Booklet «In der Transformation über sich hinauswachsen»

IN DER TRANSFORMATION ÜBER SICH HINAUSWACHSEN

1

l l e d o M

0 1 1

Drehbuc h

n e t r a k d n a H

für konstante Erneuerung tt 2. komple eitete überarb 2 019 Auflage

IN DER TRANSFORMATION ÜBER SICH HINAUSWACHSEN ©

Impressum In der Transformation über sich hinauswachsen 1 Modell, 1 Drehbuch, 10 Handkarten für konstante Erneuerung Marc Pfyffer und Dieter Schmid üsh-Verlag GmbH, 2. komplett überarbeitete Auflage 2019

ISBN 978-3-905885-07-1 Copyright © 2019 üsh-Verlag GmbH. Das Werk ein­schliess­lich all seiner Teile (inklusive Grafiken und Gestaltung) sowie insbesondere die Rot-Grün-BlauMethodik sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung – ausser für den persönlichen Gebrauch – ist ohne schriftliche Zustimmung der Autoren unzulässig und strafbar. Das gilt vor allem für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikrokopien sowie die Speicherung, Verarbeitung und Verbreitung in elektronischen Systemen.

Gestaltung, Layout: Mark Soldini, www.soldinicom.ch Illustrationen: Mark Soldini, Marc Pfyffer Fotos: Marc Pfyffer, Dieter Schmid, Mark Soldini, Michael Schmid, brandinghouse

Teil 1

Transformationsverständnis Teil 1 Transformationsverständnis Veränderungsexplosion Herausforderung Transformation Stabilität und Veränderung Dimensionen der Organisationsentwicklung Entwicklungsstufen Rot-Grün-Blau Zusammenarbeit in der blauen Welt Farbwechsel auf Blau

13 14 16 18 20 22 24 26

Teil 2 Transformationsmodelle Das üsh-Transformationsmodell Entwicklungsprozess I Entwicklungsprozess II Die üsh-Transformations-Submodelle Das üsh-Geschäftsmodell Das üsh-Führungsmodell – Führungsmodell: Design Aufgabenführung – Führungsmodell: Design Vorgehen – Führungsmodell: Design Zusammenarbeit Das üsh-Lernmodell – Lernmodell: Design Kompetenzen – Lernmodell: Design Lernwelt – Lernmodell: Design Verhalten (Praxisbeispiel) Exkurs: Beitragsmanagement Zusammenhang der Submodelle Der üsh-Transformationsprozess Agile Transformation Systemische Transformation Zusammenfassung Ausblick

29 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 69

Teil 2

Transformationsmodelle

Teil 3 Transformationshandkarten Ăœbersicht Drehbuch mit Handkarten T0 Initialisierung T1 Thema T2 Idee T3 Zielbild T4 Team T5 Drehbuch T6 Vorbereitung T7 Mobilisierung T8 Umsetzung T9 Ergebnis

71 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92

Anhang Anhang Literaturverzeichnis I Literaturverzeichnis II Pfyffer Schmid & Partner GmbH Ăźber sich hinauswachsen Autoren Impressionen, Making-of

95 96 98 100 102 104 106

Teil 3

Transformationshandkarten

8

Intro

Liebe Leserin, lieber Leser

Das Zusammenwirken verschiedener Faktoren führt dazu, dass momentan in der Geschäfts- und Führungswelt kein Stein mehr auf dem anderen bleibt. Kleinere kosmetische Anpassungen reichen nicht mehr aus – nötig ist ein umfassendes Neu-Denken des Geschäfts, der Führung und des Lernens.

2017 durften wir zum 2. Mal in Folge den renommierten Award «Best Business Transformation» der Association of Swiss Management Consultants ASCO, der Standesorganisation der Schweizer Unternehmensberater, entgegennehmen. Dies ist eine schöne Sehr herzlich,

Marc Pfyffer

Dieter Schmid

Anerkennung für die bisherigen Anstrengungen und gleichzeitig Ansporn, noch einen Schritt weiter zu gehen. Wir haben darum unseren Klassiker «In der Transformation über sich hinauswachsen» komplett überarbeitet.

Seit unserer Gründung im Jahre 2007 beschäftigen wir uns mit Veränderung und Transformation. Wir hoffen, dass wir dir mit diesem Buch einen Teil dieser Faszination und Erfahrung weitergeben können. Wir möchten inspirieren und unterstützen, damit es dir und deiner Organisation gelingt, über sich hinauszuwachsen.

Intro

Aufbau des Buches Das Buch umfasst drei Hauptteile: • Teil 1: Transformationsverständnis • Teil 2: Transformationsmodelle • Teil 3: Transformationshandkarten Im Teil 1 erklären wir unser Organisations- und Transformationsverständnis und zeigen, wie die Transformation einer Organisation in den drei Dimensionen Strategie, Struktur und Kultur gesteuert werden kann. Im Teil 2 beschreiben wir das üsh-Transformationsmodell mit den verschiedenen Submodellen. Im Teil 3 schliesslich stellen wir für die einzelnen Schritte des Transforma­ tionsprozesses je eine Handkarte vor, welche das Vorgehen im betreffenden Schritt beschreibt.

Gebrauch des Buches Wir empfehlen, die gesamten Teile 1 und 2 des Buches vor dem ersten Einsatz der Handkarten aus Teil 3 ganz zu lesen. Die einzelnen Hand­ karten sind dann besser verständlich und können bewusster eingesetzt werden.

Weitere Unterlagen für üsh-Member • Auf unserer Webseite www.pfyfferschmid.ch oder direkt: www.uesh-member.ch kannst du dich als üsh-Member registrieren. Im Member-­ Bereich findest du alle Handkarten dieses Buches als Downloads zum Selberausdrucken, weitere Informationen und nützliche Links.

• Zusätzlich findest du dort auch die Handkarten der anderen üsh-Bücher als Download: • «In der Führung über sich hinauswachsen» (2015) • «In der Führungsentwicklung über sich ­hinauswachsen» (2016)

h s ü e d r We !

R E B M ME

98

Teil 1 Transformationsverständnis

14

Teil 1 Transformationsverständnis

Veränderungsexplosion Die Veränderungsgeschwindigkeit hat markant zugenommen – und wird in Zukunft noch stärker ansteigen.

Veränderungsexplosion Beschreibung Veränderungen im Umfeld und im Markt hat es schon immer gegeben, und Organisationen haben sich

Veränderungsexplosion

Veränderung

schon immer diesen Veränderungen angepasst.

In den letzten Jahren haben die Veränderungen im Umfeld und im Markt massiv zugenommen. Treiber

Umfeld, Markt

dafür sind u.a. VUCA* und folgende Faktoren: Digitalisierung, Techno­logie, Gesellschaft, Ökonomie, Ökologie, Politik, Recht.

Das Zusammenwirken der einzelnen Veränderungen führt zu einer regelrechten Veränderungsexplosion.

* VUCA: Volatility (Unsicherheit) Uncertainty (Ungewissheit) Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit)

üshT

t

Teil 1 Transformationsverständnis

«Wer ständig glücklich sein will, muss sich oft verändern.»

Konfuzius, 500 v. Chr.

Treiber der Veränderung

Transformation Wenn Organisationen effektiv

Faktoren Beispiele für Treiber Digitalisierung Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert: Prozesse, Warenflüsse, Kommunikation, Social Media.

auf diese Veränderungen reagieren

Technologie

Eine Transformation (lateinisch

Big Data, Blockchain, Artificial Intelligence (AI), Internet of Things (IoT), Quantencomputing, Steigerung der Datenübertragungsrate.

Gesellschaft

Individualisierung, Urbanisierung, Sinnorientierung, always on.

Ökonomie

Long-tail als neues Businessmodell, smarte digitale Start-ups konkurrieren die grossen Tanker, Economies of Speed lösen ­Economies of Scale ab.

Ökologie

Energiewende: Abkehr von fossiler Energie (Dekarbonisierung), Strom ist der neue Treibstoff (Elektrifizierung).

Politik

Gleichzeitige Globalisierung und Regionalisierung («glokal»).

Recht

Neue Gesetze betreffend Datenaustausch, Datennutzung, Datenschutz.

wollen, reichen kleinere und isolierte Anpassungen nicht mehr aus. Sie müssen sich transformieren. transformare, aus trans = hinüber und formare = sich bilden) ist eine tief greifende und ganzheitliche Veränderung von Marke, Strategie, Geschäftsmodell, Organisation, Prozessen und Zusammenarbeit.

Die Transformation kann einzelne Funktionen, eine Geschäftseinheit oder das ganze Unternehmen betreffen.

15 8

16

Teil 1 Transformationsverständnis

Herausforderung Transformation Die Anpassung der Organisation an Markt und Umfeld in periodischen Schritten kommt an ihre Grenzen. Konstante Erneuerung wird zum neuen Normalzustand.

Veränderung in Schritten Veränderung in Schritten In Zeiten langsamerer Veränderung reichte es, sich alle fünf bis sieben Jahre den Veränderungen

Veränderung in Schritten

Veränderung

von Markt und Umfeld anzupassen und eine grössere Veränderung durchzuführen: • strategische Neuausrichtung • Reorganisation

Umfeld, Markt

• Produkt-Entwicklungssprung Anschliessend folgte eine Kon­so­li­ dierung und eine längere Phase der Stabilität, bis die Lücke zwischen Entwicklung von Markt / Umfeld und Organisation wieder die

Unternehmen

nächste Anpassung verlangte (On-Off-Transformation).

t

üshT

Teil 1 Transformationsverständnis

n o i t ­ a m r o f s n Tra w i rd z u m . t f ä h c s e g ­Tag es

«Was sich nicht erneuert, stirbt früher oder später. Heute tendenziell früher ... »

nte Erneuerung

Konstante Erneuerung

Konstante Erneuerung

Weil die Veränderungen in Umfeld und Markt exponentiell zunehmen,

Veränderung

reicht eine etappenweise Anpassung nicht mehr aus, um die Lücke zwischen Markt und Unternehmen

Umfeld, Markt

zu schliessen. Heute muss laufend verändert werden (always on transformation). Weil damit kontinuierliche Transformation zum

konstante Erneuerung BreakPoint

Tagesgeschäft einer Organisation wird, ist die Entwicklung von Transformationsfähigkeiten ein kritischer Erfolgsfaktor.

Unternehmen

Organisationen, denen es gelingt, eine Kultur des Lernens und der ­kontinuierlichen Erneuerung zu entwickeln, verschaffen sich einen

t

nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

www.pfyfferschmid.ch

17 8

Teil 2 Transformationsmodelle

30

Teil 2 Transformationsmodelle

Das üsh-Transformationsmodell Das üsh-Transformationsmodell ist das Metamodell für die Steuerung der Transformation einer Organisation.

Steuerung auf drei Ebenen Führung oder Steuerung kann auf drei verschiedenen Ebenen erfolgen. Im Transformationsmodell werden drei Bewusstseins- beziehungsweise Steuerebenen unterschieden, die in gegenseitiger Wechselwirkung zueinander stehen.

In der Transformation über sich hinauswachsen Erfolgreiche Transformationsarbeit ist nur möglich, wenn auf allen drei Ebenen gesteuert und inter­ veniert wird.

Die Reflexion geht nach DF-F-MF vor: • DF: Die Durchführung wird beobachtet, ­Erfolgs- und Misserfolgselemente werden Führung 0. Ordnung: erkannt.

Die Durchführung (DF) führt Arbeiten aus und • F: Die Führung interveniert so, dass die Erfolgsproduziert Ergebnisse. Fallen diese nicht wunschfaktoren verstärkt und die Misserfolgsfaktoren gemäss aus, wird die Ausführung intensiviert reduziert werden. (schneller, länger etc.).

• MF: Die Metaführung interveniert so, dass positives Führungsverhalten verstärkt und Führung 1. Ordnung: negatives Führungsverhalten reduziert wird.

Die Führung (F) plant und steuert die DurchfühDie Steuerung geht umgekehrt nach MF-F-DF vor: rung. Sind die Ergebnisse nicht wie geplant, wird • MF: Die nötigen Kompetenzen für eine effek­ Einfluss auf den Abwicklungsprozess genommen. tive Führung werden aufgebaut.

• F: Die Führung steuert die Durchführung Führung 2. Ordnung: gemäss Vorbereitung in der Selbstführung.

Die Metaführung (MF) steuert die Führung. Sie • DF: Die Durchführung arbeitet gemäss Steuebereitet die Führung vor, reflektiert die Ergebnisse rung durch die Führung. Sind die Ergebnisse der Führung und verändert nicht sinnvolles nicht wie geplant, erfolgt die Reflexion gemäss oder unproduktives Führungsverhalten.

DF-F-MF. Zentral für eine nachhaltige Transformation ist die Ebene Metaführung.

Führungsbereiche Es werden drei Führungsebenen unterschieden: • Selbstführung: Führung auf der Ebene «Ich».

• Teamführung: Führung auf der Ebene «Wir».

• Organisationsführung: Führung auf der Ebene «Unter­ nehmen».

Das vorliegende Buch «In der Transformation über sich hinaus­ wachsen» fokussiert auf die Ebene Organisationsführung.

Teil 2 Transformationsmodelle

Reiter Positionierung im Modell

T

«Transformation ist die gleichartige Veränderung auf allen drei Ebenen.»

L

F

G

Das Transformations­ modell als Metamodell

Das üsh-Transformationsmodell

Das Transformationsmodell «über

Transformationsprozess Metaführung Lernen

Führung Führung

sich hinauswachsen» ist das Metamodell während des ganzen Transformationsprozesses. Für

Durchführung

jede der drei Ebenen «Geschäft», «Führung» und «Lernen» stehen

Geschäft

wiederum ein oder mehrere üshT

Modelle und Methoden zur Verfügung, die auf den nächsten Seiten des Buches vorgestellt werden.

Die Gesamtübersicht des Transfor­ mationsmodells mit allen Modellen und Methoden befindet sich auf Seite 37.

www.pfyfferschmid.ch

31 8

32

Teil 2 Transformationsmodelle

Entwicklungsprozess I Das Basismodell für alle folgenden Entwicklungsmodelle ist der generische Entwicklungsprozess Wollen – Können – Handeln.

Wollen – Können – Handeln Die Grundlage jeglicher Entwicklung ist der Dreiklang Wollen – Können – Handeln.

Können

Zu Beginn steht «Wollen». Ohne Sinn und Antrieb entsteht keine Entwicklung. Anschliessend braucht es «Können». Ohne die nötigen Fertig­ keiten entsteht auch bei grossem «Wollen» kein zufriedenstellendes «Handeln». www.pfyfferschmid.ch

Öffnen – Verarbeiten – Schliessen Für jede der Phasen Wollen – Können – Handeln können drei Schritte unterschieden werden:

Öffnen

Verarbeiten

Im ersten Schritt «Öffnen» wird mit den Beteiligten der Auftrag geklärt und das Spielfeld ­abgegrenzt. Im zweiten Schritt «Verarbeiten» werden Informationen beschafft, geordnet und mögliche Lösungen erarbeitet. Im dritten Schritt «Schliessen» werden die notwendigen Handlungen definiert und ausgeführt.

Dieser Veränderungsprozess in drei Schritten orientiert sich am 3-Phasen-Modell Auftauen – Bewegen – Einfrieren von Kurt Lewin (1947).

Entwicklung in 3 x 3 Schritten Die Kombination der drei Phasen Wollen – Können – Handeln und der jeweiligen Schritte Öffnen – Verarbeiten – Schliessen führt zum Entwicklungsprozess in 3 x 3 Schritten:

Öffnen Verarbeiten Schliessen

Wieso ein generischer Prozess?

Der generische Prozess bildet das Grundverständnis eines Entwick­ lungsprozesses ab. Er dient als gemeinsame Landkarte für die Entwicklung und als laufende Orientierung, wo man sich im Ablauf der Entwicklung befindet.

Im Verlauf des Buches wenden wir diesen generischen Entwicklungs­ prozess auf verschiedene Elemente des Transformationsmodells an. Das Grundprinzip ist jeweils das gleiche (eben der generische Prozess),

Wollen

Schliessen

die Anwendung führt jeweils zu unterschiedlichen Begriffen und

Können Handeln

Elementen.

Teil 2 Transformationsmodelle

Reiter

«Wer weiss, wo er steht, weiss auch, wie es weitergeht.»

T L

F

G

Denken und Handeln

Der generische Entwicklungsprozess in 3x3 Schritten

Der Entwicklungsprozess ist zweigeteilt: • Denken: Schritte 1 – 5, bewusster Entscheid zum Handeln im Schritt 5.

• Handeln: Schritte 6 – 9, Entscheid,

1 Thema 9 Ergebnis

ob Zyklus abgeschlossen oder auf­ grund des ungenügenden Ergeb­

2 Idee

nisses nochmals gestartet wird. üshT

8 Bereitstellung

Beim Entwicklungsprozess handelt es

3 Ziel Machen

Holografisches Fraktal sich um ein holografisches Fraktal

Denken

(holon = ganz/vollständig, fraktal = vielfältig gebrochen). Fraktale Strukturen bestehen aus vielen

7 Mobilisierung

Können

6 Entwicklung

kleinen selbstähnlichen «Kopien».

4 Kompetenz

Jeder Prozessschritt kann wieder unterteilt werden in drei Subschritte

5 Konzept

und diese wiederum in drei Sub-Subschritte etc. (vgl. auch Matroschka-Prinzip). www.pfyfferschmid.ch

33 8

Teil 3 Transformationshandkarten

72

Teil 3 Transformationshandkarten Umfassende Transformation Es wird alle treffen . . .

Die neue Welt verlangt nach umfas­senden Veränderungen in der Art, wie Organisationen geführt werden und wie in Organisationen zusammengearbeitet wird. Diese umfassende Transformation wird alle Organisationsbereiche und alle Mitarbeitenden betreffen. Das nebenstehende Drehbuch zeigt ein mögliches Vorgehen einer solchen

Übersicht Drehbuch mit Handkarten Die Übersicht zeigt das schrittweise Vorgehen der Führung einer Transformation. Für jeden Schritt steht eine Handkarte zur Verfügung.

Drehbuch Transformation mit Handkarten

Drehbuch Transformation mit Handkarten

Transformation.

Das Vorgehen gliedert sich in vier Phasen:

T0-Initialisierung T1 Thema

Schritt T0 bis Entscheid «Go!» Transformation • T-Design:

Phasen:

«Go!» Transformation

• T-Initialisierung:

T-Initialisierung (T0)

T9 Ergebnis

T2 Idee

Schritte T1 bis T5 von Analyse über Zielbild bis zum Drehbuch

T8 Umsetzung

für die Realisierung der neuen

Machen

Denken

T3 Zielbild

Organisation • T-Bereitschaft: Schritte T6 und T7 mit der Vorbe­

T7 Mobilisierung

T4 Team

Können

reitung der Methoden und Tools sowie der Mobilisierung der Mitarbeitenden • T-Umsetzung: Die eigentliche Transformation der Organisation (Schritte T8 und T9)

T6 Vorbereitung

T5 Drehbuch

«Go!» Umsetzung

T-Design (T1–T5) T-Bereitschaft (T6–T7) T-Umsetzung (T8–T9)

Teil 3 Transformationshandkarten T-Initialisierung T0

T-Design T1

T2

T3

T-Bereitschaft T4

T5

T6

T-Umsetzung

T7

T8

T9

«Die Menükarte für das 10-GangMenü mit Amuse-Bouche.»

Übersicht Inhalte der einzelnen HandkartenHandkarten Übersicht Inhalte der einzelnen Handkarten

Beschreibung

Phase T-Initialisierung T0 Initialisierung

Organisationsver­ träglichkeit Die Transformation kann nur er­ folgreich sein, wenn sie organisations­ verträglich ist. Die Organisation

Initialisierung und Planung der Phase T-Design

bzw. die Mitarbeitenden müssen auf die verschiedenen Veränderungen

Phase T-Design

(die zum Teil happig sein werden!)

T1 Themen

Analyse und Identifikation der Transformationsthemen

T2 Idee

Erarbeitung von Lösungsideen in den Transformationsthemen

T3 Zielbild

Erarbeitung des Zielbilds der transformierten Organisation

Neuerungen zu verdauen, und bei

T4 Team

Bildung des Transformationsteams und der Arbeitsgruppen

der Umsetzung unterstützt werden.

T5 Drehbuch

Gestaltung des Drehbuchs, Auslösung der Phase T-Bereitschaft

Mögliche Ansätze:

T6 Vorbereitung

Bereitstellung von Methoden, Tools, Infrastruktur für die Umsetzung

• Arbeit mit Pilotbereichen

T7 Mobilisierung

Mobilisierung der Mitarbeitenden für die Transformation

• vorbereitende Trainings in den

Phase T-Bereitschaft

vorbereitet und dafür befähigt werden. Sie müssen Zeit haben, die

• Staffelung / Phasierung der einzelnen Aktionen

neuen Arbeitsweisen

Phase T-Umsetzung T8 Umsetzung

Befähigung der Mitarbeitenden für die neue Welt

T9 Ergebnis

Abnahme der Ergebnisse und Reflexion der Zusammenarbeit

• unterstützendes Coaching in der Einführung • Feiern von Erfolgen • laufende Reflexion

73 8

74

Teil 3 Transformationshandkarten

T0 Initialisierung Im Schritt «T0 Initialisierung» wird der Entscheid «Go!» Transformation gefällt und ein Team mit der Planung der Transformation beauftragt.

«Go!» Transformation Äusserer Druck zur Veränderung und innerer Drang nach Entwicklung führen zur Erkenntnis, dass die

T0 Übersicht T0Initialisierung: Initialisierung: Übersicht Im Schritt T0 «Initialisierung» wird aufgrund der Spannung zwischen Unternehmen und Umfeld, Markt die Transformation gestartet.

Organisation eine integrierte und umfassende Transformation auf allen drei Führungsebenen realisieren muss:

Veränderung

• Geschäft:

Neue Vision, neue Mission

Transformation des Geschäfts­modells • Führung:

Umfeld, Markt

Transformation

«Go!»

des Führungs­modells • Lernen: Transformation des Lernmodells Ein Transformationsteam wird

Unternehmen

Spannung

beauftragt, die Schritte 1–5 bis zum Drehbuch zu erarbeiten.

t

Teil 3 Transformationshandkarten T-Initialisierung

T-Design

T-Bereitschaft

T-Umsetzung

T-Design

T-Bereitschaft

T-Umsetzung

T-Design

T-Bereitschaft

T0

«Äusserer Druck hilft – innerer Drang ist jedoch kraftvoller, um die nötigen Energien für radikale Veränderungen freizusetzen.»

T-Initialisierung T1

T-Initialisierung

T-Umsetzung

T2

T0 Initialisierung: Vorgehen T0 Initialisierung: Vorgehen

T-Initialisierung

I = Information, E = Erkenntnis, K = Konsequenz

Schritt I

Aktivitäten

• Beobachtung von zunehmendem Druck Druck zur von aussen: grössere Veränderungen Veränderung im Umfeld, im Markt, bei Kunden und der Konkurrenz • Beobachtung von zunehmendem Bedarf für eine umfassende Neu-Definition der Identität der Organisation

E

Beurteilung

• Erkenntnis, dass partielle und isolierte Veränderungen nicht mehr genügen

K

Entscheid «Go!»

• Entscheid «Go! Transformation» • Entwicklungspartnerschaft mit externer Begleitung • Bildung Kernteam für Schritte T1–T5 • Erarbeitung Drehbuch Schritte T1–T5

üsh-Tools / andere Tools Trend-Scouting, UmfeldScreening, Marktbeobachtung, Kundeninformationen Vision, Mission, Werte, Positionierung, Leistungsangebot

Drehbuch Transformation (S. 76–85)

Ergebnisse Schritt «T0 Initialisierung»: • Entscheid «Go!» Transformation gefällt, externe Begleitung und Kernteam bestimmt • Drehbuch für die ersten drei Schritte T1 Thema, T2 Idee und T3 Zielbild vorhanden

a rtet , t s h ü r f u z We r ck u r D g i n e w h at z u a rtet , t s t ä p s u z w er e b en .

L s a d t f a r t s d en b e g i st in m i T : t f o Wie so ... entsc h ei d en d

T-Design T3

T-Bereitschaft

T-Umsetzung

75 8

100

Anhang

Neue Welten bauen Wir bauen mit dir neue Welten der Zusammenarbeit, wo Menschen und Organi­sationen aufblühen – um gemeinsam über sich hinauszuwachsen.

Marc Pfyffer T +41 79 336 17 46 marc.pfyffer@pfyfferschmid.ch

Christoph Pfyffer +41 79 832 70 52 christoph.pfyffer@pfyfferschmid.ch

Dieter Schmid +41 79 229 08 58 dieter.schmid@pfyfferschmid.ch

Pascal Joye +41 79 417 01 75 pascal.joye@pfyfferschmid.ch

Alexia Böniger +41 79 420 14 79 alexia.boeniger@pfyfferschmid.ch

Arnoud Douw +41 79 780 59 89 arnoud.douw@pfyfferschmid.ch

Anhang

Ganzheitliche Geschäfts- und Organisationsentwicklung

NEUE LERNWELTEN

• Kulturentwicklung • Lernwelt-Design • Inhouse Academy • Performance Management • Führungs- & Mitarbeiterentwicklung

NEUE FÜHRUNGSWELTEN

NEUE GESCHÄFTSWELTEN

• Zusammenarbeit und Innovation • Selbstorganisation • Führungsunterstützung • Office-Design

• Zukunftsbilder • Geschäftsmodelle • Markenidentität

WIR ORCHESTRIEREN UND BEGLEITEN DEINE TRANSFORMATION

101 8

Anhang

üsh ( y: ess ha: ) Für unsere praxisbewährten Tools haben wir eine eigene Marke geschaffen: üsh.

Die üsh-Tools helfen dir, dein Potenzial auszuschöpfen und über dich hinauszuwachsen.

Handkartensets

Bücher

Plakate IN DER TRANSFORMATION ÜBER SICH HINAUSWACHSEN

1

Modell

1 10

Drehbuch

Transformationsmodell T-Selbstführung

T-Führung

T-Durchführung

Entwicklungsmodell

Organisationsmodell

Geschäftsmodell Kultur

T-Bereitschaft

T-Fähigkeiten

T-Zusammenarbeit

1 T-Auftrag

T-Fähigkeiten

T-Bedarf 2 T-Analyse

3 T-Zielbild

4 T-Team

5 T-Drehbuch

6 T-Bereitstellung

T-Bereitschaft 7 T-Mobilisierung

8 T-Befähigung

2.Welle Entwicklungssprung

3.Welle Optimierungen

T-Ergebnis 9 T-Ergebnis

9 T-Ergebnis

9 T-Ergebnis

2. Welle

3. Welle

Transformations-Team

Realisierung Strategien und Projekte

Führung

Durchführung

Vision

T-Vorgehen

1.Welle T-Bereitschaft Erste Ergebnisse

1. Welle

Selbstführung

Soll

Geschäftsidee

Wertschöpfungskette

Veränderungen

Tran sfor -ma tion sn vorg ehe

Konstante Erneuerung Ist

T-Aufgabe

T-Bedarf

Transformationsrezepte

Unsicherheit

Arbeit nach alt

Eigentliche Transformation

Arbeit nach neu

uebersichhinauswachsen.ch

102

Anhang

Auswertung Übersicht 4/4 5. meistens

1. Positives Menschenbild

Sollbereich

(Menschl.)

5. meistens

2. Potentialentfaltung

4. oft

(Hochleist.)

(Menschl.)

4. oft

3. manchmal

2. selten

3. Miteinander

3. Einbezug

1. sehr selten

(Hochleist.)

(Menschl.)

2. Ambition

4. Selbstverantwortung

(Hochleist.)

Selbstbild Ø Fremdbild Sollbereich

Menschlichkeit

4. Verbindlichkeit

Selbstbild

2. selten

(Menschl.)

1. Ergebnis

1. sehr selten

(Hochleist.)

1. sehr selten

Rot

Grün

Blau

abs3mmen

entwickeln

40

2. selten

3. manchmal

Hochleistung Profil Hochleistung und Menschlichkeit

anweisen

Fremdbilder

3. manchmal

4. oft

5. meistens

Vielfätige Entwicklungsprofile mit individualisierter Auswertung 8

Adaptive Führung Rot-Grün-Bl

au Führungslandscha3 Rot

üsh.ch

Führungslandschaft Rot

Führungsaufgabe erledigen

erledigen

op3mieren

pragma3sch

strukturiert

agil

informieren

einigen

kreieren

erneuern Führungss3l

Die Führungskra< reagiert

auf Abweichungen und weist an.

Hierarchie, Standards und Normen sind durch die Organisa3o n geregelt.

Rot anweisen

informieren

Führungsbeziehung

Grün abs3mmen

pragmatisch

Führungsvorgehen

Blau entwickeln

Handkarten der ­üsh-Bücher zum Ausdrucken

Empfohlene Artikel und Bücher

Bewährte Tools und Übungen für Trainings

103 8

Autoren Dieter Schmid

Marc Pfyffer

Erfahrungen • Selbstständiger Organisationsentwickler (seit 1995) • Dozent an Hochschulen (seit 1998) • Diverse Führungsfunktionen (bis 1995)

Erfahrungen • Selbstständiger Organisationsentwickler (seit 2006) • Dozent an Hochschulen (seit 2006) • Diverse Führungsfunktionen (bis 2006)

Ausbildung • MBA, International Management Consulting, FHNW (2005) • PhD, Universität Göttingen, D (2000) • MA, Leisure Management, University of Gloucestershire, GB (1997) • NDS BWL, ETH Zürich (1995) • Sportlehrer, ETH Zürich (1993)

Ausbildung • MBA, International Management Consulting, FHNW (2005) • Betriebsökonom HWV Zürich (FH) • Berufsmittelschule, Bank für Handel und Effekten, Zürich (1989)

Besondere Weiterbildungen / Zertifizierung • Agiler Coach Kollegiale Führung (2018) • Certified Holacracy Practitioner (2017) • Professional Scrum Master (2017) • CAS Brand Leadership, Hochschule für Wirtschaft, Zürich (2015) • Neue Konzepte für den Verwaltungsrat, Universität St. Gallen (2014) • Certified Management Consultant CMC (2007)

Besondere Weiterbildungen / Zertifizierung • Agile Coach Kollegiale Führung (2018) • Certified Holacracy Practitioner (2017) • CAS Brand Leadership, HWZ Hochschule für Wirtschaft, Zürich (2017) • Neue Konzepte für den Verwaltungsrat, Universität St. Gallen (2014) • Professional Scrum Master (2014) • Certified Management Consultant CMC (2012) • Strategisches Management, University of Arizona, USA (2007)

Designer Mark Soldini Erfahrungen Über 20 Jahre Erfahrung in kleinen wie auch grossen nationalen und internati­ onalen Werbeagenturen im In- und Ausland.

Unter anderem Advico Young & Rubicam, DDB und TBWA Aktuell • Soldini Communication, Zürich • b®andinghouse, Zürich, verantwortlich für Design und Visual Branding

Ausbildung • Kunstgewerbeschule, Zürich (1988) • Berufslehre zum Grafiker, Zürich (1992) Besondere Weiterbildungen • ADC / BSW Kreativschule, Zürich (1997) • Academy of Art, San Francisco, USA (1995) • CAS-Designmanagement Hochschule Luzern (2018)