UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE EDUCACION DIRECCION DE MAESTRIAS
1 01152
INFORME DEL TRABAJO DE CAMPO DE LA INVESTIGACION:
"DISEÑO DE UN SISTEMA DE MODERNIZACION ADMINISTRATIVO EN LAS ALCALDIALCALDÍAS MUNICIPALES DE LA REGION NORTE DE EL SALVADOR"
REALIZADA POR: LIC. FIDEL RODRIGUEZ GONZÁLEZ.
PARA OPTAR AL GRADO DE: MAESTRIA ADMINISTRACION DE LA EDUCACION
ASESOR:
FRANCISCO MARIANO LARIOS AZUCENA
SAN SALVADOR, FEBRERO DE 1999, EL SALVADOR.
UNIVIERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALV ADO R.
101152
AUTORIDADES: RECT OR: LIC. LUIS ALONSO APARICIO SECRETARIO GENERAL: ING. LUIS MARIO APARICIO G.
A S E S O R D E T E S I S : MASTER FRANCISCO MARIANO LABIOS AZUCENA JURADO EXAMINADOR: PRE SI DE NT A: MASTE R MELIDA H ERNÁNDE Z DE BARRE RA PRIMER VOCAL: ALEJANDRO DELEON CRUZ SEGUNDO VOCAL: MASTER J E S U S S A L O M O N T O R R E S H E R N A N D E Z
INDICE
1 0 1 1 5 2
Pรกgs.
INTRODUCCION I-
CAPITULO PLAN
PRIMERO DE INVESTIGACION
1
A-
PROBLEMA
1
B-
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
3
C-
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
5
D-
HIPOTESIS
6
E-
MARCO DE REFERENCIA
10
1-
F
G
H-
GENERALIDADES SOBRE ORGANIZACIร N ADMINISTRATIVA
10
2-
CONCEPTOS
15
3-
ASPECTOS LEGALES
27
PLAN DE SOLUCION
32
1-
ESQUEMA T ENT AT IVO DE T RABAJO
32
2-
DESCRIPCION CAPITULAR DEL ESQUEMA
37
RECURSOS
39
1-
RECURSOS HUMANOS
39
2-
RECURSOS MATERIALES
40
3-
RECURSOS FINANCIEROS
40
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
41
1-
DATOS SECUNDARIOS
41
2-
DATOS PRIMARIOS
42
3-
DETERMINACION DEL UNIVERSO Y DE LA MUESTRA
42
4-
TABULACION
44
5-
PROCEDIMIENTO PREVIO
46
1 0 1 1 5 2
CAPITULO SEGUNDO II-
EJ ECUCION DEL PLAN DE TRABAJ O
47
A-
PRUEBA PILOTO
47
B-
CAMBIO DE METODOLOGIA
48
C-
ENCUESTAS
61
D-
RESULTADOS OBTENIDOS
63
E-
1-
EMPLEADOS
63
2-
USUARIOS
68
INTERPRETACION DE DATOS
k
-
70
1-
EMPLEADOS
70
2-
USUARIOS
76
C A P IT U L O T E R C E R O I I I - A P O R T E S D E L A I N V E S T I G A C I O N
78
A-
DIAGNOSTICO
78
B-
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
78
12C-
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
78 80
PROPUESTA DEL PLAN DE MODERNIZA CION ADMINISTRATIVA
81
CAPITULO CUARTO IV -
BIBLIOGRAFIA ABC-
82
LIBROS 8
2
TESIS 8
3
DOCUMENTOS
85
INTRODUCCION
El presente documento es un informe del trabajo de campo realizado sobre
la
investigación
"DISEÑO
DE
UN
SISTEMA
DE
MODERNIZACION ADMINISTRATIVA EN LAS ALCALDIAS MUNICIPALES DE LA REGION NORTE DE EL SALVADOR".
Este informe se desarrolló en cuatro capítulos
Primer Capítulo: PLAN DE INVESTIGACION, en este se definió el problema, la justificación, los ob jetivos de la investigación y la hipótesis; así mismo el marco que sirvió de referencia, en cuanto a las concepciones y aspectos legales, el plan de solución que se planificó, que incluyó el esquema tentativo y la descripción capitular. El mismo abarcó la descripción de los recursos utilizados, tanto humanos, materiales y financieros;
la
metodología
como de
investigación, que detalló los datos secundarios, primarios, la determinación de la muestra y del universo, tabulación y procedimiento inicial, que consistió en lograr el aval para realizarla, primeras visitas de campo y el vaciado e interpretación de datos.
El segundo capítulo consiste en la EJECUCION DEL TRABAJO DE CAMPO, que se desglosa en informes sobre una prueba piloto que se efectuó, un cambio de metodología que se realizó, el detalle de las encuestas que se hicieron, los resultados obtenidos de las mismas, de empleados y usuarios, y las interpretaciones de los datos respectivos.
En el tercer capitulo, se explican los principales aportes obtenidos como resultado del estudio. Este se refiere a un diagnóstico, sobre la realidad de las municipalidades, las conclusiones a que se arribaron, las r e c o m e n d a c i o n e s q u e s e p r o p o n e n y l a p r o p u e s t a d e l p l a n d e modernización administrativa. El cuarto capítulo se denomina Referencias Bibliográficas, en que se det al lan l os li bros, l as t esis consul t adas y l os docum ent os que sirvieron de apoyo durante el desarrollo de la investigación.
ii
I- PLAN DE INVESTIGACION
A- PROBLEMA
El grupo de trabajo en visitas preliminares a varias alcaldías de la región norte de El Salvador, observó deficiencias en los servicios municipales que prestan, debido a la falta de programas de capacitación, herramientas
técnico
administrativas,
estructuras
organi z at i vas
no
defi ni da s en cu ant o a l í neas d e aut ori da d, agravado por la no renovación de equipos. Lo que trae como efecto períodos de espera de los usuarios entre tres horas y tres días, según el tipo de documento a servicio q u e p r e s t a n c o m o e x p e d i c i ó n d e d o c u m e n t a c i ó n p e r s o n a l , prestación de servicios municipales como alumbrado eléctrico, a s e o , e t c . , e x p e d i c i ó n d e c a r t a s d e v e n t a , p a r t i d a s d e defunciones, formulación y desarrollo de proyectos comunales, asimismo falta capacitación al personal, se incumplen tareas y el equipo es absoleto.
1
Lo s e s f u e r z o s r e a l i z a d o s h a st a e l m om e n t o p o r s ol u c i o na r es t a de fi ci enci a, no han produ ci do resul t ados dese ados p ara sol vent ar l a s d i f i c u l t a d e s a d m i n i s t r a t i v a s e n l o s m u n i c i p i o s , ya q u e n o s e h a t r at ad o d e h a ce rl o co n b as e a un est u di o ci en t Ă fi c o, s i no baj o c ri t e ri os empĂricos y motivaciones subjetivas de los empleados y funcionarios municipales de turno.
2
B- JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN
Los Alcaldes, Consejos Municipales y trabajadores que laboran en las Alcaldías Municipales, no están capacitados en los procesos de modernización para el desarrollo de las funciones municipales. Además,
en
dichas
Alcaldías
se
requieren
herramientas
a d m i n i s t r a t i v a s q u e l e s a yu d e n a r e a l i z a r c o n m á x i m a e f e c t i v i d a d l a s funciones y deberes que corresponde n a cada unidad o puesto de t rabaj o, por el l o se j uz gó de ut i l i dad que el t rabaj o d e i nve st i gaci ón s e enmarcara en la modernización administrativa de las funciones municipales para beneficiar a la población usuaria de los servicios de las mismas; además es importante que se realicen actualizaciones periódicas en los si st em as de t rabaj o de di chas enti dades, dadas l as necesi dades cambiantes de los pobladores de los diferentes municipios.
Con tal propósito se tomó para la aplicación práctica las Alcaldías d e l a R e g i ó n N o r t e d e E l S a l v a d o r , e n l a s c u a l e s e s c o m ú n encontrar problemas de funcionamiento tales como:
Lentitud de la prestación de los servicios al público.
Falta de capacitación personal.
Incumplimiento de las líneas de autoridad durante la r e a l i z a c i ó n d e l a s f u n c i o n e s q u e d e s a r r o l l a n l a s A l c a l d í as Municipales.
3
E l e q u i p o d e u s o o pe r a t i v o e n l a s Al c a l d í a s e s m a n u al y/ o mecánico y obsoleto. Los sistemas de trabajo utilizados son empíricos, Existe carencia absoluta de manuales administrativos .
Las diversas administraciones municipales han logrado pocas t r ans f or m a ci on es , d ad as l as l i m i t a ci on es e c onó m i ca s y d e p re p ar a ci ón técnico — administrativa de sus funcionarios y empleados.
Pero al conocer las condiciones actuales del crecimiento poblacional con el inherente incremento de los servicios municipales y la M oderniz ación del S ist em a Tribut ario, es urgent e buscar efect ividad en l a s f u n c i o n e s d e l o s m u n i c i pi o s , p o r e l l o e s n e c e s a r i o q u e l a M o d e r n a Administración que se propone, sirva de guía a las Alcaldías de los Municipios, además en dicho diseño se expone como organizarlas de f o r m a q u e f a c i l i t e l a t o m a d e d e c i si o ne s , l a e j e c u c i ó n d e p r o gr a m a s y pro yectos, la administración de los recursos con que cuentan las Alcaldías para poder cumplir con la responsabilidad que les compete.
Por lo tanto, el Diseño de Modernización Administrativa, de las Alcaldías Municipales de la R egión Norte de El Salvador, es de mucha utilidad, ya que contribuiría para que los usuarios reciban un eficiente y rápido servicio en los diferentes departamentos de las Alcaldías y poder ser s at i s fechas sus nec esi dades en cuant o a l os servi ci os m uni ci pal es que cada quien demanda.
4
C- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1-
OBJETIVO GENERAL Contribuir a la modernización administrativa de las Alcaldías Municipales de la Región Norte de El Salvador, a fin de que éstas mejoren su funcionamiento.
2-
OBJETIVOS ESPECIFICOS a-
Proponer
a
las
municipalidades
un
Sistema
de
Moderniz ación Admi ni st rat iva que vuelva efi caz y eficiente el quehacer municipal en las diferentes áreas funcionales.
b-
Determinar técnicamente la Estructura Organizativa q u e
se
a d a p t e a l a m a y o r í a d e l a s A l c a l d í a s Municipales de la Región Norte de El Salvador, con el propósito de que pueda ser utilizada como modelo para lograr la efectividad en el desempeño municipal.
c-
Formular un eficiente Sistema de Administración de recursos humanos, apropiado al personal municipal
d- Plantear los procedimientos, relativos a la búsqueda agilización
de
los
trámit es
de
los
diferent es
de la
servicios
municipales y la capacitación que permita lograr dicha agilización.
5
D-
HIPÓTESIS
1-
HIPOTESIS GENERAL
La Modernización Administrativa de las Alcaldías de la Regi ón Norte
de
El
Salvador,
contribui rá
a
que
se
den
servicios
e f i c i e n t e s y o p o r t u n o s a l o s u s u a r i o s d e l a s diferentes Alcaldías de la mencionada Región.
2-
HIPOTESIS ESPECIFICAS
a-
El
Diseño
de
un
Sistema
de
Modernización
administrativa, permitirá dar a los usuarios servicios e f i c a c e s y e f i c i e n t e s c o m o p r o d u c t o d e l q u e h a c e r municipal.
b-
La determinación técnica de la Estructura Organizacional de las Alcaldías conllevará al funcionamiento eficiente y eficaz de las mismas.
c- La implementación de un Sistema Administrativo para el Recurso Humano
Municipal
conllevará
a
un
mejor
rendimiento de los
mismos.
d-
La capaci taci ón del pers on al admi ni strati vo de l as A l c a l d í a s M u n i c i p a l e s p e r m i t i r á q u e l o s d i v e r s o s servicios municipales se vuelvan ágiles.
6
3-
O P E R AC I O N AL I Z A C I O N D E H I P O T E S I S
HIPOTESIS GENERAL VARIABLE INDEP ENDIENTE
INDICADORES
- Mod er n a A dm in is tr ac i ón
- Em pleo de tecnología m oderna en las actividades. - Uso de herramientas administrativas. - Empleo de nuevos procedimientos de trabajo.
VA RI ABL E D EP E N D I EN TE
INDICADORES
Servicios eficaces y oportunos
- Prestación de servicios al público oportunamente. - Reducción de las colas de espera. - Minimización de costos y esfuerzo al dar un servicio. - D i s m i n u c i ó n d e q u e j a s s o b r e los servicios.
HIPOTESIS ESPECIFICA VA RI ABL E I ND EP EN DI EN TE
INDICADORES
Dis e ño de u n Sis t em a de
-
M o d e r n i z a c i ó n A d m i n is t r a t i v a .
Respaldo de la Dirección General de las Alcaldías.
7
Mejor estructura or ga n i za c i on a l y f u nc i o na l -Delimitación de autoridad y responsabilidad. - De l im it ac i ó n c l ar a y pr ec is a de funciones y deberes. - O r d e n am i e n t o l ó g i c o e n l a división del trabajo. - D ef i n i c i ó n c l a r a d e l a l i n e a d e au t ori d a d f u nc io n a l.
Implementación de un S is t em a Adm i nis tr at i v o d e Recurso Humano, - E f i c a c i a e n e l m a n e j o d e l o s recursos.
Capacitación del Recurso
- Dism inución de esfuerzo en
Humano
el des em peño lab oral.
V AR I AB L E D E P E N D I E N T E
Eficacia y eficiencia en los servicios municipales.
INDIC ADORES Satisfacción de los usuarios en los servicios municipales. (Ausencia de quejas). - Disminución del número de correcciones en l o s documentos e m i t i d o s . Reducción en la cantidad de desperdicios de material al extender documentos solicitados.
8
Funcionamiento eficaz y
Cumplimiento correcto de
eficiente.
funciones y tareas en los puestos. - Toma de decisiones acertadas. Cumplimiento de normas establecidas.
Mayor rendimiento del
Cumplimiento total de
Recurso Humano.
funciones y tareas de los puestos.
Agilzaciónen la prestación e s f u e r z o
e n
-
Reducción del tiempo ocioso del personal. R e d u c c i ó n
d e
e l
de los servicios.
desempeño laboral.
Minimización de las colas de espera.
9
E- :MARCO DE REFERENCIA
1-
GENERALIDADES
SOBRE
ORGANIZA CIÓN
ADMINISTRATIVA.
fre cu en ci a se di ce qu e l as pers on as capace s pu eden
Con
lograr que
cualquier patrón organizacional produzca buenos resultados. Incluso algunos afirman que la indefinición en una organización es positiva en la medida en que obliga al t r a b a j o
en
equipo,
puesto
que
las
p e r s o n a s s a b e n q u e deben cooperar para cumplir las tareas. Sin embargo, no existe duda alguna de que las personas capaces y aquellas que quieran cooperar, trabajarán juntas con mayor eficacia si saben l os papel es qu e van a de sempeñ ar en cu al qui er o p e r a c i ó n e n equipo y la forma en qu e sus papeles se relacionan entre sí. Esto es tan cierto en las empresas pri vadas o en el gobi ern o como en el
fútbol
o
administrativa
en de
una
universidad.
Básicamente,
la
función
organizar es diseñar y mantener estos sistemas de
papeles. U n p a p e l o r g a n i z a c i o n a l q u e t e n g a s i g n i f i c a d o p a r a l a s personas debe incluir: 1) objetivos verificables, los cuales, constituyen una parte importante de la planeación; 2) una idea clara de los principales deberes o actividades y 3) un área sobrentendida de discrecionalidad o autoridad para que las personas que cumplan una función sepan lo que pueden h ace r para lograr l as metas . Ad emás, pa ra h ace r qu e u n
10
papel
fu n ci on e
co n
efi caci a
se
de ben
tomar
l as
m edi da s
para
p r o p o r c i o n a r l a i n f o r m a c i ó n r e q u e r i d a y o t r a s herramientas necesarias para el desempeño de ese papel.
En este sen tido se pi en sa en la Organiz ación como 1) la identificación y clasificación de las actividades requeridas, 2) en el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, 3) la asignación de cada agrupamiento a
un
administrador
con
la
autoridad
necesaria para
supervisarlo (delegación) y 4) las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en uno similar) y verticalmente (por ejemplo, las oficinas centrales, l a d i v i s i ó n y e l d e p a r t a m e n t o ) e n l a e s t r u c t u r a organizacional.
La estructura organizacional se debe diseñar de tal manera qu e acl are qui en ti en e qu e h acer determi n adas tareas y q u i e n ciertos
resultados,
ocasionado
por
proporciona r e d e s
la de
lo
cual
confusión toma
de
e l i mi n a y
la
los
es
obstáculos
incertidumbre
decisiones
el
y
de
de
responsable al la
de
desempeño asignación
comunicaciones
que
reflejan y respaldan los objetivos de la empresa.
"Organización" es un término que se u sa con poco rigor. A l g u n o s d i r í a n que incluye la conducta de todos los
11
y
participantes. Otros la equiparían con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Otros más se referirían a una empresa. Pero, para
la
mayoría
Organización
de
los
implica
una
administradores estructura
prácticos,
i n ten ci on al
y
el
término
f o rm al i z ada
de
pap el e s o pu e st o s .
¿ Q u é s i g n i fi c a "u n a e s t r u c t u r a d e p ape l e s " ? E n p ri m e r l u g a r , c o m o y a e s t á i m p l í c i t o e n l a d e f i n i c i ó n d e l a n a t u r a l e z a y e l c on t e n i d o d e l o s p a p el e s o r g a n i z a ci o n al e s , l a s p e r s o n a s q u e desempeñar
ciertos
papeles.
En
trabajan
segundo
lugar,
juntas
los
deben
papeles
que
cumplen las personas deben di seña rse ra ci onal m ent e pa ra a segu ra r que se realicen las actividades requeridas y que éstas se adecuen entre sí, de m o d o q u e s e p u e d a t r a b a j a r g r u p a l m e n t e e n f o r m a i n i n t e r r u m pi d a , c o n e f i c a ci a y e fi ci en ci a . E s i n d u d a bl e qu e l a m a y o r í a d e l o s a d m i n i s t r a d o r e s c u m p l e n c o n s u f u n c i ó n c u a n d o e s t a bl e c e n e s t e t i p o d e e s t r u c t u r a i n t e n ci o n al .
Por
lo
tanto,
comprende
podemos la
decir
que
determinación
la y
función
de
enumeración
organización de
las
actividades requeridas para lograr los propósitos de la e m p r e s a : el
agrupamiento
de
estas
actividades,
mi sma a un admini strador subordinado. la
la
asignación
de
las
delegación de autoridad
necesaria para llevarlas a cabo y el e st a bl eci mi en t o d e di sp osi ci on es r e l a t i v a s a l t i p o d e s e a d o d e c o o r d i n ac i ó n e n t r e l o s a d min i s t r a d o r e s y s u b o r di n ad o s .
12
Entre
las
di sp o si ci o n e s
organización
que
de
c o o r d i n a ci ó n
complementa
con
más
se
enc uentra
detalles
la
el
manual de
i n fo rm aci ón
qu e
bo squ ej a l a ca rta d e o rg an i z aci ón . A m e n o s q u e el o r g a n i gr a m a s e a m u y p r o l i j o y d e t al l a d o , conviene explicar por escrito las funciones. la autoridad, las
obligaciones
y
las
relaciones
de
cada
unidad
importante
de
la
organizaci ón. El manual preparado adecuadamente. o f r e c e c o m p l e t a i n f o r m a c i ó n s o b r e l o s a s u n t o s correspondientes a cada puesto y permite conocer y entender mejor los requisitos, las limitaciones y l a s relaciones entre unos elementos del mismo puesto y con los demás de la organización. Sin lugar a dudas, las mayores ventajas de los organigramas y m a n u a l e s d e organización
se
obtienen
durante
su
prepa r a ci ón
o
r e vi si ón .
Los
fu n ci on a ri o s qu e p r ep a ran o ayudan a preparar organigramas y manuales adquieren un conocimiento más intimo de su organización, y se esfuerzan por formular la mejor estructura posible. Con frecuencia se descubre que hay actividades
superpuestas
y
se
eliminan
las
duplicaciones.
Los
o r g a n i g r a m a s y m a n u a l e s d e organización estimulan el interés y facilitan el estudio de la estru ctu ra de la organiz ación formal. Tambi én se facilita mucho el entrenamiento de quien ocupa el puesto y de su sucesor mediante el uso de la información en el organigrama
13
y el man ual de organización. Estos ayudan a mej orar y a explicar lo que
se
espera
e
indican
las
áreas
en
las
cuales
podría
ser
conveniente un entrenamiento adicional, además l os org ani grama s y manuales
de
organización
sirven
información. Se proporcionan sobre
la
organizaci ón,
como
un
fuente
autorizada
de
respuestas oficiales a las preguntas
pueden
liquidarse
las
disputas
sobre
jurisdicción y puede obtenerse informaci ón sobre quien es el que maneja
una
tarea
específica.
Además,
los
organigramas
y
los
manuales si rven p ara pon er de rel i eve l os asp ectos de cada puest o que
los
gerentes
generales
consideren
importantes.
Así
puede
a d q u i ri r s e el s e g u i r p u n t u al m e n t e e s o s a s p e c t o s .
Por
otra
parte,
existen
ciertas
limitaciones
en
el
uso
de
los
o r g a n i g r a m a s y m a n u a l e s d e o r g a n i z a c i ó n . E n o c a s i o n e s adquieren l a c o n d i c i ó n d e l a m i s m a a d m i n i s t r a c i ó n e n v e z d e s er au xi l i are s d e é sta . El organigrama de mejor organización y el manual más c o m p l e t o y
bien
redactado,
organización
no
formal,
aseguran o
una
una
buena
buena
estructura
administración.
de
También
existe el asunto de mantener al día el material La dinámica de l a sola o r g a n i z a c i ó n p l a n t e a e s t e p r o b l e m a , pe r o a d e m á s , l a s c ar a c t e r í s ti c as d e t al l ad a s d e u n m a n u a l d e o r g a n i z a c i ó n h a c e n q u e s e a n n e c e s a r i o s c a m b i o s f re cu en t es
14
Más
aún,
obtener
la
la
tarea
de
a p r o b ac i ó n ,
determinar obtener
los
c o pi a s
cambios
o
p á gi n a s
por
hacer,
revisadas
y
d i s t r i b u i r l a s e n t r e l a s p a r t e s i n t e r e s a d a s y h a c e r q u e u s e n las revisiones presenta verdaderos problemas.
Fi nalmente, l os org ani gr amas y manual es de organi zaci ón, por su propia
n at u r al e z a ,
se
encuentran
realmente
l i mi t ad o s
en
la
i n f o r m a c i ó n p r á c t i c a q u e p u e d e n p r o p o r c i o n a r . L a s relaciones complejas
suelen
simplificarse
demasiado;
no
se
toma
t o t a l m e n t e e n c u a n t o a l a e x i s t e n c i a d e l í n e a s informales de comunicación. En resumen, un organigrama y u n m a n u al d e o r g a n i z a c i ó n n o i n c l u y e , y n o p u e d e i n c l u i r , todo l o q u e af e cta a l a e st ru ctu ra f or mal d e l a o rgan i z a ci ón .
2-
CONCEPTOS DE ADMINISTRACION A
continuación
se
presentan
algunas
definici ones
sobre
la
o r g a n i z a c i ó n a d m i n i s t r a t i v a , l a s c u a l e s v i e n e n a s e r u n a part e i n teg ran t e d e l a e st ru ctu ra t e ó ri ca d e é sta .
ADMINISTRACIÓN:
es
el
proceso
cuyo
objeto
es
al c a n z a r l a m á xi m a e f i ci en ci a en el l og r o d e l o s o b j e ti v os d e u n g r u p o s o c i a l , m e d i a n t e l a a d e c u a d a c o o r d i n a c i ó n d e l o s recursos y la colaboración del esfuerzo ajeno.
15
ADMINISTRACION Originalmente
CIENTIFICA:
Término
que
se
utilizó
para referirse al trabajo y al enfoque de Frederick
W i n s l o w T a y l o r y d e s us col aborado res para an ali z ar l a admi ni straci ón .
Impl i ca qu e l o s m ét od o s
de investigación, análisis y resumen
ci en tí fi c o s s e pu ed e n apl i ca r a l a s a cti vi dad e s d e l o s ad mi n ist rad o r e s .
M á s a d e l a n t e i n c l u y ó l o s e s t u d i o s d e t i e m p o s y m é t o d o s s i mi l a r e s -l ados por Tayl or y sus segui dores para anali z ar l as acti vi dades de l os trabajadores.
Básicamente buscaba desarrollar: 1-
F o r m a s d e a u m e n t ar l a p r o du c ti vi d a d al h a c e r q u e e l t r ab a j o f u e r a más fácil de realizar.
2-
M é t o d o s p a r a m o t i va r a l a s p e r s o n a s p a r a a p r o v e c h a r l a s té c n i c a s de ah o r r o , de t r abaj o qu e d es a r r ol l ó.
Se pu ede re su mi r de l a man era si gui ente:1 -
Reemplazar las reglas
empíricas por la científica. 2-
Generar armonía en lugar de discordia.
3-
Logra r c oop eraci ón en l u gar de in di vi duali smo caóti co.
4-
T rab aj a r pa ra l a p ro du c ci ón má xi ma y n o r e st ri n gi da.
5-
Desarrollo máximo de los trabajadores
16
ADMINIST RACIO N DE LA CALIDAD TO TAL (TQM): Compromi so cultural de la organización para satisfacer a los clientes en razón del uso de un sistema integrado
de instrumentos,
técnicas
y capacitación. la
TQM entraña la
superación constante de los procesos de la organización, que generan productos y servicios de gran calidad.
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA:
Proceso
administrativo
que
entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.
ADMINISTRACION fomenta
que
los
PARTICIPATIVA:
empleados
asuman
Estilo roles
de
más
administración
importantes,
con
que más
facultades.
ADMI NIST RA CIO N
PO R
O BJETIVO S
(MBO ):
Con j u nto
fo rmal
de
procedimientos que establece y revisa el avance logrado para alcanza r las metas comunes de administradores y subalternos.
PROCESO ADMINISTRATIVO: Es aquel proceso lógico que tiene como fin permitir que la administración pueda realizar, guiando a la empresa hacia la obtención de los objetivos que esta se ha fijado, controla ndo hasta qué punto y
en
qué
forma
éstos
están
siendo
logrados.
Dentro
administrativo se distinguen cuatro fases o etapas Planificación, Organización, Dirección y Control.
17
del
proceso
fundamentales:
Dentro
de
estas
cuatro
etapas,
están
encerrados
todos
los
a s p e c t o s d e d i c h o s p r o c e s o s , y e s t á n r e l a c i o n a d a s e n t r e s í d e t a l m o d o qu e s e en tr el a za n f or m an d o u n s o lo c onj un t o c o ns is te nt e .
P o r l o t a n t o , e l p r o c e s o a d m i n i s t r a t i v o e s e l q u e h a c e e f i c i e n t e s las f unc iones que s e des a r r ollan e n tod a organ i zac ión.
P L A N E A C I O N : E s e l p r o c e s o m e d i a n t e e l c u a l s e e s t a b l e c e n m e t a s y c urs os de ac c ión i dón eos pa r a alc an zarlas . So n p arte de es te proc es o los o bj e t i vos , m etas , p o lí t ic as , es t r a te g ias , pr o gram as y re s u lt ad os .
OBJETIVOS Y METAS: Son los fines hacia los que la acti vidad de la empresa es encaminada. Representan no solamente el punto final de la p l a n i f i c a c i ó n , s i n o t a m b i é n e l f i n h a c i a e l q u e s e d i r i g e n l a s d em á s f a s es o etapas de l pr oc es o ad m inis tr ativo.
P O L Í T I C AS : S o n n o r m a s d e a c c i ó n e x p r e s a d a s e n f o r m a v e r b a l , e s c r i t a o i m p l í c i t a , q u e e s a d o p t a d a y s e g u i d a p o r u n d i r i g e n t e . E s t o q u i e r e c e c ir q u e u n a p o l í t i c a e s t a b l e c e l a s n o rm as g e n e r al e s o l a s l im i t a c i o n es que da n l a or ie nt ac i ón qu e d eb e s eg u ir l a ac c i ón adm i n is tr a ti v a .
E ST R AT EG I AS : S on l os r es ul t ad os d e l pr oc es o
de decidir sobre
objetivos de la organización, cambios de éstos, sobre los recursos as a d os
para lograrlos, las políticas a seguir para adquirir dichos
r e c u rs o s , e l u s o d e o r g a n i za c i ó n d e l o s m i s m o s . T i e n e n c om o p r op ó s i t o , 18 determinar y comunicar, a travé s de un si stema de objeti vos y
p o l í t i c a s mayores, u n a descri pci ón de l o qu e se des ea qu e s ea l a empre sa.
PROGRAMAS: Es la aplicación de políticas, procedimientos, reglas, asignación de finciones y otros elementos necesarios para llevar a cabo una determinada línea de acci ón. Un programa deberá contener: l o que debe hacerse, cuándo debe hacerse, qué formas o reglas deberán observarse en la ejecución del trabajo, cuántos empleados serán necesarios y cuáles serán sus especialidades, cuánto será el costo de cada parte del programa.
PRESUPUESTOS: Es uno de los mejores instrumentos con que cuenta toda empresa para realizar sus políticas, a través de un medio administrativo; es esencialmente un plan de acción, un estado de resultados esperados expresados en término s numéricos, ya sea en unidades producidas, términos monetarios, horas máquinas, etc. El presupuesto es el programa que dirige todas las actividades de la empresa.
ORGANIZACION: Consiste en la fijación de funciones, atribuciones, responsabilidades, autorid ades y relaciones entre el personal de la empresa. Por medio de esta fase del proceso administrativo la empresa pu ede obten er l os r ecu rs os qu e n ec esi ta para su fu n ci on ami en to.
19
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es la forma en que se dividen, organ i z an y coordi n an l as acti vi dades de u n a organ i z aci ón .
DISEÑO ORGANIZACIONAL: Es la definición de la estructura de la o r g a n i z a ci ón qu e r e s u l t a má s i n di c a da p a r a l a e s t r a t e gi a , e l p e r s o n al , l a tecnol ogía y las tareas de la organización.
F UN C IO NE S : E s l a cl asi fi ca ci ón q u e s e r e fi e r e a u n g ru p o d e a cti vi dad e s similares dentro de una organización; por ejemplo: mercadotecnia u operaciones.
J E R A R Q U I A : E s e l p a t r ó n d e u n a e s t r u c t u r a o r g a n i z ati v a qu e c o n s t a de varios niveles, en cuya cima se encuentra el gerente de mayor nivel, responsable de las operaciones de toda la organización; los administradores de menor rango se ubican en los diversos estratos descendentes de la organización.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN: Se refieren a verdades fundamentales que debe tomar muy en cuenta quien estructura, modifica o dirige una organización, teniendo presente las circunstancias y las persona que intervienen en ella. Por ejemplo: Especialización de los Puestos, Cadena de Mando, Centralización, Descentralización Departamen tali z aci ón y Tram o de C o n tro l .
20
ESPECIALIZACION DE LOS PUESTOS: Significa dividir el trabajo en tareas simples y estandarizadas.
CADENA DE MANDO: Plan que especifica quién depende de quién en una organización;, estas líneas de dependencia son una característica pri mordi al de cu al qui er organ i grama.
CENTRALIZACION: Es el grado en que se centraliza la autoridad en la cima de la organización.
DES CE NT R AL I Z A C I O N :
Es l a del egación de poder y au toridad de
ni vel es su peri ore s d e l a organ i z aci ón a ni vel es i n feri ores, c on fr ecu en ci a, me d i an te
la
c r ea ci ón
de
u n i dade s
o rga n i z ati vas
pequeñas,
autogestionadas.
DEPARTAMENTALIZACION: Es agrupar en departamentos aquellas acti vi dades l aboral es qu e s e par ec en y s e r el aci on an de man era l ógi ca.
TRAMO DE CONTROL: Es la cantidad de subordinados que de penden directamente de un administrador dado. También llamado Tramo de Admi n i str aci ón o T r am o d e C on t r ol Adm i ni str ati v o.
ORGANIGRAMA: Consiste en el diagrama de la estructura de la organización, que muestra las funciones, los departamentos o los puestos de la organización y sus relaciones.
21
MANUALES: Son los documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática la información pertinente, acerca de la organización de una empresa. Se les denomina "Manuales de O r g a n i z a ci ón " ; c o n ti e n en u n a l i s t a c o m pl e t a d e l o s di f e r e n t e s c a r g o s e n los cuales se especifican en forma ordenada: las funciones y obligaciones, la responsabilidad y la autoridad y las relaciones, que también se representan generalmente clasificadas en relaciones jerárquicas (de quién depende y quiénes son los subordinados) y funciones.
DIRECCION: Significa coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos qu e i n te gr an el si s te ma d e admi n i st ra ci ón . L o i mpo rta n t e e s qu e s e tra ta d e o b t e n e r l o s r e s u l t a d o s q u e s e h a b í a n p l a n e a d o , y p a r a l o que
se
h abí a o rg a n i z ado . Pa ra obt en e r e st o s r esu l tad o s , en t r an en
c ombi n a ci ón d os e stados es en ci al es: El Ni vel de Ej ecu ción (obre ros , empl eados y aú n t é c n i c o s ) , s e t r a t a d e " h a c e r " , " e j e c u t a r " , " l l e v a r a c a b o " , a q u e l l a s a c c i o n e s q u e h ab r á n d e s e r p r o d u c ti v as . E n e l n i vel a d mi n i s t r ati v o , o s e s e n e l d e t o d o a q u e l q u e e s j e f e y p r e c i s a m en t e en cuanto lo es, se trata de "dirigi r", no de ejecutar. El jefe en cuanto t a l , n o e j e c u t a , s i n o h a c e que otros ejecuten.
AUTORIDAD: Forma de poder, con frecuencia usada en té rminos más amplios para referirse a la capacidad de l as personas para esgri mir un p o d e r r e s u l t a n t e d e s u s c u a l i d ad e s , p o r e j e m p l o l o s c o n o c i mi e n t o s o l os grados académicos como sería en el caso de un juez.
22
AUTORIDAD FORMAL: Poder que existe cuando el subordinado o l a parte influida reconoce que la parte influyente tiene el "derecho" o la facultad legal, de ejercer influencia dentro de ciertos límites; poder aceptado en el entendido general de que personas o grupos concretos ti enen el derecho d e ejerc er i nfl uenci a dentro d e ci ert os l í m i t e s ; e n vi rtud de un puesto en la organización; tambi én llamado poder legítimo.
AUTORIDAD FUNCIONAL: Autoridad que tiene los miembros de los d e p a r t a m e n t o s otros
staff
para
controlar
las
actividades
de
d e p a r t a m e n t o s e n r a z ó n d e su r e l a ci ón c o n r e s p o n s a bi l i da d e s
e s p e c í fi c a s com o st af f.
AUTORIDAD LINEAL: Autoridad de los gerentes directamente, a l o largo de toda la cadena de mando de la organización, de alcanzar l a s meta s d e l a o rg an i z aci ón .
AUTORIDAD
STAFF:
Autoridad
de
los
grupos
de
personas
que
o f r e c e n su s s e rvi ci o s y s u s c on s ej o s a l o s g er en t es g en e r al e s.
COMUNICACIÓN: Es el proceso en el cual las personas tratan de
compartir significados mediante la transmisión de mensajes en
f o r m a d e símbolos.
23
LIDERAZGO: Es el arte de inducir a los subalternos a cumplir sus
tareas con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e
intensidad en l a ejecuci ón del trabajo; l a confi anza refl eja experi enci a y h a b i l i d a d técnica.
MOTIVACION:
Es
la
disposición
de
una
o
más
personas
de
desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización,
condicionada
por
la
habilidad
de
ese
esfuerzo
de
s a t i s f a c e r a l g u n a necesidad Individual.
CONTROL: Se define como el proceso de vigilar las actividades para asegurarse de que se desarrollan de acuerdo con lo planeado, y p a r a c on s egu i r c u al qu i er d e s vi aci ón si gn i fi cati va.
PROCESO DE CONTROL: Proceso de medir el desempeño actual, comparándolo contra un estándar para tomar acci ones admini strativas y así corregi r l as desvi aci on es a l os e stán dares i n adecu ados.
CONTROL
PREVIO:
Control
que
evita
los
problemas
con
anticipación; s e c a ra c t e ri z a p orq u e s e r ea l i z a an t es d e i ni ci a r l a e j e c u c i ó n , p u e s c o n si st e en u n a r e vi si ón d e l o pl an i fi cad o.
CONTROL CONCURRENTE: Control que se lleva a cabo mientras se desar rol l a un a acti vidad.
24
CONTROL POSTERIOR: Es el control que se impone después de qu e se desarrolla una acción completamente, es decir que se ha t e r m i n a d o de ej ecu t ar.
OBSERVACION
PERSONAL:
Instrumento
de
control
que
debe
utilizar t o d a p e r s o n a e n c a r g a d a d e e j e r c e r e l c o n t r o l y l o d e b e r e a l i z a r di r e c t a m en t e e n e l á r e a o l u g a r d o n d e s e e s t á n e j e c u t a n do l a s di f e r e n t e s a c t i v i d a d e s , c o n l a f i n a l i d a d d e q u e e s t a s s e e s t é n llevando
a
cabo
de
acuerdo
a
los
procedimientos
y
metas
e s t a b l e c i d a s , t a m b i é n s e u t i l i z a para e val u a r el d e s em peñ o d e l o s tra baj ad o r es .
DATOS
ESTADÍSTICOS:
La
importancia
de
los
datos
est adí sti cos radica en que proporciona un valioso aporte para el control, ya que c o n t r i b u y e n
a
la
medición
de
las
diferentes
a c t i v i d a d e s d e u n a institución. Estos datos se presentan en forma de cuadro o gráfica, ya tendencias
o
comparaciones
que
así,
resulta
de
las
actividades,
relaciones con
algunos
estándares,
más fácil
tales
observar las
permitiendo como:
el
hacer
Punto
de
E q u i l i b r i o , l a T é c n i c a P E R T y e l D i a g r a m a d e GANT.
AUDITORIA e
INTERNA:
Es
una
evaluación
permanente
independiente, realizada por auditores de la misma institución,
con el propósito de comprobar o verificar que lo ejecutado se esté realizando
conforme
a
lo
planificado.
importante porque
25
La
Auditor ía
interna
es
ayuda a detectar los vacíos de control, contribuyendo a la a p l i c a c i ó n estricta de los procedimientos legales existentes. A U DI T O R I A E XT ER N A :
Es realizada por au ditores aj en os a la
i n sti tu ci ón ; c on si st e en v e ri fi ca r
si los estados financieros han sido
el ab o rad o s d e c on f o rmi dad c on
l os
pri n ci pi o s
de contabilidad
generalmente aceptados.
INFORMES VERBALES: Es un medio que ayuda a comprender la actitud
de
comentarlos,
los
empleados,
entrevistas,
etc.,
a con
través la
de
fi n al i d a d
opiniones, de
obtener
i n f o r m a c i ó n s o b r e c o m o s e estan ejecutando las actividades.
INFORMES
ESCRITOS:
Este
tipo
de
informes
proporciona
datos
sobre e l d e s e m p e ñ o d e l a s a c t i v i d a d e s r e a l i z a d a s , y a d i f e r e n c i a d e l o s ve rbal es , e st o s s e p r es e n tan en f o rma e s c ri ta, c on sti tu y en d o i n fo rm aci ón f o r m a l p a r a l a e m p r e s a , q u e p u e d e s e r a r c h i v a d a y u t i l i z a d a e n actividades futuras.
26
3-
AS P E C T O S L E G AL E S P a r a e l b u e n f u n c i o n a m i e n t o l e g a l d e l a s a l c a l d í a s municipales se cuenta con la Constitución Política y el Código Municipal. En la Constitución
Política
existen
algunos
artículos
r ef er e n te s
a
la
m u n i c i p a l i d a d d e l o s c u a l e s se mencionan:
Artículo 202: Se
establece
que
para
efectos
del
gobierno
local,
los
departam entos s e dividen en m unic ipios , éstos regidos por un concejo m u n i c i p a l , f o r m a d o s p o r u n a l c a l d e , u n s í n d i c o y re g id or es c u yo núm er o s er á pr o p or c io n a l a l a po b l ac i ó n.
Artículo 203: Se def ine que los m unic ipios s er án autó nom os en lo económico, técnico y en lo administrativo, se regirán por un c ó d i g o m u n i c i p a l e l q u e sentará
los
funcionamiento
principios y
ejercicio
generales de
sus
para
su
facultades
organización, autónomas,
no
o b s t a n t e q u e l o s c o n c e j o s m un ic i pa l es adm i n is tr ar an e l pa tr i m oni o d e s us m un ic i p ios .
Artículo 207: Establece
que
dicho
concejo
debe
rendir
cuenta
c i r c u n s t a n c i a d a y d o c u m e n t o s d e s u a d m i n i s t r a c i ó n a L a Corte de Cuentas de la R epúb li c a.
27
S e g ú n e l C ó d i g o M u n i c i p al q u e e s t á e n v i g e n c i a d e s d e e l 2 2 de octubre de 1980:
Artículo 30: Se establece que el Concejo Municipal nombrará al t e s o r e r o , gerentes,
directores
o
jefes
de
distintas
dependencias de la
a d m i n i s t r a c i ó n m u n i c i p a l , d e u n a t e r n a p r opu e st a p o r el al cal d e en cad a c as o .
Artículo 99: Menciona
que
los
sistemas
y
normas
regulan
la
r e c a u d a c i ó n , c u s t o d i a y e r o g a c i ó n d e f o n d o s s e r á n acordados por
el
concejo
mencionan
los
municipal.
De
acuerdo
siguientes
artículos
al
que
Código son
Municipal
rel e v an t es
en
se el
qu eh a c er m u n i ci pal .
Artículo 86: Determina
qu e
la
r e c a u d a ci ó n
y
c u s t o di a
de
los
f o n d os
m u n i c i p al e s y l a e j e c u c i ó n d e l o s p a g o s r e s p e c t i v o s e s t a r á n a cargo del tesorero.
Artículo 3: La au t on o mí a d el m u n i ci pi o s e exti en d e a: C r e a c i ó n , m o d i f i c a c i ó n y s u p r e s i ó n d e t a s a s p o r servicios y contribuciones públicas, para realización de obras determinadas d e n t r o d e l o s l í m i t e s q u e u n a Ley General establezca.
28
2
El d e c r et o d e su p r e su pu e st o d e i n g r e s o s y ga st o s .
3.
Libre gestión en las materias de su competencia.
4.
El nombramiento y remoción de los funcionarios y empleados d e s u s d e p e n d e n c i a s d e c o n f o r m i d a d a l título 70 de este código.
5
El d e c r et o d e o rd en an z a s y r egl am en t o s l oc al e s.
6 . El a b oraci ón d e s u s t a ri f a s d e i mpu es t os y ref orm a s a las mismas p a r a p r o p o n e r l a s c o m o l e y a l a A s a m b l e a Legislativa.
Artículo 30: 4.
Emi ti r o r d en an z as , r egl am en t o s ,
acuerdos para
n o rm a r El G obi e rn o y La A dmi n i st r aci ón Mu n i ci pal . 5.
Aprobar los planes de desarrollo urbano y rural.
6.
A p r o b a r e l P l a n y l o s p r o g r a m a s d e t r a b a j o d e l a gestión municipal.
7.
E l a b o r a r y a p r o b a r e l p r e s u p u e s t o d e i n g r e s o s y egresos del municipio.
14.
Vel a r
po r
la
bu en a
ma rc h a
del
Gobierno, admi ni straci ón y
ser vi ci os mu ni ci pal es. 2 1 . E m i t i r l o s a c u e r d o s d e c r e a c i ó n , m o d i f i c a c i ó n y supresión de
tasas
por
servicios
y
contribuciones
r e a l i z a ci ó n d e o b r a s d e t e r m i n a d a s d e interés local.
29
p ú bl i ca s
para
la
Artículo 31: 1
Son obligaciones del concejo municipal: L l e v a r a l d í a m e d i a n t e r e g i s t r o s a d e c u a d o s e l inventario de los bienes del municipio.
2 P r o t e g e r y c o n s e r v a r l o s b i e n e s d e l m u n i c i p i o y establecer los de responsabilidad administrativa para quienes los tengan a su cargo, cuidado y custodia. 3. 4.
Elaborar y controlar la ejecución del plan y programa de desarrollo local. Realizar la
Administración
Municipal
en
forma correcta,
económica y eficaz. Mantener informada a la comunidad de la marcha de l a s a c t i v i d a d e s m u n i c i p a l e s e i n t e r e s a r l a s e n l a solución de sus problemas. 11.
Cumplir y hacer cumplir las demás atribuciones que les señalan las leyes, ordenanzas y reglamentos.
Artículo 47: El alcalde representa legal y administrativamente al muni cipi o, es el titular del gobiern o de la administraci ón municipal.
Artículo 108: Ad emá s d e l o pr e vi s to en é st e c ódi go . L a Co r t e d e Cuentas de la República ejercerá la vigilancia fiscalización y
30
control
a
posteriori
sobre
la
ejecución
del
presupuesto
de
las
m u n i c i p a l i d a d e s , p a r a l o c u a l a p l i c a r á l a s n o r m a s s o b r e l a mat e ri a e sta bl eci da en l a l e y.
Artículo 110: Los municipios deberán establecer en su jurisdicción l a c a r r e r a administrativa
de
conformidad
a
a s o c i a r s e c o n o t r o s , c o n e l mi s m o fi n .
31
la
ley
de
la
m a t e r i a y p o d r án
F- PLAN DE SOLUCIÓN 1 - ESQ U EM A T ENT AT I VO D ES AR R O L L AD O EN EL T R AB AJ O "DISEÑO DE UN SISTEMA DE MODERNIZACION ADMINISTRATIVA EN LAS ALCALDIAS MUNICIPALES DE LA REGION NORTE DE EL SALVADOR".
INTRODUCCION
C AP I T U L O I
"GENERALIDADES SOBRE
SOBRE
LAS
ADMINISTRACION
ALCALDIAS DE
MUNICIPALES
SISTEMAS
Y
ADMINISTRATIVA".
A.
GENERALIDADES SOBRE LAS ALCALDIAS MUNICIPALES:
1.
Antecedentes
2.
Im por t a nc i a
3.
Aspectos legales
4.
O bj e t i vos ins t it uc io n a l es
5.
Políticas institucionales
6.
S i m i l i t u d e s d e f u n c i o nam i e n t o
B.
FUNDAMENTO SOBRE LOS SITEMAS ADMINISTRATIVOS:
1.
Sistemas a)
Concepto
b)
Elementos.
32
Y
FUNDAMENTOS
MODERNIZACION
Sistemas Administrativos. a.
Administración de Sistemas. i)
Planeación del Sistema.
ii)
Organización del Sistema.
iii)
Dirección del Sistema
iv)
C o n t r o l d e l s i s t e m a . Elementos de un Sistema
Administrativo. a.
Fases del Proceso Administrativo. i)
Planeación
ii)
Concepto
Principales Herramientas de Planeación.
Organización Concepto
Estructura Organizativa Manual de Organización
iii)
Manual de Descripción de Puestos
Manual de Procedimientos.
Dirección
Concepto Liderazgo Motivación
Disciplina Comunicación Coordinación Supervisión
iv)
Control Concepto La observación personal
33
Presupuesto Datos estadísticos Informes verbales y/o escritos Auditoria Interna Auditoria Externa
C-
LA MODERNIZACION ADMINISTRATIVA 1-
Objetivos de la Modernización Administrativa.
2-
Importancia de
la
Administración
Municipal y
elementos de Modernización Administrativa. a.
Reordenamiento Institucional.
b.
Descentralización
C.
Reforma a la gestión de Recursos Humanos.
d.
Modernización de la Función Financiera.
CAPITULO II "D IA GN O ST IC O
DE
S ITUA C IO N
AD M IN IST RA T IV A
A C TU AL
DE
A L C A L D I A S M U N I C I P A L E S D E L A R E G I O N N O R T E D E E L SALVADOR"
A.
D E S C R I P C I O N D E L A S I T U A C I O N A D M I N I S T R A T I V A ACTUAL a.
Planeación i)
Previsión
ii)
Tipos de Planes
iii)
Herramientas Administrativas
34
LAS
b.
O rga n i z aci ón
c.
Integración
d.
Dirección
e
i)
Liderazgo
ii)
Comunicación
iii)
Supervisión
Control i)
Normas de Control
ii)
Tipos de Control C o n t r o l P r e s u pu e s t al C on t r ol n o P r e s u p u e s t al .
ANÁLISIS DE LA SITUACION ADMINISTRATIVA ACTUAL RECABADA. a.
C.
Tabu l a ci ón e In t e rp r et aci ón
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES a.
Conclusiones
b.
Recom en daci on es
CAPITULO III "DISEÑO
DE
UN
SISTEMA
DE
MODERNIZACION
A D M I N I S T R A T I V A E N L A S A L C A L D I A S M U N I C I P A L E S D E L A REGION NORTE EN EL SALVADOR" UTILIZACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS ALCALDIAS 1.
Planeación Municipal. 35
2.
Organización Municipal
3.
Integración de Recursos
4.
Dirección Municipal
5.
Control Municipal
6.
Aspectos Legales.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE MODERNIZACION ADMINISTRATIVA. 1.
Identificación del sistema
2.
Ubicación
3.
Objetivos
4.
Justificación del Sistema
5.
Contenido del Sistema
BIBLIOGRAFIA ANEXOS
36
2-
DESCRIPCION CAPITULAR DEL ESQUEMA CAPITULO 1 El desarrollo de éste capítulo tiene como objetivo proporcionar los aspectos generales de las Alcaldías Municipales de la Región Norte de El Salvador, así como también el marco teórico conceptual en el
que
se
basará el
presente estudio, se han
planteado los conceptos básicos para el desarrollo de
la
Administración
Moderna
con
aplicación
práctica. CAPITULO II
D i a g n ó s t i c o d e l a A d m i n i s t r a c i ó n d e l a s Alcaldías Municipales de la Región Norte de El Salvador, investigación
éste capítulo contiene la de
campo
tomando
en
consideración los aspectos teóricos del capítulo anterior, organigramas,
siendo los manuales,
siguientes: recursos
y
asistencia técnica.
CAPITULO
III
Diseño
de
Administrativa Región
Norte
un de de
Sistema las El
Alcaldías
Modernización
Municipales
Salvador,
comprende la culminación del
37
de
este
de
la
capítulo
aporte y logro del objetivo propuesto por el grupo de trabaj o, como es el de dotar a las Alcaldías Municipales de un documento guía e n e l c u a l s e p l a s m a r á n l a s a c t i v i d a d e s a seguir para un mejor desenvolvimiento en la parte Administrativa así como las estrategias p a r a l a i m p l e m e n t a c i ó n y l a e v a l u a c i ó n , conclusiones y recomendaciones pertinentes.
38
G- RECURSOS
Se planificó la disposición de diversos recursos, con el propósito de efectuar el trabajo de campo y obtener el mayor éxito posible, en los resultados de la investigación.
1-
RECURSOS HUMANOS Se contó con diferentes personas, las que desempeñaron
diversos roles, durante el desarrollo del estudio, según se detalla a continuación.
CANTIDA NOMBRE Y/O FUNCION ROL DE LA D INSTITUCIONAL INVESTIGACION 1 Lic. Francisco Mariano Lados Azucena, Asesor Vicerector UPES. Miembro del Comité de Maestrías 1
Lic. José Antonio Arias. Coordinador de
Coordinador
la Esc. de Ciencias Administrativas y 1
Lic. Fidel Rodríguez Contables, UPES. González,
Investigador
Estudiante de Maestría. UPES. 5 110 180
Ayudante de Investigación
Encuestador Auxiliar
Empleados de Alcaldías Muestreadas Usuarios de Alcaldías Muestreadas
Sujetos Investigados
1
Motorista particular
1
Digitador
1
Reproductor
Sujetos Investigados Transportista
Digitador de Documentos Reproductor de
Fotocopias 39
2-
RECURSOS MATERIALES Para la realización del trabajo de campo, se planificaron y utilizaron
variados recursos materiales, de la siguiente manera. CANTIDAD
UNIDAD
RECURSO
UTILIDAD
PICK UP 500 10
Galones
Diesel
Transporte a los lugares de investigación.
Resmas Papel Bond T. Carta
6 1
3-
Transporte a lugares de investigación.
Contestado de los cuestionarios.
Bolígrafos Negros Maquina de Escribir
6
Tabla Shannon
2
Calculadora
310 formularios de encuesta.
Mecanografiado de cuestionarios. Soportes para encuestas. Cálculos de datos.
RECURSOS FINANCIEROS Los gastos de acuerdo al plan financiero son:
CONCEPTO
CANTIDAD
Salario encuestador
2.500.00
Salario motorista
1.500.00
Alimentación: investigador, auxiliar, encuestador y motorista Renta del vehículo
2,000.00 2.200.00
Combustible, lubricante y mantenimiento del vehículo
4,400.00 2,600.00
Digitación y reproducción Varios
1,920.00
¢ 17,120 00
TOTAL
40
H- METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
La metodología de investigación constituye un conjunto de té c n i cas e i n stru m en t os qu e s e pl an e ó u ti li z ar pa r a r ec ol ec ta r i n f o r m a c i ó n d e u n a manera oportuna, necesaria sobre los aspectos que se pretendieran c o m p r o b a r p o r m e d i o d e l a s hipótesis planteadas. P a r a o b t e n ci ó n d e l o s d at o s q u e s e n e c e s i t ab a n r e c a ba r p a r a r e a l i z a r e l D i s e ñ o d e u n S i s t e m a d e M o d e r n i z a c i ó n Administrativa en
las
Alcaldías
Municipales
de
la
Región
Norte
de
El
Sal vad o r ,
se
u ti li z aron ci e rt as t é cn i ca s e i n st ru m en t o s, l o s c u a l e s s e c l a s i f i c a r o n d e a c u e r d o c o n l a f u e n t e d e l a c u a l provinieran, ya sean éstas de carácter secundario o primario, para l o c u a l l a i n v e s t i g a c i ó n s e l l e v ó a c a b o e n d o s n i v e l e s : bibliográfico y de campo. 1-
DATOS SECUNDARIOS Para la recolección de información
bibliográfica
documentos
técnicos
los
datos
secundarios
ya
procesada,
y
técnicas
se
ésta que
se
recurrió obtuvo
a
la en
permitieron
engrandecer los conocimientos que están relacionados con l o s t e m a s i n v e s t i g a d o s r e l a t i v o s a a d m i n i s t r a c i o n e s d e municipalidades y que se encuentran
en los diversos libros
de administración pública y
municipal, revistas, diccionarios, bol etines in formati vos, peri ódicos, memorias de labores, acuerdos, reglamentos, etc.
41
2-
DATOS PRIMARIOS Para
la
recolección
investigación
de
de
campo,
los se
datos hizo
primarios
uso
de
de
técnicas
la e
instrumentos de recolección de información entre los cuales se tiene: la encuesta y la entrevista que sirvió para proveer
información
primaria, obtenida de jefes y subalternos que atienden sus funciones o puestos operativos en las Alcaldías y de lo usuarios.
Di cha informaci ón se obtuvo mediante un cuestionari o previamente elaborado o por observación directa.
In i ci al m en t e s e pl a n i fi có apl i ca r l a té c n i ca FO DA , e n l as alcaldías que conformaron la muestra; sin embargo , no se logró obtener la
colaboración de los alcaldes y personal administrativo, quienes argumentaron
diversos
motivos,
lo
que
obligo
a
cambiar
la
planificación y utilizar las técnicas e instrumentos ya aplicados para recolectar la información.
3-
DETERMINACION DEL UNIVERSO Y DE LA MUESTRA. El u n i v er s o o p obl a ci ón d e e stu di o s e c on s ti tu y ó p o r 94 A lcaldías de l a Región Norte de El Sal vador, según datos obtenidos en el Censo Poblacional de 1992 y del Tribunal Supremo Electoral de 1991.
42
Para s el ecci o n ar l os el emen tos d e l a mu estra s e u tili z ó el método de muestreo aleatorio simple con reemplazamiento y de opinión de los encuestador.
Determinación del tamaño de la muestra: Fórmula: n = Z2 P Q N (N-1)2 E + Z P Q En Donde: n
Tamaño de la muestra
Z
Coeficiente de confianza
P
Probabilidad de éxito.
Q
Probabilidad de fracaso N
población E
Máximo de error admisible.
Desarrollo de la Fórmula. Datos:
n
?
z
0.70
P
0.50
Q
0.50
N
94 1
E 0%
43
Tamaño de la
Sustituyendo Datos: (0.070)2 (0.50) (0.50) 94 n= (94-1)
(0.10)2
+ (0.70)2 (0.5) (0.5)
11.515 n= 93 (0.01) + 0.1225 11.515 n= 1.0252 n=
De
10.94 = 11
l as
94
Al cal dí as
de
la
R egi ó n
N or t e
de
El
Sal va do r
se
investigaron 11 alcaldías como muestra, considerando que dichas Alcaldías
tienen
similares
capacidades
y
necesidades
para
el
cumplimiento de sus fines; lo que permitió obtener d e l a m u e s t r a p r e v i s t a , u n a i n f o rm a ci ó n
a c e pt a bl e p a r a
poder llevar adelante la
investigación.
4-
TABULACION Se utilizaron tablas estadísticas porcentuales para presentar l o s d a t o s recolectados,
se
efectuó
además,
un
análisis
descriptivo
y
comentarios de cada pregunta que sirvieron de b a s e p a r a r e a l i z a r l a s inducciones
que
permitieron
la
aprobación
hipótesis planteadas y el arribo a las conclusiones.
44
o
rechazo
de
las
La
tabulación
entrevista
de
dirigida
la se
información hizo
por
similitud
facilitar su análisis e interpretación. conclusiones
obtenidas
obtenida
de
de
mediante
respuestas,
la
para
Finalmente con las la
interpretación
de
la
información recopilada se formuló el Diseñ o de u n Sistema de Modernización Administrativa.
5-
PROCEDIMIENTOS PREVIO El
plan
inicial
consi sti ó
en
obtener
el
aval
para
hacer
la
investigación, realizar las visitas de campo, vaciar los datos, para posteriormente interpretarlos y luego construir el nuevo sistema a proponer.
a-
AVAL Se procuró comunicación con la presidencia de ISDEM con el fin
de
informar
sobre
la
investigación,
obtener
la
a p r o b a c i ó n y c o n t a r c o n e l a p o y o d e d i c h o organismo, con el propósito de facilitar el estudio.
Lo
anterior
se
logró
vía
telefónica,
por
parte
del
coordinador de la investigación. La señora presidenta d e l a instituci ón menci onada, manifestó que debí a c o n t i n u a r s e c o n e l p r o c e s o d e l a i n v e s t i g a c i ó n , reconociendo su utilidad social.
45
b-
VISITAS DE CAMPO Se programó visitar 11 municipalidades, con el fin de solicitar y fijar una fecha de reunión con el personal administrativo, para la aplicación de la técnica FODA, y al mismo tiempo realizar sondeos de opinión con los mismo y con los usuarios. E n di c h a r e u n i ón se f i j a rí a u n a n u e v a f e c h a p a r a p r o p o n e r l e s u n p r i m e r s i s t e m a , e x p l i c á r s e l o s y atenderles sugerencias y propuestas. En esta segunda reunión se programaría una nueva fecha para volver con la propuesta definitiva por parte de los
investigadores, y
capacitarles para su aplicación. c-
VACIADO E INTERPRETACION DE DATOS Los datos se vaciarán después de la primera visita de campo a cada alcaldía, es decir que se haría a partir d e l o s r e s u l t a d o s o b t e n i d o s , r e f e r e n t e s a l a s fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas institucionales,
los
que
serían
analizados
e
interpretados. Dicha información e interpretación, servirían de base para elaborar el diagnóstico, sobre las realidades de las alcaldías; y para construir el sistema a proponer para que mejore la administración municipal.
46
I I - E J E C UC I O N D E L T R A B AJ O DE C A MP O
A-
PRUEBA PILOTO E l t r a b aj o s e c a m p o s e i n i ci ó e l dí a l u n e s 9 d e n o v i e m b r e d e
1998. Debido a dificultades en las instituciones edilicias, se decidió que éste y el si guiente día, sería una prueba piloto. Se visitaron los departamentos de Morazán y San Miguel dos municipios en cada uno.
En seguida se muestra una tabla con la información respectiva. FECHA 9 Nov. 1998
DEPARTAME MUNICIP NTO IO San Miguel
9 Nov. 1998
San Miguel
10 nov. 1998
Morazán
10 Nov. 1998
Morazán
PERSONA QUE ATENDIO Sr. Justo Germán Díaz, Alcalde San Gerardo Sra. Margarita Del Cid, La Regidora Sr. Roberto Lemus, 4° Regidor Nuevo Edén Sr. José Manuel Cedillos, de San Juan Alcalde Sr. Feliz Díaz García, 2° Regidor Guafococti
San Simón
Sr. Felipe Benicio Claros, Alcalde Sr. Jorge Efraín Santos, 4° Regidor Sr. Isaías Luna Ramírez, Síndico
Desafortunadamente, en esta prueba piloto, se comprobó la desconfianza y el poco deseo de sacrificarse de los alcaldes, concejos municipales y empleados, mostrando poco interés por m e j o r a r l a s c o n di ci on e s d e a d mi n i s t r a ci ó n d e l a s c o m u n a s .
47
En las cuatro instituciones se coincidió en que no disponían de t i e m p o p a r a r e u n i o n e s , a r g u m e n t a n d o e n t r e o t r o s . e l p o s i b l e d es c u i d o e n l a at e nc i ó n a l p ú bl ic o y e l n o es t ar d is p ues t o s en d í as u horas de des c ans o de l pers onal.
Se advir tió tem or, espec ialm ente por la etapa de c am paña política a c t u a l , l o q u e g e n e r ó e n l a s p e r s o n a s q u e n o s a t e n d i e r o n , un hermetismo que resultó difícil superar.
B- C AM BIO DE M ETO DO LO G I A A causa de las negativas encontradas en las visitas de
campo
p r e c e d e n t e s , s e d e c i d e e x p o n e r t a l s i t u a c i ó n a l L i c . J o s é Anton io Ari as , quie n c oordina la i nves t igac i ón.
El día miércoles 11 de noviembre. se vis ita en la UPES al coordinador m e n c i o n a d o , o p t á n d o s e p o r c a m b i a r l a m e t o d o l o g í a d e i n ve s ti g ac ió n, s i l a s it u ac ió n p er s is t e e n l as pr óx im as v is i tas d e campo.
Se decide elaborar dos cuestionarios, uno dirigido al
personal
adm inistrativo y otro a los usuarios. Por lo que durante los días miércoles 11 y
jueves
12
del
mes
expresado,
se
c om paginar , los c ues ti onar ios s igu ient es .
48
procedió
a
redac tar,
reproduc ir
y
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LAS ALCALDIAS DE LA REGION NORTE DE EL SALVADOR
OBJETIVO GENERAL: Explorar como funciona la administración de las alcaldías.
OBJETIVOS ESPECIFICOS: Definir si existen y si los administradores y personal políticas.
administrativo programas,
herramientas
legales,
conocen planes,
la
misión,
presupuestos,
niveles
jerárquicos,
objetivos,
estrategias,
instrumentos organigrama
legales.
y
normas
disciplinarias, de gestión administrativa.
Determinar
limitantes,
tipo
de
liderazgo,
criterios
de
decisión,
incentivos al personal, formas de comunicación, supervisión, tipos de control, procedimientos y formas de control que se aplican.
Recopilar sugerencias por parte de los administradores y empleados administrativos de las alcaldías.
CUESTIONAMIENTOS: 1-
¿Conoce usted cuál es la misión de la alcaldía? Si
No
49
2-
Si su respuesta es afirmativa, describa brevemente la misión de la alcaldía:
3-
¿Posee Objetivos la alcaldía? Si
4-
No
Si s u r e s p u e s t a e s a f i r m ati v a , s e ñ al e l os o b j e ti v o s q u e p e r s i g u e l a alcaldía:
5-
¿Considera usted que la alcaldía cumple con los objetivos anteriores? Si
6-
No
¿Se aplica algún tipo de estrategia para el desarrollo de las acti vi dad e s d e l a al c al dí a? Si
7-
No
Si su respuesta es afirmativa, mencione cuáles estrategias se utilizan:
50
8-
¿Existen en la alcaldía normas o políticas generales de acción? Si
9-
No n
Si su respuesta es afirmativa, mencione las normas o políticas que existen:
10-
¿Existen programas de trabajo en la alcaldía? S i n
11-
No
Si su respuesta es afirmativa, mencione los programas que existen:
12-
¿Existen planes de trabajo en la alcaldía? S i n
13-
¿Se elaboran presupuestos en la alcaldía? Si
14-
No
No
Si su respuesta es afirmativa, mencione los tipos de presupuestos que se elaboran: ___________________________________________
51
15-
Señale cuál(es) de los siguientes instrumentos legales utiliza la alcaldía en su gestión administrativa:
IN S TRU M ENT O L EG A AL
M AR C A IN S TRU M ENT O L EG AL
Código Municipal
M AR C A
Constitución de El Salvador
Presupuesto Municipal
Ley de Servicio Civil
Manuales y circulares de
Ordenanzas de Control y
la Corte de Cuentas
Desarrollo
Ordenanzas y Acuerdos
Otros (Explique):
Municipales Tarifa de Arbitrios 16-
¿Están Claramente definidos los niveles jerárquicos en la alcaldía? Si
17-
No
¿Posee la alcaldía un organigrama que refleje su estructura organizativa? Si
18-
Detalle brevemente las secciones con las que cuenta la alcaldía:
52
19-
De las siguientes alternativas señale las limitantes que afronta pa ra el cu mpl i mi en to d e l a s ta r ea s y r e sp on sabi l i dade s asi gn ada s:
LIMITACIONES
MARCA
No se reciben los lineamientos adecuados Falta de recursos humanos Falta de recursos materiales Falta de recursos financieros Falta de delegación de autoridad y responsabilidad No se da el tiempo necesario a la realización de las tareas Se presentan problemas de dualidad de mando Otros: (Explique)
20-
______________________________________
Señ al e cu al es de l os si gui en tes man u al es pos ee l a al cal dí a:
MANUAL
MARCA
De organización De procedimientos De descripción de Puestos Otros (especifique) No existen manuales
53
21-
De las siguientes alternativas ¿Cuál considera que es el tipo de liderazgo que existe en la alcaldía?
TIPO DE LIDERAZGO
MARCA
Autoritario Autocrático Democrático
Otros: (Especifique)
22-
Señale en base a que criterios se toman las decisiones en la alcaldía:
23-
¿Posee la alcaldía un programa de incentivos para el personal?
si 24-
No
¿Existen normas disciplinarias en la alcaldía?
si
No CRITERIOS
Necesidades de la comunidad Recursos financieros disponibles MARCA
Otros: (Explique) __________________________________
54
25-
Si su respuesta es positiva, mencione las normas disciplinarias qu e s e a p l ic a n : ______________
26-
¿Existe una adecuada comunicación en la alcaldía? S i n
27-
No
¿En que f orm a se da la c om unic ac ión en el trabaj o?
FORMA DE COMUNICACIÓN
MARCA
VERBAL ESCRITA 28-
¿Se ejerce supervisión en el trabajo que usted realiza? Si
29-
30-
No
S i s u r es p ues ta es ne ga t i va , ex p li q ue por q u é:
___________________
S eñ a l e c on qu e f r ec u e nc ia es s up er v is ad o s u tra b aj o :
55
___________
31-
¿Se realiza algún tipo de control en la alcaldía? Si
32-
No
Si su respu esta es afirmativa, men cione los tipos de controles que existen:
33-
¿Se lleva a cabo algún tipo de procedimiento para el control de las actividades que se realizan en la alcaldía? Sin
34-
No
¿Qué clase de informes se utilizan para el control de las actividades realizadas?
35-
¿Se ejerce algún tipo de inspección sobre los puestos de trabajo? si
36-
No
Señale los tipos de auditoría que se realizan en la alcaldía:
CLASES DE INFORMES
MARCA
Informes verbales Informes escritos Otros (especifique)
56
37-
S e ñ al e c u ál d e l a s s i g u i en t e s al t e r n a ti va s i d e n ti fi c a c o m o pr i n ci p al pr obl ema qu e a f e cta l a efi ci en ci a ad mi n ist rati v a d e l a i n s ti tu ci ón :
PRO BLEMA
MARCA
Falta de personal capacitado Falta de recursos financieros Falta de in cen tivos Falta de herramienta técnico-administrativas 38-
¿Qué recomendaciones puede sugeri r para el mejoramiento de l a gestión administrativa de la alcaldía ? __________________
57
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS USUARIOS DE LAS ALCALDIAS DE LA REGION NORTE DE EL SALVADOR
OBJETIVO GENERAL: Conocer la calidad con que son atendidos los contribuyentes de las alcaldías cuando visitan sus instalaciones.
O BJET IVO S
ESPECIFICOS:
Verifi car
pri oridad
de
aten ci ón,
satisfacci ón y d i f i c u l t a d e s q u e e n f r e n t a n l o s u s u a r i o s c u a n d o s o l i c i t a n l o s servicios municipales.
D efi n i r l a c al i dad d e l o s f o rmu l a ri os qu e s e u ti l i z an y si el ti em p o que se tarden es el adecuado.
1-¿Cuál es el trámite que realizó durante su visita a esta alcaldía municipal? TRAMITE
RESPUESTA
Retirar partida de nacimiento Retiro de Cédula Cancelar Impuestos Retiro de otros documentos Otros (especifique):
58
2-
¿Con qué frecuencia realiza sus trámites?
3-
¿Se encuentra satisfecho con la atención que le proporcionaron? si ___ No __ Si su respuesta es negativa, explique porqué:
4-
____________
¿Utiliza formulario(s) en su trámite? si No n
5-
Los formularios que utiliza ¿Son fáciles de llenar? si No No utilizo n Otros (especifique) _____________________________________
6-
¿Es indispensable que le ofrezca información en su trámite? si No A veces
59
7 - ¿Cuánto tiempo tardó aproximadamente en su trámite? 15 m 30 m 1h 2hs 3hs 4hs 2 días 3 días 1 semana n Otros (especifique)
8-
_____________________________________
¿Considera que el tiempo que tarda para realizar su trámite es el adecuado? Si No A veces
60
C- ENCUESTAS El
día
viernes
13
de
noviembre
de
1998,
se
reinicia
la
investigación de campo. Aunque se disponía de los formularios p ara encuestas, los primeros dos días de trabajo, se intentó siempre la aplicación
de
la
técnica
FODA;
primeramente
en
Concepción
Q u e z a l t e p e q u e , E l P a r a í s o y A r c a t a o , d e Chalatenango y luego en Lislique, La Unión.
Al s o nd e o s
te ne r
re s ult ado s
fal lidos ,
con
alcaldes,
regidores
encuestaron
usuarios
que
y
se
p roc edió
empleados.
casualmente
se
a
la s
e ntr e vist as
S i m ul t á n e a m e nt e
presentaron
a
y se
solicitar
servicios diversos o realizar trámites.
L a s i g u i e n t e t a b l a m u e s t r a l a i n f o r m a c i ó n r e s p e c t o a l proceso seguido.
Fecha
Departamento
Municipio
Concepción
Dirección
Alcalde
Autorizó
E m p l e a d o s 10
Usuario s 17
Sr. Alcalde
10
16
Sr. Alcalde
10
17
º
Bo El Centro
Sr. Miguel Angel 1 regidor.
Quezaltepeque
Funes Mena
Encues tador
Sr. Victor Manuel López
El Paraíso
13 Nov.
Bo. El Centro
Sr. Manuel de Jesús Deras
Chalaten ango
Quijada
1996 Arcatao
Bo El Centro, atrás
de
Sr, José Millón
la Monge
parroquia
61
Fecha
Departamento
Municipio
Dirección
Alcalde
Autorizó Encuestador
Sr Gilberto
Las Vueltas
Bo. El Centro
16 Nov. 1998
Sr. Alcalde Rivera Mejia
Chalatenango
E p e d s
m l a o 10
Usuarios 16
Sr. Ramiro AntoOjos de Agua
Bo El Centro
Sr. Alcalde
10
17
Sr Alcalde
10
17
Sr Alcalde
10
16
Sr. Alcalde
10
16
10
16
10
16
10
16
110
180
nio Santos R. Calle Nueva y
17 Nov. Cabañas
Villa Victoria
1998
Av.
Sr, Ulises
José Aranivar Diaz
Matías Delgado Sr. Herbert
18 Nov.
San Miguel
1996
San Lurs de Bo. El Centro
Francisco
La Reina Henriquez
19 Nov.
Sr, Julio Cesar La Unión
L i s l i q u e
So, El Centro
Hernández
Arambala
Bo. El Centro
Sr. Gilberto Amaya Arqueta
1993
Sindico Sr.
José Se-
bastan 0 iaz Sr. Aristides
20 Nov. Morarán Perquin
Bo. El Centro
Sr. Alcalde Sorto Sr. Efrain
19% San Ferrando
Bo. El Centro
Ramos
2º Regidor Sr Moisés Romero
TOTAL DE ENCUESTADOS
62
D- RESULT ADOS OBTENIDOS 1
EM PL E AD O S
ASPECTO Y ALTERNATIVAS
1- Conocer la misión de la alcaldía.
FREC.
%
110
100
110
100
110
100
2- La Misión consiste en la presentación de servicios básicos a la comunidad y velar por el orden público. 3- Conocen que la alcaldía posee objetivos. 4- Objetivos que persigue la alcaldía:
32
29
15
14
15 48
14 43
63 47
57 43
43 63
43 57
36
33
36 38
33 34
a) Sacar adelante los proyectos de la comunidad, b) Controlar la
contabilidad
y
cumplir con
las obligaciones, c) Solicitar ayuda a instituciones de servicio para lograr el desarrollo comunal, d) Abstenciones. 5- Conocen que la alcaldía cumple con los objetivos anteriores: Si, No. 6- Se aplica algún tipo de estrategia para el desarrollo de las actividades: Si, No. 7- Estrategias que se utilizan: a) Solicitar ayuda a diferentes instituciones para llevar a cabo los proyectos, b) Q ue los datos de los proyec tos están c orrec tos para que estos sean aprobados. c) Abstenciones.
63
ASPECTO Y ALTERNATIVAS
FREC. %
8- Existen en la alcaldía normas o políticas generales d acción: Si,
47 63
43 57
36
33
74 110
67 100
110
100
110
100
110
100
110
100
110
100
110
100
110
100
110
100
95
86
95
86
78
71
47
43
No. 9- Normas o políticas que existen: a)
Por medio de acuerdos municipales
b) Circulares permanentes del ISDEM 10- Si existen programas de trabajo en la alcaldía. 11 - Programas que existen: Los pr ogr am as que se llevan a c abo, s on elaborados por las instituciones que financian los diferentes pr o yec tos de des ar r ol lo urban o de l a c om unida d, los cuales en su mayoría son programas de infraestructura física. 12-
No existen planes de trabajo en la alcaldía.
13-
Si se elaboran presupuestos en la alcaldía.
14- Tipo de presupuesto que se elabora: Presupuesto anual de ingresos y egresos. 15-
Instrumentos legales que utiliza la alcaldía en su gestión administrativa:
a)
Código Municipal,
b)
Presupuesto Municipal,
c)
Manuales y Circulares de la Corte de Cuentas,
d)
Ordenanzas y Acuerdos Municipales,
e)
Tarifa de Arbitrios,
f)
Constitución de El Salvador,
g)
Ley de Servicio Civil, Ordenanzas de Control y Desarrollo
64
tareas,
15
g) Se presentan problemas de dualidad de mando.
14
0
0
20- No existen manuales en la alcaldía.
110
100
21- El tipo de liderazgo que existe en la alcaldía es el democrático.
110
100
47 63
43 57
22- Criterios para la toma de decisiones en la alcaldía:
a) b)
Necesidades de la comunidad, Recursos financieros disponibles.
ASPECTO
Y ALTERNATIVAS
FREC.
1 6 - No están claramente definidos los niveles jerárquicos en
110
100
32 78
29 71
110
100
a) No se reciben los lineamientos adecuados,
32
29
b) Falta de recursos humanos,
32
29
c)
32
29
d) Falta de recursos financieros,
78
71
e) Falta de delegación de autoridad y responsabilidad,
15
14
la alcaldía. 17- Posee la alcaldía un organigrama que refleje su estructura organizativa: Si, No. 18- Secciones con que cuenta la alcaldía: Oficina del Alcalde, Sección
de Secretaría Municipal, Sección de Registro
Familiar, Sección de Tesorería. 19- Limitaciones que
afrontan para el
cumplimiento de
las
tareas y responsabilidades asignadas:
f)
Falta de recursos materiales,
No se da el tiempo necesario a la realización de las
65
ASPECTO Y ALTERNATIVAS
FREC.
2 3 - P o s e e l a a l c a l d í a u n p r o g r a m a d e i n c e n t i v o s p a r a e personal: Si, No. 24-Existen normas disciplinarias en la alcaldía: Si. No. 25- Normas disciplinarias que se aplican: a) Respetar el horario de trabajo, b)
Solicitar permisos en forma verbal.
15 95
14 86
63
57
47
43
27
25
83
75
0
26-Si, existe una adecuada comunicación en la alcaldía.
110
100
95 15
86 14
47 63
43 57
55 55
50 50
47 63
43 57
78
71 29
27-Forma en que se da la comunicación en el trabajo: a)
Verbal
b)
Escrita
2 8 - S e e j e r c e s u p e r v i s i ó n e n e l t r a b a j o q u e r e a l i z a n l o s empleados: Si, No. 29-
Explicación
de
las
respuestas
negativas:
No
se
considera
necesaria la supervisión, No es importante para todas las tareas. 30- Frecuencia de supervisión: a) Mensualmente, b) Abstenciones. 31- Se realiza algún tipo de control en la alcaldía: Si, No.
32
66
ASPECTO Y ALTERNATIVAS 32- Tipos de controles que existen: Contables, estadísticos, presupuestarios.
FREC.
110
100
110
100
33- No se lleva a cabo ningún tipo de procedimiento para el control de las actividades que se realizan en la alcaldía: 34- Clase de informes que se utilizan para el control de las actividades: a)
Informes verbales,
47
43
b)
Informes escritos.
63
57
110
100
110
100
35- No se ejerce ningún tipo de inspección sobre los puestos de trabajo. 36- El
tipo de auditoria que se realiza en la alcaldía es
externa. 37- Principal
problema que afecta la administración de la
alcaldía: a)
Falta de personal capacitado,
16
14
b)
Falta de recursos financieros,
47
43
c)
Falta de incentivos,
15
14
d)
Falta de herramientas técnico-administrativas.
32
29
63
57
32
29
15
14
38- Recomendaciones sugeridas para el mejoramiento de la gestión administrativa de la alcaldía: a)
Que se le brinda más ayuda financiera a la alcaldía,
b) Que se proporcione el equipo de trabajo adecuado para el desarrollo de las labores, c) Que se brinden incentivos.
67
2-
USUARIOS ASPECTO Y ALTERNATIVAS
FREC.
1- Tramite que realizó durante su visita a la alcaldía: a) Retirar partidas de nacimiento,
54
30
b) Cancelar impuestos,
90
20
c)
36
20
72
40
b) Anual,
72
40
c)
36
20
72 108
40 60
El porqué de su respuesta negativa: a) Mucha tardanza en el servicio,
90
50
b) Dificultades en encontrar datos,
49
27
c)
41
23
4- Utiliza formulario en sus trámites: Si, No,
65 115
36 64
5- Facilidad para llenar o completar formularios: Si,
54
11 115
30 6 64
144
80
36
20
Retiro de cédula.
2- Frecuencia de realización de sus trámites: a) Mensual,
3- Se
Eventual. encuentra
satisfecho
con
la
atención
que
proporcionan: Si, No.
Mal trato y falta de atención.
No, No contestaron. 6- Es indispensable que se le ofrezca información en su trámite: Si, No.
68
ASPECTO Y ALTERNATIVAS
FREC.
%
7- Tiempo aproximado que tardo para realizar su trámite: a)
15 minutos,
11
6
b) 30 minutos,
36
20
c) 1 hora,
58
32
d) 2 horas,
18
10
e) 3 horas,
11
6
f)
3
2
4 horas,
g) 2 días,
27
h) 3 días,
7 9
i)
1 semana.
15 4 5
8- Considera que el tiempo que tarda en realizar su trámite es el adecuado: Si, No.
69
72
40
108
60
E- INTERPRET ACION DE D ATOS
1
EM PL E AD O S
1.
E l t o tal d e l o s e m pl e a d o s m a n i f e s t a r o n c o n o c e r l a mi si ó n de la alcaldía.
2.
Todos
los
empleados
respondieron
que
la
misión
de
la
al c al dí a c o n si s t e e n p r e s t a r s e r v i c i o s a l a c o m u n i d ad y v e l a r p o r e l o r d e n p ú b l i c o , o b s e r v á n d o s e q u e e x i s t e b a s t a n t e cl ari d ad en l o qu e e s l a mi si ón d e l a i n sti tu ci ón .
L a t o t a l i d a d d e l o s e m p l e a d o s r e s p o n d i ó q u e l a a l c a l d í a , s i posee objetivos.
Al
analizar
la
objetivos
pero
escrito,
ya
información, que
que
éstos
no
cuarenta
pudo
detectarse
están
claramente
y
ocho
de
los
que
existen
definidos
por
empleados
entrevistados no los pudieron mencionar, mientras que treinta y dos de ellos contestaron que el objetivo que se p e r s i g u e e s e l d e s a c a r a d e l a n t e l o s p r o y e c t o s d e l a comunidad.
M á s d e l a m i t a d d e l o s e m p l e a d o s a s e g u r a r o n q u e l a al cal día cu mpl e l os obj eti vos establ eci dos.
70
Más de la mitad de los empleados respondieron que no se apl i ca ningún
tipo
de
actividades,
estrategia
mientras
que
para otros
el
desarrollo
contestaron
de
que
las
si
se
a p l i c a n e s t r a t e g i a s , p e r o q u e e s t a s n o e s t á n d e f i n i d a s p o r escrito.
7
De
los
empleados
que
respondieron
que
si
se
utilizan
estrategias, sólo el 66% mencionó las estrategias que según ellos son las que se aplican, existiendo desconoc imiento por e l r e s t o del
personal,
debido
a
que
no
se
encuentra
por
e s cri t o en
n i n gú n d ocu m en t o .
8.
Más
de
la
mitad
de
los
empleados
respondieron
que
no
existen normas o políticas generales de acción, mientras q ue u n 4 3 % r e s p o n d i ó q u e s i e x i s t e n , p e r o é s t a s n o s e en cu en tran por esc ri to.
Un
67%
políticas
de
los
que
empleados, existen
son
documentos
diseñados
observándose
que
internas
que
no
regulen
mencionaron las para
cuentan el
que las con
accionar
institución.
71
del
que se
las
normas
encuentran
o en
municipalidades, normas
o
personal
políticas de
dicha
10.
Todos los empleados respondieron que existen programas d e t r a b a j o e n l a a l c a l d í a q u e o r i e n t e n l a s d i f e r e n t e s actividades.
11.
Todos los empleados aseguran que existen programas de t r a b a j o e n l a a l c a l d í a , m a n i f e s t a n d o q u e é s t o s s o n elaborados por las diferentes instituciones que financian los proyectos de desarrollo urbano de la comunidad para el mejoramiento de la infraestructura física del municipio.
12.
La totalidad de empleados, respondió que en la alcaldía no existen planes de trabajo que faciliten el desarrollo de las actividades en forma coordinada.
13.
El total de los empleados, manifestaron que si elaboran presupuestos en la alcaldía.
14.
Todos los empleados respondieron que los presupuestos
que
se
e l a b o r a n e n l a a l c a l d í a s o n ú n i c a m e n t e e l d e ingresos y egresos, los cuales son preparados anualmente. 15.
Según
la
mayoría
de
los
empleados,
la
alcaldía
utiliza
todos
los
i n s t r u m e n t o s l e g a l e s q u e a p a r e c e n e n l a t a b l a d e alternativas, y otros documentos tales como el Código de Familia, el Reglamento de la Oficina Central de Marcas y Fierros, y Folletos de ISDEM.
72
16.
El total de empleados manifestó que no están claramente
de fi n i dos l o s n i v el es j e rá rqu i c o s en l a al cal dí a.
17.
El 71% de los empleados respondió que la alcaldía no posee ningún
documento
mientras
que
el
que 29%
refleje de
su
ellos
estructura
contestaron
organizativa. que
si
existe
o r g a n i g r a m a , p e r o al s o l i ci tá r s e l o s n o l o p r e s e n t a r o n .
18.
La
totalidad
mencionar
de
las
los
empleados,
secciones
de
conocen
trabajo
que
y
coinciden existen
en
en
la
falta
de
afecta
el
institución.
19.
La
mayoría
recursos
de
los
empleados
financieros,
es
la
manifestaron limitante
que
que más
la
c u m pl i mi e n t o d e l a s t a r e a s y r e s p o n s a b i l i da d e s a si gn a d a s .
20.
La totalidad de empl eados, aseguran que no exi ste ningún tipo de
manual
que
ori ente
el
desarroll o
a l c a l dí a ; y a q u e n o c u e n t a n
de
con personal
las
funciones
en
la
capacitado para
el
d i s e ñ o d e e s t e t i p o d e h e r r a m i e n t a s q u e f a c i l i t e n e l trabajo.
21.
La totalidad de los empleados respondieron que el tipo de li de raz g o exi s t en t e en l a al c al dí a e s el de m oc r áti c o.
73
22.
Más de la mitad de empleados (57%), contestó que el facto; q u e m á s incide
para
tomar
las
d e c i s i o ne s
en
la
alcaldía
es
el
recurso
f i n a n c i e r o , y a q u e s i n o s e c u e n t a c o n d i c h o r e c ur s o no s e p ue d e l l e v a r a c a b o l o s d i f e r e nt e s p r o ye c t o s que cubran las necesidades de la comunidad.
23.
C a s i e l t o t a l d e e m p l e a d o s ( 8 6 % ) , a s e g u r a q u e l a a l c a l d í a no brinda ningún tipo de incentivos para el personal.
24.
M á s del 50 % de los em plea dos , r esp ondieron q ue si e xi st e n normas disciplinarias en la alcaldía.
25.
Los
empleados
respondieron
que
las
no r m a s
disciplinarias
que
se
a p l i c a n s o n s o l i c i t a r p e r m i s o s e n f o r m a v e r b a l y respetar el horario de trabajo.
26.
L a t o t a l i d a d d e l o s e m p l e a d o s , c o n s i d e r a n q u e e x i s t e u n a adecuada comunicación en la alcaldía.
27.
L a m a y o r í a d e l o s e m p l e a d o s . ( 8 6 % ) , m a n i f e s t a r o n q u e l a comunicación se da en forma verbal.
28.
Más de la mitad de los empleados, (57%), manifestó que no s e e j e r c e u n a s u p e r v i s i ó n e n e l t r a b a j o q u e r e a l i z a n mientras que el resto d e e l l o s , r e s p o n d i ó q u e s i s e e j e r c e una supervisión adecuada en su trabajo, esto se debe a que en la alcaldía sólo se supervisan algunas funciones.
74
29.
De
los
empleados
supervisión
en
su
que
respondieron
trabajo,
el
50%
que
no
manifestó
se que
ejerce no
se
consideraba necesaria la utilización de dicha herramienta, m i e n t r a s el
resto
respondió
que
no
se
consideraba
i m p o r t a n t e e j er c er
s u p e r v i s i ó n s o b r e t o da s l a s t a r e as q u e s e desempeñan.
30.
C a s i l a m i t a d ( 4 7 % ) , e x p r e s a n q u e s u t r a b a j o s e l e s supervisa m e n s u a l m e n t e , e l r e s t o s e a b s t u v o d e r e s p o n d e r , deb ido a qu e no s e r eali za s uper vis ió n.
31.
E l 7 1% d e em pl e ad os , r es p on d i ero n q u e s i s e ej erc e c o n tro l en la alcaldía.
32.
L o s e m p l e a d o s r e s p o n d i e r o n q u e l o s t i p o s d e c o n t r o l e s q u e s e u t i l i za n s on los c on ta b l es , es t ad ís t ic o s y p res u pu es t ar ios .
33.
L a t o t a l i d a d d e l o s e m p l e a d o s r e s p o n d i ó q u e n o s e u t i l i z a n in g ún t i p o de pr oc e d im ie nt o p ar a l l e v ar a c a bo el c on tr o l
34.
M á s d e l a m i t a d d e l o s e m p l e a d o s ( 5 7 % ) , m a n i f e s t a r o n q u e l a c l as e d e i nf or m es q ue m ás s e ut i l i za p ar a el c o nt r o l d e l a s a c t i v i d a d e s s o n l o s escritos, los cuales son preparados por el em pleado cuando se le s o l i c i t a , m i e n t r a s q u e e l r e s t o d e em ple ad os r es p o nd i ó qu e s ó lo s e ut i l i za n i nf or m es v er b a les
75
35. El total de empleados respondió que en la alcaldía no se e j e r c e n i n g ú n t i p o d e i n s p e c c i ó n s o b r e l o s p u e s t o s d e trabajo.
3 6 . E l 1 00 % d e l o s e m pl e ad o s r e s p o n d i ó qu e e n l a i n s ti tu ci ó n solo se realizan auditorías externas.
37. Como s e pu ed e ob ser var, segú n l os da tos, el probl ema qu e m á s a f e c t a l a e fi ci e n ci a a d mi n i s t r ati v a e n l a al c al dí a e s l a f al t a de r e c u r s o s f i n an ci e r o s , a sí c o m o t am bi é n l a fal t a d e h e r r a m i e n t a s t é c n i c o - a d m i n i s t r a t i v a s q u e f a c i l i t e n a l empleado el desarrollo de las funciones asignadas.
38. L a
mayoría,
proporcione
(57%), un
de
mayor
empleados apoyo
sugieren
financiero
a
que
la
se
le
institución,
mientras que un 29% sugiere que se les proporcione el eq ui p o d e t r a b a j o a d e c u a d o p a r a e l d e s a r r o l l o d e s u s funciones.
2-
USUARIOS.
1 El 50% demanda el servicio de cancelación de impuestos, partidas
el de
30%
expedición
nacimiento
expedición de cédulas.
76
y
un
de 20%
2.
Generalmente el 40% de los usuarios realizan sus trámites
m ens ua lm en t e, 4 0% a nu a lm en te y e l 2 0% e v en t ua lm en te .
El
60%
de
los
usuarios
está
insatisfecho
por
el
servicio
que
le
p r o p o r c i o n a r o n , d e b i d o a l a t a r d a n z a , e l m a l t r a t o y l a d if ic u lt ad p ara l oc a l i za r l os d at os .
E l 6 4 % d e l o s u s u a r i o s n o u t i l i za n f o rm u l ar i o s p a r a r ec i b i r e l s ervic io y e l 36% s i lo uti li zan.
E l 3 0 % a s e g u r a q u e s o n f á c i l e s d e c o n t e s t a r , e l 6 % a f i r m a q ue s e l es d if ic ul t a y e l 6 4% no c on t es t ó.
E l 8 0 % d e l o s u s u a r i o s n e c e s i t a n i n f o r m a c i ó n p a r a r e a l i z a r s us t rám it es y e l 2 0% d ic e q u e no nec es it a .
7 E l 3 2 % m a n i f i e s t a t a r d a r s e e n s u s t r á m i t e s u n a h o r a , u n 20% de 30 m i n u t o s h a s t a d os d í as . E s t o d e p e n d e d e l t i p o d e s ervic io q ue l a pers ona s olic ite.
E l 3 6 % c o n s i d e r a q u e d e b e s e r m á s ef ic i e n t e e l s e r v i c i o y e l 2 4 % p i d e mejorar el trato de parte del emplead o. También sugiere incrementar el p e r s o n a l y u t i l i z a r u n a c o m p u t a d o r a para agil i zar los trám ites de los s er vic ios .
77
III- APORTES DE LA INVESTIGACION
Los pueden
aportes
obtenidos
resumirse
conclusiones
del
en
como
un
mismo,
resultado
diagnóstico, derivando
de en
la un
investigación listado
recomendaciones
de
y
la
propues ta m edular de l es tudio.
A-
DIAGNOSTICO La investigación de campo permitió elaborar un diagnóstico de la
situación administrativa actual de las alcaldías municipales d e l a r e g i ó n norte
de
i n c l u ye
El
Salvador:
m is i ó n ,
en
que se describe su
objetivos,
e s tr a t e g i a s ,
p l a n i f ic a c i ó n , q u e
políticas,
programas,
procedimientos y presupuestos. También se expresa s u org a ni zac ión , mediante
sus
funciones,
niveles
jerárquicos.
h erram ientas
de
organi zac ió n y r e lac io nes .
Asim ism o, ap l ic ad o ,
t om a
supervisión.
se de
define
su
dec is i on es ,
Igualmente
el
dirección, m oti v ac ió n,
control
que
por
medio
dis c i p l in a ,
se
del
liderazgo
c om un ic ac i ó n
aplica,
describiendo
las
conclusiones
y
s us
proc es os y las her r am ientas que uti li zan.
B-
CO NCLUSI O NES Y R ECO M END ACIO NE S
1.
CO NCLUSIO NES Se presenta a
continuación
y
r ec om en dac io n es a qu e s e ar r i bó d es p u és d e l an á lis is de toda la información recopilada en la investigación de campo
78
p o r m e d i o d e l a o b s e r v a c i ó n d i r e c t a d e l t r a b a j o desempeñado por funcionarios y empleados municipales y d e l o s d a t o s o b t e n i d o s e n l a s e n t r e v i s t a s y e n c u e s t a s realizadas a funcionarios, empleados y usuarios, as¡:
Las
relaciones
de
Autoridades
y
Responsabilidad
no
están
cl aramen te defi ni das l o qu e permi te u n con trol efectivo de las labores desarrolladas.
La
carencia
de
Manuales
de
Organización
de Procedimientos, de Análisis, y no
permite
orientar
las
acciones
de
Funciones.
Descripción de Puestos, y
esfuerzos
de
los
e m p l e a d o s d e l a s Alcaldías.
Los obj eti vos y pol íti cas deben darse a con oc er a l os e mpl ea d os y e xpl i carl o s pa r a fa ci li tar el l o g r o d e l o s mismos.
L a s A l c a l d í a s M u n i c i p a l e s n o c u e n t a n c o n l a U n i d a d de Recursos Humanos.
La
carencia
de
equipo
computarizado
afecta
el
quehacer
m u n i c i p a l p a r a s a t i s f a c e r l a a g i l i d a d y eficiencia de los diferentes servicios que presta
79
En l a i n fra e st ru ct u ra d e l a s A l ca l d í a s Mu n i ci p a l es e s necesaria una readecuación física ya que actualmente l e s
falta
espacio
p a r a u n m a y o r d e s a r r o l l o d e l a s acti vi dades l aboral es.
2.
R E C O M E N D A C I O N ES .
Deben
el aborar
un
documento
que
defina
la
Autoridad
y
R e s p o n s a b i l i d a d l a q u e d e b e s e r c o n o c i d a y r e sp et ada p o r j e f es y e mpl ea d os .
+
Deben elaborarse los Manuales Administrativos, que g u í e n al p e r s o n al pa r a c u m pl i r e n f o r ma e f i ci e n t e .
Readecuar adaptándola
la a
estructura las
organizativa
nuevas
actual
necesidades
de
la
Mode rn i z aci ón del paí s.
+
L o s o b j e t i v o s y p o l í t i c a s d e b e n d i f u n d i r s e a t o d o e l p e r s o n al e i n s t r u i rl o s p a r a f a ci l i t a rl e s s u c u mpl i mi e n t o .
A
las
Alcaldías,
computarizado
es
porque
necesario de
esa
proveerles
manera
tendrá
de un
equipo mejor
o r d e n a m i e n t o d e d a t o s y d a r á n r a p i d e z a l a p r e s t a c i ó n de servicios
80
E s n e c e s a r i o e n l as A l c al dí a s l a c r e a c i ó n d e l a U n i d ad d e R e c u r s o s H u m a n o s p a r a l a d o t a c i ó n d e p e r s o n a l c a p az y q u e f a ci l i t e l a c a pac i t a ci ó n a t o d o el p e r s o n a l , ademá s d e actu al i z arl o en el qu eh a c e r ad mi n i stra ti v o.
Diseñar
una
nueva
modernización
y
infraestructura
descentralización
de de
acuerdo los
con
la
diferentes
servicios.
C- PROPUESTA
DEL
PLAN
DE
MODERNIZACION
ADMINISTRATIVA.
En
el
d o c u m e n t o f i n al
que resume los resultados del
estudio
realizado, se presenta la propuesta de un plan de modernización a d m i n i s t r a t i v a p a r a l a s a l c a l dí a s m u n i c i p a l e s d e l a r e g i ó n n o r t e d e E l Salvador,
el
objetivos del alcaldías, manuales
cual
contiene
la
introducción,
justific ación,
mismo, utilización del proceso administrativo en las
mediante de
la
planificación,
organización,
la
organización
descripción
de
que
incluye
puestos
y
de
p r o c e d i mi e n t o s . Ig u al m e n t e c o m o a pl i ca r l a di r e c c i ón y e l c o n t r o l .
También sistema,
se
descrito
facilita
una
mediante
guía
de
objetivos,
bási c as , r ecu r s o s, s egu i mi en t o y c on t r o l .
81
implantación estrategias,
del
nuevo
actividades
IV- BIBLIOGRAFIA
La bibliografía que se utilizó durante el desarrollo de la investigación, se describe a continuación. A-
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Lic.
de en
la
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85