DISEÑO DE UN SISTEMA DE MODERNIZACION ADMINISTRATIVO EN LAS ALCALDIALCALDÍAS MUNICIPALES

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE EDUCACION DIRECCION DE MAESTRIAS

1 01152

INFORME DEL TRABAJO DE CAMPO DE LA INVESTIGACION:

"DISEÑO DE UN SISTEMA DE MODERNIZACION ADMINISTRATIVO EN LAS ALCALDIALCALDÍAS MUNICIPALES DE LA REGION NORTE DE EL SALVADOR"

REALIZADA POR: LIC. FIDEL RODRIGUEZ GONZÁLEZ.

PARA OPTAR AL GRADO DE: MAESTRIA ADMINISTRACION DE LA EDUCACION

ASESOR:

FRANCISCO MARIANO LARIOS AZUCENA

SAN SALVADOR, FEBRERO DE 1999, EL SALVADOR.

UNIVIERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALV ADO R.

101152

AUTORIDADES: RECT OR: LIC. LUIS ALONSO APARICIO SECRETARIO GENERAL: ING. LUIS MARIO APARICIO G.

A S E S O R D E T E S I S : MASTER FRANCISCO MARIANO LABIOS AZUCENA JURADO EXAMINADOR: PRE SI DE NT A: MASTE R MELIDA H ERNÁNDE Z DE BARRE RA PRIMER VOCAL: ALEJANDRO DELEON CRUZ SEGUNDO VOCAL: MASTER J E S U S S A L O M O N T O R R E S H E R N A N D E Z

INDICE

1 0 1 1 5 2

Pรกgs.

INTRODUCCION I-

CAPITULO PLAN

PRIMERO DE INVESTIGACION

1

A-

PROBLEMA

1

B-

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

3

C-

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

5

D-

HIPOTESIS

6

E-

MARCO DE REFERENCIA

10

1-

F

G

H-

GENERALIDADES SOBRE ORGANIZACIร N ADMINISTRATIVA

10

2-

CONCEPTOS

15

3-

ASPECTOS LEGALES

27

PLAN DE SOLUCION

32

1-

ESQUEMA T ENT AT IVO DE T RABAJO

32

2-

DESCRIPCION CAPITULAR DEL ESQUEMA

37

RECURSOS

39

1-

RECURSOS HUMANOS

39

2-

RECURSOS MATERIALES

40

3-

RECURSOS FINANCIEROS

40

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

41

1-

DATOS SECUNDARIOS

41

2-

DATOS PRIMARIOS

42

3-

DETERMINACION DEL UNIVERSO Y DE LA MUESTRA

42

4-

TABULACION

44

5-

PROCEDIMIENTO PREVIO

46

1 0 1 1 5 2

CAPITULO SEGUNDO II-

EJ ECUCION DEL PLAN DE TRABAJ O

47

A-

PRUEBA PILOTO

47

B-

CAMBIO DE METODOLOGIA

48

C-

ENCUESTAS

61

D-

RESULTADOS OBTENIDOS

63

E-

1-

EMPLEADOS

63

2-

USUARIOS

68

INTERPRETACION DE DATOS

k

-

70

1-

EMPLEADOS

70

2-

USUARIOS

76

C A P IT U L O T E R C E R O I I I - A P O R T E S D E L A I N V E S T I G A C I O N

78

A-

DIAGNOSTICO

78

B-

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

78

12C-

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

78 80

PROPUESTA DEL PLAN DE MODERNIZA CION ADMINISTRATIVA

81

CAPITULO CUARTO IV -

BIBLIOGRAFIA ABC-

82

LIBROS 8

2

TESIS 8

3

DOCUMENTOS

85

INTRODUCCION

El presente documento es un informe del trabajo de campo realizado sobre

la

investigación

"DISEÑO

DE

UN

SISTEMA

DE

MODERNIZACION ADMINISTRATIVA EN LAS ALCALDIAS MUNICIPALES DE LA REGION NORTE DE EL SALVADOR".

Este informe se desarrolló en cuatro capítulos

Primer Capítulo: PLAN DE INVESTIGACION, en este se definió el problema, la justificación, los ob jetivos de la investigación y la hipótesis; así mismo el marco que sirvió de referencia, en cuanto a las concepciones y aspectos legales, el plan de solución que se planificó, que incluyó el esquema tentativo y la descripción capitular.

El mismo abarcó la descripción de los recursos utilizados, tanto humanos, materiales y financieros;

la

metodología

como de

investigación, que detalló los datos secundarios, primarios, la determinación de la muestra y del universo, tabulación y procedimiento inicial, que consistió en lograr el aval para realizarla, primeras visitas de campo y el vaciado e interpretación de datos.

El segundo capítulo consiste en la EJECUCION DEL TRABAJO DE CAMPO, que se desglosa en informes sobre una prueba piloto que se efectuó, un cambio de metodología que se realizó, el detalle de las encuestas que se hicieron, los resultados obtenidos de las mismas, de empleados y usuarios, y las interpretaciones de los datos respectivos.

En el tercer capitulo, se explican los principales aportes obtenidos como resultado del estudio. Este se refiere a un diagnóstico, sobre la realidad de las municipalidades, las conclusiones a que se arribaron, las r e c o m e n d a c i o n e s q u e s e p r o p o n e n y l a p r o p u e s t a d e l p l a n d e modernización administrativa.

El cuarto capítulo se denomina Referencias Bibliográficas, en que se det al lan l os li bros, l as t esis consul t adas y l os docum ent os que sirvieron de apoyo durante el desarrollo de la investigación.

ii

I- PLAN DE INVESTIGACION

A- PROBLEMA

El grupo de trabajo en visitas preliminares a varias alcaldías de la región norte de El Salvador, observó deficiencias en los servicios municipales que prestan, debido a la falta de programas de capacitación, herramientas

técnico

administrativas,

estructuras

organi z at i vas

no

defi ni da s en cu ant o a l í neas d e aut ori da d, agravado por la no renovación de equipos.

Lo que trae como efecto períodos de espera de los usuarios entre tres horas y tres días, según el tipo de documento a servicio q u e p r e s t a n c o m o e x p e d i c i ó n d e d o c u m e n t a c i ó n p e r s o n a l , prestación de servicios municipales como alumbrado eléctrico, a s e o , e t c . , e x p e d i c i ó n d e c a r t a s d e v e n t a , p a r t i d a s d e defunciones, formulación y desarrollo de proyectos comunales, asimismo falta capacitación al personal, se incumplen tareas y el equipo es absoleto.

1

Lo s e s f u e r z o s r e a l i z a d o s h a st a e l m om e n t o p o r s ol u c i o na r es t a de fi ci enci a, no han produ ci do resul t ados dese ados p ara sol vent ar l a s d i f i c u l t a d e s a d m i n i s t r a t i v a s e n l o s m u n i c i p i o s , ya q u e n o s e h a t r at ad o d e h a ce rl o co n b as e a un est u di o ci en t Ă­ fi c o, s i no baj o c ri t e ri os empĂ­ricos y motivaciones subjetivas de los empleados y funcionarios municipales de turno.

2

B- JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN

Los Alcaldes, Consejos Municipales y trabajadores que laboran en las Alcaldías Municipales, no están capacitados en los procesos de modernización para el desarrollo de las funciones municipales.

Además,

en

dichas

Alcaldías

se

requieren

herramientas

a d m i n i s t r a t i v a s q u e l e s a yu d e n a r e a l i z a r c o n m á x i m a e f e c t i v i d a d l a s funciones y deberes que corresponde n a cada unidad o puesto de t rabaj o, por el l o se j uz gó de ut i l i dad que el t rabaj o d e i nve st i gaci ón s e enmarcara en la modernización administrativa de las funciones municipales para beneficiar a la población usuaria de los servicios de las mismas; además es importante que se realicen actualizaciones periódicas en los si st em as de t rabaj o de di chas enti dades, dadas l as necesi dades cambiantes de los pobladores de los diferentes municipios.

Con tal propósito se tomó para la aplicación práctica las Alcaldías d e l a R e g i ó n N o r t e d e E l S a l v a d o r , e n l a s c u a l e s e s c o m ú n encontrar problemas de funcionamiento tales como:



Lentitud de la prestación de los servicios al público.



Falta de capacitación personal.



Incumplimiento de las líneas de autoridad durante la r e a l i z a c i ó n d e l a s f u n c i o n e s q u e d e s a r r o l l a n l a s A l c a l d í as Municipales.

3

E l e q u i p o d e u s o o pe r a t i v o e n l a s Al c a l d í a s e s m a n u al y/ o mecánico y obsoleto.

Los sistemas de trabajo utilizados son empíricos, Existe carencia absoluta de manuales administrativos .

Las diversas administraciones municipales han logrado pocas t r ans f or m a ci on es , d ad as l as l i m i t a ci on es e c onó m i ca s y d e p re p ar a ci ón técnico — administrativa de sus funcionarios y empleados.

Pero al conocer las condiciones actuales del crecimiento poblacional con el inherente incremento de los servicios municipales y la M oderniz ación del S ist em a Tribut ario, es urgent e buscar efect ividad en l a s f u n c i o n e s d e l o s m u n i c i pi o s , p o r e l l o e s n e c e s a r i o q u e l a M o d e r n a Administración que se propone, sirva de guía a las Alcaldías de los Municipios, además en dicho diseño se expone como organizarlas de f o r m a q u e f a c i l i t e l a t o m a d e d e c i si o ne s , l a e j e c u c i ó n d e p r o gr a m a s y pro yectos, la administración de los recursos con que cuentan las Alcaldías para poder cumplir con la responsabilidad que les compete.

Por lo tanto, el Diseño de Modernización Administrativa, de las Alcaldías Municipales de la R egión Norte de El Salvador, es de mucha utilidad, ya que contribuiría para que los usuarios reciban un eficiente y rápido servicio en los diferentes departamentos de las Alcaldías y poder ser s at i s fechas sus nec esi dades en cuant o a l os servi ci os m uni ci pal es que cada quien demanda.

4

C- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1-

OBJETIVO GENERAL Contribuir a la modernización administrativa de las Alcaldías Municipales de la Región Norte de El Salvador, a fin de que éstas mejoren su funcionamiento.

2-

OBJETIVOS ESPECIFICOS a-

Proponer

a

las

municipalidades

un

Sistema

de

Moderniz ación Admi ni st rat iva que vuelva efi caz y eficiente el quehacer municipal en las diferentes áreas funcionales.

b-

Determinar técnicamente la Estructura Organizativa q u e

se

a d a p t e a l a m a y o r í a d e l a s A l c a l d í a s Municipales de la Región Norte de El Salvador, con el propósito de que pueda ser utilizada como modelo para lograr la efectividad en el desempeño municipal.

c-

Formular un eficiente Sistema de Administración de recursos humanos, apropiado al personal municipal

d- Plantear los procedimientos, relativos a la búsqueda agilización

de

los

trámit es

de

los

diferent es

de la

servicios

municipales y la capacitación que permita lograr dicha agilización.

5

D-

HIPÓTESIS

1-

HIPOTESIS GENERAL

La Modernización Administrativa de las Alcaldías de la Regi ón Norte

de

El

Salvador,

contribui rá

a

que

se

den

servicios

e f i c i e n t e s y o p o r t u n o s a l o s u s u a r i o s d e l a s diferentes Alcaldías de la mencionada Región.

2-

HIPOTESIS ESPECIFICAS

a-

El

Diseño

de

un

Sistema

de

Modernización

administrativa, permitirá dar a los usuarios servicios e f i c a c e s y e f i c i e n t e s c o m o p r o d u c t o d e l q u e h a c e r municipal.

b-

La determinación técnica de la Estructura Organizacional de las Alcaldías conllevará al funcionamiento eficiente y eficaz de las mismas.

c- La implementación de un Sistema Administrativo para el Recurso Humano

Municipal

conllevará

a

un

mejor

rendimiento de los

mismos.

d-

La capaci taci ón del pers on al admi ni strati vo de l as A l c a l d í a s M u n i c i p a l e s p e r m i t i r á q u e l o s d i v e r s o s servicios municipales se vuelvan ágiles.

6

3-

O P E R AC I O N AL I Z A C I O N D E H I P O T E S I S

HIPOTESIS GENERAL VARIABLE INDEP ENDIENTE

INDICADORES

- Mod er n a A dm in is tr ac i ón

- Em pleo de tecnología m oderna en las actividades.

- Uso de herramientas administrativas.

- Empleo de nuevos procedimientos de trabajo.

VA RI ABL E D EP E N D I EN TE

INDICADORES

Servicios eficaces y oportunos

- Prestación de servicios al público oportunamente.

- Reducción de las colas de espera.

- Minimización de costos y esfuerzo al dar un servicio.

- D i s m i n u c i ó n d e q u e j a s s o b r e los servicios.

HIPOTESIS ESPECIFICA VA RI ABL E I ND EP EN DI EN TE

INDICADORES

Dis e ño de u n Sis t em a de

-

M o d e r n i z a c i ó n A d m i n is t r a t i v a .

Respaldo de la Dirección General de las Alcaldías.

7



Mejor estructura or ga n i za c i on a l y f u nc i o na l -Delimitación de autoridad y responsabilidad.

- De l im it ac i ó n c l ar a y pr ec is a de funciones y deberes.

- O r d e n am i e n t o l ó g i c o e n l a división del trabajo.

- D ef i n i c i ó n c l a r a d e l a l i n e a d e au t ori d a d f u nc io n a l.



Implementación de un S is t em a Adm i nis tr at i v o d e Recurso Humano, - E f i c a c i a e n e l m a n e j o d e l o s recursos.



Capacitación del Recurso

- Dism inución de esfuerzo en

Humano

el des em peño lab oral.

V AR I AB L E D E P E N D I E N T E 

Eficacia y eficiencia en los servicios municipales.

INDIC ADORES Satisfacción de los usuarios en los servicios municipales.

(Ausencia de quejas).

- Disminución del número de correcciones en l o s documentos e m i t i d o s .

Reducción en la cantidad de desperdicios de material al extender documentos solicitados.

8



Funcionamiento eficaz y

Cumplimiento correcto de

eficiente.

funciones y tareas en los puestos.

- Toma de decisiones acertadas.

Cumplimiento de normas establecidas.



Mayor rendimiento del

Cumplimiento total de

Recurso Humano.

funciones y tareas de los puestos. 

 Agilzaciónen la prestación e s f u e r z o

e n

-

Reducción del tiempo ocioso del personal.

R e d u c c i ó n

d e

e l

de los servicios.

desempeño laboral. 

Minimización de las colas de espera.

9

E- :MARCO DE REFERENCIA

1-

GENERALIDADES

SOBRE

ORGANIZA CIÓN

ADMINISTRATIVA.

fre cu en ci a se di ce qu e l as pers on as capace s pu eden

Con

lograr que

cualquier patrón organizacional produzca buenos resultados. Incluso algunos afirman que la indefinición en una organización es positiva en la medida en que obliga al t r a b a j o

en

equipo,

puesto

que

las

p e r s o n a s s a b e n q u e deben cooperar para cumplir las tareas. Sin embargo, no existe duda alguna de que las personas capaces y aquellas que quieran cooperar, trabajarán juntas con mayor eficacia si saben l os papel es qu e van a de sempeñ ar en cu al qui er o p e r a c i ó n e n equipo y la forma en qu e sus papeles se relacionan entre sí. Esto es tan cierto en las empresas pri vadas o en el gobi ern o como en el

fútbol

o

administrativa

en de

una

universidad.

Básicamente,

la

función

organizar es diseñar y mantener estos sistemas de

papeles.

U n p a p e l o r g a n i z a c i o n a l q u e t e n g a s i g n i f i c a d o p a r a l a s personas debe incluir: 1) objetivos verificables, los cuales, constituyen una parte importante de la planeación; 2) una idea clara de los principales deberes o actividades y 3) un área sobrentendida de discrecionalidad o autoridad para que las personas que cumplan una función sepan lo que pueden h ace r para lograr l as metas . Ad emás, pa ra h ace r qu e u n

10

papel

fu n ci on e

co n

efi caci a

se

de ben

tomar

l as

m edi da s

para

p r o p o r c i o n a r l a i n f o r m a c i ó n r e q u e r i d a y o t r a s herramientas necesarias para el desempeño de ese papel.

En este sen tido se pi en sa en la Organiz ación como 1) la identificación y clasificación de las actividades requeridas, 2) en el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, 3) la asignación de cada agrupamiento a

un

administrador

con

la

autoridad

necesaria para

supervisarlo (delegación) y 4) las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en uno similar) y verticalmente (por ejemplo, las oficinas centrales, l a d i v i s i ó n y e l d e p a r t a m e n t o ) e n l a e s t r u c t u r a organizacional.

La estructura organizacional se debe diseñar de tal manera qu e acl are qui en ti en e qu e h acer determi n adas tareas y q u i e n ciertos

resultados,

ocasionado

por

proporciona r e d e s

la de

lo

cual

confusión toma

de

e l i mi n a y

la

los

es

obstáculos

incertidumbre

decisiones

el

y

de

de

responsable al la

de

desempeño asignación

comunicaciones

que

reflejan y respaldan los objetivos de la empresa.

"Organización" es un término que se u sa con poco rigor. A l g u n o s d i r í a n que incluye la conducta de todos los

11

y

participantes. Otros la equiparían con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Otros más se referirían a una empresa. Pero, para

la

mayoría

Organización

de

los

implica

una

administradores estructura

prácticos,

i n ten ci on al

y

el

término

f o rm al i z ada

de

pap el e s o pu e st o s .

¿ Q u é s i g n i fi c a "u n a e s t r u c t u r a d e p ape l e s " ? E n p ri m e r l u g a r , c o m o y a e s t á i m p l í c i t o e n l a d e f i n i c i ó n d e l a n a t u r a l e z a y e l c on t e n i d o d e l o s p a p el e s o r g a n i z a ci o n al e s , l a s p e r s o n a s q u e desempeñar

ciertos

papeles.

En

trabajan

segundo

lugar,

juntas

los

deben

papeles

que

cumplen las personas deben di seña rse ra ci onal m ent e pa ra a segu ra r que se realicen las actividades requeridas y que éstas se adecuen entre sí, de m o d o q u e s e p u e d a t r a b a j a r g r u p a l m e n t e e n f o r m a i n i n t e r r u m pi d a , c o n e f i c a ci a y e fi ci en ci a . E s i n d u d a bl e qu e l a m a y o r í a d e l o s a d m i n i s t r a d o r e s c u m p l e n c o n s u f u n c i ó n c u a n d o e s t a bl e c e n e s t e t i p o d e e s t r u c t u r a i n t e n ci o n al .

Por

lo

tanto,

comprende

podemos la

decir

que

determinación

la y

función

de

enumeración

organización de

las

actividades requeridas para lograr los propósitos de la e m p r e s a : el

agrupamiento

de

estas

actividades,

mi sma a un admini strador subordinado. la

la

asignación

de

las

delegación de autoridad

necesaria para llevarlas a cabo y el e st a bl eci mi en t o d e di sp osi ci on es r e l a t i v a s a l t i p o d e s e a d o d e c o o r d i n ac i ó n e n t r e l o s a d min i s t r a d o r e s y s u b o r di n ad o s .

12

Entre

las

di sp o si ci o n e s

organización

que

de

c o o r d i n a ci ó n

complementa

con

más

se

enc uentra

detalles

la

el

manual de

i n fo rm aci ón

qu e

bo squ ej a l a ca rta d e o rg an i z aci ón . A m e n o s q u e el o r g a n i gr a m a s e a m u y p r o l i j o y d e t al l a d o , conviene explicar por escrito las funciones. la autoridad, las

obligaciones

y

las

relaciones

de

cada

unidad

importante

de

la

organizaci ón. El manual preparado adecuadamente. o f r e c e c o m p l e t a i n f o r m a c i ó n s o b r e l o s a s u n t o s correspondientes a cada puesto y permite conocer y entender mejor los requisitos, las limitaciones y l a s relaciones entre unos elementos del mismo puesto y con los demás de la organización.

Sin lugar a dudas, las mayores ventajas de los organigramas y m a n u a l e s d e organización

se

obtienen

durante

su

prepa r a ci ón

o

r e vi si ón .

Los

fu n ci on a ri o s qu e p r ep a ran o ayudan a preparar organigramas y manuales adquieren un conocimiento más intimo de su organización, y se esfuerzan por formular la mejor estructura posible. Con frecuencia se descubre que hay actividades

superpuestas

y

se

eliminan

las

duplicaciones.

Los

o r g a n i g r a m a s y m a n u a l e s d e organización estimulan el interés y facilitan el estudio de la estru ctu ra de la organiz ación formal. Tambi én se facilita mucho el entrenamiento de quien ocupa el puesto y de su sucesor mediante el uso de la información en el organigrama

13

y el man ual de organización. Estos ayudan a mej orar y a explicar lo que

se

espera

e

indican

las

áreas

en

las

cuales

podría

ser

conveniente un entrenamiento adicional, además l os org ani grama s y manuales

de

organización

sirven

información. Se proporcionan sobre

la

organizaci ón,

como

un

fuente

autorizada

de

respuestas oficiales a las preguntas

pueden

liquidarse

las

disputas

sobre

jurisdicción y puede obtenerse informaci ón sobre quien es el que maneja

una

tarea

específica.

Además,

los

organigramas

y

los

manuales si rven p ara pon er de rel i eve l os asp ectos de cada puest o que

los

gerentes

generales

consideren

importantes.

Así

puede

a d q u i ri r s e el s e g u i r p u n t u al m e n t e e s o s a s p e c t o s .

Por

otra

parte,

existen

ciertas

limitaciones

en

el

uso

de

los

o r g a n i g r a m a s y m a n u a l e s d e o r g a n i z a c i ó n . E n o c a s i o n e s adquieren l a c o n d i c i ó n d e l a m i s m a a d m i n i s t r a c i ó n e n v e z d e s er au xi l i are s d e é sta .

El organigrama de mejor organización y el manual más c o m p l e t o y

bien

redactado,

organización

no

formal,

aseguran o

una

una

buena

buena

estructura

administración.

de

También

existe el asunto de mantener al día el material La dinámica de l a sola o r g a n i z a c i ó n p l a n t e a e s t e p r o b l e m a , pe r o a d e m á s , l a s c ar a c t e r í s ti c as d e t al l ad a s d e u n m a n u a l d e o r g a n i z a c i ó n h a c e n q u e s e a n n e c e s a r i o s c a m b i o s f re cu en t es

14

Más

aún,

obtener

la

la

tarea

de

a p r o b ac i ó n ,

determinar obtener

los

c o pi a s

cambios

o

p á gi n a s

por

hacer,

revisadas

y

d i s t r i b u i r l a s e n t r e l a s p a r t e s i n t e r e s a d a s y h a c e r q u e u s e n las revisiones presenta verdaderos problemas.

Fi nalmente, l os org ani gr amas y manual es de organi zaci ón, por su propia

n at u r al e z a ,

se

encuentran

realmente

l i mi t ad o s

en

la

i n f o r m a c i ó n p r á c t i c a q u e p u e d e n p r o p o r c i o n a r . L a s relaciones complejas

suelen

simplificarse

demasiado;

no

se

toma

t o t a l m e n t e e n c u a n t o a l a e x i s t e n c i a d e l í n e a s informales de comunicación. En resumen, un organigrama y u n m a n u al d e o r g a n i z a c i ó n n o i n c l u y e , y n o p u e d e i n c l u i r , todo l o q u e af e cta a l a e st ru ctu ra f or mal d e l a o rgan i z a ci ón .

2-

CONCEPTOS DE ADMINISTRACION A

continuación

se

presentan

algunas

definici ones

sobre

la

o r g a n i z a c i ó n a d m i n i s t r a t i v a , l a s c u a l e s v i e n e n a s e r u n a part e i n teg ran t e d e l a e st ru ctu ra t e ó ri ca d e é sta .

ADMINISTRACIÓN:

es

el

proceso

cuyo

objeto

es

al c a n z a r l a m á xi m a e f i ci en ci a en el l og r o d e l o s o b j e ti v os d e u n g r u p o s o c i a l , m e d i a n t e l a a d e c u a d a c o o r d i n a c i ó n d e l o s recursos y la colaboración del esfuerzo ajeno.

15

ADMINISTRACION Originalmente

CIENTIFICA:

Término

que

se

utilizó

para referirse al trabajo y al enfoque de Frederick

W i n s l o w T a y l o r y d e s us col aborado res para an ali z ar l a admi ni straci ón .

Impl i ca qu e l o s m ét od o s

de investigación, análisis y resumen

ci en tí fi c o s s e pu ed e n apl i ca r a l a s a cti vi dad e s d e l o s ad mi n ist rad o r e s .

M á s a d e l a n t e i n c l u y ó l o s e s t u d i o s d e t i e m p o s y m é t o d o s s i mi l a r e s -l ados por Tayl or y sus segui dores para anali z ar l as acti vi dades de l os trabajadores.

Básicamente buscaba desarrollar: 1-

F o r m a s d e a u m e n t ar l a p r o du c ti vi d a d al h a c e r q u e e l t r ab a j o f u e r a más fácil de realizar.

2-

M é t o d o s p a r a m o t i va r a l a s p e r s o n a s p a r a a p r o v e c h a r l a s té c n i c a s de ah o r r o , de t r abaj o qu e d es a r r ol l ó.

Se pu ede re su mi r de l a man era si gui ente:1 -

Reemplazar las reglas

empíricas por la científica.

2-

Generar armonía en lugar de discordia.

3-

Logra r c oop eraci ón en l u gar de in di vi duali smo caóti co.

4-

T rab aj a r pa ra l a p ro du c ci ón má xi ma y n o r e st ri n gi da.

5-

Desarrollo máximo de los trabajadores

16

ADMINIST RACIO N DE LA CALIDAD TO TAL (TQM): Compromi so cultural de la organización para satisfacer a los clientes en razón del uso de un sistema integrado

de instrumentos,

técnicas

y capacitación. la

TQM entraña la

superación constante de los procesos de la organización, que generan productos y servicios de gran calidad.

ADMINISTRACION

ESTRATEGICA:

Proceso

administrativo

que

entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.

ADMINISTRACION fomenta

que

los

PARTICIPATIVA:

empleados

asuman

Estilo roles

de

más

administración

importantes,

con

que más

facultades.

ADMI NIST RA CIO N

PO R

O BJETIVO S

(MBO ):

Con j u nto

fo rmal

de

procedimientos que establece y revisa el avance logrado para alcanza r las metas comunes de administradores y subalternos.

PROCESO ADMINISTRATIVO: Es aquel proceso lógico que tiene como fin permitir que la administración pueda realizar, guiando a la empresa hacia la obtención de los objetivos que esta se ha fijado, controla ndo hasta qué punto y

en

qué

forma

éstos

están

siendo

logrados.

Dentro

administrativo se distinguen cuatro fases o etapas Planificación, Organización, Dirección y Control.

17

del

proceso

fundamentales:

Dentro

de

estas

cuatro

etapas,

están

encerrados

todos

los

a s p e c t o s d e d i c h o s p r o c e s o s , y e s t á n r e l a c i o n a d a s e n t r e s í d e t a l m o d o qu e s e en tr el a za n f or m an d o u n s o lo c onj un t o c o ns is te nt e .

P o r l o t a n t o , e l p r o c e s o a d m i n i s t r a t i v o e s e l q u e h a c e e f i c i e n t e s las f unc iones que s e des a r r ollan e n tod a organ i zac ión.

P L A N E A C I O N : E s e l p r o c e s o m e d i a n t e e l c u a l s e e s t a b l e c e n m e t a s y c urs os de ac c ión i dón eos pa r a alc an zarlas . So n p arte de es te proc es o los o bj e t i vos , m etas , p o lí t ic as , es t r a te g ias , pr o gram as y re s u lt ad os .

OBJETIVOS Y METAS: Son los fines hacia los que la acti vidad de la empresa es encaminada. Representan no solamente el punto final de la p l a n i f i c a c i ó n , s i n o t a m b i é n e l f i n h a c i a e l q u e s e d i r i g e n l a s d em á s f a s es o etapas de l pr oc es o ad m inis tr ativo.

P O L Í T I C AS : S o n n o r m a s d e a c c i ó n e x p r e s a d a s e n f o r m a v e r b a l , e s c r i t a o i m p l í c i t a , q u e e s a d o p t a d a y s e g u i d a p o r u n d i r i g e n t e . E s t o q u i e r e c e c ir q u e u n a p o l í t i c a e s t a b l e c e l a s n o rm as g e n e r al e s o l a s l im i t a c i o n es que da n l a or ie nt ac i ón qu e d eb e s eg u ir l a ac c i ón adm i n is tr a ti v a .

E ST R AT EG I AS : S on l os r es ul t ad os d e l pr oc es o

de decidir sobre

objetivos de la organización, cambios de éstos, sobre los recursos as a d os

para lograrlos, las políticas a seguir para adquirir dichos

r e c u rs o s , e l u s o d e o r g a n i za c i ó n d e l o s m i s m o s . T i e n e n c om o p r op ó s i t o , 18 determinar y comunicar, a travé s de un si stema de objeti vos y

p o l í t i c a s mayores, u n a descri pci ón de l o qu e se des ea qu e s ea l a empre sa.

PROGRAMAS: Es la aplicación de políticas, procedimientos, reglas, asignación de finciones y otros elementos necesarios para llevar a cabo una determinada línea de acci ón. Un programa deberá contener: l o que debe hacerse, cuándo debe hacerse, qué formas o reglas deberán observarse en la ejecución del trabajo, cuántos empleados serán necesarios y cuáles serán sus especialidades, cuánto será el costo de cada parte del programa.

PRESUPUESTOS: Es uno de los mejores instrumentos con que cuenta toda empresa para realizar sus políticas, a través de un medio administrativo; es esencialmente un plan de acción, un estado de resultados esperados expresados en término s numéricos, ya sea en unidades producidas, términos monetarios, horas máquinas, etc. El presupuesto es el programa que dirige todas las actividades de la empresa.

ORGANIZACION: Consiste en la fijación de funciones, atribuciones, responsabilidades, autorid ades y relaciones entre el personal de la empresa. Por medio de esta fase del proceso administrativo la empresa pu ede obten er l os r ecu rs os qu e n ec esi ta para su fu n ci on ami en to.

19

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es la forma en que se dividen, organ i z an y coordi n an l as acti vi dades de u n a organ i z aci ón .

DISEÑO ORGANIZACIONAL: Es la definición de la estructura de la o r g a n i z a ci ón qu e r e s u l t a má s i n di c a da p a r a l a e s t r a t e gi a , e l p e r s o n al , l a tecnol ogía y las tareas de la organización.

F UN C IO NE S : E s l a cl asi fi ca ci ón q u e s e r e fi e r e a u n g ru p o d e a cti vi dad e s similares dentro de una organización; por ejemplo: mercadotecnia u operaciones.

J E R A R Q U I A : E s e l p a t r ó n d e u n a e s t r u c t u r a o r g a n i z ati v a qu e c o n s t a de varios niveles, en cuya cima se encuentra el gerente de mayor nivel, responsable de las operaciones de toda la organización; los administradores de menor rango se ubican en los diversos estratos descendentes de la organización.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN: Se refieren a verdades fundamentales que debe tomar muy en cuenta quien estructura, modifica o dirige una organización, teniendo presente las circunstancias y las persona que intervienen en ella. Por ejemplo: Especialización de los Puestos, Cadena de Mando, Centralización, Descentralización Departamen tali z aci ón y Tram o de C o n tro l .

20

ESPECIALIZACION DE LOS PUESTOS: Significa dividir el trabajo en tareas simples y estandarizadas.

CADENA DE MANDO: Plan que especifica quién depende de quién en una organización;, estas líneas de dependencia son una característica pri mordi al de cu al qui er organ i grama.

CENTRALIZACION: Es el grado en que se centraliza la autoridad en la cima de la organización.

DES CE NT R AL I Z A C I O N :

Es l a del egación de poder y au toridad de

ni vel es su peri ore s d e l a organ i z aci ón a ni vel es i n feri ores, c on fr ecu en ci a, me d i an te

la

c r ea ci ón

de

u n i dade s

o rga n i z ati vas

pequeñas,

autogestionadas.

DEPARTAMENTALIZACION: Es agrupar en departamentos aquellas acti vi dades l aboral es qu e s e par ec en y s e r el aci on an de man era l ógi ca.

TRAMO DE CONTROL: Es la cantidad de subordinados que de penden directamente de un administrador dado. También llamado Tramo de Admi n i str aci ón o T r am o d e C on t r ol Adm i ni str ati v o.

ORGANIGRAMA: Consiste en el diagrama de la estructura de la organización, que muestra las funciones, los departamentos o los puestos de la organización y sus relaciones.

21

MANUALES: Son los documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática la información pertinente, acerca de la organización de una empresa. Se les denomina "Manuales de O r g a n i z a ci ón " ; c o n ti e n en u n a l i s t a c o m pl e t a d e l o s di f e r e n t e s c a r g o s e n los cuales se especifican en forma ordenada: las funciones y obligaciones, la responsabilidad y la autoridad y las relaciones, que también se representan generalmente clasificadas en relaciones jerárquicas (de quién depende y quiénes son los subordinados) y funciones.

DIRECCION: Significa coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos qu e i n te gr an el si s te ma d e admi n i st ra ci ón . L o i mpo rta n t e e s qu e s e tra ta d e o b t e n e r l o s r e s u l t a d o s q u e s e h a b í a n p l a n e a d o , y p a r a l o que

se

h abí a o rg a n i z ado . Pa ra obt en e r e st o s r esu l tad o s , en t r an en

c ombi n a ci ón d os e stados es en ci al es: El Ni vel de Ej ecu ción (obre ros , empl eados y aú n t é c n i c o s ) , s e t r a t a d e " h a c e r " , " e j e c u t a r " , " l l e v a r a c a b o " , a q u e l l a s a c c i o n e s q u e h ab r á n d e s e r p r o d u c ti v as . E n e l n i vel a d mi n i s t r ati v o , o s e s e n e l d e t o d o a q u e l q u e e s j e f e y p r e c i s a m en t e en cuanto lo es, se trata de "dirigi r", no de ejecutar. El jefe en cuanto t a l , n o e j e c u t a , s i n o h a c e que otros ejecuten.

AUTORIDAD: Forma de poder, con frecuencia usada en té rminos más amplios para referirse a la capacidad de l as personas para esgri mir un p o d e r r e s u l t a n t e d e s u s c u a l i d ad e s , p o r e j e m p l o l o s c o n o c i mi e n t o s o l os grados académicos como sería en el caso de un juez.

22

AUTORIDAD FORMAL: Poder que existe cuando el subordinado o l a parte influida reconoce que la parte influyente tiene el "derecho" o la facultad legal, de ejercer influencia dentro de ciertos límites; poder aceptado en el entendido general de que personas o grupos concretos ti enen el derecho d e ejerc er i nfl uenci a dentro d e ci ert os l í m i t e s ; e n vi rtud de un puesto en la organización; tambi én llamado poder legítimo.

AUTORIDAD FUNCIONAL: Autoridad que tiene los miembros de los d e p a r t a m e n t o s otros

staff

para

controlar

las

actividades

de

d e p a r t a m e n t o s e n r a z ó n d e su r e l a ci ón c o n r e s p o n s a bi l i da d e s

e s p e c í fi c a s com o st af f.

AUTORIDAD LINEAL: Autoridad de los gerentes directamente, a l o largo de toda la cadena de mando de la organización, de alcanzar l a s meta s d e l a o rg an i z aci ón .

AUTORIDAD

STAFF:

Autoridad

de

los

grupos

de

personas

que

o f r e c e n su s s e rvi ci o s y s u s c on s ej o s a l o s g er en t es g en e r al e s.

COMUNICACIÓN: Es el proceso en el cual las personas tratan de

compartir significados mediante la transmisión de mensajes en

f o r m a d e símbolos.

23

LIDERAZGO: Es el arte de inducir a los subalternos a cumplir sus

tareas con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e

intensidad en l a ejecuci ón del trabajo; l a confi anza refl eja experi enci a y h a b i l i d a d técnica.

MOTIVACION:

Es

la

disposición

de

una

o

más

personas

de

desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización,

condicionada

por

la

habilidad

de

ese

esfuerzo

de

s a t i s f a c e r a l g u n a necesidad Individual.

CONTROL: Se define como el proceso de vigilar las actividades para asegurarse de que se desarrollan de acuerdo con lo planeado, y p a r a c on s egu i r c u al qu i er d e s vi aci ón si gn i fi cati va.

PROCESO DE CONTROL: Proceso de medir el desempeño actual, comparándolo contra un estándar para tomar acci ones admini strativas y así corregi r l as desvi aci on es a l os e stán dares i n adecu ados.

CONTROL

PREVIO:

Control

que

evita

los

problemas

con

anticipación; s e c a ra c t e ri z a p orq u e s e r ea l i z a an t es d e i ni ci a r l a e j e c u c i ó n , p u e s c o n si st e en u n a r e vi si ón d e l o pl an i fi cad o.

CONTROL CONCURRENTE: Control que se lleva a cabo mientras se desar rol l a un a acti vidad.

24

CONTROL POSTERIOR: Es el control que se impone después de qu e se desarrolla una acción completamente, es decir que se ha t e r m i n a d o de ej ecu t ar.

OBSERVACION

PERSONAL:

Instrumento

de

control

que

debe

utilizar t o d a p e r s o n a e n c a r g a d a d e e j e r c e r e l c o n t r o l y l o d e b e r e a l i z a r di r e c t a m en t e e n e l á r e a o l u g a r d o n d e s e e s t á n e j e c u t a n do l a s di f e r e n t e s a c t i v i d a d e s , c o n l a f i n a l i d a d d e q u e e s t a s s e e s t é n llevando

a

cabo

de

acuerdo

a

los

procedimientos

y

metas

e s t a b l e c i d a s , t a m b i é n s e u t i l i z a para e val u a r el d e s em peñ o d e l o s tra baj ad o r es .

DATOS

ESTADÍSTICOS:

La

importancia

de

los

datos

est adí sti cos radica en que proporciona un valioso aporte para el control, ya que c o n t r i b u y e n

a

la

medición

de

las

diferentes

a c t i v i d a d e s d e u n a institución. Estos datos se presentan en forma de cuadro o gráfica, ya tendencias

o

comparaciones

que

así,

resulta

de

las

actividades,

relaciones con

algunos

estándares,

más fácil

tales

observar las

permitiendo como:

el

hacer

Punto

de

E q u i l i b r i o , l a T é c n i c a P E R T y e l D i a g r a m a d e GANT.

AUDITORIA e

INTERNA:

Es

una

evaluación

permanente

independiente, realizada por auditores de la misma institución,

con el propósito de comprobar o verificar que lo ejecutado se esté realizando

conforme

a

lo

planificado.

importante porque

25

La

Auditor ía

interna

es

ayuda a detectar los vacíos de control, contribuyendo a la a p l i c a c i ó n estricta de los procedimientos legales existentes.

A U DI T O R I A E XT ER N A :

Es realizada por au ditores aj en os a la

i n sti tu ci ón ; c on si st e en v e ri fi ca r

si los estados financieros han sido

el ab o rad o s d e c on f o rmi dad c on

l os

pri n ci pi o s

de contabilidad

generalmente aceptados.

INFORMES VERBALES: Es un medio que ayuda a comprender la actitud

de

comentarlos,

los

empleados,

entrevistas,

etc.,

a con

través la

de

fi n al i d a d

opiniones, de

obtener

i n f o r m a c i ó n s o b r e c o m o s e estan ejecutando las actividades.

INFORMES

ESCRITOS:

Este

tipo

de

informes

proporciona

datos

sobre e l d e s e m p e ñ o d e l a s a c t i v i d a d e s r e a l i z a d a s , y a d i f e r e n c i a d e l o s ve rbal es , e st o s s e p r es e n tan en f o rma e s c ri ta, c on sti tu y en d o i n fo rm aci ón f o r m a l p a r a l a e m p r e s a , q u e p u e d e s e r a r c h i v a d a y u t i l i z a d a e n actividades futuras.

26

3-

AS P E C T O S L E G AL E S P a r a e l b u e n f u n c i o n a m i e n t o l e g a l d e l a s a l c a l d í a s municipales se cuenta con la Constitución Política y el Código Municipal. En la Constitución

Política

existen

algunos

artículos

r ef er e n te s

a

la

m u n i c i p a l i d a d d e l o s c u a l e s se mencionan:

Artículo 202: Se

establece

que

para

efectos

del

gobierno

local,

los

departam entos s e dividen en m unic ipios , éstos regidos por un concejo m u n i c i p a l , f o r m a d o s p o r u n a l c a l d e , u n s í n d i c o y re g id or es c u yo núm er o s er á pr o p or c io n a l a l a po b l ac i ó n.

Artículo 203: Se def ine que los m unic ipios s er án autó nom os en lo económico, técnico y en lo administrativo, se regirán por un c ó d i g o m u n i c i p a l e l q u e sentará

los

funcionamiento

principios y

ejercicio

generales de

sus

para

su

facultades

organización, autónomas,

no

o b s t a n t e q u e l o s c o n c e j o s m un ic i pa l es adm i n is tr ar an e l pa tr i m oni o d e s us m un ic i p ios .

Artículo 207: Establece

que

dicho

concejo

debe

rendir

cuenta

c i r c u n s t a n c i a d a y d o c u m e n t o s d e s u a d m i n i s t r a c i ó n a L a Corte de Cuentas de la R epúb li c a.

27

S e g ú n e l C ó d i g o M u n i c i p al q u e e s t á e n v i g e n c i a d e s d e e l 2 2 de octubre de 1980:

Artículo 30: Se establece que el Concejo Municipal nombrará al t e s o r e r o , gerentes,

directores

o

jefes

de

distintas

dependencias de la

a d m i n i s t r a c i ó n m u n i c i p a l , d e u n a t e r n a p r opu e st a p o r el al cal d e en cad a c as o .

Artículo 99: Menciona

que

los

sistemas

y

normas

regulan

la

r e c a u d a c i ó n , c u s t o d i a y e r o g a c i ó n d e f o n d o s s e r á n acordados por

el

concejo

mencionan

los

municipal.

De

acuerdo

siguientes

artículos

al

que

Código son

Municipal

rel e v an t es

en

se el

qu eh a c er m u n i ci pal .

Artículo 86: Determina

qu e

la

r e c a u d a ci ó n

y

c u s t o di a

de

los

f o n d os

m u n i c i p al e s y l a e j e c u c i ó n d e l o s p a g o s r e s p e c t i v o s e s t a r á n a cargo del tesorero.

Artículo 3: La au t on o mí a d el m u n i ci pi o s e exti en d e a: C r e a c i ó n , m o d i f i c a c i ó n y s u p r e s i ó n d e t a s a s p o r servicios y contribuciones públicas, para realización de obras determinadas d e n t r o d e l o s l í m i t e s q u e u n a Ley General establezca.

28

2

El d e c r et o d e su p r e su pu e st o d e i n g r e s o s y ga st o s .

3.

Libre gestión en las materias de su competencia.

4.

El nombramiento y remoción de los funcionarios y empleados d e s u s d e p e n d e n c i a s d e c o n f o r m i d a d a l título 70 de este código.

5

El d e c r et o d e o rd en an z a s y r egl am en t o s l oc al e s.

6 . El a b oraci ón d e s u s t a ri f a s d e i mpu es t os y ref orm a s a las mismas p a r a p r o p o n e r l a s c o m o l e y a l a A s a m b l e a Legislativa.

Artículo 30: 4.

Emi ti r o r d en an z as , r egl am en t o s ,

acuerdos para

n o rm a r El G obi e rn o y La A dmi n i st r aci ón Mu n i ci pal .

5.

Aprobar los planes de desarrollo urbano y rural.

6.

A p r o b a r e l P l a n y l o s p r o g r a m a s d e t r a b a j o d e l a gestión municipal.

7.

E l a b o r a r y a p r o b a r e l p r e s u p u e s t o d e i n g r e s o s y egresos del municipio.

14.

Vel a r

po r

la

bu en a

ma rc h a

del

Gobierno, admi ni straci ón y

ser vi ci os mu ni ci pal es.

2 1 . E m i t i r l o s a c u e r d o s d e c r e a c i ó n , m o d i f i c a c i ó n y supresión de

tasas

por

servicios

y

contribuciones

r e a l i z a ci ó n d e o b r a s d e t e r m i n a d a s d e interés local.

29

p ú bl i ca s

para

la

Artículo 31: 1

Son obligaciones del concejo municipal: L l e v a r a l d í a m e d i a n t e r e g i s t r o s a d e c u a d o s e l inventario de los bienes del municipio.

2 P r o t e g e r y c o n s e r v a r l o s b i e n e s d e l m u n i c i p i o y establecer los de responsabilidad administrativa para quienes los tengan a su cargo, cuidado y custodia.

3.

4.

Elaborar y controlar la ejecución del plan y programa de desarrollo local.

Realizar la

Administración

Municipal

en

forma correcta,

económica y eficaz.

Mantener informada a la comunidad de la marcha de l a s a c t i v i d a d e s m u n i c i p a l e s e i n t e r e s a r l a s e n l a solución de sus problemas.

11.

Cumplir y hacer cumplir las demás atribuciones que les señalan las leyes, ordenanzas y reglamentos.

Artículo 47: El alcalde representa legal y administrativamente al muni cipi o, es el titular del gobiern o de la administraci ón municipal.

Artículo 108: Ad emá s d e l o pr e vi s to en é st e c ódi go . L a Co r t e d e Cuentas de la República ejercerá la vigilancia fiscalización y

30

control

a

posteriori

sobre

la

ejecución

del

presupuesto

de

las

m u n i c i p a l i d a d e s , p a r a l o c u a l a p l i c a r á l a s n o r m a s s o b r e l a mat e ri a e sta bl eci da en l a l e y.

Artículo 110: Los municipios deberán establecer en su jurisdicción l a c a r r e r a administrativa

de

conformidad

a

a s o c i a r s e c o n o t r o s , c o n e l mi s m o fi n .

31

la

ley

de

la

m a t e r i a y p o d r án

F- PLAN DE SOLUCIÓN 1 - ESQ U EM A T ENT AT I VO D ES AR R O L L AD O EN EL T R AB AJ O "DISEÑO DE UN SISTEMA DE MODERNIZACION ADMINISTRATIVA EN LAS ALCALDIAS MUNICIPALES DE LA REGION NORTE DE EL SALVADOR".

INTRODUCCION

C AP I T U L O I

"GENERALIDADES SOBRE

SOBRE

LAS

ADMINISTRACION

ALCALDIAS DE

MUNICIPALES

SISTEMAS

Y

ADMINISTRATIVA".

A.

GENERALIDADES SOBRE LAS ALCALDIAS MUNICIPALES:

1.

Antecedentes

2.

Im por t a nc i a

3.

Aspectos legales

4.

O bj e t i vos ins t it uc io n a l es

5.

Políticas institucionales

6.

S i m i l i t u d e s d e f u n c i o nam i e n t o

B.

FUNDAMENTO SOBRE LOS SITEMAS ADMINISTRATIVOS:

1.

Sistemas a)

Concepto

b)

Elementos.

32

Y

FUNDAMENTOS

MODERNIZACION

Sistemas Administrativos. a.

Administración de Sistemas. i)

Planeación del Sistema.

ii)

Organización del Sistema.

iii)

Dirección del Sistema

iv)

C o n t r o l d e l s i s t e m a . Elementos de un Sistema

Administrativo. a.

Fases del Proceso Administrativo. i)

Planeación 

ii)

Concepto

Principales Herramientas de Planeación.

Organización Concepto 

Estructura Organizativa Manual de Organización

iii)



Manual de Descripción de Puestos



Manual de Procedimientos.

Dirección 

Concepto Liderazgo Motivación



Disciplina Comunicación Coordinación Supervisión

iv)

Control Concepto La observación personal

33

Presupuesto Datos estadísticos Informes verbales y/o escritos Auditoria Interna Auditoria Externa

C-

LA MODERNIZACION ADMINISTRATIVA 1-

Objetivos de la Modernización Administrativa.

2-

Importancia de

la

Administración

Municipal y

elementos de Modernización Administrativa. a.

Reordenamiento Institucional.

b.

Descentralización

C.

Reforma a la gestión de Recursos Humanos.

d.

Modernización de la Función Financiera.

CAPITULO II "D IA GN O ST IC O

DE

S ITUA C IO N

AD M IN IST RA T IV A

A C TU AL

DE

A L C A L D I A S M U N I C I P A L E S D E L A R E G I O N N O R T E D E E L SALVADOR"

A.

D E S C R I P C I O N D E L A S I T U A C I O N A D M I N I S T R A T I V A ACTUAL a.

Planeación i)

Previsión

ii)

Tipos de Planes

iii)

Herramientas Administrativas

34

LAS

b.

O rga n i z aci ón

c.

Integración

d.

Dirección

e

i)

Liderazgo

ii)

Comunicación

iii)

Supervisión

Control i)

Normas de Control

ii)

Tipos de Control C o n t r o l P r e s u pu e s t al C on t r ol n o P r e s u p u e s t al .

ANÁLISIS DE LA SITUACION ADMINISTRATIVA ACTUAL RECABADA. a.

C.

Tabu l a ci ón e In t e rp r et aci ón

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES a.

Conclusiones

b.

Recom en daci on es

CAPITULO III "DISEÑO

DE

UN

SISTEMA

DE

MODERNIZACION

A D M I N I S T R A T I V A E N L A S A L C A L D I A S M U N I C I P A L E S D E L A REGION NORTE EN EL SALVADOR" UTILIZACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS ALCALDIAS 1.

Planeación Municipal.

35

2.

Organización Municipal

3.

Integración de Recursos

4.

Dirección Municipal

5.

Control Municipal

6.

Aspectos Legales.

DISEÑO DE UN SISTEMA DE MODERNIZACION ADMINISTRATIVA. 1.

Identificación del sistema

2.

Ubicación

3.

Objetivos

4.

Justificación del Sistema

5.

Contenido del Sistema

BIBLIOGRAFIA ANEXOS

36

2-

DESCRIPCION CAPITULAR DEL ESQUEMA CAPITULO 1 El desarrollo de éste capítulo tiene como objetivo proporcionar los aspectos generales de las Alcaldías Municipales de la Región Norte de El Salvador, así como también el marco teórico conceptual en el

que

se

basará el

presente estudio, se han

planteado los conceptos básicos para el desarrollo de

la

Administración

Moderna

con

aplicación

práctica.

CAPITULO II

D i a g n ó s t i c o d e l a A d m i n i s t r a c i ó n d e l a s Alcaldías Municipales de la Región Norte de El Salvador, investigación

éste capítulo contiene la de

campo

tomando

en

consideración los aspectos teóricos del capítulo anterior, organigramas,

siendo los manuales,

siguientes: recursos

y

asistencia técnica.

CAPITULO

III

Diseño

de

Administrativa Región

Norte

un de de

Sistema las El

Alcaldías

Modernización

Municipales

Salvador,

comprende la culminación del

37

de

este

de

la

capítulo

aporte y logro del objetivo propuesto por el grupo de trabaj o, como es el de dotar a las Alcaldías Municipales de un documento guía e n e l c u a l s e p l a s m a r á n l a s a c t i v i d a d e s a seguir para un mejor desenvolvimiento en la parte Administrativa así como las estrategias p a r a l a i m p l e m e n t a c i ó n y l a e v a l u a c i ó n , conclusiones y recomendaciones pertinentes.

38

G- RECURSOS

Se planificó la disposición de diversos recursos, con el propósito de efectuar el trabajo de campo y obtener el mayor éxito posible, en los resultados de la investigación.

1-

RECURSOS HUMANOS Se contó con diferentes personas, las que desempeñaron

diversos roles, durante el desarrollo del estudio, según se detalla a continuación.

CANTIDA NOMBRE Y/O FUNCION ROL DE LA D INSTITUCIONAL INVESTIGACION 1 Lic. Francisco Mariano Lados Azucena, Asesor Vicerector UPES. Miembro del Comité de Maestrías 1

Lic. José Antonio Arias. Coordinador de

Coordinador

la Esc. de Ciencias Administrativas y 1

Lic. Fidel Rodríguez Contables, UPES. González,

Investigador

Estudiante de Maestría. UPES. 5 110 180

Ayudante de Investigación

Encuestador Auxiliar

Empleados de Alcaldías Muestreadas Usuarios de Alcaldías Muestreadas

Sujetos Investigados

1

Motorista particular

1

Digitador

1

Reproductor

Sujetos Investigados Transportista

Digitador de Documentos Reproductor de

Fotocopias 39

2-

RECURSOS MATERIALES Para la realización del trabajo de campo, se planificaron y utilizaron

variados recursos materiales, de la siguiente manera.

CANTIDAD

UNIDAD

RECURSO

UTILIDAD

PICK UP 500 10

Galones

Diesel

Transporte a los lugares de investigación.

Resmas Papel Bond T. Carta

6 1

3-

Transporte a lugares de investigación.

Contestado de los cuestionarios.

Bolígrafos Negros Maquina de Escribir

6

Tabla Shannon

2

Calculadora

310 formularios de encuesta.

Mecanografiado de cuestionarios.

Soportes para encuestas.

Cálculos de datos.

RECURSOS FINANCIEROS Los gastos de acuerdo al plan financiero son:

CONCEPTO

CANTIDAD

Salario encuestador

2.500.00

Salario motorista

1.500.00

Alimentación: investigador, auxiliar, encuestador y motorista Renta del vehículo

2,000.00 2.200.00

Combustible, lubricante y mantenimiento del vehículo

4,400.00 2,600.00

Digitación y reproducción Varios

1,920.00

¢ 17,120 00

TOTAL

40

H- METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

La metodología de investigación constituye un conjunto de té c n i cas e i n stru m en t os qu e s e pl an e ó u ti li z ar pa r a r ec ol ec ta r i n f o r m a c i ó n d e u n a manera oportuna, necesaria sobre los aspectos que se pretendieran c o m p r o b a r p o r m e d i o d e l a s hipótesis planteadas.

P a r a o b t e n ci ó n d e l o s d at o s q u e s e n e c e s i t ab a n r e c a ba r p a r a r e a l i z a r e l D i s e ñ o d e u n S i s t e m a d e M o d e r n i z a c i ó n Administrativa en

las

Alcaldías

Municipales

de

la

Región

Norte

de

El

Sal vad o r ,

se

u ti li z aron ci e rt as t é cn i ca s e i n st ru m en t o s, l o s c u a l e s s e c l a s i f i c a r o n d e a c u e r d o c o n l a f u e n t e d e l a c u a l provinieran, ya sean éstas de carácter secundario o primario, para l o c u a l l a i n v e s t i g a c i ó n s e l l e v ó a c a b o e n d o s n i v e l e s : bibliográfico y de campo.

1-

DATOS SECUNDARIOS Para la recolección de información

bibliográfica

documentos

técnicos

los

datos

secundarios

ya

procesada,

y

técnicas

se

ésta que

se

recurrió obtuvo

a

la en

permitieron

engrandecer los conocimientos que están relacionados con l o s t e m a s i n v e s t i g a d o s r e l a t i v o s a a d m i n i s t r a c i o n e s d e municipalidades y que se encuentran

en los diversos libros

de administración pública y

municipal, revistas, diccionarios, bol etines in formati vos, peri ódicos, memorias de labores, acuerdos, reglamentos, etc.

41

2-

DATOS PRIMARIOS Para

la

recolección

investigación

de

de

campo,

los se

datos hizo

primarios

uso

de

de

técnicas

la e

instrumentos de recolección de información entre los cuales se tiene: la encuesta y la entrevista que sirvió para proveer

información

primaria, obtenida de jefes y subalternos que atienden sus funciones o puestos operativos en las Alcaldías y de lo usuarios.

Di cha informaci ón se obtuvo mediante un cuestionari o previamente elaborado o por observación directa.

In i ci al m en t e s e pl a n i fi có apl i ca r l a té c n i ca FO DA , e n l as alcaldías que conformaron la muestra; sin embargo , no se logró obtener la

colaboración de los alcaldes y personal administrativo, quienes argumentaron

diversos

motivos,

lo

que

obligo

a

cambiar

la

planificación y utilizar las técnicas e instrumentos ya aplicados para recolectar la información.

3-

DETERMINACION DEL UNIVERSO Y DE LA MUESTRA. El u n i v er s o o p obl a ci ón d e e stu di o s e c on s ti tu y ó p o r 94 A lcaldías de l a Región Norte de El Sal vador, según datos obtenidos en el Censo Poblacional de 1992 y del Tribunal Supremo Electoral de 1991.

42

Para s el ecci o n ar l os el emen tos d e l a mu estra s e u tili z ó el método de muestreo aleatorio simple con reemplazamiento y de opinión de los encuestador.

Determinación del tamaño de la muestra: Fórmula: n = Z2 P Q N (N-1)2 E + Z P Q En Donde: n

Tamaño de la muestra

Z

Coeficiente de confianza

P

Probabilidad de éxito.

Q

Probabilidad de fracaso N

población E

Máximo de error admisible.

Desarrollo de la Fórmula.

Datos:

n

?

z

0.70

P

0.50

Q

0.50

N

94 1

E 0%

43

Tamaño de la

Sustituyendo Datos: (0.070)2 (0.50) (0.50) 94 n= (94-1)

(0.10)2

+ (0.70)2 (0.5) (0.5)

11.515 n= 93 (0.01) + 0.1225 11.515 n= 1.0252 n=

De

10.94 = 11

l as

94

Al cal dí as

de

la

R egi ó n

N or t e

de

El

Sal va do r

se

investigaron 11 alcaldías como muestra, considerando que dichas Alcaldías

tienen

similares

capacidades

y

necesidades

para

el

cumplimiento de sus fines; lo que permitió obtener d e l a m u e s t r a p r e v i s t a , u n a i n f o rm a ci ó n

a c e pt a bl e p a r a

poder llevar adelante la

investigación.

4-

TABULACION Se utilizaron tablas estadísticas porcentuales para presentar l o s d a t o s recolectados,

se

efectuó

además,

un

análisis

descriptivo

y

comentarios de cada pregunta que sirvieron de b a s e p a r a r e a l i z a r l a s inducciones

que

permitieron

la

aprobación

hipótesis planteadas y el arribo a las conclusiones.

44

o

rechazo

de

las

La

tabulación

entrevista

de

dirigida

la se

información hizo

por

similitud

facilitar su análisis e interpretación. conclusiones

obtenidas

obtenida

de

de

mediante

respuestas,

la

para

Finalmente con las la

interpretación

de

la

información recopilada se formuló el Diseñ o de u n Sistema de Modernización Administrativa.

5-

PROCEDIMIENTOS PREVIO El

plan

inicial

consi sti ó

en

obtener

el

aval

para

hacer

la

investigación, realizar las visitas de campo, vaciar los datos, para posteriormente interpretarlos y luego construir el nuevo sistema a proponer.

a-

AVAL Se procuró comunicación con la presidencia de ISDEM con el fin

de

informar

sobre

la

investigación,

obtener

la

a p r o b a c i ó n y c o n t a r c o n e l a p o y o d e d i c h o organismo, con el propósito de facilitar el estudio.

Lo

anterior

se

logró

vía

telefónica,

por

parte

del

coordinador de la investigación. La señora presidenta d e l a instituci ón menci onada, manifestó que debí a c o n t i n u a r s e c o n e l p r o c e s o d e l a i n v e s t i g a c i ó n , reconociendo su utilidad social.

45

b-

VISITAS DE CAMPO Se programó visitar 11 municipalidades, con el fin de solicitar y fijar una fecha de reunión con el personal administrativo, para la aplicación de la técnica FODA, y al mismo tiempo realizar sondeos de opinión con los mismo y con los usuarios.

E n di c h a r e u n i ón se f i j a rí a u n a n u e v a f e c h a p a r a p r o p o n e r l e s u n p r i m e r s i s t e m a , e x p l i c á r s e l o s y atenderles sugerencias y propuestas.

En esta segunda reunión se programaría una nueva fecha para volver con la propuesta definitiva por parte de los

investigadores, y

capacitarles para su aplicación. c-

VACIADO E INTERPRETACION DE DATOS Los datos se vaciarán después de la primera visita de campo a cada alcaldía, es decir que se haría a partir d e l o s r e s u l t a d o s o b t e n i d o s , r e f e r e n t e s a l a s fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas institucionales,

los

que

serían

analizados

e

interpretados.

Dicha información e interpretación, servirían de base para elaborar el diagnóstico, sobre las realidades de las alcaldías; y para construir el sistema a proponer para que mejore la administración municipal.

46

I I - E J E C UC I O N D E L T R A B AJ O DE C A MP O

A-

PRUEBA PILOTO E l t r a b aj o s e c a m p o s e i n i ci ó e l dí a l u n e s 9 d e n o v i e m b r e d e

1998. Debido a dificultades en las instituciones edilicias, se decidió que éste y el si guiente día, sería una prueba piloto. Se visitaron los departamentos de Morazán y San Miguel dos municipios en cada uno.

En seguida se muestra una tabla con la información respectiva.

FECHA 9 Nov. 1998

DEPARTAME MUNICIP NTO IO San Miguel

9 Nov. 1998

San Miguel

10 nov. 1998

Morazán

10 Nov. 1998

Morazán

PERSONA QUE ATENDIO Sr. Justo Germán Díaz, Alcalde San Gerardo Sra. Margarita Del Cid, La Regidora Sr. Roberto Lemus, 4° Regidor Nuevo Edén Sr. José Manuel Cedillos, de San Juan Alcalde Sr. Feliz Díaz García, 2° Regidor Guafococti

San Simón

Sr. Felipe Benicio Claros, Alcalde Sr. Jorge Efraín Santos, 4° Regidor Sr. Isaías Luna Ramírez, Síndico

Desafortunadamente, en esta prueba piloto, se comprobó la desconfianza y el poco deseo de sacrificarse de los alcaldes, concejos municipales y empleados, mostrando poco interés por m e j o r a r l a s c o n di ci on e s d e a d mi n i s t r a ci ó n d e l a s c o m u n a s .

47

En las cuatro instituciones se coincidió en que no disponían de t i e m p o p a r a r e u n i o n e s , a r g u m e n t a n d o e n t r e o t r o s . e l p o s i b l e d es c u i d o e n l a at e nc i ó n a l p ú bl ic o y e l n o es t ar d is p ues t o s en d í as u horas de des c ans o de l pers onal.

Se advir tió tem or, espec ialm ente por la etapa de c am paña política a c t u a l , l o q u e g e n e r ó e n l a s p e r s o n a s q u e n o s a t e n d i e r o n , un hermetismo que resultó difícil superar.

B- C AM BIO DE M ETO DO LO G I A A causa de las negativas encontradas en las visitas de

campo

p r e c e d e n t e s , s e d e c i d e e x p o n e r t a l s i t u a c i ó n a l L i c . J o s é Anton io Ari as , quie n c oordina la i nves t igac i ón.

El día miércoles 11 de noviembre. se vis ita en la UPES al coordinador m e n c i o n a d o , o p t á n d o s e p o r c a m b i a r l a m e t o d o l o g í a d e i n ve s ti g ac ió n, s i l a s it u ac ió n p er s is t e e n l as pr óx im as v is i tas d e campo.

Se decide elaborar dos cuestionarios, uno dirigido al

personal

adm inistrativo y otro a los usuarios. Por lo que durante los días miércoles 11 y

jueves

12

del

mes

expresado,

se

c om paginar , los c ues ti onar ios s igu ient es .

48

procedió

a

redac tar,

reproduc ir

y

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR

CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LAS ALCALDIAS DE LA REGION NORTE DE EL SALVADOR

OBJETIVO GENERAL: Explorar como funciona la administración de las alcaldías.

OBJETIVOS ESPECIFICOS: Definir si existen y si los administradores y personal políticas.

administrativo programas,

herramientas

legales,

conocen planes,

la

misión,

presupuestos,

niveles

jerárquicos,

objetivos,

estrategias,

instrumentos organigrama

legales.

y

normas

disciplinarias, de gestión administrativa.

Determinar

limitantes,

tipo

de

liderazgo,

criterios

de

decisión,

incentivos al personal, formas de comunicación, supervisión, tipos de control, procedimientos y formas de control que se aplican.

Recopilar sugerencias por parte de los administradores y empleados administrativos de las alcaldías.

CUESTIONAMIENTOS: 1-

¿Conoce usted cuál es la misión de la alcaldía?

Si

No

49

2-

Si su respuesta es afirmativa, describa brevemente la misión de la alcaldía:

3-

¿Posee Objetivos la alcaldía?

Si

4-

No

Si s u r e s p u e s t a e s a f i r m ati v a , s e ñ al e l os o b j e ti v o s q u e p e r s i g u e l a alcaldía:

5-

¿Considera usted que la alcaldía cumple con los objetivos anteriores?

Si

6-

No

¿Se aplica algún tipo de estrategia para el desarrollo de las acti vi dad e s d e l a al c al dí a?

Si

7-

No

Si su respuesta es afirmativa, mencione cuáles estrategias se utilizan:

50

8-

¿Existen en la alcaldía normas o políticas generales de acción?

Si

9-

No n

Si su respuesta es afirmativa, mencione las normas o políticas que existen:

10-

¿Existen programas de trabajo en la alcaldía?

S i n

11-

No

Si su respuesta es afirmativa, mencione los programas que existen:

12-

¿Existen planes de trabajo en la alcaldía?

S i n

13-

¿Se elaboran presupuestos en la alcaldía?

Si

14-

No

No

Si su respuesta es afirmativa, mencione los tipos de presupuestos que se elaboran: ___________________________________________

51

15-

Señale cuál(es) de los siguientes instrumentos legales utiliza la alcaldía en su gestión administrativa:

IN S TRU M ENT O L EG A AL

M AR C A IN S TRU M ENT O L EG AL

Código Municipal

M AR C A

Constitución de El Salvador

Presupuesto Municipal

Ley de Servicio Civil

Manuales y circulares de

Ordenanzas de Control y

la Corte de Cuentas

Desarrollo

Ordenanzas y Acuerdos

Otros (Explique):

Municipales Tarifa de Arbitrios 16-

¿Están Claramente definidos los niveles jerárquicos en la alcaldía?

Si

17-

No

¿Posee la alcaldía un organigrama que refleje su estructura organizativa?

Si

18-

Detalle brevemente las secciones con las que cuenta la alcaldía:

52

19-

De las siguientes alternativas señale las limitantes que afronta pa ra el cu mpl i mi en to d e l a s ta r ea s y r e sp on sabi l i dade s asi gn ada s:

LIMITACIONES

MARCA

No se reciben los lineamientos adecuados Falta de recursos humanos Falta de recursos materiales Falta de recursos financieros Falta de delegación de autoridad y responsabilidad No se da el tiempo necesario a la realización de las tareas Se presentan problemas de dualidad de mando Otros: (Explique)

20-

______________________________________

Señ al e cu al es de l os si gui en tes man u al es pos ee l a al cal dí a:

MANUAL

MARCA

De organización De procedimientos De descripción de Puestos Otros (especifique) No existen manuales

53

21-

De las siguientes alternativas ¿Cuál considera que es el tipo de liderazgo que existe en la alcaldía?

TIPO DE LIDERAZGO

MARCA

Autoritario Autocrático Democrático

Otros: (Especifique)

22-

Señale en base a que criterios se toman las decisiones en la alcaldía:

23-

¿Posee la alcaldía un programa de incentivos para el personal?

si 24-

No

¿Existen normas disciplinarias en la alcaldía?

si

No CRITERIOS

Necesidades de la comunidad Recursos financieros disponibles MARCA

Otros: (Explique) __________________________________

54

25-

Si su respuesta es positiva, mencione las normas disciplinarias qu e s e a p l ic a n : ______________

26-

¿Existe una adecuada comunicación en la alcaldía?

S i n

27-

No

¿En que f orm a se da la c om unic ac ión en el trabaj o?

FORMA DE COMUNICACIÓN

MARCA

VERBAL ESCRITA 28-

¿Se ejerce supervisión en el trabajo que usted realiza?

Si

29-

30-

No

S i s u r es p ues ta es ne ga t i va , ex p li q ue por q u é:

___________________

S eñ a l e c on qu e f r ec u e nc ia es s up er v is ad o s u tra b aj o :

55

___________

31-

¿Se realiza algún tipo de control en la alcaldía?

Si

32-

No

Si su respu esta es afirmativa, men cione los tipos de controles que existen:

33-

¿Se lleva a cabo algún tipo de procedimiento para el control de las actividades que se realizan en la alcaldía?

Sin

34-

No

¿Qué clase de informes se utilizan para el control de las actividades realizadas?

35-

¿Se ejerce algún tipo de inspección sobre los puestos de trabajo? si

36-

No

Señale los tipos de auditoría que se realizan en la alcaldía:

CLASES DE INFORMES

MARCA

Informes verbales Informes escritos Otros (especifique)

56

37-

S e ñ al e c u ál d e l a s s i g u i en t e s al t e r n a ti va s i d e n ti fi c a c o m o pr i n ci p al pr obl ema qu e a f e cta l a efi ci en ci a ad mi n ist rati v a d e l a i n s ti tu ci ón :

PRO BLEMA

MARCA

Falta de personal capacitado Falta de recursos financieros Falta de in cen tivos Falta de herramienta técnico-administrativas 38-

¿Qué recomendaciones puede sugeri r para el mejoramiento de l a gestión administrativa de la alcaldía ? __________________

57

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR

CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS USUARIOS DE LAS ALCALDIAS DE LA REGION NORTE DE EL SALVADOR

OBJETIVO GENERAL: Conocer la calidad con que son atendidos los contribuyentes de las alcaldías cuando visitan sus instalaciones.

O BJET IVO S

ESPECIFICOS:

Verifi car

pri oridad

de

aten ci ón,

satisfacci ón y d i f i c u l t a d e s q u e e n f r e n t a n l o s u s u a r i o s c u a n d o s o l i c i t a n l o s servicios municipales.

D efi n i r l a c al i dad d e l o s f o rmu l a ri os qu e s e u ti l i z an y si el ti em p o que se tarden es el adecuado.

1-¿Cuál es el trámite que realizó durante su visita a esta alcaldía municipal?

TRAMITE

RESPUESTA

Retirar partida de nacimiento Retiro de Cédula Cancelar Impuestos Retiro de otros documentos Otros (especifique):

58

2-

¿Con qué frecuencia realiza sus trámites?

3-

¿Se encuentra satisfecho con la atención que le proporcionaron? si ___ No __ Si su respuesta es negativa, explique porqué:

4-

____________

¿Utiliza formulario(s) en su trámite? si No n

5-

Los formularios que utiliza ¿Son fáciles de llenar? si No No utilizo n Otros (especifique) _____________________________________

6-

¿Es indispensable que le ofrezca información en su trámite? si No A veces

59

7 - ¿Cuánto tiempo tardó aproximadamente en su trámite?

15 m 30 m 1h 2hs 3hs 4hs 2 días 3 días 1 semana n Otros (especifique)

8-

_____________________________________

¿Considera que el tiempo que tarda para realizar su trámite es el adecuado?

Si No A veces

60

C- ENCUESTAS El

día

viernes

13

de

noviembre

de

1998,

se

reinicia

la

investigación de campo. Aunque se disponía de los formularios p ara encuestas, los primeros dos días de trabajo, se intentó siempre la aplicación

de

la

técnica

FODA;

primeramente

en

Concepción

Q u e z a l t e p e q u e , E l P a r a í s o y A r c a t a o , d e Chalatenango y luego en Lislique, La Unión.

Al s o nd e o s

te ne r

re s ult ado s

fal lidos ,

con

alcaldes,

regidores

encuestaron

usuarios

que

y

se

p roc edió

empleados.

casualmente

se

a

la s

e ntr e vist as

S i m ul t á n e a m e nt e

presentaron

a

y se

solicitar

servicios diversos o realizar trámites.

L a s i g u i e n t e t a b l a m u e s t r a l a i n f o r m a c i ó n r e s p e c t o a l proceso seguido.

Fecha

Departamento

Municipio

Concepción

Dirección

Alcalde

Autorizó

E m p l e a d o s 10

Usuario s 17

Sr. Alcalde

10

16

Sr. Alcalde

10

17

º

Bo El Centro

Sr. Miguel Angel 1 regidor.

Quezaltepeque

Funes Mena

Encues tador

Sr. Victor Manuel López

El Paraíso

13 Nov.

Bo. El Centro

Sr. Manuel de Jesús Deras

Chalaten ango

Quijada

1996 Arcatao

Bo El Centro, atrás

de

Sr, José Millón

la Monge

parroquia

61

Fecha

Departamento

Municipio

Dirección

Alcalde

Autorizó Encuestador

Sr Gilberto

Las Vueltas

Bo. El Centro

16 Nov. 1998

Sr. Alcalde Rivera Mejia

Chalatenango

E p e d s

m l a o 10

Usuarios 16

Sr. Ramiro AntoOjos de Agua

Bo El Centro

Sr. Alcalde

10

17

Sr Alcalde

10

17

Sr Alcalde

10

16

Sr. Alcalde

10

16

10

16

10

16

10

16

110

180

nio Santos R. Calle Nueva y

17 Nov. Cabañas

Villa Victoria

1998

Av.

Sr, Ulises

José Aranivar Diaz

Matías Delgado Sr. Herbert

18 Nov.

San Miguel

1996

San Lurs de Bo. El Centro

Francisco

La Reina Henriquez

19 Nov.

Sr, Julio Cesar La Unión

L i s l i q u e

So, El Centro

Hernández

Arambala

Bo. El Centro

Sr. Gilberto Amaya Arqueta

1993

Sindico Sr.

José Se-

bastan 0 iaz Sr. Aristides

20 Nov. Morarán Perquin

Bo. El Centro

Sr. Alcalde Sorto Sr. Efrain

19% San Ferrando

Bo. El Centro

Ramos

2º Regidor Sr Moisés Romero

TOTAL DE ENCUESTADOS

62

D- RESULT ADOS OBTENIDOS 1

EM PL E AD O S

ASPECTO Y ALTERNATIVAS

1- Conocer la misión de la alcaldía.

FREC.

%

110

100

110

100

110

100

2- La Misión consiste en la presentación de servicios básicos a la comunidad y velar por el orden público.

3- Conocen que la alcaldía posee objetivos.

4- Objetivos que persigue la alcaldía:

32

29

15

14

15 48

14 43

63 47

57 43

43 63

43 57

36

33

36 38

33 34

a) Sacar adelante los proyectos de la comunidad, b) Controlar la

contabilidad

y

cumplir con

las obligaciones, c) Solicitar ayuda a instituciones de servicio para lograr el desarrollo comunal, d) Abstenciones.

5- Conocen que la alcaldía cumple con los objetivos anteriores: Si, No. 6- Se aplica algún tipo de estrategia para el desarrollo de las actividades: Si, No. 7- Estrategias que se utilizan: a) Solicitar ayuda a diferentes instituciones para llevar a cabo los proyectos, b) Q ue los datos de los proyec tos están c orrec tos para que estos sean aprobados. c) Abstenciones.

63

ASPECTO Y ALTERNATIVAS

FREC. %

8- Existen en la alcaldía normas o políticas generales d acción: Si,

47 63

43 57

36

33

74 110

67 100

110

100

110

100

110

100

110

100

110

100

110

100

110

100

110

100

95

86

95

86

78

71

47

43

No. 9- Normas o políticas que existen: a)

Por medio de acuerdos municipales

b) Circulares permanentes del ISDEM 10- Si existen programas de trabajo en la alcaldía.

11 - Programas que existen: Los pr ogr am as que se llevan a c abo, s on elaborados por las instituciones que financian los diferentes pr o yec tos de des ar r ol lo urban o de l a c om unida d, los cuales en su mayoría son programas de infraestructura física.

12-

No existen planes de trabajo en la alcaldía.

13-

Si se elaboran presupuestos en la alcaldía.

14- Tipo de presupuesto que se elabora: Presupuesto anual de ingresos y egresos.

15-

Instrumentos legales que utiliza la alcaldía en su gestión administrativa:

a)

Código Municipal,

b)

Presupuesto Municipal,

c)

Manuales y Circulares de la Corte de Cuentas,

d)

Ordenanzas y Acuerdos Municipales,

e)

Tarifa de Arbitrios,

f)

Constitución de El Salvador,

g)

Ley de Servicio Civil, Ordenanzas de Control y Desarrollo

64

tareas,

15

g) Se presentan problemas de dualidad de mando.

14

0

0

20- No existen manuales en la alcaldía.

110

100

21- El tipo de liderazgo que existe en la alcaldía es el democrático.

110

100

47 63

43 57

22- Criterios para la toma de decisiones en la alcaldía:

a) b)

Necesidades de la comunidad, Recursos financieros disponibles.

ASPECTO

Y ALTERNATIVAS

FREC.

1 6 - No están claramente definidos los niveles jerárquicos en

110

100

32 78

29 71

110

100

a) No se reciben los lineamientos adecuados,

32

29

b) Falta de recursos humanos,

32

29

c)

32

29

d) Falta de recursos financieros,

78

71

e) Falta de delegación de autoridad y responsabilidad,

15

14

la alcaldía.

17- Posee la alcaldía un organigrama que refleje su estructura organizativa: Si, No. 18- Secciones con que cuenta la alcaldía: Oficina del Alcalde, Sección

de Secretaría Municipal, Sección de Registro

Familiar, Sección de Tesorería.

19- Limitaciones que

afrontan para el

cumplimiento de

las

tareas y responsabilidades asignadas:

f)

Falta de recursos materiales,

No se da el tiempo necesario a la realización de las

65

ASPECTO Y ALTERNATIVAS

FREC.

2 3 - P o s e e l a a l c a l d í a u n p r o g r a m a d e i n c e n t i v o s p a r a e personal: Si, No. 24-Existen normas disciplinarias en la alcaldía: Si. No. 25- Normas disciplinarias que se aplican: a) Respetar el horario de trabajo, b)

Solicitar permisos en forma verbal.

15 95

14 86

63

57

47

43

27

25

83

75

0

26-Si, existe una adecuada comunicación en la alcaldía.

110

100

95 15

86 14

47 63

43 57

55 55

50 50

47 63

43 57

78

71 29

27-Forma en que se da la comunicación en el trabajo: a)

Verbal

b)

Escrita

2 8 - S e e j e r c e s u p e r v i s i ó n e n e l t r a b a j o q u e r e a l i z a n l o s empleados: Si, No. 29-

Explicación

de

las

respuestas

negativas:

No

se

considera

necesaria la supervisión, No es importante para todas las tareas.

30- Frecuencia de supervisión: a) Mensualmente, b) Abstenciones.

31- Se realiza algún tipo de control en la alcaldía: Si, No.

32

66

ASPECTO Y ALTERNATIVAS 32- Tipos de controles que existen: Contables, estadísticos, presupuestarios.

FREC.

110

100

110

100

33- No se lleva a cabo ningún tipo de procedimiento para el control de las actividades que se realizan en la alcaldía: 34- Clase de informes que se utilizan para el control de las actividades: a)

Informes verbales,

47

43

b)

Informes escritos.

63

57

110

100

110

100

35- No se ejerce ningún tipo de inspección sobre los puestos de trabajo.

36- El

tipo de auditoria que se realiza en la alcaldía es

externa.

37- Principal

problema que afecta la administración de la

alcaldía: a)

Falta de personal capacitado,

16

14

b)

Falta de recursos financieros,

47

43

c)

Falta de incentivos,

15

14

d)

Falta de herramientas técnico-administrativas.

32

29

63

57

32

29

15

14

38- Recomendaciones sugeridas para el mejoramiento de la gestión administrativa de la alcaldía: a)

Que se le brinda más ayuda financiera a la alcaldía,

b) Que se proporcione el equipo de trabajo adecuado para el desarrollo de las labores, c) Que se brinden incentivos.

67

2-

USUARIOS ASPECTO Y ALTERNATIVAS

FREC.

1- Tramite que realizó durante su visita a la alcaldía: a) Retirar partidas de nacimiento,

54

30

b) Cancelar impuestos,

90

20

c)

36

20

72

40

b) Anual,

72

40

c)

36

20

72 108

40 60

El porqué de su respuesta negativa: a) Mucha tardanza en el servicio,

90

50

b) Dificultades en encontrar datos,

49

27

c)

41

23

4- Utiliza formulario en sus trámites: Si, No,

65 115

36 64

5- Facilidad para llenar o completar formularios: Si,

54

11 115

30 6 64

144

80

36

20

Retiro de cédula.

2- Frecuencia de realización de sus trámites: a) Mensual,

3- Se

Eventual. encuentra

satisfecho

con

la

atención

que

proporcionan: Si, No.

Mal trato y falta de atención.

No, No contestaron.

6- Es indispensable que se le ofrezca información en su trámite: Si, No.

68

ASPECTO Y ALTERNATIVAS

FREC.

%

7- Tiempo aproximado que tardo para realizar su trámite: a)

15 minutos,

11

6

b) 30 minutos,

36

20

c) 1 hora,

58

32

d) 2 horas,

18

10

e) 3 horas,

11

6

f)

3

2

4 horas,

g) 2 días,

27

h) 3 días,

7 9

i)

1 semana.

15 4 5

8- Considera que el tiempo que tarda en realizar su trámite es el adecuado: Si, No.

69

72

40

108

60

E- INTERPRET ACION DE D ATOS

1

EM PL E AD O S

1.

E l t o tal d e l o s e m pl e a d o s m a n i f e s t a r o n c o n o c e r l a mi si ó n de la alcaldía.

2.

Todos

los

empleados

respondieron

que

la

misión

de

la

al c al dí a c o n si s t e e n p r e s t a r s e r v i c i o s a l a c o m u n i d ad y v e l a r p o r e l o r d e n p ú b l i c o , o b s e r v á n d o s e q u e e x i s t e b a s t a n t e cl ari d ad en l o qu e e s l a mi si ón d e l a i n sti tu ci ón .

L a t o t a l i d a d d e l o s e m p l e a d o s r e s p o n d i ó q u e l a a l c a l d í a , s i posee objetivos.

Al

analizar

la

objetivos

pero

escrito,

ya

información, que

que

éstos

no

cuarenta

pudo

detectarse

están

claramente

y

ocho

de

los

que

existen

definidos

por

empleados

entrevistados no los pudieron mencionar, mientras que treinta y dos de ellos contestaron que el objetivo que se p e r s i g u e e s e l d e s a c a r a d e l a n t e l o s p r o y e c t o s d e l a comunidad.

M á s d e l a m i t a d d e l o s e m p l e a d o s a s e g u r a r o n q u e l a al cal día cu mpl e l os obj eti vos establ eci dos.

70

Más de la mitad de los empleados respondieron que no se apl i ca ningún

tipo

de

actividades,

estrategia

mientras

que

para otros

el

desarrollo

contestaron

de

que

las

si

se

a p l i c a n e s t r a t e g i a s , p e r o q u e e s t a s n o e s t á n d e f i n i d a s p o r escrito.

7

De

los

empleados

que

respondieron

que

si

se

utilizan

estrategias, sólo el 66% mencionó las estrategias que según ellos son las que se aplican, existiendo desconoc imiento por e l r e s t o del

personal,

debido

a

que

no

se

encuentra

por

e s cri t o en

n i n gú n d ocu m en t o .

8.

Más

de

la

mitad

de

los

empleados

respondieron

que

no

existen normas o políticas generales de acción, mientras q ue u n 4 3 % r e s p o n d i ó q u e s i e x i s t e n , p e r o é s t a s n o s e en cu en tran por esc ri to.

Un

67%

políticas

de

los

que

empleados, existen

son

documentos

diseñados

observándose

que

internas

que

no

regulen

mencionaron las para

cuentan el

que las con

accionar

institución.

71

del

que se

las

normas

encuentran

o en

municipalidades, normas

o

personal

políticas de

dicha

10.

Todos los empleados respondieron que existen programas d e t r a b a j o e n l a a l c a l d í a q u e o r i e n t e n l a s d i f e r e n t e s actividades.

11.

Todos los empleados aseguran que existen programas de t r a b a j o e n l a a l c a l d í a , m a n i f e s t a n d o q u e é s t o s s o n elaborados por las diferentes instituciones que financian los proyectos de desarrollo urbano de la comunidad para el mejoramiento de la infraestructura física del municipio.

12.

La totalidad de empleados, respondió que en la alcaldía no existen planes de trabajo que faciliten el desarrollo de las actividades en forma coordinada.

13.

El total de los empleados, manifestaron que si elaboran presupuestos en la alcaldía.

14.

Todos los empleados respondieron que los presupuestos

que

se

e l a b o r a n e n l a a l c a l d í a s o n ú n i c a m e n t e e l d e ingresos y egresos, los cuales son preparados anualmente.

15.

Según

la

mayoría

de

los

empleados,

la

alcaldía

utiliza

todos

los

i n s t r u m e n t o s l e g a l e s q u e a p a r e c e n e n l a t a b l a d e alternativas, y otros documentos tales como el Código de Familia, el Reglamento de la Oficina Central de Marcas y Fierros, y Folletos de ISDEM.

72

16.

El total de empleados manifestó que no están claramente

de fi n i dos l o s n i v el es j e rá rqu i c o s en l a al cal dí a.

17.

El 71% de los empleados respondió que la alcaldía no posee ningún

documento

mientras

que

el

que 29%

refleje de

su

ellos

estructura

contestaron

organizativa. que

si

existe

o r g a n i g r a m a , p e r o al s o l i ci tá r s e l o s n o l o p r e s e n t a r o n .

18.

La

totalidad

mencionar

de

las

los

empleados,

secciones

de

conocen

trabajo

que

y

coinciden existen

en

en

la

falta

de

afecta

el

institución.

19.

La

mayoría

recursos

de

los

empleados

financieros,

es

la

manifestaron limitante

que

que más

la

c u m pl i mi e n t o d e l a s t a r e a s y r e s p o n s a b i l i da d e s a si gn a d a s .

20.

La totalidad de empl eados, aseguran que no exi ste ningún tipo de

manual

que

ori ente

el

desarroll o

a l c a l dí a ; y a q u e n o c u e n t a n

de

con personal

las

funciones

en

la

capacitado para

el

d i s e ñ o d e e s t e t i p o d e h e r r a m i e n t a s q u e f a c i l i t e n e l trabajo.

21.

La totalidad de los empleados respondieron que el tipo de li de raz g o exi s t en t e en l a al c al dí a e s el de m oc r áti c o.

73

22.

Más de la mitad de empleados (57%), contestó que el facto; q u e m á s incide

para

tomar

las

d e c i s i o ne s

en

la

alcaldía

es

el

recurso

f i n a n c i e r o , y a q u e s i n o s e c u e n t a c o n d i c h o r e c ur s o no s e p ue d e l l e v a r a c a b o l o s d i f e r e nt e s p r o ye c t o s que cubran las necesidades de la comunidad.

23.

C a s i e l t o t a l d e e m p l e a d o s ( 8 6 % ) , a s e g u r a q u e l a a l c a l d í a no brinda ningún tipo de incentivos para el personal.

24.

M á s del 50 % de los em plea dos , r esp ondieron q ue si e xi st e n normas disciplinarias en la alcaldía.

25.

Los

empleados

respondieron

que

las

no r m a s

disciplinarias

que

se

a p l i c a n s o n s o l i c i t a r p e r m i s o s e n f o r m a v e r b a l y respetar el horario de trabajo.

26.

L a t o t a l i d a d d e l o s e m p l e a d o s , c o n s i d e r a n q u e e x i s t e u n a adecuada comunicación en la alcaldía.

27.

L a m a y o r í a d e l o s e m p l e a d o s . ( 8 6 % ) , m a n i f e s t a r o n q u e l a comunicación se da en forma verbal.

28.

Más de la mitad de los empleados, (57%), manifestó que no s e e j e r c e u n a s u p e r v i s i ó n e n e l t r a b a j o q u e r e a l i z a n mientras que el resto d e e l l o s , r e s p o n d i ó q u e s i s e e j e r c e una supervisión adecuada en su trabajo, esto se debe a que en la alcaldía sólo se supervisan algunas funciones.

74

29.

De

los

empleados

supervisión

en

su

que

respondieron

trabajo,

el

50%

que

no

manifestó

se que

ejerce no

se

consideraba necesaria la utilización de dicha herramienta, m i e n t r a s el

resto

respondió

que

no

se

consideraba

i m p o r t a n t e e j er c er

s u p e r v i s i ó n s o b r e t o da s l a s t a r e as q u e s e desempeñan.

30.

C a s i l a m i t a d ( 4 7 % ) , e x p r e s a n q u e s u t r a b a j o s e l e s supervisa m e n s u a l m e n t e , e l r e s t o s e a b s t u v o d e r e s p o n d e r , deb ido a qu e no s e r eali za s uper vis ió n.

31.

E l 7 1% d e em pl e ad os , r es p on d i ero n q u e s i s e ej erc e c o n tro l en la alcaldía.

32.

L o s e m p l e a d o s r e s p o n d i e r o n q u e l o s t i p o s d e c o n t r o l e s q u e s e u t i l i za n s on los c on ta b l es , es t ad ís t ic o s y p res u pu es t ar ios .

33.

L a t o t a l i d a d d e l o s e m p l e a d o s r e s p o n d i ó q u e n o s e u t i l i z a n in g ún t i p o de pr oc e d im ie nt o p ar a l l e v ar a c a bo el c on tr o l

34.

M á s d e l a m i t a d d e l o s e m p l e a d o s ( 5 7 % ) , m a n i f e s t a r o n q u e l a c l as e d e i nf or m es q ue m ás s e ut i l i za p ar a el c o nt r o l d e l a s a c t i v i d a d e s s o n l o s escritos, los cuales son preparados por el em pleado cuando se le s o l i c i t a , m i e n t r a s q u e e l r e s t o d e em ple ad os r es p o nd i ó qu e s ó lo s e ut i l i za n i nf or m es v er b a les

75

35. El total de empleados respondió que en la alcaldía no se e j e r c e n i n g ú n t i p o d e i n s p e c c i ó n s o b r e l o s p u e s t o s d e trabajo.

3 6 . E l 1 00 % d e l o s e m pl e ad o s r e s p o n d i ó qu e e n l a i n s ti tu ci ó n solo se realizan auditorías externas.

37. Como s e pu ed e ob ser var, segú n l os da tos, el probl ema qu e m á s a f e c t a l a e fi ci e n ci a a d mi n i s t r ati v a e n l a al c al dí a e s l a f al t a de r e c u r s o s f i n an ci e r o s , a sí c o m o t am bi é n l a fal t a d e h e r r a m i e n t a s t é c n i c o - a d m i n i s t r a t i v a s q u e f a c i l i t e n a l empleado el desarrollo de las funciones asignadas.

38. L a

mayoría,

proporcione

(57%), un

de

mayor

empleados apoyo

sugieren

financiero

a

que

la

se

le

institución,

mientras que un 29% sugiere que se les proporcione el eq ui p o d e t r a b a j o a d e c u a d o p a r a e l d e s a r r o l l o d e s u s funciones.

2-

USUARIOS.

1 El 50% demanda el servicio de cancelación de impuestos, partidas

el de

30%

expedición

nacimiento

expedición de cédulas.

76

y

un

de 20%

2.

Generalmente el 40% de los usuarios realizan sus trámites

m ens ua lm en t e, 4 0% a nu a lm en te y e l 2 0% e v en t ua lm en te .

El

60%

de

los

usuarios

está

insatisfecho

por

el

servicio

que

le

p r o p o r c i o n a r o n , d e b i d o a l a t a r d a n z a , e l m a l t r a t o y l a d if ic u lt ad p ara l oc a l i za r l os d at os .

E l 6 4 % d e l o s u s u a r i o s n o u t i l i za n f o rm u l ar i o s p a r a r ec i b i r e l s ervic io y e l 36% s i lo uti li zan.

E l 3 0 % a s e g u r a q u e s o n f á c i l e s d e c o n t e s t a r , e l 6 % a f i r m a q ue s e l es d if ic ul t a y e l 6 4% no c on t es t ó.

E l 8 0 % d e l o s u s u a r i o s n e c e s i t a n i n f o r m a c i ó n p a r a r e a l i z a r s us t rám it es y e l 2 0% d ic e q u e no nec es it a .

7 E l 3 2 % m a n i f i e s t a t a r d a r s e e n s u s t r á m i t e s u n a h o r a , u n 20% de 30 m i n u t o s h a s t a d os d í as . E s t o d e p e n d e d e l t i p o d e s ervic io q ue l a pers ona s olic ite.

E l 3 6 % c o n s i d e r a q u e d e b e s e r m á s ef ic i e n t e e l s e r v i c i o y e l 2 4 % p i d e mejorar el trato de parte del emplead o. También sugiere incrementar el p e r s o n a l y u t i l i z a r u n a c o m p u t a d o r a para agil i zar los trám ites de los s er vic ios .

77

III- APORTES DE LA INVESTIGACION

Los pueden

aportes

obtenidos

resumirse

conclusiones

del

en

como

un

mismo,

resultado

diagnóstico, derivando

de en

la un

investigación listado

recomendaciones

de

y

la

propues ta m edular de l es tudio.

A-

DIAGNOSTICO La investigación de campo permitió elaborar un diagnóstico de la

situación administrativa actual de las alcaldías municipales d e l a r e g i ó n norte

de

i n c l u ye

El

Salvador:

m is i ó n ,

en

que se describe su

objetivos,

e s tr a t e g i a s ,

p l a n i f ic a c i ó n , q u e

políticas,

programas,

procedimientos y presupuestos. También se expresa s u org a ni zac ión , mediante

sus

funciones,

niveles

jerárquicos.

h erram ientas

de

organi zac ió n y r e lac io nes .

Asim ism o, ap l ic ad o ,

t om a

supervisión.

se de

define

su

dec is i on es ,

Igualmente

el

dirección, m oti v ac ió n,

control

que

por

medio

dis c i p l in a ,

se

del

liderazgo

c om un ic ac i ó n

aplica,

describiendo

las

conclusiones

y

s us

proc es os y las her r am ientas que uti li zan.

B-

CO NCLUSI O NES Y R ECO M END ACIO NE S

1.

CO NCLUSIO NES Se presenta a

continuación

y

r ec om en dac io n es a qu e s e ar r i bó d es p u és d e l an á lis is de toda la información recopilada en la investigación de campo

78

p o r m e d i o d e l a o b s e r v a c i ó n d i r e c t a d e l t r a b a j o desempeñado por funcionarios y empleados municipales y d e l o s d a t o s o b t e n i d o s e n l a s e n t r e v i s t a s y e n c u e s t a s realizadas a funcionarios, empleados y usuarios, as¡:



Las

relaciones

de

Autoridades

y

Responsabilidad

no

están

cl aramen te defi ni das l o qu e permi te u n con trol efectivo de las labores desarrolladas.



La

carencia

de

Manuales

de

Organización

de Procedimientos, de Análisis, y no

permite

orientar

las

acciones

de

Funciones.

Descripción de Puestos, y

esfuerzos

de

los

e m p l e a d o s d e l a s Alcaldías.

Los obj eti vos y pol íti cas deben darse a con oc er a l os e mpl ea d os y e xpl i carl o s pa r a fa ci li tar el l o g r o d e l o s mismos.

L a s A l c a l d í a s M u n i c i p a l e s n o c u e n t a n c o n l a U n i d a d de Recursos Humanos.



La

carencia

de

equipo

computarizado

afecta

el

quehacer

m u n i c i p a l p a r a s a t i s f a c e r l a a g i l i d a d y eficiencia de los diferentes servicios que presta

79



En l a i n fra e st ru ct u ra d e l a s A l ca l d í a s Mu n i ci p a l es e s necesaria una readecuación física ya que actualmente l e s

falta

espacio

p a r a u n m a y o r d e s a r r o l l o d e l a s acti vi dades l aboral es.

2.

R E C O M E N D A C I O N ES .

Deben

el aborar

un

documento

que

defina

la

Autoridad

y

R e s p o n s a b i l i d a d l a q u e d e b e s e r c o n o c i d a y r e sp et ada p o r j e f es y e mpl ea d os .

+

Deben elaborarse los Manuales Administrativos, que g u í e n al p e r s o n al pa r a c u m pl i r e n f o r ma e f i ci e n t e .



Readecuar adaptándola

la a

estructura las

organizativa

nuevas

actual

necesidades

de

la

Mode rn i z aci ón del paí s.

+

L o s o b j e t i v o s y p o l í t i c a s d e b e n d i f u n d i r s e a t o d o e l p e r s o n al e i n s t r u i rl o s p a r a f a ci l i t a rl e s s u c u mpl i mi e n t o .



A

las

Alcaldías,

computarizado

es

porque

necesario de

esa

proveerles

manera

tendrá

de un

equipo mejor

o r d e n a m i e n t o d e d a t o s y d a r á n r a p i d e z a l a p r e s t a c i ó n de servicios

80

E s n e c e s a r i o e n l as A l c al dí a s l a c r e a c i ó n d e l a U n i d ad d e R e c u r s o s H u m a n o s p a r a l a d o t a c i ó n d e p e r s o n a l c a p az y q u e f a ci l i t e l a c a pac i t a ci ó n a t o d o el p e r s o n a l , ademá s d e actu al i z arl o en el qu eh a c e r ad mi n i stra ti v o.

Diseñar

una

nueva

modernización

y

infraestructura

descentralización

de de

acuerdo los

con

la

diferentes

servicios.

C- PROPUESTA

DEL

PLAN

DE

MODERNIZACION

ADMINISTRATIVA.

En

el

d o c u m e n t o f i n al

que resume los resultados del

estudio

realizado, se presenta la propuesta de un plan de modernización a d m i n i s t r a t i v a p a r a l a s a l c a l dí a s m u n i c i p a l e s d e l a r e g i ó n n o r t e d e E l Salvador,

el

objetivos del alcaldías, manuales

cual

contiene

la

introducción,

justific ación,

mismo, utilización del proceso administrativo en las

mediante de

la

planificación,

organización,

la

organización

descripción

de

que

incluye

puestos

y

de

p r o c e d i mi e n t o s . Ig u al m e n t e c o m o a pl i ca r l a di r e c c i ón y e l c o n t r o l .

También sistema,

se

descrito

facilita

una

mediante

guía

de

objetivos,

bási c as , r ecu r s o s, s egu i mi en t o y c on t r o l .

81

implantación estrategias,

del

nuevo

actividades

IV- BIBLIOGRAFIA

La bibliografía que se utilizó durante el desarrollo de la investigación, se describe a continuación.

A-

LI B RO S

1.

De l P o zo N a var r o , F er na n do

" La

Dir ec c i ón

por

S is t em as " , a

Nor i e ga

E di t ores , 7 . E dic i ó n,

19 8 9.

2.

Dí a z Ca l l ej as , O s m ín E.

" A dm in is tr ac ió n d e Em pres as I " E l S a l va d or, 19 8 5.

G óm e z C ej a, G u i l l er m o

" P la n eac i ó n y O rg an i za c ió n de

3.

a

Em pres as ", 8 E d ic ió n , E di t or ia l Mc G r a w H i l l, 1 9 94 .

4.

K oo nt ' z Har o l d y o tr o " E lem en t os

de

A dm in is tr ac i ón

de Em pres as ", E d i tor i a l Mc G r a w Hill, 3

5.

L.A.E.,

Joaquín

Rodríguez

a

E d i c i ó n , M é x i c o , D . F . , 1993.

"Como

Manuales

Elaborar

Administrativos",

Edición. México, D.F., 1992

82

y

Usar 2

6. Reyes Ponce, Agustín

"Administración Teoría

y

de

Empresas.

Prác tic a",

Prim era

parte, Editorial Lim us a, Méx ic o.

1978.

7.

Stoner, J am es A. y otro "Adm inis trac ión", Editorial Pren tic e

Hall,

3a

Edic ión

His panoam eric ana,

Méx ic o,

D.F., 1989.

B1.

TESIS

Alvar ado G arc ía, Manuel

"La

Ar tur o y otr os

Prác tic a

Adm inis trativo

del

Anális is

en El Salvador,

Form ulac ión de un Sis tem a para el

Sector

Público".

Lic.

En

A d m i n i s t r a c i ó n d e E m p r e s a s , Tesis UES, 1981.

2.

Ayala Larram, Joaquín "Diagnóstico y Propuesta de un M a n u a l de

Organización

para

la

Unidad

de

y

Procedimientos

Tesorería

de

la

Alcaldía Municipal de San Salvador" Lic.

en

Administración

Tesis UES, 1991.

83

de

Empresas.

Barahona Jiménez, Berta Nohem í

y

otro

"Diagnóstico Administrativo y

Propuesta

en

un

Sistem a

de

Asociaciones C o o p e r a t i v a s

de

Dirección para las Transporte

de

Autobuses del Departam ento de San

Salvador'.

Administración

de

Lic.

Empresas,

T es is

en UE S,

19 9 4.

Castillo Rivera, Irma Yolanda "Diseño y otro

de

un

Sistema

Administrativo de Suministro de Servicios Generales de las UES", Lic. en Administración de Em pres as , T es is U ES , 1 9 92 .

Cienfuegos Velis, Francisco José

"El Manual de Procedimientos Administrativos, su Elaboración y M a n t e n i m i e n t o " . L i c . e n administración d e E m p r e s a s . T es is UES, 1990.

Corleto Salazar, Víctor Ricardo

" E l S is t em a T ri b ut ar io y l o s Diferentes Capacitación.

Control de

84

Métodos Utilización los

Ingresos

de y y

Egresos

de

la Alcaldía

Municipal

d e S a n t a A n a " . L i c . en Adm inis trac ión de Em pres as , Tesis UES, 1994.

7.

D í a z R e ye s , J u l i o E r n e s t o y o t r o s

"Evaluación

A d m i n i s t r a t i v a

y

de

la

Gestión

P r o p u e s t a

d e

un

Modelo Organizativo para Promover la E f i c i e n c i a d e l o s S e rv ic ios q u e pr es t a l a A lc a l dí a M u n i c i p a l Mejicanos",

Lic.

de en

la

Ciudad

de

Administración

d e E m p r e s a s , T e s i s UES, 1994.

C- DOCUMENTOS

1-

E l Mu n ic i p io y la M u nic i pa l id a d, p ub l ic ac i ón d e IS A M. Sa n Salvador, junio 1998.

2-

R e v i s t a d e I S D E M , S a n S a l v a d o r , s e p t i e m bre 1 9 8 8 .

3-

Código Municipal,

la

E d i c i ó n , E d i t o r i a l E p o c a , S a n S a l v a d o r , 1 0 de

s e p t i em b r e d e 1 9 8 6 .

45-

D i a r i o O f ic i a l N ° 7 2 , T om o N ° 3 3 5 , d e l 2 3 d e a b r i l d e 1 9 9 7 .

C o n s t i t u c i ó n d e l a R e p ú b l i c a d e E l S a l v a d o r , a ñ o 1 9 9 3 . Reformas 1995, San Salvador, 29 de noviembre de 1996.

6-

L e y o r g á n i c a d e A d m i n i s t r a c i ó n F i n a n c i e r a d e l E s t a d o . Decreto Legislativo N° 516, Páginas N° 2, 3, 30 y 36

85