Liderazgo situacional como herramienta fundamental para el alcance de metas en el departamento de ve

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR “DR. LUIS ALONSO APARICIO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

TRABAJO DE GRADUACIÓN

LIDERAZGO SITUACIONAL COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL PARA EL ALCANCE DE METAS EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA TEXTIL MARTINEZ Y SAPRISSA, SAN SALVADOR 2013.

DOCENTE ORIENTADOR: LIC MARLENE ELIZABETH RIVAS DE RAMIREZ

ESTUDIANTES: CARLA BEATRIZ ALAS MARTÍNEZ ALEX MORIS ARAUJO SANTOS RAUL ANTONIO GARCIA ALVAREZ

SAN SALVADOR, 2013

1

INDICE

Página I. Datos de Identificación

1.1 Tema

1

1.2 Objetivos

2

1.3 Introducción

3

1.4 Definición del problema

4

1.5 Justificación

6

1.6 Fundamentación teórica

9

II. Marco Empírico

2.1 Metodología (Descriptiva)

31

2.2 Procedimientos para la obtención de datos

32

2.3 Marco Operativo (Resultados del trabajo de campo)

38

2.4 Nuevas formulaciones Teóricas

52

2.5 Bibliografía

54

2

I.

DATOS DE IDENTIFICACIÓN

1.1 Tema: LIDERAZGO SITUACIONAL COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL PARA EL ALCANCE DE METAS EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA TEXTIL MARTINEZ Y SAPRISSA, SAN SALVADOR, 2013.

1.2

OBJETIVOS

3

GENERAL: Proponer el liderazgo situacional como herramienta fundamental para el alcance de las metas dentro del departamento de ventas de la empresa Textil Martínez y Saprissa.

ESPECÍFICOS: Realizar un diagnóstico para identificar la realidad de la empresa dentro del departamento de ventas.

Comparar el tipo de liderazgo aplicado en la actualidad en la empresa Martínez y Saprissa, con relación al liderazgo situacional.

4

1.3

INTRODUCCION.

Con esta investigación queremos exponer algunos de los problemas internos que acontecen dentro del Departamento de Ventas de la empresa Martínez y Saprissa, S.A. de C.V. Desde hace varios años que vienen afectando el buen desempeño del equipo, mal logrando las metas de ventas propuestas y pésimos resultados.

Seguidamente

proponemos

el

LIDERAZGO

SITUACIONAL

COMO

HERRAMIENTA FUNDAMENTAL PARA EL ALCANCE DE METAS EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA TEXTIL MARTINEZ Y SAPRISSA, SAN SALVADOR, 2013.

Tenemos como finalidad realizar un diagnóstico de la situación apoyándolo con una investigación de campo con la gente involucrada en la problemática, también vamos a comparar el tipo de liderazgo aplicado actualmente en la empresa Martínez y Saprissa, con relación al liderazgo situacional.

Analizaremos la información recabada para realizar propuestas encaminadas a proponer nuevas formulaciones teóricas que vengan a solucionar la problemática existente a través del Liderazgo Situacional como herramienta fundamental para el alcance de las metas en el departamento de ventas.

5

1.4

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. Tomando como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la elección de un estilo determinado de liderazgo.

Al comienzo de la implantación del departamento, el líder adoptará el estilo de control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicación de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integración y experiencia y el propio departamento se ha consolidado.

En la empresa en estudio, se ha detectado que el gerente de ventas no puede llevar un control ni seguimiento adecuado del trabajo dentro del departamento ya que se enfoca en delegar. La motivación necesaria para el equipo de trabajo no está definida en ninguna política o plan de trabajo, además, no es conocido un manual de procedimientos o un listado de funciones específicas para cada miembro.

Los resultados de las ventas no solo se considera que sean responsabilidad del cuerpo de ventas, sino de las proyecciones y metas realizadas por el Gerente de ventas y trasladadas a cada uno de los encargados de la fuerza de ventas, algo que no se está desarrollando de ésta manera, pues según conversaciones sostenidas en un diagnóstico previo a la investigación, con los empleados del área de ventas, tales proyecciones son solicitados a los mismos empleados al inicio de 6

cada mes, presionando al llegar a la tercera semana del mes para alcanzar las metas.

A los vendedores se les exige que vayan y vendan el producto a precio especial cuando las promociones no se han proyectado en ningún plan de ventas o marketing.Si un ejecutivo de ventas logra cerrar una venta importante y el cliente le solicita la entrega del producto en un periodo de tiempo determinado, pero si al final se incurre en horas extras para entregar a tiempo este producto, el pago de esa hora extra se lo descuentan del porcentaje de comisión que le pagaran al vendedor.

Seguidamente se le exige al ejecutivo llegar a la meta cuando no se le da la cantidad de combustible necesario para realizar las visitas de todos sus clientes, no se pagan a tiempo los sueldos, las comisiones las entregan lo más recortadas posibles a mediados de cada mes, la depreciación de vehículo no la quieren pagar.

Cuando se hacen reuniones de ventas para “planificar” o escuchar lo que el vendedor está viviendo en la calle o solicita un poco de flexibilidad en los precios para igualarse a la competencia, se encuentra con un rotundo no por respuesta de parte del gerente ya que este en muchas ocasiones no se presenta a laborar o llega tarde.

En síntesis, podemos decir que esta empresa tiene un grave problema de liderazgo y organización en su departamento de ventas y es necesario realizar cambios o mejoras muy rápidamente para evitar el empeoramiento. Es por ello que se formula la siguiente interrogante: ¿De qué manera influye el tipo de liderazgo desarrollado en la empresa Textil Martínez y Saprissa, en el cumplimiento de metas dentro del departamento de ventas?

7

1.5JUSTIFICACION

El Liderazgo es tan determinante para el éxito como para el fracaso, es decir, si no comprende rápidamente la importancia de un líder definido y con capacidad para liderar, la organización terminará por fracasar o le costará mucho más de lo necesario lograr incluso hasta la meta más pequeña que se imponga.

Para la empresa Textil Martínez y Saprissa, según parte del conocimiento de la problemática que está atravesando, relata que en el departamento de ventas no se están alcanzando las metas esperadas, consideramos que esto es debido a que no se está utilizando un modelo de liderazgo apropiado con los empleados del departamento de ventas, por eso en esta oportunidad se busca poner en práctica como una herramienta nueva el estilo de liderazgo situacional y con ello tratar la manera que en la empresa se mejoren las ventas y así poder alcanzar las metas propuestas.

Como todos sabemos que en el mercado cada día la competencia es más fuerte y las empresas se ven obligadas a utilizar o implementar nuevas estrategias de comercialización para poder sobrevivir y ser competentes, en vista de ello se está realizando este proyecto esperando que al ponerlo en práctica los resultados sean los esperados por la empresa, ya que si no utilizan nuevas estrategias pueden llegar hasta a desaparecer y esto no es conveniente para ninguna de las partes involucradas, debido a que se generarían demasiadas pérdidas y muchas personas quedarían sin su fuente de trabajo. Siendo esta mano salvadoreña calificada y con pocas oportunidades en el mercado laboral por el rubro de la empresa.

Otro objetivo que se considera importante es que en la investigación a realizar se busca colaborar con la parte social, ya que hoy en día existen muchas personas que no tienen un trabajo estable y consideramos que al mejorar las ventas en la empresa los señores directivos notaran la necesidad de contratar más personal y 8

de esta forma se estaría colaborando con la sociedad ya que como de todos es sabido que si no se mejoran las utilidades en cualquier empresa el siguiente paso es el cierre de operaciones, pero si todos ponemos de nuestra parte consideramos que de alguna forma se estaría ayudando a la sociedad.

Asimismo, con el resultado de la investigación se podrá contar con un nuevo material de apoyo bibliográfico para las nuevas generaciones estudiantiles y que este pueda servir para futuros temas de investigación.

1.6

FUNDAMENTACION TEORICA

1.6.1 GENERALIDADES DEL LIDERAZGO Los principios de manejar una organización han evolucionado a través de los siglos y la manera de administrar a una empresa o departamento ha cambiado en los últimos años, de acuerdo a los cambios experimentados en el entorno empresarial y las exigencias del mercado al cual dirigen sus actividades.

El mundo empresarial en la actualidad, ha tenido que enfrentar cambios vertiginosos, ante el surgimiento de la globalización y las innovaciones tecnológicas, lo cual ha permitido acortar procesos, mejorar el servicio y atencional cliente, elementos que contribuyen a mantenerse activos dentro de los diferentes mercados ya conquistados.

Dentro del ámbito administrativo, para lograr un efectivo y eficiente desarrollo empresarial, se han establecidos algunos principios básicos para modernizar las organizaciones entre los que se pueden mencionar:1 1. Liderazgo Participativo 2. Poder de decisión y de actuación 3. Trabajo en equipo 4. Multifuncionalidad 1

Naumov García, Sergio Luis. Organización Total, (2011), Primera Edición, Editorial Mc Graw Hill, México, Pág. 144

9

5. Contracción de servicios externos 6. Entre otros.

En la presente investigación, se centrará la información en el primer principio relacionado con “Liderazgo” y derivado de él, el “Liderazgo Situacional”, como elemento indispensable para crear un ambiente idóneo que permita el desarrollo empresarial, y para el caso de la investigación orientado al departamento de Ventas.

El liderazgo ha evolucionado y se ha transformado durante los años. En las décadas de 1910 a 1950, fue un liderazgo marcado principalmente por el Autocratísmo, donde no había más opciones, las condiciones que persistían en esa época en el sector de seguridad e higiene eran precarias. En esas épocas eran difíciles en todo lo relacionado con el ambiente laboral, un buen jefe se distinguía por quien gritaba más y quien era más productivo por el liderazgo imponente.

En la actualidad encontramos un estilo de liderazgo más participativo, donde se dan oportunidades a las personas de participar libremente en los procesos que integra la empresa, así como sugerir mejoras de manera continua. Se ha llegado a concluir que los gerentes efectivos no son necesariamente verdaderos líderes.

Muchos administradores e incluso altos ejecutivos cumplen sus responsabilidades sin ser grandes líderes.

“Un verdadero liderazgo incluye orquestar el verdadero cambio con efectividad.

Mientras que administrar requiere planear y presupuestar rutinas, dirigir incluye establecer el rumbo de la empresa…. Los grandes líderes mantienen a la gente enfocada en impulsar a la organización hacia el futuro ideal, motivarla a superar cualquier obstáculo en el camino”2

2

Bateman, Thomas S, Snell Scott. Administración, una ventaja competitiva. (1999), cuarta Edición, Edit. Mc Graw Hill, México, Pág. 436.

10

La palabra "Liderazgo" en sí misma puede tener muchos significados por ejemplo podemos decir que es un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura celebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que un líder no dirige, sino simplemente es una figura de respeto (como al usar el título de cortesía, reverendo).

Junto con el rol de prestigio que es asociado algunas veces a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra Liderazgo, puede designar a entidades “innovadoras", aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o un producto que toma la primera posición en algún mercado.

Comúnmente la palabra Liderazgo se relaciona con la posición asociada a una figura de autoridad como por ejemplo: un Presidente, también la podemos asociar a una persona con habilidades o experiencias técnicas como el líder de un equipo o un Ingeniero supervisor, ya que tanto el uno como el otro tienen la suficiente capacidad para dirigir a otros.

Algunas definiciones más conocidas de liderazgo se detallan a continuación: “El Liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización a la que pertenece, inspira al resto de los que participan por alcanzar una meta en común”.3

Por esta razón podemos decir que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y a aquellos que los apoyan (los subordinados) y permiten que desarrolle su función de una forma muy eficiente.

Además podemos mencionar que liderazgo es “La capacidad de influir sobre un grupo a fin de encausarlo hacia el logro de sus metas. El liderazgo es el conjunto 3

http://definicion.de/liderazgo/

11

de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo determinado de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo y dedicación en el logro de metas y objetivos”4

Analizando todas las definiciones anteriores, se concluye que liderazgo: es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes, el buen líder se caracteriza por cumplir con estoscuatro puntos muy importantes que son: delegar, participar, instruir y dirigir.

a. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL BUEN LÍDER Entre las principales características que debe de tener un buen líder, se mencionan las más importantes:

1. Poseer capacidad de comunicación. Un líder sabe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, para lograr que su personal las escuche y las entienda perfectamente.

2. Un líder sabe escuchar y considerar lo que le expresan sus subalternos. Ya que se intercambian ideas y seleccionan las más importantes para la empresa.

3. Un líder es alguien con capacidad de establecer metas. Desde el inicio del trabajo este líder se propone alcanzar el objetivo trazado. Él sabe dónde está y dónde quiere llegar, tiene la capacidad de establecer metas y él sabe dirigir muy bien a su grupo, y sabe dónde hay que llevarlo y una de sus principales características es que sabe establecer los objetivos.

4. Un líder es alguien que posee inteligencia emocional . Un líder tiene la habilidad para manejar las emociones propias y las de los demás, de discriminar entre ellas y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.

4

Universidad Privada de TACNA. Tesis: Influencia del Liderazgo de los Directivos y Jerárquicos en la satisfacción laboral de los docentes y administrativos de la Institución Educativa “Manuel A. Odria”. (Versión Digital: http://es.scribd.com/doc/66042805/Tesis-de-Liderazgo-en-La-Satisfacion-Laboral-de-Los-Docentes-y-Administativos

12

5. Un líder es alguien con capacidad de planificación. Y para salir adelante con la empresa toma en cuenta los siguientes puntos que son indispensables para lograr alcanzar los objetivos.

Identifica el problema Tiene una formulación de metas Establece las prioridades Realiza un buen seguimiento Hace una buena evaluación 6. Un buen líder siempre da un buen ejemplo. Tiene la obligación de dar buenos ejemplos a sus subalternos caso contrario no tendría la suficiente moral para llamarles la atención.

7. Un líder es aquel que ayuda en el momento preciso a los subordinados.

Sabe en qué momento tiene que intervenir para proporcionar la ayuda necesaria.

8. Un buen líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder y utiliza ese poder en beneficio de todos es muy responsable en sus acciones.

9. Un buen líder tiene carisma. A pesar de las dificultades que se presenten en la empresa, siempre debe tener una buena actitud ante sus subalternos, debe caer bien a los demás.

b. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO. A continuación mostraremos unos puntos muy importantes por lo cual se debe de ejercer un buen liderazgo caso contrario cualquier empresa se vería en grandes dificultades ya que si esta carece de este pilar tan importante pueda ser que estén los días contados, entre estos podemos mencionar.

Es importante tener la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por ejemplo, muchas organizaciones a pesar de tener una

planeación deficiente y malas

técnicas de organización y control han sobrevivido, debido a la presencia de un buen liderazgo.

13

Es señalar que todos los procesos históricos, filosóficos, religiosos y políticos han sido generados o conducidos por líderes. Bien se ha dicho que la misión del líder consiste en crear una Visión. Y cuando el pensamiento de un individuo llega a convertirse en creencia de la multitud, no hay nadie que pueda contenerlo

Se considera que la dirección de un buen líder en cualquier empresa, esto hará que se mejoren las producciones o las ventas y que los empleados tomen confianza de la persona para la cual ellos obedecen las ordenes y que el ambiente laboral sea muy satisfactorio para cada uno de los integrantes, y de esta forma todos salgan beneficiados. c. ESTILOS DE LIDERAZGO. Cuando ya ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del Líder lograr alcanzar las metas trabajando con sus seguidores, ya que, el enfoque más común para analizar corresponde al Líder ante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades, los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez lo más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autocrático, el líder participativo y el líder Liberal que a continuación se detalla:

c.1 LIDER AUTÓCRATICO. “Un líder autocrático asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder. Puede considerarse que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que 14

sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.

El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices”5.

Esta clase de liderazgo para muchos y para el equipo de investigación, se considera que no es muy recomendable utilizarla en las empresas ya que al final el ambiente laboral se vuelve insoportable para los empleados, porque hace que estos trabajen obligadamente y que se estresen con frecuencia y no realizan sus funciones con dedicación y entrega.

c.2 LIDER PARTICIPATIVO. Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.

No delega

su derecho

a tomar decisiones finales y señala

directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les pertenecen.

Si desea

ser

un

líder

participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.

El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras6.

Se puede decir que esta clase de liderazgo es una de las más recomendables porque permite al empleado brindar sus opiniones las cuales el líder siempre está dispuesto a escucharlas, y poder discutirlas en un ambiente muy sano sin entrar en conflictos y terminar aceptando las mejores ideas y las más favorables para la empresa y las que servirán para alcanzar las metas propuestas, en este ambiente

5

http://www.monografias.com/trabajos29/lideres/lideres.shtml http://www.monografias.com/trabajos29/lideres/lideres.shtml

6

15

laboral los subalternos trabajan con mucho entusiasmo y mucha dedicación ya que el líder les da la confianza necesaria.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidades para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador.

Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. c.3 LIDER LIBERAL. Mediante este estilo de liderazgo el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que sea satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos

estilos;

sólo

se

analizaron tres de las posiciones más definidas. En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la mejor opción para todas las necesidades de supervisión.

d. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO7 VENTAJAS

DESVENTAJAS

Al realizar un buen Liderazgo con ello

Está limitada por la poca precisión de

se contribuye a obtener actividades

la información y por la incertidumbre

ordenadas y con un solo propósito, ya

de los hechos futuros, ya que es

que

impredecible predecir con exactitud lo

todos

los

esfuerzos

están

enfocados en obtener los mejores

que ocurrirá

con la empresa en un

7

http://www.monografias.com/trabajos29/lideres/lideres.shtml

16

resultados y se logra alcanzar la meta

futuro no muy lejano.

esperada de tales esfuerzos, que hasta en cualquier empresa el trabajo no

Puede demorar en algunos casos las

productivo sería minimizado.

acciones ya que existen situaciones que requieren de respuestas casi

Si utilizamos un liderazgo apropiado

instantáneas, por lo que si se trata de

esto nos ayudaría a identificar las

desarrollar planes se puede llegar

necesidades

tarde con las acciones correctivas

futuros. visualizar

de

También las

realizar nos

cambios

ayudará

oportunidades

a

necesarias.

y

amenazas que se le pueden presentar a la empresa y así podremos evaluar nuevos

campos

para

una

posible

participación en ellos.

El comportamiento del líder influye en las actitudes y rendimientos de la gente. Los estudios de estos efectos se enfocan sobre estilos autocráticos con respecto a democráticos o sobre comportamientos de desempeño con respecto a mantenimiento. Estos estilos parecen lógicos y quizá representan las creencias prevalecientes entre los gerentes acercade los efectos generales de estos enfoques en la toma de decisiones. No obstante, se han obtenido conclusiones más válidas desde la investigación original. El que una decisión se tome de forma autocrática depende de las características del líder, los seguidores y las situaciones. Así pues, es precedente un “enfoque situacional” de los estilos de decisión del líder.

1.6.2 LIDERAZGO SITUACIONAL El Liderazgo Situacional es un modelo amparado bajo la teoría situacional y fue elaborado a finales de los sesenta por Paul Hersey y Kenneth Blanchard.

Tomando como base sus modelos se dice que el Liderazgo situacional es un 17

“proceso de liderazgo realmente eficaz que permite alcanzar resultados que son convenientes y satisfactorios para el grupo y sus miembros en el largo plazo, y en el cual los seguidores experimentan un sentido de propiedad sobre dichos resultados”8. Esta experiencia es la que permite a los seguidores actuar en una determinada dirección, aún sin el control presente y directo del líder.

Además se puede mencionar, que el liderazgo situacional es un estilo que se refiere a cuando el líder o gerente de una organización debe ajustar el estilo para adaptarse al nivel de desarrollo de los seguidores que están tratando de influir.

Con el liderazgo situacional, le corresponde al líder cambiar su estilo, no el seguidor adaptarse al estilo del líder. En el liderazgo situacional el estilo puede cambiar continuamente, para satisfacer las necesidades de los demás en la organización en función de la situación.

El modelo de Liderazgo Situacional define la existencia de cuatro posibles estilos de dirección que indican el nivel de control que un directivo ejerce sobre los subordinados, y que se enfocan a: Ordenar: Se caracteriza por dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo.

Persuadir: Explica a los subordinados las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide.

Participar: Caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por facilitar el diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y a una planificación también conjunta.

Delegar: Deja al subordinado —visto como colaborador— las decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución en general y de su puesto de trabajo en particular.

8

Ken Blanchard, liderazgo al más alto nivel, editorial norma, 2007, pag. 86

18

Estos estilos implican una integración de dos dimensiones de conducta del líder, que son la conducta de tarea y la conducta de relación. Una definición clásica de la dirección la considera como trabajar con y mediante personas y grupos para alcanzar las metas de la organización.

Así, estos estilos se forman por una determinada combinación de los elementos de tarea (alcanzar los objetivos de la organización, el cumplimiento de los plazos, etc.) y de relación (cuidar los aspectos emocionales del trabajador en su puesto y en la interacción con el mando y con otros compañeros). Esas dimensiones de conducta se consideran independientes, por lo que cada estilo incluye una cantidad alta o baja de tarea y de relación. Así, Ordenar implica una alta tarea y baja relación, Persuadir se caracteriza por una alta tarea y alta relación, Participar incluye alta relación y baja tarea y Delegar manifiesta baja conducta de tarea y baja conducta de relación.

Según la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS), ninguno de los estilos se define como óptimo para cualquier situación, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las características de la situación así lo requieran.

La Teoría de Liderazgo Situacional se basa en la noción de que la conducta apropiada del líder depende de la „madurez de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivación y el interés de los subordinados para desempeñar las tareas encomendadas y asumir responsabilidades. Así, a una madurez baja le corresponde un estilo directivo como Ordenar, si ésta es de baja a moderada el estilo prescrito es Persuadir, y con niveles más altos de madurez el líder debería manifestar un estilo de Participar o delega si la madurez es alta.

De este modo, el mando podrá tener una preferencia por un cierto estilo de dirección, pero su efectividad vendrá dada por la flexibilidad para ajustar su conducta (combinación de tarea y de relación) cuando cambien las variables situacionales, en especial la madurez de los subordinados.

19

Para aplicar el estilo de liderazgo situacional, se hace necesario determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el departamento para elegir el estilo de dirección idóneo. La medida inicial consiste en realizar un buen diagnóstico. Los pasos a seguir son: Identificar funciones y actividades concretas.

Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.

Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos.

Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las personas respecto a cada función.

Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del nivel de competencia y dedicación para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado.

Tomando como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la elección de un estilo determinado de liderazgo.

Al inicio de la implantación del departamento, el líder debe adoptar un estilo de control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicación de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integración y experiencia y el propio departamento se ha consolidado.

Para poder realizar un verdadero cambio en innovación, se hace necesario conocer al colaborador, capacitarle e inducirle a nuevos métodos y estrategias de trabajo para mejorar y alcanzar objetivos. Esto se puede hacer a través de lo siguiente: Facultar al equipo de trabajo

20

Facultar al equipo de trabajo exige un cambio sustancial de actitud. El lugar más crucial donde debe suceder dicho cambio, es el corazón de todo líder.

Para que el facultamiento tenga éxito, los líderes deben dar el salto a la fe y dar batalla contra el hábito y la tradición. Por ejemplo, la mayoría de gerentes continúan defendiendo el facultamiento como “dar a las personas el poder de tomar decisiones”. Quizás esta definición equivocada explique por qué tantas compañías encuentran difícil comprometer la mente y el corazón de sus colaboradores. La definición del facultamiento como “conferir poder a los colaboradores por parte del gerente” todavía considera a este como el controlador y pasa por alto el aspecto esencial, a saber que las personas ya poseen gran cantidad de poder, el cual reside en su conocimiento, en su experiencia y en su motivación interna. Nosotros preferimos la siguiente definición: “Facultamiento es la creación de un clima organizacional que libere el conocimiento, la experiencia y la motivación que reside en las personas.”9 Desafortunadamente esto es más fácil de decir que hacer. Otros actores pueden bloquear tal liberación de poder y la historia pasada con su poderosa fuerza, a menudo inhibe el paso hacia el facultamiento. Los colaboradores directos tampoco comprenden el facultamiento. Muchos de ellos sienten que si se les faculta, se les daría rienda suelta para hacer lo que les plazca y tomar todas las decisiones clave de sus empleos. Los colaboradores directos suelen no entender que el precio de la libertad, es compartir los riesgos y las responsabilidades. En verdad una cultura de facultamiento exige una responsabilidad mucho mayor de los colaboradores directos que una cultura jerárquica. Con todo esto, es precisamente este atemorizante aumento de responsabilidad lo que compromete a las personas y les proporciona un sentido de realización. Las oportunidades y los riesgos de facultamiento vigorizan tanto a los colaboradores directos como a los gerentes.

9

Ken Blanchard, Liderazgo al más alto nivel, editorial norma, 2007, pág. 88

21

a. El poder del facultamiento: El facultamiento en el mundo real, varios investigadores han encontrado que cuando a las personas se les faculta, sus organizaciones en general se benefician.

Por ejemplo cuando se da mayor control y responsabilidad, sus compañías logran un mayor desempeño en las ventas, que las compañías que no hacen participes a sus colaboradores. No solo existe clara evidencia de la relación positiva entre el facultamiento y el desempeño, sino que académicos como Thomas Malone, creen que aquel es esencial para las compañías que aspiran a triunfar en la nueva economía basada en el conocimiento.

La mayoría de las personas tiene una historia de exposición al pensamiento de comando y control, antes que a una cultura de faculta miento. La mayoría de nosotros estamos bastante acostumbrados a trabajar bajo guía y control externos. ¿Cómo hacer frente al vacío de liderazgo?: Mientras se faculta a los colaboradores y se crean los llamados “equipos del siguiente nivel”, tanto los gerentes como los miembros de los equipos pasan por una etapa de desilusión y desmotivación. Durante dicha fase, los miembros de los equipos con frecuencia sienten que carecen de competencia y los gerentes suelen estar tan perdidos como sus colaboradores en cuanto a que hacer ahora. Incluso los gerentes de alto nivel que iniciaron el proceso de facultamiento muchas veces no tienen claridad sobre qué hacer. Llamamos a este fenómeno vacío de liderazgo.

Todos ellos han estado acostumbrados a operar dentro de una jerarquía donde los gerentes toman las decisiones y los miembros de los equipos la ponen en práctica.

Tiene mucho que aprender y dicho aprendizaje suele estar lleno de periodos de frustración.

Una vez esta falta de conocimiento gerencial es admitida por las personas, ocurre una transformación extraordinaria. Cuando los gerentes comienzan a admitir su confusión pero continúan aferrados a una visión de facultamiento clara y 22

mantienen la información abierta y fluida, las cosas comienzan a cambiar.

Empiezan a aparecer pequeños destellos de facultamiento entre los actores y equipos individuales.

El viaje hacia el facultamiento exige tanto a los gerentes como a sus colaboradores poner en tela de juicio algunas de sus suposiciones más básicas con respecto a cómo deben operar las organizaciones. Anunciar simplemente el destino no es suficiente. Las personas de todos los niveles de la organización deben dominar nuevas habilidades y aprender a confiar en individuos y equipos auto dirigidos como entidades que toman decisiones.

b. Concepto integrador: Si el facultamiento para tratar bien a los colaboradores y motivarlos a tratar bien a los clientes, es imperativo contar con una estrategia para cambiar el énfasis puesto al líder como jefe y evaluador de socio y animador.

Durante largo tiempo la gente pensaba que solo había dos estilos de liderazgo: el autocrático y el democrático. En realidad las personas solían situarse en uno de estos dos extremos, e insistían que un estilo era mejor que el otro. Se acusaba a los gerentes democráticos de ser demasiados suaves y fáciles, mientras que de sus contrapartes autocráticas se decía con frecuencia

que eran duras y

dominantes.

Los triunfadores independientes necesitan un estilo de delegación: No solo puede trabajar sin ayuda sino que también sirve de inspiración a otros. En esta etapa es un triunfador independiente en el campo de las ventas de su empleo. Usted puede contar con él para el logro de sus metas de ventas. Para una persona que se encuentra en este nivel de desarrollo es mejor un estilo de 23

liderazgo

de

delegación.

En

tal

situación,

es

adecuado

entregarle

la

responsabilidad por la toma de las decisiones y la solución de problemas del día a día, permitiéndole manejar su propio territorio. Su trabajo ahora es facultarlo y darle así la posibilidad y la confianza de actuar de manera independiente. Lo que usted debe hacer es reconocer su excelente desempeño y proporcionarle los recursos adecuados para cumplir con sus deberes como vendedor. En esta etapa es importante desafiar a su vendedor de alto desempeño para que su capacidad como vendedor siga creciendo y alentarlo a buscar niveles aún mayores.

1.6.2.1

HABILIDADES DE UN LÍDER SITUACIONAL:

“Para ser eficaz al utilizar el liderazgo situacional, es necesario dominar tres habilidades: el diagnóstico, la flexibilidad y la alianza para el desempeño.”10 Ninguna de tales habilidades es especialmente difícil; cada una de ellas simplemente necesita práctica.

El diagnóstico la primera habilidad: como señalamos anteriormente para ser un líder situacional eficiente debe determinarse el nivel de desarrollo del colaborador directo. La clave está en mirar dos factores la competencia y el compromiso.

La competencia es la suma de conocimientos y habilidades que un individuo lleva consigo para el cumplimiento de una meta o una tarea. La mejor manera de determinar la competencia es mirar el desempeño de una persona. La competencia puede obtenerse mediante la educación formal, la capacitación en el trabajo y la experiencia, y puede desarrollarse con el tiempo, con dirección y apoyo adecuados. El segundo factor por buscar diagnosticar el nivel de desarrollo es el compromiso: la motivación y la confianza de una persona con respecto a una meta o tarea. Si su motivación y su confianza son altas, sus colaboradores están comprometidos.

10

Ken Blanchard, liderazgo al más alto nivel, editorial norma,2007,pag.128

24

La flexibilidad segunda habilidad: cuando se cuenta cómodamente con la capacidad de utilizar una diversidad de estilos de liderazgo, se ha dominado la segunda habilidad del líder situacional: la flexibilidad. A medida que los colaboradores directos pasan de un nivel de desarrollo al siguiente, el estilo debe cambiar en concordancia. Para ser eficaces, los líderes deben estar en capacidad de utilizar los cuatro estilos de liderazgo.

La alianza para el desempeño tercera habilidad: la alianza abre la comunicación entre usted y sus colaboradores directos y aumenta la calidad y la frecuencia de sus conversaciones. Cuando comenzamos a enseñar el liderazgo situacional. Los gerentes salían de la capacitación entusiasmados y listos para aplicarla y utilizar los conceptos. Sin embargo, encontramos que se creaban problemas porque los colaboradores con quienes los gerentes aplicaban

el

modelo no entendían que estaban haciendo aquellos y con frecuencia interpretaban mal sus intenciones. Es allí donde se inicia la alianza para el desempeño.

Tal habilidad consiste en lograr el permiso de sus colaboradores directos para utilizar el estilo de liderazgo que se ajuste a su nivel de desarrollo. La alianza para el desempeño también permite a las personas pedir a su gerente el estilo de liderazgo que necesitan.

Liderazgo situacional de equipos: los equipos se han convertido en una importante estrategia para trabajar. Nuestras organizaciones están conformadas por equipos.

Los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez, y cambiar más fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales. Tienen el poder de aumentar la productividad y la moral o destruirlas. Si trabaja con eficacia, un equipo puede tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos, y hacer más para mejorar la creatividad y construir habilidades que los individuos trabajando solos.

El equipo es la única unidad que cuenta con la flexibilidad y los recursos para resolver velozmente a los cambios y las nuevas necesidades que se han hecho lugar común en el mundo de hoy. El ambiente empresarial se ha hecho cada vez 25

más competitivo y los problemas que enfrenta se han tornado cada vez más complejos.

Fracaso de los equipos: los equipos representan una importante versión de tiempo, dinero y recursos. El costo de permitirles decaer o producir menos de lo que pueden es pasmoso. Aun peor una reunión de equipo que se considera como perdida de efectos tiene efectos de gran alcance.

Un equipo de alto desempeño comparte un arraigado sentido de propósito y un conjunto común de valores, y tiene una visión convincente. Si un equipo decae comienza entonces a lograr aceptación. Es a partir de un propósito y unos valores de donde se derivan las metas acordadas mutuamente, se definen los papeles que se desempeñan y se desarrollan las estrategias.

Los miembros de un equipo de alto desempeño confían en la capacidad de este de superar los obstáculos. Comparten información y conocimientos y se ayudan unos a otros. Las políticas, las reglas y los procedimientos permiten al grupo desempeñar la tarea. El equipo se entrega tanto al trabajo intenso como a la diversión. Se valoran los sentimientos tanto como las opiniones. Los miembros reconocen lo inevitable del cambio y se adaptan a las condiciones variables.

También los equipos generan una productividad óptima, reflejada en la cantidad y calidad del trabajo que llevan a cabo. Un equipo de alto desempeño está comprometido a producir resultados significativos. La productividad es el balance final.

Algunos autores definen un Modelo de Liderazgo de Contingencia de Fiedler(Liderazgo Situacional), el cual propone que el desempeño eficiente del grupo, depende de la adaptación correcta entre el estilo del líder para interactuar con sus empleados y a la medida en la que la situación le da control e influencia a éste.

26

De acuerdo con el modelo, hay tres características en las situaciones en relación con el liderazgo11: a. La relación entre líder y los miembros: Incluye el grado de confianza y respeto que los subordinados tienen hacia su líder. b. Estructura de tareas: se refiere al grado en el que la asignación de puestos se realiza mediante un procedimiento. c. Poder de posición: es el grado de influencia que tiene el líder sobre las variables de poder como la posibilidad de contratar y despedir personal, la disciplina, las promociones y los incrementos salariales.

“Es importante recalcar que de acuerdo con los proponentes del enfoque situacional, es difícil definir características y comportamientos universales. Se cree que los comportamientos de líder efectivo varían de situación a situación. El líder debe canalizar primero la situación y entonces decidir qué hacer. En otras palabras, ver antes de conducir.”12

1.6.3 LIDERAZGO DENTRO DE LA ADMINISTRACION DE VENTAS En el contexto de la administración de ventas, el liderazgo se centra de manera fundamenta en las cualidades del gerente de ventas y en la situación organizacional. Específicamente, el liderazgo se refiere a la relación entre un gerente o supervisor de ventas y los vendedores. La dinámica del liderazgo se presenta en el siguiente cuadro: DINÁMICA DEL LIDERAZGO DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

11

Huerta Mata, Juan José, Rodríguez Gerardo. Desarrollo de Habilidades Directivas. (2006), primera edición, Editorial Pearson Prentice Hall, México, Pág. 46E 12 Bateman, Thomas S, Snell Scott. Administración, una ventaja competitiva. (1999), cuarta Edición, Edit.

McGraw Hill, México, Pág. 446.

27

los deseos, necesidades y bases de poder del gerente de ventas

Logro de objetivos organizacionales

Comportamiento de liderazgo del gerente de ventas

Los deseos, ansías y bases de poder del vendedor

influencias Situacionales

Fuente: Joseph Hair J. Rolph e. Anderson. Administración de Ventas, Segunda Edición, editorial Mac Graw Hill interamericana, México, Pág. 481

Si bien no existe un solo perfil de rasgos que puedan identificar a un líder eficaz de la fuerza de ventas, muchos investigadores, consideran que algunos rasgos o características, se requieren para convertirse en un gerente de ventas eficaz.

Algunos sostienen que un líder eficaz de la fuerza de ventas debe trabajar duro y orientado hacia las personas.

En muchas situaciones de ventas, los comportamientos de los líderes se neutralizan y se sustituyen por características del vendedor individual, de la tarea de ventas que se realiza y de la organización misma. Ejemplo, los vendedores con gran experiencia o una gran necesidad de independencia pueden no necesitar tanta dirección como los vendedores más jóvenes y con menos confianza.

Además, muchos ingresan a la carrera de ventas por los retos y la flexibilidad que les ofrece. De tal forma, parece que el medio personal de las ventas es muy aplicable al concepto de los sustitutos para el liderazgo. De acuerdo con este concepto, los gerentes de ventas, en algunas situaciones, pueden ser mejores líderes si saben cuándo no deben dirigir.

El papel del liderazgo para los gerentes de ventas tiene muchas facetas y debe terminar en el logro de las metas organizacionales. Quizá la faceta más crítica del papel del liderazgo gira en torno de la integración de personal: asegurar que el reclutamiento, la selección y la capacitación se hagan bien. El éxito final de una

28

organización, o su fracaso, dependen mucho de la calidad de las personas que contrata y retiene.

La exigencia de la administración de ventas demanda liderazgo en diversas situaciones: desde asegurar a un vendedor que lucha hasta defender al equipo de ventas ante sus superiores. La motivación de los vendedores a través de la integración de sus metas personales con las de la organización representa un reto continuo para el liderazgo del gerente de ventas. Otra responsabilidad crítica del liderazgo, consiste evaluar y controlar las actividades de los vendedores para poder realizar acciones correctivas donde y cuando se les necesite 13.

“La dirección de ventas es una de las partes más importantes de la función Comercial-Marketing, y como tal debe estar imbuida de la cultura/filosofía de servicio al cliente y se apoya a su vez al resto de la superfunción”14. El marketing se viene estructurado corrientemente en tres grandes áreas o etapas: Investigación del mercado y la demanda Políticas del mix Proceso de venta y postventa El ambiente externo, político, social, económico, ecológico, jurídico y el entorno competencial influyen en todo lo comercial, incluidas las ventas. Los vendedores lo saben muy bien cuando hablan de un mercado más o menos repetitivo.

Finalmente, lo más importante del entorno es la existencia de una demanda generada por los consumidores en un mercado.

Los factores internos relacionados con los externos, que conocemos como estrategias o políticas de marketing-producto, precio, distribución, promoción y preparación del entorno público y social, determinan evidentemente el rendimiento de las ventas, con un peso variable, pero generador de una oferta atractiva. Los factores internos y externos no son manejables directamente por el director de 13

Joseph Hair J.Rolph e. Anderson. Administración de Ventas, Segunda Edición, editorial Mac Graw Hill interamericana, México, Pág. 493 14 Manuel artalcastells, dirección de ventas, undécima edición, edite sic, 2012, pag 46

29

ventas, pero deben ser investigados y tenidos muy en cuenta por él, tratando de sacar el mayor rendimiento de su organización. La organización proporciona el apoyo estructural que permite actuar de una forma racional y económica. La fuerza de ventas es la acción misma, es el aporte dinámico que convierte en realidad toda la investigación

y preparación anteriores. En definitiva sin esta

acción no hay ni empresa. Quien no lo haya asumido es que vive en otro mundo distinto al nuestro.

El director de ventas realiza sus objetivos por medio de unas actividades que básicamente se pueden agrupar en tres áreas: la estrategia, la gestionaría y la de control.

Las actividades estratégicas de la dirección de ventas son de tres tipos: En primer lugar, existen actividades definitoriamente estratégicas, es decir, que fijan objetivos y planes generales para alcanzarlos; todas aquellas que se refieren a la organización o estructura, creadoras de un soporte material razonable y completo que define objetivos, funciones, responsabilidades y tareas de las personas y las conecta unas con otras en una serie de niveles jerárquicos.

La estructuración crea el organismo material de las empresas ayuda a conseguir los fines comunes de creación de riqueza, desarrollo y bienestar. La estructura se representa en un momento dado con un diagrama de organización u organigrama.

Son también actividades estratégicas las que tratan de conocer mejor a nuestros clientes potenciales y reales, midiendo sus deseos de compra, cuyo sumatorio adecuadamente

integrado

y

segmentado,

define

cualitativamente

y

cuantitativamente una demanda del mercado.

El ultimo tipo de actividades estratégicas agrupa a las que tratan de adaptar el equipo

de

ventas

a

los

determinadores

externos

e

internos(ambiente,

competencia, mix de marketing), de repartir los objetivos de venta de una manera razonable entre los distintos vendedores(establecimiento de cuotas), y finalmente 30

procuran cubrir lo mejor posible los territorios donde actúan los agentes, mejorando continuamente los itinerarios y el uso del tiempo en áreas de la eficacia y dentro de un trabajo racional.

El rendimiento de las ventas depende básicamente de cuatro grandes factores: El entorno El mix de marketing La dirección La fuerza de ventas Cada uno de estos factores deberá estar monitoreados por el gerente de ventas, para alcanzar los resultados propuestos, sin descuidar cualquiera de los papeles del liderazgo, aun cuando estos puedan parecer desagradables. Pues el papel de liderazgo exige que el gerente de ventas represente a la organización de ventas a través de la interacción en una compleja red de contactos con los superiores, con sus subordinados y con pates externas, tales como los clientes y los vendedores.

II. MARCO EMPIRICO 2.1 METODOLOGÍA (DESCRIPTIVA)

Se presenta una descripción de la metodología utilizada en la siguiente investigación, al inicio se realizó un estudio exploratorio para analizar la problemática que se estaba viviendo en la empresa Martínez y Saprissa S.A. de C.V., y fue debido a ello que se detectó que en esta empresa existía un problema muy grande de Liderazgo ya que los empleados tenían una gran necesidad de que existirá una persona con cualidades y actitudes de liderazgo para poder sacar adelante al departamento de ventas, ya que este era uno de los más afectados por la falta de liderazgo.

Para realizar la investigación se seleccionaron libros de texto, sitios Web, donde se consultó algún material de apoyo que ayudara para poder encontrar información teórica que contribuyera a sustentar la información relacionada al

31

tema de investigación, logrando con ello, presentar más adelante alternativas que permitan a la empresa mejorar los resultados en las ventas siempre y cuando se solucionara la problemática por la que está pasando.

Además de la investigación bibliográfica realizada, fue necesario realizar una investigación de campo, donde se utilizaron dos instrumentos para recopilar la información, una guía de entrevista, orientada hacia el gerente de la sucursal y también se formuló un cuestionario específicamente a los empleados.

En una primera visita a la empresa se logró hacer la entrevista al gerente, y en una segunda visita se aplicó el cuestionario, para poder encontrar en las respuestas de los empleados los diferentes problemas por los que estaba pasando la empresa, toda esta investigación fue realizada en el periodo del mes de agosto de 2013.

2.2

PROCEDIMIENTO PARA LA OBTENCIÓN DE DATOS

Después un análisis, se determinó hacer uso de dos instrumentos: La encuesta y la entrevista. Considerando que se apegan más y son las idóneas para recabar el tipo de información que consideramos necesaria para una investigación objetiva.

Es necesario mencionar que no se calculo una muestra porque se contaba con una población finita la cual asciende a: 4empleados y el gerente del departamento de ventas.

La guía de entrevista utilizada para el gerente se diseñó por área de gestión, las cuales fueron 6, donde cada una de estas, se subdividió en preguntas abiertas que se complementaron con otras que durante la entrevista suscitaron y un espacio al final para anotar observaciones si las hubieren, cuya finalidad era detectar el tipo de liderazgo ejercido actualmente en la empresa.

32

La entrevista inicialmente constó de 30 preguntas la cual se fue ampliando y enriqueciendo la información a medida de la entrevista con el gerente.A continuación se detalla el instrumento.

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR “DR. LUIS ALONSO APARICIO”

ENTREVISTA DE LIDERAZGO SITUACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS TRABAJO DE GRADUACIÓN TECNICO EN MERCADEO

GUÍA DE ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS I. OBJETIVO Obtener de manera objetiva y confidencial las opiniones de todos los colaboradores y de la gerencia del departamento de ventas en relación con asuntos de trabajo y liderazgo; que permitan analizar los resultados en conjunto para desarrollar acciones de mejoramiento sobre aquellos aspectos que lo requieran dentro del departamento de Ventas.

II. CONFIDENCIALIDAD La encuesta está coordinada por el equipo de investigación estudiantil con fines puramente educativos, por lo tanto la información no será divulgada ni utilizada para otros fines que no sean los académicos, es por ello que solicitamos su colaboración al brindarnos respuestas lo más objetivas y sinceras posibles.

N° 1

I. LIDERAZGO EN GENERAL ¿Cómo podría describir su relación con sus subalternos en términos de: Respeto, armonía, confianza, entre otros?

2

Cuando usted tiene que tomar decisiones relacionadas con el departamento a su cargo, ¿estas van de acuerdo a la misión, visión y valores empresariales?

3

¿Realiza usted evaluaciones continuas a su personal para alcanzar las metas de venta establecidas?

4

¿Busca soluciones rápidas pero acertadas y encaminadas a solventar las dificultades que sus colaboradores presentan en la realización de las ventas?

5

II. LIDERAZGO DE AREA ¿Considera que sus subalternos comprenden las indicaciones que usted les brinda verbal o escritas, en relación al desempeño de sus funciones?

6

¿Usted Informa con frecuencia hacia donde deben ir orientados los esfuerzos del área de ventas?

7

¿Compensa, motiva y guía a su fuerza de venta, constantemente?

33

8

¿Tiene claridad de las tareas y responsabilidades de los cargos que desempeñan sus colaboradores y conoce el nivel de avance o desarrollo de cada una de las funciones?

9

¿Su planificación y actuación dentro del departamento, se fundamenta en las normas y procedimientos establecidos?

10

¿Prepara planes y presupuestos de ventas, periódicamente? ¿Qué beneficios espera con esta actividad?

11

¿Lo que se dice o discute en reuniones o en indicaciones proporcionas, son consistentes con lo que realiza en la práctica?

12

III. COMUNICACIÓN ¿Cómo describiría la comunicación en su departamento, entre usted y sus subalternos?

13

¿Podría afirmar que en el departamento de ventas son bien conocidas las políticas y normas?

14

¿Informa y capacita idóneamente a su personal antes de publicar promociones a fin de dar buenas respuestas a los clientes?

15

¿Pueden los colaboradores dar sus puntos de vista y proponer soluciones sin temores, respetando sus opiniones y poniéndolas en práctica cuando se considere necesario y apropiada?

16

¿El equipo conoce de los planes mercadológicos en marcha y son parte activa para el desarrollo y alcance de ellos?

17

¿La comunicación fluye asertivamente en todas las direcciones?

18 19

IV. RELACIONES INTERPERSONALES ¿Coordina y permite usted que su equipo participe en actividades de integración (sociales y deportivas) que realiza la organización? ¿Considera que las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo son buenas?

20

¿La cortesía, amabilidad y respeto, se manifiesta entre usted y sus subalternos?

21 22 23 24 25 26

27

28

V. MOTIVACION ¿Los colaboradores conocen bien sus funciones y responsabilidades, lo que les permite sentirse seguros y motivados con su trabajo? ¿Cuándo se evalúa el trabajo de los colaboradores lo hace usted con ellos? ¿Considera usted que la capacitación y el entrenamiento que brinda la empresa promueve el mejoramiento continuo del equipo de trabajo? ¿Brinda reconocimiento usted al colaborador cuando se destaca en el cumplimiento de sus labores? ¿Evita los diálogos amparados en rumor y especulación en el departamento? ¿Incentiva constantemente al equipo?

VI. SENTIDO DE PERTENENCIA Y RETRIBUCION ¿Considera que sus subalternos se siente orgullosos de pertenecer a la institución? ¿A través de qué lo demuestran?

Por favor califique el grado de pertenencia que cree tiene el equipo en general con la organización (podrá enumerarlo entre 1 a 5), donde 1 es nunca, 2 casi nunca, 3 algunas veces, 4 muchas veces, 5, siempre.

34

29

¿Considera usted que el salario que reciben los colaboradores es una justa compensación de su esfuerzo?

30

¿Cree que si otra institución le ofreciera un puesto similar al que hoy desempeña con una remuneración ligeramente parecida, lo aceptaría el colaborador? O existen otros factores que podrían diferenciar de las otras empresas.

OBSERVACIONES:

La encuesta dirigida a los empleados del departamento de ventas, se diseñó por áreas de gestión, las cuales fueron 6, donde cada una de estas se subdividió en preguntas cerradas con 5 opciones de respuesta las cuales fueron: (1) NUNCA; (2) CASI NUNCA; (3) ALGUNAS VECES; (4) MUCHAS VECES; (5) SIEMPRE, con el objetivo de conocer el tipo de liderazgo ejercido en la empresa en la actualidad.

La encuesta constó de 32 preguntas y un espacio para observaciones al final para captar una expresión más extensa del encuestado.A continuación anexamos el modelo de instrumento aplicado.

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR “DR. LUIS ALONSO APARICIO”

ENTREVISTA DE LIDERAZGO SITUACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS TRABAJO DE GRADUACIÓN TECNICO EN MERCADEO

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS EMPLEADOS DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS I.

OBJETIVO

Obtener de manera objetiva y confidencial las opiniones de todos los colaboradores del departamento de ventas en relación con asuntos de trabajo y liderazgo; que permitan analizar los resultados en conjunto para desarrollar acciones de mejoramiento sobre aquellos aspectos que lo requieran dentro del departamento.

35

II.

CONFIDENCIALIDAD

La encuesta está coordinada por el equipo de investigación estudiantil con fines puramente educativos, es por ello que la información no será divulgada ni utilizada con fines que dañen su empleo dentro de la empresa.

III.

INSTRUCCIONES PARA RESPONDER LA ENCUESTA 1. Se solicita de favor que la encuesta sea llenada con bolígrafo 2. Las sugerencias son importantes para realizar un análisis más profundo, por lo que si tiene alguna, por favor escríbala en el espacio de observaciones al final.

3. Si existe alguna inquietud o dificultad, por favor consúltela antes de iniciar Los resultados de la evaluación, son de carácter confidencial, por lo tanto le agradecemos responda de manera honesta y sincera.

POR FAVOR CONTESTE CADA ITEM MARCANDO CON UNA “X” EN EL CASILLERO DE ACUERDO A SU CRITERIO

(1) NUNCA

(2) CASI NUNCA

(3) ALGUNAS VECES

(4) MUCHAS VECES

N°

1 I.

1.

2.

3, 4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

(5) SIEMPRE 2

3

4

5

LIDERAZGO EN GENERAL

¿Usted como parte del personal de la empresa, es tratado con respeto por parte de su Jefe o Gerente? ¿Se le ha dado a conocer la Misión, Visión y Valores Institucionales? ¿Las decisiones que se toman en la alta gerencia, están de acuerdo con la Misión, Visión y Valores empresariales? ¿El jefe o Gerente, realiza evaluaciones continuas con el afán de orientar los procesos hacia el cumplimiento de metas establecidas previamente?

Cuando se presenta algún problema dentro de su área de trabajo que usted no tiene las posibilidades de solventar, ¿su jefe busca soluciones rápidas?

Por su forma de actuar y dirigir dentro de la empresa, ¿su jefe le inspira confianza, lo cual le permite sugerir algunas ideas para mejorar el trabajo? ¿Considera que existe consistencia entre lo que se dice por parte de la gerencias con lo que se hace en la práctica? ¿Se siente apoyado por su jefe o gerente dentro de la empresa?

II. LIDERAZGO DE AREA Cuando usted recibe indicaciones por escrito o verbales, estas son comprendidas con facilidad. ¿Se le informa con frecuencia hacia donde deben ir orientados los esfuerzos dentro del departamento de Ventas? ¿Se establece objetivos y metas dentro de su departamento a cada uno de los que conforman la fuerza de venta? ¿Tiene claridad de las tareas y responsabilidades asignadas, lo cual le permite desempeñarse con mayor eficiencia y calidad? ¿La actuación de su jefe dentro de la empresa, está de acuerdo con las normas y procedimientos establecidos dentro del departamento de ventas? ¿Se le dan a conocer los planes y/o presupuestos de ventas diseñados por la gerencia, con la intención de tener claridad hacia donde proyectarse en la ejecución de sus funciones?

36

15

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

29.

30.

31.

III. COMUNICACIÓN ¿La comunicación con su jefe y compañeros de trabajo, siempre es muy abierta y fluye desde la gerencia hacia los empleados y de los empleados a la gerencia? ¿En su departamento de ventas, se le dan a conocer las políticas y normas empresariales y específicamente del área de ventas? ¿Antes de publicar una promoción o lanzar un nuevo producto, se le comunica sobre y capacita sobre lo que se ha publicado, para que pueda dar un buen servicio al cliente al momento de solicitar el producto? ¿Le es permitido dar sus puntos de vista y proponer soluciones dentro de su área de trabajo y estas le son respetadas y consideradas dentro del accionar de la empresa? ¿Conoce de los planes mercadológicos en marcha y es parte activa para el desarrollo y alcance de ellos?

IV. RELACIONES INTERPERSONALES ¿La empresa realiza eventos sociales, donde gozan de espacio de esparcimiento y socialización con sus compañeros de los diferentes niveles y áreas? ¿Usted participa de éstas actividades de integración (sociales y deportivas) que realiza la empresa? ¿Posee buenas relaciones interpersonales con sus compañeros de trabajo? ¿Las observaciones, correcciones y órdenes, emanadas de la jefatura, le son dadas con cortesía y respeto?

V. MOTIVACION ¿Se siente satisfecho con las funciones y responsabilidades asignadas dentro de su departamento? ¿Le parece objetiva los resultados de la evaluación que le realiza su jefe y los resultados son discutidos y analizados frente a usted antes de pasar un reporte? ¿Considera que las capacitaciones que le brinda la empresa, le ayudan a mantener un mejoramiento continuo y a realizar mejor sus actividades? ¿Recibe usted reconocimiento cuando se destaca en el cumplimiento de sus labores? ¿Se le incentiva y motiva constantemente y junto a usted a toda la fuerza de venta que cumple con las metas establecidas? ¿Considera usted que su salario es una justa compensación de su esfuerzo?

VI. SENTIDO DE PERTENECIA Y RETRIBUCION ¿Se siente usted orgulloso de pertenecer a la compañía? ¿Si otra institución le ofreciera un puesto similar al que hoy desempeña con una remuneración ligeramente parecida, lo aceptaría?

37

32.

¿Siente usted que las políticas de retribución y ascenso son justas acorde al desempeño del trabajador?

OBSERVACIONES

AGRADECEMOS SU APOYO AL DAR RESPUESTA A LOS CUESTIONAMIENTOS ANTES DESCRITOS.

2.3

MARCO OPERATIVO RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO 2.3.1 RESULTADOS DE LA ENTREVISTA REALIZADA GERENTEDEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

AL

Se considera que el gerente no tiene la capacidad de aplicar un estilo de liderazgo efectivo, pues comparando con las teorías de liderazgo, no logramos ver una línea bien definida sobre algún tipo de liderazgo, creemos que desconoce del tema y se ha acomodado a su cargo desarrollando funciones poco productivas y a delegar sin sentido, sin tomar decisiones bajo la misión y visión de la empresa sino a conveniencia propia, esta opinión obedece a los comentarios recibidos del gerente a través de la entrevista realizada.

Según manifiesta los empleados en el cuestionario los niveles de confianza dados a ellos, son aceptables pero cuando da indicaciones tan solo algunas veces son comprendidas; mientras que el gerente, dice que si comprenden, pero a veces no las realizan, acepta que casi nunca informa hacia dónde deben ir orientados los esfuerzos dentro del departamento de ventas, argumentando que no lo considera necesario y esto le acomoda a su puesto. Asimismo, menciona que no 38

siempretiene claridad de las tareas y responsabilidades de sus colaboradores, porque deja libertad para que puedan sentirse responsables y con ello delega la autoridad.

Con relación a la utilización de normas y procedimientos de la empresa en la toma de decisiones, no siempre son tomadas en cuenta, porque hay decisiones que deben tomarse de acuerdo a lo que está sucediendo en el momento. Los planes y presupuestos de ventas, no son dados a conocer porque son trabajados a nivel de Gerencia, y los empleados casi nunca los comprenden, esto a criterio del equipo investigador, puede opacar la claridad de las funciones de los empleados.

Al preguntar sobre permitir a sus colaboradores dar opiniones y puntos de vista ante algunas acciones, el gerente dice si permitírselos, pero los empleados manifestaron lo contrario.

Si se realizan evaluaciones del personal, pero manifiesta que nunca son revelados sus resultados a los empleados, simplemente son archivados en el expediente de cada uno, según lo manifiestan los empleados,

mientras que el gerente dice

hacerlo una vez a la semana y lo considera muy efectivo, casi nunca incentiva y motiva al equipo de trabajo para que alcance las metas establecidas, dice no hacerlo porque no existe una política relacionada con ello, cuando se pregunta al equipo si se siente orgulloso de pertenecer a la compañía, se encuentra confundido, pues no hay unanimidad en las respuestas, mientras que el gerente afirma que los colaboradores se sienten orgullosos y lo demuestran a través de la defensa de los productos y vender con seguridad.

Se nota un bajo compromiso por parte del gerente para con su equipo de trabajo y solo busca su conveniencia y no la del equipo, alejándose de los objetivos comunes y empresariales al desatender áreas importantes de quehacer dentro del departamento que corresponden directamente al líder del departamento.

39

Es por esto que se considera que las metas no se alcanzan y se hace necesario tomar decisiones encaminadas a elevar los mรกrgenes de ventas.

2.3.2 RESULTADOS DE LA ENCUESTA REALIZADA EMPLEADOSDEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

A

LOS

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

2.4 NUEVAS FORMULACIONES TEÓRICAS Durante el desarrollo de nuestra investigación el tema fue LIDERAZGO SITUACIONAL COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL PARA EL ALCANCE DE METAS EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA TEXTIL MARTINEZ Y SAPRISSA, SAN SALVADOR, 2013.

Hablar del liderazgo como alternativa, nos lleva a retomar lo que en torno a ello se ha avanzado; obviamente aquellos intentos de perfilar a los líderes como individuos con características de personalidad, cualidades superiores y dotados de un gran "carisma" o, incluso, con medidas físicas especiales, han quedado superados en la medida en que no es posible determinar un conjunto de atributos que puedan caracterizar en diferentes momentos, grupos y tareas al líder.

A partir de ello, el esfuerzo se centra en destacar el comportamiento de las personas y las diversas situaciones en que se constituyen como líderes. El avance que se logra con esta perspectiva, es que el liderazgo no es una cualidad innata sino que es sujeto de aprendizaje dado que se trata del desarrollo de ciertas habilidades y conductas.

Después de analizar la teoría relacionada al liderazgo y la información recabada entre los empleados y el gerente de ventas, se considera que dentro del departamento de ventas de la empresa, actualmente no se está ejerciendo un verdadero liderazgo y tampoco se está siguiendo ninguna línea efectiva para el desarrollo de las labores, desconociéndose el tema en estudio, y las decisiones son tomadas fuera de los objetivos, la misión y visión empresarial.

Ante tal problemática se considera necesario implementar lo antes posible, estrategias y/o acciones, que contribuyan a alcanzar mejores resultados, tanto administrativos como de ventas, entre ellos se mencionan:  Con relación a procesos administrativos: es necesario una reingeniería del departamento creando un manual de funciones acorde para cada puesto laboral.

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 Mejora las relaciones de comunicación entre el gerente y empleados, para detectar necesidades y crear un clima laboral agradable.  Establecer calendarios de capacitación, a desarrollarse periódicamente dentro del departamento de ventas, abordando temas donde exista la necesidad de ampliar los conocimientos de los empleados, con relación al área de ventas. Esto podría ayudar además de desempeñar de una manera más eficiente las funciones de cada uno, una mayor identificación y lealtad del empleado hacia la empresa.  Que exista un mayor involucramiento en las operaciones comerciales, por parte del gerente, lo cual permitirá que éste pueda brindar las orientaciones pertinentes a los empleados para alcanzar un mayor desarrollo.  Lograr en los empleados un deseo de logro y de adquirir responsabilidades e identificación, por medio de la buena relación gerente-empleado y de estrategias motivacionales y delegación de autoridad, sin dejarlos trabajar solos.  Desarrollar un plan de incentivos motivacionales para la fuerza de ventas, los cuales pueden ser económicos, revisando la tabla de comisiones y bonos por logro de metas, tanto personal como del equipo de ventas.  Establecer líneas claras y transparentes de los procedimientos para ascensos y apegarse a ellas para evitar malos entendidos en relación a ellos.  Proponer el liderazgo situacional como herramienta fundamental de trabajo, que se adapte a cada situación, específicamente en el área de ventas, y a cada una de las necesidades del equipo de trabajo.

53

2.5

BIBLIOGRAFÍA Bateman, Thomas S, Snell Scott. Administración, una ventaja competitiva.

(1999), cuarta Edición, Edit. Mc Graw Hill, México.

Blanchard, y Sánchez, E, (2007), Liderazgo al más alto nivel, falta edición, editorial y país.

Naumov García, Sergio Luis. Organización Total, (2011), Primera Edición, Editorial Mc Graw Hill, México.

Joseph Hair J.Rolph e. Anderson. Administración de Ventas, Segunda Edición, editorial Mac Graw Hill interamericana, México.

Huerta Mata, Juan José, Rodríguez Gerardo. Desarrollo de Habilidades Directivas. (2006), primera edición, Editorial Pearson Prentice Hall, México.

Manuel artalcastells, dirección de ventas, undécima edición, edite sic, 2012 Universidad Privada de TACNA. Tesis: Influencia del Liderazgo de los Directivos y Jerárquicos en la satisfacción laboral de los docentes y administrativos de la Institución Educativa “Manuel A. Odria”. (Versión Digital:http://es.scribd.com/doc/66042805/Tesis-de-Liderazgo-en-LaSatisfacion-Laboral-de-Los-Docentes-y-Administativos

SITIOS WEB http://definicion.de/liderazgo/ http://www.monografias.com/trabajos29/lideres/lideres.shtml

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