Estructura de la unidad de recursos humanos para el cumplimiento de la planeación estratégica del fo

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS

ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL FONDO SOLIDARIO PARA LA FAMILIA MICROEMPRESARIA, (FOSOFAMILIA), SAN SALVADOR 2009-2010

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRESENTADO POR: JULIO CESAR REYES ROMERO KARLA ISAMARIEL DOMÍNGUEZ DE FIGUEROA RODOLFO RIVERA MARTÍNEZ

SAN SALVADOR, 2010

Í N D I C E CAPÍTULO I

04

1. MARCO CONCEPTUAL

04

1.1 Introducción

04

1.2 Objetivos

06

1.3 Antecedentes del Problema

07

1.3.1 Antecedentes del FOSOFAMILIA

07

1.3.2 Antecedentes de La Administración de Recursos Humanos

14

1.3.3 Antecedentes de la Planeación Estratégica

18

1.4 Justificación del estudio

19

1.5 Planteamiento del problema

20

1.6 Alcances y limitaciones

21

1.7 Recuento de conceptos y categorías a utilizar

24

CAPÍTULO II

28

2.0 MARCO TEÓRICO

28

2.1 Fundamentación teórico metodológica

28

2.1.1 Recursos Humanos

28

2.1.2 Planeación Estratégica

38

2.1.2.1 Instrumentación exitosa de las estrategias

40

‐ 1 ‐

2.2

2.3

2.1.2.2 Planeación Estratégica de recursos humanos

43

Construcción del marco empírico

45

2.2.1 Procedimiento para la determinación universo

46

2.2.2 Diseño de los instrumentos

47

Tabulación y Análisis de los Resultados de los Instrumentos

58

2.3.1 Resultado Guía Monográfica

58

2.3.2 Tabulación y Resultado de la encuesta

65

2.3.3 Resultado y análisis de la entrevista a la encargada de Recursos Humanos

86

2.3.4 Resultado del análisis de la planeación estratégica

91

2.4

Análisis de los resultados de los Instrumentos

92

2.5

Formulación teórico metodológica de lo investigado

93

2.6

Desarrollo y definición teórica

94

2.7

Propuesta de la investigación

96

CAPÍTULO III

98

3.0

MARCO OPERATIVO

98

3.1

Descripción de los sujetos de la investigación

98

3.2

Procedimiento para recopilación de datos

100

3.3

Especificación de la técnica para el análisis de los datos

102

3.4

Cronograma

104

3.5

Recursos

106 ‐ 2 ‐

3.6

Índice preliminar sobre informe final

107

3.7

Bibliografía

109

3.8

Anexo

111

‐ 3 ‐

CAPÍTULO I 1.0 MARCO CONCEPTUAL 1.1

INTRODUCCIÓN

En la actualidad si las organizaciones quieren tener éxito deben de administrar bien su personal, los cambios que se generan por la globalización presentan un nuevo entorno laboral, las empresas se ven en la necesidad de ser más eficientes y competitivas a nivel local, regional y mundial. Los recursos tecnológicos, financieros y materiales han cambiado drásticamente en las organizaciones y el recurso humano no puede ser la excepción.

Este estudio permitirá al Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA), institución autónoma sin fines de lucro que tiene como actividad principal

el

otorgamientos

de

créditos

a

personas

de

bajos

recursos

preferentemente a la mujer Salvadoreña, visualizar desde una perspectiva externa si la Unidad de Recursos Humanos contribuye con sus herramientas de gestión en el cumplimiento de la planeación estratégica, asimismo puede dar lugar para tomar acciones preventivas y correctivas.

En el primer capítulo se incluye todo el esquema de la investigación, en los antecedentes del problema se ubican las circunstancias que anteceden al tema en estudio; la justificación, plantea la razón de la investigación; el planteamiento del problema enmarca la situación a la que se pretende dar respuesta con la investigación; los alcances y limitaciones retoman la teoría existente con relación al fenómeno en estudio y finalmente el recuento de conceptos y categorías a utilizadas en toda la investigación.

En el segundo capítulo se presentan los fundamentos teóricos y metodológicos utilizados en el trabajo de campo. Se realizó una entrevista a la persona encargada de la Unidad de Recursos Humanos, asimismo una encuesta al 100% de los empleados que laboran en las oficinas centrales, lo que permitió conocer

‐ 4 ‐

cómo opera la unidad de recursos humanos y que aporte brinda al cumplimiento de la planeación estratégica.

Con

base a los resultados obtenidos de los instrumentos,

se realizaron

planteamientos teóricos y metodológicos a manera de propuesta analítica.

En el tercer capítulo, marco operativo se presenta la descripción de los sujetos de la investigación, el cual incluye lo planteado en el marco conceptual y teórico, lo observado en el trabajo de campo, lo encontrado en el marco operativo, también se presenta el procedimiento para la recopilación de datos, la especificación de la técnica para el análisis de los datos, lo cual consta de las diferentes técnicas que se pueden utilizar en una investigación. Luego se incluyó el cronograma, el cual describe el proceso de cada actividad realizada; seguidamente se detallan los recursos que se utilizaron para poder llevar acabo esta investigación. De igual forma se incluye el índice preliminar sobre el informe final y se presentan los respectivos anexos. Al final se presenta la bibliografía utilizada, haciendo referencia al desarrollo teórico de la investigación.

‐ 5 ‐

1.2

1.2.1

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Analizar la estructura de la unidad de Recursos Humanos, para conocer si ésta, contribuye al cumplimiento de la planeación estratégica del Fondo Solidario para la familia Microempresaria.

1.2.2

OBJETIVO ESPECÍFICO

Identificar y proponer herramientas de gestión de Recursos Humanos para que contribuyan al cumplimiento de metas y objetivos trazados en la planeación estratégica del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA).

‐ 6 ‐

1.3 1.3.1

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Antecedentes

del

Fondo

Solidario

para

la

familia

microempresaria (FOSOFAMILIA).

El Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA) fue creado con Decreto Legislativo No. 627 de fecha

26 de Mayo de 1999

como

una

Institución Autónoma de Derecho Público sin fines de lucro, con personalidad jurídica y patrimonio propio, antes de esta fecha era llamado Banco del Progreso, dependencia de la Presidencia de la República. 1 El Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA) fue creado con el objeto de otorgar créditos, en condiciones de mercado, a la microempresa en los sectores de comercio, industria, agropecuario, artesanal, agroindustrial, culturales y de toda actividad productiva a nivel nacional; preferentemente para las necesidades crediticias de la mujer salvadoreña que se desenvuelve en ese estrato de empresas.

La organización se encuentra ubicada en el Municipio de San Salvador, actualmente cuenta con 50 empleados. El esquema de estructura organizativa del FOSOFAMILIA es

tipo lineal, en el cual se tienen niveles de autoridad

y

responsabilidad jerárquica transmitida directamente a través de un jefe de línea.

Las personas con autoridad de línea, tienen a su cargo el personal de su área y serán responsables del trabajo y resultados de esta. De igual forma se introducen relaciones de staff, que proporcionan asesoría al Consejo Directivo, Comité de Auditoría, Comité de Inversiones, Comité de Créditos, Comité de Recuperación, y Asesoría Legal.

La organización del FOSOFAMILIA esta diseñada con las instancias siguientes: 1) Instancia de política normativa conformada por el Consejo Directivo que responde a la ley de Creación de El Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, 2)

1

Ley de creación del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, DECRETO No. 627 – TOMO No. 343 – Número 99, San Salvador, viernes 28 de mayo de 1999, pp30-34

‐ 7 ‐

Instancia Operativa dirigida por un Director Ejecutivo, que

responde al

cumplimiento de los objetivos de la institución de acuerdo a la ley y reglamento de creación y a la demanda de servicios.

A continuación se detalla la estructura de los niveles y sus principales funciones: Nivel I: Administración superior El nivel superior en la estructura organizativa corresponde al Consejo Directivo. El Consejo Directivo, es la Autoridad máxima del Fondo y quien actúa como el ente gobernador del FOSOFAMILIA y cuyas atribuciones se encuentran estipuladas en la ley y reglamento de creación.

Los miembros del Consejo Directivo son asignados para el periodo de tres años, de la siguiente forma: 1. Un Director Propietario y un suplente nombrado por el Presidente de la República.

2. Un Director Propietario y un suplente

nombrados por el Banco

Multisectorial de Inversiones.

3. Un Director Propietario y un suplente nombrado por la Junta Directiva del ISDEMU. 4. Dos Directores Propietarios y dos suplentes nombrados por las entidades gubernamentales que ejecutan programas de desarrollo económico en beneficio a la mujer y que gocen de personalidad jurídica.

Corresponde al Consejo Directivo la representación legal del Fondo designada al Presidente del Consejo; las decisiones estratégicas, la determinación de políticas y de procedimientos en general; asimismo tiene la facultad de nombrar al Director Ejecutivo, a los miembros del Consejo que formarán parte de los comités o niveles de Staff, nombrar y remover al auditor interno y evaluar la gestión que cada uno realiza.

‐ 8 ‐

Nivel II: Dirección Ejecutiva La Dirección Ejecutiva tiene a su cargo la administración directa del FOSOFAMILIA. Por tanto tiene la responsabilidad de velar por la conducción y buena marcha de la institución; esta facultado para nombrar, remover, ascender y sancionar al personal de la institución.

De la Dirección Ejecutiva

dependerá la Gerencia Financiera, Gerencia

Administrativa, la Gerencia de Créditos, Departamento Legal, Departamento de Informática y Gestión de calidad.

Nivel III: Gerencias La institución se encuentra estructurada en tres grandes áreas que son la Gerencia Financiera, Administrativa y de Créditos. Cada área cuenta con un gerente y éstas a su vez se encuentran estructuradas en unidades operativas que colaborarán en el desarrollo de las actividades y metas establecidas por FOSOFAMILIA. Cada Gerencia es responsable inmediata de los resultados de su área.

La Gerencia Administrativa, tiene a su cargo la gestión de los servicios y funge como administrador en la utilización de los recursos materiales de la institución.

Se encuentra conformado por las siguientes unidades: Unidad de Recursos Humanos, Unidad de Adquisiciones y Contrataciones Institucional (UACI) y Unidad de Servicios Generales; de la administración dependerá el archivo.

La Gerencia Financiera, trabaja como un área de Dirección Ejecutiva

y

apoyo a la gestión de la

como un ente rector en la utilización de los recursos

financieros de la Institución. Esta Gerencia está formada por: Unidad de Tesorería, Unidad de contabilidad y Unidad de Presupuesto.

Cada una cuenta con un jefe responsable de cumplir las metas y objetivos de la Unidad y además desarrollar el trabajo con eficiencia, responsabilidad y honestidad.

‐ 9 ‐

La Gerencia de Créditos, tiene a su cargo la gestión del negocio del fondo a través del mercadeo de los productos crediticios, el otorgamiento de créditos y el procesamiento de datos para el otorgamiento de los mismos. La Gerencia de créditos esta conformada por: Coordinación de Créditos, Coordinación de Recuperación, Análisis de Créditos, Desarrollo Empresarial, Atención al Cliente, Agencias y centros de servicios y Asesores.

Nivel IV: Mando Medios En este nivel se ubica el personal de los puestos técnicos y administrativos, quienes serán responsables de los resultados de cada uno de los departamentos o Unidades que les asignen, teniendo dependencia jerárquica de los Gerentes o en su defecto de la Dirección Ejecutiva. De personal técnico se tiene: Jefe del departamento

de

Informática,

Jefe

del

Departamento

Legal,

Jefes

de

Departamentos de coordinación de créditos y Recuperación, y Jefes de Unidades.

Nivel V: Nivel Operativo En este nivel está todo aquel personal operativo y/o administrativo dedicado a la gestión directa de la institución. En este nivel se tendrán todos aquellos puestos que no correspondan a los puestos de trabajo en los niveles anteriores.

A continuación se presenta el organigrama del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA), donde se muestran en forma gráfica los niveles jerárquicos existentes, las relaciones de autoridad y dependencia de las diferentes áreas de la institución. 2

2

Manual de Organización del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, Acuerdo 3-4572009, 9 de diciembre 2009.

‐ 10 ‐

ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DEL FONDO SOLIDARIO PARA LA FAMILIA MICROEMPRESARIA CONSEJO DIRECTIVO

AUDITORÍA

AUDITORÍA

INTERNA

EXTERNA ASESORIA

COMITÉS: CRÉDITOS, AUDITORÍA, INVERSIÓN RECUPERACIÓN

LEGAL

DIRECTOR/A EJECUTIVO

GERENCIA FINANCIERA

TESORERIA CONTABILIDAD

GERENCIA DE CREDITOS

GERENCIA ADMINISTRATIVA

DEPTO.

DEPTO.

INFORMATICA

LEGAL

PRESUPUESTO

SERVICIOS

RECURSOS

GENERALES

HUMANOS

COORDINACION DE RECUPERACIÓN

COORDINACION DE CRÉDITOS

DESARROLLO EMPRESARIAL

ANALISIS DE CREDITOS

GESTION DE CALIDAD

UACI

ARCHIVO

ESCRITURACION

RECUPERACION RECUPERACION ATENCION ADMINISTRATIVA AL CLIENTE JUDICIAL

AGENCIA CENTRO

ASESORES CENTROS DE SERVICIOS

‐ 11 ‐

La Unidad de Recursos Humanos existe desde el año 2005, antes de este año funciones como el pago de planillas era actividad de la Unidad de Contabilidad.

En el año 2007 FOSOFAMILIA,

establece los sistemas del Ministerio de

Hacienda: Sistema de Administración Financiera integrado (SAFI)

y Sistema

Integrado de Recursos Humanos (SIRH), los cuales fueron de trascendencia a nivel Institucional, pues con la implementación de éstos, se minimizaron los tiempos de procesos tanto en la Gerencia Financiera como en la Unidad de Recursos Humanos.

En la actualidad la Unidad de Recursos Humanos del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA), cuenta con una persona encargada para esta área.

FOSOFAMILIA, posee una planeación estratégica para el periodo 2008 – 2013, la cual se enfoca en lograr autosostenibilidad financiera en el año 2010 como objetivo principal, dicha planeación es realizada por el consejo directivo, director ejecutivo con la asesoría de un consultor externo haciendo uso de la técnica FODA, a continuación se detallan objetivos específicos planteados por la institución A. Objetivos Institucionales (plan estratégico 2008-2013) 1. Lograr un incremento del 10% anual en las colocaciones a partir del 2009.

2. Lograr un crecimiento del 19% en el año 2008 con respecto al cierre del 2007, e incrementos del 10% del 2009 -2013, de acuerdo a detalle anexo 3. Lograr incrementos e ingresos del 38% para el año 2008, y un incremento del 16% a partir del año 2009 al 2013 4. Lograr un aumento en los gastos de funcionamiento del 22% en el 2008, y un incremento del 12% del 2009 – 2013

12

5. Lograr un incremento del 1% en la tasa de interés normal de créditos y un 25% en comisiones de otorgamiento durante el año 2008 y en los siguientes años utilizar la tasa y comisiones que el mercado demande.

6. Lograr mantener una reserva de $15,000.00 constantes cada mes durante el año 2008, en años siguientes se buscara un incremento del 10% en función de la colocación.

7. Lograr el crecimiento y ubicar la institución en Categoría III, en numero de créditos y en promedio de créditos para el año 2008.

8. Aumentar los créditos de los sectores servicio y comercio hasta lograr

una

proporción del 70% en el sector comercio y 30% en producción/servicio al año 2013.

9. Duplicar la penetración del mercado en los próximos años.

10. Aumentar la productividad por cada asesor/a buscando un promedio de 175 créditos colocados.

11. Bajar el nivel de mora de 30 días al 4% por año 12. Elaborar y actualizar los instrumentos operativos tales como manuales de

organización y procesos para preparar la organización y adaptarla para la implementación de las estrategias diseñadas de mercado y desarrollo de nuevos negocios. 3 13. Diseñar un plan integral de capacitación que desarrolle competencias

técnicas y sociales en todos los niveles de la institución. 4 En el Anexo No.1, se encuentra la Planeación Estratégica vigente del FOSOFAMILIA, 2008-2013.

3

Planeación Estratégica 2008-2013 del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria,

4

Idem,

13

1.3.2

Antecedentes Administración de Recursos Humanos

Numerosas y diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado como resultado diferentes enfoques a la administración de personal.

Frederick Winslow Taylor, reconocido como padre de la administración, su principal interés fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del método científico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación de armonía y cooperación grupal, la obtención de la máxima producción y el desarrollo de los trabajadores. 5 Los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área creó las oficinas de selección. La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas y producción, de igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.

Según la teoría mecanicista

donde “Las personas dentro de los trabajos son

utilizados de una forma mecánica, similar a una máquina, donde lo único que interesa es que produzcan sin tomar en cuenta sus necesidades como persona, la cual está sustentada en los estudios realizados por Frederick Taylor.

Henri Fayol, conocido como padre de la teoría administrativa moderna. Dividió las actividades industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Advirtió la necesidad de enseñar de la administración. 6

5

Koontz Harold, Wei Rich Heinz, Administración una perspectiva global, 11ª. Edición, México, Mc Graw-Hill, 2001, P17 6

Idem, 2001, pp17

14

a. Evolución del Departamento de Recursos Humanos.

El departamento de Recursos Humanos ha pasado por varias fases. A principios del siglo XX, la función del área de personal primero descargó a los supervisores las responsabilidades de contratación y despido; además de llevar los asuntos de la nómina y administrar los planes de prestaciones. Era un trabajo que consistía, sobre todo, en asegurar que se siguieran los procedimientos. Como la tecnología empezó a influir en rubros como la aplicación de exámenes y las entrevistas, el departamento de recursos humanos comenzó a desempeñar una función más amplia en la selección, la capacitación y los ascensos del personal. 7 La aparición de la legislación sindical en la década de 1930 llevó una segunda fase la administración del personal y tomo relevancia la protección de la empresa en su interacción con los sindicatos. En Estados Unidos en la década de 1960 y 1970 las leyes sobre la discriminación desencadenaron una tercera fase. A causa de las severas sanciones que las leyes llegan a imponer a una empresa, las prácticas reales del departamento de personal se volvieron más importantes. En esta fase (al igual que en la segunda), el departamento de recursos humanos siguió ofreciendo experiencia en asuntos como el reclutamiento, la supervisión y la capacitación, aunque con una función más amplia. No obstante, que además de tratar con los sindicatos y las oportunidades iguales para el empleo, el departamento de personal incrementó su estatus, tanto por lo que hacía para proteger a la organización de los problemas, como por su contribución real para aumentar la competitividad de la compañía. 8 En países latinoamericanos, durante las décadas de 1960 y 1970, la fuerza del sindicalismo y el apoyo que los Estados Unidos les brindaron complicaron mucho las relaciones obrero-patronales y la administración de los contratos colectivos;

7

Dessler, Gary, Administración de Recursos Humanos Enfoque Latinoamericano, Pearson Pretince Hall, 2ª. Edición, 2004, P9

8

Idem, P10

15

además la observancia de la legislación dificultaban la función del manejo de las relaciones laborales. 9 En la actualidad, el departamento de personal está atravesando con rapidez por una cuarta fase y su papel esta cambiando de ser un protector y supervisor, a ser un planeador y agente de cambio. La metamorfosis del departamento de personal a administrador de recursos humanos refleja el hecho de que en las organizaciones actuales con frecuencia son los empleados altamente motivados y capacitados y no las máquinas quienes constituyen la mejor carta competitiva de la empresa. 10 Lo anterior significa, que es más importante contratar a la gente adecuada, capacitarla y motivarla con eficacia. Esto, a su vez, demanda un sistema más eficiente de recursos humanos. 11 b.

Evolución de Recursos Humanos en El Salvador

Hay muchas empresas en el país que han seguido una forma sistematizada en gerencia de personas. Sobre todo en la gran empresa y transnacionales que se han radicado en el país. En términos muy generales, se hace una reseña histórica del avance en esta materia. 12

9

Ibídem, P10

10

Ibídem

11

Ibídem

12

Serrano Alexis, Administración de Personas, UCA Editores, edición 2007, P15

16

ÉPOCA / AÑOS 60

DENOMINACIÓN

FUNCIÓN

Departamento

Hacer

planillas.

Dependía

contable

administración o producción.

de

la

Negociar con los sindicatos. Muchos 70

Selección

de

abogados ocuparon el cargo.

personal.

80

Departamento

de De

personal.

90

staff

o

asesoría.

Se

enfoca

al

reclutamiento y selección.

Gerencia de recursos Función de largo plazo. humanos.

SIGLO XXI

Gestión de personas Con valor organizacional. Apoyo de la alta o seres humanos.

dirección.

Agentes

de

cambio.

Organización de las personas y de otras gerencias. Orientados hacia resultados.

Busca Productos finales y no se estanca en actividades.

Según el Lic. Víctor Mejía, psicólogo industrial, quien laboró por más de 40 años en una empresa de Servicio en El Salvador al frente de la Unidad de Recursos Humanos siendo uno de los precursores en el país en el área de personal; relato que en el año de 1950 en El Salvador las empresas reconocieron la importancia del departamento de Recursos Humanos, 13 en ese momento eran mínimas la empresas que contaban con una unidad que se encargara de los empleados, la cual se denominaba departamento de personal, las funciones se limitaban a la realización de planillas, a pagar y a despedir personal. De igual manera las personas que se encontraban al frente de estos departamentos no eran las más

13

Mejía, Víctor, Entrevista Septiembre 12 de 2009

17

idóneas, pues nadie poseía en esta época una especialización como tal en la Administración del personal, no se contaba mucho menos con ningún tipo de evaluación ni procesos o parámetros para llevar a cabo una buena administración del personal. Las empresas que poseían un departamento de personal y que desarrollaban programas de trabajo en beneficio de sus empleados eran escasas. 14

1.3.3 Antecedentes de la Planeación Estratégica Cuando Aníbal, estratega militar planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente, los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa. 15 Igor Ansoff, gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del “Management” exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía. 16

14

Ibídem

15

Steiner A. George, "Planeación Estratégica”, Editorial Cecsa México, 2000,

16

Ibídem

18

1.4

Justificación del estudio

El establecimiento de una adecuada estructura en la unidad de Recursos Humanos para el cumplimiento de la planeación estratégica del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA), permitiría que la Unidad no solo realice los procesos administrativos en el correcto cumplimiento, sino que se lograría convertir las estrategias empresariales en prioridades para Recursos Humanos.

Una estructura de Recursos Humanos se refiere a las buenas prácticas para reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro, equitativo a los empleados de la organización. Sin embargo, basar la función de la Unidad de Recursos Humanos en actividades puramente administrativos en la actualidad no es suficiente. Hoy además de tener bien cubiertos estos procesos se exige que las funciones de la unidad de Recursos Humanos contribuyan al logro de los objetivos estratégicos de la empresa.

En tal circunstancia, al establecer

una adecuada estructura de la Unidad de

Recursos Humanos permitirá a la organización alcanzar y dar cumplimiento a la planeación estratégica.

El presente estudio busca conocer las herramientas de gestión que la unidad de Recursos Humanos lleva cabo en el presente, con el propósito de tomar acciones preventivas y correctivas que contribuyan al cumplimiento de la Planeación Estratégica de la institución.

19

1.5

Planteamiento del problema

FOSOFAMILIA cuenta con una unidad de Recursos Humanos desarrollando actividades y procesos mínimos necesarios o puramente operativos, estando bajo la dirección de la gerencia administrativa. Este departamento no cuenta con su propio presupuesto ni autonomía para desarrollarse. De igual manera solo está integrado por una persona, la cual desarrolla todas las funciones y actividades correspondientes a esta unidad.

Algunas causas por lo que los procesos de la unidad de Recursos Humanos en las organizaciones no son efectivos se debe al poco apoyo y falta de conocimiento de la verdadera gestión de recursos humanos por parte de la alta gerencia, falta de recurso financiero o por no contar con una estructura idónea, por lo tanto, es considerada como una unidad administrativa.

Hoy en día para que una empresa sea exitosa debe de tener en cuenta que la Unidad de Recursos Humanos debe ser el socio estratégico, para ello deberá conocer y hacer suya la estrategia organizacional, desarrollando métodos de trabajo para llevarla adelante, a partir de la misión y visión de la empresa.

Lo anterior significa que Recursos Humanos debe interactuar con la alta dirección estableciendo estrategias para mejorar el desempeño del negocio y desarrollar culturas organizacionales que acepten la innovación y la flexibilidad.

La interrogante que surge es: ¿Cuáles son las herramientas de gestión que posee la unidad de Recursos Humanos del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA) para dar cumplimiento a la planeación estratégica?

20

1.6

Alcances y limitaciones del trabajo de investigación

Muchos son los autores que han contribuido en el tema de administración de Recursos Humanos y Planeación Estratégica con sus criterios y estudios intensos lograron formar bases sólidas, siendo ellos los precursores en dichas áreas; pues sus aportes siguen siendo fundamento de muchos o todos los criterios actuales. La administración ha evolucionado considerablemente y cada aporte propuesto ha sido de gran beneficio para la mejora continua. Se detalla una matriz donde se puede visualizar los alcances y limitaciones de algunos autores: AUTOR

POSICIONES CONCEPTUALES Su

principal

elevación

de

interés la

fue

ALCANCE

la El

mantener

motivado

LIMITACIÒN al

recurso Solo se enfocó a la forma de elevar la

productividad humano la producción será mucho producción, pagando salarios más

Frederick Winslow mediante una mayor eficiencia en mas eficiente, y se podrá cumplir con altos, Taylor

pero

el

Recurso

Humano

la producción, salarios más altos a los adjetivos y metas planteadas por la requiere, ser integrado, capacitarlo y los trabajadores, a través del organización

desarrollarlo.

método científico.

Se refiere a que los especialistas El autor se refiere ha que los Recursos Se limita y se inclina a que Recursos de

Recursos

Humanos

deben Humanos

deben diseñar e integrar Humanos debe de realizar e integrar

R. Wayne Mondy y asumir una función estratégica sus estrategias y metas con las de la estrategias Robert M. Noe

cuando

se

Administración Humanos.

trate de

de

la empresas, y de esta

manera la organización,

y

metas no

con

sigue

Recursos Administración de Recursos humanos programa. dejará de ser Invisible

21

la

ningún

AUTOR

POSICIONES CONCEPTUALES

ALCANCE

LIMITACIÓN

La Administración de Recursos Busca que la persona que ocupe un Se limita a la búsqueda de que la Humanos

por

competencias puesto sea la más adecuada y apta, persona que ocupará un puesto

donde busca que cada persona se basa en la administración de determinado sea la más adecuada que Marta Alles

ocupa

“adecuada

una y

posición

apta”,

sea Recursos Humanos por competencias. haciendo

referencia

a

las

haciendo

competencias, no sigue un esquema

referencia a las características de

y no enfatiza ningún programa a

personalidad,

seguir dentro de la administración de

comportamientos,

que contribuyen a un desempeño

Recursos Humanos

exitoso en un puesto de trabajo Planificación Estratégica la asocia La asocia de acuerdo a los cambios Hace Igor Ansoff

relación

solamente

a los cambios en los impulsos y estratégicos según la capacidad de capacidad de la organización. capacidades estratégicas.

Planeación

estratégica

cada organización. conlleva Relaciona lo externo con lo interno Generaliza solo en tres actividades.

tres actividades básicas: análisis para formular las estrategias de la Ambiental, organizacional y Idalberto

ambiental,

Chiavenato

formulación de estrategias.

organizacional

y organización.

formulación estrategias.

22

a

la

AUTOR

Alexis Serrano

POSICIONES CONCEPTUALES

ALCANCE

LIMITACIÒN

Esquematiza el proceso de la Esquematiza el proceso en tres fases.

Esquematiza

planeación

internamente, nada que ver con el

fases:

estratégica

filosófica,

en

analítica

tres y

el

proceso

entorno.

operativa.

Los autores antes mencionados reflejan los alcances y limitaciones de las teorías efectuadas con relación al tema en estudio. Cada uno de ellos expone en sus planteamientos teóricos consideraciones generales sobre Administración de Recursos Humanos y planeación estratégica que contribuyen al logro de los objetivos generales en una organización.

En cuanto a la administración de recursos humanos Idalberto Chiavenato, presentan una estructura moderna a seguir; Gary Dessler nada mas conceptualiza y no proporciona un programa a seguir; Martha Alles, se limita a la búsqueda de que la persona que desempeñara un puesto determinado sea la más adecuada haciendo referencia a las competencias; asimismo, en lo que respecta a la planeación estratégica no presentan como debe realizarse, cada paso a seguir en la estructuración de la misma para su aplicación. James Stoner y Harold Koontz, dentro del plano administrativo se enfoca más a las estrategias como una herramienta de apoyo para el crecimiento empresarial, considerando que deben ser aplicadas a las principales áreas de la empresa a nivel administrativo.

Para Idalberto Chiavenato la planeación estratégica conlleva tres actividades básicas, que en las empresas son de suma importancia ya que toma en cuenta el entorno.

23

Es por eso que el presente trabajo de investigación en su carácter propositivo, contribuirá a enriquecer las teorías presentadas por los autores antes mencionados, proporcionando lineamientos aplicados a una realidad concreta de una empresa determinada, respecto a la importancia de que recursos humanos apoye y haga suyas las estrategias generales de la empresa.

1.7 Recuento de conceptos y categorías a utilizar La administración es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles

de

la

empresa

para

alcanzar

objetivos

organizacionales

establecidos. 17 A través de la administración se planea y organiza, para realizar una actividad controladora

que

permita

superar

cualquier

deficiencia;

es

decir,

la

coordinación de los recursos con que cuenta una empresa aprovechándolos al máximo de forma eficaz y eficientemente, minimizando recursos y maximizando resultados, logrando así influir en otros para poder cumplir los objetivos propuestos por la empresa.

Debe considerarse que en una organización se trabaja con varias personas, lo que hace más difícil lograr que todas se enfoquen a un mismo objetivo, por lo que se debe crear un ambiente de trabajo agradable.

La Administración de Recursos Humanos es la función administrativa mediante la cual se recluta, siendo esta la convocatoria de candidatos la cual es una actividad de divulgación de modo de atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida. Es la base para la etapa siguiente: Selección: es una actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que tenga mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido. 18 Asimismo se desarrolla a los miembros de la organización.

17

Marta Alles, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, segunda edición, Ediciones Granica S.A, Argentina 2009. P168.

18

Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M., Administración de Recursos Humanos, Pearson educación, México 2005, P99

24

De la buena administración del capital humano depende que la empresa progrese, al empleado se debe considerar como la fuente de ideas nuevas, modernizando y actualizando la institución, convirtiéndose en el recurso principal que mueve y encamina a la empresa al cumplimiento de sus metas.

Las metas se establecen en la Planeación estratégica, proceso mediante el cual la gerencia de alto nivel determina los propósitos y Políticas, que son los planes que permiten canalizar el pensamiento y la acción en la toma de decisión generales de la organización y la manera de lograrlos 19 . Las políticas también forman parte de los planes, en el sentido que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la forma de decisiones. No todas las políticas son “enunciados”, a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores.

En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se garantiza que esta sea consistente y contribuya a un objetivo. Las políticas ayudan a decidir asuntos antes que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados.

Recursos humanos debe de tener una participación importante en el proceso de la planeación estratégica. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus Objetivos, que son hacia donde se dirige la empresa, los cuales deben de ser verificables y definidos con claridad. 20 En la misión o propósitos (término que suelen usarse indistintamente), se identifica la función o tarea básica de una empresa organizada, sea del tipo que sea, tiene (al menos debe tener, si se desea que su existencia sea significativa), un

propósito o misión. En todo sistema social, las empresas

tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Objetivos y metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra

19

Drovetta, Mabel Susana, Guadagnini, Horacio Mario, Diccionario de Administración y ciencias afines, México, 2001, P139

20

Franklin Enrique, McGraw Hill, Organización de Empresas, México segunda edición, 2004, P177

25

índole. Representan no solo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el control.

En el ejército se ha empleado tradicionalmente el término “estrategias” para designar los grandes planes resultantes de la deducción de las probables acciones u omisiones del enemigo. “estrategia” sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez más para referirse a extensas áreas de la operación de una empresa. Estrategias como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.

Procedimientos, son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas, son guías de acción no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. En las reglas se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes mas simple “no fume” es una regla que no permite ninguna desolación respecto del curso de acción estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción.

Programas.

Los

programas

son

un

conjunto

de

metas,

políticas,

procedimientos, reglas, asignaciones necesarias para llevar a cabo un curso de acción dado, habitualmente se apoya en presupuestos.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la Misión, que representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores, y la Visión, que es el camino por el cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo aliciente para orientar la decisión estratégica de crecimiento de la empresa. 21 Hoy en día, las tecnologías se desarrollan a tal velocidad que se nos hace muy arduo conocer y seleccionar las herramientas de gestión más adecuadas, se

21

Ibídem, P131

26

entiende que las herramientas de gestión son todos los sistemas, aplicaciones, controles, soluciones de cálculo, metodología, etcétera, que ayudan a la gestión de una empresa en los siguientes aspectos generales: •

Herramientas para el registro de datos en cualquier departamento empresarial.

•

Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales.

•

Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones.

27

CAPÍTULO II 2.00 MARCO TEÓRICO 2.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICO- METODOLÓGICA. 2.1.1 RECURSOS HUMANOS La administración de Recursos Humanos ha ido evolucionando en el transcurso del tiempo, pues antes este departamento existía nada mas para pagar y despedir personal, no se le daba la importancia que en la actualidad posee, ahora Recursos Humanos es un socio estratégico para las empresas, pues dicha unidad debe de interactuar con toda la estructura organizativa y asimismo adaptarse a los cambios de una manera más acelerada que en años pasados, pues es lo que exige el medio que les rodea, logrando con esto una mejor y efectiva ejecución, para el éxito financiero que busca toda compañía.

La Gestión de Recursos Humanos se debe involucrar en los problemas, en las preocupaciones y en las necesidades cotidianas de los empleados, esto lleva a mayor dedicación y competencia del personal. Anteriormente se manejaba la teoría que los problemas personales se dejaban en casa o donde correspondía, con el afán de no afectar con las actividades y resultados en los empleos. Pues bien, ahora eso ya no es así. Se debe ayudar a que las contribuciones de los colaboradores se vinculen al éxito de la organización, empleándose tiempo en relaciones personales con los empleados y alentar a los gerentes, jefes y coordinadores que hagan lo mismo.

La buena dirección de los colaboradores (empleados) se hace a través de escuchar, responder y aportar a ellos sus requerimientos.

A continuación se presentarán algunas posturas de autores sobre el tema de Recursos Humanos, unos más recientes que otros, sin embargo sus puntos de vista son muy buenos.

Gary Dessler, se refiere a Recursos Humanos como las prácticas y políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo; en específico, se trata de reclutar, 28

capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de una organización. Dichas prácticas y políticas incluyen: 22 • Realizar el análisis de puestos, en la que se determina la naturaleza de la función de cada trabajador.

• Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos adecuados, formular planes para cubrir las futuras vacantes en la empresa.

• Desarrollar y aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos empleados, •

Llevar a cabo programas de desarrollo de los recursos humanos

•

Administrar los sueldos y salarios, remunerar a los empleados

•

Administrar los incentivos y las prestaciones

•

Evaluar el desempeño del personal

•

Comunicar, entrevistar dar asesoría, establecer la disciplina

•

Estimular la motivación de los empleados

•

Asegurar el cumplimiento de las normas de seguridad y salud, y de la legislación en materia laboral

•

Administrar las relaciones laborales.

Martha Alles, menciona que la administración de Recursos Humanos es una disciplina necesaria para las diferentes ramas de la administración y enfoca la gestión de recursos humanos por competencias, las principales funciones que conlleva, según Alles pueden apreciarse en el siguiente esquema: 23

22

Ibídem, P2

23

Ibídem, P23

29

Desarrollo

de

Personas

Formación: Planes

Relaciones Empleos

Compensaciones

Atracción

Revisiones

de Selección;

carrera; planes

de

sucesión; Desarrollo

salarios;

relación

política de beneficios

e

encuestas

personas

Administración

de Cuidado de la Aspectos

incorporación

Inducción de de

industriales

salariales

para comparar con el

con administrativos

los gremios o general: liquidación sindicatos

de haberes, control de ausentismo;

mercado

competencias

30

en

RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS Según Martha Según Marta Alles Alles DICCIONARIO DE COMPETENCIAS MISION PLAN ESTRATÈGICO

TALLER DE REFLEXIÒN CON MÀXIMA AUTORIDAD

DEFINICIÒN DE COMPETENCIAS CARDINALES

DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTO

VISION

DESCRIPCIONES DE PUESTOS POR COMPETENCIAS

Donde: Competencia: Características de personalidad, devenidas, comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

Competencia Cardinal: Aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la organización.

Competencias Específicas: para ciertos colectivos de personas.

Diccionario o Catálogo de Competencias: Documento que incluye las definiciones y su apertura en grados de las competencias. 24

24

Ibídem, p23

31

Diccionario de comportamientos: Documento que en función del diccionario de competencias describe luego ejemplos de comportamientos para cada competencia. 25 Marta Alles en su libro Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias, Segunda Edición, nos dice que los Recursos Humanos son estratégicos porque son éstos los que marcan la diferencia, pues

“La

tecnología es ya un commodity. Las máquinas “A” son tan buenas como las máquinas “B”. Si esto es así, ¿cual es la diferencia entre la empresa que vende las máquinas “A” y la que vende las máquinas “B”? la gente que trabaja en las respectivas compañías.

Las firmas deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo, la única “herramienta” diferenciadora con la que cuentan son sus recursos humanos. Si esta visión de la problemática del siglo XXI es compartida con la dirección de la empresa, entonces será posible que los gerentes operativos, en conjunto con el área de recursos humanos, puedan crear ese clima juntos, dedicar tiempo, esfuerzo a la capacitación y entrenamiento de la organización.

De este modo es imprescindible vincular las prácticas de recursos humanos con la estrategia empresarial, creando valor para la compañía. La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa y define la visión, la misión y las prioridades de la función de recursos humanos.

Desarrollar el potencial estratégico de las personas que integran una organización requiere un fuerte compromiso del área de Recursos Humanos con los planes estratégicos de la misma.

Las unidades de Recursos Humanos deberán abandonar el antiguo rol de jefe de personal cuya tarea finaliza en el correcto cumplimiento de las leyes. Sus nuevas funciones o tares serán convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos. Para ello deberá conocer y hacer suya la estrategia empresarial (organizacional), desarrollando métodos de trabajo para

25

Ibídem, P24

32

llevarla adelante. Para llevar esto a cabo se debe partir de la misión y Visión y encaminar todos los esfuerzos hacia este fin; se debe saber que sin el compromiso de la alta dirección esto no será posible. Una vez conociendo y teniendo clara la ruta, Recursos Humanos debe encaminar todo su esfuerzo hacia ésto. Ahora la pregunta sería ¿pero Cómo? la respuesta es contratando personas idóneas para la organización que cuenten con las competencias para el puesto a desempeñar, que vivan la visión y misión como sus propios accionistas, que los objetivos personales de los empleados coincidan con los objetivos

organizacionales,

creando

climas

laborales

agradables,

desarrollando planes de carrera, entre otros.

Recursos Humanos debe acompañar la estrategia general del negocio a través de la implementación de procesos acordes y pertinentes.

Martha Alles, menciona algunas exigencias actuales del área de Recursos Humanos, las cuales se citan: • Los empleados deben de ser competitivos •

El área de Recursos Humanos debe de ser absolutamente profesional, no se puede improvisar

•

Los Recursos Humanos se miden en resultados financieros

•

Los Recursos Humanos deben crear valor, no reducir costos

•

Recursos Humanos deben crear compromisos, no cumplir una función de vigilancia sobre el personal. 26

Alexis Serrano, menciona que para realizar una planificación del recurso humano, es necesario, que el gerente tome en cuenta las siguientes áreas para así tener un impacto de mayor valor en la administración, ya que serán la base para muchas acciones por realizar durante un periodo determinado. Se pueden mencionar las siguientes.

26

Ibídem, P25.

33

• La educación de las personas: El personal entre más conocimiento adquiera de su labor a desempeñar será mas competente, no se debe de olvidar que los procesos laborales cambian frecuentemente.

• El desarrollo profesional: En la pirámide de necesidades Maslow la autorrealización esta en la cúspide de la pirámide, es por el hecho de que todo ser humano tiene derecho a desarrollarse hasta lograr su autorrealización y, es deber de la empresa permitirle un espacio pleno para que lo pueda lograr en un periodo determinado.

• La retribución de las personas: Una política retributiva no debe perseguir solo un intercambio sueldo-trabajo, sino que ha de enfocarse para que las expectativas individuales se aproximen a los objetivos de la empresa.

De lo contrario no sería un sistema de incentivos en sentido estricto, pues a lo único que motivaría sería a trabajar las horas que determina el marco legislativo laboral vigente.

• Mecanismos de motivación: Se constituyen en elementos de alta importancia en las empresas quienes han diseñado diversidad de estrategias y modelos que les permitan generar en sus colaboradores los mecanismos para mantenerlos diseccionados hacia la labor que se les ha contratado, pero además que estos sean lo suficientemente sólidos para

que puedan apoyar cualquier proceso de cambio,

reestructuración o exigencia dentro de la organización. 27 Idalberto Chiavenato, esquematiza el proceso de la administración de los recursos humanos en cinco subsistemas de forma detallada y ordenada siendo estos: Integración de recursos humanos/Alimentación, organización/aplicación, retención/Mantenimiento, desarrollo y auditoria/Control.

•

Integración de Recursos Humanos/Alimentación: Es el inicio del sistema de Recursos Humanos. Determina dónde reclutar al personal (dentro o fuera de la organización), cómo y en qué condiciones

27

Ibídem P34

34

reclutarlo, aquí la empresa elige las mejores técnicas para entrar en el

mercado

de

recursos

Humanos.

Procesos

que

incluye:

planeamiento estratégico de Recurso Humano, reclutamiento, selección, desvinculación- liquidación •

Organización/ aplicación: Se determinan los requisitos básicos de la fuerza

de trabajo (intelectuales, físicos, otros) para la buena

realización de las labores en todos los cargos dentro de la organización. Procesos que incluye: análisis y descripción de puestos, Inducción, gerenciamiento del desempeño.

•

Retención/mantenimiento: En donde deben estudiarse los criterios de remuneración a los empleados, teniendo como base la evaluación que se ha hecho de la labor y los salarios en el mercado de trabajo, sin olvidar la posición que tenga la organización frente a estos dos puntos. Procesos que incluye: compensaciones, medicina del trabajo (higiene y seguridad industrial), relaciones industriales, medidas disciplinarias, Clima Organizacional. 28

•

Desarrollo: Tienden a mejorar la “Performance” de Recursos Humanos y a revitalizar la organización. Procesos que incluye: capacitación, desarrollo, organización, gerenciamiento del cambio.

•

Control/auditoria: Cómo mantener una base de datos actualizada de todo el personal, para realizar los análisis tanto cualitativos como cuantitativos de la fuerza de trabajo cuando haya lugar. Procesos que incluye: bases de datos, sistema de Recursos Humanos, auditoría.

R. WAYNE MONDY Y

ROBERT M. NOE, dice que la Administración de

Recursos Humanos, es “la utilización de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales”. A fin de que los gerentes de cada nivel deben de participar en la Administración de Recursos Humanos. Básicamente,

28

Chiavenato, Idalberto Administración de Recursos Humanos, 8ª. Edición, México 2000,

35

todos los gerentes logran hacer algo a través de los esfuerzos de otros; esto requiere una Administración de Recursos Humanos eficaz.

Las personas que manejan asuntos de recursos humanos enfrentan diversos retos, que van desde la fuerza laboral, constantemente variable, hasta regulaciones gubernamentales siempre presentes, una revolución tecnológica importante. Además la competencia global ha obligado a las pequeñas y grandes organizaciones a tener más conciencia de los costos y la productividad. Debido a la naturaleza critica de los asuntos de Recursos Humanos, estos deben de recibir mayor atención de los niveles administrativos.

Para. R. WAYNE MONDY Y ROBERT M. NOE, la administración de recursos humanos se divide en cinco áreas fundamentales. Proceso empleo, desarrollo de recurso humano, compensación y prestaciones, seguridad social y salud, relaciones laborales y con empleados.

•

Proceso empleo: A través del proceso empleo una organización se asegura de contar siempre con el número adecuado de empleados que posean las competencias necesarias, en los puestos correctos y en el momento oportuno, para lograr sus objetivos. Implica el análisis de puestos, la planeación de recursos humanos, el reclutamiento y la selección. 29

•

Desarrollo de Recursos Humanos: Es una función importante de la Administración de Recursos Humanos que consiste no solo en capacitación, sino también en la planeación de carreras individuales y actividades de desarrollo, desarrollo organizacional y evaluación del desempeño, una actividad que destaca las necesidades de capacitación y desarrollo. La capacitación está diseñada para proporcionar a las personas el conocimiento y las habilidades necesarias para sus empleos actuales. El desarrollo implica un aprendizaje que va mas allá del empleo actual, pues tiene un enfoque de mayor alcance.

29

Ibídem, P5

36

•

Compensaciones y prestaciones: Un sistema de compensaciones bien diseñado proporciona a los empleados gratificaciones adecuadas y equitativas

por su contribución al cumplimiento de las

metas

organizacionales. El término compensación, incluye el total de todas las gratificaciones

proporcionadas a los empleados como pago por sus

servicios.

•

Sueldo: El dinero que una persona recibe por desempeñar un trabajo

•

Prestaciones: Remuneración económica adicional distinta al sueldo base, incluyendo vacaciones pagadas, incapacidad por enfermedad, días festivos y seguros médico.

•

Gratificaciones no económicas: Recompensas no monetarias, como disfrute de trabajo realizado o un ambiente laboral satisfactorio que proporcione flexibilidad. 30

•

Seguridad social y salud: La seguridad social implica proteger a los empleados de lesiones causadas por accidentes de trabajo, la salud se refiere a la ausencia de enfermedad física o emocional de los empleados. Estos aspectos son importantes porque los empleados que trabajan en un ambiente seguro y gozan de buena salud tienen más posibilidad de ser productivos y rendir beneficio a largo plazo a la organización.

•

Relaciones laborales y con empleados: La ley exige a las empresas de negocios que reconozcan a un sindicato, y negocien con el de buena fe; en el pasado esta relación era una forma de vida que muchos patrones aceptaban. Hoy a la mayoría de las empresas les gustaría tener un ambiente sin sindicato. cuando un sindicato representa a los empleados de una organización, la actividad de recursos humanos se refiere a menudo como relaciones industriales, que se encargan de la negociación colectiva. 31

30

31

Ibídem, P5 Ibídem, P5

37

Aparte de las áreas o programas con las que la unidad de Recursos Humanos debe contar, también es necesario que la persona a cargo de esta unidad cuente con las competencias para ejercer el puesto de trabajo. Esta persona debe conocer el giro del negocio, debe tener habilidad de gerenciar la cultura y el cambio, contar con credibilidad personal y conocer bien las practicas de este campo. De esta manera integra una buena estructura y la persona adecuada para el logro de una buena gestión.

2.1.2

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

En la actualidad gran parte de las organizaciones practican la planeación estratégica, aunque el grado de sofisticación y formalidad con que la hacen varía considerablemente. En términos conceptuales, “la planeación estratégica es engañosamente simple: analizar la situación presente y la que se espera a futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento de la misión. Pero en realidad se trata de un proceso sumamente complejo que demanda un método sistemático para la identificación y análisis de los factores externos a la organización y su adecuación a las capacidades de la empresa" 32 .

La planeación se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede saber con certeza cuales serán los ambientes externos e internos ya sean estos a corto, mediano

y mucho menos a largo plazo. En consecuencia se ha de

elaborar supuestos o pronósticos sobre las condiciones previsibles. Algunos de estos pronósticos servirán como supuestos para otros planes.

La planeación estratégica es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre

32

Ibídem, P162.

38

una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos. 33 Las características de la planeación estratégica según Calera Mejía son: •

Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.

•

Establece un marco de referencia a toda la organización.

•

Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación.

•

Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más irreversible será el efecto de un plan más estratégico.

•

Su parámetro es la eficiencia.

Cuando se refiere al proceso de planeación, se habla de un procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones; de la descomposición de un proceso en pasos claros y articulados, asociado a un proceso racional. 34 En otras palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la planeación en lo general y más específicamente la planeación estratégica, no significa pensar estratégicamente, sino pensar en forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar.

Para Idalberto Chiavenato “la estrategia empresarial es la determinación de la posición futura de la empresa, en especial frente a sus productos y mercados, su rentabilidad, su tamaño, su grado de innovación y sus relaciones con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones externas. Esta posición estratégica debe equilibrarse mediante la planeación estratégica de la empresa, que se elabora a partir de tres actividades básicas:

33

Caldera Mejía, Rafael: (2006) Planeación Estratégica de Recursos Humanos: Conceptos y Teoría, P2. Edición electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2006c/219/ 34

Ibídem, P162

39

a. Análisis ambiental: análisis de las condiciones y variables ambientales, sus perspectivas actuales y futuras, las coacciones, contingencias, desafíos y oportunidades percibidos en el contexto ambiental. b. Análisis organizacional: análisis de condiciones actuales y futuras de la empresa, recursos disponibles y recursos necesarios (incluida la tecnología), potencialidades, fortalezas y debilidades de la empresa, estructura organizacional, capacidad y competencia. c. Formulación de estrategias: toma de decisiones globales y amplias que producirán efectos en el futuro de la empresa, en un determinado horizonte estratégico, es decir, en un determinado horizonte temporal a largo plazo”. 35 Se puede ver en los aportes y en los puntos de vista de los autores citados anteriormente teoría y argumentos muy buenos, pero no es necesario solo esto, pues muchas veces la realidad está muy lejos de lo que se recomienda ejecutar, sin embargo; si no hay Planeación Estratégica, la dirección de una organización se verá en graves peligros. Por lo tanto las empresas deben crear una arquitectura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia en acción. Deben ser capaces de fijar prioridades para la concreción de iniciativas y luego hacer el correspondiente seguimiento hasta su conclusión satisfactoria.

2.1.2.1

Instrumentación exitosa de las estrategias.

Una cosa es desarrollar estrategias claras y significativas y, otra muy distinta y de gran importancia práctica e instrumentarlas eficazmente. Para que la planeación sea exitosa, es necesario seguir ciertos pasos para su instrumentación. Harold Koontz y Heinz Weirich hacen ocho recomendaciones en la puesta en práctica de las estrategias. 36 1. Comunicar

las

estrategias

a

todos

los

administradores

clave

responsables de tomar decisiones. Formular las estrategias significativas

35

Ibídem, P116.

36

Ibídem, P181-183.

40

posee escaso valor si estas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y sobre los planes diseñados para aplicarlos. Si la comunicación no es clara para el receptor, es tanto como si no hubiera ocurrido.

2. Desarrollar y comunicar premisas de planeación. Los administradores deben de desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones, explicarlas a todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aquellas. Si las premisas no contienen supuestos básicos sobre las condiciones en las que operan los planes, las decisiones se basarán probablemente en supuestos y predilecciones personales. Esto derivará casi indudablemente en una serie de planes sin coordinación entre si.

3. Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos. Los planes de acción son programas y decisiones tácticos u operativos presentes en las diversas partes de una organización. Sino se deriva de los objetivos y estrategias deseados,

darán

como

resultado

esperanzas

vagas

e

inútiles

intenciones. Sino se pone cuidado en este aspecto, es improbable que la planeación estratégica tenga impacto en lo básico, esto es un efecto importante en las utilidades de la compañía.

4. Revisar regularmente las estrategias. Incluso las estrategias más cuidadosamente desarrolladas pueden volverse obsoletas en caso de un cambio de condiciones. Por lo tanto, se les debe revisar de cuando en cuando, al menos una vez al año si son estrategias primordiales, y quizá mas a menudo. Por si solo, el desempeño financiero es insuficiente, y aun engañoso, como indicador del éxito de una compañía. La revisión de estrategias puede implicar el examen de condiciones externas en busca de nuevas oportunidades y amenazas y la reevaluación de las fortalezas y debilidades internas.

5. Desarrollar estrategias y programas de contingencia. Si es factible que ocurran cambios importantes en los factores competitivos o en otros 41

elementos del entorno, se deben formular estrategias para tal contingencia. Es evidente que nadie puede permitirse esperar a que las condiciones futuras tengan cierto grado de certidumbre para hacer planes. Incluso frente a una incertidumbre considerable y ante la posibilidad de que ocurran hechos que vuelvan obsoleto un conjunto dado de objetivos, estrategias o programas, un administrador, no tiene otra opción que la de proceder sobre la serie de premisas más verosímiles que sea capaz de producir en un momento dado.

6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de la planeación.

La estructura organizacional, y en particular su sistema de delegación, debe diseñarse en tal forma que permita a los administradores el cumplimiento de metas y la toma de decisiones necesarias para la puesta en práctica de los planes. De ser posible, el cumplimiento de cada meta y la instrumentación de las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. En otras palabras, es preciso identificar las áreas de resultado finales y las tareas claves y asignarlas a puestos específicos a todo lo largo de la estructura organizacional incluyendo el nivel más bajo posible.

7. Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación

de

estrategias. Aún si una organización dispone de un sistema funcional de objetivos y estrategias y de su instrumentación, ésta fallará a la primera oportunidad si los administradores responsables no persisten en las necesarias reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de estos elementos. Este proceso puede parecer tedioso e inútilmente repetitivo, pero constituye el medio ideal para garantizar el aprendizaje de este sistema por parte de los miembros de a organización.

8. Crear un clima empresarial que induzca a la planeación. La gente tiende a permitir que sus problemas y crisis del momento interfieran en la planeación del mañana. La única manera de asegurar el ejercicio de la planeación es desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios para instrumentarlas.

42

“La planificación estratégica no contempla las decisiones futuras, sino el futuro de las decisiones de hoy día.” (Peter Drucker).

Después de conocer el punto de vista y posición de Harold Koontz y Heinz Weihrich sobre la importancia de la instrumentalización de la estrategia, como equipo investigador agregamos que debe asegurarse de mantener las premisas estratégicas a los clientes, a los empleados y a los inversionistas y que cada plan de negocio tiene un plan de acción organizacional para su implementación.

Se debe cuestionar siempre si las practicas de Recursos

Humanos para evaluar las prioridades y comprobar si éstas están centradas en el logro de los objetivos.

2.1.2.2

Planeación Estratégica de Recursos Humanos

Alexis Serrano define a la planeación estratégica de recursos humanos como el Proceso que busca determinar cuánto, cuándo y cuáles personas son las necesarias para apoyar la estrategia de la organización. 37 Una de las funciones del área de Recursos Humanos es participar en el planeamiento general de la organización. Deberá por un lado planear los costos de su área que podrá ser considera como un centro de costos, pero, además, y muy importante, podrá aportar, participar y colaborar en el planeamiento general”. 38 Los recursos humanos serán la clave diferenciadora de los negocios de aquí al futuro. Por eso se hace necesario e indispensable un adecuado manejo interno.

Una correcta política de recursos humano incluye necesariamente el planeamiento en todos sus aspectos. La incorporación o desvinculación de personal, el desarrollo de competencias y la adquisición de nuevos conocimientos son los aspectos más usuales a considerar en dicho plan.

37

Ibídem, P34

38

Ibídem, P29.

43

A partir de la estrategia general de los negocios, el área de recursos humanos diagnostica las necesidades que se plantean y mejora a partir de allí su función para aportar servicios a la empresa.

Los procesos con los que cuente o aplique deben asegurar que las estrategias de recursos humanos se cumplan y que estén a su vez dentro de las estrategias generales de la organización. De este modo las estrategias generales se convierten en estrategias de recursos humanos.

Las estrategias de recursos humanos se unen con las estrategias de la organización cuando se definen aspectos sobre los cuales trabajar. Una empresa

puede decidir localizar su atención en la calidad ya sea de un

producto o de un servicio, o bien en la competitividad, a través de la formación continua de su personal, en el buen clima laboral entre otros. Cualquiera de estos aspectos puede ser considerado centro de atención de una organización en un determinado momento.

Las empresas deben afrontar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo. La única solución es la participación acorde de su gente. Los gerentes de las diferentes áreas de la empresa en conjunto con el área de recursos humanos deberán alinear a las personas con la estrategia requerida y acordada. Ningún proyecto de esta naturaleza lo puede realizar recursos humanos en soledad. 39 Para finalizar la relación de la planeación estratégica con Recursos Humanos se puede decir que esta unidad se vuelve socio estratégico cuando se hacen preguntas que llevan a la estrategia a la acción, cuando participan en el proceso de definición de la estrategia y cuando diseñan practicas de recursos humanos que se alinean con la estrategia empresarial.

39

Ibídem, P31.

44

2.2

Construcción del Marco Empírico.

Con la finalidad de obtener información fidedigna y suficiente, que permita realizar el estudio en cuestión, se realizó una serie de pasos, aplicando el método de investigación cualitativa, porque es la fuente más idónea para realizar la investigación de campo, ya que este método se orienta a profundizar casos específicos y no a generalizar, y su prioridad no es medir sino cualificar y describir el fenómeno investigado a partir de rasgos determinantes, según sean percibidos por los elementos mismos que están dentro de la situación estudiada” 40 , utilizando las siguientes fuentes para sustentar la investigación de las unidades entre las que se encuentran las primarias y secundarias.

Las Fuentes primarias; son aquellas que contienen información detallada y en forma original que constituye el objetivo de la información bibliográfica o revisión de la literatura que proporciona datos de primera mano 41 .

Para el caso de la presente investigación se ha hecho uso de lo siguiente: Se realizó una matriz, tomando como base los Objetivos específicos que en la Planeación Estratégica que en la actualidad se encuentra vigente en el Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA); asimismo se detallan los proyectos que cada objetivo conlleva y finalmente se define el rol que la Unidad de Recursos Humanos debería desempeñar.

Se Elaboró una encuesta, estructurada por veintiún preguntas, tanto abiertas como cerradas. Con el fin de indagar si el Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA) a través de la Unidad de Recursos Humanos, cuenta con las herramientas de gestión necesarias que le permitan tener los lineamientos adecuados, para el cumplimiento de la planeación estratégica. Esta técnica

permitió conocer las opiniones, criterios, y

conocimiento que los empleados poseen respecto al tema.

40

Bernal Torres, Cesar Augusto, Metodología de la Investigación, Segunda Edición, Pearson Educación, México, 2006.

41

Rojas soriano Raúl, Guía para realizar Investigaciones Sociales, Plaza y Valdés. Editores, México, D.F., 1989, P65.

45

De igual manera se presentan datos monográficos, en la cual

se detalla

información básica de la Institución, ubicación, empleados, giro, entre otros.

Se realizaron visitas al Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, para realizar observaciones de campo, conocer ubicación física de las instalaciones, entrevistar a la persona encargada de la Unidad de Recursos Humanos y realizar las encuestas al personal.

Las Fuentes Secundarias; son aquellas que contienen información abreviada y que proporcionan ayuda a la investigación. Consiste en analizar la información empírica secundaria o indirecta proveniente de distintas fuentes 42 entre las que se mencionan: Planeación estratégica del FOSOFAMILIA, Libros de Texto, Tesis, Diarios Oficiales, publicaciones en los Diarios de Mayor Circulación, Leyes y Reglamentos, Revistas, Guías, Sitios Web de Internet.

Dicha investigación se encuentra orientada a confirmar la necesidad de proponer herramientas de gestión que permitan que la Unidad de Recursos Humanos juegue un papel protagónico, logrando establecer lineamientos apropiados y oportunos, que permitan desarrollar un mejor desempeño del personal y así lograr que la Planeación Estratégica se cumpla.

2.2.1

Procedimiento para la Determinación del Universo.

El universo o población, se encuentra conformada por cincuenta empleados que constituyen el total del universo. Para fines de este estudio no será necesario recurrir a cálculos estadísticos debido a que el universo es pequeño, por lo que se tomó el 100% de la población.

42

Ídem

46

2.2.2

Diseño del Instrumento.

Con el propósito de dar respuesta al objeto en estudio y para la recolección de información, se diseñó:

a. Se retomo una guía monográfica, la cual su formato fue proporcionado por la Unidad de investigación de la Universidad Pedagógica, está guía fue completada con información de la institución, la cual se obtuvo con las visitas realizadas y datos constatados en el manual de organización. b. Una encuesta dirigida al personal del FOSOFAMILIA, la que contiene veintiún preguntas. La primera parte del instrumento cuenta con la información de datos de identificación: sexo, edad, nivel académico entre otros; la segunda contiene preguntas cerradas y abiertas concernientes al tema de estudio. c. Una entrevista para la persona encargada de la Unidad de Recursos Humanos, la cual se realizó en base a una guía que los investigadores formularon con antelación. Dichas interrogantes se formularon con el fin de conocer de primera mano la manera en que la unidad desarrolla sus herramientas de gestión. d. Una matriz donde se retoman los objetivos específicos planteados en la planeación estrategia, identificando el rol que la unidad de recursos humanos debe desempeñar para contribuir al logro de los mismos.

47

GUIA DE OBSERVACION MONOGRAFICA‐ ECONOMIA VISITA EMPRESARIAL I.

Identificación geográfica espacial.

1.

2.

3.

4.

5.

Departamento: ____________________________________________________ Municipio: ________________________________________________________ Nombre de la empresa: ______________________________________________ Razón a la que se dedica: _____________________________________________ Años de labor de la empresa: __________________________________________

II. Datos de reconocimiento: 1) Diseño y elaboración de mapa de ubicación.

2) Descripción general de espacios físicos. (mobiliario y número de oficinas o departamentos internos) ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 3) Infraestructura básica: (descripción del tipo de construcción del inmueble, los materiales y distribución de espacios) ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 4) Antecedentes históricos (breve descripción de aspectos históricos de la empresa/organización desde sus inicios hasta la actualidad) ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ III. Servicios o actividad a la que se dedica: a) Servicios que presta: ___________________________________________________________________

48

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ b) Descripción del servicio o productos que oferta: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ c) Población meta: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ d) Requisitos de funcionamiento o estándares de calidad: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

IV. Organización y funcionamiento.

1. Organización administrativa de la institución: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. Niveles jerárquicos: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 3. Procesos administrativos: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 4. Distribución y funciones del personal: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

5. Condiciones y medio ambiente en el que se trabaja (seguridad e higiene): _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

49

_______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 6. Análisis del personal: a) Rangos de edades b) Tipos de contrato c) Beneficios

50

UNIVERSIDAD PEDAGÒGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS La presente encuesta tiene como propósito obtener información relacionada al tema de “Estructura de la Unidad de Recursos Humanos para el cumplimiento de

la

Planeación

Estratégica,

del

Fondo

Solidario

para

la

familia

Microempresaria (FOSOFAMILIA), San Salvador, 2009-2010”, por lo que solicitamos, de su valiosa colaboración respondiendo a las siguientes preguntas. La información obtenida será utilizada para fines académicos.

Datos de Identificación Sexo

F ___

M ___

Edad: ___________ Nivel Académico: _____________________________________ Tiempo de laborar en la empresa _______ años Departamento/unidad_____________________ 1. ¿Cuando ingreso al Fondo Solidario para la Familia Microempresaria le realizaron pruebas?

Psicológicas ______ Técnicas

_______

Conocimiento General ___________ Otra _________ 2. ¿Cuando ingreso al Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, le proporcionaron inducción?

SI ____

NO ________

51

EXPLIQUE: __________________________________________________________ __________________________________________________________ 3. ¿Recibió documentación de parte de la institución donde se detallen las descripciones de su puesto?

SI _____

NO _____

4. ¿El documento de descripción de puestos, esta actualizado?

SI ______

NO_____

Fecha _____________ 5. ¿Existe un plan de carrera para los empleados dentro de la institución?

SI ______

NO ______

6. ¿Realizan Evaluación del Desempeño?

SI ______

NO ________

Si su respuesta es NO, favor no responder pregunta 7 y 8.

7. ¿Cada cuanto realizan la Evaluación del desempeño? __________________________________________________________ 8. ¿Que beneficio le trae la Evaluación del desempeño a los empleados de FOSOFAMILIA? __________________________________________________________ __________________________________________________________ 9. ¿Existe algún documento donde se encuentren establecidos los salarios según el cargo?

SI ______ ¿Que

NO ______ tipo

de

documento?

_______________________________________

52

10. ¿Las prestaciones laborales que la Institución otorga a los empleados son? a. Prestaciones de ley b. Prestaciones de ley mas adicionales c. Otras prestaciones

11. ¿Existen

normas y procedimientos tendientes a la protección de la

integridad física y mental del trabajador?

SI _____

NO ________

12. ¿Considera que en la institución se mantienen las condiciones ambientales, iluminación y temperatura,

que contribuyan a la buena

realización de sus labores?

SI ________

NO ____

Explique___________________________________________________

13. ¿Existe un plan de capacitación en la institución?

SI _____

NO _____

14. ¿Recientemente la institución lo ha enviado a alguna capacitación?

SI _____

NO ___

15. ¿Conoce la planeación estratégica de la Institución?

SI _______ NO _____ Si su respuesta es NO, favor no responder las preguntas 16, 17 y 18.

53

16. ¿Considera que la planeación estratégica se esta cumpliendo?

SI _____

NO ____

17. ¿Ha colaborado en la elaboración de la Planeación Estratégica?

SI _____

NO ____

__________________________________________________ 18. ¿Sabe quienes participan en la elaboración de la planeación estratégica?

SI______

NO______

19. ¿Conoce la misión y visión de la empresa? _______________________________________________________ 20. ¿Considera que en FOSOFAMILIA existe un clima empresarial que induzca a la planeación?

21. ¿Conoce la normativa de la Institución como reglamentos, procedimientos, otros?

54

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS La presente guía de entrevista tiene como propósito obtener información relacionada al tema de “Estructura de la Unidad de Recursos Humanos para el cumplimiento de la Planeación Estratégica, del Fondo Solidario para la familia Microempresaria (FOSOFAMILIA), San Salvador, 2009”, La información obtenida será utilizada para fines académicos.

Datos: De quien depende la unidad de RR HH: _________________________________ Cuantas personas laboran en RR HH: ___________________________________

1. ¿Existe un procedimiento a seguir para el reclutamiento y selección de personal?

2. ¿Cuando hay una vacante que clase de reclutamiento utilizan interno o externo?

3. ¿Qué medios utiliza para dar a conocer una vacante?

4. ¿Qué tipos de pruebas utiliza para la selección de personal?

5. ¿Cuenta FOSOFAMILIA con pruebas psicométricas?

55

6. ¿La unidad de recursos humanos proporciona una inducción al personal de nuevo ingreso?

7. ¿Existen descriptores de puestos?

8. ¿El descriptor de puesto es entregado al personal el día que ingresa a la institución?

9. ¿La unidad de Recursos humanos del FOSOFAMILIA, realiza un plan de trabajo?

10. ¿Existe un plan de carrera para los empleados en la institución?

11. ¿Con que frecuencia se realiza la evaluación del desempeño al personal?

12. ¿Con los resultados de las evaluaciones del desempeño, que beneficios obtienen los empleados mejor evaluados?

13. ¿Que método utiliza para mantener el equilibrio político y salarial interno, con los del mercado salarial externo?

14. ¿Los empleados de FOSOFAMILIA poseen beneficios extras a los de la ley?

56

15. ¿Como realiza la capacitación y desarrollo de los empleados?

16. ¿Existe una planeación estratégica institucional?

17. ¿Recursos Humanos participa en la elaboración de la Planeación Estratégica de la Institución?

18. ¿Todas las unidades y departamentos se integran para dar cumplimiento a la planeación estratégica?

19. ¿Que función realiza la unidad de Recursos Humanos

para dar

cumplimiento a la planeación estratégica?

57

2.3 Tabulación y análisis de los Resultados de los instrumentos 2.3.1 Resultado de guía monográfica VISITA EMPRESARIAL I. Identificación geográfica espacial.

1. Departamento: San Salvador 2. Municipio: San Salvador 3. Nombre

de

la

empresa:

Fondo

Solidario

para

la

Familia

Microempresaria (FOSOFAMILIA) 4. Razón a la que se dedica: Colocación de créditos a microempresarios 5. Años de labor de la empresa: 10 años (26/05/1999) II. Datos de reconocimiento: 1) Diseño y elaboración de mapa de ubicación.

58

2) Descripción general de espacios físicos. (mobiliario y número de oficinas o departamentos internos) Físicamente se encuentra ubicada en la segunda planta del Edificio de la División Alimentaria de la Secretaria de Inclusión Social, cuenta con una oficina al ingresar donde se encuentra ubicada la caja luego la recepción, una sala de reuniones junto a la sala de reuniones se encuentra un espacio con diez cubículos pequeños que es la parte donde se ubican los asesores de créditos, junto a la recepción se encuentran las oficinas de la Gerencia de Créditos a continuación el Departamento Legal ; frente a la Legal la Coordinación de créditos; a continuación la Unidad de Recuperación de créditos; a un costado de está la oficina del Asesor Técnico de la Dirección Ejecutiva; a la par se encuentra ubicada la Unidad de Recursos Humanos; frente a ésta la Unidad de Tesorería; Junto el Departamento de Informática; frente la Unidad de Servicios Generales; a un costado a la derecha la Unidad de Contabilidad; frente el Archivo y a un costado de Contabilidad el Departamento de Auditoría; junto

al que se

encuentra la UACI y junto a ésta la Gerencia Administrativa; al final de todo el pasillo la Gerencia Financiera y junto a ésta la Dirección Ejecutiva. Cada unidad cuenta con su computador, escritorio, archivadores, libreras.

3) Infraestructura básica: (descripción del tipo de construcción del inmueble, los materiales y distribución de espacios) Es una construcción urbana saltex, cemento, ventanales y piso corriente; posee una distribución de 17 oficinas, sala de reuniones y un espacio de la cocina.

4) Antecedentes históricos (breve descripción de aspectos históricos de la empresa/organización desde sus inicios hasta la actualidad) Antes el Fondo Solidario para la Familia Microempresaria era llamado Bancos del Progreso y era dependencia de la Presidencia de la República; posteriormente fue parte de la Secretaría Nacional de la Familia siempre como Bancos del Progreso; pero El Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA) fue 59

creado con Decreto Legislativo No. 627 de fecha 26 de Mayo de 1999 como una Institución Autónoma de Derecho Público sin fines de lucro, con personalidad jurídica y patrimonio propio. Condiciones de mercado, que se desenvuelve en ese estrato de empresas.

III. Servicios o actividad a la que se dedica: a) Servicios que presta: Otorgar créditos.

b) Descripción del servicio o productos que oferta: Créditos a la microempresa en los sectores de comercio, industria, agropecuario, artesanal, agroindustrial, culturales y de toda actividad productiva a nivel nacional; preferentemente para las necesidades crediticias de la mujer salvadoreña.

c) Población meta: La mujer Salvadoreña

d) Requisitos de funcionamiento o estándares de calidad: No aplica

IV. Organización y funcionamiento.

1. Organización administrativa de la institución: La organización del FOSOFAMILIA esta diseñada con las instancias siguientes: 1) Instancia de política normativa conformada por el Consejo Directiva que responde a la ley de Creación de El Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, 2) Instancia Operativa dirigida por un Director Ejecutivo, que responde al cumplimiento de los objetivos de la institución, de acuerdo a la ley y reglamento de creación y a la demanda de servicios.0 2. Niveles jerárquicos: Nivel I: Administración superior El nivel superior en la estructura organizativa corresponde al Consejo Directivo.

El Consejo Directivo, es la Autoridad máxima del Fondo y quien actúa como el 60

ente gobernador del FOSOFAMILIA y cuyas atribuciones se encuentran estipuladas en la ley y reglamento de creación.

Los miembros del Consejo Directivo son asignados para el periodo de tres años, de la siguiente forma: Un Director Propietario y un suplente nombrado por el Presidente de la República.

Un Director Propietario y un suplente nombrados por el Banco Multisectorial de Inversiones.

Un Director Propietario y un suplente nombrado por la Junta Directiva del ISDEMU. Dos Directores Propietarios y dos suplentes nombrados por las entidades gubernamentales que ejecutan programas de desarrollo económico en beneficio a la mujer y que gocen de personalidad jurídica.

Corresponde al Consejo Directivo la representación legal del Fondo designada al Presidente del Consejo; las decisiones estratégicas, la determinación de políticas y de procedimientos en general; así mismo tiene la facultad de nombrar al Director Ejecutivo, a los miembros del Consejo que formarán partes de los comités o niveles de Staff, y, nombrar y remover al auditor externo, evaluando la gestión que cada uno realiza.

Nivel II: Dirección Ejecutiva La Dirección Ejecutiva tiene a su cargo la administración directa del FOSOFAMILIA. Por tanto tiene la responsabilidad de velar por la conducción y buena marcha de la institución; esta facultado para nombrar, remover ascender y sancionar al personal de la institución.

De la Dirección Ejecutiva

dependerá la Gerencia Financiera, Gerencia

Administrativa, la Gerencia de Créditos, Departamento Legal, Departamento de Informática, y Gestión de calidad.

61

Nivel III: Gerencias La institución se encuentra estructurada en tres grandes áreas que son las Gerencia Financiera, Gerencia Administrativa, Gerencia de Créditos. Cada área cuenta con un Gerente y estas a su vez se encuentran estructuradas en unidades operativas que colaboraran en el desarrollo de las actividades y metas establecidas por el FOSOFAMILIA. Cada Gerencia es responsable inmediata de los resultados de su área.

La Gerencia Administrativa, tiene a su cargo la gestión de los servicios, y funge como administrador en la utilización de los recursos materiales

de la

institución. Se encuentra conformado por las siguientes unidades: Unidad de Recursos Humanos, Unidad de Adquisiciones y Contrataciones Institucional (UACI), y Unidad de Servicios Generales; de la administración dependerá el archivo.

La Gerencia Financiera, trabaja como un área de apoyo a la gestión de la Dirección Ejecutiva y como un ente rector en la utilización de los recursos financieros de la Institución. Esta Gerencia está formada por: Unidad de Tesorería, Unidad de contabilidad, y, Unidad de Presupuesto.

Cada una cuenta con un jefe responsable de cumplir las metas y objetivos de la Unidad y además desarrollar el trabajo con eficiencia, responsabilidad y honestidad.

La Gerencia de Créditos, tiene a su cargo la gestión del negocio del fondo, a través del mercadeo de los productos crediticios, el otorgamiento de créditos, y el procesamiento de datos para el otorgamiento de los mismos. La Gerencia de créditos esta conformada por: Coordinación de Créditos, Coordinación de Recuperación, Análisis de Créditos, Desarrollo Empresarial, Atención al Cliente, Agencias y centros de servicios, Asesores.

Nivel IV: Mando Medios En este nivel se ubica el personal de los puestos técnicos y administrativos, quienes serán responsables de los resultados de cada uno de los departamentos o Unidades que les asignen, teniendo dependencia jerárquica 62

de los Gerentes o en su defecto de la Dirección Ejecutiva. De personal técnico se tiene: Jefe del departamento de Informática y Jefe del Departamento Legal, Jefes de Departamentos de coordinación de créditos y Recuperación, y Jefes de Unidades.

Nivel V: Nivel Operativo En este nivel esta todo aquel personal operativo y/o administrativo dedicado al a gestión directa de la institución. En este nivel se tendrán todos aquellos puestos que no correspondan a los puestos de trabajo en los niveles anteriores.

3. Procesos administrativos: Se realiza todo como una institución gubernamental todos los procesos administrativos se llevan a cabo en el Sistema SAFI del Ministerio de Hacienda y es auditada por la Corte de Cuenta.

4. Distribución y funciones del personal: Esta se encuentra plasmada en el Manual de Organización Institucional, el cual fue modificado el 9 de diciembre 2009.

5. Condiciones y medio ambiente en el que se trabaja (seguridad e higiene): Estas son aceptables pues las instalaciones son amplias y seguras además se cumple con todos los principales parámetros de seguridad, extintores, alarma, aunque no cuentan con un método de prevención por cualquier terremoto o emergencia.

6. Análisis del personal: a) Rangos de edades: El personal con que el Fondo Solidario para la Familia Microempresaria cuenta con respecto a edades:

Edad Mínima:

18 años

Edad Máxima:

61 años

63

b) Tipos de contrato: Los contratos son “contratos de trabajo Individual” (indefinidos) y hay seis personas por Servicios Profesionales.

c) Beneficios Los beneficios para empleados solo son los de la Ley.

64

2.3.2 Tabulación y Resultados de la encuesta 1.

¿Cuando ingreso al Fondo Solidario para la Familia Microempresaria le realizaron pruebas?

PRUEBAS

CANTIDAD

Psicológicas

4

Técnicas

0

Conocimiento general

23

Otras pruebas

23

TOTAL

50

Las pruebas se han usado durante mucho tiempo para predecir el comportamiento y el desempeño, y llegan a resultar eficaces. Las pruebas miden un amplio rango de atributos de los candidatos, incluidas las capacidades cognitivas, habilidades motrices y físicas, la personalidad y los intereses, y los logros.

En FOSOFAMILIA según resultado obtenido en la encuesta se pudo confirmar que no existen pruebas idóneas para que se puedan evaluar a los candidatos.

65

2. ¿Cuando ingreso al Fondo Solidario para la Familia Microempresaria le proporcionaron inducción?

RESPUESTA

CANTIDAD

SI

16

NO

34

TOTAL

50

El resultado obtenido rectifica lo expresado por la persona encargada de recursos humanos en la entrevista realizada,

que los que no recibieron

inducción son aquellas personas que ingresaron del año 2006-2008, ya que esta se comenzó a impartir desde el año 2009.

66

3. ¿Recibió documentación de parte de la institución de descripción de su puesto?

RESPUESTA

CANTIDAD

SI

27

NO

23

TOTAL

50

Dentro de la organización existe un manual donde se detalla cada uno de los puestos, pero no es entregado a cada empleado cuando se contrata, lo que se pudo corroborar pues de 50 personas encuestadas solo 27 respondieron que recibió documentación de descripción de su puesto.

67

4.

¿El documento de descripciones de puestos esta actualizado?

PRUEBAS

CANTIDAD

SI

27

NO

23

TOTAL

50

De los 50 encuestados solo 27 empleados recibieron el descriptor de su puesto por lo que se podría según respuesta de la interrogante anterior. Con el resultado de esta pregunta se puede confirmar pues de igual manera 27 empleados confirman que el manual de descriptores de puestos esta actualizado. Todo empleado debe de tener su descriptor de puesto.

68

5. ¿Existe un plan de carrera para los empleados dentro de la institución?

RESPUESTA

CANTIDAD

SI

0

NO

50

TOTAL

50

El resultado de los encuestados es muy claro que dentro de la institución no hay planes de carrera, lo conveniente sería que lo implementaran para incentivar al personal, este deberá considerar las necesidades de cada individuo, así como las de la organización todo esto con el fin de alcanzar metas superiores.

69

6. ¿Realizan evaluación del desempeño?

RESPUESTA

CANTIDAD

SI

50

NO

0

TOTAL

50

El 100% de los encuestados están conscientes de que la institución realiza evaluación del desempeño, esto con el objeto de medir la eficacia del trabajo ejecutado y corregir cualquier error que afecte el logro de los objetivos planteados.

70

7. ¿Cada cuanto realizan la evaluación del desempeño?

RESPUESTA

CANTIDAD

Semestralmente

50

Trimestralmente

0

Anualmente

0

TOTAL

50

La institución realiza evaluación de desempeño dos veces en el año, con el objeto de determinar y comunicar a los empleados la forma en que están realizando su trabajo conforme a los objetivos planteados, pero también es usada por la administración para tomar decisiones de ascensos, despidos y aumentos salariales.

71

8.

¿Qué beneficio le trae la Evaluación del desempeño a los empleados del FOSOFAMILIA? RESPUESTA

CANTIDAD

Ascensos

0

Aumento salarial

0

bonos, otros

0

Ningún beneficio

50

TOTAL

50

La evaluación del desempeño es la valoración del desempeño de los empleados, esta brinda importante información de como el empleado se está desempeñando en su puesto de trabajo, los resultados permiten ascensos, aumentos de salarios, planes especiales para corregir cualquier deficiencia en lo laboral.

72

9.

¿Existe documento donde se encuentren establecidos los salarios?

RESPUESTA

CANTIDAD

SI

15

NO

35

TOTAL

50

El objetivo de mantener un documento donde se establece los salarios para cada puesto de trabajo, es para obtener el equilibrio interno en la organización, como también el externo con el mercado de trabajo. Y para ello se debe estar constantemente investigando los salarios del mercado. El 31% que conocen la existencia de este documento son los gerentes y jefes que tienen acceso a este tipo de información.

73

10.

¿prestaciones laborales que la institución otorga a los empleados son?

RESPUESTA

CANTIDAD

Prestación de Ley

50

De ley y adicional

0

TOTAL

50

Las prestaciones laborales de ley son las

remuneraciones económicas

adicionales distintas al los sueldos bases, incluyendo vacaciones pagadas, incapacidad por enfermedad, días festivos y seguros medico. Según la grafica en FOSOFAMILIA el personal afirma que estas prestaciones son otorgadas a los empleados. También se revela que nadie percibe prestaciones adicionales a los que la ley establece.

74

11. ¿Existen normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador?

RESPUESTA

CANTIDAD

SI

46

NO

4

TOTAL

50

La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.

Los resultados son prometedores ya que es un excelente porcentaje que conoce los procedimientos de Higiene y seguridad en el trabajo. Esto da la muestra que a mayor conocimiento es menor el riesgo a sufrir accidentes, ambientes de inseguridad.

75

12.

¿Considera que la institución mantiene las condiciones ambientales, iluminación y temperatura para la buena realización laboral?

RESPUESTA

CANTIDAD

SI

35

NO

15

TOTAL

50

Las condiciones ambientales del trabajo son las circunstancias físicas en la que el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organización. Es el ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña un cargo. Los tres elementos más importantes de las condiciones ambientales de trabajo son: Iluminación; Ruido y Temperatura. En FOSOFAMILIA existe un porcentaje de empleados que no está satisfecho con las condiciones ambientales y eso puede repercutir en el desempeño de sus labores.

76

13. ¿Existe un plan de capacitación en FOSOFAMILIA? RESPUESTA

CANTIDAD

SI

11

NO

39

TOTAL

50

El desarrollo de recursos humanos es una función importante de la administración de recursos humanos que no es solo capacitar, sino también actividades de planeación y desarrollo de carreras individuales, desarrollo organizacional y evaluación del desempeño, una actividad que destaca la necesidad de capacitar y desarrollar. Ya que es el centro de un esfuerzo continúo diseñado para mejorar las capacidades de los empleados

y del

desempeño de la organizacional. Las actividades de la capacitación y desarrollo tiene el potencial de alinear a los empleados de una empresa con las estrategias corporativas.

En FOSOFAMILIA la percepción es clara con un 77% de que no existe un plan de capacitación, las oportunidades que han existido han sido aprovechadas por porcentajes mínimos, lo cual confirma que uno de los objetivos de la planeación estratégica no se está cumpliendo en cuanto al plan integral de capacitación.

14. ¿Recientemente la institución lo ha enviado a alguna capacitación?

77

RESPUESTA

CANTIDAD

SI

43

NO

7

TOTAL

50

Al visualizar estos resultados y compararlos con los datos obtenidos en la interrogante No.13 se puede percibir cierta contradicción, pero lo que sucede es que no existe un plan de capacitación en el Fondo Solidario para la Familia Microempresaria; el personal que ha recibido algún curso, capacitación o diplomado, ha sido pura improvisación ya que la Institución envía al personal a recibir alguna formación producto de alguna invitación o si está es gratuita (cubierta 100% por INSAFORP).

En la actualidad proporcionar nuevos conocimientos, en las diferentes áreas a los empleados con el fin de actualizar y mejorar los procesos de trabajo contribuyen al desarrollo del personal y de la institución.

15. ¿Conoce la Planeación Estratégica de la Institución?

78

RESPUESTA

CANTIDAD

SI

11

NO

39

TOTAL

50

La planeación estratégica es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos.

En FOSOFAMILIA el 77% no conoce la planeación estratégica de la institución, más bien solo sirve como un documento de gerencia pero en ningún momento es divulgado al personal operativo administrativo.

Producto de lo anterior, la mayoría del personal desconoce la existencia de un plan estratégico institucional.

16. ¿Considera que la planeación estratégica se está cumpliendo?

79

RESPUESTA

CANTIDAD

SI

0

NO

50

TOTAL

50

En la actualidad Recursos Humanos debe de mantener un enlace con las metas y los objetivos que son parte de la Planeación Estratégica, para mejorar el desempeño de los negocios y desarrollar culturas organizacionales que acepten la innovación y la flexibilidad. Hoy en día Recursos Humanos debe de ser el socio estratégico en toda organización. En el Fondo Solidario para la familia Microempresaria (FOSOFAMILIA), según lo investigado se ha podido identificar que, el 100% de los encuestados consideran que no se cumple la planeación estratégica esto debido a que no la conoce como lo indica el resultado antes señalado.

17. ¿Ha colaborado en la elaboración de la Planeación Estratégica?

80

RESPUESTA

CANTIDAD

SI

0

NO

50

TOTAL

50

La planeación Estratégica debe de ser realizada para mayor involucramiento por todos los empleados auxiliándose por ejemplo de la técnica FODA. El 100 % de los empleados no colabora en la elaboración de la planeación estratégica de la organización pues no la conoce y no sabe si se ésta se está cumpliendo.

18. ¿Sabe quienes participan en la elaboración de la Planeación Estratégica?

81

RESPUESTA

CANTIDAD

SI

0

NO

50

TOTAL

50

El 100% de la población entrevistada no sabe quien elabora la planeación estratégica, por lo tanto se puede mencionar que el personal no la conoce y no participa en la elaboración, difícilmente se cumplirán los objetivos planteados por la organización.

19. ¿Conoce la Visión y Misión de la Empresa?

82

PRUEBAS

CANTIDAD

SI

11

NO

39

TOTAL

13

La Misión, Visión deben de ser conocidas por los empleados esto con el fin de alinear objetivos y saber que cada unidad/departamento debe de lograr para que en conjunto se llegue a cumplir con la planeación estratégica.

83

20. ¿Considera que en FOSOFAMILIA existe un clima empresarial que induzca a la planeación?

PRUEBAS

CANTIDAD

SI

8

NO

42

TOTAL

13

La gente tiende a permitir que sus problemas y crisis del momento interfieran en la planeación del mañana. La única manera de asegurar el ejercicio de la planeación es desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios para instrumentarlas. En FOSOFAMILIA existe una percepción que no existe un clima empresarial que induzca a lograr los objetivos estratégicos.

84

21. ¿conoce la normativa institucional?(manuales, procedimientos, políticas, otros) RESPUESTA CANTIDAD SI

15

NO

35

TOTAL

50

En toda organización deben de haber políticas, reglamentos, procesos y deben de ser del conocimiento de cada empleado pues son la base fundamental para desempeñar sus funciones y que cada empleado sepa sus responsabilidades, obligaciones. En FOSOFAMILIA solo el 31% de los encuestados tiene conocimiento de la normativa interna.

85

2.3.3

Resultado y análisis de la entrevista a la persona encargada de la Unidad de Recursos Humanos.

La persona encargada de la Unidad de Recursos Humanos fue entrevistada en el afán de obtener información más de cerca con el objeto en estudio, se realizó una guía de entrevista con la que se obtuvo la siguiente información: En cuanto al proceso de reclutamiento y selección 1. ¿Existe un procedimiento a seguir para el reclutamiento y selección de personal?

R/ No existe ningún procedimiento a seguir para la selección, reclutamiento, contratación de personal.

2. ¿Cuando hay una vacante que clase de reclutamiento utilizan interno o externo?

R/ Se realiza externo, pues difícilmente se promueva a algún empleado,

pues tenemos cada vez menos personal.

3. ¿Que medios utiliza para dar a conocer una vacante?

R/ periódicos, correo electrónico, referidos de empleados.

El proceso de reclutamiento y selección puede verse como una serie de pasos a seguir, ya que primero se debe realizar una planeación y pronostico de la fuerza laboral esto en el afán de no improvisar al momento de que exista una plaza vacante y asimismo se debe llevar un orden de cómo se realizara dicho proceso, que medios utilizaran para dar a conocer dicha vacante.

En cuanto a pruebas de selección 4. ¿Que tipos de pruebas utiliza para la selección de personal?

•

Prueba de análisis matemático para todo el personal en general

•

Pruebas técnicas para

asesores, secretarias, auxiliares, jefe

servicios generales, jefe presupuesto •

Prueba poligráfica para el personal de campo(asesores y recuperadores) 86

5. ¿Cuenta FOSOFAMILIA con pruebas psicométricas?

R. No, pues esto conllevaría tener un especialista en el área de la psicología o adquirir un software.

Las pruebas psicométricas muestran el comportamiento de un individuo en un momento determinado y las pruebas técnicas conocimientos en un área específica, ambas son necesarias e importantes y se complementan, ayudando a tomar una mejor decisión después de una entrevista de empleo.

En cuanto a la inducción de personal 6. ¿La unidad de recursos humanos proporciona una inducción al personal de nuevo ingreso?

R/ Si desde el año 2009, se realizo un broshure donde se detallan datos como la visión, misión, valores, responsabilidades, derechos que cada empleado de FOSOFAMILIA posee, asimismo se hace entrega de un kit de bienvenida donde se incluyen reglamento interno de trabajo, política de llegadas tardías entre otros de importancia que cada empleado debe tener conocimiento.

La inducción al personal es de suma importancia a los empleados de nuevo ingreso pues proporciona información básica sobre lo que necesitan conocer para realizar sus funciones de manera satisfactoria, como la información acerca de las obligaciones, derechos y políticas en la organización.

En cuanto a descriptores de puestos 7. ¿Existen descriptores de puestos?

R/ Si, existe un manual de organización institucional en el que se detalla cada puesto existente en la institución, el cual además sirve como base para

seleccionar plazas vacantes.

8. ¿El descriptor de puesto es entregado al personal el día que ingresa a la institución?

R. No, no se tiene esa práctica

87

En teoría toda organización debería contar con descriptores de puestos. Es importante que estos perfiles de puestos estén actualizados y al día con todos los puestos existentes, pues son la base al haber una vacante y así encontrar el candidato idóneo; de igual manera el personal debe de conocer sus funciones por lo que es importante el que cada empleado posea 9. ¿Recursos humanos realiza un plan de trabajo?

R/ Si cada año por el mes de octubre la Gerencia Administrativa solicita el

plan de trabajo a cada unidad.

En cuanto a los planes de carrera 10. ¿Existe un plan de carrera para los empleados en la institución?

R/ No, no existe lastimosamente no se ha logrado que este incentivo se le otorgue a ningún empleado.

Un plan de carrera en una organización tiene como objetivos preparar a los empleados para trabajos futuros en puestos de dirección de la organización, o de resolver problemas de alcance para toda la empresa.

En cuanto a evaluación del desempeño 11. ¿Cada cuanto se realiza la evaluación del desempeño al personal?

R/ La evaluación del desempeño se realiza cada 6 meses.

12. ¿Con los resultados de las evaluaciones del desempeño, que beneficios obtienen los empleados mejor evaluados?

R/ Aunque la evaluación del desempeño tiene como objetivo mejoras salariales, ascensos, aquí en FOSOFAMILIA no hay ningún incentivo en tal caso, lastimosamente esta evaluación se realiza solo para cumplir un procedimiento.

La evaluación del desempeño brinda información importante para ascensos, corrección a deficiencias y necesidades de capacitación al personal.

88

En cuanto a beneficios 13. ¿Que método utiliza para mantener el equilibrio político y salarial interno, con los del mercado externo?

R/ No hay ningún método, aunque existe una política salarial, no hay investigaciones de salarios de la competencia.

14. ¿Los empleados de FOSOFAMILIA poseen beneficios extras a los de Ley? R/ NO, no existe ningún beneficio extra al personal más que los que la Ley. 15. ¿Como se realiza la capacitación y desarrollo de los empleados?

R/ siempre se busca capacitar al personal por medio del INSAFORP, esto por la austeridad publicada en julio/2009. Para el año 2010 se seguirá la misma metodología.

Las prestaciones de Ley que corresponden a los trabajadores, hoy en día no son un incentivo suficiente, pues los beneficios extras en la actualidad como salarios, bonos, horas extras, capacitaciones, becas entre otros, forman parte importante para los empleados pues esto permite que el trabajador se entregue más a su labor y se sienta estable en cuanto a lo laboral.

En cuanto a la planeación estratégica 16. -¿Existe una planeación estratégica Institucional?

R/ si existe una planeación estratégica la cual es periodo 2008-2013.

17. ¿Recursos Humanos participa en la elaboración de la Planeación estratégica de la Institución?

R/ no en ningún momento, esta la realiza la Dirección Ejecutiva en conjunto

con el consejo directivo.

18. ¿Todas las unidas/departamentos se integran para dar cumplimiento a la planeación estratégica?

89

R/ No pues nadie la conoce a fondo, además esta se realiza en función del área créditos y ninguna otra unidad se siente comprometida en cumplirla.

19. ¿Que función realiza la unidad de Recursos Humanos

para dar

cumplimiento a la planeación estratégica?

R/ ninguna función pues recursos humanos se encuentra limitado a realizar operaciones administrativas y en ningún momento tiene voz y voto, pues en la unidad se acatan indicaciones de la alta dirección nada más. Por último considero que recursos humanos no esta actuando como debe de hacerlo porque la alta dirección lo limita en cuanto a autoridad, funciones y presupuesto, para poder realizar diferentes actividades y obligaciones que le corresponden.

La administración de Recursos Humanos en la actualidad no solo debe limitarse a una función de staff, asesoría o puramente con actividades administrativas, ya que no son de ningún modo estratégicas, debe de mantener un vinculo con las metas y objetivos estratégicos para mejorar el desempeño de los negocios, y desarrollar culturas organizacionales que acepten la innovación, debe ser el aliado estratégico, debe trabajar junto con la alta dirección para formular y ejecutar la estrategia de la empresa

90

2.3.4 Resultado y análisis de la planeación estratégica de FOSOFAMILIA.

OBJETIVOS ESPECIFICOS PLANEACION ESTRATEGICA - ROL DE RECURSOS HUMANOS No.

1

2

3

4

5

6

OBJETIVOS ESPECIFICOS

PROYECTOS

ROL DE RECURSOS HUMANOS

Aumentar los créditos de los sectores servicio y comercio hasta lograr una proporción del 70% en el sector comercio y 30% en producción /servicio al año 2013

* Desarrollo de alianzas y estrategias a través de proyectos, con instituciones de cooperación con enfoque de género. * Mantener los costos de crédito y la tasa efectiva a fines a las instituciones financieras que ofrecen créditos a microempresarios. * Revisión de nuevos convenios con el fin de facilitar el desarrollo empresarial dentro de la institución

1. Uso de sistema de información para

posibles candidatos * Integración de cadenas productivas dentro de los nichos de 3. Implementar programa de mercado utilizando fondos y recursos con los que la institución cuenta Duplicar la penetración del mercado en los * Desarrollar o implementar nuevos productos que se adapten al promoción de apoyo al proceso de próximos años mercado y permitan lograr una cobertura a nivel nacional * Impulsar un marketing e imagen institucional a nivel nacional reclutamiento 4. Determinar las necesidades de Aumentar la productividad por cada asesor

AREA

Reclutamiento y selección de personal

capacitacion

buscando un promedio de créditos colocados anualmente de 175 créditos

* Fomentar el compromiso institucional del personal con proyección hacia el cliente. capacitación de cada dpto. * Establecer procesos de recuperación para reducir la reserva. 5. Selección de los métodos de Bajar el nivel de mora de 30 días al 4% por * Asegurar la concentración de la cartera de la institución. año * Asegurar la transparencia en la fiscalización y en los instrumentos que garantizan legalmente los créditos. capacitación Elaborar y actualizar los instrumentos 6. Implementación del plan de operativos tales como manuales de organización y procesos para preparar la organización y adaptarla para la implementación de las estrategias diseñadas de mercado y desarrollo de nuevos negocios Diseñar un Plan Integral de capacitación que desarrolle competencias técnicas y sociales en todos los niveles de la institución

*Consolidar estructura orgánica. * Fortalecer el control administrativo a través de la utilización de una tecnología financiera integral capacitación Desarrollo de equipos *Diseñar un * Consolidar estructura orgánica

Plan

capacitacion

capacitacion

Desarrollo de personal

Estratégico

91

2.4 Análisis de los Resultados de los instrumentos Para realizar la presente investigación se utilizo tres instrumentos: La Guía Monográfica, La Encuesta de los empleado, la Entrevista a la Jefe de Recursos Humanos y una matriz del análisis de la Planeación Estratégica. Se puede observar una relación congruente entre La Encuesta y la Entrevista, los cuales detallamos a continuación: Aspectos Positivos encontrados en el FOSOFAMILIA: • Los empleados cuentan con prestaciones legales desde su contratación.

• Existen descriptores de puestos actualizados • Recursos Humanos cuenta con un Plan de Trabajo anual Sin embargo los aspectos negativos son la mayoría, razón de la justificación de la presente investigación. Estos son: • No cuenta con un presupuesto para desarrollar al personal • Las evaluaciones de desempeño no significan un incentivo para el personal, pues esta no genera valor agregado en los empleados.

• El personal desconoce sobre el plan estratégico de la institución.

• Desconocimiento de la visión y misión de FOSOFAMILIA. • Hay un desconocimiento de las normas institucionales.

• No hay un desarrollo profesional en los empleados.

• No existe un procedimiento para elaborar el proceso de selección de personal.

• No hay incentivos para motivar a los empleados.

• Recursos Humanos no es tomando en cuenta en la elaboración de la planeación estratégica.

92

• Recursos humanos hacer gestiones puramente administrativas u operativas.

Al analizar cada uno de los objetivos planteados en el plan estratégico se concluye que la Unidad de Recursos Humanos, no contribuye al cumplimiento de la planeación estratégica en la institución.

2.5

Formulación Teórico - Metodológico de lo Investigado

Los resultados obtenidos en la investigación de campo permitieron responder a la

interrogante planteada por el grupo de investigación, para lo cual se

utilizaron procedimientos lógicos, técnicas y fuentes, para obtener toda la información requerida.

Se seleccionó como sujeto de investigación la Unidad de Recursos Humanos del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, de la Ciudad de San Salvador.

Con este trabajo de investigación se pretende aportar a dicha Institución, información valiosa de la necesidad de contar con una Unidad de Recursos Humanos ya no solo como para suplir necesidades administrativas sino de que ésta, se desempeñe en el rol de un Socio estratégico a favor de llevar a cabo y dar cumplimiento a la planeación Estratégica de la empresa proponiendo estrategias de gestión de recursos humanos, para ello se realizó una entrevista escrita a la persona encargada de la Unidad de Recursos Humanos y a un 100% de

empleados se les efectuó una encuesta. Con el fin de buscar

información útil que sirva de parámetro para determinar mejoras. Entre los procesos de recursos humanos de FOSOFAMILA en los que necesitan poner mayor atención;

según la investigación de campo y esquematizándolos lo en

los procesos de la teoría de Chiavenato están: • El proceso de Integración: Que incluye; reclutamiento, selección y contratación de personal.

•

El proceso de Organización: Que incluye; la inducción y el diseño de puestos de trabajo.

93

•

Proceso de Retención: Que incluye; remuneración y prestaciones adicionales a las de ley.

•

Proceso de Desarrollo: Que incluye; capacitación al personal y desarrollo de éste.

•

Proceso de Auditoria: Que incluye sistemas de información (visión, misión), conocimiento de la planeación estratégica y normas y procedimientos.

Las políticas y prácticas de recursos humanos de una organización representan fuerzas importantes que moldean el comportamiento y las actitudes de los empleados.

Recursos Humanos debe ser el responsable de alinear sus prácticas a la planeación estratégica para el cumplimiento de los objetivos institucionales, por medio del empoderamiento y contando con el recurso adecuado para realizar esta gestión.

La Unidad de Recursos Humanos debe tener una estructura de staff y de línea dentro del FOSOFAMILIA, pues debe de coordinar con todas las jefaturas de la unidades y departamentos el que la planeación estratégica se cumpla, esto por medio de los objetivos que cada unidad/departamento se trace respecto a dar cumplimiento a estos.

2.6

DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA

Los Recursos Humanos es el capital más valioso con lo que cuenta una organización, pues, en el presente las personas hacen la diferencia del resto de recursos.

En el plano práctico se puede ver que los recursos humanos con los que cuenta el Fondo Solidario Para la Familia Micro Empresaria (FOSOFAMILIA) no contribuyen con los objetivos trazados en la planificación estratégica de la organización, porque los objetivos de la unidad de recursos humanos no están de la mano con los objetivos de la empresa en tal sentido no existe un compromiso para el logro de la planeación estratégica; más bien se emplean para suplir una necesidad económica.

94

La administración de recursos humanos se refiere a las buenas prácticas y políticas para saber administrar de manera eficiente al personal en una compañía, así mismo debe de contar con herramientas de gestión que son todos los sistemas, aplicaciones, controles que ayudan a la administración efectiva del recurso humano.

Llevando este concepto a la práctica se ve que esta integrado por dos palabras o conceptos: administración y recursos humanos lo cual lleva

a ser más

valioso a las personas de las organizaciones integrada por éstos, ya no corresponde interpretar los recursos humanos como un mal necesario o un centro de gastos, sino aceptar que agregan valor a la organización para mejorar los resultados y permiten, junto con el resto de las áreas, lograr los objetivos del negocio.

La planeación estratégica es el planteamiento de objetivos y metas a mediano y largo plazo que una empresa, se propone a seguir para hacer cumplir su misión y visión, esto es imposible lograrlo sin una buena administración de su personal.

La planeación estratégica de tipo general realizada por la alta gerencia de la organización, está orientada al logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos.

En la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el Recurso Humano, porque muchas veces se apoya en proposiciones no ciertas, como considerar que este recurso es una imposición y no una herramienta competitiva. Esto origina altos costos de mano de obra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de obra, etcétera que hace que los Recursos Humanos sean considerados un factor importante y difícil de solucionar. Por todo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la integración de los Recursos Humanos al sistema de Planeación Estratégica.

95

La planeación estratégica que se encuentra en vigencia en el Fondo Solidario para la Familia Microempresaria esta en base a la técnica FODA, donde se puede observar que las fortalezas y oportunidades son muchas siendo un aspecto positivo por lo que deben de aprovecharlas para beneficio de la institución y los empleados; sin embargo las amenazas aunque no se tiene un control y no dependen de la organización están identificadas, por lo que deben de ser tomadas en cuenta para la toma de decisiones. De igual manera las debilidades deben ser consideradas.

2.7 PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN Según la investigación efectuada en el Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA) y los resultados obtenidos por medio de los instrumentos

pasados a las jefaturas y al personal de la Institución se

encontraron aspectos positivos como por ejemplo la práctica de Evaluaciones de desempeño que los miembros de la institución la identifican en un 100% así como conocimiento de las normas y procedimientos a la protección de la integridad física y mental de los trabajadores; sin embargo el resto de prácticas de recursos humanos obtiene resultados muy negativos. En tal sentido como grupo de trabajo de esta tesis sugerimos que: •

Se deberá fortalecer la unidad de Recursos Humanos aumentando el personal y estructurarse de la manera siguiente: o Un Gerente de Recursos Humanos quien será el responsable y supervisor en la gestión que la unidad realiza en la institución. o Un encargado de Reclutamiento, selección, contratación y desarrollo de personal. o Un encargado de Pagos y prestaciones al personal.

•

En base a la nueva estructura propuesta para la unidad de Recursos Humanos, esta deberá ocupar un nivel de Gerencia, por lo que se convertirá en Gerencia de Recursos Humanos.

96

•

Se sugiere que el Director Ejecutivo se encargue de coordinar y supervisar directamente que la estructura organizativa en general alinee sus objetivos por unidad a los objetivos de la planeación estratégica

•

Adquirir un software de pruebas psicométricas para ayudar al proceso de reclutamiento y selección de personal. Volviendo con ésta herramienta el proceso más objetivo.

•

Elaborar un Manual de Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal, incluyendo el procedimiento, políticas y todo lo que conlleve este proceso

•

Elaborar un manual de Inducción para darlo a conocer al personal de nuevo ingreso, así como a todas aquellas personas contratadas antes del 2009. Considerando que la inducción es un proceso básico para las personas que inician sus actividades en una organización.

•

Hacer una actualización de los descriptores de puestos y entregarlo al 100% de los trabajadores.

•

Crear programas de capacitación acorde a un diagnóstico de capacitación. Es necesario complementar conocimientos, mejorar actitudes, impulsar creatividad, desarrollar habilidades.

•

Revisar y retroalimentar la planeación estratégica vigente, esto con el afán de reestructurarla y actualizarla.

•

Todas las Gerencias deberán formar parte activa en conjunto con la alta dirección en la reestructuración de la planeación estratégica.

97

CAPITULO III 3.0

MARCO OPERATIVO

3.1

DESCRIPCION DE LOS SUJETOS DE INVESTIGACIÓN

A continuación se hace un resumen sobre la descripción del sujeto de investigación, incluyendo lo planteado en el marco conceptual y teórico, lo observado en el trabajo de campo y encontrado en el marco operativo.

No cabe duda que las personas son las que hacen las empresas y que sin ellas no operarían. Es por ello que es necesario contar con una adecuada estructura de Recursos Humanos en las instituciones, para que por medio de ésta se pueda gestionar los programas y herramientas correspondientes a esta área.

Para efectos de este estudio toda la organización se vuelve la unidad observada, pues se tomó el 100% de sus empleados para encuestarlos, de tal forma que los resultados e información de la investigación son de gran importancia a considerar. A través del concepto de Recursos Humanos, en el marco teórico se describe a éste como las “prácticas y políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo; en específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de una organización” 43 , para que esto sea así, es necesario que las empresas hagan su parte proporcionando los recursos necesarios y renovando continuamente

sus

procesos

para

estar

actualizados

y

ser

siempre

competitivos en el mercado. Recordando que Recursos Humanos ya no solamente es un gestor administrativo sino también un socio estratégico orientado a cumplir la visión y misión de la empresa.

La calidad y eficiencia con la que se administre a las personas en las organizaciones será clave para lograr la competitividad organizacional. La estrategia de FOSOFAMILIA debe funcionar como un programa general para el

43

Dessler, Gary, Administración de Recursos Humanos Enfoque Latinoamericano, Pearson Pretince Hall, 2ª. Edición, 2004, P2

98

logro de sus objetivos organizacionales, debe tener la aprobación de la alta dirección y sus directores y ser capaz de motivar e involucrar

a todo el

personal a llevarla a cabo.

La planeación estratégica de Recursos Humanos es el proceso de decisión relacionado con los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado periodo. Se trata de definir con anticipación la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para realizar la acción organizacional futura. 44 La planeación estratégica del FOSOFAMILIA fue un instrumento utilizado en la investigación, esto permitió que el equipo de trabajo confirmara algunas de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que la institución posee, asimismo dio pauta para la elaboración de algunas preguntas realizadas en los instrumentos.

Las visitas realizadas al Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA), y, con la investigación bibliográfica de los antecedentes, se pudo identificar que nunca se había realizado un análisis a la Unidad de Recursos Humanos sobre su estructura y funcionamiento, desde su creación en el año 1999.

La aplicación de los instrumentos permitió obtener datos y hacer algunas propuestas en beneficio de mejorar la estructura de Recursos Humanos del FOSOFAMILIA, en todas las interrogantes se obtuvo el punto de vista de los empleados y la persona encargada de la Unidad. Los instrumentos utilizados están basados en cuatro de los cinco procesos de Recursos Humanos que Idalberto Chiavenato propone como son: integración, organización, retención, desarrollo y auditoria, asimismo se agregan preguntas referentes a planeación estratégica. En cuanto al proceso de Integración se obtuvo un porcentaje alto en la falta de aplicación de pruebas psicométricas y técnicas; siendo éstas de gran importancia al momento de tomar decisiones en la contratación de personal, en

el proceso de organización se encuentran datos bastante

44 Ibídem, p66

99

favorables para FOSOFAMILIA, aunque siempre se indican puntos en que mejorar, en el proceso de

retención, los datos son desfavorables pues la

institución se limita únicamente a prestaciones de ley, sin hacer revisiones de salarios y en cuanto al desarrollo de personas que es otro proceso que necesita bastante trabajo por parte del FOSOFAMILIA. La entrevista realizada a la persona encargada de la unidad de Recursos Humanos se fundamentó también en la teoría de Idalberto Chiavenato, constatando que la mayoría de interrogantes coinciden y se confirman con las respuestas brindadas en el instrumento de los empleados. Por lo tanto, la unidad de recursos humanos debe de involucrarse en las herramientas y programas de gestión del área de Recursos Humanos, logrando mayor dedicación y competencias en el personal.

Por otra parte, con el resultado de los instrumentos, los empleados y la persona encargada de recursos humanos confirmaron que FOSOFAMILIA, cuenta con una Unidad de Recursos Humanos la cual realiza actividades puramente administrativas, aunque de alguna manera ha desarrollado programas como evaluaciones del desempeño, inducción al personal de nuevo ingreso (a partir del año 2009), entre otros. Sin embargo, hay que realizar mejoras para que recursos humanos se desarrolle administrativamente, estratégicamente y tecnológicamente y así se convierta en un aliado estratégico, para esto lo ideal es que la planeación estratégica de Recursos Humanos este integrada a la planeación estratégica de FOSOFAMILIA.

3.2

PROCEDIMIENTOS PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS.

La investigación, se han fundamentado en aportaciones y estudios realizados; los cuales, en su mayoría, han sido comprobados por diferentes investigadores y especialistas en un campo determinado de estudio.

Los procedimientos utilizados en esta investigación son: la investigación documental, la observación directa, entrevistas y la encuesta dirigida a empleados

del

Fondo

Solidario

para

la

Familia

Microempresaria

(FOSOFAMILIA).

Durante la investigación documental, se utilizaron las teorías más reconocidas, desde sus inicios, hasta su máximo apogeo sobre el término Recursos 100

Humanos. Dentro de los autores citamos a Gary Dessler, con su texto “Administración de Recursos humanos enfoque Latinoamericano”, retomando los aspectos más relevantes en la administración de recursos humanos, otro autor consultado fue Martha Alicia Alles, dando a conocer con otro punto de vista la administración de recursos humanos, en su libro “Dirección estratégica de Recursos Humanos”. También, se consultó a Idalberto Chiavenato con su libro” Administración de Recursos Humanos,” del cual se describieron los subsistemas que el autor propone para una buena administración de personal.

Se consulto a R.Wayne Mondy, Robert M. Noe, con su texto “Administración de recursos humanos”, donde divide la administración de recursos humanos en cinco áreas fundamentales.

Dentro de los autores con quien hubo más acercamiento; y se tuvo de ellos una mayor aceptación, sobre sus estudios, fueron: Idalberto Chiavenato, con su libro “Administración de recursos humanos”, Gary Dessler, con su libro “Administración de recursos humanos enfoque latinoamericano”.

Para la obtención de datos, que nos revelara un poco de historia sobre los inicios del

Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, la persona

encargada

de

la

Unidad

de

Recursos

Humanos

nos

proporcionó

documentación donde está detallado la información sobre los inicios y datos generales de la Institución, asimismo facilitó la Planeación Estratégica que actualmente está en vigencia comprendiendo el periodo 2008-2013, de la que se retomaron los objetivos específicos y proyectos para la realización de una matriz, donde se identifico el rol que la unidad de recursos humanos debe de desempeñar en cada una de las áreas de la institución Para conocer la percepción del personal del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, sobre la unidad de recursos humanos y los procesos que se llevan a cabo en beneficio de los empleados, se utilizó la encuesta; Dicho instrumento fue distribuido a un total de 50 empleados, los cuales representan al 100% de la población total; asimismo, se realizó una entrevista con la persona encargada de la unidad de recursos humanos, de esta manera, la obtención de la información fue de mayor utilidad, para los análisis realizados.

101

La aplicación del instrumento se realizó, en cada puesto de trabajo; esta actividad fue desarrollada por tres encuestadores; en un tiempo aproximado de cuatro horas. Cada pregunta del cuestionario fue analizada y graficada, de forma individual, con la finalidad de encontrar indicadores que ayuden a fortalecer los procesos, programas y herramientas de gestión de la unidad de recursos humanos, mediante propuestas de acción orientadas a mejorar la unidad y, a su vez, contribuir al mejoramiento de la satisfacción de los empleados, con las sugerencias establecidas en los análisis cualitativos anteriormente mencionados.

3.3 ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE LOS DATOS. Para el tratamiento de la información y elaboración de la propuesta de la presente investigación se utilizaron las técnicas: procedimental, la descriptiva y la

analítica. En lo que respecta a la técnica

procedimental, sirvió para la

recopilación, de información bibliográfica sobre recursos humanos, Planeación estratégica en general y sobre el plan estratégico que se encuentra en vigencia en FOSOFAMILIA y todo aquello relacionado con estos temas. Del mismo modo, se recopiló información histórica del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, desde sus inicios, hasta hoy en día, lo que favoreció la realización de entrevistas; complementando la obtención de los antecedentes de la Institución en estudio. Esto ayudó a propiciar las ideas para la elaboración del instrumento, permitiendo la tabulación y análisis de los datos obtenidos, los cuales ayudarán a facilitar la redacción de propuestas que ayuden a fortalecer la unidad de recursos humanos en beneficio de la institución, FOSOFAMILIA. La técnica descriptiva se enfocó en la observación de campo, la cual cuyo objetivo principal fue identificar las irregularidades de las instalaciones de la institución en cuanto a las condiciones ambientales iluminación y temperatura, que ayudaría a la elaboración del instrumento; en el cual se confirmaría las inconsistencias encontradas en la observación de campo. Se utilizó la técnica analítica, debido a los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento, que consistió en la interpretación de los resultados de cada interrogante

102

realizada a los empleados, y a la persona encargada de recursos humanos, determinando de esta manera las áreas críticas o que necesitan mejorar.

En tal sentido, el análisis cualitativo se realizó de acuerdo a la información recolectada de las encuestas aplicadas a los 50 empleados de FOSOFAMILIA. Cuando se procesó la información, se elaboró un gráfico de pastel, para facilitar la interpretación de los resultados obtenidos en cada pregunta del cuestionario.

Al finalizar el análisis de los datos obtenidos, se presentan propuestas de acción para fortalecer la estructura de la unidad de recursos humanos, en FOSOFAMILIA, las cuales son de mucha importancia para que contribuya al cumplimiento de metas y objetivos trazados en la planeación estratégica de la institución.

103

3.4 Cronograma Especialidad:

Licenciatura en Administraciòn de Empresas

Ciclo:

2

Año:

2010

Asesor:

Licda. Liliam Aracely Galvez de Navarrete

Tema:

Estructura de la Unidad de Recursos Humanos, para el cumplimiento de la planeaciòn estratégica del Fondo Solidario para la Familia Micoempresaria (FOSOFAMILIA), San Salvador, 2009-2010

Alumnos:

Julio Cesar Reyes Romero, Karla Isamariel Domìnguez de Figueroa, Rodolfo Rivera Martìnez

Firma de Acuerdo: Asesor

Estudiantes: Licda. Liliam Aracely Galvez de Navarrete Cronograma Asesoría de Tesis Actividades: Investigación Documental / Investigación de Campo

1.0

Karla de Figueroa

Rodolfo Martìnez

2009 Ago-09 1 2 3 4

Sep-09 1 2 3 4

Oct-09 1 2 3 4

2010 Nov-09 1 2 3 4

Dic-09 1 2 3 4

Ene-10 1 2 3 4

Feb-10 1 2 3 4

Mar-10 1 2 3 4

Abr-10 1 2 3 4

1

May-10 2 3 4

1

Jun-10 2 3 4

1

Jul-10 2 3 4

1

Ago-10 2 3 4

Investigación documental

1.1

Selección de bibliografía a utilizar

1.2 1.3

Lectura y selección de citas bibliográficas Fichas bibliográficas y de resumen(fichas elaboradas en SI y actualizadas)

1.4

Fichas de conceptos / categorías Marco Conceptual

2.0 2.1

Introducción

2.2

Antecedentes del problema

2.3

Justificación

2.4

Planteamiento del problema

2.5

Alcances y limitaciones

2.6

Recuento de conceptos y categorías a utilizar

2.7

Reuniones con Asesor

2.8

Entrega Primer Avance

2.9

Corrección Primer Avance

2.10

Julio Reyes

Entrega Primer Avance Corregido

3.0

Marco Teórico

3.1

Fundamentación teórico-metodológica

3.2

Construcción Marco Empírico

3.3

Diseño de instrumentos de investigación

3.4

Levantamiento de información

104

Especialidad:

Licenciatura en Administraciòn de Empresas

Ciclo:

2

Año:

2010

Asesor:

Licda. Liliam Aracely Galvez de Navarrete

Tema:

Estructura de la Unidad de Recursos Humanos, para el cumplimiento de la planeaciòn estratégica del Fondo Solidario para la Familia Micoempresaria (FOSOFAMILIA), San Salvador, 2009-2010

Alumnos:

Julio Cesar Reyes Romero, Karla Isamariel Domìnguez de Figueroa, Rodolfo Rivera Martìnez

Firma de Acuerdo: Asesor

Estudiantes: Licda. Liliam Aracely Galvez de Navarrete Cronograma Asesoría de Tesis Actividades: Investigación Documental / Investigación de Campo

3.5

Procesamiento de la Información

3.6

Análisis de la información

3.7

Elaboración de informe

3.8

Formulación teórico-metodológica de lo investigado.

3.9

Desarrollo y definición teórica ( posterior a contraposición de autores)

3.10

Reuniones con asesor

3.11

Entrega 2o. Avance

3.12

Corrección 2o. Avance

3.13

Entrega 2o. Avance Corregido

Julio Reyes

Karla de Figueroa 2009

Rodolfo Martìnez 2010

Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09 Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10 Jun-10 Jul-10 Ago-10 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Marco Operativo

4.0 4.1

Procedimientos para recopilación de datos

4.2

Especificación de la técnica para el análisis de los datos

4.3

Cronograma

4.4

Recursos

4.5

Índice preliminar sobre informe final

4.6

Reuniones con asesor

4.7

Entrega 3er. Avance

4.8

Defensa Trabajo de Graduación Entrega Trabajo de Graduación a DICTT

105

3.5 RECURSOS. Para poder obtener los resultados de la investigación relacionada a determinar los elementos afines

a recursos humanos que influyen en la planeación

estratégica, por parte de los empleados del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA), fue necesario contar con el siguiente recurso.

RECURSO HUMANO: •

Tres investigadores

•

Un asesor del proyecto de investigación

•

Tres jurados evaluadores

•

Cincuenta

empleados

del

Fondo

Solidario

para

la

Familia

Microempresaria FOSOFAMILIA. RECURSO MATERIAL: •

Computadora

•

Impresora

•

Fotocopiadora

•

Internet

•

Papelería

•

Libros de texto

•

Anillado

•

Alimentación

•

Transporte

•

Otros

RECURSOS FINANCIEROS •

Pago a Asesor

•

Pago de Derecho de graduación

•

Pago de anillado

•

Pago de empastado

•

Otros

106

3.6 ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE INFORME FINAL

CAPÍTULO I: MARCO CONCEPTUAL Como toda investigación de campo para poder justificar, la necesidad de realizarla, es necesario detallar elementos relacionados a los antecedentes del problema a investigar, presentar una justificación del por qué se realizará la investigación plasmando los aportes obtenidos con los sujetos de estudio y el aporte bibliográfico que generara, presentando los alcances y limitaciones teóricas encontradas en los diferentes autores consultados, para luego dar un recuento de categorías y conceptos que contribuirán a una mejor comprensión del léxico utilizado en la investigación.

Todos estos elementos se detallan dentro del marco conceptual, los cuales sirven como un preámbulo de investigación de campo, donde se ampliarán las teorías de los diversos autores consultados y se realizará la investigación de campo para obtener los resultados que contribuirán al descubrimiento de datos a utilizar para la elaboración de un informe final.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Dentro de este marco se contempla las sustentaciones teóricas sobre el problema en estudio, incluyendo la posición de autores como: Idalberto Chiavenato, Gary Dessler, Martha Alicia Alles, R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Harold Koontz, etc., que presentan sus aportes relacionados a recursos humanos y planeación estratégica, considerando también el aporte del equipo investigador.

Así mismo, se presenta el marco empírico a partir de la

investigación de campo, donde se diseña los Instrumentos a utilizar en la investigación realizada a los Empleados y encargada de la unidad de Recursos humanos.

Con los resultados brindados por el instrumento de campo, se puedo conocer el trabajo de Recursos Humanos como unidad o departamento está realizando y como la alta dirección del FOSOFAMILIA enfoca a esta unidad. Con estos datos se analizo que realiza actividades puramente operativas y que no 107

participa en la planeación estratégica de la institución. Por otro lado el instrumento nos permitió conocer la insatisfacción que las personas sienten al no contar con prestaciones fuera del ámbito legal.

CAPÍTULO III: MARCO OPERATIVO Se presenta la caracterización de los sujetos de investigación, relacionándolo con el primer y segundo capítulo donde se conoce y se justifica la necesidad de realizar la investigación y las posiciones o teorías que aportan diferentes autores, que sirven como fundamento a la elaboración del marco empírico. En este capítulo, se considera las especificaciones técnicas para el análisis de datos, un cronograma donde se detalla los diferentes avances y actividades realizadas a lo largo de esta investigación, finalizando con el índice preliminar sobre el informe final que es un resumen general de los tres capítulos que contiene el presente documento.

108

3.7

Bibliografía

¾ Alles, Martha Alicia, Selección por competencias, 1ª. EDICION, Granica, Buenos Aires 2007. ¾ Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, 8a. Edición, Mcgraw Hill, México 2000. ¾ Dessler

Gary,

Administración

de

Recursos

Humanos

Enfoque

Latinoamericano, 2ª. Edición, México 2004. ¾ Drovetta, Mabel Susana, Guadagnini, Horacio Mario, Diccionario de Administración y ciencias afines, México, 2001. ¾ Franklin Enrique, Organización de Empresas, McGraw Hill segunda edición, México 2004. ¾ Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, McGraw Hill 3ª Edición, México 2009. ¾ Koontz Harold, Weihrich Heinz, Administración una perspectiva global, 11ª.

Edición, México, Mc Graw-Hill, 2001 ¾ Ley de creación del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA) 1999. ¾ Lic. Víctor Mejía (Padre), Entrevista Septiembre 12 de 2009. ¾ Manual

de

Organización

del

Fondo

Solidario

para

la

Familia

Microempresaria (FOSOFAMILIA) 2009. ¾ Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M., Administración de Recursos Humanos, Pearson educación, México 2005. ¾ Planeación Estratégica

2008-2013 del Fondo Solidario para la Familia

Microempresaria (FOSOFAMILIA) 109

¾ Serrano Alexis, Administración de personas, 1ª Edición S.S. El Salvador.

UCA Editores 2007. ¾ Steiner A. George, “Planeación Estratégica”,

Editorial Cecsa, México

Edición 2000 ¾ Stephen P. Robbins, Decima Edición, Pearson prentice Hall, 2004. ¾ Stoner James A. F y Freeman R. Edward, ADMINISTRACIÓN, quinta Edición, Editorial Prentice Hall, México 1994

110

3.8

ANEXO

111

FONDO SOLIDARIO PARA LA FAMILIA MICROEMPRESARIA

PLAN ESTRATEGICO

2008 – 2013

INDICE CONTENIDO 1.0 Diagnostico Situacional Estratégico Misión y Visión Herramienta de Análisis de FODA Gobernabilidad de la Institución Estructura Orgánica y Recurso Humano 2.0 Análisis de Mercadeo

Productos y Servicios Calidad de Cartera Gestión de Clientes Segmentación

3.0 Objetivos Estratégicos

Objetivo General Objetivos Específicos Gestión y Colocación Gestión de Finanzas y Administración

4.0 Planeación Presupuestación Vinculación con Objetivos Matriz de Responsabilidad 5.0 Control Cuadro de Mando Integral Tablero de Comando

1.0 DIAGNOSTICO SITUACIONAL ESTRATEGICO ° MISION Y VISION MISION Somos una institución con enfoque de género orientada a satisfacer las necesidades de crédito de la familia microempresaria, ofreciendo servicios financieros y no financieros de calidad, contribuyendo a la equidad, generación de empleo y mejorando las condiciones de vida de nuestros clientes.

VISION Ser líderes en la atención la atención de la mujer en el mercado microfinanciero del país, ofreciendo servicios integrales de calidad a nuestros clientes logrando la autosostenibilidad operativa y financiera, contribuyendo al desarrollo económico y social de El Salvador °HERRAMIENTA DE ANALISIS FODA El análisis de la situación actual se hace en función de las Fortalezas, Debilidades y amenazas.

FORTALEZAS En reunión efectuada el día 19 de Julio del 2007 se analizaron las siguientes fortalezas. ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Marco legal del enfoque de genero Fondos y recursos disponibles, financiamiento fuerte Instrumentos que garantizan legalmente los créditos Conocimiento de mercado Control eficiente administrativo Departamento legal acorde del negocio Perfil de asesores con proyección al cliente Concentración de cartera Tasa efectiva competitiva El Consejo Directivo se compromete al desarrollo de la microempresa Costos del crédito competitivo Transparencia por fiscalización Estructura orgánica Sistema Administrativo financiero ordenado (SAFI) Compromiso Institucional del personal Mejor comunicación formal Conocimiento de Tecnología Financiera El consejo Directivo a orientado a la administración a relacionarse con diversas instituciones con enfoque hacia la mujer

DEBHILIDADES ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Procesos de burocratización en la aprobación del crédito Marketing deficiente o nulo La institución no esta dirigida al cliente(servicio y atención al cliente) División de las instalaciones Establecer controles operativos Bajo desarrollo empresarial Bajo el nivel de en mecanismos de motivación a asesores Burocratización de recursos Incremento de reserva SIG deficiente Imagen Productos no adaptados al mercado Contradicción entre misión y visión Baja capacidad de gestión de proyectos Capacidad de crecimiento limitada en zonas geográficas Debilidad por interrupción de los procesos de fiscalización Centralización de toma de decisiones Ausencia de un plan estratégico

AMENAZAS ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Diversidad de instituciones financieras que ofrecen créditos a microempresarios Cobertura a nivel nacional de las instituciones financieras Crecimiento acelerado de cajas de crédito Crecimiento de cooperativas Época preelectoral diversificación de la Banca formal

ESTRATEGIAS En base al análisis FODA se de terminaron las siguientes estrategias ESTRATEGIA FO

ESTRATEGIA FA

Desarrollo de alianzas y estrategias a través de Mantener los costos de crédito y la tasa proyectos, con instituciones de cooperación con efectiva a fines a las instituciones financieras enfoque de género. que ofrecen créditos a microempresarios.

Integración de cadenas productivas dentro de los nichos de mercado utilizando fondos y recursos Asegurar la concentración de la cartera de la institución. con los que la institución cuenta Fomentar el compromiso institucional personal con proyección hacia el cliente.

del

Consolidar estructura orgánica.

Asegurar la transparencia en la fiscalización y en los instrumentos que garantizan legalmente los créditos.

Fortalecer el control administrativo a través de la utilización de una tecnología financiera integral.

ESTRATEGIA DO

ESTRATEGIA DA

Impulsar un marketing e imagen institucional a Desarrollar o implementar nuevos productos nivel nacional que se adapten al mercado y permitan lograr una cobertura a nivel nacional Diseñar un Plan Estratégico Establecer procesos de recuperación para reducir la reserva.

Revisión de nuevos convenios con el fin de facilitar el desarrollo empresarial dentro de la institución

o

GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCION

Creado por Decreto Legislativo No. 627 como Institución Autónoma de Derecho Publico sin fines de lucro, con personalidad jurídica y patrimonio propio, cuya finalidad es otorgar créditos preferentemente a mujeres necesitadas en el sector comercial, industrial, agropecuario, artesanal, agroindustrial, de servicio, cultural y toda actividad productiva a nivel nacional.

La Dirección y Administración están a cargo de un Consejo Directivo, cuyos cargos duran tres años pudiendo ser reelectos por un periodo igual.

Miembros del consejo

Director(a) propietario(a) nombrado(a) por el Presidente de la Republica; Director(a) propietario(a) nombrado(a) por el Banco Multisectorial de Inversiones Director propietario(a) nombrado(a) por el Instituto Salvadoreño para el desarrollo de la Mujer “ISDEMU” Dos Directores(as) propietarios(as) nombrados(as) por las Entidades no gubernamentales que ejecutan programas de desarrollo económico en beneficio de la mujer y que gozan de personalidad jurídica. Y los respectivos propietarios.

Dirección Ejecutiva a cargo de las funciones administrativas y financieras, orientadas al cumplimiento de los objetivos de la Institución fijados en la Ley, sus reglamentos y demás disposiciones dictadas por el Consejo Directivo.

Atribuciones del consejo Directivo

Nombrar y remover al Director Ejecutivo, al Auditoria Interno y Externo Determinar la política de FOSOFAMILIA, en armonía con las políticas crediticias nacionales y planes de desarrollo nacional de la mujer y de la microempresa Aprobar el prosupuesto anual del FOSOFAMILIA, y el régimen de salarios y remuneraciones de sus funcionarios y empleados. Dicho presupuesto deberá ser aprobado a mas tardar el 30 de Noviembre del año anterior; Aprobar las normas administrativas necesarias; Acordar la creación o supresión de sucursales y agencias en cualquier lugar del territorio nacional; Designar entre sus miembros, los directores que integran comités especiales que estimen conveniente establecer, Autorizar la contratación de técnicos para efectuar estudios o trabajos especiales; Aprobar el balance, el estado de ganancias y pérdidas y la liquidación del presupuesto. Acordar la forma de aplicación de las utilidades; Aprobar la memoria actual de actividades; y Ejercer las demás funciones y facultades que le correspondan de conformidad de esta Ley, reglamentos y demás disposiciones legales aplicables.

° ESTRUCTURA ORGANICA

De tipo lineal, con niveles de de autoridad y responsabilidad jerárquica transmitida directamente a través de un jefe de línea.

Relaciones de Staff, proporcionan asesoría al Consejo Directivo, Director Ejecutivo, Subdirectores en linea. Estos son: Asesoría Legal y Unidad Legal

Organización bajo las instancias siguientes

Instancia de política normativa conformada por el Consejo Directivo que responde al la Ley de Creación del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria.

Instancia operativa dirigida por el Director Ejecutivo, que responde al cumplimiento de los objetivos de Institución ESTRUCTURA DE NIVELES Y FUNCIONES NIVEL I: DIRECCION Y ADMINISTRACION SUPERIOR Corresponde al Consejo Directivo, autoridad máxima del Fondo y quien actúa como el ente rector del FOSOFAMILIA y cuyas atribuciones se encuentran estipuladas en la Ley y Reglamento de Ley NIVEL II: ADMINISTRACION DIRECTA La Dirección Ejecutiva tiene a su cargo la responsabilidad de velar por la conducción y buena marcha de la Institución; está facultada para nombrar, ascender, y sancionar al personal de la institución.

De esta Dirección depende la Sub-Dirección de Negocios y la Sub-Dirección Administrativa Financiera, Unidad Legal como dependencia de Staff NIVEL III: ADMINISTRACION Institución estructurada en dos grandes área cuenta con un subdirector, éstas a su vez se encuentran estructuradas en unidades operativas o administrativas que colaboran con el desarrollo de actividades y metas establecidas por FOSOFAMILIA NIVEL IV: MANDOS MEDIOS Se ubica al personal de los puestos técnicos administrativos, quienes serán responsables de los resultados de cada uno de los departamentos o unidades que les asignen, teniendo dependencia jerárquica de los Subdirectores o Gerentes.

2.0 ANALISIS DE MERCADEO ° PRODUCTOS Y SERVICIOS

Línea de Crédito Individual. Dirigido a empresarias y empresarios que cuentan con potencial de crecimiento; desarrollo en sus empresas y requieren tratamiento individual.

Si el cliente posee record crediticio que lo califica en la categoría A podrá optar a uno de los siguientes tipos de créditos:

1-

Crédito Automático. Este tipo de crédito tendrá como objetivo poner a disposición de los clientes un financiamiento adicional con trámites ágiles, sencillos y oportunos.

2-

Crédito Rotativo. Este tipo de crédito permite al solicitante realizar retiros parciales mediante varios desembolsos, autorizándose al cliente un monto límite el cual puede ser utilizado parcial o totalmente.

3-

Crédito Estacional. Orientado al financiamiento de capital de trabajo para temporadas de alta actividad comercial, dirigido a clientes con excelente record crediticio (categoría A y B)

Línea de Crédito Microtop. Dirigido al seguimiento de empresas de acumulación ampliada, orientada al financiamiento de capital de trabajó y adquisición de activos productivos.

FOSOFAMILIA PROPUESTA INCREMENTO TASAS Y COMISIONES MONTOS

DESTINOS

Capital de trabajo

PLAZOS MESES

INTERESES MENSUSLES

COMISIONES

MINIMO

MAXIMO

MINIMO

MAXIMO

NORMAL PROPUESTO

MORATORIO PROPUESTA

PROPUESTA

100.00

3,000.00

6

24

4.00%

3%

Por desembolso 3.25% + IVA Por papelería $1.75 + IVA

Por manejo $0.75 + IVA por numero de cuotas

Activo Fijo

100.00

3,000.00

12

48

4.00%

3%

Por servicio $0.65 + IVA por numero de cuotas

Seguro de deuda $0.40 por millar y por el numero de cuotas 3,001.00

8,700.00

6

24

2.50%

3%

Capital de trabajo

Actvi fijo

Por desembolso 1.75% + IVA Por papelería $1.75 + IVA

3,001.00

8,700.00

12

48

2.50%

3%

Por manejo $0.75 + IVA por numero de cuotas Por servicio $0.65 + IVA por numero de cuotas

Seguro de deuda $0.40 por millar y por el numero de cuotas

FOSOFAMILIA PROPUESTA INCREMENTO TASAS Y COMISIONES MONTOS

PLAZOS MESES

DESTINOS

MINIMO

MAXIMO

MINIMO

MAXIMO

Capital de trabajo

3,001,00

8,700.00

6

24

INTERESES MENSUSLES

COMISIONES

NORMAL MORATORIO PROPUESTO PROPUESTA

PROPUESTA

2.00%

3%

Por desembolso 1.25% + IVA Por papelería $1.75 + IVA Por manejo $0.75 + IVA por numero de cuotas Por servicio $0.65 + IVA por numero de cuotas

Activo Fijo

3,001,00

8,700.00

12

48

2.00%

3%

Seguro de deuda $0.40 por millar y por el numero de cuotas Por administración $3.25 + IVA por numero de cuotas

Capital de trabajo

Por desembolso 3.25% + IVA 300.00

3,000.00

6

24

4.00%

3%

Por papelería $1.75 + IVA

Por manejo $0.75 + IVA por numero de cuotas Activo Fijo

300.00

3,000.00

24

48

4.00%

3%

Por servicio $0.65 + IVA por numero de cuotas Seguro de deuda $0.40 por millar y por el numero de cuotas Por desembolso 3.25% + IVA Por papelería $1.75 + IVA

Capital de trabajo

100.00

2,000.00

2

4

5.00%

3%

Por manejo $0.75 + IVA por numero de cuotas Por servicio $0.65 + IVA por numero de cuotas Seguro de deuda $0.40 por millar y por el numero de cuotas

Línea de crédito grupal. Orientado a grupos de empresarias y empresarios que por lo general no son sujetos de crédito en las Instituciones Financieras Tradicionales. Para calificar en al línea se deben agrupar como mínimo tres personas.

LINEA DE CREDITO

PRESUPUESTA INCREMENTO TASAS Y COMISIONES INTERESES MONTOS PLASOS MESES MENSUALES NORMAL MINIMO MAXIMO MINIMO MAXIMO PRESUPUESTO

DESTINOS Capital de Trabajo

100.00

1,150.00

4

6

COMISIONES MORATORIO PRESUPUESTO

4.25%

3%

Por desembolso 3.25% + IVA Por papelería $1.75 + IVA Por manejo $0.75 + IVA por numero de cuotas Seguro de deuda $0.40 por millar y por el numero de cuotas

GRUOPAL Activi Fijo

100.00

1,150.00

4

6

4.25%

PROPUESTA

3%

Línea de Crédito Alianza Empresarial. Este crédito esta orientado a personas naturales que cuenten con presupuesto de inversión o pedido en firme, en inventario PRESUPUESTA INCREMENTO TASAS Y COMISIONES INTERESES MONTOS PLASOS MESES MENSUALES

LINEA DE CREDITO

DESTINOS MINIMO

MAXIMO

MINIMO

MAXIMO

COMISIONES

NORMAL PRESUPUESTO

MORATORIO PRESUPUESTO

PROPUESTA Por desembolso 3.25% + IVA Por papelería $1.75 + IVA

ALIANZA EMPRESARIAL

Capital de Trabajo

300.00

3,000.00

3

12

2.05%

3%

Por manejo $0.75 + IVA por numero de cuotas Por manejo $0.65 + IVA por numero de cuotas Seguro de deuda $0.40 por millar y por el numero de cuotas

Líneas especificas aprobadas por el Consejo Directivo (PIMUDE, CONAIPD) PRESUPUESTA INCREMENTO TASAS Y COMISIONES LINEA DE CREDITO

Linea PRIMUDE

Linea CONAIPD

MONTOS DESTINOS

Capital de Trabajo

MINIMO

MAXIMO

PLASOS MESES MINIMO

MAXIMO

INTERESES MENSUALES NORMAL PRESUPUESTO

MORATORIO PRESUPUESTO

MORATORIO ACTUAL

COMISIONES MORATORIO PROPUEDTA

100.00

600.00

4 meses

12 meses

2%

1.00%

3%

3%

100.00

1,200.00

4 meses

36 meses

1.50%

1.00%

3%

3%

Activi Fijo

Capital de Trabajo Activo Fijo

PROPUESTA

PROPUESTA

Por desembolso 1.50% + IVA Por papelería $1.50 + IVA Por manejo $0.50 + IVA por numero de cuotas Por servicio $0.40 + IVA por numero de cuotas Seguro de deuda $0.42 por millar y por el numero de cuotas Por desembolso 1.50% + IVA Por cuota de ahorro $3.00 por cuota

Por desembolso 1.50% + IVA Por papelería $1.50 + IVA Por manejo $0.50 + IVA por numero de cuotas Por servicio $0.40 + IVA por numero de cuotas Seguro de deuda $0.42 por millar y por el numero de cuotas Por desembolso 3.25% + IVA Por cuota de ahorro $3.00 por cuota

Por papelería $1.50

Por papelería $1.51

Por manejos $.50 por numero de cuotas Por servicio $0.40 + IVA por numero de cuotas Seguro de deuda $0.42 por millar y por el numero de cuotas

Por manejos $.50 por numero de cuotas Por servicio $0.40 + IVA por numero de cuotas Seguro de deuda $0.42 por millar y por el numero de cuotas

° Calidad de cartera Las actividades de control de la cartera de créditos se enmarcan dentro de los instrumentos normativos internos de FOSOFAMILIA. Dichas actividades se desarrollan en tres momentos dentro de la vida del crédito, los cuales son previos, concurrente y posterior.

El desarrollo de tales actividades, según el nivel en el proceso de transacción de cada obligación, tiene por responsabilidad velar por los siguientes aspectos: la pertenencia, veracidad, cálculo apropiado de las operaciones, registro u evaluación de la documentación necesaria para la sustentación del crédito y sus garantías

° GESTION DE CLIENTES Cada unidad sea ejecutiva u operativa a efecto de contribuir con las actividades de control emitirá los instrumentos necesarios, útiles y confiables que garanticen la efectiva gestión de crédito. ° SEGMENTACION A continuación detallamos los créditos otorgados por municipio hasta diciembre de 2007.

MAPEO POR DEPATAMENTO AHUACHAPAN

79

Ahuachapán Apaneca El Refugio Jujutla Juan Pedro Puxtla Atiquizaya Guaymango SanFrancisco Menéndez CUACATLAN

7 1 3 28 24 3 7 6 27

Candelaria Cojutepeque El Rosario San José Guayabal Suchitoto San Pedro Perulapán

LA LIBERTAD Antiguo Cuscatlan Ciudad Arce Colón Comasagua Huizucar Jayaque Quezaltepeque Sacacoyo San Jose Villanueva San Juan Opico San Pablo Tacach Santa Tecla Tamanique Tepecoyo Zaragosa

CABAÑAS Cinquera Guacotecti Ilobasco San Isidro Sesuntepeque Tejutepeque

CHALATENANGO 2 12 2 3 1 7

211

2 4 23 1 20 6

120

Agua Caliente Concepción Quezaltepeque Citalá Chalatenango La Palma La Reina Nombre de Jesús Nueva Concepción Nueva Trinidad San Ignacio Tejutla

LA PAZ 12 25 35 3 1 30 12 10 1 13 4 54 6 2

56

Cuyultitan El Rosario Oloculta San Juan Nonualco San Juan Talpa San Luis La Herradura San Luis Talpa San Pedro Mazahuat San Pedro Nonualco San Rafael Obrajuelo Santa Maria Oatuma Santiago Nonualco Tapalhuaca Zacatecoluca

1 16 5 33 24 2 1 16 1 18 3

191 6 13 5 2 6 24 18 19 8 4 1 13 34 40

LA UNION

34

Anamorós Conchagua El Carmen Intipucá La Unión Lislique Pasaquina San Lejo San José la Fuente Santa Rosa de Lima

2 2 2 1 14 1 1 1 1 9

SAN AMIGUEL

259

Carolina Ciudad Barrios Comacarán Chinameca Chirilagua El Trancito Moncagua Nueva Guadalupe Quelepa San Jorge San Miguel San Luis de La Reina San Rafael Oriente

SAN VICENTE Apastepeque San Cayetano Istepeque San Lorenzo San Sebastian Tecoluca Varapaz

MORAZAN

226

Arambala Cacaopera Corinto Chilanga Delicias de Concepcion Gualococti Guatajiagua Yamabal Jocoatique Jocoro Lolotiquillo Meangera Osicala Perquin San Carlos Yoloaquin San Fernando San Francisco Gotera San Isidro San Ramon San Simon Semsembra Sociedad Torola

1 12 1 26 9 24 2 1 6 2 4 5 22 2 4 8 4 50 12 3 13 4 7 4

SAN SALVADOR 2 4 2 17 8 9 2 5 1 2 204 1 2

14

Aguilares Apopa Ayutuxtepeque Ciudad Delgado Cuscatancingo El Paisnal Guazp Ilopango Mejicanos Panchimalco Rosario de Mora San Marcos San Martin San Salvador Santo Tomas Santiago Texacuangos Soyapango Tonacatepeque SANTA ANA

2 4 1 2 2 3

1065

Coatepeque Candelaria de la Frontera Chalchuapa El Congo El Porvenir Masahuat

26 72 13 67 37 8 12 59 92 54 13 84 18 327 18 9 133 23 306 7 9 19 5 1 1

Metapan San Sebastián Santa Ana Texistepeque SONSONATE Acajutla Caluco Sto. Domingo de Guzman Armenia Cuisnahuat Izalco Juayua Nahuilingo Nahuizalco San Antonio del Monte San Julián Sonsonate Sonzácate

560

USULUTAN 28 3 30 12 2 65 6 18 43 39 9 247 58

Arambala Cacaopera Corinto Chilanga Delicias de Concepción Gualococti Guatajiagua Yamabal Jocoatique Jocoro Lolotiquillo Meangera Osicala Perquin San Carlos Yoloaquin San Fernando San Francisco Gotera San Isidro San Ramón San Simón Semsembra Sociedad Torola

TOTAL DE CREDITOD OTORGADO

2 6 249 7 121 1 12 1 26 9 24 2 1 6 2 4 5 22 2 4 8 4 50 12 3 13 4 7 4

3269

3.0 OBJETIVOS ESTRATEJGICOS ° OBJETIVO GENERAL Lograr la autosostenibilidad financiera en el año 2010 y lograr un incremento del 10% anual en las colocaciones a partir del 2009, como se detalla en el cuadro siguiente.

AREA ESTRATEGIA

OBJETIVOS 1. Lograr la autosostenibilidad financiera en el año 2010 2. Lograr un incremento del 10% anual en las colocaciones a partir del 2009 3. Lograr un crecimiento del 19% en el año 2008 con respecto al cierre del 2007, e incrementos del 10% del 2009 -2013, de acuerdo a detalle anexo Cierre 2007 Colocación

$2,600,000.00

2008 2009 2010 2011 2012 2013 Increm.19% Increm.10% Increm.10% Increm.10% Increm.10% Increm.10% $3,100,000.00 $3,410,000.00 $3,751,000.00 $4,126.100.00 $4,538,710.00 $4,992,581.00

4. Lograr incrementos e ingresos del 38% para el año 2008, y un incremento del 16% a partir del año 2009 al 2013 Cierre 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Increm.38% Increm.16% Increm.16% Increm.16% Increm.16% Increm.16% Ingresos $850,000.00 $1,173,000.00 $1,360,680.00 $1,578,388.00 $1,830,931.01 $2,123,879.97 $2,463.700.76 5. loGRAR UN AUMENTO EN LOS Gastos de funcionamiento del 22% en el 2008, y un incremento del 12% del 2009 - 2013 Cierre 2007

FINANCIERA

Gastos de Gestión de funcionamiento

$945,004.25

2008 Increm.22%

2009 Increm.12%

2010 Increm.12%

2011 Increm.12%

2012 Increm.12%

2013 Increm.12%

$1,152,905.19 $1,291,253.81 $1,446,204.26 $1,619,748.76 $1,814,118.63 $2,031,812.86

6. Lograr un incremento del 1% en la tasa de interés normal de créditos, y un 25% en comisiones de otorgamiento durante el año 2008 y en los siguientes años utilizar la tasa y comisiones que el mercado demande 7. Lograr mantener una reserva de $15,000.00 constantes cada mes durante el año 2008, en años siguientes se buscara un incremento del 10% en función de la colocación 8. Lograr el crecimiento y ubicar la institución en Categoría III, en numero de créditos y en promedio de créditos para el año 2008

Categoría IMF

Categoría Categoría Categoría Categoría TOTAL

I II III IV

Numero total de créditos activos por categoría 12,168 78,726 54,063 203,224 348,181

2007 Saldo de Participación créditos activos $17,969,190.77 2.57% $194,338;277.58 27.81% $190,258;531.01 27.24% $296,119,094.31 42.38% $698,685,093.67 100.00%

Promedio entre números de créditos y saldo de créditos activos 1,476.76 2,468.54 3,519.20 145.75 7,610.25

° OBJETIVOS ESPECIFICOS

AREA ESTRATEGICA MEMRCADOL Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

PROCESOS Y SISTEMAS

OBJETIVOS 1. Aumentar los créditos de los sectores servicio y comercio hasta lograr una proporción del 70% en el sector comercio y 30% en producción /servicio al año 2013 2. Duplicar la penetración del mercado en los próximos años

1. Aumentar la productividad por cada asesor buscando un promedio de créditos colocados anualmente de 175 créditos 2. Bajar el nivel de mora de 30 días al 4% por año

1. Elaborar y actualizar los instrumentos operativos tales como manuales de organización y procesos para preparar la organización y adaptarla para la implementación de las estrategias diseñadas de mercado y desarrollo de nuevos negocios

DESRROLLO ORGANIZACIONAL 2. Diseñar un Plan Integral de capacitación que desarrolle competencias técnicas y sociales en todos los niveles de la institución

° GESTION Y COLOCACION

Logar un incremento del 10% anual en colocación a partir del 2009 e incrementar el 10% del 2009 al 2013 de la siguiente manera:

2008

Crecimiento del 19% con respecto al cierre del 2007

$3,100,000.00

2009 2010 2011 2012 2013

Incremento del 10% Incremento del 10% Incremento del 10% Incremento del 10% Incremento del 10%

$3,410,000.00 $3,751,000.00 $4,126,100.00 $4,538,710.00 $4,992,581.00

°

GESTION DE FINANZAS Y ADMINISTRACION

Lograr la autosostenibilidad financiera en el año 2010.

Lograr un incremento de colocación del 19% en el año 2008con respecto al cierre del 2007 e incremento del 10% del 20092013 Lograr incrementos en ingresos del 38% para el año 2008 – 2013.

Lograr un aumento de los gastos de gestión de funcionamiento del 22% en el 2008 y un crecimiento del 12% del 20092013.

Lograr un incremento del 1% en la tasa de interés normal de créditos y un 25% en comisiones de otorgamiento durante el año2008y en los siguientes años utilizar la tasa y comisiones que el mercado demande.

Lograr mantener una reserva de $10,000.00 constantes cada mes durante el año 2008 en años siguientes buscara obtener un incremento del 10% en función de colocación.

Lograr el incremento y ubicar la institución en Categoría II, en numero de créditos y en promedio de créditos para el año 2008.

° DE PROCESOS Y DESARROLLO 4.0

PLANEACION

°

PRESUPUESTO

°

VINCULACION CON OBJETIVOS

°

MATRIZ DE RESPONZABILIDAD

Para acompañar y asesorar cada proyecto se a determinado una estructura compuesta de mentores y coordinadores, quienes serán los responsables de elaborar el Diseño del Proyecto con los detalles pertinentes a la inclusión de otras actividades necesarias, el monto estimado en los recursos del proyecto, los indicadores de costo/beneficio correspondientes, la programación, así como las proyecciones en el impacto en l os objetivos estratégicos del negocio.

Cada proyecto será presentado al comité y será apoyado por el mentor tanto en el diseño, preparación y presentación al consejo.

Las funciones de cada uno de los miembros del equipo del proyecto son: -

El mentor/a: Provee dirección y apoyo para la formulación, planeación y presentación del proyecto del consejo.

-

El coordinador /a: Recopila información y complementa diseño de proyecto.

Realiza planeación, Programación u Ejecución de proyecto.

Elabora los documentos del proyecto

-

Los miembros seleccionados del equipo: Recopilan información, aportan ideas.

Apoyan el la elaboración de documentos.

5.0

CONTROL

° CUADRO DE MANDO INTEGRAL. El control se llevara a cabo a través de los siguientes indicadores

INDICADORES DE CALIDAD DE CARTERA

INDICADORES DE RENTABILIDAD Rendimiento de activo y patrimonio Sostenibilidad Financiera Indicadores de riesgos de liquidez Indicadores de riesgo por tasa de cambio Indicadores de riesgo inflacionario –Tasa de interés efectivo real

Cartera en Riesgo Ratio de Reserva Ratio de Reprogramación de deuda

INDICADORES DE CRECIMIENTO Colocación real vrs.proyectada Indicadores de cobertura de clientes Cobertura de municipios y departamentos

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Indicadores de eficiencia Indicadores de productividad operacional Indicadores de productividad financiera

° TABLERO DE COMAMDO Indicadores estratégicos Montos promedio otorgado a mujeres Distribución de créditos Sector comercio Sector Producción Sector Servicios Créditos promedio Clientes promedio Monto promedio de desembolso Monto asesor Créditos/asesor Mora a mas de 30 días Sostenibilidad operativa Sostenibilidad financiera Participación del mercado Ingresos adicionales No. de servicios financieros ofrecidos No. de servicios no financieros

Año 2007

Metas 2008

2009

2010

2011

2012

2013

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04.3.03 AF-200 Documento de licitaci贸n de auditorias externas financiadas por el BID 04.3.04 AF-300 Gu铆as para la preparaci贸n de estados financieros 04.3.05 AF-400 TDR para la auditoria