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GESTÃO HOSPITALAR: A percepção da gestão aos olhos dos colaboradores de um hospital no interior da Bahia.

Diego Elbino Pereira Moura ¹ Marcio Ceo ²

Resumo As instituições hospitalares, gradativamente, tornam-se mais complexas em suas estruturas administrativas e funcionais, respondendo às exigências cada vez maiores de uma população cada vez mais esclarecida e consciente de seus direitos e, mais ainda, tornando a administração frágil e multifacetada diante da miscelânea de tarefas e atividades que permeiam a prática do administrador hospitalar. Diante de tal pressuposto o presente artigo tem como objetivo identificar como os funcionários avaliam a gestão de um profissional que não possui formação em Administração. Tratou-se de uma pesquisa de caráter descritivoexploratório realizada em uma Instituição Hospitalar publica. O método de investigação consistiu um roteiro de entrevista estruturada aplicada aos colaboradores da instituição hospitalar em estudo. Pode-se verificar, de acordo com as percepções dos colaboradores, que o gestor em questão obteve boa avaliação. Com isso verifica-se que os colaboradores avaliam a capacidade do gestor por várias habilidades, que não estão ligadas necessariamente ligadas as habilidade técnica de Administração.

Palavras-chave: Administrador. Gestão. Hospital.

Abstract

The hospitals gradually become more complex in its administrative and functional structures, responding to the increasing demands of a population increasingly informed and aware of their rights and, even more, making the fragile and multifaceted administration on Mixed Bag tasks and activities that permeate the practice of hospital administrator. Given this assumption the present article aims to identify how employees evaluate the management of a professional who has no training in management. This was a descriptive and exploratory research at an institution publishes Hospital. The research method was one structured interview applied to employees of the hospital under study. It can be seen, according to the perceptions of employees, that the manager in question got good evaluation. Thus it appears that the employees evaluate the manager's capacity for various skills, which are not necessarily linked linked the technical skill of Directors.

Keywords: Administrator. Management. Hospital.

__________________________________________________________________________________________ 1 Graduando em Administração pela Faculdade Independente do Nordeste – FAINOR, campus de Vitória da Conquista/BA. 2 Docente do Curso de Administração pela Faculdade Independente do Nordeste – FAINOR, campus de Vitória da Conquista/BA

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1 INTRODUÇÃO

Os hospitais são estabelecimentos de assistência médica que lidam com a recuperação da saúde. Diante de tal fato, e considerando que instituições hospitalares, a cada dia que passa, tornam-se mais complexas em suas estruturas administrativas e funcionais, respondendo às exigências cada vez maiores de uma população cada vez mais esclarecida e consciente de seus direitos e, mais ainda, tornando a administração frágil e multifacetada diante da miscelânea de tarefas e atividades que permeiam a prática de um administrador hospitalar.

Há de se considerar com isso, que a estrutura de uma organização hospitalar é bastante complexa, tendo em vista a diversidade de recursos e demandas exigidos em suas operacionalizações diárias. Por entender então que um hospital não possui a mesma estrutura de uma organização comercial e de serviços, deve-se analisar de forma mais criteriosa sua estrutura de gestão. Neste sentido as organizações hospitalares também demandam de profissionais capacitados, fato que nem sempre foi tratado com a devida importância, pois nem sempre os hospitais tiveram profissionais formados na área da administração em sua gestão. Mas para uma boa gestão é necessária à combinação de uma série de recursos, os quais exigem uma gestão qualificada, capaz de articular os diversos fatores que influencia o desempenho organizacional. Tal complexidade da estrutura organizacional possui uma dimensão ainda maior em organizações hospitalares.

Diante do exposto, o presente estudo teve como objetivo identificar como os funcionários avaliam a gestão de um profissional que não possui formação técnica em Administração. Assim, consciente de que esse trabalho representa um fim de pesquisas e discussões sobre o tema, o presente estudo justifica-se com o intuito de fomentar a pesquisa e a experimentação e desvendar a necessidade de formação na área de gestão hospitalar, e no intuito de auxiliar o profissional administrador na tarefa de administrar unidades hospitalares apontando suas dificuldades, falhas, incoerências bem como seus pontos positivos. Está estruturado em quatro partes: introdução, referencial teórico onde se comentou a importância da gestão para o bom desempenho hospitalar, a sua estrutura, proposições a serem observadas para o desenvolvimento do modelo gerencial, a função do diretor hospitalar, seguindo a metodologia, resultados e discussões e por fim considerações finais.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 A gestão hospitalar: um elemento indispensável para um bom desempenho do hospital.

Na sociedade, o hospital se insere nas condições de mercado, sofrendo influência das políticas sociais e econômicas. É um prestador de serviços no atendimento à população, tendo a obrigação de manter-se fiel aos propósitos de restaurar e promover a saúde, dentro de um bom padrão técnico e de um ótimo nível de humanização em suas atividades operacionais, afirma (BERTELLI, 2004).

A reorientação do modelo assistencial e a modificação da lógica de financiamento constituem-se numa primeira vertente estratégica visando a um melhor desempenho do setor hospitalar. Essas mudanças de ordem estrutural fazem emergir novos objetivos de natureza assistencial e financeira assistencial e financeira, no nível das organizações hospitalares, afirma (BERTELLI, 2004).

Coloca-se então, para os dirigentes hospitalares e demais profissionais de saúde que atuam no setor, uma perspectiva clara: dotar as organizações hospitalares de práticas comprometidas com aqueles objetivos, que se traduzem essencialmente pela busca da eficiência e da qualidade.

Seguindo a linha de raciocínio de Klinger (2002), a implementação do Sistema Único de Saúde transforma essa perspectiva em um verdadeiro desafio pelas seguintes razões: a proximidade, trazida pela municipalização, entre usuários e gestores; a expressão constitucional de direitos, que se transformam em demandas para estruturas até então não adaptadas a essas finalidades; a responsabilidade de organizações e de seus diretores pela solução de problemas, sobre os quais possuem ainda pouco controle, sem que existam estruturas gerenciais específicas.

Na concretização dos objetivos de eficácia e de eficiência, a gerência de uma unidade de saúde pode desempenhar um papel significativo e; exatamente por ser um elo entre aqueles objetivos e a prestação dos serviços de saúde.

A gerência desempenha esse papel, pois é ela que realiza o trabalho de combinar pessoas, tecnologia e recursos, no interior de um hospital, por exemplo, visando a cumprir as metas previamente definidas. Se o diagnóstico de crise hospitalar é correto, o desenvolvimento gerencial pode constituir-se numa segunda vertente de natureza estratégica.

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Outro elemento é a caracterização do hospital como uma organização profissional, dado a independência do trabalho de especialistas, que requerem autonomia para desenvolvê-lo. Esta autonomia leva um determinado grau de diferenciação

em

relação

aos objetivos,

aos processos de

trabalho,

ao

comportamento, à concepção de liderança, etc. (SILVA, 2008).

Estas especificidades dão à gerência uma relevância para a obtenção dos resultados da organização; relevância não apenas técnica, isto é, no sentido de uma combinação ótima dos meios; mas também por seu papel de envolvimento e mobilização dos diferentes atores do hospital. Cabem à gerência o desenvolvimento, no âmbito do hospital, de uma nova consciência no que diz respeito aos comportamentos e atitudes frente aos usuários. Esses comportamentos devem ser compreendidos tanto na assistência direta, quanto no que se relacionam à avaliação da qualidade dos serviços pelos usuários.

2.2 Algumas proposições para o desenvolvimento de um modelo gerencial para o hospital brasileiro A organização de saúde, seja um hospital de alta complexidade ou mesmo um centro de saúde, exige gerência especializada, formada por profissionais efetivamente empenhados na obtenção dos objetivos finais do serviço que dirigem torna-se difícil o comprometimento de um administrador que não possui formação própria da área e que não procura desenvolver ou renovar conhecimentos e habilidades gerenciais. A falta de qualificação o deixa fadado a ficar fora do mercado.( CASTELAR, et al., 2005).

Quando se fala da gerência, para Santos (2012) referimos a um conjunto de técnicas e métodos de planejamento, direção e controle, visando a um envolvimento e mobilização na conscientização dos objetivos da organização. Tais funções são exercidas não apenas pelo diretor-geral, mas por todos os profissionais que exercem funções que visem a direcionar as diferentes práticas.

No entanto, alguns pontos podem ser considerados na formulação de uma proposição de gestão, que seja baseada no cumprimento dos objetivos definidos pelo modelo assistencial, no respeito às características de organização de serviços profissionais. Outro ponto essencial é a conscientização de que a gerencia lida com atos que podem influenciar individualmente ou coletivamente e de maneira profunda

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a conformação e o funcionamento do estabelecimento (SANTOS,2012).

Observando-se o hospital público brasileiro vê-se que boa parte das funções de direção dá-se num nível superior ao do hospital (Gestão dos Recursos Humanos, Financeira, dos Equipamentos, etc.). Isto tem impedido um maior acúmulo de competência na gestão destes setores nos hospitais, e colaborando a certa desresponsabilização frente a estes aspectos. Esta observação, no entanto, nos indica uma perspectiva de evolução. A autonomia de gestão dos hospitais deve desenvolver-se em paralelo com a criação de mecanismos de responsabilização dos dirigentes hospitalares ainda mais com os resultados de seu hospital. A criação de contratos de gestão possibilitaria a definição de um quadro e de objetivos para dirigentes hospitalares, e a formulação de compromissos claros das autoridades sanitárias (CASTELAR, et al., 2005).

2.3 A função de direção nos hospitais brasileiros

É oportuno que ao considerar as funções do diretor hospitalar, seja possível fazê-lo em função da própria contextualização histórica da organização hospitalar pública brasileira. O setor público hospitalar brasileiro organiza-se historicamente em torno de três grandes tipos de hospitais: os de tipo asilar, os hospitais gerais e os pequenos e médios hospitais. É preciso compreender como foram historicamente desenvolvidas as funções de gestão dessa rede (CECÍLIO, 2007).

Para o primeiro conjunto de hospitais (Asilar), teve duas condições especialmente particulares. Primeiro, a natureza quase padronizada do produto hospitalar, uma vez tratar-se de hospitais organizados por patologia. Segundo, a sua administração, tendo como base significativo nível de autonomia. A sua condição de isolamento e consequente distanciamento dos centros administrativos lhes propiciaram grande desenvolvimento administrativo e das atividades logísticas. Eram hospitais de grande porte, pequena complexidade e diversidade assistencial, mas com grande autonomia (STONER, 2002).

O segundo conjunto de hospitais, de natureza previdenciária, foram desde a sua criação, hospitais de maior complexidade, concebidos para ser referência ao conjunto da comunidade protegida e associada a determinado ramo de produção, mas, ao mesmo tempo, inseriram-se numa estrutura organizacional próxima e autônoma. Acrescente-se a isso a disponibilidade de recursos destes institutos nas

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décadas de 50 e início dos anos 60. Esses hospitais tinham a marca do hospital moderno, onde eficiência e eficácia foram parâmetros para a avaliação de sua performance. Eram estruturas bastante vinculadas à lógica econômica vigente desenvolvimentista (STONER, 2002).

Finalmente, os pequenos e médios hospitais, municipais ou estaduais, quase sempre de pequena e média complexidade, alguns dos quais voltados para emergência. Neste caso, vale a pena registrar que essa lógica era distinta segundo o porte e poder político da municipalidade, sendo o antigo distrito federal o maior extremo e contanto com rede ampla e complexa. Esses hospitais, ainda que não dotados de autonomia, tiveram próximos das instâncias decisórias (STONER, 2002).

Ainda que tal parque hospitalar nunca tenha alcançado cobertura populacional expressiva, dada sua localização preferencial nos grandes e médios centros urbanos e numa época de urbanização ainda limitada, pode-se afirmar que seu impacto sobre a clientela era satisfatório. Para completar, os recursos financeiros, se não eram ilimitados, permitiram sua expansão e manutenção em termos bastante aceitáveis por longos anos. A expansão da atenção médico-hospitalar da natureza pública se deu neste período (1950-1960) através de serviços estatais ou previdenciários, ao contrário das duas décadas que se seguiram (SILVA, 2008).

Em todos esses diversos hospitais, o médico sempre foi seu diretor geral, mas onde a figura do administrador desempenhou funções diferenciadas. Neste primeiro período de boom do setor público previdenciário, foram os profissionais de renome técnico-acadêmico aqueles responsáveis pela gestão central desses hospitais. No entanto, duas condições básicas os tornavam mais “gerentes médicos” do que realmente executivos de toda gestão organizacional.

A primeira, deriva da concepção organizacional dicotômica destes hospitais, entre administração e assistência, quando as ações executivas de maior complexidade sempre estiveram nas mãos do administrador. Isso é válido para todos os grandes hospitais previdenciários, universitários ou asilares estatais. Nos demais, certa contiguidade com a administração central também permitiu que este médicodiretor não fosse tão solicitado em funções executivas não assistenciais (KLINGER, 2002).

O médico-diretor no Brasil, segundo Klinger (2002) até o final da década de 60, não precisava habilitar-se como executivo organizacional. A sua função era essencialmente a de ser referência acadêmica e política para dentro e fora da

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organização. O final da década de 1960 e os 20 anos que se seguiram são marcados por um processo de grande centralização da máquina administrativa federal, com repercussões imediatas nas suas próprias organizações, como por exemplo, a centralização previdenciária e, dentro desta, a centralização da sua administração, incluindo seus hospitais.

Em termos políticos mais gerais, a década de 1970 é marcada pelo modelo médico-hospitalar-privado, com custeio da previdência. A década de 1980 marca uma importante transformação no parque hospitalar público brasileiro, como consequência das novas políticas racionalizadoras da atenção. Inicialmente, as Ações Integradas de Saúde (AIS), em seguida, o Sistema Unificado Descentralizado de Saúde (SUDS) e o Sistema Único de Saúde (SUS) após 1988 (MOTTA, 1990).

Ainda segundo Mota (1990), todo esse processo causa enorme impacto sobre expectativas de desempenho organizacional dos hospitais públicos. Crescem ao longo dos anos as preocupações com sua gerência. Desses hospitais é esperada maior agilidade e diferenciação tanto administrativa, quanto assistencial. A escassez crescente de recursos, juntamente com o aumento e diversificação da demanda por serviços de saúde, impõem uma realidade extremamente turbulenta ao seu funcionamento. Realidade que exige uma nova racionalidade organizacional e gerencial.

Os hospitais públicos que no país conseguem se firmar enquanto organizações bem sucedidas, aquelas que o são, encontram parte da receita do sucesso no desempenho de seus gerentes. Em termos de modelos organizacionais, tais hospitais também possuem natureza jurídica própria ou associada que lhes conferem relativo nível de autonomia. Finalmente, são capazes de canalizar recursos adicionais tanto para investimento quanto para custeio. Em diversas dessas unidades, o processo administrativo é assumido por profissionais com experiência empresarial comum aos demais setores da economia. são hospitais gerenciados com uma nova racionalidade, ainda rara para o setor público brasileiro, especialmente, ao tratar-se de organizações de caráter eminentemente social. Por outro lado, tal racionalidade já há muito é conhecida, senão por todas as empresas públicas ditas produtivas ou economicamente produtivas, mas em várias delas.

Algumas até exemplares, quando comparadas mesmo com o próprio setor privado (CECÍLIO, 2007).

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2.4 A estrutura de gestão hospitalar: a ausência de autonomia: O hospital e a centralização administrativa A despeito das diferentes formas de subordinação dos hospitais brasileiros às suas respectivas instituições, a sua imensa maioria possui uma vinculação com grande nível de dependência gerencial. A tendência desde o final da década de 60 até os anos 80 foi de reforço dessa dependência, com concretização crescente, salvo algumas exceções (MOTTA, 1990).

Mesmo a partir das Ações Integradas de Saúde, quando a necessidade de racionalização dos gastos com atenção médico-hospitalar previdenciária impõe um melhor aproveitamento do parque hospitalar público, isso não é alcançado com base em nova racionalidade administrativa. Durante toda a década de 80, quando a rede pública hospitalar universitária e nos três níveis de governo, passam a ser, cofinanciados

por

recursos

da

previdência,

as

diversas

modalidades

não

contemplaram qualquer alteração administrativa na direção de maior autonomia e responsabilidade gerencial local (MOTTA, 1990). É já na vigência do SUS, que é estendido ao setor público uma lógica de financiamento que supõe alguma descentralização, ou melhor, desconcentração de atribuições até então centralizadas. A implantação da Autorização de Internação Hospitalar como instrumento de financiamento parcial das atividades hospitalares nas unidades públicas criou demandas administrativas internas aos hospitais, responsáveis que passariam a ser pela gestão dessa receita a ser destinada especificamente para cada hospital, segundo tabela de valores pré-fixados e volume de sua produção de altas/tipo de patologia e tratamento realizado (STONER, 2002).

Ocorre que, até então, foram poucas as unidades que efetivamente incorporaram tais recursos e deles dispõem localmente para execução. Para grande parte das redes estaduais e municipais do país, tais recursos foram recentralizados no nível dos seus respectivos organismos centrais (STONER, 2002).

Para medir o nível de descentralização nos hospitais públicos brasileiros, poder-se-ia considerar algumas condições existentes ou não ao nível da unidade e sob-responsabilidade, ainda que com partida de sua gerência. Entre tais condições, a existência de orçamento real, o acompanhamento orçamentário, a execução orçamentária, a administração financeira, a aquisição de material, a contratação de serviços de terceiros, ou a gestão de recursos humanos. Se for verdade que em

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todas essas áreas podem ser encontradas responsabilidades a nível local, quase sempre o são extremamente residuais e secundárias, para efeito de efetivo um real gerencial local na maioria dos processos decisórios em qualquer desses mesmos campos (KLINGER, 2002).

Ao diretor local, resta à função que mais lhe consome, qual seja, a de negociar externamente decisões que estão fora de seu alcance, mas que em geral urgem para a gestão interna de sua unidade; digam respeito à gestão de materiais, de recursos humanos, à gestão orçamentário-financeira ou mesmo aos propósitos assistenciais de sua unidade.

O bom gerente acaba sendo aquele que melhor negocia a sua ausência de autonomia junto aos níveis centrais, o que condiciona a capacidade gerencial não a requisitos profissionais técnicos específicos, mas a habilidades essencialmente políticas. Mesmo porque qualquer concessão a este ou aquele gerente, assim como sua implementação na unidade não possui em contrapartida, maiores racionalidades de avaliação e controle (CECÍLIO; MERHY, 2003).

Descentralização só existe com efetivo deslocamento de poder e certamente, com maior disponibilidade de recursos. São duas condições que parecem não sensibilizarem os níveis diretivos das instituições sanitárias brasileiras, a despeito de sucessos localizáveis naquelas organizações que aceitaram esse desafio (STONER, 2002).

2.5 Caminhos da descentralização

A realidade dos serviços hospitalares brasileiros experimentam algumas iniciativas a serem consideradas e incentivadas, ainda que correções de curso se imponham.

Faz-se necessária a revisão das formas jurídico-administrativas com o propósito de possibilitar maior autonomia de gestão para as organizações de saúde, particularmente, aquelas mais complexas. Qualquer alternativa delineada não deve significar, entretanto, um processo de privatização e de perda do caráter público desses serviços, ao contrário, deve-se constituir num instrumento facilitador do alcance das finalidades públicas dessas organizações. É preciso garantir a manutenção de um equilíbrio entre a necessária autonomia, e consequentemente, maior poder de ação gerencial, e os princípios constitutivos do SUS (STONER,

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2002).

Não existem, a princípio, modelos jurídico-administrativos universalizáveis a qualquer realidade organizacional ou esfera de governo. O imprescindível é a obtenção de forma que oportunizem flexibilidade e agilidade administrativas em relação ao alcance de resultados, mantendo responsabilidade pública e controle social. No momento, não podem deixar de ser apreciadas as propostas ditas de contrato de gestão, autarquização, fundações especiais, entre outras (MINTZBERG, 2003).

Novas lógicas jurídicas precisam considerar a manutenção do caráter de rede e de sistema de saúde, atentando-se da necessária complementação dos diversos serviços assistenciais entre si, na perspectiva da integralidade da atenção e da equidade entre os usuários.

Muitas vezes, níveis de autonomia podem ser obtidos com o desenvolvimento e implantação de sistemas operacionais que desloquem parte do processo decisório para a esfera local. Com caráter desconcentrado, todos os recursos hoje gerenciados centralizadamente podem ser deslocados para a gerência local. É natural que estruturas administrativas no interior dos hospitais precisem ser implantadas (CASTELAR, et al., 2005).

Igualmente, uma política de desenvolvimento de recursos humanos deve estar à altura dos novos encargos. Aqui, a profissionalização de quadros técnicos é uma imposição. A capacitação e formação de quadros para assumirem a direção geral dos hospitais é condição para o sucesso dessa estratégia. No entanto, a maioria das iniciativas nesse sentido ainda é feita de forma um pouco espasmódica.

São bastante restritas ações de descentralização globalizantes (CASTELAR, et al., 2005).

3 METODOLOGIA

No que se refere aos seus objetivos, a presente pesquisa classifica-se como descritiva e exploratória. De acordo com Gil (2002), a pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade com o problema tornando-o mais explícito. Por isso, envolve

levantamento

bibliográfico,

análise

de

exemplos

que

facilitam

a

compreensão e, quando necessário, realização de entrevistas com pessoas que têm ou que já tiveram experiências práticas com o problema pesquisado.

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A pesquisa descritiva, por sua vez, visa descrever as características de determinada população ou fenômeno. Esse tipo de pesquisa estabelece relação entre as variáveis no objeto de estudo analisado. Variáveis relacionadas à classificação, medida e/ou quantidade que podem se alterar mediante o processo realizado (MARCONI; LAKATOS, 2002).

Esta pesquisa classifica-se sobre sua natureza em qualitativa, uma vez que compreende um conjunto de diferentes técnicas interpretativas que visam a descrever e a decodificar os componentes de um sistema complexo de significados (MARCONI; LAKATOS, 2002).

Para melhor compreender essa realidade, a presente pesquisa foi realizada em um Hospital do interior da Bahia. A amostra do estudo foi selecionada pelo método de amostragem não probabilística, de conveniência.

Para a execução dos objetivos propostos ao longo do trabalho, foi aplicado um roteiro de entrevista estruturada aos colaboradores da instituição hospitalar em estudo, entre os messes de setembro e outubro de 2014.

Dos dados obtidos, por intermédio da literatura utilizada e das entrevistas, foi feita uma análise que possibilitou responder às questões da pesquisa, através de coesão ou dispersão de respostas obtidas e onde será observado, em todo processo, questões relevantes do fenômeno estudado.

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

O presente estudo discutiu as dificuldades encontradas em uma unidade de gestão hospitalar situada em um município do interior da Bahia. A unidade oferece atendimento de baixa complexidade hospitalar, de gestão municipal. Os recursos provêm de convênio com o SUS, do PAB variável e recursos próprios. No que se refere ao quadro de funcionários, conta com 39 colaboradores, sendo 11 médicos clínicos, 5 enfermeiros, 7 técnicos de enfermagem, 4 motoristas, 5 faxineiros, 2 recepcionistas e 4 vigias. Os procedimentos mais realizados são: administração de medicamentos, internações, aferição de pressão arterial, curativos, suturas, inalações, parto normal, pequenas cirurgias. A unidade conta com cinco especialistas, sendo um pediatra, um ginecologista, um urologista, um cardiologista e um psiquiatra.

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Por meio da pesquisa realizada, ficou evidente que os funcionários construíram uma visão positiva acerca da administração do gestor, em que há uma percepção de que este é uma pessoa comprometida e competente para administrar, pois demonstra capacidade para resolver problemas, além de demonstrar ser uma pessoa que possui certa humildade, apesar da posição hierárquica, demonstra uma pessoa profissional no que faz.

O administrador hospitalar tem como principal papel propiciar liderança para facilitar a criação e o desenvolvimento de atitudes a alcançar as metas corretas.

Este deva ajudar na motivação da equipe, no aconselhamento sobe o ambiente e a estruturação das suas unidades e da organização. Não basta ser gerente e ditar regras e normas de realização de tarefas, para ter qualidade no gerenciamento, é necessário ter liderança e saber como motivar e agir com a equipe frente a diversas situações para que as metas estabelecidas sejam compridas (SANTOS, 2012).

Em relação aos conhecimentos específicos para administrar uma unidade hospitalar os funcionários consideram o gestor capacitado, apesar de possuir pouco conhecimento sobre administração, apresentando profissionalismo e dedicação, desempenhando com responsabilidade suas funções. Assim como acontece com o gestor da instituição aqui abordada, as organizações hospitalares geralmente são administradas por profissionais que não possuem capacitação ou formação em gestão, este assumiu o cargo no hospital há aproximadamente dez meses, é graduado em enfermagem e não possui cursos em gestão hospitalar, contudo, demonstra ter certo conhecimento na área.

Desta forma, segundo Souza (2009), os hospitais estão situados no nível econômico terciário, estes operam por meio de processos internos que apresentam grande complexidade e interdependência. Devido a esse fato, as organizações hospitalares dependem de profissionais altamente especializados para sua gerencia a fim de garantir a qualidade dos serviços de saúde prestados.

Para os colaboradores características como conhecimentos técnicos/ científicos na área de administração hospitalar, organização, compromisso, seriedade, humildade, flexibilidade, firmezas nas decisões, ponderação, coerência, mostrar esforço e interesse para com seu trabalho, Saber como lidar com funcionários e público são primordiais para um gestor hospitalar.

Para Santos (2012), o gestor hospitalar necessita ter conhecimento das competências exigidas, possuir habilidades e atitudes necessárias ao cargo, pois

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este detém a tarefa de gerenciar a organização de forma equilibrada e harmoniosa.

Para que seja desempenhada plenamente as funções relacionadas a gerencia, o administrador hospitalar deve compor um conjunto de competências individuais e profissionais como conhecimento, habilidade e formação especializada que serão base para identificar e apresentar soluções que afligem a empresa hospitalar, sendo que este será responsável por representar, monitorar, disseminar, liderar alem de ser elo de ligação entre todos processos e pessoa existe no setor.

Contudo, toda empresa passa por situações inesperadas e cabe ao gestor saber lidar de forma rápida e precisa ou adaptar-se a circunstância. Para os funcionários quando a unidade hospitalar passa por situações idênticas o gestor reúne a equipe, toma todas as medidas cabíveis para tentar solucionar os problemas com rapidez e tranquilidade, recorrendo ao apoio da equipe para tentar ajudar ao máximo.

O gestor nesse processo é de grande importância, afinal é de sua responsabilidade administrar os conflitos existentes entre os componentes do “time” e fazer com que o clima seja agradável e sinérgico, onde a união e a cooperação entre os colaboradores prevaleçam. Existem alguns fatores que são imprescindíveis para se fazer presente à harmonia dentro do âmbito de trabalho: o bom humor, espírito de equipe, profissionalismo e comunicação direta e clara, ARAUJO (2006) enfoca a comunicação como fator altamente importante para os envolvidos em função de responsabilidade.

Assim, o relacionamento entre gestores e colaboradores é primordial para o bom desenvolvimento das organizações, quando questionados os colaboradores afirmaram que o gestor se relaciona muito bem com todos os funcionários, mantendo uma boa comunicação, sempre solicito, ajudando a todos. Essa prática condiz com que hoje é preconizado para relacionamento entre gestores e funcionários onde se tem afastado a figura do chefe autoritário e paternalista, dando espaço para modelos horizontais de organização.

Os relacionamentos são fundamentais para as organizações e, por esse motivo, o gestor ou líder ao fazer a análise do ambiente setorial para tomada de decisões estratégicas, ele se preocupa como está a imagem e as relações da organização com o cliente, o fornecedor, a comunidade, os líderes de opinião, etc.

Segundo Freitas (1997), o relacionamento da organização no âmbito externo será o reflexo do tratamento da comunicação no âmbito interno, facilitando seus negócios.

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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As questões éticas devem estar presentes em qualquer atividade de trabalho e são ainda mais importantes no dia-a-dia de quem trabalha na área de saúde, pois as pessoas que buscam os serviços disponibilizados pelos hospitais estão, na grande maioria das vezes, fragilizadas. Isso deve estar bem claro para o gestor hospitalar, e para aqueles profissionais que lidam diretamente com os pacientes.

Além de aspectos éticos, legais e legislativos, o meio hospitalar exige muitos outros conhecimentos específicos. Por esses motivos, ratificou-se a necessidade do administrador hospitalar possuir qualificação, pois de acordo com a percepção dos funcionários, o administrador atual atende satisfatoriamente as demandas do hospital, mesmo ele não tendo a formação em gestão, porém não é o ideal para eles.

Entende-se que dentro de uma instituição para obter bons resultados é necessário ter planejamento e a frente precisa haver um líder para articular os objetivos. Constatou-se também que é de fundamental importância a presença do gestor dentro da empresa, para administrar de forma ética os diversos tipos de situações que ocorrem dentro do âmbito organizacional, pois competi ao mesmo a função de manter-se atento sobre as necessidades da empresa e de cada funcionário que compõe a sua equipe de trabalho, identificar as insatisfações com profissionalismo e propor soluções que favorecem a relação entre gestor e colaborador.

Conclui-se então, que a imagem construída acerca do gestor é a de que ele é um bom profissional. Contudo, na interpretação dos funcionários a imagem do bom gestor está associada à bom relacionamento, à competência e à humildade. A ideia presente nos funcionários possui termos como: um bom gestor, boa pessoa, pessoa dedicada, uma pessoa séria, de diálogo. Estas interpretações representam a imagem desse gestor à figura de um líder. Nestas interpretações por sua vez, poucas

foram

as

referencias

relacionadas

à

conhecimentos

técnicos

de

Administração, em suas interpretações, o gestor não precisa ter a formação técnica de Administração. No entanto, torna-se preocupante, o fato de que um gestor não tenha a formação técnica em gestão.

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Mas como este trabalho se propôs a estudar as percepções, interpretações e sentimentos das pessoas, possui com isso a limitação de não se aprofundar em identificar o quanto que o fator formação técnica na área de gestão interfere nos resultados organizacionais. Assim, fica a sugestão para trabalhos futuros, para que possam verificar se o fator da formação técnica pode limitar o desempenho organizacional.

REFERÊNCIAS

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