Bm 01 2017

NUMMER

1 |

MAART

2017 |

PRIJS

€ 9,95

De beste kennis voor jou

Robert Cialdini ‘Mensen hebben behoefte aan afgeronde verhalen’ Mette te Velde en Roos de Jager ‘Niets hoeft duurzame keuzes in de weg te staan’ Quintin Schevernels ‘Wat grote bedrijven niet kunnen, is disruptief innoveren’

SLA OM VOOR DE GROTE WINACTIE!

M on Omslag BM 01-2017.indd 1

31-01-17 10:04

GROTE WINACTIE Ga snel naar Businezzlink.nl/win en maak kans op een van onderstaande prijzen die we tijdens de introductieperiode ter beschikking stellen

10x

jaarabonnement op

BusinezzLink t.w.v. € 249,90

3x

Gratis winkelen op onze webshop

Businezz.nl t.w.v. € 250

10x

Gratis winkelen op onze webshop

Businezz.nl t.w.v. € 100

Meer weten over BusinezzLink?

Kijk op pagina 74 of ga naar

Businezzlink.nl Deze actie is geldig tot en met 31 mei 2017, na afloop van de actieperiode stellen wij de prijswinnaars op de hoogte.

Omslag BM 01-2017.indd 2

31-01-17 10:04

Editorial

Hartkloppingen, ongeloof, verbazing, gejuich, cynisme, kortom: het uitlokken van emotie. Daaraan kun je een echt moonshot herkennen.

Een idee dat per definitie tot de verbeelding spreekt bij de presentatie ervan; ambitieus, met een overweldigend beoogd resultaat.

Dat moonshot nog niet helemaal ingeburgerd is als begrip wordt mij duidelijk als ik mensen over het thema van dit BusinezzMagazine vertel.

De oorsprong van de moonshot ligt in de aankondiging van het Apolloproject door John F. Kennedy in 1962: ‘Bring me a man to the moon’. Een wereldberoemd moonshot dat letterlijk werkelijkheid werd. Nu wordt moonshot gebruikt als metafoor, vooral bekend van de Google-moonshots met als adagium: niet tien procent beter, maar tien keer beter! Als je daarover nadenkt, als je die gedachte doorleeft en toepast in je projecten, komen deze in een heel ander daglicht te staan. Quintin Schevernels (lees ook het interview op pagina 82) noemt in zijn aanstekelijke boek Suits & Hoodies als voorbeeld van het moonshot-denken het verschil tussen een project dat streeft naar 10% minder files over vijf jaar of zorgen dat er tegen die tijd helemaal geen files meer zijn. Groot dromen zorgt ervoor dat je vandaag andere keuzes maakt. Zelf werd ik vorig jaar in een presentatie verrast door een sheet met de afbeelding van een groot monster als verbeelding van de BHAG (Big Hairy Audacious Goal) zoals Jim Collins de moonshot-metafoor verwoordt in zijn boek Built to Last. Dit harige monster illustreerde de ambitieuze doelstelling van deze organisatie op zo’n manier dat het direct prikkelt en tot de verbeelding spreekt.

Moonshot, BHAG of anderszins, hoe je het ook noemt, het gaat om het effect van het bewust zetten van een stevige, tot de verbeelding sprekende stip aan de horizon. Essentieel bij de start van grote innovaties op weg naar terra incognita. Denk daarbij aan de ontwikkeling van Google Glass, zelfsturende auto’s, wonen op Mars of het Amerikaanse moonshot-programma om kanker te genezen. Maar ook dichter bij huis, in jouw organisatie heeft een moonshot een functie. Moonshots stimuleren creativiteit, (ver) out of the box-denken en geven de verbinding die nodig is om samen de schouders eronder te zetten. Ze maken een project aantrekkelijk en communiceerbaar. Het doel kan innovatief zijn en onbekend, maar ook meer conservatieve, bestaande projecten krijgen een andere dynamiek door de bril van ‘niet tien procent beter, maar tien keer beter’ op te zetten.

In dit magazine kun je je laten inspireren door de vele interpretaties die de schrijvers van de artikelen hebben gegeven aan het thema moonshot.

Dit nieuwe magazine biedt het topje van de ijsberg van de beste kennis die we jou te bieden hebben. Veel meer vind je op BusinezzLink.nl en Businezz.nl.

Eline Crijns Adjunct-directeur / Uitgever

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 1

|

1

31-01-17 13:09

In dit nummer Interviews

Artikelen

6

13

28 82

KRIJG VAKER ‘JA’ ALS ANTWOORD Beïnvloedingsexpert Robert Cialdini raadt alle beroepsgroepen aan om mensen eerst rijp te maken voor de eigen boodschap, voordat het overtuigen begint: Pre-suasion

‘NIETS HOEFT DUURZAME KEUZES IN DE WEG TE STAAN’ Met Strawberry Earth ontwikkelen Mette te Velde en Roos de Jager o.a. duurzame campagnes voor bedrijven

DE BOEKENKAST VAN …

Quintin Schevernels: ondernemer en auteur van Suits & Hoodies. ‘De beste leeftijd om een start-up te beginnen ligt tussen 35 en 45 jaar’

6

|

Gyuri Vergouw

20

MOONSHOT: GEEN VERANDE RING MEER LATEN STRANDEN – Enactment als de nieuwe veranderen leiderschapstaal Marck Oostra

36

‘SOFTWARE-ONLY’ ALS PRIMAIRE STRATEGIE – Responsive Enterprises als oplossing voor sterke dynamiek en verandering Rini van Solingen

43

VAN OVERHEID NAAR TUSSENHEID – Alles is mogelijk, als je maar durft Dirk-Jan de Bruijn

20

82 28

2

DE LESSEN VAN DE MAANMISSIE – Een kleine stap voor een mens, een grote sprong voor managers

13

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 2

31-01-17 13:09

Columns

49

HET ONTKETENEN VAN ‘BIG DYNA’ – Dromen, ideeën en projecten katapulteren met behulp van het mythologisch narratief Guido van de Wiel & Marco D’Agata

55

DE MONDIALE ZOEKTOCHT NAAR BRILJANTE BUSINESS MODELLEN IN FOOD – Betaalbare en gezonde voeding duurzaam en schaalbaar produceren en conserveren Jeroen Kemperman, Jennifer Op ’t Hoog en Jeroen Geelhoed

62

VAN TEGENSTANDER NAAR SAMENDENKER – Competitie beperkt de reikwijdte van je fantasielandschap

Jan Jonker 12 Marinka Lipsius en Remco Claassen 26 Jempi Moens 48 Hans van der Loo en Patrick Davidson 66 Roel Wolbrink 87

Rubrieken Moonshot in de film – Rozemarijn Dols 5 De werkplek van Jeanet Bathoorn 18 De partner van Mette te Velde 34 Het nachtkastje van John Boom 42 Boekreview Pionier! – Arjan Polhuijs 54 Sneak Peek – Semco in de polder, Allard Droste

75

Sjaak Vane

68

MENS, DURF TE DROMEN! – Participatie-inkomen maakt dromen mogelijk ... en de economie vaart er wel bij!

Marcel van Marrewijk

43 36

49

68 55

62 BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 3

|

3

31-01-17 13:18

Colofon

TEAM BUSINEZZ UITGEVER

BOOM UITGEVERS AMSTERDAM

Eline Crijns

Postbus 15970 1001 nl Amsterdam

HOOFDREDACTIE Elke Vergoossen, Wieke Oosthoek

EINDREDACTIE

www.businezz.nl redactie@businezz.nl @Businezz_NL

Wieke Oosthoek, Sabine Holtermann

ADVERTEREN? RUBRIEKEN Vincent Elzinga, Hedda Treffers, Rozemarijn Dols

Neem contact op met Jennefer Keyzer: j.keyzer@bua.nl, 020-2151065 of 06-53357240

TEKSTREDACTIE ARTIKELEN

BUSINEZZPARTNER WORDEN?

Nienke van Oeveren - Boekredactie

Neem contact op met Teun Rienstra: t.rienstra@bua.nl, 020-5244503 of 06-21246147

INTERVIEWS Ad Bergsma, Vincent Elzinga, Joep Schrijvers

VORMGEVING

Oplage: 65.000 © maart 2017 isbn 9789024404780

Andre Klijsen, Villa Y

FOTOGRAFIE Nadine Maas, Diederik de Klerk

4

|

Overname van artikelen is toegestaan, mits met bronvermelding.

Losse nummers bestellen kan via www.businezz.nl

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 4

31-01-17 13:10

MOONSHOT IN DE FILM

THE IDOL

Kunst en talent zijn groter dan het leven Er zijn veel inspirerende films gemaakt over hoe een underdog met veel wilskracht en doorzettingsvermogen in- en externe obstakels overwint en uiteindelijk een ster wordt. Denk bijvoorbeeld aan de films Slumdog Millionaire en Billy Elliot. Op het eerste oog lijkt The Idol hier ook over te gaan, maar deze Palestijnse film gebaseerd op een waargebeurd verhaal gaat echt nog een stuk verder.

Mohammed Assaf groeit op in Gaza.

Samen met zijn zusje Nouri en twee vrienden klimmen zij door de puinhopen en proberen zij muziek te maken. Zij scharrelen door middel van allerlei klusjes en kleine optredens geld voor goedkope instrumenten bij elkaar. Een belangrijke motor en inspiratiebron voor hem is zijn levendige en moedige zus Nour, die de onzekere Mohammed voorhoudt dat hij een stem van goud heeft en dat hij de wereld gaat veranderen. Hun kinderlijk enthousiasme en speelsheid steken schril af tegen de grimmige achtergrond van de ellende en de puinhopen van Gaza.

Als Nour komt te overlijden, schakelt de film naar een latere periode waarbij een sombere Mohammed taxi rijdt in een ernstig verwoeste buurt. Zijn vrienden hebben hun instrumenten ingeruild voor wapens en Mohammed heeft zijn droom als zanger zo goed als opgegeven. Toch zijn er enkele mensen in zijn omgeving die hem aanzetten om door te gaan en hij realiseert zich dat hij niets van zijn leven maakt als hij geen gehoor geeft aan dit diepe verlangen. Hij krijgt het idee om mee te gaan

Begin 2013 had nog niemand van Mohammed Assaf gehoord. Zijn ster steeg op waanzinnige wijze, maar vlak voor de finale krijgt hij een zenuwinzinking.

Gesterkt door de woorden van zijn zus herpakt hij zichzelf en op 22 juni 2013 zette Mohammed Assaf heel Palestina op zijn kop door ‘Arab Idol’ te winnen met een melancholiek strijdlied.

De film schakelt op het eind over naar de echte Mohammed Assaf en reallife-beelden van een plein in Nazareth waar Christenen, Moslims, rijk, arm, jong en oud bij elkaar stonden en elkaar in de armen vallen en losbarsten in joelend gejuich. Ook de Palestijnse regisseur Hany Abu-Assad stond op dat plein en was diep geraakt door wat het winnen van Arab Idol allemaal wist los te maken en hoe Mohammed Assaf boegbeeld werd voor de hoop van Palestina. Volgens de regisseur was hij met zijn stem de bezetting van Palestina ontstegen. Hany Abu-Assad moest deze film wel maken.

doen aan ‘Arab Idol’, maar moet eerst vele uitdagingen aangaan om überhaupt in aanmerking te komen. Met een vals paspoort, zich voordoend als een Koranzanger, weet hij na een aantal gevaarlijke hobbels Egypte te bereiken waar de audities worden gehouden. Maar er zijn nog meer hindernissen te nemen, want Mohammed heeft geen inschrijving voor deelname aan deze talentenjacht. Hij is de wanhoop nabij en dringt naar binnen door te klimmen. Een van de andere deel- Rozemarijn Dols nemers hoort hem toevallig zingen op het Auteur van het boek Houston, we’ve got a toilet en raakt zeer onder de indruk van zijn problem – Leiderschapslessen uit films. stem. Hij drukt Mohammed een inschrijvingsbewijs in de handen met de woorden: ‘Ik maak geen kans, maar jij wel!’

Het onmogelijke bereiken: bezet gebied ontvluchten, in Egypte binnen komen en Arab Idols winnen!

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 5

|

5

31-01-17 13:10

Robert Cialdini

Krijg vaker ‘Ja’ als antwoord

6

|

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 6

31-01-17 13:10

I N T E RV I EW

Marketeers, fondsenwervers, politici, gezondheidsvoorlichters en vertegenwoordigers denken allemaal dat zij een uniek beroep hebben. Beïnvloedingsexpert Robert Cialdini laat echter zien dat zij grotendeels dezelfde trukendoos gebruiken. In zijn nieuwste boek Pre-suasion raadt hij alle beroepsgroepen aan om mensen eerst rijp te maken voor de eigen boodschap, voordat het overtuigen begint. Pre-suasion is nu al in dertig talen beschikbaar.

Tekst: Ad Bergsma Foto’s: Nadine Maas

ls je op zaterdag naar de stad gaat en niet de auto pakt maar de fiets, waarom doe je dat dan? Waarschijnlijk antwoord je dat je geniet van het halen van een frisse neus in de buitenlucht, dat je met de fiets niet naar een parkeerplaats hoeft te zoeken of misschien vind je het belangrijk geld of het milieu te sparen. De kans is echter klein dat je de factor noemt die jouw gedrag statistisch gezien het meest beïnvloedt.

A

jaren zestig. In die periode kreeg de antirooklobby vaste voet aan de grond dankzij de steun van de Amerikaanse overheid. Als de Marlboro man fier op zijn paard de combinatie van gezondheid en genot uitstraalde, mocht de antirooklobby een even lange spot uitzenden waarin gewezen werd op de kankerverwekkende aspecten van roken. De antirokers waren aan de winnende hand, want het roken daalde in drie jaar met tien procent.’

De Amerikaanse gepensioneerde hoogleraar Robert Cialdini raadt me aan deze factor pas te onthullen aan het einde van dit artikel. ‘Mensen hebben behoefte aan afgeronde verhalen. Als het losse eindje blijft jeuken, is de kans op verder lezen groter.’ Cialdini gebruikte deze techniek ook in de tijd dat hij colleges gaf over marketing aan de universiteit van Arizona.

‘Ik begon dan bijvoorbeeld over een van de meest succesvolle beslissingen van de sigarettenindustrie, die eruit bestond om veel minder geld uit te geven aan reclame.’

‘De tabaksindustrie reageerde aanvankelijk door de reclamebudgetten te verhogen, maar dat bleef tevergeefs tot de grote ommezwaai. De industrie werd politiek actief en stelde voor de reclame voor roken via de ether helemaal te verbieden. Het verzoek leek te mooi om waar te zijn en werd in 1969 graag ingewilligd door de politiek. Het gevolg van het ‘idealisme’ van de tabaksindustrie was echter dat het aantal verkochte sigaretten weer toenam. De industrie had zich gerealiseerd dat tegenargumenten zwaarder wegen dan de eigen argumenten voor het roken. Door reclameuitingen te beperken tot kanalen zonder tegenspraak, zoals billboards, kon het rookgenot weer ongehinderd aan de man gebracht worden.’

‘Als ik op die manier de interesse heb gewekt, vergroot ik het raadsel door de context te geven van de tijd. De besparing op reclame maakte namelijk een einde aan de dalende trend in het roken aan het einde van de

‘Mensen hebben behoefte aan afgeronde verhalen.’

Cialdini vertelt dat de truc van het onaffe verhaal zo goed werkt dat hij weleens heeft meegemaakt dat studenten aan het einde van de les nog niet weg wilden, omdat hij er nog niet aan toe was gekomen het raadsel uit het begin op te lossen. De behoefte aan afron-

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 7

|

7

31-01-17 13:10

ding gebruikte Cialdini ook om zijn nieuwe boek af te krijgen. ‘Schrijven is vooral leuk als het af is. Om mezelf aan de gang te houden, stopte ik niet zodra ik een bepaald stukje had afgerond, maar juist wanneer ik ergens middenin was. Dan had ik daarna veel meer de drang mijn schrijfwerk op te pakken.’

Gezien zijn productie is het niet verrassend dat Cialdini zo’n stok achter de deur kon gebruiken. Zijn vorige boek als soloauteur stamt van dertig jaar geleden. Het boek Invloed was een weerslag van de verkooptrainingen die hij twee jaar lang had gevolgd. Hij beschreef zijn kijkje in de keuken om consumenten te waarschuwen hoe zij zich voor het karretje laten spannen van marketeers. Wie het appel van de reclamemaker doorziet, zou in staat moeten zijn beter te kiezen wanneer hij zich al dan niet laat beïnvloeden.

De consumenten lieten het boek echter links liggen.

De verkoopcijfers gingen pas omhoog toen het boek werd opgepikt door reclamejongens. Het werd een klassieker waarvan er inmiddels drie miljoen exemplaren zijn verkocht in meer dan dertig talen.

Het succes van het boek maakte Cialdini een gewilde auteur en hij tekende zelfs een contract voor het maken van een boek over het toepassen van beïnvloedingsstrategieën. ‘Ik had een flink voorschot bedongen en gekregen, maar heb dat uiteindelijk weer teruggestort, omdat het mij niet kon boeien mezelf te herhalen. Bovendien had ik natuurlijk de luxe dat ik comfortabel kon leven van mijn salaris als hoogleraar. Het zou uiteindelijk dertig jaar duren voordat ik een idee kreeg waar ik enthousiast genoeg voor was om in een boek uit te werken.’

De titel van zijn nieuwe boek Pre-suasion is een verbastering van het Engelse woord voor overtuigen, met het voorvoegsel pre dat duidt op ervoor. Cialdini richt zich op het bewerken van de grond, zodat het zaadje van de beïnvloeding kan ontkiemen. ‘Het is een ambacht dat maar weinig mensen beheersen.

‘Overtuigen is een ambacht dat maar weinig mensen beheersen.’

8

|

Bovendien stuiten de personen die er wel gebruik van maken daar vaak per toeval op. Een vriend van mij ontdekte bijvoorbeeld dat zijn offertes vaker zonder morren werden geaccepteerd als hij een idioot hoog bedrag had genoemd vooraf. “Het is natuurlijk geen miljoen.” De potentiële klant maakt dan onbewust de vergelijking met het hoge bedrag en kan de redelijkheid van de scherp gespijsde offerte inzien. Dit is net zoiets als de bereidheid van klanten om meer te betalen in een restaurant dat Studio 952 heet dan Studio 52.’

Een voorbeeld dat Cialdini met eigen ogen aanschouwde was de meest succesvolle vertegenwoordiger van een bedrijf in levensverzekeringen. ‘Hij ging net als zijn collegae bij mensen op huisbezoek en vertelde hetzelfde, goed doordachte verhaal. Zijn verkoopcijfers waren echter beduidend hoger door een toneelstukje dat hij steevast opvoerde. Halverwege schrok hij dat hij een essentieel papier in de auto had laten liggen. Oh wat dom! Hij vroeg vervolgens of hij even een sleutel mocht lenen, zodat hij zichzelf er weer in zou mogen laten om het gesprek af te maken.

De klanten redeneerden onbewust dat de vertegenwoordiger zeer betrouwbaar moest zijn als zij hem

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 8

31-01-17 13:10

hun sleutel gaven, en gingen vaker met hem in zee.

Geen nette truc, maar wel effectief.’

Een volgend verrassend voorbeeld van pre-suasion komt van een webwinkel voor meubels, die de foto op de homepage veranderde. ‘Als er een foto van wolken werd getoond, moesten klanten onbewust aan zachte dingen denken en aan comfort. In de webwinkel viel hun keuze daardoor vaker op de meubelen uit de luxe categorie. Andere klanten kregen een foto te zien van een beurs. Dit riep onbewust de gedachte op aan geld, en de klanten kwamen vaker uit op meubelen uit de aanbiedingenhoek of uit de budgetafdeling. Het opvallende daarbij is dat de klanten zelf geen enkel idee hebben dat ze op die manier beïnvloed worden en de meeste verkopers of marketeers hebben hier ook nog een blinde vlek.’

De kunst is om voorafgaand aan de beïnvloedingspoging alvast een gunstig netwerk van associaties op te roepen. Een foto van een winnaar in een hardloopwedstrijd laten zien aan verkopers, leidt gek genoeg tot betere verkoopcijfers. Wie graag ziet dat zijn personeel doordacht handelt, doet er goed aan een foto

van de denker van Rodin aan de muur te hangen.

Als je wilt dat iemand warme gevoelens voor je gaat koesteren, geef hem dan een warme drank in handen bij de beoordeling. Als je wilt dat de klanten Franse wijn kopen, laat dan Franse muziek horen in de slijterij. Het klinkt idioot, maar dit soort feiten zijn boven komen drijven in experimenteel onderzoek, al zijn de effecten soms bescheiden. Je kan een tiener niet zijn kamer op laten ruimen door een foto van Dreft te sturen via WhatsApp.

‘Het zou uiteindelijk dertig jaar duren voordat ik een idee kreeg waar ik enthousiast genoeg voor was om in een boek uit te werken.’

Cialdini ziet dat het oproepen van de juiste associaties ook tot het handwerk behoort van de politiek: ‘Als een politicus de misdaad vergelijkt met een monster, dan zijn de toehoorders na afloop bereid harde maatregelen te billijken tegen wetsovertreders. Sluit ze op! Als in een verder identieke speech een vergelijking wordt gemaakt tussen misdaad en een besmettelijk ziekte, dan zullen de toehoorders vaker geneigd zijn de ongezonde condities te bestrijden en iets te doen aan oorzaken als werkloosheid, armoede en slecht onderwijs.’

Mensen laten zich zo gemakkelijk beïnvloeden, omdat ze nu eenmaal veel beslissingen moeten nemen op de automatische piloot. Onze hersencapaciteit is simpelweg onvoldoende om elke stap doordacht te zetten en daarom laten we ons leiden door eenvoudige beslisregels, die grotendeels buiten ons bewustzijn omgaan.

Wie zoals Cialdini deze beslisregels openbaart, geeft anderen meer gelegenheid tot manipuleren. Dat is zorgelijk in een tijd waarin meer dan de helft van de leidinggevenden zegt dat ze concessies aan de ethiek willen doen om hun bedrijf te laten floreren.

Beducht dat zijn kennis misbruikt wordt voor onethische doeleinden is Cialdini echter niet. In zijn boek heeft hij ook een hoofdstuk opgenomen over de ‘drievoudige tumorstructuur’ waar oneerlijke bedrij-

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 9

|

9

31-01-17 13:10

‘Of het niet mijn plicht is de kennis van beïnvloeding te gebruiken om de beste kandidaat te ondersteunen?

Nee, ik denk het niet.’

ven mee te maken krijgen. ‘Het eerste probleem van bedrijven die klanten om de tuin leiden is dat zij verkopers moeten vragen te liegen. Voor eerlijke mensen levert dit zoveel stress op dat hun werkprestaties eronder zullen leiden. Het tweede probleem betreft de continuïteit. Wie niet handelt in overeenstemming met de eigen waarden, zal vaker uitkijken naar ander werk. Je raakt juist de talenten kwijt, die elders op de arbeidsmarkt terecht kunnen. Het grootste probleem is echter dat je op den duur een bedrijf overhoudt met werknemers die het niet erg vinden de kluit te belazeren. Het bedrog treft daardoor niet alleen de klanten, maar ook de fraude binnen het bedrijf neemt toe.

Fraude is vaak heel duur en heel moeilijk of helemaal niet terug te draaien. Bedrijven die winst boven ethiek willen plaatsen, zullen op beide fronten falen. Of simpeler gezegd: Als je iemand gaat betalen om voor je te liegen, zal hij of zij ook tegen jou liegen.’

Cialdini borduurt in Pre-suasion voort op de zes factoren die bepalend zijn voor het succes van beïnvloedingspogingen. De eerste is wederkerigheid. Wie iets gekregen heeft, doet graag iets terug. Dus als de abonnementenverkoper in de winkelstraat een gratis krant weggeeft, vergoot hij de kans dat u een abonnement afsluit. Autoriteit is een tweede factor. Als topinvesteerder Warren Buffett een investering aanbeveelt, dan zal de gemiddelde belegger niet meer de hele prospectus willen lezen, maar blind kopen. Als hij dan zijn adviezen in een jaarverslag nog verpakt

10

|

met de zin uit het jaarverslag van 2015, ‘Dit is wat ik mijn familieleden zou aanraden’, is het pleit helemaal beslecht.

Schaarste is de derde factor die mensen stimuleert tot aanschaf over te gaan. Als je zo’n kans voorbij laat gaan, komt hij misschien nooit meer terug. Zelf is Cialdini hier niet ongevoelig voor: ‘Ik liep afgelopen week door een elektronicawinkel, en bleef dralen voor een groot televisiescherm, hoewel ik helemaal niet van plan was die aan te schaffen. De verkoper komt naar mij toe en zegt: “Ik kan zien dat u hier interesse voor heeft. Ik moet u zeggen dat deze aanbieding alleen nog geldig is voor het laatste exemplaar dat wij in deze winkel hebben. Sterker nog, op dit moment is een andere klant uit de buurt onderweg voor deze aanbieding. Dus als u er gebruik van wil maken, dan moet u dus snel zijn.” Enkele minuten later liep ik met het scherm de deur uit.’

Het feit dat de verkoper de teksten gebruikte die Cialdini zelf als effectieve verkooppraatjes zou hebben gelabeld, maakte hem niet direct te argwanend om met de verkoper in zee te gaan. ‘Simpele beslisregels zijn handig, omdat ze meestal tot gewenste resultaten leiden. De angst om bedrogen te worden, was echter wel aanwezig. Ik ben de volgende dag teruggegaan om te controleren of ze niet stiekem nog zo’n set in de aanbieding hadden. Dat bleek gelukkig niet het geval te zijn.’

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 10

31-01-17 13:10

De volgende drie beïnvloedingstechnieken zijn sympathie, consistentie en sociale bewijskracht. De eerste is simpel. Je doet graag iets voor mensen die aardig zijn en als je buurvrouw een Tupperware party organiseert, ben je best bereid iets te kopen. Over consistentie meldt Cialdini bijvoorbeeld dat je mensen voorafgaand aan een verzoek kan vragen of ze behulpzaam zijn. Wie deze vraag bevestigend beantwoordt, kan daarna voor het eigen gevoel geen ‘Nee’ meer zeggen en doet dat daadwerkelijk minder vaak.

En als je mensen zoekt om een ongetest product uit te proberen, kan je beginnen met de vraag of ze avontuurlijk zijn.

De zesde factor is sociale bewijskracht. Mensen richten zich in hun gedrag naar anderen. Als een hotel aan je vraagt de handdoeken opnieuw te gebruiken om het milieu te sparen, is de kans klein dat je dat

NAGEKOMEN CITAAT De verkiezingscampagne was tijdens dit interview nog nog in volle gang. We hebben Robert Cialdini, nu de uitkomst bekend is, alsnog om een reactie gevraagd.

‘Je moet niet vergeten dat de verkiezingen de laatste honderd jaar in tachtig procent van de gevallen zijn gewonnen door de kandidaat die niet afkomstig was uit de partij van de zittende president. Clinton had de pech dat zij wilde doorgaan op de ingeslagen weg.

Trump daarentegen beloofde alles anders te doen en nam elke mogelijke grief van burgers serieus en schreef die op het conto van de “elite”. Daar komt bij dat hij een meester is in het vestigen van de aandacht op zichzelf. In mijn boek beschrijf ik dat mensen op grond daarvan vaak de verkeerde conclusies trekken. Ze beschouwen wat de aandacht krijgt vaak als belangrijk en oorzaak van wat er plaatsvindt, ook als dat feitelijk niet zo is. Je zou kunnen zeggen dat Trump zich eerder gedroeg als een marketeer dan als een politicus. Trump beloofde verandering, gedroeg zich afwijkend en kreeg zoveel aandacht dat hij uiteindelijk zo belangrijk werd dat hij voor veel kiezers de gok waard was.’

doet. Als het hotel echter op een klein kaartje laat weten, dat zeventig procent van de gasten de handdoeken een tweede keer gebruikt, dan is de helft van de gasten bereid om dit voorbeeld te volgen. Dus als de buren allemaal met de fiets naar de stad gaan, zal je dat vaak onbewust kopiëren. Het gekke is alleen dat je meestal zelf niet in de gaten heeft hoe sterk deze factor is.

Een slimme gebruiker van sociale bewijskracht was het campagneteam van Barack Obama. Als onbekende nieuwkomer op het politieke toneel had hij eigenlijk kansloos moeten zijn toen hij een gooi wilde doen naar het presidentschap. Cialdini: ‘Hij had sociale wetenschappers in zijn team, die bij al zijn speeches ervoor zorgden dat er veel mensen in beeld waren die instemmend naar hem zaten te luisteren.

Het publiek was daarbij zo samengesteld dat er altijd wel iemand aanwezig was in wie je jezelf zou kunnen herkennen. Op die manier maakte men van Obama een geloofwaardig alternatief.’

De analyse van Cialdini over Obama maakt direct nieuwsgierig naar de gooi naar het presidentschap van Trump. Voor de meeste Europeanen is zijn kandidaatschap een klein wonder, vooral omdat hij alle conventionele wijsheid over hoe een politicus zou moeten functioneren aan zijn laars lijkt te lappen.

Cialdini reageert echter afwijzend. Hij wil niet meer kwijt dan dat zowel Clinton als Trump slechte gebruikers zijn van beïnvloedstrategieën. ‘Verder heb ik besloten hier mijn mond over te houden, tijdens de duur van de verkiezingen. Of het niet mijn plicht is de kennis van beïnvloeding te gebruiken om de beste kandidaat te ondersteunen? Nee, ik denk het niet. De emoties zijn zo hoog opgelopen rond dit debat en de posities zijn met zoveel stelligheid betrokken, dat ik wel veel woede over mezelf kan afroepen, maar niet het verschil kan maken.’

‘Als je iemand gaat betalen om voor je te liegen, zal hij of zij ook tegen jou liegen.’

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 11

|

11

31-01-17 13:10

CO LU M N

Moonshot Deltaplan Circulaire Economie J A N J O NKER onmenselijke toestanden aan die grenzen, van nationale oorlogen waar geen eind aan komt, van zeeën waar binnenkort meer plastic dan vis in ‘zwemt’, van steeds grotere contrasten tussen arm en rijk, van een aarde die de groei aan mensen niet meer aankan als we zo blijven doorgaan met haar uit te putten; kortom, we leven in een tijd van transitie.

Het institutionele bouwwerk dat na WO II is opgebouwd rond politiek, zorg, milieu, economie, werk en vrije tijd is aan het eind van zijn levenscyclus en moet op de schop.

Niet alleen in Nederland, maar eigenlijk op een wereldschaal. Er moeten nieuwe antwoorden komen die aansluiten bij uiteenlopende zaken als digitalisering, globalisering, lokalisering, een doe-het-zelf maatschappij en de noodzaak tot transitie op vlakken als energie en grondstoffen.

Het gaat dus om veel meer dan mensen die op basis van een ‘eigen volk eerst’ We leven in een tijd van turbulentie, van ‘belofte stemmen’ achter zich weten te krijparadoxen, van nationale claustrofobie, gen. Het gaat om de reconstructie van het van schijnveiligheid, van discriminerende grote maatschappelijke geheel. mensen met macht, van nieuwe vormen van absolutisme, van de enge roep om Ik denk dat we om te beginnen ten minsterke leiders die het gaan fixen, van men- ste een Moonshot, een stip op de horisen die willen dat we teruggaan naar vroe- zon, kunnen neerzetten voor een cruciaal ger, van gebrekkige antwoorden van de vraagstuk: de economie. Onze huidige democratie (maar hebben we een beter economie is groot geworden op basis van alternatief?), van een wassende stroom roofbouw op de natuurlijke hulpbronnen politieke, economische en ecologische van de aarde en geregisseerde overconasielzoekers, van grenzen die lek zijn, van sumptie. Het is een economie gebaseerd op principes als zo snel mogelijk, zo kort mogelijk, zo goedkoop mogelijk en zo veel In een circulaire economie mogelijk. Dat de effecten van op een derstreven we ernaar om dat gelijke wijze produceren en consumeren zich inmiddels tegen ons keren, is dagewat we maken zo lang lijks merkbaar. We vervuilen ons eigen en slim mogelijk te nest, creëren zodanige tegenstellingen die (her)benutten. maken dat mensen oorlog gaan voeren Het kan je bijna niet ontgaan zijn, maar deze maand staat in het teken van landelijke verkiezingen. Terwijl ik dit schrijf, weet ik nog niet wat de uitkomsten zullen zijn. Wat gaat het worden? Kachelen we aan op het zoveelste oer-Hollandse compromis of maken ook wij een ruk naar populistisch rechts mee? Wat als we allemaal leiders krijgen in de stijl Marine Le Pen en haar ‘Front National’, de ‘Alternative für Deutschland’ van Frauke Petry of het ‘Vlaams Belang’ van Tom Van Grieken?

Om dan nog maar te zwijgen over de ‘follow the leader’-mentaliteit van Trump.

Kiezen we dat nu ook of hebben we niets meer te kiezen? Lastige vragen die niet los gezien kunnen worden van de grote trends en ontwikkelingen van deze tijd.

Want het gaat niet alleen om deze mensen en de beweging die zij van een stem voorzien, het gaat om meer.

12

|

en putten uit wat we van nature hebben.

Daar moet een andere economie voor in de plaats komen, willen we met elkaar een toekomst hebben. Het alternatief heet een circulaire economie.

In een circulaire economie streven we ernaar om dat wat we maken zo lang en slim mogelijk te (her)benutten en de grondstoffen die daarvoor nodig zijn in roulatie te houden. Onder Rutte II is een heel ambitieus beleidskader neergezet om die nieuwe economie op weg te helpen.

Maar we hebben amper nog ontdekt welke transitie we voor de boeg hebben als we de circulaire economie willen omzetten in de praktijk. We weten nog niet wat deze economie betekent voor u en mij, voor onze bedrijven, voor onze instituties en voor onze wetten. Daar komen we echter gaandeweg wel achter – dit is immers een klus waar we wel dertig tot veertig jaar mee bezig zijn. Maar als de huidige aanzet richting een circulaire economie ons voor het moment iets leert, is dat we met hart en ziel moeten inzetten op sociale en institutionele innovatie. Dat leidt gaandeweg tot een grote maatschappelijk verbouwing.

Daar zijn we nog lang niet, maar ik ben er vast van overtuigd dat daar op termijn een waardig en waardevol economisch alternatief uitkomt.

Jan Jonker is hoogleraar Duurzaam Ondernemen aan de Radboud Universiteit te Nijmegen.

Zijn werk concentreert zich op drie samenhangende thema’s rond duurzaamheid: de opkomst van de WEconomy, het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen, en transactie systemen met meer dan geld alleen oftewel ‘hybride bankieren’. www.nieuwebusinessmodellen.nl

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 12

31-01-17 13:10

De lessen van de maanmissie Een kleine stap voor een mens, een grote sprong voor managers GYURI VERGOUW

Wat lang niet meer dan een droom kon zijn, wordt realiteit op 20 juli 1969: de eerste mensen landen op de maan en keren gezond en wel weer terug op aarde. Deze maanreis is waarschijnlijk de grootste technologische prestatie van de mensheid ooit en niet alleen bewerkstelligd door geld en technologie, maar vooral door menselijke waarden als vertrouwen, moed en committent, aldus Vergouw. Wat kunnen wij hier vandaag de dag nog van leren?

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 13

|

13 3

31-01-17 13:10

G

rote dromen zijn niet alleen van onze tijd.

En dromen die onze aarde ontstijgen al helemaal niet. Jules Verne schreef in 1864 al Van de aarde naar de maan. De eerste sciencefictionfilm, waarbij iemand vanuit een kanon naar de maan werd geschoten, werd in 1902 door de Franse regisseur Georges Melies gemaakt. Over een Moonshot gesproken! En natuurlijk kon Kuifje in 1954 niet achter blijven met Mannen op de maan. De gedachte om ooit naar een ander hemellichaam te reizen, hield onze voorouders al eerder bezig dan wij denken.

Tussen droom en daad leek echter lang een onoverbrugbaar gat te zitten. Aan de succesvolle landing gingen tientallen mislukte (onbemande) landingen van Russen en Amerikanen vooraf. Wie zou nog in een maanlander durven te stappen, ongewis van het lot dat hem zou wachten? Het risico om eeuwig rond te dolen in het heelal zal velen hebben afgeschrokken.

President Nixon had zijn condoleancespeech al klaar liggen, mochten de eerste maan-astronauten Armstrong en Aldrin niet meer terug kunnen keren van hun uiterst gedurfde expeditie! Toch wordt het onmogelijke werkelijkheid. In 1969 loopt Neil Armstrong als eerste mens op de maan. In drie jaar bereiken uiteindelijk twaalf astronauten het meest nabije hemellichaam. De meeste namen van hen zijn wij vergeten.

Vreemd, want het blijft een prestatie van onvoorstelbare heldhaftigheid.

STOUTMOEDIGHEID De stoutmoedigheid van de astronauten kende een voorgeschiedenis waarbij daadkracht en moed in dezelfde mate noodzakelijk waren als goed budgetbeheer, innovatie en commitment van een heel land aan een gemeenschappelijk doel. Het eindresultaat kennen we, maar hoe kwam het tot stand? Daartoe moeten we terug naar 1961. In dat jaar is John F. Kennedy net benoemd als president van de Verenigde Staten.

Het technologische gat moest en zou gedicht worden, en wel

Hij was niet alleen een charismatische persoonlijkheid, hij was tevens een bevlogen spreker. Zeker, hij had zijn zwaktes. Maar goed, als Marilyn Monroe plots voor je staat, moet je ook stevig in je schoenen staan. Zijn speeches zijn nu nog voer voor analisten.

En dat geldt zeker voor zijn speech over de maanmissie ‘We choose to go to the moon’.

Ik neem je graag mee naar die periode aan het begin van de jaren zestig. We kunnen het ons nu nauwelijks nog voorstellen, maar in die tijd liepen de Russen in de ruimterace technologisch een stuk voor op de Amerikanen. De Russen hadden in 1957 al voor opschudding gezorgd door succesvol de eerste satelliet te lanceren, de Spoetnik 1. Ook het eerste levende wezen in de ruimte, het hondje Laika, was Russisch.

Pogingen van de Amerikanen om de achterstand in te halen faalden en werden door de Russen omschreven als ‘Flopniks’. Daar deed de succesvolle lancering van de latere Explorer en Telstar satellieten niets aan af.

Het werd nog erger voor de Amerikanen. In april 1961 lanceerden de Russen als eerste een man de ruimte in, Joeri Gagarin. De Amerikanen konden niet meer achterblijven, de Koude Oorlog was tenslotte nog lang niet voorbij en men sprak al jaren van een ‘missile gap’ met de Russen. Dat technologische gat moest en zou gedicht worden, en wel zo snel mogelijk.

Nauwelijks een maand later houdt John F. Kennedy in het Amerikaanse Congres een legendarische speech waarin de verovering van de ruimte een belangrijke plaats inneemt. Kennedy begint met een korte uiteenzetting over de vraag waarom de ruimte sinds 1957, het jaar waarin de Russen hun eerste satelliet de Spoetnik de ruimte in stuurden, van groot belang is voor de Amerikanen. ‘We hebben de middelen en de talenten’, aldus Kennedy, ‘maar we hebben hier als land nog nooit specifieke besluiten over genomen of middelen voor gereserveerd om hier een leidende rol in te vervullen.’ Na ook nog even subtiel de externe dreiging van de Sovjets te hebben aangestipt, vraagt Kennedy het Congres om een verhoging van de budgetten voor ’s-lands ruimtevaart activiteiten, om te vervolgen met:

zo snel mogelijk.

14

|

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 14

31-01-17 13:10

‘(…) ik geloof dat deze natie zich moet committeren om, voordat dit decennium voorbij is, een man op de maan te laten landen en hem veilig naar aarde terug te laten keren. Geen enkel ruimtevaartproject zal meer indrukwekkend zijn voor de mensheid of voor de lange termijn exploratie van de ruimte; en geen enkele zal zo moeilijk of duur zijn om te bereiken. (…) voor een belangrijk doel dat deze natie nooit zal vergeten: de overleving van de eerste man die deze gedurfde vlucht gaat maken. Maar in de ware zin des woord, het zal niet een man zijn die naar de maan gaat — als we dit besluit nemen, zal het een hele natie zijn. Want wij allen moeten er aan werken om hem daar te krijgen.’

Kennedy vervolgt daarna met de kosten aan te geven van het hele project en vraagt het congres hier alléén mee in te stemmen als het een ieder duidelijk is dat dit een enorm commitment betekent, niet alleen voor het komende jaar, maar voor het hele decennium. Het gaat ons vele miljarden kosten, aldus de president, daarom moeten we er met z’n allen achterstaan. Want als we maar tot halverwege gaan, dan kunnen we deze missie beter uit ons hoofd zetten.

‘Dit besluit vereist een enorm nationaal commitment van wetenschappelijk en technisch personeel, materieel en faciliteiten, en de mogelijkheid dat deze worden weggehaald bij andere belangrijke activiteiten waar ze al dun gezaaid zijn. Het betekent een mate van toewijding, organiseren en discipline die niet altijd onze Research en Development inspanningen hebben gekenmerkt. We kunnen ons geen onverwachte werkonderbrekingen veroorloven, geen verhoogde kosten voor materiaal of talent, geen verspilling door rivaliteit tussen diverse agentschappen en ook geen hoge doorstroom van sleutelpersoneel.’

SPEECH ONDER HET FILEERMES Waarom vind ik deze speech zo’n mooi voorbeeld voor hedendaagse managers? Allereerst is het eindresultaat bekend: ‘A small step for (a) man, a giant leap for mankind.’ Op 20 juli 1969 loopt Neil Armstrong als eerste mens op de maan en komt enkele dagen later heelhuids terug. Een keer- en ankerpunt in de

geschiedenis van de ruimtevaart, de Verenigde Staten en de mensheid! Een onvoorstelbaar complex project, waarvoor de inzet van duizenden wetenschappers en technici en vele miljarden dollars nodig is geweest, gedurende bijna tien jaar, is op dat moment tot een goed en succesvol einde gebracht. Op tijd. Veilig. Binnen budget. En, niet onbelangrijk, ruim voordat de concurrentie, de Russen, zover zijn!

Het gaat ons vele miljarden kosten, aldus president Kennedy, daarom moeten we er met z’n allen achterstaan.

De speech van Kennedy vormt een prachtig voorbeeld, omdat alle randvoorwaarden voor een succesvol project vooraf helder zijn benoemd. En ook omdat duidelijk wordt gemaakt dat om van dit project een succes te maken, niet alleen het commitment van de leiders belangrijk is, maar van de hele Amerikaanse bevolking. Wat kunnen managers leren van deze speech? Wat kunnen wij gebruiken als we in Nederland nieuwe grote projecten opstarten die vergelijkbaar zijn met de Noord-Zuid-lijn in Amsterdam of de Betuweroute?

GEMEENSCHAPPELIJK DOEL Het wordt vaak gezegd en geschreven in de managementliteratuur: het is belangrijk om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel dat door iedereen gedragen wordt. Kennedy laat er op dit vlak geen onduidelijkheid over bestaan. Hijzelf, zijn vicepresident en de regering staan volledig achter de maanmissie. Het doel is helder: voor het einde van het decennium moet er een (Amerikaanse) man op de maan hebben gelopen. Desondanks is niet alles al duidelijk: het idee is grotendeels gebaseerd op visie, geloof en vertrouwen. Kennedy kan zijn toehoorders geen zekerheden beiden, we weten nog niet wat de opbrengsten zullen zijn en er zijn geen garanties dat het ons gaat lukken. Is er sindsdien iets verandert bij grote projecten? Tegenwoordig lijkt het namelijk juist alsof we wel weten dat het gaat lukken en ook wat

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 15

|

15

31-01-17 13:10

de opbrengsten zullen zijn. Meer moeite hebben we met het begroten van de juiste kosten en de termijn waarop een en ander moet worden opgeleverd.

STIMULERENDE CONCURRENTIE De maanreis was niet alleen een prestigeduel, maar in essentie zelfs een duel om de wereldmacht. Dit duel op aarde uitvechten zou teveel gevaar opleveren en dus werd gekozen voor de ruimte. De NASA mocht dan in eigen land geen concurrentie hebben, de simpele verwijzing naar de Russen bundelde alle energie om met volle kracht op het maanproject in te zetten. Het zou een technologische achterstand omzetten in een voorsprong. Een waar veel Amerikaanse technologiebedrijven en universiteiten tot op de dag van vandaag voordeel van hebben.

je hoofd als je meedoet, het Amerikaanse volk moet er gedurende een langere periode in investeren en moet er alleen mee instemmen als we ‘all the way’ mee gaan.

Je kan een astronaut tenslotte niet alleen maar naar de maan sturen, hij moet ook levend terugkeren. Weet dus waarover u beslist en beslis in uw ogen het juiste, voel u vrij, maar als u akkoord gaat, dan zit u er ook écht aan vast. Dat noemen wij commitment. Ik definieer het als een vrijwillig aangegane, maar niet vrijblijvende belofte. Voor de goede verstaander, je mag er ook afspraak is afspraak in lezen.

Ik definieer commitment als een vrijwillig aangegane, maar niet vrijblijvende belofte.

HELDER EN EERLIJK President Kennedy windt er geen doekjes om. Om het maanproject te realiseren, moeten ongekende budgetten worden vrijgemaakt. En het zijn de burgers van de Verenigde Staten die hiervoor moeten opdraaien. De bedragen worden kort en krachtig toegelicht. Hiermee zal de NASA het moeten doen. Meer krijgt de organisatie niet, niet qua geld en niet qua tijd. Het waren voor die tijd astronomische bedragen, vijf miljard dollar per jaar gedurende de looptijd van het project. Het verhaal van Kennedy is eerlijk en open. Men mag er mee instemmen, maar het is geen vrijblijvende boel.

En, niet onbelangrijk, het vereist een fikse opoffering van de bevolking. Een jaar later geeft Kennedy in een speech op de Rice University aan dat de kosten $5,4 miljard per jaar zullen bedragen. Waaraan hij subtiel toevoegt: ‘Een verbijsterend bedrag, maar overigens wel minder dan wij jaarlijks aan sigaretten en sigaren uitgeven.’ Niet voor niets geldt Kennedy nog steeds als een schoolvoorbeeld van een goede ‘storyteller’.

COMMITMENT: VRIJWILLIG, NIET VRIJBLIJVEND Er is meer nodig dan alleen geld en goede wil. Kennedy vraagt er specifiek om: wij willen uw commitment, uw akkoord. Hij vraagt het aan de senaat en aan alle mensen die aan het project gaan werken. Hij zegt letterlijk: prijsverhogingen, stakingen et cetera, zet het maar uit

16

|

BETROKKENHEID Het wellicht mooiste verhaal rond het maanproject komt van de werkvloer. Er zijn meerdere versies in omloop, maar ik kies voor deze. Tijdens een werkbezoek aan NASA eind jaren zestig spreekt president Nixon een werknemer aan die een vloer aan het vegen is. ‘Wat doe jij hier voor werk?’ vraagt Nixon. ‘Ik help iemand naar de maan te brengen’, antwoordt de man.

Een paar woorden die meer zeggen over betrokkenheid, gedeelde visie en samenwerking dan menig dik epistel ooit kan bewerkstelligen.

MOED EN VERTROUWEN Er is één factor die uitstijgt boven alles wat ik hierboven heb geschreven. Moed. Wie de maanlander ooit heeft mogen aanschouwen op Kennedy Space Centre ziet een voertuig dat menigeen zelf met wat aluminiumfolie in elkaar lijkt te kunnen knutselen. De rekenkracht van de in de raket aanwezige computers was geringer dan die je nu waarschijnlijk in een middenklasse auto uit Duitsland of Frankrijk terug kan vinden. In de parkeersensor. En toch stonden ze daar, die twee astronauten. Eenzaam en alleen op een ander hemellichaam. De maanlander doet je beseffen wat mannen als Armstrong en Aldrin hebben gedurfd.

Dat kon alleen omdat ze volledig moeten hebben ver-

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 16

31-01-17 13:10

trouwd op de wetenschappers, de ingenieurs en al die andere medewerkers bij de NASA. Het Amerikaanse volk gaf het geld en het langdurige commitment, de NASA-medewerkers gaven hun kennis, de astronauten legden zelfs hun leven in handen van anderen.

Dat vereiste naast moed eigenlijk vooral een enorm vertrouwen in de kunde en vaardigheden van iedereen die bij het project was betrokken.

Het begint met verbeeldingskracht,

De maanlanding maakte van een droom van de mensheid een werkelijkheid. We dromen nog steeds, nu over reizen naar Mars of verdere einders. Het gaat ons lukken. Ooit. Hoe? Het begint met verbeeldingskracht, wat volgt is visie en geld, maar het wordt pas werkelijkheid dankzij moedige mensen die vertrouwen hebben in de professionals in de organisatie.

Drie vragen blijven zodoende over voor managers: Waar ligt jouw maan? Heb je de moed en het commitment om die reis aan te gaan? En durf je op weg daarnaartoe blind te vertrouwen op de professionals in jouw organisatie?

wat volgt is visie en geld, maar het wordt pas werkelijkheid dankzij moedige mensen die vertrouwen hebben in de professionals in de organisatie.

Gyuri Vergouw is organisatieadviseur, motivational speaker en auteur van Commitment en Het dodo-effect.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 17

|

17

31-01-17 13:10

D E W ER K P L EK VAN . ..

JEANET BATHOORN

‘Werken met uitzicht op mijn IJslandse paard’ Locatie-onafhankelijk werken is een van de speerpunten van social media expert en veelgevraagd spreker Jeanet Bathoorn.

Vragen naar haar favoriete werkplek voelt dus een beetje als bij een globetrotter informeren welk servies hij thuis het liefste gebruikt, maar de enthousiaste vrijheidsondernemer heeft geen enkele moeite om er een antwoord op te formuleren: ‘Rust en natuur, dat zijn de belangrijkste voorwaarden voor mij om lekker te kunnen werken. Hier thuis op mijn werkkamer kijk ik uit op de Ooijpolder. Als het goed weer is, kan ik zelfs mijn eigen IJslandse paard in de wei zien staan. Ik moet ver van me af kunnen kijken.

Dus bij voorkeur niet in een bos, dan krijg ik het benauwd. En ik zet ook nooit muziek aan tijdens het werken.’

Voor haar werk geeft Jeanet vaak lezingen en presentaties in het hele land. Op zo’n moment is er dus niet altijd rust en ruimte, maar in een hipstercafé in de stad zal je haar ook op die ogenblikken niet terugvinden. ‘Met twintig man aan zo’n rumoerige tafel zitten werken? Dan voel ik me doodongelukkig. Veel te veel afleiding!

Dan klap ik mijn laptop wel open in het hotel, ook prima. Maar van een thuiswerkdag, zoals vandaag, word ik echt heel gelukkig.

In de zomer werk ik ook weleens in een caravan hier in de buurt op de heuvelrug. Lekker dicht bij huis, voetjes in het zand.’

Dat er een playmobilboerderijtje in de werkkamer staat is ook geen toeval. ‘Playmobil hoort bij een van mijn hobby’s. Vooral de poppetjes spaar ik en neem ik mee op mijn reizen om daar te fotograferen. Die foto’s zet ik dan weer op Instagram.

Heb je je weleens gerealiseerd dat die poppetjes altijd lachen? Ik heb een keer gesproken met de marketeer van Playmobil. Er zit ook een heel interessante strategie achter, maar dat voert misschien een beetje ver nu.’

‘Rust en natuur zijn de belangrijkste voorwaarden voor mij om lekker te kunnen werken.’

18

|

Tekst: Hedda Treffers Foto: Diederik de Klerk

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 18

31-01-17 13:10

Businezz De beste kennis voor jou

Het kennisaanbod voor professionals, managers en coaches is gigantisch. Zie maar eens snel te vinden wat je nodig hebt. Daarom is er nu Businezz.

Businezz helpt jou, samen met de beste auteurs, aan de kennis die jou verder gaat helpen. Via boeken, e-books en meer.

Persoonlijk geholpen, snel gevonden en eenvoudig besteld.

Jan Willem van den Brink Maarten van Os

Businezztoppers

| 19 Ga voor meer boeken, auteurs en thema’s naar Businezz.nl BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 19

31-01-17 13:10

M O O N S H OT:

Geen verandering meer laten stranden Enactment als de nieuwe verander- en leiderschapstaal MARCK OOSTRA

Hoe kan het dat evident noodzakelijke veranderingen zo vreselijk vaak stranden op een gebrek aan medewerking?

Er is goed nieuws: we beginnen te snappen hoe we dergelijke mislukkingen kunnen verhelpen. We zijn een taal aan het leren die veranderen veilig maakt: de taal van enactment. Een ‘kern-raket’ van de managementwetenschappen nadert eindelijk zijn bestemming.

20

|

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 20

31-01-17 13:10

G

roningen, januari 1986. Tom Wolfe’s The bonfire of the vanities is nog niet verschenen.

Bij ‘Wall Street’ denkt iedereen nog aan een respectabel financieel instituut, en niet aan een film die in Gordon ‘greed is good’ Gekko het grote graaien een lelijk gezicht geeft. ‘Yuppie’ is nog een geuzennaam - en dat willen we weten.

‘We’, dat zijn de eerstejaars studenten bedrijfskunde van de Groningse universiteit; amper achttien, per numerus fixus ingeloot. In de collegebanken van het Zernike-gebouw luisteren we meer naar onszelf dan naar elkaar, laat staan naar een docent. Want wij weten alles al beter.

Bijvoorbeeld: dat de jarenlange economische malaise te wijten is geweest aan Haagse sociaalbewogen slapheid. En dat er gelukkig een ‘nieuw élan’ is: bevrijd van politiek-maatschappelijke scrupules zal het bedrijfsleven het land weer uit de bagger trekken. De arbeiders zullen eindelijk de handen weer uit de mouwen steken, onder de strakke leiding van charismatische captains of industry.

En over die laatsten gesproken: onze studie is natuurlijk slechts het formele voorportaal tot hun posities.

Wij hebben immers al ‘de goeie instelling’. Wat stoer klinkende nevenactiviteiten op ons CV doen straks de rest.

MAN ON A MISSION Ik was een van die studenten. Achteraf kan ik me bekreunen om onze naïveteit en arrogantie. De illusie van maakbaarheid was klaarblijkelijk niet voorbehouden aan de door ons zo verguisde ‘linkse’ politiek.

Liever herinner ik me dan ook hoe Huibert de Man, destijds docent voor het gehoonde vak ‘sociale aspecten der bedrijfskunde’, althans enkele van ons voor grotere blamages wist te behoeden. Voor de volle collegezaal zei De Man, even fijntjes als terloops: ‘Dames en heren, als jullie straks leiders willen zijn, moe-

Waarom volgen de volgers zo vaak niet, zelfs als het erop of eronder is; en wat kunnen leiders méér daartegen doen dan ze van dat laatste overtuigen?

ten jullie misschien eens nadenken over Pettigrews bevinding dat leiderschap geen eigenschap is van personen of posities, maar van relaties.’

Die opmerking heeft me een nacht slaap gekost, maar bracht me niet minder dan een paradigmaverschuiving. Ruim een kwart eeuw vóór Derek Sivers’ How to start a movement leerde De Man me niet de leider, maar de volger centraal te stellen. En dat bracht me als vanzelf bij de vraag waarmee dit artikel begon: waarom volgen de volgers zo vaak niet, zelfs als het erop of eronder is; en wat kunnen leiders méér daartegen doen dan ze van dat laatste overtuigen?

COUNTDOWN Je leidt pas als anderen je volgen. Als ze je volgen, betekent dat niet dat je gelijk hebt. Als je gelijk hebt, betekent dat niet dat anderen het níet hebben. En pas als ook anderen van jou gelijk mogen hebben, volgen ze jou.

Eenvoudige waarheden, zoals er zoveel op tegeltjes prijken. Tegelijk zó fundamenteel dat je ze pas onderkent wanneer je ze ervaart.

Daar moet je dan wel de kans toe krijgen en het is zeer de vraag of dat voor de gemiddelde manager opgaat.

Prestatiedruk, resultaatverantwoordelijkheid en politieke verhoudingen nodigen niet echt uit tot experimenteren voorbij command and control. Misschien hebben daarom zo weinigen onder de vele gepensioneerde ex-bestuurders die zich tegenwoordig als ‘servant-leader’ afficheren, ooit echt dienend geleid.

Zelf had ik geluk. Mijn ‘hamvraag’ eiste sowieso meer ruimte voor onderzoek dan een managementfunctie me kon geven. Ik werd veranderconsultant en -onderzoeker, met royale experimenteermogelijkheden. Het verandervraagstuk waarmee ik aan de slag ging, had ik als eerstejaars yuppie nooit kunnen verzinnen: de invoering van milieumanagement in het midden- en kleinbedrijf.

THREE ...

Ergens in de Achterhoek, een avond in februari 1992.

Het klasje MKB-ondernemers weet dat de tijd dringt.

VROM sluit het net: als ze niet snel vrijwillig een bedrijfsintern milieuzorgsysteem invoeren, hebben ze een probleem.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 21

|

21

31-01-17 13:10

Naast deze de facto verplichting heb ik hen op deze gesubsidieerde informatieavonden weken achtereen de bedrijfseconomische, commerciële en sociaal maatschappelijke voordelen voorgerekend. Ik heb de onderdelen en stappen uitentreuren met hen doorgenomen. Ten slotte heb ik hen een integrerend model van eigen makelij aangereikt om hun medewerkers te betrekken. ‘Vertel eerst over het “waarom”, bespreek samen het “hoe”, en delegeer het “wat”. Organiseer op deze manier eerst borging, stimuleer vervolgens verbetering, en faciliteer ten slotte vernieuwing.’

Ook vanavond knikken de ondernemers weer begrijpend. Tegelijk hangen de woorden ‘ja maar ...’ weer in de lucht van het kleine buurtcentrumlokaal; zwaar en grijs, maar onuitgesproken. Het is duidelijk: dit wordt weer ‘ja zeggen, nee doen’.

Overal ontmoet ik energieke, betrokken medewerkers, die de processen van haver tot gort kennen, zich zorgen maken om het milieu en zitten te springen om een passend zorgsysteem.

maken, want er kan een gevaarlijke stof in zitten.

Maar van de arboinspectie mág ik het niet openmaken – want er kan een gevaarlijke stof in zitten ...!’

Waarom spreken ze hun directeur dan niet aan?

Gezucht. ‘Kijk, wíj vinden milieu wel heel belangrijk, maar onze directeur vindt dat niet. Een beste man hoor, maar erg druk, en een beetje eenkennig. Alleen maar bezig met omzet en winst. Houdt niet van verandering.’

ONE ...

Enthousiast rapporteer ik aan de directeur en medewerkers in ieder bezocht bedrijf dat ze elkaar én zichzelf kennelijk in onterechte beelden gevangen houden. Meer dan dit besef kunnen ze toch niet nodig hebben om alsnog de handen ineen te slaan ...!

Helaas is het effect tegengesteld aan mijn blije verwachting. Tot mijn vertwijfeling roept het gevoel onbegrepen te zijn door de andere partij juist teleurstelling en gelatenheid op: ‘Zie je wel? Ik zei het toch ...

Zo gaat het nou eenmaal!’

Op een avond in mijn stamcafé hoort een bevriende acteur mijn gefrustreerde relaas gefascineerd aan.

‘Het lijkt wel een toneelstuk!’ roept hij uit.

Een idee is geboren.

IGNITION Deze keer besluit ik het te benoemen. Een korte, ongemakkelijke stilte volgt. Dan komen de verklaringen: ‘Kijk, wíj vinden milieu wel heel belangrijk, maar onze medewerkers vinden dat niet. Beste mensen hoor, maar laag opgeleid en een beetje vastgeroest.

Alleen maar bezig met de techniek. Houden niet van verandering.’

Mijn suggestie dat ik dan zélf eens met hun medewerkers kom praten, wordt na enige aarzeling verwelkomd.

TWO ...

Mijn bedrijfsbezoeken in de weken erna lopen uit op volslagen verrassingen. Overal ontmoet ik energieke, betrokken medewerkers, die de processen van haver tot gort kennen, zich zorgen maken om het milieu en zitten te springen om een passend zorgsysteem. ‘Neem nou dit vat. Van de milieu-inspectie moet ik het open-

22

|

‘Heren, fijn dat u er weer bent op onze informatieavond. Vanavond neem ik u mee naar Ojé BV, een middelgroot metaalbedrijf. Ze zijn daar sinds kort bezig met de invoering van milieuzorg, maar het loopt nog niet echt lekker. Ze doen dus graag hun voordeel met uw observaties.’

De scènes over ‘Ojé BV’ komen rechtstreeks uit mijn bedrijfsbezoeken. De acteurs spelen hoe ‘de directeur’ het te druk heeft om de milieuzorg écht ter hand te nemen en tegen beter weten in hoopt dat de medewerkers ‘zich er wel mee redden’; hoe ‘de medewerker’ zich vervolgens in de steek gelaten voelt door zijn directeur en afhaakt; en hoe de wederzijdse observaties van deze gedragingen de negatieve beelden over elkaar bevestigen.

Na het unhappy end – ‘de inspecteur’ legt een dwangbevel op – wil ik de observaties van de ondernemers noteren. Zij hebben echter een andere behoefte: pra-

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 22

31-01-17 13:10

ten met ‘de medewerker’ en vragen waarom hij zo ‘negatief’ is. De acteur blijft gelukkig in zijn rol en verwijst boos naar het gedrag van ‘de directeur’. Zou hij wél meebewegen als de directeur meer werk zou maken van de milieuzorg? ‘Natuurlijk! Straks sluiten ze het bedrijf nog ... Dacht je dat ik m’n baan kwijt wil!?’

Spontaan coachen de ondernemers vervolgens ‘de directeur’. ‘Je kunt dit niet zomaar bij je medewerkers dumpen; ze hebben nodig dat jij het initiatief neemt; dit gaat je hele bedrijf aan!’ ‘De directeur’ schrikt, belooft beterschap en bedankt hen.

Observaties hoeven we niet meer uit te wisselen. In plaats daarvan verschijnen actie-ideeën op de flipover: wat hebben de ondernemers elk nog te doen om alsnog, samen met hun medewerkers, de invoering van milieuzorg te realiseren?

Er is iets veranderd. De woorden ‘ja maar ...’ zijn verdwenen. Wat ineens in de lucht van het kleine buurtcentrumlokaal hangt, knetterend en vonkenschietend, is veranderenergie.

De avond loopt uit. De dagen daarna bellen de ondernemers en hun medewerkers elkaar en mij aan de lopende band enthousiast op. Een week later heeft elke ondernemer zijn bedrijfsintern milieuzorgsysteem in de steigers staan.

TAKE-OFF Ik heb lang nagepraat met de acteurs over wat er die avond gebeurde. Zij leken niet verbaasd: ‘Jaja, de magie van het theater, hè.’ Daarmee was de kous voor hen af.

Gegrepen door de eventuele mogelijkheden, nam ik daar zelf natuurlijk geen genoegen mee. Was die avond in de Achterhoek een gelukstreffer geweest? Of zou je met theater iedere impasse kunnen doorbreken – zouden passieve betrokkenen zo altijd tot actief volger- of leiderschap te bewegen zijn?

Op zoek naar een antwoord meldde ik me aan bij de Maastrichtse toneelacademie en leerde het theatervak van binnenuit. Ik ontmoette andere bedrijfswetenschappers die met theater experimenteerden en andere theatermakers die bij organisatieverandering betrokken waren. Jarenlang begeleidde ik uiteenlopende organisaties in interactieve veranderproces-

sen, van multinationals tot ziekenhuizen, met interventievormen die op theater waren gebaseerd.

Langzaamaan kreeg ik in de gaten welke vorm in welke verandersituatie het geschiktst was. Ik vond het tijd worden een boek erover te schrijven, dat in 2012 verscheen – twintig jaar na die gedenkwaardige avond in de Achterhoek. Theaterinterventies – 12 technieken voor veranderen zonder weerstand beschrijft twaalf high-impact interventievormen en verbindt die met verschillende veranderstadia.1 Het tijdschrift Management Team riep Theaterinterventies prompt uit tot ‘essentieel businessboek’.

Wat ineens in de lucht van het kleine buurtcentrumlokaal hangt, knetterend en vonkenschietend, is veranderenergie.

Het idioom van de nieuwe verandertaal bleek intussen overigens breder dan theater. Een van de hoofdstukken in het boek gaat bijvoorbeeld over organisatieopstellingen: Louise Arnold Bik, pionier van dit fenomeen in Nederland, liet me inzien dat een miseen-scène bij theater effectief is als ze recht doet aan systeemdynamieken, zoals opstellingen die bij uitstek in beeld brengen.

ONDER DE MOTORKAP VAN DE RAKET Zulke bevindingen zijn stukjes van de puzzel die Louise en ik sindsdien aan het leggen zijn: met de Stichting Expertisecentrum Organisatie-interventies proberen we de spectaculaire werking te verklaren van wat we, met een meer generieke term, enactment2 zijn gaan noemen. Daarnaast verbreiden we, door oplei1 Verschillende prominente interventiemakers stelden hun gespecialiseerde deskundigheid ter beschikking aan mij en theaterwetenschapper Paul Devilee, met wiens medewerking als co-auteur ik Theaterinterventies schreef.

2 ‘To enact’ heeft drie betekenissen, die er alle drie toe doen: 1) tot wet of regel maken’; 2) ’in praktijk brengen’; 3) ‘ensceneren’. ‘Enactment’ is dus een soort ‘catch-all’-benaming, waarvoor ons helaas geen Nederlands alternatief bekend is.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 23

|

23

31-01-17 13:10

ding, advies en facilitering, de bekendheid en toepassing ervan in uiteenlopende organisaties.

De wisselwerking tussen al die activiteiten is essentieel. Een betere en volledigere verklaring leidt tot méér interesse onder leiders en veranderaars en méér succesvolle toepassingen. Die successen helpen weer méér leiders en veranderaars in te zien dat toepassing van enactment evidence-based is – en niet, zoals velen nog steeds denken, een kwestie van ‘je gelooft erin of niet’ (of erger nog: ‘leuk vermaak voor de mensen tussen het serieuze veranderen door’). Tegelijk wordt met ieder nieuw succes ons inzicht in hoe enactment precies werkt beter en vollediger.

ALLEDAAGS ENACTMENT ALS TEGENKRACHT Enactment blijkt zo oud te zijn als de mens. Het is de manier waarop we, in onderlinge interactie, samen een zogenaamde ‘sociale werkelijkheid’ creëren – tussen aanhalingstekens, want er is maar weinig sociaals en werkelijks aan. Die werkelijkheid bestaat namelijk hooguit in onze hoofden, en is voor iedereen anders: ieder van ons interpreteert en duidt de eigen omgeving op een geheel eigen manier (sensemaking), en wel zodanig dat hij of zij het resulterende beeld op grond van eerdere ervaringen kan herkennen.

Enactment is de manier waarop we, in onderlinge interactie, samen een zogenaamde ‘sociale werkelijkheid’ creëren.

Dat klinkt niet erg rationeel, en dat is het ook niet.

Maar om toe te laten dat we, in plaats van ‘fight-flightfreeze’, ons überhaupt verhouden tot onze omgeving, verlangt ons ‘reptielenbrein’ nu eenmaal een gevoel van veiligheid en daarvoor heeft het herkenbaarheid, voorspelbaarheid en bevestiging nodig.

Vandaar dat we soms zelfs een vertrouwd maar ongunstig, deactiverend en afscheidend werkelijkheidsbeeld (‘ik heb niets aan mijn medewerkers / mijn directeur en moet alles alleen opknappen’) liever

24

|

vasthouden dan het in te ruilen voor een gunstig, activerend en verbindend, maar nieuw en dus niet-vertrouwd werkelijkheidsbeeld (‘we willen hier allemaal hetzelfde, dus samen kunnen we de hele wereld aan’); hoeveel reëler dat laatste beeld misschien ook is.

En zo, terwijl niemand het wil, komen we dan tegenover elkaar te staan. Wat er ook wordt gezegd en met welke goede intentie ook: we kunnen er niets anders meer in horen dan de zoveelste bevestiging van onze vastgezette beelden en standpunten.

BEWUST ENACTMENT ALS VERANDERTAAL Door enactment bewust toe te passen, doorbreek je als leider of veranderaar dit patroon. De essentie is dat je stopt met praten en in plaats daarvan een andere werkelijkheid oproept; of je daarvoor nu gebruik maakt van scènes, een opstelling, een game, een themashow of een andere interventievorm. Die zogenoemde ‘proefwerkelijkheid’ zit voor de deelnemers aan je interventie tussen ‘echt’ en ‘onecht’ in: er spelen dezelfde uitdagingen, maar die worden beleefd door fictieve personages. Overigens herkennen ze in die personages met gemak niet alleen zichzelf, maar ook de andere betrokkenen.3 Je uitnodiging aan de deelnemers om de personages te hulp te komen, is daardoor zowel aantrekkelijk als veilig: ongehinderd door de ‘ballast’ van beelden, standpunten en emoties die inmiddels aan hun eigen werkelijkheid is verbonden, kunnen ze in de proefwerkelijkheid tamelijk vrijblijvend en met een koel hoofd aan de slag, met wat in feite hun eigen uitdagingen zijn.

Het helpt daarbij beslist dat de deelnemers elkaar allemaal zien meedoen – inclusief degenen die ze in hun eigen situatie als ‘tegenwerkers’ of ‘dwarsliggers’ ervaren. Belangrijker nog: ze ervaren dat juist die ‘anderen’ vaak een verrassend perspectief op de situatie hebben, dat complementair is aan dat van henzelf.

3 Overigens is er niets nieuws onder de zon: het klassieke theater was voor zijn uitvinders, de overbekende oude Grieken, oorspronkelijk al een manier om de uitdagingen van hun eigen bestaan vanuit een ander, hoger standpunt te bezien, via de fictieve personages van goden en helden.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 24

31-01-17 13:10

In hooguit enkele uren en met veel voldoening brengen de deelnemers op deze manier de uitdagingen in de proefwerkelijkheid tot oplossing; in een cocreatief proces van ‘duiden’, ‘delen’ en ‘doen’. Die succeservaring maakt dat ze zich al snel heel vertrouwd gaan voelen met de proefwerkelijkheid.

Het verlangen wordt onstuitbaar om nu ook in hun échte werkelijkheid de voldoening van gezamenlijk verandersucces te proeven.

De ‘afspraak’ dat de uitdagingen daar iets anders zouden zijn dan die in hun eigen werkelijkheid, hebben ze daardoor niet meer nodig. Sterker nog: het verlangen wordt onstuitbaar om nu ook in hun échte werkelijkheid de voldoening van gezamenlijk verandersucces te proeven. Het is die ‘spirit’ waardoor enactment, zelfs na maanden van mislukking en impasse, in enkele uren voor doorbraken kan zorgen die geen managementteam op eigen kracht had kunnen bedenken – laat staan afdwingen.

LIMIT: THE SKY In een tijd waarin veranderingen in organisaties door nieuwe worden ingehaald voordat ze zijn voltooid, kunnen leiders zich weinig mislukte veranderingen veroorloven. En nu iedereen zowel volger als leider kan zijn – zie o.a. Laloux’ Reinventing Organizations – is het dus voor ons allen goed nieuws dat dat ook niet langer nodig is.

Enactment bewijst zich in dit nieuwe tijdsgewricht keer op keer als uiterst effectieve verander- en leiderschapstaal. Het klassieke leidinggeven aan veranderen – verordonneren vanaf de zeepkist – geef ik dus nog hooguit drie jaar.

En is het niet van een wonderlijke schoonheid dat, de huidige culturele kaalslag ten spijt, juist theater de veranderkunde naar zijn volgende ontwikkelingsstadium zal hebben geholpen?

Verander- en interventiekundige Marck Oostra (1967), bestuurder van Enactment.info (Stichting Expertisecentrum Organisatie-interventies), ontdekte de kracht van enactment bij toeval en heeft er zijn missie van gemaakt andere veranderaars ermee te laten kennismaken.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 25

|

25

31-01-17 13:10

House of Consciousness M A R I N K A L IP SIU S EN R EM C O CLA ASSEN

MARINKA: Of we een column willen schrijven Rem. Voor het eerste nummer van BuzinezzMagazine. Het thema is ‘moonshot’…

MARINKA: Moest het ook opzoeken ☺. Volgens Google is het een project rond A. een groot probleem (urgente uitdaging), met B. een radicale oplossing en gebruikmakend van C. een baanbrekende techniek. Overdrachtelijk is het: ergens voor gaan dat niet in het gebruikelijk te verwachten plaatje valt. Een beetje zoals Factor MOED! tot stand is gekomen …

MARINKA: Waar ligt volgens jou een urgente uitdaging?

MARINKA: Yep, het ontwerp van het menselijk ras is wat aan de gecompliceerde kant. Wat zou jij met voorrang verbeterd willen zien?

MARINKA: Het gebruik van ons (onder)bewustzijn.

Stel je voor: meer dan 90% van ons gedrag wordt gestuurd door ons onderbewuste. Wat als we daar meer (be)grip op krijgen? Enorm vat aan mogelijkheden daar! Komt het met dat ego misschien ook sneller goed.

26

|

REMCO: Wahzdah☺?

REMCO: Ah! Ja … dat is een bizar traject geweest.

Een jaar geleden wist ik nog niet eens dat er een Marinka Lipsius bestond en dat ik in 2016 zou gaan publiceren. Moet je nu kijken, een prachtig boek!

REMCO: Dat we met elkaar geweldige technologische vooruitgangen boeken en nog steeds maar niet in staat zijn onszelf een beetje beter te managen en met elkaar verbonden te blijven.

REMCO: De ego-balans. Het is zo godvergeten moeilijk om een gezond ego te ontwikkelen en te houden. En het is zo van invloed op alles. Op geluk, op relaties, op leiderschap … You name it!

En jij? Wat zou jij met voorrang verbeterd willen zien?

REMCO: Ok! Dat valt wel onder een grote uitdaging! Hebben we A te pakken. B is de radicale oplossing … laten we even brainstormen.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 26

31-01-17 13:10

CO LU M N

MARINKA: Zoiets als in de film Transcendence: human intelligence/consciousness uploaden in supercomputers. Die is wel radicaal. Had wat nadeeltjes … de vrije wil verdween. Nou ja, die bestaat volgens sommige denkers toch al niet.

REMCO: Hallo, radicaal is niet sciencefiction, right?

Hoewel … Wat als we iedereen verplicht in hypnosetherapie laten gaan? Je onderbewuste leren kennen.

MARINKA: Euh … verplicht in therapie? Liever niet.

Dan ga ik emigreren …

Jij schrijft over de ego-wasstraat … wat als we een (virtueel) House of Consciousness inrichten? Met kamers die je elke dag bezoekt. Die heten dan: Hoofdzaken, Hartzaken, Body-awareness. Met een Spiegelkamer en een TOP-kamer voor alles wat goed gaat, een FEAR/ANGER-room voor alles waar je tegenaan loopt, en de kamer Wat-ik-nogniet-begrijp. In de hal staat een energiemeter, in de badkamer een ego-wasstraat. Resultaat: je verlaat het huis met een hands-on lijstje: wat ga ik morgen versterkt inzetten en wat ga ik niet meer doen.

MARINKA: Goed idee! Ja, een check om jezelf beter te leren kennen en sturen: leuk!

MARINKA: Dikke streep daaronder. Het is reden nummer 1 geweest om over moed te schrijven. Een druppel op een gloeiende plaat misschien. Maar stel je voor dat we met elkaar moediger en meer verbonden functioneren. Thuis, op je werk, op straat …

REMCO: Haha, wat een idee! Een soort dagelijkse check? Ik zeg: voeg een fomp-alert en een kwispelmelder toe!

REMCO: Hola! En toch hè, iedereen kan dagelijks zoiets al voor zichzelf doen. We reiken aardig wat aan in Factor MOED! Checkvragen en tips, handvatten om jezelf beter te leren managen. Als je daar een dagelijkse gewoonte van maakt, gaat dat effect hebben. En anders ga je gewoon naar de training!

Ik hoop echt dat we hier met elkaar beter in worden.

The world needs it!

REMCO: Lijkt me een mooie afsluiter voor deze column. Een toast op dit nieuwe magazine en op een bewuster en moediger 2017 voor iedereen.

Santé!

MARINKA: Santé!

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 27

|

27

31-01-17 13:10

I N T E RV I EW

Interview Mette te Velde en Roos de Jager-Jongejeugd

Mette te Velde: ‘Niets hoeft duurzame keuzes in de weg te staan.’

Met hun creatieve bureau Strawberry Earth Creative Agency ontwikkelden Mette te Velde en Roos de Jager-Jongejeugd de campagne 17 doelen die je deelt en bedachten voor de ASN Bank de slogan ‘Een goede bank zit pas echt lekker’.

Ze werken alleen samen met bedrijven die helemaal duurzaam zijn.

Tekst: Vincent Elzinga Foto’s: Nadine Maas

V

oor veel jongeren en bedrijven die duurzaamheid hoog in het vaandel hebben, zijn creatief directeur Mette te Velde (1979) en commercieel directeur Roos de Jager-Jongejeugd (1982) van Strawberry Earth geen onbekende namen. Zij kennen het tweetal van de blog Strawberry Earth, over een duurzame levensstijl, en van de Strawberry Earth Fair en Academy, waarvoor ze samenwerkten met onder anderen Wageningen Universiteit, ondernemer Anne-Marie Rakhorst, Studio Eric Klarenbeek en conceptueel kunstenaar Daan Roosegaarde. Het succes was dusdanig dat ze vorig jaar het platform omvormden naar een creatief bureau gericht op duurzame bedrijven en initiatieven: Strawberry Earth Creative Agency.

Biologisch, groen, scharrel, bij die termen kun je je nog wat voorstellen, maar wanneer ben je duurzaam?

Mette: ‘Wanneer je mens, dier en natuur geen schade berokkent en juist iets positiefs doet voor bijvoorbeeld je omgeving. Neem kleding: bij H&M of Zara koop je voor vijf of tien euro een T-shirt. Er is uitgerekend dat aan één shirt door de hele productieketen heen vijftig mensenhanden te pas komen. Zo’n shirt kan gewoon niet voor tien euro in de schappen liggen; dan is het niet op een eerlijke manier geproduceerd en zijn er bijvoorbeeld mensen uitgebuit. Gelukkig zijn er steeds meer mooie, duurzame en eerlijke kledingmerken die zich afkeren van ‘wegwerpmode’. En neem de FairPhone: niemand dacht dat een smartphone op een duurzame manier geproduceerd kon worden die er ook nog eens goed uitziet. Tony’s Chocolonely is een ander succesvol voorbeeld.’

‘Het is toch absurd dat de prijzen voor vliegtickets in Europa goedkoper zijn dan treintickets?’

28

|

Hoe duurzaam zijn jullie zelf?

Mette: ‘Ik vind het een verrijking om altijd de duurzame optie te kiezen. Je koopt op die manier eerder

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 28

31-01-17 13:10

‘Wij kiezen ervoor om mensen te inspireren duurzame stappen te zetten, niet hen erop te wijzen wat ze nog niet doen.’

STRAWBERRY EARTH CREATIVE AGENCY Opdrachtgevers: ASN Bank, Duurzaamheid.nl, Arco, Annemarie Rakhorst, ID&T en OneWorld Omzet – van mei t/m dec. 2016: €190.000 Aantal medewerkers: Strawberry Earth Creative Agency werkt met een schil van zo’n tien freelancers en kijkt per opdrachtgever wie het beste bij de opdracht past. Voor grote evenementen melden zich altijd tientallen vrijwilligers aan.

Op dit moment zijn er geen mensen in dienst.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 29

|

29

31-01-17 13:18

STRAWBERRY EARTH De naam van het bureau is afkomstig van Strawberry Fields: het monument voor John Lennon in New York, vertelt Mette te Velde. ‘Ik stelde me veel van het monument voor: gras, aardbeien, bloemen, planten, maar het bleek een mooie gedenkplaats van steen te zijn. Strawberry Fields deed me denken aan de tijd van mijn ouders en de idealen van toen. Daar wilde ik de goede dingen van meenemen. Indertijd werd bijvoorbeeld geprotesteerd tégen, wat soms ook nodig is, terwijl we nu juist samenwerkingen zoeken en er samen proberen uit te komen. Strawberry Earth is een soort Utopia, een mooie aarde vol met aardbeien.’

een product dat niet alleen eerlijk is, maar ook met aandacht gemaakt is. Het is ook fijn dat er meteen heel veel keuzes wegvallen in deze tijd van overvloed en keuzestress. Je kunt tegenwoordig alles duurzaam doen: eten, bankieren en kleding kopen. Het enige lastige vind ik reizen. Anders dan veel vrienden hop ik niet met regelmaat een weekendje naar een andere stad. En als ik reis binnen Europa, doe ik dat het liefst met de trein. Het is toch absurd dat de prijzen voor vliegtickets in Europa goedkoper zijn dan treintickets?’

Roos: ‘Het minst duurzame wat ik doe is vlees eten. Ik ben er helaas dol op. Maar ik koop het wel biologisch en eet het zeker niet elke dag.’

Strawberry Earth ontstond als weblog in 2008 toen Te Velde samen met haar vriend Ikenna Azuike in New York woonde. Het viel hen op dat New Yorkers het onderwerp duurzaamheid veel frisser aanpakten; zonder belerend te zijn of te zeuren en geen geitenwollen sokken of ruw, ongebleekt katoen. Zo kwam Stella McCartney in die tijd met een kledinglijn van bamboe, kookten restaurants biologisch en met lokale producten en werden fietspaden aangelegd naar Nederlands voorbeeld. Het werkte aanstekelijk. Om dat positieve gevoel over te brengen op hun vrienden begonnen Te Velde en Azuike een blog, Strawberry Earth. Terug in Nederland vroegen ze zich af wat ze nog meer konden doen om mensen duurzame keuzes te laten maken, naast enthousiasme delen. Ze kwamen uit op activisme in positieve vorm, en organiseerden vervolgens een feest in een buurtcafé: Get Drunk For the Environment. De opbrengsten werden gebruikt voor het ver-

30

|

duurzamen van het café. Het werd een doorslaand succes: de mensen stonden zelfs buiten. Een concept was geboren. In de jaren daarna breidden ze het uit en initieerden een filmfestival, een tweedaags duurzaam lifestylefestival en diverse seminars gericht op de creatieve industrie. Azuike heeft zich een paar jaar geleden teruggetrokken om aan zijn eigen carrière te werken (zie p. 34).

Wat is het geheim van een goed duurzaam product?

Mette: ‘Duurzaam moet er wel goed uitzien, anders kopen mensen het niet. En alles moet eraan kloppen: product, design en duurzaamheid. Duurzame kleding is allang niet meer van lelijk ongebleekt katoen. Er zijn tegenwoordig zoveel opties.’

Roos: ‘Als je iets wilt veranderen, moet je de massa meekrijgen, en die stemt met z’n portemonnee. Met de juiste toon en manier van communiceren kun je vervolgens mensen inspireren om de keuze voor duurzaamheid te maken. Veel mensen zeggen als ze horen dat ik vlees eet: “Om echt duurzaam te zijn, moet je eigenlijk veganistisch eten.” Zo’n opgeheven vingertje is juist niet onze stijl. Wij kiezen ervoor om mensen te inspireren duurzame stappen te zetten, niet hen erop te wijzen wat ze nog niet doen.’

Mette: ‘Niet kritiseren, maar gewoon laten zien hoe leuk het is om duurzaam te zijn. Als iemand me complimenteert met mijn duurzaam geproduceerde blouse, dan noem ik het merk, maar ga niet “preken” dat zij dezelfde moeten kopen, dat werkt niet. Je moet blij zijn met de dingen die mensen al wel doen.’

‘Alle bedrijven zullen de omslag moeten maken: de consument wordt steeds kritischer en prikt overal doorheen.’

Sinds mei 2016 is het platform Strawberry Earth omgevormd tot een creatief bureau. Een logische stap noemt Te Velde het. De bedrijven die ze koppelden aan de Fair benaderden het tweetal of ze ook niet buiten de Fair om pr voor hen wilden doen. ‘We hebben het eigenlijk omgekeerd aangepakt’, zegt De Jager-Jonge-

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 30

31-01-17 13:10

jeugd lachend. ‘Eerst de evenementen en fair, daarna pas de agency.’ In korte tijd hebben ze opdrachten binnengesleept voor onder meer ASN Bank en Duurzaamheid.nl en programmeerden ze het seminar ADE Green voor ID&T. Mette: ‘Het verschil met andere bureaus is dat wij inhoudelijke kennis combineren met een creatief bureau. Onze journalistieke bagage komt daarbij goed van pas. En we hebben de fans van ons Strawberry Earth-blog die we kunnen koppelen aan de bedrijven.

We werken met grote en kleine bedrijven, maar alleen die waar we zelf achter kunnen staan.’

Wat zijn jullie ambities met Strawberry Earth Creative Agency?

Mette: ‘We willen groots denken: world domination, hahaha! Daarom zijn onze uitingen in het Engels: daarin kun je iedereen bereiken. Duurzaamheid is natuurlijk een grensoverschrijdend onderwerp. Ons doel is bereikt als we als we niet meer nodig zijn. Óf als alle bedrijven onze potentiële klanten zijn. Dat is nu nog lang niet zo, er zijn nog veel te veel niet-duurzame concerns.’

CV STRAWBERRY EARTH 2009: Start Strawberry Earth blog 2009: Eerste Nederlandse Carrot Mob in Café Waldorf Get Drunk For the Environment 2010: Strawberry Earth Wonderland – eerste duurzame mode-event in Nederland 2010: Quiz Night ‘Embrace the Freaks of Nature’ – quiz over biodiversiteit met Maxim Hartman, o.a. teams van NRC, FOAM en Keuringsdienst van Waarde spelen mee 2010: Dutch Environmental Film Festival 2011: Start Strawberry Earth Deals – wekelijkse aanbiedingen om de duurzame economie te boosten (werd ook wel ‘groene Groupon’ genoemd) 2011-2013: Strawberry Earth Film Festival 2012-2014: Start Green Film Making Project 2014-2015: Strawberry Earth – duurzame denktank voor mode en design professionals 2016: Oprichting Strawberry Earth Creative Agency

Hoe controleer je dan of opdrachtgevers duurzaam zijn?

Mette: ‘Dat is soms lastig inderdaad. Je kunt niet steeds afreizen naar hun fabrieken om het te checken. Deels ga je af op hun verhaal, je doet research en spreekt met leveranciers. In deze tijd moet je wel dom zijn om te liegen. Kijk naar Volkswagen, die is daarmee op z’n bek gegaan. Uiteindelijk komt het uit als je liegt.’

Roos: ‘Soms weten mensen ook niet dat er alternatieven zijn. Of is de intentie er wel, maar passen we niet bij elkaar. Bij grote bedrijven moet je vragen stellen, als daar geen heldere antwoorden op komen, weet je eigenlijk al dat het niet in de haak is. Alle bedrijven zullen de omslag moeten maken: de consument wordt steeds kritischer en prikt overal doorheen.’

Zou Strawberry Earth dan ook juist niet die bedrijven moeten begeleiden naar een duurzamer model?

Mette: ‘Dan word je adviseur en zouden we met Strawberry Earth een heel andere kant op gaan, je krijgt een heel andere rol. Als bedrijven vastlopen, wijzen we ze graag de weg, maar wij kunnen niet een heel bedrijf transformeren, dat is een andere tak van sport. Al jeuken onze handen soms wel! Wij geven liever een impuls om te veranderen.’

Roos: ‘Voor een duurzame transitie moet je ook de tankers als H&M meekrijgen en dat is een hele operatie. Wij werken liever met bedrijven die al een goed beeld hebben van hun duurzame ambities.’

Gaat het goed met duurzaamheid?

Roos: ‘De duurzame transitie moet echt veel sneller.

Maar we zijn op weg: tegenwoordig willen consumenten weten waar een product vandaan komt. Bedrijven die daar geen goed verhaal over hebben, zullen in de toekomst het onderspit delven. Het huidige ketenmodel is ook niet meer van deze tijd. Alles moet helemaal circulair: producenten moeten de verantwoordelijkheid voor de hele keten nemen en haar zo kort mogelijk houden. Zoals vloertegelproducent Interface doet: de vloeren die zij maken en jij bij hen koopt, blijven eigendom van hen. Als een vloer aan vervanging toe is, bekijken zij welke tegels kunnen blijven liggen en welke niet. Oude vloertegels verwerken zij weer tot

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 31

|

31

31-01-17 13:10

CV METTE TE VELDE

CV ROOS DE JAGER-JONGEJEUGD

1979 Geboren te Barsingerhorn 1992-1997 Havo aan het Baarnsch Lyceum te Baarn 1997-2001 School voor de Journalistiek 2001-2007 Redacteur bij diverse radio- en tv programma’s bij VARA en NTR (waaronder De Wereld Draait Door en Spijkers met Koppen) 2006-2007, 2009 Columnist voor Het Parool 2009 Oprichting Strawberry Earth – waar zij als creatief directeur o.a. aan de wieg stond van de Strawberry Earth Deals, Strawberry Earth Film Festival, Strawberry Earth Wonderland en de Strawberry Earth Academy 2016 Creatief directeur Strawberry Earth Creative Agency

1982 Geboren te Landsmeer 1994-2000 Gymnasium aan het Bredero Lyceum in Amsterdam-Noord 2000-2006 Doctoraal Film- en Televisiewetenschap, Universiteit van Amsterdam 2006-2008 Redacteur televisieprogramma’s, o.a.

VARA, 101 TV en TED Media 2008-2009 Producer Casting Bureau 2010-2014 Hoofd Communicatie Strawberry Earth 2014-2016 Projectleider Strawberry Earth Academy 2016 Zakelijk directeur Strawberry Earth Creative Agency

32

|

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 32

02-02-17 17:29

grondstoffen voor nieuwe vloertegels. Je moet alles hergebruiken. En het gaat niet meer om het in het bezit hebben, maar om leasen.’

De tijdsgeest zit jullie mee.

Mette: ‘Ja, door het wegvallen van religie zoeken mensen weer naar zingeving. Duurzaamheid past daarbinnen: ben je bezig met de wereld mooier te maken of ben je alleen maar aan het consumeren en graaien?

Dat laatste lijkt me treurig, want je wilt de wereld toch ook beter achterlaten dan je haar hebt aangetroffen?

Begrijp me niet verkeerd: dat Roos en ik duurzame keuzes maken, betekent niet dat dit voor iedereen altijd haalbaar is; duurzaam leven is moeilijker als je moet sappelen voor je bestaan. Dat vinden we schandalig. Het is toch belachelijk dat gezond biologisch eten duurder is dan een ongezonde hamburger van één euro? Iedereen heeft recht op gezond eten.’

Krijgen jullie de consument ook in beweging? Is duurzaamheid niet een onderwerp dat vooral onder jongeren leeft?

Roos: ‘Bij evenementen als de Fair komen veel jonge hipsters, maar bij Academy ligt de gemiddelde leeftijd wat hoger doordat daar veel creatieve professionals en producenten bij betrokken zijn. Die bereiken we dus wel. Ik erger me alleen kapot aan die ouwe rotten die als CEO hun tijd uitzitten en het verduurzamen van hun bedrijf laten liggen voor de volgende generatie. Dan heb je zoveel macht en doe je er niks mee. Ik snap dat niet.’

Mette: ‘Wat ik ook raar vind, is dat iemand als Jan Mulder al een paar keer ruim baan heeft gekregen op prime time televisie om windenergie neer te zetten als subsidieslurpende ondingen. Windmolens zijn gewoon het design van 2016! Hij ageert alleen maar omdat ze in zijn uitzicht staan. Sommige vijftigers en zestigers klampen zich vast aan het verleden, maar je moet meebewegen met de uitdagingen van nu. Het is asociaal om dat niet te doen voor de generaties na jou.

Je moet niet denken: het zal mijn tijd wel duren. Het is juist leuk om onderdeel te zijn van de oplossing. Niet klagen, maar doen!’

Wat kan er nog verbeteren in Nederland qua duurzaamheid?

Mette: ‘In Nederland mogen media meer aandacht besteden aan duurzaamheid. The Guardian is wat dat betreft wel een voorbeeld, die zet het onderwerp regelmatig op de voorpagina. De Correspondent doet er veel aan. En Barack Obama gaat zich helemaal inzetten voor het klimaat.’

Roos: ‘Het zou ook erg leuk zijn om echt trots te kunnen zijn op onze premier. Duurzaamheid was een voetnoot in de Troonrede, onbegrijpelijk! Het is gek dat zo’n rijk land als Nederland zo laag op de duurzaamheidsindex staat. De kennis is er. Ik snap ook niet dat de VVD er niet meer mee doet. Als je over dertig jaar ook nog een rijke economie wilt zijn, moet je nu bezig zijn met duurzaamheid. Er liggen zoveel kansen, waaronder arbeidskansen. Maar we worden ingehaald door China … Dat klinkt niet optimistisch, maar dat zijn we wel hoor.’

Welke managementlessen of -literatuur zijn voor jullie belangrijk geweest?

Mette: ‘Van de Braziliaan Ricardo Semler over wie ik een paar jaar geleden een documentaire bij Tegenlicht zag, heb ik geleerd dat ik onze freelancers en vrijwilligers vertrouwen moet geven. Je moet de regie kunnen loslaten. Je ziet dat medewerkers daardoor opbloeien en uit zichzelf hard willen werken. Dat heb ik echt moeten leren als leidinggevende: loslaten. Hij schreef het boek Maverick!’

Roos: ‘Ik lees eigenlijk geen managementboeken. Oh ja, ik heb Stephen Covey in de kast staan. Een belangrijke les vind ik: geen droom is te groot. Wij zijn best wel megalomane denkers. Soms ga je daarmee op je bek, maar je moet het wel durven.’

Hebben jullie nog een tip voor managers die nog onderaan de duurzaamheidsladder staan?

Mette: ‘Elke stapt telt: welke koffie schenk je, waar bankier je, draag je bij aan de buurt? Wat verkoop je?

Het gaat om de stappen, niet dat je in een keer alles doet. Begin vandaag!’

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 33

|

33

02-02-17 17:29

D E PAR T N ER VAN . . .

VLOGGER IKENNA AZUIKE

‘Ik wil graag meer vrouwen dan mannen aan de top.’

Ikenna Azuike, van het internationaal geroemde satirische videoblog What’s Up Africa, heeft een relatie en twee jonge kinderen met ondernemer en Strawberry Earth-directeur Mette te Velde. Hoe gaan twee ambitieuze en idealistische carrières samen?

Tekst: Vincent Elzinga Foto: Nadine Maas Tot 2009 werkte Azuike (1979) als jurist, onder meer in New York City, maar was doodongelukkig in die functie. De bruisende energie van New York – geloof in je dromen, met gezond verstand kun je alles bereiken – deed het duo besluiten radicaal voor hun dromen en idealen te kiezen. Te Velde bouwde het blog Strawberry Earth uit tot een reclame- en pr-bureau, Azuike bekwaamde zich tot programmamaker.

Hij ontwikkelde en presenteert het videoblog What’s Up Africa, dat door BBC World wordt uitgezonden en zo’n twaalf miljoen kijkers per aflevering trekt. In die filmpjes stelt hij op satirische wijze prangende Afrikaanse kwesties aan de orde. ‘Het gebrek aan nieuwsgierigheid naar Afrika in de Westerse media inspireerde mij om What’s Up Africa te starten’, zegt Azuike. ‘De berichtgeving over Afrika is veel te eenzijdig en vol met clichés. Het gaat of over oorlog of over “Afrika is ‘booming’”. Er zit weinig tussenin.’

‘Als zelfstandig ondernemers staat er bij ons financieel veel op losse schroeven, maar ik heb van Mette geleerd erop te vertrouwen dat het wel goed komt.’

Na New York startten ze samen Strawberry Earth. Daardoor leerde Azuike een andere kant van Te Velde kennen: haar perfectionisme. ‘Dat springt er echt uit. Ze is extreem professioneel. Ik ben meer van het multitasken en het uitzetten van lijntjes, Mette focust op iets en werkt het tot in de puntjes uit. Ze is ook in staat mensen te inspireren en hen mee te nemen. Als er niet direct chemie met iemand is, dan heb ik daar geen geduld voor. Mette wel. Ze is daardoor echt een bloody good manager – al weet ik niet of ze dat leuk vindt om te horen.’

Wat is het belangrijkste dat hij van haar geleerd heeft? ‘“Worrying about the future is like betting against yourself”: als zelfstandig ondernemers staat er bij ons financieel veel op losse schroeven, maar ik heb van Mette geleerd erop te vertrouwen dat het wel goed komt.

Binnenkort wordt het vijfde seizoen van What’s Up Africa uitgezonden en Azuike is in gesprek met producenten BBC World en RNW Media over voortzetting en uitbreiding ervan. ‘BBC wil dat ik meer voor hen ga maken, maar het is allemaal nog onzeker.’ Liefst wil Azuike 50-60 procent van zijn tijd besteden aan het blog om het te laten uitgroeien tot een volwaardig programma van een halfuur en daarnaast bezig zijn met andere projecten opzetten: documentaires en films maken en misschien een boek schrijven. Wat als er een keuze tussen jullie beider carrières genoodzaakt is? Wiens werk gaat dan voor? Azuike, lachend: ‘I have no idea, I really don’t.’

van beiden aan het huishouden ‘superegal’, tenminste wanneer Azuike niet voor zijn programma in Londen of op locatie in Afrika is. ‘Ik ben constant aan het opruimen, Mette is happy met rommel. Koken doen we inmiddels op fiftyfifty-basis – vroeger was dat niet zo, want ik houd niet zo van koken. En omdat ik een ochtendmens ben en Mette meer een avondmens breng en haal ik onze dochter elke dag naar en van school. We hebben ook huishoudelijke hulp – anders kun je niet twee ambitieuze carrières en kinderen managen. Ik ben ook best wel feministisch. Ik wil Superegal Azuike en Te Velde (1979) zijn dertien jaar bij graag meer vrouwen dan mannen aan de elkaar en hebben naast hun carrières ook top. Mannen hebben hun kans gehad en Voor meer informatie en filmpjes, kijk op http://whatsupafrica.com/ twee jonge kinderen. Thuis is de inbreng die verpest.’

34

|

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 34

31-01-17 13:10

DIY CHANGE BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 35

|

35

31-01-17 13:10

We kunnen er zeker van zijn dat we uitkijken op een uiterst dynamische en onzekere toekomst.

De rol van software in onze maatschappij neemt enorm toe, met als gevolg dat de regels van het spel volledig veranderen.

Wat kunnen bedrijven doen om soepel door deze veranderende status quo te navigeren?

Responsive Enterprises als oplossing voor sterke dynamiek en verandering

‘Software-only’ als primaire strategie R INI VAN SO LING E N

36

|

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 36

31-01-17 13:10

N

og nooit eerder hebben wij in de geschiedenis van de mensheid te maken gehad met een materiaal dat een loopje neemt met alle wetten van de fysieke wereld. Software heeft geen massa, software kent geen volume. Software stuur je naar de andere kant van de wereld in een seconde en de reproductie van een softwareproduct kost niets. Deze eigenschappen zorgen ervoor dat het komend decennium gekenmerkt wordt door een volledige verschuiving van de status quo. Niets is meer zeker. Nieuwe diensten en producten zullen komen en gaan. Klanten zijn kritisch en stappen over van de ene leverancier naar de andere in een seconde.

Hoe zorg je ervoor dat je zo snel kunt acteren dat je al een antwoord hebt, nog ver voordat de klant dit antwoord verwacht?

In een dergelijke dynamiek heeft het maken van plannen maar beperkt zin. Het zal namelijk toch niet volgens plan verlopen. De vaardigheden van de eigen organisatie richten op responsiveness en wendbaarheid lijkt wél een slimme strategie. Het is verstandig om van elke organisatie een softwaregedreven responsive enterprise te maken als voorbereiding op de sterk groeiende dynamiek. Dan is wendbaarheid en reactiesnelheid onderdeel van het DNA van de organisatie en vormt responsiveness onderdeel van de strategie om met extreme en snelle verandering om te gaan.

RESPONSIVENESS ALS KRITISCHE VAARDIGHEID De manieren waarop de meeste organisaties werken, raakt daarmee verouderd. Tot nu toe werden de meeste uitdagingen opgevangen door plannen te maken en projecten te starten, en werden risico’s uitgebannen door vooraf goed na te denken en tegenmaatregelen te nemen. Helaas werkt dat in veel situaties niet meer.

De snelheid en dynamiek is namelijk dusdanig groot dat plannen alweer moeten worden aangepast voordat de spreekwoordelijke inkt is opgedroogd. Voor je het weet, verzandt een organisatie daardoor in een plannenmakende fabriek met bijbehorende proceduregeneratoren, waar iedereen weliswaar heel hard aan het werk is, maar waar feitelijk niets uitkomt. De huidige tijd is daardoor een afvalrace tussen bedrijven geworden waarin reactiesnelheid cruciaal is.

Survival of the fittest is relevanter dan ooit. De ontwikkelingen gaan eenvoudigweg steeds sneller, klanten en gebruikers worden steeds kritischer, de roep om toegevoegde waarde is groot en dan het liefst tegen lage, of soms zelfs helemaal geen, kosten. Hoe overleef je dat als bedrijf? Hoe zorg je ervoor dat je sneller kunt reageren dan je concurrent? Of nog beter: hoe zorg je ervoor dat je zo snel kunt acteren dat je al een antwoord hebt, nog ver voordat de klant dit antwoord verwacht?

In een toenemende dynamiek is het verhogen van responsiveness een slimme tactiek. Snel kunnen reageren is dan de beste manier om je voor te bereiden op verandering. Responsiveness wordt daarmee een cruciale vaardigheid van een organisatie. En software zal daarin een cruciale rol moeten spelen. Software is namelijk snel aan te passen en verhoogt daarmee de responsiviteit van een organisatie. Sterker nog: organisaties die in staat zijn om software-only te worden, waarbij ze geen enkel fysiek proces meer kennen, zijn in staat om exponentieel te groeien en razendsnel te reageren.

DE INTRIGERENDE ROL VAN SOFTWARE Software speelt een cruciale rol in responsive enterprises. Hoe meer software en data centraal staan, hoe wendbaarder een organisatie namelijk wordt. Sterker nog, de praktijk laat zien dat de organisaties die in staat zijn om ‘software-only’ te worden (hun producten of diensten bestaan volledig uit software en zijn dus niet fysiek) in staat zijn om exponentieel te groeien. De fysieke wereld kenmerkt zich namelijk door belemmering en vertraging. Newton leerde het ons al in zijn tweede wet: massa is traag. Software heeft echter geen massa. Software is dus ook niet traag. De grootste hotelketen ter wereld heeft geen kamers (AirBnb),

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 37

|

37

31-01-17 13:10

het taxibedrijf met de meeste ritten per dag heeft zelf geen taxi’s (Uber) of dichter bij huis: het bedrijf dat de meeste maaltijden bezorgd, heeft zelf geen koks of keukens (Thuisbezorgd.nl). En ga zo maar door. Zodra een bedrijf in staat is om haar dienst of product te ontdoen van fysieke belemmeringen; zodra het software-only is, dan is explosieve groei mogelijk. Dat is overigens niet nieuw. De managementboeken staan er vol mee. Een recent boek dat hier veel dieper op in gaat is: Exponentiële organisaties van Salim Ismail en Yuri van Geest. Zij onderbouwen dat we in een tijd leven waarin lineaire groei niet langer de norm is, maar waarin exponentiële groei noodzakelijk blijkt.

Verregaande responsiviteit is voor dergelijke organisaties cruciaal.

KLANTGERICHT KUNNEN EN MOGEN BESLISSEN Responsive en software-only worden, vraagt echter heel veel van een organisatie. Het bouwen van een responsive enterprise is niet eenvoudig. De belangrijkste stap daarin is: het vertrouwen geven aan de eigen mensen en hen de bevoegdheid geven om zelf alle beslissingen te nemen als dat in het belang van de klant is. De beslissingsbevoegdheid dus daar neerleggen waar de meeste informatie en kennis zit: bij diegenen die de klant echt kennen en het probleem volledig doorgronden. Dat staat in veel organisaties haaks op de hiërarchische manier waarop beslissingsbevoegdheid is verdeeld: hoe hoger in de hiërarchie, hoe groter de beslissingsruimte. In een responsive enterprise ligt die beslissing niet op een hiërarchisch niveau, maar op een kennisniveau: diegene die het dichtst op de klant zit en het meeste weet: die beslist. Velen denken in eerste instantie dat dit tot chaos en ongekende risico’s leidt. De praktijk is anders: mensen nemen beslissingen alsof de CEO over hun schouder meekijkt. En als ze al anders beslissen, dan is die beslissing doorgaans beter; zij kennen tenslotte de situatie en de klant het best. Als je dat doortrekt tot organisaties die softwareonly zijn, dan zie je dat de engineers het bedrijf gaan runnen. Diegenen die dicht op het primaire proces zitten, de programmeurs, zijn degenen die de belangrijkste en meest cruciale beslissingen nemen. En dat is een énorme verandering. Niet voor niets reizen veel

38

|

bestuurders en directieleden in Nederland af en aan naar Silicon Valley om te leren hoe daar softwareonly gewerkt wordt. Daar zien ze hoe de rol van techneuten cruciaal verandert in software-only responsive enterprises, met de veranderingen in beloning die daarbij passen.

De praktijk laat zien dat de organisaties die in staat zijn om ‘software-only’ te worden in staat zijn om exponentieel te groeien.

NEGEN PATRONEN VOOR RESPONSIVENESS Organisaties die altijd klaar voor alles zijn en die supersnel kunnen reageren in hun genen hebben verankerd, noemen we ook wel: Responsive Enterprises.

Recent hebben wij een boek geschreven over hoe je ervoor zorgt dat organisaties altijd klaar voor alles zijn en supersnel kunnen reageren. Dit boek heet: De Responsive Enterprise: In negen stappen naar een snelle en wendbare organisatie. In romanvorm wordt uiteengezet langs welke negen patronen een organisatie haar responsiveness drastisch kan verhogen. Deze negen patronen zijn: 1 Vorm autonome teams (minibedrijfjes), die geheel zelfstandig via cross-functionele teams direct en snel acteren om klantwaarde te leveren.

2 Bepaal een ambitieus hoger doel, zodat altijd helder is of een individuele beslissing de juiste kant op gaat en ook altijd iedereen met maximale energie aan de slag gaat.

3 Maak alles extreem transparant, waardoor ieder individu in staat is zelf te beslissen en in te zien wat de impact daarvan is op andere plaatsen.

4 Zet de klant(en) aan het stuur, omdat het bestaansrecht van een organisatie per definitie altijd zit in de waarde voor die klant én in de waarde voor de klant van die klant.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 38

31-01-17 13:10

5 Doe veel experimenten, probeer continue of iets werkt of anders werkt, zodat je leert of de waarde zit waar je die verwacht.

6 Stuur op individueel ondernemerschap en vakmanschap, omdat een organisatie uiteindelijk bestaat uit individuen, elk met eigen behoeften, doelen en ambities; als het ondernemerschap en vakmanschap van iedereen wordt gebundeld, dan is the sky the limit.

7 Creëer een zelfschalende cultuur, waarmee groei automatisch plaatsvindt en patronen, gedrag en cultuur op groepsniveau worden doorgegeven en opgebouwd.

8 Richt een rigoureus ritme van levering in, zodat snel gereageerd wordt op veranderende situaties en dit via een vaste en voorspelbare cadans (hartslag) wordt verankerd.

9 Word software-centric en data-driven, omdat software oneindig schaalt, geen fysieke beperking kent en er via data supersnel ontdekt kan worden waar veel waarde zit.

wereld ga je beter maken? Welke toekomst probeer je werkelijkheid te maken? Waar zit het plezier, wat is daar leuk aan, waarom moet je daarbij willen zijn?

Formuleer een dergelijk doel het liefst gezamenlijk. Zo heel moeilijk is het niet als je er even voor gaat zitten.

Kijk naar de mensen zelf. Wat drijft hen? Waar zit hun motivatie om te doen wat ze doen? Formuleer een hoger doel dat meer een richting is en waar je binnen vijf jaar serieuze stappen mee kunt zetten. Let op dat het haalbaar is, maar bijvoorbeeld niet al binnen een jaar. Zolang het ambitieus en toekomstgericht is, zit je prima. Als het anderen helpt en jezelf laat groeien is het prima. Als er creatie in zit, dingen maken en realiseren, dan zit je doorgaans op de goede weg. Bespreek dat doel ook regelmatig. Uiteindelijk gaat het meer om het gesprek, de energie en voortgang dan om de formulering van het doel op zich. Desalniettemin moet het voor iedereen helder zijn waar gezamenlijk aan gewerkt wordt. Wat het doel is waarvoor je elke dag opstaat. Doe je dat niet, dan wordt ‘geld verdienen’ al snel een doel op zich, en met dat doel is het lastig om iedereen elke dag te motiveren om het beste uit zichzelf te halen.

Welke toekomst probeer je werkelijkEEN AMBITIEUS EN HOGER DOEL Een hoger liggend en waardevol doel dat zowel ambitieus als realistisch is, is een belangrijk fundament.

In een responsive enterprise wordt elke dag een stap gezet in het realiseren van de toekomst. Een toekomst die beter is voor anderen en voor elkaar. Zonder een ambitieus en hoger doel wordt winst maken, je werk doen, continuïteit en klanten bedienen het doel en het is lastig daar langdurig voor de volle honderd procent energie voor vrij te maken. Daarnaast is het op dagelijkse basis veel handiger bij het maken van afwegingen als iedereen weet ‘waarom’ we er zijn. Waarom doen we wat we doen? Een hoger doel dat ambitieus en inspirerend is, is een belangrijke voorwaarde om iedereen elke dag met alle mogelijke energie uit bed te laten stappen en te laten streven naar het hoogst haalbare. Dat doel past dan ook in een enkele zin, en biedt zingeving aan wat je doet. Wat is het hoger doel dat de organisatie poogt te realiseren? Welk stukje van de

heid te maken? Waar zit het plezier, wat is daar leuk aan, waarom moet je daarbij willen zijn?

Let wel goed op dat ieders eigen ‘agenda’ in lijn ligt met het hogere doel. Individuele doelen of team ambities horen in het verlengde te liggen van het hogere doel. Zodra die namelijk met elkaar in conflict komen, dan is dat verspilling van energie. Wees dus alert of iedereen een klik heeft met het hogere doel. Dat zie je terug in het gedrag op alledaagse momenten. Lijkt het tegenstrijdig, vraag dan naar het waarom van het gedrag. Het gesprek dat daarna volgt, helpt om de situatie te begrijpen en is ook weer een extra kans om over het hogere doel te praten en dit scherper neer te zetten.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 39

|

39

31-01-17 13:10

ROL VAN HET MANAGEMENT Een van de grootste uitdagingen bij het bouwen van een responsive enterprise is de veranderende rol van het management. Feitelijk kun je zeggen dat in een responsive enterprise managen verandert van een rol naar een taak. Managen wordt gedaan in de mini-companies door iedereen met direct klantcontact. Managen wordt daardoor werk. Werk dat door iedereen verricht wordt. Managers, die fulltime bezig zijn met managementtaken en geen écht werk verzetten, zijn daarmee veel minder nodig. Betekent dat dan dat er totaal geen leidinggevenden meer zijn? Nee, natuurlijk niet. Leiding is nodig. Altijd. De rol van leiders verandert wel compleet. Van beslissend en voordoen naar richtinggevend en kader stellend. Of zoals ik in mijn vorige boek (De bijenherder) via een analogie heb uitgewerkt: niet langer leidinggeven als een herder, maar leidinggeven als een imker. Imkers zijn zeer belangrijk bij de productie van honing. Echter, ze laten de bijen hun werk doen en bemoeien zich niet met het verzamelen van de honing. Wel met het plaatsen van de kasten (doelen stellen), verwijderen van de honing (feedback loop en motivatie) en het wegnemen van belemmeringen (faciliterend leiden en problemen oplossen). Er komt dus wel ander werk voor in de plaats: de rol van leidinggevenden gaat volledig op de schop in een responsive enterprise. En de vraag is of zeer succesvolle ‘herders’ in staat zijn zichzelf om te scholen tot zeer succesvolle ‘imkers’.

Prof.dr.ir. Rini van Solingen is deeltijdhoogleraar aan de TU-Delft en CTO bij Prowareness. Hij heeft in zijn vorige managementboeken (De kracht van Scrum en De bijenherder) laten zien dat hij complexe onderwerpen eenvoudig uitlegt. In De Responsive Enterprise – geschreven met coauteur Vikram Kapoor – wordt in verhalende stijl uitgewerkt welke structurele aanpassingen nodig zijn om organisaties te laten overleven in een snel veranderende en dynamische wereld.

In een responsive enterprise verandert managen van een rol naar een taak.

Omarm de zekerheid van het onzekere en zorg ervoor dat er snel kan worden ingespeeld op verandering. We hebben immers al van Charles Darwin kunnen leren dat het niet de grootste organisaties zijn die zullen overleven, en ook niet de rijkste, sterkste of de slimste, maar zij die het best kunnen reageren op verandering. Responsive Enterprises hebben dit diep in hun DNA verankerd. Dus niet risico’s en verandering voorkomen, maar de dynamiek van een softwaregedreven wereld omarmen. Responsiveness als primaire strategie: klaar voor alles, en altijd.

40

|

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 40

31-01-17 13:10

Onze boeken binnenkort ook online te lezen in BusinezzLink Speciale editie voor event of als relatiegeschenk?

De boeken van Uitgeverij Business Contact zijn zeer geschikt voor gebruik op het werk of als relatiegeschenk. Bijvoorbeeld met een eigen voorwoord of aangepast omslag.

Kijk voor de mogelijkheden op: businesscontact.nl/bedrijven

uitgeverij business contact BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 41

|

41

31-01-17 13:11

H ET N AC H T KASTJE VAN. . .

JOHN BOOM

‘Ik lees niet in bed’ mogelijke gedachten en het perspectief van Ted Hughes, de binnenkant/wereld, de ambitie, gezamenlijke droom en verwachtingen, het gewoon “mens” zijn, de machteloosheid, de verlamming van de liefde, de strijd, de overgave en de dood.

De schijnbare oplossingen.’

John Boom, algemeen directeur van het uitgeefconcern Koninklijke Boom uitgevers, leest zo’n 25 boeken per jaar. ‘Ik scan honderden titels per jaar, maar echt lezen doe ik circa 25 stuks, waarvan het merendeel non-fictie is.’

‘Zaken die ik móét lezen, lees ik snel of scan ik. Zodra ik om welke reden dan ook word gegrepen, schakel ik over naar aandachtig lezen. De kunst is “open minded” te starten, al is het soms wel worstelen als de schrijfstijl me tegenstaat. Als ik met ontzag een boek heb gelezen, ben ik de auteur vaak dankbaar: zoveel werk, onderzoek en talent, en al die moeite en missie om dat door te geven. Daarbij vind ik het heerlijk om me onder te dompelen in een verhaal en me daarin terug te kunnen trekken. Ik lees graag aan een tafel of in een stoel, liever niet in bed. Op vakantie lees ik met het meeste plezier, omdat ik dan meer tijd heb om in de wereld te zijn die de auteur mij aanbiedt. Ik onderstreep nog steeds heel veel zinnen die mij door hun schoonheid, macht, waarheid of diepgang treffen.’

Veel mannen lezen naarmate ze ouder worden steeds minder fictie en steeds meer non-fictie. Dat geldt ook voor Boom, hoewel hij fictie zeker niet links laat liggen. ‘Binnen de fictie lees ik vooral klassiekers die ik om een of andere reden nog niet ken. Een boek herlezen zal ik niet zo snel doen, er komt eenvoudigweg te veel nieuw uit. Misschien later, want sommige boeken die je eens heel goed vond, zijn nu wat weggezakt.’ Het tegelijkertijd lezen van verscheidene titels doet hij wel,

42

|

‘Ik onderstreep nog steeds heel veel zinnen die mij door haar schoonheid, macht, waarheid of diepgang treffen.’ al verdient dat volgens hem geen aanbeveling. ‘Het liefst lees ik in één categorie één soort genre, één titel met focus.’

Als directeur van een groot uitgeefconcern leest Boom ook veel boeken die door de eigen uitgeverijen worden uitgegeven, zoals de biografie van oud-premier Van Agt, de koningsbiografieën maar ook De brandende kampongs van Generaal Spoor van Rémy Limpach. ‘Stakeholders die meer weten – gelezen hebben – over hun bedrijfsgeschiedenis zijn veelal beter in staat om hun toekomst in te schatten’, meent hij. En ook managementliteratuur wordt niet overgeslagen. ‘Heel enerverend hoe er steeds weer luikjes tot verbetering gevuld worden. Eduardo de Bono maakte vroeger veel indruk met zijn Lateral thinking. Maar ook Cialdini’s Invloed en Pre-suasion, en Paradoxaal leiderschap van Brughmans. Hoe meer je zelf denkt te weten, hoe meer je kunt relativeren en ontspannen zaken kunt toepassen om heel snel – en heel belangrijk volgens mij – van strategisch naar operationeel – én terug – te kunnen schakelen.’ En uw volgende boek? ‘Natuurlijk Boom uitgevers 175 jaar, onze eigen bedrijfsgeschiedenis opgetekend door Gert-Jan Johannes. Ik kende de tekst natuurlijk al, maar heel mooi om het zo in boekvorm met illustraties en fantastisch vormgegeven nog eens te lezen.’

In zijn vrije tijd leest Boom heel breed. ‘Het tekort en met name Dromen van Armando van Martin Bril vond ik fantastisch. De zwarte met het witte hart en Een schitterend gebrek van Arthur Japin, en vooral Sprakeloos van Tom Lanoye zijn zo mooi.

HhhH, van Laurent Binet, was een titel die me bij de keel greep, over de macht, de tegenkracht, toeval en heldenmoed. En ook hoe het anders had kunnen lopen. Daarvan houd ik, de zaken die vertellen over het toeval, de verwachting en de ontwikkeling.’

Een ander boek dat veel indruk maakte, is Connie Palmens Jij zegt het. ‘Werkelijk zo mooi geschreven. Meegevoerd in de Tekst: Vincent Elzinga

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 42

31-01-17 13:11

Van overheid naar tussenheid

Alles is mogelijk, als je maar durft DIRK-JA N DE BRUIJN

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 43

|

43

31-01-17 13:11

Stel je voor dat je in het kader van het EU voorzitterschap wordt gevraagd om een challenge te organiseren van platonende, digitaal aan elkaar verbonden trucks, gebruikmakend van EU corridors – in feite legaal en veilig bumperkleven. Met als eindpunt hét logistieke zenuwcentrum van de EU: de Rotterdamse haven. Om te laten zien dat het kan. Géén haalbaarheidsstudie, géén research, maar heel huiselijk: learning and showing by doing. Een living lab dus. Hoe pak je dat aan?

W

e weten dat we als overheid niet uitblinken in het realiseren van partnerships.

Vooral omdat we vanuit die Haagse vierkante kilometer – verticaal van opzet, top-down ingericht met vakministers en dito departementen – de neiging hebben om te denken dat ‘we-welweten-wat-goed-is-voor-u’. Met een hoog voorspellend en maakbaarheidsgehalte gebaseerd op uitgangspunten als standaardisatie, grootschaligheid en protocollering. Waarin we gewoonlijk eerst alle risico’s willen inventariseren voordat we überhaupt een stap zetten. En dat terwijl deze vorm van smart mobility niet alleen iedereen raakt (weggebruikers, vrachtwagenchauffeurs, wegbeheerders, politiek, truckfabrikanten, logistieke dienstverleners, voertuigtoelatingsautoriteiten, vakbonden et cetera), maar ook nog eens een vakgebied is wat exponentieel in ontwikkeling is. Niet alleen met een disruptief karakter, maar ook publiek-privaat van opzet. En voor wie het nog niet door had: de wedstrijd in onze digitale economie wordt niet gespeeld in het fysieke, maar in het digitale speelveld!

Anders gezegd: de challenge van platonende trucks is géén lineaire, uitgestippelde reis voorzien van een gecontroleerde blueprint, maar een spannende trektocht van een divers gezelschap waarbij we nog niet precies weten waar we exact uitkomen. Toch wil je

Met een multidisciplinaire sessie combineer je dus drie ingrediënten tegelijkertijd: denkkracht, draagvlak en gedeeld eigenaarschap.

44

|

de richting bepalen en op stap gaan. In de geest van ‘terwijl we de brug bouwen gaan we er al over lopen’ en gericht op het creëren van een aanzienlijk kortere time to market. Immers: vernieuwingen komen zelden uit de organisatie zélf, ze komen tot stand vanuit communities en vanuit de dialoog met klanten, gebruikers en stakeholders. Naadloos passend in de zogenaamde 4O benadering waarin we een hechte samenwerking zoeken tussen ondernemers, overheid, onderwijs en omgeving.

NETWERKLEIDERSCHAP Eerst maar eens kijken wat er te leren valt van de geschiedenis van horizontale samenwerkingsverbanden, coöperaties en netwerken. Een kind kan bedenken dat een dergelijke opdracht uitsluitend en alleen te vervullen is als er sprake is van een écht en hecht samenwerkingsverband. In dit verband zullen meerdere spelers moeten acteren, ieder met zijn eigen cultuur, drijfveren en belangen, maar allemaal gericht op het verzilveren van het gemeenschappelijke doel.

Dit doel moet niet alleen concreet zijn, maar moet vooral inspireren en motiveren. Op deze manier kan er een enthousiaste coöperatie gecreëerd worden waarin partijen actief aan de slag gaan, niet omdat ze het moeten, maar omdat ze het zelf willen. Sterk sturend op eigen verantwoordelijkheden, dus zonder tribunes!

Dat betekent als de wiedeweerga aan de bak gaan met het uitwerken van een wenkend perspectief: wat staat er straks als het af is? Geen holle kreten, maar voorzien van content waarin wordt uitgelegd wat de voordelen zijn voor de burger (‘de waarom vraag’), van een zichtbare en merkbare performance, in de geest van ‘geen lamp, maar licht’, en gericht op een andere

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 44

31-01-17 13:11

logistieke keten. En natuurlijk ontwikkel je zo’n toekomstbeeld niet met de gordijnen dicht: A desk is the most dangerous place from which to view the world. In een 24-uurs sessie hebben we vanuit de innovatiecentrale met een groep van zo’n vijftien multidisciplinaire professionals het betreffende toekomstbeeld geconcretiseerd. Zoals Dom Hélder Câmara ons leerde: ‘If you dream alone, it stays a dream, if you dream together, it becomes reality.’ Met een multidisciplinaire sessie combineer je dus drie ingrediën-

Vrachtwagens in polonaise Op 6 april jl. is een zestal platoons van alle zes de EU truckfabrikanten (DAF, Daimler, Iveco, MAN, Scania en Volvo) vanuit zes EU steden (daar waar ze worden gemaakt) over de openbare weg in digitaal met elkaar verbonden ‘treintjes’ aangekomen op de Rotterdamse Maasvlakte. Door een uniek samenwerkingsverband van industrie, autoriteiten, kennisinstellingen en logistieke dienstverleners zijn de eerste stappen gezet om het concept platooning geoperationaliseerd te krijgen. Met als grootste voordeel niet zozeer het technisch realiseren van die platonende trucks, maar het besef dat je dit alleen voor elkaar krijgt als er sprake is van hechte horizontale samenwerkingsverbanden. Van monodisciplinair (de wegbeheerder focust op asfalt, de voertuigtoelatingsautoriteit op technische procedures en de fabrikant op het voertuig) naar multidisciplinair dus.

Niet gefocust op het leveren van afzonderlijke producten of diensten als target, maar het neerzetten van een geïntegreerde performance! De stevige onderlinge koppelvlakken zijn hier duurzame concepten van mobiliteit en logistiek, die gericht zijn op het operationaliseren van MaaS: Mobility as a Service. Het creëren van waarde ((denk aan: spullen p in het schap, leveren van de via internet geshopte artikelen, minder CO2, meer bereikbaarheid en vooral meer veiligh gh heid) is stee st eeds d het uitgang ngsp spun sp unt. un t.

ten tegelijkertijd: denkkracht, draagvlak en gedeeld eigenaarschap. En het mooie is: als dat wenkend perspectief voldoende inspirerend is, zowel qua content als qua verpakking, springt iedereen heus wel over de grenzen van zijn eigen koninkrijk.

Juist dat noemt managementgoeroe Ben Tiggelaar ‘netwerkleiderschap’. In zijn beleving wordt de huidige wereldeconomie gekenmerkt door complexe, steeds flexibelere samenwerkingsverbanden die niet meer oplosbaar zijn met traditionele samenwerkingsvormen. Daarom is het zo essentieel dat leidinggevenden zich ontwikkelen tot netwerkleiders: mensen die begrijpen hoe je teams en organisaties – met uiteenlopende taken en belangen – tóch goed laat samenwerken. Gericht op het verzilveren van dat hogere doel.

BEST PRACTICE Interessant dus wat we kunnen leren van dit geweldige succes. Een paar kritische succesfactoren: • De dominantie van een gemeenschappelijk doel. Het organiseren van een challenge was de belangrijkste stap op weg naar een ander concept van mobiliteit en logistiek. Je hoeft geen profeet te zijn om te voorspellen dat een concreet doel – met duidelijk uitzicht op dat wenkend perspectief – energie geeft.

Maar er is meer: het werken met heldere doelen leidt tot meer hoop, zelfvertrouwen, veerkracht en optimisme – dé bouwstenen van ons ‘psychologisch kapitaal’. Dit resulteert meestal in minder verzuchting en meer belevenis. Vooral omdat zo de slag wordt gemaakt van ‘moeten’ (controle en regels) naar ‘willen’ (appel op intrinsieke motivatie).

Voor de beeldvorming: achter de schermen is er gigantisch geïnvesteerd. Sinds de officiële start van dit traject hebben alle vrachtwagenfabrikanten zware projectteams geformeerd om dit alles mogelijk te maken. Zo was er bij DAF Trucks (met partners TNO, NXP en Ricardo) een geïntegreerd team van circa dertig man fulltime actief. Maar ook autoriteiten als wegbeheerders, zoals Rijkswaterstaat, en voertuigtoelatingsautoriteiten, zoals RDW, hebben een forse duit in het zakje gedaan om deze nieuwe vorm van mobiliteit mogelijk te maken. Neem van mij aan: zonder zo’n concrete stip op de horizon was het concept van participatie met gesloten beurzen zeker niet gelukt!

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 45

|

45

31-01-17 13:11

• Persoonlijk commitment. Minister Melanie Schultz van Haegen heeft zich persoonlijk hard gemaakt voor dit onderwerp. Zonder haar support was smart mobility niet zo dominant gepositioneerd in de ‘Declaration of Amsterdam’. Daarnaast was het EU voorzitterschap de noodzakelijke sleutel om dit onderwerp politiek te agenderen. Maar ook anderen hebben hun persoonlijke gewicht in de schaal gelegd. Zo waren buiten EU commissaris Violeta Bulc en mijn eigen Rijkswaterstaat DG Jan Hendrik Dronkers de ‘voormannen’ van de EU koepels van de autofabrikanten, wegbeheerders, voertuigtoelatingsautoriteiten en logistieke dienstverleners sleutelfactoren voor het laten slagen van deze opzet.

Laten we wel zijn: toen het plan afgelopen zomer werd gepresenteerd bij de vrachtwagenfabrikanten hadden de aanwezigen slechts één prangende vraag: is dit een eenmalige vuurpijl of is dit dé start om platooning op EU niveau te operationaliseren? Het spreekt voor zich dat de vrachtwagenfabrikanten alleen geïnteresseerd waren als wij konden verzekeren dat de challenge gepositioneerd zou worden als een ‘kick-off’ – waarbij men ook toegang zou krijgen tot het hoogste politieke niveau van de EU. Vooral om te toetsen welke rol de politiek voor zichzelf zag. Denk maar aan de inspanningen op het terrein van interoperabiliteit in wet- en regelgeving: rijd maar eens met een platoon vanuit Gothenburg naar Rotterdam over het hoofdwegennet en je zult ontdekken hoeveel autoriteiten je onderweg tegenkomt die allemaal wat anders willen.

• Geen technology push, maar market pull. Uiteindelijk gaat het niet om techniek (middel), maar om de toepassing (doel): wat levert het op? Wat kun je ermee?

Dit is de reden dat we in een vroegtijdig stadium in gesprek zijn gegaan met dominante gebruikers van het hoofdwegennet, zoals Albert Heijn, Jumbo en Unilever, maar ook met innovatieve transporteurs als Peter Appel, Tielbeke Logistiek en Vos Logistics. Deze partijen moeten dit nieuwe concept gaan omarmen in hun dagelijkse processen: zij moeten een ambassadeur zijn. En omdat platooning naadloos past in hun bedrijfsstrategie van innovatie en duurzaamheid hebben we hen ook dominant gepositioneerd als vragende partij. Op deze manier konden we zo snel mogelijk ervaring opdoen met de opstart van real life platooning cases.

46

|

• The message is the medium. Het spreekt voor zich dat je een innovatie innovatief moet neerzetten. Als je van A naar B wil, dan krijg je ze alleen mee als je vanaf dag één in termen van B acteert.

• Dus géén duffe notulen, maar een film, géén saai rapport, maar een plaatje, géén langdradige studies, maar een real life case! Dit is op grote schaal gewaardeerd: de live stream van de landing is meer dan 200.000 keer bekeken! Professioneel programmamanagement. Het klinkt wat aanmatigend, maar zonder professioneel programmamanagement waarbij de samenhang in de totale portfolio adequaat wordt bewaakt – inclusief de koppeling naar de verschillende stakeholders als politiek, industrie en autoriteiten – was deze challenge niet van de grond gekomen. Daarnaast is lef en de durf om de grenzen op te zoeken belangrijk. Naar analogie van J.K. Rowling: ‘Alles is mogelijk, als je maar durft.’ Acteren binnen de bestaande kaders en regels houdt immers dat ‘insanity’ gevoel (hetzelfde blijven doen met de verwachting dat het andere resultaten oplevert) zorgvuldig in tact.

Het vraaggestuurde karakter vanuit het netwerk was ervoor verantwoordelijk dat de portfolio op enig moment bestond uit zo’n vijftien afzonderlijke trajecten (routes, voertuigen, landing, storybook, films, invitational conference, roadmap, netwerkbijeenkomsten, community-website et cetera) die wel in onderlinge samenhang gemanaged moesten worden – gericht op het bewaken van dat kritische pad. Wat daarbij geweldig hielp, was de samenstelling van een periodiek ‘keek op de week’ voortgangsbericht dat voorzien was van een persoonlijke saus – goed voor zo’n vierhonderd actieve volgers.

Rijd maar eens met een platoon vanuit Gothenburg naar Rotterdam over het hoofdwegennet en je zult ontdekken hoeveel autoriteiten je onderweg tegenkomt die allemaal wat anders willen.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 46

31-01-17 13:11

ZEKER NIET ALLEEN HOSANNA! Natuurlijk was er een schaduwkant: niets gaat immers vanzelf. De belangrijkste energievreter was het opboksen tegen het bestaande systeem – met bijbehorende diarree aan regels en procedures (‘zo doen we dat nou eenmaal hier’). Je bent natuurlijk iets aan het doen dat niet past in de standaard catalogus: de onbekendheid van het werken in horizontale samenwerkingsverbanden, zowel publiek-publiek als publiek-privaat. Wat dus zoveel betekent als stoppen met ‘boven de partijen te staan’ – gepositioneerd als owner – maar tussen de partijen. Niet dé speler, maar een speler – die verbindt, die partijen bij elkaar brengt en die samen met andere stakeholders het concept platooning naar de volgende fase van de innovatiecyclus brengt. Kort en krachtig gezegd: van overheid naar tussenheid.

De combinatie van cocreatie en netwerkleiderschap is absoluut cruciaal geweest.

VAN ‘ONE SIZE FITS ALL’ NAAR COCREATIE Uiteraard heeft het EU voorzitterschap en de landing op de Maasvlakte bij APM terminals ons wind in de zeilen gegeven. Maar terugkijkend is de combinatie

van cocreatie en netwerkleiderschap absoluut cruciaal geweest. Waarbij we niet alleen met stakeholders de gelijkwaardige samenwerking hebben geoperationaliseerd, maar ook met hen schouder aan schouder ons inspirerende toekomstbeeld hebben geconcretiseerd. Hiermee hebben we partijen verleid om actief te participeren. Als je in een tijd van exponentiële veranderingen transities ‘buiten’ en ‘binnen’ gelijke tred wil laten houden, als je niet alleen bezig wil zijn met de stroom aan inrichtings- en verrichtingsvraagstukken, dan is het terugredeneren vanuit het wenkend perspectief een slimme manier om te ontsnappen aan de verstikkende waan van de dag. Simpel gesteld: als je weet waar je heen wilt, kun je ook inzichtelijk maken welke patronen nú aangepakt moeten worden om straks dáár te komen. Juist dát zou de backbone van de beoogde verandering moeten zijn!

Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn (Rijkswaterstaat) is directeur van De Innovatiecentrale (www.innovatiecentrale.nl). In zijn recente boek Vastgeroeste patronen doorbreken is zijn aanpak verder uitgewerkt. De website www.eutruckplatooning.com geeft een nadere inkleuring van de EU Truckplatooning Challenge.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 47

|

47

31-01-17 13:11

CO LU M N

De kracht van imagineering J E MP I MO EN S

2016 was het jaar van transitie en disruptie. Vrijwel elke organisatie was er druk mee, liefst niet te veel … want dingen op zijn kop zetten, vinden we toch een beetje spannend. Waar disruption in Azië en de Verenigde Staten als een kans wordt gezien, roept het bij ons juist ongemak op.

Lang leve de comfortzone.

Wat mij betreft kunnen we maar beter zo snel mogelijk stoppen met de risicomijdende mentaliteit. De lineaire, rationele strategie en managementmodellen zijn hopeloos verouderd en leiden niet meer tot een unieke, creatieve en betekenisvolle koers of strategie.

De kracht is aan de verbeelding en aan echt uitvoeren waar je van overtuigd bent.

En dat is wat anders dan ‘vergaderen’ en ‘afstemmen’. Als mensen samen een droom creëren, is dat vele malen krachtiger dan een plan of beleidsstuk. Denk bijvoorbeeld aan Coolblue (droom/ambitie = 100% klanttevredenheid, ‘alles voor een glimlach’), Blendle (online content die echt bij jou past) of Rituals (Geluk zit in kleine dingen en het is onze droom om van dagelijkse routines betekenisvolle rituelen te maken). Dan ontstaat er drive, verlangen en energie! En ook toegevoegde waarde voor consumenten.

van Cup-a-Soup een mindshift maakten.

Vanuit backcasting gingen we toen ons succes verbeelden. Dat ging zo van: we zijn vijf jaar verder en kijken terug op ons succes. Wij hebben meerdere innovation awards gewonnen en beschrijven de reis die ons zover gebracht heeft … Wat was onze droom en overtuiging? Wat zijn we echt anders gaan doen? Waar zijn we echt kampioen in geworden? Zo kwamen we op de onvergetelijke oneliner: we zijn kampioen geworden in zoute koffie en later ‘4 uur Cup-a-Soup’.

De tijdgeest vraagt om progressieve en creatieve denkkracht in organisaties.

Heel veel organisaties zitten op slot en blijven hangen in verouderd denken met oude denkmodellen. De tijdgeest vraagt om progressieve en creatieve denkkracht in organisaties.

Imagineeren noemen we dat (bouwen met verbeeldingskracht). Dat is wat ze bij Google ooit benoemd hebben als Moonschots creëren: initiatieven die niet noodzakelijk zijn voor de business van vandaag, De kracht van imagineering heb ik voor het maar grensverleggend zijn en wellicht eerst ontdekt toen we in 1996 met een team belangrijk worden voor de business van

48

|

morgen. In 1961 was John F. Kennedy de eerste die te term letterlijk bedoelde: putting a man on the moon, op een moment dat het er nog niet naar uitzag dat dit echt mogelijk zou zijn.

In 1765 was er trouwens de Lunar Society, een club van progressieve denkers (wetenschappers, filosofen, industriëlen et cetera) waaronder Josiah Wedgwood en James Watt & Matthew Boulton (stoommachine) die een cruciale rol hebben gespeeld in het ontstaan van de industriële revolutie.

Leuk dat het weer dezelfde metafoor is die opduikt, zij het op een heel andere manier: het genootschap kwam samen met volle maan omdat het naar huis reizen in het maanlicht in die tijd makkelijk en veiliger was. Klinkt nu een beetje kneuterig, maar het waren destijds wel de veroorzakers van de toekomst!

Mijn advies aan bedrijven is als volgt: focus wat minder op het managen van problemen en de korte-termijn-issues en ga aan de slag met het maken van je droom! Niets geeft meer energie en prikkelt de intrinsieke motivatie meer dan het hebben van een gezamenlijke (liefst niet zo makkelijk te realiseren) droom.

Jempi Moens is founder & chief Imagination Officer Fresh Forward Jempi@freshforward.com

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 48

31-01-17 13:11

Het ontketenen van ‘big dyna’ Dromen, ideeën en projecten katapulteren met behulp van het mythologisch narratief BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 49

|

49

31-01-17 13:11

G U I D O VAN DE W IEL & M AR CO D’AGATA Het werken met het mythologisch narratief kan zorgen voor extra verklaring, dieper inzicht en meer sturing, aldus Van de Wiel en D’Agata. Ze gebruiken de verhaalstructuur als grondvorm en de mythe als motor om het ontketenen van grote dynamieken te analyseren. Wat gebeurt er als je aan het modern management oude manieren van verklaren toevoegt?

I

n dit artikel markeren we de verschillende fasen van het mythologisch narratief, inclusief termen als hoofdpersoon en episodes (verhaalstructuur) én benamingen als slangenkuil en superdraken. Deze laatste twee begrippen verwijzen naar de mythologische laag. Aan de hand van de casus van Wings for Aid, waar Barry Koperberg algemeen manager is, illustreren we hoe het werken met het mythologisch narratief dieper inzicht kan geven in het ontketenen van grote dynamieken. Het ontketenen kan gaan van een beloftevol project met een budget van een paar ton – via een programma van een paar miljoen, een business van een paar miljard – naar een maatschappelijke beweging die onbetaalbaar is.

HET MYTHOLOGISCH NARRATIEF IN HET LICHT VAN 21ST CENTURY SKILLS Het losmaken van grote, brekende en disruptieve dynamieken in en tussen organisaties noemen we in dit artikel ‘het ontketenen van big dyna’. In mythologische termen verwoord gaat het om het ontketenen van een zogenaamde superdraak. Om hiertoe te komen is het allereerst nodig om door de slangenkuil heen grond (substraat) te creëren waarop juist (!) onwaarschijnlijke samenwerkingen mogelijk zijn.

Ook is het van belang deze samenwerking daarna zo hoog mogelijk op te hangen in of tussen organisaties.

Indien dit lukt, ontstaat de kans om een superstructuur of superdraak op te tuigen. Hiervoor is het nodig om eerst als hoofdpersoon op te staan.

Organisaties zijn te zien als grote slapende draken die onder hun logge lijf grote schatten bewaren die op het eerste gezicht verborgen blijven. Wie in organisaties bij de zaken wil komen die van grote waarde zijn

50

|

(structureel betere dienstverlening, gezondheid op een hoger plan, tien keer zo goedkope producten, veel grotere afzetmarkt, exponentieel meer klanten, ongeziene marktkansen en de introductie van disruptieve innovaties) moet zich een weg zien te vinden door alle managementlagen, machtsbolwerken en beperkte tunnelvisies. Die dagelijkse realiteit trekt zoveel aandacht dat mensen vaak geen andere mogelijkheden meer zien dan meegaan in de wetmatigheden van dat systeem. De aanpak via het mythologisch narratief helpt om aan deze zogenaamde thin reality een diepere én een hogere laag toe te voegen. Hiervoor is het nodig om innerlijk en uiterlijk een reis af te leggen. Hoe is de permanente scheppingskracht die verhalen al eeuwig in zich dragen nu zo te gebruiken dat we deze tot een van de belangrijke 21st century skills kunnen gaan rekenen? Hiervoor moeten we terug naar de mythologie: de noodzaak dat de initiator van de vernieuwing een avontuur start, anderen – ook buiten de eigen werkomgeving – op sleeptouw neemt, geheel anders met de gevestigde orde omgaat en samen met anderen een grote strijd weet te winnen, waarna een nieuwe toekomst realiteit wordt.

Hieronder beschrijven we in het kort het ontstaansverhaal van Wings for Aid en koppelen deze aan de belangrijkste passages (zie cursieve teksten) van het ontketenen van een superdraak als aanpak.

EERSTE EPISODE: BRONWERK

Call for adventure Barry Koperberg hoorde op een donderdagochtend in 2011 een hulpverlener op de radio verzuchten hoe vaak hulpgoederen wel niet strandden, vaak zo’n 150 kilometer voor de eindbestemming. Dat het enorm

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 50

31-01-17 13:11

veel waard zou zijn als er een betrouwbare manier was om deze spreekwoordelijke laatste (100 à 150) mijl af te kunnen leggen.

De held krijgt een oproep. Deze boodschap kan op allerlei manieren op het pad van de held komen. Hoe dan ook is er een aanleiding, een sense of urgency, waar de initiator vervolgens iets mee moet. Een oproep die iemand vervolgens maar niet meer los kan of wil laten. Joseph Campbells motto? Follow your bliss.

Organisaties zijn te zien als grote slapende draken die onder hun logge lijf grote schatten bewaren.

In the snakepit Toen Barry Koperberg het bericht over hulpgoederen hoorde op de radio, was hij bezig met de valorisatie van de faculteit luchtvaart- en ruimtevaarttechniek van de TU Delft. Hij had net rondgelopen op twee afdelingen, letterlijk twee vleugels, die in het midden verbonden waren met een testcentrum en museum.

In dat museum waren de totems van oude helden uit vervlogen tijden uitgestald. De ene afdeling had alle kennis over kleine drones, die met precisie een klontje suiker in je koffie afleveren. De andere afdeling had alle knowhow in huis over rog-achtige, heel nieuwe vormen van vliegtuigen, die in de toekomst zuinig en stil over de oceanen zwermen. Navraag leert dat deze twee afdelingen eigenlijk maar heel zelden met elkaar praatten of kennis uitwisselden.

Hoe verder de initiator zich durft te verdiepen in zichzelf, de ander en de organisatie, des te steviger legt hij een fundament voor het vervolg van het verhaal. De hoofdpersoon gaat ondergronds. Naarmate het fundament dieper geworteld is, kunnen daar grotere avonturen uit ontstaan met een steeds hogere kruin. De hoofdpersoon verlaat de bestaande orde en betreedt een onbekend gebied waarin niets is wat het lijkt en allerlei onvermoede krachten zijn.

Threshold guardians Koperberg ging praten, verdiepen, paste contextvariatie toe door na te gaan wat de vliegtuigbouwers van de auto-industrie of van Amazon konden leren, et

cetera. Hij kwam erachter dat als hij iets wilde met de combinatie van deze twee afdelingen én met zijn idee om onbemande, kleine vliegtuigen in te gaan zetten voor het droppen van hulpgoederen in rampgebieden, dat hij zijn rol aan de zijlijn als adviseur moest loslaten en zelf als ondernemer aan de slag zou moeten.

Hij wist niet meer dan dat het belangrijk en kansrijk aanvoelde. Ondanks het ontbreken van subsidies of startbudget.

Poortwachters in deze verhalen kunnen zich voordoen in allerlei gedaantes. Dat kunnen innerlijke twijfels zijn of mensen die met goede redenen de gevestigde orde bewaken. Na de ontmoeting en overwinning op de wachters van de bestaande wereld weet de hoofdpersoon zich aan een diepere bron te laven. There’s a crack in everything.

That’s how the light gets in, zong Leonard Cohen. De held maakt gebruik van verschillende lagen bij zijn weg terug naar boven. Hierbij wordt hij niet in de laatste plaats geholpen door de mensen en krachten die hem voorheen als vijandig of gevaarlijk voorkwamen. De toekomst is al in het hier-en-nu aanwezig, alleen nog niet wijdverspreid.

Tie the knots Eerst richtte Barry Koperberg een nieuwe eigen onderneming op, maar al snel bleek dat de politiek een eenmanszaak niet snel als gelijkwaardige gesprekspartner zag. Hij vormde daarom een consortium, met daarbinnen de beste experts van drie technische universiteiten en vijf andere ondernemingen die samen alle kennis en ervaring hadden om drones in rampgebieden te kunnen laten vliegen.

Via de voorbereidende queeste verbindt de initiator mensen, helpers en hun specifieke levenslopen en kwaliteiten op een unieke manier. Er ontstaat een reisgezelschap, een samenstel dat op het eerste gezicht een onwaarschijnlijke combinatie lijkt. De symbiotische en synergetische kracht van het reisgenootschap en de expeditie die daaruit volgt,

De hoofdpersoon verlaat de bestaande orde en betreedt een onbekend gebied waarin niets is wat het lijkt en allerlei onvermoede krachten zijn.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 51

|

51

31-01-17 13:11

gaat de individuele kracht waar de initiator voor stond te boven. Het avontuur komt in een versnelling.

Uit alle openhartige voorgesprekken – ook bekend als ‘de nacht van de held’ – ontstaat een substraat, een bodem. Dit substraat is in staat om het grootse avontuur wat zal volgen, te dragen. Hoe zwarter het schaduwwerk is dat de hoofdpersoon verricht, hoe meer het initiatief later in het licht zal schitteren. Oftewel, in Michael Phelps’ woorden: It’s what you do in the dark, that puts you in the light.

nodige gesprekken met politici neemt de SP uiteindelijk het voortouw, samen met de VVD. Wings for Aid blijkt een verbindend verhaal. De initiator doet daarbij een appel op een gezamenlijk groot gevoeld verlangen. Het draagvlak van de samenwerking overstijgt de kracht van elke partij apart.

Hoe zwarter het schaduwwerk is dat de hoofdpersoon verricht, hoe meer het initiatief later in het licht

TWEEDE EPISODE: DRAGONTIME In de tweede episode – gedurende een periode die te beschouwen is als ‘de dag van de held’ ontketent de initiator in de zichtbare buitenwereld big dyna en bouwt hij aan een superstructuur. We staan wat langer stil bij wat er in deze episode gebeurt.

Wing the creature Barry Koperberg ging met zijn idee de ambtelijke molen van politiek Den Haag in. Hij kwam een Directeur-Generaal te spreken die zorgde voor introducties en kennis. Uiteindelijk kreeg hij echter van hem te horen dat ze best innovatie wilden ondersteunen, maar dat innovatie in dit stadium geen politieke prioritering had. Dat zou voor de gemiddelde projectleider voelen alsof hij een kat in de zak gekocht had.

Maar voor Koperberg gold het juist als aansporing. ‘Is politieke prioritering nodig? Dan gaan we toch voor politieke prioritering zorgen?’ aldus Koperberg. Na de

52

|

zal schitteren.

In het geval van het amendement lukt het Koperberg eigenhandig om politieke prioritering en beleidsruimte te regelen en door alle krochten – inclusief voor- en achterkamertjes – van de politiek tot rechtstreekse steun te komen van de Tweede Kamer voor zijn idee. Het amendement – waarmee hij de politieke toezegging van anderhalf miljoen euro weet te verwerven – zorgt ervoor dat nieuwe deuren open gaan.

Steeds weer is het zoeken naar tijdelijke samenwerkingen en het op spanning brengen van het netwerk.

Het is de kunst om partijen kleur te laten bekennen.

Vervolgens is het een kwestie van testen of individuele toezeggingen ook overeind blijven onder druk.

Nodig bij wijze van spreken een documentairemaker uit en je weet direct hoe heikel een dossier werkelijk ligt.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 52

31-01-17 13:11

Hoe dieper het bronwerk geweest is, hoe hoger het initiatief zal reiken. De draak ontvouwt zijn enorme drakenvleugels. De initiator en zijn reisgenoten weten – juist dankzij hun uiteenlopende kwaliteiten – om de diverse hoekpunten van de vleugels strak te trekken en vast te houden (de zogenaamde wingpoints). Uit de slangenkuil stijgt zo de draak omhoog. Ondertussen staan alle registers open; de draak wordt wakker en het gesnuif, gebries en gegons wordt voelbaar.

alleen als het idee in de basis klopt en voldoende partijen de bereidheid hebben om deze ontwikkeling te steunen. Door ongelijksoortige partijen gelijkwaardig te behandelen en te koppelen, lokt de initiator big dyna uit.

Een Afrikaans spreekwoord luidt: wie snel wil gaat alleen, wie ver wil komen gaat samen. Wij voegen hieraan toe: wie zo snel mogelijk zo lang mogelijk zo ver mogelijk wil komen, probeert een superdraak te creëren.

De draak wordt wakker en het gesnuif, gebries en gegons wordt voelbaar.

Unleash the dragon Wil Wings for Aid internationaal doorbreken, dan is het eerst nodig om te komen tot een werkend prototype van een onbemand vliegtuig. Het is parallel werken aan de grote droom en aan de volgende concrete stap. Veel partijen – in en buiten het consortium – hebben inmiddels al flink geïnvesteerd in Wings for Aid. Dit is de toetsfase: gaat het geheel letterlijk en figuurlijk vliegen of komt het niet van de grond? Dat is waar het verhaal van Wings for Aid zich actueel bevindt.

Als de juiste vortex daar is, gebruikt het reisgenootschap een hefboom met een stok en een rots om de superdraak over de rand de afgrond in te laten tuimelen. De hoofdpersoon heeft het lot van zichzelf en dat van anderen op een klare, originele en hermetische wijze over elkaar heen gelegd en aan elkaar verbonden. Het reisgenootschap leert in de lucht de draak besturen en de draak maakt gebruik van het aanwezige (organisatie)klimaat en de lokale (team)thermieken om verder te stijgen.

Guido van de Wiel (Trendwatcher of the Year 15-16) is schrijver en ghostwriter van managementboeken, executive coach bij de business schools Rotterdam School of Management en TIAS school for business and society en verbonden aan onder meer Verdraaide organisaties en De veranderbrigade. www.wheelproductions.nl Marco D’Agata (strategic business architect voor Philips in EMEA) nam als grondlegger van onwaarschijnlijke, impactvolle initiatieven in de medische zorg, zoals het op zijn kop zetten van het landschap voor dure geneesmiddelen (Achmea), meerdere innovatieprijzen in ontvangst.

WRAP UP Dit is het verhaal van een hoofdpersoon die eerst door zijn eigen pijn en twijfel moet gaan om zijn visioen tot leven te wekken. We hebben beschreven hoe een individueel idee van lokaal niveau opgetild kan worden tot nationaal niveau. En hoe dit initiatief nu vanuit een hoofdzakelijk nationaal consortium ineens internationaal groeipotentie blijkt te hebben. Dat kan

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 53

|

53

31-01-17 13:11

B O EK R EV I EW

ARJAN POLHUIJS, PIONIER! EN REALISEER ZINVOLLE INNOVATIE 192 pag., 1e druk 2016, € 24,95 ‘De pionier verandert de wereld. Niet alleen voor zichzelf maar ook voor anderen.’ Initiatieven waarbij een bedrijf groeit maar de rest van de wereld er ook beter van wordt, hebben de toekomst. Dat zie je aan Tesla, Tony’s Chocolonely en Triodos. Maar íedereen kan zijn bedrijf, afdeling of merk op het pad van waardevolle groei krijgen, simpelweg door (weer) te gaan denken en handelen als een pionier.

Innovatiestrateeg Arjan Polhuijs daagt je uit om vanuit jouw persoonlijke vakgebied voor een onbekende maar betere wereld te gaan: door als een pionier te durven geloven, verbinden, creëren, en het ook gewoon echt te doen.

RUDMAR KLOMP

ERIK KUIPER-VAN DEN BERG

ANGELA CAPO

Projectmanager bij Emakina NL Pionier! is een mooie eyeopener: een boek dat inspireert om op een zinvolle manier te innoveren. De term purpose wordt tegenwoordig veelvuldig gebruikt in het bedrijfsleven en met dit boek kun je daarin weer een stap verder zetten: hoe een groeiende business te combineren met meer zingeving, hoe zorg je ervoor dat stakeholders achter het idee zullen gaan staan, hoe krijg je iedereen mee?

In Pionier! verbindt Arjan Polhuijs theoretische beloftes met een daadwerkelijk stappenplan. Mede door de vele cases uit de praktijk gaat de theorie leven en blijkt dat iedereen kan innoveren!

Ik heb veel ezelsoortjes in het boek gevouwen, ondanks het feit dat ik toch al menig managementboek heb gelezen. Mij heeft Pionier! de ogen geopend en geïnspireerd om op een andere manier naar (traditionele) producten/diensten te kijken. Dankzij de cases en pragmatische stappenplannen is het tevens een boek om er vaker op na te slaan.

Oprichter/eigenaar Relaxed Vergaderen Haarlem Pionier! begon voor mij als een boek vol open deuren, maar het bleek als totaalconcept toch een paar heel interessante, nieuwe inzichten te bevatten. Inzichten die voor mij, vanwege bedrijfsuitbreiding, bijzonder waardevol bleken te zijn en dan met name als het gaat om Framing (uit de how-fase).

Als ondernemer denk je de wijsheid in pacht te hebben en exact te weten hoe je bepaalde zaken moet aanpakken en waar jouw bedrijf voor staat - in de regel is dat ook zo. Maar Arjan Polhuijs weet met zijn methode net dat stukje blindheid of onwetendheid treffend inzichtelijk te maken waardoor je nog scherper voor ogen krijgt wie je bent en waar je persoonlijk en als organisatie voor staat. Wat mij betreft een mustread voor ondernemers en initiatiefrijke managers die verder willen komen en zich willen onderscheiden van concurrenten en collega’s.

Program manager international conferences bij Emerce en marketing executive bij De Vrije Uitgevers Pionier! is vakliteratuur, bedoeld voor professionals die een onderneming starten of in een bedrijf werken waar ze verantwoordelijk zijn voor een afdeling, een product of zelfs meer. Arjan Polhuijs prikkelt zijn lezers en roept vragen op die ik hem meteen zou willen stellen, zoals ‘Kunnen preachers of ploeteraars ook pioniers worden en zo ja, wat heb je daarvoor nodig?’

Het taalgebruik in Pionier! is toegankelijk en helder en ik kan het zeker aanraden aan professionals in een managementof consultancypositie. De delen waarin de auteur over zijn professionele verleden vertelt, zijn zeer boeiend en ik had daar graag nog veel meer over willen lezen. Het praktische deel vond ik juist weer minder interessant, ook door herhaling. Misschien was het beter geweest daarvan een apart werkboek te maken, bijvoorbeeld digitaal, zodat de verhaallijn niet telkens onderbroken wordt. Een minpunt vind ik ook de opmaak van het binnenwerk en de gekozen lettertypes. Zo leest het niet prettig.

Verder zit het vol wijsheden en is het zeer leerzaam om te lezen.

8,5 8,3

7+ 54 || BBUUSSIINNEEZZZZMMAAGGAAZZIINNEE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 54

31-01-17 13:11

De mondiale zoektocht naar briljante businessmodellen in food Betaalbare en gezonde voeding duurzaam en schaalbaar produceren en conserveren

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 55

|

55

31-01-17 13:11

J E R OEN KEM P ER M AN , J ENNIFER OP ’T HOOG EN JEROEN GEELHOE D Veel grote bedrijven produceren betaalbare voeding op een schaalbare manier. Ook is er een scala sympathieke nieuwe initiatieven voor gezond en duurzaam eten. De combinatie betaalbaar, schaalbaar, gezond én duurzaam is veel zeldzamer. Toch is het een van de grootste maatschappelijke uitdagingen voor de toekomst om ervoor te zorgen dat er betaalbare, gezonde voeding is voor iedereen die ook nog duurzaam wordt geproduceerd.

V

oor ons boek Briljante businessmodellen in food gingen we op zoek naar bedrijven die deze uitdaging aangegaan zijn. De briljante businessmodellen die wij ontdekten, veranderen ogenschijnlijke tegenstrijdige eisen van stakeholders in paradoxen: deze bedrijven stelden zichzelf tot doel om de uitgaven te verlagen door duurzamer om te gaan met schaarse middelen en om de inkomsten te verhogen door kwaliteit zichtbaar en proefbaar te maken en zich daarvoor te laten belonen. In dit artikel worden vier cases in de productie en verwerking van voeding behandeld.

Het gebruik van conserveringsmethoden heeft een enorme impuls gegeven aan de maatschappij en de economie.

Om de waarde van het bewerken en bewaren van voedsel te begrijpen is het goed om er eerst bij stil te staan wat ‘bewerken en bewaren’ eigenlijk betekent en waar het vandaan komt. Boeren is natuurlijk pas echt een beroep geworden in de tijd dat er ook mensen kwamen die niet boerden. Voor die tijd was het simpelweg onderdeel van ieders dagelijks leven. De mensen die er ander werk bij gingen doen of zich specialiseerden in specifieke landbouwproducten hadden natuurlijk nog wel behoefte aan producten die ze niet zelf verbouwden. Zij werden dus klant.

De vraag begint met ruwe grondstoffen als granen, zaden, aardappelen, groente, fruit, eieren en rauwe

56

|

melk en wordt mettertijd gespecialiseerder. Op deze manier ontstaat produceren en conserveren. In plaats van melk koopt men boter en kaas of jam en sap en uiteindelijk kant-en-klaarmaaltijden die thuis worden bezorgd. Om te begrijpen wat de waarde kan zijn van bewerken en conserveren, kijken we eerst naar het meest roemrijke voorbeeld hiervan uit de Nederlandse geschiedenis: haring kaken!

HISTORISCHE OVERWINNING: HARING KAKEN Een doorbraak met een enorme impact is haring kaken. Het kaken van haring is een bewerkingsmethode waarbij een deel van de ingewanden wordt verwijderd en de haring wordt gezouten om deze te conserveren – en dus te kunnen bewaren, vervoeren en exporteren. In tegenstelling tot wat chauvinistische boeken beweren is dat niet uitgevonden in Zeeland in de veertiende eeuw. Het bestaat dan al honderden jaren in Scandinavië. Het initiatief om de haring aan boord van een schip te kaken, is wel Nederlands.

Daardoor kan men plotseling veel verder van de kust vissen. In het geval van Nederland, waar langs de kust amper haring zwemt, kan men plotseling ver de Noordzee op om bij de Doggersbank te vissen, ter hoogte van Engeland. Dat wordt een eclatant succes.

Haring is voedzaam en betaalbaar volksvoedsel dat meerdere keren per dag wordt gegeten. De export van haring wordt de basis van de latere handelsdriehoek van Nederland met de Oostzeelanden, waar vooral hout en graan vandaan komt, en Spanje en Portugal, die wijn en specerijen leveren. Die totale handel is weer de basis voor nieuwe handelsroutes naar het binnenland en de opkomst van scheepsbouw, kana-

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 56

31-01-17 13:11

len en molens. Dit economische technologiecluster is later weer de basis voor de gouden eeuw. Het gebruik van conserveringsmethoden, zoals haring kaken, heeft daarmee niet alleen gezorgd voor sensationele doorbraken in het vergroten van de bereikbaarheid en betaalbaarheid van gevarieerd eten, maar heeft ook een enorme impuls gegeven aan de maatschappij en de economie.

Willem Beulkelszoon vond het haringkaken dus niet uit, maar wel de varende haringindustrie. Het conserveren en bewerken van eten wordt in de loop der eeuwen een industrie. Een bedrijf als Zwanenberg in Oss wordt groot aan het begin van de twintigste eeuw door alles van varkens en kalveren te verwerken en te verkopen. Dat gaat verder dan bacon, ham en rookworst. Gedroogd bloed en gezouten darmen worden verkocht voor kunstmest en veevoer. Gesmolten varkensvet verandert in reuzel en zeep. Varkenshaar gaat naar borstel- en kwastenmakers, gezouten huiden naar leerlooiers en uitgekookte beenderen naar lijm- en gelatinefabrikanten. Het produceren heeft dus zeker een goede kant als het gaat om het verminderen van verspilling en dat is nu nog steeds het geval.

Hiermee blijft eten heel betaalbaar en is het breed toegankelijk gemaakt. De combinatie van industrialisatie van de landbouw en bewerking van voedsel is de reden dat de doemscenario’s met voedseltekorten door bevolkingsgroei die in de achttiende en negen-

tiende eeuw werden voorspeld nooit zijn uitgekomen.

Tegelijkertijd is het met de opkomst van fabrikanten wel minder zichtbaar geworden voor klanten wat ze kopen. De productie gebeurt nu veel meer achter de schermen dan voorheen bij de boer of de kruidenier.

Vooral bewerkt voedsel, of in het Engels processed food, heeft een slechte naam gekregen. Op de een of andere manier is het onder veel ‘foodies’ synoniem geworden voor alles wat er verkeerd is aan de voedingsmiddelenindustrie. Het vraagt nog heel wat werk om mensen te laten begrijpen dat processed food ook waardevol is voor een wereldwijde, duurzame en betaalbare voedselvoorziening. Men kan dat begrip vergroten door weer te gaan vertellen wat er precies in producten zit, waar die ingrediënten vandaan komen en er daarbij voor te zorgen dat het ook in werkelijkheid een goed verhaal is waar je trots op kunt zijn en je je niet voor hoeft te schamen.

ZOEKTOCHT NAAR DUURZAAMHEID: UNILEVER Op basis van de mogelijkheid eten te bewerken, conserveren en vervoeren is een grote industrie ontstaan van multinationals in zogeheten ‘Fast Moving Consumer Goods’. Deze multinationals bereiken met hun merken en producten een enorme hoeveelheid mensen. Ze opereren in een netwerk van stakeholders met hoge eisen. De maatschappij vraagt duurzaamheid, veiligheid en gezondheid. Klanten willen dat ook wel, maar houden eigenlijk ook van goedkoop en lekker.

Aandeelhouders verwachten een continue omzetgroei en dividendstroom. Het is een uitdaging om een businessmodel te vinden waarin het verdienmodel en het juiste doen elkaar versterken.

Een interessante case is die van Unilever. Dit bedrijf is ontstaan uit twee bedrijven die allebei waren gebouwd op de handel in palmolie. Niet bepaald een duurzaam en gezond ingrediënt. Vetten zijn nog steeds een belangrijke basis voor het bedrijf. Tegelijkertijd werken er binnen Unilever, inclusief de top, veel mensen die oprecht van goed en gezond eten houden en die ook vanuit intrinsieke motivatie met Unilever een duurzame positie willen innemen in hun ketens en de wereld als geheel. Daarbij geloven ze ook dat dit noodzakelijk is om bestaanscon-

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 57

|

57

31-01-17 13:11

tinuïteit van het bedrijf te borgen. Het gaat dus niet alleen om altruïsme, maar ook om business. Met het Sustainable Living Plan heeft Unilever zichzelf als ‘moonshot’ het gewaagde doel gesteld om ‘de omvang van ons bedrijf te verdubbelen en tegelijkertijd de milieuvoetafdruk te verkleinen. De milieubelasting per product moet dus niet een beetje naar beneden maar terug naar minder dan de helft! Daarbij is ook nog de derde doelstelling geformuleerd om de positieve maatschappelijke impact te vergroten.’ Om deze drievoudige doelstelling te concretiseren, heeft Unilever vijftig subdoelen uiteengezet die tussen 2010 en 2020 moeten worden gerealiseerd. Voorbeelden zijn het gebruik van 100% duurzame bronnen en het realiseren van 20% minder CO2-uitstoot. De zoektocht van Unilever met alle haken en ogen van dien is daarmee een inspiratiebron voor gevestigde bedrijven die de uitdaging aangaan om gezonder en duurzamer te worden.

TECHNOLOGIE-GEDREVEN EN DUURZAAM: HAMPTON CREEK De innovatie in food is niet alleen beïnvloed door voedingsmiddelentechnologie, maar ook door de daaraan gerelateerde procesindustrieën, zoals de biotechnologie, farmacie en chemie. De voedingsmiddelenindustrie is daarmee meer hightech geworden. Het grootste deel van de landbouwgewassen die nu worden verbouwd in de VS is genetisch gemanipuleerd. In 2010 was 93% van de sojabonen en het katoen, 86% van de maïs en 95% van de suikerbieten genetisch gemanipuleerd. Monsanto is marktleider in genetisch gemanipuleerde landbouw. Het is jarenlang gezien als een van de meest aantrekkelijke potentiële fusiepartners voor chemiebedrijven en is in september 2016 voor 66 miljard dollar (59 miljard euro) overgenomen door Bayer. Monsanto is vooral baanbrekend met zaden die beter bestand zijn tegen pesticiden en ziekten, insecten weren en een hogere opbrengst opleveren.

De zaden die worden gefabriceerd en gepatenteerd door Monsanto zijn niet herbruikbaar, waarmee Monsanto net als farmaceutische bedrijven zaden verkoopt, maar eigenlijk geld verdient met de patenten die daaraan ten grondslag liggen. Monsanto lijkt in veel opzichten een briljant businessmodel te heb-

58

|

ben, maar voldoet helemaal niet aan de eis dat het wordt gewaardeerd door alle stakeholders. Hoewel er onmiskenbaar veel toegevoegde waarde in zit om te zorgen dat er minder oogsten mislukken en dat de opbrengsten omhoog gaan, heeft Monsanto vanaf de jaren negentig veel weerstand gekregen. Het wordt door veel mensen zelfs gezien als de ‘evil empire’ in de voedingsindustrie: de bron voor ‘Frankenstein’-eten, afnemende biodiversiteit, patenteren van natuur voor eigen gewin en misbruik van de monopolies in de onderhandeling met afhankelijke en arme boeren.

Kan dit op een andere manier?

Het vraagt nog heel wat werk om mensen te laten begrijpen dat processed food ook waardevol is voor een wereldwijde, duurzame en betaalbare voedselvoorziening.

Er zijn ook technologie-intensieve bedrijven in voeding die publiekelijk verkondigen dat ze de wereld ten positieve willen veranderen met kunstmatige verbeteringen en vervangers en die daarvoor worden geprezen. Deze bedrijven zijn vaak recenter gestart en hebben al vanaf het begin de visie verkondigd hun businessmodel te bouwen op gezonde en duurzame producten. Waar veel multinationals het vervangen van traditionele, natuurlijke ingrediënten zien als kostenbesparing, en het eerder verbergen dan verkondigen, gebruiken deze nieuwe bedrijven dit juist om te laten zien hoe duurzaam ze werken.

Een voorbeeld van zo’n technologie-gedreven bedrijf is Hampton Creek uit Californië. Dit bedrijf heeft alle kenmerken van een Silicon Valley-start-up, maar dan in de foodsector. Hampton Creek wil eten maken dat tien keer goedkoper, duurzamer, humaner, voedzamer en veiliger is dan conventioneel eten. Om te beginnen wil het eieren uit de voedselketen verbannen om de ecologische voedafdruk te verkleinen en het dierenleed van legbatterijkippen te voorkomen. Hampton Creek is erin geslaagd een vervanger te maken

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 58

31-01-17 13:11

voor eieren en produceert op deze basis mayonaise.

Het bedrijft verkondigt luid hoe baanbrekend en fantastisch dit is, en schetst vergezichten van andere producten waarvan de eieren én andere ingrediënten kunnen worden vervangen door plantaardige producten. Het bedrijf heeft bewust een hype rond zichzelf gecreëerd – en soms zelf wat kunstmatig versterkt – die ook resulteert in een beurskoers die gewoon is voor techbedrijven, maar ongewoon in food.

GEZOND EN INNOVATIEF: &SAMHOUD FOOD Er zijn internationaal veel voorbeelden van start-ups en bedrijven die op basis van nieuwe bereidingswijzen komen met alternatieven voor ongezonde en minder duurzame ingrediënten. Zo is een deel van de auteurs van Briljante businessmodellen in food direct betrokken bij &samhoud food. Dit bedrijf heeft met een topkok in een restaurant met twee Michelinsterren een ‘food lab’ gecreëerd voor nieuwe ingrediënten en producten. Hier wordt geëxperimenteerd met moleculair koken en ingrediënten zoals gehakt op basis van tomaat. Vervolgens komen de uitontwikkelde producten als kant-en-klaarmaaltijden in de winkelschappen, in bedrijfsrestaurants en in (hamburger)ketens. Het restaurant zelf is hierbij het hart van het businessmodel, het lab, het boegbeeld en de concept-store.

om de introductie van vleesvervangers, zoals hamburgers en cordon rouge van tomaten. Of om het gebruiken van insecten als bron van proteïne, zoals in meelwormballen en energierepen van insecten. Waar idealisten er vroeger voor kozen om de barricaden op te gaan, lijken ze er nu voor te kiezen om bedrijven op te richten om zelf het verschil te gaan maken. Het is sympathiek, waardevol en lekker dat ze daarmee niet alleen roepen dat het anders moet, maar ook laten zien en proeven hoe zo’n briljant businessmodel er dan uitziet.

Jeroen Kemperman (Zilveren Kruis, Achmea), Jeroen Geelhoed (&samhoud) en Jennifer op ’t Hoog (Achmea) publiceerden eerder de boeken Briljante businessmodellen, Briljante businessmodellen in de zorg en Briljante businessmodellen in finance.

Hier wordt geëxperimenteerd met moleculair koken en ingrediënten

Jennifer op ’t Hoog, Jeroen Geelhoed en Jeroen Kemperman

zoals gehakt op basis van tomaat.

Wat interessant is aan producenten als &samhoudfood en Hampton Creek is dat ze de schijnwerpers niet zetten op het ongezond eten waar mensen mee moeten stoppen, maar op het gezonde en superieure alternatief waarmee ze mensen willen verleiden. Ze nemen ongezond gedrag en de verleiding van de bijbehorende producten als uitgangspunt en proberen dat vervolgens goed, of in ieder geval minder slecht, te maken. Vaak gaat het bij de gezonde alternatieven

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 59

|

59

31-01-17 13:11

de beste boeken voor jou INSPIREREN EN VERSTERKEN

Kiezen voor winst Ki

Pionier!

Pioni Pi ier!

Paradoxaal P Pa rad doxaal leiderschap leiderscha

Nu!!

N Nu

Een bron van inspiratie voor bedrijven met ambitie Stefan Stremersch

En realiseer zinvolle innovatie Arjan Polhuijs

Soepel schakelen tussen tegenpolen Ivo Brughmans

Pak het moment, het is alles wat je hebt Erik Bertrand Larssen

‘De pionier verandert de wereld. Niet alleen voor zichzelf, maar ook voor anderen.’ Handel en denk als een pionier en breng je bedrijf of merk op het pad van waardevolle groei.

Hoe benut je de kracht van tegenpolen?

En hoe maak je keuzes die recht doen aan beide kanten van de medaille? Dit boek reikt je een verfrissende manier aan om tegengestelde krachten met elkaar te verbinden en te combineren.

Hoe vind je in de waan van alledag, de overvloed aan activiteiten, de haast en de stress nog innerlijke rust? Hoe voorkom je dat je door anderen of je omgeving wordt gestuurd?

€ 24,95

€ 24,95

€ 220,00

Maak kennis met organisaties die winnen en leer hoe ze dat doen.

De vele voorbeelden uit dit boek inspireren en versterken jouw ambitie om te sturen naar meer winst. € 22,50

KOERS HOUDEN Gooi het roer om!

Factor MOED!

Leiderschap creeren op elk niveau binnen organisaties David Marquet

Durven kiezen en volharden in BV Nederland Marinka Lipsius, Remco Claassen

Turn the ship around eindelijk vertaald!

De Amerikaanse bestseller is het ultieme boek voor iedere manager die van volgzame werknemers betrokken leiders wil maken.

Is moed aan te leren? Ja! Met dit boek kan iedereen zijn vermogen tot moed aanboren. Voor leiders, managers en medewerkers in elke organisatie die koers willen houden in het veld van belangen en invloeden, dromen en obstakels.

€ 24,99 € 22,50

N DOEN DO ZAKEN

Ondernemershout bestaat niet Het ultieme how-to boek waarmee iedere zelfstandige professional meer omzet haalt Linda Spaanbroek

50 Verdienmodellen

Export is mensenwerk

Meer zichtbaarheid, meer impact, meer omzet Jeanet Bathoorn, Petra Iuliano

Succesvol zakendoen over de grens Inge Heetvelt, Marianne ten Hoedt

50 Verdienmodellen laat zien hoe je Dit boek biedt een handreiking voor het op een slimme manier je bedrijf inricht opbouwen van duurzame relaties tussen met de juiste online en offline verdienexporteurs uit Nederland en hun lokale Een praktisch boek voor iedere zelfmodellen. vertegenwoordigers.

Want export is standige die boeken, met minder auteurs Ga professional voor meer en thema’s naar Businezz.nl <invoegen Businezzlogo> mensenwerk. moeite een goed belegde boterham wil verdienen.

60

€ 20,00

|

Handboek familiebedrijven en opvolging ‘Mijn bedrijf is groter dan ikzelf’ Henk Kwakkel Wie het Handboek familiebedrijven en opvolging leest, zal in staat zijn om de juiste vragen te stellen en beslissingen te nemen op weg naar een sterke opvolgingsstrategie en zo de regie in eigen hand te nemen.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 60 pagina's Advertentie BM! spread.indd Alle

€ 19,95

€ 22,50

€ 24,90

02-02-17 17:28

Ga voor meer boeken, auteurs en thema’s naar Businezz.nl ANDERS DENKEN EN STUREN

Semco in de polder

De R Responsive esponsive Enterpr es Enterprise

Listig Li ist sti tig ig iin n lastige situati situaties

Stakeholder St tak keh holder l managem management

Durf jij de vaste structuur los te laten en anders te gaan werken? Het kan eenvoudig!

Allard Droste

In 9 stappen naar een snelle en wendbare organisatie Rini van Solingen, Vikram Kapoor

Verbluffende resultaten behalen met tact en diplomatie Jack J.R. van Minden

Start met wie Paul Stamsnijder

Responsiveness is een cruciale eigenschap voor organisaties om snel te kunnen acteren in onze dynamische wereld. Dit boek biedt negen stappen om gevestigde bedrijven weer snel en slagvaardig te maken € 20,00

Behaal succes door tact en diplomatie te gebruiken in (uitdagende) gesprekken in organisaties. Inclusief tact & diplomatie-zelftest en direct toepasbare tact & diplomatie-zinnen.

Met ruim 60 voorbeelden, een stappenplan en 7 succesfactoren kunnen bestuurders, toezichthouders, marketeers en communicatieprofessionals direct met stakeholdermanagement aan de slag.

€ 22,50

24,95 € 24

In dit boek lees je hoe ondernemer Allard Droste op geheel eigenwijze de onorthodoxe managementstijl van de Braziliaanse Semco een Hollands tintje geeft. € 22,50

BRILJANTE BUSINESSMODELLEN Briljante businessmodellen in food

Eerder verschenen:

Baanbrekers voor betere e en betaalbare voeding JJeroen Kemperman, JJeroen Geelhoed, JJennifer op ’t Hoog € 39,50

Een bijzondere benadering voor betere business v

HET VERSCHIL MAKEN

No-nonsense coaching

Hoe H Ho e groen is jouw gras gras?

Hett complete loopbaan H He loopbaanboek

Het praktijkboek voor mentoren

Zelfverzekerd en effectief coachen Anne de Jong

Als je (soms) baalt van je baan Ester de Bruine, Roderik Bender

Susan van Ass

Succesvol begeleiden in organisaties Julie Starr

Met dit heldere boek word je in vijf stappen een goede coach. Verwacht een uitgebalanceerde mix van theorie, praktijk en reflectie die het coachen eenvoudiger en veel effectiever maakt.

Je hoeft niet per se van baan te veranderen om een prettiger leven te hebben!

Hoe groen is jouw gras? helpt je om minder last te hebben van gedoe op je werk, waardoor je ’s avonds weer energie over hebt voor andere zaken.

Loopbaanprofessionals kunnen het verschil maken. Het complete loopbaanboek brengt het brede vakgebied van de loopbaanprofessional in kaart. Het biedt zowel een theoretisch kader als een inzicht in de praktijk van het begeleidingsproces.

Het eerste boek over mentoring in organisaties in Nederland! Het speelt in op de trend dat in steeds meer organisaties mentoren zich ontfermen over jongere collega’s. Met checklists, cases, oefeningen en tips.

€ 22,50

€ 17,95

€ 39,90

€ 28,50

Binnenwerk BM 01-2017.indd 61

17:28 02-02-17 17:25

Van tegenstander naar samendenker S J A A K VAN E

De stap die Neil Armstrong zette, veranderde het wandelen op de maan van fantasie naar werkelijkheid. De enorme technologische inspanning van de Amerikanen was echter niet alleen ingegeven door nieuwsgierigheid.

Wat is er nodig om anderen te inspireren tot een maandwandeling? Volgens Vane zijn enthousiasme, fantasie en samendenken de beslissende factoren.

62

|

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 62

31-01-17 13:11

V

2 3 5

rkend

Agre ssie f

4

ee we

Te r

ug

get rokke n

OT

ONDER

n Afha

ijk kel

OS

Figuur 1: Roos van Leary leiders en de betrokken medewerkers die meedenken en we-taal gebruiken. Ideale teamleden en projectleiders dus.

TEGENGEDRAG Dat wordt meestal niet gezegd over het ‘competitieve gedrag’ en het ‘opstandige gedrag’ dat past bij de linkerkant van het model. Dit zogenaamde ‘tegengedrag’ uit de Roos van Leary wordt vaak gelijk gesteld aan ‘tegenwerken’. Een teamlid dat tegenwerkt, wordt bestempeld als een dwarsligger en gediagnosticeerd als iemand die moeite heeft met veranderen.

De teamleider is in dit geval geneigd om zelf de competitie aan te gaan met iedereen die nut en noodzaak van het project durft te betwijfelen. Het denkkader dat subtiel maar dwingend wordt aangebracht, is dat van de ‘noodzakelijke vooruitgang’ – meestal ‘uitdaging’ genoemd. Wie niet meegaat in deze innovatie ‘zit in zijn weerstand’ en wordt bestempeld als een dissident of in het gunstigste geval als een achterblijver. Zo wordt niet alleen de concurrent bestreden, maar ook de eigen teamleden. Het nut en de noodzaak van de miljarden die aan de maanwedloop werden besteed, stonden niet ter discussie. De vraag ‘Waarom doen we dit eigenlijk?’ wordt niet gesteld.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 63

SO

M

TEGENOVER

1

SAMEN

van je fantasielandschap.

TO

8 7 6

SB

d lpen He

Competitie beperkt de reikwijdte

TB

ig

Eigen aan competitie is het opduiken van een tegenstander. Het leidt tot een vorm van extrinsieke motivatie. Het gaat niet om het doel dat je wilt bereiken, maar om die ander te overtreffen. Dat lijkt heel doelgericht, maar die houding beperkt de reikwijdte van je fantasielandschap. Als competitie gaat overheersen, kan er een sterke drive ontstaan, maar ook een kokervisie. Al snel kijk je niet verder dan de innerlijke schuttingen van het rechtlijnige denken.

Wanneer je anderen mee wilt nemen in je verhaal, doe je er goed aan niet te snel de competitie aan te gaan. Hoe je dit kunt doen, zal ik toelichten aan de hand van een bekend groepsdynamisch model: de Roos van Leary. Meer dan een halve eeuw geleden werd dit ontwikkeld door de toenmalige Harvard hoogleraar Timothy Leary (1920-1996) en zijn team.

Het model beschrijft hoe teamleden samenwerken aan een taak vanuit acht verschillende communicatieve stijlen. Het cirkeldiagram waarin dit is weergegeven staat bekend als de Roos van Leary (figuur 1).

De verticale as staat voor de mate van invloed van het individuele gedrag. De horizontale as is gebaseerd op het onderscheid tussen tegen-gedrag (linkerkant) en samen-gedrag (rechterkant). Onder samen-gedrag vallen teamleden die zorgen voor een goede sfeer en bijdragen aan de groepstaak. Dit zijn de verbindende

BS Leid end

f etitie mp o C

and

DE TEGENSTANDER

BOVEN

BT

Opst

oor de Amerikanen was ruimtevaart politiek: ze wilden de Russen voorblijven en de expeditie naar de maan was in feite een wedloop.

Een oeroude vorm van een competitiespel met de maan als inzet. Dat maakte dat de Amerikanen zich tot het uiterste gingen inspannen. Niets mis mee, op het eerste gezicht. Voor creatieve denkprocessen kan het echter belemmerend werken als je die stip op de horizon verandert in een vlag op de maan die er koste wat kost moet komen. Wie zich op de uitkomst fixeert, loopt het gevaar terecht te komen in een eenzame baan om de aarde.

|

63

31-01-17 13:11

COMPETITIEDENKERS Het competitieve denken brengt een scheidslijn aan tussen meegaande samenspelers en blokkerende tegenstanders. Hoewel je het model van Leary op deze manier kunt lezen, pleit ik voor een meer genuanceerde interpretatie. Beschouw opkomend tegengedrag niet meteen als een gebrek aan medewerking, maar zie het als een gezonde vorm van tegenspel. Het is immers niet functioneel als de leider zich omringd met ja-knikkers of zich nestelt in een samenzijn waarin tegenstellingen worden gesmoord onder de blusdeken van het saamhorigheidsgevoel. Het toelaten van tegengeluiden is essentieel. Het oprecht ervoor openstellen vraagt echter een attitudeverandering die je niet moet onderschatten.

Inspireren bestaat uit het vergroten van het voorstellingsvermogen.

Vooral de groepsleiders die de mond vol hebben van het verwelkomen van kritiek en het aangaan van uitdagingen moet je in de gaten houden. Wanneer ik in mijn praktijk voor WorkLife-coaching dergelijke geluiden hoor, gaat er bij mij een rood lampje branden. Welke persoon bevindt zich achter dit uithangbord van zelfverklaarde openheid? Ik denk hierbij aan de directeur die beweert dat zijn deur altijd openstaat, maar waarbij niemand durft aan te kloppen.

Deze leidinggevende heeft vaak geen idee waar dit aan ligt. Wat is het verhaal hierachter?

Mensen die geneigd zijn om telkens de competitie aan te gaan zijn overigens geen onsympathieke mensen.

Ze hebben vaak van hun eigenwijsheid hun handelsmerk gemaakt – en sommigen zijn daar trots op. Wel levert het eenzijdige gesprekken op. De competitiespelers zijn afgericht op het rennen van een race en niet in staat om mee te wandelen met anderen en spelenderwijs nieuwe wegen te ontdekken. Ieder gesprek wordt al snel een discussie en iedere stilte verdwijnt door een hyperactief enthousiasme. De verstokte competitiedenkers zijn geneigd om anderen subtiel buiten te sluiten. Dergelijke leiders schuiven sneller dan noodzakelijk op naar de tegenkant van Leary’s

64

|

model als ze proberen hun omgeving te overtuigen van de richting waarin de organisatie zich moet bewegen.

OORDEELSVRIJE RUIMTE In plaats van een competitie aan te gaan, willen we liever teamleden inspireren het onmogelijke te dromen. Dit vraagt een ander denkkader dan dat van de wedloop. Ik beperk me in dit artikel tot de fase die voorafgaat aan het ontwerpen en daadwerkelijk bouwen van een raket. Wat is er nodig om anderen te inspireren tot een maanwandeling?

Het vraagt allereerst een oordeelsvrije ruimte waarin nieuwe ideeën niet bij voorbaat worden verworpen, maar (in ieder geval tijdelijk) worden aanvaard. Zoals in een brainstorm, een kampvuur-bijeenkomst of een time-out. Er is echter meer nodig dan louter een ‘open houding’, zoals dat wordt genoemd. Creatief teamwerk doet een beroep op de fantasie. De verschillende fasen van het ontwerpproces stellen verschillende eisen aan het verbeeldend vermogen. Dit verlangt een vaak onderbelichte leiderschapskwaliteit: een scherpe en tegelijkertijd flexibele verbeelding.

HOGE SPRONGEN Hoeveel ramen telt het huis waarin je op dit moment woont? Met die vraag, begin ik meestal een workshop over de ‘Kracht van Verbeelding’. Geen enkele deelnemer, tot nu toe, heeft het getal paraat. Mensen tellen daarom de ramen tijdens een innerlijke route door het huis. En daar is het mij om te doen. Het oproepen van herinneringsbeelden is tamelijk eenvoudig en vormt Uithangborden over openheid ‘Ik doe me niet anders voor dan ik ben.’ (Accepteer dus maar mijn botte gedrag) ‘We komen er in een open gesprek samen wel uit.’ (Maar mijn besluit staat vast) ‘Ik sta open voor kritiek.’ (Ik doe er alleen niets mee) Stopborden naar de maan ‘Ik heb niets met dat zweverige gedoe.’

‘Zeg, van welke planeet kom jij?’

‘Blijven we wel even op de aarde?’

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 64

31-01-17 13:11

Tegenpraat ‘Als we nu eens een raket bouwden?’

‘Een kroket?’

‘Nee, serieus, ik meen het. We kunnen een raket maken en naar de maan vliegen.’

‘Je ziet ze vliegen, man.’

‘Luister nou. We maken drie delen en wat we onderweg kunnen missen, stoten we af. Dat scheelt massa en zo kunnen we er met minder energie komen.’

‘Je bedoelt een vliegtuig dat recht opstijgt. Daar moeten wel vleugels aanzitten. Alles wat vliegt heeft vleugels. ’ ‘Nee, een raket heeft geen vleugels.’

‘Dus toch een kroket?’

Samendenken ‘Als we nu eens een raket bouwden?’

‘Een wat?’

‘Een soort vliegtuig dat recht omhoog gaat met een drietrapsmotor die genoeg vermogen heeft om naar de maan te vliegen.’

‘Dus verschillende onderdelen met ieder hun eigen functie.

Voor opstijgen en landen. Iets met een parachute.’

‘Zo ver was ik nog niet, maar nou je het zegt. Een voortstuwingsraket, een maanlander en een capsule die terugkeert.’

‘En het deel dat overbodig is stoten we af. Zo verlies je onnodige ballast.’

‘Had zomaar mijn idee kunnen zijn.’

een goede start om je te realiseren dat verbeelden minder exclusief is dan het lijkt. Met fantasiebeelden hebben volwassenen echter meer moeite.

‘Stel dat je nu door het lokaal gaat zweven en via het dak het gebouw verlaat’, is voor de kwaliteitscontroleur die ik begeleidde een brug te ver. Hoezeer hij het ook probeerde, het lukte hem niet dit voor te stellen.

‘Ik denk steeds weer: zoiets kan toch niet?’ merkte hij op. Totdat ik de opdracht verplaatste naar een denkbeeldig maanlandschap. Toen kon hij zich indenken dat hij steeds hogere sprongen maakte en vervolgens vrij in de ruimte zweefde. Vanuit deze nieuwe context kon hij meegaan in de fantasieopdracht.

Wie zich richt op voorheen ondenkbare mogelijkheden, doet een vergelijkbaar beroep op de fantasie van anderen. Inspireren bestaat uit het vergroten van het voorstellingsvermogen. Dat maakt het verschil met het enthousiasmeren. Het delen van je innerlijke landschap is een intiem proces. We hechten blijkbaar sterk aan onze ideeën – ook als ze louter berusten op fantasie. Wanneer ik de deelnemers samen een fan-

tasieverhaal laat verzinnen, stuiten ze vanzelf op elkaars stopborden. Samen-vertellen maakt je volledig afhankelijk van elkaars bijdrage. Het vraagt een innerlijke souplesse waar menig deelnemer moeite mee heeft. Wanneer je collega een prachtige paleiskamer bedenkt en je er in drie zinnen een zwijnenstal van maakt, krijg je verontwaardigde reacties. ‘Ik had het zo mooi bedacht en nu maak jij er een potje van.’

BOVEN JEZELF UITSTIJGEN Wie een raket wil bouwen, doet er goed aan door te denken op de innerlijke beelden van ieder teamlid, ook als ze aanvankelijk weerstand oproepen. Daarmee leer je een soort mentaal aikido. Je gaat mee met de stootrichting van de tegenstander en bent in staat er een eigen draai aan te geven. Je bouwt voort op zijn idee en hij doet dit eveneens. Door jezelf aan te leren om je in te leven in andermans denkbeelden, blijf je mentaal soepel. Het samen-gedrag van de Roos van Leary werkt door op de fantasie van de teamleden.

Door samendenken, je inleven in elkaars ideeën, zul je elkaar vervolgens inspireren.

Samendenken past bij de veranderde eisen die werksituaties stellen in wat wel ‘De Emotiemaatschappij’ wordt genoemd. De competitiedenker loopt hierbij het gevaar om terecht te komen in een eenzame baan om de aarde. De nieuwe werker moet passie uitstralen, maar er ook voor zorgen dat hij zich niet afzondert van het projectteam. Door een voorstel niet helemaal dicht te timmeren, krijg je eerder voor elkaar dat anderen ervoor warmlopen. Ook de toekomstige gebruiker wordt benaderd als medespeler. Hij denkt mee over het ontwerp en de kinderziektes die zich onderweg voordoen. Zo komt de lancering van een nieuw product voort uit een gezamenlijk idee. Daarmee bouw je een drietrapsraket van enthousiasme, fantasie en samendenken.

Sjaak Vane is filosoof, communicatietrainer en WorkLife-coach binnen maatschap De Meyboom. Hij schreef de boeken Werken met drama en Werken met de Roos van Leary. www.sjaakvane.nl

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 65

|

65

31-01-17 13:11

Bied hoop in bange dagen!

H A N S VA N DER LO O EN PAT R ICK DAVIDSON

Waarin verschillen moonshots van de duizend-en-een doelen die in onze jaarplannen staan en die gedurende het jaar automatisch worden afgevinkt? Een moonshot betekent dat je durft te dromen.

Dat je torenhoge ambities koestert. Dat je het verschil wilt maken. Moonshots bieden hoop in bange dagen. Zij laten zien dat de problemen van vandaag een opstap zijn naar een betere wereld.

Hoop is zowel in het werk als in het gewone leven een zwaar onderschatte factor.

‘Hoop is de vreugde die je ervaart door de verwachting dat de toekomst positief zal uitvallen’, zei de filosoof Spinoza. Hoop is meer dan een droom. Hoop is het geloof dat die droom werkelijkheid wordt. Ooit.

Straks. Als je er maar hard genoeg aan werkt. Hoop doet leven: het is een onuitputtelijke energiebron. Eenmaal door hoop bevangen, kun je jarenlang door de woestijn trekken, onder de meest barre omstandigheden overleven en de meest onmogelijke dingen bereiken.

Een droom met deadline Hoop komt niet uit de lucht vallen, maar is het werk van hoopbieders. Ze geven je positieve energie, gooien de luiken open

66 6 6

|

en vertellen je dat de toekomst al voor de deur staat. Hoopbieders inspireren je met wenkende perspectieven en grootse idealen. Ze maken je enthousiast om samen een ‘droom met een deadline’ na te jagen.

Hoopbieders geven je iets om naar toe te leven. Ze geven je het gevoel dat jouw daden ertoe doen. Zelfs of juist in tijden van onzekerheid. Want hoop begint bij het besef dat de wereld verre van volmaakt is. Hoopbieders laten zien dat het niet alleen wenselijk, maar ook mogelijk is om afscheid van het oude te nemen. Ze zetten zichzelf aan de kop van een beweging die naar een nieuwe, veelbelovende en betere wereld voert.

Moonshots laten zien dat de problemen van vandaag een opstap zijn naar een betere wereld.

Aan het begin van de jaren zestig gebeurde dit, toen de Amerikaanse president John F. Kennedy het vermetele plan verkondigde om binnen het decennium een mens op

de maan te zetten en weer veilig naar de aarde te laten terugkeren. Letterlijk een moonshot dus. Zijn ambitie moet gezien worden tegen de achtergrond van het feit dat de verantwoordelijke ruimtevaartorganisatie (NASA) verworden was tot een traag en log apparaat. Bedrijfsonderdelen werkten niet met elkaar, maar tegen elkaar. Zelfs voor hogere managers was het volstrekt onduidelijk waar de organisatie voor stond en waarheen zij op weg was. Geen wonder, als je weet dat er toentertijd binnen de organisatie 531 doelstellingen circuleerden. Met zijn aankondiging om naar de maan te gaan, was aan al die onzekerheid een einde gekomen. Bovendien was er ineens ook hoop op betere dagen.

Een pikant detail: nog voordat de maanmissie in 1969 succesvol zou worden afgesloten, had de NASA alweer een nieuwe uitdaging geformuleerd. De volgende reis zou de mens naar Mars moeten brengen. De moonshot zou plaatsmaken voor een Marsmissie. Machtige partijen in het defensie- en inlichtingenapparaat torpedeerden dit idee echter: zij meenden dat hun belangen beter gediend waren met de ontwikkeling van ruimteveren waarmee spionagesatellieten konden worden

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 66

31-01-17 13:11

CO LU M N

vervoerd. De gevolgen waren desastreus: een en al toekomstmuziek dat in de oren de ambities om andere planeten te ver- klinkt. kennen werden op een laag pitje gezet. De Je moet enthousiasme kanaliseren NASA raakte in de vergetelheid.

Is die muziek ook voor gewone stervelingen weggelegd? Jazeker. Een voorbeeld: Elon Musk Hoop laat zich misschien wel remmen, enkele jaren geleden brachten drie Overmaar niet temmen. En zo geschiedde het ijsselse ondernemers een bezoek aan het dat Elon Musk, een in Zuid-Afrika gebo- Lowlands-muziekfestival. Enthousiast over ren en in de Verenigde Staten levende hun ervaringen en vooral ook over de ondernemer en visionaire hoopbieder, sfeer, droomden ze de dagen na terugde oude droom van een Marsmissie een komst over het organiseren van een soorthalve eeuw later weer nieuw leven inblies. gelijk evenement. Het moest een groots Zijn argumentatie hierachter: het feit dat festival worden, waar een bonte mix van de noodzakelijke transitie naar duur- interessante schrijvers, sprekers en musici zame energiebronnen tergend langzaam zich van hun beste kant zouden laten zien. gaat, zal de mensheid in de toekomst flink Een naam hadden ze ook al bedacht: Het opbreken. Om het voortbestaan van het Grootste Kennisfestival van Nederland. menselijk ras te redden, is er maar een Maar hoe werk je zo’n hoopvol idee uit? optie en dat is verkassen naar een andere Rudie Jansman, een van de drie bedenkers van het festival, zegt hierover: ‘Als we planeet. Te beginnen met Mars. het alleen van ons enthousiasme hadMusk weet zich bij de realisatie van zijn den moeten hebben, was er waarschijnplannen gesteund door een flinke wind lijk weinig van terecht gekomen. Je moet in de rug die wordt aangewakkerd door je enthousiasme kanaliseren. Wij hebben hightech nerds. Google wil uitsluitend pro- dit gedaan door ons heel levendig voor ducten en diensten op de markt brengen te stellen wat er op het festival concreet die tien keer (!) beter zijn. Andere high- zou gaan gebeuren en hoe we dat wilden techbedrijven formuleren naar hartenlust realiseren. Op die manier werd niet alleen ‘massive transformative purposes’. Het is voor onszelf, maar ook voor anderen die

wij er vervolgens bij betrokken duidelijk waar het festival precies voor stond. Door er een levendig en helder uitgewerkt beeld van te schetsen, werd onze moonshot een gemeenschappelijke moonshot van iedereen. Dat zag je niet alleen terug in het enthousiasme waarmee mensen zich vrijwillig aanmeldden om iets voor het festival te betekenen, maar dat merkte je ook aan de positieve sfeer tijdens het event zelf.’

Het bovenstaande voorbeeld maakt duidelijk dat het bedenken van een moonshot niet alleen iets is voor machtige presidenten en ondernemers. Iedereen die het wil, kan een moonshot dromen. Daarnaast maakt het voorbeeld ook duidelijk dat je er met het formuleren van een moonshot niet bent. Daarna komt de periode van de moeizame uitwerking en het harde werken. Want hoop doet niet alleen leven, je moet er ook heel wat voor doen …

Hans van der Loo en Patrick Davidson schreven in 2016 een boekje over Elon Musk (Musk Mania, de 5 waanzinnige succesprincipes van Elon Musk) en zijn momenteel bezig met de afronding van een boek over ‘Wavemakers’: leiders die vanuit passie aan hun purpose werken.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 67

|

67 67

31-01-17 13:12

Mens, durf te dromen!

Participatie-inkomen maakt dromen mogelijk ... en de economie vaart er wel bij!

68

|

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 68

31-01-17 13:12

Het participatie-inkomen biedt basisveiligheid en inclusie voor alle burgers van Nederland.

Het garandeert vrijheid, genereert creativiteit en betrokkenheid, biedt ruimte voor zingeving en ondersteunt de dynamiek van de economie. Wij kunnen als Nederland laten zien dat maatschappelijk welzijn en economische groei goed samen gaan en een belangrijke stap zetten in de ontwikkeling naar beschaving en menselijkheid.

MA RC EL VAN M AR R EW IJK

A ‘

lleen zij die het absurde willen benaderen, zullen het onmogelijke bereiken.’ De uitspraak van Escher is relevanter dan ooit, nu wij tijden ervaren waarin het tempo van verandering exponentieel versneld. Mensen passen zich gestaag aan, maar bij voorkeur wel langs lijnen der geleidelijkheid. Dat dit voor velen in de maatschappij nu te snel gaat, merken we bijvoorbeeld aan de ontspoorde reacties in het debat rondom migratie en vluchtelingen en het teruglopende vertrouwen in de overheid en andere autoriteiten.

Er zijn grote maatschappelijke uitdagingen die snakken om progressiever beleid en tegelijk winnen populisten terrein met verhulde verhalen naar de tijden van weleer.

Ik roep graag een verhaal in herinnering waarin een Amerikaanse president midden in de crisisjaren van de Grote Depressie het verschil durfde te maken.

Franklin D. Roosevelt vond dat de Verenigde Staten een invloedrijke overheid nodig hadden om de economie uit het slop te trekken en de behoeftigen te helpen. Toen hij zijn hervormingen presenteerde, oordeelde het Amerikaanse hooggerechtshof dat deze ideeën verder gingen dan de grondwet toestond. Uiteindelijk, na een lange politieke strijd, werd de New Deal, met onder meer een sociaal zekerheidssysteem, openbare infrastructuur en een uitgebreid onderwijssysteem, alsnog uitgevoerd.

Om deze hervormingen te financieren voerde Roosevelt een progressief belastingstelsel in met als hoogste tarief 90%! Door het succes van de New Deal werd deze radicaal nieuwe staatkundige visie breed omarmd. Zowel democraten als republikeinen ervaarden het uiteindelijk als de vanzelfsprekende manier om een land goed

te besturen. Het hield vele decennia aan en werd ook in Europa nagevolgd. Overigens daalde het hoogste belastingtarief snel tot een aanvaardbaar niveau.

In de jaren 80 creëerde Reagan trouwens een nieuw regime nadat hij het beeld had geframed dat de New Deal de economie juist had afgeremd in plaats van gestimuleerd. Hij gaf de aanzet tot wat we nu het neoliberalisme noemen en daar ervaren we nog dagelijks de gevolgen van.

We hebben dus leiders nodig met lef en visie om de maatschappij en de economie een stimulans te geven, net zoals Franklin D. Roosevelt dat destijds deed. Juist nu we ons opnieuw bevinden in een veranderend tijdperk – waarin duidelijk is dat de oude aanpak averechts werkt, zelfs teleurstelling en wantrouwen bij burgers oproept – is aandacht nodig voor een gedurfd en tegelijk realistisch plan dat iedereen in onze maatschappij includeert en dat de economie dynamiseert en stimuleert. Dit plan behelst de introductie van het participatie-inkomen voor alle burgers van Nederland en juist deze stap zal de dynamiek en groei van de economie goed doen. Daar heb ik een kort aanloopje voor nodig.

VERANDERING VAN TIJDPERK Tegenwoordig ervaren we dat het tempo van verandering toeneemt, zelfs exponentieel stijgt. De impact van deze ontwikkeling is enorm en raakt uiteindelijk iedere industrie en het leven van (bijna) alle burgers in de moderne wereld. De implicaties van deze stroomversnelling is zo groot dat wij in de woorden van Jan Rotmans niet leven in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 69

|

69

31-01-17 13:12

Nu de samenleving wordt gekenmerkt door termen als volatiel, onvoorspelbaar, complex en ambigu, weten we dat nog weinig werkenden kunnen rekenen op life-time employment. Door het snel toenemende tempo van verandering daalt namelijk de houdbaarheidsdatum van de kennis en vaardigheden van individuen.

Life-time learning is nodig om relevant te blijven voor werkgevers. De inzet van individuen is echter geen garantie op baanbehoud. Door het proces van creative destruction kunnen alleen de sterk groeiende organisaties banen garanderen, de rest loopt altijd het risico dat krimp en substitutie optreedt en dat daardoor banen vervallen. Niet zo vreemd dat in Nederland het aantal vaste banen terugloopt, ten gunste van tijdelijke en flexibele contracten. Bovendien neemt het aantal zelfstandig professionals (ZP’ers) sterk toe. Het verschil in economische zekerheid tussen deze groepen wordt schrijnend en vraagt om een doorbraak in denken en handelen.

We hebben leiders nodig met lef en visie om de maatschappij en de economie een stimulans te geven.

Ondanks de sterk veranderende arbeidsmarkt kennen nog veel organisaties hiërarchische organisatiestructuren, maar deze zijn veel te rigide om adequaat op de dynamiek in markten en de technologische ontwikkelingen in te spelen. Een al wat gedateerde, maar nog steeds zeer relevante analyse laat zien hoe belangrijk dynamiek is voor mens, organisatie en economie.

DYNAMISCHE ECONOMIE De Canadese hoogleraar Burton Klein introduceerde reeds in de jaren 70 van de vorige eeuw het begrip macro-stabiliteit: het vermogen van een economie om zich (geleidelijk) aan te passen aan veranderende omstandigheden. Zodoende ontstaat een stabiele, gezonde basis voor de maatschappij en wordt een toenemende welvaart gegenereerd, waardoor ruimte ontstaat voor welzijnsontwikkeling, voor alle groepen in die samenleving.

70

|

Figuur 1. Productiviteitsontwikkeling in Japan, VS en Europa tussen 1950 en 2015 Wanneer productiviteit met 3% per jaar groeit, verdubbelt de levensstandaard met iedere generatie.

Iedere generatie heeft het dus twee keer beter dan de generatie van haar ouders. Als het met 1% per jaar groeit, duurt het drie generaties om de levensstandaard te verdubbelen. Door verdelingsvraagstukken ervaren grote groepen mensen binnen een dergelijke samenleving economische en vaak ook sociale achteruitgang. Met alle gedoe van dien. Figuur 1 schetst de productiviteitsontwikkeling in Japan, de Verenigde Staten en Europa. Aanvankelijk groeiden de economieën van met name Japan maar ook Europa zo snel dat de welzijnsontwikkeling aanzienlijk was.

Tegenwoordig laat deze te wensen over.

Als het een land niet lukt om voldoende productiviteit te generen om alle generaties tevreden te stellen, dan zoeken veel overheden haar toevlucht in bijvoorbeeld het devalueren van haar munt. Op korte termijn compenseer je zo de productiviteits-daling en het tekort aan concurrentiekracht van het bedrijfsleven, maar op lange termijn eindig je met een ontwaarde valuta, zoals destijds de drachme, lira en peseta, en geïmporteerde inflatie.

Een dynamische, vitale economie, zo concludeerde Klein op basis van uitgebreide studies, vereist een hoge mate aan diversiteit op het microniveau: dynamisch opererende organisaties met daarin individuen die bereid zijn risico’s te nemen en uit hun comfortzone te stappen. Een dynamische economie is dus cruciaal voor welvaart en welzijnsontwikkeling.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 70

31-01-17 13:12

DE BEHOEFTE AAN BASISVEILIGHEID De meeste mensen – afgezien van een kleine groep ondernemers – houden niet van risico’s en veranderingen. Zij hebben juist behoefte aan micro-stabiliteit, het creëren van een veilige omgeving, vaak vertaald in baanzekerheid. Wanneer organisaties hieraan toegeven, verliezen ze flexibiliteit en boeten in op het vermogen adequaat te reageren op veranderende omstandigheden. Het juridiseren van arbeidsverhoudingen creëert slechts een schijnwerkelijkheid. Je gaat weliswaar een contract met elkaar aan, maar bij economische tegenslag gaan in ontslagronden toch banen verloren. Organisaties zijn dus – principieel en praktisch – niet geschikt om voldoende veiligheid, met name baanzekerheid, voor medewerkers te garanderen.

Stel je eens voor dat iedereen het beste van zichzelf wil aanspreken en beschikbaar stellen aan de samenleving.

De beroemde studie van Collins en Porras, beschreven in Gebouwd voor de toekomst, laat zien dat het succes van koplopers wel degelijk afhankelijk is van de mate waarin organisaties medewerkers een veilige basis bieden. Niet concurrentie, maar juist veiligheid en commitment stimuleren medewerkers tot hoge creativiteit en productiviteit. Maar zoals gezegd, organisaties kunnen niet allemaal koploper zijn. Met name in verzadigde en stabiele markten is het succes van de een het verlies van de ander. Prima, dit betekent dus ook dat je organisaties niet moet vragen om de micro-stabiliteit voor werknemers te organiseren.

De behoefte aan veiligheid staat weliswaar aan de basis, maar het is zeker niet de enige motivator: ook autonomie, vakmanschap (mastery) en zingeving (purpose) zijn essentieel. Harvard wetenschappers, zoals Amabile en Spreitzer, die de factoren hebben bestudeerd die mensen doen floreren (thriving), die hen gelukkig maakt (happiness at work) en die het beste uit hen naar buiten brengt, suggereren dat medewerkers

de kans moeten krijgen zich te ontwikkelen als mens en professional, op een manier waarbij zij vitaal kunnen blijven.

Het oude machts- en beheersingsdenken in organisaties resulteerde echter in soms zwaar bevochten juridische contracten en collectieve afspraken. Hierdoor is de welvaart redelijk verdeeld en verwierf een beperkte groep medewerkers enige mate van microstabiliteit. Deze tendens ging onvermijdelijk ten kosten van de stabiliteit van de economie en die van de maatschappij. En dit laat figuur 1 ook zien.

Indien je het risico van werkzekerheid bij het individu laat, desintegreert de samenleving, zoals de overwinning van Trump, de Brexit van het Verenigd Koninkrijk, en de toenemende weerstand tegen globalisering en de migratie in Europa duidelijk laten zien.

EEN DOORBRAAK IN DENKEN: INTRODUCEER HET PARTICIPATIE-INKOMEN! Stel je eens voor dat alle werkenden hun behoefte aan veiligheid niet zouden neerleggen bij hun werkgever, maar daar waar het hoort, bij de maatschappij.

Stel je eens voor dat de maatschappij alle burgers includeert en iedereen een financiële basis en een fatsoenlijk bestaan geeft.

Stel je eens voor dat alle ingezetenen van Nederland niet meer in armoede hoeven leven, waardoor iedereen bij zichzelf kan ontdekken waarin ze van waarde kunnen zijn.

Stel je eens voor dat iedereen vol zou kiezen voor die banen die niet alleen lonend zijn, maar juist ook voldoening geven. Dat ze het beste van zichzelf willen aanspreken en beschikbaar stellen aan de samenleving: door te werken, te investeren in eigen competenties en vitaliteit en door zorg te dragen voor hen die dat nodig hebben.

Stel je eens voor dat we niet alleen verwachten dat alle burgers participeren in de samenleving, maar dat de samenleving op haar beurt alle burgers daadwerkelijk in staat stelt van waarde te kunnen zijn. Het volstaat niet langer om alleen jonge mensen een opleiding te bieden en een zorgsysteem te ondersteunen dat voornamelijk curatief werkt. We hebben een veel slimmere samenleving nodig!

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 71

|

71

31-01-17 13:12

Het voorstel is om voor iedere ingezetene in Nederland een participatie-inkomen beschikbaar te stellen van bijvoorbeeld 1.100 euro per maand. Het is een basisvergoeding voor de onvoorwaardelijke inzet nuttig te zijn voor deze samenleving, door te werken, te investeren en te zorgen voor elkaar. Overigens lijkt dit voorstel sterk op het al langer besproken basisinkomen, dat een dergelijk bedrag onvoorwaardelijk beschikbaar stelt. Het participatie-inkomen benadrukt de overeenkomst tussen de burger en de samenleving, alsmede de uitnodiging aan de burger om constructief te participeren. Doen ze dat niet, zoals criminelen en wanbetalers, dan kun je dit inkomen inhouden.

Het participatie-inkomen benadrukt de overeenkomst tussen de burger en de samenleving, alsmede de uitnodiging aan de burger om constructief te participeren.

Het participatie-inkomen kun je ook zien als een rente uit het opgebouwde vermogen, het fundament dat de Nederlandse samenleving in generaties heeft opgebouwd. Ons verdiende geld is mede mogelijk gemaakt door wat reeds is opgebouwd aan bijvoorbeeld rechtspraak, cultuur en omgangsvormen, gebouwde omgeving, de (kennis)infrastructuur en het financieel vermogen. De mate waarin ieder hiervan profiteert is erg ongelijk verdeeld. Eerlijker zou zijn als alle burgers hier in gelijke mate van zouden profiteren.

VOORDELEN VAN HET PARTICIPATIEINKOMEN Door iedere ingezetene van Nederland onvoorwaardelijk te includeren en een bestaanszekerheid te garanderen wordt een wederkerige relatie tot stand gebracht tussen burger en samenleving. Het enorme wantrouwen dat nu bestaat tussen de overheid en haar burgers kan zo effectief worden verbeterd.

72

|

Het initiatief maakt direct een einde aan armoede in Nederland. En dit bespaart de Nederlandse samenleving erg veel geld. In diverse buitenlandse experimenten met een onvoorwaardelijk inkomen daalt het budget voor criminaliteit met 10%. Ook de kosten voor zorg nemen af met 10%. Dit levert een aanzienlijke bijdrage aan de betaalbaarheid van dit initiatief.

De enorme lappendeken aan inkomenstoeslagen kan worden beëindigd en het pensioensysteem – dat toch al hoognodig aanpassing behoeft – kan er naadloos op worden aangepast. De mensen die nu nog werkzaam zijn in de verwerking van toelages en premies en het beheren van fondsen verliezen wel hun baan. De komende periode zullen door verdergaande automatisering en robotisering ook veel anderen hun baan verliezen. Deze mensen mogen we niet afschrijven en zeker niet onderwerpen aan een regiem van stigmatiserende maatregelen zoals verplicht solliciteren naar banen die er niet zijn. Stel je eens voor wanneer deze mensen na omscholing opnieuw productief zouden worden in activiteiten waarin zij zingeving ervaren ...

Ook organisaties ervaren een positief effect. De arbeidsmarkt kan veel flexibeler worden georganiseerd, met simpelere arbeidscontracten en ontslagmogelijkheden. Juist door dit initiatief zou iedere Nederlander reeds een basisinkomen genieten en dus minder afhankelijk zijn van de inkomsten uit werkzaamheden. Alle organisaties moeten zich wel maatschappelijk verantwoord gedragen door medewerkers adequaat te ondersteunen in hun competentieontwikkeling en vitaliteit. Met andere woorden: als werkgevers dit niet faciliteren, zullen zij belast worden voor ‘achterstallig onderhoud’ en dus een mobiliteitspremie moeten meegeven. Werkgevers die wel hun verantwoordelijkheid nemen, kunnen gemakkelijker van hun medewerkers af. Ik verwacht overigens niet dat werkgevers hun personeel graag op straat zullen zetten indien tegenslag zich voordoet.

Het participatie-inkomen geeft de maatschappij een enorme dynamische impuls en versterkt haar samenhang.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 72

31-01-17 13:12

De werknemers komen namelijk onafhankelijker in de relatie te staan met hun werkgever. Meer medewerkers zullen bewust kiezen waar ze willen werken en wat ze willen bijdragen. Dergelijke medewerkers zet je niet graag op straat. Dat betekent ook dat medewerkers minder geneigd zijn te gaan werken voor organisaties die geen goede werkomgeving kunnen bieden. Zij zullen ook meer weerstand bieden tegen bestuurders en leidinggevenden die incompetent gedrag vertonen. Ook dit effect genereert een positieve dynamiek voor de BV Nederland.

BETAALBAARHEID VAN HET PARTICIPATIE-INKOMEN De grote vraag over dergelijk initiatieven is uiteraard: is het ook betaalbaar? Jazeker, zelfs een hoger bedrag dan in dit artikel is voorgesteld. Het heeft wel een aantal gevolgen, die zelfs structuurwijzigend zijn en waardoor bijvoorbeeld het planbureau moeite zal hebben om een gedetailleerde berekening te kunnen maken. Het is bijvoorbeeld in grote mate afhankelijk van hoe het participatie-inkomen gedefinieerd wordt, wie precies in aanmerking komen en welk bedrag daarbij wordt gehanteerd. Bied je het inkomen ook aan werkenden, of verreken je het in de salarisstrook, zodat het voor werkgevers kostenneutraal is? Allerlei regels kunnen worden afgeschaft, ook bijvoorbeeld het minimumloon. De financiële basis die iedere burger ontvangt, zal de loonkosten doen dalen, waardoor de vraag naar medewerkers zal stijgen, maar wat zal de elasticiteit zijn in de nieuwe omstandigheden?

De introductie van het participatie-inkomen moet gecombineerd worden met de individualisering van het pensioen, en om de loonkosten nog meer te doen dalen, zou ook de belastinggrondslag verlegd moeten

worden van arbeid naar het meer belasten van vervuiling, grond- en voedingsstoffen en energie.

Werknemers zullen meer weerstand bieden tegen bestuurders en leidinggevenden die incompetent gedrag vertonen.

Roosevelt creëerde met zijn New Deal een nieuw type samenleving die door voor- en tegenstanders uiteindelijk is omarmd. De discussie over kosten en betaalbaarheid is van groot belang, maar van groter belang is het maatschappelijk effect: alle mensen voelen zich geïncludeerd door de maatschappij en gehonoreerd voor hun bijdragen aan die maatschappij. Vrijuit je potentie kunnen leven, biedt zoveel meer creativiteit en toegevoegde waarde dat de rekensom positief zal uitvallen en het leven zelf zal zoveel meer geleefd en gewaardeerd kunnen worden. Vanuit deze basis zal de Nederlandse economie zich met meer dynamiek ontwikkelen en zich gemakkelijker aanpassen aan de veranderingen in de rest van de wereld.

Alle Nederlanders verdienen een participatie-inkomen!

Marcel van Marrewijk is organisatie-architect, (waarderend) onderzoeker, trainer, spreker en schrijver van o.a. Handboek organisatieontwikkeling. www. vanmarrewijk.nl

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 73

|

73

31-01-17 13:12

NIEUW! Op zoek naar de beste kennis voor jou?

Probeer BussinezLink een maand lang gratis.

PROBEER

BusinezzLink • eerste maand gratis • 24,99 per maand • maandelijks opzegbaar

Wat is BusinezzLink?

• De grootste kennisbank op managementgebied • Online toegang waar en wanneer je maar wilt • Nu al 290 belangrijke businessboeken volledig online doorzoekbaar (dit aanbod wordt continu uitgebreid met de nieuwste boeken) • Meer dan 570 werkvormen voor resultaatgerichte bijeenkomsten (vanaf dit voorjaar) • Businezz webshop met het complete aanbod

74

|

www.businezzlink.nl BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 74

31-01-17 13:12

1

SNEAK PEEK

SEMCO IN DE POLDER

Droste-blik vol dromen

A L L A R D D R O ST E Nu overal verkrijgbaar

D

oe het eens anders. Ik noem het zelf de Droste-blik, afgeleid van het Droste-effect: het visuele effect dat ontstaat als een plaatje zich steeds herhaalt en steeds kleiner wordt in de verte. Iets wat ver weg lijkt, wordt dichtbij gehaald. Iets wat in de toekomst ligt, komt naar voren. Een droom wordt gevisualiseerd in de toekomst en naar het heden gehaald.

Dit staat voor mij symbool voor het anders-doen. De Droste-blik.

Zet niet alleen die stip op de horizon, maar haal hem naar je toe. Maak het groots. Beleef het alsof het plaatje niet ver weg is, maar juist dichtbij. Visualiseer het. Herhaal het frequent. Maak er een droom van waarin je niet alleen gelooft, maar waarvan je ook al overtuigd bent dat hij uitkomt. Beleef het, doe alsof je er al bent en vier nu al het succes.

D U RF TE DR O M EN

Figuur 1 Droste-blik: draai het om en begin met het einde

Toepasselijk als eerste hoofdstuk is dan ook de Droste-blik vol dromen. Alles start met de droom.

Voor mij is dit onderwerp het allerbelangrijkste. Dit is het vertrekpunt om het eens anders te doen. Om niet met de grijze massa mee te gaan. Om je te onderscheiden. Ik gebruik deze manier van kijken elke dag weer, zowel zakelijk als privé. Het geeft mij enorm veel energie om dingen te bereiken.

Het begon allemaal begin 2011 met een plaatje van een markthal op ons droombord. Een markthal in hartje Rotterdam, die nog gebouwd moest worden. Het was een ‘rendering’ van een hal met een indrukwekkend plafond. Het bestond uit een enorm kunstwerk van panelen met daarop fruit afgebeeld. Ik weet nog goed wat voor een magische aantrekkingskracht dat plaatje op ons had. Wat als wij dat nou eens konden maken met ons bedrijf? Dat zou een geweldig stunt zijn.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 75

|

75

31-01-17 13:12

SEMCO IN DE POLDER – SNEAK PEEK

Figuur 2 De Markthal in Rotterdam

Er ontstond een drive bij ons team om de klant ervan te overtuigen dat wij het project al zo goed als gerealiseerd hadden. Wij hadden de opdracht al binnengehaald. Klein detail: we moesten alleen nog even de architect, de projectontwikkelaar, de aannemer en de gemeente overtuigen …

Eind 2011 zijn de eerste proeven gemaakt met beprint metaal. Eerst werkten we met stickers, wat niet succesvol was. Vervolgens met printtechnieken op het metaal en ten slotte met een print die opgesloten zat in de duurzame coating. We kregen vleugels, ondanks dat we hoorden dat wel 25 verschillende partijen ook met dit traject bezig waren.

Medio 2012 ben ik met een proefpaneel in de hand naar de architect, Winy Maas van MVDRV, getogen. Een proefpaneel waarvan wij absoluut overtuigd waren. We wisten: dit is waar de architect ook van droomt. Met zijn goedkeuring ben ik snel naar de aannemer doorgereden en heb de partijen opgelijnd.

Figuur 3 Plafondpaneel

Begin 2013 kregen we momentum. We pakten onze kans en maakten voor eigen rekening en risico in onze hal een levensgrote mock-up. We nodigden alle belanghebbenden uit: vertegenwoordigers van de stad Rotterdam, de architect en zijn team, de projectontwikkelaars, het technische begeleidingsbureau, het aannemersteam en uiteraard enkele van onze eigen mensen stonden in onze hal. Allemaal keken ze naar een deel van het plafond zoals wij het in de markthal zouden gaan maken. Het was een groep van wel dertig man. Ons enthousiasme en onze drive werkten aanstekelijk op de groep. Voor de goede orde, de opdracht of iets van een intentieverklaring hadden we nog niet. Hier dachten wij niet eens aan. We hadden in gedachten immers de opdracht al, alleen moest de klant nog even beslissen.

Medio 2013 merkten wij gedurende het gehele offertetraject dat veel van de concurrenten afhaakten. Zij merkten dat wij goed in de race zaten. Misschien was het onze sterke overtuiging en daarmee aanpak die ertoe leidde dat zij de competitie opgaven? Wie zal het zeggen.

De periode eind 2013, voorafgaand aan het verkrijgen van deze prestigieuze opdracht, werd gevuld met het beantwoorden van vragen over kwaliteit, techniek, duurzaamheid en, niet onbelangrijk, de prijs.

Het jaar 2014 is tot de laatste dag voor de opening besteed aan de productie en montage van ‘de grootste puzzel’, zoals wij dit plafond inmiddels hadden omgedoopt.

Figuur 4 Het plafond van de Markthal

76

|

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 76

31-01-17 13:12

SEMCO IN DE POLDER – SNEAK PEEK

Koningin Maxima opende op 1 oktober 2014 de Markthal te Rotterdam. Dit markante gebouw met zijn indrukwekkende plafond heeft de aandacht van de hele wereld. De stad Rotterdam staat mede hierdoor in de top 10-lijstjes van interessante wereldsteden. Wat zijn wij trots dat wij de makers zijn van de enorme puzzel met zijn unieke afbeelding.

Dit Markthalverhaal is een geweldig mooi voorbeeld van hoe het kan werken als je met het einde begint.

Zoals ik het altijd noem: het omdraaien. Eerst je droom, dan je doel en dan het doen. Essentieel hierbij is dat je je droom beleeft als ware hij al uitgekomen.

WAT IS JOU W DRO OM, A LS JE NU JE O GE N ZOU SLU IT E N? De droom naar voren halen zoals in het Droste-effect, staat haaks op hetgeen in de praktijk vaak gebeurt.

Normaal gesproken is de werk- of denkwijze namelijk als volgt: je bent nu hier en je hebt de wens om ergens naartoe te gaan. Je bent bij A en je wil naar B. Bijvoorbeeld: • Je hebt de opdracht nog niet, maar je zou hem graag willen hebben.

• Je bent nog klein in omzet, maar je zou willen groeien tot een groter bedrijf.

• Je bent toeleverancier, maar je hebt de wens om hele projecten te verzorgen.

• Je bent dik, maar wil dun zijn.

• Je hebt een slechte conditie, maar dat moet beter.

De kans is groot dat je veel energie moet steken om van de huidige status A naar de gewenste situatie B te komen.

Figuur 5 Redeneren vanuit

Van huidig naar gewenst

gewenst

B

A huidig

de huidige situatie

Je wordt vaak weer teruggeworpen naar A. Dit is niet zo gek en psychologisch volledig verklaarbaar. Als je redeneert vanuit je huidige, vaak negatieve situatie (bijvoorbeeld: ik ben te dik) word je steeds teruggezogen naar die huidige situatie. Bewust en onbewust ontstaan er mechanismen waardoor je weer terug bent bij het oude. Je bent dik, dus dat rondje rennen wordt toch niets. Je hebt al jaren niet gesport, het regent nu, dus dat rondje rennen kan ook morgen wel. Je hebt die klant niet, hij kent je niet, dus waarom zou hij nu ineens wel zaken met je willen doen. Als het dan even tegenzit, wordt dat ook nog eens versterkt door het stemmetje in je hoofd, dat zal zeggen: ‘Zie je wel, lukt toch niet.’

Doe nu eens gek en draai dit 180 graden om. Je bent al waar je wil zijn, je moet het alleen nog even doen.

gewenst

B

Figuur 6 Redeneren vanuit de gewenste situatie

Je bent al in B, waar je wil zijn, en je wordt uit A getrokken.

Van gewenst naar huidig

A huidig

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 77

|

77

31-01-17 13:12

SEMCO IN DE POLDER – SNEAK PEEK

Dit is pure psychologie. Het vertrekpunt, je ijkpunt, punt B, is al de gewenste situatie, je droom. Hierdoor krijg je zoveel positieve energie, dat de inspanning om er daadwerkelijk te komen minder zwaar voelt. Sterker nog, de uitstraling die je bewust en zeker ook onbewust afgeeft, is zo positief, dat je omgeving gelooft dat je er al bent. De weg ernaartoe zal nu makkelijker verlopen. Hobbels worden kleiner.

Op het moment dat ik dit hoofdstuk schrijf, is het 1 januari. De eerste dag van weer een nieuw jaar. Een dag waarop veel mensen stilstaan bij wat ze dit nieuwe jaar zouden willen bereiken, de gebruikelijke nieuwjaarsvoornemens: het zou zo mooi zijn als ik wat zou afvallen, meer zou sporten, als de omzet zou groeien of als die mooie grote opdracht binnenkomt.

Wat denk jij, als je heel eerlijk bent, dat er terecht gaat komen van die nieuwe voornemens? Juist. Grote kans dat ze ten dele of helemaal niet worden bereikt. Er zullen onderweg tal van redenen zijn waarom je toch afhaakt en snel weer in je oude patroon wordt gezogen. De kans is groot dat het zelfs helemaal niet lukt. De eerste maanden, weken, ben je nog enthousiast. Tegen de zomer, als je dat al haalt, ben je je voornemens alweer vergeten of heb je al redenen gehad om af te haken. Nog geen halfjaar later begint het hele circus weer opnieuw.

Draai het 180 graden om. Bedenk op 1 januari niet wat je komend jaar van plan bent, maar verplaats je in gedachten naar het eind van het jaar. Je denkt (en doet) alsof het jaar al beleefd is. Je waant je al in de gewenste situatie. Je doet je ogen dicht en bedenkt dat het 31 december is van dit nieuwe jaar.

Je krijgt complimenten van jouw naasten omdat je er zo goed uitziet, want je weegt nog slechts 70 kg. En o ja, om dat te bereiken, heb je het afgelopen jaar niet meer gesnoept en één keer per week lekker een rondje gerend in het park. Je hebt de marathon van Amsterdam gelopen, in een mooie tijd van 3 uur en 45 minuten.

De medaille hangt boven je bed.

En je hebt die gedroomde opdracht uitgevoerd, het was alleen een kwestie van de klant overtuigen dat hij voor jou moest kiezen.

Hoe voelt dit omdraaien, als je erover nadenkt? Grote kans dat je er blijer en positiever van wordt. Grote kans dat je zelf gaat geloven dat het daadwerkelijk gaat gebeuren. De kans van slagen is groter als je het omdraait. Begin met het doel voor ogen. Draai het om en ga dan terug redeneren. Wat is er voor nodig om er te komen? Je wordt eerder getrokken naar het positieve, je droom, dan dat je wegkomt uit het negatieve.

Figuur 7 Omdraaien werkt beter

gewenst

B

Combinatie van huidig en gewenst

gewenst

B

Het resultaat van omdraaien levert ook het verschil op tussen excuses verzinnen en met oplossingen komen.

A A Vaak hoor je de kreet ‘ja huidig huidig maar’. Ja maar, het regent, dus nu even niet rennen. Ik voel me toch nog niet helemaal fit. Ja maar, één bakje chips kan toch geen kwaad, want wat maakt dat uit.

Ja maar, die nieuwe klant bellen komt morgen wel, ik heb toch zijn nummer niet bij de hand. Ja maar, de wekker even negeren, nog lekker een halfuurtje in bed, niemand merkt het. Morgen kan ik het ook nog wel doen. Terwijl je sneller met oplossingen komt om wél iets te doen. Als je met je hoofd al bij de nieuwe situatie bent, als je mentaal al over de finish bent. Ik noem dat zelf de ‘o ja’-sfeer. O ja, heerlijk gerend, zelfs door de regen. Zo erg was het niet en na een warme douche ben ik er weer helemaal bij. O ja, nog snel achter het nummer van de klant komen, want dan heb ik alvast het contact gelegd.

78

|

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 78

31-01-17 13:12

SEMCO IN DE POLDER – SNEAK PEEK

Je bent al over de finish en o ja, je moet nog even lopen.

Figuur 8 Je bent al over de finish en, o ja, je moet nog even lopen

Het omdraaien heeft nog een ander heel belangrijk effect. Doordat je je inbeeldt dat je er al bent, is de kans groot dat je je gewenste situatie al deelt met je omgeving. Dit is zo’n belangrijk onderdeel voor het laten slagen van je droom dat je dit eigenlijk altijd moet doen: deel je droom met je omgeving.

Je teamgenoten, klanten, familie of vrienden krijgen al te horen wat je wil bereiken. Je maakt ze deelgenoot van die nieuwe opdracht, van die marathon, van je slanke figuur of van je vernieuwde bedrijf. Hierdoor leg je jezelf bewust en onbewust een verplichting op. Het vrijblijvende is er vanaf. Het plan is weg uit de sfeer van ‘we kijken wel waar het schip strandt’. Immers, je omgeving zal geregeld vragen hoe het gaat met je voorbereiding voor die marathon, die nieuwe opdracht of je bedrijfsplan. Hierdoor is de kans groot is dat je ermee bezig blijft.

Je droom delen zorgt er ook voor dat je omgeving je gaat helpen. Niet zelden hebben mensen mij geholpen om dromen weer een stuk verder in te vullen. Mensen komen vaak met tips, ideeën, namen of hulp en helpen zo mee mijn droom te verwezenlijken. En het mooie van dit alles: het is nog gratis ook.

NIET

WEL

Ik zou willen, het zou mooi zijn, Ik hoop, Ik probeer, wij zouden moeten, ik zie wel, stap voor stap, beetje bij beetje, eens proberen, misschien lukt het, eerst dit dan dat, rustig aan, Ik weet niet of het lukt, het zou mooi zijn als

Ik heb, ik doe, wij zijn, het is, ik ben, ik doe

Figuur 9 De droom is het begin

Hopelijk is nu duidelijk wat ik bedoel met ‘omdraaien’.

Ik noem het vaak dromen, aangezien dromen ook iets moois heeft. Je zou het ook ‘soft’ kunnen noemen of kunnen tegenwerpen dat dromen bedrog zijn. Zo zit ik er niet in. Dromen zijn magisch voor mij, ze geven mij energie en zijn vooral concrete doelen. Alleen, ‘dromen’ klinkt vriendelijker dan ‘doelen’. Mijn dromen vertaal ik vervolgens in harde doelen. Dat zijn dingen die ik wil bereiken of waarvan ik wil dat ze gebeuren.

Door te dromen dat ik er al ben of dat dingen al zijn gelukt, komt er zoveel energie vrij dat de kans van slagen enorm is.

Een prettige bijkomstigheid, die stiekem erg belangrijk is voor mijn geloof in het omdraaien en dromen, is de volgende: mensen en dus ook jouw teamgenoten willen bij de winnaars horen. Bij diegene die een

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 79

|

79

31-01-17 13:12

SEMCO IN DE POLDER – SNEAK PEEK

droom heeft. Diegene die met succes bezig is. Dit geeft zeker in een bedrijf het enorme voordeel dat jouw droom ook een droom kan worden voor je teamgenoten. Zo kom je met z’n allen verder. Collega’s willen zich sneller voor de droom inspannen. Met elkaar ga je ervoor zorgen dat die nieuwe opdracht binnenkomt.

Samen sta je sterker.

Je zult zien dat na verloop van tijd je teamgenoten jouw methode zullen gaan overnemen, want het werkt aanstekelijk. Ook je teamgenoten zullen gaan dromen. Je zult merken dat als je zelf het voorbeeld geeft, je teamgenoten elkaar erop aan zullen gaan spreken als er te veel vanuit de huidige situatie wordt geredeneerd, als er wordt gepraat in termen van ‘ja maar’. Ja maar, we hebben de opdracht nog niet. Op het moment dat teamgenoten elkaar hierop gaan wijzen en gaan praten in termen van dromen en ‘o ja’, dan barst de positieve energie los.

Een volgende fase is het geweldige gegeven dat dromen ook gemeenschappelijk kunnen worden. De droom die jij als manager voor jouw onderdeel hebt, kan transformeren in een droom die niet alleen van jou is, maar ook van je hele team. Op dat moment is het raak en zal je merken dat alles makkelijker zal gaan.

GEEN ARRO GANTIE, WEL SPEL

Het is de kunst om nooit arrogant te worden.

Zie het als een spel.

Zeg bijvoorbeeld met een speelse lach tegen de klant dat je de opdracht al hebt (terwijl de klant de opdracht nog moet vergeven) en zorg dat je dit ontspannen doet. oet Het moet met een serieuze ondertoon, maar zeker ook met grap en grol. Opdat de klant zich niet in de hoek gedrukt voelt.

Of zeg overtuigend tegen die nieuwe medewerker die je op het oog hebt dat hij al in het team zit, maar relativeer dat ook meteen weer met wat humor. Zeg bijvoorbeeld dat hij het ongetwijfeld nog even met het thuisfront moet overleggen. Ook hier weer opdat je niet te arrogant overkomt en de persoon niet in de hoek duwt.

Zo hebben wij met Aldowa de Metaalunie Award gewonnen. Voorafgaand bezocht de jury de tien genomineerden, om te beslissen wie door zou gaan naar de finale. Als aftrap van het bezoek vertelde mijn partner Jan Boom de jury dat we zeer vereerd waren dat ze bij de winnaar op bezoek kwamen. Gezamenlijk konden we er hard om lachen, maar iedereen besefte dat dit wel een serieus bedoelde opmerking was.

En o ja, we moesten ze alleen nog even overtuigen.

Om deze Droste-blik op dromen wat meer handen en voeten te geven, hanteer ik altijd de volgende opbouw: 1 Begin met het definiëren van je droom.

2 Zet de droom om in een concreet doel.

Droom 3 Ga over in het doen.

4 Droom verder naar aanleiding van de genomen acties.

Stel je doel weer positief bij, enz.

DURF

In het midden van deze drie D’s staat centraal het begrip DURF. Doel

Doen

Figuur 10 De drie D’s rond het begrip ‘durf’

80

|

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 80

31-01-17 13:12

SEMCO IN DE POLDER â&#x20AC;&#x201C; SNEAK PEEK

Durf te dromen. Denk niet in beperkingen. Leg de lat hoger dan je gewend bent. BELANGRIJK: geloof in je droom. Gedraag je alsof hij al uit is gekomen. Geniet al van je droom.

Durf je droom om te zetten in doelen. Doelen die je kunt meten en waaraan je elkaar kunt houden.

Durf ten slotte te doen. Ga over in acties, hoe spannend ook. Vooral in het begin moet je de stappen zetten die leiden tot succes. Vaak zijn dit veranderingen en vergt het moed om het op een nieuwe manier te doen.

Het vergt discipline om vol te houden.

Starten met de droom is voor mij altijd stap 1. In de volgende hoofdstukken komt steeds het thema terug: hoe kan het anders? Met dromen doe je het anders. Met dromen komt plezier naar voren. Met dromen ben je bezig met de langere termijn. Met dromen ben je succes al aan het vieren. Met dromen is de kans groter dat mensen zich voor jou willen inspannen. Met dromen durf je fouten te maken, om te leren en te verbeteren. Met dromen kom je met oplossingen in plaats van met excuses. Met dromen gaat je gevoel weer meespelen. Met dromen durf je verantwoordelijkheden te delen. Met dromen is succes dichterbij en ligt het goud om de hoek.

Het kan eenvoudig: 1 Sluit de ogen en durf te dromen.

2 Maak de droom concreet met een doel.

3 Deel de droom.

4 Beleef en vier de droom alsof je er al bent.

5 Start met acties om de droom waar te maken.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 81

|

81

31-01-17 13:12

Quintin Schevernels schrijvende start-uphelper/ lezende CEO 82 || BBUUSSIINNEEZZZZMMAAGGAAZZIINNEE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 82

31-01-17 13:12

DE BO E KEN KAST

Zijn carrière als jonge manager bij Randstad gaat hem voor de wind. Dan lokt het avontuur en stapt hij over naar een start-up. Net op dat moment spat de internetbubbel uiteen. Als een kwetsbaar vogeltje komt hij thuis te zitten: opgebrand. Maar hij komt terug en niet op de minste plaatsen. Als directeur bij De Telegraaf, COO bij VNU Media. Als geen ander kent hij de start-ups vanuit de corporate wereld en vanuit de ‘garage’. Groot dromen, focus houden. Hij doet het, hij schrijft erover. Dit keer bij zijn boekenkast, de schrijvende start-up helper en lezende oud-CEO, Quintin Schevernels.

Tekst: Joep Schrijvers Foto’s: Diederik de Klerk

I

edereen is naar zijn werk, als ik door de rustige straten van Amstelveen loop op weg naar Quintin Schevernels. Hij ontvangt me bij hem thuis en ik ben benieuwd waar ik terechtkom. Is het een villa met rieten kap? Dat verwacht ik van iemand die een succesvolle CEO was en nu in de voorhoede van startups werkt én halverwege de veertig is. Maar niets is minder waar. Ik sla de hoek om en kom in een jaren dertig woonwijk met rijtjeshuizen. Door het raam zie ik hem zitten. Hij heeft me gezien en zwaait joviaal.

Een lange vent, type marathonloper, komt naar de deur en doet open: ‘Welkom, kom binnen.’

JALOERS OP SCHRIJVERS Aan tafel leg ik het hem direct voor. Zijn boek Suits en hoodies is uitzonderlijk, want het is niet geschreven door een consultant, maar door iemand die zelf directeur en CEO was. ‘Ik heb me dat niet gerealiseerd, toen ik het schreef. Nu zeggen veel mensen dat het ze het juist erg leuk vinden dat dit een boek is van iemand die zelf aan de knoppen heeft gedraaid, zelf gemanaged heeft. Ze lezen graag de voorbeelden.’ Ik wil weten hoe hij ertoe gekomen is om te gaan schrijven. ‘Toen ik in 2014 Layar had verkocht, dacht ik na over wat ik nu heel graag zou willen. Dat was een boek schrijven. Ik ben namelijk heel erg jaloers op schrijvers, die alles zo mooi kunnen verwoorden en die zo’n impact kunnen hebben. Ik ben met mensen gaan praten en die reageerden enthousiast. Ik ben gefascineerd door

beweging en ontwikkeling, vernieuwing en innovatie.

Daarover wilde ik schrijven.’

OP ZOEK NAAR EEN STIJL Schevernels zoekt voor zijn boek coaching bij de ervaren journalist en columnist Jan Dijkgraaf en gaat aan de slag: ‘Ik wilde het helemaal zelf doen, dus niet met een ghost writer.’ Met een koffer vol boeken vertrekt hij voor vier dagen naar een appartementje aan de kust. Maar van een leien dakje gaat het niet. ‘Ik had de architectuur van het boek, de structuur, was ingewerkt door Jan. Ik wist wat ik wou schrijven en voor wie ik zou schrijven, maar er kwam helemaal niks uit. Ik heb vier dagen met mijn hoofd tegen de muur geslagen. Ik ging na waar dat in zat. Dat was de stijl van schrijven. Ik wist nog niet hoe ik het op moest schrijven. Toen ben ik in een aantal boeken gaan kijken naar de schrijfstijl: wat past bij mij, wat vind ik prettig? Op die manier vond ik de sleutel en ben op de laatste dag begonnen te schrijven. Veel vrijer ook. Het grootste compliment dat ik later van mensen kreeg, was dat ze het gevoel hadden dat ik tegen ze sprak. Dat werd mijn stijl.’

LEKKER LEZEN Schevernels leest graag, al vindt hij dat het er nu wat bij inschiet. ‘Het is een luxe, vooral op vakantie. Ik moet er wel echt tijd voor vrij maken. Wanneer mijn kinderen bij mijn ouders zijn, dan lees ik zo twee

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 83

|

83

31-01-17 13:12

boeken.’ Schevernels wijst naar twee stapeltjes boeken achter op een lage kast. ‘Ik lees graag spannende boeken, maar ik heb ook alles van Leon de Winter en Connie Palmen gelezen. Wat ik lekkerste vind om te lezen zijn verhalen met een boodschap. De Eeuwige Bron van Ayn Rand vond ik geweldig! De boodschap daarin is: Volg je dromen, doe waar je energie van krijgt en laat je niet meesleuren door wat andere mensen vinden. Dat dan in een mooi verhaal verpakt. Ik lees ook graag biografieën van ondernemers. Hier is bijvoorbeeld de biografie van Elon Musk, de oprichter van Tesla en Paypal. Dat is geweldig om te lezen. Je krijgt inzicht in hoe ondernemers hun bedrijf vanaf de grond zelf hebben opgebouwd.’

Ze heeft mij, dat kwetsbare vogeltje, helemaal beschermd.

BURN-OUT EN BOEKEN Lezen werd voor Schevernels belangrijk toen hij als jonge dertiger met een burn-out werd geconfronteerd.

‘Mijn eerste serieuze baan was bij Randstad. Ik begon daar in 1994 als intercedent, maar werd al heel jong en snel manager, eerst van een vestiging en toen van een rayon. Maar de internetbubbel, 2000, over die tijd heb ik het, lokte. Het was duidelijk dat internet een geweldige impact zou hebben op de wereld. Wat daarbij meespeelde was dat allerlei headhunters mij opbelden. Ik had een soort keuzestress. Toen koos ik voor een bedrijfje, een start-up, dat een product aan het maken was dat CV’s en vacatures slim kon matchen. Ik dacht dat dit redelijk safe voor mij zou zijn.

Ik kende toch de branche? Ik zegde mijn baan op bij Randstad. Toen knapte de internetbubbel en het hele klimaat veranderde. Slechte timing. Ik was binnengehaald als directeur van een werkmaatschappij. Maar er werkte nog helemaal niks! Dat had ik daarvoor bij Randstad nooit meegemaakt: altijd de wind in de rug.

Ik zag dat het fout ging, maar ik wist niet hoe dat te veranderen. Kortom, ik raakte ongelooflijk gefrustreerd. Al die spanningen stapelden zich zonder dat ik het door had op in mijn lichaam. Na een paar maan-

84

|

den zat ik als een dood vogeltje op de Noordermarkt in Amsterdam waar ik toen woonde. Helemaal leeg.

Mijn vriendin, nu mijn vrouw, werkte, maar ik kon de eerste periode nog geen boodschap doen. Geen enkele keer heeft ze me verweten dat ik niks gedaan had. Ze heeft mij, dat kwetsbare vogeltje, helemaal beschermd.’ Schevernels wordt even stil. In de verte landt een vliegtuig. ‘Dat is zo knap eigenlijk.’

LEZEN VOOR ZELFONTWIKKELING ‘In mijn zelfontwikkelde revalidatieproces zijn boeken heel erg belangrijk voor mij geworden. Ik had op mijn werk een jonge gast ontmoet. Hij was ontzettend belezen en stimuleerde me, toen ik opgebrand was, om te lezen. “Je moet dit eens lezen”, zei hij, “en dat.”

Toen ben ik gaan lezen … vooral om mezelf beter te begrijpen. Later ook business boeken. Een van de eerste boeken die ik toen gelezen heb was De lessen van burn-out van Annegreet van Bergen. Zij was bij Elsevier dé specialist in burn-outs en toen kreeg ze er zelf een en dat had ze niet door. Ergens schrijft ze dat ze eens bij een psycholoog zat en die tegen haar zei tegen haar: Ben je in opleiding voor God of zo? Die opmerking kwam echt bij mij binnen omdat ik de lat voor mezelf ook altijd zo hoog legde. Toen ik dat las, dacht ik: Wie ben jij? Doe even normaal. Je bent geen tovenaar. Wie ben jij dat je denk dat je alles zou moeten fiksen?’ Schevernels maakt het gebaar alsof hij een zware last van zijn schouders neemt.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 84

31-01-17 13:12

EEN NIEUW WINKELTJE Schevernels sluit deze periode af met een reis door Zuid-Amerika en komt daarna weer helemaal terug.

Hij pakt dingen anders aan. ‘Ja, ik ging anders om met stress en met druk. De dingen niet te moeilijk maken en vooral dicht bij mezelf blijven. Dít kan en wil ik wel, en dát niet. Nu wist ik wel wat ik moest doen.’ Hij komt in 2003 terecht in de directie bij De Telegraaf, doet in 2007 mee aan de management buy out van VNU Media en wordt in 2012 CEO van Layar, een al wat grotere start-up voor augmented reality. Na de verkoop van Layar in 2014 gaat hij weer nadenken over hoe hij zijn carrière gaat voortzetten: een tussentijd breekt aan. Een jong technology bedrijfje komt bij hem langs of hij hen met raad, geld of zijn netwerk kan helpen. Dat gaat hij doen als business angel en er komen meer start-ups in de lucht. ‘Daar zaten er een aantal bij waarvan ik dacht, dat ga ik niet doen maar ook een paar, dat ga ik wel doen. Ik ben nu bij twaalf startups aandeelhouder en ik ben er ook inhoudelijk, als coach en adviseur, bij betrokken. Het is eigenlijk een beetje uit de hand gelopen en een soort winkeltje geworden. Dit vind ik wel erg leuk. Ik heb ergens namelijk wel iets heel erg helperigs.’ Hij lacht.

‘Daarom heb ik ook Suits en Hoodies geschreven, mijn boek over start-ups.’

De beste leeftijd om een start-up te beginnen ligt tussen 35 en 45 jaar.

OPLETTEN BIJ START-UPS In zijn boek beschrijft Schevernels zeven essentials, zeven kenmerken van succesvolle start-ups. ‘Maar niet alle zeven zijn bij de start even belangrijk. De belangrijkste twee zijn het product en het founder team. Ik gebruik daarnaast een klein modelletje: een drietrapsraket. Eerst kijk ik naar de markt waar iemand zit. Hoeveel potentiële gebruikers zijn daar en is het B2B of B2C? Hoe groot is die markt eigenlijk?

De tweede trap is het probleem dat de start-up wil oplossen. Is dat urgent, liggen de gebruikers er wakker van? De laatste trap is of de oplossing goed is. Lost

deze ook echt het probleem van de klant op? Ook kijk ik naar het team. Het maakt me minder enthousiast als ze een industrie willen veroveren waar ze helemaal geen werkervaring in hebben. De beste leeftijd om een start-up te beginnen ligt tussen 35 en 45 jaar.

Dat heb ik niet bedacht maar blijkt uit onderzoek.

Mensen denken bij start-ups vaak aan Zuckerberg (de jonge CEO en founder van Facebook) en dat de kans van slagen bij hele jonge mensen, liefst gesjeesde studenten, hoog is, maar dat blijkt niet zo te zijn. Je moet een beetje ouder zijn. Je hebt dan kennis van de markt. Het meest kansrijke foundersteam bestaat uit drie personen: ten minste één persoon heeft ervaring in de industrie waar ze zich op richten, ten minste één persoon heeft managementervaring bij een groter bedrijf en één persoon is de conceptuele denker, die het idee en de klanten helemaal doorgrondt en een strategie richting de markt weet uit te zetten. Die laatste is meestal wel de leider van het spul. Ze moeten elkaar bij voorkeur al goed kennen, al voordat ze de start-up beginnen. Dat kan van de studie zijn of van eerdere samenwerking. Ze weten daardoor wat ze aan elkaar hebben, ook als het fout gaat. Waar ik ook naar kijk is of er iemand in het team zit die echt kan programmeren. Als je dat als technology start-up moet uitbesteden, dan vind ik dat niet echt lekker. Maar dit ideale plaatje vind je bijna nooit. Als er iets ontbreekt, dan wil dat natuurlijk ook niet zeggen dat het mislukt.

De kans op succes neemt alleen statistisch wat af.’

GARAGE EN CORPORATE START-UPS In zijn boek vergelijkt Schevernels start-ups vanuit de ‘garage’ en vanuit de corporate wereld. Is daar verschil tussen? Schevernels: ‘De garage start-up is echt van de ondernemer die zegt: “Ik ga dit gewoon doen.

Ik zeg mijn baan op, neem een tweede hypotheek of ik verkoop mijn huis.” Hij heeft geen bestaande business, geen bestaande klanten, geen personeel. Helemaal niets. De corporate start-up komt heel vaak van iemand uit een bedrijf. Hij heeft een businessplan geschreven en aan directie gepresenteerd. Die heeft gezegd: “Goed idee, gaan we doen.” Er komt dan een apart bedrijfje. En al snel zegt zo iemand: “Ik heb een miljoenenbudget nodig en wil mensen aannemen.” Bij een corporate start-up wordt al veel meer voor je gere-

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 85

|

85

31-01-17 13:12

geld. Je hebt meteen meer middelen tot je beschikking.

Het nadeel is dat dit de noodzakelijke dynamiek aan het begin er wat afhaalt. Je krijgt ook geen echte ondernemer in de start-up, maar iemand die in loondienst is, die zijn lease auto en ATV-dagen meestal wil houden.’

Dit roept de vraag op of de garage of corporate startups succesvoller zijn. Schevernels is even stil als ik het hem voorleg. ‘Dat weet ik eigenlijk niet. Er zal wel onderzoek naar gedaan zijn, vermoed ik, maar ik ken dat niet. Als ik het nu zou moeten zeggen, dan is het percentage min of meer gelijk. Even laag. Als je het bij een corporate start-up slim speelt, heb je natuurlijk wel een aantal enorme voordelen ten opzichte van de “garage”. Al is het alleen maar dat je gebruik kan maken van bijvoorbeeld het salesapparaat, de financiële middelen of van de industriekennis die in de organisatie aanwezig is. Wat een groot bedrijf niet goed kan, is disruptief innoveren: een vernieuwing starten die levensbedreigend voor het moederbedrijf is. Daar zal veel verzet tegen komen. Grote bedrijven moeten dit wel goed in de gaten houden om erop in te spelen. Dat kan zijn dat ze een bedreigend vernieuwend bedrijf opkopen. Dat kan een heel slimme innovatiestrategie zijn van de “grote jongens”: Alles wat incrementeel is ontwikkelen we zelf, en wat disruptief is kopen we op. Dat deed Ahold bijvoorbeeld met online winkelen. Ze hielden Bol.com goed in de gaten en hebben er toen veel geld voor betaald. Ze werden in een keer de grootste online!’

Schrijver/lezer Quintin Schevernels Boekenkast Inbouwkast, kastje naast bed en in dozen Aantal boeken 400 Percentage gelezen 75 procent Type lezer Van A tot Z Type schrijver Een verteller

Wat een groot bedrijf niet goed kan, is disruptief innoveren.

De strijd tussen suits en hoodies is onbeslist. Maar hoeveel suit en hoeveel hoodie heeft Schevernels zelf in zich? Hij grijnst als ik het hem vraag.

‘Ik denk fiftyfifty. Mensen denken soms dat ik meer hoodie dan suit ben, maar dat is niet zo. Ik ben ook best wel corporate, best wel suit. Al draag ik het niet.

Een ondernemende manager.’

86

|

Beste boeken • Ayn Rand, The Fountainhead (De eeuwige bron) • Ben Horowitz, The Hard Things about Hard Things, Building a Business When There are No Easy Answers • Ashlee Vance, Elon Musk.

Hoe de topman van SpaceX en Tesla onze toekomst vormgeeft

Inspirerende mensen • Barack Obama • Steve Jobs • Daan Roosegaarde Lezen is voor mij … óf ontspanning óf tot nieuwe inzichten komen.

Schrijven is voor mij …

Moeilijk én leren.

Mijn levensmotto luidt: Leef het leven!

Publicaties Quintin Schevernels, Suits en Hoodies. Het geheim van de succesvolle start-up. 2016.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 86

31-01-17 13:12

CO LU M N

De zin en onzin van BusinezzEtiquette RO E L WOL B R IN K De ouderwetse etiquette is ontstaan om samen leven aangenamer en voorspelbaarder te maken, zodat het echt om de inhoud kan gaan. Alleen inhoud kan niet en dus moeten we aandacht besteden aan de context. Etiquette zorgt ervoor dat mensen erbij horen en zich (dus) conformeren zodat er een grotere homogeniteit ontstaat. Met als doel dat de buitenkant juist niet meer afleidt.

Beleefd doen wordt tegenwoordig bijna verdacht gevonden, omdat we dan niet onszelf zouden kunnen zijn. Onzin! Hoewel de wereld informeler is geworden doordat we relaties al lijken te kennen voordat we ze lijfelijk ontmoet hebben. We zeggen eerder je dan u, verkleden ons minder vaak voor de gelegenheid, houden minder afstand en claimen onze plek.. Uiteindelijk doen we onszelf en de ander daarmee tekort.

Het moet meer gaan om echte contacten, waarin we kennis delen en samenwerken.

Niet (alleen) transactiegericht, maar steeds meer relatiegericht. Niet alleen rationeel, maar ook emotioneel. Sterker nog, daar gaat het leven om. Het gaat om de klik, dat iemand jou iets gunt en dat je wat terugdoet voor de moeite van de ander. Wellicht niet vandaag of morgen, maar wel binnenkort.

Authenticiteit, vertrouwen, voorspelbaarheid, conformisme en consistentie zijn dan logische woorden. Net als sympathie en wederkerigheid. Cialdini heeft dus gelijk met zijn ‘invloedsmodel’, alleen daarmee kun je het optimale uit je contacten halen.

Als je zijn ‘bouwstenen’ van invloed bewust gebruikt, zal je invloed toenemen en word je mensgerichter. Het enige wat je hoeft te doen, is je gedrag aanpassen. En dat is nog leuk ook. Met de juiste vaardigheden heb je meer invloed en wordt het leven

echt veel aangenamer. Deze vaardighe- dus willen ze bevestigd worden. Heb je den noem ik de etiquette. daar wel eens over nagedacht? Voldoe je aan het plaatje wat mensen in hun hoofd Hoe komt het dan dat mensen soms huive- hebben voordat ze je treffen of spreken? rig zijn voor het woord etiquette? Er kleeft En kun je daar iets aan veranderen? Juist een etiket van oubolligheid aan en van om anderen te ontspannen. verhoudingen die niet meer passen bij de Het is heel eenvoudig. Denk na over de moderne maatschappij. Maar etiquette ‘customer journey’ van elke ontmoeting. heeft niets te maken met het blindelings Hoe moet iets verlopen om er het maxivolgen van allerlei regels; dan spreken we male voor alle betrokkenen uit te halen? eerder van protocol. De kern van etiquette Het begint dus al voor een ontmoeting. is rekening houden met anderen en het Wat is de agenda? Waar spreek je af? Wat nastreven van gelijkwaardigheid. Het is is de setting? De toon? De verpakking (je veel meer dan je mes en vork (rechts-links) kleding)? Wat is het doel? goed gebruiken of de juiste kleding voor Een daadwerkelijke ontmoeting begint met de gelegenheid. Etiquetteregels zijn er ook een ontspannen glimlach, een goede om chaos en onbehagen te voorkomen, handdruk of een gemeende kus en volzoals ouderen groeten we eerst en voor een doende persoonlijke ruimte, meestal minidame houden we de deur open. maal 70 centimeter. De koetjes en kalfjes onderwerpen zorgen voor ‘alignment’ met de snelheid van praten, de taal en toon.

Beleefd doen wordt Aan de houding van mensen kun je zien of tegenwoordig bijna iemand introvert of extravert is. Aan de verdacht gevonden, omdat manier van praten of hij mensgericht of we dan niet onszelf zouden taakgericht is. Als je dat weet, wordt communiceren zoveel effectiever, want dan kun kunnen zijn. Onzin! je hierop inspelen. Even aftasten hoe de Als we ons inleven, kunnen we situaties ander zich voelt. Alle ruis elimineren. Zodat zelfs naar onze hand zetten. Sommigen de focus er is om samen te werken. Want noemen dat manipuleren. Ik noem het een conversatie kan ook werken zijn. Luissociaal intelligent zijn. We moeten vooral teren is lastig als je afgeleid bent of meer geven en investeren in het sociale kapitaal. bezig bent met je eigen mening te formuleren of door te drukken. Eerst de ander Alleen ontspannen mensen zullen je begrijpen, dan conclusies trekken. Dit doen accepteren, volgen en met je in zee gaan. we vaak automatisch. Maar als we het Ja zeggen. Het is dus van wezenlijk belang bewuster doen, wordt business doen zoveel om te weten hoe je mensen kan laten ont- makkelijker en samenwerken leuker. spannen. Anders worden ze recalcitrant, gaan klagen of haken volledig af. Mensen Roel Wolbrink – co-founder New Tailor en ontspannen bij mensen die ze kennen en (co)auteur van: 101% IK, Jouw persoonlijke vertrouwen. Bij situaties die voorspelbaar merk in 8 stappen; Businessetiquette 3.0 – zijn. Bij een gemeenschappelijk doel. En met 107 concrete tips; Het blauwe boekje

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 87

|

87

31-01-17 13:12

De vorm bepaalt het gedrag dat je oproept MyMethods maakt je bijeenkomsten effectiever Binnenkort ook in BusinezzLink!

ÁÞäâöä áÞø ÁÞäâöä áÞø ĚåæéöÞ èé www.mymethods.nl

88

|

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 88

31-01-17 13:12

Het Nive is in 1925 opgericht en daarmee de oudste managersvereniging van ons land en nog steeds springlevend. Maak kennis met het Nive en bezoek een van onze bijeenkomsten.

Van 2017 een succes maken?

Kom dan langs bij het Nive!

Wij organiseren, Voor onze leden een Management Development (MD) programma van ruim 18 bijeenkomsten waaronder masterclasses en workshops.

Ons MD programma is opgebouwd uit drie leerlijnen: • Persoonlijke Ontwikkeling • Management & Ondernemerschap • Interim Management U bent van harte welkom om kosteloos en vrijblijvend één bijeenkomst te bezoeken.

Wij faciliteren, Kennisnetwerken, open of besloten netwerkgroepen die zijn gegroepeerd rond een thema, beroep of regio. Een voorbeeld van een open netwerk is Duurzame Inzetbaarheid en een voorbeeld van een gesloten kennisnetwerk is Beursgenoteerde Bestuurssecretarissen.

Wilt u een eigen netwerk opzetten? Wij zijn u graag van dienst.

Wij versterken, :LM KHEEHQ WZHH PHUNHQ GLH VSHFLÀHN ]LMQ JHULFKW RS LQWHULP professionals namelijk Sociëteit Quintessence en IM-Register. Daarnaast werken wij samen met gerenommeerde partners zoals Boom Uitgevers en Management Scope.

Wilt u meer weten over het Nive?

Kijk dan op onze site www.nive.org, stuur een e-mail naar info@nive.org of bel naar 070-2060170.

Omslag BM 01-2017.indd 3

31-01-17 10:04

VERBETER JEZELF (EN MAAK DE WERELD BETER) Betere leiders maken een betere wereld. Ze geven richting, brengen samenhang aan en zorgen voor continuĂŻteit en bedrijfsgroei. En daarmee zorgen deze leiders met hun bedrijven voor een florerende economie die kansen schept voor mensen om zich persoonlijke en zakelijk te ontplooien.

Om daaraan bij te dragen interviewt MT succesvolle leiders als Ricardo Semler, Kees van Dijkhuizen en Jevgeni Kasperski. We signaleren de belangrijkste trends en ontwikkelingen en laten zien wat er speelt in het Nederlandse en internationale bedrijfsleven. Daarbij kijken we steeds welke strategie of beslissing heeft geleid tot succes. Zodat jij betere beslissingen kunt nemen.

W NIETU u l P s

M ink ezzL Busin

Abonneer je op MT Plus: ontvang MT Magazine en krijg toegang tot BusinezzLink, een database met ruim 250 boeken op het gebied van business, management en leiderschap. Ga naar www.mt.nl/mtplus

Omslag BM 01-2017.indd 4

.nl

31-01-17 10:04