Прокрастинация: болезнь или признак?

#6 2012

Разговоры о прокрастинации весьма популярны в последнее время в бизнессреде. Эта популярность поддерживается различными психологическими и даже психотерапевтическими публикациями, рассматривающими прокрастинацию как особый вид заболевания. Действительно, прокрастинация влияет на психологическое состояние человека, но не является ни заболеванием, ни чертой характера. Для того чтобы руководителю не попасть в ловушку сочувствия и не поддаться искушению пожалеть «больного» сотрудника, не спутать причину со следствием, ему нужно хорошо разбираться и в причинах прокрастинации и в ее последствиях. В этой статье мы рассмотрим три аспекта прокрастинации: причины, последствия и способы борьбы.

ПРОКРАСТИНАЦИЯ: БОЛЕЗНЬ ИЛИ ПРИЗНАК?

Людмила Богуш-Данд, учредитель тренинговой компании «BogushTime»

Причины прокрастинации Прокрастинация (от англ. procrastination — задержка, откладывание; от лат. pro — на и лат. crastinus — завтра) — в психологии откладывание дел на потом, которое приводит к каким-то болезненным психологическим эффектам.

Откладывание на потом не является чертой характера. Вы можете сами убедиться в этом, внимательно понаблюдав за людьми. Один и тот же человек может быть как очень быстро реагирующим, так и оттягивающим какое-либо действие.

1

Любое сомнение говорит об отсутствии понимания. Сотрудник может не понимать, чего от него хотят, или как ему это сделать, или зачем это нужно сделать и т. д. Наш разум организован таким образом, что внимание застревает на тех областях нашего прошлого, где либо есть неудача/неуспех, либо есть незавершенный цикл.

объема внимания, например, выпить кофе, залезть в соцсеть, посмотреть кино и т. д. В самых «тяжелых» случаях — впасть в дрему. Теперь становится понятным, почему получив новую задачу, сотрудник может впасть в «прокрастинационную летаргию» — откладывать и откладывать действие снова и снова. Последствия прокрастинации

Когда сотрудник сталкивается с необходимостью выполнять задачу, которая каким-то образом ассоциируется для него с ситуацией, в которой он уже раньше потерпел поражение, то его бессознательное нежелание «смотреть» в эту область является естественной реакцией. Конечно же, сам человек не осознает этой ассоциативной связи, а находит (читай — «придумывает») рациональные объяснения того, почему сейчас он не может приступить к делу. Что же касается накопленных незавершенных действий, то здесь будет уместным сравнить работу разума с работой компьютера, тем более, что компьютеры создавались по аналогии с работой человеческого мозга. Всем известно, что если на компьютере открыто много файлов, то оперативная память (кстати, это определение так же взято из «физиологии высшей нервной деятельности человека») компьютера перегружена, и устройство «притормаживает», поэтому его рекомендуется «перезагрузить», что означает «закрыть все открытые файлы и освободить ячейки оперативной памяти». То же самое происходит и с вниманием человека: обилие незавершенных дел забирает свободные единицы внимания. А это означает, что человек не может переключиться, настроиться на выполнение новой задачи. В таком состоянии он может делать только самые простые вещи, не требующие большого

2

#6 2012

Одно из них является весьма очевидным: задача не выполнена, а самооценка в очередной раз подорвана. А вместе с этим подорваны репутация компании и ваш имидж как руководителя. Страдают все: сам сотрудник, его руководитель и его коллеги, чья стабильность и будущие перспективы на успех подпорчены. Но если вы посмотрите внимательно, то такой исход событий в действительности встречается не часто. Каким-то необъяснимым образом человек, никак не находящий времени и сил приступить к выполнению задачи в течение нескольких дней или даже недель, вдруг собирается с духом и делает все за один день или даже вечер. Я хочу обратить на это ваше внимание, потому что вам как руководителю важно понять, сколько же на самом деле сотруднику нужно было времени на выполнение этой задачи. А теперь спросите себя: если он мог это сделать за два часа, зачем запросил три дня? И зачем вы эти три дня ему дали? Разве не было бы правильным поставить задачу не три дня назад, а сегодня утром? Если вы нашли причины для того, чтобы давать сотруднику на выполнение задачи в три-четыре раза больше, чем на самом деле на нее нужно, значит вы уже попали в капкан: вы не выполняете свою основную функцию руководителя — максимально использовать имеющийся в вашем распоряжении человеческий ресурс. Руководитель должен уметь извлекать максимальный потенциал, заложенный в сотруднике, ведь мы-то с вами хорошо понимаем, что человек, чувствующий свою востребованость, — всегда счастлив. А компания, оплачивая труд сотрудника, хочет получить максимальный возврат своих инвестиций. Итак, печальные следствия прокрастинации:

МЕДИЧНА ПРАКТИКА: ОРГАНІЗАЦІЙНІ ТА ПРАВОВІ АСПЕКТИ

#6 2012

сотрудник теряет мотивацию, руководитель теряет уверенность, компания теряет доход и перспективы.

Как руководителю бороться с прокрастинацией в подразделении

1.

«Заставить» сотрудника победить. Для этого всегда убеждайтесь в том, что у него есть время выполнить задачу, есть понимание, что от него требуется, и есть полное уверенное знание того, как он эту задачу выполнит.

2.

Контролируйте, чтобы у сотрудников не оставалось «хвостов». Для этого, принимая план на день или неделю, просите проставить количество необходимых для его выполнения часов.

3.

Всегда проверяйте, чтобы план не был «забит под завязку», надо чтобы в нем обязательно были пустые места — приблизи-

тельно 25% времени нужно зарезервировать на задачи, которые могут появиться неожиданно.

4.

Ведите подсчет реального времени, необходимого на выполнение задачи, и никогда не давайте времени больше, чем нужно. Также не давайте задачу слишком рано, когда к ней еще не надо приступать, иначе сотрудник привыкнет смотреть на нее с позиции «потом».

5.

Введите систему статистик. Например, на некоторых постах можно ввести даже ежечасные статистики, показывающие либо процент выполнения поставленных задач, либо количество полученного результата. И помните: прокрастинация — это не диагноз «психологического заболевания», а возможность не делать работу. Задача же руководителя в том, чтобы добиваться результатов руками подчиненных. Сильный руководитель всегда «держит руку на пульсе» деятельности своего подразделения, заставляя дела идти правильно.

3