Serie PYME tomo 3 by TdeA

Serie PYME TOMO III Facultad de Ciencias Administrativas y Econรณmicas - ISBN: 978-958-56958-7-0

Serie PYME TOMO III Coordinadores Yanyn Rincón Quintero Jorge Aníbal Restrepo-Morales Juan Gabriel Vanegas López Prólogo Rodrigo Varela Villegas, Ph.D. Director del Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial (CDEE). Investigador Emérito de COLCIENCIAS.

Para referenciar este libro: Rincón, Y., Restrepo, J. & Vanegas, J. (Coords.)(2018).Nuevas realidades glocales e innovación . Serie Pyme Tomo III. Medellín, Colombia. pp. 422. Sello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria.

Rincón, Y.; Restrepo- Morales, J.; Vanegas, J.; Arcila, M.; Asprilla, E.; Arraut, L.;

Bejumea-Garcés, J.; Castilla, N.; Castillo, M.; Correa, Z.; Durán, S., Erazo R.; García, J.; González Y.; Gutiérrez-Flórez, J.; Gutiérrez-Londoño, J.; HerreraCárdenas, C.; Hoyos F.; Jiménez, L.; León, O.; Manzano, O.; Marín, D.; Martínez, I., Marrugo-Salas, L.; Medina, S.; Molina, A., Mosquera, J.; Muñoz Y.; Ospina, J.; Pabón, D.; Parra-Bolaños, N.; Parra, M.; Pérez- Balbuena, J.; Pérez-Morón, J.; Ramírez, J.; Reyna, M.; Rodríguez M.; Romero; C.; Romero P.; Sánchez G.; Solarte C.; Solarte, M., Tordecilla-Acevedo, V.; Zapata, A.

Nuevas realidades glocales e Innovación p.p 422 ISBN: 978-958-56958-7-0 Primera Edición: Diciembre, 2018 © Nuevas realidades glocales e Innovación Serie PYME Tomo III ISBN: 978-958-56958-7-0 Los capítulos del presente libro fueron evaluados bajo la modalidad de doble ciego, por los pares evaluadores del Sello Editorial Publicar-TDEA. Coordinadores Yanyn Rincón Quintero Jorge Restrepo Morales Juan Gabriel Vanegas Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas Calle 78B 72A - 220, Medellín, Colombia, Suramérica PBX: (+57 4) 444 3700 ext.: 2139 Sello Editorial PUBLICAR-T del Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria. Diseño, diagramación, ilustraciones e impresión Divegráficas S.A.S. Fotografía José Daniel Urdaneta. Fotógrafo Profesional. www.pichurdaneta.com Los artículos publicados en este libro incorporan contenidos derivados de procesos de investigación y reflexión académica, y no representan necesariamente los criterios institucionales del Tecnológico de Antioquia. Los contenidos son responsabilidad exclusiva de los autores, y cualquier observación o cuestionamiento sobre la originalidad de los textos puede ser notificada. El Tecnológico de Antioquia autoriza la reproducción total de los textos con fines exclusivamente académicos, dando estricto cumplimiento a las normas de referenciación bibliográfica en favor de los autores y de la institución editora. Cualquier uso diferente requerirá autorización escrita de la dirección-edición, y su omisión inducirá a las acciones legales dispuestas por las leyes nacionales e internacionales sobre la propiedad intelectual y los derechos de autor. Hecho en Colombia.

Coordinadores Yanyn Rincón Quintero Jorge Anibal Restrepo-Morales Juan Gabriel Vanegas López

Lorenzo Portocarrero Sierra Rector Elimeleth Asprilla Mosquera Vicerrector Académico Fabio Vargas Agudelo Director de Investigación José Albán Londoño Arias Decano Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas

Jorge Restrepo Morales Director Grupo de Investigación Red

https://sites.google.com/site/grupodeinvestigacionred/

Domingo García Pérez de Lima Director General de la Fundación Análisis Estratégico para el Desarrollo de la Pyme (FAEDPYME) Edgar Julián Gálvez Albarracín Coordinador para Colombia FAEDPYME http://www.faedpyme.upct.es/

Tecnológico de Antioquia Institución Universitaria Medellín, Colombia 2018

Autores Armando Isaac Zapata Atehortúa, Astrid Molina Molina Carmen Helena Romero Díaz Claudia Estela Herrera-Cárdenas Claudia Solarte Solarte Diana Pabón González Diego Armando Marín Idárraga Elimeleth Asprilla Mosquera Fanery Andrea Hoyos Giraldo Gerardo Sánchez Ambriz Isaías Martínez Trejo Jaime Alejandro Ospina Betancur James Manuel Pérez-Morón Javier Ramírez Durán Jesús Enrique García Guilliany Jhony Mauricio Gutiérrez-Flórez Jorge Aníbal Restrepo Morales José de Jesús Pérez-Balbuena José María Gutiérrez-Londoño José Olivar Mosquera Mosquera Juan Sebastián Benjumea-Garcés Laura Esther Jiménez Ferretiz Lina Margarita Marrugo-Salas Luis Carlos Arraut Camargo, Margel Parra Fernández Marleny Arcila Aristizábal Martha Liliana Castillo Monroy Martha Solarte Solarte Miguel Ángel Reyna Castillo, Miguel Ángel Rodríguez Rodríguez Nicolás Parra-Bolaños, Niyis Castilla Noguera Omaira Manzano Durán Omar Alexánder León García Pedro A. Romero Díaz Reinaldo Erazo Rodríguez Santiago Medina Hurtado Sonia Ethel Durán Verónica Tordecilla-Acevedo Yolanda González Castro Yuneris Muñoz Cardona Zamanda Correa Correa

Sobre los coordinadores Rincón Quintero, Yanyn Aurora – Coordinadora - Autora

Postdoctora en Procesos Sintagmáticos de la Ciencia y la Investigación (ILLU, 2016). Posdoctora en Derechos Humanos (LUZ, 2013); Posdoctora en Gerencia de las Organizaciones (URBE, 2011); Doctora en Ciencias Gerenciales (URBE, 2006), M.Sc. en Administración de Empresas Turísticas: Mención Gerencia Hotelera (LUZ, 2000); Licenciada en Comunicación Social: Mención Publicidad y RRPP. (LUZ, 1993). Docente e Investigadora del Tecnológico de Antioquia – Institución Universitaria. Investigadora Asociada Colciencias (2016-2019). Miembro de Grupo de Investigación Research Enterprice Develoment. Coordinadora de la Línea de Investigación Gestión y Estudios Organizacionales. Coordinadora del Semillero de Investigación Gestión Organizacional. Miembro del Grupo de Investigación INVIUS-Colciencias. Miembro INVECOM. Miembro DialogusCI. Miembro Dircom. Miembro de la Red FAEDPYME. Miembro de la RECDIAO-ASCOLFA. Miembro CNP Nº 7798. Miembro CRV Nº 442. Miembro ASOVAC - Zulia. Consultora de Servicios Gerenciales y de Comunicación Corporativa. Conferencista Internacional. Correo Institucional: yanyn.rincon@tdea.edu.co Correo Personal:yanynrincon@gmail.com ORCID ID: http://orcid.org/0000-0003-2427-3161 Scopus Author ID: 57189343149 En Redes Sociales: Twitter: @yanynrincon Instagram: @yanynrincon Facebook: / yanynrincon LinkedIn: /yanynrincon

Restrepo-Morales, Jorge Aníbal – Coordinador - Autor

PhD. en Economía de la Empresa de la Universidad CEU San Pablo, Madrid, España; M.B.A. de la Universidad EAFIT, de Medellín e Ingeniero Administrativo de la Universidad Nacional de Colombia, Medellín. Profesor Titular e Investigador en la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas en el Tecnológico de Antioquia Institución Universitaria. En el área de la investigación es el Líder del Grupo de Investigación Research and Enterprise Development (R.E.D.), Categoría A Colciencias. Docente Fundación Universitaria Autónoma Las Américas, es Investigador Senior Colciencias. Sus líneas de investigación son: análisis de decisiones, gestión de riesgos, y modelación y competitividad. Correo Institucional: jrestrepo@tdea.edu.co. Correo Personal: gifatdea@gmail.com. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-9764-6622, Scopus Author ID: 56694070200.

Vanegas López, Juan Gabriel – Coordinador - Autor

Economista y Magíster en Economía de la Universidad de Antioquia, Medellín, Colombia. Profesor Tiempo Completo e Investigador en la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas en el Tecnológico de Antioquia Institución Universitaria. En el área de la investigación, es el Coordinador de Línea de Investigación en Negocios y Comercio Internacional del Grupo de Investigación Research and Enterprise Development (R.E.D.), Categoría A Colciencias. Es Investigador Asociado Colciencias. Sus líneas de investigación son: negocios y comercio internacional, análisis de decisiones, desarrollo económico local, competitividad y turismo. Correo Instituccional: jvanegas1@tdea.edu.co. Correo Personal: jg.tecnologico@gmail.com ORCID ID: https: //orcid.org/0000-0003-1955-0195 Scopus Author ID: 55843189700.

Acerca de los autores Armando Isaac Zapata Atehortua

Doctorando en Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad para la Cooperación Internacional México, Magister en Gestión Empresarial y Especialista en Gerencia Financiera de la Unilibre y Contador Público de la Universidad del Valle. Docente Tiempo Completo de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Autónoma de Occidente –Cali. Correo institucional: aizapata@uao.edu.co Contacto Telefónico: +57 3165120357

Astrid Molina Molina

Ingeniera civil. Especialista en Gestión Empresarial. Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Minas. Sede Medellín. Correo institucional: amolinam@unal.edu.co.

Carmen Helena Romero Díaz

Docente investigadora del Tecnológico de Antioquia Institución Universitaria (TdeA), adscrita a la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas y al Grupo de Investigación Research and Enterprise Development RED, Medellín - Colombia. Dra. en Ciencias Políticas, Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) - Venezuela. Dra. en Ciencias de la Educación, URBE - Venezuela. Magíster en Gerencia de Proyectos Industriales, URBE - Venezuela. Post-Doctora en Gerencia de las Organizaciones, URBE - Venezuela. Post-Doctora en Estado Políticas Públicas y Paz Social, URBE - Venezuela. Arquitecto, Universidad Rafael Urdaneta (URU), Venezuela. Diplomado en inteligencia y pedagogía compleja, Multiversidad Mundo Real Edgar Morin, México. Diplomado en capacitación docente, Universidad Nacional Experimental Politécnica de las Fuerzas Armadas (UNEFA), Venezuela. Correo institucional: carmen.romero@tdea.edu.co Correo personal: carmenhelena2007@gmail.com ORCID: https://orcid.org/0000-0002-1768-2947

Claudia Estela Herrera-Cárdenas

Filiación Institucional: Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria (TdeA). Doctoranda en Administración de Negocios de la Universidad Montemorelos México, Magíster en Negocios Internacionales de ESUMER Institución Universitaria, Profesional en Comercio Internacional de la Universidad Cooperativa de Colombia, seccional Bogotá, Profesor Tiempo Completo e Investigadora en la

Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas en el Tecnológico de Antioquia Institución Universitaria. En el área de la investigación, es la Coordinadora del semillero Logística Sostenible del Grupo de Investigación Research and Enterprise Development (R.E.D.), Categoría A Colciencias. Coordinadora de los programas Tecnología en Gestión de Comercio Exterior y Logística por Ciclos Propedéuticos y Técnica Profesional en Procesos de Comercio Exterior y Logística por Ciclos Propedéuticos de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas del Tecnológico de Antioquia Institución Universitaria. Correo institucional: cherrerc@tdea.edu.co Correo Personal: clauherrera50@hotmail.com, Contacto Telefónico: +57 300 230 18 84 ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-6935-008X

Claudia Magali Solarte Solarte

Docente investigador tiempo completo Institución Universitaria CESMAG, Tecnóloga en Administración Financiera, Contadora Pública, Administradora de empresas, Especialista en docencia universitaria, Máster en Modelos de Sistemas Dinámicos para el Control y Desarrollo de la Empresa en la universidad de Palermo (Italia), Maestría en mercadeo Universidad de Manizales, Estudiante de doctorado en administración gerencial Universidad Benito Juárez (México). Docente medio tiempo Corporación Universitaria Minuto de Dios. Docente Investigadora Grupo Gestión y competitividad Institución Universitaria CESMAG, Docente Investigadora Grupo GIINARAL Corporación Universitaria Minuto de Dios Regional Pasto. Autora del Libro ‘Ecosistema emprendedor colombiano: Caso ciudad de Pasto’. Compiladora de los libros ‘La investigación como aporte al emprendimiento y la competitividad en el mercado internacional’ y “Innovación y gestión en las organizaciones: Una aplicación para Colombia y Ecuador”. Coordinadora Boletín Horizontes Empresariales de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables. Ponente en congresos nacionales e internacionales. Organizadora de Congresos Internacionales. Correo institucional: cmsolarte@iucesmag.edu.co Contacto Telefónico: 3206724490. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-8844-2070

Diana Carolina Pabón González

Magíster en Administración de Organizaciones. Docente de la Fundación Universitaria Agraria de Colombia (Uniagraria). Investigadora del área de tecnologías del Grupo de Investigación GRINDES de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD. Correo Personal: dcpabon@gmail.com ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-6950-3701

Diego Armando Marín Idárraga

Profesor Titular Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano. Doctor en Administración y Dirección de Empresas y Magíster en Investigación en Gestión, ambos por la Universidad Pablo de Olavide –Sevilla (España); Magíster en Administración y Administrador de Empresas, ambos por la Universidad Nacional de Colombia. Actualmente se desempeña como Profesor Titular de la Universidad Jorge Tadeo Lozano y director del Grupo de Investigación AdGeO. Es integrante de la Red de Estudios Organizacionales Colombiana –REOC–; comisionado de la Sala de Evaluación de Administración de Empresas de la CONACES (2016-2019); y Asesor del ICFES en las pruebas Saber Pro en el componente de Gestión de Organizaciones. Correo Institucional: diego.marin@utadeo.edu.co Contacto Telefónico: 311 263 05 61. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-5021-6331

Elimeleth Asprilla Mosquera

Economista de la Universidad Simón Bolívar, Barranquilla. Maestría en Administración con acentuación en Mercadotecnia de la Universidad de Montemorelos de México, Especialista en Gestión Pública de la Escuela Superior de Administración Pública “ESAP” Antioquia – Chocó. Quibdó. Especialista en Gerencia de las Organizaciones. Corporación Universitaria Adventista – UNAC. Candidato a doctor en Administración de Negocios de la Universidad de Montemorelos de México. Medellín. Miembro del grupo de investigación Observatorio Público del Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria. Vicerrector Académico del Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria. Correo Institucional: easprilla@tdea.edu.co, eliasmo@tdea.edu.co. Calle 78B No. 72A – 220, tel. No. 444 37 00 ext. 1011 Medellín – Colombia. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-7991-7027

Fanery Andrea Hoyos Giraldo

Docente Tiempo Completo de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas en la Universidad Autónoma de Occidente –Cali. Correo Institucional: fhoyos@uao.edu.co Contacto Telefónico: +573218460440

Gerardo Sánchez Ambriz

Licenciado en Bibliotecología, Universidad Nacional Autónoma de México UNAM. Maestro en Administración, UNAM. Doctor en Comunicación y Documentación, Universidad de Murcia. Docente: UNAM. FES-Cuautitlán: Licenciatura y Posgrado. Asesor de tesis certificado: Licenciatura, Maestría y Doctorado (UNAM, Ciencias de la Administración), Doctorado en Gestión de la Tecnología e Innovación (UAQ)

y Universidad de Granada, España, (Doctorado en Información). Profesor visitante y expositor de conferencias, cursos y seminarios en IES de: Brasil, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Guatemala, España y Nicaragua. Autor de artículos y libros (70 publicaciones). Citado en: Clase, Dialnet, Infobila, LISA, Redalyc, ScienceDirect, Scopus. Evaluador internacional (SINAES). Premio Nacional ANBAGRO. Correo institucional: gerardos@unam.mx ORCID ID: 0000-0002-5296-3832

Isaías Martínez Trejo

Contador Público Auditor, con maestría en Comercio Exterior, egresado de la Facultad de Comercio y Administración de Tampico (FCAT) de la Universidad Autónoma de Tamaulipas (UAT), Dr. en Ciencias de la Educación por la Universidad Santander Campus Tampico, y Dr. en Gestión Estratégica de Negocios de la FCAT. Incorporado al Programa Nacional de Posgrados de Calidad CONACYT. Maestro de tiempo completo en la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales de la UAT. Tiene perfil PRODEP, líneas de investigación “Educación Superior” y “Tecnologías”. Ha participado en los proyectos: “Impacto de la Comunicación Mediática y de la interpretación y su regulación”, “Rumores y creencias colectivas sobre la salud y la enfermedad en habitantes con distinto perfil” y el proyecto titulado “Percepción de riesgo y conductas de riesgo asociadas al conducir un automóvil en zonas urbanas del sur de Tamaulipas y Ciudad de México”. Universidad Autónoma de Tamaulipas, FADYCS. Centro Universitario Tampico, Madero. Correo institucional: imartint@uat.edu.mx Contacto Telefónico: +52 1 833 247 26 94. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-5462-0542.

Jaime Alejandro Ospina Betancur

Ingeniero Electricista. M,Sc. en Gestión Energética Industrial. Docente Fundación Universitaria Autónoma de las Américas. Facultad de Ingeniería. Correo institucional: jaime.ospina@uam.edu.co

James Pérez-Morón

Candidato a Magister en Administración de Negocios. Especialista en Gestión de Negocios Internacionales. Contador Público. Docente Investigador del Centro de Estudios en Negocios y Economía Internacional CENIT de la Universidad Tecnológica de Bolívar. Correo institucional: jperez@utb.edu.co Correo personal: jamesmanuelpm@hotmail.com. Contacto Telefónico: 3012456240 ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-9808-2400

Javier Ramírez Durán

Estudiante de administración Financiera. Corporacion universitaria latinoamericana (CUL), Asistente de investigación. Gestor académico. Correo institucional: jaramirezd@ul.edu.co Correo personal: jramirez07papers@gmail.com ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-3663-9215

Jesús E. García Guiliany

Doctor en ciencias gerenciales, Magister en gerencia de mercadeo, Ingeniero industrial, posdoctorado en Gerencia pública y gobierno y en Gerencia de las organizaciones, Docente investigador de la Universidad Simón Bolívar BarranquillaColombia. Correo institucional: jesus.garcia@unisimonbolivar.edu.co Correo personal: jesusgarcia99@gmail.com ORCID ID: http://orcid.org/0000-0003-3777-3667

Jhony Mauricio Gutiérrez-Flórez

Ingeniero Mecánico. M,Sc. en Gestión Energética Industrial. Docente Fundación Universitaria Autónoma de las Américas. Facultad de Ingeniería. Correo Institucional: HYPERLINK “mailto:jhony.gutierrez@uam.edu.co” jhony. gutierrez@uam.edu.co

José de Jesús Pérez-Balbuena

Candidato a Doctor en Ciencias de la Administración, Facultad de Contaduría y Administración UNAM; Mtro. en Administración, UNAM; Lic. en Administración, UVM. Profesor de asignatura: Maestría en Finanzas y Maestría en Administración, FES-Cuautitlán UNAM. Corrector de estilo, Área de Producción y Fomento Editorial, FES-Cuautitlán UNAM. Profesor de asignatura, Doctorado en Educación, Universidad de Cuautitlán Izcalli. Líneas de investigación: Administración del Conocimiento, Desarrollo de pymes, Teoría de la Administración, Docencia e Investigación. Coautor de artículos en revistas arbitradas nacionales e internacionales. Coautor en capítulos de libros: Logística y Cadena de Suministro: Introducción a los eslabones de competitividad (2017), UNAM FES Cuautitlán; Apuntes sobre Ciencias Administrativas (2018), CIDE Editorial. Ponente en congresos nacionales e internacionales; Becario del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) para estudios de doctorado; Becario UNAM en estudios de Maestría. Consultor en gestión de pymes. Citado en: Scielo y Redalyc. Correo institucional: josejes205@comunidad.unam.mx Correo personal: bpj423@gmail.com. ORCID ID: 0000-0003-0680-0044

José María Gutiérrez-Londoño

Economista de la Universidad Cooperativa de Colombia. Maestría en Administración con Acentuación en Mercadotecnia de la Universidad de Montemorelos de México, Especialista en Mercadeo de la Universidad EAFIT de Medellín y Especialista en Gerencia de las Organizaciones de la Corporación Universitaria Adventista de Colombia. Candidato a doctor en Administración de Negocios de la Universidad Montemorelos de México. Coordinador de la Unidad de Emprendimiento Empresarial del Tecnológico de Antioquia. Miembro del grupo de investigacion OBSERVATORIO PÚBLICO y Research and Enterprise Development (R.E.D.), del Tecnologico de Antioquia, Institución Universitaria, Correo institucional: jgutierrez@tdea.edu.co Correo personal: josemagutierrez@gmail.com.Calle 78B No. 72A – 220, teléfono No. 444 37 00 ext. 2107 Medellín – Colombia. ORCID ID: 0000-002-9271-0047

José Olivar Mosquera Mosquera

Magister en Gestión Empresarial y Especialista en Administración Estratégica del Control Interno de la Universidad Libre, Especialista en Administración Pública y Contador Público de la Universidad del Valle. Par Académico de la Comisión Nacional de Acreditación del Ministerio de Educación Nacional delegado para Visitas de Acreditación Institucional desde 2015. Docente Universitario en Postgrado, Pregrado y Extensión desde 2003, en áreas del ámbito contable y administrativo, con énfasis la Gestión y el Control Público, Empresarial y de Proyectos. Actualmente Docente de Planta de la Universidad Autónoma de Occidente en la Facultad de Ciencias Administrativas – Cali. Correo institucional: jmosquera@uao.edu.co Correo personal: jolivarm@gmail.com. Contacto Telefónico: +57 3174365887 ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-0408-9140

Juan Sebastián Benjumea-Garcés

Filiación: Institución Universitaria Digital de Antioquia – IU Digital. Mg. en Docencia Universitaria (Panamá), Esp. en Gerencia Informática con grado en Psicología (Colombia). Director del grupo de investigación GRIESO avalado por la Institución Universitaria Marco Fidel Suárez – IUMAFIS y actualmente activo en el desarrollo de líneas de investigación tales como “Promoción y Prevención en Salud, Educación y Empresa desde las Neurociencias” de la que ha derivado algunos artículos para revistas indexadas internacionalmente. Docente de tiempo completo en IES. Investigador en proceso de reconocimiento en Colciencias (Colombia). Miembro Fundador del Grupo de Investigación GRINSES-FUNDAPAMPURI. Experiencia en Procesos de Autoevaluación, Gestión de Registros Calificados y Acreditación de

Programas de pregrado y posgrado. Experiencia en Construcción de Documentos Maestro de programas de Pregrado y Posgrado con IUMAFIS y con la Institución Universitaria Digital de Antioquia – IU Digital. Revisor permanente de trabajos de investigación y con múltiples participaciones en eventos científicos académicos. Correo Institucional: jbenjumea@iudigital.edu.co Correo Personal: sebasbenju@gmail.com Contacto Telefónico: +57 300 781 87 22. ORCID ID: 0000-0001-8230-2384

Laura Esther Jiménez Ferretiz

Doctora en Economía por la Universidad Autónoma de Tamaulipas. Con formación profesional en Maestría en Administración y Negocios Internacionales. Líder del Cuerpo Académico “La Sustentabilidad Ambiental como Fundamento de Competitividad en las Organizaciones”. UAT. CA-140. Profesora investigadora de tiempo completo y profesora Emérita de la Facultad de Comercio y Administración de Tampico, perteneciente a la Universidad Autónoma de Tamaulipas (México). Directora del programa “Doctorado en Gestión Estratégica de Negocios” avalado dentro del Padrón Nacional de Programas de Calidad por el CONACYT México. Por lasu trayectoria científica obtuvo el reconocimiento de la Secretaría de Educación Pública (Perfil PROMEP desde el año 2009), y Académico Par del Comité para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES); su área de especialidad son los Negocios Internacionales y la Teoría del Comercio, así como Dirección Estratégica enfocada a los Negocios. Tiene publicaciones en revistas indexadas, capítulos de libros y ha impartido conferencias tanto a nivel nacional como internacional. Actualmente forma parte del Seminario de Sustentabilidad organizado por el Departamento de Investigación de la FCA-UNAM. Sus intereses académicos se centran en Negocios Sustentables, Cadenas de Valor, Sustentabilidad Social. Universidad Autónoma de Tamaulipas, FCAT. Centro Universitario Tampico, Madero, México. Correo institucional: ljimenez@docentes.uat.edu.mx Contacto Telefónico: +52 1 833 218 74 55 ORCID ID: https://orcid.org/0000-0003-0387-6940

Lina Margarita Marrugo-Salas

PhD en estudios de género, relaciones laborales y responsabilidad social. Contador Público. Docente Investigador del grupo Cartaciencia de la Corporación Universitaria Rafael Núñez. Correo institucional: lina.marrugo@curnvirtual.edu.co Correo personal: linimarrugo@gmail.com Contacto Telefónico: +57 3023722548 ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-9297-8644

Luis Carlos Arraut Camargo

Doctor en Dirección de Empresas de la Universidad de Mondragón (España), Creador y Director del Laboratorio de Creatividad e Innovación El Patio. Docente de tiempo completo Universidad Tecnológica de Bolívar. Director de la Maestría en Gestión de la Innovación. Miembro de la Junta Directiva de Asociacion de Pequeñas y Medianas Industria de Bolivar ACOPI-Bolivar. Miembro del Consejo Directivo del Colegio de las Américas de la Organización Universitaria Interamericana. Correo Institucional: larraut@utb.edu.co Contacto Telefónico: +57 3126709366

Margel Alejandra Parra Fernández

Doctorante en formación, Magister en gerencia de recursos humanos. Psicóloga, Técnica superior universitaria en Educación Preescolar, Docente e investigadora Universidad de la Costa. (CUC), Barranquilla, Colombia. Correo personal: margel.alejandra@gmail.com ORCID ID: https://orcid.org/0000-0003-3530-8112

Marleny Arcila Aristizábal

Historiadora. M,Sc. en Historia. Estudiante Doctorado en Educación. Directora Programa Administración de Empresas y Tecnología en Gestión Empresarial. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Fundación Universitaria Autónoma de las Américas. Integrante del grupo de investigación GICEA, Categoría B, Colciencias. Coordinadora del semillero de investigación EKHO-DI. Correo Institucional: marleny.arcila@uam.edu.co Correo personal: marleny.a.aristizabal@gmail.com

Martha Lida Solarte Solarte

Docente investigador tiempo completo Corporación Universitaria Minuto de Dios Regional Pasto, Economista, Especialista en Finanzas Universidad de Nariño y Especialista en Derecho Económico Universidad Nacional de Colombia. Maestría en mercadeo Universidad de Manizales. Docente Investigadora Grupo GIINARAL Corporación Universitaria Minuto de Dios. Autora del Libro Ecosistema emprendedor colombiano: Caso ciudad de Pasto´. Escritora de diferentes artículos como por ejemplo en los libros: ‘La investigación como aporte al emprendimiento y la competitividad en el mercado internacional’ e ‘Innovación y gestión en las organizaciones: Una aplicación para Colombia y Ecuador’, y en el Boletín Horizontes Empresariales de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Institución Universitaria CESMAG. Ponente en congresos nacionales e internacionales. Organizadora de Congreso Regional. Correo institucional: msolartesol@uniminuto.edu.co Contacto Telefónico: 3103791742. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0003-3348-1368

Martha Liliana Castillo Monroy

PhD © en Administración, Universidad Simón Bolívar, Barranquilla. Msc. en Ingeniería industrial, Universidad Distrital Francisco José de Caldas, Bogotá. Especialista en finanzas, Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia, Tunja. Ingeniera industrial, Universidad Distrital Francisco José de Caldas, Bogotá. Docente Universidad de Boyacá, Tunja. Correo Institucional: marlilcastillo@uniboyaca.edu.co Contacto Telefónico: 3102041200 ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-0751-4106

Miguel Ángel Reyna Castillo.

Filósofo, Máster en Desarrollo Humano y Dr. en Gestión Estratégica de Negocios (programa adscrito al PNPC-CONACYT). Estancias de investigación en la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM y en la Facultad de Contaduría de la Universidad de Medellín. Conferencista magistral nacional e internacional y ponente en más de diez10 congresos. Autor de 6seis capítulos de libro, así como de 2dos artículos publicados en la revista del congreso internacional de DIFCAUNAM. Árbitro y revisor distinguido 2017 en la Journal of Cleaner Production, Ed. Elservier, E.U. y revisor académico en el XXII congreso internacional de la DIFCA-UNAM. Más de 11 años como catedrático y director de tesis de posgrado. En 2017 fue colaborador investigador en cuerpo académico de Investigación “La sustentabilidad ambiental como fundamento de competitividad en las organizaciones”. Líneas de investigación: Sustentabilidad social corporativa, gestión en estrategia y género en las organizaciones. Universidad Autónoma de Tamaulipas, FCAT. Centro Universitario Tampico, Madero, México. Correo Institucional: mreyna@docentes.uat.edu.mx Contacto Telefónico: +52 1 833 103 18 93. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-8796-951.

Miguel Ángel Rodríguez Rodríguez

Esp. Sistemas Integrados de Calidad, Director ejecutivo Grupo Sami Salud IPS, Administrador de Empresas, Universidad del Cauca. Correo Institucional: mgrodriguez@unicauca.edu.co Contacto Telefónico: +57 311 431 5212 ORCID ID: https://orcid.org/0000-0003-4870-2127

Nicolás Parra-Bolaños

Filiación: Institución Universitaria Digital de Antioquia – IU Digital Investigador Júnior y Par Evaluador avalado por Colciencias (Colombia). Licenciado en psicología (Colombia). Certificado en Neurosicoeducación (Argentina). Maestría

en neuropsicología y educación (España). Doctorando en ciencias de la educación (México). Codirector Grupo de Investigación GRIESO de la Institución Universitaria Marco Fidel Suárez – IUMAFIS (Colombia). Director Grupo de Investigación GRINSES de la Fundación Pampuri – ONG Internacional (Colombia). Coordinador Internacional del laboratorio de Neurociencias y Educación de la Asociación Educar (Argentina). Autor de más de 18 artículos científicos. Autor de más de 40 working papers. Autor de varios capítulos de libros resultados de investigación. Ponente en más de 35 congresos y seminarios. Actualmente Docente-Investigador de tiempo completo en Institución Universitaria Marco Fidel Suárez – IUMAFIS (Colombia), Profesor de Cátedra en la Universidad de Medellín (Colombia) e Investigador para la Institución Universitaria Digital de Antioquia – IU Digital. Nicolás Parra-Bolaños Correo institucional: nparra@iudigital.edu.co; inv.nbolanos@iumafis.edu.co; nparra@udem.edu.co Contacto Telefónico: 312 838 55 34 ORCID ID: 0000-0002-0935-9496

Niyis Castilla Noguera

Administradora de Empresas. Universidad Tecnológica de Bolívar. Correo personal: niyiscastilla@gmail.com Contacto Telefónico: +573137977511 ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-9182-6016

Omaira Manzano Durán

Universidad Abierta y a Distancia. Sede Ocaña Candidata a Doctora en Administration Management, UNAD Florida. Magíster en Administración de Empresas. Grupo de Investigación GRINDES. Docente Universidad Abierta y a Distancia. Sede Ocaña. UNAD. Ocaña-Colombia. Correo institucional: omaira.manzano@unad.edu.co ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-2715-8903

Omar Alexander León García

PhD en ingenieria por la Universidad de Mondragon – País Vasco. Master en Gestión de las Tecnologias de la información y comunicación. Ingeniero de Producción. Licenciado en electronica. Docente investigador en facultad de ingenieria y perteneciente al grupo de investigación GIIS. Unipanamericana Compensar, Institución Universitaria. Correo institucional: omarleon@unipanamericana.edu.co Contacto Telefónico: +573102538345. ORCID ID: http://orcid.org/0000-0001-5554-8215

Pedro A. Romero Díaz

PhD en Ciencias de la Educación URBE, magister Scientiarum Telemática Urbe, Ingeniero Electricista Universidad del Zulia, Docente universitario e investigador por 25 años, miembro de AsoVac, IEEE, ISA, IIIS, Adjunct Faculty en Miami Dade College, UNAD Florida, Westfield Business School, CBT College. Miami Dade College North Campus. EEUU. Correo Institucional: promerod@mdc.edu ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-3078-8332

Reinaldo Erazo Rodríguez

Mg. En Contaduría, Profesor Titular Universidad del Cauca, Contador Público de la Universidad del Cauca. Correo Institucional: rero@unicauca.edu.co Contacto Telefónico: +57 315 493 7913

Santiago Medina Hurtado

PhD en Estadística, Profesor Asociado Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Minas. Director grupo investigación GIFIG. Correo institucional: smedina@unal.edu.co. ORCID ID:

Sonia Ethel Durán

Doctora en Ciencias Gerenciales. Universidad Rafael Belloso Chacín. Urbe (2010) Msc. en Gerencia de Recursos Humanos. Urbe 2001. Socióloga, Universidad del Zulia, 1991. INvestigador Seniro categorizado por Colciencias. Investigadora en ciencias sociales, talento humano, gestión organizacional, asesora de procesos organizacionales, Docente –Investigadora. Fundación Universitaria Unicolombo internacional. UNICOLOMBO. Cartagena Colombia Correo personal: soniaduran547@hotmail.com. Correo institucional: sduran@unicolombo.edu.co ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-0876-7850

Verónica Tordecilla-Acevedo

Magíster en Administración – MBA. Economista. Directora del Centro de Estudios en Negocios y Economía Internacional CENIT. Grupo Instituto de Estudios para el Desarrollo (IDE) de la Universidad Tecnológica de Bolívar. Correo institucional: vtordecilla@utb.edu.co Correo personal: vtordeci@hotmail.com Contacto Telefónico: 3126603459 ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-0509-8719

Yolanda González Castro

Doctora en Administration Management, UNAD Florida. Magíster en Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento. Grupo de Investigación GRINDES. Docente UNAD. Pamplona-Colombia. Correo institucional: yolanda.gonzalez@unad.edu.co ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-9497-7132

Yuneris Muñoz Cardona

Estudiante de maestría en Dirección de Empresas y Organizaciones Turísticas, Administradora de Empresas. Joven investigadora en formación docente de la Universidad Tecnológica de Bolívar, docente de los cursos Creatividad y Emprendimiento, Procesos Administrativos y Turismo en Colombia. Directora del programa Acopi Joven. Correo Institucional: ymunoz@utb.edu.co, Correo personal: yunemc@hotmail.com Contacto Telefónico: +57 3215943159 ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-6200-454X

Zamanda Correa Correa

Estudiante de Doctorado Ciencias de la Educación, Mg. En Administración de Empresas, Psicóloga de la Universidad Nacional de Colombia. Profesora Titular Universidad del Cauca, docente e investigadora, miembro del grupo de investigación GICEA, (grupo de investigación en ciencias contables, económicas y administrativas), Coordinadora del Semillero de Investigación GEYCO (Gerencia y Gestión del Conocimiento), consultora de Gestión Humana, conferencista. Correo Institucional: zcorrea@unicauca.edu.co, Correo personal: zamyco@hotmail.com ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-8791-331X

Contenido PRESENTACIÓN ...................................................................................... PRÓLOGO ............................................................................................... INTRODUCCIÓN ......................................................................................

25 27 31

Eje temático: Nuevas realidades y Tendencias emergentes en torno a las pequeñas y medianas empresas CAPÍTULO 1 ............................................................................................ Gestión del conocimiento: factor estratégico en el desarrollo del talento humano para impulsar la productividad organizacional en pymes Knowledge management: strategic factor in the human talent development to promote organizational productivity in sme Jesús E. García Guiliany Sonia Ethel Durán Margel A. Parra Javier Ramírez Durán

CAPÍTULO 2 ............................................................................................ Pymes y gestión del conocimiento: estrategias para el cambio hacia la innovación y organizaciones basadas en el conocimiento SMes and knowledge management: strategies for change toward innovation and knowledge-based organizations Gerardo Sánchez Ambriz José de Jesús Pérez-Balbuena

CAPÍTULO 3 ............................................................................................ Ambiente, estructura y desempeño: un estudio en pymes desde la teoría de la co-alineación estratégica Environment, structure and performance: a study in smes based on strategic co-alignment theory Diego Armando Marín Idárraga

CAPÍTULO 4 ............................................................................................ 113 Análisis de oportunidades tecnológicas para las pymes de la cadena productiva de la mora (rubus glaucus benth) en Colombia Analysis of technological opportunities for smes in the blackberry value chain (rubus glaucus benth) in Colombia Yolanda González Castro Diana Carolina Pabón González Omaira Manzano Durán CAPÍTULO 5 ............................................................................................ Gestión de la innovación en pymes del sector terciario en la ciudad de Popayán, Cauca Management of innovation in smes in the tertiary sector in the city of Popayán, Cauca Zamanda Correa Correa Reinaldo Erazo Rodríguez Miguel Ángel Rodríguez Rodríguez

133

CAPÍTULO 6 ............................................................................................ 153 El Patio: laboratorio de innovación que piensa globalmente y actúa localmente en beneficio de las mipymes de Cartagena El Patio: laboratory of innovation that thinks globally and acts locally in benefit of the smes of Cartagena Luis Carlos Arraut Camargo Yuneris Muñoz Cardona Niyis Castilla Noguera CAPÍTULO 7 ............................................................................................ 176 Expansión de la pequeña y mediana empresa mediante el desarrollo de microfranquicias para población de bajos ingresos en Colombia Expansion of small and medium-sized companies through the development of microfranchises for low-income people in Colombia James Pérez-Morón Verónica Tordecilla-Acevedo Lina Marrugo-Salas CAPÍTULO 8 ............................................................................................ 207 Neurociencias aplicadas a la comprensión y el mejoramiento del sector empresarial en Colombia Neurosciences applied to the understanding and improvement of the business sector in Colombia Nicolás Parra-Bolaños Juan Sebastián Benjumea-Garcés Claudia Estela Herrera-Cárdenas

Eje temático: Pyme, Innovación y Emprendimiento CAPÍTULO 9 ............................................................................................ 226 Evolución de la pyme Colombiana: una respuesta a la innovación y el emprendimiento Evolution of the Colombian sme: a response to innovation and entrepreneurship José Olivar Mosquera Mosquera Fanery Andrea Hoyos Giraldo Armando Isaac Zapata Atehortúa CAPÍTULO 10 ........................................................................................... 246 Los emprendedores en el contexto de las instituciones promotoras del emprendimiento en Medellín – Colombia The entrepreneurs in the context of the institutions promoting the entrepreneurship in Medellín - Colombia José María Gutiérrez-Londoño Carmen Helena Romero Díaz Elimeleth Asprilla Mosquera Pedro A. Romero Díaz CAPÍTULO 11 ........................................................................................... 273 Como impulsar la cultura intraemprendedora y el rendimiento empresarial a través del uso de las TIC How to promote intrapreneurship culture and business performance through the use of ICT Omar Alexánder León García CAPÍTULO 12 ........................................................................................... 295 Cadena de valor como estrategia de escalamiento, partiendo del capital social de las pymes en el sector hotelero Value chain a climbing strategy, starting from SMEs share capital in the hotel sectora Laura Esther Jiménez Ferretiz Isaías Martínez Trejo Miguel Ángel Reyna Castillo CAPÍTULO 13 ........................................................................................... 315 Análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor Probabilistic analysis with eigenvectors to determine the criteria and socioeconomic alternatives of family companies in the floriculture sector Jaime Alejandro Ospina Betancur Jhony Mauricio Gutiérrez Flórez Marleny Arcila Aristizábal

CAPÍTULO 14 ........................................................................................... Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja Creation of added value in the family businesses of the city of Tunja Martha Liliana Castillo Monroy

343

CAPÍTULO 15 ........................................................................................... Análisis de la incidencia de variables como cultura organizacional e innovación en la orientación al mercado de empresas familiares de la ciudad de Pasto (Colombia) Analysis of the incidence of variables such as organizational culture and innovation in market orientation of family businesses in the city of Pasto (Colombia) Claudia Magali Solarte Solarte Martha Lida Solarte Solarte

363

CAPÍTULO 16 ........................................................................................... 388 Sistemas de control interno: aplicación de un sistema de inferencia difuso en pymes del sector de ingeniería civil Internal control systems: application of a diffuse inference system in smes of the civil engineering sector Santiago Medina Hurtado Jorge Aníbal Restrepo Morales Astrid Molina Molina

Presentación En un mundo dinámico y cambiante como el actual, solo aquellas empresas que están dispuestos a surfear en el mar de los cambios para adaptarse, innovar, cocrear y desarrollar nuevos escenarios para la renovación, la revalorización y el emprendimiento de nuevas ideas, proyectos y realidades; encontrarán oportunidades para la invención, la reinvención y la gestión creativa de espacios, productos, servicios, marcas y procesos. Las pequeñas y medianas empresas, reconocidas también mediante el acrónimo pymes, traen consigo el potencial innovador para la generación de nuevas propuestas de productos y servicios que posibiliten soluciones efectivas a los problemas y necesidades del entorno social, económico y cultural, y con ello posibiliten optimizar la calidad de vida de la familia y de la comunidad en general. De hecho muchas pymes se conforman en el seno de las familias con el reto de solventar aspectos de empleabilidad y sostenibilidad familiar y comunitaria, al tiempo que pueden proveer nuevos productos y servicios para satisfacer las demandas globales y locales. En tal sentido, la serie de textos Pyme está orientada al abordaje de las necesidades y problemáticas de investigación de las pequeñas y medianas empresas, con la finalidad de brindar desde la investigación, el desarrollo y la innovación soluciones efectivas y alternativas para el crecimiento, mantenimiento y desarrollo sostenible de sus funciones, procesos y estructuras. El Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria siente gran complacencia al presentar el Libro Nuevas realidades glocales e innovación, que conforma el Tomo III de la Serie Pyme, como parte de una colección inédita de textos derivados de investigación en torno a

las pequeñas y medianas empresas, desarrollados por investigadores de diversos países, como una iniciativa impulsada desde el Grupo de Investigación Research and Development Enterprise (RED), adscrito a la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas de nuestra institución, en el ánimo de proveer a las pymes de Colombia y del mundo, alternativas de acción efectiva para el desarrollo de sus capacidades competitivas en un contexto glocal.

Lorenzo Portocarrero Sierra Rector

Prólogo Tal vez la característica más clara de este inicio del siglo XXI es la gran velocidad de cambio en las áreas culturales, científicas, económicas, tecnológicas, políticas, demográficas, sociales, empresariales, etc. Esto ha exigido el desarrollo de un volumen de nuevos conocimientos y saberes, que nunca había visto la humanidad; pero lo más interesante es que los pronósticos para los próximos años son aún más alentadores, pues los cambios continúan, pero cada día a mayor velocidad, impulsados por la Inteligencia Artificial y por otras series de saberes denominados tecnologías exponenciales. El combustible de esta altísima velocidad de cambio ha sido la innovación, que en buena medida se volvió el tema más frecuente en todas las áreas del conocimiento. Paralelo a esta dinámica de cambio, los seres humanos hemos respondido no sólo conociendo y adaptando esos cambios, sino también generándolos e investigándolos. El mundo empresarial con sus organizaciones, sus ecosistemas, sus formas operativas, sus interacciones no ha sido extraño a esta dinámica social y por ello las empresas y sus funcionarios tienen que estar a diario analizando cuidadosamente los cambios que se van dando en el entorno, proponer soluciones creativas e innovadoras que les permitan no sólo atender, sino también aprovechar esos cambios, y tomar acciones específicas para implementar las soluciones e inmediatamente, preparándose a través de una filosofía de mejoramiento permanente, hacer los cambios de hoy que se puedan requerir mañana. Este círculo virtuoso que denominé en alguno de mis textos “Modelo de Transformación/Innovación” requiere que todos los componentes del proceso estén imbuidos de una cultura, de un conjunto de valores, creencias, reacciones y percepciones que les

permitan actuar apropiadamente, y esa cultura es la que se ha llamado Mentalidad o Espíritu Empresarial. Las empresas de hoy requieren que tanto su equipo empresarial como su equipo ejecutivo y todo su personal administrativo y operacional respiren y suden la mentalidad empresarial, de forma tal que la empresa pueda: penetrar nuevos mercados, crear nuevos productos y servicios, incrementar sus ventas, reducir sus costos, desarrollar nuevas instalaciones, desarrollar o adaptar nuevas tecnologías, crear nuevos modelos de empresa en su línea de actividad (Spin out), crear nuevas empresas fuera de su línea de actividad (Spin off), usar los resultados de sus unidades de innovación, investigación y desarrollo, identificar nuevas materias primas, hacer alianzas estratégicas y en general innovar en todas las áreas de su cadena de valor para poder mejorar su posicionamiento. Estamos inmersos en la industria 4.0 con un gran conjunto de tecnologías, denominadas exponenciales, que dan ventajas competitivas muy significativas a las empresas que logran implementarlas y que amenazan la supervivencia de las que no sean tan exitosas en su implementación. Temas como: Computación infinita, sensores y redes, robótica y drones, impresión 3D, biología sintética, mundos virtuales, nanotecnología, inteligencia artificial, tecnología publicitaria (Ad tech), tecnología agrícola (Ag tech), Big Data y analítica, Blockchain, tecnologías limpias (Clean tech), electrónica hogareña y de consumo (Iot, Smart Devices), seguridad cibernética, tecnología educativa (Ed tech), tecnología financiera (Fin tech), juegos (Gaming), ciencias de la salud y la vida, son hoy realidades con efectos muy positivos en algunos sectores y efectos demoledores para las industrias que no se puedan adaptar. Hemos visto el nacimiento y la conversión a billonarias, de una serie de empresas que no conocíamos al comenzar el siglo: Facebook, YouTube, Instagram, Dropbox, Uber, Oculus, WhatsApp, Snapchat, Skype, Google, Airbnb, Amazon, etc. Por todo lo anterior, debemos atender y aplicar las cuatro reglas de oro que Diamandis plantea para el mundo de hoy: • Lo único constante es el cambio y la velocidad de los cambios será cada día mayor. • O usted hace cambios disruptivos en su empresa / producto / servicio o alguien lo hará. Quedarse quieto es morir.

• Su competencia cambia cada día por la aparición de muchos nuevos empresarios que innovan día a día. • Solo no es la mejor forma de innovar, busque la co-innovación. Todos estos hechos, que ya no son tendencias sino realidades, obligan a los empresarios y muy especialmente a los empresarios de las organizaciones más numerosas y de mayor contribución social (las Mipymes), a analizar con mucho cuidado su capacitación empresarial, a revisar la orientación de sus empresas y a buscar formas de actualización que les permitan adecuarse a este nuevo escenario. De ahí que encontrarse con este libro, Nuevas Realidades Glocales e Innovación, es identificar una mina de conocimientos útiles para la dirección de las empresas y es transitar un eslabón del aprendizaje y de la preparación que todos requerimos para mantener la dinámica de nuestras empresas Los 16 capítulos, todos ellos basados en investigación científica, y preparados por un grupo destacado de investigadores, algunos de los cuales son miembros activos de la Red FAEDPYME, darán a los empresarios, a los académicos, a los asesores/consultores/mentores/coaches, a los funcionarios de gobierno responsables de generar políticas públicas de apoyo al sector empresarial, todo un conjunto significativo de ideas y de oportunidades en los dos ejes temáticos que el libro tiene: Nuevas realidades y Tendencias, innovación y emprendimiento. Los horizontes de esta publicación pueden parecerles a algunos lectores como temas muy abiertos, pues van desde la gestión del conocimiento a las neurociencias, desde los marcos legales hasta los ecosistemas de apoyo empresarial, desde el sector agrícola hasta el sector turístico, desde las micro franquicias hasta las fami-empresas, desde los desarrollos tecnológicos hasta las estrategias de ventas. Pero ello sólo confirma la variedad de temas a los cuales tiene que enfocarse el empresario y su empresa en el mundo de hoy. Pero hay otro hecho que quiero destacar en este prólogo, y es el surgimiento de un grupo de investigadores que cuidadosa y científicamente monitorea las múltiples variables del proceso empresarial, lo cual no es solo novedoso, sino de gran utilidad para el futuro de la Mipyme latinoamericana. Adicionalmente, el hecho de que los investigadores de la Mipyme hayan

construido una red de investigación que empieza a generar contribución y acuerdos entre los diversos grupos de investigación del continente, es otro mecanismo valioso para el desarrollo del sector Mipyme. Espero que todos los lectores de este libro logren derivar de él aprendizajes que sean útiles para la adaptación de los empresarios en este entorno de altísima velocidad de cambio e impulsado por la innovación. Felicito a los autores, por la calidad de su investigación y por la dedicación que le dieron a ella, para poder concluir con productos de conocimiento, no solo de excelente nivel académico sino y, sobre todo, de alta aplicación. Rodrigo Varela V. Director del Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial (CDEE)

Introducción Las empresas no operan en un vacío. Distintos cambios ocurren en los entornos externos que las rodean, y éstas deben incorporarlos en sus operaciones internas. Son innegables las transformaciones que han acontecido en el desarrollo de la actividad empresarial en los últimos años, que sin lugar a dudas generan nuevas dinámicas y obligan a las empresas de tamaño pequeño y medio a buscar estrategias creativas para continuar operando en sus respectivos mercados. De acuerdo con el último informe del Global Entrepeneurship Monitor, dos décadas atrás la necesidad de las personas era el principal motivador para formar empresa, mientras que hoy gran parte de los emprendedores inician sus actividades más por las oportunidades presentes en el mercado. Asimismo, en este informe se subraya que las fronteras entre la vieja dicotomía del empleo y el autoempleo se han desdibujado, y hoy se vislumbran enfoques híbridos, donde se entremezclan un trabajo a tiempo parcial mientras se dedican a otras actividades empresariales. Ahora bien, los cambios no ocurren en una sola dimensión, sino que bien pueden darse en aspectos relacionados con el servicio al cliente y las ventas, la tecnología y la seguridad, el mercadeo y la publicidad, el sector financiero, el ámbito del gobierno, y el entorno de trabajo al interior de la organización. Estas seis dimensiones son las que reconoce el diario empresarial especializado Business New Daily, como las nuevas realidades en las que se encuentran inmersas las pymes, y que marcarán su desarrollo en los próximos años. En este sentido, el libro derivado de investigación ‘Nuevas Realidades Glocales e Innvovación’ de la serie Pyme Tomo III, da a conocer a la comunidad académica y al gremio de pymes en Iberoamérica 16 perspectivas diferentes. Como valor agregado, el texto refleja la mirada pluridisciplinar y la diversidad de perspectivas de 42 investigadores originarios de México, Colombia y Venezuela, en un trabajo colaborativo impulsado desde el Grupo de Investigación Research and Enterprise Development (RED) COL-00447539 (Categoría A), del Tecnológico de Antioquia - Institución

Universitaria. Es de anotar que muchos de los trabajos van en la dirección orientadora que se proponen en algunas de las líneas de investigación. Para facilitar la lectura, el texto de ha dividido en dos grandes ejes temáticos: 1) Nuevas realidades y tendencias emergentes, y 2) Innovación y emprendimiento. A continuación se hace una breve descripción de cada capítulo para motivar al lector a profundizar en la revisión de aquellos de su interés. Los dos primeros capítulos acercan a lector a la gestión del conocimiento. En el primero de ellos se relaciona dicha gestión con el desarrollo del talento humano y la productividad de un grupo de pymes de la ciudad de Barranquilla. El principal hallazgo de la investigación versa sobre la necesidad de establecer políticas de captación y capacitación que se articulen con la satisfacción del personal y que lleven a mejorar la competitividad empresarial. En el segundo capítulo, haciendo uso de los modelos de ecuaciones estructurales, se muestra la relación entre la gestión y el aprendizaje organizacional que deriva en competencias diferenciadoras, y de allí a la innovación de las empresas de tamaño medio y pequeño en el municipio mexicano de Cuautitlán. El tercer capítulo se centra en exponer que las pymes bogotanas deben ajustar su estructura a las condiciones fluctuantes del entorno, dado que el desempeño empresarial se ve mediado por el ambiente y la estructura organizacionales; dichas relaciones empíricamente se contrastan haciendo uso también de la técnica multivariada de las ecuaciones estructurales. Los entornos no solo son cambiantes, sino que además se encuentran sujetos a condiciones de incertidumbre. En el cuarto capítulo de este libro se aborda dicha problemática. En este caso, los autores cualitativamente mapean varias oportunidades tecnológicas para las agropymes pertenecientes a la cadena de la mora. Destacan que la conservación y el tratamiento del fruto, así como la producción de bebidas, pueden minimizar el nivel de pérdidas que presenta este tipo de productos. Continuando con el tema de la innovación, los capítulos 5 y 6 exponen dos aproximaciones a dicha temática. El primero de éstos aborda cómo debe gestionarse la innovación en las pymes del sector servicios de Popayán. Con base en un modelo español, los autores evalúan siete características: estrategia y cultura, gestión de recursos, vigilancia del entorno, análisis interno, generación y selección de ideas, gestión de proyectos y resultados. Al final encuentran la existencia de un grado medio de gestión por parte de las empresas, siendo el subsector de tecnología el que presenta un mayor nivel de innovación. Por su parte, el capítulo 6 se centra en presentar la experiencia de un laboratorio de innovación denominado El Patio, como estrategia de creación y fortalecimiento de mipymes en esta materia. El capítulo 7 propone el modelo de microfranquicias como una alternativa innovadora de creación de empresas, además se encarga de evidenciar

cómo puede llegar a ser una fuente de oportunidades para las poblaciones de bajos ingresos, en términos de las oportunidades y posibilidades que se generan vía expansión de las mipymes, formalización empresarial e integración a las distintas cadenas de valor. Entre tanto, la interdisciplinariedad entre distintos campos del conocimiento sale a relucir en el capítulo 8, donde se muestran los posibles aportes de las neurociencias como una alternativa para comprender el comportamiento del consumidor, y de allí se deriven estrategias de mejoramiento que puedan aplicarse para las empresas del país. Los autores encuentran que los modelos teóricos de esta rama del conocimiento no se han documentado o publicado en el departamento de Antioquia, ni existen trabajos investigativos desarrollados por las instituciones educativas de educación superior. Para obtener un mejor entendimiento del tema del emprendimiento es necesario adentrarse a los ocho últimos capítulos del libro, donde se presentan distintas perspectivas de análisis y enfoques. Por ejemplo, en el capítulo 9 se revisa y se expone la evolución de la pyme colombiana a la luz de las políticas nacionales de fomento al empresarismo, en particular la promulgación de la Ley 905 de 2004. Los autores proponen la articulación entre los sistemas regionales de innovación y la red de emprendimiento nacional, en aras de generar valor agregado a los emprendedores y una visión que les permita enfrentar la competitividad glocal. La décima investigación de este libro se enfoca en entender la relación existente entre los emprendimientos y las instituciones que lo promueven. Para ello, los autores caracterizaron un grupo de emprendedores de la ciudad de Medellín y la forma como las instituciones promotoras los han impactado desde la concepción de la idea de negocio hasta su iniciación. Al final se encuentra que, si bien se ha recibido apoyo en todo el montaje, se observan falencias de tipo administrativo, operativo y de conocimiento del nicho de mercado donde operan. En el apartado número 11 se plantea cómo la utilización de las tecnologías de la información y la comunicación incidió positivamente en la cultura intraemprendedora y el rendimiento empresarial de un grupo de pymes bogotanas, vía ampliación de mercados y el mejoramiento de los portafolios de nuevos productos y servicios. El capítulo 12 se enfoca en la cadena de valor de las pymes del sector hotelero de Tamaulipas, México, desde el punto de vista del aprovechamiento del capital social en la creación de encadenamientos productivos. En el documento estiman en orden de importancia que la cadena de valor de este sector se compone de ocho eslabones, a saber: transporte, alojamiento, agencias, servicios de apoyo, alimentación, viajes y excursiones, bienes culturales y artesanías.

El capítulo 13 presenta la aplicación de los conjuntos difusos en la toma decisiones de control interno que realizan las pymes que formulan y ejecutan proyectos en el campo de la ingeniería civil. Los autores identificaron que las variables más importantes de este proceso fueron: materiales, equipos, pagos, cantidades, duración, logística, y riesgos; variables que se especificaron en las dimensiones técnicas, presupuestales y administrativas como elementos de la satisfacción en la evaluación de un proyecto. Los tres últimos capítulos de la obra toman como unidad de análisis las famiempresas para abordar las alternativas socioeconómicas, el valor agregado y la cultura organizacional presentes en esta tipología de unidad económica. En este sentido, el capítulo 14 encuentra que la financiación, la investigación y apropiación de tecnologías y el reconocimiento familiar se erigen como los criterios con mayor influencia socioeconómica de las firmas floricultoras analizadas en el Oriente antioqueño. Por su parte, el apartado 15 diserta sobre la generación de valor añadido en Tunja, donde por medio de la metodología investigación-acción-participación se encontró que la implementación de herramientas de rediseños de plantas, hojas de cálculo para el manejo de inventarios, planeación estratégica, uso de las TIC, etc., repercute positivamente en el desempeño organizacional y empresarial. En el último capítulo se analiza cómo la orientación al mercado de empresas familiares en la ciudad de Pasto se ve determinada por el conjunto de valores, creencias y orientación familiar, así como por la capacidad innovadora con que cuentan. En síntesis, la agrupación de trabajos recogidos en esta obra se centró en entender algunas de las múltiples realidades que enfrentan las empresas de tamaño medio y pequeño en diversas locaciones geográficas. Quedan abiertas muchas más opciones de profundización en la investigación en estos tópicos de estudio. Se considera oportuno el momento para agradecer al Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria, el cual, a través de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas, la Dirección de Investigación y el Sello Editorial Publicar-T, ha hecho posible la realización de esta obra. Asimismo, a la Fundación para el Análisis Estratégico y el Desarrollo de la Pyme (Faedpyme), por otorgarle el aval académico profesional, y muy especialmente a los árbitros que dedicaron su tiempo y profesionalismo a la revisión de cada uno de los textos. No queda más que agradecerle a usted, amable lector, haber llegado a este punto e invitarle a leer cada uno de los capítulos, con mente abierta y espíritu colaborador, tanto los coordinadores como los autores se encuentran siempre prestos a recibir sus comentarios.

Eje TemĂĄtico:

Nuevas realidades

y Tendencias emergentes en torno a las pequeĂąas y medianas empresas 31

Capítulo 1

Gestión del conocimiento: factor estratégico en el desarrollo del talento humano para impulsar la productividad organizacional en pymes1 Knowledge management: strategic factor in the human talent development to promote organizational productivity in smes Jesús E. García Guiliany Universidad Simón Bolívar Sonia Ethel Durán Fundación Universitaria Unicolombo Margel A. Parra Fernández Universidad de la Costa Javier Ramírez Durán Corporación Universitaria Latinoamericana Para referenciar este capítulo: García, J., Durán, S., Parra, M. y Ramírez, J. (2018). Gestión del Conocimiento: Factor Estratégico en el Desarrollo del Talento Humano para Impulsar la Productividad Organizacional en pymes. Capítulo 1. pp. 37-57. En Rincón, Y., Restrepo, J. y Vanegas, J.G. (Coords.). (2018). Nuevas Realidades Glocales e InnovacióN. pp. 422. Medellín, Colombia. Sello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria.

Resumen La investigación estuvo dirigida a determinar la importancia de la Gestión del conocimiento como factor estratégico en el desarrollo del talento humano, para impulsar la productividad organizacional en pymes, en el distrito Barranquilla del departamento del Atlántico. La metodología de la investigación fue de tipo descriptiva, con un diseño no experimental de campo de corte transversal, la población estuvo conformada por 35

1. Capital humano y dinámicas relacionales en las pymes. Vinculado al proyecto de investigación “Factores empresariales de competitividad en pymes de la costa Caribe colombiana”.

García, J., Durán, S., Parra, M. y Ramírez, J.

sujetos miembros de las empresas del sector de transporte logístico. La técnica de recolección de datos se llevó a cabo a través de un cuestionario, que incluyó 45 ítems con alternativas tipo escala Likert. Para confiabilidad se utilizó el método de alfa Crombach, se aplicó una prueba piloto a una población con características similares a la muestra, y se obtuvo una confiabilidad del instrumento de 0.84. Los datos fueron tabulados mediante frecuencia absoluta y relativa, calculando los puntajes de tendencia central y desviación estándar. Los resultados generaron como conclusiones que en las empresas debe gestionarse el conocimiento para consolidar el talento humano, aplicando políticas de captación, desarrollo e integración del personal a las organizaciones, en función de impulsar la productividad de dichas organizaciones. Palabras clave: Gestión del conocimiento, talento humano, competencias, capacitación, integración. Abstract The research was aimed at determining the importance of Knowledge Management, as a strategic factor in the development of human talent, to boost organizational productivity in SMEs, in the Barranquilla district of the Department of Atlantico. The methodology of the research was of descriptive type, with a non-experimental design of cross-sectional field, the population was made up of 35 subjects members of the companies of the logistics transport sector. The technique of data collection was carried out through a questionnaire, which included 45 items with likert scale type alternatives. The Crombach alpha method was used for reliability, applying a pilot test to a population with characteristics similar to the sample, obtaining an instrument reliability of 0.84. The data were tabulated by absolute and relative frequency, calculating the scores of central tendency and standard deviation. The results generated as conclusions that in companies, knowledge must be managed to consolidate human talent, applying policies of recruitment, development and integration of personnel to organizations, in order to boost the productivity of these organizations. Keywords: Knowledge management, human talent, competencies, training, integration.

Gestión del conocimiento: factor estratégico en el desarrollo del talento humano para impulsar la productividad organizacional en pymes

Introducción La efectividad, productividad y competitividad son variables fundamentales del mercado nacional e internacional, razón por la cual se hace necesaria la aplicación de métodos o técnicas que permitan optimizar el desenvolvimiento de los procesos de producción, así como de administración de las organizaciones, en virtud de mejorar las actividades laborales y los procesos productivos. Desde esta perspectiva, las empresas hacen frente a procesos de adaptación buscando nuevas formas de actividad y replanteando lo que se está haciendo, a partir de las necesidades originadas por las tecnologías de la información y las comunicaciones, además, por la exigencia de una fuerza de trabajo sofisticada basada más en los conocimientos y la tecnología y menos en el trabajo manual. Aunado a ello, se están generando cambios organizacionales, los cuales han incrementado la competitividad, obligando a las empresas a buscar nuevas alternativas de gestión para responder de manera efectiva a las variables del entorno, pero tomando como base fundamentalmente el talento humano, que tiene a su disposición las técnicas y herramientas necesarias para ejecutar los procesos. Asimismo, para llevar a cabo los procesos productivos organizacionales se requiere un talento humano identificado con la cultura de la empresa, por lo cual se destaca el rol que cumple el individuo dentro de toda organización, que resalta como pieza fundamental en los procesos y se perfila como el promotor del funcionamiento de las actividades inherentes a la razón de ser de la organización. Por esta razón se le califica como el recurso valioso de las organizaciones. En tal sentido, García et al. (2017) resaltan que la exigencia por parte del usuario hace necesaria la orientación y reestructuración de las organizaciones hacia la excelencia de los procesos de trabajo, lo cual implica la formación capaz y comprometida con el éxito de la organización en cada área que la conforma, desde el nivel gerencial hasta el operativo. Para Bohlander y Snell (2008), la expresión ʻrecursos humanosʼ implica que las personas poseen capacidades que impulsan el desempeño organizacional, además de otros recursos como los económicos, materiales, etc. Por otra parte, expresiones como ʻcapital humanoʼ y ʻactivos intelectualesʼ tienen en común la idea de que las personas establecen la diferencia en el funcionamiento de una organización. Las organizaciones exitosas para Durán (2017) son particularmente aptas para reunir a distintos tipos de personas para que alcancen un objetivo común, lo cual es la esencia de la Administración de Recursos Humanos (ARH).

García, J., Durán, S., Parra, M. y Ramírez, J.

Se asume la gestión de talento humano como una estrategia empresarial que subraya la relación individual frente a las relaciones colectivas entre directivos y trabajadores. Hace referencia a una actividad menos dependiente de jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa de los trabajadores de la empresa. El objetivo es fomentar una relación de cooperación entre los directivos y trabajadores para evitar frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional. En este orden de ideas, Bravo, Donado, Prieto, Durán y Salazar (2017) manifiestan que la organización competitiva debe asumir, además de desafíos, responsabilidades capaces de generar el proceso de gestión, y de cumplir los objetivos relacionados con el personal dentro de la organización a través de métodos, procedimientos, políticas, prácticas y funciones. Una de las finalidades de la gestión humana es proyectar y desarrollar el recurso humano mediante planes tendientes a mejorar en el personal habilidades, destrezas y competencias, con la finalidad de alcanzar un máximo rendimiento laboral. En concordancia con lo expuesto, la gestión humana no se debe considerar como un gasto en el que incurren las organizaciones sino como una inversión que a lo largo del tiempo va a generar rentabilidad; ella forjará un valor agregado que permitirá alcanzar objetivos tanto individuales como organizacionales. Para ello se requiere conocer las competencias que deben poseer los trabajadores en cuanto a las habilidades, destrezas, características, actitudes y conocimientos necesarios para el pleno desempeño de sus funciones. De acuerdo a lo planteado, el estudio está orientado a determinar la importancia de la gestión del conocimiento como factor estratégico en el desarrollo del talento humano, para impulsar la productividad organizacional en pymes, en el distrito Barranquilla del departamento del Atlántico.

Estado del arte Farfán y Garzón (2006) manifiestan que el pionero en la gestión del conocimiento es Etzioni (1979), quien describió que el dilema estructural más importante es la tensión inevitable impuesta a la organización por el uso del conocimiento. Todas las unidades sociales, afirma, utilizan el conocimiento, pero las organizaciones usan más conocimientos y de manera más sistémica que las demás unidades sociales.

Gestión del conocimiento: factor estratégico en el desarrollo del talento humano para impulsar la productividad organizacional en pymes

Martínez, Cardeño, Ramírez y Durán (2017) sostienen que las empresas del sector logístico deben orientarse al estilo de liderazgo como uno de los pilares fundamentales para su funcionamiento, en este sentido, conocer las acciones del líder en el escenario organizacional, pero además comprender las claves para la competitividad a fin de promover acciones de mejora de los procesos organizacionales en pro de maximizar su eficiencia y eficacia y lograr avances en la productividad, el desempeño y las ganancias, todo ello generado desde un proceso de gestión logística. Para estos autores, la gestión logística ha sido parte fundamental de los procesos administrativos y organizacionales que se han convertido en un aliado imprescindible del sector empresarial, porque la gestión logística es considerada el conjunto de métodos necesarios para la correcta planificación y gestión de actividades, para lo cual se requiere la gestión del conocimiento. La mayor parte del conocimiento es creado en las organizaciones y es preservado por ellas al pasar de una generación a otra. También afirma Etzioni (1979) que la cuestión es cómo crear y usar el conocimiento sin minar la organización, y hasta cierto punto las organizaciones soslayan el problema del conocimiento comprándolo en el exterior, como cuando se contrata para un estudio de mercado a una empresa de consultoría, es decir, especifica el tipo de conocimiento que necesita y se pone de acuerdo con el grupo consultor acerca del precio. Hay, sin embargo, en palabras de Etzioni (1979), graves limitaciones a la extensión del conocimiento en esta forma de ser reclutado, particularmente porque las organizaciones consumen grandes cantidades de conocimiento y tienden a necesitar un control más serio sobre su naturaleza y su curso. En la última década se ha escrito mucho acerca de conocimiento organizativo en general y de gestión del conocimiento en particular (especialmente en los últimos tres o cuatro años), en un intento por posibilitar la concienciación. Por tanto, para cualquier organización es un objetivo primordial conseguir posicionarse y permanecer viva en el mercado globalizado, donde paradigmas como el tiempo, la distancia y el espacio fueron rotos con la realidad de las tecnologías de la información . Evidentemente, para ello es necesario disponer de una serie de recursos, una buena administración, ser ágil, producir con calidad y, por encima de todo, ser innovadora. Frente a esto Moreno, Tezón, Rivera, Durán y Parra (2018) sostienen que un elemento importante para el desarrollo del talento humano es la capacidad de tener nuevas ideas, lo cual se hace fundamental para las organizaciones del siglo XXI.

García, J., Durán, S., Parra, M. y Ramírez, J.

Es importante destacar en esta revisión que la consultora Ernst & Young (1998) realizó un estudio donde se consideró que la gestión del conocimiento se basa en la premisa según la cual el conocimiento es la capacidad para crear lazos más estrechos con los clientes, y para analizar informaciones corporativas atribuyéndoles nuevos usos. García, Durán, Parra y Márceles (2017) agregan que desde la gestión del conocimiento se debe generar la capacidad para crear procesos que habiliten a los trabajadores de cualquier local a acceder a información y utilizarla para conquistar nuevos mercados y, finalmente, la capacidad para desarrollar y distribuir productos y servicios para estos nuevos mercados de forma más rápida y eficiente que los competidores. Por otro lado, sostiene Garvin (1998, citado en Sanguino, 2003), que la gestión del conocimiento obtiene y comparte bienes intelectuales para lograr resultados óptimos en términos de productividad y capacidad de innovación de las empresas, puesto que se concibe como un proceso que engloba generar, recoger, asimilar y aprovechar el conocimiento con vistas a generar una empresa más inteligente y competitiva, en virtud de que el contexto de las organizaciones ya requiere respuestas concretas a los grandes retos impuestos por la globalización, los avances tecnológicos, los acuerdos económicos, el constante crecimiento demográfico, los cambios en los gustos de los consumidores, etc. Las organizaciones se han involucrado en escenarios que necesitan actividades dinámicas y cambiantes para promover la rápida adaptación a estas nuevas tendencias de la manera más eficiente y efectiva para sobrevivir en el mercado circundante. En este orden de ideas, la gestión del conocimiento resulta altamente ventajosa, ya que con ella se logra: • Alinear los objetivos individuales, proporcionar canales efectivos de comunicación iguales para todas las partes. • Identificar en dónde se centra la fuente de conocimiento y cómo convertirla y distribuirla para la generación de capital intelectual. • Realizar investigaciones y desarrollo de actividades que le den una concepción de permanente innovación y mejora a cada uno de los procesos que se realizan. • Establecer mecanismos de seguimiento que midan los resultados del conocimiento que se genera. • Hacer más eficientes y asertivos los procesos de toma de decisiones y su ejecución, utilizando todos los recursos que posee para optimizar así su rendimiento y capacidad de respuesta.

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• Multiplicar el conocimiento, al llevarlo de lo individual a lo colectivo. • Crear ventaja competitiva a través de la generación de estrategias de negocios orientadas al conocimiento. El surgimiento del concepto de ʻtrabajadores del conocimientoʼ se originó en las tendencias de Peter Drucker, el pensador más importante de nuestro tiempo en materias gerenciales, quien acuñó esta expresión en su libro Landmarks of Tomorrow, publicado en 1959. La gestión del conocimiento se concibe, entonces, como una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito (know-how) y explícito (formal) existente en un determinado espacio, para dar respuestas a las necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo, por tanto está orientada al desarrollo del talento humano. Se ha centrado en la necesidad de administrar el conocimiento y los aprendizajes organizacionales como mecanismos claves para el fortalecimiento de una región o espacio, en relación con las visiones de futuro que van a determinar sus planes estratégicos de desarrollo en el mediano y largo plazo. Las dimensiones del concepto se muestran en la Figura 1. • El proceso de producción del conocimiento por medio de los aprendizajes organizacionales.

• La sinergia como dinámica del proceso de desarrollo de un sistema.

• El espacio de conocimiento ( región, ciudad, organización).

• Las herramientas y tecnologías de ges�ón del conocimiento que guardan y documentan el conocimiento organizacional

• La capacidad de respuestas de las comunidades y los individuos frente a nuevos problemas o desaﬁos en un medio inestable y cambiante.

Figura 1. Dimensiones del conocimiento Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999)

De acuerdo con ello, Nonaka y Takeuchi (1999) citan las tecnologías basadas en el conocimiento tácito o know-how como fortaleza de la industria manufacturera japonesa, donde gracias a la evolución de las TIC dicho conocimiento ha podido registrarse y gestionarse con mayor facilidad. Cuando una empresa exterioriza funciones no aumenta su productividad solamente por la combinación de conocimiento explícito por medio del

García, J., Durán, S., Parra, M. y Ramírez, J.

outsourcing, por el contrario, pierde competencias que otro sistema lleva a cabo. Una organización necesita reconocer el conocimiento tácito disperso entre su personal, sintetizar este conocimiento e incorporarlo en las actividades claves organizacionales para impulsar un proceso continuo de innovación.

Desarrollo Gestión del conocimiento El talento humano se considera como un recurso estratégico para las empresas, por lo tanto su gestión se sustenta en fomentar la creación de nuevos conocimientos y en orientarse a la búsqueda de sistemas que faciliten el almacenamiento y el acceso a ellos. Esto implica integrar el talento humano a la cultura organizacional, su rutina, pero además a sus metas, para mejorarlas. Bajo este enfoque, gestionar el conocimiento se centra en una serie de objetivos asociados a la valoración y optimización de los conocimientos en pro de obtener beneficios del proceso de gestión del talento humano, que se orienta a la adquisición más eficiente de fuentes externas, y compartirlo a través de redes o alianzas, lo que incluye la eliminación de las barreras que impiden desarrollar una cultura del conocimiento. Según Del Moral et al. (2007) la gestión del conocimiento consiste en poner a disposición del conjunto de miembros de una institución, de modo ordenado, práctico y eficaz, además de los conocimientos explicativos, la totalidad de los conocimientos particulares —esto se refiere a los tácticos— de cada uno de los miembros de la institución, los cuales pueden ser útiles para el más inteligente, para promover el mejor funcionamiento y el máximo desarrollo y crecimiento de dicha institución. En este marco, Perego y Miguel (2014) manifiestan que en el siglo XXI los cambios son rápidos, grandes y transformadores, por eso el conocimiento cumple un papel preponderante dentro de las organizaciones. De hecho, se requiere un gran caudal de conocimiento para poder enfrentarse a la complejidad del cambio. Este conocimiento, la capacidad (o no) que tenga la organización para administrarlo, la capacidad para gestionarlo, será lo que marque la diferencia. Sin duda será uno de los factores que determinarán que una organización sea exitosa o no lo sea. De manera que la idea de “gestionar el conocimiento” busca, en resumidas cuentas, que

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ese conocimiento nuevo generado al interior de cualquier organización no se desperdicie dentro de ella, sino que pueda estar al alcance de las demás personas de la organización. Las tendencias que ello implica se muestran en la Figura 2. - Concepción del trabajo en equipo para equilibrar el individualismo, la cooperación, para eliminar la competencia entre los miembros de la organización de tal manera proyectarla hacia el exterior enn forma no agresiva. Considerar los conocimientos como algo fundamental, imprescindible y rentable

- Ser cosciente de los conocimientos que poseen las instituciones.

- Abrir la puerta de la investigación sobre descubrimiento de conocimientos

Figura 2. Tendencias en la gestión del conocimiento Fuente: Del Moral et al. (2007)

Según Cope (2001), la gestión del conocimiento se refiere a la elección del conocimiento, se deben tener en cuenta aquellos factores que permiten al individuo tomar una decisión razonable, y para su elección debe conocer las opciones alternativas y considerar los resultados o consecuencias derivados de la elección seleccionada. Esta situación, para Vidal (2011), se conoce como la condición del conocimiento perfecto, para maximizar este proceso el individuo que hace su elección debe tener disponible un mecanismo que le permita asignar prioridades según el deseo o valor del resultado. Por consiguiente, se debe ser capaz de conocer los méritos de todas las alternativas posibles en una decisión particular para poder tomar la que más ofrezca un valor alto en el mercado. En este orden de ideas, gestionar el conocimiento permite obtener y compartir capitales intelectuales con el propósito de lograr resultados óptimos en términos de productividad, fomentando la capacidad de innovación de las empresas. Asimismo, se convierte en un proceso que comprende generar, recoger, asimilar, pero sobre todo aprovechar el conocimiento y orientarlo a la búsqueda de una empresa más inteligente y competitiva. La decisión de tramitar el conocimiento se debe tomar según una serie de valores o criterios que tengan sentido para cada individuo. Cuando se toman decisiones vitales sobre el conocimiento la línea de partida son las tres condiciones siguientes: opciones, criterios de prioridad y valores personales. En este sentido, el conocimiento no aparece todo de una vez,

García, J., Durán, S., Parra, M. y Ramírez, J.

sino que se acumula lentamente a lo largo del tiempo y se canaliza a través de las direcciones de las decisiones diarias tomadas por las personas. Estas reservas de conocimiento no son ideas estáticas sino que permiten alimentar constantemente las nuevas ideas y renovarlas. Para Cope (2001) el descubrimiento del conocimiento es el proceso por el cual se aumenta la cantidad y calidad de conocimiento del establecimiento, a través de una serie de procesos que incluyen lectura, escritura, conferencias, trabajo en equipo, sueños diarios o trabajo en un equipo directivo. Pero además se incluye el quehacer diario en el campo laboral. Por su parte, Perego y Miguel (2014) enuncian que la gestión del conocimiento será realmente efectiva cuando forme parte, de manera intrínseca, del know-how de la organización y de sus empleados. Asimismo, para Pérez (2016) la gestión del conocimiento es la disciplina encargada de diseñar e implementar sistemas con el objetivo de identificar, capturar y compartir el conocimiento de una organización de forma que pueda ser convertido en valor para ella. Pasos para el desarrollo del talento humano Las organizaciones modernas se han orientado a promover procesos para desarrollar el talento humano, a consecuencia de volverse más competitivas. A este respecto, Durán (2017) considera que la gerencia de talento humano se debe orientar a visualizar los procesos que puedan llevar a obtener altos niveles de productividad, por lo cual se ha enfocado a detectar fallas o limitaciones para cumplir con los objetivos establecidos por dichas organizaciones, y con este fin se ha forjado la búsqueda de procesos asociados al aprendizaje desde la gestión del conocimiento. Por otro lado, gestionar el talento humano es un proceso para administrar las personas dentro de la empresa, sustentado en sus funciones específicas, tales como reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del desempeño, salud ocupacional y bienestar, lo cual, bien aplicado, conduce a la obtención de valor agregado para la empresa, los empleados y el entorno (Gómez, Balkin y Cardy, 2016). Aunado a ello, García, Durán y Prieto (2017) afirman que dadas las necesidades de competitividad, las organizaciones requieren contar con los mejores elementos en cada área de trabajo que les garanticen cierta continuidad, pero en la práctica no siempre sucede así. Es así como los trabajadores mejor preparados por lo general buscan otras opciones que les proporcionen mayores elementos de desarrollo profesional y económico, y por ende las empresas que no “sean capaces de gestionar

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los recursos humanos eficazmente, les resultará difícil atraer y retener a los mejores empleados, asimismo estarán orientadas al fracaso a la hora de maximizar el valor del capital humano” (García, Durán y Prieto, 2017). Bajo este contexto, para desarrollar el talento humano se requieren los siguientes pasos Alles (2011): 1. Adoptar una mentalidad de talento: esta mentalidad de talento tiene que ver con la manera como se concibe, con una apasionada creencia, donde se plantea que para alcanzar las aspiraciones de la empresa se tiene que contar con grandes talentos, por ende es preciso que los líderes de la compañía se comprometan con esa meta. 2. Crear una exitosa propuesta de valor para los empleados: todas las empresas tienen una propuesta de valor para los clientes, es decir, una razón clara y convincente para que hagan negocios con ellas, pero son pocas las que han pensado en el hecho de contar con gerentes de gran talento, la lucha hoy es tanto por las personas de talento como por los clientes clave. Las compañías necesitan aplicar a la gerencia de personal el mismo rigor que aplican a la gerencia de clientes. 3. Bajo este contexto, considera Alles (2011) que los gerentes talentosos buscan retos emocionantes y grandes oportunidades de desarrollo. Quieren estar en una gran compañía con grandes líderes; quieren una cultura abierta, de confianza, orientada al desempeño; por supuesto, buscan grandes oportunidades de crear riqueza. No se puede hacer una gran propuesta de valor con solo dinero, pero tampoco se puede hacer sin él. 4. Reconstruir la estrategia de reclutamiento: las compañías con empuje y dinamismo están usando nuevos métodos para encontrar aspirantes. Están todo el tiempo en busca del talento, no solo cuando tienen cargos vacantes. También entienden que para convencer a la gente en nuestros días es preciso insistir una y otra vez. Se aseguran de que sus gerentes de línea con mejor desempeño sean los reclutados más importantes. Estas compañías aprovechan igualmente los periodos en que la actividad económica es más lenta para captar los mejores talentos, que en otras épocas serían más difíciles de conquistar. 5. Incorporar el desarrollo en la organización: Las compañías tienen que cambiar fundamentalmente la manera como forman al personal, acelerando su desarrollo y permitiendo que esto ocurra todos los días.

García, J., Durán, S., Parra, M. y Ramírez, J.

Deben asignar las personas a los cargos de una manera mucho más deliberada para optimizar tanto el desarrollo como el desempeño. Deben mejorar la frecuencia y franqueza de la retroalimentación e institucionalizar la orientación. Todo líder, en todos los niveles, puede y debe ser un formador de personal. 6. Diferenciar y reafirmar al personal: la mayoría de las compañías tienen problemas a la hora de hacer diferenciación, no tienen una manera de identificar los distintos tipos de calidad de los empleados y no cuentan con un proceso disciplinado para hacer que se tomen las medidas del caso, las mejores compañías hacen revisiones rigurosas de sus talentos en cada división, con la misma intensidad que al proceso de presupuesto y les conceden la misma importancia.

Metodología La metodología de la investigación fue de tipo descriptiva, con un diseño no experimental de campo de corte transversal. Para ejecutar el estudio se seleccionó una población de 35 sujetos, quienes laboran en empresas del sector de transporte logístico de barranquilla y tienen la responsabilidad de la supervisión del proceso de despacho, la cual es una de las fases medulares de este tipo de empresas. Al respecto se cita a Tamayo (2007), quien define población como “la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades de población” tienen características comunes susceptibles de observación, hecho que da origen a los datos de la investigación. En este orden de ideas, el personal incluido dentro del contexto del universo de estudio presenta un carácter finito, determinado y accesible de manejar, se utilizó un censo poblacional porque la muestra es igual a la población. La técnica del censo poblacional consiste en abordar metodológicamente a cada uno de los elementos que integran la población, quienes individualmente constituyen un elemento de estudio y evaluación específico para esta investigación. Por otra parte, la técnica de recolección de datos se llevó a cabo a través de un cuestionario que incluyó 45 ítems con alternativas tipo escala Likert, donde se incluyen preguntas referidas a la gestión del conocimiento y procesos de desarrollo de talento humano. Para confiabilidad se utilizó el método de alfa Crombach, aplicando una prueba piloto a una población con características similares a la muestra, y se obtuvo una confiabilidad del instrumento de 0.84. Los datos fueron tabulados mediante frecuencia absoluta y relativa.

Infraestructura técnica

Respaldo del personal directivo

Vínculo con el valor económico

Claridad de visión y lenguaje

Asistentes de motivación no triviales

Nivel de estructura del conocimiento

Múltiples canales para la transmisión del conocimiento

Cultura orientada al conocimiento

64,7

Siempre

Indicador

Nº

25,7

24,7

29,5

Casi siempre

7,6

14,2

13,3

4,7

12,3

A veces

2,8

4,7

15,2

4,7

3,8

5,7

22,8

Casi nunca

Alternativas de Respuestas

4,4

4,5

3,7

3,8

4,3

4,5 4,4

3.7

Mediana 5

0,8

1,3

1,1

0,9

0,8

1,3

Desviación Estándar

Estadísticas descriptivas

FA: Frecuencia absoluta; FR: Frecuencia relativa Fuente: Elaboración Propia (2018)

2,8

1,9

3,8

Nunca

Media

Tabla 1. Gestión del conocimiento

Moda

Discusión de resultados

Gestión del conocimiento: factor estratégico en el desarrollo del talento humano para impulsar la productividad organizacional en pymes

García, J., Durán, S., Parra, M. y Ramírez, J.

En la Tabla 1 se muestran los resultados correspondientes a gestionar el conocimiento, lo cual identifica los beneficios percibidos de los sistemas de gestión del conocimiento que existen en las empresas del sector logístico en Barranquilla. En cuanto a la cultura orientada al conocimiento, el 34 % manifestó que siempre, el 17 % seleccionó la alternativa casi siempre, mientras el 12,3 % sostuvo que a veces. Estos resultados muestran la tendencia hacia la promoción de iniciativas del empleado para hacer aportes al desarrollo de los procesos y además al fomento de la integración del conocimiento del talento humano con la cultura organizacional. Bajo este contexto, para Davenport (2000) una de las condiciones más importantes que conducen al éxito de las organizaciones es el factor más difícil de crear desde cero y posee muchos componentes. Se proyecta una orientación positiva hacia el conocimiento: los empleados son brillantes y tienen curiosidad intelectual, están dispuestos a explorar y tienen libertad de hacerlo y sus iniciativas de creación son tenidas en cuenta por los directivos. En cuanto a la infraestructura técnica, el 62% consideró que ésta siempre es un beneficio, así como el 24 % manifestó que casi siempre, en función de si la empresa dispone de la estructura tecnológica de última generación, si la tecnología con la que cuenta la empresa está a disposición del talento humano, y además si en la empresa se lleva a cabo el intercambio de información sustentado en la tecnología. Ello se apoya en la teoría de Davenport (2000), quien plantea que los proyectos de conocimiento tienen más posibilidades de triunfar cuando disponen de organización y una amplia infraestructura tecnológica. Existen variantes tecnológicas orientadas al conocimiento, como por ejemplo Lotus Notes, World Wide Web, si estas herramientas están a disposición y el personal tiene la capacidad de utilizarlas, cualquier iniciativa se concretará con mayor facilidad. Otro beneficio de tener una plataforma tecnológica es la disponibilidad de computadoras de escritorio interconectadas con cada escritorio o con cada portafolio, con herramientas de productividad tales como procesadores de textos y software de presentaciones que permitan ser intercambiados con facilidad dentro de la organización. Por otra parte, en relación con la discusión del Respaldo del personal directivo para desarrollar el conocimiento, se obtuvo que el 61 % afirma que siempre, mientras el 27 % consideró la alternativa ʻcasi siempreʼ

Gestión del conocimiento: factor estratégico en el desarrollo del talento humano para impulsar la productividad organizacional en pymes

con respecto al apoyo al personal para desarrollar el conocimiento, al conocimiento para agregar valor a las tareas desempeñadas, y al aprendizaje institucional fundamental para el éxito de la empresa. En este sentido, Davenport (2000) considera que el sólido respaldo del personal directivo es fundamental para los proyectos de conocimientos, pero no tan necesario en la tarea de usar el conocimiento para mejorar funciones o procesos individuales, y a continuación menciona algunos respaldos utilizados por el personal directivo. En el mismo orden de ideas, se presenta el indicador Vínculo con el valor económico, aspecto en el cual la población se orientó de la siguiente manera: un 55 % consideró la opción siempre y un 27 %, casi siempre; se desarrolla el conocimiento del empleado como una inversión para la empresa, aunado al desarrollo de habilidades. Para Davenport (2000), la gestión del conocimiento puede ser costosa, por lo cual debe estar vinculada en cierto modo con beneficios económicos o con el éxito comercial, asimismo, los beneficios más notables de una gestión del conocimiento implican dinero ahorrado o ganado. El cálculo de los beneficios también puede ser indirecto, como el tiempo de respuesta, la satisfacción del cliente, las llamadas telefónicas ahorradas, etc. Respecto a la Claridad de visión y lenguaje, el 31 % de los encuestados consideraron la opción siempre, un 29,5 % casi siempre y 20 % a veces, en referencia a la comunicación asumida en forma clara, la integración de la comunicación para el aprendizaje del equipo, y la información al personal sobre las metodologías utilizadas para el logro de los objetivos. En este orden de ideas, Davenport (2000) considera que este es un factor crítico en una buena gestión del conocimiento, los términos utilizados, ‘conocimiento’, ‘información’ y ‘aprendizaje’ están sujetos a una amplia interpretación. Con respecto al indicador Asistentes de motivación no triviales, se evaluó la motivación al empleado para utilizar sus conocimientos en la ejecución de los procesos de trabajo, el fomento de la capacidad de creación de nuevas líneas de trabajo y el logro de objetivos planteados, lo cual le genera recompensas en forma económica. Las tendencias se orientaron hacia la búsqueda de este beneficio, en virtud de que el 41 % consideraron la alternativa siempre, mientras el 19 % seleccionaron la alternativa casi siempre. En este orden de ideas, el conocimiento, al estar estrechamente vinculado con el ego y los cargos de las empresas, no surge ni fluye fácilmente. Por lo tanto es necesario motivar a los empleados para que creen, compartan y utilicen el conocimiento. Los asistentes de

García, J., Durán, S., Parra, M. y Ramírez, J.

motivación e incentivo no pueden ser triviales, los métodos para motivar conductas de conocimiento deben ser incentivos a largo plazo vinculados con todo el resto de evaluación y compensación (Davenport, 2000). Luego, se discute el nivel de estructura del conocimiento, que se relaciona con el conocimiento estructurado en función de los recursos a utilizar, el talento humano a la vanguardia de los procesos de trabajo, y la afluencia del conocimiento en función de las técnicas de trabajo. Su tendencia fue hacia el logro de ese beneficio, puesto que un 64,7 % y 24,7 % siempre y casi siempre, respectivamente. Dentro de este marco, Davenport (2000) afirma que la gestión de conocimiento se beneficia en cierto grado de una estructura de conocimiento, puesto que el conocimiento es fluido por naturaleza, la cual está estrechamente vinculada con las personas que lo poseen, sus categorías y significados cambian con frecuencia, por lo cual, en general, el conocimiento se resistirá a la reingeniería. Por último, el indicador Múltiples canales para la transmisión del conocimiento, vincula la transferencia de conocimiento al equipo de búsqueda de información actualizada de los procesos a través de medios tecnológicos y la eficacia del personal para compartir las ideas, frente a lo cual se obtuvieron tendencias bastante interesantes referidas al 62 % y el 25,7 % de la población para las opciones siempre y casi siempre, respectivamente, lo que determina su aplicación en las empresas mixtas. Bajo este contexto, el éxito de la gestión del conocimiento es transferirlo a través de múltiples canales que se respaldan mutuamente. En esta época signada por la web, los medios informáticos y los sistemas que cubren todo el mundo, es fácil olvidar que es necesario contar con un lugar en común, así como tomarse tiempo para encuentros personales (Davenport, 2000).

Adoptar una mentalidad de talento

Crear una exitosa propuesta de valor para los empleados

Reconstruir la estrategia de reclutamiento

Incorporar el desarrollo en la organización

Diferenciar y reafirmar al personal

Indicador

Nº

10,5

15,2

32,4

30,5

Siempre

27,6

22,9

26,7

Casi siempre

Tabla 2. Pasos para el desarrollo del talento humano

18,1

28,6

23,8

24,8

28,6

A veces

23,8

15,2

13,3

10,5

11,4

Casi nunca

Alternativas de Respuestas

27,62

13,33

7,619

13,33

14,29

Nunca

Media Moda 1,0

3,0

5,0

3,0

Mediana 2,0

3,0

4,0

3,0

1,354

1,249

1,276

1,373

1,292

Desviación Estándar

Fuente: Elaboración propia (2018)

2,6

3,2

3,6

3,4

3,2

Gestión del conocimiento: factor estratégico en el desarrollo del talento humano para impulsar la productividad organizacional en pymes

Estadísticas descriptivas

García, J., Durán, S., Parra, M. y Ramírez, J.

En la Tabla 2, compuesta por cinco indicadores, se muestran los resultados correspondientes a los pasos para el desarrollo del talento humano en las empresas del sector logístico en Barranquilla. En cuanto al primer paso, Adoptar una mentalidad de talento, se obtuvo como resultado que el 28,6 % consideró que a veces se lleva a cabo esta situación, el 26,7 % consideró la opción casi siempre, y el 19,05 % se inclinó por la opción siempre. Estos resultados permiten establecer que este paso se da en las empresas del sector logístico. Aunado a ello, Alles (2011) sostiene que en las empresas esta mentalidad de talento tiene que ver con la manera como se concibe y se plantea, con una apasionada creencia, que para alcanzar las aspiraciones de la empresa se tiene que contar con grandes talentos, por ende es preciso que los líderes de la compañía se comprometan con esa meta. Asimismo, respecto del indicador Crear una exitosa propuesta de valor para los empleados, se obtuvo como resultado que un 30,47 % de los encuestados asumieron que siempre se da este paso, mientras el 24,76 % consideraron que a veces se realiza, y el 21 %, que casi siempre. Esto genera una tendencia positiva en los pasos ejecutados para desarrollar el talento humano en las empresas del sector logístico. A este respecto, Alles (2011) establece que todas las empresas tienen una propuesta de valor para los clientes, es decir, una razón clara y convincente para hacer negocios con ellas, pero son pocas las que han pensado en el hecho de contar con gerentes de gran talento, la lucha hoy es tanto por las personas de talento como por los clientes clave. Las compañías necesitan aplicar a la gerencia de personal el mismo rigor que aplican a la gerencia de clientes. El siguiente indicador fue reconstruir la estrategia de reclutamiento; los resultados se inclinaron hacia su aplicación, con un 32,38 % de encuestados que se pronunciaron por la opción siempre, el 23,81 %, por la opción a veces, y un 22,9 %, casi siempre. La tendencia indica que es un paso que los gerentes ejecutan para desarrollar el talento humano. En este sentido, para Alles (2011) las empresas están todo el tiempo en busca del talento, no solo cuando tienen cargos vacantes, sino que además se aseguran de que sus gerentes de línea con mejor desempeño sean los reclutados más importantes. Estas compañías aprovechan igualmente los periodos en que la actividad económica es más lenta para captar los mejores talentos, que en otras épocas serían más difíciles de conquistar. Seguidamente, Incorporar el desarrollo en la organización, en este paso los encuestados se inclinaron en un 28,57 % por la opción a veces, un 27,6 % consideraron la opción casi siempre, y el 15,23 % manifestaron

Gestión del conocimiento: factor estratégico en el desarrollo del talento humano para impulsar la productividad organizacional en pymes

que siempre se ejecuta; la tendencia se orienta a su aplicación. Para Alles (2011), las compañías deben cambiar fundamentalmente la manera como forman al personal, acelerando su desarrollo y permitiendo que esto ocurra todos los días. A su vez, deben asignar las personas a los cargos de una manera mucho más deliberada para optimizar tanto el desarrollo como el desempeño. Deben mejorar la frecuencia y franqueza de la retroalimentación e institucionalizar la orientación. Todo líder, en todos los niveles, puede y debe ser un formador de personal. Por otra parte, el estudio del paso Diferenciar y reafirmar al personal arrojó que un 27,61 % de los encuestados consideraron que nunca se cumple este paso, mientras el 23,8 % se inclinan por la opción casi nunca, lo cual apunta hacia la no aplicación de este factor importante para el talento humano. Bajo este contexto se diferencia de lo planteado por Alles (2011), quien manifiesta que la mayoría de las compañías tienen problemas a la hora de hacer diferenciación, no tienen una manera de identificar los distintos tipos de calidad de los empleados ni un proceso disciplinado para tomar las medidas del caso. Las mejores compañías hacen revisiones rigurosas de sus talentos en cada división, y les conceden la misma importancia e intensidad que al proceso de presupuesto.

Conclusiones En cuanto a la gestión del conocimiento, solo ocasionalmente se fomenta y aplica la tendencia hacia la promoción de iniciativas del empleado para el desarrollo de los procesos y la generación de aportes en ellos; se fomenta, además, la integración del conocimiento del talento humano con la cultura organizacional. Con respecto a la infraestructura técnica, estas empresas disponen de estructura tecnológica de última generación, la tecnología con la que cuentan está a disposición del talento humano y además se lleva a cabo el intercambio de información sustentado en la tecnología. Por otra parte, tienen la disponibilidad de computadoras de escritorio interconectadas con cada escritorio o con cada portafolio, con herramientas de productividad tales como procesadores de textos y software de presentaciones que puedan ser intercambiados con facilidad dentro de la organización. Se promueve el respaldo de los directivos con respecto al apoyo al personal para desarrollar el conocimiento, el conocimiento para agregar valor a las tareas desempeñadas, asumiendo el aprendizaje institucional fundamental para el éxito de las empresas. En el mismo orden de ideas, se desarrolla el conocimiento del empleado como una inversión, aunado al desarrollo de habilidades en él, lo que genera productividad para la

García, J., Durán, S., Parra, M. y Ramírez, J.

empresa. La comunicación se asume en forma clara, integrándola al aprendizaje del equipo, así como la información al personal sobre las metodologías utilizadas para el logro de los objetivos. Asimismo, se constató que la motivación al empleado es un factor relevante para utilizar sus conocimientos en la ejecución de los procesos , fomentando la capacidad de creación de nuevas líneas de trabajo, el conocimiento se estructura en función de los recursos por utilizar y el talento humano va a la vanguardia de los procesos; hay afluencia del conocimiento en función de la técnicas de trabajo. Por otro lado, el equipo se vincula a la transferencia de conocimiento orientado a la búsqueda de información actualizada de los procesos a través de medios tecnológicos. De acuerdo a lo planteado, para desarrollar el talento humano dentro de las organizaciones es necesario elaborar un buen programa de capacitación dirigido a satisfacer las motivaciones del personal, y al mismo tiempo articular el paso del talento individual al organizacional, de manera que se refuercen los compromisos de los profesionales de poder contribuir con su esfuerzo a la calidad y competitividad de la empresa. Un paso que se ejecuta es la incorporación del desarrollo en la organización, aunque se constató que es necesario adoptar una mentalidad de talento y crear una exitosa propuesta de valor para los empleados, así como reconstruir la estrategia de reclutamiento.

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Gestión del conocimiento: factor estratégico en el desarrollo del talento humano para impulsar la productividad organizacional en pymes

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Capítulo 2

Pymes y gestión del conocimiento: estrategias para el cambio hacia la innovación y organizaciones basadas en el conocimiento SMes and knowledge management: strategies for change toward innovation and knowledge-based organizations Gerardo Sánchez Ambriz José de Jesús Pérez-Balbuena Universidad Nacional Autónoma de México Para referenciar este capítulo: Sánchez, G. y Pérez-Balbuena, J. (2018). Pymes y gestión del conocimiento: Estrategias para el cambio hacia la innovación y organizaciones basadas en el conocimiento. Capítulo 2. pp. 59-90. En Rincón, Y., Restrepo, J. y Vanegas, J.G. (Coords.). (2018). Nuevas realidades glocales e innovación. pp. 422. Medellín, Colombia: Sello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria.

Resumen En el diario acontecer la economía global experimenta constantes eventos que impactan negativa o positivamente los escenarios: económicos, políticos, sociales y tecnológicos, como la Industria 4.0. Las organizaciones productivas denominadas pymes no son ajenas a estos fenómenos, y por ello sus directivos buscan instrumentar nuevas estrategias de aprendizaje organizacional que posibiliten la supervivencia en su nicho de mercado, y en ese orden de ideas, necesitan transformar su quehacer empresarial e innovar. El capítulo diserta un estudio empírico y propone un constructo de investigación de la Gestión del Conocimiento (GC) en pymes que posibilite en el mediano y largo plazo la formación de Organizaciones

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Basadas en el Conocimiento (OBC), en las cuales el comportamiento innovador y las competencias distintivas sean la fuente de la innovación sistemática y sustentable. La investigación es mixta, con un alcance explicativo y correlacional, diseño de investigación cuasiexperimental y enfoque cuantitativo. El tratamiento de datos se hizo mediante ecuaciones estructurales por mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM, por sus siglas en inglés). Los resultados sobresalientes fueron: relación positiva de la GC y el aprendizaje organizacional (AO) para generar competencias distintivas en GC, así como entre éstas y la innovación, e igualmente con el comportamiento innovador. Palabras clave: Pymes, gestión del conocimiento, organización basada en el conocimiento, Industria 4.0, innovación, cambio Abstract In the daily occurrence the global economy experiences constant events that negatively or positively impact the scenarios: economic, political, social and technological, such as Industry 4.0. The productive organizations called SMEs are not alien to these phenomena. Therefore, its managers seek to implement new organizational learning strategies that enable survival in their market niche; in that order of ideas they need to transform their business and innovate. This article discusses an empirical study and proposes a research construct for Knowledge Management (KM) in SMEs that will enable, in the medium and long term, the formation of Knowledge-Based Organizations (KBOs) in which innovative behavior and Distinctive competencies are the source of systematic and sustainable innovation. The research is mixed, with an explanatory and correlational scope, quasi-experimental research design and quantitative approach. The data processing was done by structural equations by partial least squares (PLS-SEM). The outstanding results were: positive relationship of KM and organizational learning (OL) to generate distinctive competences in KM, as well as between these and innovation, and with innovative behavior. Keywords: SMEs, Knowledge management, organizations, Industry 4.0, Innovation, Change

Knowledge-based

Pymes y gestión del conocimiento: estrategias para el cambio hacia la innovación y organizaciones basadas en el conocimiento

Introducción Los expertos en el universo de los negocios afirman que las organizaciones productivas a través de sus procesos de innovación son los ejes del crecimiento económico (Giusti, Alberti y Belfanti, 2018), especialmente las pequeñas y medianas empresas (pymes) que con su quehacer productivo impactan en la sociedad del conocimiento y en todas las economías del orbe, ya que realizan importantes aportaciones a la producción y a la distribución de bienes y servicios, además de poseer un gran potencial en la generación de empleos; sin embargo, por la complejidad de los negocios son vulnerables si no cuentan con acceso al financiamiento, apoyos gubernamentales y si, además, no son capaces de crear, desarrollar, diseminar, absorber y explotar el conocimiento, propio y ajeno, para incrementar su capacidad innovadora y competitiva. Al respecto, Sözbilir (2018) y Mirani y Yusof (2016) precisan que, para sobrevivir en el contexto actual, las empresas están obligadas a consolidar el aprendizaje organizacional, a desarrollar competencias distintivas, a diagnosticar y a evaluar los productos y servicios que ofrecen con el fin de identificar el núcleo de su ventaja competitiva y las tendencias en las demandas de los consumidores. Este proceso es un círculo vital del que emerge promover el mejoramiento de su producción, competitividad, creatividad y eficiencia con base en la mejor explotación de sus fortalezas y prácticas; entre ellas, destaca el comportamiento innovador de los colaboradores. En ese sentido, es de resaltar que para lograr su permanencia en el mercado y su evolución organizacional, las pymes requieren diseñar estrategias de transformación adoptando los principios teóricos del pensamiento administrativo, en especial los postulados de las empresas inteligentes que Asci, Tan y Altintas (2016) visualizan a partir de Senge (1990), y ponderan la relevancia de los modelos mentales en los procesos de aprender y desaprender para alinear la estrategia organizacional a los vaivenes de los deseos de los consumidores y del mercado; esa plataforma de la organización que aprende es acicate para la evolución de las pymes hacia la industria 4.0. Conviene subrayar que expertos en procesos productivos como Vaidya, Ambad y Bhosle (2018, p. 233) argumentan que la economía ya está inmersa en la era de la Industria 4.0, la cual enuncia la cuarta revolución industrial, que se entiende como “un nuevo nivel de organización y control

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sobre toda la cadena de valor del ciclo de vida de los productos y servicios; está orientada a requisitos del cliente con un enfoque individualizado”. El concepto de Industria 4.0 se acuñó en 2011 en la Feria de Hannover (Sung, 2018), y une las tecnologías digitales existentes en pro de coadyuvar a la creación de mercados inéditos y a la interacción estrecha entre actores económicos. Por su parte Müller, Buliga y Voigt (2018) indican que el término Industria 4.0 proviene de una iniciativa del gobierno alemán con miras a mantener la competitividad a largo plazo de la industria manufacturera. Lo relevante para las pymes es que ese nuevo paradigma impacta el modelo de negocio, es decir, la captura de valor, la creación de valor y la oferta de valor, pero lo central es cuál de estos aspectos requiere innovarse. A la sazón, aunque la perspectiva de la Industria 4.0 está enfocada en las grandes empresas, existe el problema de que estas son proveedoras de las pymes y, a su vez, estas últimas son proveedoras de las primeras. El punto de inflexión se halla en cómo alinear el modelo de negocio para explotar las oportunidades; en consecuencia, el papel de la administración de las empresas es sustantivo sobre el diseño que innovará dicho modelo. El lugar de encuentro al que pueden aspirar las pymes se halla en su capital intelectual, con énfasis en el capital humano, sus cualidades únicas y talento. Por consiguiente, implantar estrategias para su desarrollo está alineado con la gestión del conocimiento (GC), lo cual conlleva un proceso hacia consolidarse, paulatinamente, en organizaciones basadas en el conocimiento (OBC). En ese orden de ideas, Sveiby (2001a) enunció la GC y auguró que su perspectiva centrada en las personas desarrollaría un potencial sobresaliente en la solución de los problemas contemporáneos de las empresas, con base en que ellas generan el conocimiento, además de que éste es un proceso y una facultad humana que hace la diferencia en las organizaciones. Son las personas las que alimentan y desarrollan el capital intelectual, la creatividad y la innovación (Nonaka y Takeuchi, 1995). Desde ese punto de vista, la GC como teoría y las OBC como consecuencia de su aplicación tienen el propósito de mejorar, gradualmente, la efectividad empresarial, así como solucionar las necesidades de innovación de los clientes reales y potenciales (Bandera, Keshtkar, Bartolacci, Neerudu y Passerini, 2017). En ese contexto, el diseño y la puesta en marcha de estrategias de cambio que maximicen la productividad, la creatividad y la innovación habrán de incluir una comunicación organizacional desde una lógica transversal, para mejorar la coordinación de actividades e incentivar los procesos de conocimiento y los de creación de valor (Sánchez, PérezBalbuena y Yáñez, 2018).

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La estrategia, en este trabajo, se entiende como reglas y directrices para la toma de decisiones que orientan el crecimiento de la empresa (Ansoff, 1965). En ese sentido, el cambio en las pymes ha de asumirse como la base de adaptación al entorno de forma continua y sistemática con el fin de transformar debilidades en fortalezas. Lo que se busca es combatir el anquilosamiento en que suelen caer las empresas, y ello es posible a partir de una alineación hacia el conocimiento para incentivar la creatividad y la innovación desde una perspectiva integral de la empresa (Leonard-Barton, 1995; Nonaka y Takeuchi, 1995) y aprovechar las oportunidades del mercado. El objetivo general de este trabajo fue explicar la instrumentación de la teoría de gestión del conocimiento, como una estrategia de transformación de pymes hacia la innovación y las organizaciones basadas en el conocimiento, capaces de diseñar y desarrollar bienes y servicios innovadores y personalizados para socios estratégicos, nacionales y globales. Esta investigación está justificada con base en que las organizaciones productivas de bienes y servicios del siglo XXI tienen algo en común con las del siglo pasado y las del antepasado: su capital humano, el cual ha evolucionado aprovechando las propuestas del pensamiento administrativo. Hoy toca el turno a la GC. El propósito de esta perspectiva es la creación y la transferencia del conocimiento, así como el aprovechamiento de la tecnología para dar sustento a las OBC, que estratégicamente realizan una constante adaptación de productos y servicios para la satisfacción de sus clientes al entregarles valor agregado. El énfasis radica ahora en las personas y en el aprovechamiento de sus cualidades únicas generadoras de conocimiento e innovación. No obstante, existe otro conglomerado de empresas que permanecen ancladas en modelos de gestión tradicionales y que están amenazadas con desaparecer si no evolucionan y se transforman. Tal situación es especialmente visible en las economías latinoamericanas, cuyas empresas tienen la necesidad de reinventarse e incrementar sus capacidades productivas, creativas e innovadoras para ser competitivas y no seguir descendiendo en los ránquines de organismos internacionales. Las fortalezas factibles de utilizar se hallan en los avances recientes en infraestructura, salud, educación y capital humano, pero sin duda es necesario capitalizarlas en una mejor preparación en tecnología y en el incremento de innovaciones (Schwab, 2017).

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En ese orden de ideas, México, por ejemplo, en su economía pasó de ser dependiente del petróleo a principios de la década de 1990 a un espacio manufacturero tras el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) a mediados de ese periodo, y, ahora, es considerado un centro de comercio internacional, que se ubica como la undécima economía del mundo con base en el PIB estimado desde la paridad del poder de compra (OCDE, 2017). The World Bank Group (2018), por su parte, en 2017 lo situó en el lugar 15 mundial con un valor de 1.149.919 billones de dólares, en tanto que el índice de competitividad global 2014-2015 (World Economic Forum, 2018) lo ubicó en el puesto 61 con base en la medición de factores, políticas y el conjunto de instituciones que definen el nivel de productividad, y en el periodo 2017-2018 se halló en el lugar 51, debajo de Chile (33), Costa Rica (47) y Panamá (50) (Schwab, 2017). El panorama en América Latina y el Caribe indica que las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) —la OIT utiliza también el acrónimo pymes (Martínez, 2015)— constituyen el 99 % del total de empresas (CEPAL, 2018) y generan cerca del 70 % de los empleos (OECD Observer, 2018), pero únicamente contribuyen con el 30 % del PIB; asimismo, acusan una integración heterogénea en las cadenas de valor mundiales: mientras México y Chile están convenientemente incorporados, Argentina, Brasil y Colombia están rezagados. El área de oportunidad se halla en la productividad, en la medida en que se invierta en capital físico, activos intangibles y capital basado en el conocimiento (OCDE, 2016). El Banco de Desarrollo de América Latina (CAF, 2016) coincide con esta percepción y es enfático en que las debilidades por superar son: la baja eficiencia, la productividad y la competitividad. A propósito, potencializar la capacidad de absorción de las pymes emerge como una necesidad impostergable en la región para aprovechar las ventajas del conocimiento derivado de las empresas de vanguardia, lo que involucra mayor inversión en I + D, adquisición de competencias y capital organizacional como la calidad administrativa y de gestión. Estos requisitos resultan insoslayables porque existe un déficit en innovación, lo cual opera como un freno en las intenciones competitivas de América Latina y, además, provoca débiles ecosistemas de innovación (CAF, 2016; Cornick, 2016; OCDE, 2016). A este tenor la realidad de las pymes demanda poner en práctica constructos y modelos de trabajo y gestión derivados de investigaciones universitarias, que les permitan competir en los nuevos escenarios de los negocios; esto exige a los dueños, gerentes y emprendedores adquirir

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nuevos conocimientos en la gestión de empresas que abatan sus rezagos y centren su atención en la construcción de eficientes y eficaces perspectivas distintivas fortalecedoras de una cultura que coadyuve al aprendizaje organizacional, la conducción del cambio, el fomento de la creatividad y el desempeño innovador del talento humano. Desde ese punto de vista surge el interrogante: ¿La Gestión del Conocimiento aporta estrategias de cambio para la transformación de pymes hacia la innovación y las Organizaciones Basadas en el Conocimiento? Donde la generación de conocimiento, su transferencia, aplicación y diseminación sean las fuentes de productividad, creatividad e innovación. En la llamada sociedad del conocimiento, las pymes tienen como referente enfrentar el reto de construir OBC que sean líderes capaces de adelantarse al futuro e intentar superar el paradigma del conocimiento. En este sentido, la construcción del conocimiento evolucionó de una concepción individual a una perspectiva que visualiza las empresas como impulsoras de la inteligencia, el aprendizaje y su transferencia, para que al hacerse colectivo dicho conocimiento funcione como diferenciador en el quehacer de la organización (Nonaka y Takeuchi, 1995). Desde esa perspectiva, el conocimiento representa ser para ellas su mejor táctica y ventaja competitiva (Hamilton y Davison, 2018), así como una herramienta estratégica con atributos de disciplina que facilita el impulso de una eficaz capacidad de toma de decisiones y de diferenciación, ya que es el único recurso difícil de imitar por la competencia (Dotsika y Patrick, 2013; Lim y Klobas, 2000). Esto es sobresaliente, porque administrar con un enfoque basado en el conocimiento es una alineación estratégica y vital, si se tiene en cuenta que el propietario de la pyme es la fuente de la creación de conocimiento (Wee y Chua, 2013). A propósito, la GC se enfoca en mejorar las prácticas de trabajo y la toma de decisiones con el propósito de incrementar las ventas, así como los servicios al cliente y capacitar a los empleados con el objetivo de lograr innovar (Dotsika y Patrick, 2013). El panorama de las pymes se complementa con exigencias concretas del sector empresarial, como formular políticas específicas con base en: “a) innovación para el fortalecimiento de capacidades productivas y gerenciales; b) acceso a mercados; c) articulación productiva y cooperación empresarial, y d) acceso al financiamiento” (Calderón y Ferraro, 2013, p. 6).

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La investigación empírica que se diserta está segmentada hacia los sectores de estudio: empresas industriales, manufactureras y de servicios con categoría de pequeñas y medianas, situadas en el municipio de Cuautitlán Izcalli, Estado de México. La entidad representa ser la segunda más importante de México, ya que en 2015 aportó el 9,5 % (1.622.190 millones de pesos corrientes) al Producto Interno Bruto (PIB) nacional (INEGI, 2016), y captó en el periodo 2015-2017 inversión extranjera directa (IED) por 3.904,9 millones de dólares (Secretaría de Economía, 2018); asimismo, de acuerdo con el Censo Económico 2014, la entidad ocupó el tercer lugar en la Producción Bruta Total Nacional. Al respecto, cabe resaltar que según los datos de dicho censo el municipio de Cuautitlán Izcalli aportó el 11,2 % del Producto Bruto Total Estatal, únicamente debajo de la capital, Toluca (20,8 %) (INEGI, 2014), y también ocupó la quinta posición entre los 125 que integran el Estado de México por su aportación porcentual al PIB estatal (5.35) (Gobierno del Estado de México, 2016). La ubicación geográfica de Cuautitlán Izcalli, en el centro del país, lo ha convertido en el eje logístico nacional y en el lugar de tránsito del comercio nacional e internacional (ProMéxico, 2013). En otro orden de ideas, cabe destacar que las teorías administrativas siempre han buscado propiciar la evolución y el uso razonable de los recursos en las empresas, así como la adquisición y la explotación de conocimientos con énfasis en la generación de valor para los consumidores y en una mejor manera de hacer las cosas. Desde esa palestra, acometer la investigación implicó la especificación de un constructo con base en la revisión de la literatura. El resultado de esa tarea fue proponer la Gestión del Conocimiento (GC) y el Aprendizaje Organizacional (AO) como variables independientes; mientras que las Competencias Distintivas en GC (CD/GC) y el Comportamiento Innovador (CTOI) se propusieron con una doble función: variables dependientes-independientes, a partir de que tienen al menos una flecha apuntándoles (Figura 1) y también otra dirigida a una variable; finalmente, la innovación (I) tuvo el papel de variable dependiente. El constructo pretendió representar la complejidad rumbo a la innovación, además de sugerir un cómo para la innovación en las pymes; al respecto, cabe precisar que no existe un consenso en la literatura ni un modelo generalmente aceptado para dicho propósito.

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CTOI

CD/GC

AO Figura 1. Constructo de investigación o Modelo conceptual Fuente: Elaboración propia

Estado del arte La vertiente principal de conocimientos en el pensamiento administrativo explica que, en el siglo XXI, en el marco de la sociedad y la economía del conocimiento, la dinámica económica gira en torno a niveles inéditos de innovación (Saga, Sezena y Güzela, 2016). En esta realidad, para concretar nuevas ideas cuya aplicación significa valor en el mercado se requiere un medio capaz de manejar el capital intelectual, las estrategias de gestión y el apoyo de la tecnología. Este es el ámbito de la GC (Edison, Ali y Torkar, 2013), la cual se caracteriza por identificar y aprovechar el conocimiento que existe en las organizaciones. La GC se entiende como los procesos de creación, intercambio, transferencia y aplicación eficaz del conocimiento. Con base en ello es sobresaliente lograr identificar, capturar, valorar y compartir los conocimientos (Davenport y Prusak, 2000; Koenig y Neveroski, 2008; Sánchez y Pérez, 2015; Shujahat et al., 2017), con el propósito de gestionar sus funciones críticas en las diversas operaciones de la empresa para promover comportamientos del talento humano hacia la innovación y el descubrimiento (Wiig, 1997). Esta estructura se vincula con el aprendizaje organizacional, el cual constituye uno de los instrumentos destacados (Manzano y González, 2011) para la objetivación de las acciones de la GC ligadas con las personas y su conocimiento tácito. Tal aprendizaje entraña un proceso emprendedor que resulta básico y estratégico en las organizaciones (Lyles, 2014).

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Esto es así porque ese aprendizaje es la energía para mejorar las acciones de la empresa, derivado de que involucra la absorción, retención, aplicación y transferencia de conocimiento en la organización (Bahrami, Kiani, Montazeralfaraj, Zadeh y Zadeh, 2016). De lo anterior se desprende una necesidad fundamental: indagar y comprender la forma como se crea, utiliza y gestiona el conocimiento en las organizaciones (Nonaka, Toyama y Konno, 2000; Edvardsson y Durst, 2013). En esta línea de pensamiento, la GC se refiere a identificar y aprovechar los conocimientos colectivos de una organización para ayudarla a competir. Se trata de una innovación organizativa que implica cambios en las prácticas cotidianas, estrategias y gestión de la empresa. Incluye los procesos de conocimiento en la organización y las infraestructuras que involucran las capacidades o actividades de gestión que apoyan y mejoran dichos procesos (Andreeva y Kianto, 2012). Lo central se halla en que la ventaja competitiva radica en el conocimiento y en la capacidad de las empresas para utilizarlo y lograr su creación sistemática y sostenible (Leonard-Barton, 1995; Nonaka, 1991; Nonaka et al., 2000; Nonaka y Toyama, 2003; Sveiby, 2001a). Esas ideas son desglosadas en el análisis de Nonaka et al. (2000, p. 7) respecto a que el conocimiento se crea en una espiral de dualidad de opuestos que no obstante se complementan: “el orden y el caos, micro y macro, la parte y el todo, la mente y el cuerpo, tácito y explícito, yo y el otro, la deducción y la inducción, la creatividad y el control”. El pensamiento dialéctico es la clave en el proceso de creación de conocimiento para resolver la contradicción y extraer la síntesis, es decir, el resultado del choque entre tesis y antítesis: el nuevo conocimiento. En ese sentido resulta sustantivo el cómo una empresa se organiza, cómo se gestiona, cómo interactúa con su entorno y cómo interactúan sus miembros. Esto último es destacable porque en las personas y en su capacidad de actuar radica la esencia para la creación de valor, ya sea al transferir conocimiento o al transformarlo en solución de problemas del día a día (Sveiby, 2001b). Al respecto, Nonaka y Konno (1998) visualizaron la importancia del Ba como el contexto en el que se comparte para lograr la creación de conocimiento con base en la interacción y el tiempo para ello. Esta idea se ha concretado y observado en las que se denominan comunidades de práctica y redes de conocimiento. En su momento, Leonard-Barton (1995) llamó la atención sobre la importancia de una visión integradora que potencializara las competencias básicas de la empresa.

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Desde otra perspectiva, la GC se nutre de la Teoría General de la Administración (TGA) que en sus escuelas buscó de manera explícita y tácita la mejor manera de utilizar, almacenar, recuperar y aplicar el conocimiento; sus ideas inocularon el pasado y el presente. Por ejemplo, la herencia de Taylor (1911) y Fayol (1916) está presente en posturas recientes como la de Villar, Alegre y Pla-Barber (2014), quienes en el contexto de la GC hacen énfasis en la importancia de la capacitación, el entrenamiento y la profesionalización de administradores y gerentes. No obstante, es abundante la literatura sobre la GC desde la vertiente de las ciencias económicas. Entre sus precursores se halla Barney (1991), quien enunció la visión basada en los recursos (resourcebased view, RBV), la cual emergió en la palestra de la administración estratégica como alternativa a la perspectiva que prevalecía de considerar el entorno, pero no lo que existe dentro de la empresa para crear ventaja competitiva, es decir, los atributos idiosincrásicos de la empresa como fuente de esta última. Ese enfoque evolucionó a la teoría basada en los recursos (resourcebased theory, RBT) (Barney, Ketchen y Wright, 2011) y luego dio pie a otras ramificaciones como la visión de la empresa basada en el conocimiento (knowledge-based view of the firm, KBV), la cual plantea que el conocimiento es al mismo tiempo una capacidad y un recurso, por lo cual al desarrollarlo y utilizarlo es factible generar ventajas competitivas. Estos fundamentos bebieron en la obra de Penrose (1959) la ponderación de encauzar, utilizar el conocimiento y coordinar las acciones para el mejor desempeño de la empresa. En ese escenario, en el siglo XXI, se insertan las OBC enunciadas por Sveiby (Sánchez, Muñoz y Flores, 2013), en las cuales se aprende al compartir el conocimiento entre los individuos para construir la memoria de experiencias y sabidurías del pasado, que son empleadas para dar solución a problemas nuevos. Asimismo, el objetivo es generar valor agregado, el cual recibe el mayor aprecio en la economía del conocimiento. Esto es así porque los procesos de conocimiento y de aprendizaje interactúan dinámicamente para conformar en las organizaciones un capital intelectual, que por excelencia es el medio para convertir en valor el conocimiento, como expresión de su esencia y función (Edvinsson y Sullivan, 1996). En este contexto se debe señalar que la investigación sobre la GC en pymes es escasa y fragmentada, igual que la evidencia empírica sobre los resultados de su aplicación (Cerchione y Esposito, 2017; Durst

Sánchez, G. y Pérez-Balbuena, J.

y Edvardsson, 2012; Edvardsson y Durst, 2013; Lee, Foo, Leong y Ooi, 2016; Massaro, Handley, Bagnoli y Dumay, 2016; Salojärvi, Furu y Sveiby, 2005; Wang y Yang, 2016; Wong y Aspinwall, 2004). Son pocos todavía los autores que se especializan en esta área (Massaro et al., 2016). No obstante, Calvo, Navarro, Rey y Perianez (2016) recuperan de la literatura aspectos que hacen idóneas a las pymes para la adopción de la GC: socialización, interiorizar el conocimiento común, capturar conocimiento externo, escasa pérdida de conocimiento y la GC centrada en las personas. La importancia de adoptar la GC en las pymes versa también en aspectos como lograr procesos y procedimientos eficientes, mejorar la comunicación, su capacidad de innovación, la satisfacción del cliente, los tiempos de respuesta y nuevas estrategias de negocio y reducir el riesgo de la pérdida de capacidades sustantivas o críticas (Edvardsson y Durst, 2013; Migdadi, 2009; Salojärvi et al., 2005; Wang y Yang, 2016; Wong y Aspinwall, 2004). En este orden de ideas, Calvo et al. (2016) son categóricos: a partir del conocimiento es posible crear rutinas organizacionales, crecer, obtener ventajas competitivas, hacerlas sostenibles e innovar. Esto es el centro de la acción de la GC en pymes, porque el conocimiento en ellas es el único recurso difícil de imitar por la competencia (Lim y Klobas, 2000); es, en consecuencia, su recurso clave (Dotsika y Patrick, 2013). Cabe precisar que esta investigación reivindica la vía Personas de la GC como la perspectiva pertinente para acometer la investigación y la solución de los problemas contemporáneos de las pymes, con base en la relevancia de lograr el nivel de comportamiento indispensable para la excelencia competitiva (Wiig, 1999). En este sentido, la actividad empresarial en las OBC requiere asumirse desde una óptica más amplia que la tradicional a efecto de privilegiar la utilización y la aplicación del conocimiento sobre la base de aprovechar las cualidades de las personas, para que el desempeño organizacional refleje los resultados de su experiencia y saberes así como de su capacidad de actuar y de crear valor tanto para la empresa como para sus clientes.

Desarrollo Con base en la revisión de la literatura, Schwartz (2007) señala que la obra de Henry Towne, The Engineer as an Economist de 1886, puede ser un indicio del surgimiento de la Administración como disciplina, pero lo relevante para esta investigación es que en ese documento se convocó a la educación y a la investigación de la administración, es decir, a procesos de conocimiento.

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En esa línea histórica Phillips, Yu, Hameed, Abdullah y Akhdary (2017) destacan que Karl Marx en su obra Grundrisse (1858) avisoró el papel clave del conocimiento en la producción cuando escribió: “el conocimiento se ha convertido en una fuerza de producción directa” (p. 177); además, en ese trabajo también anticipó la vinculación del conocimiento con las relaciones sociales y la evolución del individuo social. Esa visión es una realidad hoy día en los procesos de creación de conocimiento, las redes de conocimiento, las redes sociales, así como en la utilización del ‘conocimiento social’ para defenderse de los embates del consumo capitalista, del autoritarismo gubernamental y de la corrupción policial. A este tenor, García, Arregui, Rodríguez y Vallejo (2010) indican que ya en el siglo XIX Marshall (1890) reconoció la relevancia del conocimiento. Drucker (1993), en su momento, destacó que Taylor fue el primero en aplicar el conocimiento al trabajo y con ello revolucionó la productividad; Fayol (1916), por su parte, dio énfasis a la transferencia del conocimiento mediante la tesis de educar y capacitar en administración, desde todos los niveles de escolaridad y de la empresa. En este contexto, la Revolución Industrial fue un hito en el aprendizaje y en el desarrollo socioeconómico de la humanidad, dada la trascendencia de los cambios que implicó para las personas, las organizaciones y la aplicación del conocimiento. La GC, ya desde el siglo XVII, tenía una connotación implícita en el modelo aprendiz-oficial-maestro de los gremios (Wiig, 1999). En ese panorama resultó sobresaliente la aparición del núcleo del sistema capitalista: la empresa (Münch, 2014). Hoy, en el mundo dinámico y globalizado, es importante para las empresas reaccionar oportunamente a fin de sobrevivir. La clave de la ventaja competitiva está en idear e implementar estrategias de cambio; este tiene un ritmo acelerado que obliga a la adaptación permanente (Todericiu, Fraticiu y Grama, 2013; Roberts y Armitage, 2006). Esa ventaja está conformada por las habilidades únicas de la empresa y de los trabajadores del conocimiento para sostener una posición en el mercado de la economía del conocimiento, esto es, las competencias distintivas, así como para incrementar el capital intelectual (Rózewski, Jankowski, Bródka y Michalski, 2015). La trascendencia del capital intelectual en las organizaciones inmersas en la economía basada en el conocimiento y las repercusiones de la globalización trastocan las formas de gestión tradicional y facilitan el surgimiento de nuevas empresas y negocios a partir de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) (Hidalgo, León y Pavón, 2013).

Sánchez, G. y Pérez-Balbuena, J.

En consecuencia, la actividad de las organizaciones del tercer milenio debe adaptarse a ciclos cortos en la vida de los productos (Bedford, 2015; Hidalgo et al., 2013), bajo la lógica que entiende el mercado de productos y servicios: hacer las cosas más rápido, lograr que sean mejores y a un bajo costo (Blome, Schoenherr y Eckstein, 2014). En ese escenario, el mercado impone a las empresas, incluso sin importar su tamaño, el reto de la innovación. Acometer con éxito ese desafío conlleva desarrollar aprendizaje organizacional, ya que provee alta capacidad de respuesta para aprovechar las oportunidades del mercado (Rivera, 2015). Tal capacidad requiere desarrollar en las empresas competencias distintivas, las cuales son el resultado final de la aplicación de la GC (Alegre, 2004). En ese orden de ideas, Camisón (2004, p. 30) enfatiza que las características de las competencias distintivas las hacen no imitables, ser escasas, imposibles de sustituir, durables y rentables. Es categórico sobre que el constructo ‘competencias distintivas’ entraña un entorno propiciado por los gerentes para el “cambio, la innovación, el aprendizaje y el desarrollo de competencias”. En relación directa con esto se halla el comportamiento innovador que Martínez, Gamero, Tamayo y Romero (2017) refieren como un hecho complejo que está influenciado por factores internos y externos de la empresa. Es la acción intencional de los empleados para generar nuevas ideas que repercutan en el mejoramiento de procesos, productos, métodos o procedimientos que transforman de manera profunda su espacio de trabajo o área organizacional (Yuan y Woodman, 2010). Lo dicho hasta aquí supone que las pymes requieren alternativas de solución diseñadas desde su propia naturaleza, envergadura e idiosincrasia. Ello implica partir de una realidad sui géneris en cada caso, que reclama una forma de organización, planeación, dirección y control que guíe sus acciones y estrategias. En este sentido, por ejemplo, la innovación requiere mirarse desde otro ángulo. Wee y Chua (2013) la estiman como un acto de supervivencia antes que la intención de generar una idea novedosa o un producto o un servicio. Los procesos de innovación suelen observarse en la pyme como la personalización de soluciones: trabajar con múltiples socios para satisfacer requerimientos del cliente, el desarrollo de soluciones para llenar vacíos, etc. Martínez, Gamero y Tamayo (2011) plantean asumir la innovación en las pymes desde una perspectiva evolucionista: concebirla como un proceso complejo de aprendizaje a partir de todas las áreas de la organización, opuesto al modelo clásico lineal y aislado que la consideraba como

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resultado de las actividades de I+D. El propósito es abrir el abanico de posibilidades de nuevas fuentes y tipos de innovación no tecnológica en la búsqueda de forjar competitividad organizacional desde la heterogeneidad en recursos y rutinas de las pymes, donde los indicadores tradicionales como gasto en I+D y patentes no permiten obtener información suficiente para plantear políticas vinculadas con la innovación. En contraste, Calderón (2015, p. 156) es categórica sobre el rumbo de las pymes y la innovación: “cerrar la brecha entre la imitación y la innovación”, para arribar a la generación de bienes complejos intensivos en conocimiento que trasciendan la estandarización de bajo valor agregado en que se halla estancado ese sector en las economías emergentes, a partir de profundizar en la cooperación y en la participación de ese tipo de empresas en redes diversas del sector o de la cadena de producción. El reto de las pymes, según la OIT (2015), es que los dueños adopten estrategias asequibles para su realidad económica, centradas en desarrollar el capital humano con mayor formación profesional y acojan modelos de gestión acordes a las necesidades de competencia en el mercado y, paralelamente, generen condiciones de trabajo encaminadas a estimular el compromiso de los empleados con la calidad y la productividad. En síntesis, los dueños-gerentes de las pymes deben crear conciencia sobre la importancia del conocimiento y su utilización como base para la orientación del quehacer de la empresa, la configuración de sus estrategias y la transformación de ese recurso en valor e innovación. Ese es el camino argumentado en la literatura para desarrollar competitividad. Aprovechar la idiosincrasia de este tipo de empresas forma parte de una gestión realista, pero también conviene sensibilizar sus efectos en el logro del cambio, es decir, en la aspiración de mejorar para competir con ventaja y mejorar utilizando las cualidades únicas de las personas y su capacidad para crear conocimiento y solucionar problemas. Tal realidad implica que el dueño-gerente es el creador de conocimiento y el líder del cambio, pero la forma y el nivel del cambio deben enriquecerse con el pensamiento colectivo y los modelos mentales de los colaboradores sobre el cómo y para qué cambiar; lo cual involucra estimular un comportamiento innovador entre todos ellos, además de poner en el centro de la discusión que la idiosincrasia del emprendedor no debe ser un obstáculo, es decir, que el primero en concienciarse de los beneficios del cambio es el propio dueño de la empresa. Este es el reto en las pymes del ámbito latinoamericano y en especial de México, ya que superar el individualismo es una asignatura pendiente.

Sánchez, G. y Pérez-Balbuena, J.

Metodología La investigación fue de tipo mixta, enfoque cuantitativo con un alcance explicativo y correlacional; el diseño de investigación se concibió como experimental en su vertiente cuasi experimental. El tratamiento de datos se llevó a cabo mediante modelos de ecuaciones estructurales (structural equation models, SEM) por el método de mínimos cuadrados parciales (partial least squares, PLS) con apoyo en el software SmartPLS 3.0 (Ringle, Wende y Becker, 2015), con el propósito de sustentar la viabilidad explicativa y predictiva del constructo de investigación. La concepción del constructo buscó una brecha que pueda ser capitalizada por las pymes hacia la innovación. En consecuencia, el modelo conceptual (Figura 2) obedeció a la teoría y a la lógica. En consecuencia, también implicó un modelo de ruta (path model) que enlaza las variables latentes o constructos y al mismo tiempo facilita visualizar, de manera gráfica, las hipótesis que se busca probar (Chin, 1998b; Hair, Hult, Ringle y Sarstedt, 2017; Hair, Sarstedt, Hopkins y Kuppelwieser, 2014). Con base en la literatura, la reflexión y el razonamiento se plantearon únicamente indicadores reflectivos. Variables exógenas (Independientes)

Variables endógenas (dependiente)

Variables endógenas (dependientes-independientes)

AC_1 AC_10 AC_11 AC_12

CTOI_31

AC_2

AC_4 AC_5

CTOI_32

AC_3

CTOI_33 CTOI_34

H1 CD_13

AC_6

CD_14

AC_7

CTOI_36

CTOI

CTOI_35

CD_15

AC_8

CD_16

AC_9

I_25

CD_17

CD_18

I_26

I_27

CD_19 CD_20

I_28

CD / GC

CD_21 CD_22 CD_23

I_29 I_30

CD_24

AO_37 AO_38 AO_39 AO_40 AO_41

Modelo externo Modelo estructura (interno) (medida)

AO_42

Figura 2. Modelo de investigación Fuente: Adaptación propia a partir del Software PLS3 (Ringle et al., 2015)

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Las hipótesis del constructo de investigación son: H1. La GC tiene un impacto positivo en la generación de competencias distintivas; H2. La GC impacta positivamente en el comportamiento innovador; H3. La GC conlleva una relación positiva con la innovación; H4. El aprendizaje organizacional tiene una relación positiva con la generación de competencias distintivas; H5. El aprendizaje organizacional impacta positivamente en el comportamiento innovador; H6. Existe una relación positiva entre el aprendizaje organizacional y la innovación; H7. Las competencias distintivas de la GC tienen una relación positiva con el comportamiento innovador; H8. Las competencias distintivas de la GC están directamente relacionadas con la innovación; H9. El comportamiento innovador tiene una relación positiva con la innovación. La población se generó del Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) (INEGI, 2017) y consideró pequeñas y medianas empresas del municipio de Cuautitlán Izcalli dedicadas a la industria, la manufactura y los servicios; los criterios de inclusión fueron: área geográfica, tamaño del establecimiento, 11 y hasta 250 empleados, actividad económica y sector privado. Los criterios de exclusión agregaron negocios sin número telefónico ni correo electrónico. La muestra fue de 73 pymes, y se halló dentro de los parámetros aceptables del 5 % de significación con una potencia estadística del 80 % y un R2 de al menos 0,25 % (Wong, 2013). El instrumento de recolección de datos fue adaptado de la literatura (Alegre y Lapiedra, 2005) y validado mediante el criterio de juicio de expertos. El cuestionario tuvo 42 ítems y una escala tipo Likert de 7 puntos, se entregó personalmente a dueños o gerentes de las pymes y así se obtuvo la respuesta. Dicho cuestionario se estructuró a partir de las cinco variables del constructo de investigación, como rubros que se desagregaron en 14 elementos detectados en la literatura, cada uno de los cuales incluyó varios ítems, a saber: 1) la GC se desglosó en prácticas de creación de conocimiento, prácticas de aprendizaje continuo, sistemas de reconocimiento y de retroalimentación, y gestión de las competencias individuales de los empleados. 2) El aprendizaje organizacional se abordó a partir del diseño de rutinas y eliminación de errores. 3) Las competencias distintivas en la GC fueron ponderadas desde el desarrollo de programas de la GC, uso y transferencia de conocimiento, conocimiento externo y conocimiento interno. 4) El comportamiento innovador fue medido a partir de facilitadores de la innovación y redes de conocimiento. 5) Finalmente, la innovación fue medida mediante la eficacia de la innovación y la eficiencia de la innovación.

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Discusión de Resultados El instrumento para la recolección de datos y el modelo externo reflectivo superaron los criterios de confiabilidad de la consistencia interna: Alfa de Cronbach: GC (0.858), AO, (0.837), CD/GC (0.839), CTOI (0.770) e I (0.854), y la Confiabilidad Compuesta: GC (0.891), AO (0.885), CD/GC (0.886), CTOI (0.886) e I (0.901). Dichos parámetros hicieron las veces de límite inferior y límite superior de confiabilidad (Hair et al., 2017). Asimismo, la validez convergente que tuvo cargas >0.70, la confiabilidad del indicador, >0.50, y la varianza promedio extraída (average variance extracted, AVE, >0.50) fue satisfactoria porque GC (0.577), AO (0.608), CD/ GC (0.609), CTOI (0.591) e I (0.695). Finalmente, la validez discriminante se obtuvo mediante heterotrait-monotrait ratio of correlations (HTMT), con bootstrapping de 5.000 muestras, que arrojó para los constructos intervalos de confianza sin incluir el 1, por lo cual resultó válida (Henseler, Ringle y Sarstedt, 2015; Ringle et al., 2015). Por su parte, la evaluación del modelo estructural indicó que el factor de inflación de la varianza (variance inflation factor, VIF), correspondiente a todos los constructos predictivos, fue <0.50, por lo cual no existieron problemas de colinealidad; el valor más alto fue CD/GC → I (2.411) y los más bajos, GC → CD/GC (1.779) y AO → CD/GC (1.779). La significancia estadística de los coeficientes de ruta se estimó mediante valores t y valores p a partir de bootstrap; en tanto los coeficientes de ruta debieron superar el estándar >0.20 que suele asumirse como significativo (Chin, 1998a; Hair et al., 2017) (ver Tabla 1).

0.521

CTOI → I

GC → CD / GC

GC → CTOI

GC → I

-0.193

0.157

0.368

0.200

0.377

0.210

0.305

CD / GC → I

AO → I

AO → CTOI

0.425

-0.187

0.158

0.370

0.190

0.533

0.381

0.204

0.306

0.425

Coeficientes Media de la de ruta muestra (M)

7 CD / GC → CTOI

AO → CD / GC

Hipótesis

0.123

0.125

0.102

0.176

0.151

0.122

0.158

0.152

0.118

Desviación estándar (STDEV)

0.115

0.209

0.000

0.255

0.001

0.002

0.183

0.044

0.000

P Valores

-0.431

-0.094

0.168

-0.156

0.239

0.145

-0.100

0.002

0.185

0.047

0.399

0.567

0.536

0.833

0.625

0.526

0.598

0.653

0.025% 0.975%

Sí

Significancia (p <0.05)

Sí

Significancia t valores (≥1.96)

Rechazada

Aceptada

Rechazada

Aceptada

Rechazada

Aceptada

Resultado

Fuente: Adaptación propia con base en Software SmartPLS 3 (Ringle et al. 2015)

1.576

1.258

3.617

1.138

3.443

3.085

1.330

2.013

3.588

Estadísticos t (I O/STDEVI)

Tabla 1. Coeficientes de ruta y significación estadística de hipótesis a partir de bootstrap

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Con base en los resultados de la Tabla 1 las hipótesis aceptadas fueron: H1. La GC tiene un impacto positivo en la generación de competencias distintivas; H4. El aprendizaje organizacional tiene una relación positiva con la generación de competencias distintivas; H5. El aprendizaje organizacional impacta positivamente en el comportamiento innovador; H7. Las competencias distintivas de la GC tienen una relación positiva con el comportamiento innovador; H8. Las competencias distintivas de la GC están directamente relacionadas con la innovación. A partir de ello, este trabajo coincide con Alegre y Lapiedra (2005) respecto a las hipótesis 1 y 8; con Camisón (2004), por el resultado de la hipótesis 4, y en las hipótesis 5 y 7, con Neely y Hii (2012). La evaluación del nivel de la varianza explicada R2 señaló que los constructos endógenos tuvieron la siguiente valoración: CD/GC (0.522), CTOI (0.534) e I (0.506), lo cual indica una precisión predictiva moderada, que da sustento al constructo de investigación para hacer inferencias y configurar estrategias para el cambio hacia la innovación. En este mismo orden de ideas, el tamaño del efecto f2 fue pequeño en GC → CTOI (0.025), GC → I (0.032); AO → CTOI (0.105), AO → I (0.042), y CTOI → I (0.034), pero mediano en GC → CD/GC (0.153), AO → CD/GC (0.192); CD/GC → CTOI (0.155) y CD/GC → I (0.208) (Hair et al., 2017; Ringle et al., 2015), lo cual pone en claro que las variables independientes de esta investigación constituyen una respuesta con respaldo empírico sobre el cómo avanzar hacia la innovación en pymes, pero deben ser asumidas en conjunto para percibir su efecto en este tipo de empresas. La visión global de la relación de los constructos exógenos y endógenos fue posible de ponderar a partir del resultado de los efectos totales, respecto al ʻpoderʼ de los primeros sobre los segundos, es decir: la GC → CD/GC (0.368), grande; GC → CTOI (0.295), mediano, y GC → I (0.057), pequeño; en tanto que el AO → CD/GC (0.425), grande; AO → CTOI (0.466), grande, y AO → I (0.525), grande. Por su parte, el CTOI → I (0.200) tuvo un impacto mediano, mientras que en las CD/GC → CTOI (0.377) fue grande; igualmente, las CD/GC → I (0.596) resultaron con un poder grande sobre la innovación. Los criterios de valoración fueron 0.02 (pequeño), 0.15 (mediano) y 0.35 (grande) (Hair et al., 2017). Estos resultados respaldan el pleno sustento y la congruencia teórica del constructo de investigación, así como la pertinencia del constructo de investigación y la utilización del PLSSEM para el tratamiento de datos y la medición de las variables latentes.

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Los resultados de la evaluación de la relevancia predictiva Q2 (Tabla 2) indicaron que los valores son diferentes de cero, en consecuencia, como ya se ha expuesto, el modelo es preciso y tiene relevancia predictiva en las tres variables endógenas que se propusieron. Por lo tanto, los resultados son congruentes con las tendencias en la literatura, pero además tienen el valor de que el objeto de estudio fueron pymes y no grandes empresas y que, además, dentro de este segmento el tipo de empresas no fue de alta tecnología como suele presentarse en trabajos vinculados con la GC, sino pequeñas y medianas manufacturas, industrias y, fundamentalmente, empresas de servicios, es decir, la mayoría de empresas que generalmente existen en México y en Latinoamérica. Tabla 2. Relevancia predictiva o redundancia de constructo validada de forma cruzada (Q2) SSO

SSE

365

CD/GC

365

260.41

0.287

CTOI

292

207.185

0.290

438

Q2 (=1-SSE/SSO)

Valor de referencia

Q2≥0

292 201.091 0.311 Fuente: Adaptación propia con apoyo de Software PLS3 (Ringle et al., 2015)

Por su parte, el tamaño del efecto q2 de las variables exógenas sobre las endógenas indicó que el impacto relativo de la relevancia predictiva fue pequeño en: GC → CD/GC (0.057), AO → CD/GC (0.077), AO → CTOI (0.030), CD/GC → CTOI (0.049) y CD/GC → I (0.097), lo cual constituye una evidencia sobre la realidad de las pymes objeto de estudio, en el sentido de que no tienen como propósito la innovación en su forma de gestión ni en sus estrategias. Los resultados empíricos también señalan que las variables ponderadas en este tipo de empresas se deben considerar en su conjunto, pues de otra manera tanto la interacción como la correlación de dichas variables pueden diluirse. Esto es: para lograr percibir el impacto y la capacidad de transformación de las variables es necesaria la acción de conjunto. Ese resultado es revelador sobre la ausencia de un modelo de gestión en dichas pymes y la urgencia de orientar su gestión hacia el conocimiento, para que puedan competir en mejores condiciones y pasar de imitadoras a generadoras de valor agregado para sus clientes (Calderón, 2015). De ahí es de inferir, en congruencia con Gavrilova y Andreeva (2012), que aún

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se requiere un mayor número de investigaciones sobre cómo transformar el conocimiento individual en organizacional y cómo mejorar la forma de compartir el conocimiento entre las personas. Esto remite invariablemente a que en las pymes aún no se hace énfasis en las normas y los valores pertinentes para gestionar los contextos que favorecen la creación y la utilización sistemática del conocimiento (Nonaka, Toyama y Konno, 2000; Castrogiovanni, Ribeiro-Soriano, Mas-Tur y Roig-Tierno, 2016). En suma, las pymes objeto de estudio llevan a cabo procesos limitados de aprendizaje y de conocimiento, pero no despliegan acciones para desarrollar y aprovechar, en forma sistemática, el capital intelectual de la empresa, a pesar de hallarnos en la economía del conocimiento. Este hallazgo es congruente con lo que señala Abel (2015), respecto a una realidad oculta a plena vista: la organización que aprende es un concepto que se popularizó a finales del siglo XX, pero en el siglo XXI todavía no está generalizado en las pymes.

Conclusiones Este trabajo arrojó aportaciones significativas para el estudio de pymes cuya característica es no ser de alta tecnología sino empresas comunes y corrientes de México y Latinoamérica: de manufactura, industria y fundamentalmente de servicios. La literatura sobre la GC en pymes es escasa y dispersa, por ello es necesario incrementar su número e ir cerrando brechas en los temas fundamentales de administración. Esta, y la falta de capacitación en los emprendedores, son algunas de las razones básicas del fracaso de empresas pequeñas, medianas y de menor tamaño. Por otra parte, la forma de hacer y de cómo acometer el día a día en ese segmento son aspectos sobre los que también hay carencia de datos y que requieren documentarse. La evidencia obtenida en este trabajo indica que se requiere tiempo para sensibilizar al dueño-gerente sobre la necesidad de implantar prácticas de la GC o estrategias orientadas al conocimiento, como por ejemplo: alentar a los trabajadores con mayor experiencia en la empresa a entrenar a los novatos; utilizar el conocimiento obtenido de clientes, proveedores y los propios competidores para mejorar lo que hace la empresa y cómo lo hace, o, la que es poco apreciada porque requiere tiempo, identificar, capturar y compartir conocimiento; esto se logra mediante la organización física del lugar de trabajo. La realidad observada en las pymes objeto de estudio fue una cultura de la individualidad. De ahí que la GC tiene mucho por hacer en este tipo de empresas.

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Las hipótesis que no fueron estadísticamente aceptadas, 2, 3, 6 y 9, arrojan dos aspectos sustantivos: a) las soluciones desde la GC para las pymes requieren una configuración a partir de su idiosincrasia y no de la imitación de las grandes empresas, por lo cual los hallazgos de este trabajo contribuyen a comprender esa realidad y la necesidad de profundizar en el estudio de este rubro; b) las estrategias para el cambio hacia la innovación comienzan a partir de estas suposiciones rechazadas, es decir que se requiere construir la teoría de la GC en pymes para hallar la combinación de elementos vinculados con la innovación, así como los procesos y procedimientos para su operacionalización y la forma más eficaz de transformar conocimiento explícito, implícito y tácito. El instrumento para la recolección de datos buscó la mejor manera de medir las variables latentes del constructo propuesto, con base en ello recuperó experiencias anteriores en el tema de investigación y se llevó a cabo la adaptación del cuestionario con rigor científico; fueron incorporados ítems sustentados en la literatura, pero que además trataran de reflejar, en lo posible, qué sí hacen y qué no hacen las pymes objeto de estudio. La investigación desde la GC en este tipo de empresas es un campo aún árido, disperso y con escasa concatenación entre los trabajos, de ahí la importancia de la revisión bibliográfica llevada a cabo y de superar las pruebas de confiabilidad y validez. La aportación empírica de este trabajo, con base en las hipótesis aceptadas, en el mediano y largo plazo, puede constituir un espejo para futuras investigaciones tanto a nivel nacional como internacional, porque en el ámbito latinoamericano las pymes comparten características afines y la investigación en este tema aún es insuficiente, desde la perspectiva de la GC y la técnica PLS-SEM. El camino que se ha documentado y validado empíricamente hacia la innovación en las pymes es un punto de partida hacia nuevas investigaciones, con una población más amplia y estudios longitudinales, que logren concatenar otros aspectos relevantes como el financiamiento, la mercadotecnia y los procesos para generar valor agregado. La evidencia sustenta que los empresarios pyme no tienen una noción clara de lo que es la GC, aunque llevan a cabo prácticas de ese tipo e incipientes acciones de aprendizaje organizacional, logran competencias distintivas por accidente o coyuntura y no tienen por política estimular el comportamiento innovador ni la innovación. De ahí que sea recomendable impulsar políticas públicas para la adopción de la GC por sus ventajas para la innovación, la competitividad y la expectativa hacia la Industria 4.0, la cual, indudablemente, requiere de OBC.

Sánchez, G. y Pérez-Balbuena, J.

Los hallazgos de esta investigación también resultan valiosos porque oficialmente no existen datos confiables sobre cómo son las pymes y por qué fracasan o por qué tienen éxito. Las bases de datos DENUE INEGI, según se comprobó en este trabajo, están desactualizadas, no existe supervisión de su calidad y carecen de elementos básicos como el número telefónico o el correo electrónico de las empresas. Según la evidencia empírica de este trabajo, las pymes objeto de estudio se gestionan por intuición del dueño-gerente, esto, en México, involucra ineficacia del Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem), que no despliega acciones concretas para impulsar, por ejemplo, la vinculación específica de este tipo de empresas con las universidades. Aprovechar la investigación de las universidades favorecería el sustento científico de políticas públicas para el sector pyme. Los hallazgos de este trabajo aportan un temario al respecto, desde la lógica de la Triple Hélice, o Bayh-Dole, para generar sinergia con el paradigma de la universidad emprendedora de hoy día. Al tiempo de escribir este trabajo se lleva a cabo la aplicación en una empresa de servicios de impresión offset. Tras concretar el diagnóstico, se configuró un plan de acción a partir de un modelo de gestión orientado al conocimiento; la operación está basada en el modelo estrategias de cambio e innovación (ECI) de tipo consultoría y el apoyo conceptual del modelo SECI. Los resultados esperados son: alcanzar la transformación de rutinas para superar errores, ahorrar tiempo de trabajo, lograr calidad en un proceso que desencadena la actividad productiva de la empresa y tratar de sentar las bases de concienciación, en el propietario, para buscar la innovación como un sistema y en el mediano y largo plazo forjar una OBC. La idiosincrasia de la Pyme debe operar como acicate del cambio y no como barrera, pero eso requiere tiempo, sensibilización y apertura del propietario. Las aportaciones de este trabajo, aunque restringidas al ámbito de las pymes industriales, de manufactura y de servicios del municipio de Cuautitlán Izcalli, Estado de México, facilitan un panorama sobre la forma del quehacer de este tipo de empresas. Las limitaciones de este trabajo estuvieron en el tamaño de la población, el tiempo de aplicación de cuestionarios por incipiente cooperación en el sector empresarial, así como el tiempo utilizado para el aprendizaje-desaprendizaje y nuevo aprendizaje de la técnica PLS-SEM, por la rapidez de la obsolescencia del conocimiento en estas estadísticas de segunda generación. Futuras investigaciones deberían buscar superar estos aspectos, así como incorporar en las variables de estudio los constructos cultura, clima y comunicación organizacionales, ya que también son importantes para la GC.

Pymes y gestión del conocimiento: estrategias para el cambio hacia la innovación y organizaciones basadas en el conocimiento

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Capítulo 3 Ambiente, estructura y desempeño: un estudio en pymes desde la teoría de la co-alineación estratégica Environment, structure and performance: a study in smes based on strategic co-alignment theory Diego Armando Marín Idárraga Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano Para referenciar este capítulo: Marín , D. A. (2018). Ambiente, Estructura y desempeño: un estudio pymes desde la teoría de la co-alineación estratégica. Capítulo 3. pp. 92-111. En Rincón, Y., Restrepo, J. y Vanegas, J.G. (Coords.). (2018). Nuevas realidades glocales e innovación pp. 422. Medellín, Colombia: Sello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria

Resumen Este capítulo tiene como propósito exponer los resultados de un estudio llevado a cabo en la pymes de Bogotá, con base en la teoría de la coalineación estratégica y mediante una metodología explicativa aplicando un modelo de ecuaciones estructurales. Los resultados demuestran que si bien el ambiente y la estructura organizacional inciden en el desempeño organizacional, éste se verá aumentado si las pymes logran ajustar su estructura a las condiciones cambiantes del entorno en el que operan. Las principales contribuciones e implicaciones son discutidas al final. Palabras clave: Ambiente, estructura organizacional, co-alineación estratégica, desempeño.

Ambiente, estructura y desempeño: un estudio en pymes desde la teoría de la co-alineación estratégica

Abstract The purpose of this chapter is to present the results of a study in the SMEs of Bogotá, based on the theory of strategic co-alignment and through an explanatory methodology applying a model of structural equations. The results show that although the environment and the organizational structure affect the organizational performance, it will be increased if the SMEs adjust their structure to the changing conditions of the environment in which they operate. The main contributions and implications are discussed at the end. Keywords: Environment, organizational structure, strategic co-alignment, performance

Marín, D.

Introducción Una preocupación que los gerentes tienen al interior de las organizaciones es lograr cada vez un mayor desempeño, lo cual requiere evaluar la organización y su ambiente para construirla o transformarla en el ámbito de su estructura a fin de lograr ese objetivo (Head, 2005). En este sentido, algunos autores afirman que las organizaciones obtienen un desempeño superior cuando son capaces de integrar condiciones internas y externas de ajuste (Venkatraman, 1990). La teoría ha mostrado que la estructura organizacional es un factor de ventaja competitiva que favorece el desempeño en el tiempo (Anzola, Marín y Cuartas, 2017). Asimismo, algunas investigaciones han destacado la relevancia que tiene la estructura organizacional en el alcance de los resultados organizacionales (Dalton, Todor, Spendolini, Fielding & Porter, 1980; Fegh-hi, 2010; Lee & Yang, 2011). Empero, aún no existe mucho consenso acerca de si un mayor desempeño se obtiene con estructuras del tipo mecánico u orgánico (Jennings & Seaman, 1994; Lee & Grover, 1999; Menguc & Auh, 2010; Pleshko & Nickerson, 2008), e incluso sobresalen apreciaciones alternativas que exponen que las incidencias de la estructura organizacional sobre el desempeño dependen de los factores situacionales (Donaldson, 1987; Fegh-hi, 2010; Head, 2005; Lawrence & Lorsch, 1967; Liao, Chuang & To, 2011; Marín y Cuartas, 2016; Zheng, Yang & McLean, 2010) y del ajuste interno en respuesta a las afectaciones de las fuerzas externas (Burton & Obel, 2004; Donaldson, 1987; Marín y Cuartas, 2014; Venkatraman, 1990). Si bien algunas investigaciones han puesto de manifiesto las interacciones entre la estructura y el ambiente (Head, 2005; Marín y Cuartas, 2013), aún persiste la posibilidad de investigar para establecer las relaciones conjuntas y mediadoras en un constructo de co-alineación estratégica. Incluso algunos autores plantean la necesidad de más estudios con diferentes variables y en diferentes contextos (Liao et al., 2011; Menguc & Auh, 2010). Así que ésta es la brecha que impulsó la ejecución del estudio, cuyo propósito fue determinar los efectos co-variados que tienen tanto la estructura organizacional como el ambiente sobre el desempeño organizacional, aplicando una metodología de ecuaciones estructurales a una muestra de pymes en Bogotá. Para ello se planteó la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo impacta sobre el desempeño, el ajuste entre la estructura organizacional y el ambiente en las pymes de Bogotá?

Ambiente, estructura y desempeño: un estudio en pymes desde la teoría de la co-alineación estratégica

Se justifica la importancia de este estudio por: i) su novedad, ya que la co-alineación estratégica es un campo teórico poco conocido y con baja producción empírica, sobre todo en Colombia; ii) su pertinencia, puesto que las pymes requieren contar con referentes que les permitan comprender su funcionamiento y que les orienten en su gestión estratégica, y iii) su relevancia, ya que la verificación de las hipótesis aporta a un avance teórico en el campo de la dirección estratégica. Este artículo se divide en cuatro partes. En la primera se expone el marco teórico y la formulación de hipótesis. En la segunda se detalla la metodología aplicada. En la tercera se exponen los resultados y su análisis, y en la parte final, las conclusiones, las limitantes y las líneas futuras de investigación.

Marco teórico La teoría de la co-alineación estratégica De acuerdo con la teoría de la contingencia estructural, surgida en los años sesenta del siglo pasado, las organizaciones dimensionan su estructura organizacional en respuesta a las influencias que reciben de los factores de contingencia (Donaldson, 2001). La teoría de la co-alineación estratégica trasciende a la teoría de la contingencia estructural, para indicar que el desempeño no aparece por la mera inclusión en el diseño organizativo de variables estructurales inducidas por el ambiente, sino que además esas variables deben ser objeto de un ajuste estratégico que potencie un mayor desempeño (Ensign, 2001; Marín y Cuartas, 2014). Este desempeño organizacional, según la teoría de la co-alineación estratégica, sólo podrá ser alcanzado si se da un fit o acople entre las variables de estructuración y el ambiente (Drazin & Van de Ven, 1985; Venkatraman, 1989), y para que esto ocurra las compañías deben modificar su estructura de diferentes maneras en atención al impacto que reciben de sus diferentes factores situacionales (Donaldson, 1987; Galbraith, Downey & Kates, 2001). Estos autores coinciden en exponer que las organizaciones enfrentan dos decisiones básicas: i) definir las condiciones organizacionales que permitan a la empresa su mejor alineación con los factores de contingencia externos (ajuste exógeno) y ii) articular las variables internas mediante estrategias y procesos que permitan su congruencia (ajuste endógeno).

Marín, D.

Como lo plantearon Lee, Park & Kwon (2015), “cuando el ajuste se mejora debido a la consistencia entre los elementos del negocio, los resultados de la empresa también mejoran” (p. 332). Por lo tanto, la tesis medular es que el desempeño superior subyace cuando la organización es capaz de integrar ambas condiciones de ajuste: interna y externa. Esta tesis ha sido validada en algunos estudios recientes que han demostrado el efecto sinérgico de la co-alineación sobre el desempeño (Chatzoglou, Diamantidis, Vraimaki, Vranakis & Kourtidis, 2011; Fuentes, Lloréns, Molina y Albacete, 2011; Jouirou & Kalika, 2004).

Formulación de Hipótesis La teoría de la contingencia estructural, antecesora de la teoría de la co-alineación estratégica, ha mostrado que las organizaciones asumen diferentes estructuras en atención a la incidencia que reciben de los diferentes factores situacionales, entre ellos el ambiente (Donaldson, 2001). Este ambiente puede tener diferentes manifestaciones en el desempeño organizacional. Cuando el ambiente se torna calmado o menos hostil, es probable que se favorezca la racionalización de los recursos y se adopten estrategias defensivas que mejoran los resultados en términos de eficiencia. En cambio, cuando el entorno es más complejo e impredecible, las organizaciones tienden a sacrificar sus costos impulsando mayor innovación con estrategias exploradoras que les mejoren los rendimientos en términos de eficacia (Burton & Obel, 2004). Igualmente, para hacer frente a las condiciones ambientales, las empresas buscan ajustar su estructura organizacional, como lo han señalado diferentes estudios; por ejemplo, Liao et al. (2011) mostraron que el ambiente tiene un impacto representativo sobre la estructura organizacional, Miller (1991) encontró que la organización descentraliza las decisiones y las acompaña de un aumento en la formalización del trabajo para enfrentar el ambiente, y Lee & Grover (1999) hallaron que el ambiente presiona la organización y hace que ésta incremente sus unidades funcionales. En el marco de la co-alineación estratégica, en este estudio se asume que en las pymes de Bogotá el desempeño se ve afectado por el ambiente y la estructura organizacional, y dicho desempeño aumenta si las pymes logran ajustar su estructura organizacional en respuesta a las condiciones ambientales. Por lo tanto se plantean las siguientes hipótesis:

Ambiente, estructura y desempeño: un estudio en pymes desde la teoría de la co-alineación estratégica

H1: En las pymes de Bogotá, el ambiente influye positivamente en el desempeño organizacional. H2: En las pymes de Bogotá, la estructura organizacional influye positivamente en el desempeño organizacional. H3: En las pymes de Bogotá, la co-alineación entre el ambiente y la estructura aumenta su desempeño organizacional. Ambiente

H1 H3

Co - alineación

Desempeño

Estructura

Figura 1. Modelo del estudio.

Metodología Tipo de estudio, muestra y datos El ejercicio correspondió a una investigación de tipo explicativa y de corte transversal (Babbie, 2010; Malhotra, 1999). Esta investigación desarrolló un modelo de ecuaciones estructurales para verificar las hipótesis (Bentler & Weeks, 1980; Jöreskog, 1978). Los modelos SEM (Structural Equation Modeling), como se les conoce en el campo investigativo, son un tipo de técnica multivariante que permite examinar simultáneamente una serie de relaciones de dependencia, en la que una variable dependiente se puede convertir a su vez en una independiente en posteriores relaciones (Hair, Black, Babin & Anderson, 2009). De acuerdo con Anderson & Gerbing (1988), se siguió un proceso en dos fases: en la primera se obtuvo el modelo de medida que a su vez sirvió para realizar el análisis factorial confirmatorio de las escalas utilizadas, y en la segunda fase se obtuvo el modelo estructural de primer orden y el co-alineado utilizados para la comprobación de las hipótesis1.

1. El procesamiento se realizó en el software EQS 6.1, un programa especializado en ecuaciones estructurales (Bentler, 2006).

Marín, D.

Este estudio tomó como unidad de análisis la empresa, teniendo en cuenta cuestiones metodológicas realizadas en estudios similares (e.g., Lee & Grover, 1999; Liao et al., 2011). En la Tabla 1 se detallan las características de la población objetivo. Tabla 1. Ficha técnica del estudio Alcance:

Bogotá D.C.

Tiempo:

12 meses.

Elementos:

pymes* de Bogotá.

Unidades de muestreo:

CIIU Rev. 3.1 A.C. a 2 dígitos**.

Marco muestral:

BPR Benchmark Database™.

Respondientes:

Directivos del ápice estratégico y línea media.

* Para su clasificación se considera la Ley 905 de 2004, en cuanto a número de empleados, que oscilan entre 11 y 200. ** Proceso de adaptación de la clasificación internacional industrial uniforme propuesta por las Naciones Unidas.

Para obtener la muestra se recurrió al método probabilístico de muestreo aleatorio simple (en los sectores manufacturero, comercial, y de servicios), aplicando la fórmula para poblaciones finitas (Malhotra, 1999). Se tomó como marco muestral la base de datos Benchmark. Siguiendo las indicaciones de Babbie (2010) y Malhotra (1999), se realizó una depuración de las empresas atendiendo fundamentalmente a los siguientes criterios: ubicación en Bogotá, la pertenencia a los sectores manufacturero, comercial, y de servicios, la pertenencia al rango de una pyme —en cuanto a cantidad de empleados—, la existencia y vigencia de la empresa y la disponibilidad de los datos de contacto y correos electrónicos para el envío del cuestionario. El resultado arrojó un total de 165.220 unidades posibles de evaluar, a las cuales se les aplicó la fórmula de muestreo para poblaciones finitas con un error de estimación del 5 %. Una vez aplicados los cálculos, la muestra final fue de 470 empresas para un nivel de confianza del 97 %. La captura de la información se realizó durante 2017 mediante una encuesta autoadministrada con base en un cuestionario estructurado, dirigido a los directivos del ápice estratégico y la línea media de las empresas. La recolección de los datos se efectuó enviando los cuestionarios vía correo electrónico siguiendo las recomendaciones de Dillman (2000).

Ambiente, estructura y desempeño: un estudio en pymes desde la teoría de la co-alineación estratégica

Culminado el trabajo de campo, se obtuvieron 317 cuestionarios diligenciados, de los cuales se eliminaron 16 que presentaban demasiados valores perdidos (Malhotra, 1999), y quedó una muestra final de 301 casos válidos que representan una tasa de respuesta del 64 % (301/470), lo cual se considera bastante aceptable para este tipo de estudios (Baruch, 1999) y es mucho mayor en comparación con investigaciones similares (e.g., Lee & Yang, 2011; Liao et al., 2011; Menguc & Auh, 2010). Los respondientes fueron el 54 % (163) de directivos del ápice estratégico y el 46 % (138) de directivos de la línea media. Para establecer si no existen diferencias entre las respuestas obtenidas con relación a los tres sectores evaluados se aplicó el test de KruskalWallis y se obtuvo en todos los casos un p > .05, que indica que no hay diferencias entre las respuestas dadas por los directivos de los sectores manufacturero, comercial y de servicios respectivamente. Asimismo, para verificar si no existen diferencias entre las respuestas obtenidas de los dos niveles organizacionales, se aplicó el test de la U de Mann Whitney, y en todos los casos se obtuvo un p > .05, que indica que no hay diferencias entre las respuestas dadas por los directivos del ápice estratégico y los directivos de la línea media. En virtud a que no se obtuvo respuesta de la totalidad de la muestra inicial (470 empresas), se verificó el sesgo de no respuesta a partir de los datos conocidos para toda la población, como fueron el tamaño y el volumen de ventas anuales (Armstrong & Overton, 1977). Los análisis mediante el estadístico de prueba t-Student indican que no existen diferencias significativas entre los que responden y los que no responden la encuesta (p > .05). Escalas y su validez Todas las preguntas fueron medidas en escalas tipo Likert de siete puntos, tomadas y adaptadas de Burton, Obel & DeSanctis (2011). En virtud de lo anterior, la literatura metodológica recomienda realizar las correspondientes pruebas de validez (Babbie, 2010; Malhotra, 1999). En este sentido, se aplicó la validez de contenido, convergente y discriminante, y la consistencia interna. Mediante un pretest se acudió a una valoración por jueces expertos convocando a cuatro académicos que conceptuaron acerca del cuestionario. Asimismo, se aplicó una prueba piloto a tres empresas escogidas de la muestra y no se detectaron problemas críticos en su diligenciamiento, con lo cual se verificó la validez de contenido.

Marín, D.

Para establecer la validez convergente se realizó un análisis factorial confirmatorio aplicando el procedimiento de máxima verosimilitud con base en la matriz de covarianzas, para lo cual se utilizó el software EQS 6.1 (Bentler, 2006). Para medir la condición convergente en factores unidimensionales se busca que las puntuaciones sean elevadas, siendo aceptables los valores superiores a 0.5 (Anderson & Gerbing, 1988; Fornell & Larcker, 1981). Para evaluar la bondad del ajuste se corrió el modelo de medida y se utilizaron diferentes indicadores sugeridos por la literatura (Byrne, 2006; Hair et al., 2009)2. Los resultados consignados en la Tabla 2 muestran que la Chi cuadrado X2(24)= 27.22 p > .05, arrojó un resultado significativo, y los indicadores por el método de máxima verosimilitud CFI = 0.99, IFI = 0.99, NNFI = 0.99, RMSEA = 0.02 [0.00 – 0.05] expresan que el modelo tiene un ajuste aceptable (Bagozzi & Yi, 1988; Hooper et al., 2008). La solución estandarizada arrojó puntuaciones mayores a 0.5 en todas las dimensiones conjuntamente con los valores a máxima verosimilitud t significativos (p < .05), con lo cual se verifica la validez convergente. La consistencia interna establece la fiabilidad de una escala obtenida mediante el alfa de Cronbach (α) en el análisis factorial exploratorio (Nunnally, 1978) y a través del indicador de fiabilidad compuesta (SCR) (Bagozzi & Yi, 1988), y la Varianza Media Extraída (AVE) (Fornell & Larcker, 1981) en el análisis factorial confirmatorio. Según Hair et al. (2009), el acuerdo general sobre el límite inferior para el alfa de Cronbach y el SCR es de 0.70, aunque puede bajar a 0.60 en la investigación exploratoria; para el AVE es de 0.5. Los resultados se presentan en la Tabla 2, donde se aprecia que: Ambiente tiene α = 0.83, SCR = 0.83, AVE = 0.61; Estructura tiene α = 0.81 SCR = 0.81, AVE = 0.58; Desempeño tiene α = 0.72, SCR = 0.73, AVE = 0.47. Según estos resultados, todas las dimensiones presentan valores de α y SCR superiores a 0.7 y valores de AVE, superiores 0.5, a excepción de la variable Desempeño cuyo valor está cercano al límite inferior. Sin embargo, esto no representa una afectación de los resultados, sobre todo si se tiene en cuenta la apreciación de Chin (1998), para quien las reglas de los modelos SEM no deberían ser tan inflexibles cuando no hay desviaciones significativas. Por lo tanto se confirma la consistencia interna de las escalas. 2. En este sentido se calcularon: a) la Chi cuadrado con base en el procedimiento de máxima verosimilitud –X2/df ≥ 2 se considera aceptable (Bagozzi & Yi, 1988), b) los índices de ajuste relativo, que sirven para comparar el resultado del modelo frente a otro de peor ajuste —valores superiores a 0.9 son aceptables (Bagozzi & Yi, 1988; Hooper, Coughlan & Mullen, 2008)—; en este caso el índice de ajuste comparativo (CFI), el índice de ajuste no normalizado (NNFI) y el índice de ajuste incremental (IFI), y c) la raíz del residuo cuadrático promedio de aproximación (RMSEA), que evalúa qué tan perfecto es el ajuste de la hipótesis nula —valores inferiores a 0.08 son aceptables (Hooper et al., 2008)—.

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Tabla 2. Evaluación del modelo de medida Escala Likert de 7 puntos (Muy bajo = 1; Muy alto = 7)

Carga estandarizada

Estadístico t-value

α = 0.83 SCR = 0.83 AVE = 0.61

Ambiente ¿En qué medida los factores externos afectan a la empresa o inciden en ella?

0.75

¿Cómo es el grado de incertidumbre de los factores externos que afectan a la empresa o inciden en ella?

0.82

12.14*

¿Cómo es el nivel de riesgo percibido para la empresa?

0.79

12.06* α = 0.81 SCR = 0.81 AVE = 0.58

Estructura ¿En qué medida la empresa tiene definido claramente los roles y responsabilidades de las unidades?

0.75

¿Cómo es el grado de divisibilidad de las tareas en la empresa?

0.77

11.20*

¿En qué medida el trabajo de la empresa se halla integrado y/o coordinado?

0.77

11.23*

α = 0.72 SCR = 0.73 AVE = 0.47

Desempeño ¿Cómo fue la rentabilidad general obtenida por la empresa?

Fiabilidad

0.71

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Marín, D. Escala Likert de 7 puntos (Muy bajo = 1; Muy alto = 7)

Carga estandarizada

Estadístico t-value

¿Cómo fueron los resultados obtenidos por la empresa frente a sus competidores más cercanos?

0.62

8.13*

¿Cómo fue el grado de satisfacción de la alta dirección frente al cumplimiento de los indicadores de gestión?

0.73

8.53*

Fiabilidad

_a Parámetros fijos * p < .05 X²(24) = 27.22, p > .05; CFI = 0.99; IFI = 0.99; NNFI = 0.99; RMSEA = 0.02 [0.00 – 0.05].

Por último, para la validez discriminante se tiene en cuenta que la Varianza Media Extraída (AVE) sea mayor que la correlación cuadrada entre los constructos (Anderson & Gerbing, 1988). En la Tabla 3 se introducen las correlaciones y la raíz cuadrada de AVE en la diagonal principal y se comprueba que es mayor en todos los casos, con lo cual se verificó la validez discriminante3. Tabla 3. Medias, desviaciones estándar y correlaciones Media

Desv.

1. Ambiente

4.81

1,30

0.78

2. Estructura

4.10

1,14

0.12*

0.76

3. Desempeño

4.97

1,29

0.14*

0.33**

0.69

N = 301 * p < .05; ** p < .01 Los valores de la diagonal principal (en cursiva) corresponden a la raíz cuadrada de AVE.

3. Para evitar elevar todas las correlaciones al cuadrado se suele optar por obtener la raíz cuadrada de AVE como un valor equivalente (Cegarra, Sánchez & Cegarra, 2011).

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Resultados Descriptivos En la Tabla 3 se presentan algunos estadísticos descriptivos. En cuanto a las correlaciones entre las variables, se observa que están significativamente correlacionadas, con valores inferiores a 0.334. En especial se observa que el ambiente y la estructura favorecen el desempeño organizacional. Además, los valores representativos de la media indican que los fenómenos evaluados están presentes en la población analizada. Por su parte, la muestra efectiva del estudio comprendió 301 pymes de la ciudad de Bogotá de los sectores industrial (166), comercial (63) y servicios (72). La mayoría de estas empresas se caracterizan por tener entre 1 y 50 empleados (63 %) y entre 1 y 10 años de antigüedad (46 %) (ver Tabla 4). Tabla 4. Sector, tamaño y edad de la muestra % Sector Industrial

Comercial

Servicios

24 Tamaño

(Cantidad de empleados) De 1 a 50

De 51 a 100

De 101 a 150

De 151 a 200

10 Antigüedad

(Años de funcionamiento) Entre 1 y 10

Entre 11 y 20

Entre 21 y 30

Más de 31

4. Todas las correlaciones presentan baja asociación lineal, lo que supone que no hay problemas de multicolinealidad para realizar los cálculos posteriores.

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Modelo estructural y comprobación de hipótesis El modelo estructural se evaluó examinando los coeficientes de dependencia de las variables y de los factores latentes. En primera instancia, se corrió el modelo de primer orden para evaluar las hipótesis acerca de las influencias del ambiente y de la estructura organizacional sobre el desempeño, y se obtuvo un ajuste representativo según lo muestran los indicadores de bondad. Los resultados presentados en la Tabla 5 indican que: a) el ambiente influye positiva y significativamente sobre el desempeño (0.21; t = 2.94, p < .05), lo que soporta la hipótesis 1; y b) la estructura organizacional influye positiva y significativamente sobre el desempeño (0.40; t = 5.11, p < .05), lo cual soporta la hipótesis 2. Finalmente, se corrió el modelo estructural en condiciones de covariación (Venkatraman, 1990), cuyas relaciones entre los factores y los resultados obtenidos se muestran en la Tabla 5. Estos resultados indican que c) la co-alineación entre el ambiente y la estructura aumenta el desempeño organizacional (0.86; t = 3.94, p < .05), al observarse que las cargas factoriales incrementaron al pasar de 0.21 a 0.30 en la variable ambiente, y al pasar de 0.40 a 0.49 en la variable estructura, con todos los indicadores de bondad satisfactorios para el modelo. Carga Factorial

Ruta

t value

Hipótesis

Soportada

Modelo de primer orden a Ambiente → Desempeño

0.21

2.94*

b Estructura → Desempeño

0.40

5.11*

* p < .05 X2(25) = 31.39, p > .05; CFI = 0.99; IFI = 0.99; NNFI = 0.98; RMSEA = 0.03 [0.00 – 0.06].

Modelo Co-alineado Ambiente → Co-alineación

0.30

3.12*

Estructura → Co-alineación

0.49

3.68*

c Co-alineación → Desempeño

0.86

3.94*

* p < .05 X2(23) = 27.22 p > .05; CFI = 0.99; IFI = 0.99; NNFI = 0.99; RMSEA = 0.03 [0.00 – 0.06].

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Discusión de los resultados La estructura organizacional es un fenómeno trascendente en las organizaciones, dado que la correcta división del trabajo y su coordinación implicarán que se dispongan las condiciones necesarias para enfrentar los procesos de desarrollo y trasformación (Anzola, Marín y Cuartas, 2017; Burton & Obel, 2004). Sin embargo el tema de la estructura organizacional aún sigue siendo poco atendido, en especial en las pymes bogotanas, por su inadecuada consideración en términos del organigrama, lo cual significa una visión reducida de su importancia y alcance (Marín, 2012). Por su parte, el ambiente que rodea las organizaciones es determinante de su supervivencia, pues aquellas que logren mejores procesos adaptativos alcanzarán su retención y perdurabilidad (Hannan & Freeman, 1977). Así que el ambiente y la estructura entrañan una relación dialógica que dicta su condición complementaria, en la que un cambio en las condiciones contextuales indicará necesariamente una evaluación de la estructura de la organización para hacerla de acuerdo con las influencias de esa transformación ambiental (Donaldson, 1987). Este estudio presenta tres resultados importantes: i) Se demuestra que el ambiente influye positivamente en el desempeño de las pymes bogotanas (H1). Este ambiente, caracterizado por su complejidad y dinamismo, impulsa a las pymes hacia el refinamiento de sus recursos, el mejoramiento de los procesos y el desarrollo de mercado con el consecuente impacto positivo en sus resultados. Así, cuando estas pymes perciben un aumento de la incertidumbre ambiental, se ven abocadas a un incremento en su actividad estratégica y operativa para enfrentar tal fenómeno —a mayor turbulencia ambiental, mayor capacidad de respuesta requerida para mejorar el desempeño— (Bourgeois, 1985; Burton & Obel, 2004). ii) Se demuestra que la estructura organizacional influye positivamente en el desempeño de las pymes bogotanas (H2). Este resultado ya ha sido ampliamente probado en la investigación previa (e.g., Dalton et al., 1980; Donaldson & Luo, 2014; Fegh-hi, 2010; Jennings & Seaman, 1994), y se corrobora para el caso de las pymes bogotanas. Con ello se renueva el postulado de la visión basada en los recursos de la firma, que establece que la dotación de recursos internos, entre ellos la estructura organizacional, es un factor determinante de la competitividad siempre y cuando esa estructura sea única

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e intransferible (Barney, 1991; Grant, 1991). Queda entonces confirmado que la estructura de la organización es mucho más que el simple organigrama con el cual se la confunde (Williams & Rains, 2007) e implica toda una serie de decisiones acerca de la división del trabajo y su coordinación para garantizar resultados óptimos (Galbraith, Downey & Kates, 2001; Mintzberg, 1979). iii) Se demuestra que el ajuste entre la estructura y el ambiente produce un aumento significativo en el desempeño organizacional (H3). Este es un hallazgo que, aunque establecido en la literatura de la co-alineación estratégica (Venkatraman, 1990), aún no había sido probado en el contexto de las pymes bogotanas. De modo que en las condiciones de complejidad e incertidumbre ambiental, en las organizaciones que logran rediseñar su estructura para hacerla correspondiente con esas demandas ambientales, el desempeño de la organización se ve beneficiado con incrementos representativos, lo cual coincide con lo hallado en otras investigaciones (Barth, 2003; Bergeron, Raymond & Rivard, 2004; Fuentes et al., 2011; Jouirou & Kalika, 2004; Lee, Park & Kwon, 2015; Marín y Cuartas, 2013, 2016).

Conclusiones e Implicaciones En su momento, la teoría de la contingencia estructural apareció para indicar que los factores de contingencia afectan la organización, y hacen que ella asuma diferentes formas de configuración en su estructura organizacional (Donaldson, 2001). Sin embargo, esta teoría recibió muchas críticas dado que no lograba explicar cómo el desempeño dependía de esas variables y cómo podría mejorarse (Schoonhoven, 1981). Por esto, posteriormente se desarrolló la teoría de la co-alineación estratégica sobre la base conceptual de la contingencia estructural, para explicar que el desempeño mejorado e incremental se obtiene cuando la organización logra ajustar sus variables estructurales internas para enfrentar el influjo de los factores situacionales (Donaldson, 1987; Drazin & Van de Ven, 1985; Ensign, 2001; Fry & Smith, 1987; Venkatraman & Camillus, 1984). Bajo esta perspectiva, este estudio confirma que el ambiente y la estructura organizacional son determinantes del desempeño organizacional; sin embargo, si la organización ajusta concomitantemente dicha estructura a las condiciones ambientales cambiantes, se produce un efecto sinérgico que hace que el desempeño se incremente.

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Por lo tanto, este estudio entrega dos contribuciones importantes: i) para la teoría de la co-alineación estratégica suma evidencia empírica acerca del efecto sinérgico del ajuste entre la estructura y el ambiente; y ii) para las empresas entrega un referente para considerar en los procesos estratégicos, al mostrar que el diseño de la estructura siempre ha de tener en cuenta las condiciones ambientales a fin de buscar mejores resultados organizacionales. Como ya ha quedado demostrado, ante ambientes turbulentos las empresas tienden a volverse más orgánicas, en cambio si el ambiente se torna más calmado, pueden ser más mecánicas (Burton & Obel, 2004). Limitantes y Líneas Futuras de Investigación Este trabajo estuvo sometido a algunas limitantes que merecen la atención. La teoría de la contingencia estructural expone que existen varios factores de contingencia que inciden en la estructura de la organización: el ambiente, la estrategia, la tecnología, etc. (Donaldson, 2001). Aquí no se tuvo en cuenta el influjo de varios de ellos, por lo que la co-alineación estratégica puede cambiar. Estudios posteriores pueden probar hipótesis de ajuste organizacional bajo diferentes factores situacionales, como por ejemplo la estrategia y la tecnología. Por último, los resultados obtenidos provienen de un estudio de corte transversal aplicado solo a una muestra de las pymes en la ciudad de Bogotá. Aunque esta focalización de la muestra puede contribuir a una descripción particular de la población, podría implicar que los resultados no sean extrapolables o generalizables para todas las pymes. Investigaciones futuras podrían realizar estudios de corte longitudinal y en otras regiones, a fin de establecer parámetros comparativos y llegar a más conclusiones.

Referencias bibliográficas Anderson, J. C. & Gerbing, D. W. (1988). Structural equation modeling in practice: A review and recommended two-step approach. Psychological Bulletin, 103(3), 411-423. doi:10.1037/0033-2909.103.3.411 Anzola, O., Marín Idárraga, D. A. y Cuartas, J. C. (2017). Fundamentación teórica de la cultura, la estructura y la estrategia. Referentes para el análisis y diseño organizacional. Bogotá: Universidad Externado de Colombia.

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Capítulo 4

Análisis de oportunidades tecnológicas para las pymes de la cadena productiva de la mora (rubus glaucus benth) en Colombia Analysis of technological opportunities for smes in the blackberry Value chain (rubus glaucus benth) in Colombia Yolanda González Castro Universidad Abierta y a Distancia. Sede Pamplona Diana Carolina Pabón González Fundación Universitaria Agraria de Colombia Omaira Manzano Durán Universidad Abierta y a Distancia. Sede Ocaña Para referenciar este capítulo: González, Y., Pabón, D. y Manzano, O. (2018). Análisis de oportunidades tecnológicas para las pymes de la cadena productiva de la mora (rubus glaucus benth) en Colombia. Capítulo 4. pp. 113-131. En Rincón, Y., Restrepo, J. y Vanegas, J.G. (Coords.). (2018). Nuevas Realidades Glocales e Innovación. pp. 422. Medellín, Colombia. Sello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria.

Resumen Las agropymes afrontan un entorno fluctuante, complejo e incierto, donde los cambios tecnológicos y su uso adecuado tienen gran impacto competitivo. Como aporte al conocimiento en el área, se presenta en este capítulo una revisión de artículos científicos con el propósito de identificar y analizar las ventajas que podría tener el sector al hacer uso de las tecnologías existentes. Para cumplir el propósito, se utilizó una metodología cualitativa de tipo revisión documental. A partir de un mapeo tecnológico de la cadena productiva de la mora (Rubus glaucus Benth), fue posible encontrar una diversidad de tecnologías para el sector de las

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agropymes y analizar su impacto. En un primer avance de resultados se pudo establecer la evolución de las tecnologías de deshidratación para conservar por más tiempo el fruto, la posible combinación de tecnologías como el secado y la refrigeración para evitar la descomposición acelerada de la mora, y las nuevas tecnologías que, aunque sencillas, tienen un valor alto de conservación, como es el uso de microondas o la impregnación al vacío. Una segunda revisión enfocada en la agroindustria encontró una amplia variedad de usos para el fruto, ya sea en la coloración de ciertos alimentos, el enriquecimiento de cereales o frutos secos, bebidas, alimentos funcionales, entre otros, que permiten fortalecer el sector de las agropymes. Palabras clave: pymes, cadena productiva, Rubus glaucus Benth, vigilancia tecnológica, oportunidades tecnológicas Abstract SMEs in the agricultural sector face a changing, complex and uncertain environment, where technological changes and the proper use of them have a great competitive impact. As a contribution to the knowledge of the area, this chapter of the book presents a documentary review with the purpose of identifying and analyzing the advantages that the sector could have when making use of existing technologies. To fulfill the purpose, a qualitative documentary review methodology was used. From a technological mapping of the blackberry value chain, it was possible to find a diversity of technologies for the SMEs in the agricultural sector and analyze its impact. In a first advance of results it was possible to establish the evolution of the dehydration technologies to conserve for a longer time the fruit, the possible combination of technologies such as drying and refrigeration to avoid the accelerated decomposition of the fruit, new technologies that although simple have a high conservation value such as the use of microwaves or vacuum impregnation. A second review focused on agro-industry found a wide variety of uses for the fruit either in the coloring of certain foods, the enrichment of cereals or nuts, beverages, functional foods, among others, that allow strengthening the sector of the agricultural SMEs. Keywords: SMEs, value chain, Rubus glaucus Benth, technological surveillance, competitive intelligence

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Análisis de oportunidades tecnológicas para las pymes de la cadena productiva de la mora (rubus glaucus benth) en Colombia

Introducción En Colombia la producción de mora alcanza las sesenta mil toneladas al año, sin embargo, existen problemas en la cadena productiva desde su producción hasta la entrega del producto final al consumidor (Minagricultura, 2015). En tal sentido, se hace necesario identificar soluciones a partir de las tecnologías existentes que les permitan a los pequeños y medianos productores y comercializadores del producto disminuir los riesgos y minimizar la incertidumbre. Por lo tanto, buscando respuestas a la problemática, el Grupo de Investigación para el Desarrollo Tecnológico, Económico y Social (GRINDES) desarrolló un macroproyecto denominado “Inteligencia competitiva para la cadena productiva de la mora (Rubus glaucus Benth) en el municipio de Pamplona”, en el cual se llevó a cabo una vigilancia tecnológica para el sector a partir de la revisión de bases de datos científicas y de patentes. De las bases de datos científicas se seleccionaron 99 artículos y 52 palabras claves. Mediante el análisis de escalamiento multidimensional fue posible identificar tecnologías relevantes que existen para mejorar la cadena productiva de la mora y se clasificaron de acuerdo a su utilidad en seis grupos: a) tecnologías de conservación y tratamiento del fruto, b) tecnologías de caracterización, c) tecnologías para la cosecha y poscosecha, d) tecnologías fitosanitarias, e) tecnologías de innovación en productos y procesos y f) tecnologías para la producción de bebidas. En el presente capítulo se mencionan las oportunidades tecnológicas para las agropymes relacionadas con las innovaciones en la conservación y el tratamiento del fruto y las de producción de bebidas. Inicialmente se presentan aquellos procesos tecnológicos que permiten la conservación del fruto y los subprocesos relacionados, y en la segunda parte se presentan los procesos tecnológicos para la transformación del fruto a nivel agroindustrial así como los subproductos relacionados.

Objetivo Analizar las oportunidades tecnológicas para las pymes de la cadena productiva de la mora mediante la revisión de las tecnologías emergentes para la conservación y transformación del fruto, con el fin de fortalecer la competitividad del sector. El objetivo del documento es dar a conocer al sector de agropymes de la mora las oportunidades que se pueden aprovechar al usar las tecnologías existentes para transportar, transformar y entregar a los consumidores

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productos de calidad con tratamientos adecuados para su conservación y transformación a nivel industrial.

Estado del arte De acuerdo con Sánchez (citado en Minagricultura, 2008), la inteligencia competitiva y vigilancia tecnológica es un método para encontrar oportunidades y riesgos en un sector económico, a partir de la ejecución de un ciclo de pasos donde se capta información, se analiza y difunde; en este proceso es importante el mapeo tecnológico. Como antecedente de la investigación se realizó una vigilancia tecnológica de la cadena productiva de la mora (Rubus glaucus Benth), los resultados y la clasificación se observan en el mapa tecnológico (ver Figura 1). Las tecnologías que se muestran de color verde están relacionadas con la conservación y tratamiento del fruto, las de color rosa se relacionan con la producción de bebidas, las de color amarillo tienen que ver con tecnologías de caracterización de las plantas de acuerdo a la región a la que pertenecen, las de color azul son las tecnologías de cosecha y poscosecha para mejorar la supervivencia de los frutos, las de color rojo son tecnologías para el manejo fitosanitario y las de color cian se relacionan con la innovación en la forma de producción del cultivo (Pabón, 2016). Espacio común 1,0 P36

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Figura 1. Mapa tecnológico para la cadena productiva de la mora Fuente: Elaboración propia a partir de Pabón (2016).

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En el presente capítulo se van a tratar los resultados encontrados con las tecnologías que permiten conservar las frutas por más tiempo ya sea para su transporte o su transformación en productos secundarios (color verde y color rosa en el mapa). Estas dos tecnologías seleccionadas incluyen los siguientes procesos: deshidratación, refrigeración, secado, microencapsulación, liofilización, medios ultrasónicos, IV gama, empaques o cubrimientos especializados, definición del perfil aromático, edulcoloración y adición de probióticos y prebióticos. Cada uno de estos procesos abarca subprocesos tecnológicos de gran interés para las agropymes (Pabón, 2016).

Metodología La investigación correspondió a un enfoque cualitativo de tipo revisión documental en bases de datos científicas y artículos resultados del mapeo tecnológico de la mora (Rubus glaucus Benth), para analizar los avances tecnológicos reportados en documentos científicos que den razón de los procesos de conservación y transformación del fruto. El proceso de investigación se desarrolló mediante las siguientes fases: • Fase 1. Revisión las tecnologías emergentes para la conservación y transformación del fruto entre los años 1990 y 2018. • Fase 2. Identificación de procesos y subprocesos relacionados con la conservación y transformación del fruto, mediante la consulta de bases de datos científicas y revisión de los artículos científicos. • Fase 3. Análisis de las oportunidades tecnológicas que pueden ser aprovechadas por el sector de agropymes relacionadas con la cadena productiva de la mora. • Fase 4. Socialización de los resultados mediante la escritura de un capítulo de libro para la consulta de las agropymes relacionadas con la cadena productiva de la mora.

Resultados y discusión Análisis de oportunidades tecnológicas para la conservación de los frutos Para conservar las frutas durante un tiempo superior a su vida útil se utilizan métodos físicos y químicos (Galvis, 2003). En el caso de la mora, es preciso utilizar procedimientos para disminuir los ataques de los organismos patógenos, y a la vez preservar las propiedades de luminosidad y color, al igual que su sabor y características nutritivas. Uno de los procesos tecnológicos más utilizados para transformar el

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fruto y poderlo transportar es la deshidratación osmótica, ya que su uso no afecta la coloración (Giraldo, Duque y Mejía, 2005). La deshidratación osmótica se puede complementar con la deshidratación por convección forzada y en condiciones controladas de temperatura para mantener la capacidad antioxidante del fruto y evitar la pérdida de vitamina C (Márquez, Ciro y Rojano, 2003). En algunas investigaciones se ha optado por no convertir el fruto en polvo sino reducirlo hasta alcanzar un producto de humedad intermedia. Esto se consigue adicionando edulcorantes o jarabes, como la miel de caña, que ha demostrado mejores resultados que el uso de la sacarosa o la sacarosa invertida. El fruto, transformado en un producto con humedad intermedia, se puede conservar por más de 15 días sin alterar sus características (Giraldo, Arango y Márquez, 2004). Mientras que la deshidratación osmótica en disoluciones de sacarosa a temperatura ambiente, para lograr resultados positivos, requiere 65° brix, lo que corresponde a 65 gramos de azúcar por 100 gramos de líquido, si la deshidratación no se realiza con esas características el fruto puede presentar deformación (Giraldo, Duque y Mejía, 2005). El mejor método de deshidratación parece ser el mixto, por ósmosis y aire caliente. El almacenamiento de muestras deshidratadas disminuye la capacidad antioxidante total (Calderón, 2009). Relacionados con los procesos de deshidratación, se utilizan subprocesos tales como la evaporación y procedimientos para determinar el índice de color, el tamaño de las partículas y la capacidad antioxidante del fruto (ver Figura 2).

Figura 2. Subprocesos relacionados con los procesos de deshidratación de la mora Fuente: Elaboración propia con el uso del explorador Intelligo y consulta en la base de datos la Referencia

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Para evitar la merma o disminución de la pérdida de peso del producto y mantener sus condiciones iniciales por cuatro días, es posible aplicar una tecnología de IV gama o aplicación superficial de cera. El método consiste en aplicar la cera semperfresh al 2 % y una película de plástico polietileno de baja densidad, manteniendo los frutos en refrigeración a 12 ºC y 80 % de humedad relativa (García, 2008). El subproceso relacionado con este tipo de tecnología es la medición del índice de madurez (ver Figura 3).

Figura 3. Subprocesos relacionados con el proceso de IV gama Fuente: Elaboración propia con el uso del explorador Intelligo y consulta en la base de datos Redalyc.

Otro de los métodos utilizados es el recubrimiento con material comestible durante once días con Alginato de sodio-iones de calcio conservados en embalajes termosellados, los cuales mantienen la fruta en condiciones normales por siete días (Ayala, Valenzuela y Bohórquez, 2012). Asimismo, se ha utilizado un recubrimiento comestible de gel de Aloe vera en un ambiente refrigerado, como barrera para evitar la proliferación de mesófilos, mohos y levaduras en más de un 60 % y mantener una vida útil superior, de hasta 10 días en estado de refrigeración. Además, la fruta se mantiene hasta un 50 % más firme. Igualmente, el análisis sensorial fue favorable (Ramírez, Aristizábal y Restrepo, 2013). Para el transporte de la mora por refrigeración los estudios concluyen que a una temperatura final de congelación de la mora de Castilla de –10 °C se puede obtener, a una velocidad rápida, un producto de alta calidad comercial (Montes, Castaño y Orrego, 2005). La pasteurización de la mora o transformación del fruto en jugo o pulpa y su refrigeración o congelación es uno de los métodos más utilizados para disminuir los

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microorganismos y aumentar su vida útil. No obstante, la fruta que se utiliza en la producción de pulpa debe tener las mejores condiciones de calidad. La mora en forma de pulpa se sigue fermentando, por lo que es necesaria su refrigeración sin alcanzar temperaturas inferiores a 15 °C para no producir cambios en sus propiedades organolépticas (Galvis, 2003). Ahora bien, el método de impregnación al vacío, con el uso de sacarosa y ácido cítrico, permite conservar las condiciones físico-químicas, sensoriales y enzimáticas de la mora durante 8 días, con una merma menor. Adicionalmente, no requiere refrigeración para su transporte. Esta técnica consiste en incorporar componentes fisiológicamente activos (antioxidantes, conservantes, azúcares, ácidos, entre otros) en la estructura porosa de los alimentos (Rodríguez, Zuluaga y Cruz, 2012). Otra forma es el uso del microondas, que consiste en aplicar radiaciones no ionizantes para exterminar los microorganismos y conservar por más tiempo el producto (López, Maldonado, Castro y Parada, 2011). La mora también se utiliza como solución para conservar otros alimentos. Uno de los procesos es la impregnación al vacío, que resalta la coloración de los alimentos y les da un sabor más dulce (Mendoza, Giraldo y Duque, 2016). Los subprocesos involucrados con la refrigeración y el recubrimiento son: medición de pérdida de peso, comportamiento físico-químico y medición de crecimiento de microorganismos en el fruto (ver Figura 4).

Figura 4. Subprocesos relacionados con los procesos de refrigeración y recubrimiento de la mora Fuente: Elaboración propia con el uso del explorador Intelligo y consulta en la base de datos Redalyc

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Actualmente, en la comercialización se ha encontrado una merma en el producto hasta del 70 %. Estudios sobre el tema han demostrado que el embalaje adecuado para transportar la mora y reducir los niveles de pérdida se logra con el uso de cestas con un fondo liso y con las siguientes dimensiones: 60 cm de largo x 40 cm de ancho x 6 cm de alto o 60 cm de largo x 40 cm de ancho x 8 cm de alto. Estos resultados están en correspondencia con la norma colombiana NTC 4106, que indica un máximo de 8 cm de altura para los empaques en el transporte de la mora (Puche, 2012). El uso de empaques con atmósferas modificadas activas con concentraciones específicas de gas carbónico (CO2), oxígeno (O2) y nitrógeno (N2), más el uso de películas plásticas, disminuye los procesos de maduración hasta en 6 días. Los frutos con grado de maduración más alto deben ser tratados con menor cantidad porcentual de CO2 y de O2 (Sora, Fischer y Flórez, 2006). Los subprocesos relacionados con el proceso de empaque son: la medición del estado de madurez, las pruebas sensoriales y la medición de la tasa respiratoria (ver Figura 5).

Figura 5. Subprocesos relacionados con el proceso de empaque Fuente: Elaboración propia con el uso del explorador Intelligo y consulta en la base de datos Redalyc.

Análisis de las tecnologías utilizadas para la transformación de los frutos en productos industriales En los procesos industriales en los que se busca mejorar la calidad sensorial de los jugos, a la pulpa de la fruta se le pueden adicionar productos estabilizantes y espumantes para luego dejarlos secar hasta convertirla en polvo. Al reinvertir el proceso por hidratación, se encontró

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que la fruta logra mantener su sabor e incluso mejora el de los néctares comerciales (Segura, Monroy y Manrique, 1990). En la producción de aromáticas, la deshidratación de la fruta troceada para su transformación resulta de mayor utilidad cuando se hace a partir de la pulpa alcanzando una confiabilidad de análisis sensorial de la fruta hasta del 95 % (Márquez et al., 2003). Adicionalmente, a los procesos de secado se les ha implementado el uso del ultrasonido como pretratamiento para conservar las propiedades funcionales del fruto y mejorar la velocidad del secado convectivo (Parada, Romero y Yepes, 2012). El subproceso relacionado con el secado de la mora es la medición de los atributos sensoriales y del comportamiento físico-químico (ver Figura 6).

Figura 6. Subprocesos relacionados con el proceso de secado de la mora. Fuente: Elaboración propia con el uso del explorador Intelligo y consulta en la base de datos La Referencia.

En la industria de alimentos se recomienda más el uso de colorantes procesados a partir de la fruta o las verduras que el uso de sustancias artificiales, por los problemas tóxicos que pueden presentar estas últimas. La antocianina es un colorante presente en frutas y tiene efectos beneficiosos para la salud, se ha demostrado que es anticancerígena, antitumoral, antidiabética y antioxidante, generalmente se utiliza como adicionante en las bebidas lácteas, al igual que para mejorar el sabor de los embutidos y dar color a otros productos alimenticios. Sin embargo,

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en los procesos de transformación se ve afectada con el uso de altas temperaturas y su color depende de los niveles de acidez o alcalinidad del sistema en que se encuentre (Cano, 2011). La coloración mediante el uso de la mora mantiene la naturalidad de los productos y garantiza la inocuidad; para estos procedimientos se sugiere el uso de extracto de mora, por ser más efectivo que el uso de la pulpa de mora (Ramírez, Neira y Correa, 2007). Los subproductos relacionados con los procesos de coloración con mora son: los métodos de obtención y la medición de la actividad antioxidante (ver Figura 7).

Figura 7. Subprocesos relacionados con los procesos de adición de colorantes a partir de la mora Fuente: Elaboración propia con el uso del explorador Intelligo y consulta en la base de datos La Referencia.

Uno de los procesos que pueden utilizar los productores o comercializadores de mora cuando la oferta supera la demanda es la transformación del fruto en pulpa y de esta en vino. La producción del vino se lleva a cabo fácilmente utilizando procesos de selección, caracterización, desarrollo del licor, caracterización de los mostos, fermentación, filtración, características de los licores y análisis sensorial y estadístico. Las investigaciones realizadas a este procedimiento infieren que un 40 % de participación de pulpa en el proceso de fermentación es el que mayor cantidad de alcohol produce, sin embargo, el análisis sensorial determina que los consumidores prefieren un vino de mora con una participación del 35 % de pulpa (Montoya, Londoño y Márquez, 2005). El

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subproceso relacionado con el proceso de producción de licores a partir de la mora es la prueba sensorial para determinar la aceptación o no del producto (ver Figura 8).

Figura 8. Subproceso relacionado con los procesos de producción de licores a partir de la mora Fuente: Elaboración propia con el uso del explorador Intelligo y consulta de la base de datos La Referencia.

En los últimos años existe una tendencia en la industria de alimentos que consiste en adicionar elementos que incrementen el bienestar de la población y disminuyan los riesgos de enfermedades. Esta modificación da como resultado los denominados ʻalimentos funcionalesʼ, como es el caso de los productos simbióticos, que se caracterizan por contener una mezcla de probióticos y prebióticos. En estudios con mora se encontró que con la adición de Fructooligosacáridos (FOS) y el probiótico Lb. Case, se obtiene un producto beneficioso para la salud (Rodríguez, Zuluaga y Cruz, 2012). De igual forma, las bebidas de fruta sin adición de leche y enriquecidas con probióticos y prebióticos son consideradas por la población como refrescantes y saludables, y en especial aquellas que se fabrican con frutas exóticas como la mora (Bernal, Díaz y Gutiérrez, 2017). El subproceso relacionado con la producción de alimentos simbióticos es la medición del porcentaje de colonización y de las condiciones in vitro (ver Figura 9).

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Figura 9. Subproceso relacionado con los procesos de producción de alimentos simbióticos a partir de la mora Fuente: Elaboración propia con el uso del explorador Intelligo y consulta de la base de datos La Referencia.

En la alimentación, la mora puede consumirse en diferentes presentaciones: deshidratada, mezclada con cereales, en barras de chocolate, galletas, en confitería o como snack. Para obtener la fruta seca se pasa por un proceso de liofilización que consiste en evaporar el agua mediante la sublimación y congelación. Se recomienda una temperatura de -2,58 ºC para la congelación y de 10 ºC, con presión de 1,15 ± 0,5 mm Hg para la liofilización; de esta forma, se obtiene un producto con las características organolépticas de la fruta original y con un sabor y olor agradables, que se puede almacenar por 18 meses en envases con resistencia al vapor y en estado fresco (Viteri, 2010). La comercialización de jugos pasteurizados ha estado en alza en los últimos años, y mediante la liofilización es posible la producción de néctares de mora, al controlar sus características físico-químicas, pueden tener una vida útil entre 15 y 20 días (Millán, Algarbe y Tapia, 2003). El uso de la mora en la producción de bebidas pasteurizadas beneficia a la población por los altos compuestos de antioxidantes presentes en el fruto (Moreno, Viloria, López y Douglas, 2002). Los subprocesos relacionados con el proceso de pasteurización de bebidas a base de mora son: la medición de los parámetros microbiológicos, la evaluación sensorial y la medición de los periodos de almacenamiento (ver Figura 10).

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Figura 10. Subprocesos relacionados con los procesos de pasteurización a partir de la mora Fuente: Elaboración propia con el uso del explorador Intelligo y consulta en la base de datos Scielo.

Con los subproductos o semillas de la mora es posible elaborar aceites que son apetecidos por la industria de alimentos y cosmética. Para evitar la degradación oxidativa de la mora, es posible microencapsularla utilizando el secado por absorción. Para esta encapsulación se utilizan encapsulantes masterdry, goma arábiga y maltodextrina. La goma arábiga es la más recomendada, ya que conserva el perfil del aceite durante tres meses (Figueroa, Ceballos y Hurtado, 2016). En las semillas de mora se encuentran presentes diferentes ácidos grasos que la hacen importante en la producción de alimentos al igual que para su uso en la industria farmacéutica y cosmética (Cerón, Osorio y Hurtado, 2012). El subproducto relacionado con la producción de aceite a partir de la mora es la cantidad de contenido graso (ver Figura 11).

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Figura 11. Subproceso relacionado con procesos de producción de aceite a partir de la mora Fuente: Elaboración propia con el uso del explorador Intelligo y consulta en la base de datos Scielo.

Una de las tecnologías emergentes es la que tiene que ver con la obtención de nanopartículas metálicas, entre ellas oro, óxido de cobre o plata, por medio de la reducción de iones a partir del fruto o de las hojas (Kumar, Smita, Cumbal, Debut y Angulo, 2015). Aunque a las personas les genera desconfianza su uso, los métodos de síntesis biológica son ventajosos y cuidadosos del medio por cuanto utilizan los sobrantes del proceso de postcosecha. La aplicación de las nanopartículas se hace en áreas como medicina, ingeniería, farmacia, electrónica, entre otras (Ouahid, 2016).

Conclusiones El sector agroindustrial de la fruta y específicamente de la mora, presenta en forma frecuente altas pérdidas (mayores al 50 %), por descomposición de los productos perecederos, mermas por deshidratación y pérdida de la calidad organoléptica de los frutos, por lo que requiere el uso permanente de tecnologías, procesos y procedimientos adecuados para minimizar los daños y aumentar la rentabilidad. Con el uso de la herramienta de escalamiento multidimensional se encontraron seis tecnologías relacionadas con la cadena productiva de la mora. Para este capítulo, se revisaron solo dos tecnologías que son las

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que más aportan al sector de las pymes: a) conservación y tratamiento del fruto y b) producción de bebidas. Estas innovaciones se clasifican en los siguientes procesos agroindustriales: deshidratación, refrigeración, secado, micro-encapsulación, liofilización, medios ultrasónicos, IV gama, empaques o cubrimientos especializados, definición del perfil aromático, edulcoloración y adición de probióticos y prebióticos. Una de las tecnologías más antiguas utilizadas para conservar los frutos es la deshidratación. En los últimos años, este proceso se ha complementado con el uso de aire caliente, la deshidratación osmótica y la deshidratación por convención forzada. Las ventajas de fusionar estas innovaciones se ven reflejadas en una mayor vida útil del fruto, con un aumento de 5 a 15 días más, lo que permite su almacenamiento para la transformación industrial o su transporte minimizando las pérdidas. Los procesos de deshidratación deben ser controlados a partir de procedimientos para evaluar el índice de color, el tamaño de las partículas y la capacidad antioxidante del fruto. Otra fusión de tecnologías que reviste importancia es la combinación de recubrimiento o pasteurización junto con la adecuada refrigeración, esta innovación evita la proliferación de microorganismos y resalta el sabor final del producto. Sin embargo, se ha demostrado que con la impregnación al vacío o el uso de microondas se obtienen los mismos resultados, sin tener que emplear la refrigeración. Es necesario tener en cuenta que este tipo de tecnologías requieren un control físico-químico del fruto y del crecimiento de microorganismos. Existen unos primeros resultados de investigaciones que buscan conocer los empaques más adecuados para conservar el fruto por más tiempo durante el proceso de transporte, que han dado unos parámetros específicos del tipo de empaque y de las cantidades de producto para transportar. Se han creado igualmente empaques con atmósfera modificada a base de polietileno de baja densidad, que son permeables a gases y vapor de agua. El uso de la mora en la industria tiene un abanico de oportunidades para su transformación, entre otras, en jugos, aromáticas, colorantes naturales, jugos, vinos, alimentos funcionales, confitería, snacks, néctares, aceites y nanopartículas. De igual forma, el uso de herramientas tecnológicas como la vigilancia y el Big Data puede contribuir a mejorar la eficiencia de la cadena.

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Capítulo 5

Gestión de la innovación en pymes del sector terciario en la ciudad de Popayán, Cauca Management of innovation in smes in the tertiary sector in the city of Popayán, Cauca Zamanda Correa Correa Reinaldo Erazo Rodríguez Miguel Ángel Rodríguez Rodríguez Universidad del Cauca Para referenciar este capítulo: Correa, Z., Erazo, R. y Rodríguez, M. (2018). Gestión de la innovación en pymes del sector terciario en la ciudad de Popayán, Cauca. Capítulo 5. pp. 133-151. En Rincón, Y., Restrepo, J. y Vanegas, J.G. (Coords.). (2018). Nuevas realidades glocales e innovación pp.422. Medellín, Colombia. Sello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria.

Resumen La innovación, por sí sola, no garantiza necesariamente que se alcance el objetivo de mejora en la empresa. Si no se plantea adecuadamente, la gestión de la innovación puede conducir a un fracaso, por lo que es importante estudiarla en las pymes, teniendo en cuenta que en Colombia estas pequeñas y medianas empresas son fundamentales para el sistema económico, por su influencia en la generación de empleo y en el valor agregado industrial nacional, el número de establecimientos comerciales y su participación en la producción total del país. El presente capítulo presenta el nivel en la gestión de la innovación que realizan pymes del sector terciario de la ciudad de Popayán, se identifican sus fortalezas y sus oportunidades de mejora en este ámbito. Para examinar el nivel en la gestión de la innovación de las pymes se utiliza el modelo de

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autoevaluación de la Gestión de la Innovación Empresarial del Centro Andaluz para la excelencia en la Gestión (2009), validado por los autores mediante prueba piloto. Se utiliza el método de consenso con panel de expertos, se evidencia un nivel de gestión de la innovación de 41,07 puntos de 100 y se identifican las siguientes fortalezas en el sector terciario en la gestión de recursos dirigidos para la innovación: el análisis interno de la gestión de la innovación en el sector y la identificación y explotación de los resultados de la innovación. El enfoque sistémico utilizado en la identificación del nivel de gestión de la innovación demuestra que para que una empresa sea innovadora no basta con la innovación por sí sola, es necesario implementar metodologías y estrategias definidas para poder innovar y alcanzar el objetivo de competitividad y mejora en la empresa. Palabras clave: Innovación, gestión de la innovación, pyme. Abstract Innovation, by itself, does not necessarily guarantee that the goal of improvement in the company is achieved. If not properly considered, the management of innovation can lead to failure, so it is important to study it in SMEs, taking into account that in Colombia these small and medium enterprises are fundamental to the economic system, due to their importance in the generation of employment and in the national industrial added value, the number of commercial establishments and their participation in the total production of the country. This chapter presents the level of innovation management that SMEs in the tertiary sector of the city of Popayán, identifying their strengths and opportunities for improvement in this area. To assess the level of innovation management of SMEs, the self-assessment model of the Management of Business Innovation of the Andalusian Center for Management Excellence (2009) was used, validated by the authors through a pilot test. The consensus method is used with a panel of experts, evidencing a level of innovation management of 41.07 points out of 100 and identifying the following strengths in the tertiary sector in the management of resources aimed at innovation, the internal analysis of the management of innovation in the sector and the identification and exploitation of the results of innovation. The systemic approach used in identifying the level of innovation management shows that for a company to be innovative, innovation alone is not enough, it is necessary to implement methodologies and defined strategies to be able to innovate and achieve the objective of competitiveness and improvement in the company. Keywords: Innovation, innovation management, SMEs

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Introducción Aunque hoy el país es ejemplo en el mundo en la construcción de una institucionalidad para la competitividad (se mantiene por tercer año consecutivo como el quinto país más competitivo de la región, en la posición 66), descendió cinco posiciones en comparación con el año anterior, como lo muestra el Índice de Competitividad Global 2017 del Foro Económico Mundial. No se ha logrado mejorar la competitividad de la economía colombiana, debido en gran parte a que no ha podido superar los requerimientos básicos de una economía para poder competir. Por otro lado, en los resultados del Índice Global de Innovación, Colombia ocupó el puesto 65 entre las 127 economías evaluadas. El país se mantiene como el quinto país más innovador en América Latina. El puntaje global de Colombia para 2017 fue de 34,8, lo cual indica que tuvo un incremento de 0,6 puntos con respecto al resultado de la edición 2016 que fue 34,2. A medida que los países ascienden en la clasificación de grado de desarrollo de la innovación, se observa un aumento en la calidad del talento con el que cuentan en las esferas de las ciencias y la ingeniería, pero también en esferas como los negocios y la administración, que cobran una importancia decisiva. Al respecto, el estudio sobre innovación realizado en Colombia por Arbeláez y Parra (2011) sugiere que la adaptación tecnológica y la innovación en las empresas generan un aumento en las ventas por trabajador y jalonan el crecimiento de la productividad total de los factores.

Planteamiento del problema y justificación En este contexto, el departamento del Cauca, de acuerdo al Índice Departamental de Competitividad (IDC) donde se valoran 26 departamentos, ocupa el puesto 14 para el año 2016, es decir que está en una posición media y no representa variaciones respecto al informe del 2015. Según estudios de la CEPAL (Ramírez y De Aguas, 2017), que evalúan el periodo comprendido entre el 2000 y 2017, “el Cauca se ubica en el puesto 19 en el escalafón de competitividad de los departamentos colombianos con un Índice global de Competitividad Departamental (ICD) de 46,3 %” (p. 12). Es un departamento ubicado como medio bajo respecto al tema. Dentro de ese marco, una investigación desarrollada por Muñoz, Delgado y Valencia (2014), que estudia la competitividad empresarial

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de pymes en la ciudad de Popayán, encuentra que la percepción del nivel de competitividad que tienen los dirigentes de estas pymes es de 77 %, percepción que se sustenta básicamente en la contabilidad y las finanzas, los sistemas de información, el aseguramiento de la calidad y el aprovisionamiento; realizan poca inversión en innovación y sus clientes son del nivel local, regional y nacional, y ninguno menciona tener clientes en el nivel internacional. Al analizar la inversión de estas pymes, se encuentra que se destina poco a investigación y desarrollo, y tan solo el 26 % realiza gastos e inversión en innovación; en promedio, invierten 140 salarios mínimos legales vigentes (Correa, Erazo y Rodríguez, 2014). Estos hallazgos coinciden con lo encontrado en el país, donde la inversión en actividades relacionadas con investigación y desarrollo (I+D) es baja1.

Objetivo El objetivo del presente trabajo es examinar el nivel en la gestión de la innovación en pymes del sector terciario en la ciudad de Popayán, de tal manera que sea posible reflejar mejor la problemática de dichas organizaciones para disponer esfuerzos e incidir favorablemente en su competitividad.

Marco teórico Gestión de la innovación. Por consiguiente, el problema que aborda esta investigación tiene que ver con el desconocimiento o vacío que existe en algunas pymes de la ciudad de Popayán con respecto a la gestión de la innovación. Se seleccionaron pymes teniendo en cuenta que Colombia es un país donde las micros, pequeñas y medianas empresas son parte fundamental de la economía, lo que significa el 92 % de los establecimientos comerciales, el 36 % del valor agregado industrial y el 40 % de la producción total del país, y que generan más del 50 % del empleo nacional (Puyana, 2010, p. 1). Se busca, entonces, especificar las propiedades y características importantes de la gestión de la innovación en pymes de la ciudad de Popayán, del sector terciario, para lo cual se analizaron la estrategia 1. En 2009, el país registró una inversión en I+D como proporción del PIB del 0,16 %, y en actividades científicas tecnológicas y de innovación (ACTI), del 0,39 %, un nivel bajo en comparación con estándares internacionales; Israel, Suecia, Brasil, Chile, Estados Unidos y Canadá destinaron entre el 1 y el 4,8 % del PIB en I+D (Banco Mundial, 2012).

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y cultura de la innovación, el manejo de los recursos, la vigilancia del entorno, el análisis interno, la generación y selección de ideas, la gestión de proyectos y los resultados de la innovación de las pymes, y se obtuvo información valiosa para proponer y realizar planes de mejoramiento en términos de gestión de innovación. Se trata de generar conocimiento pertinente en la materia, en consonancia con los avances de la ciencia, la tecnología y las innovaciones que circulan en el mundo, para contribuir a superar algunos obstáculos que restringen el potencial de innovación, de crecimiento y desarrollo de la economía local, para promover la competitividad en la ciudad, así como el desarrollo endógeno regional. En ese sentido, el concepto de innovación evidencia criterios de generación de ideas nuevas y su aplicación a las organizaciones (Amabile, 1983, 2000; Findlay y Lumdsen, 1988). Innovación es “la creación y explotación de nuevas ideas” (Kanter, 1988, p. 170, citado en Tomas et al., 2010). Es la disposición e investigación organizada de cambios, la manera por la que el emprendedor crea nuevos recursos productores de riqueza o por la que dota a recursos existentes de potencial para crear riqueza (Drucker, 1985). Es “el esfuerzo que uno hace por hacer un cambio en el potencial económico o social de la empresa” (Drucker, 1998, p. 38). El Manual de Oslo (OCDE, 2005) incluye las innovaciones no tecnológicas y sostiene que la innovación es la implantación de un producto, proceso o servicio nuevo o significativamente mejorado, pero amplía este concepto indicando que también es innovación un nuevo método de comercialización, un nuevo método de organización para la práctica del negocio o una nueva forma de relaciones externas. La innovación es una habilidad competitiva para las organizaciones que logran combinar y articular aspectos de la cultura, la organización empresarial, la investigación y el desarrollo, la transferencia de tecnología acompañada de un enfoque hacia la especialización y por supuesto la orientación motivadora hacia el talento humano como impulsor o dinamizador de los cambios (Simanca et al., 2016; Khalid, 2015). Las prácticas innovadoras en las organizaciones conducen a generar las ventajas competitivas sostenibles. Como estrategia de desarrollo empresarial, la innovación no sólo está orientada a la generación de nuevos productos y procesos, sino también, a la adaptación y mejora de tecnologías y a la adopción de cambios en la cultura empresarial, en fin, a la introducción permanente de cambios que permitan incrementar la productividad y competitividad de las empresas (Tapias, 2000; Balza, 2016). (Hernández, Cardona y Del Río, 2017, p. 17)

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Guerrero (2011, p. 74) menciona que la gestión de la innovación tiene como objetivo “organizar los recursos disponibles en la empresa (humanos, técnicos y económicos), con el fin de generar conocimiento traducido en nuevos productos, mejora en los productos existentes, tomando en cuenta las etapas de fabricación y comercialización”. Castillo (2013), por su parte, define la gestión de la innovación como “el conjunto de prácticas, conocimiento y herramientas adoptadas por la firma para la generación, implementación y evaluación de nuevas ideas en un contexto dado”. Se orienta al diseño e implementación de rutinas que hagan sistemático el proceso de innovación dentro de la empresa. Como podemos apreciar, la autora destaca la sistematización del proceso de innovación, entendido este como un proceso intencionado y estructurado que se traduce en un conjunto de prácticas que se realizan habitualmente en una empresa. De la misma manera, Innova Chile (2010) señala que se ha entendido por gestión de la innovación la organización y dirección de todos los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de incrementar la creación de ideas y conocimientos en pro del desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos, y de la modificación de los productos y procesos existentes, aportando valor a la empresa y mejorando su competitividad. Este capítulo está organizado en cinco partes, esta primera parte que incluye el planteamiento del problema, la justificación y el marco teórico, es decir, los conceptos que lo sustentan. La segunda parte incluye el estado del arte. La tercera parte incluye lo relacionado con la metodología, se detallan el tipo de estudio, la muestra estudiada y el procedimiento; en la cuarta parte se especifican la discusión de resultados obtenidos y su contrastación con investigaciones relacionadas y, finalmente, la quinta parte, que da cuenta de las conclusiones del estudio.

Estado del arte La metodología para la realización del estado del arte se desarrolló en ocho fases, de acuerdo con Virgen, Cobo y Betancourt (2016): Definición de las categorías de búsqueda; elección de bases de datos; puesta a prueba de las categorías seleccionadas; ajuste de los criterios de búsqueda; selección de las bases de datos; recopilación de las categorías de la información bibliográfica; selección de los indicadores bibliométricos empleados, y análisis de la información.

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La búsqueda se limitó a documentos tipo artículo, indexados o arbitrados, tesis de maestría y doctorado y libros. En la indagación de los estudios más afines con el tema, se develó una variedad de investigaciones realizadas en los últimos años a propósito de la gestión de la innovación y la forma de evaluarla. Con estos documentos se realizó un análisis de pertinencia teniendo en cuenta que hicieran referencia a evaluar la gestión de la innovación en pymes. No se pretende que esta parte del capítulo se convierta en una lista exhaustiva de todas las publicaciones existentes al respecto, pero sí se quiere que sea una revisión representativa del panorama existente para este campo de estudio. Gestión de la innovación en pymes a nivel internacional Se encuentran numerosos estudios llevados a cabo en España que tratan de la gestión de la innovación en las pequeñas y medianas empresas, consideradas en esta región como el tejido empresarial más importante para el mercado y la economía del país (Gonzales, Jiménez y Sáenz, 1997; Cabrera, 2016; Canto, Palacin y Pietro, 2015; Somohana, López y Martínez, 2017; Hortelano, Pérez y Villaverde, 2014; Vila, Castro y Álvarez, 2015). Estos estudios se centran en revisiones bibliográficas, investigación cualitativa y métodos no estadísticos, con el objeto de identificar características, variables, tipos, rasgos y particularidades de las empresas pymes que gestionan la innovación como fuente de competitividad, desarrollo, productividad y rentabilidad. Escobar (2009) realizó un estudio de campo en 26 pymes innovadoras de alto desempeño de Nicaragua para identificar diversos aspectos gerenciales que llevan a conformar los aspectos innovadores que caracterizan estas organizaciones. Las empresas se seleccionaron teniendo en cuentas dos factores claves para el estudio: que fueran pymes según lo definido por el Ministerio de Hacienda de Nicaragua (MIFIC) y que en el país sean consideradas empresas sobresalientes y de alto rendimiento. Se aplicó un cuestionario de 17 preguntas que cuenta con cinco secciones: Información general de la empresa, Estrategia de innovación, Cultura y organización de la innovación, Procesos del ciclo de vida de la innovación y Resultados de la innovación. El estudio permitió observar que la estrategia de innovación del 73,1 % de las pymes encuestadas es de producto o proceso; solo el 33,5 % realizan proyectos de innovación radicales; el 42,3 % cuentan con alianzas de innovación; el 46,2 % tienen una definición clara de la ruta del ciclo de vida de la innovación; el 69,2 % ofrecen incentivos

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por innovación para los empleados; el 57,7 % habían creado marcas en los últimos 4 años, y solo el 30,8 % realizan investigación y desarrollo, sin embargo, de éstas el 96,2 % cuentan con lanzamientos exitosos de productos innovadores al mercado. López, González y Vargas (2015) aplicaron la encuesta nacional de innovación a 134 micro y pequeñas empresas del sector manufacturero de la ciudad de Obregón, Sonora, y analizaron cuatro variables: 1) El producto, las empresas solo aportan al mercado local con nuevos productos en un 58 % y tan solo el 20 % han generado por lo menos uno nuevo; 2) Los procesos, el 85 % de las empresas no cuentan con ningún certificado, pero el 70 % han adquirido en los dos últimos años alguna maquinaria que ha mejorado los procesos; 3) La organización, el 72 % han adoptado tecnología como actividad de innovación y, finalmente, 4) La comercialización, el 93 % gastan alrededor de 1.500 dólares para el lanzamiento de mejoras de productos o de nuevos productos. Por su parte, Cabrera (2016), mediante la aplicación de una encuesta de profundidad a una muestra de 226 pymes en España, identificó un modelo de fomento de la innovación en las pymes a través de la búsqueda de oportunidades, en el análisis de las tendencias sociales y tecnológicas y de la trasferencia de tecnología, útil desde la ideación hasta la construcción de la organización. Entre los resultados encuentra que el 63,71 % de las empresas no cuentan con el contenido tecnológico de la organización; en cuanto a los valores, las conductas, el clima, los recursos y el éxito, el 61,94 %, 48,23 %, 46,90 %, 50 % y 59,29 % respectivamente de las pymes estudiadas, obtienen una calificación de 4, en una escala de 0 a 5. Por último, en la categoría procesos, el 48,23 % de las pymes obtuvieron una calificación de 3. En la misma época, Mantilla, Vilcacundo, Ruiz y Mayorga (2017), en 111 pymes estudiadas, muestra de una población de 156 pymes del sector manufacturero del cantón Ambato del Ecuador, encontraron un factor de competitividad con relación a la innovación tecnológica de 60,21 %, teniendo en cuenta cinco dimensiones: Dinámica cultural (64,86 %); Capacidad de producción (63,36 %); Capacidad de innovación (59,16 %); Dinámica de relaciones (58,41 %), y finalmente, visión estratégica (55,26 %). Se utilizó una metodología de encuesta de 40 preguntas, realizadas a los directivos de estas pequeñas y medianas empresas. En el mismo año, Martínez, Vera, Vera y Martínez (2017) realizaron un estudio sobre innovación por medio de un cuestionario, en 22 pequeñas

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y medianas empresas manufactureras, de una población de 186, ubicadas en Puebla, México, y encontraron lo siguiente: innovación y tipo de innovación, el 33 % de las empresas medianas y el 30 % de las pequeñas hacen referencia a la introducción de nuevos productos; alcance de la innovación en sus empresas, el 34 % de las pequeñas y el 35 % de las medianas consideran que la innovación es una ventaja en el mercado; beneficios de innovar, el 38 % de las empresas pequeñas y el 40 % de las medianas consideran que la innovación genera rentabilidad; cambios en los productos, el 24% de empresas pequeñas y el 33 % de las medianas manifiestan que por la innovación han tenido cambios en el diseño de sus productos; la innovación en procesos, el 24 % de las pequeñas y el 33 % de las medianas indican que han tenido cambios en el diseño de los procesos; finalmente, sobre la innovación en sus métodos de gestión, el 26 % de las empresas pequeñas y el 32 % de las medianas consideran que la innovación ha generado cambios significativos en la organización. En el ámbito internacional, la gestión de la innovación en las pymes se desarrolló según las características y peculiaridades de cada país, hay que tener en cuenta que cada región cuenta con un sistema y políticas que delimitan o amplían la gestión de la innovación en cada empresa, buscando la rentabilidad, la permanencia de las empresas y la potenciación de la economía. Cada uno de los estudios mencionados más arriba busca identificar características y variables por medio de inferencia estadística, empleando la encuesta y la entrevista, primordialmente a los directivos, gerentes y dueños de las pymes de estudio. Es válido recalcar que las muestras de cada una de estas investigaciones se tomaron de una población delimitada en cada país, donde para la clasificación de la micro, pequeña, mediana y gran empresa se emplean como criterios el capital que posee, los ingresos o ventas anuales y el número de empleados; las características identificadas en las investigaciones son cualidades basadas principalmente en el entorno social y político de cada país y la delimitación que estos impongan en el entorno económico. Gestión de la innovación en pymes en Colombia Por medio de entrevistas y encuestas, Burgos (2014) estudia los factores que determinan la innovación en las pymes metalmecánicas de Cartagena, registradas en la Cámara de Comercio, basando las preguntas en la cantidad de ventas, los productos desarrollados, la nueva tecnología empleada, entre otras variables. Los resultados encontrados en cuanto a cooperación científica y tecnológica muestran que el 62 % de las pymes no conocen ninguna institución que apoye la innovación y el desarrollo

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del sector; sobre actividades de mejora en procesos y productos, el 62 % cuentan con diversos programas y procedimientos que lo aseguran; en lo relacionado con actividades y organización de I+D+i, el 50 % concientizan y capacitan frente a este tema, y, finalmente, en cuanto a la financiación de la innovación, las pymes conocen que existen fuentes de financiación en Colombia a las que pueden acceder. Por otro lado, Castillo, Velandia, Hernández y Archibold desarrollaron en el año 2017 una investigación, utilizando la encuesta, sobre gestión del conocimiento e innovación en pymes exportadoras del sector industrial en Colombia, en las pymes del departamento del Atlántico por su contribución al PIB del país en los años 2013 y 2014, y obtuvieron los siguientes resultados: El 50 % de la muestra estudiada afirma poseer prácticas de gestión del conocimiento en el contexto; de igual manera, frente a la identificación de oportunidades de innovación en las pymes, el 50 % reconoce la importancia de desarrollar procesos que les permitan efectuar un rápido reconocimiento de los cambios tecnológicos que se dan en el entorno y, finalmente, según el coeficiente de Pearson superior al 0,50, se encuentra que las organizaciones generan conocimiento y captan información tecnológica, social, comercial y del mercado para reducir el riesgo en las decisiones tomadas. Sánchez, Cervantes y Peralta (2016) realizaron una investigación titulada “Gestión de la innovación en pequeñas y medianas empresas de barranquilla – Colombia”, con una población de estudio de 100 empresas inscritas en la Cámara de Comercio de Barranquilla. Utilizan cuestionarios estructurados sobre dimensiones como: definición y planificación de los objetivos de innovación, identificación y selección de ideas y divulgación de lo aprendido. Entre los hallazgos, solo el 47 % tienen una planeación de innovación definida; el 35 % prevén algunos cambios al interior de las organizaciones, y solo el 18 % de las pymes estudiadas tenían planes frente a la innovación radical a largo plazo. Asimismo, el 60 % de las encuestadas afirmaron que consideran la innovación como una fuente de competitividad, y la divulgación para ellas es de carácter prioritario; frente al aprendizaje, el 70 % contaban con programas de desarrollo de personal; frente a la recepción y selección de ideas, el 90 % permiten una participación de las diversas ideas para la innovación; en cuanto a la generación de ideas, en el 50 % las ideas provienen de comunicación informal y espontánea de los empleados de la organización. Finalmente, el 50% de las empresas encuestadas cuentan con diversas formas para la selección de ideas según su viabilidad y rentabilidad, entre otras características.

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En Colombia, la gestión de la innovación a nivel empresarial se centra en las grandes urbes en los departamentos de Antioquia, Cundinamarca, Valle del Cauca, Bolívar, Atlántico, Santander y Norte de Santander, donde las pymes también conforman el tejido empresarial colombiano y contribuyen al PIB (Producto Interno Bruto) del país. En los estudios mencionados en párrafos anteriores se puede evidenciar la búsqueda de características y de un modelo aplicado para gestionar la innovación de estas pymes, con base en los entornos y regiones del país, es decir, en las ventajas que cada entorno les brinda a su desarrollo; se trata de estudios de tipo cuantitativo, basados en muestras representativas de cada zona del estudio, con empresas catalogadas como pymes por la fuente más cercana autorizada en Colombia, las cámaras de comercio de cada ciudad. En este estado del arte se buscó vincular la innovación con sus relaciones en el contexto del saber de la gestión y las pymes. No existe un consenso declarado sobre la forma de enfrentar la gestión de la innovación en pymes, pues cada país en particular tiene una serie de políticas que generan un amplio margen de ventajas, delimitaciones, apoyos, etc., que difieren entre regiones y que hacen que la innovación, según el autor y el entorno que la rodeen, cree una aproximación del modelo que se aplicaría en las empresas de su país.

Metodología Se realiza un estudio descriptivo transversal. Los estudios descriptivos tratan de especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis (Hernández, Fernández y Baptista, 2000). Y un estudio analítico que se apoya en el cuestionario de autoevaluación de la gestión de la innovación, desarrollado con el método ‘panel de expertos’, para analizar dicha gestión en las pymes, utilizando datos primarios y secundarios retrospectivos y concurrentes. La población está compuesta por 303 pymes de la ciudad de Popayán, que pertenecen a una base de datos empresarial actualizada en 2014, producto de investigaciones realizadas en las empresas de la región por el Grupo de Investigación en Ciencias Contables, Económicas y Administrativas (GICEA) de la Universidad del Cauca. De esta población, 16 pymes del sector salud, 12 pymes del sector tecnológico y 34 del sector comercio, mencionaron haber realizado inversión en innovación, mejoras continuas y/o procesos de modernización en los últimos cinco años, en el

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estudio sobre inversión en innovación en pymes de la ciudad de Popayán (Correa, Erazo y Rodríguez, 2014) del grupo de investigación GICEA. La investigación comprende cinco fases: 1) Revisión bibliográfica; 2) Selección muestra y del instrumento; 3) Trabajo de campo y Panel de expertos; 4) Análisis de resultados, y 5) Conclusiones. Para el desarrollo de esta investigación se tomó una muestra de seis (38 %) pymes del sector de la salud, cuatro (33 %) del sector tecnología y seis (18 %) del sector comercio. En estos tres sectores se evidenció el mayor número de pymes que han realizado inversión en innovación y mejoras continuas y/o procesos de modernización en los últimos cinco años (criterios de inclusión). La muestra se seleccionó de acuerdo al muestreo intencional o de conveniencia, el cual forma parte de los métodos de muestreo no probabilístico, donde el investigador selecciona directamente de la población la muestra de estudio. Los criterios de exclusión fueron: estados de la pyme de no funcionamiento y no aceptación del estudio. Se revisaron y analizaron documentos de las pymes que contienen: el lineamiento estratégico, procesos, procedimientos, convenios, contratos, proyectos, estados contables, actas y listas de asistencia. Se utilizó el ‘cuestionario para la autoevaluación de la gestión de la innovación empresarial’ especificando las evidencias por solicitar, validado a través de prueba piloto. El cuestionario, que es una simplificación del Modelo de la Innovación Empresarial, permite conocer el estado actual de la gestión en innovación de acuerdo a unos criterios y subcriterios previamente establecidos. Se utilizó la técnica Panel de expertos teniendo en cuenta tres criterios para el funcionamiento del panel: la independencia, la capacidad de trabajo en equipo y la experiencia. Una vez obtenidas las respuestas del panel, se determinó el nivel de concordancia mediante la expresión poner marcas de párrafo: propuesta por Cuesta (2012): Cc= [1 – Vn/Vt]*100, Donde: Cc: coeficiente de concordancia expresado en porcentaje; Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante; Vt: Cantidad total de expertos. Se considera aceptable la concordancia si Cc > 70 %, consenso entre los expertos.

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Discusión

Figura 1. Resultados individuales por sectores Fuente: elaboración propia.

En la Figura 1 podemos denotar la gestión de la innovación en tres sectores de Popayán: comercio, tecnología y salud, medidos según siete criterios globales de la gestión de la innovación. De ellos podemos hacer referencia al sector Tecnología como el más innovador, que se centra en la destinación de recursos para la innovación con 80 puntos de 100, le sigue la generación y selección de ideas innovadoras con 72,5 puntos y, finalmente, con 70 puntos, la vigilancia del entorno y el monitoreo de resultados de innovación; luego, el sector comercial, el cual también tiene como principal enfoque los recursos para la innovación con 45 puntos, el análisis interno de la innovación con 40 puntos y le sigue de cerca, con 36,2 puntos, la generación y selección de ideas; finalmente, el sector salud tiene un gran enfoque en la reserva de recursos para la innovación con 58,33 puntos, le sigue de cerca el análisis interno de la innovación con 37,5 puntos y, finalmente, con 23,75 puntos, la formulación de estrategias y cultura de la innovación.

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Figura 2. Gestión de la innovación por sector Fuente: Elaboración propia

En la Figura 2 podemos denotar que el sector de tecnología es el que más índices de gestión de la innovación cuenta en su estructura con un total de 67,3 puntos de un intervalo de 0 a 100, le sigue el sector comercio y, por último, el sector salud con una gestión total de 26 puntos. Este estudio tiene relación con el realizado por Escobar (2009) en Nicaragua, que analiza por medio de encuestas 26 pymes de alto rendimiento en temas de innovación, y en el que se destaca la estrategia de la innovación, la cultura y organización de la innovación, los procesos y resultados de la innovación, es decir, el contexto interno de las pymes. Frente a la innovación, los resultados obtenidos por Escobar muestran como ventaja competitiva los aspectos internos de la innovación en las pymes de alto rendimiento nicaragüenses; en ese sentido, en las pymes de la ciudad de Popayán se encuentra que el contexto interno es relativamente bajo (Figura 1). En este mismo orden de ideas, el estudio de Cabrera (2016) realizado en Ecuador, con el propósito de verificar los aspectos internos y externos de la innovación de las pymes —contenido tecnológico, valores, conductas, clima, recursos, éxito y procesos de innovación—, encuentra entre sus hallazgos que existe fortaleza en la gestión de la innovación en las pymes encuestadas, resultados que coinciden con este estudio, que al no encontrar fortalezas en estos aspectos, da cuenta de un nivel bajo de gestión de la innovación en las pymes de la ciudad de Popayán. Frente a la competitividad en relación con la innovación, Mantilla et al. (2017) realizaron un sondeo a las pymes ecuatorianas teniendo en

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cuenta cinco dimensiones —dinámica cultural, capacidad de producción, capacidad de innovación, dinámica de relaciones y visión estratégica—, donde el índice global de la innovación en función de la competitividad de la muestra fue de 60,21 %, lo que muestra una competitividad relativamente alta, una ventaja que se comienza a crear en el ambiente ecuatoriano. De manera semejante, el estudio realizado en Popayán refleja que las pymes están comenzando a aprovechar las ventajas que tiene el hecho de ingresar en un mercado de investigación y desarrollo de nuevas alternativas y sobre todo de innovación. En México, Martínez et al. (2017) analizan en su estudio variables internas y externas en relación con la gestión de la innovación de las pymes, en los resultados encuentran que, en su mayoría, las pymes encuestadas no superan el 50 % de cada variable, y hallan una marcada debilidad de estas organizaciones frente a la innovación y su contribución a su competitividad y permanencia en el mercado local e internacional. Los criterios tenidos en cuenta en este estudio tienen un alto grado de relación con los siete criterios del estudio realizado en pymes de la ciudad de Popayán, que considera aspectos internos y externos y resultados de la innovación, y encuentran una desventaja frente a la gestión de la innovación a nivel local en relación con las grandes industrias y el mercado internacional que entra al país. De la misma manera, Sánchez et al. realizaron en el 2016 una investigación en Barranquilla por medio de encuestas aplicadas a pymes exportadoras, sobre variables tanto internas como externas que afectan la gestión de la innovación, y hallaron un nivel bajo de estas variables, pues sólo en menos de la mitad de la muestra se encuentra una apropiada gestión de la innovación, desde su planeación hasta la ejecución y divulgación de ideas. Esta investigación guarda una fuerte relación con la realizada en Popayán, donde también se analizan variables como la planeación de la innovación, su producción y su adecuada divulgación.

Conclusiones En Colombia, en los últimos años los gobernantes han unido esfuerzos con el fin de impulsar la economía nacional por medio de estrategias que buscan el apoyo a la gestión de la innovación en emprendimientos, y en pequeñas y medianas empresas, con el fin de generar empleo, fortalecer el tejido empresarial y las economías regionales.

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El nivel global de gestión de la innovación está determinado por las escasas evidencias encontradas en el sector terciario, con un puntaje de 41,07 puntos de 100. El sector de tecnología es el que tiene el mayor grado de innovación, con 67,3 puntos de 100, según los criterios estudiados. El criterio que arrojó mayor calificación para el sector terciario fue la destinación de recursos para la gestión de la innovación, lo cual evidencia que si se está realizando inversión para dicha gestión. De manera general, en relación con las características encontradas en las pymes estudiadas, se destaca que el 50 % cuentan con un certificado ISO de Calidad, el cual les permite encaminarse hacia un enfoque innovador. Los responsables de gerenciar las pymes deben concentrar esfuerzos en la generación de estrategias, vigilancia del entorno y gestión de proyectos orientados a la innovación de estas organizaciones, en alianza con las universidades de la región y organizaciones del Estado, para emprender proyectos innovadores conjuntos y promover la competitividad en la ciudad de Popayán, así como el desarrollo endógeno regional en el departamento del Cauca. Las universidades de la región tienen una gran oportunidad para acercarse y trabajar mancomunadamente con las pymes de Popayán, donde se pueda articular el mundo académico con el empresarial en la construcción de conocimiento adecuado a las necesidades y realidades regionales, que favorezca la consolidación en el mediano plazo de estas organizaciones para el crecimiento y desarrollo de la economía local. Para las universidades los resultados de este trabajo son un insumo para repensar y crear estrategias y apuestas por medio de la investigación y la inclusión de cátedras, seminarios, opciones de grado, cursos de extensión y hasta posgrados, que apunten a la cualificación de profesionales y directivos empresariales que tienen que ver con las denominadas pymes.

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Capítulo 6

El Patio: laboratorio de innovación que piensa globalmente y actúa localmente en beneficio de las mipymes de Cartagena El Patio: laboratory of innovation that thinks globally and acts locally in benefit of the smes of Cartagena Luis Carlos Arraut Camargo Yuneris Muñoz Cardona Niyis Castilla Noguera Universidad Tecnológica de Bolívar Para referenciar este capítulo: Arraut, L., Muñoz, Y. y Castilla, N. (2018). El Patio: Laboratorio de innovación que piensa globalmente y actúa localmente en beneficio de las mipymes de Cartagena. Capítulo 6. pp. 153-174. En Rincón, Y., Restrepo, J. y Vanegas, J.G. (Coords.). (2018). Nuevas realidades glocales e innovación pp. 422. Medellín, Colombia. Sello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria.

Resumen Los laboratorios de innovación son espacios físicos donde confluyen diversidad de actores quienes, motivados por la creación de valor para sus proyectos, participan en los ambientes que estas organizaciones promueven. Un campo de actuación donde los laboratorios están teniendo mayor preponderancia es el empresarial, las actividades allí desarrolladas se encaminan a brindar conocimiento, herramientas y metodologías orientadas no sólo a la creación de nuevas unidades de negocio, sino al desarrollo empresarial de las existentes, todo ello bajo un enfoque marcado de innovación. La finalidad de este estudio es resaltar la contribución del Laboratorio de Creatividad e Innovación El Patio en el fomento de

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la cultura de innovación y emprendimiento, su trabajo se dirige hacia la creación y el fortalecimiento de la micro, pequeña y mediana empresa de la ciudad de Cartagena, desde una perspectiva de laboratorio glocal. La investigación que reviste este documento es cualitativa-descriptiva, en ella se utilizan fuentes de información primarias provenientes de entrevistas realizadas al equipo de El Patio e informes de gestión de la entidad. Las fuentes secundarias son bases de datos bibliográficas. Finalmente, los resultados de la investigación están orientados a mostrar el concepto de El Patio como laboratorio glocal, sus aportes en el surgimiento de nuevas empresas y en el fortalecimiento del tejido empresarial de las mipymes de Cartagena. Palabras clave: Laboratorios de innovación, mipymes, El Patio. Abstract Innovation laboratories are physical spaces where a diversity of actors converge, and those motivated by the creation of value for their projects participate in the environments that these organizations promote. A field of action where laboratories are having a greater preponderance is the business, the activities developed there are aimed at providing knowledge, tools and methodologies oriented not only to the creation of new business units but to the business development of existing ones, all under a marked approach to innovation. The purpose of this work is to highlight the contribution of the Laboratory of Creativity and Innovation “El Patio” in the promotion of a culture of innovation and entrepreneurship aimed at the creation and strengthening of micro, small and medium enterprises in the city of Cartagena, from a glocal laboratory perspective. The research that covers this document is qualitative - descriptive, it uses primary sources of information, from interviews made to the El Patio team and management reports of the entity. The secondary sources are bibliographic databases. Finally, the results of the research are aimed at showing the concept of El Patio as a glocal laboratory, its contributions in the emergence of new companies and the strengthening of the business fabric of MSMEs of Cartagena. Keywords: Innovation laboratories, MSMEs, El Patio.

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El Patio: laboratorio de innovación que piensa globalmente y actúa localmente en beneficio de las mipymes de Cartagena

Introducción Durante largo tiempo la economía colombiana ha dependido de la materia prima como factor fundamental para su crecimiento, sin embargo, la globalización exige un cambio en este sentido. En la actualidad, el sector empresarial colombiano está compuesto en su mayoría por mipymes y son ellas las mayores generadoras de empleo en nuestro país. De ahí la necesidad de fortalecer las empresas existentes y crear nuevas a partir de la innovación, para ello las instituciones de educación superior cumplen un papel importante, ya que formando a los futuros profesionales del país, y es en esta etapa cuando debe fomentarse la cultura de la innovación y el emprendimiento a partir de la implementación y modificación de las tecnologías existentes. La Universidad Tecnológica de Bolívar (UTB), enfocada al sector empresarial, creó el Laboratorio de Creatividad e Innovación El Patio, en primer lugar para promover en la Comunidad UTB (directivos, empleados, profesores y estudiantes) habilidades de innovación y emprendimiento, y en segundo lugar con miras a ofrecer sus servicios a organizaciones externas a la Universidad y que deseen construir una cultura de innovación y emprendimiento. Este capítulo tiene como objetivo resaltar la contribución que ha tenido el Laboratorio de Creatividad e Innovación El Patio en la creación y fortalecimiento de las micro, pequeñas y medianas empresas de Cartagena, a partir de la visión de un laboratorio que piensa desde la globalidad y actúa localmente. Inicialmente se aborda el surgimiemto de los laboratorios, el concepto de innovación, y se destacan algunos laboratorios de innnovación, tanto en el ámbito mundial como nacional. Luego se desglosan los pormenores del laboratorio de innovación de la Universidad Tecnológica de Bolívar, se hace la discusión de los resultados encontrados y se presentan las conclusiones.

Estado del arte de los laboratorios de innovación Los centros de innovación se han convertido en una estrategia para fomentar la creación de nuevas empresas y/o nuevos productos, y han logrado generar crecimiento económico, como lo afirman Mitchell y Gómez (2014, p. 7):

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Arraut, L.; Muñoz, Y. y Castilla, N. A través de la innovación, las naciones sientan las bases para alcanzar tasas de crecimiento sostenidas de largo alcance y generan resiliencia ante fluctuaciones económicas ocasionadas por excesiva dependencia en los bienes de producción primaria. La innovación, que es aplicable a todas las actividades económicas y extensibles a sus diferentes eslabonamientos y al sector social, se traduce en crecimiento, empleo de calidad y mayor bienestar.

Por eso, desde el ámbito de la educación superior se ha buscado promover la innovación y el emprendimiento a través de laboratorios que trabajen de la mano con las empresas, una muestra de ello es el trabajo que han venido desarrollando para generar ideas de negocios, que una vez materializadas son un factor importante para el crecimiento de la economía. De la misma forma, la OCDE (2014) en sus estudios de las políticas de innovación para Colombia plantea: Deben alimentar la creación de vínculos duraderos entre la universidad y la industria, por ejemplo, a través de plataformas de información y la priorización de proyectos de colaboración, así como mediante la financiación de “centros de competencia”, más a largo plazo, que reúnan a la industria y al mundo universitario para trabajar en áreas de importancia mutua. (p. 3)

En Latinoamérica, la Universidad de Chile creó el Open Lab- Laboratorio de Innovación y Emprendimiento: Conformado por un equipo multidisciplinario de profesionales jóvenes de las áreas de: tecnología, ciencias sociales, comunicaciones, diseño de servicios, operaciones y administración, esto con el propósito de obtener una mirada holística en cada una de las implementaciones de los programas y proyectos. Está orientado a fortalecer capacidades de innovación y emprendimiento que permitan potenciar proyectos de carácter científico-tecnológico, pues pertenece a la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, participan distintos actores del mundo universitario, estatal, empresarial, emprendedor y de capital de riesgo. (Cerdas, Céspedes y Cortés, 2017, p. 19)

Otro referente que va un poco más allá de lo académico es el laboratorio Mind Lab en Dinamarca. Este se destaca por ser una unidad de innovación intergubernamental que involucra por igual a ciudadanos y empresas en la creación de nuevas soluciones para la sociedad. Lo especial de este laboratorio es que forma parte de tres ministerios y un municipio: el Ministerio de Industria, Asuntos Empresariales y Financieros, el Ministerio de Empleo, el Ministerio de Educación y el Ayuntamiento de Odense y colabora con el Ministerio de Economía e Interior. El espíritu empresarial, el autoservicio digital, la educación y el empleo son algunas de las áreas que se abordan, además se hace uso de un enfoque

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El Patio: laboratorio de innovación que piensa globalmente y actúa localmente en beneficio de las mipymes de Cartagena donde se busca ayudar al grupo de los principales tomadores de decisiones y empleados a ver sus esfuerzos desde el exterior, para verlos desde la perspectiva de un ciudadano, esto con el objetivo de co-crear mejores ideas. (Cerdas et al., 2017, p. 21)

En Colombia también se han venido desarrollando laboratorios de innovación, tales como el Laboratorio de Innovación Ruta N (2018) ubicado en la ciudad de Medellín; comprometido con el desarrollo de la ciudad en forma integral trabaja con los sectores empresarial, educativo y gubernamental ofreciéndoles entrenamiento y acompañamiento para poner en marcha y materializar sus ideas innovadoras. Este centro desarrolla “distintos programas y servicios para facilitar la evolución económica de la ciudad hacia negocios intensivos en ciencia, tecnología e innovación, de forma incluyente y sostenible.” Otro laboratorio reconocido en Colombia por su labor es el Centro de Crecimiento Empresarial MacondoLab de la Universidad Simón Bolívar (2018, párr. 1): Nace como una gran apuesta de la Universidad Simón Bolívar para apoyar el crecimiento empresarial en el departamento y la región. Esta estrategia es soportada por un equipo de trabajo interdisciplinar con amplia experiencia en temas de emprendimiento e innovación para el crecimiento empresarial, contando con mentores expertos certificados en las metodologías Lean LaunchPad y SBDC ʻSmall Business Development Centerʼ.

La Universidad Tecnológica de Bolívar también cuenta con un laboratorio de Innovación y Emprendimiento llamado El Patio, del cual se habla en el presente capítulo.

Metodología Este documento es el resultado de investigación de la contribución del Laboratorio de Creatividad e Innovación El Patio a la creación y fortalecimiento de empresas en la ciudad de Cartagena; el estudio se focaliza en el liderazgo de este Laboratorio que pertenece a la Universidad Tecnológica de Bolívar. La metodología que sustenta la construcción de este documento es de tipo cualitativa-descriptiva, utilizando fuentes de información primarias, derivadas de entrevistas realizadas al equipo de El Patio e información proveniente de sus informes de gestión. En las fuentes secundarias se revisaron bases de datos bibliográficas asociadas a temas de innovación, emprendimiento, centros de innovación y emprendimiento, y mipymes.

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La universidad y los laboratorios de innovación Los laboratorios de innovación surgen como respuesta a la necesidad de poner a un lado el método mecanicista de enseñanza para descubrir nuevos conocimientos a partir de la experimentación. En el ámbito de la educación, en 1896 John Dewey fundó el Laboratory School, un colegio vinculado a la universidad de Chicago en el que se abordaba la innovación educativa desde un enfoque experimental. Dewey criticaba «la pasividad de actitudes, la masificación mecánica de los niños y la uniformidad en el programa escolar y en el método». Como contraposición desarrolló un método para generar innovación desde un enfoque de «aprender haciendo», al tiempo que diseñó un espacio en el que se pueda observar las propuestas teóricas que se formulaban. (Romero y Robinson, 2017, p. 30)

Estos centros de innovación son ampliamente reconocidos hoy día, por lo que Romero y Robinson (2017) amplían el espectro teórico que se tiene de ellos al plantear que Los medialabs universitarios pretenden, por un lado, servir de nexo entre la sociedad y la academia, convirtiéndose en un espacio de cocreación y colaboración ciudadana. Muy relacionado con este perfil, está su carácter docente y divulgador, sirviendo de canal bidireccional a través del cual ciudadanos e investigadores se influyen mutuamente y comparten conocimientos. (p. 31)

En este sentido, Jaramillo (2011) deja claro que la importancia de promover la creatividad a temprana edad para dar origen al desarrollo de esta competencia es un asunto que requiere la intervención de distintos actores de la sociedad. Somos conscientes que formar investigadores tiene como base la calidad educativa en todos los niveles, pero ello supone estimular desde la temprana infancia la creatividad como también la curiosidad intelectual de los jóvenes por la ciencia y la ingeniería, porque no lograremos formación de alto nivel si no desarrollamos competencias científicas a lo largo de toda la vida. Debemos, entonces, profundizar también en todo lo relacionado con el sistema educativo, poniendo especial atención en las necesidades de la sociedad y del sector productivo. (párr. 13)

Esta convicción debe unificar el interés de las empresas con el sector educativo para desarrollar en los niños y jóvenes del país procesos de formación en innovación que favorezcan a las comunidades donde se desenvuelven, y que a la vez posibiliten la creación de nuevos descubrimientos tecnológicos en diversas áreas de las ciencias.

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Así también Suárez, Maiz y Meza (2010) amplían el espectro de la visión de la innovación social que puede alcanzarse al referirse a las inteligencias múltiples de Gardner: En la Teoría de las Inteligencias Múltiples (IM), Gardner (1994, p. 10) plantea la inteligencia como “la capacidad de resolver problemas o de crear productos que sean valiosos en uno o más ambientes culturales … es la capacidad biopsicológica de procesar información para resolver problemas o crear productos que son valiosos para una comunidad o cultura”. La Teoría de las Inteligencias Múltiples facilita la aplicación de estrategias novedosas, motivantes, integradoras y creativas para que los estudiantes en su rol protagónico construyan esquemas de conocimiento amplios permitiéndoles adquirir una visión de la realidad que supere los límites de un saber cotidiano, y los acerque más al conocimiento y al potencial creativo los cuales poseen desarrollando o activando otras inteligencias. Esto agilizaría la capacidad cognitiva para resolver problemas, tomar decisiones, mejorar formas de conductas, aumentar la estima, desarrollar habilidades y destrezas y tener una mayor interrelación con las personas que le rodean y consigo mismo. (Suárez, Maiz y Meza, 2010, p. 84)

Si a lo anterior se agrega lo que afirma López Sinisterra (2015, p. 41): El fin de toda universidad es buscar estrategias innovadoras que ayuden al crecimiento de la región y del país, aunando esfuerzos académicos, investigativos y tecnológicos a través de la creación de centros de innovación tecnológicos que coadyuven en favor de su región y del país en general.

Queda claro que la universidad debe ser el eje motor de los laboratorios de innovación en cualquier sociedad posmoderna, esa debe ser parte de su misión y el norte que guía la brújula de su existencia misma, esto es, la creación del conocimiento generado por la innovación.

Concepto de innovación A lo largo de la historia, la humanidad se ha visto en la necesidad de crear elementos que faciliten la vida y provean espacios de innovación, generando la modernidad que hoy disfrutan las nuevas generaciones. Es, entonces, cuando la expresión innovar para el futuro viene a ser un término común en la sociedad actual, que con mayor profundidad dialéctica lo planteó Cellino (2001) en un seminario en Bariloche, al acuñar la expresión “innovar para dominar el futuro” (p. 22).

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La innovación requiere un método de investigación, que sea lógico y holístico, de forma que permita comprenderla. No obstante, a su vez debe ser entendida como una habilidad aprendida y desarrollada, por medio de la cual el ser humano crea herramientas más sofisticadas a las ya existentes para mejorar su condición de vida. Así, la innovación se halla entrelazada con la idea de progreso. Por eso este concepto implica de manera tácita e inherente un cambio, o una mejora que genere un beneficio de cualquier tipo. Ese cambio comienza con el surgimiento de una idea que posibilite el adelanto de un logro en cualquier campo del conocimiento. Innovar es subsistir, es perpetuarse en el tiempo para mantenerse en el mercado, como puede ser en el caso de una empresa. Para Portafolio (2016) “la innovación se convierte en un requisito para responder a esas transformaciones que, necesariamente, exigen decidir con velocidad”. Según el Observatorio Virtual de Transferencia de Tecnología1: La innovación es la aplicación comercial de una idea y la gestión de la innovación aborda el proceso de organizar y dirigir los recursos de la organización (humanos, materiales, económicos) con la finalidad de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y transferir ese conocimiento a todas las áreas de actividad de la organización. (párr. 1)

Laboratorios de innovación y mipymes Los centros de innovación y emprendimiento proporcionan un espacio donde interactúan la academia con la ciencia de la innovación y el mundo empresarial. La guía para la creación de laboratorios de innovación elaborada por la Unicef (2012), los define como “espacios físicos que permiten la colaboración entre el sector privado, el sector académico y la sociedad civil” (p. 1). Y más adelante agrega: “Un laboratorio es un espacio y una serie de protocolos para que jóvenes, técnicos, empresas privadas y organizaciones de la sociedad civil participen en la resolución de problemas” (p. 8). Dichos centros de innovación y emprendimiento son semilleros de mipymes que contribuyen a su formación y al crecimiento económico y social de cada comunidad y región del país donde se los implemente. Cabe destacar que las mipymes son las mayores creadoras de puestos de trabajos en Colombia: 1. El Observatorio Virtual de Transferencia de Tecnología (OVTT) es un proyecto institucional desarrollado por la Universidad de Alicante (UA), en colaboración con el Banco Santander a través de Santander Universidades, para impulsar la transferencia de conocimiento y tecnología, la innovación y el emprendimiento en Iberoamérica.

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El Patio: laboratorio de innovación que piensa globalmente y actúa localmente en beneficio de las mipymes de Cartagena Según las estadísticas oficiales, a comienzo del año las microempresas tenían 11’168.109 empleados, equivalente a 50,30 % del total nacional. Por su parte, las pequeñas empresas contaban con 3’907.728 trabajadores (17,60 %) y las medianas con 2’864.187 colaboradores (12,90 %). Entre tanto, las grandes tenían 4’262.976 de plazas copadas (19,20 %). ʻEn Colombia, las pymes constituyen la principal fuente de generación de empleo y son parte fundamental del sistema económico, estimulan la economía y tienen una gran responsabilidad social al intervenir en la disminución de situaciones de pobreza, subempleo y desempleo’, explica Zuray Andrea Melgarejo, profesora de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia. (Dinero, 2016, Párraf. 2 y 3)

La importancia de los laboratorios de innovación para la actividad empresarial radica en que estos contribuyen a que las organizaciones desarrollen capacidades de innovación, las cuales se constituyen en prácticas esenciales para que las empresas se sostengan en el tiempo y sean competitivas (Parra, 2011). En ese sentido, en el país hay un claro interés por apostarle a la ciencia como motor en el avance de la innovación, ya que ésta se considera vital para el desarrollo social y económico. La gran visión a 2025 es que Colombia sea el tercer país más innovador en América Latina, y para ello la formación de capital humano altamente calificado se considera sinónimo del aumento de la productividad (Colciencias, 2016). Junto con la definición de la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación 2015-2025, se han creado diferentes programas para que las empresas incorporen la innovación en su quehacer empresarial. Un ejemplo emblemático de iniciativas que están jalonando la innovación en este ámbito es Pactos por la Innovación, un programa de Colciencias que promueve que las empresas firmen de manera voluntaria y de forma simbólica su compromiso con ésta, el cual se hace efectivo en el momento en que el empresario realiza el Autodiagnóstico de Innovación y por medio de él consigue su hoja de ruta. Al hacerlo se entiende que la empresa apuesta por la innovación como estrategia de crecimiento y desarrollo empresarial (Colciencias, 2015). Los laboratorios de innovación se constituyen en promotores de la cultura de la innovación, y su existencia en el territorio colombiano y más específicamente en la ciudad Heroica es una oportunidad para que las empresas incorporen prácticas innovadoras.

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Laboratorio de creatividad e innovación el patio Nacimiento del primer laboratorio de creatividad e innovación en la ciudad de Cartagena En el año 2013 la Universidad Tecnológica de Bolívar (UTB) fue nombrada como la entidad ejecutora del programa Apps.co2, en las fases de ideación, prototipado y validación del modelo de negocio (Camargo, Torres y Drago, 2015). Este programa se desarrolló en la ciudad de Cartagena e impactó en tres departamentos de Colombia: Bolívar, Córdoba y Sucre. Un año más tarde, los aprendizajes adquiridos en Apps. co., sumados al conocimiento que la institución poseía en los temas de innovación, le permitieron a la UTB crear su propio laboratorio, construir capacidades y visibilizar el emprendimiento de una manera diferente. Luis Carlos Arraut (2017), director de El Patio, muestra que “a partir del año 2014, se define un nuevo modelo de innovación abierta fundamentado en un centro de innovación que se ha llamado Laboratorio de Creatividad e Innovación El Patio”. El laboratorio es la interfaz que, por un lado, le permite a la UTB construir capacidades y dinamizar la innovación internamente, no sólo desde una perspectiva académica y de investigación, sino en toda la institución. Por otro lado, hacia el exterior es la entidad que ayuda a las organizaciones en la construcción de capacidades de innovación, con el apoyo articulado de diferentes organizaciones, en el ámbito local, regional, nacional e internacional, y de ello se mostrarán evidencias en los siguientes apartados. Los dos grandes temas que se trabajan en El Patio y que constituyen su propuesta de valor para las organizaciones3 que reciben sus servicios son Cultura de Innovación y Emprendimiento. El primero está enfocado en que las organizaciones desarrollen capacidades en innovación. La experiencia ha señalado que la forma de crear cultura de innovación no debe ser de la manera tradicional, es decir, iniciar por definir la estrategia de innovación, sino que por medio de la realización de talleres en creatividad e innovación las organizaciones empiezan a sensibilizarse y poco a poco

2. “Apps.co es una iniciativa diseñada desde el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (Mintic) y su plan Vive Digital para promover y potenciar la creación de negocios a partir del uso de las TIC”. 3. Para el Laboratorio, una organización es un conjunto de personas que disponen recursos de forma coordinada para alcanzar un fin, en consecuencia, puede ser una junta de acción comunal de un barrio, una fundación, una universidad, un colegio, una microempresa, una pymes, una gran empresa, hasta clústeres, entre otros. A su vez estas organizaciones pueden localizarse a nivel local, departamental, nacional e internacional (Arraut, 2018).

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se adentran en el tema hasta pensar formalmente en definir el modelo de innovación. En concordancia, el Laboratorio ofrece acompañamiento según las necesidades particulares de las organizaciones, lo que se traduce en talleres de creatividad, emprendimiento, innovación, ideación, prototipado, construcción de modelos de negocio, entre otros, impartidos en horas, días o meses. En el marco de la visión del emprendimiento como parte del proceso de innovación, desde El Patio se ofrece formación para que las organizaciones y las personas materialicen sus ideas innovadoras en emprendimientos. Con este fin, la institución adoptó el modelo Lean Start Up, mediante esta metodología un emprendedor o una organización pueden llegar a tres resultados distintos en su deseo de emprender: 1. Crear una empresa a partir de las ideas innovadoras surgidas en un principio. 2. Desarrollar una nueva línea de productos o servicios. 3. Vender la idea para que otra organización la implemente. Lo anterior muestra que, a partir de un proceso de innovación, el resultado final no es únicamente la creación de una empresa, puede ser cualquiera de los anteriores, y todos ellos son válidos en la medida en que satisfagan las necesidades del entorno. Aportes del laboratorio de creatividad e innovación el patio Anteriormente se mencionó que El Patio ofrece sus servicios a organizaciones de diferente naturaleza. Si bien desde su puesta en marcha ha realizado trabajos con diversas entidades, este documento hará énfasis en el aporte que el Laboratorio ha tenido en el surgimiento de nuevas empresas y en la promoción y adopción de la cultura de innovación en las mipymes de la ciudad de Cartagena. Sin embargo, por ser un laboratorio concebido desde una universidad —la cual conforma el tejido empresarial de la ciudad— y que como parte de su compromiso misional está el servir a la Comunidad UTB, inicialmente se mostrará cuáles han sido las contribuciones más relevantes que se han hecho desde el Laboratorio a la promoción de la cultura de la innovación y el emprendimiento en la UTB, y luego se abordará su relación con el sector empresarial.

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Cultura de innovación en la UTB Una empresa que quiere tener capacidades de innovación debe crear los espacios para que sus colaboradores las desarrollen. Con ese sentir, en la Universidad se han realizado talleres de innovación en diferentes áreas, entre ellas: Audiovisuales, Talento Humano, Dirección de Docencia, Registro Académico y Dirección de Biblioteca, con el fin de fomentar en los empleados habilidades de creatividad e innovación, de donde se ha podido evidenciar colaboradores que están más dispuestos a dar sus opiniones y a recibir asertivamente comentarios de otros, esto ha hecho que se sientan más empoderados y escuchados. También es importante resaltar la puesta en marcha de nuevos procesos y la reestructuración de otros al interior de cada departamento, todo ello con el fin de realizar un trabajo más efectivo que responda a las necesidades internas del área, pero también de las partes que se atienden. Otra iniciativa que ha sido gratamente recibida por los empleados de la Universidad y que trasciende los límites laborales de la cultura de innovación es el programa Patio Kids Empleados UTB, el cual surgió como una solicitud del Departamento de Gestión Humana. En él los actores principales son los hijos de los empleados de la Universidad, cuyos rangos de edad se encuentran entre los 2 y 6 años y los 7 y 12 años. Con estos dos grupos de niños se llevaron a cabo diferentes desafíos: el primer grupo trabajó bajo la metodología Lego Sirius Play y el segundo grupo abordó el concepto de innovación y su interiorización, por medio de un ejercicio práctico en el que en grupo debían construir un vehículo que fuera amigable con el medio ambiente. Una segunda versión del programa trabajó con los niños el tema de la contaminación de residuos sólidos en la ciudad de Cartagena (Machado, Huertas y Arraut, 2018). Estos dos temas se seleccionaron por tratarse de una problemática con la que los niños están familiarizados y de la que también hacen parte, por esto se orientó el trabajo hacia esos temas, con el fin de sembrar en ellos una semilla de cuidado por el medio ambiente. Apuesta por el emprendimiento en la UTB La mayor contribución de El Patio a la creación de emprendimientos (Start Ups) al interior de la universidad se lleva a cabo en las clases de Liderazgo y Emprendimiento, en ellas no sólo se ofrece formación en el tema, sino que se crean los espacios para que los estudiantes desarrollen habilidades innovadoras, para lo cual es necesario que los docentes del área cuenten con las capacidades necesarias en el ejercicio de su

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labor. Por ello, desde el Laboratorio se desarrollan talleres prácticos de transferencia metodológica y el compartir de saberes que enriquecen la práctica docente. Los profesores que participan en este ejercicio reciben la certificación como Facilitadores de Emprendimiento e Innovación. El curso de Liderazgo y Emprendimiento es un área transversal a todos los programas académicos de la UTB, ya que es parte esencial de sus planes de estudio. Cada semestre se ofertan unos 15 de estos cursos y cada uno de ellos atiende a un máximo de 30 estudiantes, lo que indica que alrededor de 450 jóvenes trabajan es sus habilidades de innovación y emprendimiento en cada periodo académico. La metodología bajo la que se orientan estos cursos es una combinación de técnicas que vincula Design Thinking, Lean Start Up y Aprendizaje Basado en Retos. Los estudiantes desarrollan ideas de negocio en diferentes temáticas, las cuales responden a necesidades y problemas identificados y validados por ellos. Al final del semestre, desde el laboratorio se organiza el Demo Day Innovations, evento en el que se inscriben todas las ideas de negocio que surgieron de los cursos, pero presentan ‘pitch’ las más innovadoras. A su vez, durante el evento se hace una evaluación y selección de las ideas, se escogen las 10 mejores y estas pasan a una segunda fase denominada Desafiando Tiburones. Este último evento cuenta con la presencia de empresarios de la ciudad como evaluadores y son ellos quienes eligen las tres mejores ideas de negocio, las que también entran en un proceso de acompañamiento por El Patio (Machado et al., 2018). Finalmente, otro espacio que está permitiendo el surgimiento de nuevos emprendimientos (Start Ups) en la UTB es el programa Innova UTB, el cual inició en el primer semestre del año 2018 como una apuesta por impulsar la creación de nuevas empresas y consolidar las existentes. En él se convocó a estudiantes, empleados y egresados de la Universidad a que presentaran sus ideas de negocio para que recibieran un acompañamiento intensivo en las fases de ideación, prototipado y validación de su modelo de negocio. Del programa hicieron parte 10 emprendedores pertenecientes a los tres grupos mencionados inicialmente, todos ellos recibieron el acompañamiento por parte del Laboratorio, e incluso tuvieron la oportunidad de presentarse ante potenciales inversionistas. En la actualidad dos de esos equipos emprendedores están en negociaciones con ellos.

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Cultura de innovación en las mipymes de Cartagena Según el informe Cartagena en Cifras a mayo de 2018 (Cámara de Comercio de Cartagena, 2018), en la ciudad se reportaron 22.208 empresas, 5 % más que en mayo de 2017. Del total de empresas registradas en 2018, las microempresas siguen ocupando el mayor porcentaje de empresas en la ciudad, con una cifra de 88 %, las pequeñas empresas representan el 8 %, las medianas el 3 % y las grandes sólo el 1 %. Si bien estas últimas no son las de mayor presencia en la Ciudad Heroica, son las que concentran los mayores porcentajes de activos y de ventas totales (Cámara de Comercio de Cartagena, 2018). No obstante, como se mencionó inicialmente, las mipymes son las empresas que generan mayor empleo en el país y en Cartagena no son la excepción, pero también son las que poseen la tasa de mortalidad más alta. De acuerdo al informe “Nacimiento y Supervivencia de las Empresas en Colombia”, de Confecámaras (2016), la tasa de supervivencia de los nuevos emprendimientos es del 30 %, y aunque la tasa de natalidad de empresas en el país supera a Perú e incluso la registrada por las economías europeas, un importante número de empresas en Colombia fracasa en los primeros años. De hecho, se estima que alrededor del 70 % lo hacen antes de los primeros cinco años, un porcentaje bastante preocupante teniendo en cuenta que corresponde en gran medida a las microempresas, puesto que la supervivencia varía dependiendo del tamaño inicial de las empresas: la de las micro es del 29 %, de las pequeñas, del 60 %, de las medianas, del 68 % y de las grandes empresas, del 71 %. Por lo anterior, para las mipymes es una condición obligada introducir en ellas prácticas innovadoras, que les permitan ser competitivas y sostenerse en el tiempo. En ese sentido, para las empresas de la ciudad se convierte en una ventaja contar con la presencia de laboratorios de innovación. Con la puesta en marcha de El Patio, en 2015 se vincularon a él siete ideas de negocio provenientes de Apps.co, de las cuales cinco se convirtieron en filiales (Spin off) luego de recibir acompañamiento del laboratorio. Estas iniciativas correspondían en su mayoría a intra-emprendimientos, puesto que fueron ideas que nacieron de empresas ya constituidas, las demás eran ideas de negocio de emprendedores nacientes. En este mismo año 2015, con aproximadamente dos años de haberse constituido El Patio, su presencia ya era notoria no sólo a nivel local sino también internacional. Por un lado, el director del Laboratorio, Luis Carlos Arraut, recibió una invitación por parte de la Consultora Pukura, la cual

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se interesó en conocer el modelo de innovación del Laboratorio y el Modelo Creinnova, por lo que convocó un grupo de empresas que hacían parte de sus clientes a un taller de innovación de 8 horas, en la ciudad de Lima, Perú, para tratar el tema “Cómo entender la innovación de manera práctica”, al cual asistieron un total de 15 personas. Por otra parte, en el mismo año, el profesor Jorge Mendoza León del Instituto Tecnológico de Sonora (ITSO) del Campus Novojoa (México), realizó una pasantía en El Patio durante la cual participó en diferentes talleres con empresas organizados por el Laboratorio. El Tecnológico de Sonora viene realizando esta comisión con el fin de conocer la metodología de El Patio y entender cómo concibe y desarrolla la innovación tanto interna como externamente, con miras a replicar el modelo de innovación del Laboratorio en el Instituto Tecnológico de Sonora. En 2016, unas de las contribuciones del Laboratorio al desarrollo del emprendimiento en la ciudad de Cartagena fue el acompañamiento al programa IDE–ANDO, llevado a cabo por la Cámara de Comercio de Cartagena en compañía de la Corporación Ventures. Según su directora, María Mercedes Barrera, Ventures es una organización que promueve la creación y el crecimiento de proyectos empresariales. Para tal efecto, atrae capital, promueve la cultura del emprendimiento y articula los sectores público, social y privado con miras a fortalecer el ecosistema empresarial (El Heraldo, 2016). IDE–ANDO fue un programa que estuvo encaminado a buscar emprendedores de todo el territorio nacional que tuvieran ideas de negocios en las líneas de trabajo de turismo, industrias creativas y culturales y servicios industriales (Cámara de Comercio de Cartagena, 2017). Allí el papel del Laboratorio fue acompañar a los emprendedores en las fases de ideación, prototipado y validación de su modelo de negocio. En este mismo período, en el marco del programa Alianza Regional para la Innovación: Región Caribe, dirigido a las micro, pequeñas y medianas empresas, el Laboratorio les brindó acompañamiento a 21 empresas que se vincularon al programa, con las cuales se trabajó el modelo de innovación y posteriormente recibieron financiación por parte de la Cámara de Comercio de Cartagena para su puesta en marcha. Por otro lado, en 2016, en compañía de la Cámara de Comercio de Cartagena, se trabajaron seis modelos de innovación con pymes de la ciudad, con las que se inició un primer proceso de creación de cultura de

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innovación. El programa tuvo una duración de tres meses con una intensidad horaria de 20 horas, en él participaron empresas como: Funeraria Lorduy, Guido Uyoa y Compañía, Distribuidora de Ferretería Internacional, Green Port, Molinos Tres Castillos y EP Soluciones. Como resultados logrados se destaca la estructuración de un modelo de innovación para cada empresa, que incluyó: concepto de innovación, objetivos de innovación y estructura de innovación. Finalmente, para cerrar un año muy productivo para el Laboratorio, en 2016 recibió de parte de la Cámara de Comercio de Cartagena el reconocimiento Premio a la Innovación en Bolívar 2016 en la categoría Academia – Institución, como una forma de exaltar su trabajo y desempeño en la promoción de la innovación y la contribución a la competitividad empresarial. En 2017, luego de tres años de constituido, y con la trayectoria y reconocimientos recibidos en años anteriores, los retos para afrontar eran mayores. En este periodo se destaca la consolidación de la Cultura de Innovación y la construcción de Modelos de Innovación en dos empresas: una de ellas proveniente del programa Pactos por la Innovación y otra que se vinculó a El Patio de forma voluntaria. Las empresas participantes fueron: Julio César Paternina y Molino Tres Castillos. A estas dos empresas se les definió una agenda de trabajo asociada con sus intereses y necesidades en temas de innovación. Por ejemplo, con la empresa Molino Tres Castillos se realizaron talleres de ideación para generar nuevos procesos de producción de formulación de harina, ya que el foco que la empresa definió para trabajar fue innovación en procesos. En los proyectos de innovación de Molino Tres Castillos se han detectado necesidades asociadas a subproductos relacionados con harina. Cabe resaltar que a partir de ellas y aprovechando que El Patio opera al interior de una universidad, se han conectado dichas necesidades con los grupos de investigación de la UTB para hacer proyectos de búsqueda de nuevos productos. Adicional a los temas de procesos, la empresa trabaja en desafíos asociados con productos y eficiencia. En cultura de innovación la empresa tiene un programa que se llama Molinnova, el cual tiene definidos desafíos de innovación mensuales, así como información sobre los procesos que siguen las iniciativas desarrolladas por la empresa en temas de innovación. Este programa a su vez cuenta con un Comité de Innovación, el cual trabaja de la mano y bajo las directrices del Comité de Gerencia.

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Por su parte, en la empresa Julio César Paternina se han realizado talleres de innovación donde los participantes —especialmente directores de área de la empresa— han entendido el concepto de innovación para ella y están trabajando en el desarrollo de un Modelo de Innovación con la asesoría de El Patio. En lo corrido de 2017 y 2018, además del trabajo con las dos empresas anteriormente mencionadas, se realizaron múltiples talleres con empresas, entre los que se destacan: •

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Taller con Essentia: En él se brindó apoyo al programa de innovación de la empresa. El objetivo del taller fue que los empleados de Essentia generaran ideas para los cuatro retos asociados con los temas de cultura, comunicación, productos y procesos, establecidos en su programa de innovación. Taller con Surtigas S. A.: Con el fin de identificar necesidades y problemas con potencialidad de convertirse en oportunidades de negocio, la empresa Surtigas le solicita a El Patio que realice un taller con 60 de sus clientes ubicados en las ciudades y pueblos de los departamentos de Bolívar, Sucre y Córdoba. El taller arrojó como resultados necesidades asociadas con la comunidad y los hogares, por ejemplo, falta de acceso a oportunidades laborales, corrupción, pocos espacios de diversión, falta de servicios de comunicación e internet, baja calidad de vida, necesidades de vivienda, pocas oportunidades de acceso al estudio, necesidades de carreras técnicas, falta de agua potable, vivienda y transporte. Taller con Cotecmar: Con el propósito de que los directivos revisaran la planeación estratégica 2015-2020 de la empresa, el Laboratorio llevó a cabo un taller bajo la metodología Creinnova, el cual tuvo una duración de cinco horas y permitió a los diez directivos participantes reflexionar y hacer ajustes de acuerdo a las conclusiones del taller. Taller con Mujeres Fundación Amanecer: Con la finalidad de que las empresarias de la Fundación entendieran de forma práctica el concepto de innovación y lo aplicaran a sus unidades productivas, desde El Patio se facilitó un taller en el cual participaron 20 de ellas. Además de cumplir con los objetivos propuestos, el taller permitió a las empresarias crear una propuesta de un modelo de negocio innovador para sus unidades productivas. Programa Open Future de la Cámara de Comercio de Cartagena: Se realizó el diagnóstico y la estructuración de un programa de aceleración a emprendimientos TIC, ganadores del programa Open Future de Telefónica. El acompañamiento se hizo para cinco emprendimientos de la ciudad de Cartagena, los que a la fecha se encuentran constituidos y funcionando.

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Programa Gestores de Paz de la Cámara de Comercio de Cartagena: En este programa de carácter social desarrollado para la Cámara de Comercio de Cartagena, se brindó orientación para el diseño de 20 unidades de negocios nuevas en zonas vulnerables4 de la ciudad de Cartagena, a partir de la identificación de 700 necesidades usando la metodología Creinnova de El Patio, el trabajo se inició con un mapeo de necesidades alrededor de temas en educación, medio ambiente, cultura, sociales y económicos.

Finalmente, pero no menos importante, es preciso destacar los aportes al fortalecimiento empresarial de dos programas orientados desde El Patio. Uno de ellos es Innovation Week y el otro Acopi Joven. El primero es un programa financiado por la Corporación Andina de Fomento5, el cual se realizó por primera vez en Colombia en asocio internacional con la empresa chilena Transforme Consultores6 y el apoyo de la Universidad Tecnológica de Bolívar, en cabeza de El Patio como socio local. El objetivo de este programa es brindar apoyo a la formación de empresas líderes en innovación a través de la aplicación de herramientas metodológicas probadas en innovación corporativa, como una forma de incrementar la competitividad y la productividad en las empresas (El Patio, 2018). El Innovation Week Cartagena se llevó a cabo en la UTB y contó con la participación de 18 empresas de la Región Norte de Colombia7, las cuales durante una semana participaron de una inmersión en innovación con la finalidad de construir la estructura para la creación y el inicio de cultura de innovación en sus organizaciones. Por otro lado, Acopi Joven surgió en 2016 a partir de un convenio entre la Universidad Tecnológica de Bolívar y Acopi Bolívar, pero operado por El Patio, cuyo propósito es que los emprendedores nacientes fortalezcan su modelo de negocio e incorporen en él prácticas innovadoras, participen en espacios de Networking y reciban formación empresarial en temas específicos de acuerdo a las necesidades de su empresa.

4. De acuerdo a estadísticas del Departamento Nacional de Planeación (DNP) de Colombia, la pobreza en Cartagena es la segunda más alta entre las principales ciudades del país. Comparada con las principales ciudades de Colombia, Cartagena tiene mayores tasas de informalidad y desempleo. 5. Banco Multilateral formado por 19 países de Latinoamérica que apoya el desarrollo económico y social de la región. 6. Transforme Consultores lleva más de 15 años en Latinoamérica facilitando la innovación en importantes empresas de la región. 7. Las empresas beneficiarias de este programa estuvieron ubicadas en tres departamentos de la región norte de Colombia: Bolívar, Sucre y Córdoba.

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Discusión de resultados Las organizaciones deben contar con diferentes herramientas para crear cultura de innovación. Los laboratorios, como espacio y modelo, se convierten en una excelente herramienta, pero no son la única, tales espacios son estratégicos ya que físicamente se convierten en un oasis que ayuda a lograr esa cultura. Las universidades como organizaciones no son ajenas a ello, por eso los laboratorios deben estar orientados a brindar sus servicios tanto interna como externamente. En ese sentido, las mipymes son y deben ser el principal cliente externo de los servicios que ofrece un laboratorio de innovación, pues ellas, por su infraestructura y capacidad de recursos, muchas veces carecen de capacidad, conocimiento y dinero para soportar estructuras de innovación en su diseño organizacional. En un mundo globalizado El Patio busca no sólo responder a las exigencias del entorno local y nacional, sino también a las necesidades internacionales en materia de innovación empresarial. Por ello, uno de sus principales aliados en la Universidad Tecnológica de Bolívar es la Dirección de Internacionalización, por medio de la cual la Universidad puede llevar la metodología del Laboratorio fuera de las fronteras del territorio nacional, tal como se evidencia en lo expuesto en este documento, en tan sólo tres años de funcionamiento de El Patio. Desde el punto de vista de la Universidad como organización, el laboratorio se convierte en una herramienta de cultura de innovación que permite focalizar y direccionar los esfuerzos de la institución para desarrollar capacidades de innovación. No obstante, es preciso anotar que un laboratorio de este tipo no produce ningún efecto si no está alineado con el direccionamiento estratégico de la organización. Algo similar sucede con las mipymes, donde el laboratorio es entendido más allá de un espacio físico y se convierte en una metodología que promueve en las empresas la creación de la cultura de la innovación.

Conclusiones A partir de la experiencia plasmada en este documento se pueden establecer varias consideraciones, todas ellas de importancia para el desarrollo, la implementación y el futuro del concepto de laboratorios de innovación en las organizaciones:

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1. Los laboratorios de innovación deben estar alineados con la estrategia de innovación que definen las mipymes en función de su planeación estratégica. 2. Existen diferencias en el funcionamiento de un laboratorio de innovación en una institución universitaria y una organización mipyme. En la primera es una herramienta para la propia organización, y en la segunda puede ser el aliado perfecto de la empresa en una región; y en ambos casos puede llegar a traspasar las fronteras de un país. 3. Los laboratorios son más que un espacio físico. Si bien al comienzo su visibilidad en un lugar es un factor importante, a medida que se consolidan el modelo trasciende a múltiples espacios. 4. La importancia de los laboratorios de innovación para las mipymes radica en que estos les ayudan a entender la innovación de manera práctica, al tiempo que fomentan en sus colaboradores el desarrollo de habilidades innovadoras, lo que finalmente se evidencia en niveles más altos de competitividad para las empresas. 5. En una institución universitaria las alianzas estratégicas son fundamentales para satisfacer las demandas de las mipymes, donde el relacionamiento con diferentes gremios es un factor de éxito determinante para el funcionamiento de los laboratorios. De ahí que El Patio tenga convenios propios con entidades como Cámara de Comercio de Cartagena, Asociación de Pequeñas y Medianas Industrias en Colombia (Acopi), entre muchos otros, los cuales le permiten ser el facilitador principal en temas de innovación en la Región Norte de Colombia.

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Capítulo 7

Expansión de la pequeña y mediana empresa mediante el desarrollo de microfranquicias para población de bajos ingresos en Colombia Expansion of small and medium-sized companies through the development of microfranchises for low-income people in Colombia James Pérez-Morón Universidad Tecnológica de Bolívar Verónica Tordecilla-Acevedo Universidad Tecnológica de Bolívar Lina Marrugo-Salas Corporación Universitaria Rafael Núñez Para referenciar este capítulo: Pérez-Morón, J., Tordecilla-Acevedo, V. y Marrugo-Salas, L. (2018). Expansión de la pequeña y mediana empresa mediante el desarrollo de microfranquicias para población de bajos ingresos en Colombia. Capítulo 7. pp. 176-205. En Rincón, Y., Restrepo, J. y Vanegas, J.G. (Coords.). (2018). Nuevas realidades glocales e innovación pp. 422. Medellín, Colombi. ello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria.

Resumen Las mipymes colombianas contribuyen al crecimiento económico nacional con un 45 % del Producto Interno Bruto (PIB), el 99 % de establecimientos productivos y 80,8 % de los empleos, sin embargo aún tienen altas tasas de informalidad empresarial, laboral y de productos. Las microfranquicias como formato de negocio son una alternativa incluyente que permiten la formalización y que además requiere bajos montos de inversión al

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alcance de las personas en la base de la pirámide de ingresos. Este trabajo tiene como objetivo describir cómo el modelo de microfranquicias aporta a la expansión de las mipymes y contribuye a la generación de empleos e ingresos sostenibles en la población de bajos ingresos colombiana. La investigación tuvo un enfoque cualitativo y explicativo mediante la revisión de las convocatorias para la expansión de mipymes a través de microfranquicias de iNNpulsa y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin), Propaís y fuentes secundarias. Los resultados evidencian que bajo el formato de microfranquicias las pymes fortalecen su calidad gerencial y capacidad innovadora y pueden integrar cadenas de valores locales y globales. No obstante, se requiere de una solidez financiera y organizacional para aumentar el éxito en la implementación de la microfranquicia. Para dar un mayor impulso a las microfranquicias se deben destacar los beneficios para franquiciantes y franquiciados, asimismo destacar que la microfranquicia no es para todos, ni todos los modelos de negocio pueden ser “franquiciables”. Finalmente, aun cuando no se dispone de regulación legal específica, esto no ha sido un problema para la creación de microfranquicias en Colombia y se debe aumentar el acceso a oportunidades de negocios y servicios financieros de la población de menores ingresos. Palabras clave: Microfranquicias, mipymes, población de bajos ingresos, modelo de negocios, pobreza Abstract Colombian Small and Medium Enterprises (SMEs) contribute to national economic growth with 45% of Gross Domestic Product (GDP), 99% of productive establishments and 80.8% of jobs, but still have high rates of business, labor and product informality. Microfranchising as a business format is an inclusive alternative that allows its formalization and also requires low amounts of investment available to people at the base of the income pyramid. The objectives are to describe the microfranchise model, as it contributes to the expansion of Micro Small and Medium Enterprises (MSMEs) and their contribution to the generation of jobs and sustainable incomes in the Colombian low-income population. Our research was of a qualitative and explanatory approach through the review of calls for the expansion of Micro Small and Medium Enterprises (MSMEs) through microfranchises of iNNpulsa and the Inter-American Development Bank (IDB) the Multilateral Investment Fund (MIF), Propaís and secondary sources. The results show that under the microfranchise format small

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and medium enterprises (SMEs) strengthen their managerial quality, innovative capacity and can integrate local and global value chains. THowever, a financial and organizational strength is required to increase the success in the implementation of the micro franchise. It is also evident that to give greater impetus to microfranchises, the benefits for franchisors and franchisees must be highlighted and that the microfranchise is not for everyone, nor can all business models be “franchiseable”. Finally, even though there is no specific legal regulation available, this has not been a problem for the creation of microfranchises in Colombia and access to business opportunities and financial services of the lower income population must be increased. Keywords: Microfranchises, MSMEs, low-income population, business model, poverty.

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Introducción El presente documento tiene como objetivo describir cómo el modelo de microfranquicias aporta a la expansión de las mipymes y contribuye a la generación de empleos e ingresos sostenibles en la población de bajos ingresos colombiana. El análisis se basa en las microfranquicias exitosas creadas y existentes en el país como resultado de la implementación de los proyectos para la expansión de microfranquicias en Colombia y liderados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) y Propaís; las convocatorias de iNNpulsa Colombia, el Programa de las Naciones Unidas (PNUD) y el gobierno coreano. Este documento está compuesto por varias secciones, así: en primer lugar, se presenta el estado del arte de las microfranquicias (sección 2); posteriormente se examina el desarrollo y la relación de las mipymes con la población de bajos ingresos (sección 3); más adelante, se vislumbra el proceso expansivo de las mipymes a través del desarrollo territorial y la tendencia hacia mercados inclusivos (sección 4); luego, la metodología utilizada (sección 5) para la realización del análisis y la discusión de resultados (sección 6), y, por último, se formulan las principales conclusiones (sección 7).

Estado del arte El modelo de microfranquicias en el contexto de la innovación social es un área de investigación relativamente nueva (Sempértegui, Chamba, Valverde, Patiño y Jara, 2016). Las microfranquicias están aprendiendo a adaptar el poderoso modelo empresarial de las franquicias a la realidad total presente en los países en desarrollo, al ser la herramienta más efectiva disponible para crear grandes cantidades de mipymes de éxito y propiedad local (Magleby, 2008). La principal diferencia de las microfranquicias con las franquicias es “su intención de aliviar la pobreza”. En comparación con una franquicia tradicional, que se enfoca solamente en la generación de una ganancia financiera personal para el franquiciante, las microfranquicias se diferencian por su enfoque en generar beneficios públicos sociales en la población de bajos ingresos (Diochon, Anderson y Ghore, 2017). Esta investigación siguió el concepto de franquicias sociales, en particular de los modelos en el que se utiliza la franquicia comercial para un propósito social (Crawford-Spencer y Cantatore, 2016), en

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este caso, como grupo focal, las poblaciones vulnerables, en riesgo de exclusión social y víctimas del conflicto armado en Colombia (Castillo y Picón, 2017). Al respecto, desde el gobierno colombiano se han gestado diversas iniciativas y organizaciones que han trabajado en la atención de las víctimas del conflicto. Una de las formas de generar reparación e integración es la creación y promoción del emprendimiento social para generar empoderamiento en estas comunidades. Así, las microfranquicias responden a la interacción de los atributos que se reflejan en la Figura 1, es decir, adquieren una doble dimensión, son un híbrido entre franquicias comerciales y empresas sociales.

Franquicias comerciales

Empresas sociales

Microfranquicias La concesión de un derecho -licenciaExplotación del modelo de negocio de otro -marca registradaCobro de una tarifa o una asignación económica Se ejerce contrl y/o se brinda asistencia por el franquiciador

Modelo a pequeña escala

Prevalencia del obje�vo social económico; Procesos administra�vos menos centralizados Competencia sana y colabora�va Relación con grupos de interés

Figura 1. Atributos de las franquicias comerciales y empresas sociales. Fuente: Elaboración propia con base en Crawford-Spencer y Cantatore (2016, p. 48)

Aunque no existe una regulación extensa sobre las microfranquicias en Colombia, esto no ha sido un problema para su creación, para la expansión del modelo ha sido necesario al apoyo teórico y conceptual del microcrédito y obviamente de las tradicionales franquicias comerciales (Burand y Koch, 2010). La investigación realizada por Poveda y Gil sobre microfranquicias solidarias como estrategia de consolidación de gestión de conocimiento y construcción de paz, visualizó la creación de siete cooperativas en distintas ciudades del país y logró demostrar el impacto económico en las comunidades sujeto de estudio. Al respecto se identificó que tienen “problemas de ensamblaje y canales de distribución, no son sostenibles pero generan oportunidades adaptables de ingresos”; de igual manera, se concluyó que “la iniciativa es la base para un cambio sistémico en el participante, no determina un éxito cortoplacista se fundamenta en la asociatividad desde la interacción comunitaria” (Poveda y Gil, 2017, p. 9). Las microfranquicias permiten la replicabilidad de modelos de negocios que ya han sido probados, y que se dirigen a los grupos en situación de pobreza a través de pequeños negocios que ellos se puedan permitir y manejar (Lehr, 2008; Christensen, Parsons y Fairbourne, 2010; Smith y

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Seawright, 2015). Generalmente, se ofrecen subsidios o capital semilla mediante los cuales se impulsa el desarrollo económico en las regiones donde operan y son un incentivo para ayudar a superar la pobreza lo que permite su diferenciación con el modelo de franquicia tradicional. El estudio de Depree y Su (2011) concluyó que las microfranquicias pueden proporcionar una vía para replicar un modelo de negocio probado, lo cual simplifica enormemente el proceso de creación de una microempresa. El estudio correlacional realizado a las microfranquicias de Fanmilk en hombres en Ghana, África, reveló una “relación positiva estadísticamente significativa entre la variable de microfranquicia y el desempeño del negocio” Christensen et al., 2010, pp. 599-600). Las variables son los costos iniciales, la edad del negocio y el número de empresas exitosas. Los investigadores concluyeron que las microfranquicias, bajo el modelo de ready-made jobs, promueven la creación de empleos, y aunque las utilidades inicialmente no son tan altas, los menores costos de inversión pueden permitir un mayor retorno de la inversión, pero se requiere un trabajo arduo por parte de los microfranquiciados. Para Hasliyawani y Othman (2016) la microfranquicia es una opción para reducir los riesgos del franquiciante; se desarrolla de la mano junto con el apoyo gubernamental, con el apoyo de organizaciones no gubernamentales (Hunter y Wheaton 2014) y con asociaciones intersectoriales (Christensen y Lehr, 2014). Ahora bien, es importante conocer que las microfranquicias pueden ser una opción viable para la población Base de la Pirámide (BdP), concepto acuñado por Prahalad y Hart (2002) para referirse a la población que está en el nivel 4 y que tiene ingreso anual per cápita inferior a USD$1.500 dólares. En este sentido, las iniciativas para aliviar la pobreza en la base de la pirámide son cada más sólidas y variadas, con un enfoque en el que las comunidades más vulnerables sean el centro del desarrollo (Chmielewski, Dembek & Beckett, 2018). Otros estudios (Pitta, Guesalaga y Marshall, 2008; Sánchez, Lago y Loitegui, 2017) coinciden en afirmar que las microfranquicias pueden ayudarse a generar valor mutuamente al crear modelos de negocios rentables para erradicar la pobreza y para la población BdP, apartándose así del enfoque tradicional que consiste en negocios con “la cima de la pirámide”, donde el enfoque son las utilidades y los mercados lo suficientemente grandes para generarlas. En los estudios sobre modelos de negocios varía el concepto del modelo y se destacan diversos tipos de modelos de negocios (Magretta, 2002; Osterwalder y Pigneur, 2010; Baden-Fuller y Morgan, 2010; Zott, Amit y Massa, 2011).

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Por su parte, Prahalad (2005) mostró la relación entre el sector privado y la población BdP, pues, en su opinión, estos deben trabajar juntos y crear modelos de negocio que sin perder los beneficios económicos también generen beneficios sociales, es decir, que sean transformadores sociales. Prahalad y Hammon (2002) destacaron, además, que los modelos de negocios que se enfocan en los más pobres pueden obtener una nueva fuente de crecimiento y una mayor eficiencia, lo que llevaría a una reducción de costos y acceso a innovación. McKague, Menke y Arasaratnam, (2014), en su investigación sobre la microfranquicia en Nairobi, detectaron la necesidad de la comprensión profunda sobre el modelo de negocio y sus clientes, con el fin de perfeccionar los procesos clave desde el principio, y así crear una base sólida para la replicación de las microfranquicias. Otros, como Borini, Carneiro y De Resende (2018), basándose en la teoría del emprendimiento, destacaron la importancia del ‘periodo de luna de miel’ o periodos iniciales de la microfranquicia sobre la percepción de la marca y el apoyo del franquiciante. Los productores, al identificar desafíos y oportunidades que encuentran al suministrar bienes a la población BdP, deben ajustar su estrategia empresarial con los tipos de productos, empaques, preferencias y determinantes de compra que así lo requieran (Borchardt et al., 2018). Para Martínez y Carbonell (2007), el mercado que representa la población BdP amerita una estrategia empresarial basada en altos volúmenes de ventas, bajos márgenes y empaques individuales, por ello se debe trabajar en conjunto y no mirarlos simplemente como sujetos pasivos y dependientes para explotar. Según Esqueda y Hernández (2009), para escuchar la voz de la población base de la pirámide se debe generar un proceso de interacción, escucha y comprensión, la etnografía es la vía. Para Fernandes, Mason y Chakrabarti (2019), el trabajo articulado de los distintos actores en la población BdP debe posibilitar identificar barreras, preocupaciones y marcos de intervención y movilizar acciones colectivas, lo cual permitiría a las microfranquicias crear conexiones poderosas con dicha población. Es un proceso de co-creación y co-invención donde la población BdP no sea vista como simples consumidores (Simanis y Hart, 2008). Otros autores concluyeron que la importancia de la microfranquicia se justifica por el incremento del poder adquisitivo de la población de menores ingresos y en especial en los mercados emergentes (De Resende, Mendes y Carneiro, 2014; Fairbourne, 2006; Muñoz, Alon y Mitchell, 2010; Illetschko, 2011).

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Microfranquicias y Población de Bajos Ingresos en Colombia En los últimos años, la economía colombiana ha mostrado niveles de crecimiento por encima del promedio regional, sin embargo, ello aún no se traduce en mejoras significativas en temas tan sensibles como el desempleo, la desigualdad de ingresos, la generación de empleo formal y la erradicación de la pobreza. De acuerdo con el Departamento Administrativo Nacional de Estadística Colombiano (DANE, 2018), en 2017 la pobreza multidimensional fue 17,0 % para el total nacional, y en 2016 fue 17,8 %. Entre 2016 y 2017, en el total nacional, 255.000 personas salieron de la pobreza multidimensional. En 2017, en el total nacional, la pobreza monetaria fue 26,9 % y la pobreza extrema fue 7,4 %. Entre 2016 y 2017, 385.000 personas salieron de la pobreza monetaria y 469.000 personas salieron de la pobreza extrema en el total nacional. Para el PNUD (2010), entender el contexto territorial permite definir las zonas donde la oferta social del Estado y la activa participación de los empresarios pueden generar un mayor impacto social. Los departamentos donde confluyen los mayores índices de pobreza y al mismo tiempo se concentra el asentamiento de población desplazada son: Magdalena, Cesar, Sucre y Córdoba. Es allí donde el desarrollo de mercados inclusivos, como el ofrecido por las microfranquicias, puede aportar a la generación de empleo, creación y fortalecimiento de nuevas empresas, inversión en infraestructura, y fortalecimiento del capital social y desarrollo humano. De acuerdo con la Red Latinoamericana de Investigaciones sobre Compañías Multinacionales (RedLat, 2016), Colombia posee uno de los mayores niveles de desigualdad en materia de ingresos (la brecha de ingresos entre los sectores de mayores ingresos de la población y los de menores ingresos es de 40 veces), un coeficiente de Gini de 0,508 en 2017, lo que ubica al país como el segundo más desigual de la región, donde confluyen el alto desempleo juvenil y de las mujeres y además una tasa de informalidad laboral que supera el 60 %. Para ello el Gobierno nacional, en concordancia con la normativa vigente, procura desarrollar toda la capacidad productiva de la población BdP y apuesta por la generación de ingresos para la población en pobreza extrema y/o desplazamiento. Algunas de las normas se numeran en la Tabla 1.

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Tabla 1. Referencias normativas Año

Documento

Descripción

Consejo Nacional de Política Económica y Social, Documento CONPES Social 91 Documento CONPES 3400

Metas y Estrategias de Colombia para el logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio – 2015. Metas y Priorización de Recursos Presupuestales para atender a la Población Desplazada por la Violencia en Colombia.

Ley 1014 de 2006

Fortalecer ecosistemas que favorezcan a todos los emprendedores del país para que puedan erigir más y mejores empresas.

2009

Documento CONPES 3616 de 2009

Lineamientos de la política pública de generación de ingresos para la población en situación de pobreza extrema y/o desplazamiento.

20082017

Pronunciamientos jurisprudenciales Corte Constitucional: Auto Constitucional 116/08, Auto Constitucional 005/09, Auto Constitucional 008/09, Auto Constitucional 395/15, Sentencia T-025/04, Sentencia T-066/17

20052006

2006

20112012

Artículo 60 de la Ley 1448 de 2011, en concordancia con el artículo 1º de la Ley 387 de 1997.

Registro Único de Población Desplazada (RUPD), o en el Registro Único de Víctimas establecido en la Ley 1448 de 2012, o el registro que los reemplace o modifique y que se encuentre en la ruta de reparación integral. Fuente: Elaboración propia.

Ahora bien, en este punto es importante destacar que en la población BdP se encuentran personas que desean ubicarse en el mercado laboral y otras que quieren ser emprendedoras, al igual que otras que no poseen las capacidades necesarias requeridas para emprender o ubicarse laboralmente, lo que las lleva a desarrollar negocios para subsistir que generalmente no son sostenibles a lo largo del tiempo. Debajo se encuentran las principales restricciones que enfrentan los modelos de negocios inclusivos en Colombia y que explican lo anteriormente planteado: 1) Limitada información de mercado; 2) Marco regulatorio

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ineficiente; 3) Infraestructura física inadecuada; 4) Falta de conocimientos y habilidades; 5) Acceso restringido a productos y servicios financieros, y 6) Seguridad y confianza. Ello ha llevado al Gobierno a invertir cada vez más en programas con el fin de fortalecer las capacidades emprendedoras que reduzcan dichas restricciones a través del desarrollo de empresas propias que a partir de bajas inversiones, generen ingresos y riqueza, creen empleo y contribuyan a la superación de la pobreza. Emprendimientos que garanticen mayores ingresos al Estado, que aporten a una mayor formalización laboral, que cuenten con una regulación diferencial (no se les deben aplicar las mismas regulaciones que a las grandes empresas) y con un mejor acceso a capital y activos fijos. Expansión de las mipymes a través del desarrollo territorial y hacia mercados inclusivos Las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) juegan un papel vital en el crecimiento económico y la generación de empleo (Haltiwanger, Jarmin y Miranda, 2013; Decker, Haltiwanger, Jarmin y Miranda, 2014; Restrepo, Loaiza y Gálvez, 2016), más de la mitad de los ocupados a nivel nacional se forma y desarrolla en ellas, potencian el desarrollo y el progreso económico (Gutiérrez, 2010). Estudios estiman que las mipymes del sector formal generan el 45 % del empleo y el 35 % de la producción en los países emergentes (Bell y Teima, 2015). Por otro lado, como consecuencia de su baja productividad, las mipymes en Latinoamérica se caracterizan por su alto grado de mortalidad, el débil crecimiento de las que sobreviven y el enanismo empresarial (Ruiz y Deza, 2018). Autores como Lundström y Kremel (2009) demostraron una alta tasa de mortalidad de las mipymes en las primeras etapas de su ciclo de vida, que se explica en factores como su escasa inserción en cadenas de valor y falta de apalancamiento, lo cual debilita sus procesos de innovación y competitividad (Restrepo y Vanegas, 2009) y su actuar en función del triple bottom line, requisito que cada vez más la sociedad les demanda a las organizaciones (Rincón, Caridad y Salazar, 2017). Hoy las mipymes tienen la oportunidad de hacer frente a su sustentabilidad (Monroy, 2016) y su poca inserción en las cadenas de valor a través del desarrollo basado en el potencial de los territorios donde funcionen. Por ejemplo, la activa vinculación de población de un territorio determinado a la cadena de valor de una empresa que tenga presencia allí puede disminuir los costos de transacción y mejorar las condiciones de competitividad en tal territorio (PNUD, 2010).

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El enfoque de las mipymes en lo territorial se debe acompañar de varias estrategias, veamos: Organización de redes locales entre actores públicos y privados para promover la innovación productiva y empresarial; búsqueda de nuevas fuentes de empleo e ingresos en el nivel local; promoción de actividades de desarrollo científico y tecnológico en el nivel territorial; creación de nuevos instrumentos de financiamiento para atender a las mipymes locales, y valorización mayor de los recursos endógenos de cada ámbito local (Albuquerque, 2004). Negociar con la población de bajos ingresos es un desafío para las mipymes y al mismo tiempo constituye un beneficio. En la población de bajos ingresos predomina el emprendimiento por necesidad (Diochon et al., 2017) sobre el emprendimiento por oportunidad (Reynolds et al., 2005; Fairbourne, Gibson & Gibb, 2007). En el emprendimiento por necesidad se cuenta con poco tiempo, recursos, capital humano y con bajas expectativas de crecimiento (Block, Kohn, Miller y Ullrich, 2015), y al mismo tiempo, por su tamaño, las posibilidades de crecimiento y expansión son inmensas. Bajo esta perspectiva, se ha identificado en el modelo de microfranquicias una oportunidad para encarar serios problemas estructurales como la desigualdad, el empleo informal y la exclusión, lo cual constituye en sí mismo una innovación social, que responde a las condiciones locales y necesidades reales del mercado para superar las condiciones de pobreza desde sus perspectivas multidimensionales y de inclusión de la población BdP, la cual requiere un vehículo para jalonar o impulsar sus iniciativas empresariales en la medida en que sus capitales son limitados (Tirado y Viveros, 2015; Heredia y Rocha, 2016; Pérez, Tordecilla y Moscote, 2018).

Menor riesgo: Dado que se está comprando un concepto de negoco, donde la mayoría de los problemas ya los ha resuelto alguien.

Cifras sólidas: Cuando se convierte en un franquiciado, �ene el poder adquisi�vo de toda la red, lo que le puede ayudar a obtener productos y compar�r con cadenas nacionales más grandes.

Procesos comerciales: Muchos franquiciadores facilitan a sus franquiciados diversos sistemas comprobados, les mostrarán las técnicas que han hecho que el negocio sea exitoso y les ayudarán a u�lizarlas para desarrollar el suyo.

Publicidad y promoción: Se beneﬁciará con las campañas promocionales y publicitarias nacionales o regionales del franquiciador, como publicidad dentro de la �enda.

Figura 2. Ventajas de las microfranquicias. Fuente: Elaboración propia con base en BID, Fomin y Propaís.

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Expansión de la pequeña y mediana empresa mediante el desarrollo de microfranquicias para población de bajos ingresos en Colombia

Metodología El diseño de la presente investigación tiene un enfoque cualitativo y explicativo, de tipo descriptivo. Para identificar las investigaciones publicadas sobre microfranquicia y modelos de negocios en la BdP se realizó la búsqueda bibliográfica en bases de datos como Scopus, Ebsco Host, Jstor, Google Scholar, Academia.edu, Research Gate.net, Science Direct, Springer Link, Taylor and Francis, Emerald and Wiley. La revisión de la literatura internacional sobre dichas temáticas se hizo de la siguiente forma: 1) se revisaron artículos publicados en Web of Science y Scopus. Por lo novedoso del tema, la cantidad de publicaciones pertinentes era limitada, por lo que se amplió la búsqueda a otras bases de datos y se incluyeron capítulos de libros, actas de conferencias y otras revistas. 2) La búsqueda de artículos no se limitó por la fecha de su publicación, sin embargo, la totalidad de la bibliografía referenciada va desde el 2002 hasta el 2018. 3) Las palabras claves utilizadas fueron microfranchise, microfranchising, microfranquicia, franquicia social, bottom of the pyramid y base de la pirámide. En general, se identificaron e incluyeron en la revisión bibliográfica 62 documentos, de los cuales 37 corresponden a artículos, 17 artículos enfocados en microfranquicia (Tabla 2) y 19 artículos enfocados en la base de la pirámide y emprendimiento social (Tabla 3), publicados en 28 diferentes revistas académicas con áreas de interés principalmente en economía, marketing, estrategia y negocios internacionales. Tabla 2. Artículos sobre microfranquicia incluidos Revistas

Artículos

Referencias

International Journal of Management and Enterprise Development

Borini et al., 2018

Franchise Law Journal

Burand y Koch, 2010

Journal of Business Research

Christensen, Parsons y Fairbourne, 2010

Journal of Management

Combs et al., 2011; Zott, Amit y Massa, 2011

Journal of Marketing Channels

Crawford-Spencer y Cantatore, 2016

Procedia Computer Science

De Pree y Su, 2011

Revista de Administração Contemporânea

De Resende et al., 2014

187

Pérez-Morón, J., Tordecilla-Acevedo, V. y Marrugo-Salas, L. Revistas

Artículos

Referencias

International Entrepreneurship and Management Journal

Diochon, Anderson y Ghore, 2017

Journal of Microfinance

Fairbourne, 2016

Procedia Economics and Finance

Hasliyawani y Othman, 2016

Entrepreneurship: Theory and Practice

Kistruck et al., 2011

Atlantic Review of Economics

Pérez et al., 2018

Revista Axioma

Poveda y Gil, 2017

Revista Sur Academia

Sempértegui et al., 2017

The Business of Social and Environmental Innovation

Smith y Seawright, 2015

Nueva Economía e Innovación Social

Heredia y Rocha, 2016 Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3. Artículos sobre emprendimiento social y base de la pirámide incluidos Revistas

Artículos

Referencias

Long Range Planning

Baden-Fuller & Morgan, 2010

Small Business Economics

Reynolds et al., 2005; Block et al., 2015

Journal of Small Business Strategy

Borchardt et al., 2018

Journal of Business Ethics

Chmielewski et al., 2018

Journal of Business Research

Christensen, Parsons & Fairbourne, 2010; Fernandes et al., 2019

Journal of Marketing Channels

Crawford-Spencer y Cantatore, 2016

Journal of Economic Perspectives

Decker et al., 2014

International Entrepreneurship and Management Journal

Diochon, Anderson & Ghore, 2017

Review of Economics and Statistics

Haltiwanger, Jarmin & Miranda, 2013

Entrepreneurship: Theory and Practice

Kistruck et al., 2011

Journal of International Business Studies

London & Hart, 2004

Small Business Research

Lundström & Kremel, 2009

Business Strategy Review

Martínez y Carbonell, 2007

Journal of Consumer Marketing

Pitta et al., 2008

188

Expansión de la pequeña y mediana empresa mediante el desarrollo de microfranquicias para población de bajos ingresos en Colombia Revistas

Artículos

Referencias

Strategy + Business

Prahalad y Hart, 2002

IEEM Revista de Negocios

Sánchez et al., 2017

The Business of Social and Environmental Innovation

Smith & Seawright, 2015

Nueva Economía e Innovación Social

Heredia y Rocha, 2016 Fuente: Elaboración propia.

Para una mejor estructura de la revisión bibliográfica, se utilizó el método de revisión de literatura de Callahan (2014) que se basa en el Qué, el Por qué, el Dónde, y el Cómo: ¿Qué sabemos sobre microfranquicias y población base de la pirámide? La sección II titulada ʻEstado del Arteʼ presentó un panorama general de cómo los investigadores han abordado en sus estudios el tema de microfranquicias y población base de la pirámide. ¿Por qué deberían las personas saber más sobre microfranquicias? Se encontró la necesidad de mayor claridad en este campo de investigación mediante la revelación del potencial de las microfranquicias para aliviar la pobreza y trabajar con población de bajos ingresos. La sección III ʻMicrofranquicias y población de bajos ingresos en Colombiaʼ abordó tal interrogante. ¿Dónde están las investigaciones respecto a la expansión de mipymes? Para responder a esta pregunta, en la sección IV titulada ʻExpansión de las mipymes a través del desarrollo territorial y hacia mercados inclusivosʼ, se resaltó el enfoque territorial y hacia qué lugar se han expandido las mipymes a través de las microfranquicias. ¿Cómo puede este documento llenar vacíos en la literatura? La sección VI ʻAnálisis y discusión de resultadosʼ ofrece una guía para investigaciones futuras sobre cómo las microfranquicias benefician la expansión de las mipymes en Colombia, las regiones más impactadas por las microfranquicias, los sectores económicos que más se ajustan al modelo de microfranquicia y su contribución a la generación de empleos e ingresos sostenibles en la población colombiana de bajos ingresos.

Se tomaron como base las microfranquicias creadas por los proyectos para la expansión de microfranquicias de Propaís, el BID y Fomin (2015), las convocatorias de iNNpulsa, PNUD y el gobierno coreano, para describir el grado de crecimiento del modelo y su impacto en la expansión de mipymes. De igual manera, se muestran las principales regiones del país donde se encuentran las microfranquicias, el sector económico al que pertenecen y los empleos generados a la fecha. Las microfranquicias analizadas cumplen con los criterios de trabajar con la población BdP y tienen dentro de su mercado la misma población.

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Pérez-Morón, J., Tordecilla-Acevedo, V. y Marrugo-Salas, L.

Análisis y discusión de resultados En total, se analizaron dos proyectos para expansión de microfranquicias y mipymes del BID, Fomin y Propaís, dos convocatorias para microfranquicias y dos informes de gestión de iNNpulsa Colombia. La Tabla 4 muestra los detalles, impactos directos e indirectos sobre mipymes del proyecto CO-M1016 de estado completado. En la Tabla 5 se presentan los detalles a la fecha del proyecto CO-M10821, el cual se encuentra en estado de implementación. Nos permitimos destacar las principales conclusiones del proyecto CO-M1016 (García, 2007): • • • • • •

Los impactos a los beneficiarios son altos y están concentrados en las mipymes franquiciantes por el momento. El grado de ejecución de actividades del proyecto es medio-alto. El nivel de alcance de los objetivos del proyecto es bajo. En cobertura geográfica se ha logrado una participación activa en todos los frentes del programa. No se ha implementado el Sistema de registro de franquicias. No se encontró de manera explícita, ninguna documentación que establezca cómo funcionará el proceso de manera autónoma una vez termine el programa.

Tabla 4. Caracterización del Proyecto CO-M1016

Objetivos

Desarrollo de la franquicia para la expansión de las mipymes en Colombia

El fin del proyecto es contribuir al crecimiento sostenible de la mipymes en Colombia. El propósito del proyecto es disponer de un sistema de franquicias comerciales seguro, transparente, previsible y sustentable que favorezca

Costo total

USD $2.384.117

Impactos directos del programa en mipymes

1. Normalización de procesos 61,5 %. 2. Aumento del valor de su marca: 54 %

Otros beneficios

Impactos indirectos

1. Estandarización, documentación y manuales: 23,1 %

1. Generación de iniciativas de alto impacto social como la definición del concepto de franquicia social (microfranquicias).

2. Imagen e identidad corporativa: 23,1 %

2. Participación mayoritaria de empresas del sector servicios, el cual no es tradicionalmente en el que se desarrollan estos conceptos.

1. Este proyecto complementará el programa actualmente en ejecución denominado “Facilidad Regional – Fomento de la potenciación económica de poblaciones de bajos ingresos mediante redes de distribución microempresariales” (RG-M1234), cuyo enfoque se centra en la franquicia “de distribución”, en tanto que el proyecto CO-M1082 se orientará a la franquicia “con formato de negocio” (Propaís, BID-FOMIN, 2015).

190

Expansión de la pequeña y mediana empresa mediante el desarrollo de microfranquicias para población de bajos ingresos en Colombia Objetivos

Costo total

Impactos directos del programa en mipymes 3. Reingeniería de procesos internos: 46 %

Desarrollo de la franquicia para la expansión de las mipymes en Colombia

4.Aceleramiento de velocidad de crecimiento: 31 % 5. Acceso a economías de escala: 15,4 % USD $2.384.117

6. Disminución de los riesgos: 7,7 % 7. Uso de herramientas de gerenciamiento estadístico: 7,7 % 8. Obtención de fuentes adicionales de ingresos: 7,7 %

Otros beneficios

3. Seguridad en el crecimiento: 15,4 % 4. Asesoría legal: 15,4 % 5. Gestión comercial y de marca: 7,7 % 6. Proyección del futuro: 7,7 % 7. Herramientas de simulación financiera: 7,7 % 8. Adopción de sistemas de información: 7,7 % 9. Acceso a las comunidades relacionadas: 7,7 %

Impactos indirectos

3. Casi en su totalidad, las mipymes mencionaron que su participación en el programa generó la necesidad de incorporar personal, lo que contribuye a la disminución del desempleo. 4. Generar una tendencia a la baja, en términos de precio, de los servicios de consultoría relacionados con el desarrollo de franquicias.

Fuente: Proyecto CO-M1016. Elaboración propia con base en García (2007, pp. 28-31)

Tabla 5. Caracterización del Proyecto CO-M1082 Proyecto

Fomento de modelos de microfranquicia con formato de negocio para poblaciones de bajos ingresos

Objetivos

Ayudar a aumentar la escala de operaciones de las mipymes mediante el diseño y la aplicación de un modelo de microfranquicia como formato de negocio

Costo total

USD $2.540.150

Beneficiarios Doscientas microempresas comprometidas a iniciar un nuevo giro comercial mediante contratos de franquicia que generarían un total de 400 empleos nuevos (200 propietarios de microempresas y 200 empleados de los microfranquiciados).

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Impacto esperado 1. Veinte por ciento de crecimiento anual de ventas de las microfranquicias creadas. 2. Cuatrocientos empleos en las nuevas microfranquicia. 3. Cien microfranquicias que sigan operando 3 años después de las intervenciones del programa.

Pérez-Morón, J., Tordecilla-Acevedo, V. y Marrugo-Salas, L. Proyecto

Objetivos

Fomento de modelos de microfranquicia con formato de negocio para poblaciones de bajos ingresos

Ayudar a aumentar la escala de operaciones de las mipymes mediante el diseño y la aplicación de un modelo de microfranquicia como formato de negocio

Costo total

USD $2.540.150

Beneficiarios

Impacto esperado

Doscientas microempresas comprometidas a iniciar un nuevo giro comercial mediante contratos de franquicia que generarían un total de 400 empleos nuevos (200 propietarios de microempresas y 200 empleados de los microfranquiciados).

4. Cinco por ciento de incremento de las ventas (en promedio) de 20 franquiciadores. 5. Aumento del salario promedio de los empleados de los microfranquiciados establecido por ley.

Fuente: Proyecto CO-M1082. Elaboración propia con base en Otsuka et al. (2014, pp. 28-31)

Según Otsuka y Novoa (2017) el Proyecto completó 37 de los 42 meses de ejecución previstos, y los principales resultados alcanzados son los siguientes: de una meta inicial de 20 empresas franquiciantes, el proyecto llegó a 55 empresas beneficiadas que están comercializando a nivel nacional e internacional, de las cuales 20 terminaron su asistencia técnica de manera satisfactoria al mes de diciembre. A la fecha se han abierto 30 microfranquicias nuevas con el apoyo del proyecto (ver Tabla 6). Tabla 6. Microfranquicias creadas por Propaís Nombre

Actividad Económica

Ubicación

Fuente

Arepepa

Comidas rápidas

Medellín, Antioquia

www.arepepa.com

Café Arangos

Tienda especializada en café

Medellín, Antioquia

www.cafearangos.com

El Arca de Pascual. Tostadas y Maduros

Gastronomía innovadora

Cali, Valle del Cauca

www.elarcadepascual.jimdo.com

Alitas Colombianas

Comidas rápidas

Bogotá, Cundinamarca

www.alitascolombianas.com.co

Bendito Arroz

Arroz con leche de sabores

Barranquilla, Atlántico

www.benditoarroz.com

Senthia

Contratipo de perfumería y cosmética

Cali, Valle del Cauca

www.senthia.com

Kangoo Club Colombia

Gimnasio funcional

Bogotá, Cundinamarca

www.kangooclub.co

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Expansión de la pequeña y mediana empresa mediante el desarrollo de microfranquicias para población de bajos ingresos en Colombia Nombre

Actividad Económica

Ubicación

Fuente

Summer Ice

Alimentos y bebidas saludables

Bogotá, Cundinamarca

www.summerice.com.co

Pet Gourmet - Tienda especializada para mascotas

Tienda especializada para mascotas

Bogotá, Cundinamarca

www.petgourmet.com.co

Ochua

Alimentos y bebidas saludables

Medellín, Antioquia

www.ochua.com.co

Vereda Central

Tiendas de café especializadas

Bogotá, Cundinamarca

www.veredacentral.com

Snack Fit me

Alimentos y bebidas saludables

Barranquilla, Atlántico

www.snackfitme.com

Burguer Me

Comidas rápidas

Barranquilla, Atlántico

www.burgerme.com.co

Cabellos Sanos

Cuidado personal

Bogotá, Cundinamarca

www.libredepiojos.com

Wet Sunday

Cocteles granizados, licores y snacks

Barranquilla, Atlántico

www.wetsunday.com

Scatola Di Pasta

Comida rápida italiana

Barranquilla, Atlántico

www.scatoladipasta.com

Savarese

Gastronomía italiana

Barranquilla, Atlántico

www.savarese.com.co

Frutilandia

Alimentos y bebidas saludables

Villavicencio, Meta

www.frutilandia.com.co

Cosette

Arreglos de ropa y confección

Cali, Valle del Cauca

www.cosette.com.co

Café Mundano

Tienda especializada de café

Bogotá, Cundinamarca

www.facebook.com/ cafemundano

Télogy

Bebida saludable

Cali, Valle del Cauca

www.telogy.net

Biok

Máquinas vending

Medellín, Antioquia

www.biok.co

Tortas Envinadas Las Negras

Pastelería y repostería

Medellín, Antioquia

www.lasnegras.com.co

Saviv Publicidad

Publicidad y material P.O.P.

Bogotá, Cundinamarca

www.saviv.net

Cero Azúcar

Pastelería y repostería

Buga, Valle del Cauca

www.ceroazucar.com.co

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Pérez-Morón, J., Tordecilla-Acevedo, V. y Marrugo-Salas, L.

Nombre

Actividad Económica

Ubicación

Fuente

BrandingCo

Marketing y publicidad

Barranquilla, Colombia

www.brandingco.com.co

Flying Dogs

Comidas rápidas

Cali, Valle del Cauca

www.flyingdogs.com.co

La Licorera

E-commerce licores

Bogotá, Cundinamarca

www.lalicorera.com

Pinturas Ecolor

Fabricación y comercialización de vinilos, esmaltes y estucos arquitectónicos

Palmira, Valle del Cauca

www.pinturasecolor.com

Witpick

Educación

Cali, Valle del Cauca

www.mentesalacarta.com

Mandar y Servir

Transporte y logística

Medellín, Antioquia

www.mandaryservir.com

Caseros a su Gusto

Restaurante

Medellín, Antioquia

www.caserosasugusto.com

Surdoz Estimulación

Servicios terapéuticos y educación

Medellín, Antioquia

www.surdoz.com

Campai Express

Comida rápida japonesa

Cali, Valle del Cauca

www.campaiexpress.com

Fuente: Elaboración propia con base en Propaís (2018)

En cuanto a generación de empleo, y de acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo - Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) y Propaís, las microfranquicias en operación han generado 104 nuevos empleos (BID, Propaís, s. f.). Entre los nuevos empleos se destacan: cajero, auxiliar de cocina, administrador, mesero, cocinero, recepcionista, despachador y servicios generales. El proyecto pasó de beneficiar cuatro departamentos a beneficiar a emprendedores en 11 departamentos: trece en Bogotá y Cundinamarca, diez en el Valle del Cauca, nueve en Antioquia, ocho en Atlántico, tres en Tolima, tres en Quindío, tres en Caldas, tres en Santander, una en Risaralda, una en Meta y una en Cauca, y logró la vinculación de once empresas para realizar su asistencia técnica. A diciembre de 2017 se realizaron once ruedas de negocios en cuatro regiones del país, con la participación de 2.853 emprendedores. De otra parte, el proyecto se concentró en llevar sus servicios a nuevas regiones, a través de la vinculación de nuevos aliados, pasando de una meta inicial de 20 a 60 aliados, entre los cuales tenemos:

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Expansión de la pequeña y mediana empresa mediante el desarrollo de microfranquicias para población de bajos ingresos en Colombia

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Colfranquicias, Postobón, Asocámaras, Cámara de Comercio de Antioquia, Corporación Mundial de la Mujer, Microempresas de Colombia, Fondo de Garantías del Caribe, Fedecaribe, Coomeva, Confederación Nacional de Empresarios de la Microempresa (Conamic), Fundación Apoyar, Universidad del Atlántico, Gobernación del Atlántico, Universidad Simón Bolívar, Fundación Progresamos, Fundación Amanecer y otros más. Una gran cantidad de empresarios y empresas (1.478) han manifestado su interés en vincularse al programa para implementar el modelo de microfranquicias. Asimismo, el proyecto ha sensibilizado y capacitado a un elevado número de personas de bajos recursos (3.387) para tener la oportunidad de ser emprendedores de microfranquicias. Tal como se expuso anteriormente, es claro que la apuesta decidida del BID, Fomin y Propaís es de gran relevancia para el crecimiento sostenido de las microfranquicias y la expansión de mipymes en Colombia, principalmente por la lucha frontal contra los factores que han impedido el crecimiento de las microfranquicias en el país, la cual se confronta con la percepción de los empresarios. En tal sentido: •

•

Las mipymes deben conocer más en detalle la población de bajos ingresos y qué productos y servicios ofrecer en dicho mercado. Los consumidores de bajos ingresos pueden desconocer beneficios de algunos productos o cómo usarlos. Los potenciales proveedores pueden desconocer cómo entregar productos y servicios de calidad, oportunos y a un costo determinado. Fortalecer el respeto de las normas, contratos y en general de la ley para aumentar la seguridad jurídica en la formalización de la microfranquicia. La normalización de procesos, con un 61,5 %, y la estandarización, documentación y manuales, con el 23,1 %, muestran que los empresarios conocen cada vez más la normativa de franquicias y que además reciben consultorías especializadas de personal altamente calificado en ellas. La desconfianza entre los actores que participan en una microfranquicia genera inseguridad física, económica o institucional. Una barrera antropológica que aumenta los costos transaccionales y desestimula la realización de negocios. Se debe mejorar el acceso a créditos entre la población de bajos ingresos. Las mipymes participantes están teniendo acceso progresivo a financiamiento producto de la gestión de Propaís al buscar aliados financieros, su menor riesgo les permite acceder a créditos especiales y ser atractivas para el sector financiero. Para el desarrollo de las franquicias, el rubro de mayor peso es Capacitación y asistencia técnica (Fomin: USD$1.109.000 y Contraparte: USD$93.240), con un programa de cofinanciación de

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Pérez-Morón, J., Tordecilla-Acevedo, V. y Marrugo-Salas, L.

•

microfranquicias alto. Sin embargo, en Colombia solo existen seis proveedores de servicios de consultoría en franquicias, concentrados en Bogotá, Barranquilla y Medellín, lo que limita la asistencia técnica a las mismas regiones y, por ende, una expansión del modelo. Para poder alinear un modelo de negocio y hacerlo compatible con las microfranquicias, la reorganización y optimización de los procesos internos se incrementa en un 46 %, lo que se ve reflejado en una mayor eficiencia operacional. Los eventos de socialización y difusión de las microfranquicias deben aumentar en tiempo, en cantidad y en espacio (ruedas de negocios y seminarios). Si se quiere replicar el modelo, se debe mostrar a la mayor cantidad de mipymes posibles. Una gran deficiencia del programa es la ausencia de indicadores que permitan monitorear y evaluar las empresas participantes o cómo funcionarán las empresas cuando termine el programa. Ello podría poner en peligro la sostenibilidad futura institucional, financiera y operativa del proyecto. Si bien ya se completó en el programa la recopilación de toda la normatividad relacionada con las franquicias en Colombia, aún no ha sido socializada, hacerlo podría dar un impulso a las microfranquicias y mipymes, así como al Registro Nacional de Franquicias y las buenas prácticas de las mismas. Las microfranquicias pueden ser encontradas en múltiples sectores, sin embargo, usualmente lideran las microfranquicias gastronómicas, de servicio y de moda. Con la implementación de microfranquicias el valor de la marca se incrementa en un 54 %, lo cual es un gran beneficio tanto para el franquiciante como para los franquiciados, que se puede ver traducido en mayores ingresos por ventas y en el posicionamiento de la marca en el mercado, lo que las hace más sostenibles. Las microfranquicias también pueden aspirar a incursionar en mercados internacionales e insertarse en cadenas de valor globales. El caso colombiano aún no logra aprovechar directamente este beneficio, ya que hasta el momento el principal impacto de las microfranquicias en operación es local, regional y nacional. El 15,4 % en acceso a economías de escala así lo demuestra. Por otra parte, en 2017 iNNpulsa Colombia lanzó dos convocatorias, así:

• •

Convocatoria para crear modelos de microfranquicias para población víctima del desplazamiento forzado en Colombia, n.º MIVC-0172 Convocatoria para crear modelos de microfranquicias para población víctima del desplazamiento forzado en Colombia, n.º MIVD-0173

2. Disponible ma-del-0

https://www.innpulsacolombia.com/es/oferta/convocatoria-para-crear-modelos-de-microfranquicias-para-poblacion-victi-

3. Disponible en https://www.innpulsacolombia.com/es/oferta/convocatoria-para-crear-modelos-de-microfranquicias-para-poblacion-vic

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Expansión de la pequeña y mediana empresa mediante el desarrollo de microfranquicias para población de bajos ingresos en Colombia

Estas convocatorias se encuentran en ejecución, por lo que iNNpulsa aún no cuenta con resultados para resaltar. No obstante, en sus informes de gestión destacaron el inicio durante 2016 de la ejecución de seis proyectos. Finalmente, a través del proyecto de Desarrollo Económico Incluyente (DEI), liderado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y el Gobierno coreano, se promueven la inclusión económica de grupos en pobreza a través del acompañamiento a los proyectos de crowdfunding, microfranquicias y Campus de Innovación. El Programa de las Naciones Unidas expone los principales resultados así: Los principales sectores impactados fueron: belleza, construcción, industria alimentaria, textiles y prendas de vestir, biocombustibles y logística de servicios. Hubo tres municipios fortalecidos institucionalmente con más de 80 personas sensibilizadas sobre el concepto de microfranquicias, 32 funcionarios locales capacitados en el desarrollo y replicación de estrategias y 46 empresas con potencial de franquicia evaluadas. Se crearon y formalizaron 7 nuevos negocios independientes como microfranquicias, dos nuevos conceptos empresariales co-creados y dos nuevas marcas registradas. De igual manera, se puso en marcha una guía para el diseño e implementación de microfranquicias para población en extrema pobreza o vulnerabilidad; fueron creadas un total de 30 unidades de microfranquicias que han podido fortalecer sus negocios aumentando sus ventas en un promedio de 262 % (PNUD, 2017).

Conclusiones Las microfranquicias en Colombia constituyen una alternativa real e innovadora para la población de bajos ingresos, tal como se evidenció con la cantidad de microfranquicias que operan no solo a nivel nacional, sino internacional. Esta alternativa les ha permitido a grupos en situación de pobreza establecer su propio negocio y convertirse en emprendedores combatiendo así la desigualdad y la exclusión. Las microfranquicias representan un modelo que permite la expansión, estabilidad y formalidad a las mipymes, y al ser la réplica de un negocio rentable proporciona altos niveles de éxito con lo cual se evita su temprana mortalidad. También aportan soluciones a la problemática de la falta de capital en los emprendedores y al microfinanciamiento, ya que la inversión para adquirir las microfranquicias es mínima en comparación con otras

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Pérez-Morón, J., Tordecilla-Acevedo, V. y Marrugo-Salas, L.

formas de emprendimiento. Las mipymes exitosas son necesarias para generar empleo y crecimiento económico en el país, patrón observado en países que han salido de la pobreza como Singapur y Corea del Sur. Incluir a la población de bajos ingresos a la cadena de valor es clave y deben ser considerados como productores y no solo como consumidores. Existe escasa literatura referente a las microfranquicias como modelo de negocio, por ello el presente trabajo enriquece y aporta elementos que permiten visibilizarlas y darles mayor rigurosidad científica. De igual manera, para las microfranquicias la legislación específica es muy poca, sin embargo, ello no ha sido un problema para su creación y expansión en Colombia, porque se ha regulado al amparo del criterio de franquicias, pero esto es algo que deben afianzar las entidades correspondientes. Las microfranquicias son un modelo de negocio que se ajusta a la población de bajos ingresos, sin ser infalible, puesto que existen varios otros modelos que de igual forma lo hacen en mayor o menor grado u ofrecen otros beneficios, incluso algunos no se ajustan; sin embargo, el análisis de dichos modelos no hace parte de este estudio. Las microfranquicias mencionadas en el trabajo han sido exitosas y están en funcionamiento, en futuras investigaciones es posible incluir las que no fueron tan exitosas y ello sirva como lecciones aprendidas para saber qué no se debe hacer en la implementación de las microfranquicias. Se sugiere que para efectos de una mejor medición futura de las microfranquicias se cree el RUF (registro único de franquicias), que permita tener claro todos los detalles de las microfranquicias existentes en el territorio: la cantidad, el sector al que pertenecen, el capital, etc. Las microfranquicias tienen otros desafíos: evaluar el impacto económico y social para las mipymes microfranquiciadoras y de las microfranquicias abiertas, seguir trabajando en la difusión de las microfranquicias, en desarrollar más las habilidades blandas de los emprendedores y en conseguir aliados que ofrezcan servicios de financiación.

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Expansión de la pequeña y mediana empresa mediante el desarrollo de microfranquicias para población de bajos ingresos en Colombia

Referencias bibliográficas Alburquerque, F. (2004). Desarrollo económico local y descentralización en América Latina. Revista de la CEPAL, 82, 158-162. Recuperado de https:// repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/10946/082157171_ es.pdf?sequence Baden-Fuller, C. & Morgan, M. S. (2010). Business Models as Models. Long Range Planning. 43(2-3), 156-171. Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Propaís (s. f.). “El proyecto continúa generando empleo”. Recuperado de https://www.microfranquicias.com. co/2018/el-proyecto-continua-generando-empleo/ Bell, S. & Teima, G. (2015). Small and Medium Enterprises (SMEs) Finance. The World Bank. Recuperado de http://www.worldbank.org/en/topic/ financial/sector/brief/smes-finance [Consultado el 18 de agosto de 2016]. Block, J., Kohn, K., Miller, D. & Ullrich, K. (2015). Necessity entrepreneurship and competitive strategy. Small Business Economics, 44(1), 37-54. Borchardt, M., Pereira, G., Viegas, C., Reolon, D., Xavier, Y. & Battaglia, D. (2018, June). Providing goods to the base of the pyramid: Opportunities for micro, small and medium-sized local producers. Journal of Small Business Strategy, 28(2 80-89 Borini, F., Carneiro, J. & De Resende, P. (2018). Brazilian microfranchising chains: Entrep’eneurs’ backgrounds and perceptions of brands and support. International Journal of Management and Enterprise Development, 17(1), 53-75. Burand, D. & Koch, D. (2010). Microfranchising: A business approach to fighting poverty. Franchise Law Journal, 30(1), 24-34. Callahan, J. L. (2014). Writing literature reviews: A reprise and update. Human Resource Development Review, 13, 271-275. Castillo, S. y Picón, M. (2017). La mujer como sujeto partícipe de reparación en el contexto del posconflicto en Colombia. Periódico do Núcleo de Estudos e Pesquisas sobre Gênero e Direito Centro de Ciências Jurídicas, 6(03). Spanish Edition. Universidade Federal da Paraíba V. Chmielewski, D., Dembek, K. & Beckett, J. R. (2018, June). ‘Business Unusual’: Building BoP 3.0. Journal of Business Ethics, 25, 1-19. Christensen, L. J. & Lehr, D. (2014, October). Overcoming institutional challenges in microfranchising. Social Franchising, 3, 33-47. Christensen, L., Parsons, H. & Fairbourne, J. (2010). Building entrepreneurship in subsistence markets: Microfranchising as an employment incubator. Journal of Business Research, 63, 595-601. Combs, J. G., Ketchen, D. J., Shook, C. L. & Short, J. C. (2011). Antecedents and consequences of franchising: Past accomplishments and future challenges. Journal of Management, 37(1), 99-126.

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Capítulo 8

Neurociencias aplicadas a la comprensión y el mejoramiento del sector empresarial en Colombia1 Neurosciences applied to the understanding and improvement of the business sector in Colombia Nicolás Parra-Bolaños Juan Sebastián Benjumea-Garcés Institución Universitaria Digital de Antioquia - IU Digital Claudia Herrera-Cárdenas Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria

Para referenciar este capítulo: Parra-Bolaños, N., Benjumea-Garcés, J. y Herrera-Cárdenas, C. (2018). Neurociencias aplicadas a la comprensión y el mejoramiento del sector empresarial en Colombia. Capítulo 8.pp. 207222. En Rincón, Y., Restrepo, J. y Vanegas, J.G. (Coords.). (2018). Nuevas realidades glocales e innovación pp. 422. Medellín, Colombia. Sello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria.

Resumen Las naciones más desarrolladas cuentan con centros de investigación en los que se incorporan tareas interdisciplinarias entre las ciencias económicas, las neurociencias aplicadas y la psicología comparada, para comprender a nivel experimental el comportamiento de las poblaciones consumidoras de bienes y servicios al correlacionar dichas conductas con la actividad neurológica. El objetivo es realizar un estudio bibliométrico que pueda permitir la construcción de un esqueleto teórico y conceptual 1. Este artículo está vinculado al Proyecto de Investigación “Burnout en personal público y alfabetización familiar”. Proyecto ejecutado dentro del marco de la convocatoria de Apoyo a Investigadores de GRIESO – IUMAFIS (ID proyecto 000011-19012018).

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sobre los principales avances de las neurociencias en materia de negocios internacionales y economía. Se retoman los planteamientos teóricos del modelo de Rosas y colaboradores con el objeto de contrastarlo con el modelo de Thaler y colaboradores, con el fin de generar un marco integrativo que pueda implementarse en las pequeñas y medianas empresas para el departamento de Antioquia y, por ende, para Colombia. Se utilizó el Critical Appraisal Skills Programme (CASP), y como respaldo para contrastar datos se empleó el Strengthening the Reporting of Observational Studies in Epidemiology (STROBE) para las fórmulas bibliométricas de todo el material recabado de una decena de bases de datos. Los modelos teóricos expuestos dan cuenta de la relevancia del contexto y de los procesos psicológicos básicos para explicar las situaciones de compra y venta, como mecanismos fundamentales para mejorar el crecimiento del sector empresarial. Se concluye que las pequeñas y medianas empresas requieren la aplicación de modelos integrativos que les permitan a los sectores económicos colombianos emergentes obtener fortalezas y destrezas tendientes al crecimiento acelerado, sofisticado y transdisciplinario a largo plazo. Palabras clave: Neurociencias, psicología del consumidor, pequeñas y medianas empresas, modelos experimentales, sector económico, desarrollo. Abstract The most developed nations have research centers in which interdisciplinary tasks are incorporated between economic sciences, applied neurosciences and comparative psychology to understand at an experimental level the behavior of consumer populations of goods and services by correlating these behaviors with the neurological activity. The aim is to carry out a bibliometric study that can allow the construction of a theoretical and conceptual skeleton about the main advances of the neurosciences in the field of international business and economy. The theoretical approaches of Rosas and collaborators model are retaken in order to contrast it with respect to Thaler and collaborators model, in order to generate an integrative framework that can be implemented in small and medium enterprises for the Department of Antioquia and, therefore, for Colombia. The Critical Appraisal Skills Program (CASP) was used and the Strengthening the Reporting of Observational Studies in Epidemiology (STROBE) was used as a backup to compare data and for the bibliometric formulas of all the material collected from a dozen databases. The exposed theoretical

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models show the relevance of the context and the basic psychological processes to explain the buying and selling situations, as fundamental mechanisms to improve the growth of the business sector. Small and medium-sized enterprises require the application of integrative models that allow emerging Colombian economic sectors to obtain strengths and skills aimed at accelerated, sophisticated and transdisciplinary growth in the long term. Keywords: Neurosciences, consumer psychology, small and medium-sized enterprises, experimental models, economic sector, development.

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Introducción Antes de comenzar con la presentación de los apartados dedicados a esta investigación de tipo teórico y por ende de revisión, se hace énfasis en que el objetivo central de este trabajo es brindar una fuente de consulta sencilla, simple y oportuna para que otros investigadores de las ciencias empresariales puedan acercarse con mucha mayor confianza y familiaridad a la psicología del consumidor, el neuromarketing y a las disciplinas neurocientíficas y experimentales dedicadas a estudiar los comportamientos de compra y venta y, por tanto, de lo que se denomina como consumismo. Las naciones más desarrolladas se encuentran desde hace casi tres décadas realizando inversiones cuantiosas y creando nuevos laboratorios para comprender, desde el marco de la psicología experimental, qué es lo que lo que ocurre tanto en el cerebro como en la neurofisiología de diversas poblaciones consumidoras de bienes y servicios, para que al comprender al cerebro automático de cada consumidor, las empresas más innovadoras y visionarias estén en condiciones de llevar sus productos a un nuevo nivel de desarrollo, ya no tanto a los niveles conscientes de compra y venta (Zamir & Teichman, 2014), sino al componente encargado de decidir aquello que se compra, en este caso, nos referimos al cerebro primitivo o reptil, y así permitir que las ventas de las empresas de los países más avanzados se enfoquen en las particularidades de los estados emocionales generados por el cerebro al momento de las compras. A este respecto, en Colombia se trabaja desde hace muy pocos años en el campo de la psicología del consumidor y en las neurociencias aplicadas al sector empresarial y económico, sin embargo, pese a la escasez de programas y centros dedicados a la investigación en dichos campos, ello no ha resultado ser un impedimento para procurar que algunas instituciones de educación superior ya se encuentren en la ejecución de esfuerzos por acercar los hallazgos más modernos del funcionamiento del cerebro del comprador (Walstad & Robson, 1997), para que las empresas colombianas puedan contar con un nuevo horizonte y un nuevo panorama para los negocios nacionales e internacionales. Los orígenes del vínculo entre las neurociencias y la economía se remontan a hace casi cincuenta años, dado que estos trabajos conjuntos han provisto al sector empresarial, específicamente el norteamericano y europeo, de mejoras sustantivas en materia técnica y en lo relativo a mayor ampliación de productos con matices emocionales, además de ir

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acompañados con una enorme accesibilidad en cuanto a la comprensión de los fenómenos bursátiles, financieros y económicos, dado que las nuevas tecnologías diseñadas para escanear diversas partes del cuerpo humano también pueden afinarse para observar el funcionamiento del cerebro. Es así que han evolucionado herramientas altamente sofisticadas y se han venido desarrollando con un alto grado de sensibilidad en sus lecturas, como es el caso de la Resonancia Magnética Funcional, más conocida como fMRI (por sus siglas en inglés), el electroencefalograma (EEG), la magnetoencefalografía (MEG) y el Eye-tracking (Sugden, 2013), de los cuales proporcionaremos una explicación detallada en cuanto a su funcionamiento y repercusiones sobre la investigación económica para la República de Colombia. Aunque estos métodos de imagenología no son nada nuevos, lo que sí resulta innovador es que se esté adelantando investigación de forma masiva con dichos instrumentos en pro de mejorar los procesos de negociación y el fortalecimiento de la economía, al tomar como punto de partida el funcionamiento neurológico de las poblaciones que consumen bienes y servicios. A la fecha, un avanzado número de revistas científicas especializadas están publicando constantemente los hallazgos provenientes de las tecnologías de neuroimagen, las cuales permiten contar con una serie sucesiva de imágenes mucho más detalladas de cómo el cuerpo, el cerebro, el contexto y la conducta se entrelazan como un único evento funcional, que consigue integrar diferentes disciplinas científicas en aras de entender cómo se suceden los procesos económicos en nuestra especie, desde el primer segmento conductual (Shafir & Thaler, 2006) hasta pasar por el proceso de selección de productos y culminar con las consecuencias que asume el cliente tras cada procedimiento de compra o adquisición de servicios.

Estado del arte Los comportamientos del consumidor deben entenderse desde tres componentes: a) el contexto; b) la conducta, y c) el cerebro. Estos elementos, analizados de manera conjunta, les permiten a diversos campos científicos contar con análisis cuantitativos sumamente detallados sobre las motivaciones, impulsos y condiciones que se suscitan en el ser humano al momento de ejecutar el acto de adquirir bienes y servicios, lo que también se estudia en el contexto empresarial y financiero de Colombia, por lo que prácticamente en todas las regiones del mundo se están empleando métodos y técnicas que provienen de la psicología del consumidor (Roberts & Jones, 2001), para explicar y predecir conductas

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concretas que pueden llevar a las empresas a generar modelos mucho más confiables, tanto a nivel interno como externo. En el primer componente se toca lo referente al contexto, ello significa que se aborda el medio de contacto entre los productos de consumo y el consumidor, y desde un campo específico de la psicología, conocido como Análisis Experimental de la Conducta (AEC), se explora e investiga de modo experimental con alto grado de rigurosidad científica, aquellos entornos primarios y secundarios que controlan o modelan la conducta de compra y adquisición, y de ese modo, campos como el AEC son líderes en experimentos dedicados a entender la psicología del consumidor, lo cual se ha visto reflejado desde los mismos inicios de dicho campo, que se puede rastrear hasta B. F. Skinner, quien no sólo es el padre del conductismo radical y de la ingeniería de la conducta (Plott & Zeiler, 2005), sino que también históricamente es considerado el iniciador del AEC, quien sentó las bases de lo que llegaría a ser en la actualidad uno de los campos interdisciplinarios que más cientificidad les aporta a los negocios internacionales y a la economía. El segundo componente es la conducta que, como tal, es el objeto de estudio de todos los campos de la psicología, y se define como toda acción llevada a cabo en contextos específicos por organismos humanos y por cualquier otra especie. Esto significa que la conducta es algo que se correlaciona con la vida misma, y que si se la aborda desde campos como el AEC se puede llevar un control de todo aquello que un organismo hace, tanto de forma implícita, lo que quiere decir que el pensamiento es una conducta implícita, pues puede ser observada sólo por el individuo que está ejecutando procesos relacionados con el pensamiento, como de forma explícita (Morewedge, Shu, Gilbert & Wilson, 2009), lo que significa que todo movimiento evidente para cualquier observador —y en un grado mucho más refinado, para cualquier experimentador—, hace de la conducta el objeto de estudio privilegiado por la psicología del consumidor. El tercer componente es el cerebro, lo que, de manera más rigurosa, debe definirse como el Sistema Nervioso Central (SNC), dado que son muchos los subsistemas que se activan tanto en el contexto como en la conducta (Erasmus, Boshoff & Rousseau, 2001). El cerebro es el centro de regulación de la conducta, la cognición y las emociones, permitiendo que todos los estímulos y respuestas pasen por canales de input (entrada) y output (salida), es decir, desde y hacia el cerebro. En este punto debemos tener en cuenta que las células nerviosas sensitivas

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están a lo largo y ancho de todo el cuerpo, en tanto que los varios tipos de neuronas, interneuronas o neuronas de circuito local se encuentran exclusivamente en la caja craneana, y producen todo el universo de imágenes, colores, olores, sabores, sensaciones, percepciones y demás conceptos que le dan estructura y orden a todo aquello que nos rodea (Ehrenberg & Goodhardt, 2000), y es en este punto donde buscan concentrarse las campañas publicitarias y de marketing realizadas con el respaldo de los estudios de mercado de los laboratorios especializados en psicología del consumidor.

Marco teórico Para comprender claramente el rol que han desempeñado las neurociencias en las ciencias económicas, es preciso señalar que partimos del hecho innegable que nos dice que el cerebro es el órgano de mayor complejidad en los humanos, es el directo responsable de controlar el cuerpo, de generar los procesos psicológicos básicos, de producir los procesos psicológicos superiores y de haber creado y moldeado el mundo financiero tal y como lo conocemos. Por lo tanto, tomando esta premisa como principio, ya estamos en condiciones de enunciarle al lector cómo funcionan algunas de las más relevantes técnicas de neuroimagen empleadas en ciencias económicas (Ehrenberg, 1974), tanto para las grandes como para las medianas, pequeñas y micro empresas en Colombia. Una de las herramientas más sólidas para fortalecer el campo del marketing proviene de las neurociencias y la neurología, dicha técnica se denomina resonancia magnética funcional, se trata de un instrumento tecnológico altamente sofisticado, que está en capacidad de obtener imágenes de los órganos internos del cuerpo, de tejidos blandos del cuerpo y del cerebro, bien sea en humanos o en animales. La fMRI es una técnica no invasiva que permite recabar datos no sólo de los órganos, sino que se ha especializado en la captación de datos producidos por la conectividad funcional del cerebro (Lamont & Thaler, 2003). La ventaja de las técnicas no invasivas como la fMRI es que no generan el más mínimo daño en los tejidos cerebrales, lo que resulta ideal para las ciencias de la salud, y en la última década han demostrado ser una herramienta explosiva entre los investigadores, ya que sus aplicaciones pueden extenderse fácilmente a campos como los negocios internacionales, el marketing y, en general, a todas las ciencias económicas.

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Otra de las técnicas que gozan de gran prestigio en el mundo de las neurociencias es la magnetoencefalografía (MEG), mediante la cual es posible detectar campos de carácter magnético generados por las sinapsis eléctricas del encéfalo, lo que es fundamental para comprender este tipo de estrategia comunicativa del cerebro. Las sinapsis eléctricas del cerebro funcionan mediante potenciales de acción, que básicamente son cambios en el potencial de las membranas neuronales, que puede ser todo o nada, dependiendo del tipo de conectividad que se genere. La MEG es también una herramienta no invasiva, que no produce ningún tipo de daño en el encéfalo y es absolutamente necesaria para comprender los patrones de comportamiento del cerebro en todos los niveles eléctricos (Crafford & Bitzer, 2009). Una de las técnicas con mayor uso en laboratorios de todo el mundo es el eye-tracking, que fundamentalmente consiste en lentes de realidad virtual, los cuales permiten al experimentador elaborar complejos diseños sobre espacios de consumo, tales como centros comerciales, plazas de mercado, centros financieros, parques, espacios públicos y demás lugares que se presten para intercambios de tipo comercial. El aparataje del eyetracking busca hacer un rastreo de los movimientos oculares que arrojen evidencia sólida sobre los movimientos que activa el cerebro automático a nivel inconsciente al elegir un producto o servicio por encima de otros (Hayhoe, Leach, Turner, Bruin & Lawrence, 2000), lo que hace que esta herramienta provea valiosa información sobre los procesos psicológicos básicos y sobre los procesos emocionales que tienen lugar cuando un determinado sector poblacional opta por ciertas marcas o sellos y cómo es que dicho sector descarta otros. Este tipo de mediciones psicofisiológicas son empleadas por miles y miles de empresas alrededor de todo el mundo, y les permiten a las juntas directivas de diversos sectores económicos contar con evidencia científica antes de ofertar o lanzar sus productos al mercado, y de ese modo reducir el riesgo en las inversiones de capital, lo que debería ser una premisa en las pequeñas y medianas empresas que apenas comienzan a surgir en el entorno colombiano año tras año.

Marco conceptual El presente trabajo toma como base los principios teóricos de Juan Manuel Rosas y colaboradores, junto con el modelo económico de Richard Thaler, lo que le confiere un alto grado de fiabilidad a este escrito, dado que el primer autor referenciado es uno de los mayores exponentes a

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nivel mundial en Análisis Experimental de la Conducta (AEC) aplicado a entornos empresariales, lo cual hace desde su laboratorio de conducta humana en la Universidad de Jaén en España, en tanto que el segundo autor es el mayor exponente sobre economía conductual en el mundo, y fue galardonado en el año 2017 con el premio Nobel de Economía por sus hallazgos y aplicaciones en el campo de las microeconomías (Thaler, 1980), lo que guarda total consonancia con el análisis de las pequeñas y medianas empresas en Colombia y, por supuesto, en el departamento de Antioquia de manera particular, por el enorme crecimiento de este tipo de empresas en la región. Para el caso particular de Colombia, se emplearán muchos de los hallazgos de uno de los discípulos directos de Juan Manuel Rosas, nos referimos a José Alejandro Aristizábal Cuéllar, quien ha desarrollado y publicado varios trabajos de manera mancomunada con su formador, quien lo ha llevado a realizar varios posdoctorados en Europa como resultado de sus investigaciones en materia de psicología del consumidor aplicada a pequeñas y medianas empresas (Glautier, Menneer, Godwin, Donnelly & Aristizábal, 2016). Actualmente, se desempeña como director del Laboratorio de Neurociencias Aplicadas – Neuro-K, el más avanzado a nivel científico y tecnológico tanto en Colombia como en toda América Latina, y se ubica como el principal centro de investigación para los países de la región en lo referente a estudios del comportamiento del consumidor en pequeñas y medianas empresas.

Marco legal La investigación en el campo de la psicología del consumidor se ciñe a las normativas internacionales y nacionales respecto de los principios éticos, de respeto y transparencia, expresando la legalidad y honestidad de su praxis científica mediante el seguimiento que se le confiere a la Declaración de Helsinki, a las prescripciones del Colegio Colombiano de Psicólogos y a las normativas de la República de Colombia en materia de investigación. Esta investigación se ha sustentado de manera local bajo la aprobación del Comité de Bioética y la Dirección de Emprendimiento e Investigación de la Institución Universitaria Marco Fidel Suárez (IUMAFIS), en la ciudad de Bello, Antioquia. También ha contado con la supervisión del Observatorio Empresarial de IUMAFIS, y ello hace que desde el punto de vista de las legislaciones internacionales, nacionales, departamentales e institucionales se haya respetado el proceso de investigación, con el más alto grado de rigor en el ámbito legal.

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Marco referencial La aparición de sensores especializados en mejorar las tecnologías de electroencefalograma (EEG) de bajo costo y la creciente evolución de sistemas computacionales que permiten el seguimiento de experimentos de realidad virtual mediante teléfonos inteligentes que usen aplicativos para ello, han conseguido transformar el acceso de los investigadores de naciones en desarrollo a la utilización de la neuroimagen para entornos de laboratorio limitados, de modo que se puedan emplear paradigmas experimentales sin necesidad de recurrir a inversiones exorbitantes, para darles mayor rigor científico a las aplicaciones en ciencia básica de las que tanto carecen las ciencias económicas en el país. Este tipo de avances nos permiten modelar las conductas de consumo en pequeñas y medianas empresas en contextos cotidianos de intercambios comerciales. El fácil acceso a las tecnologías de neuroimagen representa un cambio de paradigma (List, 2004) que facilita el diseño de nuevos tipos de experimentos para caracterizar los estados del cerebro durante la interacción natural en períodos de tiempo mucho más prolongados, que nos posibilitan pasar de experimentos en ciencia básica a experimentos en ciencia aplicada y social, lo que es altamente beneficioso para aumentar el rigor científico tanto en la economía como en los negocios internacionales. Hasta hace poco menos de una década, la mayoría de los experimentos de neuroimágenes se habían ejecutado con sujetos humanos de muestra en estados de reposo, bajo la suposición de que las respuestas cerebrales que se estaban midiendo no se verían influenciadas por los sujetos, en razón de los contextos experimentales que podrían sesgar los datos. Sin embargo, esto puede ser impreciso, ya que los estudios con animales, como ratas wistar, señalan que las neuronas en la corteza visual duplican sus tasas de activación visual por evocación (Bettman, Luce & Payne, 1998), si es que los animales de la muestra corren en una banda rodante en lugar de quedarse quietos, lo que ha llevado a las neurociencias y en especial a la psicología del consumidor a enfocar sus experimentos con humanos en tecnologías de realidad aumentada, dado que estas permiten generarle al cerebro la sensación de desplazamiento físico por lugares de compras, tales como centros comerciales, mercados o tiendas, y hacen que aumente drásticamente la fiabilidad interna del estudio. Desde el descubrimiento de los circuitos fronto-parietales de las neuronas espejo, que disparan sus conexiones sinápticas tanto cuando agarramos un objeto como cuando observamos que otros hacen lo mismo, ya no se puede considerar que el sistema sensorio-motor está involucrado solo con el movimiento, sino que estas estructuras corticales

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están vinculadas a la actividad misma de los sistemas cambiarios y de negocios, lo cual apenas comienza a estudiarse en profundidad y ha abierto un terreno de investigación casi inconmensurable para las ciencias económicas y de repercusiones globales para los negocios nacionales e internacionales. Experimentos como los descritos han hecho posible la creación de nuevos instrumentos para cotejar los datos de las imágenes cerebrales para la reconstrucción de fuentes en 3D, las que se elaboran tomando como medida fundamental el hecho de que deben arrojar información en cascada y en tiempo real y hacen que aumenten las posibilidades de generar modelos predictivos, ya que cuando se analiza, mediante redes bayesianas, la información de la conectividad funcional que genera el cerebro del comprador, el grado de precisión de todos los modelos predictivos aumenta exponencialmente, lo que hace de las redes bayesianas (Thaler & Sunstein, 2008) una de las estrategias estadísticas más privilegiadas en el mundo de la psicología del consumidor en la actualidad. La identificación de redes neuronales que se activen en tiempo real en presencia de técnicas de neuroimagen como la fMRI, hace de ésta una herramienta que al cotejarla con instrumentos como el eye-tracking permite sofisticadas y altamente precisas detecciones de los movimientos oculares automáticos del ojo humano al momento de elegir en contextos de realidad aumentada, que dan cuenta de un aspecto fundamental que abordaremos en el siguiente apartado: las elecciones que el cerebro hace basado en estados emocionales. Este ámbito de estudio es muy enriquecedor, pues es una nueva demostración experimental que nos sugiere que las decisiones de compra de bienes y servicios no están respaldadas únicamente en procesos conductuales o cognitivos (Chen, Nelson & Hsu, 2015), sino que los aspectos emocionales de las elecciones se apoyan, en un porcentaje enorme, en lo que se conoce como procesos emocionales primitivos, intuitivos e irracionales. En observaciones sobre muestras discretas de personas, al hacer sus compras en tiendas o en pequeñas y medianas empresas no lo hacen tomando como principio la necesidad del producto o el raciocinio, ni mucho menos el costo o el beneficio por adquirir el producto, sino que la mayoría de las veces son las emociones las que juegan un papel central en la elección, muy por encima de la elección racional, la que rara vez tiene lugar, ya que el cerebro humano compra por motivaciones emocionales (Fischer, 2015), y no por motivaciones basadas en el cálculo.

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La búsqueda científica de principios universales que puedan explicar satisfactoriamente el funcionamiento cognitivo y conductual del cerebro en entornos de intercambios comerciales es de gran interés para diversas disciplinas: las neurociencias, la psicología, las ciencias económicas y otros campos sociales y financieros (Loibl, Cho, Diekmann & Batte, 2009). La aparente dificultad en esta búsqueda es la brecha entre el procesamiento de la información y la biofísica que rige la neurofisiología en el cerebro, lo que hace que se generen choques epistemológicos entre campos como la neurociencia cognitiva y la psicología del consumidor: la primera postula y sostiene que es el cerebro el encargado de la regulación de todos los procesos de compra o adquisición de bienes y servicios, en tanto que la segunda postula y evidencia que el marco teórico y metodológico de los cambios de contexto y los tipos de estímulos al momento de las compras son decisivos para definir la economía y el sistema financiero tal y como lo conocemos, lo que se presenta como una de tantas dificultades que se pueden encontrar en el mundo de las ciencias económicas. Sin embargo, este trabajo hace hincapié en la defensa de las múltiples evidencias de tipo experimental que anteponen los presupuestos teóricos de la psicología del consumidor a los estudios ex post facto de las neurociencias cognitivas, debido a que claramente los diseños experimentales superan en objetividad y precisión a los estudios ex post facto. Lo anterior pone de manifiesto la necesidad de implementar estudios con muestras de grupos etarios de compradores en todo el departamento de Antioquia, dado que la totalidad de investigaciones con factor de impacto en materia de psicología del consumidor se llevan a cabo en naciones desarrolladas, y en el caso de Colombia el liderazgo le pertenece a la Fundación Universitaria Konrad Lorenz, la cual ostenta el laboratorio más sofisticado en psicología del consumidor, donde se llevan a cabo diversos estudios sobre el cambio de contexto en situaciones de compra mediante las más avanzadas técnicas de realidad virtual correlacionada con medidas fisiológicas (Aristizábal, Ramos, Callejas y Rosas, 2016). Esto representa claramente una invitación a que en Antioquia se generen convenios de investigación y proyectos interinstitucionales que permitan el desarrollo y crecimiento garantizado de las pequeñas y medianas empresas al proveerles modelos predictivos lo suficientemente sólidos como para ayudarles a evolucionar hacia una nueva fase de expansión, tanto para empresas de carácter familiar (De la Peña, Parra y Fernández, 2018) como para empresas de servicios, logística y demás tipos de producción y distribución de insumos.

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Metodología Se realizó una completa búsqueda de los términos implicados en el título de esta investigación, y se acometió la más rigurosa selección de las bases de datos en ciencias económicas y básicas en América Latina, Hispanoamérica, Norteamérica y Europa para garantizar un análisis comparativo de los datos. Se tomaron todas las publicaciones del repositorio de estudios llevados a cabo por el Grupo de Investigación de Psicología del Consumidor, y se llegaron a abarcar casi 200 trabajos. El registro de los manuscritos de este repositorio tuvo lugar entre los meses de mayo a julio de 2018. Uno de los factores tomados con mayor rigor es el alusivo a que el 100 % de las referencias estuviesen con texto completo y que tuviesen características experimentales, fue posible ubicar un total de 119 productos en las dos principales bases de datos del mundo: Scopus y Web of Science en todos los cuartiles. Se ejecutó la aplicación del Critical Appraisal Skills Programme (CASP) y como apoyo para contrastar los datos se utilizó el Strengthening the Reporting of Observational Studies in Epidemiology (STROBE), los cuales fueron las herramientas para poder correlacionar la información más destacada para la construcción de este manuscrito. Se llevó a cabo una revisión de los registros de todo el aparataje más moderno que posee el Laboratorio de Neurociencias Aplicadas Neuro-K, de la Fundación Universitaria Konrad Lorenz, de modo que tras comparar la calidad y el grado de sofisticación de dichos equipos con los que poseen universidades ubicadas entre las primeras cien del mundo en desarrollos e innovación en la psicología del consumidor, se logró evidenciar, por el tipo de publicaciones y descripción de tecnologías empleadas por el Laboratorio Neuro-K, que los hallazgos del profesor Aristizábal y colaboradores (Aristizábal et al., 2017) están a la altura de los más modernos y rigurosos del mundo, lo cual nos proporciona los elementos para identificar que en el panorama antioqueño es posible en un futuro cercano conseguir ese tipo de tecnologías o, al menos, generar convenios de investigación con dicho laboratorio para que esos avances puedan también ponerse al servicio de las necesidades de las pequeñas y medianas empresas del departamento de Antioquia.

Discusión de resultados El análisis de los datos obtenidos y la comparación entre modelos teóricos plantean una serie de cuestionamientos que se enuncian a continuación: a) Los modelos económicos clásicos presentan dificultades para generar modelos predictivos; b) Para el caso particular

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del departamento de Antioquia, se denota una ausencia casi completa de generación de estudios experimentales en el área de psicología del consumidor; c) Tras haber realizado un completo rastreo bibliométrico, basado en análisis literarios y estadísticos con CASP y STROBE, se ha identificado que ninguno de los modelos propuestos por el premio Nobel de Economía en 2017 se emplea para desarrollar o implementar dichos avances en el sector financiero antioqueño; d) Se encuentran cero evidencias de que en el sector empresarial antioqueño se hayan llevado o se estén llevado a cabo estudios de mercado con base en la teoría del cambio de contexto y los tipos de estímulos y respuestas, y f) Se evidencia que ninguna institución de educación superior (IES) en el departamento de Antioquia está realizando estudios conjuntos sobre psicología del consumidor a partir de los modelos de Thaler o Rosas, para ayudar en la evolución y el fortalecimiento del sector económico de las pequeñas y medianas empresas locales.

Conclusiones El sector empresarial y el sector educativo en el departamento de Antioquia deben buscar mejores y más efectivos canales de comunicación, financiamiento y de trabajo mancomunado en investigación, ya que los hallazgos expuestos en la Discusión de Resultados, dan cuenta de las enormes falencias por corregir, si no se desea quedar rezagados respecto de los más recientes avances y desarrollos que están teniendo lugar en laboratorios de todo el mundo dedicados al AEC y a la psicología del consumidor. Estas deficiencias se podrían corregir si se opta por hacer alianzas estratégicas con centros de investigación hispanoamericanos dedicados al empresarismo, las ciencias económicas, los negocios internacionales y las ciencias del comportamiento con un fuerte componente neurocientífico y experimental (Parra, Herrera y Muñoz, 2017), por lo que es indispensable comenzar con el planteamiento de proyectos en los que no sólo se haga un sondeo de las pequeñas y medianas empresas, sino que se adquieran equipos, laboratorios y centros de investigación para poder cualificar grupos interdisciplinarios de todo el departamento de Antioquia, con el fin de permitir que la psicología del consumidor sea una realidad que asegure el crecimiento de los más jóvenes e incipientes sectores empresariales, en pro de establecer para ellos modelos predictivos que los lleven a mejorar su calidad de vida y, por ende, a fortalecer el desarrollo urbanístico y social de la región. Finalmente, se debe considerar que este estudio posee limitaciones, dado que apenas es un estudio de revisión, por lo que deberían hacerse

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aplicaciones del mismo en el sector empresarial antioqueño así como en el resto de Colombia, puesto que con este tipo de estudios de carácter teórico se posibilita que otros grupos de investigación cuenten con elementos y con un esqueleto conceptual lo suficientemente sólido, como para que consigan llevar a cabo algunas de las implementaciones que se mencionan en este artículo.

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Eje Temรกtico:

Pyme, Innovaciรณn y Emprendimiento 31

Capítulo 9

Evolución de la pyme Colombiana: una respuesta a la innovación y el emprendimiento Evolution of the Colombian sme: a response to innovation and entrepreneurship José Olivar Mosquera Mosquera Fanery Andrea Hoyos Giraldo Armando Isaac Zapata Atehortúa Universidad Autónoma de Occidente Para referenciar este capítulo: Mosquera, J., Hoyos, F. y Zapata, A. (2018). Evolución de la pyme colombiana: Una respuesta a la innovación y el emprendimiento. Capítulo 9. pp. 226-244. En Rincón, Y., Restrepo, J. y Vanegas, J.G. (Coords.). (2018). Nuevas realidades glocales e innovación pp. 422. Medellín, Colombia. Sello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria.

Resumen Las políticas de apertura de la economía colombiana a finales de los ochenta se centraron principalmente en la liberación del comercio exterior, lo que ha tenido efectos importantes sobre las empresas nacionales en términos de reestructuración, modernización, alianzas, fusiones, ventas a consorcios internacionales, ingreso de capitales extranjeros y modificaciones en la estructura financiera; y en el Estado Colombiano, la aceleración de obras de infraestructura, el desarrollo de acuerdos internacionales de comercio, la modernización de sistemas financieros y fiscales, y la definición de diversas políticas públicas orientadas a fomentar el desarrollo de la empresa privada. Todo ello implicó un esfuerzo para el país y, en el caso de las empresas, una orientación para las pequeñas y medianas

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empresas (pymes) con relación a la innovación y el emprendimiento, que se tradujeron en diversas políticas públicas que han fomentado programas que impulsan el desarrollo, el crecimiento y la competitividad de las pymes en Colombia. Este estudio pretende sistematizar los análisis desarrollados por diversos investigadores con relación a la evolución de las pymes colombianas como respuesta a las dinámicas de emprendimiento e innovación fomentadas en el país a partir de la creación del Sistema Nacional de micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) definido mediante la Ley 905 de 2004. Palabras clave: Pyme, emprendimiento, innovación, competitividad, sistema. Abstract The opening policies of the Colombian economy at the end of the 1980s focused mainly on the liberalization of foreign trade; what has produced important effects on national companies in terms of restructuring, modernization, alliances, mergers, sales to international consortiums, foreign capital inflows, and modifications in the financial structure. On the side of the Colombian State, we can refer to the acceleration of infrastructure works, the development of International Trade Agreements, the modernization of financial and fiscal systems; and the definition of various public policies aimed at fostering the development of the private enterprise. All of the above implied an effort for the country and in the case of companies, an orientation for SMEs in relation to the innovation and the entrepreneurship, which resulted in various public policies, which have promoted programs that pursue the development, growth and competitiveness of SMEs in Colombia. This study aims to systematize the analysis developed by several researchers in relation to the evolution of Colombian SMEs in response to the dynamics of entrepreneurship and innovation, fostered in the country since the creation of the National System of SMEs defined by Law 905 of 2004. Keywords: SME, entrepreneurship, innovation, competitiveness, system.

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Introducción El presente documento analiza la evolución de las pymes en Colombia con posterioridad a la apertura económica, la cual cobró vida el 22 de febrero de 1990, en la administración del entonces saliente Presidente Virgilio Barco, a partir del Documento del Consejo Nacional de Política Económica y Social (Conpes 2465) titulado: “Programa de modernización de la economía colombiana”, y posteriormente con el Conpes 2494 también de 1990, pero ya en la administración del entonces entrante presidente César Gaviria Trujillo. El propósito de ambos documentos era reestructurar la política económica que manejaba el Estado, pretendiendo flexibilizar las restricciones en términos arancelarios a la entrada y salida de bienes y servicios y así brindarle al país la oportunidad de dar su primer paso hacia el mercado global. Este aspecto determinó un cambio importante en la forma de hacer empresa en Colombia hasta ese momento, pues promovía abiertamente la libertad de empresa y el fomento al emprendimiento, y ante el rezago tecnológico, un direccionamiento hacia la innovación, la productividad y las oportunidades de exportaciones. Posteriormente, el Congreso creó la Ley 590 del 2000 denominada Ley Mipyme, como respuesta a la iniciativa del Gobierno Nacional para definir, por primera vez en el país, un conjunto de herramientas e instrumentos para apoyar a este segmento productivo, y se establecieron las categorías de micro, pequeña y mediana empresa. Esta ley incentivó la creación de nuevas empresas, el fortalecimiento de las existentes, creó el Fondo colombiano de modernización y desarrollo tecnológico de las micro, pequeñas y medianas empresas (Fomipyme), y ayudó a construir las condiciones para la aplicación del régimen tributario especial para municipios, distritos y departamentos y la articulación institucional. Más adelante, el Congreso de la República, motivado por brindar una mejor condición legal para el sector, modificó en 2004 la Ley Mipyme, lo que dio origen a la Ley 905, que introdujo elementos como el Sistema Nacional de Apoyo, encargado de coordinar las actividades y programas que ayuden al desarrollo de las mipymes colombianas, y que está integrado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Ministerio de Protección Social, Ministerio de Agricultura, Departamento Nacional de Planeación, Sena, Colciencias, Bancóldex, Fondo Nacional de Garantías y Finagro.

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Es necesario destacar las asistencias técnicas y jurídicas para los pequeños y medianos empresarios de acuerdo con sus requerimientos de índole fiscal, parafiscal, gravámenes, regímenes aduaneros para exportaciones e importaciones, permisos previos y vistos buenos para exportar, reintegro de divisas, medios de pago para la importación y exportación, certificados de origen, marcas y patentes, derechos de autor, registro mercantil, registro único empresarial, constitución jurídica de la empresa, y muchos más. Estas asistencias deben desarrollarse a través de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (Dian), el Instituto Colombiano Agropecuario (ICA), el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos (Invima), el Instituto Colombiano de Geología y Minería (Ingeominas), el Departamento Administrativo del Medio Ambiente (DAMA), el Ministerio de Cultura, el Banco de la República, los centros de atención empresarial del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y las cámaras de comercio de todo el país. De igual manera, el apoyo técnico se fortalece a través de instituciones como el Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena) y el Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación (Colciencias), los cuales han sido llamados a asumir un protagonismo para consolidar estrategias de emprendimiento de base tecnológica, aspecto que se estudia en esta investigación. En general, se asume que la existencia de mecanismos de apoyo puede haber tenido un efecto positivo tanto en el número de empresas creadas como en sus tasas de supervivencia y crecimiento. Resulta de especial interés analizar la eficacia de los distintos programas y medidas, particularmente desde la Creación del Sistema Nacional de Mipymes en 2005, para lo cual se revisaron diversos estudios que nos permitieron identificar algunos factores que influyeron de forma determinante en el fomento de la creación de empresas, y con ello aportar al análisis sobre el diseño de políticas más efectivas dirigidas a impulsar el espíritu emprendedor enfocado en la sostenibilidad económica, social y ambiental de los nuevos proyectos empresariales.

Objetivo Analizar la evolución de la pyme colombiana tras la implementación del Sistema Nacional de Mipymes creado por la Ley 905 de 2004, que trata de responder a las exigencias generadas por la apertura económica colombiana del año 1990, considerando la respuesta a los retos de innovación y emprendimiento en el país.

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Estado del arte La literatura reciente ha centrado el interés en el emprendimiento, el cual favorece el desarrollo económico porque ha contribuido a identificar nuevas oportunidades de negocio, crear nuevas empresas, mejorar sus procesos o impulsar la innovación y la competencia. En esta dinámica se hace necesario estudiar las grandes compañías multinacionales, pero de manera especial incluir también a las pymes como unidad de análisis, pues se reconoce su protagonismo en el incremento del comercio internacional creado por la liberalización de los mercados y el desarrollo de las tecnologías de la información (Hurtado y Escandón, 2016). En este sentido, la actividad emprendedora actúa como mecanismo que permite identificar y explotar los nuevos conocimientos y generar oportunidades empresariales. Por lo tanto, es importante identificar el emprendimiento como un mecanismo que hace posible captar el desarrollo del conocimiento, recuperando la conexión entre el nuevo conocimiento, la innovación y el crecimiento económico (Sánchez, García y Mendoza, 2015). En América Latina, en particular, hay pocos estudios con propósito de construir tipologías y clasificar los países y regiones por sus capacidades de innovación y esfuerzos de desarrollo tecnológico (Sánchez et al., 2015). Probablemente uno de los estudios pioneros en toda la región fue el realizado por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) en 2007, el cual mostró una ausencia de datos sobre innovación en las empresas para la mayoría de los países, y además constató la heterogeneidad de los procesos de innovación y, sobre todo, que no existían avances significativos en la construcción de capacidades tecnológicas y de innovación. Como resultado de la evaluación realizada, la CEPAL propuso en ese entonces que los gobiernos de América Latina se involucraran con políticas más activas de promoción de las capacidades de innovación y desarrollo tecnológico (Lugones, Gutti y Le Clech, 2007). El contexto regional es otro factor determinante para que la innovación emprendedora tenga un desarrollo significativo. Al respecto se presenta un amplio reconocimiento de que el conocimiento y la innovación están arraigados al territorio, por lo que cualquier política de desarrollo local está obligada a potenciar los procesos de innovación desde la dimensión regional para que tengan éxito (Llisterri y Pietrobelli, 2011).

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Adicionalmente, otro aspecto clave para orientar esta temática determina la relación entre innovación y competitividad. La innovación, el aprendizaje, y la creación y aplicación de conocimiento científicotecnológico al ámbito productivo, constituyen sólidas bases para el crecimiento y el exitoso desempeño económico de las empresas y los países. Es la vía para mejoras competitivas sustentables y acumulativas, para la colocación en los mercados de productos y servicios de mayor valor y para generar puestos de trabajo calificados, estables y con salarios más altos, estimulando además el desarrollo de actividades colaterales de sofisticación creciente (Lugones et al., 2007). Es así como la innovación permite a las empresas lograr ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, dado que representa un elemento determinante del crecimiento económico (García, Zuluaga y Madrid, 2013). Sin embargo, otros autores sugieren que la innovación en el corto plazo puede llevar implícitos bajos beneficios; la innovación tiende a incrementar el crecimiento y la eficiencia, pero no implica un mayor beneficio de manera inmediata por los costes en que se incurre (Heunks, 1998). Al respecto, la relación entre la innovación y el rendimiento de las empresas es un tema que, por su importancia, ha convocado el esfuerzo investigativo empírico de destacados autores (Gálvez y García, 2012), lo que muestra la importancia de la innovación para la sostenibilidad de los proyectos de emprendimiento. Al considerar la pertinencia del sistema nacional de innovación (SNI) para documentar la evolución de las pymes colombianas como consecuencia de la existencia de un sistema en el que se promueve la innovación, en el estudio de Llisterri y Pietrobelli (2011) el sistema regional de innovación (SRI) está integrado por varios subsistemas de actores y agentes implicados en un proceso de aprendizaje colectivo: Uno de esos subsistemas es responsable de la generación de conocimiento e incluye a las universidades y a los demás centros públicos y privados de investigación; un segundo subsistema es el encargado de explotar ese conocimiento e integra la estructura de producción (fundamentalmente, las empresas); el tercero está compuesto por los agentes que apoyan la innovación, entre los cuales se encuentran los centros tecnológicos y las empresas de bienes de equipo y servicios avanzados; y un cuarto subsistema está conformado por aquellos agentes que financian las actividades de innovación. Sobre los diferentes subsistemas actúan los organismos gubernamentales y las agencias de desarrollo que constituyen, a su vez, un quinto subsistema del SRI. (Llisterri y Pietrobelli, 2011, p. 11)

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Pero la clave del sistema es la articulación para propiciar las dinámicas de los procesos de innovación, para lo cual el contexto socioeconómico y cultural común al territorio o la región constituirá el ámbito que favorece y enriquece dicha interacción.

Metodología En el contexto académico, las cuestiones relacionadas con el fomento y estímulo de la creación de empresas u emprendimiento, y las relacionadas con la innovación como factor de competitividad, han despertado el interés de diversos investigadores en Iberoamérica (Revuelto y Fernández, 2009; García et al., 2013; Lagunes, Solano, Herrera, San Martín y González, 2014; Sánchez et al., 2015; Camino, 2017). Estos estudios se tomaron como referencia metodológica para revisar algunas publicaciones que han alimentado la discusión y el análisis en esta temática. En consecuencia, este es un estudio cualitativo que empleó el método estadístico-descriptivo para caracterizar los principales avances en innovación y emprendimiento desarrollados entre 2002 y 2017 por las pymes colombianas de acuerdo con la revisión documental de importantes estudios sobre la materia; es, además, un estudio analítico, para describir la articulación de las políticas de emprendimiento e innovación con el Sistema Nacional de Mipymes. Se empleó principalmente la técnica de investigación análisis de contenido, y se revisaron las principales investigaciones desarrolladas sobre emprendimiento e innovación de pymes en Colombia durante el periodo de estudio.

Discusiones En primer lugar es necesario identificar la forma en que el Estado colombiano ha ido estructurando las políticas públicas para fomentar el emprendimiento y la innovación particularmente en las pymes, con énfasis en los últimos 15 años, durante los cuales se muestra un claro interés por el fortalecimiento de diversas estrategias que conduzcan al desarrollo de un Sistema Nacional de Mipymes, que permita soportar técnica y económicamente la creación y sostenibilidad de empresas competitivas para el mercado global (Tabla 1).

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Evolución de la pyme Colombiana: una respuesta a la innovación y el emprendimiento

Tabla 1. Política pública de emprendimiento e innovación enfocada a las pymes en Colombia. Síntesis de su evolución (2002-2017) Año

Marco normativo

Aspectos de la Política Pública

− Crea el Fondo Emprender para la financiación 2002

Ley 789

de iniciativas empresariales de estudiantes universitarios o profesionales recién graduados. Art. 40

− Establece parámetros para diferenciar las micro,

2004

Ley 905 de 2004 que reforma la Ley 590 de 2000

2004

Conpes 3297

2006

Conpes 3424 y Conpes 3439

pequeñas y medianas empresas en función del número de trabajadores y valor de los activos. − Reduce el número de trámites ante el Estado para fomentar el emprendimiento. − Organiza el Sistema Nacional de Mipymes creando el Consejo Superior de la Microempresa, el Consejo Superior de la Pequeña y Mediana Empresa, y el Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, Fomipyme.

− Define la Agenda Interna para la productividad y competitividad.

− Establece los lineamientos sobre Banca de las Oportunidades.

− Crea el Sistema Administrativo Nacional de Competitividad.

− Fomenta la cultura del emprendimiento por

2006

Ley 1014

2007

Conpes 3484

medio de la creación de las redes nacional y regionales para el emprendimiento, como mecanismos para establecer políticas y directrices en el correspondiente nivel territorial. − Estimula la creación de centros de desarrollo empresarial en universidades e instituciones de educación superior. − Promueve la difusión de la cultura del emprendimiento en la televisión pública y la formación de formadores, y establece la opción de reemplazo de la tesis de grado por iniciativas de emprendimiento. − Agiliza la creación de empresas y su formalización al establecer la figura de sociedad unipersonal.

− Sobre política nacional para la transformación productiva y la promoción de las Mipymes.

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Año

Marco normativo

Aspectos de la Política Pública

− Define la Política Nacional de Competitividad

2008

Conpes 3527 y Conpes 3533

2009

Ley 1286 de 2009 que reforma la Ley 29 de 1990

2011

Ley 1450

y Productividad. Según la Política Nacional de Competitividad y Productividad, un país puede aumentar el valor de su producción por 3 vías: produciendo más (productividad), produciendo mejor (aumentando la calidad) o produciendo nuevos productos (transformación productiva). El emprendimiento es fundamental para alcanzar la transformación productiva y de ahí su estrecha relación con la competitividad. − Establece las “Bases para la adecuación del sistema de propiedad intelectual a la competitividad y productividad nacional”.

− Crea el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.

− Fomenta la investigación científica y el desarrollo tecnológico.

− Establece beneficios de orden tributario. − Plan Nacional de Desarrollo, el cual establece que la innovación es una de las cinco “locomotoras” de crecimiento.

− Organiza y regula el Sistema General de Regalías 2012

Ley 1530

provenientes de la explotación de los recursos naturales no renovables. − Crea el Fondo de Inversión para la Ciencia, Tecnología e Innovación.

− Define un conjunto de instrumentos sectoriales

2016

y transversales para resolver fallas de mercado, de gobierno y de articulación que inhiben el Conpes 3866 crecimiento de la productividad o que dificultan los procesos de sofisticación del aparato productivo colombiano. Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2018).

En la evolución histórica se puede apreciar que han existido diversas políticas públicas en materia de emprendimiento, sin embargo, han estado enfocadas en promover la alianza público-privada-académica, en facilitar condiciones para el emprendimiento y en desarrollar la dimensión local del emprendimiento. La Política de Emprendimiento en Colombia, de acuerdo con la Ley 1014 de 2006, tiene cinco objetivos estratégicos que son: •

Facilitar la iniciación formal de la actividad empresarial.

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Evolución de la pyme Colombiana: una respuesta a la innovación y el emprendimiento

Promover el acceso a financiación para emprendedores y empresas de reciente creación. Promover la articulación interinstitucional para el fomento del emprendimiento en Colombia. Fomentar la industria de soporte “no financiero”, que provee acompañamiento a los emprendedores desde la conceptualización de una iniciativa empresarial hasta su puesta en marcha. Promover emprendimientos que incorporan ciencia, tecnología e innovación.

• • • •

Política Nacional de Emprendimiento 1

Iniciación formal de la actividad empresarial

• Simpliﬁcación de trámites • Reducción de costos • Difunsión de información • Control de informalidad 4

Financiación

• Capital semilla • Capital de riesgo, privado • Redes de inversionista • Banca de las oportunidades • Fondo nacional de garantías

Articulación

• Red nacional y redes regionales • Comisiones regionales de competitividad • Coordinación con actores ( grandes empresas y fundaciones)

Soporte no ﬁnanciero

(Capacitación, asesoria y fomento a la cultura de emprendimiento, incunadores de empresas, unidades de empredimiento) 5 Ciencia, Tecnología e innovación (Tecnoparques)

Figura 1. Política Nacional de Emprendimiento. Fuente: Mincit (2017)

Hasta este punto se podría plantear que el Estado colombiano ha promovido un conjunto de políticas públicas coherentes y consistentes, y que el fundamento constitucional de la iniciativa privada tiene todo el respaldo institucional y el complemento técnico de la academia, al brindar un lugar muy especial a la innovación como factor generador de competitividad local, pero con una orientación en dinámica regional y global. En la revisión de los estudios es importante mostrar el contraste del funcionamiento de la Política y Sistema de Emprendimiento para las pymes, documentado por Tarapuez, Ceballos y Botero (2013, p. 280), en su artículo “Política de emprendimiento en Colombia, 2002-2010”, del cual destacamos los siguientes aspectos: En primer lugar, la coordinación de la política de emprendimiento en Colombia es realizada por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (Mincit), a través de la Red Nacional para

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el Emprendimiento establecida en la Ley 1014 de 2006. En segundo lugar, en el desarrollo de esta red se cuenta con el apoyo del Departamento Nacional de Planeación (DNP); el Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación (Colciencias); los ministerios de Protección Social (del cual depende el Sena), Agricultura y Desarrollo Rural, de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones y, de cierta manera, el de Cultura con un esquema colaborativo. Tercero, las instituciones conforman una especie de telaraña en la que se han vinculado entidades públicas y privadas con una serie de instrumentos, programas, proyectos y acciones que apoyan la cadena de valor de la creación de empresas. Cada entidad desarrolla al menos una actividad directa en la creación y fortalecimiento de empresas en Colombia (Figura 2).

Figura 2. Principales instituciones que hacen parte de la Red Nacional de Emprendimiento en Colombia Fuente: tomado de Tarapuez, Ceballos y Botero (2013).

Como bien se puede observar, son múltiples las instituciones que conforman la Red Nacional de Emprendimiento, pero no se puede apreciar una dinámica sistémica como técnicamente se propone desde la conformación del Sistema Nacional de Mipymes, teniendo en cuenta que aunque todas las instituciones pueden coincidir en propósito de fomentar el emprendimiento, no se percibe una articulación clara que permita a los interesados identificar la ruta del sistema, ni tampoco la manera como la Red les puede agregar valor a los emprendimientos. De igual manera, en la mirada de telaraña, documentada apropiadamente en la descripción de la

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Evolución de la pyme Colombiana: una respuesta a la innovación y el emprendimiento

Red, no se posiciona la innovación como factor clave de la competitividad y del emprendimiento, ni tampoco es evidente el contexto regional como dimensión para favorecer su articulación. Otro aspecto observado con base en la investigación de Tarapuez et al. (2013), es la conclusión sobre la limitada dinámica institucional del Mincit en su papel como coordinador de la Red, si se considera el Marco Institucional de Análisis y Desarrollo, que concibe como centro una ʻarena de acción’ en la cual se interrelacionan ʻactores’ individuales y colectivos en una ʻsituación’ que corresponde al arreglo institucional específico operante para la política pública (Roth, 2008, p. 81). En este sentido, las políticas públicas tienen su esencia en la interacción coordinada que el Gobierno pueda establecer con los actores sociales en su contexto; y es aquí donde se aprecia una desconexión del Ministerio con las regiones, lo que genera que las instituciones descentralizadas, y en especial el Sena, asuman en mayor grado la gestión articuladora nacional. Tarapuez et al. (2013), concluyen también que los funcionarios que lideran las instituciones deben tener experiencia, liderazgo y credibilidad, para que los actores sociales respondan efectivamente ante las estrategias de la política pública, a lo cual se agrega que además deben entender las variables culturales y del territorio en donde se gestan los diversos emprendimientos. Principales aportes de los estudios de la Política de Emprendimiento para la promoción de exportaciones de las pymes 2002-2017 Los estudios consultados plantean diversos aspectos sobre la evaluación de los resultados en el contexto globalizador de las políticas públicas de emprendimiento colombiano en el periodo estudiado. En la Tabla 2 se destacan en orden cronológico algunos de ellos.

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Tabla 2. Estudios de la política de emprendimiento para la promoción de exportaciones de las pymes (2002-2017) Artículo científico

Cajigas Romero, M. y Ramírez, E. (2006). Los consorcios exportadores: Estrategia para vender extralocalmente. Estudios Gerenciales, 1(98), 57-81.

Reseña – Principales aportes a la discusión Se procura esencialmente eso, proponer una estrategia para que el empresario local, sin importar el tamaño de su negocio, visualice caminos alternativos de lucha y conquista del mercado nacional, argumento que le permitirá después enfrentar a sus competidores en mercados del extranjero. (p. 78) La conclusión de fondo es esta: los empresarios están dispuestos a unirse para vender sus productos con mejores condiciones de productividad y competitividad. Mientras ello sea así, mientras haya empresarios enfocados en hacer mejores productos para vender más, el comercio internacional dará oportunidad aun a las pequeñas y medianas empresas locales de los países pobres. (p. 81)

Un sistema o modelo impulsor de empresas en tres dimensiones: empresa nueva, empresa repotenciada y empresa reiniciada. Esto amplía el espectro de Ramírez, É., Cajigas pensamiento emprendedor y aporta a otros programas Romero, M. y Jiménez impulsores de empresa, focalizados en crear nuevas Estévez, P. (2011). empresas fundamentalmente. (p. 59) Colectivos de inversión El programa Centro de Investigaciones de la Economía empresarial: una opción Mundial (CIEM) permite convertir en sujeto común en hacia el desarrollo local. las economías emergentes al Trabajador Empresario, Estudios Gerenciales, materializado en el asalariado que invierte mediante el 27(118), 139-161. Ahorro-Aporte en empresas, convirtiéndose en doble aportante a la economía, al trabajar en una empresa y ser inversor en otras. (p. 60) Los factores del entorno desempeñan un papel relevante en el momento de tomar la decisión de internacionalizarse, y especialmente en las empresas Escandón Barbosa, D. Born Global, que incursionan en edad temprana a M. y Hurtado Ayala, A. mercados foráneos. En este sentido, este estudio busca (2014a). Factores que mostrar la relevancia del entorno, y no solo limitarlo a influyen en el desarrollo los factores internos de la empresa, como determinante exportador de las o generador de los procesos de internacionalización. De pymes en Colombia. igual forma, se demuestra que la innovación es altamente Estudios Gerenciales, dependiente del entorno competitivo de la empresa, 30(118), 172-183. pues podría afectar su consolidación o su surgimiento, y, por tanto, es relevante para la generación de procesos de aprendizaje organizacional y para el desarrollo de procesos de internacionalización. (p. 181)

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Evolución de la pyme Colombiana: una respuesta a la innovación y el emprendimiento Artículo científico

Reseña – Principales aportes a la discusión

Los años de experiencia laboral del empresario permiten a las pymes lograr un nivel de madurez en los diferentes Escandón Barbosa, niveles de los procesos de la organización (estratégicos, tácticos y operativos). Este alto nivel de madurez en sus D. M. y Hurtado Ayala, A. (2014b). Los procesos incide directamente en que las pymes puedan determinantes de la orientarse a mercados internacionales con mayor orientación exportadora éxito, en comparación con las empresas que no tienen y los resultados en las muchos años de experiencia. Una buena estrategia de pymes exportadoras en internacionalización tiene en cuenta aspectos como Colombia. el estado de desarrollo productivo de la empresa y la Estudios Gerenciales, madurez de los productos para enfrentar el mercado 30(133), 430-440. internacional, la experiencia internacional de la empresa o de otras empresas del sector productivo al que pertenece y las estrategias utilizadas. (p. 438) Hurtado Ayala, A. y Escandón Barbosa, D. M. (2016). Antecedentes de la postura emprendedora y su influencia en el desempeño exportador de las pymes en Colombia. Cuadernos de Administración, 29(53) 147-179.

En este artículo se demuestra que tener altos niveles de postura emprendedora asociada a la presencia de características del empresario (características personales y demográficas), características internas (tamaño empresarial, generación de empleo e I+D), características externas (intensidad competitiva del sector, niveles tecnológicos del sector, sector de actividad) y recursos gubernamentales (financiación, redes entidades gubernamentales, apoyo-asesoría gubernamental), permite mejorar los niveles de desempeño exportador. Así, la postura emprendedora se convierte en un elemento clave para la ampliación de las exportaciones y un indicador sobresaliente del desempeño exportador. (pp. 167-168)

García Pérez de Lema, D., Gálvez Albarracín, E. J. y Maldonado Guzmán, G. (2016). Efecto de la innovación en el crecimiento y el desempeño de las Mipymes de la Alianza del Pacífico. Un estudio empírico. Estudios Gerenciales, 32(141), 326-335.

Los resultados obtenidos en este estudio son relevantes, aunque no concluyentes, porque se considera que para el universo de estudio la muestra es muy reducida. Sin embargo, son de utilidad para las empresas al constatar la pertinencia de desarrollar una estrategia innovadora en la búsqueda de mejorar su crecimiento y desempeño. Asimismo, a los gobiernos y a los académicos de la AP les muestra la importancia de promover programas de innovación para las mipymes que mejoren su competitividad y favorezcan su adaptación a los nuevos mercados a los que se enfrentan, lo cual es coherente con los objetivos de la AP de generar más empleo, desarrollar nuevos negocios y mejorar los estándares productivos y tecnológicos. (p. 333)

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Mosquera, J., Hoyos, F. y Zapata, A. Artículo científico

Reseña – Principales aportes a la discusión

En Colombia existe una alta especialización en la exportación de productos primarios, puesto que con la Henao Rodríguez, C. globalización se puso al descubierto la falta de ventajas (2017). Reconversión competitivas de la industria nacional, evidenciado por industrial en Colombia el deterioro que ha sufrido la cuenta corriente con los necesaria para la procesos aperturistas. adecuada inserción El artículo muestra cómo aspectos como la modernización en el mercado y la innovación en la industria, la formulación de las internacional. Suma de políticas que propicien la reconversión industrial, la Negocios, capacidad institucional, la organización de sistemas 8(18), 150-155. productivos a nivel local y la infraestructura son cruciales en la evolución de la estructura industrial. (p. 154) Fuente: Elaboración propia con base en fuentes citadas en la Tabla.

Adicionalmente, para documentar el panorama, la ANIF, en su Gran Encuesta Pyme segundo semestre 2017, estableció que, en el ámbito del comercio exterior, las pymes a nivel nacional se caracterizan por tener una oferta reducida en materia de manufacturas y servicios. Para esta medición de la Encuesta se pudo observar que el porcentaje de empresas no exportadoras industriales aumentó hacia el 81 % en 2017-I frente a un 73 % del 2016-I, mientras que las de servicios se mantuvieron inalteradas en el 91 % (ANIF, 2017). De acuerdo con los datos anteriores y las reseñas planteadas, las políticas públicas de emprendimiento colombiano que promueven la vocación exportadora para las pymes deben introducir diversas estrategias que lleven a la maduración de las empresas y del perfil del emprendedor, al desarrollo de alianzas que reconozcan las particularidades culturales de cada región y la forma en que generan un mejor encadenamiento de valor, y al nivel de desarrollo de innovación de productos que involucren un grado de industrialización y que busquen elevar la competitividad glocal; entendiendo lo ‘glocal’ como el reconocimiento de los factores de la región y al mismo tiempo el respeto por la diversidad del planeta y de su humanidad, la contribución a desarrollar una visión de aldea global intercultural que valora el desarrollo sostenible como contexto para la competitividad (Verstappen, 2009). Igualmente los recursos manejados por los diversos programas institucionales están desarticulados y tienen un bajo nivel de impacto, tal como lo demuestran Cajigas, Haro y Ramírez (2017, p. 124): observados los análisis de variables y los resultados ciertos del Fondo Emprender, se encuentra que de los 2.119 proyectos financiados entre 2006 y 2013,

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Evolución de la pyme Colombiana: una respuesta a la innovación y el emprendimiento

45 %, equivalente a 949 empresas, no tuvieron éxito, mientras el 55 % restante, o sea 1.170 empresas, fueron exitosas, lo cual es un resultado inaceptable, lejos del mínimo 60 % exigible por las personas que pagan impuestos. Briceño y Morales (2017, p. 408), por su parte, concluyen que en las políticas de innovación colombianas se han diagnosticado problemas como falta de recurso humano calificado, bajo nivel de innovación empresarial, gastos en CTeI que provienen en mayor medida de recursos públicos, débil institucionalidad en el SNC-TeI, entre otros, en los que se configuran planes de acción para mitigar. Al respecto, las escuelas de administración latinoamericanas organizadas en el Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración (Cladea), plantean que los retos que se avecinan son grandes: una mayor formalización del proceso, un acercamiento científico a él y mayor seguimiento y apoyos. En particular en las universidades, revisar los planes de estudios, el espíritu y la formación emprendedora de profesores, agregar valor a las propuestas tradicionales, impulsar la cultura de cambio, de colaboración, de trabajo y de tolerancia ante la frustración y el error, evitar la tropicalización, no copiar lo que se idea en países anglosajones para que, efectivamente, no sólo sea un esfuerzo latinoamericano sino global. Por último, la internacionalización y el sostenimiento de los esfuerzos emprendedores a largo plazo son dos de los grandes pasos a dar, ambiciosos sin duda, pero alcanzables si perseveramos (Lagunes et al., 2014, p. 22).

Conclusiones Las políticas públicas de Emprendimiento en Colombia requieren introducir los Sistemas Regionales de Innovación (SRI), como un factor que articule la Red de Emprendimiento Nacional y que permita generar un mayor valor a los emprendedores y a su forma de enfrentar el reto de la competitividad glocal, para potenciar su actuación local con una visión global enmarcada por el desarrollo sostenible; por lo anterior, se requiere urgentemente una institución nacional especializada (el Sena tiene múltiples fines misionales que la hacen demasiado densa para asumir el reto) que tenga la dinámica de coordinar regionalmente los componentes que les permitan a las pymes, de acuerdo con sus niveles de desarrollo, determinar sus estrategias de sostenibilidad y desarrollo empresarial aprovechando de una manera más apropiada los recursos generados por la política pública de emprendimiento, que hoy no están focalizados y que además responden a programas sin un nivel pertinente para el reto de producción basada en la innovación.

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Mosquera, J., Hoyos, F. y Zapata, A.

Con base en la documentación del Primer Encuentro Internacional de la Red Latinoamericana de Innovación y Emprendimiento organizado por el Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración (Cladea), se concluye que Latinoamérica está en un momento oportuno para el desarrollo empresarial, dado que tiene un mercado en expansión, conocimientos, investigación, información, vinculación y a la mayoría de los emprendedores en su etapa más sensible y productiva, así como a sus familiares, amigos, socios y competidores (Lagunes et al., 2014). Estos aspectos deben estar articulados por políticas más enfocadas en el emprendedor, en su entorno y en su capacidad técnica centrada en la innovación y la competitividad, de manera que florezcan emprendimientos más sostenibles económica, social y ambientalmente. En Colombia, particularmente, los desafíos se encuentran, en primer lugar, en transformar la cultura de innovación empresarial de la mano de las universidades y de las instituciones de base científica y tecnológica; en segundo lugar, revisar y aumentar drásticamente el gasto en I+D focalizado en sectores estratégicos, y, en tercer lugar, reconocer la cultura y las capacidades institucionales de las regiones. El desafío crucial se encuentra en el proceso para implementar la nueva Política de Ciencia, Tecnología e Innovación 2015-2028 en Colombia, donde se pueda fundar el Sistema de Emprendimiento (Briceño y Morales, 2017). Las limitaciones del estudio estuvieron relacionadas con el acceso para la selección de la bibliografía calificada que sirviera de referente para contextualizar las políticas de emprendimiento utilizadas en Colombia para fomentar la innovación y la competitividad de las pymes. Se debe anotar que son muy pocos los artículos de publicaciones indexadas en ISIS o SCOPUS vinculados con el tema específico, en contraste con la creciente existencia de eventos y organizaciones especializadas. En Colombia no se han definido revistas especializadas en esta temática, razón por lo cual es muy valioso el aporte propuesto por el Tecnológico de Antioquia con la convocatoria de la edición de este libro. Finalmente, se acoge la propuesta de Tarapuez, Ceballos y Botero (2013, p. 283), quienes plantean estas tres líneas de investigación para trabajar: a) factores clave de éxito en las políticas de emprendimiento en América Latina; b) mecanismos de coordinación de las políticas de emprendimiento, y c) estrategias de inclusión de las políticas de emprendimiento en las agendas de gobierno.

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Evolución de la pyme Colombiana: una respuesta a la innovación y el emprendimiento

Referencias bibliográficas Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF) (2017). La Gran Encuesta Pyme segundo semestre 2017. Centro de estudios económicos ANIF, 41. Recuperado de http://www.anif.co/sites/default/files/ publicaciones/gepnacional_ii-17.pdf Briceño Marín, L. A. y Morales Rubiano, M. E. (2017). Desafíos de la política de innovación colombiana frente a las pymes. Revista Ciencias Estratégicas, 25(38), 391-410. https://doi.org/DOI: http://dx.doi.org/10.18566/rces. v25n38.a8 Cajigas Romero, M. y Ramírez, E. (2006). Los consorcios exportadores: Estrategia para vender extralocalmente. Estudios Gerenciales, 1(98), 57-81. Cajigas Romero, M., Haro, M. del C. y Ramírez, E. (2017). El Estado colombiano y el emprendimiento empresarial: éxito o fracaso de su programa clave. Criterio Libre, 15(26), 105-130. Recuperado de http://revistas.unilibre. edu.co/index.php/criteriolibre/article/view/1043 Camino Mogro, S. (2017). Estimación de una función de producción y análisis de la productividad: el sector de innovación global en mercados locales. Estudios Gerenciales, 33(145), 400-411. https://doi.org/10.1016/j. estger.2017.10.004 Escandón Barbosa, D. M. y Hurtado Ayala, A. (2014a). Factores que influyen en el desarrollo exportador de las pymes en Colombia. Estudios Gerenciales, 30(118), 172-183. https://doi.org/10.1016/j.estger.2014.04.006 Escandón Barbosa, D. M. y Hurtado Ayala, A. (2014b). Los determinantes de la orientación exportadora y los resultados en las pymes exportadoras en Colombia. Estudios Gerenciales, 30(133), 430-440. https://doi. org/10.1016/j.estger.2014.05.002 Gálvez Albarracín, E. J. y García Pérez de Lema, D. (2012). Impacto de la innovación sobre el rendimiento de la mipyme: Un estudio empírico en Colombia. Estudios Gerenciales, 28(122), 11-27. https://doi.org/10.1016/ S0123-5923(12)70191-2 García Pérez de Lema, D., Gálvez Albarracín, E. J. y Maldonado Guzmán, G. (2016). Efecto de la innovación en el crecimiento y el desempeño de las Mipymes de la Alianza del Pacífico. Un estudio empírico. Estudios Gerenciales, 32(141), 326-335. https://doi.org/10.1016/j. estger.2016.07.003 García Pérez de Lema, D., Zuluaga, B. B. y Madrid Guijarro, A. (2013). Financiación de la innovación en las Mipyme iberoamericanas. Estudios Gerenciales, 29(126), 12-16. https://doi.org/10.1016/S01235923(13)70015-9 Henao Rodríguez, C. (2017). Reconversión industrial en Colombia necesaria para la adecuada inserción en el mercado internacional. Suma de Negocios,

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Mosquera, J., Hoyos, F. y Zapata, A.

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Capítulo 10

Los emprendedores en el contexto de las instituciones promotoras del emprendimiento en Medellín – Colombia The entrepreneurs in the context of the institutions promoting the entrepreneurship in Medellín - Colombia José María Gutiérrez-Londoño Carmen Helena Romero Díaz Elimeleth Asprilla Mosquera Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria Pedro A. Romero Díaz Miami Dade College North Campus Para referenciar este capítulo: Gutiérrez-Londoño, J., Romero, C., Asprilla, E. y Romero, P. (2018). Los emprendedores en el contexto de las instituciones promotoras del emprendimiento en Medellín – Colombia. Capítulo 10. pp. 246-271. En Rincón, Y., Restrepo, J. y Vanegas, J.G. (2018). Nuevas realidades glocales e innovación pp. 422. Medellín, Colombia. Sello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria.

Resumen Algunos países pertenecientes a las economías en desarrollo, en aras de promover el emprendimiento, han desarrollado programas de apoyo a la generación de nuevas empresas. Colombia forma parte activa de ello y muy especialmente la ciudad de Medellín en el departamento de Antioquia. De esta forma, las universidades como entes de transformación social se han unido a esta magna tarea de desarrollo empresarial, por

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Los emprendedores en el contexto de las instituciones promotoras del emprendimiento en Medellín – Colombia

medio de investigaciones que apoyan este tipo de gestiones. Sin embargo, un problema latente es el cierre de algunas empresas de emprendedores, que no han conseguido la asesoría y la orientación oportunas, académica o financiera, para continuar consolidando sus negocios. El objetivo de esta investigación fue caracterizar a los emprendedores en el contexto de las instituciones promotoras del emprendimiento en Medellín, Colombia. Se utilizó una metodología mixta que permitió conocer el perfil de los emprendedores, así como la forma en que las instituciones promotoras han impactado en sus procesos, desde la incubación de la idea de negocio hasta su puesta en marcha y seguimiento. Los resultados develaron que, si bien los emprendedores han podido obtener un apoyo institucional para iniciar su negocio, ha hecho falta más acompañamiento porque prevalecen debilidades de carácter administrativo y operativo, y se evidencia que existe desconocimiento del mercado objetivo. Finalmente, se ofrecen recomendaciones que, lideradas en los procesos investigativos universitarios y desde el punto de vista de la gestión estratégica, puedan fortalecer el conocimiento para la sostenibilidad de los nuevos negocios producto de los programas de emprendimiento. Palabras clave: Desarrollo empresarial, emprendimiento, gestión, sostenibilidad. Abstract Some countries belonging to developing economies, in order to promote entrepreneurship, have developed programs to support the generation of new enterprises. Colombia is an active part of this and especially the city of Medellín in the Department of Antioquia. In this way the universities as entities of social transformation have joined this great task of business development, through research that supports this type of management. However, a latent problem is the closure of some entrepreneurial companies, who have not achieved timely, academic or financial guidance, among others, to continue to consolidate their businesses. The objective of this research was to characterize the entrepreneurs in the context of the institutions promoting the entrepreneurship in Medellín-Colombia. It was used a mixed methodology that allowed to know the profile of the entrepreneurs, as well as the way in which the promoter institutions have impacted in their processes, from the incubation of the idea of business until their start-up and follow-up The results showed that, although entrepreneurs have been able to obtain institutional support to start their business, they have needed more accompaniment, because they prevail

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GutiĂŠrrez-LondoĂąo, J., Romero, C., Asprilla, E. y Romero, P.

administrative and operational weaknesses, as well as evidence Ignorance of the target market. Finally, recommendations are offered that, from the point of view of strategic management and led in the university research processes, can strengthen the knowledge for the sustainability of the new businesses models of the programs of Entrepreneurship. Keywords: Entrepreneurial development, entrepreneurship, management, sustainability.

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Los emprendedores en el contexto de las instituciones promotoras del emprendimiento en Medellín – Colombia

Introducción La economía del emprendimiento innovador que aparece en la última década, en medio de una economía mundial, se ha transformado para solucionar los síntomas de desacelere económico presentados en la mayoría de países, y ha surgido como respuesta al deterioro de los indicadores económicos relacionados con el empleo, el PIB y la composición del entramado empresarial. Todo ello ha generado políticas de emprendimiento, programas para ayudar a consolidar las mipymes y estrategias que promuevan el desarrollo de la cultura emprendedora y que, en el último periodo, han dado origen a nuevas empresas, preferiblemente empresas gacela (Vesga, 2008). Vesga (2008) explica que la economía de la gran empresa hace parte de la historia económica y hoy se habla de la construcción de estrategias, políticas y programas que permitan enfrentar las condiciones de empleabilidad y las características de las empresas, que han dado paso a la economía del emprendimiento en tres niveles: el nivel macro del país y el entorno, el nivel intermedio de las empresas y el nivel básico de los individuos. Sobre estos aspectos, Arias y Giraldo (2011) dejan saber la importancia sustancial de incluir el emprendimiento empresarial en los planes de desarrollo de los municipios pertenecientes al área metropolitana del valle de Aburrá, para poderles considerar en la generación de programas con servicios en los diferentes eslabones de la cadena de valor y en la disposición de capitales públicos y privados para su desarrollo, así como adentrarles en las redes del ecosistema de emprendimiento. Al respecto, el Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración (Cladea, 2014) explica que Latinoamérica tiene un elevado potencial de crecimiento, en virtud de sus características regionales de territorio y gentilicios, y sus respectivas características socioeconómicas. Esta situación ha motivado a los sectores público y privado para generar las condiciones y ambientes propicios para el desarrollo del emprendimiento empresarial. Se enfatiza, además, que las universidades, así como el gobierno, “son una de las principales instituciones que contribuyen a este fin, donde a través de esfuerzos conjuntos han desarrollado diversos medios para formar e incentivar emprendedores” (Cladea, 2014, p. 23).

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Los países de economías emergentes, en aras de promover el emprendimiento, han desarrollado vastos programas de apoyo a la generación de nuevas empresas. En alineación con las tendencias de la economía internacional, Colombia promulgó la Ley 1014 del 2006 que, en el marco del desarrollo de un sinnúmero de actividades, estrategias, concursos y programas, busca fomentar la cultura emprendedora, la disminución del desempleo y la creación de nuevas empresas, y así generar el espíritu emprendedor entre los jóvenes. De esta forma, las universidades en Colombia han entendido que se hace necesario formar un proceso en ese sentido que permita generar empresa. El Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) reveló que en 2017 el índice de pobreza monetaria se ubicó en 26,9 %, dato menor al 28 % registrado en el año 2016. Asimismo, el índice de pobreza extrema presentó una reducción al pasar de 8,5 % en 2016 a 7,4 % el año pasado …, el índice de pobreza multidimensional bajó desde 17,8 % en 2016 a 17 % en 2017. … el índice de pobreza monetaria mide el porcentaje de la población con un ingreso per cápita menor a la línea de pobreza, que para el año 2017 se ubicó en $250.620 pesos. En otras palabras, según los datos oficiales los ingresos del 26,9 % de la población colombiana no le alcanzan para comprar la canasta básica de bienes alimentarios y no alimentarios para satisfacer sus necesidades primordiales. (Calderón, 2018, p. 1)

Estos datos toman en consideración cinco aspectos que determinan la calidad de vida, a saber: las condiciones educativas del hogar, las condiciones de la niñez y la juventud, la salud, el trabajo, el acceso a los servicios públicos domiciliarios y las condiciones de la vivienda. Estos cinco aspectos implican quince indicadores y se estima que cuando el 33 % de tales indicadores no se cumple, entonces se considera que el hogar vive en pobreza multidimensional. Esta circunstancia, aun cuando ha reportado ligera mejoría, todavía sigue siendo de gran preocupación, por cuanto se registra que el 17 % de la población colombiana carece de gran parte de los indicadores mencionados (Calderón, 2018). De manera detallada “se ve que el mayor problema está en la falta de un trabajo formal (72,7 %). Le siguen un bajo logro educativo, (43,4 %), rezago escolar (29,3 %) y desempleo de larga duración (12 %)” (Calderón, 2018, p. 13). Ante esta circunstancia, es importante que cada país garantice una banca social y ética que pueda desarrollar una estrategia financiera para favorecer adecuadamente a las personas en aspectos de ahorro e inversión productiva, que les permita redimensionar su estado de vida de cara a un futuro de prosperidad económico-social y educativo-cultural, entre otros aspectos inherentes a la mejora de la calidad de vida. En síntesis, se

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Los emprendedores en el contexto de las instituciones promotoras del emprendimiento en Medellín – Colombia

requiere que tal evolución se inserte en el tejido social y organizacional, para fomentar la organización, la calificación técnica y la construcción de una política pública en el campo económico, financiero y social. Al respecto, es de suma importancia rescatar la forma como las pequeñas y micro empresas coadyuvan en el desarrollo del país, contribuyendo a minimizar la pobreza. De esta manera, los datos del Conpes 3484 (2007) resaltan la importancia de las mipymes en la generación del empleo, aunque también consideran los retos de las medianas, pequeñas y microempresas. Colombia empieza la legislación del emprendimiento en el 2006 con la Ley 1014, a través de la cual se pretende: a) Promover el espíritu emprendedor; b) Desarrollar y fomentar la cultura emprendedora, para que Colombia tenga emprendedores con ideas de negocios exitosas; c) Crear un vínculo entre el sistema educativo, la empresa, el Estado y el emprendimiento; d) Generar empresas competidoras y reconocidas en el mercado nacional e internacional; e) Promover la innovación y la creatividad, y f) Fortalecer las unidades productivas existentes. En este sentido, esta investigación se orienta con el objetivo de caracterizar a los emprendedores en el contexto de las instituciones promotoras del emprendimiento en Medellín, Colombia, considerando el trabajo de las universidades con las unidades de emprendimiento empresarial, cuando con el apoyo de la investigación científica se logra incentivar el desarrollo de nuevas empresas o modelos de negocio, y se les garantiza apoyo para su sostenimiento.

Objetivo Caracterizar a los emprendedores en el contexto de las instituciones promotoras del emprendimiento en Medellín, Colombia.

Estado del arte El emprendimiento puede fomentarse por medio de diferentes mecanismos de acción. Uno de ellos, tal como lo muestran Gómez y Satizábal (2011), es el contexto de la educación universitaria y a través del currículo, cuando las Instituciones de Educación Superior (IES) pueden ofrecer a sus estudiantes algunos programas formativos en materia empresarial. Existen otras vías como “los programas de acompañamiento en formación de empresa, la participación en proyectos de investigación y

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las actividades extracurriculares (conferencias testimoniales o actividades que impacten la cultura emprendedora institucional) … que permiten a los potenciales emprendedores desarrollar sus capacidades” (Gómez y Satizábal, 2011, p. 148). Otros autores enfatizan en los factores clave para promover el emprendimiento, tales como “la capitalización del conocimiento de investigadores y alumnos, la creación de ambientes que propicien la innovación, la incubación y aceleración de negocios y la atracción de empresas de alto valor, entre otros aspectos” (González y López, 2012, p. 43). De esta forma, se comprende el papel de las universidades como entes impulsores de la creación de nuevas empresas, apoyando este cometido a través de diferentes programas en los que la investigación resulta fundamental. Ruíz, Cabeza y Briano (2012) manifiestan que las universidades deben fomentar el espíritu emprendedor y comprometerse con la instauración de una cultura del emprendimiento, para contribuir a la formación de profesionales capaces de crear sus propias empresas y que, de esta forma, puedan ayudar a generar empleo, entre otros aspectos inherentes al desarrollo socioeconómico de cada nación. Exponen estos autores que “si no se comprometen y no actúan como universidades emprendedoras están condenadas a no prosperar en el entorno que existe hoy en día en nuestra sociedad” (Ruíz, Cabeza y Briano, 2012, p. 154). Para hablar de emprendimiento es necesario incluir información del contexto, el individuo y el proceso (Cardona, 2008). En este estudio se incluyen las políticas y programas desarrollados en el departamento de Antioquia a través de las diferentes instituciones que procuran el fomento del emprendimiento y la generación de empleo, y crean capital semilla, aunado al acompañamiento en asesorías de incubación o postincubación empresarial.

La red de microcrédito La Red de Microcrédito de Medellín nace de un acuerdo de voluntades entre las entidades que promueven el emprendimiento o financian a los emprendedores y microempresarios de la ciudad. “La Red busca articular la oferta institucional de estos servicios financieros y no financieros con el propósito de mejorar el impacto sobre la población objeto de esta intervención” (Cedezo, 2010, p. 1), y tiene por finalidad contribuir al fortalecimiento empresarial en Medellín, incentivando el desarrollo

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Los emprendedores en el contexto de las instituciones promotoras del emprendimiento en Medellín – Colombia

integral de las microempresas. Las jornadas de oportunidades realizadas mensualmente en algún barrio de la ciudad constituían la actividad promocional fundamental. Con esta actividad se buscaba dar a conocer a los microempresarios las posibilidades de acceder a créditos con destino productivo. Las entidades que conformaban la Red para el año 2010 se muestran en la �abla 1. Tabla 1. Entidades que conformaban la Red de Microcrédito en 2010 Entidad

Servicio

Confiar Cooperativa Financiera

Financiero

Bancolombia

Financiero

Fondo de Garantías

Financiero

Cooperativa Belén

Financiero

Acopi

Acompañamiento y promoción

Comfama

Financiero

Institución Universitaria Esumer

Formación

Comfenalco

Financiero

Banco de Bogotá

Financiero

Fomentamos

Financiero

Banco Agrario

Financiero

Banco Caja Social

Financiero

Interactuar

Financiero y formación

Bancamía

Financiero

Microempresas de Antioquia

Financiero y formación

Cooperativa Financiera de Antioquia

Financiero

Promotora de Comercio Social

Comercialización

Banco de los Pobres, El Banco de las Oportunidades Financiero y formación Fuente: Elaboración propia, a partir de Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

Banca de las oportunidades La Banca de las Oportunidades “es un programa del Gobierno Nacional, administrado por Bancoldex, para promover la inclusión financiera en Colombia” (Banca de las Oportunidades, 2017, párr. 1), que procura la equidad social y dirige sus acciones a los segmentos poblacionales de familias en pobreza, microempresarios, pequeña y mediana empresa, así como también a los emprendedores.

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Este trabajo aborda aspectos del contexto, es decir, economía y políticas de desarrollo del emprendimiento, el individuo emprendedor y su perfil, las características específicas, las opiniones y percepciones y el proceso de emprendimiento en su estructura y los agentes o entidades que lo intervienen para impulsarlo y desarrollar las empresas. A lo largo de años en la ejecución de estrategias y programas de emprendimiento, se ha beneficiado un número importante de iniciativas con premios de concursos de emprendimiento en el municipio de Medellín, a través de los programas de Cultura E, Ciudad E, o de los concursos “Antójate de Antioquia”, ahora denominados “Antioquia E”. Por tal motivo, se recurre a la indagación por medio de diversas fuentes de información para conocer, desde el punto de vista de los emprendedores: ¿Cuáles han sido los beneficios para la empresa y para el emprendedor? ¿Qué aspectos consideran importantes como las fortalezas? ¿Sobre qué aspectos se deben realizar ajustes, teniendo en cuenta que existen diferentes tipos de emprendedores y es es importante comparar las opiniones entre segmentos? Finalmente, lograr reconocer los rasgos característicos de la gente emprendedora que se ha sumado a los diferentes programas gubernamentales antes descritos, en el departamento de Antioquia.

Metodología Se trata de una investigación mixta y descriptiva que utilizó tres formas para obtener la información. Por un lado, desde un orden cuantitativo, se recurrió a la aplicación de un instrumento de recolección de datos, tipo encuesta, a una muestra de 121 microempresarios que más adelante se describe. Por otro lado, partiendo de un enfoque cualitativo, se desarrollaron entrevistas semiestructuradas, aplicadas a los directivos de las entidades públicas y privadas que procuran el fomento del emprendimiento en Medellín y el departamento de Antioquia. Finalmente, también con un enfoque cualitativo, se desarrolló el análisis textual de documentos con información registrada sobre los rasgos relevantes de la persona emprendedora. Para obtener la base de datos de los empresarios que se iba a entrevistar para la ejecución del estudio, se recolectó información de diferentes fuentes: • Se visitó a los empresarios adscritos al Centro de Desarrollo Empresarial Zonal (Cedezo) de La Quintana y Belén, ubicados en los

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Los emprendedores en el contexto de las instituciones promotoras del emprendimiento en Medellín – Colombia

barrios Robledo y Belén de Medellín, en donde se aplicó la encuesta a personas que se hallaban en programas de fortalecimiento empresarial y recibían capacitación del Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena) o de la Cámara de Comercio de Medellín en Antioquia. • Se contactaron instituciones vinculadas a programas de apoyo para emprendedores y microempresarios tales como: Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, CREAME Incubadora de empresas, Microempresas de Antioquia, Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena) y Secretaría de Productividad y Competitividad del Departamento de Antioquia. • Se contactaron diferentes universidades públicas y privadas de Medellín, donde se obtuvo información sobre las políticas de financiación para la incubación de los proyectos de los estudiantes o egresados. • Se realizó un rastreo de información en internet, con la técnica del análisis textual de documentos, para conocer acerca de los emprendedores o microempresarios reconocidos que fueron objeto de algún premio para la potencialización o supervivencia en el mercado de sus unidades productivas, o porque fueron destacados por su idea de negocio o nuevos proyectos para hacerse merecedores de Capital Semilla (un capital inicial para la incubación del nuevo proyecto de emprendimiento). En esta búsqueda se sirvió de información proveniente de: Cultura E con diferentes versiones, Antójate de Antioquia, Revista Virtual Emprende, artículos publicados por la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, revista Dinero, red social Facebook, entre otros. También se abordaron páginas web de diferentes entidades como: Impulsa, Propaís, Parque E, Runa N, Ruta E, Destapa Futuro, Ventures y portales comerciales como Nuestra Tienda. En todos los casos se buscaron los datos del contacto y se entrevistó a los gerentes y/o dueños (empresarios) de empresas. Asimismo, los criterios de selección de la muestra, para poder aplicar el instrumento tipo encuesta, fueron microempresarios con las siguientes características: a) Antigüedad: tener una presencia en el mercado hasta de 10 años; b) Tamaño de la empresa: definido por un número de empleados no mayor a 10 personas; c) Ubicación: empresas ubicadas en el valle de Aburrá o en alguno de los municipios de Antioquia; d) Estar vinculados a la red de fortalecimiento empresarial y que por lo menos hayan participado en una de las actividades programadas por las instituciones de apoyo al emprendimiento; e) Actividad económica: cualquier actividad económica, lo que permitió llegar a todos los sectores económicos, y f) Niveles de escolaridad: Para escoger la muestra se entrevistó a todos los microempresarios y se hizo distinción por grados de escolaridad.

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La muestra no probabilística intencionada obedeció principalmente a la disponibilidad de apertura de los empresarios para poder desarrollar la investigación. Por esta razón, la muestra fue de 121 microempresarios que accedieron a participar y respondieron el cuestionario antes mencionado.

Resultados y discusiones Los datos recabados permitieron conocer que, en cuanto al perfil del emprendedor, el 36 % corresponde a profesionales, el 30 % de los emprendedores poseen alguna especialización, el 25 % han alcanzado un grado de maestría o doctorado, el 6 % cuentan con un nivel técnico, el 2 % alcanzan el nivel de tecnólogo y el restante 2 % tienen grado de bachiller. Esto deja conocer que en una mayoría que supera el 55 %, los emprendedores entrevistados poseen un nivel académico elevado con especialización y otros grados superiores (ver Figura 1).

Figura 1. Perfil del Emprendedor: Grado de escolaridad Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

Por otra parte, y en concordancia con estos resultados, por medio de las entrevistas semiestructuradas, las respuestas obtenidas se conjugan en que los emprendedores actualmente gozan de una mejor formación académica, que les ha permitido acceder a concursos y quedar en posiciones elevadas, como también han ganado muchos de los diferentes concursos que se abren mediante convocatorias. En cuanto al género, se pudo conocer que el 65 % de las personas encuestadas son de género masculino, mientras el 35 % son de género femenino. Sin embargo, cabe destacar que muchas de las personas a

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Los emprendedores en el contexto de las instituciones promotoras del emprendimiento en Medellín – Colombia

quienes se les dirigió la encuesta vía internet eran del género femenino, pero finalmente, la mayoría de quienes accedieron a participar de esta investigación fueron personas de género masculino. Los resultados inherentes a la edad del emprendedor revelaron que el 57 % se circunscriben al rango de edades de 31 a 40 años, seguido de un 34 % con el rango de 21 a 30 años y, finalmente, el 9 % quedó para el rango de 41 a 50 años de edad (ver Figura 2).

Figura 2. Perfil del Emprendedor: Distribución por edades Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

Los resultados sobre la experiencia laboral de los emprendedores dejaron saber que el 70 % habían trabajado como empleados durante algún período de su vida; el 25 %, sin tener experiencia laboral, eran la primera vez que emprendían una empresa, y el restante 6 % expresó que solo habían trabajado con una empresa durante su semestre de práctica universitaria (ver Figura 3).

Figura 3. Perfil del Emprendedor: Experiencia laboral Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

Por otra parte, los resultados relacionados con el tiempo de permanencia de las empresas revelaron lo siguiente: empresas que han estado de 1 a 3 años, el 51 %; el 30 % para empresas con más de tres

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años y menos de cinco años en el mercado; el 6 % de empresas que cerraron y ya no funcionan; el 6 % para empresas que aún no se habían constituido, aun cuando se haya presentado la idea y el plan de negocio; el 4 % corresponde a empresas de más de cinco años, y el restante 4 % fue para empresas con menos de un año (ver Figura 4).

Figura 4. Tiempo de permanencia en el mercado Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

Con respecto al origen de la idea del negocio, el 27 % de los encuestados revelaron que su idea surgió de una investigación de mercado en busca de nuevas oportunidades; en el 23 % de los casos se trató de una estandarización de una idea familiar; en el 16 %, para suplir las necesidades de una empresa en donde ha trabajado; otro 16 % aprovechó una oportunidad de mercado; el 10 % expresó que fue resultado de un estudio realizado en un grupo durante sus estudios universitarios, y el restante 9 % buscaba atender las necesidades del mercado de una tendencia en específico (ver Figura 5).

Figura 5. Origen de las ideas de negocio Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

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Los emprendedores en el contexto de las instituciones promotoras del emprendimiento en Medellín – Colombia

A estos resultados se unen los datos de las entrevistas, que también develan que las ideas de nuevas empresas han sido cada vez más diversas, lo cual evidencia la multiplicidad de ideas de negocio y el inicio de empresas totalmente innovadoras, y se concluye que en la actualidad se encuentran emprendedores más innovadores, proceso que va de la mano con el esfuerzo que se hace desde las universidades (Universidad de Antioquia, EAFIT, Universidad Pontificia Bolivariana, etc.) para impulsar, en sus estudiantes, metodologías de investigación de mercado primarias o secundarias que los lleven a encontrar una idea innovadora que apunte a solucionar un problema existente en el mercado. Los resultados muestran que se ha avanzado en metodologías para descubrir necesidades y convertirlas en productos. Al revisar los resultados acerca del sector económico, se conoció que el 45 % de los encuestados expresó que su sector era el de servicios, el 25 %, de industria, el 17 %, de tecnología y el 13 %, de alimentos (ver Figura 6).

Figura 6. Sector económico Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

Por medio de las entrevistas semiestructuradas se conoció, además, que cada vez es más frecuente encontrar ideas de negocio con oportunidades de mercado y novedosas como las que se dan alrededor de las aplicaciones (apps), algunas relacionadas con el aprovechamiento de los materiales de reciclaje, o las que se están dando en el campo de la biotecnología. Surgen iniciativas que en realidad son novedosas, agregan valor, generan empleo y muestran un cambio real en la calidad de los emprendimientos.

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Es importante resaltar este último aspecto desde dos puntos de vista: el primero es el logro, es decir, la ciudad muestra progresos en la vocación emprendedora, las políticas, los engranajes y las iniciativas son cada vez más complementarias y muestran resultados. El segundo es trabajar en apalancar de una forma diferente las empresas que aparecen como pioneras en campos que están en desarrollo (ambientales, apps, biotecnología), en los cuales se debe crear la cultura de uso de los productos o los servicios y adecuar las legislaciones o el entorno para lograr un crecimiento real de las empresas. Asimismo, se encuentran en el medio emprendimientos que son novedosos y que desarrollan productos o servicios que requieren la adopción del mercado para poder posicionarse. En cuanto a las oportunidades de participación en concursos de emprendimiento, los encuestados dieron a conocer que el 28 % corresponde a incentivos de Creame, otro 28 % proviene de Iniciativas Empresa Privada, el 21 % corresponde a Parque E, el 9 % es de Ruta N, el 8% está con fondo Emprender, el 6 % se adscribe a Impulsa, y el restante 1 % corresponde a la Unidad de Emprendimiento (ver Figura 7).

Figura 7. Participación en concursos de emprendimiento Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

Al resultado en la Figura 7 se agregan los aportes de las entrevistas, en las que se puede observar que, una vez analizadas las cifras sobre la participación que han tenido los empresarios con relación a los concursos para obtener capital semilla, capacitación y entrenamiento, los emprendedores participan en promedio en 2,5 concursos. En varios casos el emprendedor encuentra en los concursos la posibilidad de consolidar la empresa, en términos de recursos económicos, maduración del plan de negocios, adquirir información sobre el desarrollo de la idea y construir una marca.

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Por estas razones, mientras no tenga muy consolidada la empresa, el emprendedor estará buscando cómo apalancarse en los concursos o programas para emprendedores que se dan a nivel local o internacional, con recursos del gobierno o de la empresa privada. Los emprendedores al primer concurso llegan motivados por los premios en dinero, en la medida en que ven la oportunidad de crear marca y proyectar la empresa. Sin embargo, también es importante anotar que una vez se estructuran bien, encuentran su norte estratégico, tienen un mercado en desarrollo y empiezan a vender el producto, optan por no seguir participando en los concursos, porque consideran que demandan mucha dedicación y tiempo que, para ese momento empresarial, son más productivos si se dedican a vender. En esta fase del negocio aplican a otras iniciativas existentes, como por ejemplo Colciencias, que les ayudan a desarrollar prototipos. En cuanto a los logros del emprendedor, los resultados permitieron saber que el 38 % se orientan a generar ventas y reconocimiento en el mercado, el 21 % se perfilan en ganar concurso de emprendimiento, el 19 % desean mantener el espíritu emprendedor, el 13 % se vuelcan a consolidar la empresa y hacerla sólida y el 9 % buscan desarrollar la idea de negocio (ver Figura 8).

Figura 8. Logros del emprendedor Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

Estas estadísticas hablan de la importancia de lograr resultados económicos producto de la materialización de las ventas y de lo importante que es la motivación para este grupo de nuevos empresarios, de ahí se puede evidenciar que todas las alternativas de apoyo a emprendedores

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deben trabajar en forma continua en apoyarles en el desarrollo de estrategias de mercadeo, ventas y apertura de mercados. Además, darles herramientas para mantenerse a pesar de los retos, como trabajar en desarrollar la automotivación para que estén en capacidad de vivir los momentos de crisis o de pocos resultados. De acuerdo con los datos de la encuesta, los resultados relacionados con los retos que enfrentan los emprendedores develan que el 60 % se enfocan en hacer sostenible a su empresa, el 21 % buscan crecer su participación en mercados, el 11 % se orientan a obtener capital de trabajo, y el 8 % atienden al crecimiento internacional (ver Figura 9).

Figura 9. Retos que enfrentan los emprendedores Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

Seguidamente, en lo referente a los resultados con relación a las fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora por medio de los concursos de emprendimiento, el 30 % de los encuestados estuvieron completamente de acuerdo; el 27 %, ni de acuerdo ni en desacuerdo; el 23 % estuvieron de acuerdo; el 17 %, en desacuerdo, y el 3 %, totalmente de acuerdo (ver Figura 10).

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Los emprendedores en el contexto de las instituciones promotoras del emprendimiento en Medellín – Colombia

Figura 10. Participación en concursos de emprendimiento Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

Sobre la habida participación en concursos de emprendimiento, pero que la preferencia actual es poder dedicarse a la venta y consolidación de su empresa, los encuestados respondieron: con un 27 %, ni de acuerdo ni en desacuerdo; el 23 %, en desacuerdo; el 20 %, de acuerdo; el 17 %, completamente de acuerdo, y el 13 %, totalmente en desacuerdo (ver Figura 11).

Figura 11. Participar en concursos de emprendimiento o dedicarse a incrementar las ventas y consolidar la participación en el mercado Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

Cuando se consolidan los resultados, se devela que el 37 % de estos empresarios hoy en día prefiere solidificar su empresa, lo que hace que no se dispongan para dedicar tiempo en sus agendas para participar en concursos de emprendimiento. Tal como, además, fue develado en las

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entrevistas, un buen número de empresarios encuentran que cuando se inscriben en los concursos éstos les exigen mucha dedicación, de tres a seis meses, lo que les quita posibilidad de llegar a nuevos clientes. Es importante connotar que entre quienes piensan que no es bueno apuntarse en otro concurso, están quienes ya tienen un mercado y ven en sus resultados incremento en las ventas. Estas percepciones llevan a repensar el propósito de los concursos, para adaptarlos a la etapa que está viviendo la empresa. En los últimos dos años, etapas recientes, se han hecho algunas modificaciones, por ejemplo, cada entidad ha especializado el apoyo que da, es una alternativa que aún se debe seguir explorando, porque el emprendedor recorre un camino largo hasta que llega a su consolidación y resultan muy acertadas las propuestas de apoyos escalonados al emprendedor y a su empresa. En este orden de ideas, se podría pensar también en sistemas de información centralizados que puedan usar todas las empresas del ecosistema, de tal forma que en cada concurso se profundice en el conocimiento acerca de la empresa, sin desperdiciar tiempo y recursos en actividades que resultan repetitivas de un concurso a otro. En cuanto a los resultados obtenidos sobre el ecosistema de emprendimiento, en el cual se haría un acompañamiento valioso que debería mantenerse vigente en las diferentes etapas apoyando a los emprendedores, las encuestas expresaron que el 50 % estuvo completamente de acuerdo, el 43 %, de acuerdo y el 7 %, ni de acuerdo ni en desacuerdo (ver Figura 12).

Figura 12. Acompañamiento y apoyo a los emprendedores Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

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Los beneficios percibidos por los emprendedores que han participado en los concursos, en orden de importancia, son: asesoría para la consolidación del desarrollo de la empresa, para el 87 %; capacitación, para el 83%; el 73% consolidan la idea de negocio al tiempo que piensan que los concursos les ayudan a construir marca, y el 67% consideran que les dan la oportunidad de hacer networking (ver Figura 13).

Figura 13. Beneficios de los concursos de emprendimiento Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

Existe la percepción general que los concursos no entregan un capital semilla suficiente para montar las ideas de negocio. Se hizo un comparativo entre iniciativas públicas y privadas y se encontró quepara el 33 % de los entrevistados el capital semilla ofrecido por las entidades privadas es suficiente para desarrollar la idea de negocio, cifra que es superior al 13 %, que piensa que los capitales semilla entregados por el sector público son suficientes para estructurar la idea de negocio (ver Figura 14).

Figura 14. Capital semilla entregado en concursos de entidades públicas vs entidades privadas Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

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Sobre la pregunta de las ventajas que se tienen de participar en el ecosistema de emprendimiento, el 19 % de los empresarios manifestaron que poder obtener los recursos económicos para el desarrollo de la idea y que se propicia un ambiente de capacitación en áreas administrativas, de mercadeo, legislativas y otras necesarias para el desarrollo de la empresa; el 15 % manifestaron realizar ‘networking’ con nuevos socios y aliados; el 13% expresaron que el ecosistema ayuda a la construcción de la imagen de marca; el 12 % hacen referencia a la asesoría recibida que permite consolidar la idea de negocio; el 11 % realizan contacto con inversionistas, fondos de inversión y otros mecanismos de financiación, y el 10 % aducen que se tienen ventajas cuando se participa en ruedas de negocio (ver Figura 15).

Figura 15. Ventajas de participar en el ecosistema de emprendimiento Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

Entre las desventajas que expresaron los emprendedores sobre el ecosistema, el 31 % manifestaron no tener continuidad en el acompañamiento en el proceso de incubación, el 24 % dijeron que existe un alto volumen de formatos para diligenciar; para el 29 %, no existe calidad en los asesores, se aduce que los asesores, en muchas oportunidades, desconocen las características del sector económico en el que se desarrolla la empresa o el proyecto de emprendimiento, y el 11 % afirman que existen muchas entidades en el ecosistema y que no tienen claridad sobre los propósitos que van a desarrollar (ver Figura 16).

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Figura 16. Desventajas de los programas del ecosistema del emprendimiento Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

Cuando se habla de desventajas se hace referencia a los temas en los que se podría trabajar para afinar los resultados de la estrategia, resurge el asunto de la continuidad del acompañamiento una vez terminado el concurso, lo cual puede ser de fácil manejo en la actualidad por las entidades del ecosistema que se encargan de apalancar al empresario en distintas etapas del negocio. Otro aspecto para evaluar y tratar de afinar es el conocimiento de los asesores acerca del sector en que se desarrolla la idea. En cuanto a las oportunidades de mejora al ecosistema de emprendimiento, el 30 % de los empresarios manifiestan que algunas mejoras al ecosistema tienen que ver con la asesoría de personas que conozcan el sector y que tengan experiencia, el 25 % sugieren que el ecosistema ofrezca capital semilla con periodos de gracia, el 22 % se refieren a la importancia de un seguimiento al emprendedor después de finalizado el concurso, y el 17 % manifiestan que exista simplicidad y unificación de formatos (ver Figura 17).

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Figura 17. Oportunidades de mejora al ecosistema de emprendimiento Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

Cuando se indagó sobre las necesidades de capacitación de los empresarios, el 31 % la requieren en mercadeo y ventas, el 22 % en administración, el 21 % en manejo de recursos financieros, el 11 % en la constitución legal de nuevas empresas, y el 10 % en producción y aspectos técnicos (ver Figura 18).

Figura 18. Necesidades de capacitación Fuente: Gutiérrez, Asprilla y Mesa (2017)

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Conclusiones El estudio muestra un grupo de empresarios caracterizado por su orientación a la consolidación de su empresa o idea de negocio, capaz de resistir momentos coyunturales cuando han estado expuestos a diversidad de confrontaciones y dificultades, pero que con tenacidad logran vencer, redimensionando sus ideas que les permitan el crecimiento para lograr una empresa sostenible. Los emprendedores que han logrado mayor vigencia en el mercado, son producto de investigaciones a nivel universitario que les proveen oportunamente el conocimiento para saber apalancarse en el ecosistema. El ecosistema de emprendimiento evidencia madurez, dado que en la actualidad está articulado y cada entidad ha definido su vocación y tiene definida su misión desde el fomento al espíritu emprendedor. El ecosistema define claramente la estructuración de ideas de negocio en campos diversos e innovadores, apoyados en el desarrollo de ideas alrededor de los negocios digitales (Apps), el medio ambiente o la biotecnología. Los emprendimientos que nacen como producto de una investigación encuentran un apalancamiento perfecto en las entidades del ecosistema, porque logran sinergias que aumentan exponencialmente los resultados. Los emprendimientos que finalmente logran posicionar una marca (que no son muchos), lo han hecho a través de la construcción de una página web y organización de redes sociales y tienen presencia en los directorios telefónicos; son los que logran ubicarse en el mercado y tienen claridad de sus resultados. Pero queda un porcentaje muy alto de los ganadores de los concursos, alrededor de un 90 %, que solo aparecen en el listado de ganadores del concurso, que carecen de una información centralizada, y que algunas veces se pueden consultar para ser incluidos en los estudios. Los beneficios de participar en un concurso para el fomento del emprendimiento son numerosos y tienen que ver con poder conseguir los recursos para capital semilla, capacitarse como empresario, consolidar la idea de negocio, hacer networking y, en algunos casos, tener un apalancamiento en medios para lograr una existencia en el mercado. Cabe destacar que en este estudio se evidencia el desconocimiento de algunos asesores sobre el sector económico donde se desarrolla la idea, para lograr sinergias en el momento de estructurar los planes de negocio.

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Asesores muy genéricos, de manejo muy generalizado en materia de emprendimiento, que carecen de experiencia en líneas específicas de acción inherentes a cada uno de los módulos del plan de negocio, entre los cuales cabe citar: expertos en mercadeo, expertos financieros, expertos en constitución de sociedades y legalización, expertos en asuntos ambientales y en responsabilidad social empresarial, entre otros.

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Capítulo 11

Como impulsar la cultura intraemprendedora y el rendimiento empresarial a través del uso de las TIC1 How to promote intrapreneurship culture and business performance through the use of ICT Omar Alexánder León García Unipanamericana Compensar, Institución Universitaria Para referenciar este capítulo: León, O. (2018). Cómo impulsar la cultura intraemprendedora y el rendimiento empresarial a través del uso de las TIC. Capítulo 11. pp. 273-293. En Rincón, Y., Restrepo, J. y Vanegas, J.G. (Coords.). (2018). Nuevas realidades glocales e innovación pp. 422. Medellín, Colombia. Sello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria.

Resumen La evidente importancia de las tecnologías de la información y las comunicaciones, (TIC) en el crecimiento y desarrollo económico de las organizaciones se debe a que estas tecnologías han generado un gran número de oportunidades para que las empresas amplíen sus mercados a través de la creación de nuevos productos y servicios. En este sentido, este documento relaciona el papel de las TIC en el intraemprendimiento empresarial como una fuente de creación de nuevas líneas de negocio y analiza su impacto en el rendimiento de las organizaciones. A partir de un estudio con 97 pymes del tejido productivo de la ciudad de Bogotá, Colombia, se realizaron análisis de regresión en los modelos 1. Este capítulo es el resultado de un proyecto de investigación en curso, desarrollado en el grupo de investigación GIIS y financiado por la Unipanamericana Compensar Institución Universitaria y la empresa Draco Servicios de la ciudad de Bogotá (Colombia). Dirección: Avenida (Calle) 32 N.º 17-30 y Carrera 7H bis N.º 159-23, respectivamente.

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planteados para estimar los efectos directos e indirectos de las variables. Se encontró una relación directa del uso de TIC entre las dimensiones cultura intraemprendedora y rendimiento empresarial. Asimismo, la investigación produjo un modelo que demuestra la importancia de la variable mediadora ‘uso de TIC’ entre la relación intraemprendimiento y rendimiento empresarial. Palabras clave: TIC, cultura intraemprendedora, rendimiento empresarial, pymes Abstract The evident importance of information and communication technologies (ICT) in the growth and economic development of organizations is due to the fact that these technologies have generated a great number of opportunities for companies to expand their markets through the generation of new products and services. This document relates the role of ICT in business intrapreneurship as a source of creation of new business lines and analyzes their impact on business performance. From a study with 97 SMEs of the Bogotá city productive net in Colombia, regression analysis was carried out in the models proposed to estimate the direct and indirect effects of the variables. A direct relationship was found between the use of ICT between the dimensions of intrapreneurial culture and business performance. Likewise, the research produced a model that demonstrates the importance of the mediating variable use of ICT between the intrapreneurial relationship and business performance. Keywords: ICT, intrapreneurship culture, business performance, SMEs

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Introducción La contribución de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) a las organizaciones tradicionalmente se ha contemplado desde una perspectiva teórica en cuanto a la inversión casi que obligatoria que deben hacer las empresas en este recurso, es decir, las empresas deben invertir en estas tecnologías para incrementar su productividad ya que la competencia lo está haciendo. No obstante, algunas organizaciones no tienen muy claro el verdadero efecto de estas tecnologías en sus procesos organizacionales. En el caso de Colombia, de acuerdo con el boletín trimestral del Ministerio de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (Mintic, 2017), las TIC representan un elemento importante de inversión para las pymes por sus esperanzas de incrementar sus procesos de innovación y mejorar sus índices de rendimiento. Por lo tanto, el hecho de cuantificar el impacto que tienen estas tecnologías sobre los procesos organizacionales es trascendental para analizar sus potencialidades y retos y también proponer metodologías para su adecuada implementación. Este interés también se debe a que las pymes carecen de recursos y poder de negociación (TIC, gastos de capacitación, I+D, entre otros), lo que dificulta su capacidad de ser innovadoras y se refleja en sus indicadores de rendimiento. Y en este sentido, es evidente que las TIC están influenciando las organizaciones en lo que tiene que ver con su soporte a la gestión empresarial, ya que son una fuente valiosa de innovación, facilitan la capacidad de respuesta del mercado y mejoran las posiciones competitivas de las empresas. Estas tecnologías también pueden verse como una fuente de innovación, porque permiten vínculos más estrechos entre las empresas, sus proveedores, clientes y competidores (Spiezia, 2011). Asimismo, con la idea de garantizar su competitividad, las empresas son alentadas a innovar, abrir nuevas líneas de negocio y diversificarse, entendiendo que los esfuerzos que se hagan en este sentido son una inversión que las conduce al éxito, y en las TIC encuentran un aliado fundamental para este propósito (Dewett y Jones, 2001). Al respecto, fomentar el uso de las TIC dentro de las organizaciones hace percibir que los empleados disfrutan una mayor libertad, porque les permite acceder a la información, aprender constantemente y trabajar con otros empleados y departamentos en la empresa (Benítez, Llorens y Pérez, 2010). A esto se suma que los empleados pueden utilizar las herramientas TIC para acceder a proyectos de innovación realizados en el pasado y aprender de las experiencias anteriores. Esto permitirá que

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los trabajadores generen una actividad emprendedora dentro de las organizaciones y generen nuevos productos y servicios, lo cual es conocido como intraemprendimiento. Para que crezca en las organizaciones una cultura intraemprendedora adecuada es preciso implantar unos principios que permitan crear un ambiente apropiado para que los empleados se comporten como intraemprendedores (Pinchot III, 1985). La cultura intraemprendedora es la capacidad que tienen las organizaciones para desarrollar un ambiente de trabajo que fomente la creatividad, la innovación y el espíritu emprendedor de sus empleados (Benítez et al., 2010). Las empresas con esta capacidad son las más propensas a conseguir un mayor número de innovaciones de producto y de proceso, lo que las lleva a tener más opciones de mercado y diversificar sus líneas de negocio, aspectos que se verán reflejados en su rendimiento empresarial. Para que las pymes consigan resultados favorables en estos aspectos pueden apoyarse en el uso y apropiación de las TIC, ya que las empresas que no poseen las necesarias habilidades tecnológicas para hacer frente a los continuos avances científicos y tecnológicos, corren el riesgo de quedar atrapadas en rutinas y prácticas que limitan su rendimiento y el desarrollo de nuevas oportunidades. Porque si una organización desea expandirse satisfactoriamente hacia nuevos mercados y desea aprovechar las nuevas oportunidades de negocio que se presentan, requiere disponer de herramientas tecnológicas (sistemas de información, herramientas de marketing, CRM, compra-venta en línea, etc.) que permitan mejorar su experiencia con clientes, proveedores y empleados. Finalmente, para entender si estos aspectos realmente impactan en una organización, resulta necesario analizar su relación con el rendimiento empresarial. En este sentido, los primeros estudios sobre la relación entre las TIC y el rendimiento empresarial se han dirigido principalmente a comprender la llamada paradoja de la productividad, o paradoja de Solow, en referencia al hecho de que “las computadoras eran visibles en todas partes, excepto en las estadísticas de productividad” (Hall, Lotti, y Mairesse, 2013). Para esto se ha considerado importante determinar el tipo de relación de las TIC sobre el rendimiento empresarial. Este estudio se basa en los resultados obtenidos en el análisis de instrumentos diseñados y aplicados a 97 directivos de pymes establecidos en la ciudad de Bogotá, Colombia. El documento inicia con los antecedentes teóricos sobre la relación entre las tecnologías de la información y

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las comunicaciones, la cultura intraemprendedora y el rendimiento empresarial, en los cuales se basan los fundamentos del estudio. La segunda parte presenta el desarrollo y la metodología utilizada. Posteriormente, se presentan de forma descriptiva los resultados respectivos y la relación entre las variables identificadas. El estudio finaliza con las conclusiones y aportes que se pueden brindar en este campo de investigación.

Objetivo El objetivo de este estudio es contribuir a la literatura y al sector empresarial, mediante la demostración empírica de la relación entre el uso de las TIC en el grado de cultura intraemprendedora y el rendimiento empresarial. Por medio de este análisis se pretende demostrar que las empresas que utilizan en mayor grado las TIC verán también incrementar su intraemprendimiento y su rendimiento empresarial. Las TIC y el intraemprendimiento en las organizaciones Varias son las definiciones que sobre intraemprendimiento se encuentran en la literatura. Para Guth y Ginsberg (1990), se conoce como intraemprendimiento el nacimiento de nuevos negocios dentro de organizaciones ya existentes. Asimismo, Zahra (1991) lo define como un proceso de creación de nuevos negocios dentro de las empresas establecidas para mejorar su rendimiento y su posición competitiva. Según Churchill (1992), el intraemprendimiento es un proceso de descubrimiento y desarrollo de una oportunidad para crear valor a través de la innovación. De acuerdo con Nueno (2005), el intraemprendimiento no depende sólo de la existencia de emprendedores al interior de la empresa, sino también de todas las circunstancias que se establezcan para que estos puedan aparecer y actuar, y son precisamente estas condiciones las que lo hacen complejo de implementar. En este sentido, y al ser el intraemprendimiento la estrategia de innovación de la empresa, para que éste exista es preciso establecer unos principios que permitan crear un ambiente apropiado en el que los empleados puedan comportarse como intraemprendedores (Pinchot III, 1985). Por consiguiente, es probable que los empleados que cuentan con recursos tecnológicos como hardware, software, bases de datos, sistemas de información, correo electrónico, etc., percibirán un apoyo adicional y mostrarán un comportamiento innovador (Chandler, Keller y Lyon, 2000).

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Al respecto, el avance en las TIC ha dado paso a nuevas oportunidades de negocio para las empresas, que extienden su horizonte a explorar nuevos modelos de negocio. El siglo XX presenta una fuerte propulsión para que las empresas adopten la internet como medio para una conducta empresarial y se han extendido a lo largo de la mayoría de los sectores de las economías de los países desarrollados (Alwahaishi y Snášel, 2013). Como demostraron Dewan, Michael y Min (1998), las empresas que gracias a sus iniciativas intraemprendedoras presentan varias líneas de negocio, hicieron mayores inversiones en TIC y podrían reflejar una mayor necesidad de coordinación de los medios y procesamiento de la información. Asimismo, estos autores sugieren que las TIC pueden ser utilizadas para apoyar las estrategias de expansión, ya que facilitan la coordinación entre mercados. De igual manera, Liu y Ravichandran (2008) identifican que las organizaciones intraemprendedoras exigen más inversiones en tecnologías de la información. A esto se suma que un mayor nivel de expansión en nuevas líneas de negocios exige una mayor necesidad de coordinación y procesamiento de la información dentro de las empresas (Dewan et al., 1998). Igualmente, tecnologías como la internet se asocian con una ampliación del ámbito de negocios y una disminución de la especialización de los negocios (Brews y Tucci, 2004). Por lo tanto, las empresas con características intraemprendedoras obtienen mayores sinergias de sus recursos TIC mediante su aplicación en la gestión de las múltiples unidades que operan en diferentes industrias (Tanriverdi, 2006). Acorde con esto, las inversiones en TIC son ampliamente utilizadas para lograr una coordinación más eficiente y reducir los costes de coordinación de recursos a través de múltiples mercados, y debido a la necesidad de esta coordinación, el intraemprendimiento y la generación de nuevas líneas de negocio pueden aumentar la demanda de dichas tecnologías (Gálvez y García, 2011). Si se comprende que las empresas pueden utilizar el capital de TIC para coordinar sus recursos y capacidades a través de diferentes mercados, este capital les permite a las empresas operar en varios mercados y con diversos clientes de forma simultánea (Ray, Xue y Barney, 2013). Y dado que estas tecnologías conducen a un aumento de la productividad mediante la reducción de costes, permiten a las empresas aumentar la calidad y salida de nuevos productos (Brynjolfsson y Hitt, 2000).

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Cuando los empleados pueden usar herramientas TIC, como las de gestión de la información y la inteligencia de negocios, y tener acceso a proyectos de innovación anteriores, esa información puede ayudarles a aprender de tales experiencias y emprender nuevas ideas de negocio (Chen y Tsou, 2007). Además, adoptar las TIC dentro de las organizaciones crea en los empleados un mayor sentido de libertad: les permite acceder a la información, aprender continuamente y trabajar con otros empleados y departamentos dentro y fuera de la organización de una manera que no lo habían hecho antes (Benítez et al., 2010). Un mayor uso de recursos y herramientas TIC puede aumentar la posibilidad de innovación de los empleados, y es más probable que las empresas con mayor índice de innovaciones sean las que invierten más en su infraestructura tecnológica y en aplicaciones informáticas específicas (Benítez et al., 2010). Esto es fundamental, ya que los empleados que buscan promover la innovación del negocio requieren todas las habilidades tecnológicas para integrar los nuevos conocimientos con la idea de reconocer, evaluar y aprovechar las oportunidades que se presentan (Hayton y Kelley, 2006). Las TIC han tenido un gran impacto en el desarrollo de nuevos productos, cada vez más personalizados e inteligentes y algunos incluyen características tangibles e intangibles (Gudãnescu y Nicolau, 2010). A esto se suma que nuevas tecnologías emergentes, como materiales inteligentes, sensores micromecánicos, soluciones de transferencia de datos inalámbricas más rápidas, etc., han presentado nuevas oportunidades para desarrollar características especiales a los productos y servicios (Gudãnescu y Nicolau, 2010). La Tabla 1 muestra algunos ejemplos de las diferentes tecnologías y en qué tipo de innovación se puede ver su aplicación.

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Tabla 1. Ejemplos TIC como elementos de innovación Tipo de innovación

TIC

Innovación de producto

Diseño asistido CAD, simuladores, test de productos, materiales inteligentes, sensores micromecánicos, impresión 3D, inteligencia artificial, automatización de fábricas, IoT, sistemas de navegación en transporte (GPS), SCM.

Innovación de servicios

Banca por internet, catálogos digitales, comercio electrónico, CRM, personalización de productos, dispositivos RFID, códigos QR, e-marketing, M-mail, web social, inteligencia de mercados, concepto SOA (Service Oriented Architecture), banda ancha.

Intraemprendimiento (innovación organizacional)

Herramientas de vigilancia tecnológica (buscadores especializados, RSS, bases de datos especializadas, etc.), Open Analytics, Marketplace, software de Office compartido, intercambio de conocimiento basado en videoconferencias, WIKI, blog, etc., teletrabajo, e-learning, software de gestión de competencias, Cloud Computing, marketing digital, Big data. Fuente: Adaptado de Basl y Gála (2009).

De acuerdo con Spiezia (2011), las TIC son un facilitador importante para capturar y procesar el conocimiento en las etapas de la innovación empresarial, y las aplicaciones de TIC, como la conectividad de banda ancha y el comercio electrónico, son más importantes en la innovación de servicios que en la innovación de productos. Finalmente, para entender la importancia de las tecnologías de información en el campo de la innovación intraemprendimiento organizacional, Hadjimanolis (2000) analizó la capacidad de innovación desde la teoría de los recursos, y sugiere que las pymes carecen de recursos (TIC, gastos en capacitación e I + D, entre otros) y poder de negociación, lo que dificulta su capacidad de ser innovadoras. Las TIC y el rendimiento empresarial Diversos estudios han confirmado el impacto positivo que tienen las TIC sobre el rendimiento de las organizaciones, no solo en términos de productividad, sino a nivel de procesos, calidad de servicios, satisfacción del cliente, mejora de los procesos de innovación, etc. (Brynjolfsson y Hitt, 2000; Bayo, Billón y Lera, 2008). Algunos de los progresos que las compañías han experimentado con la incorporación de las TIC tienen que ver con la coordinación entre colaboradores, la capacidad para catalogar y compartir el conocimiento base de la empresa, la ampliación

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de fronteras tradicionales de las áreas de negocio, y la eficiencia gracias al procesamiento de la información y a la promoción de la innovación (Dewett y Jones, 2001). Las organizaciones de hoy consideran que las TIC son una manera de luchar contra la competencia mediante la mejora de la productividad, la rentabilidad y la calidad de las operaciones, y su adopción es un elemento clave para asegurar el crecimiento económico (Alwahaishi y Snášel, 2013). Además, las innovaciones en productos y servicios alcanzadas por las TIC han ofrecido oportunidades a las organizaciones para mejorar sus procesos y desarrollar nuevos modelos de negocio y aplicaciones. Estas tecnologías también ayudan a las empresas a ampliar su potencial de ventaja competitiva al permitirles realizar actividades y productos a un menor costo (Bayo et al., 2008). Finalmente, es claro que las TIC pueden ampliar el potencial de comercialización porque facilitan la conformación de redes de negocios y agilizan la transmisión de información y de conocimiento sin importar las distancias (Vilaseca y Torrent, 2003).

Desarrollo En la revisión literaria se han reconocido diferentes posturas en las cuales se identifican los factores que afectan el impacto de las TIC sobre el intraemprendimiento y el rendimiento empresariales. Cada uno de estos marcos define comunes y diferentes variables de estudio según sea el enfoque de la investigación realizada. En la relación entre las TIC y el intraemprendimiento organizacional se identifican algunos modelos con aspectos similares basados en los elementos de análisis antes mencionados. En este caso se ha tomado el marco de Benítez et al., (2010), en el cual se relacionan los recursos y la gestión de las TIC con la cultura intraemprendedora como generadora de nuevas líneas de negocio y diversificación. Desde el punto de vista del rendimiento empresarial, varios estudios indican que esta relación puede darse de manera directa. Para este caso se ha tomado el planteamiento de Bharadwaj (2000), en el que se relacionan las capacidades en TIC que posee una organización y cómo afectan su rendimiento. Del mismo modo, otros estudios (Brynjolfsson y Hitt, 1996), a partir de un análisis de los resultados de productividad, permiten determinar que estas tecnologías presentan significativos efectos en el rendimiento de la empresa.

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De otro lado, en una supuesta relación causa-efecto entre una variable independiente y una variable dependiente, resulta conveniente determinar el papel que desempeñan otras variables que intervienen en tal relación, y particularmente el papel de variables mediadoras y moderadoras (Ato y Vallejo, 2011). A este respecto, y de acuerdo al planteamiento de Dewan et al., (1998), se sugiere revisar el papel mediador de la variable TIC sobre la relación intraemprendimiento y rendimiento empresarial. De acuerdo con estos elementos y los objetivos de este estudio, se presenta un modelo teórico de investigación con el que se pretenden relacionar las variables de estudio y desarrollar las hipótesis planteadas. Dichas variables, organizadas en la Figura 1, han sido el soporte para el diseño de los instrumentos de investigación que se han aplicado dentro de la muestra de estudio. Las características internas de las empresas, como la edad y el tamaño, han sido tomadas como variables de control.

Cultura intraemprendedora

Uso de TIC iii

Rendimiento empresarial

Variables de control (Tamaño, edad)

Figura 1. Modelo teórico de investigación Fuente: Elaboración propia. En síntesis, de acuerdo con el objetivo de este estudio y el marco de investigación establecido, se plantean las siguientes hipótesis de investigación: i) el uso de las TIC aumenta el nivel de cultura intraemprendedora de las organizaciones; ii) el uso de las TIC aumenta el rendimiento empresarial de las organizaciones, y iii) el uso de las TIC es un elemento mediador entre la cultura intraemprendedora y el rendimiento empresarial.

Metodología Este estudio se desarrolla a través de la implementación de un instrumento de investigación dirigido a los gerentes de las pymes

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establecidas en la ciudad de Bogotá, Colombia. La muestra final consistió en 97 empresas que respondieron al cuestionario presentado en formato físico y en línea durante el período de septiembre de 2017 a enero de 2018. El uso de las TIC (UTIC) dentro de la empresa se ha medido a partir de una solicitud hecha a los directores, para que indicaran cómo consideran el nivel de uso de cada una de las 18 herramientas tecnológicas enunciadas. La selección de la lista de herramientas atendió las sugerencias dadas por la UIT, la OCDE y el Mintic de Colombia, y se identificó en otros estudios. Esta variable consiste en la media aritmética obtenida a partir de una escala Likert de cinco puntos, en la cual los directivos indicaron el nivel de uso de cada una de las tecnologías presentadas (Alfa de Cronbach 0,915). La variable Cultura intraemprendedora se midió utilizando las cinco escalas desarrolladas por Gálvez y García (2011), cuyo cálculo del coeficiente alfa de Cronbach se presenta entre paréntesis: Autonomía para los colaboradores (0,755), tolerancia al riesgo y a los errores (0,839), compensación e incentivos (0,621), trabajo en equipo (0,883), y soporte de la gerencia y flexibilidad en la estructura corporativa (0,784). Las preguntas del cuestionario se presentan en una escala Likert de cinco puntos. La media aritmética de las cinco escalas estima el valor de la cultura intraemprendedora (0,905). El rendimiento de la empresa se midió utilizando la escala desarrollada por Wiklund y Shepherd (2003). Esta escala se ha probado empíricamente y ha producido una sólida fiabilidad y validez (Alpha de Cronbach 0,849). Además, esta medición del rendimiento de la empresa incluye datos informados por parte del directivo, los cuales pueden examinar las dimensiones financieras y no financieras del rendimiento en la organización. Se empleó una escala Likert de cinco puntos para evaluar el desempeño en los últimos años de la empresa. La utilización de medidas subjetivas es apropiada cuando se estudian empresas de pequeño y mediano tamaño (Dess y Robinson Jr., 1984), ya que permiten una definición más amplia del rendimiento de la empresa.

Discusión de resultados Los resultados que se muestran a continuación se obtuvieron de la aplicación de los instrumentos de investigación y se presentan mediante el análisis descriptivo y la contrastación de las hipótesis de trabajo planteadas. Para el análisis descriptivo se han revisado las diferentes variables de interés

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consideradas en la investigación y aplicadas a las pymes de la muestra. Este análisis permite describir la situación de las empresas respecto a las variables que intervienen en el estudio: uso de TIC, cultura intraemprendedora y rendimiento empresarial, y que proporcionan información que facilita la interpretación de los análisis posteriores. Conforme a los resultados obtenidos en la muestra, la media del uso de las TIC en las pymes es de 3,3 sobre 5,0. Se ha podido observar que el 42 % de las empresas han valorado que se encuentran en el rango de 3,0 y 4,0 de grado de uso de TIC, mientras el 20 % están por encima de este valor. Al analizar el uso de cada una de las TIC presentes en las empresas, se observa que las herramientas de uso general, como los ordenadores (4,48), internet (4,67) y el correo electrónico (4,82), son las que presentan mayor valoración, al igual que la banca electrónica (4,27), la cual ha venido incrementando su aplicación en las empresas. Contrario a esto, el uso de las herramientas colaborativas (blog, wikis, twitter, entre otras) y las herramientas de vigilancia tecnológica presenta la valoración más baja (1,85), como se puede observar en la Figura 2.

Figura 2. Media de la valoración individual de las TIC en las pymes. Fuente: Elaboración propia.

El nivel de cultura intraemprendedora obtenido de la muestra presenta unos valores similares independientemente del tamaño de la empresa, sin embargo, en las empresas que tienen entre 10 y 49 empleados la

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media obtenida (3,36) es menor a la media general (3,41). De acuerdo con estos resultados, se evidencia un nivel relativamente bajo de intraemprendimiento en las empresas de la muestra. Otra de las variables de análisis indica la necesidad de valorar la percepción que tienen los directivos en cuanto al rendimiento de los negocios en los cuales trabaja la empresa. Conforme al tamaño de la empresa, se ha podido comprobar que, en general, las pymes de mayor tamaño valoran mejor su rendimiento (3,82) en comparación con el resultado obtenido de las empresas más pequeñas (3,57). Relación entre el uso de las TIC y la cultura intraemprendedora Este estudio asume que cuando una empresa tiene un grado de uso de TIC mayor, el grado de cultura intraemprendedora también será mayor. Para este análisis se consideró el siguiente modelo, utilizando una regresión lineal por mínimos cuadrados ordinarios (MCO). El tamaño y la edad de la empresa han sido tomados como variables de control. En la Tabla 2 se pueden observar los resultados de la estimación realizada para examinar las relaciones entre el grado de utilización de las TIC (UTIC), y los ítems de cultura intraemprendedora. Los datos se procesaron mediante regresiones lineales múltiples por MCO y se comprobó que los regresores de todos los modelos presentaron un factor de inflación de la varianza (VIF) que descartan la presencia de multicolinealidad. Tabla 2. Relación de las TIC y la cultura intraemprendedora

Autonomía

Tolerancia al riesgo y errores

Compensación e incentivos

Trabajo en equipo

Soporte de la gerencia y flexibilidad en la estructura corporativa

Intraemprendimiento global

UTIC

0,267**

0,272**

0,365***

0,427***

0,351***

0,402***

Tamaño

Edad

3,631**

3,095**

5,889**

8,284**

4,670**

6,632**

0,105

0,091

0,160

0,185

0,103

0,176

DurbinWatson

2.112

2.048

2.044

1,891

1,903

1,858

Notas: *= p £ 0.1; **= p £ 0.05; ***= p £ 0.01. Debajo de cada coeficiente estandarizado, entre paréntesis, valor del estadístico t-student. VIF más alto: 1,743. Media de los residuos para todos los modelos 0,000

Fuente: Elaboración propia.

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León, O.

Se observa entonces que el uso de las TIC en las empresas genera un impacto positivo en la cultura intraemprendedora a nivel global, al encontrarse un estadístico positivo y significativo 0,402 (p<0.01). Esto indica que el uso de las diferentes herramientas de TIC analizadas hace que mejore en general la cultura intraemprendedora que se desarrolla en las organizaciones. En cuanto a la relación entre UTIC y la autonomía, se encuentra estadísticamente positiva y significativa 0,267 (p<0.05), lo que indica que el uso de las TIC analizadas se asocia también a una mayor autonomía dentro de las organizaciones. Este resultado demuestra lo anteriormente mencionado, en cuanto a la sensación de libertad que sienten los empleados gracias al uso de diferentes tecnologías. La relación entre UTIC y la tolerancia al riesgo y los errores se encuentra estadísticamente positiva y significativa 0,272 (p<0.05), lo que indica que el uso de las TIC analizadas se asocia a una mayor tolerancia al riesgo y errores dentro de las organizaciones. Esto significa que a medida que la empresa cuenta con un buen conjunto de herramientas tecnológicas, tendrá más acceso a datos e información que dan apoyo a sus procesos comerciales y a la toma de decisiones. Se ha identificado, igualmente, un coeficiente significativo entre la relación de UTIC y la compensación e incentivos 0,365 (p<0.01), esto indica que el uso de las TIC en las empresas analizadas se asocia con mayores compensación e incentivos dentro de las organizaciones. Estos incentivos pueden estar vinculados de manera indirecta, ya que las TIC pueden permitir la flexibilidad de horarios mediante el uso de teletrabajo o capacitaciones a través del e-learning. De otro lado, la relación entre UTIC y el trabajo en equipo se encuentra estadísticamente positiva y significativa 0,427 (p<0.01), lo que indica que el uso de las TIC analizadas hace que mejore el trabajo en equipo de los empleados en las organizaciones, ya que existe un buen número de herramientas tecnológicas que permiten la interacción constante e inmediata entre colaboradores (wikis, blogs, videoconferencia, gestión de conocimiento, etc.). En cuanto a la relación de UTIC y soporte de la gerencia y flexibilidad en la estructura corporativa, se ha identificado un coeficiente significativo 0,351 (p<0.01). Este resultado significa que el uso de las TIC en las empresas analizadas facilita la gestión gerencial y apoya la toma de decisiones en las organizaciones.

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Relación entre el uso de las TIC y el rendimiento empresarial En este análisis se plantea que el uso de las TIC es un factor importante en el rendimiento de las empresas. Bajo este supuesto se pretende demostrar que las pymes que presentan un mayor nivel de uso de TIC también presentan un mayor rendimiento empresarial. Inicialmente, con un nivel de significancia de 0.01 y un coeficiente de Pearson (r = 0.678), se demuestra que existe una dependencia lineal de las dos variables de interés. Para analizar esta correlación se ha considerado el siguiente modelo, utilizando una regresión lineal de MCO: En la Tabla 3 se resumen los resultados de este modelo. Las variables tamaño y edad de la empresa se han incluido en el modelo de regresión para fines de control. Tabla 3. Resumen del modelo uso de TIC y rendimiento empresarial Modelo

.686a

.471

R2 ajustado E típ. de estimación .453

.532

Durbin-Watson 1.927

a. Predictors: (Constant), Edad, UTIC_Total, Tamaño b. Dependent Variable: Rendimiento Fuente: Elaboración propia.

El modelo desarrollado presenta un R2 ajustado que indica que el 45,3 % de la variabilidad del rendimiento empresarial depende del uso de las TIC. El estadístico ANOVA tiene un valor bajo de 0.001, lo que confirma que las variables están relacionadas linealmente. Estos resultados muestran que las empresas con un mayor grado de uso de TIC presentan un mayor rendimiento, y muestran además un impacto directo de las tecnologías de la información sobre el rendimiento empresarial. Al no encontrarse coeficientes significativos para las variables de control examinadas, no es posible explicar a través de este trabajo que el tamaño y la edad de las empresas influyan sobre el impacto que en su rendimiento tiene el uso de las TIC. Mediación de las TIC sobre la relación intraemprendimiento y rendimiento empresarial De acuerdo con Ato y Vallejo (2011), en una supuesta relación causaefecto entre una variable independiente y una variable dependiente, resulta conveniente determinar el papel que desempeñan otras variables

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intervinientes en tal relación. En este sentido, se plantea analizar la relación mediadora que tienen las TIC sobre la relación de cultura intraemprendedora y rendimiento empresarial. Cabe aclarar que los mediadores son variables intervinientes que dan cuenta de la relación entre una variable independiente y la variable dependiente (Baron y Kenny, 1986). La Figura 3 presenta un sistema de tres variables en el cual se identifican pasajes causales que llegan a la variable dependiente. Asimismo, se encuentra el impacto directo de la variable independiente (c) y el impacto mediador (b). El pasaje (a) va desde la variable independiente hacia el mediador.

Z a

Figura 3. Diagrama de mediación Fuente: Ato y Vallejo (2011).

Para contrastar el efecto mediador de una variable se deben estimar tres ecuaciones de regresión: Y=o1+cXe1 (1) Z=o2+aX+e2 (2) Y=o3+c´X+bZ+e3 (3) Sea o1, o2 y o3 los respectivos puntos de origen o intercepción mientras e1, e2 y e3 determinan los residuos no expresados de las tres ecuaciones. El análisis se concentra en la interpretación de los coeficientes a, b, c y c’ de las ecuaciones 1, 2 y 3 (Ato y Vallejo, 2011). Siguiendo el procedimiento propuesto por Baron y Kenny (1986), ya que es el más empleado para probar efectos de mediación, se desarrollan las siguientes fases: i) realizar la regresión de la variable independiente en la variable mediadora (2). Esta etapa estima el coeficiente de la variable dependiente, que debe ser significativamente diferente de cero para continuar con la siguiente etapa; ii) realizar la regresión de la variable dependiente en la independiente (1). Esta etapa estima el efecto total

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Como impulsar la cultura intraemprendedora y el rendimiento empresarial a través del uso de las TIC

(coeficiente de la variable dependiente), que debe ser estadísticamente significativo, y iii) valorar la regresión de la variable dependiente tanto en la variable independiente como en el mediador (3). De acuerdo con estas fases, y teniendo en cuenta las variables de interés de esta investigación, se plantea como variable dependiente el rendimiento empresarial. Asimismo, la variable independiente está determinada por el grado de cultura intraemprendedora, mientras la variable mediadora es el uso de las TIC en la empresa. Para la primera ecuación se ha desarrollado un análisis de regresión múltiple, y se ha encontrado que el grado de cultura intraemprendedora afecta significativamente el uso de las TIC (F= 10,241 y p-valor = 0,0004), con un valor de R2 corregida que explica el 22,4 % de la variabilidad del uso de las TIC. Así mismo, el valor del coeficiente para la variable Intra_Global es 0,401 (p-valor = 0,000). La segunda ecuación se ha desarrollado también mediante un análisis de regresión múltiple, y se ha encontrado que el grado de cultura intraemprendedora afecta significativamente el rendimiento empresarial (F= 12,605 y p-valor = 0,000), con un valor de R2 corregida que explica el 26,6 % de la variabilidad del rendimiento. El valor del coeficiente de la variable Intra_Global es 0,448 (p-valor =0,000). Con esto se asume que las empresas con un mayor grado de cultura intraemprendedora verán afectado positivamente su rendimiento empresarial. La tercera ecuación se ha desarrollado a través de un análisis de regresión múltiple, agregando la variable UTIC al modelo. En esta ecuación se ha identificado que el grado de cultura intraemprendedora afecta significativamente el rendimiento empresarial (F= 24,279 y p-valor = 0,000), con un valor de R2 corregida que explica el 49,2 % de la variabilidad del rendimiento. Para este caso, el valor del coeficiente de la variable Intra_Global es 0,228 (p-valor = 0,005). Una vez determinado que los coeficientes en las etapas 2 y 3 son estadísticamente significativos, se puede concluir que la variable UTIC está mediando la relación entre el grado de cultura intraemprendedora y el rendimiento empresarial (ver Figura 4). Igualmente, de acuerdo con los coeficientes identificados en las tres ecuaciones de regresión y en lo que se refiere al pasaje c de la Figura 4, éste permite determinar si se trata de una mediación completa o de una mediación parcial (Ato y Vallejo,

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León, O.

2011). Conforme a los resultados obtenidos en la tercera regresión, se encuentra que c´ (0,228) es menor que c (0,448), por lo cual se trata de una mediación parcial.

01*

,4 =0

Cultura intraemprendedora

Uso de TIC

c= 0,448***

0,22

8**

Rendimiento empresarial

Nota: Los valores numéricos corresponden a los coeficientes de regresión estandarizados *p < 0,10, **p < 0,05, *** p < 0,01.

Figura 4. Representación de las relaciones entre la variable cultura intraemprendedora, uso de TIC y rendimiento empresarial Fuente: Elaboración propia.

Conclusiones Los resultados derivados de esta investigación aportan a las teorías basadas en la relación del uso de las TIC en las estrategias que desarrollen las empresas para implementar actividades intraemprendedoras. El estudio demuestra que los recursos tecnológicos proporcionan herramientas a las organizaciones para impulsar su cultura intraemprendedora y estimulan positivamente el rendimiento empresarial. Siendo el intraemprendimiento la estrategia de innovación de la empresa, resulta importante aprovechar el potencial de las TIC como un elemento de innovación, por lo cual se deben orientar a la investigación y al desarrollo de las organizaciones. Al respecto, los trabajadores con espíritu intraemprendedor deben entender que dentro de las empresas es más fácil contar con los recursos (tecnología, personas, espacios, etc.) que necesitan para implementar sus ideas de negocio que cuando se es emprendedor externo. El marco teórico y conceptual presentado en este documento contribuye a la toma de decisiones de los directores de TIC y los responsables de las estrategias de innovación dentro de la empresa, para poder apalancar estos recursos y promover una mayor cultura intraemprendedora y mejorar el rendimiento empresarial.

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Como impulsar la cultura intraemprendedora y el rendimiento empresarial a través del uso de las TIC

En la actual era digital es necesario saber explotar de manera ágil nuevas oportunidades. Y para esto los empleados deben contar con las competencias y habilidades para aprovechar al máximo las bondades que aportan las tecnologías de la información en los procesos innovadores al interior de la empresa. Las tecnologías de la información estarán cada vez más implicadas en los procesos organizacionales, y para ello los directivos deben saber gestionarlas a fin de que su alcance permita acelerar los procesos innovadores de las empresas. Se evidencia entonces que el desarrollo de nuevas tecnologías de información y comunicación ha conseguido que las empresas se acerquen mucho más a sus clientes, respondan más rápido a sus necesidades y se adapten al ambiente dinámico de la actual economía. Dichas tecnologías (Herramientas de vigilancia tecnológica, Open Analytics, Marketplace, WIKI, blog, Teletrabajo, e-learning, entre otras) están impulsando nuevos modelos de negocio y grandes cambios en la estructura interna de las organizaciones, las cuales les apuestan a la innovación y el talento competente en el uso de TIC de sus propios empleados con la idea de fomentar su espíritu intraemprendedor. Finalmente, esta investigación identificó estudios empíricos y teóricos desarrollados en los últimos años, los cuales evidenciaron que hay un gran interés en indagar el impacto que tienen las TIC en los aspectos organizacionales. Este estudio pretende aportar a esta área de investigación, a partir del análisis de la influencia de las TIC en la cultura intraemprendedora y en el rendimiento empresarial.

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Como impulsar la cultura intraemprendedora y el rendimiento empresarial a través del uso de las TIC

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Capítulo 12

Cadena de valor como estrategia de escalamiento, partiendo del capital social de las pymes en el sector hotelero1 Value chain a climbing strategy, starting from SMEs share capital in the hotel sector Laura Esther Jiménez Ferretiz Isaías Martínez Trejo Miguel Ángel Reyna Castillo Universidad Autónoma de Tamaulipas, FCAT Para referenciar este capítulo: Jiménez, L., Martínez, I. y Reyna, M. (2018). Cadena de Valor como Estrategia de Escalamiento, partiendo del Capital Social de las pymes en el Sector Hotelero. Capítulo 12. pp. 295-313. En Rincón, Y., Restrepo, J. y Vanegas, J.G. (Coords.). (2018). Nuevas realidades glocales e innovación pp. 422. Medellín, Colombia. Sello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria.

Resumen Dentro de los escenarios productivos globales uno de los más dinámicos e importantes por su contribución económica es el sector turístico. Por sus características multifactoriales, este sector favorece la creación de encadenamientos productivos con empresas proveedoras en donde se puede aprovechar el capital social que poseen las pequeñas y medianas empresas. El estado de Tamaulipas, México, cuenta con un complejo petroquímico importante en la Zona Sur, además de atractivas bellezas 1. Este proyecto está vinculado a los trabajos desarrollados por el Cuerpo Académico en Desarrollo de la Universidad Autónoma de Tamaulipas México (UAT-CA-140). La Sustentabilidad Ambiental como fundamento de competitividad en las organizaciones (CAEF) y es parte del proyecto de “La Conformación de Cadenas de Valor para el logro de un Desarrollo Sustentable”.

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Jiménez, L.; Martínez, I. y Reyna, M.

turísticas como sus playas, lagunas y centros recreativos. Se espera la llegada de capitales como resultado de la política energética que promueve la inversión a la industria petrolera en el Golfo de México y el escenario a largo plazo presenta un repunte del “turismo de negocios”. Ante la realidad expuesta, es conveniente plantear la pregunta: ¿Cuál es la cadena de valor de las pymes turísticas de la zona y cuáles serían las estrategias con base en su capital social para lograr un escalamiento dentro el sector hotelero del sur de Tamaulipas, México? El objetivo de esta investigación es analizar el proceso de la cadena de valor de las pymes y las estrategias de escalamiento para poder abastecer el sector hotelero del sur de Tamaulipas. La parte metodológica del proyecto se fundamenta en el método deductivo, con un análisis económico-espacial apoyado en la revisión teórica de la literatura y en bases de datos nacionales y locales. Palabras clave: Cadenas de valor; estrategias de escalamiento, pymes del sector hotelero Abstract Under the global productive scenarios, one of the most dynamic and important because of its economic contribution is the tourism sector. Due to its multifactorial characteristics, this sector favors the creation of productive linkages with supply companies, where the share capital of small and medium-sized companies can be exploited. In the State of Tamaulipas an important petrochemical complex is located in the Southern Zone, besides the attractive tourist beauties such as its beaches, lagoons and recreational centers, the arrival of capital is expected as a result of the energy policy, which promotes investment in the oil industry in the Gulf of Mexico, which in the long run represents an upturn of “business tourism”. Given the circumstances, it is convenient to answer: What is the value chain of tourist (touristic) SMEs in the area and which strategies, based on their share capital, should help achieve an upsurge in the hotel sector of southern Tamaulipas Mexico? The objective of this research is to analyze the process of the SME value chain and the escalation strategy to supply the Hotel Sector of southern Tamaulipas. The methodological part of the project is based on the deductive method, with an economic-spatial analysis based on a theoretical review of the literature and on national and local databases. Key words: Value chains, climbing strategies, SMEs of the Hotel Sector

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Cadena de valor como estrategia de escalamiento, partiendo del capital social de las pymes en el sector hotelero

Introducción El desarrollo de la competitividad en el sector de turismo mundial ha sido un reto, pues existen un gran número de fuerzas, influencias y muchos de estos atributos de la competitividad que son imposibles o muy difíciles de manejar; por lo mismo, la responsabilidad para la gestión de muchos de los elementos que forman parte de los atributos de la competitividad se comparte a través de un gran número de organizaciones y grupos diversos (Crouch, 2011). No es distinto el reto en el sector turismo en México, en donde representa una ventaja competitiva importante, por la generación de empleo, por los beneficios económicos que origina y por su contribución al desarrollo regional. Tejeda, Moreno y Rodríguez (2013, p. 106) argumentan que “el turismo en los últimos años viene experimentando un continuo crecimiento y una profunda diversificación, hasta lograr situarse como uno de los motores claves del actual progreso socioeconómico mundial”. Según las cifras oficiales emitidas por el Comité Técnico Especializado en Estadísticas Económicas del Sector Turismo (CTEEEST) en México, el sector turismo aporta al país el 8,7 por ciento del Producto Interno Bruto, lo que lo convierte en la segunda fuerza más importante generadora de divisas. En el 2017 se logró una fuerte derrama económica producto del turismo que visitó el país, y que creó de manera directa e indirecta más de 10 millones de empleos, de acuerdo con este último reporte emitido por la Secretaría de Turismo. La Organización Mundial de Turismo (OMT) ubicó a México en el 2018 en el sexto lugar en el ranquin turístico internacional, principalmente por la variedad de recursos naturales con los que cuenta y por los principales destinos turísticos, como Riviera Maya, Cancún, Corredor Puerto Vallarta –Riviera Nayarita, Cabo San Lucas y Ciudad de México (CDMX). En el Foro de Consulta Pública denominado ʻHacia una política Turística de Estado con perspectiva al 2040ʼ, se hizo énfasis en la necesidad de crear un turismo sustentable incluyente y competitivo y que permita crear otros centros turísticos en donde la demanda se distribuya de manera equitativa. Entre las oportunidades para México están: aprovechar su ubicación estratégica, contar con un alto porcentaje de mujeres y de jóvenes en el sector capaces de impulsarlo, poseer una megadiversidad, además de un vasto legado cultural y gastronómico y contar con la marca ‘México’, posicionada fuertemente en los mercados internacionales.

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Jiménez, L.; Martínez, I. y Reyna, M.

“La riqueza y los costos que genera el modelo de turismo implementados a nivel mundial, se manifiesta fragmentado, no se reparten de manera equitativa a nivel local, y los efectos de esta actividad han sido diversos y por lo general negativos” (Castro y Fonseca, 2012, p. 13) Estructura del documento. La primera parte tiene que ver con Núcleo problemático de la investigación, luego se ofrece una descripción del contexto, los apartados revisados en este documento son: Potencial Económico y de Desarrollo Turístico del Estado de Tamaulipas, México; Turismo de negocios como escenario de crecimiento, y Cadenas de valor para las pymes Turísticas.

Justificación A pesar de existir un potencial en la zona del sur de Tamaulipas, México, con relación a la industria turística, sobre todo el “turismo de negocios” por la llegada de inversión a la zona, los beneficios no se reparten de manera equitativa y no se logra permear el crecimiento hacia la comunidad, el sector de las pymes turísticas es el más vulnerable, no se está aprovechando su capital social y no se fomenta la capacidad de trabajar en grupo para fortalecerse en el mercado, y por lo tanto no se logra un bienestar social.

Objetivo Analizar la conformación de cadenas de valor como estrategia de escalamiento dentro de las pymes en el sector turístico alrededor de la industria hotelera, con el objetivo de cubrir la brecha entre las necesidades del sector y la proveeduría local. El objetivo de esta investigación es analizar el proceso de la cadena de valor de las pymes y las estrategias de escalamiento para poder abastecer el Sector Hotelero del Sur de Tamaulipas.

Delimitación Este estudio se enfoca en un primer paso en las cadenas de valor alrededor de la capacidad hotelera con que cuenta la zona de estudio, como un impulso para establecer estrategias de escalamiento en las pymes turísticas a partir de su capital social.

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Cadena de valor como estrategia de escalamiento, partiendo del capital social de las pymes en el sector hotelero

Marco contextual Potencial económico y de desarrollo turístico del estado de Tamaulipas, México. El estado de Tamaulipas, México, representa uno de los estados fuertes en materia energética, la estructura económica y productiva que tiene la zona sur (municipios de Tampico, Madero y Altamira) ha propiciado un desarrollo importante en materia industrial, cuenta con un parque industrial, un corredor petroquímico, la refinería en Ciudad Madero, dos puertos de altura en Tampico y Altamira que han colocado a la región como una zona principalmente petrolera. Algunos de los escenarios de inversión que se proyectan para la zona, se presentan en un estudio realizado en el 2015 por el Consejo Nacional en Tamaulipas de Ciencia y Tecnología (Cotacyt), en donde Petróleos Mexicanos (Pemex) establece que la producción de oil/gas Shale será en cinco regiones potencialmente productoras, que abarcan los estados de Chihuahua, Coahuila, Nuevo León, San Luis Potosí, Veracruz y Tamaulipas, y de acuerdo con la Secretaría de Energía, esta última será escenario de alta producción de este hidrocarburo. Como parte de las estrategias del gobierno estatal, se pretende impulsar una mayor competitividad, el fomento de la sustentabilidad a través de la consolidación de agrupamientos industriales y la proveeduría local de insumos y servicios, articular cadenas productivas, fortalecer la actividad comercial para la diversificación y consolidación del mercado interno, así como fomentar el desarrollo del sector turístico en aquellas ciudades que tengan esa vocación por su localización, patrimonio o riqueza cultural, como es el caso de la zona conurbada del sur de Tamaulipas, México, (Secretaría de Desarrollo y Turismo del Estado de Tamaulipas) en donde se focaliza esta investigación. Zona sur del estado de Tamaulipas. La Zona Sur del Estado comprende los municipios de Tampico, Madero y Altamira, que se encuentran por su posición geográfica dentro de la región denominada La Huasteca, integrada por el norte de Veracruz, la Sierra Gorda de Querétaro y parte de los estados de San Luis Potosí, Hidalgo y Puebla. La importancia de la zona radica, además de la cercanía, en compartir parte de su cultura e historia, y sus bellos lugares y los recursos naturales que los identifican.

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En la literatura estudiada se indica que aquellas regiones con atractivos turísticos deben impulsar el sector aprovechando sus ventajas competitivas, como la localización, el entorno, la afluencia de visitantes y el crecimiento o la riqueza en la región, y es prioritario fortalecer las empresas que dan soporte y aprovechar su capital social. El sector turístico es señalado como una actividad de consumo más que productiva, genera ingresos y beneficios para las empresas que la proveen. Como actividad dentro de la categoría de negocios, Gouvea y Dos Santos (2005, p. 169) establecen que “para sobrevivir las agencias o empresas de soporte, deben de aumentar el valor de los servicios elaborando viajes que los transformen en necesarios”. La problemática del sector turístico en la región La afluencia turística en el estado de Tamaulipas en el 2017 fue de 4.693.000 personas, con una ocupación hotelera promedio del 68 %, lo que representa una derrama económica de 1.750 millones de pesos en el periodo de verano. Se destaca el turismo de sol y playa con una afluencia de 2.170.321 personas, lo que arroja una derrama económica de 933.238.000 pesos mexicanos, de acuerdo a la Secretaría de Turismo del Estado. La Playa de Miramar de Ciudad Madero, que corresponde a la zona sur, atrajo la visita de 2,9 millones de turistas por concepto del carnaval, semana santa y periodo vacacional, y a pesar de las llamadas de alerta en torno a la seguridad emitida por el gobierno norteamericano (INEGI, 2013). Tamaulipas, México, cuenta con 420 kilómetros de litoral del Golfo de México y posee una de sus más hermosas playas, la de Miramar, playa tranquila con un suave oleaje y arenas blancas localizada en el sur del estado, posee además un sistema lagunero importante y dos de los principales puertos de altura que conectan al país con el exterior. Sin embargo, no se ha aprovechado su ventaja competitiva, ya que no cuenta con la suficiente infraestructura y servicios de apoyo adecuados para que puedan proporcionar soporte a la actividad hotelera que es el motor que impulsa el escalamiento del sector.

Marco teórico De acuerdo con el enmarque teórico de Porter (1998), la competitividad tiene cabida en la industria, es decir, algunos conjuntos de empresas u organizaciones que se han articulado apropiadamente entre sí para producir y comercializar de modo exitoso productos o servicios. En el

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caso de los destinos turísticos, más que un municipio, localidad o región competitiva, cabría hablar de conjuntos de organizaciones articuladas entre sí para operar destinos turísticos. En términos de empresas, Porter (1990) propone la cadena de valor como herramienta metodológica para medir su competitividad individual. Para este autor existen cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad de una industria: 1) proveedores y 2) consumidores (ambos con capacidad de negociación), 3) la rivalidad entre firmas, 4) las amenazas de entrantes potenciales y 5) los productos sustitutos. La rentabilidad de una empresa establece su posicionamiento en la industria y la amplitud de sus márgenes de utilidad atraerán nuevos entrantes; la capacidad de negociación de los proveedores será superior mientras más reducido sea su número, en tanto que su proliferación favorecerá a los competidores. Las tres estrategias básicas para la competitividad que proponen Amaya, Ochoa y Schmidt (2015) son: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La industria del sector hotelero en el sur de Tamaulipas tiene una estrategia de enfoque cuyo foco principal se centra en competir en el negocio de turismo, y es ahí donde puede hacer crecer su ventaja competitiva. Turismo de negocios como escenario de crecimiento La Organización Mundial del Turismo (OMT) define el ʻturismo de negociosʼ como la gente viajando y permaneciendo en lugares distintos al de su entorno habitual, no más de un año consecutivo, por ocio, negocios y otros propósitos. Barreto (1996, p. 209) habla sobre la “Teoría del miedo perdido” dentro del campo del turismo se establece que “el turista tradicional deja de visitar lugares donde se puede ver en medio de un conflicto”. El turismo de negocios lo podemos relacionar con actividades productivas, principalmente, pero también aquellos que asisten a congresos, convenciones, ferias y exposiciones, se ubican en esta categoría; “el ‘turismo de negocios’ está vinculado con el ejercicio profesional, pero no se pueden negar aspectos que se manifiestan en la elección de la localidad de acogida”. La Secretaría de Turismo en México (Informe sobre las Agendas de Competitividad 2013-2018) señala que la Política Nacional Turística está orientada a incentivar cuatro áreas prioritarias que son: ordenamiento y transformación sectorial, innovación, competitividad, fomento y promoción, así como la sustentabilidad y el beneficio social.

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Jiménez, L.; Martínez, I. y Reyna, M. Desde los años setenta la externalización productiva, la liberalización comercial y la apertura creciente de los países en desarrollo a incentivar la inversión extranjera han impulsado la fragmentación de los procesos de producción, la aparición y el desarrollo de Cadenas de Valor Globales. (Romero, 2009, p. 57)

Cadenas de valor para las pymes turísticas A nivel global se pretende un paradigma sustentable alternativo para la industria turística, al parecer imposible de conciliar con los fines del negocio, el llamado es a ver un enfoque más allá del neoliberalismo antropocéntrico centrado en el crecimiento, precios y promoción (Dwyer, 2018). Uno de los objetivos para lograr darle un carácter sustentable al turismo en el sur de Tamaulipas, además del cuidado de la parte ambiental, es la inclusión de las comunidades receptoras y la generación de oportunidades para el crecimiento de las pymes como proveedoras del sector, a través del desarrollo turístico. De acuerdo al análisis que se realizó en torno al sector, para avanzar hacia el logro del objetivo de impulsar la industria turística, se requiere que se implemente un modelo de gobernanza más sólido, eficiente y mejor integrado y coordinado por las entidades gubernamentales y el sector privado (Sectur, 2017, p. 38). De acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, 2017, p. 57)), “el potencial del turismo debe de impulsar un crecimiento incluyente y sostenible, así como para mejorar el desarrollo local y regional, por lo que tiene un amplio margen de ser explotado”. Las Cadenas de Valor (CGV) se definen como “el conjunto de eslabones o de actividades necesarias para generar un producto o servicio; desde su concepción hasta la venta final, incluyendo el reciclaje de los residuos después de su uso” (Ferrando, 2013, pp. 19-41). La CEPAL (2014) revela que “la irrupción de las cadenas de valor en la economía mundial ha dado origen a una renovada atención en el carácter central que se manifiesta estructurada en el espacio regional, como principales redes mundiales de producción”. Capital social de las pymes vs cadenas de valor La mayoría de las pymes cuentan con poca capacidad para negociar, falta de presencia en los mercados, poca competitividad, poco manejo de capital y de recursos (Tejeda et al., 2013, p. 103), y su capacidad de asumir riesgos es limitada, por lo tanto, tienen poca capacidad de crecer, lo que

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las mantiene dentro del círculo de su pequeñez y presentan un periodo corto de vida por lo general de cinco años. De acuerdo con la CEPAL, “el capital social se entiende como el conjunto de relaciones sociales basadas en la confianza y los comportamientos de cooperación y reciprocidad”. Francis Fukuyama (2003) establece que para que se pueda dar la habilidad de trabajar en equipo se requiere tener sentido de pertenencia, identificación con propósitos colectivos y necesidad de crear lazos de solidaridad; parecen ser en la actualidad algunas de las principales metas a las que debe encaminarse el desarrollo económico. La única alternativa de las pymes para lograr mantenerse en un mercado competitivo es la habilidad de trabajar en equipo, olvidar el egoísmo individual que inhibe el crecimiento, establecer una identidad y trabajar para los objetivos grupales. En este contexto, las redes de cooperación surgen como un medio eficiente de superar esos obstáculos (Melo y Meira 2012), en este tipo de asociaciones las empresas dejan a un lado el egoísmo individual y la competencia monopolística y ven en la unión de esfuerzos ventajas mayores que si actúan solos (Balestrin y Vargas, 2004). La cooperación posiblemente representa un papel central en el éxito alcanzado por las redes de pymes que difícilmente será alcanzado por otras formas de redes entre grandes empresas (Putnam, 2000). Entre los principales pasos para analizar la cadena de valor industrial (Morillo, 2005, p. 59) se propone: Identificar la cadena de valor en la cual opera la empresa, los costos, ingresos y activos en cada etapa, el cálculo de la rentabilidad y la rotación de activos. Los problemas que ocurren en los eslabonamientos productivos se originan desde el control y el abastecimiento oportunos de la proveeduría, así como el aseguramiento de la calidad y la aplicación de las normas establecidas por las empresas que ejercen la gobernanza. Para Seuring y Müller (2008, p. 380) “el problema se deriva de que las propias empresas desconocen los impactos sociales y ambientales de su producción”, así como los que ocurren a lo largo de su cadena, además que el acceso a los datos completos de la cadena puede resultar costoso, y se requiere invertir tiempo. La conformación de la cadena de valor en el sector turístico del Sur del Estado de Tamaulipas se pudo estimar de la siguiente manera:

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El mayor porcentaje de participación lo tienen las empresas que brindan los servicios de transporte como líneas de autobuses y compañías aéreas, aunque la gran afluencia de los visitantes a la zona es por vía terrestre y proceden de los estados vecinos; el segundo eslabón que tiene la gobernanza comprende las empresas que ofrecen hospedaje, como las cadenas de hoteles o los sitios que brindan alojamiento como las casas de huéspedes; se identifica que existe además un gran porcentaje de visitantes que se hospedan con familiares, y en escala descendente encontramos la participación de las agencias de viajes y servicios de apoyo, además de alimentos y bebidas, viajes y excursiones, y al final dentro de la escala de valor se ubican los bienes culturales y las artesanías.

V A L O R

Transporte

31%

Alojamiento

22%

Agendas y Reservaciones Alimentos y bebidas

65%

12 8.9% 6.5% Bienes Culturales

7.2% 2.7% Artesanías

9.7% Servicios de Apoyo

Viajes y Excursiones

Fuente de elaboración propia tomando como base el proyecto “ Agenda de Competitividad Turística del Destino Tampico-Ciudad Madero”

Cadenas de valor en el sector turístico alrededor de la Industria Hotelera Estrategias para conformar y escalar cadenas de valor partiendo del capital social. •

•

El desarrollo de una región puede propiciar el incremento de las actividades productivas y ello requiere empresas de soporte, las empresas hoteleras tienen una posición importante para atraer visitantes, sobre todo cuando tienen infraestructura y pueden realizar promociones, y en el caso del turismo de negocios deben además crear un valor añadido para lograr que el empresario encuentre las facilidades y maneje desde ahí las operaciones que requiere. El capital social dentro de un determinado grupo o red puede producir externalidades positivas, por ejemplo, los integrantes de la red empiezan a desarrollar espíritu de grupo, se coordinan los esfuerzos

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•

para lograr una meta común, se crea un ambiente de reciprocidad y ayuda, e igualmente se establecen compromisos entre los miembros y lealtad ante el grupo que los responsabiliza ante terceros. Cuando un país aprovecha el capital social que emana de sus habitantes, son mucho mayores las probabilidades de que surjan instituciones estatales poderosas y eficientes y se logre una verdadera cooperación y cambio social. Establecer ventajas competitivas sostenibles con base en la optimación de los recursos disponibles, como puede ser la facilidad de localización, el acceso a los centros productivos, la proximidad a los aeropuertos o salidas de carretera, contar con instalaciones adecuadas para reuniones y juntas de trabajo, acceso a internet o medios de comunicación, puede ser un factor estratégico que logren desarrollar las empresas hoteleras Conformar cadenas de valor con proveedores locales representa un incentivo que les permite bajar costos, aumentar márgenes de utilidad y diferenciar los productos, además la comunidad puede beneficiarse de manera equitativa Las empresas líderes tienen autoridad para incorporar nuevos proveedores, pero también deben eliminar aquellos que no cumplen con las especificaciones requeridas en la cadena productiva. Las empresas líderes pueden generar, transmitir y difundir conocimientos, habilidades y destrezas, realizar innovaciones y aumentar sus ventajas competitivas a través del aprendizaje y generar un valor más alto de sus activos en el mercado. Las empresas locales deben basar su aprendizaje en identificar esas necesidades y capacitarse para cubrirlas, el problema radica en que ellos pueden tener certificaciones de calidad, realizar inversiones más productivas y rentables que mejoren los procesos y abastecer oportunamente a la cadena, pero deben contar con la garantía o el compromiso de que sus servicios serán siempre valorados por las empresas que ejercen la gobernanza. Las operadoras de viaje son un elemento importante también en la cadena de valor turística y poseen la gobernanza igual que los hoteles, por lo que deben realizar una planeación coordinada y coherente para promover los viajes y elaborar paquetes atractivos. Realizar convenios con las compañías aéreas para que puedan promover horarios adecuados, corridas especiales y servicios de aeropuerto eficientes, ayudaría a los usuarios a trasladarse utilizando ese medio de transporte.

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Método La parte metodológica en este estudio se fundamenta en el método deductivo, con análisis económico-espacial, empleando las técnicas de descripción, teoría crítica, discriminación confrontación de la información tanto de campo como de gabinete. Dicho método nos permite identificar factores clave de éxito en la determinación de la competitividad de destino, así como resaltar un conjunto adecuado de datos de competitividad de destino (Dwyer y Kim, 2003). El trabajo de campo se realizó del 1.° de agosto de 2015 al 29 de febrero del 2016. El análisis de fuentes primarias se basó en el Inventario del Patrimonio Turístico Comunal según Método OEA-Cicatur, el Manual Desarrollo económico local y Cadenas Globales de Valor de Karina Fernández – Stark y Gary Gereffi (2011), y fuentes oficiales de Inegi, Sectur, Fonatur.

Resultados Cadenas de valor del sector hotelero La cadena de valor del sector hotelero en el sur de Tamaulipas es analizada bajo la perspectiva del posicionamiento de mercado que manifiesta el actual servicio hotelero, considerando la oferta de hospedaje disponible, la categoría y la jerarquización de los establecimientos de hospedaje por municipio, como principales fuentes documentales de análisis. Capacidad hotelera en el sur de Tamaulipas. La capacidad hotelera registrada en los tres municipios que comprende el sur de Tamaulipas (Tampico, Madero y Altamira) la constituyen 132 recintos de hospedaje que proveen los servicios de hoteles, hotel playa, hotel-hostal, que se referencian en la Tabla 1 por cantidad, tipo de servicio, categoría y jerarquía. Tabla 1. Relación de hoteles en el sur de Tamaulipas por servicio, categoría y jerarquía. Cantidad

Tipo de Servicio

Categoría

Jerarquía

Hotel

Cinco Estrellas

Hotel

Cuatro Estrellas

Hotel

Cuatro Estrellas

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Cadena de valor como estrategia de escalamiento, partiendo del capital social de las pymes en el sector hotelero Cantidad

Tipo de Servicio

Categoría

Jerarquía

Hotel

Tres Estrellas

Hotel-Hostal

Dos y una Estrella

Hotel de playa

Cuatro Estrellas

Hotel de playa

Tres Estrellas

Hotel

Tres Estrellas

Hotel-Hostal

Dos y una Estrella

Hotel

Tres Estrellas

Hotel-Hostal

Dos y una Estrella

Total 132 Fuente: Elaboración propia a partir de la información facilitada por el presidente de Hoteles en Tampico: Investigación de campo.

La distribución hotelera en los tres municipios conurbados se observa de la manera siguiente: El municipio de Tampico ofrece la mayor calidad y cantidad de los servicios hoteleros de la región, en él se ubican los únicos dos hoteles de cinco estrellas, cuenta además con 15 hoteles de cuatro estrellas, tres de tres estrellas, y 61 de dos y una estrella. Mientras que el municipio de Ciudad Madero destaca por la disponibilidad de servicio hotelero de playa para el cual cuenta con cinco de cuatro estrellas y tres de tres estrellas, y distribuidos en la ciudad presenta ocho hoteles de tres estrellas, y 20 de dos y una estrellas. En lo correspondiente al municipio de Altamira el servicio de hotelería está enfocado al turismo de negocios influenciado por la cercanía al parque industrial que lo enaltece, destaca el servicio de un hotel de 4 estrellas, y cuatro de tres estrellas, además cuenta con 10 hoteles de dos y una estrellas comprendidos en la zona urbana. Evaluación de los servicios hoteleros del sur de Tamaulipas. Método de la OEA Considerando la metodología de la Organización de Estados Americanos (OEA) que establece la categorización de los servicios turísticos con relación a su cuantía, nos permite evaluar los servicios hoteleros que se ofrecen en la zona metropolitana de Tampico-Madero-Altamira (ZMTMA) (ver la Tabla 2).

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Tabla 2. Categorización de hoteles en la ZMTMA. Porcentaje por tipo de servicio Número de Hoteles

Porcentaje

Cinco Estrellas

Categorías

1,5

Cuatro Estrellas

Tres Estrellas

11,5

Hotel de Playa Cuatro Estrellas

Hotel de Playa Tres Estrellas

Hotel-Hostal Dos y Una Estrella

Total 132 100 % Fuente: Elaboración propia a partir de la información facilitada por el presidente de hoteles en Tampico (Investigación de campo).

El servicio hotelero en la ZMTMA, que se ofrece para el turismo internacional y nacional, está conformado por hoteles de cinco, cuatro y tres estrellas, con un total de 41 hoteles con una disposición de 2.521 habitaciones, incluyendo la oferta hotelera de playa de 500 cuartos. El resto de la oferta de hospedaje corresponde a 91 hoteles para el turismo regional-familiar de categoría Hotel-Hostal de dos y una estrellas. En la localidad se puede observar la disposición de los hoteles: limitados los de cuatro y cinco estrellas, y con predominio del servicio de hospedaje de dos y una estrellas, un rasgo que puede limitar el turismo de gran impacto, porque el servicio hotelero en la zona se relaciona como de baja calidad. Gobernanza en los servicios hoteleros en la ZMTMA Nuestro análisis para determinar la gobernanza del servicio hotelero parte de la jerarquización del hospedaje que se manifiesta en la ZMTMA, bajo la premisa que dentro de una cadena de valor existen eslabones que ejercen una mayor fuerza y poder y crean mayor valor agregado (Federick y Gereffi, 2009, p. 15). En el proceso para definir la jerarquización de hospedaje en la zona de estudios se consideró, a la par del Método de la OEA, el sistema de Clasificación Hotelera Mexicano por la Secretaría de Turismo (SECTUR– CESTUR-CONACYT, 2012), que está determinado por cinco categorías definidas por el número de estrellas, que inicia con la categoría de cinco estrellas que representa la excelencia de la calidad del servicio, y luego las

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categorías que contemplan una disminución de calidad en el servicio, de mayor a menor, como son de cuatro, tres, dos y una estrellas. Tabla 3. Resultados: Análisis FODA del sector turístico en la zona Fortalezas:

Debilidades:

- Recursos naturales playa, lagunas, ríos, flora y fauna abundantes. - Colindancia con otros estados importantes (región huasteca). - Infraestructura en vías de comunicación marítima, aérea y terrestre. - Desarrollo industrial y portuario, importante centro en materia comercial de la región. - Capacidad hotelera. En las distintas categorías, y se resalta el turismo de negocios cuyo incentivo son márgenes de ganancia más altos.

- Inseguridad y delincuencia. - Poca capacitación del personal que se dedica al turismo. - Poca promoción de la región. - Falta de inversión pública. - Nula articulación de cadenas productivas.

Amenazas:

Oportunidades:

- Rezago económico y falta de crecimiento. - Pocas oportunidades de empleo. - Desaprovechamiento de la capacidad instalada. - Altos costos de operación y mantenimiento. - Poca participación de la proveeduría local.

- Incremento de la inversión a la zona por la reforma energética. - Mayor afluencia de visitantes por motivo de negocios. - Conformación de cadenas de valor entre los actores que integran el sector. - Mayor escalamiento de los eslabones que integran la cadena. - Aumento de la riqueza, la capacidad económica y el poder adquisitivo en la región. Fuente: Elaboración Propia.

Conclusiones Se requiere establecer alianzas entre los empresarios del ramo para que incentiven la creación de nuevas empresas y se propicie la conformación de encadenamientos productivos, con el fin de generar nuevos empleos que mejoren el bienestar de la población; se debe capitalizar la diversificación de la oferta turística aprovechando los recursos existentes de la región. Gosling (2000) y OMT (2002) establecen que “la solución se encuentra en la toma de decisiones, estas deben de plantearse desde abajo, evaluando los proyectos desde su contribución al desarrollo sostenible local.”

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Existen dos enfoques para aplicar una política e impulsar la actividad económica derivada del sector turístico: el primero consiste en promover acciones neoliberales para desarrollar el sector, considera una actividad exportadora donde no deben de existir barreras y debe ser manejado por capital privado. El segundo enfoque son acciones intervencionistas donde el gobierno intervenga y sea el primero que debe impulsar las zonas turísticas para la generación de bienestar y empleo en la comunidad donde se instala, y que los estados tengan capacidad técnica y financiera para implantar los proyectos de desarrollo turístico. Es competencia de los gobiernos estatales impulsar la gestión de inversiones privadas orientadas al desarrollo de infraestructura en zonas que tienen competitividad turística por las riquezas que poseen, pero es responsabilidad social proteger y beneficiar a la comunidad en donde se instalan. Sin embargo, en nuestro país existe exclusión y marginalidad, ya que la población local se convierte en servidumbre de los nuevos dueños de la tierra y las empresas turísticas de envergadura. La creación de cadenas de valor en el sector estudiado debe generar incentivo y partir de la gestión entre los actores involucrados, gobierno, empresa y sociedad, para que pueda dar resultado y lograr una mayor competitividad del sector al tener garantizada la proveeduría que pueda satisfacer la demanda de servicios. Dentro de la capacidad hotelera, los hoteles de cinco estrellas o de jerarquía 5, son los que generan el mayor aporte en la cadena de valor por la variedad y calidad de servicios que otorgan. Estos hoteles de capital extranjero al formar parte de la Cadena Global de Valor, presentan una cadena controlada de proveedores que les exigen un riguroso estándar de calidad, constituidos mayormente por proveedores externos, por lo tanto los beneficios de las cadenas productivas no se reflejan en la región. Sin embargo, el bajo registro de participación (1,5 %) nos muestra las carencias de hospedaje de calidad en la región, así como la mejora de servicio en el resto de las jerarquías manifestadas. Al considerar los hoteles de cuatro y tres estrellas (jerarquías 4 y 3), que representan el 29 % del total del servicio de hotelería en el sur de Tamaulipas, se confirma la necesidad de elevar la cantidad y calidad del servicio hotelero en la zona de estudios.

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Capítulo 13

Análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor Probabilistic analysis with eigenvectors to determine the criteria and socioeconomic alternatives of family companies in the floriculture sector Jaime Alejandro Ospina Betancur Fundación Universitaria Autónoma de las Américas Jhony Mauricio Gutiérrez Flórez Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria Marleny Arcila Aristizábal Fundación Universitaria Autónoma de las Américas Para referenciar este capítulo: Ospina, J., Gutiérrez, J. M. y Arcila, M. (2018). Análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor. Capítulo 13. pp. 315-341. En Rincón, Y., Restrepo, J. y Vanegas, J.G. (Coords.). (2018). Nuevas realidades glocales e innovación pp. 422. Medellín, Colombia. Sello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria.

Resumen El objeto de estudio es el análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor implementando la herramienta de simulación @risk. A través de una matriz de proceso de análisis jerárquico AHP (Analytic Hierarchy Process), se logró identificar que la alternativa y

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Ospina, J.; Gutiérrez, J. y Arcila, M.

el criterio con mayor influencia socioeconómica de empresas familiares del sector floricultor son la financiación y los incentivos institucionales para investigación y apropiación de tecnologías para la cadena productiva de las hortalizas y astromelias y el reconocimiento familiar en labores empresariales con miras al desarrollo autosostenible. Palabras clave: Famiempresas, sector floricultor, oriente de Antioquia, factor socioeconómico. Abstract The object of study is the probabilistic analysis with eigenvectors to determine the criteria and socioeconomic alternatives of family businesses of the floriculture sector implementing the @risk simulation tool. Through an Analytic Hierarchy Process (AHP) matrix, it was possible to identify that the alternative and criterion with the greatest socioeconomic influence of family businesses in the floriculture sector are financing and institutional incentives for research and appropriation of technologies for the productive chain of vegetables and astromelies and family recognition in business tasks aiming to developing self-sustainability. Keywords: Family companies, floriculture sector, east of Antioquia, socioeconomic factor

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Análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor

Introducción En Colombia, la floricultura ha tenido una expansión significativa en las regiones donde las condiciones climáticas y geográficas han propiciado este tipo de cultivo. La altitud, relacionada con la temperatura y la humedad, ha sido la adecuada para el cultivo de flores, principalmente en la Sabana de Bogotá (87 % de las hectáreas cultivadas) y Antioquia (casi la totalidad del 13 % restante) (Valero y Camacho, 2006). A esto se añade otra condición favorable para la producción desde el momento en que iniciaron los cultivos (década de 1970): la migración de capital de la industria manufacturera a este sector, lo que generó la reorganización de las estructuras productivas, la producción agrícola de exportación, la cercanía al mercado objetivo y la facilidad a la hora de transportar la producción a los aeropuertos (Quirós, 2001). Actualmente, la mayor cantidad de empresas se encuentran en los municipios de Chía, Zipaquirá, Funza y Facatativá, zonas norte y occidente de Bogotá; Rionegro, La Ceja y El Carmen de Viboral, en el oriente de Antioquia. Si bien en ambas regiones las empresas son diversas en tamaño, estructura organizacional, tipos de vinculación laboral y mercado al que apuntan, es relevante el hecho que con el tiempo se han ido modificando las prácticas agrícolas tradicionales por la floricultura, la cual se ha convertido en el principal factor de sustento económico. Gran parte de las empresas floricultoras emergieron en el núcleo familiar y se fueron consolidando en un pilar clave del desarrollo económico de las comunidades. Según Saldoval y Guerrero (2010), se estima que el 80 % de las empresas del mundo son negocios de familia, lo que lleva a concebirlas como un sistema que depende de diversas variables: relaciones entre los miembros, mercado en el que se desarrollan, marco legal, cultura organizacional, misión y valores. En palabras de Segovia Rodríguez, las empresas familiares son “una conjunción entre sistemas vivos y abiertos” (2013, p. 89), es decir, están en constante cambio y lo que interesa es la supervivencia de la familia, la generación de autoempleo y la ocupación para los miembros. En el contexto de las empresas latinoamericanas, las empresas familiares apuntan al desarrollo de actividades de exportación. Según (Herrera, Galli, Gaitán, Haar y Soto, 2016), las empresas familiares representan alrededor del 90 % de todas las empresas en América Latina, y la actividad de exportación ha sido, durante las últimas dos décadas, una actividad crucial para la supervivencia a largo plazo de estas empresas.

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En lo que concierne al oriente antioqueño, se evidencia un gran conglomerado de empresas en las zonas rurales de los municipios de Rionegro, La Ceja y El Carmen de Viboral. De los productores inscritos para acceder al Incentivo Sanitario para Flores y Follajes (ISFF) en el año 2010, se relacionan 1.302 predios en el país, de los cuales 651 se ubican en Antioquia1. Para la zona del oriente antioqueño se registra lo siguiente: Rionegro cuenta con 240 empresas, La Ceja con 301 y El Carmen de Viboral con 107, las cuales oscilan entre 0,05 y 23 hectáreas cultivadas (Instituto Colombiano Agropecuario, 2010). Ahora bien, es importante aclarar que existen empresas familiares en la zona que no se encuentran registradas en la cámara de comercio y por tanto no corresponden al modelo organizacional de pequeña, mediana o microempresa. Su origen es espontáneo, son productores mas no comercializadores de flores y cada miembro de la familia participa en una labor específica en el cultivo. Veredas como San José y El Tambo en el municipio de La Ceja han ido cambiando paulatinamente hacia el cultivo de flores, lo que ha dinamizado de una manera distinta la economía de la zona. Las familias o famiempresas, de acuerdo con el concepto de Segovia Rodríguez (2012), ven en la floricultura una oportunidad de sostenibilidad y de crecimiento económico e incluso intelectual (Villada, 2017). Son precisamente estas famiempresas el objeto de estudio de este artículo. La dinamización del territorio se ha desarrollado debido a la exploración del mercado de flores para su comercialización a nivel nacional con prioridad en la esfera internacional. Es la floricultura un factor clave en procesos de inclusión económica y participación familiar (Escobal, Favareto, Aguirre y Ponce, 2015). La inquietud investigativa radica en determinar, a través de un análisis probabilístico con vectores propios, los criterios y alternativas socioeconómicos de estas empresas y su influencia en el sector floricultor.

Estado del arte En una perspectiva socioeconómica, la expansión de la actividad floricultora, la intensificación del trabajo y el aumento de la productividad han sido decisivos en el crecimiento del sector. Para el año 2017, el área aproximada de producción de flores de exportación en el país fue de 7.000 hectáreas, siendo las rosas las principales especies sembradas, con una participación de 37 %, clavel, con 15 %, hortensia, con el 14%, crisantemo, 12 % y astromelias, 5 % (AGRO, 2017). 1. El listado definitivo de productores inscritos para el ISFF 2010, muestra 1.302 predios inscritos en Colombia. Antioquia: 651, Cundinamarca: 540, Risaralda: 46, Valle: 36, Boyacá: 13, Caldas: 10, Quindío: 2, Sucre: 2, Cauca: 1 y Córdoba: 1 (Instituto Colombiano Agropecuario, 2010).

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Análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor

Con estos datos es notorio que existe una actividad de uso intensivo de mano de obra. En los municipios con mayor concentración de cultivos de flores esta práctica representa la principal fuente de empleo. Tanya Korovkin (2004) analiza, para el sector floricultor de la Sabana de Bogotá, el impacto que sobre las relaciones laborales y las condiciones de trabajo han tenido los códigos de conducta y sellos de calidad adoptados por una fracción de empresarios, con la perspectiva de mantener su presencia en los mercados externos. Las prácticas de responsabilidad social corporativa (RSC) resultan un elemento esencial para examinar los procesos de la globalización de una manera integradora y, sobre todo, indagar en la búsqueda de alternativas que garanticen la sostenibilidad económica, social y medioambiental (OIT, 2007). De acuerdo con el Observatorio de Multinacionales en América Latina (OMAL, 2017), existen cinco dimensiones en las que se clasifican los impactos de las empresas transnacionales: económica, política, social, ambiental y cultural. En lo económico, los impactos se evidencian en la destrucción del tejido productivo local, los delitos económicos relacionados con el fraude, la corrupción y el soborno y, finalmente, la evasión fiscal. En lo político, se ha generado la Lex mercatoria y pérdida de soberanía, déficit democrático y lobby, la criminalización y represión. En lo social, los impactos están dados en la privatización de los servicios públicos, las condiciones laborales y derechos sindicales y las desigualdades de género. En lo ambiental, es notoria la contaminación de aire, agua y tierra, la pérdida de biodiversidad y la destrucción del territorio y desplazamiento de población. Finalmente, la dimensión cultural se ha visto afectada por el control de los medios de comunicación, la privatización de la educación y los derechos de los pueblos indígenas (González, 2014, p. 29). En concordancia con lo anterior, Valero y Camacho (2006) proponen el análisis a partir de la noción de ‘trabajo decente’ propuesta por la OIT, en la que se incluyen elementos como derechos fundamentales, empleo e ingresos, protección social y diálogo social. La floricultura es un sector productivo con antecedentes dinámicos en el país: el empleo, el desarrollo rural y el comercio exterior aportan significativamente a la economía. Según la Superintendencia de Sociedades (2016), para el año 2015 el PIB con respecto a la rama de cultivo de otros productos agrícolas creció 0,6 %, es decir, dos puntos por debajo del año 2014, cuando el PIB registró el 0,8. El efecto de todo

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esto es una disminución en la producción de legumbres, caña de azúcar y plantas vivas (flores) (Supersociedades, 2016, p. 6). Si se comparan estos resultados en contexto internacional, los principales exportadores de flores lograron producir USD$7.853 millones, entre los que se destacan Holanda (40 %), Colombia (17 %) y Ecuador (11 %). Asimismo, entre los principales importadores a nivel mundial se encuentran EE. UU. (16 %), Alemania (15 %) y Reino Unido (13 %). EE. UU. es el principal mercado de destino de las flores producidas en Colombia, a donde se exporta el 77 % de la producción, y se reserva para el Reino Unido y Japón el 4 % de participación (Supersociedades, 2016, pp. 6-7). El impacto social del sector floricultor resulta determinante, pues es la actividad económica líder en la generación de empleos por hectárea en la agricultura. Para el año 2001, la producción de flores fue de USD$629,2 millones, con una participación en el PIB del 0,7 % y una generación de 75.000 empleos directos. En el año 2007 la cifra de empleos superó los 300.000 directos, ocupando a 4.500 profesionales en estas organizaciones (Urrea, Garzón y Pérez, 2007, p. 21). Se trata de un impacto en la economía que exterioriza una progresión del 75 % en una vigencia de 6 años, lo que demuestra que la floricultura se instala como una actividad con una alta acogida. Los costos laborales de la industria florícola representan aproximadamente el 50 % de los costos de producción, con un promedio de salario equivalente a un salario mínimo legal vigente (SMLV). Las mujeres, que con frecuencia son madres cabeza de hogar, representan en esta actividad el 65 % de la fuerza de producción industrial. La mayoría de los trabajadores de base provienen de comunidades rurales y se complementa su demanda laboral con el trabajo de inmigrantes de diversas regiones del país, que se incorporan con una figura de asalariado temporal (Korovkin y Sanmiguel, 2007, p. 18).

Cabe destacar que Colombia es una nación con un alto índice de movilidad interna dadas las condiciones de conflicto social y económico y de desplazamiento forzado. En 2011 el sector floricultor generó en el país más de 180.000 empleos directos e indirectos. Se cultivaron aproximadamente 7.000 hectáreas en 48 municipios y para el año 2012 se estimó que esta industria incorporó un total de 219.323 empleados. De éstos, 120.640 fueron empleos directos y 68.683 indirectos (Fernández, 2015, p. 2).

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Análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor

Es así que la floricultura se erige en la región como un foco de desarrollo local con participación en mercado internacional. Pese al fenómeno revaluacionista que afectó los ingresos de los productores en el 2011, la floricultura con su oferta laboral se puso en el primer lugar al generar no sólo la mayor ocupación agrícola por hectárea, sino también el 25 % del empleo rural femenino formal, una cifra significativa en un país en donde se estima que la informalidad en el campo supera el 75 % (Asocolflores, 2011). En el año 2012, cerca de 600 mil personas dependieron de la floricultura, de las cuales 130 mil fueron formalmente contratadas en las mismas figuras de contratación previstas en el 2011: el 65 % de los puestos de trabajo son ocupados por mujeres, con el atributo de que el 25 % de ellas provienen del sector rural. Es importante resaltar que la producción de flores ha tenido una mano de obra en su mayoría femenina (González, 2014, p. 19).

Resulta pertinente decir que la floricultura es uno de los mayores generadores de empleo por hectárea de producción: 15,5 % empleos directos y totalmente formales. En este sector hay contratos a término indefinido durante largo tiempo, con prestaciones sociales, primas y riesgos profesionales; “el 85 % de los trabajadores con vinculación a término indefinido y esto significa que el 55 % de los costos de la producción es el componente laboral” (Zuluaga, 2012). En mayo de 2013, ante el Instituto Colombiano Agropecuario se registraron 1.225 personas naturales y jurídicas dedicadas al cultivo de flores de exportación, localizadas en 76 municipios de siete departamentos del país, entre los que se destacan Antioquia, Cundinamarca y Valle del Cauca (Manrique, 2014, p. 57). Según la Superintendencia de Sociedades (2016, p. 7), “el sector aportó en el año 2015 USD$1.295 millones, y generó no sólo impacto económico, sino también un impacto social”. Además, “representó el 25 % de la mano de obra rural femenina y fue el mayor empleador en el área de agronegocios en el país (15 empleados por hectárea)” (Fernández, 2015, pp. 1-2). Para el año 2016, el sector generó más de 7.000 hectáreas de producción, de las cuales dependieron aproximadamente 130.000 empleos (directos e indirectos). En los municipios del Oriente antioqueño donde se cultiva y comercializa la flor, la comunidad se ve beneficiada en términos laborales,

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lo cual radica principalmente en la generación de empleo, pero también en la posibilidad de conseguir una vivienda propia, a partir de los créditos que para tal fin existen (Gómez y García, 2007, p. 48). La subcontratación ha sido una de las políticas laborales que más ha crecido en la floricultura por ser la flor un producto de alto y mediano consumo, el cual es mayor en las festividades de san Valentín, la celebración de las madres, el día de acción de gracias o las fiestas navideñas, lo que origina mayor importación de flores, por lo que las empresas tienen que contratar más mano de obra y ello permite una alta flexibilidad laboral para contratar y despedir empleados, y reducir así gastos en personal. Para Solano Mejía (2015), en el contexto local la floricultura se ha consolidado como el primer reglón de exportaciones agrícolas no tradicionales de Colombia con exportaciones que en el 2014 alcanzaron los USD$1.374 millones. Durante las últimas cinco décadas, la producción y las exportaciones de flores han generado una dinámica socioeconómica muy importante alrededor de 60 municipios colombianos actualmente relacionados con el sector en los departamentos de Antioquia, Boyacá, Caldas, Cundinamarca, Risaralda y el Valle del Cauca. En el 2014, como resultado de la alianza suscrita con la Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema (Anspe), el trabajo de Asocolflores fue reconocido como uno de los cinco casos exitosos en materia de generación de ingresos y capacidades en el departamento de Cundinamarca, en donde se concentra el 72 % de la producción nacional de flores (ver Figura 1).

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Análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor

Figura 1. Regiones productoras. Fuente: CA, (2010)

Sin embargo, el logro más importante de la floricultura, en sus cinco décadas, es ser desde el inicio, más allá de la vocación exportadora, un ejemplo de la formalización del empleo en el campo colombiano. Más de 130 mil personas se encuentran actualmente vinculadas al sector, de manera formal, permanente, directa e indirectamente. Adicionalmente, se estima que la floricultura genera en la actualidad el 25 % del empleo rural femenino del país.

Metodología La investigación es de corte descriptivo con un enfoque cuantitativo. Interesa realizar un análisis con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor. Se utilizó el método determinístico AHP, que apunta a la toma de decisiones de una manera eficiente. La metodología AHP se enfoca en cinco fases, que apuntan a la solución en forma eficiente del problema: definir, que consiste en la definición de los objetivos del proyecto/Requisitos del negocio; medir el proceso para determinar el rendimiento actual; analizar y determinar

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los procesos esenciales para mejorarlos; mejorar el proceso mediante la eliminación de las causas de desperdicios, y controlar el rendimiento del proceso mejorado. Según cifras del Mincit (2015, pp. 29-30), se sabe que en la Sabana de Bogotá se encuentra el 75 % de empresas floricultoras y el 20 % en Antioquia, principalmente en el Oriente antioqueño, municipios de La Ceja y Rionegro. Se tomó una muestra aleatoria de 20 famiempresas productoras con mayor influencia en los municipios de La Ceja y Rionegro. El instrumento de recolección de información fue la encuesta digital elaborada por expertos y la herramienta de transformación de los datos fue la matriz AHP. El método AHP es utilizado para cuantificar variables cualitativas a través de la modelación matemática con matrices, con la finalidad de cuantificar en forma determinística dichas variables. Para (Jiménez, 2007) el Proceso Analítico Jerárquico (AHP) puede considerarse de muy diversas maneras, según la orientación que se le dé. Su contribución es importante en niveles operativos, tácticos y estratégicos, y sirve para mejorar la eficiencia, la eficacia y, fundamentalmente, la optimización de sistemas relacionados con la industria. En resumen, el método AHP se puede entender como: 1) Una técnica que permite la resolución de problemas multicriterio, multientorno y multiactores, incorporando en el modelo los aspectos tangibles e intangibles, así como el subjetivismo y la incertidumbre inherentes en el proceso de toma de decisiones. 2) Una teoría matemática de la medida generalmente aplicada a la dominación de la influencia entre alternativas respecto a un criterio o atributo. 3) Una filosofía para abordar, en general, la toma de decisiones. Saaty (1980) incluye las tres etapas de la metodología de AHP propuestas en su formulación inicial: modelización, valoración, y priorización y síntesis. Veamos: Modelización Se construye un modelo o estructura en los que queden representados todos los aspectos considerados relevantes en el proceso de resolución (actores, escenarios, factores, elementos e interdependencias).

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Análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor

En su formulación inicial, AHP supone cuatro axiomas (reciprocidad, homogeneidad, jerarquías y sistemas con dependencias, y expectativas) y utiliza como estructura para modelizar el problema una jerarquía en la que los elementos de un nivel no dependen de los descendientes ni de los hermanos. En el nivel superior de la jerarquía (nivel 0) se coloca la meta global o misión considerada para el problema, y en los sucesivos niveles (1, 2, 3…) los demás aspectos relevantes. En el caso más sencillo de jerarquía (sólo dos niveles adicionales), se incluyen en el siguiente nivel (nivel 1) los criterios considerados, y en el último (nivel 2) las alternativas (Tabla 1). Evidentemente este modelo simplificado puede completarse tanto como sea preciso para conseguir una representación real del problema, incluyendo para ello diferentes niveles para los escenarios, los horizontes temporal y espacial, los actores, los criterios generales y específicos, los subcriterios, etc. Tabla 1. Criterios y alternativas

Socioeconomía de empresas familiares del sector floricultor

Criterios

Alternativas

Competencias de la mano de obra dentro del proceso de producción de hortalizas y astromelias.

Mejora en la educación y manejo de nuevas tecnologías.

Financiación e incentivos institucionales para investigación y apropiación de tecnologías para la cadena productiva de las hortalizas y astromelias.

Reconocimiento familiar en labores empresariales con miras de desarrollo de autosostenibilidad.

Mercadeo y canales de comercialización del hortalizas y astromelias a nivel nacional.

Cobertura y acceso a la salud y la atención a los niños y ancianos.

Logística para procesos de poscosecha y comercialización.

Dinamización de prácticas agrícolas para fortalecer el medio ambiente.

Existencia de asociaciones y gremios en el sector que apoyan la producción y comercialización de las hortalizas y astromelias.

Mejora financiera de las familias a largo plazo.

Fuente: Elaboración propia.

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Valoración Escobar y Moreno (1997) incorporan las preferencias, gustos y deseos de los actores mediante los juicios incluidos en las denominadas matrices de comparaciones pareadas. Estas matrices cuadradas reflejan la dominación relativa de un elemento frente a otro con respecto a un atributo o propiedad en común. En particular, representa la dominación de la alternativa i sobre la j. Criterios y alternativas socioeconómicas de empresas familiares del sector floricurtor

Criterios

Alternativas

Competencias de la mano de obra dentro del proceso de producción de Hortalizaas y astromelias.

Mejora en la educación y manejo de nuevas tecnologías

Financiamos e incentivos institucionales para investigación y apropiación de tecnologías para la cadena prductiva de las hortalizas y astromelias.

Reconociemient o familiar en labores empresariales con miras de desarrollo auto sostenible

Mercadeo y canales de comercializació n del Hortalizas y astromelias a nivel nacional.

Cobertura y acceso a la salud y la atención a los niños y ancianos

Logística para procesos de postcosecha y comercialización

Dinamización de prácticas agrícolas para fortalecer el medio ambiente

Existencia de asociación y gremios en el sector que apoyan la producción y comercialización de las Hortalizas y astromelias.

Mejora financiera de las familias a largo plazo

Figura 2. Matriz de criterios y alternativas. Fuente: Elaboración propia.

Matriz de criterios y alternativas Representa la matriz cuadrada que enfrenta los criterios, con el fin de determinar el vector promedio que define el mejor criterio socioeconómico de las empresas familiares del sector floricultor (Tabla 2).

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Análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor

Tabla 2. Criterio en términos de la meta global C1 C2 C3 C4 C5

VECTOR. PROMEDIO

VECTOR PONDERADO

VECTOR DIVISIÓN

RESULTADOS

C1 C2 C3 C4 C5 Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3. Matriz de comparaciones pareadas para las prioridades de las alternativas en términos de (Cj) (En adelante Matriz de comparaciones en términos de…) A1 A2 A3 A4 A5

VECTOR PROMEDIO

VECTOR PONDERADO

VECTOR DIVISIÓN

RESULTADOS

EN TÉRMINOS DE Aj

Fuente: Elaboración propia.

El resultado de las comparaciones pareadas es una matriz cuadrada, A=(aij), (aij .aji = 1)11, aij, cuyos elementos son una estimación de las verdaderas razones (wi/wj) entre las prioridades asociadas a los elementos comparados (wj,j=1,...,n).

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Priorización y síntesis El procedimiento matemático seguido en su obtención es el método del ‘autovector principal por la derecha’ (Saaty, 1980). Este método, basado en el teorema de Perron-Frobenius, proporciona las prioridades locales resolviendo el sistema de ecuaciones: Aw = λmax w con Σj wj = 1, donde A=(aij) es la matriz recíproca de comparaciones pareadas, λmax, el autovalor principal de A, y w = (w1,w2,...,wn), el vector de prioridades locales medidas en escala de razón y normalizadas para tener unicidad. En este caso, la normalización se ha efectuado aplicando el denominado modo distributivo (Σj wj = 1)12. Cuando se dispone de una escala, las prioridades relativas de los elementos que cuelgan de un nodo son conocidas directamente. En este caso, la matriz recíproca de comparaciones pareadas, W = (wi/ wj). Aquí, la matriz W anterior tiene rango uno, con lo que el problema del autovector se reduce a Ww = nw, con Σj wj = 1. Una forma sencilla de obtener el valor de λmax, si se conoce el valor exacto de w (o estimación) en forma normalizada, es sumar las columnas de A y multiplicar el vector resultante por el vector de prioridades w. En AHP se dice que el decisor, o persona que introduzca los juicios, es consistente si la matriz de comparaciones pareadas lo es, esto es, si verifica que aij ajk = aik,∀ i,,j,k. Para evaluar la consistencia del decisor se calcula la denominada razón de consistencia (RC), un índice no estadístico (en su propuesta inicial) que viene dado como el cociente entre el índice de consistencia (IC) y el índice de consistencia aleatorio (IA), esto es: RC = IC/IA En determinados problemas de selección, para solventar el problema del cambio de rango, es conveniente utilizar la normalización denominada ‘modo ideal’, que consiste en dividir cada peso obtenido al resolver el problema del autovector, por el máximo de ellos. Donde: Según la teoría de matrices, dado que ∑aij=n= ∑ʎmax , diremos que el sistema es consistente. Además, cuanto más parecido sea ∑ʎmax =n al número de alternativas, más consistente será el juicio de valor elaborado. El desvío de la consistencia viene representado por el índice de consistencia (IC). IC=(ʎmax-n)/(n-1)

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Análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor

Este mide la dispersión de los juicios del tomador de daciones en la matriz A. El IA (índice de consistencia aleatorio) se calcula según la Tabla 4. Tabla 4. Tabla de consistencia aleatoria IA Número de elementos que se comparan (n)

Índice de consistencia aleatoria (IA)

0,48 0,89 1,11 1,24 1,32 1,40 1,45 1,49 Fuente: Elaboración propia.

Criterios en términos de la meta global Cada matriz representa la tendencia en forma numérica de los criterios y las alternativas con mayor influencia socioeconómica de las empresas familiares del sector floricultor del Oriente antioqueño. El método, tal como se enunció anteriormente, es el desarrollo AHP, el cual arroja unos resultados que permiten combinar los diferentes criterios y alternativas y seleccionar en forma numérica aquél cuyo vector ponderado tenga el mayor valor. Tabla 5. Criterios en términos de la meta global

VECTOR PROMEDIO

VECTOR PONDERADO

VECTOR DIVISIÓN

RESULTADOS

0,155 0,160 0,127 0,184 0,310

0,187

0,983

5,251

ʎmax

5,241

0,466 0,479 0,507 0,551 0,241

0,449

2,403

5,354

0,060

0,310 0,240 0,254 0,184 0,310

0,259

1,374

5,297

0,054

0,052 0,053 0,085 0,061 0,103

0,071

0,371

5,235

0,017 0,068 0,028 0,020 0,034

0,034

0,171

5,070

Fuente: Elaboración propia.

Según la teoría de matrices, dado que ∑aij=n= ∑ʎmax, diremos que el sistema es consistente. En este caso la matriz en términos de la materia global es de orden 5X5 donde n=5,ʎmax=5,241 (ver Tabla 5), lo cual nos indica que la matriz de criterios es aproximadamente consistente. 329

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Se ha identificado el C2 —Financiación e incentivos institucionales para investigación y apropiación de tecnologías para la cadena productiva de las hortalizas y astromelias (0,449)—, como el atributo con mayor relevancia en la influencia socioeconómica de las empresas familiares del sector floricultor del Oriente antioqueño. Análisis probabilístico según la teoría de matrices de consistencia La Figura 3 representa la curva de probabilidad para la teoría de matrices de consistencia matricial en términos de la meta global.

Figura 3. Curva de probabilidad para las matrices de consistencia matricial en términos de la meta global Fuente: Elaboración propia.

La probabilidad de que no exista una inconsistencia significativa en los criterios que conforman la matriz de comparaciones pareadas es del 44,5 %, por lo tanto, se considera que los criterios en términos de la meta global son dispersos y se puede mejorar para tomar una mejor decisión en la elección del atributo con mayor relevancia en la influencia socioeconómica de las empresas familiares del sector floricultor del Oriente antioqueño. Matriz de comparaciones pareadas para las prioridades de las alternativas Prioridades en términos de (C1): Mejora en la educación y manejo de nuevas tecnologías. Se desarrolla el segundo nivel de jerarquía, el algoritmo se repite las veces necesarias, es decir, las alternativas de adquisición para determinar los atributos en la dirección de la mejora en la educación y el manejo de nuevas tecnologías.

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Análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor

En este caso la matriz, en términos de la materia global, es de orden (ver Tabla 6), lo cual nos indica que la matriz de criterios es aproximadamente consistente. Tabla 6. Matriz de comparaciones pareadas para las prioridades de las alternativas en términos de (C1) (En adelante, Matriz de comparaciones en términos de…) VECTOR VECTOR PROMEDIO PONDERADO

VECTOR DIVISIÓN

RESULTADOS

1,313

5,528

ʎmax

5,377

0,357

1,967

5,515

0,094

0,040

0,087

0,460

5,308

0,085

0,167

0,240

0,174

0,935

5,373

0,083

0,120

0,145

0,750

5,162

0,188

0,125

0,182

0,333

0,360

0,238

0,563

0,375

0,273

0,333

0,240

0,094

0,125

0,091

0,083

0,094

0,188

0,182

0,063

0,188

0,273

Fuente: Elaboración propia.

Se ha identificado el A2 —Reconocimiento familiar en labores empresariales con miras de desarrollo autosostenibilidad (0,357)— como el atributo con mayor relevancia en la influencia socioeconómica de las empresas familiares del sector floricultor del Oriente antioqueño. Análisis probabilístico según la teoría de matrices de consistencia en función de C1. La Figura 4 representa la curva de probabilidad para la teoría de matrices de consistencia matricial en términos de C1.

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Figura 4. Análisis probabilístico según la teoría de matrices de consistencia en función de C1 (En adelante, análisis probabilístico en función de…) Fuente: Elaboración propia.

La probabilidad de que no exista una inconsistencia significativa en los criterios que conforman la matriz de comparaciones pareadas es del 51,9 %, por lo tanto, se considera que los criterios en términos de C1 son dispersos, se puede mejorar para tomar una mejor decisión en la elección del atributo con mayor relevancia en la influencia socioeconómica de las empresas familiares del sector floricultor del Oriente antioqueño. Prioridades en términos de (C2): Financiación e incentivos institucionales para investigación y apropiación de tecnologías para la cadena productiva de las hortalizas y astromelias En este caso, la matriz en términos de la materia global es de orden 5X5 donde n=5,ʎmax=5,453 (ver Tabla 7), lo cual nos indica que la matriz de criterios es aproximadamente consistente. Tabla 7. Matriz de comparaciones en términos de (C2) A1

VECTOR ROMEDIO

VECTOR PONDERADO

VECOR DIVISIÓN

RESULTADOS

0,265

0,216

0,370

0,312

0,243

0,281

1,607

5,714

ʎmax

5,453

0,529

0,433

0,247

0,520

0,243

0,394

2,248

5,700

0,113

0,088

0,216

0,123

0,052

0,243

0,145

0,746

5,158

0,102

0,088

0,087

0,247

0,104

0,243

0,154

0,849

5,524

0,029

0,048

0,014

0,012

0,027

0,026

0,134

5,170

Fuente: Elaboración propia.

332

Análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor

Se ha identificado el A2, Reconocimiento familiar en labores empresariales con miras de desarrollo y autosostenibilidad (0,394), como el atributo con mayor relevancia en la influencia socioeconómica de las empresas familiares del sector floricultor del Oriente antioqueño. Análisis probabilístico según la teoría de matrices de consistencia en función de C2. La Figura 5 representa la curva de probabilidad para la teoría de matrices de consistencia matricial en términos de C2.

Figura 5. Análisis probabilístico en función de C2 Fuente: Elaboración propia.

La probabilidad de que no exista una inconsistencia significativa en los criterios que conforman la matriz de comparaciones pareadas es del 58,1 %, por lo tanto, se considera que los criterios en términos de C2 son dispersos, se pueden mejorar para tomar una mejor decisión en la elección del atributo con mayor relevancia en la influencia socioeconómica de las empresas familiares del sector floricultor del Oriente antioqueño. Prioridades en términos de (C3): Mercadeo y canales de comercialización de hortalizas y astromelias a nivel nacional. En este caso la matriz en términos de la materia global es de orden 5X5 donde n=5,ʎmax=5,129 (ver Tabla 8), lo cual nos indica que la matriz de criterios es aproximadamente consistente.

333

Ospina, J.; Gutiérrez, J. y Arcila, M.

Tabla 8. Matriz de comparaciones en términos de (C3) A1

VECTOR PROMEDIO

VECTOR PONDERADO

VECTOR DIVISIÓN

RESULTADOS

0,208

0,200

0,214

0,194

0,333

0,230

1,176

5,118

ʎmax

5,129

0,624

0,600

0,643

0,581

0,429

0,575

3,020

5,250

0,032

0,069

0,067

0,071

0,129

0,095

0,086

0,444

5,145

0,029

0,069

0,067

0,036

0,065

0,095

0,066

0,335

5,050

0,030

0,067

0,036

0,032

0,048

0,042

0,215

5,082

Fuente: Elaboración propia.

Se ha identificado el A2 —Reconocimiento familiar en labores empresariales con miras de desarrollo auto sostenibilidad (0,575)— como el atributo con mayor relevancia en la influencia socioeconómica de las empresas familiares del sector floricultor del Oriente antioqueño. Análisis probabilístico en función de C3. La Figura 6 representa la curva de probabilidad para la teoría de matrices de consistencia matricial en términos de C3.

Figura 6. Análisis probabilístico en función de C3. Fuente: Elaboración propia.

La probabilidad de que no exista una inconsistencia significativa en los criterios que conforman la matriz de comparaciones pareadas es del 62,8 %, por lo tanto, se considera que los criterios en términos de C3 son dispersos y se puede mejorar para tomar una mejor decisión en la elección del atributo con mayor relevancia en la influencia socioeconómica de las empresas familiares del sector floricultor del Oriente antioqueño.

334

Análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor

Prioridades en términos de (C4): Logística para procesos de postcosecha y comercialización. En este caso la matriz en términos de la materia global es de orden 5X5 donde n=5,ʎmax=5,208 (ver Tabla 9), lo cual nos indica que la matriz de criterios es aproximadamente consistente. Tabla 9. Matriz de comparaciones en términos de (C4) VECTOR VECTOR PROMEDIO PONDERADO

VECTOR DIVISIÓN

RESULTADOS

0,988

5,335

ʎmax

5,208

0,593

3,142

5,295

0,052

0,125

0,091

0,479

5,246

0,047

0,065

0,125

0,071

0,362

5,081

0,032

0,063

0,059

0,299

5,081

0,194

0,200

0,214

0,194

0,125

0,185

0,581

0,600

0,643

0,581

0,563

0,065

0,067

0,071

0,129

0,065

0,067

0,036

0,097

0,067

0,036

Fuente: Elaboración propia.

Se ha identificado el A2 —Reconocimiento familiar en labores empresariales con miras de desarrollo y autosostenibilidad (0,593)— como el atributo con mayor relevancia en la influencia socioeconómica de las empresas familiares del sector floricultor del Oriente antioqueño. Análisis probabilístico en función de C4. La Figura 7 representa la curva de probabilidad para la teoría de matrices de consistencia matricial en términos de C4.

335

Ospina, J.; Gutiérrez, J. y Arcila, M.

Figura 7. Análisis probabilístico en función de C4 Fuente: Elaboración propia.

La probabilidad de que no exista una inconsistencia significativa en los criterios que conforman la matriz de comparaciones pareadas es del 50,3 %, por lo tanto, se considera que los criterios en términos de C4 son dispersos, se pueden mejorar para tomar una mejor decisión en la elección del atributo con mayor relevancia en la influencia socioeconómica de las empresas familiares del sector floricultor del Oriente antioqueño. En este caso la matriz en términos de la materia global es de orden 5X5 donde n=5,ʎmax=5,345 (ver Tabla 10), lo cual nos indica que la matriz de criterios es aproximadamente consistente. Prioridades en términos de (C5): Existencia de asociaciones y gremios en el sector que apoyan la producción y comercialización de las hortalizas y astromelias. Tabla 10. Matriz de comparaciones en términos de (C5) VECTOR VECTOR PROMEDIO PONDERADO

VECTOR DIVISIÓN

RESULTADOS

1,414

5,345

ʎmax

5,262

0,380

2,107

5,546

0,065

0,083

0,121

0,627

5,191

0,059

0,175

0,208

0,190

0,977

5,140

0,035

0,042

0,045

0,227

5,086

0,196

0,135

0,267

0,351

0,375

0,265

0,587

0,404

0,267

0,351

0,292

0,098

0,202

0,133

0,088

0,098

0,202

0,267

0,022

0,058

0,067

Fuente: Elaboración propia.

336

Análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor

En este caso la matriz en términos de la materia global es de orden 5X5 donde n=5,ʎmax=5,345 (ver Tabla 11), lo cual nos indica que la matriz de criterios es aproximadamente consistente. Se ha identificado el A2, Reconocimiento familiar en labores empresariales con miras de desarrollo y autosostenibilidad (0,380), como el atributo con mayor relevancia en la influencia socioeconómica de las empresas familiares del sector floricultor del Oriente antioqueño. Análisis probabilístico en función de C5. La Figura 8 representa la curva de probabilidad para la teoría de matrices de consistencia matricial en términos de C5.

Figura 8. Análisis probabilístico en función de C5 Fuente: Elaboración propia.

La probabilidad de que no exista una inconsistencia significativa en los criterios que conforman la matriz de comparaciones pareadas es del 54,7 %, por lo tanto, se considera que los criterios en términos de C5 son dispersos, se pueden mejorar para tomar una mejor decisión en la elección del atributo con mayor relevancia en la influencia socioeconómica de las empresas familiares del sector floricultor del Oriente antioqueño. Matriz de prioridades para la selección de la alternativa De acuerdo con el resultado obtenido, el atributo Reconocimiento familiar en labores empresariales con miras de desarrollo y autosostenibilidad, con un (0,451) (ver Tabla 11), fue el que tuvo mayor relevancia en la influencia socioeconómica de las empresas familiares del sector floricultor del Oriente antioqueño.

337

Ospina, J.; Gutiérrez, J. y Arcila, M.

Tabla 11. Matriz de prioridades para la selección de la alternativa C1

CRITERIO

V. PRIORIDAD

ALTERNATIVA

PRIORIDAD

0,238

0,281

0,185

0,230

0,265

0,187

0,244

0,357

0,394

0,593

0,575

0,380

0,449

0,451

0,087

0,145

0,091

0,086

0,121

0,259

0,115

0,174

0,154

0,071

0,066

0,190

0,071

0,131

0,145

0,026

0,059

0,042

0,045

0,034

0,059

Fuente: Elaboración propia.

Si tenemos en cuenta el análisis probabilístico de la matriz de consistencia se pueden realizar nuevas pruebas de tal manera que se encuentren otros criterios y alternativas con mayor relevancia en la influencia socioeconómica de las empresas familiares del sector floricultor del Oriente antioqueño.

Conclusiones Los criterios y alternativas seleccionados tuvieron como base el estado del arte y la información obtenida de pares expertos en el sector floricultor. Los factores mano de obra, proceso de cualificación educativa, financiación e incentivos para la cadena productiva, desarrollo de autosostenibilidad, mercadeo y canales de comercialización, cobertura y acceso a la salud, logística para procesos de postcosecha y comercialización y dinamización de prácticas agrícolas, son los que más se ajustan a la política social y económica de la región y, por ende, a las necesidades socioeconómicas de familias dedicadas a la floricultura. Se logró determinar a través de la metodología AHP y el análisis matemático con @risk, el criterio y la alternativa con mayores jerarquías en el estudio socioeconómico que se propuso. Para este caso, se identificó el A2 —Reconocimiento familiar en labores empresariales con miras de desarrollo auto sostenibilidad (0,357)— como el atributo con mayor relevancia en la influencia socioeconómica de las empresas familiares. La probabilidad de que no exista una inconsistencia significativa en los criterios que conforman la matriz de comparaciones pareadas es del 51,9 %, por lo tanto, se considera que los criterios en términos de C1 son dispersos y se puede mejorar para tomar una mejor decisión en la elección del atributo con mayor relevancia.

338

Análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor

Al realizar todas las posibles combinaciones de los criterios con las alternativas y tomando la relación y la matriz de consistencia (ʎmax) como parámetro de selección, se encuentra que las tendencias de estas combinaciones definen al criterio C2 —Financiación e Incentivos institucionales para investigación y apropiación de tecnologías para la cadena productiva de las hortalizas y astromelias (0,449)—, como el atributo con mayor relevancia, con una probabilidad de consistencia del (51,2 %). Finalmente, la zona que se intervino es reducida si se compara con la producción general de flores en Colombia. Si tenemos en cuenta el análisis probabilístico de la matriz de consistencia, se pueden realizar nuevas pruebas con una población más densa, de tal manera que el error disminuya y la probabilidad de mejora de criterios y alternativas sea más consistente al estudiar la condición socioeconómica de las familias dedicadas a la floricultura en la región.

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Análisis probabilístico con vectores propios para determinar los criterios y alternativas socioeconómicos de empresas familiares del sector floricultor

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341

Capítulo 14

Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja Creation of added value in the family businesses of the city of Tunja Martha Liliana Castillo Monroy Universidad de Boyacá Para referenciar este capítulo: Castillo, M. (2018). Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja. Capítulo 14. pp. 343-361. En Rincón, Y., Restrepo, J. y Vanegas, J.G. (Coords.). (2018). Nuevas realidades glocales e innovación pp. 422. Medellín, Colombia. Sello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria.:

Resumen El proyecto Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja, desarrollado entre los años 2012 a 2014, tuvo como objetivos: Implementar la mejora continua de procesos organizacionales en las famiempresas, Mejorar la calidad de vida de las familias propietarias y Despertar interés en los famiempresarios para obtener crecimiento a partir de capacitaciones, asesorías, consultorías, acompañamiento y aplicación de conocimientos en gestión industrial. La metodología del proyecto fue Investigación Acción Participativa (IAP), se decidió implementar dicha metodología por ser flexible, pero a su vez sistemática. Asimismo, al aplicar IAP, se generaron respuestas concretas a situaciones problemáticas de los famiempresarios lo que aportó alternativas de cambio. Las fases metodológicas fueron las siguientes: Censo de famiempresas, Entrevista inicial, Diagnóstico general, Proceso de capacitación, Diagnóstico específico, Diseño y construcción de planes

343

Castillo, M.

de acción, Ejecución de planes de acción, Seguimiento a planes de acción y Retroalimentación. Como principales conclusiones del proyecto se obtuvieron: En Planificación: los famiempresarios demuestran gran interés para participar en procesos de capacitación; Acción: Las solas capacitaciones no impactaron la gestión de las famiempresas, fue necesario hacer intervención directa para la creación de valor agregado; Observación: Se hace retroalimentación continua y participación efectiva por parte de los famiempresarios; y Reflexión: Se logra obtener aumento en utilidades, optimización en el manejo del talento humano y de recursos financieros, materiales y tecnológicos, la mejora continua y mejora en la calidad de vida de los miembros de la familia. Palabras clave: Famiempresa, organizacional, pequeña empresa.

microempresa

familiar,

gestión

Abstract The project Creation of added value in the family businesses of the city of Tunja, developed between 2012 to 2014, had as objectives: Implement the continuous improvement of organizational processes in the family businesses, Improve the quality of life of the owner families and Awaken interest on the part of family business man to obtain growth from training, consultancies, support and application of knowledge in industrial management. The methodology of the project was Participatory Action Research, it was decided to implement this methodology, as it is a flexible methodology, but at the same time systematic. Likewise, when applying IAP, specific answers were generated to problematic situations of family business man contributing alternatives of change, the methodological phases were the following: Census of family businesses, Initial interview, General diagnosis, Training process, Specific diagnosis, Design and construction of action plans, Execution of action plans, Follow-up and Feedback. The main conclusions of the project were: In Planning: There is great interest on the part of family business man to participate in the training process; Action: The trainings did not impact the management of family businesses, it was necessary to make direct intervention for the creation of added value; Observation: Continuous feedback and effective participation by family business man is made; and Reflection: Achievement of increased profits, optimization in the management of human talent, financial, material and technological resources, the continuous improvement and improvement in the quality of life of the family members. Keywords: Family businesses, family microenterprise, organizational management, small company.

344

Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja

Introducción Las famiempresas generalmente son creadas como medio de subsistencia familiar, y son empresas que suelen tener altos riesgos financieros, si se tiene en cuenta que la mayoría de las veces el patrimonio familiar se convierte su capital de trabajo. Habitualmente la mentalidad de la creación de famiempresas se enmarca en la mera subsistencia, muy pocas de estas organizaciones nacen queriendo convertirse en grandes empresas de familia. Las famiempresas no cuentan con direccionamiento estratégico, ni con programas para mejorar su productividad. Para aportar a la solución de estas problemáticas, se llevó a cabo el proyecto ʻCreación de valor agregado a las famiempresas de la ciudad de Tunjaʼ. Los principales objetivos del proyecto fueron capacitar, asesorar, diseñar e implementar herramientas de gestión organizacional para las famiempresas que participaron de manera activa en el proyecto y que fueron intervenidas. Cuando se hace verdadera intervención en estas microempresas familiares, se obtienen resultados que no solo redundan en la mejora continua de los procesos de las famiempresas, sino en la mejora de la calidad de vida de las familias. Al final del proyecto se pudieron obtener resultados como aumento en las utilidades, disminución de problemáticas relacionadas con la gestión del talento humano, y optimización en el manejo de recursos financieros y tecnológicos, lo que llevó a un proceso de tranquilidad en las relaciones familiares de los propietarios y empleados. El capítulo muestra apartes metodológicos, el desarrollo de cada una de las fases del proyecto y la discusión de los resultados, ejemplos de casos prácticos y reales de intervención a famiempresas y conclusiones.

Estado del arte Es importante, como primera instancia, conocer conceptos de famiempresa que se manejan en la literatura, y exponer el concepto específico que se construyó y utilizó durante la investigación. Según Segovia (2012), la famiempresa es una conjunción entre familia y empresa, perteneciente a la economía popular, donde el objetivo principal es la supervivencia propia y la de su familia, generando así autoempleo y empleo a sus miembros. En muchos casos en este tipo de empresas no

345

Castillo, M.

existe la remuneración salarial, y su ganancia no siempre es monetaria sino que es la satisfacción de ayudar, colaborar y apoyar a los miembros de la familia en su supervivencia. Generalmente, las famiempresas son guiadas por el jefe de la familia y el capital de trabajo es bastante precario. Para Arango (2003), una famiempresa es una comunidad productora iniciada para satisfacer las necesidades de sus miembros y que genera trabajo para la subsistencia de la familia. Según Razeto y Rufino (1990), sus recursos financieros de las microempresas familiares suelen provenir de la propia familia, y predominan las relaciones económicas internas de cooperación, mientras las relaciones de intercambio externo no están marcadas por el afán de lucro sino por la necesidad de mantener vínculos estables con su clientela local, por lo que difícilmente estas unidades económicas experimentan acelerados procesos de acumulación de capital. Sus diferentes niveles de ingreso se manifiestan, más bien, en el mejoramiento o la disminución de la calidad de vida de la familia propietaria del negocio. Lo anterior llevó a que se quisiera iniciar el proyecto “Creación de valor agregado de las famiempresas de la ciudad de Tunja”, pensando en la mejora continua de procesos organizacionales de las famiempresas, pero también en la mejora de la calidad de vida de las familias propietarias. En Colombia, el Estado y las entidades de fortalecimiento empresarial no cuentan con una denominación específica que permita diferenciar las famiempresas y las empresas familiares, confundiendo muchas veces las dos. El concepto de famiempresa se encuentra ligado a microempresas manejadas por el núcleo familiar, mientras que las empresas familiares pueden ser empresas micro, pequeñas, medianas o grandes que incluso manejen enormes capitales de trabajo. Para el desarrollo del proyecto se definió ‘famiempresa’ como aquella unidad empresarial con menos de 10 empleados, los cuales en su mayoría pertenecen al mismo núcleo familiar, y con las características económicas en cuanto a capital y patrimonio de las microempresas. Para el caso del proyecto, las famiempresas intervenidas no necesariamente debían estar legalmente constituidas. Aquellas famiempresas participantes en el proyecto que no estaban legalmente constituidas fueron capacitadas de manera específica en el proceso de legalización y los beneficios que éste tiene. El objetivo del proyecto fue generar mejor calidad de vida para las familias propietarias, teniendo en cuenta la gran cantidad de dificultades en las que se ven inmersas dichas familias.

346

Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja

Las famiempresas de manera general no cuentan con direccionamiento estratégico ni con programas para mejorar su productividad, y existe cierta resistencia a cambiar de mentalidad, sin menospreciar que se encuentran en un ambiente fuerte de competencia, donde se exigen unos requisitos mínimos para sobrevivir (Castillo, 2015). Además, entre los principales problemas encontrados en las famiempresas están las dificultades con la gestión del talento humano, ya que, como es sabido, la famiempresa está constituida por talento humano del mismo grupo familiar en donde no solo se manejan relaciones comerciales o laborales, sino relaciones de familia.

Desarrollo En las últimas décadas, y como una función adicional de las familias, se encuentra la generación de autoempleo y de empleo para sus miembros, lo cual obedece, entre otras razones, al aumento de desempleo en el país. Para el caso de la ciudad de Tunja, el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE, 2018) midió, entre los meses de febrero y abril de 2018, una tasa de ocupación del 55,1 %, mientras que la tasa de ocupación nacional para el mismo trimestre fue del 57,3 %, lo que deja a Tunja con un número de habitantes ocupados laboralmente por debajo de la media nacional. Asimismo, la tasa de desempleo para este mismo trimestre en la ciudad de Tunja fue del 10,6 %, mientras que esta misma tasa a nivel nacional llegó al 9,9 %. La tendencia de la última década con respecto a estadísticas de desempleo y subempleo en la ciudad de Tunja es similar a la mostrada para el año 2018, y la tasa es superior a la nacional. Como resultado de las estadísticas mencionadas, la población tunjana se ha visto enfrentada a buscar otras alternativas de supervivencia diferentes al empleo formal, y han surgido iniciativas de formación de famiempresas. Torcigliani (2007) afirma que, en los barrios populares de América Latina, el fenómeno de la microempresa es tan extendido que es normal que exista una de ellas cada tres o cuatro viviendas. Estas microempresas de los sectores populares en su mayoría son famiempresas formadas como mecanismo de supervivencia. Durante el proyecto se pudo confirmar lo afirmado por Torcigliani, como resultado de la fase de planificación dentro de la metodología IAP, del censo de famiempresas, de la entrevista inicial, y del diagnóstico general, todo lo cual mostró la proliferación de famiempresas en la ciudad de Tunja.

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Castillo, M.

Para Arango (2015), frente al modelo económico y empresarial vigente en Colombia, orientado a la competitividad y exigente de grandes inversiones de capital, es muy difícil que una famiempresa popular pueda tomar el camino de transformarse en una gran empresa capitalista eficiente. A pesar de lo anterior, el proyecto siempre buscó mejorar los procesos de las famiempresas intervenidas, pues aunque algunos autores consideren que no es posible transformar una micro famiempresa en una gran empresa de familia, también se conocen muchos casos de éxito, entre los cuales se puede mencionar en Colombia al Grupo Éxito, Carvajal, Grupo empresarial Manuelita, Grupo Corona, Casa Luker, etc. Según Monsalve (2015), la gran mayoría de pymes cuentan con una persona que tiene un alto conocimiento de su oficio, de quien surge la idea de creación de empresa, generalmente de índole familiar, y en la mayoría de los casos las habilidades de gestión de dichos famiempresarios se limitan a lo aprendido a través del quehacer diario de su empresa. Por lo tanto, el proyecto de creación de valor agregado procuró en todas sus etapas, pero principalmente en la etapa de capacitación, mejorar las habilidades de gestión de los famiempresarios. A partir del año 2011, se dio inicio a un proyecto denominado en un comienzo: ʻCreación de valor agregado a las famiempresas de alimentos ubicadas en el sector norte de la ciudad de Tunjaʼ, para luego ser cambiada dicha denominación por: ʻCreación de valor agregado a las famiempresas de la ciudad de Tunjaʼ. Dicho cambio obedeció al positivo impacto del proyecto en las famiempresas intervenidas, que hizo que pasara de tener una población objeto de estudio de restaurantes, panaderías, tiendas de barrio, supermercados, etc., a incluir salones de belleza, spas, misceláneas, lavanderías, empresas de confección, papelerías, artesanías, tiendas deportivas, etc. De igual manera el proyecto pasó de una asistencia de famiempresarios del sector norte de la ciudad a famiempresarios de toda la ciudad. Parte de los objetivos del proyecto fue despertar el interés de los famiempresarios en la posibilidad de obtener crecimiento en sus empresas a partir de capacitaciones, asesorías, consultorías, acompañamiento y aplicación de conocimientos en gestión industrial, lo que llevaría a las famiempresas intervenidas a mejorar tanto la famiempresa como la calidad de vida de los integrantes de la familia. Entre los objetivos del proyecto estuvieron: capacitar, asesorar, diseñar e implementar herramientas de gestión organizacional adecuadas a las famiempresas que participaron de manera activa.

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Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja

A partir del año 2012, se evidenció que el proyecto realmente no generaba valor agregado a las famiempresas únicamente con capacitaciones, por lo que se decidió hacer intervenciones directas a las famiempresas que así lo permitieron, y sólo de esta manera se logró la creación de valor agregado, pues las meras capacitaciones no permitían impactar de manera significativa las famiempresas. Fue dicha intervención directa en las famiempresas lo que permitió traer como beneficio la creación de valor agregado en las microempresas participantes. Las empresas intervenidas de manera directa reportaron en la etapa de seguimiento del proyecto lo siguiente: aumento en las utilidades, optimización en el manejo del talento humano, optimización en el manejo de recursos financieros, materiales y tecnológicos, y mejora en la calidad de vida de los miembros de la familia.

Metodología La metodología utilizada para el desarrollo del proyecto fue una metodología Investigación Acción Participativa (IAP), teniendo en cuenta la manera específica como se debía abordar el objeto de estudio, en este caso las famiempresas y sus propietarios. Esta metodología requiere que los investigadores tengan un acercamiento preciso y permanente con el objeto de estudio, y para el caso que nos ocupa, que la participación de los famiempresarios fuera activa durante el proceso de planificación, acción, observación y reflexión. El proyecto partió de un censo a las famiempresas del sector norte y centro de la ciudad de Tunja, en total se encontraron 356 famiempresas, y se aplicó un instrumento de recolección de información general del negocio que permitió hacer un diagnóstico inicial de las apreciaciones, puntos de vista y opiniones de los famiempresarios sobre la gestión de sus negocios y sus principales problemáticas. Al aplicar la metodología Investigación Acción Participativa, el acercamiento con el objeto de estudio (famiempresas y famiempresarios) fue permanente. En el proyecto se partió con un diagnóstico inicial en el que se consultó el punto de vista y las opiniones de los famiempresarios participantes en el proyecto sobre las principales problemáticas de índole organizacional en sus empresas. La IAP permitió que el proyecto no solo se centrara en la famiempresa como objeto de estudio, sino que también se centrara en los famiempresarios como personas, teniendo en cuenta que se debía investigar sobre su accionar. De igual manera, la IAP logró que los docentes investigadores que apoyaron el proyecto comprendieran las prácticas comunes de los famiempresarios acercándose a la realidad.

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Castillo, M.

Entre las fases metodológicas que se llevaron a cabo en el proyecto se encuentran las siguientes: Censo de famiempresas por sectores, Entrevista inicial con famiempresarios, Diagnóstico general de necesidades de las famiempresas en el área de gestión, Proceso de capacitación a famiempresarios, Diagnóstico específico por famiempresa, Diseño y construcción de planes de acción por famiempresa, Ejecución de planes de acción, Seguimiento a planes de acción en cada famiempresa y Retroalimentación y rediseño de los planes de acción. Estas fases metodológicas parecieran repetirse en algunos casos, pero no es así, lo que en un comienzo se pudo interpretar como fases repetidas por algunos investigadores y algunos famiempresarios, en realidad fueron reflexiones cíclicas propias de la IAP. Cabe mencionar que cada vez que se adelantaba una fase metodológica se perdía en extensión de participantes, pero se ganaba en profundidad de la investigación. En algunos casos preocupaba la disminución de la cantidad de famiempresas participantes, pero los resultados finales del proyecto lograron demostrar que su impacto debía ir más allá de la capacitación a una gran cantidad de famiempresarios, el impacto real está en las mejoras tangibles en las famiempresas.

Figura 1. Retroalimentación y reflexión permanente de los involucrados en la Investigación Acción Participativa. Fuente: Elaboración propia

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Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja

Discusión de resultados El proyecto ʻCreación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunjaʼ inició en el año 2009 como respuesta a la necesidad que tiene la Universidad de Boyacá de regresar a la comunidad aledaña como responsabilidad social algo de los servicios prestados a manera de beneficios. Por lo anterior, el programa de Ingeniería Industrial inició el proyecto con el objetivo de impactar a los famiempresarios que se ubicaban cerca de las instalaciones de la Universidad. El impacto en un comienzo estaba en capacitar en temas de gestión de pequeños negocios a los famiempresarios de los alrededores de la Universidad, pero tuvo tal acogida que se hizo necesario ampliar el alcance del proyecto. Para comienzos del año 2012, se hizo una reestructuración del proyecto ampliando su alcance, lo que llevó a modificar sus objetivos así: Diagnosticar las necesidades referentes a gestión organizacional de los famiempresarios de la ciudad de Tunja. - Priorizar a partir de una clasificación temática las necesidades de los famiempresarios. - Sensibilizar a los famiempresarios en la importancia de aplicar herramientas de gestión en sus negocios a partir de programas de capacitación. - Diagnosticar de manera individual la gestión empresarial de las famiempresas. - Diseñar y aplicar herramientas de gestión organizacional para cada una de las famiempresas participantes según sus necesidades. - Hacer seguimiento a las aplicaciones para medir el impacto generado. -

Censo de famiempresas por sectores En un comienzo se quiso hacer uso de bases de datos existentes como las de la Cámara de Comercio de Tunja o la Alcaldía Mayor, pero no fue posible si se tiene en cuenta que muchas de las famiempresas no se encuentran legalmente formalizadas, lo que llevó a realizar un levantamiento de información por medio de censo, y se visitaron una a una las microempresas ubicadas en los sectores Norte y Centro de la ciudad. Lo primero que se indagó fue si el negocio pertenecía a una familia, si era administrado por uno de sus miembros y si era la fuente de supervivencia del núcleo familiar, con el fin de determinar si se trataba de una microempresa de índole familiar o famiempresa, para de esta manera incluirla en la población objeto de estudio.

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Castillo, M.

Entrevista inicial con famiempresarios Se procedió a realizar una entrevista inicial en donde se obtuvo información referente a número de empleados, horarios de atención, capacitaciones recibidas, intereses en temas de capacitación, edad de los propietarios y personal, género, lazos de familiaridad sanguíneos o políticos entre propietarios y empleados, niveles de formación, etc. La entrevista inicial permitió hacer una clasificación de características de las famiempresas que podrían ser intervenidas. Cabe mencionar que en esta primera entrevista no se llevó a cabo una observación detallada de cada famiempresa, esperando iniciar una relación de mayor confianza entre investigadores y famiempresarios, tan necesaria en la IAP, para luego sí realizar las intervenciones detalladas. Diagnóstico general de necesidades de las famiempresas en el área de gestión Se realizó un primer diagnóstico que permitió conocer la situación general de las famiempresas, se revelaron fortalezas, situaciones problema y oportunidades de mejora. Este primer diagnóstico fue el resultado de la información recolectada en la entrevista inicial a los famiempresarios y fue un paso esencial para establecer de primera mano algunas de las características de los famiempresarios de la ciudad de Tunja y confrontar con el estado del arte construido. En total se encontraron 356 famiempresas entre el sector centro y el norte de la ciudad de Tunja, de las cuales únicamente 214 accedieron a dar información básica en la primera entrevista. Entre los resultados encontrados se destacan los siguientes: en 143 (66,8 %) de las famiempresas entrevistadas el propietario es el único empleado, mientras que en 62 de ellas (29 %) la famiempresa contaba con dos empleados, el propietario y uno de sus familiares, sólo 9 (4,2 %) contaban con tres o más empleados. Ciento treinta y tres (62,1 %) famiempresarios entrevistados nunca habían recibido invitaciones para asistir a capacitaciones, 62 (29 %) habían recibido invitaciones a capacitaciones pero nunca habían asistido, mientras que 19 (8,9 %) habían sido invitados y habían asistido a capacitaciones. Cuarenta y cinco (21 %) famiempresas pertenecían al grupo de tiendas, supermercados, carnicerías y panaderías, 41 (19,2 %) eran fotocopiadoras, misceláneas y papelerías, otras 41 (19,2 %) eran restaurantes, 21 (9,8 %), salones de belleza, 21 (9,8 %), empresas

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Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja

de confección, 17 (7,9 %), lavanderías, y las 28 restantes (13,1 %) se catalogaron en una categoría de otros, pues fueron diferentes negocios con poca participación al agruparlos. Con respecto a las características de tiempo de dedicación y personales de los famiempresarios, se encontró que: 111 (51,9 %) de ellos atendían más de 10 horas diarias sus negocios; 88 (41,1 %), entre 9 y 10 horas diarias en promedio, y las 15 famiempresas restantes (7 %) abrían 8 o menos horas diarias en promedio. De los famiempresarios, 75 (35 %) tenían más de 45 años de edad en el momento de la primera entrevista, 64 (29,9 %) tenían entre 36 y 45 años de edad, 45 (21 %) tenían entre 26 y 35 años, y los 30 restantes (14,1 %) tenían de 18 a 25 años. Tenían su bachillerato completo 143 famiempresarios (66,8 %), 66 (30,8 %) tenían un título profesional, dos (menos del 1 %) tenían un título de especialización y tres (1 %) contaban sólo con estudios de primaria. Proceso de capacitación a famiempresarios Durante el proyecto se realizaron cuatro jornadas de capacitación con una duración de un semestre académico cada una, se estableció un horario en el que los famiempresarios pudieran asistir sin afectar demasiado los horarios de atención de sus negocios. Se diseñó y ejecutó un programa de capacitaciones semanal para famiempresarios con expertos en temas de gestión empresarial. Algunos de los temas de capacitación fueron: Bases de datos de clientes, Créditos para microempresas, Servicio al cliente, Uso adecuado del dinero y flujo de efectivo en famiempresas, Herramientas ofimáticas para pequeños negocios, Publicidad, Manejo de inventarios, Plan de negocios, Manipulación de alimentos, Planeación estratégica, entre otros. La selección de los temas de capacitación partió de las necesidades de diagnóstico inicial y de los requerimientos de los famiempresarios. Los programas de capacitación a famiempresarios se certificaron semestralmente en una ceremonia especial, lo que motivó la participación, pues a muchos de ellos les habían sido esquivas las oportunidades de formación. Diagnóstico específico por famiempresa Pasado el primer semestre de capacitaciones se llevó a cabo un segundo proceso de entrevista con los famiempresarios, con la metodología de entrevistas a profundidad, la cual permitió recoger información de carácter cualitativo a cada uno, los cuestionarios no eran iguales para todos, sino que la entrevista se llevaba de acuerdo con las características y

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Castillo, M.

necesidades propias de cada famiempresa. Estas entrevistas a profundidad permitieron realizar un análisis de manera individual en el que las ideas, opiniones y apreciaciones de los famiempresarios eran relevantes para el proyecto, especialmente para llevar de la mejor manera la siguiente etapa de diseño y construcción de planes de acción por famiempresa. Diseño, construcción, ejecución, seguimiento, retroalimentación y rediseño de planes de acción por famiempresa Luego de tener un diagnóstico específico de cada una de las famiempresas que decidieron continuar participando en el proyecto y que aceptaron se les hiciera intervención, se procedió, según las necesidades de cada una, a diseñar sistemas o aplicaciones que ayudaran en la gestión del negocio para la mejora de sus procesos. Las empresas que continuaron en el proyecto fueron visitadas cada dos semanas para ejecutar las herramientas de gestión empresarial, hacerles control, retroalimentarlas y rediseñarlas en caso de ser necesario; cada empresa fue visitada en promedio doce veces al año. En esta etapa del proyecto se levantó información de primera mano que permitió construir y ejecutar herramientas tales como: Estudios de redistribución en planta que incluyeron los estudios de costos necesarios para que tiendas de barrio se convirtieran en supermercados a manera de autoservicios, herramientas computacionales para el manejo y control de inventarios, catálogos virtuales, planeaciones estratégicas, entre otras. Se decidió acompañar a los famiempresarios no sólo durante la ejecución de las herramientas, sino un tiempo después para hacer seguimiento, retroalimentación y rediseño en caso de ser necesario. Durante los años 2012 a 2014 por primera vez se entregaron resultados tangibles a las famiempresas que decidieron aceptar ser intervenidas. Redistribuciones en planta de: Tienda Variedades Nickole, Tienda San José y Panadería Sal y Azúcar Se efectuaron intervenciones directas en dos tiendas de barrio y una panadería, se ejecutaron estudios, mediciones y entrevistas que dieron como resultado la redistribución en planta adecuada y óptima según las necesidades de los/las famiempresarios/as, de igual manera se calcularon los costos en los que tendrían que incurrir los/las propietarios/ as, así como la mejor manera en que podrían financiarlos. Los estudios se realizaron para el caso de las dos tiendas de barrio con el objetivo de optimizar el espacio y convertirlas en autoservicios y poder aumentar las utilidades de los negocios; para el caso de la panadería, se llevó a cabo la redistribución en planta debido a que durante los estudios que se

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Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja

hicieron sobre tiempos y movimientos se pudo observar que las operarias realizaban desplazamientos innecesarios y que no había un adecuado aprovechamiento del espacio en el área de producción. ESTANTE MERCADO NEVERA NEVERA NEVERA

CAJA

GÓNDOLA

ESTANTE

GÓNDOLA

BODEGA

ESTANTE

GÓNDOLA

ESTANTE

Figura 2. Distribución en planta proyectada Autoservicio variedades Nickole. Fuente: Informe final proyecto Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja 2014.

BODEGA

CONGELADOR CÁRNICOS

2 4 12

GÓNDOLA 21

13 14

9 GÓNDOLA 20

15 16

19. CAJA REGISTRADORA

ENTRADA

Figura 3. Distribución en planta proyectada Autoservicio San José. Fuente: Informe final proyecto Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja 2014.

355

Castillo, M. 2.4 m 0.9 m

DISEÑO Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA PROPUESTO

1m ESCABILADERO

1m 0.7 m

MEDIDAS DEL ÁREA EN GENERAL

0.8 m

MEDIDAS ESPECIFICAS DELIMITACIÓN DE LAS ÁREAS

0.85 m 0.65 m

0.4 m

CUARTO DE CRECIMIENTO

5m CORTADORA

1.4 m 0.6 m

0.6 m ÉSTUFA

0.5 m LAVADO

0.4 m

ÁREA DE PREPARACIÓN DE LA MESA

ALMACENAMIENTO

3.2 m

0.9 m

2.8 m

PUERTA COLUMNAS

HOREADO

1.8 m

SANITARIO

3.2 m

Figura 4. Distribución en planta proyectada, Empresa panificadora Sal y Azúcar Fuente: Informe final proyecto Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja 2014.

Estos estudios permitieron realmente crear valor en las famiempresas intervenidas, las cuales no se quedaron únicamente con lo aprendido en las capacitaciones, sino que se logró impactar de forma real en sus negocios e intervenirlos, e ir realizando los cambios por etapas. Programa de control de entradas y salidas de compras y ventas Se diseñó un programa que permitió registrar de manera periódica y en tiempo real las entradas y salidas de productos en el inventario, para hacer uso del programa diseñado las famiempresas únicamente requieren contar con hoja de cálculo Excel. Esta herramienta resultó ser de gran ayuda para las famiempresas y se podría replicar haciendo pequeños cambios de programación en otras famiempresas. Para el año 2014 se había ejecutado esta herramienta en la Tienda La Fuente y en la Panadería Sal y Azúcar.

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Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja CÓDIGO 150

PRODUCTO Cerveza Poker

PRECIO

ENTRADAS SALIDAS

$ 1,400

CÓDIGO

PRODUCTO

PRECIO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Leche entera Parmalat 900ml Leche entera Parmalat 450ml Leche deslactosada alpina 1.1 litros Leche deslactosada Parmalat 1.1 litros Leche descremada alpina 1.1 litros Yogourt original alpina en vaso 150gr Yogourt yogo yogo alpina en vaso 150gr Yogourt yogo yogo alpina en bolsa 150gr Bon yourt zucaritas alpina 170gr Yogo cereal alpina 145gr Regeneris alpina 150gr Cuchareable alpina 150gr Avena original alpina en vaso 250gr Avena original alpina en bolsa 200ml Avena frutal alpina en bolsa 200ml Alpin en bolsa 200ml Alpinito 45gr Crema de leche alpina 250gr Queso doble crema alpicrema 150gr Masmelos millows mini 25 gr Masmelos millows 5,8gr Golochips 20gr Gomitas trululu 35gr Miniponky colombina Quimbaya colombina Splot acid colombina Arequipe alpina 50gr Busbujas Jet Gelatina mini fruit Bubbaloo

$ 2,000 $ 1,200 $ 2,700 $ 2,700 $ 2,700 $ 1,100 $ 700 $ 600 $ 2,000 $ 1,100 $ 1,100 $ 600 $ 2,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 600 $ 3,000 $ 1,800 $ 500 $ 200 $ 600 $ 600 $ 400 $ 300 $ 200 $ 700 $ 500 $ 200 $ 100

Lacteos

EXISTENCIA 0

ENTRADAS SALIDAS

EXISTENCIA

VENTA

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Dulces Galletas y ponques Paquetes Bebidas Abarrotes y carnes frías Aseo Medicamentos

Figura 3. Programa de control de entradas y salidas de compras y ventas de la Tienda La Fuente. Fuente: Informe final proyecto Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja 2014.

Esta herramienta permitió que las famiempresas llevaran un control real de sus inventarios y de esta manera tener un mejor manejo de las compras de productos que realmente se requerían. El impacto generado por el uso de la herramienta se pudo medir al disminuir la cantidad de productos desechados, especialmente productos perecederos que no se vendieron antes de su fecha de expiración. A partir del uso del programa de inventarios se logró programar de una manera más adecuada las compras y pedidos de productos. Diseño de catálogos virtuales Por medio de software publicitario especializado de fácil uso, se diseñaron catálogos de productos para varias de las famiempresas, tanto catálogos virtuales para ser colgados en redes sociales o enviados a los clientes, como con la opción de poder ser impresos en caso de necesidad del famiempresario. De igual manera, el software utilizado permitía que el famiempresario realizara cambios cada vez que así lo requiriera.

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Castillo, M.

Figura 4. Catálogo de productos Confecciones Lilatex. Fuente: Informe final proyecto Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja 2014.

Figura 5. Catálogo de Joyería Verde y Nácar (esmeraldas colombianas certificadas). Fuente: Informe final proyecto Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja 2014.

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Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja

Figura 6. Catálogo de Panadería y cafetería Sal y Azúcar. Fuente: Informe final proyecto Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja 2014.

Conclusiones La famiempresa es una organización conformada por dos unidades vivas como lo son la empresa y la familia, cada una con sus respectivas características de desarrollo, características que algunas veces serán merecedoras de unión entre las dos unidades, pero que otras desafortunadamente serán motivo de discusión entre familia y empresa, a pesar de estar ambas conformadas por los mismos miembros. Por esto cualquier intento que se haga por mejorar la calidad de vida de las famiempresas en realidad se está haciendo por dos organizaciones, la empresa y la familia, entonces todos los esfuerzos valen la pena. Durante el desarrollo del proyecto se encontró que en muchos casos las famiempresas no tienen una asignación salarial real para sus empleados, teniendo en cuenta que son miembros del mismo núcleo familiar, y los ingresos de la empresa simplemente son usados para reinvertir en inventario y para la supervivencia de la familia. También se encontró que el capital de trabajo inicial parte de los ahorros de los mismos miembros de la familia. Este tipo de microempresa generalmente no prospera económicamente, pues están diseñadas en un comienzo como medio de subsistencia familiar, y más que pretender generar altos capitales, son organizaciones creadas para la colaboración tanto dentro como fuera de la familia. Cuando se habla de la colaboración dentro de la familia es porque este tipo de organización pretende apoyar con empleo a más de un miembro de la familia, y cuando hablamos de colaboración externa es porque las famiempresas están creadas generalmente para apoyar a los vecinos de barrio en cuanto a facilidad de adquirir bienes o servicios de uso diario.

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Castillo, M.

Es muy importante diferenciar las famiempresas de las empresas familiares, pues son dos denominaciones utilizadas muchas veces de manera errónea o indistinta por desconocedores del tema. Una famiempresa es una microempresa que cumple las características de microempresa en cuanto a tamaño, capital de trabajo, número de empleados, etc., y además está conformada por miembros de una misma familia en donde generalmente el gerente propietario es el jefe o la jefe de la familia. Las famiempresas son organizaciones con grandes dificultades en diversos temas, entre ellos la habilidad para gestionar su negocio. Los famiempresarios son gerentes con pocas herramientas de gestión organizacional, pero que si se organizan, sacan tiempo y se motivan pueden tomar parte en proyectos de mejora continua para sus organizaciones y generar valor agregado a los procesos de su organización y mejor calidad de vida a sus familias. Herramientas tales como redistribuciones en planta, hojas de cálculo de fácil uso para el manejo de inventarios tanto de materia prima como de producto terminado, catálogos de productos y servicios, y capacitaciones en temas de gestión organizacional, planeación estratégica, uso de herramientas tecnológicas y redes sociales, entre otras, generan impacto real en las famiempresas y se pueden ver resultados tangibles. El desarrollo del proyecto permitió mejorar y transformar las prácticas organizacionales de las famiempresas participantes y al mismo tiempo permitió a los investigadores comprender mejor el porqué de dichas prácticas empresariales en este tipo de empresarios.

Referencias bibliográficas Arango, M. (2003). La economía informal: una transformación democrática. En Las famiempresas y microempresas: una alternativa solidaria. Medellín: Universidad Cooperativa de Colombia. Arango J. M. (2015). La Famiempresa Popular: un modelo alternativo de gestión empresarial. En Aprendizajes desde la Academia sobre las Pequeñas y Medianas empresas (pp. 42-70). Medellín: Fundación Universitaria María Cano. Castillo, Martha L. (2015, diciembre). Extensión universitaria como acercamiento a la realidad local. Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias, IV. [En línea]. Recuperado de <http://www.redalyc.org/ articulo.oa?id=215047546005> [Fecha de consulta: 17 de julio de 2018].

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Creación de valor agregado en las famiempresas de la ciudad de Tunja

Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) (2018). Mercado laboral Tunja. Recuperado de http://www.dane.gov.co/index. php/estadisticas-por-tema/mercado-laboral/empleo-y-desempleo. Monsalve, Á. I. (2015). La Gestión Humana en las pymes: importancia y retos para la competitividad. En H. Serna (Ed.), Aprendizajes desde la Academia sobre las Pequeñas y Medianas empresas (pp. 167-188). Medellín: Fundación Universitaria María Cano. Razeto, L. y Rufino, A. M. (1990). Las empresas alternativas. Programa de Economía del Trabajo. Segovia Rodríguez, A. A. (2012). Dinámicas de las famiempresas y su incidencia en el desarrollo socioeconómico, una perspectiva de derechos y de género: estudio de caso de la UPZ 96, Localidad de Santa Fé. (Tesis Doctoral), Universidad Nacional de Colombia. Serna, H. (Ed.). (2015). Aprendizajes desde la academia sobre las pequeñas y medianas empresas. Medellín: Fundación Universitaria María Cano. Torcigliani, N. I. (2007). Microemprendimientos familiares: Intervención del trabajador social. Espacio Ed.

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Capítulo 15

Análisis de la incidencia de variables como cultura organizacional e innovación en la orientación al mercado de empresas familiares de la ciudad de Pasto (Colombia) Analysis of the incidence of variables such as organizational culture and innovation in market orientation of family businesses in the city of Pasto (Colombia) Claudia Magali Solarte Solarte Institución Universitaria CESMAG Martha Lida Solarte Solarte Corporación Universitaria Minuto de Dios Regional Pasto Para referenciar este capítulo: Solarte, C. M. y Solarte, M. L. (2018). Análisis de la incidencia de variables como cultura organizacional e innovación en la orientación al mercado de empresas familiares de la ciudad de Pasto (Colombia). Capítulo 15. pp. 363-386. En Rincón, Y., Restrepo, J. y Vanegas, J.G. (Coords.). (2018). Nuevas realidades glocales e innovación pp. 422. Medellín, Colombia. Sello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria.

Resumen El propósito de la investigación fue analizar la incidencia de variables como cultura organizacional e innovación en la orientación al mercado de empresas familiares de la ciudad de Pasto (Colombia). Se trabajó en el año 2016 con una muestra de 234 personas entre gerentes, fundadores y dueños de medianas, pequeñas y microempresas de familia. Como metodología se acogió un enfoque cuantitativo, método empíricoanalítico y el tipo de investigación explicativo. En los resultados se

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Solarte, C. y Solarte, M.

muestra el alcance de la influencia de los valores, creencias y orientación familiar sobre la organización y los resultados de la empresa. Asimismo, las empresas familiares de la ciudad de Pasto incluyen algún tipo de innovación pero en una baja proporción respecto a su producción de bienes o servicios, y presentan una baja orientación al mercado. Como parte de las conclusiones se considera relevante que los miembros de la familia estén dispuestos a esforzarse más allá de lo que normalmente se espera, con el fin de ayudar a que el negocio de la familia tenga éxito. Además, se reconoce que las empresas de familia presentan una escasa innovación en la región, por el bajo nivel de escolaridad de los trabajadores y la poca incorporación tecnológica a sus procesos, también es claro que hace falta seguir una cultura de innovación, y que es necesario fortalecer los procesos de las empresas hacia la orientación al mercado. Palabras clave: Cultura organizacional, empresas familiares, innovación, orientación al mercado. Abstract This research aims to analyze the incidence of variables such as organizational culture and innovation in market orientation of family businesses in the city of Pasto (Colombia). The research worked in 2016 with a sample of 234 people among managers, founders and owners of medium, small and micro family businesses. The methodology used was a quantitative approach, empirical-analytical method and the type of explanatory research. Thus, the results show the extent of the influence of values, beliefs and family orientation on the company organization and results, likewise family businesses in the city of Pasto include some type of innovation in a low proportion in their production of goods or services and have a low orientation to the market. Among the conclusions it is considered relevant that family members are willing to work more than is normally expected in order to help to the succeeding of the family business. Family businesses have little innovation in the region, due to the workers level of education and the low incorporation of technology in their processes. It is also necessary to follow a culture of innovation and to strengthen the companies’ processes towards market orientation. Keywords: Organizational culture, family businesses, innovation, market orientation.

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Análisis de la incidencia de variables como cultura organizacional e innovación en la orientación al mercado de empresas familiares de la ciudad de Pasto (Colombia)

Introducción Los conceptos que envuelven la orientación al mercado, la innovación y la cultura organizacional se han reconocido como esenciales al momento de determinar la competitividad de una empresa, específicamente de aquellas que se encuentran en un mercado de comercialización globalizado, el cual es el caso de las empresas familiares de la ciudad de Pasto (departamento de Nariño, Colombia). A pesar de constituirse como un eslabón realmente importante para la producción regional, estas empresas no han establecido acciones de mejora mediante la estandarización de los procesos nombrados con anterioridad, esto es, orientación al mercado, innovación y cultura organizacional. El presente proyecto de investigación plantea entonces determinar las razones principales que limitan este tipo de acciones y de esta manera atacar los puntos críticos del tema con el fin de lograr una mejora en el ambiente competitivo. Desde un primer momento la iniciativa se enfocó en especificar cuáles son las variables que influyen en la cultura organizacional, la innovación y la orientación al mercado de las empresas familiares de la ciudad, para con ello establecer un insumo investigativo que mejore las condiciones de otras regiones. Cabe acotar que este tipo de propuesta no se ha realizado con antelación a pesar de presentarse como una oportunidad de mejorar el entorno global productivo, en ese sentido, en primera medida el objetivo que mueve la investigación actual es analizar la incidencia en la productividad de la empresa familiar de las variables mencionadas. Inicialmente, el documento denota las acepciones teóricas que son fundamentales para entender el concepto, y sobre ellas se han encontrado una cantidad adecuada de teorías que se ahondan y se conjugan para darle validez a la presente investigación. Posteriormente, y para concretar de manera clara la forma por medio de la cual se otorgan resultados válidos, se presenta el marco metodológico, y se especifican entonces aquellos métodos y técnicas de análisis de información esenciales para la realización del proyecto de investigación. Finalmente, se concretan los principales resultados y las conclusiones del estudio, todo ello especificando una validez a partir de la estadística.

Objetivo Analizar la incidencia de variables como cultura organizacional e innovación en la orientación al mercado de empresas familiares de la ciudad de Pasto (Colombia).

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Solarte, C. y Solarte, M.

Marco teórico Orientación al mercado La orientación al mercado se puede identificar como una filosofía impulsada por las organizaciones o empresas con el objeto de integrar las distintas funciones de carácter administrativo y así poder maximizar el monto de utilidades obtenidas (Granos, 1990; Chang y Chen 1993; Kholi y Jaworski, 1990), se puede establecer esta variable como esencial en las empresas del departamento de Nariño precisamente porque se ha logrado evidenciar que la administración de ellas en la actualidad está siendo tomada desde una perspectiva patriarcal que está relacionada con las condiciones familiares y no basándose en las condiciones del mercado. Hooley, Lynch y Shepard (1990) relacionan el concepto de orientación al mercado con aquellos procesos productivos que buscan bajo el marketing el condicionante para generar satisfacción de las necesidades y deseos de los clientes y la adaptación a sus cambios en cuanto a gustos y preferencias, calidad demandada, etc. Desde este punto de vista es correcto afirmar que el mercado es una base fundamental en la planeación de las empresas, y por esta razón se comprende que una organización como la familiar, en el departamento de Nariño, requiera evidenciar estrategias por medio de las cuales comprenda cuáles son las necesidades del mercado y cómo subsanarlas para mantenerse en él. Consecuentemente, para Jiménez (2010) la orientación al mercado es un tipo de inteligencia organizacional que considera las necesidades presentes y futuras del mercado, coordina las acciones de la totalidad de la empresa y hace que confluyan los factores de producción en un mismo fin, el cual puede denotarse desde el ámbito estudiado como el agente que sincretiza las actividades comerciales. Kholi y Jaworsky en 1990 (citados en Ynzunza e Izar, 2013) reflexionan acerca de las aptitudes que se derivan de la orientación al mercado y plantean que es una fuente de ventaja competitiva con un efecto sobre el desempeño financiero y de mercado. Prueban, además, que efectivamente las empresas que tienen esta orientación generan un desempeño significativamente mayor que aquellas empresas con menor orientación.

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Análisis de la incidencia de variables como cultura organizacional e innovación en la orientación al mercado de empresas familiares de la ciudad de Pasto (Colombia)

Desde este punto se puede hallar la razón por la cual en muchos casos las empresas nariñenses se encuentran relegadas en la competitividad nacional, tanto así que en la actualidad aportan solo el 1,6 % de la totalidad del PIB nacional (Mincit, 2018). Así, pues, cuando se realiza un análisis, especialmente en factores que se relacionan con la rentabilidad obtenida por la empresa, su adaptabilidad ante los cambios en el entorno, la satisfacción de las necesidades y deseos del cliente, etc., es esencial que las empresas del departamento cuenten con estas condiciones, lo cual permite recalcar que la orientación al mercado, enfocada principalmente al comportamiento, hace visible que la inteligencia generada en aquél puede desprenderse de diferentes actitudes y maneras de comportamiento de los empleados y solventar, de manera oportuna y anticipada, las necesidades que existen día a día en el mercado. Esto aplicaría de la misma manera para aquellas empresas que son familiares, y que por tanto cuentan con colaboradores con quienes, además de lazos laborales, se tienen lazos filiares. Continuando con la presentación de antecedentes teóricos, Deshpande y Webster (1989) detallan la cultura organizacional como “el conjunto de creencias que pone los intereses de los clientes en primer lugar —aunque sin excluir los de otros participantes, tales como los propietarios, los directivos y los empleados—, para lograr una empresa rentable a largo plazo” (p. 27). En esta investigación este concepto se considera esencial, ya que a partir de él se comprende que si bien los clientes externos son fundamentales en la orientación al mercado, los clientes internos de la empresa, que en este caso serían los familiares, son la base de las mejoras en la competitividad. De esta manera, si bien la satisfacción al cliente se torna fundamental en todas y cada una de las empresas que han decidido orientar sus intereses al mercado, se tiene en cuenta que debe ser una acción dirigida desde los niveles tanto superiores como inferiores de la organización, y de esa forma lograr un espacio óptimo para la toma de decisiones con respecto a su actuación y su relación con el mercado. En general se entiende que la orientación al mercado es la capacidad que tiene una empresa de organizar su producción y comercialización buscando la satisfacción del cliente como acción prima de su funcionamiento, que tiene en cuenta la estructura organizacional interna, concebida en este caso como una familia, pero que evidentemente establece sus acciones operativas para subsanar las necesidades de un mercado cada vez más exigente.

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Cultura organizacional Desphande y Webster (1989) manifiestan que la cultura organizacional es un modelo enfocado en valores y creencias compartidas que les proporcionan cierto significado a los miembros de una organización y les proveen las reglas de su comportamiento dentro de ella (Páramo, 1998). Al analizar este concepto se denota que desde la empresa familiar esta sinergia de ideas y de creencias puede perfectamente compartirse de una manera más profunda, precisamente por los lazos que enmarcan la relación laboral. Cada organización se establece como una unidad de carácter económico y social distinta de las demás, tal como sucede con las familias, con fundamentos propios, valores, principios, creencias, formas de actuar, métodos, estructuras y estrategias con base en el rol que ha desempeñado el fundador de la empresa, en este caso es evidente la importancia del jefe de la familia que debe reunir las características de un administrador o gerente. Morales (2010) afirma que la cultura organizacional es la forma mediante la cual los jefes empresariales dan a conocer su estilo de liderazgo. Para este autor no es posible evaluar la cultura organizacional sin haber determinado el tipo de liderazgo, esto sobre todo en las empresas familiares, y reconoce en el mismo sentido que esta también es la forma mediante la cual las empresas se relacionan no solo con clientes internos de la organización, en donde se conjugan relaciones familiares y laborales, sino también con los miembros externos a ella. Es así como una empresa puede consolidarse en el mercado como una de las empresas más queridas o más establecidas. A este punto es necesario anotar que Colombia tiene una particularidad con respecto a la cultura organizacional, y es precisamente que las empresas son queridas en su entorno, son aceptadas y se las considera como propias. Innovación Seaden, Goulla, Douxtriaux y Nash (2003, p. 14) afirman que “la innovación implica el desarrollo de nuevos productos y el establecimiento de nuevos procesos o teorías de carácter administrativo, con el objeto de aumentar la eficiencia, la eficacia y la productividad de la organización”. Es de esta manera como la innovación se promueve de manera aceptable como una forma de mejorar la competitividad empresarial, establecer ventajas y permanecer en el mercado, que en últimas se consagra bajo los objetivos empresariales. Cabe reconocer que en este caso los miembros más jóvenes de la familia son los que podrían lograr la innovación en las empresas nariñenses.

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Análisis de la incidencia de variables como cultura organizacional e innovación en la orientación al mercado de empresas familiares de la ciudad de Pasto (Colombia)

La innovación se ha desarrollado de la mano de aquellas políticas que adelantan ciencia y tecnología e incluso de las relacionadas con el desarrollo industrial, reconociendo que el conocimiento es capaz de desempeñar un papel relevante en el progreso económico de los países que tienen la oportunidad de aprovechar este potencial (OCDE, 2005), según se evidencia, e interpolando la situación de una nación a la de un departamento es conveniente afirmar que se reconoce la importancia de la innovación como propulsora de la competitividad. Según Avendaño (2012, p. 109), “las empresas al innovar no solo introducen al mercado un producto, servicio, concepto, idea y/o proyecto, sino que ofrecen una alternativa llamativa e interesante para la satisfacción de las necesidades de las personas (valor)”. Analizando los conceptos que se han referenciado con anterioridad es necesario considerar que per se, bajo la teorización existe una relación directa entre la orientación al mercado y la innovación, pues cada una de estas debe enfocar sus esfuerzos al mercado. El concepto de innovación está asociado al cambio. Los innovadores no son inventores, sino hombres de empresa o “emprendedores”, de los cuales surge la innovación gracias a la introducción de nuevas combinaciones entre los factores productivos (Schumpeter, 1934). El concepto innovación se asocia generalmente con cambios que se deben realizar para el mejor funcionamiento de la empresa. De esta manera, se encuentra evidentemente una relación entre la cultura organizacional y la innovación, que puede significar cambios realmente positivos para las empresas familiares, si se conjugan de manera adecuada los valores de la familia y las acciones administrativas organizacionales. Estado del arte Las conclusiones obtenidas en la investigación denominada “El proceso de la empresa familiar Polo´s desde el imaginario social”, de Ángela María Coral Rodríguez (2008), realizada en el municipio de Túquerres, departamento de Nariño, en cuanto a clima organizacional concluye que: El ambiente de la fami-empresa se ve trastocado por las dificultades de comunicación y actitudes defensivas frente al conflicto que no permiten acceder al otro para promover la conciliación y el acuerdo … además las situaciones estresantes generadas por las dificultades económicas … los conflictos familiares permeabilizan el ambiente laboral. (p. 15)

A partir de esta misma investigación se evidencia que estas empresas no cuentan con un departamento de mercadeo, y por tanto no llevan a cabo sondeos, chequeo de precios, pautas publicitarias, etc., lo que las pone en

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desventaja ante el resto de las empresas de la región; los administradores no tienen la cantidad suficiente de información para la toma de decisiones en cuanto a aspectos de inversión, compras u otros relacionados con el negocio. En este orden de ideas, la marca del producto, la etiqueta y el empaque en la actualidad no se basan en las exigencias del mercado y con los requerimientos de ley como es el caso de los productos alimenticios. Es indiscutible que la visión de los clientes es fundamental, y por lo tanto estar enterado de sus expectativas es clave para la toma de decisiones. Asimismo, en la investigación realizada en la Universidad del Norte de Barranquilla (Colombia), titulada: “Modelo explicativo de una empresa familiar que relaciona valores del fundador, cultura organizacional y orientación al mercado”, de Vanessa Steckerl Guerrero (2006), se afirma que la cultura organizacional es uno de los aspectos más fuertes dentro de las empresas de carácter familiar, ya que se observa como elemento cohesionador de las decisiones tomadas con respecto al funcionamiento y sostenimiento de la empresa, donde los valores son primordiales a la hora de direccionar el comportamiento y la filosofía administrativa de la orientación al mercado. De igual forma, en los resultados de la investigación “El clima organizacional como factor de competitividad en las franquicias de comida rápida en Tijuana, b.c. México”, realizado por María Virginia Flores Ortiz, Alfonso Vega López y Edgar Armando Chávez Moreno (2015), se determina que: En lo que se refiere a la cultura organizacional adoptada por las empresas de tipo familiar, especialmente del sector del comercio, es posible recalcar la existencia de un buen ambiente y comunicación entre los miembros de la compañía. Además, dentro de este ítem existe la capacidad de adaptarse a los diversos menesteres familiares, a partir de lo cual se hace necesario la formulación de una visión, una misión, unos objetivos, valores y principios que permiten que la empresa siga el rumbo deseado, se proyecte hacia el futuro y establezca sus propósitos y responsabilidades fundamentales a raíz de su funcionamiento. (p. 34)

También, en las conclusiones de la investigación “Experiencia generacional y transmisión de poder como elementos de la cultura organizacional en empresas de familia de Campeche, México”, realizada por Román Alberto Quijano García, Luis Alfredo Argüelles Ma, José Alonzo Sahuí Maldonado y Deneb Elí Magaña Medina (2015), se expresa que la cultura empresarial se manifiesta por la forma tan individual en la que el socio fundador ha dirigido la empresa según su propia visión del vínculo empresa-familia, al manifestar que involucrarse en el negocio familiar ha

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Análisis de la incidencia de variables como cultura organizacional e innovación en la orientación al mercado de empresas familiares de la ciudad de Pasto (Colombia)

tenido una influencia positiva en su vida; como consideración especial es necesario establecer que como tal no se presentan los mismos valores en la organización empresarial que en la familia, lo que evidentemente se traduce en problemas a futuro. Por otro lado, en las conclusiones de la investigación “Ética organizacional aplicada. Estudio de caso de una organización de servicios sociales en España”, realizada por Carla Cubillos Vega (2018), se afirma lo siguiente: se han explorado y expuesto los valores subyacentes en los discursos de las personas que integran una determinada organización, analizando el grado de coherencia de dichos valores con los supuestos valores que declara tener la entidad. Esta característica, si se analiza con estudios anteriores, se puede concebir como un factor clave en el ámbito empresarial. Igualmente se ha indagado en la manera en que estos valores se reflejan e inciden en la práctica. Por lo tanto, los valores de la empresa están bastante relacionados con los valores que expresan y practican sus profesionales, esta es pues una diferencia sustancial entre los hallazgos del proyecto anterior y el actual, se debe entender que como tal las variaciones pueden corresponder a la cultura en la que se enmarca la investigación. De la misma manera, se estima que estos valores o guías para la acción son compartidos con un alto consenso por las personas entrevistadas, lo que permite sugerir la existencia de una cultura ética bastante compartida, pese a que a nivel central se encontraron muchas falencias de comunicación y relacionales. A nivel internacional, José Luis Esparza Aguilar, Domingo García Pérez de Lema y Antonio Duréndez Gómez Guillamón (2009) realizaron la investigación “Gestión estratégica y competitiva de las empresas familiares turísticas mexicanas: Un estudio empírico en la región de Quintana Roo (México)”. En ella se analizó la forma como las empresas de familia hacen uso de diferentes factores de competitividad, tales como la planificación estratégica, la formación y profesionalización de los recursos humanos, y las herramientas de gestión, contables y financieras; se encontraron algunas debilidades que las empresas de familia deberían subsanar. De esa manera, es posible mencionar que las empresas de carácter familiar le otorgan gran importancia a la puesta en marcha de una compleja y minuciosa planificación de tipo estratégico, utilizan pocos recursos financieros para la formación del capital humano y no hacen uso frecuente de los instrumentos de gestión y eficiencia, como los registros contables, los diversos análisis económicos, la planificación de orden estratégico y el Balanced Score Card, lo que acrecienta los problemas con respecto

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a la planificación empresarial, y no brindan herramientas para realizar innovación en productos y servicios que respondan a las necesidades de la empresa; tampoco es posible hacer un análisis detallado y rápido de la situación financiera de la empresa, pues no se cuenta con un sistema de contabilidad tecnificado. Pero si solo se analiza la variable ‘cultura organizacional’ sin tener en cuenta la innovación, en la ciudad de Pasto se tiene la investigación “Análisis de la orientación al mercado y la cultura organizacional de las pequeñas empresas de la industria de artes gráficas local”, realizada por Héctor Luis Ávila Baray (2009). En esta se afirma que el desempeño organizacional puede verse permeado por la influencia de la cultura organizacional en la orientación al mercado que posee una empresa, y en este caso se analiza la situación vivenciada por las empresas de familia pastusas, y además se logra concluir que gracias a los diversos análisis estadísticos, sí existe relación entre la orientación al mercado y la cultura organizacional que caracteriza a la industria de artes gráficas local, lo cual denota la importancia en el sincretismo de estas variables. Las empresas que registran mayor orientación al mercado se caracterizan por una cultura organizacional emprendedora, y en aquellas con menor orientación al mercado predomina la cultura organizacional de consenso, es decir, de conformidad entre los miembros que integran la empresa. En la investigación realizada por Eric T. Micheels y Andreas Boecker (2017) titulada “Competitive strategies among Ontario farms marketing direct to consumers”, se destacan los siguientes resultados: en primera medida se encuentra que la orientación al mercado se asocia constantemente a la innovación y por tanto promueve acciones proactivas e innovadoras, con una mayor probabilidad de participar en la creación de nuevos productos e implementar cambios en su comercialización, es conveniente afirmar que la orientación al mercado incluye entonces un enfoque a los productos y al marketing y por tanto mejora las relaciones de la empresa con el entorno. Además, gracias a la orientación al mercado existe una mayor ocupación de recursos estratégicos que fomentan un mayor rendimiento a futuro; se aclara que las empresas operan en mercados altamente competitivos y que el desarrollar este tipo de orientación permitirá tomar conciencia de aquellas características y aprovechar las oportunidades que ofrecen los mercados nuevos en la rápida evolución de las cadenas productivas.

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Análisis de la incidencia de variables como cultura organizacional e innovación en la orientación al mercado de empresas familiares de la ciudad de Pasto (Colombia)

Metodología Para analizar la influencia de la cultura organizacional y la innovación en la orientación al mercado de las empresas de familia de la ciudad de Pasto, se utilizó un enfoque cuantitativo, el método empírico-analítico, el tipo de investigación explicativo y se empleó como instrumento de recolección de información una encuesta. Se aplicó el muestreo por selección intencionada o muestreo de conveniencia, debido a que 234 gerentes, fundadores, o dueños de empresa de familia, representan una muestra significativa si se tiene en cuenta que la población total no está definida legislativamente, y es infinita. Con base en el trabajo de Narver y Slater (1990), se procedió a la utilización del instrumento de medición planteado para determinar el grado de OM de las entidades a partir de tres ítems: orientación al cliente, orientación a la competencia y por ultimo coordinación inter-funcional. Para medir la orientación al mercado, se adoptaron dos instrumentos que fueron combinados, por un lado, la escala de MKTOR desarrollada por Narver y Slater (1990), en donde se utiliza una escala de 1 a 5, que parte de totalmente en desacuerdo, y la escala de MARKOR, creada por Kholi y Jaworski (1993). La cultura organizacional, específicamente de empresa de familia, se mide a través de la utilización de la sub-escala de cultura, de la escala F-PEC que evalúa el alcance de la influencia de la familia sobre los resultados de la empresa, elaborada por Astrachan et al. (2002); sub-escala que evalúa: 1. El grado en que los valores familiares y los valores empresariales se superponen y 2. El compromiso de las empresas de familia. Todas las medidas de los ítems se basarán en una escala Likert que califica el grado de aprobación o desacuerdo de la afirmación.

Discusión Inicialmente se realizó una identificación del sector al que pertenecen las empresas de familia de Pasto encuestadas, clasificándolas por sectores económicos, como se muestra en la Tabla 1.

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Solarte, C. y Solarte, M.

Tabla 1. Actividad económica de las empresas de familia de Pasto Actividad económica

Nro. de empresas

Alojamiento y servicios de comida

Comercio y reparación de vehículos

111

Educación

Industria manufacturera

Información y comunicaciones

Otras actividades de servicios

Transporte y almacenamiento

Total 234 100 Fuente: Elaboración propia con base en datos de la presente investigación

Según la Tabla 1, en la ciudad de Pasto predomina el sector terciario o comercio; cabe acotar que sectores tales como los servicios o la industria manufacturera, que es inminentemente artesanal, también son un renglón importante en la ciudad. De acuerdo con estos datos, las empresas industriales no se han establecido como predominantes, información que se corrobora a partir del Anuario Estadístico de la Cámara de Comercio de Pasto (2015): “Las actividades económicas en las cuales se establecieron el mayor número de sociedades para el segundo semestre de 2015, fueron: Comercio y reparación de vehículos con 39 sociedades constituidas” (p. 33). Es de esta manera que las empresas siendo fuertes en esta área económica, deben promover acciones organizacionales, enfocadas en la estructura organizacional y la innovación, para la creación de nuevas formas de acceder al cliente específicamente en lo que respecta al marketing. Tabla 2. Tamaño de la empresa de familia de Pasto Tamaño

Frecuencia

Gran empresa

Mediana empresa

Pequeña empresa

Microempresa

218

234

100

Total

Fuente: Elaboración propia con base en datos de la presente investigación

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Análisis de la incidencia de variables como cultura organizacional e innovación en la orientación al mercado de empresas familiares de la ciudad de Pasto (Colombia)

Teniendo en cuenta la intención del presente documento de investigación es necesario afirmar que la microempresa es la modalidad predominante en el municipio de Pasto (véase Tabla 2), y una gran proporción de microempresas, por no establecer un porcentaje preciso, hacen parte de las famiempresas, ya que todas las empresas indagadas tienen una relación bastante fuerte entre la estructura de la empresa y la estructura familiar, según la Cámara de Comercio de Pasto (CCP, 2015): Para el movimiento por tamaño de empresa y tal como se puede apreciar, el 99% se clasifican como microempresas y el 1% como pequeñas empresas; por tanto, el hecho de que exista mayor cantidad de empresas pequeñas en la ciudad y una mínima parte de medianas empresas, explica por qué no puede absorberse toda la oferta laboral existente en la región. (pp. 15 y 23)

Factores determinantes de la cultura organizacional En la Tabla 3 se hace una revisión de los factores determinantes de la cultura organizacional de las empresas de familia de la ciudad de Pasto, teniendo en cuenta factores relevantes como la influencia de la jerarquía familiar en la toma de decisiones de la empresa o aspectos de la empresa misma, como la forma estructural de la organización. Tabla 3. Factores de cultura organizacional en empresas de familia de Pasto Factor

Pregunta

Nivel de significancia

Los miembros de la familia están dispuestos a esforzarse más allá de lo que normalmente se espera con el fin de ayudar a que el negocio de la familia tenga éxito.

2,56%

Lo más importante en la empresa es la estabilidad.

1,63%

El factor cohesionador de la empresa es el compromiso con la innovación y el desarrollo.

4,30%

El factor cohesionador de la empresa es el logro de las metas y las tareas.

-0,33%

El factor cohesionador de la empresa son las -0,76% reglas y políticas formales. Fuente: Elaboración propia con base en datos de la presente investigación

375

Solarte, C. y Solarte, M.

Al analizar los factores de la Tabla 3, el 67 es un factor irrelevante de acuerdo con la pregunta: ¿Los miembros de la familia están dispuestos a esforzarse más allá de lo que normalmente se espera con el fin de ayudar a que el negocio de la familia tenga éxito?, debido a que su nivel de significancia es relativamente bajo, tiene solamente un 2,56 %. Si bien la estabilidad de la empresa (factor 79) es importante, no aporta significativamente al estudio; entonces, variables que giran en torno a esto sí son relevantes, demostrado con una elasticidad del 1,63 %. La variable que expresa que el factor cohesionador de la empresa es el compromiso con la innovación y el desarrollo (factor 85), deja de ser significativa en la medida en que se aleja del nivel del 5 % de significancia y se ubica en un 6,87 %; además, la elasticidad que provoca es baja. Las variables que establecen el logro de metas, tareas empresariales, reglas y políticas formales como factores cohesionadores de la empresa (factores 86 y 87) se comportan con una elasticidad negativa, es decir que mientras éstos se fortalecen, la cultura organizacional se ve afectada en un 0,33 % y un 0,76 %, respectivamente. Estos dos factores tampoco son significativos en el modelo, como se evidencia en los resultados estadísticos. Desde este punto de vista, se hace necesario modificar de manera tácita la forma como se expresan las metas y las tareas empresariales, así como también establecer políticas formales, al concebir que, si bien no existe una relación directa con la cultura organizacional, este factor puede modificarse en caso de que se conviertan en factores positivos. En el mismo sentido, un valor β0 negativo demuestra que la variable “cultura organizacional” está explicada principalmente por los factores mencionados, y que cualquier cambio que se dé por fuera de ellos conlleva un efecto negativo del ítem. Es decir, el modelo incluye todas las variables fundamentales en su determinación, todas aquellas por fuera del modelo, expresadas por el β0, harán variar negativamente la variable dependiente, o sea, la cultura organizacional. En el análisis de las variables anteriormente mencionadas y evocando un análisis un poco más profundo, se entiende que la innovación es en el análisis el factor más importante en la totalidad de las empresas familiares del departamento de Nariño, dado que este se reconoce como cohesionador. Si se conecta con la investigación realizada por Esparza, García y Duréndez (2009), se puede identificar que la innovación es un factor fundamental para que las empresas se mantengan en el mercado, empero, se hace necesario evidenciar cuáles son los factores que inciden en la innovación y especificar si existe una concreción completa de éstos

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Análisis de la incidencia de variables como cultura organizacional e innovación en la orientación al mercado de empresas familiares de la ciudad de Pasto (Colombia)

para la generación de un proceso realmente productivo. A partir de este primer hallazgo se puede evidenciar que existe desde ya una relación aparente entre las variables estudiadas. Factores de innovación En el análisis de la innovación se consideraron los factores 44 a 63, como se puede apreciar en la Tabla 4. Tabla 4. Factores de innovación Factor

Pregunta

Nivel de significancia

Se han logrado los objetivos de cuota de mercado desde el lanzamiento del nuevo producto o servicio.

-2,48

Se ha logrado cumplir con los objetivos de ganancias desde el lanzamiento del nuevo producto o servicio.

6,58

El producto o servicio innovador se ajusta a las capacidades de los vendedores, a la promoción, distribución y a las habilidades de entrega.

4,87

El producto o servicio innovador se ajusta a los sistemas de servicio al cliente de la empresa.

5,04

El producto o servicio innovador se ajusta a la habilidad y las capacidades de la empresa para hacer investigación de mercados.

4,61

El producto o servicio innovador se ajusta a las líneas de productos o servicios existentes de la compañía.

5,16

El producto o servicio innovador ofrece beneficios únicos a los clientes.

4,92

El producto o servicio innovador ofrece beneficios únicos superiores a la competencia.

4,95

El producto o servicio innovador presta mayor calidad que la competencia.

4,89

El producto o servicio fue muy innovador, sustituye un producto o servicio muy inferior.

5,03

El producto o servicio innovador requiere un gran esfuerzo de aprendizaje por parte de los clientes.

4,63

Se necesita tiempo antes de que los clientes comprendan realmente las ventajas del producto innovador.

5,26

377

Solarte, C. y Solarte, M. Factor

Pregunta

Nivel de significancia

El nuevo producto o servicio eleva el precio para los clientes.

4,39

El producto o servicio innovador mejora la rentabilidad de la empresa ante los otros productos.

5,47

El producto o servicio innovador mejora las ventas y el uso por parte de los clientes de otros de los productos o servicios de la empresa.

5,17

El producto o servicio innovador mejora la estructura de los costos importantes para la empresa.

5,12

El proceso de producción del producto o servicio innovador es totalmente nuevo para la empresa.

5,64

El producto o servicio innovador fue totalmente nuevo para la empresa.

4,81

Se ha creado un equipo de trabajo para desarrollar el nuevo producto o servicio.

4,57

Hay coordinación entre la administración y el personal durante el desarrollo de productos o servicios nuevos.

5,40

Así, entonces, se puede apreciar que todos los factores que integran el ítem innovación tienen una alta significancia en el modelo ya que están por debajo del 5 %, y la variación que provocan sobre la variable innovación es positiva. El factor 45 es el que más aporta a la innovación, referido a la variable que expresa que se ha logrado cumplir con los objetivos de ganancias desde el lanzamiento del nuevo producto o servicio, provocando una elasticidad del 6,58 %, seguido de la variable que plantea que el producto innovado es totalmente nuevo para la empresa (factor 60), que aporta una elasticidad de 5,64 %. El grado de determinación para este modelo es alto, dado que se ubica en un 99,90 %, e indica que la innovación está realmente explicada por cada uno de los factores establecidos. A partir de estos hallazgos es conveniente afirmar que como tal sí existe la aplicación del concepto de innovación denotado por Schumpeter (1934), las empresas han logrado recibir un impulso en sus ventas a través de la creación de nuevos productos y servicios, lo que evidentemente se denota como una mejora sustancial en los procesos productivos. Es necesario que las empresas continúen realizando este tipo de acciones para que permanezcan en el mercado y permanezca la actitud propositiva, sin embargo, se requiere del mismo modo conjugar las variables para

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Análisis de la incidencia de variables como cultura organizacional e innovación en la orientación al mercado de empresas familiares de la ciudad de Pasto (Colombia)

potenciar la competitividad. Concretamente, es necesario establecer que la totalidad de ítems evaluados en la innovación logran generar un efecto que es positivo, por cuanto la totalidad de las variables se pueden considerar como aplicables al entorno local. Luego de lo anterior, se procedió a realizar un modelo de mínimos cuadrados ordinarios con el objeto de correlacionar las variables del estudio, de la siguiente manera: Orientación al mercado El resultado obtenido al ubicar la variable ‘orientación al mercado’ como dependiente, y analizar cuál es la influencia de cada una de las variables sobre ella, se muestra en la Tabla 5. Tabla 5. Modelo 2 MCO con Orientación al mercado como variable dependiente Columna1

Coeficiente

Desv. Típica Estadístico t

Valor p

Const

2,81544

0,513386

5,484

1,11E-07

Orientación a la competancia

-0,00190073

0,0521537

-0,03644

0,971

Coordinación interna

-0,0202647

0,0809295

0,2504

0,8025

Capacidad de respuesta al mercado

0,0174199

0,086396

0,216

0,8404

Generación y distribución

0,2599273

0,0671631

2,014

0,0452

Resultados del negocio

0,0304537

0,0560802

0,543

0,5876

Innovación

0,239985

0,0516615

4,645

5,76E-06

Cultura organizacional

-0,0401779

0,131823

-0,3089

0,7577

Fuente: Resultados programa estadístico Stata

En la Tabla 5 se muestra la importancia de variables como la innovación y la generación y diseminación de información dentro de la empresa familiar a la hora de decidir sus políticas de orientación al mercado; la

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Solarte, C. y Solarte, M.

primera refleja una elasticidad de la variable dependiente en un 23,99 %, teniendo un nivel de significancia demasiado alto. La segunda representa una elasticidad de 25,92 %, con un valor p de 4,5 %. Las dos variables llevan a un cambio positivo en la orientación al mercado. De esta manera, se encuentra que las fortalezas de las famiempresas de la ciudad de Pasto radican en la innovación y generación de canales de información, son estos factores entonces los que en la actualidad se deben fomentar y relacionar para conseguir resultados positivos en la competitividad. Por su parte, las variables ‘orientación a la competencia’, ‘coordinación interfuncional’ y ‘cultura organizacional’ llevan a que el factor dependiente tenga una variación negativa. La capacidad de respuesta de la empresa ante cambios en la competencia representa una elasticidad positiva para la variable dependiente en 1,74 %, con un valor p demasiado elevado, lo cual infiere que es una variable poco significativa para la relación. Si bien estas pueden denotarse como falencias concretas de las organizaciones familiares, también son puntos críticos que deben ser trabajados, precisamente porque, aunque la incidencia no es suficiente, puede ocurrir un cambio sustancial si cambia el sentido de su incidencia. Tabla 6. Modelo 4 MCO con Orientación al mercado como variable dependiente Columna1

Coeficiente

Desv. Típica

Estadístico t

Valor p

Const

11,28077

0,30273

1,231

3,37E-05

Generación y distribución

0,316954

0,0891681

3,555

0,0005

Innovación

0,220495

0,0531731

4,147

4,75E-05

Media de la variable dependiente

3,818376

D.T de la vble. dep.

0,647168

Suma de cuad. Residuos

79,33245

D.T. de la regresión

0,586029

R – cuadrado

0,187055

R- cuadrado corregido

0,180017

F(2, 231)

26,57610

Valor p (de F)

4,09e-11

Log-verosimilitud

-205,4758

Criterio de Akaike

416,9515

Criterio de Schwarz

427,3175

Crit. de Hannan – 421,1311 Quinn Fuente: Resultados programa estadístico Stata

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Análisis de la incidencia de variables como cultura organizacional e innovación en la orientación al mercado de empresas familiares de la ciudad de Pasto (Colombia)

Si se observa la tabla anterior, cabe resaltar que las dos principales variables determinísticas de la dependiente ‘orientación al mercado’, son la ‘generación y distribución de información entre las distintas dependencias de la empresa de carácter familiar’, y la ‘innovación que esta adopte para mejorar su competitividad’, comprendiendo de esta manera que la comunicación es esencial cuando se trata de generar cambios positivos en el comportamiento de la empresa. Las dos variables implican elasticidades positivas de la orientación al mercado y son altamente significativas. El coeficiente de determinación (R cuadrado) para el modelo, es de 18,71 %, lo que demuestra que no son las únicas variables que pueden determinar a la variable dependiente, que también es explicada por un factor independiente β0. Dentro del modelo, la variable ‘generación y distribución de la información’ explica la orientación al mercado en un 31,69 %, y la ‘innovación’ explica la orientación al mercado en un 22,05 % (véase Tabla 6). Evidentemente es necesario que se trabaje sobre otro tipo de variables para evaluar la orientación al mercado, sin embargo en el análisis correlacional se puede identificar que la innovación es esencial para promocionar la orientación al mercado, es decir si bien la innovación no explica la orientación, la orientación al mercado si explica la innovación que se está realizando, de manera concreta es necesario afirmar que la dirección de las acciones son las adecuadas y que la idea es concretar una relación de carácter ambivalente, para que ambas acciones se realicen al tiempo y procuren mejoras sustanciales. Relación de las variables innovación y cultura organizacional Al correlacionar las variables ‘cultura organizacional’ e ‘innovación’ para hacer una interpretación de la variable orientación al mercado, se obtuvo el siguiente comportamiento: Tabla 7. Modelo 5 MCO con Orientación al mercado como variable dependiente Columna1

Coeficiente

Desv. Típica

Estadístico t

Valor p

Const

3,32198

0,414616

8,012

5,55E-14

Innovación

0,287119

0,0466608

6,153

3,32E-09

Cultura organizacional

-0,0448779

0,131096

-0,3423

7,32E-01

Fuente: Resultados programa estadístico Stata

381

Solarte, C. y Solarte, M.

Según lo anterior, la ‘innovación’ es una variable que genera una elasticidad positiva sobre la orientación al mercado, mientras que la variable ‘cultura organizacional’ genera efectos negativos. La primera vuelve a obtener un alto grado de significancia, criterio con el cual no cumple la segunda variable independiente evaluada. Así, la orientación al mercado se explica por la innovación que se hace dentro de las empresas, en tanto la cultura organizacional no tiene los mismos efectos positivos sobre la primera. Según Parra (2006), las innovaciones orientadas a satisfacer las necesidades de un mercado son exitosas comercialmente cuando logran ser aceptadas por los consumidores. No se trata de inventar sino de cubrir necesidades. Una condición esencial de la innovación es su aplicación exitosa a un nivel comercial, buscando sobrepasar y sorprender a los clientes; además, en la actualidad se ha encontrado mucha información que demuestra que el marketing y la acción de innovar son los ejes fundamentales de la estrategia empresarial. La relación de la innovación con su orientación empresarial se ha desarrollado fundamentalmente por el uso de las tecnologías de la información y la comunicación. Respecto a la cultura organizacional y su relación con la innovación, Terzaghi (2010) expresa que es necesario que las empresas generen situaciones y un ambiente de trabajo que beneficie la creación de nuevos productos y adopte nuevas tecnologías. Para esto es de importancia la colaboración y el compromiso del talento humano involucrado en los proyectos de la empresa. Esta es quizá la falencia que más importancia representa para las famiempresas. Tabla 8. Examen de causalidad 1 Null Hypothesis:

Obs. F-Statistic

Prob.

INNOVACION does not Granger Cause ORIENTACION _AL _ MERCADO ORIENTACION _AL _ MERCADO does not Granger Cause INNOVACION

232

3.77680 3.94927

0.0243 0.0206

CULTURA_ORGANIZACIONAL does not Granger Cause ORIENTACION _AL _ MERCADO ORIENTACION _AL _ MERCADO does not Granger Cause CULTURA_ORGANIZACIONAL

232

3.16799 0.21048

0.040 0.8104

CULTURA_ORGANIZACIONAL does not Granger Cause INNOVACION INNOVACION does not Granger Cause CULTURA_ORGANIZACIONA

232

0.66835 1.51486

0.5136 0.2221

Fuente: Resultados programa estadístico Stata

En la evaluación de la relación de causalidad que tienen las variables, mostrada en la Tabla 8, se puede observar que las hipótesis nulas planteadas son las siguientes: - La orientación al mercado no es causada por la innovación y viceversa. - La cultura organizacional no es causada por la orientación al mercado y viceversa.

382

Análisis de la incidencia de variables como cultura organizacional e innovación en la orientación al mercado de empresas familiares de la ciudad de Pasto (Colombia)

La innovación no es causada por la cultura organizacional y viceversa.

Sin embargo, la probabilidad que tienen de ser rechazadas es baja, lo cual indica que en dicha relación no se puede predecir cuál variable explica a cuál. No obstante, si se excluyen las variables poco significativas para el modelo, se obtiene el resultado que muestra la Tabla 9. Tabla 9. Examen de causalidad 2 Null Hypothesis:

Obs.

F-Statistic

Prob.

INNOVACION does not Granger Cause ORIENTACION _AL _ MERCADO ORIENTACION _AL _ MERCADO does not Granger Cause INNOVACION

232

3.77680 3.94927

0.0243 0.0206

Fuente: Resultados programa estadístico Stata

En la Tabla 9 es evidente que la innovación, además de ser una variable altamente significativa en el modelo, también es causal de la orientación al mercado, dado que se rechaza la hipótesis nula, con un nivel de significancia relevante. La orientación al mercado también es explicativa de la innovación, siendo su probabilidad un poco más alta que la anterior.

Conclusiones De acuerdo al estudio la mayoría de empresas encuestadas pertenecen a la actividad económica de comercio y reparación de vehículos, con características de microempresa con menos de 10 empleados, lo cual da validez a la información que otorga la Cámara de Comercio de la ciudad de Pasto. La mayoría de microempresas de familia de la ciudad de Pasto tienen una débil organización, con ausencia de reglas y políticas formales, sin una fijación de logros y metas tanto en el corto como en el largo plazo, baja competitividad, sostenibilidad y expansión en los mercados, lo que modifica sobremanera su capacidad de competir a nivel nacional e incluso internacional. A medida que la empresa incluye en su producción de bienes o servicios algún tipo de innovación, la orientación al mercado crece en una magnitud en específico, es decir, mantienen entre ellas una correlación positiva. Las dos variables están estrechamente relacionadas, y por tanto si se trabaja sobre una en busca de mejoras sustanciales implica, en el mismo sentido, mejorar la capacidad de respuesta de la otra. La orientación al mercado es la variable que más causalidad presenta sobre la variable innovación, por tanto, se evidencia que las empresas

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Solarte, C. y Solarte, M.

en la actualidad están realizando un trabajo de observación crítica del mercado; se requiere, en la misma medida, que la empresa nariñense procure establecer desde la cultura organizacional la posibilidad de generar procesos totales que apalanquen su funcionalidad en el mercado. La innovación determina en mayor medida a la orientación al mercado que la cultura organizacional de la empresa. Corona (2005) menciona, primero, que una empresa que orienta sus esfuerzos hacia el mercado y la satisfacción de las necesidades de sus clientes, favorece las relaciones y la cultura organizacional que la caracteriza, al igual que con el entorno y los diversos agentes económicos; y, segundo, que entre más se oriente al mercado, más esfuerzos realizará para ofrecerles productos novedosos a los consumidores, puesto que a medida que más conoce sus preferencias más podrá adaptar su producción a sus necesidades y deseos. De acuerdo al estudio, por los resultados de la baja orientación al mercado e innovación de las empresas de familia, es necesario desarrollar un proceso de sensibilización y formación, como objetivo global en el proceso de formación académica, con experiencias directas en el campo empresarial, que permita la toma de decisiones acertadas y la evaluación de las oportunidades del entorno. En lo que respecta a la innovación, en la región se nota un bajo nivel de incorporación tecnológica; este hecho se explica por la escasa inversión que históricamente registra el departamento de Nariño. Cabe mencionar como de total importancia, que así como existen diferentes programas que ayudan a capacitar y a direccionar a las personas y a la creación de nuevas empresas, se hace necesario que existan también diversos programas o políticas de acompañamiento que ayuden a encaminar los procesos con respecto a temas empresariales como orientación al mercado, innovación y cultura organizacional; estos tres ítems son recursos de carácter estratégico para un mejoramiento significativo de los resultados del negocio.

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Análisis de la incidencia de variables como cultura organizacional e innovación en la orientación al mercado de empresas familiares de la ciudad de Pasto (Colombia)

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Solarte, C. y Solarte, M.

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Capítulo 16

Sistemas de control interno: aplicación de un sistema de inferencia difuso en pymes del sector de ingeniería civil Internal control systems: application of a diffuse inference system in smes of the civil engineering sector Santiago Medina Hurtado Universidad Nacional de Colombia Jorge Aníbal Restrepo Morales Fundación Universitaria Autónoma de las Américas Astrid Molina Molina Universidad Nacional de Colombia Para referenciar este capítulo: Medina, S., Restrepo, J. y Molina, A. (2018). Sistemas de Control Interno: Aplicación de un sistema de inferencia difuso en pymes del sector de ingeniería civil. Capítulo 16. pp. 388420. En Rincón, Y., Restrepo, J. y Vanegas, J.G. (Coords.). (2018). Nuevas realidades glocales e innovación pp. 422. Medellín, Colombia. Sello Editorial PUBLICAR-T. Tecnológico de Antioquia, Institución Universitaria.

Resumen En este capítulo se propone un sistema de inferencia difusa (SID) para que las pymes del sector de ingeniería civil realicen control interno, con el fin de evaluar el cumplimiento de objetivos en este tipo de proyectos. A partir de entrevistas con expertos fue posible identificar siete variables relevantes del proceso: calidad de materiales, equipos, pagos, cantidades, duración, logística y riesgo físico; posteriormente se establecieron sus relaciones para medir de manera global tres aspectos: técnicos, presupuestales y de control administrativo, lo cual permite obtener una evaluación

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Sistemas de control interno: aplicación de un sistema de inferencia difuso en pymes del sector de ingeniería civil

de desempeño del proyecto en términos del grado de satisfacción. Los procesos de razonamiento de expertos interventores son representados mediante un mapa cognoscitivo que permite obtener las estructuras de reglas difusas —conformar la base de conocimiento del sistema— con lo que es posible, a partir de la aplicación de procesos de razonamiento aproximado, obtener una calificación cuantitativa del grado de avance de las obras para diagnosticar los puntos fuertes y débiles del proceso de planeación y ejecución como soporte para la toma de decisiones de mejoramiento. El modelo planteado es una investigación aplicada que entrega resultados consistentes para los niveles hipotéticos de las variables de entrada analizadas, lo que permitiría realizar evaluaciones objetivas en los procesos de control interno. Palabras clave: Ingeniería Civil, control interno, sistema de inferencia difusa, toma de decisiones. Abstract This paper proposes a Fuzzy Inference System –FIS- for auditing purposes in order to evaluate the achievement of goals in civil engineering projects. Thanks to interviews with experts, seven relevant variables of the process were identified: quality of materials, equipment, payments, amounts, length, logistics and physical risks. Then the relationships among these variables were established in order to measure three aspects on a general level: technical aspects, budget and administrative control. Based on this, it is possible to have a project performance evaluation in terms of satisfaction. The reasoning processes of auditing experts are represented by means of a cognitive map that provides a structure of fuzzy rules —the knowledge base of the system—. By applying this, along with approximate reasoning processes, it is possible to have a quantitative assessment of the progress of projects. In addition, it is possible to identify the strong and weak points of the planning and executing process, which supports the making of decisions that seek improvement. The model proposed yields consistent results for the hypothetical levels of the analyzed entry variables, which would result in objective evaluations during auditing processes. Keywords: Civil Engineering, auditing, fuzzy inference system, decision making.

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Medina, S.; Restrepo, J. y Molina, A.

Introducción Múltiples autores coinciden en que la gestión, el control y seguimiento en la empresa son la base de su funcionamiento y posterior supervivencia del negocio, es así como los procesos son considerados la base operativa de muchas organizaciones y gradualmente se han tornado en la base estructural de un número creciente de empresas (Zaratiegui, 1999; Gibson, Donnelly e Ivancevich, 2006). Por ello es necesario dar la importancia que se merecen y establecer una plataforma sólida donde residirá toda la actividad empresarial. Así, se destacan algunos problemas recurrentes de gestión empresarial en pymes: en primer lugar, el aspecto económico-financiero es una de las mayores preocupaciones de las pymes (Restrepo, 2009), máxime que desarrollar en ellas auditoría financiera les genera ventajas para acceder a fuentes de financiación (Tene y Castellanos, 2015). En segundo lugar, se ubican las dificultades con los empleados, que son la fuente principal de éxito de una empresa, por ello formar equipos con talento es el objetivo de todo empresario y es necesario gestionar, capacitar y motivar para alcanzar los objetivos (Palomo, 2005; Pérez, 2015). En tercer lugar, se ubica el denominado “papeleo”, que con frecuencia es una debilidad en el funcionamiento de una pyme por la ausencia de procesos especializados en estas labores, por lo que se delegan en asesorías, que con frecuencia ejecutan una labor profesional contable y fiscal, pero descuidan aspectos de auditoría y control (Escalante y Hulett, 2010), que muchas veces obvian la verdadera situación de la empresa. Por último, se resalta la gestión de recursos y logística de distribución, ya que cuando la pyme inicia labores y producción desconoce su potencial de ventas, y es a través de la experiencia que se van ajustando los niveles de producción y los procesos de distribución (Anaya, 2007; Oltra y Gisbert, 2016). No obstante, frente a una respuesta exitosa del mercado, muchas veces las pymes no han presupuestado los recursos necesarios para hacer frente a estos cambios y se pueden presentar serios inconvenientes. Frente a esta situación, se arguye que la gestión empresarial es un hándicap en la mayoría de pequeñas y medianas empresas, por ello es menester procurar controlar todas las áreas de actividad de la empresa. El presente trabajo pretende ofrecer una alternativa a la gestión y el control de la actividad de pymes ubicadas en el ramo constructor, aunque el modelo puede ser adaptado a cualquier tipo de organización y sector. En

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Sistemas de control interno: aplicación de un sistema de inferencia difuso en pymes del sector de ingeniería civil

ese orden de ideas, este capítulo se propone utilizar la lógica difusa para apoyar la toma de decisiones en pymes dedicadas a proyectos en obras en ingeniería civil. Más propiamente, se abordará la evaluación del desempeño de una pyme interventora en la ejecución de un proyecto contratado, que consiste en garantizar el cumplimiento de las especificaciones técnicas de la obra, verificar la asignación presupuestal y desarrollar un control administrativo, para evitar incurrir en una mala calidad del proyecto, en pérdidas económicas o sobrecostos e en el incumplimiento de las metas u objetivos planteados. La aplicación de este sistema de control interno permite determinar el nivel de logro alcanzado en las acciones de la construcción, incorporar elementos de juicio para decidir alternativas de acción, además de contar con una herramienta de retroalimentación para la gerencia. Este tipo de evaluaciones son de carácter subjetivo, toda vez que obedece a criterios de este tipo, por tanto, la evaluación se torna completamente subjetiva, y el decisor requiere un sistema que se adapte a variables subjetivas para generar información asertiva de soporte en la toma de decisiones. Con frecuencia el modelamiento de diversos problemas de ingeniería se ha enmarcado dentro de los parámetros de la lógica clásica, donde todo tiene un estricto grado de pertenencia o no a los conjuntos. Sin embargo, tal como se ha visto en los últimos tiempos, las cosas pueden caer en puntos intermedios donde no necesariamente las circunstancias son falsas o verdaderas, aceptadas o no aceptadas. Por tal motivo, la lógica difusa ha venido desempeñando un papel bastante importante dando diferentes matices a los procesos que se modelan en la era del conocimiento. Actualmente se ha cambiado el paradigma de las leyes blancas y negras de la lógica binaria definida por Aristóteles (Macedonia, 384 a. C.-Grecia, 322 a. C.). Entre los nuevos enfoques, el modelado con lógica difusa considera conocimientos y percepciones del evaluador, en problemas como la evaluación del cumplimiento de objetivos en proyectos de ingeniería civil en aspectos técnicos, presupuestales y de control administrativo, como calidad y cantidad de materiales, equipos, pagos, duración, logística y riesgo físico relacionados de forma directa con la capacidad de gestión administrativa y financiera, el conocimiento del mercado, la tecnología y las sinergias que genera el proyecto. Utilizando las percepciones y evaluaciones del analista frente a los temas anteriores, es posible modificar la decisión del interventor sumando elementos por encima incluso de los resultados obtenidos

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con el criterio de decisión —valor presente neto (VPN), tasa interna de retorno (TIR) o la valoración mediante opciones reales—. Algunos autores puntualizan los problemas e inconsistencias de la teoría de decisión clásica bivalente y plantean nuevos enfoques polivalentes (Wang, 1992; Magni, 2002), con el advenimiento de un mundo donde las probabilidades eliminaron su precisión y en colaboración de la amplia información se abrió un nuevo paradigma de un mundo gris, borroso, y lleno de posibilidades (Kosko, 1994). Y es precisamente ese mundo borroso el que genera las ventajas de la lógica difusa, que se fundamenta en la posibilidad de establecer un razonamiento similar al del pensamiento humano y de definir el comportamiento de la realidad mediante variables lingüísticas, que normalmente no pueden ser expresadas de forma matemática, como es el caso de la evaluación de la gestión en obras civiles por parte de la gerencia. Este capítulo contribuye a la solución de este problema a través de la aplicación de un Sistema de Inferencia Difuso (SID) que, a partir de datos subjetivos, proporcione información que apoye tomar una decisión teniendo como elementos una serie de criterios que son cualitativos y definen las situaciones ideales que garantizan una buena labor de control interno. Este sistema recurre a la agrupación de criterios por medio del establecimiento de reglas —que corresponden a parámetros estándares— y de la utilización de operadores difusos que posibilitan hallar una solución final, usando la conexión con la lógica multivalente. Como consecuencia de lo anterior, es importante tener en cuenta que las reglas son elaboradas por personal experto en el tema, de esta manera el SID proporciona una aplicabilidad global y se evita la posibilidad de que cada persona defina unas reglas subjetivas para evaluar cada proyecto. El presente documento se desarrolla en cinco secciones: la sección dos desarrolla el marco teórico, en la tres se definen las variables, sus relaciones y la forma de modelarlas. La sección cuatro muestra las reglas del sistema y su representación mediante un mapa cognitivo borroso. La sección cinco expone el caso de aplicación y validación del sistema y, finalmente, se indican las conclusiones.

Marco teórico La creciente necesidad de dar solución apropiada a problemas de índole político, económico, social, administrativo y financiero, que parten de percepciones estrictamente humanas y que como tal no cuentan con la suficiente información para aplicar modelos matemáticos convencionales,

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ha obligado a la búsqueda de modelos alternativos que permitan llegar a valores numéricos a partir de variables expresadas en términos lingüísticos. La lógica difusa aparece como una de las herramientas que permite hacer esta trasformación y que proporciona una visión diferente a la otorgada por la lógica clásica. La lógica clásica, o lógica bivaluada, no resulta adecuada cuando se trata de describir hechos que no son totalmente verdaderos o totalmente falsos, ya que excluye por completo posibilidades entre estos dos valores. La lógica difusa, en cambio, presenta modelos que son agudamente flexibles, tolerantes a la imprecisión de los datos y que permiten manipular funciones no lineales de diversa complicación y, lo más importante, no dependen de supuestos estadísticos alrededor de las características de los datos y sus distribuciones de probabilidad. Ante la presencia de información imprecisa e insuficiente, el uso de instrumentos estadísticos no garantiza ni es suficiente para obtener resultados significativos; afortunadamente, surge la lógica difusa como paliativo para afrontar este tipo de problemas y alcanzar una solución óptima, ya que permite utilizar conceptos relativos de la realidad definiendo grados variables de pertenencia y siguiendo patrones de razonamiento similares a los del pensamiento humano (Kosko, 1994) Así, la combinación de un sistema de lógica difusa con la experiencia o el conocimiento desarrollados e incorporados en un grupo de expertos, en el proceso de la toma de decisiones, es una extraordinaria forma de conquistar resultados positivos. La amplia aplicación de la lógica difusa en el análisis de decisiones subyace, entre otras razones, porque utiliza expresiones que no son ni cabalmente ciertas ni plenamente falsas, es decir, es la lógica adaptable a conceptos que pueden tomar un valor cualquiera de veracidad en un conjunto de valores que fluctúan entre dos extremos: la verdad absoluta y la falsedad total. Es importante clarificar que lo que es difuso, complejo o impreciso no es la lógica en sí, sino el objeto que pretende estudiar: expresa la falta de definición del concepto al que se aplica. Visiblemente, los modelos que pretenden traducir información cualitativa de forma cuantitativa han sido empleados para ponderar la descripción de un problema expresado en términos lingüísticos y para articular preferencias sobre atributos, entre otras razones.

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Los modelos de lógica difusa son agudamente flexibles y tolerantes a la imprecisión de los datos, permiten manipular funciones no lineales de diversa complicación y, lo más importante, no dependen de supuestos estadísticos alrededor de las características de los datos y sus distribuciones de probabilidad. Ante la presencia de información imprecisa e insuficiente, el uso de instrumentos estadísticos no garantiza resultados significativos ni es suficiente para obtenerlos; afortunadamente, surge la lógica difusa como paliativo para afrontar este tipo de problemas y alcanzar una solución óptima. Según Kosko (1994), una combinación de un sistema de lógica difusa con la experiencia o el conocimiento desarrollados e incorporados en un grupo de expertos, en el proceso de la toma de decisiones, es una extraordinaria forma de conquistar resultados positivos. Siguiendo a Del Brío (2002), un sistema basado en lógica difusa posibilita, como consecuencia de la simplicidad de los cálculos exigidos —básicamente sumas y comparaciones—, aprovechar el conocimiento de los expertos en un tema, como la base para alcanzar una optimización automática al formalizar el conocimiento ambiguo de un experto —o del sentido común— de una forma operable. Guzmán y Castaño (2009) plantean cómo el híbrido entre los conceptos de lógica difusa desarrollados por Zadeh y el área de control de procesos encuentra numerosas aplicaciones en la administración, la medicina, la aeronáutica, la electrónica, etc. (Yen y Langari, 1998; Altrock, 1995; Godoy, 1997; Restrepo y Vanegas, 2015). En un trabajo que aclara el estado del arte de la lógica difusa, Medina (2006) expone que los modelos de lógica difusa se han aplicado en el diseño de respaldo para la toma de decisiones en múltiples áreas del conocimiento: evaluación de proyectos, evaluación de riesgos operativos, detección de fallas o fraudes, sistemas de diagnóstico en aplicaciones médicas, sistemas de diagnóstico en psicología y sociología, aplicaciones en mercadeo, controladores de equipos industriales, evaluación sociopolítica, control de calidad, etc. Mendoza (2009) desarrolla una aplicación, en el ámbito social, de los elementos de un sistema de lógica difusa. Este trabajo presenta los resultados de un estudio de la Universidad del Rosario, a un grupo de 318 empresas colombianas, sobre la percepción de los actores de una empresa acerca de la autonomía y eficiencia de los trabajadores, y en él se plantea que el estudio de las organizaciones es el análisis de las relaciones entre personas y las de éstas con el entorno. Resalta que en el estudio de las

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organizaciones está inmerso el abordaje del pensamiento de las personas que laboran o representan un papel definido en ellas, tales como los propietarios, gerentes, directores o los técnicos y profesionales que desarrollan actividades específicas para el objeto de la empresa. En este sentido, para comprender el objeto de las organizaciones, es indispensable canalizar el pensamiento empresarial, contemplar que las técnicas habituales de “estadística y matemática lineal no escriben el espectro del fenómeno empresarial, sino que dan una aproximación puntual o funcional de su comportamiento, y de un fenómeno en general”, y enfatizar en la importancia de abordar herramientas complementarias, como la lógica difusa, con el atributo de identificar los posibles resultados de un fenómeno no lineal, sin omitir las circunstancias en las que se presentan y sus características específicas. En la literatura se revelaron diferentes métodos y aproximaciones para evaluar las capacidades de desempeño de las empresas, en especial de los sectores industriales, con la aplicación de técnicas basadas en lógica difusa. En esta línea, Rush, Bessant y Hobday (2007) proponen el desarrollo de una evaluación y auditoría de capacidades en materia de tecnología, mediante el diseño de una herramienta para ubicar las empresas dentro de un grupo de cuatro arquetipos, fundados en su nivel de madurez, y en nueve dimensiones claves para la gestión de la tecnología; el propósito fue diseñar políticas para definir objetivos precisos y alineados con la estrategia del negocio. Aguirre (2010) expone una metodología para medir y evaluar las capacidades tecnológicas de innovación (CTI) y su impacto en el desempeño de empresas de ingreso tardío al mercado. Expresa que, aunque la medición del nivel de CTI es un proceso complejo, en la metodología propuesta se enfrenta este desafío caracterizando las CIT en capacidades constitutivas con su base de conocimiento medida, mediante conjuntos difusos del tipo integral Mamdani, en una empresa de tecnología. La base de conocimiento fue verificada y validada con la industria antioqueña. En la línea de diagnósticos empresariales, Medina (2006) contribuye al argumentar que en los años setenta se combinaban la lógica difusa y los sistemas expertos para obtener sistemas que, posteriormente, se implementaron de forma exitosa en el ambiente industrial. Ambas técnicas se focalizan en reglas del tipo si-entonces; sin embargo, la lógica difusa admitió tratar las reglas de forma diferente al proceso que seguían los sistemas expertos tradicionales, que evaluaban el cumplimiento de cada regla de manera completa, esto es, cada regla se cumple o no de manera

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Medina, S.; Restrepo, J. y Molina, A.

completa en el sentido de la lógica binaria. Así, los sistemas expertos difusos condescendieron con el desarrollo y la aplicación de sistemas de soporte para la toma de decisiones y la elaboración de diagnósticos en los sectores industriales y de negocios, en el caso particular de la evaluación de proyectos, medición de capacidad de innovación, percepción empresarial, planeación de la producción, etc. Las aproximaciones a los estudios concernientes al proceso de inversión han experimentado en los últimos años un cambio radical, con la incorporación de nuevos elementos matemáticos se ha posibilitado el advenimiento de un cambio metodológico del problema. Los modelos establecidos con anterioridad para un ambiente de certeza sufren una metamorfosis para adaptarse de una forma válida en contextos de incertidumbre. En este sentido, las teorías clásicas fundamentales continúan en vigor, pero su generalización permite cubrir un espectro más amplio de situaciones, es decir, la incertidumbre y la indeterminación; es así como el nuevo marco de decisión de las inversiones ha evolucionado de la aleatoriedad al campo difuso (Medina, 2006). Como se ha enfatizado, la teoría de los conjuntos difusos es una derivación de la matemática que posibilita el estudio de lo subjetivo y de lo incierto, sin embargo, como apunta Gil Aluja (2002), aunque la reformulación de los conceptos tradicionales admite ciertas soluciones, aún existen demasiadas lagunas. Además, el advenimiento de nuevos conceptos y el consecuente desplazamiento de los ya existentes a nuevos lugares han permitido cubrir una amplia gama de problemas relacionados con las decisiones de inversión. Entre los nuevos enfoques, el modelado con lógica difusa considera conocimientos y percepciones del evaluador en el problema de la inversión, tales como: la capacidad de gestión administrativa y financiera, el conocimiento del mercado, la tecnología, las sinergias que genera el proyecto, la actitud hacia el riesgo, la consistencia estratégica del proyecto, la diferenciación, etc. Con las percepciones y evaluaciones del analista frente a los temas anteriores, es posible modificar la decisión de inversión sumando elementos por encima incluso de los resultados obtenidos con el criterio de decisión —valor presente neto (VPN), tasa interna de retorno (TIR) o la valoración mediante opciones reales—. Magni (2002) y Wang (1992) puntualizan los problemas e inconsistencias de la teoría de inversión clásica y plantean nuevos enfoques.

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Sistemas de control interno: aplicación de un sistema de inferencia difuso en pymes del sector de ingeniería civil

Un sistema basado en lógica difusa posibilita, como consecuencia de la simplicidad de los cálculos exigidos —básicamente sumas y comparaciones—, aprovechar el conocimiento de los expertos en un tema (Del Brío, 2002), como la base para alcanzar una optimización automática al formalizar el conocimiento ambiguo de un experto -o del sentido comúnde una forma operable, aportando a la solución de múltiples problemas de toma de decisiones en la industria, la medicina, la aeronáutica, la electrónica, evaluación de proyectos, evaluación de riesgos operativos, detección de fallas o fraudes, sistemas de diagnóstico en aplicaciones médicas, sistemas de diagnóstico en psicología y sociología, aplicaciones en mercadeo, controladores de equipos industriales, evaluación sociopolítica, medición de capacidad exportadora, control de calidad, etc. (Wang, 1992; Altrock, 1995; Godoy, 1997; Yen y Langari, 1998; Magni, 2002; Wang, Lu y Chen, 2008; Guzmán, 2009; Mendoza, 2009; Medina, Zuluaga, López y Granda, 2010; Restrepo, 2012). La lógica difusa está relacionada y fundamentada en la teoría de los conjuntos difusos, según la cual el grado de pertenencia de un elemento a un conjunto está determinado por una función de pertenencia que puede tomar todos los valores reales comprendidos en el intervalo [0, 1] (Jang, Mizutani & Sun, 1997; Arun, 2001; Kasabov, 1998). Las condiciones extremas o absolutas asumidas por la lógica formal son sólo un caso particular dentro del universo de la lógica difusa. Esta última permite ser relativamente imprecisa en la representación de un problema y aun así llegar a la solución correcta (Kosko, 1995). Un sistema de inferencia difuso (SID) es una forma de representar conocimientos y datos inexactos en forma similar a como lo hace el pensamiento humano (Jang et al., 1997). Un SID define una correspondencia no lineal entre una o varias variables de entrada y una variable o varias de salida, esto proporciona una base desde la cual pueden tomarse decisiones o definir patrones. Las etapas que deben cumplirse para el montaje de un SID se muestran en la Figura 1.

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Medina, S.; Restrepo, J. y Molina, A.

Operadores de Composición Salida

Entradas

Parametrización

Mecanismo de inferencia

Agregación

Concreción

Reglas IF-THEN Figura 1. Etapas de un sistema de inferencia difuso. Fuente: Morales, J. A. R., & López, J. G. V. (2015)

La aplicación de modelos basados en lógica difusa permite abordar de manera efectiva la creación de sistemas soporte para la toma de decisiones, ya que brinda la capacidad de extraer datos de forma práctica y, a través de las capacidades analíticas y la experiencia de los evaluadores, descubrir relaciones significativas entre ellos (Kosko, 1994; Jang et al., 1997; Kasabov, 1998). Los modelos de lógica difusa son altamente flexibles, más tolerantes a la imprecisión de los datos y pueden trabajar con funciones no lineales de diversa complejidad, asimismo, no están obligados por presunciones estadísticas acerca de las características de los datos y sus distribuciones de probabilidad, y se les puede modificar fácilmente dependiendo de la solución requerida del problema (Medina, 2006). A continuación se explican los pasos que integran un SID: Proceso de parametrización. En esta primera etapa se definen las variables (variables lingüísticas) tanto de entrada como de salida del sistema, sus valores lingüísticos y sus funciones de pertenencia. El término ‘variables lingüísticas’ se refiere a variables que pueden tomar valores ambiguos, inexactos o poco claros, por ejemplo, la variable lingüística ‘Rentabilidad’ puede tomar los valores lingüísticos ‘bajo, medio y alto’, que tienen un significado semántico y que se pueden expresar numéricamente por funciones de pertenencia.

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Sistemas de control interno: aplicación de un sistema de inferencia difuso en pymes del sector de ingeniería civil

De esta manera, se puede hablar formalmente de Conjunto Difuso como: Sea: X el universo de valores que puede tomar la variable x un elemento cualquiera de X A ⪽ X colección de elementos x que pertenecen a X

Si X es una colección de objetos denotados genéricamente por x, entonces el conjunto difuso A en X es definido como el conjunto de pares ordenados: A = [(x, µA (x)) / x Ɛ X]

(1)

Donde µA(x) se denomina función de pertenencia del conjunto difuso A. La función de pertenencia otorga a cada elemento de X un grado de membresía entre 0 y 1. Los tipos de funciones de pertenencia comúnmente utilizados son: triangular, trapezoidal, gausiana, sigmoidal y generalizada de Bell. Éstas se escogen de forma tal que se consiga una adecuada correspondencia entre los espacios de entrada y salida de un sistema. El proceso de parametrización consiste en definir funciones de pertenencia para cada uno de los valores lingüísticos definidos para las variables de entrada y salida del sistema. Reglas Difusas Si-Entonces: Estas reglas especifican la relación entre las variables de entrada y salida del sistema. Las relaciones difusas determinan el grado de presencia o ausencia de asociación o interacción entre los elementos de 2 o más conjuntos. La regla Si-Entonces tipo Mandani asume la forma: “Si X1 es A1 y X2 es A2 y …… y Xk es Ak Entonces Y es B” Donde A1, A2, …, Ak, B son valores lingüísticos definidos mediante conjuntos difusos para las variables lingüísticas en el universo del discurso X1, X2, …, Xk y Y, respectivamente. La parte de la regla “Xi es Ai” es llamada el antecedente o premisa y la parte “Y es B”, el consecuente o conclusión. La regla anterior define una relación borrosa en el espacio k+1 dimensional, caracterizada por una función de pertenencia µAk→B (X1, X2, …, Xk,Y) Ɛ [0; 1].

399

Medina, S.; Restrepo, J. y Molina, A.

La base de las reglas borrosas en general se obtiene del conocimiento de expertos mediante entrevistas, cuestionarios o técnicas de panel. Sin embargo, en muchas ocasiones no se tiene acceso a dichos expertos, pero se cuenta con una base de datos de las variables de entrada-salida. En situaciones como ésta es posible generar reglas borrosas que definan una adecuada correspondencia entre las variables de entrada y salida. La interpretación de una regla Si-Entonces involucra dos pasos: el primero es evaluar el antecedente mediante la aplicación de cualquier operador difuso, y el segundo es la implicación o la aplicación del resultado del antecedente al consecuente. Esto se hace evaluando la función de pertenencia µA→B (X1, X2, …, Xk, Y). Es decir, se trata de evaluar la activación de una regla (activación del consecuente) en función del grado de cumplimiento del antecedente. Para realizar dicha tarea, se hace uso de operadores de composición de conjuntos difusos y de la aplicación de un sistema de inferencia (también llamado Razonamiento Difuso o Razonamiento Aproximado), el cual puede verse en la Figura 2. Operadores de composición: Las operaciones básicas que se realizan con conjuntos difusos son la unión, la intersección, la complementación, el producto cartesiano y el co-producto Cartesiano. Dichas operaciones se efectúan mediante la aplicación de algún operador binario clasificado como T-normas (para operaciones de intersección) o S-normas (para operaciones de unión) (Jang et al., 1997; Arun, 2001; Kasabov, 1998; Trillas, 1992; Kaufmann y Gil, 1990). Debido a que las reglas difusas definen una relación difusa en el espacio k+1-dimensional, caracterizado por una función de pertenencia µAk→B (X1, X2, …, Xk, Y) Ɛ [0; 1], las operaciones básicas con conjuntos difusos son relaciones de implicación utilizadas para derivar las funciones de pertenencia de conjuntos difusos n-dimensionales. Por otra parte, permiten definir operaciones de composición para derivar relaciones difusas entre diferentes espacios producto, es decir, si tenemos relaciones para los espacios producto X x Y y Y x Z podemos, a través de operaciones de composición, obtener la relación del espacio producto X x Z. Se han sugerido diferentes operadores de composición para las relaciones difusas, las más conocidas son la composición Max-Min propuesta por Zadeh y la composición Max-producto.

400

Sistemas de control interno: aplicación de un sistema de inferencia difuso en pymes del sector de ingeniería civil

Figura 2. Sistema de inferencia difuso. Fuente: Morales, J. A. R., & López, J. G. V. (2015)

Mecanismos de inferencia (Razonamiento aproximado): El Razonamiento aproximado es un procedimiento de inferencia usado para derivar conclusiones desde un conjunto de reglas difusas tipo SiEntonces y de los datos de entrada al sistema, mediante la aplicación de relaciones de Composición Max-Min o Max-Producto. Es decir, es un mecanismo que permite inferir un valor difuso B´ cuando se tienen unas entradas difusas en el espacio k-dimensional A´k y se ha definido una relación de implicación R: Ak → B, esto es: B´ = A´k (Ak → B) Por ejemplo, considerando las dos reglas siguientes: Regla 1: Si “x” es A1 y “y” es B1 Entonces z es C1 si no, Regla 2: Si “x” es A2 y “y” es B2 Entonces z es C2. Se trata de inferir el resultado C´ a partir de las entradas: “x” es A´ e “y” es B´ y el grupo de reglas anteriores. Se puede expresar cada regla en forma general como R1 = (A1xB1) → C1 y R2 = (A2xB2) → C2. Si se usa la composición Max-Min para inferir µC´ (z), el operador de composición “o” se distribuye sobre el operador unión (U) como sigue:

401

Medina, S.; Restrepo, J. y Molina, A.

C´ = (A´ x B´) (R1 U R2) C´ = {(A´ x B´) R1} U {(A´ x B´) R2} C´ = C1´ U C2´ Donde C1´ y C2´ (ver Figura 2) son conjuntos borrosos inferidos de la regla 1 y regla 2 respectivamente. Este resultado puede extenderse para el caso de n-reglas. Agregación: En esta etapa del proceso las salidas de cada una de las reglas se combinan para obtener un único conjunto difuso. Las entradas del proceso de agregación son las funciones de pertenencia truncadas obtenidas de la etapa de inferencia para cada una de las n-reglas. En la Figura 2 el conjunto C´ = C1´ U C2´ agrega las funciones truncadas de cada regla. El método de agregación es conmutativo, es decir, no importa el orden en el que se agrega la salida de cada regla. Este proceso define un método para hallar C´ = (C1´ U C2´ U… … U Cn´), donde C1´, C2´, … …, Cn´ son los conjuntos difusos inferidos de la regla 1, 2, …, n, y C´ es un conjunto difuso de salida con función de pertenencia igual a µC´ (z), dadas las condiciones de entrada del sistema y la base de reglas. El operador de agregación más utilizado es Máximo, por tanto C´ = [(z, µC´ (z)/ z Ɛ Z]

(2)

Donde Z= Universo del discurso de la variable de salida “y” µC´ (z)=Max (C1´,C2´, … …, Cn´) Proceso de concreción: En esta última etapa se obtiene un valor nítido o concreto (K) a partir del conjunto difuso de salida C´, el cual proporciona la solución del sistema planteado (ver Figura 2). Entre los métodos de concreción más utilizados se encuentran: Centroide, Bisectriz, Media de los máximos, Más pequeño de los máximos y Más grande de los máximos. Definición de variables En la estructura de los sistemas basados en lógica difusa se encuentra lo que se conoce como ‘variable lingüística’ que fundamentalmente se interpreta mediante el lenguaje natural, pero no sólo se limita al uso de palabras, sino que también puede expresar sus magnitudes de manera numérica. Para efectos del problema planteado, podemos considerar el material utilizado en una obra como una variable lingüística la cual puede tomar valores tales como ‘calidad apropiada’ y/o ‘calidad inapropiada’, estas últimas expresiones se pueden catalogar como valores lingüísticos, los cuales se definen como aquellas palabras que permiten juzgar el comportamiento de la variable inicialmente definida.

402

Sistemas de control interno: aplicación de un sistema de inferencia difuso en pymes del sector de ingeniería civil

Las variables lingüísticas se describen en términos de los siguientes elementos: • Valores lingüísticos: Corresponden a las expresiones que caracterizan la variable lingüística. • Parámetros: Equivalen al intervalo de valores numéricos en los que se mueven los valores lingüísticos, sus valores máximos y mínimos indican el espacio en el que se mueve la variable. • Función de pertenencia: Equivale a la función matemática en la que se representan los valores lingüísticos, dicha función solo puede tomar valores entre 0 y 1. Si un número al ser evaluado en la función da un valor cercano a 1, se dice que tiene una pertenencia alta al valor lingüístico; si, por el contrario, da un valor cercano a 0, se dice que tiene una pertenencia baja al valor lingüístico. En la mayoría de los casos las funciones de pertenencia tienen forma triangular o trapezoidal (ver Figura 3). Variable Lingüística

Calidad de Material

Valores Lingüísticos Calidad Inapropiada

Calidad Apropiada

Funciones de Pertenencia Grados de Pertenencia 0

Parámetros Figura 3. Elementos que componen una variable lingüística. Fuente: Elaboración propia

La relación que deben cumplir las variables con el fin de encontrar la solución del problema se da mediante un conjunto de reglas que definen cómo se debe comportar la variable de salida cuando las variables de entrada toman ciertos valores, es decir, se deben establecer una serie de instrucciones que relacionen las diferentes variables. Por ejemplo, si se desea medir la no conformidad de la variable especificaciones técnicas, entonces la regla debe indicar que es necesario tener un material de ‘calidad inapropiada’ y un equipo de ‘desempeño bajo’.

403

Medina, S.; Restrepo, J. y Molina, A.

Es importante resaltar que, para un mejor funcionamiento del SID, se hace conveniente agrupar las variables para disminuir la cantidad de reglas que intervienen en el sistema. Estas reglas son definidas por personas expertas que conocen el comportamiento del problema y son capaces de proyectar el resultado dadas unas condiciones particulares. Estos mismos expertos también tienen la posibilidad de definir el criterio mediante el cual se deben organizar las variables, como en el caso propuesto en este artículo, donde se pasó de tener siete variables de entrada a tres variables intermedias. Para facilidad del lector se presenta en la Tabla 1 la información de las variables, sus definiciones, sus respectivos conjuntos difusos y funciones de pertenencia. En la Figura 4 se puede visualizar la forma como están organizadas las diferentes variables del modelo, cada agrupación representa un sistema de inferencia difuso y se enumeran SID 1, SID 2, SID 3 y SID 4. Es importante resaltar que las variables intermedias que salen de la agrupación de las variables de entrada se deben interconectar para llegar a la variable de salida.

SID 1

Material Equipo

Especificaciones Técnicas

Pagos Presupuesto

SID 2

Interventoría

SID 4

Cantidad Duración SID 3

Logística

Control Administrativo

Riesgo Físico

Figura 4. Sistemas de inferencias difusas (SID) que intervienen en el problema. Fuente: Elaboración propia

404

Equipo

Pagos

Material

Variables lingüísticas

N°

405

Consecución de los precios contratados.

Desempeño de los implementos.

Calidad de la materia prima.

Definición

Tabla 1. Información de las variables

[0.55, 1, 1]

Sobrestimado

[0, 0, 0.55]

Subestimado

[0.3, 0.5, 0.55, 0.7]

[5, 10, 10]

Desempeño Alto

Estimado

[2, 5, 8]

[0, 0, 5]

Desempeño Bajo Desempeño Medio

[4, 8, 10, 10]

[0, 0, 8]

Calidad Inapropiada Calidad Apropiada

Parámetros

Valores lingüísticos

Variables de Entrada

Triangular

Trapezoidal

Triangular

Trapezoidal

Triangular

Función de pertenencia

Conjuntos borrosos Sistemas de control interno: aplicación de un sistema de inferencia difuso en pymes del sector de ingeniería civil

406

Riesgo físico

Duración*

Logística

Cantidad

Variables lingüísticas

N°

Posibilidad de accidentalidad.

Errores en la coordinación de las actividades.

Aumento en las cantidades de la obra.

Definición

[0, 1, 1]

[0, 0, 0. 5]

Leve Alarmante

[3, 10, 10]

[0, 0, 8]

Desorganizado

Organizado

[0.3, 0.7, 1, 1]

[0, 0, 0.3, 0.7]

A Tiempo Atrasado

[0.3, 0.7, 1, 1]

[0, 0, 0.3, 0.7]

No Esperado Esperado

Parámetros

Valores lingüísticos

Triangular

Trapezoidal

Función de pertenencia Conjuntos borrosos

Medina, S.; Restrepo, J. y Molina, A.

407

* Variable Duración:

Control interno

Presupuesto

Control administrativo

Aplicación de estándares de calidad.

Especificaciones técnicas

Cumplimiento de las funciones del interventor.

Resultado de la gestión

Cumplimiento de la estructura presupuestal.

Definición

Variables lingüísticas

N°

Parámetros

[0.7, 1, 1]

Triangular

Trapezoidal

Función de pertenencia

Fuente: Elaboración propia

Conjuntos borrosos

, donde SFC: Semanas Faltantes por Cronograma y SFO: Semanas Faltantes en Obra. Si SFC > SFO el proyecto está a tiempo, de lo contrario no se está cumpliendo con el tiempo inicialmente pactado

Satisfactorio

No Satisfactorio

[0, 0, 1]

[0.4, 1, 1]

[0, 0, 0.7]

Variable de Salida

Oportuno

Inoportuno

[0.3, 1, 1]

[0, 0, 0.6]

Cumple No Cumple

[0.4, 0.9, 1, 1]

[0, 0, 0.4, 0.6]

Conforme

No conforme

Variables Intermedias

Valores lingüísticos

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Definición de Reglas Difusas Una regla difusa puede definirse como una instrucción condicional de la forma Si X es A entonces Y es B. Esta instrucción está compuesta por dos partes llamadas “antecedente” y “consecuente”, en la primera parte se incluyen las variables de entrada del SID mientras la segunda contiene las variables de salida. Los elementos del antecedente se relacionan mediante conectores lógicos tales como “y” “o”; por ejemplo, si deseamos conectar las variables materiales y equipos para obtener el resultado de la variable ‘especificaciones técnicas’ podríamos establecer la siguiente regla: Antecedente: Si el Material tiene una “calidad apropiada” Y el Equipo tiene un “desempeño bajo”, Entonces Consecuente: Especificaciones técnicas son “conformes”. En la Tabla 2 se encuentran las reglas difusas que definen el SID 1, y se puede apreciar que las mejores especificaciones técnicas son propiciadas por tener un material apropiado y un alto desempeño en los equipos. Este comportamiento se visualiza en la superficie difusa representada en la Figura 5, la cual es un método gráfico que muestra la interacción entre las variables y permite verificar y realizar validaciones del sistema por pares de variables versus la variable de salida, de tal manera que las relaciones y reglas planteadas generen valores consistentes. Las superficies difusas son por lo tanto un método gráfico de validación del sistema. En caso de que al variar los niveles de las variables de entrada se detecten valores no consistentes en la variable de salida, se deberá revisar la estructura de las reglas planteadas y la posición de los conjuntos difusos definidos para las variables en el rango de medición definido, de tal manera que los comportamientos en la superficie difusa sean consistentes según los expertos.

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Sistemas de control interno: aplicación de un sistema de inferencia difuso en pymes del sector de ingeniería civil

Tabla 2. Reglas difusas: Especificaciones técnicas

Fuente: Elaboración propia

Figura 5. Superficie de Reglas difusas: Especificaciones técnicas Fuente: Elaboración propia

En la Tabla 3 se establece que mientras los pagos se encuentren dentro del margen estimado del proyecto y las cantidades se mantengan dentro del rango esperado, entonces se tendrá que el presupuesto cumplirá con los parámetros contratados. En la Figura 6 se puede observar la interacción entre estas variables.

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Medina, S.; Restrepo, J. y Molina, A.

Tabla 3. Reglas Difusas: Presupuesto

Fuente: Elaboración propia

Figura 6. Superficie de Reglas difusas: Presupuesto Fuente: Elaboración propia

El control administrativo de la obra será oportuno mientras no existan contratiempos que atrasen el proyecto, la logística se realice de manera organizada y se controlen en un nivel leve los riesgos de accidentalidad inherentes a la construcción. Las reglas que definen el control administrativo se encuentran en la Tabla 4 y su interpretación gráfica muestra los diferentes escenarios que relacionan sus variables (Figuras 7, 8 y 9).

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Sistemas de control interno: aplicación de un sistema de inferencia difuso en pymes del sector de ingeniería civil

Tabla 4. Reglas difusas: Control administrativo

Fuente: Elaboración propia

Figura 7. Superficie de Reglas difusas: Control administrativo – Logística y duración. Fuente: Elaboración propia

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Medina, S.; Restrepo, J. y Molina, A.

Figura 8. Superficie de Reglas difusas: Control administrativo – Duración y riesgo físico. Fuente: Elaboración propia

Figura 9. Superficie de Reglas difusas: Control administrativo – Riesgo físico y logística. Fuente: Elaboración propia

En esta parte se hace necesario definir unas reglas que relacionen las variables intermedias y permitan obtener un resultado en la variable de salida (ver Tabla 5 y Figuras 10, 11 y 12).

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Tabla 5. Reglas difusas: Control interno

Fuente: Elaboración propia

Figura 10. Superficie de Reglas difusas: Control interno – Especificaciones técnicas y presupuesto. Fuente: Elaboración propia

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Medina, S.; Restrepo, J. y Molina, A.

Figura 11. Superficie de Reglas difusas: Control interno – Especificaciones técnicas y Control administrativo. Fuente: Elaboración propia

Figura 12. Superficie de Reglas difusas: Control interno – Control administrativo y Presupuesto. Fuente: Elaboración propia

La Figura 13 muestra un Mapa Cognitivo Borroso Estático que liga las variables del sistema, y gracias a él se puede comprender la interacción que existe en cada uno de estos elementos. El signo más (+) indica que las dos variables de la relación se mueven en el mismo sentido, por ejemplo: si aumenta la Calidad del Material, entonces aumentarán las Especificaciones Técnicas (y viceversa); el signo menos (-) muestra que

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las dos variables de la relación se mueven en direcciones opuestas, por ejemplo: si aumenta el Desempeño del Equipo, entonces disminuye la Duración del Proyecto (y viceversa). -

Calidad Material

Desempeño Equipo

Pago Sobrestimado

Aumento Cantidades

E. Técnicas Conforme

Duración

Riesgo Físico

Errores Logísticos

Cumplimiento Presupuesto

Control Adm. -

+ +

Satisfacción Interventoría

Figura 13. Mapa Cognitivo Borroso Estático (MCB) Fuente: Elaboración propia

Aplicación de casos y validación de resultados Con el fin de evaluar la aplicabilidad del SID, se tomaron algunos datos hipotéticos para cada una de las variables de entrada, para decidir si el proceso de Control Interno es satisfactorio o no. En total se tomaron ocho posibles casos en los cuales se pudo detectar que los resultados son acordes con las reglas definidas para cada uno de los subsistemas. A continuación, en la Tabla 6 se presentan los valores hipotéticos para las variables ya definidas y sus resultados. Tabla 6. Resultados de la aplicación de casos Nº Casos 1

Material

Equipo

Cantidad

Logística

0,350

0,800

Presupuesto 0,247

Duración

3,500

E. Técnicas 0,273

Pagos

2,000

0,800

7,000

Riesgo Físico 0,350

Control Adm. 0,386

Interventoria 0,396

2,000

3,500

0,273

0,350

0,800

0,247

0,150

3,000

0,400

0,758

0,371

2,000

3,500

0,273

0,900

0,250

0,760

0,800

7,000

0,350

0,386

0,396

2,000

3,500

0,273

0,900

0,250

0,760

0,150

3,000

0,400

0,758

0,369

7,000

0,635

0,350

0,800

0,247

0,800

7,000

0,350

0,386

0,883

7,000

0,635

0,350

0,800

0,247

0,150

3,000

0,400

0,758

0,884

7,000

0,635

0,900

0,250

0,760

0,800

7,000

0,350

0,386

0,396

7,000

0,635

0,900

0,250

0,760

0,150

3,000

0,400

0,758

0,884

Fuente: Elaboración propia

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De los casos 1, 3 y 7 se puede inferir que el control administrativo, al permanecer inmóvil en 0,386, tiene una influencia fuerte en el sistema, puesto que, aunque los niveles de Especificaciones Técnicas y Presupuesto cambian (sin importar que mejoren o empeoren), el resultado del Control Interno estará en 0,396, lo que marca un alto grado de pertenencia del conjunto difuso No satisfactorio (ver Tabla 7). Da la sensación que en los casos 2 y 4 (al igual que en los casos 6 y 8), las Especificaciones Técnicas y el Control Administrativo tienen cierta dominancia sobre la variable Control Interno, puesto que, para los mismos valores de las primeras variables y diferentes valores de Presupuesto, el valor de Control Interno es casi el mismo. Por tal motivo, se podría decir que, sin importar el valor del presupuesto, es muy importante para la obra contar con buenas condiciones técnicas y administrativas. Por último, al revisar los casos 5 y 6 se puede encontrar que independiente de los valores que tome el Control Administrativo, para aceptar la variable Control Interno será muy importante cumplir con el Presupuesto y contar con buenas Especificaciones Técnicas. La Figura 14 muestra los Conjuntos Difusos de la variable Control Interno. La línea azul muestra el conjunto ‘No satisfactorio’ y la línea roja muestra el conjunto ‘Satisfactorio’. En esta misma figura se dibujaron tres líneas verticales que caracterizan los resultados más representativos que aparecen en la Tabla 6.

Figura 14. Conjuntos Difusos de la variable de salida: Control Interno

Fuente: Elaboración propia

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Tabla 7. Valores de pertenencia de los resultados Valor de Control Interno

Valor de Pertenencia al Conjunto Difuso No Satisfactorio

Satisfactorio

0,369

0,631

0,000

0,371

0,629

0,000

0,396

0,604

0,000

0,883

0,117

0,613

0,884

0,116

0,610 Fuente: Elaboración propia

En la Tabla 7 se muestra el nivel de pertenencia de cada uno de los ocho resultados arrojados por el modelo, para los dos conjuntos difusos de la variable Control Interno. Para los tres primeros puntos se puede visualizar que los resultados tienen una pertenencia significativa al conjunto No Satisfactorio y los dos puntos restantes tienen una pertenencia considerable al conjunto Satisfactorio. Con este tipo de resultados, el dueño del proyecto podrá contar con argumentos para tomar una decisión con respecto al desempeño del Control Interno

Conclusiones Aunque en la literatura se coincide en que las pymes carecen de procesos rigurosos de planeación, entre otras razones por sus limitaciones para acceder a recursos y la falta de capacitación de sus gerentes, este trabajo demuestra que es posible el desarrollo de modelos que contribuyan a la obtención de soluciones de acuerdo con la problemática que se requiere abordar, independiente del tipo de variables analizadas y de la presencia de información histórica. En el caso particular, para la medición del desempeño del control interno en pymes de ingeniería, se encontró una calificación objetiva que da cuenta del proceso, en una escala previamente definida, además de que el modelo permite visualizar los puntos débiles y fuertes del proceso de control interno, y da pie para tomar acciones correctivas. Se demuestra que con la aplicación de nuevos enfoques de análisis en la solución de problemas complejos, como el control interno, que involucra múltiples dimensiones y variables además de un alto grado de subjetividad, el modelado con lógica difusa es una excelente opción una vez que considera conocimientos y percepciones del evaluador frente al problema de la gestión, tales como: la capacidad administrativa y financiera, el conocimiento del proceso, las sinergias que genera el proyecto, la

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actitud hacia el riesgo, la consistencia estratégica del proyecto, etc., con las percepciones y evaluaciones del analista. Se evidencia la importancia que representa la implementación de sistemas de inferencia difusa como soporte para la toma de decisiones objetivas cuando el tipo de variables del fenómeno que se va a modelar son de carácter vago y subjetivo. En este caso en particular, fue posible modelar un problema cuyas variables son en su mayoría cualitativas y cuya interpretación es en gran parte subjetiva, los SID desarrollados permiten llegar a soluciones concretas (o valores nítidos). Contar con una métrica clara, intuitiva, fácilmente entendible, objetiva y además replicable, facilita los procesos de diagnóstico y la toma de decisiones de mejoramiento en los problemas socio económicos. El modelo propuesto permite realizar el control y seguimiento de los proyectos de ingeniería para pymes a lo largo del tiempo, además de medir su desempeño en escalas previamente definidas que pueden ser representadas en gráficos de control. Si bien en el caso analizado solo se definieron dos niveles para la variable de salida “Control Interno” (nosatisfactoria – satisfactorio), la escala podría desagregarse a más niveles. Para la realización del SID es necesario utilizar el juicio de expertos para la construcción de una base de conocimientos, por medio del cual se obtiene un conjunto de reglas que se ajustan al estado actual de la realidad.

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