizinho

Surf

3Love

Fullsix

Temos Jogo

Millennium Estoril Open

Fox Internacional Channels

Mindshare

Estreia X-Files

Fox

Lactogal

Mindshare

O Segredo do Feromonas

Agros

Cerealis

Wunderman

Receitas de Vida: Dia Mundial das Massas

Milaneza

Fox Networks Group

comOn

O Diabo no Corpo

Fox

Comunidade Vida e Paz

Partners

Sneakers Love Christmas

Comunidade Vida e Paz

Beiersdorf

Wunderman

O Cofre

NIVEA MEN

Associação Salvador

Havas WW

5 Minutos

Associação Salvador

WORTEN - Equipamentos para o Lar

FUEL/Arena Media/Havas Sports & Entertainment

Código dá vinte

WORTEN

MNAA- Museu Nacional de Arte Antiga

FUEL/Público/Grupo de Amigos da MNAA/ Fundação Millennium BCP/RTP

Vamos Pôr o Sequeira no Lugar

MNAA- Museu Nacional de Arte Antiga

Associação Salvador

Partners

Campanha de Natal do Barrete Azul

Associação Salvador

BRISA - Auto-estradas de Portugal

Leo Burnett Lisboa

Aula de Impacto

Brisa Concessão

Valormed

Caetsu Publicidade

Missão Ambiente

Valormed

LIDL

UM/REALGRUPA

Movimento Mais Para Todos

LIDL

Associação Salvador

Havas WW

5 Minutos

Associação Salvador

SONAE MC

Arena Media/FUEL/Born/GCI

Missão Continente

Continente

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Zero desperdício O Spotify, serviço online de streaming de música, soma, atualmente, 75 milhões de utilizadores ativos diários. Um número que, segundo o senior communications manager da empresa para o sul da Europa, Miguel Bañón Kelley, atrai as marcas. Isso e os formatos publicitários que garantem 100% de visibilidade aos anunciantes. Como são, em Portugal, a McDonald’s, Nissan, Red Bull e Yorn.

Dos 75 milhões de utilizadores ativos diários do Spotify, 30 milhões correspondem a subscritores do Spotify Premium, a versão que exige uma mensalidade para que o utilizador possa desfrutar do serviço sem ser interrompido com mensagens publicitárias. São 30 milhões que ficam fora do alcance das marcas. Mas será o suficiente para desincentivar o investimento? Miguel Bañón Kelley, senior communications manager para o sul da Europa, afirma que é claramente explicado aos anunciantes que 70% das receitas, seja na versão gratuita ou

paga, revertem para os proprietários dos direitos de autor das músicas disponibilizadas. E que, apesar desta “contrapartida”, são várias as mais-valias para as marcas que optam pelo Spotify enquanto plataforma de comunicação com os consumidores. Entre elas destacam-se a baixa saturação publicitária junto do utilizador, a possibilidade de entregar conteúdos em desktop e mobile em 59 países, a taxa de visibilidade de 100%, a média de utilização mínima de duas horas diárias e a capacidade de segmentação. Essa capacidade advém da abrangência - 24 Briefing 2016 -

da base de utilizadores, se bem que, admite Kelley, os mais atrativos para os anunciantes sejam os millennials, isto é, pessoas com idade entre os 18 e os 34 anos. Quanto à estratégia de marketing adotada pelo Spotify para o mercado europeu, “varia de acordo com a maturidade de cada país e dos desafios de cada um deles”: “A Europa, no seu conjunto, foi a primeira a ter o Spotify dado que é uma empresa com origem na Suécia, logo que é uma marca bastante conhecida no continente. O nosso objetivo é continuar a crescer e que os nossos utilizadores disfrutem da melhor experiência musical”. No que concerne a Portugal, e ainda que o Spotify não faça segmentação de mercados, a identidade musical dos utilizadores portugueses pode ser entendida como “uma mistura entre influências internacionais e uma paixão forte pela música local”, refere. Quanto às marcas que já demonstraram interesse em dirigir investimento publicitário para o Spotify, Miguel Bañón Kelley diz que “é complicado destacar algumas”, pois trata-se de uma plataforma ideal para insígnias de diferentes áreas e setores, como o automóvel, entretenimento, alimentação ou tecnologia. “Há espaço para todas dentro do Spotify e conseguem comunicar eficazmente com os seus públicos”, garante, acrescentando que “as marcas portuguesas entenderam o potencial de anunciar no Spotify logo no lançamento no país, há três anos”. “Estão muito contentes com os resultados que as suas campanhas têm obtido dado os investimentos feitos”, afiança. Neste portefólio estão a McDonald’s, a Nissan, a Red Bull e a Yorn.


Raquel Santos, rs@briefing.pt

McDonald’s serve anúncios em áudio DANIELA SEABRA, DIGITAL project MANAGER DA OMD PORTUGAL

No Spotify a McDonald’s tem privilegiado os anúncios em áudio, em 90% das vezes, e Overlay. Quem o diz é Daniela Seabra, digital project manager da OMD, a agência responsável pela estratégia de meios da marca de restauração em Portugal. E assim é porque “o áudio em Spotify permite aumentar a taxa de cobertura de campanhas que possam estar distribuídas em outros meios na rádio”, esclarece. Sem esquecer a vantagem de que permite uma interação por via de um “companion banner”. “Os áudios têm um call-to-action como

‘Enquanto ouves, clica no banner abaixo, segue-nos no Facebook e faz download dos cupões da McDonald’s!’”, exemplifica. A marca tem ainda uma página no Spotify, através da qual os fãs podem segui-la e ouvir as playlists criadas para eventos de grande escala como o Superbowl, os Óscares ou os Grammy Awards. “A eficácia do Spotify deve-se aos formatos de publicidade com 100% de visibilidade”, ou seja, que são apenas servidos quando os utilizadores estão ativos na plataforma, realça a digital project manager da OMD, acrescentando que “não existe qualquer desperdício de publicidade”. Ainda que não revele, em números, o investimento publicitário realizado pela McDonald’s no Spotify, Daniela Seabra afirma que “irá crescer nos próximos tempos”. O retorno, esse, é medido pela taxa de clique. Além de permitir uma interação

com um target mais jovem e relevante para a marca, sendo as campanhas de produto as mais frequentes. Isto porque, de acordo com dados divulgados pelo Spotify, 13% das pessoas ouvem música às refeições, permitindo assim à McDonald’s promover a sua oferta e, simultaneamente, incentivar o consumo. O aumento do download de vouchers de descontos, comparativamente a outros fornecedores – referem os estudos da OMD – comprovou isso mesmo.

A Nissan “acelera” nas visualizações Potenciar as visitas ao site, descoberta de modelos, venda de veículos, download do catálogo de produto e marcação de test-drives. Estas são algumas das ações que a Nissan espera por parte dos consumidores que se deparam com os anúncios no Spotify. Uma plataforma que, na ótica da responsável de Marketing Communications, Marta Bento, “se enquadra com o target da Nissan e tem altos níveis de afinidade”.

Esse target compreende todos os internautas com 18 e mais anos, porém, existe, posteriormente, uma segmentação do público de acordo com o modelo que está a ser comunicado. “Música é um dos touch points da marca, logo faz todo o sentido de uma maneira geral, mas é mais eficaz para o target de determinados modelos”, precisa. Quanto aos formatos publicitários, a marca de automóveis decidiu optar, essencialmente, pelo leaderboard (imagens clicáveis que surgem na barra inferior, durante 30 segundos, enquanto o utilizador - 25 Briefing 2016 -

está a interagir com o Spotify), pois “permite gerar excelentes taxas de viewability”, justifica. E a Nissan não pretende ficar por aqui: encontra-se em fase de exploração dos vários formatos que o serviço de streaming de música oferece aos anunciantes. “Este tipo de plataforma permite-nos criar uma afinidade emocional com os clientes e não apenas racional, demonstrando a afinidade dos nossos modelos com este target e trabalhando na parte do posicionamento e consideração da marca”, salienta Marta Bento, sem revelar o investimento total que já foi feito pela marca no Spotify. Quanto ao retorno obtido, comenta apenas que a empresa automóvel está, até à data, “satisfeita” e por isso irá continuar a apostar na plataforma de origem sueca para as campanhas de comunicação em Portugal.


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Red Bull dá energia (e música) aos consumidores andré de carvalho, diretor-geral da red bull em portugal

Todas as pessoas ativas e que precisem de energia e concentração para trabalhar, estudar, conduzir ou praticar desporto. São estes os consumidores que a Red Bull pretende impactar com as campanhas no Spotify, sobretudo aqueles com idades compreendidas entre os 18 e os 34 anos, que correspondem à grande base de utilizadores da plataforma. Quem o diz é André de Carvalho, diretor-geral da marca em Portugal, acrescentando que, ainda que o Spotify permita uma maior afinidade com o público-alvo,

não é um meio utilizado em todas as campanhas da Red Bull: “Fazemos uma seleção cuidada, mediante os resultados que queremos atingir, o target do evento em questão e o tipo de campanha que queremos fazer”. Sem comunicar números, ressalva que os resultados gerais têm sido positivos, sendo que a marca de bebidas energéticas faz sempre “os possíveis para que cada campanha de publicidade tenha o balanço e investimento corretos”, de acordo com os objetivos pretendidos. O formato publicitário preferido é o homepage takeover, que consiste numa combinação entre um fundo alusivo à marca e uma área interativa que ocupa 100% da página principal do Spotify, permitindo aos utilizadores clicar tanto na

imagem, como na parte interativa. “Não gostamos de usar formatos intrusivos ou que – de certa forma – invadam o espaço do consumidor. Daí selecionarmos um formato de alto impacto, que convida o consumidor a interagir com o mesmo”, defende. “Sabemos que com uma plataforma como o Spotify temos – normalmente – bons resultados a nível de CTR [Click-Through Rate], daí continuarmos a investir”, conclui.

Jovens ligados ao smartphone? A Yorn tem um plano

O Spotify é uma plataforma atrativa porque permite comunicar de forma muito direta com o target que se quer atingir. E, por essa razão, é uma das plataformas mais utilizadas pela Vodafone para anunciar especificamente para o segmento millennial. Uma das apostas foi a associação ao tarifário Yorn X, que permite ter acesso ao Spotify

Premium, gratuitamente, até ao final do ano. “Numa altura em que as novas gerações já não passam sem o seu smartphone e, igualmente, em que a música faz parte do consumo cultural diário dos jovens, funcionando quase como uma manifestação da individualidade de cada um, ter o Spotify Premium na oferta do Yorn X reforça a proximidade da marca a este segmento”, refere fonte da marca. Porém, a parceria entre a operadora de telecomunicações e o serviço de streaming de música - 26 Briefing 2016 -

vai além do tarifário e de formatos publicitários, tais como spots de áudio, billboards (imagens de proteção de ecrã que surgem durante dois segundos quando um utilizador regressa ao Spotify depois de algum tempo de inatividade), leaderboards, skyscrappers e ainda branded playlists, isto é, listas de associadas aos principais eventos de música patrocinados pela marca. A Vodafone tem uma parceria global com o Spotify que permite aos subscritores portugueses da variante Premium o acesso a concertos e outros eventos exclusivos: os Vodafone Music Rewards. Quanto ao investimento e retorno desta parceria para a operadora, a política interna passa por “não revelar números”, mas “as vantagens para ambas as partes são por demais evidentes”.


Rita Torres Baptista,

©Gonçalo Borges Dias

Diretora de Marca e Comunicação da NOS


ENTREVISTA

Fátima de Sousa,www.briefing.pt fs@briefing.pt

RITA torres BApTISTA, Na sede da NOS, EM LISBOA

“Temos a atitude de um líder que é também challenger” É assim que a NOS se posiciona, nas palavras da diretora de Marca e Comunicação, Rita Torres Baptista. Líder em televisão e candidata à liderança nos restantes segmentos de negócio, nomeadamente o mobile. E avança com números que atestam o crescimento em quota de mercado e de receitas. Briefing | Faz hoje [27 de setembro] precisamente nove meses que chegou à NOS. O que trouxe do grande consumo e da banca para o marketing das telecomunicações? Rita Torres Baptista | Uma carreira que se faz no marketing e começa pelo grande consumo e pela distribuição é sempre muito marcante e muito fundacional. Na Unilever Jerónimo Martins, onde estive quatro anos, aprendi muitos dos princípios que me acompanham até hoje, apesar de, nestes 19 anos de carreira, muito ter mudado e de os desafios do marketing e da vida das marcas serem muito distintos. Mas há esse lado de fundação que tem a ver com o respeito pelo consumidor, por colocá-lo no centro de toda a conversa e de toda a estratégia de marketing, mas também tem a ver com o respeito profundo pela marca, pelo valor intangível que aporta aos negócios. Aprendi-o nesse início de carreira.

Briefing | Passou depois pela banca, que é um setor muito distinto, com uma relação menos próxima com o consumidor… RTB | Saí do grupo Jerónimo Martins para a banca em 2001, numa altura em que os desafios que se colocavam à banca eram exatamente os desafios de aproximação ao consumidor. E onde, por isso, se via grande vantagem na transferência de conhecimento entre disciplinas, entre indústrias, mesmo em desafiar convenções com alguém que vem de fora. E eu penso que os desafios por que a banca passava nessa altura se cruzavam muito com o que já era o status quo do retalho. A banca, sendo uma indústria muito competitiva, com muitos players no mercado, precisava de alavancar os aspetos de diferenciação. Quando todos têm produtos mais ou menos semelhantes, quando os ciclos de inovação são muito exigentes do ponto de vista do custo mas muito

“Não temos a ambição de conquistar todo o mercado, mas temos a ambição de crescer sustentadamente em quota de receitas. Os resultados provam a bondade da ideia: temos já uma quota de receitas de 30% do mercado”

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curtos do ponto de vista do tempo em que sustentam a vantagem competitiva, quando todos têm agências ou balcões nos mesmos sítios, quando todos têm internet e homebanking, o que leva um consumidor a escolher uma marca em detrimento de outra? Nessa altura, era muito importante criar valor de marca e uma comunicação que fosse eficaz e ajudasse as pessoas a fazer escolhas geradoras de valor para o negócio. Se quisermos, o desafio é comum a todas as indústrias: já era o desafio do retalho e não é muito diferente do desafio que temos hoje nas telecomunicações. Briefing | Precisamente porque os desafios são os mesmos, como se aplica então a experiência do retalho e da banca às telecomunicações? RTP | Em primeiro lugar o consumidor é o mesmo: o consumidor de telecomunicações, de banca ou de retalho é o mesmo. E,


ENTREVISTA para chegar mais longe e poder ser líder em áreas de negócio onde ainda está a crescer. É uma atitude que se ganha de desafiar também o status quo, de procurar inovação em formas diferentes de olhar para a marca, de olhar para a comunicação, de olhar para o consumidor, de olhar para o media mix, de olhar para os diferentes papéis que os ativos que estão ao serviço da marca podem ter no desafio de suportar o crescimento do negócio.

nesse sentido, todas estas indústrias e as suas marcas têm em comum colocar o consumidor no centro da estratégia de marketing. O contexto também é o mesmo. E o contexto da comunicação tem evoluído muito, mas coloca às marcas desafios comuns: o desafio de uma media fragmentada e o desafio do comportamento do consumidor, que, cada vez, tem mais escolhas e mais touch points – é ele que decide o que vê, já não estamos na era de mass media em que as marcas tinham a capacidade de empurrar os seus conteúdos, o que, só por si, era eficaz. O entorno da comunicação é o mesmo para todos, mas depois temos especificidades que vêm da relação do consumidor com as indústrias. E a relação com as telecomunicações é muito diferente da relação com a banca ou com o retalho alimentar: estamos a falar de conteúdos – de televisão, digitais, de entretenimento. E estamos a falar de um dinamismo de indústria muito grande e de um estádio de maturidade também muito diferente. Briefing | E como é que a NOS se posiciona nesse mercado? RTB | Somos líderes em televisão e disputamos a liderança nas outras áreas, onde temos crescimentos muito significativos, como o móvel. Somos, aliás, a marca de telecomunicações europeia que mais cresce em quota móvel. Temos a atitude de um líder que se posiciona como um challenger

Briefing | Mas há margem para conquistar quota no mobile? RTB | Na NOS estamos perante um caso muito especial, mas também muito desafiante. A marca tem dois anos e cinco meses, é uma marca muito nova. É evidente que trouxe património das marcas que lhe deram origem – património em clientes, em relação, até em ativos de marca – mas também trouxe ao mercado um novo propósito. Uma marca que assina “Há mais em nós” nasceu já uma marca de telecomunicações do século XXI, uma marca convergente, que é da televisão mas também é do móvel, é de todas as combinações que se podem fazer entre estes dois universos e todos os universos que lhe juntamos, como os territórios de paixão ou de ativação, como a música, o futebol e o cinema. Num contexto em que temos uma marca tão jovem, o primeiro grande desafio foi estabelecer notoriedade, sobretudo porque se juntava a um campeonato de marcas muito competentes e muito bem posicionadas e com outra idade no mercado. Em dois anos e cinco meses, a NOS é a quarta marca mais recordada de Portugal, na recordação publicitária da Marktest Publivaga, e não é a quarta com maior investimento: somos o quinto investidor, acumulado a dados de junho deste ano. Este era o primeiro desafio de marketing, sempre ao serviço de acreditarmos que uma marca notória é uma marca que terá mais hipóteses de suportar os ambiciosos desafios de negócio que existem. Esta é uma - 30 Briefing 2016 -

“Uma das vias estratégicas para aumentarmos a nossa quota é o trabalho de convergência. Sendo líderes em TV, temos uma vantagem competitiva que, aliás, dá origem a esta promessa do ‘há mais em nós’”

marca que nasceu já líder em televisão, cujo objetivo, perante todo o contexto competitivo, é reforçar essa liderança e crescer nos restantes negócios. O que tem vindo a acontecer: quer no 4P e 5P, quer no móvel, temos tido crescimentos expressivos. A estratégia de comunicação tem sido posta ao serviço disso mesmo. Se fizermos uma retrospetiva, o ano começou com uma campanha que estabelecia a preferência dos portugueses pelo móvel da NOS, em que se dizia que seis em cada dez tinham mudado para a NOS. Depois, introduzimos algum desequilíbrio, no bom sentido, ultrapassando o paradigma do 1GB e oferecendo 3GB no móvel, reforçando, assim, a posição de challenger. O resto do ano tem sido um trabalho muito consistente na liderança de TV através da inovação. Briefing | Precisamente porque é um mercado muito competitivo, a Cabovisão apresentou-se recentemente sob outra marca. Como encara a NOWO? RTB | Com atenção. Temos muito respeito pelos nossos concorrentes, mas temos uma estratégia nossa, muito clara, e é nessa estratégia que estamos focados. Briefing | Voltando ao móvel. O crescimento faz-se por disputa de clientes? RTB | Sim, estamos numa fase do mercado em que isso acontece sobretudo por disputa de quota. Este


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mercado já passou a fase dos novos consumidores, agora o crescimento faz-se por transferência entre operadores. O que se consegue com propostas de valor. Uma das vias estratégicas para aumentarmos a nossa quota é o trabalho de convergência. Sendo líderes em TV, temos uma vantagem competitiva que, aliás, dá origem a esta promessa do “há mais em nós”. Como é endereçamos esta oportunidade? Com uma estratégia de marketing mix muito coesa, apostando na comunicação do móvel – seja no móvel, em geral, seja num segmento que nos é muito querido, que é o segmento jovem e onde temos uma submarca com alguns graus de liberdade, a WTF, onde também crescemos expressivamente. Para lhe dar um número, crescemos 3,5% em quota móvel no período homólogo a setembro e crescemos quase 8% a nossa quota jovem no mesmo período. E conseguimo-lo tendo muita atenção ao que o consumidor procura – para os jovens, o mobile é rei e os conteúdos digitais consultados a partir do mobile também, daí que uma das últimas propostas de valor tenha sido a oferta de 5GB de YouTube. O desenho é feito à medida de cada segmento, sempre com a marca e a comunicação ao serviço da estratégia de negócio. A marca precisa ainda é de notoriedade e o desafio a seguir é que essa notoriedade venha agarrada a significado, a valores emocionais e a valores funcionais. É preciso tempo e consistência.

que até um determinado momento eram quase abstratos, caracterizados socio-demograficamente, hoje têm um conjunto de valores, de aspirações, de motivações A NOS procura ir ao encontro disso, daí que junte ao aspeto funcional da sua proposta de valor os territórios da ativação, os passion points da marca. São quase espaços de media contemporâneos. Hoje, é preciso estar onde as pessoas estão e onde elas estão com os mesmos valores que nós. Através do NOS Alive e da Liga NOS, por exemplo, conseguimos estar junto de clientes e não clientes em momentos em que há uma alta partilha de valores e aspetos de identificação: aí, mais do que storytelling, o que acontece é storydoing.

Briefing | Retomando o eixo da diferenciação, o que faz um consumidor de telecomunicações escolher a NOS em vez de outra marca? RTB | A resposta a essa questão tem muitas entradas. Algumas têm a ver com todos os elementos de marketing mix, qual a distribuição da marca, se está presente ou não, se é de fácil acesso ou não, qual a capacidade de recordar a sua comunicação e de ter afinidade com ela, qual a sua proposta de valor de preço, qual a proposta de entrega. Já passamos a era do mass market em que as marcas se faziam preferir umas às outras na base de quem gritava mais alto e investia mais em mass media. Os consumidores,

“Em dois anos e cinco meses, a NOS é a quarta marca mais recordada de Portugal. e não é a quarta com maior investimento: somos o quinto investidor, acumulado a dados de junho deste ano”

Briefing | Mas essas paixões são partilhadas pelos concorrentes. Eles também estão na música, também estão no futebol… RTB | É verdade, mas cada um com uma estratégia diferente, próprio. E o nosso caminho é muito claro, a maneira como vemos esses territórios de aproximação e de afinidade está ao serviço do que são os nossos desafios de negócio segmentados. E aquilo que queremos fazer é trabalhá-los de forma única, identitária. Não apelaremos nunca a todos, não temos a ambição

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“Não procurávamos uma celebridade” Em junho, a NOS lançou a UMA, apresentada como uma televisão inteligente e dada a conhecer através de uma campanha protagonizada pelo ator Nuno Lopes. Foi, afirma a diretora de Marca, “um momento de comunicação que inaugurou um capítulo diferente, de uma comunicação que se quer próxima, humanizada”. E foi, também, do ponto de vista da recordação, uma campanha com um desempenho “muito interessante”. Do ponto de vista do negócio “está a fazer o seu caminho”. Faz parte – adianta Rita Torres Baptista – de “uma estratégia consistente de continuar a proporcionar uma experiência diferente, de preparação da trajetória de reforço de liderança”. E porquê Nuno Lopes? Porque responde à necessidade de falar com as pessoas num registo mais próximo. Porque tem capacidade de emprestar à narrativa uma capacidade de envolvimento, uma simplicidade e uma abrangência muito interessante. “Não procurávamos uma celebridade, não obstante o Nuno ser dos melhores atores portugueses. Não procuramos replicar esse conceito”, afiança, considerando que há marcas que dão muita visibilidade a uma celebridade e depois, muitas vezes, a celebridade canibaliza a mensagem.


ENTREVISTA de conquistar todo o mercado, mas temos a ambição de fazer aquilo que temos vindo a conseguir, que é crescer sustentadamente em quota de receitas. Os resultados provam a bondade da ideia: temos já uma quota de receitas de 30% do mercado. De qualquer forma, a questão que me coloca é a mesma questão que nós, dentro das equipas, nos colocamos. Os ativos são os mesmos territórios. A música, por exemplo. Mas a forma como estamos na música não é igual. E a forma como a NOS está no futebol é só sua. A maneira como desenvolvemos esse ativo cria-nos potencialmente um engagement transversal com os portugueses, pois, de uma forma ou de outra, todos se reveem no futebol. É extremamente poderoso, quando o resto da media se fragmenta e se dissipa, encontrarmos fórmulas próprias que funcionam e onde termos a preocupação de olhar para os resultados que atingimos. É a conversão que fazemos: como é que suportamos a estratégia de negócio. Porque uma marca forte está ao serviço do negócio. Briefing | No caso do NOS Alive, como é que se faz a conversão dessa parceria em negócio? RTB | Não tenho a menor dúvida de que existe. Mas os objetivos vão-se fazendo por etapas. A primeira de todas, para uma marca com dois anos, é a notoriedade e esse campeonato foi ganho de uma maneira absolutamente indesmentível, quer nas perspetivas dos resultados de performance da comunicação, quer nos de negócio. Diria que pela frente temos um set de objetivos muito ambiciosos, porque, embora seja uma aposta ganha, isso não significa que se reedite sempre sob o mesmo formato. O desafio é o de levar para o futuro uma parte de património e uma parte de surpresa. Estamos a trabalhar em espaços de inovação e em 2017 não nos vai faltar novidade. A NOS é a segunda marca na recordação total de música em Portugal. Nenhuma outra marca tem a mesma idade, têm muitos, muitos anos acumulados de investimento em música. Isso é um dado importante. Para nós, o desafio agora é fazer essa conversão. Porque não é evidente. Esta

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equipa a que me juntei conseguiu em meses que ninguém dissesse Optimus ou ZON. Isso tem muito valor. É verdade que há um ativo herdado, que não é totalmente uma página em branco, mas é uma herança de que é preciso cuidar e tem de se garantir que é transmitida. Briefing | Quanto ao futebol, o que traz à NOS ser naming sponsor da liga? RTB | O desafio não era fácil. A primeira liga, agora Liga NOS, não tinha o nível de notoriedade que tem hoje. Angariá-lo, alimentá-lo, trazê-lo

para um patamar de relevância e de retorno de investimento, associá-lo ao storydoing, dar-lhe um propósito que é reconhecer que o futebol é sobre competição mas também tem de ser sobre fair play – esse foi o desafio. Quando começámos esta ação de comunicação 360º, que acontece a partir de um conceito, da ideia de reunir pessoas improváveis, a maior parte das vozes disse-nos que era impossível. Mas um propósito comum tornou-a possível. E a NOS lidera a recordação das marcas associadas ao futebol, quando há marcas que trabalham este território há décadas.

“Crescemos 3,5% em quota móvel no período homólogo a setembro e crescemos quase 8% a nossa quota jovem no mesmo período. E conseguimo-lo tendo muita atenção ao que o consumidor procura” Onde estava quando a NOS foi lançada? “Sei exatamente onde estava quando a NOS foi lançada”. Rita Torres Baptista responde rápida à questão: “Estava a lançar uma campanha com o Cristiano Ronaldo e a Dona Inércia e estava apreensivíssima com o grande lançamento de que ouvíamos falar. A pensar que tínhamos feito uma campanha para a banca tão diferente, que quebrava todas as convenções, e logo aqueles senhores da marca mais esperada do ano lançavam uma campanha na mesma semana”. “Mas sempre olhei - 32 Briefing 2016 -

com muito respeito”, assegura. Da surpresa que a NOS então gerou diz que “as marcas quando começam são sempre muito polarizantes de opiniões e, normalmente, as opiniões contra têm mais peso”. Mas, para depois se entranharem, “é preciso muito trabalho” e esse trabalho foi conseguido: “A melhor prova são os resultados. Porque nem sempre é evidente que, quando se soma 1+1 o resultado seja maior que 2 e o resultado da NOS mostra que se conseguiu”.


Esta página não é touch. No futuro será.

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OPINIÃO BRIEFING

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O poder do SMS O canal SMS é hoje um must incontornável para qualquer estratégia de marketing bem-sucedida. O marketeer que pensar no mobile marketing como mero complemento à sua forma de comunicar estará a cometer um erro de casting.

A crescente massificação dos dispositivos móveis e o acesso a velocidades de rede cada vez mais rápidas apontam para a continuação de uma verdadeira revolução mobile. Manifesta-se no estilo de vida de todos nós e desde cedo é copiada pelos mais novos. Os meus filhos já cresceram numa era em que tudo lhes é facilitado e imediato. Qualquer informação à distância de um “Google it”. As crianças e adolescentes já não querem uma televisão nos quartos, preferem um computador ou tablet. Recentemente o meu filho Vasco, com apenas 21 anos, ganhou um concurso de fotografia internacional (iPhone Photography Awards) exclusivamente para imagens recolhidas com o iPhone. Vivemos em estado profundo de amnésia relativamente às comunicações nos tempos da nossa infância. Já ninguém se imagina incontactável ou a folhear a enciclopédia Luso Brasileira para saber a capital do Burundi. Contudo, esta enorme dependência nos dispositivos móveis, essencialmente no nosso smartphone (o nosso despertador; agenda; carteiro; máquina fotográfica; o nosso “tudo e mais alguma coisa”), bem como a enorme necessidade de nos mantermos conectados com o mundo, a todos os instantes, traz oportunidades incríveis para as pessoas, como foi o

“Existe ainda um gap entre o tráfego gerado pelos smartphones e as compras que são efectivamente realizadas a partir deste dispositivo. No mercado de retalho assiste-se a alguma resistência dos utilizadores na realização de compras através dos seus smartphones”

caso do meu filho Vasco, e em particular para as marcas, na forma excepcional que têm de se poderem relacionar com os consumidores 24/7. Tudo isto, na minha opinião, só vem fortalecer o poder das comunicações via SMS. Associadas a tecnologias de localização e rastreamento

de informação são um dos meios mais eficazes para as marcas nos encontrarem e interagirem connosco. Hoje em dia, é mais fácil recolher informação sobre os nossos comportamentos e hábitos de consumo, devolvendo-nos conteúdos personalizados, e por esse motivo, promover um diálogo muito mais relevante entre marcas e consumidores. Igualmente relevante é a maisvalia do SMS em situações de autenticação, para realização de pagamentos/transferências online, por exemplo. Existe ainda um gap entre o tráfego gerado pelos smartphones e as compras que são efectivamente realizadas a partir deste dispositivo. No mercado de retalho assiste-se a alguma resistência dos utilizadores na realização de compras através dos seus smartphones, muito embora já exista um grande volume de tráfego gerado por estes dispositivos para pesquisa de produtos ou comparação de preços. Assim sendo, enviar o SMS no local certo e à hora certa, pode ser determinante no processo de decisão de compra. Acredito que o canal SMS é hoje um must incontornável para qualquer estratégia de marketing bem-sucedida. O marketeer que pensar no mobile marketing como mero complemento à sua forma de comunicar estará a cometer um erro de casting. Hoje em dia, existem algumas

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António Galhardo Simões, Partner da SendIT

ferramentas à disposição das empresas para realização de campanhas SMS Push que, entre outras funcionalidades, permitem o envio de SMS com link fazendo-se o tracking das mensagens e recolhendo-se uma série de dados, ou comunicar com clientes e potenciais clientes de forma segmentada e georreferenciada. E se fizermos as contas, verificamos que a utilização destes canais de comunicação, numa análise custo por contacto/ custo por aquisição, é consideravelmente mais baixa quando comparada com qualquer outro meio dito tradicional.


criatividade BRIEFING

Abriu a caça ao lobo Uma plataforma que permite aos criativos em Portugal ter um portefólio online de forma totalmente gratuita. Chama-se Indústria Criativa e tem como missão “acabar com o desenrasca”. Como? Otimizando e simplificando o processo de seleção das empresas através do acesso prático aos trabalhos dos candidatos. “Juntar quem dá o litro com quem arranja um tacho”. Esta é a missão da Indústria Criativa, a plataforma que nasceu pela mão de Nuno Guerra e Pedro Lobo, e que permite aos profissionais deste sector ter um portefólio online de forma totalmente gratuita. A ideia é promover ofertas de emprego e otimizar as candidaturas, facilitando assim o processo de seleção das empresas pelo acesso “prático e rápido” a portefólios. Conta um dos fundadores, Nuno Guerra, que o projeto surge de uma “forma natural” a partir

de uma outra empresa, a Yeah Works, também criada por ele, em 2006, e onde desenvolveu um portal de recrutamento focado em IT (Tecnologias de Informação). Daí percebeu que podia transferir e evoluir o que já tinha feito para o mercado da criatividade e da comunicação. “Depois de algumas pesquisas percebemos que não havia no mercado português algo que permitisse aos profissionais da indústria criativa expor o seu talento”, refere. Percebeu ainda que o talento português está exposto e ofuscado em

plataformas internacionais que “têm milhões de profissionais inscritos”. E como, afirma, o mercado da indústria criativa é mais vasto do que se pode pensar à partida, necessita deste projeto para “avançar de uma forma mais organizada e otimizada”. Por isso, e aliando a estes factos a paixão por criar coisas, a decisão foi fácil. “Arregaçámos as mangas e metemos mãos ao trabalho”. Nuno e Pedro dizem-se pessoas ambiciosas, que adoram ter ideias, planear com estratégia e aplicar soluções destemidas,

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e por isso classificam a Indústria Criativa como “um projeto especial”. Especial não somente pelo fator monetário que os motiva mas porque, diz Nuno Guerra, são “apaixonados por toda a área da criatividade e da comunicação”, o que considera ser “muito importante para o cumprimento” dos objetivos. “Costumo dizer que o maior desafio da vida é conseguir mantermo-nos motivados a cada etapa dela. É muito fácil sentir falta de motivação, cansaço e saturação dos projetos em que se está


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envolvido, principalmente quando o fator monetário não é interessante. Porém, quando existe paixão, por si só dá força e alento para continuar”. A plataforma tem, assim, como objetivo principal o de cativar o mercado de trabalho da indústria criativa e toda a sua comunidade. O que o fundador diz estar já a acontecer uma vez que, desde que foi lançada, em fevereiro deste ano, já há mais de 5 mil criativos e praticamente 500 empresas inscritas. “Temos, desta forma, legitimidade para afirmar que estamos a conseguir alcançar o objetivo primário”. Mas a missão vai além do objetivo e Nuno e Pedro querem “definitivamente acabar com o desenrasca”. “Em pleno século 21 ver empresas a contratar em blogs ou em grupos de Facebook e receberem

centenas de candidaturas na caixa de email é algo que não conseguimos entender e com a qual não nos identificamos”. Por isso, dizem, desenvolveram a área do recrutamento e seleção com “especial atenção”, indo ao pormenor. Mas como funciona? Segundo Nuno Guerra, as empresas que anunciam as suas ofertas de trabalho na Indústria Criativa “têm o processo facilitado”. É que a plataforma organiza os candidatos por ordem de talento, através de um ranking interno que permite saber qual o melhor para determinada oferta de trabalho. Às empresas resta somente a entrevista pedro lobo e seleção dos criativos. Para os candidatos, o

processo também se apresenta “simples”: as candidaturas são feitas com um clique e podem ser acompanhadas através da área privada. Ali é possível ver se já foi visualizada, se passou ou não à fase seguinte, se foi marcado como favorito.


criatividade Mas os fundadores da plataforma ambicionavam mais, ambicionavam também criar uma solução que permitisse uma boa experiência a recrutadores e candidatos. Assim, procuraram desenvolver um site “rápido e coerente”, mas, mais do que isso, pensaram e otimizaram “ao detalhe” o processo de recrutamento. “O facto de termos o portefólio e todo o perfil profissional dos candidatos de forma estruturada e organizada dá-nos a possibilidade de oferecer um serviço de recrutamento muito interessante para ambas as partes, win-win”. E, até ao momento, afirmam ser a única plataforma, tanto em Portugal como no estrangeiro, que junta portefólio com o perfil profissional do criativo, mostrando competências, experiência profissional, formação, idiomas e prémios ou referências. Nuno e Pedro podiam até ter feito mais um site para expor portefólios, anunciar ofertas de empregos, mas quiseram ir mais longe. “Fomos e somos arrojados na forma como estamos a comunicar, achamos que isso aliado a um bom design, a uma boa user experience online, tudo junto acaba por cativar quem nos visita”. Dizem querer “juntar quem dá o litro a quem arranja um tacho”, porque “há muito talento em Portugal” mas também “alguns tachos”. No entanto, Nuno ressalva que a expressão não é no sentido pejorativo, porque acredita que “quem tem talento e trabalha de forma séria consegue sempre contornar essas situações”. Como a plataforma não pretende ser apenas uma marca que se pode ver online, a Indústria Criativa quer estar mais próxima dos próprios criativos, das empresas e das escolas. E, por isso, além de ofertas de emprego, há espaço para o desenvolvimento de formações e cursos “de escolas de referência”, como a EDIT e a FLAG, estando também previsto organizar um evento anual para exposição dos melhores trabalhos apresentados na plataforma. “Consideramos que o reforço de competências e conhecimento é essencial para que possamos ter bons profissionais no mercado”. A juntar a isto, Nuno Guerra e Pedro Lobo estão a preparar a entrada no mercado brasileiro, passo que deverá ocorrer até ao final deste ano. Havendo, ainda, outros serviços “na manga”, como o projeto o We Folio, um serviço para criativos premium.

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A criatividade resolve Briefing | Enquanto criativos e empresários, consideram que a criatividade ainda vive num contexto de redução de investimento? Ou há sinais de retoma? Nuno Guerra | É uma questão complicada. O investimento ainda é baixo, pois muitas empresas não dão o devido reconhecimento aos criativos, artistas ou profissionais da área da comunicação. Dizemos isto por conhecimento próprio, pois, com alguma frequência, vemos empresas a quererem comprar trabalhos criativos por valores subvalorizados e, em alguns casos, impensáveis. Por outro lado, temos a convicção que é algo que irá mudar mais rápido do que se pode imaginar. Nos dias de hoje a concorrência é massiva, os meios que temos disponíveis permitem criar coisas de forma muito mais fácil do que era possível há uns anos, o que leva a que todos os dias apareçam novos projetos, novos negócios. E isto traz um novo desafio, o de cativar, despertar a atenção, a curiosidade, no meio de tantos novos projetos – e como podemos cativar ou despertar

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curiosidade de alguém? Com criatividade! Consequentemente, o investimento nesta área só tem margem para aumentar. Criativos resolvem, empresários concretizam. Briefing | Há falta de “garra” na criatividade nacional? NG | Não há falta de “garra” na criatividade nacional. Portugal é um país cheio de talento e, mais do que isso, um país com profissionais repletos de vontade de fazer coisas. Briefing | E quanto aos “nossos” criativos lá fora. Consideram que contribuem para a difusão da criatividade portuguesa? NG | Sim, em Portugal há muito talento e talento diversificado. Temos criativos de topo mundial nas mais diversas áreas e a prova disso é o facto de empresas como a Google, Adobe, LEGO, IKEA, Red Bull, MTV, Canon, FIFA, e outras, contratarem talento português, alguns destes criativos estão inclusive na Indústria Criativa. Os “nossos” criativos estão a fazer um ótimo trabalho e nós, Indústria Criativa, queremos ajudá-los a trabalhar mais e melhor.


6000 CONSUMIDORES DIZEM QUE 2017 VAI SER O ANO DO SEU PRODUTO

NOVA GESTÃO. NOVA VISÃO. Estamos a fazer as coisas de forma diferente e por isso também acreditamos que 2017 vai ser diferente, não apenas porque temos uma nova visão, mas porque 6000 consumidores nos dizem que este vai ser o ano do seu produto. Não acredita? Experimente. O Produto do Ano é o maior e único prémio mundial que premeia os produtos que se destacam pela inovação e com voto directo dos consumidores. Criado em França em 1987, o Produto do Ano foi o primeiro prémio de marcas do mundo e é atualmente atribuído em mais de 35 países com o mesmo objetivo: guiar os consumidores até aos melhores produtos no mercado e premiar os produtores pela qualidade e inovação. O Produto do Ano viu a sua metodologia ser reconhecida com o ISO 9001 e realiza, em Portugal, a sua 13ª edição consecutiva suportada pela votação de 6000 consumidores, através de um estudo online efectuado exclusivamente pela Netsonda. Para os produtos vencedores, este prémio constitui um poderoso instrumento de marketing, com resultados comprovados no aumento de vendas, na distribuição e na notoriedade das suas marcas. O Produto do Ano recebe candidaturas de todos os tipos de bens de grande consumo que apresentem inovação e tenham sido lançados entre 1 de junho de 2015 e 15 de novembro de 2016. Os produtos inscritos são depois inseridos em categorias específicas, tais como alimentação, bebidas ou cuidados do lar entre muitas outras. Inscreva já os seus produtos e faça de 2017 o seu ano.

INSCRIÇÕES ATÉ 15 DE NOVEMBRO DE 2016 Informações e inscrições em: www.produtodoano-pt.com Media Partner

Media Partner

Realização do Estudo


© Gonçalo Borges Dias

O escritório de…

NUNO antunes e nuno DUARTE “A minha cara ao acordar”. É assim que Nuno Duarte, diretor criativo da Milford, descreve a agência que fundou com Nuno Antunes em maio de 2014. Porque também aquele espaço está ainda a despertar. Com vista para o Campo Pequeno, em Lisboa, a Milford celebrou este ano o segundo aniversário. Fundada por Nuno Antunes (business partner) e Nuno Duarte (diretor criativo) – que compara o espaço à sua “cara ao acordar”, porque a própria agência está, também ela, a despertar – deve o nome a uma viagem a Milford Sound, na Nova Zelândia, a mais longa feita

pela dupla. “A Milford, como nós dizemos, é uma viagem. Aliás, foi de uma viagem à Nova Zelândia e à Austrália que fiz com o meu sócio Nuno Antunes, semanas antes de abrirmos a empresa, que trouxemos o nome. O escritório reflete um bocadinho essa viagem”, conta o criativo. Tal como reflete a juventude da agência, havendo, acima de tudo, a preocupação de

que seja funcional. Para o diretor criativo “faz todo o sentido” que assim seja: “É um sítio para onde gosto de vir todas as manhãs e isso é o melhor elogio que lhe posso fazer”. Mas é um ambiente inspirador? Aqui, Nuno revela-se cético. Diz que nunca lhe aconteceu trabalhar num sítio assim. E “duvida” até da existência de escritórios que inspirem: “Isso existe?

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Talvez o da Pixar… Agora a sério, a inspiração vem dos livros, dos filmes, dos transportes públicos, enfim, vem do mundo que me rodeia. O escritório é só o sítio onde ela se produz”. Porém, quando não pode sair e precisa de concentração, gosta de sentar-se nos cadeirões dispostos na varanda e que “servem lindamente em caso de necessidade”. Ainda que pense melhor


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quando está “a olhar para o mar ou a dar uma corrida de manhã à beira-rio”, comenta. Para se distrair gostaria de ter um frigorífico SMEG cor-de-laranja – a cor da Milford – e abastecido com cerveja fresca. Seria isso que acrescentaria à agência, a par de uma máquina de café. Os cabos dos computadores e as fichas triplas, esses, retiraria. “Irritam-me há anos”, justifica. Na secretária do diretor criativo da Milford não podem faltar o Moleskine, a caneta preta, o carregador do iPhone e a caixa de giz que usa para escrever numa parede preta. Amuletos, não tem. “Temo que, em matéria de superstições criativas, seja uma pessoa muito desinteressante…”. Rege-se apenas por uma máxima: que o ambiente seja totalmente descontraído: “Queremos que as pessoas se divirtam e gostem de estar no escritório. Estou a dizer isto como nota mental para

O que faz um caderno diário dos anos 60 numa agência do século XXI? Nuno Duarte esclarece que “alguém na Porto Editora andou a vasculhar nos velhos armazéns da editora e encontrou uns caixotes perdidos com estas relíquias”. “O nosso cliente teve a gentileza de me oferecer um a mim e outro ao Nuno Antunes”.

mim, que sou maldisposto por natureza”. Porque, acrescenta, “quanto mais descontraídas estiverem as pessoas, mais facilmente deixam sair cá para fora boas ideias”. Talvez por isso tenham, entre outros objetos, uma bola de basquetebol que atiram uns aos outros...

Na Milford existem alguns objetos icónicos dos destinos para onde Nuno Duarte viaja. Alguns exemplos são uma bola de basebol da primeira visita a Nova Iorque, uma bola de rugby da Nova Zelândia ou um bumerangue de Sidney.

Os relógios são só decoração, não têm qualquer valor sentimental. Mas, segundo o diretor criativo, a explicação é simples: “Como o nosso nome veio da viagem a Milford Sound na Nova Zelândia, temos dois relógios: um que marca a hora de Lisboa e outro que marca a hora de Milford Sound”.

“A máquina é do Nuno Antunes, não minha. Era do pai dele (já falecido) e foi com ela que lhe tirou as primeiras fotografias. Por esse motivo, acompanha-o sempre”, conta Nuno Duarte. - 41 Briefing 2016 -


opinião

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Terrorismo e realidade aumentada Em momentos de emergência, o dever dos media é o de informar o melhor possível e da forma mais completa possível, assegurando elevados níveis de conhecimento que legitimem as ações dos governos e que garantam aos cidadãos condições para ajustar as suas vidas em face de eventuais ameaças. Alguns dos mais conceituados jornais franceses anunciaram recentemente a decisão de deixar de publicar nas suas páginas o nome e a fotografia dos autores de atentados terroristas. A razão avançada, numa primeira análise, parece convincente: defendem que a divulgação dessas informações tem sido usada pelos terroristas como veículo de auto glorificação, os quais se aproveitam da ampla cobertura feita pelos canais mediáticos para ter um momento de fama, de reconhecimento, na grande maioria dos casos à custa da destruição de (muitas) vidas humanas. A decisão dos referidos jornais foi, portanto, a de cortar o “oxigénio da publicidade” a estes terroristas, procurando, assim, evitar que cada atentado, pela cobertura mediática que lhes está associada, possa funcionar como uma espécie de incubadora de outros atentados e de outros potenciais terroristas. Sendo uma decisão interessante sob o ponto de vista da comunicação, a mesma, porém, em nosso entender, é apenas simbólica e assenta num conjunto de equívocos que a condenam fatalmente à quase irrelevância. A este respeito, importa ter presente que o terrorismo é, na sua essência, um crime contra a mente, contra a moral, um crime que se

“O medo gerado pelos atentados terroristas deriva muitíssimo mais do tipo de cobertura mediática que é hoje em dia feita desses atentados – que amplifica à exaustão o ato cometido e as consequências do mesmo, explorando ao limite as fragilidades da condição humana – do que da questão de saber ao certo quem foi o seu autor”

alimenta do medo. No entanto, o medo gerado pelos atentados terroristas deriva muitíssimo mais do tipo de cobertura mediática que é hoje em dia feita desses atentados – que amplifica à exaustão o ato cometido e as consequências do mesmo, explorando ao limite as fragilidades da condição humana – do que da questão de saber ao certo quem foi o seu autor. É neste primeiro equívoco, porventura não inocente, que assenta a decisão

tomada: é assumido que o remédio para evitar a auto glorificação dos terroristas passa pela sua anonimização quando, na verdade, essa informação tem um interesse secundário e apenas ganha projeção quando é inserida num quadro de mediatismo jornalístico de maiores dimensões. O compromisso dos publishers, quando falamos em terrorismo, deveria e deverá ser o de limitar a cobertura jornalística à informação, o de evitar o sensacionalismo, a divulgação de imagens ou vídeos de propaganda feitos por grupos terroristas, a exploração emocional do leitor, a promoção de uma certa cultura da tragédia e o de limitar as referências ao autor dos atentados ao mínimo possível. É aqui que reside a raiz do medo. E é aqui que se deve atuar contra qualquer possibilidade de auto glorificação dos terroristas. Um segundo equívoco da decisão tomada obriga-nos a recordar que a temática aqui em discussão não é nova e que vive em torno da complexa relação que se estabelece entre democracia, liberdade de imprensa e terrorismo. A decisão tomada assume que, em momentos de emergência, a liberdade de imprensa pode ser exercida em compressão do direito à informação de que qualquer cidadão goza no quadro de um Estado de direito

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Jorge Silva Martins

Consultor da ABBC Sociedade de Advogados

democrático. Entendemos que não. Em momentos de emergência, o dever dos media é precisamente o de informar o melhor possível e da forma mais completa possível, assegurando elevados níveis de conhecimento que legitimem as ações dos governos e que garantam aos cidadãos condições para ajustar as suas vidas em face de eventuais ameaças. A anonimização sugerida pela decisão dos publishers franceses instala a dúvida na sociedade, gera a desconfiança, perpetua o temor, rompe equilíbrios. E quando permitimos que todos esses elementos se combinem, percebemos que, na verdade, não estivemos a defender-nos dos terroristas, mas a ajudá-los a atingir os seus objetivos.


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PESSOAS

Vanda de Jesus

É a nova diretora de Relações Públicas, Marketing e Comunicação da Microsoft Portugal, sucedendo a Patrícia Fernandes, agora no Montepio. A profissional fica responsável pela gestão das audiências da companhia: parceiros, clientes, consumidores, entidades governamentais e media. Há três anos que desempenhava o cargo de Enterprise Marketing Lead na mesma empresa.

Beatriz Caeiro

Assume o cargo de diretora de Marketing da Omega Pharma Portugal. Nesta função, assume a liderança de equipas, desenvolvimento de novos negócios, definição e controlo de budget, visão e planeamento estratégico, negociação com fornecedores, identificação de parcerias e lançamento/ posicionamento de produtos. Possui mais de 20 anos de experiência em empresas como a Jaba Recordati e a GlaxoSmithKline.

Sérgio Carvalho

Foi nomeado diretor de Marketing da Fidelidade, substituindo Rita Sambado. Nas novas funções, o até aqui Product & Channel Marketing director terá como responsabilidades a gestão estratégica das marcas da seguradora e da experiência do cliente; o processo de desenvolvimento de produtos para o segmento de particulares e empresas; a dinamização da ativação da marca; a gestão da comunicação da marca e da relação com os media; o desenvolvimento do processo e cultura de inovação.

João Abreu

Integra a equipa da Playground, como produtor executivo. Enquanto produtor da Fullsix Portugal, onde esteve nos últimos oito anos, foi responsável por projetos para marcas como a Super Bock, Axe, Moche, LG, McDonald’s, Jogos Santa Casa, Caixa Geral de Depósitos e TAP.

NOTíCiAS As agências do Publicis Groupe têm nova marca As agências do Publicis Groupe passam a estar reunidas na Publicis One, a empresa de comunicação global que resulta do processo de reorganização do grupo. Neste âmbito, o até agora presidente da LAP, Anthony Gibson, foi nomeado CEO para o mercado português e marroquino. Ana Azevedo, até agora general manager da Zenith Optimedia | Blue 449, faz parte do conselho de administração da Publicis One, assumindo a função de Chief Media Officer. Por sua vez, Ana Ribeiros transita

de diretora financeira de todas as operações de media do grupo em Portugal para Chief Finance Officer. Entre as marcas reunidas sob a égide da Publicis One Portugal incluem-se a Leo Burnett, a Arc, a Publicis, a Starcom, a Zenith, a Mediavest, a Spark, a Optimedia, e a Blue 449. Segundo o grupo, a nova empresa assenta num modelo de negócio voltado para o futuro que a Publicis Groupe começou a implementar, gradualmente, em cinquenta mercados – fora dos seus mercados de maior dimensão.

“Com esta reorganização, damos um passo mais longe. Desta forma, conseguiremos disponibilizar aos nossos clientes um plano integrado de comunicação, isto é, soluções que fazem com que

um mesmo cliente possa estabelecer uma base ainda mais sólida de trabalho com a Publicis One, não tendo de recorrer a outras empresas, afirma o CEO, Anthony Gibson.


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FCB e Nylon ganham Ouro no Lisbon Festival A FCB foi a única agência portuguesa a conquistar Ouro na primeira edição do Lisbon International Advertising Festival. Com oito trabalhos a concurso, saiu premiada em Outdoor com o “The mooving food truck”, para a Adexo, tendo ainda obtido três Bronze em Design, Direct e Press. No ranking da agências nacionais, segue-se a Major West, com uma Prata e um Bronze, ambos em Craft. Prata também foi o prémio conquistado pela Y&R, mas na categoria Campaign. Com Bronze, ficaram as agências Torke+CC, NOSSA, Havas e FunnyHow?, e o fotógrafo Yves Callewaert. Além dos vencedores globais, foram também divulgadas as Local Lisbons,

categorias autónomas que distinguem os melhores trabalhos por região. Aqui, o destaque foi para a Torke+CC, que mereceu Prata. Já na categoria Young Lisbon, integrada no Lisbon Festival, foi a dupla criativa de Inês Lucena e José Chatimsky que levou Ouro para a Nylon, depois de responder ao desafio de desenvolver uma campanha de imprensa que promovesse Lisboa como um destino gastronómico. Por sua vez o criativo da Torke+CC Diogo Stilwell e o freelancer Bruno Simão arrecadaram Prata, com o trabalho “Can’t pack. Go there”, enquanto Hugo Suíssas e Tiago Silva, da Young & Rubicam, conquistaram Bronze com “Journey”.

Cabovisão investe 6 milhões em rebranding

A Cabovisão apresentou-se ao mercado com uma nova identidade corporativa e um novo posicionamento. Com criatividade da BAR, dá agora pelo nome de NOWO e foca-se na liberdade de escolha do consumidor. O rebranding da marca, que envolveu um investimento acima de seis milhões de euros, está a ser comunicado

numa campanha que aposta no digital como principal meio, complementado por outdoor, rádio e TV, estando a comunicação digital a cargo da Excentric Grey. AAo processo de rebranding presidiu uma redefinição de valores centrais da marca, que incorporam agora “a Liberdade de Escolha, a Transparência, o Respeito e a Justiça”. Já a designação NOWO visa remeter para um universo de novidade, “frescura e alguma irreverência”. A marca passa assim a adotar a cor laranja na tentativa de transmitir criatividade, alegria e energia positiva, procurando inspirar uma maior proximidade com o cliente.

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MONTRA

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Sofisticação minimalista

Café à medida

A marca catalã de relojoaria Tous Watches aposta na coleção Boheme Mèsh com dois relógios analógicos e com uma caixa de 33 mm, os que procuram aliar o bom gosto e sofisticação às últimas tendências da moda. Ambos contam com bracelete em malha milanesa e estão disponíveis em dois tons: rose gold e prateado. Pautada pelo minimalismo, esta coleção feminina espelha a simplicidade da Tous Watches.

O aroma da sensualidade

Nespresso surpreende os apreciadores de café com a máquina Expert, que permite selecionar a medida de café preferida (de Ristretto a Espresso, passando por Lungo ou Americano), bem como a temperatura desejada. Ambas as funcionalidades

Tomas Maier, diretor criativo de Bottega Veneta, desvenda a mais recente fragrância Eau Sensuelle: uma adaptação jovem e sensual da Eau de Parfum. Uma evolução para um chipré-couro-frutadofloral, sugerindo a sensualidade e a suavidade dos artigos de couro da marca. Um perfume feminino que reúne notas de pêssego, camurça, gardénia, jasmim indiano, baunilha e patchouli da Indonésia. O frasco aposta num tom rosa vibrante, enquanto a cartonagem exibe um dégradé luminoso do rosa pálido ao branco puro.

podem ser facilmente alteradas, através dos botões minimalistas ou remotamente, por via do smartphone. É ainda possível extrair água quente, através de um bico independente para o efeito, para preparar chá. Disponível em preto e cinzento antracite.

Exercício com conforto

O design dos motores Inspirada no mundo dos motores, a italiana CT Scuderia lança o relógio Testa Piatta. Uma denominação comum em motos Bobber, um estilo de customização de que se traduz na remoção de todas as peças supérfluas das motos. Da mesma forma, também o Testa Piatta apresenta linhas simples e sem os tradicionais botões posicionados às 12h. Possui caixa em aço de 42 mm, mostrador preto com apontamentos brancos e vermelhos, ponteiros e indicadores horários em Luminova. O fundo é em vidro de safira, com acabamento em preto mate e as cores da bandeira italiana, e bracelete em pele castanha perfurada.

A Skechers apresenta o novo modelo de sapatilhas Skechers Burst, ideais para todo o tipo de exercícios, graças às características de amortecimento, conforto e impulso. A meia-sola, com o componente Burst, garante maior compressão e restabelecimento, sendo mais resistente ao desgaste e erosão. A palmilha air colled com memory foam oferece conforto extra através da espuma viscoelástica integrada, que se molda ao pé a cada passada. A sola transpirável mantém o pé fresco e absorve toda a humidade. - 46 Briefing 2016 -


PÓS GRADUAÇÃO FLAG

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11 NOVEMBRO 6ª feira 18h30 - 22h30 Sáb. 09h - 13h e 14h - 18h FLAG Lisboa

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Destinatários Gestores de Empresas; Gestores de Áreas de Negócio; Responsáveis de Marketing e de Marketing Digital; Todos os profissionais que pretendam evoluir na sua carreira ou desenvolver um negócio online.

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