HR Professional Τεύχος 206

www.hrpro.gr

Αρχισυντάκτρια

Νάνσυ Βλαχάκη

Συντάκτες

Μαρία Μυλωνά

Δημήτρης Κορδεράς

Χριστόφορος Παυλάκης

Advertising & Sponsorship Manager

Μαρίνα Καφέζα mkafeza@boussias.com

Advertising & Sponsorship Executive

Μαίρη Καλλιφείδα mkalifida@boussias.com

Γραφίστρια

Μαρία Πετροπούλου

Φωτογράφος

Κορνήλιος Σαραντίογλου

Υπεύθυνος Συνδρομών

Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com

Λογιστήριο

Κωνσταντίνος Χασιώτης

Εκδότης

Μιχάλης Κ. Μπούσιας

Διευθύντρια Περιοδικών

Εκδόσεων

Κατερίνα Πολυμερίδου

Group Αdvertising Director

Λήδα Πλατή

Ετήσια Συνδρομή: €99

10 HR DIRECTOR’S CORNER

Ο Κυριάκος Μεταξάκης, Human Resources Director, Karamolegos bakery, γράφει για τη Νο1 προτεραιότητα του HR για το 2023, την ολιστική ευεξία.

16 TALENT ACQUISITION

Στη σύγχρονη επιστήμη της διοίκησης HR, η «λέξη-κλειδί» είναι πλέον η λέξη «ταλέντο». Για αυτό και επιχειρήσεις και οργανισμοί στρέφονται στρατηγικά και ουσιαστικά στην επένδυση του λεγόμενου talent acquisition.

26 EDUCATION IN BUSINESS Ακολουθώντας τις τάσεις της εποχής και τις επιταγές του σύγχρονου κόσμου, οι επιχειρηματικές σπουδές προσαρμόζονται και εξελίσσονται, για να προσφέρουν τα μέγιστα και να παραμείνουν και οι ίδιες ανταγωνιστικές.

34 WOMEN LEADERSHIP

Με τη νέα ευρωπαϊκή οδηγία να επιβάλει γυναίκες σε διευθυντικές θέσεις και τη νέα τάση του «Great Breakup» να γιγαντώνεται, οι οργανισμοί καλούνται να επανεξετάσουν πώς θα προσελκύσουν και θα διακρατήσουν τα κορυφαία ηγετικά ταλέντα γένους θηλυκού.

42 INDUSTRY SPECIFIC REPORT

COVER STORY

Η Impact, η παλαιότερη εταιρεία με εξειδίκευση στο coaching και την οργανωτική ανάπτυξη, μεγαλώνει την ομάδα των εξειδικευμένων

συμβούλων της, καλύπτοντας, με ακόμα πιο εμφατικό τρόπο, τις ανάγκες των πελατών της.

48 THE FUTURE OF WORK

Καθώς η εργασιακή πραγματικότητα επηρεάζεται από τη σιωπηρή παραίτηση, πολλοί managers καταφεύγουν σε πρακτικές σιωπηρής απόλυσης. Τι είναι η σιωπηρή απόλυση και μπορεί πράγματι να αποτελέσει αντίδοτο στο quiet quitting;

50 PROFESSOR’S VIEW

Η Δρ. Ολίβια Κυριακίδου, Διευθύντρια ΜΠΣ στην οργανωσιακή ψυχολογία, Αμερικάνικο Κολλέγιο Ελλάδος, γράφει για την ποικιλομορφία και τη συμπερίληψη, ως στρατηγική προτεραιότητα.

52 FUTURE OF WORK CONFERENCE

Υπό τον τίτλο «Επαναπροσδιορίζοντας την Ηγεσία για ένα καλύτερο Μέλλον της Εργασίας», πραγματοποιήθηκε το Future of Work Conference. Μέσα από τις ομιλίες των ειδημόνων, αναπτύχθηκαν όλα τα megatrends που διαμορφώνουν την επόμενη ημέρα, συγκεντρώνοντας μαζικά το ενδιαφέρον των τμημάτων HR.

60 POINT OF VIEW

Η Τατιάνα Τούντα, Chairwoman & CEO, Hellas EAP, γράφει για τους επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού και το burnout.

ΚΛΑΔΙΚΑ ΜΕΣΑ ΜΟΝ ΙΚΕ

Λ. Κηφισίας 125-127, Αθήνα

Τ.Κ. 115 24

Κτίριο Cosmos Center Τ.: 210 710 2452

Κωδικός ΕΛΤΑ: 21-7352 ISSN 2585-2361

Επένδυση στη γενιά Ζ, καθολική εκπαίδευση και ενέργειες που υποστηρίζουν την πρόοδο της τεχνολογίας και προάγουν τη βιωσιμότητα φαίνεται ότι αποτελούν βασικές τάσεις για τις εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον κλάδο Τροφίμων και Ποτών.

64 EMPLOYMENT LAW

H Δανάη Καμπάνι, Ασκούμενη Δικηγόρος, αναφέρεται στην ασφαλιστική μεταρρίθμηση για τη νέα γενιά και την ίδρυση του ΤΕΚΑ, ενός νέου ταμείου επικουρικής ασφάλισης, με τον ν. 4826/2021.

αρασκευή πρωί και βάζοντας τις τελευταίες πινελιές στο τεύχος, διαπιστώνω ότι το editorial δεν έχει γραφτεί… Πόσο θα ήθελα, τέτοιες στιγμές, να έχω ένα μαγικό ραβδί ή μία μαγική πένα! Πολλές φορές διαβάζω editorials άλλων εντύπων και μέσων και θαυμάζω τους ανθρώπους που τα γράφουν. Σκέφτομαι ενδόμυχα «πόσο ωραία γράφουν και μοιράζονται με τους αναγνώστες τις σκέψεις τους» και αναρωτιέμαι, «πώς θα το καταφέρω και εγώ;».

Η αλήθεια είναι ότι για εμένα, προσωπικά, είναι ιδιαίτερα αγχωτικό αυτό το κομμάτι. Γιατί, νιώθω πως, κάθε σελίδα του περιοδικού, οφείλει να έχει αξία για όλους σας. Διαβάζοντας όλα όσα έχουμε ετοιμάσει στις επόμενες σελίδες του τεύχους, συλλογίζομαι το εξής: Συχνά υποστηρίζεται ότι ο άνθρωπος είναι το πιο σημαντικό κεφάλαιο μίας επιχείρησης. Γίνεται, άραγε, το Μέλλον της Εργασίας… να είναι τεχνολογικό μόνο; Ποια είναι η ανθρώπινη πλευρά του; Είναι γεγονός ότι βρισκόμαστε σε μία εποχή όπου η τεχνολογία ακμάζει και το generative AI και η μηχανική μάθηση «χτυπούν» την πόρτα κάθε εργασιακού χώρου.

ΠΤην ίδια στιγμή, γίνεται λόγος για τη δια βίου μάθηση και το upskilling/reskilling προκειμένου οι οργανισμοί να υποστηρίξουν τις διάφορες γενεές που συνυπάρχουν στο περιβάλλον εργασίας Πώς έρχεται η Gen Z να «ταράξει τα νερά», ενώ οι Millennials καλούνται να αναλάβουνε πιο διευθυντικές θέσεις; Από μόνη της η τεχνολογία θα διασφαλίσει την ευημερία, την ομαλή επιχειρησιακή λειτουργία και τη βιωσιμότητα;

Όλα αυτά αποτυπώθηκαν και αποτέλεσαν αντικείμενο συζήτησης στο συνέδριο Future of Work, όπως θα διαβάσετε αναλυτικά στις προσεχείς σελίδες, το οποίο με τη σειρά του δίνει τη σκυτάλη στο Talent Acquisition Conference, που θα πραγματοποιηθεί στις 9 Μαΐου. Το εν λόγω συνέδριο, μέσα από διεθνή και εγχώρια εμπειρία, θα δώσει απαντήσεις, λύσεις, ιδέες και προοπτικές για τις τάσεις στο recruitment, το sourcing, την εργοδοτική φήμη, το executive search, την προσέγγιση των ταλέντων κ.ά.

Σε αυτό το editorial, θα ήθελα να κλείσω με μία ερώτηση προς όλους εσάς: «Από πού αντλείται έμπνευση για το έργο σας;»!

Θα χαρώ να μοιραστείτε τις σκέψεις σας μαζί μου στο avlachaki@boussias.com.

Kαλή ανάγνωση!

«Η ΕΜΠΝΕΥΣΗ ΥΠΑΡΧΕΙ, ΑΛΛΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΣΕ ΒΡΕΙ ΝΑ ΔΟΥΛΕΥΕΙΣ».

– PABLO PICASSO

Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Η ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ ΜΙΑΣ GROWTH MINDSET ΝΟΟΤΡΟΠΙΑΣ ΣΥΜΒΑΛΕΙ ΚΑΘΟΡΙΣΤΙΚΑ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΤΗΣ ΗΓΕΤΙΚΗΣ ΤΑΥΤΟΤΗΤΑΣ, ΚΑΙ ΣΤΗ ΣΥΝΑΚΟΛΟΥΘΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΗ ΗΓΕΤΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ.

Αριστοτέλης Αλεξόπουλος, Director Applied Research & Innovation, Alba Graduate Business School, The American College of Greece

Growth mindset και ηγετική ταυτότητα Η

γέτης γεννιέσαι ή γίνεσαι; Αυτό το βασικό ερωτήματα έχει πλέον απαντηθεί: όλοι είμαστε ικανοί να επηρεάσουμε θετικά συνανθρώπους μας προς την επίτευξη κοινών σκοπών. Με άλλα λόγια, όλοι μας μπορούμε και οφείλουμε να γίνουμε οι καλύτεροι ηγέτες που μπορούμε να γίνουμε. Το πρώτο πρόσωπο δεν χρησιμοποιείται τυχαία: η ευθύνη του να γίνουμε οι καλύτεροι ηγέτες που μπορούμε να γίνουμε, ανήκει πρωτίστως και κυρίως, πριν και πάνω από εργοδότες, σχολεία και άλλους εξωτερικούς παράγοντες, σε εμάς τους ίδιους.

Το επόμενο λογικό ερώτημα είναι, με ποιον τρόπο μπορεί να αναπτυχθεί αυτή η ηγετική ικανότητα. Όλο και περισσότερη αξία

κερδίζει τελευταία στη διεθνή βιβλιογραφία η έννοια της ηγετικής ταυτότητας (leader identity). Ηγετική ταυτότητα είναι η απάντηση που ο καθένας από εμάς δίνει στην ερώτηση «Είμαι ηγέτης;». Και, αν «Ναι», τότε «Ποιος ηγέτης είμαι;». Το να βλέπουμε τον εαυτό μας ως ηγέτη έχει αποδειχθεί ότι μας δίνει μεγαλύτερο κίνητρο να συμπεριφερθούμε ως ηγέτες, να είμαστε περισσότερο engaged («δοσμένοι» θα λέγαμε ίσως στα ελληνικά) στη δραστηριότητά μας ως ηγέτες, και να αναζητούμε διαρκώς ευκαιρίες και εμπειρίες για να αναπτυχθούμε περαιτέρω ως ηγέτες.

Πώς μπορούμε λοιπόν, όλοι μας, να αρχίσουμε να βλέπουμε περισσότερο τους εαυτούς μας ως ηγέτες και να απαντάμε με περισσότερη σιγουριά και αυτοπεποίθηση «ναι» στην ερώτηση αν είμαστε ηγέτες ή όχι;

Στην ανάπτυξη της ηγετικής ταυτότητας, σημαντικό ρόλο παίζουν οι εμπειρίες που αποκομίζουμε σε περιστάσεις κατά τις οποίες συμπεριφερόμαστε ως ηγέτες. Είτε μας έχει ανατεθεί επί-

σημα ο ρόλος του ηγέτη είτε τον έχουμε αναλάβει, ξεκάθαρα ή συγκαλυμμένα, μόνοι μας, μέσα από την ηγετική μας συμπεριφορά προβάλουμε προς ένα κοινωνικό σύνολο την εικόνα του ηγέτη και διεκδικούμε (claim σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία) μία ηγετική ταυτότητα. Σε περίπτωση θετικής αντίδρασης (grant) και αποδοχής από τους άλλους της ηγετικής εικόνας που εκπέμπουμε, τα αποτελέσματα είναι ξεκάθαρα: η ηγετική ταυτότητα ενδυναμώνεται και αναπτύσσεται περαιτέρω. Αντίθετα, όταν ο άμεσος κοινωνικός περίγυρος του ηγέτη αρνείται να τον αναγνωρίσει ξεκάθαρα ως τέτοιον (no grant), τότε τα πράγματα οδηγούνται σε αδιέξοδο: η ηγετική ταυτότητα θεωρείται ότι σταματάει να αναπτύσσεται και ο ηγέτης παύει πλέον να βλέπει τον εαυτό του ως ηγέτη. Η σημασία των διαφορετικών mindsets (τα οποία είναι δύο: το growth mindset, δηλ. η πεποίθηση ότι τίποτα δεν είναι δεδομένο στις ατομικές ικανότητες και πως, με προσπάθεια και ακολουθώντας τις κατάλληλες στρατηγικές, ακόμη και τα βασικότερα των χαρακτηριστικών μας μπορούν να καλλιεργηθούν και να αναπτυχθούν, και το fixed mindset που αντιπροσωπεύει την πεποίθηση ότι οι ικανότητες είναι, σε μεγάλο βαθμό, στατικές και δεν αλλάζουν (για παράδειγμα, «ηγέτης γεννιέσαι, δεν γίνεσαι»), φαίνεται ακριβώς σε αυτό το σημείο: δημιουργούν διαφορετικά «συστήματα νοηματοδότησης» (meaning systems), τα οποία επηρεάζουν τους στόχους που θέτουμε στον εαυτό μας (κυρίως αναπτυξιακούς ή κυρίως απόδειξης ικανότητας), την αξία που δίνουμε στην προσπάθεια (αν τη βλέπουμε θετικά, ως απαραίτητο συστατικό της διαδικασίας επίτευξης των στόχων ή αρνητικά, ως απόδειξη ανικανότητας και έλλειψης «ταλέντου»), και τη σημασία της αποτυχίας (αν, π.χ., την θεωρούμε ως το «τέλος του κόσμου» ή ως ένα «καλό μάθημα»).

Επομένως, σημασία για την ανάπτυξη της ηγετικής ταυτότητας δεν έχει το ίδιο το feedback που λαμβάνουμε στις ηγετικές μας απόπειρες (π.χ., αν είναι θετικό ή αρνητικό), αλλά ο τρόπος με τον οποίο προσεγγίζουμε αυτό το feedback: όταν το προσεγγίζουμε με αναπτυξιακή νοοτροπία (growth mindset), τότε βγάζουμε μέσα από αυτό, ακόμη και αν είναι αρνητικό, θετικά νοήματα τα οποία συμβάλλουν καθοριστικά στην ανάπτυξη, διαμόρφωση και ενδυνάμωση της ηγετικής μας ταυτότητας.

ΜΕΤΑΚΙΝΗΣΕΙΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

ATTICA BANK: CHIEF HR OFFICER

Η ΙΩΑΝΝΑ ΤΣΙΤΟΥΡΑ

Η Ι. Τσίτουρα, η οποία μέχρι πρότινος ήταν Group HR & Administration Service Director

στον Antenna Group, είναι απόφοιτη του

Εθνικού Μετσόβιου Πολυτεχνείου και κάτοχος

MBA από το University of Wales. Στην

επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει CHRO στην Wind Hellas και Director of HR στην Hyatt Regency, ενώ έχει εργαστεί και στον ΟΤΕ.

ΚΑΡΑΜΟΛΕΓΚΟΣ: HR DIRECTOR

Ο ΚΥΡΙΑΚΟΣ ΜΕΤΑΞΑΚΗΣ

Ο Κ. Μεταξάκης, ο οποίος μέχρι πρότινος

ήταν HR Director στην Μπάρμπα Στάθης, είναι

κάτοχος MBA, HR Management από την ΕΕΔΕ

και Certificate in Coaching από το ΕΚΠΑ, ενώ

στην επαγγελματική του πορεία έχει, μεταξύ

άλλων, διατελέσει Group Head of HR στην ΓΕΚ

Τέρνα και HR Manager στην Ελληνικός Χρυσός.

ΣΤΟΝ ΟΜΙΛΟ ANTENNA Η ΓΙΟΛΑΝΤΑ

ΚΟΥΡΑΣΜΕΝΑΚΗ

Καθήκοντα Group Chief People & Administration Officer στον Όμιλο Antenna

ανέλαβε η Γιολάντα Κουρασμενάκη, η οποία

μέχρι πρότινος ήταν Chief Operating Officer

στην PQH. Είναι κάτοχος MA στο HR από το University of Leeds, ενώ στην επαγγελματική

της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει CHRO στην Praxia Bank

και Country HR Director στην Coca-Cola HBC.

ΣΤΗΝ NOVARTIS ΤΣΕΧΙΑΣ Ο ΓΙΑΝΝΗΣ

Καθήκοντα Country Head People & Organizations - HR Head στην Novartis της

Τσεχίας ανέλαβε ο Γιάννης Αρετάκης. Είναι

κάτοχος Master στο HR Management από το

ΟΠΑ, ενώ βρίσκεται στην Νοvartis από τον

Μάιο του 2008. Ξεκίνησε ως HR Trainee στην

Ελλάδα και σταδιακά προήχθη σε HRBP, ενώ έπειτα εργάστηκε

για την εταιρεία στο Ηνωμένο Βασίλειο και στην Ιρλανδία. Μέχρι

πρότινος, ήταν Country Head People & Organization - HR Head

στην Novartis Πολωνίας.

SALESCODE: Η ΜΑΡΙΑ ΠΑΝΤΕΛΗ ΝΕΑ HR

MANAGER

Στη θέση της HR Manager στην Salescode

προήχθη η Μαρία Παντελή, η οποία μέχρι

πρότινος εκτελούσε καθήκοντα Business

Partner. Είναι απόφοιτη του Deree και κάτοχος MA από το Boston University, ενώ στο

παρελθόν έχει διατελέσει Business Partner στην Webhelp.

ΣΤΗΝ AS COMPANY Ο ΤΑΣΟΣ

ΓΙΑΝΝΟΠΟΥΛΟΣ

Καθήκοντα HR Manager στην AS Company

ανέλαβε ο Τάσος Γιαννόπουλος, ο οποίος είχε ανακοινώσει την αποχώρησή του από τη θέση

του Head of HR στην Makios Logistics μετά

από 6 χρόνια. Είναι κάτοχος MBA Major in HRM από το ΠΑ.ΜΑΚ, ενώ έχει διατελέσει και Deputy HR Director στο Porto Carras Grand Resort.

RSM GREECE: ΠΡΟΑΓΩΓΗ ΤΗΣ ΘΕΩΝΗΣ

ΑΝΤΡΕΑ ΣΤΥΛΙΑΝΟΥ

Στη θέση της Manager, Human Capital Advisory, People & Culture της RSM Greece προήχθη η Θεώνη Άντρεα Στυλιανού, η οποία μέχρι πρότινος ήταν Supervisor, People & Culture. Είναι κάτοχος HR Professional Diploma από την PwC Academy, ενώ βρίσκεται στην RSM Greece από τον Μάρτιο του 2016.

WEBHELP: H ΧΡΙΣΤΙΑΝΝΑ ΝΤΟΥΜΙΤΡΑΚΕ HR PROJECT MANAGER

Καθήκοντα HR Project Manager στην Webhelp ανέλαβε η Χριστιάννα Ντουμιτράκε, η

οποία μέχρι πρότινος ήταν HR Coordinator –Logistics στην Celestino. Είναι απόφοιτη του

ΟΠΑ και κάτοχος Master από το ΕΚΠΑ, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει Recruiter στην Campfire Innovation.

ΣΤΗΝ EPSILON NET Η ΓΕΩΡΓΙΑ ΤΣΑΛΓΙΝΗ

Καθήκοντα Talent Acquisition Specialist στην Epsilon Net ανέλαβε η Γεωργία

Τσαλγίνη, η οποία μέχρι πρότινος κατείχε την ίδια θέση στην Intrum. Είναι απόφοιτη του Πανεπιστημίου Μακεδονίας, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει Talent Acquisition Specialist στην Καραμολέγκος και HR Generalist στην Kifidis Orhopedics.

ΣΤΗ BARILLA HELLAS Η ΒΑΣΙΑ ΚΟΥΤΣΙΑΝΑ

Καθήκοντα HR Business Partner Eastern Europe στην Barilla Hellas ανέλαβε η Βάσια Κουτσιανά. Είναι απόφοιτη του Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών και κάτοχος μεταπτυχιακού στην Οργανωσιακή Ψυχολογία από το Vrije Universiteit of Amsterdam, ενώ μέχρι πρότινος διατελούσε Employer Branding Associate Consultant στο kariera.gr.

ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΕΣ

ΜΠΑΡΜΠΑ ΣΤΑΘΗΣ & PWC

Με στόχο την ενημέρωση των προμηθευτών της πάνω σε θέματα βιώσιμης ανάπτυξης, η Μπάρμπα Στάθης διοργάνωσε το πρώτο

ψηφιακό εκπαιδευτικό σεμινάριο, με τίτλο «Ευαισθητοποίηση

προμηθευτών σε θέματα βιώσιμης ανάπτυξης», σε συνεργασία με την PwC.

ΠΛΑΙΣΙΟ & SAPIENTIA ET VERITAS

To Negotiation Skills Course για τους ανθρώπους της διοργάνωσε, για 2η συνεχόμενη χρονιά, η Πλαίσιο, στο πλαίσιο της Plaisio Academy. Στόχος του εν λόγω Course, το οποίο πραγματοποιήθηκε

από τον Δρ. Σεραφείμ Βολιώτη της Sapientia et Veritas, ήταν η ανάπτυξη δεξιοτήτων διαπραγμάτευσης.

ΔΥΝΑΜΙΚΗ & UP HELLAS

Η εταιρεία κατασκευής και διανομής συστημάτων αμμοβολής επέλεξε τα προνόμια που προσφέρει η Up Hellas, προκειμένου να επιβραβεύσει τους εργαζομένους της.

ΚΩΤΣΟΒΟΛΟΣ & ΙΕΚ ΑΚΜΗ

Η Κωτσόβολος και το ΙΕΚ Ακμή προχωρούν σε στρατηγική συνεργασία με στόχο την ενδυνάμωση της κατάρτισης και ανάπτυξης δεξιοτήτων στα τεχνικά επαγγέλματα. Με την ολοκλήρωση των σπουδών τους, υπάρχει επίσης, η δυνατότητα πρακτικής άσκησης στην Κωτσόβολος.

BEST WORKPLACES™ FOR WOMEN HELLAS 2023

Tη λίστα Best Workplaces™ for Women Hellas 2023 ανακοίνωσε το Great Place to Work® Hellas. Πρόκειται για μία λίστα με τις εταιρείες που διακρίνονται ως οι καλύτεροι εργοδότες για τις γυναίκες, ανάμεσα σε

αυτές που έχουν συμμετάσχει στην έρευνα

του Great Place To Work® και έχουν πιστο-

ποιηθεί για το καλό εργασιακό τους περι-

βάλλον από τον οργανισμό μέσα στο 2022. Ειδικότερα, διακρίνονται 30 επιχειρήσεις, οι οποίες χωρίζονται σε τρεις κατηγορίες ανάλογα με τον αριθμό των εργαζομένων τους.

ΤΑ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

Οι υποψήφιες για ένταξη στην εν λόγω λίστα ήταν εταιρείες με 20 εργαζόμενους και πάνω, με μεγαλύτερο από το 33% του πληθυσμού τους να αποτελείται από γυναίκες και τουλάχιστον το 33% των εργαζόμενων με θέση ευθύνης (προϊστάμενοι, managers)

WORLDATWORK & ICAP PEOPLE SOLUTIONS

Η ICAP People Solutions θα παρέχει τις πιστοποιήσεις της

WorldatWork μέσω διαδικτυακών και δια ζώσης μαθημάτων, δίνοντας

τη δυνατότητα στους επαγγελματίες του χώρου των Total Rewards

στην Ελλάδα και στην Κύπρο να αναλάβουν ηγετικούς ρόλους στον

τομέα αυτό, καθώς και να προάγουν τους οργανισμούς τους.

DAIKIN & ACHIEVE PERFORMANCE

Σεμινάριο με τίτλο «High Impact Presentations Skills» υλοποίησε για τους ανθρώπους της η Daikin Hellas, σε συνεργασία με την Achieve Performance Consulting Group. Το σεμινάριο είχε ως στόχο την ενίσχυση δεξιοτήτων, για την πραγματοποίηση πιο αποτελεσματικών επαγγελματικών παρουσιάσεων.

GAC GREECE & BIOSAFETY

Ένα ολοκληρωμένο κύκλο εκπαιδεύσεων παροχής πρώτων βοηθειών οργάνωσε για τους ανθρώπους της η GAC Greece, σε συνεργασία με την Biosafety. Συγκεκριμένα, 38 εργαζόμενοι της εταιρείας συμμετείχαν σε ένα θεωρητικό και πρακτικό workshop, έχοντας την ευκαιρία να αποκτήσουν σημαντικές γνώσεις για τη Βασική Υποστήριξη Ζωής Level I και να εκπαιδευτούν πρακτικά στην τεχνική της Καρδιοαναπνευστικής Αναζωογόνησης και Χρήσης Απινιδωτή.

ΟΠΑ & DELOITTE

Σε ένα κοινό πλάνο δράσης, που θα περιλαμβάνει μια σειρά

πρωτοβουλιών, με στόχο την ενίσχυση της εκπαιδευτικής διαδικασίας, αλλά και την απορρόφηση φοιτητών από την αγορά εργασίας, συμφώνησαν το ΟΠΑ και η Deloitte, υπογράφοντας σχετικό μνημόνιο συνεργασίας.

να είναι γυναίκες. Παράλληλα, οι 30 εταιρείες που επελέγησαν ήταν αυτές στις οποίες οι γυναίκες εργαζόμενοι, μέσα από το ερωτηματολόγιο Trust Index©, αξιολογούν θετικότερα την εργασιακή τους εμπειρία τόσο συνολικά όσο και κατά κύριο λόγο στις

Εταιρείες με 250+ εργαζομένους

περιοχές «Ίση και δίκαιη μεταχείριση, ανεξάρτητα από το φύλο», «Δίκαιες αμοιβές για όλους», «Προαγωγές σε αυτούς που πραγματικά το αξίζουν», «Δυνατότητα άδειας όποτε χρειάζεται» και «Ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής».

Εταιρείες με 50 έως 250 εργαζομένους

Εταιρείες με 20-49 εργαζομένους

1 Blueground Bristol Myers Squibb Frontstage

Η ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΚΑΡΙΕΡΑΣ

ΣΤΗ

ΜΕΤΑ-COVID ΕΠΟΧΗ

Η αγορά εργασίας τελεί υπό διαμόρφωση, καθώς υπάρχει μια παγκόσμια πάλη μεταξύ νέων μοντέλων εργασίας, όπως

η ευέλικτη φυσική παρουσία, η θέσπιση 4ημερης εργασίας (ήδη εφαρμόζεται στη Σκανδιναβία κ.α.) ή η πλήρως

απομακρυσμένη εργασία. Νέα επαγγέλματα αναδύονται και υπάρχει συζήτηση για το εάν η ΑΙ (τεχνητή νοημοσύνη), μπορεί να αντικαταστήσει ρόλους με την επέλαση του ChatGTP.

Σε αυτό το νέο πλαίσιο, ο εργαζόμενος καλείται να επαναπροσδιορίσει τις αξίες του και το πλάνο καριέρας του. Σύμφωνα με το Harvard Business Review, βλέπουμε πως έχει αλλάξει και η έννοια της ιεραρχικής σκάλας (career ladder), καθώς και το τι επιθυμούν τα άτομα ως επόμενα βήματα. Υπό αυτό το πρίσμα, το coaching μπορεί να βοηθήσει τόσο τον οργανισμό, π.χ. στη διαμόρφωση

κουλτούρας ώστε να αναδυθούν οι νέες δυναμικές, όσο και τον ίδιο τον εργαζόμενο.

Το αναπτυξιακό career coaching (ανάπτυξη νέων

δεξιοτήτων) βοηθά τα άτομα :

1. Να επαναξιολογήσουν τι είναι σημαντικό για εκείνους

και την καριέρα τους στη μετα- covid εποχή και μετά το φαινόμενο της μεγάλης παραίτησης.

2. Να διευρύνουν τις επιλογές τους με βάση προσωπικά κριτήρια (νέες αγορές, νέα επαγγέλματα, επιχειρείν).

3. Να χτίσουν το νέο career path και να ανακαλύψουν τις περιοριστικές πεποιθήσεις τους.

4. Να έχουν επίγνωση και να σχεδιάσουν πλάνο δράσης.

5. Να καθρεφτιστούν τα τυφλά σημεία.

6. Να κάνουν αναστοχασμό με τη βοήθεια πρακτικών εργαλείων, ασκήσεων, συστημικού coaching.

7. Να αξιολογήσουν και να αναπτύξουν δεξιότητες που υποστηρίζουν την υλοποίηση του νέου στόχου τους.

8. Να αναπτύξουν δεξιότητες ως προς τη διαχείριση καριέρας.

Η αλλαγή, λοιπόν, οφείλει να πατήσει σε μια ολιστική προσέγγιση και στη μετατόπιση του στελέχους από το fixed mindset στο growth mindset. Έτσι, θα έχει διάρκεια και θα μπουν οι βάσεις για μια «ευτυχισμένη», γεμάτη νόημα εργασιακή πορεία που θα υπηρετεί την αυτοπραγμάτωση.

Κατερίνα Αντωνοπούλου

MSc, Οργανωσιακή Ψυχολόγος Career Transition & Executive Coach

www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org

Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

ROCHE: ΠΛΑΝΟ ΔΡΑΣΕΩΝ ΜΕ ΕΜΦΑΣΗ

ΣΤΙΣ ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑΣ & ΣΥΜΠΕΡΙΛΗΨΗΣ Ένα ολιστικό πλάνο δράσεων, που καλύπτουν ευρύ φάσμα θεμάτων, υλοποιούν από κοινού η Roche Hellas και η Roche Diagnostics Hellas στην Ελλάδα. Πρώτος και πολύ σημαντικός στόχος για την εσωτερική ομάδα εργαζομένων One Roche D&I/ Employer Branding, που έχει αναλάβει τον σχεδιασμό όλων των σχετικών πρωτοβουλιών στη χώρα μας, είναι η διατήρηση του ανοικτού διαλόγου για θέματα ισότητας, διαφορετικότητας και συμπερίληψης εντός της εταιρείας. Στο πλαίσιο αυτό, διοργανώθηκε μία σειρά ενημερωτικών δράσεων και συζητήσεων σχετικά με τις έννοιες της Διαφορετικότητας και Συμπερίληψης. Ταυτόχρονα, στο πλαίσιο εξάλειψης των στερεοτύπων που σχετίζονται με την ηλικία προσκλήθηκαν διαδοχικά στα γραφεία της εταιρείας φοιτητές του Τμήματος Φαρμακευτικής του Πανεπιστημίου της Πάτρας αλλά και μαθητές του Αρσακείου Λυκείου, με προσανατολισμό τις Επιστήμες Υγείας. Τέλος, το 2022 η εταιρεία εγκαινίασε το XProject, ένα πρόγραμμα δράσεων παγκόσμιας εμβέλειας, με στόχο την καταπολέμηση των ανισοτήτων σε βάρος των γυναικών σε θέματα υγείας.

Η SOFTONE ΛΑΝΣΑΡΕΙ ΤΟ MYERGANI

LIVE

Η SoftOne λανσάρει το myErgani LIVE, μία λύση που αυτοματοποιεί τη λειτουργία της ψηφιακής κάρτας εργασίας για οποιαδήποτε επιχείρηση, ανεξαρτήτως του συστήματος λογισμικού ή της εφαρμογής μισθοδοσίας που χρησιμοποιεί. Η υπηρεσία myErgani LIVE, μεταξύ άλλων, προσαρμόζεται στις απαιτήσεις κάθε επιχείρησης, προσφέροντας πρακτικά πολλαπλούς τρόπους (αυτόματης) συλλογής και διαβίβασης των δεδομένων προσέλευσης και αποχώρησης των εργαζομένων της, στο πληροφοριακό σύστημα Εργάνη II. Η υπηρεσία myErgani LIVE παρέχει ακόμα ειδοποιήσεις για παραλείψεις ή εσφαλμένες καταχωρήσεις, υπενθυμίσεις κ.ά, διασφαλίζοντας -σε διαρκή βάση- την εναρμόνιση της επιχείρησης με όλες τις διατάξεις της νομοθεσίας.

PAYNEST: ΝΕΑ ΠΛΑΤΦΟΡΜΑ ΕΥΕΛΙΚΤΗΣ ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΕΥΕΞΙΑΣ Μία λύση ευέλικτης μισθοδοσίας για τους εργαζόμενους και ένα ανταγωνιστικό benefit για τους εργοδότες έρχεται να προσφέρει η Paynest. Πρόκειται για μία online πλατφόρμα, η οποία λειτουργεί ως εργασιακό όφελος που προσφέρεται από τους εργοδότες στους εργαζόμενους, με στόχο την οικονομική ευεξία των τελευταίων. Ειδικότερα, κάθε εργαζόμενος μπορεί να κατεβάσει το σχετικό app και να έχει αυτόματα πρόσβαση σε ευέλικτη μισθοδοσία, δηλαδή έως και στο 50% του δεδουλευμένου του μισθού, με τα χρήματα να μεταφέρονται στον λογαριασμό του με το πάτημα ενός κουμπιού, και σε οικονομική εκπαίδευση, ήτοι άμεση επικοινωνία με έμπειρους financial coaches και πρόσβαση σε υλικό οικονομικής καθοδήγησης.

26Ο HR SYMPOSIUM ΤΗΣ KPMG: ΣΥΖΗΤΩΝΤΑΣ

Με την παρουσία 400+ στελεχών HR

και 25 ομιλητών πραγματοποιήθηκε

την Τρίτη, 7 Μαρτίου, το 26ο HR Symposium

της KPMG στην Ελλάδα, στο στο Grand Hyatt Athens, θέτοντας στο επίκεντρο το

μέλλον και τις τάσεις που επικρατούν στη

Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού. Το

συνέδριο άνοιξε με τους χαιρετισμούς των

Βερώνη Παπατζήμου, Partner, People Services, Consulting, KPMG στην Ελλάδα

και Σωτήρη Σταματίου, Πρόεδρος ΔΣ, ΣΔΑΔΕ. Ειδικότερα, η Βερώνη Παπατζήμου αναφέρθηκε στο γεγονός ότι η λειτουργία του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού

βρίσκεται πια σε ένα καθεστώς «υπό διαμόρφωση», καθώς οι εργαζόμενοι

βιώνουν τη «Μεγάλη Επανεξέταση» στο τι θέλουν να κάνουν. Ο Σωτήρης Σταματίου αναφέρθηκε, μεταξύ άλλων, στη σημασία του ΣΔΑΔΕ για την κοινότητα του HR.

Τη σκυτάλη έλαβε ο Paul Redmond, Author, keynote speaker, employment, ο οποίος

ανέδειξε αρχικά τη σημασία της τεχνολογίας

και το πώς έχει αλλάξει και επηρεάσει

όλες τις γενιές και κατόπιν παρουσίασε

τις διαφορές των τεσσάρων γενεών baby boomers, generation X, Millenials, Generation Z, στρέφοντας την προσοχή

του κοινού στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά

της γενιάς Ζ και στη διαχείρισή της. Στη

συνέχεια, έλαβε χώρα ένα fireside chat με την Αναστασία Παρετζόγλου, Brand Manager, Fortune Greece και τη Φιλίππα

Μιχάλη, Πρόεδρο & Διευθύνουσα Σύμβουλο, NN Hellas (από 1/4/2023), οι οποίες συζήτησαν για τον ρόλο του HR σε έναν οργανισμό και για τις προσδοκίες των CEOs από τον επικεφαλής Ανθρώπινου Δυναμικού μιας εταιρείας.

ESG, work-life balance, resilience, employee journey

Στη γνώση, τις εμπειρίες, τις προτεραιότητες και τις προκλήσεις πάνω στο S του ESG επικεντρώθηκε το πρώτο panel discussion, όπου οι συμμετέχοντες Έλενα Παπαδοπούλου, Chief Officer Ανθρώπινου Δυναμικού Ομίλου ΟΤΕ, Ντέπη Τζιμέα, Executive Director Εταιρικής Επικοινωνίας & Βιώσιμης Ανάπτυξης Ομίλου ΟΤΕ, Φραγκίσκη Μελίσσα, Chief Human Resources Officer, Alpha Bank

και Δημήτρης Καζάζογλου-Σκούρας, Group ESG Coordinator, Alpha Bank, παρουσίασαν τις δικές τους εμπειρίες από τους οργανισμούς στους οποίους εργάζονται. Στη συνέχεια, η Helen Nicholson, CEO & Founder, The Networking Company, Best Selling Author, μοιράστηκε με το κοινό μυστικά και τρόπους για ένα ισορροπημένο work-life balance, αναδεικνύοντας τη σημασία αυτού για να μπορούμε να είμαστε τελικά πιο παραγωγικοί στην εργασία μας, καθώς και τη σημασία της στρατηγικής ανάκαμψης και του emotional και physical wellbeing για την προσωπική και επαγγελματική επιτυχία. Παράλληλα, η Ρεβέκκα Παπαηλιού, Director, People Services, Consulting, KPMG στην Ελλάδα, παρουσίασε τα ευρήματα της έρευνας της KPMG «Voice of the Candidate», αναφέροντας ότι στα κριτήρια εκείνα που προσελκύουν τους εργαζόμενους ώστε να αλλάξουν εργασία, είναι, μεταξύ άλλων, η ισορροπία μεταξύ προσωπικής ζωής-εργασίας. Με τη σειρά του, ο Bruce Daisley, Workplace culture enthusiast, 2x Sunday Times bestseller, ex-Twitter VP, εστίασε στον σημαντικό ρόλο που παίζει η συλλογικότητα και η ενίσχυση της ενσυναίσθησης για την ενδυνάμωση της ανθεκτικότητας. Έπειτα, η Μαριλένα Σουλογιάννη, HR Director, Edenred Greece μίλησε για τo employee journey και ειδικότερα για το πως ενσωματώνονται σε αυτό οι ESG παράγοντες. Ο Γιώργος Καπούλας, Managing Partner, be in, ανέδειξε τη σημασία της συνεργασίας μέσω ενός gamification challenge, ενώ η Μυρτώ Λεγάκη, Mindful Leadership, Executive Resilience & Wellbeing Expert και ιδρύτρια του One Breath Mindfulness Center,

τόνισε τη σύνδεση του wellbeing και της παραγωγικότητας στην εργασία.

Εκπαιδευτικές ακαδημίες, ΑΙ, δεξιότητες & υπευθυνότητα

Σο δεύτερο panel discussion, που αφορούσε στις εκπαιδευτικές ακαδημίες, συμμετείχαν η Πένη Γιαλακίδη, Resourcing & Development Assistant, Division Manager, Alpha Bank

και ο Κώστας Μάρκου, Organizational Development Director, AB Βασιλόπουλος, οι οποίοι αναφέρθηκαν στον σχεδιασμό

και την οργάνωση των πρωτοβουλιών

των ακαδημιών, στις προκλήσεις που αντιμετώπισαν και στην απήχηση που

είχαν οι ακαδημίες στους εργαζόμενούς τους. Κατόπιν, O Φίλιππος Ζακόπουλος, Managing Partner, Found.ation, παρουσίασε την ερμηνεία της Τεχνητής Νοημοσύνης και το πώς θα επηρεάσει τα επαγγέλματα, καθώς και το πώς η τεχνολογία έχει αλλάξει γενικά τον τρόπο της εργασίας μας. Το τρίτο και τελευταίο discussion panel της συνεδριακής ημέρας, με τους Αριστοτέλη Αλεξόπουλο, Director, Applied Research & Innovation, Alba Graduate Business School και Χρήστο Ιωάννου, Δ/ντής του Τομέα Απασχόλησης και Αγοράς Εργασίας, ΣΕΒ, επικεντρώθηκε στον ρόλο της τεχνολογίας και στις ικανότητες και δεξιότητες που θα χαρακτηρίζουν τον μελλοντικό εργαζόμενο, ενώ στη συνέχεια, ο Απόστολος Κουμαρινός, Founder, Public Speaking Champion & Leadership Expert, The Speakers Team, παρουσίασε τους 7 βασικούς κανόνες για effective public speaking. Το συνέδριο ολοκληρώθηκε με την Kate Lee, Leadership and Culture Consultant, Founder & CEO, By the Horns, η οποία έκανε λόγο για τον ουσιαστικό ρόλο που έχει η ανάληψη της ευθύνης.

γενεές, προσδοκίες CEOs

Εστίαση στην ολιστική ευεξία

ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΗΝ ΑΚΑΔΗΜΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΤΟΥ HR (AIHR),

Σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας (Π.Ο.Υ.) και τον ορισμό που διατυπώθηκε στο

καταστατικό του το 1946, η κατάσταση της πλήρους σωματικής, ψυχικής και κοινωνικής ευεξίας του ατόμου

ή ομάδας, και όχι μόνο η απουσία ασθένειας

ή αναπηρίας, ονομάζεται Wellbeing.

Τα τελευταία χρόνια, η πανδημία ανέδειξε την τεράστια συμβολή του HR στη λειτουργία των επιχειρήσεων, ως ο πραγματικός καταλύτης για όλες τις αλλαγές στον τρόπο εργασίας που έχουν συμβεί το τελευταίο καιρό, σε ένα όλο και εντονότερα μεταβαλλόμενο εργασιακό και οικονομικό περιβάλλον. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα στοιχεία που ακολουθούν, προκειμένου να σκιαγραφήσουμε καλύτερα το περιβάλλον στο οποίο ανήκουμε και ενεργούμε καθημερινά. Σύμφωνα με τον σύνδεσμο των Αμερικανών Ψυχολόγων (APA), σχεδόν 3 στους 5 εργαζόμενους αναφέρουν περιστατικά που οδηγούν σε αγχώδεις καταστάσεις που σχετίζονται με την πανδημία.

Το 87% των Αμερικανών επίσης, αισθάνεται ανησυχία σχετικά με τον πληθωρισμό και 7 στους 10 εργαζόμενους ανησυχούν για το αν οι μισθοί τους θα μπορέσουν να καλύψουν το κόστος της ενέργειας με όσα συμβαίνουν στην παγκοσμιοποιημένη οικονομία.

Τέλος, έρευνα της Workvivo αναφέρει πως 98% των επαγγελματιών του HR

δηλώνουν περιστατικά burnout τους τελευταίους 6 μήνες.

Αν τα παραπάνω στοιχεία δεν σημάνουν συναγερμό για τις επιχειρήσεις, τότε τι άλλο θα χρειαστεί; Τι απαντά, άραγε, η κοινότητα του HR σε όλο αυτό; Αυτό που προσωπικά θεωρώ σημα-

ντικό είναι ότι οι επαγγελματίες του HR οφείλουν να αναδείξουν εσωτερικά το θέμα της ψυχικής υγείας και ευεξίας και να πείσουν τις Διοικήσεις των επιχειρήσεων και οργανισμών αλλά και τους Managers να αναγνωρίσουν τη σημαντικότητά της. Να δουν όλοι πιο σοβαρά τις απειλές που κρύβονται για την παραγωγικότητα, την κερδοφορία αλλά και την αειφορία – βιώσιμη ανάπτυξη, από την εμφάνιση του φαινομέ-

νου burnout αλλά και από την ύπαρξη του συνόλου των στρεσογόνων καταστάσεων, που δυσχεραίνουν ζωή τόσο του προσωπικού όσο και των Managers.

Παράλληλα, καλούμαστε να εξετάσουμε τις ευκαιρίες που κρύβονται από την αξιοποίηση προγραμμάτων και δράσεων, επενδύοντας στην ψυχική και σωματική υγεία, ασφάλεια, οικονομική ευημερία, οικογένεια, κοινωνική ζωή, που στοχεύουν στην ευημερία των ανθρώπων και κατ’ επέκταση των οργανισμών.

Την ίδια στιγμή, τα τμήματα HR οφείλουν να αρχίσουν από τον ίδιο τους τον εαυτό, αναλαμβάνοντας πρωτοβουλίες για να βοηθηθούν τα ίδια προκειμένου να αντιμετωπίσουν: εξοντωτικά ωράρια, υπερβολικές προσδοκίες, μη ρεαλιστικά deadlines, κακή ποιότητα επικοινωνίας, έλλειψη υποστήριξης από συναδέλφους κ.ά., ώστε να μπορέσουν στη συνέχεια να βοηθήσουν με τη σειρά τους τα υπόλοιπα τμήματα/διευθύνσεις, όπως ακριβώς η οδηγία στην καμπίνα του αεροσκάφους για τη χρήση της μάσκας οξυγόνου. Επίσης, τα τμήματα HR οφείλουν να κρατούν ανοικτούς διαύλους επικοινωνίας με τους Line Managers και το προσωπικό ώστε να πιάνουν τον παλμό, λαμβάνοντας feedback από αυτούς για το ποιες είναι οι πραγματικές ανάγκες υποστήριξης και ανάπτυξης των ανθρώπων.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

Αν οι επαγγελματίες του HR αναλάβουν τις ευθύνες τους και πάρουν τις πρωτοβουλίες εκείνες που θα βοηθήσουν τους συναδέλφους τους αλλά και τους οργανισμούς τους, θα αναδείξουν και θα αποδείξουν εμπράκτως τη σημαντικότητα της λειτουργίας του HR ως πραγματικού φορέα της αλλαγής (change agent) για άλλη μια φορά.

Even more impact IMPACT

Διανύοντας τον 17ο πλέον χρόνο παρουσίας της στην Ελληνική αγορά, η παλαιότερη εταιρεία με εξειδίκευση στο coaching και την οργανωτική

ανάπτυξη, μεγαλώνει την ομάδα των

HR Professional: 17 χρόνια πορείας, με ένα πελατολόγιο που αριθμεί πλέον άνω των 100 ελληνικών και πολυεθνικών εταιρειών και μία εκπαίδευση θεσμό στον χώρο του coaching Τι σας έφερε ως εδώ; Βασίλης Αντωνάς: Η έλλειψη οποιουδήποτε συμβιβασμού. Η ανάγκη να προσφέρουμε πάντα την καλύτερη δυνατή υπηρεσία, καλύπτοντας τις ανάγκες του πελάτη μας και όχι πουλώντας ό,τι και όσο μας βολεύει, έχει καταστήσει το brand, αυτή τη στιγμή, συνώνυμο της ασυμβίβαστης ποιότητας.

HR P.: Πείτε μας για τους καινούργιους συνεργάτες και υπηρεσίες που προστέθηκαν τους τελευταίους μήνες στην Impact.

Β.Α.: Στο δυναμικό της εταιρείας προστέθηκαν τρία αξιόλογα στελέχη, με μοναδική διαδρομή ο καθένας στον τομέα του. Η Χριστίνα Νισσάν, πολύπειρο στέλεχος από τον χώρο του HR και η πρώτη πιστοποιημένη Clifton Strengths Coach στην Ελλάδα. Ο Δημήτρης Χατζηαποστόλου, οικονομικός σύμβουλος, με ένα άκρως εντυπωσιακό βιογραφικό. Και η Άννα Φλώρου, στέλεχος με μεγάλη εμπειρία στο recruiting και την επιχειρηματικότητα, η οποία είναι και Office Manager.

Όπως και με τους υπάρχοντες συνεργάτες, την Τερέζα Βενετσάνου και τον Γιώργο Διακονικολάου, έψαξα και βρήκα ανθρώπους που δεν είχαν απλά χρόνια εμπειρίας στην πλάτη τους, αλλά χρόνια επιτυχίας. Το τι κάνουμε με το τι πετυχαίνουμε, έχει μεγάλη διαφορά.

HR P.: Εδώ και αρκετό καιρό, εκτός από Managing Director, είστε και Unit Lead ενός καινούργιου τμήματος της Impact: Του Business Transformation . Μιλήστε μας για την στρατηγική πίσω από τη δημιουργία του. Tερέζα Βενετσάνου: Οι ανάγκες των εταιρειών είναι πολλές, πολύπλοκες και αλληλεξαρτώμενες. Η δυνατότητα, να τις καλύψει μία consulting εταιρεία συνολικά, δημιουργεί εξαιρετικές προϋποθέσεις επιτυχίας. Είναι διαφορετικό να συνεργάζεσαι με 6 διαφορετικούς παρόχους για να καλύψεις τις ανάγκες σου και διαφορετικό να στήνεις το πλάνο ανάπτυξης γύρω από έναν κε-

Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

ντρικό άξονα. Ο συντονισμός και η εναρμόνιση στην προσέγγιση, στην κουλτούρα και στον επιχειρησιακό κώδικα, δρουν ως πολλαπλασιαστές της αποτελεσματικότητας. Με αυτή τη φιλοσοφία, κατέληξα πως μία δυνατή ομάδα, θα μπορούσε να προσφέρει στον πελάτη αυτό το πλεονέκτημα. Ταυτόχρονα και στο πλαίσιο του να προσφέρουμε πάντα το καλύτερο στον πελάτη μας, αποφασίσαμε να φέρουμε εξιδεικευμένους συμβούλους για τις κυριότερες ανάγκες του εκάστοτε οργανισμού.

HR P.: Γνωρίζω πως έχετε μία συγκεκριμένη προσέγγιση και μεθοδολογία, πίσω από κάθε παρέμβαση. Θα την διατηρήσετε και στα καινούργια τμήματά σας;

B.A.: Αναμφίβολα. Όσο και να διαφέρει το ένα αντικείμενο από το άλλο, για εμάς η προσέγγιση παραμένει ίδια. Η συλλογή πληροφοριών μέσα από συνεντεύξεις και έρευνες, παραμένει απαραίτητη προϋπόθεση για τη δημιουργία του απόλυτα εξιδεικευμένου προγράμματος, που θα καλύψει τις συγκεκριμένες ανάγκες του πελάτη μας. Παρότι υπάρχουν κάποιες κυρίαρχες θεματικές, ο πελάτης δεν θα πάρει ποτέ κονσέρβα από εμάς. Με τη βοήθεια του θα συνδημιουργήσουμε την παρέμβαση και θα βάλουμε μέσα τη σωστή δοσολογία εκπαίδευσης, coaching και consulting. Είναι μία πολύ πιο απαιτητική διαδικασία, κυρίως για εμάς, το αποτέλεσμα, όμως, δεν θα θυσιαστεί ποτέ στον βωμό της ευκολίας, της συντομίας και της προχειρότητας.

HR P.: Εκτός από Managing Director και Unit Head του Business Transformation Unit, καλύπτεται και τον τομέα της εκπαίδευσης στο sales. Πώς τα «χωράτε» όλα; Τ.Β.: Με θέληση. Προέρχομαι από 2 δεκαετίες θητείας σε εμπορικές διευθύνσεις μεγάλων πολυεθνικών. Για εμένα είναι δεδομένο, ότι αν ο εμπορικός βραχίονας μίας εταιρείας δεν λειτουργεί με αρμονική μεθοδολογία και κουλτούρα, τότε οτιδήποτε άλλο είναι μάταιο. Οι εκπαιδεύσεις στο sales, πέρα από την ανάπτυξη δεξιοτήτων, περιλαμβάνουν και το χτίσιμο εταιρικής ταυτότητας, προς τα έξω. Ο συνδυασμός είναι μοναδικά αποτελεσματικός και το αποτέλεσμα πολύ πιο βιώσιμο από ότι σε μία τυπική εκπαίδευση sales.

Από αριστερά προς δεξιά εμφανίζονται οι: Βασίλης Αντωνάς, Χριστίνα Νισσάν, Τερέζα Βενετσάνου, Άννα Φλώρου, Δημήτρης Χατζηαποστόλου, Γιώργος Διακονικολάου

HR P.: Είστε, μετά τον κύριο Αντωνά, το παλαιότερο στέλεχος της Impact και διευθύνετε αυτή τη στιγμή, το Project Management Unit . Πώς έχουν κυλίσει αυτά τα τελευταία 15 σχεδόν χρόνια συνεργασίας; Γιώργος Διακονικολάου: Γνώρισα τον Βασίλη και την Impact από το 2009. Αρχικά, ως μαθητής του Diploma of Executive Coaching & Organisational Development και πολύ γρήγορα ως συνεργάτης. Η συμμετοχή μου στην ομάδα της Impact δεν είναι απλώς μια καθοριστική στιγμή που άλλαξε το μέλλον μου, είναι ό,τι πιο προκλητικό κάνω συνεχώς από τότε. Και είναι αυτό που καθορίζει την Impact και κάθε υπηρεσία που προσφέρει: Ο συνεχής αγώνας να δίνουμε στους πελάτες μας κορυφαίες υπηρεσίες, χωρίς συμβιβασμό. Συγκεκριμένα για το αντικείμενο της Διοίκησης Έργων, που εκπροσωπώ, η προσέγγιση είναι βασισμένη και ευθυγραμμισμένη στις βασικές αρχές της Impact για Ηγεσία, Coaching και Οργανωτική Ανάπτυξη, θέματα μέγιστης προτεραιότητας για τους Project Managers σήμερα και στο μέλλον.

HR P.: Clifton Strengths και HR Consulting. Ποια είναι η υπεραξία των υπηρεσιών που πρόσφατα ξεκινήσατε να προσφέρετε ως σύμβουλος της Impact; Xριστίνα Nισσάν: Το εργασιακό περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιoύμαστε, χαρακτηρίζεται περισσότερο από ποτέ από αστάθεια, αβεβαιότητα και πολυπλοκότητα. Ως εκ τούτου, ο τρόπος με τον οποίο καλούμαστε να εργαστούμε και να συνεργαστούμε, αλλάζει με ταχύτατους ρυθμούς και υπάρχει επιτακτική ανάγκη να είμαστε περισσότερο ευέλικτοι και δημιουργικοί σε όλους τους τομείς. Η λύση, λοιπόν, στρέφεται στις παραδοσιακές προσεγγίσεις του ΗR, οι οποίες είχαν κατά βάση τον εντοπισμό των σημείων προς βελτίωση σε ένα πιο ανθρωποκεντρικό μοντέλο και εστιάζεται στην ανάπτυξη των έμφυτων ταλέντων του καθενός (human potential) και πώς αυτά ευθυγραμμίζονται για την επίτευξη των στόχων. Το CliftonStrengths® της Gallup είναι ένα εξαιρετικό εργαλείο που η βάση του είναι να ξεκλειδώσει και να βοηθήσει τα στελέχη να γνωρίσουν τα ταλέντα τους. Με την ενσωμάτωση της μεθοδολογίας αυτής στις πρακτικές του ΗR (strength based approach) μπορούμε να πετύχουμε βιώσιμη οργανωτική ανάπτυ-

ξη των ομάδων, δέσμευση εργαζομένων και δημιουργία μίας ισχυρής οργανωτικής κουλτούρας.

HR P.: Ένας γκουρού των οικονομικών σε μία εταιρεία που εξειδικεύεται παραδοσιακά στο αντικείμενο της ηγεσίας. Πώς παντρεύονται αυτά; Δημήτρης Χατζηαποστόλου: Ηγεσία σημαίνει επικοινωνία, δημιουργικότητα, αμοιβαίος σεβασμός, ευελιξία, προσαρμοστικότητα. Αποτελεσματική ηγεσία σημαίνει επαφή με τους αριθμούς και λήψη αποφάσεων βάσει δεδομένων. Έτσι λοιπόν, διασταυρώνονται οι δρόμοι μας με την Impact έχοντας δημιουργήσει μία πολυτάλαντη ομάδα αποτελούμενη από ανθρώπους μοναδικούς στον τομέα τους. Αίσθησή μου είναι πως όλοι μας βρισκόμαστε σε αυτή την ομάδα κατ’ επιλογήν, έχοντας ως κριτήριο την επένδυση χρόνου και προσπάθειας σε μία συνεργασία η οποία πάνω από όλα μας κάνει χαρούμενους. Και ύστερα από 25 και πλέον χρόνια επαγγελματικής

πορείας είναι προφανές πως οι καλές δουλειές με καλά αποτελέσματα και ικανοποιημένους πελάτες, γίνονται πρωτίστως από κέφι ακολουθούμενο από τεχνική κατάρτιση και φυσικά εμπειρία.

HR P.: Έχετε συμπληρώσει πλέον πάνω από ένα χρόνο στο τιμόνι του γραφείου της Impact. Τι έχετε ζήσει και τι θέλετε να ζήσετε στο μέλλον; Άννα Φλώρου: Ως Office Manager της Impact, μπόρεσα να αναπτύξω τις δεξιότητές μου στην οργάνωση εργασιών και στη βελτίωση των λειτουργιών του γραφείου. Προχωρώντας, με βάση την προηγούμενη εμπειρία μου ως Recruiter, έχω την ευκαιρία να ξεκινήσω τη δική μου μονάδα προσλήψεων εντός της Impact. Με το πρόσθετο πλεονέκτημα του Diploma in Executive Coaching and Organisational Development της Impact, που παρακολουθώ, και κάποια personality tools στα οποία πιστοποιούμαι μέσω της εταιρείας, είμαι σίγουρη για την ικανότητά μου να δημιουργήσω και να διαχειριστώ το δικό μου business unit, που θα συμβάλει στην κατανόηση των αναγκών και προσδοκιών των πελατών μας σε ανθρώπινο δυναμικό. Ανυπομονώ, λοιπόν, να εφαρμόσω τις νέες μου δεξιότητες και γνώσεις για να βοηθήσω την Impact να προσφέρει μια μεγαλύτερη κλίμακα υπηρεσιών στους πελάτες της.

Ο Hung Lee βασικός ομιλητής στο συνέδριο

Βασικός ομιλητής στο Talent Acquisition conference, ο Hung Lee θα παρουσιάσει, στις 9 Μαΐου, ένα επίκαιρο θέμα, με τίτλο «Trust Relationships in the era of Generative AI». Πιο συγκεκριμένα, η παρουσίασή του αφορά στα εξής: Η Γενετική Τεχνητή Νοημοσύνη φέρνει επανάσταση στην παραγωγή ψηφιακών πληροφοριών. Είτε πρόκειται για κείμενο, ήχο, βίντεο ή οποιονδήποτε συνδυασμό των τριών, ο διαδικτυακός κόσμος σύντομα θα κυριαρχείται από περιεχόμενο που έχει δημιουργηθεί από λογισμικό και όχι

από ανθρώπινα όντα. Σε έναν τέτοιο κόσμο, όπου δεν είναι εύκολο να διαχωριστεί το πραγματικό από το ψεύτικο, οι προβλέψεις κάνουν λόγο για μία κρίση εμπιστοσύνης σε όλες τις πληροφορίες που λαμβάνουμε. Για τους recruiters, αυτό σημαίνει ότι η δέσμευση των υποψηφίων θα αποτελεί ακόμη πιο δύσκολο εγχείρημα! Οι σχέσεις εμπιστοσύνης, όμως, είναι το κλειδί για τον περιορισμό του «θορύβου» της AI. Ο Hung Lee έρχεται στην Αθήνα για να (απο)καλύψει τις βασικές τεχνικές που μπορούν να χρησιμοποιήσουν οι υπεύθυνοι προσλήψεων, ώστε να οικοδομήσουν αυθεντικές, σε μεγάλη κλίμακα, σχέσεις εμπιστοσύνης.

ΠΟΙΟΣ ΕΙΝΑΙ Ο HUNG LEE; Ο ίδιος δραστηριοποιείται στον χώρο του recruitment για περισσότερα από 15 χρόνια. Έχει υπάρξει Recruitment manager, Internal Head of Talent, Recruitment trainer, σύμβουλος recruitment, ενώ στις επαγγελματικές επιτυχίες του συγκαταλέγεται και η δημιουργία της βραβευμένης online recruiting πλατφόρμας WorkShape.io. Η σελίδα του «Recruiting Brainfood» είναι ένας «θησαυρός» πηγών για τους ανθρώπους του κλάδου, καθώς περιλαμβάνει λίστες με: online κοινότητες recruitment, ιστοσελίδες που κάποιος μπορεί να ποστάρει μία αγγελία εργασίας σε παγκόσμιο επίπεδο, εκδηλώσεις HR αλλά και recruitment που μπορεί κάποιος να συμμετέχει, γυναίκες ομιλήτριες για συνέδρια

recruitment αλλά και συνέδρια που αφορούν στη Διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού,

οδηγούς προσλήψεων ανάλογα με την χώρα.

Παράλληλα, podcast και live συνεντεύξεις για θέματα που απασχολούν τον σύγχρονο επαγγελματία του HR είναι διαθέσιμα, ενώ υπάρχει και ειδική ενότητα που φέρνει σε επαφή ανθρώπους του HR που αναζητούν εργασία με εταιρείες που αναζητούν τέτοια στελέχη.

RECRUITING BRAINFOOD

Η απάντηση στο γιατί το Recruiting Brainfood έχει τόσο μεγάλη απήχηση -ίσως- βρίσκεται στο πώς ξεκίνησε. Όπως έχει εξηγήσει ο H. Lee, «όλα ξεκίνησαν από ένα προσωπικό θέμα. Το πρόβλημά μου ήταν ότι υπήρχαν πολλές πληροφορίες εκεί έξω για να επεξεργαστώ. Το διαδίκτυο έχει γίνει τόσο μεγάλο και μεγαλώνει κάθε μέρα. Αρχικά, χρειαζόμουν να βρω περιεχόμενο που είναι σχετικό με εμένα. Στη συνέχεια, άρχισα να οργανώνω και να ταξινομώ το περιεχόμενο.

Δημιούργησα μία πολύ καλή βάση δεδομένων με σχετικές πληροφορίες για υπευθύνους προσλήψεων και HR. Συνειδητοποίησα ότι ίσως υπήρχαν πολλοί άνθρωποι με το ίδιο πρόβλημα με εμένα. Άρχισα, λοιπόν, να σκέφτομαι έναν τρόπο να ανοίξω και να μοιραστώ αυτές τις πληροφορίες με το κοινό. Έτσι, αποφάσισα να κάνω ένα εβδομαδιαίο ενημερωτικό newsletter με τα δέκα στοιχεία που πρέπει να αναζητήσετε».

www.talentacquisitionconference.gr

Το νέο «hot spot» στη διοίκηση

ανθρώπινου δυναμικού

Στη σύγχρονη επιστήμη της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, η «λέξη-κλειδί» είναι, χωρίς αμφιβολία, η λέξη «ταλέντο». Για αυτό, σε πολλές περιπτώσεις, βλέπουμε τους recruiters να εξελίσσονται

σε talent acquisition specialists, και αυτό να αποτυπώνεται ακόμα και «επίσημα» στους επαγγελματικούς τους τίτλους. Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com

Talent Acquisition Π

ριν μερικά χρόνια, οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί, κατά τη διαδικασία προσλήψεων, αναζητούσαν επιτακτικά και με έμφαση από τους υποψήφιους εργαζόμενους να διαθέτουν όσο το δυνατόν περισσότερους τίτλους σπουδών, αφήνοντας σε δεύτερο πλάνο

το ταλέντο τους, θεωρώντας ίσως ότι τα δύο αυτά χαρακτηριστικά συμβαδίζουν. Η πορεία έδειξε ότι αυτό δεν θα πρέπει να θεωρείται

δεδομένο, αφού στο σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον τα στελέχη θα πρέπει να διαθέτουν και άλλα χαρακτηριστικά, όπως να είναι resilient, proactive, να διαθέτουν υψηλή προσαρμοστικότητα, αλλά και digital skills.

H ψηφιακή εργασία, που εντάθηκε μέσα από την πανδημία, και το φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης», έχουν διαμορφώσει νέες ανάγκες για τις επιχειρήσεις, ενώ το ανθρώπινο δυναμικό θα πρέπει, πλέον, όχι απλά να διαθέτει υψηλή κατάρτιση και δεξιότητες, αλλά και να τις εξελίσσει διαρκώς. Ας μην ξεχνάμε ότι τους τελευταίους μήνες, ολοένα και περισσότερο βλέπουμε εταιρείες και εργοδότες να παραπονιούνται ότι δεν μπορούν να βρουν τα κατάλληλα άτομα για να καλύψουν τις θέσεις εργασίας που έχουν ανάγκη. Οι τελευταίοι δεν αναζητούν πλέον στελέχη τα οποία θα έχουν τα τυπικά προσόντα και θα μπορούν να εκτελέσουν μηχανικά τα διαδικαστικά της εκάστοτε θέσης εργασίας, αλλά υποψήφιους εργαζόμενους που θα διαθέτουν όλα τα προσόντα για να πετύχουν στον τομέα τους και να συνεισφέρουν ενεργά στην ανάπτυξη και στην εξέλιξη της εταιρείας. Με άλλα λόγια, αναζητούν εργαζόμενους που να έχουν ταλέντο.

Πασιφανές είναι πλέον ότι οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί που δεν έχουν εργαζόμενους με ταλέντο θα αντιμετωπίσουν σοβαρά προβλήματα στο εγγύς μέλλον, τα οποία μπορεί να θέσουν εν αμφιβόλω ακόμα και την ίδια την επιβίωσή τους. Μέρα με την ημέρα η πραγματικότητα αυτή γίνεται απολύτως αντιληπτή και επιχειρήσεις και οργανισμοί στρέφοντα στρατηγικά και ουσιαστικά στην επένδυση του λεγόμενου talent acquisition.

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΕΛΙΚΑ ΤΟ TALENT ACQUISITION

Το talent acquisition -ή αλλιώς απόκτηση ταλέντων- είναι μία λειτουργία της επιστήμης του ανθρώπινου δυναμικού, η οποία ασχολείται με τη στρατηγική, τις τακτικές και τις διαδικασίες για τον εντοπισμό, την πρόσληψη και τη διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού που χρειάζεται μία εταιρεία. Περιλαμβάνει την ανάπτυξη, την εφαρμογή και την αξιολόγηση προγραμμάτων για την αναζήτηση, την πρόσληψη, αλλά και τον προσανατολισμό (orienting) ταλέντων. Με άλλα λόγια, τo talent acquisition αφορά μία στρατηγική προσέγγιση για τον εντοπισμό, την αξιολόγηση και την απόκτηση νέων εργαζόμενων για μία εταιρεία. Και σε αντίθεση με τις γενικές προσλήψεις, οι οποίες μερικές φορές εκτιμούν την ποσότητα έναντι της ποιότητας, η απόκτηση ταλέντων είναι μία προσεκτικά επιμελημένη διαδικασία στην οποία βασίζονται οι επιχειρήσεις για να βρουν την καλύτερη λύση για την ομάδα τους. Υπάρχουν συχνά εξειδικευμένα στελέχη στην απόκτηση ταλέντων σε μία εταιρεία, των οποίων ο πρωταρχικός ρόλος είναι να βρουν υποψηφίους που έχουν το ακριβές σύνολο

απαιτείται για να βοηθήσουν έναν οργανισμό να ευδοκιμήσει και να αναπτυχθεί.

ΠΟΙΑ Η ΔΙΑΦΟΡΑ ΑΠΟ ΤΟ RECRUITMENT

H διαδικασία του recruitment αφορά στη διαδικασία πρόσλη-

ψης εργαζομένων για θέσεις εργασίας που καλύπτουν τις βραχυ-

πρόθεσμες ανάγκες μίας εταιρείας. Η απόκτηση ταλέντων, από

την άλλη πλευρά, είναι μία συνολική επιχειρηματική στρατηγική και στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού που λαμβάνει υπόψη τους μακροπρόθεσμους στόχους ενός οργανισμού και αναγνωρίζει ότι οι άνθρωποι (ή τα ταλέντα) μπορούν να διαδραματίσουν τεράστιο ρόλο στις μελλοντικές επιτυχίες μίας εταιρείας. Σε αντίθεση με

την απλή πλήρωση θέσεων, η απόκτηση ταλέντων είναι μία συνεχής διαδικασία που τείνει να εντοπίζει και να ελέγχει κατάλληλους υποψηφίους για θέσεις εκτελεστικού επιπέδου, ηγετικούς

ρόλους και θέσεις εργασίας που απαιτούν εξειδικευμένη εκπαί-

δευση. Ο Ryan Naylor, ιδρυτής και Πρόεδρος της LocalWork.com δήλωσε στο Jobvite ότι η απόκτηση ταλέντων, «επικεντρώνεται περισσότερο στη στρατηγική πλευρά των πιο δύσκολων θέσεων που πρέπει να καλυφθούν».

Με άλλα λόγια, η απόκτηση ταλέντων τείνει να επικεντρώνεται στον μακροπρόθεσμο σχεδιασμό ανθρώπινου δυναμικού και στην εύρεση κατάλληλων υποψηφίων για θέσεις που απαιτούν ένα πολύ συγκεκριμένο σύνολο δεξιοτήτων. Η Kathleen Quinn Votaw, ιδρύτρια και Διευθύνουσα Σύμβουλος της TalenTrust, διεθνούς εταιρείας συμβούλων ανθρώπινου δυναμικού, και συγγραφέας του βιβλίου «Solve the People Puzzle: How High-Growth Companies Attract and Retain Top Talent», εκτιμά ότι ο ανταγωνισμός για την απόκτηση των καλύτερων ταλέντων θα κλιμακώνεται σταθερά τους επόμενους μήνες. «Οι περιοχές με τις μεγαλύτερες ελλείψεις δεξιοτήτων είναι εκείνες που χρειάζονται περισσότερο

VIEWPOINT

TALENT ACQUISITION & INTERNAL MOBILITY

Ζωή Μουζάκη ΕΜΕΑ Talent Acquisition Specialist, Aurora Energy Research

Σύμφωνα με πρόσφατες έρευνες, τουλάχιστον μία από τις 10 ανοιχτές θέσεις ενός οργανισμού, μπορούν να καλυφθούν εσωτερικά. Ωστόσο, οι περισσότεροι οργανισμοί επικεντρώνονται στο πώς θα προσελκύσουν εξωτερικούς υποψηφίους και δεδομένου ότι οι αγορές είναι candidate driven και ο ανταγωνισμός αρκετά αυξημένος, το Employer Branding και η διαμόρφωση ενός ισχυρού EVP μέχρι τώρα αποτελούσαν το επίκεντρο της στρατηγικής του Talent Acquisition.

Μήπως, όμως, αυτά δεν είναι πλέον αρκετά, αν δεν ενισχυθεί και επαναπροσδιοριστεί ο

ρόλος του Talent Acquisition σε έναν οργανισμό και δεν εστιάσει και στο internal mobility; Ας εστιάσουμε σε κάποια δεδομένα της αγοράς: Βάσει πρόσφατων δεδομένων της SHRM, το κόστος πρόσληψης ενός νέου συνεργάτη ξεπερνά κατά μέσο όρο τις 4.000 ευρώ, και αν ο συνεργάτης αυτός δεν παραμείνει για ένα εύλογο χρονικό διάστημα στον οργανισμό, το κόστος αυτό, όχι απλά δεν αποσβένεται, αλλά πολλαπλασιάζεται.

Η προοπτική εξέλιξης αποτελεί σημαντικό κριτήριο από την πλευρά των υποψηφίων για την επιλογή του επόμενού τους βήματος.

Λόγω της μεγάλης αβεβαιότητας που υπάρχει στους περισσότερους κλάδους, όλο και περισσότεροι άνθρωποι αντιλαμβάνονται την επαγγελματική εξέλιξη σαν τη δυνατότητα να εντρυφήσουν σε διαφορετικά αντικείμενα και να αποκτήσουν νέα skills, τα οποία ενδεχομένως να μη συνδέονται με τον τρέχοντα ρόλο τους ή το career path που ακολουθούσαν μέχρι πρότινος.

Όλα τα παραπάνω αρχίζουν να γίνονται ιδιαίτερα αισθητά, κυρίως στο εξωτερικό, αναδεικνύοντας το trend του internal mobility και καθιστώντας την πιο στενή συνεργασία του Talent Acquisition με το Talent Management και το Learning & Development απαραίτητη, από τη διαδικασία πρόσληψης ενός συνεργάτη, μέχρι και την εξέλιξη της σταδιοδρομίας του και τη διαδοχή του. Αυτή η νέα προσέγγιση, δεν θα μειώσει μόνο το κόστος και τον χρόνο κάλυψης των αναγκών του οργανισμού, αλλά ταυτόχρονα θα αυξήσει το employee retention, εξασφαλίζοντας ένα πιο θετικό employee lifecycle και experience και θα ενισχύσει το Employer Branding, δημιουργώντας ένα inspirational –not aspirational - EVP.

recruitment αφορά στην

κενών θέσεων

εργασίας και είναι μία διαδικασία με συγκεκριμένο χρονικό ορίζοντα. Το talent acquisition από την άλλη, είναι μία συνεχής στρατηγική για την εύρεση εξειδικευμένων

στελεχών, η οποία δεν έχει χρόνο ολοκλήρωσης, όντας αέναη διαδικασία

PwC Ελλάδας: Ολοκληρωμένες υπηρεσίες διαχείρισης

και απόκτησης ταλέντων

Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον, οι εταιρείες καλούνται να αλλάζουν

και να προσαρμόζονται συνεχώς στα νέα δεδομένα, βελτιώνοντας και επιταχύνοντας

τις διαδικασίες τους, αυξάνοντας παράλληλα την αποδοτικότητά τους με βιώσιμο τρόπο.

πό τις πιο συνήθεις πρακτικές στον δρόμο προς την αλλαγή, είναι η ανάθεση επιχειρησιακών λειτουργιών και υπηρεσιών σε εξωτερικούς συνεργάτες, με την Εύρεση & Επιλογή Στελεχών (Talent Acquisition) και τα προγράμματα επανατοποθέτησης εργαζομένων (Outplacement) να αποτελούν τις κορυφαίες επιλογές. Έμπιστος σύμβουλος

και στρατηγικός συνεργάτης των επιχειρήσεων στην προσπάθεια αυτή, είναι η ο -

μάδα Talent Acquisition & Outplacement

της PwC Ελλάδας, παρέχοντας ολοκληρωμένες λύσεις προσέλκυσης και επιλο -

γής ταλέντων, ικανών να μεταμορφώσουν

οργανισμούς και να τους προετοιμάσουν

για την επόμενη μέρα.

Τρεις

υπηρεσιών

Η PwC Ελλάδας, με πολυετή εμπειρία στο Talent Acquisition & Outplacement

Outsourcing, προσφέρει υπηρεσίες που στηρίζονται σε τρεις στρατηγικούς πυλώ -

νες: 1. τη στελέχωση θέσεων εργασίας για

λογαριασμό πελατών (Talent Acquisition),

2. την τοποθέτηση συμβούλων της PwC Ελλάδας στα in-house τμήματα ανθρώπινου δυναμικού των πελατών (Outsourcing/Secondments) και 3. την επανατοποθέτηση στελεχών στην αγορά εργασίας μέσω ατομικών και εξατομικευμένων προγραμμάτων συμβουλευτικής καριέρας (Outplacement).

Συμπληρωματικά, η PwC Ελλάδας αναλαμβάνει τον σχεδιασμό και την υλοποίηση διαδραστικών σεμιναρίων, σε εταιρικό/ομαδικό αλλά και ατομικό επίπεδο, με στόχο την εκπαίδευση στελεχών στην αποτελεσματική διεξαγωγή συνεντεύξεων, καθώς και την εκμάθηση αντίστοιχων πρακτικών και τάσεων της αγοράς και του ανθρώπινου δυναμικού.

Εξειδικευμένη ομάδα, με την υπογραφή της PwC

Με εμπειρία, εξειδίκευση και ποικιλόμορφο υπόβαθρο, η ομάδα Talent Acquisition και Outplacement Outsourcing της PwC Ελλάδας αποτελεί τον συνεργάτη επιλογής για κάθε εταιρεία, καθότι είναι σε θέση να αντιλαμβάνεται πλήρως τις τεχνικές απαιτήσεις της καλύπτοντας αποτελεσματικά

και άμεσα τις ιδιαίτερες ανάγκες της.

Το ευρύ δίκτυο συνεργασιών με δημόσιους οργανισμούς, ελληνικές και πολυεθνικές εταιρείες, οικογενειακές επιχειρήσεις, ΜΚΟ και κυβερνητικούς φορείς, που διαθέτει, της επιτρέπει να αναζητά ταλέντα με υψηλή επιστημονική κατάρτιση και δεξιότητες που ανταποκρίνονται στις αναδυόμενες ανάγκες της αγοράς. Παράλληλα, η ομάδα αξιοποιεί ειδικούς εμπειρογνώμονες

(Subject Matter Experts) για θέσεις υψηλής ιεραρχίας και τεχνικής εξειδίκευσης, με σκοπό τη βέλτιστη επιλογή υποψηφίων. Θέτοντας πάντα τις ανάγκες των πελατών στο επίκεντρο, η ομάδα Talent Acquisition και Outplacement Outsourcing της PwC Ελλάδας εργάζεται συστηματικά ώστε να επιτυγχάνει μετρήσιμα και ανθρωποκεντρικά αποτελέσματα που συμβάλλουν στον μετασχηματισμό κάθε εταιρείας με την οποία συνεργάζεται.

One-stop-shop για όλες τις σύγχρονες ανάγκες

Αξιοποιώντας το παγκόσμιο δίκτυο της PwC, την τεχνογνωσία των συμβουλευτικών της ομάδων και το ευρύ φάσμα των προσφερόμενων υπηρεσιών, δίνεται στους πελάτες η δυνατότητα να έχουν έναν σημαντικό συνεργάτη για όλες τις ανάγκες τους. Πρόκειται για έναν σύμβουλο μετασχηματισμού παγκοσμίως γνωστό, με ικανότητες που βασίζονται σε σχέσεις εμπιστοσύνης, βαθιά γνώση των επιχειρηματικών κλάδων και σημαντική επαγγελματική εμπειρία. Όραμα της εταιρείας είναι να αποτελεί έναν καινοτόμο επιχειρηματικό εταίρο που δημιουργεί αξία σε κάθε συνέργεια, με επίκεντρο το ανθρώπινο ταλέντο. Αφουγκραζόμενη τις τάσεις της νέας εποχής, η PwC Ελλάδας συνεχίζει να αποτελεί ένα σύγχρονο one-stop-shop, υποστηρίζοντας τους πελάτες της σε κάθε βήμα και ανάγκη. Έτσι, είναι σε θέση να ενισχύει τις στρατηγικές τους προτεραιότητες και να τους παρέχει τις κορυφαίες συμβουλευτικές υπηρεσίες της αγοράς.

PwC Ελλάδας

Λεωφ.Κηφισίας 260 15232, Χαλάνδρι

Τ: +30 2106874400

Ε: gr_marketing@pwc.com

W: www.pwc.gr

στρατηγικοί πυλώνες

Όραμα της εταιρείας είναι να αποτελεί έναν καινοτόμο

επιχειρηματικό εταίρο που δημιουργεί αξία σε κάθε συνέργεια

ολοκληρωμένη στρατηγική για την προσέλκυση ταλέντων

Στη ManpowerGroup Greece βοηθάμε τους οργανισμούς να αντιμετωπίσουν

τις προκλήσεις της αγοράς, μετασχηματίζοντας τον τρόπο με τον οποίο προσελκύουν, διαχειρίζονται και αναπτύσσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους για να διασφαλίσουν

ότι έχουν τα κατάλληλα ταλέντα σήμερα και για το μέλλον.

Προκειμένου να προσελκύσουν οι Οργανισμοί ταλέντα που είτε έχουν άλλες ευκαιρίες απασχόλησης, είτε έχουν βάλει ψηλά τον πήχη των προσδοκιών τους, θα πρέπει να παραμείνουν ενήμεροι για τις τάσεις που διαμορφώνουν τον νέο κόσμο απασχόλησης.

Στην έκθεση «Η Νέα Ανθρώπινη Εποχή», του ομίλου ManpowerGroup για το 2023, καταγράφει ότι παρά το γεγονός ότι η τεχνολογία συνιστά τον μεγάλο «καταλύτη»

στον χώρο εργασίας, ο άνθρωπος εξακολουθεί να παραμένει καθοριστικός παράγοντας για το μέλλον. Η έκθεση αξιολογεί

τον αντίκτυπο μιας σειράς νέων παραγόντων όπως η αλλαγή των γενεών στις προσδοκίες απασχόλησης, η μείωση των απαιτήσεων πτυχίων για τους υποψηφίους και η επικέντρωση σε δεξιότητες που αποκτήθηκαν μέσω εργασιακής εμπειρίας, η επανατοποθέτηση συνταξιούχων στον εργασιακό «χάρτη» για κενές θέσεις, το αυξανόμενο χάσμα που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες στο ανθρώπινο δυναμικό, η συνεχιζόμενη εξέλιξη της υβριδικής εργασίας και ο μετριασμός του κινδύνου σε μια συνεχώς μεταβαλλόμενη παγκόσμια οικονομία. Παράλληλα, η πρόσληψη ποιοτικών ταλέντων για πολλούς κλάδους συνιστά σήμερα μια από τις σημαντικότερες προκλήσεις στην αγορά εργασίας. Σύμφωνα με την

πρόσφατη έρευνα Έλλειψης Ταλέντου, 8 στους 10 Έλληνες εργοδότες αντιμετωπίζουν δυσκολία να βρουν εξειδικευμένους

εργαζομένους με την έλλειψη να αγγίζει υψηλό ρεκόρ 11ετίας.

Η ManpowerGroup Ελλάδας, ιχνηλατεί τις προσδοκίες τόσο των εργαζομένων όσο και των εργοδοτών αναλαμβάνοντας την ολοκληρωμένη πορεία των ταλέντων, από την προσέλκυση μέχρι την εκπαίδευση και το upskilling τους, οδηγώντας στην επιτυχία και τις δύο πλευρές, διαθέτοντας την εξειδίκευση σε 7 κλάδους της

αγοράς (Πληροφορική, Πωλήσεις και το Marketing, Administration, Εξυπηρέτηση Πελατών, Βιομηχανία & Logistics, Finance & Engineering).

Σημαντικό ρόλο διαδραματίζουν οι εκπαιδευτικές υπηρεσίες της Right Management, παγκόσμιος ηγέτης στην ανάπτυξη και διαχείριση ταλέντων, κάτω από την ομπρέλα της Talent Solutions του ομίλου ManpowerGroup που σχεδιάζει και υλοποιεί λύσεις ανθρώπινου δυναμικού που ευθυγραμμίζουν τη στρατηγική ταλέντου με την επιχειρηματική στρατηγική. Οι παρεχόμενες λύσεις αφορούν Προγράμματα Εκπαίδευσης, Executive Coaching, Εργαλεία & Οργάνωση Κέντρων Αξιολόγησης/Ανάπτυξης, HR Consulting Services, Προγράμματα Μετάβασης Καριέρας (Out-

placement). Παράλληλα, στο σύνθετο τοπίο του ταχύτατα μεταβαλλόμενου χώρου της Απασχόλησης καθώς αντιλαμβανόμαστε πλήρως την ανάγκη κατάρτισης των ανθρώπων, δημιουργήσαμε τις Tech Academies, ένα σύνολο accelerated εκπαδευτικών προγραμμάτων στο πρότυπο των τεχνολογικών Ακαδημιών του ομίλου ManpowerGroup με στόχο την αναβάθμιση δεξιοτήτων Πληροφορικής (upskilling) των αποφοίτων σχολών Πληροφορικής και Θετικών επιστημών. Αποστολή τους, η ενδυνάμωση των τεχνολογικών ταλέντων καλύπτοντας την έλλειψη που αντιμετωπίζει η αγορά αλλά και τις ανάγκες των οργανισμών. Στηριζόμενη στα εκπαιδευτικά μοντέλα του εξωτερικού, τα οποία, πέραν του τεχνικού εκπαιδευτικού προγράμματος, περιλαμβάνουν εκπαίδευση soft skills, προετοιμασία πιστοποίησης, υποστήριξηMentoring από καθηγητές πανεπιστήμιου και στελέχη αγοράς καθώς τελική δοκιμασία και «μάθηση μέσω της πράξης». To σημαντικότερο είναι η εξασφαλισμένη πρόσληψη του υποψηφίου και η παροχή αμοιβής από την πρώτη ημέρα που ξεκινά την εκπαίδευση.

ManpowerGroup

Λεωφόρος Αλεξάνδρας 128, Αμπελόκηποι

T: 2106927400

W: /www.manpowergroup.gr

Μια

Η Tech Academy έρχεται να καλύψει

κενό στη σύνδεση ταλέντων με την αγορά εργασίας, προσδίδοντας αξία

σε εργαζόμενους και εργοδότες στον κλάδο της Πληροφορικής

VIEWPOINT

TECH TALENT ACQUISITION 2023: ΔΙΝΟΝΤΑΣ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ ΣΕ ΕΝΑΝ ΣΥΝΕΧΩΣ ΕΞΕΛΙΣΣΟΜΕΝΟ ΚΛΑΔΟ

Ο κλάδος της τεχνολογίας εξελίσσεται ολοένα και πιο γρήγορα και ως εκ τούτου, ο ρόλος του tech talent acquisition τείνει να γίνεται όλο και πιο περίπλοκος. Το 2023, ο ανταγωνισμός για τα κορυφαία ταλέντα στην τεχνολογία θα είναι πιο έντονος από ποτέ και η ζήτηση για επαγγελματίες υψηλής ειδίκευσης θα συνεχίσει να αυξάνεται εκθετικά. Ως επαγγελματίες στο tech talent acquisition, είναι σημαντικό να παραμείνουμε μπροστά από την καμπύλη της εξέλιξης και να κατανοήσουμε τις τελευταίες τάσεις, καθώς και τις βέλτιστες πρακτικές προσέλκυσης και διατήρησης

Νίκος

των κορυφαίων αυτών ταλέντων.

Μία από τις διαγραφόμενες τάσεις στο tech talent acquisition

για το 2023 είναι η εστίαση στο diversity & inclusion. Με την αυξανόμενη έμφαση στη δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος με κατανόηση, αποδοχή και χωρίς αποκλεισμούς, οι οργανισμοί δίνουν μεγαλύτερη αξία στην προσέλκυση και διατήρηση τεχνολογικών ταλέντων που θα συνθέσουν ομάδες και περιβάλλοντα όπου η ποικιλία και η διαφορετικότητα φωνών ενθαρρύνεται και εισακούγεται. Η χρήση της τεχνητής νοημοσύνης και της μηχανικής μάθησης στο tech talent acquisition βρίσκεται επίσης σε άνοδο. Αυτές οι τεχνολογίες χρησιμοποιούνται για την αυτοματοποίηση διαφόρων διαδικασιών, όπως η εξέταση βιογραφικών, ο προγραμματισμός συνεντεύξεων, ακόμη και η διεξαγωγή αρχικών αξιολογήσεων των υποψηφίων. Αν και αυτές οι τεχνολογίες μπορούν να εξορθολογήσουν σημαντικά τη διαδικασία πρόσληψης, θα πρέπει να χρησιμοποιούνται σε συνδυασμό με την ανθρώπινη κρίση για να διασφαλιστεί ότι ικανοί υποψήφιοι δεν θα παραλειφθούν. Τέλος, το candidate experience θα συνεχίσει να είναι κρίσιμος παράγοντας για την απόκτηση ταλέντων τεχνολογίας. Οι υποψήφιοι θέλουν να αισθάνονται ότι τους εκτιμούν καθ’ όλη τη διαδικασία της πρόσληψης. Αυτό περιλαμβάνει την παροχή σαφούς και διαφανούς επικοινωνίας, την όσο το δυνατόν πιο απρόσκοπτη διαδικασία πρόσληψης και την προσφορά ανταγωνιστικών πακέτων αποδοχών και παροχών. Συμπερασματικά, η απόκτηση ταλέντων τεχνολογίας απαιτεί συνδυασμό τεχνικής εμπειρογνωμοσύνης, στρατηγικής σκέψης και δέσμευσης για διαφορετικότητα, συμπερίληψη και ορθή εμπειρία υποψηφίου. Οι οργανισμοί που δίνουν προτεραιότητα σε αυτούς τους παράγοντες, θα είναι σε καλύτερη θέση για να προσελκύσουν και να διατηρήσουν τα καλύτερα ταλέντα τεχνολογίας σε μία εξαιρετικά ανταγωνιστική αγορά.

Κατά τη διάρκεια του σχεδιασμού της στρατηγικής αυτής, αλλά και στη φάση υλοποίησής της, η τεχνολογία και οι δυνατότητες που προσφέρει, αποτελούν ισχυρούς συμμάχους. Μερικοί από τους πιο συνηθισμένους τομείς στους οποίους χρησιμοποιείται η τεχνολογία για να βοηθήσει στην απόκτηση ταλέντων είναι η παρακολούθηση θετικής δράσης (affirmative action tracking), ο έλεγχος ιστορικού, η επικοινωνία με τους υποψήφιους, το job analysis, οι αγγελίες εργασίας, το legal compliance, το orientation/ onboarding και φυσικά, το recruiting.

ΟΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΤΕΡΕΣ ΤΑΣΕΙΣ Την περαιτέρω εξέλιξη των τεστ αξιολόγησης, μέσα από τη δυνατότητα που παρέχει το σύστημα Artificial Intelligence (AI), επισημαίνει η Ε. Τσίντζα ως μία από τις σημαντικότερες τάσεις που αναμένεται να εξελιχθούν το προσεχές διάστημα στο κομμάτι του talent acquisition. Όπως αναφέρει, οι εταιρείες θα μπορούν να λαμβάνουν μέσω αυτού περισσότερες πληροφορίες για την προσωπικότητα και τα skills των υποψηφίων. «Επίσης, λόγω του AI, ενδεχομένως κάποια tasks που γίνονταν από ανθρώπους να αντικατασταθούν από την τεχνολογία με αποτέλεσμα κάποιοι ρόλοι είτε να αντικατασταθούν, είτε να περιοριστούν, είτε να διαφοροποιηθούν» αναφέρει χαρακτηριστικά.

Την έκθεση «Η Nέα Ανθρώπινη Εποχή» του ομίλου ManpowerGroup επικαλείται από την πλευρά της η Κ. Κωνσταντινίδου, η οποία έκθεση καταγράφει 14 Τάσεις που θα καθορίσουν προσεχώς το talent acquisition. Όπως λέει η ίδια, «η επίδραση της ανάδυσης νεότερων γενιών και της κουλτούρας που κομίζουν στην Ηγεσία και στις προσδοκίες της απασχόλησης, αποτελεί μία ισχυρή τάση. Το ίδιο και η ανάγκη για εργασιακή ευημερία για όλους. Πρόκειται για τάσεις που διευρύνουν τη διαφορετικότητα, την ισότητα, την ένταξη και το ανήκειν». Εξίσου σημαντική, σύμφωνα με την Head of Recruitment Solutions της ManpowerGroup Ελλάδας, είναι και η τάση της άμβλυνσης των απαιτήσεων πτυχίου, η επανένταξη συνταξιούχων, η μισθολογική ισότητα για τα δύο φύλα και η ευθυγράμμιση των επιχειρηματικών πρακτικών με τις ανάγκες των γυναικών, η υιοθέτηση πιο παραγωγικής τετραήμερης εβδομάδας εργασίας, ο περιορισμός του burnout και η επανεκπαίδευση. Επίσης, σύμφωνα πάντα με την Κ. Κωνσταντινίδου, η παροχή ευκαιριών για «μετακινησιμότητα» εντός εταιρείας με τον ίδιο μισθό, η αξιοποίηση της τεχνολογίας υπέρ των εργαζομένων και η καθιέρωση υβριδικής ή και ασύγχρονης εργασίας σε χρόνο και τόπο της επιλογής κάθε εργαζόμενου, αποτελούν επιπλέον τάσεις που θα εξελιχθούν στο προσεχές μέλλον.

Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΠΟΚΤΗΣΗΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ

Η διαδικασία πρόσληψης ταλέντων συχνά περιλαμβάνει πολλά βήματα, τα οποία εφαρμόζονται για αρκετούς μήνες και έχουν μακροπρόθεσμο ορίζοντα. Σύμφωνα με το Forbes Advisor, τα πιο σημαντικά από αυτά είναι τα 6 παρακάτω:

1Sourcing & Lead Generation: Στο πρώτο αυτό βήμα, βασικό στοιχείο είναι η καλλιέργεια της εταιρικής εξωστρέφειας. Η εταιρεία θα πρέπει να αποκτήσει επαγγελματική παρουσία στα κοινωνικά δίκτυα, τα οποία θα τροφοδοτεί σταθερά με περιεχόμενο, όπως π.χ. με αναλυτικές περιγραφές των θέσεων εργασίας που αναζητά. Το περιεχόμενο στο οποίο η εταιρεία θα αλληλεπιδρά αφορά εκδηλώσεις, συνέδρια, διαδικτυακά forum >

Κατά τη διάρκεια του σχεδιασμού της στρατηγικής

απόκτησης ταλέντων, αλλά και στη φάση υλοποίησής της, η τεχνολογία αποτελεί ισχυρό σύμμαχο

Ρεπούσης Talent Acquisition Partner, BetssonGroup

Στην PfB προσεγγίζουμε ολιστικά τη διαχείριση του ταλέντου

Σε παγκόσμιο επίπεδο, ως ταλαντούχο εργαζόμενο θεωρούμε πλέον αυτόν που έχει ανεπτυγμένες αρκετές δεξιότητες, που ξεφεύγουν

από το στενό πλαίσιο του ρόλου του και

μπορεί να ανταποκρίνεται δυναμικά στο

διαρκώς μεταβαλλόμενο επαγγελματικό περιβάλλον. Στο παρελθόν, είχε καθιερωθεί να θεωρούμε ταλέντο έναν εργαζόμενο που ήταν expert σε κάτι, τον αποκαλούμενο Specialist. Αποδείχτηκε, όμως, πως τα δεδομένα αλλάζουν πλέον τόσο γρήγορα, που οι τεχνικές γνώσεις του χθες, σήμερα είναι ξεπερασμένες. Οπότε, το σύγχρονο μοντέλο εργασίας απαιτεί Generalists, εργαζόμενους δηλαδή που έχουν ανεπτυγμένες περισσότερες δεξιότητες και οι οποίοι μπορούν να λειτουργήσουν ως specialists κατά περίπτωση, με την ανάλογη καθοδήγηση και εκπαίδευση. Ωστόσο, το παλαιό μοντέλο των specialists/experts είχε γνωρίσει μεγάλη εξάπλωση και οι περισσότεροι εργαζόμενοι είχαν ακολουθήσει αυτό

τον δρόμο. Οπότε οι generalists, για τους

οποίους υπάρχει μεγάλη ζήτηση, είναι ακόμη λίγοι, εξ ου και η παγκόσμια έλλειψη ταλέντου, το λεγόμενο Talent Shortage.

Για όλους τους παραπάνω λόγους, το Talent Acquisition είναι αρκετά δύσκολο στη σημερινή ευέλικτη αγορά εργασίας.

Η πιο ρεαλιστική προσέγγιση είναι να δώσουν οι εταιρείες έμφαση στην ανάπτυξη του ταλέντου εκ των έσω και συγκεκριμένα στο Talent Management και Talent Development.

Όπως διαρκώς αλλάζουν οι εταιρικές ανάγκες και οι στόχοι, έτσι πρέπει να αλλάζει και η προσέγγισή μας προς το ανθρώπινο δυναμικό. Δεν διαχειριζόμαστε απλά τους εργαζομένους μας, αλλά τους αναπτύσσουμε διαρκώς ώστε να είναι πάντα έτοιμοι να αντιμετωπίζουν τις νέες ανάγκες και προκλήσεις που αντιμετωπίζει η εταιρεία μας. Οι οργανισμοί πρέπει καταρχήν να εντοπίσουν τους ταλαντούχους εργαζομένους που ήδη έχουν στους κόλπους τους και στη συνέχεια, να προσπαθήσουν να τους

Νίκος Βασιλός Director | People and Culture, People for Business

θοδολογία αξιολόγησης δεξιοτήτων των εν δυνάμει νέων ηγετικών στελεχών μιας εταιρείας. Προτείνουμε συγκεκριμένες λύσεις για την κατάρτιση στοχευμένων πλάνων ανάπτυξης ηγετών, που βασίζονται σε δύο λέξεις κλειδιά: reskilling – upskilling. Στην PfB, μέσω του Leadership Development, στηρίζουμε πραγματικά τους πευλάτες μας, ώστε να επιτυγχάνουν τα βέλτιστα επίπεδα απόδοσης των στελεχών, αναπτύσσοντας τoυς ανθρώπους τους μέσα στον οργανισμό και αυξάνοντας την προσωπική τους δέσμευση στην εταιρεία και τους αντίστοιχους στρατηγικούς στόχους. Ειδικότερα, σχεδιάζουμε δομημένα Κέντρα Ανάπτυξης Δεξιοτήτων, τα οποία αποτελούν σύγχρονες επαγγελματικές προσομοιώσεις και αξιολογούν τον βαθμό ανάπτυξης συγκεκριμένων δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για την επιτυχία, την εξέλιξη και το career path ενός εργαζομένου μέσα στην εταιρεία.

αναπτύξουν, με γνώμονα πάντα την υπάρχουσα εταιρική κουλτούρα και τους εταιρικούς στρατηγικούς στόχους που πρέπει να επιτευχθούν. Η ανάπτυξη των εργαζομένων πρέπει να επικεντρωθεί όχι τόσο στα τεχνικά προσόντα (skills), αλλά στις εργασιακές δεξιότητες (competencies) αυτών. Με τον τρόπο αυτό, δημιουργούνται generalists, οι οποίοι ξεφεύγουν από το στενό πλαίσιο του μονοδιάστατου ρόλου -που ήταν συνδεδεμένος με ένα τμήμα/ function- και μπορούν να αναλάβουν και να ανταποκριθούν επιτυχώς σε περισσότερους ρόλους μέσα σε μία εταιρεία και άρα, να βοηθήσουν πολύπλευρα στην επίτευξη των εταιρικών στόχων. Για αυτό τον λόγο, και μέσα από τις υπηρεσίες μας Premium Selection και Leadership Development προσπαθούμε να βοηθήσουμε ολιστικά τους πελάτες μας προς αυτή την κατεύθυνση. Για εμάς, στην People for Business, η εσωτερική εξέλιξη στελεχών είναι εξίσου σημαντική με την προσέλκυση εξωτερικών υποψηφίων και στο πλαίσιο αυτό, έχουμε αναπτύξει συγκεκριμένη με-

Στη σύγχρονη εποχή της ψηφιακής επανάστασης και της τεχνητής νοημοσύνης, ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να γίνεται με πιο έξυπνο και δομημένο τρόπο. Σε αυτές τις αβέβαιες συνθήκες, εάν τα πλάνα για τη διαχείρισή του λειτούργησαν πέρυσι, δεν υπάρχει καμία εγγύηση ότι το ίδιο σχέδιο θα λειτουργήσει και την επόμενη χρονιά.

People for Business

Ζωοδόχου Πηγής 42, Χαλάνδρι, 152 31

E: info@pfb-group.com

T: 210 68 00 251

W: www.pfb-group.com

Οι οργανισμοί προκειμένου να προσδιορίσουν με σαφήνεια την επόμενη ημέρα, καλούνται να δώσουν έμφαση στην πρόσληψη, την ανάπτυξη και τη διατήρηση του ταλέντου.

Για εμάς, η εσωτερική εξέλιξη στελεχών είναι εξίσου σημαντική με την προσέλκυση εξωτερικών υποψηφίων

SPECIAL REPORT: TALENT ACQUISITION

και κοινότητες στα οποία συγκεντρώνονται οι επαγγελματίες του εκάστοτε κλάδου. Με τον τρόπο αυτό, η εταιρεία θα αποκτήσει μία μεγάλη «δεξαμενή» υποψήφιων στελεχών, τα οποία θα ενημερώνονται για τις δράσεις της, αλλά και τις ανάγκες της σε ανθρώπινο δυναμικό.

2Recruiting & Attracting: Η οικοδόμηση ενός ισχυ-

ρού εταιρικού brand name, η ανάδειξη και η προώθηση της

εταιρικής κουλτούρας, αλλά και ο σχεδιασμός ενός ανταγωνιστικού πακέτου αμοιβών, αποτελούν βασικά συστατικά για την προσέλκυση και τη διατήρηση ταλέντων στην εταιρεία ή στον οργανισμό. Η διαχείριση του λεγόμενου relationship management περιλαμβάνει δημιουργία θετικής εμπειρίας για τους υποψήφιους, «φλερτ» με δυνητικούς εργαζόμενους, αλλά και διατήρηση επαφής με στελέχη που σήμερα δεν ταιριάζουν απόλυτα στην εταιρεία, αλλά θα μπορούσαν να ταιριάξουν στο μέλλον.

Interviewing και αξιολόγηση: Οι εταιρείες θα πρέπει

να προσδιορίσουν τα 3 έως 5 βασικότερα χαρακτηριστικά

που πρέπει να διαθέτει η κάθε θέση εργασίας, καθώς και τα βασικότερα KPI’s που θα βοηθήσουν στον καθορισμό της επιτυχούς επιλογής. Με βάση αυτά, οι εταιρείες θα μπορούσαν να δημιουργήσουν τις ανάλογες ερωτήσεις που θα περιλαμβάνουν στο ερωτηματολόγιο του job interview, συνδυάζοντάς τις με άλλα εργαλεία, όπως π.χ. με ένα τεστ δεξιοτήτων ή μία γνωστική αξιολόγηση (cognitive evaluation).

4

Checking References: Πολλοί διευθυντές προσλήψεων

παραλείπουν αυτό το βήμα, αλλά ο έλεγχος των references

λουν να προσελκύσουν ταλέντα προσφέροντας μεγαλύτερη ευελιξία στον τόπο ή τον χρόνο εργασίας, εξετάζοντας νέες δεξαμενές ταλέντων, π.χ. ώριμων εργαζομένων, αυξάνοντας μισθούς, προσφέροντας μπόνους, μειώνοντας τις απαιτήσεις προσόντων και γιατί όχι, προσλαμβάνοντας ταλέντα και εκτός των συνόρων τους» αναφέρει η Κ. Κωνσταντινίδου.

πει να διαθέτει ένα σύστημα μέσα από το οποίο θα μπορεί

να γίνει η επιλογή από τους καλύτερους υποψηφίους τους.

μπορεί να εδραιώσει ή όχι την αίσθηση της σωστής επιλογής ενός υποψηφίου και να δείξει σε ένα βαθμό εάν ο τελευταίος θα μπορέσει να προσαρμοστεί στην εταιρική κουλτούρα, αλλά και στις ανάγκες της θέσης. 5Κάνοντας τις τελικές επιλογές: Η εταιρεία θα πρέ-

Στο πλαίσιο αυτό, οι οργανισμοί θα πρέπει να χρησιμοποιούν λογισμικό παρακολούθησης και αξιολόγησης ατόμων ή ένα εσωτερικό σύστημα βαθμολόγησης.

Hiring & Onboarding: Αν και η πρόσληψη και η ενσωμάτωση δεν εμπίπτουν απαραίτητα στις ευθύνες της ομάδας απόκτησης ταλέντων, είναι σίγουρα το τελευταίο βήμα της πρόσληψης αυτών. Σύμφωνα με το Forbes Advisor, μία ισχυρή διαδικασία ενσωμάτωσης (οnboarding process) μπορεί να λειτουργήσει θετικά στη δημιουργία μίας αποδοτικής σχέσης με τους νέους εργαζόμενους, αλλά μπορεί και να την «χαλάσει». Αυτό σημαίνει, λοιπόν, ότι η διαδικασία αυτή θα πρέπει να είναι όσο πιο ξεκάθαρη και σαφής γίνεται, ώστε να μην δημιουργηθούν προβλήματα παρερμηνειών στη συνέχεια.

ΟΙ ΒΑΣΙΚΕΣ ΠΤΥΧΕΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ

Ποιες πρέπει να είναι, ωστόσο, οι βασικές πτυχές μίας στρατηγικής για την προσέλκυση ταλέντων; Υπάρχουν κάποια σημεία που θα πρέπει να προσεχθούν ιδιαίτερα; «Οι Οργανισμοί πρέπει να υιοθετήσουν μία σοβαρή στρατηγική και οι εργοδότες οφεί-

Σύμφωνα με την Ε. Τσίντζα, οι βασικές πτυχές μίας στρατηγικής για την προσέλκυση ταλέντων πρέπει να περιλαμβάνουν την ξεκάθαρη και σαφή πληροφορία αναφορικά με τις προδιαγραφές του ρόλου (π.χ. τις αρμοδιότητες και τις αναγκαίες προϋποθέσεις), τη δημιουργία σωστά διατυπωμένης περιγραφής θέσης και επιλογή κατάλληλων μέσων προώθησης, τη χαρτογράφηση της αγοράς για την εύρεση των κατάλληλων ταλέντων, αλλά και custom μηνύματα στο LinkedIn για να είναι εμφανές στους υποψηφίους ότι οι recruiters έχουν αφιερώσει χρόνο στο προφίλ τους, έχοντας δώσει έμφαση στο employer branding της εταιρείας, το wellbeing και το work life balance των εργαζομένων.

Ωστόσο, υπάρχουν και κάποια σημεία στα οποία θα πρέπει να δοθεί προσοχή, επισημαίνει η ίδια. «Θα πρέπει καταρχήν να γίνει άμεση αναγνώριση τυχόν έλλειψης συγκεκριμένων προδιαγραφών στα διαθέσιμα ταλέντα και προσαρμογή τους στα νέα δεδομένα της σύγχρονης αγοράς, ενώ απαιτείται η ύπαρξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε σχέση τόσο με την αγορά όσο και με τον ανταγωνισμό». Παράλληλα, όπως τονίζει η ίδια, θα πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη έμφαση στην εγκυρότητα των ταλέντων που προσελκύονται, καθώς και στο ποσοστό engagement με τη θέση και τον οργανισμό. «Ιδιαίτερη προσοχή απαιτείται και στις μεταβολές των απαιτήσεων τόσο των ταλέντων, όσο και της συνολικής αγοράς, στον εκσυγχρονισμό καθώς και στη συμμόρφωση του οργανισμού με τα νέα δεδομένα». Και η Ε. Τσίντζα καταλήγει: «Οι υψηλές μισθολογικές απολαβές καθώς και παροχές σε συνδυασμό με το work life balance, αλλά και τη δυνατότητα εξέλιξης είναι κάποιες από τις βασικές πτυχές προσέλκυσης ταλέντων. Οι υποψήφιοι θέλουν να νιώθουν ότι ερχόμενοι σε έναν νέο οργανισμό θα έχουν τα εφόδια για να αναπτυχθούν σε ένα περιβάλλον αξιοκρατικό, που μπορεί να τους προσφέρει ασφάλεια, καθώς και σεβασμό ανεξαρτήτως βαθμίδας και εμπειριών».

www.hrinaction.gr

Συμμετοχές: Δήμητρα Γαστεράτου, T: 6986 529605, E: dgasteratou@boussias.com

Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, T: 210 6617777 (εσωτ. 252), E: mkafeza@boussias.com

Μαίρη Καλλιφείδα Τ: 210 6617777 (εσωτ. 333), Ε: mkalifida@boussias.com

Περιεχόμενο: Τζένη Αναγνωστοπούλου, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 278), Ε: ja@boussias.com

Νέα formats με ψηφιακό προσανατολισμό

αναπόσπαστο

να επενδύουν στρατηγικά σε αυτήν. Ακολουθώντας τις τάσεις της εποχής

και τις επιταγές του σύγχρονου κόσμου, οι επιχειρηματικές σπουδές

προσαρμόζονται και εξελίσσονται, για να προσφέρουν τα μέγιστα και να

παραμείνουν και οι ίδιες ανταγωνιστικές.

Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Οι αρχαίοι Έλληνες φιλόσοφοι και ιστορικοί σπουδαιολογούσαν ιδιαίτερα την εκπαίδευση, όπως μας διδάσκει η ιστορία και μάλιστα, δεν είναι λίγα τα ρητά που αφορούν σε αυτό το θέμα. «Νομίζω πως όσοι εκπαιδεύτηκαν, όχι μόνο αυτοί είναι ευτυχισμένοι και το νοικοκυριό τους διοικούν καλά, μα και τους άλλους ανθρώπους ωφελούν», ανέφερε ο Σωκράτης. Σύμφωνα δε με τον Πλούταρχο, «όπως η γη, όσο γόνιμη και αν είναι, δεν μπορεί να κάμει τίποτα χωρίς καλλιέργεια, έτσι και ο νους, χωρίς εκπαίδευση δεν μπορεί να δώσει καλό καρπό». Σύγχρονες προσωπικότητες της ιστορίας κάνουν μνεία, επίσης, για την αξία της εκπαίδευσης, καταδεικνύοντας τη διαχρονικότητα και τη σημασία της στο πέρασμα των χρόνων. Όπως έχει πει ο Νέλσον Μαντέλα, ο οποίος έχει κερδίσει το Νόμπελ Ειρήνης το 1993, «η εκπαίδευση και η μόρφωση είναι το πιο ισχυρό όπλο που μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε για να αλλάξουμε τον κόσμο». Πιο πριν δε, ο Albert Einstein είχε διατυπώσει το εξής: «Εκπαίδευση δεν είναι η εκμάθηση γεγονότων, αλλά η εξάσκηση του μυαλού να σκέφτεται».

Υπό αυτό το πρίσμα, η εκπαίδευση αφορά σε όλα τα στά-

δια ζωής του ανθρώπου. Στο επιχειρηματικό γίγνεσθαι, ο

ρόλος της είναι δομικός. Πράγματι, ερχόμενοι στο σήμερα, η επιχειρηματική εκπαίδευση παραμένει ένας από τους πιο δημοφιλείς τομείς μεταξύ των σπουδαστών σε όλο τον κόσμο. Εκείνο που έχει μεταβληθεί είναι

ο τρόπος με τον οποίο προσφέρεται, ακολουθώντας τις σύγχρονες τάσεις και νόρμες του επιχειρείν. Η προσφορά της είναι καθολική και η ζήτη-

ση για επιχειρηματικές σπουδές παραμένει στο προσκήνιο, με την άνοδο των σχολών διοίκησης επιχειρήσεων να είναι εμφανής.

Σε αυτό το πλαίσιο, ο Καθηγητής Γεώργιος

Λεκάκος, Αντιπρύτανης Έρευνας και δια Βίου Μάθησης του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, Πρόεδρος του ΚΕΔΙΒΙΜ, ΟΠΑ, εξηγεί ότι «σε μία εποχή όπου η ανάγκη για επανεκπαίδευση

και ανάπτυξη των δεξιοτήτων των εργαζομένων έχει

αναδειχθεί ευρύτατα, είναι λογικό να αναπτύσσεται ακόμη περισσότερο η ανάγκη για δια βίου μάθηση. Την επαύριο της πανδημίας, με την “επέλαση” της τεχνητής νοημοσύνης και των νέων δεξιοτήτων και γνώσεων που απαιτούνται, τα στελέχη έχουν την ανάγκη να παραμείνουν ανταγωνιστικά στην αγορά και να αυξήσουν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα. Η δια βίου μάθηση δεν είναι μία πολυτέλεια, όπως ήταν στο παρελθόν, αλλά μία με-

γάλη αναγκαιότητα και τα διαθέσιμα εργαλεία και οι επιλογές που έχουν πλέον οι εργαζόμενοι είναι επίσης πολύ περισσότερα». H παγκόσμια επιχειρηματική κοινότητα δεν μένει στάσιμη και μαζί της η εκπαίδευση στον τομέα των επιχειρήσεων και της επιχειρηματικότητας αναπτύσσεται και εκσυγχρονίζεται συνεχώς. Η συμμόρφωση με τις νέες τάσεις και τις τρέχουσες απαιτήσεις της αγοράς είναι εξαιρετικά σημαντική για την επιχειρηματική εκπαίδευση και τους αποφοίτους που θέλουν να βρουν εργασία αμέσως μετά την αποφοίτησή τους.

Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο σχεδόν κάθε χρόνο σκιαγραφούνται νέες τάσεις και κατευθύνσεις στην επιχειρηματική εκπαίδευση, και αυτό έχει μεγάλη επίδραση στο πώς και τι μαθαίνει κάθε επόμενη γενιά φοιτητών.

Μία από τις σημαντικότερες τάσεις στον χώρο της εκπαίδευσης είναι και η προσφορά εξ αποστάσεως μαθημάτων. Τα διαδικτυακά μαθήματα γίνονται ολοένα και πιο δημοφιλή μεταξύ των συμμετεχόντων από πολλές χώρες του κόσμου, γεγονός που επιτρέπει στον καθένα να αποκτήσει πτυχίο από οποιοδήποτε πανεπιστήμιο, χωρίς να χρειάζεται να φύγει από τη χώρα που διαμένει και εργάζεται. Για παράδειγμα, προγράμματα επιχειρηματικών σπουδών σε διάφορα επίπεδα προσφέρονται σε πανεπιστήμια όπως το Massey University (Νέα Ζηλανδία), το Leeds Beckett University (Αγγλία), το Curtin University (Αυστραλία) και το Northern Alberta Institute of Technology (Καναδάς), όπως αναφέρει το Entrepreneurship in a box.

Σύμφωνα με τον Δρ. Στέφανο Ζάρκο, Αντιπρύτανη Ακαδημαϊκών Προγραμμάτων στο Alba Graduate Business School, The American College of Greece , «η ραγδαία ανάπτυξη της τηλεργασίας οδήγησε τους εργαζόμενους να αναπτύξουν μεγάλη εξοικείωση με διαδικτυακούς τρόπους εργασίας, συνεργασίας, επικοινωνίας και αφομοίωσης της πληροφορίας. Τα χαρακτηριστικά αυτά, αξιοποιούνται και στο πεδίο της μάθησης. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα τα στελέχη να επιλέγουν το distance learning, αναζητώντας τρόπους μεγιστοποίησης της αξίας, ειδικά αυτή την περίοδο, που η δυνατότητα φυσικής παρουσίας στην τάξη είναι εξαιρετικά περιορισμένη. Σε κάθε περίπτωση, σημαντικό χαρακτηριστικό της αποτελεσματικής μάθησης αποτελεί η δημιουργία περιβάλλοντος μάθησης, το οποίο προσφέρει τη δυνατότητα για δυναμική αφομοίωση της γνώσης, μέσα από συνεργατική μάθηση και εφαρμογή της γνώσης. Αυτός είναι άλλωστε ένας από τους βασικούς λόγους, που η παγκόσμια τάση στην εκπαίδευση είναι η δημιουργία υβριδικών προγραμμάτων, που συνδυάζουν διαφορετικά είδη και μεθόδους μάθησης».

Η συστηματική εκπαίδευση και κατάρτιση των στελεχών αποτελεί

στοιχείο της επαγγελματικής εξέλιξης, με τους οργανισμούς

ΠΡΟΦΙΛ ΣΠΟΥΔΑΣΤΩΝ & ΤΙ ΑΝΑΖΗΤΟΥΝ

Επί του παρόντος, παρατηρείται ότι στο εγγύς μέλλον θα μεταβληθεί ακόμα περισσότερο τόσο το προφίλ των συμμετεχόντων σε σπουδές όσο και του είδους της εκπαίδευσης που λαμβάνουν. H Δρ. Λένα Ατζινά , HR Consultant, Coach, Trainer, υπογραμμίζει ότι «στην πλειοψηφία τους είναι στελέχη επιχειρήσεων τα οποία επιθυμούν να ενισχύσουν τις γνώσεις τους στο αντικείμενο εργασίας τους ή στον ρόλο τους. Είναι χρήσιμο να έχουν εργασιακή εμπειρία, γιατί αυτό θα τους βοηθήσει να μπορούν άμεσα να συνδέουν αυτά που μαθαίνουν με τις ανάγκες του εργασιακού περιβάλλοντος».

Αναμφίβολα, το σύγχρονο «ακροατήριο» των επιχειρηματικών μαθημάτων δεν είναι μόνο όσοι αποφοιτούν από την τριτοβάθμια εκπαίδευση, αλλά και άνθρωποι που, έχοντας διανύσει μία εργασιακή πορεία, επιλέγουν να εμπλουτίσουν τις γνώσεις τους ή να «κάνουν στροφή» προς τον κόσμο των επιχειρήσεων. O Καθηγητής Γ. Λεκάκος σημειώνει ότι «η πλειοψηφία των συμμετεχόντων που παρακολουθούν μεταπτυχιακά προγράμματα σπουδών ή προγράμματα κατάρτισης, ειδικά εξ αποστάσεως προγράμματα, είναι εργαζόμενοι και στελέχη επιχειρήσεων, που καλούνται να συνδυάσουν εργασία με σπουδές, παράλληλα με τις υπόλοιπες

υποχρεώσεις τους». Σύμφωνα με τον ίδιο, «αρκετοί από αυτούς επίσης είναι νέοι απόφοιτοι, οι οποίοι προσπαθούν να ‘‘μπουν’’ και να εξελιχθούν με αυτόν τον τρόπο στην αγορά εργασίας, εξελίσσοντας ή εξειδικεύοντας τις σπουδές τους ή κάνοντας ακόμη και αλλαγή καριέρας, όταν δυστυχώς, έχουν σπουδάσει ένα αντικείμενο με περιορισμένες προοπτικές απασχόλησης. Δεν είναι και λίγοι αυτοί που παρακολουθούν ένα πρόγραμμα κατάρτισης, γιατί τους αρέσει και τους ενδιαφέρει ως αντικείμενο, όχι απαραίτητα επειδή θέλουν να ασχοληθούν με αυτό σε επαγγελματικό επίπεδο».

Καθώς ο επιχειρηματικός κόσμος δεν στέκεται ακίνητος και εξελίσσεται συνεχώς, υψηλόβαθμα στελέχη και όχι μόνο, δεν μπορούν πλέον να βασίζονται σε όσα σπούδασαν σε προγράμματα ΜΒΑ πριν από πολλά χρόνια. Οι προοδευτικοί εργαζόμενοι πρέπει να βελτιώνουν συνεχώς τις γνώσεις και τις δεξιότητές τους για να ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα της παγκόσμιας επιχειρηματικής κοινότητας και στις απαιτήσεις του εκάστοτε εργοδότη. Από την πλευρά του, ο Δρ. Στ. Ζάρκος αναφέρει ότι «στο παρελθόν, η βασική πρόκληση για τα στελέχη τόσο στην Ελλάδα όσο και παγκοσμίως ήταν να προβλέψουν το μέλλον. Σήμερα, η πραγματικά μεγάλη πρόκληση για τα στελέχη βρίσκεται στο να κατανοήσουν την πραγματικότητα στην οποία βρίσκονται και να αντιληφθούν πως οι εξελίξεις επηρεάζουν την επιχείρηση τους μέρα με την μέρα». Όπως διευκρινίζει ο ίδιος, «την παρούσα χρονική στιγμή, που η κοινωνία και οι επιχειρήσεις ευελπιστούν και προετοιμάζονται για την επαναφορά στην (νέα) κανονικότητα, οι οργανισμοί και τα στελέχη επιδεικνύουν ενδιαφέρον για μεγαλύτερης διάρκειας προγράμματα, που συνδυάζουν την απόκτηση σύγχρονων γνώσεων management και ψηφιακού management, με την ανάπτυξη κοινών δεξιοτήτων και αξιών, που θα τους βοηθήσουν να στοχεύσουν ξανά στην ανάπτυξη και την αειφορία».

MBA ΚΑΙ ΝΕΕΣ ΜΟΡΦΕΣ ΜΑΘΗΜΑΤΩΝ

Σύμφωνα με πολλούς αναλυτές, η εποχή των κλασικών προσδοκιών των προγραμμάτων ΜΒΑ βιώνει τουλάχιστον έναν έντονο μετασχηματισμό. Είναι γεγονός ότι η ίδια η μορφή αυτών των προγραμμάτων, τα οποία προσφέρονται σε όλες τις σχολές διοίκησης επιχειρήσεων στον κόσμο, δεν ανταποκρίνεται πλέον στις πραγματικές ανάγκες των δυνητικών σπουδαστών.

Με βάση το The Princeton Review, προσφέρονται πλέον MBA προγράμματα με εξειδίκευση σε συγκεκριμένο τομέα ή/και κλάδο. Πιο συγκεκριμένα, τα προγράμματα ΜΒΑ in International Management, Strategy & Leadership, MBA in Consulting, MBA in Finance Leadership, MBA in Entrepreneurship, MBA in Marketing, MBA in Operations Management, MBA in IT or Technology Management είναι μερικά μόνο από αυτά. Ταυτόχρονα δε, παρατηρείται διεθνώς ότι αναδύονται εξειδικευμένα μεταπτυχιακά προγράμματα (π.χ. MSc in Digital Marketing), πιστοποιήσεις σε διάφορες ειδικότητες και diplomas, που συνθέτουν το κάδρο της επιχειρηματικής εκπαίδευσης. Για παράδειγμα, όπως αναφέρεται στο Entrepreneurship in a box, στο πρόγραμμα της Σχολής Διοίκησης Επιχειρήσεων του Stephen Ross στο Πανεπιστήμιο του Μίσιγκαν, έχει εισαχθεί το πολυθεματικό συμβουλευτικό πρόγραμμα Action Project, διάρκειας 7 εβδομάδων, ενώ η Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων του Χάρβαρντ έχει επίσης το δικό της πρόγραμμα ανάπτυξης ηγεσίας, με τίτλο «Field Immersion Experiences for Leadership Development».

Όπως παρατηρείται, τα επιχειρηματικά προγράμματα θα γίνουν πιο εξατομικευμένα και ευέλικτα. Δεδομένου ότι οι γνώσεις

Οι προοδευτικοί εργαζόμενοι

πρέπει να βελτιώνουν συνεχώς τις δεξιότητές τους

για να ανταποκρίνονται στην πραγ ματικότητα της επιχειρηματικής κοινότητας

πιο σημαντική από ποτέ.

Τα προγράμματα σπουδών

οφείλουν να προσαρμοστούν,

ώστε να εκπαιδεύουν τα

ταλέντα να είναι ευέλικτα και

να έχουν διορατικότητα

και οι δεξιότητες που μπορεί να αποκτήσει ένας σπουδαστής σε ένα κοινό κλασικό πρόγραμμα διοίκησης επιχειρήσεων συχνά δεν είναι αρκετές στο σημερινό ανταγωνιστικό και μεταβαλλόμενο περιβάλλον, υπάρχει ανάγκη για upskilling & reskilling. Η τάση για τις επιχειρηματικές σπουδές είναι ξεκάθαρη, καθώς το μέλλον βρίσκεται στα προγράμματα που συνδυάζουν διάφορες ειδικότητες, όπως, μεταξύ άλλων, επιχειρήσεις και μηχανική, business και ιατρική, business στον τουρισμό κ.λπ.

Σήμερα, οι εκπαιδευόμενοι καλούνται να αποκτήσουν επιχειρηματικές γνώσεις αλλά και τεχνολογικές δεξιότητες, σε συνδυασμό με τη γνώση για ευρύτερα κοινωνικοοικονομικά ζητήματα, όπως η ανάγκη για την προστασία του περιβάλλοντος, η ποικιλομορφία, η εξάλειψη των διακρίσεων. Τα προγράμματα σπουδών οφείλουν να προσαρμοστούν και να σχεδιαστούν έτσι ώστε να εκπαιδεύουν τα ταλέντα να είναι ευέλικτα και να έχουν διορατικότητα. Η δια βίου μάθηση είναι πιο σημαντική από κάθε άλλη εποχή, όμως το one-size-fits-all δεν ισχύει πλέον.

Η εξατομικευμένη, διαδραστική αλλά και εικονική εκπαίδευση είναι στις επάλξεις με τους αντίστοιχους φορείς να επενδύουν συνεχώς στο πώς θα είναι πιο ελκυστικοί και ανταγωνιστικοί στην

αγορά εργασίας. Τα μαθήματα μικρής διάρκειας, τα μη-πτυχιακά προγράμματα, το coaching, η απόκτηση πιστοποίησης σε συγκεκριμένο πεδίο είναι μερικά μόνο από τα νέα formats που συναντάμε στον χώρο της επαγγελματικής εκπαίδευσης. Τα δεδομένα, τα analytics και η αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης θα επιτρέψουν στους οργανισμούς να βελτιστοποιήσουν και εξατομικεύσουν τη μαθησιακή διαδρομή των στελεχών τους, επισημαίνοντας τους τομείς προσωπικής ανάπτυξης και βελτίωσης. Περισσότερο δε από ποτέ, έχει αναδειχθεί η σπουδαιότητα των soft skills και πώς τα στελέχη μπορούν να «εκπαιδεύσουν» αυτά τα χαρακτηριστικά και τις δεξιότητες. Όσο η τεχνολογία εξελίσσεται και εισέρχεται στον εργασιακό στίβο, τα soft skills αποκτούν περισσότερη αξία, καθώς πρόκειται για γνωρίσματα που δεν μπορούν να αντικατασταθούν από την τεχνολογία. Είναι απαραίτητα, ωστόσο, σε κάθε επιχειρησιακή λειτουργία, υπερβαίνοντας ρόλους, οργανισμούς και κλάδους. Σύμφωνα με την McKinsey, τα soft skills αποτελούν μέρος των βασικών δεξιοτήτων που χρειάζονται για την ευημερία μας, μέσα στους καιρούς αβεβαιότητας και συνεχών αλλαγών που διανύουμε. Μεταξύ των πιο σημαντικών soft skills, παρατηρείται ότι είναι η επίλυση προβλημάτων, η κριτική σκέψη, η καινοτομία και η δημιουργικότητα.

Ο ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΣ ΦΟΡΕΑΣ Οι ενδιαφερόμενοι και δυνητικοί σπουδαστές έχουν πλέον στη διάθεσή τους πληθώρα προγραμμάτων που μπορούν να παρακολουθήσουν. Καλούνται, ωστόσο, μέσα από την έρευνα αγοράς που θα πραγματοποιήσουν, να επιλέξουν τον κατάλληλο για τους ίδιους φορέα εκπαίδευσης. «Η φοίτηση ενός εκπαιδευτικού προγράμματος αποτελεί μία πολύ σημαντική επένδυση σε επίπεδο οικονομικού κόστους και προσωπικής προσπάθειας», υπογραμμίζει ο Δρ. Στ. Ζάρκος. Υπό αυτό το πρίσμα, στα βασικά κριτήρια επιλογής του εκπαιδευτικού φορέα, ο ίδιος απαριθμεί τα εξής:

1. Σύγχρονο πρόγραμμα σπουδών, που αναδεικνύει τις προκλήσεις τις οποίες αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις

2. Ανάπτυξη δεξιοτήτων και χρήση νέων τεχνολογικών εργαλείων, που προσφέρουν μεγαλύτερη ευελιξία στον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις

3. Ισορροπία μεταξύ της θεωρίας και της πρακτικής εφαρμογής της, ώστε να αναπτύσσεται η αναλυτική σκέψη και η ικανότητα επίλυσης πρακτικών προβλημάτων

4. Διδακτικό προσωπικό με σημαντικό ερευνητικό έργο και εμπειρία διδασκαλίας σε στελέχη επιχειρήσεων

5. Πιστοποιήσεις από διεθνείς οργανισμούς

6. Φήμη και ιστορία του εκπαιδευτικού φορέα

7. Σχέσεις με την επιχειρηματική κοινότητα

8. Συνεισφορά του εκπαιδευτικού φορέα στην επαγγελματική εξέλιξη των αποφοίτων του.

Στο ίδιο μήκος κύματος, η Δρ. Λένα Ατζινά τονίζει ότι «ένα πρώτο κριτήριο είναι οι καθηγητές που απαρτίζουν το πρόγραμμα σπουδών. Είναι σημαντικό να διαθέτουν ένα ακαδημαϊκό υπόβαθρο, καθώς και γνώση της αγοράς και των επιχειρήσεων. Ένα δεύτερο κριτήριο που μπορεί ένας υποψήφιος να εξετάσει είναι το career path των αποφοίτων. Σε ποιο βαθμό οι απόφοιτοι του υπό εξέταση φορέα έχουν εξελιχθεί γνωστικά και βεβαίως επαγγελματικά. Τέλος, ένα τρίτο κριτήριο είναι η ίδια η εμπειρία του ενδιαφερόμενου. Θα μπορούσε, με λίγα λόγια, να ζητήσει να παρακολουθήσει κάποιο μάθημα, έτσι ώστε να καταλάβει εάν του ταιριάζει η φιλοσοφία του φορέα, η μεθοδολογία που χρησιμοποιεί κ.ά.». >

Η δια βίου μάθηση είναι

Οδηγός επιβίωσης στην εισαγωγή των learning trends

Digitalization, micro/macro learning, AI, πλατφόρμες, up/re skilling, wellbeing, accountability, είναι μερικές από τις τάσεις που επικρατούν σήμερα, είτε αφορούν σε δεξιότητες, είτε σε εργαλεία και μεθόδους μάθησης. Όλες μπαίνουν στο κάδρο του ΗR, το οποίο καλείται να τις ενσωματώσει στη στρατηγική του.

Σε αυτό το σημείο ελλοχεύει ένας κίνδυνος. Ποιος είναι; Να αρχίσουμε να εισάγουμε trends χωρίς

να υπάρχει η βάση για να ενσωματωθούν

ομαλά. Το αποτέλεσμα είναι ότι μπορεί η

εταιρεία να τις «απορρίψει» με τον τρόπο της, ή ακόμα να μην αποκτήσουν την αξία που τους αναλογεί.

Θα αναφέρω, για παράδειγμα, τις πλατφόρμες μάθησης. Οι περισσότερες παρέχουν πολύ καλές μαθησιακές λύσεις και υψηλού επιπέδου αρχιτεκτονική. Όλες, όμως, έχουν σχεδιαστεί για χρήστες που είναι accountable, δηλαδή έχουν την αντίληψη ότι «είμαι υπεύθυνος για την ανάπτυξή μου, ξέρω τι μου χρειάζεται και έχω την αυτό-παρακίνηση να αναπτύξω τις δεξιότητές μου».

Στην Ελλάδα, όμως, αυτή η αντίληψη

δεν είναι επαρκώς αναπτυγμένη. Μην ξεχνάμε ότι τώρα ξεκινάμε να δοκιμάζουμε

πιο συμμετοχικά μοντέλα (Participative Leadership). Εάν και όταν μπαίνουν οι συγκεκριμένες πλατφόρμες, η απήχηση

είναι λιγότερη από τις αρχικές μας προσδοκίες.

Τα trends είναι πολύ σημαντικά γιατί μας ανοίγουν ένα παράθυρο στον κόσμο, μας λένε τι θα ακολουθήσει στο μέλλον.

Για αυτό τον λόγο είναι σημαντικό να τα γνωρίζουμε, αλλά εξίσου σημαντικό είναι και να τα φιλτράρουμε. Το φίλτρο θα μας βοηθήσει να κατανοήσουμε ποια είναι σημαντικά για εμάς, πώς θα τα εισάγουμε και με ποια προτεραιοποίηση. Είναι χρήσιμο, λοιπόν, να ξεκινάμε με δυο βασικές ερωτήσεις:

1. Ποιες είναι οι στρατηγικές προτεραιότητες της εταιρείας;

2. Πόσο έτοιμη είναι η κουλτούρα μας για να υποδεχθεί μία νέα τάση; Η πρώτη ερώτηση θα καθορίσει τις δεξιότητες, (συμπεριφορικές, γνωστικές, τεχνικές), που χρειάζονται τα στελέχη μας, προκειμένου να επιτευχθούν οι στρατηγι-

κοί στόχοι. Αυτές οι δεξιότητες μπορεί να μην είναι της «μόδας», αλλά είναι αυτές που χρειαζόμαστε εμείς.

Η δεύτερη ερώτηση είναι κρίσιμη, γιατί αναφέρεται στην ετοιμότητα της εταιρείας να υποδεχθεί κάτι νέο. Μπορεί να πρόκειται για μία δεξιότητα, π.χ. να ενισχυθεί το accountability των ανθρώπων ή μπορεί να αφορά σε συγκεκριμένα εργαλεία του τρόπου και του ρυθμού που μαθαίνουμε, π.χ. micro-macro learning.

Για να πετύχουν τέτοιου είδους εγχειρήματα, χρειάζονται τρία βασικά συστατικά:

α. Η συμμαχία του leadership - management team: Αυτά τα στελέχη χρειάζεται πρώτα απ’ όλα να πεισθούν και στη συνέχεια να ξεκινήσουν να τα εφαρμόζουν. Κυρίως, όμως, χρειάζεται να γίνουν οι ambassadors, ώστε να πείσουν και ολόκληρη την εταιρεία. Χωρίς τη βοήθεια αυτών των στελεχών, οποιαδήποτε προσπάθεια ενδέχεται να πέσει στο κενό.

β. Η σταδιακή και πολύπλευρη είσοδος κάθε νέου εγχειρήματος: Χρειάζεται να δημιουργήσουμε ένα μωσαϊκό μαθησιακών εμπειριών (δια-ζώσης, διαδικτυακά, coaching, συνεργατικά κ.ά.) με συγκεκριμένη διάρκεια. Πρακτικά σημαίνει το «σπάσιμο» σε στάδια και σε επίπεδα (levels στελεχών), «έξυπνη» προτεραιοποίηση, χρονοδιαγράμματα και υλοποίηση συγκεκριμένων εμπειριών για κάθε στάδιο. Είναι σημαντικό να έχουμε υπόψη μας ότι

οι άνθρωποι θέλουν μικρά κομμάτια

περιεχομένου μόνο για να κάνουν κάτι, ενώ άλλες φορές πρέπει να σταματήσουν, να κάνουν ένα διάλειμμα και να μάθουν κάτι νέο. Αυτή η διαδικασία, («κατανεμημένη μάθηση»), είναι ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για να οδηγήσει την αλλαγή σε έναν οργανισμό. γ. Η συνεχής επικοινωνία και υποστήριξη: Είναι σημαντικό οι άνθρωποι του HR να βρίσκονται κοντά στους ανθρώπους και να τους βοηθούν σε αυτό το μεταβατικό στάδιο. Αυτό σημαίνει καταρχάς υπομονή και έπειτα συχνή επικοινωνία με πειθώ, monitoring της όλης διαδικασίας, μετρήσεις, δημοσιότητα σε όλη την εταιρεία και επιβράβευση.

Κλείνοντας, θα ήθελα να τονίσω ότι, σήμερα, σε ένα τόσο μεταβαλλόμενο περιβάλλον, καμία εταιρεία δεν μπορεί να πετύχει εάν δεν υιοθετήσει μία κουλτούρα συνεχούς μάθησης! Το στοίχημα για τους ανθρώπους του HR είναι να την έχουν στην agenda της C-Suite και να την διατηρούν σε υψηλή προτεραιότητα!

Λένα Ατζινά Άλσους 27, Μαρούσι

Τ: 6982875030

M: info@lenaatzina.gr

W: www.lenaatzina.gr

L: Dr Lena Atzina

Δρ. Λένα Ατζινά HR Consultant, Coach, Trainer

TRENDS TO WATCH

Ο 21ος αιώνας έχει σημειώσει μία συνεχή εξέλιξη σε όλους τους τομείς της εκπαίδευσης, λόγω της παγκοσμιοποίησης και των ραγδαίων τεχνολογικών εξελίξεων που έχουν συντελεστεί. Αυτή η τάση εντάθηκε περαιτέρω λόγω της πανδημίας, καθώς η κατάσταση που διαμορφώθηκε, έδωσε ώθηση στην εξ αποστάσεως αλλά και online εκπαίδευση. Αναφορικά με την ελληνική αγορά, «το κυριότερο ζητούμενο για τους περισσότερους συμμετέχοντες σε μεταπτυχιακά προγράμματα ή προγράμματα κατάρτισης είναι η επαγγελματική αξιοποίηση που μπορούν να προσφέρουν. Δεν είναι τυχαίο ότι πολλοί εργαζόμενοι παρακολουθούν προγράμματα σχετικά με την τεχνολογία και τον προγραμματισμό, λόγω της μεγάλης έλλειψης εξειδικευμένων στελεχών που παρατηρείται στον συγκεκριμένο κλάδο. Επίσης, εξειδικευμένα προγράμματα στο χώρο του management εξακολουθούν να έχουν μεγάλη ζήτηση, λόγω της δυνατότητας που προσφέρουν σε αποφοίτους άλλων ειδικεύσεων να εισέλθουν και να σταδιοδρομήσουν με αυτό τον τρόπο στο χώρο των επιχειρήσεων» αναφέρει χαρακτηριστικά ο Καθηγητής Γ. Λεκάκος.

Καθώς νέες τάσεις και προοπτικές απασχόλησης βρίσκονται στον ορίζοντα, δεν θα μπορούσε αυτό να μην επηρεάσει το τοπίο της επιχειρηματικής εκπαίδευσης. Για παράδειγμα, το θέμα της επιχειρηματικότητας αλλά και των ικανοτήτων που κρίνεται σκόπιμο να έχει κάποιος, δεν είναι κάτι καινούριο. Εκείνο που έχει μεταβληθεί, είναι η ανάγκη ενσωμάτωσης της θεωρίας και των δεξιοτήτων στο ψηφιακό περιβάλλον πλέον. Άλλωστε, «το ενδιαφέρον ενός υποψήφιου καθορίζεται κυρίως από τον στόχο του και από τις ανάγκες της εποχής», όπως υπογραμμίζει η Δρ. Λένα Ατζινά, ενώ συμπληρώνει ότι «εάν θέλουμε να μιλήσουμε για trends, θα λέγαμε ότι τα πεδία του digital και technology είναι τα πρώτα στη λίστα αναζήτησης προγραμμάτων σπουδών και ειδίκευσης. Τομείς όπως το people management δείχνουν, επίσης, να παραμένουν σε υψηλή ζήτηση».

3Κλιματική ευαισθητοποίηση. Από τα τέλη του 20ου αιώνα, η κλιματική αλλαγή αποτελεί μείζον θέμα συζήτησης και δράσεων, ανάμεσα στους ηγέτες του πλανήτη. Καθώς κάθε κοινωνία διεθνώς έρχεται αντιμέτωπη με τις επιπτώσεις της κλιματικής αλλαγής σε όλο και πιο σοβαρές μορφές, παρατηρείται μία ισχυρή παγκόσμια τάση για το πώς θα διαχειριστούν τις προκλήσεις που προκύπτουν. Παράλληλα, όλο και περισσότεροι άνθρωποι, με τη νεότερη γενιά να πρωτοστατεί, έχουν αυξημένες περιβαλλοντικές απαιτήσεις και επιβάλλουν τη δέσμευση της πολιτείας αλλά και τον οργανισμών ως προς τις δράσεις αειφορίας που θα προστατεύσουν το περιβάλλον μας. Έτσι, θέτουν τους οργανισμούς προ των ευθυνών τους και οδηγούν τα πανεπιστημιακά ιδρύματα και τις σχολές, (i) αφενός να ενσωματώσουν στη λειτουργία τους στρατηγικές «φιλικές» προς το περιβάλλον και (ii) αφετέρου να προσαρμόσουν τα προγράμματα σπουδών τους, έτσι ώστε να εκπαιδεύσουν τους «ηγέτες του αύριο» για να διευθύνουν πιο «πράσινες» επιχειρήσεις και να προωθήσουν θετικές και βιώσιμες αλλαγές.

Diversity & Inclusion. Η ανάγκη για διαφορετικότητα και ενσωμάτωση αποτελεί κορυφαία προτεραιότητα στην ατζέντα των οργανισμών. Το ίδιο συμβαίνει και σε κοινωνικό επίπεδο άλλωστε, καθώς η πολιτισμική ποικιλομορφία και οι κοινωνικοοικονομικές διαφορές μεταξύ των διαφόρων εθνικοτήτων και εθνοτήτων έχει αναδειχθεί ιδιαίτερα, υπό το πρίσμα της παγκοσμιοποίησης. Καθώς η κοινωνία στρέφει τον φακό όλο και

Ανάπτυξη των προγραμμάτων σπου -

δών με εξειδίκευση. Λαμβάνοντας

Παρακάτω παρουσιάζονται κάποιες αναδυόμενες τάσεις στο επιχειρείν, οι οποίες θα επηρεάσουν την εκπαίδευση τα επόμενα χρόνια. Ειδικότερα: 1

υπόψη τις εξειδικευμένες θέσεις που αναδύονται στον επιχειρηματικό κόσμο, τον τελευταίο καιρό τα πανεπιστήμια έχουν αρχίσει να προσφέρουν ένα ευρύ φάσμα εξειδικευμένων προγραμμάτων, μία τάση που θα ανθίσει ακόμα περισσότερο το 2023.

2Υβριδικό μοντέλο εκπαίδευσης. Τα

επαναλαμβανόμενα lockdowns λόγω της

πανδημικής κρίσης ανέδειξαν την ανάγκη για ένα υβριδικό μοντέλο μάθησης, όπου η ευελιξία των διαδικτυακών μαθημάτων και η δια ζώσης, διαδραστική μάθηση να συμβαδίζουν.

Ως εκ τούτου, τα Business Schools προσφέρουν πλέον online MBA προγράμματα σε συνδυασμό με τα προγράμματα σπουδών πλήρους φοίτησης έτσι ώστε να διευκολύνουν την εξ αποστάσεως εκπαίδευση. Όπως παρατηρείται, τα online προγράμματα σπουδών

είναι αρωγός στην ανάπτυξη επιχειρηματικών δεξιοτήτων, όπως το leadership, η επικοινωνία, η επίλυση προβλημάτων κ.ά.

VIEWPOINT

Η ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΜΑΘΗΣΗΣ, ΟΔΗΓΟΣ ΓΙΑ ΤΟ ΑΥΡΙΟ

Το πώς θα μοιάζει η

εργασία στο μέλλον,

είναι κάτι που απασχολεί

έντονα, την τελευταία

δεκαπενταετία, τους

οργανισμούς σε

παγκόσμιο επίπεδο και

σχεδόν κάθε χρόνο

Παναγιώτης Ασημακόπουλος Learning Manager, ΑΒ Βασιλόπουλος

δημοσιεύονται έρευνες

με αντικείμενο τα

χαρακτηριστικά του

ανθρώπινου δυναμικού

του μέλλοντος. Με τις έννοιες upskilling και

reskilling να έχουν κάνει εδώ και καιρό την εμφάνισή τους, τα τμήματα εκπαίδευσης των οργανισμών χαράσσουν τη στρατηγική τους, συνυπολογίζοντας τις ανάγκες ανάπτυξης νέων δεξιοτήτων.

Ειδικά μετά την περίοδο της πανδημίας, ολοένα και περισσότεροι οργανισμοί

επενδύουν συστηματικά στην εκπαίδευση και την ανάπτυξη των ανθρώπων τους, μέσω ακαδημιών, εκπαιδευτικών προγραμμάτων και κατάλληλα σχεδιασμένων αναπτυξιακών εμπειριών. Παράλληλα, αξιοποιούνται ευρέως πλατφόρμες με ασύγχρονο εκπαιδευτικό

υλικό, ενώ για αρκετά θέματα υπάρχουν αξιόπιστες πηγές γνώσεων, διαθέσιμες δωρεάν για όλους και όλες στο διαδίκτυο. Από τα παραπάνω προκύπτει ότι συχνά οι οργανισμοί που προσανατολίζονται στην εκπαίδευση και ανάπτυξη των ανθρώπων τους, επενδύουν σημαντικά ποσά, προσφέροντας μία πληθώρα εκπαιδευτικών ευκαιριών. Είναι, ωστόσο, κάτι τέτοιο αρκετό; Αξιοποιούνται στο έπακρο οι ευκαιρίες αυτές από τους ανθρώπους; Σήμερα, περισσότερο ίσως από ποτέ, είναι απαραίτητη η ανάπτυξη αλλά και η ενίσχυση μίας κουλτούρας μάθησης στους οργανισμούς. Μίας κουλτούρας που καλλιεργεί τη νοοτροπία

πιο πολύ στην αντιμετώπιση της ανισότητας και του αποκλεισμού, η δημιουργία ενός περιβάλλοντος με τη συμμετοχή σπουδαστών-στελεχών χωρίς διακρίσεις, είναι αναγκαία, έτσι ώστε να δημιουργηθεί το υπόβαθρο για ένα μέλλον με ακμάζουσες επιχειρήσεις και πιο δίκαιη κοινωνία. Η διασφάλιση ότι οι σπουδαστές από διαφορετικά κοινωνικοοικονομικά υπόβαθρα, διαφορετικών ηλικιών, με ποικίλες (αν)ικανότητες και σε διαφορετικά επίπεδα σταδιοδρομίας ή στάδια της ζωής τους, έχουν πρόσβαση σε πανεπιστημιακά ιδρύματα, σχολές και οργανισμούς, αποτελεί κρίσιμο βήμα για την υποστήριξη αυτής της προσπάθειας. Η εστίαση στην ποικιλομορφία και τη συμπερίληψη, όμως, δεν θα συνδράμει μόνο στην αντιμετώπιση κοινωνικών ζητημάτων, αλλά θα κάνει και το ίδιο το ταξίδι της μάθησης πιο «πλούσιο». Διαφορετικές και χωρίς αποκλεισμούς ομάδες θα δημιουργήσουν μία «δεξαμενή» διορατικότητας και προοπτικών, υποστηρίζοντας τη δημιουργικότητα και την καινοτομία. 5

Τεχνητή Νοημοσύνη. Το Artificial Intelligence έχει μεταβάλει σημαντικά τις επιχειρησιακές λειτουργίες και το business model. Όπως κάθε τι, έχει θετικές συνέπειες αλλά και επιπτώσεις. Για παράδειγμα, η εφαρμογή της τεχνητής νοημοσύνης σημαίνει υπερβολική εξάρτηση από τα μοντέλα μηχανικής μάθησης και κάθε μικρή ζημιά ενέχει τον κίνδυνο κατάρρευσης μέρους ή/και ολόκληρης της επιχειρησιακής διαδικασίας. Η τεχνητή νοημοσύνη επηρεάζει τόσο τη λειτουργική πλευρά των επιχειρήσεων όσο και τη διαδικασία λήψης στρατηγικών αποφάσεων. Τα δεδομένα και οι αλγόριθμοι συμβάλλουν στη λήψη αποφάσεων, αλλά αυτό δεν είναι αρκετό εάν απουσιάζει η κριτική σκέψη εκ μέρους των εκάστοτε στελεχών. Για αυτό και είναι ουσιώδες τα στελέχη, και κυρίως όσοι λαμβάνουν στρατηγικές αποφάσεις, να μπορούν να «διαβάσουν» τα αποτελέσματα των αλγόριθμων και τα δεδομένα που έχουν «στα χέρια τους», με όσο το δυνατόν μηδενική μεροληψία. Ταυτόχρονα, όμως, η

ανάπτυξης των ανθρώπων, ενθαρρύνει τη μάθηση και δίνει προτεραιότητα, εκτιμά και επιβραβεύει την απόκτηση και τον διαμοιρασμό γνώσεων. Μίας κουλτούρας που τοποθετεί τα ίδια τα άτομα στη «θέση του οδηγού»

και που τα προετοιμάζει ώστε να παίρνουν την προσωπική και επαγγελματική τους ανάπτυξη στα χέρια τους. Πέρα, λοιπόν, από τον σχεδιασμό και την προσφορά πληθώρας εκπαιδευτικών ευκαιριών, οι οργανισμοί χρειάζεται ταυτόχρονα να προκαλέσουν και μία αλλαγή στον τρόπο που τα ίδια τα άτομα αντιλαμβάνονται τον ρόλο τους αναφορικά με την ανάπτυξη επαγγελματικών δεξιοτήτων. Μία κουλτούρα μάθησης μπορεί να επιταχύνει μία στρατηγική ανάπτυξης δεξιοτήτων του αύριο. Άλλωστε ένας οργανισμός που έχει μάθει να… μαθαίνει, είναι πιο έτοιμος να ανταποκριθεί στις νέες απαιτήσεις του μέλλοντος, όποιες και αν είναι αυτές.

τεχνητή νοημοσύνη επηρεάζει και τον τρόπο που πραγματοποιούνται τα εκπαιδευτικά προγράμματα. Για παράδειγμα, μέσω της αξιοποίησης της τεχνητής νοημοσύνης υπάρχει η δυνατότητα για tailored προγράμματα, με βάση τα ατομικά χαρακτηριστικά και αποτελέσματα προόδου. Μέσα από ειδικά τεστ και με τη βοήθεια του AI, μπορεί να αποκαλυφθούν τομείς βελτίωσης ή αριστείας με αποτελέσματα να σχεδιαστούν ειδικά μαθήματα ανάλογα με το προφίλ του υποψηφίου.

ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ Υπάρχει πληθώρα επιλογών για όσους επιθυμούν να σπουδάσουν και να εμπλουτίσουν τους γνωστικούς ορίζοντές τους στο επιχειρηματικό πεδίο. Το ζητούμενο είναι να γίνει το σωστό ταίριασμα μεταξύ της εκάστοτε ανάγκης και των ενδιαφερόντων και του προγράμματος επαγγελματικής εκπαίδευσης. Σε αυτή την κατεύθυνση, αρωγός είναι η ενδελεχής έρευνα αγοράς και η όσο το δυνατόν πιο ακριβής καταγραφή ανάμεσα στο τι ζητάει κάποιος και τι θα κερδίσει ολοκληρώνοντας ένα πρόγραμμα σπουδών που θα συνδράμει στην επαγγελματική ανέλιξή του.

Καθώς η κοινωνία στρέφει τον φακό της στην αντιµετώπιση της ανισότητας και του

αποκλεισµού, η δηµιουργία

Ηγεσία γένους θηλυκού

Με τη νέα ευρωπαϊκή οδηγία να επιβάλει γυναίκες σε διευθυντικές

θέσεις δια νόμου και ταυτόχρονα τη νέα τάση του «Great Breakup»

να γιγαντώνεται, οι οργανισμοί καλούνται να επανεξετάσουν πώς θα προσελκύσουν και θα διακρατήσουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους κορυφαία ηγετικά ταλέντα γένους θηλυκού.

Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

Women Leadership Τ

α τελευταία χρόνια, οι εταιρείες καλούνται να προσαρμοστούν στις διαρκώς μεταβαλλόμενες ανάγκες της κοινωνίας, που φέρνουν σε πρώτο πλάνο τον ρόλο του γυναικείου φύλου στην αγορά εργασίας και πιο συγκεκριμένα την «παρουσία» του σε ηγετικές θέσεις. Δεν είναι τυχαίο, άλλωστε, πως πρόσφατα η Ευρωπαϊκή Ένωση προέκρινε την ιστορικής σημασίας οδηγία «Women on Boards», που έρχεται να εξασφαλίσει πραγματικές ευκαιρίες για πολλές γυναίκες που διαθέτουν τα προσόντα για να καταλάβουν υψηλόβαθμες θέσεις εργασίας. Συγκεκριμένα, στα τέλη του περασμένου έτους, εγκρίθηκε από την Ολομέλεια του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου η νομοθεσία για τη διασφάλιση της εκπροσώπησης των γυναικών στα διοικητικά συμβούλια. Σύμφωνα με αυτήν, έως τα τέλη Ιουλίου του 2026, όλες οι μεγάλες, εισηγμένες στα χρηματιστήρια εταιρείες της ΕΕ, θα πρέπει να λάβουν μέτρα για να αυξηθεί η παρουσία των γυναικών στα ανώτατα κλιμάκιά τους: το 40% των μη εκτελεστικών διοικητικών θέσεων ή το 33% του συνόλου των θέσεων διοικητικών στελεχών θα πρέπει να στελεχώνεται από το υποεκπροσωπούμενο φύλο, ενώ οι εταιρείες που δεν συμμορφώνονται με τους κανόνες θα έχουν κυρώσεις.

Και ενώ οι επιχειρήσεις προσπαθούν απεγνωσμένα να «συγκρατήσουν» τις γυναίκες στον εργασιακό χώρο, με στόχο να προσαρμόζονται τόσο στη νομοθεσία, όσο και στις αρχές της ποικιλομορφίας, της ισότητας και της ενσωμάτωσης που επιβάλλει η νέα εργασιακή πραγματικότητα, η νέα τάση του «Great Breakup», όπου οι γυναίκες ηγέτες εγκαταλείπουν τις θέσεις εργασίας τους σε πρωτοφανή αριθμό, φέρνει τους οργανισμούς απέναντι σε μία μεγάλη πρόκληση: να επανεξετάσουν τις πρωτοβουλίες και τις ενέργειες που θα τους βοηθήσουν να προσελκύσουν και να διακρατήσουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους τα κορυφαία ηγετικά ταλέντα γένους θηλυκού.

ΤΙ ΔΕΙΧΝΟΥΝ ΟΙ ΕΡΕΥΝΕΣ

Το πώς διαμορφώνεται η σημερινή πραγματικότητα όσον αφο-

ρά στη συμμετοχή των γυναικών σε ηγετικές θέσεις, έχει αποτελέσει αντικείμενο πολυάριθμων μελετών, ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια. Νέα παγκόσμια έρευνα της Grant Thornton, με τίτλο «Γυ-

ναικείο Επιχειρείν 2023: Έμφαση στην ίση εκπροσώπηση», δίνει μία ξεκάθαρη και επικαιροποιημένη εικόνα της πραγματικότητας: το ποσοστό των γυναικών που βρίσκονται σε ανώτερες διοικητικές θέσεις παγκοσμίως, κατέγραψε αύξηση κατά 0,5% σε σχέση με το 2022, αγγίζοντας το 32,4%. Μάλιστα, το εν λόγω ποσοστό παρέμεινε για τρίτο συνεχόμενο έτος πάνω από το ορόσημο του 30%, το οποίο, σύμφωνα με έρευνες, λογίζεται ως η ελάχιστη εκπροσώπηση που απαιτείται, προκειμένου να σημειωθεί αλλαγή στη διαδικασία λήψης επιχειρηματικών αποφάσεων. Παράλληλα, η ίδια έρευνα εκτιμά ότι το 2025, το σχετικό ποσοστό θα ανέρχεται στο 34%. Παρά τη σχετικά περιορισμένη αύξηση του ποσοστού των γυναικών σε ανώτερες διοικητικές θέσεις, η φετινή έρευνα δείχνει σημαντική διεύρυνση των ρόλων που κατέχουν οι γυναίκες. Ειδικότερα, έχουν σημειωθεί μεγάλες αυξήσεις στο ποσοστό των γυναικών που κατέχουν θέσεις Διευθύνουσας Συμβούλου (CEO) / Γενικής Διευθύντριας (MD) και Chief Information Officer (CIO). Το 2019, μόλις το 15% των επιχειρήσεων διέθετε γυναίκα CEO / MD. Σήμερα, το αντίστοιχο ποσοστό είναι 28%.

Τι ισχύει, όμως, στη χώρα μας, όσον αφορά στη συμμετοχή των γυναικών σε ηγετικές θέσεις; Με αφορμή τη φετινή Παγκόσμια Ημέρα της Γυναίκας, ο ΟΟΣΑ έδωσε στη δημοσιότητα νεότερα στοιχεία σχετικά με τη θέση των γυναικών. Η έκθεση αποτυπώνει αυτό που είναι «κοινό μυστικό», ότι δηλαδή οι γυναίκες αμείβονται σημαντικά λιγότερο από τους άνδρες κατά τη διάρκεια της ζωής τους και εκπροσωπούνται πολύ λιγότερο σε διοικητικές θέσεις. Συγκεκριμένα, όσον αφορά στην Ελλάδα, η κατάσταση δεν είναι καλή, αφού το ποσοστό των γυναικών managers ανέρχεται σε 29,6% έναντι 38,7% του μέσου όρου των χωρών μελών του οργανισμού. Τα στοιχεία του Οργανισμού δείχνουν ότι σε σύγκριση με τους άνδρες, οι γυναίκες είναι λιγότερο πιθανό να εργάζονται με πλήρες ωράριο, είναι πιο πιθανό να απασχολούνται σε χαμηλότερα αμειβόμενα επαγγέλματα και λιγότερο πιθανό να εξελίξουν την καριέρα τους. Ο ΟΟΣΑ αναφέρει ακόμα ότι η απόκτηση παιδιών και η αύξηση της ηλικίας επηρεάζουν τα εργασιακά πρότυπα και τις αποδοχές των γυναικών με διαφορετικό τρόπο από τους άνδρες. Οι γυναίκες επωμίζονται το μεγαλύτερο βάρος των οικιακών

και οικογενειακών ευθυνών, ακόμη και όταν εργάζονται με πλήρη απασχόληση. Η έκθεση του ΟΟΣΑ κλείνει με την επισήμανση ότι οι εταιρείες και οι οργανισμοί βγαίνουν κερδισμένοι από τη διατήρηση των γυναικών που διαθέτουν εξειδικευμένες γνώσεις στον χώρο εργασίας και την ενθάρρυνσή τους να συμμετέχουν στα διοικητικά συμβούλια.

ΤΟ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟ ΤΟΥ «GREAT BREAKUP»

Τα τελευταία χρόνια, η πανδημία και οι παρενέργειές της, οι οποίες έχουν διαμορφώσει την εργασιακή κανονικότητα, με πιο χαρακτηριστική την τάση της Μεγάλης Παραίτησης, δεν άφησαν ανεπηρέαστες τις γυναίκες στον εργασιακό χώρο – πόσο μάλλον εκείνες που κατέχουν ηγετικές θέσεις ή εκείνες που προσπαθούν να αναρριχηθούν σε αυτές. Μάλιστα, η McKinsey & Co. υποστηρίζει πως -σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας «Women in the Workplace 2022» που διεξήγαγε σε συνεργασία με το LeanIn.Org -βρισκόμαστε στην πραγματικότητα εν μέσω «του μεγάλου χωρισμού». Τι είναι, όμως, το φαινόμενου του «Great Breakup», όπως ονομάζεται; Η μελέτη της Mckinsey αναφέρει πως οι γυναίκες απαιτούν περισσότερα από την εργασία τους και εγκαταλείπουν τις εταιρείες τους σε πρωτοφανή αριθμό για να τα αποκτήσουν, ενώ επιπλέον οι γυναίκες ηγέτες αλλάζουν θέσεις εργασίας με τα υψηλότερα

ποσοστά που έχουμε δει ποτέ – ακόμα και σε υψηλότερα ποσοστά από τους άνδρες. Τα παραπάνω συμπεράσματα είναι εξαιρετικά

ενδιαφέροντα υπό το πρίσμα της τρέχουσας διεθνούς οικονομικής κατάστασης και ενώ οι εταιρείες προσπαθούν απεγνωσμένα να «συγκρατήσουν» τις γυναίκες στον εργασιακό χώρο, με στόχο να προσαρμόζονται στις αρχές της ποικιλομορφίας, της ισότητας και της ενσωμάτωσης που επιβάλλει η νέα εργασιακή πραγματικότητα.

Αυτό που προκαλεί ακόμη μεγαλύτερη έκπληξη είναι ότι οι γυναίκες όχι μόνο σκέφτονται να αλλάξουν εταιρεία, αλλά το 29% σκέφτεται να μειώσει τις ώρες εργασίας του, να αναλάβει μία λιγότερο απαιτητική εργασία ή να εγκαταλείψει εντελώς τον επαγγελματικό στίβο, αν και πολύ λιγότερες έχουν πράγματι προβεί σε αυτές τις ενέργειες.

Μάλιστα, σύμφωνα με την ίδια έρευνα, οι παράγοντες που ωθούν τις σημερινές γυναίκες ηγέτες να εγκαταλείψουν τις εταιρείες τους είναι ακόμη πιο σημαντικοί για την επόμενη γενιά γυναικών κάτω των 30 ετών. Συγκεκριμένα, οι νεαρές γυναίκες ενδιαφέρονται περισσότερο για τις ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης: περισσότερα από τα δύο τρίτα των γυναικών αυτών επιθυμούν να αποκτήσουν ηγετική θέση στην εργασία τους. Επιπλέον, οι νεαρές γυναίκες είναι πιο πιθανό να δηλώσουν ότι δίνουν όλο και μεγαλύτερη προτεραιότητα στην ευελιξία και τη δέσμευση της εταιρείας για ευημερία και πρωτοβουλίες DEIB. Τι σημαίνουν όλα αυτά πρακτικά; Πώς οι εταιρείες που δεν αναλαμβάνουν δράση, ενδέχεται να δυσκολευτούν να προσλάβουν και να διατηρήσουν την επόμενη γενιά γυναικών σε ηγετικές θέσεις.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ

Η ουσιαστική ισότητα των φύλων και η ανάδειξη των γυναικών

σε θέσεις ηγεσίας δεν μπορεί να επιτευχθεί μόνο μέσω της εκάστοτε νομοθεσίας. Αντίθετα, η ίση αντιμετώπιση μπορεί να επιτευχθεί μόνο με εταιρική βούληση και δέσμευση στην ουσιαστική υποστή-

ριξη των γυναικών, τη δημιουργία ίσων ευκαιριών και την εξάλειψη

των προκαταλήψεων. Η δημιουργία κουλτούρας που ενισχύει τον

ηγετικό ρόλο των γυναικών σε έναν οργανισμό, χωρίς αποκλεισμούς

ή διακρίσεις σε φανερό ή μη επίπεδο, αποτελεί πρόκληση για κάθε εταιρεία. Φυσικά, η αλλαγή κουλτούρας δεν γίνεται από τη μία στιγμή στην άλλη. Οι εταιρείες θα πρέπει μέσα από δράσεις, παρεμβάσεις, προβολή καλών πρακτικών και θετικών παραδειγμάτων, να διασφαλίσουν ότι οι έμφυλες ανισότητες θα αμβλύνονται, με σκοπό να καταργηθούν.

Πόσο σημαντικό είναι, λοιπόν, για τους οργανισμούς σήμερα να καλλιεργήσουν μία κουλτούρα συμπερίληψης, η οποία θα επιτρέπει στις γυναίκες να αναδειχθούν σε ηγετικούς ρόλους; «Το ζήτημα της ανάδειξης γυναικών σε ηγετικούς ρόλους δεν είναι μόνο ηθικό, αλλά ένας σημαντικός παράγοντας ανάπτυξης των ίδιων των επιχειρήσεων», τονίζει η Μαίρη Μπιτούνη, Managing Director & Business Vision Leader, Humanis. Όπως εξηγεί, «οι επιχειρήσεις που ενισχύουν τη γυναικεία εκπροσώπηση, αποτελούν πόλο έλξης νέων ταλέντων και στελεχών και ισχυροποιούν το brand name τους στην αγορά. Χρειάζεται μία ισχυρή δέσμευση για γυναικεία συμπε-

Οι ασυνείδητες προκαταλήψεις

και τα στερεότυπα θεωρούνται

ως οι βασικότερες προκλήσεις

που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες

ηγέτες στην επαγγελματική

ανέλιξή τους, από το 56%

των ατόμων που συμμετείχαν

στο σχετικό poll του HR

Professional στο LinkedIn

ρίληψη από τη διοικητική ομάδα της κάθε επιχείρησης, καθώς και η επένδυση στην ανάπτυξη μίας κουλτούρας συμπερίληψης για την υποστήριξη και τη μεγιστοποίηση του δυναμικού των γυναικών και όχι μόνο».

ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΓΥΝΑΙΚΕΙΑΣ ΗΓΕΣΙΑΣ Στη βιομηχανία, την πολιτική, τις επιχειρήσεις, την τεχνολογία αλλά και σε άλλους τομείς, οι γυναίκες έχουν αποδείξει την αξία τους σε ηγετικούς ρόλους, οι οποίοι «κυμαίνονται» από CEOs έως… πρωθυπουργοί. Αυτές οι γυναίκες συνήθως επιδεικνύουν ορισμένα κοινά χαρακτηριστικά. Ποια είναι, λοιπόν, εκείνα τα στοιχεία που καθορίζουν τη γυναικεία ηγεσία; Συνοπτικά, οι γυναίκες διαθέτουν: Την ικανότητα να λειτουργούν ταυτόχρονα σε πολλαπλά επίπεδα: Οι γυναίκες καλούνται να υπηρετήσουν πολλαπλούς ρόλους στην κοινωνία, συνεπώς έχουν τη δυνατότητα και σε ένα εταιρικό περιβάλλον να εκτελούν, παράλληλα, διάφορα καθήκοντα. Η έμφυτη ικανότητά τους να σκέφτονται και να λειτουργούν ταυτόχρονα προς διαφορετικές κατευθύνσεις, τους προσφέρει επίσης ένα μεγάλο πλεονέκτημα κατά τη λήψη αποφάσεων και την αντιμετώπιση κρίσεων. Συναισθηματική «υπεροχή»: Οι γυναίκες ηγέτες αναπτύσσουν υψηλά επίπεδα ενσυναίσθησης. Σε συνδυασμό με την αυξημένη συναισθηματική νοημοσύνη που διαθέτουν, τις κάνει να διαχειρίζονται ομάδες και ανθρώπους από μία ανθρωποκεντρική σκοπιά, δημιουργώντας ισορροπία στο περιβάλλον που ανήκουν. Μεγαλύτερη ευελιξία και προσαρμοστικότητα: Το στυλ ηγεσίας των γυναικών είναι καινοτόμο και έχει έντονη αίσθηση της αξίας, η οποία είναι προσανατολισμένη στον άνθρωπο και χαρακτηρίζεται για την ευελιξία και την προσαρμοστικότητά της. Την ικανότητα να λαμβάνουν καλύτερες αποφάσεις: Σύμφωνα με νέα έρευνα, που δημοσιεύτηκε στο International Journal of Business Governance and Ethics, οι γυναίκες είναι πιο πιθανόν να εξετάσουν τα δικαιώματα των άλλων και να καταλήξουν σε μία πιο συνεργατική προσέγγιση στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, που μεταφράζεται σε καλύτερες επιδόσεις για τις επιχειρήσεις που απασχολούνται.

Πιο έντονο το αίσθημα της δικαιοσύνης: Σύμφωνα, επίσης, με την παραπάνω μελέτη, οι γυναίκες που βρίσκονται σε θέσεις ηγεσίας τείνουν να παίρνουν αποφάσεις λαμβάνοντας υπόψη τα συμφέροντα πολλών ενδιαφερόμενων μερών, προκειμένου να καταλήξουν σε πιο δίκαιες αποφάσεις.

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΗΣ ΓΥΝΑΙΚΕΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Ποια είναι, όμως, τα οφέλη για τις επιχειρήσεις που ενδυναμώνουν τη γυναικεία παρουσία σε θέσεις ευθύνης και τελικά, γιατί είναι σημαντικό να συμπεριλαμβάνουν περισσότερες γυναίκες στις ηγετικές ομάδες τους; Τα σημαντικότερα οφέλη συνοψίζονται στα παρακάτω:

Έχουν καλύτερες οικονομικές «επιδόσεις»: Πολλαπλές μελέτες έχουν δείξει πως οι εταιρείες που έχουν γυναίκες ως

μέλη του διοικητικού συμβουλίου τους υπερτερούν εκείνων

που έχουν χαμηλή γυναικεία εκπροσώπηση. «Τα στοιχεία από τις σχετικές έρευνες της McKinsey του 2015, 2018 και 2019 σε 15 χώρες και περισσότερες από 1.000 επιχειρήσεις, δείχνουν ξεκάθαρα ότι οι εταιρείες που έχουν μεγαλύτερο ποσοστό γυναικείας εκπροσώπησης στα διοικητικά τους συμβούλια έχουν 25% περισσότερα κέρδη από τις εταιρείες που έχουν μικρότερη εκπροσώπηση. (McKinsey, Diversity wins, 2019)», υποστηρίζει η

Γυναικεία ηγεσία και συμπερίληψη στην πράξη

Όταν τα εργασιακά περιβάλλοντα δεν είναι πραγματικά συμπεριληπτικά, η Γυναικεία Ηγεσία, όπως και κάθε μορφή συμπερίληψης, περιορίζεται σε μία απλή αλλαγή της σύνθεσης

των ομάδων, προσθέτοντας άτομα με διαφορετικά δημογραφικά χαρακτηριστικά.

Μέσα από ποια διαδικασία η συμπερίληψη γίνεται πράξη;

Στο 2022, το ποσοστό των γυναικών που ανέλαβαν ηγετικές

θέσεις παγκοσμίως ανήλθε στο 32%, το υψηλότερο νούμερο που έχει καταγραφεί ποτέ έως τώρα. Ταυτόχρονα, κάνει την εμφάνιση του στις Η.Π.Α το φαινόμενο «Great Break-Up», επιβεβαιώνοντας ότι η συμπερίληψη στην πράξη είναι πολλά περισσότερο από τη γνωστοποίη -

ση των καλών προθέσεων.

Η Jennifer Brown στο βιβλίο της «How to be an inclusive leader» περιγράφει τη διαδρομή που χρειάζεται να ακολουθήσουν τα άτομα αλλά και οι οργανισμοί για την εφαρμογή της συμπερίληψης, μέσα από τέσσερα στάδια.

1. «Δεν έχουμε γνώση»: Αρχικά αυτό που χρειάζεται να κάνουμε είναι να α -

κούμε τις εμπειρίες ανθρώπων με διαφορετική ταυτότητα με την πρόθεση

να μάθουμε, εξετάζοντας την έννοια της προκατάληψης και πώς μας επηρεάζει συνειδητά ή όχι. Ως αποτέλεσμα, η ενσυναίσθηση μας αρχίζει και αυξάνεται και αναρωτιόμαστε εάν οι πράξεις μας ευθυγραμμίζονται με τις

προθέσεις μας.

2. «Έχουμε γνώση»: Στη συνέχεια εμβαθύνουμε στην έννοια της ταυτότητας και των προνομίων. Για κάποιες από τις ταυτότητες μας επωφελούμα -

στε προνομίων, ακόμη και αν δεν το

συνειδητοποιούμε, και για άλλες γινόματε αποδέκτες άδικης μεταχείρισης.

Διαπιστώνουμε ότι υπάρχουν πολλά

που δεν γνωρίζουμε, προσπαθούμε να

μη δρούμε με προκατάληψη και τολ-

μούμε να κάνουμε επιλογές που μας

βγάζουν από τη ζώνη άνεση μας.

3. «Αναλαμβάνουμε δράση»: Σε

αυτήν τη φάση εμπλεκόμαστε σε

δύσκολες συζητήσεις σχετικά με τη

συμπερίληψη και παίρνουμε δημόσια

θέση. Ρωτάμε πώς μπορούμε να βοη -

θήσουμε και αναλαμβάνουμε δράσεις με χαμηλό ρίσκο για εμάς.

4. «Υποστηρίζουμε ενεργά»: Ολοκλη -

ρώνοντας τη διαδρομή μας, γινόμαστε ικανοί να αξιοποιούμε τη δύναμη που πηγάζει από τα προνόμια των διαφορετικών ταυτοτήτων μας, συμβάλλοντας στην αλλαγή δομών, διαδικασιών και συστημάτων, προς όφελος όλων.

Καθώς κινούμαστε από το ένα στάδιο στο άλλο, επιστρέφοντας συχνά σε πρότερα στάδια με κάθε νέα εμπειρία, χρειάζεται να αντιμετωπίζουμε τον εαυτό μας και τους

άλλους με επιείκεια, να μη φοβόμαστε να κάνουμε λάθος, να οπλιστούμε με θάρρος και ψυχική αντοχή, να επιδείξουμε πειθαρχία και υπομονή. Χρειάζεται να μπορούμε να νιώθουμε άνετα με το ότι δεν νιώθουμε άνετα.

Στο τέλος της διαδρομής θα έχουμε αποκτήσει την ικανότητα να μαθαίνουμε μέσα από τον άλλον, να συνδεόμαστε με ενσυναίσθηση, να αποδεχόμαστε το ότι είμαστε τρωτοί και να ηγούμαστε με θάρρος και ψυχική αντοχή. Θα αξιοποιούμε όλο το δυναμικό μας, καθώς και αυτό των συνεργατών μας, καθώς δεν θα καταναλώνουμε χρόνο και ενέργεια προσπαθώντας να αποκόψουμε από το χώρο εργασίας μέρος του εαυτού μας που δεν γίνεται αποδεκτό, αλλά μέσα από το οποίο ενδέχεται να πηγάζουν τα δυνατά μας σημεία. Προσφέροντας εξειδικευμένες εκπαιδευτικές λύσεις και υπηρεσίες coaching, μέσα από τις οποίες προσεγγίζουμε τη συμπερίληψη από το συγκεκριμένο πρίσμα, γινόμαστε συνοδοιπόροι με τους ανθρώπους και τους οργανισμούς.

Στόχος μας είναι η καλλιέργεια μίας νέας νοοτροπίας, η ενδυνάμωση με κατάλληλες δεξιότητες και η κινητοποίηση σε δράση που φέρνει την αλλαγή προς το καλύτερο.

Amnis Learning & Growth

Ευαγγελιστρίας 7, Αθήνα 10563

T: +30 210 6899489

E: services@amnislg.com W: www.amnislg.com

Καταναλώνουμε χρόνο και ενέργεια προσπαθώντας να

Δήμητρα Βασιλείου Amnis L&G Consulting Partner, DEI trainer

Μ. Μπιτούνη. Επιπλέον, οι εταιρείες του Fortune 500 με τρεις ή περισσότερες γυναίκες στο διοικητικό συμβούλιό τους παρουσιάζουν σημαντικά καλύτερες οικονομικές επιδόσεις, με 42% μεγαλύτερη απόδοση επί των πωλήσεων, 53% μεγαλύτερη απόδοση επί των μετοχών (ROE) και 66% μεγαλύτερη απόδοση του επενδεδυμένου κεφαλαίου (ROI).

…και υψηλότερη παραγωγικότητα: Η ποικιλομορφία και η συμπεριληπτικότητα αποτελούν σημαντικούς μοχλούς εταιρικής ανάπτυξης, ενώ είναι ευρέως αποδεκτό ότι οι ετερογενείς ομάδες είναι πιο αποτελεσματικές στην επίλυση σύνθετων προβλημάτων και τη λήψη αποφάσεων, επιτυγχάνοντας υψηλότερα επίπεδα καινοτομίας. Επιπλέον, η ισότιμη μεταχείριση των φύλων, η αποδοχή της διαφορετικότητας και η καθιέρωση ενός περιβάλλοντος με ίσες ευκαιρίες, αποτελούν καταλυτικούς παράγοντες στην αύξηση της παραγωγικότητας, παρέχοντας την ευκαιρία για πλήρη αξιοποίηση του ταλέντου, της εμπειρίας και των ικανοτήτων των εργαζομένων. «Τα οικονομικά στοιχεία επιβεβαιώνουν ότι μία κουλτούρα συμπερίληψης βοηθά άντρες και γυναίκες να νιώθουν καλά στο εργασιακό τους περιβάλλον, τους ενδυναμώνει και τους κάνει πιο υπεύθυνους και δημιουργικούς», επιβεβαιώνει η Μ. Μπιτούνη.

Έχουν καλύτερη φήμη και κοινωνικό αποτύπωμα: Οι επιχειρήσεις που προάγουν την ισότιμη μεταχείριση των φύλων και τις ίσες ευκαιρίες, αποδεικνύουν στην πράξη τον σεβασμό στην ισότητα, τη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη. Τι αποτελέσματα έχει αυτό πρακτικά; Οι diversity-leading οργανισμοί διαθέτουν ένα συνεργατικό, open-minded εργασιακό περιβάλλον, ενώ αποτελούν ελκυστικό εργοδότη, κυρίως για τη γενιά των millennials και τη Gen Z, που αναζητούν εργασιακό περιβάλλον με χαρακτηριστικά ποικιλομορφίας, δικαιοσύνης, ένταξης και συμμετοχής. Επιπλέον, έχουν μεγαλύτερο κοινωνικό αποτύπωμα και βιώσιμη ανάπτυξη.

Έχουν πιο ικανοποιημένους εργαζόμενους: Σύμφωνα με έρευνα που δημοσιεύτηκε στο Harvard Business Review, οι γυναίκες είναι καλύτερες στη σύναψη συμφωνιών, τη διαπραγμάτευση καθώς και τη συνεργασία, ενώ διαθέτουν την έμφυτη δεξιότητα οικοδόμησης σχέσεων. Ταυτόχρονα, οι γυναίκες leaders σε σχέση με τους άντρες συναδέλφους τους, δημιουργούν πιο εύκολα φιλικό εργασιακό περιβάλλον μεταξύ ομάδων, λειτουργιών και τμημάτων και παρακινούν τους εργαζόμενούς τους, κάτι που είναι απαραίτητο για τη διατήρηση της παραγωγικότητάς τους στο βέλτιστο επίπεδο.

…και πελάτες: Από την άλλη πλευρά, οι γυναίκες διαθέτουν περισσότερη ενσυναίσθηση, ενώ είναι και σε θέση να κατανοήσουν τις απαιτήσεις και τις ανάγκες των ανθρώπων σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό σε σχέση με τους άνδρες. Τι σημαίνει αυτό πρακτικά; Πως μία γυναίκα ηγέτης μπορεί πολύ πιο εύκολα να διακρίνει τις ανάγκες των πελατών/ συνεργατών της επιχείρησης και επομένως να ενισχύσει τα επίπεδα ικανοποίησής τους. ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΓΕΝΟΥΣ ΘΥΛΗΚΟΥ

Παρά την πρόοδο που έχει σημειωθεί τα τελευταία χρόνια, και παρόλο που σήμερα οι εργασιακές ευκαιρίες για τις γυναίκες έχουν αυξηθεί σημαντικά, εξακολουθεί να υπάρχει σημαντικό χάσμα μεταξύ των δύο φύλων, όσον αφορά σε θέσεις ηγεσίας. Οι γυναίκες έρχονται συχνά αντιμέτωπες με διακρίσεις, ενώ πολλές εξακολουθούν να αγωνίζονται όχι μόνο για να κατακτήσουν αλλά και για να διατηρήσουν ανώτερες διοικητικά θέσεις. Ποιες είναι οι βασικές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν; 1Ασυνείδητες προκαταλήψεις: Το πρώτο μεγάλο εμπόδιο που αντιμετωπίζουν πολλές γυναίκες ηγέτες είναι οι ασυνείδητες προκαταλήψεις. Τα unconscious bias σχετικά με τις εργαζόμενες γυναίκες είναι ιδιαίτερα επιζήμια στους τομείς της διοίκησης και της ηγεσίας. Έρευνες δείχνουν ότι τέ-

Πώς «βλέπουµε» τις γυναίκες στην ηγεσία; Η αλήθεια σε αριθµούς

Το 38% των ερωτηθέντων δήλωσε πώς θα προτιµούσε να έχει γυναίκα ως επικεφαλής, έναντι 26% που θα προτιµούσε να έχει άντρα. Το 35% των ερωτηθέντων απάντησε πως δεν έχουν προτίµηση ως προς το φύλο του manager τους.

Το 70% των ερωτηθέντων δηλώνει

πως οι γυναίκες managers είναι συνολικά αποδοτικές, ενώ το 49%

από αυτούς, θεωρεί πως είναι εξαιρετικά αποδοτικές.

Το 90% των ερωτηθέντων έχει εργαστεί

σε οµάδες όπου επικεφαλής ήταν γυναίκα, ενώ για το 59% αυτών εργάζεται ακόµα.

Πηγή: Resume Lab, «The Female Boss: How We See Women in Power» Study [2021]

Το 67% των ερωτηθέντων βλέπει θετικά την πιθανότητα η οµάδα στην οποία ανήκει να διοικείται από µία γυναίκα, ενώ το 62% από αυτούς βλέπει θετικά την πιθανότητα η εταιρεία στην οποία εργάζονται να διοικείται από γυναίκα.

Το 35% των ερωτηθέντων θεωρεί

πως οι γυναίκες είναι καλύτερες σε

ηγετικούς ρόλους έναντι των ανδρών, που «κατακτούν» µόλις το 35%.

Το 55% των ερωτηθέντων θεωρεί πως

οι γυναίκες σε managerial θέσεις έχουν υψηλότερες επιδόσεις από τους άντρες.

Γυναίκες vs Άντρες

Η στάση των δύο φύλων

Θα προτιµούσε η επικεφαλής της οµάδας

να είναι γυναίκα

αισθανόταν µάλλον θετικά ή πολύ θετικά

αν στην ηγεσία της εταιρείας ήταν γυναίκα

άνδρα για να ηγηθεί µίας εταιρείας

Άνισες αμοιβές: Δυστυχώς, ακόμα και σήμερα, εξακολου-

θούν να επικρατούν μισθολογικές διαφορές μεταξύ ανδρών

και γυναικών στον εργασιακό χώρο. Παρόλο που το μισθο-

τοιες προκαταλήψεις μπορούν να κάνουν πολύ πιο δύσκολη (και πιο αργή) την ανέλιξη των γυναικών σε διευθυντικές θέσεις σε σχέση με την αντίστοιχη εξέλιξη των ανδρών. Παρόλο που σήμερα οι διακρίσεις στον εργασιακό χώρο είναι παράνομες και κοινωνικά κατακριτέες, πολλές γυναίκες σε θέσεις ηγεσίας εξακολουθούν να βρίσκονται αντιμέτωπες με την υποσυνείδητη κριτική από συναδέλφους και ανώτερούς τους. Ως εκ τούτου, συχνά έχουν λιγότερες πιθανότητες να πάρουν προαγωγή ή να τους ανατεθούν «ηγετικά» καθήκοντα σε σχέση με τους άνδρες συναδέλφους τους. 2

λογικό χάσμα που υπήρχε τη δεκαετία του 1990 μεταξύ των δύο

4Σεξουαλική παρενόχληση ή παρενόχληση λόγω φύλου: Δυστυχώς, η παρενόχληση εξακολουθεί να αποτελεί σημαντικό πρόβλημα στον εργασιακό χώρο. Κινήματα όπως το «#MeToo» και οι νέοι νόμοι κατά της παρενόχλησης έχουν σίγουρα βοηθήσει, αλλά απέχουμε πολύ από τους χώρους εργασίας χωρίς παρενόχληση. Ακόμη και οι γυναίκες σε θέσεις ισχύος εξακολουθούν να αντιμετωπίζουν σεξουαλική και έμφυλη παρενόχληση. Και καθώς ολοένα και περισσότερες γυναίκες ανέρχονται σε διοικητικές και ηγετικές θέσεις, αντιμετωπίζουν επίσης τον κίνδυνο:

Σεξουαλικής εχθρότητας

Προσβλητικών σχολίων ή υπονοούμενων

Ανεπιθύμητης σεξουαλικής προσοχής Πολλές γυναίκες αναγκάζονται να παραιτηθούν από τη δουλειά τους, να αλλάξουν κλάδο ή να μειώσουν τις ώρες εργασίας τους για να αντιμετωπίσουν την παρενόχληση. Τέτοιες ενέργειες επιβραδύνουν περαιτέρω την εξέλιξη της καριέρας τους και ενδεχομένως τις αναγκάζουν να χάσουν κρίσιμες ευκαιρίες.

Η ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΑ ΧΡΟΝΙΑ ΤΗΣ ΜΗΤΡΟΤΗΤΑΣ

Περιορισμένες ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλι-

ξης: Πολυάριθμες έρευνες δείχνουν ότι οι γυναίκες είναι

φύλων έχει μειωθεί αισθητά, οι γυναίκες σε διευθυντικές θέσεις εξακολουθούν να κερδίζουν μεταξύ 8% και 25% λιγότερα από ότι οι άνδρες συνάδελφοί τους σε ανάλογες θέσεις. Επιπλέον, υπάρχουν λιγότερες γυναίκες ηγέτες από τους άνδρες στις περισσότερες επιχειρήσεις, αλλά ακόμη και εκείνες που βρίσκονται σε ηγετικό επίπεδο συχνά αμείβονται λιγότερο από τους άνδρες συναδέλφους τους. Μάλιστα, σύμφωνα με την έρευνα «Women in Work Index» της PwC , η οποία δημοσιεύτηκε με αφορμή τη φετινή Παγκόσμια Ημέρα της Γυναίκας, παρά τη βελτίωση των εργασιακών συνθηκών, θα χρειαστεί πάνω από μισός αιώνας για την εξάλειψη του μισθολογικού χάσματος μεταξύ των δύο φύλων στις χώρες του ΟΟΣΑ. Επίσης, εμφανίζεται απόκλιση 34 ποσοστιαίων μονάδων μεταξύ των γυναικών που δηλώνουν ότι είναι σημαντικό να αμείβονται δίκαια για την εργασία τους και εκείνων που το βιώνουν πραγματικά. 3

πιο πιθανό να μην προωθηθούν για προαγωγές εντός μίας εταιρείας, κάτι που ισχύει ιδιαίτερα για ηγετικούς ρόλους. Μάλιστα, μία μελέτη του 2021 που διεξήγαγε το Πανεπιστήμιο του Yale, έδειξε ότι οι γυναίκες έχουν 14% λιγότερες πιθανότητες να λάβουν προαγωγή στις εταιρείες τους κάθε χρόνο, ενώ το ποσοστό αυξάνεται σημαντικά όταν οι θέσεις εργασίας αφορούν σε υψηλότερα ηγετικά επίπεδα.

Ενώ η μητρότητα τιμάται και «γιορτάζεται» σε διάφορους πολιτισμούς σε όλο τον κόσμο, παραμένει ένα σημαντικό εμπόδιο για την ισότιμη συμμετοχή των γυναικών στο ανθρώπινο δυναμικό, πόσο μάλλον σε ηγετικές θέσεις. Σύμφωνα, άλλωστε, με το 5ο ετήσιο Modern Family Index (MFI) της Bright Horizons , το 73% των συμμετοχόντων πιστεύει ότι οι εργαζόμενες μητέρες έχουν λιγότερες ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης από ό,τι οι γυναίκες που δεν είναι μητέρες.

Πολλές γυναίκες σε θέσεις ηγεσίας, οι οποίες χαρακτηρίζονται ως «ανερχόμενο αστέρι», όταν επιστρέφουν από την άδεια μητρότητας έρχονται αντιμέτωπες με μία νέα «ετικέτα» που σχεδόν αντικαθιστά την προηγούμενη: αυτή της «εργαζόμενης μητέρας». Οι ασυνείδητες προκαταλήψεις και οι παραδοσιακές μεν, απολύτως ξεπερασμένες δε νοοτροπίες, είναι τομείς που τόσο οι οργανισμοί όσο και οι εργαζόμενοι οφείλουν να εξαλείψουν. Άλ-

ΓΙΟΡΤΑΖΟΝΤΑΣ ΤΙΣ ΓΥΝΑΙΚΕΣ

Με αφορμή την Παγκόσμια Ημέρα της γυναίκας, που γιορτάζεται κάθε χρόνο στις 8 Μαρτίου, πολλοί οργανισμοί υλοποίησαν μικρές ή μεγαλύτερες δράσεις και πρωτοβουλίες για να τιμήσουν τις εργαζόμενές τους και να αποδείξουν πως αναγνωρίζουν τον πολυδιάστατο ρόλο της. Ενδεικτικά, αναφέρουμε:

Αθηναϊκή Ζυθοποιία: Με αφορμή

την Παγκόσμια Ημέρα της Γυναίκας, η εταιρεία ανακοίνωσε πως προχωρά στη δημιουργία ενός προγράμματος που απευθύνεται σε γυναίκες επιχειρηματίες, σε συνεργασία με το EIT Food του Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου Καινοτομίας και Τεχνολογίας (EIT).

Apivita: Στη διοργάνωση workshop προχώρησε η εταιρεία, στο πλαίσιο του οποίου όλες οι εργαζόμενες είχαν την ευκαιρία να παρακολουθήσουν τις ομιλίες τριών επιτυχημένων γυναικών, σε σχέση

με τις εμπειρίες και τις προκλήσεις που συνάντησαν στην καριέρα τους.

Breitling: Διοργάνωσε συζήτηση για τη

γυναικεία ενδυνάμωση, με τη σύμπραξη

των Women on Top και Women Act, αλλά

και σε συνεργασία με την αθηΝΕΑ.

DEMO: Στο πλαίσιο της δράσης

#WomenAtDemo, οι γυναίκες της

εταιρείας είχαν το βήμα όλο τον Μάρτιο

για να μοιραστούν τις μοναδικές

επαγγελματικές τους εμπειρίες, τα

εμπόδια αλλά και τις προσωπικές τους

συμβουλές με τις νέες, σύγχρονες επαγγελματίες.

Διεθνής Αερολιμένας Αθηνών:

Στο πλαίσιο του προγράμματος Life in balance, οργάνωσε μία σειρά δράσεων

για τις εργαζόμενές του, σε συνεργασία με τη Nutripass και την Hellas EAP. Eurobank: Για δεύτερη διαδοχική χρονιά υλοποιεί το πρόγραμμα mentoring από γυναίκες σε γυναίκες «Women In Banking», με τη συμμετοχή περισσότερων από 120 στελεχών της, καθώς και την πρωτοβουλία «Τhe Boardroom», με στόχο να στηριχθούν οι γυναίκες επαγγελματίες με υψηλή κατάρτιση και να εξασφαλίσουν μία θέση στα Διοικητικά Συμβούλια εταιρειών.

Interamerican: Υλοποίησε καμπάνια ευαισθητοποίησης με το μήνυμα «Ενδυναμώνουμε τις γυναίκες, με κεντρικά πρόσωπα στο βίντεό της δύο γυναίκες με διακεκριμένη καριέρα στον ασφαλιστικό κλάδο.

Isomat: Πραγματοποίησε εκδήλωση κατά τη διάρκεια της οποίας η Ειρήνη Κόντρα, Coach και Σύμβουλος Προσωπικής & Επαγγελματικής Ανάπτυξης, μίλησε στις γυναίκες της εταιρείας για την ισότητα και για την ενίσχυση της ευημερίας της γυναίκας στο εργασιακό περιβάλλον. Kotronis Packaging: Πραγματοποίησε, για 2η συνεχόμενη χρονιά, την εκδήλωση «Γυναίκες που εμπνέουν».

Κρι Κρι και Κέντρο Συμβουλευτικής Γυναικών του Δήμου Σερρών: Διοργάνωσαν για πρώτη φορά, από

λωστε, η μητρότητα κάνει τις γυναίκες ακόμη πιο ανθεκτικές, επικοινωνιακές, ενεργές ακροάτριες, διαχειρίστριες κρίσεων και multitaskers. Όλα αυτά, σε συνδυασμό με την εργασιακή εμπειρία, δημιουργούν έναν ισχυρό συνδυασμό δεξιοτήτων, καθιστώντας τις μητέρες ακόμη πιο επιτυχημένους ηγέτες σε κάθε οργανισμό. Πώς μπορούν, λοιπόν, οι εταιρείες να ενδυναμώσουν τον ρόλο της γυναίκας που σήμερα καλείται να συγκεράσει τη μητρότητα με την εργασία; Εξασφαλίζοντας ότι οι γυναίκες ηγέτες μπορούν να επιστρέψουν στην εργασία τους μετά την άδεια μητρότητας και να συνεχίσουν ή να επεκτείνουν την επιτυχημένη ηγεσία τους, οι οργανισμοί πρέπει να διασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενες μητέρες έχουν τους πόρους και την υποστήριξη που χρειάζονται. Η φροντίδα των παιδιών, η αύξηση της ευελιξίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής και οι ίσες ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης είναι βασικοί τομείς που πρέπει να αξιολογηθούν και να βελτιωθούν.

ΥΠΟΣΤΗΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΙΣ ΗΓΕΤΙΔΕΣ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ Στον σημερινό επιχειρηματικό κόσμο, όλο και περισσότερο, οι εταιρείες μελετούν τις πολιτικές τους σχετικά με την ενδυνάμωση των γυναικών, για να ενισχύσουν τη γυναικεία ηγεσία. «Οι γυναίκες καλούνται να αναλάβουν διάφορους ρόλους, τόσο στον εργα-

κοινού, ημερίδα/ενημέρωση για τη βία, την παρενόχληση και τον πολλαπλό ρόλο της γυναίκας σήμερα.

Microbase: Με αφορμή την Παγκόσμια Ημέρα Γυναίκας και το δυστύχημα στα Τέμπη, οι γυναίκες της συμφώνησαν με τη Διοίκηση της εταιρείας για τη δημιουργία Εταιρικής Τράπεζας Αίματος.

Όμιλος Motor Oil: Σε συνεργασία

με το pod.gr, δημιούργησε μία σειρά 3 επεισοδίων podcast, με κεντρικό μήνυμα «Lead the Way», όπου έδωσε βήμα σε 6 γυναίκες να μοιραστούν τη μοναδικότητά τους.

Olympia Electronics: Προσέφερε

σε κάθε εργαζόμενή της από ένα τριαντάφυλλο, ως ελάχιστο δείγμα

ευγνωμοσύνης για όλα όσα προσφέρουν. Publicis Groupe Κεντρικής και Ανατολικής Ευρώπης (CEE):

Ανακοίνωσε την έναρξη της εκστρατείας #EmbraceEquity. Η πρωτοβουλία

θα επικεντρωθεί στην αποστολή να δημιουργήσει χώρους εργασίας, όπου ευδοκιμούν οι καριέρες των γυναικών, αναπτύσσοντας μια κουλτούρα εργασίας χωρίς αποκλεισμούς.

UPS: Η εταιρεία δώρισε σε όλες τις γυναίκες και στα δύο γραφεία της από ένα γλαστράκι με λουλούδια και σοκολατάκια.

σιακό χώρο, όσο και στην προσωπική τους ζωή, με αποτέλεσμα

να υπάρχει η αντίληψη ότι δεν μπορούν να τα καταφέρουν εξίσου καλά με τους άντρες», τονίζει η Μ. Μπιτούνη και συνεχίζει: «Αντίθετα, αν εκπαιδευτούν ώστε να είναι πιο ανθεκτικές στις απαιτήσεις της καθημερινότητας και να ασκούν επιρροή πετυχαίνοντας τους στόχους τους, μπορούν να ενισχύσουν τις ικανότητές τους για να αναλάβουν ηγετικούς ρόλους». Η ίδια, βέβαια, διευκρινίζει πως τις παραπάνω ικανότητες δεν τις έχουν εξ ορισμού οι άντρες, απλά αποτελούν διοικητικές ικανότητες που μπορεί κανείς να τις αποκτήσει ή να τις ενισχύσει μέσα από την εκπαίδευση.

Σημαντικό ρόλο παίζει η έμφαση στη δημιουργία πλάνων εκπαίδευσης και ανάπτυξης των γυναικών, αλλά και η εκπαίδευση του συνόλου των εργαζομένων πάνω στα στερεότυπα και την ισότιμη μεταχείριση. Σε αυτό το πλαίσιο, η συμβολή των εξωτερικών συνεργατών είναι πολύτιμη. Όπως εξηγεί η Μ. Μπιτούνη, «οι εξωτερικοί συνεργάτες μπορούν να βοηθήσουν και να στηρίξουν τις πρωτοβουλίες που θα λάβει μία επιχείρηση με συμβουλευτική σε θέματα προσωπικού και επιχειρηματικού μετασχηματισμού (personal and business transformation). Μάλιστα, τα στοιχεία δείχνουν ότι στα εργασιακά περιβάλλοντα που ενδυναμώνονται οι γυναίκες, αναπτύσσονται συνολικά οι επιχειρήσεις (Accenture, Getting to Equal 2018, When she rises, we all rise)».

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

in Food & Beverages

το μέλλον του κλάδου;

Hβιομηχανία Τροφίμων και Ποτών αποτελεί έναν ταχέως εξελισσόμενο και διαρκώς μεταβαλλόμενο κλάδο, ο οποίος έρχεται αντιμέτωπος με πολλαπλές προκλήσεις. Διανύοντας μερικά «δύσκολα» χρόνια , κατά τα οποία η πανδημική κρίση και ο πόλεμος μεταξύ Ουκρανίας και Ρωσίας έχουν διαμορφώσει τον τρόπο λειτουργίας του κλάδου, έχουμε εισέλθει δυναμικά στο 2023. Σύμφωνα με ειδικούς του κλάδου, οι περιορισμοί στην εφοδιαστική αλυσίδα παραμένουν, ενώ οι πιθανοί τομείς ανάπτυξης περιλαμβάνουν το κύμα ζήτησης για πιο υγιεινά αλλά και vegan τρόφιμα, καθώς επίσης και την τάση για «φαγητό από έξω». Μέσα σε όλες αυτές τις προκλήσεις που καλούνται οι εταιρείες F&B να αντιμετωπίσουν, σχεδιάζοντας το στρατηγικό πλάνο τους, ποιος είναι ο ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού; Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού φαίνεται ότι έχει δομικό ρόλο στον κλάδο F&B, καθώς οι επιχειρήσεις οφείλουν να διασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενοί τους είναι κατάλληλα εκπαιδευμένοι και προετοιμασμένοι ώστε να προσφέρουν -εν τέλει- τη «σωστή» εμπειρία στον πελάτη. Παράλληλα, οι F&B εταιρείες πρέπει να διαθέτουν τις απαιτούμενες διαδικασίες για την τήρηση της εργατικής νομοθεσίας και να διασφαλίζουν ότι το ανθρώπινο δυναμικό αμείβεται δίκαια. Ακόμα μία ιδιαιτερότητα του κλάδου είναι ότι οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε αυτόν, οφείλουν να διαχειριστούν βάρδιες για το προσωπικό τους σε εργοστάσια και γραμμές παραγωγής.

Εξίσου σημαντικό και μη αμελητέο είναι οι εταιρείες F&B να διαθέτουν ένα εμπεριστατωμένο σχέδιο για τον χειρισμό των σχέσεων με τους εργαζόμενους.

Η δημιουργία ενός σαφούς συ-

νόλου πολιτικών και διαδικασιών, η

κατάλληλη εκπαίδευση και υποστή-

ριξη, καθώς και μία ατμόσφαιρα που

προάγει την καλή αλληλεπίδραση

των εργαζομένων, αποτελούν μέρος

αυτού του σχεδίου. Χρησιμοποιώντας

αυτές τις τακτικές, οι επιχειρήσεις

F&B μπορούν να διασφαλίσουν ότι τα

μέλη του ανθρώπινου δυναμικού τους

είναι δεσμευμένα και έχουν κίνητρα, έτσι ώστε να αποδίδουν τον «καλύτε-

ρο εαυτό» τους.

Σε συνδυασμό με τα παραπάνω,

ας μην παραβλέψουμε ότι τα κριτήρια

ESG, με τα οποία οφείλουν να εναρ-

μονίζονται όλο και περισσότερο οι

οργανισμοί διεθνώς, έρχονται να λει-

τουργήσουν ως ένα εργαλείο που θα

δημιουργήσει αξία στον οργανισμό.

Μάλιστα, η γενιά Ζ, που έχει εισέλθει

δυναμικά και στον εν λόγω κλάδο, δί-

νει βαρύτητα στο πώς οι οργανισμοί

εναρμονίζονται σε τέτοιους δείκτες. Η

Δήμητρα Μπένου, HR Development & Project Manager, Goody’s – everest Group of Companies, σημειώνει ότι

«από την εμπειρία μας έχουμε αντι-

ληφθεί ότι σημαντικό κριτήριο για την

επιλογή εργοδότη αποτελεί η στρα-

τηγική που ακολουθεί η εταιρεία στο

πλαίσιο ESG και εταιρικής κοινωνικής

ευθύνης, μέσα από δράσεις, στις οποίες δύναται να συμμετέχουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι και έχουν θετικό αντί-

κτυπο στο περιβάλλον και την κοινωνία». Όπως αναφέρεται στο Food Dive, τα χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων που θα ευημερήσουν σε ένα μέλλον με

μηδενικό αποτύπωμα άνθρακα είναι η ευελιξία, η κυκλικότητα, η συνδεσιμότητα, η διαφάνεια, η επιχειρησιακή

αποδοτικότητα, η ανθεκτικότητα και η κοινωνική δικαιοσύνη. Κάθε ένας από αυτούς τους πυλώνες συνδέεται άμεσα

με τη βιωσιμότητα, με τη διαφάνεια να εξηγεί καλύτερα την ικανότητα ενός οργανισμού να ξεκλειδώνει τις αξίες του. Μέσα από τη διαφάνεια, οι επιχειρήσεις κερδίζουν την εμπιστοσύνη και την αφοσίωση των πελατών τους, αλλά και των ίδιων των εργαζομένων τους και των επενδυτών τους.

ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΥΛΩΝΕΣ Η εκπαίδευση και η κατάρτι-

ση του ανθρώπινου δυναμικού, είτε αναφερόμαστε σε blue-collars είτε

44 ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2023

σε white-collars εργαζόμενους, αποτελεί τομέα εστίασης για το HR, με τις έννοιες του reskilling & upskilling να απασχολούν την κοινότητα HR όλο και περισσότερο. Αυτή η «τάση», αν μπορούμε να τη χαρακτηρίσουμε με αυτόν τον τρόπο, αντικατοπτρίζεται και στον κλάδο Τροφίμων και Ποτών.

«Δεδομένου των νέων συνθηκών μετά την πανδημία, είναι πιο σημαντικό από ποτέ να προσφέρουμε reskilling και upskilling προγράμματα και ευκαιρίες στους ανθρώπους μας, προκειμένου να αναπτύσσουν τις δεξιότητές τους» αναφέρει χαρακτηριστικά η Κωνσταντίνα Μπάρκα , People & Culture Director, Coca Cola HBC Greece & Cyprus

Κωνσταντίνα Μπάρκα People & Culture Director, Coca Cola HBC Greece & Cyprus

Η ψηφιοποίηση σίγουρα Yπάρχουν χαρακτηριστικά όπως η επικοινωνία, η συνεργατικότητα και η διαχείριση χρόνου, στα οποία εκπαιδεύονται όλοι οι εργαζόμενοι

είναι μία από τις προτεραιότητες της περιόδου και αναδεικνύει συνεχώς τα πλεονεκτήματα

Στο ίδιο συνηγορεί και ο Βασίλης Χουλιάρας, HR Director Eastern Europe, Barilla Group, αναφέροντας ότι «ο ψηφιακός μετασχηματισμός των επιχειρήσεων του κλάδου στο πλαίσιο και του Industry 4.0, δημιουργεί την ανάγκη για διαρκή επανακατάρτιση των εργαζομένων. Ο σχεδιασμός προγραμμάτων Upskilling & Reskilling είναι μία επένδυση στη βιωσιμότητα της εταιρείας στο μέλλον, αλλά ειδικά στους blue-collars, οι εταιρείες οφείλουν να προβλέψουν έγκαιρα και με επιτυχία τις αλλαγές, έτσι ώστε να προετοιμάσουν με μεθοδικό και αποτελεσματικό τρόπο αυτή τη διαδικασία μετάβασης». Από τη δική της πλευρά, η Κ. Μπάρκα υπογραμμίζει ότι για τους white-collars έμφαση δίνεται στα soft skills, με μία σειρά πρωτοβουλιών για το πώς να διαχειρίζονται αποδοτικά diverse ομάδες, να παρακινούν με ξεκάθαρο όραμα, να χτίζουν την ανθεκτικότητα και την προσαρμοστικότητα, να επιδεικνύουν ενσυναίσθηση και αυθεντικό ενδιαφέρον στο πώς προσεγγίζουν τους ανθρώπους, δημιουργώντας για αυτούς τον κατάλληλο χώρο να εξελίσσονται και να αποδίδουν. Στους blue collars, η έμφαση είναι στις functional δεξιότητες, όπου μέσα από το Sales & Supply Chain Αcademy λαμβάνουν όση γνώση χρειάζονται, πίσω από τα εργαλεία και τις διαδικασίες, ώστε να εξελίσσονται συνεχώς.

Μαυρίδης

εποχική ένταση, το κυλιόμενο ωράριο και η αδύναμη κουλτούρα εκπαίδευσης, δημιουργούν συχνά ένα τείχος που “πέφτει” μόνο με τη στήριξη όλων των εμπλεκομένων με πρωτοστάτη τη Διοίκηση», τονίζει.

Γίνεται αντιληπτό ότι η εκπαίδευση και η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί βασική συνιστώσα για κάθε τμήμα ανθρώπινου δυναμικού στον κλάδο F&B, καθώς οι εργαζόμενοι στη γραμμή παραγωγής είναι υπεύθυνοι για την ποιότητα των προϊόντων που παρέχει η επιχείρηση. Το HR οφείλει να είναι σε θέση να εκπαιδεύει και να αναπτύσσει τους εργαζόμενους, ώστε να διασφαλίζει ότι είναι ενημερωμένοι με τις τελευταίες οδηγίες, guidelines, τάσεις και πρακτικές του κλάδου. Το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού πρέπει, επίσης, να είναι σε θέση να παρακινεί και να εμπνέει τους εργαζόμενους, έτσι ώστε να αξιοποιούν πλήρως τις δυνατότητές τους, ιδίως όταν πρόκειται για ρόλους «γραφείου», όπου τα soft skills υπερέχουν. Σύμφωνα με τον Π. Μαυρίδη, οι εργαζόμενοι αποζητούν την εκπαίδευση και την ανάπτυξή τους, ώστε να διαχειριστούν τον φόβο της απόρριψης από την αγορά εργασίας, βελτιώνοντας παράλληλα την αυτογνωσία τους και ενισχύοντας την αυτοπεποίθησή τους. «Για να φτάσουμε, όμως, στο σημείο αυτό, χρειάζεται πρώτα να αισθανθούν ότι αμείβονται βάσει της απόδοσής τους, με προοπτικές συνεχούς βελτίωσης». Εν τέλει, «είναι καθοριστικής σημασίας να αξιοποιηθεί η ήδη υπάρχουσα τεχνογνωσία και εμπειρία, με την ενεργή εμπλοκή των εργαζομένων στον σχεδιασμό, εξηγώντας τους γιατί είναι σημαντική η μετεκπαίδευσή τους και ποια αναμένονται να είναι τα οφέλη για την καθημερινότητα και την εξέλιξή τους στον οργανισμό», τονίζει ο Β. Χουλιάρας.

Επιπρόσθετα, για τη ΔΑΔ στον κλάδο F&B, βασικά σημεία εστίασης κατά τον σχεδιασμό της στρατηγικής της αποτελούν οι παρακάτω πυλώνες: Προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων: Μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στον κλάδο F&B είναι η προσέλκυση και η διατήρηση των καλύτερων

Δήμητρα Μπένου HR Development & Project Manager, Goody’s – everest Group of Companies.

εστιάζει στην ευελιξία καθώς και στη δυνατότητα τηλεργασίας, σε ένα περιβάλλον που δίνονται δυνατότητες εξέλιξης

ταλέντων για κάθε θέση. Αυτό οφείλεται, μεταξύ άλλων, στον υψηλό ανταγωνισμό για ταλέντα αλλά και στις σωματικές και πνευματικές απαιτήσεις της εργασίας ανάλογα με τον ρόλο και τη θέση εργασίας. Για να το καταπολεμήσουν αυτό, οι εργοδότες πρέπει να προσφέρουν ανταγωνιστικούς μισθούς και παροχές και να δημιουργήσουν ένα θετικό εργασιακό περιβάλλον που εκτιμά τους εργαζόμενους και τη συνεισφορά τους.

Διασφάλιση της ασφάλειας των τροφίμων : Η ασφάλεια των τροφίμων αποτελεί

ύψιστη προτεραιότητα για κάθε επιχείρηση F&B. Εκ πρώτης, θα έλεγε κάποιος ότι

αυτό δεν αφορά στη ΔΑΔ. Καθώς, όμως, οι οργανισμοί πρέπει να διασφαλίζουν ότι

τα τρόφιμα και ποτά που διαθέτουν προς

κατανάλωση είναι ασφαλή, όλοι οι εργα-

ζόμενοι κρίνεται αναγκαίο να έχουν εκ-

παιδευτεί κατάλληλα για τον χειρισμό και

την αποθήκευση των εκάστοτε προϊόντων.

Επίσης, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού

οφείλει να είναι σε θέση να εντοπίζει και να

αντιμετωπίζει τυχόν κενά στην κατάρτιση

και ενημέρωση των ανθρώπων που είναι

στη γραμμή παραγωγής, πριν αυτά γίνουν πρόβλημα.

Διαχείριση των προσδοκιών των πελατών: Κάθε επιχείρηση F&B πρέπει να είναι σε θέση να διαχειρίζεται τις προσδοκίες των πελατών. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό σε έναν κλάδο όπου η ικανοποίηση

των πελατών είναι υψίστης σημασίας. Σε αυτό το πλαίσιο, το ανθρώπινο δυναμικό χρειάζεται να είναι σε θέση να παρέχει άριστη εξυπηρέτηση και να δημιουργεί μια θετική εμπειρία για τους πελάτες μέσα από τη συμπεριφορά του, τις ενέργειες και τις δράσεις που υλοποιούνται σε επίπεδο marketing και επικοινωνίας και όχι μόνο.

Βασίλης Χουλιάρας HR Director Eastern Europe, Barilla Group

Προσαρμογή στην τεχνολογία: Ο κλάδος F&B αλλάζει και εξελίσσεται συνεχώς και κάθε εργαζόμενος πρέπει να είναι σε θέση

να προσαρμόζεται στις τελευταίες τάσεις και τεχνολογίες. Αυτό περιλαμβάνει την

κατανόηση της τελευταίας τεχνολογίας

που σχετίζεται με την προετοιμασία και την παραγγελία των τροφίμων και ποτών, καθώς και την ικανότητα χρήσης ψηφιακών εργαλείων για την αποτελεσματική

διαχείριση του παραγγελιών. Παράλληλα, οι εταιρείες του κλάδου χρειάζονται ανθρώπους που θα μπορούν να διαχειριστούν το εταιρικό ή προϊοντικό προφίλ σε μέσα

κοινωνικής δικτύωσης και θα αντιμετωπί-

σουν τυχόν σχόλια και κριτική, όχι και τόσο θετική, για τα προϊόντα που προσφέρουν στην αγορά.

Είναι καθοριστικής σημασίας να αξιοποιηθεί η ήδη υπάρχουσα τεχνογνωσία και εμπειρία, με την ενεργή εμπλοκή των εργαζομένων στον σχεδιασμό

Η γενιά Ζ

Τήρηση των κανονισμών: Ο κλάδος F&B έχει αυστηρούς κανόνες λειτουργίας και η ομάδα ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να είναι σε θέση να παρακολουθεί όλους τους κανονισμούς για να διασφαλίζει τη συμμόρφωσή τους. Αυτό περιλαμβάνει την κατανόηση των κανονισμών που σχετίζονται με την ασφάλεια των τροφίμων, την εργατική νομοθεσία αλλά και τους φόρους.

INSIGHTS ΑΠΟ… ΑΛΛΗ ΗΠΕΙΡΟ

Ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα

ευρήματα της δεύτερης έρευνας στη

βιομηχανία Food and Beverages από

την Bristol Associates, Inc, εταιρεία

που δραστηριοποιείται στον τομέα του executive search, αναφορικά με το

ποιες είναι οι προκλήσεις σε επίπεδο

στελέχωσης, ποιοι δείκτες μετρούν την

εργασιακή ικανοποίηση και ποιες είναι οι

προτεραιότητες των επαγγελματιών του

κλάδου. H έρευνα διεξήχθη το α’ τρίμηνο του 2022, σε περισσότερους από 500

επαγγελματίες στην εν λόγω βιομηχανία, με το δείγμα των ερωτηθέντων να προέρχεται από διαφορετικά επίπεδα εργασίας, έτη προϋπηρεσίας και να είναι γεωγραφικά διάσπαρτο.

Σύμφωνα με τα κυριότερα ευρήματα που προέκυψαν, σε υψηλά ποσοστά παραμένουν οι ανησυχίες που αφορούν στις προσλήψεις που λαμβάνουν χώρα στον κλάδο. Είναι αξιοσημείωτο ότι η διαθεσιμότητα του ανθρώπινου

δυναμικού παραμένει σταθερά στην κορυφή των προκλήσεων για τους επαγγελματίες του κλάδου, από το 2020, την πρώτη χρονιά διεξαγωγής

της. Στην τρέχουσα έρευνα, το 70%

των εργαζομένων πιστεύει ότι πρέπει

να υπάρξει αύξηση του προσωπικού

το επόμενο έτος, ενώ το 73% των recruiters αναφέρει ότι αντιμετωπίζει

προκλήσεις ως προς το θέμα των

προσλήψεων στον κλάδο.

Στην πραγματικότητα, έξι στους δέκα

εργοδότες δήλωσαν ότι το μεγαλύτερο

εμπόδιο που συναντούν, είναι η

εξεύρεση ανθρώπων με εξειδίκευση

για την κάλυψη των ανοικτών θέσεων εργασίας. Αυτό, όπως διαπιστώνεται, οφείλεται στους εξής λόγους: (1)

Σε συνδυασμό με την έλλειψη

ενδιαφέροντος για την ανοιχτή θέση

εργασίας, οι εν δυνάμει υποψήφιοι δεν

επαρκούν, (2) Οι υποψήφιοι τείνουν να χάνουν το ενδιαφέρον τους για τον ρόλο ή λαμβάνουν πιο ελκυστική

προσφορά εργασίας κατά τη διάρκεια της διαδικασίας και (3) η αμοιβή που προσφέρεται δεν είναι ικανοποιητική

Η ΓΕΝΙΑ Ζ Ξεκάθαρα πλέον ο φακός στρέφεται στη γενιά Ζ που έχει έρθει να «αναστατώσει» οργανισμούς και επιχειρήσεις. «H GenZ εισέρχεται δυναμικά στην αγορά εργασίας και φέρνει μαζί της νέα ήθη, έθιμα, δεξιότητες και φιλοδοξίες. Η νέα γενιά δημιουργεί την ανάγκη για αλλαγή στη στρατηγική, ιδίως

του Βιομηχανικού HR, καθώς ωθεί τους οργανισμούς να επα-

ΓΡΑΦΗΜΑ 1 Στελέχωση & Προκλήσεις

Ανεπάρκεια υποψηφίων/ εκδήλωσης ενδιαφέροντος

Τοποθεσία της εταιρείας

Μη επαρκείς πηγές πρόσληψης

Άλλο

Πηγή: Food and Beverage Manufacturing Survey 2022, Bristol Associates

(Γράφημα 1). Ταυτόχρονα, οι δείκτες εργασιακής ικανοποίησης παρουσιάζουν βελτίωση, με το 88% των στελεχών

του κλάδου να δηλώνει αισιόδοξο για

το μέλλον της καριέρας του, ποσοστό

αυξημένο κατά 16% από το 2020.

Παρόλα αυτά, οι εργαζόμενοι τείνουν

να είναι ανοιχτοί σε νέες ευκαιρίες

απασχόλησης, με τα ευρήματα να

αποκαλύπτουν τα εξής:

65% θα εξέταζαν σοβαρά μία νέα

προσφορά απασχόλησης

60% δηλώνουν σίγουροι ότι μπορούν

να βρουν «καλύτερη δουλειά» σε άλλον

εργοδότη

52% εκφράζουν το ενδιαφέρον τους να

αλλάξουν εργοδότη μέσα στα επόμενα

δύο χρόνια

41% δηλώνουν ότι αναζητούν ενεργά

μία νέα ευκαιρία εργασίας (την περίοδο που απάντησαν στην έρευνα).

Επίσης, υπό την ομπρέλα της εργασιακής

ικανοποίησης, το 62% των στελεχών

δήλωσε ότι έχει λάβει επαρκή εκπαίδευση

στο πλαίσιο της εκτέλεσης των

καθηκόντων του, το 57% νιώθει ότι η εταιρεία που βρίσκεται υποστηρίζει την

επαγγελματική εξέλιξή του και τέλος, το 68% δήλωσε ότι νιώθει ικανοποιημένο από την επικοινωνία που έχει με τον εργοδότη και το management team. Εν κατακλείδι, σημαντικά Insights προκύπτουν σχετικά με το ποιες είναι οι προτεραιότητες των εργαζομένων του κλάδου κατά την επαγγελματική

σταδιοδρομία τους σε αυτόν. Όπως προκύπτει, το 34% δίνει προτεραιότητα στις αποδοχές που λαμβάνει, το 20% στις ευκαιρίες καριέρας και ανάπτυξης, το 19% στην εταιρική κουλτούρα, το 14% στο work-life balance, το 5% στην ασφάλεια εργασίας, το 4% στην τοποθεσία, το 3% στον αμειβόμενο χρόνο άδειας και το 1% στον τρόπο ζωής. Ωστόσο, τμηματοποιώντας τα ευρήματα της έρευνας ανά θέση/ρόλο εργασίας, η πλειοψηφία των Προέδρων και των Csuite στελεχών προτάσσει την εταιρική κουλτούρα και όχι τις αποδοχές.

α χαμηλά επίπεδα engagement των εργαζομένων δεν αποτελούν καινούργια είδηση. Αποτελούν, όμως, την πιο πρόσφατη μεγάλη πρόκληση

που καλούνται να αντιμετωπίσουν οι HR ηγέτες. Εξού και τον τελευταίο καιρό ο όρος «σιωπηρή παραίτηση» έχει «επιστρατευτεί», προκειμένου να περιγράψει τους εργαζόμενους που επιλέγουν να κάνουν μόνο ό,τι είναι απαραίτητο για τη διατήρηση της θέσης τους, δίχως να είναι διατεθειμένοι να κάνουν το βήμα παραπάνω.

Σύμφωνα με έρευνα της Gallup, οι σιωπηρά παραιτούμενοι εργαζόμενοι αποτελούν

τουλάχιστον το 50% του ανθρώπινου δυ-

ναμικού των ΗΠΑ, ενώ η αποστασιοποίη-

ση από την εργασία αυξάνεται από το 2018, βάσει των δεδομένων που κατέχει η Gallup από το 2000 και μετά.

Για να ανταποκριθούν στις προκλήσεις αυτού του φαινομένου, ορισμένοι managers καταφεύγουν στην αξιοποίηση πρακτικών σιωπηρής απόλυσης. Σύμφωνα, μάλιστα, με έρευνα του Resumebuilder.com, ο 1

στους 3 managers χρησιμοποιεί τέτοιου είδους τακτικές, ούτως ώστε να καταστήσει

την εργασία ενός ατόμου «άβολη», με την ελπίδα ο εν λόγω «quiet quitter» απλώς να φύγει.

Το quiet firing (σιωπηλή απόλυση), όπως και το quiet quitting, δεν είναι καινούργιο. Στην πραγματικότητα, όπως δείχνει μία έρευνα του LinkedIn News, το

απόλυση

83% έχει αντιμετωπίσει τέτοιες πρακτικές στο παρελθόν ή έχει δει παρόμοιες πρακτικές στον εργασιακό χώρο. Εντούτοις, σε μία αγορά εργασίας όπου η διακράτηση των εργαζομένων αποτελεί πρόκληση και παρατηρούνται πολλές ελλείψεις ανθρώπινου δυναμικού, είναι ζωτικής σημασίας τα στελέχη να ανιχνεύσουν και να αποφύγουν τέτοιου είδους συμπεριφορές.

Σύμφωνα με τα νέα ευρήματα έρευνας της SHRM, λιγότερο από το 36% αναφέρει ότι εντοπίζει το φαινόμενο της σιωπηρής παραίτησης στον οργανισμό του. Ωστόσο, από τα HR στελέχη που αναγνωρίζουν το φαινόμενο στην εταιρεία τους, το 60% υποστηρίζει ότι για αυτό οφείλεται η εταιρική κουλτούρα, η οποία επηρεάζεται αρνητικά, μεταξύ άλλων, από την έλλειψη δέσμευσης, τα προβλήματα στην επικοινωνία και την απομακρυσμένη ή την υβριδική εργασία.

Η ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ

ΤΗΣ ΣΙΩΠΗΡΗΣ ΑΠΟΛΥΣΗΣ

Όπως κάθε εργασιακό φαινόμενο, έτσι και το φαινόμενο του quiet firing είναι πολυπαραγοντικό και επομένως είναι δύσκολο να «διαγνωστεί» από ένα μόνο «σύμπτωμα». Αντιθέτως, η ύπαρξη μίας κουλτούρας σιωπηρής απόλυσης μπορεί να αναγνωριστεί από έναν συνδυασμό δράσεων, που περιλαμβάνουν:

Παράκαμψη ενός εργαζομένου κατά τη

διαδικασία των προαγωγών ή των αυξή-

σεων, παρά την υψηλή παραγωγικότητα

και την ισχυρή εργασιακή ηθική που επιδεικνύει, χωρίς να παρέχεται ανατροφοδότηση ως προς τους λόγους που συνέβη αυτό.

Απόκρυψη κάθε μορφής feedback (εποικοδομητικού ή όχι) σχετικά με ένα υποβεβλημένο project.

Ανάθεση έργων που είναι σταθερά κάτω από τις δεξιότητες του εργαζόμενου

ή που δεν περιλαμβάνονται στο job description του, εν αντιθέσει με άλλους συναδέλφους του, στους οποίους παρέχονται ευκαιρίες για ανάπτυξη και μάθηση.

Συχνή ακύρωση των προσωπικών oneon-one συναντήσεων με τον εργαζόμενο ή των meeting που σχετίζονται με την πρόοδό του.

Παροχή λιγότερων ωρών εργασίας ή της λιγότερο δημοφιλούς βάρδιας.

Παραγκωνισμός από συζητήσεις που μπορεί να αφορούν τα καθήκοντά του ή μη πρόσκλησή του σε σημαντικά meetings.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΠΟΦΥΓΗΣ

ΚΑΙ ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ

ΤΗΣ ΣΙΩΠΗΡΗΣ ΑΠΟΛΥΣΗΣ

Καθώς το παρελθόν έχει δείξει ότι η αντιμετώπιση του φαινομένου της σιωπηρής παραίτησης αποτελεί έναν γόρδιο

δεσμό για τις επιχειρήσεις και ειδικότερα τα τμήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, είναι λογικό η ιδέα του να αγνοηθεί ένας σιωπηρά παραιτηθείς εργαζόμενος να φαντάζει εξαιρετικά ελκυστική για κάθε manager. Αυτό συμβαίνει διότι η πρακτική αυτή είναι πολύ πιο απλή, εύκολη και γρήγορη, σε σχέση με την προσπάθεια που

απαιτείται για να αντιμετωπιστεί αποτελεσματικά το ζήτημα με τον quiet quitter.

Παρόλα αυτά, καθώς το quiet firing δεν μπορεί να αποτελέσει αποτελεσματική λύση, οι managers οφείλουν να ανακαλύψουν την αιτία που κρύβεται πίσω από τη συγκεκριμένη συμπεριφορά και να δημιουργήσουν ένα ρεαλιστικό σχέδιο δράσης, το οποίο θα υποστηρίξει το employee engagement. Μερικά βήματα που οι managers θα μπορούσαν να ακολουθήσουν και να αποδειχτούν βοηθητικά είναι:

Να νιώθουν άνετα με το να βρίσκονται σε μία άβολη κατάσταση. Όπως επισημάνθηκε και προηγουμένως, η σιωπηρή απόλυση μπορεί μερικές φορές να προκύψει όταν ένας εργαζόμενος δυσκολεύεται σε έναν συγκεκριμένο τομέα και ο διευθυντής του δεν ξέρει πώς να βρει λύση ή να αποφύγει τις συγκρούσεις.

Συνεπώς, θα ήταν σκόπιμο οι managers να εκπαιδευτούν αφενός στον τρόπο με τον οποίο μπορούν να εμπλακούν σε «δύσκολες» συζητήσεις και αφετέρου στο πώς να παρέχουν εποικοδομητική

ανατροφοδότηση.

Να γνωρίσουν το ανθρώπινο δυναμικό.

Οι άνθρωποι είναι πολύ παραπάνω από το επάγγελμά τους. Πολλές φορές δε, η οικογένεια, τα ενδιαφέροντα, τα ταλέντα και τα χόμπι των ατόμων ανταγωνίζονται της εργασιακές προτεραιότητες. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό οι managers να δημιουργούν αληθινές σχέσεις με τα άτομα που διοικούν και να γίνονται συνεργάτες και όχι αντίπαλοι όταν προκύπτουν οι προκλήσεις στον εργασιακό χώρο. Να πραγματοποιούν συναντήσεις. Αν κάποιος εργαζόμενος αισθάνεται ότι δεν ακούγεται, είναι σκόπιμο οι managers να ενθαρρύνονται στο να καθιερώσουν επίσημες συναντήσεις και να ελέγχουν τα χρονοδιαγράμματα των εργαζομένων, ούτως ώστε να δουν πότε είχαν προαχθεί για τελευταία φορά ή πότε τους είχε δοθεί μία αύξηση.

Να εξασκούνται. Είναι σημαντικό οι managers να προετοιμάζουν το τι θέλουν

να πουν και τον τρόπο με τον οποίο θα

το πουν, ιδιαίτερα όταν πρόκειται να εμπλακούν σε μία «δύσκολη» συζήτηση.

Να προάγουν την επικοινωνία. Στη σημερινή εργασιακή πραγματικότητα έχει τονιστεί ουκ ολίγες φορές ο κρίσιμος ρόλος της επικοινωνίας για τη διατήρηση του engagement και της ευτυχίας στον εργασιακό χώρο. Δημιουργώντας, λοιπόν, ένα περιβάλλον που επιτρέπει τον ανοιχτό και ειλικρινή διάλογο, οι εργαζόμενοι νιώθουν άνετα να εκφράσουν τις σκέψεις τους και οι managers είναι σε θέση να γνωρίζουν τις προκλήσεις που υπάρχουν.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΙΚΑ

Μπορεί η πρακτική της σιωπηρής απόλυσης να φαντάζει ως μία λογική αντίδραση των managers ως απάντηση στο φαινόμενο του quiet quitting, ωστόσο σε καμία περίπτωση δεν μπορεί να δώσει την επιθυμητή λύση. Και αυτό διότι ουσιαστικά συμβάλλει στην ένταση του προβλήματος και λειτουργεί περισσότερο ως μία προσπάθεια αποφυγής αντιμετώπισης της σιωπηρής παραίτησης. Με απλά λόγια, το quiet firing είναι απλώς μία εύκολη λύση, που αποτρέπει τους managers από το να εξετάσουν σοβαρά την κατάσταση και να λάβουν αποτελεσματικά μέτρα για την αντιμετώπιση της σιωπηρής παραίτησης. Επιπρόσθετα, άπαξ διαπιστωθεί ότι στον οργανισμό επικρατεί μία Quiet Firing κουλτούρα, είναι αναγκαίο να υλοποιηθούν δράσεις για την αντιμετώπισή της. Αυτό συμβαίνει διότι η αγνόηση του quiet firing επιφέρει χάσιμο χρόνου και πόρων, αφού ο οργανισμός δεν παίρνει την υποστήριξη που χρειάζεται και ο εργαζόμενος δεν κινητοποιείται για να φτάσει τους εργασιακούς του στόχους. Κοντολογίς, η σιωπηρή απόλυση απομακρύνει τους εργαζόμενους από την εργασία με νόημα που αναζητούν. Έτσι, για να αντιμετωπιστεί η Μεγάλη Παραίτηση και το quiet quitting, οι επιχειρήσεις οφείλουν να επενδύσουν στην ανάπτυξη ηγετών που θα είναι σε θέση να δημιουργήσουν μία ανοιχτή εταιρική κουλτούρα, η οποία θα χαρακτηρίζεται από έναν σκοπό και τα άτομα δεν θα αισθάνονται ότι πρέπει να καταφύγουν στο quiet quitting ή το quiet firing.

Πηγή: «‘Quiet Firing’ Is Not the Antidote to ‘Quiet Quitting’», Katie Navarra, SHRM digital article, 15 Σεπτεμβρίου 2022

Ποικιλομορφία και συμπερίληψη ως

ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΗΣ.

ψυχολογία,

ληθώρα ερευνητικών δεδομένων μάς δείχνει ότι στη μαγική συνταγή για την επίτευξη της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης δεν θα πρέπει να λείπουν τα βήματα που εφαρμόζονται για την επίτευξη όλων των άλλων επιχειρησιακών στόχων. Η ενίσχυση της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης είναι στρατηγικός στόχος και απαιτεί πρακτικές διοίκησης στρατηγικών αλλαγών, καθώς καλεί τους ανθρώπους να αλλάξουν τη συμπεριφορά τους. Αυτό που μας δείχνει η έρευνα είναι ότι οι καλές προθέσεις δεν επαρκούν, καθώς οι ασυνείδητες μεροληψίες οδηγούν τα άτομα που έχουν καλές προθέσεις στο να εκδηλώνουν μεροληπτικές συμπεριφορές. Πώς διορθώνεται αυτό; Με συγκεκριμένες πρακτικές και διαδικασίες που εμποδίζουν τις μεροληψίες να υπεισέλθουν στη διαδικασία λήψης αποφάσεων και με διαδικασίες αλλαγής συμπεριφοράς που αποτελούν στρατηγική προτεραιότητα.

Η επίτευξη αλλαγών στη συμπεριφορά απαιτεί τρία σημαντικά βήματα: Συλλογή ποσοτικών δεδομένων και σύγκριση . Οι εταιρείες ανακαλύπτουν τι είναι σημαντικό για αυτές μέσα από τα δεδομένα που συλλέγουν και αναλύουν. Για παράδειγμα, δεν μπορούμε να φανταστούμε εταιρείες που δεν συλλέγουν και αναλύουν δεδομένα πωλήσεων! Είναι επομένως σημαντική η δημιουργία ποσοτικών δεικτών, η ενημέρωση όλων των ενδιαφερόμενων μερών και η λογοδοσία συγκεκριμένων ανθρώπων για την επίτευξή τους.

Διαμόρφωση στόχων και λογοδοσία. Τα δεδομένα επιτρέπουν στις εταιρείες να προσδιορίσουν τις προκλήσεις τους και να διαμορφώσουν στόχους σχετικά με την ποικιλομορφία και τη μείωση των μεροληψιών.

Οι ηγέτες θα πρέπει να θέτουν τα ίδια ερωτήματα που θέτουν για τη θέση τους στην αγορά: «Πού θέλουμε να είμαστε σε 12 μήνες από τώρα; Σε πέντε χρόνια από τώρα;» Αν οι δείκτες αποκαλύψουν έμφυλες διαφορές στα ανώτερα ή ανώτατα επίπεδα διοίκησης, τότε μπορούν να τεθούν συγκεκριμένοι στόχοι ενίσχυσης της αντιπροσώπευσης και ένα χρονοδιάγραμμα επίτευξής τους. Βεβαίως, διαμόρφωση στόχων χωρίς λογοδοσία δεν γίνεται. Μία καλή στρατηγική είναι η ενδυνάμωση των στελεχών ποικιλομορφίας για την παρακολούθηση των δεικτών και τη διαμόρφωση πλάνων δράσης. Μία ακόμη καλύτερη στρατηγική είναι η συμμετοχή των στελεχών στην επιτήρηση και τη λογοδοσία προκειμένου να είναι τα ίδια τα στελέχη υπεύθυνα για την επίτευξη των στόχων. Εξαιρετικά σημαντική είναι και η ανάδειξη των στελεχών της ΔΑΔ σε στρατηγικούς και επιχειρησιακούς εταίρους.

Διαφανείς διαδικασίες και αποτελέσματα.

Η διαφάνεια αποτελεί τη βάση της λογοδοσίας. Οι δείκτες και οι στόχοι θα πρέπει να είναι ορατοί για να έχουν δύναμη αλλαγής.

Οι εταιρείες θα πρέπει να κάνουν ορατές τόσο τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων, όπως αυτές των προσλήψεων, των προαγωγών, των ανταμοιβών, αλλά και τα αποτελέσματα των διαδικασιών αυτών και το πώς σχετίζονται με τους στόχους ως προς την ποικιλομορφία και τη συμπερίληψη.

Κατά συνέπεια, η δημιουργία ποικιλόμορφων και συμπεριληπτικών εταιρειών απαιτεί την ενσωμάτωση της ποικιλομορφίας στις τυπικές επιχειρησιακές πρακτικές. Ας αναλογιστούμε τη σπουδαιότητα της διαμόρφωσης στόχων, της ανάπτυξης ορατών δεικτών μέτρησης και της λογοδοσίας, καθώς και την ενεργητική συμμετοχή

των στελεχών σε όλες αυτές τις διαδικασίες

για τη μείωση των διακρίσεων στον χώρο εργασίας.

SHORT BIO

Η Δρ. Ολίβια

Κυριακίδου είναι

οργανωσιακή

ψυχολόγος και

διευθύντρια του

μεταπτυχιακού

προγράμματος στην οργανωσιακή

ψυχολογία στο Αμερικάνικο

Κολλέγιο Αθηνών. Τα ερευνητικά

της ενδιαφέροντα επικεντρώνονται

στο πεδίο της ποικιλομορφίας και

συμπερίληψης στους εργασιακούς

χώρους, με ιδιαίτερη έμφαση στην

επίδραση της αυτοματοποίησης, της

τεχνολογίας και της ΑΙ. Εξειδικεύεται

σε ζητήματα φύλου, οργανώνει

προγράμματα εκπαίδευσης και παρέχει

συμβουλευτικές υπηρεσίες στα

στελέχη της ΔΑΔ για τον σχεδιασμό

προγραμμάτων ενίσχυσης της

διαφορετικότητας και συμπερίληψης

στις εταιρείες τους.

η Δρ. Ολίβια Κυριακίδου, Διευθύντρια ΜΠΣ στην οργανωσιακή

Αμερικάνικο Κολλέγιο Ελλάδος

Future of Work conference Reskilling, ανθρωποκεντρική ηγεσία, AI και Γενιά Z καθορίζουν το μέλλον της εργασίας

Υπό τον τίτλο «Επαναπροσδιορίζοντας την Ηγεσία για ένα καλύτερο Μέλλον της Εργασίας», ολοκληρώθηκε, για δεύτερη χρονιά, το Future of Work Conference. Μέσα από τις ομιλίες των ειδημόνων, αναπτύχθηκαν

όλα τα megatrends που διαμορφώνουν την επόμενη ημέρα, συγκεντρώνοντας μαζικά το ενδιαφέρον των τμημάτων Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού.

Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

Ητεχνητή νοημοσύνη, η ανθρωποκεντρική προσέγγιση της ηγεσίας, η είσοδος της Gen Z στον κόσμο της εργασίας, το Upskilling & Reskilling των εργαζομένων, η επιτυχής διαχείριση ενός διαγενεακού Ανθρώπινου Δυναμικού, η ψυχική υγεία, αλλά και η

ευελιξία ως «κλειδί» για ένα καλύτερο μέλλον της εργασίας, ήταν μερικά μόνο από τα θέματα που συμπεριλήφθηκαν στην agenda

του 2ου συνεδρίου «Future of Work Conference», που πραγματο -

ποιήθηκε την Πέμπτη 23 Μαρτίου στην Τεχνόπολη του Δήμου Αθηναίων, από την Bousias events και το HR Professional, υπό την

αιγίδα του ΣΕΒ, σύνδεσμος επιχειρήσεων και βιομηχανιών.

Μέσα από την πλούσια ατζέντα, με περιεχόμενο αποκλειστικά αφιερωμένο στο μέλλον της εργασίας, οι σύνεδροι είχαν την ευκαιρία να ενημερωθούν για τα στοιχεία πρόσφατων ερευνών του International Labour Organization, του Cedefop, του Πανεπιστημίου της Ζυρίχης και του Harvard Business School και να παρακολούθησαν τις ομιλίες διεθνώς καταξιωμένων experts, καθώς και διακεκριμένων στελεχών από την ελληνική αγορά.

Το παρών στη διοργάνωση έδωσαν περισσότερα από 250 στελέχη HR και General Management, προερχόμενα από 100 διαφορετικές εταιρείες και φορείς.

Χρυσός χορηγός του συνεδρίου ήταν η Edenred Greece, μεγάλος χορηγός η Microsoft, ενώ χορηγοί ήταν οι εταιρείες Asset, Avocado Learning Experiences, Kariera.gr και STIRIXIS Group.

Τον συντονισμό και την παρουσίαση του συνεδρίου έκανε η Χρύσα Δέμη, Conference Producer της Βoussias events.

ΕΓΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΜΠΑΙΝΕΙ

ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ

«Κάποτε το θέμα του μέλλοντος της εργασίας ήταν ένα θεωρητικό ζήτημα στα Πανεπιστήμια και τα Ακαδημαϊκά Ιδρύματα. Πλέον, αφορά στην καθημερινότητά μας», τόνισε ο Δημήτρης Πανόπουλος, Head of Labour Market Research and Analysis Unit, Υπουργείο Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων, ξεκινώντας την ομιλία του. «Σήμερα, ο βασικός μετασχηματισμός δεν αφορά στην τεχνολογία αυτή καθαυτή, αλλά στηναξιοποίηση της ανθρώπινης εφευρετικότητας και δημιουργικότητας, τη νόηση, το πνεύμα. Περιλαμβάνει δε, ως βασικό εργαλείο για να χτίζουμε τα εργασιακά περιβάλλοντα του μέλλοντος, ένα βασικό στοιχείο: τον ψηφιακό εγγραμματισμό», εξήγησε ο ίδιος. Στη συνέχεια, αναφέρθηκε στο δίκτυο κοινωνικής καινοτομίας που δημιούργησε το Υπουργείο Εργασίας, ένα σχήμα που αποτελείται από διάφορους ελληνικούς φορείς, το οποίο συμμετέχει σε μία διακρατική σύμπραξη, με την ονομασία Seed. «Όπως φτιάχνουμε πράγματα στο ψηφιακό σκέλος, με τα ψηφιακά εργαλεία, έναν αντίστοιχο καταλύτη θα πρέπει να δημιουργήσουμε και στο κοινωνικό επίπεδο. Στόχος είναι να συνδημιουργήσουμε ένα οικοσύστημα κοινωνικής καινοτομίας. Επομένως, δημιουργούμε και προσφέρουμε ένα πλήθος από εργαλεία, εφαρμογές και λογισμικά που βοηθούν τους social innovators στην Ελλάδα να σχηματοποιήσουν αυτό το πλαίσιο». Έπειτα, περιέγραψε τα βήματα που ακολούθησαν για να χτίσουν το δίκτυο

και την πλατφόρμα, τονίζοντας τη σημασία της συνεργατικότητας καθόλη τη διαδικασία.

ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΕΝΟΣ ΕΥΕΛΙΚΤΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

Η ανάγκη δημιουργίας ενός σύγχρονου περιβάλλοντος και οι πρωτοβουλίες του ΣΕΒ προς αυτή την κατεύθυνση αποτέλεσαν το περιεχόμενο της ομιλίας της Κατερίνας Δασκαλάκη, Senior Advisor, Industrial Relations, Employment and Labour Market, ΣΕΒ. «Η τεχνολογική πρόοδος, η ρομποτική, η ΑΙ και η δημογραφική γήρανση οδηγούν στην ανάδυση νέων μορφών απασχόλησης, επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι εργάζονται και δημιουργούν νέα επαγγέλματα», υποστήριξε, τονίζοντας ότι είναι επιτακτική η ανάγκη αναβάθμισης των δεξιοτήτων και η επανακατάρτιση των εργαζομένων. Στη συνέχεια αναφέρθηκε στις ψηφιακές πλατφόρμες και εφαρμογές, όπως το ΕΡΓΑΝΗ 2 και η ψηφιακή κάρτα εργασίας και τόνισε πόσο σημαντικό είναι να προσαρμοστούν στις διαφορετικές ανάγκες των επιχειρήσεων. Η ίδια αναφέρθηκε και στις προκλήσεις της τηλεργασίας. «Στην Ελλάδα, μόλις το 18,8% απασχολείται σε επαγγέλματα με πλήρη δυνατότητα τηλεργασίας, το 38% έχει μερική δυνατότητα τηλεργασίας, ενώ το 42,4% απασχολείται σε επαγγέλματα χωρίς δυνατότητες τηλεργασίας», εξήγησε, ενώ τόνισε πώς η δημιουργία των κατάλληλων προϋποθέσεων για υβριδική εργασία αποτελεί κεντρικό πυλώνα του σύγχρονου εργασιακού περιβάλλοντος. Επιπλέον, παρουσίασε τις εξελίξεις που βρίσκονται υπό σε συζήτηση ως προς την οργάνωση και τον χρόνο εργασίας, αλλά και για την ένταξη της 4ήμερης εργασίας, ενώ κλείνοντας παρουσίασε τις δράσεις του ΣΕΒ, δίνοντας έμφαση σε δύο καινοτόμες πρωτοβουλίες του, την Skills For Jobs και την IG@work.

«Η ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗ ΕΙΝΑΙ “MUST-HAVE”»

Το μέλλον της εργασίας στα χρόνια της Τεχνητής Νοημοσύνης αποτέλεσε το αντικείμενο της ομιλίας του Dr Ekkehard Ernst , Chief Macro-economic policies and jobs, Research Department, International Labour Organization «Η αλματώδης αύξηση στη χρήση της ΑΙ μάς κάνει όλους να αναρωτιόμαστε τι μπορεί να σημαίνει αυτό μελλοντικά για τις θέσεις εργασίας μας», τόνισε. Στο πλαίσιο της ομιλίας του αναφέρθηκε στα Large Language Models (προγράμματα υπολογιστών που δημιουργούν νέες δυνατότητες κατανόησης και παραγωγής κειμένου σε συστήματα λογισμικού) και στα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα που φέρνουν στον χώρο της εργασίας, ενώ στη συνέχεια αναφέρθηκε και στα επαγγέλματα που κινδυνεύουν από αυτά. «Μία άλλη τάση που δημιουργήθηκε μετά την περίοδο της πανδημίας, είναι η έλλειψη ανθρώπινου δυναμικού. Πολλές επιχειρήσεις άρχισαν να

αντιμετωπίζουν δυσκολίες στην (επανα)πρόσληψη εργαζομένων, η προσφορά ανθρώπινου δυναμικού εξακολουθεί να είναι μειωμένη, εν μέρει λόγω θεμάτων που σχετίζονται με την υγεία, ενώ και η γήρανση του πληθυσμού θα επιδεινώσει την έλλειψη ταλέντων», εξήγησε. Όπως τόνισε ο ίδιος, ο αυτοματισμός και η τεχνητή νοημοσύνη επιτάχυνε τη «στροφή» σε δεξιότητες που χρειάζεται ο κόσμος της εργασίας σήμερα. Επομένως, οι επιχειρήσεις θα πρέπει καταρχάς να αναγνωρίσουν και στη συνέχεια να επενδύσουν σε δεξιότητες και ταλέντα που «συμπληρώνουν» τις μηχανές και να μετατρέψουν τη δια βίου μάθηση των εργαζομένων τους από «nice-to-have» σε «must-have».

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΠΛΕΥΡΑ ΤΟΥ ΜΕΛΛΟΝΤΟΣ

ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

«Εσείς πώς έχετε οραματιστεί το μέλλον της εργασίας;». Με αυτό το ερώτημα ξεκίνησε την ομιλία της με τίτλο «Δημιουργώντας ένα πιο ανθρώπινο μέλλον της εργασίας», η Prof. Dr. Lauren C. Howe , Assistant Professor in Management, University of Zurich, η οποία αναφέρθηκε στην έρευνά της, που αφορά στον σημαντικό ρόλο του ανθρώπινου παράγοντα ως προς τη διαμόρφωση του μεταβαλλόμενου κόσμου της εργασίας και στο πώς οι ηγέτες μπορούν να τον αξιοποιήσουν καλύτερα. Στο πλαίσιο της διαδραστικής ομιλίας της, η Dr. L. Howe, υπέβαλε διάφορα ερωτήματα στο κοινό σχετικά με το πώς βλέπουν το μέλλον της εργασίας και το ποιες δεξιότητες θα πρωταγωνιστήσουν. «Στην έρευνά μου διαπίστωσα πως, όταν οι άνθρωποι φαντάζονται το μέλλον της εργασίας, συχνά εστιάζουν υπερβολικά στην ανάγκη για τεχνικές δεξιότητες, αλλά παραβλέπουν την ανάγκη για κοινωνικοσυναισθηματικές δεξιότητες. Αυτή η “υπερπροσήλωση” στις τεχνικές δεξιότητες οδηγεί τους ανθρώπους να εκπαιδεύουν και να εκπαιδεύονται σε αυτές, αλλά να παραμελούν να επενδύουν στην εκπαίδευση των κοινωνικοσυναισθηματικών δεξιοτήτων. Οι ηγέτες θα πρέπει να αναγνωρίσουν τη σημασία τους και να τις αναδείξουν», τόνισε η ίδια. Στη συνέχεια ανέφερε πως η υιοθέτηση μίας νοοτροπίας ανάπτυξης είναι ζωτικής σημασίας για την επίτευξη ενός πιο ανθρωποκεντρικού μέλλοντος της εργασίας. Τέλος, εξήγησε γιατί οι ηγέτες που αποκαλύπτουν τις «σωστές» ατέλειές τους μπορεί μερικές φορές να είναι πιο ελκυστικοί από εκείνους που φαίνονται τέλειοι. «Καθώς η ηγεσία αλλάζει, γίνεται πιο προσωπική και οι ηγέτες ενθαρρύνονται όλο και περισσότερο να φέρνουν στην εργασία τους “ολόκληρο τον εαυτό τους’’, με ενδιαφέρει να εξετάσω με ποιον τρόπο μπορεί να τους επηρεάσει η παραδοχή των ανθρώπινων αδυναμιών τους». «Οι άνθρωποι δεν είναι απλά παθητικοί αποδέκτες αυτού που αποκαλούμε “το μέλλον της εργασίας”, αλλά αντίθετα έχουν ενεργό ρόλο στη διαμόρφωσή του», κατέληξε.

«ΤΟ ONE-SIZE-FITS-ALL ΕΧΕΙ ΠΑΡΕΛΘΕΙ ΠΡΟ ΠΟΛΛΟΥ»

«Revolutionizing the Workplace: Next Generation Employee Benefits» ήταν ο τίτλος της παρουσίασης και το θέμα στο οποίο

αναφέρθηκε η Μαρία Βερούχη, Marketing & CX Director, Edenred Greece . Ξεκινώντας την ομιλία της, ανέφερε πως το 2019 τα 3 top benefits που ζητούσαν οι εργαζόμενοι από τις επιχειρήσεις ήταν προγράμματα υγείας και ασφάλειας, διατακτικές σίτισης, επιπλέον μέρες άδειας, ενώ σήμερα τα δεδομένα έχουν αλλάξει σημαντικά. «Από εκεί που μιλούσαμε για employee benefits που θα αυξήσουν την αγοραστική δύναμη των εργαζομένων, πλέον συζητάμε για το πώς θα σταματήσουμε την πτώση της», εξήγησε. Η ίδια ανέφερε πως πλέον όλοι περιμένουμε μία πιο προσωποποιημένη εμπειρία γύρω από τις παροχές τις οποίες λαμβάνουμε. «Το One-size-fits-all έχει παρέλθει προ πολλού. Πλέον οι εργαζόμενοι ζητούν παροχές που ταιριάζουν στην προσωπικότητα και τον τρόπο ζωής τους. Και για αυτά πρέπει να φροντίσουμε», εξήγησε, αναφερομένη και στις αυξημένες προκλήσεις που φέρνει η γενιά Ζ, αλλά και το work from anywhere μοντέλο εργασίας. Στη συνέχεια, παρουσίασε τα αποτελέσματα έρευνας, σύμφωνα με την οποία 6 στους 10 εργαζόμενους αξιολογούν -πέρα από το κομμάτι του μισθού- το ευρύτερο πλαίσιο και την κουλτούρα παροχών που έχει ο υποψήφιος εργοδότης. Κλείνοντας, η Μ. Βερούχη αναφέρθηκε αναλυτικά στη νέα υπηρεσία της εταιρείας, την ψηφιακή, άυλη κάρτα MyBenefits® ZERO. «ΜΙΑ ΣΤΙΣ 8 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΕΠΕΝΔΥΕΙ ΣΤΗΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΤΗΣ»

Με τίτλο «Setting Europe on course for a human digital transition», η ομιλία του Dr. Κωνσταντίνος Πουλιάκας, Expert, Team Leader Skills And Work, European Centre For The Development Of Vocational Training (Cedefop) επικεντρώθηκε στην ψηφιοποίηση και την ποιότητα της εργασίας. Στο πλαίσιό της, ο Dr. Κ. Πουλιάκας παρουσίασε νέα στοιχεία από τη 2η ευρωπαϊκή έρευνα του Cedefop για τις δεξιότητες και τις θέσεις εργασίας (ESJS2), που πραγματοποιήθηκε σε περισσότερους από 46 χιλ. εργαζόμενους από 29 ευρωπαϊκές χώρες. «Από τις βασικές διαπιστώσεις μας ήταν το γεγονός πως το 35% των ενήλικων εργαζομένων στην ΕΕ έπρεπε να μάθει να χρησιμοποιεί νέες ψηφιακές τεχνολογίες για να μπορέσει να εκτελέσει τα επαγγελματικά καθήκοντά του», τόνισε. Στη συνέχεια, ανέφερε πως «υπάρχει μετασχηματισμός της εργασίας», ενώ υποστήριξε πως το 45% του ανθρώπινου δυναμικού της ΕΕ πιστεύει ότι χρειάζεται ή θα χρειαστεί νέες γνώσεις και δεξιότητες λόγω των νέων ψηφιακών τεχνολογιών στoν χώρο εργασίας του. «Υπάρχουν επιχειρήσεις που υποστηρίζουν πως δεν μπορούν να βρουν εργαζομένους, αλλά στην πραγματικότητα ακολουθούν κακές πρακτικές διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Αυτό σημαίνει πως περιμένουν από τους εργαζόμενους να διαθέτουν ολοένα και περισσότερες δεξιότητες, χωρίς οι ίδιοι να επενδύουν στην κατάρτισή τους». Ο ίδιος κατέ-

ληξε πως στην Ελλάδα, μόλις μία στις 8 επιχειρήσεις στην Ελλάδα επενδύει στην κατάρτιση των εργαζομένων της. «ΣΗΜΕΡΑ ΒΙΩΝΟΥΜΕ ΜΙΑ ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ»

«Υπάρχουν δύο μεγάλες τάσεις που αλλάζουν το μέλλον της εργασίας», εξήγησε η Γιάννα Ανδρονοπούλου, Sales Director, Enterprise Segment Greece, Cyprus, Malta, Microsoft , στην έναρξη της ομιλίας της, με τίτλο «Redefining Work in the Digital Age: From Pajamas to working in the Digital Age». «Η πρώτη αφορά στην ευέλικτη εργασία και η δεύτερη στην τεχνητή νοημοσύνη». Στη συνέχεια, η ίδια παρουσίασε τα αποτελέσματα της έρευνας «Microsoft Work Index» που έτρεξαν το 2022, σε 31.000 άτομα, από 31 χώρες. Σύμφωνα με αυτή, οι εργαζόμενοι ζητούν να εργάζονται περίπου το 30% του χρόνου τους από το σπίτι, ενώ ο βασικός λόγος που θέλουν να πηγαίνουν στο γραφείο είναι οι φίλοι-συνάδερφοι. Έπειτα, η Γ. Ανδρονοπούλου αναφέρθηκε στην τεχνητή νοημοσύνη, σημειώνοντάς πως «πλέον έχουμε μπει στα χρόνια του ΑΙ. Για τη Microsoft, η ΑΙ είναι μία τεχνολογία που επαυξάνει τις δυνατότητες του ανθρώπου, όχι μία τεχνολογία που έρχεται να καταργήσει τον άνθρωπο. Ουσιαστικά, σήμερα βιώνουμε μία μετάβαση δεξιοτήτων». Έπειτα, η Γ. Ανδρονοπούλου παρουσίασε πώς η τεχνολογία έρχεται να στηρίξει τις δύο μεγάλες τάσεις που προανέφερε η ίδια. «Σαν εταιρεία, ενσωματώνουμε τις δύο μεγάλες τάσεις στα εργαλεία μας», τόνισε και στάθηκε αναλυτικά στους τρεις βασικούς πυλώνες, το Microsoft Teams, το Microsoft 365 App και το Microsoft Viva, παρουσιάζοντας τις καινοτομίες τους.

«ΕΝΑ ΔΙΣ. ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΘΑ ΧΡΕΙΑΣΤΟΥΝ RESKILLING»

«Ο κόσμος εργασίας αλλάζει και αλλάζει γρήγορα. Το μέλλον της εργασίας είναι εδώ και χρειάζεται να προβούμε σε μία σειρά από επιλογές». Έτσι, ξεκίνησε την ομιλία της η Charlotte Chedeville , Corporate storyteller, Future of Work and ED&I Expert, παρουσιάζοντας τους κύριους παράγοντες που επηρεάζουν τον σημερινό κόσμο της εργασίας, όπως η γήρανση του πληθυσμού, η είσοδος της Gen Z στην αγορά εργασίας και η περιβαλλοντική κρίση. «Για πρώτη φορά, οι CEOs στράφηκαν στα τμήματα HR για να βρουν λύση στα ζητήματα του Ψηφιακού Μετασχηματισμού και όχι στους CFOs» τόνισε η ομιλήτρια και εστίασε στην ικανότητα να δημιουργούνται ρεαλιστικά σενάρια, αλλά και ένα scenario planning που να έχει νόημα. Καθώς τα επόμενα 2 χρόνια θα δημιουργηθούν 97 εκατ. νέοι ρόλοι λόγω της τεχνολογίας, σύμφωνα με την C. Chedeville, 1 δις. άνθρωποι θα χρειαστούν reskilling και δια βίου εκπαίδευση, ενώ το

40% των εργαζομένων θα χρειαστεί reskilling για 6 ή λιγότερους μήνες. «Οι αλλαγές αυτές, ως συνήθως, επηρεάζουν κυρίως τις μειονότητες. Για παράδειγμα, στην Ινδία μόνο 12% των ανθρώπων διαθέτουν digital skills» υπογράμμισε και εξήγησε ότι είναι σημαντικό να εξασφαλιστεί ισότιμη πρόσβαση σε reskilling ευκαιρίες.

«Έχω την αίσθηση ότι υπάρχει επίγνωση αλλά όχι δράσεις» επισήμανε και παρέθεσε τους λόγους για τους οποίους μπορεί να συμβαίνει αυτό, όπως η δυσκολία προσδιορισμού των μελλοντικών αναγκών. Τέλος, η ομιλήτρια υποστήριξε ότι οι επαγγελματίες του HR πρέπει να εκπαιδευτούν προκειμένου να οδηγούν την αλλαγή και αναφέρθηκε στις νέες σταθερές που απαιτείται να διαθέτουν, όπως η δόμηση μιας κουλτούρας εκμάθησης, η δημιουργία εκπαιδευτικών εμπειριών και η σαφής χάραξη πορείας αναφορικά με τη διαδοχή και την εξέλιξη της καριέρας.

«ΤΟ PROSPERITY ΕΡΧΕΤΑΙ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΕΝΑ ΣΥΣΤΗΜΑ ΠΟΥ

ΜΕΤΑΛΛΑΣΣΕΤΑΙ»

«Μέχρι το 2019, δουλεύαμε στα γραφεία σχεδόν όπως δουλεύαμε εδώ και 200 χρόνια. Το 2020 ήρθε ο covid για να μας ξυπνήσει», ανέφερε ο Αλέξανδρος Αθανασσούλας, President & CEO, STIRIXIS Group στην έναρξη της ομιλίας του. Ο ίδιος χρησιμοποίησε ένα παράδειγμα για το Μανχάταν, αποδεικνύοντας πως το μοντέλο «work from anywhere» άλλαξε την πόλη, ενώ το αντιπαρέθεσε με ένα παράδειγμα οργανισμού στην Ελλάδα, όπου η αλλαγή διοίκησης πάγωσε τις προγραμματισμένες αλλαγές στα νέα -σχεδιασμένα σύμφωνα με τις αρχές του hybrid working- γραφεία του. «Την πρώτη εβδομάδα, είχε πρόθεση να παραιτηθεί το 6% των εργαζομένων, το οποίο, -σύμφωνα με τη διοίκηση- οφειλόταν στο resistance to change. Το resistance to change έχει να κάνει με το αν το change που προσπαθούμε να εφαρμόσουμε έχει αξία, είναι κατανοητό και έχει sustainability», εξήγησε. Όπως υποστήριξε, για να φτιάξουμε το σωστό αφήγημα πρέπει να κατανοήσουμε ποιος είναι ο χώρος εργασίας σήμερα και ποιοι είναι οι άνθρωποι που θα πηγαίνουν στους χώρους που σχεδιάζουμε. «Αυτό το narrative, εμείς, ως δημιουργοί ενός workplace, οφείλουμε να το πάρουμε και να το διαμορφώσουμε σε κάτι εφικτό, βιώσιμο και με οικονομικό αποτέλεσμα», εξήγησε, ενώ κλείνοντας ανέφερε πως «στην Stirixis μιλάμε για prosperity. Και αυτό έχει ένα χαρακτηριστικό: δεν είναι εφήμερο. Το prosperity έρχεται μέσα από ένα σύστημα που μπορεί να μεταλλάσσεται. Για αυτό είναι απαραίτητο να έχουμε feedback mechanisms, για να προσαρμόζουμε το αφήγημα, όποτε αυτό είναι αναγκαίο».

ΑΝΑΓΚΑΙΟ ΤΟ TALENT DEVELOPMENT

ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

Την παρουσίαση του case study με τίτλο «Career Agility: the Skroutz case», ανέλαβε η Ρόζα Ταπίνη, Head of People Operations, Skroutz S.A., στο πλαίσιο της ομιλίας της. «Τα τελευταία χρόνια, βιώσαμε μία τεράστια ανάπτυξη στην Skroutz και μέσα σε όλο αυτό το ευέλικτο και γρήγορα εναλλασσόμενο περιβάλλον χρειάστηκε να αναπτύξουμε οργανωσιακή αποτελεσματικότητα. Επιπλέον, κληθήκαμε να συζητήσουμε πιο σοβαρά το talent development των

ανθρώπων μας», ξεκινώντας την παρουσίασή της. Όπως εξήγησε, για να ανταπεξέλθουν σε αυτές τις προκλήσεις, χρειάστηκε να γίνουν agile στον τρόπο διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού, δηλαδή να αποκτήσουν εκείνα τα skills που θα τους επιτρέψουν να προσαρμόζονται σε κάθε επιχειρησιακή ανάγκη. «Το καταφέραμε μέσα από 4 βασικούς πυλώνες: 1. Hire for skills, 2. Performance Management, 3. Career Growth Framework και 4. Internal Mobility», εξήγησε και παρουσίασε αναλυτικότερα ποιες ακριβώς δράσεις πραγματοποίησαν στο πλαίσιο κάθε πυλώνα. Επιπλέον, έκανε ιδιαίτερη αναφορά σε μία ακόμα πρόκληση που αντιμετώπισαν: στο overhiring εργαζομένων, όπου η διέξοδος σε αυτό ήταν το internal mobility. Κλείνοντας, παρουσίασε με ποιον ακριβώς τρόπο η skroutz υλοποίησε το internal mobility για το ανθρώπινο δυναμικό της και ποια ήταν τα οφέλη του για τον οργανισμό και τους εργαζόμενους.

Bootcamp for Managers, τη μαθησιακή εμπειρία για managers που είχε στόχο να τους υποστηρίξει ώστε να καθοδηγήσουν σωστά τις ομάδες τους στη νέα phygital εποχή. Κλείνοντας, παρουσίασαν τα θετικά αποτελέσματα του προγράμματος και το θετικό feedback των εργαζομένων.

ΤΑ 6 TRENDS ΤΟΥ ΣΥΓΧΡΟΝΟΥ

ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΧΩΡΟΥ

«Πόσο plugged ή unplugged είναι οι Leaders με τους ανθρώπους τους;». Αυτό το ερώτημα έθεσε η Μαρίνα Κουναλάκη, Managing Partner, Avocado Learning Experiences, στην έναρξη της ομιλίας με τίτλο «Leaders (Un)plugged #Remote work Bootcamp for Managers», που παρουσίασε μαζί με τη Σταυρούλα Παπαδοπούλου, Head of Learning, Eurobank . Στο πλαίσιό της, παρουσίασαν τον τρόπο με τον οποίο προετοίμασαν τους leaders της τράπεζας για τη νέα υβριδική εποχή. «Η νοοτροπία ανάπτυξης πρέπει να μπει στο επίκεντρο της L&D στρατηγικής», τόνισε η Μ. Κουναλάκη

και στη συνέχεια παρουσίασε αναλυτικά πώς αυτό πραγματοποιήθηκε στο πρόγραμμα που σχεδίασαν για την Eurobank. «Η μετάβαση στην υβριδική εποχή ήταν εφικτή, αλλά έπρεπε να εξετάσουμε εκ νέου τις ανάγκες των στελεχών μας», τόνισε η Στ. Παπαδοπούλου. «Η ευημερία χρειάζεται πρωτοπόρους στο νέο περιβάλλον εργασίας. Μπροστά σε αυτήν την πρόκληση, ως L&D, θελήσαμε να προετοιμαστούμε και για αυτό συνεργαστήκαμε με την Avocado Learning Experiences». Στη συνέχεια, οι Μ. Κουναλάκη και Στ. Παπαδοπούλου, εξήγησαν πώς κλήθηκαν να σχεδιάσουν τη μόνιμη υιοθέτηση του υβριδικού μοντέλου και παρουσίασαν τους τρόπους με τους οποίους ξεπέρασαν τις προκλήσεις. Ιδιαίτερη έμφαση έδωσαν στο Remote work

Τις 6 βασικές τάσεις που συναντάμε σήμερα στον εργασιακό χώρο παρουσίασε ο Patrick Abramoff, Managing Director Nesee and Benelux, Haworth, exclusive partner of Asset Interiors, στο πλαίσιο της ομιλίας του. Σύμφωνα με τον ίδιο, η πρώτη αφορά στις σωστές τεχνολογικές λύσεις για τον εργασιακό χώρο. «Το νέο digital γραφείο πρέπει να υποστηρίζει την υβριδική εργασία», τόνισε, ενώ παρουσίασε παραδείγματα για το πως μπορεί να γίνει αυτό. Το 2ο trend αφορά στην αύξηση της συνεργασίας. «Καθώς το γραφείο γίνεται το κέντρο της σύνδεσης και της εταιρικής κουλτούρας, θα χρειαστούν περισσότεροι ομαδικοί χώροι εργασίας, για να το υποστηρίξουν», ενώ παρουσίασε τρόπους με τους οποίους ο χώρος του γραφείου μπορεί να γίνει πιο social. Η 3η αναφέρεται στην ευελιξία του ανθρώπινου δυναμικού. Όπως εξήγησε, όταν οι οργανισμοί δίνουν στους εργαζόμενους τη δυνατότητα να επιλέξουν πώς και από πού θα εργάζονται, επωφελούνται από την αυξημένη παραγωγικότητα και το υψηλό επίπεδο του wellbeing τους, ενώ τόνισε πώς όσο πιο «εξαιρετικός» είναι ο χώρος εργασίας, τόσο πιο θελκτικό είναι για τους εργαζόμενους να επιστρέψουν σε αυτόν. Η χωροταξική αναθεώρηση είναι το 5ο trend, σύμφωνα με το οποίο η αλλαγή στην τοποθέτηση των επίπλων και στον σχεδιασμό των χώρων, θα προσφέρει περισσότερο ομαδικό χώρο, όπου θα υπάρχει περισσότερη διάδραση ανάμεσα στους εργαζόμενους. Πέμπτη τάση είναι η διαφορετικότητα, η Ισότητα και η Ένταξη, ενώ τελευταία τάση είναι η βιωσιμότητα.

«ΧΤΙΖΟΝΤΑΣ» ΤΟΥΣ ΝΟΗΤΙΚΟΥΣ

ΚΑΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΟΥΣ ΜΥΕΣ

«Όλοι γνωρίζουμε τον όρο Burnout. Ποιος, όμως, έχει ακούσει τον όρο Rust Out; Και πώς μπορεί να οδηγήσει στο φαινόμενο της σιωπηλής παραίτησης;». Με αυτά τα ερωτήματα ξεκίνησε την ομιλία της με τίτλο «When wellbeing works: Building your mental and emotional muscles», η Dr Audrey Tang , Chartered Psychologist και βραβευμένη business author. «Ο όρος rust out αναφέρεται στις περιπτώσεις όπου ως εργαζόμενοι αισθανόμαστε ότι έχουμε πολύ λιγότερες αρμοδιότητες, πολύ μικρότερη δέσμευση, πολύ λιγότερη εκτίμηση από όση επιθυμούμε», εξήγησε η ίδια, ενώ συμπτώματα του φαινομένου είναι η κατάθλιψη και η απάθεια. «Νέα μελέ-

ΔΙΑΚΕΚΡΙΜΕΝΑ

Τις εμπειρίες και τη γνώση τους σχετικά με το πώς διαμορφώνεται το μέλλον της εργασίας στην χώρα μας μοιράστηκαν οι Δημήτρης Γκανούδης, General Manager, Great Place to Work® Hellas, Κατερίνα

Μαντζώρου, Chief HR Officer, Public Group, Ηρώ Μέλλιου, Human Resources Director, Vodafone Greece και Μαρία

Πατακιούτη, Director People & Culture EU, SE Cluster, Philip Morris International, οι

οποίοι συμμετείχαν στο πάνελ που συντόνισε η Ειρήνη Νικάνδρου, Associate Professor in Human Resources Management, AUEB

«Στην Ελλάδα είμαστε σε ένα περιβάλλον

που διαρκώς πιέζει τόσο τις επιχειρήσεις

όσο και τους εργαζομένους. Σε αυτό το

πλαίσιο, το ζητούμενο είναι να ξαναφτιάξουμε

ένα περιβάλλον με ήθος και κουλτούρα», τόνισε η Ε. Νικάνδρου, κατά την έναρξη της συζήτησης, ενώ αναφέρθηκε και στη γενιά Ζ. «Οφείλουμε να εστιάσουμε στα 2 βασικά χαρακτηριστικά αυτής της γενιάς: ξέρουν τι θέλουν και δεν φοβούνται», υποστήριξε η Κ. Μαντζώρου, παίρνοντας τον λόγο. «Άρα οι εταιρείες θα πρέπει να επενδύσουν στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος που μπορεί

να καλύψει αυτές τις ανάγκες», συμπλήρωσε.

Από την πλευρά της, η Μ. Πατακιούτη ανέφερε

πως «αυτή η γενιά έχει ζήσει μέσα σε δύο

μεγάλες κρίσεις (οικονομική & πανδημία),

έχει την συμπερίληψη μέσα στη ζωή της και

είναι digital native. Ο τρόπος που διεκδικούν όσα θέλουν είναι διαφορετικός. Και οι επιχειρήσεις καλούνται να ανταποκριθούν

στα θέλω των ανθρώπων τους. Η έννοια του εσωτερικού πελάτη είναι πιο επίκαιρη από ποτέ». Παίρνοντας τον λόγο, η Η. Μέλλιου συμπλήρωσε πως «το σημαντικότερο που πρέπει να κάνουμε είναι να έχουμε ανοιχτούς

διαύλους επικοινωνίας και να τους ακούμε. Στο κομμάτι του attraction, το μυστικό είναι να είμαστε ειλικρινείς. Άλλωστε αυτή η γενιά είναι γνωστή και ως “true generation”», ενώ ο Δ. Γκανούδης τόνισε πως «είναι μία γενιά… υπό παρακολούθηση, καθώς δεν έχουμε ακόμα επαρκή δεδομένα. Το σίγουρο είναι ότι τους ενδιαφέρει ιδιαίτερα ο σκοπός, το purpose. Επίσης, δίνουν τεράστια σημασία στην τεχνολογία, είναι εξαιρετικά ευαίσθητοι σε σχέση με τη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη, ενώ ενδιαφέρονται για το κοινωνικό αποτύπωμα των εταιρειών». Στη συνέχεια, η συζήτηση επικεντρώθηκε στο ανθρώπινο δυναμικό μεγαλύτερης ηλικίας και στα μέτρα που -λαμβάνοντας υπόψη την τεχνολογική εξέλιξη και τον αυτοματισμόπρέπει να λαμβάνουν οι εταιρείες, ώστε τους αξιοποιήσουν με τον καλύτερο τρόπο. «Πρέπει να ξεπεράσουμε μόνο τον σχεδιασμό

τη του British Medical Journal έδειξε πως τα επίπεδα άγχους προ πανδημίας είναι τα ίδια με την μετά πανδημίας εποχή. Αυτό σημαίνει πως η επιδείνωση της ψυχικής υγείας που αισθάνεται η πλειοψηφία των εργαζομένων σήμερα δεν οφείλεται στο άγχος, αλλά στην κατάθλιψη, την απάθεια και την έλλειψη κινήτρων. Μήπως τελικά το φαινόμενο της Μεγάλης Παραίτησης οφείλεται στην έλλειψη ολοκλήρωσης και στο αίσθημα μη αποδοχής που νοιώθουν οι εργαζόμενοι και όχι στο burnout;», υποστήριξε η ίδια. Όπως τόνισε, η έλλειψη ενέργειας, δημιουργικότητας και ενθουσιασμού -ενδείξεις δηλαδή του rust out- οδηγεί πολλούς εργαζόμενους στο φαινόμενο της σιωπηρής παραίτησης. Στη συνέχεια, με έναν διαδραστικό τρόπο, η Dr Α. Tang παρουσίασε στο κοινό απλές και πρακτικές τεχνικές που θα βοηθήσουν τον καθένα να βελτιώσει το επίπεδο της ευεξίας του. «Με αυτές τις ασκήσεις στοχεύουμε σε τρεις πυλώνες: να διαχειριστούμε το άγχος στο σημείο της κρίσης, να οικοδομήσουμε και να ξεκλειδώσουμε την προσωπική μας ανθεκτικότητα και τέλος, να προσδιορίσουμε τους μελλοντικούς

σε μορφή γενεών και να δημιουργήσουμε ένα υποστηρικτικό πλαίσιο για όλους τους εργαζόμενους, ώστε να ανθίσουν μέσα στον οργανισμό», τόνισε η Μ. Πατακιούτη σχετικά, ενώ η Η. Μέλλιου υπογράμμισε πως το reskilling αυτών των εργαζομένων είναι απαραίτητο και είναι ευθύνη των εταιρειών να το υλοποιούν. Κλείνοντας, οι ομιλητές τοποθετήθηκαν σχετικά με πώς το υβριδικό μοντέλο επηρεάζει τον τρόπο εργασίας και την κουλτούρα των οργανισμών. «Το υβριδικό μοντέλο εργασίας ήρθε για να μείνει στην Ελλάδα», τόνισε η Κ. Ματζώρου. «Είναι ένα από τα θετικά που μας άφησε ο covid και ένα από τα βασικά “θέλω” της νέας γενιάς», εξήγησε, ενώ ο Δ. Γκανούδης συμφώνησε πως «πρόκειται για ένα μοντέλο που δεν πρόκειται να “οπισθοχωρήσει”. Έχουμε δει αρκετά οφέλη του και ολοένα και περισσότερες εταιρείες το εφαρμόζουν».

μας στόχους, ώστε να ευημερήσουμε», τόνισε, ενώ προέτρεψε το κοινό να τις επαναλαμβάνει συχνά όχι μόνο στον εργασιακό χώρο, αλλά και με στο κοινωνικό, φιλικό και οικογενειακό περιβάλλον.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ EMPLOYEE VALUE PROPOSITION

«Στη σημερινή ανταγωνιστική αγορά εργασίας, η δημιουργία ενός ισχυρού Employer Brand είναι απαραίτητη για την προσέλκυση και τη διατήρηση κορυφαίων ταλέντων. Ένα βασικό συστατικό στοιχείο για τη δημιουργία του είναι η ύπαρξη ενός συναρπαστικού Employee Value Proposition (EVP)», τόνισε ο Νίκος Φόρος, Employer Branding Solutions Lead, kariera.gr, στην έναρξη της ομιλίας του. Στη συνέχεια, ο Ν. Φόρος έκανε μία σύντομη αναφορά στους ορισμούς, εξηγώντας τι είναι το Employer Branding, τι είναι το EVP και τι είναι το Talent Experience. «Απλουστευμένα, το EVP αφορά στο τι θέλουν τα ταλέντα που αναζητάμε και το τι θέλει η εταιρεία μας. Στη μέση αυτών, βρίσκεται το Employee Value Proposition». Έπει-

ΣΤΕΛΕΧΗ ΚΟΡΥΦΑΙΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΣΥΖΗΤΟΥΝ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

τα παρουσίασε τα 5 στοιχεία του EVP (Compensation, Culture, Benefits, Environment, Career Development), αλλά και τα βήμαάτα που απαιτούνται για να χτίσει ένας οργανισμός ένα ισχυρό EVP. Κλείνοντας, αναφέρθηκε σε τρία σημαντικά insights: «1. Αναπτύξτε τη στρατηγική του Employer Brand σας. Καθορίστε τον οδικό χάρτη που θα οδηγήσει την εταιρεία σας από την τρέχουσα κατάσταση στην επιθυμητή μελλοντική κατάσταση. 2. Γνωρίστε το DNA σας, ή αλλιώς το EVP. Ορίστε τι κάνει την εταιρεία σας μοναδική ως εργοδότη και 3.Ευθυγραμμίστε την εμπειρία των εργαζομένων και των υποψηφίων και όλη την επικοινωνία του Employer Brand σας με αυτό το DNA».

«ΧΡΕΙΑΖΟΜΑΣΤΕ ΠΟΛΛΟΥΣ ΓΙΑ ΝΑ ΦΕΡΟΥΜΕ

ΠΙΣΩ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟΥΣ»

«Η BrainReGain είναι μία μη κερδοσκοπική πρωτοβουλία της Κοινωνίας των Πολιτών στην οποία συναντιόνται ελληνικές επιχειρήσεις, στελέχη επιχειρήσεων και Έλληνες της διασποράς, που στοχεύει στη δημιουργία συνθηκών για την “επιστροφή” της γενιάς των brain drainers στην Ελλάδα», εξήγησε ο Κωνσταντίνος Κεσεντές, co-Founder και Chairman, the BrainReGain initiative, ξεκινώντας την ομιλία του. «Σύμφωνα με αποτελέσματα έρευνας που διεξήγαμε σε 2.500 Έλληνες εργαζόμενους στο εξωτερικό, το 31% επιθυμεί να επιστρέψει σε ορίζοντα ενός έτους, το 72% θα δεχτεί μείωση μισθού από 10% έως 30+%, το 22% επιθυμεί να δημιουργήσει δική του εταιρεία, ενώ τα κυριότερα εμπόδια για την επιστροφή είναι ο χαμηλότερος μισθός (26%), οι χειρότερες συνθήκες εργασίας (20%) και η απουσία αξιολόγησης (14%). Παράλληλη έρευνα σε 500 επιχειρήσεις στην Ελλάδα έδειξε πως το 83% σχεδιάζει να προχωρήσει σε προσλήψεις τους επόμενους 12 μήνες, ενώ το 73% ενδιαφέρεται να προσλάβει Έλληνες εξωτερικού», τόνισε ο Κ. Κεσεντές, ενώ αναφέρθηκε και στην έρευνα Brain Regain vs Digital Skills Gap. Τέλος, παρουσίασε και ανέλυσε την στρατηγική επαναπατρισμού της BrainReGain, η οποία βασίζεται σε 5 πυλώνες: 1. Τη διάγνωση, 2. Τη διερεύνηση λύσεων-απαντήσεων, 3. Την προσέλκυση Υποψηφίων, 4. Την υποστήριξη υποψηφίων και 5. Την επεξεργασία πολιτικών. «Χρειαζόμαστε πολλούς για να φέρουμε πίσω περισσότερους», τόνισε ο Κ. Κεσεντές κλείνοντας.

ΜΑΣ»

Η ανάδειξη τρόπων για ένα περισσότερο προσβάσιμο και συμπεριληπτικό εργασιακό περιβάλλον ήταν το αντικείμενο της ομιλίας της Χρυσέλλας Λαγαρία , Co-founder, CEO και εκπαιδεύτριας και του Θοδωρή Τσάτσου, Psychologist, co-founder εκπαιδευτή στην Black Light . «Βασικός σκοπός της Black Light είναι ο

σχεδιασμός και η υλοποίηση B2B εκπαιδευτικών υπηρεσιών που δημιουργούν γέφυρες ανάμεσα σε ανθρώπους με και χωρίς όραση. Από το 2017 υλοποιούμε εκπαιδευτικά σεμινάρια με βιωματικές μεθόδους, που έχουν στόχο την κατάρτιση των υπαλλήλων του retail σχετικά με τις βέλτιστες τεχνικές εξυπηρέτησης πελατών με τύφλωση», εξήγησαν οι ομιλητές. Στη συνέχεια, αναφέρθηκαν στο βιωματικό workshop, που βασίζει τη δομή του στις μεθόδους της μη τυπικής – βιωματικής μάθησης, στα πολυαισθητηριακά εργαστήρια «Μαθαίνω χωρίς να Βλέπω» που βοηθούν τους μαθητές να εξοικειωθούν με την τυφλότητα και το web accessibility for all. «Ο παγκόσμιος πληθυσμός των ατόμων με οπτική αναπηρία, ανέρχεται στο 1 δισεκατομμύριο. Η ανεργία ανάμεσα στα τυφλά άτομα ανέρχεται στο 70%. Μεγάλο εμπόδιο αποτελούν οι προκαταλήψεις μας», υποστήριξαν και κατέρριψαν μερικούς από τους πιο συχνούς μύθους για την τυφλότητα. «Αν αναρωτιέστε γιατί να πάρετε το ρίσκο πρόσληψης ενός εργαζομένου που δεν βλέπει, θα απαντούσαμε πως -ανάμεσα σε άλλα- μία συμπεριληπτική κοινωνία μάς χρειάζεται όλους και από όλους μπορεί να αποκομίσει νέους τρόπους για να λειτουργεί ισότιμα», τόνισαν κλείνοντας.

«ΟΙ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΔΟΥΝ ΤΟ MOBBING ΠΙΟ ΣΦΑΙΡΙΚΑ»

Πώς μοιάζει το mobbing και τι επιπτώσεις έχει στα θύματα και στους χώρους εργασίας που το ανέχονται; Αυτά ήταν μερικά από τα θέματα που ανέπτυξαν οι Ευανθία Κουρτμπουγιάννη, Chairwoman και Μαρία Αγελαδά , Financial Manager, No Mobbing - The Greek Association for Mobbing and Bullying in the Workplace, στο πλαίσιο της ομιλίας τους. «Ασκώ ηθική παρενόχληση στον χώρο εργασίας σημαίνει ότι υποβάλλω κάποιον συστηματικά και μεθοδευμένα σε επαναλαμβανόμενες μικροεπιθέσεις. Αυτές οι επιθέσεις βάλλουν την αυτοέκφραση, τη φήμη, τις κοινωνικές σχέσεις, την προσωπική και την επαγγελματική υπόσταση, ακόμα και την υγεία του θύματος», εξήγησαν. Έπειτα, αναφέρθηκαν στα προβλήματα που παρουσιάζει ο εργαζόμενος που βιώνει τέτοιες συμπεριφορές, ενώ τόνισαν πώς «τα θύματα mobbing μετατοπίζουν την προσοχή τους από το πώς θα κάνουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τη δουλειά τους, στο πώς θα γλιτώσουν από αυτό που τους συμβαίνει». Κλείνοντας, αναφερόμενες στο τι πρέπει να κάνουν οι εταιρείες, τόνισαν πως θα πρέπει να αρχίσουν να βλέπουν τα πράγματα πιο σφαιρικά και να αναζητήσουν εξωτερική βοήθεια, αντικειμενική διαμεσολάβηση και εκπαίδευση. «Το μέλλον της εργασίας απαιτεί τη συνεχή αυτοβελτίωσή μας, η οποία γίνεται μέσα από την αυτοκριτική μας. Και αυτά δεν μπορούν να ευδοκιμήσουν μέσα σε ένα περιβάλλον το οποίο δεν παρέχει αποδοχή και ασφάλεια», κατέληξαν.

«ΜΕΓΑΛΟ ΕΜΠΟΔΙΟ, ΟΙ ΠΡΟΚΑΤΑΛΗΨΕΙΣ

«Η ΗΛΙΚΙΑΚΗ ΠΟΙΚΙΛΟΜΟΡΦΙΑ ΕΞΑΣΦΑΛΙΖΕΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ»

Οι προκλήσεις αλλά και οι ευκαιρίες που προκύπτουν

όταν πολλές γενιές εργάζονται

μαζί στον ίδιο οργανισμό ήταν

το θέμα της ομιλίας του Λεωνίδα Αλεξάνδρου, Founder of Human Capital Associates, High Performance Training, DBA, SDA Bocconi University. Ξεκινώντας, ο Λ. Αλεξάνδρου περιέγραψε την τρέχουσα κατάσταση όσον αφορά στις 4 γενεές που συνυπάρχουν στον εργασιακό χώρο, οι οποίες βρίσκονται σε εντελώς διαφορετικό στάδιο της εργασιακής ζωής τους, καθώς και τα γεγονότα που καθόρισαν και διαμόρφωσαν την κάθε γενιά. Στη συνέχεια αναφέρθηκε σε τρία διαφορετικά «πεδία», που σήμερα προκαλούν προβληματισμό:

1. Δυσπιστία για την ηγεσία (οι γενιές X, Y και κυρίως Z δεν περιμένουν αφοσίωση από τους ηγέτες),

2. Οι συνέπειες από την απώλεια ταλέντων (η πρόωρη συνταξιοδότηση των baby boomers αφήνει κενές θέσεις που είναι δύσκολο να καλυφθούν) και

3. Μία εργασιακή κουλτούρα που φθείρεται. Έπειτα, ο ομιλητής μίλησε για τις διαφορετικές προσδοκίες που έχει κάθε εργασιακή γενιά από τον εργοδότη της, ενώ αναφέρθηκε στους τρεις πυλώνες για ένα ανθρώπινο δυναμικό πολλαπλών γενεών: Εταιρική κουλτούρα, Ηγεσία όλων των επιπέδων και ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού. «Σήμερα, οι οργανισμοί οφείλουν να αντιμετωπίσουν την πρόκληση της ηλικιακής ποικιλομορφίας του ανθρώπινου δυναμικού ως πλεονέκτημα που θα τους εξασφαλίσει επιχειρηματική βιωσιμότητα», κατέληξε ο Λ. Αλεξάνδρου.

«ΣΗΜΕΡΑ, Ο ΧΩΡΟΣ ΤΟΥ ΓΡΑΦΕΙΟΥ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΕΙΝΑΙ ΟΠΟΥΔΗΠΟΤΕ»

«Το γραφείο του μέλλοντος» αποτέλεσε το αντικείμενο της ομιλίας του Professor Prithwiraj Choudhury, Lumry Family As-

GOLD SPONSOR SPONSORS

sociate Professor, Harvard Business School, ο οποίος ξεκίνησε παρουσιάζοντας τα αποτελέσματα ερευνών που αφορούν στο «work-from-anywhere» (WFA). «Υπάρχει μεγάλη συζήτηση σχετικά με το ποια είναι η ιδανική αναλογία για έναν εργαζόμενο να βρίσκεται στο γραφείο ή να εργάζεται εξ αποστάσεως.

Σύμφωνα με έρευνα μας, διαπιστώσαμε ότι η ιδανική αναλογία είναι η φυσική παρουσία να κυμαίνεται ανάμεσα σε 23-40%», υποστήριξε. Στη συνέχεια, αναφέρθηκε στη διαφορά μεταξύ της «εργασίας από παντού» με την «εργασία από το σπίτι», εξηγώντας πως στην πρώτη περίπτωση ο εργαζόμενος μπορεί να επιλέξει σε ποια πόλη και σε ποια χώρα θέλει να ζει. «Μέσα από έρευνά μου διαπίστωσα πως η μετάβαση από την “εργασία από το σπίτι” στην “εργασία από παντού”, οδήγησε σε 4,4% αύξηση στην παραγωγικότητα των εργαζομένων, ενώ για τις επιχειρήσεις το όφελος είναι τεράστιο: ολόκληρη η χώρα γίνεται εν δυνάμει αγορά εργασίας, ενώ έχουν την δυνατότητα να προσελκύσουν πιο diverse και πιο ταλαντούχο ανθρώπινο δυναμικό», τόνισε.

Επιπλέον, αναφέρθηκε στις προκλήσεις του μοντέλου «work from anywhere», τονίζοντας πως το βασικότερο όλων είναι η υιοθέτηση νέων πρακτικών ηγεσίας. Στη συνέχεια μίλησε για το ευέλικτο υβριδικό μοντέλο εργασίας, το οποίο αφενός επιτρέπει την εργασία

από παντού και αφετέρου οι ομάδες των εργαζομένων αποφασίζουν

πότε και πού θα συναντηθούν. «Το ευέλικτο υβριδικό μοντέλο εργασίας δίνει τη δύναμη στους εργαζόμενους να φτιάξουν το δικό τους πρόγραμμα», τόνισε.

Στο πλαίσιο της ομιλίας του παρουσίασε τα αποτελέσματα ακόμα μίας μελέτης του, κατά την οποία φάνηκε πως ενώ στο γραφείο οι εργαζόμενοι τείνουν να συναναστρέφονται με όμοιούς τους (π.χ. της ίδιας ομάδας, παρόμοιας ηλικίας κ.λπ), στον ψηφιακό κόσμο όλοι μπορούν πιο εύκολα να συναναστραφούν με όλους. «Το γραφείο είναι ο χώρος που συναντάμε τους συναδέρφους μας. Και, στη σημερινή εποχή, αυτός ο χώρος μπορεί να είναι οπουδήποτε», τόνισε κλείνοντας.

GRAND SPONSOR

Ηεπαγγελματική εξουθένωση

των εργαζομένων είναι ένα

θέμα που απασχολεί έντονα τα

τμήματα HR, καθώς, ειδικά τα

τελευταία χρόνια, τα ποσοστά burnout παρουσιάζουν υψηλή αύξηση. Ως μέρος των αρμοδιοτήτων τους, οι επαγγελματίες Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται

να διαχειριστούν, τόσο σε επίπεδο πρόληψης όσο και σε επίπεδο διαχείρισης, περιπτώσεις burnout. Όπως και οι υπόλοιποι εργαζόμενοι, έτσι και οι ίδιοι οι επαγγελματίες στο HR, βιώνουν προκλήσεις στην επαγγελματική και προσωπική καθημερινότητά τους, που οδηγούν σε κατακόρυφη αύξηση

του στρες και της κόπωσης. Λειτουργώντας, όμως, οι ίδιοι ως οι σταθεροί «φροντιστές»

όλων των υπολοίπων μέσα σε έναν οργανισμό, συχνά παραβλέπουν τις σωρευτικές επιπτώσεις, που ενδέχεται να επιφέρουν τα καθήκοντά τους στην υγεία τους.

ΤΙ ΔΕΙΧΝΟΥΝ ΟΙ ΕΡΕΥΝΕΣ

Σύμφωνα με την έρευνα του Workvivo (δημοσιεύτηκε στο Forbes το 2022), σε δείγμα μεγαλύτερο από 520 επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού στις ΗΠΑ και το Ηνωμένο Βασίλειο, το 98% των εργαζομένων σε τμήματα HR εμφανίζει επαγγελματική

εξουθένωση. Στην ίδια έρευνα αναδεικνύονται κάποιοι από τους βασικούς λόγους

που τα στελέχη HR βιώνουν εξουθένωση

και αυξημένο άγχος, καθώς το 73% πιστεύει ότι δεν έχει τα κατάλληλα εργαλεία ή τους πόρους για να κάνει αποτελεσματικά τη δουλειά του, ενώ μόλις το 29% νιώθει ότι ο ρόλος του εκτιμάται πραγματικά από τον οργανισμό. Παράλληλα, σύμφωνα με το 2023 Future of Working and Learning Report, τα

στελέχη του HR κατέλαβαν την υψηλότερη θέση στην κατάταξη, μεταξύ άλλων επαγγελματιών, σε σχέση με τα επίπεδα burnout που βιώνουν, αλλά και σε σχέση με τις προκλήσεις εναρμόνισης της προσωπικής και επαγγελματικής ζωής τους.

ΟΙ ΑΦΑΝΕΙΣ ΗΡΩΕΣ

Εν μέσω των συνεχών αλλαγών της τελευταίας δεκαετίας, οι επαγγελματίες HR είναι οι αφανείς ήρωες που εργάζονται «πίσω από τα φώτα», με σκοπό την εξομάλυνση πιθανών προκλήσεων στο εργασιακό περιβάλλον, τη βιωσιμότητα του oργανισμού και την υποστήριξη των απαιτήσεων του σύγχρονου εργαζόμενου. Όλες οι αλλαγές που βιώνουμε, έχουν σημαντικό αντίκτυπο στον ρόλο του HR. Η πανδημία απλώς επιδείνωσε μία προϋπάρχουσα κατάσταση αυξημένου άγχους και κόπωσης,

καθώς τα τμήματα HR πάντα ήταν -και παραμένουν- τα σημεία που δέχονται ισχυρές πιέσεις από πολλαπλές πηγές και που καλούνται να διαχειριστούν καταστάσεις όπως σημαντικές οργανωσιακές αλλαγές, βασικές αλλαγές στον τρόπο εργασίας κ.λπ. Είναι οι άνθρωποι που καλούνται να εφαρμόζουν τις πολιτικές, τις διαδικασίες και τη στρατηγική των οργανισμών, διασφαλίζοντας παράλληλα ότι παραμένουν με ενσυναίσθηση κοντά στους εργαζόμενους. Και καθώς ο ρόλος περιλαμβάνει τη φροντίδα των άλλων, συχνά είναι εύκολο να βάλουν σε δεύτερη μοίρα τον εαυτό τους.

ΣΤΟΧΕΥΟΝΤΑΣ ΣΤΗΝ ΕΥΕΞΙΑ Σημαντικό ρόλο στην φροντίδα της ευεξίας των επαγγελματιών HR, έχουν οι ίδιοι οι οργανισμοί. Επιβάλλεται να υπάρχει αυθεντική αναγνώριση της κρισιμότητας του ρόλου και των επιτευγμάτων τους από τις Διοικήσεις των οργανισμών, αλλά και η διασφάλιση ότι λαμβάνουν την υποστήριξη και τους απαραίτητους πόρους, για να ανταποκρίνονται σε όλες τις προκλήσεις της εργασιακής τους καθημερινότητας. Παράλληλα, η επένδυση σε διαχρονικές και εστιασμένες εκπαιδεύσεις ειδικά για τα τμήματα HR, σχετικά με τη σωματική και ψυχική ευεξία, την αποτελεσματική διαχείριση του άγχους, την ενίσχυση της ανθεκτικότητας και την πρόληψη της κόπωσης, αποτελούν ζωτικής σημασίας δράσεις. Τέλος, η παροχή άμεσα προσβάσιμης και συνεχούς υποστήριξης σε θέματα ψυχικής υγείας, αλλά και η καθοδήγηση από ειδικούς για τη διαχείριση των προκλήσεων της καθημερινότητας, λειτουργεί προληπτικά και υποστηρικτικά στη διατήρηση υψηλών επιπέδων ευεξίας.

ΟΙ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΕΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

Επαγγελματίες ανθρώπινου

δυναμικού και burnout

Η GENERATION Z ΦΕΡΝΕΙ ΑΛΛΑΓΕΣ;

Ποια είναι τα χαρακτηριστικά της γενιά Ζ, που εισέρχεται όλο και περισσότερο στο εργασιακό περιβάλλον, και τι σημαίνει αυτό για τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού; Γράφει η Βασιλική Αλεξοπούλου, MSc in Human Resources Management & BSc in Management Science and Technology, ΟΠΑ

Βασιλική

Είναι γεγονός πως τις τελευταίες δεκαετίες, μέσω της ταχείας εξέλιξης της τεχνολογίας και του αυξανόμενου ανταγωνισμού στην αγορά, κρίνεται αναγκαία η προσαρμοστικότητα (adaptability) των επιχειρήσεων, καθώς και η ανάλυση της συμπερι-

φοράς και των αναγκών κάθε διαφορετικής γενιάς που εισέρχεται στους οργανισμούς. Έτσι, είναι σημαντικό κάθε εταιρεία να κατανοήσει τις ιδιαιτερότητες κάθε γενιάς σε αξίες και χαρακτηριστικά, για να είναι σε θέση να την καθοδηγήσει αποτελεσματικά και να φτάσει στην υψηλότερη απόδοσή της (Schroth, 2019). Για τον λόγο αυτό, και αφού η Generation Z (η γενιά που έχει γεννηθεί μεταξύ 1995-2010, σύμφωνα με αρκετούς ερευνητές) είναι η γενιά που ακολουθεί τους Millennials και σύμφωνα με μία πρόσφατη έρευνα θα αποτελεί το 27% του ανθρώπινου δυναμικού το 2025, είναι αναγκαία η ανάλυση των χαρακτηριστικών της, ώστε τα τμήματα HR να προετοιμαστούν καλύτερα. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ

GENERATION Z

Όπως τόνισαν οι ερευνητές Chillakuri και Dwivedula, το βασικό χαρακτηριστικό της γενιάς Ζ είναι η σχέση της με την τεχνολογία και η χρήση του κινητού τηλεφώνου, που συνεπάγεται

τη χρήση των μέσων κοινωνικής δικτύωσης. Τα περισσότερα μέλη της γενιάς αυτής περνούν πολλές ώρες στο κινητό τους τηλέφωνο και μοιράζουν τη ζωή τους μεταξύ πραγματικού και ψηφιακού κόσμου. Το γεγονός αυτό έχει συντελέσει στον καθορισμό της γενιάς αυτής, ως τη γενιά με τα υψηλότερα ποσοστά κατάθλιψης που αντιμετωπίζει προβλήματα, όπως είναι η δυσκολία πραγματικής επικοινωνίας και η απώλεια συγκέντρωσης.

Ως απόρροια της τεχνολογίας, τα μέλη της γενιάς Ζ επιδιώκουν την αυτονομία στην εργασία τους και παράλληλα, αποφεύγουν τη διαπροσωπική επικοινωνία. Η εν λόγω στάση έρχεται να τονίσει σε όλα τα τμήματα HR, πόσο δύσκολη είναι η προσέγγιση των ατόμων στη γενιά αυτή και η εξισορρόπηση της χρήσης τεχνολογίας με την ουσιαστική και αμφίδρομη επικοινωνία. Αντίστοιχα, οι παραπάνω ερευνητές αναφέρουν πως η γενιά Ζ επικεντρώνεται και επιδιώκει την οικονομική σταθερότητα και τις παροχές υγείας που της εξασφαλίζουν την ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής (work-life balance), περισσότερο

από κάθε άλλη γενιά έως σήμερα. Ακόμα, σε σύγκριση με τους Millennials, η Generation Z επιδιώκει το καλό κλίμα και όχι τόσο την επαγγελματική εξέλιξη - καριέρα, καθώς οι πρώτοι είναι πιο ανταγωνιστικά άτομα και όχι τόσο ομαδικοί παίκτες.

Επιπρόσθετα, βασική ανάγκη της γενιάς Ζ είναι η ρεαλιστική περιγραφή της εργασίας της, ώστε να είναι σε θέση να αντιμετωπίσει κάθε πιθανό εμπόδιο. Είναι η γενιά που δεν έχει καθόλου προϋπηρεσία, αφού έχει την ασφάλεια των γονιών της, και έτσι δημιουργεί τις προσδοκίες από τις πρώτες εργασιακές της εμπειρίες. Ακόμα, κατά τη σκιαγράφηση των χαρακτηριστικών της γενιάς αυτής, φαίνεται πως αναζητά το συχνό feedback σε υπερβολικό βαθμό, διότι επιδιώκει την ψυχολογική ικανοποίηση και την αυτονομία, παράγοντες που μόνο με συχνή ανατροφοδότηση είναι σε θέση να κατακτούν.

Τελευταίο αλλά και πολύ βασικό στοιχείο της Generation Z είναι η δικαιοσύνη. Είναι άτομα τα οποία είναι φυλετικά και ηθικά διαφορετικά και πιστεύουν περισσότερο από κάθε άλλη γενιά στη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη κάθε ατόμου. Επομένως, η ισότητα και η θετική επίδραση στον κόσμο και το περιβάλλον, είναι κομβικά στοιχεία που αναζητούν στο εργασιακό τους περιβάλλον. Για τον λόγο αυτό, τα άτομα της Generation Z υποστηρίζουν ενεργά την ελευθερία του λόγου και την κοινωνική δικαιοσύνη, επιζητούν την καλή συνεργασία, με διαφάνεια, ακεραιότητα, καινοτομία και φυσικά τις δίκαιες αποδοχές. Τα στοιχεία αυτά τους επηρεάζουν στην τελική επιλογή εργοδότη, καλώντας τη διαφύλαξή τους από τα τμήματα HR επιτακτική.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΙΚΑ

Τα εν λόγω χαρακτηριστικά οδηγούν σε αλλαγές που υιοθετούνται από τα τμήματα HR, τα οποία όσο καλύτερα ενσωματώσουν τις ανάγκες της γενιάς αυτής, τόσο γρηγορότερα θα την ικανοποιήσουν και θα φτάσουν σε υψηλή οργανωσιακή απόδοση. Επομένως, κρίνεται απαραίτητη η προσαρμογή των εταιρειών στις νέες τεχνολογίες και η ενίσχυση της ουσιαστικής επικοινωνίας. Επιπλέον, είναι αναγκαία η συχνή και εποικοδομητική ανατροφοδότηση που δημιουργεί ένα αίσθημα εμπιστοσύνης, βοηθώντας τα άτομα αυτά να δρουν αυτόνομα. Τέλος, είναι χρήσιμη η δημιουργία ενός καλού κλίματος που δημιουργεί το αίσθημα της ασφάλειας και φυσικά ο μετασχηματισμός των επιχειρήσεων σε οργανισμούς που αποδέχονται τη διαφορετικότητα και νοιάζονται για το περιβάλλον και την κοινωνία.

Αλεξοπούλου

Η ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΗ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗ

ΓΙΑ ΤΗ ΝΕΑ ΓΕΝΙΑ

Η κοινωνική ασφάλιση αναπροσαρμόζεται στα δεδομένα της αγοράς.

Με τον ν. 4826/2021 επέρχεται μεταρρύθμιση και ιδρύεται ένα νέο ταμείο

επικουρικής ασφάλισης, το Ταμείο Επικουρικής Κοινωνικής Ασφάλισης (ΤΕΚΑ).

Γράφει η Δανάη Καμπάνι, Ασκούμενη Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία, www.kremalis.gr

ε τον ν. 4826/2021 επέρ -

χεται μεταρρύθμιση και ιδρύεται ένα νέο ταμείο επικουρικής ασφάλισης, το Ταμείο Επικουρικής Κοινωνικής Ασφάλισης (ΤΕΚΑ), που αποτελεί ΝΠΔΔ και θα χορηγεί επικουρικές συντάξεις γήρατος, αναπηρίας και θανάτου. Η κοινωνική ασφάλιση, που στο μέρος που αφορά την επικουρική ασφάλιση, αναπροσαρμόζεται στα δεδομένα της αγοράς και ενσωματώνει το κεφαλαιοποιητικό

σύστημα στην ελληνική πραγματικότητα.

Το κεφαλαιοποιητικό σύστημα, εφαρμοζόμενο στο πλαίσιο της κοινωνικής ασφάλισης, οφείλει να λειτουργεί αποτελεσματικά. Η αποτελεσματικότητα αυτή, έγκειται στην εγγύηση της ορθής διακυβέρνησης και εποπτείας. Απώτερος στόχος είναι η δημιουργία ενός φερέγγυου και οικονομικά θωρακισμένου κεφαλαιοποιητικού συστήματος, έτοιμου να ανταπεξέρχεται στους κλυδωνισμούς του ευρύτερου χρηματοπιστωτικού διεθνούς περιβάλλοντος, σε βάθος χρόνου.

Μετά την δημοσιονομική ύφεση του 2010, με την οποία δοκιμάστηκαν τόσο το κοινωνικό κράτος όσο και οι πολίτες- ασφαλισμένοι (οι οποίοι βρέθηκαν αντιμέτωποι με αθρόες μειώσεις και περικοπές των συντάξεων, λόγω της κατάρρευσης των κοινωνικό-ασφαλιστικών

ταμείων και λόγω των πιέσεων από τις μνημονιακές υποχρεώσεις, ανεληφθεί-

σες από τις οι ελληνικές κυβερνήσεις της

κρίσης μετά το 2010), παρατηρείται μία

έντονη προσπάθεια μεταρρύθμισης και εξυγίανσης του θεσμού της κοινωνικής προστασίας και κατ’ επέκταση της κοινω -

νικής ασφάλισης. Κορύφωση αυτής της διεργασίας είναι η νομοθετική μεταρρύθμιση για τη Νέα Γενιά. Η διαφοροποίηση στις επικουρικές συντάξεις των προηγούμενων ετών, έγκειται κυρίως στο ότι θα εφαρμόζεται το κεφαλαιοποιητικό σύστημα προκαθορισμένων εισφορών, οι οποίες θα συγκεντρώνονται και θα επενδύονται με στόχο την δημιουργία αποθεματικού, βάσει του οποίου θα υπολογίζονται οι μελλοντικές παροχές των δικαιούχων. Αφορά κυρίως στη νέα γενεά ασφαλισμένων, όσους δηλαδή από την 1η Ιανουαρίου 2022 αναλάβουν για πρώτη φορά εργασία- απασχόληση, τους γεννηθέντες μετά την 1η Ιανουαρίου 2004 και είναι ασφαλισμένοι ή θα αποκτήσουν ασφαλιστική ιδιότητα στο μέλλον. Ο ΕΤΕΑΕΠ με το νέο σύστημα παύει να αποκτά νέους ασφαλισμένους, με στόχο την σταδιακή κατάργηση του ταμείου με την αποστέρηση των νέων ασφαλισμένων από αυτό.

ΤΙ ΠΡΟΒΛΕΠΕΙ Ο ΝΟΜΟΣ 4826/2021

Στο άρθρο 46 παρ.1 του ν. 4826/2021 ορίζεται το εξής: για κάθε ασφαλισμένο θα αντιστοιχεί ένας ατομικός λογαριασμός, στον οποίο θα απεικονίζονται λογιστικά:

α. οι καταβλητέες εισφορές, β. οι καταβληθείσες εισφορές, γ. οι οφειλόμενες εισφορές, δ. οι αποδόσεις από επενδύσεις των

εισφορών και ε. οι κρατήσεις του άρθρου 9.

Η τήρηση του εκάστοτε ατομικού λογαριασμού του ασφαλισμένου είναι μηχανογραφική και καταργείται με την απονομή της σύνταξη.

Η κεφαλαιοποίηση πολλές φορές μπορεί να είναι απρόβλεπτη και, εξαιτίας ακριβώς αυτής της εγγενούς αστάθειας, να μην αποκομίζει μακροπρόθεσμα ο ασφαλισμένος τα οφέλη που επιδιώκει από την επενδυτική του δραστηριότητα, καθώς αυτή ενέχει πάντοτε τον κίνδυνο της απώλειας μέρους ή όλου της απόδοσης. Παρουσιάζει η επικουρική ασφάλιση μετακύληση κινδύνου στους ίδιους τους ασφαλισμένους αντί το ΤΕΚΑ, με την επιφύλαξη της κρατικής εγγύησης. Ο νόμος προβλέπει την επιστροφή των εισφορών, στα όρια της ελάχιστης ανταποδοτικότητας.

ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ

Το ΤΕΚΑ ενημερώνει και πληροφορεί τους ασφαλισμένους, διασφαλίζοντας την διαφάνεια του συστήματος. Η ορθή πληροφόρηση του ασφαλισμένου διακρίνεται τόσο στη γνώση όλων των επενδυτικών δυνατοτήτων μέσα από την δημόσια κεφαλαιοποίηση, όσο και στη γνώση της πορείας και εξελίξεις των επενδύσεων του ατομικού λογαριασμού, όπως ορίζει το άρθρο 61 ν. 4826/2021.

Η επιτυχία του μπορεί να οδηγήσει στην οικονομική ανάπτυξη της Ελλάδας και στην ενίσχυση της αλληλεγγύης μεταξύ των γενεών.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε: E: kkremalis@kremalis.gr

T: 210-6431387, F: 210-6460313

WATT+VOLT:

Έμφαση στην

και διπλασιασμός του

Το ημερήσιο newsletter της BOUSSIAS είναι ένα πολύτιμο στρατηγικό εργαλείο για τους

#1b3665

επαγγελματίες του κλάδου του Ανθρώπινου Δυναμικού.

Γ. Παυλάκος: «Σχεδιάζουμε επιπλέον προσλήψεις το 2021»

Τον τίτλο της No. 1 αναπτυσσόμενης εταιρείας στην Ελλάδα για

το 2020 απέσπασε η WATT+VOLT από τους Financial Times, αριθμώντας περισσότερα από 47 καταστήματα στην Ελλάδα.

«Αυτή τη στιγμή απασχολούνται συνολικά 330 εργαζόμενοι, εκ των οποίων το 56% εντάχθηκε στην εταιρεία από τον Ιανουάριο

Καθημερινά στο Inbox σας, όλες οι ειδήσεις για την HR κοινότητα, μετακινήσεις στελεχών, νέες συνεργασίες, διεθνείς εξελίξεις κ.α. παρέχουν ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους decision makers της αγοράς.

του 2019, ενώ βάσει του πλάνου για το 2021 αναμένεται

η πρόσληψη 131 ατόμων επιπλέον» εξήγησε στο Workforce,

ο Γιώργος Παυλάκος, HR Director της εταιρείας σημειώνοντας

την έμφαση που δίνει η WATT+VOLT στην οργανική ανάπτυξη.

Η συντριπτική πλειονότητα των εν λόγω προσλήψεων πραγματοποιήθηκε αποκλειστικά από την Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας, ενώ από τον Οκτώβριο του 2020 υπήρξε συνεργασία με τέσσερα recruiting agencies, προκειμένου να καλυφθούν ορισμένες θέσεις πωλήσεων, γεγονός που οφείλεται αφενός στην αμεσότητα που απαιτούνταν και αφετέρου στις ιδιαιτερότητες των θέσεων αυτών. Επιπροσθέτως, ο Γ. Παυλάκος

Εμπνευσμένες Ατάκες

Change your Space, Change Your Culture

Πώς ο εργασιακός χώρος μπορεί να συμβάλλει

στην ανάπτυξη και τον μετασχηματισμό ενός

οργανισμού; Ποια η δύναμή του στη διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας;

Γράφει ο Παντελής Κούζης, General Manager, EKA Hellas SA.

ο συγκεκριμένο βιβλίο κυκλοφόρησε για πρώτη φορά το 2014, αρκετά χρόνια δηλαδή

πριν την Πανδημία COVID και τις συνέπειες που αυτή είχε στον τόπο και τρόπο που δουλεύουμε. Παρόλα αυτά, διαβάζοντάς το σήμερα, μπορεί κάποιος να δει τη διαχρονική δύναμη και σπουδαιότητα που διαδραματίζει ο εργασιακός χώρος στη διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας.

Ο COVID προκάλεσε κοσμογονικές αλλαγές στον τρόπο που λειτουργούν

πλέον οι εταιρείες. Πολλοί οργανισμοί αναγκάστηκαν να αλλάξουν στερεότυπες διαδικασίες, τρόπους λειτουργίας, τρόπο σκέψης. Επέτρεψαν στο προσωπικό τους να εργάζεται από το σπίτι, κάτι που πριν τον COVID ούτε να το φανταστούν δεν θα μπορούσαν, και γενικότερα έγιναν πιο ευέλικτοι σε θέματα εργασιακών Κουλτούρων και εσωτερικών διαδικασιών.

Υπάρχουν φυσικά και οι εταιρείες οι οποίες, με το πέρας της πανδημίας, προσπαθούν με διάφορες μεθόδους να φέρουν τους ανθρώπους τους πίσω στο γραφείο.

Μία τέτοια μέθοδος είναι η αναβάθμιση του εργασιακού χώρου, έτσι ώστε αυτός να γίνει πιο ενδιαφέρον, πιο ανθρώπινος,

Change your Space, Change Your Culture

Συγγραφείς: Rex Miller, Mabel Casey, Mark Konchar Εκδόσεις: Wiley

πιο δημιουργικός και αποδοτικός για τους εργαζόμενούς τους. Με αυτό τον τρόπο «αναγκάζουν» το ανθρώπινο δυναμικό τους να επιστρέψει στον «γηγενή» εργασιακό χώρο, όπου ομολογούμενος η εργασία είναι πιο ομαδική και ποιοτική.

Μέσα από το βιβλίο των R. Miller, M. Casey & M. Konchar παρουσιάζεται με πολύ πειστικό τρόπο η δύναμη που μπορεί να «εξασκήσει» ο εργασιακός χώρος στη διαμόρφωση εταιρικών χαρακτήρων και Κουλτούρων. Ο εργασιακός χώρος είναι αυτός που θα βοηθήσει στη δέσμευση και διατήρηση των εργαζομένων μίας εταιρείας.

Διαβάστε στο επόμενο τεύχος του HR

SPECIAL REPORTS:

▶ Best Workplaces 2023

▶ The new era of DEIB

▶ Temporary Employment

IRVIN D. YALOM

Ποια είναι η σφραγίδα της απελευθέρωσης; Να μην ντρέπεσαι πια μπροστά στον εαυτό σου!

•

ΠΩΛ ΒΑΛΕΡΥ Η συνείδηση βασιλεύει αλλά δεν κυβερνά.

•

JEAN JAURES

Επανάσταση μπορεί να υπάρξει μόνο εκεί όπου υπάρχει συνείδηση.

•

ΜΑΧΑΤΜΑ ΓΚΑΝΤΙ Σε θέματα συνείδησης, ο κανόνας της πλειοψηφίας δεν ισχύει.

•

ΝΙΚΗΦΟΡΟΣ ΒΡΕΤΤΑΚΟΣ Η συνείδηση είναι το βάθος του ανθρώπου. Η αγάπη είναι το πλάτος του.

•

FRIEDRICH HEGEL

Η ιστορία του κόσμου δεν είναι τίποτε άλλο από την πρόοδο της συνείδησης της ελευθερίας.

ALSO FEATURED:

▶ Occupational Safety & Health

Νέα Kάρτα Προνομίων

προκαθορισμένη τιμή, χωρίς καμία προμήθεια.

Εξαργύρωση σε όλα τα καταστήματα Lidl στην Ελλάδα.

Δυνατότητα επαναφόρτωσης της κάρτας.

Έλεγχος

διαθέσιμου υπολοίπου στο https://www.lidl-hellas.gr/plirofories/cards

Ο νέος τρόπος να επιβραβεύσετε τους εργαζόμενους

στην εταιρεία σας.