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#2 Publicación periódica de Branward/Brand Consultants MAYO 2011

ESPECIAL/

BRANDING EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

GLOSARIO arquitectura de marcas: Como una organización estructura las marcas dentro de su portfolio. branding: Gestión inteligente, estratégica y creativa de todos los elementos diferenciadores de la identidad de una marca, que contribuyen a la construcción de una promesa y experiencia de marca distintiva. brand/about es un publicación periódica promovida por branward® para fomentar el conocimiento del branding .

No está permitida la reproducción total o parcial de esta revista, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o cualquier medio, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. Reservados todos los derechos.

Branward respeta íntegramente los textos de los autores, sin que ello suponga compartir lo expresado por ellos. agradecimientos :

A Carlos P. Hornstein y Global Impact por su conocimiento, apoyo y colaboración profesional.

brand building: brand equity:

Promesa de la marca expresada de la forma más sencilla y clara.

brand management: brand promise :

Proceso de administración de las marcas para incrementar su valor.

Aquello que la marca promete como diferencial.

brand experience :

Medios con los que una marca se crea en la mente de sus audiencias.

corporate brand:

Marca corporativa que representa a una organización empresarial.

identidad corporativa: Manifestación física de una marca para la expresión de su identidad. imagen corporativa :

Forma en que se percibe una determinada marca.

- over the counter: Medicamentos sin receta.

stakeholder:

A Elephant® por su know how.

Suma de las cualidades distintivas de una marca.

brand essence :

otc

A Ricardo Gómez Díez por su amplia visión y aportación personal y profesional.

Construcción de una marca.

target:

Conjunto de audiencias involucradas alrededor de una marca.

Grupo de interés.

unique selling proposition :

un producto o servicio.

Propuesta única de venta. Beneficio exclusivo ofrecido por

OPINIÓN/

LA IMAGEN DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

Dr. Carles Fontcuberta General Manager. Atvire Invest

Los estudios de opinión indican que la reputación corporativa de las compañías de la industria farmacéutica en general no alcanza las cifras deseables. Se produce una paradoja importante ya que la percepción que tiene la población difiere sustantivamente de la misión y visión de dichas compañías. En sus presentaciones observamos que comunican que son compañías dedicadas a contribuir a la mejora de la calidad de vida de los pacientes, aportando soluciones terapéuticas orientadas a curar enfermedades y a prolongar la vida de las personas. De acuerdo a estos principios deberían gozar de una excelente imagen y valoración en la mente la población.

Sin embargo su percepción positiva dista mucho de ser la deseable. ¿Qué es lo que ha ocurrido para que esto sea así? ¿Cómo es posible que compañías con fines tan elogiables sean

percibidas de este modo? La respuesta no es sencilla, pero el principal problema viene determinado por su comunicación. Desde hace décadas, la industria farmacéutica ha orientado su comunicación hacia un público exclusivamente profesional. Mediante un lenguaje especializado y dirigido exclusivamente al médico ha generado una desconexión total entre la industria y los pacientes.

Este hecho, sumado a las informaciones diversas aparecidas en la prensa diaria, relativas a lo dudoso de algunas de sus prácticas, han dado como resultado un importante deterioro de su imagen y reputación, con la percepción general de que su único interés es meramente económico.

Ante este panorama pesimista es crucial que la industria cambie el modo en que se dirige a los ciudadanos, tomando en cuenta qué es lo que se espera de ella.

ESTRATEGIA/

¿QUÉ PUEDE APRENDER EL MUNDO FARMACEÚTICO DEL MODELO DE GRAN CONSUMO?

Mar Vilaplana Executive Manager. Branward®

La oficina de farmacia ya ha advertido que debe reinventarse para poder sobrevivir en este nuevo entorno, marcado por la grave crisis económica, la alta competencia y por una legislación restrictiva. En este marco, la parafarmacia se convierte en elemento clave para la reinvención de la farmacia con un mercado de unos 690 millones de euros a PVP (datos TAM junio 2009).

Las grandes compañías farmacéuticas han detectado esta realidad y están ampliando sus portafolios OTC, que suponen el tercer sector más lucrativo en Healthcare, después de Pharma y Device / diagnostics.

En este entorno, donde las marcas entran en contacto directo con el público, sin necesidad de seguir las reglas de la prescripción, las estrategias de marca cobran un papel predominante y deben saber contemplar las actuales demandas de los stakeholders.

En esta nueva realidad los clientes adquieren una actitud mucho más proactiva y las estrategias de penetración habituales ya no funcionan. Entonces es cuando cabe preguntarse ¿Qué puede aprender la industria farmacéutica del modelo de gran consumo?

La gran diferencia entre los dos modelos de negocio estriba en que las compañías de gran consumo están focalizadas en la creación de marca, entretanto las compañías farmacéuticas se han focalizado en la creación de productos. Entre otros

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aspectos, esto se traduce en la longevidad de las marcas.

Mientras que las marcas de gran consumo (MGC) permanecen durante décadas o incluso siglos, las marcas farmacéuticas (MF) sólo permanecen durante periodos más cortos. Echando un vistazo a típicos productos de gran consumo, como los cereales o la pasta de dientes, vemos como Kellog’s o Colgate siguen liderando el mercado después de 60 años de historia, y un 10% de las marcas en EEUU han superado ya los 100 años!.

Son marcas que no sólo permanecen en el mercado, sino que con el management adecuado siguen liderando sus categorías. Bajo esta perspectiva la marca y su estrategia, el brand building, debe ser considerado como un foco de atención prioritario.

Las compañías farmacéuticas se han focalizado en la creación de productos frente a la creación de marca.

Por otra parte, con un periodo de I+D mucho más largo y caro, sumado a largas etapas de creación y registro de patentes, las MF se ven abocadas a invertir masivamente en la fuerza de ventas en el momento en que el producto ve la luz y así obtener el máximo rendimiento antes de que caduque la patente. El producto se convierte así en la clave y no en la marca en sí misma, y los departamentos de I+D y ventas son la base para subsistir, por encima de la brand expertise.

Este foco en la eficacia, seguridad y efectos secundarios ha hecho que la industria farmacéutica haya obviado las posibles

ventajas de gerstionar correctamente la brand identity y su correspondiente imagen de marca con sus audiencias. Orientadas a la razón, han olvidado por completo la emoción, y hoy en día es impensable llegar a establecer una conexión sin tomar en cuenta una variable emocional. Este concepto es algo que las MGC ya han aprendido, pero que queda aún lejos para las MF.

Hoy en dia es indispensable tomar la variable emocional para establecer conexión con cualquier stakeholder.

Otro gran aspecto a tener en cuenta es la arquitectura de marcas, un tema tabú en farmacia, debido a los vastos porfolios existentes en muchas compañías, algunas de ellas con más de 1000 marcas referenciadas. Existen modelos mixtos como Bayer que ampara sus divisiones farmacéutica, química y científica; o Novartis que crece sobre su brazo Sandoz. La gran mayoría ha tendido a mostrar poquísimo interés por la marca corporativa, excepto cuando se trata de reparar daños en la reputación originados por prácticas comerciales dudosas.

El mundo del gran consumo ha sufrido un progreso significativo en la propia evolución del brand management.

Sin embargo, a pesar de que se han creado algunas MF importantes, la industria farmacéutica necesita pasar del planteamiento táctico al estratégico, de un foco basado en las ventas a una orientación que tome en cuenta la brand identity y con ella el brand management.

DIFERENCIAS EN LA ACTITUD HACIA EL BRAND BUILDING GRAN CONSUMO

INDUSTRIA FARMACÉUTICA

foco en la creacion de la marca

foco en la creacion de producto

A largo plazo

A corto plazo

No tiene porqué existir el ciclo de vida del producto

Necesario el management del ciclo de vida del producto

Gran esfuerzo en marketing para crear la marca

Gran esfuerzo en I+D para crear el producto

La inversión mantiene a la marca por el tiempo

La expiración de las patentes limita los recursos

No existe la destrucción de la marca, ni la racionalización del portfolio

El lanzamiento de productos proporciona ingresos para crear nuevos productos

LA MARCA ES EL EJE

EL PRODUCTO ES EL EJE

La estrategia y el brand management son vitales

I+D y el management de ventas son vitales

fuente: Giles D, Moss, Pharmaceuticals – Where´s the brand logic?

EN PROFUNDIDAD/

HEALTHCARE BRANDING

Carlos Puig Falcó C.E.O. Branward®

La industria farmacéutica ha disfrutado durante mucho tiempo de un marco propio basado en las patentes y en poderosas fuerzas de ventas. Pero la I+D está resultando cada día más costosa, las patentes se están expirando y las fuerzas de ventas se ven abocadas a un cambio estratégico centrado en el cliente. Por si fuera poco, los genéricos cobran cada día mayor protagonismo, apoyados por los gobiernos y ante un paciente que ha superado los miedos relativos a su eficacia.

Con esta mayor libertad de elección del cliente, las compañías farmacéuticas tienen la necesidad de potenciar sus productos de un modo que no habían echo antes, orientando su discurso directamente al consumidor.

La Industria empieza a pensar en el branding como un modo para incrementar el valor de sus productos y representar una ventaja competitiva.

Aunque la pregunta es ¿cómo?

Antes, hablar de healthcare branding era sinónimo de notoriedad de marca, de si un médico reconocía o no una marca determinada. Ahora se pone de manifiesto la necesidad de aportar valor a la marca (por encima de su principio activo) para que así destaque frente a su competencia en el mercado, más allá del valor que le aporte su beneficio obvio.

Por otra parte el sector se está reorganizando. Las fusiones, compras o absorciones forman parte de las nuevas coordenadas del mercado. Las organizaciones, que un día sentían seguridad sobre su identidad, están tratando de entender qué versión de la compañía sobresale de la última adquisición. Los empleados se preguntan ¿Quiénes somos? Y los consumidores se cuestionan ¿Qué es lo que cabe esperar de ellos?

Se pone de manifiesto la necesidad de aportar valor a las marcas, más allá de su beneficio obvio.

TENDENCIAS ACTUALES El modelo tradicional de healthcare branding se ha basado en las características del producto para construir así un posicionamiento, dejando de lado la esencia de la marca. Sin embargo las cosas han cambiado y no es válido basarse en un único posicionamiento que además no tenga una sólida brand essence.

Una marca puede ser expresada de diferentes maneras a sus distintas audiencias. Si por ejemplo construimos una marca basada en la confianza, será necesario plantear diferentes mensajes en función de si nos dirigimos a un profesional de la medicina o a un paciente.

Además, en este mundo globalizado con marcas universales, se hace necesario tener un margen de maniobra en el posicionamiento de la marca, para poder adaptarlo a los distintos mercados, a partir de una brand essence muy consistente.

La segmentación del mercado es del todo imprescindible para poder orientar la oferta a cada uno de los grupos potenciales de consumidores. Estos segmentos deben ser cuantificables en términos de volumen de compra, accesibles en cuanto a identificación de individuos y suficientemente grandes para construir un mercado objetivo. Pero el auténtico desafío no está en identificar segmentos sino en saber gestionarlos estableciendo

estrategias específicas para cada uno.

Los casos que mayor efectividad logran son los que orientan la estrategia de segmentación a la creación de segmentos basados en el valor del cliente; por ejemplo, un laboratorio que comercializa productos genéricos y que basa sus estrategia en el valor actual y futuro de las farmacias.

Los casos que mayor efectividad logran son los que orientan la estrategia de segmentación en la creación de segmentos basados en el valor del cliente Tomando en cuenta los distintos modelos de segmentación se abre la puerta para detectar nuevos nichos de mercado, que amplían considerablemente el modo en que se articulan los mensajes dirigidos a cada uno. El sector OTC debe estar muy atento a los nuevos grupos sociales. En Europa proliferan los DINKIES (Double Income No Kids), los LAT (Live Apart Together) y de todos son conocidos los YUPPIES o METROSEXUALES.

8 / EN PROFUNDIDAD / HEALTHCARE BRANDING

Mientras que la segmentación divide al mercado por clientes con características similares, si estos son seleccionados por su forma de consumir los productos entonces llegamos al targeting, que optimiza los recursos de marketing para conseguir los mejores resultados con el menor coste.

Las oficinas de farmacia más avanzadas empiezan a reconfigurar su estrategia y su espacio hacia un modelo que ya funciona en otros países donde, más allá de la prescripción, el consumidor toma el poder y se enfrenta a unas estanterías llenas de productos OTC que luchan unos frente a otros. El paralelismo con otros modelos de negocio libres se hace evidente y el brand management una necesidad.

PHARMA BRAND STRATEGY Con el cambio como status quo y la perdida masiva de reputación a muchas de las compañías farmacéuticas les ha llegado el momento de reinventarse para salir de esta tremenda espiral descendente. Y desde luego esto no es tarea fácil. La construcción de una fuerte imagen de marca es algo que no se hace mediante un cambio de logo, y siempre vendrá asociado a un conjunto de necesidades: -Cambiar la percepción del público.

con las audiencias, de construir una brand equity que consiga la fidelidad de los consumidores. Y esto es algo que no se alcanza con fuertes campañas de publicidad, sino a través de la combinación de 3 aspectos fundamentales: la visión estratégica, la cultura de la organización y la imagen corporativa. Cada uno de estos elementos responde a un área respectiva dentro de la compañía: management, empleados y stakeholders. Y esto es lo que hace que su interrelación adquiera una importante magnitud.

-Consolidar y coordinar posibles identidades que conviven.

La razón es que cada uno tiene una vinculación específica:

-Preservar y potenciar la brand equity para construir confianza.

visión :

-Incorporar nuevos valores de la organización.

cultura : Los valores, comportamientos y actitudes de la organización. Como sienten los empleados la propia organización.

Con una visión a medio y largo plazo, se hace necesaria una estrategia orientada hacia el corporate branding que va más allá de un mero proceso de identidad corporativa. Se trata de conseguir conectar emocionalmente

Lo que la empresa aspira a ser en el futuro.

imagen :

La impresión externa acerca de la compañía. Esto incluye todos los stakeholders (clientes, accionistas, empleados, proveedores, público general.)

Los beneficios del re-branding permiten adquirir ventajas competitivas.

De este modo el marketing se ve reforzado con la habilidad del branding para usar visión, cultura e imagen como parte de la unique selling proposition, estrechando las relaciones con los stakeholders y construyendo mensajes consistentes.

La historia nos demuestra como pocas compañías farmacéuticas tienen experiencia real en el desarrollo de estrategias de branding. Esto se traduce en que muchas de ellas utilizan una definición común de su brand identity, o demuestran confusión del papel de la marca en la compañía o tienen dificultad para situar el alcance de la brand strategy. De este modo se ven sobresaturadas frente a situaciones de re-branding. No obstante, los beneficios que se obtienen son muchos y se logra ganar una posición que va a permitir una serie de ventajas competitivas como identificar las key brand equities uniendo la brand srategy con la business strategy, promover un marco de comunicación e identidad consistente, y orientar a la organización bajo una misma promesa de marca que incorpora valores culturales propios como parte de su identidad.

En este proceso es necesario lograr, desde el inicio, el apoyo y acuerdo del equipo directivo de la compañía, para desde ese estamento trasladar todos los acuerdos al resto de la empresa como medida para asegurar la transmisión de un mensaje común. Será necesario contar con una buena historia y ésta se convertirá en un magnífico aliado para crear conexiones emocionales entre los distintos stakeholders.

Cada organización tiene su propia historia y, si es buena tendrá el poder de querer ser compartida una y otra vez.

En definitiva, las compañías farmacéuticas necesitan definir claramente los valores de su marca frente a los de la competencia. Sólo con la gestión eficaz de estos valores pueden aprovechar la brand equity como ventaja competitiva, y sólo mediante la adecuada combinación de la brand strategy con una concienzuda actitud de responsabilidad social corporativa conseguirán transmitir una serie de valores que acabarán repecutiendo en su imagen percibida, en definitiva en su reputación corporativa.

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THINK ABOUT Aunque no se puede concluir que el único modelo válido sea potenciar la corporate brand, las Compañías que así lo han hecho consiguen una serie de beneficios significativos que inciden a lo largo de toda la organización:

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Reducen costes: Explotar economías de escala permite reducir costes.

Aportan sentido de comunidad a su target: Muchos consumidores están dispuestos a pagar más por el orgullo de pertenencia a una comunidad determinada.

Proporcionan un sello de aprobación: Fomentan el valor de la confianza que además ayuda a la compañía a defenderse frente a agresiones externas.

Crean una sólida base común: Las mejores corporate brands son universales y paradójicamente facilitan diferencias de interpretación entre diferentes grupos incluso cuando no tengan el mismo significado entre ellos.

¿SABE REALMENTE COMO SON INTERPRETADOS SUS SIMBOLOS CORPORATIVOS? Una corporate brand es un conjunto de símbolos que permiten a los stakeholders construir sus propias imágenes en el contexto de sus vidas. Con su brand promise entregan una experiencia con un cierto estilo y actitud en si misma. El auténtico significado de esta experiencia será redefinido por cada individuo que adopte a la marca en su mundo particular. Sin embargo, ya que los símbolos y significados son muy subjetivos, es realmente complejo utilizar simbolismos ricos para comunicar la corporate brand. ¿Está seguro de que sabe cómo le ven los demás? El outsourcing de los servicios de branding le permitirá tener una visión mucho más amplia y profesional minimizando, a la vez, los posibles riesgos.

REPUTACIÓN/

MÁS ÉTICA Y TRANSPARENCIA PARA MEJORAR LA REPUTACIÓN DEL SECTOR

Ricardo Gómez Díez director del Observatorio de Reputación (OR)

Decía Séneca que se logra una buena reputación si uno se esfuerza en ser lo que pretende parecer. Detrás de la reputación corporativa se encuentran diferentes dimensiones o variables: el liderazgo, el talento, la innovación, los productos, los resultados o la sostenibilidad y la ética. Pero sin duda, también se encuentran algunos valores que son clave para gozar de una buena reputación, de una marca reputada: transparencia, honestidad, confianza, calidad, prestigio, respeto y admiración.

La reputación de una empresa depende a su vez de varios elementos, además de su propio comportamiento, como ocurre asimismo con la identidad y cultura corporativas: del sector en el que se encuentra, del país de origen, del tipo de sociedad en que se constituye, si está cotizada en bolsa o no, etc. Y ésta es la situación de algunos sectores como el farmacéutico, que gozan de una mala reputación, en términos generales, a tenor de los datos recogidos año tras año en estudios en España como MERCO (Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, elaborado por Villafañe & Asociados) o a nivel internacional como

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El informe merco recoge año tras año la mala reputación del sector.

Global Pulse y Rep Trak (desarrollados por el Reputation Institute).

Es verdad que, en algunas dimensiones, las compañías farmacéuticas son percibidas como positivas o incluso vanguardistas, como en el ámbito laboral -el sector paga más que la media y los empleados tienen, por lo general, buenas condiciones de trabajo, a pesar de ser uno de los sectores que, junto con el industrial y el de la construcción, más despidos ha realizado a lo largo de la presente crisis- o en la capacidad para generar buenos resultados como fruto de una constante innovación en productos también, pero no así en otros aspectos: la ética y la responsabilidad corporativa continúan siendo el verdadero talón de Aquiles del sector.

La sociedad en su conjunto -al margen de evaluaciones particulares de empleados, inversores o directivos- evalúa

negativamente al sector, junto con la propia administración pública, que en los últimos años ha incrementado el nivel de exigencia y la presión sobre la industria, acuciada por el gasto farmacéutico en particular y el sanitario en general. Porque si hay algo que penaliza a un sector, si hay algo que la opinión pública no perdona son las malas praxis, las prácticas poco honestas, como en el caso del sector financiero y los activos tóxicos fruto de créditos con pocas garantías, o en el asegurador, tradicionalmente lastrado por la falta de transparencia en los procesos y la opacidad en los acuerdos y compensaciones entre compañías.

La gran tarea pendiente: esforzarse en ser lo que pretende parecer.

No en vano, las empresas que consiguen diferenciarse en el ámbito farmacéutico son aquellas que han puesto su esfuerzo y el peso de sus políticas en este terreno: compañías como Novartis, que anualmente consigue la primera posición en el ranking MERCO (también este año 2011 según los datos presentados el pasado 11 de abril en Madrid), o la española

Zeltia hacen de la RSC su gran caballo de batalla. De los tres valores esenciales sobre los que se construye el posicionamiento de una marca (funcionales, emocionales y sociales) son éstos últimos los que destacan en los últimos años a la hora de contribuir a lograr una buena reputación, una reputación positiva.

La industria farmaceutica fue la única industria que cayó.

DIFERENCIA EN LA REPUTACIÓN POSITIVA EN EL SECTOR INDUSTRIAL

Fuente: The Annual Reputation Quotient Report 2009. Harris Interactive

De lo que no hay duda tampoco es de que el sector farmacéutico es una paradoja en sí mismo: por un lado, es un sector ciertamente tradicional, incluso conservador, pero por otro, es puntero en I+d+i; es un sector liberalizado y con una competencia feroz, pero a la vez está regulado y fuertemente intervenido por la administración; finalmente, se trata de un sector con una gran importancia económica y una misión social clave, pero al mismo tiempo es un sector desconocido para el gran público y considerado a lo mejor algo perverso en el trasfondo de sus decisiones.

Y éste es el gran quid de la cuestión para este sector, la gran tarea pendiente: esforzarse en ser lo que pretende

parecer, como decía el filósofo de la Grecia clásica, esforzarse en mejorar -globalmente como sector, no solo en iniciativas aisladas de empresas- su reputación poniendo las iniciativas éticas y la verdadera transparencia en el frontispicio de sus estrategias corporativas.

No sabemos si quizá documentales como Sicko de Michael Moore emitido en 2007 o películas basadas en novelas de John Le Carré como El jardinero fiel estrenada en 2001 han contribuido recientemente a reforzar esa percepción generalizada de opacidad y falta de transparencia de las que hablaba antes, como recoge el Informe Bernat Soria publicado en febrero de este año o demuestra el hecho de ser el único sector que desciende posiciones en el informe anual sobre reputación que elaboró Harris Interactive en 2009. Lo que sí sabemos es que si el sector no mejora claramente en este aspecto, difícilmente podrá remontar el vuelo y a duras penas conseguirá hacer despegar su reputación.

RESPONSABILIDAD CORPORATIVA/

AMPLIANDO LA VISIÓN DE LA COMPAÑIA

Carlos P. Hornstein Socio Fundador de Global Impact Consulting

La responsabilidad social representa una oportunidad para hacer un análisis profundo de la razón de ser de una compañía, de sus valores y cultura, y de su relación con los varios grupos de interés (empleados, accionistas, proveedors, clientes, medios de comunicación, gobiernos, etc.). Su gestión permite evaluar los impactos globales de las acciones de la compañía tanto a nivel económico como social y medioambiental. Será en función del estudio de las expectativas, necesidades e inquietudes de estos stakeholders que la organización deberá responder delineando una clara estrategia que alinee y englobe todas las áreas funcionales y se alcance así un crecimiento sostenible. La responsabilidad social aportará una visión más amplia para la mayoría de empresas, incorporando en la estrategía de marca una cultura organizacional que crea valor desde el interior.

Nada que ver con emprender una serie de buenas acciones en un momento determinado, sino de comprender cuáles son los valores de la empresa para reforzarlos con una actitud social que sume en la misma dirección. Esto implica necesariamente clarificar la misión, visión y valores de la compañía para poder comunicarlos tanto interna como externamente de una forma coherente y consistente. Será necesario iniciar el trabajo desde la propia identidad corporativa, de modo que toda la organización participe en la construcción de dicha identidad y así asegurar que la interiorice y sienta como propia.

Por ejemplo, de nada sirve incorporar una etiqueta verde a los productos sin que la estrategia global de la empresa acompañe esa decisión mediante un plan para reducir consumos energéticos o preservar el medio ambiente. Y es que la falta de coherencia puede tener un coste elevadísimo. Así pues, la base del éxito radica en la transparencia y en

Puede servir como modelo de gestión estratégica de recursos intangibles para crear una ventaja competitiva sostenible. la confianza que depositan el conjunto de interlocutores en la entidad; la reputación (a nivel externo) y el capital humano junto a la cultura organizativa (a nivel interno) son tres de los recursos intangibles que mejor expresan dichos parámetros.

Por último, cabe destacar que las expectativas de los grupos de interés deben ser una fuente constante de innovación para la empresa, de ahí la importancia de que el diálogo forme parte de la estrategia de la misma.

Según el Informe Bernat Soria promovido por Abbott, y publicado en febrero del 2011, cuyo objetivo es establecer recomendaciones sobre el papel que ha de jugar la Industria Farmacéutica para garantizar la calidad del sistema sanitario español y contribuir a su sostenibilidad, entre otros puntos se recomienda facilitar proactivamente el acceso a la información sobre los objetivos y actuaciones de la Industria Farmacéutica a todos los agentes sanitarios y a la sociedad en general. En este sentido, la publicación de memorias de responsabilidad social corporativa es una de las herramientas sugeridas. Es necesario reflejar en estos informes el conjunto de expectativas clave de los grupos de interés, los objetivos estratégicos y las acciones concretas que resultan del análisis y los indicadores, dado que éstas deberán ser evaluadas y medidas como cualquier otro indicador en la empresa.

Como bien escribió Antonio Machado, “caminante, no hay camino, se hace camino al andar”. La responsabilidad social no es un estado sino un itinerario.

NAMING/

EL NAMING EN EL SECTOR BIOFARMACÉUTICO

Ignasi Fontvila Naming Creative Director. Branward®

Resulta paradójico que los primeros productos de la historia en llegar a las manos del consumidor empaquetados individualmente fueran precisamente los medicamentos, cuando la industria farmacéutica ha sido de las últimas en incorporar las técnicas de gestión de marca en sus respectivos portafolios.

Sin contar con que la clase 5 es una de las más saturadas por lo que respecta al número de marcas registradas.

Desde hace relativamente poco tiempo, las compañías biofarmacéuticas han entendido la necesidad de crear marcas para sus productos, para establecer con sus públicos relaciones de confianza y fidelidad que sobrevivan a la duración de la patente. Con un consumidor cada vez más informado a través de la red, la feroz competencia de los genéricos, el auge de los OTC y una estricta regulación que no puede compararse a la de ningún otro sector, la creación de nombres para medicamentos es un reto apasionante y a la vez extremadamente complejo que exige todos los conocimientos y la habilidad de un auténtico especialista. En mi experiencia para clientes como Cinfa, Boehringer Ingelheim, Merck, Cephalon, LFB, Sanofi Pasteur o Sysmex he podido comprobar que el grado de dificultad de un proyecto farmacéutico no es comparable a ningún otro.

Durante décadas la tarea de denominar un nuevo medicamento fue relativamente simple. La saturación de los registros no era comparable a la actual y los esfuerzos de los laboratorios se dirigían exclusivamente a los médicos, que se sentían más cómodos con un vocabulario muy científico y alejado del lenguaje del paciente.

Si crear una marca global para cualquier sector requiere habilidades que permitan burlar satisfactoriamente los obstáculos creativos, lingüísticos, culturales, jurídicos y de marketing, en el caso de los nuevos medicamentos los nombres deben pasar un filtro más, el de los cuerpos regulatorios (EMEA en la Unión Europea, FDA en los Estados Unidos), que acaban rechazando más del 30% de los nombres que se someten a su aprobación.

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La EMEA rechaza más del 30% de los nombres que se presentan

En la actualidad, los laboratorios farmacéuticos tratan de crear vínculos duraderos con sus clientes, en el sentido más amplio.

Y buscan marcas que expresen conceptos más evocativos y relevantes, ya sea a través del significado o de la sonoridad.

En definitiva, nombres que comuniquen un mensaje más inteligible, con un lenguaje más cercano y menos técnico.

Aunque hay varias aproximaciones a la creación de nombres de marca para el sector farmacéutico, más allá de lo referente a las OTC, me gustaría resaltar dos: por una parte la que comprende los que, de una forma más o menos comprensible, transmiten el beneficio final del producto (Celebrex, Levitra, Vfend, Viagra, Eviva) y los nombres abstractos que están creados siguiendo un criterio estrictamente fonético o de aspecto formal (Xanax, Lexxel, Xiapex, Qvar). Esta última tendencia promete ser especialmente fructífera, ya que permite generar

nombres que estén libres de asociaciones negativas en la mayoría de idiomas, así como burlar los problemas de registro y de las autoridades regulatorias. Son marcas, además, que tienen la capacidad de evocar sensaciones a través del simbolismo sonoro: la preferencia por el uso de las letras X y Z no es más que un reflejo por connotar eficacia, rapidez o innovación.

En definitiva, la industria biofarmacéutica ha sabido combatir la obsolescencia de sus productos creando marcas sostenibles, relevantes y diferenciadas a través del naming que crean relacione s de fidelidad con sus públicos potenciales.

En la actualidad se buscan nombres de marca que expresen conceptos más evocativos y relevantes

BEST PRACTICES/

ESTRATEGIAS DESTACADAS

LA MEGABRAND DE NUTRICIÓN INFANTIL Cliente: Alter Farmacia Agencia: Branward

SITUACIÓN: ALTER FARMACIA lleva más de 50 años investigando e innovando en las mejores fórmulas infantiles, bajo su marca Nutribén. Ofrece una completa gama de productos que le posiciona como especialista en alimentación infantil en el mercado de venta en farmacia. Las nuevas circunstancias del mercado llevan a un modelo donde la prescripción disminuye a favor del impulso para esta categoría de productos RETO: Nutribén es una marca con más de 50 años y una fuerte penetración en la mente de la población, no obstante hoy día emergen nuevas marcas y canales que hacen peligrar su existencia. Por un lado, los supermercados que amplían su oferta de productos, y por otro, la renovación de las farmacias hacia un modelo con menos prescripción y muchísimo más impulso.

ESTRATEGIA: Está basada en generar una alianza entre la marca y la madre, a partir de un sentimiento de proximidad. Con el fin de aumentar la competitividad, se convirtió a la marca Nutribén en la nueva megabrand especialista en alimentación infantil, con capacidad para generar alta visibilidad en el punto de venta.

Para ello se elaboró una completa estrategia de marca profundizando en tres áreas: 1. La creación de un nuevo posicionamiento, para llegar a ser percibida como una quality brand.

2. La gestión propia de la marca Nutribén como megabrand de alimentación infantil, manteniendo la estructura monolítica en las gamas de productos más tradicionales y adoptando una estrategia de marcas múltiples comerciales para sus nuevas gamas (Alivit), siempre respaldadas por el paraguas Nutribén.

3. El desarrollo de la identidad visual de todas las gamas de productos, a partir del posicionamiento y la unificación de gama en el punto de venta.

RESULTADO: La coherencia y consistencia en la comunicación de la marca le ha comportado un significativo cambio en las cifras de venta, así como ha aumentado la percepción del valor de la marca en la mente de los stakeholders.

REFLEJO DE UNA AMBICIÓN GLOBAL Cliente: Panacea Biotec Limited Agencia: Elephant

SITUACIÓN: Panacea Biotec es una compañía India dedicada a la investigación, fabricación y comercialización de productos farmacéuticos, vacunas y productos naturales. Su crecimiento mundial y su visión empresarial necesitaban contar con una marca que reflejara la esencia de la empresa tanto interna como externamente, bajo una perspectiva actual.

RETO: Crear una nueva identidad contemplando que la compañía se centra en la filosofía pro derechos humanos de “Bann Hain dhruv” que significa “ser una luz que nos guía en el camino de todo lo que hacemos”. Identificar y definir los valores de marca y la cultura de la compañía para inculcarlos en los empleados de modo que les permita afrontar los retos del futuro ESTRATEGIA: El primer paso fue la familiarización con la cultura de la compañía a partir de la interacción con el top management, los empleados, proveedores y demás stakeholders. De este modo se definió la nueva misión, visión y promesa de marca como eje de partida. La identidad corporativa fue el trampolín para generar nuevo orgullo y entusiasmo entre todos los miembros de la organización. La normalización de la comunicación, transversalmente entre todos los medios y soportes involucrados con la marca, permitió la transmisión de una imagen consistente con proyección internacional.

RESULTADO: La nueva identidad corporativa fue inicialmente presentada a los stakeholders internos en la organización, y consiguió despertar el orgullo de pertenencia a la compañía. Su implementación fue el paso definitivo para la interiorización de sus nuevos valores. La nueva arquitectura de marca permitió reorganizar el portfolio de productos y mejorar el canal de venta.

La estrategia es el punto de partida para el futuro de tu marca Somos una consultoría estratégica orientada a aportar valor diferencial a tus marcas desde cualquiera de las disciplinas del branding.

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