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AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

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Mediobanca Innovation Services

Speciale

L’IT non è una legacy, ma il motore del cambiamento

L’impact banking alla prova della comunicazione

NOVEMBRE 2018

Private Banking

e digitale

Uno strumento al servizio della relazione

Blast21 Srl, 20123 Milano, Via M. Bandello 15 - mensile - anno XXIV - numero 237 - novembre 2018 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928


SOMMARIO

70

TRIBUNA

20

Banche e Decreto Dignità Contratto a termine: nuove regole, vecchi problemi

22 #ottobreEdufin Mese dell’Educazione finanziaria: un bilancio 24

Art Market La risoluzione delle controversie nel mercato dell’arte

NEWS

32

36

26

Osservatorio Credito alle Imprese La filiera agroalimentare: una grande opportunità per gli istituti di credito

28

Marketing comportamentale Banche e digitale. Alla ricerca dell’equilibrio tra convenience e fiducia

32

UBI Banca Juventus College, a scuola si imparano economia e finanza

34 Mastercard Un nuovo ruolo per Mastercard

SPECIALE - RISK MANAGEMENT

36 Aifirm Il risk manager tra compliance e digital disruption 38 CRIF Il Risk Management nell’Open Banking

42

56

41 Cabel Esperienza ed evoluzione dei modelli di risk management in banca

SPECIALE - IMPACT BANKING

42

Impact banking L’impact banking alla prova della comunicazione

46 Microcredito Il microcredito come asset class 48

2 AZIENDABANCA - novembre 2018

Etica SGR Misurare l’impatto ESG


SOMMARIO

INTERVISTA

50 Mediobanca? L’IT non è una legacy, ma il motore del cambiamento

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it

STRATEGIE

N°237 novembre 2018

54 CSE L’outsourcing, con competenze e specializzazione

Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it

ESPERIENZE

Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it

Redazione Barbara Botti - bbotti@aziendabanca.it Simone Rizzo - srizzo@aziendabanca.it Gaja Calderone

56

PayLab XVI Mobile payment e innovazione: quale ruolo per la banca?

Hanno collaborato Elena Giordano, Francesca Ruggiero, Rosaria Barrile, Paolo Fioroni

61

PayLab XVI Il POS evolve con la user experience

Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti

64

Armundia Academy Private e digitale: obiettivo valore aggiunto

INNOVATION HUB

70

Private Banking Private Banking e digitale

71 Sint Private banking e loyalty 72

IWBank Private Investments A ogni generazione il suo consulente

74 BlackRock ETF multitasking 76

Iama Risorse Umane Il banker resterà centrale

78 Pramerica Risparmio gestito, un argine all’emotività del mercato

Stampa - Àncora Arti Grafiche Crediti Immagini Copertina e pag. 70: Andrey_Popov Pag. 24: Rakic/shutterstock Pag. 42: Mopic/shutterstock Redazione Blast21 Srl - Via F. Caracciolo, 68 - 20155 Milano Tel. 02 49536590

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21. Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto. Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

79 Objectway Consulenza, più valore all’ultimo miglio

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PARLIAMO DI A Addventa................................11 Adyen......................................11 AGCI........................................42 AIFIRM.....................................36 Alfonsi Davide........................36 AllianceBernstein...................18 Amundi....................................42 Andreose Fabrizio.................64 Aon...........................................14 AQA Capital.............................6 Arca Assicurazioni.................14 Armundia Group...................64 Arpaia Alfredo........................19 B Ballabio Maurizio...................64 Banca 5 (Intesa Sanpaolo)...................56 Banca Adria Colli Euganei...................................12 Banca Agricola Popolare di Ragusa................................18 Banca Aletti......................18, 64 Banca Mediolanum..............56 Banca Popolare di Sondrio.........................11, 64 Banca Profilo..........................11 Banca Sella.............................11 Banca Suasa...........................12 Banco Marchigiano...............12 Bancomat................................56 BCC Busto Garolfo e Buguggiate.........................12 BCC di Civitanova Marche e Montecosaro........12 BCC Monsile..........................12 Belato Luigi.............................19 Bellingeri Emanuele..............74 Berghella Gianluca................64 BFF Banking Group................7 Bicciato Francesco................42 BlackRock................................42 BNY Mellon..............................6 Bottalico Alessandro.............56 BPER Banca............................14 Bragazzi Alessandro..............56 C Cabel Industry........................41 Candriam..................................6 Capezzuto Claudio...............64 Carrefour Italia........................56 Cartia Giambattista...............18 Cassa Lombarda....................64

4 AZIENDABANCA - novembre 2018

Castiglioli Roberto..................7 Centemero Michele..............34 CentroMarca Banca..............12 CheBanca!..............................80 Chiappini Valeria....................64 Chirag Patel............................42 Cofidis........................................6 Concari Daniele.....................64 ConTe.it...................................14 Contis Gianluca.....................10 Contrada degli Artigiani......80 Cordusio SIM...........................6 Corti Luca................................56 Costantino Giorgio...............38 Credem.....................................6 Credimi......................................7 Crédit Agricole Italia.............11 Credito Valtellinese...............10 CRIF..........................................38 D De Paoli Tiziano.....................56 Deangelis Donald.................18 Del Naja Monica....................56 DEPOBank................................6 Deus Technology..................11 Deutsche Bank.................11, 64 Di Muro Dario........................18 Dolcini Lisa..............................19 Donati Christian.....................64 Donzelli Mariagrazia.............76 E Etica SGR................................48 F Fagioli Marzocchi Enrico Maria..........................................7 FARAD International.............42 Filippa Guido.........................18 FinDynamic...............................7 Fiorini Fabrizio........................78 Fondo Italiano di Investimento SGR.................42 Forum per la Finanza Sostenibile..............................42 G Garofano Giuseppe..............18 Ge.f.it.......................................14 Gefass......................................14 Gellify.......................................11 Ghidoni Andrea.....................78 Gobbi Roberta.......................56 Grossi Roberto.......................48

Guazzi Andrea........................64 H HDI Assicurazioni...................14 Hedge Invest SGR.................74 Hermes IM..............................42 I IAMA Risorse Umane...........76 IBL Assicura.............................19 IKEA Italia................................56 Illimity.........................................7 Ingenico..................................56 Insoore.....................................14 Intermonte..............................19 Intesa........................................19 Intesa Sanpaolo...............42, 56 Intesa Sanpaolo Fideuram.................................64 iShares.....................................74 IWBank Private Investments......................18, 71 J Juventus Football Club........32 K Kantar TNS.............................64 L Lanza Pietro............................19 Legg Mason.............................6 Levi Raffaele............................64 Libra Finanziaria.......................6 Lombard Odier......................42 Luiss Business School...........46 M Manicaro Christian..................6 Manuli Alessandra.................74 Marcucci Paolo......................41 Marinelli Massimo.................19 Mastercard........................34, 56 Mikro Kapital..........................46 Moggia Sergio.......................56 Moneyfarm.............................11 Monti Marco...........................56 Moretti Costantini.................14 Mutti Bianca...........................71 N Nagel Alberto........................80 Natale Tiziana........................56 Nexi..........................................56 Noviello Enrico......................56

O Objectway...............................79 Occhipinti Oscar....................56 October...................................11 Oriani Raffaele........................46 P P4Cards...................................56 Panzeri Fabio..........................19 Pramerica SGR.......................78 Prelios......................................19 Q Quercus...................................18 R Riboldi Fiorella.......................64 Robeco......................................6 Roland Berger........................19 Rondini Gianluca.....................6 S Schroder..................................42 Selvetti Mauro........................10 Semeraro Antonio.................56 SGSS........................................11 SIA......................................11, 56 Simon-Kucher & Partners....28 Sinergia....................................56 SINT.........................................71 Sisal..........................................56 StateStreet..............................42 Synpulse..................................64 T Tadini Paolo..............................6 Tanzi Michele..........................79 Task Force in Climate-related Financial Disclosure..............42 Tinaba......................................11 Tornaghi Eugenio..................56 Trani Vincenzo........................46 Trend Micro............................19 Trevisan Enrico.......................28 Trovati Enrico..........................56 U UBI Banca..........................32, 56 UniCredit...........................18, 42 V Vacca Enrico...........................64 Vaninetti Giovanni.................64 Varaldo Alessandro...............18 Viganò Cristiano....................56 Viganò Enrico...........................7


EDITORIALE

I soliti, notissimi cloni Se per qualunque ragione (un guasto a Netflix, ad esempio) ultimamente avete acceso la TV all’ora di cena, avrete notato un fenomeno strano. I programmi clone. Ci sono, per esempio, tre trasmissioni, della medesima durata e in orari quasi perfettamente sovrapponibili, che si basano sullo stesso concetto. Alberto Grisoni Direttore AziendaBanca Nella prima, due concorrenti devono indovinare il mestiere di una serie di persone comuni. Nella seconda, la coppia di concorrenti deve azzeccare l’età di esimi sconosciuti. Nella terza, ancora una coppia deve capire in che modo alcune persone si relazionano a un solo individuo, protagonista del quiz. Il primo programma è per così dire storico e di consolidato successo. Gli altri due sono arrivati dopo e cercano di replicarne il modello, anche dal punto di vista dello stile di conduzione. Sempre sulla TV generalista, e alla stessa ora, facendo zapping troverete due talk show di “approfondimento politico” con formule (e conduttrici!) simili. Se, stanchi del piccolo schermo, voleste andare al cinema (sempre perché Netflix non funziona) trovereste un’ondata di sequel, prequel e nuove versioni di pellicole di grande successo. Dell’Uomo Ragno, per dire, negli ultimi anni ci è stata risparmiata solo la versione vegana. L’industria dei media è stata tra le prime a venire colpita dalla trasformazione digitale. Napster ha cambiato il modo di ascoltare musica (gratis) più di 20 anni fa. E l’industria dei media si è difesa puntando su prodotti sicuri e a minore rischio: quelli che il cliente conosce, da un lato, e quelli che hanno funzionato per altre aziende, dall’altro. Film tutti uguali. Cantanti tutti

uguali, che durano fino al prossimo talent. Romanzi in serie da cui trarre saghe cinematografiche. Perché investire in qualcosa di nuovo, quando posso tirare a campare con uno sforzo (e un rischio) molto minore? C’è un fenomeno simile anche tra alcune realtà del Finance. È un dato di fatto che sul mercato ci sono aziende che hanno trovato modelli unici, spesso in mercati di nicchia, con ottimi risultati. Queste esperienze sono il frutto di un mix di momentum, competenze e opportunità. Molte banche, di fronte alla necessità di doversi ripensare completamente, stanno “imitando i mass media” nel rispondere alla sfida digitale. Con la clonazione dei modelli di successo, appunto. Sono anni che leggendo i piani industriali trovo obiettivi ambiziosi nel private banking, nelle reti di consulenza, nella bancassurance. Tutti ambiti che richiedono investimenti importanti e in cui ci sono gli altri attori molto ben posizionati e con competenze distintive. Per non parlare di obiettivi più vaghi, come i “servizi alle PMI”, segmento puntualmente definito “underserved”, ma a cui molti si rivolgono in modi desolatamente tradizionali. Intanto, nel mondo reale, si incontrano diverse idee geniali di startup affamate di investimenti e partnership: non è tutto oro quello che luccica, anzi, di oro ce n’è probabilmente poco, ma nell’enorme mare di proposte le opportunità (o anche solo un’idea, sarebbe già qualcosa) per un nuovo modello di business non mancano. A mancare è piuttosto il coraggio di correre il rischio (sul mercato e all’interno dell’azienda bancaria) di proporre qualcosa di nuovo e davvero disruptive. Salvo cercare di replicare il successo della Netflix di turno e imitarne il modello quando sarà ormai troppo tardi. Buona lettura

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BREVI - MERCATO

Credem. Il private banking accelera 1,2 miliardi di euro di nuova raccolta e 1.500 nuovi clienti entro fine 2018. Ecco il piano targato Credem per la divisione private banking guidata da Gianluca Rondini. Quasi un raddoppio quindi rispetto agli oltre 600 milioni di euro di nuova raccolta del primo semestre dall’anno, per raggiungere 19 miliardi di euro di AuM (di cui 11 di raccolta gestita). E un aumento rispetto agli 840 nuovi clienti portati a bordo da gennaio a fine giugno. Seguirà il rafforzamento della rete dei private

DEPOBANK SCEGLIE BNY MELLON PER LA GLOBAL CUSTODY DEPOBank affida a BNY Mellon la custodia e amministrazione del portafoglio azionario e obbligazionario americano. Si tratta di un portafoglio da 8,2 miliardi di euro (9,5 miliardi di dollari). DEPObank infatti offre servizi di global custody per oltre 100 clienti tra banche italiane, SGR e fondi. E conta su depositi in custodia e amministrazione superiori a 120 miliardi di euro (140 miliardi di dollari). «Il pedigree di BNY Mellon e la sua presenza sui mercati internazionali valorizzano in modo significativo la nostra offerta sul mercato domestico – afferma Paolo Tadini, CEO di DEPObank. L’eccellenza operativa e le sinergie derivanti dalla partnership con BNY Mellon si tradurranno in innovazione e qualità, oltre ad ampliare la gamma di servizi disponibili per i nostri clienti». 6 AZIENDABANCA - novembre 2018

banker: 5 new entry entro fine 2018, che andranno ad aggiungersi alle 20 dei primi sei mesi dell’anno. Credem prosegue così con la valorizzazione dei 38 centri private presenti sul territorio nazionale, puntando ancora sulle sinergie con le altri reti commerciali (corporate e small business in particolare) e con Euromobiliare Advisory Sim. Complessivamente nel 2018 inoltre saranno offerte 12mila ore di formazione a tutti i professionisti della struttura. «Non basta la costruzione

di un modello organizzativo e l’assunzione di professionisti competenti per agire un modello di wealth planning – dichiara Gianluca Rondini, Responsabile private banking Credem. Serve infatti una forte consapevolezza delle opportunità collegate ai temi non allocativi da parte dei private banker, un set nuovo di attitudini relazionali per governare in modo consapevole le relazioni con i diversi attori coinvolti e una maggiore sensibilità su diversi temi strategici per i clienti».

Brevissime Cofidis compra Libra Finanziaria Cofidis sale al 100% di Libra Finanziaria, società specializzata in prestiti contro cessione del quinto iscritta all’Albo Unico 106 TUB. AQA Capital in Italia AQA Capital, asset & wealth management company, oltre che ManCo Service indipendente, inaugura il suo primo ufficio in Italia nel capoluogo lombardo. Si rivolge a un target istituzionale e private. Il team ha 6 professionisti. Il CEO è Christian Manicaro, Alessandro Beggio guida la Divisione WM, Gabriele Rossi quella AM.

CORDUSIO SIM DISTRIBUISCE CANDRIAM, LEGG MASON E ROBECO Cordusio SIM sempre più multi-boutique. La società del Gruppo UniCredit distribuisce ora anche i prodotti di Candriam, Legg Mason e Robeco, in linea con la propria strategia di WM ad architettura aperta. Per Cordusio le 3 società di gestione sono una scelta strategica. Candriam per l’ampia gamma di strumenti sui mercati: emergenti, credito, azionario tematico e gestione a rendimento assoluto. Legg Mason è stata individuata invece per le competenze nelle strategie alternative, come long/short equity, global macro e alternative fixed income. Robeco per l’integrazione dei fattori ESG nel processo di investimento.


BREVI - IMPRESE

BFF lancia il dynamic discounting per i fornitori della P.A. BFF Banking Group si apre al dynamic discounting. In collaborazione con la FinTech FinDynamic, a disposizione delle PMI che vantano un credito verso la PA arriva un nuovo servizio pensato per ottimizzare i flussi finanziari e la filiera produttiva. Soluzione che permette a un fornitore di richiedere all’azienda cliente il pagamento anticipato delle fatture concedendo uno sconto, il dynamic discounting consente infatti di migliorare la gestione

del capitale circolante e di offrire ai fornitori migliori condizioni di pagamento. Con BFF lo “sconto dinamico” si può richiedere attraverso una nuova interfaccia web, sviluppata insieme FinDynamic, prima ad aver introdotto la soluzione in Italia. «Occorre guardare sempre di più a forme efficienti di gestione delle risorse aziendali, che permettano di valutare anche nuovi metodi di finanziamento dei crediti commerciali – commenta Roberto Castiglioni, VP Factoring

di BFF Banking Group. Noi lavoriamo affinché le tecnologie e le innovazioni ad esse collegate siano sempre parte integrante dei nostri prodotti e servizi ai clienti». «Lo sconto dinamico è uno strumento già ampiamente utilizzato all’estero – afferma Enrico Viganò, CEO e fondatore di FinDynamic. Con BFF Banking Group è stato possibile innovare ulteriormente il servizio offerto, estendendolo anche alle caratteristiche tipiche del factoring».

Illimity guarda al factoring: accordo con Credimi Illimity, il nuovo istituto che nasce dalla business combination tra SPAXS e Banca Interprovinciale, si apre al factoring: siglato un accordo con Credimi. L’obiettivo è partire con l’attività di factoring digitale al servizio delle imprese entro fine anno, quindi in anticipo rispetto al piano strategico di Illimity. L’operatività passerà attraverso la piattaforma di Credimi, intermediario autorizzato da Bankitalia, che in meno di un anno e mezzo ha ero-

gato finanziamenti per 200 milioni di euro a oltre 3.500 imprese in tutta Europa. Illimity integrerà il factoring digitale nell’infrastruttura IT, progettata ad architettura aperta proprio guardando al FinTech. E l’attività, gestita dalla divisione PMI di Illimity, sarà destinata soprattutto alle filiere e ai distretti industriali. Alla divisione PMI faranno capo i servizi di turnaround, il crossover lending e l’acquisition finance. «Siamo particolarmente

felici di poter lavorare con una società FinTech così evoluta e innovativa come Credimi – commenta Enrico Maria Fagioli Marzocchi, Responsabile della Divisione PMI di Illimity. L’accordo ci consente di anticipare l’inizio dell’operatività nel segmento del factoring, inizialmente previsto dal piano strategico nella prima metà 2019, attraverso l’utilizzo di una piattaforma digitale all’avanguardia nel settore».

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BREVI - TECNO

FinTech: obiettivo credito (mutui compresi) La sfida del FinTech al sistema bancario, dall’erogazione del credito ai sistemi di pagamenti è ormai incontenibile e continua inarrestabile. Il comparto dei finanziamenti a imprese e famiglie avrà presto dei nuovi attori protagonisti, altamente tecnologici e competitivi dal punto di vista dei costi. Non saranno dei semplici acquirenti di mutui, ma entreranno nel business dell’erogazione dei prestiti. Gli USA sono stati i ‘caposcuola’ in questo business. Il FinTech americano a oggi infatti detiene l’8% del mercato dei mutui Usa. Il fenomeno dei prestiti offerti dagli operatori FinTech sta crescendo rapidamente anche in Europa. Vi sono ad esempio, fornitori di mutui online che offrono tassi di interesse molto più competitivi rispetto alle banche tradizionali. Per un mutuo a tre anni una startup scandinava offre un tasso dello 0,95% contro l’1,6-1,9% offerto dal sistema creditizio. La startup ha raccolto l’interesse del 3,5% del mercato ipotecario locale nell’arco di pochi giorni dal debutto. In Italia siamo ancora agli inizi, soprattutto sul fronte retail, ma con numeri importanti in proiezione futura. Nel primo trimestre 2018 le piattaforme italiane di peer to peer lending e invoice trading hanno erogato quasi 130 milioni, il triplo rispetto al trimestre equivalente dello scorso anno. P2P lending I prestiti personali (peer to peer lending per i privati) nei primi mesi dell’anno crescono del 43% circa rispetto allo stesso periodo dell’anno scorso e del doppio rispetto al primo quarter del 2017. Il FinTech va dunque veloce, offre servizi concreti, ha numeri in forte crescita. Dai già citati sistemi di pagamento in mobilità che superano le frontiere alle piattaforme di prestiti o raccolta fondi dai database che forniscono un merito di credito alle aziende fino agli algoritmi di gestione dei portafogli. Senza parlare delle criptovalute o dei meccanismi di sicurezza a disposizione delle banche. Mancano ancora i mutui Sul mercato italiano operano già alcune realtà FinTech che offrono credito alle famiglie; aree promettenti sembrano l’InsurTech, i pagamenti in mobilità, i presti

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alle imprese, i canali alternativi di investimento; storie positive si trovano nel lending (i prestiti), nell’anticipo fatture alle PMI e nel factoring digitale. Non offrono ancora direttamente credito a medio-lungo termine coperto da garanzie, come i mutui sugli immobili, perché la normativa prevede che sia ancora una peculiarità degli operatori finanziari tradizionali. Rispetto al comparto dei mutui/casa, al netto di operazioni di crowdinvesting immobiliari, non ci sono progetti attivi nell’erogazione. La dinamica di questo tipo di prestiti coinvolge troppi attori, tra cui notai, periti, agenti immobiliari etc. Inoltre manca la possibilità di sottoscrivere in maniera smart la contrattualistica prevista dalla normativa. Ci vorrebbe, per uno sviluppo strategico di un prodotto digitale in questo settore, una rivoluzione normativa nel nostro Paese sulle modalità di acquisto, registro e valutazione degli immobili… allo stato attuale è difficile mettere in piattaforma un prodotto efficace. Si tratta però di barriere che devono essere presto superate. Attenzione al credito Più che sui sistemi di pagamento sarà sul tema credito che si giocherà la vera sfida per le banche. L’erogazione del credito è il core business delle banche tradizionali. Tutto il mondo FinTech si sta concentrando sui prestiti personali e ci si sta muovendo a step. All’inizio tutti si posizioneranno sui prestiti personali, dopodiché, entro breve, si arriverà anche ai mutui. L’esperienza che il FinTech ha avuto nei sistemi di pagamento ha dimostrato che c’è molto interesse anche sul tema della dilazione delle spese, sia per chi la chiede sia per chi la offre. I numeri in Italia sono decisamente ancora troppo piccoli e i vincoli restano importanti ma le banche tradizionali avvertono sempre più chiaramente che la concorrenza si sta facendo sentire. Francesco Megna Funzionario di banca area Corporate


BREVI - TECNO

Creval apre una filiale bancaperta a Milano

Una filiale phygital, che mixa i vantaggi della presenza fisica con quelli del digitale. Creval ha aperto una filiale bancaperta nel centro di Milano, in Via Mercato 3 (quartiere Brera). Offre due posizioni di interazione a distanza con un consulente, secondo il format bancaperta presentato un paio di anni fa. «Quello che è partito come un test a Sondrio – racconta ad AziendaBanca Gianluca Contis, Responsabile Banca Digitale del Gruppo Credito Valtellinese – è ormai diventato il modello di 15 sportelli, che abbiamo aperto nelle principali città, da Milano a Roma a Como, ma anche in piccoli centri e all’interno del Sicilia Outlet Village». Un modello phygital, appunto, che porta con sé anche un ripensamento dei locali prima adibiti alle filiali tradizionali. «Abbiamo creato sale riunioni ed eventi disponibili ai nostri clienti – spiega Contis – estendendo l’orario di apertura delle filiali in caso di avvenimenti particolari, come una festa di paese.

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Questo rafforza la relazione con il cliente, che vive gli spazi della filiale in modo diverso e diventa più fidelizzato. Il formato bancaperta è molto flessibile e si adatta alla realtà di ciascun territorio». Anche gestori affluent e private La filiale bancaperta di Brera, ad esempio, oltre alle due postazioni

per la consulenza in remoto prevede anche la presenza, negli orari di ufficio, di un consulente Affluent e di uno Private, in linea con il profilo dei residenti del quartiere. E lo stesso avverrà nella filiale bancaperta di Roma Parioli, che sarà inaugurata nelle prossime settimane. «Oggi circa 30 postazioni bancaperta vengono servite da una ventina di colleghi dedicati – afferma Mauro Selvetti, Amministratore Delegato del Credito Valtellinese. Progetti di questo tipo hanno un impatto neutrale sulla forza lavoro: abbiamo liberato risorse da attività amministrative e di routine per dedicarli ad attività a valore aggiunto. L’obiettivo non è ridurre il personale ma servire il cliente in modo più efficiente». Dal punto di vista tecnico, il progetto bancaperta è seguito dalla captive Creval Sistemi e Servizi, in collaborazione con SI Grade. Entro dicembre saranno aperti altri 6 sportelli, portando il totale a 21.


BREVI - TECNO

È L’ORA DELLO “UNIFIED COMMERCE” Ha da poco aperto la sua nuova sede milanese la FinTech olandese Adyen, che vuole proporre un’unica piattaforma tecnologica omnichannel in grado di semplificare il flusso dei pagamenti grazie alla gestione delle transazioni in-store, online e mobile in un’unica soluzione. Di fronte all’evoluzione delle transazioni, che possono nascere online e concludersi presso il punto vendita e viceversa, anche i merchant si trovano di fronte alla necessità di garantire ai propri clienti un’esperienza d’acquisto gratificante, confortevole e veloce. Soprattutto per quanto riguarda il completamento della fase di pagamento, sia che questo avvenga online, anche in mobilità, sia in-store, con o senza carta e con o senza contatto. Con circa 3.400 aziende clienti in tutto il mondo, tra cui Booking, Spotify, Uber, L’Oréal, Facebook e Mango, Adyen è in grado di gestire pagamenti in più di 150 valute connettendosi direttamente ad oltre 250 metodi di pagamento locali ed internazionali tra i quali Visa, Mastercard, American Express, Sepa Direct Debit, le cinesi WeChat ed Alipay. 15 sedi in tutto il mondo, la FinTech, nata nel 2006, permette di coprire una serie di fasi del processo di pagamento tra cui quelle normalmente delegate a terze parti. Tra i pionieri nell’utilizzo della piattaforma nel nostro Paese figurano marchi come Alitalia, Brunello Cucinelli, PrimaDonna, Etro, Furla, Benetton, Boggi Milano, Eataly Net, Cortilia e Frette. GLI INSTANT PAYMENTS SIA PER CA E BPS Il bonifico istantaneo arriva in Crédit Agricole e Banca Popolare di Sondrio. I clienti privati e small business di CA, e i clienti privati e aziende di BPS, possono inviare e ricevere pagamenti istantanei da internet e mobile banking. Entrambe le banche sono sulla piattaforma EasyWay di SIA, che permette lo scambio in tempo reale delle transazioni con l’infrastruttura pan-europea per gli instant payments RT1 di EBA Clearing. È possibile trasferire fino a 15mila euro per singola operazione, h24 e ogni giorno dell’anno, in linea con lo schema SEPA Instant Credit Transfer dello European Payments Council (EPC).

DEUTSCHE BANK. AL VIA LA CONSULENZA DA REMOTO Deutsche Bank lancia “Consulenza Diretta”, nuovo servizio disponibile per i clienti della rete sportelli, che possono così fare investimenti ed entrare in contatto con l’advisor senza recarsi in filiale. “Consulenza Diretta” si inserisce nel percorso di sviluppo digitale di Deutsche Bank in Italia e Germania. Il team di “Consulenza Diretta” è attivo con un orario prolungato rispetto a quello degli sportelli bancari, dal lunedì al venerdì dalle 9 alle 21 e il sabato mattina dalle 9 alle 15: i clienti possono cioè interagire con i consulenti anche di ritorno dal lavoro ad esempio. Possono operare con “Consulenza Diretta” i clienti che utilizzano db Interactive, il servizio di online banking di Deutsche Bank. I prodotti offerti sono diversi, tutti personalizzabili e le operazioni di investimento possono essere concluse interamente da remoto, oppure avviate con “Consulenza Diretta” e terminate allo sportello di riferimento.

Brevissime SGSS punta sull’AI con Addventa Société Générale Securities Services (SGSS) ha siglato una partnership con Addventa, FinTech specializzata in intelligenza artificiale. I clienti riceveranno avvisi automatici e istantanei per valutare le performance dei portafogli di investimento. Gellify nel capitale di Deus Gellify ha acquisito il 4% del capitale di Deus Technologies, specializzata in automazione dei processi di consulenza e investimento. Deus, 42 professionisti, è stata fondata nel 2010 da Paolo Galli e Pasquale Orlando. Tinaba e Banca Profilo: arriva il roboadvisory Banca Profilo porta il roboadvisory e la gestione patrimoniale su Tinaba. Il servizio di gestione patrimoniale è già disponibile per i clienti con una soglia di investimento minima di 2mila euro. Banca Sella e Moneyfarm: nasce Sella Evolution Banca Sella ha creato Sella Evolution, servizio per investire in ETF anche con piccoli importi, realizzato in collaborazione con Moneyfarm, che si occupa della gestione dei portafogli. Il servizio è interamente digitale e online. Investimento minimo: 5mila euro. Lendix diventa October La piattaforma di P2P lending dedicata alle PMI cambia nome e diventa October. Il nuovo nome è funzionale all’obiettivo di espandersi in tutta Europa. Dopo Francia, Spagna e Italia l’azienda avvierà le operazioni anche nei Paesi Bassi.

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BREVI - BCC

NASCERÀ IL BANCO MARCHIGIANO Si chiamerà Banco Marchigiano il nuovo istituto che potrebbe nascere dalla fusione tra la BCC di Civitanova Marche e Montecosaro e Banca Suasa. Una doppia assemblea straordinaria è prevista il 10 e 11 novembre. La nuova banca coprirà 4 province delle Marche (il 60% della popolazione regionale) con 24 filiali, 162 dipendenti e poco meno di 9mila soci. il patrimonio netto è di 79,3 milioni di euro. La banca aderirà al progetto di capogruppo di Cassa Centrale Banca.

BCC MONSILE: IL WELFARE PER LE IMPRESE CLIENTI Il welfare per la banca. E le imprese clienti. Si rivolge a entrambe la nuova offerta di Banca di Monastier e del Sile Credito Cooperativo (BCC Monsile): un pacchetto di servizi per i dipendenti e consulenza ad hoc. La banca affiancherà le aziende socie e clienti in particolare nell’attivazione di un piano welfare, con un servizio di consulenza su misura e un partner specializzato. A disposizione dei dipendenti beni e servizi legati ai loro bisogni personali e familiari, offerti anche da organizzazioni non profit del territorio. Così come alcune convenzioni vantaggiose nel campo della salute, della previdenza, dell’istruzione, della gestione del tempo libero e per meglio conciliare la vita lavorativa con quella familiare. Già da diversi anni la BCC promuove al proprio interno una serie di iniziative di welfare. Ultima, in ordine di tempo, lo smart working, modalità già scelta da alcuni dipendenti nella sede della banca. 12 AZIENDABANCA - novembre 2018

Brevissime CentroMarca Banca arriva nel Veneziano Inaugurata il 14 ottobre la filiale di Martellago (VE) di CentroMarca Banca. La filiale è dotata di un’area self con tre postazioni ATM evolute.

BCC Busto Garolfo e Buguggiate premiata a SMAU La BCC di Busto Garolfo e Buguggiate ha ricevuto il “Premio Innovazione 2018” di SMAU per l’utilizzo della tecnologia per rispondere alle esigenze di soci e correntisti.

FUSIONE IN VENETO: ARRIVA BANCA ADRIA COLLI EUGANEI Aggregazione in corso nel credito cooperativo veneto. Dalla fusione tra Banca Adria-Credito Cooperativo del Delta, con sede ad Adria, e la Banca dei Colli Euganei di Lozzo Atestino nasce Banca Adria Colli Euganei: sarà operativa da gennaio 2019. Dopo il via libera della Vigilanza, le assemblee dei soci delle due BCC si riuniranno infatti il 25 novembre per definire gli ultimi step del progetto di aggregazione, sotto l’ala della capogruppo Cassa Centrale Banca. Seguiranno poi alcuni incontri territoriali per stabilire le aree di competenza delle due banche. Banca Adria Colli Euganei Credito Cooperativo avrà sede legale e amministrativa presso l’attuale sede di Banca Adria, dove rimarranno anche gli uffici di direzione, di controllo e i principali uffici di produzione. A Lozzo Atestino invece avranno sede le attività di back office e alcune funzioni operative. La banca sarà operativa in 97 Comuni in un territorio compreso tra due regioni e quattro province (Padova, Rovigo, Venezia, Ferrara). Avrà una rete di 32 filiali, che, con 215 dipendenti, servirà i circa 6mila soci e i clienti del territorio, con masse amministrate da oltre 2,3 miliardi di euro.


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BREVI - INSURANCE

AON compra Tsunami AON cresce nel mondo della bancassurance. Con l’acquisizione di Gefass e Ge.f.it, che nel 2017 hanno generato ricavi per circa 4 milioni di euro, si arricchisce l’offerta di digital insurance a disposizione delle banche. Gefass, agenzia assicurativa che punta a ottimizzare i processi di vendita delle banche locali, serve infatti CR Asti, Biverbanca, Banca di Piacenza, Cassa

di Risparmio di Cento, Cassa di Risparmio di Volterra e Sparkasse. Ge.f.it invece è la firma della piattaforma Tsunami, infrastruttura informatica multibrand progettata per l’integrazione con il canale bancario. Dopo l’acquisizione nel 2017 del broker assicurativo Lenzi Paolo Broker, AON passa quindi a un 2018 all’insegna della bancassicurazione. In arrivo per

gli istituti clienti non solo nuovi prodotti digitali ma anche nuove modalità per l’erogazione dell’offerta. Il tutto pensato soprattutto per le banche di dimensioni medio-piccole. L’obiettivo di AON è estendere Tsunami anche oltre il mondo bancario: nel mirino ci sono ad esempio le reti di agenti immobiliari per l’offerta di servizi B2B e B2C.

PERIZIE “TECH”: HDI RAFFORZA L’ACCORDO CON INSOORE La perizia passa dall’InsurTech. HDI Assicurazioni ha esteso la partnership con Insoore, azienda specializzata in rilevazioni fotografiche on demand di veicoli e beni immobili. Dopo l’accordo per le polizze auto siglato a giugno, l’intesa si allarga quindi a un nuovo ramo (per tutti i clienti con una polizza casa, impresa o condominio). Grazie alla rete di periti, Insoore offre la possibilità agli assicurati HDI di ottenere perizie in meno di 24 ore: dalla denuncia alla liquidazione del sinistro. Il servizio sarà attivo inizialmente a Roma per poi raggiungere altre città in tutta Italia. E allo stesso tempo l’offerta per le perizie auto sarà disponibile a breve in cinque nuove città. «Con questo nuovo accordo – precisa Roberto Mosca, CEO di HDI Assicurazioni – abbiamo voluto ampliare la gamma dei servizi offerti ai nostri clienti. Il modello Insoore, usato da HDI Assicurazioni per la valutazione del danno in caso di sinistri auto, ci ha permesso di ridurre notevolmente i tempi di liquidazione dei sinistri, raccogliendo consensi e soddisfazione piena da parte dei nostri clienti».

BPER BANCA E ARCA. UNA POLIZZA AUTO CON BLACK BOX BPER Banca e Arca Assicurazioni rinnovano la polizza auto con l’IoT. Presso le filiali della banca è disponibile la scatola nera Arca Motor Box, con sconti in base ai Km percorsi e servizi telematici. Si tratta di un dispositivo satellitare associato alla polizza Auto “Tutto Tondo” di Arca Assicurazioni. All’attivazione si riceve uno sconto del 15% sul nuovo contratto e, ai rinnovi, una promozione variabile in base ai km percorsi. Arca Motor Box comprende tre pacchetti. Il primo è SuperEasy: in caso di incidente la black box trasmette una segnalazione alla centrale operativa, che invia così il soccorso stradale. Ci sono poi due formule più accessoriate, Full e Voice. Con la prima, in caso di furto, la geolocalizzazione dell’auto permette di recuperare il mezzo. Con la seconda sono invece disponibili servizi aggiuntivi via app: il Car finder per trovare l’auto parcheggiata e lo Speed limit, che ci avvisa del superamento dei limiti di velocità.

Enrico Scianaro, CEO di Insoore

14 AZIENDABANCA - novembre 2018

Roberto Mosca, CEO di HDI Assicurazioni


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BREVI - INSURANCE

Telematica e diversificazione. ConTe.it punta al podio delle dirette Seicento dipendenti, cinquecentomila clienti, premi per centosettanta milioni di euro. Sono i numeri con cui ConTe.it festeggia i suoi primi dieci anni in Italia. Il brand italiano del gruppo Admiral ha chiuso il 2017 con ricavi in aumento del 23% rispetto all’anno prima e del 50% nel quinquennio. Un risultato in controtendenza rispetto a un mercato che negli stessi cinque anni ha perso oltre il 20% di raccolta per effetto del calo dei premi. Spiega l’Amministratore Delegato Costantino Moretti: «Dal 2014, anno in cui abbiamo raggiunto il pareggio di bilancio, siamo in crescita costante, arrivando a coprire il 9% del mercato diretto italiano». Un mercato che vale 1,7 miliardi di euro, a fronte dei 14,4 miliardi operati dalle compagnie tradizionali, rispetto ai quali la compagnia del gruppo Admiral rappresenta quasi l’1%. «Negli ultimi dieci anni – continua Moretti, il mercato dell’RC auto è profondamente cambiato, con il consumatore protagonista dell’evoluzione digitale e l’affermazione di modelli di acquisto multicanale orientati al mobile». Oggi, malgrado il rallentamento degli ultimi anni, si registrano immatricolazioni in crescita, con un parco di trenta milioni di veicoli circolanti e qualche avvisaglia di una risalita dei premi, stimabile dalla crescita dei preventivi richiesti online che sono indice di una certa mobilità nella domanda. L’ascesa del segmento diretto continua, lenta ma constante, nell’ordine di un punto percentuale all’anno dal 2008

16 AZIENDABANCA - novembre 2018

a oggi, complice l’entrata in scena dei comparatori nel 2009. Il new business coi comparatori «Un canale importante, quello dei comparatori, che per noi copre un percentuale non trascurabile del new business – afferma Moretti. Il 20% di clienti arriva da noi in cerca di una nuova polizza e di questi il 15% passa attraverso un comparatore. Il 20% è anche la percentuale dei nostri assicurati che sceglie una polizza telematica, a fronte di una media di mercato intorno al 15%. Con le polizze con scatola nera, il cliente virtuoso non ottiene solo risparmi significativi, con sconti che possono arrivare al 35%, ma anche servizi, assistenza e monitoraggio del veicolo. Puntiamo su questo segmento per incrementare allo stesso tempo innovazione di prodotto, qualità del servizio e competitività dei prezzi. L’obiettivo per i prossimi cinque anni è quello di salire sul podio della classifica delle dirette». Le partnership Andamento tecnico solido, automazione e digital investment, ma anche un programma di loyalty e iniziative per la valorizzazione del brand: sono i pilastri su cui poggia nell’immediato la strategia di crescita della compagnia. Insieme a un processo di diversificazione che per ora riguarda il prestito personale, ma che in futuro potrebbe estendersi al ramo Danni: «In partnership con Younited Credit, società di credito al consumo

Costantino Moretti, Amministratore Delegato di ConTe.it

online, abbiamo creato una linea di credito che affianca la nostra offerta assicurativa – spiega Moretti. Una partnership che ci permette di assecondare ulteriormente le esigenze dei clienti, contando su una piattaforma innovativa che unisce convenienza e sicurezza, marchio di fabbrica di un partner giovane, dinamico e già solido. Una scelta in linea con il posizionamento di campioni dell’assistenza e della convenienza che il mercato ci riconosce». ConTe.it ha anche stretto un accordo con Macnil GT Alarm (Gruppo Zucchetti) specializzata in soluzioni IoT e fleet management, compresa la produzione di scatole nere.


CARRIERE

ALESSANDRO VARALDO AD DI BANCA ALETTI Alessandro Varaldo è il nuovo Amministratore Delegato di Banca Aletti (Gruppo Banco BPM). Operativo ufficialmente dal 5 novembre, il manager prende il posto di Maurizio Zancanaro. Varaldo, Professore a contratto di Economia Finanziaria, ha iniziato la sua carriera professionale come analista e portfolio manager negli anni novanta, lavorando presso Finanza e Futuro Fondi e IMI Fideuram Asset Management. Successivamente, ha ricoperto ruoli e incarichi di vertice nell’ambito del risparmio gestito e del wealth management del Gruppo Intesa Sanpaolo (Banca Sanpaolo Invest, Eurizon Capital e Banca dei Territori) e del Gruppo Capitalia, poi UniCredit. Dal 2015 al 2018 invece, in qualità di Amministratore Delegato e Direttore Generale, ha guidato Amundi SGR (Gruppo Crédit Agricole).

GIAMBATTISTA CARTIA LASCIA BAPR Giambattista Cartia lascia la Direzione Generale della Banca Agricola Popolare di Ragusa. Il manager passa infatti, sempre in qualità di Direttore Generale, presso la controllata Finsud SIM, di cui la BAPR detiene il 95%.

FILIPPA HEAD OF MARKETS ITALY PER UNICREDIT Guido Filippa è il nuovo Head of Markets Italy all’interno della divisione Corporate & Investment Banking di UniCredit. Filippa, nel nuovo ruolo, è a capo delle attività Markets in Italia dell’istituto, con un focus particolare sullo sviluppo della strategia verso i clienti. Basato a Milano, il manager riporta direttamente a Guy Laffineur, Head of Global Markets, e a livello locale ad Alfredo Maria De Falco, Head of CIB Italy. Mentre sostituisce Francesco Salvatori, nominato nei mesi scorsi Head of CIB Americas. Filippa, 46 anni, arriva dal gruppo di investimenti alternativi Tages Group dove era Head of Group Business Development.

18 AZIENDABANCA - novembre 2018

DARIO DI MURO DG DI IW BANK PRIVATE INVESTMENTS Il Consiglio di Amministrazione di IW Bank Private Investments ha scelto Dario Di Muro come nuovo Direttore Generale. Di Muro, operativo ufficialmente dal 15 ottobre, prende il posto di Andrea Pennacchia, il quale resta comunque all’interno del Gruppo UBI Banca. “Il cambio al vertice”, si legge in una nota, “avviene al completamento della fase di riorganizzazione e risanamento della società avviata nel 2015 con la fusione tra IW Bank e UBI Private Investments, gestita con successo sotto la guida di Andrea Pennacchia”. Dario Di Muro, nato a Roma, classe 1966, arriva dal Gruppo Deutsche Bank dove ha ricoperto da ultimo la carica di Chief Executive Officer di Finanza&Futuro (ora Deutsche Bank FA). Il manager è entrato nel Gruppo Deutsche Bank nel 2005 ricoprendo ruoli di responsabilità in particolare nel private banking.

GIUSEPPE GAROFANO VICEPRESIDENTE DI QUERCUS Quercus, gestore di fondi europei con un focus sulle infrastrutture rinnovabili, affida a Giuseppe Garofano il ruolo di Vicepresidente. Il manager va così ad affiancare Lord Gregory Barker, Presidente, e Christopher Knowles, altro Vicepresidente. Garofano ha iniziato la sua carriera in Montedison fino a diventare Presidente e CEO dal 1990 al 1992. Per due anni, dal 1993 al 1995, si è occupato poi di consulenza aziendale, fondando nel 1996 la società di consulenza IBI, confluita successivamente in Alerion, di cui è stato Vicepresidente fino al 2016.

ALLIANCEBERNSTEIN: DEANGELIS AL MARKETING Donald Deangelis si unisce al team italiano di AllianceBernstein con l’incarico di Marketing Director per l’Italia. L’obiettivo della nomina è rafforzare ulteriormente la capacità del team italiano a supporto dei propri partner, sia clienti sia distributori, in un mercato chiave per le strategie di espansione della società. Deangelis proviene da Fidelity International, dove ha guidato le attività di Comunicazione e Content Marketing per l’Italia. E ha oltre 10 anni di esperienza maturata in Italia e a livello internazionale.


CARRIERE

MARINELLI AD DI IBL ASSICURA Massimo Marinelli assume il ruolo di Amministratore Delegato di IBL Assicura, controllata di IBL Banca. Il manager ha il compito di sviluppare il business della società puntando sul modello distributivo multicanale. Marinelli, nato a Roma nel 1961, ha lavorato per oltre trent’anni nel mondo assicurativo, prima all’interno di RAS - Gruppo Allianz, dove si è occupato di organizzazione, sviluppo e formazione, poi come imprenditore con la costituzione di due società di distribuzione assicurativa. L’obiettivo del nuovo AD è rafforzare l’attività distributiva già avviata all’interno delle 50 filiali IBL Banca ed estenderla poi a operatori della rete indiretta della banca, in particolare a intermediari assicurativi.

BELATO ENTRA IN INTERMONTE Intermonte arricchisce la divisione Sales & Trading con l’ingresso di Luigi Belato in qualità di Responsabile Equity Derivatives Sales. Belato, con una lunga esperienza internazionale nel mercato dei derivati, ha il compito di coordinare l’offerta e la vendita di derivati azionari a clienti istituzionali all’interno della divisione Sales & Trading di Intermonte SIM, guidata da Guido Pardini, in coordinamento con il responsabile del desk Equity Sales, Andrea Bottaro.

INTESA (IBM): PIETRO LANZA DIRETTORE GENERALE Pietro Lanza sale a capo della Direzione Generale di Intesa (Gruppo IBM), mantenendo il ruolo di Blockchain Leader in IBM Italia. Nicola Losito è invece confermato AD della società. Lanza ha il compito di sviluppare l’offerta di Intesa, promuovendo nuove soluzioni e servizi per la trasformazione digitale puntando su IoT e blockchain. Il manager ha precedentemente ricoperto vari incarichi nel business development e nello sviluppo internazionale, con un focus sulle soluzioni dedicate alla trasformazione digitale per i settori financial services, insurance, telco e utilities. Prima dell’ingresso nel gruppo IBM è stato VP Global Sales & Marketing in Euronovate SA e Partner per la business unit financial services di Eurogroup Consulting. Ha inoltre lavorato presso istituti finanziari come Banca Sella, Credem Banca, Fineco e Banca Mediolanum.

ALFREDO ARPAIA GUIDA ROLAND BERGER ITALIA Alfredo Arpaia, senior partner, è il nuovo Amministratore Delegato e Country Head di Roland Berger Italia. Nel gruppo dal 2007, il manager ha più di 20 anni di esperienza nella consulenza strategica in ambito telco, media e servizi.

FABIO PANZERI COO DI PRELIOS Fabio Panzeri entra a far parte del Gruppo Prelios come nuovo Chief Operating Officer. Alle dirette dipendenze del Direttore Generale di Prelios, Riccardo Serrini, Panzeri ha la responsabilità del coordinamento delle attività operative del Gruppo, oltre che dell’IT, delle risorse umane e dell’area Organisation and Purchasing. Prima di entrare in Prelios, Fabio Panzeri, 39 anni, è stato Director nel team di European Portfolio Operations di Bain Capital Credit, occupandosi del setup dell’infrastruttura paneuropea di servicing e della gestione diretta degli investimenti in portafogli NPL/UTP e real estate in Spagna e Italia.

TREND MICRO: LISA DOLCINI MARKETING MANAGER Lisa Dolcini è ufficialmente la nuova Marketing Manager di Trend Micro Italia. Dolcini ha iniziato la propria carriera nell’IT oltre 15 anni fa in Hewlett Packard, mentre è entrata in Trend Micro nel 2005, quando si è unita al team Marketing & Communication. Nel corso degli anni, ha ricoperto ruoli sempre più di responsabilità, diventando prima Field Marketing Manager e occupando successivamente la posizione di Channel Marketing Manager.

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TRIBUNA - BANCHE E DECRETO DIGNITÀ

Contratto a termine: nuove regole, vecchi problemi NEL SETTORE FINANZIARIO, A FRONTE DELLE INTENZIONI DEL LEGISLATORE DI DARE DIGNITÀ AL LAVORATORE ATTRAVERSO LA STABILITÀ DEL RAPPORTO L’EFFETTO PRATICO DELLA RIFORMA, POTREBBE ESSERE QUELLO DI CREARE ULTERIORE PRECARIETÀ

Con la pubblicazione sulla Gazzetta Ufficiale è entrata in vigore la legge di conversione del “Decreto Dignità”. Come è noto, l’intervento più corposo della norma riguarda il rapporto di lavoro a tempo determinato che, realizzando un primo vero “ridimensionamento” del Jobs Act, con la riscrittura del decreto Poletti, restringe le opportunità di impiego da parte delle imprese intervenendo sia sulla durata massima sia sulla disciplina delle proroghe e dei rinGiovanni De Donno, Avvocato dello Studio De Donno Avvocati Giuslavoristi

20 AZIENDABANCA - novembre 2018

novi. Dal punto di vista sistematico occorre tener conto che l’intervento normativo ha semplicemente modificato alcune disposizioni del D.Lgs. 81 del 2015 che continua, agli artt. da 19 a 29 (capo III), a regolare il fenomeno. Contratto acausale fino a 12 mesi Con l’entrata in vigore del predetto decreto, è consentita la sottoscrizione del contratto a termine “acausale” fino a 12 mesi, mentre, in caso di durata originaria superiore a tale limite o di proroga sopra i 12 mesi o di rinnovo successivo agli iniziali 12 mesi, è necessario apporre per iscritto le causali, vale a dire le ragioni che giustificano il ricorso da parte del datore a un rapporto a tempo determinato. In ogni caso il contratto a termine potrà avere una durata massima di 24 mesi. Le causali previste possono essere: esigenze temporanee e oggettive, estranee all’ordinaria attività per esigenze sostitutive di altri lavoratori ovvero esigenze connesse a incrementi temporanei, significativi e non programmabili dell’attività ordinaria. A tali ipotesi, entrambe caratterizzate dall’eccezionalità, si aggiunge la possibilità di utilizzare il contratto a termine per sostituire lavoratori temporaneamente assenti.

Picchi di attività vs. esigenze tecniche/produttive La formula adottata per descrivere le ragioni di carattere organizzativo che possono giustificare il ricorso ai contratti a termine sembrerebbe potersi riferire essenzialmente ai “picchi di attività”, tali da non consentire al datore una loro gestione con la sola forza lavoro disponibile, mentre manca ogni cenno a possibili esigenze tecniche o produttive, a cui richiamava il D. Lgs. n. 368/2001, che, come noto conteneva la disciplina dei contratti a termine fino all’entrata in vigore del citato D. Lgs. n. 81/2015. Purtroppo la formulazione scelta dal legislatore sembra, ad oggi, non consentire margine di flessibilità alle imprese, per la soddisfazione di quelle esigenze organizzative che non siano esclusivamente fondate su punte di maggiore attività, ma più semplicemente sulla necessità di acquisire apporti professionali specifici, specializzati, per periodi limitati di tempo. La non programmabilità Anche il riferimento ad attività “non programmabili” certamente non facilita le imprese. Poiché il requisito della non programmabilità del picco di lavoro sembra essere posto come condizione per la legittimità


TRIBUNA - BANCHE E DECRETO DIGNITÀ

del ricorso al contratto a termine oltre i dodici mesi (o per il suo rinnovo), il rischio è che l’utilizzo di tale tipologia contrattuale sia praticamente impossibile. Forse, ma qui occorrerà attendere il lavoro interpretativo dei giudici, se si desse all’espressione in esame un’accezione moderna e aperta, si potrebbe utilizzare la stessa per gestire pressoché ogni esigenza di modificazione del perimetro occupazionale, diretto o indiretto, dell’impresa. Un ulteriore rigidità della norma è da riscontrare nella scelta legislativa di non lasciare ambiti di determinazione alla contrattazione collettiva, al fine di inserire altre causali. Le restrizioni alle proroghe Una novità riguarda le restrizioni in materia di proroghe. Fissate precedentemente nel massimo di cinque sono state ridotte a quattro nell’arco dei 24 mesi, indipendentemente dal numero di contratti. In caso di superamento di tale limite, il contratto si trasformerà a tempo indeterminato. Con riferimento alla fattispecie della proroga, dovrà comunque essere fornita debita motivazione dopo i primi 12 mesi di contratto. Non è stato invece abrogato l’ulteriore contratto assistito della durata massima di 12 mesi che può essere stipulato presso l’ITL competente per territorio. Il regime transitorio Per quel che riguarda l’applicabilità della nuova disciplina, la legge di conversione ha introdotto un regime transitorio che riconosce la vigenza delle vecchie regole, fino allo scorso 31 ottobre, per i contrat-

ti stipulati per la prima volta in data antecedente il 14 luglio 2018. In sostanza, se il primo contratto tra le parti è stato siglato prima del 14 luglio, fino al 31 ottobre 2018, trovano applicazioni le norme sul contratto a termine come disciplinate nel Jobs Act. Stesso discorso per quel che riguarda i casi in cui il contratto è stato stipulato prima di tale data sia scaduto prima del 14 luglio ma sia stato rinnovato in un momento successivo. Trovano invece immediata applicazione le nuove regole se il primo contratto stipulato tra le parti decorre dalla data del 14 luglio in poi. Incremento a ogni rinnovo Inoltre, il contributo dell’1,4% che grava oggi sull’imponibile contributivo di tutti i contratti a tempo determinato viene incrementato di 0,5% punti percentuali in occasione di ciascun rinnovo del contratto a tempo determinato, anche in somministrazione. E per tale maggiorazione non è stato previsto alcun regime transitorio. In ultimo, i termini di impugnazione della cessazione dei contratti a tempo determinato verranno dilazionati al fine di garantire il diritto di difesa dei lavoratori. Il termine concesso al lavoratore per impugnare il contratto cessato verrà elevato da 120 a 180 giorni, con le medesime modalità previste dall’art. 6, comma 1, della L. n. 604/1966. Concludendo, tra causali e riduzione della durata massima, a fronte delle intenzioni del legislatore di dare dignità al lavoratore attraverso la stabilità del rapporto e combattendo la precarietà, l’effetto pratico di tale riforma, potrebbe es-

sere al contrario, creando ulteriore precarietà di cui oggettivamente non si avverte la mancanza in un settore, come quello del credito, dove il numero degli occupati è passato da 330.512 del 2009 ai 286.200 del 2017 (Fonti Bankitalia) con una perdita di risorse pari al 13,4%. Deroghe nel contratto collettivo aziendale Ma non tutto è perduto. La modifica relativa all’art. 19 comma 2 fa salve, comunque, le diverse disposizioni di cui ai contratti collettivi in merito alla possibilità di derogare alla durata massima dei ventiquattro mesi, Ebbene, nell’ambito delle problematiche del CCNL del Credito sarebbe opportuna una convergenza tra le Parti sociali su tale punto. In alternativa una soluzione per adattare alle proprie esigenze aziendali i nuovi e pesanti vincoli sui contratti a termine potrebbe essere l’applicazione dell’art. 8 della legge 148/2011, che nel prevedere i c.d. accordi di prossimità, affida al contratto collettivo aziendale dei poteri speciali di deroga alla norma al fine di favorire, ad esempio, una maggiore occupazione o incrementi di competitività, salario, gestione delle crisi aziendali e occupazionali, investimenti e avvio di nuove attività. Per realizzare quanto sopra vi è la necessità di una partecipazione, coinvolgimento e consapevolezza della reale situazione del mercato da parte dell’interlocutore sindacale. Avv. Giovanni De Donno Studio De Donno Avvocati Giuslavoristi novembre 2018 - AZIENDABANCA 21


TRIBUNA - #OTTOBREEDUFIN

Mese dell’Educazione finanziaria: un bilancio L’APPUNTAMENTO CON IL MESE DELL’EDUCAZIONE FINANZIARIA TORNERÀ IL PROSSIMO OTTOBRE. MA È IL MOMENTO DI TRARRE UN PRIMO BILANCIO SU NUMERI, SPIRITO E RISULTATI DELL’INIZIATIVA

Straordinario! È questo il termine usato da Annamaria Lusardi, Direttrrice del Comitato per la programmazione e il coordinamento delle attività di educazione finanziaria, per definire #OttobreEdufin, il Mese dell’Educazione finanziaria, che si è svolto dall’1 al 31 ottobre. Straordinari, in effetti, sono stati i numeri registrati da questa prima edizione del Mese: oltre 350 iniziaDAL NOSTRO SITO...

22 AZIENDABANCA - novembre 2018

tive promosse su tutto il territorio nazionale, in ben 120 località (città ma anche piccoli paesi), con incontri, workshop, seminari e lezioni focalizzati sui temi del risparmio, degli investimenti, delle assicurazioni e della previdenza. Un Mese creativo Complessivamente sono state 108 le organizzazioni che hanno aderito all’iniziativa, per un totale di 197 soggetti coinvolti (tra istituzioni e organizzazioni pubbliche e private), promuovendo eventi di vario genere, alcuni dei quali con uno specifico focus. La creatività è stata una delle caratteristiche più spiccate del Mese; l’educazione finanziaria, infatti, è stata erogata in una miriade di modi, ad esempio guardando film, con giochi come la caccia al tesoro, leggendo fiabe, con un accompagnamento musicale. Svariati, poi, sono stati i luoghi che hanno ospitato gli eventi: dai teatri alle gelaterie, dal parco alle sale consiliari dei comuni, dalle scuole di ogni ordine e grado ai musei e tanto altro ancora. Anche da una semplice lettura degli accattivanti titoli attribuiti agli eventi presenti nel calendario ufficiale del Mese, emerge lo spirito originale e innovativo degli organizzatori.

Per tutti, con il linguaggio adatto Durante #OttobreEdufin, utilizzando anche un linguaggio semplice e adeguato alle circostanze del caso, si è voluto socializzare i concetti finanziari in modo tale da avvicinare, entrando nella loro realtà quotidiana, quante più persone possibile alla finanza. Del resto, come dice la professoressa Lusardi “la finanza è per tutti, quindi non deve essere difficile”. Il Mese ha declinato sul campo quanto contemplato dalla “Strategia nazionale per l’educazione finanziaria, assicurativa e previdenziale” che, tra le altre cose, individua dei gruppi speciali come le donne, i migranti e i piccoli imprenditori e molti sono stati i programmi specifici destinati a queste categorie. Il Mese dell’Educazione finanziaria rappresenta un’ulteriore tappa del percorso intrapreso dal Comitato, costituito con decreto ministeriale nell’estate del 2017, e va ad aggiungersi all’altro importante traguardo raggiunto lo scorso aprile con la realizzazione del sito internet “Quello che conta” (vedi link 1), il portale dell’educazione finanziaria dove è possibile attingere, in maniera semplice e indipendente, le informazioni necessarie per poter fare delle scelte consapevoli nel campo della finanza, dell’assicurazione e della previdenza.


TRIBUNA - #OTTOBREEDUFIN

Coordinare le iniziative esistenti Uno degli obiettivi che si poneva il Mese (vedi link 2), peraltro pienamente centrato, è stato quello di creare un ecosistema comprensivo di tutte le condizioni per favorire, su scala nazionale, le iniziative di educazione finanziaria, assicurativa e previdenziale coordinate ed efficienti. Condizione, questa, fondamentale per perseguire l’obiettivo che la Strategia nazionale si pone in una prospettiva di lungo periodo, ovvero quello di agevolare tutti i cittadini nell’acquisizione di conoscenze e competenze finanziarie perché ciascuno, con le risorse di cui dispone, possa effettuare scelte tali da contribuire a costruire un futuro sereno e sicuro per sé e per i propri cari. Appuntamento al 2019 (ma anche a domani) Durante la conferenza di chiusura del Mese, svoltasi il 31 ottobre scorso a Roma nella Sala Ciampi del Ministero dell’Economia e delle Finanze, il Comitato ha annunciato la seconda edizione del Mese dell’Educazione finanziaria, che si svolgerà nell’otto-

Sala Ciampi MEF 31 ottobre 2018 – Conferenza di chiusura del mese - “Il nostro primo #OttobreEduFin insieme”

bre del 2019. In realtà, come ha notato la professoressa Lusardi, “il mese non finisce mai e, guardando al futuro, il Comitato vuole essere un catalizzatore di energie” e parlare con tutti i soggetti, pubblici e privati, così da aumentare il proprio raggio d’azione a beneficio della popolazione. Il messaggio del Presidente Mattarella Nel processo il mondo accademico sarà sempre più coinvolto in

TIMELINE • Legge 17 febbraio 2017, N. 15 - Art. 24 Bis - Disposizioni generali concernenti l’educazione finanziaria assicurativa e previdenziale. • Decreto del 3 agosto 2017 del Ministro dell’economia e delle finanze di concerto con il Ministro dell’istruzione, dell’università e della ricerca e del Ministro dello sviluppo economico – Istituzione del Comitato per la programmazione e il coordinamento delle attività di educazione finanziaria. • Aprile 2018 – Online la versione beta del sito internet “Quello che conta” - Il porttale dell’educazione finanziaria). • Ottobre 2018 – Prima edizione del “Mese dell’educazione finanziaria”.

quanto la ricerca è fondamentale per arrivare all’eccellenza che, in questo campo, si traduce anche nell’essere in condizione di erogare programmi di alta qualità. Durante il Mese il Presidente della Repubblica Sergio Mattarella ha ricevuto al Quirinale i membri del Comitato e proprio il Presidente ha evidenziato l’importanza dell’Educazione finanziaria nel messaggio diramato in occasione della Giornata Mondiale del Risparmio, che ricorre il 31 ottobre. A proposito del Mese dell’Educazione finanziaria ha dichiarato che “vanno incoraggiate tutte le iniziative a questo fine. Acquisire nozioni in materia finanziaria consente ai risparmiatori di gestire in maniera appropriata le loro scelte, sia nel credito sia nel debito, esercitando così una cittadinanza attiva su questo fronte”. Il cantiere è aperto: avanti con l’Educazione finanziaria! Marco Marcocci novembre 2018 - AZIENDABANCA 23


TRIBUNA - ART MARKET

La risoluzione delle controversie nel mercato dell’arte LA COMPLESSITÀ NELLA RISOLUZIONE DELLE CONTROVERSIE CHE RIGUARDANO BENI ARTISTICI E CULTURALI SPIEGA BENE L’INTERESSE CRESCENTE PER L’ADR, ALTERNATIVE DISPUTE RESOLUTION. IN PARTICOLARE, I SISTEMI PIÙ UTILIZZATI SONO TRE: ARBITRATO, MEDIAZIONE E PARERE ESPERTO

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Le controversie che hanno a oggetto beni artistici e culturali sono per loro natura di difficile definizione, anche perché comprendono al loro interno una vasta casistica di liti, sia contrattuali sia extracontrattuali, con numerosi possibili soggetti coinvolti quali artisti, galleristi, collezionisti, restauratori, art advisor, casa d’asta, musei, fondazioni d’arte ed associazioni d’arte ed una tipologia di oggetti estremamente eterogenea: quadri, sculture, fotografie, beni da collezione, ecc. A questo si somma

o una materia complessa che investe il cosiddetto diritto dell’arte, ma anche il copyright o diritto d’autore, e un tipo di conflittualità che si caratterizza, inoltre, per la sua multidimensionalità, internazionalità e sete di riservatezza, richiedendo specifiche competenze tecniche e legali che non sempre il giudice possiede. L’interesse per l’Alternative Dispute Resolution Il dibattito sull’uso dell’ADR (Alternative Dispute Resolution) per


TRIBUNA - ART MARKET

le controversie relative all’arte e al patrimonio culturale ha attirato una crescente attenzione negli ultimi anni, in parte a causa dell’aumento delle controversie in materia di diritto dell’arte e in parte a causa della maggiore attenzione degli operatori del settore. La definizione Alternative Dispute Resolution è generalmente utilizzata per indicare una varietà di meccanismi privati di risoluzione extragiudiziale delle controversie, che consentono alle parti di risolvere i loro conflitti in modo più flessibile, segreto ed efficiente in termini di tempo e di costi, dando loro un certo grado di controllo sul processo decisionale e la possibilità di scegliere uno o più mediatori, arbitri o esperti indipendenti. Arbitrato, mediazione e parere Nel campo dell’arte, i tre rami principali dell’ADR impiegati sono l’arbitrato, la mediazione ed il parere di uno o più esperti. Il primo sistema vede una terza parte designata dalle parti, l’arbitro appunto, che decide sulla controversia. Il secondo sistema prevede invece l’incontro presso un mediatore che faciliti la risoluzione della controversia, mentre il terzo sistema si avvale di un esperto che esprima un parere informato sulla questione specifica presentata dalle parti. I vantaggi comuni Queste procedure, che pur differiscono notevolmente l’una dall’altra, condividono alcuni aspetti e vantaggi comuni. In primo luogo, la loro flessibilità e creatività consentono agli attori di affrontare questioni delicate e non giuridiche, che generalmente non è agevole affrontare in un tribunale: questioni emotive, morali, politiche ed eti-

che. In secondo luogo, si basano, in misura maggiore o minore, sul consenso tra le parti e coinvolgono una figura imparziale sotto forma di mediatore/arbitro/esperto. In terzo luogo, offrono opportunità molto più ampie, rispetto ai procedimenti giudiziari ordinari, di preservare le relazioni professionali e personali a lungo termine tipiche del mercato dell’arte. Un quarto e fondamentale aspetto è quello della riservatezza che, a differenza dei procedimenti giudiziari, consente alle parti di tutelare la loro reputazione. Infine, tutti questi sistemi offrono, almeno potenzialmente, l’opportunità di risoluzioni più rapide e meno costose del contenzioso giudiziale, garantendo allo stesso tempo un forum più flessibile e sensibile per attori provenienti da paesi e contesti culturali diversi.

L’arbitrato Altra forma di decisione vincolante è l’arbitrato attraverso cui, le controversie sono risolte con effetto vincolante da una o più persone che agiscono in via giudiziaria privata, invece del tribunale naturalmente competente proprio in virtù di una decisione iniziale delle parti, al momento della conclusione del loro accordo, di risolvere qualsiasi controversia al di fuori del sistema giudiziario ordinario e di farla risolvere in privato da un arbitro pagato congiuntamente. Tale arbitro, di solito un avvocato esperto, assume il ruolo di giudice e la sua decisione diviene interamente vincolante ed esecutiva nella maggior parte dei paesi ai sensi della Convenzione di New York sul riconoscimento e l’esecuzione dei lodi arbitrali stranieri (1958).

Il parere motivato Scendendo più in dettaglio, le pratiche di ADR possono essere divise in vincolanti e non vincolanti per le parti, a seconda del percorso da loro intrapreso. Il parere motivato di uno o più esperti, ad esempio, può essere reso vincolante dalle parti all’interno di un processo decisionale nel quale un terzo neutrale, scelto sulla base delle sue qualifiche specialistiche o della sua esperienza in merito all’oggetto della controversia, valuta le circostanze, anche con l’audizione di prove formali delle parti, e prende una decisione che è per esse vincolante. La risoluzione dell’intera controversia o solo di particolari criticità ad essa legate, una volta definita, può consentire poi alle parti di raggiungere un accordo su questioni ulteriori non strettamente dibattute in sede di ADR.

Le decisioni non vincolanti Riguardo le decisioni non vincolanti, invece, la mediazione è un processo di risoluzione delle controversie che incoraggia le parti in causa ad isolare le questioni, a sviluppare possibili opzioni di risoluzione e a negoziare una risoluzione che sia accettabile per loro. Invece di avere un giudice, un magistrato o un arbitro che impone una decisione, ci si affida ad una persona imparziale - il mediatore – che guidi l’intero iter di risoluzione. Nella mediazione le parti non delegano mai il potere decisionale a nessun soggetto terzo che non sia loro stesse. Il mediatore non può prendere decisioni o imporle alle parti. Il regolamento della controversia avviene quindi solamente se le parti hanno raggiunto un pieno accordo doppiamente soddisfacente. Caterina Nobiloni novembre 2018 - AZIENDABANCA 25


NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

La filiera agroalimentare:

una grande opportunità per gli istituti di credito

PERCHÉ L’AGROALIMENTARE CONTINUERÀ A CRESCERE: DALL’ANALISI DI FILIERA, ECCO LE PREVISIONI SUL SETTORE PER I PROSSIMI TRE ANNI

Le previsioni rivestono un ruolo chiave nei processi decisionali sia del settore pubblico sia del privato. Non fa eccezione quello bancario, dove sono molteplici gli ambiti di applicazione: dallo stress testing al supporto alle strategie di trading fino alla definizione delle politiche creditizie. In un contesto economico caratterizzato da forti connessioni intra e inter settoriali, gli intermediari finanziari sono infatti chiamati a considerare tutti i fattori di rischio cui sono esposti, anche quelli non tipici del settore. Shock che si originano in settori specifici dell’economia reale potrebbero infatti propagarsi al sistema bancario attraverso il canale creditizio. In questo contesto si inquadra l’outlook previsionale, prodotto da CRIF in collaborazione con Nomisma, sulla filiera Agroalimentare tra le più rilevanti nell’economia nazionale, con26 AZIENDABANCA - novembre 2018

tando oltre 1,2 milioni di imprese e un fatturato pari al 15% del totale, e con un peso significativo nei portafogli crediti delle banche. Il contesto macro in cui opera la filiera agroalimentare Per comprendere le potenzialità delle imprese facenti parte della filiera Agroalimentare è indispensabile sottolineare come anche nel 2017 sia proseguita la ripresa dei consumi food & beverage grazie al miglioramento dello scenario macroeconomico nazionale e del maggiore potere di acquisto delle famiglie, che hanno speso oltre 243 miliardi di euro in generi alimentari e bevande, con un balzo a valori costanti dell’1,5% rispetto al 2016. Tale aumento è da ricondursi in primis alle dinamiche del fuori casa (+3,7%), che vale 83 miliardi, ossia il 34% del totale; in lieve crescita anche la componente domestica (+0,5%), che intercetta i restanti tre quarti della spesa per alimenti degli italiani. I cambiamenti più significativi si sono registrati nella composizione dei consumi alimentari, sotto la spinta dei nuovi trend di consumo e stili di vita. Tra i nuovi driver di consumo, origine, qualità certifica-

ta e valori salutistici degli alimenti rappresentano i principali fattori che stanno riconfigurando il carrello della spesa. Da anni continuano, difatti, ad aumentare le vendite dei prodotti che richiamano l’italianità (100% Made in Italy, DOP…), degli alimenti ad alto contenuto di servizio che assicurano time saving (es. piatti pronti ed insalate IV gamma) cosi come di quelle referenze che garantiscono attributi di salubrità e naturalità (si pensi agli alimenti free-from o rich-in). In tale scenario, in cui si presta sempre maggiore attenzione a ciò che si mangia, un ruolo di primissimo piano è giocato dal biologico: nel giro di pochi anni il numero di famiglie acquirenti di prodotti a marchio bio è infatti passata dal 53% del 2012 all’attuale 83%. Si è però ancora ben lontani dai tempi pre-crisi tanto che se si considera il trend decennale, i consumi interni risultano nel complesso in calo del 5,2%. Notizie più positive arrivano dalla capacità di presidio dei mercati internazionali. Nel medesimo periodo la domanda estera di prodotti Made in Italy non ha accennato ad arrestarsi: nel 2017 le vendite sui mercati internazionali, vero traino del fatturato


NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

dell’agroalimentare italiano, hanno raggiunto 40 miliardi, +67,8% su base decennale e +5,5% rispetto al 2016. E, sebbene sia in lieve rallentamento, l’espansione dell’export continua anche nel 2018 (+2,5% nel I semestre). Outlook previsivo In questo quadro si inserisce l’analisi previsionale della filiera per il prossimo triennio, definita con una suite di modelli econometrici predisposti da CRIF e nella cui specificazione sono inclusi i principali fattori esogeni ed endogeni in grado di influenzarne le performance. Assumendo uno scenario di moderata ripresa dell’economia nazionale e di sostanziale stabilità dei prezzi delle commodity agricole, per il periodo 2018-2020 si stima una crescita media annua a prezzi correnti della produzione di filiera pari al 4%, superiore a quella stimata per l’economia nazionale (3,5%). All’interno della filiera Agroalimentare, la performance migliore è quella delle imprese dei Servizi (+4,6% medio), che beneficeranno maggiormente della prosecuzione del trend di crescita dei consumi “away from home”. L’export sarà l’altro grande fattore trainante la produzione nazionale, che spingerà in particolar modo gli anelli di Trasformazione e Materie Prime. Meno positiva rispetto al resto della filiera, invece, la crescita prevista per l’anello della Distribuzione (+3%), penalizzato dal rallentamento delle vendite nella GDO. In termini di redditività si prospetta una condizione di sostanziale stabilità per le imprese della filiera. La performance più positiva si rileva per l’anello Materie Prime,

LA COMPOSIZIONE DELLA FILIERA AGROALIMENTARE (ANELLI, NUMERO DI IMPRESE E NUMERO DI OCCUPATI)

Fonte: CRIF - Nomisma

con una redditività stimata all’8,4%, in leggera crescita rispetto al 2017. In questo caso, gli elementi trainanti saranno la crescente spinta dell’export accanto ad un corso favorevole dei prezzi dei fattori produttivi (es. mangimi). Per i restanti anelli, la redditività resterà stabile come risultato della compensazione tra la crescita degli ordinativi ed un lieve aumento nei prezzi degli input produttivi (materie prime agricole ed energia). Concludendo, il trend di cambiamento di stili alimentari e di vita, unitamente al consolidamento delle vendite nei mercati internazionali dei prodotti food Made in Italy, pongono la filiera agroalimentare come ambito di grande interesse per gli intermediari finanziari che intendano perseguire obiettivi di crescita sostenibile delle erogazioni. Contrariamente a quella di settore, l’analisi di filiera, consente

una visione “verticale” delle imprese utile a cogliere l’effetto sistemico nelle performance di aziende tra loro collegate e definire politiche di credito mirate sulla specificità delle realtà che ne fanno parte. Al contempo, l’analisi di filiera sviluppata da CRIF e Nomisma non intende andare a sostituirsi ai modelli di analisi consolidati per comprendere le dinamiche del tessuto produttivo italiano, ma vuole essere uno strumento aggiuntivo a disposizione degli istituti di credito per meglio comprenderne le differenze e abilitare politiche creditizie coerenti con le peculiarità riscontrate. Frigeri Michele, Squadrani Matteo CRIF Di Faustino Emanuele, Zucconi Silvia Nomisma novembre 2018 - AZIENDABANCA 27


NEWS - MARKETING COMPORTAMENTALE

Banche e digitale. Alla ricerca dell’equilibrio

tra convenience e fiducia

PER SVILUPPARE UN DIGITAL BANKING DI SUCCESSO CI VUOLE MOLTO PIÙ DI UNA APP. PERCHÉ QUANDO SI PARLA DI SOLDI, CI SPIEGA ENRICO TREVISAN, ESPERTO DI MARKETING COMPORTAMENTALE, IL CONSUMATORE CERCA INNANZITUTTO FIDUCIA. E LA FIDUCIA RICHIEDE SOPRATTUTTO UN RAPPORTO DIRETTO

Perché alcuni servizi digitali hanno un successo travolgente? Mentre altri, a prima vista geniali, non vanno oltre l’effetto wow e spariscono dai radar in breve tempo? Ne abbiamo parlato con Enrico Trevisan, partner Simon-Kucher & Partners nella sede di Milano. Secondo Trevisan, esperto di economia e marketing comportamentale, per capire se un servizio avrà o meno successo bisogna considerare due dimensioni: la sua convenience (che tradurremo come comodità) da un lato, cioè quanto semplifica la vita del cliente; e la confidence (vedi: fiducia) che quel servizio richiede al cliente. E, nel banking, questo equilibrio diventa fondamentale. Domanda. Ci spiega meglio il rapporto tra comodità e fiducia? Risposta. Partiamo dal consumatore. Che non è un essere razionale ma un umano. E, in quanto tale, emotivo: quando si parla di soldi diventa diffidente, cerca sicurezze e ha bisogno di molto tempo per avere fiducia in chi gli offre un servizio. Ecco quindi perché, in altri settori, una startup può avere rapi-

28 AZIENDABANCA - novembre 2018

damente successo. Mentre quando si tratta di servizi bancari e assicurativi, il consumatore preferisce un attore che gode della sua fiducia. D. Alcune banche hanno dimostrato che la fiducia si può perdere. Perché non si potrebbe anche conquistare? R. La fiducia nasce da interazioni ripetute in cui tutto va esattamente come ci aspettavamo e speravamo. Alcune aziende godono di un brand forte, frutto delle esperienze positive raccontate da molti altri clienti. Ma altre aziende quella fiducia se la devono costruire. Prendiamo ad esempio un simbolo del digitale: Amazon. Amazon offre al cliente interazioni ripetute, che spesso vanno nel modo giusto. Il cliente si fida perché i suoi acquisti arrivano quasi sempre nei tempi Enrico Trevisan, partner SimonKucher & Partners nella sede di Milano


NEWS - MARKETING COMPORTAMENTALE

Il digitale piace per le transazioni. Per il proprio patrimonio si cercano solidità e certezze previsti e senza cattive sorprese. Ma quando si parla di banca e digitale, le cose si fanno molto più complesse. Pensiamo a un cliente private tipo: per un 60enne con un patrimonio di milioni di euro, quante e quali interazioni digitali saranno necessarie prima che si generi fiducia? E quale convenience, quale comodità potrà mai spingere quel cliente anche solo a provare il digitale? D. Non vede speranza, quindi, per il roboadvisory nel private banking? R. Un cliente con un grande patrimonio cerca solidità: vuole interagire con una banca stabile, che non teme le turbolenze del mercato. Per lo stesso motivo, preferisce una relazione fisica, un referente umano stabile a cui chiedere infor-

mazioni o spiegazioni. Questa preferenza si riflette in tutti gli aspetti del rapporto con la banca: pochi clienti private, ad esempio, rinunciano all’estratto conto cartaceo. Vogliono un documento scritto su carta intestata, che possono tenere in cassaforte. La dematerializzazione piace per le transazioni: ma per l’ammontare del patrimonio si vuole qualcosa che posso controllare e custodire, che conferma che il denaro è al sicuro. D. Rendere tutte le informazioni disponibili in tempo reale, e in modalità self service, dovrebbe essere uno dei punti di forza del digitale. Tanto che si parla di open banking: le informazioni appartengono al cliente, che può condividerle con chi vuole. R. Ecco un aspetto importante della digitalizzazione: la trasparenza. Tutti parlano di API: il cliente può dare a terzi l’accesso alle proprie informazioni bancarie per ricevere nuovi servizi. Ma proviamo a chiederci: che cosa riceve, il cliente, in cambio di queste informazioni? Torniamo al trade off tra convenience e confidence: quale vantaggio concreto posso dare al cliente per ottenere, in cambio, l’accesso a informazioni così riservate come quelle relative ai suoi soldi? E siamo sicuri che il cliente che interessa di più alle banche, quello potenzialmente più redditizio, sia

davvero interessato a servizi come il personal financial management o a ricevere offerte da compagnie telefoniche e utilities? D. C’è chi ritiene che tutto questo cambierà con i Millennials, nativamente portatori di un modo diverso di vivere la tecnologia. Non è d’accordo? R. Gli stessi Millennials stanno abbandonando l’apertura indistinta dei social network stile Facebook a favore di soluzioni più chiuse come Whatsapp. Nei primi anni dei social c’è stata poca attenzione alla privacy ma l’inversione di tendenza è in atto proprio tra i più giovani. Che saranno più sensibili dei loro genitori su temi come privacy e riservatezza. E sul loro denaro, ovviamente. D. Dei Millennials si dice anche che useranno solo app e canali digitali. R. I Millennials hanno ancora un reddito piuttosto basso e una app

I Millennials saranno più attenti dei loro genitori a privacy e sicurezza novembre 2018 - AZIENDABANCA 29


NEWS - MARKETING COMPORTAMENTALE

è più che sufficiente a gestire le loro esigenze. Ma anche per loro vale il rapporto tra convenience e confidence: quando avranno bisogno di certezze, per un mutuo o un investimento, cercheranno un rapporto personale. Il problema di app e internet è la vendita: alcune realtà hanno raggiunto un 20% di prodotti collocati sui canali digitali. Ma quanto crescerà quella quota? E quanto conta, per vendere, la fiducia in un’azienda bancaria che, oltre a una app, ha anche un’organizzazione sul territorio? D. Da anni, su questa rivista, andiamo ripetendo che la filiale non morirà ma dovrà cambiare. Come dovrebbe trasformarsi per ottimizzare il rapporto tra comodità e fiducia? R. Il taglio delle reti di filiali in molti casi ha un obiettivo fondamentale: abbassare i costi. Ma quando valuto il costo della filiale, devo tenere in considerazione due aspetti. Primo: quanti dei prodotti venduti in filiale avrei comunque venduto su altri canali? Secondo: stiamo sfruttando pienamente il potenziale della filiale? D. E come si sfrutta questo potenziale? R. Le banche sono indietro anni luce sul fronte del product mix e del cross selling. Quando il clien-

30 AZIENDABANCA - novembre 2018

La banca non valorizza il potenziale della filiale te entra in filiale deve attendere in coda e viene gestito su una singola operazione. La banca ha il cliente lì, a disposizione. Ma non ci parla, non cerca di capire se ha bisogno di qualcosa. Preferisce affidarsi a contatti push, via telefono o email, che funzionano molto poco. La filiale porta con sé contatto fisico, empatia, relazionalità: tutte cose che il digitale non può riprodurre. La filiale ha un valore commerciale attualissimo. Ma la banca spesso non lo valorizza. D. Però è un dato di fatto che il cliente in filiale ci va meno di un tempo. Molte banche stanno puntando sulla consulenza video a distanza: neanche questa può replicare l’interazione fisica? R. Non c’è ancora chiarezza scientifica sul fatto che le soluzioni di videoconferencing siano paragonabili alla relazione fisica per qualità dell’interazione. Vedere qualcosa o qualcuno ha un valore importante: l’interazione visiva, anche sullo schermo, aumen-

ta sicuramente la fiducia. Forse, con l’evoluzione tecnologica, si arriverà a soluzioni così avanzate da fornire un’esperienza del tutto omologabile alla relazione fisica diretta. In questo ambito potrebbero esserci delle opportunità da valutare in futuro. D. Sembra quasi che le banche siano in una posizione di forza per difendersi da FinTech e BigTech. R. Credo che tra qualche anno sul mercato avremo molte meno banche, ma molto efficienti. Dovranno trovare un giusto equilibrio tra l’efficienza interna e la regolamentazione di settore che, oggettivamente, offre loro una certa protezione. Non credo che il banking uscirà dalla banca, né che ci saranno solo banche digitali: resteranno quelle realtà che sapranno trasformare il point of sales in un point of transaction. Il mondo FinTech e startup ha tante idee interessanti, ma credo che guardando al net value tra investimenti e profitti generati e attesi dall’universo startup nel suo complesso, questo non sia positivo. In realtà le aziende tecnologiche che hanno realmente cambiato la nostra vita quotidiana, generando miliardi di profitti, sono davvero pochissime. A.G.


INFORMAZIONI DALLE AZIENDE - CRIF

CRIF BPO: il partner per la massimizzazione del tuo business QUALITÀ E SUPPORTO AL CLIENTE, RIDUZIONE TEMPI DI EROGAZIONE, MIGLIORE CUSTOMER EXPERIENCE SONO SOLO ALCUNI ASPETTI DEL VALORE AGGIUNTO OTTENUTO DALLA COLLABORAZIONE CON CRIF BPO I principali driver di valutazione delle strategie di outsourcing nell’industria del credito sono da sempre legati ad aspetti come riduzione dei costi, flessibilità ed efficienza organizzativa, mitigazione del rischio e compliance a una normativa stringente. Mentre tutti questi fattori hanno caratterizzato l’ecosistema finanziario del passato, oggi siamo di fronte a un profondo cambiamento che sta investendo il settore finanziario, che vede uno scenario caratterizzato da nuove regole e giocatori. «In un settore bancario

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che deve fare fronte a margini decrescenti, il focus si è spostato verso il sostegno al business. La nostra mission è aiutare i nostri clienti a massimizzare il proprio business e migliorare a loro volta la relazione con i propri clienti», spiega Silvia Cappelli, Direttore di CRIF BPO, la linea di servizi del Gruppo CRIF specializzata nella gestione in outsourcing dei processi di credito con soluzioni innovative che mirano all’ottimizzazione complessiva delle attività operative tipiche degli istituti finanziari. L’outsourcer come specialista di processo In questo panorama in evoluzione, l’outsourcer, in qualità di specialista del processo, diventa un vero e proprio partner all’avanguardia nell’innovazione e nella robotizzazione dei processi, capace di identificare e sostenere le principali esigenze dei propri clienti, fornendo al contempo il massimo sostegno al business, ottimizzando la customer experience e riducendo i tempi di erogazione. «I clienti ci scelgono e confermano la fiducia nel tempo anche per il nostro

Senior Director Business Process Optimization, CRIF

approccio progettuale e consulenziale», prosegue Silvia Cappelli «CRIF BPO ha da breve celebrato un importante successo assieme a uno dei principali istituti di credito italiani, ottenendo la riduzione del 45% dei tempi di erogazione e una migliore customer experience in un progetto di revisione del processo mutui end to end. Risultato che testimonia che lavorare in partnership è un approccio vincente. Altrettanto rilevante la sinergia nata con uno dei primari player di mercato per le soluzioni rivolte al credito al consumo, progetto che ha portato all’ottimizzazione del processo di erogazione garantendo il 100% del rispetto degli SLA, l’alta qualità e oggettività nell’applicazione delle policy di credito e la gestione dei picchi di volumi, decuplicati negli ultimi 5 mesi».

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NEWS - UBI BANCA

JUVENTUS COLLEGE,

a scuola si imparano economia e finanza IL PROGETTO, PROPOSTO DA UBI COMUNITÀ E FEDUF, HA IMPEGNATO I GIOVANI SPORTIVI LUNGO LO SCORSO ANNO SCOLASTICO. L’IMPEGNO DELL’ISTITUTO BANCARIO SI ALLARGA ANCHE ALLE SCUOLE NON SPORTIVE E AGLI ATLETI DI TUTTI GLI ALTRI SPORT L’educazione finanziaria passa, per forza di cose, così come la cultura nelle sue più alte espressioni, dalla scuola. Il mondo bancario è impegnato a mettere a disposizione le proprie competenze, in modo che i giovani possano poi fare scelte consapevoli che riguardano il loro patrimonio e la loro sicurezza. Il progetto che qui si racconta ha più protagonisti: UBI Banca, con la sua anima UBI Comunità, divisione commerciale dedicata alle realtà del terzo settore, dell’economia civile, degli enti pubblici e dei sistemi associativi; Feduf, Fondazione per l’Educazione Finanziaria e al Risparmio; 100 ragazzi che frequentano lo Juventus College. La Juventus ha investito in modo da collegare la formazione scolastica con lo sport, cosicchè i giovani impegnati nell’attività agonistica riescano comunque

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a completare il percorso degli studi. Lo Juventus College, liceo sportivo (indirizzo inserito nell’ambito del liceo scientifico) è ubicato presso lo Juventus Center di Vinovo ed è frequentato da ragazzi e da ragazze. Durante lo scorso anno scolastico, 100 studenti – fasce di età 14-17 e 18-20 – hanno partecipato a quattro sessioni formative. I più giovani hanno trattato i temi del lavoro, del reddito, del consumo, andando anche ad approfondire casi relativi a risparmio, investimento e gestione del denaro. I più grandi, invece,

Vincenzo Algeri, Responsabile dell’Area UBI Comunità di UBI Banca

hanno affrontato temi più tecnici, dedicati agli strumenti di risparmio e investimento, a come valutare un mutuo o usare i sistemi di pagamento. Spiega Vincenzo Algeri, Responsabile di UBI Comunità: «Il mondo professionistico sportivo ha sue peculiarità. Specie nel calcio, ma non solo, spesso i giovanissimi si trovano ad avere entrate importanti, anche maggiori di quelle della famiglia di origine. Essenziale diventa dunque capire al più presto come gestire i flussi e come gettare le basi per una gestione oculata del


NEWS - UBI BANCA

I PROGETTI DI UBI COMUNITÀ PER LE SCUOLE ITALIANE UBI Comunità, dedicata a mantenere i rapporti con i territori e ad agevolare il loro sviluppo, lavora con costanza con il mondo scolastico: «I giovani e l’educazione finanziaria in generale sono tra le nostre priorità. Allo scopo collaboriamo con Feduf, che svolge il ruolo di garante dei contenuti del format proposto, che segue un protocollo approvato dal Miur. Anche grazie a questa attività, la banca persegue i 17 Obiettivi di Sviluppo Sostenibile 2030, in particolare il quarto, dedicato all’educazione di qualità, e il diciassettesimo, dedicato allo sviluppo delle partnership», precisa Algeri. La banca abbina, nella formazione, la competenza digitale a quella delle persone, espressa dagli operatori presenti nelle oltre 1.800 filiali. «Da qui nascono molteplici attività, che possono arrivare a sessioni formative dedicate a 300, 500, 700 studenti, a seconda dei bisogni dei territori, anche in collaborazione con le università. I temi trattati vanno dal valore del risparmio alla prevenzione del gioco d’azzardo, alla finanza comportamentale, all’economia civile (intesa come bene comune raggiunto perseguendo il benessere personale)». Nell’anno scolastico 2017-2018, con la modalità dei corsi dedicati ai gruppi sono stati formati 4.800 ragazzi. Nei programmi didattici sono invece stati coinvolti circa 11.500 studenti. «Siamo inoltre attivi nei progetti di alternanza scuola-lavoro, per esempio supportando i giovani a imparare a costruire un business plan: in tale attività abbiamo coinvolto circa 800 studenti».

patrimonio nel medio lungo periodo. Alle attività in house già svolte dal Liceo, noi abbiamo aggiunto delle mattinate di formazione diretta, sempre associata agli strumenti digitali, in modo da rendere la fruizione adatta ai giovani». Prosegue il manager: «Siamo stati colpiti dal livello di attenzione e di interesse degli alunni. Tra i tanti temi trattati,

Un momento della lezione conclusiva (le foto dell’evento sono foto ufficiali di Juventus)

particolare curiosità ha suscitato la dinamica di scelta a livello di finanza comportamentale, che li ha condotti a guardare con occhio diverso le varie proposte che possono essere offerte loro. Certamente la gestione dei flussi di denaro è la problematica che sentono più vicina al loro quotidiano: in questo caso, è stato proposto loro di pensare alla pianificazione, gestione e valorizzazione del risparmio, per ragionare in ottica di bisogni futuri anche previdenziali. Abbiamo anche notato che per molti studenti, di fronte alla presenza di risparmi, è stato naturale considerare l’investimento in beni durevoli, sempre in ottica di tranquillità futura». L’esperienza con gli studenti dello Juventus College è servita all’istituto bancario per avere conferma dell’altissimo livello di digitalizzazione dei giovani italiani: «Praticamente tutti i ragazzi della scuola usano uno strumento di monetica, dalla carta prepagata al Bancomat. Questo conferma il progressivo abbassamento dell’età media della bancarizzazione 2.0». Per l’anno scolastico 2018-2019 un nuovo progetto è in fase di studio: essendo gli

studenti sempre gli stessi, diventa infatti necessario proporre nuovi format, con altri contenuti. Non solo calcio Quello con Juventus non è l’unico progetto dedicato agli sportivi: UBI Banca e Feduf hanno infatti pensato anche ai protagonisti delle altre discipline . «Tutti questi atleti vivono esperienze diverse dai calciatori: in molti casi la durata dell’attività professionistica è inferiore, pertanto diventa ancor più necessario ragionare con precisione e rapidità sui flussi di denaro in arrivo. Si pensi al caso di un atleta che vince una medaglia alle Olimpiadi, cui corrisponde un premio in denaro. Il premio potrebbe non ripetersi più, o di sicuro per un lasso di tempo importante non presentarsi flussi monetari altrettanto rilevanti». A supporto di questa tipologia di atleti sono stati anche girati due video, dedicati proprio al tema del risparmio, che hanno per testimonial l’ex pugile Roberto Cammarelle e l’ex schermitrice Margherita Granbassi. E.G. novembre 2018 - AZIENDABANCA 33


NEWS - MASTERCARD

Un nuovo ruolo per Mastercard DA CIRCUITO DI PAGAMENTO A TECHNOLOGY COMPANY IN GRADO DI ABILITARE LA COLLABORAZIONE TRA BANCHE E FINTECH

L’Italia si sta avviando a grandi passi verso la digitalizzazione dei pagamenti grazie anche al traino della tecnologia contactless. Ma per trasformare quel 77% di transazioni in contante in trasferimenti con moneta digitale la strada è ancora lunga, anche se il contributo dato dalle FinTech potrebbe imprimere un’accelerazione abilitando nuove user experience in grado di semplificare la vita del consumatore. «Se guardiamo alla diffusione e all’uso della moneta elettronica in Italia emerge con forza il divario che ci separa ancora dalla media europea; se guardiamo alle abitudini di acquisto e di fruizione dei servizi dobbiamo invece constatare una maggiore propensione all’utilizzo di modalità di pagamento innovative – puntualizza Michele Centemero, Country Manager Mastercard Italia. Al consumatore non interessa il pagamento in quanto tale, bensì il bene o il servizio per cui sta effettuando la transazione e in questo il pagamento deve essere funzionale alla sua esperienza. In questo senso il

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contributo delle FinTech si sta rivelando fondamentale. Le banche che rappresentano il nostro principale interlocutore non possono andare a sviluppare e quindi testare una singola idea o un singolo caso d’uso ma vi sono dei player che già lo fanno. Non sarebbe quindi corretto considerarli come un competitor del sistema bancario tradizionale, bensì una sorta di “companatico” in senso lato». Coinvolgere le startup Sulla base di questa convinzione Mastercard ha scelto di interpretare un nuovo ruolo, quello di soggetto abilitatore nell’ecosistema dei pagamenti digitali in grado di promuovere iniziative come la Call4Ideas, nata in collaborazione con il programma globale Mastercard StartPath, dedicata alle startup con meno di cinque anni di vita. «Abbiamo lanciato il programma nel 2014 con l’intenzione di supportare le nuove realtà nella loro crescita e con grande successo siamo riusciti ad estendere il programma anche all’Italia – spiega Michele Centemero, Country Manager Mastercard Italia

Centemero. Call4Ideas non è solo un’opportunità per le startup, ma anche per i nostri clienti, che in qualità di partner del programma hanno la possibilità di accedere in modo semplice e diretto alle innovazioni provenienti da tutto il mondo. Il nostro ruolo è quello di andare ad abilitare questi player affinché possano essere utilizzati dalle banche». La selezione Il programma Start Path ogni anno riceve in media 1.600 proposte: di queste circa 40 passano il vaglio e possono iniziare a lavorare attivamente nel network creato da Mastercard. A oggi sono più di 170 le startup che hanno partecipato al programma ottenendo più di 1 miliardo di dollari di investimenti. «Per recepire le innovazioni che queste imprese sono in grado di portare nella filiera dei pagamenti abbiamo cambiato il nostro modo di ragionare. Abbiamo creato delle open API che possono essere rese disponibili velocemente per l’integrazione. Dato il nostro ruolo di garante del sistema dei pagamenti, stiamo inoltre costruendo un’anagrafica dei player certificati in modo tale che per le banche e gli altri operatori interessati sia ancora più semplice andare a interpellarli». R.B.


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Il risk manager tra compliance e digital disruption LO STATO DELL’ARTE IN ITALIA RACCONTATO DA DAVIDE ALFONSI, PRESIDENTE DI AIFIRM E GROUP CHIEF RISK OFFICER DI INTESA SANPAOLO

Tra rischi tradizionali e rischi emergenti derivanti dalla forte digitalizzazione delle banche, il risk manager è sempre più coinvolto nel processo di interazione con le altre funzioni aziendali in vista del passaggio da una visione a silos del risk management a una più integrata e globale. Ma rispetto a una decina di anni fa, la crescita di questo ruolo, in termini di competenze e di responsabilità, è sempre più dettata dalla necessità di affrontare la digital disruption, generata dalle nuove tecnologie, e le nuove normative dettate dal regolatore. Questa evoluzione, a cui ha fatto seguito una generalizzata rivisitazione degli assetti organizzativi per assicurare al CRO un adeguato posizionamento nella prima linea manageriale, è stata fotografata nel 2017 dall’indagine di Accenture “The hidden value of risk in banking - Global Risk Management Study”. Secondo tale indagine, basata sulle risposte di 475 responsabili della gestione del rischio in primarie istituzioni finanziarie, il rischio regolatorio,

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determinato dalla proliferazione di normativa emanata da differenti organismi, starebbe assumendo una rilevanza sempre maggiore: il 78% del campione ritiene la compliance regolamentare la prima sfida in ordine di importanza per il Risk Management. Anche in Italia tali evidenze sono condivise nonostante alcune peculiarità che caratterizzano il contesto nazionale, come racconta ad AziendaBanca Davide Alfonsi, Presidente di Aifirm e Group Chief Risk Officer di Intesa Sanpaolo. Come cambia il rischio «Le tensioni di mercato e l’aggiornamento della normativa pongono delle nuove sfide. Le prime tuttavia rappresentano una sorta di “back to the future” perché le abbiamo già vissute nel 2011: i risk manager più anziani hanno già affrontato questa tensione sullo spread e hanno accumulato esperienza. Rispetto ad allora, inoltre, in tutte le banche durante quest’ultimo anno c’è stato un irrobustimento del risk capital framework: la consapevolezza dell’importanza della gestione del rischio di capitale in una logica ex ante sta crescendo in tutte le banche, anche in quelle medio piccole, e questo sta creando maggiore sicurezza e favorendo una gestione più bilanciata del rapporto rischio-rendimento. L’altra grande tendenza registrata nel

2018 è stata la riduzione del livello degli NPL che ha determinato una riduzione del rischio reale di sistema. Tutte le banche italiane hanno considerato tale obiettivo una priorità e per conseguirlo vi è stato un grande sforzo: il risk management, che ha lavorato con tutte le funzioni aziendali, ha avuto una parte attiva nella costruzione dei target e nell’identificazione degli strumenti da utilizzare per arrivare a queste riduzioni». Lo SREP e l’interazione con le altre funzioni Per quanto riguardo la normativa, uno degli ambiti di lavoro più impegnativi per i risk manager è rappresentato dallo SREP (il Supervisory Review and Evaluation Process della BCE), finalizzato a valutare la situazione dell’intermediario in termini di requisiti patrimoniali nonché di gestione dei rischi. «Il risk manager ai fini dello SREP è il principale interlocutore dei supervisori e ciò fa sì che via sia una maggiore interazione tra il risk management e le altre funzioni della banca, tra Davide Alfonsi, Presidente di Aifirm e Group Chief Risk Officer di Intesa Sanpaolo


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cui in particolare il CFO, la Compliance e l’Audit. In alcune banche queste interazioni hanno consentito di realizzare un approccio coordinato dei controlli come suggerito da Banca di Italia». I rischi cyber… Secondo l’indagine di Accenture, i nuovi rischi (cyber risk, ICT risk, etc.) comportano una crescente attenzione verso alcuni aspetti fino a pochi anni fa considerati residuali. Il cyber risk, in particolare, è quello guardato con maggiore attenzione secondo il 70% del campione. «Accanto ai rischi più tradizionali cresce il peso delle attività dedicate ad affrontare i rischi non finanziari. Mi riferisco in particolare al rischio reputazionale, cioè il rischio che il brand di un’azienda possa essere intaccato da una comunicazione negativa. Tra i rischi emergenti vi sono i rischi ICT e il cyber risk indotti dalla crescente digitalizzazione delle banche che trasferiscono sui canali digitali un numero sempre più elevato di attività. Vi è poi un’altra categoria significativa rappresentata dal model risk. In banca sta aumentando il peso dei modelli

e questo avviene non solo nell’area del risk management: negli Stati Uniti si sta consolidando il ricorso agli specialisti della gestione del rischio modello, mentre in Italia tale tendenza è più recente e presente solo presso le banche di più grandi dimensioni. La sicurezza dei sistemi informativi è uno dei temi di interesse della funzione di risk management come funzione di controllo di secondo livello. Nelle banche italiane sono state rafforzate le funzioni di primo livello di presidio del cyber risk nell’ambito dell’area del Chief operating officer. Il risk manager affronta anche questo rischio sostanzialmente prendendo come riferimento il framework dei rischi operativi. Non si tratta infatti solo di aspetti tecnologici, ma anche di tipo organizzativo. La resilienza al cyber risk si consegue con un presidio a tutti i livelli dell’organizzazione e su questi aspetti in Aifirm abbiamo già attivato un gruppo di lavoro specifico». … e quelli legati alla trasformazione digitale Tra le nuove tendenze in grado di imprimere una svolta all’at-

tuale gestione dei rischi, non vi è solo il passaggio da una visione a silos a una più integrata, che va sotto il nome di enterprise risk management, ma anche il ricorso più frequente alle tecniche di advanced analytic e machine learning. «Tali tecniche stanno registrando un crescente interesse anche in Italia: nell’ambito dell’antimoney laundering alcune banche stanno sperimentando il machine learning per la gestione delle eccezioni. In Italia sia in questo ambito sia in quello degli advanced analytic siamo alle prime esperienze: alcuni casi di studio si sono rivelati promettenti perché innalzano gli indici di accuratezza dei modelli attingendo da nuove fonti di dati interne ed esterne al perimetro aziendale. L’applicazione in banca tuttavia è complessa e come Aifirm abbiamo intenzione di creare una commissione per studiare il tema e contribuire alla diffusione delle migliori practice. La nuova sfida per i risk manager è infatti quella di arricchire gli attuali modelli con queste metodologie». R.B.

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Il Risk Management nell’Open Banking GESTIRE LE CORRELAZIONI TRA ENORMI MOLI DI DATI, ELABORARE SCENARI PREDITTIVI, ANALIZZARE IN TEMPO REALE IL CONTESTO DI MERCATO E IL PROFILO DI RISCHIO DEL CLIENTE

La gestione del rischio sarà cruciale nel nuovo scenario post PSD2. La normativa è da diversi anni il grande driver del cambiamento nel settore bancario, «ma con la PSD2 arriverà una vera e propria accelerazione – spiega Giorgio Costantino, Executive Director Management Consulting & Solutions di CRIF Credit Solutions – che, potenzialmente, potrebbe tradursi in una vera rivoluzione. La situazione di partenza è buona per le banche: sono loro a intermediare la grandissima maggioranza dei finanziamenti alle imprese, con volumi difficilmente paragonabili a quello dei nuovi player». Togliere ricavi alle banche, con i dati delle banche Eppure, il rischio è concreto. E non sta nella competizione nell’erogazione del credito, che pure qualche nuovo player sta impostando 38 AZIENDABANCA - novembre 2018

con modelli di business innovativi, «ma nella possibilità che le FinTech si propongano con servizi a valore aggiunto partendo dal mondo dei pagamenti – prosegue Costantino – e beneficiando di una redditività importante, tipica dei ricavi da servizi, grazie alla capacità di utilizzare al meglio le informazioni relative ai conti correnti che le stesse banche devono mettere a disposizione, se richiesto dal cliente». Modelli di business e rischio È in questo scenario nuovo, che va inquadrata l’evoluzione richiesta al risk management. Che dipenderà, a sua volta, dal modo in cui ciascuna banca deciderà di reagire al nuovo contesto competitivo. «Stiamo accompagnando diverse realtà nella revisione dei modelli di business – anticipa Costantino – lavorando anche al di fuori del finance, ad esempio con telco e utilities. Non penso che i player esistenti verran-

Giorgio Costantino, Executive Director Management Consulting & Solutions di CRIF Credit Solutions

no spazzati via, ma sicuramente il loro ruolo verrà fortemente ridimensionato. E il Chief Risk Officer diventerà un riferimento ancora più importante per il CEO dovendo gestire rischiosità “allargate”. Pensiamo, ad esempio, ai rischi connessi con l’acquisizione dei clienti in modalità nuove e multicanale, di fatto il business di oggi ma soprattutto ai prodotti e servizi che potranno venire offerti con l’open accounting che si appoggieranno a conti correnti della banca ma i cui dati saranno condivisi con soggetti terzi. In un contesto più ampio, in cui la banca potrà essere producer ma anche distributor di prodotti di altri, la gestione del rischio dovrà essere presidiate nell’ambito di possibili nuove interrelazioni all’interno di un ecosistema dove ad esempiola banca potrebbe essere semplice servicer di nuovi player che gestiscano il front end verso il cliente». Gli ecosistemi potrebbero chiaramente essere aperti anche a player non bancario, rendendo la gestione del rischio ancor più articolata. Dall’ecosistema… Per ripensare il ruolo della banca e del risk management bisogna ricorrere pertanto a una parola oggi decisamente inflazionata: ecosistema. «La banca avrà bisogno di tutto ciò


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che consente di interpretare in tempo reale il contesto di mercato e il cliente – commenta Costantino – e quindi intelligenza artificiale, machine learning, big data. Il principale rischio, per la banca, è la disintermediazione: le banche hanno ancora l’ownership dei clienti, ce lo dicono i dati di mercato. Sono quindi nella posizione migliore per collaborare, individuare i diversi ruoli all’interno dell’ecosistema, puntare sul ruolo di collettore del risparmio, a cui difficilmente le FinTech possono ambire. Le grandi banche internazionali stanno già lavorando in questo senso per conquistarsi un vantaggio competitivo». … al rischio nella piattaforma L’approccio a piattaforma è un altro dei mantra dell’open banking. «Stiamo lavorando molto su questo tema – prosegue Costantino – e in molti casi non si tratterà di un cambiamento radicale dei processi, ma

Il principale rischio per la banca è la disintermediazione

di un ridisegno dei ruoli, dei dati a disposizione, dei partner con cui la banca dovrà relazionarsi. Pensiamo all’erogazione del credito, i processi resteranno quelli: dalla valutazione del merito di credito del richiedente fino alle fasi di collection e recovery. Solo che la banca non svolgerà più queste operazioni da sola o con i partner tradizionali, ma con altre realtà e soprattutto potrà basare le sue valutazioni su un patrimonio informativo non solo più ampio ma anche nuovo. E potrà continuare a farlo se si muoverà in una logica di piattaforma e di marketplace, adattandosi alle innovazioni». Perché il risk management ha le giuste competenze Nel business a piattaforma il risk manager avrà un ruolo fondamentale: analizzare i dati e gestirli, «anche se il perimetro delle correlazioni tra dati sarà più ampio di quello dei servizi finanziari – conclude Costantino – e fornirà una visione davvero complessiva del cliente. Ci si confronterà con moli di dati importanti e complessità informative inedite, che richiederanno nuove metodologie di interpretazione dei dati e, anche nella gestione del rischio, la collaborazione con soggetti terzi. In questo contesto riteniamo l’owner tradizionale del governo del

Il risk management diventerà più pervasivo per gestire i rischi dei nuovi ecosistemi rischio avrà un ruolo fondamentale in quanto stimolato dal contesto (di business e regolamentare) da anni sviluppato competenze necessarie per fare valutazioni previsionali e forward looking, correlare informazioni, stabilire una logica predittiva per eventi e situazioni. Il risk management diventerà sicuramente più pervasivo, ad esempio nella definizione strategica sarà indispensabile per supportare il top management delle banche a ridefinire il business model, fornendo fondamentali elementi per la “gestione a valore” delle informazioni, in chiave di gestione e superamento dei rischi dei nuovi ecosistemi». A.G.

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Per informazioni: Barbara Botti - bbotti@aziendabanca.it Telefono: 02 49536590 aziendabanca.it


SPECIALE - CABEL

Esperienza ed evoluzione

dei modelli di risk management in banca LA GESTIONE DEL RISCHIO È STATA, NELL’ULTIMO BIENNIO, COINVOLTA IN IMPORTANTI PROGETTI, CHE HANNO CONSENTITO DI MATURARE UN’ESPERIENZA IMPORTANTE E CHE, RICALCANDO LA LEZIONE DI MACHIAVELLI, VA USATA PENSANDO AL FUTURO “L’accresciuta complessità e le interdipendenze dei mercati richiedono che una sempre maggiore attenzione sia dedicata alle analisi dei mercati e al potenziamento delle funzioni di valutazione e controllo dei rischi. La Banca d’Italia gestisce in modo integrato i rischi finanziari (di mercato, di credito, di liquidità).” Bankitalia, nella relazione di bilancio del 2008, riportava parole valide in ogni tempo, quindi utili anche oggi per cercare di capire l’evoluzione del ruolo del risk management nel settore bancario. Un modello in difficoltà Prevalentemente nelle banche abbiamo ancora, e meno male, una

ricchezza frutto del lavoro passato (la raccolta) e un futuro (gli impieghi) basato sulla fiducia di guadagno e quindi di ripagare le obbligazioni assunte. Ma questo modello, già da tempo, comincia ad avere qualche crepa sul muro portante: basti pensare alla diminuzione costante dei prestiti (scarsa offerta o domanda?). I recenti adeguamenti… Gli ultimi due anni sono stati esaltanti, per l’area del risk management: i lunghi lavori che hanno portato all’impatto degli IFRS9, hanno consentito di far conoscere e soprattutto di utilizzare concretamente, la modellistica (EAD, LGD, ecc.) a fini molto tangibili per l’effetto sul risultato di bilancio, avvicinando aree diverse della banca (pianificazione e risk). … e la fase 2 Ora ci sarà la seconda fase: cioè la revisione e il miglioramento di questa modellistica in una ottica sempre più di dinamica economica di lungo periodo. Le banche sono inserite nella società, dei cui cambiamenti ovviamente risentono: ad esempio, se la maggior parte dei clienti di una

DAL CAPITOLO 25 DE IL PRINCIPE “Non di manco, perché el nostro libero arbitrio non sia spento, iudico potere essere vero che la fortuna sia arbitra della metà delle azioni nostre, ma che etiam lei ne lasci governare l’altra metà, o presso, a noi. Et assomiglio quella a uno di questi fiumi rovinosi, che, quando s’adirano, allagano e’ piani, ruinano li alberi e li edifìzii”.…”non resta però che li uomini, quando sono tempi quieti, non vi potessino fare provvedimenti e con ripari et argini...”.

Paolo Marcucci, Responsabile Progetti Governance di Cabel Industry S.p.A.

banca “gira” sulla classe media, l’abbassamento continuo del potere di acquisto ne influenzerà il conto economico. Oppure, in modo analogo, se il territorio su cui opera presenta alta età media. Sfruttare l’esperienza maturata La grande esperienza che è maturata nel risk management in questi anni va fatta fruttare, per non “sedersi sugli allori” e aprire altri scenari di lavoro per il futuro. Occorre fare nostra la lezione di Machiavelli (Il Principe, cap.25, vedi box) con umiltà e innovazione applicativa (machine learning, data science, RegTech, ecc.). Inserire scenari macroeconomici nelle metriche di risk e di pianificazione strategica sarà sempre più importante, ma lo sarà anche utilizzare tutte le tecnicalità messe in atto in questi anni, in tutti i settori della banca, non solo dal lato dell’attivo ma anche dal lato dei servizi e della raccolta che, non dimentichiamo, è la linfa di cui si nutre tutto l’albero. Paolo Marcucci Responsabile Progetti Governance Cabel Industry S.p.A. novembre 2018 - AZIENDABANCA 41


SPECIALE - IMPACT BANKING

L’IMPACT BANKING alla prova della comunicazione SE LA FINANZA D’IMPATTO VUOLE DIVENTARE UNO STANDARD, C’È ANCORA MOLTO DA FARE. PERCHÉ SE ESCLUDERE SETTORI RITENUTI IMMORALI È PIUTTOSTO SEMPLICE, INVESTIRE IN BASE ALL’IMPATTO POSITIVO SU SOCIETÀ E AMBIENTE RICHIEDE MODELLI DI ANALISI, FONTI CERTE DEI DATI E CAPACITÀ DI MISURARE E COMUNICARE I RISULTATI OTTENUTI

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Raccogliere informazioni e comunicarle. La finanza d’impatto (un brutto calco dalla lingua inglese che indica investimenti e finanziamenti che tengono conto del profitto e dell’impatto positivo, concreto e misurabile, generato sulla società) non dovrà solo risolvere un certo disequilibrio tra domanda e offerta. Ma anche affrontare alcuni aspetti problematici relativi al reperimento delle informazioni sugli emittenti (o sulle iniziative da finanziare) e alla comunicazione dell’effettivo impatto ottenuto.

che fino a qualche anno fa si potevano ancora definire “investimenti etici”. Come noto, all’inizio di trattava di soluzioni di investimento che già a partire dagli anni ’20 del XX secolo escludevano una serie di settori, o addirittura Paesi, ritenuti “immorali”: tra questi armi, alcolici, tabacco, ma anche le aziende del Sudafrica sotto il regime dell’apartheid. I criteri di esclusione variavano da caso a caso, ma la logica era semplice: se i profitti derivano da attività che ritengo immorali, non intendo investirci.

All’inizio si guardava alla morale Questa complessità crescente è legata alla stessa evoluzione di quelli

Dall’inclusione alla valutazione dell’impatto Più recente il passaggio verso un


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approccio inclusivo: con l’emergere dei criteri ESG (Environmental, cioè ambientale, Social e Governance) le cose cambiano. La Governance, in realtà, una certa attenzione l’ha sempre ricevuta, ma il debutto del rispetto di determinati criteri ambientali e sociali tra i criteri di selezione degli investimenti è stato certamente una novità. E non è stato frutto solo di un’opinione pubblica decisamente più attenta a questi temi: ci si è soprattutto resi conto che il rispetto dei criteri ESG coincide con una certa riduzione del rischio. La terza fase è quella in cui stiamo entrando, quella della finanza di impatto. In cui valutare il risultato (l’impatto, appunto) dei miei investimenti sulla società. Il costo dell’informazione Questa evoluzione ha portato con sé costi crescenti per la raccolta delle informazioni: escludere un’azienda che notoriamente opera in un dato settore è decisamente più semplice (ed economico) di valutarne la condotta o, ancora peggio, l’impatto sociale e ambientale. La nascita di attività specializzate nella due diligence, dalla raccolta di informazioni sulla qualità del management all’esposizione al rischio, non toglie le oggettive difficoltà nel reperire le informazioni necessarie. Che diventano ancora maggiori quando dall’azionario si passa all’obbligazionario, in particolare a quello sovrano. Soft information e comunicazione In un recente commento Chirag Patel, Head of Innovation & Advisory Solutions EMEA di State Street Glo-

bal Exchange, sottolineava come alcuni fattori ESG, dalla carbon footprint al numero di donne nel board, non sono riportati nei report finanziari. Così come sono di difficile reperimento una serie di informazioni “soft”: un caso clamoroso riguarda un’azienda energetica americana che, anni fa, finanziava gruppi che si opponevano a normative ambientali più restrittive, negando l’esistenza del cambiamento climatico. Quell’azienda, oggi, non esiste più. Aneddoti a parte, esiste un problema informativo: secondo State Street, l’80% degli investitori retail e istituzionali lamenta una mancanza di standard sull’integrazione ESG. Il 92% auspica una comunicazione proattiva, da parte delle aziende, dei fattori ESG che ne influenzano le performance. La Task Force in Climate-related Financial Disclosure Nell’ambito specifico del cambiamento climatico, tra le iniziative più rilevanti c’è la Task Force in Climaterelated Financial Disclosure: il suo obiettivo è sviluppare raccomandazioni globali, chiare e coerenti, con cui le aziende potranno divulgare le informazioni sul loro impatto climatico. Un’indagine recente di HSBC ci dice che la TCFD, nel mondo oc-

Raccogliere informazioni è un aspetto cruciale

cidentale, è conosciuta dal 20% degli emittenti UK e dall’11% di quelli canadesi: in tutti gli altri Paesi siamo sotto la doppia cifra. A ottobre 2018, alle 500 organizzazioni che fanno parte della TCFD si è unita Intesa Sanpaolo. Un ruolo se lo ritaglierà sicuramente anche la tecnologia: algoritmi e spider andranno in automatico, nel proliferare di dati grezzi e notizie disponibile online, per cercare informazioni rilevanti. Servono standard di misurazione E mancano, ancora, moltissimi standard. Un benchmark comune europeo su aspetti come il low-carbon o il positive-carbon impact, ad esempio, oppure ulteriori obblighi di rendicontazione non finanziaria. Per non parlare di come analizzare processi di filiera, impatto del modello di business, i fornitori e il risk management lungo la filiera. La sostenibilità piace … La domanda, però, è in forte crescita. Per gli investitori istituzionali c’è una questione reputazionale: se è ormai assodato che la sostenibilità non danneggia i rendimenti, allora ben venga una minore esposizione al rischio. Anche gli investitori privati sembrano più sensibili al tema. Secondo lo Schroders Global Investor Study, edizione 2018, il 73% degli italiani ritiene il comportamento socialmente responsabile della aziende in cui investe “più rilevante rispetto a 5 anni fa”. E il 63% dice di avere aumentato anche la propria allocazione in fondi sostenibili: la media per l’Italia è il 36% del portafoglio, in linea con l’Europa (medesima percentuale) e il mondo (37%). novembre 2018 - AZIENDABANCA 43


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Solo il 23% degli investitori italiani teme ancora una correlazione negativa tra sostenibilità e rendimento: il 60% è piuttosto preoccupato della mancanza di informazioni. Il 25%, ad esempio, dice di non ricevere una consulenza adeguata su questi temi, il 16% non sa capire quali strumenti hanno un approccio realmente sostenibile, il 6% non ha una definizione chiara di sostenibilità. … ma il consulente non la propone Va ancora peggio a guardare i dati presentati da Francesco Bicciato del Forum per la Finanza Sostenibile all’evento “Sustainable and Impact Investing”, organizzato da UBS Asset Management. Il 93% degli investitori non avrebbe mai ricevuto proposte di investimento ESG da parte del proprio consulente (fonte: Il risparmiatore responsabile – II edizione, Doxa e Forum per la Finanza Sostenibile, 2017) e, anche per questo, i fondi SRI rappresentano solo il 2% dei prodotti disponibili oggi sul mercato europeo. Amundi e lo sviluppo sostenibile Insomma, il potenziale di mercato c’è. Soprattutto se si valuta un interesse crescente nei mercati emergenti, in primis quelli asiatici. Ecco perché le iniziative dell’industria finanziaria sono in continua evoluzione, declinando il tema dell’impatto alla luce dei 17 Obiettivi di Sviluppo Sostenibile dell’Agenda Globale delle Nazioni Unite. Amundi, l’8 ottobre scorso, ha annunciato un piano triennale di rafforzamento degli investimenti responsabili: nel triennio l’analisi ESG sarà integrata in tutti i fondi Amundi, compre44 AZIENDABANCA - novembre 2018

so il coinvolgimento (con diritto di voto) nelle assemblee degli azionisti con engagement su aspetti relativi all’analisi ESG. E, viste le dinamiche del mercato, la stessa Amundi si prepara a offrire servizi di consulenza ESG per i propri clienti istituzionali. L’attività di Amundi si basa su un team dedicato che assegna a 5.500 emittenti un “rating ESG”: in quest’area viene investito il 19% delle masse complessive gestite, per un totale di 270 miliardi di AuM. Altri 10 miliardi sono in fondi dedicati a investimenti mirati: 500 milioni in quello per finanziare la transizione energetica (in joint venture con EDF), 4 miliardi in fondi indicizzati low-carbon, per contrastare il cambiamento climatico. Ulteriori 200 milioni (ma nel triennio saliranno a 500) sono in un fondo dedicato alle imprese che operano nel sociale e nella solidarietà. UniCredit e il terzo settore Il filone “sociale” è in forte crescita rispetto al più consolidato tema ambientale. Di recente UniCredit ha sottoscritto un accordo quadro con l’Associazione Generale Cooperative Italiane, rafforzando una collaborazione già avviata nel 2012. L’obiet-

La gamma di criteri di valutazione degli investimenti è molto ampia

tivo è offrire servizi più competitivi nell’ambito di credito, finanza, formazione, impresa sociale, internazionalizzazione e sviluppo sostenibile. Le associate AGCI avranno a disposizione specialisti e referenti di UniCredit in una serie di ambiti strategici, con l’obiettivo di mappare le esigenze del terzo settore e valutare il valore e l’impatto sociale delle attività che la banca va a finanziare. Un approccio che alcune banche applicano già alla valutazione delle richieste di finanziamento delle imprese. I fondi Hermes La gamma di criteri con cui valutare gli investimenti, d’altronde, è molto ampia. Hermes Investment Management ha presentato due nuovi fondi per gli istituzionali e i wholesale. Il primo, Hermes Impact Opportunities, investe per un periodo tra i 5 e i 10 anni su 25-30 titoli selezionati con un approccio così sintetizzato: “accrescere il benessere della collettività attraverso l’investimento in aziende che offrono prodotti e servizi in linea con il raggiungimento di almeno uno degli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile delle Nazioni Unite”. L’approccio uncostrained e non vincolato a benchmark consente al team di Hermes di ricercare liberamente aziende innovative con un impatto positivo sugli stakeholder. Un secondo fondo, Engagement Equity Fund, gestito da Hamish Galpin, “mira a offrire ritorni che vanno oltre quelli finanziari, avviando attività di engagement con le aziende al fine di ottenere risultati a livello ambientale e sociale positivi all’interno del contesto degli SDG”. Anche qui il pool è di 40-60 piccole e medie imprese


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su cui puntare, consci che le PMI non sono tipicamente oggetto di engagement e non godono spesso delle practice sociali e ambientali dei leader di mercato. Possono quindi migliorare e molto. BlackRock e la diversity BlackRock ha appena lanciato un ETF (iShares Thomson Reuters Inclusion & Diversity UCITS ETF) per investire in società che promuovono policy di diversità e inclusione (la parità di genere è l’Obiettivo 5 delle Nazioni Unite), misurate secondo 24 criteri, ampliando la valutazione su diversità, inclusione, sviluppo personale e comunicazione delle controversie. Anche Fondo Italiano d’Investimento SGR ha aderito ai Principi di Investimento Responsabile delle Nazioni Unite, dopo aver pubblicato nel 2017 la propria Politica di Finanza Responsabile. I PRI consistono in sei principi che presuppongono un insieme di azioni volte a favorire l’adozione di criteri di natura ambientale, sociale e di buon governo (i cosiddetti “criteri ESG”) all’interno dei processi e delle politiche di investimento tradizionali. Polizze ESG e direttiva IDD In campo assicurativo, FARAD International ha appena lanciato GreenEthica, polizza vita ESG focalizzata sui cambiamenti climatici: oltre a rispondere a una domanda di prodotti green da parte della clientela di fascia alta (FARAD è specializzato in private life insurance), GreenEthica è anche in linea con la direttiva IDD (Insurance Distribution Directive) che, nell’imporre maggiore trasparenza al mercato, obbliga a considerare, nel valuta-

La Direttiva IDD impone di considerare la preferenza del cliente per i principi ESG re l’appropriatezza di un prodotto assicurativo di investimento per un determinato cliente, anche la sua preferenza per i principi ESG. Comunicare l’impatto all’investitore Se un investitore, istituzionale o retail, sceglierà un prodotto “a impatto” non si accontenterà, però, di una brochure. Vorrà delle prove dell’impatto, una rendicontazione precisa del beneficio prodotto sull’ambiente e sulla società. E questo è un altro ambito tutt’altro che banale. Nelle scorse settimane, ad esempio, è stato pubblicato il primo impact report del fondo Global Climate Bond di Lombard Odier, realizzato dal player specializzato Affirmative Investment Management. Un lavoro importante, che descrive i circa 1.000 progetti e iniziative, in ben 92 Paesi diversi, totalmente o parzialmente supportati dagli impact bond in cui il fondo investe. Fonte dei dati e quantificazione dei risultati Primo punto critico: la fonte dei dati, che sono stati raccolti mediante interviste agli emittenti stessi degli impact bond. Secondo punto critico: come valutare i risultati ottenuti? Facciamo qualche esempio. L’87% delle masse è andato a iniziative per mitigare i cambiamenti climatici

da emissione di gas serra. Una percentuale molto elevata per una riduzione delle emissioni di CO2 pari a quelle di 16.795 veicoli in un anno. Sul fronte energetico, il fondo ha investito sulla generazione di energia rinnovabile pari al consumo di circa 19.600 abitazioni americane. Una cittadina media. Potremmo citare anche il trattamento di acque reflue (l’equivalente di due piscine olimpioniche al giorno) o le 4.713 imprese a gestione femminile sostenute nei mercati emergenti. Ogni volta è necessario fornire un parametro, un riferimento, fare capire agli investitori le dimensioni concrete di ciò che è stato fatto. E sperare che i numeri siano all’altezza delle aspettative degli investitori. Il valore dell’engagement Vita decisamente più semplice per i prodotti azionari. Qui la parola magica è engagement: un “investitore responsabile”, come abbiamo visto in alcuni fondi di investimento azionari, partecipa alle assemblee forte del proprio diritto di voto, chiedendo approfondimenti sulle tematiche relative alla sostenibilità. Da qui l’esigenza, per le imprese di tutti i settori, di adeguare strategie di business e politiche di comunicazione al mercato. A.G. novembre 2018 - AZIENDABANCA 45


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Il microcredito come asset class UN PAPER REALIZZATO DALLA LUISS BUSINESS SCHOOL NE EVIDENZIA LE CARATTERISTICHE E LE OPPORTUNITÀ OFFERTE AGLI INVESTITORI. COME DIMOSTRA L’ESPERIENZA DECENNALE DI MIKRO KAPITAL Negli ultimi decenni la micro finanza ha avuto un impatto fondamentale nel combattere la povertà e nel favorire l’inclusione finanziaria delle fasce più deboli della popolazione a livello mondiale. Ma, sebbene al tema sia stata attribuita attenzione da parte delle istituzioni e dei centri di ricerca, alcuni aspetti sono rimasti al margine del dibattito ed esclusi da un’analisi sistematica. È possibile vedere la micro finanza come un’opportunità interessante per gli investitori privati? Detto in altri termini, può la micro finanza costituire una vera e propria asset class, contraddistinta da specifiche caratteristiche? Il perimetro della microfinanza A rispondere a tali dubbi è il paper realizzato dalla LUISS Business School con la collaborazione di Mikro Kapital, boutique indipendente di asset management specializzata nell’impact investing e nel microcre46 AZIENDABANCA - novembre 2018

dito, presente in 17 Paesi emergenti. Il campo di indagine è stato in primo luogo delimitato: «Con il termine di microfinanza si intende in modo relativamente ampio l’offerta di diversi servizi finanziari a clienti poveri o con un basso livello di reddito – commenta Raffaele Oriani, Associate Dean LUISS Business School. In questa definizione rientrano diverse tipologie di servizi tra cui oltre al microcredito, le microassicurazioni e il microleasing, l’investimento in equità in microimprese, i collaterali, la semplificazione dei servizi di pagamento e i prodotti di risparmio. Gli investimenti in microfinanza, grazie anche alle proprietà di rischio e rendimento che li contraddistinguono, sono in grado di coniugare obiettivi economici e sociali con la capacità di generare rendimenti tali da attrarre gli investimenti istituzionali privati. Come sostenuto dagli analisti specializzati, negli anni a venire il settore della microfinanza potrebbe sperimentare una crescita non solo significativa, ma anche sostenibile». L’interesse degli investitori istituzionali Nel 2015 il mercato globale della microfinanza registrava 70 miliardi di dollari investiti per oltre 200 milioni di soggetti finanziati. Le evidenze emerse dal paper della LUISS Business School mostrano a loro volta quanto,

nello specifico, il mercato della microfinanza inteso come asset class sia ampio e in rapida crescita (+22% dal 2006 al 2016), grazie all’interesse degli investitori istituzionali che guardano alle PMI come a un settore tra i più dinamici dell’economia e meno esposto alla volatilità dei mercati globali. In termini di volatilità e combinazione rischio/rendimento, inoltre, i dati raccolti e analizzati dalla LUISS Business School consentono di tracciare il quadro di un asset class caratterizzata da una volatilità significativamente inferiore rispetto a quella dei principali indici finanziari globali considerati come benchmark. «Grazie alla non perfetta correlazione tra i rendimenti delle azioni di istituzioni finanziare che operano nella microfinanza e quelli di banche e altre istituzioni finanziare operanti negli stessi Paesi, gli investimenti nell’asset class della microfinanza possono contribuire alla diversificazione, quando aggiunti al margine ai portafogli esistenti». Il caso concreto Lo scenario descritto dalla LUISS Business School, che indica nella microfinanza una nuova opportunità di investimento, rappresenta il campo di azione di Mikro Kapital fin dalla sua fondazione avvenuta nel 2008 in Lussemburgo per mano del banchiere italiano Vincenzo Trani. Il cuore della


SPECIALE - IMPACT BANKING

sua attività è il microcredito: l’impresa raccoglie risorse finanziarie da investitori istituzionali europei e internazionali per erogare credito in favore di soggetti privati o piccole imprese in Paesi in via di sviluppo che generalmente non hanno accesso al credito del settore bancario tradizionale. Lungo la Via della Seta Con una presenza in oltre 15 Paesi, il gruppo investe prevalentemente in Russia, nei Paesi CSI e nei paesi emergenti dove vi sono numerose piccole realtà alla ricerca di risorse per crescere. «Siamo partiti dalla Russia perché era un mercato che conoscevo molto bene e che all’epoca aveva un enorme gap infrastrutturale bancario – precisa Vincenzo Trani, Presidente di Mikro Kapital. Alla base del progetto c’era l’idea di calcare idealmente la “Via della Seta”, collegare l’Italia e l’Europa all’Oriente ripercorrendo una delle rotte tradizionali che aveva visto crescere e sviluppare la microimprenditorialità, l’artigianato e il commercio sin dai tempi lontani. Dopo il 2008 abbiamo iniziato a esportare in altri Paesi la nostra idea e abbiamo

È possibile vedere la micro finanza come un’opportunità interessante per gli investitori privati? visto crescere l’interesse non solo dei potenziali clienti o investitori ma anche delle istituzioni». Due fondi Con 434 milioni di euro di asset under management al 30 giugno di quest’anno, Mikro Kapital opera principalmente tramite due fondi, Mikro Fund e Alternative Fund, che investono in microcrediti emessi a PMI in Russia e Bielorussia, per Mikro Fund, e nei Paesi Emergenti dell’Est Europa, dell’Asia e dell’America Centrale, per Alternative Fund. Entrambi i fondi investono nei prestiti emessi dalle filiali regionali di Mikro Kapital dedicate al microcredito e da società terze, raccogliendo capitali da investitori

professionali e istituzionali tramite l’emissione di European Medium Term Note (EMTN). Parte dello European Microfinance Network, Mikro Kapital vanta partnership con la Banca Europea per la Ricostruzione e lo Sviluppo (BERS), l’Ente Nazionale del Microcredito (ENM) italiano, oltre a collaborazioni con la Cassa Depositi e Prestiti e lo European Investment Fund. «Le parole d’ordine per quest’asset class, ossia diversificazione, collateralizzazione e impatto sociale, sono gli elementi alla base del track record del nostro Mikro Fund, che proprio nel 2018 ha tagliato il traguardo dei suoi 10 anni, restituendo agli investitori un rendimento decennale pari a +386,38 per cento – commenta Vincenzo Trani, Fondatore e Presidente di Mikro Kapital. Mikro Fund è un “securization fund” di diritto lussemburghese che offre agli investitori istituzionali e professionali l’opportunità di prendere esposizione sulle economie a maggior crescita, investendo in prestiti emessi a PMI di Mercati Emergenti selezionati». R.B. novembre 2018 - AZIENDABANCA 47


SPECIALE - ETICA SGR

Misurare l’impatto ESG ETICA SGR SI È DOTATA DI TEAM E METODOLOGIE INTERNE PER L’ANALISI ESG. E CON IL SECONDO REPORT DI IMPATTO HA MISURATO E COMUNICATO I RISULTATI OTTENUTI DALLE SOCIETÀ IN CUI INVESTONO I FONDI: UNA MISURA UTILE ANCHE PER MIGLIORARSI

«Abbiamo osservato in questi anni un’importante crescita di interesse per le tematiche ambientali, sociali e di governance – conferma Roberto Grossi, Vicedirettore Generale di Etica SGR. Questo dipende in parte dal fatto che le società attente agli aspetti ESG hanno una visione di più lungo periodo, innovano di più, riescono a mitigare i rischi e possono ottenere una maggiore stabilità delle performance. Inoltre è in atto un profondo cambiamento a livello europeo: i Governi e i regolatori si stanno focalizzando sempre di più su questi temi, orientando i flussi di capitale e agendo in modo importante sulla normativa». Metodologie proprietarie e team di analisi Etica SGR si è dotata di un’area analisi e ricerca e di una metodologia proprietaria di analisi ESG, realizzata da un team dedicato di cinque persone. «Anche il nostro risk management conta su una metodologia proprietaria – prosegue Grossi – caratterizzata da un controllo del rischio economico48 AZIENDABANCA - novembre 2018

finanziario integrato a un calcolo del rischio ESG. Le analisi della responsabilità sociale e ambientale degli emittenti si basano sull’utilizzo di una pluralità di fonti. Database specializzati, network di investitori responsabili come ICCR (Interfaith Center on Corporate Responsibility), PRI (Principles for Responsible Investments) delle Nazioni Unite, CDP (Carbon Disclosure Project) ed EUROSIF (Forum europeo per la finanza sostenibile), informazioni provenienti da ONG, ricerche su stampa specializzata, documenti societari pubblicati dalle aziende e ovviamente informazioni derivanti dal dialogo diretto con le imprese». Un fondo sul cambiamento climatico L’ultimo prodotto è stato lanciato il 1 ottobre 2018 e si chiama “Etica Impatto Clima”. «È un fondo comune di investimento bilanciato – spiega Grossi – che investe in titoli di emittenti caratterizzati da un elevato profilo di responsabilità sociale e ambientale, con un particolare focus sulle tematiche legate allo sviluppo di un’economia “low carbon” e a basso impatto per il cambiamento climatico. Il fondo investe fino al 60% del portafoglio in azioni e, per la quota restante, in obbligazioni di emittenti sovrani, organismi internazionali, obbligazioni soRoberto Grossi, Vicedirettore Generale di Etica SGR

cietarie e green bond. Il fondo vuole rispondere alla richiesta crescente di strumenti finanziari trasparenti ed efficienti, capaci di coniugare la ricerca di rendimento con la responsabilità nei confronti del cambiamento climatico, la sfida più grande dell’umanità nei prossimi decenni». Comunicare l’impatto E anche in Etica SGR è ben chiaro il problema di come comunicare i risultati ottenuti dagli investimenti ESG. «Nel 2018 abbiamo pubblicato il secondo Report di Impatto – commenta Grossi – che calcola l’impatto ESG degli investimenti azionari dei fondi e dell’attività di dialogo con le imprese in cui i fondi investono. L’obiettivo è condividere con gli investitori e con il pubblico più in generale l’impatto ESG rispetto al mercato di riferimento (l’indice MSCI World, benchmark azionario dei fondi). Questo tipo di rendicontazione è utile anche a noi: serve a capire se ci stiamo muovendo nella direzione giusta e a conoscere le aree in cui impegnarsi ancora di più. I risultati hanno mostrato per esempio che le società in cui investono i fondi di Etica SGR presentano emissioni medie di CO2 inferiori del 70% rispetto al mercato di riferimento, hanno creato in media 1.689 posti di lavoro (+202% rispetto al mercato) e il 49% in più delle imprese ha definito obiettivi di riduzione delle emissioni. I risultati conseguiti derivano da un accurato processo di analisi, ricerca e valutazione da parte di Etica SGR su dati forniti da Bloomberg e CDP». A.G.


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INTERVISTA - MEDIOBANCA

L’IT non è una legacy, ma il motore del cambiamento NON INSEGUIRE LA SINGOLA INNOVAZIONE TECNOLOGICA, MA VALUTARLA ALL’INTERNO DELLE PROGETTUALITÀ DI GRUPPO. MARCO POZZI, AD E DG DI MEDIOBANCA INNOVATION SERVICES E GROUP COO DI MEDIOBANCA, RACCONTA COME È CAMBIATO IL RUOLO DELLA SOCIETÀ Marco Pozzi, Amministratore Delegato e Direttore Generale di Mediobanca Innovation Services (e Group Chief Operating Officer di Mediobanca)

Gestire l’innovazione tecnologica mantenendo un approccio progettuale di insieme orientato alla mission di servire tutte le aziende del Gruppo. Mediobanca Innovation Services (d’ora in poi MIS), nata nel 1993 come consorzio delle unità “organizzative” di diverse società del Gruppo Mediobanca, e trasformata poi nel 2013 nel Centro Servizi di Gruppo, interpreta così la propria mission di “presidiare le competenze, la gestione e lo sviluppo dell’ICT”. Un punto di svolta che ha visto l’IT assumere un ruolo crescente nelle strategie di crescita: il Piano Strategico 2016-2019 ha affiancato alla storica attività di banca d’affari due pilastri sinergici per riposizionare il business: il credito al consumo e il wealth management. E, come spiega ad AziendaBanca Marco Pozzi, l’IT è parte integrante di un cambiamento che è possibile realizzare solo facendo evolvere la macchina operativa, intervenendo sulle legacy “fisiche” e sulla cultura aziendale.

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DI SERVIZI TRA TRASFORMAZIONE DIGITALE E RIPOSIZIONAMENTO DEL BUSINESS DEL GRUPPO

Domanda. Dottor Pozzi, da MIS passa circa il 50% dei 140 milioni di euro che il Gruppo Mediobanca investe annualmente in IT. Qual è il ruolo dell’azienda all’interno delle strategie di Mediobanca? Risposta. In linea con il percorso di sviluppo ed evoluzione del sistema bancario italiano, anche Mediobanca sta vivendo un momento di forte e rapida trasformazione a supporto della spinta strategica su nuovi business. Ogni funzione, IT compresa, è parte di questa riorganizzazione. Mediobanca ha scelto un modello federato: il rafforzamento di MIS permette di centralizzare i servizi, alla ricerca di sinergia ed efficienza, con qualche eccezione. Si è scelto per alcune aziende del Gruppo come CheBanca! e Compass di mantenere le funzioni IT “locali”, garantendo un maggior presidio sulle specificità di business.


INTERVISTA - MEDIOBANCA

D. Come avete declinato concretamente l’obiettivo di perseguire sinergie ed efficienza? R. MIS opera con una logica di mercato: come ogni azienda di servizi captive, dobbiamo migliorare costantemente la qualità del servizio erogato, ricercando al contempo efficienza e riduzione dei costi. Ci coordiniamo con le società del Gruppo per condividere ordine di priorità dei progetti e gli investimenti: alle implementazioni previste per il recepimento delle nuove normative si affiancano i nuovi progetti richiesti dal business. E in questo svolgiamo un ruolo fondamentale per conciliare l’esigenza di un continuo rinnovamento dell’infrastruttura con una sana gestione del patrimonio IT. Per farlo abbiamo riorganizzato la nostra struttura interna, affidando a Mauro Restelli e Cristina Boschesi, i due Vice Direttori Generali di MIS, rispettivamente le competenze sul Technical Partner Management e sulle Piattaforme Applicative di Gruppo, e ad Alessandro Campanini la responsabilità in Mediobanca della Governance IT a livello di Gruppo. D. E poi c’è l’outsourcing. A inizio 2018, IBM ha preso in carico la gestione dell’infrastruttura IT e di tutti i servizi di end-user, connettività dati e sistemi periferici IT verso le aziende del Gruppo. Come siete arrivati a questa scelta? R. Con IBM abbiamo costruito un percorso di consolidamento, ottimizzazione e innovazione nella direzione di un ambiente integrato, una vera roadmap per la trasformazione digitale. MIS supervisionerà costantemente l’outsourcer per confermare e migliorare gli standard qualitativi dell’infrastruttura tecnologica al servizio del Gruppo, garantendo la massima efficienza e sicurezza nel servizio al business. La scelta di esternalizzare è stata difficile ma obbligata. L’evoluzione del contesto di business e il rapido mutamento dei trend tecnologici impongono, e continueranno a imporre in futuro, un aggiornamento continuo delle strategie e dei modelli operativi IT. Grazie a un partner esterno possiamo accedere a tecnologie che, per la sola Mediobanca, avrebbero richiesto investimenti difficilmente sostenibili. Grazie a questa partnership, nel corso di un decennio otterremo vantaggi economici, migliorando la qualità del servizio e tenendo il passo con l’innovazione. L’operazione di esternalizzazione verso IBM ha inoltre coinciso con una serie di azioni di cambiamento interno di MIS: un ripensamento a 360° della propria organizzazione e dei propri processi. Innanzitutto si è lavorato al rafforzamento della pianificazione e dei processi di controllo, a partire dalla standardizzazione e revisione degli input fino alla riscrittura delle regole di allocazione dei costi

verso i clienti interni. Il nuovo disegno promuove chiarezza nelle modalità di allocazione, aumenta la granularità dei servizi e apre la strada alla possibilità di confrontarsi con le Società Clienti su come e dove agire per migliorare la gestione della spesa IT. D. Affronterete anche un problema noto dell’industria bancaria, quello dei sistemi legacy. R. La partnership con IBM ci permetterà di gestire l’obsolescenza dell’infrastruttura e del software di base, andando verso un modello open, agile e cloud-ready. Oggi utilizziamo piattaforme cloud in ambiti non core o in aspetti strettamente legati alla clientela, come il CRM e prevediamo sviluppi hybrid cloud a supporto del business private. Come MIS affronteremo poi anche un percorso di modernizzazione del parco applicativo: legacy significa anche sistemi obsoleti, release non aggiornate, difficoltà di evoluzione, applicazioni da dismettere in prospettiva. Questo è un ostacolo all’evoluzione digitale. La “legacy” però non è solo tecnologica, ma può essere anche legata ad un certo retaggio culturale proprio dell’organizzazione. D. Che intende? R. Non c’è dubbio che sistemi informativi antiquati limitano la capacità di trasformazione della banca. Ma spesso anche la mentalità aziendale è di ostacolo. La resistenza al cambiamento, a volte fortissima, nasce proprio da questo retaggio culturale. L’IT non ha bisogno solo di tecnologia, ma anche di soft skill: dobbiamo concentrarci sul modo di pensare delle nostre risorse. D. Un salto culturale importante è invece richiesto da uno dei grandi cambiamenti in atto nel settore bancario. Quello verso l’open banking, imposto dalla PSD2. Che impatti avrà, secondo Lei, questo cambiamento? R. L’accesso ai dati transazionali dei conti dei clienti su altre banche apre la possibilità di conoscere la situazione finanziaria e i comportamenti del cliente ben oltre i rapporti aperti con il proprio istituto, portando ad esempio a migliorare la profilazione, lo scoring e il rating del cliente stesso analizzando questi dati aggiuntivi. Sicuramente le FinTech e gli OTT sono nelle migliori condizioni per fornire idee e risorse per implementare servizi innovativi. E se le banche vorranno diventare player attivi in questi nuovi ecosistemi e non farsi relegare al ruolo di fornitori di dati, dovranno sposare a pieno la filosofia collaborativa dell’open banking.

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INTERVISTA - MEDIOBANCA

D. Per l’attività di MIS, nello specifico, che impatto avrà l’open banking? R. Se Mediobanca – per la specificità del proprio business è evidentemente lontana da essere e diventare open bank, all’interno del Gruppo vantiamo l’esperienza di CheBanca!, che si è invece mossa in largo anticipo rispetto all’entrata in vigore della PSD2. Già qualche anno fa in un’ottica lungimirante abbiamo supportato la banca nel ridisegno dell’home banking e della app per dispositivi mobili, partecipando alla creazione di un API Gateway: oggi la normativa sta diventando efficace, ma la banca è pronta già da diverso tempo a cogliere le opportunità in arrivo. D. La normativa resta comunque un driver fondamentale per gli investimenti IT del settore bancario. Come gestite la continua evoluzione della regolamentazione? R. Le richieste normative in questa fase sono preponderanti, ma si concentrano su alcune aree in continua evoluzione, per via anche dell’introduzione di componenti tecnologiche nuove. Pensiamo in particolare a nuovi prodotti, piattaforme, social e applicazioni che hanno reso necessario l’introduzione di norme per l’utilizzo e la protezione dei dati, come il GDPR, ma anche di regole per le operazioni di acquisizione, fusione ed esternalizzazione dell’IT, su cui è intervenuta anche EBA. È stato lo sviluppo del mercato dei pagamenti a rendere necessaria la PSD2, avviando la

trasformazione verso l’open banking, come abbiamo visto. Poiché la normativa determina impatti significativi sulla gestione di un’infrastruttura IT sempre più complessa e diversificata - spesso con ricadute sul livello di rischio cyber della banca - è fondamentale avviare specifici programmi di adeguamento, che evidenzino le implicazioni che i cambiamenti nella regolamentazione, nella gestione dei dati e nella digitalizzazione hanno e avranno anche in futuro sull’intera tecnologia bancaria. D. L’azione normativa e l’evoluzione del business hanno reso necessario per tutte le aziende, e per le banche in particolare, un ripensamento dell’approccio al tema della sicurezza informatica. Come state lavorando su questi aspetti? R. Garantire la sicurezza dei dati e dei sistemi è un aspetto cruciale per le strutture IT: è un tema trasversale, con problematiche legate ad ambiti diversi, dalla gestione del rischio alla sicurezza software. I programmi aziendali di sicurezza IT vanno integrati con molti elementi innovativi, adottando un paradigma proattivo, ad esempio, con un framework di controlli outsourcing-centrico e sistemi di threat intelligence che correlino eventi di sicurezza a indicatori di compromissione e comportamenti. Senza dimenticarsi che un piano di cybersecurity al passo con le minacce non considera più solo l’elemento tecnologico, ma anche quello umano.

Da sinistra a destra: Marco Pozzi, AD e DG di Mediobanca Innovation Services e Group COO di Mediobanca; Cristina Boschesi, Vice DG di Mediobanca Innovation Services, Responsabile Piattaforme Applicative di Gruppo; Mauro Restelli, Vice DG di Mediobanca Innovation Services, Responsabile Technical Partner Management; Alessandro Campanini, Responsabile Group IT & Governance di Mediobanca e Group CIO .

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INTERVISTA - MEDIOBANCA

D. La sicurezza e la normativa sono molto attente a un aspetto assolutamente strategico anche per il business: i dati. R. Parlando di dati, l’aspetto davvero fondamentale è la loro qualità. Il rispetto della normativa è un tema molto delicato e che assorbe molte energie. Il Regolatore chiede ormai alle banche di inviare segnalazioni sempre più tempestive. Serve quindi un dato di qualità, cioè aggiornato e corretto. Il Gruppo si è dotato di un Chief Data Officer la cui core missione è proprio la qualità del dato: il progetto più importante vuole realizzare un singolo datawarehouse di Gruppo, che consenta l’accesso di tutte le funzioni a una “single source of truth”, un repository in grado di garantire l’accuratezza, la granularità e il tempestivo aggiornamento dei dati rilevanti. D. Nel programma di trasformazione dei prossimi anni figurano anche i servizi di cognitive computing. In quali ambiti ritiene più interessante l’applicazione dell’intelligenza artificiale? R. Con CheBanca! stiamo testando un chatbot, basato sul sistema di AI di IBM “Watson”, che si dedicherà all’assistenza della clientela rispondendo direttamente alle richieste o smistandole, grazie alla routing intelligence, sul competence center di riferimento. C’è un progetto ampio in previsione per la riorganizzazione dei processi e delle attività del service desk infrastrutturale a disposizione di tutti i dipendenti del Gruppo. Il disegno target prevede una chat come canale base di comunicazione con l’help desk: i tempi di risposta saranno immediati, perché la gestione sarà affidata a Watson. Un operatore potrà comunque intervenire da remoto in ogni momento, se necessario, per risolvere il problema e scalare a una chiamata telefonica. D. L’intelligenza artificiale non è solo chatbot. State lavorando anche sull’analisi automatica dei dati? R. All’interno del cognitive computing abbiamo fatto una POC sull’analisi semantica di fonti interne ed esterne volte a individuare “liquidity events” - ovvero situazioni di generazione prospettica di liquidità di un potenziale cliente - che orienti e supporti i private banker nella ricerca e nel contatto con i prospect. In questo caso l’analisi di testi e di fonti informative pubbliche e a pagamento dovrebbe rendere estremamente più efficiente il lavoro di ricerca e messa in relazione di notizie e dati - attualmente svolto in modo manuale - incrementando drammaticamente il numero dei prospect identificati e l’efficacia della relazione. L’Intelligenza Artificiale viene anche

MIS Mediobanca Innovation Services serve tutte le principali società del Gruppo Mediobanca, a partire da Mediobanca, CheBanca! e Compass fino ad arrivare a Compagnie Monegasque de Banque (la private bank del Principato di Monaco) e Cairn Capital (l’Alternative Asset Manager di Londra).

attivamente utilizzata dalle nostre società di alternative asset management, CAIRN Capital a Londra e RAM AI a Ginevra, boutique specializzata nella gestione di sistematici, ovvero fondi che utilizzano SW e algoritmi sofisticati per generare rendimenti superiori alla media. D. E per quanto riguarda l’automazione dei processi di back office, altro leit motiv degli ultimi mesi, quali progetti avete in cantiere? R. Sul robotic process automation nel 2018 c’è stata un’accelerazione, con un test in corso da alcuni mesi che sta dando buoni risultati. Basandoci su regole e utilizzando modelli di dati, abbiamo sostituito alcune operazioni manuali e ripetitive con processi rapidi e a limitato rischio operativo. Il razionale strategico vuole evolvere verso una gestione sempre più automatizzata dal back office interno. Non si tratta di ridurre le risorse umane impiegate, piuttosto di liberare tempo delle nostre risorse da attività meccaniche e di routine. L’RPA, a parte casi molto rari, non sostituisce le persone ma gestisce processi banali e poco gratificanti, in cui l’elemento umano è meramente operativo. D. Oltre a questi temi già strategici, quali innovazioni tecnologiche ritiene saranno determinanti nel futuro delle banche? Stiamo valutando con attenzione diversi ambiti, comprese per esempio blockchain e DLT, anche se in questo caso con un atteggiamento attendista: con CheBanca! abbiamo partecipato ad alcuni progetti di sistema ma la blockchain a oggi non è una priorità, attendiamo eventuali use case che supportino un investimento in questo ambito. Al di là delle singole innovazioni tecnologiche, credo che l’importante sia selezionare gli investimenti, con un approccio corretto all’innovazione digitale: il day by day per noi va affrontato tenendo presenti la progettualità e l’imprenditorialità. A.G.

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STRATEGIE - CSE

L’outsourcing,

con competenze e specializzazione IL CSE HA INAUGURATO UN NUOVO IMMOBILE, ATTIGUO ALLA SEDE, DEDICATO PREVALENTEMENTE ALLA CONTROLLATA CARICESE, SOCIETÀ SPECIALIZZATA NEI SERVIZI DI BACK OFFICE. PER IL GRUPPO CSE È LA CONFERMA DI UN PERCORSO DI CRESCITA E DI INVESTIMENTO; UN MODELLO DI OUTSOURCING BASATO SU UN SISTEMA DI COMPETENZE VERTICALI CHE RUOTANO INTORNO AL CUORE TECNOLOGICO E OPERATIVO. NE ABBIAMO PARLATO CON VITTORIO LOMBARDI, AMMINISTRATORE DELEGATO DI CSE

Domanda. Dottor Lombardi, questa inaugurazione è un traguardo importante per il CSE, che nel 2020 raggiungerà i 50 anni di storia. Come vedete il vostro ruolo nel prossimo futuro? Risposta. Siamo nati come Centro servizi elettro-contabile e in questi anni, seguendo le evoluzioni del mercato, ci siamo radicalmente modificati. Inizialmente eravamo focalizzati solo sui servizi per le banche retail; nell’ultimo decennio abbiamo ampliato la tipologia dei servizi forniti e allargato l’utenza a tante realtà specializzate in ambiti diversi fra cui il private, le reti di promotori, il factoring, il credito al consumo e i pagamenti. Ambiti di business specialistici per i quali abbiamo utilizzato le elevate flessibilità dei sistemi CSE e abbiamo creato specifiche soluzioni, disponibili “a scaffale”, anche per le banche generaliste.

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Vittorio Lombardi, Amministratore Delegato di CSE

D. Per le banche territoriali, che devono cambiare le loro strategie per i prossimi anni, che cosa rappresenta questa capacità di creare sinergie? R. Le banche territoriali hanno affrontato il difficile contesto di mercato puntando sulla diversificazione del business. I nuovi progetti che il CSE ha realizzato generano un valore aggiunto molto elevato, perché offrono a tutti i clienti piattaforme evolute e abilitanti per nuovi modelli di servizio. Contemporaneamente sono state implementate e modificate anche le componenti core. D. Il back office è stato uno dei primi ambiti in cui il CSE è cresciuto per linee esterne. Quanto c’è ancora da ottimizzare in quest’area? R. Da diversi anni, abbiamo acquisito il controllo di Caricese. Parlando di back office, spesso si commette l’er-


STRATEGIE - CSE

rore di vedere l’outsourcing come un mero risparmio sui costi degli FTE. Riteniamo che quando si esternalizzano dei processi, preliminarmente è necessario rivedere l’organizzazione degli stessi, utilizzando al meglio le nuove tecnologie: dalla digitalizzazione dei documenti ai sistemi robotizzati che permettono grandi risparmi per la gestione dei processi operativi ripetitivi.

mi elevati per generare economie di scala e sostenere i necessari elevati investimenti, mentre per i servizi specialistici serve una struttura con un elevato livello di specializzazione e con molta flessibilità. Nel prossimo triennio investiremo circa 130 milioni in innovazione tecnologica e nuove soluzioni ed abbiamo già avviato un “Lab” per testare nuove soluzioni e nuove tecnologie.

D. La generazione di sinergie tra attività complementari ha caratterizzato la crescita del Gruppo. L’attività di consulenza, ad esempio, è cresciuta in modo importante in questi anni. R. Abbiamo creato CSE Consulting nel 2000 con uno spin off di 8 risorse dedicate all’attività di supporto alle Banche fino alla formazione delle risorse all’utilizzo delle nuove procedure. Oggi in CSE Consulting lavorano oltre 100 risorse che forniscono servizi di Help Desk funzionale, consulenza organizzativa/funzionale/normativa, oltre alle attività di PMO per l’avvio di nuovi servizi e di nuove banche clienti. In un momento di grande evoluzione normativa e gestionale, continua a crescere la richiesta di assistenza e consulenza da parte delle Banche. Tramite la controllata CSE Servizi vengono forniti anche servizi di Help Desk, Fleet Management POS, ATM, TCR oltre ai servizi di Desktop Management.

D. Quali sono, per le banche, le priorità di investimento per l’innovazione? R. In primis, la piena omnicanalità nella relazione/gestione clienti: la filiale sarà completamente trasformata ed il cliente si orienterà sempre più verso i servizi mobile e self, per questo la banca deve ripensare la relazione e l’offerta commerciale, e conseguentemente modificare anche i processi operativi. Un’altra priorità è la gestione del credito, resa sempre più complessa dal mercato e da normative sempre più invasive.

D. A inizio 2018 avete acquisito OneWelf. Qual è l’obiettivo di questa nuova società? R. OneWelf nasce dall’acquisizione delle attività di transfer agent per i Fondi pensione di Nexi. Partiamo con circa 40 clienti, tra cui big come Arca, Azimut, AXA, BNL e Bankit. OneWelf fornisce i servizi per i Fondi pensione utilizzando proprie piattaforme software oltre ai servizi di back office e gli obiettivi futuri sono di ampliare l’attività anche ai Fondi sanitari e di creare sinergie con le altre Società del Gruppo. D. Avete altre acquisizioni in programma? R. Siamo sicuramente interessati ad acquisire altre realtà se questo può creare sinergie nel Gruppo. Siamo particolarmente interessati al mondo della sicurezza, del digitale o del FinTech. D. Come sta cambiando il mestiere di outsourcer? R. Negli ultimi anni il mercato si è concentrato, imponendo un livello di specializzazione e una capacità di coordinamento sempre maggiori. Sui servizi core servono volu-

D. Avete di recente abilitato i pagamenti con Satispay sul vostro parco POS. Come collaborate con il mondo del FinTech? R. Cerchiamo i migliori prodotti, anche a livello europeo, che possono integrarsi con le soluzioni del CSE. Stiamo integrando un sistema di roboadvisory ed una piattaforma internazionale di trading molto evoluta. La banca deve diventare un aggregatore di servizi ed i sistemi informativi devono integrare anche servizi innovativi di terzi permettendo alla banca di essere rapidamente, al centro del nuovo scenario disegnato dalla PSD2, restando l’interlocutore del cliente. D. Per la banca territoriale, il rapporto diretto con il cliente è sempre stato un punto di forza. Come si può diventare omnicanale restando banca del territorio? R. La banca ha un grande patrimonio: i dati. In passato la filiale conosceva tutti i clienti, oggi ci sono strumenti molto evoluti (es Big Data) per analizzare i dati, capire i comportamenti e le necessità dei clienti. Informazioni essenziali per sviluppare soluzioni in funzione dei bisogni del cliente. Questo richiede strumenti di analisi innovativi, ma la tecnologia da sola non basta: occorre trasformare e modificare la cultura delle persone che andranno a utilizzare i nuovi strumenti, quali ad esempio la business intelligence. Questa è una delle tante attività che svolge CSE Consulting. A.G.

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ESPERIENZE - PAYLAB

PayLab XVI. Mobile payment e innovazione: quale ruolo per la banca? COLLABORARE CON GLI XPAY EMERGENTI OPPURE FARE SISTEMA PUNTANDO SU NUOVE SOLUZIONI CONDIVISE DAL SETTORE BANCARIO? SE L’INNOVAZIONE NEI PAGAMENTI DIGITALI RETAIL È SPINTA DA BIGTECH E GRANDI PLAYER INTERNAZIONALI, L’ECOSISTEMA ITALIANO SI CHIEDE COME MANTENERE LA BANCA COME PUNTO DI RIFERIMENTO PER I PAGAMENTI

Il mercato dei pagamenti digitali si fa sempre più complesso. Ora che tutti i tre principali “XPay” (i wallet dei big della tecnologia: gli OTT – Over The Top Apple, Samsung, Google) sono disponibili anche nel nostro Paese, l’offerta rischia di dividersi in due. Da un lato il mondo legato all’NFC e alle carte contactless, che innova il modello tradizionale; dall’altro i servizi di P2P e P2B, tutti basati su app per il “mo-

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bile”, wallet e bonifici istantanei (instant payments). Un proliferare di soluzioni che sono spesso promosse da attori lontani dal settore bancario e fuori dal nostro Paese. Ne abbiamo parlato alla XVI edizione di PayLab, la tavola rotonda permanente sui sistemi di pagamento creata da AziendaBanca e Ingenico Italia. Le nuove frontiere del mobile payment Il dispositivo mobile resta al centro dello scenario dei pagamenti digitali, come ha confermato Ivano Asaro, Direttore dell’Osservatorio Mobile Payment & Commerce del Politecnico di Milano. «Google Pay ha debuttato in Italia, aggiungendosi agli altri wallet dei giganti hitech, Apple e Samsung. Il funzionamento dei tre servizi è molto simile, anche se Google ha portato come novità la possibilità di pagare via NFC senza nemmeno sbloccare lo schermo, almeno per i piccoli importi, con un impatto positivo sulla user experience. Ma ci sono iniziative anche da parte di attori italiani, come Bill di SisalPay e il lancio di Bancomat Pay».

Pagamenti e messaggistica A livello internazionale, invece, diverse iniziativa riguardano i pagamenti integrati nei sistemi di messaggistica. «Negli USA – prosegue Asaro – Apple ha lanciato Pay Cash, integrato su iMessage, per l’invio di denaro via chat. Il binomio pagamenti - instant messaging è destinato a crescere. Osserviamo con attenzione Facebook Messenger, WeChat, Snapchat e Skype: quest’ultimo permette già di scambiare denaro grazie all’integrazione con PayPal. Il successo cinese di Alipay, testimoniato anche dalla crescita dell’87% dei consumi dei turisti cinesi in Italia nel 2017, potrebbe essere replicato con Whatsapp – qualora decidesse di lanciare il suo servizio di pagamento –, un’applicazione usata letteralmente da tutti». Ivano Asaro, Direttore dell’Osservatorio Mobile Payment & Commerce del Politecnico di Milano


ESPERIENZE - PAYLAB

Su quali tecnologie investire? Nella partita per la conquista del cliente, i punti di forza sono noti. OTT e FinTech possono contare su una user experience distintiva, le banche sulla fiducia della clientela in un brand riconosciuto. «Stare al passo con l’innovazione non è semplice – commenta Alessandro Bragazzi, Responsabile Sistemi di Pagamento di UBI Banca – anche perché c’è il rischio di investire in trend che, dopo poco tempo, vengono scalzati da altre tecnologie come è successo, ad esempio nel campo dei mobile payments, con l’NFC SIM based, prima, e come sta succedendo con

Alessandro Bragazzi, Responsabile Sistemi di Pagamento di UBI Banca

l’HCE. Oggi ci confrontiamo con brand tecnologici forti e con una forte diffusione tra il pubblico: in questi casi la collaborazione è fondamentale per una strategia di successo. Al proposito, UBI Banca non ha ancora integrato gli XPay ma ci saranno novità a brevissimo. Massa critica e velocità di innovazione sono fattori critici per offrire un wallet di successo e sono difficilmente perseguibili da una singola azienda. Le banche godono ancora di un vantaggio in termini di fiducia, soprattutto quando si parla di “soldi”: vantaggio che bisogna però essere in grado di valorizzare e mantenere nel tempo. E non sarà semplice». Richieste del cliente e rischio confusione In un mercato sempre più aperto, in cui il cliente interagisce con la banca anche tramite i social, il giusto equilibrio tra collaborazione con altri player e autonomia non è banale. «I clienti ci chiedono di stringere partnership

Tiziana Natale, Payments Operation and Business Development di Intesa Sanpaolo

con i big del mondo wallet – spiega Tiziana Natale, Payments Operation and Business Development di Intesa Sanpaolo – e come banca contiamo di soddisfare le richieste dei clienti, perché sono ormai lontani gli anni in cui il sistema bancario era protetto. Il rischio, però, è di creare confusione. Nel mobile proximity payment, ad esempio, un nostro cliente ha due soluzioni a disposizione: la app proprietaria della banca e gli XPay. È normale chiedersi quale sia sicuro, quale convenga utilizzare maggiormente. Per il momento, la banca gode della fiducia del cliente più dei giganti della tecnologia, anche tra i Millennials».

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ESPERIENZE - PAYLAB

Con gli XPay migliorano retention e transato Dal mercato, qualche certezza arriva. I numeri delle transazioni attivate da dispositivo mobile, ad esempio, sono in crescita e stanno trainando i volumi dei pagamenti digitali in generale, senza apparentemente cannibalizzare i pagamenti con carta. «Integrare le soluzioni degli OTT ha il vantaggio della semplicità – afferma Alessandro Bottalico, Head of Customers Digital Channels Management and Mobile Payments di Banca Mediolanum –, soprattutto se pensiamo alla complessità delle prime sperimentazioni condotte dalle banche sui mobile payments, dalle SIM telefoniche all’HCE. C’è sicuramente un tema legato ai costi, per Apple Pay, mentre il modello di business di Google e Samsung si basa sulla gestione dei big data. Ma queste soluzioni piacciono ai clienti: abbiamo circa 100mila utenti attivi sui principali wallet che transano almeno il 5% in più di chi usa solo le carte, per un transato mensile di circa 4 milioni di euro per i tre wallet principali. Il rischio disintermediazione c’è quando la banca resta indietro sul fronte dell’innovazione: chi ha adottato gli XPay ha una retention migliore, perché il cliente con la sua banca di fiducia trova Alessandro Bottalico, Head of Customers Digital Channels Management and Mobile Payments di Banca Mediolanum

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Cristiano Viganò, Managing Director di Ingenico Italia

Enrico Noviello, Responsabile Marketing di Banca 5, Gruppo Intesa Sanpaolo

un’ottima user experience integrata grazie al suo brand tecnologico preferito».

Sanpaolo –, in cui si può accedere alla metropolitana tappando la propria carta contactless, l’uso del contante è comunque molto diffuso. E nel resto del Paese il contante rimane una componente importante, anche a causa del digital divide e della concentrazione dell’innovazione in determinate aree. Il prelievo di contante, ad esempio, è un’operazione che il cliente pretende in molte zone d’Italia: Banca 5 permette di ritirare cash presso i tabaccai e in soli 3 mesi abbiamo già avuto 100mila operazioni».

La banca punta sulla fiducia La fiducia è l’asset fondamentale su cui fare leva, a livello di sistema, per mantenere la banca tra i protagonisti dei servizi di pagamento digitale. «Il cliente si fida delle banche – commenta Cristiano Viganò, Managing Director di Ingenico Italia – e proprio sul tema del trust le banche possono contrastare gli OTT. Alcuni fatti di attualità, anche recenti, mettono sicuramente in difficoltà attori come Google, Facebook e Whatsapp quando si parla di sicurezza dei dati e, ancora di più, del denaro. Tuttavia l’innegabile facilità d’uso di alcune soluzioni e l’appeal di questi player sul mercato non possono essere sottovalutati soprattutto considerando l’enorme portafoglio utenti di cui dispongono». La passione per il cash Nonostante il grande interesse del mercato per i pagamenti digitali, l’Italia resta un Paese a elevata presenza del contante. «Anche in una città evoluta dal punto di vista del cashless come Milano – afferma Enrico Noviello, Responsabile Marketing di Banca 5, Gruppo Intesa

Dai wallet al P2B centrato sul conto corrente A opporsi a questa realtà e proporsi come alternativa al contante sono anche i servizi di pagamento digitale basati su app (P2P, P2B, P2G) che puntano sul modello account to account. «SIA ha aperto un tavolo di lavoro con le banche per condividere la strategia sul futuro dei digital payments e creare un nuovo

Roberta Gobbi, Direttore della Divisione Financial Institutions di SIA


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standard non più basato sulle carte ma sul conto corrente – racconta Roberta Gobbi, Direttore della Divisione Financial Institutions di SIA. Il recente accordo tra Bancomat e SIA ne è la conferma: unisce il servizio Jiffy, che associa il numero di cellulare all’IBAN del conto corrente, alla carta di pagamento più popolare in Italia, digitalizzando di fatto il bancomat. Siamo anche convinti che un sistema di pagamento da conto a conto consenta alle banche di mantenere la relazione diretta con il cliente, escludendo il rischio di disintermediazione». Il P2B targato Bancomat Pay Un approccio che è alla base del recente accordo con Bancomat per creare Bancomat Pay, nuovo servizio che integra Jiffy per i pagamenti online e offline dei 37 milioni di titolari di carte PagoBancomat. «Il nostro brand è conosciuto da tutti – commenta Oscar Occhipinti, Direttore Marketing e Commerciale di Bancomat – tanto che viene usato come sinonimo della carta di debito o dell’ATM. L’obiettivo di Bancomat Pay è creare una user experience all’insegna di semplicità, velocità e sicurezza, anche se sappiamo che su questo campo la sfida agli OTT non è banale. Un altro obiettivo importante è la red-

Oscar Occhipinti, Direttore Marketing e Commerciale di Bancomat

Sergio Moggia, Condirettore Generale di Bancomat

ditività: un pagamento con Bancomat Pay è una transazione su carta, dal punto di vista dei margini. Crediamo nella strategia del modello di pagamento account to account, imitando le soluzioni di alcuni Paesi in via di sviluppo, come India e Cina, che hanno così ovviato al costo di creazione di un’infrastruttura di accettazione tradizionale».

Valorizzare il circuito domestico Il circuito di pagamento domestico, d’altronde, con la trasformazione in SpA ha avviato un «un percorso di valorizzazione, con il recente Piano Industriale – aggiunge Sergio Moggia, Condirettore Generale di Bancomat. Le nostre carte sono nelle tasche di quasi tutti gli italiani, che usano prevalentemente ormai da tempo il circuito di debito domestico. Il nostro obiettivo rimane in questa fase quello accelerare sulla tecnologia “contactless”, attraverso l’ampliamento della rete di accettazione e indirizzando verso una user experience semplice, condivisa e “one tap”». Un wallet account based Punta sul modello account to account anche Bill, un servizio lanciato da poche settimane da SisalPay, facendo leva sugli oltre 13 milioni

Monica Del Naja, Head of Digital Payments di Sisal

di clienti e i 40mila punti vendita abilitati. «Bill è un’app di mobile payment – spiega Monica Del Naja, Head of Digital Payments di Sisal – che permette agli utenti di scambiare denaro tra loro, in modalità P2P, e di fare acquisti presso i negozi convenzionati, con la possibilità di ricevere un cashback. L’account Bill è ricaricabile sia da un conto corrente, prevedendo anche un meccanismo di versamenti automatici, oppure in contanti presso i punti SisalPay. Abbiamo quindi puntato sui micropagamenti affinchè la digitalizzazione diventi un percorso chiaro, semplice e sicuro per tutti gli utenti che a oggi ancora non si sono avvicinati a questo mondo. Puntiamo oggi a essere presenti sulla nostra rete di bar, tabacchi e edicole ed in molti altri negozi di prossimità in tutto il territorio nazionale». Comunicare sulla sicurezza Di fronte alla presenza di numerose soluzioni per i pagamenti digitali da mobile, il ruolo degli attori del settore è anche comunicare e spiegare ai consumatori le caratteristiche delle varie opzioni. «Fare education – precisa Enrico Trovati, Merchant Services BU Director di Nexi – significa però anche fare capire al cliente qual è il servizio più sicuro, fargli prendere coscienza novembre 2018 - AZIENDABANCA 59


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Enrico Trovati, Merchant Services BU Director di Nexi

di aspetti che possono rinsaldare la fiducia verso le banche. Pensiamo allo scetticismo di alcuni utenti per le transazioni mobile di alcuni operatori, che non richiedono né autorizzazioni né lo sblocco della app per le transazioni inferiori ai 25 euro. E condivido l’attenzione al tema dei dati: la privacy sta diventando una preoccupazione forte per il consumatore e questo danneggia i BigTech». Adeguarsi alla UX degli OTT Se il tema della fiducia avvantaggia le banche, il confronto con gli OTT diventa davvero arduo quando si guarda alla user experience. «Gli XPay piacciono moltissimo e abilitano i micropagamenti – commenta Eugenio Tornaghi, General Manager di P4cards, Gruppo SIA – Apple Pay, infatti, registra una transazione media inferiore ai 50 euro, indice del suo utilizzo anche per i pagamenti di piccolo importo al posto del contante. La chiave del

Eugenio Tornaghi, General Manager di P4cards, Gruppo SIA

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successo consiste nella semplicità d’uso: qualunque altro sistema di mobile payment che voglia confrontarsi con gli XPay deve adeguarsi, perché anche un solo click in più favorirebbe i concorrenti o addirittura il contante». C-less il 50% delle transazioni Un percorso di semplificazione in cui l’utilizzo della carta contactless ha fatto scuola. «Sono innegabili i risultati che tutti insieme abbiamo raggiunto negli ultimi anni – spiega Luca Corti, Director Business Development di Mastercard Italia. Oggi abbiamo raggiunto, sul nostro circuito, il traguardo di 1 transazione c-less su 2 in Italia. Guardando ai dati, è evidente che gli XPay hanno dato un contributo importante a raggiungere questo obiettivo. Anche in futuro dobbiamo continuare a fare sistema: noi lavoriamo sia con le banche, offrendo la tecnologia necessaria all’innovazione, sia con gli OTT, per i servizi di tokenizzazione che hanno permesso il decollo degli XPay, proteggendo il PAN delle carte». C’è ancora spazio per l’innovazione XPay, wallet e nuovi servizi di mobile payment non devono confrontarsi solo con il consumatore. Ma

Luca Corti, Director Business Development di Mastercard Italia

Antonio Semeraro, Country Payment Manager Italy, IKEA Italia

anche con i merchant, che devono spesso intraprendere progetti importanti per abilitare l’accettazione di un nuovo metodo di pagamento. «Negli ultimi anni in IKEA abbiamo registrato un incremento importante nell’utilizzo dei pagamenti elettronici – racconta Antonio Semeraro, Country Payment Manager Italy, IKEA Italia – con percentuali di crescita anche più alte rispetto ad altri retailers. È importante fare una distinzione in base all’importo delle transazioni. Per i piccoli pagamenti vediamo un forte ruolo del digitale, con l’uso di carte e wallet mobile, soprattutto presso la bottega svedese, dove sono in vendita i nostri prodotti alimentari, e in tutte le altre aree Food. Per transazioni di importo più elevato, pensiamo ai mobili, il cliente sceglie spesso l’assegno. Non c’è solo un tema di abitudini del cliente, quindi, ma anche dei limiti posti dalle caratteristiche stesse del sistema di pagamento. Un aspetto su cui certamente le banche potrebbero innovare ancora, cercando di offrire delle soluzioni di pagamento semplici e veloci per i nostri clienti». Contante e carte nella GDO La situazione cambia, vista la categoria merceologica, guardando a


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Tiziano De Paoli, Direttore Finanza e Servizi Finanziari di Carrefour Italia

Carrefour, dove l’accelerazione dei pagamenti digitali non è stata così forte. «Negli ultimi 5 anni, – chiarisce Tiziano De Paoli, Direttore Fi-

nanza e Servizi Finanziari di Carrefour Italia – si è passati dal 50% a un 55%, con numeri leggermente più alti, intorno al 60%, solo nell’area di Milano. Rispetto ai mobile wallet, in Carrefour Italia i clienti prediligono i pagamenti tramite carte contactless che permettono di procedere all’acquisto in modo pratico, tramite il semplice tap sul POS, mentre l’esperienza con il wallet alla cassa risulta meno utilizzata. In Carrefour Italia, il contante risulta

essere il metodo di pagamento più diffuso rispetto al pagamento elettronico, infatti alcuni clienti prelevano i contanti tramite gli sportelli ATM posti all’ingresso dei punti vendita, per pagare cash alla cassa. Ritengo che per fare crescere i pagamenti digitali, sia necessario intraprendere attività di di fidelizzazione del cliente, anche attraverso operazioni di sconti e offerte». A.G.

Il POS evolve con la user experience SOFISTICATO E PERFETTAMENTE INTEGRATO IN UN’ESPERIENZA D’ACQUISTO ESCLUSIVA. OPPURE AGILE E TECNOLOGICO, AL CENTRO DI UN ECOSISTEMA DI SERVIZI PER IL MERCHANT. O, ANCORA, MINIMALE E TASCABILE, PER GLI ESERCIZI PIÙ PICCOLI, OCCASIONALI E PER QUELLI MENO ESIGENTI. IL TERMINALE POS SI EVOLVE DIVENTANDO “SMART”

Il pagamento è un momento cruciale di tutta l’esperienza d’acquisto, online come in negozio: tutto deve funzionare perfettamente, lasciando il cliente soddisfatto. È quindi naturale che il POS, terminale per accettare i pagamenti digitali, sia al centro di questa strategia di evoluzione, in cui oggi vediamo due direttrici: una verso i terminali (e le esperienze d’uso) di fascia alta, ricchi di servizi e funzionalità a valore aggiunto; l’altra verso dispositivi low end, economici e pratici. Smart POS: forte interesse (ma prezzo ancora elevato) La convergenza di servizi e funzionalità porta sicuramente un forte

Lo smart POS consente di svincolarsi dai sistemi di cassa legacy interesse verso i cosiddetti Smart POS: terminali evoluti che integrano terminale di pagamento e registro di cassa, offrendo tutta una serie di servizi a valore aggiunto. «L’interesse per gli Smart POS

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è molto forte in questo periodo – racconta Ivano Asaro, Direttore dell’Osservatorio Mobile Payment & Commerce del Politecnico di Milano – e, nonostante il pricing non ancora ottimale per gli esercenti più piccoli, offre un vantaggio importante: permette di fare un salto tecnologico e di svincolarsi dai vecchi sistemi di cassa. Vediamo possibili applicazioni in molti settori, con esperienze interessanti in corso nella ristorazione, ad esempio. Abbiamo censito a livello internazionale le app sviluppate per Smart POS e ne abbiamo contate oltre 500: si va da soluzioni per gestire le consegne a domicilio alla fatturazione digitale, fino a integrazioni del magazzino fisico con le piattaforme di e-commerce per vendere anche online». Lo smart POS tra software e design Al di là della realizzazione di dispositivi hardware all’avanguardia e di design, c’è un problema aperto per quanto riguarda il software, ancora prima dell’offerta commerciale. «Nel progettare un terminale di questo tipo – spiega Enrico Trovati, Merchant Services BU Director di Nexi – ci si trova a sviluppare app per un sistema operativo che è

Lo Smart POS deve offrire valore aggiunto al merchant 62 AZIENDABANCA - novembre 2018

aperto, ma di complessa integrazione con i sistemi preesistenti del negozio. Mancano poi le opportune competenze: per sviluppare la nostra attuale offerta abbiamo reclutato sviluppatori e persone con skill diverse da quelle di chi storicamente in azienda si occupava di POS. L’obiettivo finale è creare un oggetto che genera un valore aggiunto, altrimenti il merchant non lo acquisterà mai. Un bel dispositivo rende sicuramente più attraente e piacevole un negozio, ma è l’abbinamento con la cassa e con la fiscalità, con tutta una serie di servizi, a fare la differenza». Una novità da spiegare La capacità di generare valore aggiunto per il merchant è essenziale per portare gli Smart POS in negozio, vincendo le resistenze sul pricing, anche secondo Marco Monti di Sinergia. «Il merchant spesso ancora fatica a capire i vantaggi del terminale, ne vede solo i costi – afferma Marco Monti, Direttore Area Monetica di Sinergia. Bisogna in primis formare il personale delle banche, spiegare la logica di questi nuovi prodotti, in modo che possano poi raccontarla agli esercenti loro clienti. L’esercente adotta subito le soluzioni di cui comprende il valore, se portano un effettivo vantaggio alla sua attività». Offerta differenziata per fascia di prezzo La stessa offerta di hardware, d’altronde, differenzierà l’offerta su diversi target di clientela, tanto che «esistono già Smart-POS di diversi modelli – racconta Cristia-

Marco Monti, Direttore Area Monetica di Sinergia

no Viganò, Managing Director di Ingenico Italia. Abbiamo sviluppato sia soluzioni top di gamma, completamente integrate ai sistemi di cassa, pensate per negozi che vogliono offrire esperienze distintive ai loro clienti, sia terminali con funzionalità smart ma più simili a POS tradizionali. La principale sfida per l’industria è quella di creare un ecosistema di applicazioni in grado di generare valore per il merchant, attirando sviluppatori e integratori, anche indipendenti, senza perdere d’occhio gli aspetti cruciali della sicurezza. Con la nostra linea Axium, ad esempio, abbiamo creato una soluzione unica sul mercato, si tratta infatti di due ambienti che convivono: il primo, con sistema operativo proprietario, per il pagamento; il secondo, basato su un ambiente Android aperto, per le funzionalità aggiuntive». I servizi conquistano il merchant Il mondo dei piccoli esercenti è particolarmente vicino a chi ha sviluppato il proprio modello di business sull’idea di prossimità. «Un vantaggio degli Smart POS è legato alla convergenza – commenta Enrico Noviello, Responsabile Marketing di Banca 5, Gruppo Intesa Sanpaolo – perché un unico dispositivo,


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Il PIN-on-Mobile mantiene un elevatissimo livello di sicurezza venendo incontro alle esigenze dei piccoli merchant che permette di eseguire una serie di servizi e accettare tutti i metodi di pagamento, fa risparmiare al punto vendita tempo, denaro e anche spazio». E facilitano la gestione della cassa Anche SisalPay, nei centri convenzionati, ha scelto sì di utilizzare POS tradizionali, «ma con Ingenico abbiamo avviato una partnership – aggiunge Monica Del Naja, Head of Digital Payments di Sisal – per rinnovare i dispositivi installati e abilitarli all’integrazione di tutti i servizi collegati a Bill, abbinandoli al tempo stesso anche alla cassa». Nuovi servizi anche alle casse tradizionali Presso i grandi retailer, lo Smart POS potrebbe ritagliarsi delle nicchie interessanti. «Le app degli smart POS permettono agli operatori di cassa di velocizzare e rendere più “piacevole” la fase di checkout – spiega Antonio Semeraro, Country Payment Manager Italy, IKEA Italia – abilitando anche servizi nuovi, come la prenotazione della data di consegna a domicilio della merce acquistata direttamente dalla cassa. Stiamo testando alcuni dispositivi in business paralleli: ad esempio in alcuni showroom, nei chioschi o nei punti di ristorazione dello store».

Smart POS e GDO In Carrefour, invece «ci vorrà sicuramente del tempo prima di installare uno Smart POS – afferma Tiziano De Paoli, Direttore Finanza e Servizi Finanziari di Carrefour Italia – ma molto dipenderà da come l’esperienza di acquisto e di pagamento verrà ripensata da tutti i retailer nei prossimi anni. Vedo sicuramente delle applicazioni interessanti nelle nostre stazioni di servizio, oppure nelle aree specializzate dei nostri negozi, ad esempio nel reparto elettronica. A patto però che siano integrati nel punto cassa e portino effettivamente dei servizi a valore aggiunto». Il PIN sullo smartphone (del retailer) Il secondo fronte di evoluzione dei POS riguarda invece il segmento “low end”. Terminali più “essenziali”, che interagiscono con smartphone e tablet, dando il valore aggiunto dei pagamenti sicuri a tutte le app eseguite su di essi, proseguendo l’esperienza del primi mobile POS. Un’evoluzione necessaria anche nell’ottica di rispondere a potenziali nuovi competitor che si presentano sul mercato con offerte commerciali particolarmente aggressive. «I POS portatili con connessione bluetooth si sono notevolmente evoluti – racconta

Cristiano Viganò – e oggi stiamo testando soluzioni PIN-on-Mobile, in cui il PIN della carta viene digitato direttamente sullo schermo dello smartphone o del tablet del commerciante, mantenendo comunque un elevatissimo grado di sicurezza. Io credo che il vero problema, lato merchant, non sia legato esclusivamente al costo ma al mix di servizi e al valore che si trova nella soluzione: per questo non vedo dei veri competitor in chi cerca di fare del POS una commodity, perchè il nostro impegno è sempre quello di dare del valore aggiunto mediante l’integrazione e la progettualità». Distinguere annunci e veri competitor Su questi valori concorda anche Marco Monti di Sinergia, che ricorda come «già in passato, parlando di mobile POS, erano arrivati sul nostro mercato altri player che oggi sono completamente scomparsi. Certo, questi attori disturbano il mercato ma si rivolgono soprattutto a merchant con livelli molto bassi di transazioni, peraltro con offerte commerciali che, se guardate con attenzione nella combinazione di canoni fissi e commissioni, per molti merchant non risultano neppure particolarmente convenienti». Appuntamento al 2019 Dell’evoluzione dello “store”, compresa la sua integrazione in una strategia multicanale, continueremo a parlare nel prossimo appuntamento di PayLab. S.R. novembre 2018 - AZIENDABANCA 63


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Private e digitale: obiettivo valore aggiunto LA TRASFORMAZIONE DIGITALE NEL PRIVATE BANKING NON SERVIRÀ A STRAVOLGERE UN MODELLO DI SERVIZIO BASATO SULLA RELAZIONE PERSONALE CON IL BANKER E SULLA FIDUCIA. MA ALLARGHERÀ LE POSSIBILITÀ DI CONTATTO E INTERAZIONE, AUMENTANDO IL VALORE PERCEPITO DA PARTE DEL CLIENTE. NE ABBIAMO PARLATO AL QUARTO APPUNTAMENTO SUL PRIVATE BANKING CON ARMUNDIA ACADEMY

Il digitale a servizio della relazione tra banker e cliente. Aumentare i touchpoint, automatizzare i processi burocratici e di routine, sfruttare i dati per rendere ancora più personalizzato il servizio di consulenza: sono alcuni degli ambiti in cui il digitale può creare valore aggiunto nel Private Banking. Ne abbiamo parlato alla tavola rotonda “Valore offerto e percepito nel Private: come dominare l’innovazione digitale per creare modelli di servizio ad alto valore d’uso per il cliente Private?” organizzata da 64 AZIENDABANCA - novembre 2018

AziendaBanca in collaborazione con Armundia Academy. Perché digitalizzare il private banking La questione non è tanto se l’innovazione digitale può rinnovare (ma non stravolgere) il modello di servizio del Private banking. Ma, piuttosto, quali delle moltissime tecnologie oggi proposte dal mercato possa creare un reale valore per il cliente Private. «Sicuramente il cliente è interessato a nuovi servizi digitali, anche se

in modo molto diverso rispetto al segmento retail e con importanti differenze anagrafiche – spiega Valeria Chiappini, Associate Director Innovation & Commerce, Kantar TNS Valeria Chiappini, Associate Director Innovation & Commerce, Kantar TNS


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– e infatti a livello di settore ci sono molti casi di studio su come i modelli di business possono beneficiare di alcune tecnologie. Pensiamo all’applicazione dell’intelligenza artificiale alle attività di routine per automatizzare i processi e liberare tempo da dedicare alla consulenza. Molte banche stanno pensando a un supporto “robo” per aiutare il banker a recuperare la clientela meno profittevole, con portafogli molto stabili, oppure ha una quota molto alta di amministrato o, magari, si affida molto al fai da te. Un terzo ambito di sicuro interesse è il recupero dei clienti a rischio abbandono. Mentre possiamo dare ormai per assodata l’applicazione del digitale al lavoro del banker in mobilità». La tecnologia come must have? Al di là dei progetti in corso di valutazione presso le banche, però, per valutare l’effettiva percezione di valore da parte del cliente bisogna conoscerne le attese e le aspettative. E in questo è venuta in aiuto una survey di Kantar TNS, condotta su un campione di clienti private italiani, aggiornando in parte i risultati della ricerca presentata nel 2016 sempre in occasione della tavola rotonda Armundia Academy. «Ci sono funzionalità che ormai il cliente si aspetta – afferma Fiorella Riboldi, Fiorella Riboldi, Account Manager di Kantar TNS

Account Manager di Kantar TNS – come l’area web self service in cui consultare reportistica e documenti, segnalata dal 38% del campione. Allo stesso modo, la compilazione online del questionario MiFID viene comunque ritenuta importante dal 16%, probabilmente perché il cliente è già abituato a compilarlo insieme al consulente. Più rilevanti i dati che riguardano la relazione: il 25% è interessato a contattare in tempo reale il consulente via chat, usando il computer o Whatsapp: la percentuale è più alta e raggiunge il 50% tra i clienti under 50. La videoconferenza conquista l’11% dei clienti private, arrivando al 23% tra gli under 50 e fermandosi all’8% tra gli over 60». Over 50 e digitale Da un lato, emerge una netta differenza tra i clienti Private relativamente più giovani, con meno di 50 anni, decisamente più favorevoli al digitale, e i clienti over 60, più lontani dal mondo tecnologico. La fascia intermedia tra le due età che vive la tecnologia in modo più sfumato. «È un trend che vediamo per tutti gli item che abbiamo valutato – sintetizza Fabrizio Andreose, Client Partner Banking & Insurance di Kantar TNS – e che in qualche modo colloca il cliente Private all’interno di quell’evoluzione verso il digitale che riguarda tutti i segmenti di clientela. A conferma di questo, l’interesse in Facebook e negli altri social network come canale di contatto con il banker è letteralmente crollato nel giro di due anni: restando agli under 50, siamo passati dal 29% del 2016 al 5% del 2018. Un fenomeno del tutto analogo alla disaffezione che i giova-

Fabrizio Andreose, Client Partner Banking & Insurance di Kantar TNS

nissimi dimostrano verso Facebook, a favore dei servizi di messaggistica, percepiti come meno “aperti” rispetto ai social». Il private banking verso l’omnichannel Il digitale, quindi, come canale di comunicazione diretto con il banker: un modo più rapido per parlare con lui, non una sostituzione. Ma, soprattutto, la conferma che è il cliente a imporre le proprie scelte su come interagire con il banker e con la banca. «Ci troveremo spesso ad adeguarci a quanto il cliente ci chiede – afferma Andrea Guazzi, Responsabile Wealth Management, Banca Mediolanum – anche perché, come abbiamo visto, non dobbiamo solo venire incontro alle nuove generazioni, a neofiti che scoprono il private banking, ma dobbiamo anche soddisfare le esigenze dei clienti già acquisiti. Chiaramente, in base al target, dovremo considerare un canale piuttosto che un altro, sposando una piena ottica multicaAndrea Guazzi, Responsabile Wealth Management, Banca Mediolanum

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nale: Whatsapp verrà sicuramente usato per contattare il banker, ma per confrontarsi su certi temi sicuramente prevarranno l’interazione personale o altri canali». Il confronto con i Big Tech Di certo, anche il private dovrà confrontarsi in misura crescente con aspettative sul livello di servizio che derivano dai big della tecnologia. «Forse non sarà l’industria bancaria a guidare la clientela verso la rivoluzione digitale, ma anche il banking come tutti i settori deve fare i conti con i modelli comportamentali che maturano su altri fronti – commenta Raffaele Levi, Head of Business Model, Fideuram - Intesa Sanpaolo Private Banking. Amazon ha portato il livello di servizio al cliente verso nuovi standard di “customer obsession”. Il cliente che per determinate esigenze si abitua a una customer experience di eccellenza sarà in un modo o nell’altro influenzato nel giudizio verso tutti i propri interlocutori. Per rimanere competitivi di fronte a queste nuove sfide, dobbiamo in primis restare flessibili, adottare modelli organizzativi che ci permettano di adattarci ai cambiamenti. E soprattutto, mantenere al centro il cliente e le sue nuove esigenze, garantendogli il massimo del servizio, e assistendolo in modo coerente con Raffaele Levi, Head of Business Model, Fideuram Intesa Sanpaolo Private Banking

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Enrico Vacca, Head Office Private Banking, Deutsche Bank Italia

le se nuove abitudini di consumo e di relazione». La consulenza da remoto alla sfida della compliance La sfida resta quella di essere presenti su tutti i canali offrendo valore al cliente. E tenendo conto anche dei limiti dettati della normativa. «Tra le molte possibilità di interazione, credo abbia un buon potenziale la videoconferenza da remoto – risponde Enrico Vacca, Head Office Private Banking, Deutsche Bank Italia. Sicuramente possiamo migliorare molto per quanto riguarda la disponibilità di mezzi da remoto: ad esempio è, da poco, partito un servizio di consulenza telefonica per clienti Retail che permette loro di avere a disposizione un team di consulenti qualificati per identificare le soluzioni di investimento, anche quando non possono recarsi allo sportello ed anche il sabato mattina. Dobbiamo però tenere conto della MiFID2, che impone tracciabilità e trasparenza negli scambi tra il cliente e il consulente, mettendo dei paletti importanti alle potenzialità offerte dalle tecnologia. È infatti evidente che essere compliant usando Whatsapp è molto difficile: le esigenze di una comunicazione immediata devono incontrarsi con la compliance e con la tutela della privacy del cliente».

La web collaboration per la relazione cliente-banker Il duplice impatto di tecnologia e normativa caratterizza i progetti e i piani strategici delle banche private. «Così è stato per Banca Aletti (Gruppo Banco BPM) – afferma Christian Donati, Responsabile Innovazione & Family Office – dove abbiamo affrontato questa sfida con un progetto avviato già nel 2014, volto a rivedere il modello relazionale banker – cliente alla luce del mutato contesto tecnologico. L’obiettivo era sfruttare la tecnologia per restituire ai banker del tempo prezioso, da dedicare alle attività a maggior valore aggiunto e alla consulenza alla clientela, grazie a una piattaforma di web collaboration che mette in contatto il banker con il cliente, che può ricevere direttamente nel suo home banking proposte di investimento tailor made, predisposte dal consulente. Questa piattaforma è particolarmente versatile e viene utilizzata sia per la relazione a distanza sia per la consulenza in sede e fuori sede: tutte le funzionalità sono state disegnate a valle di un’approfondita analisi, anche attraverso interviste, della propensione alla tecnologia dei nostri clienti». Se il rapporto personale resta al centro In alcune banche, però, il tradizionale rapporto personale è parte sia delChristian Donati, Responsabile Innovazione & Family Office di Banca Aletti Gruppo Banco BPM


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Giovanni Vaninetti, Area Organizzazione e Normative di Banca Popolare di Sondrio

la cultura aziendale sia della clientela: questa spiccata preferenza del cliente private per la relazione faccia a faccia e per il canale fisico non è da sottovalutare. «Abbiamo sperimentato diversi servizi digitali – racconta Giovanni Vaninetti, Area Organizzazione e Normative di Banca Popolare di Sondrio – come un servizio di videoconsulenza basato su uno strumento comune in azienda come Skype for Business, ma è stato utilizzato da una minoranza di clienti. Anche la chat sull’internet banking viene utilizzata soprattutto per segnalare problemi tecnici, più che per approfondire tematiche relative all’offerta di prodotti e servizi. Sicuramente potrebbe essere ripensata dal punto di vista degli orari di disponibilità, ma il nostro cliente dà molta importanza alla relazione personale». Pensare il digitale partendo dal consulente Si apre quindi la possibilità di pensare il ruolo del digitale a partire dal consulente, un “secondo baricentro” rispetto al cliente. «Credo che il private banking, inteso come servizio di consulenza e gestione patrimoniale rivolto a clientela di elevato standing, sia per sua natura molto lontano dalla realtà dei social network, soprattutto per quanto ri-

Non innovare è più rischioso che sbagliare guarda l’interazione tra un banker e la sua clientela – spiega Claudio Capezzuto, Responsabile Organizzazione e Project Management di Cassa Lombarda – mentre all’interno dell’organizzazione l’utilizzo dei social può essere un utile strumento di collaboration. In Cassa Lombarda abbiamo creato un social network interno che sta evolvendo in ottica B2B, come community per mettere meglio in relazione le strutture di business, i consulenti e le case di gestione esterne. L’obiettivo era ben definito: accrescere le competenze dei private banker, rendendo più fluida l’interazione con i team di advisor, migliorando le informazioni a loro disposizione, in modo da trasmettere al cliente un maggiore senso di competenza e fiducia. Queste ultime (competenze e fiducia) sono infatti il nostro grande vantaggio rispetto ai BigTech e vanno coltivate perché così il cliente continuerà ad affidarsi alla banca, anche se non utilizza tecnologie di frontiera». Claudio Capezzuto, Responsabile Organizzazione e Project Management di Cassa Lombarda

Maurizio Ballabio, consulente indipendente

L’empowerment dell’advisor Tutti i progetti, pur con approccio differente, confermano l’impressione che restare fermi, non innovare, sia estremamente più pericoloso che innovare e scoprire che l’investimento è stato poco utile. «La sfida è, ovviamente, innovare nel ruolo giusto – afferma Maurizio Ballabio, consulente indipendente – e sicuramente bisognerà puntare su un servizio a misura di cliente, tenendo presente che anche il target private sarà sempre più segmentato. La polarizzazione esiste già ed è evidente dai dati che riguardano i clienti under50. Dobbiamo quindi ragionare sui futuri modelli di servizio, uscendo dall’idea generalista del private. E poi dobbiamo lavorare sull’empowerment del banker: bisogna potenziarlo, dargli strumenti, industrializzare le attività di routine e metterlo nelle condizioni di offrire un reale valore al cliente». … ma la banca è frenata dal legacy Nel confronto con i “Tech”, così come nel rinnovamento dei processi e del modello di business, pesa però la dimensione legacy della banca. Intesa sia dal punto di vista dei sistemi informativi, spesso vecchi di decenni, sia come cultura aziendale lontana dall’innovanovembre 2018 - AZIENDABANCA 67


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zione, anche organizzativa. «Una banca private – afferma Gianluca Berghella, President & CEO Owner di Armundia Group – non potrà mai raggiungere, per sua natura, la stessa agilità di una realtà come Amazon. In primis perché i sistemi IT legacy restano un freno importante e la normativa, per ragioni assolutamente valide, guida tutte le attività della banca. Per lasciare spazio all’innovazione bisogna anche cambiare l’approccio interno alla banca su questo tema: il ruolo dell’organizzazione interna, del governo dell’innovazione, è fondamentale. La tecnologia evolve a una velocità tale che è impensabile mantenere ancora delle rigide divisioni tra IT e business, per esempio, ma bisogna creare delle sinergie coinvolgendo in tutte le fasi anche la compliance». Personalizzazione: il robo sostituirà il banker? Nel ridisegnare il modello di servizio, grazie alle tecnologie digitali, il private banking dovrà contare su uno dei suoi storici punti di forza: la personalizzazione. Non sorprende, infatti, che dalla survey di Kantar TNS emerga un 22% di clienti che vuole ricevere proposte customizzate in base alle proprie abitudini: un ambito in cui si aprono molte Gianluca Berghella, President & CEO Owner di Armundia Group

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applicazioni per il mondo big data e per un utilizzo più esteso di strumenti di profilatura come i CRM. Anche perché il punto di riferimento restano comunque i banker: il roboadvisory “puro”, infatti, incontra l’interesse di appena il 7% del campione (con un modestissimo picco del 9% tra gli under50) mentre il robo affiancato dal consulente totalizza un 12% (anche qui con poca differenza rispetto al 14% degli under50). Dal roboadvisory al Robo4Advisor «Una conferma di tale tendenza – commenta Christian Donati – arriva anche dal fatto che oggi tra gli addetti ai lavori si usa maggiormente l’espressione “robo4advisory”, che implicita un utilizzo della tecnologia a supporto dell’attività del banker, nell’ambito di una relazione diretta e personale con il cliente». Anche il FinTech a rilento sul robo Una posizione confermata anche da Andrea Guazzi, che nel FinTech vede «un modello che può puntare su un target con patrimoni contenuti. Anche negli USA, le realtà innovative che hanno avuto maggiore successo puntavano sulla relazione telefonica, una modalità culturalmente impensabile nel nostro Paese, ma che comunque è qualcosa di diverso dal roboadvisory completamente automatizzato. Perché, anche se mediato dal telefono, il rapporto con il consulente resta umano e personale: e questo è un valore fondamentale quando si parla di gestione del risparmio».

Il roboadvisory non attira il cliente private Se al roboadvisor manca una “personalità” Il roboadvisory puro non può essere uno dei modelli di business del private banking, anche in futuro, per due motivi: «manca di personalizzazione, innanzitutto, ma c’è anche un problema di economics – continua Enrico Vacca. Il discorso cambia se pensiamo all’uso dell’intelligenza artificiale a supporto di alcune fasi delle attività del consulente nell’analisi e gestione dei portafogli, penso all’applicazione in materia di piattaforme di consulenza evolute per ottimizzare il rapporto rischio/rendimento di un portafoglio. Condivido l’idea che la clientela si diversificherà ulteriormente: probabilmente in futuro dovremo immaginare nuove logiche di segmentazioni della clientela e nuovi modelli di servizio non ragionando più solo in termini di patrimonio ma guardando ai comportamenti e ai bisogni individuali. E per farlo sarà essenziale lavorare in modo trasversale ai diversi dipartimenti, tenendo comunque presente che la normativa impatta fortemente sul budget IT». Roboadvisor: da AI … Anche nell’ambito dell’intelligenza artificiale la chiave è individuare il valore aggiunto per il cliente. «La


ESPERIENZE - ARMUNDIA ACADEMY

tecnologia può sicuramente fornire un valido supporto al “decision making” – ribadisce Raffaele Levi – ma un consulente virtuale, per quanto lo si voglia definire intelligente, non sarà mai in grado di sviluppare una relazione fiduciaria con il cliente, di infondergli la serenità che serve per prendere, anche nei momenti di incertezza, decisioni razionali e coerenti con le sue esigenze di medio/lungo termine». … ad algoritmo per l’automazione «Il tema dell’intelligenza artificiale applicata ai processi di investimento e di consulenza è indubbiamente affascinante – aggiunge Christian Donati – ma oggi la creazione di valore per il cliente passa attraverso l’automazione delle fasi a minor valore aggiunto, l’investimento in tecnologie per la raccolta, analisi e sintesi di grandi quantità di informazioni e dati e l’adozione di mezzi di interazione “smart” con il cliente; ambiti in cui i margini di miglioramento sono ancora ampi». Sì al digitale, ma non al robo È d’accordo su questo punto anche Daniele Concari, Associate Partner,

L’innovazione richiede una cabina di regia all’interno della banca

Daniele Concari, Associate Partner, Synpulse

Synpulse. «Una macchina non potrà mai prendere il posto del banker, ma un banker con una macchina prenderà il posto dei banker che non la usano. Anche nel mondo anglosassone, infatti, il roboadvisor non ha preso piede, proprio perché viene vissuto dai clienti come qualcosa di molto distante dalla relazione con un consulente in carne e ossa. Il cliente cerca sì un’interazione supportata dal digitale, ma l’esempio di Whatsapp mostra che la tecnologia media un rapporto che resta tra esseri umani». Il robo in banca? Focus sul CRM L’accoglienza del “robo” non è semplice neanche all’interno della banca. «In Banca Popolare di Sondrio siamo partiti con un progetto di Robo-For-Advisory – racconta Giovanni Vaninetti – ma lo strumento non è semplice da spiegare e può forse suscitare tra i consulenti il dubbio che la banca possa mettere in discussione le loro competenze. Ha invece successo l’adozione di un nuovo CRM: ai banker lo strumento piace, ma nell’implementazione abbiamo dovuto superare qualche ostacolo tecnico/organizzativo legato ai vecchi sistemi di progettazione strutturati a silos. Oltre alle scontate incomprensioni con le funzioni di business».

Il CRM, chiave per la personalizzazione «È la personalizzazione che definisce la consulenza – interviene Claudio Capezzuto – ed è anche la chiave per far sì che la clientela Private ne percepisca realmente il valore. La tecnologia, con l’intelligenza artificiale e altri strumenti, può agevolare il processo di customizzazione, che deve essere in ogni caso veicolata dal business, cioè dal banker, per valorizzare le competenze e la fiducia. Il modello di servizio tradizionale del private banking ci ha lasciato in ritardo, come settore, sull’adozione di strumenti come i CRM che potrebbero invece aiutarci a fare la differenza introducendo un maggior livello di personalizzazione nei servizi alla clientela, senza perdere in efficienza e scalabilità dei processi». Una cabina di regia per guidare le banche Ecco quindi il mix di fattori su cui lavorare per innovare il private banking: le strategie relativi ai canali e ai modelli di business, da un lato, e le soluzioni tecnologiche a supporto di queste strategie, dall’altro. «Ma questo richiede un cantiere continuo – conclude Gianluca Berghella – una cabina di regia all’interno della banca e aperta a partner esterni, in cui confrontarsi come team per intercettare gli ultimi trend. Perché la competenza e la relazione umana resteranno al centro di modelli di business ma per mantenere questa centralità bisognerà innovare e avviare la trasformazione digitale». A.G./S.R. novembre 2018 - AZIENDABANCA 69


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Private Banking e digitale

Uno strumento al servizio della relazione Nessuna disruption digitale, nel private banking. Ma se è ormai chiaro che la tecnologia sarà al servizio della relazione tra il cliente e il banker, diventa cruciale capire quali strumenti potranno contribuire a rafforzare la relazione con i diversi segmenti di clientela.

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SVILUPPARE ATTIVITÀ DI LOYALTY PER IL CLIENTE PRIVATE È POSSIBILE. A PATTO DI COMPRENDERE I VALORI DEL CLIENTE, OLTRE ALLE SUE ESIGENZE, COSTRUENDO SERVIZI PERSONALIZZATI PERFETTAMENTE IN LINEA CON IL SUO PROFILO

Private banking e loyalty La personalizzazione è uno dei punti di forza del private banking. Pertanto si può pensare anche in questo segmento ad attività di loyalty, che traducano in servizi extra finanziari i valori del cliente e la sua relazione con il banker. «Ricerche e Osservatori sulla clientela Private mostrano come, in alcuni tratti, l’approccio al servizio sia assimilabile agli stili di consumo più generali – afferma Bianca Mutti, Direttore Generale e Consigliere di Sint SpA. Il rapporto con il private banker rimane il touch point privilegiato: un consulente preparato è fondamentale per accrescere l’esperienza del cliente, e la sua capacità di coinvolgerlo in svariati momenti fa crescere e valorizza la relazione. Ma questo non basta: i clienti vogliono essere sorpresi dal brand, messi al centro dell’attenzione. Sfruttando le informazioni su di essi, occorre sviluppare un approccio che traduca la brand experience in più momenti della loro vita. La parola chiave è “personalizzazione” e la tecnologia viene introdotta come un elemento in grado di fornire valore aggiunto alla componente Bianca Mutti, Direttore Generale e Consigliere di Sint SpA

umana dei servizi, mettendo al centro della relazione la persona». Dai valori al passaparola Naturalmente, il cliente private non è uguale al cliente retail. E «definite le assonanze del cliente private con gli stili di consumo generali – prosegue Mutti – occorre anche dire che parliamo di clienti abituati a uno stile di vita decisamente elevato. Il patrimonio rappresenta per alcuni la tranquillità per il futuro, per altri il mantenimento del proprio life style, per altri ancora il modo per realizzare i propri progetti o la propria impresa. Con atteggiamenti così differenti, non possiamo parlare di un approccio loyalty generico, bensì di iniziative diverse volte a sostenere la fiducia e trasformare i clienti in ambassador. Dove il binomio banca-banker è molto forte, la relazione va attivata continuamente, magari con gratificazioni periodiche. I clienti che sentono maggiormente l’esigenza di essere protagonisti circa la gestione finanziaria, dovranno sentirsi tali anche nel programma relazionale, con contenuti condivisibili con gli amici. In generale, le attività di loyalty dovranno saper interpretare e tradurre in servizi extra finanziari i valori in cui si identifica il cliente». Un maggiordomo a disposizione Un modello di loyalty, quindi, per certi versi analogo a quello di altri settori, ma con le opportune declinazioni

sui diversi segmenti di clienti private. «Sint ha sviluppato Big Time Lifestyle – spiega Mutti – un servizio di concierge che permette alle aziende di coccolare il proprio target regalando un’assistenza su misura su una serie di necessità grandi e piccole, concedendo loro una migliore gestione di una risorsa preziosa per tutti: il tempo. Si tratta di un vero e proprio “maggiordomo” personale, attivabile con una telefonata o una email, che assiste, consiglia, e suggerisce la soluzione ottimale per una suite di richieste: prenotare un ristorante, un viaggio, un momento di benessere, organizzare una festa, una cena a domicilio, una riunione di lavoro o di famiglia, acquistare regali e recapitarli in qualsiasi parte del mondo, trovare i biglietti per uno spettacolo, aprire le porte di eventi esclusivi, recuperare un dog sitter il sabato sera. Big Time Lifestyle non è un prodotto a se stante, ma un servizio modulare e componibile, declinabile a seconda delle specifiche richieste dell’azienda che commissiona il servizio e delle caratteristiche del suo target. In base al segmento di cliente private che si vuole coinvolgere, si può porre l’accento sulla sfera esperienziale, tanto da consentire anche un po’ di “showoff”, oppure concentrarsi su esigenze della famiglia o agli interessi personali e sulla ricerca di eccellenza». P.F. novembre 2018 - AZIENDABANCA 71


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DA UN’INDAGINE COMMISSIONATA DA IWBANK PRIVATE INVESTMENTS EMERGE L’IDENTIKIT DEL PROFESSIONISTA IDEALE PER BABY BOOMERS, MILLENNIALS E GENERAZIONE X

A ogni generazione il suo consulente “A pagare c’è sempre tempo”, ricorda un noto detto popolare che sottolinea la tendenza a rinviare a domani quello che può essere fatto nell’immediato. Un atteggiamento controproducente, e tuttavia assai più diffuso di quanto si pensi, quando si parla di investimenti finanziari e di pianificazione. A dimostrarlo è la ricerca “Il Futuro è Oggi”, realizzata dall’istituto Demia per conto di IWBank Private Investments, la banca del Gruppo UBI Banca specializzata nella gestione degli investimenti di individui e famiglie. Obiettivo di questo lavoro di analisi, durato circa un anno, è stato non solo quello di comprendere l’attitudine dei risparmiatori alla proiezione nel lungo termine e l’apertura alla consulenza finanziaria sulla base della fascia d’età di appartenenza, ma anche quello di tracciare l’identikit del “consulente ideale” sulla base delle preferenze indicate.

nale, appartenenti alle fasce d’età dei baby boomers (i nati tra il 1944 e il 1964), della generazione X (i nati tra il 1965 e il 1983) e dei millennials (i nati tra il 1984 e il 1993), caratterizzate da un diverso posizionamento nel ciclo della vita e differente grado di stabilità economica ma accomunate dalla disponibilità di un patrimonio da investire di almeno 10mila euro e da obiettivi riassumibili in quattro pilastri comuni: il mantenimento del tenore di vita, il benessere familiare, la sicurezza economica e il supporto alla salute. Dalle risposte fornite dal campione, ne è emerso un quadro composito e per certi aspetti contrastanti. Se da un lato, infatti, è diffusa la consapevolezza circa l’importanza del risparmio (per 8 intervistati su 10) e della pianificazione (6 su 10), dall’altro, programmare i propri investimenti secondo un’ottica di lungo termine risulta facile solo per 3 intervistati su 10.

Il campione dell’indagine L’indagine ha coinvolto 1.500 investitori italiani, uomini e donne provenienti da tutto il territorio nazio-

Quando è il futuro? In pratica, sul concetto stesso di futuro, i risparmiatori fanno fatica a indicare un orizzonte temporale

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ben preciso: 2 intervistati su 10 associano il futuro a un periodo inferiore a 1 anno, 6 intervistati su 10 non vanno oltre un orizzonte di 5 anni, mentre solamente 1 su 10 interpreta tale concetto come un periodo superiore ai 10 anni. Tuttavia, se stimolati a proiettarsi nel futuro e a riflettere su tematiche quali la previdenza, i risparmiatori sembrano acquisire una maggiore consapevolezza circa la necessità di pianificare il loro avvenire. Infatti, 7 intervistati su 10, se sollecitati a riflettere sul futuro, si dichiarano convinti che “risparmiare di più e in modo continuativo sia una ricetta che può garantire a se stessi un tenore di vita adeguato in futuro”. Il professionista serve La maggiore consapevolezza acquisita circa la necessità di pianificare favorisce l’attivazione di comportamenti virtuosi che a loro volta si traducono in una significativa apertura alla consulenza finanziaria: 6 italiani su 10 concordano “sulla necessità di essere affiancati da un professionista che possa essere di supporto a una pianificazio-


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ne di medio-lungo periodo”. Lo pensano in particolare gli appartenenti alla generazione X e il 76% del campione che è già seguito da un consulente finanziario. Il consulente ideale L’indagine ha consentito inoltre di tracciare il profilo ideale del consulente finanziario, descritto come “una persona di fiducia, esperta e onesta che sappia orientare al meglio le scelte finanziarie”. Più nel dettaglio, i millennials – che mostrano una chiara preferenza per un professionista con un’età compresa tra i 35 e i 45 anni – apprezzano la possibilità di contattare il consulente in varie modalità e anche al di fuori dai normali orari di lavoro. La generazione X nel definire il suo consulente ideale di fatto tratteggia un profilo di consulente di taglio tradizionale: oltre all’approccio personalizzato riferito al

profilo rischio/rendimento, risulta premiante l’indipendenza dell’offerta (“architettura aperta”) e la disponibilità a incontri a domicilio, dopo i primi contatti in sede, per ottimizzare i tempi. Questo target, inoltre, si aspetta da consulente finanziario una formazione continua, certificata e verificabile. I baby boomers sono meno tecnologici Personalizzazione della proposta, un’offerta realmente “multimarca” e una buona dose di proattività e tempestività in caso di cambi di scenario nei mercati sono le caratteristiche chiave indicate invece dai baby boomers nel tracciare l’identikit del professionista ideale. Questa fascia di età è quella meno interessata a modalità di contatto innovative, rese possibile dai nuovi dispositivi digitali e più attenta alla chiarezza del linguaggio.

LA TECNOLOGIA AL SERVIZIO DELLA RELAZIONE

Molto positivamente

34%

Positivamente

47%

In modo neutrale

17%

Negativamente

1%

Molto negativamente

1%

GEN. Y

81%

37%

8 intervistati su 10 valutano positivamente l’ingresso delle tecnologie digitali nel mondo del risparmio e degli investimenti personali.

Passaparola e rapporto con la banca La scelta del consulente a cui rivolgersi è però un passaggio di cruciale importanza ai fini di un rapporto che deve svilupparsi nel tempo attraverso la condivisione di informazioni sensibili ed estremamente personali. Non è un caso quindi che l’indagine mostri come, tra i canali principali di individuazione del professionista a cui affidarsi, vi siano il passaparola e la relazione con la propria banca. In estrema sintesi, per gli intervistati la fiducia nel professionista e l’affidabilità sono i due fattori alla base della fedeltà degli investitori ben più dei costi del servizio. La tecnologia piace, ma… Infine, la progressiva diffusione della tecnologia nel campo della pianificazione finanziaria è valutata positivamente da 8 intervistati su 10, sia perché in grado di accrescere il livello di autonomia del cliente, sia in quanto strumento di supporto al lavoro del consulente. Ma ancora una volta emergono dalla ricerca degli spunti che invitano gli operatori finanziari a non dare nulla per scontato: per quanto infatti possa piacere agli interpellati l’evoluzione in chiave tecnologica del servizio di consulenza, quasi 2 intervistati su 3 riconoscono ai nuovi strumenti un ruolo integrativo e non sostitutivo della relazione umana, elemento considerato irrinunciabile. R.B. novembre 2018 - AZIENDABANCA 73


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ETF multitasking VERSATILI E A BASSO COSTO SONO ALLA BASE DI NUOVE PROPOSTE DI INVESTIMENTO GRAZIE AI RECENTI ACCORDI SIGLATI DA ISHARES CON BPER BANCA E CON HEDGE INVEST

Da strumento flessibile e a basso costo a vero e proprio “building block” per la costruzione di proposte di investimento innovative. Gli ETF si confermano un prodotto maturo in grado di costituire un sottostante efficiente all’interno di soluzioni più articolate, come dimostrano i recenti accordi siglati da iShares, parte del gruppo BlackRock, con BPER Banca e con Hedge Invest. Una conferma nel private banking Nel primo caso, il rapporto già esistente tra iShares, BPER Banca e Arca Vita, avviato nel 2016 per rispondere ad alcune esigenze del private banking, è stato ulteriormente rafforzato, con il lancio di una nuova soluzione assicurativa in ETF sviluppata da Arca Vita e collocata dalla rete presso le oltre 1.200 filiali del Gruppo. Il prodotto, costituito da una polizza a premio unico, permette infatti ai consulenti di fornire alla clientela uno strumento per accedere ai mercati finanziari in modo trasparente e a costi bassi grazie alla scelta di fondi interni unit linked che investono prevalentemente in ETF.

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Partire dalle esigenze della banca «Insieme a BPER Banca abbiamo fatto un percorso inverso a quello che solitamente si verifica nell’ambito della distribuzione in cui si collocano dei prodotti già acquisiti da case di terzi – sottolinea Emanuele Bellingeri, Responsabile per l’Italia di iShares, gruppo BlackRock. Siamo partiti dalla esigenze della banca e successivamente abbiamo lavorato al fianco di Arca Vita e alla rete. Così come sta avvenendo presso altre banche di medie dimensioni, particolarmente radicate sul territorio, BPER Banca, facendo leva su una filiera decisionale snella, è stata in grado di innovare la sua offerta partendo da un bisogno della rete. La banca ha saputo avvalersi di prodotti come i nostri ETF che ormai sono entrati a pieno titolo nelle banche, grazie alle loro caratteristiche di trasparenza, efficienza e basso costo». Contatto tra gestione attiva e passiva La collaborazione tra Hedge Invest e iShares rappresenta invece in modo tangibile il punto di incontro tra due strategie di gestione, attiva e passiva, solitamente percepite


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Emanuele Bellingeri, Responsabile per l’Italia di iShares, gruppo BlackRock

come distinte. L’accordo nello specifico ha dato vita a HI Smart Portfolio, fondo di investimento UCITS total return e multistrategy che mira a generare rendimenti decorrelati dall’andamento dei mercati attraverso una gestione attiva del portafoglio che combina soluzioni e tecniche assai diverse tra loro ma complementari: i fondi alternativi e gli ETF Smart Beta.

La collaborazione tra iShares e Hedge Invest fa incontrare strategie di gestione passiva e attiva

Insieme ad Arca Vita e BPER Banca abbiamo realizzato una soluzione assicurativa in ETF Una strategia innovativa Commenta ancora Bellingeri. «Abbiamo unito le rispettive capacità per un’iniziativa di più ampio respiro rispetto alla creazione e al lancio di un prodotto; abbiamo voluto promuovere una strategia innovativa in grado di superare la visione sempre più diffusa a livello mondiale che tende a separare l’attivo e il passivo a basso costo. In particolare il fondo combina due distinti processi di investimento: il primo discrezionale per la componente alpha del portafoglio, investita nei comparti multi-asset della Sicav alternativa di Hedge Invest che mantengono storicamente una correlazione pari a zero con i mercati azionari ed obbligazio-

Alessandra Manuli, Amministratore Delegato di Hedge Invest SGR

nari; il secondo sistematico per la componente beta, investita in ETF Smart Beta di iShares, che consentono l’accesso all’azionario globale sulla base di singoli fattori di investimento». Una risposta alla volatilità del mercato Alessandra Manuli, Amministratore Delegato di Hedge Invest SGR, aggiunge: «Affiancare la generazione di puro alpha dei nostri fondi alternativi all’efficienza della parte più attiva degli ETF, gli Smart Beta, rappresenta a nostro avviso una risposta intelligente alle esigenze degli investitori in questa fase di mercato nuova, più volatile e caratterizzata da una sempre maggiore difficoltà di individuare fonti di rendimento e dalla ricerca di bassi costi di gestione. Non solo allarghiamo la gamma dei nostri fondi UCITS in modo sinergico, ma lo facciamo attraverso una partnership con un’eccellenza del mondo della gestione passiva, quale iShares». R.B.

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TECNOLOGIA, NORMATIVA, EVOLUZIONE VERSO LA CONSULENZA AVANZATA IN LOGICA DI SERVIZIO. LA RELAZIONE TRA CLIENTE E PRIVATE BANKER RESTERÀ COMUNQUE CENTRALE, ANCHE NEL NUOVO CONTESTO. PER QUESTO SERVE LAVORARE SULLA FORMAZIONE E SULLA VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE

Il banker resterà centrale Il private banker resterà il perno della relazione con il cliente, anche nel processo di trasformazione che normativa e tecnologia stanno portando nel private banking. «Non c’è dubbio che la figura del private banker resterà centrale per il cliente private – commenta Mariagrazia Donzelli, Partner Area Finance di Iama Risorse Umane – ma dovrà confrontarsi con l’evoluzione dell’intero settore verso il wealth management e un modello di consulenza che definirei globale. Nella nostra attività con le divisioni specializzate di banche commerciali e con le boutique finanziarie vediamo l’impatto del cambiamento su aspetti come gli strumenti a disposizione del banker, i modelli di servizio, la gamma di offerta. E il principale driver è sicuramente la normativa». Il punto di riferimento Soprattutto in un contesto caratterizzato da incertezza e volatilità come quello che stiamo vivendo, il private banker deve restare il punto di riferimento del cliente per qualunque esigenza. «Il riconoscimento 76 AZIENDABANCA - novembre 2018

del private banker si basa proprio su questa capacità di dare risposte al cliente e di fidelizzarlo – afferma Donzelli. Soprattutto perché il cliente private è per definizione multibancarizzato: è quindi fondamentale fornire al banker le competenze necessarie per essere la persona a cui rivolgersi per tutta una serie di tematiche, anche complesse, e non sono per gli investimenti». La MiFID2 spinge la consulenza evoluta A spingere in questa direzione è, come noto, anche la MiFID2, che ha portato maggiore trasparenza nei servizi finanziari, «e valorizzando la consulenza evoluta, remunerata attraverso una fee che il cliente private corrisponde per la consulenza e i servizi che riceve rispetto alle sue attese e al suo profilo di rischio – prosegue Donzelli. La consulenza base andrà a ridursi a beneficio di quella più evoluta, vero motore di innovazione per l’offerta verso una logica di servizio con visione globale sulla pianificazione finanziaria degli investimenti e la protezione del patrimonio».

Banche commerciali e boutique In questo scenario comune, resta una differenziazione importante tra i private banker delle banche commerciali e quelli attivi in “boutique” finanziarie. «Nel primo caso – spiega Donzelli – abbiamo un profilo che nasce dalla settorializzazione di un portafoglio della banca, in cui figure che avevano già un background qualificato, vengono strutturate dal punto di vista di strumenti e competenze. Nel secondo caso, i banker di boutique e realtà specializzate nascono con competenze qualificate e sono molto orientati al wealth management: grazie al loro network strutturano un proprio portafoglio di clientela a elevata redditività. Questi ultimi sono i più ricercati ma hanno anche maggiori vincoli: sono remunerati e vincolati a patti, a volte venMariagrazia Donzelli, Partner Area Finance di Iama Risorse Umane


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gono anche fidelizzati con benefit e forme di remunerazione sul capitale. Anche la componente retributiva è inferiore nelle banche commerciali mentre le realtà specializzate riconoscono maggiormente quanto sviluppato dal private banker. In generale, comunque, vediamo politiche di rilancio aggressive e forme di patto più vincolanti, perché tutte le banche hanno compreso l’importanza di una rete di private banker senior soddisfatti economicamente e senza grande turnover».

mine di costi e di energie – precisa Donzelli – perché parliamo di progetti lunghi di formazione continua. Dopo un attento lavoro di selezione delle figure più promettenti dal punto di vista delle soft skill, si può avviare un progetto di potenziamento delle competenze, valutandone costantemente le performance e le capacità personali. La formazione nel private banking sta diventando sempre più specialistica, raggiungendo nel caso degli HNWI anche livelli di eccellenza internazionale».

Il duro lavoro di crescita interna Possibile, ma sicuramente difficile, anche la strada della formazione interna delle risorse. «Bisogna partire da un progetto sostenibile in ter-

La tecnologia è un facilitatore Nella relazione tra il banker e il cliente entrerà, come facilitatore, anche la tecnologia. «L’influenza del digitale è sicuramente positiva – conclude Don-

zelli – perché lato cliente gli interlocutori posseggono una maggiore cultura finanziaria e potrebbero valutare di agire anche attivamente sui propri investimenti. Lato banker, l’automazione aiuterà a rimuovere una serie di attività manuali, lasciando spazio alla consulenza specializzata. I Big Data permettono poi alle banche di attingere e organizzate dati per costruire percorsi di customer experience ottimali e profilare il cliente, personalizzando ulteriormente il servizio. La tecnologia sarà utile solo se messa a servizio della relazione tra banker e cliente, intorno a cui il private banking continuerà a fornire competenze, garanzie e valore al cliente». A.G.

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MALGRADO LA FRENATA DEGLI ULTIMI MESI, IL MERCATO ITALIANO DEL RISPARMIO GESTITO CONFERMA UN TREND IN CRESCITA E UNA GENERALE SOLIDITÀ. IN UNO SCENARIO DOMINATO DA REDDITIVITÀ RIDOTTE ED EMOTIVITÀ DIFFUSA, PRAMERICA SGR PUNTA SU DINAMISMO, VARIETÀ E TECNICHE DI GESTIONE QUANTITATIVE

Risparmio gestito, un argine all’emotività del mercato «Non è stato un anno in discesa, ma preferisco vedere il bicchiere mezzo pieno: in Italia l’industria del risparmio gestito ha mantenuto una raccolta netta positiva. La crescita è la più bassa degli ultimi anni, è vero, ma il settore attira nuovi clienti e nuovi capitali». A parlare è Andrea Ghidoni, Amministratore Delegato e Direttore Generale di Pramerica SGR, società di gestione del risparmio nata nel 2001 dall’accordo tra UBI Banca e Pramerica Financial. Un anno in salita Secondo i dati Assogestioni, il valore del mercato dell’asset management italiano è cresciuto dagli 880 miliardi di euro del 2003 ai 2.049 miliardi del 2018, anno che tuttavia sconta una flessione dell’1,9% sul 2017. Una contrazione dovuta principalmente al dato negativo di mercato, anche se i costi di adeguamento alla MIFID II, la forza negoziale della distribuzioAndrea Ghidoni, Amministratore Delegato e Direttore Generale di Pramerica SGR

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ne, la concentrazione del mercato dei fornitori, la concorrenza delle gestioni e i livelli dei tassi di interesse giocano un ruolo nell’erosione dei margini. «L’effetto mercato pesa per circa 52 miliardi di euro, con una perdita del 2,4%: un dato assolutamente nuovo. La seconda novità dell’anno è il peso crescente degli investitori istituzionali: erano il 21% del 2017, oggi sono il 36%. Le ragioni? Minor emotività della clientela istituzionale e andamento positivo della raccolta assicurativa - spiega Ghidoni». Che sottolinea una decrescita più marcata dell’Italia rispetto all’Europa, dove il 2018 è in flessione sul 2017 ma sostanzialmente in linea con gli anni precedenti: «Scontiamo l’aumento dello spread per il settore corporate e l’impennata del Bund-BTP - commenta Ghidoni». Settimo player italiano Malgrado tutto, la raccolta annua supera i 15 miliardi di euro. «Con 60,2 miliardi di euro di masse gestite, Pramerica si conferma settimo player nazionale. Nell’ultimo anno siamo cresciuti del 3,6%, cioè sei volte la media di mercato; rispetto a cinque anni fa, la nostra quota di mercato è aumentata del 24%, con un balzo del 30,8% tra il 2016 e il 2018 a fronte di

Fabrizio Fiorini, Responsabile degli Investimenti e Vice Direttore Generale di Pramerica SGR

una crescita del mercato pari al 9%». Le aspettative sono positive, ma occorre saper orientare gli investitori. Spiega Fabrizio Fiorini, Responsabile degli investimenti e Vicedirettore Generale: «In presenza di redditività ridotte ed emotività diffusa, la gestione professionale attiva è una risorsa. Puntiamo su tre linee direttive: gestione dinamica, resa possibile da una maggiore delega; varietà in termini di mercati, aree geografiche, asset class e nicchie di investimento; tecniche di gestione innovative. Una strategia capace di cogliere i benefici prodotti dalla globalizzazione, specie nei paesi emergenti, e di neutralizzare l’invadenza di una politica reale che ha preso ad agire in contraddizione con quella monetaria. Evitando che reazioni inappropriate alle oscillazioni di mercato si trasformino in variabili a loro volta negative». F.R.


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ATTRAVERSO NUOVE SOLUZIONI DI PORTFOLIO OPTIMIZATION, OBJECTWAY CONIUGA L’AUTOMATIZZAZIONE DI PROCESSO E LA PERSONALIZZAZIONE DEL SERVIZIO

Consulenza, più valore all’ultimo miglio Secondo una recente indagine di Objectway, nel corso del 2018 il 70% delle società di wealth management nel Regno Unito si è detto disposto a dare la priorità agli investimenti in tecnologia digitale. Anche in Italia l’attenzione verso le opportunità offerte da piattaforme IT di servizi si rileva elevata ferma restando una certa cautela nell’affrontare il tema dell’integrazione tra le nuove tecnologie, i sistemi legacy e i layer digitali già esistenti, come spiega Michele Tanzi, Client Solution Director di Objectway. Un aspetto cruciale: la next best action «Nel percorso verso una maggiore digitalizzazione dei servizi di private banking stanno emergendo alcune sfide: la pressione sui margini, dovuta anche alla recente introduzione della MIFID II, comporta l’aumento delle masse gestite e dei clienti per ciascun banker. Si conferma quindi determinante la capacità di avere Michele Tanzi, Client Solution Director di Objectway

strumenti in grado di suggerire in modo proattivo la “next best action” al banker. Ma per abilitare queste capacità occorre inserire le nuove soluzioni all’interno di un contesto già esistente, costituito da sistemi legacy e da layer digital di prima generazione. Esistono diversi paradigmi di integrazione delle informazioni, ma finora quello prevalente è consistito nel trasferimento massivo dei dati da una piattaforma all’altra. Si tratta tuttavia di un modello poco efficiente, basato su un’eccessiva ridondanza del dato. I moderni approcci rendono possibile invece ridurre le criticità garantendo una condivisione più efficiente delle informazioni all’interno del nuovo ecosistema digitale». Onboarding e gestione del tempo Se da un lato, per alcuni aspetti, la digitalizzazione nel private banking potrebbe presto rivelarsi una commodity, dall’altro si sta affermando la tendenza ad affiancare all’automazione spinta dei processi la personalizzazione dei contenuti del servizio. Partendo da questo presupposto, Objectway sta introducendo nuove funzionalità sia per quanto riguarda l’onboarding, sia la gestione nel tempo della relazione con il cliente. «Abbiamo sviluppato un nuovo prodotto per l’onboarding del cliente,

che comprende l’uso della firma digitale di tutta la documentazione. Abbiamo migliorato l’esperienza d’uso del cliente e del banker attraverso l’inserimento di un assistente digitale che interviene in modo proattivo, segnalando e programmando gli adempimenti da effettuare per quanto riguarda la modulistica e la contrattualistica». Portfolio management: appuntamento al 29/11 Entrando invece all’interno di quello che è il processo di consulenza, Objectway ha recentemente definito una soluzione di portfolio optimization che verrà illustrata, insieme al centro di ricerca Greta, nel corso di un evento che si terrà il prossimo 29 novembre presso la sua sede a Milano. «La soluzione consente al banker e alle strutture centrali della banca di preparare in anticipo e in modo automatico proposte di investimento per un set anche molto elevato di clienti. In questo modo siamo in grado di coniugare l’automatizzazione di processo con la personalizzazione del servizio che rappresenta di fatto “l’ultimo miglio” della consulenza, quello in cui il valore aggiunto del banker può esprimersi appieno». R.B. novembre 2018 - AZIENDABANCA 79


BREVI - GOOD BANKS

CheBanca! punta sulla sostenibilità a lungo termine IL GRUPPO MEDIOBANCA CON L’ACCADEMIA DEL LEGNO PROMUOVE UN PROGETTO DESTINATO ALL’INCLUSIONE LAVORATIVA DI GIOVANI SVANTAGGIATI Da una serie di iniziative di solidarietà di breve durata a un progetto di lungo termine, sostenibile e rendicontabile. È in questo passaggio che va colto il senso del progetto “l’Accademia del Legno” promosso da CheBanca! in collaborazione con la cooperativa sociale Contrada degli Artigiani. L’obiettivo è quello di dar vita a nuova impresa sociale indipendente di tipo artigianale in grado di offrire opportunità lavorative a giovani che vivono in condizioni sociali, economiche e personali difficili attraverso la realizzazione di servizi e prodotti di eccellenza nel campo dell’arredo e della decorazione d’interni. Grazie a un contributo complessivo da parte della banca di circa di un milione di euro nell’arco del prossimo triennio, la Contrada degli Artigiani, attraverso L’Accademia del Legno, potrà investire sul percorso di crescita professionale di sei

giovani provenienti da una condizione di disoccupazione o di svantaggio personale. L’Accademia offrirà, inoltre, 24 tirocini mirati all’orientamento o all’inserimento nel mondo del lavoro ad altri giovani provenienti da una simile situazione. Al termine del percorso formativo alcuni allievi saranno assunti dall’Accademia, mentre gli altri potranno proporsi al mondo del lavoro grazie alle competenze acquisite. Il progetto arricchirà, inoltre, la preparazione dei futuri tecnici del legno della Scuola Oliver Twist dell’Associazione Cometa. Attraverso la formazione diretta sul campo mediante il sistema del job rotation, gli studenti della scuola, circa 100 l’anno,

Luca Sichel, Amministratore Delegato di CheBanca!; Erasmo Figini, Direttore Scuola Oliver Twist; Alberto Nagel, Amministratore Delegato di Mediobanca.

80 AZIENDABANCA - novembre 2018

avranno modo di lavorare su commesse reali attingendo dal know-how di maestri artigiani per la realizzazione di prodotti unici nel campo dell’arredo e della decorazione d’interni. Per il gruppo Mediobanca il progetto, se da un lato riconferma l’attenzione per il target costituito dai giovani, dall’altro implica l’adozione di un nuovo approccio nei confronti dell’impegno sociale, più strutturato e sostenibile, come puntualizzato da Alberto Nagel, Amministratore Delegato di Mediobanca. “Dopo “Insieme”, l’iniziativa che promuove la pratica sportiva in favore di giovani appartenenti a fasce socialmente deboli e a rischio di esclusione, abbiamo deciso di fornire il nostro contributo in modo diverso rispetto al passato: non più quindi solo fund raising bensì partecipazione diretta ad un progetto più strutturato e a lungo termine. Come società quotata, abituata a rendicontare il proprio operato, abbiamo deciso di adottare determinati standard anche per le nostre attività di CSR e l’Accademia del Legno per le sue finalità ci permetteva di effettuare quel monitoraggio dei risultati difficilmente ottenibile attraverso iniziative di breve durata».


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AziendaBanca 237 Novembre 2018  

Su AziendaBanca di novembre 2018 parliamo di: Impact Banking: la finanza di impatto alla prova della comunicazione; Mediobanca Innovation S...

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