El liderazgo organizacional en dos centros escolares públicos del distrito 06 27 del municipio de

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR DR. LUIS ALONSO APARICIO DIRECCIÓN DE POSGRADOS Y EXTENSIÓN “EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL EN DOS CENTROS ESCOLARES PÚBLICOS DEL DISTRITO 06-27 DEL MUNICIPIO DE NEJAPA, DEPARTAMENTO DE SAN SALVADOR” TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL GRADO DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN PRESENTADO POR: DALILA ALCIRA CRUZ DE OLMEDO GILBERTO SALVADOR LÓPEZ CALERO ASESOR DR. FERNANDO ARTURO VÁSQUEZ VÁSQUEZ

OCTUBRE 2015 SAN SALVADOR

EL SALVADOR

CENTRO AMÉRICA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR DR. LUIS ALONSO APARICIO

INGENIERO LUIS MARIO APARICIO GUZMÁN RECTOR MAESTRA CATALINA MACHUCA DE MERINO VICERRECTORA ACADÉMICA LICENCIADA FIANA LIGIA CORPEÑO RIVERA VICERRECTORA ADMINISTRATIVA MAESTRO JORGE ALBERTO ESCOBAR DECANO FACULTAD DE EDUCACIÓN LICENCIADA ROXANA MARGARITA RUANO CASTILLO DIRECTORA DE ADMINISTRACIÓN ACADÉMICA MAESTRA REBECA RAMOS DE CAPRILE DIRECTORA DE POSTGRADOS Y EXTENSIÓN

SAN SALVADOR, OCTUBRE DE 2015

DEDICATORIAS

Dedico el presente trabajo a Dios todopoderoso a mi esposo Julio, A mis hijas Nancy, Celia a mi hijo Julio César, a mis nietas: Celeste, Fabiola y Andrea, a mi madre que siempre me guio por un buen Camino, todos han sido mi fortaleza y me han brindado el apoyo Y la confianza que he necesitado para finalizar la Maestría.

Con todo mi cariño, Dalila.

Dedico el presente trabajo a mi esposa Judith, A mis hijos Mauricio Salvador y Judith Carolina, A mis nietos Sofía, Juan Carlos, Andrés y Felipe, A mi abuela Cándida Luz ya que han sido mi inspiración Para terminar la Maestría.

Con mucho cariño, Gilberto Salvador

AGRADECIMIENTOS

A Dios Todopoderoso que nos da el conocimiento, A la Universidad Pedagógica de El Salvador por fomentar la superación profesional, A los docentes de la Maestría por sus enseñanzas, A nuestro asesor de tesis Dr. Fernando Arturo Vásquez Vásquez, por su guía en todo el proceso del trabajo, A la Maestra Rebeca Ramos de Caprile, Directora de Posgrado y Extensión por su entusiasmo y apoyo para lograr este objetivo; A los miembros del Jurado Maestra Aydee Parada, Maestra Tirsa García y Maestro Manuel Antonio Aparicio que con sus observaciones se mejoraron los aportes de la investigación

Gilberto y Dalila

RESUMEN La investigaciรณn hace un resumen de los modelos de liderazgo que se estรกn implementando en los centros escolares y de igual forma, los servicios educativos que se ofrecen a los estudiantes.

El/la directora como administrador del proceso educativo debe recordar los diferentes modelos de liderazgo que pueden emplearse en la instituciรณn para dar una mejor atenciรณn al estudiante; lo que conlleva cambios en la implementaciรณn de los procesos de comunicaciรณn y gestiรณn de la misma.

En la realizaciรณn de esta investigaciรณn se tomรณ como base el modelo descriptivo con carรกcter cualitativo, con el propรณsito de explorar los modelos de liderazgo que se desarrollan en las escuelas en cuestiรณn, tomando en cuenta una diversidad de teorรญas que hacen referencia al liderazgo, la calidad educativa, la atenciรณn al estudiante. En la investigaciรณn de campo se trabajรณ con encuestas, entrevistas y una guรญa de observaciรณn, las que fueron aplicadas, a docentes, directores, padres de familia del consejo directivo escolar, alumnos, e instituciones de la comunidad. La informaciรณn recolectada en los instrumentos

fue tabulada, analizada y es presentada con grรกficos que

corresponden a cada una de las interrogantes que se presentan en cada una de las encuestas.

La investigaciรณn muestra el modelo de liderazgo que ejercen los directores y los factores que influyen en la calidad de atenciรณn al estudiante.

Palabras claves: Liderazgo, estilos de liderazgo, atenciรณn al cliente, administraciรณn escolar.

ABSTRACT The investigation shows a summary of the leadership models that the schools are implementing, and the educational services that offer to the students.

The principal as administrator of the educational process must keep in mind the different leadership models that they can implement in the school, to give a better service to the student. This attitude generates changes in the implementation of the communication and management processes.

The kind of investigation applied was descriptive-qualitative, focused to searching the leadership models applied in the schools given several leadership theories, educational quality and the student service. In the field investigation were used the investigation tools following: polls, interviews and an observation guide. They were applied to principals, teachers, students, parents, Parent Council and private and public organizations related with the educational community. The information collected was ordered, analyzed and showed with graphs matching them with each question of the poll.

Finally, the investigation shows the leadership models implemented by the principals and the factors that have impact on the quality of the service to the student.

Keywords: leadership, leadership models, customer service, scholar administration

INDICE RESUMEN ABSTRACT PRESENTACIÓN ...........................................................................................................................i INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ iii CAPÍTULO I.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................ 1 A.

CONTEXTUALIZACIÓN .................................................................................................... 1

B.

SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ......................................................................................... 6

C.

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 9

D.

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA. ............................................................................... 9

E.

OBJETIVOS ......................................................................................................................... 11 a.

Objetivo General ................................................................................................................ 11

b.

Objetivos Específicos ......................................................................................................... 12

F.

JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 12

G. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 15 H. ALCANCE Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ......................................... 15 a.

Alcance ............................................................................................................................... 15

b.

Delimitación ....................................................................................................................... 16 i. Espacial .......................................................................................................................... 16 ii. Temporal ........................................................................................................................ 16 iii. Social .............................................................................................................................. 17

I.

LIMITACIONES EN LA INVESTIGACIÓN .................................................................. 17

J.

SUPUESTOS TEÓRICOS .................................................................................................. 17

CAPÍTULO II.MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 19

A.

LIDERAZGO ....................................................................................................................... 19 a.

Generalidades. ................................................................................................................... 19

b.

Competencias para el desarrollo de un buen liderazgo .................................................... 20 i. Visión ............................................................................................................................. 21 ii. Información y Comunicación ......................................................................................... 22 iii. Aprendizaje organizacional ............................................................................................ 23 iv. Enfoque al Cliente .......................................................................................................... 23 v. Vitalización de Sistemas ................................................................................................ 24 vi. Participación. .................................................................................................................. 25 vii. Valoración del personal .................................................................................................. 26

c.

Modelos de liderazgo ......................................................................................................... 27 i. Liderazgo Transaccional. ............................................................................................... 27 ii. Liderazgo Transformacional. ......................................................................................... 27 iii. Liderazgo Situacional. .................................................................................................... 28 iv. Liderazgo Distribuido .................................................................................................... 29

d.

Liderazgo Organizacional.................................................................................................. 30 i. Componentes del Liderazgo Organizacional. ................................................................ 32

e.

Liderazgo organizacional aplicado a la educación ........................................................... 35 i. Liderazgo del supervisor. ............................................................................................... 36 ii. Liderazgo del educador. ................................................................................................. 37

B.

FACTORES QUE DETERMINAN LA CALIDAD EDUCATIVA ................................ 38 a.

Modelo Educativo ( Plan Social Educativo) .................................................................... 38

b.

Gestión Administrativa del Director/a de Centros Escolares ............................................ 39

c.

Pensamiento estratégico .................................................................................................... 40

d.

Clima Escolar ..................................................................................................................... 40

e.

Participación ...................................................................................................................... 41 i. Del docente ..................................................................................................................... 42 ii. De los padres de familia ................................................................................................. 42 iii. De los estudiantes ........................................................................................................... 43

f.

Trabajo en equipo .............................................................................................................. 43

g.

Competencias ..................................................................................................................... 44 i. Componentes de la competencia .................................................................................... 44

h.

Procesos académicos ......................................................................................................... 45 i. Matricula ........................................................................................................................ 45

ii. iii. iv. v.

Promoción ...................................................................................................................... 46 Capacitación al personal docente ................................................................................... 46 Práctica docente.............................................................................................................. 47 Evaluación del rendimiento ............................................................................................ 47

i.

Recursos tecnológicos ........................................................................................................ 48

j.

Infraestructura y facilidades del centro escolar ................................................................ 48 i. Bibliotecas ...................................................................................................................... 49 ii. Laboratorio ..................................................................................................................... 49 iii. Centro de cómputo ......................................................................................................... 49

CAPÍTULO III. METODOLOGÍA........................................................................................... 51 A.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 51

B.

TIPO DE INVESTIGACIÓN .............................................................................................. 51

C.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................................. 52

D.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ........................... 52

E.

UNIDADES DE ANÁLISIS................................................................................................. 53 a.

Universo y población ......................................................................................................... 53 b. Muestra ........................................................................................................................... 53

CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................ 55 A.

ASPECTOS GENERALES ................................................................................................. 55

B.

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ............................................. 55

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 73 A.

CONCLUSIONES ................................................................................................................ 73

B.

RECOMENDACIÓNES. ..................................................................................................... 77

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 79 ANEXOS ....................................................................................................................................... 82 Anexo 1. Matriz de delimitación del tema ................................................................................. 82 Anexo 2. Formato de encuesta de directores de centros escolares .......................................... 83

Anexo 3. Formato de encuesta a docentes de centros escolares .............................................. 88 Anexo 4. Formato de encuesta a padres/madres de familia ..................................................... 93 Anexo 5. Formato de encuesta a entidades de la comunidad .................................................... 98 Anexo 6. Formato de encuesta a alumnos................................................................................ 103 Anexo 7. Formato de gu铆a de observaci贸n a los directores. .................................................... 109 Anexo 8. GLOSARIO ................................................................................................................ 110

PRESENTACIÓN Optar por una educación que tenga los estándares de calidad pertinentes es un derecho que toda persona tiene, es por eso que la comunidad educativa, directores, docentes, alumnos y padres de familia deben contribuir para lograrlo.

Para que esto sea una realidad y no un sueño es de primordial importancia contar con una organización escolar y líderes que su misión sea buscar aprendizajes significativos en la población que atienden, para ello deben contar con los recursos necesarios y utilizarlos de la mejor manera, los cuales garanticen los aprendizajes de los estudiantes.

Desarrollar un liderazgo de compromiso, responsabilidad, en donde todos los sectores de la comunidad educativa participen activamente, es un verdadero reto de los administradores en la escuela Salvadoreña (Directores) El presente trabajo busca establecer los principales elementos de la gestión escolar encaminada al modelo de liderazgo que se ejerce en función de la atención a estudiantes de dos centros escolares del sector público del distrito 06-27 del municipio de Nejapa, departamento de San Salvador y que contribuyan al desarrollo de la institución. Se pretende con el estudio establecer lineamientos que permitan mejorar el liderazgo de los responsables de los centros escolares, que haya una práctica del liderazgo basada en experiencias en otros ámbitos, y que su aplicación no sea empírica ni de prueba y error.

Dentro de esta investigación se encuentran marcados de forma general los tipos de liderazgo que ejercen los directores de los

centros escolares , la atención al cliente ,el clima

organizacional, participación de la dirección en actividades de la comunidad y si se toma en cuenta el apoyo de otras instituciones para el desarrollo. i

De los aspectos encontrados, se elabora una propuesta encaminada a desarrollar los tipos de liderazgo, para que fortalezca la misi贸n y la visi贸n de las autoridades que est谩n al frente de ambos centros educativos.

ii

INTRODUCCIÓN La investigación se realizó en dos instituciones básicas del sector público del distrito 06-27 del municipio de Nejapa San Salvador, los centros escolares José Matías Delgado y Cantón Aldea de Las Mercedes, con el objetivo de indagar los principales elementos relacionados con el tipo de liderazgo y la atención al cliente que ejercen los directores de las instituciones.

Se manifiesta la necesidad de analizar el compromiso que poseen los directores con los programas educativos y el nuevo modelo pedagógico vigente.

En otras investigaciones relacionadas, se ha tratado de mostrar la importancia del trabajo del director en los centros educativos y la incidencia en la calidad educativa; se cuenta con un inicio y un final, pero no el proceso, la relevancia de su liderazgo en todos los aspectos de la gestión educativa del centro escolar. Por lo que se ha buscado investigar sobre los tipos de liderazgo y la atención al estudiante que realizan los centros educativos en relación a la mejora de los procesos de enseñanza aprendizaje de los estos, tomando en cuenta la importancia del liderazgo en el ámbito educativo ya que repercute en el desempeño escolar de los estudiantes. De acuerdo a estudio “Características de las escuelas públicas con resultados destacables en la prueba de logros de aprendizaje en educación básica (2005) pág.80“ los factores y prácticas asociados al buen desempeño de estas escuelas se hallan en el ámbito de la gestión de la escuela, más que en el de la gestión del salón de clase.

iii

El presente estudio ha permitido diagnosticar de manera real el tipo de liderazgo ejercido por los directores y el grado de compromiso que tienen con la comunidad educativa y la sociedad para la transformación de los procesos educativos de la institución educativa que presiden. Este estudio conlleva a verificar que del liderazgo ejercido por el director depende el éxito en cada salón de clases; por ello es primordial centrar el esfuerzo en conocer estos procesos y no otros que son estudiados por muchos investigadores.

Partiendo de lo anterior, con la investigación se identifican los tipos de liderazgo que se promueven al interior de los centros escolares de educación básica del sector público en estudio.

Para determinar los mecanismos que han permitido presentar la información recopilada en esta investigación, el equipo investigativo presenta a continuación la estructura teórica de lo desarrollado en siete capítulos los cuales se describen a continuación.

En el capítulo I, se presenta el planteamiento del problema, partiendo de la contextualización para ubicar dónde se realizó la investigación, situación problemática, el problema de investigación; que es el que guía el proceso, y a partir de la cual se derivan los objetivos, la justificación, la viabilidad de la investigación, alcances y limitaciones de la investigación, limitación para realizar la misma y los supuestos En el capítulo II, se desarrolla el marco teórico desde el cual se realizó la investigación considerando como principales temas: Administración educativa, liderazgo, calidad educativa, motivación entre otros.

En el capítulo III, se presenta la metodología, desde la cual se trabajó durante todo el proceso de la investigación, considerando el tipo y el diseño de la investigación, las técnicas e instrumentos de recolección de la información y las unidades de análisis. iv

En el capítulo IV. Se presentan los resultados obtenidos de la investigación realizada en los centros escolares de educación básica del sector público, del distrito 06-27, del municipio Nejapa San Salvador. Dicho análisis corresponde a encuestas y guía de observación

y

entrevistas aplicadas a 2 directores, 58 docentes, 10 padres/madres de familia que pertenecen al Consejo Directivo Escolar, 327 estudiantes y a 8 entidades de la comunidad.

De la misma forma, el capítulo V contiene las conclusiones y recomendaciones de la investigación.

Para finalizar se encuentran las referencias bibliográficas y anexos utilizados en la investigación.

v

CAPÍTULO I. A.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CONTEXTUALIZACIÓN

El Salvador en un país en vías de desarrollo, con muchos propósitos de parte de sus líderes y su gente, pero que a través del tiempo, no son más que aspiraciones y que en el devenir histórico de un país lo puede volver encriptado en modelos tradicionales o abierto a las diferentes corrientes sin un rumbo ni acción fijos. Enclavada en esta realidad se encuentra la educación, la cual no ha recibido mayor impulso en los últimos años. Dicha carga lleva a pensar que los resultados que se obtienen son los que corresponden; dicho conformismo puede no visualizar algunos de los logros y peor aún desconocer los hierros en cada proceso iniciado; los cuales se han vuelto cíclicos en cada quinquenio.

La falta de una investigación a los procesos directivos, la indiferencia y monotonía han vuelto susceptibles a muchos dentro de un sistema educativo que puede resurgir con nuevas opciones que incrementen los buenos resultados en esta materia. La elección de los centros educativos en estudio, surge de la necesidad de observar no solo la labor educativa desde las funciones de los docentes, lo cual es muy importante, sino vista desde la óptica del director o líder de las instituciones, así como determinar hasta donde una buena o mala gestión administrativa repercute en los resultados académicos de los estudiantes y más aún cuando estos son vistos como los clientes principales de tal esfuerzo. Ambos centros de estudio pertenecen al distrito educativo 06-27 del municipio de Nejapa Departamento de San Salvador, lugar donde se desarrolló la presente investigación. El nombre de ambos centros es Centro Escolar José Matías Delgado y Centro Escolar Cantón Aldea de Las Mercedes.

1

Cuadro Comparativo de los Centros Educativos en estudio Aspectos

C.E José Matías Delgado

C.E Aldea de Las Mercedes

a)

El Centro Escolar José Matías

Este centro educativo pertenece

Comunitarios

Delgado” Pertenece al distrito

al distrito 06-27 del municipio

06-27 del Municipio de Nejapa

de Nejapa Departamento de San

Departamento. De San Salvador,

Salvador, atiende a estudiantes

atendiendo a los estudiantes

desde párvulo a noveno grado

desde el nivel de parvulario,

sus edades oscilan desde cinco a

educación

veinte

básica

y

el

años,

presentan

bachillerato en la modalidad a

dificultades como inasistencia

distancia, los cuales oscilan en

por problemas de salud y

edades de cinco hasta cincuenta

económicas.

años, quienes presentan distintos dificultades desde problemas de violencia, y de salud

2

Cuadro Comparativo de los Centros Educativos en estudio Aspectos

C.E José Matías Delgado

C.E Aldea de Las Mercedes

b)

En este centro educativo se

Se presentan dificultades como

Condiciones

presentan

dificultades

la delincuencia en los lugares de

sociales

relacionados con la delincuencia

donde viven los alumnos y el

, especialmente los jóvenes que

peligro

provienen en su mayoría de

pertenecientes a maras, ya que

zonas

predominan

en su mayoría viven en la zona

diferentes maras ,de igual forma

rural y tienen que recorrer

estos jóvenes pasan la mayoría

grandes distancias para llegar a

de tiempo solos y no son

la escuela

donde

por

personas

supervisados por sus padres, quienes además no se presentan a reuniones que convoca la escuela.

3

Cuadro Comparativo de los Centros Educativos en estudio Aspectos

C.E José Matías Delgado

C.E Aldea de Las Mercedes

c)

Jóvenes que pertenecen a maras, la

No se cuenta con un

Condiciones

drogadicción,

familias

perimetral lo que permite el

de riesgo

desintegradas, personas que reclutan

acceso a personas ajenas a la

a los alumnos para integrar grupos

institución las cuales amenazan

delincuenciales, a los que visitan los

a alumnos y docentes, y el

ciber café cercanos y frente a la

vandalismo por las noches. Otro

escuela, no para hacer tareas, si no

peligro con la que se ven

para ver pornografía, padres y

expuestos docentes y alumnos

madres alcohólicas

es la cercanía de una quebrada la

muro

cual es criadero de vectores que afecta

la

salud

de

los

estudiantes.

4

Cuadro Comparativo de los Centros Educativos en estudio Aspectos

C.E José Matías Delgado

C.E Aldea de Las Mercedes

d)

La mayoría de padres y madres

La actividad económica de los

Actividades

de familia, son empleados de la

padres es el trabajo de corta de

productivas

empresa privada: como fábricas,

caña, café, agricultura, ama de

superes, otros se dedican a

casas y algunos que trabajan en

trabajos de la construcción y

fábricas

algunos son profesionales en

profesionales

diferentes

aéreas,

trabajo

doméstico,

oficios

varios,

y

unos

cuantos

agricultura, corta de caña de azúcar y varios de ellos viven de las remesas.

5

Cuadro Comparativo de los Centros Educativos en estudio Aspectos

C.E José Matías Delgado

C.E Aldea de Las Mercedes

e)

En

Las condiciones económicas de

Condiciones

observa

económicas

significativa,

este centro educativo se una

variable los

muy

padres

los padres de familia, es muy

y

variada ya que épocas de

madres de familia del turno de la

temporada de café y corta de

mañana en su mayoría trabajan

caña, se ve un poco estable pero

ganando un sueldo mayor que el

en algunos meses del año pasan

sueldo mínimo, mientras que los

muchas dificultades.

padres y madres del turno de la tarde en su mayoría trabajan en casas y algunos viven de la agricultura y remesas familiares.

Fuente: Creación propia, datos obtenidos del Proyecto Educativo institucional de los centros educativos B.

SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

En muchos años de vida de ambos centros educativos y en otros con similitudes sociales y geográficas; se evita medir el rendimiento, la gestión, la acción administrativa y de liderazgo, la proyección en largo plazo que tiene que ver con aspectos estratégicos y de visión, las habilidades directivas y no menos importantes las competencias mismas de los directores. Y por otro lado, se 6

desconoce, como esta variable incide en la atención al estudiante visto como cliente principal del proceso.

El liderazgo en general ha cobrado importancia en todas las organizaciones, principalmente con la llegada del Siglo XXI, la sociedad de la información y del conocimiento. En la misma medida, el liderazgo educativo ha cobrado creciente importancia ya que se ha extendido la convicción de que los lideres educativos pueden hacer una gran diferencia en la calidad de las escuelas y de la educación que reciben niños y jóvenes en todos los niveles educativos, incluyendo la educación superior. Es en ese sentido que se diferencia el vocablo gerenciar; que es mantener funcionando el sistema existente; que liderar, el cual tiene que ver con establecer un rumbo. Esto deja entrever que las instituciones educativas a través de todos los años han gerenciado y no han practicado el liderazgo, por consiguiente, se hace necesario un cambio en nuestro país hacia la práctica del liderazgo, como ya lo están haciendo otros países los cuales han obtenido muy buenos resultados.

El liderazgo es el segundo factor, después del trabajo en el salón de clases, que más contribuye al logro de aprendizajes de los estudiantes, a su vez los efectos del liderazgo son de mayor impacto en establecimientos que atienden poblaciones con mayor vulnerabilidad, genera cambios en el devenir histórico de una población.

La noción del líder como catalizador es importante de subrayar. En la química cuando se habla de un catalizador, se trata de un ingrediente clave que hace que los otros elementos del sistema se combinen, produciendo efectos que no son posibles sin su presencia. Similar situación sucede con la influencia de un buen líder. “El liderazgo puede describirse en torno a dos funciones principales:

7

proporcionar dirección y ejercer influencia”,1 adicionalmente “el liderazgo se vincula con mejora de la organización”2 e identifican cuatro conceptos que estarían definiendo liderazgo: la influencia, los valores, la visión y la gestión. Asimismo, hay cantidad de definiciones que comparten que el liderazgo lo identifica la influencia que ejerce en relación a metas y valores personales y profesionales.

El liderazgo escolar efectivo tiene cuatro categorías o prácticas que son: establecer direcciones, desarrollar personas, rediseñar la organización y gestionar la instrucción. John P. Kotter, autoridad reconocida en el campo de liderazgo y profesor de liderazgo en la Harvard Business School, explica que el liderazgo es desarrollar una visión y unas estrategias; conseguir gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa visión a pesar de los obstáculos. Lo anterior, contrasta con Gerencia, que significa mantener funcionando el sistema existente, planeando, presupuestando, organizando, administrando personal, controlando y resolviendo problemas. Podemos hacer notar que las cualidades de un líder tanto desde el punto de vista empresarial como aplicado a la educación son similares y se pueden resumir en: crear una visión, desarrollar personas y provocar cambios con las estrategias que implemente con la ayuda de su equipo.

Considerando estas expectativas acerca del tema en estudio, el equipo de trabajo retoma el concepto de Liderazgo Organizacional cómo clave en la presente, ya que hay evidencias que si se retoman las cualidades de este enfoque directivo se podría elevar la calidad del servicio en los centros escolares en estudio en un mediano plazo; lo que no se conoce es la trascendencia que este tendría

1 Seashore, K., Leithwood, K. (2004). How leadership influences student learning. Ontario, Canadá. Wallace Foundation p 12 2 Bush, T. Glover D. (2003). School leadership: Concepts and Evidences. United Kingdom. National College for School Leadership. p 23

8

en la atención a los estudiantes de cada centro escolar investigado. Por lo que se plantea como una parte de la solución a la problemática que enfrenta la educación en las instituciones seleccionadas.

La aplicación del liderazgo organizacional inicia en los directivos para que a través del tiempo se disemine a toda la institución. Para lograr lo anterior la base es la voluntad hacia el cambio de actitudes y paradigmas.

Por lo anterior se formula el siguiente problema C.

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

¿Cuáles son los principales elementos del liderazgo organizacional que influyen en el área pedagógica y la calidad de atención al estudiante en los dos centros escolares en estudio? ¿Qué prácticas de liderazgo organizacional existen en los centros escolares? ¿Cómo se vincula el liderazgo organizacional con la calidad de atención al estudiante?

D.

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.

En la actualidad pueden definirse muchos factores que influyen en el liderazgo de los directores que dirigen una institución como lo es, la atención al estudiante, comunicación entre docentes y padres de familia, la apertura hacia la comunidad, la preparación personal, el trabajo en equipo, Todo esto conlleva la posibilidad de dar una buena atención al estudiante y formar personas que sirvan de forma positiva a la sociedad y comunidad donde les corresponda desenvolverse.

El estudio del liderazgo y atención al estudiante que el equipo investigador refiere en este documento se concreta en las bases que surgen en las escuelas Cantón Aldea de Las Mercedes y Centro Escolar José Matías Delgado.

9

Sobre este principio, la Unión Europea, en sintonía con los informes internacionales, también incluye el liderazgo como uno de los puntos claves para lograr sistemas educativos de calidad. Sus acciones se centran de forma prioritaria en el profesorado, ya que defienden que es la calidad de enseñanza la que tiene un efecto sobre el nivel de logro de los alumnos y de sus experiencias de aprendizaje (European Commision, 2012)3 Ahora no podemos perder de vista que tanto si hablamos del liderazgo del director, como la de cualquier otro actor del centro educativo, éste debe saber entender y atender las expectativas políticas y culturales de su entorno educativo y su inclusión en la dinámica del centro y el aula4 Al llevar a cabo un análisis sobre los elementos que condicionan el liderazgo y atención al estudiante, podemos ver que la educación exige un objetivo que transciende al educador y al educando.

Lo que convierte el liderazgo en relación educativa es la tensión entre estos dos polos: la intencionalidad funcional de cara a un objetivo que supone desde algún punto de vista la mejora, y la atención personal a la persona que se educa como un fin en sí para la que se procura esa mejora5 Este actor asegura que para que se tenga una buena atención del estudiante debe, tomarse como punto de partida el rol que el docente debe desempeñar en el aula y en segundo plano se dirige al papel que el director debe ejercer como líder en la institución.

Si bien es cierto que el docente le toca manejar procesos pedagógicos y que de estos dependen los resultados tanto académicos como conductuales del estudiante, pero el liderazgo que desarrolla el

3

Argos J. Ezquerra P. Liderazgo y educación (2014) España. p26 Ibíd. página 26 5 Ibíd. página 36 4

10

director debe ser primordial, ya que es el que está al frente del proceso académico y administrativo de la institución y toda acción que éste realiza tiene sus consecuencias. ¿Qué es un líder?

El líder es una persona que dirige una institución o empresa de forma efectiva.

En los últimos años el Ministerio de Educación de El Salvador, en el marco del Plan Nacional de Educación 2021, plantea en una de sus líneas estratégicas el fomento de las buenas prácticas de gestión para contribuir a la mejora de los aprendizajes en los centros educativos, logrando así garantizar el derecho del estudiantado a recibir una educación de calidad.

Para poder lograr una educación de calidad y atención al estudiante a través de un liderazgo efectivo; el director debe conocer y llevar a la práctica muchos procedimientos, normas, lineamientos administrativos emanados del nivel superior sin deshumanizar la convivencia educativa de su centro escolar. Cada documento da un cierto empoderamiento al director, le facilitan nuevos conocimientos, experiencias positivas, así como buenas prácticas administrativas y pedagógicas, sin embargo, este proceso será puesto en marcha desde la visión que tenga el director hacia la comunidad educativa y de su convicción por el logro de metas personales e institucionales E.

OBJETIVOS a. Objetivo General

Establecer los principales elementos del Liderazgo Organizacional que influyen en el área pedagógica y calidad de atención al estudiante de dos centros escolares de educación básica del sector público del distrito 06-27 del municipio de Nejapa en San Salvador durante los años 2012 y 2013.

11

b. Objetivos Específicos i. Determinar en qué medida el liderazgo organizacional implementado por el director/a respecto al gerenciamiento de los procesos administrativos: ha propiciado una mejora en el área pedagógica y calidad de atención al estudiante de su centro escolar entre los años 2012 y 2013. ii. Determinar en qué medida el liderazgo organizacional implementado por el director/a respecto a sus competencias pedagógicas administrativas; ha propiciado una mejora en el área pedagógica y calidad de atención al estudiante de su centro escolar entre los años 2012 y 2013 iii. Determinar en qué medida el liderazgo organizacional implementado por el director/a respecto al pensamiento estratégico; ha propiciado una mejora en el área pedagógica y calidad de atención al estudiante de su centro escolar entre los años 2012 y 2013 F.

JUSTIFICACIÓN

Tomando en cuenta que en el presente siglo ha habido cambios profundos en las maneras de relacionarse de las estructuras económicas y sociales, no se puede dejar de lado la parte educativa que es un pilar fundamental para el desarrollo y bienestar de las sociedades. Relacionado a este aspecto, el liderazgo se toma como un factor importante que impacta directamente en dichos resultados.

El trabajo ha tenido como justificación para iniciarse en pro del objeto de estudio, la necesidad de las organizaciones inteligentes, como lo son las instituciones educativas modernas, de adoptar desde su gerencia, un enfoque integral, el cual sea el garante de que el todo (la organización educativa) sea reconocida y administrado como un sistema complejo y de que se cumplan con la visión y la misión de manera estratégica y exitosa.

12

En este sentido, Drucker (2002) ha indicado que “El fundamento de un liderazgo eficaz está en reflexionar acerca de la misión de la organización, definirla y establecerla en forma clara y visible.

El líder fija las metas, las prioridades y determina y mantiene los estándares”. No se duda que la eficacia en las escuelas mejoraría al modificar la manera en que éstas son dirigidas y gestionadas.

Sin embargo, el liderazgo educativo no es una cualidad sobresaliente en las escuelas de nuestro país. Los directivos muchas veces no tienen la formación, el desarrollo, ni los incentivos para centrarse en mejorar el servicio que permita el logro de los resultados esperado en los centros escolares, ya que normalmente los directores adolecen de experiencias exitosas y de una especialización académica administrativa profesional, sumado a esta debilidad, las autoridades gubernamentales no enfatizan sobre la importancia de este tema. Es así como se vuelve importante conocer las habilidades de liderazgo que se practican en los centros educativos y además, tener ejemplos de organizaciones fuera del ámbito escolar que tengan experiencias exitosas al respecto, todo esto para contrastar las prácticas actuales con la teoría y buenas experiencias y luego implantar las medidas necesarias que lleven a un conocimiento más profundo y consciente sobre liderazgo.

La presente investigación cobra gran relevancia, ya que permitirá identificar las prácticas de liderazgo en los centros escolares, compararlas con la teoría sobre este tema y así obtener información valiosa que sirva de reflexión a nivel directivo para generar acciones que mejoren la calidad y desempeño de los centros escolares e impulsen las mejores prácticas de liderazgo directivo.

“Un tercio del tiempo de la función directiva se dedica a tareas administrativas internas y externas, los datos muestran un modelo de dirección burocratizado muy lejos de ejercer un modelo

13

pedagógico y de gestión de recursos”6. En este contexto, “el liderazgo, no restringido al equipo directivo, sino compartido o distribuido, ocupa un lugar privilegiado”7 . “La influencia del liderazgo, no basada en el poder o autoridad formal, se puede ejercer en distintas dimensiones, especialmente en el plano organizativo, cuando una dirección logra alcanzar consenso y moviliza a la organización en torno a metas comunes”8. En este sentido, ciertas rutinas administrativas asociadas a la dirección de la organización no forman parte del liderazgo. Ejercer liderazgo supone ir más lejos induciendo al grupo a trabajar en determinadas metas administrativas y pedagógicas sustentadas en el Programa Educativo Institucional. El liderazgo se ha convertido en una prioridad de los programas de política educativa a nivel nacional e internacional. Desempeña una función decisiva en la mejora de los resultados escolares al influir en las motivaciones y capacidades de los maestros, así como en el entorno y ambiente escolar. El liderazgo eficaz es indispensable para aumentar la eficiencia y la equidad de la educación. “Los responsables de política educativa necesitan mejorar la calidad del liderazgo educativo y hacerlo viable”9, con el fin de que la calidad del servicio al cliente sea mejorado.

“A nivel de investigación, la literatura actual, derivada de los estudios sobre eficacia y mejora de la escuela, ha destacado el papel que desempeña el liderazgo directivo como una fuerte incidencia en la calidad de la enseñanza que se ofrece a los estudiantes”10.

6

Harris A. (2008). Distributed School Leadership, Routledge. London, United Kingdom p.10 Ibid página 12 8 Leithwood K. (2009). Cómo liderar nuestras escuelas. Aportes desde la investigación. Fundación Chile. Santiago de Chile. p 97 9 Pont B. Nusche D. y Moorman H. (2008). Improving School Leadership. Paris, France. OECD Publications. pp. 9-19| 10 Weinstein, J; (2009). Liderazgo directivo, asignatura pendiente de la Reforma Educacional Chilena, Revista Estudios Sociales, n° 117, pp. 123-148 7

14

G.

VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación es viable ya que se cuenta con una planificación clara, precisa y objetiva de lo que se pretende indagar, se dispone del equipo investigador para llevarla a cabo, se tiene acceso a la información y factibilidad para la aplicación de instrumentos, cuenta con los recursos financieros ya planificados y la coordinación con directores/as de los centros escolares seleccionados y personas de las diferentes instituciones de la comunidad.

H.

ALCANCE Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN a. Alcance

Con esta investigación se beneficiará en un primer momento a los estudiantes y docentes de las instituciones educativas seleccionadas principalmente, de igual forma a los padres de familia y personas de la comunidad quienes se interesan por los procesos educativos, con quienes se valorará el nivel de compromiso que ejercen los directores en relación al liderazgo y la atención al estudiante, y como parte primordial el compromiso que tienen con el Ministerio de Educación, en cuanto a ejercer una gestión de liderazgo en la institución. Es en ese sentido que un propósito práctico de la presente investigación es: i. Entregar a cada institución un documento que se fundamente en los diferentes tipos de liderazgos y como de estos pueden apoyar para lograr una buena administración educativa. ii. Cada institución educativa que reciba el documento tendrá la oportunidad de crear círculos de estudio para el análisis de este mismo y valorar aquellos procesos que les permita continuar o mejorar los que ya poseen, todo con el afán de contribuir al buen éxito de la institución educativa. iii. Para el investigador será un apoyo a su trabajo de tesis y para cada institución y director una 15

guía que permitirá auto evaluarse y retomar el camino cuando enfrente dificultades de este tipo. d. Para la universidad un material de apoyo para la formación de líderes en educación. b. Delimitación La investigación está centrada en los centros educativos José Matías Delgado y Cantón Aldea de Las Mercedes, ambos del sector público del distrito 06-27 del municipio de Nejapa Departamento de San Salvador. i. Espacial En el siguiente cuadro se puede apreciar, el nombre de los centros escolares, numero de maestros participantes, alumnos, padres y madres de familia representantes del C D E de ambas instituciones educativas y autoridades de instituciones de la comunidad.

Cuadro de datos de la población y universo Centro Escolar

Docentes

Directores

Padres

de

Estudiantes

Autoridades de la comunidad

familia José

Matías

38

1

6

215

5

Cantón Aldea de

20

1

4

112

3

58

2

10

327

8

Delgado

Las Mercedes Total

Fuente: Creación propia Esta es la muestra total con la que se trabajó ii. Temporal La presente investigación comprende el período 2012-2015, específicamente noviembre a abril de 16

del 2015. iii. Social En esta temática se ha identificado diferentes sectores que pueden aportar a

la presente

investigación, entre estos se cuenta con director y directora, docentes, alumnos/as, madres y padres de familia pertenecientes al Consejo Directivo Escolar y diferentes autoridades de instituciones de la comunidad I. LIMITACIONES EN LA INVESTIGACIÓN 

Directores y directoras regularmente no se encuentran por tener otros compromisos fuera de la institución, por lo que se dificultó el contacto inicial, que posteriormente fue fluido.



Los docentes evitan llenar encuestas, por el tiempo que necesitan.



Algunos padres de familia no saben leer y escribir.

J. SUPUESTOS TEÓRICOS A continuación se presenta un listado de los teóricos tomados en cuenta en esta investigación, así como las fuentes bibliográficas existentes de acuerdo al tema investigado.

El liderazgo eficaz es indispensable para aumentar la eficiencia y la equidad de la educación.

Palabras de Aristóteles un filósofo de la antigua Grecia con la frase “Conocerse a sí mismo es el principio de la sabiduría”11, es una frase característica de Aristóteles que significa que para liderar un equipo lo primero es conocerse a sí mismo, identificar qué es lo que le gusta y no le gusta de su

11

Tyme, J .(2012). Organizational Leadership-73 tips from Aristoteles. USA. Kindle Edition. Página 36

17

organización, si hay muchas cosas que no le gustan es mejor buscar otro lugar para trabajar. Cada persona debería identificar que lo hace feliz en la organización y así podrá contribuir de una forma positiva a su trabajo.

Todo líder debe estar seguro de su personalidad y con quienes va liderar para que su empresa sea exitosa. Si se quiere tener éxito debe centrarse en la fundamentación de un buen liderazgo.

Nusche y Moorman dicen lo siguiente: que una función decisiva en la mejora de los resultados escolares al influir en las motivaciones y capacidades de los maestros, así como en el entorno y ambiente escolar. “Los responsables de política educativa, calidad del liderazgo educativo y hacerlo viable”12, con el fin de que la calidad del servicio al cliente sea mejorado.

El tipo de liderazgo que ejerza el director en el centro escolar contribuirá a los buenos resultados y la atención al estudiante, como a las buenas relaciones entre docentes y padres de familia.

12

Pont B., Nusche D. y Moorman H., (2008). Improving School Leadership. Paris, France. OECD Publications. p 23

18

CAPÍTULO II.

MARCO TEÓRICO

A. LIDERAZGO a. Generalidades.

Las características que debe tener un líder han sido estudiadas desde la antigüedad (469 A.C a 322 A.C.), así se encuentran menciones de liderazgo organizacional en escritos de Sócrates, Platón y Aristóteles.

En la actualidad aconsejan los estudiosos que debemos hacer partícipes al personal en las decisiones y que se permita que las ideas sean debatidas. La célebre frase “Solo sé que no sé nada”13 hace ver la humildad que debe tener el líder ante los subordinados y refleja el deseo de un aprendizaje constante.

“Conocerse a sí mismo es el principio de la sabiduría”14, es una frase característica de Aristóteles que significa que para liderar un equipo lo primero es conocerse a sí mismo, identificar qué es lo que le gusta y no le gusta de su organización, si hay muchas cosas que no le gustan es mejor buscar otro lugar para trabajar. Cada persona debería identificar que lo hace feliz en la organización y así podrá contribuir de una forma positiva a su trabajo.

El Liderazgo conocido como la habilidad para alcanzar objetivos con la asistencia y apoyo de grupos e individuos, también se define como un proceso de influencia sobre los pensamientos y acciones de otros para alcanzar un objetivo,15 Por experiencia, en las organizaciones públicas y privadas se hace necesario definir los objetivos organizacionales establecidos en el

Plan

Estratégico con la participación de todo el personal, lo que permite tener el apoyo de todos en la consecución de las metas organizacionales.

Con la llegada de la sociedad del conocimiento, con personas que tienen niveles de estudio más altos, por ejemplo en El Salvador, las personas exigen brindar su opinión, ser escuchadas y que sus

13

Tyme, J. (2012). Organizational Leadership. 73 tips from Aristoteles. USA. Kindle Edition. p 15 Tyme, J. (2012). Organizational Leadership. 73 tips from Socrates. USA. Kindle Edition. p.18 15 Blanchard K. (2010). Leading at a higher level. USA. Pearson Education. p 68.

14

19

aportes sean palpables en las decisiones empresariales, todo esto es normal en la práctica de un buen liderazgo.

El liderazgo puede describirse en torno a dos funciones principales: proporcionar dirección y ejercer influencia.16 Adicionalmente, el liderazgo se vincula con mejora de la organización e identifica cuatro conceptos que estarían definiendo el liderazgo: la influencia, los valores, la visión y la gestión.

John P. Kotter, autoridad académica en el tema y profesor de liderazgo en la Harvard Business School, explica que el liderazgo es desarrollar una visión y unas estrategias, conseguir gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa visión a pesar de los obstáculos.17 Lo anterior, contrasta con Gerencia, que significa mantener funcionando el sistema existente, planeando, presupuestando, organizando, administrando personal, controlando y resolviendo problemas.

Se puede hacer notar que las cualidades de un líder tanto desde el punto de vista empresarial como aplicado a la educación son similares y se pueden resumir en: crear una visión, desarrollar personas y provocar cambios con las estrategias que implemente con la ayuda de su equipo. b. Competencias para el desarrollo de un buen liderazgo

Una organización en esta época debe estar lista para el cambio, sentirse urgida y menos complaciente todo el tiempo, no solo en el momento de intentar un gran cambio. La organización se debe cuidar de fortalecer el trabajo en equipo para poder conformar, tan pronto como sea posible una coalición para el cambio. Debe tener permanentemente visiones apropiadas para todos los niveles, que se actualicen conforme a las circunstancias y comunicar esas ideas, amplia y constantemente. Asimismo, debe delegar continuamente funciones en su personal para que pueda marchar en nuevas direcciones y así sucesivamente, todo esto para que el cambio que se busca se logre más rápido y que constantemente se apliquen nuevas maneras de resolver problemas y de lanzar nuevas iniciativas.

16 17

Leithwood, K. (2010). Learning from leadership. University of Toronto. Toronto. Wallace Foundation. p 9 Kotter, J. (1999). La verdadera labor de un líder. Bógota, Colombia. Editorial Norma. p 65

20

Todo lo anterior requiere cambios en el liderazgo en todas las áreas, así podemos ver que se enfrenta el reto de redefinir los valores de la familia, la escuela y las organizaciones y de transformar las estrategias y tácticas educativas para responder a las necesidades de esta nueva era, caracterizada por cambios profundos y acelerados de un mundo globalizado.

La transformación está en manos de los docentes que se conviertan en líderes para la comunidad educativa, el centro escolar y en el aula, líderes que promuevan la fe, esperanza y el sentido de superación de los estudiantes y que combatan la mediocridad educativa.

Los líderes educativos que conocen y están conscientes de los retos actuales tendrán la habilidad de atraer y retener a los que son más habilidosos con la implementación de la tecnología y con el aprendizaje colaborativo.

Es una tarea monumental ser el líder correcto en esta nueva era de educación, pero el beneficio será grande para los que lo consigan y que mantengan el paso que se han decidido crear. Se tiene la obligación hacia los estudiantes de encaminarlos al futuro que les espera. En educación esta es una gran tarea ya que se debe desarrollar a líderes para que enfrenten los retos del nuevo siglo, que apoyen en resolver los problemas actuales y enfrentar los cambios del mundo globalizado.

Los aspectos que todo líder debe tomar en cuenta para liderar en la época actual son: i. Visión Una visión motivante es la marca de una organización de alto desempeño, cuando todos apoyan la visión organizacional; su propósito, lo que será el futuro, sus valores, esta crea una deliberada y enfocada cultura que dirige los resultados deseados hacia un mayor logro. En este tipo de organización los valores personales están alineados con los valores de la organización; se puede visualizar claramente el futuro que se quiere crear, todos están alineados y van en la misma dirección. Una visión construye, da confianza, genera colaboración, interdependencia, motivación y mutua responsabilidad para alcanzar el éxito.

La visión ayuda a la gente a hacer mejores decisiones, ya que sus decisiones son efectuadas con el resultado final en mente.

Existen tres elementos clave que toda visión debe contener: propósito claro, imagen del futuro deseado y valores claros.

21

Propósito claro significa por qué existe la organización, cuál es su negocio. Cuando el trabajo tiene significado y es conectado a lo que verdaderamente se desea, se puede generar una fuerza productiva y creativa inimaginable.

La imagen del futuro deseado no es algo abstracto, debe ser una imagen mental que se pueda ver, lo que provoca además de un mejor desempeño una motivación intrínseca. La imagen debe enfocarse en el resultado final no en el proceso para llegar a esa imagen.

Los valores claros proveen guía para cómo proceder o actuar para llegar a alcanzar el propósito y la imagen del futuro. Responde a la pregunta ¿Cómo? y ¿Qué quiero vivir? Los valores deben ser claramente descritos, de esa manera se sabe que conductas demuestran que el valor está siendo practicado.

Actualmente, la visión es definida en toda organización, lo importante es que el personal la conozca y se empodere de la misma. ii. Información y Comunicación Una de las mejores formas de construir un sentido de confianza y responsabilidad en el personal es compartiendo información. Proporcionando al equipo la información que necesitan los habilita a tomar mejores decisiones.

Al proveer completa información a la gente se comunica confianza y un sentido de unidad, lo que ayuda a pensar más ampliamente acerca de la organización y las interrelaciones de varios grupos, recursos y objetivos.

Caso contario en las organizaciones burocráticas típicamente tienen bajos niveles de confianza, nadie confía en nadie, todo mundo se está protegiendo uno de otro. Compartir información hace que el personal se sienta parte de la organización y por consiguiente cuide los recursos bajo su responsabilidad.

Las organizaciones de alto desempeño buscan conocimiento internamente, tratan fallas y errores como datos importantes que a menudo pueden llevar a mejoras significativas.

Las organizaciones de alto desempeño transfieren conocimiento que motivan al dialogo, al cuestionamiento y discusión.

22

En resumen el personal debe estar enterado de lo que sucede en la organización, sea bueno o malo, con el fin de que se generen ideas y mejoras en el trabajo. Generalmente, los problemas se ocasionan por deficiente comunicación. iii. Aprendizaje organizacional La idea de una escuela que aprende se ha vuelto cada día más importante durante los últimos años.

Esto significa involucrar a todos en el sistema para que expresen sus aspiraciones, construyan sus percepciones y desarrollen sus capacidades juntas. En una escuela que aprende, la gente que pudo haber desconfiado uno de otro, sean padres de familia y docentes, director y empresa privada, administradores y miembros del sindicato, las personas afuera y dentro de las paredes de la escuela reconocen su interés común en el futuro del sistema escolar y además se dan cuenta que pueden aprender uno de otro.

Cada organización es el producto de cómo sus miembros piensan e interactúan. Las organizaciones trabajan de la manera que lo hacen porque su personal trabaja de esa manera. Las dificultades a las que se enfrentan las organizaciones, incluidas las escuelas, se originan por los modelos mentales y relaciones existentes a lo largo del sistema y a todo nivel, desde el docente y los estudiantes en un aula de clase hasta los creadores de las políticas nacionales educativas.

El cambio para aprender debe iniciar con la autoridad educativa, volverse consciente y estudiar las verdades que se toman por existentes, ver la manera en que se crea conocimiento, se le da significado a la vida y las aspiraciones y expectativas que gobiernan lo que se escoge de la vida.

Asimismo, se debe de ver hacia fuera: explorar nuevas ideas y diferentes maneras de pensar y de interactuar y como la visión está siendo compartida para la escuela y toda la comunidad.

En este aspecto, es muy importante aprender de las experiencias que la organización ha tenido y compartir estas experiencias entre el personal, evaluar el desempeño de otras organizaciones y reenfocar el rumbo que se tiene.

iv. Enfoque al Cliente Un punto importante para liderar es tratar a los clientes de forma correcta. Normalmente es difícil encontrar una organización con un servicio excepcional. Cuando una organización entrega excelencia y consistencia se muestra muy competitiva y proporciona un servicio de excelencia.

23

En toda organización debería haber pasión y mantener altos estándares de calidad y servicio desde la perspectiva del cliente.

El personal debe saber que su trabajo es exceder las expectativas del cliente.

El cliente necesita innovación, nuevos productos y servicios.

En la organización todo debe ser construido alrededor de los clientes: los procesos, las relaciones internas, la estructura para que se pueda responder rápidamente a las necesidades del cliente y adaptarse ágilmente a los cambios en el mercado.

En este sentido, es de recordar que hay dos tipos de clientes: los que están en la organización y los que mantienen una relación de apoyo externo, como ejemplo: los proveedores, el Ministerio de Educación, los donantes, etc… v. Vitalización de Sistemas Los sistemas, estructuras, procesos y prácticas deben estar alineadas para apoyar la visión de la organización, la dirección estratégica y los objetivos. Todo esto facilita a la gente hacer su trabajo.

Vitalizar sistemas y estructuras provee la plataforma para superar obstáculos y aprovechar oportunidades. Una prueba de que los sistemas y estructuras están vitalizadas consiste en ver si ayudan al personal a realizar su trabajo más fácilmente o lo dificultan.

Los líderes educacionales exitosos desarrollan sus escuelas como organizaciones efectivas que respaldan y mantienen el rendimiento de los docentes y estudiantes y que mejoran la atención al cliente.

Las prácticas de liderazgo asumen que el propósito de las culturas y estructuras organizacionales es facilitar el trabajo de los miembros de la organización y que la flexibilidad de las estructuras debe ir acorde con la naturaleza cambiante de la agenda del mejoramiento escolar.

Las prácticas específicas incluyen fortalecer las estructuras escolares, modificar las estructuras organizacionales y desarrollar proceso de colaboración.

Eso implica: ● Fortalecer las estructuras escolares. El líder promueve sistemas y estructuras organizacionales que permiten que las estructuras administrativas se enfoquen al mejoramiento continuo. Se desarrolla una cultura escolar de colaboración, se crean

24

estructuras para motivar a participar en las decisiones escolares y se crean relaciones comunitarias productivas. ● Modificar las estructuras organizacionales consiste en identificar los factores físicos que apoyan el aprendizaje de la organización, como pueden ser: espacios para reuniones, proximidad física cercana del staff, roles de enseñanza interdependientes, crear estructuras de comunicación y empoderamiento del docente. ● Desarrollar un proceso de colaboración es construir equipos de trabajo, crear una cultura colaborativa. Para eso se debe crear tiempos comunes de planificación para los docentes, establecer estructuras grupales para la resolución de problemas e incluir a los docentes en la toma de decisiones, respecto a temas que le afectan y para los cuales su conocimiento es vital. Esta participación le muestra al equipo que puede moldear el contexto organizacional para satisfacer sus propias necesidades, relacionadas con el cumplimiento de determinadas metas.

Concluyendo los sistemas deben ser modificados pensando en mejorar la atención al cliente y para obtener mejores resultados que beneficien a la comunidad educativa. vi. Participación.

En cualquier actividad humana la calidad de las relaciones determina los resultados. Normalmente los docentes aprenden a trabajar en forma individual, por lo que el desarrollo del personal debería de enfocar a enseñarles a trabajar en equipo.

El desarrollo del personal es un proceso constante necesario para aprender nuevas formas de enseñar, desarrollar espíritu de equipo y desaprender viejos hábitos.

Para lograr la participación del personal se necesitan mecanismos y procesos que permitan a la gente hablar, relacionarse con todos los niveles educativos, los departamentos y las escuelas que forman el distrito y que se discuta que clase de estudiantes se quieren formar y hacia donde la escuela quiere llegar.

Una de las claves para la participación es compartir información, con datos el equipo puede tomar mejores decisiones. Compartir información significa dar detalles de lo que acontece en el centro escolar, muchas veces información que se considera privilegiada, incluyendo tópicos importantes y sensibles tales como: estrategias, datos financieros y cuestiones que suceden en el entorno.

25

Normalmente, se piensa que las personas de más bajo nivel en la escala jerárquica del organigrama no tienen nada que aportar y se excluyen de la participación en decisiones que atañen a su entorno laboral.

No hay que olvidar que el que conoce mejor su trabajo y que puede efectivamente aportar ideas para mejorar su desempeño y el servicio al cliente es la persona que realiza el trabajo. Desde un escritorio o de la lejanía de un puesto de trabajo no se pueden tomar decisiones acertadas. vii. Valoración del personal En la sociedad de conocimiento el personal es el activo más valioso de toda organización, por lo que todo líder debe promover la efectividad influyendo sobre la capacidad y motivación del personal clave.

Valorar al personal significa: ● Ofrecer estimulo intelectual. Consiste en ayudar a generar las preguntas e ideas que producen cambios en las personas, motivando al equipo de trabajo a examinar supuestos de su trabajo y a repensar su reformulación. También es brindar oportunidad para conversaciones profundas sobre su trabajo, proporcionando recursos de información, apoyando programas de desarrollo profesional e introduciendo nuevas ideas sobre la escuela para consideración del equipo.18 ● Entregar apoyo individualizado. Es mostrar respeto y consideración por los sentimientos y necesidades personales. La atención personal de un líder hacia su personal incrementa los niveles de entusiasmo y optimismo, reduce la frustración, transmite un sentido de misión y aumenta de manera indirecta el rendimiento.19 ● Proveer un modelo apropiado. Hay que establecer ejemplos a seguir consistentes con los valores y metas de la organización. Establecer modelos provee una clara guía para el crecimiento y la acción. También consolida la percepción del equipo respecto de sus propias capacidades y su sentido de auto eficacia.

Se debe recordar que el lanzamiento de una idea o producto, de un nuevo sistema computacional, etc… no se puede lograr sin la participación activa del personal.

18

Leithwood K. (1994). What we know about successful school leadership. Toronto. NCSL. p 118 McColl-Kennedy, J. y Anderson, R. (2002). Impact of leadership style and emotions on subordinate performance. USA. Indiana University. p 547 19

26

c. Modelos de liderazgo i. Liderazgo Transaccional.

Este tipo de liderazgo fue primero descrito por Max Weber en 1947 y luego por Bernard Bass en 1981. Este estilo es frecuentemente usado por los gerentes y está basado sobre el proceso gerencial de controlar, organizar y planear a corto plazo. Este liderazgo implica motivar al personal y apelar a su propio interés, la fuerza de los líderes transaccionales viene de su autoridad formal y responsabilidad en la organización. El líder motiva a través de un sistema de premios y castigos, si el supervisado hace lo que se le dice recibirá una recompensa de lo contrario recibirá un castigo.

El intercambio entre el líder y el supervisado gira en torno a alcanzar objetivos rutinarios de desempeño.

El liderazgo transaccional implica enfatizar en el detalle de objetivos de corto plazo y en estandarizar reglas y procedimientos. No se hace esfuerzo porque el personal aplique creatividad o generación de nuevas ideas; este tipo de liderazgo puede trabajar bien donde los problemas son simples y claramente definidos. Es tipo de líder es bueno para objetivos como bajar costos y aumentar la productividad; la relación del líder con sus supervisados es de carácter transitorio y basado en cuestiones emocionales. Este liderazgo es reactivo, no trata de cambiar la cultura organizacional y se basa en el interés del personal.

En resumen el estilo transaccional se considera insuficiente para desarrollar el potencial de liderazgo y es aplicable frecuentemente en las organizaciones, por ejemplo: una bonificación por una meta alcanzada. ii. Liderazgo Transformacional.

Como su nombre lo indica es pasar de una situación actual a otra de mayor o mejor nivel ya sea a nivel individual, de equipo u organización. Hay muchas clases de líderes y algunos son vigilantes del status quo, que la situación no cambie. Estos líderes mantienen a la organización funcionando, aún puede ser que la organización presente un leve mejor desempeño pero la organización en lo fundamental no cambia. No se deja exponencialmente mejor al individuo, equipo u organización de cómo se encontró. Para aplicar el liderazgo transformacional hay cinco habilidades clave:

27

● Construir una cultura, toda organización tiene su cultura. El líder transformacional debe reconocer que existe esa cultura para trabajar porque esta cultura sea mejor, hacer una cultura más fuerte para que la gente, la naturaleza del negocio y los clientes encajen en la organización. ● Mejorar el espíritu. Es levantar la moral del personal, del equipo, de la organización.

Significa que cada quien en la organización comparte la misma visión, y siente entusiasmo de pertenecer a esa organización. ● Comunicar problemas y acciones. Todo gran líder es un buen comunicador, nadie puede seguir a un líder si no sabe hacia dónde se está dirigiendo, se necesita una clara, consistente y comprensiva comunicación. ● Cambiar los resultados. Que los resultados sean positivos tanto para la organización como para el personal. ● Dejar una cantidad de líderes transformacionales, para que cuando se retira de la organización la transformación no se detenga, continúe con mejores bríos.

Para volverse un líder transformacional, se requiere una transformación continua dentro de la persona líder que solo puede venir de poner total atención al entorno y lograr aprendizaje de sus experiencias. La transformación requiere un nivel de disciplina y conciencia que no es disponible para todos.

Se puede concluir que este liderazgo es proactivo, busca cambiar el statu quo y pretende que el personal trascienda de su propio interés al de la organización. En este caso, se habla que el líder es un agente de cambio y que existen otras personas en la institución que también son agentes de cambio. iii. Liderazgo Situacional.

El liderazgo situacional está basado en la creencia de que la gente puede y quiere desarrollarse, es el cambio de que un líder se vuelva de jefe y evaluador a socio y animador. Por mucho tiempo se tuvo la creencia de que había solamente dos estilos de liderazgo: autocrático y democrático. De hecho la discusión se centraba en cual era mejor que el otro. Los democráticos eran acusados de ser demasiados flojos y fáciles de convencer y su contraparte los autocráticos que eran rudos y dominantes. Realmente si los gerentes se restringen a esos dos estilos de liderazgo se vuelven 28

inefectivos y gerentes a medias. Los gerentes deben ser flexibles y deben poder adaptar el estilo de liderazgo a la situación. La verdad es que toda persona tiene diferentes niveles de desarrollo, dependiendo de la tarea que está desarrollando y el tiempo específico en que se realiza. Supervisar demasiado o supervisar muy poco tiene un impacto negativo sobre el desarrollo de las personas; aplicar el tipo de liderazgo adecuado al nivel de desarrollo es la esencia del liderazgo situacional.

En resumen el liderazgo situacional enfatiza que se aplique diferente estilo de liderazgo a diferentes situaciones, lo que implica una buena habilidad de la persona que lidera. Un ejemplo es que en una situación de emergencia el tipo de liderazgo será autocrático por el tipo de decisiones que hay que tomar, que por la situación no pueden ser consensuadas con el personal. iv. Liderazgo Distribuido Es claro que la práctica del liderazgo está cambiando en las escuelas, el liderazgo es parte del mundo escolar y está relacionado a las interacciones diarias que se producen en la escuela. En la práctica hay muchos líderes no solamente uno, el líder no es solamente el que está en el mayor nivel jerárquico, sino que el líder está en cada persona20. Existe el tabú del superlíder, la persona que en la escuela parece héroe o heroína por los cambios que ha producido en las vidas de niñas y niños, lo anterior refuerza el mensaje que el liderazgo es básicamente singular y no una actividad colectiva. Sin embargo, una de las razones de buscar nuevas formas de liderazgo ha sido el reconocimiento de las limitaciones del líder héroe o carismático para asegurar un cambio sostenible en las organizaciones.

El liderazgo distribuido no es nuevo, renace por la búsqueda de mejores formas de liderazgo que sirvan al mundo escolar que cada vez se vuelve más complejo. El liderazgo distribuido se puede definir muy simplemente: involucrar a la mayor cantidad de gente en la actividad de liderazgo. El liderazgo es visto como una actividad colectiva y no individual como se ha pensado por mucho tiempo. La idea del liderazgo distribuido hace resaltar la interdependencia del individuo con el ambiente; que la actividad humana está distribuida en una red interactiva de actores, que implica que la práctica del liderazgo es compartida y realizada dentro de grupos y redes amplias. Algunos de este grupos pueden ser formales, otros informales y ubicados en diferentes área de la escuela y

20

Goleman D. (1994). Inteligencia Emocional. USA. Bantam Dell. p126

29

de su entorno. El liderazgo distribuido en la práctica es cuando docentes, directores, padres de familia, estudiantes, comunidad, autoridades locales, personal de apoyo trabajan juntos para resolver problemas; por sus acciones se involucran en la práctica del liderazgo y ocupan un lugar privilegiado que busca el mejoramiento de la escuela.

El liderazgo distribuido ofrece una nueva perspectiva sobre como liderar una escuela, una forma diferente de pensar acerca de la práctica de liderazgo. La perspectiva de liderazgo distribuido se aleja del enfoque del liderazgo por la posición jerárquica y considera que el liderazgo ocurre por las interacciones y colaboración informal que ocurre entre el personal y el entorno. La perspectiva de liderazgo distribuido considera que todos los que trabajan dentro y con la escuela son una fuente potencial de liderazgo. Significa que el liderazgo no se ve como un juego de habilidades o competencias sino como un recurso organizacional que puede ser maximizado. La idea central es que de forma colectiva se puede construir significado y conocimiento. Algunas personas suponen que el liderazgo distribuido es otro tipo de delegación, sin embargo, hay una importante diferencia: el liderazgo distribuido lleva implícito la responsabilidad colectiva de liderar, más que otorgar una autoridad desde arriba. No es dar a otras personas tareas y responsabilidades, es más bien reconocer que la práctica del liderazgo es construida a través de la acción e interacción compartida. Implica el involucramiento de docentes, padres de familia, estudiantes, autoridades educativas y comunidad en el trabajo clave de mejoramiento y desarrollo escolar. Se puede decir, que existe un potencial más grande donde el liderazgo es distribuido y donde diferentes perspectivas son tomadas en cuenta sobre ciertas cuestiones o problemas. La sabiduría colectiva se libera cuando se comparte conocimiento y problemas. En el liderazgo distribuido el director o directivos escolares se vuelven una pieza fundamental, ya que deben empoderar a otros para que lideren, deben proveer la energía necesaria para el cambio y desarrollo. Los directores pueden no implementar los cambios, sino motivar a otros que tomen la responsabilidad del cambio y desarrollo escolar. En resumen los directores involucran a otras personas en la toma de decisiones y permiten que cada uno lidere en su campo particular. d. Liderazgo Organizacional.

El liderazgo organizacional es la habilidad de alcanzar objetivos a gran escala con el apoyo de grupos e individuos. Por lo que se puede entender que el líder organizacional tiene objetivos 30

estratégicos en los que está trabajando para alcanzarlos, y que el alcance que exigen los requerimientos de esos objetivos excede la capacidad de una sola persona.

Hay muchas organizaciones que carecen de objetivos organizacionales que sean importantes o alcanzables para la organización. Frecuentemente la declaración de la misión y visión carecen de fuerza y originalidad por lo tanto no motivan y muchas veces no se tienen índices para medir su avance. Simplemente decir que una organización existe para ser la mejor en su campo, no mueve a la acción, no se sabe que significa ser la mejor, se tiene que definir y convertirla en objetivos que se puedan medir, alcanzar, que tengan una línea de tiempo. Los detalles y la claridad son necesarios, sin objetivos medibles el líder organizacional está capitaneando un barco sin rumbo.

El liderazgo organizacional comienza con el liderazgo individual, lo complementa la administración del desempeño, la estructura organizacional, los valores organizacionales.

A menudo el liderazgo es descrito como una característica mística, lo que no es así. Para ser un gran líder se necesita tener un plan y deseo para ejecutarlo. Para liderar una organización se hace necesario la acumulación de múltiples planes que inician en el nivel operativo, lo anterior permitirá que todo el personal que forma la organización y actores externos se involucren y se apropien de los objetivos organizacionales. Cada nivel de planeación se construye uno bajo el otro y se deberían apoyar mutuamente. Una organización construida y liderada de esta manera será exitosa en cada acción que escoja alcanzar, es garantizado. En esta parte, toma vida el Cuadro de Mando Integral que convierte la misión y visión en objetivos medibles para cada área de la organización. Este se convierte en una herramienta de dirección y que necesariamente involucra a todos los departamentos de la organización, formando un enlace de tal forma que los objetivos de un departamento cooperan para alcanzar los objetivos de los otros y al final todos se enfocan a alcanzar la misión y visión. En resumen se puede decir que el liderazgo organizacional es el que se ocupa de alcanzar los objetivos estratégicos de la organización a través de la cooperación de otros interesados tanto internos como externos a la organización utilizando herramientas como el mando integral que permite medir el avance de los objetivos estratégicos organizacionales.

31

i. Componentes del Liderazgo Organizacional.

La base del liderazgo organizacional está construida sobre cuatro componentes: liderazgo individual, manejo del desempeño, estructura organizacional y valores organizacionales, temas que se desarrollan a continuación.

1. Liderazgo individual.

Está claro que manejar el liderazgo, en cualquier organización, es una tarea tan compleja y demandante que para una sola persona o un pequeño equipo es imposible desarrollarlo. La globalización y la diversidad de personal es un factor importante que incide en la manera en que se encare el liderazgo. El líder debe enfocarse a desarrollar un liderazgo de servicio, que significa apoyar a la gente para que alcance sus objetivos, tratar permanentemente de encontrar lo que su personal necesita para desarrollarse bien y vivir de acuerdo a la visión organizacional.

El liderazgo no es acerca de posición o títulos, no es sobre posición o autoridad en la organización, no se refiere a fama o riqueza, no se relaciona con el tipo de familia en la que se ha nacido, no es acerca de ser un gerente, presidente, general, director o primer ministro y tampoco se refiere a ser un héroe. Liderazgo se refiere a relaciones, credibilidad y acerca de lo que el líder hace. Cada cosa que el líder emprende está basada en que la gente es importante.

En toda organización se debe buscar que haya líderes individuales en cada área, ejemplo: en el área de vigilancia el líder debe ser el vigilante, quien puede tomar decisiones y sugerir mejoras en su área de trabajo y que además conoce que su trabajo apoya el logro de los objetivos de la organización.

2. Manejo del desempeño El manejo del desempeño es el proceso por el cual los líderes comunican a sus supervisados las expectativas de su rol, como será evaluado de acuerdo a las expectativas y a las evaluaciones de desempeño periódicas que se realicen.

A menudo se contrata personal porque el líder o el equipo están abrumado con la carga actual de trabajo. Sería un error contratar a una persona sin tener un detalle de lo que se espera de ese puesto y lo que la persona se quiere que desempeñe. Lo ideal es contratar a un nuevo empleado con unas responsabilidades previamente definidas, comunicar el objetivo del puesto y posteriormente en 32

conjunto comparar el desempeño del empleado con las expectativas acordadas. El desempeño debe ser administrado, la base para esta administración es la construcción de objetivos medibles y que lleven a la acción. Aún los líderes de equipo y supervisores deberían ser evaluados de acuerdo al desempeño colectivo de sus supervisados. En otras palabras, debería existir un plan de acción para cada puesto con sus objetivos establecidos, de lo contrario el liderazgo organizacional será insostenible.

El objetivo de cada gerente debería ser la revisión del desempeño de sus supervisados de forma mensual y efectuar evaluaciones de medio término para reajustar objetivos y una final para analizar el desempeño con base anual.

Las evaluaciones de desempeño no se deben utilizar para terminar un contrato o para colocar medidas disciplinarias, más bien las evaluaciones deberían ser dirigidas solamente a medir como se han alcanzado los objetivos inicialmente establecidos y si fuera necesario reenfocarlos o reubicar a la persona evaluada en un nuevo rol. La subjetividad no tiene espacio en la evaluación de desempeño. También deberá de existir retroalimentación del empleado al supervisor, inicialmente esto será una parte incómoda pero con el tiempo se convierte en un hábito.

La evaluación de desempeño no debería generar temor en el empleado, sino más bien expectativas de que puede mejorar y como puede apoyar de mejor forma el alcance de los objetivos de la organización.

3. Estructura Organizacional.

La estructura organizacional está relacionada con construir planes para el desempeño individual del personal. Cuando se comienza a construir los planes de desempeño se identifican actividades que no ayudan mucho a los objetivos organizacionales o que se les había dado una prioridad demasiada alta. Por lo tanto, los recursos se re direccionan y de destinan a actividades que generan mayor valor agregado. Antes de ver esta situación en la organización en su totalidad se debe comenzar con los diferentes equipos de trabajo o departamentos que forman la organización. Está comprobado que el personal es más efectivo cuando tiene detallada las expectativas o responsabilidades de su rol. Tener demasiadas responsabilidades causa problemas de priorización del trabajo, por lo que en una evaluación de desempeño hay que detallar las actividades claves, que pueden ser de cinco a seis y están enlazadas con los objetivos macro de la organización. Lo útil de 33

este proceso es que se identifican actividades que pueden ser eliminadas o tercerizadas, ya sea por el costo o porque no se tienen las habilidades para desarrollarla.

Es importante que cada miembro conozca como el equipo en su totalidad se está desempeñando, de acuerdo a los objetivos previamente comunicados y establecidos. El beneficio será que las personas rápidamente resolverán cuestiones que afectan el éxito y habrá más involucramiento de todos los miembros en el éxito de la organización. También, se debe analizar las oportunidades de desarrollo para que el equipo crezca y se involucre en mayores responsabilidades. Esta es una tarea clave para accionar el liderazgo organizacional.

Cuando ya se tiene la evaluación del desempeño y los planes de desarrollo para cada individuo y equipo, luego se deben evaluar el objetivo u objetivos organizacionales. Muchas organizaciones lo hacen a través de la declaración de la misión y la visión. No interesa de qué manera se comunique el objetivo lo que hay que asegurar es que ambas declaraciones sean medibles y que lleven a la acción. Al revisar los objetivos organizacionales debe verificarse que los objetivos de los individuos y de los equipos se relacionan con el objetivo organizacional.

En síntesis, todos los individuos, áreas y departamento están enfocados a alcanzar los objetivos organizacionales y lo hacen haciendo el trabajo que se les ha encomendado a través de los objetivos individuales.

4. Valores organizacionales.

Crear una organización basada en valores es el objetivo final de cada líder. En la organización la cultura ayuda a manejar la rendición de cuentas e introducir el nuevo talento dentro de sus roles.

Crear desempeño sólido y desarrollar planes individuales y para el equipo, junto con interrelacionar objetivos de la organización con los del equipo y los de los individuos son prerrequisitos para crear una organización basada en valores. Sin los valores en su lugar, el negocio de la organización sufrirá y una organización así, minará cualquier intento de manejar o moldear una cultura organizacional.

El éxito de la organización es que solidifique la cultura de la empresa y dé al líder la credibilidad para sugerir que la gente cambia sus conductas de acuerdo a la cultura basada en valores que existe dentro de la organización. Igual que los objetivos y planes creados para los indicadores claves de desempeño, planes detallados deben ser creados para manejar el cambio cultural. Sin planes detallados que lleven a la acción y que sean medibles, será difícil para el personal saber qué hacer.

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Asimismo, los objetivos basados en valores deben ser apoyados por los objetivos de desempeño que son vitales para la salud y futuro de la organización. El plan para los objetivos basados en valores debe ser encajado con el desempeño de los objetivos organizacionales. La iniciativa basada en valores debe ser claramente amarrada al éxito del negocio. Sin este amarre, no se conseguirá acción con sus miembros del equipo debido a que el personal no verá el beneficio del negocio originado al cambio cultural.

En muchas organizaciones se llevan a cabo campañas de socialización de valores y en los talleres de inducción de personal este tema es de primera prioridad. e. Liderazgo organizacional aplicado a la educación El liderazgo es el segundo factor después del trabajo en el salón de clases que más contribuye al logro de aprendizajes de los estudiantes, a su vez los efectos del liderazgo son de mayor impacto en establecimientos que atienden poblaciones con mayor vulnerabilidad.

El estudio “Características de las escuelas públicas con resultados destacables en la prueba de aprendizaje en educación básica (2005)”, realizado en el país, menciona que la función directiva y el liderazgo institucional han establecido su centralidad como elementos definitorios de otros factores. (Apartado V, página 85) El liderazgo escolar efectivo tiene cuatro categorías o prácticas que son: establecer direcciones, desarrollar personas, rediseñar la organización y gestionar la instrucción.

Se ha buscado además de las características de un líder, que tipo de liderazgo aplicar que se adapte mejor al ámbito educativo; así ha habido varias propuestas que se han modificado de acuerdo al punto de vista de varios autores. Así se tiene el Liderazgo Transformacional, este tipo de liderazgo parte de la contribución de los directivos escolares al logro de objetivos vinculados al cambio cultural y a la resolución de problemas organizativos.

Actualmente se habla del Liderazgo Distribuido que es un nuevo marco conceptual para analizar y enfrentar el liderazgo escolar. Supone mucho más que una simple remodelación de tareas, significa un cambio en la cultura, que entraña el compromiso y la implicación de todos los miembros de la comunidad escolar en la marcha, el funcionamiento y la gestión de la escuela. De esta forma, el liderazgo distribuido aprovecha las habilidades de los otros en una causa común, de tal forma que el liderazgo se manifiesta en todos los niveles (Harris y Chapman, 2002).

35

Como podemos observar hay diferentes opiniones referentes al tipo de liderazgo que puede aplicarse en el ámbito educativo, sin embargo lo más importante es que la persona que ejerza el liderazgo reúna las características de líder que se han mencionado anteriormente en el tema de Liderazgo organizacional. i. Liderazgo del supervisor.

El liderazgo se ha comprobado que influye fuertemente en el aprendizaje de los estudiantes, así el liderazgo educativo es una de las principales variables que incide en un mejor desempeño de los establecimientos y del sistema en general (OCDE, 2008). Esta relevancia se deriva de dos fuentes: una conceptual basada en la investigación sobre mejora y efectividad escolar; y otra derivada de la existencia de políticas públicas que han posicionado el liderazgo y la gestión como un asunto escolar para el mejoramiento educativo (Cox, 2003; Concha 2007). Así se identifican las acciones de los líderes como una importante variable que incide en innovaciones en el trabajo docente, y en la mejora y cambio de las organizaciones educativas.

Aquí entra el desafío de distribuir y planificar la sucesión del liderazgo, sosteniendo y proyectando los esfuerzos de mejora, dando cuenta tanto de la relevancia de la formación progresiva y certificación pre-servicio de líderes, como del reconocimiento de líderes intermedios y docentes líderes en la organización escolar (Galdámez y Rodríguez, 2010). El liderazgo directivo debe tratar de pasar a otro nivel, del liderazgo transformacional al liderazgo distribuido que ha tenido buenos resultados en otros países. El liderazgo distribuido consiste en un conjunto de prácticas para fijar rumbo y ejercer influencia, potencialmente por personas de todos los niveles, más que un conjunto de características personales y atributos de las personas que están en los puestos directivos, es diferente al liderazgo ejercido por alguien que por su posición en la organización y por la autoridad que le brinda su cargo ejerce cierto liderazgo. La idea de este liderazgo es crear formas de trabajo colaborativo que aprovechen al máximo las destrezas colectivas del personal, fomenten el desarrollo de nuevas habilidades y se reduzca el acaparamiento improductivo del conocimiento y las practicas competitivas. Para aplicar el liderazgo distribuido se debe tener en cuenta las funciones básicas del liderazgo organizacional: Fijar rumbos, desarrollar a las personas, rediseñar a la organización y gestionar el programa de estudio. Por otra parte el liderazgo distribuido no se traduce en una menor demanda de liderazgo hacia quienes ocupan posiciones de liderazgo formal, 36

pero si se traduce en una mayor demanda de coordinar quien desempeña que funciones de liderazgo, desarrollar destrezas de líderes en otras personas y monitorear el trabajo de liderazgo de dichas personas entregándoles retroalimentación constructiva sobre sus esfuerzos.

De acuerdo a estudio de Leithwood K.2009, ¿Cómo liderar nuestras escuelas?, los factores que promueven el liderazgo distribuido respalda lo siguiente: La probabilidad de que los profesores ejerzan liderazgo en sus escuelas y comunidades aumentará a medida que: -

Las estructuras escolares jerárquicas sean reemplazadas o suplementadas con estructuras más planas.

-

Las oportunidades para que los profesores puedan desarrollar las destrezas necesarias para ejercer el liderazgo en forma efectiva, estén disponibles.

-

Los directores demuestren su disposición a compartir su liderazgo con los profesores.

-

Los directores motiven activamente a profesores previamente seleccionados a asumir funciones de liderazgo para las cuales parecen estar especialmente bien preparados; y

-

Los directores proporcionen recursos e incentivos dentro de la escuela para que los profesores ejerzan liderazgo.

Es probable que otros miembros de la comunidad escolar, además de los propios profesores, asuman funciones de liderazgo cuando experimenten las mismas condiciones que promueven el liderazgo entre los docentes.

No cabe duda, que para promover el liderazgo compartido se deben crear las condiciones necesarias como son, entre otras, que el director debe involucrarse con la docencia, tener horas de docencia en la escuela y que el director no dedique tanto tiempo a atender iniciativas gubernamentales, sino, más bien que la reformas provengan de la municipalidad donde se encuentra la escuela, las que deben ser preparadas por la comunidad escolar y la municipalidad.

El liderazgo distribuido tiene su base en el liderazgo organizacional que debe ser aplicado a la organización como un todo. ii. Liderazgo del educador.

Es fundamental para cualquier reforma o mejora que se quiera efectuar en el sistema educativo el liderazgo del docente, usualmente los cambios se hacen desde una perspectiva institucional sin 37

tomar en cuenta al docente. Para esto, es necesario que el liderazgo no se enfoque solamente a los niveles directivos como normalmente se hace, La consecuencia de no tomar en cuenta al docente se manifiesta en que los cambios e impactos esperados no se logran y los viejos modelos siguen funcionando sin cambios significativos. Múltiples estudios han mostrado el efecto beneficioso que producen los docentes que ejercen liderazgo entre sus colegas, al influir en la mejora de las prácticas pedagógicas de los docentes, y colaborando activamente en la implementación de las reformas educativas en las escuelas. En algunas circunstancias, los docentes designados como líderes poseen roles formales de liderazgo, como, jefes de departamento, mentores o coordinadores académicos, mientras que en otros se entiende como docente aquel que su rol está asociado al ejercicio de la docencia en el aula, pero que colaboran o han ejercido de manera adicional responsabilidades asociadas al ejercicio directivo.

El docente como líder debe visualizar la escuela como organización y no solo como trabajo en el aula, en este sentido la labor de los lideres directivos es que el docente se vea como parte de la visión institucional y no solamente como alguien que su responsabilidad es solamente impartir la clase en el aula, como alguien que puede y debe aportar para las mejoras en general, para impulsar existentes y nuevos proyectos, sentir que son tomados en cuenta que participan en la toma de decisiones del centro, de esta manera los líderes a nivel docente surgirán por sí solos y con el tiempo todo el personal docente se sentirá líder en su campo que es lo más beneficioso que puede ocurrirle a los estudiantes, a la escuela y a un país.

B. FACTORES QUE DETERMINAN LA CALIDAD EDUCATIVA Los factores que determinan la calidad educativa en una escuela se encuentran enumerados a continuación, y estos influyen de forma positiva en el proceso de enseñanza aprendizaje. Se encuentran en los planes y programas que forman parte del currículo nacional de El Salvador. a. Modelo Educativo ( Plan Social Educativo) El nuevo modelo educativo será puesto en marcha en uno de los momentos más trascendentales de la historia del país, en pleno apogeo de los impactos provocado por una crisis socioeconómica mundial compleja y por los efectos globales heredados de sus propios conflictos sociales internos.

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Consecuentemente será llevado a cabo en un contexto social problemático en todas las órdenes, pero con la voluntad expresa de realizar los cambios socioeducativos exigidos por la ciudadanía para mejorar paulatinamente, las condiciones de vida de la población y favorecer la reconstrucción social, institucional, económico, cultural y moral de la sociedad salvadoreña . Esto reconoce que el país está viviendo un momento estratégico para el desarrollo integral.

La construcción de un futuro mejor para todos y todas demanda la conversión e instauración de un modelo educativo nacional que contribuya a la conformación de un sistema de vida social democrático.

El amplio consenso social y la voluntad política son claves para que el sistema educativo nacional avance sostenidamente hasta convertirse en el factor estratégico, que integrado con otras políticas públicas establezca las bases de un desarrollo humano personal y colectivo más justo y equitativo.21 El nuevo modelo educativo exige un cambio desde la parte administrativa, llegando a las diferentes aulas donde se concretan los objetivos. Pretende inducir al docente y al estudiante a cambiar viejos paradigmas al momento de enseñar y aprender, retomando para ello nuevos técnicas y métodos de enseñanza.

El nuevo modelo educativo del que se hace referencia es El Plan Social Educativo, que presenta un nuevo rumbo en la administración y atención al estudiante de las instituciones públicas y privadas del país en los niveles de parvulario, básica y media .Eso permite que las instituciones educativas se orienten de forma efectiva para el logro de la calidad educativa b. Gestión Administrativa del Director/a de Centros Escolares En el marco del Plan Nacional 2021, entenderemos por gestión escolar el conjunto de acciones pedagógicas –administrativas-financieras, organizativas y de evaluación– orientadas al logro de los aprendizajes de los estudiantes con la participación de la comunidad educativa, que se compromete a implementarlas.

21

Ministerio de Educación (2012) Plan social educativo vamos a la escuela. San Salvador. El Salvador p.32

39

Es importante mencionar que los cambios que se han generado en educación conllevan un solo objetivo, la mejora de la calidad educativa del país.

Se habla de efectividad en la gestión escolar cuando el centro educativo logra que sus estudiantes aprendan lo que deben aprender, en el tiempo que lo deben hacer y utilizando adecuadamente los recursos disponibles. Así se garantiza que el propósito de la educación se logre y se tengan los ciudadanos que pueden forjar el país que queremos.22 El plan 2021, tiene como objetivo empoderar a las instituciones educativas de herramientas pedagógicas y administrativas, que tomen como referencia la participación de todos los sectores que forman la comunidad educativa, esto traerá resultado la buena utilización de los recursos en relación al aprendizaje de los estudiantes. c. Pensamiento estratégico El objetivo de la gerencia estratégica en toda organización es obtener y distribuir los recursos de una manera que se conviertan en una ventaja competitiva para la organización. En toda organización los recursos con que se cuenta son: físicos, organizacionales y humanos De éstos, dos están relacionados al recurso humano, por lo que es básico que los directores y los responsables de las decisiones vitales en la educación tengan pensamiento estratégico en sus decisiones y no se basen en amiguismos o tendencias políticas o electoreras. En este sentido, la estrategia educativa debe ser a largo plazo para que lleve a resultados mensurables y duraderos y que toda decisión que se tome en este sentido sea enfocada a un fin predeterminado y consensuado y no decisiones emocionales basadas en un momento o en una situación.

Los recursos materiales son importantes en una institución educativa, pero lo son más valiosos los recursos humanos con las que se cuenta, por eso es vital que los directores cuenten con un pensamiento estratégico para la distribución del personal docente en cada una de las áreas. d. Clima Escolar El concepto de clima escolar empezó a ser utilizado en la Unidad y Convivencia y Bienestar Psicosocial Escolar en el año 2006. En El Salvador su uso fue una respuesta a la necesidad de

22

Ministerio de Educación. (2008) Gestión Escolar al servicio del aprendizaje documento uno. San Salvador. El Salvador. p 10

40

encontrar un concepto que favoreciera la participación activa y creativa de personas formadas en distintas disciplinas y sin dicha formación.23 Este concepto ha sido retomado por las instituciones educativas del país, ya que se toma en cuenta la participación activa de los miembros de la comunidad educativa, en este sentido son los docentes los que tienen mayor compromiso, con los estudiantes de acuerdo a la disciplina en la que trabajan, aunque en algunas instituciones hace falta la formación de docentes en diferentes áreas.

Las dimensiones del clima escolar, se acordaron a partir de una definición elemental de lo que una comunidad escolar; esto es: un grupo de personas orientadas hacia el desenvolvimiento de procesos de aprendizaje /enseñanza. De acuerdo con la definición anterior se acordaron tres fenómenos: sentido de pertenencia al grupo por parte de cada persona, las relaciones entre los miembros del grupo y la motivación hacia los procesos de aprendizaje/enseñanza.24 Para brindar una buena atención al estudiante debe tomarse en cuenta la apertura y el compromiso que posee cada uno de los docentes y padres de familia. Para ello deben estar dispuestos a atender cualquier situación que se presente en horarios fuera de clase, solo así podrán dar una atención eficaz a las necesidades que presentan los estudiantes y los mismos padres de familia, siempre en este proceso debe ser acompañado por el director. e. Participación El diccionario de Real Academia de la Lengua Española “define participar como tener uno parte de una cosa o tocarle algo de ella”. Etimológicamente, apunta al verbo latino participare, que muestra un sentido activo, “tomar parte”25

23

Claro Tagle, S. (2011) Clima escolar y desarrollo integral de niñas y niños. Santiago de

Chile. Editorial Rill p 106 244 Ibíd. p 107 25 Ministerio

de Educación y cultura y deporte (2014) La Participación de las familias en la educación escolar. España p .22

41

i. Del docente Art. 84.- El educador es el profesional que tiene a su cargo la orientación del aprendizaje y la formación del educando. El educador debe proyectar una personalidad moral, honesta, solidaria y digna.

En este artículo se da énfasis en el papel que debe ejercer el docente como responsable de los procesos de enseñanza aprendizaje de los estudiantes.

Art. 85.- El educador que profese la docencia deberá coadyuvar al cumplimiento de los fines y objetivos generales de la educación prescrita en la presente Ley. 26 Según la Ley General de Educción el docente debe desempeñar un rol protagónico, dentro y fuera de la institución ya que se convierte en un modelo a imitar por sus alumnos. ii. De los padres de familia El involucramiento y participación de los padres y madres de familia es uno de los factores claves para el mejoramiento de la calidad de la educación. En tal sentido, el director-gerente deberá aprovechar la primera asamblea general de padres y madres de familia, para animar a padres y madres de familia, como primeros educadores de sus hijos, a involucrarse y participar activamente en los equipos de trabajo y en las diversas actividades que se realizarán como parte del PEA, principalmente las relacionadas con los aspectos pedagógicos27 El director como líder pedagógico, debe tener un acercamiento efectivo con los padres de familia y motivar al personal docente, a seguir con el ejemplo puede hacerlo de forma personal según los casos que se le presenten o en asamblea de padres de familia, dando a conocer los lineamientos de trabajo y el apoyo que se necesita; tanto para lograr una buena atención para el estudiante y para mejorar procesos académicos de los mismos. Una buena relación entre el director, docente, alumnos y padres de familia permite el triunfo de una institución.

26

secretariageneral.ues.edu.sv/index.php?...leyes...ley general de educación.162, Tomo 308, de fecha 4 de julio del mismo, se emitió la Ley General de Educación.p.54 27

Ministerio de Educación (2008). Dirección escolar efectiva documento 4.San Salvador . El Salvador p.

21

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iii. De los estudiantes Art. 89.- Son deberes de los educandos: a) Participar en las actividades de enseñanza y de formación, que desarrolle la institución en la que está inscrito; En este artículo se deja plasmado cual es el rol, que tienen que desempeñar los estudiantes en relación al proceso de formación de ellos mismos.

Art. 90.- Son derechos de los educandos: C. Formarse en el respeto y defensa de los principios de libertad, verdad científica, moralidad y justicia;28 Así como se les otorga deberes, también se les confiere derechos, tal como lo dice el artículo noventa con sus literales, donde se debe propiciar principios como la libertad entre otros

f. Trabajo en equipo Se ha comprobado que la participación conjunta de superiores y colaboradores en el planeamiento de los objetivos y en la interpretación y análisis de los resultados, hace que las decisiones sean mejor comprendidas, aceptadas y llevadas a la práctica.

Por otro lado, cuando las personas se comprometen a actuar de una manera determinada, su decisión se ve fortalecida por el conocimiento de que los demás están comprometidos de una manera similar. Una de las más poderosas fuerzas motivadoras de los individuos es sentirse respetados y apoyados por los integrantes del grupo al que consideran importante pertenecer y mantener su posición dentro de él. Este aspecto es uno de los más importantes a la hora de explicar la superioridad de la acción del grupo sobre la individualidad, mostrándose más productivo y creativo que cuando los miembros trabajan de forma aislada; es decir, es superior a la suma de las contribuciones de sus componentes.29 El trabajo en equipo es uno de los componentes que pone de manifiesto el quehacer de toda institución educativa, el cual debe ser llevado a la práctica por los diversos sectores que forman,

28

Secretariageneral.ues.edu.sv/index.php?...leyes...ley general de educación.162, Tomo 308, de fecha 4 de julio del mismo, se emitió la Ley General de Educación p. 54 29 Palomo Vadillo. M .T (2010) Liderazgo y motivación de Equipos de Trabajo. gráficos Dehon Madrid España .p. 132,133

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como son padres de familia, docentes, alumnos, esto permite llevar un mismo rumbo de la visión y misión que se tiene como institución, cada uno de estos sectores aporta a la mejora de la enseñanza –aprendizaje. . g. Competencias Es la “capacidad de enfrentarse con garantía de éxito a tareas simples y complejas a un contexto determinado” (Zabala, Antoni; 2005) En este sentido la competencia se entiende, ligada a la acción y como algo dinámico y no estático Está inmersa en un contexto donde se plantea una determinada actividad y no puede entenderse separada de ambos.30

i. Componentes de la competencia El saber

Contenidos conceptuales

El saber hacer

Contenidos procedimental es

El saber ser y conviv ir CONV IVIR

Contenidos actitudinales

El para qué

Objetivos

31

30 31

Ministerio de Educación (2007) Currículo al servicio del Aprendizaje. San Salvador .El Salvador p. 9 Ibíd. .p 9

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Las competencias en este contexto se definen para el logro de las capacidades y habilidades de una persona que aprende en un centro educativo. También pueden ser retomadas para el docente que enseña ya que debe mostrar sus habilidades y destrezas al momento de desarrollar los contenidos dentro del salón de clase. Las competencias en el área de educación da la oportunidad al estudiante de desarrollar un aprendizaje autónomo, partiendo de los conocimientos previos que posee, obtiene nuevos conocimientos y los aplica en el momento que lo necesita, ya sea esa realidad, fácil o compleja. Es capaz de transformarla. Los programas que se desarrollan en la escuela pública, están elaborados para lograr competencias en los estudiantes h. Procesos académicos i. Matricula La matrícula escolar es un proceso importante para el centro educativo, por medio de ella logramos ampliar la cobertura del sistema educativo, permite el ingreso oportuno de los niños, niñas y jóvenes de la comunidad educativa y sus alrededores. Es necesario contar con una ficha la cual debe recoger toda la información necesaria del estudiante y de la familia para el diagnóstico y la toma de decisiones institucionales y de aula que permitan adecuar la educación a los intereses y necesidades del estudiantado.32

Uno de los procesos importantes en cada centro educativo es la que se desarrolla al finalizar el año escolar o al inicio de este y es la matrícula de los estudiantes, donde se debe dar la oportunidad a poder tener acceso a un grado y nivel según la capacidad que presenta el centro educativo, para dar cobertura a la comunidad de los alrededores. Son los padres de familia los encargados de realizar estos procesos siguiendo los requisitos que como institución se tienen.

32

Ministerio de Educación (2008) Organización escolar efectiva. San Salvador .El Salvador. p. 15

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ii. Promoción Se organiza con el propósito de cerrar el año lectivo e informar a la comunidad de los logros alcanzados en el transcurso del mismo, Este evento es propicio para rendir cuentas sobre resultados académicos, avances en los indicadores educativos, actividades realizadas y ejecución financiera.33

La promoción de los estudiantes es otro proceso importante en la comunidad educativa ya que es el momento de rendir cuentas en cuanto a comunicar a los padres de familia en relación a los resultados académicos de sus hijos. iii. Capacitación al personal docente Me he valido de la expresión “formación rápida de maestros “para ayudar a los educadores a entender la necesidad que las escuelas sean lugares de reflexión, donde los maestros puedan escoger el entrenamiento que necesitan para mejorar la enseñanza y el aprendizaje. Ese entrenamiento no debe ser una cosa que ocurre una sola vez, desconectada del trabajo básico de la escolaridad. Debe ser llevado a cabo por individuos que hayan estudiado el contexto de trabajo que estén dispuestos a transferir su conocimiento y destreza. En lugar de depender de un consultor, los maestros y los administradores pueden resolver sus propios problemas si cuentan con un proceso que les permita colaborar, tomar parte en la solución y trabajar para encontrar soluciones de consenso.

En un sistema escolar que actué como una organización que aprende, ninguna formación de maestros se debe acometer sin tener en cuenta lo que los maestros, los administradores y el personal de apoyo ya saben, y los retos específicos a que tienen que hacer frente al educar a los jóvenes. 34 Los docentes deben de estar conscientes que la formación permanente que tiene en su área le permite estar al día con las exigencias de sus estudiantes y por ende cumplir de forma efectiva con el trabajo que se le ha encomendado desde la dirección, de esto forma parte importante los lineamientos del Ministerio de Educación ,el cual presenta proyectos de capacitación a los docentes de forma voluntaria, aquí cabe recalcar que el aprendizaje debe ser autónomo según los intereses y

33 34

Ibíd., página 15 Senge, P. (2002) Quinta Disciplina Escuelas que Aprenden .Editorial Norma Bogotá p. 430

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necesidades del docente en la autoformación, la cual debe ser constante según la exigencias de las nuevas generaciones de estudiantes a su cargo. iv. Práctica docente La práctica docente es un proceso escolar cotidiano que se constituye desde el nivel institucional y social con los sujetos que intervienen en la acción, la coordinación y realización de actividades de aprendizaje en un espacio físico (el aula) y tiempo determinado, es donde se comparten relaciones sociales, se construyen o reproducen conocimientos, se internaliza la sociedad en forma consciente o inconsciente. En este proceso el docente es el responsable de la tarea educativa.35 El docente o la docente es el encargado de dar vida en el aula, motivar al estudiante en el logro de los objetivos, es el responsable de los procesos tanto pedagógicos como los la convivencia social, cultural y familiar .su práctica permitirá al estudiante tomarlo como modelo para ser una persona integral. v. Evaluación del rendimiento La evaluación permite averiguar el grado de aprendizaje adquirido en los distintos contenidos de aprendizaje que configuran la competencia. Para ello él y la docente deben tener claridad sobre lo que es importante que los estudiantes deban aprender en función de las competencias definidas36 Por lo consiguiente surge la necesidad de que él y el docente evalué a partir de criterios claves que le permitan valorar qué es lo elemental en función de las competencias37 Estos procesos antes mencionados determinan el logro de los objetivos y los indicadores de logro que deben alcanzar los estudiantes en cada uno de los niveles educativos y el docente debe estar muy informado para poder dar el seguimiento oportuno al estudiante, llamado refuerzo académico.

35

Díaz Orozco. M.E, Gallegos Valdés R. (2002) Formación Práctica Docente en el área Rural México, D. F p. 252 36 Ministerio de Educación (2007) Currículo al servicio del Aprendizaje. San Salvador. El Salvador p. 17 37 Ibíd.p17

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i. Recursos tecnológicos El uso de equipos tecnológicos existentes en el centro escolar tiene como principal objetivo el enfrentar al estudiante con experiencias de aprendizaje que le preparen para la inserción técnica tecnológica del mundo moderno, por ello será necesario la democratización en el uso de las tecnologías para no generar en el mismo centro educativo una brecha entre los que pueden y no pueden acceder a su uso, será necesario en consecuencia establecer horarios, por grados, secciones y niveles educativos, elaborar normativas para el buen uso, funcionamiento y conservación de los equipos informáticos38 Es necesario destacar entonces que el director/a y los docentes de cualquier institución educativa debe preocuparse por el conocimiento, capacitación y adiestramiento en relación a las TIC, lo cual le va a permitir un mejor desempeño profesional en las actividades que él/ella desarrolla en las escuelas, en este sentido, se debe emplear la planificación y coordinación de aspectos y pasos que requieren de instrumentos novedosos que le dan resultados vertiginosos y dinámicos, estas herramientas están representadas en las TIC, lo que actualmente, es de vital importancia para el desarrollo de la dirección e institución en general. j. Infraestructura y facilidades del centro escolar Los centros educativos deben contar con las mínimas condiciones pedagógicas para albergar a los estudiantes.

Los edificios en buenas condiciones y la cantidad de espacio adecuado para la enseñanza contribuyen conjuntamente a un entorno físico que favorece el aprendizaje.

Lo mismo puede decirse de los colegios con recursos educativos adecuados, como ordenadores, biblioteca y materiales de enseñanza, incluyendo libros de texto y recursos multimedia para el aprendizaje39 La infraestructura de los centros escolares es de primordial importancia para brindar condiciones adecuadas para el estudiantado, ya que este influye de forma positiva o negativa en el aprendizaje

38

Ibíd. . p. 20 OECD (2003) Informe PISA Aprender para el mundo de mañana. Organización para la cooperación y el desarrollo p. 253 39

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de los estudiantes, todo centro educativo debe tener presente que tanto las aulas como los espacios de recreo son muy importantes para las relaciones interpersonales y aprendizaje efectivo. i. Bibliotecas La biblioteca escolar, entendida como el centro de recursos documentales y como foco cultural y dinamizador de la vida educativa, debe adquirir el papel preponderante que le corresponde 40 Espacios como la biblioteca permite que los estudiantes y padres de familia se apoyen con recursos bibliográficos que les permitan realizar investigaciones de acuerdo con su nivel educativo. ii. Laboratorio Se concibe como un lugar donde se realizan experimentos, también se define como el espacio físico cerrado donde predominan maquinas e instrumentos especializados41 Es de suma importancia que las autoridades de las instituciones, velen por la creación o mantenimiento de los laboratorios de cualquier especialidad, ya que está comprobado que esto apoya de forma significativa los aprendizajes de los estudiantes, ya que llevan de la mano la teoría y la práctica. iii. Centro de cómputo Con las innovaciones en la educación con el uso de la tecnología en el aula, hacen que el docente encuentre un abanico de posibilidades que van desde los recursos más simples hasta lo más sofisticados en computadoras.

Con la introducción de las TIC, su importancia incalculable tanto en el presente y futuro de la sociedad dentro del proceso educativo constituyendo un verdadero desafío para la educación secundaria (educación básica), al tener en cuenta que, cada día la informática avanza a pasos

40

Valverde

Ogallar.

P, Arrasco García. E (1997)

La Biblioteca, un Centro-Clave de

Documentación Escolar . Madrid. España p. 10 41

Ortega Ponce .C. (2002) La investigación tecnológica en la Universidad Autónoma del Estado de México Elementos para la construcción de una Red socio-técnica p. 78

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agigantados que amplía sus dimensiones en todas sus direcciones, extendiéndose con mayor fuerza en todas las ramas de la ciencia y la técnica.42 Según Gregorio Sánchez, ve la importancia del uso de la tecnología en el aula, en El Salvador existen muchos centros educativos que cuentan con un aula de informática o centro de cómputo, permite apoyar al docente, a innovar en el desarrollo de los contenidos y por otra parte desarrolla en los estudiantes conocimientos en otras áreas, esto conlleva a formar estudiantes capacitados para enfrentarse a los desafíos tecnológicos que encuentran en el entorno donde se desarrollan.

42

Sánchez Ávila. G ( 2014 ) Uso de Tecnología en el aula II EE.UU p. 21

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CAPÍTULO III. METODOLOGÍA A. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN Se tomó como referencia el modelo Descriptivo Exploratorio de investigación, enfocado al componente cualitativo del liderazgo del director y la atención al estudiante que ejecutan en los centros escolares de educación básica del sector público del distrito 06-27 del municipio de Nejapa departamento San Salvador. Se indagó sobre la forma que lideran los directores en el centro escolar por lo que se llevó a cabo, varias visitas para observar y aplicar los instrumentos seleccionados (encuestas y guía de observación) Por la relevancia del tema en estudio se ha considerado el enfoque cualitativo de la investigación porque a pesar de ser muestras pequeñas y controladas, representan una comunidad educativa muy compleja, cuyas características son completamente diferentes a pesar de encontrarse geográficamente en un mismo distrito. Para el caso de esta investigación se tomó una muestra de ambos centros educativos públicos del municipio de Nejapa departamento de San Salvador, correspondiente a un distrito educativo seleccionado.

B. TIPO DE INVESTIGACIÓN El tipo de investigación utilizada fue descriptiva cualitativa; en esta modalidad se trabajan realidades, hechos y su característica fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta.

Según el escritor Mario Tamayo Tamayo43 el investigador debe tener la capacidad para seleccionar las características fundamentales del objeto de estudio y la descripción de forma detallada de las diferentes partes que lo conforman.

En tal sentido, la investigación está orientada a observar la variable independiente referida al liderazgo y su variable dependiente referida a la atención al estudiante, llevada a cabo por directores de los dos centros escolares públicos de educación básica del distrito 06-27 del

43

Tamayo TamAyo, Mario, EL Proceso de la investigación científica, incluye evaluación y administración de proyectos, cuarta edición México( 2004)Limusa Noriega Editores.p.46

51

municipio de Nejapa considerados y conocer su estado actual de acuerdo a los indicadores y métodos seleccionados.

Aunque también se indago, sobre procesos pedagógicos de los docentes, participación de padres de familia en la institución, apreciación de los estudiantes, proyección del director hacia la comunidad. Dichos resultados contribuyeron para realizar una propuesta para el fortalecimiento de cómo ejercer el liderazgo en los centros educativos.

C. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN De acuerdo a la temática escogida para la realización de esta investigación, las variables fueron el liderazgo del Director y la atención al estudiante que se practican en los centros escolares objetos de este estudio, lo que no permite ejercer ningún control directo sobre dicha variable, al igual que no se puede ejercer control sobre sus efectos pero sí conocer las repercusiones ya sean estas positivas o negativas.

En consecuencia para el desarrollo de esta investigación, se explora con directores, docentes, padres de familia del Consejo Directivo Escolar y autoridades de la comunidad, el tipo de liderazgo y atención al estudiante que ejercen los directores en la institución.

Como objetivo, el equipo investigador no se limitó únicamente a la recolección de datos, también al análisis de los mismos y, para apoyar a las escuelas en cuestión se elaboró un documento que apoyará el funcionamiento de la institución desde otra perspectiva.

D. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Los instrumentos utilizados fueron la guía de observación y el cuestionario, que sintetizan en sí toda la labor previa de investigación el cual resume los aportes del marco teórico al seleccionar datos que corresponden a los indicadores y, por lo tanto, a las variables y conceptos utilizados; además comprende el diseño elegido para el trabajo.

Mediante una adecuada construcción de los instrumentos de recolección de datos, la investigación alcanzó una correspondencia entre la información teórica y la realidad.

52

El cuestionario fue aplicado a los diferentes sectores que forman la comunidad educativa, lo que permitió recoger la información pertinente relacionada con las variables de la investigación. La guía de observación facilitó recoger información efectiva que compara lo investigado con los documentos presentados como evidencia de los procesos que la institución tiene establecido.

E. UNIDADES DE ANÁLISIS a. Universo y población Se trabajó con dos centros educativos, esto incluye dos directores, sesenta y dos docentes, diez padres/madres de familia, trescientos veintitrés estudiantes y ocho entidades de la comunidad, b. Muestra Los datos del universo de los centros escolares objetos de estudio son los siguientes: Centro Escolar

1,642

38

Padres de Familia 6

Cantón Aldea Las Mercedes

856

20

4

Total

2498

58

10

José Matías Delgado

Estudiantes

Docentes

Origen Urbana Rural

Para que la información recabada fuera representativa, se tomaron en la muestra los dos directores, los sesenta y dos docentes, diez padres de familia del Comité de Padres y cuatro organizaciones socias, por ser tamaños de población menores a cien. De los estudiantes se tomó una muestra con la siguiente fórmula: Se conoce el tamaño de la población de estudiantes por lo que se utilizó la siguiente fórmula: n= Z2*p*q/e2 = 384 n= 384/ (1+ (384/N)) Donde: n= tamaño de la muestra que deseamos conocer 53

N= Población conocida p= 0.50 p= 0.50 Z (Nivel de confianza)= 1.96 e (error tolerado)= 0.05 El universo con el que se trabajó es: Centro Escolar José Matías Delgado 1,642 estudiantes más Centro Escolar Cantón Aldea San Antonio 856 estudiantes: Universo total =2,498 estudiantes -

Estudiantes: n=384/(1+(384/2,498))=327

RESÚMEN MUESTRA DETERMINADA. Centro Escolar

Estudiantes de las dos instituciones 215

Docentes Hombres

Docentes Mujeres

Padres Familia

Director es

Otros

Total

10

28

6

1

5

377

Aldea San Antonio

112

7

13

4

1

3

28

Total

327

17

41

10

2

8

405

José Matías Delgado

54

CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS A. ASPECTOS GENERALES En este capítulo se presentan los resultados obtenidos de la investigación realizada en dos centros escolares de educación básica del sector público, del distrito 06-27, del municipio de Nejapa del departamento de San Salvador.

Dicho análisis corresponde a encuestas y guía de observación aplicada a dos directores. A los demás sectores que solamente se les administró el cuestionario lo forman cincuenta y ocho docentes, diez padres/madres de familia que pertenecen al Consejo Directivo Escolar, trescientos veintisiete estudiantes y ocho entidades de la comunidad.

Las encuestas y la guía de observación se aplicaron en los meses de septiembre a octubre del 2013.

Con la muestra seleccionada, se indagó la gestión del director/a en los siguientes aspectos: el tipo de liderazgo ejercido, el rol para fortalecer las relaciones interpersonales, habilidad para sistematizar acciones y optimizar recursos en el centro escolar, capacidad para alcanzar metas propuestas, habilidad para la resolución de conflictos propiciando una convivencia armónica, establecimiento de alianza con otras organizaciones, atención al estudiante, proyección y participación en la comunidad, desempeño laboral, manejo de programas de informática, metas personales, proyecciones de mejora en la institución, capacitación docente.

En la guía de observación a los/las directores/as se abordaron los siguientes tópicos: Liderazgo que aplica, libros de registro y calificaciones; proyecciones de mejora en la institución, celebración de actividades en la institución, participación en la comunidad, comités de padres de familia y alumnos, existencia de reglamento interno en la institución, organigrama de la institución autoevaluación del cargo, nivel de planificación y liderazgo ejercido.

B. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS La presentación y análisis de los resultados se desarrolla en cuatro fases, así: 55

-

Fase I. Se presenta una matriz relacionando la variable independiente: “Liderazgo”, la variable dependiente: “Factores que influyen en la calidad de atención del estudiante” con los factores investigados en el estudio a través de la encuesta.

-

Fase II. Se analizan los resultados elaborando para cada pregunta una tabla mostrando las respuestas que brindaron, a través de la encuesta, los sujetos investigados: docentes, estudiantes, padres de familia, entidades locales y directores. Luego se hace una breve descripción de los resultados obtenidos.

-

Fase III. Se muestra en una matriz la relación de los resultados obtenidos en la investigación, con la variable independiente “Liderazgo” y la variable dependiente “Factores que influyen en la calidad de atención del estudiante”.

-

Fase IV. Se describe el nivel de alcance que se obtuvo de los objetivos de este estudio. a. Fase I. A continuación se presenta una matriz que muestra, del marco teórico, los componentes que

forman la variable independiente “Liderazgo” y los “Factores que influyen en la calidad de atención al estudiante”. Finalmente en la tercera columna se puede ver los factores investigados en el estudio a través de la encuesta.

Relación de variable independiente, variable dependiente y factores investigados.

MARCO TEÓRICO INVESTIGACIÓN Componentes del Factores que influyen en Factores investigados en el Liderazgo Organizacional la calidad de atención al estudio a través de la estudiante encuesta Liderazgo Individual

-

-

Gestión Administrativa del director.

Pensamiento Estratégico Participación

-

-

Modelo de Liderazgo Conocimiento de la Visión Participación Proyecciones a mediano y largo plazo Pensamiento Estratégico Participación del Centro escolar en actividades comunales Preparación académica del director Apoyo de otras instituciones

56

MARCO TEÓRICO Componentes del Factores que influyen en Liderazgo Organizacional la calidad de atención al estudiante Manejo del desempeño

-

Competencias

Estructura Organizacional

-

Modelo Educativo Clima escolar Procesos Académicos Recursos Tecnológicos Infraestructura y Facilidades Trabajo en equipo

Valores Organizacionales

-

INVESTIGACIÓN Factores investigados en el estudio a través de la encuesta -

Capacitaciones Competencias Apoyo técnico a otros Aulas especializadas Clima escolar Infraestructura y Facilidades Procesos Administrativos Estructura Organizacional Trabajo en equipo Valores morales y éticos

b. Fase II. A continuación se presentan los resultados de la investigación detallando lo obtenido en cada pregunta del cuestionario, para luego hacer un breve análisis de los resultados.

Tabla No. 1: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente modelo de liderazgo ejercido por el director.

Modelo Liderazgo

Docentes

Estudiantes

Transaccional Transformacional Distribuido Organizacional

13.7% 8.6% 39.7% 43.1%

45.9% 48.6% 39.7% 43.1%

Padres de Familia 42.9% 0.11% 14.7% 34.6%

Entidades Locales 0.0% 14.2% 25.0% 87.5%

Director 0-0% 50% 50% 0.0%

% Promedio 20.5% 24.3% 33.9% 37.0%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013 Análisis e interpretación de tabla 1.

Al analizar el modelo de liderazgo que aplica el Director, el resumen de los resultados refleja que: el Liderazgo Transaccional se aplica en un 20.5%; el Liderazgo Organizacional en un 37.0%; el Liderazgo Transformacional en un 24.3%; el Liderazgo Distribuido en un 33.9%.

El liderazgo es una característica que distingue a centros escolares con resultados destacables en la prueba de logros de aprendizaje en educación básica del 2005, según estudio efectuado en El Salvador en el año 2008 por USAID a través de FLACSO, en el que textualmente se menciona: se 57

trata de centros escolares que se distinguen por la existencia de buenos y visionarios liderazgos directivos en las instituciones, como también de liderazgos reconocidos por la comunidad docente.

(USAID, 2008).

Contrastando el resultado con el estudio antes mencionado y el marco teórico expuesto podemos mencionar que se percibe un liderazgo positivo en el manejo del centro educativo, con una primacía mínima del modelo organizacional, con respecto a los otros modelos de liderazgo.

Tabla No. 2: Cruce de la variable independiente Liderazgo del director con la variable dependiente mejora del clima laboral.

Consideración

Docentes

Estudiantes

Mejora del clima laboral

72.4%

72.5%

Padres de Familia 90.0%

Entidades Locales

Director

% Promedio

75.0%

100.0%

82.0%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013 Análisis e interpretación de la tabla 2 De acuerdo a los resultados, de que si el modelo de liderazgo aplicado por el Director contribuye a la mejora del clima escolar, se tiene que el 82% de la comunidad educativa está de acuerdo de que el modelo de liderazgo del Director contribuye con el buen clima escolar.

En síntesis, se puede decir que el buen clima escolar es reconocido por toda la comunidad educativa y confirma que el modelo de liderazgo que se aplica, influye en el clima escolar de una organización educativa.

La tabla 2 evidencia que en los centros escolares objetos de estudio, se encuentran elementos, como el clima escolar, que es uno de los factores subrayados por UNICEF (2000) en su estudio Defining Quality in Education, que dice: “la calidad en educación incluye: Ambientes que son saludables, seguros, sensibles y brindan protección de género y que proveen adecuados recursos y facilidades”.

Asimismo el estudio mencionado en el análisis de la Tabla 1, (USAID, 2008) menciona que el clima de convivencia escolar es un factor determinante para el aprendizaje que constituye un planteamiento extendido en la literatura sobre la escuela y sus procesos de aprendizaje. Para algunos autores, incluso se trata del factor más importante para el logro de los objetivos institucionales.

El buen o mal clima escolar es uno de los componentes del liderazgo organizacional que está influido por la estructura organizacional y el liderazgo individual.

58

Tabla No. 3: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente Conocimiento de la misión institucional del centro escolar Consideración

Docentes

Estudiantes

Conocimiento de la misión institucional

72.4%

61.5%

Padres de Familia 30.0%

Entidades Locales 37.5%

Director

% Promedio

100.0%

60.3%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013 Análisis e interpretación de la tabla 3 En general, de acuerdo a los resultados obtenidos, la misión institucional es conocida y ha sido socializada al 60.3% de la comunidad educativa. Sin embargo, la socialización y conocimiento es débil en el área de Padres de Familia y Entidades Locales.

Tabla No. 4: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente Participación en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional Consideración

Docentes

Estudiantes

Participación en la elaboración del PEI

55.2%

47.1%

Padres de Familia 20%

Entidades Locales o.o%

Director

% Promedio

100%

44.5%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013 Análisis e interpretación de la tabla 4 De acuerdo al resultado de la encuesta, solamente el 44.5% de la comunidad educativa participó activamente en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional, enfocándose la participación en el área directiva y docente y en alguna medida en los estudiantes.

Se evidencia que no hay participación de la comunidad educativa externa a la escuela.

Uno de los factores clave para mejorar el aprendizaje escolar es empoderar a otros para que tomen decisiones importantes. De acuerdo a estudio (Leitwwod, 2004), lo mencionado anteriormente es un objetivo clave para los líderes, cuándo los mecanismos de rendición de cuentas incluyen dar una gran participación a la comunidad educativa; como en el caso de consejos escolares manejados por los padres de familia. Parte de este objetivo debería ser tomar decisiones con la mayor y mejor información disponible.

59

Este resultado confirma que para un buen liderazgo organizacional se debe promover la participación de la comunidad educativa en la toma de decisiones del centro escolar, en este caso la participación en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional.

Tabla No. 5: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente mejoras en la infraestructura.

Consideración

Docentes

Estudiantes

Mejoras en la infraestructura

70.7%

60.9%

Padres de Familia 80%

Entidades Locales 50%

Director

% Promedio

100%

72.32%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013 Análisis e interpretación de la tabla 5 Hay una opinión generalizada que ha habido mejoras en la infraestructura de los centros escolares, así lo manifiesta el 72.32% de la comunidad educativa.

Tabla No. 6: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente proyecciones de crecimiento a corto y mediano plazo para el centro escolar sustentadas en el PEI. Consideración

Docentes

Estudiantes

Proyecciones de crecimiento a corto y mediano plazo sustentadas en el PEI

58.6%

59.6%

Padres de Familia 30%

Entidades Locales 37.5%

Director

% Promedio

50%

47.1%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013 Análisis e interpretación de la tabla 6 Los resultados muestran que hay bajo porcentaje de proyecciones de crecimiento a corto y mediano plazo que se encuentren sustentados en el PEI. Solamente un 47.1% de la comunidad educativa lo confirma y asimismo solamente un director. Lo anterior, puede ser por la cantidad de recursos con los que el centro escolar espera contar en el futuro cercano.

60

De acuerdo a estudio desarrollado en organizaciones tan diferentes como lo es lo militar y escolar y en culturas tan diferentes como la de Holanda, Canadá, Hong Kong y los Estados Unidos, se ha evidenciado que en las escuelas que se tienen planes de mejoramiento escolar, como en la mayoría de escuelas departamentales de esos países se hace actualmente, los líderes escolares necesitan tener habilidades asociadas con una planeación productiva y la implementación de dichos planes.

En realidad todos los líderes escolares necesitan estar capacitados en procesos estratégicos de gran escala. (Leitwwod, 2004) Poseer pensamiento estratégico es uno de los factores que influyen en la calidad de atención al estudiante según se expone en el marco teórico de esta investigación.

Tabla No. 7: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente Competencias del director Competencias del Director

Docentes

Estudiantes

Padres de Familia

Entidade s Locales

Director

50.0%

% sin incluir Director 60.0%

100.0%

% Promedio Total 68.0%

Planeamiento Didáctico Evaluación Educativa Relaciones Interpersonales Manejo Programas Computación

62.1%

47.7%

80.0%

56.9%

43.4%

30.0%

62.5%

48.2%

100.0%

68.0%

39.7%

22.9%

20.0%

37.5%

30.0%

100.0%

44.0%

13.8%

27.2%

0.0%

25.0%

16.5%

0.0%

13.2%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013 Análisis e interpretación de la tabla 7 La percepción de competencias del Director es bastante baja en la comunidad educativa. Se puede evidenciar que solamente en la Planeación Didáctica se tiene un porcentaje mayor al 50% y en la Evaluación Educativa se alcanza un 48%. Todo lo anterior, a pesar que el Director afirma que tiene competencias suficientes en Planeamiento Didáctico, Evaluación Educativa y Relaciones Interpersonales.

Sobre Tecnología los Directores confirman que no poseen habilidades suficientes y así lo confirma la comunidad educativa con un 16.5%.

Tabla No. 8: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente consideración del Proyecto Educativo Institucional como herramienta pedagógica administrativa básica.

61

Consideraciรณn

Docentes

Estudiantes

El PEI como herramienta pedagรณgica administrativa bรกsica

63.8%

53.5%

Padres de Familia 60.0%

Entidades

50.0%

% sin incluir Director 56.8%

Director

% Promedio

100.0%

65.5%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013

Anรกlisis e interpretaciรณn de la tabla 8 La mayorรญa de la comunidad educativa (56.8%) considera al PEI herramienta pedagรณgica administrativa bรกsica.

Se evidencia que para la Direcciรณn el PEI es una herramienta valiosa para administrar. Este reconocimiento es un hecho positivo para la buena marcha de los centros escolares

Tabla No. 9: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente trabajo en equipo Sector de la comunidad Trabajo en Equipo

Docentes

Estudiantes

74.1%

74.6%

Padres de Familia 80%

Entidades Locales 75%

Director

% Promedio

100%

80.7%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013 Anรกlisis e interpretaciรณn de la tabla 9 Los resultados muestran que el 80.7% de la comunidad educativa opina que en los centros escolares se trabaja en equipo.

El trabajo en equipo es considerado un factor bรกsico de un buen liderazgo, ya que demuestra, en alguna medida, participaciรณn de la comunidad educativa.

62

Tabla No. 10: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente conocimiento sobre los procesos del centro escolar Conocimiento de proceso

Docente s

Estudiantes

Padres de Familia

Entidades Locales

Director

% Promedio

37.5% 62.5%

% sin incluir Director 72.1% 68.5%

Matricula Escuela Padres y Madres Comités de Padres de Familia Registro de Notas

91.4% 75.9%

59.6% 55.4%

100% 80%

100% 100%

77.7% 74.8%

56.9%

38.8%

70%

12.5%

44.6%

100.0%

55.6%

91.4%

47.4%

50%

50%

59.7%

100%

67.8%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013

Análisis e interpretación de la tabla 10.

Los resultados muestran que el proceso de Matrícula (72.1%) y la Escuela de Padres y Madres (68.5%) son los procesos más conocidos por la comunidad educativa.

Se evidencia debilidad de información en los Comités de Padres de Familia (44.6%) y en los registros de Notas (59.7%), resultados que no son alentadores ya que lo desconoce la mayoría de Estudiantes y Padres de Familia que son los que se requiere participación más directa.

Tabla No. 11: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente Conocimiento sobre el nivel de organización que tiene el centro escolar Condición

Docentes

Estudiantes

Padres de Familia

Entidades

Director

% Promedio

75.0%

% sin incluir Director 77.4%

Consejo Directivo Escolar Consejo de Maestros Comité de Padres de Familia Gobierno Educativo

96.6%

48.0%

90.0%

100.0%

81.9%

93.1%

35.8%

80.0%

50.0%

64.7%

100.0%

71.8%

75.9%

44.3%

50.0%

12.5%

45.7%

100.0%

56.6%

50.0%

41.3%

40.0%

0.0%

32.8%

100.0%

46.2%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013 63

Análisis e interpretación de la tabla 11 Los resultados muestran en general un buen conocimiento de la comunidad educativa de la organización de los centros escolares. Sin embargo, se evidencia debilidad en el conocimiento de la existencia de Comités de Padres de Familia (45.7%) en los Estudiantes y Entidades y en el Gobierno Educativo (32.8%) en todos los sectores, excluyendo al Director.

Se evidencia que la mayoría de estudiantes desconocen la existencia del Consejo Directivo Escolar (48.0%), Consejo de Maestros (35.8%), Comité de Padres de Familia (44.3%) y Gobierno Educativo (41.3%).

Esta pregunta está relacionada con la número 10 en la que también los resultados del conocimiento del proceso de Comités de padres de Familia es débil.

Tabla No. 12: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente participación del centro escolar en actividades comunales.

Participación del centro escolar en actividades comunales Reforestación Eventos Culturales Eventos Deportivos

Docentes

Estudiantes

Padres de Familia

Entidades

Director

% Promedio

29.3% 84.5%

20.8% 57.5%

40.0% 80.0%

37.5% 50.0%

50% 100.0%

35.5% 74.4%

91.4%

52.0%

80.0%

37.5%

100.0%

72.2%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013 Análisis e interpretación de la tabla 12 Los resultados muestran que en los eventos culturales (74.4%) y eventos deportivos (72.2%) es en que mayormente los centros escolares participan.

Se evidencia falta de participación en actividades de Reforestación (35.5%), a pesar de los problemas de medio ambiente y cambio climático a nivel mundial y local.

64

Tabla No. 13: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente preparación académica del director Título

Docentes

Estudiantes

Entidades

Director

% Promedio

47.7% 42.8%

Padres Familia 90.0% 30.0%

Docencia Licenciatura Educación Docencia Universitaria Formación Pedagógica Otros

79.3% 29.3%

75.0% 25.0%

100.0% 50.0%

78.4% 35.4%

3.4%

12.8%

10.0%

0.0%

0.0%

3.2%

8.6%

5.8%

0.0%

0.0%

50.0%

2.9%

0.0%

12.5%

0.0%

0.0%

0.0%

2.5%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013 Análisis e interpretación de la tabla 13 Los resultados muestran que los Directores tienen título de Docentes (100.0%) y solamente el 50.0% tiene Licenciatura en Educación y Formación Pedagógica.

Se evidencia bajo nivel de conocimiento de la comunidad educativa sobre la formación académica del Director, ya que la mayoría de la comunidad educativa solamente conoce que los Directores tienen título en Docencia.

Tabla No. 14: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente actitud positiva del director.

Consideración

Docentes

Estudiantes

Actitud positiva del director

46.6%

66.4%

Padres Familia 80.0%

de

Entidad

Director

% Promedio

50.0%

50.0%

58.6%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013 Análisis e interpretación de Tabla 14 Los resultados muestran que la mayoría de la comunidad educativa (58.6%) afirma que los Directores tienen una visión personal.

Este resultado es muy positivo ya que posibilita que el Director motive a la comunidad educativa a elaborar planes para el futuro

Tabla No. 15: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente proyectos de capacitación institucionales Consideración

Docentes

Estudiantes

Padres Familia

de

Entidad

Director

% Promedio

65

Proyectos de Capacitación institucionales

55.2%

61.2%

50.0%

12.5%

50.0%

45.8%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013 Análisis e interpretación de la tabla 15 La minoría (45.8%) de la comunidad educativa está informada sobre proyectos de capacitación en los centros escolares. Se puede observar que el 50% de los Directores no tienen planeados proyectos de capacitación para los integrantes de la comunidad educativa; lo que evidencia falta de gestión en la obtención de capacitaciones para la comunidad educativa en general, lo que es una debilidad muy seria, ya que no hay actualización de conocimientos en los centros escolares.

Tabla No. 16: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente inversión en capacitación personal por el director Consideración

Docentes

Estudiantes

Inversión en capacitación personal por el director

25.9%

49.5%

Padres de Familia 30.0%

Entidad

12.5%

% sin incluir Director 29.5%

Director

% Promedio

50.0%

33.6%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013

Análisis e interpretación de la tabla 16 Los resultados obtenidos muestran que la comunidad educativa percibe que el Director no se actualiza en sus conocimientos (29.5%). Se evidencia que el 50% de los Directores está interesado en la actualización de sus conocimientos.

Este resultado se relaciona con la pregunta anterior en la que se muestra poco interés en promover capacitaciones hacia la comunidad educativa en general.

Tabla No. 17: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente participación del director en actividades de la comunidad.

66

Consideración

Docentes

Estudiantes

Si participa

75.9%

55.0%

Padres de Familia 80.0%

Entidad

50.0%

% sin incluir Director 65.2%

Director

% Promedio

50.0%

62.2%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013 Análisis e interpretación de la tabla 17 Los resultados muestran que la mayoría de la comunidad educativa (65.2%) conoce que el Director participa en actividades de la comunidad. Sin embargo, el 50.0% de Directores afirma no participar en este tipo de actividades.

Podemos afirmar, que existe cierta apatía de la Dirección para participar en actividades de la comunidad, lo que limita que los centros escolares sean invitados a este tipo de actividades.

Tabla No. 18: Cruce de variable independiente Liderazgo con la variable dependiente apoyo que recibe el CE de parte de otras instituciones Apoyo de otras instituciones

Docentes

Estudiantes

Entidad

59.3% 19.3%

Padres de Familia 100.0% 30.0%

Capacitación Donaciones Económicas Recursos Materiales Becas

74.1% 27.6%

Director

% Promedio

0.0% 37.5%

% sin incluir Director 58.4% 28.6%

100.0% 0.0%

66.7% 22.9%

39.7%

24.8%

0.0%

75.0%

34.9%

100.0%

47.9%

24.1%

15.3%

0.0%

25.0%

16,1%

0.0%

12.9%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013

Análisis e interpretación de la tabla 18 Se evidencia con los resultados, que lo que afirma el Director en cuanto a que se recibe apoyo para Capacitaciones (100.0%), la mayoría de la comunidad educativa lo conoce. Sin embargo, a lo que 67

respecta a apoyo con Recursos Materiales que el Director afirma recibir apoyo en un 100%, solamente lo conoce el 34.9% de la comunidad, posiblemente los beneficiarios directos de este apoyo.

En lo que respecta a Donaciones Económicas y apoyo con Becas el 28.6% y 16.1% respectivamente, de la comunidad educativa manifiesta que se reciben, mientras que el Director afirma que en estos rubros no se recibe ningún apoyo.

Se puede afirmar que existe desinformación en este aspecto de parte de los Directivos hacia la comunidad educativa en general, lo que puede generar especulaciones y malos entendidos.

Tabla No. 19: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente apoyo técnico de parte del director a los sectores de la comunidad educativa.

Apoyo técnico del director

Docentes

Estudiantes

Si recibe

44.8%

48.3%

Padres de Familia 40.0%

Entidad

25.0%

% sin incluir Director 39.5%

Director

% Promedio

100.0%

51.6%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013 Análisis e interpretación de la tabla 19 Los resultados muestran que a pesar que el Director afirma que apoya a la comunidad educativa en un 100%, solamente el 39.5% de la comunidad educativa percibe que recibe apoyo para el desarrollo de su trabajo.

Lo anterior denota que se necesita mayor acercamiento de los Directivos a la comunidad educativa en general.

Tabla No. 20: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente Programas a corto plazo, para creación de aulas especializadas.

Programas corto plazo Si conoce

a

Docentes

Estudiantes

20.7%

42.8%

Padres de Familia 50.0%

Entidad

12.5%

% sin incluir Director 31.5%

Director

% Promedio

100.0%

45.2%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013

68

Análisis e interpretación de la tabla 20 El análisis de resultados muestra que el 31.5% de la comunidad educativa conoce sobre programas a corto plazo que se desarrollarán para beneficio del estudiante. Sin embargo la Dirección afirma que existen proyectos a corto plazo que beneficiarán a la comunidad educativa.

Este resultado se relaciona con el anterior y confirma, que es necesario mayor acercamiento y comunicación clara de los directivos hacia la comunidad educativa de los futuros proyectos educativos.

Tabla No. 21: Considera que las condiciones sociales son un factor determinante en el éxito de las metas educativas según respuestas de los sectores de la comunidad educativa Consideración

Docentes

Estudiantes

Si considera

86.2%

79.5%

Padres Familia 80.0%

de

Entidad

Director

% Promedio

75.0%

100.0%

84.1%

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013

Análisis e interpretación de la tabla 21 Con este resultado se puede afirmar que hay un consenso generalizado (84.1%) de que las condiciones sociales son una limitante para alcanzar el éxito en las metas educativas.

Es evidente que una comunidad educativa con pocos recursos de toda clase, no podrá lograr las metas requeridas para un buen desempeño educativo. Esto es una realidad en nuestro país cuándo se observan centros escolares en el sector público con muchas carencias en infraestructura, tecnología recurso humano, acceso seguro, etc… y el nivel de pobreza de las familias de los estudiantes que asisten a estos centros escolares.

69

Tabla No. 22: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente valores morales y éticos que se aplican en la institución están definidos en el PEI Consideración

Docentes

Estudiantes

Padres

de

Entidad

Director

% Promedio

75.0%

100.0%

83.6%

Familia Si están

69.0%

74.0%

100.0%

definidos en el PEI

Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad, alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013 Análisis e interpretación de la tabla y gráfica 22 Los resultados muestran que la mayoría de la comunidad educativa (83.6%) considera que los valores éticos y morales están plasmados en el PEI. Este resultado se relaciona con la pregunta 8 en la que se confirma que el PEI es una herramienta básica administrativa.

Con esta pregunta se finaliza la descripción de los resultados de la investigación. Varios estudios (Leitwwod, 2004) (USAID, 2008) (UNICEF, Defining quality in education, 2000) han evidenciado que los factores investigados en este trabajo influyen en la calidad de atención al estudiante.

A continuación la fase III, muestra a través de una matriz el marco teórico relacionado con los hallazgos.

70

c. Fase III. Se ilustra a través de una matriz la relación entre la variable independiente, la variable dependiente y los resultados obtenidos en la investigación, para conocer a través de los resultados que factores del liderazgo organizacional influyen en la calidad de atención al estudiante.

MARCO TEÓRICO Componentes del Factores que influyen Liderazgo en la calidad de Organizacional atención al estudiante

RESULTADOS INVESTIGACIÓN Fortalezas en el Aspectos a mejorar centro escolar en el centro escolar

Liderazgo Individual

-

-

-

Gestión Administrativa del director.

Pensamiento Estratégico Participación

-

-

-

Modelo de Liderazgo Participación del Centro escolar en actividades comunales PEI como herramienta administrativa Actitud Positiva

-

-

Manejo del desempeño

-

Competencias

-

Competencias

-

Estructura Organizacional

-

Valores Organizacionales

-

Clima escolar Procesos Académicos Recursos Tecnológicos Infraestructura y Facilidades Trabajo en equipo

-

-

Clima escolar Infraestructura y Facilidades

-

Conocimiento de la visión Participación Proyecciones a mediano y largo plazo Pensamiento Estratégico Preparación académica del director Apoyo de otras instituciones Capacitaciones Apoyo técnico a otros Aulas especializadas Procesos Administrativos Estructura Organizacional

Trabajo en equipo Valores morales y éticos

71

d. Fase IV. Se puede observar en la matriz de la Fase III que los factores que inciden fuertemente en la calidad de atención al estudiante y que son parte del Liderazgo Organizacional son los siguientes: modelo de liderazgo, participación del centro escolar en actividades comunales, reconocimiento del PEI como herramienta pedagógica administrativa básica, actitud positiva del director, competencias del director, clima escolar, infraestructura del centro escolar y el trabajo en equipo. El resto es que el nivel de calidad de estos factores se mantenga o mejore.

Los factores que hay que mejorar y que inciden en la calidad de atención al estudiante y que son parte integrante del Liderazgo organizacional, son: conocimiento y socialización de la visión institucional; participación de la comunidad educativa en todo el quehacer de los centros escolares; hacer proyecciones a mediano y largo plazo; el pensamiento estratégico de los directivos; la preparación académica de los directores, obtener apoyo entidades que forman la comunidad educativa externa; las capacitaciones a la comunidad educativa; el apoyo brindado a los miembros de la comunidad educativa; la proyección de aulas especializadas; socializar a la comunidad educativa la estructura organizacional y los procesos administrativos.

En el primer párrafo de esta fase se tiene la respuesta al objetivo general de la investigación, planteado en el literal E, capítulo I Planteamiento del problema de este trabajo.

72

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A. CONCLUSIONES Las conclusiones se han tomado del resultado del estudio de campo realizado a toda la comunidad educativa, Las conclusiones reflejan la relación de las variables Liderazgo y calidad de atención al estudiante, el sentir de la comunidad educativa y la necesidad de implementar principios de liderazgo que conlleven a la mejora del quehacer escolar.

Las conclusiones son las siguientes: 

De los modelos de Liderazgo aplicados en los centros escolares ninguno muestra primacía o preferencia de aplicación de parte de los Directivos.

El modelo transaccional que se refiere a liderar mediante premios y castigos, se aplica básicamente en los sectores estudiantiles y padres de familia, lo que se considera lógico como una medida de presión para que se cumplan fechas o lineamientos escolares.

El modelo transformacional que persigue transformar a las personas se aplica mayormente a los estudiantes, notándose que la lógica es que el estudiantado modele sus actitudes y pautas de comportamiento.

El modelo distribuido es ejercido en los docentes y estudiantes, que demuestra que estos sectores tienen espacios para ejercer su propio liderazgo.

Es evidente la aplicación del Liderazgo Organizacional con las entidades y de forma estable pero en menor porcentaje en los sectores de docentes, estudiantes y padres de familia. Este 73

modelo de liderazgo es aplicado inconscientemente por los directivos, ya que manifiestan que no lo aplican. La percepción de que la Dirección aplica este modelo es muy positivo ya que se reconoce que la Dirección tiene liderazgo individual, maneja el desempeño de su personal, tiene estructura organizacional adecuada y conduce con base a los valores institucionales. 

Hay una opinión unánime que el clima escolar es satisfactorio para todos los sectores. Este resultado es atribuido al tipo de liderazgo que aplica la Dirección, que de acuerdo a los resultados del estudio es aplicado de forma diferente a todos los sectores que forman la comunidad educativa.

Este resultado es muy importante ya que el clima escolar es uno de los factores principales que influyen en la calidad educativa de todo centro escolar.



El conocimiento de la misión institucional es aceptable en los sectores que forman la comunidad educativa interna del centro escolar, pero hace falta socializarla y empoderar de la misión a los sectores externos al centro escolar, como son los Padres de Familia y Entidades.

Esta acción que falta, de compartir la misión hacia los Padres de Familia y Entidades mejoraría enormemente las relaciones con estos dos sectores y propiciaría una mayor colaboración e identificación de los mismos con las necesidades y objetivos de la institución.



Se puede afirmar la escasa participación de la comunidad educativa en la elaboración del proyecto educativo institucional, Los sectores que tienen participación modesta en esta 74

actividad son los docentes y estudiantes, quedando fuera los sectores externos de la comunidad educativa.

Los directivos se han apropiado individualmente del establecimiento de los objetivos y metas institucionales y dejan en segundo plano a la mayoría de la comunidad educativa, lo que puede causar, de los sectores excluidos, poco apoyo hacia las actividades escolares, debido a la falta de identificación con sus necesidades y aspiraciones. 

Se reconoce el trabajo directivo en sus esfuerzos por mejorar la infraestructura escolar, lo que sin duda alguna, repercute en la calidad de atención al estudiante. Hay un buen reconocimiento en este aspecto de parte de los docentes y Padres de Familia.

Esta es una buena señal de la gestión directiva y de la adecuada utilización de los recursos, que son enfocados a mejorar el servicio hacia el estudiantado.



Posiblemente, la escasez de recursos estatales asignados a los centros escolares no permiten tener proyecciones de crecimiento a corto y mediano plazo sustentados en el PEI. Sin embargo, los directivos podrían hacer gestiones hacia sectores externos para obtener recursos y que sus proyecciones no queden truncadas. Esta situación está relacionada con los resultados del estudio en los que se evidencia que es necesario el fortalecimiento de las relaciones con los sectores externos de la comunidad educativa.



Las competencias de los directivos Planeamiento Educativo y Evaluación Educativa, deberían fortalecerse. Las Relaciones Interpersonales deben mejorarse a nivel general, lo que permitiría un mayor involucramiento de los directivos con toda la comunidad educativa. El manejo de Programas de Computación indudablemente que es una

75

competencia que debe fortalecerse a corto plazo, ya que el mundo actual exige el uso de la tecnología a todo nivel. 

El Proyecto Educativo Institucional es considerado como una herramienta pedagógica administrativa básica por la comunidad educativa. Esta ventaja debería ser aprovechada por los directivos para motivar la participación de la comunidad en la preparación y ejecución del PEI. Un hecho positivo que hay que resaltar, es que todos los directivos consideran el PEI como una herramienta básica administrativa, modo de pensar, que ayuda al alcance de metas y objetivos institucionales.



El trabajo en equipo, según los resultados de la investigación, se practica a nivel general en los centros escolares, objetos de estudio, situación que es una ventaja institucional. El trabajo en equipo, es esencial para ejercer un buen liderazgo, ya que permite hacer sinergia uniendo las capacidades de todos los sectores hacia la consecución de objetivos y el mejoramiento de todos los aspectos que llevan a la mejora de atención al estudiante.



En general los procesos de Matrícula, escuela de Padres y Madres Comités de Padres de Familia y Registro de Notas son conocidos por la comunidad educativa. Debilidades significativas se notan en el conocimiento de los estudiantes y entidades en los diferentes procesos, más que todo en los Comités de Padres de Familia, situación que posiblemente, limite el apoyo que pueda tener este Comité.



El conocimiento del nivel de organización del Centro Escolar en la comunidad educativa en lo que respecta a Consejo Directivo Escolar y Consejo de Maestros se considera aceptable. Los Comités de Padres de Familia y Gobierno Escolar no han sido promovidos

76

a nivel de estudiantes y entidades, lo que puede resultar en menoscabo de la capacidad de gestión de los directivos del centro escolar. 

Las actividades de Reforestación no son prioridad para los centros escolares en estudio, lo que muestra que hay baja educación ambiental en el estudiantado. Participar en actividades de Reforestación, ayudaría a cambiar el modo de pensar de la comunidad y posiblemente se generarían ideas novedosas para el cuido y preservación del medio ambiente.



Mejorar el nivel de conocimiento no es una prioridad para los directivos de los centros escolares. Lo anterior, se refleja en el poco interés en su preparación académica personal y en la gestión de capacitaciones hacia la comunidad educativa. La preparación académica de los directivos limita el apoyo técnico que puedan brindar a la comunidad educativa y a la difusión, promoción e implementación de iniciativas de mejoras académicas en la institución.



Los hallazgos de esta investigación están sustentadas por estudios realizados por autores y organizaciones estudiosos del tema de Liderazgo.

B. RECOMENDACIÓNES. Las recomendaciones se desprenden de las conclusiones antes enumeradas y de los hallazgos encontrados en la investigación de campo. Las recomendaciones son las siguientes:

77



Se hace necesario capacitar a los Directores de los Centros Escolares en el área de Liderazgo para cimentar conocimientos sobre este tema, lo que vendrá a mejorar enormemente los resultados educativos del país. De esta manera, el Director en cada centro escolar aplicará los principios que mejor se adapten al contexto en que se encuentre trabajando.



Incentivar a los directores de los centros educativos a que se formen en los procesos tecnológicos actuales que les permita tener un conocimiento amplio sobre programas informáticos que sean útiles para el desarrollo personal y de sus labores directivas.



Mejorar las relaciones con la comunidad educativa externa al centro escolar, involucrándose en actividades extra curriculares que se relacionen con la preparación de los estudiantes para que obtengan aprendizajes para la vida e invitar a esta misma comunidad para que se involucre en la elaboración y ejecución de los planes y programas institucionales.



Proporcionar una guía general que permita ejercer un buen liderazgo, incluyendo los principios de liderazgo que han sido aplicados en otras instituciones educativas a nivel internacional con el objetivo de garantizar los procesos que conllevan a la mejora de la atención al estudiante.

78

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81

ANEXOS

Anexo 1. Matriz de delimitación del tema

ESPECIALIDA D

CARRERA

ÁREA

TEMA GENÉRICO

TEMA ESPECIFICO

ENUNCIADO

VARIABLE S

Dirección de posgrado y extensión

Maestría en Administració n de la Educación

Educació n

Liderazg

El liderazgo

¿El liderazgo

Liderazgo

o

organizaciona

organizaciona

Calidad

l en dos

l influye en el

de

centros

área

atención

escolares

pedagógica y

al

públicos del

la calidad de

estudiant

distrito 06-27

atención al

e

del municipio

estudiante en

de Nejapa,

dos centros

departamento

escolares de

de San

la zona del

Salvador,

municipio de

2013

Nejapa?

82

Anexo 2. Formato de encuesta de directores de centros escolares

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR Dr. Luis Alonso Aparicio FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POSGRADO MAESTRÍA DE ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN ENCUESTA DIRIGIDA A DIRECTOR(A) Objetivo: Investigar el carácter pedagógico - administrativo que permita visualizar las competencias y técnicas pedagógicas que se llevan a cabo en los centros escolares.

Estimado(a) DIRECTOR (A): Les saludamos como estudiantes de la Maestría de Administración de la Educación de la Universidad Pedagógica de El Salvador. En representación de la Universidad y como requisito de graduación de la Maestría, estamos realizando un trabajo de investigación administrativa de las capacidades técnico- pedagógicas que se aplican en los centros escolares. Agradecemos completar esta encuesta, la cual requiere poco tiempo de su parte y sus aportes serán de suma importancia para mejorar la calidad de la gestión en los centros escolares.

Sus respuestas serán totalmente anónimas y de uso exclusivo para insumo de la presente investigación.

Indicaciones: Marque con una (x) la respuesta que considere conveniente.

1. De los modelos de liderazgo que se enumeran a continuación, ¿con cuál se identifica?

83

2. Considera que su liderazgo contribuye a mejorar el clima laboral en su institución

Sí

No

3. ¿Es la visión institucional compartida con toda la comunidad educativa?

Sí No

4. ¿Participó activamente en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional?

Sí

No

5. ¿Ha habido mejoras en infraestructura en el Centro Escolar en el periodo que usted ha ejercido la Dirección?

Sí No 6. ¿Hay proyecciones de crecimiento a corto y mediano plazo para el Centro Escolar y que están sustentadas en el Proyecto Educativo Institucional?

Sí

No

7. De las competencias que se presentan a continuación, ¿Cuáles posee?

-Se centra específicamente en los procesos de enseñanza y aprendizaje, y en el nivel de aula, por lo que el responsable directo de su diseño es el docente

Planeamiento didáctico

84

Proceso sistemático y planificado de recogida de Información relativa al proceso de aprendizaje de los alumnos Evaluación educativa Son asociaciones de largo plazo entre dos o más personas. Estas asociaciones pueden basarse en emociones y sentimientos.

Relaciones Interpersonales

-Un programa informático es un conjunto de instrucciones que una vez ejecutadas realizarán una o varias tareas en una computadora.

Manejo de programas de computación

8. ¿Considera al Proyecto Educativo Institucional una herramienta pedagógica administrativa básica?

Sí No 9. ¿Considera que el trabajo en equipo le permite obtener resultados satisfactorios?

Sí No 10. ¿Están sistematizados los procesos en el Centro Escolar? a) Matricula b) Escuela de padres y madres C) Comités de padres de familia d) Registro de notas 11. De los siguientes niveles de organización ¿Cuáles existen en su institución? a. Consejo Directivo Escolar b. Consejo de Maestros c. Comité de padres de Familia 85

d. Gobierno Estudiantil 12. ¿Participa el CE en las siguientes actividades comunales? Campañas de Limpieza a. Reforestación b. Eventos Culturales c. Eventos Deportivos 13. En qué porcentaje se han alcanzado los objetivos mencionados en el PEI? a. 100% b. 75% c. 50% d. 25% 14. Posee título universitario o de áreas técnicas a. Docente b. Licenciatura en Educación c. Docencia Universitaria d. Curso de formación pedagógica e. Otro 15. Posee un plan de vida en forma escrita Sí No

16. Posee en el Centro Escolar proyectos de capacitación Sí No

17. ¿Invierte en proceso de capacitación que le permitan auto formación permanente?

Sí No

18. ¿Participa en forma activa en proyectos que se desarrollan en la comunidad?

Sí No

19. Marque a continuación que tipo de apoyo recibe de otras instituciones a. Capacitaciones b. Donaciones económicas c. Donaciones de recursos materiales 86

d. Becas 20. ¿Los docentes reciben apoyo técnico de parte de la dirección para el desarrollo de su trabajo?

Sí No

21. Ha considerado programas a corto plazo, como la creación de aulas especializadas, laboratorios de ciencias y física y de tecnología para atención al estudiante.

Sí No 22. ¿Cómo evaluaría su éxito personal? A continuación se le presentan varias alternativas.

a) b) c) d) e)

Mejoras de la institución Disciplina de la Escuela Superación académica Atención a estudiantes Apoyo a docentes

23-Considera que las condiciones sociales son un factor determinante en el éxito de las metas educativas Sí No

24-¿Considera usted que los valores morales y éticos que se aplican en la institución están plasmados en el Proyecto Educativo Institucional?

No

Si

25-¿Considera usted que la calidad de la atención del estudiante es prioridad para su actual administración?

Sí

No 87

Anexo 3. Formato de encuesta a docentes de centros escolares

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POSGRADO ENCUESTA DIRGIDA

DOCENTES

Objetivo: Investigación de carácter pedagógico administrativo que permita visualizar las competencias técnicas pedagógicas que se llevan a cabo en los Centros Escolares Estimados Maestros y maestras: Les saludamos como estudiantes de la Maestría de Administración de la Educación de la Universidad Pedagógica de El Salvador. En representación de la Universidad y como requisito de graduación de la Maestría, estamos realizando un trabajo de investigación administrativa de las capacidades técnico pedagógicas que se aplican en los Centros Escolares. Agradecemos completar esta encuesta, la cual requiere poco tiempo de su parte y sus aportes serán de suma importancia para mejorar la calidad de la gestión en los centros escolares.

Sus respuestas serán totalmente anónimas y de uso exclusivo para insumo de la presente investigación.

Indicaciones: Marque con una (x) la respuesta que considere conveniente.

1. De los modelos de liderazgo que se le presentan a continuación, ¿Cuál considera que aplica el Director?

Transaccional.

El líder motiva a través de un sistema de premios y castigos, si el supervisado hace lo que se le dice recibirá una recompensa de lo contrario recibirá un castigo.

88

Transformacional Este liderazgo es proactivo, busca cambiar el statu quo y pretende que el personal trascienda de su propio interés al de la organización.

Situacional Los gerentes deben ser flexibles y deben poder adaptar el estilo de liderazgo a la situación -

Distribuido Involucrar a la mayor cantidad de gente en la actividad de liderazgo

Organizacional Abarca cuatro componentes: liderazgo individual, manejo del desempeño, estructura organizacional y valores organizacionales

2- Considera que el liderazgo del director contribuye a mejorar el clima laboral de su institución.

Sí

No

3- ¿Conoce la misión institucional y es compartida con toda la comunidad educativa?

Sí

No

4-Participo activamente en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional Sí

No 89

5- Durante el periodo que ha ejercido el director, ¿Ha habido mejoras en la infraestructura?

Sí

No

6. ¿Hay proyecciones de crecimiento a corto y mediano plazo para el centro escolar y que están sustentadas en el PEI? Sí

No

7. De las competencias que se presentan a continuación, ¿Cuáles posee el Director? a.Planeamiento didáctico Se centra específicamente en los procesos de enseñanza y aprendizaje, y en el nivel de aula, por lo que el responsable directo de su diseño es el docente

a. Evaluación educativa Proceso sistemático y planificado de recogida de información relativa al proceso de aprendizaje de los alumnos

b. Relaciones Interpersonales Son asociaciones de largo plazo entre dos o más personas. Estas asociaciones pueden basarse en emociones y sentimientos c. Manejo de programas de computación Un programa informático es un conjunto de instrucciones que una vez ejecutadas realizarán una o varias tareas en una computadora

8. Es el PEI utilizado en la institución como una herramienta pedagógica administrativa básica Sí

No

9. ¿El trabajo que se realiza en la institución se hace en equipo?

90

Sí

No

10. Tiene conocimiento si los procesos que se realizan en la institución están sistematizados a) Matrícula b) Escuela de padres y madres C) Comités de padres de familia d) Registro de notas 11-De los siguientes niveles de organización ¿Cuáles posee la institución? a. Consejo Directivo Escolar b. Consejo de Maestros c. Comité de padres de Familia d- Gobierno Estudiantil 12-En que actividades comunales participa la institución a. Reforestación b. Eventos Culturales c. Eventos Deportivos 13-En que porcentaje se han alcanzado los objetivos mencionados del Proyecto Educativo Institucional a) 100% b) 75% c) 50% d) 25% 14- De los siguientes títulos ¿cuáles posee el director? a) Docente b) Licenciatura en Educación c) Docencia Universitaria d) Cursos de formación Pedagógica e) Otros 15-Se observa una actitud positiva que refleje que el director tiene una visión personal SI

No 91

16-Conoce usted si la institución posee proyectos de capacitación Sí

No

17-El director invierte en procesos de capacitación de forma personal Sí

No

18-El director participa en actividades de la comunidad Sí

No

19-Marque con una x que tipo de apoyo recibe la escuela de otras instituciones. a. Capacitaciones b. Donaciones económicas c. Donaciones de recursos materiales d. Becas 20-Recibe apoyo técnico de parte del director/a para el desarrollo de su trabajo Sí

No

21-Tiene conocimiento sobre programas a corto plazo , como la creación de aulas especializadas, laboratorios de ciencias, físicas y tecnología para la atención al estudiante.

Si

NO

22-Como evaluaría el éxito personal del director en el Centro Escolar f) Mejoras de la institución 25% g) Disciplina de la Escuela 25% h) Superación académica 25% i) Tener dinero 25% 23-Considera que las condiciones sociales son un factor determinante en el éxito de las metas educativas Sí

No

24-Considera usted que los valores morales y éticos que se aplican en la institución están plasmados en el Proyecto Educativo Institucional Sí

No 92

Anexo 4. Formato de encuesta a padres/madres de familia

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE EDUCACION UNIDAD DE POSGRADO ENCUESTA DIRGIDA

A PADRES DE FAMILIA

Objetivo: Investigación de carácter pedagógico administrativo que permita visualizar las competencias técnicas pedagógicas que se llevan a cabo en los Centros Escolares Estimados señores(as): Les saludamos como estudiantes de la Maestría de Administración de la Educación de la Universidad Pedagógica de El Salvador. En representación de la Universidad y como requisito de graduación de la Maestría, estamos realizando un trabajo de investigación administrativa de las capacidades técnico pedagógicas que se aplican en los Centros Escolares. Agradecemos completar esta encuesta, la cual requiere poco tiempo de su parte y sus aportes serán de suma importancia para mejorar la calidad de la gestión en los centros escolares.

Sus respuestas serán totalmente anónimas y de uso exclusivo para insumo de la presente investigación.

1. De los modelos de liderazgo que se le presentan a continuación, ¿Cuál considera que aplica el Director?

Transaccional.

93

El líder motiva a través de un sistema de premios y castigos, si el supervisado hace lo que se le dice recibirá una recompensa de lo contrario recibirá un castigo.

Transformacional Este liderazgo es proactivo, busca cambiar el statu quo y pretende que el personal trascienda de su propio interés al de la organización.

Situacional Los gerentes deben ser flexibles y deben poder adaptar el estilo de liderazgo a la situación -

Distribuido Involucrar a la mayor cantidad de gente en la actividad de liderazgo

Organizacional Abarca cuatro componentes: liderazgo individual, manejo del desempeño, estructura organizacional y valores organizacionales

2- Considera que el liderazgo del director contribuye a mejorar el clima laboral de su institución.

Sí

No

3- ¿Conoce la misión institucional y es compartida con toda la comunidad educativa?

Sí

No

4-Participo activamente en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional Sí

No

94

5- Durante el periodo que ha ejercido el director, ¿Ha habido mejoras en la infraestructura?

Sí

No

6. ¿Tiene conocimiento usted de proyecciones de crecimiento a corto y mediano plazo para el centro escolar y que están sustentadas en el PEI? Sí

No

7. De las competencias que se presentan a continuación, ¿Cuáles posee el Director? a.Planeamiento didáctico Se centra específicamente en los procesos de enseñanza y aprendizaje, y en el nivel de aula, por lo que el responsable directo de su diseño es el docente

d. Evaluación educativa Proceso sistemático y planificado de recogida de información relativa al proceso de aprendizaje de los alumnos

e. Relaciones Interpersonales Son asociaciones de largo plazo entre dos o más personas. Estas asociaciones pueden basarse en emociones y sentimientos f. Manejo de programas de computación Un programa informático es un conjunto de instrucciones que una vez ejecutadas realizarán una o varias tareas en una computadora

8. Es el PEI utilizado en la institución como una herramienta pedagógica administrativa básica Sí

No

9. ¿Ha observado si el trabajo que se realiza en la institución se hace en equipo?

95

Sí

No

10. Tiene conocimiento si los procesos que se realizan en la institución están sistematizados a) Matrícula b) Escuela de padres y madres C) Comités de padres de familia d) Registro de notas 11-De los siguientes niveles de organización ¿Cuáles posee la institución? d. Consejo Directivo Escolar e. Consejo de Maestros f. Comité de padres de Familia d- Gobierno Estudiantil

12-En que actividades comunales participa la institución d. Reforestación e. Eventos Culturales f. Eventos Deportivos 13-En que porcentaje se han alcanzado los objetivos mencionados del Proyecto Educativo Institucional e) 100% f) 75% g) 50% h) 25% 14- De los siguientes títulos ¿cuáles posee el director? f) Docente g) Licenciatura en Educación h) Docencia Universitaria i) Cursos de formación Pedagógica j) Oros 15-Se observa una actitud positiva que refleje que el director tiene una visión personal 96

SI

No

16-Conoce usted si la institución posee proyectos de capacitación Sí

No

17-El director invierte en procesos de capacitación de forma personal Sí

No

18-El director participa en actividades de la comunidad Sí

No

19-Marque con una x que tipo de apoyo recibe la escuela de otras instituciones. e. Capacitaciones f. Donaciones económicas g. Donaciones de recursos materiales h. Becas 20-Conoce usted si el director da apoyo a los docentes en su trabajo Sí

No

21-Tiene conocimiento sobre programas a corto plazo , como la creación de aulas especializadas, laboratorios de ciencias, físicas y tecnología para la atención al estudiante.

Si

NO

22-Como evaluaría el éxito personal del director en el Centro Escolar j) Mejoras de la institución k) Disciplina de la Escuela l) Superación académica m) Tener dinero 23-Considera que las condiciones sociales son un factor determinante en el éxito de las metas educativas Sí

No 97

24-Considera usted que los valores morales y éticos que se aplican en la institución están plasmados en el Proyecto Educativo Institucional Sí

No

Anexo 5. Formato de encuesta a entidades de la comunidad

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POSGRADO ENCUESTA DIRIGIDA A ENTIDADES GUBERNAMENTALES Objetivo: Investigación de carácter pedagógico administrativo que permita visualizar las competencias técnicas pedagógicas que se llevan a cabo en los Centros Escolares Estimados señores(as): Les saludamos como estudiantes de la Maestría de Administración de la Educación de la Universidad Pedagógica de El Salvador. En representación de la Universidad y como requisito de graduación de la Maestría, estamos realizando un trabajo de investigación administrativa de las capacidades técnico pedagógicas que se aplican en los Centros Escolares. Agradecemos completar esta encuesta, la cual requiere poco tiempo de su parte y sus aportes serán de suma importancia para mejorar la calidad de la gestión en los centros escolares.

Sus respuestas serán totalmente anónimas y de uso exclusivo para insumo de la presente investigación.

98

1. De los modelos de liderazgo que se le presentan a continuación, ¿Cuál considera que aplica el Director?

Transaccional.

El líder motiva a través de un sistema de premios y castigos, si el supervisado hace lo que se le dice recibirá una recompensa de lo contrario recibirá un castigo.

Transformacional Este liderazgo es proactivo, busca cambiar el statu quo y pretende que el personal trascienda de su propio interés al de la organización.

Situacional Los gerentes deben ser flexibles y deben poder adaptar el estilo de liderazgo a la situación -

Distribuido Involucrar a la mayor cantidad de gente en la actividad de liderazgo

Organizacional Abarca cuatro componentes: liderazgo individual, manejo del desempeño, estructura organizacional y valores organizacionales

2- Considera que el liderazgo del director contribuye a mejorar el clima laboral de su institución.

Sí

No

3- ¿Conoce la misión institucional y es compartida con toda la comunidad educativa?

Sí

No 99

4-Participo activamente en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional Sí

No

5- Durante el periodo que ha ejercido el director, ¿Ha habido mejoras en la infraestructura?

Sí

No

6. ¿Tiene conocimiento usted de proyecciones de crecimiento a corto y mediano plazo para el centro escolar y que están sustentadas en el PEI? Sí

No

7. De las competencias que se presentan a continuación, ¿Cuáles posee el Director? g.

Planeamiento didáctico Se centra específicamente en los procesos de enseñanza y aprendizaje, y en el nivel de aula, por lo que el responsable directo de su diseño es el docente

h. Evaluación educativa Proceso sistemático y planificado de recogida de información relativa al proceso de aprendizaje de los alumnos

i. Relaciones Interpersonales Son asociaciones de largo plazo entre dos o más personas. Estas asociaciones pueden basarse en emociones y sentimientos j. Manejo de programas de computación Un programa informático es un conjunto de instrucciones que una vez ejecutadas realizarán una o varias tareas en una computadora 8. Es el PEI utilizado en la institución como una herramienta pedagógica administrativa básica 100

Sí

No

9. ¿Ha observado si el trabajo que se realiza en la institución se hace en equipo?

Sí

No

10. Tiene conocimiento si los procesos que se realizan en la institución están sistematizados a) Matrícula b) Escuela de padres y madres C) Comités de padres de familia d) Registro de notas 11-De los siguientes niveles de organización ¿Cuáles posee la institución? g. Consejo Directivo Escolar h. Consejo de Maestros i. Comité de padres de Familia d- Gobierno Estudiantil

12-En que actividades comunales participa la institución g. Reforestación

h. Eventos Culturales

i. Eventos Deportivos 13-En que porcentaje se han alcanzado los objetivos mencionados del Proyecto Educativo Institucional i) 100% 101

j) 75%

k) 50%

l) 25% 14- De los siguientes títulos ¿cuáles posee el director? k) Docente l) Licenciatura en Educación m) Docencia Universitaria n) Cursos de formación Pedagógica o) Otros 15-Se observa una actitud positiva que refleje que el director tiene una visión personal SI

No

16-Conoce usted si la institución posee proyectos de capacitación Sí

No

17-El director invierte en procesos de capacitación de forma personal Sí

No

18-El director participa en actividades de la comunidad Sí

No

19-Marque con una x que tipo de apoyo recibe la escuela de otras instituciones. i. Capacitaciones j. Donaciones económicas k. Donaciones de recursos materiales l. Becas 20-Conoce usted si el director da apoyo a los docentes en su trabajo Sí

No

102

21-Tiene conocimiento sobre programas a corto plazo , como la creación de aulas especializadas, laboratorios de ciencias, físicas y tecnología para la atención al estudiante.

Si

NO

22-Como evaluaría el éxito personal del director en el Centro Escolar n) o) p) q)

Mejoras de la institución Disciplina de la Escuela Superación académica Tener dinero

23-Considera que las condiciones sociales son un factor determinante en el éxito de las metas educativas Sí

No

24-Considera usted que los valores morales y éticos que se aplican en la institución están plasmados en el Proyecto Educativo Institucional Sí

No

Anexo 6. Formato de encuesta a alumnos

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR Dr. Luis Alonso Aparicio FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POSGRADO MAESTRÍA DE ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN ENCUESTA DIRIGIDA A ESTUDIANTES 103

Objetivo: Investigar el carácter pedagógico - administrativo que permita visualizar las competencias y técnicas pedagógicas que se llevan a cabo en los centros escolares.

Estimado alumno(a): Les saludamos como estudiantes de la Maestría de Administración de la Educación de la Universidad Pedagógica de El Salvador. En representación de la Universidad y como requisito de graduación de la Maestría, estamos realizando un trabajo de investigación administrativa de las capacidades técnico- pedagógicas que se aplican en los centros escolares. Agradecemos completar esta encuesta, la cual requiere poco tiempo de su parte y sus aportes serán de suma importancia para mejorar la calidad de la gestión en los centros escolares.

Sus respuestas serán totalmente anónimas y de uso exclusivo para insumo de la presente investigación.

Indicaciones: Marque con una (x) la respuesta que considere conveniente.

1. De los modelos de liderazgo que se le presentan a continuación, ¿Cuál considera que aplica el Director?

Transaccional -El líder motiva a través de un sistema de premios y castigos, si el supervisado hace lo que se le dice recibirá una recompensa de lo contrario recibirá un castigo.

Transformacional - Este liderazgo es proactivo, busca el statu quo y pretende que el personal trascienda de su propio interés al de la organización.

Distribuido -Los gerentes deben ser flexibles y deben poder adaptar el estilo de liderazgo a la situación Involucrar a la mayor cantidad de gente en la actividad de liderazgo

104

Organizacional -Abarca cuatro componentes: liderazgo individual manejo del desempeño, estructura organizacional y valores organizacionales.

2- ¿Considera que el liderazgo del director contribuye a mejorar el clima laboral de su institución?

Sí

No

3- ¿Conoce la misión institucional y es compartida con toda la comunidad educativa?

Sí

No

4-¿Participó activamente en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional?

Sí

No

5-¿Durante el periodo que ha ejercido el director, ha habido mejoras en la infraestructura?

Sí

No

6. ¿Hay proyecciones de crecimiento a corto y mediano plazo para el centro escolar y que están sustentadas en el PEI? Sí

No

7. De las competencias que se presentan a continuación, ¿Cuáles posee el Director?

Planeamiento didáctico - Se centra específicamente en los procesos de enseñanza y aprendizaje, y en el nivel de aula, por lo que el responsable directo de su diseño es el docente Evaluación educativa -Proceso sistemático y planificado de recogida de 105

información relativa al proceso de aprendizaje de los alumnos Relaciones Interpersonales -Son asociaciones de largo plazo entre dos o más personas Estas asociaciones pueden basarse en emociones y sentimientos Manejo de programas de computación - Un programa informático es un conjunto de instrucciones que una vez ejecutadas realizarán una o varias tareas en computadora

una

8. ¿Considera que el Proyecto Educativo Institucional es utilizado en la institución como una herramienta pedagógica administrativa básica?

Sí

No

9. ¿El trabajo que se realiza en la institución se hace en equipo?

Sí

No

10. ¿Tiene conocimiento si los procesos que se realizan en la institución están sistematizados? a) Matricula b) Escuela de padres y madres c) Comités de padres de familia d) Registro de notas 11-De los siguientes niveles de organización ¿Cuáles posee la institución? a) Consejo Directivo Escolar b) Consejo de Maestros c) Comité de padres de Familia d) Gobierno Estudiantil 106

12-¿En qué actividades comunales participa la institución? j. Reforestación k. Eventos Culturales l. Eventos Deportivos 13-¿Según lo observado en qué porcentajes se han alcanzado los objetivos mencionados del Proyecto Educativo Institucional? m) 100% n) 75% o) 50% p) 25% 14- De los siguientes títulos ¿cuáles posee el director? p) q) r) s) t)

Docente Licenciatura en Educación Docencia Universitaria Cursos de formación Pedagógica Otros

15-Se observa una actitud positiva que refleje que el director tiene una visión personal SI

No

16-Conoce usted si la institución posee proyectos de capacitación Sí

No

17-El director invierte en procesos de capacitación de forma personal Sí

No

18-El director participa en actividades de la comunidad Sí

No

19-Marque con una x que tipo de apoyo recibe la escuela de otras instituciones. m. n. o. p.

Capacitaciones Donaciones económicas Donaciones de recursos materiales Becas 107

20-Recibe apoyo del director en el proceso de formación académica Sí No

21-¿Tiene conocimiento sobre programas a corto plazo , como la creación de aulas especializadas, laboratorios de ciencias, físicas y tecnología para la atención al estudiante?

Si NO

22-¿En cuál área calificaría de más exitosa la labor realizada por el director de su Centro Escolar en la escala del uno al cinco?, considerando que el cinco es la mayor nota r) Mejoras de la institución s) Disciplina de la Escuela t) Superación académica u) Atención a estudiantes v) Apoyo a docentes w) Proyección social 23-Considera que las condiciones sociales son un factor determinante en el éxito de las metas educativas Sí No 24-¿Considera usted que los valores morales y éticos que se aplican en la institución están plasmados en el Proyecto Educativo Institucional?

Sí

No

25-¿Considera usted que la calidad de la atención del estudiante es prioridad para la actual administración de su Centro Escolar?

Sí

No

108

Anexo 7. Formato de guía de observación a los directores.

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POSGRADO GUIA DE OBSERVACIÓN Objetivo: Investigación de carácter pedagógico administrativo que permita visualizar las competencias técnicas pedagógicas que se llevan a cabo en los Centros Escolares 1-El centro educativo cuenta con un organigrama visible

Sí

No

2-Cuenta la escuela con un Proyecto Educativo Institucional Sí

No

3-Existen controles de asistencia de personal docente y alumnos Sí

No

4-Al momento de la matricula se cuenta con un formato previo para matricular a los alumnos.

Sí

No

5-Tiene control de la tasa de repitencia

No Si

6-Se cuentan con registros de deserción de los alumnos

No Si

7-Posee registro de actas de reuniones con los docentes

No Si

8-Se tiene registro de reuniones con padres de familia

No Si

9-Si posee libros de promoción.

10-Se tiene la visión y misión de forma escrita

No No Si

11-Se posee formatos de evaluación de desempeño docente. No 12-Se tiene de forma escrita las visitas que realizan al aula 13-Los docentes elaboran proyectos y los ejecutan

Si

No No

Si Si Si 109

14-Posee algún proyecto que se realice con la comunidad

No

Si

15-Posee registros de la conducta que presentan los alumnos y alumnas Sí

No

c. Anexo 8. GLOSARIO

Administración Moderna Dirigir una organización en épocas de rápidos cambios, como ocurren en la actualidad, a través de la planificación, organización dirección y control de los recursos disponibles.

Ambiente educativo Espacio organizado y estructurado de tal manera que facilita el acceso al conocimiento y es propicio para el aprendizaje. Permitiendo abordar y transformar la realidad del mundo material e intercambiar información y comunicación con otros.

Calidad educativa Permite que las personas, independientemente de sus características individuales y procedencia socioeconómica, desarrollen competencias y valores necesarios para el desempeño social y productivo.

Liderazgo Conjunto de conductas o actividades observables que despliega un individuo y que ejercen un impacto en el comportamiento de sus seguidores para alcanzar los objetivos propuestos Motivación Es el conjunto de razones por las que las personas se comportan de la forma que lo hacen .El comportamiento motivado es vigoroso, dirigido y sostenido.” La motivación es uno de los pilares de la autoestima en el ser humano. Le permite a los niños, niñas y demás personas realizar diferentes actividades que lo hagan sentirse satisfechos dentro del ambiente donde le toque desempeñarse, escuela y comunidad.

Estudiante Persona que se dedica a aprender, puesta en práctica y lectura de conocimientos sobre alguna ciencia, disciplina o arte. Usualmente un estudiante se encuentra matriculado en un programa formal de estudios, aunque también puede dedicarse a la búsqueda de conocimientos de manera autónoma o informal.

Cuadro de Mando Integral Sistema de gestión que traduce la estrategia de negocios en un conjunto coherente de indicadores.

110

Servicio de calidad al estudiante Es el suministro antes, durante y después de los servicios oportunos y adecuados que ofrece una institución educativa a sus educandos, que los prepara para afrontar el futuro y brindar apoyo al desarrollo de un país.

Estándares de Calidad Son lineamientos establecidos, que si son cumplidos a cabalidad por las organizaciones tienen resultados de calidad reconocidos a nivel nacional e internacional, con beneficios positivos a los usuarios de sus servicios.

Plan Estratégico Es el resultado de un ejercicio obligatorio en toda organización que se plasma en un documento en el que se definen las estrategias para alcanzar los objetivos y resultados que la organización ha planeado alcanzar en un periodo determinado.

Comunidad Educativa Conjunto de personas que forman parte, influyen y son afectados por el ámbito educativo. Lo forman los estudiantes que asisten para recibir educación, los profesores que se encuentran dispuestos a brindar sus conocimientos, los exalumnos, las autoridades de la escuela, los donantes de la escuela y los vecinos.

Recursos Activos tangibles e intangibles que tiene a disposición una organización para lograr su misión y visión. Los recursos pueden ser Humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc…

Gestión.

Conjunto de actividades que se deben realizar para lograr un objetivo.

Conocimiento Empírico Basado en la práctica, experiencia y en la observación de los hechos. Saber algo sin tener un conocimiento científico.

Modelo Muestra o ejemplo a seguir Tipos de liderazgo Ejemplar característico que posee los rasgos propios de una especie o género a la representa 111

Metodología´ Procedimientos que determinan una investigación de tipo científico.

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-

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