Оценка персонала: до и после обучения

ТЕ МА Н ОМЕРА

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

65

№ 51, 2014

66

№ 51, 2014

Т Е М А Н О М Е РА

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

1

С Т РА Н ИЦ А РЕДАКТОРА

УВАЖАЕМЫЕ ЧИТАТЕЛИ! Тема выпуска №51 – «Оценка персонала: до и после обучения». Как провести оценку знаний, умений и навыков сотрудников быстро, недорого и качественно? Как грамотно выявить риски, связанные с недостатком обучения, и отреагировать на них? Как провести оценку эффективности проведённого обучения? Эти вопросы из года в год встают перед HR-службами компаний. Авторы-эксперты выпуска делятся своими знаниями и рассказывают об опыте. «ЛИЦО С ОБЛОЖКИ» – Марат Удовиченко, генеральный директор консалтинговой компании «ОБРАЗ», эксперт в области корпоративного обучения и развития, рассуждает о том, на каких трёх китах должно строиться отношение к оценке до и после обучения. Эксперт рубрики «ТЕМА НОМЕРА», Наталья Толканюк, бизнес-консультант ГК «Алмаз», предлагает вниманию читателя обзорную статью по теме оценки персонала. В этой же рубрике бизнес-тренеры, консультанты Бизнес Школы LERNER Анастасия Вишневская и Юлия Малинская, пишут о взаимосвязи целей и форм оценки, а также о проблемах, связанных с существующими формами. «ПРОВЕРЕНО НА ПРАКТИКЕ» на этот раз в компании «РЖД». Начальник учебного центра ГВЦ ОАО «РЖД» Денис Сосин рассказывает об опыте оценки методом 360 градусов с целью выявить потенциал сотрудников. Об опыте работы с тестами профессиональных знаний в компании «Связной» в этой же рубрике пишет Дарья Портнова, эксперт Лаборатории «Гуманитарные Технологии». Насколько выгодны вложения в обучение персонала? И как оценить эффективность обучения? На эти вопросы отвечает в рубрике «ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДИКИ» генеральный директор компании Tom Hunt Владимир Якуба. Как правильно проводить оценку персонала до обучения, как составить карту роста и как оценить результат обучения – рекомендует Людмила Богуш-Данд, бизнес-тренер, учредитель компании BogushTime, в рубрике «СОВЕТЫ ЭКСПЕРТОВ». В рубрике «ПРЕЗЕНТАЦИЯ» на этот раз три экспертных статьи. О различных целях оценки и программных продуктах для её реализации пишет Виктор Родионов, исполнительный директор Polylab. Продолжают тему электронного обучения и оценки Юрий Шилов, руководитель направления электронного обучения, и Юрий Кириллов, старший консультант, ГК VP GROUP – они говорят об особенностях современных систем электронной поддержки обучения. В этой же рубрике Алексей Смирнов, руководитель отдела корпоративного обучения иностранным языкам компании IQ Consultancy, рассказывает о различных тестах по английскому языку. Тему оценки эффективности работы специалиста отдела продаж затрагивает в рубрике «ФАБРИКА ИДЕЙ» бизнес-тренер компании «МосКадры» Анна Медина. Интересное видение темы оценки представлено в рубрике «ОСОБЫЙ ВЗГЛЯД». Эксперт-аудитор Валерий Ардасенов пишет о взаимосвязи качества продукции и оценки знаний, умений, навыков сотрудников. Анна Никулина, генеральный директор компании «Ви Эл Си Консалтинг», рассказывает об интегральной спиральной динамике. Ольга Новосадова, директор по персоналу «ТСЗ ГРУПП», выражает взгляд на молодое поколение сотрудников, говорит о тенденциях. В рубрике «АВТОРИТЕТНОЕ МНЕНИЕ» на 3 вопроса отвечают эксперты: куратор направления оценки персонала ПФ «СКБ Контур» Анна Донская, управляющий партнёр Mango! Consulting Михаил Давыдов, директор по развитию Trimetrix Solutions Оксана Андреева, практикующий карьерный терапевт и оптимизатор бизнеса Александр Мурадян, старший партнёр МАК (Мастерской Андрея Крупина) Андрей Крупин, руководитель российского отделения BEITRAINING Аня Пабст. Результаты исследования по теме номера – в рубрике «АНАЛИТИКА». Информация о новом формате мероприятий Клуба Директоров Учебных Центров «СВЕТОФОР» – в рубрике «КЛУБНАЯ ЖИЗНЬ». Анонсы ближайших, наиболее полезных HR-конференций – в рубрике «ЧТО? ГДЕ? КОГДА?». А тема следующего выпуска, №52 – «Компетенции руководителя». Счастья и удачи Вам в Новом году! Елена Буланова

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№ 51, 2014

2

ЛИЦ О С О Б ЛО Ж К И

МАРАТ УДОВИЧЕНКО Эксперт в области корпоративного обучения и развития, создатель и генеральный директор консалтинговой компании «ОБРАЗ». Образование МГТУ им. Н.Э. Баумана, The Open University (UK), МИМ ЛИНК MBA, МГППУ. Опыт работы • Построил учебные центры: Training Line, учебный центр компании RRC, учебный центр компании Epsylon Technologies, Академию Айти и систему поиска талантов МХК Еврохим.

• Разработал широко используемые на рынке модели: 3Е эффективность обучения, Типология корпоративных учебных центров, Типология систем корпоративного обучения, Корпоративный МВА, мини-МВА, Стратегический цикл обучения.

• Консультировал, проводил обучение специалистов по обучению компаний: «Газпром», «Магнит», «Норильский никель», «Мекран», «Евразия логистик», «Беларусь банк» и многих других.

• Соавтор и соведущий программы «Директор учебного центра».

• Продюсер и ведущий проектов: Клуб Директоров Учебных Центров (www.dirclub.biz), выставкаконференция «НАОБОРОТ» (www.naoborot.biz), журнал «КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ» (www.corporate-universities.ru), журнал «Корпоративное обучение» (www.corporate-education.ru), Бизнес-школа для специалистов по обучению Educa-BS (www.Educa-BS.ru), online HR-агентство «Наши Эксперты» (www.our-experts.ru) и других.

+7 (903) 742 86 14

marat@udovichenko.ru

www.udovichenko.ru

www.obraz.co

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ДО И ПОСЛЕ ОБУЧЕНИЯ: полезная практика или «Прокрустово ложе» корпоративного обучения? Мы привыкли говорить, что одним из главных принципов ведения бизнеса является рациональность (от лат. ratio (rationem) «счёт, сумма; отношение; обоснование»). Отсюда логичным является желание «посчитать», а следовательно, и оценить эффективность расходов / инвестиций в обучение сотрудников компании. Есть даже поговорка, не помню её точную формулировку, но суть следующая — как управлять, если невозможно сосчитать? Всё кажется логичным: «считать — оценивать — управлять». Где же «собака зарыта»? На мой взгляд (и по моему опыту), «собакой» в нашем случае является сам процесс развития и обучения. Посудите сами, мир с каждым годом становится всё многограннее, открываются новые возможности, технологии, растут потребности, как в количественном, так и в качественном выражении. Каким одним словосочетанием всё это можно охарактеризовать? На мой взгляд, это — постоянно возрастающая сложность мира как единой системы. То есть мы имеем цепочку: «усложнение

№ 51, 2014

мира — усложнение бизнеса — усложнение системы корпоративного обучения». На мой взгляд, даже ещё «хуже», так как усложнение системы обучения ведёт к появлению более квалифицированных специалистов (более сложных, с системной точки зрения), которые требуют более сложной системы мотивации, карьеры, отношений (так как простое им уже неинтересно!), а это ведёт к усложнению мира… Круг замкнулся! Теперь вспомним, что бизнесу нужно «считать — оценивать — управлять». А ведь считать становится всё сложнее, причём с каждым годом, и, в том числе, благодаря действиям систем обучения! Получается, что привычная всем концепция системы корпоративного обучения «оценить — обучить — контролировать» уже начинает «пробуксовывать». Обычно это выражается в том, что «валидность» инструментов оценки падает. Кстати, она (валидность), и раньше была, даже в случае центров оценки не такая уж и высокая — не более 75% (что означало, например,

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

ЛТЕИЦО ОБ ЛОЖКИ МА НС ОМЕРА

3

что даже в лучшем случае, только 3 кандидата из 4 оценивались верно). А сейчас она составляет около 50%. Задумайтесь, вы выстраиваете сложную и дорогую процедуру, а её точность эквивалентна подбрасыванию монетки! Вопрос: Что делать? (ох уж эти классики, постоянно «вылазят» в самых неудобных местах!) Мой опыт даёт следующий ответ: ПЕРВОЕ. Оценку и до, и после надо продолжать, но делать процедуру максимально простой, более человечной и менее формализованной, возможно, с привлечением к принятию решения и самого оцениваемого. ВТОРОЕ. Есть компетенции, которые не только оценить сложно, но и даже описать хоть как-то приемлемо с точки зрения даже не науки, а здравого смысла. В этом случае я бы задал вопрос: может, отказаться от таких компетенций и заменить их чем-то другим? Например, поиском талантливых руководителей, которые, если использовать известный анекдот, — «чувствуют, что литр, но доказать не могут» (чувствуют же — по ощущениям и… результатам их практической деятельности). ТРЕТЬЕ. Известно много методик построения эффективного общения между сотрудника-

ми компании, разрешения конфликтов, определения скрытых интересов и т.п. Почему бы не использовать их при определении эффективности обучения, при составлении индивидуального плана обучения, при карьерном планировании? Приведу в качестве примера принципы понимающей медиации: Добровольность, Равноправие, Сотрудничество, Нейтральность, Уважение, Ответственность, Прозрачность, Конфиденциальность — простое следование им позволяет разрешать до 95% конфликтов, в которых стороны «поубивать друг друга готовы». Так, почему бы не использовать столь мощный подход: • при анализе потребностей в обучении, • при определении целей обучения, • при анализе результатов обучения, • при построении карьеры, • и т.п.? На мой взгляд, современные коммуникативные методики являются хорошим и эффективным развитием и дополнением к накопленным в корпоративном обучении методикам и технологиям. И тогда «Прокрустово ложе» оценки превращается в простую и понятную процедуру «снятия размеров для пошивки индивидуального костюма» (плана обучения).

ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННЫЙ HR-КОНСАЛТИНГ 1. Поиск HR-специалистов (специалистов по оценке, специалистов по обучению и развитию, бизнес-тренеров, методистов, руководителей учебных центров и служб обучения, HR-директоров, специалистов по мотивации и др.)

2. Бывает, что найденный специалист удовлетворяет в главном — вписывается в Культуру компании, но "не дотягивает" по профессиональным компетенциям; в этом случае мы можем его «дотянуть»: обучить, натренировать, поделиться опытом.

3. Бывает и так, что найденному специалисту, пока он находится на испытательном сроке, необходимо сопровождение более опытного эксперта. Мы осуществляем все три вида HR-консалтинга. Кроме того, если ваш штатный HR-специалист требует «подтягивания», мы можем Вам помочь и в этом!

Читайте подробнее: www.obraz.co/projects/consulting, www.our-experts.ru По вопросам консалтинга обращайтесь к Марату Удовиченко: +7 (495) 940 69 74 доб. 11, +7 (903) 742 86 14, ok@obraz.co, Skype: marat.udovichenko

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№ 51, 2014

4

Т Е М А Н О М Е РА

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Как показывают исследования, оценку персонала проводят во многих компаниях. Из них в 10-15 процентах руководители считают, что это замечательный инструмент работы с сотрудниками и важный — в развитии компании.

15-20 процентов руководителей компаний, недоумевая, пожимают плечами: «А зачем она? Мы и без неё прекрасно решаем свои проблемы». И примерно в 60 процентах компаний, где есть оценка персонала, не понимают, что с ней делать, да и вообще считают, что «от оценки никакой пользы, кроме вреда». «Так вот, товарищи, если мы хотим изжить с успехом голод в области людей и добиться того, чтобы наша страна имела достаточное количество кадров, способных двигать вперёд технику и пустить её в действие, мы должны, прежде всего, научиться ценить людей, ценить кадры, ценить каждого работника, способного принести пользу нашему общему делу» И.В. Сталин

Оценка персонала всегда вызывает двойственные и противоречивые чувства. Чаще всего сотрудники относятся к ней настороженно-отрицательно. И тому, безусловно, есть причины. Во-первых, человеку в принципе неприятно, когда его оценивают. Ведь оценка может быть отрицательная, или «так себе». Помимо этого, существует стереотип, что оценивают «как вещь». Во-вторых, не всегда в компаниях до сотрудников доводят информацию о целях проводимой в организации оценки персонала. И в-третьих, руководство компаний ещё меньше готово говорить о перспективах и гря-

дущих изменениях относительно сотрудников, прошедших процедуру оценки. То есть не всегда и не во всех компаниях сотрудники получают профессиональную, открытую обратную связь от HR-специалистов. А то и вовсе её не получают. Так что, какое уж тут отношение?.. Именно поэтому для того, чтобы картина была объективной, необходимо проводить оценку качественно, профессионально и открыто. Впрочем, давайте обо всём по порядку. Что же такое оценка персонала? Для кого она предназначена? Какие цели преследует? Кого оценивают?

Оценка персонала — это инструмент управления персоналом, сотрудниками компании. Оценка персонала позволяет перевести в количественные показатели не только результат работы сотрудника, но и его профессиональную компетентность, а также потенциал развития в компании. В России оценка персонала появилась с развитием рыночных отношений. В СССР было некое подобие оценки, и называлось это — аттестация. Заключалась она в том, что руководитель писал на сотрудника характеристику, в которой не только указывал про№ 51, 2014

фессионализм, но и описывал моральные качества человека и преданность идеям партии. Потом эта характеристика утверждалась на аттестационной комиссии, затем доводилась до аттестуемого. По результатам аттестации принимались решения: повышение

ТОЛКАНЮК НАТАЛЬЯ АЛЕКСАНДРОВНА Бизнес-консультант Группа компаний «Алмаз»

ОБРАЗОВАНИЕ • Кемеровский государственный университет культуры, Факультет информационных технологий; • Московский государственный университет культуры, Аспирантура, Педагог-исследователь; • Кандидат педагогических наук. ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ Ряд российских и европейских тренингов и программ (тематика: управление, психология, продажи, коучинг и др.) ОПЫТ РАБОТЫ • Более 15 лет в продажах: от прямых продаж до организации и управления отделом продаж; • Более 10 лет опыта разработки и проведения семинаров, тренингов и деловых игр по развитию коммуникативных навыков и управленческих компетенций; • Опыт преподавательской деятельности более 3-х лет. Разработка и чтение лекций по курсам «Управление учреждениями культуры» и «Внедрение инноваций в коллективе» (Кемеровский государственный университет культуры). ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ Обучение и оценка персонала; психологическая диагностика сотрудников (коммуникативные навыки, навыки управления, ориентация на результат и т.д.); проведение организационной диагностики компаний; проведение проблемных семинаров по стратегическому управлению; внедрение методик повышения мотивации персонала; проведение индивидуального и группового коучинга под поставленную задачу; разработка групповых и индивидуальных обучающих программ; разработка регламентирующих документов; контроль работы сотрудников и оценка эффективности по основным показателям.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

5

ТЕ МА Н ОМЕРА

или понижение в должности, а соответственно, и размера заработной платы. С выходом России на конкурентный рынок возросла значимость оценки персонала в развитии компании, в управлении сотрудниками. Появилась необходимость в том, чтобы сотрудники обладали, помимо профессиональных, ещё и дополнительными компетенциями, такими как: способность креативно и инновационно мыслить, быть способными быстро реагировать на изменения рынка и внутри компании, уметь работать в команде и т.д., и т.п. То есть появились дополнительные критерии отбора персонала для того или иного вида деятельности. Ну, а так как данные условия уже сложились

за рубежом, то и основные виды оценки персонала пришли в Россию извне. Оценку персонала среди других форм работы HR-консалтинга выделяет тот факт, что оценка не может быть самоцелью, как, например, обучение. Прежде, чем проводить оценку, необходимо ответить на ряд вопросов. Что Вам не нравится в работе Вашего предприятия? Что Вам мешает? Что Вы хотите сделать лучше? Оценка проводится для достижения какой-то определённой цели или для диагностики существующей проблемы. Например, в компании упали продажи, снизились прибыли, упала мотивация персонала и т.п. Вот тут и поможет определить, что же делать, диагностика ситуации путём проведения оценки персонала.

Можно выделить следующие цели проведения оценки персонала в организации: 1. Анализ и контроль персонала компании 2. Мотивация персонала 3. Формирование кадрового резерва 4. Внутриорганизационные перемещения 5. Определение потребностей в развитии и обучении сотрудников Анализ и контроль персонала нужен для того, чтобы определить и привести в соответствие с потребностями развития компании количественный и качественный состав сотрудников. И для осуществления данной цели совсем не обязательно привлекать к участию в данной процедуре непосредственно персонал.

«

ЧТОБЫ ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ПРИНЕСЛО НЕОБХОДИМЫЙ ПРАВИЛЬНО

И

ОЖИДАЕМЫЙ

ПОНИМАТЬ

РЕЗУЛЬТАТ,

ДАННУЮ

НУЖНО

ПОТРЕБНОСТЬ,

ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ ЕЁ И РАССТАВИТЬ ПРИОРИТЕТЫ

»

От мотивации зависит, насколько эффективно работает или будет работать сотрудник. И для этого очень важно знать, что побуждает его быть деятельным, активным, прикладывать все свои силы на достижение результата. Выявить потребности, способности и цели работников, а также учитывать различия в предпочтениях вида мотивации помогает именно оценка персонала. В ряду специфических технологий управления персоналом центральное место занимает формирование кадрового резерва и работа с ним. Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять её потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. Оценка и анализ профессиональных и личных качеств сотрудников, выбор наиболее подходящих для работы на руководящих должностях позволяют также сформировать пул специалистов, для которых важна реализация в компании.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

Формирование кадрового резерва и работа с ним тесно связаны с перемещениями внутри организации. Ведь для того, чтобы замещение или передвижение кадров не было неожиданным, необходимо знать заранее возможные изменения в организации и планировать их. Для этого также проводится оценка, анализ ситуации, организационная диагностика. Постоянное повышение квалификации и развитие навыков сотрудников позволяет компаниям достигать поставленных целей. Однако понятно, что данный процесс не происходит сам по себе, вне плана. Чтобы обучение и развитие персонала принесло необходимый и ожидаемый результат, нужно правильно понимать данную потребность, проанализировать её и расставить приоритеты. А для этого имеет смысл предварительно ответить на такие вопросы как: «Какие навыки наиболее важны для дальнейшего успеха? Каким образом проведённое обучение повлияет на производительность организации? Какова будет прибыль от инвестиций в развитие новых навыков?». Также необходимо понимать, что эффективность обучения также зависит от мотивации к нему персонала. Анализ потребностей в обучении и развитии позволяет руководству компании определить навыки, которыми сотрудники уже обладают, и выявить навыки, которые нужны, но либо отсутствуют, либо недостаточно развиты, определить недостатки в существующей системе обучения и увеличить эффективность вложения бюджета на обучение сотрудников, а также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании. № 51, 2014

6

Т Е М А Н О М Е РА

Оценка персонала, в зависимости от поставленных задач, может быть: - количественной — когда оцениваются количественные показатели результата работы; - качественной — оценка по компетенциям: профессиональным, поведенческим; - комплексной — когда все показатели оцениваются в комплексе. Под компетенциями мы понимаем формально описанные требования к личностным, профессиональным и другим качествам сотрудников компании. Чтобы оценка была более объективна, после определения критериев анализа устанавливают конкретные показатели методом шкалирования или путём градации, либо путём оценочного описания количественной или качественной оценки (Скопылов И.А., Ефремов О.Ю., «Управление персоналом»). При использовании метода градации используется шкала с балльным определением значений. Метод оценочного описания представляет собой качественное подробное

описание действий сотрудника согласно оцениваемой компетенции. Либо в качестве оценки определяется перечень качественных высказываний о действиях сотрудника в рамках каждой компетенции. Процедура деловой оценки персонала реализуется, как уже подчёркивалось выше, исходя из стоящих перед компанией целей. И, в зависимости от целей, имеет различную форму реализации (См. Таблицу 1). Таблица 1

Цели оценки персонала

Анализ и контроль Мотивация персонала персонала компании

Методы оценки - изучение и анализ - интервью; персонала документации; - бизнес-игра, - анкетирование. бизнес-симуляция, игра-соревнование и т.п.

При проведении оценки персонала необходимо учитывать ещё такой важный момент — в начале нужно чётко и открыто рассказать участникам оценки о целях и перспективах данной процедуры как для компании, так и для самих сотрудников. В этом случае будущие оцениваемые смогут понимать, для чего проводится оценка и что они могут приобрести для себя. А это: 1. Сотрудник понимает, какое место он занимает в компании, он понимает свою значимость в своей компании.

2. Сотрудник понимает задачи, которые перед ним ставят, ему становятся ясны критерии успешности их выполнения. Он также осознаёт реальную зависимость размера заработной платы и премий от результатов своего труда.

3. У сотрудника появляется возможность реализовать внутри компании потребность в профессиональном и карьерном росте.

№ 51, 2014

Формирование кадрового резерва

Определение потребностей в обучении и развитии персонала

- наблюдение; - ассессмент-центр; - тестирование; - бизнес-игра, бизнес-симуляция; - кейсы: решение и анализ; - оценочное интервью; - изучение и анализ документации; - «Тайный покупатель».

- наблюдение; - тестирование; - вопросники; - изучение и анализ документации.

4. У сотрудника есть возможность получить обратную связь о перспективах развития своей карьеры.

5. Работник получает гарантию того, что его достижения не останутся без внимания. В противном случае есть риск получить отрицательное отношение к процедуре оценки персонала, неоткровенные ответы во время интервью, формальное отношение к выполнению поставленных задач. При профессиональном подходе к оценке персонала, по итогам всей процедуры эксперты не только составляют аналитический отчёт и рекомендации по работе с сотрудниками для руководителей, но и формируют индивидуальные отчёты с описанием результатов оценки каждого участника, его сильных сторон и областей развития. Также очень сложно переоценить значимость обратной связи в процессе оценки персонала.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

7

ТЕ МА Н ОМЕРА

Например, неправильно данная обратная связь или её отсутствие влекут за собой падение мотивации к работе, к сотрудничеству, а следовательно — общее падение эффективности работы. Зачастую непрофессионально данная обратная связь, не только сводит к нулю все усилия по проведению оценки, но и приводит к противоположным, отрицательным, результатам. Как показывает практика, обратная связь должна исходить не от непосредственного руководителя, а от «независимого эксперта». Тогда информация воспринимается как более объективная. Грамотная обратная связь способствует реализации рекомендаций, полученных участником оценки, и их эмоциональному принятию даже в случае отрицательных результатов. Понимая высокую значимость оценки персонала как для компании, так и для её сотрудников, многие руководители организаций и департаментов по управлению персонала обращаются к специалистам высокого профессионального уровня. В этом случае можно быть уверенными в том, что в результате проведения оценки: 1. Руководство компании сможет понять,

соответствуют ли стратегическим планам уровень профессионализма, потенциал и мотивационные ресурсы персонала.

2. Руководство компании сможет донести до сотрудников требования к ним, а также показать, в чём конкретно они отвечают его ожиданиям.

3. Откроется возможность ротации персонала в компании, согласно объективным данным.

4. Планы обучения и развития персонала будут скорректированы в зависимости от полученных результатов и соотнесены со стратегическими планами компании.

5. Осознавая свои компетенции и возможности их развития, сотрудники смогут максимально увеличить эффективность своей работы.

«

ОЧЕНЬ СЛОЖНО ПЕРЕОЦЕНИТЬ ЗНАЧИМОСТЬ ОБРАТНОЙ

»

СВЯЗИ В ПРОЦЕССЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

6. Корпоративная культура будет отвечать необходимым требованиям.

7. Компания будет развиваться наиболее оптимально и эффективно.

О КОМПАНИИ ГРУППА КОМПАНИЙ «АЛМАЗ» СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Обучение и развитие персонала, консалтинг, организация мероприятий ТЕЛЕФОНЫ +7 (495) 984 83 36 +7 (499) 519 65 68 E-MAIL info@almaz-gk.ru

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ • обучение и развитие персонала (очное и дистанционное обучение, бизнесигры и оценка персонала); • организация и проведение event-мероприятий; • специализированный консалтинг в сфере повышения эффективности работы персонала в компании. АККРЕДИТАЦИЯ И НАГРАДЫ Группа компаний «Алмаз» является лауреатом премии «Хрустальная пирамида» за достижения в области управления человеческим капиталом в номинации «HR-Консультант 2014».

WEB–РЕСУРС www.almaz-gk.ru

МАРАТ УДОВИЧЕНКО Эксперт в области корпоративного обучения и развития, создатель и генеральный директор консалтинговой компании «ОБРАЗ», соавтор и соведущий программы «Директор учебного центра» (C. 65)

«Валидность оценки эффективности персонала, как до, так и после обучения, никогда не была выше 75%»

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№ 51, 2014

8

Т Е М А Н О М Е РА

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА: ДО И ПОСЛЕ ОБУЧЕНИЯ Важность оценки персонала стала «общим местом». Мы тратим время, выбирая между формами, зачастую забывая в пылу дискуссии, что всё определяется целями обучения, что не существует одной идеальной формы оценки и всё равно придётся использовать комплекс, и что без вовлечённости работников любая оценка будет искажена стрессом от её прохождения. В нашей статье мы попробуем кратко структурировать наработанный опыт и проследить взаимосвязь всей цепочки: от целей до посттренинговой оценки и её результативности в зависимости от степени вовлечённости сотрудников. ЦЕЛИ ТРЕНИНГА КАК ОПРЕДЕЛЯЮЩАЯ СИЛА ФОРМ ОЦЕНКИ Цель тренинга – это удовлетворение потребности компании. Определяя потребность, мы параллельно проводим сбор базовых данных для посттренинговой оценки и анализа. С самого начала общения с клиентом у нас выстраивается цепочка «цель (потребность) – оценка ДО – тренинг – оценка ПОСЛЕ». Можно выделить 4 причины для проведения оценки ДО тренинга: 1) Идентификация специфической проблемной области в организации. Потенциальный заказчик говорит: «Нам нужен тренинг по…». Тренер предлагает отличную по своим характеристикам программу, по окончании которой все возвращаются на свои рабочие места и «продолжают в том же духе». Далее следуют разочарование заказчика, негативные отзывы и прочие малоприятные вещи. А всего-то надо было вначале попросить заказчика о серии встреч с работниками ДО тренинга, дабы понять специфику проблемы.

2) Поддержка со стороны менеджмента. Многие управленцы воспринимают тренинг как приятное дополнение, разгрузку на рабочей неделе. Если удастся донести до менеджмента, как тренинг в реальности улучшит эффективность, тогда № 51, 2014

вы сможете получить осознанную поддержку и достичь видимых результатов.

3) Для сбора данных, необходимых при проведении оценки ПОСЛЕ тренинга и для расчёта отдачи от обучения. Вам нужна база, чтобы сравнить результаты обучения!

4) Для понимания затратной стороны вопроса. Если вы хотите убедить менеджмент в необходимости трат на обучение, то вам надо показать, какую экономию в деньгах они получат в результате. Вопрос, стоящий перед тренером: каковы «издержки без тренинга vs издержки с тренингом»? Учитываются как зарплатные компоненты, так и потери в производительности и прочее. Дайте понять заказчику, что тренинг – это не универсальное лекарство от всех болезней, он приносит плоды только в сочетании с тем, как миссия организации транслируется её руководителями.

ВИШНЕВСКАЯ АНАСТАСИЯ АЛЕКСАНДРОВНА Бизнес-тренер, консультант Бизнес Школа LERNER Тел.: +7 (495) 776 82 13 E-mail: vishnevskay@ler-ner.ru Web-ресурсы: www.ler-ner.ru/team/221, www.ru.linkedin.com/pub/ anastasia-vishnevskaya/0/461/31 ОБРАЗОВАНИЕ • Бакалавр Экономики (МГУ имени М.В. Ломоносова, Экономический факультет); • Магистр Экономики (University of Virginia, Department of Economics, USA). ОПЫТ РАБОТЫ • University of Virginia, преподаватель; • НИИ ГУ ВШЭ, кафедра «Экономики и финансов фирмы», преподаватель; • Бизнес-тренер, консультант. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ • Авторские курсы: «Сбалансированная Система Показателей», «Финансовое моделирование», «Моделирование бизнеспроцессов»; • Автор методических рекомендаций по целевому программированию в бюджетировании. ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ Финансы, бюджетирование, стратегическое планирование, бизнес-процессы.

Тщательный анализ потребностей проводится на трёх уровнях: • Организационный: департаменты с высокой текучкой, уровнем прогулов, плохой результативностью, а также несчастными случаями и потерями качества. Сюда же попадают грядущие изменения: будущие потребности в рабочей

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

9

ТЕ МА Н ОМЕРА

МАЛИНСКАЯ ЮЛИЯ ИГОРЕВНА Бизнес-тренер, HR-консультант Бизнес Школа LERNER Тел.: +7 (985) 220 6121 E-mail: malinskaya@ler-ner.ru Web-ресурс: www.ler-ner.ru/team/277 ОБРАЗОВАНИЕ • Бакалавр экономики (Московский университет экономики, статистики, информатики (МЭСИ); • Бизнес-тренер (Международная школа тренеров ICBT); • Коуч (Международный Эриксоновский Университет); • Сертифицированный фасилитатор (FreshBiz). ОПЫТ РАБОТЫ • HR-консультант, бизнес-тренер, коуч; • Бизнес-школа Lerner, директор по развитию; • Федеральная служба регистрации, кадастра и картографии (Росреестр), начальник управления государственной службы и кадровой политики; • ФГУП «ФКЦ Земля», исполнительный директор; • SITRONICS IT-решения, директор по организационному развитию и управлению персоналом. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ • Авторские программы: «Как руководителю провести собеседование», «Управление изменениями», «Безошибочные техники оценки персонала для руководителей» и др.; • Автор методических рекомендаций по управлению персоналом для Муниципального предприятия по управлению градостроительной деятельности Нижнего Новгорода; • Автор HR-стратегий и моделей компетенций для среднего бизнеса; • Регулярный автор статей в журналах. ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ Управление персоналом, сопровождение организационных изменений, развитие потенциала команд, диагностика потенциала персонала, карьерное консультирование, личная эффективность руководителя, бизнес-игры, коучинг.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

силе, в навыках, смена правового и регуляторного поля.

• Предметный: анализ начинается с задач, которые должны быть выполнены, и условий, в которых они выполняются. Анализируются частота выполнения, количество и качество результатов, знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач, и то, где и как они могут быть приобретены.

• Индивидуальный: используются данные ассессмента. Также могут быть проведены опросы, интервью, тесты. Какими методами проводить анализ потребностей? Чтобы сделать выбор, нужно ответить на следующие вопросы: 1. Какова природа проблемы, с которой придется работать?

2. Идентифицировались ли тренинговые потребности в прошлом – и если да, то каков был результат?

3. Каков бюджет анализа?

4. Какие есть доступные средства для проведения анализа?

5. Как воспринимается сам факт проведения анализа в организации?

6. Каковы сроки?

7. Как измеряется успешность проведённого анализа? Какими бы методами вы ни пользовались, в вашей оценке всегда будут присутствовать 4 базовых шага: 1. Проведите сбор данных: опросы, интервью, ассессмент, наблюдение, тестирование,

фокус-группы и т.д. Лучше применять несколько методов: провести опрос для сбора базовых данных, а потом устроить серию уточняющих интервью. Также не забываем поддерживать достаточную вариацию в группе: разные возрастные категории, пол, уровень квалификации и прочее.

2. Определите, какую потребность можно удовлетворить с помощью тренинга. Тренинг просто заполняет пробел в навыках и передаёт практики тем, кто хочет и готов учиться. Проблемы, возникающие в связи с недостаточным вознаграждением или устаревшим оборудованием, решаются менеджментом.

3. Предложите решение. Любопытно, но обычно хватает лишь двух рычагов – практикум и обратная связь. Практикум помогает, если работник был ранее обучен, но не использует полученные знания в полном объёме. Обратная связь же от менеджмента должна быть регулярной, а не эпизодической. Зачастую выявленная проблема может быть легко решена через повторное прохождение уже существующей тренинговой программы.

4. Если все шаги пройдены, создайте само тренинговое предложение, содержащее потребность в обучении, ожидаемые результаты, целевую группу, последствия отсутствия тренинга, а также причину, почему надо разрабатывать новую программу, а не использовать уже существующую, если таковая имеется.

ВЗАИМОСВЯЗЬ ЦЕЛЕЙ И ФОРМ ОЦЕНКИ Практика показывает, что понятие «оценка персонала» и реализация связанных с ней процедур, очень сильно зависят от размера бизнеса – чем бизнес крупнее, тем всё «правильнее». Применяются различные инструменты оценки. Оценка является регулярной и неизбежной и стала уже ча-

стью корпоративной культуры. В таких компаниях есть профили должностей, понимание руководителями и сотрудниками необходимости проведения подобных процедур, а также неотвратимости собственного развития. Средний же бизнес – это прямо-таки кладезь. Чуть ли не № 51, 2014

10

Т Е М А Н О М Е РА

собственные методы оценки придумывают. Практики больших компаний им не всегда подходят, да и на реализацию масштабных и «правильных» оценочных процедур не всегда есть ресурсы. Однако для тех и других можно предположить, что целей оценки может быть всего три: • принятие решений (использование результатов оценки для принятия решений: повышения/понижения в должности/зарплате, увольнение, занесение в кадровый резерв), • мониторинг (формирование понимания, как правило, у руководящего состава компании или собственников бизнеса, каким вообще ресурсом на данный момент обладает компания, возможно, до или во время реорганизации, с целью дальнейшей более осознанной расстановки кадров в новой структуре), • развитие (оценка помогает найти и определить зоны роста сотрудника и составить наиболее подходящий персональный план развития в рамках необходимых компании компетенций). В некоторых источниках встречается ещё одна цель оценки – мотивация персонала. Для некоторых компаний, где сотрудники настолько вовле-

чены в деятельность и где работодатель заботится о своём персонале, подобная процедура может иметь именно такой эффект. Однако это серьезная заслуга работодателя, осознанная работа на доверие персонала и, если ваша компания этим целенаправленно не занимается, даже не стоит держать в голове эту цель оценки. Надо понимать, что всё, что называется оценкой или внешне похоже на неё – это стресс для персонала. Итак, прежде, чем подбирать процедуру оценки, надо определиться с целью. Сразу после этого стоит задать себе вопрос: что я буду делать с результатами оценки, как смогу их применить? Именно на этом этапе уже можно переходить к выбору инструментов оценки. В Таблице 1 приведены рекомендации, которых вы можете придерживаться при выборе инструмента оценки, в зависимости от целей этого мероприятия. Стоит отметить, что на данный момент известно порядка 30 возможных форм оценки персонала; здесь взяты только самые широко известные методы, использование которых даёт широкое представление об участнике оценки (по нескольким параметрам), а также каждый из них может быть использован сам по себе. Таблица 1. Критерии выбора методов оценки

О чём стоит помнить: • максимальное информирование персонала о датах, форме и процедуре оценки снизит уровень стресса, который, в том числе, может повлиять на результаты; • лучше использовать несколько методов – для того, чтобы повысить достоверность итогового результата; • найдите способ информирования участников о результатах оценки (например, обезличенная статистика о количестве участников, средних результатах – допустим, по результатам последней оценки около 20% участников попали в кадровый резерв и были

переведены на более высокие должности, и т.д.), • добавляйте объективности в любую процедуру оценки; • оповещайте персонал до начала оценки, о том, как именно вы оцениваете результаты – оценка должна быть прозрачной, иначе вы повышаете вероятность сопротивления; • любая оценка – стресс для персонала, найдите способы его снизить; • если вы используете несколько инструментов – разнесите их по времени, это даст возможность настроиться тем, кто тяжело переживает любые процедуры оценки.

ПРОБЛЕМЫ СУЩЕСТВУЮЩИХ ФОРМ ОЦЕНКИ Проблемы существующих схем оценки сходны с дилеммой 15 камня сада, который с любой точки обзора оказывается загороженным элементами пейзажа. Так и в оценке не существует единой схемы, дающей полное и точное представление о качестве персонала.

№ 51, 2014

Мы бы могли много написать о проблемах каждой конкретной формы оценки, но есть одна большая общая проблема, которая отлично может быть изображена графически. Предположим, что в рамках данной группы работников мы можем точно сказать, кто компетентен по ряду параметров, а кто – нет (иде-

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

11

ТЕ МА Н ОМЕРА

альная ситуация, но для понимания нам вполне хватит и её). Такая ситуация называется «золотым стандартом» и изображена в соотношении 80/20 на следующей картинке (80% зачёт, 20% незачёт) .

Далее предположим, что у нас есть отменная схема оценки персонала, которая в 80% случаев аккуратно отражает качество знаний работника.

В результате, если мы применим идеальную схему оценки к идеальной группе, мы получим следующую картину:

В соответствии с теорией вероятности, в 64% случаев мы получим действительно компетентных работников, правильно идентифицированных схемой. И в 16% по праву отсеем тех, кто некомпетентен. Остаются две проблемные категории – те, кто прошёл, но не заслуживал этого (4%) и те, кто не прошёл, хотя был вполне компетентен. Во втором случае мы теряем 16% качественной рабочей силы с последующими демотивационными и прочими эффектами. А в первом случае вообще пропускаем серьёзную проблему! Выход только один – применять не одну, а несколько схем оценки, дабы постараться учесть разные факторы и посмотреть на проблему с большего количества сторон.

МОТИВАЦИЯ И ЕЁ ВЛИЯНИЕ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ Выше мы рассмотрели инструменты персональной оценки персонала. Однако её результаты в значительной мере определяются степенью вовлечённости работников компании.

«

СОТРУДНИКИ ОТ

РАБОТЫ,

ИМЕЮТ В

СЛУЧАЕ

12

КЛЮЧЕВЫХ

ОЖИДАНИЙ

УДОВЛЕТВОРЁННОСТИ

КОТОРЫХ

»

ВОЗНИКАЕТ ЧУВСТВО ПРИЧАСТНОСТИ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЦЕЛЯМ И ВЫСОКОЙ МОТИВАЦИИ К РАБОТЕ

По результатам двадцати пяти лет исследований, компания Gallup, которая опросила в общей сложности более 6 млн. респондентов из более 400 компаний в 114 странах, выявила несколько факторов вовлечённости персонала.

Компании, сотрудники в которых демонстрируют высокую степень вовлечённости: - более устойчивы в период изменений и кризисов, - показывают более высокую производительность и прибыльность. Что же такое вовлечённость персонала, и какое отношение она имеет к мотивации и оценке персонала? Исследователи выяснили, что сотрудники имеют 12 ключевых ожиданий от работы, в случае удовлетворённости которых возникает чувство причастности к организационным целям и высокой мотивации к работе. Именно эти 12 ожиданий и образуют вовлечённость.

Вовлечённость — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Степень вовлечённости ваших сотрудников можно легко оценить. Для этого нужно задать сотрудникам всего 12 вопросов из опросника Gallup: 1. Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

2. Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?

3. Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?

№ 51, 2014

12

Т Е М А Н О М Е РА

4. Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?

5. Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?

6. Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?

7. Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?

8. Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?

9. Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?

10. Есть ли у вас друг на работе?

11. Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?

12. Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год? Обратите внимание: • опрос проводится анонимно; • ответ на каждый вопрос сотрудник дает по 10-бальной шкале, где 1– нет, 10 – да. Вы самостоятельно можете оценить полученные результаты, сделать выводы и наметить те изменения, которые необходимы вашей компании.

На корпоративном сайте Gallup можно найти рекомендации по увеличению степени вовлеченности сотрудников: • будьте открытыми к получению обратной связи относительно результатов вашей работы; • анализируйте полученную информацию и используйте её для профессионального и карьерного развития; • всегда открыто обсуждайте полученный вами результат не только с непосредственным руководителем, но и с коллегами; • вовлекайте вашу команду в поиск тех факторов, которые способны увеличить общую эффективность отдела; • составьте план личных действий, который согласуется с общим бизнес-планом вашего отдела; • помните, что это инструмент для повышения эффективности деятельности, а не просто создания комфортного места работы. Используя тот или иной метод оценки, помните, что персонал будет ждать изменений. Ведь зачем-то же вы всё это делали. Поэтому результатом каждой оценки должен быть план действий. Объективной вам оценки для лучших результатов бизнеса!

О КОМПАНИИ БИЗНЕС ШКОЛА LERNER СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Корпоративное обучение и HR-консалтинг ТЕЛЕФОН +7 (499) 519 00 18 E-MAIL vopros@ler-ner.ru

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ Корпоративное обучение, Управленческий и HR-консалтинг, Повышение квалификации, Бизнес-игры. ЛУЧШИЕ ПРОЕКТЫ «РЖД», «СУЭК», «МЕЧЕЛ», «Газпромбанк», «ГОСЛОТО», OBI, «Кофе Хауз», «Гарант», Банк Жилищного Финансирования, SPLAT и более 150 других благодарных корпоративных клиентов. ВОЗРАСТ 4 года

WEB–РЕСУРСЫ www.ler-ner.ru www.facebook.com/BS.LERNER

МАРАТ УДОВИЧЕНКО Эксперт в области корпоративного обучения и развития, создатель и генеральный директор консалтинговой компании «ОБРАЗ», соавтор и соведущий программы «Директор учебного центра» (С. 65)

«Понимающий, медиативный подход при выстраивании системы обучения компании даёт результативность, близкую к 90%»

№ 51, 2014

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

13

ПРО В ЕРЕНО НА ПРАКТИ КЕ

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА МЕТОДОМ 360 ГРАДУСОВ КАК ОДИН ИЗ ИНСТРУМЕНТОВ ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

СОСИН ДЕНИС ЕВГЕНЬЕВИЧ Начальник учебного центра ГВЦ ОАО «РЖД» Тел.: +7 (499) 262 17 47 sosin@gvc.rzd.ru ОБРАЗОВАНИЕ • Инженер транспорта (Московский Государственный Университет Путей Сообщения (МИИТ)); • MBA (Финансовый университет). ОПЫТ РАБОТЫ 2004 – н.в. — Начальник учебного центра ГВЦ ОАО «РЖД». ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ • Премия «Хрустальная Пирамида 2013»: ОАО «РЖД» – лучшее решение в области управления человеческим капиталом; • Премия «eLearnExpoAwards 2013»: ОАО «РЖД» – лучшее eLearning решение в корпоративном секторе; • Премия «Bestin e-learning 2014» в номинации «Лучший e-learning проект в компании». ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ Обучение и развитие.

Главный вычислительный центр — филиал ОАО «РЖД» — развивающаяся компания, предоставляющая широкий спектр IT-услуг по всей территории Российской Федерации. Основными клиентами является холдинг ОАО «РЖД» и иные компании — потребители информационных услуг. На сегодняшний день в ГВЦ входит 16 структурных региональных подразделений, а общая численность составляет более 10 тыс. человек. Обеспечение показателей работы всех подразделений достигается, в первую очередь, за счёт высокоэффективной организации работы руководителей и грамотной кадровой политики. Поэтому сейчас в компании уделяется большое внимание управлению человеческим капиталом. В связи с этим, руководством центра было принято решение провести оценку заместителей начальников по кадрам и социальным вопросам структурных подразделений ГВЦ методом 360 градусов. В ОАО «РЖД» разработаны Модели корпоративных компетенций, которые соответствуют основным требованиям: • корпоративные компетенции являются инструментом реализации Стратегии развития ОАО «РЖД» и соответствуют ценностям бренда РЖД (Мастерство, Целостность, Обновление); • их описание учитывает существенную разницу между

должностными позициями в ОАО «РЖД», шкала оценки компетенций унифицирована и распространяется на все виды моделей компетенций, существующих в холдинге; • содержание корпоративных компетенций не дублирует содержание профессиональных компетенций — и вместе они создают целостную систему требований к знаниям и навыкам работников (Схема 1).

Схема 1. Ценности бренда и модели компетенций

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№51, 2014

14

ПРО ВЕ РЕ Н О Н А ПРАК Т ИК Е

Действующая Модель компетенций состоит из 4 блоков, 10 компетенций, при этом каждый из блоков учитывает особенности своего уровня должности. Компетенции каждого из уровней модели имеют подробное описание посредством поведенческих индикаторов. Её содержание позволяет предъявлять единые требования к сотрудникам различных структурных подразделений ОАО «РЖД». Методические рекомендации по использованию в работе с персоналом Модели корпоративных компетенций, утверждённые в ОАО «РЖД», включают опросник обратной связи оценки 360 градусов для разных уровней должностей. При организации исследования учитывалось, что важно провести его в короткие сроки, быстро получить обратную связь по анкетам с максимально открытыми и искренними ответами участников проекта, а также создать комфортную атмосферу в коллективе во время проведения исследования. Поэтому было принято решение провести автоматизированную оценку HR-руководителей. Данная задача была решена с помощью модуля оценки компетенций в СДО ОАО «РЖД», который позволяет: • проводить оценочные процедуры 90, 180, 360 и 540 градусов; • оценивать по компетенциям, через поведенческие индикаторы, по проявлениям, с помощью тестов; • настраивать последовательность этапов оценочной процедуры и категорий её участников; • формировать индивидуальные планы развития сотрудников с учётом результатов оценки компетенций; • строить подробные отчёты по результатам оценочных процедур. Специалистами учебного центра ГВЦ в системе были созданы оценочные процедуры, созданы учётные записи сотрудников ГВЦ и его структурных подразделений (в опросе приняло участие 495 человек, из которых оценивалось 17), сформированы штатно-организационные взаимосвязи между оцениваемыми и оценивающими, настроены модули автоматических уведомлений построения отчётов и формирования рекомендаций по развитию.

Перед проведением исследования организовывались встречи, информационные семинары с использованием видеоконференц-связи, на которых подробно было дано разъяснение о целях и задачах, которые ставит руководство перед данным исследованием, какие результаты ожидаются, как они помогут в развитии каждого сотрудника и компании в целом. Также на портале ГВЦ и других информационных точках заранее была размещена подробная информация об этом. При проведении аналогичных исследований многие компании сталкиваются с одной и той же психологической проблемой – неуверенность сотрудников, принимающих участие в проекте, в соблюдении анонимности и конфиденциальности опроса. Этого мы достигли, используя следующие возможности системы: • доступ к ссылке осуществляется одновременно через интернет и корпоративную сеть передачи данных. То есть каждый сотрудник может заполнить анкету или на своем рабочем месте, или дома, или в учебном классе, или в любом другом удобном ему месте, например, интернет-кафе; • по завершению опроса оцениваемым не доступны результаты анкетирования – сколько человек проголосовало, к каким категориям они относятся (руководители, коллеги, подчинённые). Также и оценивающие не видят сводных данных; • доступ к отчётам имеет только администратор системы. В результате анкетирования отчёт исследования методом оценки 360 градусов содержит следующие данные: • профиль оцениваемого, где представлены оценки по компетенциям от всех групп оценивающих; • сравнение самооценки балла по компетенциям с самооценкой; • итоговый результат по компетенциям; • сводная таблица оценок по категориям участников опроса; • резюме сильных сторон и областей для развития (индикаторы); • рекомендации по развитию (в нашем случае – перечень литературы, которая доступна в электронной библиотеке компании) (Схема 2).

Схема 2. Пример отчёта исследования методом оценки 360 градусов № 51, 2014

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

15

ПРО В ЕРЕНО НА ПРАКТИ КЕ

На основании отчётов руководство ГВЦ получило объективную картину по корпоративным компетенциям HR-руководителей, что позволило: • спланировать дальнейшие шаги в развитии корпоративной культуры; • сформировать кадровый резерв на руководящие должности; • оптимизировать расходы на обучение административно-управленческого персонала. Также оцениваемые получили: • информацию об ожиданиях компании от своих HR-менеджеров; • возможность соотносить свои действия со стратегическими интересами компании;

• возможность управлять собственным карьерным развитием и создавать индивидуальный план развития.

«

НА

ОСНОВАНИИ

ОТЧЁТОВ

РУКОВОДСТВО

ГВЦ

ПОЛУЧИЛО ОБЪЕКТИВНУЮ КАРТИНУ ПО КОРПОРАТИВНЫМ

»

КОМПЕТЕНЦИЯМ

В планах руководства ГВЦ – провести оценку заместителей начальников структурных подразделений по экономике, подготовить кадровый резерв на эту позицию и на должности начальников отделов, а через год провести повторное исследование.

ВОПРОС – ОТВЕТ

На вопрос редакции отвечает Дмитрий Гольтвегер, Заместитель генерального директора, руководитель направления HR-консалтинга «КонсалтБюро СТАВКА». ВОПРОС: Если в компании не существует выстроенной системы обучения персонала, нет Корпоративного Университета, Учебного Центра – с чего начать? ОТВЕТ: Начинать нужно с оценки потребностей и возможностей. Всё, конечно, зависит от того, какая у Вас кадровая политика. Бывают компании, в которые каждый год набирают студентов, а когда их амбиции вырастают вместе с профессиональным уровнем, набирают на замену других – в этом случае, скорее всего, нет необходимости в построении системы обучения. А в других компаниях, где сложное технологическое производство, её наличие важно. Например, в гидроэнергетике, где человек, который становится главным инженером, должен пройти совершенно чёткие шаги на протяжении 20 лет – придя из вуза, он становится на рабочую специальность и только потом начинает поэтапно продвигаться по карьерной лестнице. И конечно, необходимо отслеживать и координировать всю эту траекторию. Но – нужен ли Вам Учебный Центр или Корпоративный Университет? Исходя из особенностей Вашего бизнеса, Вам необходимо понять, как лучше структурировать обучение. Допустим, компания ArcelorMittal (прим. ред. – крупнейшая металлургическая компания мира, зарегистрирована в Люксембурге) имеет Корпоративный Университет, отвечающий за оценку и обучение топ-менеджмента по всему миру и сотрудников разных уровней в Люксембурге, а ещё – учебные центры (кампусы разбросанные по всем континентам), которые занимаются оценкой и обучением работников на местах. Это связано с её спецификой. А как у Вас должно быть, исходя из технологического процесса, структуры управления и прочих особенностей компании? Ответьте себе на вопросы о персонале в Вашей компании и на рынке. Нужно ли поддерживать квалификацию, т.е. постоянно доучивать сотрудников? Если да, то как – есть ли достаточные компетенции, время и другие ресурсы, чтобы обучать своими силами, или следует взаимодействовать с внешними специалистами, учебными заведениями? Вы будете обучать «своими силами» (допустим, внедрив систему наставничества или, получив лицензию обучать в учебном центре) – например, если учебные заведения не готовят нужных Вам специалистов, или взаимодействовать с техникумами и вузами, внедрять свои курсы в их программы? Достаточно ли разового (например, адаптационного) обучения или нужно будет периодически собирать, переформировывать группы, выстраивать программы непрерывного повышения квалификации и развития? Нужно ли централизованное обучение, управление обучением в филиалах из единого центра? И т.д. И т.п. Когда этап оценки потребностей завершён, все необходимые ответы получены – разрабатывается концепт будущего Корпоративного Университета или Учебного Центра (какая структура, делать ли отдельное юридическое лицо, давать ли собственность, будут ли обслуживаться только потребности внутреннего заказчика или будет возможность зарабатывать, обучая на внешнем рынке, и т.п.). Ну, и последний этап – организационный (разработка программ, поиск преподавателей, запуск программ, постановка технологии на рельсы и т.п.). Корреспондент Наталья Лелекова

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№51, 2014

16

ПРО ВЕ РЕ Н О Н А ПРАК Т ИК Е

НА ПРИМЕРАХ УЧИМСЯ: ТЕСТЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ЗНАНИЙ В КОМПАНИИ «СВЯЗНОЙ» Квалификационное тестирование в оценке персонала распространено чрезвычайно широко и продолжает набирать обороты: практически у каждой крупной компании, ведущей массовый подбор, есть «свой тест», на основе результатов которого порой принимаются сакраментальные по значимости кадровые решения. Но одно дело оценить кандидата или сотрудника при помощи теста, другое — оценить сам тест и принять более или менее срочные меры по его спасению от некачественных заданий. В системе образования действительную измерительную способность тестов проверяют часто, в

ПОРТНОВА ДАРЬЯ СЕРГЕЕВНА Директор по маркетингу, сотрудник R&D Лаборатория «Гуманитарные Технологии» Тел.: +7 (495) 669 67 19 доб. 121, +7 (916) 365 69 85 E-mail: daria@ht.ru Skype: maltaneba Web-ресурс: www.facebook.com/dportnova

бизнесе — никогда. За редчайшими исключениями. Один из безупречно грамотных кейсов в данной сфере принадлежит компании «Связной», эксперты которой прошли обучение на эксклюзивном семинаре Лаборатории «Гуманитарные Технологии» по конструированию тестов знаний в 2012 году и отнюдь на этом не остановились: внедрили изменения и продолжили шлифовку навыков item writing на новом уровне.

ОБРАЗОВАНИЕ Психолог. Преподаватель психологии (МГУ имени М.В. Ломоносова, Факультет психологии). ОПЫТ РАБОТЫ 2012–2014 — Директор по маркетингу, психолог-методист, Лаборатория «Гуманитарные Технологии».

Ни одна передовая практика, однако, без подводных камней и препятствий не обходится. Об этом — в тексте статьи, написанном на основе беседы с Дмитрием Шлыковым, занимавшим пост начальника Отдела обучения и разработки учебных программ в компании «Связной» в 2012 году. В 2012 году Учебным центром управления розницей группы компаний «Связной» был инициирован проект, призванный повысить качество ежеквартальной оценки сотрудников всех категорий: менеджеров по продажам, менеджеров по продажам финансовых продуктов, руководителей торговых точек. Исторически данная процедура основывалась на проведении квалификационного тестирования, перед которым стояли две задачи:

№ 51, 2014

1. Повышение «мотивации знать».

2. Мониторинг качества знаний. Достижение порогового балла по тесту позволяло сотруднику получить бонус — дополнительную прибавку к окладу, помимо премии, процентов с продаж и иных неденежных форм поощрения. А его непосредственный руководитель имел возможность понять, насколько тот отвечает требованиям должности и в

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ • Автор и соавтор психологических тестов КТО, ТИПС, LeaderChart, ExitTest и программ обучения применению и внедрению психологических тестов в организациях; • Публикации в научных и профессиональных журналах. ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ Оценка персонала, разработка и внедрение психологических и квалификационных тестов.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

17

ПРО В ЕРЕНО НА ПРАКТИ КЕ

каких именно вопросах демонстрирует неосведомлённость. При этом проведение тестирования носило сугубо рекомендательный характер: инициатива могла исходить как от самого сотрудника — и в этом случае его желание удовлетворялось, так и от руководителя, который хотел составить полную картину и брался протестировать всех своих подопечных. «Лучшие из лучших» по результатам теста получали заветный бонус, а «лучшие из худших» и даже «худшие из худших» его не получали и никаких других негативных для себя последствий не имели, попутно не всегда выражая стремления подтянуться — то есть повысить уровень собственной квалификации. Первая задача, таким образом, на должном уровне не решалась. Вопросы теста для, например, менеджеров по продажам и менеджеров по продажам финансовых продуктов прямо и непосредственно касались продуктов и услуг компании, а значит, были подвержены постоянным и вполне стремительным содержательным изменениям, характерным для ритейла. То есть быстро устаревали и, как следствие, упрощались, не позволяя «звёздам»

показать свой реальный — а именно высокий — уровень знаний, другим — быть пойманными с поличным на незнании основополагающих вещей. С вопросами теста для руководителей дела обстояли несколько оптимистичнее, но как раз только и исключительно по содержанию этих вопросов. Экспертная группа авторов заданий включала в свой состав бывших сотрудников розницы, которым были отлично знакомы продукты и услуги компании, а также технологические процессы внутри неё, но для которых оставалось загадкой функционирование теста как измерительного инструмента и отделение зёрен от плевел среди тестовых заданий с точки зрения их трудности для участников оценки. В общем, удовлетворительное решение второй задачи также находилось под непреходящей угрозой. Сложившаяся ситуация побудила специалистов Учебного центра управления розницей обратиться в Лабораторию «Гуманитарные Технологии» с запросом на проведение корпоративного семинара по конструированию тестов знаний (или квалификационных тестов) для 11 экспертов компании «Связной», отвечающих за разработку вопросов.

«Связной» (ЗАО «Связной Логистика») — крупнейший в России мультиканальный ритейлер федерального масштаба — начал свою работу в России в 1995 году. На сегодняшний день открыт 3341 магазин «Связной» на территории России, которые ежедневно посещают более 1,7 млн человек. В 2013 году «Связной» вошёл в рейтинг 400 крупнейших компаний России по объему реализации продукции, подготовленный рейтинговым агентством «Эксперт». Входит в топ-40 лучших брендов России по оценке консалтингового агентства «Interbrand» (информация с официального сайта www.svyaznoy.ru). Семинар по конструированию тестов знаний позволяет воссоздать авторский и экспертный циклы при написании вопросов в любой предметной области и всегда включает в себя теоретический блок, в ходе которого слушатели знакомятся с основными положениями науки и искусства — написания тестовых вопросов (item writing), а также практический блок, в свою очередь подразделяющийся на четыре этапа: 1. Формирование первичного банка заданий.

2. Экспертный отбор заданий.

3. Пилотное тестирование.

4. Анализ полученных данных с целью совершенствования итогового банка заданий. Подробное изложение содержания каждого из этапов, а также технологических особенностей их

реализации в системе онлайн-сервисов HT-LINE выходит за рамки данной статьи. Поэтому остановимся на тех трансформациях базы вопросов Учебного центра компании «Связной», которые стали возможны, благодаря участию авторов-экспертов в семинаре, снабдивших их методическими справками. Итак, после прохождения обучения были внедрены и констатированы следующие изменения: 1. Появление новых типов вопросов. Ранее задания преимущественно писались по шаблону «Что? Где? Когда?» — то есть фактологические вопросы пользовались явным преимуществом, незаслуженно ущемляя в правах все остальные. Пройдя обучение, эксперты ознакомились с десятками новых типов заданий и отработали навык создания оригинальных формулировок в соответствии с ними.

Методическая справка. Даже простая классификация вопросов по вопросительным местоимениям включает в себя минимум десять типов: 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Фактологические вопросы – Что? Где? Когда? Персонологические вопросы – Кто? Кому? Количественные вопросы – Сколько? Причинно-следственные вопросы – Почему? Что следует из …? Целевые вопросы – Зачем? С какой целью? Структурные вопросы – Из чего состоит?

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№51, 2014

18

ПРО ВЕ РЕ Н О Н А ПРАК Т ИК Е

7) Инструментальные вопросы – Как? Каким образом?

8) Обстоятельственные вопросы – При каких условиях?

9) Словарно-концептуальные вопросы – Как называется? Что означает термин …?

10) Процедурные вопросы – В какой последовательности? Если добавить сюда отдельную логико-семантическую классификацию тестовых заданий, которая лишь отчасти пересекается с приведённой, а также текстологические, кейсовые вопросы и вопросы с контекстной вставкой (заполнением пропусков) в их многочисленных вариациях, то приходится признать, что инструментальный багаж эксперта по окончании семинара становится очень и очень увесист.

2. Увеличение базы вопросов. Расширенный банк заданий для двух категорий сотрудников по количеству вопросов увеличился приблизительно вдвое: к концу проекта их насчитывалось около 1000 (против начальных 500-800) с учётом отсева 15% заданий, признанных некачественными — слишком лёгкими или слишком трудными. При этом под лёгкими традиционно понимаются те вопросы, на которые отвечает правильно более 70% респондентов, средними — от 40 до 70%, трудными — менее 40%.

Внутренняя система дистанционного обучения в «Связном» позволяла произвести автоматизированный подсчёт количества правильных и неправильных ответов по каждому из заданий теста и сбалансировать базу в аспекте оптимальной трудности вопросов, однако не давала возможности рассчитать по ним коэффициенты дискриминативности. На семинаре это делается обязательно, а в реальности, как видим, получается не всегда даже при наличии желания.

Методическая справка. Одним из главных показателей качества отдельного вопроса теста (N) является коэффициент дискриминативности. В системе HT-LINE после осуществления пилотного запуска теста и накопления некоторого количества результатов он выводится автоматически по каждому из заданий, однако для демонстрации его сути приведем последовательность необходимых вычислений, построив четырёхклеточную таблицу: Верный ответ на вопрос N Неверный ответ на вопрос N

«Высокая группа» A C

«Низкая группа» B D

Пояснение: «Высокая группа» – подмножество респондентов, выполнивших весь тест лучше 70% остальных участников. «Низкая группа» – подмножество респондентов, выполнивших весь тест хуже 70% остальных участников. А – число испытуемых из «высокой группы», давших правильный ответ на вопрос N. В – число испытуемых из «низкой группы», давших правильный ответ на вопрос N. Формула коэффициента дискриминативности: A B КD = A+C B+D Удачные задания имеют коэффициент дискриминативности выше 0,3 (при наличии не менее 20 человек в каждой из крайних групп). Неудачные задания имеют коэффициент дискриминативности, близкий к нулю.

3. Объективизация результатов тестирования. Результаты по тесту стали более справедливыми и пришли в соответствие с квалификацией продавцов, менеджеров по продажам финансовых продуктов и руководителей торговых точек. Так, ранее получавшие хороший результат при реально невысокой осведомлённости сотрудники начали демонстрировать уровень «средне» и «ниже среднего», а квалифицированные специалисты подтвердили былой успех и показывали как хорошие, так и отличные результаты. Примечательно, что после коррекции базы

№ 51, 2014

вопросов количество бонусных выплат сотрудникам магазинов незначительно снизилось, и, в силу этого, было принято решение о внесении изменений в систему мотивации — был инициирован поиск иных дополнительных способов стимулирования и поощрения менеджеров по продажам и менеждеров по продажам финансовых продуктов. Благо, мотивационные программы в группе компаний «Связной» разнообразны и гибки, будучи организованными по принципу «кафетерия бенефитов» (подробнее — на карьерном портале www.job.svyaznoy.ru).

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

19

ПРО В ЕРЕНО НА ПРАКТИ КЕ

ТОП-3 ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ПРЕПЯТСТВИЙ Далее — хит-парад вопросов и трудностей, с которыми придется столкнуться (почти) каждому на пути обучения конструированию квалификационных тестов и которые возникли у авторов-экспертов из компании «Связной» в ходе семинара и после него: 1) «Почему мои вопросы плохо работают?»: даже при наличии обратной связи от ведущего семинара и большого количества реальных цифр к подлинному пониманию прийти непросто — при отсутствии соответствующего опыта трудность собственных заданий систематически недооценивается или переоценивается, не говоря уже об адекватной оценке их «разделительной способности» (дискриминативности); 2) «Как написать хороший дистрактор?»: формулировка вопроса сама по себе важна, однако по-

мимо правильного варианта ответа на него автору-эксперту приходится писать 3—4 неправильных (именно они называются дистракторами), причём в идеале каждый должен быть достаточно убедителен, чтобы побудить неинформированного респондента выбрать его в качестве верного — проще говоря, правильный вариант ответа не должен бросаться в глаза, и необходимо усвоить средства его маскировки; 3) «Что мешает довести коммуникации до конца?»: здесь речь идет о процессах коммуникации в организации как таковой, где помехи случаются самого разного свойства. В случае «Связного» оказалась непрозрачной связь между содержанием постоянно дорабатываемых программ обучения и, собственно, вопросов в базе — обновляющихся, конечно, но с очевидными и неизбежными запаздываниями.

ДУЭТ НАУКИ И ПРАКТИКИ: ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ Кейс компании «Связной», несмотря на все камни преткновения, характерные для разветвленной организационной структуры с определённым запасом прочности по отношению к изменениям, является редким образчиком единства науки и практики в разработке и проведении квалификационного тестирования. Описанная последовательность действий специалистов Учебного центра отвечает пяти стандартным принципам создания профессиональных контрольных материалов и методик (по Болотову В.А. и Шмелеву А.Г.): 1. оптимальной структуры экзамена с точки зрения трудности заданий, их количества в рамках одного теста и продолжительности процедуры оценки; 2. апробации отдельных заданий в ходе миниэксперимента, который позволяет производить

статистический анализ полученных результатов; 3. распределения баллов, предполагающего соответствие разделения результатов респондентов на группы «лучших» и «худших» реальной статистической конфигурации распределения тестовых баллов; 4. аттестации авторов и экспертов, участвующих в создании и экспертном оценивании заданий только после прохождения специального обучения (именно это является итогом семинара по конструированию тестов знаний); 5. компромиссного формирования нормативов, согласно которому принятие управленческих решений (в том числе о выплате бонуса или о его отсутствии) должно базироваться на разумном сочетании требований к сотрудникам с реальными результатами теста.

О КОМПАНИИ ЛАБОРАТОРИЯ «ГУМАНИТАРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Психологическое и квалификационное тестирование

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ • Решения для HR: массовый подбор, оценка специалистов, оценка руководителей, формирование кадрового резерва, аттестация персонала, разработка системы мотивации, индивидуальные решения; • Тесты для персонала; • Независимая экспертиза кандидатов и сотрудников; • Оценка качества обучения; • Обучение для HR.

ТЕЛЕФОНЫ +7 (495) 514 31 15, +7 (495) 669 67 19

АККРЕДИТАЦИЯ И НАГРАДЫ Корпоративный член НК РЧК.

E-MAIL test@ht.ru

ВОЗРАСТ 22 года

ОТРАСЛЬ Консалтинг

WEB-РЕСУРСЫ www.maintest.ru, www.ht.ru, www.facebook.com/humanitech

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№51, 2014

20

Т Е Х Н О ЛО Г ИИ И М Е Т О ДИК И

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ: НАСКОЛЬКО ВЫГОДНЫ ВЛОЖЕНИЯ В ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА? Некоторые модели, методы и технологии оценки эффективности обучения, как классические, так и новые, мы рассмотрим в этой статье. Обучение и развитие персонала, проведение тренингов различной направленности в настоящее время стали неотъемлемой частью успешного развития компании и бизнеса в целом. Тренинг, к тому же, является взаимовыгодным сотрудничеством между работодателем и сотрудником — получение пользы и выгоды очевидно с обеих сторон. Современные темпы развития служат причиной постепенного устаревания профессионального опыта, навыков управления, как человеческими ресурсами, так и рабочим оборудованием и технологиями. В связи с этим ответственность за развитие бизнеса обязывает руководителей идти в ногу с постоянным прогрессом не только в технической сфере, но и в сфере управления персоналом. И, несмотря на этот прогресс техники и обо-

рудования, именно человеческие ресурсы компании остаются её самой важной ценностью. Для того чтобы эта ценность была оправдана в ходе работы, руководителям следует думать о постоянном развитии и совершенствовании новых умений и навыков у сотрудников. Практический тренинг является эффективным решением этого вопроса, а довольно перенасыщенный рынок обучающих услуг позволяет выбрать наиболее подходящего именно для вашей компании бизнес-тренера. Но вот тренинг проведён, затрачены довольно существенные ресурсы, причём не только в виде гонорара тренера, и вполне закономерно встаёт вопрос: насколько эффективен проведённый тренинг? Рассмотрим модели, а затем методы оценки.

МОДЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ • Классическая модель оценки эффективности Дональда Киркпатрика

ЯКУБА ВЛАДИМИР АЛЕКСАНДРОВИЧ Генеральный директор Тоm Hunt Тел.: +7 (910) 105 00 00, +7 (499) 709 72 70 доб. 100 E-mail: vladimir@vladimiryakuba.ru Skype: Tom.Hunt.Rus Web-ресурс: www.vladimiryakuba.ru

ОБРАЗОВАНИЕ • Нижегородский Государственный Университет, Экономический и Юридический факультеты; • Высшая Школа Экономики, «Управление персоналом». ОПЫТ РАБОТЫ 2007–н.в. — «Tom Hunt», Генеральный директор; 2005–2007 — «MTS Group», HR Manager; 2005 — «Human Power Strategic», Директор регионального офиса (Н.Новгород); 2003–2004 — «RC Group» (Кадровое агентство), Консультант. Регулярно проводит личные консультации для топ-менеджеров крупнейших компаний, депутатов ГД. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ Автор тренингов: • «СОБЕСЕДОВАНИЕ в деталях»; • «Охота на клиента: продажи здесь и сейчас»; • «Хаос-менеджмент: как стать хозяином времени»; • «Сократ был бы рад: Харизматичный оратор VS продающая презентация»; • «Все или ничего. Переговоры на миллион»; • «Карьера ТОП менеджера: год за три». Автор ряда фильмов и книг для HR-специалистов и соискателей. ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ Обучение и развитие, оценка персонала, лидерство, хедхантинг, развитие карьеры.

№ 51, 2014

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

ТЕ Х Н ОЛ ОГИ И И МЕТОДИ КИ

Методологию, лежащую в основе большинства способов и подходов к оценке эффективности обучения, следует знать и понимать для использования её на практике. Дональд Киркпатрик ещё в 1959 году предложил модель оценки эффективности обучения, которая включает в себя четыре уровня оценки: реакция, усвоение, поведение, результат. Именно эта модель стала первой и основополагающей в дальнейшем развитии методик оценивания. На первом уровне оценки эффективность тренинга рассматривается с точки зрения самих участников. В связи с этим основную роль здесь играет мотивация персонала, их осознание пользы и необходимости достижения целей обучения, а также отношение к самому бизнес-тренеру. И, соответственно, от позитивного настроя сотрудников, их готовности узнавать что-то новое и развиваться зависит и положительный эффект от тренинга. Ключевым моментом на этом уровне оценки является анализ эмоционального состояния участников тренинга, их интерес и внимание, мнение о качестве тренинга, о его полезности и доступности для понимания. На втором уровне оценивается степень усвоения новой информации, навыков и умений, насколько участники тренинга смогли усовершенствовать и развить уже имеющийся профессиональный опыт. На этом уровне следует предварительно поставить цели тренинга, по которым уже в дальнейшем можно было бы оценить эффективность его усвоения, по сравнению с уже имевшимися навыками и умениями. Также здесь важен индивидуальный подход к каждому участнику или же к небольшой

21

проектной группе; здесь могут быть использованы профессиональные тесты, тематические опросы и контрольные упражнения для анализа усвоения. На третьем уровне оценивается поведение участников тренинга уже на рабочем месте. Эту оценку следует проводить после проведения тренинга, спустя некоторое время. Основной момент здесь — используют ли сотрудники полученные на тренинге знания и навыки в рабочем процессе, как они это делают и с каким результатом. Методами оценки в этом случае могут служить как простое, выборочное наблюдение (сотрудник работает лучше / улучшились показатели / используется новый метод), так и формальные контрольные задания в ходе рабочего процесса, аттестация и проведение экзамена и тестов. На четвёртом уровне оцениваются результаты тренинга применительно к показателям деятельности компании в целом. Ведь именно это является основной целью проведения тренинга для сотрудников — повышение производительности труда, улучшение результатов развития организации, снижение издержек или же, например, усвоение новых технологий и оборудования. Методом оценки в этом случае может стать анализ отчёта продаж, улучшения / ухудшения качества услуг или товаров, опять же процент издержек и увеличение прибыли; но этот метод требует тщательности отбора информации, взаимодействия различных отделов, временных и финансовых ресурсов и, в связи с этим, такой метод оценки следует применять в крупных организациях и, в основном, с той же целью оценки программы обучения.

• ROI – оценка финансовой эффективности

Вполне очевидным становится вопрос: как же тогда выяснить фактический результат проведенного обучения в конкретных цифрах?

Данный показатель можно считать пятым уровнем в модели оценки эффективности Киркпатрика. Польза его использования заключается в возможности оценить именно финансовую отдачу от вложений и сформировать соответствующий HR-бюджет.

Как оценить эффективность вложений?

Рентабельность инвестированного в проведение обучения капитала можно оценить по формуле Return of Investment (ROI).

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍ ÍÈ ÈÂ Â ÅÅ ÐÐ Ñ ÑÈ ÈÒ Ò ÅÅ Ò ÒÛ Û Ó

Как видно, формула довольно проста для применения, к тому же этот способ оценки рациональности вложений является наиболее удобным, быстрым и эффективным. Под доходом здесь понимается прибыль от проекта, если тренинг проводится для проектной группы, или же прибыль от работы отдела, для которого проводилось обучение.

№ 51, 2014

22

Т Е Х Н О ЛО Г ИИ И М Е Т О ДИК И

• Модель COMA

Ещё одна модель оценки эффективности тренинга — Cognitive, Organizational, Motivational and Attitudinal variables training evaluation model (СОМА), которая позволяет значительно расширить факторы и составляющие, подвергающиеся оценке, а также, в случае отсутствия изменений в работе сотрудников после тренинга, даёт возможность проанализировать данный факт и выявить его причины. Данная модель включает в себя следующие факторы оценки:

• когнитивный — уровень полученных знаний и навыков в ходе обучения; рассматривается декларативное и процедурное знание, и в первую очередь оценивается именно второе — алгоритмы действий в тех или иных ситуациях; • организационный — уровень поддержки со стороны организации в возможности применения полученных навыков, организационная среда применительно к возможности реализации освоенных умений в профессиональной деятельности; • мотивационный — уровень мотивации и желания самих участников тренинга к реализации, внедрению и усовершенствованию полученных навыков в деятельности организации; • отношение к работе — уровень уверенности сотрудников в способности применить новые навыки в работе и их ожидания от этой возможности.

• Модель DBE

Курт Крейгер предложил модель Decision-Based Evaluation (DBE), основная идея которой заключается в том, что содержание и методы оценки выбираются исходя из трех возможных целей оценки тренинга: • изменение поведения участников тренинга; • эффект тренинга на деятельность организации в целом; • эффективность программы тренинга. После выбора цели оценки выбирается фокус

оценки (или же задачи) для определения содержания оценки, а также соответствующие методы оценки. Если сравнивать данную модель с моделью Киркпатрика, то можно отметить, что в DBE измеряется фокус конкретной поставленной цели оценки обучения. Также DBE позволяет выбрать любую цель оценивания, в отличие от модели COMA. Главный плюс данной модели в её гибкости — ведь она позволяет выбрать любой инструментарий оценки, в зависимости от цели.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ В связи с вышеописанными моделями оценки эффективности обучения персонала, следует уделить внимание инструментарию оценивания. Этот инструментарий довольно обширен, но мы отметим наиболее популярные и эффективные в применении методы: • Анкетирование — как понятно из названия метода, он предполагает заполнение участниками тренинга оценочных анкет. Анкеты можно заполнять как по окончании тренинга, так и после каждого обучающего дня. Здесь важно правильно сформулировать вопросы анкеты, с учётом целей оценки, а также объяснить сотрудникам, что, заполняя анкету, они тем самым способствуют улучшению программы обучения компании в целом. Такой подход связан с тем, что эмоциональный фактор может свести на нет рациональную оценку тренинга — участники могут оценить только то, как они провели время, впечатление от бизнес-тренера, атмосферу, — не те

№ 51, 2014

показатели, которые нам нужны.

• Опрос — данный метод предполагает диалог с каждым участником или же групповую дискуссию с целью дать участникам тренинга высказаться о том, что они узнали, какие новые навыки приобрели, что запомнилось больше всего и что в целом они думают о тренинге и его пользе. Этот метод, очевидно, связан с эмоциональным фактором — особенно если опрос проводится сразу после окончания тренинга. Он в какой-то мере может быть полезен по истечении некоторого времени после тренинга, когда сотрудники на практике узнают полезность полученных навыков.

• Тестирование — метод предполагает предоставление участникам различных заданий для применения полученных знаний и навыков — это, например, могут быть кейсы для решения. Также можно предложить участникам составить план применения новых навыков в своей профессиональной деятельности.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

23

ТЕ Х Н ОЛ ОГИ И И МЕТОДИ КИ

Одним из важных факторов при оценке эффективности проведённого тренинга является предоставление самой организацией сотрудникам возможности использовать полученные навыки в ходе работы. Если, например, основной целью тренинга было усвоение новых технологий в профессиональной деятельности или же освоение нового оборудования, а после тренинга на месте работы не изменились форма постановки задач, система стимулирования и ответственности, в целом нет возможности применить новые умения, то, соответственно, становится негативным и эффект от тренинга. Причём этот негатив распространяется как на самого бизнес-тренера, так и в целом на систему обучения организации. Компания напрямую может способствовать повышению эффективности от тренинга, путём посттренингового сопровождения, создавая рабо-

чие условия, в которых необходимы будут именно новые навыки и умения. Кроме того, данное сопровождение позволит отследить проявление нового поведения в стандартных и нестандартных рабочих ситуациях, а также проводить дообучение тех, кому это необходимо. Дальнейшие тренинги, которые будут снова проводиться среди сотрудников, могут быть построены именно на этих наблюдениях. И наконец, стоит отметить, что правильная оценка эффективности проводимых тренингов позволяет увидеть слабые и сильные стороны организации в целом, потенциал работников, перспективы роста и развития, возможности реализации технических новинок — как оборудования, так и профессиональных навыков, — влияние на финансовые показатели, а также на усиление конкурентоспособности.

О КОМПАНИИ TOM HUNT ОТРАСЛЬ Кадровый консалтинг СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Образование (обучение и подбор персонала) ТЕЛЕФОН +7 (499) 709 72 70 E-MAIL msk@tomnunt.ru WEB-РЕСУРСЫ www.tomhunt.ru www.facebook.com/TomHuntRus www.vk.com/tomhunt ВОЗРАСТ 7 лет

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ • Бизнес-образование; • Подбор персонала; • Развитие карьеры; • HR-разведка; • Аутплейсмент; • Ассесмент центр; • Коучинг; • Личный бренд. ЛУЧШИЕ ПРОЕКТЫ • Тренинговый проект для компании MERZ (33 тренинга в 18 городах, обучение фармацевтов и врачей); • Тренинговый проект для Сбербанка (5 тренингов по продажам и 5 тренингов для HR). АККРЕДИТАЦИЯ И НАГРАДЫ • 9.25 из 10 баллов, согласно Х исследованию журнала «Управление Персоналом» рынка рекрутмента г. Москвы (2012); • 6 место по данным рейтинга кадровых агентств журнала «Управление Персоналом» (2012).

МАРАТ УДОВИЧЕНКО Эксперт в области корпоративного обучения и развития, создатель и генеральный директор консалтинговой компании «ОБРАЗ», соавтор и соведущий программы «Директор учебного центра» (С. 65)

«Даже «Оценка 360» не является всесторонней и полной оценкой, в этом смысле метод имеет крайне неудачное название, вводящее в заблуждение»

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№ 51, 2014

24

Т Е Х Н О ЛОЭКСПЕР Г ИИ И ТОВ М Е Т О ДИК И СОВЕТЫ

КАК ПРАВИЛЬНО ПРОВОДИТЬ ОЦЕНКУ ПЕРСОНАЛА ДО И ПОСЛЕ ОБУЧЕНИЯ В этой статье — о том, на что ориентироваться при оценивании потребности в обучении и его результата. НЕ СТОИТ ДОВЕРЯТЬ МНЕНИЯМ Начну с реального случая в моей практике. Ко мне обратилась компания, продающая оптом марочное и коллекционное вино, в основном — в систему ХоРеКа и в большие супермаркеты. Им нужно было провести тренинг по продажам для группы продавцов, большинство из которых имели стаж работы в продажах около 10 лет. Я не специализируюсь на обучении продажам, так как считаю, что на работу нужно изначально брать людей, образованных в своей профессии. Поэтому я не поддерживаю моду на регулярное обучение продавцов продажам силами внешних тренеров. Ну, сами посудите, клиника взяла на работу дантиста, а он зубы лечить не умеет? Это выглядит смешно, но, почему-то, постоянно повторяется в отделах продаж. Почему же я взялась за описываемый мной кейс? Потому, что здесь были продавцы-профессионалы, как говорится «зубры», но результаты не выходили на заданные показатели. Кроме того, ко мне компания обратилась уже после того, как все, кто брался обучать эту группу, после предварительного исследования ситуации отказывались работать с ними. И главным объяснением было:

«

ЭТО

УДИВИТЕЛЬНО,

НАСКОЛЬКО

«Это люди совершенно не мотивированные, с ними работать нельзя, мы не можем гарантировать результат». Интересная задача, правда? Мне тоже это показалось интересным вызовом. Я согласилась. Но когда HR компании попыталась дать мне характеристики на участников, я отказалась категорически и решительно. Мне не нужны субъективные мнения менеджера по персоналу. Каким бы профессиональным психологом или социологом он ни был, он будет навязывать мне свою точку зрения на людей, а в данном случае эта точка зрения была еще и негативной: ведь если бы люди давали нужный результат, то необходимости в обучении не было бы. У меня, как у тренера, есть собственные методы расследования ситуации и оценки состояния участников, поэтому в первые же часы я разобралась в проблеме: люди не были «заточены» на товар. Они были классными профессионалами и не нуждались в обучении продажам, но им не хватало обучения по продукту! Это удивительно, насколько производительность человека повышается после того, как ему прояснили продукт. В данном

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

ПОВЫШАЕТСЯ ПОСЛЕ ТОГО, КАК ЕМУ ПРОЯСНИЛИ ПРОДУКТ

№ 51, 2014

ЧЕЛОВЕКА

БОГУШ-ДАНД ЛЮДМИЛА АЛЕКСАНДРОВНА Учредитель, бизнес-тренер, мировой эксперт в области управления временем BogushTime Тел.: + 38 (044) 599 19 50, + 38 (044) 599 04 24 E-mail: info@bogushtime.com Skype: lyudmilabogush Web-ресурсы: www.bogushtime.com www.facebook.com/lyudmila.bogush ОБРАЗОВАНИЕ • Философ (КГУ им. Т.Г. Шевченко, Философский факультет); • Тренер (Канадский Эриксоновский университет). ОПЫТ РАБОТЫ Преподаватель, тренер, персональный и корпоративный консультант, журналист. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ Авторские патенты, торговая марка, собственная компания, книги, телепрограммы. ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ Тренинги и консультации по управлению временем и личному развитию, стратегический консалтинг руководителей компаний, разработка программного обепечения по технологии При-Цельного Тайм-менеджмента.

» КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

25

ТЕ ОЛ ОГИ И ИЕРТОВ МЕТОДИ КИ С ОХВНЕТЫ ЭКСП

случае (чтобы не оставлять вас в неведении), продавцы не понимали, что именно они продают, потому что все были приглашены на работу за свои выдающиеся продажи конечному потребителю. А в данной компании они должны были продавать не конечному потребителю и не бутылки вина, а «посреднику» ящиками и контейнерами, понимаете? Ведь директора ресторана на самом деле не интересует вкус и аромат вина, его интересует, сколько он на нем может заработать и сколько новых по-

сетителей получит, директора супермаркета интересуют оборот и выручка, а директору гостиницы важен имидж. А у моих подопечных язык не поворачивался говорить о дорогом вине категориями опта, выручки и условий поставки — они слишком хорошо разбирались в вине! Это напомнило мне известное правило в продажах автомобилей — что женщины-продавцы обычно продают автомобили лучше, потому что ничего в них не понимают.

НА ЧТО ОПИРАЕТСЯ ПРАВИЛЬНАЯ ОЦЕНКА ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ Эту длинную историю из моей практики я рассказала для того, чтобы подчеркнуть важность корректной оценки сотрудника до обучения. Ведь во многих компаниях обучение является средством исправления ситуации, а не средством стратегического подхода к кадровому резерву. И при таком положении дел очень легко скатиться до оценочных суждений вместо грамотного ассессмента. Наиболее конгруэнтным является ассессмент для планового развития или продвижения сотрудника. Он опирается на стратегические планы компании и тесно завязан на формирование кадрового резерва. Кстати, кадровый резерв, помимо того, что является фундаментом для стабильной работы компании, также создает мощную внутри корпоративную систему мотивации и лояльности.

Сотрудник, имеющий Карту Роста, всегда более привержен компании и лучше работает. Формируя программу развития сотрудника, ориентируйтесь на тот пост, к которому вы его готовите, а также на сроки, к которым он должен быть готов на этот пост заступить. Это позволит вам так рассчитать процесс роста, чтобы сотрудник двигался с нужной вам скоростью, не опережая, но и не отставая от планов и потребностей компании, ведь сотрудник, подготовленный слишком рано, может разочароваться и уйти, а если у вас пустуют места и некого на них поставить, то компания вынуждена «хватать, кого попало» или ставить неподготовленного человека, что всегда ведёт к падению производительности целого подразделения.

КАК СОСТАВИТЬ КАРТУ РОСТА Оценивая настоящее состояние работника, вам нужно оценивать то, насколько он соответствует требованиям будущего поста. Рассматривать следует 3 категории характеристик: профессиональные знания и умения, нужные для

планируемого поста, личностные характеристики, необходимые для успешной работы на новой позиции, и специальные знания и умения, которые являются уникальной особенностью вашей компании.

Например, если вы хотите продавца вырастить до руководителя отдела продаж, то: • профессиональные умения — руководить продавцами, просчитывать квоты, ставить планы, проводить совещания, формировать коммерческие предложения, контролировать маркетинговые акции и пр. (обратите внимание — не продавать, а руководить); • личностные качества — лидировать, поддерживать, направлять, вдохновлять, расспрашивать, «давить», требовать, наказывать и поощрять и пр.; • специальные умения — допустим, в вашей компании руководитель отдела продаж должен уметь водить автомобиль, который ему будет выдан для работы. Для того чтобы составить Карту Роста правильно, в вашей компании должны существовать детальные описания постов, особенно тех, куда вы «поднимаете» людей, иначе у вас не будет ориентиров. А когда пост описан, то вам очень легко оценить претендента — что он уже умеет делать и чему его еще нужно обучить. Поэтому, оценивая сотрудника для Карты Роста, вы смотрите, чему и

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

когда его нужно обучать, и после этого составляете план обучения. И важно, чтобы вы хорошо представляли себе, как именно вы поймёте, что данное качество или умение у него появилось в результате обучения. Если затрудняетесь с определением критериев, то не сможете оценить и качество обучения, а значит — не сможете разобраться в том, правильного ли провайдера вы выбрали для обучения.

№ 51, 2014

Т ЕСОВЕТ Х Н О ЛО ИИ И МТЕОВ Т О ДИК И Ы ГЭКСПЕР

26

КАК ОЦЕНИТЬ РЕЗУЛЬТАТ ОБУЧЕНИЯ Могу дать вам подсказку — поговорите с тренерами, которым хотите доверить своего сотрудника, спросите у них: «А как мы узнаем, что результат достигнут?». У тренера-профессионала критерии есть всегда! Например, если я провожу тренинг по управлению временем, я чётко знаю критерий того, что студент научился планировать время: на выходе у него будут в руках долгосрочный план, среднесрочный план, краткосрочный план и план на день, составленные им лично и мною проверенные. А это значит, что планировать он теперь умеет. Так же нужно поступать и вам — описывать конечные критерии, так вы узнаете, что результат есть. Если сотруднику нужно развивать лидерские качества, как еще узнать, что они стали лучше, кроме как дать ему задание заменить своего руководителя на некоторое время, но под вашим присмотром (не под надзором действующего руководителя, а именно в его отсутствии)? Выберите ситуацию и проверьте. Например, если не хотите рисковать, то возьмите ситуацию не рабочую, допустим, пусть организует всех на уборку офиса. Вы сразу всё увидите. Таким образом, направляя человека на обучение, вам нужно чётко представлять, на какой уро-

вень развития качества или умения он должен выйти, и именно этот уровень вы должны выставить тренеру как техническое задание перед обучением. Важно понимать, что каким-то способностям лучше обучать с помощью внешних консультантов, а для каких-то стоит привлекать внутренние ресурсы. К примеру, если вы обучаете работника использовать вашу CRM-систему, то лучше привлечь к этому сотрудника компании, который её освоил и пользуется хорошо, чем приглашать внешнего консультанта. Ведь действующий сотрудник будет учить реальным фишкам и находкам, используя живые примеры, а внешний — всему и ничему одновременно.

Итак, что же вам важно понимать о том, как оценить сотрудника до и после обучения: 1. Определите стратегические потребности компании и выберите кандидатов для кадрового резерва; 2. Разработайте детальное описание того, на какой уровень сотрудник должен выйти в результате обучения; 3. Дайте техническое задание тренеру — что сотрудник должен уметь делать в результате обучения; 4. После обучения смоделируйте ситуацию для проверки того, демонстрирует ли теперь сотрудник те качества и умения, которые были заявлены в техническом задании. Обратите внимание на то, что я не рекомендую вам концентрироваться особо на оценке текущего состояния сотрудника, поскольку понимаю, что, если он сейчас не занимает планируемого поста, это значит, что у него совершен-

но точно отсутствует какое-то нужное качество или умение. Поэтому вам достаточно поставить задачу тренеру, пусть разбирается — это его работа. А ваша задача — суметь оценить конечный результат.

О КОМПАНИИ BOGUSHTIME ОТРАСЛЬ Образование СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Управление временем (тайм-менеджмент) ТЕЛЕФОНЫ + 38 (044) 599 19 50, 599 04 24 E-MAIL info@bogushtime.com WEB–РЕСУРС www.bogushtime.com ВОЗРАСТ 16 лет

№ 51, 2014

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ Тренинги «Управление временем и делегирование», «Управление временем для владельцев бизнеса», «Управление временем с помощью iPad», «Тайм-менеджмент для молодёжи» и др. ЛУЧШИЕ ПРОЕКТЫ • Социальный он-лайн проект «Amplifier. Усилитель жизни» (www.amplifier.com.ua); • Международный проект «Карта Мечты Семьи»; • Художественно-практическая книга об управлении временем «Хроники Врёмы».

АККРЕДИТАЦИЯ И НАГРАДЫ • Патент на планировщик BogushBook; • Патент на электронный планировщик для iPad TimeOptimizer; • Разработана техника При-Цельного Тайм-менеджмента; • Национальный рекорд «Самая большая карта мечты» (2011); • Награда за внедрение «Модель административного ноу-хау» в компании (4 года).

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

П Р ЕЗЕН ТАЦИ Я

27

ОЦЕНКА И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: ОБЗОР, ТЕНДЕНЦИИ И ИННОВАЦИИ

РОДИОНОВ ВИКТОР ИГОРЕВИЧ Исполнительный директор Карьерная платформа Polylab Тел.: +7 (921) 946 36 36 E-mail: v.rodionov@polylab.com Skype: victor_rodionov

ОБРАЗОВАНИЕ • Магистр техники и технологии (СанктПетербургский Государственный Морской Технический Университет, специальность «Информатика и вычислительная техника»); • Графический дизайнер (Санкт-Петербургский Государственный Политехнический Университет. Второе высшее образование по специальности «Графический дизайн»). ОПЫТ РАБОТЫ • Май 2013 г. – н.в. — Polylab (Санкт-Петербург, Россия), Исполнительный директор; • Апрель 2013 г. – н.в. — «Региональное управление геодезии и кадастра», Заместитель генерального директора по развитию; • Сентябрь 2011 г.– н.в.: Санкт-Петербургский Государственный Политехнический Университет, Старший преподаватель; • Февраль 2013 г. – Апрель 2013 г.: — PowerLexis, Творческий директор; • Сентябрь 2011 г. – Февраль 2013 г. — Единый полиграфический центр, Исполнительный директор; • Март 2010 г. – Сентябрь 2011 г. — Единый полиграфический центр, Заместитель генерального директора. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ • Специалист в области дистанционных образовательных программ; • Статус сертифицированного эксперта компании Adobe; • Автор книги «Подготовка макетов электронных публикаций» и большого количества методических образовательных материалов. ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ Дистанционное обучение, вопросы трудоустройства.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

В последние годы человеческим ресурсам и поиску талантов уделяется всё больше внимания. Если раньше основными функциями службы персонала были учёт, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособной и эффективно функционирующей команды. Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но практически ни одно направление работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров. На сегодняшний день можно выделить несколько основных целей оценки сотрудников. Во-первых, это принятие обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности. Во-вторых, это возможность получить досто-

верную информацию о деятельности работников и руководителей. Это крайне важно в плане понимания направлений совершенствования деятельности. Наконец, в-третьих, оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности всей компании.

В общем ключе, основные задачи оценки персонала можно разделить на следующие: • оценка для реализации цели отбора подходящих кандидатов; • оценка в целях повышения эффективности работы; • оценка для анализа эффективности обучения.

ОЦЕНКА ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА Рассмотрим наиболее популярные методы оценки для реализации цели отбора подходящих кандидатов. К ним можно, среди прочего, отнести тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека и умений выполнять определённую

деятельность. Помимо них – общие тесты способностей. Они дают оценку общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других так называемых высших психических функций. Биографические тесты могут продемонстрировать нам семейные отношения кандидата, его характер,

№ 51, 2014

28

ПРЕ З Е Н ТАЦ ИЯ

образовательное развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Самым апробированным и, соответственно, популярным методом было и остается интервью. Правильно построенная беседа при приеме на работу способна дать детальную информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точных прогнозных данных. При рассмотрении кандидатуры также могут учитываться рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендаций необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной свя-

зи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет должностное лицо, известное в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной и может быть принята во внимание. Кроме этого, рекрутёры используют ряд нетрадиционных методов, таких как полиграф (детектор лжи), тестирование психологически стрессовых показателей, тесты на честность или отношение к корпоративным ценностям. Некоторые работодатели, особенно в специализированных областях, применяют для кандидатов алкогольный и наркологический тесты. Как правило, эти тесты основываются на биологических анализах, которые не проводятся при прохождении типового медицинского осмотра для получения медицинской справки по форме 086 или личной медицинской книжки (Госсанэпидслужбы) для поступления на работу.

ОЦЕНКА СОТРУДНИКОВ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИХ РАБОТЫ Рассмотрим основные методы оценки эффективности работы сотрудников. На сегодняшний день существует одиннадцать основных методов оценки: • метод критичного инцидента, • метод взвешенного опросника, • аналитика парного сравнения, • графические рейтинговые шкалы, • метод оценки эссе, • поведенчески-размеченные рейтинговые шкалы, • метод ранжирования производительности, • метод управления по целям, • аттестация производительности 360 градусов, • принудительное ранжирование, • поведенчески-взвешенное наблюдение.

Каждый из этих способов достаточно подробно описан в профессиональной литературе. Говоря о моделях оценки эффективности обучения, можно представить две наиболее активно используемые: «Модель Киркпатрика» (она же — метод оценки «ROI обучения») и «Таксономия Блума». Модель оценки Блума предусматривает возможность оценки эффективности достижения конкретных учебных целей (Таксономия Блума). Она состоит из шести уровней достижения учебных целей программы обучения — знания, понимание, применение, анализ, синтез и оценка. Модель Киркпатрика может быть использована для оценки бизнес-целей обучения. Это пятиуров-

№ 51, 2014

невая система оценки эффективности обучения персонала: реакция слушателей на программу обучения, оценка знаний и опыта, полученных слушателем после прохождения программы обучения, оценка поведения на рабочем месте, оценка влияния программы обучения на бизнес компании и оценка ROI (Return on Investment = окупаемость инвестиций). Последний тип оценки является, по сути, основным, так как сравнивает финансовую выгоду от программ с затратами на них. ROI можно вычислить разными способами, но обычно этот показатель представляется как отношение выгоды к затратам в процентном выражении.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

29

П Р ЕЗЕН ТАЦИ Я

ПРОГРАММНЫЕ ПРОДУКТЫ Большинство вышеописанных методов на сегодняшний день стали базисом для разработки

программных продуктов для подбора и оценки сотрудников.

Несколько наиболее востребованных программных продуктов для подбора и оценки сотрудников: HRM Direct — решение, рекомендованное для малого и среднего бизнеса, предназначено для быстрой автоматизированной публикации вакансий, выборки соискателей и проведения качественного факторного анализа резюме.

SuccessFactors предлагает автономное решение для аттестации, которое помогает менеджерам выявить таланты среди своих сотрудников, а также упорядочить и систематизировать оценку производительности.

Halogen Talent Management Suite облегчает компаниям создание и поддержание команд сотрудников высшего класса. Компания предлагает отраслевые решения для удовлетворения уникальных требований в области здравоохранения, специализированных услуг, общественного и социального секторов экономики. Интересными продуктами также являются TribeHR, Cornerstone Growth Edition, Epicor HCM, Vibe HCM и Namely. На отечественном рынке наиболее значимым решением является 1С: Оценка персонала. Так как оценка сотрудников неразрывно связана с их развитием и обучением, говоря про перспективы развития инструментов оценки, важно отметить рост популярности MOOC (массовых открытых онлайн-курсов). Это одна

из самых новых и прогрессивных форм дистанционного обучения, рассчитана на обучающихся различных уровней подготовки — как на новичков какой-либо отрасли, так и на опытных специалистов.

Самые популярные платформы МООС: Coursera, EdX, Udacity в США и Европе, Универсариум, Интуит и Teachbase в России.

Очень многие компании активно стали использовать образовательные возможности этих площадок и начинают с доверием относиться к дипломам и сертификатам, выдаваемыми данными системами. Основным камнем преткновения

здесь является то, что большинство курсов и обучающих программ, предлагаемых платформами MOOC, всё еще закрыты для влияния работодателей и часто не соответствуют их конкретным потребностям.

Сейчас на стадии активного развития находится отечественный проект polylab.com, демонстрирующий более комплексный подход к данному вопросу. В данной системе преподаватели (или сам работодатель) разрабатывают и размещают курсы в онлайн-среде. Параллельно, в этой же онлайн-среде, работодатели создают и размещают вакансии, выбирают для них подходящие курсы — и из людей, прошедших данные курсы, отбирают кандидатов. Подобный подход, в перспективе, должен позволить существенно сократить время на оценку кандидатов при трудоустройстве. Ещё один интересный проект был представлен широкой публике в рамках конференции HR&TrainingsExpo 2014 — «Who Am I». На базе ряда параметров, включающих, в том числе, биометрические данные, система позволяет осуществить конструктивный подбор, адаптацию, оценку, мотивацию и сопровождение персонала компании.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№ 51, 2014

30

ПРЕ З Е Н ТАЦ ИЯ

Какие из этих систем станут новым стандартом отрасли, рынок покажет в ближайшее время. В завершении нужно отметить, что сегодня в России и странах СНГ происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов.

С уверенностью можно сказать только то, что для того, чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности и достоверности информационной базы. Только это позволит улучшить качество и уменьшить стоимость процесса оценки для любой отрасли.

О КОМПАНИИ

ТЕЛЕФОН +7 (921) 946 36 36

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ Polylab.com — новейшая платформа, разработанная для рынков онлайн-образования и трудоустройства. В системе преподаватели разрабатывают и размещают курсы в онлайн-среде. Параллельно, в этой же онлайн-среде, работодатели создают и размещают вакансии, выбирают для них подходящие курсы и из людей, прошедших данные курсы, отбирают кандидатов. Результатом становится то, что люди учатся и ищут работу на единой онлайн-площадке.

E-MAIL info@polylab.com

ВОЗРАСТ 1,5 года

POLYLAB СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Онлайн-образование и трудоустройство

WEB-РЕСУРС www.polylab.com

ПРИГЛАШАЕМ НА ОБНОВЛЁННЫЙ САЙТ ЖУРНАЛА www.corporate-universities.ru

№ 51, 2014

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

П Р ЕЗЕН ТАЦИ Я

31

РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА: ДО И ПОСЛЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ ЭЛЕКТРОННОЙ ПОДДЕРЖКИ ОБУЧЕНИЯ

ШИЛОВ ЮРИЙ ВАЛЕНТИНОВИЧ Руководитель направления электронного обучения Группа компаний VP GROUP E-mail: yshilov@vpgroup.ru Web-ресурс: www.facebook.com/yshilov

ОБРАЗОВАНИЕ • Инженер (Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана, Факультет робототехники и комплексной автоматизации, специальность «Системы автоматизированного проектирования»); • Лингвист (Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана, Факультет лингвистики). ОПЫТ РАБОТЫ • 2013–н.в. — Руководитель направления электронного обучения, Группа компаний VP GROUP; • 2011–2013 — Старший консультант Группы компаний VP GROUP; • 2008–2011 — Консультант Группы компаний VP GROUP; • 2005–2006 — Младший специалист Группы компаний IBS.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

Развитие корпоративного обучения как внутреннего бизнес-процесса – задача, преимущественно актуальная для крупных компаний, а оценка персонала – важный аспект организации подобного корпоративного обучения. Оценка позволяет проанализировать качество усвоения учебного материала, процент остаточных знаний. Исходя из оценки сотрудника, можно судить о траектории его дальнейшего профессионального обучения. Кроме того, результаты оценки позволяют сделать выводы о качестве учебных материалов и уровне работы инструктора. Практика показывает, что многие специалисты, занятые решением задач организации корпоративного обучения, подходят к оцениванию по остаточному принципу, всецело отдаваясь разработке учебнометодических материалов. При этом чаще всего используются традиционные методики, основанные исключительно на тестированиях и опросах. С одной стороны, может показаться, что тесты — это прямой путь к снижению затрат на обучение и оценивание. Казалось бы, достаточно создать «долгоиграющий» тест для сотрудников на проверку определенной компетенции — и можно считать, что процесс проверки знаний поставлен эффективно и о нём можно больше не вспоминать. Однако нельзя забывать, что рано или поздно тестовые задания станут неактуальны, а варианты ответов «утекут». Кроме того, будем откровенны — корпоративные тесты далеко не всегда составляются компетентными специалистами, что способствует появлению в них неточ-

ностей, а порой и фактических ошибок. Вследствие этого практика оценки персонала во многих российских (и не только) компаниях зачастую превращается в мероприятие «для галочки», фактически мало отражающее реальный уровень знаний и мало способствующее общей мотивации сотрудников. Для работодателя это означает в среднесрочной перспективе постепенное снижение эффективности затрат на корпоративное обучение, рано или поздно способное повлечь за собой необходимость выделения средств на дополнительное обучение, либо вовсе обучение заново. Между тем, разработка оценочных мероприятий — это процесс, по значимости ничем не уступающий разработке учебно-методических материалов. В помощь методистам могут применяться разнообразные электронные системы: современные информационные технологии позволяют реализовывать инновационные методологии в обучении и контроле знаний.

№ 51, 2014

32

Т Е Х Н О ЛО Г ИИ И М Е Т О ДИК И

Так, даже в деле создания классических тестов сегодня появилось завидное разнообразие, благодаря которому, помимо вопросов с выбором одного варианта ответа нам зачастую доступны следующие опции: • Вопросы с множественным выбором вариантов ответов и опцией частичного зачета; • Вопросы с выбором пропущенных слов из выпадающего списка; • Вопросы с ручным вводом ответов в специально отведенные поля; • Вопросы с выбором объекта на изображении (Hot Spot, «Горячая точка»); • Вопросы-эссе, подразумевающие произвольный ввод текста или прикрепление каких-либо файлов; • Логические вопросы И/ИЛИ; • Вопросы на установление соответствия и восстановление корректного порядка следования и другие. Сегодняшние системы электронной поддержки обучения, помимо тестирований, предлагают нам проводить нестандартные мероприятия для контроля знаний. Например, как вы отнесётесь к мероприятию «Самооценка и оценка партнером», доступному в системе Blackboard Learn и подразумевающему сначала самостоятельные ответы на вопросы, а затем проверку ответов своего коллеги по предлагаемым критериям? Помимо этого, в упомянутой системе можно создавать оцениваемые форумы, блоги, журналы, викистраницы — использование различных средств оценивания позволяет внести разнообразие в процесс обучения и задействовать новые технологии получения и закрепления знаний. Таким образом, новые навыки и знания могут быть получены не только путём чтения учебного материала, но и путём обсуждения профессиональных вопросов с коллегами, а также в виде совместного решения нетривиальных обучающих задач, требующих творческого подхода. А это, в свою очередь, способствует выстраиванию связей в коллективе, выявлению наиболее инициативных и успешных сотрудников. Однако применение новых и не всегда стандартных методов контроля означает необ№ 51, 2014

ходимость разработки новых методов проверки подобных работ и проведения сопутствующей аналитики. Сразу оговоримся, что упомянутые новые методы контроля знаний, строящиеся на выявлении творческого потенциала обучаемых, не могут быть всецело оценены какой-либо системой электронной поддержки обучения. Система электронной поддержки обучения — это, скорее, средство доставки подобных нестандартных контрольных материалов и средств до конечного пользователя, то есть обучаемого сотрудника. Но как, например, системе оценить полноту раскрытия вопроса в виртуальном обсуждении учебного вопроса? Или как она может оценить качество изменений вики-страницы, внесённых отдельным слушателем? Система способна лишь выявить некие количественные характеристики, например, количество введённых слов, количество редактирований и тому подобные. Очевидно, что в случае использования подобных средств оценивания финальная оценка человеком всё равно необходима. В связи с этим, актуальным становится вопрос о том, насколько удобно человеку проверять подобные работы обучаемых, а также — как этот бизнес-процесс выстроен в системе электронной поддержки обучения?

КИРИЛЛОВ ЮРИЙ ИГОРЕВИЧ Старший консультант Группа компаний VP GROUP Тел. +7 (495) 968 70 70 E-mail: ykirillov@vpgroup.ru ОБРАЗОВАНИЕ • Бакалавр и магистр техники и технологии электронных средств («МАТИ» — Российский государственный технологический университет имени К.Э. Циолковского, специальность «Проектирование и технология электронных средств»); • Кандидат технических наук (специальность «Математическое моделирование, численные методы и комплексы программ»). ОПЫТ РАБОТЫ • 2014–н.в. — Старший консультант, Группа компаний VP GROUP; • 2012–2014 — Консультант Группа компаний VP GROUP; • 2009–2012 — Младший научный сотрудник и ассистент кафедры «Электроника и Информатика» «МАТИ» — Российского государственного технологического университета имени К.Э. Циолковского.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

33

ТЕ Х Н ОЛ ОГИ И И МЕТОДИ КИ

Особенности современных систем электронной поддержки обучения связаны, в основном, не с функциональными возможностями (их перечень стал примерно одинаков), а с подходами к организации работы учащихся и преподавателей. Так, упомянутая выше система Blackboard Learn предусматривает для каждого электронного курса мастер проверки работ учащихся, что выгодно отличает её от ближайших конкурентов — Moodle, Sakai, Mirapolis, WebSoft и др. Поэтому именно на её примере рассмотрим современные подходы к

организации процесса оценивания с точки зрения проверяющего. Любая работа учащегося, требующая вмешательства инструктора в проверку, попадает в специальный раздел «Нуждается в оценке». Преподавателю остается лишь перейти в просмотр работы и выставить оценку, после чего система автоматически перейдёт к проверке следующей работы (Рисунок 1). Естественно, эта операция не потребуется для тех работ, в которых не предусмотрено творческих вопросов — они будут проверены автоматически.

Рисунок 1. Модуль «Нуждается в оценке» системы Blackboard Learn

Чтобы еще больше ускорить процесс проверки и повысить его объективность, Blackboard Learn предусматривает в помощь преподавателю вспомогательное средство, которое называется «Рубрика».

Упомянутое средство позволяет создавать таблицы для быстрого оценивания различных творческих заданий, строки в которых – это критерии оценивания, а столбцы – уровни достижений (Рисунок 2).

Рисунок 2. Критерий оценивания творческого задания в Blackboard Learn

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№ 51, 2014

34

Таблица наполняется проверяющим инструктором или методистом в соответствии с реальными критериями оценивания творческого задания. Например, в случае оценивания вики-страницы «Создание нового договора с контрагентом», наполняемой группой обучаемых, проверку можно проводить по критериям «полнота отражения в формулировках договора условий поставки», «отражение условий подачи рекламаций», «описание порядка разрешения споров» и т.п. — их следует внести в строки «Рубрики». В качестве же уровней достижений в столбцы таблицы можно добавить, например, следующие опции: • «Соответствует корпоративным стандартам», • «Частично соответствует», • «Не соответствует».

Т Е Х Н О ЛО Г ИИ И М Е Т О ДИК И

Остаётся лишь привязать наполненную таблицу к творческому заданию. Подобные «Рубрики» могут быть созданы для любых творческих и трудно формализуемых контрольных мероприятий или отдельных тестовых вопросов. Инструктору при проверке остаётся лишь расставить флаги, согласно уровням достижений по измеряемым критериям, а система сама вычислит итоговый балл и отправит результат обучаемому. Все оценки концентрируются в едином Центре оценок электронного курса, который позволяет также строить статистические отчёты, задавать различные правила перевода баллов и графические схемы (Рисунок 3).

Рисунок 3. Центр оценок курса Blackboard Learn

Рисунок 4. Анализ теста № 51, 2014

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

П Р ЕЗЕН ТАЦИ Я

35

Центр оценок позволяет также проводить анализ тестовых вопросов и выявлять проблемные. Алгоритм основан на анализе ответов обучаемых на каждый вопрос теста и процент ошибок. Если на вопрос получено больше неправильных ответов, нежели правильных, то это может означать

ошибку в самом вопросе. Такие вопросы маркируются как «Требующие проверки». Если же процент неправильных ответов ниже математической погрешности, то вопрос маркируется как «Работающий объективно».

Чтобы пойти ещё дальше в деле анализа результатов работ, полученных в системе электронной поддержки обучения (Рисунок 4), она может быть дополнена аналитической системой. Аналитическая система способна на основе базы данных успеваемости обучаемых выявить общие тренды успешности обучения в коллективе, выделить самых сильных инструкторов и самые эффективные электронные учебные курсы (Рисунок 5). С помощью подобной системы возможно строить аналитику посещаемости разделов каждого электронного курса в отдельности, отследить активность обучаемых в средствах общения и коммуникации. Кроме того, в системе ведётся сравнение успеваемости отдельного сотрудника по различным учебным программам, что также позволяет судить как об обучаемости человека, так и о качестве учебного материала. Например, если некая учебная программа «тянет вниз» рейтинг большинства попадающих на неё сотрудников, то это значит, что проблема, скорее, связана с самой

программой или инструктором, а не с каждым из «провалившихся» участников. Возможен и обратный анализ, с выявлением обучаемых «в зоне риска», чьи рейтинги неожиданно приобрели отрицательный тренд. Практика показывает, что подобные проявления не бывают «на пустом месте» и зачастую связаны либо с личными обстоятельствами сотрудника, либо с его профессиональными трудностями (переход на новую должность, несоответствие служебным обязанностям, перегруженность, либо общая потеря мотивации по какой-либо причине). Важно как можно раньше выявить подобные тенденции и предпринять меры: возможно, этому сотруднику нужен помощник, либо наоборот, наставник. А может, он просто давно не был в отпуске или уже на грани увольнения по собственному желанию. Так или иначе, подобный анализ зачастую может спасти компанию от потери сотрудника, с последующими издержками на поиск нового и его обучение «с нуля».

Рисунок 5. Отчёт по трендам в среде электронной поддержки обучения

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№ 51, 2014

36

ПРЕ З Е Н ТАЦ ИЯ

Помимо инструментов для руководителей, подобные системы могут автоматически присваивать сотрудникам различные сертификаты достижений, «знаки качества» и прочие приятные награды, способные повысить самооценку сотрудников и повысить их мотивацию. С развитием методик преподавания изменения пришли не только в сферу классического образования, но и в область корпоративного обучения. Бизнес-процессы, связанные с организацией корпоративного обучения и отвечающие современным стандартам и методикам, стали появляться в крупных российских компаниях относительно недавно. Как истинные первопроходцы, эти компании сталкиваются на своём пути с множеством сложностей и неопределённостей, связанных как с первичной постановкой процесса обучения, разработкой внутренних нормативов и наборов компетенций, так и с последующей оценкой сотрудников и анализом полученных результатов. При этом на помощь корпоративным учебным центрам приходят информационные технологии и методики преподавания, изначально разработанные для нужд классических учебных заведений

и успешно внедрённые при помощи современных систем электронной поддержки обучения. Подобные системы позволяют как организовать доступ к электронным учебным материалам, так и выстроить систему контроля за их освоением с последующей проверкой знаний, причём проверкой, в том числе, и необычным способом, например, через общение в блоге или совместное создание вики-страницы на заданную тему. Важно лишь расширить подходы к созданию обучающих программ и не бояться дать сотрудникам хотя бы небольшое поле для проявления творческого потенциала. Подобные подходы помогают выявить самых активных и инициативных, а также, наоборот, испытывающих трудности при выполнении профессиональных обязанностей. Подобные инвестиции в разработку разносторонних методик оценивания с привлечением систем электронной поддержки обучения обязательно окупятся в долгосрочной перспективе и внесут дополнительный вклад в дело создания профессиональной команды, мотивированной на успех своей компании.

О КОМПАНИИ ГРУППА КОМПАНИЙ VP GROUP ОТРАСЛЬ Информационные технологии СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Системная интеграция в области информатизации образовательных учреждений ТЕЛЕФОН +7 (495) 968 70 70 E-MAIL support@vpgroup.ru

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ Группа компаний VP GROUP — один из ведущих системных интеграторов в области информатизации образовательных учреждений. Компания осуществляет внедрение и поддержку комплексных проектов, связанных с управлением учебным процессом и научно-исследовательской деятельностью, автоматизацией библиотек, электронным обучением в вузах и корпоративных университетах и др. VP GROUP с 2007 г. является единственным в России и странах СНГ официальным партнёром компании Blackboard — мирового лидера в области дистанционных образовательных технологий, а также официальным дилером корпорации VTLS Inc. — одного из ведущих производителей автоматизированных библиотечных систем для вузов.

ВОЗРАСТ 11 лет

WEB–РЕСУРС www.vpgroup.ru

МАРАТ УДОВИЧЕНКО Эксперт в области корпоративного обучения и развития, создатель и генеральный директор консалтинговой компании «ОБРАЗ», соавтор и соведущий программы «Директор учебного центра» (С. 65)

«Часто говорят, что «управлять можно только тем, что можно измерить» — на мой взгляд, это слишком узкий, слишком «бухгалтерский» подход к управлению компанией»

№ 51, 2014

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

П Р ЕЗЕН ТАЦИ Я

37

АТТЕСТАЦИЯ ПО АНГЛИЙСКОМУ ЯЗЫКУ

СМИРНОВ АЛЕКСЕЙ ВАЛЕНТИНОВИЧ Руководитель отдела корпоративного обучения иностранным языкам IQ Consultancy Тел.: +7 (921) 945 58 82, +7 (812) 363 22 22 E-mail: alexey.smirnov@iqconsultancy.ru Skype: iqalexey ОБРАЗОВАНИЕ Востоковед-историк (Ленинградский государственный университет, Восточный факультет). ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ The London School of English: International Business Communication (Executive course). ОПЫТ РАБОТЫ • 2004–2014: IQ Consultancy, Руководитель отдела корпоративного обучения иностранным языкам; • 1991–2004: языковые школы, гимназии, частные школы. Преподаватель языка, методист. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ • Участие в разработке нового образовательного стандарта в области обучения английскому языку и внедрении новой формы итоговой аттестации по английскому языку в средней школе (прообраз ЕГЭ); • Развитие отдела корпоративного обучения в компании IQ CONSULTANCY, превращение компании в лидера рынка корпоративного обучения иностранным языкам в Санкт-Петербурге; • Разработка авторских методик повышения коммуникативной компетенции и обучения английскому языку. ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ Эффективные модели организации учебного процесса, обучение преподавателей эффективным методам повышения коммуникативной компетенции слушателей, методическое сопровождение учебного процесса, разработка инновационных программ обучения, разработка и проведение языковых тренингов по основным аспектам деловой коммуникации, разработка тестовых материалов, проведение аттестации по английскому языку.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

Вопрос аттестации сотрудников в области владения английским языком является одним из важнейших для компаний, непосредственно вовлечённых в глобальную коммуникацию. В мире принято общаться на английском языке, поэтому расположение компании, как правило, не влияет на выбор языка общения — на 90% это будет английский. Аттестация необходима при приёме на работу, чтобы определить, сможет ли будущий работник эффективно выполнять свои функции, а также до и после окончания курса обучения. При этом существуют определенные критерии и правила, которые необходимо соблюдать для получения объективных результатов. КАКИЕ БЫВАЮТ ТЕСТЫ ПО АНГЛИЙСКОМУ ЯЗЫКУ? Существуют различные типы тестов. Среди использующихся на практике тестов можно выделить PROFICIENCY TESTS (Комплексный академический тест), PLACEMENT TESTS (Входной тест), PROGRESS TESTS (Прогресс тест) и DIAGNOSTIC TESTS (Диагностический тест). Русские названия являются условными, поскольку четкой общепризнанной терминологии не существует. Самыми распространёнными, безусловно, являются PLACEMENT TESTS и PROGRESS TESTS. Входной тест Мы начнём наш обзор с PLACEMENT TESTS, Входного теста, который повсеместно используется для определения текущего уровня владения языком. Сразу оговоримся, что данный тест не даёт точной картины, а лишь приблизительно определяет уровень сформированности тех или иных навыков. Как правило, такой тест состоит из письменной части, содержащей вопросы множественного выбора (multiple choice questions) и устной части. На основании

результатов такого теста можно составить представление лишь об уровне сформированности разговорного навыка и самых базовых знаниях лексики и грамматики. Особо хотим обратить ваше внимание на то, что о чётком определении уровня речи идти не может! Если вы дадите испытуемому реальный тест на определение уровня (комплексный академический тест), картина окажется другой. Причина кроется в том, что уровень владения языком определяется по всем аспектам языка (лексика, грамматика, фонетика) и видам речевой деятельности (чтение, аудирование, письмо и говорение). Такие тесты занимают от 3 до 5 часов. Безусловно, с практической точки зрения их организация не представляется возможной в широких масштабах. Диагностический тест DIAGNOSTIC TESTS (Диагностический тест) вне рамок академического обучения применяется очень редко, поскольку он предназначен не для определения уровня, а для проверки того, как испытуемый владеет различными языковыми структурами. Такой

№ 51, 2014

38

ПРЕ З Е Н ТАЦ ИЯ

тест состоит из разделов, каждый из которых посвящён определенной грамматической или лексической категории и помогает понять, какими структурами человек владеет, а какими — нет. Сам по себе тест очень полезен, но в готовом виде его очень трудно найти — ввиду того, что он сложен для разработки, обладатели тщательно его скрывают. Данный тест необходим, скорее, в академическом образовании, когда нужно чётко определить слабые места студентов и сконцентрировать усилия на том или ином разделе языка. В процессе обучения конкретным навыкам он не столь востребован.

Прогресс тест PROGRESS TEST (Прогресс тест) — наиболее распространённый, после входного теста, поскольку применяется для определения прогресса студентов в ходе обучения. Хотя данный тест может применяться на различных этапах обучения, в основном его используют в конце курса с целью понять, достиг ли конкретный студент целевого уровня. Очень часто можно услышать формулировку «Итоговый тест», но это — не тип теста, а всего лишь разновидность Прогресс теста, проводящегося в конце уровня обучения, поскольку, по сути, он всё равно измеряет достигнутый прогресс.

КАК ПРАВИЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ТЕСТЫ Далее мы постараемся показать, как эффективно использовать два самых востребованных теста – Входной и Прогресс тесты, поскольку они являются основополагающими для учебного процесса – сначала определяем текущий уровень (Входной тест), в конце курса оцениваем, достигнут целевой уровень или нет (Прогресс тест). К сожалению, постоянно приходится сталкиваться с неправильным использованием данных тестов, что крайне негативно сказывается на учебном процессе. Входной тест должен проверять те аспекты и навыки, которые будут основными в ходе обучения. Сейчас практически все декларируют приверженность коммуникативному подходу, поэтому рассмотрим именно этот вариант. Цель коммуникативного подхода – научить человека решать конкретные задачи, возникающие в процессе бытовой или деловой коммуникации, поэтому навыки говорения и письма являются ключевыми для определения текущего уровня. То, что чело-

век знает, не гарантирует свободного использования этих знаний в конкретной ситуации. Отсюда следует простой вывод – тест должен обязательно содержать проверку сформированности разговорного навыка и навыка письма. Согласитесь, подавляющее большинство языковых школ игнорируют письмо и оставляют только говорение (и то не всегда). Что же касается теста на знание лексики и грамматики, то он, конечно, не будет лишним, но, если такой тест состоит лишь из заданий множественного выбора – он даст очень искажённую картину (как правило, завышенную на один–два уровня). Практика показывает, что большинство тестов представляют собой 20–30 заданий множественного выбора и собеседование, длящееся 5–10 минут. С помощью такого теста определить уровень даже приблизительно не получится! Не берём идеальную картину, но, чтобы получить более или менее надёжный результат, необходима следующая компоновка теста:

Основные компоненты входного теста 1) Устное собеседование, проверяющее уровень сформированности как монологической, так и диалогической речи (минимум 15–20 минут на одного испытуемого); 2) Письменное задание свободного типа, позволяющее определить навык письменной речи (продолжительность выполнения – 15–20 минут). Задание может быть: как общей тематики (краткое эссе или письмо), так и деловой (перенос или изменение времени встречи, запрос информации и т.д.); 3) Тест на определение навыка использования языковых структур (30–45 минут). На типах заданий мы остановимся подробнее в другом разделе статьи; 4) Можно включить задания на аудирование, но практического смысла в этом нет, так как в ходе устной части опытный тестер проверит навык восприятия речи на слух. Тест такого формата и содержания, конечно, не определит точно уровень студента, но даст объективную картину, достаточную для принятия решения, на какой целевой уровень его определить. Основные проблемы при использовании Прогресс теста Итак, прошло обучение, курс закончен. Теперь необходимо проверить, достиг ли конкретный студент целевого уровня. Для этого используется Прогресс тест, но такой тест проверяет только то, что было в ходе

№ 51, 2014

курса, жёстко привязан к его содержанию. Проблема в том, что подавляющее большинство УМК (учебно-методические комплексы, то есть все учебные пособия и материалы комплекта) не располагают приемлемым письменным итоговым тестом, а лишь промежуточными, и ни один не содержит заданий для итогового устного теста.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

39

П Р ЕЗЕН ТАЦИ Я

Таким образом, языковая школа должна сама создавать итоговые тесты, опираясь на содержание курса. Здесь возникает большая проблема – ведь разработка качественных заданий для устного теста – трудоёмкий процесс, требующий специальной квалификации, и у нас в стране её получить не-

возможно – эта область просто не заложена ни в какие учебные планы. Вот и получается, что задания, если и разрабатываются (а во многих случаях берётся что-то в готовом виде, и эти материалы не в полной мере отражают то, что было пройдено в ходе курса), то их качество не выдерживает критики.

Каковы же основные требования к письменной и устной части итогового Прогресс теста? Письменная часть на проверку навыка использования языкового материала, начиная с уровня PRE-INTERMEDIATE, должна обязательно содержать такие типы заданий как постановка в правильную глагольную форму и трансформация (перефразирование). Безусловно, можно использовать и задания множественного выбора, нахождения соответствия, восстановления последовательности, но они проверяют знания, а не умения. Что же касается устной части, то её необходимые компоненты следующие: Для уровней BEGINNER и ELEMENTARY: • Монологическое высказывание • Ролевая игра

Для более высоких уровней: • Монологическое высказывание по опорным пунктам • Аргументированная беседа • Ролевая игра • Моделированная ситуация Таким образом, каждая карточка должна состоять из трёх или четырёх заданий и быть рассчитана на двух студентов, а количество комплектов должно соответствовать количеству пар тестируемых. Комплект необходимо делать для каждого уровня и для каждого типа программы – комплект сделанный на базе одного УМК, не подойдет под программу, основанную на другом. Не будем поднимать сейчас вопрос проведения устного тестирования – это сложный процесс, требующий, в свою очередь, необходимой квалификации, и тема отдельной статьи.

В завершении хочется дать несколько советов, которые помогут избежать самых распространённых ошибок при проведении аттестации по английскому языку: • Закладывайте в содержание входного теста те аспекты, которые лягут в основу программы обучения; • Если собираетесь учить коммуникации, устная часть теста должна быть качественной и включать несколько заданий (обязательно – монолог и диалог); • Не используйте входной тест для качественного определения текущего уровня сотрудников – для этого необходим PROFICIENCY TEST! Воспользуйтесь услугами авторизованных центров по приёму Кембриджских экзаменов (лучшего всего подойдет IELTS) или американских центров, где можно сдать TOEFL – картина будет намного более объективная; • Обеспечьте специалистам, разрабатывающим и проводящим тестирование, соответствующую квалификацию – в языковых ВУЗах не знают, что это такое!

• Не доверяйте проведение итоговых тестов преподавателям – учить и проверять должны разные люди! Мы надеемся, что приведённые советы помогут вам избежать наиболее типичных ошибок и провести аттестацию своих сотрудников на более высоком уровне.

О КОМПАНИИ IQ CONSULTANCY ОТРАСЛЬ Образование СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Обучение иностранным языкам; обучение русскому языку как иностранному; образование за рубежом ТЕЛЕФОНЫ +7 (495) 406 12 08, +7 (812) 363 22 00 E-MAIL info@iqconsultancy.ru WEB–РЕСУРСЫ www.iqconsultancy.ru, www.edustaff.ru, www.iqconsultancy.org, www.vk.com/iq_school

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ • корпоративное обучение иностранным языкам и русскому как иностранному; • курсы иностранных языков для взрослых и детей; • курсы русского как иностранного; • среднее и высшее образование за рубежом: зачисление в зарубежные школы и вузы.

ЛУЧШИЕ ПРОЕКТЫ: • Многолетнее обучение сотрудников Кольской Атомной Электростанции (г. Полярные Зори); • Корпоративное обучение компании ДИКСИ (Москва, Санкт-Петербург); • Обучение сотрудников пивоваренной компании «Балтика» в рамках специализированных программ Деловой коммуникации. ВОЗРАСТ 13 лет

№ 51, 2014

ФАБ РИК А ИДЕ Й

40

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СПЕЦИАЛИСТА ОТДЕЛА ПРОДАЖ Из данной статьи можно почерпнуть идеи для наиболее эффективного проведения оценки персонала; примеры приводятся по оценке специалистов отдела продаж. ДЛЯ ЧЕГО НУЖНО ПРОВОДИТЬ ОЦЕНКУ? Для того, чтобы понять сильные и слабые стороны ваших сотрудников, кто в какой работе наиболее эффективен. По результатам Вы можете принимать решения о перемещении сотрудников по горизонтали или вертикали. Так же Вы сможете обучить людей, которые показали неудовлетворительные показатели по знанию технологии продаж. При хороших результатах есть возможность занести данного менеджера в список кадрового резерва. Отталкиваясь от по-

лученных результатов, мы можем премировать лучших сотрудников или пересмотреть мотивационную схему. Также, если вы включите в аттестацию вопросы, связанные с увеличением оборота компании и поиска новых решений по продвижению продукции, то есть шанс получить необычные, уникальные и эффектные решения. В целом, думаю, мы вас убедили что оценивать продавцов нужно и полезно – как для самих продавцов, так и для компании.

КОГДА НУЖНО ПРОВОДИТЬ АТТЕСТАЦИЮ ПРОДАВЦОВ? Мы рекомендуем проводить аттестацию периодически, не реже 1 раза в год. Для новых сотрудников – не ранее, чем по прошествии 6 месяцев с момента начала работы. Для опытных менеджеров по продажам с опытом работы более 3-х лет, которые показывают стабильно высокие результаты, имеет смысл увеличить оценочный период. Лучше проводить оценку сотрудников единовременно,

чтобы у них не было возможности обменяться информацией о содержании оценочных мероприятий. Каждая аттестация должна ежегодно изменяться и дорабатываться. Не приветствуется использование одних и тех же вопросов (для оценки навыков продаж или знания товара), т.к. есть вероятность что более опытные сотрудники поделятся верными скриптами ответов.

ЧТО МОЖНО ВКЛЮЧИТЬ В ОЦЕНОЧНЫЕ БЛОКИ?

1. Результаты труда за отчётный период. Можно использовать «воронку продаж» (сверху указываем количество «холодных» звонков, ниже ко-

№ 51, 2014

личество назначенных встреч, ниже количество заключённых договоров). По итогам можно высчитать процент продуктивности, т.е. чем меньше

МЕДИНА АННА МИХАЙЛОВНА Бизнес-тренер Тренинговая компания «МосКадры» Тел.: +7 (965) 349 70 42 E-mail: a.medina@mail.ru Skype: anya_medina Web-ресурс: www.anna-medina.ru

ОБРАЗОВАНИЕ • Психотерапевт в гештальт подходе (Московский Гештальт Институт); • Преподаватель психологии (МосГУ, факультет психологии); • Инженер (МИИТ, строительный факультет). ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ: • «Навыки фасилитации» (DDI); • «Cпециалист по Коучингу (Erickson University); • «NLP-практик, мастер» (НЛП в образовании); • «Основы тренерского мастерства» (ИГиСП); • «Специалист по телесно-ориентированному развитию личности» (МосГУ, Леви). ОПЫТ РАБОТЫ: • Тренинговая компания «МосКадры», Ведущий бизнес-тренер; • ГК «Царицыно», Специалист по обучению персонала; • «Митлэнд Лоджистикс энд дистрибьюшн», Руководитель отдела обучения; • «Ассессмент Крафт», Специалист по ассессменту, бизнес-тренер. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ • Построение систем оценки и обучения «с нуля»; • Развитие тренингового агентства «МосКадры». ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ Разработка «уникальных» тренингов под потребности Заказчика, применение практической психологии в обучающем процессе, стратегические сессии, групповой коучинг руководителей.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

ФА БРИК А И ДЕЙ

41

разница в количественных показателях, тем работа менеджера считается продуктивнее.

возражениями. Таким образом вы сможете узнать, как менеджер применяет свои знания на практике.

2. Следует обратить внимание на количество пролонгированных (продлеваемых далее) договоров или повторных покупок клиентами этого менеджера. Чем больше количество постоянных клиентов, тем лучше проведена работа продавца с покупателем.

5. Было бы неплохо, если бы вы смогли оценить, насколько менеджер лоялен к компании и продаваемому товару. Если уровень невысок, то это может отразится на уменьшении доверия покупателей к вашей продукции. Например, можно попросить менеджера провести презентацию компании для внутреннего и внешнего клиентов. Оценить, насколько сотрудник был убедителен и уверен, как много в его презентации содержалось связок «свойство – выгода» и др.

3. Оцените знания о продаваемом предмете или услуге. Какие аналоги можно предложить, если нужного товара нет на складе? Где ещё можно применять продаваемый товар? Какие могут быть ещё потенциальные клиенты вашего товара? Как можно продвигать продаваемый товар? Оцените технические знания сотрудников. Разработайте несколько ситуационных заданий и предложите к выполнению.

4. Проанализируйте уровень коммуникационной компетентности менеджера. Предложите несколько вопросов по теории основных техник коммуникации. Практические умения и навыки продаж можно оценить, смоделировав «холодный контакт», деловую встречу с клиентом или заключение сделки. А можно и каждый этап по очереди. Выступите в роли покупателя со всеми типичными

6. Оцените уровень знания сотрудниками отдела продаж внутрикорпоративных документов, стандартов работы с внешними и внутренними клиентами. Оцените знание «Книги продаж», если она есть в компании. Рассмотрев все выявленные показатели, сделайте выводы. Если есть небольшие ошибки и недочёты, то можно дать сотруднику время на улучшение продуктивности работы и восполнение пробелов в знаниях и умениях. А если при этом продавец не имеет желания что-то менять и учиться, его место должен занять другой.

«ХОЧУ – МОГУ – НАДО» Предположим, на аттестации было выявлено, что коммуникативные навыки нуждаются в улучшении. Вы как непосредственный руководитель аргументируете позицию и «продаёте идею», что надо улучшать эти навыки, что это точно отразится на качестве общения с клиентами и приведёт к увеличению заключаемых сделок, что, в свою очередь, приведет к увеличению прибыли как самого сотрудника, так и компании в целом. В общем, вы формируете «Надо». «Могу». Может ли сотрудник пройти требуемое обучение? Во многих крупных компаниях есть внутренние бизнес-тренеры, и конечно, их следует привлечь для решения данной задачи. Возможно, будет проведён тренинг для всех сотрудников, которым требуется улучшить данные навыки, возможно это будет полевое обучение, наставничество или коучинг, – всё зависит от того, на каком этапе развития HR находится компания. Что же делать, если в компании нет внутреннего специалиста по обучению персонала? В этом

случае многие компании привлекают тренинговые агентства, если тренинг нужен не менее, чем для 6-8 сотрудников. Если менее, то обычно менеджеров отправляют на «открытый» или «сборный» тренинг. Какую схему выбрать – будет описано чуть ниже, а пока мы подошли к самому интересному глаголу из связки «Хочу – Могу – Надо» – «Хочу». Вы можете приложить неимоверные усилия в убеждении, что учиться нужно, отправить сотрудника на обучение, но его показатели останутся на прежнем уровне: не только новый навык не разовьётся, но и даже улучшений не будет, а будут ухудшения в работе (сопротивление изменениям, потребность в стабильности). А всё потому, что «Не хочу!». На мой взгляд, каждый адекватный человек должен стремиться к саморазвитию и хотеть улучшений своей жизни, своих качеств и т.д. Если сотруднику это не свойственно, если мотивации к развитию в работе нет и не получается её пробудить, чаще всего с таким сотрудником прощаются.

ОБУЧЕНИЕ ПОСЛЕ ОЦЕНКИ После проведения оценки, когда становится понятно, в каком обучении нуждаются сотрудники, необходимо правильно выбрать формат обучения.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

И если это тренинг или семинар — понять, более выгодно в конкретной ситуации: заказать у провайдера корпоративное обучение, адаптированное

№ 51, 2014

42

ФАБ РИК А ИДЕ Й

под её особенности и потребности, или отправить сотрудников на готовые открытые тренинги в смешанную группу. Внутренний тренинг/семинар с привлечением внешних специалистов + Тренинг/семинар будет разработан под те слабые места, которые были выявлены на аттестации. + Обучение может проходить в любой удобный день для компании, возможно с часовой разбивкой на несколько дней. + Тренинг/семинар будет «заточен» под ваш бизнес, в нём будут примеры и кейсы, связанные с продажей именно того товара, который вы продаёте (той услуги, которую продаёте).

- Цена. Чем меньше участников, тем выше цена на каждого. И наоборот, чем больше участников, тем ниже цена на каждого, пропорционально. Открытый тренинг/семинар + Прогнозируемая цена на каждого из участников. + Есть возможность отправлять менеджеров поочерёдно, не прерывая работу отдела продаж. + Сотрудник может принять участие в выборе тренингового агентства, учесть месторасположение и график обучения, удобный именно для него. + Менеджер сможет обсудить преимущества работы в своей компании с другими участниками тренинга (повысится лояльность к компании) и убедиться, что нет «идеальных» товаров и работодателей.

- Специалист попадёт на стандартный тренинг по продажам, на котором не будет уделено внимание особенностям поведения конкретного человека.

- Примеры и задания будут в отрыве от действительности конкретного бизнеса, и есть вероятность, что вашего менеджера научат грамотно и убедительно продавать Слонов, но он не сможет переложить полученные знания на специфику продаваемого им товара. Если вы решите заказать внутрикорпоративный тренинг, по каким критериям можно выбрать компанию-провайдера? Советы от наших клиентов!

1) Учитывайте рекомендации от ваших знакомых и коллег.

2) Попросите у компании-провайдера рекомендации от последних клиентов или их контактные данные (важно, чтобы это были действительно последние проекты).

3) Уточняйте, сколько лет компания на рынке (чем больше, тем лучше).

4) Уточняйте, сколько в компании внутренних бизнес-тренеров и вообще — есть ли они (очень часто компании привлекают фрилансеров, тут есть особенности: напрямую купить понравившегося тренера будет раза в 2 дешевле; нет гарантии, что компания «с именем» не привлечёт для вашего проекта начинающего тренера или тренера, не обладающего необходимыми компетенциями).

5) Уточняйте, сколько тренеров проводят обучение (в лучшем случае 2 тренера на группу до 15 человек).

6) Уточняйте, какой есть опыт и какое образование у привлечённых тренеров (желательно, чтобы они имели образование психологическое или в области управления персоналом + сертификат бизнес-тренера + опыт работы в той сфере, в которой планируется тренинг).

7) Обратите внимание на наличие диагностических мероприятий перед тренингом (чем их больше, тем выше вероятность, что тренинг будет эффективным для всех участников).

8) Уточните, проводит ли провайдер поддерживающие мероприятия после проведения обучения (коуч-встречи с руководством, рекомендации по поддержанию результатов обучения, мастерклассы для участников и т.д.).

9) Обратите внимание на сайт компании-провайдера. Это должен быть понятный, информативный, а самое главное — «живой» сайт (с новостями, анонсами и т.д.).

10) Посмотрите, размещает ли провайдер контекстную рекламу на интернет-ресурсах (если компания вкладывается в рекламу, значит, скорее всего, есть план по развитию и есть на это средства, что говорит о прочном занимаемом положении).

О КОМПАНИИ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Разработка и проведение уникальных тренингов под потребности Заказчика

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ Разработка тренингов на основании полученных результатов диагностики по темам: «Искусство руководить», «Интеллектуальное» командообразование (MBTI)», «EQ для бизнеса», «Управление конфликтом», «Секреты продаж», «Мастер переговоров», «Эффективная презентация» и многое другое.

ТЕЛЕФОН +7 (965) 349 70 42

ЛУЧШИЕ ПРОЕКТЫ О проектах и клиентах Вы можете посмотреть на сайте www.moskadry.ru.

E-MAIL medina@moskadry.ru

ВОЗРАСТ 6 лет

ТРЕНИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «МОСКАДРЫ»

WEB-РЕСУРС www.moskadry.ru

№ 51, 2014

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

43

О С О БЫ Й ВЗ ГЛЯД

КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ И ОЦЕНКА ЗНАНИЙ, УМЕНИЙ, НАВЫКОВ СОТРУДНИКОВ

АРДАСЕНОВ ВАЛЕРИЙ НИКОЛАЕВИЧ Внештатный аудитор Интерсертифика-ТЮФ Тел.: +7 (916) 318 94 06 E-mail: ardvalnik@mail.ru ОБРАЗОВАНИЕ • Кандидат технических наук (Институт Горного Дела им. А.А. Скочинского АН СССР, Отделение электрофизических исследований); • Горный инженер-электромеханик (СевероКавказский горно-металлургический институт, Горно-электромеханический факультет). ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ: Ряд российских и европейских сертификатов по менеджменту и аудиту (стандарты ИСО, OHSAS и др.). ОПЫТ РАБОТЫ: • 2006-2014: TUV International Certification (ТЮФ-СЕРТ), Внештатный аудитор и технический эксперт; • 2003-2004: Негосударственное Образовательное Учреждение «Центр дополнительного профессионального образования строителей « НИИМосстрой», Директор; • 1992-2001: «Хайдар», Эксперт; • многолетний опыт работы по повышению квалификации специалистов в области охраны труда и внешних аудитов Организаций по системам менеджмента. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ • Создание с нуля, методическое обеспечение и руководство Учебным центром в НИИМосстрое; • Более 60 публикаций, в том числе 6 книг и 26 межотраслевых документов и стандартов ССБТ; • Авторские семинары-практикумы); • Участник 43 внешних аудитов сертифицированных организаций; • Награждён медалями: «Ветеран труда», «100 лет Профсоюзам России»; серебряной и бронзовой медалями ВДНХ; знаком « Изобретатель СССР»; • Отмечен дипломами ВСНТО, ТПП и ВДНХ. ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ Предсертификационное корпоративное обучение (консалтинг) в области систем менеджмента персонала организаций; разработкаи стандартов; выполнение функций внутреннего аудитора в области систем менеджмента.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

О качестве обучения, пройденного сотрудниками, и о том, какое обучение им необходимо — то есть, по факту, об уровне их знаний, умений и навыков — можно судить, в частности, по результатам их работы. Например, по качеству продукции. Достоверность и объективность при оценивании продукции может быть повышена за счёт вовлечения в процесс оценки максимально формализованных ключевых показателей качества продукции, её безопасности и экологических свойств (в дальнейшем употребляются термины «качество продукции» и «качество объекта»). В целом, перечень необходимых и достаточных ключевых показателей качества продукции будет способствовать: выявлению интегрального финансово-качественного показателя, предназначенного (в том числе) для оценки качества однородной продукции; повышения интереса к продукции со стороны её потребителей и их удовлетворенности; создания в будущем Методики комплексной оценки продукции (объекта) с одновременным учётом требований качества, безопасности и экологии. Изложенные в статье подходы и отдельные их элементы могут быть использованы в корпоративном обучении и подготовке заинтересованных специалистов (например, при отработке индивидуального умения на основе реальных данных и свидетельств качества продукции). Данная статья будет полезна не только специалистам по обучению и оценке персонала, но и тем, кто занимается оценкой качества продукции.

Рассмотрим оценивание продукции на примере выставочной деятельности, как наиболее привлекательной с точки зрения необходимости выявления степени эффективности выставки в части выполнения её участниками политик качества, безопасности и экологии. Объектами выставки в данном случае являются как экспонаты, так и экспоненты выставки. При оценке эффективности выставки использован термин «показатель». Термин

«критерий» не использован по той причине, что ни оценка соответствия, ни выявление её степени не проводятся. Многочисленность приведённых показателей позволяет выбрать при оценивании объектов выставки наиболее информативные. Методика содержит: краткое обоснование необходимости её разработки; термины и определения; преимущества; систему показателей качества экспонатов и экспонентов; заключение.

№ 51, 2014

44

О СО Б Ы Й ВЗ ГЛЯ Д

НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗРАБОТКИ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЫСТАВКИ Отечественный учебный курс «Выставочный менеджмент» при подготовке специалистов по выставочной деятельности (специальность 032400.65) призывает студентов к «самостоятельной оценке качества проводимых выставочных мероприятий» (дословно!). Студенты изучают содержательную, эстетическую и коммерческую составляющие выставки, т.е. всё, кроме качественной её составляющей. Выставочная деятельность, как и любой другой процесс, в перспективе должна быть улучшена на основе единой и официально установленной в будущем Методики оценки финан-

сово-качественной характеристики выставки. Основное внимание в этой Методике уделено составлению примерных перечней необходимых и достаточных ключевых показателей, характеризующих качество экспонатов и экспонентов. Показатели являются необходимым признаком, на основе которого проводится оценивание качества, как отдельного выставочного объекта, так и их совокупности. Для выявления качественной характеристики объектов выставки необходима качественная входная информация, поступающая для анализа. Схема процесса выглядит следующим образом:

Пояснения к схеме: 1. В качестве показателей объектов выставки возможно использование предоставленных ниже примерных перечней ключевых показателей, характеризующих качество экспонатов и экспонентов.

2. Вход процесса может быть дополнен также и другими требованиями международных, отечественных и корпоративных стандартов.

ИФКП предназначен для оценки соответствия выставочной деятельности установленным стратегическим целям и принятия будущего управленческого решения. Его количественное выражение свидетельствует о показателе энтропии — количественной неопределённости проблемы качества выставки. Принятая система показателей, характеризующих качество выставки, должна быть выражена количественно, т.е. если все показатели в принятой системе выражены количественно, то показатель энтропии равен нулю. В итоге информационная база данных выставки будет не только носить справочный характер (что, где, когда, сколько и т.д.), но и способствовать составлению необходимых рекомендаций по качеству выставки. ИФКП = К1 х Показатель + К2 х Показатель + …, где К1, К2 и т.д. — коэффициенты, учитывающие

значимость отдельных показателей качества и обеспечивающие перевод этих показателей в относительные величины. Принципы анализа показателей предусматривают их ранжирование с применением балльной оценки. При установке 4 значений ИФПК по возрастающей эффективность выставки может быть оценена, соответственно, как: низкая, средняя, высокая и очень высокая. Заполнение показателей возможно: на стадии составления тематико-экспозиционного плана выставки; в процессе её работы в форме «Листов качества»; после окончания выставки в пределах установленного времени. В последнем случае мы видим результат работы сотрудников (организовавших выставку, работавших на ней и т.п.), по которому можно понять, достаточно ли у них ЗУНов по конкретным критериям.

Термины и определения: • Объект выставки — экспонаты (продукция) и экспоненты (организации); • Характеристика — отличительное качественное свойство объектов; • Показатель качества — величина, измеритель, позволяющий оценить качество выставочного объекта;

№ 51, 2014

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

45

О С О БЫ Й ВЗ ГЛЯД

• Методика — совокупность установленных способов действий; • Интегральный финансово-качественный показатель — совокупность частных показателей объектов выставки, свидетельствующий о финансово-качественном результате выставки в целом; • Оценка качества — выявление характеристик объектов выставки по ключевым показателям; • Показатель энтропии — количественная неопределённость проблемы оценки качества выставки; • Показатель эффективности выставки — совокупность ключевых показателей, характеризующих качество объектов выставки; • Соответствие — выполнение требований.

ПРЕИМУЩЕСТВА ВЫЯВЛЕНИЯ И ОЦЕНКИ КАЧЕСТВЕННОЙ ХАРАКТЕРИСТИКИ ВЫСТАВКИ ПЕРВОЕ. Введение в процесс осуществления выставочной деятельности приоритета политик качества, безопасности и экологии на основе единой и официально установленной методики определения финансово-качественной характеристики выставки; проведение оценивания качества в рамках универсальной методики, предназначенной как для одного экспоната, так и для выставки в целом. ВТОРОЕ. Интегральные финансово-качественные показатели выставок могут быть предметом: объективной экспертной оценки качественных результатов выставки, их сравнения с установлением выставочного статуса экспонатов — аналогов; многоуровневого анализа органами власти, отраслями, регионами и другими организаторами выставок, в том числе для выявления эффективности расходования целевых бюджетных средств; улучшения содержательной

части официальной статистики и отчётности; выявления конкурентных преимуществ как экспонатов, так и экспонентов; повышения деловой компетентности региональных и отраслевых торгово-экономических миссий для определения наиболее перспективных партнёров; сравнительного анализа экономической результативности и инвестиционной привлекательности регионов; дальнейшего совершенствования перечня ключевых показателей объектов выставки; осуществления мониторинга качества выставок с обобщением его результатов для использования в научной и учебной теме «Менеджмент качества выставочной деятельности»; смещения акцентов специалистов при посещении выставок со зрительного восприятия экспонатов на восприятие их качественных характеристик. Присмотримся к последнему фактору — если стоит задача оценить работу сотрудников, важно акцентировать внимание на качественных характеристиках.

Примерный перечень ключевых показателей, характеризующих качество экспонатов: № п/п

Наименование показателей экспонатов

Содержание показателей

1.

Назначение

2.

Надёжность

3.

Технологичность

4.

Показатели стандартизации

1.1. Область применения.

1.2. Отдача от применения.

2.1. Безотказность.

2.2. Ремонтопригодность.

2.3. Сохраняемость свойств качества по мере эксплуатации.

2.4. Долговечность.

3.1. Категория высоких технологий (Хайтек).

3.2. Категория инновационных проектов.

3.3. Степень освоения (единичность, массовость).

3.4. Особенности эксплуатации.

3.5. Технологичность конструкции.

3.6. Содержание элементов с ручной обработкой.

4.1. Степень стандартизации.

4.2. Сокращение типоразмеров и конструкции элементов.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

Подтверждающие документы, отзывы потребителей, протоколы испытаний и др.

№ 51, 2014

46

О СО Б Ы Й ВЗ ГЛЯ Д

5.

Патентно-правовые показатели

6.

Ресурсоёмкость

7.

Техническая безопасность

8.

Экологические показатели

9.

Эргономические показатели

10.

Эстетические показатели

11.

12.

Наглядность Результативность

13.

Рыночные показатели

№ 51, 2014

5.1. Патентная чистота.

5.2. Интеллектуальная собственность.

5.3. Товарный знак, товарная марка.

5.4. Наличие сертификата и знака соответствия.

6.1. Экспоната.

6.2. Производства.

6.3. Степень ресурсосбережения.

7.1. Идентификация возможных рисков и опасностей (физические, химические, биологические, социально-психологические и др. факторы).

7.2. Количественное значение опасных и вредных факторов.

7.3. Необходимые средства коллективной и индивидуальной защиты.

7.4. Наличие «Знака безопасности».

8.1. Идентификация экологических аспектов.

8.2. Степень воздействия на воздушный бассейн, почву, воду, природу и животный мир.

8.3. Возможность утилизации и её способы.

9.1. Гигиенические.

9.2. Антропометрические.

9.3. Физиологические.

9.4. Психофизиологические.

9.5. Психологические.

10.1. Форма.

10.2. Гармония.

10.3. Композиция.

10.4. Стиль.

11.1. Демонстрация функциональных свойств.

12.1. Фактически достигнутая/ожидаемая в перспективе.

12.2. Экономическая.

12.3. Социальная.

12.4. Организационная.

12.5. Техническая.

12.6. Синергетическая.

13.1. Адаптация экспоната к требованиям рынка.

13.2. Превосходство над конкурентами по качеству.

13.3. Превосходство над конкурентами по себестоимости.

13.4. Превосходство над конкурентами по осуществимости.

13.5. Превосходство над конкурентами по простоте конструкции.

13.6. Превосходство над конкурентами по цене.

13.7. Превосходство над конкурентами по производительности труда.

13.8. Превосходство над конкурентами по степени технологичности.

13.9. Превосходство над конкурентами по степени уникальности.

13.10. Превосходство над конкурентами по умелости маркетинга.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

47

О С О БЫ Й ВЗ ГЛЯД

Примерный перечень ключевых показателей, характеризующих качество экспонентов: 1.

Наличие сертификатов по системам менеджмента

2.

Виды и количество проведённых аудитов по системам менеджмента

3.

Показатели бренда и его силы

4.

Показатели имиджа

5.

Конкурентоспособность

6.

Квалификация персонала Финансовая результативность

7.

8.

Область распространения деловых мероприятий

1.1. Качества по ИСО 9001.

1.2. Экологии по ИСО 14001.

1.3. Охраны здоровья и обеспечения безопасности труда по OHSAS 18001.

1.4. Энергетической эффективности по ИСО 50001.

1.5. По другим стандартам.

2.1. Первой стороной (внутренний аудит).

2.2. Второй стороной (потребителем, поставщиком).

2.3. Третьей стороной (независимой организацией).

3.1. Объём рынка.

3.2. Уровень стабильности.

3.3. Степень лидерства.

3.4. Возможные тенденции.

3.5. Внешняя поддержка.

4.1. Возможность или необходимость инвестиций.

4.2. Возможность спонсорства.

4.3. Возможность меценатства.

4.4. Примеры реализованных возможностей.

5.1. Удобство географической расположенности.

5.2. Удобство инфраструктуры.

5.3. Технологические новшества.

5.4. Современность методов менеджмента.

5.5. Использование аутсорсинга.

5.6. Степень обновлённости оборудования.

5.7. Использование высоких (нано-) технологий.

5.8. Действующие контракты и соглашения.

5.9. Степень кластеризации деятельности.

6.1. Уровень специальных знаний, опыта, навыков и умений.

7.1. Общая сумма всех финансовых затрат выставочного процесса (оформление, транспортировка, процедура, подготовка, проведение, закрытие).

8.1. Региональные (внутренние) рынки.

8.2. Международные (внешние) рынки.

Автор заранее благодарен специалистам, которые выскажут свои соображения по содержанию обсуждаемой статьи.

Дорогие читатели! Мы стремимся ориентироваться на Ваши интересы и потребности в получении профессиональной информации. Поэтому просим Вас писать на адрес cu@obraz.co о том, какие темы для Вас наиболее актуальны, о чём хотелось бы прочесть статью или целый выпуск. Также мы рады будем услышать любые идеи по совершенствованию журнала — чтобы читать его Вам было ещё удобнее и приятнее.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№ 51, 2014

48

О СО Б Ы Й ВЗ ГЛЯ Д

ИНТЕГРАЛЬНАЯ СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА Любая организация стремится найти идеального сотрудника, который будет максимально эффективно и легко справляться с поставленными перед ним задачами. Для этих целей разрабатываются различные системы оценки, позволяющие определить потенциал сотрудника. Помочь в этом вопросе также может инструмент под названием Интегральная спиральная динамика. В основе данной системы — ценностный профиль человека. Это само по себе делает её фундаментальным и глубоким инструментом оценки, так как в основе мотивов поведения лежат ценности людей. Они являются своеобразными фильтрами, через которые человек воспринимает всю информацию, и именно в основе любых решений и действий человека лежат глубинные установки. Понимая глубинные установки человека, легко определить его мотивацию, склонность к выполнению тех или иных обязанностей, подходя-

щий для него менеджмент, а также предсказывать его поведение в разных ситуациях. Как утверждал Клэр Грейвз, основатель концепции Интегральной спиральной динамики: «Любой человек может легко справляться только с той работой, которая согласуется с его ценностной системой». И действительно, не все люди могут эффективно справляться с одними и теми же обязанностями, например, быть эффективными продавцами. Одни люди продают легко и естественно, для других это тяжкая ноша.

Так же, как Дарвин открыл биологическую эволюцию человека, Клэр Грейвз открыл эволюцию мышления и назвал этот закон Спиральной динамикой. Спиральной – потому, что мышление развивается по спирали от одних систем к другим. Динамикой – потому, что изменения являются непрерывными и являются реакцией на изменение условий жизни человека. Изменение уровня благосостояния человека, отношений в семье, его места жительства, системы здравоохранения, социальной, экономической, политической ситуаций будут влиять на способ его мышления, на его ценности и критерии выбора. Приведём основные этапы развития систем мышления и характерные для них мотивации и естественные типы работы. Для того чтобы идентифицировать разные системы, отличать одну от другой, были введены цветовые обозначения. Нет плохих или хороших систем, есть те, которые подходят или не подходят для вы-

№ 51, 2014

полнения определённых функций. После насыщения одного уровня и, если условия жизни способствуют, человек переходит к следующей системе. Яркое проявление данного принципа – когда успешного менеджера или «продажника» перестают мотивировать деньги, они уходят в «дауншифтинг» или стремятся к благотворительности.

НИКУЛИНА АННА СЕРГЕЕВНА Генеральный директор «Ви Эл Си Консалтинг» Тел.: +7 (929) 511 40 12 E-mail: nikuanser@gmail.com Skype: rb.dream Web-ресурс: www.facebook.com/ anna.nikulina.313

ОБРАЗОВАНИЕ Хабаровская государственная академия экономики и права, Международный менеджмент. ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ: • Интегральная спиральная динамика (Spiral Dynamics Group); • Наука и искусство трансформационного коучинга (Международный Эриксоновский университет коучинга); • Тренинг тренеров: быть вкладом в людей (Международный Эриксоновский университет коучинга). ОПЫТ РАБОТЫ: • 2014–н.в. – Консультант по организационному развитию, коуч, тренер; • 2014–н.в. – Бизнес-тренер, «Мекран»; • 2012–2014 – Бизнес-тренер, «Росгосстрах». ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ • Публикации в научных и профессиональных журналах; • Организация международного обучения по Интегральной спиральной динамике. ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ Обучение и развитие, оценка персонала, консалтинг.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

49

О С О БЫ Й ВЗ ГЛЯД

Система мышления

Мотивация

Проявления системы

Бежевая

Остаться в живых

Человек делает всё для удовлетворения основных потребностей, когда на кону стоит выживание. Это характерно для людей, потерявших работу, поменявших место жительства. Человек готов выполнять любую работу. Как только основные потребности удовлетворены, он может перестать выполнять обязанности, начать «халтурить», либо покинуть работу.

Фиолетовая

Принадлежать группе

Человеку необходимо быть частью закрытой группы, «клана», «корпоративной семьи» – так он чувствует свою защищенность. Он готов делать всё для «своих». Самое страшное для него – стать изгоем. Он не станет выделяться, так как стремится быть «как все». Эффективен в соответствующей культуре. Если данная система доминирует, то будет выполнять рутинную работу за стабильный заработок.

Красная

Быть первым любой ценой

Человек агрессивен. Действует по принципу «Победителей не судят». Хорош, когда требуется принимать «непопулярные решения». Является «жизненной энергией организации». Стремится к быстрым результатам «здесь и сейчас».

Синяя

Следовать правилам и инструкциям ради высшей цели

Человек эффективен, когда работа связана с кропотливым выполнением инструкций, правил, законов, алгоритмов. Ярко выражено у бухгалтеров, юристов, государственных служащих, военных.

Оранжевая

Стремиться к материальному благополучию

Основной критерий жизненного успеха человека – материальное благополучие. Он мыслит стратегически, легко манипулирует другими для достижения своих корыстных целей. При доминировании системы мышления будет работать там, где больше платят. Стремится к инновациям, креативным подходам. Ярко выражено у маркетологов, «продажников», учёных, руководителей.

Зелёная

Приносить пользу окружающим; благосостояние для всех

Человек – отличный командный игрок. Во главе угла у него стоит результат команды. Он отзывчив, дружелюбен. Много времени уделяет построению межличностных связей. Комфортно чувствует себя в помогающих профессиях, где благо окружающих людей превыше всего. Эффективен при клиенториентированном подходе.

Жёлтая

Быть функциональным

Для человека характерно системное мышление. Он высококомпетентен в своей сфере деятельности. Спокойно относится к регалиям и материальному благополучию – так как собственная результативность приносит ему удовлетворение от работы. Работает, исходя из пользы для всего сообщества, так как учитывает одновременно много переменных. В чистом проявлении такой тип встречается редко.

Бирюзовая

Внимание к динамике в масштабе всей земли и действий на макроуровне

Имеет холистичный подход к принятию решений. Стремится решать глобальные проблемы, сообща. Этот тип встречается реже, чем Жёлтый.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№ 51, 2014

50

О СО Б Ы Й ВЗ ГЛЯ Д

Для определения ценностного профиля существуют два подхода: 1. Тестирование.

2. Проведение глубинного интервью/эксперимент.

• Следовать принципам и процедурам, делая то, что положено • Стремиться к тому, чтобы стать более конкурентоспособными, делая акцент на конечных финансовых результатах • Стать более чувствительными к потребностям всех людей • Заботиться об окружающем мире через управление в глобальном масштабе • Создавать атмосферу взаимного доверия и уважения среди всех

Тестирование представляет собой опросник, состоящий из 20 вопросов. Пример вопроса: «Чтобы организации, в которой я работаю, выжить и процветать, в будущем необходимо (выберите утверждение, которое лучшим образом отражает вашу точку зрения): • Следовать миссии, нежели стремиться к успешности

По результатам опросника составляется своеобразный ценностный штрих-код, в котором в процентном соотношении определяются ценностные системы. Данный штрих-код сравнивается со штрих-кодом идеального сотрудника — и выносится решение о соответствии человека занимаемой или потенциальной должности.

Особенность этих систем в том, что одновременно они присутствуют в каждом человеке. Доминирующей является одна система и сопровождать её будут две фоновые. Они будут возгораться или затухать, в зависимости от внешних или внутренних условий.

Пример из практики: Интересные наблюдения были сделаны при тестировании потенциальных сотрудников отдела продаж крупной компании. Основная задача была найти ценностный профиль «идеального сотрудника», который впишется в текущую корпоративную культуру и будет, с одной стороны, демонстрировать блестящие результаты работы, а с другой – соблюдать стандарты компании. Так как компания является стартапом, на данном этапе она наращивает свою рыночную долю и поэтому поток клиентов не большой. От сотрудников требуется работать на перспективу, жертвуя своими интересами на текущем этапе. Именно поэтому с отделом по работе с персоналом был согласован необходимый уровень «синего» мышления. При этом несомненным атрибутом в наборе профиля должен быть веский уровень «оранжевых ценностей». Одной из особенностей компании является отсутствие агрессивных продаж, поэтому в профиль идеального кандидата добавились «зелёные ценности». Результаты тестирования показали, что часть сотрудников не вписывается в профиль. Обучение было адаптировано под ценностный профиль идеального сотрудника, создавая необходимый фильтр. В течение двух недель по тем или иным причинам стажёры, не соответствующие профилю, добровольно покинули процесс обучения, либо не прошли экзамен. Таким образом, определение ценностного профиля стало неотъемлемой частью процесса отбора персонала.

О КОМПАНИИ VLC CONSULTING СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Консалтинг по организационному развитию ТЕЛЕФОН +7 (929) 511 40 12 E-MAIL nikuanser@gmail.com WEB-РЕСУРС www.facebook.com/vlcconsulting

№ 51, 2014

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ • Внедрение Интегральной спиральной динамики в практику компаний; • Проведение тренингов для руководства компании по управлению персоналом, мотивации; • Оценка персонала; • Консалтинг по организационному и индивидуальному развитию; • Коучинг руководства; • Внедрение наставничества; • Управление корпоративной культурой. ЛУЧШИЕ ПРОЕКТЫ В компаниях «Мекран», «Росгосстрах». ВОЗРАСТ 1 год

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

51

О С О БЫ Й ВЗ ГЛЯД

ВЗГЛЯД НА МОЛОДОЕ ПОКОЛЕНИЕ: НЕКОТОРЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

НОВОСАДОВА ОЛЬГА МИХАЙЛОВНА Директор по персоналу «ТСЗ ГРУПП» (Технологии и Системы Защиты) Тел.: +7 (905) 713 22 00 ОБРАЗОВАНИЕ Московский областной педагогический институт им. Н.К. Крупской, специальность «Биология и химия». ОПЫТ РАБОТЫ: • 2008–н.в. — Директор по персоналу, «ТСЗ ГРУПП» (Технологии и Системы Защиты); • 2005–2007 — Директор АНО ИИИ в СНГ; • 2001–2005 — Зам. ген. директора, нач. отдела кадров «Дар 2000»; • 1996–2001 — Зам. ген. директора, нач. отдела кадров «Нектон-Зигер»; • 1993–1996 — Инженер по кадрам МП «Таир»; • 1988–1990 — Начальник отдела кадров КПУ-1; • 1982–1988 — Методист Факультета организаторов производства и подготовки резерва руководящих кадров, зав. лабораторией «Методики изучения состава и формирования контингента» Московского института повышения квалификации руководящих работников и специалистов химической промышленности. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ • Всесоюзная научно-методическая конференция «Проблемы формирования контингента и оптимизация обучения в системе высшей школы», тема «Разработка концепции непрерывного обучения», Ленинград, 1987 г.

• Публикации в журналах «Кадровое дело», «Директор по персоналу» (2011–2014), «Народное образование» (2014), «Вестник практической психологии образования» (2014). ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ: Кадровое делопроизводство, трудовое право, подбор и расстановка кадров, рекрутинг, обучение и повышение квалификации сотрудников, укрепление профессиональных связей с учебными заведениями и СМИ, формирование резерва, охрана труда, аналитические работы в области управления персоналом.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

Мы оцениваем наших сотрудников до обучения и после него, но не менее важно оценить сотрудников потенциальных, на этапе подбора персонала. Оценить и при приёме правильно мотивировать к работе и к обучению нужным для работы навыкам. В данной статье представлен взгляд автора на ситуацию с современным молодым поколением. Разумеется, не все одинаковы, но тенденции чётко прослеживаются: низкий образовательный уровень молодых специалистов, наличие у них стремления к служебному росту без профессионального роста… Итак, что важно знать о молодых сотрудниках и чему их стоит учить? «Я утратил всякие надежды относительно будущего нашей страны, если сегодняшняя молодежь завтра возьмёт в свои руки бразды правления. Ибо эта молодёжь невыносима, невыдержанна, просто ужасна». Гесиод, 720 год до н.э.

ОТНОШЕНИЕ К ФУНДАМЕНТАЛЬНЫМ ЗНАНИЯМ Одно из основных заблуждений человечества — это убеждённость в том, что простым людям — рядовым гражданам — фундаментальные знания не нужны. Получая фундаментальные знания, человек учится думать, мыслить, а не «скакать по верхам». Считаю, что именно в этих разных подходах состоит основное различие в прежнем и современном образовании. Необходимо пользоваться системным анализом для решения разнообразных задач, «добывать» знания, а не «глотать» готовые схемы. И обязательно — делать свои заключения, выводы, предложения. Конкретные знания могут забыться, устареть, а глубинный смысл фундаментальных знаний заставляет постоянно учиться, профессионально расти. Не надо путать знания и информацию — это слова с совершенно разным смыслом.

Чему реально стоит учиться? Думать! Анализировать! Прогнозировать! Делать выводы! Знания не должны лежать мёртвым грузом. Умение пользоваться знаниями, видеть внутренние связи, перспективы, предоставляет именно фундаментальные науки и подходы к их изучению. Если в фундаментальных науках происходят естественные изменения, остаются мыслительные навыки, дающие возможность двигаться вперёд. Более развитый человек — более умный — обучаемый — больше возможностей реализовать себя — больше шансов на успех в социуме. Фундаментальные знания дают огромный импульс к развитию, а значит, больше возможностей у соискателя на рынке труда. Чем больше корней, тем крепче растение. Главнейшее в здании — это отличный фундамент. № 51, 2014

52

О СО Б Ы Й ВЗ ГЛЯ Д

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРЕКРАСНО РАЗВИВАЮТ АЛГОРИТМИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ В УЩЕРБ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОМУ И АНАЛИТИЧЕСКОМУ Естественно, что основные ставки в обучение алгоритмическому мышлению делаются на Интернет, ведь в нём, якобы, можно найти ответы на любые вопросы. Правда, вопрос о том, насколько качественны и достоверны такие ответы, часто не ставится. Равно, как и о том, полезна ли для развития интеллекта в целом привычка получать ответы легко и быстро в «разжёванном» виде. И не становится ли от этого изначально пытливый и любознательный мозг «ленивым»? Между тем, что постоянно не тренируется, то затухает, не развивается, а затем — деградирует. К сожалению, мы имеем в массовом порядке явление: молодые люди не способны собирать и обобщать материал, в какой бы области они ни работали. А ведь без этого тот же Интернет — бесполезен. Информации в нём — море, но её не так-то просто использовать, скажем, для создания нового продукта, идеи, проекта. Всего того, что наиболее востребовано уже сейчас и в жизни, и в работе. Из-за поверхностного отношения ко всему молодые люди работают только на оперативном уровне, отсутствует тактическое и стратегическое мышле-

ние. «Вот сейчас мы быстренько посмотрим в Интернете и решим все вопросы», — таков подход к работе. Если развивается, в основном, алгоритмическое мышление, выпадает очень важное звено — развитие интеллекта, возможность думать, анализировать. При таком алгоритмическом подходе ускользает смысл происходящего, что приводит к грубейшим ошибкам и сбоям в любой работе. С большим трудом молодые специалисты могут излагать свои мысли в письменном виде. Сейчас мало читают классическую литературу, анализируют её, тем самым лишая себя очень важных уроков нравственности, привычки думать и возможности расширить свой словарный запас. Примитивное изучение или не изучение русской и мировой литературы пагубно сказывается на формировании личностных качеств молодых людей. Ведь потом, когда на работе приходится систематизировать информацию, очень сильно и явно «аукается» этот пробел. Быстро понять суть проблемы, собрать материал и описать его кратко и чётко — крайне затруднительно.

НЕ РАЗВИТЫ КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ И опять мы обращаемся к современным технологиям, которые частично мешают образованию человеческих чувств. Мы говорим «коммуникации» вместо сердечного слова «общение», тем самым выхолащивая смысл человеческих отношений. Деликатность, нежность, чуткость становятся ненужными, обременяющими, утяжеляющими эмоциями. Не развивая человеческих качеств, мы обедняем свою жизнь.

Практически все виды работ ориентированы на коллективный труд. Только теоретики или небольшое количество специалистов трудятся в одиночку. Между тем, у многих молодых работников не сформировано умение работать в команде, в коллективе. Это умение общения с другими людьми по «вертикали» и «горизонтали» закладывается, развивается и совершенствуется с детства. Мы — био-социальные системы – не надо об этом забывать.

«УЧИТЬСЯ ПОСЛЕ ВУЗА УЖЕ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО. ВСЁ, ЧТО НАДО, ТЫ УЖЕ ПОЛУЧИЛ» Просматривая многочисленные резюме, часто сталкиваюсь с явно неадекватной оценкой себя, своих знаний и умений: молодой дипломированный специалист предъявляет явно завышенные требования к работодателю. Ребята после ВУЗа пребывают в полной уверенности о значимости своих знаний и навыков. Никто не умаляет их достоинства, но хочется спросить: «А ты хотел бы попасть к вчерашнему студенту-троечнику из медицинского института?». Кстати, медики постоянно повышают свою квалификацию, осваивают новые технологии и методики. Почему же работники других специальностей порой так энергично сопротивляются учёбе? В резюме часто не указывают курсы и семинары, на которых соискатель учился. А при собеседовании выясняется, что посещал, учился, даже есть

№ 51, 2014

документы. В чём же психологическая причина такого отношения к самому факту учёбы? Мне она видится в принципиальном нежелании учиться. Но на рынке труда побеждают работящие, постоянно обучающиеся и использующие свои знания на практике люди. Люди, стремящиеся к профессиональному росту, а не только к карьерному, умеющие работать в команде, адекватно оценивающие себя в жизни, надёжные, ответственные, трудоспособные и трудолюбивые. Надо работать ещё в юности над формированием личностных качеств, таких необходимых в жизни! К сожалению, множество вариантов ситуации под названием: «В детстве и юности неправильно сформированы личностные качества». Часто сталкиваюсь с искренним недоумением у молодых специалистов: «Зачем учиться дальше,

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

53

О С О БЫ Й ВЗ ГЛЯД

повышать квалификацию? Ведь диплом есть — этого вполне достаточно». Подчас эту мысль озвучивают совсем не глупые люди, с большим потенциалом. Куда исчезает природная пытливость? Безусловно, каждый человек ищет себя, своё место в жизни, но желательно, чтобы эти поиски и решения носили разумный, а не импульсивный характер. Человек, который чувствует, что его профессиональный и личностный уровень повышается, не просто мысленно ставит «галочку». Он испытывает от этого глубокое, ни с чем не сравнимое удовольствие. Жизнь становится всё более осмысленной, интересной, эмоционально наполненной. Об этом, наверное, стоит регулярно напоминать молодым людям. Профессиональный рост невозможен без понимания того, что самообразование должно быть

непрерывным (хотя и не обязательно постоянно интенсивным). Нужно искать наставника, учиться у всех, кто хоть в чём-то лучше тебя, учиться работать, добросовестно выполнять свои обязанности — вот основные направления процесса самосовершенствования. Без профессионального роста не будет и служебного роста. Ориентир на карьерный рост, карьера любой ценой — без фундаментальных и постоянно пополняющихся знаний — идол на глиняных ногах. Необходимо посещать семинары, форумы, практические конференции и т.д. (в любой доступной форме). И, разумеется, курсы повышения квалификации и переподготовки. Надо ориентировать молодых людей на постоянное обучение. И ещё важный момент — уметь подводить итоги после каждого обучения — насколько человек стал профессиональнее.

«МИР МНЕ ДОЛЖЕН. А Я ЕМУ – НЕТ» Эта позиция многолика. Так, молодые люди начинают задаваться вопросами: «А зачем это мне? А почему я? А что мне за это будет?». Не получая приятного и очевидного ответа (большие деньги) — отказываются напрягаться и что-то делать, оправдывая своё безделье псевдо-философскими рассуждениями. И сами себя обманывают, загоняя в жизненный тупик — ведь кому нужен тридцатилетний человек, который ничего толком не умеет? По сути, под маской красивых слов перед нами предстаёт многоликий паразит. Если спросить его или множество похожих людей: «Что такое счастье?», — они ответят: «Ничего не делать и всё иметь». Что-то в этой формуле не стыкуется, никакого баланса. Но в это же самое время кто-то должен работать — печь хлеб, управлять самолётами, устанавливать лифты, лечить зубы, содержать пляж в чистоте, проводить операции, вязать шарфы и т.д., и т.п. И всё должно быть для этих ребят отлично и надёжно произведено и сделано! Все должны им давать, а они только потреблять. Все эти демагогические рассуждения — лишь оправдание своей лени, никчёмности. А ведь в детстве был активный, куда же всё делось? Так и вспоминается Емеля на печи, с вожделением ждущий, что ему щука что-то сделает, поможет, всё решит за него сама. «Женитьба Бальзаминова» — наглядная иллюстрация этой позиции — ничего не делать, только мечтать — и мечта каким-то волшебным образом воплотится. И с чего это вдруг? Можно мечтать о супе, напряженно вгля-

дываясь в плиту, но если не заработать деньги, не купить продукты в магазине, не сварить этот самый суп, ничего не появится. Все мечтатели спускаются с небес и идут к холодильнику, не так ли? Иллюзия простоты и доступности работы в Интернете вводит молодых людей в заблуждение. Если молодой человек может только мечтать и при этом ничего не делает для достижения своей мечты, то можно предположить, что из ничего — ничего и не получится. Иногда спрашиваю на собеседовании о мечте кандидата. К сожалению, у многих мечта ограничивается среднестатистическими пожеланиями. Ещё один вопрос: «Что молодой человек сделал или делает для достижения своей мечты?». Часто в ответ — только рассказы о мечте. Чтобы генерировать идеи, а главное, чтобы у идеи «выросли ножки», чтобы идея претворилась в жизнь — требуется активная жизненная позиция, требуется особая энергетика воплощения идеи в жизнь. Вот и возникает вопрос о медицинских причинах такого тотального инфантилизма и страстного желания живущего (здесь и сейчас!) уйти от реальности. Почему так многих молодых людей страшит жизнь?! Если мы живём, значит, мы для жизни, а не для ухода от неё! Откуда такая тяга к сказкам? К чему-то фантастически невыполнимому? Маниловщина? А надо продумывать свою мечту шаг за шагом и воплощать в жизнь. Если делать — может, получится, может, не получится. Если не делать — точно ничего не получится.

*** Почему видятся только педагогические причины заинтересованным лицам? Решать задачи системно? вышеописанной ситуации, а не медицинские или Стараться видеть наиболее полную картину? какие-то ещё? Быть может, необходимо объединитьИ это всё — сложные вопросы нашего рынка труся социологам, медикам, эндокринологам, биоло- да, а, значит, экономика, перспективы развития, гам, психологам, педагогам, управленцам и другим государственная безопасность, в конечном счёте.

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№ 51, 2014

54

АВТ О РИТ Е Т Н О Е М Н Е Н ИЕ

НАШИ ЭКСПЕРТЫ:

Анна Донская Куратор направления оценки персонала ПФ «СКБ Контур» www.kontur.ru/career donskaya@skbkontur.ru

Александр Мурадян Практикующий карьерный терапевт и оптимизатор бизнеса aleksandr@muradyan.com www.muradyan.com

Михаил Давыдов Управляющий Партнер Mango! Consulting www.mangoco.ru m.davydov@mangoco.ru

Оксана Андреева Директор по развитию Trimetrix Solutions www.3metrix.ru OA@3metrix.ru

Андрей Крупин Старший партнёр Мастерская Андрея Крупина www.mak-club.com andreykrupin@mak-club.com

Аня Пабст Руководитель российского отделения BEITRAINING www.bei-training.ru anja.pabst@bei-training.ru

ИЗВЕСТНО, ЧТО СОТРУДНИКИ, УЗНАВ О ПЛАНИРУЮЩЕЙСЯ, ДАЖЕ В ЦЕЛЯХ ОБУЧЕНИЯ, ОЦЕНКЕ МОГУТ ИСПУГАТЬСЯ, ЧТО В КОМПАНИИ НАЧНЕТСЯ РЯД УВОЛЬНЕНИЙ, И НЕКОТОРЫЕ В ТАКИХ СЛУЧАЯХ НАЧИНАЮТ ИСКАТЬ РАБОТУ НА ЗАМЕНУ. КАК ЭТОГО ИЗБЕЖАТЬ?

Аня Пабст: «Очень просто: оценка эффективности должна быть привычным явлением, а руководство — проводить с сотрудниками регулярные (например, ежемесячные) личные беседы, обсуждая их успехи и промахи, сложные ситуации и вырабатывая стратегию роста личных достижений. Решающее значение имеет двусторонний открытый диалог. Так повышение квалификации становится регулярным явлением, а не стрессом. Главное при этом — защита стандартов, унификация процессов, внедрение культуры сервиса для внешних и внутренних клиентов. Тем более, в кризис повышение профессиональной квалификации способствует мотивации сотрудников и успеху предприятия». Оксана Андреева: «Коммуникацией — и никак иначе. Если в компании ранее не проводилась оценка, это хороший повод внедрить столь важную для развития компании «процедуру». А это значит — внутренняя коммуникация со стороны руководителя и HR-специалиста (устно и письменно) с объяснениями работникам причин, следствий и ожидаемых результатов. Презентация и коммуникация от провайдера оценки с объяснениями, как именно поможет оценка обучению и развитию каждого, плюс гарантия конфиденциальности. Мы за 12 лет работы на российском рынке не раз сталкивались с такой ситуацией. И, к сожалению, нередко приходилось прикладывать двойные усилия после неудачно проведённой оценки (самостоятельно или провайдером, не уделявшим этому внимания)». Михаил Давыдов: «Во-первых, стоит сделать это нормальной ежегодной практикой с прозрачными намерениями, ясными каждому сотруднику организации. Любые изменения мы впитываем не сразу, особенно если видим в них угрозу своей безопасности, и если проведение ежегодной оценки станет частью корпоративной культуры, то через пару лет сотрудники будут спокойнее к ней относиться. Во-вторых, необходима быстрая и объективная обратная связь, основанная на фактах поведения — что получается хорошо, а на чём акцентировать внимание. Важно создать

№ 51, 2014

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

А В ТО Р ИТЕТНОЕ МНЕНИ Е

55

у сотрудника ощущение ценности этого мероприятия для него лично. В-третьих, нужно учить руководителей грамотно объяснять, как и для чего происходит оценка, раскрывая сотрудникам основную её цель — уникальную возможность выявить и целенаправленно развивать свои сильные стороны». Александр Мурадян: «Не надо этого избегать, наоборот, оповещение о том, что будет проводиться оценка персонала, позволит собрать ценную и объективную информацию о том, что из себя в реальности представляет персонал компании. Во-первых, незаменимых сотрудников нет, особенно если система управления компании выстроена надлежащим образом. И, кстати, компания не бесплатный SPA-центр для приведения и поддержания тонкой душевной организации сотрудников в состояние умиротворения и удовлетворенности жизнью. Во-вторых, если сотрудник находится в состоянии неустойчивой лояльности, и при малейшем недовольстве, мнимых или реальных угрозах своему статусу готов покинуть компанию, нет смысла пытаться найти подходы к его тонкой, ранимой душе, лишь бы он не обиделся, что его оценивают и с кем-то или чем-то сравнивают. Пусть уходит». Анна Донская: «Действительно, словосочетание «оценка сотрудников» может вызывать чувство тревожности у потенциальных участников, а у некоторых даже панику. Именно это и ведёт к тому, что на оценке сотрудник не показывает должных результатов в виду разных причин (излишне нервничает или чрезмерно старается). В СКБ Контур изначально мы позиционировали и продолжаем позиционировать оценку как возможность взгляда на себя со стороны, выявления сильных сторон и зон роста, определения направлений развития. Многие сотрудники ждут оценку, так как знают, что после неё последует развитие. Поэтому главный совет: открытое информирование и обязательно последующие развивающие действия». Андрей Крупин: «Трудно представить, что сотрудники будут вот так панически бояться, что кинутся искать работу. Это может произойти только, если информация искажается (чаще самими сотрудниками) или держится в секрете — и, возможно, для этого есть серьезные основания, например, в ситуации реинжиниринга, когда экономические факторы превалируют над социальными. По поводу увольнений. 1. Угроза увольнения, особенно из-за оценки — это манипуляция. 2. Оценка может послужить поводом для уже заранее принятого личного решения. 3. Может быть увольнение кого-то и желательно для компании, но, как правило, такие не увольняются, а ищут повод для конфликта. Страх перед оценкой присутствует почти всегда, даже когда компания уже внедрила и длительное время практикует систему оценки персонала. Причин несколько: восприятие обратной связи как критики, а не как рекомендаций к развитию; оценка привязана к изменению финансовой (помимо других) составляющей — если она не привязана, то эффект от оценки низкий; оценка привязана только к изменению финансовой составляющей, регламентированной; неразвитая культура оценки: непрозрачность, неумение давать и получать обратную связь, непопулярные решения по результатам оценки, не учёт ошибок и т.д. Что делать? Первый подход — стратегический. Внедрять систему управления эффективностью (performance management) и систему оценки как часть стратегии развития компании и, соответственно, персонала. Это должен быть проект, в котором участвуют топ-менеджеры. За основу можно смело брать образцы подобных систем иностранных компаний. Как правило, там всё сделано по классике. Не рекомендую заниматься творчеством или брать у российских компаний. Часто они подгоняют систему под «исторически сложившиеся обстоятельства». Настоятельно бы рекомендовал пользоваться услугами консультантов. Важно учитывать, что внедрение займёт не менее года, а затем ещё года 2 привыкания сотрудников к системе. Далее предлагаю переходить к тактическим мерам (см. ниже). И ещё — не нужно смешивать оценку с аттестацией, это два разных овоща. Второй подход — тактический. Методы: 1. Информирование: собрания, информационные сообщения в корпоративных медиа, обучающие семинары для тех, кто будет оценивать и кого будут оценивать.

2. Вовлечение: создание рабочей группы из представителей разных отделов для подготовки оценки или для адаптации внедряемой (это один из самых сильных методов).

3. Проведение пилотного проекта по оценке, с последующей позитивной и конструктивной обратной связью. Могут произойти только позитивные изменения, а тем, у кого результаты не столь впечатляющие, может быть дан второй шанс. По окончанию проекта должна быть собрана обратная

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№ 51, 2014

56

АВТ О РИТ Е Т Н О Е М Н Е Н ИЕ

связь — как от оценщиков, так и от оцениваемых, а рекомендации должны стать основой для изменений.

4. При проведении оценки в первый раз нужно сообщить сотрудникам, что в первую очередь будут оценены их руководители. Руководители затем должны поделиться, насколько полезной была для них оценка. Известен такой случай. Во времена длительных мореплаваний спасением от цинги была квашеная капуста, которую настоящие мужчины не принимали за еду — и, отказавшись, сильно болели и умирали. Один из капитанов приказал подавать квашеную капусту к офицерскому столу. Матросы стали есть капусту, так как считалось, что офицеров всегда кормят деликатесами».

ВАЖНО НЕ ТОЛЬКО ВЫСТРОИТЬ КАРЬЕРНЫЕ ПЛАНЫ (ПЛАНЫ РОСТА ПО ВЕРТИКАЛИ) И ПЛАНЫ РАЗВИТИЯ ДЛЯ ЛИДЕРОВ, НО И ЗАПЛАНИРОВАТЬ ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ЭКСПЕРТОВ ДЛЯ ИХ РОСТА ПО ГОРИЗОНТАЛИ, РАЗВИВАТЬ ВНУТРЕННЮЮ ЭКСПЕРТИЗУ. КАК ГРАМОТНО ВЫЯВИТЬ, КАКИЕ СОТРУДНИКИ К КАКОЙ ИЗ ЭТИХ КАТЕГОРИЙ ОТНОСЯТСЯ? ЧТО МОЖЕТ ВХОДИТЬ В ПЛАН РАЗВИТИЯ ЛИДЕРА (ВЕРТИКАЛЬНЫЙ) И ЧТО В ПЛАН РАЗВИТИЯ ЭКСПЕРТА (ГОРИЗОНТАЛЬНЫЙ)?

Анна Донская: «Во-первых, важно договориться о критериях: кого мы считаем «лидером», а кого «экспертом». Безусловно, планы развития формируются, исходя из уровня развития компетенций сотрудника, перспективных задач и специфики подразделения. В тоже время, есть общие моменты. Например, в план развития эксперта в обязательном порядке должны входить мероприятия, повышающие профессиональную экспертизу. Кроме того, в нашем понимании эксперт — это тот, кто делится своими знаниями с другими, поэтому важно развивать у этой категории навыки коммуникации и обучения других. В план развития лидера должны входить мероприятия по развитию управленческих компетенций. Причём не только за счёт обучения, но и за счёт кросс-функционального взаимодействия и наставничества от опытных менеджеров». Михаил Давыдов: «Для начала стоит проанализировать сотрудников по любой модели личностных различий и понять потенциальные предпосылки: кто более амбициозен и хочет идти по управленческой лестнице, а кто — наращивать экспертизу. Затем стоит разработать и использовать честную систему карьерного планирования, выясняя долгосрочные цели сотрудника. Эта система должна быть «очищена» от оценок и ясно показывать выгоду как вертикального, так и горизонтального роста. И конечно, правильная система оценки лидерских компетенций даст чёткое понимание, «кто чего достоин». В вертикальный план лучше всего встраиваются лидерское обучение, проекты внедрения изменений и менторинг. В горизонтальный план — система ротации, участие в смежных проектах, специальное обучение». Аня Пабст: «Ответ на этот вопрос зависит от размера предприятия. На фирме числом до 50 сотрудников план роста по вертикали играет второстепенную роль. Особое значение приобретают взаимозаменяемость и взаимовыручка, а процессы принятия решений и результаты каждого более прозрачны. Важно, чтобы функции сотрудника подходили его личному профилю. Специальные тесты (напр. ACES) показывают, предпочитает ли человек быть ведущим или ведомым. В последнем случае вместо руководящих функций мы рекомендуем поручать ему новые задания, пошагово расширять круг обязанностей. Если сотрудник, который не обладает лидерскими качествами, оказывается на своем месте, таким образом из него может получиться прекрасный эксперт». Александр Мурадян: «В основе — стрессовые задания с вариативной нагрузкой, проведение обучения с обязательной обратной связью. План развития потенциального лидера выбирается на основе карьерного маршрута, который разрабатывается с учётом того, как будут развиваться сильные стороны лидера или эксперта и как он будет работать над снижением воздействия недостатков на общую продуктивность себя как сотрудника компании. При проведении оценки в процессе тренинга для участников имитируется повышение (понижение) по статусу, вводятся ограничения на использование компетенций, меняется тип заданий с различными наборами компетенций для их выполнения, искусственно замедляется или, наоборот, ускоряется процесс для выработки и принятия участником решения, и на основе сравнения с эталонными паттернами проводится оценка паттернов действий конкретного участника и полученных при этом результатов. Например, если сотрудник при получении руководящих полномочий «теряет голову», «переходит на микроменеджмент», а при отнятии у него роли лидера демотивируется и начинает использо-

№ 51, 2014

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

57

А Н А Л ИТИ КА

вать манипулятивные техники для возвращения утерянного статуса даже в ущерб общему результату, но при том демонстрирует хорошие, зрелые навыки в конкретной предметной области, то его путь развития — только путь эксперта». Андрей Крупин: «В компаниях, где внедрён стандартный HR-цикл, этот вопрос решается в рамках проекта по кадровому резерву. Есть 4 типа: стратегический (топ-позиции) и оперативный (менеджеры и специалисты), ближайший и долгосрочный. Управление талантами, на мой взгляд — частная методика, скорее, даже — концепция отношения к кадровому резерву. Есть компании, в которых талантами считают всех, есть такие, где талантами называют сотрудников с высоким потенциалом. Планирование преемственности — ещё одна методика выявления лучших. Что помогает отбирать: ежегодная оценка деятельности, применение оценочных методик (центры оценки и развития), метод 360 градусов и другие. Рынок изобилует такими методиками. Чтобы сотрудники имели возможность проявлять себя, важно поощрять внедрение инноваций, поддерживать атмосферу открытого обсуждения проблем и ненаказания за ошибки (искать проблему в первую очередь в бизнес-процессах, а не в людях). Виноватых у нас назначать умеют! Это вопрос к руководству. Если какой-то талант спрятался в пещеру, это только означает, что в компании нет атмосферы, которая этому способствует. Скрытые таланты могут проявляться в социальных мероприятиях, а также в осуществлении внутренних проектов. Был случай, когда руководителем проекта был назначен секретарь генерального директора, который уже через 2 года стал управлять одним из офисов. Другими словами: горизонтально или вертикально — это вопрос взаимного выбора. Он также зависит от компенсационного плана. Есть ещё такой метод как «Планирование карьеры». Например, в компании Шлюмберже, по достижению определенного уровня, сотруднику предлагается либо развиваться как руководителю, либо как эксперту. При поступлении на работу сотруднику показывают возможную карту его развития в компании. Чему обучать и какие навыки развивать? Ответ простой: экспертным знаниям и навыкам, деловым (управленческим, коммуникативным и т.д., то есть hard skills и soft skills) в разных пропорциях, в зависимости от того, «куда выращивают». Всем без исключения рекомендовано также развивать компетенции самоменеджмента и саморазвития. Эмоциональный интеллект и вовлечённость — a must (то есть обязательно)! В последнее время обороты набирает такая компетенция как бизнес-партнёрство. В той интерпретации, с которой знаком я — это умение быть внутренним консультантом и «продавать» свою экспертизу, передавать свои знания тем, кому это необходимо в интересах бизнеса. И фраза «мы тут затумачили много вижуалов», должна быть «переведена», например, финансисту. Я был сам свидетелем случая, когда при внедрении системы SAP просто вынуждены были стать учителями и партнёрами большинству руководителей компании». Оксана Андреева: «Адекватный план развития основывается на различиях между профессиональными и личностными требованиями должности и способностями сотрудника. При этом развивать нужно свои сильные стороны, а о слабых — знать. Если с профессиональными компетенциями легко разобраться, то с личностными качествами — сложнее. Нужна не только диагностика soft skills человека, но и описание требований должности к ним — на том же языке. Плюс руководитель должен владеть этим «наречием», ведь лишь он видит сотрудника на пересечении выдаваемого результата и способностей. И когда руководитель, сотрудник и HR общаются, таким образом, на одном языке, — на стыке понимания результата и способностей рождается эффективный план развития. И конечно, надо учитывать мотивацию человека на рост именно в этом направлении. Как говорится, лошадь можно привести к водопою, но нельзя заставить её пить». РАССКАЖИТЕ ОБ УСПЕШНОМ ОПЫТЕ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ ДО И ПОСЛЕ ОБУЧЕНИЯ (КРАТКО ОПИШИТЕ КЕЙС).

Михаил Давыдов: «Я не думаю, что здесь есть о чём рассказывать — процедура известна и понятна. Я лучше поделюсь критериями успеха, которые важно учитывать. Мы оценивали лидерский потенциал сотрудников крупной производственной компании. По результатам оценки эти люди в недалёком будущем могли начать свою управленческую карьеру. Для того чтобы дать им раскрыться, мы провели процедуру оценки в формате симуляции. Минимум занудных и долгих интервью — максимум наблюдения за реальным поведением. Сотрудники были полностью вовлечены и потом долго вспоминали процесс, который многие называли

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№ 51, 2014

58

АВТ О РИТ Е Т Н О Е М Н Е Н ИЕ

«тренингом». Ассессоры установили очень доверительные отношения с участниками, которые впоследствии во время интервью помогли оценить не только потенциал, но и мотивацию людей на карьерный рост. Номинированные на программу развития потенциальные будущие лидеры учились по разработанной нами системе Mango! Mind The Gap, которая позволяет оценивать прогресс в развитии компетенций на каждом тренинге. Я могу с удовлетворением сказать, что, спустя некоторое время, 9 из 21 участника программы получили назначения». Аня Пабст: «Рост компетенций и степень внедрения новых знаний измеряются легко и оперативно — как качественно, так и количественно. Для этого нужно учитывать индикаторы до и после тренинга. Оптимально, если сотрудник знает об индикаторах эффективности уже при приёме на работу. Личностные навыки измерить сложнее, здесь решающее значение имеют мотивация и добровольность участия. Если сотрудник сам этого хотел, то вне зависимости от своих личных особенностей быстро внедрит в практику новые методы. Успех тренинга определяется множеством факторов: социализацией, способностью к критическому анализу, открытостью новому и умению общаться с людьми, открытостью в отношениях с руководством и культурой отношения к ошибкам на предприятии в целом». Андрей Крупин: «Я был свидетелем ситуации, когда сливались на основе поглощения две фармацевтические компании. Сотрудникам заявили, что оставят лучших, и те, кто был уверен в себе, стали к этому готовиться. Я со своими коллегами даже проводил тренинг по оценке и по стрессинтервью. В этой компании существовала система оценки эффективности, в которой оценивались как бизнес-результаты, так и поведенческие компетенции. Тем не менее, мы провели оценку на входе специально по компетенциям, связанным с продажами. По окончанию программы обучения (два месяца с перерывами) руководители также оценили своих подчинённых. Заметен был рост. Тренинги же по оценке и стресс-интервью были нужны, скорее, для того чтобы снять напряжение перед достаточно жёстким методом. Я отдаю себе отчёт в том, что угроза ухода из компании с хорошим социальным пакетом была хорошим мотивом для изменений. Результаты оценки были весьма позитивны, и часть менеджеров даже повысили. Важным фактором было то, что многие руководители были хорошими наставниками. Еще один случай. В транспортной компании была внедрена система управления эффективностью и существовала на момент описываемых событий уже три года. По результатам ежегодной оценки деятельности была впервые внедрена программа обучения, учитывающая развитие компетенций, которые были оценены ниже ожидаемого уровня. Во время оценки руководителей, в том числе, просили отметить, что оценка, прежде всего, направлена на развитие, так как в компании внедряется система обучения. Сотрудники были распределены по группам, где тема соответствовала развиваемой компетенции. И всё же запись была не 100%-ной. Приходилось настаивать на обучении. Параллельно к этому была разработана обязательная программа тренингов по базовым навыкам менеджмента и, не скрою, приходилось использовать административный ресурс. Ровно через год была проведена ежегодная оценка деятельности. Не могу сказать, что только обучение повлияло на развитие компетенций, но на следующий год по части тем, например, на самую популярную — управление временем — с трудом удалось набрать группу, а некоторые темы пришлось совсем отменить, но зато появились другие. На этот раз мы разрешили записываться и тем, чьи компетенции на ожидаемом уровне, как элемент развития, по согласованию с руководителем. Появились отъявленные обученцы, которые «назначили» себе 12 тренинго-дней в год. Важно учитывать, что профессиональное обучение, которым управлял уже не Департамент управления человеческими ресурсами, также занимало немало времени. Ещё через год мы просто ограничили количество тренинго-дней в году до 4 дней. При этом программа постоянного обучения сократилась до 2-х дней (по сравнению с 4 в первый год). Думаю, что на развитие компетенций сыграло 3 фактора: программа обучения в целом; обязательные тренинги по проведению оценочного интервью для линейных менеджеров (качество проведения интервью возросло до такой степени, что некоторые топ-менеджеры, для кого этот тренинг не был обязательным, просили индивидуальное консультирование, поскольку не хотели, потерять лицо при своих менеджерах, которые могли сравнить свой уровень проведения интервью с уровнем топ-менеджеров); менеджеры могли теперь сместить фокус оценки с финансовой составляющей на составляющие карьерного роста и развития, другими словами специалисты увидели, что компания предлагает поддержку для развития компетенций. Было и ещё много внешних факторов, такие как ежегодные фокус-группы, в которых, в том числе задавались вопросы об эффективности обучения».

№ 51, 2014

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

59

А В ТО Р ИТЕТНОЕ МНЕНИ Е

Оксана Андреева: «Выделю такой случай — оценка профессиональных знаний и особенностей поведения по DISC продавцов и тренинг для них на основе полученных результатов. Тренинг строился не просто по воронке продаж, а с привязкой к сильным и слабым сторонам каждого поведенческого стиля на каждом этапе продаж. Так, люди с высоким C не имеют поведенческой склонности к презентации, в отличие от высокого I, однако они сильны на этапе подготовки, чего в принципе не делают I. И так далее. После обучения поведение, конечно, почти не изменилось. Но профессиональные знания выросли значительно — за счёт акцента на действительно критичных и одновременно индивидуальных для каждого участника тренинга особенностях этапов продажи». Александр Мурадян: «До прохождения обучения по развитию карьеры было дано тестовое задание, своеобразная самодиагностика и самопрезентация, на основе которых и проводился отбор желающих попасть на обучение. Осторожные, мнительные, демотивированные, равнодушные к прогрессу, малоценные не рискнули участвовать в отборе и остались за бортом тренинга. Те же, кто по тем или иным причинам не прошёл через отбор тестового задания, получили обязательную обратную связь с указанием ошибок, допущенных при выполнении задания и причин непопадания на тренинг, с возможностью попадания на следующий тренинг через ещё один отбор. Прошедшие конкурс получили после тренинга карьерные профили с карьерным маршрутом, рейтинг ценности для компании, ключевые навыки, требующие развития, и информацию о свойствах личности, на которые необходимо обратить внимание для того, чтобы понимать, как получить синергию личного развития и повышения эффективности деятельности для достижения целей компании. Подобный метод отбора и пред-, пост- и внутритренинговой оценки позволяет с большой долей достоверности получить разноплановую и ценную информацию о паттернах возможностей и действий для последующей разработки планов развития и позиционирования сотрудника в бизнес-процессах компании». Анна Донская: «Исторически сложилось, что в СКБ Контур главная цель оценки — определение направлений развития. По итогам оценки мы представляем индивидуальные рекомендации по развитию, а руководителю ещё и групповые. У нас есть несколько кейсов, где уровень развития компетенций сотрудников по результатам ежегодной оценки и после развивающих мероприятий рос из года в год. Например, в течение 3-х лет (2012–2014 гг.) уровень компетенций линейных сотрудников одного из продающих подразделений вырос на 0,33 балла. Такого результата удалось достичь, благодаря системному подходу к развитию людей: тренинги, наставничество, участие руководителей в развитии людей, проактивная позиция самих участников». НЕОЖИДАННО, НО ФАКТ

Как важна оценка!

На крупном предприятии, одном из лидеров оборонно-промышленного комплекса России, оснащённом современным оборудованием, провели анализ состояния производственного процесса. Неожиданно выяснилось, что в 38 процентах случаев потери рабочего времени происходят из-за излишне длительного поиска комплектующих, в 20 процентах случаев — из-за поисков инструментов, несоблюдения последовательности выполнения операций, брака продукции и т.п. Благодаря проведению оценки, на основании её результатов: • были пересмотрены места хранения деталей и инструментов, установлены удобные стеллажи с адресными ячейками для хранения; • были разработаны и внедрены инструкции, в которых работникам наглядно и подробно объяснялось: что, как и в какой последовательности следует делать; где находятся нужные для работы на каждой конкретной позиции детали; где находятся нужные инструменты (для облегчения поиска на схеме содержимое стеллажа в адресных ячейках было перечислено в порядке возрастания номенклатурной позиции). Внедрённые изменения значительно ускорили процесс работы на предприятии. Наталья Лелекова

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№ 51, 2014

60

АН АЛИТ ИК А

Как Каквы выпроводите проводитеоценку оценкуперсонала? персонала? Заказываем Заказываемуувнешнего внешнегопровайдера провайдера

14% 14%

Своими Своимисилами силами(HR, (HR,T&D) T&D)

72% 72%

Своими Своимисилами силами(внутренняя (внутренняяэлектронная электроннаясистема) система)

23% 23%

Своими Своимисилами силами(руководители (руководителисами сами оценивают оцениваютподчинённых подчинённых— —доверяем доверяемим) им)

34% 34%

Не Неоцениваем оцениваем

Что Чтовы выоцени оцен

Корпоративные Корпоративныекомпетенц компетенц

Коммуникативные Коммуникативныекомпетенц компетенц

Профессиональные Профессиональныекомпетенц компетенц

Мотивацию Мотивациюккобучени обучен

6% 6%

Мотивацию Мотивациюккрабо раб

Какие Какиеметоды методывы выиспользуете используетедля дляоценки оценкиперсонала? персонала?

360 360градусов, градусов,280 280градусов градусовиит.п. т.п.

17% 14% 17% 14%

Анкетирование Анкетирование

72% 72% 39% 39%

Интервью Интервью

61% 61%

Центр Центроценки оценки

9% 9% 28% 28%

Наблюдение Наблюдение

26% 26%

Отзывы Отзывыруководителей руководителей

64% 64%

Аттестация Аттестация

50% 50%

Другое Другое

22% 22%

Ч

Эмоциональный Эмоциональныйоо

Знани Знан

Наличие Наличиепо по полученных полученныхзнаний знани

Успешность Успешностьприменения применениязнаний знани

Что вы оцениваете до обучения?

ала?

Что 56% вы оцениваете до обучения? Корпоративные компетенции Коммуникативные Корпоративные компетенции компетенции 50%

56%

23%

Коммуникативные компетенции Профессиональные компетенции 89%

50% 23%

Профессиональные компетенции Мотивацию к обучению 23%

89%

Мотивацию к обучению Мотивацию к работе 35%

23%

Мотивацию к работе

35%

и персонала? Что вы оцениваете после обучения? Что вы 34%оцениваете после обучения? Эмоциональный отклик по обучению Эмоциональный отклик по обучению Знания, умения, навыки 56%

34%

Знания, умения, навыки Наличие попыток применения полученных знаний, умений, навыков 32%

56%

Наличие попыток применения Успешность применения знаний, умений,знаний, навыковумений, полученных 39% навыков

32%

Успешность применения знаний, навыков 5% Другоеумений,

39%

Другое

№ 51, 2014

5%

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

61

К Л У БН А Я ЖИ ЗНЬ

Клуб Директоров Учебных Центров представляет новый формат мероприятий – «СВЕТОФОР»! Формат придумал идеолог Клуба Директоров Учебных Центров, генеральный директор консалтинговой компании «ОБРАЗ» Марат Удовиченко – в дополнение к уже полтора года популярному формату «ПРОТИВОСТОЯНИЕ». Каждый HR-специалист периодически сталкивается с трудно решаемыми задачами, и «СВЕТОФОР» разработан для группового поиска решений. Есть два варианта проведения мероприятия в формате «СВЕТОФОР» — более быстрый и более длительный. Опишем здесь экспресс-вариант, а о втором Вы можете самостоятельно прочитать на сайте www.dirclub.biz/svetofor.php. Итак, для проведения мероприятия необходимо выделить 1 час (при более длительном варианте — 2,5 часа). Вначале ведущий, используя формат Case Study, описывает проблему, решение которой надо найти. Затем говорит о том, какой вариант решения рассматривает, но имеет сомнения; отвечает на вопросы аудитории. Далее следуют три фазы — красная, жёлтая и зелёная (как в светофоре — отсюда название формата). ФАЗА КРАСНАЯ. Участники делятся на две группы (PRO и CONTRA) по своему отношению к озвученному решению. В каждой группе выбирают своего представителя. Группа PRO выявляет сильные стороны решения и возможности. Группа CONTRA выявляет слабые стороны решения и возможные угрозы. ФАЗА ЖЁЛТАЯ. Группы слушают аргументы друг друга, вносят дополнения в свои аргументы по сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам. Ведущий корректирует на основании замечаний и плодов обсуждения предлагаемое решение. ФАЗА ЗЕЛЁНАЯ. Обе группы совместно дорабатывают решение, отвечая на вопросы: • Что сделать с сильными сторонами, чтобы реализовать возможности?

• Что сделать со слабыми сторонами, чтобы они не помешали реализации возможностей?

• Что сделать с сильными сторонами, чтобы блокировать угрозы?

• Что сделать со слабыми сторонами, чтобы они не поспособствовали угрозам? В итоге, по схеме модифицированного SWOT-анализа, всего за час получается решение!

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№ 51, 2014

62

К ЛУБ Н АЯ Ж ИЗ Н Ь

Впервые мероприятие в формате «СВЕТОФОР» состоялось 20 ноября. Тема мероприятия — «Принуждение к обучению».

Проблему озвучил Валерий Поляков. Крупная компания, 20 лет на рынке, предоставляет услуги по поиску и подбору персонала. Около сотни специалистов по подбору персонала, много филиалов. Система обучения есть, но для руководства уже стало очевидно, что, хоть обучение вроде бы и проходит и вроде бы качественное, но желаемого результата (отдачи от обучения) нет. Сотрудников обучать необходимо, а мотивация к обучению у них отсутствует. Участникам предстояло определить: что лучше сделать в этой конкретной ситуации и ей подобных — принуждать или всё-таки заинтересовывать? В результате обсуждения участники определили, что нельзя ответить на заданный в начале встречи вопрос однозначно: в одной и той же компании для ряда ситуаций лучше подходит принуждение, а для других — стремление заинтересовать. Был выработан ряд решений.

Второе мероприятие в формате «СВЕТОФОР» состоялось 11 декабря и оказалось не менее интересным.

В первой части мероприятия по описанной выше методике был рассмотрен кейс о построении / реорганизации системы управления знаниями в небольшой IT-компании. Во второй части мероприятия прошёл мастер-класс Аси Барышевой и Екатерины Киктевой по HR-практикам мотивации. *** О мероприятиях Клуба Директоров Учебных Центров всегда можно узнать заранее на сайте www.dirclub.biz в разделе «АНОНСЫ И НОВОСТИ», а фотоотчёты с мероприятий — в разделе «РЕЗУЛЬТАТЫ ВСТРЕЧ КЛУБА» (ссылки выводятся на главную страницу).

Даты встреч Клуба («ПРОТИВОСТОЯНИЙ» и «СВЕТОФОРОВ») в 2015 году: 29 января, 19 февраля, 19 марта, 23 апреля, 28 мая, 25 июня. Наталья Лелекова № 51, 2014

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

63

Ч Т О? ГД Е? КОГДА?

ВЫСТАВКИ И КОНФЕРЕНЦИИ В МОСКВЕ 13 февраля 2015 г., 10:00–18:00

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА. Лучшие практики – Зимняя сессия! Новые времена – новые решения. Ежегодный проект — крупнейшая конференция года в теме оценки. Тренды в оценке – 2015. Что нас ждёт в эпоху стагнации / рецессии? Планирование преемственности. Кадровый резерв / будущие лидеры / HiPo. Разработка инструментов оценки «под компанию», передача методологии. Стратегии и инструменты оценки sales-менеджеров, и многие другие темы. Подробнее: www.hrmedia.ru/node/1311

14 февраля 2015 г., 10:00–18:00

Конференция WORK, PLAY & CREATE Конференция по игровым подходам в бизнесе для тех, кто любит работу и игру. Со всеми игровыми форматами — от живых игр до геймификации бизнес-процессов — можно будет познакомиться на WORK, PLAY & CREATE в Москве 14 февраля. Как разработать и запустить геймификацию в своей компании? Приходите и узнайте о лучших кейсах и решениях из первых рук. Подробнее: www.gamefest.biz

27 февраля 2015 г., 10:00–19:00

VIII ежегодная Выставка-конференция «НАОБОРОТ» Это площадка, на которой HR и T&D специалисты самых успешных компаний обмениваются знаниями, рассказывают об опыте, знакомятся с новинками рынка HR-услуг, заказчики HR-услуг и обучения находят провайдеров под конкретные запросы и для долгосрочного сотрудничества. Это выставка лучших провайдеров HR-услуг и HR-литературы, а также шесть секций — шесть разных форматов конференции. В рамках мероприятия будут объявлены результаты Всероссийского потребительского рейтинга провайдеров корпоративного обучения. Подробнее: www.naoborot.biz, www.obraz.co/rating

22–23 апреля 2015 г., 10:00–18:00

Персонал Москва 2015, 11-я специализированная выставка по HR-менеджменту, тренингу и развитию персонала Выставка предназначена для: руководителей компаний, HR-директоров и менеджеров, специалистов по управлению и обучению персонала и т.д. Тематика: HR-услуги, управление персоналом, HR Soft- & Hardware, консалтинг, повышение квалификации, страхование, безопасность и охрана труда, и т.д. Параллельно на выставке проводятся Практические Форумы и Круглые столы. Подробнее: www.personal-moscow.ru

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

№ 51, 2014

ТЕ МА Н ОМЕРА

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ

67

№ 51, 2014

68

№ 51, 2014

Т Е М А Н О М Е РА

КОРПОРАТИВНЫЕ ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ