Спецвыпуск "Компетенции руководителя", май 2015

Разбираемся с кадровым резервом Лидерство. Захват и осуществление

Правила делегирования Разработка и корректировка стратегии руководителя в кризис

Что есть высшая степень управленческой ответственности? Как уволить неэффективного сотрудника

Приветствую Вас, уважаемые читатели! Это специальный выпуск для руководителей. В нём материалы об эффективных подходах в работе руководителя. Я предлагаю Вам стать моим партнёром в проекте по повышению эффективности Ваших сотрудников. Это новый способ развития, сориентированный на конкретный бизнес результат, Ваш бизнес-результат как руководителя! С уважением, главный редактор журнала "Компетенции руководителя", Алексей Широкопояс. http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Свой путь в развитии персонала я начал, когда получил первую руководящую должность

Я с удивлением обнаружил: мои подчинённые не делают то, чего я от них жду!

Более того, они ещё и норовят делать что-то, чего я от них точно не ожидаю, растрачивая время и ресурсы… Кстати, время и ресурсы моего отдела, а значит мои! И это не самое страшное, потому что результат хоть и дорогостоящий - но ничтожный компания получает. Хуже, когда не делается вообще ничего. Я, тогда ещё молодой человек, рассудил так: работа не делается – потому что не хотят, делается плохо - потому что не умеют. Если для разрешения первой проблемы я тогда явно не имел необходимых знаний и опыта, то решение второй показалась мне вполне по силам (впрочем, вскоре и первая проблема «оказалась мне по зубам»). И, закатав рукава, я стал работать, над повышением компетенций моих подчинённых… это было 17 лет назад. Когда я стал получать великолепный бизнес-результат как руководитель, моя карьера резко пошла вверх. Развитие персонала стало моим коньком, а потом и новой профессией. Позже были десятки проектов для моих клиентов. Компаниизаказчики получали результат и были довольны моей работой. Иногда меня приглашали в штат.Однажды, уже имея за спиной опыт и специальное образование, я сделал открытие о себе самом: я сохранил прежнюю ориентацию на бизнес результат.

Уже после этого был случай, когда меня пригласили акционеры компанииклиента и объявили о досрочном прекращении проекта (с полной выплатой моего вознаграждения) в связи с тем, что новые высокие показатели компании могут привести к переделу отраслевого рынка, а они не готовы к такому развитию событий. Десять лет я работаю в области развития персонала и организационных структур. Десять лет я приношу пользу моим заказчикам. Десять лет помогаю моим заказчикам добиться новых вершин в бизнесе. Опираясь на свой опыт, я предлагаю стать моим партнёром в проекте по повышению эффективности Ваших сотрудников. Это новый способ развития, сориентированный на конкретный бизнес результат, Ваш бизнес-результат как руководителя! Чтобы узнать больше жмите на ссылку внизу страницы.

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Выпуск для руководителей

колонка главного редактора Алексей Широкопояс о проекте "Внедряем 7 инструментов управления эффективностью сотрудников за 30 дней"

лидерство Лидерство. Захват и осуществление.

стратегии в кризис Разработка и корректировка стратегии руководителя в кризис.

ответственность Ключевая компетенция ваших сотрудников .

управленческие решения Как вы принимаете управленческие решения?

лояльность персонала Рассмотрим приверженность сотрудников, как фактор конкурентоспособности.

правила делегирования Первое по распространенности заблуждение: делегирование означает “дать подчиненному задачу”.

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Выпуск для руководителей

обучение руководителей Почему некоторые руководители отказываются от обучения?

создание договоренностей Создание договоренностей и закрепление ответственности с неэффективным сотрудником

прокрастинация Как прокрастинация из непонятного явления превратилась в уважаемое “заболевание” Вылечим!

кадровый резерв Разбираемся с кадровым резервом: «традиционно» или «по-современному»

увольнение и ответственность Что есть высшая степень управленческой ответственности? Как уволить неэффективного сотрудника.

командообразование Инвестиции в командность или командообразование по-умному!

«годовая обратная связь» Что это за инструмент? Разберем по-шагам.

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru

КОУЧИНГ-ГРУППА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ИНФОРМАЦИЯ Проводит Алексей Широкопояс, тренерконсультант, эксперт по развитию управленческих компетенций и эффективности персонала,главный редактор и аналитик журнала "Компетенции"

Индивидуальная он-лайн работа в коучинг-группе с каждым участником по конкретным рабочим ситуациям. Применимость в реальной работе. Гарантированное глубокое усвоение эффективных практических навыков руководства. Высокая интенсивность и домашний комфорт обучения.

Внедряем 7 инструментов управления эффективностью сотрудников за 4 недели Вам подойдет эта коучинг-группа, если Ваши подчиненные не всегда делают то, что Вы хотите, Ваш руководитель препятствует Вашему карьерному развитию, Часть Ваших сотрудников уже уволена или готовится к увольнению, Вам приходится выполнять много работы подчиненных лично, Ваши сотрудники не умеют и не хотят делать свою работу лучше. Узнайте подробности, перейдя по ссылкам внизу страниц номера

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

ЛИДЕРСТВО. ЗАХВАТ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ Широкопояс Алексей, тренер руководителей главный редактор журнала "Компетенции" "Ключевой проблемой темы лидерства является отсутствие общей методологии – исследователей большое количество, такое же количество и теорий. Практическое научение лидерству в связи с этим малосистемно. Такая ситуация ставит в тупик тренеров, занятых в развитии управленческих компетенций."

о лидерстве и стилях управления http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Лидерство. Захват и осуществление

Е

СТЬ ЛИ ОДНОЗНАЧНОСТЬ? Вопросы лидерства в управлении с недавнего времени подвергаются новым дискуссиям.

Всё больше исследователей находят успешные примеры из жизни и создают объяснение этого успеха в своих литературных трудах. Но практика находит опровержения, и не успевает тираж разойтись, а другие эксперты уже делают работу над ошибками. Ключевой проблемой темы лидерства является отсутствие общей методологии – исследователей большое количество, такое же количество и теорий (часто очень гармоничных и всеобъемлющих). Практическое научение лидерству в связи с этим малосистемно. Такая ситуация ставит в тупик тренеров, занятых в развитии управленческих компетенций. ЧТО ЭТО? Для того, чтобы препарировать лидерство в системе корпоративного управления, необходимо подойти методологически верно – и начать с дефиниции. Здесь нас ждёт интересная языковая находка. Во-первых, «лидерство» – это деятельность, вовторых –роль в сообществе. Такая ситуация не смущает досужих толкователей этой темы, не владеющих в полной мере методологией, и заводит их весьма далеко от здравого смысла. Мы же сразу вскрыли эту двойственность. Итак: • Лидерство – это завоёванное высокими и признанными достижениями положение в сообществе; • Лидерство – управление, основанное на инициативе членов сообщества. ЗАХВАТ Выше приведённые дефиниции позволяют сделать вывод – чтобы добиться лидерства, нужно: 1. Обеспечить личные результаты деятельности выше средних по группе. Не нужны самые высокие, а именно выше средних, иначе у Вас не хватит времени и сил на занятия «лидерством».

2. Убедиться, что окружающие видят и понимают ценность Ваших достижений для группы.

3. Заявить понятные и полезные для каждого члена группы общие цели. Лучше, чтобы это были цели неписанные, но разделяемые и понятные каждому – Вы же первый их озвучили, значит, Вы и автор…Желающих оспаривать заявленное не найдётся, а значит, и к Вашей руководящей роли претензий не будет. Проще говоря: обычный участник сообщества своей высокорезультативной деятельностью обозначает свою ценность для группы. о лидерстве и стилях управления http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Потом озвучивает неписанные цели группы, с одной стороны, заявляя собственную приверженность, с другой, становясь источником озвученной цели, к которой привержена вся группа. Всё, лидерство захвачено! УДЕРЖАНИЕ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ Эту тему лучше всего рассматривать на примерах, однако и здесь есть свои методологические сложности. Исторические лидеры – фигуры неоднозначные, их действия по удержанию и осуществлению лидерства не прозрачны. Описания их успеха приводили исследователей и жизнеописателей, скорее, к проекциям собственных личных качеств. Но самое непрактичное – такого рода подходы не имеют ровно никакого полезного выхода. Переход от исследования личных качеств к

исследованию целевого поведения, обеспечил серьёзный качественный подход в этой области и появление «двухмерного подхода». На рисунке показано: • Управление сервисом загородного клуба, тщательное удовлетворение потребностей участников группы – создаёт дружелюбную атмосферу; • Групповое управление, достижение общих целей в основном лояльными сотрудниками – ведёт к созданию новых межличностных связей, основанных на доверии и уважении друг к другу; • Обеднённое управление, приложение минимальных усилий для достижения только необходимых общих результатов, достаточных для сохранения членства в организации; • Власть-подчинение – эффективность группы зависит от создания таких межличностных отношений, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

о лидерстве и стилях управления http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Эта полноценная модель оказалась недостаточной и обнаружила свои недостатки, и один из главных: гипотеза о существовании абсолютно идеального стиля лидерства. ТЕХНОЛОГИЗАЦИЯ ИДЕИ УДЕРЖАНИЯ Теория Ф. Фидлера оказалась куда более технологичной. Фидлер предлагает: • Стиль лидерства определяется мотивацией лидера; • Частные формы поведения лидера зависят от ситуационных факторов; • Сочетание создаёт эффективность деятельности лидера. В теории Фидлера опять прослеживаются признаки личностных качеств. Кроме этого, он вводит новое поведение лидера – терпимость к наименее предпочтительным членам группы.

деятельность лидера в этой ситуационной модели (Рисунок 2) оказывается далеко не в центре событий. Р. Хауз предложил ещё более практичный способ осуществления лидерства. Новинкой в его концепции была идея «путь-цель», которая грейдировалась через четыре стиля лидерства. Четыре стиля лидерства (по модели Р. Хауза): • Директивный; • Поддерживающий; • Партисипативный; • Ориентированный на достижения. Ещё одно новшество – учёт личности последователя, а именно локус внимания и личная эффективность.

о лидерстве и стилях управления http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Для достижения успеха необходимо постоянно мониторить ситуацию и состояние последователей

Четыре стиля лидерства (по модели Р. Хауза): • Директивный; • Поддерживающий; • Партисипативный; • Ориентированный на достижения.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ВЫВОД Таким образом, мы достигли пика построения в области практики осуществления и удержания лидерства – в зависимости от качества последователей (Хауз) и сложившейся

ситуации (Фидлер), необходимо выбирать себе стиль лидерства. Для достижения успеха в этой области необходимо постоянно мониторить ситуацию и состояние последователей и выбирать подходящий, заранее подготовленный «костюм» лидера.

P.S. Однако не следует полагать, что «Практический вывод» является окончательным продуктом размышлений. На этом завершаются лишь самые простые с практической точки зрения подходы к целевому поведению лидера.

Узнайте больше о лидерстве, делегировании и эффективности сотрудников на закрытой коучинг-группе Алексея Широкопояса для руководителей "Внедряем 7 инструментов управления эффективностью сотрудников за 4 недели" "

о лидерстве и стилях управления http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

РАЗРАБОТКА И КОРРЕКТИРОВКА СТРАТЕГИИ РУКОВОДИТЕЛЯ В КРИЗИС Людмила Богуш-Данд, бизнес-тренер "Давно известно, что кризис это время смены лидеров! Совсем не обязательно за счет “гибели” существующих лидеров, а скорее - за счет появления новых игроков, наглых, нестандартных и напористых. Поэтому гораздо правильнее во время кризиса не осторожничать, а наоборот, выдвигаться на передние рубежи борьбы за клиента. "

о стратегиях управления http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Разработка и корректировка стратегии руководителя в кризис

О

сновной заботой руководителей компании в период кризиса является доход. Что только не делают для того, чтобы его хотя бы удержать на прежнем уровне: от сокращения расходов до увеличения отдела продаж.

Не буду оспаривать эти методы, хочу поговорить о том, что гораздо более значительно влияет не только на сохранение дохода в период кризиса, но и на его рост. Давно известно, что кризис это время смены лидеров! Совсем не обязательно за счет “гибели” существующих лидеров, а скорее - за счет появления новых игроков, наглых, нестандартных и напористых. Поэтому гораздо правильнее во время кризиса не осторожничать, а наоборот, выдвигаться на передние рубежи борьбы за клиента. И в этом вам помогут два инструмента - грамотный PR, внешний и внутренний, и Стратегия победителя. Специально пишу слово “Стратегия” с большой буквы, потому что для меня сейчас важно донести до вас идею, что Стратегия это не способ действия (хотя и это верно), а Стратегия в период кризиса - это: в первую очередь, документ, своеобразная “Хартия вольности”, “Декларация Независимости” и т.д. Документ, разработанный в стиле величайшей веры в успех, в то, что вы этого успеха достойны, и донесенный до каждого сотрудника компании. В чем главная проблема кризиса? Старые методы не работают! Именно потому, зачастую, старые, опытные работники компании становятся для нее обузой, будучи не в состоянии перестроиться на новые реалии. И они же становятся носителями негатива, весьма напоминая “бабушек на скамеечке у подъезда”: слишком много разговоров о том, как было хорошо и как сейчас плохо. Эти ребята потребуют наибольшего вашего внимания, поэтому хочу заранее вас предупредить о том, что вам следует контролировать ваши коммуникации именно с ними. Не попадитесь в ловушку старых отношений, вы должны заботиться об успехе всей компании, которая, конечно же, состоит из людей, но не забывайте, что хорошие компании обычно живут дольше конкретных людей, не говоря уж о том, что компания должна прожить намного дольше среднего срока работы в ней одного сотрудника. А это значит, что вам нужно заботиться о будущем компании, даже и особенно тогда, когда наступают трудные времена. А теперь о самой сути кризиса. Она заключается в том, что стало сложно предсказывать. Когда на тренинге мне жалуются на кризис, то это в первую очередь приводят в качестве аргумента: мы не знаем, что будет завтра.

о руководстве в кризис http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Cтратегическое планирование начинается с установки долгосрочных целей, которые должны быть прописаны очень точно

Д

рузья мои, вы и раньше, до кризиса не знали, что будет завтра. Но верили в свою способность предсказывать его!

Основывалась эта ваша способность на том, что вы заметили, что в период нормальной, спокойной деятельности изменения между сегодня и завтра незначительны, и это наделяло вас уверенностью в том, что все то, что вы запланировали сегодня на завтра, скорее всего, произойдет именно так. То есть, при создании плана вам было достаточно создать только один план, без запасных вариантов. Вы думаете, во время кризиса принцип изменился, и вам теперь нужно создавать одновременно несколько планов и выбирать между ними? Отнюдь, нет! Давайте посмотрим на определения того, что значит планировать, и из множества дефиниций мы сможем сделать вывод: планирование - это когда вы принимаете решение о том, что вам надо, и где и когда вы хотите оказаться, а потом разрабатываете последовательный список действий, которые должны к этому привести. И вы сразу же, изначально, должны быть готовы к тому, что этот список будет меняться и корректироваться от ситуации, но сама цель - вот она-то остается неизменной. Поэтому правило первое: стратегическое планирование начинается с установки долгосрочных целей, которые должны быть прописаны очень точно. Поскольку во время кризиса ситуация меняется неоднократно и непредсказуемо, прописав способы достижения целей, вы должны быть готовы к тому, что вам придется их корректировать не один раз. Это не означает, что нельзя составить очень-очень точный план, но поверьте опыту многих поколений бизнесменов, это не имеет смысла делать в кризисе, потому что вам доведется внести в ваш план слишком много вводных и допущений, что означает непомерные затраты времени и энергии именно на сам план. Да, можно учесть все, но для этого у вас и опыт должен быть, и специалисты соответствующие. Будет более верным составить план так, чтобы было понятно, куда идти, и при этом самим установить точки коррекции. Отсюда правило второе: разработав план достижения стратегических целей по принципу “чем ближе по времени- тем мельче шаг”, обязательно внесите в план график его коррекции, тем самым взяв это под контроль. Теперь хочу вернуться к тому, что во время кризиса трудно предсказывать ближайшее будущее. Поэтому вам следует взять за основу стратегического планирования не предсказывание на основе прошлого, а утверждение на основе будущего - предвидение.

о стратегиях управления http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

В кризисе важность стратегического планирования возрастает многократно, становясь источником боевого духа, поэтому картина будущего должна быть красочной и понятной

П

редвидеть означает создать видение, картинку чего-то еще до того, как оно произошло. Помнить о том, что вы создаете именно пред-Видение, очень важно с психологической точки зрения, ведь наше сознание визуально по своей природе и нуждается именно в зрительных образах.

Поэтому не беспокойтесь о предсказании ближайших событий - дайте вашим сотрудникам яркую картину привлекательного будущего. Ведь каким бы тяжелым ни был кризис, мы все с вами знаем, что он закончится. А ради чего тогда выживать и бороться, если не ради яркого, манящего будущего? И тогда третье правило будет звучать так: в кризисе важность стратегического планирования возрастает многократно, становясь источником боевого духа, поэтому картина будущего должна быть красочной и понятной. А как же создавать стратегические планы? Методик много, они известны и они не изменились за последние несколько десятков лет, поэтому напомню основные шаги: 1. Создать Видение, то есть Мечту компании.

2. Сформулировать Цели, исходя из Видения.

3. Определить ключевые области компании.

4. Распределить Цели по ключевым областям.

5. Разработать шаги достижения по ключевым областям, лучше использовать при этом матричный план.

6. Связать план с ежедневными действиями.

7. Отслеживать продвижение и корректировать его. Все как всегда! Сегодня отличие только одно - важность стратегического планирования стала больше. А значит, большей стала и ответственность за то, чтобы ваши Цели действительно писались с большой буквы. Узнайте больше об управленческих компетенциях , стратегии руководителя на падающем рынке и эффективности сотрудников на закрытой коучинг-группе Алексея Широкопояса для руководителей "Внедряем 7 инструментов эффективности сотрудников за 4 недели" (жмите на ссылку ниже)

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

КЛЮЧЕВАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ Арина Гороховская, бизнес-консультант "Достаточно выделить одну ключевую компетенцию, без которой не имеет смысла оценивать и развивать все остальные. Такой компетенцией является «Ответственность». Любая хорошо развитая компетенция не будет иметь никакого прикладного смысла, если руководитель не берет на себя ответственность за результаты работы своего подразделения. Ни тайм-менеджмент, ни ораторское мастерство никогда не станет важнее простого ответственного отношения к работе. "

о том как повысить эффективность сотрудников http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

По данным исследований 64% руководителей ничего не делают для повышения ОТВЕТСТВЕННОСТИ подчиненных. Наоборот, действуют так, что существующий уровень ответственности сотрудников постепенно снижается

В

аши подчиненные не хотят, чтобы Вы читали эту статью!

Важные цифры. Пятьдесят восемь % руководителей в российских компаниях не берут на себя ответственность за результаты работы своих подразделений. Они предпочитают передавать ответственность вышестоящему руководству или перекладывают ответственность за отсутствие результата на действия подчиненных, коллег или другие внешние причины. Эти факты получены на основе аудита управленческого состава 42 организаций, проводившегося с 2007 по 2012 год в Москве, СанктПетербурге и Екатеринбурге. По данным тех же исследований 64% руководителей ничего не делают для повышения ответственности подчиненных. Наоборот, действуют так, что существующий уровень ответственности сотрудников постепенно снижается. Бывает так, что действительно ответственный работник, сталкиваясь с действиями своего руководителя, принимает решение не брать на себя ответственность, не выполнять договоренности, не считать справедливым наказание за отсутствие результата. Хотя мог бы. Огромное количество инвестиций компании тратят на работу с персоналом: выделяют ключевые компетенции, проводят оценку, отбирают «лучших», обучают всех остальных. Безусловно, все это имеет огромное значение для развития бизнеса. Однако деньги в персонал можно вкладывать более эффективно. Достаточно выделить одну ключевую компетенцию, без которой не имеет смысла оценивать и развивать все остальные. Такой компетенцией является «Ответственность». Любая хорошо развитая компетенция не будет иметь никакого прикладного смысла, если руководитель не берет на себя ответственность за результаты работы своего подразделения. Ни тайм-менеджмент, ни ораторское мастерство никогда не станет важнее простого ответственного отношения к работе. Принято считать, что ответственный работник всегда выполняет взятые на себя обязательства. Даже если в какой-то момент ему не хватает для этого знаний или умений, если он ошибся, ответственный сотрудник будет наращивать свой профессиональный капитал таким образом, чтобы выполнить договоренности. И не будет ждать, что кто-то другой выполнит их за него. Таким образом, бизнес получает максимальную прибыль от КПД одного работника. В противном случае происходит следующее: безответственный сотрудник перекладывает свои обязанности на плечи коллег, на руководителя или даже на клиента. И вот уже вместо того, чтобы выполнять свои обязанности, он ждет, когда это сделает кто-то другой. И может не дождаться. А бизнес не дождется от него обещанной нормы выработки. Если в ваш офис пробрался хотя бы один безответственный сотрудник, работодатель в этом случае переплачивает ровно в 2,5 раза.

о том как повысить эффективность сотрудников http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Решиться на усиление ответственности своих сотрудников может только смелый и злой руководитель. В хорошем смысле «злой»

С

хема переплат. Предположим, что работник получает 100 т. руб. за выполнение исполнительских задач, а его руководитель — 150 т. руб. за выполнение своих управленческих.

Когда подчиненный перекинул выполнение собственных задач руководителю, а тот принялся за их исправление, работодатель платит в итоге 250 т. руб. за задачу, которая реально стоит 100 т. руб. Потому что подчиненный все равно получит свои 100 т. руб. в конце месяца за невыполненную задачу. А его руководитель получит в конце месяца свои 150 т. руб. за выполненную задачу подчиненного и невыполненную свою, так как пока он доделывал работу сотрудника, у него уже не было времени выполнять свои управленческие задачи. При этом, даже если работник будет лишен зарплаты в конце месяца, работодатель все равно в итоге переплатит в 1,5 раза. А теперь давайте представим, что работник перекладывает ответственность на клиента. Например, разгорается конфликт в зоне обслуживания. Вместо того, чтобы найти способы урегулирования, сотрудник ждет, что это сделает сам клиент (ну, както самостоятельно успокоится, например). Как правило, этого не происходит, и разгневанный клиент навсегда покидает компанию. Финансовые и репутационные издержки налицо. Третий пример: выпуск недоброкачественной продукции. Вместо того, чтобы прислушаться к мнению потребителей, подумать, что и как можно изменить, чтобы не повторять допущенные ошибки, безответственный сотрудник продолжает выпуск некачественных продуктов. Компания при этом теряет репутацию и может получить штрафные санкции. А представляете, если бы уровень ответственности этих сотрудников был выше? Хотя бы на 10-20%. Ведь это на 10-20% выше объем производимой продукции. На 10-20% больше объем продаж. На 10-20% больше идей и инноваций. А если бы на 40%? Ключевое значение имеет только одна компетенция. И это требование руководителей. Они всегда требуют ответственного отношения к работе. Однако решиться на усиление ответственности своих сотрудников может только смелый и злой руководитель. В хорошем смысле «злой». Тот, который устал все делать сам, устал от невыполнения обязательств, устал от бесконечных обещаний, которые никогда не выполняются на 100%. Он устал, в конце-концов, переплачивать сотрудникам в 2,5 раза. Он раздражен, он взбешен, он готов к революции. Но ему понадобится смелость, потому что в компании произойдут изменения. Некоторые сотрудники могут быть уволены, некоторые могут быть недовольны. Но если у вас есть цель улучшить показатели работы отдела, департамента или всей компании в целом, если вы хотите больше зарабатывать сами и сделать так, чтобы увеличивалась прибыль компании, достаточно выделить одну ключевую компетенцию, без которой не имеет смысла оценивать и развивать все остальные. Такой компетенцией является «Ответственность».

о том как повысить эффективность сотрудников http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

КАК ВЫ ПРИНИМАЕТЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ? Алексей Широкопояс, тренер руководителей, главный редактор журнала "Компетенции" "Есть три основных причины некачественного выполнения задания: примерно в 40% подобных случаев виноваты обстоятельства, в 30% повинны исполнители, а еще в 30% - руководители, принимающие неверные решения"

о том как правильно осуществлять решения http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Причины некачественных управленческих решений

Умение правильно принимать управленческие решения – это настоящее искусство, которое доступно, к сожалению, далеко не каждому руководителю. Судите сами, как свидетельствует неумолимая статистика, есть три основных причины некачественного выполнения задания. Примерно в 40% подобных случаев виноваты обстоятельства, в 30% - повинны исполнители, а еще в 30% руководители, принимающие неверные решения.

П

ричины подобных явлений могут носить различный характер, в частности: психологический, экономический или чисто организационный. Приведем конкретные примеры:

• Колоссальный объем принимаемых решений. Если руководитель компании принимает в год порядка 1000 различных решений, то, в конце концов, их качество может снизиться.

• Принимаемые решения иногда идут в разрез с принятыми до этого или же в какой-то степени дублируют их.

• Спускаясь по иерархической лестнице компании, решения не должны наталкиваться на расхождение интересов. Замысел и цели задания должны оставаться едиными по «дороге» от руководителя к непосредственному исполнителю.

• Необходима четкая конкретика при постановке задачи. Общие фразы, типа «повысить требования», «обратить внимание», «принять нужные меры» - должны быть исключены из лексики руководителя во время озвучивания целей. Подобные «псевдозадачи» - прямой путь к «псевдоуправлению».

• Отсутствие достаточного уровня технологизации процессов принятия управленческих решений.

• Неправильное или недостаточное делегирование полномочий приводит к отсутствию баланса во взаимодействии с различными подразделениями. Признаком подобной проблемы является тот факт, что руководитель уделяет непропорционально большое внимание работе всего одного отдела.

• Разработка решений без ведома будущего исполнителя. Поверьте, работник с большим энтузиазмом будет выполнять задание даже повышенной сложности, если сам принимал участие в его разработке.

• Отведение нереально коротких сроков для выполнения той или иной управленческой задачи. Действительно, в этом существует определенный стимул для мобилизации работника, однако не стоит превращать подобную практику в систему.

• Недостаточное количество инновационных решений. На деле их объем составляет максимум 10% от общего количества.

• Отсутствие конкретных критериев необходимых для исполнителя: размытые сроки, неопределенные инструменты и т.д.

о том как правильно осуществлять решения http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Анализ предпосылок, ведущих к низкопробным решениям, позволит снизить их количество, тем самым обеспечивая компании повышение эффективности функционирования

Психология «качественного» управленческого решения

• Недостаточное внимание основным инструментам делопроизводства.

• Отсутствие достаточного количества «качественной» информации для принятия единственно верного управленческого решения.

• Некачественный механизм оценки выполненных управленческих задач. В большинстве случаев отнюдь недостаточно проконтролировать соблюдение отведенного срока или объем работы.

• Принятие эмоциональных решений, не имеющих ничего общего с целями компании и здравым смыслом.

• Игнорирование комплексного видения ситуации и системного подхода к ней. Не учитывается всё разнообразие факторов.

• Выбор руководителем наиболее стереотипного решения из множества более интересных альтернатив.

• Игнорирование возможных рисков, отсутствие «запасного плана».

• Излишняя поспешность и отсутствие осмысленности принимаемого решения.

• Недопустимое принятие желаемого за действительное, или использование лжепредпосылок.

• Постановка во главу угла принципа компромисса: принятие решение не потому, что оно единственно верное, а с целью примирения интересов различных точек зрения.

Психология «качественного» управленческого решения Существуют определенные психологические секреты, которые успешный руководитель должен использовать наряду с техническими, правовыми и организационными критериями своей работы. Например, некоторые заблаговременно создают в коллективе благоприятную обстановку, граничащую с праздничной, чтобы спровоцировать у подчиненных положительную реакцию во время озвучивания принятого решения. Решения должны быть прозрачными и обоснованными Ни в коей мере решение не должно вызывать у подчиненных сомнений в его рациональности и объективности. Исполнителям должно быть предельно ясно не только «что нужно сделать», но также понятны такие моменты как: • Почему стоит выполнить решение именно так, как озвучено руководителем • Какие улучшения это принесет для предприятия в целом и каждого сотрудника в частности • Почему из всех альтернатив руководителем был избран именно этот вариант.

о том как правильно осуществлять решения http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Обязательная своевременность принимаемого решения. Этот аспект является вторым по значимости при принятии «качественного» управленческого решения. Действительно, запоздалое решение вряд ли сможет исправить сложившуюся ситуацию. Здесь работает принцип ложки, которая дорога именно к обеду, а не в какое-то другое время. Поэтому руководитель должен строго контролировать временные рамки, которые он отводит себе для принятия очередного стратегического решения. Ведь чем дольше он будет заниматься его формулировкой, тем, по сути, меньше останется времени у исполнителя на то, чтобы воплотить его в жизнь. Работа с ожиданиями подчиненных. Это один из наиболее сложно выполнимых аспектов .

они, в конце концов, прекратят их разрабатывать , то есть «думать об эффективности компании». Все это приведет к подрыву авторитета руководителя. Конструктивные решения – это один из наиболее интересных подходов к стратегии предприятия. Грамотный руководитель наметит нужный ему план и аккуратно подведет подчиненного к тому, чтобы он сам озвучил ему верное стратегическое решение. После этого его начальник милостиво «разрешает» работнику воплотить его инициативу в жизнь. Некоторые руководители не хотят подобным образом наступать на хвост собственному тщеславию. Однако на деле такой принцип демонстрирует достойную эффективность. Не менее важным и интересным фактором

Руководитель должен контролировать временные рамки, которые он отводит для принятия стратегического решения Речь пойдет о том, что не всегда решения, которые принимает руководитель, правильно воспринимаются коллективом. Для глубокого анализа проблемы ранжируем все типы решений на три вида: • Разрешающие • Запрещающие • Конструктивные С разрешающими решениями все более или менее понятно: подчиненный проявляет инициативу, предлагает новый путь в своей работе и обосновывает его объективную пользу для предприятия. Руководитель тщательно анализирует предложение, сравнивает его возможные результаты с имеющимися перспективами и дает активному работнику «зеленый свет». С запрещающими решениями дело обстоит хуже. Если большинство предложений, которые выдвигаются вашими подчиненными, не будут воплощаться в действительность,

в принятии верных решений, является их сопоставимость с реальными возможностями для исполнения. Так, различают следующие типы самооценки руководителей: • Неадекватно завышенная (необоснованная переоценка средств и сил) - в данном случае руководитель устанавливает задачи непосильные для работников.

• Неадекватно заниженная (излишняя скромность) - здесь речь идет о задачах, которые гораздо легче реальных возможностей работников.

• Адекватно завышенная (реальное представление о своих возможностях) – при этом задачи вполне соответствуют средствам компании и силам подчиненных.

• Адекватно заниженная (понимание определенной ограниченности сил и средств)- задачи скромные, но, тем не менее, полезные для предприятия.

о том, как правильно осуществлять решения http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Напоследок поговорим об уровнях жесткости, свойственной регламентации деятельности подчиненных. Существует три вида жесткости: • Алгоритмическая – разрабатывается подробная схема работы подчиненного под конкретную цель. Проявление инициативы в данном случае – недопустимо.

• Структурированная – строго регламентированы базовые моменты. В остальном подчиненный имеет право на определенную свободу действий.

• Контурная – схема выполнения намечена примерно. Главное, поставлена цель – должен быть результат. Средства и способы исполнитель выбирает на свое усмотрение в рамках действующих на предприятии законов. Существует и другой вариант, при котором руководитель нарочно ставит для коллектива более легкие задачи, чем те, которые они в состоянии выполнить. Он делает это для того, чтобы дать работникам почувствовать вкус победы, радость от быстрого достижения цели. Однако психологи отмечают, что более полезной для подчиненных является значительная, но посильная нагрузка.

Когда и где использовать конкретный уровень жесткости опытный руководитель определяет самостоятельно. Зная, что работник имеет представление о проблеме и отличается повышенной добросовестностью, можно обозначить контурный принцип. Если же задача ставится перед новичком – лучше использовать алгоритмическую жесткость.

Узнайте больше об управленческих компетенциях , делегировании и эффективности сотрудников на закрытой коучинг-группе Алексея Широкопояса для руководителей "Внедряем 7 инструментов эффективности сотрудников за 4 недели" (жмите на ссылку ниже)

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА К КОМПАНИИ Валерий Шубин, Президент ООО Кама Ре, бизнес - консультант "Рассмотрим приверженность как фактор конкурентоспособности, а лояльность сотрудников как конкурентное преимущество. Таким образом приверженность персонала - действенный механизм повышения эффективности организации. Рассмотрим связи приверженности и эффективность организации"

о лояльности и мотивированности сотрудников http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

«Верный человек таит дело» Царь Соломон - Притчи

У

спешность компании состоит из успехов в работе каждого из сотрудников. Факторы, которые влияют на это, - организационная культура, работа в соответствии с нормами и правилами и приверженность сотрудников компании.

Рассмотрим приверженность как фактор конкурентоспособности, а лояльность сотрудников как конкурентное преимущество. Таким образом приверженность персонала - действенный механизм повышения эффективности организации. Рассмотрим связи приверженности и эффективность организации: 1. Приверженность высших руководителей – основа репутации компании в глазах партнёров и работников.

2. Приверженные сотрудники охраняют коммерческие секреты компании не из страха ответственности, а на уровне сохранения личностной самоидентификации как члена группы.

3. Приверженные работники используют больше личностных ресурсов, чем неприверженные, действующие из формальных норм.

4. Приверженные сотрудники ответственны, не формально, а на уровне личностных установок.

5. Приверженные сотрудники самоидентифицируются как члены группы (компании) и переживают кризисы компании вместе с ней.

6. Приверженные сотрудники легче изменяются вместе с компанией, чем неприверженные, которые стараются покинуть её в случае малейшего дискомфорта. Опыт таких всемирно известных компаний, как IBM, Hewlett-Packard, McDonald’s, Intel, Boeing показывает, что они добились результатов за счет последовательного повышения приверженности персонала в решения проблем организации, приняв человека как главный источник достижений в области качества и производительности. К сожалению множество научных трудов, посвященных проблемам эффективности бизнеса, рассматривают происходящее как лабораторный эксперимент, проводимый в контролируемых условиях. Человеческая непредсказуемость часто игнорируется авторами. В практике это недопустимо, потому что из всех ресурсов человеческий самый непредсказуемый. Руководителю, следует быть начеку: более комфортные условия труда для сотрудников зачастую оказываются там, где более целенаправленно и энергично, чем у вас в компании ведется работа по формированию приверженности в коллективе. Мы уже достаточно поговорили о феномене приверженности, пора дать ему дефиницию: Приверженность персонала – совпадение личных целей сотрудника и целей компании.

о лояльности и мотивированности сотрудников http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Для любого сотрудника лучше работать в компании, ставящей приверженность во главу угла

Р

ассмотрим источники совпадения целей компании и сотрудника. Таких источников две группы: мотивы и условия превращения мотивов в актуальные потребности.

Мотивы: - мотивы выбора профессии; - мотивы выбора компании; - мотивы повышения личной профессиональной эффективности. Условия превращения мотивов в актуальные потребности - организационные факторы, влияющие на приверженность работников, можно выделить следующие: - условия труда, - оплата труда, - возможности для проявления ответственности и инициативы; - уровень рабочего стресса; - степень информированности работников о проблемах организации, затрагивающих их интересы. Для любого сотрудника лучше работать в компании, ставящей приверженность во главу угла. Почему?

1.создается команда.

2.различные формы поощрения 3.здесь в последнюю очередь уволят верного сотрудника. Любая компания предпочтёт приверженный персонал. По причинам перечисленным выше. Получается замкнутый круг: компания хочет получать приверженный персонал, для того, чтобы повысить свою эффективность. Мы уже выяснили, что создание приверженности стоит денег, если их выделить и потратить, упадёт эффективность компании здесь и сейчас, а появится ли приверженность и когда - это большой вопрос. Создание приверженности технологически сложный и неоднозначный процесс. Для любого руководителя провести программу по повышению приверженности персонала - значит очень серьёзно улучшить своё резюме. Осталось рассмотреть индикаторы успеха компании в этой области: - соотношение количества уволенных к количеству принятых работников; - появление или отсутствие заявляемых карьерных амбиций работников; - увеличение или снижение среднего стажа работы в компании. Если Вы после осуществления проекта по повышению приверженности получили изменения этих критериев, можете себя поздравить, проект удался – Ваша компетентность получила развитие и подтверждение. Повышение эффективности компании не заставит себя долго ждать ! о лояльности и мотивированности сотрудников http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

ПРАВИЛА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ Людмила Богуш-Данд, бизнес-тренер, консультант "Первое по распространенности заблуждение: делегирование означает “дать подчиненному задачу”. Второе: делегирование означает “контролировать подчиненного, чтобы он делал свою работу”. Третье: делегирование означает “спихнуть то, что свалилось на голову”. И каждое из этих мнений не имеет никакого отношения к делегированию."

еще о делегировании и мотивации http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

На самом деле, делегирование не есть контроль, пинание или напоминание сотруднику о том, что он и так должен делать!

М

ифических мнений о делегировании довольно много, и есть руководители, считающие, что делегирование, как волшебная таблетка, решит все проблемы. Эти руководители зачастую пытаются под проблемами делегирования скрыть свою неспособность организовать стабильную работу подразделения.

Первое по распространенности заблуждение: делегирование означает “дать подчиненному задачу”. Второе: делегирование означает “контролировать подчиненного, чтобы он делал свою работу”. Третье: делегирование означает “спихнуть то, что свалилось на голову”. И каждое из этих мнений не имеет никакого отношения к делегированию. На самом деле, делегирование не есть контроль, пинание или напоминание сотруднику о том, что он и так должен делать! Если вам приходится его заставлять работать, срочно меняйте сотрудника, не тратьте свое время и силы на то, чтобы с ним бороться. В то время, как мучаетесь с этим, другой - нормальный, продуктивный и жаждущий работать к вам не попадет, ведь место занято. Если вам приходится распихивать сотрудникам неожиданно сваливающиеся задачи, клиентов, проекты - займитесь как следует планированием своей работы. Ведь уже давно хорошо известно, что настоящего форс-мажора не бывает больше, чем 25% процентов (мы даже исследования проводили, делали хронографии рабочего времени и все подтвердилось). Большая часть того, что обычно называют форс-мажором, это лишь чья-то небрежность и безответственность. Найдите того, кто это создает и замените его. Если же вы сами являетесь этим “поджигателем”… ну, что ж - милости просим к нам на обучение! И тем более, милости просим к нам на обучение, потому что настоящее делегирование невозможно без планирования! Ведь делегированием является плановая передача вашей задачи вашему подчиненному, понимаете? Для подчиненного это фактический карьерный рост,а для вас - возможность осваивать новые территории для компании и для себя. Поэтому правила для делегирования следующие: 1. Передавать только ту свою задачу, которую вы сами делаете хорошо, описав ее предварительно.

2. Передавать задачу только тому, кого вы растите в качестве своего заместителя.

3. Передавать задачу, обучая - убедиться в том, что человек знает и умеет делать то, что нужно сделать.

4. Поставить несколько точек промежуточного контроля.

5. Передав задачу однажды, уже никогда ее самому не делать.

еще о делегировании и мотивации http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Стихийная передача задач, распространенно подразумеваемая под словом “делегирование”, всего лишь создает дополнительный хаос и лишние трудности

э

то основные правила, их можно детализировать, а также использовать различные инструменты для оптимизации. А чтобы вам было легче решиться на делегирование, приведу результаты одного исследования.

Когда изучали настоящие причины того, почему руководители не делегируют, то обнаружили две “главные” причины: - самому нравится это делать и - страшно, что подчиненный с задачей справится, и тогда окажется, что “не только я один тут такой крутой”… Вывод? Он простой: не делегируйте никогда, если боитесь , что вас “подсидят”. Потому что страх быть подсиженным говорит о низкой самооценке, а дыма без огня не бывает. Найдите причины вашей неуверенности в себе и устраните их. Помните: лучшие руководители заставляют дела идти верно, и делают это руками своих подчиненных. Как говорится, руководитель должен быть ленивым. И завершающая рекомендация. На самом деле вопросы/проблемы делегирования возникают только там, где бизнес-процессы не налажены! В налаженной системе задачи передаются вниз, а сотрудники растут вверх планово. Их заранее обучают, а руководители заранее готовятся к новым проектам. Такая слаженная работа позволяет каждому выполнять свои задачи наилучшим образом, одновременно готовясь к новым ступеням развития. Стихийная передача задач, распространенно подразумеваемая под словом “делегирование”, всего лишь создает дополнительный хаос и лишние трудности. Поэтому гораздо вернее сфокусироваться на проработке бизнес-процессов и внедрении плановости в работу вашей компании или подразделения. В этом случае технология делегирования автоматически будет выполняться правильно и приносить компании дополнительную прибыль. Узнайте больше об управленческих компетенциях , делегировании и эффективности сотрудников на закрытой коучинг-группе Алексея Широкопояса для руководителей "Внедряем 7 инструментов эффективности сотрудников за 4 недели" (жмите на ссылку ниже)

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Алексей Широкопояс, тренер руководителей, главный редактор журнала "Компетенции" "Если речь идет о руководящем звене, то не нужно рассматривать обучение, как банальное преподнесение определенной информации. Основным является не только усваивание руководителем полученных знаний, но и определенное переосмысление задач, которые они (знания) помогают решать, а также своей (руководящей) роли в данном процессе"

как обучаются взрослые люди http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Есть ли различия между обучением рядового персонала и руководителей, какие нюансы должен непременно учитывать тренер

З

нания, которыми обладает коллектив компании – является основным ресурсом сотрудников, обеспечивающих конкурентоспособность компании. Поэтому важность процесса обучения персонала недооценивать не стоит.

Актуальность обучения руководителей, а есть ли проблема? Как бы ни банально это звучало, но учиться должны все и всегда, независимо от количества имеющихся дипломов, отработанных лет трудового стажа и «громкого» названия должности. Это обеспечивает соответствие нарастающим требованиям рынка. Интересным является следующее: при прочих равных условиях среди двух компаний конкурентное преимущество принадлежит той, где сотрудники демонстрируют бо́льшую готовность учиться и развиваться. Однако «стричь всех под одну гребенку», отправляя всех на всевозможные курсы и тренинги – не стоит. Да, всех можно научить полезным и необходимым знаниям, но подход к обучению различных уровней сотрудников компаний должен быть специализированным. В частности, если речь идет о руководящем звене, то не нужно рассматривать обучение, как банальное преподнесение определенной информации. Основным является не только усваивание руководителем полученных знаний, но и определенное переосмысление задач, которые они (знания) помогают решать, а также своей (руководящей) роли в данном процессе. В этом случае совершенно справедлива аксиома Дюшарма: «Если человеку погрузиться в определенную проблему достаточно глубоко, он сможет увидеть себя, как часть данной проблемы». Хорошо, если получая новые знания, человек, занимающий руководящую должность, мысленно примеряет ее на себя: осознавая, что местами он бывает неправым в отношении с подчиненными, концентрируется на не ключевых моментах и т.д. Особенности нашего времени: динамичность современного бизнеса, меняющиеся со скоростью света условия, цели, обстоятельства – все это приводит к тому, что руководителю необходимо постоянно обучаться, чтобы оставаться «актуальным». При этом лучше, если это будет разноплановый подход к получению знаний – коучинг, курсы, «деление» опытом и т.д. Почему некоторые руководители отказываются от обучения? Руководителей, которые отказываются от процедуры обучения наотрез, можно условно разделить на две категории: • Те, которые по определенным причинам не могут обучаться именно сейчас; • Те, которые уверовали в собственную незаменимость и гениальность, считая, что дополнительное обучение им ни к чему.

как развивать сотрудников

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Системная целенаправленность обучения взрослых

Ч

то́ нужно делать в этом случае и нужно ли что-то делать вообще – вопрос спорный. Судите сами, многие представители «первой» категории изыщут возможность для саморазвития в перспективе и успешно наверстают упущенное. А вот напыщенные «всезнайки» рискуют остаться не у дел. В любом случае, саморазвитие – это личное дело каждого взрослого человека. Кто будет обучать: педагог, тренер или преподаватель? Недаром в педагогике выделен целый раздел – андрагогика – призванный выявлять закономерности и специфику освоения знаний именно взрослыми людьми. Суть андрагогической модели обучения заключается в том, что в отличие от детей – взрослый ученик несет бо́льшую ответственность как за определение области необходимых ему знаний, так и за достигнутые результаты. Получается, что именно «ученик» в андрагогике является основной движущей силой, в свою очередь «учитель» выступает скорее координатором в данном образовательном процессе. Однако не нужно перекладывать ответственность за обучение руководителей на них же самих, координация это хорошо, но как же сделать ученика движущей силой? С этими вопросами не работают ни педагоги, преподаватели (в классическом – ВУЗовском понимании). Вот тут и появляется новая андрогогическая специальность – тренер. Он сочетает в себе профессии: менеджер – координатор проекта по обучению, «продавец идей», психолог, учитель - андрогог и пр. Рассмотрим основные особенности «взрослого» обучения: • У человека должно присутствовать желание или хотя- бы осмысленная необходимость обучения; • Человек должен понимать практическую пользу от предстоящего обучения; • Мощным «образовательным» стимулом является необходимость в принятии важных самостоятельных решений. Польза от обучения взрослого человека будет лишь в следующих случаях: • Если он действительно осознает важность и необходимость данного процесса, • Если он активен и любопытен; • Если он участвует в процессе, привнося неоценимый вклад своим собственным опытом. Системная целенаправленность или целенаправленная системность? Начнем с того, «зачем» руководителю нужны новые знания: • Для принятия верных управленческих решений; • Для построения новых стратегических целей; • Для управления компанией и отдельными сотрудниками. Принято считать, что хорошего руководителя можно «заполучить» двумя способами: наняв на работу опытного профессионала-управленца или же «выучив» имеющегося руководителя до необходимого уровня. Однако на деле оказывается, что лишь постоянное развитие и обучение является дорогой к успеху.

как развивать сотрудников http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

СОЗДАНИЕ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ И ЗАКРЕПЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Арина Гороховская, бизнес-тренер, консультант

"Рассмотрим технологию, которая позволит сформировать ответственное отношение у сотрудника не только в процессе постановки задачи, но и сохранить эффект на пути движения к цели "

о том как ставить задачи сотрудникам http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Итак, что же необходимо сделать, чтобы повысить уверенность руководителя в том, что он спокойно может передать работнику новую сложную задачу ?

аждая уважающая себя организация имеет систему корпоративного делегирования – иерархическую или матричную организационную структуру. В таких структурах есть четкое распределение функций и полномочий, а, значит, и ответственности: предельно понятно, кто и что должен выполнять, какие права он при этом имеет, и какую ответственность несет. Такое делегирование четко фиксирует все договоренности между работником и работодателем: ты мне отдаешь свое время, компетенции, эмоции, а я тебе – зарплату, льготы, пенсии. Данные договоренности прописаны в организационных документах, которые называются «Должностные инструкции», «Стандарты деятельности», «Документированные процедуры» и т.д. Не будем сейчас разбирать вопрос о том, как эти документы формируются, исполняются и контролируются в рамках организации. А поговорим про делегирование временных задач. Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда подчиненному необходимо «вручить» либо новую дополнительную задачу, которой нет в должностной инструкции работника, либо сложную задачу, которая вроде бы там есть, но слишком размыто прописана. Речь идет о том, что принято называть «не рутина». С рутиной подчиненные привыкли справляться, делают они это обычно без энтузиазма, но с хорошим качеством. Дополнительных мер по повышению мотивации и ответственности персонала при исполнении подчиненными рутины руководитель обычно не прикладывает. Дополнительные меры надо прикладывать тогда, когда вы не уверены, что сотрудник с задачей справится: задача новая или сложная, а то и новая, и сложная одновременно. Поди знай как он ее выполнит? Именно в этот момент и возникают те самые Ловушки делегирования, «А может надежней все сделать самому?» Но нет! Мы не пойдем по легкому, но пагубному пути: в итоге он приводит к нецелесообразному расходованию средств организации и полному снятию ответственности с сотрудников руками самого руководителя. Итак, что же необходимо сделать, чтобы повысить уверенность руководителя в том, что он спокойно может передать работнику новую сложную задачу, «навесить» на него ответственность за ее исполнение и забыть об этом по крайней мере до первой контрольной точки? «Навесить» не в смысле сказать: «Ты здесь наемный работник, значит обязан исполнять все задачи, которые тебе дают, а то сам знаешь, что будет», а так, чтобы сотрудник действительно почувствовал ответственность за выполнение и предпринял все возможные шаги на пути движения к результату, чтобы результат был такой, какой нужен руководителю. Не больше, но и не меньше. Не позже, но и не… Ну ладно, раньше можно.

К

о том как ставить задачи сотрудникам http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

По статистике только один из десяти руководителей формирует с подчиненным договоренности о выполнении, на которые потом можно ссылаться в процессе контроля

Р

ейтинг временных задач:

Во всех этих случаях в обязательном порядке необходимы четкие договоренности об ответственном выполнении: 1) Самый простой случай – организация корпоративного праздника. Никто никогда не хочет заниматься этим добровольно.

2) Случай посложнее – делегировать подчиненному ту часть вашей работы, которая является для вас рутиной, а для него будет новой и интересной.

3) Еще сложнее - передать работнику выполнение той задачи, которой вам некогда заняться самому.

4) Совсем сложный случай — поручить подчиненному исполнять ваши обязанности на период отпуска или командировки.

5) Апофеоз сложности — проектная работа по внедрению изменений. По статистике только один из десяти руководителей формирует с подчиненным договоренности о выполнении, на которые потом можно ссылаться в процессе контроля, повышая чувство ответственности за результат. Остальные девять не делают этого, в связи с чем им приходится либо в авральном режиме менять исполнителя по ходу пьесы (чаще всего на себя любимого), либо долго и нудно справляться с так называемой «итальянской забастовкой». Для демонстрации схемы формирования договоренностей возьмем среднестатистического сотрудника, который в принципе никогда не подводил вас по-крупному, почти всегда в срок справляется с работой и обладает необходимым уровнем компетенций для выполнения того задания, которое вы ему приготовили. В качестве задачи рассмотрим средний пример сложности – работа, которую вам самому делать некогда. Итак, вам предстоит разговор с подчиненным. Рассмотрим технологию, которая позволит сформировать ответственное отношение у сотрудника не только в процессе постановки задачи, но и сохранить эффект на пути движения к цели. А вам послужит платформой для создания уверенности в том, что подчиненный приложит максимум усилий, чтобы справиться с заданием. Узнайте больше о постановке задач подчиненным, делегировании и эффективности сотрудников на закрытой коучинг-группе Алексея Широкопояса для руководителей "Внедряем 7 инструментов эффективности сотрудников за 4 недели" (жмите на ссылку ниже) о том как ставить задачи сотрудникам http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

В общем виде коммуникация в процессе постановки задачи строится в следующем ключе:

"

- Иван, я пригласил тебя, чтобы поручить тебе важное и сложное задание. (Обязательно нужно сказать, что задание важное и сложное. Ведь никто не хочет с энтузиазмом делать рутину)

-- Я хочу, чтобы ты занялся вопросом заключения контракта с фирмой АВС. Это новый для тебя опыт, который усилит твои профессиональные возможности. Как думаешь, справишься? (Первая попытка договориться) - Ну а почему не справлюсь? Попробую. («Попробую» - это совсем не то, что нужно. Однако сотрудники не любят давать обещания, если не уверены, что смогут их выполнить) - Смотри в чем там сложность: у них менеджер по закупкам – женщина в годах старой формации, сидит годами на «своих» поставщиках, Но ты парень умный и симпатичный, я думаю, справишься. Придется тщательнее подготовиться: продумай заранее аргументы, направленные на минимизацию ее возражений, почитай документы. В общении будь максимально доброжелательным, используй эмоции. (Руководитель обсуждает риски и шаги по их минимизации, чтобы снизить тревожность сотрудника по поводу сложности работы. Чувство тревожности несколько сильнее чувства ответственности и может его перекрывать) - Ну, это я могу, - улыбаясь, Ваня демонстрирует свою харизму.

- Не сомневаюсь в тебе. И еще: внимательно изучи пятый пункт в контракте, там ключевые наши условия, которые невозможно корректировать. Зато по шестому пункту можешь дать скидку процентов 5%.

- ОК, все понял. (Для руководителя это информация о понимании, но не о согласии выполнить) - Как думаешь, в пятницу в 12-00 уже подпишите контракт? Сделаешь? (Внимание!)

- Конечно, сделаю. (Есть обещание!)

- Договорились?

- Договорились. (Закрепление договоренности!) " И только после этого Ивана можно отпустить выполнять задание. При этом у руководителя значительно повышается уверенность в том, что контракт будет заключен. Если у Вани не получится подписать контракт, ему достаточно будет представить, как руководитель укоризненно качает головой и приговаривает: «Эх, Ваня, Ваня. А ведь мы договаривались. Я на тебя надеялся». Уверенность в том, что Иван к сроку принесет подписанный контракт, действительно высока в этом случае. Он сделает это, потому что пообещал непосредственно руководителю, глядя ему в глаза, а не потому, что это записано в его должностных инструкциях. Даже если ему придется всю ночь с четверга на пятницу дежурить с цветами у подъезда этой женщины, он выполнит задание.А если бы руководитель не дошел в своей коммуникации до Ваниного обещания, а отпустил бы его на словах «Я все понял, попробую», то Иван мог бы прийти к нему в кабинет и с чувством выполненного долга сказать: «Да, шеф, Вы были правы, реально сложная задачка». о том как ставить задачи сотрудникам http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

ПРОКРАСТИНАЦИЯ Все чаще и чаще можно услышать вопрос о том, как лечить прокрастинацию, у себя, у близких, у сотрудников. Все больше и больше консультантов и шаманов-пинателей собирают свой урожай на неспособности человека вовремя выполнять задачи и завершать дела. Более того, прокрастинация из непонятного явления превратилась в уважаемое “заболевание”. Которое в действительности говорит только об одном - не соответствующий уровень загрузки человека задачами.

об управлении отделом и делегировании http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

По определению, слово “прокрастинация” произошло от английского “to procrastinate” - откладывать изо дня в день, мешкать. А популярность прокрастинация получила в силу того, что из безвредного переноса выполнения какой-либо задачи на “потом” она со временем превращается в особое и весьма вредное психологическое состояние, зачастую действительно требующее профессионального вмешательства. Проблема прокрастинации в том, что превратившись в состояние, то есть перманентное явление, она оказывает негативное влияние на самооценку, на продуктивность, на развитие перспектив, и как следствие - на доход компании.

Людмила Богуш-Данд, бизнес-коуч, тренер- консультант

Поэтому задача руководителя заключается в том, что вовремя отследить заражение сотрудника прокрастинацией, вылечить его и не допустить эпидемии. В этой статье пойдет речь о причинах прокрастинации и методах ее устранения у сотрудников.

Как "излечить" прокрастинацию у сотрудников Для того, чтобы прокрастинация стала проблемой, должно произойти что-то из следующего: 1) человеку нужно впасть в замешательство от обилия отложенных дел, 2) человеку нужно впасть в замешательство от непонимания своего предназначения и начать саботировать самого себя, 3) человеку нужно накопить достаточный объем прошлых неудач, 4) человека нужно завалить задачами сверх его уровня хаотичности,

5) человеку нужно не давать задач достаточно в соответствии с его персональным уровнем хаотичности. Отследить прокрастинацию своевременно можно с помощью введения ежедневного планирования, Недельного Боевого Плана и статистик. А для того, чтобы поставить диагноз, вам нужно регулярно проводить координации между подразделениями, чтобы ввести в компании культуру “проектной работы”, означающую вовлеченность каждого подразделения и сотрудника в достижение общего результата

об управлении отделом и делегировании http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Недельный Боевой План

В

конце недели сотрудник должен отчитаться в форме “Отчета о Недельном Боевом Плане”

Конечно же, для этого результат должен быть определен в деталях, количествах и сроках. Как только вы увидели, что какое-то подразделение регулярно отстает по квотам выполнения плана, сразу же ищите в этом подразделении сотрудника, создающего заторы на линиях. Возможно, вам повезло, и он пока еще только один. Вычислить его так же несложно при наличии Недельного Боевого Плана и статистик. “Недельный Боевой План” (см. рис.1) - это рабочий недельный план (НБП) сотрудника, в который заключается в том, что сотрудник на основании результатов прошедшей недели (что выражается в виде “состояния”, определяемого на основании тренда графика его статистик) составляет список задач на следующую неделю. Важно, чтобы в плане были указаны не только действия, но их сроки, времязатраты и конечный результат, который работник намерен получить в этом действии. Например, не “позвонить Ивану Ивановичу 25 сентября”, а “Звонок директору компании “Х” о поставках товара “У”, 25 сентября в 14.00, продолжительность 15 минут, результат - согласованная поставка товара “У” на 10 000 у.е. в сентябре и высланный договор на подпись”. В конце недели сотрудник должен отчитаться в форме “Отчета о Недельном Боевом Плане” (см.рис.2), где он указывает фактические затраты и фактический результат (ОНБП). Например, “Звонок Директору компании “Х”, 25 сентября в 14.15, продолжительность 15 минут, результат - выставлен счет на 15 000 у.е. на сентябрь, подписан договор на 3 месяца”. Так же в ОНБП могут появиться действия, которые не были в самом НБП в начале недели, но они возникли в течение рабочего процесса. Для экономии бумаги и времени вы можете сделать это одним бланком, просто добавив графы “фактическое”. Недельный Боевой План и статистики помогут вам быстро диагностировать проблемного сотрудника. И выполнить вашу главную задачу - заставить его производить свой продукт на посту. Задача руководителя - разобраться в причинах плохого психологического состояния сотрудника. Многие руководители совершают ошибку: стремясь выполнить поставленные перед подразделением задачи, они отодвигают непродуктивного сотрудника в сторону и либо делают его задачи сами, либо перебрасывают эти задачи другому сотруднику, еще сохранившему свою продуктивность. В обоих случаях решение не верное, потому что таким образом проблема не устраняется, а наоборот - распространяется на других сотрудников или даже на самого руководителя. Ведь появляются дополнительные задачи, которые относятся к категории “плюс-хаотичность” (когда количество задач превышает индивидуальную способность к выполнению), а это означает п.п. 1 и 4, так же выполнение не своей задачи вызывает проблему п. 2. об управлении отделом и делегировании http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

.

Важно, чтобы в плане были указаны не только действия, но их сроки, время-затраты и конечный результат, который работник намерен получить в этом действии

об управлении отделом и делегировании http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Запомните, один сотрудник может легко сделать так, что всем остальным десяти сотрудникам прийдется очень быстро бегать...

З

десь следует сделать еще одно пояснение - что такое хаотичность. В мире всегда происходят какие-то изменения, то есть присутствует определенное количество хаотичности, не организованного и не ожиданного потока частиц и энергий. Это то, что многие называют форсмажором, что, кстати, неверно.

Потому что форс-мажор происходит непредсказуемо, а хаотичность сама по себе предсказуема, ведь вы совершенно точно знаете, что завтрашний день не будет таким же, как вчерашний, как минимум по минутам он будет длиннее или короче предыдущего. А у каждого человека есть своя способность того, каким количеством движения он может управлять, например, как жонглер может работать одновременно с определенным количеством шариков так, что они не будут выпадать из рук. Это называется “нормальная хаотичность”. Так же может быть “плюс-хаотичность”, когда у жонглера шариков больше, чем он умеет обрабатывать, тогда какие-то шарики будут падать, а жонглер будет сбиваться и терять и все остальные. Когда у сотрудника задач больше, чем он может обрабатывать, то сотрудник совершает много ошибок и принимает глупые решения. И третье состояние - это “минусхаотичность”, когда шариков меньше, чем жонглер умеет ловить. Тогда человеку становится скучно и он начинает создавать проблемы себе и другим, может заболеть, или вызвать тот самый форс-мажор, чтобы всем было чем заняться. Запомните, один сотрудник может легко сделать так, что всем остальным десяти сотрудникам прийдется очень быстро бегать. Именно поэтому просто перебросить задачи с непродуктивного сотрудника на продуктивного или взять сделать самому - вам не поможет, а лишь распространит проблему на других. Что же делать? Если вы видите, что сотрудник понизил свою производительность и вам нужно его регулярно “пинать”, не спешите с ним расставаться и не махните на него рукой, а сделайте то, что вы, как руководитель и должны делать - проведите расследование. Пригласите сотрудника и попросите его составить список всех задач, которые у него есть, актуальных и “подвисших”. Будьте готовы к тому, что вам прийдется столкнуться с сопротивлением, непониманием, иногда даже возможны слезы. Вам нужно быть настойчивым, не сдаваться и настаивать. По опыту известно, что на такое выписывание нужно около 25-30 минут. Не качайте головой “где же мне столько времени взять” - ваша работа заключается не в том, чтобы работать самому, а в том, чтобы заставить работать ваших сотрудников. Посмотрите на сотрудника как на станок - он должен работать и производить, а если он сломался - вы должны его отремонтровать! Я не беру сейчас экстремальные случаи, когда вы изначально установили неисправный станок - тогда вам просто нужно избавить компанию от своего присутствия, увы, вы для компании являетесь внутренним врагом.

об управлении отделом и делегировании http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Вернусь к потерявшему продуктивность правильному сотруднику. После того, как список задач, актуальных и просроченных, будет составлен, помогите сотруднику правильно составить его рабочее расписание, чтобы он: - выполнил актуальные задачи в срок, - завершил просроченное в возможное время, - поставил в известность всех, кого подвел, о том, когда он сможет завершить задачи, - вычеркнул то, что уже никому не нужно. Заставьте сотрудника подсчитывать сумму времени, необходимую на выполнение запланированных задач, и следите за тем, чтобы он резервировал время для возможных форс-мажоров, которые обязательно случаются. После того, как вы убедитесь в том, что расписание у сотрудника есть, что оно графическое и с временнЫми зазорами, и что его действительно можно выполнить за этот день, отправляйте сотрудника работать и договоритесь, что вы будете регулярно его контролировать. И конечно же, контролируйте - занесите контрольные точки в ваше расписание на день, установите напоминание и обязательно проверяйте, как у сотрудника идут дела. Следующий день начните с проверки его расписания на день, применяя все уже известные вам правила. В общей сложности, на восстановление “станка” у вас уйдет одна рабочая неделя, но оно того стоит! Успешного вам “лечения сотрудников от прокрастинации” и больших достижений! Узнайте больше об управленческих компетенциях , делегировании и эффективности сотрудников на закрытой коучинг-группе Алексея Широкопояса для руководителей "Внедряем 7 инструментов эффективности сотрудников за 4 недели" (жмите на ссылку ниже)

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

РАЗБИРАЕМСЯ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ Алексей Широкопояс, главный редактор журнала "Компетенции", эксперт по развитию управленческих компетенций "Формирование кадрового резерва руководящего состава – это один из важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей. Кто может стать частью кадрового резерва организации?"

как подготавливать смену http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Кто может стать частью кадрового резерва организации?

В

жесткой конкурентной борьбе, которая присуща практически любому виду бизнеса, фору имеет тот, кто располагает мощным управленческим ресурсом. Действительно, талантливые начальники способны принимать верные решения и разрабатывать инновационные стратегические планы.

Поэтому компании должны уделять большое внимание особой группе должностей – руководящему составу. Этот процесс предполагает формирование кадрового резерва руководителей и неустанную работу с ним. Кадровый резерв предприятия - это: Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение) - это некоторое количество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностным качествам в любой момент могут быть переведены на запланированную руководящую должность. Формирование кадрового резерва руководящего состава – это один из важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей. Кто может стать частью кадрового резерва организации?

1.Сотрудники компании, которые успешно прошли аттестацию и рекомендованы непосредственным начальством на выдвижение.

2.В кадровый резерв предприятия могут входить молодые специалисты, успевшие отлично показать себя в деле.

3.Работающие на предприятии сотрудники, которые удаленно получают образование в высших или профильных средне специальных учебных заведениях.

4.Заместители действующих руководителей Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному. Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят необходимую подготовку и обучение. Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу.

как подготавливать смену http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Принципы создания руководящего кадрового резерва

В

подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный. Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:

Принцип плановости – необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности. Принцип единства – одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей. Принцип непрерывности – развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т. д.) с отрывом от производства. Принцип «чем больше, тем лучше» - не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне - руководящую» должность стоит записывать не более трех человек. Принцип прозрачности и открытого списка – предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него. Принцип «не сотворения касты неприкасаемых» - вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста. Принцип участия высшего руководства – действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением. Принцип конфиденциальности и этичности – будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел. Принцип всеобщей гласности – предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько компетенции находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора.

как подготавливать смену http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Задачи и процесс формирования кадрового резерва

В

начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия.

Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек. В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи: 1.Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур.

2.Обозначение необходимых требований к будущим начальникам.

3.Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия.

4.Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации.

5.Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов.

6.Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия.

7.Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период.

8.Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий. С учетом чего должно осуществляться управление кадровым резервом организации?

1.Количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет 2.Фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент 3.Примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия 4.Число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке. Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов, вам удастся избежать ненужных издержек. Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет. Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель.

как подготавливать смену

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Критерии для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия

Е

сли человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу.

При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности. Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется. Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет. Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами, которые «старше» вас. Существуют необходимые критерии, для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия.

1.Мобильность сотрудника (его готовность в любой момент сменить место работы и место проживания) 2.Способность выдерживать серьезные нагрузки психологические и физические.

3.Готовность освободиться от выполняемых ранее функций. Если одно из условий не выполняется, кандидат не может быть принят в кадровый резерв организации. Далее наступает второй этап – создание плана высвобождения руководящих вакансий. Для этого анализируется совокупность таких показателей, как возраст действующих руководителей, состояние здоровья, личные интересы, профессиональные перспективы. Полученный план станет основой для подготовки кадрового резерва предприятия. На третьем этапе обозначаются необходимые требования к потенциальным руководителям. Определяется список личных и профессиональных качеств, которыми в обязательном порядке должен обладать будущий резервист. Можно использовать в данной работе пример действующего руководителя. Приступая к непосредственному отбору, помните, процесс должен проходить в обстановке конфиденциальности. Анализируя каждую конкретную должность, применяйте к кандидатам следующий критерии отбора: Это- соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя этого участка. Лучше применять в этом случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности.

как подготавливать смену

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Этапы отбора кандидатов в кадровый резерв

Критерии, для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия

1.Наличествующие результаты текущей деятельности. Для этого используйте информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы.

2.Степень готовности кандидата заступить на руководящую должность. Этот процесс должен происходить с использованием опыта работников кадровой службы, другие методы – малоэффективны. Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждом этапе претендентов оценивают с различных точек зрения. Вначале отсеивают явно неподходящих кандидатур. Для их выявления проводят сложные тесты, способные определить, насколько человек готов к дальнейшему развитию и личностному росту. На втором этапе из кандидатов, оставшихся после первого, отбирают лучших. Еще глубже анализируют его способности, навыки, таланты, а также потенциал развития. Все отобранные резервисты условно делятся по следующему принципу: Те, которые объективно могут стать руководителями ввиду имеющихся качеств и профессиональных навыков. Те, которые обладают колоссальным потенциалом для развития. Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемый ближний кадровый резерв предприятия. Те же, кто обладает лишь одной из данных характеристик - в «дальний кадровый резерв организации», который является для компании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различных обучающих программ и мероприятий. В процессе формирования кадрового резерва могут совершаться следующие ошибки: 1. Недостаточная сбалансированность структуры кадрового резерва (отсутствуют некоторые уровни управления среди зачисленных в резерв) 2.Отсутствие достойных проектов, которые дадут возможность резервистам продемонстрировать свои качества.

3.Неправильная мотивация кандидатов в кадровый резерв организации. В процессе работы с отобранными лучшими резервистами проходит работа в трех направлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретают менеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт.Человек, которому выпала честь состоять в кадровом руководящем резерве, должен постоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним. Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящего резерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня. Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду с привнесением свежих инновационных идей.

как подготавливать смену

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

ИСПОЛНИТЕЛЬСКАЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Арина Гороховская, бизнес-тренер, консультант "Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения."

об управленческой ответственности http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Если сотрудник не признает своих недоработок — его ответственность не развита

М

инимальный уровень ответственности работника состоит в признании им своих недоработок. Факт взятия на себя ответственности можно определить по фразе сотрудника в момент неуспеха: «Контракт не подписан, т.к. мне не удалось подобрать весомых аргументов». После чего следует корректировка собственных действий без дополнительных ресурсов со стороны организации. В этом и есть основная польза ответственного работника для бизнеса. И наоборот, если сотрудник не признает своих недоработок — его ответственность не развита. Задача исполнителя: • сделать то, что ему сказал руководитель, • признать свои ошибки, если не получилось достичь результата, • идти их исправлять. Задач у руководителя на порядок больше: • сформировать и закрепить договоренности, • предусмотреть возможные риски и продумать способы их минимизации, • проконтролировать и проанализировать полученные результаты, • предоставить варианты корректировки ситуации в случае неуспеха. Именно за эту разницу в обязанностях руководителям платят на порядок больше исполнителей. Некоторые руководители, которые предпочитают простую исполнительскую ответственность и не дают своим подчиненным достаточной свободы действий, на самом деле создают ситуацию, в которой работник информирует о каждом своем шаге на пути движения к цели. Выглядит обычно это так: - Надо заключить контракт с фирмой АВС.

- Есть, шеф.

- Тебе все понятно, что надо сделать?

- Да, шеф. Я пошел. Не проходит и часа, как раздается звонок от сотрудника: - Шеф, я тут звоню в фирму АВС, а мне говорят, что у них изменился номер телефона. Что делать?

- Ну, так спроси, какой у них новый номер.

- А, ну понял-понял. Сейчас спрошу. Через час: - Шеф, я дозвонился до фирмы АВС, а они не хотят заключать с нами контракт. Что делать?

- Ну, так иди к ним в офис. Кто же по телефону заключает контракт?!

- А-а-а-а, бегу-бегу. Еще через два часа: - Шеф, я звоню из кабинета директора по закупкам компании АВС. Он говорит, что у нас слишком высокие цены. - ????!!!!!

об управленческой ответственности http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Высшим уровнем управленческой ответственности считается увольнение Чем выше уровень управления — тем выше уровень ответственности Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения. Начальник отдела должен брать ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента — за действия в(или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор — за работу всей организации. И если кому-то из них «достался в наследство» непрофессиональный подчиненный, то высшим уровнем управленческой ответственности считается увольнение: либо сам увольняйся, потому что не можешь научить людей работать, либо их увольняй, потому что они не поддаются научению.

Если вдруг вы оказались в похожей ситуации (ну, предположим, вы заняли новую должность, и такой сотрудник достался вам «по наследству»),

то тот достаточный минимум, который вам будет необходим в качестве простой исполнительской ответственности — это следующие слова сотрудника: «Шеф, контракт с фирмой АВС не заключен к тому сроку, о котором мы с вами договаривались. И это моя недоработка». Безответственный работник в случае неудачи возразит руководителю: -«Так вы же не сказали…» Согласитесь, редкий руководитель захочет иметь дело с таким работником, как в этом примере. Поэтому и возникает необходимость повышать уровень ответственности сотрудников. Это можно назвать привычным термином – Делегирование: руководитель делегирует своему подчиненному подумать о рисках, подобрать способы их минимизации, «включить голову» и самому придумать, как действовать в той или иной ситуации, и т.д. В этом случае руководитель развивает в сотруднике уже управленческую ответственность. Технологии развития ответственности не сразу очевидны, хотя достаточно просты в исполнении. Представим, что руководителя вызывает «на ковер» вышестоящее начальство. И там происходит такой диалог: Как там контракт с АВС?

- Не заключили пока еще.

- И в чем же дело?

- Ну, с такими непрофессиональными сотрудниками, которые мне достались по наследству... Хоп! Вот и скинул ответственность на подчиненных. Это они — такие-сякие — не справились. А ведь ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения.

об исполнительской ответственности http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ "Взаимодействие сотрудника в группе - это целенаправленное поведение сотрудника с учётом сложившихся неформальных отношений в группе. Примечание: подмена понятия «команда», понятием «группа» не случайна. В бытовом языке «Команда» это всё-таки «высокоэффективная группа» - это более точное понятие."

о реальных командах

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Алексей Широкопояс, главный редактор журнала "Компетенции", тренер-консультант, эксперт по обучению руководителей

Недавно мне пришлось проводить мероприятие по командообразованию. Но командообразование, связанное не с бесцельным весёлым времяпрепровождением, а действительно, обучению людей взаимодействию в командах. Причём не только в сложившихся на тренинге командах, а в командах вообще. Каким же образом сотрудник становится хорошим командным игроком, в любой команде (новой или старой, знакомой или незнакомой, - непринципиально), и как этому научить посвящена эта статья. Итак, на рынке корпоративного обучения на сегодня предложено много учебных мероприятий по так называемому командообразованию. Цель таких мероприятий: сплотить сотрудников через упражнения на знакомство. Содержание мероприятий: разного рода двигательная активность, которая позволяет сотрудникам лучше узнать друг друга, наладить неформальное общение, укоротить коммуникацию. Что реально достигается – данная группа становится более неформальной, в этом составе и в этой должностной конфигурации.

Инвестиции в командность или командообразование по-умному То есть при любой (любой!) перестановке, что бы это ни было увольнение или приём сотрудника, увеличение или снижение функционального набора, эффективность связей снижается. Проще говоря – эффект от мероприятия держится до такого события, бюджет потрачен впустую. Я уже выступал с критикой такого подхода, читайте hrd №6 2011 год страница 16 –«ТИМБИЛДИНГ: «ВЕРЕВКИ» ВАМ В ПОМОЩЬ» Как же сделать так, чтобы затраты в этой области стали инвестицией в персонал?

о реальных командах

Первое что необходимо понять: Взаимодействие сотрудника в группе - это целенаправленное поведение сотрудника с учётом сложившихся неформальных отношений в группе. Примечание: подмена понятия «команда», понятием «группа» не случайна. В бытовом языке «Команда» это всё-таки «высокоэффективная группа» - это более точное понятие. Второе: Такому поведению необходимо и возможно обучить. Примечание: не «…поведению с учётом сложившихся неформальных отношений в ….» конкретной группе своих нынешних коллег, а вообще в любой группе.

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Третье: «….Взаимодействие сотрудника в группе….» происходит через обнаружение потребности группы в определённом профиле (роли) участника и реализации своих способностей очень близко к такому профилю. Таким образом, у нас определился круг конкретных компетенций, которые надо развивать: 1.Обнаруживать во внутригрупповых отношениях прорехи снижающие эффективность группы в решении бизнес - задач.

2.Знать собственный основной групповой профиль (роль) и уметь полноценно реализовывать.

3.Знать собственные дополнительные групповые профили (роли) и уметь их реализовывать в меру своих способностей. Прежде, чем переходить к проектированию тренинга, позволяющему развить эти компетенции необходимо выбрать методологию, описывающую групповое взаимодействие и групповые роли. Вот самые известные из них – по Морено, по Белбину, по Шиндлеру. Мне, как тренеру консультанту, более всего импонирует Белбин: глубоко практично, но с серьёзными ограничениями, без претензий на истину в последней инстанции. Следующая проблема, которую необходимо решить: каким переводом воспользоваться. Я знаком с шестью, при этом часть из них просто откровенно интерпретирует теорию, противореча первоисточнику. Но это уже проблемы тренерские, так же как и проектирование самого тренинга, и создание активностей. Необходимо заметить, что групповые роли- это тема, которая относится к наиболее плохо принимаемым участниками, поэтому подмена непрофессиональным тренером классической модели тренинга семинарским форматом или уж тем более лекционным приводит к срыву тренинга.

о командообразовании http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Экономически целесообразней развивать у сотрудников универсальные компетенции командного взаимодействия

В данном конкретном случае учёт фаз групповой динамики, циклов Колба, физиологического профиля и многих других «тренерских секретов» при проектировании совершенно необходим. Что же касается ведения, здесь требования много мягче - достаточно, чтобы тренер-ведущий, умел выдавать обратную связь каждому участнику, трактуя поведенческую фактуру с точки зрения избранной методологии.

Резюме: Экономически целесообразней, развивать у сотрудников универсальные компетенции командного взаимодействия, чем платить за «бесполезную беготню по лесу» или «прыжки по деревьям». За те же деньги компания получает персонал, способный эффективно взаимодействовать в командах при любой реструктуризации и перестроении.

Узнайте больше о командообразовании , делегировании и эффективности сотрудников на закрытой коучинггруппе Алексея Широкопояса для руководителей "Внедряем 7 инструментов эффективности сотрудников за 4 недели" (жмите на ссылку ниже)

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

ЧТО ЕСТЬ ВЫСШАЯ СТЕПЕНЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Арина Гороховская, бизнес-тренер, консультант "Мы не сразу замечаем, что ктото из подчиненных не вписывается в новые правила, не хочет больше «стараться» Принять решение об увольнении всегда очень сложно, особенно если вы относитесь к категории руководителей, которые ценят кадровый ресурс, обладают высокой степенью ответственности и в первую очередь видят свои собственные управленческие недоработки."

об увольнении и оценке сотрудников http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

В данной статье речь пойдет о высшей степени управленческой ответственности – об увольнении неэффективного сотрудника

К

ак правило, руководитель достаточно много времени тратит на попытки улучшить ситуацию, в которой ранее исполнительный и трудолюбивый работник перестает соответствовать произошедшим в компании или подразделении изменениям.

Мы не сразу замечаем, что кто-то из подчиненных не вписывается в новые правила, не хочет больше «стараться», «изображает бурную деятельность», а то и просто саботирует поставленные задачи и создает в отделе напряженную ситуацию. Принять решение об увольнении всегда очень сложно, особенно если вы относитесь к категории руководителей, которые ценят кадровый ресурс, обладают высокой степенью ответственности и в первую очередь видят свои собственные управленческие недоработки. Но рано или поздно наступает момент, когда терпеть уже нет сил. Что же можно и нужно делать в таком случае? Об этом по порядку. Во-первых, вы должны убедиться в том, что действительно сделали все возможное для исправления ситуации в сторону улучшения: четко и конкретно ставили задачи, помогали справляться с трудностями, информировали работника о происходящих в компании изменениях, давали справедливую обратную связь о его успехах и недоработках. Если вы поступали именно так, а результаты сотрудника не улучшались, и вам приходилось все чаще переделывать его работу, значит, настало время действовать более решительно. Далее необходимо предпринять действия для сбора доказательств неэффективности работника. Это могут быть любые организационные или административные документы, в которых четко видно отсутствие либо результата, либо действий по их достижениям: служебные записки с жалобами на данного сотрудника, аналитика снижения динамики продаж или даже электронная версия контроля за временем прохождения через проходную. Мне, например, хватило распечаток телефонных звонков, где явно прослеживалась тенденция к снижению результативности. Наиболее объективным и точным инструментом сбора доказательств является проведение независимой экспертизы о компетентности работника и его соответствии занимаемой должности: аттестация или ассессмент. В таком случае у руководителя появляется аргументированное обоснование для проведения процедуры увольнения, которое поможет справиться с эмоциональной привязанностью. Не секрет, что часто руководители «жалеют» сотрудника, который при увольнении лишится привычного заработка, или чувствуют признательность к работнику за то, что некоторое время назад он проявлял необходимую лояльность или поддержал руководителя в трудной ситуации. Отчеты по итогам оценки помогут руководителю настроиться на отношения «ничего личного, только бизнес». Обозначайте в разговоре с сотрудником свое неудовольствие от его работы, но не шантажируйте увольнением. К моменту, когда вы запланируете расставание, сотрудник должен прийти к пониманию, что вы не довольны его работой.

об увольнении и оценке сотрудников http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Однажды один грамотный юрист дал мне отличный совет: работник никогда не сможет доказать в суде, что заявление по собственному желанию было написано им по принуждению...

О

днако если вы будете грозить увольнением, он может юридически, технически и морально подготовиться к этому и помешать вам осуществить принятое решение.

На практике многие руководители излишне эмоционально демонстрируют свое неудовлетворение как раз в надежде на то, что подчиненный устанет от постоянных придирок и решит уйти самостоятельно. К сожалению, это не действует в отношении наиболее безответственных и инертных работников, которые предпочитают терпеть неудобные для себя эмоциональные всплески начальства, вместо того чтобы начать поиск новой работы и попробовать изменить свою профессиональную карьеру. Особенно часто такие ситуации возникают с людьми пенсионного и предпенсионного возраста. Следующим шагом должна быть юридическая консультация с экспертом по кадровым вопросам. Вам необходимо четко понимать, какие действия соответствуют, а какие противоречат Трудовому законодательству. Четкое понимание рисков и возможностей даст необходимую уверенность при проведении процедуры увольнения. К моему сожалению, в этих вопросах я не могу дать конкретных рекомендаций. Но однажды один грамотный юрист дал мне отличный совет: работник никогда не сможет доказать в суде, что заявление по собственному желанию было написано им по принуждению. Этим приемом я пользовалась неоднократно, помогая своим клиентам расставаться с неэффективными сотрудниками. Но вот и настал момент, когда необходимо раскрыть карты: документы собраны, оценка проведена, руководитель морально и юридически подготовлен к разговору с сотрудником, заявка на открытие вакансии подана в отдел подбора. Вы должны определиться с местом и временем для разговора с сотрудником, что имеет большое значение. По выбору места рекомендация одна – это должен быть ваш кабинет. Таким образом вы обеспечите себе моральное и административное превосходство. Время для разговора я советую выбрать ближе к концу рабочего дня, чтобы разволновавшийся работник не оказывал влияния ни на вашу рабочую деятельность, ни на работу своих коллег. Выбирайте такое время, когда можно будет отключить телефон и не ожидать никаких визитов. Хорошо если рядом с вами будет еще один авторитетный коллега, которому вы доверяете, и который поддерживает ваше решение. Это может быть вышестоящий руководитель (тогда и разговор можно провести в его кабинете), юрист из отдела кадров или независимый консультант. Пригласите сотрудника зайти в ваш кабинет. Не объясняйте зачем. Просто: «Зайди». Постарайтесь быть эмоционально нейтральным: ни волнения, ни суеты, ни мнимой любезности быть не должно. Попросите его присесть и сразу берите быка за рога. Положите перед сотрудником чистый лист бумаги и ручку.

об увольнении и оценке сотрудников http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Здесь действует известный психологический прием, когда человек, находящийся в подчинении, не решается встать из-за стола, пока начальник не разрешит

Д

альше диалог обычно выглядит так:

- Егор, я прошу Вас написать заявление об уходе по собственному желанию.

- ???

- Я давно недовольна Вашей работой и сейчас прошу Вас написать заявление по собственному желанию.

- Но почему?

- Служебная записка от Главного инженера с описанием Вашей грубости по отношению к нему явилась последней каплей. Я хочу расстаться по-хорошему, поэтому прошу Вас написать заявление.

- Но ведь я Вам объяснял, почему это произошло. Там были объективные причины!!!

- Егор, я приняла решение и больше не хочу выслушивать Ваши комментарии, поэтому прошу Вас написать заявление.

- Можно я выйду покурить? Вернусь и напишу.

- Напишите и идите курить сколько хотите.

- Я хочу подумать.

- Здесь нечего думать, я уже приняла решение. Доказательства Вашей неэффективности у меня в отчетах. Прошу Вас написать заявление. Этот метод называется «Заезженная пластинка». Вы повторяете свои требования, практически не вступая в диалог с собеседником. Важно не отпускать работника из кабинета, пока он не напишет. Для него это шоковая ситуация, к которой он не готов. Под воздействием этих чувств он в 90 случаях из 100 напишет требуемую бумагу. Здесь действует известный психологический прием, когда человек, находящийся в подчинении, не решается встать из-за стола, пока начальник не разрешит. Хотя и имеет на это полное право. Но если предоставить ему тайм-аут, он может сделать один звонок для получения либо юридической, либо эмоциональной поддержки, и тогда вам придется действовать по процедуре увольнения. Да, я знаю, что это моральное давление. И я знаю, что это некорректно с точки зрения этики. Да, это тяжело эмоционально. Однако зачастую просто нет другого выхода с точки зрения бизнеса. Когда работодатель платит 20 рублей за работу, которая стоит 10 – это тоже аморально, я считаю. Когда неэффективный сотрудник расхолаживает работу всего подразделения – это аморально. А руководитель, который допускает такую ситуацию – поступает безответственно! Предлагаю подумать о том, что данному работнику вы приносите неоценимую пользу, помогая ему стать более эффективным. В другой компании.

об увольнении и оценке сотрудников http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

«ГОДОВАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ» - что это и как работает этот инструмент… Алексей Широкопояс, главный редактор журнала "Компетенции", тренер-консультант, эксперт по развитию управленческих компетенций "Многие руководители компаний размышляют над тем, стоит использовать в работе такой инструмент, как прямая обратная связь с подчиненными. С одной стороны, интересно узнать, чем живут рядовые сотрудники, но с другой стороны, непонятно, как именно реализовать этот интерес. "

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Рассмотрим цели, которые преследуют использующие "годовую обратную связь" руководители:

М

ногие руководители компаний размышляют над тем, стоит ли использовать в работе такой инструмент, как прямая обратная связь с подчиненными. С одной стороны, интересно узнать, чем живут рядовые сотрудники, но с другой стороны, непонятно, как именно реализовать этот интерес.

Одним из вариантов сбора мнения подчиненных является «годовая обратная связь». Инструмент отличается высокой информативностью и относительной простотой применения. Итак, рассмотрим цели, которые преследуют использующие его руководители: • Объективное выяснение уровня компетентности, удовлетворенности работой, мотивации каждого сотрудника • Выяснение планов и ожиданий работников на следующий год • Значительное повышение степени авторитетности начальника в глазах подчиненных • Выявление ценных идей, способных улучшить работу компании • Синтез полезной информации о том, что необходимо изменить в стиле менеджмента компании. Принято применять годовую обратную связь в конце каждого года, например, в период с 10 по 31 декабря. Если в это время не удается пообщаться с подчиненными, можно перенести процедуру на начало следующего года. В это время срабатывает психологический эффект – в новый год с новыми мыслями. Судите сами, многие люди действительно принимают важные решения, например, о смене работы, накануне боя курантов. Если складывается подобная неблагоприятная ситуация, то руководитель сможет узнать об этом во время годовой обратной связи и принять необходимые меры. Даже если сотрудник твердо решил покинуть коллектив, то у вас будет в запасе время найти ему замену. Предлагаем алгоритм действий для эффективного использования годовой обратной связи. Этап 1 Руководитель составляет специальное письмо, в котором содержится приглашение на личную встречу и примерный перечень вопросов для обсуждения. Лучше отослать его за несколько дней до рандеву, чтобы дать подчиненному подготовиться. Узнайте больше об управленческих компетенциях , делегировании и эффективности сотрудников на закрытой коучинг-группе Алексея Широкопояса для руководителей "Внедряем 7 инструментов эффективности сотрудников за 4 недели" (жмите на ссылку ниже)

http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

"Годовая обратная связь" - разберем по-шагам

П

римерный текст данного послания может выглядеть так: «Подчиненный (имя), в такое –то время состоится годовая обратная связь, продолжительность беседы – 1 час. Прошу тебя быть готовым общаться по следующим темам:

• Достаточную ли помощь я оказываю тебе в работе – консультативную или учебную?

• Хотел бы ты что-нибудь изменить в наших отношениях «подчиненныйначальник»?

• Что нового можно было бы внедрить в работе всей компании для повышения ее эффективности?

• Есть ли у тебя идеи по поводу повышения эффективности работы твоего подразделения?

• Как лично ты оцениваешь свой профессиональный рост за прошедший год?

• Какие у тебе есть планы в данном ракурсе на следующий год?

• Что тебе необходимо для успешного роста в наступающем году и чем лично я могу тебе помочь? Увидимся!» Этап 2 Руководитель находит время для обратной связи, как минимум час. Этап 3 Проведение обратной связи. Создается спокойная обстановка, отключаются телефоны, секретарь предупрежден о недопустимости прерывания встречи. Структура общения примерно такова: Часть первая – выясняем, есть ли пожелания к изменению работы руководителя. Анализируем взаимодействие руководитель-подчиненный: • Насколько работнику хватает вашей помощи или обучения • Что бы подчиненный хотел изменить в вашем взаимодействии Не нужно задавать человеку неудобных вопросов о том, насколько хорошим руководителем он вас считает. Судить об этом может лишь кто-то, стоящий над вами. Мнение подчиненного в большинстве случаев будет субъективным. Целью ваших вопросов должна быть не лесть работника, а информация, которая будет полезной для работы. Часть вторая – выясняем, насколько хорошо работает подразделение.

• Насколько эффективно используются ресурсы подразделения • Что можно было бы изменить в работе подразделения для повышения эффективности его работы. Ответы на все эти вопросы дадут вам понять, насколько сотрудник интересуется работой компании, есть ли у него собственное видение повышения эффективности и потенциал.

"Обратная связь руководителя " http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

"Годовая обратная связь" – это не повод для принятия импульсивных решений

С

татистика проведенных сеансов годовой обратной связи показывает следующее: 80% подчиненных выражают свое недовольство такими мелочами, как отсутствие бесплатного кофе, недостаточность бесплатного обучения – то есть просто хотят дополнительных привилегий.

Однако есть и такие, кто явно интересуется развитием компании, предлагает достойные проекты. После проведения обратной связи попросите такого работника прислать вам более подобное описание нововведений. Часть третья – выясняем, как сотрудник оценивает свои личные заслуги: • Насколько хорошо он работал в прошлом году • Весь ли потенциал сотрудника нашел применение в работе Если человеку сложно оценивать себя или он явно смущен подобными вопросами, предложите ему воспользоваться условной шкалой от 1 до 10. Как показывает практика, многие сотрудники склонны переоценивать свои возможности и приписывать себе достижения других. В неудачах и ошибках также большинство находит виновных среди окружающих. Часть четвертая – резюме руководителя Рассказываем о своих пожеланиях и требованиях к работе подчиненного в следующем году. Этап 5 После проведения сеансов обратной годовой связи со всеми сотрудниками, необходимо сделать правильные выводы. Подумайте, что из предложений можно было внедрить в работе компании и при этом повысить эффективность компании. Напоследок… О чем нужно помнить! Нюансы беседы: • Беседа с подчиненным должна проводится в спокойной обстановке один на один. • Задавайте вопросы по одному, дождитесь ответа и только потом переходите к следующему • Обратите внимание, использует ли сотрудник во время разговора «шпаргалки» составленные перед встречей. Если он пытается отвечать «из головы», поинтересуйтесь, почему не подготовил ответы заранее, ведь он был проинформирован о встрече. Вам должно быть понятно, насколько серьезна для сотрудника обратная связь.

• Если среди подчиненных есть такие, кого волнует вопрос повышения заработной платы, поинтересуйтесь о какой сумме идет речь и почему именно столько вы, по мнению подчиненного, должны ему добавить. Не давайте никаких обещаний, просто выслушайте и ответ и пообещайте подумать. Годовая обратная связь – это не повод для принятия импульсивных решений. Не забудьте поблагодарить человека за беседу. Соблюдая все эти рекомендации вы сможете добиться отличных результатов во время годовой обратной связи с работниками вашей компании.

"7 инструментов эффективности сотрудников " http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/

Над выпуском работали : Руководитель проекта Ольга Рыкусова olgarykusova@hr-media.ru Мобильное приложение Дмитрий Королев Отдел маркетинга и подписки: Лейла Мамедова Подписка на журнал http://hr-media.ru/podpiska-na-zhurnal Редактор, дизайн ,верстка: Надежда Королева Наши авторы: Алексей Широкопояс Валерий Шубин Арина Гороховская Людмила Богуш-Данд Предложить статью для публикации : Высылайте предложение на olgarykusova@hr-media.ru

Главный редактор, аналитик и эксперт: Алексей Широкопояс 89262108419 ,consult2005@inbox.ru Перепечатка без согласования запрещена. При использовании материалов сайта и журнала прямая ссылка на журнал обязательна. Цифровой журнал "КОМПЕТЕНЦИИ" спецвыпуск Тираж 4500 подписчиков Бесплатный выпуск Разрешено бесплатное распространение журнала 16 +, для читателей 16 лет и старше #- знак окончания статьи.

"7 инструментов эффективности сотрудников " http://effektivnost-personala.trenerprofi.ru/