Programa
3. MetodologĂas - Programa
Tormenta de Ideas (BrainStorming) Método no numérico Ideas asociadas a los factores de solución sobre una No Conformidad Puede ser incluida cualquier parte de la organización, no necesariamente las partes involucradas Busca plantear de manera abierta el problema El ambiente debe ser el adecuado para que todos los asistentes entregan su opinión
Tormenta de Ideas Método no numérico En ingles es conocida como: BrainStorming La tormenta de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre algún tema o problema determinado. Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn.
Tormenta de Ideas ¿Cuándo se utiliza? Cuando exista la necesidad de: Liberar la creatividad de los equipos Generar un número extenso de ideas Involucrar a todos en el proceso Identificar oportunidades para mejorar ¿Cómo se utiliza?: Hay distintos tipos de tormentas de ideas, las cuales son: No Estructurado (Flujo Libre) Estructurado (En círculo) Silenciosa (Lluvia de ideas escrita)
No Estructurado Se escoge a un “Facilitador” quién llevará esta reunión y escribirá las ideas de los participantes. Se expone el problema a analizar o asunto de discusión Cada participante a da conocer su idea con el menor nº de palabras posible. Se establece tiempo límite para la reunión (Generalmente son 25 minutos) Se debe fomentar la creatividad y nunca criticarlas Se revisa la lista para verificar su compresión Elimina la duplicación de ideas, problemas no importantes y aspectos no negociables. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes
Estructurado ď ś Tiene la misma meta que el mĂŠtodo No Estructurado pero la diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (uno por uno). ď ś No es problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante
Silenciosa Es similar a los métodos anteriores sólo que los participantes registran en papel sus ideas en silencio. Cada integrante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel Cada participante da a conocer otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continua y dura 30 minutos Permite a los miembros construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes
Benchmarking Consiste en comparar de manera cualitativa y cuantitativa las características y desempeños de los procesos de la organización con los líderes reconocidos Buena técnica de solución de No Conformidades, aún cuando no puede ser utilizada para desarrollar ventajas competitivas. Buena técnica para analizar oportunidades de negocios o sugerencias de mejoras al SGC.
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Histograma Técnica para la detección de No Conformidades o Potenciales No Conformidades Consiste en gráficos u otra forma de representación visual de la información, de manera práctica y sencilla Es necesario tener una correcta recolección de datos Permite enfocar los esfuerzos para mejorar el desempeño de los procesos y alcanzar los objetivos de calidad
Ejemplo Histograma
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Los 5 ¿Por Qué? Origen: Sakichi Toyoda (1867 – 1930) popularizó los 5 Por qué para mejorar su proceso de producción industrial en Toyota. Toyoda relanzó aquello que hacen los niños, preguntarse “por qué” hasta entender la causa raíz, entendiendo que no se necesitarían más de cinco “por qué” para llegar al origen del problema
Los 5 ¿Por Qué? Los 5 por qué es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema.
La técnica requiere que el equipo pregunte al menos 5 veces ¿POR QUÉ?, o trabaje a través de 5 niveles de detalles. Una vez que sea difícil para el equipo responder ¿POR QUÉ?, la causa del problema habrá sido identificada.
Los 5 ¿Por Qué? Cómo se utiliza:
Normalmente luego de realizar una lluvia de ideas usando diagramas de causa y efecto. Una vez que las causas probables han sido identificadas comenzar a preguntar por qué esta pasando esto o por qué es así. Continuar este análisis al menos 5 veces con el fin de encontrar la causa raíz del problema.
Los 5 ¿Por Qué? Consideraciones:
Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de 5 veces. Tener cuidado de NO comenzar a preguntar QUIÉN. Recordar que se enfoca al proceso y no a las personas.
Los 5 ¿Por Qué? Una empresa Japonesa presenta problemas en su proceso productivo, ya que las máquinas no han estado funcionando como ellos pensaban. Por lo cual las personas se preguntaron:
1) ¿Por qué se paró la máquina? R: Se quemó un fusible por una sobrecarga
Los 5 ¿Por Qué? 2) ¿Por qué hubo una sobrecarga? R: No había suficiente lubricación en los rodamientos
3) ¿Por qué no había suficiente lubricación? R: La bomba no estaba bombeando lo suficiente
Los 5 ¿Por Qué? 4) ¿Por qué no estaba bombeando suficiente lubricante? R: El eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la abrasión 5) ¿Por qué había abrasión? R: No había filtro, lo que permitía el paso de partículas a la bomba
¡La instalación de un filtro resolvió el problema!
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Diagrama de Pareto Vilfredo Federico Damaso Pareto. Nació en el año 1848. Sociólogo, Economista y Filósofo Creador del Diagrama de Pareto, el cual es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.
Diagrama de Pareto
¿Qué son los Diagramas de Pareto? La mayoría de las pérdidas se deben a unos pocos tipos de defectos, y estos defectos pueden atribuirse a un número pequeño de causas. Si se identifican las causas de estos pocos defectos vitales, podremos eliminar casi todas las pérdidas, concentrándonos en esas causas particulares y dejando de lado otros muchos defectos triviales.
Diagrama de Pareto
Como elaborar diagramas de Pareto: Paso 1: decida qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.
Ejemplo: objetos defectuosos, perdidas monetarios, ocurrencia de accidentes.
en
términos
Paso 2: decida qué datos va a necesitar y como clasificarlos.
Ejemplo: por tipo de defecto, localización, proceso, máquina, trabajador, método.
Diagrama de Pareto
Como elaborar diagramas de Pareto: Paso 3: defina el método de recolección de los datos y el período de duración de la recolección.
Paso 4: diseñe una tabla para el recuento de los datos. Ejemplo: Tipos de defectos
Recuento
Total
Fractura
//// ////
10
Rayado
//// //// //// //// … //// //
42
Manchado
//// /
6
Tensión
//// //// //// //// … //// ////
104
Rajadura
////
4
Burbuja
//// //// //// //// … ////
20
Otros
//// //// ////
14
Total
200
200
Diagrama de Pareto
Como elaborar diagramas de Pareto: Paso 5: analice y ordene la información de la siguiente manera Ejemplo: Tipos de defectos
Número
Total
Porcentaje (%)
% Acumulado
Tensión
104
104
52
52
Rayado
42
146
21
73
Burbuja
20
166
10
83
Fractura
10
176
5
88
Mancha
6
182
3
91
Rajadura
4
186
2
93
Otros
14
200
7
100
Total
200
100
Nota: Se deben calcular los porcentajes de cada categoría, servirán para determinar los pocos vitales.
Diagrama de Pareto
Como elaborar diagramas de Pareto: Paso 6: construya el diagrama de barras con las cantidades de defectos o problemas y utilice un eje auxiliar (a la derecha) para graficar los porcentajes acumulados.
Número de Unidades Defectuosas
Diagrama de Pareto de Ítems Defectuosos 120 100
83%
91%
Fractura Defectos
Mancha
Rajadura
100%
73%
80 60
88%
93%
52%
40 20
0
Tensión
Rayado
Burbuja
Otros
Diagrama de Pareto Conclusiones del ejemplo En este ejemplo, producción tendrá que resolver, en primer término, las causas de los defectos tensión y rayado, con lo cual se reducirán las pérdidas en un 73%. Número de Unidades Defectuosas
Diagrama de Pareto de Ítems Defectuosos 120 100 80 60
73%
83%
88%
91%
93%
Burbuja
Fractura Defectos
Mancha
Rajadura
100%
52%
40 20 0
Tensión
Rayado
Otros
Los Focos Vitales corresponden a los problemas que producen alrededor del 70% del total de pérdidas. El Diagrama de Pareto nos permite identificar los ítems donde debemos esforzarnos por mejorar o los problemas más urgentes de solucionar.
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Diagrama Causa-Efecto
¿Qué son los diagramas de Causa y Efecto? Es un diagrama que muestra la relación entre una característica de calidad por la cual estamos interesados, (probablemente porque haya baja calidad en dicha característica) y los factores de los cuales depende (entre los cuales deberemos buscar las causas del problema de calidad). En general, puede decirse que un proceso puede atribuirse a una cantidad de factores y es posible encontrar la relación Causa y Efecto de esos factores. A continuación se muestra como se “arma” el diagrama y luego hay un ejemplo acerca de las causas que pueden originar una derrota deportiva.
Diagrama Causa-Efecto Hueso Grande
Hueso Mediano
Hueso Pequeño Columna Vertebral
Característica
Efecto
Factores (Causas)
“Diagrama de Ishikawa”, también llamado “Espina de Pescado” o “Diagrama de Causa y Efecto”
Diagrama Causa-Efecto Cómo elaborar diagramas de Causa - Efecto: Paso 1: Describa el efecto o atributo de calidad. Paso 2: Escoja una característica de calidad y escríbala en el lado derecho de una hoja de papel, dibuje de izquierda a derecha la línea de la espina dorsal y encierre la característica en un cuadrado. Luego, escriba las causas primarias que afectan a la característica de calidad, en forma de grandes huesos, encerrados también en cuadrados.
Diagrama Causa-Efecto Cómo elaborar diagramas de Causa - Efecto: Paso 3: Escriba las causas (causas secundarias) que afectan a los grandes huesos (causas primarias) como huesos medianos, y escriba las causas (causas terciarias) que afectan a los huesos medianos como huesos pequeños.. Paso 4: Asigne la importancia de cada factor, y marque los factores particularmente importantes que parecen tener un efecto significativo sobre la característica de calidad.
Paso 5: Registre cualquier información que pueda ser de utilidad.
Diagrama Causa-Efecto Calorías
Animo
Salud
Entusiasmo Nutrición Comida
Orgullo Espíritu de lucha
Paciencia Cantidad Diversión Tiempo
Devoción Cuidado
Calma
Descanso
Dormir
Relajamiento
Compostura Concentración
Confianza Derrota en un torneo deportivo
Que tan bien Teoría
Información
Movimiento
Itinerario
Potencia
Planeación Estudio del oponente
Reglas
Velocidad
Ejercicio
Análisis
Sentido común
Trabajo en Observación equipo Juicio de la situación
Calidad Consejo
Cantidad Forma
Función Cooperación
Estrategia
Experiencia en partidos
Técnica
Repetición Modelos
Hagamos un ejercicio (4)
Soluci贸n de problemas: -En base a un problema de tu organizaci贸n, confecciona un diagrama de causa y efecto, con el fin de encontrar la causa-ra铆z del problema.
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Poka Yoke ¿Qué es el Poka Yoke? Poka Yoke es un término japonés, que traducido, significa "imposibilidad de error" y tiene como objetivo evitar los defectos.
No existen reglas ni un manual de instrucciones para implantar técnicas Poka-Yoke. En realidad, cualquier incorporación que se nos ocurra hacer a un proceso y que evite o detecte errores puede considerarse una nueva técnica Poka-Yoke. Lo importante, por lo tanto, es dedicar tiempo y recursos a analizar los procesos, el origen de los errores y a ingeniar soluciones que nos permitan evitarlos o detectarlos.
Poka Yoke Éste método fue introducido en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos. Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke: Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos celulares sólo pueden ser conectados en la posición correcta, siendo imposible invertirla, ya que la forma de los conectores no lo permite.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el trabajador; esto se logra, por ejemplo estableciendo métodos de trabajo repetitivos, definidos de tal forma que los errores se manifiesten al término de la operación, o implementando sistemas de control automáticos, como sensores u otros tipos de dispositivos que se accionen al detectar defectos.
Poka Yoke Ejemplo:
ďƒź Un ejemplo de Poka Yoke es el conector USB, ya que no permite conectarlo de forma errĂłnea.
En resumen
Los problemas son el inicio para la mejora La correcta detección de las causas raíces son esenciales para poder encontrar las soluciones Los métodos planteados son sólo herramientas, por lo que son un medio para la mejora y no el fin
La medición y el historial de datos es necesario para evidenciar la mejora de los procesos de organización y el logro de los objetivos de calidad